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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZN HUNUCO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS


PROGRAMA DE PROFESIONALIZACIN

CONTROL INTERNO EN EL SISTEMA DE COMPRA


DE LA MADERA SHIHUAHUACO EN LA EMPRESA
MADERERA PACFICO INTERNACIONAL S.R.L.

BACHILLER: Jos Luis, RIOS SATALAY

MONOGRAFA PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:


CONTADOR PBLICO

HUNUCO PER
2013
DEDICATORIA

Dedicada a mi familia con


amor y cario por brindarme su apoyo
incondicional en mis proyectos.

AGRADECIMIENTOS
3

Agradecemos en primer lugar a Dios, el todo poderoso, por darme la


sabidura necesaria y la fortaleza para poder concluir con mis estudios.

A la Universidad Nacional Hermilio Valdizn, por darme la oportunidad de


seguir superndome e inculcar valores y nuevos conocimientos para poder
aplicarlos en mi vida profesional.

A los docentes de la Universidad Nacional Hermilio Valdizn por darme la


oportuna atencin y aportar significativamente en nuestra formacin
profesional.
NDICE

Dedicatoria

Agradecimiento

ndice

Introduccin

Pg.

CAPITULO I

MARCO TEORICO

1.1. Fundamentacin Terica.

1.2. Antecedentes.

CAPITULO II

MARCO METODOLOGICO

2.1. Problemtica

2.2. Objetivos

2.3. Mtodos de Recoleccin de Datos

2.4. Tcnicas e Instrumentos Utilizados..

2.5. Nivel y Tipo de Investigacin.

2.6. Poblacin y Muestra

CAPITULO III

TRATAMIENTO DE DATOS

3.1. Situacin Actual..

3.2. rea y Unidad de Investigacin

3.3. Descripcin General y Especifica

3.4. Procesamiento de Datos..


5

3.5. Interpretacin de Resultados..

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

NOTA BIOGRAFICA
INTRODUCCIN

La funcin principal de la "Empresa Maderera Pacfico Internacional

S.R.L" es la de exportar madera en tablillas - frisos para parquet de la especie

Shihuahuaco (cumar) cuyo destino principal es el pas de China; mantener

y/o restablecer el Orden Interno en las diversas actividades que se realizan,

conlleva a que se efecten en forma normal y pacfica; para lograr este

propsito se requiere que los miembros que integran la Institucin as como

las Unidades que la conforman cuenten con los recursos materiales y

servicios que permitan su logro. El incremento cada vez ms creciente de la

poblacin hace que la mantencin del ORDEN INTERNO y sobre todo su

restablecimiento sean cada vez ms complejos y su atencin inmediata,

encontrndose con las limitaciones presupustales que muchas veces no

permiten una obtencin ptima.

La Institucin materia de estudio padece de un mal crnico, al igual

que otras Empresas en la misma actividad, siendo estas las limitaciones en el

Control Interno para la atencin de sus requerimientos, por lo que la mayor

parte de las veces esto tiene que priorizarse, originando con esto que no se

cumple a plenitud con la misin encomendada.

Al desarrollar el tema "CONTROL INTERNO EN EL SISTEMA DE

COMPRA DE LA MADERA SHIHUAHUACO EN LA EMPRESA MADERERA

PACFICO INTERNACIONAL S.R.L", la principal motivacin ha sido verificar

si el Control Interno que se viene realizando responde a los objetivos que

dieron origen a su implementacin, esta inquietud ha sido determinante para

tomar la firme decisin de realizar un estudio que permita detectar los


7

problemas latentes de control, para que la investigacin pretenda explicar

cules son las dificultades que actualmente tiene el Sistema de Compra de

madera Shihuahuaco, la entidad materia de estudio. Finalmente tal como se

aprecia las Conclusiones y Recomendaciones, estn de acuerdo a los

objetivos planteados que permiten establecer en forma consciente que el

Control Interno a nivel de cualquier organizacin que se aplique es importante,

sin embargo juega un rol primordial la calidad del factor humano.

Es meritorio resaltar que el principal mtodo que se realiz en la

elaboracin del trabajo es el descriptivo y se complementa adems con

tcnicas para el recojo de informacin. Asimismo se ha utilizado una

bibliografa adecuada a la investigacin, ubicadas en las bibliotecas de las

Universidades y autores nacionales e internacionales.

El perodo de investigacin fijado como base del trabajo se

circunscribe a los aos 2010 como punto referencial y 2011 que es materia de

un anlisis exhaustivo, lo reservado del tema de algunos aspectos de

adquisicin relacionados a la obtencin de la madera, no permite detallar en

forma especfica los procesos que se realizan en dichas transacciones, sin

embargo es necesario hacer presente que estos se realizan dentro del marco

general de las normas establecidas, con las excepciones que estas significan.

El Autor.

CAPITULO I
MARCO TEORICO

1.1. FUNDAMENTACIN TERICA.

Para la presente investigacin monogrfica me he basado en fuentes

tericas bsicas y complementarias como los indico:

1.1.1. Control Interno.

Mtodos coordinados y medidas que adopta una organizacin

para comprobar la exactitud y veracidad de la informacin y la

salvaguarda del Patrimonio, el sistema de control interno

comprende el plan de la organizacin y todos los mtodos

coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el

fin de salvaguardar sus activos y verificara la confiabilidad de los

datos contables.

Limitaciones de un Sistema de Control Interno

Ningn sistema de control interno puede garantizar el

cumplimiento de sus objetivos ampliamente, de acuerdo a esto, el

control interno brinda una seguridad razonable en funcin de:

Costo beneficio.

La mayora de los controles hacia transacciones o tareas

ordinarias.

El factor de error humano.

Posibilidad de conclusiones que pueda evadir los controles.

Polucin de fraude por acuerdo entre dos o ms personas. No

hay sistema de control no vulnerable a estas circunstancias.


9

COSO1

El control interno ayuda a las entidades a lograr importantes

objetivos y a mantener y mejorar su rendimiento. El Control interno-

Marco integrado (el Marco) de COSO permite a las organizaciones

desarrollar, de manera eficiente y efectiva, sistemas de control in-

terno que se adapten a los cambios del entorno operativo y de

negocio, mitigando riesgos hasta niveles aceptables y apoyando

en la toma de decisiones y el gobierno corporativo de la

organizacin.

El diseo y la implantacin de un sistema de control interno efectivo

puede suponer todo un desafo y el funcionamiento diario del

sistema de una manera eficiente y efectiva puede resultar

desalentador. Los nuevos modelos de negocio, el cambio

acelerado de stos, el mayor uso y dependencia de la tecnologa,

el aumento de los requisitos regula-torios y el mayor anlisis que

ello supone, la globalizacin y otros desafos exigen que cualquier

sistema de control interno sea gil a la hora de adaptarse a los

cambios que se produzcan en el entorno de negocio, regulatorio y

operativo.

Un sistema de control interno efectivo requiere algo ms que un

riguroso cumplimiento de las polticas y procedimientos: requiere

del juicio y del criterio profesional. La direccin y el consejo de

1
Copyright 2013 del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, (COSO).
administracin1 deben utilizar su criterio profesional para

determinar el nivel de control que es necesario aplicar. La direccin

y el resto del personal deben utilizar su criterio profesional para

seleccionar, desarrollar y desplegar controles en toda la

organizacin. La direccin y los auditores internos, entre otros

profesionales de la entidad, deben aplicar su criterio profesional a

la hora de supervisar y evaluar la efectividad del sistema de control

interno.

El Marco apoya a la direccin, al consejo, a los grupos de inters

externos y dems partes que interactan con la entidad a travs de

sus respectivas funciones relacionadas con el control interno, sin

llegar a ser excesivamente estricto. Para ello, el Marco ofrece un

entendimiento de lo que constituye un sistema de control interno y

aporta informacin de valor para poder determinar si se est

aplicado de manera efectiva.

Para la direccin y el consejo, este Marco proporciona:

Un medio para aplicar el control interno a cualquier tipo de enti-

dad, independiente-mente del sector o estructura jurdica, a nivel

de entidad, divisin, unidad operativa o funcin.

Un enfoque basado en principios que proporcionan flexibilidad y

permite el uso del criterio profesional a la hora de disear, im-

plementar y desarrollar el control interno. Se trata de principios

que se pueden aplicar a nivel de entidad, a nivel operativo y a

nivel funcional.
11

Requisitos para un sistema de control interno efectivo, conside-

rando los componentes y principios existentes, cmo funcionan

y cmo interactan dichos componentes durante su funciona-

miento.

Un mtodo para identificar y analizar los riesgos, desarrollar y

gestionar respuestas adecuadas a dichos riesgos dentro de unos

niveles aceptables y con un mayor enfoque sobre las medidas anti-

fraude

Una oportunidad para ampliar el alcance del control interno ms

all de la informacin financiera, a otras formas de presentacin

de informacin, operaciones y objetivos de cumplimiento.

Una oportunidad para eliminar controles ineficientes, redundan-

tes o inefectivos que proporcionen un valor mnimo en la reduc-

cin de riesgos para la consecucin de los objetivos de la enti-

dad.

Para los grupos de inters externos de una entidad y dems partes

que interacten con ella, la aplicacin del Marco proporciona:

Mayor confianza en la supervisin efectuada por el consejo so-

bre los sistemas de control interno.

Mayor confianza respecto al cumplimiento de los objetivos de la

entidad.
Mayor confianza en la capacidad de la organizacin para identi-

ficar, analizar y responder a los riesgos y los cambios que se

produzcan en el entorno operativo y de negocio.

Mayor comprensin de la necesidad de un sistema de control

interno efectivo.

Mejor entendimiento de que, mediante la aplicacin de un crite-

rio profesional oportuno, la direccin puede eliminar controles no

efectivos, redundantes o ineficientes.

El control interno no es un proceso en serie, sino un proceso

integrado y dinmico. El Marco es aplicable a todas las entidades:

grandes, medianas, pequeas, con nimo de lucro y sin l, as

como organismos pblicos. Sin embargo, cada organizacin

puede optar por implementar el control interno de manera distinta.

Por ejemplo, el sistema de control interno de una entidad de

pequea dimensin podra ser menos formal y estructurado, y aun

as ser un sistema de control interno efectivo.

El resto de este Resumen Ejecutivo proporciona una visin

general del control interno, incluida su definicin, categoras de

objetivos, descripcin de los componentes requeridos y principios

asociados, y requisitos de un sistema de control interno efectivo.

Asimismo, incluye un anlisis de las limitaciones las razones por

las que no existe un sistema de control interno perfecto.

Finalmente, ofrece reflexiones sobre cmo pueden usar el Marco

las diferentes partes interesadas en el mismo.


13

Definicin de control interno

El control interno se define de la siguiente manera:

El control interno es un proceso llevado a cabo por el consejo de

administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad,

diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad

razonable en cuanto a la consecucin de objetivos relaciona-dos

con las operaciones, la informacin y el cumplimiento.

Esta definicin refleja ciertos conceptos fundamentales. El control

interno:

Est orientado a la consecucin de objetivos en una o ms ca-

tegorasoperaciones, informacin y cumplimiento.

Es un proceso que consta de tareas y actividades continuases

un medio para llegar a un fin, y no un fin en s mismo.

Es efectuado por las personasno se trata solamente de manua-

les, polticas, sistemas y formularios, sino de personas y las ac-

ciones que stas aplican en cada nivel de la organizacin para

llevar a cabo el control interno.

Es capaz de proporcionar una seguridad razonableno una se-

guridad absoluta, al consejo y a la alta direccin de la entidad.

Es adaptable a la estructura de la entidadflexible para su apli-

cacin al conjunto de la entidad o a una filial, divisin, unidad

operativa o proceso de negocio en particular.

Esta definicin es intencionadamente amplia. Incluye conceptos

importantes que son fundamentales para las organizaciones


respecto a cmo disear, implantar y desarrollar el control interno,

constituyendo as una base para su aplicacin en entidades que

operen en diferentes estructuras organizacionales, sectores y

regiones geogrficas.

Objetivos

El Marco establece tres categoras de objetivos, que permiten a las

organizaciones centrarse en diferentes aspectos del control

interno:

Objetivos operativosHacen referencia a la efectividad y eficien-

cia de las operaciones de la entidad, incluidos sus objetivos de

rendimiento financiero y operacional, y la proteccin de sus acti-

vos frente a posibles prdidas.

Objetivos de informacinHacen referencia a la informacin fi-

nanciera y no financiera interna y externa y pueden abarcar as-

pectos de confiabilidad, oportunidad, transparencia, u otros con-

ceptos establecidos por los reguladores, organismos reconocidos

o polticas de la propia entidad.

Objetivos de cumplimientoHacen referencia al cumplimiento de

las leyes y regulaciones a las que est sujeta la entidad.

Componentes del control interno

El control interno consta de cinco componentes integrados.

Entorno de control

El entorno de control es el conjunto de normas, procesos y


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estructuras que constituyen la base sobre la que desarrollar el

control interno de la organizacin. El consejo y la alta direccin son

quienes marcan el Tone at the Top con respecto a la importancia

del control interno y los estndares de conducta esperados dentro

de la entidad. La direccin refuerza las expectativas sobre el control

interno en los distintos niveles de la organizacin. El entorno de

control incluye la integridad y los valores ticos de la organizacin;

los parmetros que permiten al consejo llevar a cabo sus

responsabilidades de supervisin del gobierno corporativo; la

estructura organizacional y la asignacin de autoridad y

responsabilidad; el proceso de atraer, desarrollar y retener a

profesionales competentes; y el rigor aplicado a las medidas de

evaluacin del desempeo, los es-quemas de compensacin para

incentivar la responsabilidad por los resultados del desempeo El

entorno de control de una organizacin tiene una influencia muy

relevante en el resto de componentes del sistema de control

interno.

Evaluacin de riesgos

Cada entidad se enfrenta a una gama diferente de riesgos

procedentes de fuentes externas e internas. El riesgo se define

como la posibilidad de que un acontecimiento ocurra y afecte

negativamente a la consecucin de los objetivos. La evaluacin del

riesgo implica un proceso dinmico e iterativo para identificar y


evaluar los riesgos de cara a la consecucin de los objetivos.

Dichos riesgos deben evaluarse en relacin a unos niveles

preestablecidos de tolerancia. De este modo, la evaluacin de

riesgos constituye la base para determinar cmo se gestionarn.

Una condicin previa a la evaluacin de riesgos es el

establecimiento de objetivos aso-ciados a los diferentes niveles de

la entidad. La direccin debe definir los objetivos operativos, de

informacin y de cumplimiento, con suficiente claridad y detalle

para permitir la identificacin y evaluacin de los riesgos con

impacto potencial en dichos objetivos.

Asimismo, la direccin debe considerar la adecuacin de los

objetivos para la entidad. La evaluacin de riesgos tambin

requiere que la direccin considere el impacto que puedan tener

posibles cambios en el entorno externo y dentro de su propio

modelo de negocio, y que puedan provocar que el control interno

no resulte efectivo.

Actividades de control

Las actividades de control son las acciones establecidas a travs

de polticas y procedimientos que contribuyen a garantizar que se

lleven a cabo las instrucciones de la direccin para mitigar los

riesgos con impacto potencial en los objetivos. Las actividades de

control se ejecutan en todos los niveles de la entidad, en las

diferentes etapas de los procesos de negocio, y en el entorno


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tecnolgico. Segn su naturaleza, pueden ser preventivas o de

deteccin y pueden abarcar una amplia gama de actividades

manuales y automatizadas, tales como autorizaciones,

verificaciones, conciliaciones y revisiones del desempeo

empresarial. La segregacin de funciones normalmente est

integrada en la definicin y funcionamiento de las actividades de

control. En aquellas reas en las que no es posible una adecuada

segregacin de funciones, la direccin debe desarrollar

actividades de control alternativas y compensatorias.

Informacin y comunicacin

La informacin es necesaria para que la entidad pueda llevar a

cabo sus responsabilidades de control interno y soportar el logro

de sus objetivos. La direccin necesita informacin relevante y de

calidad, tanto de fuentes internas como externas, para apoyar el

funcionamiento de los otros componentes del control interno. La

comunicacin es el proceso continuo e iterativo de proporcionar,

compartir y obtener la informacin necesaria. La comunicacin

interna es el medio por el cual la informacin se difunde a travs

de toda la organizacin, que fluye en sentido ascendente,

descendente y a todos los ni-veles de la entidad. Esto hace

posible que el personal pueda recibir de la alta direccin un

mensaje claro de que las responsabilidades de control deben ser

tomadas seria-mente. La comunicacin externa persigue dos


finalidades: comunicar, de fuera hacia el interior de la

organizacin, informacin externa relevante y proporcionar

informacin in-terna relevante de dentro hacia fuera, en respuesta

a las necesidades y expectativas de grupos de inters externos.

Actividades de supervisin

Las evaluaciones continuas, las evaluaciones independientes o

una combinacin de ambas se utilizan para determinar si cada uno

de los cinco componentes del control in-terno, incluidos los

controles para cumplir los principios de cada componente, estn

presentes y funcionan adecuadamente. Las evaluaciones

continuas, que estn integra-das en los procesos de negocio en

los diferentes niveles de la entidad, suministran informacin

oportuna. Las evaluaciones independientes, que se ejecutan

peridicamente, pueden variar en alcance y frecuencia

dependiendo de la evaluacin de riesgos, la efectividad de las

evaluaciones continuas y otras consideraciones de la direccin.

Los resultados se evalan comparndolos con los criterios

establecidos por los reguladores, otros organismos reconocidos o

la direccin y el consejo de administracin, y las deficiencias se

comunican a la direccin y al consejo, segn corresponda.

Relacin entre Objetivos y Componentes

Existe una relacin directa entre los objetivos, que es lo que una

entidad se esfuerza por alcanzar, los componentes, que representa

lo que se necesita para lograr los objetivos y la estructura


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organizacional de la entidad (las unidades operativas, entidades

jurdicas y dems). La relacin puede ser representada en forma

de cubo.

Las tres categoras de objetivos operativos, de informacin y

de cumplimiento estn representadas por las columnas.

Los cinco componentes estn representados por las filas

La estructura organizacional de la entidad est representada

por la tercera dimensin.

Componentes y Principios
El Marco establece un total de diecisiete principios que representan

los conceptos fundamentales asociados a cada componente. Dado

que estos diecisiete principios proceden directamente de los

componentes, una entidad puede alcanzar un control interno

efectivo aplicando todos los principios. La totalidad de los principios

son aplicables a los objetivos operativos, de informacin y de

cumplimiento. A continuacin, se enumeran los principios que

soportan los componentes del control interno.

Entorno de Control

1. La organizacin2 demuestra compromiso con la integridad y los

valores ticos.

2. El consejo de administracin demuestra independencia de la di-

reccin y ejerce la supervisin del desempeo del sistema de

control interno.
3. La direccin establece, con la supervisin del consejo, las es-

tructuras, las lneas de reporte y los niveles de autoridad y res-

ponsabilidad apropiados para la consecucin de los objetivos.

4. La organizacin demuestra compromiso para atraer, desarrollar

y retener a profesionales competentes, en alineacin con los

objetivos de la organizacin

5. La organizacin define las responsabilidades de las personas a

nivel de control in-terno para la consecucin de los objetivos.

Evaluacin de Riesgos

6. La organizacin define los objetivos con suficiente claridad para

permitir la identificacin y evaluacin de los riesgos relaciona-

dos.

7. La organizacin identifica los riesgos para la consecucin de sus

objetivos en todos los niveles de la entidad y los analiza como

base sobre la cual determinar cmo se deben gestionar.

8. La organizacin considera la probabilidad de fraude al evaluar

los riesgos para la consecucin de los objetivos.

9. La organizacin identifica y evala los cambios que podran

afectar significativa-mente al sistema de control interno.

Actividades de Control

10. La organizacin define y desarrolla actividades de control que

contribuyen a la mitigacin de los riesgos hasta niveles acepta-

bles para la consecucin de los objetivos.


21

11. La organizacin define y desarrolla actividades de control a ni-

vel de entidad sobre la tecnologa para apoyar la consecucin

de los objetivos.

12. La organizacin despliega las actividades de control a travs de

polticas que establecen las lneas generales del control interno

y procedimientos que llevan dichas polticas a la prctica.

Informacin y Comunicacin

13. La organizacin obtiene o genera y utiliza informacin relevante

y de calidad para apoyar el funcionamiento del control interno.

14. La organizacin comunica la informacin internamente, inclui-

dos los objetivos y responsabilidades que son necesarios para

apoyar el funcionamiento del sistema de control interno.

15. La organizacin se comunica con los grupos de inters exter-

nos sobre los aspectos clave que afectan al funcionamiento del

control interno.

Actividades de Supervisin

16. La organizacin selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones

continuas y/o independientes para determinar si los componen-

tes del sistema de control interno estn presentes y en funcio-

namiento.

17. La organizacin evala y comunica las deficiencias de control

interno de forma oportuna a las partes responsables de aplicar

medidas correctivas, incluyendo la alta direccin y el consejo,

segn corresponda.
Efectividad del Control Interno

El Marco establece los requisitos de un sistema de control interno

efectivo. Un sistema efectivo proporciona una seguridad razonable

respecto a la consecucin de los objetivos de la entidad. Un sistema

de control interno efectivo reduce, a un nivel aceptable, el riesgo de

no alcanzar un objetivo de la entidad y puede hacer referencia a una,

a dos, o a las tres categoras de objetivos. Para ello, es necesario

que:

Cada uno de los cinco componentes y principios relevantes est

presente y en funcionamiento. Presente se refiere a la determi-

nacin de que los componentes y principios relevantes existen

en el diseo e implementacin del sistema de control interno para

alcanzar los objetivos especificados. En funcionamiento se re-

fiere a la determinacin de que los componentes y principios re-

levantes estn siendo aplica-dos en el sistema de control interno

para alcanzar los objetivos especificados.

Los cinco componentes funcionan de forma integrada. De

forma integrada se refiere a la determinacin de que los cinco

componentes reducen colectivamente, a un nivel aceptable, el

riesgo de no alcanzar un objetivo. Los componentes no deben

ser considerados por separado, sino que han de funcionar juntos

como un sistema integrado. Los componentes son interdepen-

dientes y existe una gran cantidad de interrelaciones y vnculos


23

entre ellos, en particular, en la manera en que los principios in-

teractan dentro de los componentes y entre los propios compo-

nentes.

Cuando exista una deficiencia grave respecto a la presencia y

funcionamiento de un componente o principio relevante, o con

respecto al funcionamiento conjunto e integrado de los

componentes, la organizacin no podr concluir que ha cumplido

los requisitos de un sistema de control interno efectivo.

Cuando se determine que el control interno es efectivo, la alta

direccin y el consejo de administracin tendrn una seguridad

razonable de que la organizacin:

Consigue llevar a cabo operaciones efectivas y eficientes

cuando es poco probable que los eventos externos asocia-

dos a los riesgos tengan un impacto relevante en la conse-

cucin de los objetivos, o cuando la organizacin puede pre-

ver razonable-mente la naturaleza y la duracin de dichos

acontecimientos externos y mitigar su impacto a un nivel

aceptable.

Entiende en qu medida las operaciones se gestionan con

efectividad y eficiencia cuando los eventos externos pueden

tener un impacto significativo en la consecucin de los objeti-

vos o cuando la organizacin puede predecir razonablemente


la naturaleza y la duracin de los acontecimientos externos y

mitigar su impacto a un nivel aceptable.

Prepara informes de conformidad con las reglas, regulacio-

nes y normas aplicables o con objetivos de reporting espec-

ficos de la entidad.

Cumple con las leyes, reglas, regulaciones y normas exter-

nas.

El Marco requiere la aplicacin del criterio profesional a la hora

de disear, implementar y desarrollar el control interno y evaluar

su efectividad. El uso de dicho criterio profesional, dentro de los

lmites establecidos por las leyes, reglas, regulaciones y normas

me-jora la capacidad de la direccin para tomar mejores

decisiones sobre el control interno, pero no puede garantizar

resultados perfectos.

Limitaciones

El Marco reconoce que, si bien el control interno proporciona una

seguridad razonable acerca de la consecucin de los objetivos

de la entidad, existen limitaciones. El control interno no puede

evitar que se aplique un deficiente criterio profesional o se

adopten malas decisiones, o que se produzcan acontecimientos

externos que puedan hacer que una organizacin no alcance sus

objetivos operacionales. Es decir, incluso en un sistema de

control interno efectivo puede haber fallos. Las limitaciones

pueden ser el resultado de:


25

La falta de adecuacin de los objetivos establecidos como

condicin previa para el control interno.

El criterio profesional de las personas en la toma de decisio-

nes puede ser errneo y estar sujeto a sesgos.

Fallos humanos, como puede ser la comisin de un simple

error.

La capacidad de la direccin de anular el control interno.

La capacidad de la direccin y dems miembros del personal

y/o de terceros, para eludir los controles mediante conniven-

cia entre ellos.

Acontecimientos externos que escapan al control de la orga-

nizacin.

Estas limitaciones impiden que el consejo y la direccin tengan

la seguridad absoluta de la consecucin de los objetivos de la

entidad es decir, el control interno proporciona una seguridad

razonable, pero no absoluta. A pesar de estas limitaciones

inherentes, la direccin debe ser consciente de ellas cuando

seleccione, desarrolle y despliegue los controles que minimicen,

en la medida de lo posible, estas limitaciones.

Uso del Control internoMarco Integrado

El uso que se le d a este informe depender del papel que

desempeen las distintas partes interesadas en el mismo:


El consejo de administracin

Los miembros del consejo deben analizar con la alta direc-

cin el estado del sistema de control interno de la entidad y

efectuar su supervisin, segn sea necesario. La alta direc-

cin rinde cuentas por el control interno al consejo de admi-

nistracin, y ste debe establecer las polticas y expectativas

sobre cmo deben supervisar los miembros del consejo el

control interno. El consejo debe mantenerse informado

acerca de los riesgos para la consecucin de los objetivos de

la entidad, las evaluaciones de las deficiencias de control in-

terno, las medidas adoptadas por la direccin para mitigar

dichos riesgos y deficiencias, y cmo la direccin evala la

efectividad del sistema de control interno de la entidad. El

consejo debe desafiar a la direccin y plantear preguntas di-

fciles, segn sea necesario, y buscar las aportaciones de los

auditores internos y externos y dems partes relevantes. Los

subcomits del consejo a menudo pueden ayudar al consejo

abordando algunas de estas actividades de supervisin.

Alta direccin

Debe evaluar el sistema de control interno de la entidad en

relacin con el Marco, centrndose en cmo la organizacin

aplica los diecisiete principios para respaldar los

componentes del control interno. Si la direccin ha aplicado

la edicin de 1992 del Marco, primero debe revisar los


27

cambios realizados a esta versin (como se indica en el

Apndice F del Marco), y considerar las implicaciones de

dichos cambios en el sistema de control interno de la

entidad. La direccin podr considerar la utilizacin de las

Herramientas Ilustrativas como parte de esta comparacin

inicial y como evaluacin continua de la efectividad general

del sistema de control in-terno de la entidad.

Otros miembros de la direccin y del personal

Los directivos y dems personal deben revisar los cambios

realizados en esta versin y evaluar las implicaciones de di-

chos cambios en el sistema de control interno de la entidad.

Adicionalmente, deben valorar cmo estn llevando a cabo

sus responsabilidades en relacin al Marco e intercambiar

ideas con otros profesionales de mayor rango para fortalecer

el control interno. Ms especficamente, deben considerar

cmo afectan los controles existentes a los principios relevan-

tes dentro de los cinco componentes del control interno.

Auditores Internos

Deben revisar sus planes de auditora interna y cmo aplica-

ban la edicin de 1992 del Marco. Los auditores internos tam-

bin deben revisar en detalle los cambios realizados en esta

versin y considerar las posibles consecuencias de esos cam-


bios en los planes de auditora, en las evaluaciones y en cual-

quier informacin generada sobre el sistema de control interno

de la entidad.

Auditores externos

En algunas jurisdicciones, el auditor externo es contratado

para auditar o examinar la efectividad del control interno sobre

la informacin financiera del cliente, adems de auditar los es-

tados financieros de la entidad. Los auditores pueden evaluar

el sistema de control interno de la entidad en relacin con este

Marco, centrndose en cmo la organizacin ha seleccionado,

desarrollado y desplegado los controles que incidan en los

principios asociados a los componentes del control interno.

Los auditores, al igual que la direccin, pueden utilizar las He-

rramientas Ilustrativas como parte de esta evaluacin de la

efectividad general del sistema de control interno de la enti-

dad.

Otras organizaciones profesionales

Otras organizaciones profesionales que proporcionen orienta-

cin sobre las operaciones, informacin y el cumplimiento

pueden valorar sus normas y directrices en relacin con este

Marco. En la medida en que se eliminen divergencias en los

conceptos y terminologa utilizados, todas las partes saldrn

beneficiadas.

Educadores
29

Basndonos en la premisa de que este Marco adquiere una

amplia aceptacin, sus conceptos y trminos deberan estar

pre-

sen-

tes

en

los

cu-

rrculos y programas acadmicos de los centros universitarios.

Principales cambios

Conceptos

Adaptabilidad del Marco de COSO

Inclusin de buenas prcticas de Gobierno

Fortalece la rendicin de cuentas

Relevancia del fraude

Mayor nivel de competencia de los funcionarios

Integracin de conceptos como riesgo inherente, nivel de

tolerancia

Consideraciones sobre los servicios de out-sourcing y

como la Administracin los monitorea


Re-

le-

van-

cia

de

los

Sis-

te-

mas

de

In-

for-

ma-

cin, se relaciona con 14 de los 17 principios el tema de TI

Relacin entre Componentes y Principios

Soportando los esfuerzos de las organizaciones sobre el

cumplimiento de objetivos existen cinco Componentes del

Control Interno:

Es importante considerar que el Control Interno es un proceso

dinmico, iterativo e integral. Por lo tanto, el Control Interno

no es un proceso lineal en el que uno de los componentes

afecta slo al siguiente.


31

1.1.2. Madera Shihuahuaco

Nombres
Nombre en ingls Cumaru

Sinnimos internacionales Brazilian Teak

Nombre cientfico Dipteryx sp

Nombres comunes Shihuahuaco

Familia Fabaceae

Origen Tropical

Descripcin de la madera
Color amarillo, rojo y marrn
Grano entrecruzado

Textura gruesa

Brillo medio alto

arcos superpuestos y
Vetado bandas

Olor caracterstico

Sabor no distintivo

Caractersticas de procesamiento y uso


Comportamiento al secado natural

Comportamiento al secado artificial bueno

Durabilidad natural muy alta

Trabajabilidad buena

pisos en general, vigas,


columnas, durmientes,
Uso deck, crucetas entre otros

Propiedades fsicas y mecnicas


Densidad bsica 870 kg/m3 alto

Procedencia: Amrica central y norte de la Amazonia.

Propiedades: Muy pesada. Nerviosa. Muy dura. Chapas: apta

corte a la plana. Mecanizado: difcil debido a su dureza y fibra

entrelazada. Encolado: delicado o difcil debido a la presencia

de aceites. Clavado y atornillado: taladros previos. Acabado: sin

problemas.
33

Aplicaciones: Carpintera interior (suelos). Traviesas, postes,

apeas de minas. Carpintera de armar. Construccin naval.

Obras hidrulicas. Chapa decorativa

Otros datos: Fibra es entrelazada. Tacto ceroso o aceitoso.

Duramen no impregnable, albura vara de impregnable a

medianamente impregnable.

Caractersticas de la Especie

Distribucin Geogrfica: La distribucin de la especie fue obte-

nida de la literatura y de reportes de herbario, se encuentra en

los departamentos de Loreto y Ucayali. La especie existe en can-

tidades medias a altas en la amazona norte del Per.

rbol: Alcanza 40 m de altura 100 cm de dimetro; aletones em-

pinados, de 4 m de altura y 1.5 m de ancho; algunas veces, en

rboles jvenes, los aletones se prolongan tenuemente hacia

arriba del tronco, dando el aspecto de tronco acanalado, mos-

trando concavidades y convexidades longitudinales; en rboles

maduros el tronco es cilndrico. Copa amplia y aparasolada. La

corteza superficial del tronco es lisa, de color pardo grisceo a

pardo amarillento; corteza muerta leosa; se desprende en pla-

cas irregulares de hasta 1 cm de grosor, corchosas hacia el in-

terior; al desprenderse quedan huellas circulares en bajo relieve,


de color marrn anaranjado, dando la apariencia de martillado.

Corteza viva compuesta de dos capas de 2 mm de espesor.

Caractersticas de la Madera

Color: El tronco recin cortado presenta las capas externas de

madera (albura) de color blanco y las capas internas (duramen)

de color marrn con jaspes claros y de forma regular, observn-

dose entre ambas un gran y abrupto contraste de color. En la

madera seca al aire la albura se torna de color blanco rosceo

HUE 8/2 7.5YR y el duramen marrn rojizo HUE 5/4 5YR. (Mun-

sell Soil Color Charts).

Olor Distintivo y caracterstico

Lustre o brillo Moderado a elevado.

Grano Entrecruzado.

Textura Media.

Veteado o figura: Bien definido, arcos superpuestos y bandas

angostas, paralelas, satinadas, jaspeado amarillo en la

seccin tangencial.

Caractersticas Tecnolgicas

El Shihuahuaco es una madera muy pesada, que presenta con-

tracciones lineales bajas y la contraccin volumtrica es estable.

Para la resistencia mecnica se sita en la categora alta.

Propiedades Fsicas
35

Densidad bsica 0.87 g/CM3.

Contraccin tangencial 9.10 %

Contraccin radial 5.50 %

Contraccin volumtrica 15.00 %

Relacin T/R 1.60

Propiedades Mecnicas

Mdulo de elasticidad en flexin kg/cm2

Mdulo de rotura en flexin 1,286 kg/cm2

Compresin paralela (RM) 672 kg/CM2

Compresin perpendicular (ELP) 150 kg/CM2

Corte paralelo a las fibras 145 kg/cm2

Dureza en los lados 1,353 kg/cm2

Tenacidad (resistencia al choque) 6.2 kg-m

Recomendaciones Tcnicas

La madera presenta una mayor dificultad que la normal para el

aserrado debido a su dureza y grano entrecruzado por lo que es

recomendable utilizar herramientas adecuadas y sierras de cinta

estelitadas. Piezas grandes seca con dificultad en forma natural,

presentndose problemas de alabeos, en el secado artificial pre-

senta buen comportamiento con un programa suave de 10 das


para piezas de pequeas dimensiones de 13 mm de espesor. Es

resistente al ataque biolgico; no requiere ser preservada.

Utilidad

La madera es dura, usada para durmientes, carroceras, puen-

tes sobre quebradas de poco cauce, en pisos, construccin

pesada, carpintera de exterior, machihembrados y parquet.

1.1.3. Oferta y Demanda

El sistema de economa de mercado, para desarrollar sus

funciones, descansa en el libre juego de la oferta y la demanda.

Vamos ahora a centrarnos en el estudio de la oferta y la demanda

en un mercado para un bien determinado. Supongamos que los

planes de cada comprador y cada vendedor son totalmente

independientes de los de cualquier comprador o vendedor. De esta

forma nos aseguramos que cada uno de los planes de los

compradores o vendedores dependa de las propiedades objetivas

del mercado y no de conjeturas sobre posibles comportamientos


37

de los dems. Tenemos que mencionar que un factor importante es

las condiciones climatolgicas, ya que en poca de invierno la

oferta de madera sube y la demanda baja. Y en pocas de verano

la oferta de madera baja y la demanda sube.

1.1.4. Determinacin del Precio

Los compradores y los vendedores se ponen de acuerdo

sobre el precio de un bien de forma que se producir el intercambio

de cantidades determinadas de ese bien por una cantidad de

dinero tambin determinada, el precio de un bien es su relacin de

cambio por dinero, esto es, el nmero de unidades monetarias que

se necesitan obtener a cambio una unidad del bien. Fijando precios

para todos los bienes, el mercado permita la coordinacin de

compradores y vendedores y, por tanto, asegura la viabilidad de un

sistema capitalista de mercado.

1.1.5. El Equilibrio de Mercado

Cuando ponemos en contacto a consumidores y

productores con sus respectivos planes de consumo y produccin,

esto es, con sus respectivas curvas de demanda y oferta en un

mercado particular, podemos analizar cmo se lleva a cabo la

coordinacin de ambos tipos de agentes. Se observa cmo, en

general, un precio arbitrario no logra que los planes de demanda y

de oferta coincidan. Slo en el punto de corte de ambas curvas se


dar esta coincidencia y slo un precio podr producirlas. A este

precio lo denominamos precio de equilibrio y a la cantidad ofrecida

y demandada, comprada y vendida a ese precio, cantidad de

equilibrio. El precio de equilibrio es aquel para el que la cantidad

demanda2da es igual a la ofrecida.

1.1.6. Componentes del Control Interno

El control interno es un proceso, ejecutado por la Junta Directiva o

Consejo de Administracin de una entidad, por su grupo directivo

(gerencial) y por el resto del personal, diseado especficamente para

proporcionarles seguridad razonable de conseguir en la empresa las

tres siguientes categoras de objetivos:

Efectividad y eficiencia de las operaciones.

Suficiencia y confiabilidad de la informacin financiera.

Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables

Esta definicin enfatiza ciertos conceptos o caractersticas fundamen-

tales sobre el Control Interno, como son:

Es un proceso que parte de los dems sistemas y procesos de

la empresa incorporando en la funcin de administracin y di-

reccin, no adyacente a stos.

Orientado a objetivos es un medio, no un fin en s mismo.

2
Romero Javier. (2012, agosto 31). Control interno y sus 5 componentes segn COSO. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/control-interno-5-componentes-segun-coso
39

Es concebido y ejecutado por personas de todos los niveles de

la organizacin a travs de sus acciones y palabras.

Proporciona una seguridad razonable, ms que absoluta, de que

se lograrn sus objetivos.

Componentes

El control interno consta de cinco componentes interrelacionados,

que se derivan de la forma como la administracin maneja el ente, y

estn integrados a los procesos administrativos, los cuales se clasifican

como:

a) Ambiente de Control.

b) Evaluacin de Riesgos.

c) Actividades de Control.

d) Informacin y Comunicacin.

e) Supervisin y Seguimiento.

El control interno, consiste en un proceso multidireccional repetitivo y

permanente, en el cual ms de un componente influye en los otros y

conforman un sistema integrado que reaccionan dinmicamente a las

condiciones cambiantes.

Niveles de Efectividad
Los sistemas de control interno operan con distintos niveles de efecti-

vidad; puede ser juzgado efectivo en cada uno de los tres grupos, res-

pectivamente, si el consejo de administracin o junta y la gerencia tie-

nen una razonable seguridad de que:

Entienden el grado en que se alcanzan los objetivos de las ope-

raciones de las entidades.

Los informes financieros sean preparados en forma confiable.

Se observen las leyes y los reglamentos aplicables.

a) Ambiente de Control

Cosiste en el establecimiento de un entorno que se estimule e in-

fluencie la actividad del personal con respecto al control de sus ac-

tividades.

Es la base de los dems componentes de control a proveer disci-

plina y estructura para el control e incidir en la manera como:

Se estructuran las actividades del negocio.

Se asigna autoridad y responsabilidad.

Se organiza y desarrolla la gente.

Se comparten y comunican los valores y creencias.

El personal toma conciencia de la importancia del control.

Factores del Ambiente de Control:

La integridad y los valores ticos.

El compromiso a ser competente.

Las actividades de la junta directiva y el comit de auditora.

La mentalidad y estilo de operacin de la gerencia.


41

La estructura de la organizacin.

La asignacin de autoridad y responsabilidades.

Las polticas y prcticas de recursos humanos.

El ambiente de control tiene gran influencia en la forma como se

desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se mini-

mizan los riesgos. Tiene que ver igualmente en el comportamiento

de los sistemas de informacin y con la supervisin en general. A

su vez es influenciado.

b) Evaluacin de Riesgos

Es la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el logro de

los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos

deben ser mejorados. As mismo, se refiere a los mecanismo nece-

sario para identificar y manejar riesgos especficos asociados con

los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organizacin

como en su interior.

En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos

tanto globales de la organizacin como de actividades relevantes,

obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y ana-

lizados los factores de riesgo que amenazan su oportuno cumpli-

miento.

La evolucin de riesgos debe ser una responsabilidad ineludi-

ble para todos los niveles que estn involucrados en el logro


de los objetivos. Esta actividad de autoevaluacin debe ser revi-

sada por los auditores interno para asegurar que tanto el objetivo,

enfoque, alcance y procedimiento han sido apropiadamente lleva-

dos a cabo.

Toda entidad enfrenta una variedad de riesgos provenientes de

fuentes externas e internas que deben ser evaluados por la geren-

cia, quien a su vez, establece objetivos generales y especficos e

identifica y analiza los riesgos de que dichos objetivos no se logren

o afecten su capacidad para salvaguardar sus bienes y recursos,

mantener ventaja ante la competencia. Construir y conservar su

imagen, incrementar y mantener su solidez financiera, crecer, etc.

Objetivos: Su importancia es evidente en cualquier organizacin, ya

que representa la orientacin bsica de todos los recursos y esfuer-

zos y proporciona una base slida para un control interno efectivo.

La fijacin de objetivos es el camino adecuado para identificar fac-

tores crticos de xito.

Las categoras de los objetivos son las siguientes:

Objetivos de Cumplimiento. Estn dirigidos a la adherencia a

leyes y reglamentos, as como tambin a las polticas emiti-

das por la administracin.

Objetivos de Operacin. Son aquellos relacionados con la

efectividad y eficacia de las operaciones de la organizacin.

Objetivos de la Informacin Financiera. Se refieren a la ob-

tencin de informacin financiera confiable.


43

El logro de los objetivos antes mencionados est sujeto a los

siguientes eventos:

1. Los controles internos efectivos proporcionan una garanta

razonable de que los objetivos de informacin financiera y de

cumplimiento sern logrados, debido a que estn dentro del

alcance de la administracin.

2. En relacin a los objetivos de operacin, la situacin difiere

de la anterior debido a que existen eventos fuera de control

del ente o controles externos. Sin embargo, el propsito de

los controles en esta categora est dirigido a evaluar la con-

sistencia e interrelacin entre los objetivos y metas en los

distintos niveles, la identificacin de factores crticos de xito

y la manera en que se reporta el avance de los resultados y

se implementan las acciones indispensables para corregir

desviaciones.

Los riesgos de actividades tambin deben ser identificados, ayu-

dando con ello a administrar los riesgos en las reas o funciones

ms importantes; las causas en este nivel pertenecen a un rango

amplio que va desde lo obvio hasta lo complejo y con distintos gra-

dos de significacin, deben incluir entre otros aspectos los siguien-

tes:

La estimacin de la importancia del riesgo y sus efectos.

La evaluacin de la probabilidad de ocurrencia.

El establecimiento de acciones y controles necesarios.


La evaluacin peridica del proceso anterior.

c) Actividades de Control

Son aquellas que realiza la gerencia y dems personal de la orga-

nizacin para cumplir diariamente con las actividades asignadas.

Estas actividades estn expresadas en las polticas, sistemas y pro-

cedimientos.

Las actividades de control tienen distintas caractersticas. Pue-

den ser manuales o computarizadas, administrativas u opera-

cionales, generales o especficas, preventivas o detectivas. Sin

embargo, lo trascendente es que sin importar su categora o tipo,

todas ellas estn apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales)

en beneficio de la organizacin, su misin y objetivos, as como la

proteccin de los recursos propios o de terceros en su poder.

Las actividades de control son importantes no solo porque en s mis-

mas implican la forma correcta de hacer las cosas, sino debido a

que son el medio idneo de asegurar en mayor grado el logro de

objetivos.

d) Informacin y Comunicacin

Estn diseminados en todo el ente y todos ellos atienden a uno o

ms objetivos e control. De manera amplia, se considera que exis-

ten controles generales y controles de aplicacin sobre los sistemas

de informacin.

1. Controles Generales: Tienen como propsito asegurar una ope-

racin y continuidad adecuada, e incluyen al control sobre el


45

centro de procesamiento de datos y su seguridad fsica, contra-

tacin y mantenimiento del hardware y software, as como la

operacin propiamente dicha. Tambin se relacionan con las

funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas, soporte

tcnico y administracin de base de datos.

2. Controles de Aplicacin: Estn dirigidos hacia el interior de cada

sistema y funcionan para lograr el procesamiento, integridad y

confiabilidad, mediante la autorizacin y validacin correspon-

diente. Desde luego estos controles cubren las aplicaciones des-

tinadas a las interfases con otros sistemas de los que se reciben

o entregan informacin.

Los sistemas de informacin y tecnologa son y sern sin duda un

medio para incrementar la productividad y competitividad. Ciertos

hallazgos sugieren que la integracin de la estrategia, la estructura

organizacional y la tecnologa de informacin es un concepto clave

para el nuevo siglo.

Con frecuencia se pretende evaluar la situacin actual y predecir la

situacin futura slo con base en la informacin contable. Este

enfoque es simplista, por su parcialidad, slo puede conducir a jui-

cios equivocados.

Para todos los efectos, es preciso estas conscientes de que la con-

tabilidad nos dice, en parte, lo que ocurri pero no lo que va a suce-


der en el futuro. Los sistemas producen reportes que contienen in-

formacin operacional, financiera y de cumplimiento que hace posi-

ble conducir y controlar la organizacin.

La informacin generada internamente as como aquella que se re-

fiere a eventos acontecidos en el exterior, es parte esencial de la

toma de decisiones as como en el seguimiento de las operaciones.

La informacin cumple con distintos propsitos a diferentes niveles.

e) Supervisin y Seguimiento

En general, los sistemas de control estn diseados para operar

en determinadas circunstancias. Claro est que para ello se toma-

ron en consideracin los objetivos, riesgos y las limitaciones inhe-

rentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido

tanto a factores externos como internos, provocando con ello que

los controles pierdan su eficiencia.

Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la revi-

sin y evaluacin sistemtica de los componentes y elementos que

forman parte de los sistemas de control. Lo anterior no significa que

tenga que revisarse todos los componentes y elementos, como tam-

poco que deba hacerse al mismo tiempo.

La evaluacin debe conducir a la identificacin de los controles

dbiles, insuficientes o innecesarios, para promover con el

apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e implanta-

cin. Esta evaluacin puede llevarse a cabo de tres formas: durante

la realizacin de las actividades diarias en los distintos niveles de la


47

organizacin; de manera separada por personal que no es el res-

ponsable directo de la ejecucin de las actividades (incluidas las de

control) y mediante la combinacin de las dos formas anteriores.

Para un adecuado seguimiento (monitoreo) se deben tener en

cuenta las siguientes reglas:

El personal debe obtener evidencia de que el control interno est

funcionando.

S las comunicaciones externas corroboran la informacin gene-

rada internamente.

Se deben efectuar comparaciones peridicas de las cantidades

registradas en el sistema de informacin contable con el fsico de

los activos.

Revisar si se han implementado controles recomendados por los

auditores internos y externos; o por el contrario no se ha hecho nada

o poco.

S son adecuadas, efectivas y confiables las actividades del de-

partamento de la auditora interna.

Informe de las deficiencias

El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de

mejoramiento de los sistemas de control debe estar dirigido

hacia quienes son los propietarios y responsables de operar-

los, con el fin de que implementen las acciones necesarias. De-

pendiendo de la importancia de las debilidades identificadas, la


magnitud del riesgo existente y la probabilidad de ocurrencia, se de-

terminar el nivel administrativo al cual deban comunicarse las de-

ficiencias.

Participantes en el control y sus responsabilidades.

Dentro de un ente econmico las responsabilidades sobre el control

corresponden a:

1.2. ANTECEDENTES

En Per existen ms de 2.500 especies forestales, de las cuales

alrededor de 250 han sido estudiadas para fines industriales. El comercio

nacional de maderas se limita a apenas 120 especies maderables, de las

cuales slo 20 han sido debidamente estudiadas e identificadas, por lo

que un elevado porcentaje de las maderas que se comercializan ingresan

al mercado como maderas corrientes o robles; entre las especies que

tienen valor comercial a escala industrial, as como una mayor demanda,


49

destacan la Caoba, el Cedro, el Tornillo, el Ishpingo, la Catahua, Copaiba,

la Cumalay, la Moena como maderas de mltiples usos y la Lupuna en la

industria triplayera. La heterogeneidad de los bosques tropicales obliga,

pues, al desarrollo de una estrategia integral que permita elevar el valor

agregado generado por la industria maderera y llevar el actual

aprovechamiento forestal de 6 metros cbicos por hectrea a su

aprovechamiento potencial de 40 metros cbicos por hectrea. Como

parte de esta estrategia se est intensificando el uso del bosque al

incorporar 30 especies maderables menos conocidas al mercado de

maderas con excelentes resultados, destacando entre aqullas las

siguientes: Capirona, Pumaquiro, Congora (machinga), Shihuahuaco,

Aguano Masha, Andiroba, Cachimbo. Algunas de estas maderas son

incluso excelentes substitutos de maderas finas como la caoba y el cedro.

Las ltimas investigaciones realizadas Segn la Organizacin

de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO),

mientras el consumo de madera per cpita promedio en Iberoamrica

asciende a 1,63 metros cbicos anuales, en Per es slo de 0,6 metros

cbicos anuales, es decir, uno de los ms bajos del continente. Esto se

explica en parte por el deficiente consumo de madera en el sector de la

construccin, aunque el consumo de madera se ha visto recientemente

incrementado con la mayor difusin de la casa de tipo mixto (ladrillo-

madera).

Sin embargo, estas deficiencias y la existencia de un dficit

habitacional de un milln y medio de viviendas en el sector ms pobre de


la poblacin abren inusitadas oportunidades de desarrollo para la

industria maderera. La balanza comercial, en lo que se refiere a productos

de madera, es negativa, y, aunque los volmenes de importacin no son

muy altos, manifiestan la clara preferencia de los compradores por

productos de mayor calidad y precios bajos o por productos que no se

fabrican en el mercado interno.

Estos hechos muestran la existencia de una demanda

abastecida exgenamente que, con un desarrollo industrial adecuado,

podra ser fcilmente satisfecha con la produccin nacional, capaz de

abastecer a cada habitante de hasta 2,8 metros cbicos anuales de

madera en productos elaborados, segn proyecciones elaboradas por

organizaciones relacionadas a las industrias forestales han pronosticado

que en Asia su produccin disminuir del 60% al 10%, y posiblemente los

pases Latinoamericanos incluyendo nuestro pas generarn un

incremento en su produccin debido a la exigente demanda. Por el

momento, muchas de las especies tropicales que se comercializan en el

mercado interno peruano (caoba, cedro, cumula, congona y capirona)

estn ingresando con xito en el mercado internacional.

Mucha industria maderera peruana actualmente est

incrementada su produccin exclusivamente para la elaboracin de

muebles. Y tambin vale recalcar los diferentes usos que se le da a la

madera.
51

CAPITULO II

MARCO METODOLOGICO

2.1. PROBLEMTICA.

Desde un aspecto sistmico y considerando el actual flujo

comercial del Per en el rubro de maderas y sus manufacturas y las

perspectivas de consumo de madera y productos de madera de origen

tropical que se prevn en Estados Unidos, China y Mxico, se

considera que nuestro mercado objetivo debe ser ese grupo de pases.

Por tanto, los esfuerzos a realizar debern estar orientados a

incrementar y diversificar nuestras exportaciones en dichos mercados.

Para lograr esto, se tomara en cuenta un debido Control el Sistema de

compra; con esto se podr realizar la entrega de pedidos a tiempo

razonable. China se estima se convertir en el mediano plazo en uno

de los ms importantes mercados consumidores de maderas

tropicales. En la actualidad, es el tercer mercado de destino de las

exportaciones peruanas de madera y sus manufacturas. El mercado


Chino es un gran importador de productos de transformacin primaria,

pero las mejores posibilidades para los productos peruanos se

encuentran en las frisas para pisos y en madera aserrada para

construccin.

2.1.1. Problemtica del sector:

Se ha identificado los siguientes:

Poca especializacin productiva.

Inexistencia de una correcta normalizacin de productos.

Alto nivel de rechazos debido a problemas de calidad.

Carencia de organizacin interna que cumpla la funcin de control de

calidad.

Falta de mano de obra calificada en tecnologas de produccin.

Irregularidades en la provisin contina de la madera.

Baja disponibilidad de madera comercialmente seca, con condiciones y

calidades estandarizadas.

Bajo conocimiento de la relacin de la madera con el medio ambiente.

Acceso limitado a crditos para capital de trabajo.

2.2. OBJETIVOS.

2.2.1. Objetivo General

Analizar y Conocer si la aplicacin del Control Interno constituye un

instrumento eficaz en el Sistema de Compra de la Madera con la

finalidad de establecer la forma en que incide en el cumplimiento

de los pedidos requeridos.

2.2.2. Objetivos especficos


53

a. Identificar las principales polticas que se utilizan en el Control

Interno y cmo influye en el trabajo que se realiza.

b. Determinar si los objetivos que se establecen en esta forma de

control inciden en la Gestin que se lleva a cabo.

c. Verificar si el Planeamiento que se realiza en esta forma de

control influye favorablemente en la Gestin de Administracin.

d. Analizar si el Control Interno que se lleva a cabo permite

alcanzar los estndares deseados en la Administracin del

Departamento. de Exportacin.

2.3. HIPOTESIS.

2.3.1. Hiptesis General

Si el Control Interno en el sistema de compra de madera se lleva

a cabo en forma integral y coherente, entonces influye

favorablemente en la Administracin del Departamento de Exportacin.

2.3.2. Hiptesis Secundarias

a. En la medida que las polticas que se vienen utilizando en el

Control Interno de compra de madera, sean las adecuadas,

influirn decididamente en el trabajo que se realiza.

b. Si los objetivos programados son claros, entonces incidirn

favorablemente en la Gestin de Administracin.

c. El mejor planeamiento que se realiza para el Control Interno de

compra de madera, influir en forma positiva en la

administracin.
d. En la medida que el Control Interno alcance los estndares

deseados, influir favorablemente en la Administracin.

2.4. MTODOS DE RECOLECCIN DE DATOS.

En base a la observacin y sistematizacin de todas las

unidades de anlisis se ha tenido en cuenta para la presente monografa

se emple el mtodo descriptivo, el mismo que se complement con el

estadstico, anlisis, sntesis, deductivo, inductivo entre otros, teniendo en

cuenta lo siguiente:

Indagacin

Consisti en obtener informacin verbal sobre averiguaciones directas o

conversaciones con funcionarios u otro personal, de la entidad o con ter-

ceros, sobre posibles puntos dbiles en la aplicacin de los procedimien-

tos, prcticas de control interno u otras situaciones que el auditor consi-

dere relevantes para su trabajo.

Encuestas y cuestionarios

Se les llama mtodo interrogativo o de opinin, se efectu con un prop-

sito especfico. La informacin que se obtenga por estas vas es poco con-

fiable, menos que la recolectada por los auditores en base a entrevistas.

Entrevistas

Esta tcnica consisti en realizar entrevistas y discusiones con funciona-

rios de la empresa y con otras personas. La informacin recopilada por

medio de esta tcnica se utiliz para completar, explicar, interpretar o con-

tradecir otra obtenida por otras fuentes.


55

Tcnicas de verificacin documental

Consisti en obtener de la empresda documentacin escrita para soportar

las afirmaciones, anlisis o estudios realizados por los auditores. Entre

ellas se encuentran:

Comprobacin

Tcnica que se aplic en el curso de un examen, con el fin de corroborar

la existencia, legalidad, integridad, autenticidad y legitimidad de las ope-

raciones efectuadas por la empresa, mediante la verificacin de los docu-

mentos que la justifican o sustenta una operacin o transaccin.

Computacin

Se utiliz para verificar la exactitud y correccin aritmtica de un resultado.

Se prueba solamente la exactitud de un clculo, por lo tanto, se requiere

de otras pruebas adicionales para establecer la validez de las cifras inclui-

das en una operacin.

Rastreo

Es utiliz para dar seguimiento y controlar una operacin de manera pro-

gresiva, de un punto a otro de un proceso interno o de un proceso a otro

por una unidad operativa dada, para asegurarse de su regularidad y co-

rreccin.
Revisin analtica

Anlisis de ndices, indicadores, tendencias y la investigacin de fluctua-

ciones, variaciones y relaciones que resulten inconsistentes o se deriven

de las operaciones, planes, entre otros, pronosticados.

Diseo de la investigacin:

Documental

(estrategia para responder al problema)

Monogrfico

Diseo de la investigacin

Localizacin y seleccin del material

Metodologa Organizacin del Material

Anlisis de la Informacin

2.5. TCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS.

Las principales tcnicas que se ha empleado en la investigacin

monogrfica son:

Entrevista

Anlisis Documental
57

Los principales instrumentos que se aplicaron en las tcnicas son:

Gua de entrevista.

Cuestionario.

2.6. NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACIN.

2.6.1. Nivel:

La presente monografa es de nivel descriptivo en un primer

momento, luego explicativa y finalmente correlacionado, de

acuerdo a la finalidad y a los objetivos planteados.

2.6.2. Tipo:

De acuerdo al propsito de la investigacin, naturaleza de

los problemas y objetivos formulados en el trabajo, el presente

estudio rene las condiciones suficientes para ser calificado como

una investigacin Descriptiva - Explicativa; en razn que para su

desarrollo en la parte terica conceptual se apoyar en

conocimientos sobre Evaluacin de Control Interno a fin de ser

aplicados en el rea de compra de madera.

2.7. POBLACIN Y MUESTRA.

2.7.1. Poblacin:

La poblacin en estudio est conformada por el personal

que presta servicios en la Empresa Maderera Pacifico en el rea

de compra de madera.
2.7.2. Muestra

De la poblacin anteriormente sealada se ha tomado

como muestra en forma intencionada, constituido por la poblacin

del rea de compra de madera.

CAPITULO III

TRATAMIENTO DE DATOS

3.1. SITUACIN ACTUAL.

3.1.1. Generalidades:

El control interno ayuda a las entidades a lograr importantes objetivos

y a mantener y mejorar su rendimiento. El Control interno-Marco

integrado (el Marco) de COSO permite a las organizaciones desarrollar,


59

de manera eficiente y efectiva, sistemas de control interno que se

adapten a los cambios del entorno operativo y de negocio, mitigando

riesgos hasta niveles aceptables y apoyando en la toma de decisiones

y el gobierno corporativo de la organizacin.

El diseo y la implantacin de un sistema de control interno efectivo

puede suponer todo un desafo y el funcionamiento diario del sistema

de una manera eficiente y efectiva puede resultar desalentador. Los

nuevos modelos de negocio, el cambio acelerado de stos, el mayor

uso y dependencia de la tecnologa, el aumento de los requisitos

regula-torios y el mayor anlisis que ello supone, la globalizacin y

otros desafos exigen que cualquier sistema de control interno sea gil

a la hora de adaptarse a los cambios que se produzcan en el entorno

de negocio, regulatorio y operativo.

Un sistema de control interno efectivo requiere algo ms que un

riguroso cumplimiento de las polticas y procedimientos: requiere del

juicio y del criterio profesional. La direccin y el consejo de

administracin1 deben utilizar su criterio profesional para determinar el

nivel de control que es necesario aplicar. La direccin y el resto del

personal deben utilizar su criterio profesional para seleccionar,

desarrollar y desplegar controles en toda la organizacin. La direccin

y los auditores internos, entre otros profesionales de la entidad, deben

aplicar su criterio profesional a la hora de supervisar y evaluar la

efectividad del sistema de control interno.

El Marco apoya a la direccin, al consejo, a los grupos de inters


externos y dems partes que interactan con la entidad a travs de sus

respectivas funciones relacionadas con el control interno, sin llegar a

ser excesivamente estricto. Para ello, el Marco ofrece un entendimiento

de lo que constituye un sistema de control interno y aporta informacin

de valor para poder determinar si se est aplicado de manera efectiva.

Para la direccin y el consejo, este Marco proporciona:

Un medio para aplicar el control interno a cualquier tipo de entidad,

independiente-mente del sector o estructura jurdica, a nivel de en-

tidad, divisin, unidad operativa o funcin.

Un enfoque basado en principios que proporcionan flexibilidad y

permite el uso del criterio profesional a la hora de disear, imple-

mentar y desarrollar el control interno. Se trata de principios que se

pueden aplicar a nivel de entidad, a nivel operativo y a nivel funcio-

nal.

Requisitos para un sistema de control interno efectivo, considerando

los componentes y principios existentes, cmo funcionan y cmo inter-

actan dichos componentes durante su funcionamiento.

Un mtodo para identificar y analizar los riesgos, desarrollar y ges-

tionar respuestas adecuadas a dichos riesgos dentro de unos nive-

les aceptables y con un mayor enfoque sobre las medidas anti-

fraude.

Una oportunidad para ampliar el alcance del control interno ms all

de la informacin financiera, a otras formas de presentacin de in-

formacin, operaciones y objetivos de cumplimiento.


61

Una oportunidad para eliminar controles ineficientes, redundantes

o inefectivos que proporcionen un valor mnimo en la reduccin de

riesgos para la consecucin de los objetivos de la entidad.

Para los grupos de inters externos de una entidad y dems partes

que interacten con ella, la aplicacin del Marco proporciona:

Mayor confianza en la supervisin efectuada por el consejo so-

bre los sistemas de control interno.

Mayor confianza respecto al cumplimiento de los objetivos de la en-

tidad.

Mayor confianza en la capacidad de la organizacin para identificar,

analizar y responder a los riesgos y los cambios que se produzcan

en el entorno operativo y de negocio.

Mayor comprensin de la necesidad de un sistema de control in-

terno efectivo.

Mejor entendimiento de que, mediante la aplicacin de un criterio

profesional oportuno, la direccin puede eliminar controles no

efectivos, redundantes o ineficientes.

El control interno no es un proceso en serie, sino un proceso integrado

y dinmico. El Marco es aplicable a todas las entidades: grandes,

medianas, pequeas, con nimo de lucro y sin l, as como

organismos pblicos. Sin embargo, cada organizacin puede optar por

implementar el control interno de manera distinta. Por ejemplo, el

sistema de control interno de una entidad de pequea dimensin


podra ser menos formal y estructurado, y aun as ser un sistema de

control interno efectivo.

3.1.2. Resea Histrica

Por escritura pblica de fecha 27 de abril del 2009 y partida N

11044376 SUNARP, en la ciudad de Pucallpa se constituye la

Empresa MADERERA PACIFICO INTERNACIONAL S.R.L. con

RUC N 20393512939, siendo los socios Yl YON GLEUNG, YAN

TU TAY ambos de nacionalidad China, siendo este ltimo el

Gerente General. La Sociedad tiene por objeto dedicarse a la

fabricacin de tablillas de madera para exportacin, prestacin de

servicios de aserro, prestacin de servicio de secado de madera,

transformacin, y compra-venta de madera rolliza y aserrada de

todas las especies. El Capital de la sociedad es de SI 150,000.00

cada una ntegramente suscrita y pagada segn declaracin

jurada. Los socios no responden personalmente por las

obligaciones de la sociedad. La responsabilidad de cada socio est

limitada al monto del aporte que le corresponde de acuerdo con el

valor nominal de las participaciones de que es titular. Cada

participacin da derecho a un voto, es indivisible y no puede ser

representada, sino por una sola persona.

El domicilio Fiscal es Car. Al Radar S/N A.A.H.H La Florida,

Distrito de Callera, Provincia de Coronel Portillo, Departamento de

Ucayali.
63

3.2. REA Y UNIDAD DE INVESTIGACIN.

3.2.1. Estructura Orgnica Empresarial:

Para el tratamiento de las observaciones de acuerdo a la

hiptesis planteada es necesario en primera instancia tener con

claridad el organigrama de la empresa que define los roles y

responsabilidades de cada miembro de la estructura, su

importancia es tal que llega a marcar la cultura laboral y la forma

de trabajar dentro de la empresa, y para ello presentamos la

estructura orgnica de la muestra de acuerdo al grafico siguiente:

GRAFICO No 01

3.2.2. En el Ambiente de Control

El corazn de cualquier negocio es su gente, sus atributos

personales, incluyendo integridad, valores ticos y competencia y


el ambiente en que ellos operan. Ellos son el ingenio que conduce

la entidad y el fundamento sobre el cual todas las cosas

descansan.

3.2.3. En la Evaluacin del Riesgo

La entidad debe ser conocedora del riesgo, ocuparse de l

y encararlo. Debe determinar objetivos integrados con las ventas,

produccin, mercadeo, finanzas y otras actividades as que la

organizacin est operando concertada y armnicamente. En

forma similar debe establecer mecanismos para identificar,

analizar y manejar los mencionados riesgos.

3.2.4. En las Actividades de Control

Las polticas y procedimientos de control deben ser

establecidos y ejecutados para ayudar a garantizar que las

acciones identificadas por la gerencia como necesarias para

dirigir el logro de los objetivos de la entidad son efectivamente

cumplidos.

3.2.5. En la Informacin y Comunicacin

Circundantes de estas actividades, estn los sistemas

de informacin y comunicacin. Estos permiten al personal de la


65

entidad capturar y convertir o trocar, la informacin necesaria para

conducir, manejar y controlar sus operaciones.

3.2.6. En la Supervisin

La totalidad de los procesos deben ser supervisados, y

hacer las modificaciones que sean necesarias. En esta forma el

sistema puede reaccionar dinmicamente, respondiendo por el

cambio de condiciones.

3.3. DESCRIPCIN GENERAL Y ESPECFICA.

3.3.1. rea de Secado

Se cuenta con personal calificado, que a su vez tomara

nota de los diferentes apuntes del control de humedad, vapor y

secado de la Cmara. El tiempo de secado por cmara es de 12 a

15 das ininterrumpidos.

3.3.2. rea de Cepillado


Se cuenta con operadores de experiencia en el manejo de

esta mquina y se toma nfasis en el mantenimiento de estas, para

evitar retrasos en la produccin. Tendrn que estar calibradas para

dar un buen acabado final.

3.3.3. rea de Despuntado

Contamos con operadores calificados, que debern hacer

los despuntes de la madera a medidas estandarizadas en el

mercado exterior.

3.3.4. rea de Armado

El personal de esta rea har los armados, teniendo que

priorizar de acuerdo a los pedidos solicitados. Cada paquete

armado consta de 1.900 a 2.000 M3.

3.3.5. rea de Embalaje

Se hace una verificacin constante de los insumos de

embalaje, la compra de estos se hace directamente a Lima. Cabe

resaltar que el nico insumo que nos proporciona DUAS es las

bolsas plsticas (estrech films), que nos servirn para posterior

solicitud del DRAWBACK.

Determinacin de Rendimiento

A. Toma de Datos de Trozas


67

La toma de datos de las trozas seleccionadas para el estudio se

hizo lo siguiente:

Limpieza o lavado, de las trozas que se haban acomodado

en la rampa esto con la finalidad de quitar las cortezas suel-

tas, barro y piedras impregnadas por el movimiento realiza-

das por el tractor cargador frontal (Foto N 01).

Cubicacin de las trozas seleccionada; se tom datos de las

longitudes de ambos extremos dimetros y longitudes la cual

se llevan en el registro (formato para madera rolliza); se pro-

cedi a la cubicacin con una wincha mtrica de 5 metros de

largo.

Foto N 001
Se realiza un marcado con una crayola y se codifico para to-

mar apunte de cada troza seleccionada en los formatos.

Para realizar el calculo del hueco rollizo se utilizo la formula

de Smalian.

B. Tableadora Mltiple (Marcado De Tablas)

En esta fase se realizo el tablillado de las tablas (1 pulg. o 0.025

mt.) por el ancho de las tablas segn la troza; la funcin de tabli-

llera mltiple es de cortar tres piezas de tablillas a la vez con

medidas que pueden variar como se detalla:

5 pulg. (Equivalente a min. 0.139 mt. y max. 0.144 mt)

4 pulg. (Equivalente a min. 0.107 mt. y max. 0.112 mt.)

3 pulg. (Equivalente a min. 0.085 mt. y max. 0.090 mt.)

2.5 pulg. (Equivalente a min. 0.075 mt. y max. 0.080 mt.)

Todas las talillas que salan de la canteadora se marcaban con

el mismo color de crayn utilizado en el codificado de cada troza.

Las tablas o tablones provenientes de la serrucho principal, son

transportados y alimentados a la canteadora en forma manual

para su canteado por medio de una o ms Sierras circulares

(foto N 07).
69

Foto N 002

C. Clasificacin, Conteo y Medicin de Tablillas

En la fase de despuntado se realiz el repintado de las tabli-

llas largas que estaban trabajadas y las tablillas menores de

3 pies de largo (0.9398 mt.) se acomodaban con la finalidad

de obtener el nmero exacto por cada troza codificada.

Una vez concluida con la seleccin de todas las tablillas del

mismo color se realiz acomodado por longitud y ancho.

Se procedi al conteo de las tablillas seleccionada y acomo-

dadas.
Foto N 003

Fuente: Miche Merino Williams Toma de Medidas de Espesor

D. Calculo de Volumen de Madera Aserrada (Aprovechable)

Para determinar el hueco de tablillas aprovechadas por cada

troza se utiliz la formula siguiente (Solano 1,982):

V=AxExL

Donde:

V = Volumen en m3

L = Longitud de la tabla en mt.

A = Ancho de la tabla en mt.

E = Espesor de la tabla en mt.

Coeficiente de Aserro o Determinacin del Rendimiento


71

Para medir el rendimiento en aserro, se determinar el llamado

COEFICIENTE DE ASERRIO o Factor de aserrado, que es la

relacin entre el hueco de madera que se obtuvo y el hueco de

los rollos que se usaron para producirla.

Para obtener el rendimiento en porcentajes se aplicar la si-

guiente relacin:

Fase de Gabinete

La fase de gabinete y procesamiento de datos una vez recopila-

dos los datos en el campo (Planta "Aserradero"), utilizando una

computadora Pentium IV; con aplicacin de los programas Word

(Procesador de textos), Excel (Hoja de Clculo) y en el paquete

estadstico SPSS 12.0.

3.4. PROCESAMIENTO DE DATOS EN CONTROL INTERNO EN LA

COMPRA DE LA MADERA

Para realizar la evaluacin del sistema de control interno en los

procesos de compra y venta, se analiz los 8 componentes del mtodo

COSO, con la elaboracin de un cuestionario de preguntas cerradas, lo

que permitir establecer el nivel de riesgos y confianza, determinar

deficiencias y formular recomendaciones para la toma de decisiones


sobre las actividades de control a ejecutar.

ESCALA DE EVALUACIN

CUMPLIMIENTO CALIFICACION VALORACION

PUNTOS NIVELES

SI 2 CONFIABLE

CUMPLIMIENTO 1 ACEPTABLE

PARCIAL

NO 0 NO CONFIABLE

FUENTE: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INEI)

Los resultados obtenidos, luego de desarrollar el grupo de preguntas

para los ocho componentes, se califica el nivel de riesgo y confianza

de acuerdo a los siguientes intervalos.

INTERVALOS CONDIANZA RIESGO

15-50 BAJO ALTO

51-75 MODERADO MODERADO

76-95 ALTO BAJO

Luego de obtenido los niveles de riesgo y confianza de cada

componente se formul recomendaciones para aquellas reas que

obtuvieron una calificacin de riesgo alto y moderado.

CUESTIONARIO DE EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO PARA EL PROCESO DE COMPRAS

COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL


73

PREGUNTA SI NO C/P POND CALIF OBSERV.


1. La empresa a tomar una x 2 2
decisin en compras
identifica beneficios y
posibles riesgos?
2. la persona encargada de x 2 2
las compras cumplen con
responsabilidad a sus
actividades?
3. Cundo existe problemas x 2 2
en el rea de compras
resuelve de forma oportuna?
4. la gerencia tiene contacto x 2 2
con la persona encargada
de la adquisicin del mueble
para la toma de decisiones?
5. la jefe de compras tiene los x 2 2
conocimientos necesarios
para el desempeo de sus
actividades?
6. Se encuentra diseado un x 2 0
organigrama de procesos
para compras?
7. las actividades de compras x 2 2
son planificadas, ejecutadas
y controladas para el logro
de los objetivos?
8. existe definido un proceso x 2 1
para control de calidad?
COMPONENTE: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

PREGUNTA SI NO C/P POND CALIF OBSERV.


1. los objetivos de compras x 2 2
contribuyen al cumplimiento
de la misin de la
empresa??
2. al establecer los objetivos x 2 2
para compras se analizan
factores externos e
internos?
3. las polticas, normas y x 2 1
procedimientos se
actualizan con frecuencia
para el cumplimiento de
objetivos de compras?
4. se han formulado x 2 1
objetivos especficos para
compras?
5. los proveedores aportan x 2 2
para el cumplimiento de los
objetivos en compras?
6. dispone los proveedores x 2 0
con un stock necesario
para el cumplimiento de los
objetivos?
7. existe participacin de x 2 2
rea de compras para el
logro de los objetivos?

COMPONENTE: IDENTIFICACIN DE EVENTOS

PREGUNTA SI NO C/P POND CALIF OBSERV.


1. la empresa analiza e x 2 2
identifica eventos
75

potenciales que afectan el


proceso de compras por
ende el logro de los
objetivos?
2. Cundo se han x 2 2
identificado eventos se
han analizado factores
externos e internos?
3. ha existido la x 2 2
participacin del jefe de
compras para la
identificacin de eventos?
4. la empresa cuenta con x 2 0
la elaboracin de un
FODA en el proceso de
compras?
5. al existir un evento x 2 1
negativo existe un
anlisis por parte de la
direccin de forma
inmediata?
6. el sistema informtico de x 2 2
compras esta de acorde
a sus necesidades?
7. la empresa cuenta con x 2 0
un anlisis de precios,
marcas, modelos de otros
proveedores?
8. al detectar riesgos se x 2 2
consideran con eventos
pasados y futuros?
9. Cundo existe mala x 2 1
calidad en los muebles o
queja de los clientes la
empresa reporta a los
proveedores sobre estos
inconvenientes?
10. la persona encargada de x 2 2
elaborar la compra
cumple con un buen
desempeo en sus
actividades?
11. existe una buena x 2 2
liquidez en la empresa
para la adquisicin del
producto

COMPONENTE: EVALUACIN DE RIESGOS

PREGUNTA SI NO C/P POND CALIF OBSERV.


1. en el rea de compras x 2 2
77

cuando identifican los


riesgos, la empresa
cuenta con tcnicas
cualitativas y
cuantitativas para su
evaluacin?
2. la administracin tiene x 2 2
en cuenta el alcance de
los eventos y el impacto
que pueden tener en el
logro de los objetivos en
compras?
3. la empresa tiene x 2 2
asignado un
responsable para
resguardar los
documentos del rea de
compras?
4. los riesgos positivos y 2 2
negativos son x
examinados
individualmente?
5. en la compra existe x 2 2
una persona encargada
de la supervisin para el
correcto cumplimiento
del proceso?
6. el rea de compras x 2 2
cuenta con tecnologa
para su funcionamiento
eficaz y no impida el
logro del objetivo?
7. al adquirir nuevos x 2 0
modelos y alza de precio
del mueble se analiza
posibles riesgos?
8. se analiza cambios en x 2 2
el proceso de compras
la empresa analiza el
impacto de posibles
riesgos?

COMPONENTE: RESPUESTA A LOS RIESGOS

PREGUNTA SI NO C/P POND CALIF OBSERV.


1. se encuentra elaborado x 2 2
79

un plan de contingencias
para afrontar los riesgos en
compras?
2. al identificarse un riesgo x 2 2
potencial en el proceso de
ventas la a avala posibles
respuestas, como evitarlo,
reducirlo, compartirlo o
captarlo?
3. la empresa tiene x 2 2
diseado mecanismos para
la toma de decisiones y
anlisis de las alternativas
para responder a los
riesgos?
4. el rea de ventas emite 2 2
reportes de las ventas a la x
gerencia para que sean
revisadas y controladas?
5. existe la participacin de x 2 2
toda la administracin para
analizar las alternativas de
respuestas al riesgo?
6. la empresa tiene x 2 0
establecido controles para
determinar un nivel de
riesgo residual?

COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL

PREGUNTA SI NO C/P POND CALIF OBSERV-


1. la empresa realiza x 2 2
evaluaciones de la
calidad del producto?
2. en el rea de compras, x 2 0
se encuentran
segregadas las
funciones y
responsabilidades?
3. se realizan x 2 1
constataciones fsicas
de los productos
recibidos al momento
que llega a la empresa?
4. se realizan 2 2
evaluaciones al proceso x
de compras?
5. al realizar una compra, x 2 2
se verifican que los
datos de la factura estn
correctos?
6. se encuentran x 2 1
establecidas las polticas
y procedimientos de
compras?
7. se verifican las guas x 2 1
de remisin al momento
de recibir las
mercaderas y se
constata que la
mercadera es la
correcta a lo adquirido?
8. Cundo se da un alza x 2 2
de precios en los
muebles existe una
previa autorizacin para
81

su compra?
9. los pagos a los x 2 0
proveedores son
cancelados al tiempo
establecido?
10. existe un estricto x 2 2
control sobre los dineros
que salen por conceptos
de compras?

COMPONENTE: INFORMACIN Y COMUNICACIN


PREGUNTA SI NO C/P POND CALIF OBSERV.
1. la informacin dentro del x 2 0
proceso de compras es
formal?
2. los proveedores x 2 2
proporcionan informacin
oportuna acerca de sus
productos?
3. la informacin fluye en x 2 2
todos lo niveles de la
empresa?
4. la planificacin de 2 2
compras es comunicada x
oportunamente?
5. los proveedores informa, x 2 2
promociones descuentos
sobre sus productos?
6. el jefe de compras x 2 2
comunica a la
administracin sobre
inconvenientes con los
proveedores?
7. Cundo se presenta x 2 0
inconvenientes con un
cliente en la entrega de los
muebles se informa
inmediatamente a la
administracin?
8. la informacin x 2 2
proporcionada por la
empresa al rea de
compras es confiable para
la toma de decisiones?
COMPONENTE: SUPERVISIN Y MONITOREO
PREGUNTA SI NO C/P POND CALIF OBSERV.
1. existe una persona que x 2 0
supervise que se cumpla el
83

proceso de compras?
2. se efectan x 2 2
comparaciones de
compras mensuales con
ventas histricas?
3. se evala y supervisa el x 2 2
desempeo de las
compras?
4. la empresa realiza 2 2
supervisiones rutinarias x
para identificar deficiencias
en el proceso de compras?
5. la informacin de x 2 2
compras sirve como
herramienta de supervisin
para verificar si los
objetivos se han cumplido?
6. la administracin realiza x 2 2
monitoreo en el rea de
compras y proporcionan
recomendaciones sobre
riesgos?
TOTAL 128 98

RESUMEN DE EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO
Componentes Ponderacin Calificacin Nivel de Nivel de
total total Confianza Riesgo
Ambiente de 16 13 81.25 Bajo
control
Establecimiento 14 10 71.43 Moderado
de objetivos
Identificacin de 22 16 72.72 Moderado
eventos
Evaluacin de 16 14 87.5 Bajo
riesgos
Respuesta a los 12 10 83.33 Bajo
riesgos
Actividad de 20 13 65.00 Moderado
control
Informacin y 16 12 75.0 Moderado
comunicacin
Supervisin y 12 10 83.33 Bajo
monitoreo
TOTAL 128 98 76.56

3.5. INTERPRETACIN DE RESULTADOS DEL CONTROL INTERNO:

RESULTADOS DE LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO

Para evaluar los resultados en el rea de compras se aplic la

siguiente formula:

Nivel de confianza = Calificacin Total x 100


Ponderacin Total

Nivel de confianza = 98 x 100


128

Nivel de confianza = 75.56%


85

NIVEL DE CONFIANZA

En base a la aplicacin del cuestionario de control interno al proceso

de compras se determin que el nivel de confianza es de 76.56%, que

representa un nivel de riesgo bajo correspondiente a un nivel de

confianza alto.

En el siguiente cuadro de resumen de la evaluacin de riesgo y

confianza que se obtuvo en los ocho componentes del mtodo COSO,

se determin el nivel de riesgo por cada componente que se detalla a

continuacin.

En el proceso de compras no se observ mayor riesgo ya que la

persona encargada de esta rea tiene la capacidad y experiencia para

el cumplimiento de las actividades, carecen formalmente de polticas

y procesos, en este caso la empresas no asume un riesgo alto debido

a que los proveedores son los socios de la empresa, que se basan en

la experiencia de cada uno de ellos para la toma de decisiones.

Control de Compras

En un contexto empresarial, los encargados de cada

departamento tienen la obligacin de adoptar los resultados de

las operaciones a su cargo, comparndolas con los objetivos

asignados y tomar debidamente las decisiones oportunas para

aumentar el grado de satisfaccin., por todo lo cual podemos

decir que este sistema de control persigue un objetivo de eficacia

para la empresa, es decir, concibe un instrumento para


mantenerla en condiciones ptimas de eficacia. Para llevar a

cabo el control de las compras es necesario:

Planeamiento de compras.

Fichas tcnicas

Control de precios

Seguimiento post compra

Calificacin de proveedores

Calidad y oportunidad

Control de Almacn

Otra actividad que debe ser llevada a cabo para poder

mantener un cierto control de almacn en una empresa es la

clasificacin de los materiales, ya que los mismos forman parte

importante del inventario que se encuentra en los almacenes.

Este mtodo se utiliza principalmente para lograr el objetivo de

limitar todas las actividades ms importantes referentes a la

panificacin a un mnimo nmero de referencias. Esto se debe a

que generalmente, cuando se comienza con el proceso de control

de almacn refleja una realidad que indica la existencia de miles

de referencias y esto dificulta en gran medida la extensin de

dichas actividades. Por lo que resulta muy necesario asignar

inteligentemente, el mtodo ms eficiente para llevar a cabo la

gestin del control de almacn.

Recepcin de bienes

Almacenamiento apropiado
87

Registro y Kardex

Informes diarios, mensuales y anuales

Despacho de mercanca

A pesar de que todas las actividades anteriormente

mencionadas resultan muy importantes a la hora de realizar el

control de almacn, la actividad fundamental es el recuento de

stock depositado en el almacn, ya que el mismo tiene la funcin

de arbitrar los medios disponibles que nos permiten determinar

los datos viables de existencia de la mercadera en almacn.

El recuento se basa en hacer factible el conocimiento

acerca de los movimientos que se registran en el control del

almacn, ya que es muy habitual que se soporten en todas las

operaciones contables relacionadas al mismo, que a la vez,

tienen una tendencia a generar facturas de entradas y salidas de

la mercadera. No obstante, en aquellos casos donde los

materiales se encuentran en curso y tambin en los casos

particulares donde se confeccionan los inventarios internos, no

resulta nada fcil el hecho de disponer de la informacin

correspondiente a los movimientos, por lo que el recuento

analtico de los stocks debe ser debidamente realizado.

Control de Presupuesto y Contabilidad

El control de gestin puede ser mejorado en forma

sustancial si se combina con un sistema presupuestario o


previsional, el presupuesto es la expresin en trminos

cuantitativos y monetarios del conjunto de los diferentes planes

de actuacin de una empresa y de cada uno de sus centros de

responsabilidad que se han fijado para un determinado perodo.

Informes Diarios

Comprobantes de ingresos

Comprobantes de egresos

Conciliaciones

Estados financieros

El sistema presupuestario tiene tres caractersticas:

Formulacin de diferentes subobjetivos especficos y

cuantificados para cada centro de responsabilidad en funcin

de los objetivos globales. La cuantificacin se realiza en forma

de presupuesto. Es decir que se requiere previamente:

Determinar los objetivos globales y elaborar la estrategia de la

empresa.

Definir responsabilidades de cada persona y departamento en

funcin de la estructura organizativa de la empresa.

Medicin de los resultados de la actuacin de cada

responsable y clculo de las desviaciones respecto a las

previsiones.

Evaluacin de la actuacin de cada centro de responsabilidad.

Se pueden usar indicadores rgidos centrados exclusivamente


89

en indicadores cuantitativos o se pueden incorporar criterios

flexibles que consideran indicadores cualitativos.

Control Financiero-Contable:

Es el examen que se realiza con base en las normas de

auditoria de aceptacin general, para establecer si los estados

financieros de una entidad reflejan razonablemente el resultado

de sus operaciones y los cambios en su situacin financiera

comprobando que en la elaboracin de los mismos y en las

transacciones y operaciones que los originaron se observaron y

cumplieron las normas prescritas por las autoridades

competentes y los principios de contabilidad universalmente

aceptados o prescritos por el Contador General.

Control de Recursos Humanos

Para que las acciones o actividades empresariales se

cumplan, es necesario que haya un adecuado registro y control

del capital intelectual. Con el control y registro del personal, se

trata de asegurar que las diversas unidades de la organizacin

marchen de acuerdo con lo previsto. Los objetivos centrales de

esta tcnica es controlar las entradas y salida del personal,

cumplimiento del horario de trabajo, controlar horas extras,

permisos, vacaciones tardanzas, licencias, etc. Este proceso

tcnico se aplica desde el momento en que el colaborador ingresa

a laborar a la institucin, ya que su ingreso debe registrarse en

una ficha personal pre elaborada por el rea de desarrollo de


recursos humanos, complementndose inmediatamente con su

tarjeta de asistencia diaria. Los instrumentos tcnicos de registro

y control del desarrollo del recurso humano, sern establecidos

de acuerdo a las necesidades, naturaleza y exigencias de la

empresa o institucin, siendo dentro de los ms utilizados los

siguientes:

a. La Ficha Personal.

b. Ficha Social

c. Tarjeta de Control Diario de Asistencia.

d. Parte Diario de Asistencia.

e. Papeletas de Autorizacin de Salidas.

f. Tarjetas de Control de Rcord laboral

CONCLUSIONES

1. Con relacin a la Ejecucin utilizadas en el Control Interno son

coherentes, observndose los procedimientos en todas las actividades

del proceso de compra de madera, influyendo favorablemente en el

trabajo que se efecta; sin embargo, se amerita un cambio en el proceso

de ejecucin de la compra.
91

2. Los objetivos que se establecen para el Control Interno, se alcanzan en

forma satisfactoria lo cual permite que la gestin en el Departamento de

Exportacin sea la adecuada conforme a lo esperado.

3. El planeamiento que se desarrolla en el rea de Ejecucin de compra de

madera, viene ayudando a la gestin en esta organizacin, teniendo gran

influencia en la obtencin de resultados, ya que se tiene pleno

conocimiento del organismo y se evita que ocurran distorsiones en el

sistema; por consiguiente es la etapa ms importante del proceso de

control.

4. Los estndares deseados en la administracin del rea de compras de

madera, respecto al Control Interno que se viene aplicando de acuerdo a

las normas y procedimientos para tal fin, ha permitido establecer criterios

y polticas que fomentan prcticas y condiciones uniformes que optimizan

dicha tarea; significando que los estndares de trabajo y rendimiento son

similares a la de otros organismos encargado de realizar el control interno,

igualmente dentro de la institucin existente correlacin con el de otras

dependencias.

RECOMENDACIONES

1. Que, se elabore un Manual de Procedimientos de compra de madera

donde se seala las polticas a seguir en el proceso de adquisicin y

las responsabilidades funcionales en cada etapa de ellas.

2. Que, se formule una Directiva de Procedimientos Operativos de

Control, detallndose las acciones que deben desarrollar cada uno de


los elementos que conforman esta rea de accin, siendo necesario la

implementacin de un Sistema de Control Interno.

3. Que, se implementen planes de contingencia ante la presentacin de

necesidades de casos imprevistos, el Control Interno debe tener en

cuenta estas variaciones en la evaluacin posterior de los resultados.

4. Que, a fin de dar mantenimiento y aplicacin a las acciones correctivas

se capacite al personal que ingrese a laborar en el rea de Ejecucin

de compra de la madera; antes de iniciar sus funciones y

peridicamente a todo el personal con la finalidad de optimizar su

rendimiento para beneficio de la Institucin, evitando as que se tomen

medidas correctivas durante el desempeo de sus labores.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1. Brimson James (1997). Contabilidad por Actividades. Editorial Alfaomega

2. Garca C. Juan (2001). Contabilidad de Costos. Segunda Edicin. Editorial.

Mc-Graw-Hill.
93

3. Romero Javier. (2012, agosto 31). Control interno y sus 5 componentes segn

COSO

4. Ricardo Vilches Troncoso. (2012). "Auditoria". Administracin Contabilidad

Finanzas.

PGINAS WEB:

1. www.intosai.org, Entidades Fiscalizadoras Superiores

2. www.contraloria.gob.pe, normas del sistema de control interno

3. www.respondanet.com, para Casals, autoevaluacin de control interno


ANEXOS
CONTROL DE PRODUCCION
EMPRESA : MADERERA PACIFICO INTERNACIONAL S.R.L

Operadores Calificados
Verificacion de mapeo de datos
Alimentacion de Camaras

Operadores Calificados
Mantenimiento de Cepilladora
Calibracion de Medidas

Operadores Calificados
Despunte: Medidas Estandarizadas

Clasificacion segn medidas


Armado segn Orden de Pedidos
Apunte de Stock

Fleje Metalico 3/4" o 5/8" de pulgada


Esquineros - Grapas
Tenaza - Ensunchador
96

PROCESO DE EXPORTACION
EMPRESA : MADERERA PACIFICO INTERNACIONAL S.R.L

CORREDOR

SECADO

FLUVIAL CEPILLADO
PLANTA

EXTRACTOR
. PROCESO LIMA MERCADO
TRANSPORTE COMPRA DESPUNTADO
FORESTAL PRODUCCION CALLAO DE CHINA

CLASIFICADOR
TERRESTRE ARMADO

EMBALAJE

EMPRESA
98

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