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La distribucin.

Mercados

1. Introduccin

2. El mercado en el marketing

3. Divisin del mercado

4. Tipos de mercado en razn a la oferta y demanda

5. El cliente

6. Proceso de fidelizacin

7. Derechos del cliente-consumidor

8. El efecto de las variables ambientales sobre la conducta del consumidor

9. El neuromarketing

10. El CRM

11. El mercado y su entorno

12. Canales de distribucin

13. Trade marketing

14. Detallistas y mayoristas

15. Los cambios en la distribucin

16. Otros sistemas de venta

17. La feria como herramienta estratgica de marketing

1. Introduccin

Si sentramos alrededor de una mesa de trabajo a fabricantes, consumidores y distribuidores,


obtendramos de ellos una opinin unnime: el mercado est evolucionando muy rpidamente
a consecuencia de un marcado y profundo cambio en el comportamiento de los diferentes
protagonistas que inciden en el mercado y su entorno:

Los fabricantes. El antiguo poder del fabricante se ha diluido y se enfrenta a serios


retos que le plantean la globalizacin, los avances tecnolgicos, la competencia, el
poder de la distribucin, la falta de fidelizacin del cliente y la fuerza de la marca del
distribuidor.
Los consumidores. El consumidor es cada da ms exigente, ya que al estar ms
formado e informado demanda productos y servicios con la mxima calidad, mejor
precio y mayor valor aadido. Por ello fidelizarlo se ha convertido en el principal
objetivo de las compaas y es ah donde el concepto de cuota de mercado ha dado
paso al concepto anglosajn share of costumer (cuota de cliente).

Los distribuidores. Competencia, marca del distribuidor, concentracin de mercados,


globalizacin y diversificacin hacia nuevos formatos y canales, as como el avance
rpido de las nuevas tecnologas y comercio electrnico, conforman los grandes retos
a los que se enfrenta la distribucin tanto en nuestro pas como en el resto del mundo.

Pero para intentar dar respuestas vlidas a la multitud de interrogantes que se han planteado,
conviene adentrarnos en el concepto de mercado, pero siempre desde una ptica
comercial, refirindose al producto y lugar donde se produce el intercambio y las
transacciones entre la demanda y la oferta. Por tanto, podemos indicar que el mercado existe
cuando se dan cita en l los siguientes elementos:

Productos y/o servicios.

Una oferta en mayor o menor medida.

Una demanda real o con probabilidades de crearse.

El contexto o entorno donde desarrollarse.

Las fuerzas comerciales o intermediarios.

2. El mercado en el marketing
Uno de los efectos positivos de la globalizacin es que ha servido para darnos cuenta de
que los mayores cambios que afectan a la actividad de la compaa se estn realmente
produciendo en el entorno. La empresa y, sobre todo, los clientes, estn cambiando.
Quiz todos deberan preguntarse: qu est cambiando alrededor?, cmo afectan estos
cambios al cliente?, qu impacto tendrn en los productos y servicios de la empresa?
Como afirmaba Jack Welch en su libro El ejecutivo del siglo XX: Si el ndice de
cambio dentro de la empresa es menor que el ndice de cambio de su entorno, su final es
prximo. Por ello, el mercado se encuentra estrechamente relacionado con la gestin
profesional del marketing a travs de las siguientes etapas:

A) Conocimiento

Investigar y analizar un mercado supone considerar los diferentes nichos y segmentos


de mercado que, una vez agrupados, forman el mercado global, un conocimiento
profundo de ellos contribuir a que tengamos xito en nuestra gestin.

B) Eleccin de las estrategias

Una vez segmentado el mercado, debemos poner en marcha las diferentes estrategias
posibles, de cara a alcanzar los objetivos marcados, adecuarnos a la demanda y
mantenernos en una posicin estratgica. Para ello desarrollaremos una poltica de
marketing acorde a nuestras posibilidades y objetivos.

C) Implementacin

Para alcanzar los objetivos que nos hemos marcado debemos pasar a la accin; para ello
utilizaremos las diferentes variables o herramientas de marketing de que dispongamos.
A este respecto tenemos que considerar la existencia en el mercado de una serie de
variables incontrolables (competencia, management, cultura, leyes, entorno...) y otras
controlables (canales elegidos, vendedores, promocin, precios, marca...) que pueden
desvirtuar en gran medida los resultados previstos. Del mix que realicemos, con las
diferentes variables, se obtendrn las respuestas vlidas que deseemos dar al mercado.

D) Control

Al encontrarnos en un mercado muy dinmico, cualquier cambio que se produzca, en


una o varias variables, puede modificarlo, por lo que el responsable del marketing
deber permanecer atento y efectuar los ajustes necesarios para alcanzar los objetivos
marcados.

3. Divisin del mercado

Todo profesional de marketing tiene como fin primordial gestionar la demanda de la mejor
forma posible, para ello ha de estar permanentemente estimulando al mercado para que
adquieran los productos de su empresa. Aunque en los ltimos tiempos se est hablando de
otro tipo de mercados como los no lucrativos, globales, etc., refirindose a este apartado, mi
experiencia profesional me indica centrarme en la clasificacin tradicional existente, ya que
todos los nuevos conceptos estn comprendidos en la misma:

Mercados de bienes de consumo.

Mercados de bienes industriales.

Mercados de servicios.

Sobre esta gran divisin se pueden realizar cuantas subdivisiones se consideren oportunas por
la empresa, de cara a una mayor operatividad o clarificacin de mercados. A ttulo de ejemplo
diremos que mientras que para el ama de casa el azcar es un producto de consumo ordinario,
para el horno de pastelera es un bien industrial que utiliza en su proceso de fabricacin. De
cualquier forma, y siguiendo con la divisin realizada en un principio, explicaremos estos tres
tipos de mercado:

3.1. Mercados de bienes de consumo

Grfico 1. Proceso de decisin de compra de productos de gran consumo


Son aquellos mercados donde se comercializan productos destinados a satisfacer las
necesidades del cliente final, que en base a la variable tiempo puede destinarlas a su consumo
inmediato (pan, leche, detergente...) o duradero (televisin, mesa, camisa...). Las principales
caractersticas del mercado de bienes de consumo son las siguientes:

Amplia gama de productos, con una fuerte renovacin de sus existencias.

Utilizacin, en su mayora, de los diferentes canales de distribucin.

Existencia de fuerte competencia en la mayora de los sectores.

Fuerte implantacin de compaas multinacionales.

Polticas de marketing muy desarrolladas para una mayor y mejor comercializacin.

Mercado muy agresivo y de fuerte competitividad.

Mayor protagonismo que tiene la distribucin sobre la fabricacin.

Mercado que ha de saber contrarrestar la influencia asitica.

Mercado con fuerte potencia de venta a travs del e-commerce.

Etctera.

3.2. Mercados de bienes industriales


Son aquellos mercados que comercializan productos principalmente para utilizarse en la
elaboracin de otros bienes. Este mercado est cada vez ms profesionalizado de cara a
evaluar las diferentes ofertas que se le presentan para su eleccin. Las principales
caractersticas que se dan en este tipo de mercado son las siguientes:

Proceso de comercializacin generalmente largo y complejo.

Mercado que requiere grandes conocimientos tcnicos a la vez que comerciales.

Utilizacin de canales cortos de distribucin en la mayora de los casos.

Fuerte correlacin con la demanda derivada, ya que su comercializacin depender de


la demanda que pueda darse por determinados sectores. Como ejemplo podramos
citar el mercado del vidrio y su dependencia con el de la construccin de viviendas y
oficinas.

Productos que generalmente llevan un proceso de fabricacin y ciclo de vida largo.

Menor utilizacin de las diferentes estrategias del marketing en sus planes de


viabilidad.

Necesidad de fuertes inversiones en I+D+i.

Cada vez mayor competencia de pases asiticos.

Etctera.

3.3. Mercados de servicios

Estn englobados en el sector terciario de la economa de un pas desde una ptica de


marketing, nos estamos refiriendo a aquellos bienes o productos de naturaleza principalmente
intangible que satisfacen la cada vez mayor demanda de este tipo de productos. Por las
caractersticas tpicas de este mercado, Espaa tiene un importante potencial, aunque para
ello se debera profesionalizar an ms la gestin (por ejemplo, sanidad, formacin, turismo,
transporte, tercera edad, etc.).

Las nuevas tecnologas y principalmente internet y el e-commerce estn teniendo un


importante protagonismo en la economa del pas y ms concretamente en lo referente a este
apartado. Sus principales caractersticas son:

Dan mayor protagonismo al concepto calidad.

Los servicios no pueden almacenarse.

Difcilmente existen dos servicios totalmente iguales.

Importancia creciente en la aplicacin de las diferentes variables del marketing.

El factor humano adquiere un gran protagonismo.

El valor aadido es el que marca el diferencial del bien.


Su desarrollo puede llegar a sustituir, en una balanza de pagos de un determinado
pas, la carencia de materias primas.

Gran potencial en la Europa comunitaria.

El ms desarrollado en internet.

Etctera.

4. Tipos de mercado en razn a la oferta y demanda

Quiz, la clasificacin ms conocida es la realizada por el economista Stackelberg:

Vendedores
Compradores
Muchos Pocos Uno

Oligopolio Monopolio
Muchos Concurrencia perfecta
Oferta Oferta

Oligopolio Oligopolio Monopolio limitado


Pocos
Demanda Bilateral Oferta

Monopolio Monopolio limitado Monopolio


Uno
Demanda Demanda Bilateral

Esta forma clsica de diferenciar los mercados segn los oferentes y demandantes puede ser
mejorada si elaboramos una matriz de trabajo en la que se combine la clasificacin de
Stackelberg con la etapa del ciclo vital del producto en que se encuentre.

5. El cliente

Todo profesional de marketing desea que en el mercado se d la concurrencia perfecta para


poder as desarrollar las diferentes estrategias que hagan posicionar al producto y a la
empresa en un lugar privilegiado. El consumidor est cada vez ms formado e informado y es
ms exigente, y con el incremento del nivel de vida, el deseo determina los hbitos de compra
que generalmente prioriza el valor aadido de productos a su funcionalidad. Adems,
debemos tener en cuenta que en todo mercado competitivo existen una serie de grupos
sociales, cuyas reacciones incidirn de forma directa en nuestros resultados. A continuacin se
indican los ms representados:

Compradores o utilizadores de los productos comercializados por nuestra empresa.


Compradores o utilizadores de los productos comercializados por las empresas de la
competencia.

Compradores o utilizadores potenciales que en la actualidad no consumen nuestros


productos ni los de la competencia, cualquiera que sea la razn.

Los no compradores absolutos del producto que, sin embargo, pueden incidir en un
momento determinado positiva o negativamente en su comercializacin. Ejemplo: los
ecologistas con respecto a ciertos productos industriales derivados del petrleo, etc.

Los prescriptores o indicadores son aquellos que conociendo el producto pueden


influir por diferentes motivos en la adquisicin o no de un bien determinado. Ejemplo:
directores de bancos con respecto a determinados productos (seguros, Bolsa,
inmobiliaria, etc.), profesores de golf con respecto al material utilizado (palos, pelotas,
etc.).

Los lderes de opinin son las personas que debido principalmente a su


posicionamiento y reconocimiento social pueden incidir fuertemente en la opinin
general del mercado, segn sea su inclinacin hacia un determinado producto. Este
tipo de personajes suelen ser utilizados en el mundo de la comunicacin y la
publicidad para ayudar a sensibilizar a un determinado estrato social frente a una idea.

Una vez definidos los diferentes tipos de consumidores que existen tericamente en el
mercado, conviene hacer una reflexin sobre los resultados que se obtienen tanto de los
denominados clientes satisfechos como de los denominados por Peter Druker clientes
internos que son todos aquellos que componen la plantilla de una compaa, ya que en
ambos casos intervienen fuertemente en la comercializacin de una empresa.

5.1. Tipos de clientes

El marketing actual se acenta menos en la venta del producto y pone mayor nfasis en
aprovechar la relacin en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aqu es donde el
trmino de marketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de establecer una
relacin rentable entre cliente y empresa. Pero para ello es preciso conocer lo mejor posible al
cliente y as poder adecuar nuestra oferta a sus necesidades. En un principio he valorado traer
a este apartado dos clasificaciones diferentes, aunque soy consciente de que el mercado
puede ofrecernos un gran nmero de ellas.

A continuacin indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que existen por
nivel de fidelidad, en base al grado de satisfaccin y fidelidad que mantienen con nuestros
productos.

Nivel de fidelidad

Bajo Alto
Bajo Opositor Cautivo
Nivel de
satisfaccin
Alto Mercenario Prescriptor

Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad


negativa que puede destruir el mejor marketing.

Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningn compromiso. Al menos no


habla de nosotros.

Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo


opositor en potencia.

Prescriptor. Alto grado de satisfaccin. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un


buen complemento de nuestro marketing.

Por nivel de compra los clientes pueden clasificarse de la siguiente forma:

Low cost. El objetivo del comprador low cost es ahorrar todo lo que pueda. Se les
identifica porque son compradores frecuentes, con cestas pequeas y dominan el arte
de descubrir los precios ms bajos. Su producto preferido, las marcas del distribuidor.

Cestas pequeas. Definitivamente, es un perfil en auge. Compradores que viven solos,


en viviendas de reducidas dimensiones, con pocos armarios y neveras pequeas.
Hacen pocas compras por obligacin, porque no les cabe ms en la despensa.

Adictos a las compras. No pueden evitarlo, comprar es su mayor placer y son los que
ms gastan. Son parejas jvenes con hijos de mediana edad. Viven en las ciudades de
ms de 100.000 habitantes y en las grandes reas metropolitanas.

Pragmticos. Hacen la compra porque la nevera no puede quedar vaca, pero


adquieren solo lo necesario. Buscan las marcas de siempre, las que conocen y saben
que no le acarrearn problemas. Reclaman, ante todo, una compra fcil.

Tradicional. Llama a los tenderos por su nombre de pila. Le gusta hablar con ellos,
pasearse, comentar la jugada y que los tenderos le mimen. Acuden a tiendas
especializadas y realizan compras elevadas. Ms que comprar, pasan la tarde.

Compra de barrio. Sea lo que sea, que quede cerca de casa. Suele ir a las tiendas muy a
menudo, pero realiza compras muy reducidas. No es un gran previsor: cuando falta
algo, sale a comprarlo sin pensar en lo que pueda faltar maana.

Multiestablecimientos. No les importa dnde comprar: son infieles por necesidad. Se


consideran innovadores porque les gusta probar marcas nuevas, tiendas nuevas. No se
casan con nadie: son muy sensibles a las promociones de los productos.
Hipercarros. El objetivo es llenar la despensa. No tienen tiempo y concentran gran
parte de su compra en los fines de semana. Son los que menos veces van a comprar al
ao. Pero cuando lo hacen lo ms normal es que los carros pasen por caja totalmente
llenos.

5.2. El valor del cliente

Existe una cierta confusin entre las personas de la empresa, que reciben mensajes
contradictorios. Por un lado, les dicen que hay que tratar a todos los clientes igual. Por otro,
les estn diciendo que hay que segmentar la base de clientes para identificar a los ms
importantes y centrarse en ellos.

Incluso algunas empresas instalan aplicaciones informticas muy potentes y sofisticadas


pensando que son la solucin para eliminar esta confusin y as orientar a sus empleados; pero
estas expectativas, segn nos demuestran muchos estudios empricos, no se alcanzan, creando
mayor nivel de frustracin en todos y comenzando la bsqueda de responsables, y qu ms
fcil que culpar a la herramienta, que no puede protestar.

El problema no radica en la disfuncin de la herramienta pues la mayora de ellas funcionan


muy correctamente y pueden ser una ayuda magnfica para todas las empresas que de verdad
quieran fidelizar a sus clientes valiosos; la solucin debemos encontrarla actuando en el
origen, esto es, la desorientacin del trabajador. No podemos resolverlo actuando sobre los
efectos ya que esto nos lleva a una dinmica reactiva continua, donde muy lejos de generar
valor, razn de ser de la empresa, solo nos produce un consumo excesivo de recursos y la
correspondiente frustracin de clientes, empleados, directivos y accionistas.

La situacin por tanto se puede resumir en que tenemos la intencin y las herramientas para
conseguir la fidelidad de los clientes valiosos, pero existe una desorientacin sobre cmo y
sobre quin actuar.

Lo primero que tenemos que hacer es ser precisos en la comunicacin hacia los colaboradores,
autnticos pilares de la fidelizacin de los clientes; hay que eliminar las posibles
contradicciones. As, cuando se dice que hay que tratar a todos los clientes por igual, creo que
habra que matizar el mensaje para crear una autntica cultura sobre la que edificar el proceso
de fidelizacin de los clientes, siendo el mensaje que hay que tratar de forma correcta,
profesional y clida a todos los clientes, pero hay que reservar los recursos suficientes como
para dar un trato preferencial a los clientes ms valiosos.

Una vez inculcada esta base cultural en la empresa lo que hay que hacer a continuacin es
orientar a los empleados sobre quines son esos clientes valiosos, cmo identificarlos, cmo
saber quines son.

Por ello debe distinguirse entre valor del cliente y rentabilidad del cliente. La mayora de las
empresas que segmenta a sus clientes lo hacen por criterios de rentabilidad individual, de tal
forma que cuando se plantean los programas de fidelizacin, los esfuerzos se centran en los
clientes que hacen ms transacciones y de ms volumen. En principio no parece que sea
incorrecto, pero si pensamos en los objetivos reales de la fidelizacin, llegaremos a la
conclusin de que puede ser un error, o ms bien que hay que matizar el criterio de
segmentacin.

El cliente no puede ser considerado de forma individual. Todo cliente se relaciona con otros
que son como l y por lo tanto que pueden ser potenciales clientes de nuestra empresa, y en
esa relacin, comenta las bondades y las frustraciones de sus relaciones profesionales,
personales y comerciales con lo que puede influir en las decisiones de los que se relacionan
con l, algo que las empresas tienen que considerar y aprender a valorar, para tomar
decisiones cada vez ms precisas.

Muchas empresas actan todava en base a criterios anticuados en los que se considera solo el
nivel de ingresos que produce el cliente y preparan programas que denominan de
fidelizacin, premiando a los que ms ingresos producen sin tener en cuenta los costes en los
que incurre la empresa para conseguirlos y consecuentemente se da, ms veces de lo que
muchos piensan, la paradoja de que se premia a alguien que produce prdidas.

Cuando las empresas piensan con mentalidad profesional del siglo XX, comienzan por evaluar
la inversin que han tenido que realizar para conseguir un cliente, en definitiva, cunto es el
coste de adquisicin de un cliente y luego preparan una cuenta de resultados individual de ese
cliente, teniendo en cuenta los ingresos que genera y los costes en los que hay que incurrir
para conseguirlo y satisfacer sus necesidades y a partir de aqu preparan sus programas de
fidelizacin, premiando a los que ms beneficios individuales les producen.

No cabe duda de que es una mejora, pero el mercado y la tipologa de los clientes del siglo XXI
exige algo ms, que no es otra cosa que considerar al cliente en toda su magnitud, con miras
amplias, considerando al cliente como un ser social, esto es que se relaciona e influye en otros
de su entorno.

Aqu es donde los criterios amplios de valor del cliente cobran su autntica importancia.
Cuando estamos valorando a un cliente no solo tenemos que contemplarle a l como ser
individual, si bien tenemos que tratarlo como si fuera el nico cliente, tenemos que evaluarlo
por la suma de los beneficios directos que nos genera ms los beneficios indirectos que
tambin nos genera, fruto de su capacidad de influir en su entorno. Tenemos que evaluarlo
como suma de su rentabilidad y de su prescripcin efectiva y todo ello multiplicado por el
nmero de aos durante los que estimamos va a actuar como cliente activo.

5.3. Segmentacin de clientes. Clasificacin ABC

La segmentacin de mercados es un proceso consistente en dividir un mercado en grupos


uniformes ms pequeos que tengan en comn una serie de caractersticas o variedades que
de alguna forma puedan influir en su comportamiento de compra. De ah que podamos
dividirlo en base a variables geogrficas, demogrficas, de conducta, etc.

Sin embargo, quiero entrar en una segmentacin de clientes mucho ms operativa para
cualquier tipo de empresa. Estoy haciendo ver la utilidad de la Ley de Pareto, en donde el 20 %
de nuestros clientes facturan aproximadamente el 80 % de las ventas de nuestra compaa y,
por tanto, el trato y atencin que se debe prestar a este selectivo modelo de clientes debe ser
diferente.
Una segmentacin ABC es una forma estratgica de conocer a los clientes para as poder
profundizar y obtener el mximo aprovechamiento de los mismos.

Clientes A: son los mejores clientes que acumulando sus ventas llegan hasta el 20 % de
la venta total de la compaa. Generalmente son un nmero reducido.

Clientes B: son aquellos clientes que acumulan sus ventas entre el 20 % y el 50 %. Con
este segmento hay que intentar mantenerlos y hacer lo posible para pasarlos a A.

Clientes C. Son el resto de clientes y generalmente son muy numerosos y su grado de


confianza es menor.

Para tener un conocimiento ms real de cmo hacer una segmentacin ABC, incluimos a
continuacin una tabla modelo en donde se recogen las variables que nos van a permitir
realizarlo.

Porcentaje
Porcentaje Ventas Tipo de
Cliente Ventas de ventas
de ventas acumuladas cliente
acumuladas

1 ----------- 50.613 8% 50.613 8% A

2 ----------- 46.265 8% 96.877 16 % A

3 ----------- 42.039 7% 138.917 23 % A

4 ----------- 26.807 4% 165.724 27 % B

5 ----------- 22.225 4% 187.949 31 % B

6 ----------- 22.140 4% 210.088 34 % B

7 ----------- 16.762 3% 226.850 37 % B

8 ----------- 14.000 2% 240.850 39 % B

9 ----------- 12.756 2% 253.606 41 % B

10 ----------- 11.045 2% 264.651 43 % B

11 ----------- 10.575 2% 275.226 45 % B


12 ----------- 10.081 2% 285.307 47 % B

13 ----------- 9.861 2% 295.167 48 % B

14 ----------- 9.122 1% 304.289 50 % B

15 ----------- 8.513 1% 312.802 51 % C

16 ----------- 8.312 1% 321.114 52 % C

17 ----------- 8.128 1% 329.242 54 % C

18 ----------- 7.191 1% 336.433 55 % C

19 ----------- 6.920 1% 343.353 56 % C

20 ----------- 6.784 1% 350.137 57 % C

21 ----------- 6.476 1% 356.613 58 % C

22 ----------- 6.412 1% 363.026 59 % C

23 ----------- 6.343 1% 369.368 60 % C

24 ----------- 6.302 1% 375.670 61 % C

25 ----------- 5.866 1% 381.537 62 % C

26 ----------- 5.712 1% 387.249 63 % C

27 ----------- 5.406 1% 392.655 64 % C

28 ----------- 5.388 1% 398.043 65 % C

29 ----------- 5.385 1% 403.428 66 % C

30 ----------- 5.268 1% 408.696 67 % C

31 ----------- 5.118 1% 413.814 68 % C


32 ----------- 4.950 1% 418.764 68 % C

33 ----------- 4.891 1% 423.654 69 % C

34 ----------- 4.884 1% 428.538 70 % C

35 ----------- 4.860 1% 433.398 71 % C

36 ----------- 4.828 1% 438.226 72 % C

37 ----------- 4.715 1% 442.941 72 % C

38 ----------- 4.692 1% 447.633 73 % C

39 ----------- 4.497 1% 452.130 74 % C

40 ----------- 4.446 1% 456.576 75 % C

41 ----------- 4.433 1% 461.010 75 % C

42 ----------- 4.382 1% 465.392 76 % C

43 ----------- 4.297 1% 469.689 77 % C

44 ----------- 4.226 1% 473.914 77 % C

45 ----------- 4.191 1% 478.105 78 % C

46 ----------- 4.163 1% 482.268 79 % C

47 ----------- 4.132 1% 486.400 79 % C

48 ----------- 4.096 1% 490.496 80 % C

49 ----------- 4.075 1% 494.571 81 % C

50 ----------- 4.067 1% 498.639 81 % C

51 ----------- 4.047 1% 502.686 82 % C


52 ----------- 3.917 1% 506.603 83 % C

53 ----------- 3.640 1% 510.243 83 % C

Resto de clientes 102.049 17 % 612.291 100 % C

En esta tabla, que est realizada sobre un caso real, observamos que tenemos 53 clientes
sobre los que trabajar, aunque prioricemos el hacerlo con los A y B, ya que si se pierden nos
afecta en mayor medida que los que denominbamos resto de clientes se vayan a la
competencia.

5.4. El conocimiento del cliente como ventaja competitiva

Por ello, las empresas competitivas renen la mxima informacin posible sobre sus clientes
para mejorar los servicios que presta a estos y diferenciarse de la competencia. Recientes
estudios confirman que las empresas se centran en fidelizar al cliente, descuidando la gestin y
experiencias que el cliente tiene ante el proceso de compra. Por ello, es imprescindible
identificar en la cadena de compra los momentos de la verdad, es decir, qu situaciones le
son favorables al cliente para decidir la adquisicin del producto.

De ah que en el neuromarketing se haya empezado a identificar este proceso como el viaje


que realiza el cliente hasta finalizar la compra. Para ello, la neurociencia nos ayuda a cambiar
nuestros pensamientos con cada nueva experiencia siendo sus principales ingredientes la
informacin y el conocimiento.

La recopilacin de la informacin sobre los clientes se puede clasificar en tres categoras:


bsica, conductual y de valor aadido. La informacin bsica es la que se solicita al cliente al
realizarle una venta. Mediante la utilizacin de una tarjeta de fidelizacin las empresas pueden
realizar un seguimiento de las compras recientes, la frecuencia con que lo hace, por qu
importe. Esto permite diferenciar a la base de clientes segn los beneficios que generan o las
visitas que realizan, y por lo tanto hacer las estrategias de marketing que se consideren
oportunas.

Hay una segunda categora de clientes que es el que hemos llamado conductual o forma de
comportarse del cliente, y se pueden recopilar datos abiertamente a travs de cuestionarios o
segmentacin de la informacin de que se dispone.

La tercera categora, que es la informacin de valor aadido, es la que se intercambia, es decir,


las empresas aprenden sobre sus clientes a medida que la relacin entre ambos se vuelve ms
estrecha. Una efectiva solicitud de informacin sobre el cliente agiliza el proceso de
adquisicin, esto es, tiene que haber un dilogo frecuente y respetuoso con ellos
principalmente a travs de internet. Los clientes volcarn bastante informacin siempre y
cuando ellos consideren que la informacin que aportan enriquece y valora el producto o para
lo que se ha hecho: el cliente quiere ver resultados y eso es realmente importante.
5.4.1. Informacin de valor aadido: cmo empezar?

Preguntas que hay que


Las respuestas incluyen...
formularse

1. Qu informacin se recopila Dnde se recopila actualmente la informacin sobre los


actualmente? clientes, dnde se halla y si es exhaustiva.

Los sistemas tecnolgicos necesarios para consolidar la


2. Se dispone de los sistemas
informacin sobre los clientes y el personal responsable de
necesarios para reunir
gestionar la relacin con el cliente y comunicar los
informacin de valor aadido?
beneficios de la informacin.

3. Con qu clientes se debera Los clientes que ms gastan, los ms frecuentes o aquellos
empezar? con los que existe ms afinidad.

Cundo se informa a los clientes de las mejoras en los


4. Cmo se muestra el
productos, de qu modo ha contribuido su feedback y qu
reconocimiento a los clientes?
forma adopta esta comunicacin.

5.5. Director de clientes

Debido al cada vez mayor protagonismo del cliente, las empresas han empezado a crear esta
figu- ra que debe ser la cara de la organizacin y de la empresa para sus clientes. Es el
interlocutor que est para construir satisfactoriamente y fomentar la fidelizacin a todos los
niveles, es decir, dar respuestas y soluciones a las necesidades explcitas del cliente. En
principio, debe contar con creatividad e inno- vacin, tener una sensibilidad especial para
entender lo que los clientes necesitan y poseer la capacidad de poder traducirlo en
recomendaciones claras a los departamentos de I+D+i. Por ello, su perfil profe- sional debe
reunir:

Visin de negocio. Debe tener la capacidad de anticiparse a lo que pueda ocurrir en el


mer- cado y, por tanto, saber descubrir nuevos nichos.

Solidez, confianza y seguridad. El director de clientes debe tener slidos conocimientos


en las diferentes reas de la organizacin bajo una visin estratgica.

Marketing. Es una de las principales reas de conocimiento que debe poseer el


director de clientes, ya que debe conocer en profundidad al cliente y debe saber cmo
comunicarse con l, as como saber cmo presentar el producto o servicio que
requiere. Una vez que esto se ha realizado, debe tener el feedback suficiente para
aportar a la empresa las diferentes reas de mejora. Su cultura sobre internet y nuevas
tecnologas debe ser elevada.
Liderazgo y carisma. Y, por ltimo, debe saber actuar como conductor lder dentro y
fuera de la organizacin, por lo que se requiere que aporte confianza y transparencia
en su gestin.

6. Proceso de fidelizacin

Son muchas las empresas que invierten autnticas fortunas en programas que denominan de
fidelizacin, pero cuntas, despus de un anlisis riguroso, pueden afirmar que esa inversin
tiene el retorno esperado y no se convierten esos programas en unos autnticos sumideros,
pozos sin fondo donde se dilapidan cantidades ingentes de dinero y de donde difcilmente se
puede salir.

Las empresas no deben moverse por impulso, sino que deben actuar de forma racional,
aunque puedan existir aceleraciones en funcin de diferentes tipos de catalizadores externos e
internos, de tal forma que cada accin que realicen produzca resultados en s misma y a su vez
mejore todas las condiciones para que la accin siguiente produzca an mejores resultados,
entrando en un crculo virtuoso, del que saldrn reforzados todos los stakeholders y por
supuesto se obtenga mejores rendimientos y beneficios.

Una frase que puede definir bastante bien estas ideas sera la que refleja el deseo que a todo
accionista le gustara ver como objetivo asumido por todos los empleados de la empresa:
crecimiento sostenido con un incremento progresivo de beneficios, una tarea ardua y difcil
que precisa de una frmula concreta que oriente la actuacin de todos los empleados.

Tradicionalmente una de las frmulas que han utilizado mltiples empresas ha tenido su
plasmacin en la frase: conseguir clientes nuevos sin perder a los antiguos, en mi opinin
deberamos ir ms lejos y se debera aadir incrementando el valor de cada uno.

La concrecin de estas ideas tradicionalmente ha sido a travs de los denominados programas


de fidelizacin de clientes, y digo denominados sin aceptar por principio que esos programas
son de fidelizacin, ya que su objetivo fundamental es la retencin del cliente, es decir, seguir
realizando transacciones con l, sin ir ms lejos, y para ello se realizan campaas peridicas o
programas con recompensas, a travs de los que se debe conseguir en un cierto porcentaje
esa repeticin de transacciones e incluso, en el mejor de los casos, un cierto porcentaje
tambin incrementar el valor medio por transaccin.

Hasta aqu nada que objetar salvo que el incremento de valor por transaccin y la repeticin
de las transacciones se consiguen solo en un cierto porcentaje, en algunos casos tan bajo, que
la rentabilidad de esos programas y de esas campaas quedan clara y objetivamente en
entredicho.

Incluso cada vez ms estn siendo desaconsejadas por los autnticos profesionales, pues en
muchos casos para intentar mejorar los resultados, algunos estn incrementando la frecuencia
y consecuentemente la presin sobre los clientes; clientes maduros que admiten ser
estimulados, pero que no aceptan ser presionados, lo que concluye en un incremento de
costes con una reduccin progresiva en los resultados, justo lo opuesto a los objetivos que
habamos planteado, lo que hace a las empresas entrar en un crculo vicioso, del que tienen
problemas para salir por la repercusin negativa en el mercado y entre los clientes.

Los datos objetivos que nos aportan los anlisis empricos sobre esos supuestos programas de
fidelizacin nos aconsejan por tanto buscar la fidelizacin de clientes de otra manera.

La primera reflexin que se nos ocurre es sobre qu tipo de clientes debemos actuar de tal
forma que, como toda accin en la empresa, nos produzca resultados con eficacia y
rentabilidad, y este debera ser el punto de partida de lo que, en mi opinin, debe ser un
proceso coherente y continuo y no actuaciones puntuales e incluso cclicas.

Una vez definido el perfil del cliente deseado, el siguiente paso ser aproximarse a l de forma
que se sienta mimado como si fuera nuestro nico cliente y arropado por el hecho de que
tiene otros muchos compaeros de viaje, es decir que la empresa tiene muchos ms clientes,
pero a l se dirige como nico.

Una vez conseguida la aproximacin y establecido el contacto con el cliente, la empresa tiene
que conseguir que, de forma natural y por convencimiento, aunque puede acompaarse de
cierta presin, el cliente le conceda su confianza, a lo que la empresa debe responder
demostrndole que no se ha equivocado y que la confianza est bien concedida a la vista del
servicio prestado por la empresa. En este punto, internet y las redes sociales estn aportando
una gran operativa.

A partir de este momento las relaciones entre cliente y empresa deben irse reforzando en cada
contacto donde, adems de la posible transaccin econmica, con toda seguridad se producir
una transaccin de informacin, gracias a la que la empresa ir conociendo mejor al cliente,
con lo que podr atenderle mejor y el cliente ir conociendo mejor a la empresa, reforzando su
confianza en ella, de tal forma que se la ir concediendo de forma continua, entrando en un
crculo virtuoso, muy a diferencia del crculo vicioso del que hablamos anteriormente.

Este crculo virtuoso concluir en la autntica dimensin de la fidelizacin, donde el cliente no


solo realiza transacciones repetitivas, sino que incluso, una vez depositada totalmente la
confianza en su proveedor, se involucra en el xito del mismo, comentando a las personas e
instituciones con las que se relaciona habitualmente las excelencias y satisfacciones que le
produce esta relacin, en definitiva convirtindose en un cliente fidelizado, es decir, que
adems de ser cliente habitual, prescribe, con lo que ms all de su rentabilidad individual se
convierte en un autntico stakeholder, con un valor muy superior al de su rentabilidad simple.

6.1. Etapas de la fidelizacin

La compaa American Express hizo pblico hace un tiempo un estudio en el que demostraba
que era mucho ms costoso conseguir un cliente nuevo que mantener uno ya existente, por
eso sigo preguntndome por qu un gran nmero de empresas sigue sin aplicar una estrategia
de fidelizacin: que el cliente repita no es un objetivo sino la consecuencia de esa poltica. Por
ello, es imprescindible que las compaas empiecen a recorrer el itinerario de la fidelizacin y
ah hay que ser coherentes con la realidad. Dicho itinerario comprende seis reglas tanto a nivel
estratgico como operativo que hay que asumir inexorablemente:
El directivo debe estar convencido. Solo se podr alcanzar la fidelizacin si la alta
direccin tiene claro el concepto y apuestan con todas sus consecuencias por llevar a
buen trmino esta estrategia.

La empresa debe estar enfocada al cliente. La cultura es el sentimiento de la empresa,


por eso no vale identificar la fidelizacin con meros procesos y procedimientos
automatizados.

Hay que conocer al cliente. Que haya directivos convencidos en hacer feliz a los
clientes es imprescindible, pero no es suficiente. Hay que conocer al comprador,
sintonizar con l y crear una relacin estable.

Debemos predicar con el ejemplo. Como dijo Walt Disney: Se puede disear, crear y
construir el lugar ms maravilloso del mundo, pero solo con gente comprometida se
puede hacer el sueo una realidad o lo que es lo mismo las empresas son lo que son
los equipos humanos de ah la importancia de la comunicacin interna en las
relaciones profesionales.

Pasemos de la teora a la prctica. El xito solo se consigue si nos dejamos de teorizar y


vamos haciendo ms tangible el discurso que la empresa suele mantener, y el mejor
ejemplo lo tenemos con las compaas de comunicacin tecnolgica: Movistar,
Vodafone, Jazztel, Orange..., donde su forma de operar en la atencin al cliente difiere
de los mensajes comerciales.

Diseemos un programa realista y a medida. Esta ltima regla es la recompensa y


reconocimiento del valor que tiene el cliente para las compaas. Es la demostracin
de que la relacin con el cliente es mucho ms que un vnculo mercantil, es la
presencia emocional de los objetivos de toda empresa que desee ser competitiva.

6.2. Declogo para fidelizar clientes

Al igual que las ventas han evolucionado, tambin deben hacerlo las empresas y sus polticas
de fidelizacin que, ahora ms que nunca, deben estar orientadas al cliente, de tal forma que
tienen que dejar de pensar en cuota de mercado para hablar de cuota de cliente. Todo
ello nos ha llevado a lo que denominamos Program Business Intelligence, donde la gestin
comercial adquiere mayor protagonismo y el cliente se convierte en el eje central de la
estrategia de marketing. Sin embargo, y como acabamos de leer, todava nos seguimos
encontrando con compaas que no han sabido evolucionar en su actividad promocional y por
ello desempean su labor sin metodologa y sin ms actividad que el instinto y su voluntad. Por
ello, y como somos conscientes de que la fidelizacin de la cartera de clientes sigue siendo la
asignatura pendiente de las empresas, le proponemos 10 consejos que le van a ayudar a
profesionalizar su gestin y, por consiguiente, traern consigo un incremento en las ventas.

La compaa debe pensar a medio y largo plazo, teniendo muy claro el objetivo a
conseguir.

La empresa ha de contar con una base de datos de clientes con toda la informacin
precisa y puesta al da para poder segmentarla lo ms ampliamente posible.
Defina claramente y en un lenguaje totalmente comercial el contenido del programa
de fidelizacin, as como las herramientas que va a utilizar.

Seleccione los productos a promocionar pensando ms en los clientes y sus familias


que en su bolsillo. No cometa el error de regalar exclusivamente productos de la
compaa.

La empresa ha de ser consciente de la necesidad de trabajar dentro de una dinmica


de gestin por objetivos, aplicando una metodologa y control que le permitan conocer
mes a mes las causas de sus aciertos y errores en aras de una mejora continua.

Aunque el programa est operativo, hay que tener flexibilidad suficiente para
introducir las modificaciones necesarias. Escuche y conocer las aportaciones de los
clientes.

Disee una estrategia de comunicacin para dar a conocer ampliamente el programa.

Aporte al programa un valor aadido que lo diferencie claramente de la posible


competencia y lo posicione en la mente del cliente como proveedor incuestionable.

Interacte con el cliente de forma continua. Las redes sociales y las nuevas tecnologas
facilitan esta tarea.

Premie la prescripcin. Es un sntoma claro del nivel de fidelizacin de la cartera de


clientes. Hay que intentar tener fans.

7. Derechos del cliente-consumidor

La Ley de Defensa de Consumidores y Usuarios se basa en el Real Decreto Legislativo 1/2007


que sustituye a la Ley 26/1984 de Defensa de los Consumidores. Esta ley se considera como
marco jurdico estatal bsico en materia de consumo. En lnea con los principios y directrices
vigentes en esta materia en la Unin Europea, aspira a dotar a los consumidores y usuarios de
un instrumento legal de proteccin y defensa. Sus objetivos son:

Establecer, sobre bases firmes y directas, los procedimientos eficaces para la defensa
de los consumidores y usuarios.

Disponer del marco legal adecuado para favorecer un desarrollo ptimo del
movimiento asociativo en este campo.

Declarar los principios, criterios, obligaciones y derechos que configuran la defensa de


los consumidores y usuarios y que, en el mbito de sus competencias, habrn de ser
tenidos en cuenta por los poderes pblicos en las actuaciones y desarrollos futuros en
el marco de la doctrina asentada por el Tribunal Constitucional.

Pensamos que an existen lagunas legislativas que cubrir y demasiados desequilibrios en las
relaciones entre empresas y consumidores, por ello es importante hacer valer nuestros
derechos como consumidores y reclamar cuando sea preciso, a pesar de estar ms
sensibilizados con el tema.

La cultura como cliente-consumidor es una asignatura que todava se tiene pendiente en la


actualidad, y solo a travs de las instituciones y organismos de proteccin correspondientes se
pueden realizar las posibles reclamaciones. Lgicamente, el primer paso es acudir a la
compaa para realizar la reclamacin y, tan solo si no recibimos la adecuada respuesta a
nuestra queja, intervienen otros estamentos entre los que destacamos las OMIC (Oficina
Municipal de Informacin al Consumidor), la OCU (Organizacin de Consumidores y Usuarios),
etc.

8. El efecto de las variables ambientales sobre la conducta del consumidor

Desde hace tiempo, diferentes estudios y muy recientemente a travs del neuromarketing nos
han informado de cmo influyen las diferentes variables del ambiente en los locales
comerciales tales como la msica, la aglomeracin, el ambiente, el olor y el color sobre la
conducta del consumidor. Respecto a los efectos de la msica, se ha comprobado que con la
msica lenta el ritmo del flujo de los compradores dentro del establecimiento es
significativamente ms lento. Esto significa que su permanencia en el establecimiento se
alarga, por lo cual tambin se incrementan las posibilidades de que compre ms. Por el
contrario, una msica rpida hace que el cliente realice sus compras con mayor celeridad.
Estos datos pueden hacernos creer que el ritmo ideal de msica es el lento pero no siempre es
as, ya que los fines de semana la gente asiste en mayor nmero a los centros comerciales y
tiendas, por ello la msica ha de ser rpida para que exista mayor rotacin dentro de los
mismos.

Por lo que se refiere a los efectos de la aglomeracin, se ha demostrado que la sensacin de


aglomeracin vara el comportamiento ante la compra. Por ejemplo, se reduce el tiempo
dedicado a la compra, se adquieren menos productos y se modifica el uso de la informacin
dentro de la tienda. Sin embargo, este fenmeno produce que en pocas de rebajas, donde
estas son ms impulsivas, el cliente elija ms rpidamente el producto.

Por otra parte, el olor es uno de los componentes menos estudiados y, sin embargo, es uno de
los que ejerce mayor influencia en comercios como alimentacin, restaurantes o tiendas de
cosmtica. Existen algunos trabajos que afirman que el olor influye en la evaluacin del
consumidor del establecimiento as como en su comportamiento. Por ejemplo, se ha
comprobado que las evaluaciones referidas al comercio y al ambiente del mismo son ms
positivas cuando el olor es agradable que cuando no lo hay.

Concretamente, el establecimiento se perciba ms atractivo, moderno, etc. Asimismo, los


consumidores estimaban que los productos eran ms modernos, estaban mejor seleccionados
y tenan ms calidad. Adems, manifestaban mayor intencin de visitar el establecimiento en
la condicin de olor agradable que sin olor. Pero, hay que tener en cuenta que aunque el olor
agradable es importante a la hora de incitar a la accin, lo es ms la congruencia del olor con el
producto que estamos ofertando. El caso ms conocido es el de las tiendas
Abercrombie&Fitch.
A nivel de oficinas, existe un informe japons en el que se indica que el aroma de limn reduce
en un 50 % el nivel de errores.

Respecto a los efectos del color, las investigaciones han demostrado que el color afecta a las
reacciones del organismo humano provocando respuestas fisiolgicas, creando ciertos estados
emocionales o atrayendo la atencin. As, por ejemplo, los colores calientes (los que van del
rojo al amarillo) producen una mayor atraccin fsica hacia los establecimientos mientras que
los colores fros lo hacen hacia el interior de la tienda. Por esta razn, los colores fros (los que
van del azul al verde) resultaran adecuados para situaciones donde los consumidores tuvieran
que tomar decisiones importantes ya que en este tipo de situaciones los colores calientes
generaran ms tensin, llegando a hacer la toma de decisiones ms desagradable, hasta el
punto de aplazar la decisin de compra del consumidor.

Por lo que se refiere al ambiente, este es un concepto que se utiliza para referirse a la
impresin global que el consumidor tiene del establecimiento. El ambiente influira de manera
indirecta en las respuestas de consumo mediante el estado emocional que produce, el cual
lleva a incrementar o disminuir la actividad de compra. Si genera estados emocionales
positivos, el consumidor tender a permanecer ms tiempo y, por tanto, habr ms
posibilidades de que compre ms productos.

Los efectos del ambiente no solo influyen en el estado emocional, tambin lo hacen en la
capacidad de autocontrol de los consumidores. As los que estn dotados de menos capacidad
de autocontrol sern ms vulnerables a los efectos del contexto y, por tanto, ms proclives a
que el gasto de recursos (tiempo y dinero) sea mayor. Pero la influencia del ambiente no se
queda aqu sino que tambin afecta a la percepcin de la calidad del producto, la cual
interacta con el tipo de producto. Por otra parte, el ambiente contribuye a crear la imagen
global o actitud hacia el establecimiento as como a la eleccin del establecimiento.

Resumiendo, podemos decir que las variables ambientales influyen en aspectos como el
tiempo de permanencia, la imagen que tenemos del establecimiento, la percepcin de calidad,
la satisfaccin de compra... pero adems hay que tener en cuenta que, aparte de estos
factores ambientales, tambin influyen decisivamente los estados emocionales as como la
propia personalidad de cada consumidor. Ante estos dos ltimos factores poco podemos hacer
excepto estudiar en profundidad las variables ambientales para intentar minimizar sus efectos
o bien para implantar mecanismos de adaptacin a ellas.

9. El nueromarketing

Hoy da el neuromarketing se percibe como una disciplina emergente y de gran potencial, pero
con otros nombres se ha utilizado desde que el ser humano usaba el trueque. Los primeros
mercaderes ya saban que si conseguan ilusionar al cliente con determinados productos estos
pagaran ms dinero para adquirirlos, que las mercancas bien presentadas se vendan mejor o
que los trabajadores si estaban felices trabajaban ms.

Del mismo modo, los adornos que utilizamos para parecer ms atractivos y atraer al sexo
opuesto activarn determinadas estructuras cerebrales que provocarn una mayor atraccin.
A pesar de no saber qu estructuras cerebrales activaban ni cmo funcionaban, estas
tcnicas que podemos considerar los primeros indicios del neuromarketing son bien
conocidos desde el hombre de las cavernas. Sin embargo, fue a partir de los aos 90, la
llamada dcada del cerebro, cuando la neurociencia dio un gran salto y aparecieron numerosas
disciplinas nuevas relacionadas como la neuroeconoma y el neuromarketing.

El siguiente paso evolutivo de la neuroeconoma fue el nacimiento del neuromarketing como


tal. Si bien el marketing es una disciplina til y prctica en el mundo actual, tiene una
importante limitacin por la falta de apoyo emprico. En oposicin a ello, la neurociencia tiene
una enorme base emprica, lo que ha favorecido la fusin de ambas disciplinas completndose
en sus carencias y limitaciones y ha producido una integracin enriquecedora. De este modo,
el neuromarketing estudia cmo los seres humanos toman decisiones sobre determinados
objetos que valoran y sus intercambios. Ejemplos de ello seran cmo evaluamos la compra y
venta de productos, la reputacin de una marca, la aceptacin de riesgos, la valoracin de
recompensas o la involucracin sensorial.

El neuromarketing se ha cimentado en recientes descubrimientos que, cuanto menos, se han


descrito como asombrosos. Estos descubrimientos indican que las reacciones qumicas del
cerebro suponen la base de la conducta del ser humano y lo que describimos como nuestra
experiencia consciente no es sino una ilusin. Algunos experimentos han demostrado una
desconexin entre el comportamiento y el sentimiento consciente de accin y control. Por
ello, el sentimiento de decisin que tenemos al realizar una eleccin no es sino una sensacin
puesta en nosotros por un cerebro que ya ha tomado con anterioridad una decisin, habiendo
sopesado los pros y los contras.

Un ejemplo claro del neuromarketing lo tenemos si intentamos recordar dnde estuvimos


justo hace dos semanas, lo ms seguro es que no lo recordemos, pero es muy fcil recordar
qu estbamos haciendo el 11 de septiembre de 2001, mientras se caan las Torres Gemelas
del World Trade Center de Nueva York. Esto es as porque las emociones vinculadas a un
acontecimiento significativo van a favorecer de un modo muy marcado la construccin de la
memoria, por ello, si conseguimos hacer llegar al consumidor nuestra imagen de marca en un
momento que sea especialmente importante para l, a nivel individual o colectivo, va a ser
mucho ms fcil que la recuerde con posterioridad.

Por ello, se est empezando a utilizar en todas las reas profesionales en las que intervienen
los diferentes mecanismos cerebrales utilizados en la toma de decisiones, ya que el
neuromarketing se basa en la aplicacin de las tcnicas y conocimientos pertenecientes a la
neurociencia en el mbito del marketing, midiendo el grado de activacin que producen la
publicidad y otros modos de comunicacin en el cerebro humano para, de este modo, llegar a
predecir la conducta del consumidor. Esta nueva tcnica de investigacin de mercados permite
evaluar, utilizando mediciones objetivas (actividad cerebral, respuesta galvnica de la piel,
ritmo cardaco...), tan escasas en el mundo del marketing, las emociones de los consumidores
y conocer cules son sus deseos y qu es lo que marca la toma de sus decisiones, de elegir un
producto u otro, y explicar por qu se toman decisiones que a priori parecen ilgicas.

El neuromarketing, encuadrado hoy da dentro de la neuroeconoma, nueva disciplina


cientfica que evala la toma de decisiones de los sujetos, permite obtener informacin sobre
los procesos mentales que no percibimos de manera consciente, los cuales parecen suponer
alrededor del 85 % de nuestras decisiones de compra, ya que la mayora de ellas vendrn
mediadas por estmulos subconscientes que ninguna tcnica de estudio convencional puede
medir. De este modo, se podrn optimizar las estrategias de marketing tradicional y, as,
mejorar las tcnicas y recursos publicitarios y ayudar a comprender la relacin entre el cerebro
y la conducta del consumidor, algo que no puede lograrse de otro modo hoy da y que
constituye el desafo ms importante para el marketing del siglo XXI.

Los investigadores utilizan una serie de herramientas muy innovadoras para intentar saber
cmo se comporta el cerebro frente a ciertos estmulos. La neuroimaginacin es quizs una de
las tcnicas ms utilizadas hoy en da para comprender el funcionamiento cerebral en la toma
de decisiones econmicas y de mercado al mostrar, a travs de una resonancia magntica, qu
reas del sistema nervioso se activan frente a una determinada accin.

A modo de resumen diremos que permite identificar las zonas cerebrales que se activan ante
un estmulo que se presenta al cerebro y ha permitido identificar determinadas regiones
cerebrales (punto S o interruptor de compra) que cuando se activan se desencadena una
cascada de reacciones que llevan al consumidor a adquirir un determinado producto. El
neuromarketing trata de estudiar los procesos cerebrales en los que descansa el proceso de
compra, habindose descubierto que las emociones juegan un papel mucho ms importante
de lo que se pensaba con anterioridad, as como los mltiples pensamientos inconscientes del
consumidor de los cuales ni l mismo sabe que estn interfiriendo en su decisin de compra.

10. El CRM

Fue en los inicios del ao 2000 cuando surgi un nuevo concepto que pronto se erigi en el
trmino de moda: CRM (customer relationship management) o gestin de las relaciones con el
cliente. Sin embargo, este concepto ms que una novedad es una evolucin natural de otro
concepto muy asumido dentro del mbito del marketing: el marketing relacional.
Lo que ha facilitado enormemente esta evolucin ha sido la sofisticacin de la tecnologa
dedicada al almacenamiento y anlisis de los datos de los clientes impulsada, sin duda, por las
nuevas tecnologas.

Pero no tenemos que confundir ni identificar CRM con tecnologa; sin duda es una parte muy
importante que conforma el CRM pero no lo nico. CRM es sobre todo una estrategia de
marketing destinada a construir proactivamente una preferencia en los consumidores por una
determinada empresa, que produce lgicamente una mayor fidelizacin y como consecuencia
un mayor beneficio econmico.

Al final, el principal objetivo del CRM consiste en construir relaciones duraderas mediante la
comprensin de las necesidades y preferencias individuales y de este modo aadir valor a la
empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber
quines son, cules son sus gustos, sus preferencias para, as, poder ofrecerles lo que quieran,
cuando lo quieran y como lo quieran.

Por tanto, el CRM supone una orientacin estratgica de la empresa hacia al cliente. No se
trata de implantar una determinada tecnologa ni de crear un departamento para ello, sino
que debe implicar a cada uno de los trabajadores de la compaa con independencia del papel
que desempea en ella. Esta orientacin totalmente centrada en el cliente es necesario que se
apoye sobre tres pilares fundamentales:

10.1. Los pilares del CRM

10.1.1. Base tecnolgica

La tecnologa CRM tiene que ser capaz de recoger toda la informacin surgida de la relacin
con el cliente con independencia del canal por donde se ha producido: e-mail, fuerza de
ventas, internet, telfono, etc. y analizarla para as conocer sus necesidades y poder
satisfacerlas. Aunque son varias las herramientas que forman parte de la solucin tecnolgica,
dos son las que adquieren vital importancia: data warehouse y data mining. El data
warehouse es un almacn donde se integra toda la informacin interna y externa disponible
del cliente. Es la solucin tecnolgica ms idnea para recoger y tratar la informacin
operativa necesaria de los clientes con el objetivo de que la empresa desarrolle actuaciones de
marketing. La informacin se organiza de forma histrica y se disea para facilitar los procesos
de consulta orientados a las necesidades de negocio.

Hay que tener en cuenta que el data warehouse necesita para una ptima explotacin de los
procesos la modelizacin de la informacin. De esta forma, se establecen relaciones causales
entre los datos con un objetivo de negocio predeterminado. Una de las herramientas
tecnolgicas ms eficaces y que aportan un gran valor aadido a esta explotacin de
informacin es el data mining. Esta tecnologa est basada en la aplicacin de tcnicas
analticas y estadsticas a una poblacin de datos registrada en el data warehouse. En sentido
figurado es la mina donde quedan ubicados todos los datos de los clientes. La finalidad
del data mining es obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de
informacin de los clientes. Entre otros podremos prever la demanda, analizar la cartera de
productos, hacer una simulacin de precios/descuentos, hacer una simulacin de campaas o
investigar y segmentar mercados.

10.1.2. Recursos humanos

Las personas de la compaa son, al final, la clave de toda estrategia de CRM. Es la parte que
determina su xito o su fracaso y no se puede infravalorar. Es fundamental que conozcan el
proyecto, resolver sus miedos, sus temores, sus dudas ante su implantacin. Tenemos que
hacerles ver la importancia pero, sobre todo, formarles en esta nueva cultura de servicio al
cliente.

10.1.3. Operatividad con las bases de datos

Los procesos deben estar orientados a mantener una actualizacin permanente de la


informacin del cliente, con el claro objetivo de mejorar el servicio y adaptarlo a la
problemtica del siglo XXI.

Pero tambin se pueden realizar gestiones preventa y para ello, todo contacto (nuevo o no)
que recibe la empresa se crea como prospectos especificando datos como la direccin,
telfonos de contacto, correo electrnico y origen, entre otros. Una vez creados los
prospectos, el equipo comercial deber hacer una labor de seguimiento, la cual quedar
registrada da a da, con el fin de convertir los prospectos en oportunidades de negocio. Una
vez se genera la oportunidad de negocio, se ingresa informacin adicional como la fecha
estimada de cierre, la fase de venta en la cual se encuentra el negocio, el valor de la propuesta
y la probabilidad de cierre, entre otras opciones. Se pueden generar cotizaciones y asociar
documentos. Al final del seguimiento comercial, la oportunidad deber cerrarse ya sea como
ganada o como perdida.

Con esta informacin, se pueden generar informes e indicadores comerciales que facilitan el
mtodo de trabajo de todos los negocios de la empresa, entre otros destacamos:

Ventas:

o Creacin y actualizacin de clientes potenciales y actuales.

o Reporte y seguimiento de oportunidades de negocio.

o Cuadro de mando de oportunidades de negocio por estado y asesor comercial.

o Generacin de informes de ventas.

Informes:

o Consulta de clientes por tipo, industria con e-mail registrado, vendedor


asignado y ciudad.

o Consulta de oportunidades de negocio por fecha de cierre, vendedor asignado,


etapa de ventas y fuente de contacto inicial.

o Oportunidades de negocio.
o Grfico de oportunidades por etapa de venta.

o Grfico de resultado de la gestin de ventas por da, mes o ao.

o Grfico de oportunidades por toma de contacto.

Actividades:

o Crear y asignar actividades de seguimiento a clientes potenciales y actuales.

o Calendario de actividades.

o Actividades planificadas, realizadas y no realizadas dentro del calendario.

o Control de llamadas y reuniones de cada asesor.

10.2. Respuestas a los principales interrogantes del CRM

En torno a este concepto y a su implementacin en las empresas se han cometido graves


errores de base motivados principalmente por su desconocimiento, de ah que hayamos
considerado interesante dar respuesta a los principales interrogantes que tiene planteado el
mercado en la actualidad.

A) Qu beneficios se obtienen al aplicar el CRM?

Los beneficios se basan principalmente en el hecho de orientarse al cliente e intentar tener un


trato personalizado, marketing one to one, con cada uno de ellos en funcin de sus
necesidades, gustos, preferencias, hbitos de compra... Al lograr sacar partido a esta
herramienta lo que conseguimos es poder gestionar al cliente de forma personalizada y
enfocar la empresa a la obtencin de cuota de cliente y rentabilidad de clientes versuscuota de
mercado.

Lo importante de utilizar bien un CRM es que logramos convertir datos en informacin, y luego
esa informacin en conocimiento, lo que aporta un gran valor para cualquier empresa.

B) Cmo ha influido la aplicacin del CRM en la ventaja competitiva de la empresa?

La ventaja competitiva de una empresa no debe basarse en su CRM, puesto que eso
significara que cualquier otra empresa competidora que hiciera uso de su CRM de forma ms
eficiente desbancara a esta del mercado. Hay que tener en cuenta que el sistema CRM suele
subcontratarse, por tanto, si mi ventaja competitiva residiera en l estara sacando fuera de mi
empresa aquello que me diferencia del resto.

Lo que s se puede decir es que el CRM es un medio pero no un fin en s mismo, es decir, es un
medio para optimizar la cartera y el trato con mis clientes, para rentabilizarlos y para conseguir
un alto grado de satisfaccin.

C) Qu objetivos desean alcanzar las empresas con la aplicacin del CRM?

Principalmente lo que se pretende es elevar el grado de satisfaccin del cliente, y lograr


retenerlo y fidelizarlo a travs de un trato personalizado y adaptando nuestros productos y
servicios a lo que este demanda. Desde un punto de vista empresarial eso revierte en mayores
beneficios a la cuenta de resultados.

Asimismo gracias a esta herramienta lo que logramos es conocer el valor que cada cliente
tiene para la empresa y en funcin de ello prestar el trato que cada uno merece.

D) A qu tipo de clientes est destinada la aplicacin CRM?

A todos. Pensamos que el CRM es la aplicacin informtica en s que nos permite gestionar a
los clientes, pero no es as, el CRM es una filosofa de empresa orientada al cliente. Hay que
tener en cuenta que a una empresa con una cartera de clientes elevada, por ejemplo 25.000,
le es imposible poder gestionar la misma de forma individualizada si no cuenta con la
tecnologa necesaria. En cambio, cualquier tienda de barrio puede llevar a cabo polticas CRM
conociendo los gustos de cada uno de los clientes y prestando a cada uno un trato
personalizado. Que el tendero conozca tu nombre, tus preferencias y gustos y sea capaz de
adaptar el producto o servicios aadidos a ello es una filosofa CRM, aunque se realice con el
Excel.

E) Qu valor aadido reciben los clientes a los que va enfocada esta herramienta?

Que reciben un trato personalizado y que las ofertas que reciben por parte de la empresa van
adaptadas a sus necesidades, gustos, preferencias, e incluso los servicios aadidos como
entrega, financiacin, etc. se adaptan a los requisitos que en otras ocasiones ya ha solicitado el
cliente. En definitiva la adaptacin y personalizacin al cliente.

F) En cuntas etapas o procesos se divide el ciclo del CRM?

No existe unanimidad de criterio pero nosotros apuntamos 10 etapas:

Poner en orden los datos. La base de datos actualizada, calidad de datos.

Ampliar la visin del cliente. Valor pasado de cada cliente y prever su valor futuro.

Contratar un data yonky. Un analista de datos con experiencia.

Analizar la base de datos de clientes.

Definir las mtricas, fijar los objetivos y conocer las restricciones.

Automatizar la actividad multicanal de campaas. Todos los medios de contacto con el


cliente integrados en el CRM.

Testar, analizar y testar de nuevo. Controlar y mejorar aquellos procesos que fallen.

Optimizar las decisiones. Que seamos capaces de tomar decisiones de una cantidad
ingente de datos del cliente.

Calcular el retorno... constantemente. Al igual que asignamos recursos al proyecto


debemos saber el retorno de la inversin que conseguimos.
Operacionalizar todo lo anterior. Reingeniera de procesos, inversin en tecnologa y
contratacin de especialistas.

11. El mercado y su entorno

Daramos la espalda al mercado si al disear nuestra poltica de marketing no tuviramos en


cuenta uno de los factores que ms influyen en l, ya que dependiendo de su situacin as
deberemos actuar. A continuacin, indicamos aquellos factores ms representativos del
entorno de un pas en estos momentos:

Demogrfico. La evolucin del crecimiento vegetativo, la creciente incorporacin de la


mujer al mundo laboral, reduccin del tamao de los hogares, poder adquisitivo,
tercera edad, de la poblacin de emigrantes, etc.

Institucional. El tipo de rgimen poltico, la legislacin vigente y otros condicionantes


similares tienen una gran influencia sobre la manera de evolucionar el mercado: pases
del Este, Islam, Comunidad Econmica Europea, mercados asiticos, etc.

Econmico y social. Aumento del nivel de vida, mayor valoracin del ocio, posibles
crisis, las tasas de desempleo y otros aspectos influyen en la actividad comercial del
pas.

Cientfico. Internet y las nuevas tecnologas estn dando un importante avance al


mercado.

Cultural. La mayor formacin e informacin del consumidor y las costumbres de un


pas sern las que dirijan los hbitos de compra en un sentido u otro.

Ecolgico. Concepto todava algo novedoso, principalmente en Espaa donde todava


no est muy arraigado, ser el que marque en gran medida las directrices de un
determinado consumo en el siglo XXI.

12. Canales de distribucin

Dentro del captulo del mercado, es necesario incluir a los canales de distribucin por ser estos
los que definen y marcan las diferentes etapas que la propiedad de un producto atraviesa
desde el fabricante al consumidor final. Por ello los cambios que se estn produciendo en el
sector indican la evolucin que est experimentando el marketing, ya que junto a la logstica
sern los que marquen el xito de toda empresa.

En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribucin ya que,


independientemente de ser bsicos para entender la filosofa de los canales, an abarcan en la
actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal de distribucin, lo
podramos definir como reas econmicas totalmente activas, a travs de las cuales el
fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. Aqu el elemento
clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su
traslado fsico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de
manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido.

El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes
del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas de propiedad que
recorre el producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin del canal. La
estructuracin de los diferentes canales ser la siguiente:

Canal Recorrido

Directo Fabricante ---------------------------------------------------------------------------------> Consumidor

Corto Fabricante -------------------------------------------------------------> Detallista -----> Consumidor

Largo Fabricante ------------------------------> Mayorista ---------------> Detallista -----> Consumidor

Doble Fabricante -----> Agente exclusivo -----> Mayorista ---------------> Detallista -----> Consumidor

Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal ms adecuado


para comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie de preguntas que sern las que
indiquen el sistema ms adecuado, en razn a su operatividad y rentabilidad:

Qu control quiero efectuar sobre mis productos?

Deseo llegar a todos los rincones del pas?

Quiero intervenir sobre la fijacin final del precio?

Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?

Tengo gran capacidad financiera?

Dispongo de un gran equipo comercial?

Me interesa introducirme en otros pases directamente?

Cmo es mi infraestructura logstica?

Qu nivel de informacin deseo?

Deseo estar en el mercado los 365 das y las 24 horas?

Etctera.

A) Ejemplos de canales

Directos: bancos, seguros, internet, industriales, cupn ONCE, etc.


Cortos: e-commerce, muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches, etc.

Largos: hostelera, tiendas de barrio, etc.

Dobles: mster franquicias, importadores exclusivos, etc.

B) Funciones de los canales de distribucin

Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin.

Participan en la financiacin de los productos.

Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje,


transporte...

Se convierten en una partida del activo para el fabricante.

Intervienen en la fijacin de precios, aconsejando el ms adecuado.

Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y mercado.

Participan activamente en actividades de promocin.

Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado.

Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.

Colaboran en la imagen de la empresa.

Actan como fuerza de ventas de la fbrica.

Reducen los gastos de control.

Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin.

Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al fabricante.

Etctera.

Internet es un canal propio e independiente englobado en la estrategia del marketing on line,


aunque lo hemos englobado en los canales tradicionales para su mejor comprensin.

13. Trade marketing

Si lo definimos brevemente podemos decir que es el marketing para el canal de distribucin.


Pero el trade marketing es mucho ms que eso, ya que supone un nuevo enfoque del
fabricante para generar negocio consiguiendo que el canal de distribucin se ponga de su lado
y colabore conjuntamente en beneficio mutuo, es decir, haciendo que sus productos sean
atractivos para el canal.
Se trata, por tanto, de una herramienta esencial en la relacin fabricante-consumidor, fruto de
su estrecha colaboracin y que en un entorno altamente competitivo como es el de gran
consumo se convierte en imprescindible, ya que la concentracin de la distribucin, la guerra
entre canales, la evolucin de la marca y la aparicin del consumidor infiel se convierten en
factores decisivos que comienzan a marcar las relaciones comerciales del siglo XXI.

Los cometidos principales del trade marketing son mejorar la rotacin en el punto de venta,
impulsar y acelerar las ventas mediante la planificacin y coordinacin de promociones,
desarrollar el merchan-dising y generar traffic building (conseguir que el consumidor pasee por
el establecimiento).

14. Detallistas y mayoristas

Los detallistas son las personas, fsicas o jurdicas, que venden al consumidor final;
establecerse en el mundo del minorista o detallista es relativamente fcil, pero no muy
aconsejable desde el punto de vista de la rentabilidad, ya que en principio tan solo se necesita
una aportacin econmica que cubra el local y los productos, pero los resultados de esta
incursin no son siempre satisfactorios, ya que la inexperiencia, falta de formacin y fuerte
competencia contribuyen a que en muchas ocasiones se abandone el proyecto o se tenga una
prdida considerable de dinero. En la actualidad este sector est sufriendo un gran deterioro
por la crisis y la elevada apertura de negocios de propiedad asitica.

Los mayoristas son aquellas personas, jurdicas o fsicas, que compran a fabricantes, con objeto
de volver a vender el artculo a un detallista para obtener un beneficio. Son varias las razones
por las que un fabricante debe considerar el uso de un almacenista, pero principalmente
destacaremos aquella que le permite llegar a un mayor nmero de puntos de venta, con
menor coste operativo, una mejor rentabilidad y aprovechamiento del equipo humano del
fabricante, consiguindose as aumentar la cifra de ventas. En la actualidad es un segmento de
la distribucin que est a la baja.

14.1. Cmo conseguir vender en el pequeo comercio

Histricamente, el marketing se ha considerado un lujo al alcance de unas pocas empresas,


generalmente las grandes compaas. El marketing estratgico, como el gran desconocido que
es para la mayor parte del pequeo comercio, ha sido y es confundido normalmente con la
publicidad, sin embargo somos conscientes de que el mercado necesita al comercio minorista,
pero adaptado a las nuevas demandas de la sociedad.

Nuestra experiencia nos ha hecho conocer pequeos negocios que no han sido capaces de ver
cmo la competencia les coma terreno, cmo las grandes cadenas iban a desembarcar en su
mercado, cmo sus ventas decrecan paulatinamente o cmo sus vendedores no vendan lo
que deban. Cuando se han dado cuenta era, sin duda, demasiado tarde!

Por ello, empiezan a aparecer nuevas soluciones de marketing on-demand, servicios adaptados
para el pequeo comercio y desconocidos para la mayora, que les permiten poder seguir
siendo competitivos, analizando la situacin en la que se encuentran y conociendo sus posibles
reas de mejora. A travs de la auditora comercial express, realizaremos una radiografa de la
situacin de la empresa que nos permitir conocer las reas de mejora y realizar un plan de
viabilidad que nos indicar el presente y el futuro del negocio. Nos estamos refiriendo a
herramientas al alcance de todos! que, en nuestra experiencia, nos han permitido ver
aumentar las ventas de forma casi inmediata. Si no, hagmonos la siguiente reflexin, por
qu el sector franquicia puede competir con xito con las grandes superficies...? Sin duda
porque las franquicias cuentan con un franquiciador que les da soporte y les transfiere
su know how. Por qu no entonces sustituir a la franquicia por un outsourcing de marketing?

No hay que olvidar que al igual que en las grandes compaas, el modelo de negocio del
pequeo comercio precisa de una reorientacin permanente, enfocndose hacia el
cliente, focus customer,y hacia las nuevas situaciones de mercado. Por ello, yendo de la mano
del marketing es mucho ms fcil para el comercio evolucionar en paralelo a las nuevas
tendencias.

A) Gasto o inversin?

A este interrogante es muy fcil darle una respuesta ya que por el inters del propio
empresario y por el simple hecho de no querer perder ms dinero o simplemente por querer
vender ms, el marketing supone una inversin. Es verdad que no cuenta con la bolita mgica
de cristal que todo lo sabe, sino que observa, estudia y analiza el mercado eliminando o
minimizando las incertidumbres existentes con el fin de estar preparados para la toma de
decisiones pensadas, rpidas y, lo ms importante, acertadas.

Nuestra experiencia nos indica que el realizar un audit y un plan de viabilidad del negocio
puede ofrecernos las soluciones que llevbamos buscando largo tiempo y que nos hacan
pensar que la globalizacin iba a erradicar al pequeo comercio del tejido comercial, cuando la
realidad es bien distinta ya que la tienda urbana tiene futuro, siempre y cuando est
gestionada de forma profesional.

Por tanto, es obligado preguntarse por qu las pequeas empresas y comercios no recurren
ms al marketing? La respuesta es sencilla, porque ni existe cultura de mercado ni queremos
realmente evolucionar.

Sin embargo, soy consciente de que cada vez ms los pequeos empresarios quieren ver que
sus comercios se llenen nuevamente de clientes, por ello voy a indicar la metodologa que hay
que seguir, cuando queramos posicionar en la mente del comprador que un determinado
comercio le va a satisfacer plenamente; potenciando los valores que tienen frente a las
grandes superficies: la cercana, especializacin, atencin prestada, flexibilidad, capacidad de
adaptacin, etc. A continuacin vuelvo a recordar lo tratado en el captulo 2 sobre las etapas
necesarias para desarrollar con xito un plan de viabilidad en el pequeo comercio.

B) Punto de partida

En esta etapa se analiza la situacin real en la que se encuentra la empresa comparando el


histrico de aos anteriores con el fin de definir de forma realista la evolucin del punto de
venta y su tendencia.

C) Anlisis estratgico
En esta etapa se debe chequear toda la actividad comercial. Mediante la utilizacin de una
serie de herramientas estratgicas conoceremos nuestras reas de mejora y puntos
diferenciales frente a la competencia. DAFO, matriz RMG, mystery shopping, posicionamiento
de nuestro negocio en la mente del cliente, etc.

D) Trabajo de campo

Estudio de la competencia, gestin del personal y servicio recibido, productos y precios, cierre
de la venta... Asimismo controlaremos el nivel de conocimiento que se tiene en la zona de
nuestra tienda, el nmero de visitas y compras que se realizan versus competencia, estamos
en una zona fra o caliente.

E) Estudio de la demanda

Por producto y visitas de los clientes. Anlisis del pblico objetivo, cartera de productos,
precios, ratios de conversin de visitas/ventas, etc.

F) Work shop ejecutivo

La labor de campo realizada nos va a dar respuesta al grado de notoriedad y conocimiento de


nuestro punto de venta, valoracin que tiene nuestro mercado, nuestra competencia,
identificacin de nuestros
productos, valores diferenciales, etc. Por ello es preciso tener reuniones de trabajo con el
personal de ventas donde se marquen las primeras directrices a seguir.

G) reas de mejora

El plan ha de concluir con un resumen y un anlisis final en el que se dictaminen claramente


aquellas reas de mejora que necesitamos para poder competir con xito. A este respecto es
fundamental que cada una de las variables y acciones a realizar sean priorizadas bajo los
apelativos de necesarias, urgentes y recomendables. Seis simples pasos que pueden marcar la
diferencia entre optar por una estrategia de crecimiento o por una de declive.

15. Los cambios en la distribucin

En la actualidad coexisten en Espaa dos sistemas de distribucin diferentes: el primero


constituido principalmente por empresas multinacionales con tecnologas modernas y un
marketing muy avanzado, y el segundo integrado por el comercio tradicional que en la
actualidad est sufriendo un fuerte deterioro y del cual debe salir.

La distribucin espaola tiene, por tanto, el reto de hacer frente a las nuevas tendencias
sociales y econmicas. Y para ello, deber concentrar su estrategia en la diferenciacin de su
oferta y en la rentabilidad, ms que en el puro crecimiento de las ventas; hasta hace muy
pocos aos los hper estaban en alza y actuaban de locomotoras en los grandes centros
comerciales. Hoy en da son los locales de ocio y restauracin los que atraen al gran pblico e
incluso en algunas comunidades autnomas les han puesto freno a su expansin.
En cuanto a la tendencia futura en la distribucin se prevn fuertes modificaciones y para ello
solo hay que realizar un anlisis comparativo con el mercado en Europa y EE. UU.
principalmente.

Mayor potenciacin de canales especializados como los hard discount y las category
killers.

Comercio electrnico, verdadero protagonista en la actualidad y en el futuro.

Incremento del poder de concentracin de las ventas.

Benchmarking, lo ms interesante es observar y estudiar lo que hacen las mejores y


ponerlo en prctica en nuestra compaa.

Reinvencin del sector franquicias, para ello ha de potenciar la gestin profesional de


sus protagonistas o actores del sector.

Fabricacin por terceros, el xito de la cadena de muebles IKEA hace presagiar una
potenciacin de la frmula consistente en crear marcas comerciales de distribucin,
cuya fabricacin sea dada a terceros en rgimen de outsourcing, principalmente en el
mercado asitico.

Y frente a la globalizacin de mercados no hay que olvidar una de las ms importantes


mximas del marketing: piensa global, acta local.

16. Otros sistemas de venta

16.1. Category killers

Grandes espacios comerciales superespecializados que ofrecen la ms amplia y variada gama


de productos en su segmento. Los asesinos de categoras cuentan con precios gancho para
atraer al pblico y operan en muy distintos sectores: deporte, ocio, informtica, etc.

Ventajas:

o Mxima oferta de productos, incluidas las ltimas novedades.

o Atractivas ofertas.

Desventajas:

o No todas las redes cuidan de igual modo la especializacin de su personal.

o La mayora obliga a desplazamiento en coche.

Ejemplo: IKEA, Fnac, Decathlon, Media Markt o Toys R Us.

16.2. Central de compras


Son operadores que, disponiendo de recursos econmicos y personalidad jurdica propia,
desarrollan actividades y prestan servicios a las empresas independientes que, con espritu de
cooperacin, se han asociado a su organizacin mediante una reglamentacin interna para
mejorar su posicin competitiva en el mercado. As, las orientadas al minorista ofrecen
servicios como compra de productos, distribucin, marketing En cierta forma, sustituyen a
las tradicionales cooperativas.

Una interesante variante, an sin implantacin significativa en Espaa, son las asociaciones de
empresas de diferente signo pero con necesidades comunes. A travs de esta asociacin,
dirigida por un gestor, se establecen sinergias para negociar en bloque tarifas en servicios o
precios en productos. Por ejemplo, de telefona, electricidad o para la compra de material
informtico. Su mayor volumen de pedido les permite acceder a precios que de otra forma
nunca podran negociar.

Ventajas:

o El minorista puede ampliar la oferta de producto sin tener todas las


referencias en su establecimiento.

o Se reduce la superficie de almacenaje, pudiendo dedicar un mayor espacio a la


exposicin.

o Sus tarifas son econmicas, ya que el negocio les llega por la compra.

o Algunas realizan marketing y publicidad comn a travs de internet, catlogos


u otros soportes.

Desventajas:

o Dependencia del detallista frente a la central. Algunos de sus servicios estn


condicionados a la eficiencia con que se prestan desde la central.

o Estn ligadas a zonas geogrficas.

16.3. Comercio electrnico

Es toda transaccin comercial que se realiza a travs de internet.

Existen tiendas on line en todos los sectores, pero en algunos destacan ms que en otros.

Ventajas:

o Inmediatez en la compra desde cualquier lugar del globo.

o Precios competitivos, gracias a que los costes de personal e infraestructuras


son mnimos.

o Operar desde cualquier ubicacin y a cualquier hora del da.

o No existe limitacin de espacio en la oferta de productos.


o Permiten grandes sinergias gracias a su base de clientes.

Desventajas:

o Las plataformas de pago on line todava despiertan cierto recelo entre los
consumidores.

o El coste del envo del producto al domicilio del comprador.

o Garantas en la devolucin del producto.

o No existe todava una gran cultura de compra en internet. Algunos productos,


sobre todo los que necesitan del examen sensorial, tienen escasa acogida.

o Carencia de trato personal.

Amazon es el ejemplo ms claro de comercio electrnico.

16.4. Comercio tradicional

Transacciones comerciales con trato directo entre el comprador y el vendedor o venta asistida.
La tradicional figura del dependiente se convierte en un asesor comercial personal. La
asesora y la confianza son dos valores altamente apreciados por el consumidor, y es en el
comercio tradicional en donde encuentran su desarrollo por la complicidad que se establece
en el vis a vis en el acto de venta. Pienso que si el comercio tradicional se profesionaliza, se
beneficia de las nuevas frmulas y tecnologas, volver a plantar cara a los otros sistemas
comerciales.

Ventajas:

o Pueden asociarse a una o varias centrales de compra (u otras frmulas) sin


asumir un coste elevado, ni perder su identidad.

o Cercana con el cliente.

Desventajas:

o Falta de cultura de emprendedor.

o Escasa formacin en gestin de ventas. No utiliza las modernas herramientas


de merchandising, ni las nuevas tecnologas.

o Individualismo.

16.5. Concesionario

Comercio distribuidor en exclusiva de una marca. La nueva normativa comunitaria sobre


comercio prohbe la exclusividad, por lo que en este momento el sector vive tiempos de
incertidumbre. Todo indica que tendrn que convertirse en establecimientos multimarca.

Ventajas:
o Su especializacin.

o Gran apoyo de la casa matriz: el marketing, la publicidad y la formacin vienen


dados por la casa central.

o Las marcas que se comercializan por esta va suelen tener un gran


reconocimiento por parte del consumidor.

Desventajas:

o La inestabilidad actual sobre el futuro del sistema.

o Supeditacin de la empresa a la marca en concesin. Al no actuar en su propio


nombre, la marca del propietario del concesionario es muy dbil, frente a la
ruptura del contrato su fondo de comercio tendra escaso valor.

o Los mrgenes comerciales tienden a reducirse y las exigencias de la marca son


cada vez ms fuertes.

Ejemplo: los establecimientos que venden vehculos.

16.6. Cooperativas

Asociaciones de minoristas sin nimo de lucro que estn a la baja. Las cooperativas
comerciales tienen un escaso desarrollo frente a las centrales de compra que, en buena
medida, han invadido su territorio natural.

Ventajas:

o Permiten ser ms competitivos a sus asociados.

o Comparten gastos comunes generando beneficios para todos.

Desventajas:

o Su naturaleza, sin nimo de lucro, se ha convertido en un arma de doble filo


que les ha impedido modernizarse y acceder a modelos ms operativos.

o No estn sabiendo adaptarse a los nuevos retos de la distribucin.

16.7. Discount

En el mercado espaol, se identifica con los supermercados especializados en la alta rotacin


de un escaso rango de productos, lo que les permite llegar al consumidor final con unos
precios sin competencia. Se caracterizan por su agresividad comercial y por apoyarse en
precios gancho. Este modelo ha encontrado una rpida identificacin en un determinado
pblico. Hoy algunas redes estn esforzndose por mejorar sus puntos dbiles.

Ventajas:

o Precios.
o Gran aceptacin del mercado.

o Suelen estar asociados a marcas o empresas multinacionales.

o Potenciacin de la marca blanca, productos elaborados y envasados por


terceros con la marca del establecimiento en el que se van a comercializar.

Desventajas:

o Catlogo de productos escasos.

o La especial atencin en el ahorro de costes va, en muchos casos, en


detrimento de otros valores comerciales como la atencin al cliente o la
poltica de personal.

o Merchandising descuidado.

Ejemplo: la cadena de distribucin Dia y la alemana Lidl son los mejores exponentes de esta
frmula.

16.8. Franquicias

Segn la Asociacin Espaola de Franquiciadores (AEF), para que un negocio pueda ser
considerado franquicia debe cumplir los siguientes requisitos: ser un concepto experimentado
con xito mediante centros pilotos dirigidos por el franquiciador; poseer un saber hacer
propio, diferenciado y transmisible; y comprometerse a dar a su red de franquiciados
formacin y asistencia tcnica.

Ventajas:

o Atractiva frmula de autoempleo.

o En general, no es necesario contar con un conocimiento empresarial previo.

o En teora, invertir en franquicias es apostar por una frmula de xito ya


comprobada.

Desventajas:

o Tu xito est condicionado a la propia marcha de la casa central.

o Iniciativa propia limitada; la central controla todos los procesos.

o Renovacin peridica del contrato.

Ejemplo: por la importancia de este sistema se aborda con profundidad en la ltima parte del
captulo.

16.9. Venta multinivel y venta piramidal

Son conceptos no exentos de polmica. Segn la World Federation of Direct Selling


Associations, la venta multinivel es uno de los diferentes mtodos de organizar y
recompensar a los vendedores en un negocio de venta directa. Este mismo organismo
entiende por venta directa la comercializacin de productos y servicios directamente al
consumidor fuera de locales minoristas permanentes.

Sus caractersticas son: los vendedores pueden obtener descuentos por su volumen personal
de ventas; comisiones por las ventas o compras de aquellas personas a las que han reclutado;
tambin pueden obtener comisiones sobre la venta del grupo en el que se les ha incluido
dentro de la estructura o sobre la red reclutada.

En ocasiones la venta multinivel se identifica con la venta piramidal que fue prohibida por la
Ley de Ordenacin del Comercio Minorista por considerarla prctica pseudocomercial. Esta
norma recoge el multinivel como frmula especial del comercio.

Ejemplos: Amway, Herbalife, Marie Kay...

Grfico 2. Principales diferencias


16.10. Multiprecio

Fueron los populares todo a cien. En la actualidad, este tipo de comercio est siendo
sustituido por las tiendas atendidas por personal de origen asitico.

Ventajas:

o Precio.

o Cuentan con un importante nicho de mercado, ya que cubren una de las


necesidades impuestas por la moderna sociedad de consumo: ir
de shopping sin que la cartera se resienta.

o Amplsimo rango de productos.

o Incorporacin progresiva de oferta de productos espaoles.

Desventajas:

o El precio prima sobre la calidad de los productos.

o La oferta de los productos es muy limitada en el tiempo.

o En la tienda se despacha, no se vende.

o Horario amplio de apertura.

16.11. Oportunidad de negocio

Trmino marketiniano introducido en el mercado en contraposicin a la franquicia. Se refiere a


todas las propuestas de negocio lanzadas a particulares por la empresa propietaria de la marca
que ha desarrollado la frmula comercial sin reunir los requisitos que exige el sistema de la
franquicia.

No cuentan con una regulacin especfica, por lo que no pueden ser consideradas como una
frmula comercial en s misma.

16.12. Tiendas de conveniencia

Se caracterizan por su amplia apertura de horarios, ubicacin estratgica y escogida oferta de


productos de primera necesidad. Su espritu se resume en: lo que usted necesita a la hora
que usted lo necesite.

Ventajas:

o Ubicaciones estratgicas.

o De todo un poco: buena y amplia seleccin de productos.

o El acelerado ritmo de vida apoya esta propuesta.

Desventajas:
o Precios por encima de la media.

o La compra media por el cliente es reducida.

Ejemplos: Opencor (Grupo El Corte Ingls), Sprint (Repsol).

16.13. Vending

Venta automtica a travs de mquinas expendedoras. Puedes adquirir la maquinaria para


gestionarla directamente o alquilar un espacio de tu local a una empresa especializada, a
cambio recibirs un porcentaje de las ventas o una cantidad fija. Existen empresas
franquiciadas especializadas en vendin.

Los productos que ms se comercializan por esta va son alimentacin y bebidas, tabaco e
higiene. Y un dato, el 40 % de la facturacin del comercio minorista japons llega por este
camino.

Ventajas:

o Las necesidades de personal son mnimas, limitndose a la reposicin de


producto, mantenimiento y reparacin.

o Menor espacio.

o Horario ininterrumpido.

Desventajas:

o Nmero de productos limitado.

o Dependencia del servicio de mantenimiento.

o Vandalismo.

o Restricciones Ley Antitabaco.

16.14. Venta por catlogo

Las ventas se realizan a travs del catlogo enviado directamente por correo, depositado en el
buzn o a travs de anuncios en prensa.

Ventajas:

o Venden productos en exclusiva.

o Ahorro de costes.

Desventajas:

o Tiende a ser sustituido por el comercio electrnico, aunque algunas empresas


estn haciendo de internet un buen aliado.

o Poca implantacin en Espaa.


Ejemplos: Venca (moda y belleza), Avon (cosmtica).

17. La feria como herramienta estratgica de marketing

Aunque la feria precisa una revisin total en su estrategia para volver a ser competitiva,
seguimos pensado que las ferias son mercados vivos de operaciones comerciales. En ellas se
encuentra concentrada en vivo y en directo la mejor fuente de informacin del sector, y son
adems el mayor centro neurlgico para poder intercambiar opiniones y tendencias. Por ello
son herramientas que han de usarse de una forma ptima y rentable con el objetivo de
fomentar el desarrollo de una empresa.

En los ltimos aos han surgido numerosas ferias de carcter nacional y local. Ante tan
prolfica oferta, la eleccin de a cul acudir debe ser reflexiva y esmerada.

La recomendacin es informarse adecuadamente sobre la feria: su antigedad, su


reconocimiento dentro del sector, su dimensin nacional o internacional, su periodicidad, y lo
que es ms importante, su poder de convocatoria, ya que, evidentemente, cuando se realiza
un esfuerzo econmico como el exponer en una feria, el ratio del coste por impacto real ha de
ser medido cuidadosamente y lo suficientemente rentable para quien realiza esa inversin.

Elegir la feria ms adecuada para la promocin y consolidacin de la imagen de la empresa es


vital, porque a una feria hay que exigirle ser el punto de encuentro entre la mejor oferta y la
demanda ms especializada de su sector. Es decir, hay que saber escoger a la feria lder. Una
vez elegida hay que saber obtener la mayor rentabilidad. Por ello indicamos a continuacin
una relacin de acciones que hay que prever en las tres etapas diferentes.

17.1. Check list para la asistencia a una feria

17.1.1. Acciones preferia

Nombrar un responsable o coordinador para la feria.

Establecer los objetivos, siempre por escrito, que persigue la empresa con la
participacin en la feria. Los objetivos pueden ser muy diversos, desde conseguir
nuevos contactos, ms ventas, hasta potenciar la imagen de la empresa o simplemente
potenciar las relaciones pblicas ante los medios de comunicacin.

Definir el pblico objetivo. Es decir, con qu visitantes queremos contactar? Pues en


funcin del perfil de ese pblico haremos diferentes acciones de comunicacin antes,
durante y despus de la feria.

Revisar si nos sigue interesando estar presente en la feria. No hay que acudir solo
porque se ha hecho en aos anteriores (el mercado y las tendencias cambian y puede
ser que dicha feria no tenga la misma efectividad en la actualidad para nuestros
objetivos) o porque est presente nuestra competencia.
Deberemos conseguir informacin del perfil del visitante a la feria, a veces la entidad
organizadora elabora estudios cualitativos y cuantitativos que facilita a los expositores.
Tambin tendremos que comprobar que las fechas de celebracin de la feria no
coincide con otras competitivas que puedan restar importancia a la nuestra.
Solicitar al saln profesional la documentacin necesaria para participar en la feria y
reservar el espacio de exposicin. La ubicacin del stand resulta fundamental para
captar a los visitantes, especialmente si la campaa de comunicacin preferia va a ser
reducida. Tambin sera interesante conocer dnde van a estar los competidores, as
como las empresas que van a estar a nuestro lado.

Definir el material que se va a exponer en el stand.

Fijar el presupuesto del que disponemos, en sus diferentes partidas, para la feria.

Disear el programa de comunicacin/publicidad para la captacin de visitantes.

Seleccionar y contactar con el decorador/instalador del stand para solicitarle


presupuesto y maqueta, en caso de que queramos que se realice externamente.

Disear y fabricar el material a exponer en la feria.

Preparar con el tiempo la documentacin tcnica y comercial que se va a entregar en


el saln.

Aprobar la maqueta del stand y el presupuesto. No olvidar que el stand es un


elemento de comunicacin que debe conseguir un gran impacto visual ante los
visitantes.

Disear y encargar los artculos promocionales para la feria.

Supervisar la fabricacin de los elementos decorativos del stand (rtulos, fotos,


material audiovisual).

Contratacin de mobiliario, decoracin floral, suministros de electricidad, agua,


azafatas (es mucho mejor contar con personal especializado aunque nos cueste un
poco ms, ya que nos estamos jugando la imagen de la empresa).

Preparar las listas de precios.

Iniciar la campaa de captacin de los visitantes:

o Contratar publicidad en prensa especializada.

o Redactar artculos de prensa y dossier de prensa.

o Inscripcin en el catlogo de expositores.

o Carteles y vallas en el recinto ferial (opcional).

o Intensificar contactos con la prensa (publicacin de reportajes, artculos,


novedades).

o Estrategia SEO y SEM.

Supervisar la produccin de folletos, catlogos, carpetas y tarjetas de visita, etc.


Comprobar la recepcin de invitaciones, pases expositor, tarjetas de parking, etc.

Realizar el inventario del stand: grapadoras, papel, bolgrafos de promocin, etc.

Continuar la campaa de captacin de visitantes. Por ejemplo:

o Envo de invitaciones personales a los clientes actuales o potenciales ms


importantes.

o Mailing y e-mails a todo el pblico objetivo de la empresa.

o Notas de prensa en las principales revistas especializadas del sector, ya que


permite promocionar de forma gratuita los productos de la empresa.

o Presencia activa en las redes sociales y en las nuevas tecnologas.

Comprobar la disponibilidad de los materiales promocionales: web, catlogos, tarjetas


de visita, regalos, etc.

Comprobar la contratacin de servicios de la feria.

Elaborar fichas de contacto de visitantes para crear bases de datos.

Convocar reunin informativa-formativa con el personal que va a estar en el stand con


el fin de recordarles los objetivos que se persiguen, asignar tarjetas, repasar las
tcnicas de venta y comportamiento en el stand, establecer incentivos, etc.

No debemos olvidar que el equipo humano es tanto o ms efectivo que el


propio stand.

Etctera.

17.1.2. Acciones durante la feria

Reuniones diarias con el personal del stand para intercambiar informacin, aclarar
dudas y valorar resultados. Deberemos reflejar lo ms significativo en un informe
diario.

Rellenar las fichas de contacto para crear una base de datos de visitantes. Un primer
paso es por lo menos recolectar tarjetas de visita, pero lo mejor es cumplimentar unas
fichas-contacto. Dicha ficha debe contener el mayor nmero posible de informacin
que podamos conseguir sobre el visitante, desde el nombre y la empresa, hasta el
producto que le interesa o los competidores con los que trabaja.

Distribuir catlogos en papel o en soporte informtico pero controlando su


distribucin.

Entregar obsequios o artculos de promocin pero limitando su distribucin con objeto


de mostrar cierta exclusividad.

Recoger informacin sobre la competencia.


Potenciar nuestro posicionamiento en la red y los social media.

Etctera.

17.1.3. Acciones posferia

Reunin inmediata con el personal del stand para hacer una primera evaluacin de la
feria y analizar el contenido de las fichas-contacto recogidas.

Realizar las acciones de seguimiento oportunas en cada caso para adelantarse a la


competencia. Es bueno incluso agradecer con un e-mail personalizado la visita a
nuestro stand.

Realizacin del informe final de la participacin. En l se reflejarn los resultados


obtenidos comparndolos con los objetivos que se haban previsto en un principio, la
actuacin del personal del stand, el anlisis de la competencia presente en la feria,
recomendaciones y sugerencias para mejorar participaciones futuras y una valoracin
de la utilidad de esta feria.

Envo de notas de prensa a los medios de comunicacin y social media con los
resultados obtenidos en la feria.