Deming y las 7

enfermedades mortales de la
gerencia. Por Ral Sejzer
gregorioasuarez / 24 24America/Sao_Paulo julho 24America/Sao_Paulo 2016

Por Ral Sejzer

En su obra maestra Out of the Crisis (1986), el estadstico y gur de la Calidad, William Edwards Deming
plantea 7 puntos o
7 enfermedades mortales
que puede sufrir la gerencia de una organizacin.

Estas enfermedades se oponen al cambio, a la mejora y a la transformacin positiva.

Erradicar estas enfermedades no es sencillo.

Requiere de un grado muy alto de involucramiento por parte de la Direccin.

Para esto, se deben reconocer los errores y se debe estar convencido de que representan un verdadero
obstculo para el desarrollo productivo.

Deming identific 7 enfermedades fundamentales:

1. Falta de constancia en los propsitos.
La constante variacin de los lineamientos slo produce confusin en el personal.

Evidencia adems la falta de compromiso de la Direccin en la mejora contnua.

2. nfasis en las ganancias a corto plazo.

Slo se toman decisiones para minimizar costos y obtener mayores utilidades, intentando compensar
intilmente problemas crnicos subyacentes.

3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin segn mritos.

Culpar al personal de los errores slo puede generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo en
equipo y la sinergia.

El destacado administrador japons Kaoru Ishikawa sostena que la Gerencia es responsable del 85% de
los problemas de una empresa.

4. Movilidad de los ejecutivos.

La inconstancia en los propsitos produce alta rotacin de gerentes de mandos altos y medios.

5. Manejo de la compaa basndose solamente en las cifras visibles.

Si slo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos perdiendo gran
parte de activos que son intangibles.

Sera extremadamente difcil de cuantificar el prestigio, la fidelidad del cliente o la capacidad del
personal.

Si el objetivo nico es trabajar sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la empresa est condenada al
fracaso.

6. Costos mdicos excesivos.

La falta de motivacin del personal, la desidia, las malas condiciones de trabajo provocan inevitablemente
un aumento de ausencias por enfermedades laborales (estrs, incapacidades).

Esto representa un alto costo para la empresa.

7. Costo excesivo de garantas.

La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantas provoca una avalancha de desprestigio muy dificil
de cuantificar.

Debemos recordar un cliente que se queja es porque est disconforme, pero un cliente que no se queja no
necesariamente est conforme.

Slo dejar de comprarnos y nos desprestigiar de manera exponencial con sus colegas.

Obstculos
A estas enfermedades, cuya erradicacin requiere de un arduo trabajo, el autor le suma una serie
de obstculos secundarios (pero no menos importantes) como
descuidar la planificacin a largo plazo y buscar resultados inmediatos,
confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas o
excusarse de sus problemas planteando que son diferentes a los de otras compaas.
La identificacin de estas enfermedades y obstculos que sufren las organizaciones en los altos mandos
son el complemento de los 14 puntos que Deming sugiere para el crecimiento de una empresa.

Estos 14 puntos sern tratados ms adelante, en otra publicacin

William Deming: Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

Las causas que normalmente se mencionan del fracaso de una compaa son los costes
de la puesta en marcha, sobrepasar los costes, devaluacin del exceso de existencias, la
competencia, cualquier cosa excepto la causa real: Simple y llanamente mala gestin.
Con esta premisa William Deming se propuso explicar las 7 enfermedades mortales de
la gerencia. Convertidas en un texto clsico del management, dcadas despus de ser
escritas siguen impresionando por lo acertado y acerado de su anlisis al describir las
debilidades y vicios de gestin en los que puede incurrir un ejecutivo.

La intensa vida de William Deming como visionario del management fue descrita en un
post anterior dedicado a Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total y
en ste me centro en las enfermedades de la gerencia.

Deming se pregunt qu vicios aquejan a los gerentes y afectan al crecimiento de las

empresas, e identific siete. Con su descripcin trat de mostrar los errores de la
gerencia, por accin u omisin, que llevan a la ausencia de liderazgo y a fomentar las
ineficiencias en sus subordinados y en la empresa.

De este modo, trat de identificar las principales excusas en las que se escudan los malos
gestores.

Aqu tenis las 7 Enfermedades en una presentacin que he realizado; tambin os invito
a revisar Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total; y en un post
posterior desarrollar los otros obstculos que detectaba Deming para los gerentes.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia, de William Deming from Jos Carlos

Vicente Daz

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia:

1. Falta de constancia en los propsitos

La Misin de la empresa debe definirse con nitidez.
 Los proyectos estratgicos a largo plazo no se abandonan por las urgencias del
corto plazo.
Cuando se marca un rumbo, hay que mantenerlo; si no, se envan mensajes
contradictorios a los trabajadores.
Ausencia de un rumbo claro

2. nfasis en las ganancias a corto plazo

Preocuparse constantemente por las cifras del hoy hace imposible planificar el
futuro.
Juzgar peridicamente el resultado de un gerente puede llevarle a sacrificar la
estrategia ms beneficiosa para la empresa a cambio de un buen resultado
momentneo.
Decidir basndose en el corto plazo reduce la productividad y la Calidad.
Los rboles no dejan ver el bosque

3. Evaluacin del desempeo, clasificacin por mritos o revisin anual de resultados

Usar estos sistemas con los subordinados slo sirve para desviar la culpabilidad
de la gerencia hacia niveles inferiores.
Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quiz eran imposibles a
quien se ha esforzado al 100% slo genera malestar.
Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; slo un 15%
procede del resto de la empresa.
Asumir los errores propios

4. Movilidad de la gerencia
 La presin por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de empresa
cada pocos aos, por lo que desarrollan planes a corto plazo y no contemplan la
estrategia a largo.
As pueden buscar un puesto o una empresa mejor; adems, no se contrata a
alguien de una compaa que cerr.
La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo tambin cambia su
estrategia y constancia en lograr los objetivos.
No implicarse a largo plazo

5. Dirigir basndose slo en las cifras visibles

Las cifras ms importantes son las que no se ven.
La contabilidad financiera no refleja el valor real de una empresa.
Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes,
posicionamiento, capacitacin del personal...
Un gerente que a administra tan slo con las cifras visibles, muy pronto se queda
sin cifras, ni empresa que administrar.
Ver slo nmeros

6. Costes mdicos excesivos

El absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en la empresa.
Las ausencias mdicas y las incapacidades de los empleados son seales de algo
ms que absentismo laboral.
Un mal liderazgo provoca poca motivacin, mal ambiente, nulo reconocimiento,
condiciones de trabajo inapropiadas... todo ello aumenta las bajas por causas mdicas.
Responsabilidad en el absentismo laboral

7. Excesivos costes de garanta

Para competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garanta y un buen
departamento de atencin al cliente.
La mala Calidad obliga a cumplir con la garanta y genera clientes insatisfechos.
Los clientes insatisfechos generan costes indirectos (si dejan de comprar) o
directos (cambio del producto, servicio, etc).
Cuantos ms clientes insatisfechos se quejen, mayor ser el departamento de
atencin al cliente y mayor ser su coste.
Los fallos cuestan muy caros

LA MEJORA NO ES UN ESFUERZO DE UNA SOLA VEZ

WILLIAM DEMING
8 mayo, 2012Ing. Hugo Gonzalez3 comentarios
LA MEJORA NO ES UN ESFUERZO DE UNA SOLA VEZ WILLIAM DEMING
El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues
Edwards es el apellido de su madre. Fue pionero y profeta de la Calidad Total (TQM
Total Quality Management). Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming ense a los
tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los
materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los Japoneses.
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se
hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn
buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn).

Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes
en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias
fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los
japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta
proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un
comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron
fondos y hoy El Premio Deming se considera como el nmero uno entre los premios de
calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming El padre de la tercera revolucin
industrial.
Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo
en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas
adoptadas por Japn eran un error.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control
estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y
operadores pueden entender lo que las mquinas dicen. Las variaciones del proceso
afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Hoy, el ciclo PDCA o PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina circulo
Deming en su honor, aunque por justicia se debera llamar ciclo Shewhart, por ser este
ltimo quien lo invent. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria
japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del
propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.
Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar).
PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al basar
las acciones en el resultado esperado, la exactitud y completitud de las especificaciones a
lograr se convierten tambin en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene
realizar pruebas a pequea escala para probar los resultados.
DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las
siguientes etapas.
CHECK (Verificar)
Pasado un perodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y
analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se
ha producido la mejora esperada. Monitorear la Implementacin y evalar el plan de
ejecucin documentando las conclusiones.

ACT (Actuar)
Documentar el ciclo. En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opcin:
 Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con
nuevas mejoras.
Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los
procesos.
Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos.
Ofrecer una Retro-alimentacin y/o mejora en la Planificacin.

CICLO PDCA MEJORA CONTINUA

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Principios Gerenciales y las Siete
Enfermedades de la Gerencia, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad y
permiti a pases como Japn posicionarse sobre pases destacados por su competitividad,
originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin.
CATORCE PRINCIPIOS GERENCIALES
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la
innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento.
2.- Adoptar la nueva filosofa:
Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos
una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como
una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. Uno de los principios de
ISO 9000 los establece: La mejora continua del desempeo global de la organizacin
debera ser un objetivo permanente de sta.

3.- No depender ms de la inspeccin masiva:

Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de
produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o
se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa
les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad
NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose slo en el
precio:
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor
de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de
ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un
solo proveedor para determinado artculo.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difcilmente se alcancen nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad
de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias, hace que las empresas puedan
realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente
en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin debe mejorar continuamente
la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y
preventivas y la revisin por la direccin.

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que
nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que
ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener
conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento. ISO 9000 lo confirma
en 6.2 cuando establece que el personal que realice trabajos que afecten la calidad del
producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y
experiencia apropiadas.

7.- Instituir el liderazgo:

La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla.
Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos
objetivos quin necesita ayuda individual.
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
8.- Desterrar el temor:
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas
mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles.
Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta
segura.
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el
cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan
muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas
inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de
responsabilidad gerencial.

9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff

Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza
laboral:
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que
los trabajadores formulen sus propios lemas.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en
esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin.

11.- Eliminar las cuotas numricas:

Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si
todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con
estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a
causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco
se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una
nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso.

Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo por el trabajo bien
hecho.
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco
tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito,
actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las
personas.

13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:

Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos
mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo
que se conoce como Formacin y Desarrollo de Competencias, lo cual depende de la visin
de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de
los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los
niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta
administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco.
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y
aplicar el principio de instituir el liderazgo.

CICLO PDCA DEMING

SIETE ENFERMEDADES DE LA GERENCIA
1.- Falta de constancia en los propsitos
Carencia de constancia en el propsito de planificar un producto y/o servicio que atienda las
necesidades del mercado, a fin de mantener a la empresa en el negocio y que proporcione
puestos de trabajo.
Todo proceso de mejora, cambios organizacionales, inversiones, etc., que se inician y luego
se dejan a
medio hacer, constituyen mensajes errados e inconsistentes que contribuyen a crear
desconfianza e
incredulidad en los empleados, adems de noconseguir los objetivos propuestos.
2.-nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Se piensa en el corto plazo, que es exactamente lo contrario de la constancia de permanecer
en el negocio, por los temores que genera la posibilidad de que la empresa sea absorbida en
trminos poco amistosos, y por las presiones de banqueros y accionistas.
Estos temores hacen perder el rumbo, manipular al cliente, desatender las garantas, vender
productos malos, y ahorrar donde no se debe.
3.-Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados
En muchas ocasiones se toma como una excusa gerencial para eludir las responsabilidades,
mediante un seguimiento tardo o inexistente, la falta de valenta de muchos gerentes al
ampararse detrs de las polticas para didimular sus limitaciones, y la incapacidad de
administrar los debidos recursos para alcanzar las metas establecidas.
Adems, hay que considerar que es muy dificil calificar a una persona basndose en el
comportamiento del ao anterior, ya que este comportamiento es el emergente de una serie
de factores tales como el trabajo que se debe realizar, las personas con las que debe
hacerlo, sus directivos, supervirores, el ambiente de trabajo, etc.
4.-Movilidad de los ejecutivos
Segn Deming, una persona necesita dos aos para aprender un trabajo con profundidad. Es
una poltica comn en las empresas mover frecuentemente a sus gerentes de un cargo a
otro, lo que puede ocasionar no solo el descuido del vnculo con el cliente, sino tambin
obtener ejecutivos que sepan un poco de todo pero sin ningn conocimiento en profundidad.
Otro aspecto relacionado es la mobilidad del personal, que se genera ante la incapacidad de
la organizacin de contratar bien; o de crear condiciones retadoras para que las personas
participen, aporten, y permanezcan.
5.-Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles
Es una creencia muy difundida presentar a los estados financieros como reflejo de la
situacin actual y
futura de una organizacin, cuando en realidad un balance muestra el pasado, adems de
carecer de la posibilidad de mostrar activos intangibles fundamentales para una
organziacin, como el know-how de produccin, estrategias de marketing, diseos propios,
marcas, etc.
6.-Costos mdicos excesivos
Entre 1960 y 1987 el costo de hospitalizacin y el desarrollo de nuevas medicinas se duplic
en Estado Unidos, situacin que se volvi insostenible para las empresas, las que comienzan
a desplazar esta responsabilidad al asegurado.

7.-Costo excesivo de garantas

Las demandas frvolas, y otras no tan frvolas, han obligado a las organizaciones a crear
reservas para enfrentar estos riesgos que las hacen vulnerables y debilitan su posicin
competitiva.
 1. Carencia de constancia en el propsito de planificar un producto y servicio
que tenga mercado, que mantenga a la compaa en el negocio y que
proporcione puestos de trabajo.
2. nfasis en los beneficios a corto plazo: se piensa a corto plazo

El Modelo de la Triloga de la Calidad de Juran

Joseph M. Juran (II) La triloga de Juran

27 ENERO 2010DEJA UN COMENTARIO

Jurn plantea la calidad partiendo de su correcta gestin en la lnea apuntada previamente

por Armand Feigenbaum (en posteriores entradas). Basa su concepto de gestin en la
integracin de la planificacin, el control y la mejora continua. Esta propuesta es conocidad
como la triloga de la calidad.
La PLANIFICACIN DE LA CALIDAD incluye la determinacin de los clientes,
diferenciando entre clientes externos e internos (en posteriores entradas), la determinacin
de las expectativas de tales clientes que sirvan para el desarrollo de las especificaciones de
los productos y servicios, asimismo el desarrollo y la optimizacin de los procesos que
permitan obtener tales productos/servicios que satisfagan estas expectativas, as como los
controles a realizar de tal manera que se asegure la produccin.
El CONTROL DE LA CALIDAD comprende la aplicacin prctica de los procesos de
control previamente planificados y que aseguren la fabricacin de acuerdo a las
especificaciones. El control de calidad comprende la toma de datos, la comparacin con
respecto a las referencias dadas y la actuacin sobre las diferencias.
La MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD hace referencia al las actividades de
anlisis a partir de los resultados de calidad y su aplicacin prctica para la mejora.
Comprende la identificacin de causas de problemas, el establecimiento de prioridades en
relacin con los problemas observados, la bsqueda de soluciones y su posterior
implantacin y seguimiento.
Se apuntan, pues, en los trabajos de Juran las bases de la gestin de la calidad moderna,
introduciendo conceptos tales como el cliente interno as como la aplicacin prctica en la
Gestin de la Calidad del establecimiento de prioridades (Las siete herramientas de la
calidad. Diagrama de Pareto. 19 enero 2010).

Triloga de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por medio del uso
de tres procesos:

Planificacin de la calidad.
Control de calidad
Mejora de la calidad

Que es la gestin de calidad?

La gestin de calidad consiste en la totalidad de medios por los cuales logramos la calidad. La
gestin de calidad incluye los tres procesos de la triloga de calidad o triloga de Juran:
planificacin de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad.

Planificacin de la Calidad
Que es la planificacin de la calidad?
La planificacin de la calidad es la actividad para:

1. determinar las necesidades de los clientes y

2. desarrollar los productos o servicios y procesos requeridos para satisfacer sus
necesidades

Utilizando esta definicin, obsrvese que la planificacin de la calidad se necesita para muchos
productos no slo los bienes y servicios que se venden a los clientes, sino tambin muchos
productos internos, tales como los pedidos de compras, facturas e informes. La planificacin
de la calidad tambin hace falta en numerosos procesos, muchos de los cuales son
empresariales internos por ejemplo, contratacin de nuevos empleados, preparacin de las
previsiones de ventas y produccin de facturas.

El Mapa de Carreteras para la Planificacin de la Calidad

A pesar de la existencia de mltiples niveles organizativos y a pesar de las muchas variedades
de bienes, servicios y procesos operativos, el proceso para planificar la calidad se puede
generalizar en una serie universal coherente de etapas de entrada-salida. En conjunto estas
etapas conforman el mapa de carreteras para la planificacin de la calidad.

En forma descriptiva, las etapas del mapa de carreteras para la planificacin de calidad son las
siguientes:

Identificar quienes son los clientes

Determinar las necesidades de esos clientes
Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje
Desarrollar caractersticas del producto o servicio que puedan responder de forma
ptima a esas necesidades
Desarrollar un proceso que sea ptimamente capaz de producir las caractersticas del
producto o servicio
Transferir el proceso a las fuerzas operativas

Esta secuencia tiene varias cosas en comn:

La cadena de entrada-salida, en la cual la salida de cualquier etapa se convierte en la

entrada de la siguiente
El concepto del triple papel, segn el cual cada actividad juega el triple papel del
cliente, procesador y proveedor
El establecimiento de unidades comunes de medida y medios para evaluar la calidad

Puede parecer sorprendente que un mapa semejante sea tan universal, que pueda proporcionar
orientaciones para planificar un rango muy amplio de productos y procesos. No obstante, se
es el caso. Muchos gerentes en ejercicio han inventado y reinventado mapas de carreteras
similares para productos o procesos concretos.

Los constantes cambios que se produjeron al trmino de la Segunda Guerra

Mundial, generaron el conocimiento ms importante del que se dispone para la
administracin y operacin de organizaciones altamente competitivas, y en forma
curiosa, son los pases involucrados en ese conflicto quienes hoy entablan una
frrea lucha por dominar los mercados mundiales: Estados Unidos de Amrica
como el triunfador de la guerra, por un lado, y Japn como el perdedor, por el
otro. Es en aquel pas, y despus en ste, por influencia estadounidense, donde se
empez a gestar esta revolucin de la calidad que ahora se ha esparcido por todo
el planeta.
En Estados Unidos los principales autores y precursores de los conceptos
modernos de calidad total son Philips B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand
V. Fergenbaum, Josep M. Juran y, ms recientemente Thomas Peters. En Japn
encontramos como principales autores a Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno,
Shigeo Shingo y Genichi Taguchi. Se considera tambin a John S. Oakland para
reflejar el estado de los conceptos de calidad en Europa.

A continuacin se presentan datos biogrficos, ideas y aportaciones ms

importantes de las publicaciones de cada uno de ellos.

Edwards W. Deming naci en Iowa en 1900. Estudio en Wyomig University.

Trabaj en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos. Cuando era
profesor de New York University, al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue
enviado a Japn a realizar estudios de censos.

Durante su estancia en el pas, estuvo en contacto con empresarios japoneses que

lo contrataron para ensear la teora elemental de variacin al azar y tcnicas
sencillas como grficas de control a tcnicos e ingenieros japoneses.
Prcticamente vivi la evolucin de calidad de Japn, y de esta experiencia
desarroll sus famosos 14 puntos `para que la administracin lleve a la empresa
a una posicin de productividad y competitividad (Deming, 1992). Otros tpicos
interesantes a incluir son la estructura del premio Deming ( 1983), y las Siete
Enfermedades Mortales.

El reconocimiento obtenido por Deming en Japn y posteriormente en Estados

Unidos, hace que para algunos sea considerado el padre de la Administracin
Moderna. Deming muri en 1993.

Joseph M. Juran naci en Rumania en 1904. Emigr a Estados Unidos a los 8

aos de edad. Estudi ingeniera elctrica y leyes. Trabaj para la Western
Electric Co. Y fue profesor de New York University.

A mediados de los aos cincuenta ense en Japn conceptos de administracin

de la calidad, contribuyendo tambin al xito japons en calidad. Ha publicado
una gran cantidad de material en el tema de calidad; sin embargo, es en su libro
Juran en el Liderazgo para la calidad (Juran, 1989) donde resume su
conocimiento desarrollado en el rea de administracin de calidad total, con su
enfoque que se basa en lo que llama la Triloga de Juran. Tiene una fuerte
influencia en todo el mundo a travs de sus asesoras por medio del Juran
Institute. Inc. y su participacin en la American Society for Quality Control
(ASQC).

Philip B. Crosby naci en West Virginia en 1926. Se gradu en Western Reserve

University. Trabaj durante un largo tiempo en ITT, donde lleg a ser
vicepresidente de calidad. En 1979 fund la compaa Philip Crosby Associates
en Florida, y en 1991 Career IV, Inc.

En los aos setenta propuso un programa de 14 pasos que llam cero defectos
en su libro La calidad no cuesta (Crosby, 1979). Adicionalmente, Crosby presenta
su prescripcin para la salud corporativa (Crosby, 1988) y la vacuna de calidad
(Crosby, 1984) que son dos ideas que utiliza para representar la necesidad de
cualquier organizacin de vacunarse contra la ocurrencia de errores. Se le
incluye por su efecto en la industria estadounidense a travs de su vasta gama de
publicaciones y su intervencin como asesor de las mismas durante los ltimos
40 aos, aproximadamente.

Armand V. Feigenbaum naci en 1922. En 1944 fue contratado por General

Electric en Nueva York para trabajar en el rea de calidad. En 1951 recibi un
doctorado en el Massachusetts Institute of Technology. En 1956 introdujo por
primera vez la frase "control de calidad total" y public un libro con este ttulo.
Su idea de calidad es que es un modo de vida corporativa y de administrar una
organizacin. Control de calidad total es un concepto que abarca toda la
organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el
cliente. Fue el primer autor en visualizar la idea de que la calidad no slo se centra
en el proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de la
organizacin, integrando as los conceptos de la teora general de sistemas a los
de calidad.

Thomas Peters es un reconocido investigador estadounidense de los secretos

administrativos de las compaas ms exitosas de su pas. Tiene estudios en
ingeniera y negocios, y ha publicado tres libros: En busca de la excelencia,
Prosperando en el caos y La administracin liberadora. Aunque no aparece
comnmente en la literatura de calidad total, creemos que es importante incluirlo
debido a que el resultado de sus investigaciones ha reafirmado la idea de que los
grandes negocios basan su xito en la aplicacin de los principios de calidad total.
Lo aportado por Peters es una especie de confirmacin de la relacin entre xito,
competitividad y calidad.

Kaoru lshikawa naci en 1915. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la

Universidad de Tokio. Obtuvo su doctorado en ingeniera y fue promovido a
profesor en 1960. Lleg a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la
ASQC. Muri en 1989. Fue el primer autor que intent destacar las diferencias
entre los estilos de administracin japons y occidentales, como la clave del xito
japons en calidad.

Las principales ideas de lshikawa se encuentran en su libro Qu es el control

total de calidad?: la modalidad japonesa (lshikawa, 1985). Fue el principal
precursor de la calidad total en Japn y posteriormente tuvo una gran influencia
en el resto del mundo.

Shigeru Mizuno es tambin japons y ha estado involucrado en la administracin

de calidad por su participacin en la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros
(JUSE). Los pensamientos de Mizuno en calidad total son muy similares a los de
lshikawa. Sin embargo, algunos conceptos diferentes son presentados en su libro
Control de calidad total a todo lo ancho de la compaa (Mizuno, 1988). Este
autor propone el despliegue de polticas de calidad como el enlace entre la alta
administracin y las decisiones estratgicas de la organizacin con la operacin
de la misma. Su aportacin utiliza los conceptos de sistemas y resalta la
importancia de extender la calidad a toda la organizacin.
 Shigeo Shingo, autor Japons del libro Zero Quality Control: Source Inspection
and the Poka-Yoke System (Shingo, 1986), un libro que se centra en la mejora y
la prevencin de errores de calidad. Est muy orientado hacia la idea de que la
calidad puede ser obtenida slo si el proceso de manufactura est diseado y
operado con estndares ideales.

Posteriormente, en el Premio Shingo se han agregado aspectos administrativos a

los conceptos originales. Shingo no aporta mucho a la parte administrativa de la
calidad total, pero sus ideas ayudan a recordar que la productividad y la calidad
provienen del perfeccionamiento de la operacin bsica del negocio.

Genichi Taguchi naci en Japn en 1924. Estudi ingeniera mecnica en la

Universidad de Kiryu y obtuvo un doctorado en estadstica matemtica de la
misma Universidad. Su principal aportacin es el desarrollo de mtodos de
mejoramiento de la productividad, que inicialmente puso en prctica en
empresas japonesas. Ha escrito 29 libros y cientos de artculos cientficos.

Ha ganado 4 veces el Premio Deming por su contribucin a la calidad,

principalmente a travs del concepto de funcin de prdida. Taguchi aporta ideas
muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y entender la reduccin de
la variabilidad, concepto que da origen al inters por la calidad, pero que debido
a la evolucin de sta podra parecer que ha dejado de ser importante. Su
aportacin es dbil en la parte administrativa de la calidad, pero al igual que
Shingo ayuda a no olvidar lo bsico en calidad.

John S. Oakland, autor britnico contemporneo en el rea de calidad total. En

su libro TQM.- The Route to improving Per formance (Oakland, 1993), presenta
un modelo prctico de administracin de calidad total utilizado en muchas
organizaciones europeas. Oakland es incluido por su experiencia e influencia en
organizaciones europeas y en la Fundacin Europea para la Administracin de
la Calidad, y aunque la mayor parte de las ideas bsicas presentes en sus
publicaciones tienen su origen en otros autores, refleja uno de los intentos ms
recientes por integrarlos en un modelo administrativo basado en calidad total.

Qu hizo Joseph M. Juran por la gestin de la calidad?

Experto GestioPolis.com

Administracin
26.04.2001
4 minutos de lectura

calidad y gestin de la calidadmejora continuapioneros de la gestin de la

calidadteora administrativa

Las contribuciones de Joseph Moses Juran (1904-2008) a la

administracin de empresas son inconmensurables, tanto que
se le considera como uno de los padres de la gestin de la
calidad. A propsito de ello, a la pregunta Cul cree que fue
su mayor contribucin? Juran respondi Contribu a una nueva
ciencia: la gestin de la calidad. A se sintetizan sus principales
aportes:

Juran proporcion la definicin ms precisa y aplicable de lo

que llamamos calidad. Defini dos secuencias universales de
los pasos a seguir, una para lograr avances decisivos, otra
para lograr el control. Articul el Principio de Pareto, que
sostiene que un pequeo porcentaje de factores en cualquier
situacin dar lugar a un gran porcentaje del efecto. Argument
que una estructura organizacional de apoyo y compromiso de
la direccin son esenciales para el logro de la calidad.
La filosofa de Juran

Juran ense los principios de calidad a los japoneses en la

dcada de 1950 y fue una fuerza importante en su
reorganizacin para la calidad. Entre los pasos que
emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del
liderazgo de Juran estuvieron los siguientes:

Dirigir la calidad desde el nivel de direccin principal.

Capacitar a toda la jerarqua administrativa en los
principios de la calidad.
Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
Informar del avance en las metas de calidad a los niveles
ejecutivos.
Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento
para incluir la calidad.

Estos principios an son el eje central de la cultura de calidad

moderna.

Juran afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la

organizacin hablaban un idioma propio. As, los directores
hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores el lenguaje de
las cosas, y la gerencia media los habla ambos y traduce de
dinero a cosas. Por ello para el nivel directivo se inclin por el
uso de la contabilidad de costos de calidad y el anlisis,
mientras que para el nivel operativo, se enfoc en aumentar el
cumplimiento con las especificaciones mediante la eliminacin
de defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de
estadstica para el anlisis.

La definicin que dio Juran de la calidad, adaptacin al uso,

hace pensar que se debe considerar desde las perspectivas
interna y externa; es decir, la calidad se relaciona con

1. el desempeo del producto que da como resultado la

satisfaccin del cliente;
2. productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfaccin
del cliente.

La manera como se disean, fabrican y entregan productos y

servicios y el servicio en campo contribuyen a la adaptacin al
uso. Por tanto, la bsqueda de la calidad se considera en dos
niveles:

1. la misin de la empresa como un todo es lograr una alta

calidad de diseo; y
2. la misin de cada departamento en la empresa es lograr
calidad de alto cumplimiento.

Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos

de calidad principales, llamados la Triloga de calidad:

1. planificacin de la calidad, el proceso de preparacin para

cumplir los objetivos de calidad;
2. control de caridad, el proceso de satisfacer los objetivos
de calidad durante las operaciones, y
3. mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de
desempeo sin precedentes.
 La triloga de la calidad de Juran (Fuente: Miranda, p.36)

En la poca en la que propuso esta estructura, pocas

empresas participaban en actividades importantes de
planificacin o mejora. Por tanto, Juran promova un cambio
cultural significativo en la forma de pensar de la administracin.

La planificacin de la calidad empieza al identificar a los

clientes, tanto internos como externos; determinar sus
necesidades; traducir las necesidades del cliente en
especificaciones; desarrollar caractersticas de productos que
respondan el esas necesidades, y elaborar los procesos
capaces de producir el producto o prestar el servicio. Quera
que los empleados supieran quin utiliza sus productos, ya sea
en el siguiente departamento o en otra organizacin. As, se
establecen metas de calidad orientadas a satisfacer las
necesidades de clientes y proveedores por igual a un costo
combinado mnimo. Despus, se debe disear el proceso
mediante el cual se obtiene un producto a fin de satisfacer las
necesidades de los clientes y cumplir con las metas de calidad
bajo las condiciones actuales de operacin. La planificacin
estratgica para la calidad (similar al proceso de planificacin
financiera de la empresa) determina las metas a corto y largo
plazos, establece las prioridades, compara los resultados con
los planes anteriores Y combina los planes con otros objetivos
estratgicos corporativos.

El control de calidad requiere determinar qu se va a controlar,

establecer las unidades de medicin para evaluar la
informacin de manera objetiva, fijar las normas de
desempeo, medir el desempeo real, interpretar la diferencia
entre el desempeo real y las normas y emprender una accin
en cuanto a la diferencia.

Especific un programa detallado para el mejoramiento de la

calidad, en este tipo de programa se tiene que probar que la
mejora es necesaria, identificar proyectos especficos de la
mejora, organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las
causas, proporcionar remedios para las causas, probar que los
remedios son eficaces en las condiciones operativas actuales y
ofrecer el control con el fin de conservar las mejoras. El
enfoque de juran se refleja en las prcticas de gran variedad de
organizaciones en la actualidad.

El enfoque hacia el compromiso de la alta direccin, la

necesidad de mejora, el uso de tcnicas para el control de la
calidad y la importancia de la capacitacin son fundamentales
para su filosofa. Segn Juran: El temor puede sacar lo mejor
de las personas.

Juran fue el primero en aplicar el principio de Pareto para

mejorar la calidad distinguiendo los pocos pero vitales
problemas, de los muchos pero triviales (poco importantes).
Diferenci entre problemas espordicos y problemas crnicos.
Los espordicos son dramticos y deben recibir atencin
inmediata, mientras que los crnicos ocurren durante un largo
perodo. Es en estos en los que debe centrarse un proceso de
mejora continua y en los que la direccin debe jugar un papel
destacado.
A continuacin un breve resumen en video con los aportes del
Seor Juran a la gestin de la calidad.

La Teora de la Parrilla de la Madurez de Crosby

La Teora del Mapeo de los Stakeholders de Johnson, Scholes y Wittingham
El Modelo de Excelencia de Peters, Waterman y Austin
El Modelo de la Espina de Pescado de Ishikawa
La Teora de Kaizn y las 5`S de cuidado del hogar
La Matriz de Benchmarking
La teora de pararuraman y berin mtodo servqual