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Business Process Management

para las PyMES


1. Introduccin

Business Process Management (BPM) es un mtodo estructurado de comprensin,


documentacin, modelado, anlisis, simulacin, ejecucin y cambio continuo de los procesos de
negocio de extremo a extremo y todos los recursos en relacin con la capacidad de una
organizacin para agregar valor al negocio. Es el trmino actual utilizado para encapsular un
enfoque impulsado por el proceso para lograr la eficiencia operacional de la empresa (Smith &
Fingar 2003). BPM todo el ciclo de vida de los procesos de negocio y consolida metodologas y
tcnicas de una serie de los enfoques anteriores, como la Reingeniera de Procesos de Negocio
(BPR), la Innovacin de Procesos, Kaizen, Lean Gestin, Gestin de Calidad Total y Teora basada en
Restricciones. BPM utiliza la tecnologa actual para proporcionar a las organizaciones la capacidad
de mapear y / o re-modelar sus procesos de negocio, implementar procesos como aplicaciones
que se integran con los sistemas de software existentes y proporcionan a los administradores la
capacidad de supervisar, analizar, controlar y mejorar la ejecucin de dichos procesos en tiempo
real.

La visin ms importante que caracteriza BPM (as como variantes "revisionistas" ms nuevas de
BPR) es una "vista de proceso" de la gerencia que evita los lmites funcionales de los distintos
departamentos de una organizacin a favor de un enfoque ms "holstico" (Baker & Maddux 2005,
Rosemann & de Bruin 2004). Es dentro de esta rbrica que cada paso de la cadena de valor de
produccin, de proveedor a cliente, puede ser monitoreada y explcitamente vinculada a la
estrategia corporativa, la eficiencia operativa y la ventaja competitiva (Harmon 2003). Esto implica
un papel para un equipo directivo que supervisa el proceso de agregar valor a medida que pasa de
departamento a departamento y eventualmente hasta el punto de venta.

Los beneficios de un esfuerzo exitoso de mejora de procesos incluyen: una mayor eficiencia
operativa; Aumento de la rentabilidad; Mejores relaciones con los clientes; Ciclo de proceso ms
corto a veces; Menores costos operativos; Mayor rendicin de cuentas; Y la mejora de la
competitividad en el mercado. A pesar de sus evidentes ventajas, los diversos puntos de vista
sobre BPM causan importantes obstculos para las organizaciones que avanzan hacia soluciones
BPM. Por lo tanto, se argumenta que el aumento actual de la adopcin de BPM en las
organizaciones denota un momento ideal para realizar una identificacin de cuestiones que sern
de importancia crtica para las PYME que consideren o emprendan una iniciativa BPM. El estudio
ayudara a las organizaciones a desarrollar una comprensin realista de los desafos y problemas
podran enfrentar y servir para informar a la academia sobre qu potenciales nuevas direcciones
de investigacin podra existir en el rea de BPM y temas relacionados.

1.1 Objetivos de la investigacin

El objetivo de este documento es identificar las principales barreras que experimentan las
PYME australianas en la industria del vino en sus esfuerzos por implementar BPM en sus
negocios. La definicin de una pequea empresa en Australia es cualquier negocio que emplee
menos de 20 personas; Y 20 o ms pero menos de 200 personas para un negocio mediano
(ABS 2004). La pregunta de investigacin es la siguiente:

Cules son los principales problemas y desafos relacionados con la implementacin de la


Gestin de Procesos de Negocio en las Pequeas y Medianas Empresas de la industria vincola
australiana?

La cuestin de la investigacin se aborda mediante un anlisis exploratorio de los estudios de


aplicacin para las PYME y la medida en que se aplican las metodologas y enfoques BPM en
Australia y en la industria vitivincola. El presente informe tambin mejorar la relativa
ausencia de un corpus de investigacin sustantivo relacionado con la adopcin de BPM por
entidades ms pequeas y podra proporcionar una agenda para una serie de otros temas de
investigacin dentro de este dominio.

1.2 Importancia del estudio

El papel del BPM en las PYMES es mejorar los servicios al cliente y obtener una mayor visin de
los negocios (Perry 2005; Alabama. 2001). BPM trata de automatizar el flujo de trabajo y los
procesos que ya existen y alertar a diferentes usuarios a las actividades de las que son
responsables, proporcionndoles informacin oportuna y pertinente necesaria para llevar a
cabo la actividad diseada. Adems, muchas aplicaciones BPM permiten a las PYMES
monitorear y luego optimizar procesos de negocios. Sin embargo, es importante que las PYMES
puedan integrar herramientas BPM en sus sistemas.

La adopcin de un nuevo sistema o tecnologa por parte de una empresa afecta en gran
medida la forma en que se llevan a cabo los negocios (Kalakota y Robinson, 1999), la forma en
que se utilizan los recursos y la eficiencia con que se utilizan. La utilizacin adecuada de las TI
puede aumentar la ventaja competitiva de las empresas, tanto grandes como pequeas, pero
slo si sus usuarios finales poseen las habilidades y la experiencia necesarias para operar tales
sistemas (Ihlstrom & Nilsson 2003). Las PYME, a diferencia de las contrapartes ms grandes,
tienen muchas limitaciones en cuanto al tiempo y la asignacin de recursos. Como lo observa
Ihlstrom & Nilsson (2003), la visin de la gestin en las PYME, en lo que se refiere a la compra e
implementacin de nuevas tecnologas, no slo puede verse obstaculizada por el precio de la
inversin. El tiempo empleado por el personal para la formacin y el aprendizaje puede afectar
significativamente a una PYME debido a la prdida de tiempo de operacin de los empleados
clave de la empresa. La implementacin de BPM por parte de las PYMES es similar a la
implementacin de la tecnologa; Se enfrenta a barreras similares, que pueden actuar como un
factor de disuasin para que los gerentes implementen un proceso de agregacin de valor.

Las diferencias entre las PYMES y las organizaciones ms grandes al tomar la decisin de
implementar el cambio son las siguientes: 1) Las PYME siguen vinculadas a los mtodos
funcionales de Pensar y administrar, mientras que las organizaciones ms grandes adoptan
marcos orientados al proceso tales como BPM; 2) Las PYME estn sujetas a mayores presiones
en trminos de restricciones de flujo de efectivo, capital de trabajo y falta de potencial de
asignacin de recursos, lo que afectara la adopcin de los procesos BPM; 3) Las PYMES tienen
un menor nmero de empleados como recursos y tienen menos probabilidades de contratar
BPM, ya que son menos capaces de desviar empleados a los procesos BPM. Por lo tanto, las
PYMES son ms propensas a obtener fuera de la plataforma de software y la conduccin de
formacin BPM en casa. Para que haya un cambio en los actuales niveles de aceptacin de
BPM por las PYMES, los implementadores deben proporcionar informacin relevante y prctica
que muestre cmo la adopcin de BPM ayudar a aumentar la eficiencia, la productividad y la
rentabilidad global.

2. Business Process Management y PYMEs

Una de las principales razones de la limitada adopcin del BPM en las PYMES es que la gran
mayora de los operadores de PYMES no son conscientes de que BPM puede ayudar a sus negocios
a alcanzar los beneficios antes mencionados (Riley y Brown 2001; Smith y Fingar 2003). La mayora
de las PYME permanecen atadas a las formas de pensar y manejar (funcionales) ms antiguas, en
gran medida en detrimento de la supervivencia a largo plazo de sus respectivas industrias (Smith &
Fingar 2003). Como se mencion anteriormente, tambin pueden enfrentar mayor riesgo y presin
al tomar decisiones de adopcin, obtener capacitacin o recolectar informacin relevante sobre
BPM debido a limitaciones de recursos. Debido al hecho de que el sector de las PYME es
responsable de la gran mayora de la actividad empresarial que se lleva a cabo en la mayora de los
pases desarrollados, esta situacin ha generado mucha preocupacin por parte de los gobiernos y
de los responsables polticos de todo el mundo (Hale y Cragg, 1996; , Riley y Brown, 2001). De
hecho, la lentitud de las empresas ms pequeas en la adopcin de nuevas tcnicas de gestin de
procesos ha sido tan endmica que incluso ha llevado al gobierno britnico a patrocinar
investigaciones sobre reas dominadas por las PYMES como la industria de la construccin (Riley y
Brown, 2001). Independientemente de las industrias en las que operan, existe una creciente
necesidad de que las PYMES individuales sigan el ritmo de desarrollos como BPM para competir y
sobrevivir en el entorno cada vez ms "globalizado" del comercio moderno. De no hacerlo, no slo
puede resultar en niveles menos eficientes de eficiencia y rentabilidad para las empresas
individuales (Smith & Fingar 2003), sino que tambin puede crear la posibilidad de una
disminucin en la influencia de los sectores impulsados por las PYME en su conjunto.

La mayora de las investigaciones de las TI, las CE o las CE realizadas sobre las PYME se han
centrado en cmo la tecnologa afecta a una o varias reas de las funciones empresariales
(marketing, ventas, comunicacin, seguridad de los datos, etc.) o cmo pueden utilizarse nuevas
innovaciones tecnolgicas En un negocio (Parker & Castleman 2007). La mayora de las
investigaciones de TI o IS ha informado sobre la utilizacin de la nueva tecnologa a todo su
potencial por parte de las grandes empresas y algunas PYME. BPM en este sentido rara vez ha sido
estudiado en el contexto de apoyar todo el ciclo de vida de la gestin de procesos de negocio
(Quiescenti et al., 2006). Este estudio busca actuar como un catalizador para el cambio
presentando informacin y comprensin sobre el comportamiento de adopcin de BPM en las
PYMES, particularmente en la industria del vino.

3. Viabilidad de BPM y la industria del vino

El predominio de estructuras organizativas ms pequeas se ha observado en una serie de


industrias en Australia, lo que incluye la floreciente industria vitivincola impulsada por las PYMES,
que ha experimentado un doble aumento en el volumen de exportaciones en los ltimos cinco
aos. Ahora hay 312 bodegas en WA (Winebiz 2006) y las exportaciones han aumentado ms de
200% en los cinco aos hasta 2006 (ABS 2006). La industria, a travs de las ventas de la puerta del
stano, complementa la hospitalidad y las industrias culturales que contribuyen a una industria
dinmica del turismo del vino, que es cada vez ms importante.

A pesar de la creciente importancia de la industria vincola para la economa australiana, en los


ltimos tiempos han surgido algunos desafos nicos, sobre todo:

La tendencia de consolidacin que parece amenazar la competitividad de algunos de los


operadores ms pequeos (la mayora de los cuales tienen menos recursos y una menor
capacidad de financiacin de la deuda);
el agotamiento financiero de los participantes de la industria (Moularadellis 2007);
el agotamiento mundial de la uva hace dos aos (situacin de exceso de oferta) que
deprimi el valor de mercado de los productos vinificados en general; y
La reciente escasez de uva a causa de un largo perodo de sequa que duplic el precio de
la uva (situacin de subestimacin) y condujo a un bajo volumen de ventas en
comparacin con otros pases productores de vino competidores.

Lo que parece ser necesario son algunas estrategias de toda la industria que ayudan a las empresas
a hacer frente a cambios tan diversos y que preservan la salud del sector en su conjunto. Es
interesante notar que la creciente prevalencia del turismo enolgico es poco probable que
compense la influencia de las ineficiencias de la oferta y una dinmica cambiante del mercado. Es
aqu donde el marco de optimizacin potencial como BPM se hace evidente. Para que las PYME de
la industria vitivincola puedan hacer frente a la entrada reciente de entidades ms grandes (que
pasan por alto los canales de distribucin tradicionales y erosionan los mrgenes de los pequeos),
una reevaluacin de los procesos empresariales actuales y sus niveles de eficiencia y productividad
es esencial. Slo mediante el desarrollo de mecanismos de control de procesos innovadores y
eficientes, junto con la racionalizacin de la fabricacin y la logstica de la cadena de suministro, las
entidades ms pequeas esperan soportar el actual clima econmico de consolidacin y
competitividad de costos (Fu et al., 2001).

Antecedentes tericos

Existe una pltora de artculos y publicaciones que subrayan la importancia de la preparacin de


una organizacin para los paradigmas de gestin orientados a procesos. Un enfoque tpico
consistira en una revisin bibliogrfica y / o un estudio de caso de una organizacin (o varias
organizaciones) acompaada de una lista de condiciones preexistentes que se consideran
"cruciales" para cualquier empresa que est considerando la adopcin de BPM (por ejemplo ,
Raymond et al., 1998, Baker y Maddux, 2005). Sin embargo, tal vez el mtodo ms riguroso haya
sido ejemplificado en el trabajo de Rosemann & de Bruin (2004) que se basan en prototipos
anteriores como el ndice de Rendimiento de Procesos (PPI) de Pritchard & Armistead y el Modelo
de Capacidad de Madurez (CMM) redactado en Carnegie Mellon Universidad. Su perspectiva
comparativamente "holstica" ha dado como resultado la gnesis del modelo de madurez de BPM
Mark 1 (Rosemann & de Bruin 2004), que parece eludir algunas de las suposiciones excesivamente
estrechas de esfuerzos previos (para una sinopsis del enfoque CMM ms antiguo, vase Harmon,
2003).
A pesar del reciente desarrollo de enfoques tan dispares para medir la madurez de BPM como
CMM, PPI y el modelo de madurez Mark 1, todava se puede discernir un consenso implcito y
amplio en la literatura. Este consenso se relaciona con las caractersticas organizativas y las
condiciones previas que se consideran necesarias para que la adopcin de BPM sea una bsqueda
valiosa y se pueden resumir en la siguiente lista adaptada de Baker & Maddux (2005); Hale y Cragg
(1996); Harmon (2003); Raymond et al. (1998); Y Rosemann & de Bruin (2004):

Una infraestructura de tecnologa de la informacin que puede apoyar la adopcin de una


arquitectura orientada al proceso y la filosofa.

Una slida comprensin de los marcos orientados al proceso y sus puntos de divergencia de las
vistas (funcionales) ms tradicionales de los procesos y estructuras organizacionales.

Una declaracin de misin clara y articulada con pleno apoyo de la direccin y del personal para
el inminente cambio cultural.

Procedimientos de gestin del cambio de sonido con la debida diligencia y una metodologa bien
definida y repetible que se adhirieron en cada etapa del proceso de remodelacin.

Lneas claras de responsabilidad y rendicin de cuentas con mtricas empresariales o protocolos


de medicin apropiados para evaluar los resultados de los productos impulsados por el proceso.

La alineacin de cada uno de los procesos remodelados con el marco estratgico global de la
organizacin.

Los factores que inhiben la implementacin de procesos empresariales identificados en la


literatura son la falta de claridad en un nivel estratgico, la falta de experiencia e infraestructura de
TI y la ausencia de una mentalidad internacional entre los altos ejecutivos. La falta de claridad en
un nivel estratgico es el factor ms comn que inhibe la implementacin de procesos
empresariales tanto en las grandes organizaciones como en las PYMES. Los factores como la falta
de apoyo de los altos ejecutivos / lderes y el mal conocimiento de los enfoques orientados al
proceso tambin se consideran los factores comunes que inhiben la implementacin de BPM. Cabe
sealar que, sin excepcin, las empresas que intentaron implementar BPM deseaban el siguiente
conjunto de beneficios: mayor eficiencia operativa; Reduccin de costes; productividad
incrementada; Y aumento de la rentabilidad y / o riqueza de los accionistas.

Ha habido avances significativos en muchas reas de investigacin de BPM, y en particular en las


caractersticas tecnolgicas que apoyan el control de procesos y el monitoreo y la integracin de
aplicaciones (van der Aalst et al., 2003). Sin embargo, se han realizado estudios limitados para
colmar la brecha en la comprensin de la adopcin o cuestiones de gestin que es imprescindible
para el aspecto comercial de cualquier proyecto de BPM. De hecho, a menos que los esfuerzos
hacia BPM puedan producir claramente resultados empresariales, los despliegues tecnolgicos
avanzados slo generarn decepciones (Davenport 1993, Grover et al., 1998).