Novos Modelos de Gestão

Teorias da
Administrao
Renato Vieira Ribeiro
2008
Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,
mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
R484 Ribeiro, Renato Vieira. / Teorias da Administrao. / Renato

Vieira Ribeiro. Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.
432 p.
ISBN: 978-85-7638-760-2
1. Teoria Geral da Administrao. 2. Histria da Administrao.

3. Gesto. 4. Pensamento Administrativo. I. Ttulo.
CDD 658.001
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Renato Vieira Ribeiro
Doutor em Engenharia de Produo pela Univer-
sidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre
em Educao pela Pontifcia Universidade Cat-
lica do Paran (PUCPR). Especialista em Gerncia
de Recursos Humanos, em Engenharia Econmi-
ca, em Marketing e Propaganda e em Finanas
pela FAE Business School (FAE). Graduado em
Administrao pela FAE. Leciona as disciplinas
de Gesto Estratgica, Gesto Empreendedora e
Gesto de Negcios.
sumrio
sumri Apresentao
11
Viso geral da Administrao

13 | Introduo
14 | Conceituando organizao
13
21 | O que Administrao
33 | O futuro da Administrao
47
A evoluo do Pensamento Administrativo
47 | Introduo
47 | Antecedentes histricos
58 | Linha do tempo do Pensamento Administrativo
65
Teoria da Administrao Cientfica
65 | Introduo
66 | Frederick W. Taylor
67 | Primeiro perodo da Administrao Cientfica Taylor
68 | Segundo perodo da Administrao Cientfica Taylor
69 | Administrao como cincia
73 | Seguidores de Taylor
76 | Crticas Teoria Cientfica da Administrao
85
Abordagem Fisiolgica e Anatmica da Administrao
85 | Teoria Clssica da Administrao
mrio
93 | Apreciao crtica da Teoria Clssica
109
Teoria da Burocracia
109 | Introduo
110 | Conceito de Burocracia
112 | Origens da Burocracia
113 | Caractersticas da Burocracia
115 | Os estudos de Weber
119 | A Teoria da Autoridade
121 | As vantagens da Burocracia
122 | As disfunes da Burocracia
127 | Crticas e reformulaes Burocracia
128 | Concluses
139
Teoria das Relaes Humanas
140 | Introduo
141 | A Psicologia Industrial
143 | A Experincia de Hawthorne
148 | Concluses e contribuies de Hawthorne
150 | Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas
155 | Crticas Teoria das Relaes Humanas
156 | Concluses
165
Teoria Comportamental da Administrao
165 | Introduo
sumrio
sumri 166 | Origens
167 | O estudo da motivao humana
179 | A liderana nas organizaes
186 | Abordagens Contingenciais da Liderana
195 | Crticas Teoria do Comportamento
196 | Concluses
203
Teoria Geral de Sistemas
203 | Introduo
204 | Origens da Teoria dos Sistemas
204 | Conceitos e caractersticas dos Sistemas
207 | A Teoria dos Sistemas nas organizaes
208 | As organizaes como Sistemas Abertos
215 | A organizao como classe de sistemas sociais
217 | As organizaes como Sistemas Sociotcnicos
220 | Uma avaliao da Teoria dos Sistemas
220 | Crticas Teoria dos Sistemas
222 | Concluses
231
Teoria Neoclssica da Administrao
231 | Introduo
231 | Origem da Teoria Neoclssica
232 | Consideraes sobre a Teoria Neoclssica
232 | Caractersticas da Teoria Neoclssica
mrio
234 | Princpios bsicos da organizao
235 | Administrao como tcnica social
237 | Centralizao versus descentralizao
238 | Funes do administrador
239 | Decorrncias da Abordagem Neoclssica
249 | Crticas e concluses da Teoria Neoclssica
257
Decorrncias da Teoria Neoclssica
257 | Tipos de organizao
259 | Departamentalizao
267 | Administrao por Objetivos (Apo)
272 | Desenvolvimento Organizacional
285 | Concluses
293
Teoria Contingencial
293 | Introduo
294 | Origens da Teoria da Contingncia
295 | Estudos de Woodward
297 | O trabalho de Perrow
299 | Os Sistemas de Burns e Stalker
302 | Os estudos de Lawrence e Lorsch
303 | O estudo de Chandler
303 | Os estudos da Universidade de Aston
304 | Desenho organizacional
sumrio
sumri 309 | Teoria Contingencial e Teoria dos Sistemas
309 | Concluses, limitaes e crticas Teoria Contingencial
Perspectiva contempornea da Administrao

317 | Macrotendncias mundiais
317
322 | Conhecimento, tecnologia e organizao: evoluo, conflitos e perspectivas

331 | Learning Organization
337 | Concluso
343
Desafios da Administrao contempornea
343 | Administrando a mudana no inconstante mundo do trabalho
351 | O futuro da Administrao
359
A gesto das mudanas nas organizaes modernas
359 | Introduo
359 | O novo ambiente empresarial
360 | Conceito de mudana organizacional
365 | As prerrogativas da mudana organizacional
367 | O processo de mudana decorrente da globalizao
368 | Os desafios trazidos pela mudana
371 | Relao entre Escolas e Teorias Administrativas e a cultura organizacional durante
um processo de mudana
mrio
373 | Questes contemporneas na administrao da mudana
376 | Gesto da mudana: sada para o sucesso empresarial
377 | Concluses
385
Novos modelos de gesto
385 | Introduo
386 | Gesto Estratgica
391 | Gesto Participativa
395 | Gesto Empreendedora
398 | Benchmarking
415
Gabarito
423
Referncias
Apresentao
Sempre foi um grande desafio para professores
Teorias da Administrao
e escolas de Administrao utilizar um livro-texto
de apoio aos programas que compem um curso
de Administrao. O problema torna-se mais com-
plexo quando se trata de um livro de apoio a uma
disciplina terica e histrico-crtica, como as Teorias
Administrativas.
Este livro tem por finalidade apresentar os princi-
pais aspectos referentes evoluo do Pensamento
Administrativo, suas teorias e escolas, que deram su-
porte ao modelo empresarial da poca, bem como ao
modelo empresarial moderno.
Esta obra est estruturada em captulos com obje-
tivos especficos. A abordagem vai desde o conceito de
Administrao e organizao at uma reflexo sobre
novos modelos de gesto que podem ser utilizados pelas
empresas, com o intuito de melhorar sua produtivida-
de e sua lucratividade. Nesse aspecto, esse livro passa
tambm por vrios momentos histricos, em que a con-
cepo da cincia da Administrao foi se moldando ou
remodelando.
Cada captulo est estruturado de maneira dinmica,
desenvolvendo uma linha de raciocnio que possa lev-lo
a uma reflexo e aprendizado das Teorias Administrativas,
desenvolvendo problemas e finalizando com textos de
aprofundamento, como forma de diversificar o aprendi-
zado. Por fim, so anexados exerccios de aplicao para
fortalecer o aprendizado.
Deve-se notar que esse livro no se volta exclusiva-
mente para alunos de Administrao, pelo contrrio, os
conceitos aqui expostos procuram abarcar profissionais
de vrias reas do conhecimento e que estejam interes-
sados no campo da gesto empresarial. Evidentemente,
alguns conceitos exigiro maior ou menor esforo de
compreenso e introjeo. Isso acontece independente-
mente da classificao profissional. Mesmo para aqueles
j familiarizados com a Administrao, as idias contidas
nessa obra devem ser adaptadas as suas realidades.
As velhas certezas em Administrao esto desa-
parecendo, tendo em vista a complexidade e o tama-
nho das organizaes modernas, porm as teorias que
deram embasamento cincia administrativa permane-
cem cada vez mais viva e atuais. Portanto, compreenda
que as teorias no so estanques ou finalizam um ciclo
histrico em si prprias. Elas so complementares e cr-
ticas ao vcuo social no qual existem.
Introduo
As organizaes tm de ser eficazes. Sejam elas pequenas ou grandes.
Agora, inegvel que a eficcia leva ao crescimento.
Toda organizao tem por objetivo bsico e fundamental a manuteno

do seu processo de crescimento, significando a possibilidade de aumentar,
manter ou alterar variveis, como faturamento, rentabilidade, participao
de mercado, rea de atuao, agregao de valor, reconhecimento social,
legitimidade etc. A manuteno do processo de crescimento exige e requer
eficincia por parte da organizao.
A trajetria das organizaes recheada de problemas dos mais diversos

tipos, vinculados s mais diversas causas. Assim, ter problemas o estado
natural dessas entidades. O que muda o tipo de problema e a menor ou
maior capacidade que ela tenha para resolv-lo.
De forma exponencialmente crescente, o grande desafio empresarial com o

qual os gestores se defrontam nas organizaes a melhoria da sua produtividade
em funo da presso exercida pelos concorrentes em seu mercado de atuao.
Segundo Etzioni (1963), as organizaes podem ser descritas como uni-

dades ou entidades sociais que so intencionalmente construdas e recons-
trudas, nas quais as pessoas interagem entre si buscando alcanar objetivos
especficos. Para o alcance desses objetivos especficos, tornam-se necess-
rios para as organizaes o desenvolvimento e a implementao de mode-
los de gesto.
Pereira (1995) define modelos de gesto como um conjunto de conceitos

e prticas que, orientadas por uma filosofia central, permitem a uma organi-
zao operacionalizar todas as suas atividades, seja no seu mbito interno
como externo.
No limiar do sculo XXI, mudanas em todos os tipos de ambientes com-

petitivo, tecnolgico, econmico, social levaram ao surgimento de novos
conceitos e tcnicas para administrar as organizaes. Essas inovaes na
teoria e na prtica administrativa so chamadas novos modelos de gesto.
Gesto Estratgica
Introduo
Concebida como uma nova maneira de enfrentar as intempries da so-
ciedade, a Gesto Estratgica pressupe um intenso conhecimento do orga-
nismo da empresa e das influncias por ele recebidas das mudanas do am-
biente nos aspectos polticos, econmicos, sociais e tecnolgicos, visando
mant-la sempre em condies de competio com a concorrncia.
Captar e compreender as grandes tendncias que esto se delineando

para os prximos anos to vital para a Gesto Estratgica das organizaes
quanto administrar os problemas do dia-a-dia. Uma Gesto Estratgica desa-
trelada da realidade presente pode tropear em obstculos mais imediatos e
comprometer a sobrevivncia da organizao.
Conceito de Gesto Estratgica

Segundo Richard Daft (1998), Gesto Estratgica
um conjunto de decises e aes usadas para formular e implantar estratgias que iro
fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organizao e o seu ambiente para
atingir as metas da organizao.
a ao ou caminho mais adequado a ser executado para alcanar os

objetivos e desafios da empresa.
Para Igor Ansoff a mobilizao de todos os recursos de uma organiza-

o, no mbito interno e externo, visando atingir objetivos em longo prazo.
um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao

como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente.
um processo sistemtico, planejado, administrado e executado pela alta

direo da organizao, envolvendo todos os gerentes e responsveis, que
busca assegurar a continuidade, a sobrevivncia e o crescimento da organi-
zao, atravs da contnua adequao de suas estratgias, capacitao, estru-
tura e infra-estrutura s mudanas, tendncias e descontinuidades observa-
das ou previsveis no ambiente externo da organizao.
386
Objetivo da Gesto Estratgica

Maximizar o desenvolvimento dos valores da corporao, sua capacidade
gerencial, suas responsabilidades como organizao inserida na sociedade e
seus sistemas administrativos.
O objetivo fundamental da Gesto Estratgica a manuteno do cres-

cimento da organizao. Isto requer eficincia por parte da organizao e
para atingir essa eficincia necessrio que se viabilize a sobrevivncia or-
ganizacional em curto prazo e, embora no garanta, d a ela perspectiva de
existncia slida em longo prazo.
Principais benefcios da Gesto Estratgica

O mais importante dos benefcios da utilizao do modelo de Gesto
Estratgica pelas instituies a tendncia das organizaes aumentarem
seus nveis de lucro.
Tambm importante ressaltar o comprometimento dos membros da

organizao com a realizao das metas organizacionais de longo prazo e
ainda, a constante avaliao de mercado, a qual, torna menos provvel que a
organizao seja surpreendida por movimentos mercadolgicos e aes de
seus concorrentes.
Se a Gesto Estratgica for implantada incorretamente, haver:
reduo de lucratividade;
baixa motivao dos funcionrios;
surpresas dentro do ambiente de trabalho que podem mutilar a

organizao.
Importncia da Gesto Estratgica

A Gesto Estratgica importante para as empresas porque ela auxilia o
administrador a dedicar tempo para criar, adaptar e reformular o posiciona-
mento das organizaes em relao a:
assumir o controle sobre o destino;
387
enxergar as oportunidades;
transformar ameaas em oportunidades;
definir novos rumos para a organizao;
introduzir a disciplina de pensar a longo prazo;
desenvolver o processo educacional de incentivar a interao e a

negociao;
mobilizar recursos para objetivo comum;
promover a mudana; e
vender idias.
Etapas da Gesto Estratgica
Anlise do ambiente
A anlise do ambiente tem o propsito de avaliar o ambiente organiza-
cional de modo que a administrao possa reagir adequadamente e aumen-
tar o sucesso organizacional.
O ambiente de uma organizao dividido em trs nveis distintos:
ambiente geral;
ambiente operacional;
ambiente interno.
Estabelecer a diretriz organizacional

As diretrizes organizacionais so formadas basicamente pela misso,
pela viso e pelos objetivos organizacionais e apontam a meta organizacio-
nal que proporcionar sua empresa um maior aproveitamento dos seus
pontos fortes e das oportunidades que o mercado oferecer, minorando os
seus pontos fracos e os efeitos das ameaas que podero afetar negativa-
mente suas atividades.
388
A misso a finalidade de uma organizao, a razo pela qual ela existe

e possui informaes do tipo de produto ou servio que a empresa produz;
quem so seus clientes e que valores importantes a empresa tem.
Ela ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum
uma vez que, a misso torna explcito os alvos principais que a organizao
est tentando atingir e tambm serve de base lgica geral para alocar recur-
sos organizacionais.
Os objetivos organizacionais, por sua vez, so metas para as quais a orga-

nizao est direcionada.
Eles so importantes, pois os gestores podem us-los como auxlio na

tomada de deciso e como guias para aumentar a eficincia da organizao
e conduzir avaliaes de desempenho.
Os objetivos analisam reas como: posio no mercado; inovao;

produtividade; nveis de recursos; lucratividade; desempenho e desen-
volvimento do administrador; desempenho e atitude do empregado e
responsabilidade social.
No estabelecimento da diretriz organizacional, necessrio se ter em

mente que sempre deve haver uma combinao consistente entre a misso
e os objetivos organizacionais.
Formulao de estratgia
Entende-se por formulao de estratgias, as projees e selees estra-
tgicas que levem realizao dos objetivos organizacionais.
Deve-se analisar o ambiente fornecendo informaes para a formulao

da estratgia, a fim de analisar as questes crticas. A anlise das questes
crticas refere-se aos estudo da situao atual da organizao e formulao
das estratgias adequadas.
Questes crticas na formulao de estratgias:
Quais so os propsitos e os objetivos da organizao?
Qual o rumo que a organizao est tomando?
389
Que fatores ambientais crticos a organizao est enfrentando?
O que pode ser feito para alcanar os objetivos organizacionais de

forma mais efetiva no futuro?
Os administradores podem formular estratgias organizacionais somente

quando compreenderem claramente aonde a organizao quer chegar, para
onde est indo e qual o ambiente em que a organizao opera.
Implementao estratgica
A implementao estratgica o processo de colocar as estratgias em ao.
O sucesso das organizaes depende da implantao efetiva das estratgias.
A cultura organizacional importante no que se refere implementao

da estratgia, aos valores, crenas e atitudes da empresa que os empregados
compartilham.
Controle estratgico
a principal etapa do processo de Gesto Estratgica e consiste em fazer
com que certas estratgias se desenvolvam da forma planejada.
subdividido em trs etapas:
Medir desempenho a estratgia organizacional consistente in-

ternamente? A estratgia organizacional consistente com seu am-
biente? A estratgia organizacional muito arriscada? A durao da
estratgia apropriada?
Comparar o desempenho medido com os padres os padres in-

dicam nveis aceitveis de desempenho organizacional, ou seja, nessa
etapa monta-se um caso para concluir se o que ocorreu como resultado
do processo de administrao estratgica aceitvel.
Tomar a atitude corretiva necessria se os eventos estiverem ocor-

rendo em sintonia com os objetivos organizacionais estabelecidos
dentro do processo de administrao estratgica, no h necessidade
de ao corretiva. No entanto, se estiverem fora de sintonia, a ao
corretiva faz-se necessria.
390
Gesto Participativa
Introduo
Os paradigmas so criados e se modificam constantemente e, por isso,
devem ser superados, mesmo que lentamente e com grandes resistncias,
para o controle de diferentes processos de transformao. Com a Fsica
Newtoniana, prevalece o paradigma mecanicista, que se tornou responsvel
pela criao dos demais.
No perodo de transio de um paradigma para outro, convivem elemen-

tos que vo sofrendo alteraes com o passar do tempo, como vantagens,
atitudes e procedimentos. Os novos paradigmas buscam a melhoria con-
tnua dos processos, a interdependncia, a viso global, as relaes com o
meio social em que est inserido. Leva-se em considerao s atitudes e pa-
dres de relao, buscando um resultado mais positivo nos processos.
Os novos paradigmas gerenciais requerem funes participativas, inter-

dependentes e integradas com o grupo. Os recursos humanos so determi-
nantes, pois sua capacitao e motivao que tornam possvel o aumento
da eficincia dos processos.
Conceito de Gesto Participativa

Gesto Participativa um dos campos mais complexos da Teoria Geral da
Administrao, pois envolve diversos conceitos, tcnicas, experincias prti-
cas e um profundo contedo filosfico-doutrinrio.
Quando se pensa no termo Gesto Participativa, defronta-se com uma difi-

culdade inicial, relativa ao conceito e significado do que seja a participao.
Conceitualmente concordamos com Kliksberg (apud VALLADARES; LEAL

FILHO, 2007) que afirma que Gesto Participativa
[...] trata-se de um sistema de gesto que estimula a cooperao entre grupos que
realizam diferentes funes, com o propsito de satisfazer as necessidades dos clientes
de uma maneira mais efetiva. Esta mudana de concepo resulta em um maior nmero
de sugestes feitas pelos colaboradores e aceitas pelo corpo dirigente, alm de fortificar
o sentimento de propriedade grupal sobre os processo de trabalho.
391
Assim, o modelo de Gesto Participativa tende a valorizar mudanas cul-

turais e comportamentais dentro da organizao, transformando o papel das
pessoas dentro destas, reduzindo custos, melhorando os servios prestados
aos clientes, aumentando a criatividade e reduzindo a rotatividade de pessoal.
A Administrao Participativa valoriza o empenho das pessoas no proces-

so de tomada de decises sobre os diversos aspectos da administrao das
organizaes.
Essa definio tem diversas implicaes:
A participao no normal nos modelos convencionais de adminis-

trao. Muitos paradigmas mantm a maioria dos trabalhadores alie-
nados em relao ao seu prprio trabalho e gesto da organizao.
A alienao desperdia o potencial de colaborao das pessoas;
A participao das pessoas envolvidas nos diversos nveis de deciso

contribui para aumentar a qualidade das decises e da administrao,
assim como a satisfao e a motivao das pessoas.
Aprimora a deciso e o clima organizacional.
Contribui para aumentar a competitividade das organizaes.
Consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas

com funcionrios, mas tambm com clientes, usurios, fornecedores, dis-
tribuidores ou concessionrios da organizao.
A prtica da Gesto Participativa pode resultar da iniciativa e de pres-

ses dos trabalhadores, sendo desta forma uma conquista na medida em
que amplia a interveno na questo do poder, da autoridade e do controle
sobre o processo produtivo. De outro lado, pode resultar de estratgias ge-
renciais na busca de contornar os conflitos e atingir maior desenvolvimento
dos trabalhadores objetivando ganhos de produtividade.
A questo que nada assim linear. As oportunidades criadas a partir do

incio de um programa participativo dentro da empresa pode resultar em bre-
chas criadas na estrutura do poder hierrquico e arbitrrio das direes. As
posies mais otimistas entendem as experincias participativas de forma
extremamente positiva na medida em que so uma possibilidade de in-
terveno consciente e criativa dos trabalhadores na produo; de romper
com a cultura de submisso; de adquirirem conhecimentos que os habili-
tem para o exerccio da democracia em vrios nveis.
392
Importncia da Gesto Participativa

No incio do sculo XX a palavra-chave era eficincia. No incio do sculo
XXI, a palavra-chave passa a ser competitividade. A eficincia continua sendo
a preocupao dominante, como no tempo de Taylor e Fayol, mas por razes
diferentes. Ainda preciso fazer mais, com menos recursos. No entanto, o
problema das empresas, naquela poca, era atender a um mercado crescen-
te, vido por produtos como automveis, telefones e eletricidade, dos quais
havia poucos fornecedores.
Na passagem para o sculo XXI, h muitos fornecedores atuando numa

economia globalizada. A expanso das empresas, a facilidade de transpor-
te e eliminao de restries alfandegria e tributrias criaram um mercado
mundial. Pode-se comprar e vender praticamente qualquer coisa em pratica-
mente qualquer lugar do mundo.
Assim, as empresas devem ser capazes de utilizar seus recursos da melhor

forma possvel para conseguirem concorrer com outras empresas, de outros
pases, em seus mercados locais e nos mercados para os quais exportam.
Devem ser competitivas, mais do que apenas eficientes, a eficincia e a colabo-
rao dos funcionrios tornaram ingredientes da competitividades.
No contexto da mudana do comportamento humano fundamental

que as novas tecnologias de gesto provoquem uma certa conscientiza-
o e comprometimento das pessoas para a realizao de aes coletivas
que possam romper com os princpios burocrticos de gesto, porque estes
rompem com a formao de um ambiente de aprendizagem e com o envol-
vimento da maioria dos colaboradores nas prticas organizacionais.
Atravs da participao no processo de gesto, os colaboradores passam

a assumir responsabilidades crescentes e o efetivo controle de suas funes,
liberando suas potencialidades individuais. Assim, resultando no aumento
de sua motivao, na sua satisfao profissional e numa melhora significati-
va de seu desempenho.
Segundo Maranaldo (1989, p. 60)

Administrao Participativa o conjunto harmnico de sistemas, condies organiza-
cionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participao de
todos no processo de administrar os trs recursos gerenciais (Capital, Informao e Re-
cursos Humanos), obtendo, atravs dessa participao, o total comprometimento com
os resultados, medidos como eficincia, eficcia e qualidade.
393
Para que esse modelo provoque os resultados desejados, necessrio

que as empresas promovam a flexibilizao da estrutura organizacional, har-
monizem os diferentes estilos de gerenciamento dos sistemas de produo,
comercializao, recursos humanos, finanas, dentre outros; alm de desen-
volver os gerentes no sentido de adotarem comportamentos vlidos ante os
valores e objetivos organizacionais relacionados com o processo participati-
vo de gesto (PEREIRA, 1995).
O objetivo da Gesto Participativa

O objetivo da Gesto Participativa discutir a melhor forma de distribui-
o de poder, e tambm fazer com que os trabalhadores aceitem melhor a
hierarquia da empresa.
uma forma de reduzir conflitos, aumentar a produtividade e alcanar a

excelncia empresarial com a distribuio de resultados.
Formas e tipos de Gesto Participativa

A Gesto Participativa pode ser dividida nas seguintes formas:
Participao Indireta.
Participao Direta.
A Participao Indireta a representao da classe de trabalhadores ou

coletivamente de empregados. Ela tem tomado propores cada vez maio-
res nas empresas modernas e pode apresentar os seguintes tipos:
Negociao coletiva:
So negociaes entre os interesses sindicais e empresariais.
Em todos os pases onde existem sindicatos trabalhistas pratica-se

a negociao coletiva.
Autogesto:
Expresses-chave: igualdade, liberdade, autonomia, criatividade

e sociedade.
uma mudana radical no nvel organizacional em relao s prati-

cas de participao do empregado.
Sem hierarquias e dominaes.

394
A Participao Direta representa a manuteno da harmonia organizacio-

nal, esclarecendo quais os objetivos e metas para que os esforos dos traba-
lhadores sejam canalizados corretamente, trazendo resultados positivos.
Ela pode representar os seguintes tipos:
Crculo de controle de qualidade so reunies de trabalhadores

que objetivam encontrar formas de desenvolvimento individual e co-
letivo, para melhorar o desempenho da organizao.
Planejamento participativo a maneira em que os funcionrios

participam das decises estratgicas da empresa.
Processos grupais para deciso e ao a forma de participao

onde grupos, comisses, equipes etc. expem e decidem questes re-
lativas organizao.
Participao do nvel operacional ocorre em atividades rotineiras

de fabricao executadas por operrios no prprio local de trabalho.
Exemplo: o sistema japons que incrementou a participao dos

empregados nas decises que afetam diretamente a qualidade e
a produtividade.
Participao gerencial a partir do momento em que solues de

problemas rotineiros so tomadas e executadas pelo nvel operacio-
nal, ocorre uma liberao de tempo para a funo gerencial. Assim,
a funo gerencial passa a desenvolver um programa de atividade
global da organizao.
Participao da alta administrao a alta administrao tem a

responsabilidade de definir objetivos da organizao, garantindo o
posicionamento estratgico da empresa.
Gesto Empreendedora
Introduo
A complexidade do ambiente empresarial tornou-se mais explcita em
meados da dcada de 1990, quando ingressados numa economia global fi-
camos sujeitos s oscilaes do mercado e as empresas tiveram que se tornar
realmente competitivas. Dentro desse contexto, a emergncia do empreende-
395
dorismo como um novo modelo de gesto aplicvel s organizaes ocorre no

perodo de transio para um novo estgio da nossa civilizao onde as mudan-
as tornaram-se inevitveis e a inovao passa a ser fonte de competitividade.
A Gesto Empreendedora compreende conhecimentos e competncias

necessrios tanto criao de empreendimentos prprios quanto s de uni-
dades de negcios nos diversos tipos de organizao. Porm, para entender-
mos o que Gesto Empreendedora temos que entender alguns elementos
que do origem Gesto Empreendedora, quais sejam: empreendedor, em-
preendedorismo e intrapreneur (intra-empreendedor).
Conceito de Gesto Empreendedora

A Gesto Empreendedora consiste em criar dentro da organizao uma cul-
tura empreendedora (cultura de inovao, de criatividade) que consiga desper-
tar nos funcionrios o esprito empreendedor capaz de visualizar oportunida-
des e de transformar sonhos (projetos) em realidade. Em resumo, estimular
e incentivar as iniciativas empreendedoras dos funcionrios fazendo com que
eles tenham autonomia e independncia para operacionalizar seus projetos.
Dentro de uma Gesto Empreendedora deve-se saber que os reais neg-

cios da empresa so o produto e o cliente, e dentro desse contexto, a inova-
o a arma da empresa contra a concorrncia. Os funcionrios so vistos
como parceiros da empresa e para conduzir seus projetos so capacitados
de forma a estruturar suas idias e negoci-las.
O empreendedor
Vrios autores conceituaram empreendedor e, dentre muitos concei-
tos, destacamos o de Joseph Schumpeter (apud DORNELAS, 2001, p. 37):
O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela
introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de
organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais.
Porm, para Kirzner (apud DORNELAS, 2001, p. 37): o empreendedor

aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em
um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na
ordem presente.
Empreendedores so aqueles que tm iniciativa e acabativa. (Stephen

Kanitz)
396
Bernardi (2003, p. 64) traou um perfil caracterstico dos empreendedores

em que se destacam:
senso de oportunidade;
dominncia;
agressividade e energia para realizar;
autoconfiana;
otimismo;
dinamismo;
independncia;
persistncia;
flexibilidade e resistncia a frustraes;
criatividade;
propenso ao risco (porm, risco calculado);
liderana carismtica;
habilidade de equilibrar sonho e realizao;
habilidade de relacionamento.
Intrapreneur (Intra-empreendedor)
Sonhadores que realizam. Essa expresso resume de forma simplificada
quem so os intrapreneurs. So aqueles que assumem a responsabilidade
pela criao de inovaes dentro de uma organizao. Pode ser o criador ou
o inventor, mas sempre o sonhador que concebe como transformar uma
idia em uma realidade lucrativa. (PINCHOT III, 1989)
Requisitos fundamentais
para uma Gesto Empreendedora
Dentre os requisitos exigidos para esse novo modelo de organizao,
Drucker (1987) destaca como relevantes as seguintes diretrizes e prticas,
tpicas de uma Gesto Empreendedora:
397
a organizao deve ser receptiva inovao e predisposta a ver a mu-

dana como oportunidade e no como ameaa;
a mensurao sistemtica, ou pelo menos uma apreciao, do desem-

penho de uma empresa como empreendedora e inovadora na pers-
pectiva do aprendizado contnuo;
prticas especficas pertinentes estrutura organizacional e ao rela-

cionamento com o seu quadro de pessoal.
De acordo com Hashimoto (2003), a Gesto Empreendedora requer uma

extrema mudana cultural interna das organizaes, que permita o surgi-
mento de novos modelos de negcio e agilidade na implantao dos pro-
jetos. Dessa forma, sua implantao em empresas de grande porte pode
esbarrar em alguns pontos como a rigidez dos processos de deciso, ge-
rentes egostas, na disfuno burocrtica, falta de esprito de equipe, entre
outros.
Concluses sobre a Gesto Empreendedora

A Gesto Empreendedora se caracteriza por buscar constante inovao
em processos e produtos, adicionando valor aos recursos e visualizando
oportunidades que tero como resultado o crescimento econmico, garan-
tindo assim a competitividade da empresa. Consiste em gerenciar e maximi-
zar os intrapreneurs (intra-empreendedores), transformando a organizao
em uma fonte de gerao de idias e resoluo de problemas.
As inovaes, que podem ser criaes novas ou melhorias em processos

ou produtos, so alicerces das empresas na luta constante pela competitivi-
dade frente ao mercado. Enfim, a empresa deve ter a viso empreendedora
para dar continuidade aos novos projetos, entretanto sempre estudando a
viabilidade desses novos empreendimentos.
Benchmarking
Introduo
Trata-se de um foco externo nas atividades, funes ou operaes inter-
nas, de modo a alcanar a melhoria contnua. Partindo de uma anlise das
atividades e prticas existentes dentro da firma, o objetivo compreender
398
os processos, ou atividades existentes, e depois identificar um ponto de re-

ferncia externo, ou padro, pelo qual essas atividades possam ser medidas
ou julgadas.
um processo contnuo. Uma investigao que fornece informaes va-

liosas. Um processo de aprendizado com outros. Um trabalho intensivo, con-
sumidor de tempo, que requer disciplina. Uma ferramenta vivel a qualquer
organizao e aplicvel a qualquer processo.
Conceito de Benchmarking
Benchmarking a busca por melhores prticas que conduziro a um de-
sempenho superior nas organizaes.
Benchmarking um processo de pesquisa que permite aos administrado-

res realizar comparaes de processos e prticas companhia-a-companhia
para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou
vantagem competitiva.
Por que fazer Benchmarking?

Uma empresa deve praticar o Benchmarking porque deseja atingir uma
capacidade competitiva de nvel internacional, porque deseja prosperar em
uma economia global e ainda porque deseja sobreviver.
Existem basicamente cinco razes fundamentais para se fazer o Benchmarking:
atendimento mais adequado ao cliente final;
metas baseadas na viso do meio externo, ou seja, nas condies reais

do mercado;
a conquista de uma posio competitiva;
conscientizao sobre as melhores prticas;
definio das medidas reais de produtividade.
Tipos de Benchmarking
Interno comparaes de processos que ocorrem na mesma empresa
em filiais diferentes, comum em multinacionais. Focado em unidades
diferentes de uma mesma organizao.
399
Competitivo quando se trata de concorrentes diretos do mesmo

produto. Focado em organizaes que disputam o mesmo mercado.
Genrico conceito ainda mais amplo e no a processos especficos

com objetivos a longo prazo. Aborda funes em processos mais com-
plexos que atravessam a organizao.
Funcional buscar o lugar onde o processo tem excelncia, se amplia

a outros setores. Investigador do desempenho de uma funo espec-
fica numa aplicao dentro da indstria.
Princpios bsicos do Benchmarking

Reciprocidade oferecer a contrapartida.
Analogia manter uma analogia com os processos da nossa organizao.
Medio preciso levantar os processos que levaram aos resultados.
Validao olhar o que foi levantado sob a tica de aplicao dessas

prticas na prpria realidade.
Vantagens do Benchmarking
cria na empresa uma cultura de aprendizagem e de observao do
meio exterior;
processo contnuo pela busca de melhoria;
estabelece objetivos viveis e realistas para a implementao de me-

lhorias do processo.
Barreiras que impedem o sucesso do Benchmarking

Falta de patrocnio uma equipe de Benchmarking de sucesso preci-
sa de um lder;
Formao de equipe os envolvidos em Benchmarking devem ser os

mesmos que trabalham no processo;
Equipes que almejam demais abrangncia tem que ser segmenta-

da em projetos menores, mais fceis de administrar e atacados numa
seqncia lgica;
400
Gerentes que no compreendem o comprometimento necessrio

impossvel prever com preciso o tempo necessrio para completar
um projeto tpico de Benchmarking;
Enfocando medies numricas ao invs de processos enfocar

os diferenciais de desempenho til para identificar oportunida-
des de melhoria;
Assumindo que todo projeto necessita de visitas de outras empre-

sas freqentemente h informao suficiente disponvel de domnio
pblico, tornando uma visita a outras empresas desnecessrias;
No monitorar o Benchmarking os gerentes devem rever o pro-

gresso de implementao e dos resultados.
Ampliando seus conhecimentos
Gesto da Empresa
(CORDEIRO; RIBEIRO, 2002)
A partir da dcada de 1990, o ambiente de negcios se tornou mais complexo. Fe-

nmenos econmicos e sociais de alcance mundial esto reestruturando o ambiente
empresarial. A globalizao da economia, alavancada pela tecnologia da informao
e da comunicao, uma realidade inescapvel.
As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de organizao do traba-
lho, tm colocado os mtodos tradicionais de gesto das empresas no banco dos rus.
A evoluo das organizaes em termos de modelos estruturais e tecnolgicos,
tendo as mudanas e o conhecimento como novos paradigmas, tem exigido uma
nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferen-
ciada e emergente.
Alm disso, temos plena convico de que o grande desafio desta ltima dcada
vem sendo a capacidade e a competncia diria que as organizaes enfrentam para
se adaptarem e levarem a todos os seus nveis hierrquicos e funcionais, da alta ge-
rncia ao piso de fbrica, a incorporao de novos modelos, mtodos, tcnicas, instru-
mentos, atitudes e comportamentos necessrios a mudanas, inovaes e sobrevi-
vncia sadia e competitiva no mercado.
No ambiente de negcios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas
esto sentindo o reflexo dessas transformaes. Seja pelas mudanas introduzidas
internamente pela reengenharia, como a descentralizao, o empowerment ou a ter-
ceirizao, seja pelas transformaes no cenrio externo, como o declnio de antigas
empresas multinacionais e o surgimento de novos competidores, o administrador de
empresas enfrenta desafios totalmente novos.
401
Essa realidade tem sido amplificada por inovaes tecnolgicas, transformaes

nas bases da concorrncia, surgimento de novos modelos de com as empresas for-
necedoras de produtos e servios. Esse enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a
gesto das empresas.
necessrio desenvolver a sensibilidade para perceber que as mudanas na gesto
empresarial so um imperativo e no uma simples opo.
O que a gesto hoje?

Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades
do que no passado. Consequentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber,
refletir, decidir e agir em condies totalmente diferentes das de antes.
O dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em uma realidade
complexa:
Interdisciplinaridade os processos de negcio envolvem equipes de diferentes
reas, perfis profissionais e linguagens;
Complexidade as situaes carregam cada vez um nmero maior de

variveis;
Exiguidade o processo decisrio est cada vez mais espremido em janelas

curtas de tempo, e os prazos de ao/reao so cada vez mais exguos;
Multiculturalidade o gestor est exposto a situaes de trabalho com elemen-

tos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas:
clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades organi-
zacionais, inclusive do estrangeiro;
Inovao tanto as formas de gesto, quanto a tecnologia da informao e da comu-

nicao, esto a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaas;
Competitividade o ambiente de mercado cada vez mais competitivo, no

s em relao aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos
entrantes e produtos substitutos.
Nesse ambiente, a diferena entre sucesso e fracasso, entre lucro e falncia, entre o
bom e o mau desempenho est no melhor uso dos recursos disponveis para atingir
os objetivos focados.
O gestor precisa estar apto a perceber,

refletir, decidir e agir em condies
totalmente diferentes do que antes
Gerir a aplicao dos recursos crucial, sejam recursos materiais, financeiros, de

informao, humanos, de comunicao ou tecnolgicos.
A nfase na gesto vem da necessidade de aperfeioar continuamente os proces-
sos de negcio, pelo aprendizado e inovao permanentes.
402
Novos mtodos de gesto, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informa-

o, tudo isso representa o esforo por aperfeioar a gesto.
A Gesto Estratgica como ferramenta

de alavancar novos mercados
A utilizao do modelo de Gesto Estratgica leva a empresa a realizar um diagns-
tico situacional, destacando oportunidades e ameaas, bem como foras e fraquezas,
a fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relaes.
A partir desse processo de autocrtica organizacional, a empresa encontrar plenas
condies de direcionar seu foco para o estabelecimento de viso de futuro, misso
organizacional, desafios estratgicos e estratgias gerais que nortearo os rumos do
negcio para o curto, mdio e longo prazos.
Em sntese, o modelo de Gesto Estratgica atua no sentido de levar a empresa a
se adequar realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro.
Dessa forma, os processos e os investimentos sero realizados de maneira mais orga-
nizada, racional e profissional, contribuindo para reduo do grau de incerteza e para
o alcance de melhores resultados.
Um novo caminho: Gesto Participativa

A Gesto Participativa o modelo de gesto que mais se adapta ao novo homem
da sociedade do conhecimento, indivduo este que tem como caracterstica marcante
o inconformismo diante de respostas vagas e atitudes sem sentido. Nessa sociedade,
os indivduos exercem sua cidadania, assumem responsabilidades, opinam sobre de-
cises que afetam sua vida, pressionam tambm as organizaes para alterarem suas
estruturas rgidas que tradicionalmente silenciam os trabalhadores.
As organizaes ainda esto adotando uma forma de gerenciamento pertencente a
um contexto sociocultural que privilegia o autoritarismo e a rigidez comportamental
e que, evidentemente, se distancia cada vez mais dos valores culturais dominantes
neste final e reincio de sculo. Muito embora essas organizaes possam estar ob-
tendo resultados via adoo de modelos gerenciais obsoletos, o simples bom senso
e a prpria lgica parecem indicar que o futuro pertence s empresas que souberem
adequar-se a esses novos tempos.
Vivemos um mundo onde os governos no podem mais controlar o que as pessoas
fazem, nem onde, nem como, pois no podem mais v-las nem cont-las. Um mundo
onde os mtodos antigos de controle no funcionam mais. Isto , as antigas fontes de
autoridade no tm mais grande poder ou influncia.
A Gesto Participativa necessita de um modelo cultural extremamente democrtico
e aberto, onde impere a confiana em todos os nveis. Um conjunto de valores basea-
dos em princpios com os quais todos concordam.
Ela vista com um ensaio natural dos indivduos neste final e reincio de sculo,
onde a democratizao instala-se nas famlias, nas escolas e onde a difuso de infor-
maes e a velocidade das mudanas desestruturam as bases sociais estabelecidas, a
consideradas as organizaes totalitrias. Assim, a Gesto Participativa pode funcio-
nar to bem em nossa poca histrica como as organizaes mecanicistas funciona-
vam h cem anos atrs, gerando resultados satisfatrios.
403
A mudana ocorrida na sociedade do incio do sculo XX at o momento atual,

graas principalmente aos avanos tecnolgicos e cientficos, ampliaram as reas do
conhecimento, tornado o homem moderno mais informado e exigente. Esse processo
teve como principal consequncia o deslocamento do poder que antes era concen-
trado, tanto na sociedade como nas organizaes, e hoje instvel e dinmico, mo-
vendo-se por todas as camadas, adquirindo novas formas de acordo com a situao.
Gesto holstica: um passo alm dos sistemas

O pensamento de organizao precisa compreender a relao auto-eco-organiza-
dora, isto , a relao hologramtica entre as partes e o todo, compreender o princ-
pio de recursividade; a idia de entrelaamento, de integrao, totalidade e neste
contexto que se deve falar em gerenciamento holstico, pois a partir da viso hols-
tica da administrao que as empresas tradicionais incorporam preocupaes com a
administrao ecolgica.
Na verdade, com o futuro ameaado e em busca de um desenvolvimento sustent-
vel que satisfaa as demandas do presente sem prejudicar as necessidades do futuro,
os desafios tornam-se comuns e a defesa do meio ambiente, que, apesar das lutas das
ltimas dcadas, continua sendo velozmente degradado, transforma-se numa tarefa
urgente que compete a cada cidado.
Assim, deve-se criar no homem a idia de viver em harmonia com a natureza, como
parte integrante dela, de quem reflexo e a quem modifica, humanizando-a. E esta
necessidade de que se crie uma nova conscincia ecolgica e se desenvolva uma
nova postura tica perante a natureza tarefa do gerenciamento holstico.
Na realidade, a necessidade de se olhar o mundo com viso sistmica, a abran-
gncia e a urgncia da questo ambiental que nos impem a tica da integrao e
da cooperao pautada no valor universal da sobrevivncia do homem e do Planeta,
ou seja, do gerenciamento holstico que no deve ser imposto, deve sim enfatizar a
necessidade da participao livre do todos na construo de um mundo novo.
O gerenciamento holstico resgata a idia de entrelaamento, de interligao, de
todas as partes do meio ambiente em um sistema, para que a abordagem do meio
ambiente possa incluir todas as variveis, histricas, polticas, econmicas, sociocul-
turais etc. necessrias para se compreender e administrar adequadamente a relao
de se melhorar a sorte da humanidade.
Resumindo, pode-se dizer que, para sobreviver, uma organizao tem que ser con-
tempornea do seu tempo. Ela precisa se ajustar s exigncias das mudanas, pois
vida essencialmente mudana. preciso, por conseguinte conhecer, com antece-
dncia razovel, o sentido da mudana. Nessa passagem de sculo, as mudanas so
bastante rpidas. Por isso mesmo, mais do que nunca, vai ser preciso uma acuidade
mental muito grande, para os empresrios e dirigentes de organizaes evitarem o
desaparecimento dos sistemas que lideram.
Na concepo holstica, no s as partes de cada sistema se encontram no todo,
mas os princpios e leis que regem o todo se encontram em cada uma das partes e
todos os fenmenos ou eventos se interligam e se interpenetram, de forma global:
tudo interdependente. O todo concebido como uma realidade no-somativa, ou
seja, suas propriedades no derivam das que caracterizam seus componentes. Ao
contrrio: so elas que determinam as propriedades das partes que o integram.
404
Gesto Empreendedora: proposta

de uma parceria saudvel
Transformar desafios em oportunidades no uma misso simples no universo
empresarial. Um negcio com projeo depende de um empreendedor de sucesso,
a pessoa que, como ns, transforma idias e empresas em grandes realizaes com
projeo no mercado.
O empreendedor, primeiramente, deve ser, no mundo real, aquela pessoa que
busca a soluo para os problemas, que transforma sonhos em realidade, decide por
si e pela empresa a melhor estratgia de penetrao e posicionamento no mercado,
determina o produto e o pblico-alvo e arregaa as mangas para alcanar os objeti-
vos e metas traados.
Disciplina, busca do aperfeioamento contnuo, muita leitura e atualizao sobre o
mercado e tendncias, vontade de trabalhar alm do habitual, dedicao, paixo, co-
municao com as pessoas e empresas, viso holstica, criatividade, vontade de vencer,
persistncia para aprender cada vez mais e no hesitar nos erros sero fatores que tor-
naro seu empreendimento mais slido e facilitaro a prosperidade de seu trabalho.
Como melhorar a Gesto?

No ambiente de negcios atual, alguns fatores so fundamentais: inovao, quali-
dade, agilidade e ateno ao cliente esto, com certeza, entre os principais. Na Admi-
nistrao estamos na era da nfase no talento dos indivduos e na sinergia do trabalho
em equipe. preciso dar elementos s pessoas em posio de responsabilidade pela
gesto, para que elas possam atingir seus objetivos organizacionais. Esses elementos
abrangem, fundamentalmente:
Estratgia e transformao organizacional trabalhando a capacidade de viso
prospectiva e sistmica, atravs de um pensamento total da organizao;
Arquitetura organizacional e orientao a processos revendo sempre as estru-

turas mais adequadas como meio para a excelncia nos processos de negcio;
Aprendizado organizacional desenvolvendo as habilidades necessrias para o

aprendizado coletivo permanente;
Processo de deciso repensando os fatores envolvidos na tomada de deciso

e os estilos gerenciais;
Qualidade e marketing atentando para as expectativas e a percepo dos clientes,

internos e externos, quanto aos produtos e servios oferecidos;
Gesto de projetos otimizando a utilizao dos recursos e do tempo;
Controle oramentrio entendendo e acompanhando o valor financeiro agre-

gado em cada operao para os resultados da organizao;
Cultura organizacional tomando conscincia e repensando os valores e pr-

ticas adquiridas e/ou inerentes s pessoas que trabalham na organizao;
405
Stress e qualidade de vida revendo o papel do indivduo e seu espao de reali-

zao atravs do trabalho, buscando a harmonia de objetivos entre a pessoa, a
equipe e a organizao.
Aps discutirmos as principais tendncias na Gesto da Empresa Moderna e suas
principais oportunidades de aplicao, temos que abordar um assunto fundamental
para determinar se as tcnicas de gesto esto produzindo resultados: a avaliao
do desempenho empresarial. Esse assunto tem passado por um perodo de grandes
inovaes, motivadas principalmente pelo incrvel aumento na velocidade das mu-
danas nos ambientes competitivos.
Medir o desempenho algo fundamental em qualquer atividade que realizemos.
Ao tomarmos a deciso de praticar jogging, sentiremos a necessidade de comprar
um relgio com um cronmetro e correr em uma pista demarcada para saber de que
forma melhoramos nosso desempenho em termos de distncia percorrida e tempo.
Ao buscarmos um automvel para comprar, faremos comparao entre os desempe-
nhos dos candidatos nos atributos de consumo, velocidade, acelerao e conforto.
Para juntar dinheiro para a prxima viagem de frias, devemos monitorar os gastos
familiares com alimentao, sade, educao, habitao e diverso. De certa forma, a
avaliao algo presente em todos os aspectos de nossas vidas.
A utilizao de um modelo adequado de avalia-

o de resultados leva a empresa a realizar um
diagnstico situacional, a fim de descobrir suas
inter-relaes com o mercado competitivo
Com as organizaes ocorre o mesmo. A medio do desempenho algo fundamen-

tal para que uma empresa saiba se o caminho escolhido est sendo adequado e possa
garantir sua sobrevivncia e crescimento no longo prazo. A seguir, so apresentadas
trs abordagens que buscam avaliar o desempenho da empresa de forma eficaz.
Trs abordagens para avaliao

do desempenho da empresa moderna
A metodologia dos Indicadores-Chave de Desempenho (Key Performance Indicators
KPI) teve origem nos prmios de qualidade nos Estados Unidos (Malcom Baldridge
Award) e do Japo (Deming Award). Ao pregar a gesto baseada em fatos e dados e a
orientao dos processos internos da organizao para a satisfao dos clientes finais,
a Gesto pela Qualidade Total (Total Quality Management TQM) deu grande impul-
so utilizao de indicadores de desempenho no financeiros. No incio da dcada
de 1990, com a consolidao do Prmio Nacional da Qualidade, baseado nos prmios
japons e americano, a metodologia dos KPI passou a ser fortemente difundida no
Brasil. Como a lucratividade e a rentabilidade dependem de receitas, despesas e da
utilizao dos ativos fixos, passou-se a monitorar o desempenho dos processos que
produziam maior impacto nesses ltimos.
Os indicadores de desempenho no financeiros propostos pela metodologia dos KPI
dizem respeito s reas-chave do negcio: clientes, mercados, produtos, processos,
fornecedores, recursos humanos e comunidade e sociedade. A metodologia sugere a
406
adoo de metas para cada um dos indicadores de desempenho-chave, baseando-se

em benchmarkings ou em procedimentos como o mapeamento da contribuio dos
KPI com relao ao desempenho financeiro da empresa.
O TQM trouxe os indicadores no financeiros para a linguagem habitual da alta
direo. Passou a ser comum ouvir presidentes de empresa falando em medidas de
consumo de matria-prima por quantidade produzida, ndices de defeitos por mi-
lhares de unidades produzidas, percentual de satisfao de clientes, turnover e horas
de treinamento por ano por funcionrio. Na prtica, a adoo dos KPI representou o
reconhecimento pelas empresas de que estas medidas, quando otimizadas, devero
produzir os melhores resultados contbeis e financeiros no futuro. Entretanto, muitos
comearam a perceber alguns problemas na adoo da metodologia dos KPI.
Embora relacione o desempenho no financeiro nas reas-chave com o desempe-
nho financeiro da empresa como um todo, a metodologia dos KPI no estabelece
relaes de causa e efeito claras entre as diferentes medidas de desempenho. Alm
disso, a metodologia no contempla o desdobramento dos indicadores de desem-
penho para os nveis ttico e operacional da organizao, ou seja, a utilizao de
medidas no nvel dos macroprocessos e dos microprocessos. Com isso, para medir
o desempenho de todos os fatores que produzam impacto sobre o desempenho
financeiro futuro, a empresa passa a ter que monitorar uma enorme quantidade de
indicadores no financeiros e financeiros. Nesse caso, embora a alta administrao
tenha uma boa visibilidade das medidas relacionadas ao desempenho financeiro no
futuro, fica difcil priorizar aes sobre determinados indicadores. O mesmo problema
ocorre nos nveis hierrquicos inferiores. Alguns indicadores especficos podem ser
atrelados avaliao de desempenho de uma gerncia mdia, porm esta no ter
autoridade sobre todos os processos que influenciam seu resultado. Por sua vez, no
nvel dos microprocessos operacionais, muitos indicadores tm pouco significado.
Parte desses problemas resolvida pela metodologia do Gerenciamento pelas Di-
retrizes. Essa abordagem tambm tem sua origem no movimento da qualidade. Na
prtica, foi desenvolvida por autores e pelas empresas japonesas para integrar os es-
foros nos planos operacional, ttico e estratgico, no contexto do TQM. O professor
Vicente Falconi Campos, da Fundao Christiano Ottoni, foi o principal propagador
dessa abordagem no Brasil.
De acordo com essa abordagem, a alta direo da empresa deve definir duas ou
trs diretrizes. Uma diretriz composta de metas prioritrias para a organizao e as
medidas necessrias para seu alcance. Portanto, as diretrizes incluem resultados em
determinados indicadores financeiros e no financeiros e as medidas que devero ser
tomadas para alcan-los.
As medidas que compe uma diretriz podem ser de dois tipos: medidas desdobrveis
e medidas no-desdobrveis. As medidas no-desdobrveis sero executadas pela pr-
pria diretoria ou gerncia, em determinado nvel hierrquico.
As medidas desdobrveis so aquelas que sero executadas pelos nveis hierrqui-
cos inferiores, ou seja, se transformaram em metas de outros indicadores de desem-
penho nesses nveis hierrquicos. As diretrizes devem ser estabelecidas de forma que
se todas as metas em um determinado nvel hierrquico forem atingidas, a meta do
nvel superior ligada a essas estar automaticamente atingida.
Dessa forma, partindo de dois ou trs indicadores de desempenho no nvel da pre-
sidncia, possvel gerar centenas de indicadores no nvel operacional, sendo nesses
necessrios e suficientes para que o presidente atinja suas metas.
407
No contexto do Gerenciamento pelas Diretrizes, alguns KPI passam a ser relevantes

apenas para algumas gerncias e diretorias. Com isso reduz-se de forma drstica o
nmero de indicadores com os quais cada um dever se preocupar.
Podemos tomar como exemplo uma meta de ROI (retorno sobre investimento) da
empresa como um todo. Essa meta, de 10%, por exemplo, incorporada em uma das
diretrizes do presidente. Para que esta possa ser atingida, devero ser atingidas metas
relativas a receitas totais, custos de produo e giro de estoques e investimentos em
ativos fixos. Essas faro parte das diretrizes dos diretores de marketing, de produ-
o e financeiro, respectivamente, sendo incorporados indicadores referentes a essas
medidas.
Tomando o exemplo do diretor comercial, este dever desdobrar para seus geren-
tes comerciais metas de volume de vendas nos mercados atuais e, para os gerentes de
marketing, metas de novos mercados a serem prospectados.
Juntas, as metas dos indicadores de desempenho dos gerentes comerciais e de ma-
rketing devero, se atingidas, fazer com que o diretor de marketing atinja sua meta de
receita. Por sua vez, cada gerente dever desdobrar suas metas para seus superviso-
res e coordenadores, gerenciando-os por meio de indicadores de desempenho cujas
metas, quando atingidas, garantam o alcance de suas prprias metas.
Um dos problemas apresentados pelo Gerenciamento das Diretrizes o fato de as
diretrizes do presidente no envolverem, necessariamente, todas as dimenses rele-
vantes do negcio. Embora o mtodo garanta o alcance das metas dos indicadores de
nvel macro do presidente por meio do alcance das metas dos indicadores em nvel
macro e micro de diretores, gerentes e supervisores, essas podem no ser suficientes
para conduzir a organizao ao melhor desempenho financeiro no futuro.
No passado, bastavam medidas contbeis e

financeiras de desempenho, uma vez que aes
que geravam bons resultados tendiam a
permanecer efetivas com o passar do tempo
O Balanced Scorecard (BSC) resolve essa questo ao conectar por meio de relaes
de causa e efeito o desempenho em alguns poucos indicadores relacionados s reas-
chave do negcio, com o desempenho financeiro futuro.
Essa abordagem foi desenvolvida na dcada de 1990 por Kaplan e Norton. Robert
Kaplan j tinha se tornado um dos gurus da rea de contabilidade e finanas ao
propor o custeio ABC (Activity Based Costing ou Custeio Baseado na Atividade).
O BSC inclui, basicamente, dois tipos de medida: medidas de desempenho propria-
mente ditas, referentes ao passado e aos direcionadores de performance, que iro
determinar os resultados das medidas de desempenho propriamente ditas no futuro.
Os pontos de partida para a elaborao do BSC so a misso, a viso e os objetivos
estratgicos da organizao em questo.
408
Seus autores afirmam que no se trata apenas de uma metodologia para avaliar o
desempenho organizacional e sim de uma nova abordagem para a gesto empresa-
rial, buscando a implementao da estratgia empresarial, ou seja, a consecuo dos
objetivos estratgicos da empresa no longo prazo.
O BSC traduz a misso e a estratgia empresarial em objetivos e medidas de desem-
penho organizados em quatro perspectivas:
Perspectiva financeira os indicadores financeiros resumem de forma facilmen-
te mensurvel as consequncias das aes tomadas anteriormente e indicam de
que forma a estratgia de uma empresa e sua implementao est contribuindo
para a melhoria da lucratividade e rentabilidade;
Perspectiva dos clientes os indicadores de desempenho desta perspectiva

incluem a reteno e satisfao de clientes, conquista de clientes novos, lucra-
tividade de clientes e participao de mercado, alm de direcionadores ou im-
pulsionadores de performance relacionados aos atributos que os clientes-alvo
valorizam, como, entrega rpida e na data prometida e inovaes constantes em
produtos e servios;
Processos de negcios internos os indicadores dessa perspectiva tendem a ser

medidas genricas de desempenho dos processos de inovao, como projeto
e desenvolvimento de novos produtos e servios (a onda longa da criao de
valor), e de operaes (a onda curta da criao de valor), que iro impulsionar as
medidas genricas da perspectiva de clientes;
Aprendizagem e Crescimento os indicadores de desempenho relacionados a

esta perspectiva buscam a construo da infra-estrutura que a organizao pre-
cisa para crescer e melhorar continuamente no longo prazo e inclui metas de
qualificao de funcionrios, melhoria de sistemas de informao e alinhamento
de procedimentos e rotinas.
No esquema da figura 1, o retorno sobre o capital investido (ROI) uma medida ge-
nrica de desempenho da perspectiva financeira. O direcionador ou o impulsionador
dessa medida, nesse caso, o alto grau de fidelidade dos clientes atuais da empresa
que includa no BSC por se acreditar haver uma grande influncia dessa na deter-
minao do ROI. A entrega no prazo combinado includa no BSC por impulsionar
a fidelidade dos clientes. Esse seria, portanto, um segundo indicador de desempe-
nho na perspectiva de clientes, que o impulsionador da fidelidade de clientes. Por
sua vez, para entregar no prazo necessrio desenvolver processos com qualidade e
tempo de ciclo adequados. Portanto, esses seriam os impulsionadores da entrega no
prazo e estariam includos na perspectiva de processos internos. Por fim, para que a
qualidade e o tempo de ciclo atinjam os valores desejados, os processos precisam ser
executados por funcionrios qualificados e dotados de determinados conhecimentos
e habilidades.
409
Figura 1 exemplo de utilizao de medidas de desempenho genricas, im-

pulsionadores de performance e relaes de causa e efeito no BSC
Financeira ROI
Cliente
Fidelidade
dos clientes
Entrega
no prazo
Processos de
Negcios Internos Qualidade Tempo
do processo de ciclo
Aprendizagem
e Crescimento Qualificaes dos
funcionrios
O BSC apresenta as relaes de causa e efeito entre as diversas reas-chave do negcio e

entre estas e o desempenho financeiro como seu grande diferencial em relao s demais
metodologias apresentadas. Alm disso, a quantidade de indicadores apresentada no
excessiva. Entretanto, esses indicadores no so desdobrados nos nveis hierrquicos in-
feriores, o que pode tornar algumas medidas de desempenho pouco significativas para
aqueles que atuam nos nveis operacionais.
Concluses
Para que uma empresa possa conseguir uma vantagem competitiva duradoura em
setores turbulentos, ou seja, onde o grau de complexidade e a velocidade das mudan-
as so muito elevados. Deve-se definir o tipo de gesto que ir adotar, dentre eles a
Estratgica, ou Participativa, ou Holstica, ou Empreendedora. O tipo de gesto estar
associado aos objetivos da empresa.
410
Definido isto, a empresa deve estabelecer um sistema de acompanhamento dos

resultados por meio de indicadores. O sistema de indicadores de desempenho deve
incluir algumas das caractersticas verificadas nas trs abordagens apresentadas an-
teriormente, quais so:
Os indicadores de desempenho devem estar relacionados a uma estratgia em-
presarial, ou seja, devem medir o desempenho de uma determinada estratgia.
Utilizao de indicadores de desempenho financeiros e no financeiros, sendo

estes ltimos, na maioria das vezes, os impulsionadores dos resultados dos
primeiros.
Deve haver um nmero pequeno de indicadores de desempenho sob responsa-

bilidade de cada unidade gerencial ou diretoria. Esse fato evita erros de prioriza-
o na gesto do dia-a-dia das empresas.
A meta de um determinado indicador em um certo nvel hierrquico, desdobra-

do para um nvel inferior, deve ser atingida por meio do alcance das metas dos
indicadores deste ltimo.
Os diversos indicadores devero abranger as diversas reas-chave do negcio,

interligando-se por meio de relaes de causa e efeito.
Devem existir indicadores para avaliar aspectos totalmente intangveis do de-

sempenho, como motivao, qualificao, aprendizagem, comprometimento e
qualidade de vida. Esses so, em ltima anlise, os impulsionadores do desem-
penho futuro de processos e com relao satisfao dos clientes, que por sua
vez iro garantir a excelncia nos resultados financeiros de longo prazo.
Por fim, vale notar que a utilizao de sistemas de indicadores de desempenho deve
permitir empresa gerenciar seus ativos tangveis e intangveis e avaliar o resultado da
utilizao de ferramentas de gesto em reas especficas, conforme mostrado a seguir:
Avaliar o uso do Marketing de Relacionamento e do CRM (Customer Relationship
Management) na busca da otimizao dos ativos intangveis correspondentes
aos clientes.
Avaliar o uso do SCM (Supply Chain Management ou Gesto da Cadeia de Supri-

mento) na otimizao dos ativos referentes a fornecedores e clientes.
Avaliar o desempenho dos programas de TQM e Reengenharia na maximi-

zao dos ativos intangveis relacionados com os funcionrios e os processo
organizacionais.
Avaliar programas de Empowerment e a Aprendizagem Organizacional, visando

otimizar os ativos relacionados aos funcionrios.
411
Atividades de aplicao
1. As opes a seguir apresentam afirmaes a respeito de aspectos
gerais da estratgia, estrutura e desempenho de uma organizao. As-
sinale a nica verdadeira.
a) O ambiente de uma empresa tudo aquilo que pode ser controlado.
b) O desempenho de uma empresa independe de sua estratgia.
c) A estratgia de uma empresa depende principalmente da sua

estrutura.
d) A integrao empresarial depende apenas da estrutura

organizacional.
e) Na integrao horizontal, procuram-se produtos e servios

complementares.
2. Voc designado para implementar um processo de mudana na sua

empresa, mas os seus funcionrios apresentam resistncias psicolgi-
cas e emocionais. As opes abaixo apresentam atitudes e sentimen-
tos dos empregados que caracterizam a sua resistncia psicolgica
mudana, exceo de uma. Assinale-a.
a) H um julgamento de que as mudanas podem ameaar a segu-

rana dos funcionrios.
b) Os funcionrios, como as pessoas em geral, tm medo do

desconhecido.
c) O cdigo de tica da nova administrao no aceito.
d) A liderana empresarial que est implantando a mudana no ins-

pira confiana.
e) A manuteno da situao atual mais fcil e confortvel.
412
3. Para modernizar a Empresa Recordes Ltda., o consultor Raul prope s

lideranas uma estrutura em rede (network structure) porque este tipo
de estrutura:
a) diminui o risco de perdas de negcios e a falta de controle local.
b) diminui a lealdade dual e os possveis conflitos de subordinao.
c) diminui a incerteza, quanto aos contratados, e aumenta a lealdade

do pessoal.
d) favorece a competitividade global e a flexibilidade da fora e a co-

municao dos trabalhadores.
e) favorece o enriquecimento de cargos e a poltica salarial.

4. A estratgia e a ttica envolvem respectivamente:
a) cada departamento e a organizao como uma totalidade.
b) cada tarefa e a organizao como uma totalidade.
c) a organizao como uma totalidade e cada departamento ou

unidade.
d) a organizao como uma totalidade e cada tarefa ou operao.
e) as decises para o futuro a curto prazo e a longo prazo.
413
Gabarito

1. E
2. C
3. D
4. C

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baixa motivao dos funcionrios;

surpresas dentro do ambiente de trabalho que podem mutilar a

Importncia da Gesto Estratgica

assumir o controle sobre o destino;

transformar ameaas em oportunidades;

definir novos rumos para a organizao;

introduzir a disciplina de pensar a longo prazo;

desenvolver o processo educacional de incentivar a interao e a

mobilizar recursos para objetivo comum;

Etapas da Gesto Estratgica

O ambiente de uma organizao dividido em trs nveis distintos:

Estabelecer a diretriz organizacional

A misso a finalidade de uma organizao, a razo pela qual ela existe

Os objetivos organizacionais, por sua vez, so metas para as quais a orga-

Eles so importantes, pois os gestores podem us-los como auxlio na

Os objetivos analisam reas como: posio no mercado; inovao;

No estabelecimento da diretriz organizacional, necessrio se ter em

Deve-se analisar o ambiente fornecendo informaes para a formulao

Questes crticas na formulao de estratgias:

Quais so os propsitos e os objetivos da organizao?

Qual o rumo que a organizao est tomando?

Que fatores ambientais crticos a organizao est enfrentando?

O que pode ser feito para alcanar os objetivos organizacionais de

Os administradores podem formular estratgias organizacionais somente

A cultura organizacional importante no que se refere implementao

subdividido em trs etapas:

Medir desempenho a estratgia organizacional consistente in-

Comparar o desempenho medido com os padres os padres in-

Tomar a atitude corretiva necessria se os eventos estiverem ocor-

No perodo de transio de um paradigma para outro, convivem elemen-

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Quando se pensa no termo Gesto Participativa, defronta-se com uma difi-

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Essa definio tem diversas implicaes: