Más Allá de Maquiavelo Herramientas para Afrontar Conflictos

MAS ALLA DE
MAQUIAVELO
Directora de coleccin
Dra. Silvia Chavanneau de Gore
Edicin original
Harvard University Press
Brian Ganson, Harvard Negotiation Projet
Titulo original Beyond Machiavelli
Traduccin:
Gabriel Zadunaisky
ROGER FISHER ELIZABETH
KOPELMAN ANDREA KUPFER
SCHNEIDER
MAS ALLA DE
MAQUIAVELO
Herramientas para afrontar
conflictos
GRANICA
1994 by The President and Fellows of Harvard College, de la edicin original en ingls
1996, 1999 by Ediciones Juan Granica S.A. (Espaa)
2006 by Ediciones Granica S.A. (Argentina)
BU E NOS AIRE S Ediciones Granica S.A.

Lavalle 1634 - 3o G
C1048AAN Buenos Aires, Argentina
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Esta edicin se publica de acuerdo con el editor original, Harvard University Press
Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccin en todo o en parte, en cualquier

forma
I.S.B.N. 950-641-133-6
Hecho el depsito que marca la ley 11.723
Impreso en Argentina. Printed in Argentina
Fisher, Roger
Ms all de Maquiavelo / Roger Fisher ; Elizabeth Kopelman y
Andrea Kupfer Schneider - la ed. - Buenos Aires : Granica, 2006.
208 p. ; 22x15 cm.
Traducido por: Gabriel Zadunaisky ISBN
950-641-133-6
1. Negociacin. 2. Mediacin. I. Kopelman, Elizabeth II. Kupfer
Schneider, Andrea III. Gabriel Zadunaisky, trad. IV. Ttulo CDD
347.09
A nuestros estudiantes,
de los que hemos aprendido tanto
Sumario
Prefacio................................................................... 11
Introduccin: El por qu de este libro.................... 15
1. Mire hacia adelante con un objetivo............... 19

2. Pngase en el lugar de la parte contraria. 39
3. Concntrese en la opcin de
la parte contraria ........................................... 69
4. Genere nuevas ideas...................................... 99
5. Formule buenos consejos .............................. 135
6. Ayude a cambiar el juego ............................... 167
Conclusin: Haga una pregunta diferente ............. 195
Agradecimientos ..................................................... 199
Relacin de cuadros .............................................. 203

Prefacio
Los tres autores de este libro hemos estado juntos

durante algn tiempo elaborando estas ideas en la
Universidad de Harvard y en el mundo real. Una parte
importante del estmulo para escribirlas fue un curso
para estudiantes en Harvard, titulado Haciendo frente a
los conflictos internacionales.1 Roger, que es profesor
de la facultad de Derecho, dio el curso, primero solo y
ms tarde con Bruce Patton, que en quince aos desde
su graduacin ha llegado a ser profesor de derecho como
titular de la ctedra Thaddeus R. Beal. Bruce tambin es
el vicedirector del Proyecto de Negociacin de Harvard
(Harvard Negotiation Project), una actividad de
investigacin para desarrollar ideas sobre la negociacin
y su implementacin a nivel internacional.
Liz y Andrea, siendo estudiantes de derecho, fueron
ayudantes de ctedra y jefes de seccin para el CWIC y,
ms tarde, fueron a su vez profesoras en el mismo
curso. Tanto antes como despus de graduarse como
abogadas, ambas fueron parte activa del Proyecto de
Negociacin. Los tres tambin hemos
1 Coping with International Conflict (CWIC)

12 MAS ALLA DE MAQUIAVELO
trabajado con el Grupo de Manejo de Conflictos (Conlict

Management Group), una firma consultora sin fines de
lucro, organizada por algunos ex alumnos de Roger
con su ayuda, que ofrece formacin y asesoramiento
en cuestiones de conflictos, fundamentalmente aquellos
del mbito internacional, relacionados con cuestiones
polticas, sociales, tnicas y de todo tipo. Al abordar los
conflictos que se analizan en este libro, uno o ms de
nosotros generalmente estaba desarrollando funciones
acadmicas o alguna actividad sin fines de lucro.
El curso CWIC estuvo dedicado exclusivamente a
disputas intergubernamentales, acciones terroristas y
otros enfrentamientos no gubernamentales de mbito
internacional. Una y otra vez nuestros alumnos tuvieron
la satisfaccin de ver cmo un estudiante decidido
lograba producir una idea til para gente con poder de
decisin en el mundo real y relacionada con conflictos
del mundo real. Pero aun ms sorprendente para
nosotros fueron los informes elaborados casi cada da
por nuestros estudiantes acerca de cmo las
herramientas internacionales que estaban adquiriendo
resultaban inmediatamente aplicables en situaciones
conflictivas de su vida cotidiana, ya sea con sus
compaeros de cuarto, sus padres, sus locatarios o sus
empleadores en sus trabajos de verano. Las cuestiones
bsicas eran las mismas: A quin se quiere influir?
Cmo ven ellos sus propias opciones? Cmo podra
uno modificarlas?
Si bien este libro trata principalmente sobre
conflictos internacionales, nuestra experiencia docente
nos asegura que resultar claro el valor de estas ideas
en cualquier otro tipo de disputas. Si el lee-
PREFACIO 13
tor usa y adapta las herramientas aprendidas en este

libro de una manera nueva, o si no le resultan tiles
para el tipo de conflicto en el que est involucrado, por
favor escrbanos al Harvard Negotiation Project, Harvard
Law School, Cambridge, Massa- chussetts 02138 y
hganoslo saber. Nuestro objetivo es seguir
aprendiendo.
Cambridge, octubre de 1993

INTRODUCCION
El por qu de
este libro
Los conflictos son una industria en crecimiento. En

nuestro mundo, que se vuelve cada da ms in-
terdependiente, ms y ms gente tiene enfrentamientos
cada vez ms a menudo. En un contexto internacional
en cambio acelerado, una solucin que pareca
adecuada el mes pasado puede resultar obsoleta la
semana que viene. El objetivo de la poltica exterior de
Estados Unidos en 1980, de fortalecer a Saddam
Hussein contra Irn, se volvi obsoleto con la ocupacin
de Kuwait por Irak en 1990. Las guerras comerciales, el
recalentamiento del planeta, los conflictos tnicos y el
crecimiento explosivo de los refugiados, son todos
problemas que no se pueden resolver con una sola
medida.
El mundo de hoy no es necesariamente el mundo
que debera ser. Quin hubiera pensado hace cuarenta
aos que las relaciones entre Francia y Alemania, Egipto
e Israel o Estados Unidos y Japn seran como son
ahora? Quin hubiera previsto hace poco tiempo que el
panorama poltico en Europa Central sera siquiera algo
parecido a lo que es hoy? De aqu a un ao, las
relaciones entre Estados Unidos y China, entre Irn e
Irak, entre las cinco naci-
nes centroamericanas o entre las naciones de la Co-

munidad Europea tambin pueden llegar a tener un
aspecto completamente diferente al actual.
Creemos que vale la pena pensar sistemticamente
acerca de lo que est mal en el mundo, cmo sera si
ste fuera mejor y, en particular, qu pasos especficos
puede dar la gente o una persona para mejorarlo. No
es que la gente no desee un mundo que funcione bien
un mundo en paz, en el que florezcan la democracia y
los derechos humanos ni es que falte una poltica
exterior en favor de un mundo con tales condiciones. La
mayora de las dificultades se dan al nivel mucho ms
pragmtico de los fines y los medios, de lo que podra
llamarse las tuercas y los tornillos.
Los conflictos internacionales se manejan peor de lo
que se podra. Viendo los titulares de la prensa de un
da cualquiera, resulta evidente que las naciones tienden
a reaccionar frente a las acciones de las dems en vez de
actuar mirando hacia adelante para alcanzar sus
propios objetivos. Los gobiernos a menudo se preocupan
ms por tener una actitud correcta en relacin a un
problema o por hacer una declaracin elegante al
respecto que por lograr cambios beneficiosos.
Demasiado a menudo vemos que quienes tienen poder
de decisin en el terreno de la poltica exterior no se
concentran en la consideracin de las decisiones de
aqullos a los que tratan de influir. Hay escasa teora
acerca de cmo se debe hacer frente a los conflictos y
falta capacidad prctica para que esa teora se aplique
en el mundo real.
Este libro intenta responder a esas dos carencias.
Presenta algunas herramientas para el anlisis de
conflictos y algunas aplicaciones prcticas de es
EL PORQUE DE ESTE LIBRO 17
tas herramientas que pueden ayudar a afinar las ca-

pacidades de resolucin de problemas. En vez de
preguntar por qu las cosas funcionan o no, nos
preguntamos cmo pueden los individuos influir en la
manera de funcionar de las cosas. En vez de sim-
plemente aprender cmo otra gente hace las cosas,
consideraremos la manera en que la gente misma, tanto
la que est en el gobierno como la que no lo est altos
funcionarios, cientficos, operadores polticos,
acadmicos, periodistas, diplomticos, lderes religiosos,
estudiantes universitarios puede influir en los
acontecimientos internacionales.
CAPITULO 1
Mire hacia adelante

con un objetivo
En la televisin y en los diarios vemos la angustia

en el rostro de un padre croata al saber de la muerte de
su hijo. Conocemos esa expresin: la hemos visto en el
rostro de una mujer sudanesa, de un adolescente
palestino y de un estudiante coreano. Todos los das, la
cuestin abstracta de los conflictos internacionales
aparece bajo la forma de casos de dolor individual que
nos conmueven o aturden. Aunque nos interesen los
problemas ms generales del mundo, a veces pasamos
de largo la seccin internacional de nuestro diario o,
simplemente, leemos por arriba los titulares deprimentes
y echamos una mirada a los fotografas horrorosas. Por
qu se nos muestran esas imgenes? Aunque
quisiramos hacer algo, qu podemos hacer?
Un supuesto importante y bsico en este libro es la
idea de que nuestras acciones, como individuos, pueden
lograr algo. Tan slo una generacin atrs las relaciones
exteriores eran un campo intrincado y especializado,
reducido a unos pocos expertos entusiastas, parecido a
la ornitologa o la numismtica. La cada del Muro de
Berln, el colapso del comunismo en la ex Unin
Sovitica, la hambruna
en Somalia y la nueva intensidad del debate en torno al

comercio en el mundo, la ayuda internacional, la
apertura de las fronteras y los conflictos tnicos, han
alimentado el inters de gente no especialista y llamado
a la accin a muchos que nunca antes se haban
considerado actores en este terreno. Y ya era hora. El
establishment de las relaciones exteriores necesita de
nuevas ideas. Los funcionarios con poder de decisin en
materia de relaciones exteriores o de seguridad nacional
ya no debieran reclutarse solamente del reducido coto de
los expertos, acadmicos y actores reconocidos.
Para este libro hemos adoptado el estilo de un
manual o de un libro de referencia prctica, alentando
as una actitud activista y de resolucin de problemas en
la gente a la que le gusta o se ve obligada pensar
acerca de problemas difciles. Pretendemos que este libro
sea utilizado, no slo por quienes tengan puestos de
influencia global, sino tambin por un maestro que
tenga que organizar una reunin del comit escolar, por
un ejecutivo que est diseando un nuevo abordaje de
un problema de conduccin empresaria o por un
miembro de una organizacin vecinal preocupado por lo
que se va a hacer con ciertos deshechos txicos. Muchos
de nuestros ejemplos son tomados de las relaciones
exteriores porque ah est centrado nuestro inters
primordial y es all donde se dan muchos de los
problemas mayores. sa ha sido la fuente tambin de
una parte de nuestra experiencia directa en el Proyecto
de Negociacin de Harvard y el Grupo de Manejo de
Conflictos. Tambin tomamos otros ejemplos de
experiencias con las que estarn familiarizados muchos
lectores, desde las que se dan en el mundo de los
negocios y el dere
MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO 21
cho hasta aquellas que ocurren en las relaciones per-

sonales.
Creemos que cuando uno se encuentra con
cualquier conflicto, es ms til pensar en un buen
procedimiento para hacer frente a un cmulo de pro-
blemas que pensar en resolver un problema particular
de una vez y para siempre. En tiempos fluidos y
turbulentos, es mejor pensar en trminos de manejar
conflictos que de resolverlos.
Ver nuestra tarea como el manejo de conflictos en
vez de su resolucin es un cambio de paradigma;
dejamos atrs una concepcin de los conflictos y las
negociaciones que pone el acento en soluciones estticas
sustantivas y vamos hacia una actitud que pone el
nfasis en el poder del procedimiento. Es raro que un
conflicto sea enredado simplemente porque nadie tiene
una buena idea de cmo debieran ser las cosas. Hay
docenas de planes dando vueltas que ofrecen nuevas
respuestas a la crisis en Bosnia o a los problemas de
las minoras tnicas en la ex Unin Sovitica. En la
mayora de los casos la dificultad est, no en la falta de
opciones sustantivas potenciales, sino en la incapacidad
para disear, negociar y llevar adelante un proceso que
nos haga avanzar desde la situacin en la que estamos
ahora hasta all donde queremos llegar.
El enfoque que presentamos en las pginas si-
guientes logra resultados. Nos permite generar cosas
tangibles que podemos mostrar realmente a otras
personas para ilustrar la base de nuestro pensamiento
presente sobre un problema y para persuadirlas de que
adopten un curso de accin productivo. Por ejemplo,
siguiendo los lincamientos presentados en los siguientes
captulos, podemos crear:
una lista de pasos para analizar un conflicto;

un juego de herramientas anliticas, para des-
cubrir por qu no se ha resuelto un conflicto y
desarrollar nuevos enfoques.
un plan de accin que incluya, por ejemplo,
materiales que quisiramos tener a mano para
presentar nuestras ideas a un tercero en forma
persuasiva, tales como
una sntesis de dos pginas de nuestra pro-
puesta,
una pgina de puntos en discusin fcil-
mente comprensible y
una lista de tareas que exprese quin va a
hacer qu a partir de maana por la maana.
No buscamos la solucin perfecta. No partimos del

supuesto de que todos los conflictos se pueden resolver
pacificamente o que todas las negociaciones concluirn
o deben concluir en un acuerdo. Tampoco partimos
del supuesto de que operamos en un mundo racional.
Por el contrario, estamos tratando de razonar acerca de
los conflictos incluyendo todos sus componentes
irracionales. Que los pacientes sean irracionales no hace
necesario que tambin lo sean los mdicos. E incluso el
hecho de que los mdicos se cansen y se dejen dominar
por sus emociones o se vean impedidos de pensar
claramente, no significa que eso es lo que deban hacer.
Cuanto ms dejemos que la razn produzca buenas
respuestas, tanto ms se recurrir a ella.
Lo que llamamos relaciones internacionales es en
realidad el efecto acumulativo de cientos de decisiones
diarias. Un elemento clave para comprender
por qu suceden las cosas es saber por qu los ge-

nerales, los terroristas, los ministros de relaciones
exteriores y otros toman decisiones del modo que lo
hacen. Para obtener conocimientos y hacerlos valer de
modo tal que la conduccin de las relaciones exteriores
sea menos peligrosa y costosa, necesitamos meternos en
la cabeza de aquellos que estn involucrados.
Para ver ms de cerca el proceso de toma de de-
cisiones, empezamos por dividirlo en dos partes. Pri-
mero, estudiamos quin necesita adoptar una decisin
para llevar adelante una accin constructiva. Dnde se
evalan las alternativas y se toman decisiones y qu
individuos, comits y departamentos lo hacen? El paso
siguiente es preguntarnos cul es el mejor consejo que
se podra dar a esa gente con poder de decisin. Este
libro va dirigido a definir qu es lo que hay que hacer
para producir el mejor consejo profesional y dirigirlo a
un blanco efectivo.
Aconsejar al principe
El libro El Prncipe, de Maquiavelo, es un libro con

mucha fuerza que an se sigue leyendo pasados casi
quinientos aos. Esto no es debido a que el prncipe
para quien escriba Maquivelo siguiera sus consejos o
leyera siquiera el libro. La fuerza del libro se debe a que
Maquiavelo haca preguntas fuertes. Qu consejo le
dara a un prncipe? Ya sea usted miembro de una elite
con influencia y acceso a los lderes mundiales o
simplemente un ciudadano comn con acceso a un
diario, lo alentamos en este libro a ponerse en el lugar
de Maquiavelo, concentrndose en un indivi
do con poder de decisin un prncipe y a elaborar

ideas que podran persuadir a esa persona de que
adopte una decisin adecuada en alguna cuestin.
Generar consejos aunque slo sean hipotticos es la
mejor manera de pensar rigurosamente sobre problemas
difciles.
Generar consejos tambin brinda una manera de
relacionar los aportes de diversas disciplinas. No tiene
sentido preguntarse si son ms importantes las
consideraciones militares o las econmicas en un de-
terminado conflicto, si no se tiene en mente una de-
terminada opcin. Una vez que se ve una decisin
particular como una cuestin abierta, podemos ver cul
es la mejor manera de evaluar las cuestiones militares y
econmicas. No hay respuesta a la pregunta de si las
leyes o la psiquiatra son ms importantes, pero si se le
pide a un abogado y a un psiquiatra que aconsejen a un
juez en una causa relacionada con un menor,
inmediatamente hemos presentado a las distintas
disciplinas una pregunta comn. Es posible dar
asesoramiento basado en ambas formas de cono-
cimiento.
Todo entusiasta de un deporte conoce la satis-
faccin que produce entender lo suficiente el juego como
para comprender el objetivo de las decisiones que toman
los profesionales. Los aficionados que conocen lo
suficiente como para decir qu consejos daran al
director tcnico o qu consejo le daran al jugador cuya
accin es decisiva en un momento dado, disfrutarn
ms del juego que los espectadores que slo pueden
describir lo que sucede.
La tarea prctica de generar consejos nos permite
considerar individual o colectivamente ideas con mayor
precisin. Podemos clarificar distintos
objetivos y analizar la mejor manera de alcanzarlos. Si

dos fsicos se pasan el tiempo prediciendo qu clase de
avin va a producir una empresa, sus talentos no estn
siendo bien aprovechados. Y van a terminar sabiendo
mucho menos de aerodinmica que si dedicaran su
tiempo a analizar qu consejos le daran a la empresa
para construir a bajo costo, por ejemplo, un avin de
carga capaz de aterrizar y despegar en una pista corta.
Aun cuando el fabricante de aviones no siga el consejo
de los dos fsicos, es valioso para ellos emplear su
tiempo en producir buen asesoramiento como una
herramienta para sus propias investigaciones.
Concentrarnos en la tarea de producir consejos
hipotticos o reales nos da criterios acerca de la
relevancia de nuestras ideas. Nuestros consejos deben
ser relevantes para alguien para alguna situacin
concreta dada.
La mayora de las personas no son altos ejecutivos,
ni ministros de Estado, pero mucha gente, en el curso
de su da de trabajo, toma decisiones que tienen el
potencial de cambiar el mundo... un poco. Muchos de
nosotros podramos lograr cambios definiendo primero
un problema manejable y formulando luego un
procedimiento para manejarlo. Trabajando a travs de
nuestros contactos profesionales, de nuestros
representantes parlamentarios o de asociaciones
voluntarias, quizs podramos ofrecer orientacin a una
persona influyente cumpliendo el papel de consejeros
informales. Por cierto que todos podramos mejorar
nuestras habilidades actuando como nuestro propio
Maquiavelo en el manejo de situaciones en las que
nosotros mismos debemos tomar una decisin, sea local
o global. La meta de generar la mejor orientacin
profesional posible re
sulta tanto ms relevante cuando nos asesoramos a

nosotros mismos.
Ms all de lo predecible
La mayora de los cursos universitarios y de los

textos acadmicos abordan las relaciones interna-
cionales desde el punto de vista del espectador. Buscan
producir una estructura explicativa, un encuadre mayor
que ordene los acontecimientos como parte de un
esquema. Tienden a basarse en el supuesto de que los
datos objetivos son mejores que las interpretaciones y
que la informacin cuantifica- ble tiene mayor mrito
que la cualitativa. Seguramente bajo la influencia de las
ciencias fsicas, es probable que un especialista en
relaciones internacionales busque hechos objetivos y
fuertes correlaciones. El mismo vocabulario que
empleamos sugiere la importancia que se le atribuye a
los datos numricos: las cosas no cuentan a menos
que podamos contarlas.
La investigacin orientada hacia los datos objetivos
tiende a dirigir nuestra atencin a la contabilidad de las
bajas, del equipo militar y de los dlares de ayuda
extranjera. Sugiere implcitamente que el valor de la
investigacin reside en la capacidad que sta tiene para
predecir algo que va a ocurrir o explicar por qu era
inevitable un hecho ocurrido. Pero, como bien lo han
aprendido los mejores expertos en relaciones
internacionales, cuanto ms concentra la investigacin
nuestra atencin en lo predecible tanto ms la aleja de
las cosas que podemos modificar. Si queremos
conocimientos para mejorar el mundo.
entonces la predictibilidad es un patrn equivocado.

Necesitamos pasar de lo inevitable a las cosas que
podemos cambiar.
Mientras el enfoque de los investigadores acad-
micos a menudo produce simplemente elegantes co-
mentarios post mortem, los comentaristas y expertos
que critican polticas en relaciones exteriores tambin
pierden la oportunidad de ayudar al mundo a manejar
sus problemas. Permanentemente los diarios, revistas y
las figuras polticas surgidas de elecciones exigen un
tipo de desempeo equivocado de los funcionarios
encargados de las relaciones exteriores. Los crticos
piden a los jugadores que jueguen para los
espectadores. Juzgan el desempeo de los polticos por
la coherencia de sus declaraciones, por lo adecuado de
sus actitudes en trminos polticos o por el efecto a
corto plazo en su popularidad. Rara vez lo hacen por los
resultados. Una decisin sobre la particin de Bosnia de
acuerdo a cuestiones tnicas se juzga no por su impacto
sobre lo que sucede all sino por el efecto que tiene en
las encuestas domsticas.
Cuando compramos un coche, si slo insistimos en
su impresionante aspecto, su mxima potencia y su
facilidad de manejo, lo ms probable es que resulte un
vehculo inseguro a cualquier velocidad. Cuando
juzgamos la poltica exterior, si slo insistimos en las
declaraciones pblicas impactantes, la mxima potencia
militar y nuestra propia comodidad domstica, el
resultado ms probable tambin ser una poltica
exterior insegura a cualquier velocidad.
Donde se da una situacin personal y cercana, a
menudo vemos que la realizacin es ms impor
tante que las relaciones pblicas. Nos pondra en

guardia que un doctor buscara caer bien a un padre en
vez de atender a su hijo enfermo. A un mecnico no le
pedimos declaraciones polticas coherentes sobre su
actitud en relacin a distintas marcas de coches;
queremos que diagnostique un problema y que lo
resuelva. Y cuando lo hace, no ignora a su pblico; est
respondiendo a la demanda pblica de trabajo bien
hecho. Ocurre simplemente que en ese caso el pblico
sabe ms.
Si nuestro objetivo como potenciales consejeros de
gente con responsabilidad en la toma de decisiones
sobre cuestiones internacionales es mejorar el contenido
de las crticas, necesitamos ir ms all de las
predicciones y de la crtica no constructiva. Tenemos
que concentrarnos en la alternativa particular ante la
que se encuentra alguien y preguntar cmo se podran
hacer mejor las cosas. Para criticar a un director tcnico
de un equipo que ha reemplazado a un jugador, no es
suficiente decir que es inusual cambiar a un jugador al
comienzo del partido. Tenemos que entender esa opcin
tal como se present al director tcnico: cul era la
situacin dada y cules eran sus opciones.
Concntrese en las opciones
En los captulos que siguen vamos a observar los

conflictos a travs de los ojos de distintas personas con
poder de decisin. Pueden ser funcionarios civiles,
consejeros de campaa electoral o ejecutivos de medios,
o pueden ser guerrilleros, opositores polticos o votantes;
cualquier persona cuyas acciones
nos interesen. Queremos comprender el tipo de de-

cisiones que adoptan y por qu actan de determinada
manera, de modo de poder influirlos ms efectivamente.
Concentrarnos en influir en la actitud de alguien
con poder de decisin nos recuerda que aun los cambios
ms globales que podamos imaginar implicarn que un
individuo particular decida hacer una cosa particular de
un modo distinto maana por la maana. Al ponernos
en el lugar de alguien que tiene que tomar una decisin,
es probable que esto nos recuerde la importancia de los
factores humanos no cuanti- fcables. No permitimos
que predicciones deterministas limiten nuestro abanico
de alternativas o se conviertan en profecas auto-
cumplidas. Reconciliamos la realidad de los
condicionamientos con la posibilidad de elegir.
No importa lo predeterminadas y predecibles que
puedan parecer las relaciones internacionales desde
fuera; no es as como las ven los que estn en el juego.
Nuestras elecciones pueden estar determinadas por la
herencia y el medio, pero cuando llegamos a la oficina
por la maana no podemos decir: Herencia y medio:
dganme qu hacer. Debo firmar este papel? Todos
tenemos la experiencia de tener que decidir, sacar
conclusiones y actuar de acuerdo a ellas; y una vez que
las tomamos, nuestras decisiones pueden cambiar el
curso de vidas humanas. En la esfera internacional se
podra decir que Estados Unidos organiz la invasin de
baha de los Cochinos, en Cuba, en 1961, debido a
fuerzas histricas pero desde el punto de vista del
presidente Kennedy, l lo decidi. Por cierto que cada
uno de nosotros tiene que dar muchas cosas por
sentadas.
Pero aun cuando el mundo est determinado en el

sentido de que cada hecho tiene una causa, tambin
est determinado que debemos tomar decisiones y
actuar como si tuviramos libre albedro.
Los estudiantes de derecho estudian opciones;
miran los hechos y la ley tal como las vio un juez que
tuvo que tomar una decisin en un momento deter-
minado. Aunque el sistema internacional no est tan
rgidamente estructurado como un sistema legal, se
pueden estudiar las relaciones internacionales de un
modo similar a como uno estudia el derecho: aceptando
los hechos tal como son pero viendo a las decisiones
como una alternativa abierta. Los estudiantes de
derecho no tratan de adivinar cmo un determinado
juez, con su idiosincrasia personal, decidira un caso.
Antes bien consideran cmo un juez cualquier juez
en esa situacin y frente a esa opcin debera decidir el
caso. Sera sa una manera correcta para que un juez
analice tal disputa? Cmo aconsejaramos nosotros,
como expertos, a un juez frente a una opcin? A travs
de este proceso desarrollamos nuestra propia capacidad
de tomar decisiones sabias.
Acte con un objetivo, no reaccione
Es muy improbable que lleguemos donde queremos

ir, a menos que hayamos pensado a dnde queremos
llegar y orientado nuestras acciones hacia ese logro. La
calidad de un consejo se mide por la ayuda que aporta
para alcanzar un objetivo especfico. Para generar
buenos consejos, tendremos que tener un fin en mente.
No se tuvo en cuenta esta cuestin bastante b
sica en la primavera de 1979, cuando el senado de

Estados Unidos decidi intervenir directamente en una
cuestin de relaciones exteriores. Adopt unnimemente
una resolucin condenando al gobierno revolucionario
de Irn por las ms de doscientas ejecuciones realizadas
por ese gobierno en las semanas anteriores. Luego del
derrocamiento del Sha hubo incertidumbre y confusin
por el conflicto de poderes existente entre el lder
religioso ayatollah Ruho- llah Jomeini, el gabinete en
Tehern y los varios grupos y lderes revolucionarios. En
ese perodo, se crearon cortes en Irn, se juzg a los
acusados de haber cometido crmenes polticos contra el
pueblo bajo el reinado del Sha y hubo muchas
ejecuciones. El senado de Estados Unidos respondi a
las ejecuciones adoptando esta resolucin. Por qu?
La pregunta Por qu busca una causa o un
objetivo. Cuando dos nios se pelean, el adulto que los
separa puede preguntar por qu se estaban golpeando.
La respuesta ms probable es algo en el sentido de l
me peg primero. Pero esa respuesta explica slo la
causa de la pelea, no su propsito. No explica qu es lo
que se quera lograr con la pelea. La respuesta adecuada
a la pregunta Por qu? puede empezar con un
Porque o con un Para. La respuesta puede explicar la
situacin como el resultado de algo que pas antes o
puede explicarla como una accin que busca lograr algo
en el futuro.
No implica ninguna simpata por el gobierno re-
volucionario de Irn decir que tenemos una posibilidad
mejor de lograr un objetivo si actuamos mirando hacia
adelante que si reaccionamos frente al estmulo que nos
provoca. Por supuesto que esto significa saber cules
son nuestros objetivos. Cu
les eran los objetivos de Estados Unidos en Irn en junio

de 1979? El gobierno de Estados Unidos, que haba dado
al Sha recientemente derrocado gran ayuda militar y
otros medios de apoyo, era polticamente impopular en
Irn. Era razonable pensar que el inters de Estados
Unidos era establecer algn tipo de relacin con el nuevo
gobierno de Irn y evitar hacer cualquier cosa que
pudiera empujar a ese gobierno al rea de influencia de
la URSS. Presumiblemente, era una meta de Estados
Unidos desarrollar un esquema de cooperacin con el
nuevo gobierno iran que permitiera abordar problemas
prcticos y evitar un tipo de confrontacin poltica que
pudiera alimentar los sentimientos antinorteamericanos.
Por cierto que en los aos inmediatamente precedentes
al derrocamiento del Sha, Estados Unidos haban evitado
condenar al Sha por los miles de prisioneros polticos
detenidos durante su rgimen o por los asesinatos
cometidos por su polica secreta.
Dada esta situacin, es difcil creer que cualquiera
de los 100 senadores de Estados Unidos pudiera haber
concluido, luego de pensarlo cinco minutos, que un
buen modo de defender los intereses de Estados Unidos
poda ser que el senado (que nunca haba condenado al
Sha) condenara inmediatamente al nuevo gobierno de
Irn por ejecutar unas cuantas personas, muchas de las
cuales haban intervenido en la tortura y el asesinato de
prisioneros polticos durante el rgimen del Sha. Por
injustificadas que pudieran ser las ejecuciones iranes,
la resolucin del senado condenando las ejecuciones en
Irn fue reactiva una respuesta a esas ejecuciones y
no guiada por un propsito; una accin mirando hacia
adelante, cuidadosamente diseada con
un propsito u objetivo. En la medida que tuviera algn

propsito hacia el futuro, no estaba bien diseada para
lograrlo: en cuarenta y ocho horas se dio en Tehern la
mayor manifestacin antinorteamericana que jams
haba habido en Medio Oriente. Y la poltica de
ejecuciones continu, reforzada por el deseo de
demostrar la independencia iran frente a la presin
estadounidense.
Los actores en la escena poltica internacional a
menudo no miran por dnde van porque estn de-
masiado ocupados mirando por encima de sus hombros.
Como el senado de Estados Unidos, caen en la trampa
de reaccionar frente a acciones recientes de terceros que
les resultan molestas y que afectan las emociones de sus
votantes.
A menudo el ritmo de la accin y reaccin es tan
rpido que todos los afectados ignoran tanto la causa
original como la subsecuente cadena de aconteci-
mientos; cada uno simplemente responde a la ltima
movida del otro. En algunas ocasiones el gobierno israel
explic los bombardeos contra los campamentos
palestinos en el sur de Lbano como parte de un
programa destinado a lograr que los palestinos fueran
ms pacficos y menos violentos, pero la razn ms
poderosa era que lo hacemos porque usan la violencia
contra nosotros en vez de lo hacemos para avanzar
hacia nuestros objetivos. De modo similar, los ataques
guerrilleros palestinos en Israel no eran ni de lejos
consecuencia de una estrategia racional destinada a
lograr que los israeles estuvieran ms dispuestos a
aceptar a los palestinos como vecinos pacficos.
Elija cuidadosamente un objetivo
Los objetivos no se encuentran, se formulan.

Enmarcar un problema de un modo hbil a menudo es
la clave para su manejo. Al clarificar nuestros objetivos,
es probable que lo hagamos mejor si formulamos un
propsito, al menos para nosotros mismos, en trminos
de la direccin en la que queremos avanzar ms que en
trminos de objetivos fijos que debemos alcanzar. Las
declaraciones pblicas de objetivos absolutos tales como
terminar con la violencia, rendicin incondicional
terminar con el hambre, igualdad mundial y
librarnos del temor, pueden elevar la moral de la gente,
lograr que se hagan grandes esfuerzos y servir como
valiosas estrategias polticas. Pero tenemos que ser
totalmente honestos con nosotros mismos cuando
formulamos en privado nuestras metas. Esta meta,
aunque sea ambiciosa, debe ser posible, alcanzable.
Podemos encuadrar un objetivo basado en criterios
tiles, tales como: estn bajo mi control los recursos
necesarios?, a quin debo persuadir para alcanzar mi
objetivo?, es posible que se logre persuadir a esta
gente? En 1979 y 1980 la Estrategia del jardn de rosas
del presidente Crter en respuesta a la crisis de los
rehenes en Irn fue negarse a hacer campaa electoral y
quedarse en la Casa Blanca hasta que se liberara a los
rehenes. De este modo esperaba mostrar su compromiso
con ellos y su liderazgo, al mismo tiempo que avanzar
hacia la meta global de asegurar la liberacin de los
rehenes. No se poda lograr estos objetivos con los
recursos a disposicin del presidente. Los objetivos de
Crter dependan de que actores polticos del lado iran
to
maran decisiones que, en aquel momento, no tenan

ningn motivo para adoptar. Al organizar su vida en
torno a los rehenes, el presidente mismo se convirti en
un rehn de las decisiones iranes.
Crter pudo haber enfocado su objetivo de otro
modo. Manteniendo, por supuesto, su inters en la
liberacin de los diplomticos detenidos, pudo haber
formulado su objetivo inmediato en trminos de mostrar
que Estados Unidos mantendr firmemente sus
principios y no ceder ante el chantaje ni premiar el
secuestro. Lograr este objetivo dependa de l mismo.
Poda citar el precedente de la toma del barco Pueblo por
Corea del Norte, cuando Estados Unidos se neg a pagar
rescate y su tripulacin fue liberada luego de once
meses de cautiverio. En vez de definir un objetivo cuyo
xito dependa de la capacidad de Estados Unidos de
influir sobre Irn, el presidente podra haberlo hecho
mediante la eleccin de un objetivo cuyo xito
dependiera de la incapacidad de Irn de ejercer coercin
sobre Estados Unidos.
La manera ms segura de garantizar el xito es
definir un objetivo que podamos lograr por nuestra
propia cuenta. La manera ms segura de asegurar un
fracaso es definir un objetivo (como la inmediata
liberacin de los rehenes) que los que se consideran
nuestros adversarios pueden frustrar fcilmente.
Un buen objetivo:
hacer frente adecuadamente a los conflictos
Nuestro enfoque en este libro es generar un pro-

cedimiento bien pensado para hacer frente a los con
flictos, sean stos internacionales, locales o personales.

Generar un procedimiento inteligente es bastante
diferente de evaluar los mritos comparativos de planes
que ya estn sobre la mesa o incluso generar nuevos
planes adicionales competitivos. Esta distincin entre
sustancia y procedimiento no es slo una cuestin
semntica. Se paga un alto costo si no se distingue entre
1) cul creo que es la mejor meta? y

2) cmo procederemos mejor, usted y yo, dado
que cada uno tiene ideas distintas acerca de lo
que debe suceder?
El primer problema es de sustancia: nuestro ob-

jetivo es lograr algn resultado, ya sea la alfabetizacin
universal o una sociedad en armona con la ley islmica.
El segundo problema es de procedimiento: nuestro
objetivo es hacer frente a nuestras diferencias de una
manera eficiente, pacficamente y a un mnimo coste. A
veces, tal como se ve en los trminos en base a los
cuales Sudfrica se est volviendo una sociedad ms
inclusiva, la resolucin eventual o transformacin de un
conflicto no es particularmente radical o sorprendente.
Es algo que los participantes y observadores
conocedores del tema podan prever desde mucho antes.
En estos casos, tiene sentido dedicar nuestros recursos
a alcanzar esta etapa siguiente con el menor sufrimiento
y coste posibles. Las ideas nuevas pueden ayudar a
superar esta dificultad y una parte sustancial de nuestra
discusin est dedicada a cmo disear un proceso de
resolucin de problemas que promueva la generacin de
nuevas ideas sobre problemas de larga data.
Los menores costes de transaccin son un im-

portante logro gracias a haber puesto cada vez mayor
atencin en los procedimientos. En el punto culminante
de la Guerra Fra, Estados Unidos y la URSS tenan
decenas de miles de armas nucleares apuntadas
mutuamente hacia los principales centros industriales y
de poblacin del respectivo contrincante, mientras
ambas economas iban a la bancarrota fabricando cada
vez ms armas. Dado que cada bando tena el
armamento necesario para destruir varias veces el
mundo, un procedimiento mejorado al menos hubiera
significado que todos podamos estar igualmente
inseguros a un coste mucho menor.
Este libro sienta las bases para mejorar el pro-
cedimiento de manejo de conflictos. La experiencia
sugiere que las ideas en este libro pueden ayudar a
cualquiera a manejar una dura disputa, destrabarla,
reducirla a piezas menores, y abordar cada pieza de un
modo constructivo. Presentamos una variedad de
cuadros para clarificar las ideas sobre distintos aspectos
de un problema: qu es lo que est mal ahora?, qu
podramos hacer en forma diferente que pudiera
ayudar?, quin puede actuar y cmo podemos
persuadirlo de que lo haga? Llamamos a estos cuadros
herramientas, no por su complejidad tcnica la
mayora son slo sentido comn organizado sino
porque ponen el acento en la utilidad. Un carpintero
experimentado tiene una variedad de herramientas en
su caja: metro, lpiz, taladro, nivel, garlopa, escuadra,
etc., y las utiliza segn lo que demande un trabajo
particular. Saber qu herramienta o combinacin de
herramientas servir para resolver un problema es
resultado del sentido comn, la experiencia y la
intuicin. Por otro lado, si lo nico que
uno tiene en la caja de herramientas es un martillo,

todos los problemas empezarn a parecer clavos.
Este libro es una caja de herramientas para resolver
problemas; sugiere algunas preguntas y abordajes clave
para introducir el sentido comn y el conocimiento en
crisis y situaciones de conflicto. Tambin espera alentar
la capacidad y el entusiasmo para continuar usando y
mejorando tales capacidades y estas herramientas a
la luz de experiencias futuras.
Sostenemos que se puede hacer frente adecua-
damente al conflicto ms duro y complicado. Ya sea para
mejorar los resultados para aquellos involucrados o para
lograr los mismos resultados a un menor coste. Al
mismo tiempo, sabemos que hacer frente hbilmente a
los muchos obstculos que uno encuentra al manejar un
conflicto exige cierto optimismo innato. Siendo
optimistas incorregibles, creemos que siempre es posible
que una persona con una buena idea cambie el mundo...
un poco.
CAPITULO 2
Pngase en el lugar
de la parte contraria
Un coronel del ejrcito de Estados Unidos, que

participaba de un seminario en el Instituto del Servicio
Exterior del Departamento de Estado durante la guerra
de Vietnam, cuestion seriamente la utilidad de ver un
conflicto desde el punto de vista del adversario. Seal
que comprender cmo ve ste las cosas podra llevarnos
a cuestionar los mritos de lo que que estbamos
haciendo o lo que nos proponamos hacer. Cunto
mejor comprendamos sus preocupaciones e ideas
dijo mayor es la probabilidad de que perdamos la
conviccin en lo justo de nuestra causa. Por qu
molestarnos en comprenderlos si lo que queremos es
derrotarlos? Veamos un ejemplo del aspecto moral:
Qu sucedera si estuviramos tratando con Hitler y los
nazis? Si estuviramos asesorando a los aliados,
realmente querramos entender el origen del nazismo?
S. Queremos entender cmo ven las cosas los
gobiernos y otros actores internacionales porque ah se
encuentran a la vez tanto el problema como cualquier
posible solucin. Si ellos y nosotros viramos todo del
mismo modo, no habra diferencias, disputas, conflictos,
ni guerras. No habra necesidad de
acuerdos internacionales. Entender no significa

adaptarse al otro. Con entender, queremos decir
comprender ms que acordar. Queremos una foto de
lo que est en la mente de esa persona. Ese retrato es
como tener un mapa de carreteras de un territorio que
podramos querer invadir, una mejor visin de un
blanco, una mejor apreciacin de una mente que
quisiramos cambiar.
La gente a menudo piensa que definir hechos
objetivos resolver una disputa. Cada bando en una
disputa puede sostener que el otro caus el incidente o
ambos bandos pueden estar reclamando derechos de
propiedad sobre una tecnologa industrial que uno de
ellos utiliza. Israel y Siria pueden estar enfrentados por
la soberana de las alturas del Go- ln, Irn e Irak
pueden estar en desacuerdo acerca de quin inici las
hostilidades. En tales circunstancias, los que intentan
resolver la disputa a menudo suponen que lo que
necesitan son ms datos fcticos. Miden las marcas de
los neumticos en el accidente o estudian el proceso
industrial cuestionado. Examinan las caractersticas
geogrficas de las alturas del Goln o revisan
cuidadosamente los acontecimientos militares.
Sin embargo, en cada situacin, la clave de la
disputa no es la verdad objetiva sino lo que sucede en
las mentes de las partes involucradas. Las expectativas,
aunque no sean realistas, pueden provocar una guerra.
Los hechos, aun cuando se los establezca
correctamente, pueden no servir de nada para reducir
un conflicto. Dos partes pueden acordar en que una de
ellas invent un mtodo industrial que el otro est
utilizando y sin embargo no ponerse de acuerdo en
cuanto a quin tiene los derechos de pro
PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 41
piedad de esa tecnologa. La historia y la geografa

detallada de las alturas del Goln, por bien docu-
mentadas que estn, no son la clase de material con la
que se logra que se alivie la tensin entre soberana y
seguridad nacionales. Ningn estudio de la guerra entre
Irak e Irn resolver cuestiones de justificacin y
agravio. Es improbable que la realidad objetiva sea la
causa del problema ni la fuente de una solucin.
La experiencia sugiere que las dos cualidades que
ms ayudan a manejar diferencias son la capacidad de
persuadir y de revisar nuestras ideas a la luz de nuevos
enfoques. La mayor informacin ms datos y cifras
simplemente contribuye a mejorar nuestra capacidad de
persuasin o a lograr un nuevo enfoque de un problema.
No son fines en s mismos. Para ser persuasivos,
necesitamos entender cmo los dems ven el mundo,
sus motivaciones, emociones y aspiraciones. Para ver un
problema bajo un nuevo enfoque necesitamos analizarlo
desde una perspectiva distinta a la propia. En cada
caso, nuestro poder depende de nuestra capacidad de
ponernos en el lugar del otro y de ver el mundo desde su
punto de vista.
Es comn que hagamos frente inadecuadamente a
un conflicto porque cada uno es prisionero de sus
propias ideas. Tendemos a juzgar las diferencias,
particularmente cuando creemos tener razn. Entender
las diferencias es trabajo duro. A menudo no sabemos
cmo hacerlo.
Explore las percepciones particulares
Vivimos en un mundo complejo. Para darle cierto

sentido, creamos percepciones que funcionan como una
especie de taquigrafa, una pauta en la que ordenamos
lo que de otro modo sera un cmulo de datos caticos.
Cuando vemos una mujer con un nio en brazos,
percibimos a esa mujer como una madre. No es probable
que le preguntemos; simplemente lo damos por
supuesto. Cuestionamos estas percepciones slo cuando
reconocemos datos que las contradicen; digamos que la
mujer y el nio tienen distinto color de piel, entonces
podramos suponer que estamos equivocados, que no
son madre e hijo. Si ms tarde se les une un hombre de
distinto color de piel al de la mujer, nuevamente puede
cambiar nuestra percepcin. Y as sucesivamente.
Hay un dicho ruso que dice que cada uno mira al
mundo desde el campanario de su pueblo. Las
percepciones difieren porque difieren nuestras ex-
periencias, y porque somos selectivos a partir de
nuestras propias experiencias. Cada uno observa datos
diferentes en parte porque nos interesan cosas
diferentes. Nuestras percepciones varan siguiendo
nuestra perspectiva especfica. Quienes ansian la
libertad ven a los terroristas como luchadores por la
libertad. Los luchadores por la libertad son considerados
terroristas por aqullos a los que aterrorizan.
Tambin incorporamos selectivamente informacin
adicional desde nuestra perspectiva. Tendemos a recoger
evidencias que van en favor de nuestros puntos de vista
y a rechazar o ignorar los datos que no se amoldan. Este
proceso de tamizado tiene al
menos tres niveles: recordamos selectivamente lo que

queremos recordar; rescatamos selectivamente de la
memoria lo que recordamos y revisamos nuestros
recuerdos para adecuarlos a nuestras preferencias.
Cuanto ms nos convencemos de nuestros puntos de
vista, tanto ms filtramos toda informacin que nos
pueda llevar a cuestionarlos. Al leer un peridico, cada
uno probablemente pasar por alto muchos artculos
prestando atencin a uno en particular que confirma
una idea previa: Ves? Lo que esperaba.
En la medida que nuestras percepciones actuales
estn distorsionadas, nuestras percepciones futuras lo
estarn an ms. Cuanto ms arraigadas tenemos
nuestras percepciones particulares, tanto ms obvio nos
resulta que tenemos razn y que los dems estn
equivocados.
Trabajando en Sudfrica, hicimos participar a
funcionarios blancos en un ejercicio que revela el rol de
las percepciones particulares. Se les mostr un dibujo
lineal con dos figuras claramente definidas: una mujer
anciana mirando hacia abajo y una mujer joven mirando
a la distancia. Antes predispusimos a la mitad del grupo
para ver a la anciana y la otra mitad para ver a la mujer
joven. Esta predisposicin se logr mostrndole a la
mitad un dibujo lineal distorsionado que daba ms
relieve a la anciana, mientras que a la otra mitad del
grupo se le mostr un dibujo igualmente distorsionado
que destacaba a la mujer joven.
Al mostrarles el deliberadamente ambiguo dibujo
en el cual las dos figuras eran igualmente aparentes, las
dos docenas de funcionarios (con una sola excepcin)
slo vieron la versin del dibujo para la
que haban sido predispuestos. Sin entender las res-

pectivas percepciones, dos funcionarios trataron de
persuadirse mutuamente que la mujer en el dibujo era
anciana o joven, de ochenta o dieciocho aos. Ninguno
de los dos tuvo xito. Cuando se explic el truco, uno
de los funcionarios qued pasmado: Si se me puede
predisponer en treinta segundos para ver un dibujo
ambiguo de un solo modo dijo, qu no me habr
hecho estar viendo el mundo de la misma manera
durante treinta aos.
Le preguntamos al funcionario que haba estado
tratando de convencer a su colega de que la mujer tena
ochenta y no dieciocho aos, si hubiera sido diferente en
caso de estar negociando con un negro. Oh dijo, eso
hubiera sido mucho ms fcil. Simplemente hubiera
descartado sin dificultad alguna cualquier cosa que
dijera, suponiendo que me menta o trataba de
engaarme de algn modo. Aqu hablaba con un colega
en el que confo. Estaba genuinamente intrigado cmo l
poda estar tan equivocado.
El verdadero truco de este ejercicio es que no tiene
truco. Ver las cosas treinta segundos de una manera
puede causar que veamos las cosas slo de ese modo.
Ver las cosas de una manera toda la vida nos predispone
a ver slo lo que esperamos ver. Esto es particularmente
cierto para quien est metido en un conflicto, sea un
estudiante catlico de Irlanda del Norte o un separatista
tamil en Sri Lanka o un colono israel en Cisjordania.
Manejar un conflicto implica tener en cuenta la
manera en que la gente siente y piensa. En cualquier
conflicto cada uno piensa y siente diferente, y la
cuestin no es quin tiene las percepciones verda
deras y quin las falsas. Aportar las bases para

manejar un conflicto implica desagregar las percep-
ciones de todos los involucrados las nuestras tanto
como las de los dems, entenderlas y estar ple-
namente en contacto con ellas. Cuanto mejor
entendamos cmo ve las cosas la gente, tanto ms
podremos cambiarlas. No hay una nica frmula mgica
para lograr comprender. Lleva un poco de tiempo y
esfuerzo. Las herramientas y tcnicas sugeridas aqu
buscan facilitar esa tarea.
En una situacin de conflicto, particularmente si
ha habido violencia, es probable que los sentimientos
sean ms importantes que las ideas. Es probable
tambin que las partes en disputa estn ms dispuestas
a pelear que a trabajar juntas para resolver un problema
comn. Los que no hemos visto ms que los
informaciones televisadas acerca de las vctimas de la
violencia en la ex Yugoslavia podemos entender la ira
que llev a ms violencia y ms ira. Un oficial macedonio
del ejrcito yugoeslavo que haba desertado de su
unidad de tanques le explic a un periodista por qu ya
no vala la pena pelear por una Yugoeslavia federal:
Los serbios y croatas en Eslavonia oriental no

pueden volver a convivir porque se ha derramado
demasiada sangre y los serbios nunca devolvern ni
un metro cuadrado de ese territorio. Hasta donde
yo he podido ver, los croatas fueron los que primero
hicieron muchas cosas feas, pero buscar el que
empez el conflicto es perder el tiempo. Una vez
que comenzaron, las masacres fueron imparables.
Nunca terminarn, aunque haya un cese del fuego,
vengan tro
pas de paz o lo que sea. Esto no es una guerra, es

un exterminio.1
Cuando la gente est dominada por la ira a menudo

no escucha lo que dicen los dems. Y no importa lo que
oigan, lo ms probable es que interpreten de la peor
manera tanto las palabras como las acciones de alguien
al que se ve como adversario. Si queremos influir sobre
lo que acontece en la mente de otras personas,
necesitaremos conocer las emociones y motivaciones que
mueven sus corazones. Especialmente cuando nos
comunicamos por carta, telegrama, fax o telfono,
podemos estar tan compenetrados con nosotros mismos
o con nuestras ideas que ignoramos los sentimientos del
otro, sentimientos que es probable que desplacen a los
argumentos racionales.
Con toda certeza cada parte en un conflicto tendr
una evaluacin diferente de cules son las cuestiones
ms importantes y distinta percepcin de lo que es
histricamente significativo, de los hechos actuales, de
sus propios motivos de queja y las metas e intenciones
de todas las partes involucradas. Ya sea que estemos
involucrados o que estemos haciendo frente a un
conflicto entre otras dos partes podemos, en un punto
inicial, clarificar y contrastar las percepciones
divergentes de un modo simple y dramtico.
El Cuadro 1 muestra un mtodo para hacer esto.
Compara en columnas paralelas las percepciones de las
dos partes sobre los temas en cuestin. El ejemplo
presentado, que compara las percepcio
1 Misha Glenny, The Fall oJYugoeslavia: The Third Balkan War, Nueva
York, Penguin Boooks, 1992, pp. 125-126.

nes sirias e israeles de las perspectivas de paz entre

ambos pases, fue preparado en 1975 por un tercero que
se puso en el lugar de cada parte, haciendo la mejor
evaluacin que pudo de lo que la gente en cada bando
podra argumentar. El borrador fue corregido entonces,
controlando separadamente con sirios e israeles la
precisin de las afirmaciones correspondientes a sus
propias percepciones, antes de mostrar las percepciones
contrastantes de algunos representantes de la otra
parte. Este cuadro, al igual que otros incluidos en este
libro, es una entre otras de nuestra caja de
herramientas para la resolucin de problemas.
El cuadro 1 ha sido reproducido tal como fue
escrito hace aproximadamente 20 aos. Lo que es
llamativo es cuntas de las percepciones de aquel
entonces siguen teniendo relevancia hoy da. Una
actualizacin de las percepciones de cada parte por
cierto omitira algunas de las que se incluyeron entonces
en el listado e incluira algunas otras de ms peso
actualmente, tales como, quizs, las siguientes:
Percepcin siria Percepcin israeli

Antes de poder prometer una Antes de acordar la devolucin
paz permanente, o explicar de cualquier parte del Goln a la
lo que eso pudiera significar, soberana siria, Siria debe
debemos saber que se nos comprometerse a una paz
devolver la plena soberana permanente y explicar lo que eso
sobre todo el Goln. significara.
Hablar por boca de otro o escribir nuestras percepciones

desde el punto de lograr dos cosas a la vez. Primero, liberarnos vista de e
de nuestras percepciones particulares. Y
CUADRO 1 1. Percepciones particulares
Caso: El conflicto entre Siria e Israel, 1975
Algunas percepciones sirias Algunas percepciones Israeles

Siria es un pas subdesarrollado que Siria es una dictadura militar que
quiere y necesita la paz. sistemticamente comete abusos
contra los derechos humanos.
La cuestin no es el Goln; Siria

El Goln es parte de Siria y debe ser bombarde Israel cuando controlaba el
devuelto; si Israel quiere que Goln antes de 1967.
respetemos su soberana, debe respetar
la nuestra.
El establecimiento de asentamientos La insistencia de Siria con respecto a

civiles israeles en el Goln demuestra los "derechos" de los palestinos
que el verdadero objetivo de Israel es
demuestra que la verdadera meta de
expansionista.
Siria es debilitar y destruir Israel.
Si Siria no recibiera ayuda militar de la

Si Israel no recibiera ayuda militar de URSS, tendra que aceptar la existencia
los Estados Unidos, tendra que de Israel y hacer la paz.
retirarse de los territorios rabes y
hacer la paz con los rabes.
Nuestro inters en la paz es bien
Nuestro inters en la paz se demuestra conocido y lo demuestra an ms el
por nuestra aceptacin del acuerdo de acuerdo de desvinculacin unilateral
desvinculacin y de las resoluciones de por el que, a cambio de unas pocas
la ONU y por nuestra reapertura de palabras, nos retiramos de extensos
relaciones diplomticas con el aliado territorios... El prximo paso hacia la
ms poderoso de Israel, Estados paz le corresponde a Siria.
Unidos... El prximo paso hada la paz
debe darlo Israel.
A cambio del Goln (y algo para los

palestinos) podramos vivir en paz con
Israel. A cambio de una paz verdadera,
podramos devolver a Siria todo o la
Israel no tiene inters real en hacer la
mayor parte del Goln.
paz, como lo demuestran sus
preparativos militares masivos. Siria no tiene inters real en hacer la
paz, como lo demuestran sus
Lucharemos, si es necesario, para
preparativos militares masivos.
recuperar el Goln, que es parte de
nuestro pas. Sera absurdo que devolviramos el
Goln sin una verdadera paz.
Israel se mantiene en el Goln y por
tanto debemos preparamos para la
guerra.
Siria se prepara para la guerra y, por
tanto, debemos quedamos con el
Goln.
adems, nos ayuda a ver cmo las percepciones de los

dems, aunque sean aparentemente inaceptables,
pueden contener semillas de flexibilidad.
Al preparar un cuadro de este tipo una cuestin
inicial es definir a quin pertenece la percepcin que
buscamos definir. Los gobiernos y otros actores in-
ternacionales no tienen perspectivas monolticas. En
muchos casos va a haber una amplia gama de per-
cepciones. El abordaje ms directo es centrarnos en las
percepciones de aquellos cuyas ideas queremos
modificar. En un gobierno, puede tratarse de los m-
ximos lderes; pueden ser aqullos dentro del grupo de
conduccin que parecen ms dispuestos a cambiar de
posicin. O puede ser til pensar en algn miembro
particular de un gabinete o grupo oficial, real o
hipottico, al que habra que convencer si es que ese
gobierno alguna vez ha de tomar la decisin a la que
aspiramos. Considerar los riesgos que enfrenta un
individuo (tales como: si hago eso, puedo perder mi
empleo) puede sacar a luz las presiones bajo las que
opera alguien con poder de decisin. (En los captulos 4
y 5 abordamos el problema de superar las presiones en
nuestro propio bando, que pueden resultar de los
puntos de vista de colegas o de los votantes y de
mltiples niveles en los que se toma decisiones.)
Si vamos a dedicar tiempo a crear una lista de
percepciones particulares, debemos tratar de asegu-
rarnos que estamos captando realmente lo que tienen en
mente las partes en disputa y no lo que nosotros
creemos que stas deberan tener en mente. Es til
presentar las percepciones como si quien hablara fuera
la persona que estamos tratando de entender, de un
modo que a l o a ella le resulte acep
table y que nos resulte plausible e ilustrativo. La gente

casi siempre ve sus propias percepciones como le-
gtimas. Esto no significa escribir un punto precisa-
mente de la manera que ellos podran expresarlo. Por
ejemplo, un palestino podra decir: Los israelitas son
sionistas y los sionistas son racistas. Sin embargo, es
probable que apreciemos mejor las preocupaciones
palestinas si escribiramos como una percepcin
palestina: Al echar a muchos de nosotros del pas en el
que nacimos, Israel discrimina sobre bases raciales en
favor de los judos y en contra de los rabes. Podemos o
no acordar con tal afirmacin, pero eso ayuda ms a
clarificar las preocupaciones palestinas que las
declaraciones adjetivadas sobre los israeles.
En general es ms til hacer textos que describen
los sentimientos y el impacto de las acciones de terceros,
que textos que juzgan o describen a los dems.
Comprender la percepcin de los palestinos de que Israel
discrimina a los rabes nos ayudar a comprender por
qu los palestinos consideran racistas a los sionistas
aunque no coincidamos con la percepcin ni con el
juicio.
Podemos obtener una comprensin adicional de
otras situaciones de conflicto, incluso de algunas
mencionadas tan a menudo como la crisis de los misiles
de 1962 con Cuba, agregando para nuestra mejor
evaluacin de las percepciones particulares de cada
bando, informacin filtrada selectivamente que da
sustento a esas percepciones. El Cuadro 2 aprovecha de
la crisis de los misiles con Cuba para mostrar un modo
organizado de presentar tales percepciones y los datos
que las sustentan.
Conocer las percepciones de los lderes de otro
pas es una operacin que se limita a la recoleccin de

informacin. En esta etapa no juzgamos polticas.
Simplemente queremos evaluar, lo mejor que podamos,
cmo ven las cosas otras personas. Reunimos
informacin que parece significativa. Qu es importante
para ellos y qu no lo es? Nunca podremos conocer
exactamente la verdad y nunca podremos estar seguros
del nivel de precisin que habremos logrado, pero vale la
pena hacer una evaluacin. Buscamos percepciones en
lo que las partes escriben y dicen, y en lo que se ha
escrito sobre ellas. Tambin hacemos interpretacin de
roles: Si estuviramos en su lugar y se dieran estos he-
chos, cmo veramos las cosas? Por qu dicen lo que
dicen? Cmo deben estar pensando y sintiendo las
cosas para que tenga sentido para ellos lo que dicen y
hacen?
En algunas circunstancias es posible mostrarle
nuestro texto a la gente cuyas percepciones estamos
tratando de entender. ste es un ejercicio til para
demostrar que entendemos y prestamos atencin a sus
puntos de vista. Es muy probable tambin que por esta
va obtengamos informacin sobre intereses que no
conoceramos a travs de una pregunta directa. Antes de
intentar comunicar nuestro punto de vista de un
problema a alguien con quien discrepamos, a menudo es
aconsejable consultarlo primero acerca de sus
preocupaciones y argumentos y sealar nuestra
comprensin de los mismos.
En 1983 le mostramos a Stanislav Gavrilov, un
funcionario sovitico en Afganistn, un borrador sobre
las percepciones soviticas acerca del conflicto en ese
pas, escrito desde la perspectiva sovitica. Escribimos
que si las fuerzas soviticas fueran a re-
2. Pngase en el lugar de la parte contraria

Caso: La crisis de los misiles de 1962 con Cuba
Cinco puntos que los soviticos Cmo percibe EE.UU. los puntos
ven como centrales en el conflicto en la columna de la Izquierda
La URSS tiene un derecho legal in-

cuestionable a instalar misiles nu- Ms all de las cuestiones tcnico-
cleares en Cuba. legales. la colocacin de misiles
nucleares en Cuba es una grosera
violacin del modus vivendi.
Castro es un ttere sovitico.

El gobierno soberano de Cuba invit a
la URSS a hacerlo.
Es militar y politicamente justo, ya que Ya hemos decidido retirar nuestros

Estados Unidos tiene misiles en misiles de Turqua.
Turqua.
Estados Unidos atac a Cuba en la La invasin de baha de los Cochinos

balia de los Cochinos en 1961.
es algo totalmente irrelevante.
La URSS necesita demostrar que puede
La URSS no est en Cuba por motivos
defender y efectivamente defender a
defensivos.
los estados socialistas de la invasin
imperialista.
Cmo se ven los soviticos a si

mismos Cmo ve EE.UU. a los soviticos
La URSS es el equivalente soberano de
Estados Unidos.
La URSS es un intruso comunista
agresivo en el hemisferio occidental.
La URSS promueve revoluciones

Las revoluciones socialistas son la ola socialistas donde puede hacerlo.
del futuro y la URSS las apoya. Con una base de misiles nucleares en
el Caribe, la URSS sera una amenaza
La URSS es la defensora de los estados
socialistas. militar y poltica para todo el
hemisferio.
Cmo yen lo* sovitico* EE.UU. Cmo se re EE.UU. a *1 mismo
Estados Unidos es arrogante y necesita

que se le demuestre que la URSS Tenemos poder militar slo para fi nes
puede hacer lo que hace Estados de defensa.
Unidos.
Estados Unidos tiene el gatillo fcil y

recurre fcilmente a la fuerza en forma
Nunca retrocederemos ante las
ilegal.
amenazas comunistas.
Es probable que Estados Unidos
invada Cuba y derroque al rgimen de
Castro a menos que la URSS lo No tenemos intenciones de invadir a
defienda. Cuba.
Cmo percibe la URSS los puntos

en la columna de la derecha
Puntos adicionales que EE.UU. ve
como centrales en el conflicto
Una capacidad misilstica sovitica en

Hace mucho que la URSS es vulnerable Cuba le permitira a la URSS destruir
a los misiles de EE.UU. la mayor parte de Estados Unidos
cuando ella quisiera.
Constituira un cambio radical y

conspicuo en el equilibrio de poder.
Los misiles en Cuba simplemente
aceleran lo inevitable. En pocos aos
nuestros submarinos y misiles
balsticos intercontinentales (ICBM)
podrn destruir Estados Unidos si
tenemos que hacerlo.
Va a ser muy peligroso que Estados Hay que enfrentar esto antes de que la
Unidos provoque una crisis. URSS tenga capacidad operativa
efectiva.
Un modo estructurado de explorar las percepciones particulares es especialmente til para

quienes estn directamente involucrados en un conflicto. Las percepciones a menudo son
abstractas y no especficas. Es til descomponerlas en partes ms manejables.
tirarse de Afganistn sera una derrota humillante;

nosotros, los soviticos, apareceramos dbiles; ten-
dramos un gobierno hostil en un pas vecino; quizs
hasta se instalara all una base de la CIA; pero aca-
baramos con el problema y su coste poltico.
Esta es una buena lista dijo, pero no menciona
el tifus. Perdimos muchos hombres por el tifus. Y no
incluye a la marina sovitica. Estn descontentos porque
esta guerra de Afganistn deriva fondos de la marina al
ejrcito y a la fuerza area. Trabajamos juntos para
mejorar el texto. Cuando ste lo satisfizo, sinti que
estaba tratando con gente que entenda las
preocupaciones soviticas.
En las negociaciones cara a cara, un procedimiento
de este tipo sienta bases de credibilidad. Si podemos
presentar correctamente las percepciones de nuestros
adversarios, stos pueden pensar que quizs estemos
presentando verazmente las nuestras. Demostrar que
entendemos su punto de vista puede permitirles avanzar
ms all de su defensa, permitindoles la libertad de
estar ms abiertos a escuchar nuestras preocupaciones
y argumentos. Tenga o no este efecto, nos beneficiamos
de la comprensin de sus pensamientos.
Observe desde distintos puntos de vista
Para entender un conflicto del que somos parte

tendremos que observarlo al menos desde tres puntos de
vista. Ante todo, debemos estar concientes de nuestro
estado de nimo nos domina la ira?, estamos
perdiendo el control?, actuamos reactivamente?,
estamos a la deriva? y ver el conflicto
desde nuestro punto de vista cules son las metas?,

cules son nuestros intereses?, qu riesgos vemos?,
etc. Nuestro punto de vista es un punto de partida
importante. Pero es, sin embargo, slo un punto de
partida.
En segundo lugar deberemos observar la situacin
desde el punto de vista de las otras partes en conflicto.
Ponindonos hipotticamente en el lugar de stas, qu
veramos?, cmo se ve todo desde esa perspectiva?; si
estuviramos en su lugar, cules seran nuestros
objetivos, nuestros intereses, nuestras preocupaciones?,
nos sentiramos justificados en nuestra ira?; cmo se
ve el conflicto desde ese punto de vista?
Y, finalmente, para tener una visin ms equili-
brada, cmo se vera la situacin desde el punto de
vista de una tercera parte neutral?, cmo describira
las cosas una mosca en la pared?, cmo se
comportan las partes?, parecen estar peleando, de-
batiendo, sacando ventajas, porfiando y atacndose
mutuamente o enfrentan juntos el problema?, estn
perdiendo el tiempo o lo aprovechan?
Para entender un problema tenemos que observarlo
desde las tres posiciones. (Si hay varias partes en
conflicto, debemos entender cmo lo ve cada una de
ellas.) Es probable que una persona hbil en el manejo
de conflictos sea afecta a saltar de una posicin a otra,
observando lo que sucede desde cada una de estas tres
posiciones, incluso participando, en el transcurso
mismo de la discusin. Las herramientas para analizar
conflictos presentadas en este libro estn diseadas
para ayudar a tener la perspectiva que proviene de ver
un conflicto desde diversos ngulos. Es probable que el
punto de vista ms ilustrativo se obtenga de la segunda

posicin: ver el otro lado del conflicto po- nindos en el
lugar de la persona a quien deseamos influir. En este
captulo y en el siguiente se presta particular atencin a
la comprensin de la manera en que son vistas las cosas
por aqullos sobre quienes queremos influir.
3. Tres posiciones para observar un conflicto
Primera posicin (la ma): cmo veo el problema desde mi propia perspectiva.
Segunda posicin (la de la parte contraria): cmo veo el problema cuando me

pongo en el lugar de la otra parte en disputa.
Tercera posicin (la de la mosca en la pared"): cmo evaluara el conflicto una

tercera parte neutral.
Estos tres pimos de vsta distintos ponen en evidencia una variedad de dimensiones en
un conflicto.
Para lograr empatia, invierta los roles
Entender no es simplemente una actividad inte-

lectual. Sentir empticamente lo que otros pueden sentir
puede ser tan importante como pensar claramente
acerca de los posibles contenidos de sus pensamientos.
El viejo dicho que dice que su postura tiene mucho
que ver con dnde est sentado tiene mucho de verdad.
Otro modo de intentar comprender las percepciones de
la otra parte es literalmente sentarse en otra silla,
pretender que uno es alguien del
otro bando y tratar de ver la situacin desde ese lugar.

El presidente de una empresa acusada del robo de
una patente recurri a un consultor para que aconsejara
acerca de la negociacin para un posible arreglo que
incluira una cantidad de dinero que se pagara por los
daos causados. El caso haba estado en los tribunales
por varios aos. Al director se le haba dicho que si se
llegara a la situacin ms desfavorable, es decir que se
perdiera el juicio, siempre podra haber un arreglo. Pero
no tena demasiada claridad acerca de cunto esperara
obtener la otra parte.
Orientado por el consultor, el ejecutivo acord
cambiar de silla, pasando de la suya a la que el
consultor haba definido como la de la compaa
demandante. Aunque el ejecutivo inicialmente se resisti
a jugar, se le persuadi finalmente para que asumiera
el rol del presidente de esa empresa y planteara el caso
del demandante en primera persona de la forma ms
convincente que pudiera. En pocos minutos ya estaba
cumpliendo bien el papel. Cuando se le pregunt cunto
podra aceptar como arreglo (una suma que, en la vida
real, sera pagada por la empresa del propio ejecutivo),
desde el rol de presidente de la compaa oponente,
respondi: Bueno, no me conformara con toda su mal-
dita compaa!. Conmovido por esta experiencia y con
una nueva visin de lo que podra hacer falta para
arreglar el caso, su compaa multiplic por cien su
oferta de arreglo. Fue rechazada y finalmente el
dictamen fue por una cifra an mayor. Un intento
anterior de apreciar las percepciones de la otra parte sin
duda lo hubiera llevado a adoptar
una estrategia ms inteligente desde el primer momento.

Hacer una inversin de roles es un modo excelente
de prepararse para cualquier situacin donde nuestra
tarea es influir a otra persona. A menudo los abogados
se preparan para una discusin en la corte haciendo que
un amigo o colega pretenda ser la parte ausente; el juez
que entender en el caso. Tal preparacin ser an ms
efectiva si el abogado se sienta en el silln del juez,
pretende ser l mismo el juez y, desde ese punto de
vista, escucha a un colega presentar los argumentos que
l mismo ha preparado.
Para que la inversin de roles nos ayude a ver la
situacin, primero identificamos la persona a la que
esperamos poder persuadir (la parte ausente) y
buscamos un amigo o colega que nos ayude. Nuestro
ayudante es alguien que ya conoce nuestra posicin en
el conflicto o que rpidamente entender los puntos que
pensamos defender. Entonces nos sentamos en el silln
reservado a la parte ausente y con la ayuda de nuestro
colaborador, nos ponemos en el lugar de esa persona.
Finalmente nuestro colaborador se sienta en nuestro
lugar, asume nuestro papel y presenta nuestra propia
posicin en el caso. Al hacer el papel de alguien que est
del otro lado del conflicto, escuchamos cmo nos llegan
nuestros propios argumentos. Con una inversin de
roles de este tipo a menudo se puede entender y ganar
en empatia hacia la otra parte a veces de un modo
dramtico de una manera que nos ayuda a ajustar
nuestros argumentos para hacerlos ms convincentes.
Nuestro objetivo al manejar un conflicto no puede
ser eliminar todas las diferencias. Cada parte ve
r siempre su propia realidad y tendr fuertes per-

cepciones particulares sobre el conflicto y su rol en el
mismo. Una pregunta ms til que Quin tiene
razn? es: Dadas estas fuertes percepciones parti-
culares, cmo podemos avanzar?. Tenemos que
encontrar una manera de manejar los conflictos pese al
hecho de que la gente tiene diferencias.
Descubra los intereses que estn

detrs de las palabras
La inversin de roles y otras tcnicas ya abordadas

no slo ayudan a entender el punto de vista de otra
persona, tambin nos ayudan a encontrar espacio de
maniobra al sacar a luz necesidades y preocupaciones
ocultas bajo la superficie.
En un conflicto tpico, una parte hace declara-
ciones pblicas acerca de su postura, describiendo lo
que har y lo que no har. Otras partes hacen de-
claraciones comparables acerca de lo que harn, lo que
nunca harn y lo que insisten que el otro debe hacer.
Todas las partes presentan sus demandas. Tales
posiciones no slo no coinciden sino que a menudo
aparecen como imposibles de conciliar. Hay una
tendencia natural a concentrarse en estas posiciones
declaradas, dado que son los sntomas externos de la
disputa. Pero concentrarse en la posicin de la otra
parte puede simplemente provocar un endurecimiento
de sta. Cuanto ms se presenta en detalle una posicin
y cuanto ms se la repita, tanto ms se compromete con
ella la parte contraria. Lo ms probable es que al hacer
centro en la posicin de la otra parte, se estructure una
situacin de vo
luntades enfrentadas, en la que no cambiar se vuelve un

objetivo en s mismo.
Ms an, un buen resultado no est determinado
por cunto pueden cambiar sus posiciones las partes,
sino ms bien por la medida en que el resultado da
respuesta a los intereses de fondo de las partes. Mucha
gente se obceca tanto en una posicin, que olvida los
intereses que la llevaron a adoptar esa postura. No
tienen en cuenta el hecho de que esos intereses a
menudo pueden satisfacerse de otros modos. Un
inventor empleado en una firma puede reclamar
derechos de propiedad intelectual sobre un nuevo
producto de la empresa. La compaa, imaginando que
su inversin y su proceso de investigacin y desarrollo
se vern amenazados por la competencia, puede negar
lisa y llanamente que el empleado tenga derechos.
Insistir en las posiciones extremas definidas por las
partes casi con certeza llevar a una escalada del
conflicto. Un mediador que observara las posiciones,
buscando los intereses subyacentes, probablemente
podra encontrar una manera de otorgar al empleado
reconocimiento y una justa compensacin y, al mismo
tiempo, garantizar a la compaa los beneficios de la
proteccin de patentes.
Al adoptar una posicin, tendemos a suponer que
los intereses del adversario y los nuestros son
diametralmente opuestos. Por ejemplo, si nos preocupa
la seguridad, a menudo partiremos del supuesto de que
hay terceros que nos quieren hacer dao. Si lo que ms
nos importa es la soberana, seguramente partiremos del
supuesto de que los dems nos quieren tratar con
prepotencia. Desde 1979 hasta 1990, el gobierno
sandinista de Nicaragua desafi
dad, ni al nicaragense de que se respetara su dignidad.

Al servicio de nuestros propios intereses y para
maximizar las posibilidades de un acuerdo pacco y
ordenado, las opciones que proponemos tienen que tener
alguna medida de flexibilidad. Esta flexibilidad nos
permitir crear opciones que respondan mejor a
nuestros intereses de fondo y tambin a los de la otra
parte.
El fracaso en 1962 de las discusiones en favor de
una prohibicin general de las pruebas nucleares, bajo el
presidente Kennedy, es muy ilustrativo acerca de los
riesgos de la bsqueda unilateral de un resultado
especfico sustancial. Surgi una cuestin crtica:
cuntas inspecciones in situ por ao se permitira que
hicieran URSS y Estados Unidos en sus respectivos
territorios para investigar fenmenos ssmicos
sospechosos? Estados Unidos propuso que cada parte
autorizara al menos diez inspecciones. La URSS ofreci
tres. Y ah se terminaron las conversaciones, aunque
nadie haba hecho un intento por definir rigurosamente
lo que significaba una inspeccin; si se trataba de una
persona investigando un da o de cien personas ha-
cindolo durante un mes. Las partes no haban invertido
esfuerzos en disear un procedimiento de inspeccin que
conciliara el inters de Estados Unidos por una
verificacin con el deseo de ambos pases de reducir al
mnimo las intromisiones. Pero las posiciones asumidas
de al menos diez y no ms de tres se congelaron, lo
que hizo imposible trabajar con los intereses
subyacentes.
Al investigar qu hay detrs de las posiciones de la
otra parte, en primer lugar estaremos buscando
dad, ni al nicaragense de que se respetara su dignidad.

Al servicio de nuestros propios intereses y para
maximizar las posibilidades de un acuerdo pacfico y
ordenado, las opciones que proponemos tienen que tener
alguna medida de flexibilidad. Esta flexibilidad nos
permitir crear opciones que respondan mejor a
nuestros intereses de fondo y tambin a los de la otra
parte.
El fracaso en 1962 de las discusiones en favor de
una prohibicin general de las pruebas nucleares, bajo
el presidente Kennedy, es muy ilustrativo acerca de los
riesgos de la bsqueda unilateral de un resultado
especfico sustancial. Surgi una cuestin crtica:
cuntas inspecciones in situ por ao se permitira que
hicieran URSS y Estados Unidos en sus respectivos
territorios para investigar fenmenos ssmicos
sospechosos? Estados Unidos propuso que cada parte
autorizara al menos diez inspecciones. La URSS ofreci
tres. Y ah se terminaron las conversaciones, aunque
nadie haba hecho un intento por definir rigurosamente
lo que significaba una inspeccin; si se trataba de una
persona investigando un da o de cien personas ha-
cindolo durante un mes. Las partes no haban invertido
esfuerzos en disear un procedimiento de inspeccin
que conciliara el inters de Estados Unidos por una
verificacin con el deseo de ambos pases de reducir al
mnimo las intromisiones. Pero las posiciones asumidas
de al menos diez y no ms de tres se congelaron, lo
que hizo imposible trabajar con los intereses
subyacentes.
Al investigar qu hay detrs de las posiciones de la
otra parte, en primer lugar estaremos buscando
intereses que sean comunes a ambos. Dos nufragos en

un bote salvavidas quieren llegar a la costa y pueden
postergar sus diferencias en aras de ese objetivo comn.
Pero tambin se darn reas donde los intereses
difieran. Al examinar sus respectivos intereses, los
pasajeros en un bote salvavidas pueden descubirir que
uno prefiere el pan y el otro el queso, lo que lleva a una
pronta y amigable divisin de las raciones.
A veces las distintas percepciones y prioridades
pueden servir para agrandar la torta para todos;
efectivamente, puede ser ms fcil llegar a un arreglo
eficiente cuando las partes tienen distintos puntos de
vista. Si el dueo de unas acciones piensa que el
mercado est alto (y es probable que baje) y un cliente
potencial piensa que el mercado est bajo (y lo probable
es que suba), ningn agente que quiera promover un
acuerdo buscar que las dos partes acuerden en el
pronstico sobre el mercado. El potencial para un
negocio est en las distintas percepciones del presente y
sus expectativas diversas de lo que suceder en el
futuro.
En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre la
Ley del Mar, en la que las negociaciones se extendieron
de 1970 a 1982, muchos pases en desarrollo estaban
muy interesados en la cuestin del intercambio
tecnolgico. Esperaban poder obtener de los pases
altamente industrializados los conocimientos tcnicos
avanzados y el equipo que necesitaban para llevar
adelante trabajos de minera submarina profunda.
Estados Unidos y otros pases industrializados no vean
ninguna dificultad en responder positivamente a esa
aspiracin. Por lo tanto concluyeron que la cuestin de
la transferencia tecnolgica era
poco importante, comparada con cuestiones tales como

el libre paso por los estrechos y la extensin del mar
territorial. Sin embargo, si hubieran dedicado un tiempo
sustancial a desarrollar acuerdos prcticos para la
transferencia de tecnologa, podran haber hecho mucho
ms creble y atractiva su oferta para los pases en
desarrollo. Al dejar de lado el tema como una cuestin
menor, para ser encarada ms adelante, los pases
industrializados perdieron una oportunidad de ofrecer a
los pases en desarrollo, a un bajo costo para s mismos,
logros concretos e incentivos reales para poder as llegar
a acuerdos en otras cuestiones.
Una manera de comparar prioridades diferenciadas
de tal naturaleza es escribir en columnas paralelas
expresiones de las posiciones que indentii- can la
disputa. Estas frases registran lo que cada parte dice
efectivamente. Luego, mirando primero la visin de la
parte contraria y luego la nuestra, podemos escribir
frases que sugieran las razones de fondo de nuestras
posiciones diferentes. Si se le pidiera a la gente del otro
lado que explicara por qu tom determinada posicin,
qu dira?, cmo lo justificara en trminos de sus
necesidades o preocupaciones? Casi con certeza habr
algn inters comn a partir del cual quizs es posible
avanzar. Tambin casi con certeza habr aspectos de un
conflicto en el que podremos satisfacer algn inters de
la otra parte sin daar significativamente ningn inters
propio. En toda situacin, a algunas personas les im-
porta ms algunas cosas y otras distintas a otras.
Incluso en lo que ambas partes tienen intereses del
mismo tipo tales como prestigio o reputacin es
posible satisfacer a ambas. Puede ser til tener una
categora de intereses comunes. Para algunos con-

flictos, los intereses conciliables pueden aclararse mejor
listando por separado intereses de largo y de corto plazo.
En los ltimos aos los conflictos entre los hindes
y los sikhs en la India se han estado recalentando y
ocupando los titulares de los medios con casos
dramticos de intolerancia y violencia. Las posiciones de
ambos bandos entran en colisin directa. Sin embargo,
estudiando sus intereses profundos, se puede empezar a
ver maneras de conciliarios, tal como lo muestra el
Cuadro 4.
Finalmente, el coronel que mencionbamos al
comienzo de este captulo tena razn en un punto.
Cuanto ms sabemos sobre las preocupaciones de los
dems, tanto ms probable es que cambiemos nosotros
de idea o revisemos nuestro modo de pensar. De hecho
podemos llegar a la conclusin de que la causa que
perseguamos estaba mal concebida o que estbamos
confundidos. Repensar nuestra poltica, sin embargo,
ms que un precio que pagamos, es un beneficio que
obtenemos de conocer el punto de vista del adversario.
Se podra argumentar que hubiera sido una buena idea
que quienes tenan el poder de decisin en Estados
Unidos se tomaran ms tiempo, fundamentalmente para
pensar los fines y los medios de la accin
norteamericana en Vietnam. Muy bien podramos haber
reducido el rea de conflicto e incrementado las
posibilidades de avanzar hacia el logro de objetivos
propios mejor definidos.
Comprender cmo ven otros un conflicto es un
conocimiento que nos fortalece. Aumenta nuestra
capacidad de influir a los dems. Al explorar las
emociones y motivaciones que llevan a un conflicto,
4. Posiciones e intereses
Caso: Conflicto entre hindes y sikhs
Sikhs Hindes
Posiciones
Los sikhs reclaman una nacin independiente. India debe permanecer unificada.
Los sikhs en el Punjab necesitan una Las aguas de ros y canales se deben
parte mayor de las aguas de ros y distribuir en forma equitativa.
canales.
Intereses
Intereses fundamentales Intereses fundamentales
Representacin poltica, control local y Que la India siga teniendo acceso al Punjab
prosperidad para las granjas. y su potencial agrcola.
Proteccin frente al terrorismo de los Reduccin de la probabilidad de que

extremistas sikhs y de las atrocidades continen el terrorismo sikh y los choques
cometidas por los hindes en los tnicos y religiosos en el Punjab.
choques tnicos.
Poder practicar en paz la religin sikh.
Intereses simblicos e Intereses Intereses simblicos e intereses de

de precedencia precedencia
Proteccin de los derechos de la minora sikh. Recuperacin de la apariencia de una

unidad inquebrantable de la India.
Que los hindes se excusen por Que los sikh se excusen por acciones
acciones violentas pasadas. violentas pasadas.
Intereses polticos Internos Intereses polticos internos
Que los sikhs recuperen la confianza Que los sikhs recuperen la confianza en
en el gobierno de la India. el gobierno de la India.
podemos aumentar nuestra comprensin acerca del

origen de sus percepciones. Podemos apreciar la base de
sus posiciones y juicios. Tomar conciencia de los
intereses que hay detrs de sus posiciones puede
centrar nuestra atencin en la posibilidad de responder
a algunos de esos intereses. Tener claridad sobre ello
tambin puede permitirnos discernir dnde estn las
posibilidades de acuerdo.
CAPITULO 3
Concntrese
en la opcin
de la parte
contraria
En un conflicto internacional casi nunca o nunca

se parte de cero. Toda disputa tiene una historia; hemos
estado enviando mensajes a la parte contraria y sta ha
estado envindonos mensajes, aunque sea con el
silencio o con una negativa expresa a negociar. Se han
definido posiciones. Se han formulado propuestas que
han sido rechazadas. Hay algo evidente: si el conflicto
contina, lo que hayamos dicho y hecho hasta ahora no
ha funcionado. No ha producido el resultado que
desebamos, porque de lo contrario ya habramos
dirigido nuestra atencin hacia otras cuestiones.
Si hemos de ejercer influencia exitosamente ma-
ana, es bueno tener claro qu vamos a hacer hoy.
Necesitamos alguna manera prctica de registrar las
interacciones que ha habido hasta ahora entre nosotros,
una relacin que incluya acontecimientos significativos y
consideraciones econmicas, legales y de otro orden.
Proponemos dos maneras de hacerlo, cada una de las
cuales nos pone en el lugar de la otra parte. La primera
es analizar los hechos pasados en trminos del mensaje
que hemos estado enviando, tal como ste es recibido
por la otra parte. La
70 MAS ALLA DE MAQULAVELO
segunda es analizar la opcin con la que se encuentran

enfrentados los agentes con poder de decisin de la parte
contraria. Juntas, estas dos tcnicas, ayudan a explicar
por qu otros hacen lo que hacen y apuntan a lo que
har falta hacer para superar las barreras que nos
impiden avanzar.
Entender el mensaje tal como lo recibe

la parte contraria
Cuando estamos involucrados en un conflicto,

siempre mandamos mensajes a la otra parte sugiriendo,
implcita o explcitamente, que deberan estar haciendo
otra cosa que la que hacen. A veces se transmite esa
sugerencia como una amenaza o una advertencia acerca
de las consecuencias que le acarreara no hacer
determinada cosa, o por una oferta o prediccin de
distintas consecuencias favorables si adopta la accin
deseada por nosotros.
Una manera til de discernir qu mensaje le llega a
la otra parte en disputa es examinar tres elementos
bsicos de nuestra comunicacin. Hasta este mismo
momento, cul es el efecto tangible de todo lo que hemos
dicho y hecho (o no hemos dicho ni hecho) en trminos
de:
Una exigencia: aquello que la otra parte entiende

acerca de lo que le pedimos;
Una amenaza: la posible amenaza que la otra
parte entiende que le hacemos si no hace lo que
le exigimos y
Una oferta: aquello que la otra parte entiende
que le ofrecemos en caso de hacer lo que le
exigimos.
I
CONCENTRESE EN LA OPCION... 71
Lo que llamamos exigencia es lo que queremos que

la parte contraria haga en el futuro. A menudo
dedicamos mucho tiempo a quejarnos del pasado y no
definimos exactamente quin queremos que haga algo y
exactamente qu es lo que se supone que debe hacer.
Nuestro pedido de accin (a menudo no declarado)
tambin involucra elementos de tiempo (cundo se
supone que se debe hacer?) y legitimidad (qu es lo que
hace que nuestro pedido sea razonable o justo?).
Lo que llamamos amenaza es la consecuencia que
le acarrear a la otra parte no hacer lo que queremos.
Una accin que adoptaremos deliberadamente y puede
causarles molestia. A veces, en vez de una amenaza,
quizs lo que hemos estado enviando es una advertencia
de probables acontecimientos fuera de nuestro control
que podran ocurrir si la otra parte no hiciera la cosa
adecuada. En ambos casos, hayamos estado enviando
una amenaza o una advertencia, la efectividad de esta
parte del mensaje no depende slo de su contenido
(cules son las consecuencias?, cundo sucedern?,
quin las impondr? y qu es lo que las hace
legtimas?), sino tambin de la claridad con la que
comuniquemos esos elementos, su credibilidad y la
probabilidad de que realmente ocurra lo que
anunciamos.
Las mismas consideraciones valen para una oferta.
El impacto de las consecuencias beneficiosas que
decimos que habrn de ocurrir si la otra parte cumple
con la accin requerida, depende de la respuesta al
mismo conjunto de preguntas subsidiarias: quin?,
cundo?, qu? y por qu son legtimas esas
consecuencias?
Un buen punto de partida para evaluar el men
saje que deberamos enviar en el futuro, es escribir el

mensaje (presumiblemente ineficaz) que estamos
enviando actualmente. El Cuadro 5 ofrece una lista
amplia de elementos, no todos los cuales sern de
importancia en todos los casos. Pero el hecho de que no
se ha dicho nada sobre algunos puntos a menudo puede
ser ms importante que las cosas que si se han dicho.
Con el bombardeo de Vietnam del Norte el gobierno
de Estados Unidos estaba enviando un mensaje al
gobierno de Hanoi. Los norvietnamitas haban estado
transportando pertrechos por la ruta Ho Chi Minh con el
propsito de abastecer a los guerrilleros
antigubernamentales en el sur, el Vietcong. Estados
Unidos inici una serie de bombardeos de las posiciones
norvietnamitas a lo largo de la ruta y en otras zonas
para inducir a los norvietnamitas a interrumpir esta
operacin de abastecimiento.
Los norvietnamitas nunca tuvieron claro exac-
tamente lo que tenan que hacer para que se detuvieran
los bombardeos. Por supuesto saban que si se rendan
sin condiciones, liquidaban todo apoyo a las fuerzas
antigubernamentales en el sur, retiraban todas sus
fuerzas, cortaban los suministros, pedan disculpas y
ofrecan pagar compensacin por los daos infligidos,
Estados Unidos casi con certeza detendra los
bombardeos. Pero tambin saban que todo esto era ms
de lo que la situacin requera. Tanto ms pensando que
esto nunca fue comunicado en forma adecuada.
Algunas de las cuestiones que hicieron que re-
sultara totalmente ineficaz la poltica norteamericana de
bombardeo para influir en las acciones del gobierno de
Vietnam del Norte se hacen evidentes cuando
CONCENTRESE EN LA OPCION.. 73
5. Anlisis del mensaje Elementos que pueden tener impacto
Elemento Narrativa
Demanda Mensaje Destinatario Tono Parte o Una manera de llamar la atencin de alguien
actor Accin Tiempo Legitimacin en particular con un tono particular de pedido
o exigencia para que la misma u otra parte
concrete una adn deseada en un tiempo
determinado por una razn vlida.
Si no se concreta al menos cierta accin

Amenaza Mnimo requerido
en un tiempo determinado
advertencia Umite de UemP
entonces algn actor

Actor
con mayor o menor certidumbre
Grado de probabilidad Consecuencias Tiempo
concretar una accin desfavorable
Legitimacin
en un tiempo determinado
por una razn vlida.
Oferta Mnimo requerido o

_ ____ _ Limite de tiempo Si se concreta al menos cierta accin en un
promesa
tiempo determinado entonces algn actor con
Actor
mayor o menor certidumbre concretar una
Grado de probabilidad Consecuencias Tiempo
accin favorable en un tiempo determinado por
Legitimacin
una razn vlida.
6. Comparacin entre el mensaje que se quiere

enviar con el mensaje efectivamente enviado
Caso: Bombardeo de Vietnam del Norte por Estados Unidos
Elemento del mensaje Mensaje que se quiso enviar Mensaje que Hanoi recibi
Exigencia Mensaje "|Ey! Esas bombas les han "Ey! Esas bombas les han
hecho dao. hecho dao.
Destinatario Gobierno de Vietnam del Norte, dbil e irrisorio gobierno de
insistimos en que Vietnam del Norte.
Tono
Parte o actor ustedes Ustedes deben
Accin deben dejar de abastecer y dejar de apoyar a sus
alentar a los rebeldes en el sur camaradas y colegas
Tiempo inmediatamente inmediatamente

Legitimacin porque Vietnam del Sur porque nosotros lo decimos."
debe
decidir su propio destino."
A menos que dejen de

Amenaza "Si no dejan de apoyar
apoyar por completo al Vietcong
Mnimo requerido a] Vietcong
en las prximas semanas
limite de tiempo ahora
nosotros nosotros
Actor probablemente efectivamente
Grado de probabilidad
los bombardearemos bombardearemos a su
Consecuencias poblacin civil
maana
maana mismo
Tiempo para detener el
porque podemos hacerlo."
Legitimacin abastecimiento."
Si detienen su apoyo al Si dejan de apoyar al

Oferta
Vietcong Vietcong
Mnimo requerido inmediatamente inmediatamente
Limite de tiempo
nosotros nosotros
Actor
dejaremos de bombardear consideraremos la posibilidad
Grado de probabilidad
y hablaremos con ustedes de explicarles
Consecuencias sobre
la situacin muy pronto
en algn momento
Tiempo cmo vamos a establecer
para ayudar a establecer
Legitimacin un gobierno en Vietnam del un gobierno ttere en el sur."
Sur."
uno contrasta el mensaje que Estados Unidos pensaba

que estaba enviando con el mensaje tal como era
interpretado en Hanoi, como lo muestra el Cuadro 6. La
cuestin puramente mecnica de los tiempos de la
respuesta deseada y las consecuencias de la amenaza
fue suficiente para hacer improbable que dicha amenaza
resultara efectiva. En un esfuerzo por ser razonable,
Estados Unidos no exigi que se cortaran de golpe todos
los suministros, sino ms bien que se diera una
reduccin gradual. El resultado, sin embargo, fue un
mensaje que en lo esencial era Los bombardearemos
nuevamente maana a menos que reduzcan sus
aprovisionamiento en las prximas semanas. Como los
norvietnamitas saban que, independientemente de lo
que hicieran, igualmente seran bombardeados al da
siguiente, no haba ningn gran incentivo para dejar de
hacer lo que hacan.
Despus del fracaso del mensaje de los bombar-
deos, el gobierno de Estados Unidos no ofreci a Vietnam
del Norte trminos especficos para un cese del fuego, en
parte debido a la conviccin de algunos funcionarios del
gobierno de que probablemente no seran aceptados.
Estados Unidos tuvo la sensacin, basada en la
respuesta de Vietnam del Norte al bombardeo de la ruta
Ho Chi Minh, que haba sido rechazado su intento de
llegar a un acuerdo. As continu el crculo vicioso que
reforzaba la hostilidad entre los adversarios.
Entre las razones de la incapacidad de Estados
Unidos para mandar un mensaje claro a Vietnam del
Norte se cuentan las divisiones internas que existan
entonces en nuestro bando, en particular entre el
gobierno de Saign, el departamento de Estado y el
departamento de Defensa. Una vez que el presi
dente Johnson dej de lado el objetivo de imponer f-

sicamente un resultado a Vietnam del Norte en parte
por temor a verse envuelto en una guerra convencional
con China el objetivo de la guerra de Vietnam pas a
ser el de influir a alguien para que tomara alguna
decisin. Sin embargo no haba ninguna decisin que
Hanoi pudiera tomar que pusiera fin a la guerra, que le
resultara ms atractiva que seguir luchando. Las fuerzas
armadas de Estados Unidos podan causar daos, pero
vean al departamento de Estado como el responsable de
definir los trminos de un cese del fuego que pudiera ser
aceptado por ambos bandos. El departamento de Estado
pensaba que sera prematuro y creara disenso en Saign
discutir tales trminos: Cuando ganemos la guerra,
estaremos dispuestos a negociar los trminos de la paz.
A la larga, como lo demuestra el resultado de la guerra,
era ms fcil que Estados Unidos comprendiera e hiciera
aquello que Hanoi exiga claramente irse a casa, que
para Hanoi entender y hacer lo que nosotros exigamos,
que era hacer lo necesario sea lo que fuere para que
las cosas fueran como nosotros queramos.
Hubiera sido mejor que en Vietnam midiramos las
acciones del otro bando en relacin a lo que en realidad,
perciban, ms que en relacin al mensaje que creamos
que les estbamos enviando. Analizar un conflicto en
trminos tanto del mensaje que se enva como del que se
recibe destaca dos aspectos clave en relacin a poder
ejercer influencia: uno es la necesidad de formular un
mensaje efectivo; el segundo es la necesidad de
transmitir el mensaje de modo que sea recibido
correctamente. Cada uno de los aspectos es importante.
Es improbable que un
mensaje sea eficaz si se lo formula mal o si no se lo

recibe tal como se quiso enviar.
Es altamente probable que haya malas interpre-
taciones aun cuando las dos partes estn cara a cara en
el mismo cuarto. Cuando las partes envueltas en un
conflicto viven en pases distintos, hablan idiomas
distintos; cuando sus palabras y acciones son
publicadas por los medios, transmitidas al mundo
entero y sintetizadas en breves titulares, las po-
sibilidades de que el mensaje recibido sea el mismo que
aquel que se transmite se aproximan a cero. Las
dificultades propias del proceso mecnico de la co-
municacin se ven exacerbadas por el problema de las
percepciones particulares y la natural tendencia
humana a hacer la peor interpretacin posible de lo que
hace o dice el adversario. Comunmente se percibe como
una cosa sensata y conservadora partir de la peor
posibilidad. Y cuando tratamos con alguien que vemos
como un adversario, la peor interpretacin a menudo es
coherente con nuestra percepcin particular. Sin
embargo la poltica de hacer la peor interpretacin de lo
que dicen los dems har que nos equivoquemos la
mayora de las veces y perdamos muchas oportunidades
de llegar a un acuerdo.
Por ejemplo, durante la crisis de los misiles de
Cuba, el presidente Kennedy recibi una carta de Ni-
kita Khrushchev el viernes 26 de octubre, de tono
conciliador y el sbado 27 de octubre una de tono
desafiante. Kennedy decidi ignorar la segunda y, al
hacerlo, evit hacer la peor interpretacin de las
intenciones de su adversario y, posiblemente, evit que
se precipitara la guerra nuclear. Es mejor hacer una
hiptesis con la mayor precisin posible de lo
que el otro realmente intenta comunicarnos. Entonces

podemos sopesar el riesgo tanto del error como del
engao.
Evale las opciones para el otro bando
Si bien el anlisis del mensaje nos ayuda a evaluar

lo que otros actores perciben realmente, muchas veces
es insuficiente para explicar por qu stos actan del
modo que lo hacen. Para abordar esta cuestin,
preguntamos: cul es la principal decisin que los del
otro bando consideran que tienen ante s? Tomando en
cuenta no slo el mensaje que hemos estado enviando
sino tambin todos los dems factores, cmo se les
presenta a ellos los pros y los contras de esa decisin?
Para entender la pregunta a la que el otro bando ha
estado respondiendo hasta ahora que no y para poder
presentarles ms tarde una alternativa ms persuasiva,
nuevamente tenemos que analizar la situacin tal como
se les presenta hoy. Lo hacemos a partir de lo que sa-
bemos y de lo que podemos adivinar.
Cul es la persona con poder de decisin?
Nuestra primer tarea es identificar a la o las personas a
las que nuestro mensaje ha buscado influir.
Generalmente se trata de un lder del otro bando a quien
hemos encuadrado como nuestro adversario; el
enemigo o algn otro lder obvio en un conflicto. ste
puede ser o no a quien busquemos influir luego de un
mayor anlisis. Quiz pueda convenirnos trabajar sobre
otra persona. A los fines actuales, sin embargo, nos
concentraremos en el individuo o en el pequeo grupo
con poder de decisin que nuestra
gente ha estado tratando de convencer hasta ahora. Por

ejemplo, en la Guerra del Golfo de 1991, podramos
sealar a Saddam Hussein como esta clase de lder.
Cul es la decisin? La segunda tarea es
identificar la decisin que esa persona o grupo considera
que se le reclama. Es comn que se reclame ms de una
decisin especfica y generalmente se formula cada una
de ellas de varias maneras diferentes. Considrese la
opcin que enfrent la primer ministro Margaret
Thatcher en el momento de la crisis de las islas
Malvinas. Cul fue su consideracin acerca de la
respuesta afirmativa que se le peda? En distintos
momentos puede haber entendido que se le peda que
abandonara la auto-determinacin para los isleos de
las Malvinas, que cediera ante la fuerza militar de
invasin o que devolviera las islas a la soberana
argentina.
Si queremos entender cmo una persona o un
pequeo grupo ve sus opciones, tendremos que imaginar
cmo responderan a la pregunta: Qu le piden que
haga? Generalmente la persona que est siendo
presionada por ejemplo, la primer ministro Thatcher
describir lo que se le pide en trminos simples, si bien
extremos, como Me piden que entregue las islas,
Quieren que nos rindamos. Y cuando los oponentes
tienden a ver las cuestiones en trminos extremos,
plantear una opcin simple de este tipo puede ser la
mejor manera de meterse en la mente de la o las
personas con poder de decisin elegidas como blanco.
Cules son las consecuencias percibidas?
Habiendo identificado tanto a una persona con poder de
decisin como la pregunta a la que sta debe
dar respuesta, a continuacin tratamos de evaluar las

consecuencias que esta persona considera que
resultaran de responder s o no. Cules seran los
resultados previsibles de responder afirmativamente?
Cules seran los resultados previsibles en el caso
contrario? Tambin en este momento resulta til
organizar y escribir en un cuadro nuestra evaluacin de
cmo se ven las opciones, puestas en los trminos de la
parte sobre la que queremos influir.
Si queremos entender cmo una persona o un
pequeo grupo ve sus opciones, tendremos que imaginar
cmo respondera a la pregunta: Qu le piden que
haga? Generalmente la persona que est siendo
presionada por ejemplo, la primer ministro Thatcher
describir lo que se le pide en trminos simples, si bien
extremos: Me piden que entregue las islas, Quieren
que nos rindamos. Y cuando los oponentes tienden a
ver las cuestiones en trminos extremos, plantear una
opcin simple de este tipo puede ser la mejor manera de
meterse en la mente de la o las personas con poder de
decisin elegida(s) como blanco.
Cules son las consecuencias percibidas? Ha-
biendo identificado tanto a una persona con poder de
decisin como la pregunta a la que debe dar respuesta, a
continuacin tratamos de evaluar las consecuencias que
esa persona considera que resultaran de responder s o
no. Cules seran los resultados previsibles de decir
que s? Cules seran los resultados previsibles de decir
que no? Tambin en este caso resulta til organizar y
escribir en un cuadro nuestra evaluacin de la manera
que son vistas las distintas opciones, puestas en los
trminos de la parte sobre la que queremos influir.
7. Opcin actualmente percibida por alguien con

poder de decisin
Ejemplo General
Debo abandonar ahora la posicin que hemos adoptado y

hacer una concesin?"
Consecuencias si digo SI Consecuencias si digo NO
Ser criticado. + Mantengo la popularidad.

Puedo perder poder. + Mantengo el poder.
Nosotros retrocedemos. + Nos mantenemos firmes.
Tendremos que pensar en las + No hay ninguna decisin que tomar.
concesiones que podemos hacer. + Mantenemos nuestro poder de
Cualquier concesin debilitar negociacin.
nuestra posicin en la negociacin. + Siempre podemos hacer concesiones
Perdemos la oportunidad de ms adelante si es necesario.
conseguir algo mejor. + Seguimos teniendo opciones
abiertas.
PERO
+ Podemos dilatar un acuerdo.

PERO
+ Podemos aumentar las probabilidades

de lograr un acuerdo.
Este ejemplo general incluso aporta una explicacin poderosa de por qu se traba una
situacin.
El Cuadro 7 ilustra un modo de evaluar el estado

de nimo actual de alguien con poder de decisin.
Describe cmo es en realidad esa situacin actual y no
como debera ser, y nos ayuda a responder a la
pregunta: Por qu las cosas estn empantanadas
ahora? Este Cuadro de Opcin Actualmente Percibida
(OAP) busca explicar por qu la gente del otro bando,
desde su perspectiva, est razonablemente rechazando
lo que entienden que les pedimos que hagan. Por
supuesto que es altamente improbable que la persona
que enfrenta tal opcin haya escrito
i
efectivamente un cuadro de este tipo. De todos modos,

podemos comprender mejor las dificultades que
tendremos para ejercer influencia si hacemos explcita
nuestra evaluacin de las consideraciones que son
importantes para la persona que queremos que cambie
de idea.
Aunque estamos tratando de evaluar un estado de
situacin real, la redaccin de este cuadro es ms un
acto creativo que mecnico. Utiliza nuestros anlisis
previos de las percepciones, posiciones, intereses,
mensajes enviados y mensajes recibidos, de cada parte.
Si un dirigente fuera a responder afirmativamente a lo
que considera que se le pide ahora, qu consecuencias
futuras debera esperar?
Para hacer un cuadro OAP, nuestra primera tarea
es poner la opcin en los trminos de la persona con
poder de decisin. Entonces generamos las con-
secuencias posibles que podran ser percibidas como
importantes por la persona a punto de tomar una
decisin. Redactamos estas consecuencias en frases
simples y claras y elegimos alrededor de media docena
de las ms importantes para cada alternativa,
ordenndolas aproximadamente segn su importancia.
Una manera de generar consecuencias que posiblemente
tengan importancia para la persona con poder de
decisin es hacer una lista corta de consideraciones
como las que aparecen en el Cuadro 8, definidas desde
el punto de vista de la persona con poder de decisin y
que podran ser pertinentes para cualquier dirigente al
que se le pidiera que tomara una decisin importante.
Abordando de este modo el problema, podramos,
por ejemplo, poner de relieve cmo pudo haber percibido
sus opciones el presidente iraqu Saddam
8. Consecuencias que es probable que sean

importantes para alguien con poder de decisin
Para mt, personalmente
Perder poder?
Ser criticado?
Podr explicar y justificar fcilmente la decisin?
Cmo afectar mi reputacin en la prensa y el pblico?
Para mis colegas y partidarios

Me apoyarn?
Les gustar la decisin?
Les ocasionar problemas?
Para la comunidad local en general

Ser aprobada la decisin?
Ser buena para la comunidad?
Internaclonalmente
Cules sern las consecuencias militares o estratgicas? Nuestros
aliados y amigos apoyarn la decisin?
Habr amplio apoyo poltico internacional?
Como cuestin politica

La decisin es coherente con lo que hemos estado diciendo?
Es lo correcto?
Sentar un buen o un mal precedente?
Otras opciones?
La oportunidad existir por un tiempo limitado?
Qu perdemos si esperamos?
Podemos tomar la decisin y dejar abiertas otras opciones?
Esta lista de preguntas est, pensada para ayudamos a identificar las consecuencias
que pueden ser importantes para alguien a quien tratamos de influir.
Hussein a comienzos de febrero de 1991, en relacin al

retiro de sus tropas de Kuwait. Dada la opcin que
pens que enfrentaba, tal como aparece en el Cuadro 9,
no es difcil entender por qu dijo que no.
Dado que las decisiones importantes son el re-
sultado de la bsqueda de un equilibrio, el responsable
de tomar una decisin generalmente est sopesando los
pros y los contras para decidir determinada cosa. Hasta
ahora han dado por resultado un no. Al construir un
Cuadro OAP, tambin debemos incluir en la lista
algunas de las razones que puede tener quien toma las
decisiones para decir que s, quizs al final de una larga
lista de razones para decir que no. Es posible que la
parte contraria haya considerado al menos algunas
razones para acordar, pero las ha rechazado. Cuando
creamos el Cuadro de Eleccin Percibida Actual de Sad-
dam Hussein en febrero de 1991, en medio de la crisis
de la Guerra del Golfo, nos apoyamos en nuestra propia
investigacin y en materiales disponibles que eran del
dominio pblico, tal como informacin publicada en The
New York Times. Aparentemente nos habamos
aproximado razonablemente en nuestra evaluacin de
las opciones de Hussein, tal como l mismo las perciba.
Cuando se reuni con Yevgeni Primakov, el director del
Instituto Sovitico para la Economa Mundial y las
Relaciones Internacionales a fines de octubre de 1990,
ambos debatieron la posible retirada de fuerzas iraques
de Kuwait. Primakov relat lo problemtica que le
pareca esta posibilidad a Saddam Hussein.
Saddam le pregunt, Cmo puedo anunciar

el retiro de las tropas si no estoy informado de
c-
9. Opcin Actualmente Percibida
Caso: Saddam Hussein, comienzos de febrero de 1991
Debo decir ahora que me retirar de Kuwait?"
Consecuencias si digo que SI Consecuencias si digo que NO
- Puede continuar el bombar- + Me mantengo firme frente a deo.

Estados Unidos.
+ Mantengo abiertas mis opcio-

- Puede continuar el bloqueo. nes para lograr mejores trmi
nos de la ONU.
+ Puedo combatir indeinida-

- Cedo ante un ultimtum esta- mente con la esperanza de que
dounidense. Estados Unidos se desgaste
primero.
+ Siempre puedo buscar un

- Israel an puede atacar como acuerdo ms adelante,
respuesta por los misiles Scud.
+ Me muestro fuerte.
- Me muestro dbil.
+ Soy un hroe para muchos
- Pierdo credibilidad en el mun- rabes, do rabe.
+ Puedo continuar desafiando la
- Estados Unidos har mayores voluntad occidental provocan- demandas,
tales como que do ms vertidos de petrleo e
compensemos a Kuwait y a los incendiando el golfo, rehenes, que
desarmemos a
las fuerzas armadas iraques,
que cambiemos el rgimen, que
aceptemos juicios por crmenes
de guerra.
+ Morir como un mrtir es mejor
- Pueden colgarme como crimi- que morir como un criminal de
nal de guerra. guerra.
PERO
- La guerra y el bloqueo conti-

nuarn.
Este cuadro, publicado en el Boston Globe del 8 de febrero de 1991, tena por
intencin sugerir por qu, desde el punto de vista de Saddam Hussein, ste estaba
actuando razonablemente incluso cuando la operacin Tormenta del Desierto ya
haba comenzado. La herramienta no hace juicios de valor. Simplemente nos exige
evaluar el estado mental de alguien a quien buscamos influir.
mo se resolver el retiro de las fuerzas de Esta-

dos Unidos de Arabia Saudita? Se levantarn
las sanciones de la ONU contra Irak o seguirn
vigentes? Cmo se garantizar a mi pas una
salida al mar? Habra algn tipo de vnculo
entre una retirada iraqu y una solucin al
problema palestino? Dijo que si no tena la
respuesta a estas preguntas no poda
retroceder de su posicin. Para m, eso sera
suicida1
Saddam Hussein an no tena respuestas para esas

preguntas en febrero de 1991, cuando las tropas de la
ONU ya estaban atacando. Y sin esas respuestas,
incluso la guerra contra fuerzas superiores (con l
mismo al mando) le pareca mejor que cometer un
suicidio poltico.
Acertar en la opcin especfica que enfrenta un

individuo, si bien ayuda a clarificar nuestras ideas,
oculta las diferencias de opinin que puede haber dentro
de un gobierno y la compleja interaccin que se da
dentro de una burocracia. A veces ayuda un proceso de
dos pasos, en el que primero hacemos la lista de las
consecuencias para el individuo en el caso de sugerir a
su propio bando que se siga cierto curso de accin y, a
continuacin, hacer la relacin de las consecuencias
para el gobierno o el grupo con poder de decisin. El
presidente Hussein puede considerar que son
personales algunas de las consecuencias que
incluimos en el Cuadro 9 (Aparezco dbil), y que de
otras se podra pensar que afec-
1 Michael R. Beschloss y Strobe Talbott, At the highest Levels: The
Inside Story of the End oj the Coid War. Little, Brown, 1993, p. 279.
88 MAS ALLA DE MAQULAVELO
persona podra acordar. Construir un cuadro BOF para

un individuo con poder de decisin es un paso til para
convertir un problema en una solucin. Crear una
opcin futura que sea ms aceptable para el individuo
en cuestin a menudo ser ms fcil que tratar de
alterar las consecuencias de la opcin actual; ms fcil
que cambiar la zanahoria o el garrote. Quizs eso exija
cambiar la opinin del pblico, las percepciones de
colegas o votantes, o alguna norma internacional
vigente. Tenemos que delinear los parmetros de una
nueva opcin. Una opcin en la que las consecuencias
netas de responder afirmativamente resulten ms
favorables que las que deriven de decir que no. En vez de
una escalada de amenazas o de hacer nuevas ofertas,
buscamos cambiar el contenido de la pregunta, el
procedimiento por el que se la presenta, o ambas cosas a
la vez. Tal como sucede en un subibaja, la manera ms
fcil de cambiar el equilibrio no es agregar peso en un
lado u otro, sino ms bien cambiar el punto de
aplicacin de los pesos que ya estn enjuego.
Cuando realizamos el cuadro de Opcin Actual-
mente Percibida, empezamos por la pregunta a la que se
senta enfrentado probablemente el individuo con poder
de decisin y despus evaluamos las consecuencias que
ste poda prever como resultado de su decisin. Ahora,
cuando redactamos nuestro cuadro de Objetivo para la
Opcin Futura, miramos hacia los prximos das,
semanas o meses y definimos las consecuencias
favorables que queremos que ese individuo pueda prever
como resultado de una nueva opcin. Cuando hemos
definido el tipo de consecuencias que queremos que
surjan de la nueva opcin, podemos volver atrs para
formular una opcin
10. Objetivo para la Opcin Futura

de un individuo con poder de
decisin
Ejemplo General
Debo aceptar ahora el plan X?
Consecuencias si digo que SI Consecuencias si digo que NO

+ Personalmente qued en situacin - Habr algunas crticas contra m.
segura.
- No se eliminar el problema.
+ Puedo justificar fcilmente mi
decisin ante mis representados.
- Probablemente incluso empeore.
+ No ser visto como que cedo.
- Perder una oportunidad que no
durar para siempre.
+ La accin es razonablemente
coherente con nuestros principios y
nuestras declaraciones pasadas.
+ No sentar un mal precedente.

+ Tomando en cuenta todas las
cuestiones, es un paso constructivo
para manejar este problema.
+ Seguiremos teniendo abiertas

muchas de nuestras opciones
futuras.
PERO
Algunos de los duros" entre los
mos me criticarn.
PERO
+ Algunos duros entre los mios sin
duda me apoyarn.
que pueda producir esas consecuencias. Lo que no

sabemos an es cul ser la nueva pregunta.
Encontrar esa pregunta ser un ejercicio como
resolver la incgnita en una ecuacin. Es decir, generar
una propuesta que pensamos que producir el tipo de
consecuencias que ahora consideramos necesarias para
que nuestro blanco, el individuo con poder de decisin,
diga que s. La propuesta hipottica que formularemos
puede ser llamada Plan X, para enfatizar que sus
componentes an no han sido elaborados. Pero la otra
parte debe pensar que aceptarlo traer consecuencias
ms favorables que rechazarlo. El Cuadro 10 presenta el
formato para un anlisis de este tipo.
Para que un Plan X sea adoptado, todas las parte
significativas tendrn que considerarlo deseable.
Tendremos que redactar un cuadro BOF para cada
participante, para nuestro bando tanto como para el
contrario. Cada cuadro BOF incluye consecuencias que
sera realista esperar que ese bando prevea si responde
que s, o que no, a la pregunta Acepto ahora el Plan
X?
Los cuadros 11 a 14 examinan el conflicto en curso
entre los greco y turcochipriotas, en relacin a la
soberana de la isla de Chipre. Los primeros dos
muestran las opciones actualmente percibidas para el
presidente de Chipre y el lider de la autoprocla- mada
Repblica Turca del Norte de Chipre. Los cuadros 13 y
14 muestran objetivos para la opcin futura como
podran aparecer en el futuro si cada bando fuera a
responder afirmativamente a la pregunta Acordamos
ahora con el Plan X para la isla de Chipre?
Si los dos primeros cuadros reflejan acertada-
11.Opcin Actualmente Percibida

Caso: Presidente Clerides de Chipre, junio de 1993
"Debo aceptar fin modificaciones la reciente propuesta de la ONU?"

- Puedo aparecer cediendo a las + Los refugiados y conservadores
demandas turcas sin lograr estarn de acuerdo; se mantiene la
suficientes concesiones de su parte. estabilidad poltica grecochipriota.
- Perder poder poltico. + Mantengo el control del gobierno, sin

un reordenamiento administrativo
- Nosotros, los chipriotas griegos
para incorporar chipriotas turcos.
tendremos que compartir nuestro
xito econmico con los chipriotas + No socavo el xito econmico que los
turcos y ayudarlos a avanzar chipriotas griegos han logrado
econmicamente; el avance
desde 1974.
econmico general se har ms
lento. + Mantengo la presin econmica e
internacional sobre los chipriotas
- El acuerdo alentar la oposicin turcos y los propios turcos.
(posiblemente violenta) de los
derechistas que siguen apoyando la + Mantengo abierta la posibilidad de
unificacin de la isla con Grecia. una solucin que incorpora un
gobierno federal ms centralizado y
- Puedo estar facilitando un
poderoso.
trampoln para una eventual
dominacin turca de la isla si las + Enfrento la presin turca, negndome
tropas turcas no se retiran. a aceptar hechos consumados.
+ Escapo a la formalizacion de una

particin de hecho de Chipre en los
trminos que quiere Turqua.
-I- Siempre me queda la posibilidad de

aceptar ms adelante.
PERO
- Esto le desagradar a la ONU.
PERO
+ Se logra la unificacin de la isla.

Caso: Lider turcochlpriota Rauf Dcnktash, junio de 1993 Debo
aceptar sin modificaciones la reciente propuesta de la ONU?

- Nos arriesgamos a una dominacin + Mantenemos la autonoma y no nos
poltica, econmica y cultural, as dominan los chipriotas griegos.
como a ataques violentos de los
chipriotas griegos que defienden la + No hay posibilidad de unificacin con
unificacin con Grecia. Grecia.
Pierdo apoyo de mi base social. + Las tropas turcas mantienen su

Perdemos el control de nuestros presin sobre los chipriotas griegos.
asuntos a cambio de un futuro sin
Hay poca violencia ya que las
definicin. +
comunidades se mantienen se-
Perder mi propio poder poltico paradas y las fuerzas de paz
cuando se instaure un gobierno mantienen el alto al fuego.
federal.
Siempre puedo aceptar ms
+ adelante.
Perdemos la proteccin de las
tropas turcas, lo que nos deja
vulnerables ante un ataque si algo
sale mal.
Los chipriotas turcos que fueron

desalojados en 1974, o antes,
pierden una vez ms sus
propiedades.
Turqua puede no aceptar la

retirada de sus tropas, puede
debilitar nuestra credibilidad y
peijudicar nuestras posibilidades de
lograr una solucin duradera.
PERO PERO
+ Se logra la unidad de la isla. - Tenemos que depender de Turqua

para nuestra economa.
+ Termina el boicot econmico.
- Contina el boicot econmico y la
+ Se reduce la dominacin de falta de reconocimiento in-
Turqua en los asuntos de los ternacional.
chipriotas turcos.
Caso: Presidente Clerides de Chipre Acepto
ahora el Plan X?"

+ Mantengo mi poder e influencia.
Puedo perder poder.
+ Tenemos un cronograma realista para
- Se mantiene la situacin de es-
la retirada de las tropas turcas.
tancamiento.
+ Tenemos adecuado acceso al norte de
la isla.
- No se da respuesta a intereses
+ Rompemos la situacin de es-
importantes.
tancamiento y evitamos que haya
ms violencia.
- Perdemos la posibilidad de
+ La isla estar unificada bajo un aprovechar una oportunidad que no
gobierno central. se mantendr indefinidamente.
+ No hay una minora de ciudadanos

que pueda congelar el proceso
legislativo (tal como se dio en 1960).
+ Contina el crecimiento econmico.
+ Tenemos buena prensa y apoyo

internacional, lo que significar ms
ayuda y comercio.
+ Adopto una solucin chipriota local y

no una impuesta desde afuera.
- El acuerdo nos dejar en mejor

situacin de la que estamos hoy.
PERO PERO
- Los duros de nuestro lado es- + Los duros de nuestro lado estn
descontentos y pueden tn satisfechos, causar problemas.

Caso: Lider turcochipriota Rauf Denktash
Acepto ahora el Plan X?

+ Podremos coexistir pacficamente con - Cuestiones importantes siguen an
los grecochipriotas y aun mantener sin respuesta.
un poder legislativo y derechos
civiles para nuestra comunidad. - Quizs no vuelva a tener una
oportunidad como sta: puedo
+ Mantengo poder e influencia. perder poder.
+ La isla queda unilicada y regiones - Se mantiene la situacin de es-
relativamente autnomas quedan tancamiento.
vinculadas por un gobierno federal.
- Continuamos bregando por la
+ Terminamos con la situacin de Repblica Turca del Norte de
estancamiento y evitamos que haya Chipre", que no es una opcin
ms violencia. viable a largo plazo.
+ Termina nuestra dependencia
econmica de Turqua.
+ Se termina nuestro estancamiento

econmico.
+ Tenemos buena prensa y apoyo

internacional, lo quesignifi- car
obtener ms ayuda y comercio.
+ Adopto un acuerdo chipriota local y

no impuesto desde afuera.
+ Demostramos que queremos la paz y

que somos de fiar en las
negociaciones.
+ Estaremos en mejor situacin que la

actual.
PERO PERO
- Los duros" estn descontentos. + Los duros" estn contentos.
mente cmo ven los dos lderes sus respectivas op-

ciones, entonces es fcil de entender por qu han dicho
que no hasta ahora! Si furamos a disear un Plan X al
que podran decir que s en algn momento futuro, qu
intereses debera satisfacer? Recurdese que los
trminos de cualquier Plan X tendrn que ser los
mismos para ambas partes.
Manejar efectivamente un conflicto significa ser
persuasivo con los actores del otro bando y tambin con
los del nuestro. Ser persuasivo requiere que pensemos
claramente sobre cmo cambiar la manera en que la
gente ve su opcin. Al hacerlo, no queremos tomar
ningn aspecto de esa opcin como fijo e inmutable, ya
sea que se trate de la gente con poder de decisin, de la
decisin propuesta, de los elementos que influyen en su
opcin o de las percepciones que puedan producirse al
sopesar esos elementos. Potencialmente todos esos
aspectos estn sujetos a cambio. Al elaborar un nuevo
plan de accin para nosotros nos beneficiamos
grandemente por haber planteado la opcin actualmente
percibida por los otros e importantes parmetros de una
futura opcin preferida.
A menudo se nos pregunta: pero, qu pasa si el
otro bando es loco? Es muy bonito tener un anlisis
lgico pero, de qu sirve si el otro bando no atiende a
razones?
Un presidente norteamericano descalific a
Muammar al Kadaffi llamndolo el Pato Kadaffi; otro
describi el razonamiento de Saddam Hussein como
algo salido de Disneylandia. Se dijo que los militantes
serbios que continuaban la lucha en Bosnia estaban
ms all de la razn, guiados por la ira y el deseo de
venganza. Puede ser. Los eptetos alientan la percepcin
de que el otro bando es estpido, irra-

Caso: Paramilitar serbio, julio de 1993
Dejo de pelear ahora en repuesta al cese del fuego propuesto por la ONU?"

- Abandono la causa de la gran + Me mantengo fiel a la causa serbia.
Serbia por la que muchos dieron la
vida. + An podemos conquistar ms
territorio.
- No ganaremos ms territorio.
+ Probablemente podamos mantener en
- Tendremos que ceder parte del nuestro poder el territorio
territorio conquistado en la guerra. conquistado.
- Muchos musulmanes pueden volver + Tenemos grandes probabilidades de
nuevamente a nuestros pueblos y mantener tnicamente limpio el
ciudades. territorio que hemos conquistado en
dura lucha.
- Permitimos que extranjeros, que no
saben lo que es combatir, nos digan + Adherimos al principio inter-
qu hacer en nuestro propio pais. nacionalmente reconocido de la
autodeterminacin.
- La ONU puede arrestarme y
juzgarme como criminal de guerra. + No hay grandes probabilidades de
juicios por crmenes de guerra (para
eso. antes tendrn que agarrarme).
+ Mantenemos abiertas nuestras

opciones. Siempre podemos dejar
de pelear ms adelante.
PERO PERO
- Se acaba la terrible guerra. + Contina la terrible guerra.
cional o malvado. Si bien la mala voluntad (en cualquier

bando) es a menudo una explicacin plausible, la
estupidez o la locura raramente son los causas de un
conflicto. Cuando observamos las decisiones tomadas
por Kadaffi, Saddam Hussein y los militantes serbios,
puede ser que no nos guste lo que vemos; podemos no
compartir sus valores o prioridades. Pero decir que su
conducta es irracional da excusas demasiado fciles a
nuestro propio comportamiento.
Cuando estudiamos ms cuidadosamente un
comportamiento que nos parece irracional o impulsado
slo por emociones, a menudo descubrimos buenas
razones para hacer lo que otros hacen. Por ejemplo, si
analizamos la opcin ante la que puede haber pensado
que se encontraba un paramilitar serbio en julio de
1993, cules habran sido las consecuencias percibidas
de ceder a la demanda de la ONU de un cese del fuego?
Cmo hubiera visto esa opcin? Si las informaciones de
los diarios son correctas, puede haberla visto como se
indica en el cuadro 15.
Las Naciones Unidas votaron las sanciones eco-
nmicas contra Irak como un modo de presionar a
Saddam Hussein para que se retirara de Kuwait. Es-
tados Unidos entonces dijo que mantendra el bloqueo
petrolero, se retirara o no Saddam Hussein de Kuwait.
El dolor no es una presin a menos que haya una
manera de evitar el dolor. Las sanciones econmicas no
tienen ms impacto poltico que una sequa, a menos
que haya una decisin que pueda evitarlas. Al anunciar
que se mantendra el bloqueo aunque Irak retirara todas
sus fuerzas de Kuwait, Estados Unidos efectivamente
elimin todo incentivo que las sanciones econmicas de
la ONU hubiesen podido dar a Irak para retirarse de
Kuwait. Amena-
zar a los serbios con juicios por crmenes de guerra

aunque dejaran de luchar y aceptaran el control de la
ONU de un cese del fuego, ms all del mensaje moral
que eso pueda entraar, por cierto que redujo cualquier
incentivo que un serbio poda tener para aceptar un cese
del fuego.
El hecho de que pensemos que estamos actuando
de un modo razonable no significa que otros no estn
siendo razonables. En la mayora de los conflictos
internacionales, si no en todos, los lderes de cada bando
dicen razonablemente que no a lo que entienden que el
otro exige. La clave para escapar a este dilema es centrar
la atencin primero en la opcin del otro bando no en
las nuestras y ver lo que podemos hacer para
cambiarla. Elaborar un cuadro de Opcin Actualmente
Percibida incluso si es slo una buena hiptesis a
menudo puede revelar por qu alguien con poder de
decisin aparentemente errtico elige un curso de accin
particular. Estudiar la opcin que enfrenta el otro bando
y suponer que actuar en forma racional, aumenta
sustancialmente las probabilidades de que nosotros lo
hagamos.
CAPITULO 4
Genere nuevas ideas
Hay un cuento folklrico italiano acerca de tres

picapedreros que estaban trabajando al sol. Cuando
alguien pregunt a uno de ellos qu estaba haciendo,
respondi: Estoy picando estas piedras para dejarlas
del tamao necesario. Otro contest: Me estoy ganando
el jornal. A la misma pregunta el tercero contest:
Estoy construyendo una catedral.
Es lo ms fcil del mundo quedarse encerrado en
una percepcin estrecha de un problema. Tendemos a
quedar enredados en las minucias del manejo de una
crisis de tal modo que perdemos de vista nuestro
objetivo. Tomar distancia para mirar el cuadro general
es a menudo la mejor manera de discernir dnde
conviene dirigir nuestros esfuerzos en la resolucin de
una disputa. Pero decirle a alguien que deje de pensar
como lo viene haciendo, es como decirle a un nio que
no piense en elefantes. Reen- cuadrar un problema
requiere tanto un objetivo claro como una accin para
avanzar hacia ese objetivo. Salir de un marco existente y
clarificar tanto el objetivo como la accin propuesta
requerir ideas nuevas. Este captulo sugiere una
manera de producir tales ideas.
Piense sistemticamente
El tiempo, incluyendo aquel destinado a la pre-

paracin, es precioso, especialmente en medio de una
crisis internacional. Debemos usar eficientemente
nuestro tiempo para examinar las barreras potenciales
en la resolucin del conflicto, discernir cules pueden
estar impidiendo avanzar y cules podemos prever,
eludir o superar. Nuestro objetivo es disear un plan de
accin, un cronograma paso a paso; de pasos pequeos,
discretos, para abordar un problema.
Sin embargo, a menudo, empezaremos con ideas de
distinto nivel de abstraccin acerca de lo que son en
realidad problemas diferentes. Cmo podemos ordenar
estas ideas? La herramienta que describimos en los
siguientes pargrafos un anlisis de Cuatro
Cuadrantes para la Resolucin de Problemas ha re-
sultado ser una ayuda poderosa y bsica para clarificar
las ideas en todo tipo de situaciones de conflicto. Ayuda
a entender en qu se est de acuerdo o en desacuerdo, a
multiplicar las buenas ideas y a pensar si un objetivo
tiene sentido. A menudo usamos esta herramienta para
estructurar el proceso de intercambio de ideas, para
ayudarnos a descubrir dnde nos hemos empantanado y
por qu, o para analizar un acierto con la esperanza de
poder repetirlo.
El proceso de pensamiento analtico utilizado en el
manejo de un problema puede ser ordenado en las
cuatro categoras que aparecen en el Cuadro 16; Qu
est mal? (Cuadrante I), Diagnstico general (Cuadrante II),
Abordajes generales (Cuadrante III) e Ideas para la accin
(Cuadrante IV). Los profesionales muy ocupados, que a
menudo sienten que no
GENERE NUEVAS IDEAS 101
16. Un anlisis de Cuatro Cuadrantes para resolver problemas
Cuadrante I Cuadrante n Cuadrante ni Cuadrante IV
Qu est mal? Diagnstico Enfoques Ideas para la
general generales accin

Percepciones de: Razones Estrategias Ideas sobre
posibles por las posibles para quin podra
sntomas que no se ha superar el hacer qu cosa
desagradables resuelto el diagnstico que maana para
problema o se ha poner en
una situacin eliminado el identificado. prctica una
deseada; conflicto. salida general.
y la brecha entre Causas posibles (en

ambos relacin a las cuales
alguien podra hacer
algo) de la brecha en
el Cuadrante I.
pueden darse el lujo de pararse a analizar, tienden a

saltar del problema a la respuesta (del Cuadrante I al
IV), sin contar con una teora slida de por qu hacen lo
que hacen. Los acadmicos, por el contrario, a menudo
teorizan sobre el porqu de la aparicin de ciertos
problemas (Cuadrante II) y aquello que en general se
podra hacer al respecto (Cuadrante III). De cara a
disear un plan de accin para un conflicto especfico,
queremos combinar el enfoque de un profesional muy
ocupado, que tiene poco tiempo para la teora, con el de
un acadmico, que puede tener un inters limitado en
un resultado prctico.
El anlisis de Cuatro Cuadrantes ayuda a la re-

solucin de problemas en forma sistemtica y a la vez
creativa. Participamos en una sesin creativa de este
tipo en febrero de 1993, concentrando nuestras energas
en el proceso de negociaciones sobre temas
constitucionales que entonces se desarrollaba en
Sudfrica. Las partes haban estado buscando acuerdos
de principios, que pudieran ser aceptadas por sus
respectivos partidarios, para abordar luego la letra
pequea y la implementacin de esos acuerdos. En
aquel momento haba gran insatisfaccin en relacin a
los avances en la mesa de negociacin. Utilizando un
anlisis de Cuatro Cuadrantes para la resolucin del
problema y las estrategias que se haban probado hasta
entonces (tal como se las describe en el cuadro 17),
concluimos que si bien el proceso de tratar de ponerse
de acuerdo en los grandes temas y luego atender a los
detalles es conocido y til en muchas circunstancias, en
este caso dificultaba las cosas. A partir de esta
constatacin, propusimos que en forma paralela a las
negociaciones oficiales, las partes se pusieran a trabajar
en la redaccin de un texto no oficial del documento
definitivo, que tarde o temprano tendran que tener si es
que se iba a alcanzar e implementar un acuerdo.
Un anlisis de Cuatro Cuadrantes es suficiente-
mente simple como para ser aceptado rpidamente por
diversos miembros de un grupo y suficientemente bsico
como para poder ser aplicado en casi cualquier
situacin. Tambin es til para multiplicar buenas ideas
permitiendo que los participantes salten de un
cuadrante a otro. Si aparece una idea prometedora (en el
Cuadrante IV), cul es el enfoque general (Cuadrante
III) del que esa idea es un ejem-
17. Un anlisis de Cuatro Cuadrantes

Caso: Negociacin de una nueva Constitucin en de 1993 Sudfrica, febrero
Problema Diagnstico Enfoque Plan de Accin

Se requiere tomar El proceso de Se necesita un
Estimular un
muchas acordar proceso que
proceso paralelo: el
decisiones. principios reduzca las gobierno y el CNA,
primero y luego la demoras y sirva
Riesgo de retraso. sin compromisos,
im pl ementacin, cuando: empiezan a
causa
Violencia en redactar el texto de
importantes intervienen
aumento. un documento
demoras. muchos actores,
amplio, operativo,
Los lderes Ese proceso es
la base social que pueda ser
polticos pierden til cuando:
es numerosa, aprobado cuando
el control. intervienen se requiera.
pocos actores, hay poca
Necesidad de
confianza
accin urgente.
la base social es
reducida. y las partes se
ven como
hay mucha adversarios.
confianza
y las partes han

trabajado en
forma cooperativa
la una con la otra
antes.
El anlisis sugera que el procedimiento que se estaba utilizando (quefunciona en algunas situaciones)
deba ser complementado con un procedimiento adversarios.
que tendie
po? Se nos ocurren otras maneras especficas de

implementar ese enfoque general? Si un enfoque
general parece slido, cul es el diagnstico (Cuadrante
II) al que resulta una respuesta apropiada? Se nos
ocurren otras maneras de responder a ese diagnstico? Y
as sucesivamente.
Obstculos que aparecen en el diagnstico
Usando este anlisis de Cuatro Cuadrantes, po-

demos empezar a tratar de destrabar negociaciones
identificando los sntomas del problema, preguntando:
Qu es lo que est mal?. Un sntoma comn son las
malas decisiones tomadas con informacin incompleta
bajo una intensa presin por los plazos. Otro sntoma
puede ser las reuniones pesadas, en las que se malgasta
el tiempo y el talento de la gente no se aprovecha.
Cules son las causas de estas dificultades en las
negociaciones? Hay tres explicaciones principales.
No analizamos. Cuando los mdicos reciben a un
paciente en la consulta, utilizan un modo sistemtico de
diagnosticar la enfermedad de base, es decir, buscan la
causa del sntoma. Antes de prescribir medicacin,
controlan la temperatura, la presin sangunea, el pulso
y la respiracin, anotan cuidadosamente en la historia
clnica las enfermedades que ha tenido el paciente y
escuchan de qu se queja. La mayora de las personas
que manejan conflictos, por el contrario, no tienen
ninguna manera organizada de diagnosticar una
situacin antes de tomar una decisin acerca de qu
hacer. No tenemos una lista de items de diagnstico que
nos
ayude a asegurarnos estemos o no presionados

por el tiempo de que hemos reunido la informacin
pertinente necesaria para tomar buenas decisiones.
Trabajando solos, usamos un nico mapa del
mundo. Un mapa nos ayuda a entender el mundo
simplificndolo. Un mapa til de Boston, por ejemplo,
elimina curvas y distorsiona las distancias, al mismo
tiempo que destaca la informacin sobre estaciones de
trenes y puntos de transferencia entre lneas para
pasajeros que necesitan ir de un lugar a otro.
Ciertamente, ese mapa es groseramente impreciso; sera
un mapa peligroso para alguien que estuviera haciendo
excavaciones en las calles o proyectando una nueva
extensin de una lnea de trenes subterrneos. Para
entender un sistema complejo, tal como una ciudad,
necesitaramos consultar un conjunto de distintos
mapas e integrar la informacin de cada uno de ellos.
Un conflicto significativo es como una ciudad, en
cuanto a su complejidad, y la multiplicidad de sus
facetas hace que un nico punto de vista nunca nos
dar el cuadro completo. Sin embargo, cuando
trabajamos solos en un problema, a menudo vemos
exclusivamente a travs de la lente de nuestras per-
cepciones particulares. No exploramos otros puntos de
vista que lo iluminen desde otra perspectiva.
Trabajando en grupo, estamos maniatados por
los supuestos del grupo. Al trabajar con otras personas
nuestro pensamiento se ve constreido por las formas
convencionales de actuar. Por ejemplo, en los crculos
diplomticos a menudo se presentan protestas no
porque sirvan de algo sino porque protestar es lo que se
hace. Cualquier opcin inventa-
J
da libremente puede ser tomada al vuelo por nuestros

adversarios como una oferta oficial o tratada por
nuestros crticos domsticos como una concesin. Las
personas en la cima de una organizacin a menudo ven
como su principal inters hacer prevalecer sus puntos
de vistas. Los burcratas de bajo nivel generalmente
reciben mal las ideas nuevas. Los participantes en una
reunin a menudo operan utilizando supuestos no
explicitados tales como:
"Una idea que sugiero es una propuesta que re-

comiendo.
Mi objetivo es generar una idea que le va a gustar
a los dems.
Estamos buscando algo en lo que acordemos
todos.
"Se ligar mi nombre a cualquier idea que pre-
sente.
"Se me juzgar por el mrito de mis ideas.
Las malas ideas desprestigian a quien las su-
giere.
Sealar las fallas de una idea es una actividad
valiosa.
Estos supuestos producen una pesada autocen-

sura. Incluso cuando no existen estas barreras que
impiden compartir ideas nuevas, la mayora de las
personas no estn entrenadas en el arte de generarlas.
La imaginacin creadora de un tpico nio de cuatro
aos es aplastada ms que alentada por los aos de
educacin formal y la socializacin. Necesitamos
encontrar maneras de romper estas barreras sin
convertir cada reunin en un vale todo.
Busque nuevos enfoques de anlisis
Si nuestro objetivo es desarrollar enfoques gene-

rales para el manejo de los sntomas debilitantes de un
conflicto, una prueba apropiada de nuestra herramienta
de diagnstico no es si proporciona un diagnstico
cientficamente exacto, sino si aporta suficiente
informacin til como para que un profesional prescriba
una terapia. Se puede separar a todas las serpientes en
dos grupos: las que miden ms de un metro y las que
miden menos. Esas categoras son precisas, pero
intiles. Tambin se puede separar las serpientes en
otros dos grupos: las venenosas y las no venenosas. Esa
distincin resulta menos precisa cientficamente
(algunas serpientes son poco venenosas, otras cambian
con la edad), pero mucho ms til para quienes quieren
tratan con serpientes. Las herramientas de diagnstico
que sugerimos a continuacin dividen al mundo en
categoras que no siempre son tericamente estrictas,
pero siempre nos han resultado tiles.
Los negociadores, al igual que los mdicos, ne-
cesitan una lista de tems de diagnstico. Esta lista
puede ayudar a abordar un problema y descubrir los
defectos de un anlisis. Esta lista no nos dice cules
deberan ser las respuestas a las preguntas. Las res-
puestas variarn segn la disputa. Nuestra regla
fundamental en relacin a tal lista es simplemente la
siguiente: si tratamos de dar una respuesta rigurosa a
cada pregunta como parte de nuestra preparacin,
estaremos mejor que si no lo hacemos. Hacer una serie
de preguntas estructuradas en relacin a las partes y las
cuestiones en danza, nos ayuda a discernir con mayor
precisin lo que est mal y ha
I
108 MAS ALLA DE M AQUI A VELO
ce ms probable que podamos disear un plan bien

centrado para solucionarlo.
La lista que hemos diseado en el Proyecto de
Negociacin de Harvard divide a los conflictos poten-
ciales en siete Elementos, con preguntas bajo cada
encabezamiento, tal como aparecen en el Cuadro 18. La
mayora de estos tems originalmente fueron in-
troducidos para explicar los distintos componentes de
una negociacin, pero la experiencia subsecuente ha
demostrado su utilidad como herramienta de
preparacin en cualquier situacin donde se necesita
persuasin. Al mirar qu hay detrs de una posicin (lo
que la otra parte exige o afirma) en busca de los
intereses ocultos (los deseos, necesidades y preo-
cupaciones que llevan a las partes a hacer esa exigencia
o afirmacin), tendemos a crearnos un mayor margen de
flexibilidad. Y si bien puede no siempre ser precisa la
lnea divisoria que sugerimos entre posiciones e
intereses, resulta extremadamente prctica. Como
sucede con cualquier intento de encontrar sentido al
mundo real, se debe elegir entre las ventajas de una lista
larga y las de una corta.
Intereses. Las partes en pugna a menudo se
encuentran trabadas en posiciones extremas en relacin
a las cuales les resulta casi imposible hacer concesiones.
Esas posiciones, sin embargo, se construyen
respondiendo a alguna necesidad, preocupacin, deseo o
temor subyacente. Desgraciadamente, la mayor parte de
las veces se las toma como la nica manera en que se
puede satisfacer los intereses de una parte. Hacer
explcitos los intereses no declarados tiende a abrir otras
posibilidades.
A menudo, especialmente cuando se viene de-
sarrollando una negociacin en trminos inadecua-
18. Siete elementos de una Situacin de

Conflicto
Intereses
Las partes entienden explcitamente sus propios Intereses?
Cada parte entiende las prioridades y limitaciones de la otra parte?
Opciones
Se estn generando suficientes opciones?
El proceso de Inventar est separado del proceso de hacer compromisos?
Legitimidad
Se han considerado precedentes significativos y otros valores externos de
equidad?
Se puede encontrar principios que sean plausibles para el otro bando? Y para
nosotros?
Relacin
Cul es la capacidad de las partes para trabajar juntas?
Hay una relacin de trabajo entre los negociadores?
Las partes estn prestando atencin al tipo de relacin que quieren tener en el
futuro?
Comunicacin
La manera en que se comunican las partes ayuda o interfiere con su capacidad de
manejar constructivamente el conflicto?
Se han implementado mecanismos para confirmar que lo que se entiende es
realmente lo que se quiso decir?
Compromiso
Los compromisos potenciales estn bien diseados?
Cada parte sabe lo que quiere acordar con la contraria?
Si la otra parte dijera si, est claro quin hara qu maana por la maana?
Alternativas
Cada bando entiende su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN)?
Se estn teniendo en cuenta las consecuencias negativas que se daran de no
llegar a un acuerdo para acercar a las partes?
dos, las partes se colocan en posiciones extremas que

ignoran los intereses del otro bando. Una vez se le
pregunt a un negociador de control de armamentos
estadounidense en los aos 80 si poda disear un plan
que pudiera ser aceptable por lo que entonces era la
Unin Sovitica. Seguro, eso sera fcil dijo pero
nuestro lado nunca lo aceptara. Cuando se le pregunt
si poda redactar una propuesta que respondiera tanto a
los intereses de Estados Unidos como a aqullos de la
URSS, reaccion diciendo: Sus intereses? Sus
intereses, se es su problema!
Intereses. Como consejeros de este negociador,
quizs hubiramos querido sealar que Estados Unidos
mismo tena un especial inters en responder a los
intereses de la Unin Sovitica, al menos lo suficiente
como para que firmara e implementara un acuerdo.
Responder a los intereses soviticos tanto como a los
nuestros, no era su problema sino un problema
comn. Todo comprador quiere que el vendedor est lo
suficientemente satisfecho como para hacer el trato.
Producir un trato satisfactorio para ambas partes es una
preocupacin y una posibilidad que las concierne en
comn.
Cuando investigue los intereses, considere pre-
guntar: Las discusiones hasta la fecha se han centrado
en las demandas y concesiones? Las partes hablan
abiertamente de sus intereses de fondo? Cada una
podra expresar lo que desea lograr y con qu objetivo?
Opciones. Cuando los actores se manejan con el
sistema tradicional de ponerse duros en la negociacin,
a menudo no exploran suficientes opciones. Tendemos a
pensar en nuestras opciones, las que
deben servir a nuestros intereses; y sus opciones, las

que servirn a sus intereses. Sin embargo, el objetivo
compartido es encontrar una opcin que responda a los
intereses de ambos bandos, al menos lo suficiente como
para que resulte aceptable a ambos.
Cuando pensamos en opciones, nos preguntamos:
Hay suficientes posibilidades sobre la mesa? Se estn
considerando demasiado pocas variables: plazos, dinero,
riesgos, precedentes, partes? Si pudiramos aportar ms
opciones, ayudara incorporar nuevas voces?
Deberamos explorar otras maneras de generar ms
acuerdos o ms componentes de acuerdos posibles? La
mayor parte de este captulo est dedicado a generar
nuevas opciones, tanto sustantivas ideas nuevas para
resolver una disputa como opciones de procedimiento:
ideas acerca de cmo podemos trabajar juntos nuestras
diferencias.
Legitimidad. Nadie quiere ser tratado injusta-
mente. Un elemento potencialmente poderoso en
cualquier conflicto es un patrn externo de legitimidad,
tal como un precedente, una ley o el principio de
reciprocidad que puede ser utilizado para convencer a
una o ms partes de que un resultado es justo. Esto es
particularmente cierto cuando hay gente a la que es
importante rendirle cuentas. Y eso es as en la mayora
de los casos, trtese de un cnyuge, un socio de
negocios o el pblico en general. Qu criterios podr
utilizar un lder de cualquiera de las partes para
persuadir a sus partidarios que un resultado acordado
es legtimo?
Uno de los puntos fuertes del sistema judicial de
Estados Unidos es que ofrece dos patrones externos de
legitimidad. Primero, los jueces se rigen por
la ley no slo por sus sentimientos subjetivos sino

por estatutos, jurisprudencia y doctrina al tomar sus
decisiones. Segundo, el procedimiento est diseado
para ser imparcial. Las partes tienen su da en la corte.
Las partes que pierden un juicio generalmente aceptan
las decisiones de los tribunales, en alguna medida al
menos, debido a que se considera legitimo el
procedimiento, aun cuando la audiencia no produzca el
resultado deseado.
Al manejar un conflicto internacional, es una buena
idea buscar patrones externos de legitimidad, tales como
tratados preexistentes, leyes internacionales aceptadas,
igualdad o trato de nacin ms favorecida. Tambin es
prudente tomar en cuenta la manera en que un
procedimiento justo, tal como una bsqueda imparcial
de datos, recomendaciones neutrales o arbitrajes,
pueden producir resultados que seran aceptables
porque se reconocera ampliamente como legtimo el
procedimiento mismo.
Alternativas. Cuando se negociaba un acuerdo
sobre gas natural en 1975, Estados Unidos confiaba en
que Mxico eventualmente aceptara un precio bajo. Al
fin de cuentas, Estados Unidos era el nico mercado de
fcil acceso por gasoductos. Al centrarse en las
consecuencias negativas para Mxico de no aceptar su
oferta baja, los negociadores de Estados Unidos
ignoraron la posibilidad de que los funcionarios
mexicanos simplemente se negaran a entrar en un
acuerdo al que consideraban injusto. El gobierno
mexicano quem gas por decenas de millones de dlares
en los pozos, como un gesto dramtico de inde-
pendencia, antes de que Estados Unidos acordara pagar
un precio sustancialmente ms alto que el que haba
ofrecido previamente.
Sistemticamente, la gente tiende a subestimar el

coste para s misma de no llegar a un acuerdo y a
sobreestimar los costes en los que incurrira el otro
bando. No se piensa claramente en lo que se har si no
se llega a ningn acuerdo. Creamos el concepto de
MAAN, la Mejor Alternativa a un Arreglo Negociado, para
abordar este problema especfico. Nuestro MAAN es a lo
que vamos si no podemos llegar a un acuerdo con el otro
bando. Es nuestra alternativa de autoayuda. Pero el
hecho de que el otro bando tenga un MAAN terrible
para el gobierno mexicano en el ejemplo que dimos ms
arriba, era quemar el gas antes que venderlo a un precio
tan bajo que resultaba un insulto no siempre quiere
decir que aceptar nuestros trminos.
Al evaluar nuestro MAAN y el del otro bando
pregunte si las partes comprenden plenamente las
consecuencias de no resolver el conflicto. Las alter-
nativas a un acuerdo que tiene cada parte son realistas?
Alguno est siendo demasiado optimista acerca del
apoyo interno con que cuenta? Acerca de su podero
militar? Las partes evalan los costos econmicos y de
otro tipo que acarrea continuar con la disputa?
Relacin. Es comn considerar las buenas re-
laciones como el equivalente de afecto, acuerdo o una
visin comn. Sin embargo, en una situacin de
conflicto, no se trata de afecto o valores compartidos,
sino de la capacidad de manejar bien las diferencias.
Mantener buenas relaciones de trabajo con amigos y
aliados a menudo es fcil. Mantener tal relacin con
aquellos con los que mantenemos serias diferencias, no
importa lo difcil que resulte, probablemente sea ms
importante. Cuanto ms serias
sean nuestras diferencias, tanto ms crucial es poder

manejarlas bien.
Para sucesivos gobiernos de Estados Unidos este
principio ha resultado de aplicacin obligada al tratar
con los mercados potencialmente ricos de la Repblica
Popular China y perfectamente olvidable al tratar con
naciones difciles pero pobres como Cuba o Nicaragua.
Sin embargo, el principio tiene la misma validez para
todos estos pases. Muy a menudo, cuanto mejor sea la
relacin de trabajo que tengamos con nuestros
adversarios, tanto mejor servimos a nuestros propios
intereses.
Lord Caradon, en los tiempos en que era embajador
britnico en la ONU, nos dijo que cuando estaba
redactando lo que se convirti en la la resolucin 242 del
Consejo de Seguridad de noviembre de 1967, sobre el
Medio Oriente (segn la cual Israel devolvera territorios
ocupados al dominio rabe a cambio de la paz, su
reconocimiento como nacin y garantas de seguridad),
el representante sovitico le pidi que postergara por dos
das el voto en el Consejo de Seguridad. Cuando
Caradon contest que, aunque no saba si la URSS
pensaba vetar la resolucin, abstenerse o apoyarla, no
estaba dispuesto a dar a la Unin Sovitica dos das
ms, el representante sovitico respondi que pudo
haberse equivocado en lo que dijo o haber sido
malinterpretado. No era su gobierno el que peda dos
das ms sino l que, personalmente, lo haca. Caradon
lo concedi inmediatamente. Aunque no confiaba en el
gobierno de la Unin Sovitica, tena plena confianza en
que el ser humano con el que trataba no pedira perso-
nalmente algo que pudiera daar los intereses de Lord
Caradon.
Dos das ms tarde la Unin Sovitica vot a favor

de la Resolucin 242, haciendo que la decisin fuera
unnime. La confianza de Caradon en el individuo
estaba plenamente justificada. El representante sovitico
us los dos das para obtener las instrucciones que
Caradon deseaba. Sea cual sea la relacin, confiar en
otra persona es siempre una cuestin de evaluar los
riesgos. En el riesgo puede pesar ms una relacin de
trabajo personal que una relacin institucional.
Al diagnosticar un conflicto tendremos que ver en
qu estado se encuentra la relacin. Qu relacin
tenan las partes antes de este conflicto? Es probable
que tengan cuestiones que tratar en el futuro? En qu
medida cada parte considera a la otra digna de
confianza? En qu medida cada negociador considera
confiable al otro negociador?
Comunicacin. En el Captulo 3 abordamos
problemas con mensajes incompletos o ambiguos. El
caso del Mayaguez, un buque mercante norteamericano
capturado en aguas cercanas a las costas de Tailandia,
resalta la importancia de las buenas comunicaciones.
En mayo de 1975, doce das despus de la cada del
gobierno de Vietnam del Sur que haba sido sostenido
por Estados Unidos y veinticuatro das despus de la
toma del poder en Camboya por los Khmer Rojo
comunistas, una caonera de esas fuerzas se apoder
del Mayaguez. El gobierno Khmer sostuvo que el barco
cumpla una misin de espionaje para Estados Unidos y
que haba sido capturado en aguas territoriales
camboyanas. El presidente Gerald Ford sostuvo que la
toma del barco era un acto de piratera en alta mar y
amenaz con graves consecuencias a menos que se
liberara el
barco. En respuesta, un comunicado camboyano ar-

gument que una serie de barcos espas de la CIA,
disfrazados de barcos pesqueros, haban sido captu-
rados recientemente pero indic que de todos modos se
liberara el barco en breve.
Ninguno de los dos comunicados mencionaba a la
tripulacin del Mayaguez. Preocupados por la seguridad
de la misma, el presidente Ford y el secretario de Estado
Henry Kissinger, ordenaron una misin militar de
rescate. Poco tiempo despus un destacamento de
infantes de marina desembarc en la isla Tang. Los
marines encontraron una dura resistencia, cuarenta y
uno de ellos murieron en la accin y en un choque de
helicpteros vinculado con la operacin, y tambin hubo
muchos heridos. Las fuerzas de Estados Unidos
encontraron y recuperaron el barco, pero la tripulacin
no se encontraba a bordo.
Result que la dotacin del Mayaguez haba sido
liberada aproximadamente una hora despus de
comenzada la accin. De vuelta con los suyos, relataron
que haban sido bien tratados y que en realidad el
ataque haba retrasado su liberacin doce horas. Haban
querido evitar navegar de noche, en parte por temor a
que Estados Unidos atacara la lancha que los
transportaba o que utilizara gas lacrimgeno, como
ocurri cuando fueron capturados. Se perdieron vidas y
dinero debido a canales de comunicacin mal diseados,
a pesar de que la misin de rescate y las acciones
punitivas relacionadas con ella fueron un xito de
relaciones pblicas en Estados Unidos.
Las partes plantean con claridad sus percepciones
e intereses o dependen de lo que el otro bando adivine o
ya sepa? Se comunican directamente o
sus palabras se filtran a travs de Intermediarios y de

los medios? Las partes pueden comunicarse en
confianza o siempre tienen que hablar para la tribuna?
Se han implementado mecanismos para verificar si lo
que se entiende es efectivamente lo que se quiso decir?
Compromiso. A qu se tendran que comprometer
las partes para resolver el conflicto y qu compromisos
preexistentes pueden dificultarlo? Las partes saben
cundo hay que tomar una decisin? Cada parte puede
expresar con exactitud lo que quiere acordar con la
otra? Si se llega a un acuerdo, su aplicacin requerir
la cooperacin de partes no presentes o que se
concreten acontecimientos que estn fuera del control
de las partes?
A menudo a las partes se les pide desde el inicio
que digan pblicamente qu es lo que harn y lo que no
harn. Si lo hacen es probable que se vea cada movida
subsecuente en la negociacin como una concesin
estratgicamente difcil y polticamente costosa. Cuando
el secretario de Estado de Estados Unidos, Alexander
Haig, intent mediar en la crisis de las islas Malvinas,
concentr la atencin del pblico en las posiciones
adoptadas por Argentina y Gran Bretaa. Con este
procedimiento, las demandas de los dos pases de
soberana y retiro se convirtieron en compromisos
muy fuertes y la retirada en una posibilidad cada vez
ms embarazosa. Viajando de una punta a la otra del
Atlntico, el secretario Haig entonces pregunt si las
partes aceptaran comprometerse con algunas
propuestas nuevas. Habiendo fyado posiciones oficiales
y siendo renuentes a ceder ms que lo estrictamente
necesario al menos sin saber lo que recibiran a
cambio
-L
ambos bandos dijeron que no. Los funcionarios ar-

gentinos entonces expresaron su sorpresa cuando el
secretario Haig abruptamente abandon el esfuerzo de
mediacin. Haban estado esperando nuevas
oportunidades para hacer concesiones. Al destacar la
necesidad de hacer compromisos en un punto tan inicial
del proceso, Haig haba dificultado a las partes la
evaluacin de sus respectivos intereses y la posibilidad
de explorar opciones que pudieran conciliar esos
intereses.
Las partes a menudo caen en la trampa de pensar
en las disputas en trminos de un nmero limitado de
variables definidas por sus respectivas posiciones. Hacer
esto limita sus posibilidades de diagnosticar lo que esta
mal y avanzar hacia una resolucin. Usando los siete
elementos para analizar por qu un conflicto no ha sido
resuelto, podemos ampliar nuestras ideas acerca de
cmo manejar ese conflicto.
Use algunos mapas adicionales
Una vez que tenemos una visin de los obstculos

que impiden avanzar, podemos generar nuevos
enfoques, utilizando la visin especializada de una
variedad de disciplinas acadmicas y profesionales,
utilizando una herramienta que llamamos un Atlas de
Enfoques. Reunir varios mapas diferentes en un atlas
reduce el peligro de que nos engaen las distorsiones de
cualquiera de ellos. Las disciplinas acadmicas y los
puntos de vista profesionales pueden aportarnos indicios
acerca de lo que est mal, qu es lo que lo est causando
esa situacin, quin podra
19. Un Atlas de Enfoques
Mapas para entender un conflicto
Disciplinas Acadmicas Puntos de vista profesionales
Economa Uder religioso

Ciencias polticas Abogado
Psicologa Mdico
Antropologa Militar de carrera Periodista
Historia Funcionario de Salud Pblica
Sociologa Diplomtico
Negocios Educador
Etica Banquero-inversor
Ingeniera Trabajador social
Geografa
modificar las cosas y qu variables podran modificarse.

La lista que aparece en el Cuadro 19 puede ser el punto
de partida.
A veces basta con imaginar simplemente, como lo
hacemos en el Cuadro 20, el modo en que una disciplina
o profesin particular podra ver un conflicto.
Generalmente es mejor hacer efectivamente una
investigacin.
Sumar mapas o puntos de vista adicionales a
nuestro atlas nos ayuda a entender mejor un conflicto.
Al identificar las opciones abiertas a la gente que pueda
producir un cambio, un atlas puede ayudarnos a
desarrollar un plan de accin. Estemos leyendo un libro
o hablando con profesionales, hay dos clases de
preguntas que son tiles: por qu no se resuelve el
conflicto? y quin que podra hacer algo para ayudar
a resolverlo? Estas preguntas son suficientemente
abiertas y evitan prejuzgar lo que necesitamos aprender
y al mismo tiempo producen ideas de utilidad prctica.
20. Un Atlas de Enfoques
Caso: Fragmentacin en Rusia, 1993
Cmo podrfa verlo un militar de carrera:
Cal es el problema? (Cuadrante I)

Diferencias entre la conduccin militar y poltica Otras repblicas representan
amenazas potenciales y drenaje de recursos
Los cambios en la situacin geopoltica reducen la necesidad de la fuerza militar
Qu se puede hacer? (Cuadrante III)
Una ligazn ms efectiva entre los sectores polticos y militares Crear pactos de
no agresin mutua
Capacitar al personal militar para tareas de seguridad interna, tales como
enfrentar al crimen organizado.
Cmo podra verlo un analista poltico:
Cul es el problema? (Cuadrante I)

Liderazgo fragmentado Regionalismos en ascenso
La declinacin del Partido Comunista cre un vado de poder Qu se puede
hacer? (Cuadrante III)
Conduccin integrada y unificada
Crear una confederadn con compromisos explidtos de asistencia mutua
Elegir un gobierno democrtico
Cmo podra verlo un experto en comunicaciones:
Cul es el problema? (Cuadrante 1)

La cobertura de los medios locales es Ineficaz, la gente no sabe lo que pasa
Las informadones son lmpredsas y se transmiten con lentitud El pas carece de
una tecnologa moderna y extendida de comunica- dones
Qu se puede hacer? (Cuadrante III)
Traer expertos de la BBC
Reuters o AP expanden sus oficinas en el rea, contrata y entrena empleados
locales Privatizacin completa de los medios
Joint ventures entre el consordo ruso de medios y grupos ocdden- tales que
aporten tecnologa
Trabajar juntos sobre el problema
Las herramientas que describimos en este captulo

pueden aportar elementos valiosos a un individuo que
piensa en soledad. A menudo usamos las herramientas
de ese modo, y sugerimos que usted lo haga tambin.
Inventar algo bueno puede ser una actividad solitaria
que produce nuevas ideas al formularnos diversas
preguntas. Es frecuente que una persona, pensando
mucho, puede producir mejores ideas que las que
surgen en una tpica reunin. Pero la creatividad
potencial de un grupo excede la de cualquier individuo.
Entonces por qu los grupos no logran ser creativos?
Para entender por qu un grupo no logra resolver
un rompecabezas, es til explicitar los lmites que se
han mantenido implcitos y luego estudiar cada uno de
ellos cuidadosamente. Pensar sin condicionantes es
una cosa fcil de decir y difcil de implementar.
Escribir efectivamente una lista sugiere normas de
funcionamiento grupal que podran relajarse. Puede
orientarnos hacia enfoques ms promisorios. El Cuadro
21 sugiere cmo podra ser una comparacin de este
tipo para una tpica conferencia o reunin diplomtica.
El producto sustantivo en el que pensamos es una
vasta gama de ideas nuevas; algunas tiles, otras no
tanto. Una sola idea que aporte la posibilidad de un
avance justifica la creacin de una lista larga. Para
maximizar la posibilidad de que un grupo produzca
ideas nuevas, es til organizar una sesin en la que se
entiende explcitamente que se es el objetivo. Tambin
ayuda tener algunas guas y normas de comportamiento
que aumenten las pro-
21. Condicionantes implcitos y cmo eliminarlos en reuniones
Las reglas que se utilizan Alternativas

comnmente
Ropa formal. Buscar un encuadre ms informal.
Hay otros que podran hacer aportes?

No invitar a nadie que no tenga status Podemos dedicar algo de tiempo a
oficial. discusiones off-the-record entre los
Rara vez encontrarse en privado, uno integrantes principales de cada bando?
a uno. con alguien de la otra
Podemos pensar en un tercero
delegacin.
neutral?
Quizs sentarse lado a lado

Rotar la presidencia entre las partes establecera un mejor contexto.
involucradas.
Ninguna transcripcin.
Sentarse a cada lado de una mesa. Podemos organizar una sesin donde
ninguna posicin sea oficial?
Hacer una transcripcin literal.
No hacer comentarios que no reflejen Podemos dedicar una sesin slo a
puntos de vista oficiales y que no ideas nuevas?
tengan aprobacin oficial.
Dedicar las sesiones a presentar

argumentos, dar posiciones y criticar
a los dems.
A veces nos vemos impedidos de generar nuevas ideas simplemente por las reglas que
imponemos implcitamente a nuestro propio dilogo. Normas diferentes, tales como las que
aparecen en la columna de la derecha. pueden crear una atmsfera ms productiva durante
el bruinstor- ming.
habilidades de lograrlo. Necesitamos un procedimiento

de intercambio de ideas que refleje nuestra sugerencia
de dejar de lado condicionamientos preexistentes.
Brainstorming es un trmino que hoy en da se
utiliza en forma abusiva en los crculos profesionales. A
veces se lo usa con el sentido de simplemente tener una
idea. Lo que queremos decir con brainstorming como
herramienta para generar nuevas ideas es una actividad
claramente definida, con reglas claras y con una teora
que sustente cada paso. Teora que nos ayuda a
liberarnos de algunos de los condicionantes a los que
nos hemos referido.
Si las propuestas son rechazadas a menos que
resulten atractivas inmediatamente para la mayora de
los participantes, cada nuevo enfoque fracasar a menos
que caiga dentro de la pequea rea coherente con el
pensamiento actual de la mayora de los miembros del
grupo. En vez de aprovechar las ventajas de muchas
mentes y muchas perspectivas, tendemos a limitarnos
unos a otros. Se dilapidan los esfuerzos y por lo bajo se
escuchan quejas de que hay demasiados cocineros.
Necesitamos crear un contexto en el que podamos
cosechar los beneficios del pensamiento creativo de
todos y aprovechar las distintas perspectivas, sin correr
el riesgo del impacto acumulativo de visiones negativas o
escpticas. Los folcloristas consideran una ventaja que
haya muchos cocineros; dicen que hacen falta cuatro
personas para hacer una ensalada: un derrochn que
eche el aceite; un tacao para el vinagre; un anciano
prudente para la sal y un loco para revolverla.
El procedimiento de solucin de problemas se
22. Generar nuevas ideas con sesiones de brainstorming
Razones para estar abiertos a ideas locas
A. B y C son tres participantes. Las elipses encierran los supuestos en los que cada
uno basa su trabajo, en cuanto a los lmites mximos de lo que consideran posible.
Slo las ideas que caigan dentro del rea sombreada serian aceptables, en el inicio,
para los tres participantes. Lo que es realmente posible serian todas las ideas que
caigan dentro de un rea como la indicada por el circulo.
Si los participantes se abren a tener ideas locas, la idea loca L podra a su vez
provocar la nueva idea N en alguno de los otros dos. Esta nueva idea que tambin
resultara inaplicable, podra estimular una combinacin creativa de Ly N, la idea
hbrida H, que cae por fuera de lo que cada uno crey posible, pero an se mantiene
dentro de los lmites reales de las posibilidades
La idea H nunca habra aparecido si los miembros del grupo slo hubieran tenido en cuenta
las ideas que cada uno aceptaba iniciaimente.
23. Algunas guias para las sesiones de

brainstorming
Prepare una reunin especial, rena a unas pocas personas (entre cinco y diez es lo
ideal) e identifique ese momento como una sesin dedicada exclusivamente a
producir ideas nuevas.
Que quede claro que sta es una reunin en la que no se va a acordar ninguna
propuesta ni se van a tomar decisiones.
Las circunstancias de la sesin deberan ser sustancialmente diferentes de las de

las reuniones rutinarias. Puede hacerse, por ejemplo, en un horario no habitual
(por la tarde, todo el da, un fin de semana), en un lugar inusual (una casa de
campo, al aire libre, un club social) o en condiciones inusuales (sin horas fijas de
descanso o para comidas, los participantes estn de pie o se sientan en el suelo).
Considere la posibilidad de dividir un grupo grande en grupos de trabajo ms

pequeos, que aborden simultneamenete diferentes aspectos del problema.
Las reglas del juego deben excluir los comentarios negativos. Esto debe imponerse
en forma estricta, especialmente en el comienzo de la sesin.
Debe quedar claro que lo que se valora es el desarrollo de muchas ideas nuevas y
diferentes. Cree incentivos para premiar el pensamiento creativo abundante.
Las ideas quedan registradas en una lista central, en un panel blanco o en

cartones, donde estn a la vista de todos (de modo que puedan estimular otras
ideas) pero son ojf-the-record y no se las atribuye autor; no existe ninguna lista de los
que aportaron tal o cul idea.
Utilice un facilitador y alguien que registre cada idea en el pizarrn o los cartones
(estos roles pueden ser cubiertos por una sola persona pero es ms fcil con dos).
Quienes cumplan estas funciones pueden dejar su funcin por un momento para
aportar sus propias ideas a la lista.
Organice una sesin distinta para evaluar y criticar las ideas y seleccionar las que
parezcan ms prometedoras para seguir elaborndolas.
enriquece de un modo similar cuando los participantes

pueden aportar cada uno su talento particular. Podemos
crear roles especiales, como el de facilitador, el de
registrador y el que controla el tiempo. Lo ms
productivo para generar nuevas ideas es un medio en el
que se alienten las ideas alocadas, incluso ideas que
caigan bien por fuera del reino de lo posible. Cuando fue
elegido para el puesto de secretario general de las
Naciones Unidas, Butros Butros- Ghali observ: Si
perdiera la esperanza cada vez que propongo algo fuera
de contexto, nunca habra logrado nada.
Supongamos que tenemos tres miembros en
nuestro grupo que son gente razonable y que tienen
posicin asumida con respecto a lo que es realista, tal
como se indica en las tres elipses que se cruzan en el
Cuadro 22. Si los miembros del grupo se concentran slo
en ideas que todos pueden aceptar, slo producirn el
mnimo comn denominador, representado por el rea
sombreada. Lo que es realmente posible y funcional
puede estar representado por un rea tan amplia como
la contenida en el crculo.
Disear una situacin que alienta el pensamiento
creativo dentro de esta rea mayor requiere nuevas
reglas. Una buena regla es que no haya crticas ne-
gativas en la etapa de brainstorming. Incluso una
crtica al pasar puede inhibir la idea loca L en el
cuadro 22 y a su vez tener un efecto de congelamiento
sobre todo el proceso creativo. Luego, cuando haya una
larga lista de ideas, se dar el momento apropiado para
evaluarlas y mejorarlas o abandonarlas. La experiencia
con las sesiones de brainstorming nos lleva a
recomendar las guas del Cuadro 23.
Se le encarga al facilitador de la sesin de brains-
torming generar tantas ideas nuevas como le sea po-

sible, centradas siempre en el problema en cuestin.
Hacer que los participantes se sienten lado a lado en un
semicrculo informal, frente a un tablero en blanco o
una serie de cartones, puede ayudar a que se ataque el
problema en vez de que se ataquen unos a otros.
Hacer que participantes de bandos opuestos se
enfrenten a un conflicto como un problema comn a
ambos da resultados positivos. La generacin conjunta
de ideas nuevas e inesperadas puede constituir un paso
significativo para cambiar el clima en un conflicto, desde
uno competitivo a uno cooperativo en la tarea de
manejarlo. Pero a veces aquellos a los que quisiramos
invitar a una sesin de brainstorming, incluyendo
alguna gente del otro lado de un conflicto, podra tener
condicionamientos muy poderosos contra su
participacin. Es til incluir participantes que
representen puntos de vista variados o que tengan
conocimiento especializado de distintas facetas de un
conflicto. Es posible, sin embargo, que los individuos
que pueden aportar mayor claridad, tengan dificultades
en conseguir que se los autorice a participar o ellos
mismos pueden estar preocupados acerca de cmo
seran interpretadas o cmo podran explotarlas
otros, sus propias ideas. La hbil formulacin de la
invitacin junto con la sensibilidad hacia tales
condicionantes, puede ayudar a superar estas barreras.
El Cuadro 24 es un borrador de invitacin a un
tipo de sesin de brainstorming que llamamos Sesin de
Invencin. Se puede mostrar un borrador de invitacin
como ste a los invitados potenciales para sus
comentarios y crticas antes de que se haga efec-
24. Borrador de invitacin a una Sesin

de Invencin de Ideas
El siguiente documento es un boiTador en relacin al cual quisiramos su opinin
sin ningn compromiso. No es an una propuesta. Prevemos que se harn varias
revisiones a la luz de comentarios, criticas y sugerencias. Si aparentemente hay
suficiente inters en la idea general, muy bien podemos llegar a hacer una
invitacin.
1. Hay amplio acuerdo acerca de que se debe hacer algo en relacin al problema
2. Se lo invita a participar de una sesin informal de trabajo para generar

propuestas que uno o ms participantes podran querer presentar a los dems.
3. La participacin en la sesin o lo que alli se diga no implica ningn compromiso

en relacin a las posiciones de cualquiera de las partes.
4. No se contempla tomar ningn tipo de decisin en la sesin de trabajo.
5. Los participantes buscarn generar juntos una lista til de:

a. sntomas y problemas que pueden requerir atencin:
b. causas posibles de estos problemas:
e. enfoques generales e ideas prescriptivas que puedan justificar su
consideracin:
d. propuestas de acciones especficas que uno o ms participantes quisieran
recomendar que alguien tome en sus manos en el futuro cercano.
6. Cada persona que reciba esta invitacin puede invitar a otra persona cuyos
puntos de vista puedan resultar valiosos. Para evitar que la sesin se haga
demasiado concurrida de cara al logro de un brainstorming constructivo,
sugerimos consultar con nosotros antes de aumentar el nmero de invitados.
7. La lista propuesta de invitados es:

(por favor sugiera nombres)
Proponemos hacer circular un borrador de invitacin y consultar con los potenciales invitados
acerca de la lista de concurrentes. Este tipo de proceso consultivo informal puede ayudar a
que participantes potenciales puedan superar condicionamientos polticos internos en relacin
a atender a una sesin donde estarn presentes miembros del otro bando.
tiva la invitacin. Esta especie de Sesin de Invencin

off-the-record, que se har posiblemente despus de una
comida informal en una casa privada, tiene por objeto
alentar a las partes a inventar juntas nuevas ideas con
bajo riesgo.
Hay una variedad de modos menos estructurados
de lograr reunir a las partes para hacer pensamiento
creativo. Para superar las reticencias, se puede decir
que el encuentro propuesto es exploratorio, una
prenegociacin, ojf-the-record, sin compromisos o
sin prejuicios. Se puede afirmar tambin que no se
buscar ni se llegar a ningn compromiso. Es ms fcil
aceptar una invitacin que propone un momento y lugar
especfico. Para que parezca menos unilateral, se puede
agregar o sugerira usted algn otro momento y lugar
que le resulte ms conveniente?
Llmese como se llame la reunin, el objetivo es
generar una amplia gama de ideas antes de que de-
bamos reducirlas a unas pocas. En el Proyecto de
Negociacin de Harvard y el grupo de Manejo de
Conflictos, organizamos una serie de Sesiones de In-
vencin sobre El Salvador durante la guerra civil en ese
pas. Varios ociales medios y hombres de negocios
salvadoreos participaron de estas sesiones mientras se
encontraban en Cambridge estudiando en la
universidad de Harvard para obtener sus ttulos, junto
con un ex funcionario del departamento de Estado, un
periodista norteamericano, un funcionario de nivel
medio del gobierno mexicano y varios consultores de
procedimiento con experiencia en otros conflictos
centroamericanos. Las sesiones fueron iniciadas y
facilitadas por un estudiante de derecho. Las ideas
generadas llevaron a la realizacin
de varias visitas de trabajo a El Salvador y Costa Rica.

Ambas partes consideraron que el trabajo ayud a que el
proceso de paz y mediacin de la ONU se pusiera en
marcha.
Genere ideas para la accin
Las herramientas que presentamos en este volumen

son de valor limitado si se las utiliza solamente para
diagnosticar obstculos que impiden resolver un
conflicto empantanado. Cada una de las herramientas
anliticas tambin puede ser utilizada, ya sea por
cuenta propia o en un grupo, para estimular
sugerencias con respecto a quin podra hacer qu a
continuacin. Cundo hay percepciones equivocadas,
qu se puede hacer para corregirlas? Donde las
emociones fuertes impiden el progreso racional, cmo
se las puede manejar? Qu intereses subyacentes a
nuestras respectivas posiciones parecen potencialmente
conciliables, y qu diferencias se podran explotar?
Donde la gente parece estar recibiendo un mensaje
ineficaz, cmo se podra formular o comunicar mejor lo
que se dice? Cules son las reglas del juego que
estamos utilizando actualmente y cmo se las podra
cambiar?
Por la misma razn que un carpintero no va a usar
siempre un martillo, un serrucho y un destornillador en
un orden o secuencia particular, no existe una sola
manera de organizar y usar nuestras herramientas. En
el Proyecto de Negociacin de Harvard usamos una
cantidad de mtodos distintos para aprovechar estas
herramientas. Una manera de coordinar los resultados
de una variedad de enfo-
ques analticos es preparar una lista de herramientas y

anotar, junto a cada una de ellas, un aporte que se haya
hecho sobre el diagnstico o una propuesta prescriptiva
derivada de l, o ambas cosas a la vez. Una segunda
manera de reunir todos los elementos es empleando el
Anlisis de Cuatro Cuadrantes, analizando un
cuadrante por vez y refor- mulando nuestros
pensamientos actuales sobre (I) los sntomas con los que
nos encontramos, (II) el diagnstico bsico de qu es lo
que falta o qu es lo que causa esos sntomas, (III) el
enfoque general que esa teora sugiere y (IV) el programa
de accin especfico que permite aplicar esa teora al
mundo real. Un tercer modo de proceder es la utilizacin
de los Siete Elementos como plantilla primaria para
organizar nuestras ideas y hacer una sesin de
brainstorming usando la herramienta de Cuatro
Cuadrantes para cada elemento.
Presentar a un grupo un anlisis de diagnstico de
este tipo estimula la inventiva. Tambin puede
alentarnos a reorientar nuestros esfuerzos. Un anlisis
de las percepciones de los bandos en el conflicto entre
las comunidades religiosas de Irlanda del Norte, por
ejemplo, puede sugerir que, antes que buscar acabar
con el conflicto controlando a los combatientes, estaran
mejor empleados nuestros esfuerzos en el cambio de las
actitudes de los jvenes a travs de cambios en la
educacin. Un anlisis de la opcin actualmente
percibida por el turcochipriota Rauf Denktash, de Chipre
del norte, sugiere que hay poco que le podamos ofrecer
que le resulte ms atractivo que lo que tiene ahora: la
presidencia, aunque sea la de un territorio no
reconocido. (En el mejor de los casos un acuerdo con los
chipriotas griegos
le dara una vicepresidencia o un perodo muy corto

como presidente.) Si sta es la situacin, tenemos que
explorar medidas unilaterales o la opcin de influir sobre
otra parte, tal como los gobiernos griego o turco, para
que cumplan un rol ms activo. Una visin amplia de lo
que puede estar mal en un conflicto debera producir
una visin igualmente amplia de las estrategias que
podramos implementar.
En cada etapa del proceso, las opciones propuestas
deben considerarse como tentativas. Cualquier enfoque
debe ser utilizado en forma concurrente con otros. Lo
que ganamos en conocimiento y las decisiones que
adoptamos deberan llevarnos a revisar anteriores ideas.
Un plan de accin no es algo que se pueda generar de un
modo lineal, paso a paso. A menudo implica reunir
elementos tan dispares como los de una pelcula de cine:
actores, guin, productor, director, financiacin, equipo
de filmacin, etc. Tomar decisiones sobre la marcha
exige intuicin, sentido comn, experiencia y juicio. Al
avanzar de los enfoques generales a las aplicaciones
detalladas, tendremos que proceder recortando y
acomodando las piezas, por prueba y error, y evaluando
cambios de ideas hasta que lo que propongamos tenga
sentido.
Las ideas nuevas tienen su mayor utilidad cuando
se va del reino del diagnstico al reino de la prescripcin.
Se requiere un trabajo duro para llevar las ideas ms
constructivas y prometedoras hasta el Cuadrante IV de
un Anlisis de Cuatro Cuadrantes, es decir, al nivel de
especificidad de definir claramente quin hace qu
maana por la maana. Para que emerja un plan de
accin que valga la pena implementar, todos los
diagnsticos y los potenciales
consejos prescriptivos deben encajar de un modo

plausible. La tarea clave es descubrir lo que debe hacer
un bando para cambiar las opciones de los otros, y para
presentar a su consideracin una propuesta que logre
ese objetivo, respondiendo tanto a sus intereses como a
los nuestros.
Ayudar a manejar un conflicto no tiene por qu ser
algo heroico. Puede significar actuar como facilitador
cuando un grupo est trabado o enviar un
memorndum pidiendo una reunin informal en su
departamento para verificar y revisar algunos supuestos
que traban el trabajo. Puede significar ser til en
reuniones ofrecindose a registrar en unos cuadros o un
pizarrn lo que el grupo dice o incluso lavar las tazas de
caf cuando termina la reunin. Significa no partir del
supuesto de que las cosas se harn de todos modos
aunque usted no est.
CAPITULO 5
Formule buenos
consejos
Muchas veces aquellos que se ven envueltos en un

conflicto internacional o cualquier otro conflicto no
logran plantear su objetivo en trminos de la decisin
que quisieran que el adversario tome. Aunque muchas
veces pensamos que buscamos influir a un adversario,
rara vez pensamos exactamente qu clase de decisin
podramos esperar razonablemente del otro bando.
Durante aos, los que llevaron adelante la violencia
poltica en nombre de los palestinos no formularon una
decisin plausible que el gobierno israel pudiera adoptar
en respuesta a esa violencia. Desde el punto de vista
israel, esa violencia mataba a menos personas que las
que moran en accidentes en la autopista entre
Jerusalm y Tel Aviv. Era terrible, pero no haba
ninguna decisin realista que pudiera poner fin a la
cuestin. Los palestinos presentaban a los israeles un
problema, no una solucin.
Despus de precisar cmo aparecen las opciones
para el otro bando y de crear un plan de accin para
mejorar la situacin, tenemos que definir cmo hacer
realidad nuestro plan de accin. Es muy comn que
aparezca una idea brillante que no llega a nada por-
que no es un plan destinado a alguien, aunque defina un

procedimiento constructivo. No expresamos nuestro plan
en trminos de una accin que alguien pueda llevar a
cabo maana. Es hora de convertir una idea general en
una pregunta que pueda ser formulada al otro bando.
Cules son las decisiones especficas que podramos
querer y esperar razonablemente que adopte alguien con
poder de decisin en el otro bando? En vez de
presentarles simplemente un problema, deberamos
identificar una o ms acciones especficas que
quisiramos que la otra parte concrete para manejar el
problema.
Nuestra propuesta, puede tener una respuesta

afirmativa?
Podemos aumentar las probabilidades de que

nuestra idea se traduzca en acciones constructivas
considerando el camino que dicha propuesta tendr que
recorrer en vistas a su implementacin y a quin habr
que persuadir para ello. Podemos analizar nuestra idea a
la luz de varias listas de tems para probar su
aplicabilidad, tanto prctica como tica. Aunque estemos
actuando como nuestros propios consejeros, es til
generalmente verificar nuestras ideas. Es posible que
logremos anticipar barreras potenciales y encontrar la
manera de superarlas.
Para controlar nuestro trabajo, preguntamos si
hemos construido una opcin en relacin a la cual la
respuesta puede pasar tres pruebas:
Es una respuesta suficiente?

Efectivamente, es una respuesta suficiente,
FORMULE BUENOS CONSEJOS 137
Es una respuesta realista?

Efectivamente, es una respuesta realista y
Es una respuesta operativa?

Efectivamente, es una respuesta operativa.
Puede parecer a primera vista que estos criterios ex-

presan la misma idea, pero en realidad son muy dis-
tintos.
S, es suficiente. Debemos presentarle a la otra
parte un modo de avanzar en vez de un problema. Debe
poder ver que tiene ante s una opcin especfica, algo
que se responde adecuadamente con una simple
afirmacin. El presidente Lyndon Johnson quera que
los memorndums que aparecieran en su escritorio
terminaran con la opcin de tildar una de tres
alternativas: s, no o consltelo conmigo. No quera que
sus colaboradores le trajeran un problema sin sugerir
algo que se pudiera hacer al respecto.
S, es realista. Formular una propuesta a la que se
puede contestar afirmativamente no es garanta de que
la otra parte efectivamente lo haga. Debe haber
adecuadas posibilidades de que la propuesta sea
aceptada. Quiz las probabilidades no son tantas como
decir que es ms probable que la otra parte responda s
que no, pero ciertamente debe ser al menos una
posibilidad significativa. No buscamos algo que sea
garanta de xito sino ms bien que valga la pena
intentarlo. Segn lo que est en juego y el esfuerzo
requerido de nuestra parte, puede ser suficiente una
probabilidad de xito de uno en cinco. Cuanto ms
responda una propuesta a los intereses de una parte,
tanto ms probable es que sta sea aceptada. Para
juzgar la probabilidad
de que el otro bando acepte nuestra propuesta, podemos

volver al cuadro de Objetivo para la Opcin Futura
presentado en el Captulo 3. En ese punto definimos las
consecuencias que una propuesta el plan X debera
producir para que el otro bando diga que s. Queremos
confirmar que haya una probabilidad razonable de que el
otro bando la acepte.
S, es operativa. Si la persona con poder de de-
cisin que es nuestro blanco acuerda con nuestra
propuesta, suceder algo. Se dar alguna accin es-
pecfica, tal como un alto el fuego, una reunin o el
nombramiento de un representante. Rara vez tiene
sentido pedir simplemente que se declare un principio:
S, acordamos que la paz es importante. Es mejor que
tal declaracin o principio vaya acompaada de una
decisin operativa que diga quin har qu accin y
cuando: ... y por lo tanto acordamos estar presentes en
la reunin propuesta para la semana prxima.
Cuanto ms claramente conozcamos los parmetros
de la decisin especfica que queremos y podemos
esperar, tanto ms probable es que la consigamos. Para
comprender esos parmetros, es til escribir borradores
del texto mismo que quisiramos que la otra parte
acepte. Podemos tratar de escribir varias versiones
alternativas, con distinto grado de detalle. Un desafio
particularmente valioso es redactar una declaracin
breve que alguien con poder de decisin del otro bando
podra firmar o publicar o enviar como instrucciones a
algn funcionario subordinado. Un texto de este tipo,
escrito en primera persona y usando la voz de la persona
con poder de decisin, tambin refuerza la prctica de
ponernos en el lugar del otro.
A quin debemos tratar de persuadir?
La persona con poder de decisin a la que nos

dirigimos es nuestro blanco de influencia, lo que
significa que estamos tratando de convencer a esa
persona que haga algo distinto. Buscamos que el
presidente de Sudfrica haga algo por la situacin que
se da all, o sera una mejor opcin dirigirnos al director
ejecutivo de un comit de accin ciudadana? La persona
que elegimos es un punto de opcin, el prncipe al que
estaramos escribiendo si furamos Maquiavelo. Ese
algo distinto que har es la sustancia de nuestra
propuesta. Una buena manera de abordar la cuestin de
elegir a quin queremos influir, es generar primero un
abanico de blancos posibles y elegir entonces uno entre
ellos. Crear una lista de este tipo nos libera de cualquier
punto de vista fijo e inamovible acerca de a quin de-
beramos estar tratando de influir. Puede ser til una
lista de categoras de gente y organizaciones.
Digamos que somos gente que quiere lograr la paz y
que enfrenta la violencia en la ex Yugoeslavia,
especficamente la lucha tnica en Bosnia, donde los
musulmanes, croatas y serbios han estado enfrentados
por la definicin de las fronteras que separan a sus
respectivas comunidades. Buscando puntos de opcin
en los cuales se podran tomar decisiones que haran
posible la reduccin de la violencia, evaluamos una
amplia gama de blancos de influencia potenciales.
Pueden estar en uno u otro bando o puede ser un
tercero neutral. Para la situacin en Bosnia, por
ejemplo, podramos situarnos como gente que busca
asesorar al lder de un grupo estadounidense que
trabaja por una disminucin de la vio-
lencia urbana. Digamos que hemos ideado un plan por

el que se abrira una pequea escuela privada
intercomunitaria en Sarajevo, destinada a las docenas y
docenas de nios de matrimonios bosnios mixtos:
musulmn-serbios, serbo-croatas y mu- sulman-
croatas. (Como lo seal la hija de una croata y un
serbio, las propuestas de separar fsicamente a las tres
comunidades parten del supuesto de que los bosnios de
ascendencia mixta no existen. Ella suea con lo que
llama una repblica neutral. Ahora le preocupa saber
cmo y dnde va a poder criar a sus hijos.)
Si an no hemos determinado a quien dirigir
nuestra propuesta, puede ser que estemos buscando a
alguien. En estas circunstancias, cualquier persona de
nuestra lista de gente significativa con poder de decisin
es un blanco potencialmente influible. Un aspecto
importante de tal lista es que cada entrada en la misma
debe ser una unidad; alguien o alguna entidad que
efectivamente toma decisiones. Todas las compaas de
Estados Unidos que invierten en Europa oriental y
central no sera un punto de opcin, dado que ese
conglomerado de empresas no toma ninguna decisin
conjuntamente; las empresas que invierten en toda una
regin no se sientan como una unidad a tomar
decisiones.
El asesoramiento prescriptivo a menudo parte del
supuesto de que algn gran grupo podra resolver un
problema si ellos se decidieran a actuar de
determinada manera: Si los estadounidenses dejaran de
ser tan etnocntricos, el mundo sera mejor, Si los
medios internacionales de noticias, dedicaran menos
espacio a la violencia poltica, habra menos incentivo
para ella. Pero los estadounidenses no de-
ciden juntos cunto etnocentrismo deben asumir. Y los

medios de informacin internacional tampoco toman
decisiones colectivas en cuanto a la cantidad de tiempo
y espacio que dedicarn a informar sobre la violencia
poltica. Un consejo de este tipo no define un punto de
opcin.
De la lista de nombres elegimos tentativamente el
candidato que ms promete, aquel que trataremos de
convencer con nuestros futuros esfuerzos. Al avanzar en
nuestro trabajo puede ser que cambiemos de idea y
decidamos trabajar con otra persona, pero al encarar la
tarea de definir una eleccin de blanco, ayuda tener
presente en todo momento, al menos provisoriamente,
un punto especfico en el que sera posible tomar una
decisin. El ejercicio de seleccionar una persona que
pueda tomar decisiones puede servir por s mismo para
clarificar un problema complicado, al organizado en
trminos de las acciones posibles de actores especficos.
Si buscamos influir a un grupo, como un comit,
un gabinete o un directorio, que acta formalmente
como una unidad de toma de decisiones, aun puede ser
til pensar en trminos de dirigir nuestros esfuerzos
hacia una persona dentro de ese grupo. Lo ideal sera
alguien que pudiera tomar la iniciativa y conducir al
resto del grupo. Tendremos que pensar qu har falta
para persuadir a esa persona y luego en los argumentos
que l o ella necesitar para poder convencer a los
dems. Las cuestiones de dinmica de grupo y
comportamiento organizativo afectarn a cualquier
persona con poder de decisin que hayamos elegido y
hay, por supuesto, lmites en relacin a hasta dnde se
pueden dominar esos factores. No tratamos de predecir
lo que esa persona efectivamen-
te har. Ms bien hemos elegido a esta persona porque

es alguien que probablemente podra modificar las cosas
si se lo convenciera para hacerlo.
Si este proceso de seleccionar un punto de opcin
da por resultado que nos concentramos en una persona
distinta a la que consideramos nuestro presunto
adversario, es el momento de crear un cuadro de Opcin
Actualmente Percibida para esta nueva persona. Por
ejemplo, si hemos decidido abandonar el intento de
influir al presidente bosnio y trabajar sobre otro
interlocutor, entonces tendramos que preparar una lista
de consecuencias previstas que utilizaramos para
clarificar la opcin actualmente percibida por la persona
que hemos elegido.
Cmo llegamos a quien tiene poder decisin?
Hasta ahora en este libro hemos estado mirando los

conflictos internacionales a travs de los ojos de un
actor. Esta perspectiva lleva implcito el supuesto de que
podemos presentar nuestras sugerencias nosotros
mismos y en forma directa. Pero lo ms probable, sin
embargo, es que no estemos en esa situacin por alguna
de estas variadas razones:
1) no formamos parte de la jerarqua poltica y di-

plomtica;
2) aunque tengamos un cargo oficial, es posible que
no podamos presentar nuestro plan de accin al
otro bando o
3) por razones estratgicas, puede ser que no que-
rramos encargarnos nosotros mismos de presentar
nuestra propuesta al otro bando.
(Estas tres categoras probablemente abarcan a casi

todas las personas, con la posible excepcin del se-
cretario general de la ONU y el Papa.)
Creemos que incluso un ciudadano privado que no

cuente con la obvia base de un cargo poltico o
acadmico puede convertirse en un activista que
promueva un plan de accin claro y persuasivo a travs
de una serie de intermediarios cuidadosamente
seleccionados (aun cuando sus consejos, como los
consejos que damos en el Proyecto de Negociacin de
Harvard, a menudo sean rechazados). La clave est en
descubrir a alguien que pueda servir como punto de
entrada en el proceso de toma de decisiones.
Generalmente este primer intermediario ser alguien
que conocemos o alguien con quien tenemos contacto. Si
conocemos a Nelson Mandela, magnfico, simplemente le
entregaremos nuestra propuesta la prxima vez que lo
veamos. Pero la mayor parte del tiempo la mayor parte
de la gente sigue caminos ms indirectos. Para los
estudiantes, el camino para llegar a alguien con poder
de decisin puede ser a travs de un profesor. Otras vas
pueden ser un miembro de la legislatura nacional, una
organizacin poltica o de defensa de intereses locales
especficos o un contacto en el mundo de negocios o en
los medios periodsticos.
Bastante a menudo la persona que hemos elegido
como punto de entrada no conoce a aquella con poder
de decisin a quien hemos escogido como blanco, sino
que tendr que pasar por una serie de gente con poder
de decisin. Por tanto, un primer paso importante es
convencer al punto de entrada de lo acertado de nuestro
programa de accin, para
que ste llegue a estar dispuesto a presentarlo a alguien

con poder de decisin. Dicho de otro modo, tenemos al
menos tres niveles de gente a la que necesitamos
persuadir: el punto de entrada, para que pase nuestro
trabajo a otra persona, la persona con poder de decisin
intermedia y la persona con poder de decisin final, cuya
accin es el blanco al que dirigimos nuestros esfuerzos.
Pero es probable que haya una cuarta y quinta persona
por quien deba pasar la propuesta y a las que haya que
convencer tambin de su viabilidad.
Obviamente, antes de tomar contacto con la pri-
mera persona con poder de decisin, es necesario pensar
lo que sta deber hacer para seguir nuestros consejos.
Digamos que la persona con poder de decisin que
hemos elegido es la senadora Kassebaum en el caso de
la ex Yugoeslavia, tal como aparece en el cuadro 25. La
presentacin de nuestro nuevo plan de accin al otro
bando claramente la comprometer tambin a ella. Por
tanto tenemos que pensar concienzudamente cmo ver
ella el plan y, quizs aun ms importante, cul resultar
ser su posicin ante los dems. Por qu sera de su
inters tratar de conseguir que el otro bando vea el pro-
blema de una manera nueva?
Para ayudar a contestar esta pregunta podemos
hacer una relacin comparativa de los pros y los
contras, desde el punto de vista de la persona con poder
de decisin: Debo aceptar el plan de accin sugerido y
promoverlo? Le hemos presentado una propuesta a la
que se puede responder afirmativamente desde el punto
de vista de la persona que en ltima instancia debe
tomar una decisin, pero, desde su punto de vista, debe
decir que s a esa pro-
25. Poner en prctica una idea
Analice un conflicto, formule un consejo y transmtalo bajo

la forma de un programa de accin sugerida a una persona
con poder de decisin de nuestro bando, comnmente por
medio de un "punto de entrada"; alguien que tenga acceso a
la persona que tiene poder de decisin.
(Digamos que escribo un memorndum breve y convincente con
mis ideas sobre el conflicto en la ex Yu- goeslavia.)
El punto de entrada se convence de las bondades de mi

programa de accin y presenta mis sugerencias a la
persona con poder de decisin que hemos elegido. (Le
envo mi memorndum por correo. Junto con una carta de
presentacin, a un asistente de la senadora Kassebaum y
luego llamo por telfono.)
La persona con poder de decisin recibe la sugerencia y,

si acuerda con la misma, decide implementar el
programa de accin. Esta implementacin resulta en la
presentacin de una nueva opcin, pequea como pueda
ser, a alguien con poder de decisin del otro bando.
(La senadora Kassebaum lee mi memorndum Junto con la
recomendacin de su asistente de que el plan de accin sea
implementado. Ahora tiene una sugerencia para presentar,
por ejemplo, a un educador yugoeslavo que est en
condiciones de actuar.)
La persona con poder de decisin del otro bando

considera esta nueva propuesta que, combinada con
otros procesos independientes de nuestro accionar,
modifica las opciones a las que se considera enfrentada.
de modo que ahora puede responder afirmativamente a
esta propuesta aunque se ha resistido a otras.
(El programa de accin, muy modificado por las personas en
cuyas manos ha estado, ahora es transmitido a las
direcciones locales de escuelas que estn en condiciones de
hacer algo al respecto de su implementacin.)
26. Objetivo para la opcin futura de alguien

con poder de decisin
"Propongo ahora el plan X a alguien del otro bando?
Las consecuencias si respondo Las consecuencias si respondo

afirmativamente negativamente
+ El plan X responde a mis intereses. - Pierdo una oportunidad de ganar
+ No necesito abandonar ninguna prestigio.
posicin anterior. - Dejo pasar una oportunidad.
+ Si el plan X tiene xito, me ser - Habr ms obstculos en el fu-
atribuido y crecer mi influencia. turo.
+ Si el plan X fracasa, puedo evitar que
me responsabilicen por ello.
+ Mantengo abiertas mis opciones y
puedo proponer o no otras
soluciones en el futuro.
+ Es fcil. Todo lo que tengo que hacer
es firmar una carta.
+ Hay una probabilidad de xito.
+ Se resuelve al menos parcialmente
una cuestin.
PERO
+ No he abandonado mi posicin.
puesta? Cules podran ser los aspectos negativos de

implementar el plan de accin? Presumiblemente habr
costes en trminos de tiempo y esfuerzo. Tambin puede
haber reacciones negativas predecibles de otras
personas o costes en trminos de crear precedentes o de
afectar reputaciones. Es recomendable estudiar
cuidadosamente nuestra lista comparativa de los pros y
los contras en el punto de entrada, antes de que
convirtamos nuestra idea brillante en una
recomendacin.
En pginas anteriores hemos estudiado un cuadro

de Objetivo para la Opcin Futura para alguien con
poder de decisin del otro bando. Qu elementos seran
necesarios para elaborar una propuesta a la que la otra
parte pudiera responder afirmativamente? Ahora
queremos usar la misma herramienta para nuestro
propio intermediario. Partiendo de nuestro plan de
accin para el ejemplo de la ex Yu- goeslavia,
preguntamos: debe la senadora Kassebaum acordar
proponer nuestra sugerencia a alguien con poder de
decisin del otro bando? El cuadro 26 es un ejemplo
general del blanco de opcin futura para la persona con
poder de decisin de nuestro bando.
Los componentes de una opcin nueva
Digamos que alguien con poder de decisin en

nuestro bando ha recibido nuestra propuesta y ha
decidido implementar el plan de accin sugerido. Este
plan a menudo tomar la forma de la presentacin de
una nueva opcin, por pequea que pueda ser, a alguien
del otro bando. Una manera posible de medir la
viabilidad de nuestra propuesta es evaluar si ha
modificado la opcin que el otro bando considera que
tiene ante s. Lo ideal es que la nueva opcin sea algo a
lo que el otro bando ahora pueda responder
afirmativamente, aunque haya estado resistindose a
otras opciones en el pasado.
Pero el otro bando tambin tiene mltiples niveles
de poder de decisin. Y mucha gente siente una natural
reticencia a tomar decisiones que pueden ser anuladas
fcilmente. Es til tener esto presente, pidiendo que la
decisin que proponemos se adopte
en forma inmediata: Acuerdo hoy que... o Ahora

debo... A veces la decisin que proponemos se puede
postergar sin mayor coste. Es mucho ms fcil que se
acepte una decisin si sta aparece como una
oportunidad que puede perderse rpidamente.
Un plan de accin viable no tiene por qu ser es-
pecfico en todos sus puntos. Podemos concluir que
conviene que no se mencionen algunos elementos o haya
cierta ambigedad en relacin a ellos. Pero eso debe ser
el resultado de una estrategia conciente y no de tener
poco claras las ideas. Debemos tener razones explcitas
para callar, y razones claras y convincentes para ser
ambiguos. Por ejemplo, al quedar en cierta manera
ambigua la resolucin a largo plazo para Cisjordania en
una invitacin a una ronda de conversaciones, Israel y
los palestinos estuvieron ms dispuestos a sentarse a
hablar. Referirse explcitamente a una de las cuestiones
ms complicadas antes de que las partes se sentaran a
la mesa, en trminos de los invitamos a una reunin
para resolver la independencia soberana de Cisjordania,
habra significado que una de las partes decisivas de la
disputa no se presentara.
Cmo se ha de transmitir la idea a la persona con
poder de decisin elegida es una cuestin importante. Si
estamos involucrados en una disputa con otro pas, la
comunicacin directa de nuestro bando puede aparecer
como un ultimtum en el que ese pas no tuvo ninguna
intervencin. Quizs la sugerencia la debe hacer una
tercera parte. Aun as debemos ver qu podemos
producir trabajando por nuestra cuenta. Como mnimo
obtendremos informacin sobre decisiones que nos
satisfaran a nosotros. Podemos decidir ms adelante si
es prudente
que las transmitamos nosotros mismos o si seria ms

prudente actuar a travs de un tercero.
La moralidad de la persuasin
Antes de contactar a un punto de entrada o hacer

llegar un plan de accin a alguien con poder de decisin,
debemos detenernos a pensar si la sugerencia que
hemos generado aunque tenga probabilidad de ser
aceptada es algo que realmente queremos transmitir.
Los clculos fros acerca de la conduccin racional de los
asuntos internacionales parecen hacer inhumanas las
relaciones. En vez de ayudar a promover una comunidad
mundial cooperativa basada en la hermandad humana,
las deducciones lgicas pueden conducir a acciones
amorales, si es que no decididamente inmorales, que a
menudo parecen manipulaciones mecnicas de otras
personas. La conduccin de la poltica internacional es
puro pragmatismo? En el mundo hay gente malvada y
egosta; debemos intimar con ellos y convertirnos en
sus colegas cordiales? Debemos tener tratos con
quienes en forma seria y persistente violan los derechos
humanos? Cmo comparamos el valor de defender una
posicin con el valor de tratar de lograr algn avance
marginal quizs en las condiciones econmicas de
gente que de todos modos seguir a merced de lderes
inmisericordes?
En las relaciones internacionales, cada gobierno
enfrenta opciones difciles al tratar con otros regmenes
que pueden ser dictatoriales, militares y represivos.
Qu consejo le daramos, por ejemplo, a una
democracia europea o a un nuevo estado africa-
no, en relacin a cmo tratar a gobiernos como el de

Franco en Espaa, el de Stalin en la URSS, el de Botha
en Sudfrica o, en aos ms recientes, los de Albania,
Corea del Norte, Cambodya, Cuba, Birmania, Libia,
Hait, Panam? Se dice que el que cena con el diablo
debe tener una cuchara larga. Cmo se logra eso
exactamente en las relaciones internacionales?
Al centrar nuestros esfuerzos en cuestiones
pragmticas, tambin deberamos tratar de pensar con
igual rigor en cuestiones ticas. Demasiado a menudo
stas se dejan por completo de lado. Sin embargo
intentar plantear en unas pocas pginas cmo pueden
integrarse las consideraciones morales a las conductas
decisivas en las relaciones internacionales es un asunto
de la mayor arrogancia o una tontera. Es salir a la
carrera all donde hasta los que tienen inspiracin divina
actan con mucha circunspeccin. Por otro lado, no
sugerir maneras prcticas de aportar ideas sobre tica
en la toma de decisiones por los gobiernos, es hacer una
poderosa declaracin de que las consideraciones ticas
son irrelevantes. Ignorar las dificultades morales es en-
viar el mensaje equivocado, aun cuando aceptemos que
es una cuestin compleja y controvertida.
En vez de plantear todos los pros y los contras
ticos de las distintas opciones, sugerimos un objetivo
de procedimiento: generar una serie de preguntas que,
hacindolas y contestndolas con honestidad, tengamos
ms probabilidad de estar mejor en el largo plazo que si
no las hacemos.
Por ejemplo, una pregunta que podramos hacer
para medir la correccin de nuestra propuesta sera si
sta minimiza la posibilidad de que ms tarde
lamentemos lo que hemos hecho. Si hoy tomamos una

decisin y ms tarde descubrimos por otras cuestiones
enjuego algo que hace que nos arrepintamos de esa
decisin, en cierto sentido, hemos cometido un error. Si
hubiramos sabido ms no habramos actuado como lo
hicimos. Podemos pensar en nuestras vidas como que
vamos a los tumbos hacia un creciente conocimiento y
una cada vez mayor claridad. Es una meta razonable
entonces tratar de actuar de modo tal que, a medida que
aprendemos ms sea cada vez ms probable que
pensemos que hemos actuado en la forma adecuada.
Poniendo a prueba nuestros supuestos con los criterios
que describimos a continuacin, podemos tratar de
minimizar las cosas de las que tengamos que
arrepentimos ms tarde y maximizar las posibilidades de
que podamos seguir pensando que hicimos lo ms justo.
El pensamiento racional no debe excluir senti-
mientos viscerales sobre lo justo de un determinado
comportamiento, pero los sentimientos, tal como el
arrepentimiento, no son ningn sustituto para una
consideracin cuidadosa de qu valores o principios
hacen que nuestro plan sea el correcto, qu puede tener
de malo y cmo proponemos resolver tales cuestiones.
La moralidad medida por la conducta misma. A
veces podemos justificar o condenar una conducta sin
tomar en cuenta sus consecuencias. En tales
circunstancias argumentamos que nuestra conducta es
simplemente lo que es correcto hacer, resulte o no en
algo bueno. Insistimos en que algunas cosas son malas
sin ambigedades (tal como abrir la vlvula en las
cmaras de gas nazis), aun cuando estuviramos
convencidos de que lo haramos de un mo
do ms humano o infligiramos menos dao que si nos

negramos y otros fueran a actuar en lugar de nosotros.
Segn este enfoque, otras conductas son simplemente
correctas por la naturaleza de los actos mismos, como
votar o no ensuciar, independientemente de un anlisis
de costes-beneficio o de si otros siguen nuestro ejemplo.
En tales circunstancias juzgamos que una con-
ducta est bien o mal independientemente de un clculo
preciso de si el coste neto o los beneficios sobrepasan los
de seguir un curso de conducta alternativa. Alimentar a
un hombre que se est muriendo de hambre es bueno
aun si dejarlo morir de hambre pudiera de alguna
manera generar un programa pblico que, a la larga,
salvara ms vidas. La accin de un pacifista o
vegetariano no debe evaluarse por sus consecuencias
ltimas sino ms bien por el valor de la accin misma.
El que tiene esas actitudes afirma que hace el bien y
evita el mal y eso es lo que cuenta.
Se pueden aplicar criterios objetivos a acciones
justificadas de este modo? No debemos exigir una
coherencia lgica perfecta. Si alguien que se opone a
matar cualquier forma de vida elige ser vegetariano, no
obtenemos ninguna victoria moral sealando que pone
trampas a los ratones, usa zapatos de cuero o aplasta
mosquitos. Al respecto parecen apropiadas dos pruebas
relacionadas entre s. Una es la regla de oro segn la
cual uno se comporta con los dems tal como quiere que
los dems se comporten con uno. La segunda es si el
actor se comporta del modo que quiere que todos nos
comportemos, combinado con la conviccin de que si
todos se comportaran de modo similar, eso sera bueno.
Esto no implica que
otros seguirn su ejemplo, sino que el acto mismo es

inherentemente bueno.
Desde hace mucho tiempo la gente piensa que es
moral comportarse como uno quiere que se comporten
los dems. Puede haber, sin embargo, lmites a este
enfoque. Aun cuando un acto se justifique por s mismo
y no por sus consecuencias, la persona tiene la
obligacin moral de pensar sobre las posibles
consecuencias perjudiciales y asegurarse que no pesen
ms que la virtud del acto mismo. Lo bueno de dar
limosna a un pordiosero puede estar cuestionado si uno
de esa manera simplemente da sustento a una adiccin
al alcohol o a las drogas. La virtud de dar ayuda a un
pas empobrecido del tercer mundo puede cuestionarse
si la consecuencia de tal generosidad es forrar los
bolsillos de un jefe militar.
La moralidad medida por las mejores conse-
cuencias. En una situacin de conflicto, la moralidad de
una accin a menudo se mide, no por la evaluacin de la
naturaleza propia de la accin, sino midiendo sus
consecuencias. Por ejemplo, la moralidad de una accin
militar puede medirse por los resultados predecibles:
qu costes recaen sobre quin y con qu beneficio? Ms
all de los criterios para juzgar cundo un acto se
considera inherentemente bueno o malo, necesitamos
criterios para decidir cundo el fin justifica los medios.
Por ejemplo, si uno se niega a hablar con comu-
nistas o terroristas como una cuestin de principios
morales, se debe buscar la justificacin de esa posicin
no en la accin misma, sino ms bien en las
consecuencias que se puedan esperar. El argumento es
que hablar con terroristas premia el mal com-
portamiento y puede alentar ms terrorismo. A dife-
rencia de los argumentos analizados en la seccin

anterior, es un argumento que tiene que basarse en la
accin de sopesar las consecuencias probables, ya que
no se puede argumentar que el acto mismo de hablar
causa un dao directo. Si todo el mundo dejara de
hablar con los terroristas, no se terminara
automticamente el mal, como s sucedera si todo el
mundo se negara a abrir la vlvula de una cmara de gas
o a pelear en una guerra. En realidad, si nos hubiramos
negado a hablar con los soviticos, la crisis de los misiles
de Cuba bien podra haber resultado en un
enfrentamiento nuclear.
Lo deseable de tener las ideas claras en cuestiones
ticas se ve en el debate que ha tenido lugar en aos
recientes sobre las inversiones en Sudfrica. Era difcil
argumentar que recibir un cheque por ganancias de una
compaa que inverta en Sudfrica era inherentemente
inmoral. Presumiblemente no era ms inherentemente
inmoral recibir tales fondos que lo que era para un
minero negro recibir su sueldo en Sudfrica. Era posible
que produjramos buenos resultados negndonos a
trabajar en la mina o negndonos a invertir en empresas
que hacan negocios con Sudfrica. Sin embargo, cuando
la moralidad de una accin depende de una cadena de
hechos previstos, uno ya no puede ignorar esa cadena de
hechos. Si se defiende lavarse las manos acerca de un
problema sobre la base de que eso har que sucedan
cosas buenas, entonces hay que analizar con mucho
cuidado qu es lo que efectivamente va a pasar.
Se puede argumentar, por ejemplo, que la decisin
de no invertir en Sudfrica era una buena idea por su
valor simblico, pero slo si uno a partir de
all pona a prueba el valor del supuesto impacto del

simbolismo y de ese acto simblico en particular en
la poltica internacional. Uno podra tambin argumentar
que dejar de invertir en Sudfrica era correcto porque,
afectando la economa, se poda esperar que con el
tiempo sus lderes terminaran con el apartheid y que el
objetivo potencial pesaba ms que los padecimientos
econmicos y sociales a los que seran sometidos
mientras tanto los pobres de Sudfrica. Esto nuevamente
es un argumento muy distinto que afirmar que la no
inversin en Sudfrica era algo bueno porque los
dirigentes blancos sudfrica- nos eran mala gente.
En sntesis, si se adoptan posturas morales basadas
en las posibles consecuencias de las decisiones
propuestas se incorpora un requisito moral al
pragmatismo: calcular los resultados probables de las
propias acciones y avaluar lo malo y lo bueno in-
volucrados en esas acciones. La mayor parte de este libro
est dedicado a ese ejercicio. Antes de terminar un plan
de accin y proponerlo, deberamos revisar la coherencia
de nuestra teora con lo que estamos haciendo, analizar
nuestros fines y medios y ponerlos a prueba en relacin
a una variedad de criterios ticos, del estilo de los que
analizamos a continuacin.
La moralidad medida por las mejores perspectivas
sociales. El hecho de que existen diferencias en cuanto
a lo que se piensa que est bien y lo que est mal, lleva a
alguna gente a concluir que no hay valores a los cuales
se pueda adherir. Dicho de otro modo, llega a la
conclusin de que dado que la gente difiere, las
prefencias sobre valores ticos son como las preferencias
en materia de comida o de mo-
da. Cada uno elige lo que le gusta. No hay valores

morales, pero la ausencia de un solo sistema legal no
significa que no hay leyes. Que los abogados y jueces
difieran en su interpretacin de la ley no sugiere de
ningn modo que no debamos cumplir con la ley. Ni esas
diferencias liberan a los jueces o a los abogados de
buscar la mejor interpretacin de la ley que puedan
lograr, adhiriendo a la que consideren correcta y
llamando a los dems a hacerlo.
Los valores morales como tales no son definidos ni
impuestos por el gobierno, ni los interpretan los jueces.
Pero los valores morales, al igual que los legales, no
pueden declararse irrelevantes debido a diferencias de
opinin. Son esas mismas diferencias las que clarifican
las cuestiones morales y nos permiten referirnos a ellas.
Una regla de procedimiento no es ni de lejos tan
clarificadora como las opiniones combinadas de una
docena de jueces que hayan manejado distintos casos en
los que se ha planteado y debatido el problema de una
regla.
Para manejar opciones morales, tenemos que
aprovechar lo mejor que nuestra civilizacin y cultura, o
que otras culturas, nos ofrezcan. As, una opcin es
buscar una gua en las humanidades, que sirven como
depositaras de gran parte del saber y la experiencia de la
sociedad humana. Para minimizar la posibilidad de
arrepentimos de nuestra decisin cuando conocemos
cosas nuevas, tenemos que recurrir lo ms posible al
conocimiento acumulado por la humanidad. Cada
disciplina, historia, filosofa, leyes, religin, ciencias
polticas y literatura, tienen mucho que decir sobre
valores buenos y malos. Ninguna de ellas puede dar una
respuesta definitiva, pero cada una ofrece preguntas
esclarecedoras.
i
En el Cuadro 27 aparece una lista de preguntas

posibles. Tales preguntas no imponen un juicio externo
sobre el objetivo o la accin que tenemos en mente sino
que ayudan a pensar acerca de lo que ya sabemos. No
nos imponen el juicio moral de un tercero; nos ayudan a
convertir en un juicio moral aquellos valores que ya
hemos adoptado. Este procedimiento no garantiza que
dos individuos que consideramos igualmente ticos
llegarn a la misma conclusin. Pueden atribuir
probabilidades diferentes a lo que pueden suceder, poner
nfasis relativamente diferentes sobre preocupacions de
corto plazo en relacin a las de largo plazo o pueden
valorar de distinto modo las consecuencias sociales,
econmicas o ambientales de una accin.
Para juzgar la moralidad de la conducta propia o
ajena, tenemos que tener una buena idea del propsito
de esa accin y el proceso por el cual se decidi adoptar
esa conducta. Si sabemos que los objetivos fueron
definidos cuidadosamente, que se disearon
meticulosamente los medios para que sirvieran al
objetivo y que tanto los fines como los medios fueron
evaluados concientemente a la luz de altos valores, eso
es todo lo que se puede pedir.
Qu probabibilidad existe de que la persona con

poder de decisin a la que nos dirigimos acuerde
con nuestra propuesta?
Una vez que lleguemos a la conclusin de que la

idea es buena no importa cmo midamos su bon-
dad podemos explorar su viabilidad. Es tarea difcil
evaluar la viabilidad poltica de una idea nueva.
27. Algunos criterios ticos a tener en cuenta

antes de hacer una propuesta
Historia
Cmo juzgaran futuros historiadores una conducta de este estilo?
Si dentro de unos aos analizo esta conducta, lo ms probable es que me
enorgullezca o que me avergence de ella?
Se me reconocer por ella o tendr que defenderla?
Filosofa
Cules son los valores o principios que sustentan mi propuesta de accin?
Recomendara esos principios a todo el mundo?
Leyes
La conducta propuesta es legal?
Sera legal en la mayora de los pases una conducta comparable?
Esta conducta sera coherente con la creacin e interpretacin prudente de
leyes justas?
Religin
La conducta propuesta es coherente con las enseanzas de las religiones que
existen en el mundo?
Esta conducta sera vista como ejemplo de comportamiento de una persona
profundamente religiosa?
Ciencias polticas
Est poltica es una buena guia para acciones futuras?
Recomendaramos a otros seguir el principio que gua esta poltica?
Esta politica se basa en las mejores polticas y principios del pasado?
Literatura
Cmo tendra que comportarme para que un novelista o dramaturgo escribiera
un libro con la situacin, en la cual yo pudiera aparecer como el hroe de
esa obra?
La conducta propuesta est ms cercana a la de los hroes literarios o a la de
los villanos?
Familia y amigos
Me complacera saber que mi madre o mi padre se comportaron como yo
propongo?
Me enorgullecera saber que as lo hizo mi hijo?
Querra que mis hijos utilizaran esta conducta como gua de sus acciones
futuras?
Si apareciera maana en la primera plana de los diarios, sin ninguna
intervencin ma, un informe completo de la conducta que propongo, lo
ms probable es que me sentira orgulloso o avergonzado?
i
28. Cmo se podra anunciar una decisin futura
Caso: Borrador de declaracin irani sobre liberacin de

rehenes estadounidenses, 1980
Durante el ao pasado. Irn ha pedido a Estados Unidos nada ms que lo que, de

acuerdo a nuestro punto de vista, le corresponde bajo el imperio de la ley, la moral y
las costumbres internacionales y el derecho a la autodeterminacin.
1. Hemos querido que el mundo estuviera al tanto de los males que sufri Irn
durante ms de 25 aos bajo Mohamed Reza, que fue sostenido en forma activa
por el gobierno de Estados Unidos;
2. Hemos insistido en que el Shah no pudiera vivir lujosamente en el exterior con

total libertad, mientras el pueblo irani sufra los resultados de su reinado;
3. Hemos exigido que el gobierno de Estados Unidos aceptara plenamente la

revolucin iran;
4. Hemos exigido un compromiso firme del gobierno de Estados Unidos de no

intervenir nunca ms en nuestros asuntos internos;
5. Hemos exigido el fin de la guerra econmica contra el gobierno iran;
6. Hemos exigido la reaflrmacin de que Estados Unidos no ejercer ms acciones

punitivas contra Irn;
7. Hemos insistido en que Estados Unidos coopere en ayudar a localizar los

fondos pblicos retirados ilegalmente de Irn por el ex Shah;
8. Hemos exigido que el nido de espas" -el complejo de la embajada de Estados

Unidos, desde donde la CIA ayudaba al Shah- fuera cerrado y que las futuras
dependencias diplomticas se creen slo con acuerdo con la Repblica Islmica
de Irn.
En todos estos puntos hemos tenido xito. El ex Shah enfrenta ahora un juicio
mucho ms severo del que nosotros podramos haberle impuesto. Estados Unidos
ha aceptado todas nuestras demandas. Los rellenes estadounidenses ya no sirven a
ningn propsito aqu y en consecuencia se los devuelve a sus familias.
Como parte de un esfuerzo por convencer a Irn y Estados Unidos que la mediacin podra
terminar con la prolongada detencin en Irn de diplomticos estadounidenses, este borrador
de declaracin y el que aparece en el Cuadro 29 fueron enviados a ambos gobiernos durante
las pree- gociacin de 1980. Muchas veces uno de los documentos ms persuasivos que
podemos preparar es una declaracin en borrador mostrando cmo alguien con poder de
decisin podra anunciar una decisin.
160 MAS ALLA DE MAQULA.VELO
29. Cmo se podra anunciar una decisin futura

Caso: Borrador de declaracin de Estados Unidos sobre la
liberacin de los rehenes estadounidenses, 1980
Me complazco en anunciar que todos los rehenes estadounidenses retenidos en Irn

desde el pasado mes de noviembre ya han dejado ese pas y estn volviendo a casa,
a Estados Unidos.
La liberacin de los rehenes constituye un gran xtio de la firmeza de los principios

del pueblo estadounidense y de los rehenes mismos. En relacin a su liberacin
quisiera sealar tres cuestiones principales:
1. No pagamos rescate. El pueblo estadounidense ha mostrado que no aceptar la

coercin. Nos negamos a entregar el Shah; nos negamos a pagar ningn rescate.
Irn recibe ms de lo que le correspondera, de acuerdo a nuestra interpretacin
de la ley internacional, an cuando nunca hubiese tomado los rehenes.
2. Irn ha sido castigado. Como resultado de medidas adoptadas por Estados

Unidos y otros pases, la economa de Irn est en un estado desastroso. Nunca
ha estado ms bajo su prestigio internacional. En el plano interno el gobierno
est dividido en disputas y en crisis. As, Irn ha pagado un alto precio por su
infame accin. A cambio no ha obtenido nada que no hubiese logrado de otro
modo mucho antes.
3. La estabilidad de la regin es ms importante que seguir castigando a Irn.

Aunque Irn pueda merecer ms castigo, debemos dar prioridad a los intereses
de la seguridad a largo plazo de Estados Unidos en esa parte del mundo.
Terminar nuestra disputa con Irn fortalecer la independencia y la seguridad
de todos los pueblos de la regin del golfo Prsico y reducir el riesgo de una
intervencin sovitica. Aunque no debemos olvidar el pasado ni la fortaleza y el
coraje de los rehenes ni el valor de los que dieron sus vidas por rescatarlos,
ahora debemos mirar al futuro.
En concordancia con esto, se ha informado al gobierno de Irn que la poltica del

gobierno de Estados Unidos hacia Irn ser a partir de ahora la siguiente:
Tanto este borrador como el del Cuadro 28 Jiteron escritos unos seis meses antes de la
liberacin de los rehenes. Su objetivo era ayudar a convencer a los dos gobiernos que pese a
sus serias desaveniencias, haba un acuerdo potencial que poda ser de mutuo inters.
30. Condicionantes polticos de una opcin
Caso: NAFTA, 1993
Responsable de la toma de decisiones: el Presidente Clinton El

contenido de su decisin: Apoyo al NAFTA
Flancos vulnerables a la critica de Cmo puede presentar la decisin

la decisin propuesta: del modo ms favorable:
Algunos crticos potenciales: Posibles anuncios:

"Con los cambios adicionales y
Las organizaciones sindicales Ross
acuerdos colaterales, este acuerdo
Perot Grupos ecologistas Algunos
miembros del parlamento ayudar a los pueblos en todos los
paises signatarios."
Los ataques que podran lanzar contra la
decisin: Fortalecer la economa mexicana y
Trabajadores norteamericanos abrir su vasto mercado de consumo a
perdern sus puestos, ya que habr los productos estadounidenses."
empresas estadounidenses que se Mayor comercio significa precios ms
trasladarn a Mxico. bajos para los consumidores
El acuerdo no terminar con la estadounidenses.
inmigracin ilegal. Afirmaciones anteriores:
El libre comercio con nuestros vecinos
"Las empresas estadounidenses ayudar a la economa
sufrirn una competencia desleal. norteamericana."
Caeremos hasta sus ms bajos niveles El acuerdo del NAFTA en el largo plazo
de control ambiental. favorecer a todas las partes."
Estados Unidos estar en desventaja. Precedentes:
porque Mxico no aplicar las reformas Estados Unidos tradicionalmente apoya
laborales." el libre comercio.
Estados Unidos integra el GATT y tiene
numerosos acuerdos bilaterales de libre
comercio en todo el mundo.
Principio:
El libre comercio es bueno para nuestra
economa.
Al formular una propuesta a la que se pueda responder afirmativamente. querremos

someterla a la prueba de la realidad poltica. Una buena manera de evaluar la viabilidad
poltica de una propuesta es hacer un cuadro indicando quines criticaran la decisin, qu
es lo que presumiblemente diran, cmo se podra anunciar la decisin y algunas posibles
respuestas a las crticas.
El mundo real Impone serias limitaciones a las deci-

siones que los lderes polticos y de otros rdenes estn
realmente dispuestos a tomar. Dado que es ms probable
que se aprueben pequeas propuestas de carcter
rutinario antes que sugerencias nuevas e inusuales (y
particularmente trabajando en un medio en el que
generalmente se valoran las ideas coherentes), los
burcratas tienden a subrayar por dems los
condicionamientos que tienen los lderes para optar.
Podemos asegurar que no fue ningn burcrata inferior
el que sugiri que el presidente An- war el Sadat volara a
Israel o que el presidente Crter se encerrara dos
semanas en una reunin en la residencia presidencial
veraniega de Camp David. Los miembros del entorno
poltico tienden a sobredi- mensionar los condicionantes
polticos.
Cmo evaluamos entonces los condicionantes
serios que efectivamente existen? En los pases con una
democracia parlamentaria, en teora la cuestin se podra
resolver simplemente contando votos. O se podran
estudiar las encuestas de opinin, all donde existan.
Pero los lderes no estn totalmente maniatados por la
opinin pblica en ningn pas; tienen algn poder para
dirigir.
Cualquier lder que toma una decisin nueva querr
poder justificarla ante sus partidarios (se trate de colegas
o del pblico) y le preocuparn las crticas que otros
puedan hacer. Una manera de palpar la plausibilidad de
una decisin propuesta es recurrir al ejercicio que
utilizamos para probar si el otro bando poda responder
con un s a nuestra propuesta. Tratamos de escribir las
palabras que consideramos que aquel con poder de
decisin utilizara al aceptarla. Ahora podemos hacer lo
mismo para la
persona con poder de decisin de nuestro bando, para

ayudarla a manejarse en su propio medio.
Un primer paso es escribir dos o tres argumentos
fuertes que podra presentar para defender su decisin.
Luego escribir dos o tres puntos fuertes de ataque que
podran presentar sus crticos. Ver hasta qu punto una
propuesta es vulnerable a la crtica nos puede ayudar a
reformularla para hacer que lo sea menos.
Escribir la afirmacin ms fuerte que pensemos que
se pueda hacer en apoyo de una decisin propuesta
tambin puede sugerir posibles mejoras. Los dos juegos
de afirmaciones deberan ayudarnos a evaluar la
posibilidad de persuadir a quien tiene poder de decisin
a que adopte nuestra propuesta.
Una manera persuasiva de presentar el caso en
favor de una decisin es redactar el texto de una hi-
pottica declaracin pblica que la anunciara. Unas
pocas lneas o un par de prrafos a menudo sern
suficientes para sugerir que una idea es totalmente
descabellada o que, por el contrario, podra ser viable.
Antes de sugerir a Irn y Estados Unidos que aceptaran
la mediacin de Argelia en la crisis de los rehenes de
1980, por ejemplo, se le mostr a cada gobierno
borradores que expresaban la manera en que cada uno
de ellos poda explicar una potencial salida mediada a
sus respectivos ciudadanos (Cuadros 28 y 29).
Para evaluar la vulnerabilidad de la idea a la crtica,
podemos identificar dos o tres crticos de quienes se
puede esperar que expresen su rechazo. Si estuviramos
redactando un comunicado de prensa para alguno de
ellos y quisiramos exponer una declaracin que pudiera
aparecer citada maana en
los peridicos, cul es la expresin ms dura que estos

crticos podran emplear con honestidad acerca de esta
idea? Qu diran otros crticos?
El Cuadro 30, utilizando el ejemplo del NAFTA
sugiere una manera de evaluar los condicionantes
polticos que pueden hacer que gente con poder de
decisin no decida lo que nosotros queremos. Redactar
una declaracin pblica de una decisin es algo ms que
una manera de evaluar los condicionantes que operan
sobre una alternativa. Tambin es una buena manera de
vender una idea. Alguien con poder de decisin
probablemente ser renuente a adoptar una idea, a
menos que vea cmo se la puede presentar de forma
persuasiva a los dems. Al redactar tal declaracin,
buscaremos precedentes y declaraciones previas que
sugieran que nuestro plan de accin es correcto.
Tambin ayuda formular el principio que anima a la
decisin propuesta. Esto es lo que se hace para
convencer a los parlamentarios de que si votan una
propuesta especfica caern bien a sus votantes.
Al formular una propuesta a la que sea posible
responder con un s e intentar hacerla potencialmente
aceptable para alguien con poder de decisin en nuestro
bando, el alcance de la decisin propuesta a menudo se
hace cada vez ms pequeo. Queremos proponer un
curso de accin con decisiones a tomar a lo largo de un
perodo de tiempo, pero llegamos a la conclusin de que
las decisiones se toman de a una por vez. En alguna
medida se puede responder a esta preocupacin
sealando que una ventaja de tomar la decisin A es que
a continuacin se pueden adoptar las decisiones B, C y
D. Otra tcnica es proponer como primera decisin un
discurso pblico (del que podramos presentar un

borrador) que incluya el compromiso de seguir un curso
de accin. Un plan de accin nunca resulta en acciones
si no se lo implementa. Nuestro objetivo general es
hacernos ms persuasivos presentando un modo de
avanzar y no un problema.
CAPITULO 6
Ayude a cambiar el
juego
Manejar en forma especfica un conflicto detrs de

otro es una tarea interminable; necesaria, pero aun as
interminable. Para avanzar ms all de la continua
bsqueda de soluciones individuales, necesitamos
mejorar los mecanismos para manejar los conflictos. Si
estamos cansados de achicar el agua del bote, quiz sea
hora de arreglar la bomba de achique. Necesitamos
trabajar sobre el sistema internacional en el que se
enmarcan los conflictos individuales. Nuestro inters a
largo plazo es tanto jugar bien cada partida como
mejorar el juego.
Si las tcnicas sugeridas son efectivas para influir a
los jugadores en el juego de las relaciones entre
naciones, tambin deberan ser efectivas para influir a
los jugadores en el sentido de crear un nuevo juego. Lo
que es vlido para el sistema poltico de la posguerra fra,
tambin es vlido para las situaciones domsticas, ya sea
que se trate de cuestiones relativas al gobierno, la
empresa, la escuela o la familia. Las herramientas que
presentamos en nuestra caja de trabajo son igualmente
aplicables a la tarea a largo plazo de mejorar el modo en
que el mundo resuelve habitualmente sus conflictos de
intereses.
Para pensar sistemticamente acerca de esta tarea,

comenzamos con la pregunta: Qu es exactamente lo
que est mal hecho? Estemos hablando de Bosnia,
Cachemira, Somalia, Sudn, Nagorno-Kara- baj o
cualquier otra disputa violenta, el sntoma ms a la vista
es la falla del mecanismo que hemos diseado para
manejar el conflicto internacional. Las instituciones como
la OEA y sus miembros tienden simplemente a
reaccionar frente a una situacin violenta, tal como la
muy conspicua agresin de Serbia contra Croacia o
Bosnia, en vez de formular un objetivo claro orientado
hacia el futuro, que gue su accionar. En los casos en los
que se ha definido un objetivo, probablemente se trate de
una medida individual que rara vez resulta aplicable. En
vez de preguntarse cmo el sistema puede manejar mejor
intereses en conflicto, tales como los que se dan entre
grupos tnicos, la gente en la arena internacional a
menudo busca un arreglo que sea rpido. Definir nuevas
fronteras entre grupos tnicos grupos que incluyen
muchos matrimonios cruzados nunca ser suficiente
para terminar con los problemas de las minoras y, sin
embargo, sa es la clase de soluciones que la
comunidad internacional tiende a buscar.
En vez de concentrar su atencin en los intereses de
aqullos cuyas decisiones buscan influir, los gobiernos,
las organizaciones internacionales y las organizaciones
no gubernamentales, tienden a empezar por preguntarse:
Qu haremos? No atienden a las opciones. Las cartas
abiertas que aparecen en las pginas editoriales de los
diarios o los memorndums de trabajo de los centros de
investigacin se redactan, a menudo, sin pensar en
alguien con poder de decisin, y el resultado tangible
puede ser
AYUDE A CAMBIAR EL JUEGO 169
el equivalente a lanzar buenas ideas al espacio. Si no hay

ninguna entidad con poder de decisin con quien
comunicarse, tambin es improbable que podamos
constituir alguna por decreto. En Somalia, los intentos
de la ONU de formar consejos de distrito para
implementar polticas de desarrollo y poner en pie
instituciones polticas buscan quitar peso a las
rivalidades entre clanes y subclanes. Quin decidir la
integracin de esos consejos? Si hasta ahora las
unidades de toma de decisiones no han sido capaces de
trascender las fronteras de los clanes dentro de los
distritos, qu condiciones han cambiado para que la
situacin sea distinta a partir de la creacin de estos
consejos de distrito? Parece ms prometedor convencer a
los lderes de los clanes que tomen mejores decisiones
antes que plantear nuevas unidades administrativas ms
ambiciosas. Cosas que quiz se podran lograr
promoviendo experiencias de cooperacin entre clanes.
Al votar sanciones, proponer juicios por crmenes de
guerra o adoptar resoluciones condenando el
comportamiento de alguien, los miembros de las or-
ganizaciones internacionales rara vez se preguntan cmo
recibirn el mensaje aqullos a los que ste va dirigido.
Esta incomprensin de cmo el mensaje llega a otros, a
menudo se puede remediar evaluando sistemticamente
sus opciones, ponindose en su lugar y pensando cmo
les sonar la propuesta a los receptores. Depongan sus
armas as los podemos juzgar por las atrocidades
cometidas contra civiles no parece un argumento muy
convincente para un guerillero serbio. Si una
organizacin internacional considera que su objetivo es
expresar la indignacin colectiva, se puede cubrir esa
instancia con una de-
claracin pblica en favor de juicios por crmenes de

guerra antes de que se implemente un cese al fuego. Sin
embargo, si se encuadran los objetivos de un modo
diferente, hay funciones ms efectivas que se pueden
cumplir.
Con los comportamientos que acabamos de des-
cribir, la comunidad internacional una y otra vez
confronta a los que se ven envueltos en un conflicto con
ms problemas y no les ofrece una salida. No aportan
una propuesta a la que se pueda responder
afirmativamente. La exigencia de una respuesta militar
occidental a la guerra en Bosnia, siguiendo los
lineamientos de la operacin Tormenta del Desierto en la
Guerra del Golfo, no explica cmo los ataques areos
masivos pueden detener las atrocidades cometidas en
zonas montaosas, donde los civiles y los paramilitares
estn en estrecho contacto, ni responde a la cuestin de
quin definira los objetivos de tal misin y decidira
cundo se han alcanzado. Una propuesta a la que se
pueda responder afirmativamente exige un plan que sea
suficiente, realista y operativo. Ni siquiera basta con
responder a dos de estos tres criterios, como sucede con
la opcin militar ms limitada para Bosnia de usar las
tropas de la OTAN para destruir los puentes que hay all:
si bien tal operacin, planificada cuidadosamente, podra
ser realizable y realista, sin duda es insuficiente.
En captulos precedentes de este libro hay muchas
ideas que podran explicar por qu este tipo de fracasos
se dan tan a menudo y tambin aparecen all sugerencias
para crear estrategias mejores para evitarlos. Ahora nos
proponemos estudiar cuatro diagnsticos que aparecen
como particularmente importantes:
1) La mala definicin de las acciones de terceros;

2) Falta de personal, capacidades limitadas;
3) Condicionamientos de los funcionarios y
4) El papel que cumplen las instituciones.
Cmo se podra manejar mejor estos problemas re-

currentes?
La definicin del papel de terceros
Aquellos que no son actores principales en un

conflicto pueden cumplir una amplia gama de papeles
constructivos. La intervencin de terceros puede
contribuir a resolver problemas al ayudar a aliviar
tensiones entre las partes y conseguir un clima dis-
tendido, haciendo que las partes ataquen los problemas
en lugar de hacerlo las unas a otras, y que stas se
centren en la atencin de los intereses y no de las
posiciones. Algunos roles son puramente ad-
ministrativos, tales como funciones asociadas a las de
los anfitriones de una sesin de formulacin de ideas o
de una conferencia. Otros roles comprometen a los
terceros con el contenido de la disputa.
En un mundo lleno de procedimientos prefabricados
para solucionar disputas, es importante mirar ms all
de los rtulos del tipo de resoluciones alternativas,
negociacin, mediacin y arbitraje, al pensar en los
roles positivos que pueden cumplir terceros. El Cuadro
31 presenta una variedad de roles que los no
involucrados pueden cumplir, que van desde aquellos
que estn orientados primordialmente a cuestiones de
procedimiento, tales como ser anfitriones de una
conferencia diplomtica, hasta los
31. Algunos roles para terceros en el manejo de

conflictos
Alcance de los roles Ejemplos Quin podra cumplirlo
Papeles orientados Ser anfitrin de una Otro gobierno.

primordialmente hacia conferencia diplomtica.
cuestiones de pro-
cedimiento. Elaborar herramientas para
ser usadas por las partes Instituciones acadmicas.
en el diagnstico de su
conflicto.
Facilitar una sesin de

brainstorming. Un facilitador entrenado.
Proceso mixto y roles Organizar una sesin de Una fundacin sin fines de
sustantivos. invencin de ideas para crear lucro.
una serie de opciones que las
partes puedan estudiar.
Facilitar un procedimiento
de texto nico. Una figura internacional.
Aportar fuerzas de paz para La ONU o un grupo regional

mantener un alto al fuego como la OEA.
mientras continan las
negociaciones.
Papeles orientados Aportar una evaluacin Una asociacin profesional o

fundamentalmente hada neutral de los mritos de lasuna organizacin especial de
cuestiones de contenido. posiciones de las partes. arbitraje.
Aportar una propuesta de La Corte Internacional.

compromiso sobre cuestiones
fundamentales en disputa.
que se centran en el contenido, tales como controlar el

cumplimiento de un acuerdo. En cualquier plan de
accin que implique la participacin de un tercero, lo
ms importante es que para ste haya sido diseado un
papel que tome en cuenta el diagnstico particular de
por qu no se ha resuelto determinado conflicto. En
septiembre de 1993, la OLP e Israel necesitaban una
ocasin simblica para cimentar su compromiso de
trabajar juntos hacia una paz amplia. Sus lderes
tambin necesitaban algo que los ayudara a explicar a
sus respectivos partidarios por qu iban a estrecharse la
mano. Lo que haca falta en aquel momento es lo que el
presidente Clinton, un tercero, aport bajo la forma de
una impresionante ceremonia en los jardines de la Casa
Blanca.
Hacer un anlisis de siete elementos de un conflicto
puede ayudar a un tercero a identificar cul es el tema
que exige mayor atencin. Si faltan opciones creativas, el
tercero puede proponer una sesin de brainstorming o de
invencin de ideas. Si las partes tienen una evaluacin
no realista de la situacin en la que se encontraran si
fracasa la negociacin, se puede ofrecer una evaluacin
neutral de sus alternativas. Si las partes no pueden
acordar en cuanto a principios o criterios relevantes un
tercero podra sugerir algunos o podra trabajar en favor
de un acuerdo para que se sometan a arbitraje ciertas
cuestiones.
Una de las maneras en que un tercero puede
ayudar a las partes enfrentadas es actuando como
mediador entre ellos. La tcnica de mediacin por
terceros quizs ms comnmente utilizada la bs-
queda de concesiones mutuas, a menudo fracasa
porque no atiende a los intereses de fondo de las
partes, y por n ha terminado por impedir el acuerdo. Al

centrarse en las posiciones y no en los intereses, esta
estrategia trata de persuadir a las partes de hacer
pequeas concesiones paso a paso. El objetivo es ir
acercando las posiciones de las partes hasta que stas
eventualmente converjan. La diplomacia de avin es un
ejemplo de este enfoque de bsqueda de concesiones. En
las negociaciones del Sina de 1973 a 1976, el secretario
de estado Henry Kissinger viaj de capital en capital,
pidiendo primero a una parte y luego a la otra sucesivas
concesiones. Si bien sus esfuerzos produjeron un modus
vivendi que por fin fue acordado (a un coste sustancial
para Estados Unidos), no logr un acuerdo de paz estable
que respondiera a los intereses de fondo de los dos pases
involucrados en el conflicto.
La mayora de los participantes de una situacin
conflictiva, anticipndose a esta estrategia bastante
corriente, adoptan posiciones extremas, a partir de las
cuales luego podrn hacer concesiones sin renunciar a
nada importante. Desgraciadamente es comn que la
grasa, que originalmente se incluy para acolchar una
posicin, se convierta, a travs del proceso del debate
pblico y los compromisos con los propios partidarios, en
un hueso difcil de quitar.
La estrategia de bsqueda de concesiones centra la
atencin en las concesiones comparativas que hace cada
bando y resta atencin a los mejores medios para
conciliar los intereses subyacentes. Sugiere que los
intereses son simplemente argumentos utilizados para
sostener posiciones, en vez de la preocupacin central a
la que debe responder cada parte. Buscar concesiones
tambin presupone que el acuerdo ptimo se ha de
encontrar en algn punto hipottico,
32. Opcin actualmente percibida

Creada por un mediador en busca de concesiones
Debo hacer ahora una concesin en relacin a la posicin que be

adoptado?"
Consecuencias si respondo St Consecuencias si respondo NO

- Tengo que decidir qu conceder. + No tengo problemas para decidir
qu hacer.
- Los duros de mi bando me van a
criticar. + Los duros me siguen apoyando.
- No podr volver atrs de lo que + Manteniendo mi posicin sostengo

haya concedido. que mis demandas originales son
razonables.
- No importa lo que conceda, el + Puedo esperar a ver qu hace el otro

mediador va a pedir an ms. bando.
- Voy por una pendiente resba- + El otro bando puede hacer una
ladiza. concesin.
- No tengo idea dnde terminar la + Siempre puedo ceder algo despus.

cosa.
PERO PERO
+ No ser el culpable si la negociacin Pueden responsabilizarme del
fracasa. fracaso de la negociacin.
+ Hay un posibilidad de que

avancemos hacia un acuerdo.
quizas a medio camino entre las posiciones iniciales de

ambas partes.
Si le pedimos una concesin a alguien con poder de
decisin, su opcin actualmente percibida se parecer a
algo como lo que muestra el cuadro 32, y la respuesta
racional al pedido del mediador de una concesin
probablemente sea no, o por lo menos, ms tarde. Es
fcil de ver cmo este procediento incita a arrastrar los
pies y al regateo. Este proceso
de bsqueda de concesiones tiende a cerrar la posi-

bilidad de generar opciones creativas, la posibilidad de
que se pueda agrandar la torta unindose las partes
para resolver los problemas.
Un procedimiento mejor puede cambiar la opcin.
En vez de hablar de dos planes que expresan posiciones
partidarias extremas, generalmente es mejor hablar de
un plan que exprese el juicio de un tercero, acerca de qu
opciones podran ser aceptables para ambos bandos.
Pensemos en la manera que un abogado podra ayudar a
dos hombres de negocios a producir un acuerdo base
para una sociedad. Un enfoque sera pedirle a cada uno
que haga un plan por separado y, luego, pedirle a cada
uno que haga concesiones hasta llegar a un contrato
compartido. Una manera mejor de lograrlo sera que las
dos partes le digan al abogado cules son sus intereses
individuales y comunes y, entonces, redactar un
borrador de los puntos que podran incluirse en un
acuerdo societario. Este texto no sera la propuesta del
abogado, sino ms bien un borrador abierto para
discutir entre todos. Se le pedira a cada parte que
critique el borrador, centrndose en la manera que cada
uno ve que no quedaran contemplados sus respectivos
intereses. El abogado entonces preparara un texto
corregido y con ms detalles y nuevamente lo presentara
para su evaluacin. Despus de una serie de sucesivos
borradores, el abogado podra decir: Esto es lo mejor que
puedo presentar, y preguntar si las partes estn de
acuerdo.
Las partes involucradas en un conflicto tambin
necesitan de un plan de negocios, que determine cmo
se van a manejar la una en relacin a la otra. Presentar a
las partes en disputa un texto nico ge-
Creada con el Procedimiento de Texto nico
Critico este texto presentado por el mediador?''

Consecuencias si digo que SI Co nsecuencias si digo que NO
+ No pierdo nada: no hago ningun Parezco no dispuesto a cooperar y me enfrent

concesin ni asumo
con el mediador.
compromiso.
+ Los siguientes borradores reflejarn Pierdo la oportunidad de modificar este

mejor mis intereses. borrador en el sentido que me interesa.
+ Mantengo abiertas mis opciones. Es probable que se me presente un borrador

peor maana.
+ Siempre puedo decir que no ms Puedo ser presionado a aceptar un

adelante. borrador posterior.
nerado por el mediador y preguntar Qu tendra de

malo proceder de esta manera?, probablemente logre
ms fcilmente una respuesta constructiva que pedir
concesiones. Lo comn en estos casos es que resulte
difcil dar algo y hacer compromisos, especialmente
cuando no sabemos qu se nos dar a cambio. Es
siempre fcil criticar. La idea bsica del procedimiento de
texto nico es disear una serie de opciones nuevas y
ms factibles para quien tiene poder de decisin. Si un
mediador pide que se critique un nuevo texto, la opcin
para los dos bandos ahora es muy diferente y se parece
ms a lo que vemos en el Cuadro 33. Es una decisin a
la que es mucho ms fcil responder afirmativamente.
En los das y semanas siguientes, el mediador pule el bo-
rrador hacindolo circular entre las partes, para tomar
en cuenta las preocupaciones que stas an
puedan tener y redactando sucesivamente nuevos textos

con un lenguaje destinado a responder lo mejor posible a
dichas preocupaciones. Cuando el mediador considera
que no puede mejorar ms el texto que es justo,
operativo y que concilia lo mejor posible los intereses en
conflicto, lo pule y presenta un documento final a las
partes para su aprobacin. Quien toma las decisiones en
cada bando ahora enfrenta una nueva opcin que debe
de ser algo como lo que aparece en el Cuadro 34.
El Procedimiento de Texto nico fue utilizado por el
presidente Crter y el secretario de Estado Cy- rus Vanee
en las negociaciones de Camp David de 1978 entre el
presidente de Egipto, Anwar el Sadat, y el primer
ministro de Israel, Menachem Begin. El equipo de
negociaciones de Estados Unidos prepar unos veintitrs
borradores o reescrituras de partes del texto durante diez
das, correspondiendo cada una de ellas a un punto
planteado por una de las partes. El ltimo da, el
presidente Crter decidi que hasta ah poda llegar y
pidi a cada parte que aceptara el texto logrado. Unas
pocas horas ms tarde, se firmaron los Acuerdos de
Camp David.
El cuadro 35 sintetiza algunas diferencias entre la
estrategia ampliamente utilizada de buscar concesiones y
el procedimiento de Texto nico.
En algunos casos el mediador podra querer emplear
una variacin del procedimiento de Texto nico
redactando dos borradores alternativos. stos no re-
flejaran las posiciones de las partes sino que, partiendo
de supuestos distintos, buscaran responder lo mejor
posible a los intereses de ambas partes. Un arquitecto,
por ejemplo, podra hacer dos proyectos alternativos
paralelos para su cliente, uno de una casa

Al final del procedimiento de Texto Unico
Debo aceptar la propuesta final del mediador?
Consecuencias si respondo SI Consecuencias si respondo NO

+ Asumo un compromiso claro. - No queda claro lo que sucede a
continuacin.
- La disputa, con todos sus costes,

+ El documento toma en cuenta la contina.
mayor parte de nuestros intereses.
+ Es un documento equilibrado,
operativo, preparado cuidado- - Perderemos los esfuerzos de este
samente por un neutral com- mediador; no es probable que se
petente. postule ningn otro.
+ Es la mejor propuesta que podemos
conseguir. - No es probable que consigamos una
+ Se podran resolver cuestiones propuesta mejor.
fundamentales de esta disputa
- Perderemos una oportunidad que
ahora mismo.
probablemente no vuelva a
+ Si la disputa no termina, el otro presentarse.
bando ser responsable. - Se nos culpar por el fracaso.
PERO
- Algunos duros" me criticarn.
PERO
+ Mantengo el apoyo de los duros".
+ Mantenemos abierta la lejana

posibilidad de que ms tarde
No nos conceden todo lo que puedan ofrecemos algo mejor.
queremos y perdemos la posibilidad
de conseguir algo mejor.
de una sola planta y otro de una de dos. O un mediador

que trabaje sobre un acuerdo de largo alcance para el
conflicto palestino-israel podra del mismo modo
redactar simultneamente los borradores de dos tratados
posibles. Uno buscara responder a los intereses
palestinos en cuanto al reconocimiento internacional,
igualdad, autogobierno, etc., sin la creacin de
35. Dos maneras de generar un borrador de

propuesta
Bsqueda de concesiones Texto nico

Pedirle a las partes que definan sus Preguntarle a las partes cules son sus
posiciones y propuestas. intereses y preocupaciones.
Centrar la discusin en un texto nico

que apunte a conciliar los intereses en
Centrar la discusin en la posicin de conflicto y a generar beneficios para
cada parte. ambas partes.
Pedirle a cada parte que critique el texto

a partir de los intereses legtimos que
Pedirle a cada parte sucesivas no estn contemplados.
concesiones. Preparar un texto nico corregido a la
luz de crticas y sugerencias.
Comunicar las concesiones logradas. Repetir el procedimiento de revisin

hasta que se tenga el mejor borrador
Repetir el procedimiento de presionar que se pueda preparar.
primero a una y luego a la otra parte
por ms concesiones. Pedirle a cada parte que acepte el texto
definitivo si lo hace la otra. El acuerdo
Presionar a una parte o a la otra por definitivo puede no tener ninguna
una concesin final, para llegar a un relacin con las posiciones originales de
acuerdo entre las posiciones originales las partes.
de las partes.
un estado palestino soberano con plena independencia.

El otro podra partir de tal creacin de un estado y luego
considerar cmo responder mejor a los intereses
israeles, particularmente en cuanto a su seguridad, a
travs de clausulas sobre neutralidad, inspecciones
mutuas, restriccin de armamentos, etc. Si las partes no
pudieran llegar a elegir entre ambos textos, podran
acudir al Consejo de Seguridad en busca de sus
recomendaciones o su dictamen.
La estrategia de dos borradores es comparable a la
mejor oferta final que se presenta normalmente
para resolver las disputas sobre compensacin con los

jugadores de baseball profesionales. All, el jugador y el
dueo del club someten sus propuestas al rbitro, que
debe elegir la que considere ms justa de las dos. Aqu,
en vez de plantear posiciones extremas, las partes en
disputa compiten por hacer que su propuesta sea la ms
razonable. Las partes a veces encuentran que se puede
llegar a un acuerdo sobre diferencias antes imposibles de
conciliar, una vez que se ha dado respuesta a todas o
virtualmente todas las dems cuestiones.
Este procedimiento puede ser til, por ejemplo, en
la disputa en curso por la constitucin canadiense. Un
mediador podra usar este procedimiento de dos textos
para producir en forma concurrente dos acuerdos
posibles, uno basado en la independencia soberana de
Quebec y el otro en el supuesto de que Quebec seguira
siendo parte de Canad. Cada texto incluira detalles en
relacin a moneda, comercio, control de fronteras,
inmigracin y viajes interiores, derechos de las minoras
anglo y francfonas en Quebec y en otros sitios, el
derecho a cambiar de ciudadana, propiedad de los
edificios pblicos, aspectos financieros, acuerdos de
transicin, clasu- las sobre resolucin de disputas,
cuestiones militares, policiales y otros asuntos posibles.
Una virtud del procedimiento de dos textos es que
centra el esfuerzo de las partes en definir la manera
pragmtica de resolver las cuestiones prcticas,
cuestiones que a menudo se ven oscurecidas en el
debate por temas amplios tales como la independencia.
Si las partes no logran elegir entre los dos textos, pueden
acordar un procedimiento para seguir avanzando, tal
como un referndum.
La idoneidad del personal
Aunque toda organizacin internacional tiene gente

competente y entregada a su tarea, que trabaja muy
duro, las oficinas que se ocupan de conflictos
internacionales tienden a estar siempre cortas de fondos,
recargadas de trabajo y faltas de personal bien entrenado
en las capacidades necesarias para un manejo efectivo de
los conflictos. Y es muy comn que los gobiernos, grupos
paramilitares y guerrillas que se embarcan en la violencia
internacional tampoco tengan lderes y personal de apoyo
capacitados en las tcnicas del manejo pacfico de
diferencias importantes.
Mucha de la gente que cumple roles de terceras
partes en conflictos internacionales es convocada no por
sus capacidades en el manejo de conflictos sino por sus
posiciones polticas o internacionales. A veces hay una
feliz coincidencia entre las capacidades que han
permitido al mediador adquirir este status de figura
internacional y las capacidades requeridas para disear e
implementar un proceso efectivo para la resolucin de
conflictos. A veces no.
No teniendo formacin y bajo la presin de lograr
algo, los mediadores y negociadores tienden a
concentrarse demasiado rpido en conseguir algn
compromiso de las partes, aunque slo sea un acuerdo
de principios. Luego se dedican esfuerzos a debatir qu
es lo que se acord en vez de explorar conjuntamente lo
que se debera acordar para el futuro.
Los talleres pueden ser tiles. Las sesiones de
formacin en cuestiones de negociacin y resolucin de
problemas forman un contexto de bajo riesgo, en el cual
los mediadores potenciales pueden probar
tcnicas tales como el procedimiento de texto nico. La

buena formacin por s misma no crea buenos
mediadores, del mismo modo que el buen entrena-
miento, por s mismo, no crea buenos atletas. Pero s
puede darle a gente talentosa un marco sistemtico para
analizar cosas que ya estn haciendo y que funcionan
bien, y para precisar sus puntos dbiles. Tambin le da
un marco analtico para ayudarla a organizar su sentido
comn y aprender a seguir aprendiendo de su propia
experiencia.
Aquellos que deben desempear el rol de terceros en
situaciones donde hay mucho en juego y en las que
estn muy expuestos a la publicidad, a menudo se
sienten tentados a hablar para la tribuna. Por eso sera
til que la gente en la tribuna estuviera mejor informada
sobre cuestiones de negociacin y las capacidades que se
requieren para manejar bien los conflictos. Los mismos
talleres, con la asistencia de abogados y mediadores,
tambin pueden beneficiar a funcionarios oficiales,
productores de noticias de televisin y editores de
diarios.
Adems de entrenar a los actores y crticos de la
escena internacional, podemos prestar atencin a
actores potenciales que an no hayan entrado en escena:
candidatos a puestos oficiales, estudiantes de academias
diplomticas y escuelas profesionales o universidades,
escuelas secundarias y hasta escuelas primarias. Un
alumno de sexto grado con una camiseta que lleve la
leyenda Solucionador de conflictos y que haya actuado
exitosamente como mediador en disputas en la plaza o el
patio de la escuela va a crecer con una comprensin
profunda de los desafos que enfrenta un facilitador que
interviene en disputas laborales o los diplomticos que
median
en disputas internacionales. Ese alumno de sexto grado

muy bien puede ser uno de ellos cuando sea mayor.
Condicionamientos que afectan a los

funcionarios que actan como terceros
Los funcionarios de gobiernos y organizaciones

necesariamente tienen restricciones tanto legales como
polticas en sus funciones. Un funcionario internacional
probablemente considere que tomar una iniciativa puede
ser visto como una ingerencia incorrecta en los asuntos
internos de algn estado. Un funcionario de gobierno
naturalmente es renuente a invitar a una organizacin
internacional a intervenir, por temor a lo que sta pueda
hacer. El resultado, a menudo, es la inaccin en el
momento en el que un tercero podra ser la mayor ayuda.
La gente que no ocupa puestos oficiales est
menos condicionada. Los terceros a veces pueden ser
ms efectivos en la solucin de un conflicto cuando no
tienen un rol formal. A menudo el asesoramiento entre
bambalinas funciona mejor, donde el tercero no es
convocado por las partes en disputa. As las partes no
tienen que reconocer pblicamente el hecho embarazoso
de que necesitan ayuda.
Algunas veces se solicita la participacin del
Proyecto de Negociacin de Harvard y el Grupo de Manejo
de Conflictos slo por una fraccin de uno de los bandos
en una disputa donde intervienen varias partes. Por
ejemplo, por un funcionario de alto nivel que haya hecho
alguno de nuestros cursos. En otras oportunidades
intervenimos sin que se nos invite; a
veces nos acercamos a un tercero ya Involucrado en un

conflicto internacional y le ofrecemos ideas o la
realizacin de un taller informal. En cualesquiera de
estos escenarios, vamos negociando nuestro rol sobre la
marcha. Partes en disputa y terceros a quienes les ha
resultado til nuestra intervencin a menudo comentan
el valor del anlisis ojf-the-record, las sesiones de
brainstorming y la formacin. Reivindicamos en muchos
sentidos nuestro papel de entrometidos"
internacionales; creemos que aumenta nuestra
efectividad el hecho de que no se nos vea ligados a uno u
otro bando en un conflicto.
Quiz lo que mejor muestre el valor de los papeles
informales de terceros sea lo que The New York Times
llam la Conexin Oslo en el Pacto del Medio Oriente,
firmado en septiembre de 1993 por Yitzhak Rabin, de
Israel, y Yaser Arafat, en representacin de la
Organizacin para la Liberacin de Palestina. En una
conferencia acadmica en Tel Aviv en 1992, en la que no
se dieron otros acontecimientos demasiado notables, un
parlamentario israel opositor, del laborismo, conoci al
jefe de un instituto noruego que investigaba la situacin
en los territorios ocupados por Israel (Cisjordania, Gaza y
las alturas del Goln). Ambos se mantuvieron en
contacto y cuando el partido Laborista gan las
elecciones, el parlamentario se convirti en el nuevo
viceministro de relaciones exteriores de Israel. El
acadmico noruego renov entonces su oferta de poner a
su amigo israel en contacto con funcionarios palestinos
de alto nivel. Esta propuesta llev a que Noruega se
convirtiera en el atajo para las conversaciones directas
entre el gobierno de Israel y la OLP. Tal como lo describi
el Times: En los meses siguientes, en elegantes ca
186 MAS ALLA DE MAQU1AVELO
sas de campo y habitaciones ordinarias de hotel, re-

presentantes de Israel y la OLP, enemigos mortales
durante tres dcadas, se encontraron en secreto e
hilvanaron una serie de principios que se supone les
permitirn salir de su largo conflicto.
Los participantes en estas negociaciones entre
bambalinas subrayan que la atmsfera informal y el
carcter confidencial de las discusiones fue un factor
importante para el xito. En vez de alta poltica y
diplomacia formal, hubo una combinacin muy sutil de
ambiente relajado, comidas caseras, mutua estima, la
habilidad de contar el chiste apropiado para aliviar una
situacin tensa y, lo que es ms importante, la capacidad
de mantener secretos.1
Tambin vale la pena tomar en cuenta el papel
especial de Noruega como tercero. Noruega podra ser
un puente entre Israel y la OLP, no como mediador sino
como facilitador, alguien dotado de sofisticacin
diplomtica, familiaridad con las figuras claves y
distancia de la regin y de las cmaras entrometidas.
Aun sin la base de un cargo pblico o acadmico u
otro puesto institucional, cada uno de nosotros a
menudo puede cumplir un papel informal como
ciudadano diplomtico. Simplemente hacer de anfitrin
en una cena para visitantes de un pas que tiene malas
relaciones con el nuestro puede ayudar a corregir las
percepciones unilaterales. Habiendo sido anfitriones en
varias veladas exitosas de este tipo, podramos pensar en
invitar a un funcionario,
1 Clyde Haberman. How the Oslo Connection Led to the Mideast

Pact, The New York Times, 5 de septiembre de 1993.
digamos, de su ministerio de Cultura, a un encuentro

informal al que podramos invitar tambin a un miembro
del comit de direccin de nuestra orquesta sinfnica o
del teatro local. Quizs el pas extranjero tiene grandes
tesoros culturales y est interesado en montar una
muestra itinerante por varias capitales del mundo, para
atraer fondos y generar publicidad. Podramos poner a
sus funcionarios en contacto con un director o
conservador de un museo de un tercer pas, tal como
Egipto, que haya realizado exitosamente una gira de este
tipo.
Asociarnos a un Consejo de Asuntos Internacio-
nales puede permitirnos conocer diplomticos en gira de
conferencias que pasan por nuestra ciudad. Nuestro
enfoque no tiene por qu ser particularmente poltico:
como lo sugiere el ejemplo dado ms arriba, podemos
concentrarnos tanto en los aspectos internacionales de
una cuestin cultural, tal como la msica, el teatro o la
cocina, como en una cuestin poltica, tal como los
derechos de los nios, la violencia contra las mujeres o el
intercambio transnacional de tecnologa. Como
ciudadanos comunes es mucho lo que podemos hacer
dependiendo de nuestras relaciones, de que estemos
dispuestos a conocer y de la cantidad de energa que
estemos dispuestos a invertir en reunir a la gente.
Finalmente, es til pensar en roles de terceros en
forma separada de la intervencin de un tercero en
particular. Los equipos de negociacin que representan a
corporaciones japonesas asignan sistemticamente el rol
de observador a alguien de su propio equipo. Este
observador adopta el papel de mosca en la pared,
concentrndose no en el contenido de las negociaciones
sino ms bien en la din-
mica del proceso, la manera en que se llevan las ne-

gociaciones. De modo similar, aun cuando no est
presente un tercero, podemos mejorar la calidad de la
interaccin entre nuestro bando y las otras partes,
asignando a alguien de nuestro bando especficamente
funciones que podran ser cumplidas por un tercero.
Los roles de las instituciones internacionales
En este mundo en rpido cambio y creciente in-

terdepencia, hay muchos problemas que slo se pueden
manejar con una accin concertada. Ningn individuo o
nacin por s misma podra manejar problemas globales
como el hambre, el trfico de drogas, los vertidos de
petrleo en el mar, el agujero de ozono, los conflictos
tnicos, el sida o la migracin transnacional de
poblaciones.
Problemas de esa gravedad inevitablemente dan
nacimiento a algn tipo de conferencia internacional,
generalmente con un secretariado permanente. Una
manera significativa de mejorar las respuestas de
contenido a problemas en curso, es mejorar el proce-
dimiento a travs del cual las conferencias interna-
cionales, la asamblea general de la ONU y las organi-
zaciones regionales manejan los problemas. Ya no
estamos en condiciones de permitirmos desperdiciar
meses en discursos y piadosas declaraciones de in-
tencin seguidas de aos de regateo y bsqueda de
concesiones.
Hay muchas organizaciones que manejan conflictos:
las Naciones Unidas, la OTAN, la OEA, la Organizacin
de Estados Africanos, la Liga Arabe, la
Conferencia Europea sobre Seguridad y Cooperacin, la

Comunidad Europea, el GATT, las agencias
especializadas de la ONU y unos 160 o ms ministerios
de asuntos exteriores. La mayora de estas instituciones
estn enredadas en el viejo juego y tienden a tener roles
muy limitados. Los gobiernos restringen la autoridad de
las instituciones internacionales, preocupados por su
soberana nacional. El accionar de las organizaciones
basadas en tratados, tales como la ONU, la OEA o el
Concejo Europeo est limitado por dichos tratados.
Impedida de abordar muchas actividades tiles, el
papel de una institucin internacional en un conflicto
tiene altas probabilidades de ser muy formal y poco
flexible. Con estatutos muy restrictivos, las or-
ganizaciones dan gran valor a las votaciones oficiales, los
protocolos y la autoridad. Esta prctica lleva a la
bsqueda de resoluciones polticamente digeribles, de
compromiso, ms que efectivas. El debate sobre
aumentar o no los miembros permanentes del Consejo
de Seguridad de la ONU es un ejemplo de esta tendencia.
Se presta a menudo ms atencin al efecto producido
por el acceso de Alemania y Japn a un status superior
que a las cuestiones relacionadas con otras partes de las
resoluciones del Consejo de Seguridad.
Tambin, por su propia naturaleza, las instituciones
a veces propician una escalada en un conflicto por el
mero hecho de intervenir. Por ejemplo, si la ONU fuera a
iniciar conversaciones con fundamen- talistas hindes,
terroristas vascos o neonazis de Alemania o California,
podra muy bien alentar a otros pequeos grupos a
recurrir a la violencia, para lograr el mismo
reconocimiento. Dados estos con
dicionantes no es para sorprenderse que las organi-

zaciones internacionales a menudo no intervengan hasta
que un conflicto se ha vuelto demasiado grande y
complicado para ser manejado a un bajo coste.
Algunas maneras de lograr que las instituciones
sean ms eficaces. Sera til disponer de algunas
organizaciones que pudieran intervenir en los conflictos
en un estadio inicial, con un procedimiento claro, y que
aporten a las partes en disputa una propuesta a la que
se pueda responder afirmativamente. Lo ideal sera poder
crear comits permanentes o grupos de trabajo en
instituciones internacionales existentes, grupos que
estaran disponibles para iniciar dilogos no oficiales ojJ-
the-recorcL Grupos de trabajo ad hoc podran investigar
violaciones o supuestas violaciones de reglas y disear
procedimientos que remedien la situacin con una
perspectiva de anticipacin. Las disputas embrionarias
podran ser ms fciles de manejar en un estadio inicial,
antes de que las posiciones pblicas queden trabadas y
antes de que las partes hayan entrado en una escalada
del conflicto. Una vez que se ha declarado una disputa
poltica o econmica, generalmente hay numerosos
obstculos diplomticos para que los pases enfrentados
se sienten a intercmbiar informacin, analizar la
situacin presente y tratar de encontrar nuevos
enfoques. Cuando hay conflicto armado, las barreras a la
solucin de los problemas son prcticamente
insuperables. Muy raramente aparecen analistas no
comprometidos con ninguno de los contendientes como
para producir el tipo de diagnstico y procedimiento
prescriptivo que se sugieren en este libro, y con muy
poca frecuencia las partes se sienten inclinadas a hacerlo
por su cuen-
ta. Las partes enfrentadas rara vez se encuentran con la

oportunidad de explorar los intereses del otro o explorar
opciones en forma conjunta. Pequeos grupos de trabajo
dentro de las grandes instituciones internacionales
podran facilitar eso.
Los grupos de ayuda humanitaria tambin podran
hacer un mayor aporte a la resolucin de conflictos.
Tradicionalmente se considera el trabajo de prevencin
de conflictos como poltico, mientras que se acepta que
la provisin de comida y medicamentos en conflictos en
todo el mundo es un trabajo sin contenido poltico. Hay
muchas circunstancias en las que estas organizaciones,
equipadas con claros lincamientos y personal bien
entrenado, podran utilizar su presencia e intervencin
en los lugares conflictivos para ayudar a manejar
disputas de un modo ms eficaz. Facilitar el dilogo, ser
anfitriones de una reunin de trabajo o desarrollar
herramientas para que sean utilizadas por las partes en
el diagnstico del conflicto puede ser tan neutral y
ayudar tanto como proveer comida y medicamentos.
Tambin podramos estudiar mecanismos com-
pletamente nuevos para la intervencin de terceros. Por
ejemplo, se podra crear un ncleo no gubernamental de
Consejeros en Resolucin de Conflictos para darle a
terceros alguna legitimidad a los ojos de las partes en
disputa y otorgarles modestos fondos para abordar
problemas incipientes por iniciativa propia. Estos
consejeros podran abordar un dilogo constructivo con
las partes en disputa y lograr que se ponga en marcha
algn tipo de procedimiento con participacin de un
tercero. Este ncleo podra incluir a ex diplomticos, ex
lderes gubernamentales, jueces y acadmicos. Y podra
contar con numerosos miem-
bros de variada extraccin. Podra existir un pequeo

plantel central de analistas e investigadores para pre-
parar informes confidenciales para los miembros del
ncleo. Tambin se podra montar un equipo para en-
trenar a diplomticos y funcionarios oficiales en la so-
lucin de problemas y el manejo de conflictos.
Es sta una propuesta con posibilidad de

resultar aceptable?
Este captulo analiza algunos mecanismos exis-

tentes para manejar conflictos. En trminos del anlisis
de Cuatro Cuadrantes, hemos cubierto el Cuadrante II
diagnstico de las posibles causas de los problemas y
el Cuadrante III: presentar propuestas generales. Pero si
las ideas de este libro son buenas, esperamos haber
demostrado que con eso no basta.
Para poder mejorar el modo en que funciona el
sistema, necesitaremos aplicar nuestros propios consejos
hasta el final. Necesitamos comprender por qu alguien
con poder de decisin no se decide a actuar como
nosotros quisiramos. Tendremos que ponernos en el
lugar de alguien con poder de decisin y pensar cmo
vera esta persona las ideas de este captulo, por ejemplo,
un laborioso funcionario de la ONU o de algn gobierno,
cuyo telfono suene todo el da. La opcin actualmente
percibida de tal persona podra muy bien parecerse a lo
sugerido en el Cuadro 36. Si es as, no resulta ninguna
sorpresa que l o ella no est activamente dedicado a
cambiar el sistema.
Ah es donde usted puede hacer algo. Habiendo
definido el objetivo de mejorar el sistema y quizs te-
Caso: Funcionario frente a la propuesta de modificar su enfoque

para el manejo de conflictos
"Me decido ahora a hacer las cosas de manera diferente, tal como lo sugiere Ms
all de Maquavelo?"
Co Consecuencias si respondo SI Consecuencias si respondo NO
No tendr el apoyo de mis pares. + Todos mis colegas me apoyarn.
Se pueden rer de mi uso de una + Conozco el lenguaje.

Jerga y de mis propuestas a las que
se puede responder s.
Realmente no s cmo hacerlo: no + S lo que hago.

sabra por dnde empezar.
Se me suma ms trabajo al mucho + Puedo explicar perfectamente por

que ya tengo. qu hacemos las cosas como las
hacemos.
Sera bastante riesgoso probar alguna de + Haciendo lo que hago tengo un

estas ideas. trabajo duro pero de poco riesgo.
niendo ahora una mejor comprensin de por qu ste,

con todos sus problemas y limitaciones, contina siendo
as, todos tenemos una base para avanzar en nuestro
trabajo. Debemos centrar la atencin, por ejemplo, en un
punto de eleccin, generar nuevos consejos e ideas, y
presentar a alguien una propuesta a la que pueda
responder afirmativamente, que responda a sus intereses
tanto como a los nuestros. Aunque describimos maneras
de usar todas esas ideas, en ninguna parte sugerimos
que escribir un libro o leerlo sea suficiente. Teniendo
a mano un enfoque sistemtico para influir a otros puede
ayudar; queda mucho por hacer.
CONCLUSION
Haga una pregunta

diferente
Es inevitable que haya conflictos. No desaparecern,

ni pueden ser ignorados. Para bien o para mal,
tendremos que enfrentarnos toda la vida con intereses en
conflicto. Antes de que una crisis desaparezca o se
atene, aparece otra nueva. A la necesidad de ayuda
alimenticia a corto plazo para Etiopa, le ha seguido una
crisis en la cercana Somalia. E ignorar situaciones
desesperantes en todas partes del mundo con la
esperanza de que no nos afecten es cada vez menos
sostenible. Una epidemia, una huelga portuaria, un
vertido de petrleo en el mar o la anarqua en un pas
rpidamente afecta a las poblaciones en otros pases.
Hoy en da, un ciudadano del mundo desarrollado no
puede ignorar los problemas de los pases pobres, ni ms
ni menos que un pasajero de primera clase en un buque
de pasajeros con una va de agua no puede decir: No
hay que preocuparse; la que se est inundando es la
Tercera Clase.
De nios se nos ensea a no discutir, que es malo
pelear, incluso que es equivocado disentir. De adultos
esto generalmente se traduce en un comportamiento que
busca evitar conflictos, que trata de suavizar las
diferencias o barrerlas debajo de la al-
fombra. Ninguna de estas respuestas es una manera

efectiva de manejar intereses efectivamente conflictivos.
Convertirse en un evitador de conflictos a menudo
afectar negativamente nuestros propios intereses. Una
solucin apresurada probablemente responder peor a
los intereses en juego que un curso de accin
cuidadosamente ponderado.
Por suerte los conflictos no son todos malos. Las
diferencias pueden ser el origen de cosas valiosas. El
hecho de que tengamos prioridades diferentes puede
significar que cada uno de nosotros es capaz de lograr
algo importante sin causar dao aparente a nadie. Y al
manejar conflictos, la gente tiende a estar muy motivada,
ser innovadora y energtica. Si es cierto que se engrasa
la rueda que chirra, puede ser bueno el chirrido. Debido
al conflicto por el NAFTA promovido por Mxico, se
prestar ms atencin a los estndares ambientales
tanto en Estados Unidos como en Mxico. Esto puede
muy bien llevar a mejores procedimientos a largo plazo
para el manejo de cuestiones ambientales que si no
hubiese habido crticas cuando la ratificacin del tratado
de comercio. Una mayor atencin puede llevar a mayor
creatividad y a algo ms cercano a una acuerdo ptimo.
Si Pakistn y la India no hubiesen tenido una disputa
por sus derechos sobre las aguas del ro Indo, quiz no
habra surgido la oportunidad de un proyecto de
desarrollo conjunto con la ayuda del Banco Mundial.
Manejar bien un conflicto tambin tiende a for-
talecer la relacin de trabajo y a mejorar la capacidad de
las partes para el tratamiento de diferencias futuras.
Trabajar juntos bien puede convertir en socios a los
adversarios. Cambios de esta naturaleza han si-
CONCLUSION 197
do comunes en la historia de las relaciones exteriores de

Estados Unidos. Con cada uno de sus varios ex
enemigos Gran Bretaa, Canad, Mxico, Espaa,
Alemania y Japn, Estados Unidos ha desarrollado
despus relaciones constructivas de trabajo. Si bien la
meta inmediata puede ser mejorar la manera en que
nuestro bando se maneja con el contrario, concentrarse
en el procedimiento puede llevar a que ambos terminen
encontrndose del mismo lado.
Para producir tal cambio, tenemos que estar
abiertos, no simplemente a nuevas respuestas, sino a
hacer preguntas diferentes.
Hacer las cosas mejor no es cuestin de obtener
buenas respuestas de la nada, sino de formular una
serie de preguntas que ayuden a manejar ms hbil-
mente una interminable cantidad de intereses con-
flictivos. ste no es un libro de respuestas y soluciones.
Cada herramienta est destinada a formular preguntas o
alentar la formulacin de preguntas mejores.
Las mejores preguntas no son acerca de quin tiene
razn y quin est equivocado, ni sobre soluciones de un
solo paso; se refieren ms bien al procedimiento para
manejar puntos de vista conflictivos acerca de lo que
est bien y lo que est mal y para manejar los cambios
inevitables que hay por delante. Si usted est enfrentado
a un conflicto, puede resultarle un ejercicio til leer el
libro escribiendo del lado izquierdo de una hoja de papel
algunas preguntas que usted se ha hecho a menudo en
el pasado y del lado derecho algunas preguntas
diferentes que quisiera plantearse en el futuro. Por
ejemplo, en vez de empezar por la pregunta Qu debo
hacer?, puede empezar con preguntas tales como Qu
me
gustara que haga otra persona?, Por qu no lo ha

hecho an? y Qu podra hacer yo para facilitar que
haga eso?.
Sin embargo no basta con hacernos preguntas
distintas. Queremos influir a otros e indudablemente
querremos cambiar las preguntas que hemos estado
plantendoles siempre.
Como usted ya se ha dado cuenta, pensamos que el
procedimiento es importante: el necesario para manejar
conflictos y, particularmente, el procedimiento para
producir buenas preguntas acerca de cmo manejar
conflictos. Si tenemos razn, la bsqueda de preguntas
cada vez mejores va a ser interminable.
Aunque llev aos gestarlas, las herramientas
presentadas en este libro y las preguntas que se plantean
en realidad estn recin en el punto de partida. Si en
cualquier momento una pregunta planteada parece mal
orientada o que no ayuda, haga una pregunta diferente.
Estamos seguros que es posible formular un cmulo de
preguntas mejores que estn por ah a la espera de ser
formuladas.
Agradecimientos
La publicacin de este libro es el fruto de un trabajo

de equipo. Las ideas y herramientas que ofrecemos han
sido desarrolladas y afinadas a lo largo de aos de
enseanza y asesoramiento. Nos hemos beneficiado de
sesiones de brainstorming, borradores de materiales en
bruto, crticas honestas y ayuda administrativa y
secretarial aportada por mucha gente. Encontramos que
al escribir el libro estbamos constantemente poniendo a
prueba nuestro propio procedimiento y la utilidad de
los consejos que ofrecemos aplicndolos a nuestra
propia experiencia.
Bruce Patton escribi muchos de los materiales
para cursos en los que estn basados los primeros
borradores de este libro. Varios de los cuadros y he-
rramientas que dise con Roger tambin contaron con
buenas ideas de William Ury. Wayne Davis, entonces
Director adjunto del Proyecto de Negociacin de Harvard,
indujo a Liz a la tarea de convertir esa caja de
herramientas en un libro. Han ayudado mucho las
docenas de colaboradores que presentaron estas ideas a
cientos de estudiantes del curso de Manejo de Conflictos
Internacionales de Harvard.
Queremos agradecer especialmente a los ayudantes que

dedicaron su tiempo a componer, revisar y criticar los
textos de los captulos, junto con sus responsabilidades
docentes. Diana Chigas, Andrew Clark- son, Wayne
Davis, Peter Engel, Brian Ganson, Paul Mayer y Robert
Ricigliano hicieron de ste un libro mucho mejor,
aportndonos su experiencia docente. Estamos
especialmente agradecidos a Paul Mayer, ahora en el
servicio exterior, que hizo el curso como estudiante y
luego lo dio como profesor asociado en el Proyecto de
Negociacin, convirtndose eventualmente en jefe de
trabajos prcticos. Sus cientos de horas de trabajo
mejoraron el libro y ayudaron a los autores a orientar
efectivamente sus esfuerzos.
Las investigaciones cuidadosas de Michael Moffit
permitieron corregir varios errores fcticos; Steven Is- ko
y Lee Levison han sido generosos con su tiempo y sus
sugerencias editoriales. Agradecemos a Lori Brit- ton y
Sheila Blake por su ayuda administrava sin fallas,
sumada a sus muchas otras responsabilidades.
Nuestros estudiantes fueron los que nos orientaron
a hacer de ste un libro de inters general al requerir
copias de nuestros borradores para sus padres y amigos.
Katherine Felsen, Elissa Gootman, William Jackson,
Debbie Katzenellenbogen, Katha- leen Kelly, Mira
Kothari, Matthew Lae, Gail Lebow y Peter Schlactus
todos ex estudiantes del CWIC ayudaron en las
investigaciones e hicieron comentarios tiles. Continan
inspirndonos los ejemplos de gente de 18 y 19 aos que
han recibido invitaciones y ofertas de empleo de aqullos
a los que haban escrito como parte del curso CWIC.
Nuestra editora en la Harvard University Press,
Susan Wallace Boehmer, ofreci aportes invalorables
AGRADECIMIENTOS 201
en cuanto a cmo se poda comunicar ms claramente

estas ideas y fue muy amable en cuanto al trabajo dentro
de lmites muy estrechos de tiempo. Damos gracias
tambin a la doctora Aida Donald, jefa de ediciones y
directora asistente de la imprenta, cuyo entusiasmo por
el proyecto hizo posible este libro y nuestra vuelta a casa,
Harvard.
Jeffrey Win y Alan Price de Conflict Management,
Inc., nos ayudaron a disear nuestra colaboracin y
seleccin del editor, facilitando un procedimiento de
texto nico entre los autores. Esta herramienta
descripta en el Captulo 6ayuda a sintetizar intereses y
clarificar las alternativas de un modo constructivo; ahora
podemos dar fe de su efectividad como consumidores
tanto como productores. La capacidad de Jeff y Alan, su
paciencia y buen humor fueron muy apreciados y
mejoraron un ya de por s buen procedimiento. Mucha
otra gente de CMI nos ayud a desarrollar las ideas en
este libro a lo largo de los aos.
Brian Ganson y William Jackson, a quienes
mencionamos brevemente antes, hicieron tales con-
tribuciones de contenido al texto en sus fases finales que
podra considerrselos coautores. Brian, nuestro editor
en el Proyecto de Negociacin, fue atrado a esta tarea
con la falsa excusa de que el libro necesitaba slo una
lectura final para ajustar el estilo. l reorden el ncleo
central del texto, lo acort a la mitad y lo reorganiz por
completo. Como l lo seal, haba que separar lo
verdaderamente esencial de lo meramente interesante.
Son nuestros lectores los que estarn ms en deuda con
Brian. Si ste es un libro breve, de ideas claras, se debe
en gran parte a su esfuerzo.
William Jackson est en una categora aparte.

Alumno del CWIC, lleg al Proyecto de Negociacin como
asistente de Roger y ha estado en todos los puestos y
tareas y cumplido todos los roles que es posible cumplir
en la produccin de un manuscrito. Ha colaborado en la
creacin de material nuevo, especialmente los cuadros;
ayud a pulir el texto actuando a la vez como
coordinador con la Harvard Press; ha propuesto cmo
ordenar la actividad, actuando como armonizador,
organiz conferencias telefnicas de los autores y nos
mantuvo a los tres concentrados, sin sentirse jams
abrumado por la pesada tarea administrativa de un
proyecto de este alcance. Este libro hoy estara archivado
en un cajn si no fuera por los esfuerzos de William.
Finalmente queremos agradecer a nuestros cn-
yuges, Caroline Fisher, Kurt Borgwardt y Rodd Sch-
neider. Carrie soport el trabajo de Roger en sus va-
caciones; Kurt y Rodd apenas toleraron el trabajo de
Liz y Andrea en sus respectivas lunas de miel. Les
agradecemos su tolerancia; nos han enseado mucho
acerca del valor de buen manejo de los conflictos.
R.F., E.K., A.K.S.

Relacin de Cuadros
1. Percepciones particulares
Caso: El conflicto sirio-israel .............................. 48
2. Ponemos en el lugar de la parte
contraria
Caso: La crisis de los misiles de Cuba ................. 52
3. Tres posiciones para observar un
conflicto ........................................................ 56
4. Posiciones e intereses
Caso: El conflicto entre los hindes y los sikhs ... 66
5. Anlisis de mensaje
Elementos que pueden tener impacto.................. 73
6. Contraste entre el mensaje que se
quiere enviar con el mensaje enviado Caso: El
bombardeo de Vietnam del Norte por Estados
Unidos................................................................. 74
7. Opcin actualmente percibida por alguien
con poder de decisin ............................... 81
8. Consecuencias que es probable que
sean importantes para alguien con
poder de decisin ...................................... 83
Caso: Saddam Hussein........................................ 85
10. Objetivo para la opcin futura de un individuo
con poder de decisin ............................. 89
Caso: Presidente Clerides de Chipre .................... 91

Caso: Dirigente turcochipriota
Rauf Denktash .................................................... 92
Caso: Presidente Clerides de Chipre .................... 93
Caso: Lder turcochipriota Rauf Denktash 94
Caso: Paramilitar serbio ...................................... 96
16. Un anlisis de Cuatro Cuadrantes
para resolver problemas ............................... 101
17. Un anlisis de Cuatro Cuadrantes Caso:
Negociacin de una nueva constitucin en Sudfrica
................................................................... 103
18. Los Siete Elementos de una situacin
de conflicto.................................................. 109
19. Un atlas de enfoques
Mapas para entender un conflicto ..................... 119
20. Un atlas de enfoques
Caso: Fragmentacin en Rusia .......................... 120
21. Condicionamientos implicitos y
cmo eliminarlos en reuniones..................... 122
22. Generar ideas nuevas con sesiones de
brainstorming
Razones para estar abiertos a ideas locas 124
23. Algunas guias para las sesiones de brainstorming
............................................................. 125
24. Borrador de invitacin a una Sesin
de Invencin.............................................. 128
25. Poner en prctica una idea .................... 145
26. Objetivo para la opcin futura de
alguien con poder de decisin.................... 146
27. Algunos criterios ticos a tener en
cuenta antes de hacer una propuesta... 158
RELACION DE CUADROS 205
28. Cmo se podra anunciar una decisin

futura
Caso: Borrador de declaracin iran
sobre la liberacin de los rehenes
estadounidenses............................................. 159
29. Cmo se podra anunciar una decisin
futura
Caso: Borrador de declaracin de
Estados Unidos acerca de la liberacin
de los rehenes estadounidenses ..................... 160
30. Condicionantes polticos de una opcin Caso: El
NAFTA....................................................... 161
31. Algunos roles para terceros en el
manejo de conflictos.................................. 172
32. Opcin Actualmente Percibida Creada por un
mediador en busca
de concesiones ............................................... 175
33. Opcin Actualmente Percibida Creada con el
procedimiento de
Texto nico .................................................... 177
Al final del procedimiento de Texto Unico 179
35. Dos maneras de generar un borrador
de propuesta.............................................. 180
Caso: Funcionario frente a la sugerencia
de modificar su enfoque para
el manejo de conflictos ................................... 193
Este libro se termin de imprimir en el mes de enero de 2006, en los Talleres Grficos Color Efe, Paso 192, Avellaneda,
Buenos Aires, Argentina.
Buenos Aires, Argentina.

Más Allá de Maquiavelo Herramientas para Afrontar Conflictos

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Más Allá de Maquiavelo Herramientas para Afrontar Conflictos

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Titulo original Beyond Machiavelli

BU E NOS AIRE S Ediciones Granica S.A.

Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccin en todo o en parte, en cualquier

Hecho el depsito que marca la ley 11.723

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

Introduccin: El por qu de este libro.................... 15

1. Mire hacia adelante con un objetivo............... 19

Conclusin: Haga una pregunta diferente ............. 195

Agradecimientos ..................................................... 199

Relacin de cuadros .............................................. 203

Los tres autores de este libro hemos estado juntos

1 Coping with International Conflict (CWIC)

trabajado con el Grupo de Manejo de Conflictos (Conlict

tor usa y adapta las herramientas aprendidas en este

Cambridge, octubre de 1993

Los conflictos son una industria en crecimiento. En

nes centroamericanas o entre las naciones de la Co-

tas herramientas que pueden ayudar a afinar las ca-

Mire hacia adelante

En la televisin y en los diarios vemos la angustia

en Somalia y la nueva intensidad del debate en torno al

cho hasta aquellas que ocurren en las relaciones per-

una lista de pasos para analizar un conflicto;

No buscamos la solucin perfecta. No partimos del

por qu suceden las cosas es saber por qu los ge-

El libro El Prncipe, de Maquiavelo, es un libro con

do con poder de decisin un prncipe y a elaborar

objetivos y analizar la mejor manera de alcanzarlos. Si

sulta tanto ms relevante cuando nos asesoramos a

La mayora de los cursos universitarios y de los

entonces la predictibilidad es un patrn equivocado.

tante que las relaciones pblicas. Nos pondra en

Concntrese en las opciones

En los captulos que siguen vamos a observar los

nos interesen. Queremos comprender el tipo de de-

Pero aun cuando el mundo est determinado en el

Acte con un objetivo, no reaccione

Es muy improbable que lleguemos donde queremos

sica en la primavera de 1979, cuando el senado de

les eran los objetivos de Estados Unidos en Irn en junio

un propsito u objetivo. En la medida que tuviera algn

Elija cuidadosamente un objetivo

Los objetivos no se encuentran, se formulan.

maran decisiones que, en aquel momento, no tenan

Nuestro enfoque en este libro es generar un pro-

flictos, sean stos internacionales, locales o personales.

1) cul creo que es la mejor meta? y

El primer problema es de sustancia: nuestro ob-

Los menores costes de transaccin son un im-

uno tiene en la caja de herramientas es un martillo,

Un coronel del ejrcito de Estados Unidos, que

acuerdos internacionales. Entender no significa

piedad de esa tecnologa. La historia y la geografa

Explore las percepciones particulares

Vivimos en un mundo complejo. Para darle cierto

menos tres niveles: recordamos selectivamente lo que

que haban sido predispuestos. Sin entender las res-

deras y quin las falsas. Aportar las bases para

Los serbios y croatas en Eslavonia oriental no

pas de paz o lo que sea. Esto no es una guerra, es

Cuando la gente est dominada por la ira a menudo

York, Penguin Boooks, 1992, pp. 125-126.