CONTABILIDAD Y FINANZAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

SEMANA 8
NDICE
PROYECCIN DE ESTADOS FINANCIEROS ........................................................................................... 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 3
1. PROYECCIONES CON BASE EN PUNTO DE NIVELACIN .............................................................. 3
2. PROYECCIONES CON EMPLEO DE RAZONES FINANCIERAS ......................................................... 7
3. PROYECCIONES SOBRE BASES PRESUPUESTARIAS ...................................................................... 8
3.1. CICLO Y FASES PRESUPUESTARIAS ...................................................................................... 8
3.2. PRESUPUESTO Y ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ................................................. 10
3.3. CASO DE PROYECCIN ...................................................................................................... 11
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 13
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 14

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PROYECCIN DE ESTADOS FINANCIEROS

APRENDIZAJES ESPERADOS
Se espera que, al finalizar esta semana de estudio, el estudiante sea capaz de:

Emplear tcnicas de proyeccin de estados financieros en la planificacin de inversiones,

financiamiento y resultados.

INTRODUCCIN
Las herramientas de proyeccin financiera empleadas en los procesos de planificacin de las
empresas son variadas y de diversos tipos. Situados en aspectos econmicos y financieros de las
organizaciones, se consideran generalmente tres conjuntos de tcnicas para proyectar los estados
financieros. Segn Torres (2012), estos son:

Punto de equilibrio.
Razones financieras.
Presupuesto.

Como este curso trata sobre informacin para decisiones de ejecutivos y personal de las
organizaciones, conviene centrarse en el empleo de estas tcnicas ms que en su estudio
detallado de aspectos tericos, por lo que la atencin de esta unidad es la aplicacin de estas
tcnicas, en lnea con el propsito prctico de proyectar estados financieros, que la descripcin de
sus aspectos conceptuales.

1. PROYECCIONES CON BASE EN PUNTO DE NIVELACIN

La tcnica de Punto de Equilibrio o Nivelacin se orienta a mostrar el volumen de ventas
donde no hay prdida ni utilidad. Se habla de punto de equilibrio o de nivelacin porque
en un punto especfico los ingresos cubren enteramente a los costos y gastos (Torres,
2012, p. 286).

Por consiguiente, no hay utilidades ni prdidas. Sobre ese punto est el rea de utilidades y bajo
ese punto se encuentra el rea de prdidas.

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Esta es una herramienta que vincula simultneamente tres variables: los costos, el volumen de
actividad y el beneficio esperado. Por ello es tambin conocido como relacin costo-volumen-
beneficio. La grfica siguiente muestra estos componentes:

Fuente: Adaptacin de Torres (2012, p. 287).

Para emplear esta tcnica es necesario distinguir entre costos fijos y costos variables, adems de
diferenciar los otros componentes. Es decir:

v = ventas o ingresos
cf = costo fijo
cv = costo variable
mc = margen de contribucin

Resumidamente sobre estos conceptos se tiene que (Meigs, Williams, Haka y Bettner, 2000):

El volumen de ventas puede expresarse en cantidad de unidades o en pesos de ventas. Los costos
fijos son los que se mantienen constantes a determinados niveles de actividades, por ello se les
conoce tambin como costos constantes. Entre estos se encuentran los gastos por arriendos,
depreciaciones de bienes destinados al uso de reas administrativas, gastos de tipo general y
dems costos no vinculados a la comercializacin ni produccin.

Los costos variables estn relacionados directamente con los niveles de ventas o produccin.
Fluctan con el volumen de actividad y son constantes en la unidad. Algunos ejemplos son las
comisiones por ventas, la materia prima, la mano de obra empleada en la produccin, la

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depreciacin de maquinaria y otros costos indirectos que fluctan directamente con la produccin
y comercializacin de productos o servicios. El fundamento es que solo se incurre en costo variable
cuando hay produccin o venta. Si ello no sucede el costo variable debera ser cero.

El margen de contribucin corresponde a la diferencia entre las ventas, menos el costo variable.
Est destinado a absorber los costos fijos y a generar el beneficio. Cuando se conoce el precio de
venta unitario y el costo variable asociado a cada unidad de venta, se puede establecer un margen
de contribucin unitario, con lo cual se podr calcular el punto de equilibrio en unidades de ventas
o en pesos de ventas.

Las frmulas ms empleadas para encontrar el punto de equilibrio, empleando los elementos
antes descritos, son las dos siguientes:

Punto de equilibrio en pesos de ventas

Punto de equilibrio en unidades de ventas

Para ilustrar el empleo de esta tcnica y su aplicacin en la proyeccin de estados financieros,

particularmente del estado de resultados, es necesario situarse en este informe, ya que de l son
parte las ventas, los costos y resultados asociados.

Un ejemplo de aplicacin de estas frmulas con los siguientes datos (Torres, 2012):

Ventas del ao 60 millones

Costo variable 30 millones
Costo fijo 20 millones
Utilidad 10 millones

El punto de equilibrio en millones de pesos es:

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Con $40 millones de ventas o ingresos, en este ejemplo, se alcanza el punto de equilibrio, porque
en este punto se igualan los ingresos por ventas con los costos fijos y variables. A partir de dicho
valor se comienza a generar la utilidad; bajo ese valor habr prdidas.

Para calcular el punto de equilibrio en unidades, se agregarn a los datos anteriores los siguientes:

Precio de venta unitario $ 20.000

Costo variable unitario 10.000

De estos antecedentes se desprende que las unidades vendidas son 3.000 ($60.000.000 de ventas
dividido por el precio de venta unitario de $ 20.000). Con estos dos valores adicionales se puede
calcular el margen de contribucin, el que queda en $10.000 (20.000 menos 10.000).

A continuacin empleando la segunda de las frmulas anotadas, se tiene:

Si estas unidades en punto de equilibrio, de 2.000, se multiplican por el precio unitario de venta,
los $20.000; se llega nuevamente al punto de equilibrio en pesos, esto es: $40.000.000.

Luego, para proyectar ventas a partir de una utilidad determinada, basta agregar a los costos fijos
de las frmulas en uso el monto de la utilidad deseada. Para verificar, se efecta este clculo con
los datos conocidos del ejemplo en desarrollo.

Y para el punto de equilibrio en unidades de ventas es:

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Estas 3.000 unidades multiplicadas por el precio unitario de $20.000 da nuevamente el monto en
pesos de ventas de $60.000.000.

De esta forma, se pueden efectuar mltiples clculos y sensibilizaciones, incluyendo

modificaciones en cualquiera de los componentes de la relacin volumen-costo-beneficio. Lo que
supone modificaciones en los precios unitarios de ventas, en los costos variables por unidad, en
los costos fijos u otras combinaciones.

2. PROYECCIONES CON EMPLEO DE RAZONES FINANCIERAS

Desde la perspectiva de la proyeccin de estados financieros, las razones financieras son tambin
de gran ayuda, en tanto permiten analizar tendencias con mayor consistencia que si se hiciera con
valores absolutos y, por consiguiente, hacer proyecciones para encontrar valores futuros de
ventas, de activos, de endeudamiento u otras partidas de los estados financieros.

A modo de ejemplo, supngase que una empresa tuvo en un ejercicio ventas de $1.000.000 y
utilidad de $100.000, lo que representa una rentabilidad de 10% sobre ventas. Luego, para el
prximo ejercicio se desea aumentar las utilidades a $200.000, manteniendo la rentabilidad. Cul
es el monto de la venta futura?

Manteniendo la estructura de costos y una elasticidad en el mercado que no restrinja la

posibilidad de mayores ventas, la venta esperada debera ser de $3.000.000 para obtener una
rentabilidad del 10%. Cmo se lleg a esta cifra?:

Se debe recordar que la frmula de la rentabilidad sobre ventas incluye los siguientes elementos:

Se sabe que la rentabilidad esperada era de 10% y la utilidad futura de $200.000, entonces se
dispone de dos de los tres elementos de la ecuacin. Lo que se consigue fue hallar el tercero, las
ventas, para encontrar el monto buscado. Esto es:

Luego:

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Como en este sencillo ejemplo de rentabilidad, se puede jugar con los componentes de todas las
razones financieras. De tal manera que, a partir de algunos datos conocidos se van encontrando
los otros hasta configurar el pronstico que interesa.

En la prctica de los negocios no es extrao que una empresa desee mantener su liquidez con un
ndice de 1,2 o tener una rentabilidad sobre activos de 8% o una rotacin de la cartera de cuentas
por cobrar igual a 5 veces o una razn de endeudamiento igual a 0,6. En tales casos, lo ms
adecuado es el uso de estos ratios en la proyeccin.

Hay que tener presente, eso s, que para emplear los indicadores y razones financieras en los
estudios de proyeccin es preciso tener un conocimiento acabado de sus significados y de los
datos, partidas o cuentas que cada una emplea.

3. PROYECCIONES SOBRE BASES PRESUPUESTARIAS

Al igual que en el caso de las tcnicas de punto de equilibrio y razones financieras, antes
comentadas, el presupuesto interesa desde la perspectiva de su utilizacin en la proyeccin de
estados financieros. Por lo mismo, no se profundiza en su estudio ms que para acercarse a los
aspectos de utilidad prctica en la proyeccin de datos de este estudio.

Se dice que en el mbito de las finanzas el presupuesto corresponde a la cuantificacin y expresin

monetaria de los planes, los proyectos y la actividad, para un periodo o proyecto determinado. Se
le asigna una triple funcin en cuanto herramienta de planeacin, coordinacin y control (Torres,
2012). De planeacin, porque obliga a un temprano estudio de situaciones futuras; de
coordinacin, porque asegura que una empresa opere como un conjunto unificado; y de control,
porque incluye la asignacin de responsabilidades y la medicin de resultados.

3.1. CICLO Y FASES PRESUPUESTARIAS

En el ciclo presupuestario se suelen distinguir cinco fases principales (Torres 2012, p. 293):

1. PLANEACIN Y PROGRAMACIN: accin peridica de estudios de proyeccin, fijacin

de metas, objetivos, estrategias y su desarrollo en cuanto a mercados, lneas de productos,
precios, cantidades.

2. FORMULACIN: accin donde se materializa la coordinacin, es hacer el presupuesto,

cuantificar las metas, proyectos y actividades.

3. DISCUSIN Y APROBACIN: fase decisiva para poner en vigencia el presupuesto, es la

autorizacin, respaldo y compromiso que se otorga y asume.

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 4. EJECUCIN Y CONTROL: etapa en la que se cumple con la ejecucin del presupuesto y
se controla la gestin financiera.

5. EVALUACIN: medicin de los resultados comparacin de lo real con lo presupuestado,

estudio de desviaciones e identificacin de los responsables.

CICLO PRESUPUESTARIO

1.
Planeacin

5. 2.
Evaluacin Formulacin

4. 3.
Ejecucin y Discusin y
control aprobacin

En materia de clasificaciones, tipologas y categoras de presupuestos, la que interesa es la que se

refiere a los presupuestos de operaciones y presupuestos financieros. Entre los primeros estn los
presupuestos relacionados con las ventas, la produccin y los gastos; se asocian al estado de
resultados. En los segundos, se encuentran los presupuestos de efectivo, de inversiones y de
financiamiento; se asocian al balance y flujo de fondos.

En cuanto al tiempo que cubren, los presupuestos pueden ser de corto, mediano y largo plazo.
Esto significa que puede haber presupuestos diarios, como los de flujo de caja o quinquenales
como los de inversin o financiamiento. Lo regular es, sin embargo, que las empresas preparen
anualmente sus presupuestos con desagregaciones y controles mensuales.

EJEMPLO

Para ejemplificar el uso del presupuesto en la proyeccin de estados financieros, supngase la

siguiente informacin del presupuesto para el prximo ao:

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 Ventas anuales presupuestadas $ 12.000.000
Ventas mensuales 1.000.000
Poltica de ventas 50% contado y 50% a 30 das
Saldo en caja inicial 125.000
Egresos del periodo 11.550.000

Desarrollo:

1) Las ventas presupuestadas seran el primer rengln del estado de resultados.

2) Producto de las polticas de ventas al crdito y contado, las cuentas por cobrar al cierre del
ejercicio deberan mostrar en el balance un saldo de $500.000, que correspondera al 50%
de la venta de diciembre que se cobrar en enero.

3) El flujo de efectivo para el ao mostrara los siguientes valores:

Saldo inicial $ 125.000

+ Ingresos por ventas 12.000.000
Disponible 12.125.000
- Egresos del periodo 11.550.000
Saldo final 575.000

4) La caja, por su parte, mostrara en el balance un saldo final de $575.000, el mismo

obtenido en el flujo de efectivo.

3.2. PRESUPUESTO Y ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

Al trabajar con presupuesto se requiere necesariamente de estudios de costos, de ndices
financieros, de estados financieros. Adems, por cierto, de estudios internos sobre capacidades de
planta, instalaciones, mano de obra y de otros de orden externo, como anlisis de mercados,
competencias, impuestos. Bajo estas consideraciones, lo que aqu se presenta, es la parte
cuantitativa de los presupuestos. Aquella informacin ya elaborada que permite construir los
estados financieros futuros de una empresa.

En efecto, en las fichas, cdulas e informacin complementaria de los presupuestos estn los
datos fuentes para el estado de resultados, para los flujos de efectivo, para el balance, entre otros
informes proyectados.

SECUENCIA METODOLGICA

La secuencia metodolgica que se sugiriere para proyectar los estados financieros incluye los cinco
pasos siguientes (Torres, 2012):

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 1) Conocer y disponer de los valores de recursos y obligaciones con los que se
inicia el ejercicio. Son datos propios de un balance inicial y sus respectivas
notas.

2) Conocer y disponer de los valores de planes, proyectos o actividades

previstos para el ejercicio. Son datos propios del presupuesto del periodo.

3) Agregar a los saldos iniciales de las partidas del balance, el movimiento

presupuestario del ejercicio.

4) Obtener nuevos saldos. Son los saldos proyectados a la fecha de cierre del
ejercicio.

5) Con estos saldos preparar los estados financieros proyectados y sus

respectivas notas.

Para proceder de acuerdo a lo indicado en el punto 3, es posible emplear hojas de trabajo

similares a las utilizadas para incorporar las regularizaciones peridicas y ajustes de cierre en la
preparacin del balance y estado de resultados. O, usar el conocido esquema de las cuentas T.
O, lo que ya es ms frecuente, emplear planillas o programas computacionales diseados para
estos fines.

De igual forma, para evitar el trabajo adicional de homologar las cuentas contables con el catlogo
de conceptos del presupuesto, conviene utilizar un clasificador lo ms compatible posible. De esta
manera se evitan errores de imputacin, se facilita la identificacin de partidas y se obtiene
informacin proyectada confiable.

3.3. CASO DE PROYECCIN

Con el empleo de la metodologa comentada y la informacin siguiente se proyectan los siguientes
informes para el ao 201X:

Balance.
Flujo de efectivo.
Estado de resultados.

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 1) Balance inicial (al 31 de diciembre del ao anterior):

ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO

Caja $ 100 Acreedores $ 7.900
Clientes 5.000 Cuentas por pagar 100
Mercaderas 10.000 Capital 10.000
Activo fijo 14.000 Reservas 5.000
Depreciacin Utilidad 3.100
acumulada (3.000)
Total 26.100 Total 26.100

2) Estado de resultados (del ao anterior):

Ventas $ 26.000
- Costo de ventas 15.600

Margen explotacin 10.400

- Gasto administracin 3.000
- Depreciaciones 925
- Gasto de ventas 2.600

Utilidad antes de impuesto 3.875

- Impuesto 775

Utilidad del ejercicio 3.100

3) Informacin del presupuesto (para el ao 201X):

1. Las ventas se incrementarn en 20%

2. Se cobrar el 97% de las ventas, en el ao.

Desarrollo:

Con estos datos cmo quedarn las cuentas al final de ao 201X?

Estado de resultados:

Equivale a 29.120 ventas presupuestadas para el ao 201X, saldo acreedor en cuenta ventas
(26.000 del ao anterior ms 12% para el nuevo ao).

Cuenta de efectivo en el balance y estado de flujo de efectivo:

500 saldo inicial de caja

28.246 ms cobros de ventas del ao (97% de 29.120)

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28.746 saldo deudor de caja, presupuestado ao 201X (si no hubiere otras operaciones de efectivo
en el ao)

Cuenta clientes en el balance:

500 saldo inicial de clientes

874 ms cuentas por cobrar a clientes del ao (ventas de 29.120 menos cobros del 97%)
1.374 saldo deudor de clientes presupuestado ao 201X (si no hubiere otras operaciones de
ventas y cobros)

Por ltimo, de manera similar se van efectuando los cargos y abonos, con los valores del
presupuesto, a los saldos iniciales de las cuentas del balance para obtener los saldos proyectados,
desde donde se obtienen, finalmente, los estados financieros proyectados para el ejercicio futuro.

COMENTARIO FINAL
En la actualidad las empresas no se conforman con saber cunto tienen y cunto deben (en el
balance) o cunto ganan o pierden (en el estado de resultados) o cmo han sido sus flujos de
efectivo (en estado de flujo de efectivo) u otra informacin histrica, les importa por igual conocer
la informacin de futuro. Y esta informacin la encuentran al efectuar proyecciones financieras a
partir de sus decisiones de planeacin y programacin de negocios, actividades o proyectos
futuros.

As, las tcnicas ms empleadas con fines de informacin futura para los ejecutivos y personal
financiero y de uso frecuentes son las comentadas en esta unidad, relacionadas con: punto de
equilibrio, razones financieras y presupuesto.

De este modo y con estas tcnicas de para efectuar proyecciones, los decisores y personal
financiero de empresas, al obtener informacin previa a los acontecimientos de negocios, pueden
ir monitoreando si se cumple lo realizado con lo planeado, establecer posibles desviaciones,
analizar sus causas y corregir rumbos, con el fin de alcanzar los objetivos y metas previamente
establecida. Y, en todo ello juegan un papel insustituible los estados financieros proyectados.

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REFERENCIAS
Meigs, R.; Williams, J.; Haka, S. y Bettner, M. (2000). Contabilidad. La base para decisiones

gerenciales. 11 edicin. Colombia: McGraw-Hill.

Torres, G. (2011). Estados financieros. 7 edicin. Chile: Editorial Legal Publishing.

Torres, G. (2012). Contabilidad y finanzas para la toma de decisiones. 2 edicin. Chile: Editorial

Thomson Reuters.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2013). Proyeccin de estados financieros. Contabilidad y Finanzas para la Toma de

Decisiones. Semana 8.

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