Professional Documents
Culture Documents
INTRODUO A
ADMINISTRAO
Organizaes ............................................................................................. 11
Componentes ............................................................................................ 12
Objetivos .................................................................................................... 12
Misso e Viso .......................................................................................... 13
Misso ....................................................................................................... 13
Viso .......................................................................................................... 13
Identificao da Misso ............................................................................. 14
Definio da Viso ..................................................................................... 14
A importncia da viso e misso para as organizaes ............................ 14
Recursos.................................................................................................... 15
Processos de Transformao .................................................................... 15
Diviso do Trabalho ................................................................................... 16
Funes organizacionais ........................................................................... 16
Produo (ou Operaes).......................................................................... 17
Marketing ................................................................................................... 18
Pesquisa e Desenvolvimento..................................................................... 18
Finanas .................................................................................................... 19
Recursos Humanos ................................................................................... 20
Eficincia e Eficcia ...................................................................................... 21
Grcia ........................................................................................................... 31
Organizaes Militares.................................................................................. 33
Maquiavel ...................................................................................................... 34
A funo administrativa.............................................................................. 65
Papel dos gerentes ....................................................................................... 67
Planejamento ................................................................................................ 75
Controle ........................................................................................................ 89
Gerir;
Ministrar;
Conferir;
Componentes
Objetivos
Exemplos
Misso e Viso
Misso
Viso
Definio da Viso
Recursos
Processos de Transformao
Funes organizacionais
Pesquisa e Desenvolvimento
Finanas
Eficincia Eficcia
Exemplo
Corpo de Conhecimento
Teorias da Administrao
Grandes
Projetos no Organizaes Grcia Roma Renascimento Revoluo
Oriente Militares Industrial
Desde 4.000 Desde 3.500 500 a. C Entre VII a.C Sculo XVI Sculo XVIII
a.C a.C e IV d.C
Administrao Organizao, Democracia, Administrao Retomada dos Inveno das
de projetos disciplina, tica, de imprio valores fbricas,
de hierarquia, qualidade, multinacional, humanistas, surgimento
engenharia: logstica, mtodo formao de grandes dos
cidades, planejamento cientfico. executivos, empresas de sindicatos,
pirmides, de longo grandes comrcio, incio da
projetos de prazo, empresas inveno da administrao
irrigao. formao de privadas, contabilidade, como
recursos exrcito Maquiavel. disciplina.
humanos. profissional.
Partenon - Atenas
Organizaes Militares
Maquiavel
Das muitas contribuies do renascimento para a administrao, as
idias de Maquiavel (1969-1527) contam-se entre as mais influentes. Sua obra
mais conhecida O prncipe, na qual faz recomendaes sobre como um
governante deve comportar-se. Maquiavel pode ser entendido como um
analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizaes
complexas. Se tivesse vivido entre os sculos XX e XXI, certamente seria um
escritor de textos de administrao e liderana. Muitas de suas idias poderiam
ser endossadas em qualquer poca sem restries, como por exemplo:
transportes,;
agricultura;
Todo esse debate continuaria atual nas dcadas seguintes. Muitos dos
problemas que o originaram continuariam sem soluo definitiva.
Proposta de Taylor
Padronizao de movimentos;
Cartes de instrues;
Clculo de custos;
nfase no trabalhador
Gilbreth Estudo de movimento da fadiga
Psicologia aplicada
Munsterberg Psicologia industrial
Henry Gantt
Expanso do movimento
Especializao do trabalhador
Inovaes de Ford
Henry Fayol
A funo administrativa
De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos
os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre
exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e
controle. Portanto, todos deveriam estuda-la, o que exigiria uma teoria geral da
administrao que pudesse ser ensinada. Para responder essa necessidade,
Fayol criou e divulgou sua prpria teoria, a qual comea por dividir a empresa
em seis atividades ou funes distintas:
Herdeiros de Fayol
Gulick e Urwick
(1) Planejamento;
(2) Organizao;
(3) Pessoas;
(4) Direo;
(5) Coordenao;
(6) Informao e Controle;
(7) Oramentao;
William H. Newman
Participao no mercado;
Inovao;
Produtividade;
Recursos fsicos e financeiros;
Rentabilidade;
Desempenho e aprimoramento gerencial;
Desempenho e atitudes dos trabalhadores;
Responsabilidade pblica;
I-Objetivos especficos
Planejamento
O processo de planejar a ferramenta para administrar as relaes com
o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio. As decises que
procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em
prtica no futuro, so decises de planejamento.
Alm de ser um processo de tomar decises, o planejamento uma
dimenso das competncias intelectuais. Para a moderna psicologia, o
processo de planejamento uma funo cognitiva superior, uma forma refinada
de inteligncia (Gardner). A deciso e a capacidade de lidar com o futuro por
meio do planejamento refletem essa inteligncia. Essa inteligncia, como todas
as outras, pode ser desenvolvida por meio de educao e experincia.
Objetivos (e metas)
Tipos de planos
Polticas Cronogramas
Procedimentos Calendrios
Departamentalizao
Controle
O processo de controle est ligado realizao de objetivos. Para
realizar objetivos, preciso dispor de informaes sobre os prprios objetivos e
sobre as atividades que procuram realiz-los.
O processo de controle pode ser exemplificado com a conduo de um
automvel (um sistema de transportar pessoas). O motorista (o principal
elemento do sistema de controle) comprara continuamente o caminho que est
percorrendo (atividades) como o caminho que necessrio para chegar ao
destino (objetivo). A comparao (que inconsciente quando o motorista est
em um trajeto habitual) tem por finalidade informar o motorista sobre o que
deve fazer para garantir o objetivo.
Nesse caso como em qualquer outro, o processo de controle produz e
usa informaes para tomar decises. As informaes e decises de controle
permitem manter qualquer sistema orientado para o objetivo.
O processo de controle:
Exemplo:
Automvel
Controle - Nvel Funo
Estratgico O destino de uma viagem representa o objetivo da
organizao;
A misso o motivo da viagem;
As condies da estrada e do veiculo so as ameaas e
oportunidades;
Administrativo A velocidade (produo de distancia por tempo)
representa o principal controle administrativo;
Operacional Tempo e o consumo de combustvel;
DISFUNO CARACTERSTICAS
PARTICULARISMO Dentro da organizao, defender os interesses de
grupos externos, por motivos de convico, amizade ou
interesse material. Fazer panelinhas com colegas de
escola.
SATISFAO DE Defender interesses pessoais dentro da organizao.
INTERESSES Contratar parentes, fazer negcios com empresa da
PESSOAIS famlia.
EXCESSO DE Multiplicidade de regras e exigncias para a realizao
REGRAS de atividades. Firma reconhecida, encaminhamento de
processos burocrticos.
HIERARQUIA E A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o
INDIVIDUALISMO processo decisrio. Reala vaidades e estimula a luta
pelo poder. Hierarquia das grandes empresas e dos
militares.
MECANICISMO Burocracias so sistemas de cargos limitados, que
colocam pessoas em situaes alienantes. Cargos de
escritrio, montadores de peas.
Experincia de Hawthorne
- Primeira fase:
Na 1 Fase da experincia, pretendia-se verificar o efeito sobre o
rendimento dos operrios. Para isso, tomou-se dois grupos em salas
diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas sendo, um
grupo experimental ou de referncia, que trabalhava sob a luz varivel e o
outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminao o tempo
todo.
Para a surpresa dos pesquisadores, no foi encontrada uma relao
entre as duas variveis (iluminao e rendimento dos operrios), mas sim a
existncia de outras variveis como o fator psicolgico. Baseados em suas
- Segunda Fase:
A 2 Fase da experincia iniciou em abril de 1927, com seis moas de
nvel mdio constituindo o grupo experimental ou de referncia, separadas do
restante do departamento apenas por divisrias de madeira. O restante do
departamento constitua o grupo de controle, que continuava trabalhando nas
mesmas condies. A pesquisa foi dividida em 12 perodos experimentais,
onde foram observadas as variaes de rendimentos decorrentes das
inovaes a que eram submetidas o grupo de referncia.
As moas participantes da experincia eram informadas das inovaes a
que seriam submetidas (aumento de salrio, intervalos de descanso de
diversas duraes, reduo de jornada de trabalho, etc.), bem como dos
objetivos da pesquisa e dos resultados alcanados. Nos 12 perodos
experimentais a produo apresentou pequenas mudanas, fazendo com que
ao final no se tivesse os resultados esperados; o que pode notar que
novamente aparecia um fator que no podia ser explicado somente pelas
condies de trabalho e que j havia aparecido na experincia sobre
iluminao. As concluses que os pesquisadores chegaram foram que:
- Quarta fase:
A 4 Fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou at maio de 1932,
tendo como objetivo analisar a organizao informal dos operrios. Para isso
foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores e dois
inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e
entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na
produo do grupo.
Os pesquisadores notaram que os operrios, aps atingirem uma
produo que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a
sua produo de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta
Concluso da experincia:
C = f (P,M)
Onde: o comportamento (C) funo (f) ou resultado da interao entre
a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.
Para Lewin, toda a necessidade cria um estado de tenso no indivduo,
uma predisposio ao sem nenhuma direo especfica.
Ciclo Motivacional
Origens da teoria
Necessidades Fisiolgicas
Esto relacionadas s necessidades humanas bsicas, como
alimentao, sade, repouso e desejo (instintos bsicos). Estas necessidades
j nascem com o indivduo, esto no nvel mais baixo, mas so de extrema
importncia, pois esto relacionadas sobrevivncia. O comportamento
influenciado pela satisfao dessas necessidades bsicas.
Necessidades de Segurana
Representam o segundo nvel das necessidades humanas e surgem
somente quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.
Necessidades de segurana so necessidades de proteo contra ameaas,
perigos, incertezas, doenas, etc.
Necessidades Sociais
Surgem quando as necessidades fisiolgicas e de segurana estiverem
relativamente satisfeitas. So necessidades de aceitao, amor, amizade,
carinho e afeto. Quando estas necessidades no esto satisfeitas o indivduo
pode tornar-se hostil e no contribuir para o desenvolvimento da equipe, ou
Necessidades de Estima
So necessidades relacionadas a auto-apreciao, auto-confiana,
aprovao social, status e considerao. Se as outras necessidades estiverem
satisfeitas o indivduo vai procurar satisfazer a necessidade de estima, que leva
a um sentimento de auto-confiana, capacidade, utilidade, fora e poder. Assim
o indivduo pode produzir mais na empresa, pois contribuir com ideias e
atitudes positivas, j que estar se sentindo motivado. Quando estas
necessidades no esto satisfeitas o indivduo sente-se inferior e desmotivado.
Necessidades de auto-realizao
a necessidade mais elevada na hierarquia e uma pessoa s procura
satisfaz-la quando todas as outras necessidades estiverem relativamente
satisfeitas. o desejo de ser melhor, est relacionada ao desenvolvimento
contnuo da pessoa.
Teoria Y
Comportamento organizacional
As Mudanas e a Organizao
O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos
conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana.
O D.O. parte de conceitos dinmicos como estes apresentados abaixo:
Conceito de Organizao
Conceito de Mudana
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante
mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico,
exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica
de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o
Curso de Graduao em Administrao de Empresas 122
Introduo a Administrao
aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao.
Essas foras podem ser endgenas ou exgenas organizao:
Conceito de Desenvolvimento
A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O
desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato
conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A
eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de
sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da
funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar
um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de
mudana:
Fases da Organizao
As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em
diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as
organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas:
Modelos de D.O.
Desenvolvimento de Equipes
Suprimento de Informaes Adicionais
Reunies de Confrontao
Tratamento de Conflito Grupal
nfase: na Estrutura
Enfoque: Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-
organizacional e anlise interorganizacional;
Contingncia:
qualidade de contingente; eventualidade;
possibilidade imprevisvel; incerteza.
Contingente:
que pode ou no suceder;
incerto, duvidoso;
eventual, casual, fortuito, problemtico.
3. Processo contnuo
Manter mercado: marketing atividade crtica e vital.
Dificuldade de estocar produtos. Fluxo de produo determinado pelo
mercado.
Conhecimento tcnico: como os produtos poderiam ser usados e no
como eles poderiam ser feitos.
Mapeamento Ambiental
Desenho Organizacional
ADHOCRACIA
nfase: estrutura
Enfoque: na prtica da Administrao
Outras Caractersticas
Diviso do trabalho;
Especializao;
Hierarquia;
Amplitude administrativa.
Amplitude administrativa
Centralizao e descentralizao
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear
caracterizada pela nfase dada centralizao da autoridade, a Administrao
Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela
descentralizao da autoridade. O problema da centralizao versus
descentralizao um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica.
A centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no
qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade
para tomar decises est centrada no topo da organizao. Com a
Centralizao
Vantagens
Desvantagens
Descentralizao
Vantagens
Desvantagens
Organizao Linear
A organizao do tipo linear tem sua origem na organizao dos antigos
exrcitos, o princpio da autoridade linear, princpio escalar que estabelece a
hierarquia da autoridade.
Organizao Funcional
A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o
princpio funcional ou princpio da especializao das funes. O princpio
funcional separa, distingue e especializa.
Desvantagens
Organizao Linha-Staff
O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos
de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens
desses dois tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens. Na
organizao linha-staff h caractersticas do tipo linear e do tipo funcional,
reunidas para proporcionarem um tipo de organizacional mais completo e
complexo.
Caractersticas
Vantagens
Desvantagens
Bibliografia Bsica
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti; KLOECKNER, Mnica C.; PANNO, Cludia
C. Administrao: teorias e processo. So Paulo: Prentice Hall, 2005.
Bibliografia Complementar
HEILBORN, Gilberto Luiz Jos; LACOMBE, Francisco Jos Masset.
Administrao. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
Significado da Administrao
Contedo e objeto de estudo da administrao;
O que so organizaes;
Principais caractersticas das organizaes;
Funes do administrador;
Conceito de eficincia e eficcia;
Importncia social da administrao;
Paradigmas atuais da administrao;
ESCOLA CLSSICA
Teoria da Administrao Cientfica
As trs fases da administrao cientfica;
Organizao racional do trabalho;
Princpios da administrao cientfica;
Henry Ford: produo em massa e linha de montagem mvel;
Crticas administrao cientfica;
Teoria Clssica da Administrao
nfase e ambiente;
Funes bsicas da empresa;
Conceito de administrao;
Papel dos gerentes;
Princpios gerais de administrao;
Teoria da Burocracia
Origens da teoria;
Grupos sociais primrios e secundrios;
Tipos de sociedade e autoridade;
Tipo ideal de burocracia;
Caractersticas da burocracia;
ESCOLA HUMANISTA
Teoria das Relaes Humanas
Origem: Elton Mayo e a experincia de Hawthorne;
Concluses das experincias de Hawthorne;
Civilizao industrializada e o Homem;
A influncia da motivao humana:
1. Teoria de campo de Lewin;
2. Necessidades humanas bsicas;
3. Ciclo motivacional;
4. Frustrao e compensao;
5. Moral e clima organizacional;
Liderana: teorias sobre liderana;
Teoria Comportamentalista
Origens da teoria;
Proposies sobre a motivao humana:
1. Hierarquia das necessidades de Maslow;
2. Teoria dos dois fatores de Herzberg;
Estilos de liderana: teoria X e Y de McGregor;
Comportamento organizacional;
Conflitos entre objetivos organizacionais e objetivos individuais:
Negociao
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Origens do D.O;
As mudanas e a organizao:
1. Conceito de organizao;
2. Cultura organizacional;
3. Clima organizacional;
4. Mudana de cultura e clima organizacional;
5. Conceito de desenvolvimento;
6. Fases da organizao;
7. Crticas s estruturas convencionais.
ESCOLA CONTINGENCIAL
Teoria da Contingncia
Surgimento e objetivo da teoria:
1. Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizaes;
2. Pesquisa de Lowrence e Lorsch sobre ambiente;
3. Pesquisa de Joan Woodward sobre tecnologia;
Ambiente: mapeamento; seleo; percepo; consonncia e
dissonncia, desdobramento;
Desdobramento: ambiente geral e ambiente de tarefa;
Teoria Neoclssica
Caractersticas da Teoria Neoclssica;
Princpios bsicos de organizao;
Centralizao versus descentralizao;
Tipos de organizao: linear, funcional, linha-staff;