La Cadena de Abastecimiento,

Estrategias para afianzar la

competitividad hacia nuevos
mercados internacionales

Alvaro Jos Angel V

Mayo 2008.
 Decisiones Logsticas
Las expectativas del cliente definen en gran parte la seleccin del
medio de transporte

Caracterstica
Lote grande Lote chico
Tamao de lote
Lento Rpido
Velocidad
Menor Mayor
Costo de Transporte
Lento Rpido
Tiempo de respuesta
Alto Mnimo
Inventario en trnsito
Poca
23/05/2008 Alta 2
Tecnologa /
Visibilidad
 Evolucin de las Cadenas
Valor Agregado

Desarrollo de Redes
de Colaboracin

Servicios de
Logstica

Consolidadores de
Transporte Carga
Contratado
Transporte Propio

23/05/2008 Tiempo 3
 Complejidad de las Cadenas
Mat. Prima Proveedores Distribuci
Distribucin Canal Cliente Consumidor

Decor
CD
DIY DIY
Home Center Home Center
Plantas
Proveedores
Pisos Canales
Constr.
Mat. Primas Profesional Consumidor
Final
Ladrillos. HUB Cuentas
Nacionales
Mat Const Arquitectos
Construrama
Gobierno
Varilla 79 Cedis Contratistas
Distribuidor
ByC Industria Privada
Agregados
Terminales
Martimas

Concreto Transformistas Auto-

Construccin Auto-
Plantas Cemento Construccin
Cemento

Cemento 25 SKUs
Cemento + Multiproductos 800 SKUs
25,000 SKUs
+ Complejidad
23/05/2008 4
Future distribution Network
 Proceso de prendas de vestir

Start fiber
production

Bought by
Fiber becomes slacks in ~29 weeks ~41 weeks
5
Un empresario puede tomar la decisin de exportar por
diversos motivos:
Saturacin del mercado interno
Ventajas aduaneras
Subsidios para la exportacin
Disposicin de capacidad ociosa
Oportunidades del exterior
Diversificacin de mercados y riesgos
Ampliacin de su capacidad o prestigio
Cubrir costos fijos
Incremento de poder

META: GANAR DINERO

LAS CRISIS Y LAS OPORTUNIDADES

SMBOLO

CHINO

DE LA CRISIS

SMBOLO SUPERIOR: PELIGRO O AMENAZA

SMBOLO INFERIOR: OPORTUNIDADES POR LOS CAMBIOS

A todo esto debemos sumar algo
sumamente significativo: TENER
MENTALIDAD EXPORTADORA
 Red de Distribucin
Red
Red Primaria
Primaria de
de Distribucin
Distribucin

Abasto:
Lotes de Gran Volumen
Rutas Largas
Modos de Transporte Comn:
- Barco
- FFCC
- Autotransporte en Full
Frecuencia de Abasto de 2 a 7 Das
Planeacin Eficiente, Demanda Predecible
Basado en Calculo de Niveles de Inventario

Estrategia
Estrategia Basada
Basada en
en Disponibilidad
Disponibilidad de
de Producto
Producto yy Optimizacin
Optimizacin de
de
Abastecimiento
Abastecimiento aa Centros
Centros de
de Distribucin
Distribucin de
de Cemento
Cemento yy de
de Plantas
Plantas
23/05/2008 Concreteras.
Concreteras. 9
 Red de Distribucin
Red
Red de
de Distribucin
Distribucin Secundaria:
Secundaria:

Recogido y Entrega de Producto

Tamao de Lote pequeo ( Menos de 10 ton)
Rutas Locales
Medio de Transporte menor a 20 ton.
Frecuencia de Embarques 1 a 2 das
Demanda Impredecible
Comportamiento de Inventario Complejo

Estrategia
Estrategia Basada
Basada en
en mejoras
mejoras enen procesos
procesos de
de embarque
embarque aa centros
centros de
de distribucin
distribucin yy
desarrollo
desarrollo de
de transportistas
transportistas en
en servicios
servicios especficos.
especficos.
23/05/2008 10
 Que es la cadena de
abastecimiento?
Porters Value Chain
Firm Infrastructure
Human Resources Management
Technology Development
Procurement Profit
Margin

Inbound Outbound Marketing

Operations Service
Logistics Logistics & Sales

23/05/2008 11
 What is a Cluster?
A group of industries and organisations
that are linked together in buying and
selling relationships, or who share the
same infrastructure, customers or skills
base and whose linkages enhance
competitive advantage
- Prof. Michael Porter

23/05/2008 12
 Cueros Cluster
Yarn Fabric
Universities
importers importers
Garment importers Testing Journalists/
organisations info providers
Apparel fabric
weavers Garment (CMT)
Textile engineers Trade associations
manufacturers
Garment finishers

Garments
Apparel Yarn Yarn dyers Printers
spinners Knitwear
manufacturers

Dye stuff
manufacturers Apparel fabric
knitters Footwear
manufacturers

Process chemicals Labels &

embellishments Wholesalers

Garment designers/ Multiple retailers

brand-houses
Commission yarn
Chemical dyers Apparel
intermediates accessories Consumers

Household
Wall coverings
manufacturers

Paper manufacturers Home textile Independent

Home textile making-up retailers
Manmade Fibre weavers
manufacturers Dyers & printers Finished goods
importers
Resin manufacturers
Furnishing fabric Furniture
weavers manufacturers
Natural fibre growers Interior textile

END-USERS
yarn spinners

Carpet weavers

Protective clothing
Carpet tufters manufacturers
Nonwovens
(carpets)

Medical supplies
manufacturers

KEY Nonwovens (non

durable)

Technical
No presence
Automotive/ Range of Industrial/
aerospace components contract end users
Nonwovens Coaters and
Weak finishers
(durable)

Technical fabric Construction/

Medium weavers building supplies
Technical yarn
spinners
Strong

Technical fabric Other

knitters

Growing Influence

Textile machinery Software & hardware Packaging materials Transport and logistics Merchant Converters Specialist consultants Agents/merchants Banks/venture capitalists
manufacturers suppliers suppliers
 Shoes
Key Findings from the Value Chain Analysis
Raw Labor Electricity Depreciation Maintenance Marketing/ Overhead
Material Distribut.
98.4% 0.35% 0.43% 0.21% 0.13% 0.28% 0.19%

Cutting Sub- Stitching Lasting Packing Leather Shoe Product Cost:

Assembly Finishing Birr 88.3/pair
61.2% 1.3% 4.0% 32.2% 1.2%

Raw Chemical Labor Electricity Depreciation Maintenance Marketing/ Overhead

Material Distribut.
84.4% 3.9% 3.6% 1.0% 4.8% 0.2% 1.1% 0.13%

High cost of raw material (Birr 79.77/pair)

High wastage of material during cutting (15%)
High cost of material for lasting and finishing (27.6% of shoe manufacturing)
INDUSTRIA DE ZAPATOS
Leather Shoes

High Assembly Costs

Table XXX: Benchmarking Shoe Assembly Costs

Bangladesh Indonesia Ethiopia
Assembly Cost Cost ($) % of Total Cost ($) % of Total Cost ($) % of Total
Labor $ 0.59 78.3% $0.60 66.7% $ 0.37 43.9%
Other non-material inputs $ 0.16 21.7% $0.30 33.3% $ 0.47 56.1%
Total US$ $ 0.75 $0.90 $ 0.84
Global Development Solutions, LLC

Poor Labor Productivity

Table XXX: Benchmarking Shoe Production Between China & Ethiopia

Minutes/pair Total Minutes/shift Pair/person/shift
Ethiopia 78 510 6.5
China 30 600 20
Global Development Solutions, LLC
 The Evolution of Supply
Chain Management Product Development
Consumer Needs
Raw Material Sourcing
Product Design

Factory Sourcing

Manufacturing Control
The
TheSupply
SupplyChain
Chain

Shipping Control

Forwarder Consolidation
Local
Forwarding Consolidation
Consumer Wholesaler/ Retailer

Customs Clearance

23/05/2008 18
 Cadena de Abastecimiento

23/05/2008 19
Cadena de Abastecimientos de Lcteos
Planeacin
Oferta Demanda
Planeacin Planeacin

Agricultor Procesos Transporte Centro Almacenes

Distribucin

23/05/2008 20
Cadena de Abastecimiento de Cerveza!

23/05/2008 21
11-21
 Fabricacin con estrategia de justo a tiempo
Concepts: - Pull to order material flow - Limited kanban/warehouse space
- Material constrained schedule - Manufacturing Materials

Production
Schedule
created
*LSM
Requirements - Commit
Schedule Point of use
Next 2-hrs materials
Commitments deliveries
To orders
Supplier Sent to lines
Kit Line 8
Kit Line 7 Build Line 4 Boxing 6
Supplier
Kit Line 6 Boxing 5
A A A Kit Line 5
Build Line 3
Boxing 4

Manu. Kit Line 4 Build Line 2 Boxing 3

Kit Line 3 Boxing 2
Kit Line 2 Build Line 1 Boxing 1

SLC LSM delivered

Kit Line 1
BB Factory
A B C @ requested
SLC Kitting Docks Boxing Docks
time
LSM
sequenced in
shuttle A B C A B C
LSM = Line-Specific Materials
SLC= Supply Chain & Logistics Solutions
23/05/2008 22
 Cadena de Abastecimientos

Flujo de Materiales Consumidores

Suppliers Manufacturers Distributors Retailers Customers

Materiales, Informacin y Flujo de Dinero

23/05/2008 23
Supply Chain Flujo de materiales
ores
e ed Fl
rov uj
P o
de
Pr
od
trias uc
to
dus s
I n

ores
ui d
Fl st rib
uj Di
o
de
In
fo
rm
ac
i tes
n ien
Cl

23/05/2008 24
 PC supply chain
upstream
Intel, Seagate, Microsoft,
AMD IBM Red Hat

Toshiba America
Irvine, California

North America DC Europe DC

Best Buy
23/05/2008 25
Toshiba Turkey downstream
 Diferenciacin en Servicios
Servicios Global, Regional and Nacional

Integrar Sistemas Soluciones

Transport
DC Management Management In-Store e-Commerce
Gerencia/ Consolidation
Vendor Hubs Logistics services
Inventarios Centres
Supply Parks Domestic
Air- freight
Last Mile
Freight Forwarding Value Added Services Reverse Pre-Retail Delivery
& Customs Brokerage Kitting / Sub-Assembly Logistics Services Services

Completo rango de Servicios

Manufactura &
Consumidor Final
Materias Primas Movimientos Movimientos

Export / Import Centros Distribucin B2B and B2C

Actividades Distribucin
23/05/2008 26
 Cadena de Abastecimiento

23/05/2008 27
Cadena de Abastecimiento Bsica

23/05/2008 28
23/05/2008 29
Supply Chain for Denim Jeans.
23/05/2008 30
Cadena de Abastecimientos for Denim Jeans
 Componentes de la Cadena de
Abastecimientos
1. Location 7. Diseo e introduccin
2. Transporte & de nuevos productos
Logstica 8. Servicio al cliente
3. Inventarios &
9. Logstica de reversa
Pronsticos
4. Mercadeo & Canales 10.Operadores Logsticos
de Distribucin 11.Indicadores de
5. Compras & Gestin
Proveedores 12.Comercio mundial
6. Sistemas de
23/05/2008 31
Informacin
Demand Chain
Entender la demanda de nuevos
consumidores
Supply chain

Raw Intermediate Manufacturer Distributor Retailer

Materials Manufacturer

Demand chain
Replacing
Replacing Replacing
Replacing Consumer
Consumer
inventories
inventories facilities
facilities drives
drives the
the
with
with with
with process
process
information
information information
information

Agility
Agility to
to
Global
Global
Supply
Supply chain
chain meet
meet new
new
visibility
visibility at
at Consumer
communities
communities market
market
e-speed
e-speed demands
demands
23/05/2008 32
Importancia de las Estrategias de la
Supply Chain Management
Oportunidad para reducin de costos
Costos de transporte y envios
Costos altos de mantener los inventarios
Proveer Valor a los Clientes y
asegurando la Mercanca Correcta en el
Sitio Perfecto Y en el Tiempo Correcto
Pocos agotados
Gran Variedad con menos Inventario
Mejorar el ROI
23/05/2008 33
 If the rate of change
internally is less than the
external rate of change,
the end is in sight"

- Jack Welch, CEO, General Electric

23/05/2008 34
La Cadena: Proceso de seleccin
ASSORTMENT
 Elementos of Supply Chain
Management
Elementos Procesos
Clientes Determinar Que es lo que quiere?
Pronstico Predecir la cantidad y el tiempo de la demanda
Diseo Incorporar requerimiento del cliente, mfg., y tiempo
Procesos Control calidad, tiempos de produccin
Inventarios Saber la demanda para manejar el costo de los inventarios

Compras Evaluar proveedores y soportar las operacciones

Proveedores Monitoriar proveedores calidad, despachos, y relaciones
Produccin Determinar puntos de produccin
Logstica Decidir cmo mover y almacenar materiales

23/05/2008 40
Cadena de Suministro Normal

Abasto Manufactura Transporte Almacenaje Distribucin

Materiales
Hoja de Papel Excel Plataformas
Informacin

Dinero
Cadena de Suministro Ineficiente

Abasto Manufactura Transporte Almacenami Distribucin

ento

Efecto de Silos
Cadena de Suministro 2008
 Supply Chain Management

1853 1913 1969 2025 2061 2081

Rapid
Adoption
Distributed ?????
Textile Railway Auto Computer
Intelligence

1800 1853 1913 1969 2005 2025

Introduction
1771 1825 1886 1939 1977 1997 of
Technology

Industrial Revolution Information Evolution

23/05/2008 44
 Sears vs. Amazon 1900-2000

23/05/2008 45
 Visionarios Mercadeo
Anita Roddick Body Shop
Fred Smith Federal Express
Steve Jobs Apple
Bill Gates Microsoft
Michael Dell Dell Computer
Ray Kroc McDonalds
Walt Disney Disneyworld
Sam Walton Wal-Mart
Moynihan Dominos Pizza
Akio Morita Sony
Thomke/Sprecher Swatch Watch Company
Gilbert Trigano Club Mediterranee
Ted Turner CNN
Frank Purdue Purdue Chicken
Richard Branson Virgin
Honda Honda
Simon Marks Marks & Spencer
Charles Lazarus Toys R Us
Les Wexner The Limited
Colonel Saunder Kentucky Fried Chicken
Ingvard Kampard IKEA
Howard Schultz Starbucks
Charles Schwab Charles Schwab

23/05/2008 46
LA INTERNACIONALIZACION DE
LAS PYMES
La relacin entre competitividad
internacional e internacionalizacin de las
empresas implica que este segundo proceso
no se da sin el primero. Es decir no cabe
impulsar un proceso de salida al exterior de la
propia empresa, si esta no es bien competitiva
a nivel nacional. El ser competitivo en
cualquier mercado implica una oferta parecida
o superior en calidad, con un servicio
agregado identificable, y a precios similares.
 OPTIMIZAR LA NEGOCIACIN EN LOS
MERCADOS INTERNACIONALES
Mostrar Visin de Largo Plazo. Exportar es una
CULTURA y debe existir un consenso de toda la
organizacin.
Estar muy informado.
Tener Planes de Contingencias en las Estrategias:
Ponerse en el lugar del otro.
Cotizar en la moneda del pas de destino o ayudar
en los procesos de Importacin.
Pensar que nuestro comprador actualmente le est
comprando a otro.
Tener distintas opciones en la negociacin que
permitan llegar a un acuerdo.
 OPTIMIZAR LA NEGOCIACIN EN LOS
MERCADOS INTERNACIONALES
Mostrar Visin de Largo Plazo. Exportar es una
CULTURA y debe existir un consenso de toda la
organizacin.
Estar muy informado.
Tener Planes de Contingencias en las Estrategias:
Ponerse en el lugar del otro.
Cotizar en la moneda del pas de destino o ayudar
en los procesos de Importacin.
Pensar que nuestro comprador actualmente le est
comprando a otro.
Tener distintas opciones en la negociacin que
permitan llegar a un acuerdo.
 PRESELECCIN DE PAISES
Pases Competidores
Si bien es cierto que los principales pases productores con fuerte presencia en el
mercado mundial se desatacan pases tales como China, India, Brasil e Indonesia,
vale hacer una distincin en cuanto a las producciones de calzado de baja calidad
y/o deportivo y de calzado de moda o alta calidad.
China, India, Brasil, Indonesia y tambin Vietnam, pases estos dedicados a la
produccin de baja gama y de calzado deportivo. En conjunto, agrupan casi el
80% de la produccin mundial, y superan levemente este porcentaje en materia de
exportaciones.
En cambio, y si bien no cuentan con tanto peso internacional en materia de
volmenes, aparecen tambin pases como Italia, Espaa y Portugal, cuyo papel
es sumamente destacado en materia de producciones en el segmento de calzado
de moda de alta calidad. Representan casi un 6% de la produccin mundial
PRESELECCIN DE PAISES
Pases Competidores
Si bien es cierto que los principales pases productores con fuerte
presencia en el mercado mundial se desatacan pases tales como
China, India, Brasil e Indonesia, vale hacer una distincin en cuanto
a las producciones de calzado de baja calidad y/o deportivo y de
calzado de moda o alta calidad.
China, India, Brasil, Indonesia y tambin Vietnam, pases estos
dedicados a la produccin de baja gama y de calzado deportivo. En
conjunto, agrupan casi el 80% de la produccin mundial, y superan
levemente este porcentaje en materia de exportaciones.
En cambio, y si bien no cuentan con tanto peso internacional en
materia de volmenes, aparecen tambin pases como Italia,
Espaa y Portugal, cuyo papel es sumamente destacado en
materia de producciones en el segmento de calzado de moda de
alta calidad. Representan casi un 6% de la produccin mundial
 PRESELECCIN DE PAISES
Brasil produce 550 millones de pares de zapatos de todo tipo para
abastecer a los distintos sectores del mercado. De esta cantidad,
410 millones se destinan al mercado local y 140 millones se
exportan principalmente a EE.UU., Gran Bretaa y a los pases de
MERCOSUR.
Por otro lado, Brasil importa alrededor de US$ 120 millones por
ao, especialmente calzado deportivo de alto rendimiento y
calzado fino de cuero. En la actualidad, la industria del cuero
genera 530.000 puestos de trabajo directos y 380.000 indirectos.
Los centros de produccin ms importantes de la industria son Rio
Grande do Sul y So Paulo, sin embargo en los ltimos tiempos el
sector se ha expandido a otras partes del pas y ya 14 estados
brasileos se estn dedicando a la produccin del calzado. Esto
representa dos buenas consecuencias: la descentralizacin de la
industria y la generacin de empleo en otros lugares.
 INFORMACIN COMERCIAL DEL
MERCADO SELECCIONADO
CONSUMIDOR FINAL: El consumo final de calzado se
concentra en un 45% en calzado femenino, 19% en calzado
atltico, 17% en calzado juvenil, 13% en calzado masculino,
4% en calzado de descanso y 2% en calzado industrial.
ESTANDARES DEL PRODUCTO PARA ESE MERCADO:
Brasil cuenta con una poblacin de 166 millones de
habitantes y posee un influencia comercial muy fuerte en toda
Amrica Latina, especialmente en los pases del
MERCOSUR.
PRODUCCIN EN EL PAIS, IMPORTACIONES,
EXPORTACIONES, CONSUMO APARENTE: Brasil ha
logrado un buen nivel de exportacin: US$ 1.342 millones en
calzado, US$ 600 millones en cuero y US$ 60.3 millones en
artculos de cuero.
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

PROPOSITO:
Tener una aproximacin del impacto, de cada eslabn, en la
cadena de suministro para:
Planear y realizar una Operacin Integral en
beneficio de la cadena total
Fortalecer la Administracin de la Cadena de
Suministro y la interrelacin entre en los distintos actores en
la ejecucin operativa, para crear una Cadena de Valor
Obtener Beneficios que aseguren Mantener la
Competitividad en el medio, mejorando el Servicio al Cliente
y la Rentabilidad.
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Relevancia de la Supply chain

Uno de los elementos competitivos de una
organizacin es el diseo de la cadena de
abastecimiento, esto es determinar en qu
capacidades invertir, cules desarrollar
internamente y cules ser desarrolladas por
los proveedores. En un mundo con una alta
velocidad de innovacin y cambio, esto
significa disear y redisear las capacidades
de la firma para obtener/mantener ventajas
competitivas.
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La decisin de hacer o comprar no debera

basarse exclusivamente en los costos o en la
velocidad de llegada al mercado; el diseo de
la cadena debe ser reconocido como una
actividad estratgica que puede determinar el
xito, las ganancias y el poder de las
compaas e industrias .
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
CADENA DE SUMINISTRO
Antes......?
FLUJO DE D E M A N D A E S T I M A D A

Proveedor Proveedor
Detallista Consumidor
Mat. Primas P. Terminado Distribuidor

FLUJO DE INSUMOS/P R O D U C T O S PUSH

Relaciones de Enfrentamiento Proveedores vs

Clientes (vendedores vs compradores)
Demoras/Incumplimientos en las Entregas
Baja calidad en los bienes y servicios
Insatisfaccin en la Cadena Total
Altos Inventarios, Altos Costos
Cada eslabn en la cadena acta independientemente
Cero Enfoque en el Consumidor o usuario Final-
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Todo esto tena su origen en:

_ Problemas de comunicacin.

_ Falta de Alineacin Cliente-Proveedor.

_ Mayor tiempo y esfuerzo dedicado a solucionar

problemas.

_ No se capitaliza los recursos de cada eslabn.

_ Ventaja competitiva relativa o inexistente

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Cules son las fuerzas que operan para modificar las

estructuras de una supply chain?
1. Cuando la estructura de una industria es vertical y la
arquitectura del producto es integral (firma que se
autoabastece y produce todo o caso todo- el producto
final por si misma), las fuerzas que tienden al
debilitamiento y a su desintegracin son, entre otras:
La implacable entrada de competidores que intentan
captar segmentos de mercados.
El desafo de mantener alejada a la competencia en
cada una de las etapas de produccin (evitar que los
competidores tengan acceso a tecnologas y mercados)
Las rigideces burocrticas y organizacionales que
suelen aparecer en las grandes estructuras.
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

2. Cuando una industria tiene una estructura

horizontal/modular, otro sistema de fuerzas presionan
para lograr una mayor integracin vertical en los
procesos de fabricacin y una mayor arquitectura
integral del producto:
Los avances tecnolgicos en uno de los subsistemas de
la supply chain, que pueden modificar las relaciones de
poder entre las empresas participantes de la misma,
pasando ste a la compaa ms innovadoras.
El poder de mercado en un subsistema puede hacer
que se integren al mismo otros subsistemas de la
supply chain (fusiones, adquisiciones, joint ventures,
etc.), aumentando control y adicionando ms valor.
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La velocidad de innovacin de una industria aumenta

ro abajo en la supply chain

Ingeniera concurrente en 3D (desarrollo de producto,
desarrollo de procesos y desarrollo de cadenas de
abastecimientos) que permite obtener una mejor
performance en la penetracin y desarrollo del mercado
en un contexto altamente dinmico y competitivo.
 Information Coordination: The
Bullwhip Effect
Consumer Sales at Retailer Retailer's Orders to Wholesaler
1000 1000
900 900
Consumer demand

800 800

Retailer Order
700 700
600 600
500 500
400 400
300 300
200 200
100 100
0 0
25

29

33

37

41
11

15

21

27

31

35

39
3

13

17
19

23
1

5
7
9

13

17

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1

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11

15

19

23

27

31

35

39
3

7
Wholesaler's Orders to Manufacturer Manufacturer's Orders with Supplier
1000 1000

Manufacturer Order
900
Wholesaler Order

900
800 800
700 700
600 600
500 500
400
400
300
300
200
200
100
100
0
0
1

13

17

21

25

29

33

37

41
3

11

15

19

23

27

31

35

39

23/05/2008 65
22

25

31

34

37
1

10

13

16

28

40
4

19
 Impact of the Bullwhip Effect
Performance Measure Impact on Performance
Manufacturing Cost
Inventories
Lead Time
Transport Cost
Shipping & Receiving Cost
Customer Service Level
Profitability

23/05/2008 66
 Bullwhip Effect
Occurs when slight demand variability is magnified as
information moves back upstream

23/05/2008 67
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

A mayor tiempo del sistema mayor impacto

en inventarios: EL EFECTO LATIGAZO
V
a
Necesidades de
r. Materiales
Requerimientos de
de Produccin
La Demanda
la del Cliente
La Demanda del
D consumidor
e
m
a
n
d
a
Tiempo
 Relaciones tradicionales en el supply chain
Efecto Bullwhip
Distribuidor->Fabricante Demanda

Mayorista->Distribuidor

Minorista-> Mayorista

Cliente-> Mino

Creado por la falta de coordinacin y visibilidad a

travs de la cadena de suministro.
 The Bullwhip Effect
Manufacturer
Manufacturer Forecast
Forecast
of
of Sales
Sales

Consumer
Consumer
Demand
Demand
Retailer
Retailer Orders
Orders to
to
Distributor
Distributor Orders
Orders to
to Distributor
Distributor
Manufacturer
Manufacturer
Production
Production Plan
Plan

Time
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

23/05/2008 72
Causas y Medidas de Solucin
Causas Factores que Contribuyen Medidas de Solucin Estado del Arte
Demand -Desconocimiento de demanda final. -Acceso a datos mediante POS. -Ventas mediante
Signaling -Pronsticos mltiples. -Control nico de reposiciones. contratos (IBM, HP).
( Actualizacin -Tiempos de respuesta largos. -Reducir tiempo. -VMI (P&G).
de Pronsticos) - Estrategia de
-EDI.
- VMI. manufactura de
respuesta rpida.

Loteo -Alto costo de preparar. -EDI & CAO. -McKesson, NABISCO.

-Economas de escala en transporte. -Descuentos por transporte mixto -Empresas de soporte
(de productos). logstico.
-Consolidacin por terceros. -P&G.

Fluctuacin de -Cambio en precios, promociones. -Every Day Low Prices. - P&G.

precios -Compra y entrega no sincronizada. -Contratos de compra.
-Continuos Replenishment.

Shortage Game -Polticas de retornos. -Asignar base ventas pasadas. -Saturn, HP.
-Ignorancia de condiciones de abasto. -- Compartir infon de demanda. -- Programacin
- Reservar capacidad. conjunta (HP, Motorola).
- HP, Sun, Seagate.

23/05/2008 73
 Multiple, interrelated decisions
Made by many independent organizations
across the chain
Bullwhip demand

Component Contract OEM

supplier manufacturers
Fragmented decision making

How many How many How much to How much to

How many produce
ICs to ICs to ship, assemble and
wafers to set-up? with which
produce? and to where? where?
sub-contractor?
23/05/2008 74
Performance-Based Information
Systems

23/05/2008 75
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Y un Mayor nivel de inventarios

no refleja...

Resultados

Defectos Bajo nivel de Servicio

Obsoletos al Cliente
Reprocesos Baja productividad
Prdidas
Planeacin deficiente
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Como sabemos que tenemos

problemas en la cadena de
suministro???
 Cuando tenemos quejas de nuestros clientes
o proveedores por retrazos en recibos -
entregas.
 Cuando se presentan Rechazos y
Devoluciones por producto o cantidades no
ordenadas.
 Deducciones de las facturas, saldos en
cartera
 Variaciones de Inventarios
 Almacenamientos inesperados de productos
 Cuando se presentan agotados en los puntos
de venta
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Para evitar lo anterior debemos desarrollar estrategias

que respondan a cuestionamientos como:
Donde estoy ubicado dentro de la cadena de suministro y como la
impacto, Cules son mis socios comerciales?
Cul es mi demanda real, como la puedo incrementar?
Como la puedo construir para tener la mejor aproximacin?
Que tan posicionadas estn mis productos y que los ha llevado all?
Que tendencias y/o eventos podran afectar esos resultados?
Que tan sensibles son los productos - marcas a los cambios externos,
estos afectan por igual?
Donde esta mi competencia?
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

DEBEMOS FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTRO

Respondiendo estos interrogantes, podemos

estar en capacidad para fortalecer la cadena de
suministro, lo que nos debe generar mayor
velocidad, menos inventarios y menos costos a
travs de las cadena de suministro, generando
valor para nuestros consumidores
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Areas de Oportunidad
Entregas completas, a Tiempo
+ Maximizar operaciones que generen valor Servicio post-venta
Alianzas Ganar-Ganar
Inventarios
- Minimizar las que no lo generan Almacenamiento
Paradas

Esfuerzos individuales
Exceso de Movimientos
X Eliminar las que lo destruyen
Costos innecesarios
Duplicidad de Funciones
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
DEBEMOS FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTRO
Mejorar la confiabilidad en
Simplificar/Estandarizar cada Eslabn
Calidad de los procesos
Simplificar proceso de ordenar Indicadores de gestin
Nmero de referencias Interaccin Clientes Proveedores
Nmero de intermediarios Ordenes perfectas
Tipo de Promociones Bases de datos alineadas a la
demanda

SUPPLY CHAIN
MEJORAMIENTO
Maximizar las Organizaciones
Aplicar Tecnologa
Implementar Sistemas de trabajo que
EDI, VMI, CPFR, RFID generen alto desempeo
Internet Enfoque en el consumidor final
Comunicacin efectiva
Organizaciones cada da ms planas.
Fomentar Trabajo en Equipo
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

BENEFICIOS
- Incremento en la satisfaccin del Consumidor
final.
- Mayor Rotacin de Inventarios
- Productos ms Frescos
- Reduccin - Eliminacin de Agotados
- Disminucin de tiempos de Reabastecimiento
- Reduccin de Prdidas y Productos en mal
estado.
- Menores Costos de Operacin
- Incremento de Fidelidad a los Productos -
Marcas y al punto de venta.
 Portafolio de soluciones SCM
La estrategia acelerar el valor agregado

Demand Planning Capable to Promise

Inventory Planning Distribution planning
Supply Planning SC Collaboration

Plan

Design Source Make Deliver

Product Design Strategic Sourcing Production Scheduling Order Management
Product Lifecycle Supplier Management Production, MES, QMS Inventory Management
New Product Devt Collaboration Asset Management Network Planning
Document Management Transaction Execution Reliability Manufacturing Logistics/ WH Mgmt.

Service
Monitoring Spares
Scheduled Maintenance Field Services
Repair Reverse logistics
 Porqu se dificulta la SCM ?
Global Optimization
Global and complex supply chains
Different, conflicting objectives
Supply chain is dynamic
System variations over time
Managing Uncertainty
Matching supply and demand
Bullwhip effect
Forecasts are inaccurate
23/05/2008
Uncertainties in suppliers, logistics 84
 ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Proceso del Abastecimiento - Ideal

Circulacin de Informacin Oportuna, Exacta, sin Papel, de la Demanda Rea

Proveedor Proveedor
Detallista Consumidor
Mat. Primas P. Terminado Distribuidor

Circulacin Continua y Uniforme de Productos/Insumos Asociada con el Consumo

Relaciones Ganar-Ganar entre los actores de la cadena

Oportunidad en las entregas
Mejor Calidad en Insumos y Productos
Disminucin en los niveles de inventarios
Menores Costos en Insumos, Suministros, Productos y Servicio
Enfoque en el Consumidor Final
 Organizations and Information
Systems

The Value Chain of a Manufacturing Company

23/05/2008 90
 SCM

- A supply chain consists of

Supplier Manufacturer Distributor Retailer Customer

Upstream
Downstream

- aims to Match Supply and Demand,

profitably for products and services
SUPPLY SIDE DEMAND SIDE
- achieves

The right
Product
23/05/2008
+ + + + +
The right
Price
The right
Store
The right
Quantity
The right
Customer
The right
Time
= Higher
Profits
91
 What is value?

23/05/2008 92
 Preparing Students: SCM
Skills
Strategic Skills
Business Knowledge
Strategic Focus
Change Management

Integration Skills
General Mgt. Relationships
X-Functional Teamwork
International/Cross-Cultural

Functional/Process Skills
Inventory Mgt Scheduling
Negotiation Quality Mgt.
Cost Analysis Process Analysis

Individual Performance Skills

Analytical Technical Decision Making
Computer Interpersonal Communication
23/05/2008 93
This time like all times is a
good one ,
if we but know what to do
with it .
 PREGUNTAS?
???

alvaroangel@cable.net.co