TR046 - Gestin Estratgica de los Recursos Humanos Ejercicios de reflexin

Pregunta 1
La administracin de los recursos humanos enfrenta numerosos desafos en relacin con el componente
humano. Mencione los retos ms importantes y argumente cada uno de ello.

Retroalimentacin
1. De acuerdo a las investigaciones de la Society for Human Resourse Management (SRHM) y de la
Human Resourse Planning Society (HRPS), el objetivo principal de ARH es de desarrollar una fuerza de
trabajo competente y flexible. En donde el primer reto es: Ser global: Para crecer y prosperar las
empresas buscan la oportunidad de participar en el mercado global de los negocios. Colaborar y/o
competir con las empresas extranjeras se ha convertido en un punto central para las organizaciones.
2. Adoptar la nueva tecnologa: los avances en la tecnologa de la informacin permite a las
organizaciones sacar ventaja del acceso a la informacin. El uso de las redes computacionales permite a
las empresas almacenar informacin, recuperarla y utilizarla de diferentes maneras, desde guardar un
simple registro hasta controlar un equipo completo. De hecho, el uso de la Internet en las transacciones
de negocios da origen y auge al comercio electrnico.
3. Administrar el cambio: Dado el ritmo actual del comercio, las organizaciones no pueden permanecer
inmviles por mucho tiempo. En los ambientes competitivos, donde la competencia es global y la
innovacin es continua, el cambio se convierte en la constante de las empresas. Por lo que gestionar el
cambio es importante para cualquier empresa y toda empresa exitosa desarrollan una cultura de cambio
(Rosabeth Moss Kanter, Escuela de Negocios de Harvard).
4. Administrar el talento o capital humano: Debido a que el trabajo es una actividad exclusiva del ser
humano, que tiene como caractersticas la de ser cultural, el ser perfectiva y el ser relacional. La idea de
que las organizaciones "compiten mediante las personas" destaca el hecho de que el xito de las
organizaciones depende cada ms de la capacidad de esta para administrar el talento o capital humano.
5. Responder al mercado: Cumplir con las expectativas de los clientes es esencial para cualquier
organizacin. Adems de enfocarse en los asuntos internos de la administracin, los gerentes tambin
deben cumplir con los requerimientos de calidad, innovacin variedad, y sensibilidad de los clientes.
6. La contencin de los costos: Al igual que los dems gerentes de rea, los de recursos humanos
tienen la presin de mostrar a los altos directivos los resultados financieros que sus departamentos estn
logrando. Los costos laborales son considerados como uno de los mayores gastos de cualquier
organizacin por lo que las organizaciones estn llevando a cabo acciones para reducir los costos
relacionados con el trabajo. Asimismo, las empresas estn utilizando diferentes tcnicas de downsizing,
outsourcing, offshoring y subcontratacin de empleados en un intento por aumentar la productividad en
donde cada uno de estos esfuerzos tiene repercusin en las polticas y prcticas de recursos humanos.

Pregunta 2
De acuerdo a Bohlander (2009), cules son las responsabilidades de un gerente de recursos humanos?

Retroalimentacin
De acuerdo a Bohlander (2009), aunque los gerentes de rea y los de recursos humanos trabajan en
conjunto, sus responsabilidades y competencias son diferentes. En donde las principales
responsabilidades de un gerente de RRHH son las siguientes:
- Consejera y asesora: el director de recursos humanos asesora y aconseja al resto de los directivos
de la organizacin con respecto a los asuntos laborales, tendencias del mercado laboral y manejo de los
conflictos laborales dentro de la empresa. El director de recursos humanos ofrece su conocimiento para
incrementar la capacidad de accin por parte de los dems directivos al momento de resolver asuntos de
carcter laboral.
- Servicio: todos los procesos que tengan que ver con el incremento de la competencia y capacidad de
la plantilla, mejoramiento de la productividad y desarrollo del recurso humano, deben garantizarse por
parte del director. Cuando hablamos de procesos se hace referencia a reclutamiento, seleccin,
formacin, compensacin, entre otros.
- Implementacin y formulacin de polticas: el director de recursos humanos debe formular polticas
que en gestin de talento tienen que ser ejecutadas correctamente dentro de todas las instancias
organizacionales. Esto implica que la organizacin se pueda anticipar a los problemas que puedan existir
y adems, debe ensear a que tanto los directivos como toda la plantilla interpreten las polticas
correctamente.
- Defensor del recurso humano: el director de recursos humanos tiene la responsabilidad social de
velar por el respeto de los derechos de los empleados, buscando que se puedan alinear los objetivos
personales con respecto a los organizacionales y viceversa. El director de recursos humanos tiene
entonces este deber social, desde donde se desprenden por supuesto, efectos positivos sobre el
bienestar de la comunidad.

Pregunta 3
Los cambios en el ambiente externo repercuten de manera directa en la forma en que las organizaciones
operan y administran a su personal. Algunos de estos cambios representan una oportunidad mientras
que otros representan una real amenaza para la organizacin. Debido a esto, l xito en la
administracin estratgica depende de una evaluacin del ambiente. Cules son los factores externos
que influyen la administracin estratgica?

Retroalimentacin
El monitoreo del ambiente es el sondeo sistemtico de las principales fuerzas externas que influyen y
afectan a la organizacin. Con el objetivo de anticiparse a los efectos y llevar a cabo los ajustes que
correspondan. Los factores que se monitorean con ms frecuencia son los siguientes:
1. Factores econmicos, como condiciones generales, regionales y globales.
2. Tendencias industriales y de la competencia, como nuevos procesos, servicios e innovaciones.
3. Cambios tecnolgicos, como tecnologa de la informacin, innovaciones y automatizacin.
4. Asuntos gubernamentales y legislativos, como leyes y regulaciones administrativas.
5. Responsabilidades sociales, como cuidado infantil, cuidado de ancianos, ambiente y prioridades
educativas.
6. Tendencias demogrficas y del mercado de trabajo, como la edad, composicin y alfabetizacin.

Asimismo, es importante realizar el anlisis del ambiente competitivo, que incluye clientes, empresas
rivales, nuevos competidores, sustitutos y proveedores, es decir con las organizaciones especficas que
con la que interacta. Las empresas en su planeacin estratgica analizan el ambiente competitivo con
el objetivo de adaptarse o influir en la naturaleza de la competencia.

Pregunta 4
De la misma manera en que las organizaciones llevan a cabo anlisis externos de las oportunidades y
amenazas ambientales, tambin analizan sus fortalezas y debilidades internas En el contexto de la
planeacin de recursos humanos cules son los elementos base del anlisis interno.

Retroalimentacin
En el contexto de la planeacin de recursos humanos el enfoque interno se enfoca en la cultura, las
competencias y la estructura del capital humano.
Cultura: Los gerentes reconocen cada vez ms la importancia que tiene la cultura orientada a los
empleados ya que son esenciales para el xito. Por lo que con ms frecuencia realizan auditoras
culturales para analizar las actitudes y creencias de la fuerza de trabajo, as como de las actividades en
las que se ocupan. En un nivel, este anlisis se centra en si los empleados adoptan y demuestran los
valores cruciales en toda la organizacin. Las encuestas pueden medir cmo se sienten en una serie de
cuestiones crticas que pueden ser tiles en la evaluacin y la retroalimentacin ascendente de (y para)
la administracin.
En esencia las auditorias culturales conllevan discusiones entre los directivos de cmo se muestra la
cultura de la organizacin a los empleados y cmo se podra influir en ella o gestionarla para mejorarla.
Competencias: De acuerdos a los expertos la clave del xito en una empresa se basa en el
establecimiento de competencias centrales, esto es, la serie de habilidades y conocimientos que posee
la organizacin y que la distingue entre sus competidores que adems les dan valor a los clientes. Las
competencias centrales tienen una tendencia a ser limitadas en nmero, pero son una base a largo plazo
para la innovacin tecnolgica, el desarrollo del producto y la entrega del servicio.
Por lo general, las personas son consideradas como el recurso clave de la base de las competencias
centrales en una empresa. Especficamente en las organizaciones basadas en el conocimiento, como los
servicios de software e informacin, en las que el xito se basa en el "Know how fundamental de las
personas". En donde se incluyen el conocimiento, las habilidades y las capacidades de los empleados.
Los criterios para una que una organizacin logre una ventaja competitiva sostenida son los siguientes:
a) Los recursos deben ser valiosos: Se considera a las personas como una fuente de ventaja
competitiva cuando mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa. El valor va aumentar cuando los
propios empleados encuentran la forma de reducir costos, proporcionar algo nico a los clientes o
combinar ambas cosas.
b) Los recursos deben ser poco comunes: Las personas son la fuente de ventaja competitiva cuando
su conocimiento, habilidades y capacidades no se equiparan a los disponibles por la competencia.
c) Los recursos deben ser difciles de imitar: Se considera a las personas como una fuente de ventaja
competitiva cuando sus capacidades no pueden ser copiadas por otros.
d) Los recursos deben ser organizados: Las personas son la fuente de ventaja competitiva cuando
sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas asignaciones con poca
anticipacin.
Estructura del capital humano: Un elemento relacionado con el anlisis interno es la composicin de la
fuerza de trabajo. Es decir, es necesario determinar si se dispone de personal, interno o externo
(outsourcing), para ejecutar la estrategia de una organizacin. Se debe de tomar la decisin a quin
emplear en el interior de la empresa y a quin el exterior, y con respecto de cmo dirigir a los diferentes
empleados con diversas habilidades para que contribuyan de diferentes maneras con la organizacin.

Pregunta 5
Por qu es considerado el Benchmarking como una herramienta para medir los resultados deseados de
una planeacin estratgica?

Retroalimentacin
Todas las empresas para evaluar su desempeo establecen parmetros que se centran en los
resultados que se esperan obtener de la planeacin estratgica, as como las mediciones que utilizaran
para el monitoreo de qu tan bien se desempea en relacin a esos resultados. Tomando en cuenta que
uno de los objetivos de la administracin estratgica es crear una ventaja competitiva, muchas empresas
evalan su desempeo en relacin con otras. El benchmarking es el proceso mediante el cual las
empresas pueden identificar las mejores prcticas en un rea determinada como por ejemplo
productividad, logstica, capacitacin, etc., para comparar con ellas sus propias prcticas y desempeo.
Con este fin, un equipo de benchmarking rene la informacin sobre las operaciones de su empresa y la
de la otra para determinar brechas que ayudarn a determinar las causas de las diferencias en el
desempeo para establecer un mapa de mejores prcticas que llevarn a un mejor desempeo y por
ende obtener los resultados planeados. Entonces, la mtrica dentro del contexto de la estrategia de
recursos humanos es de dos categoras bsicas:

La mtrica del capital humano: evala aspectos de la fuerza de trabajo.

La mtrica de RH: evala el desempeo de la propia funcin de RH.

Pregunta 6
Independientemente del estilo de liderazgo que adopte cada uno de los departamentos y coordinadores
departamentales dentro de una organizacin, deber prevalecer el concepto de liderazgo estratgico,
pues depender del grado de involucramiento con dicho concepto, el xito que se consiga en la
consecucin de los objetivos y dems variables estratgicas. Explique cules los son las caractersticas
ideales de un proceso de liderazgo estratgico para la gestin de los recursos humanos?

Retroalimentacin
Es importante primero considerar que es al departamento de talento humano quien debe determinar y
encontrar el estilo de liderazgo que mejor se adapte al tipo de estructura orgnica funcional (vertical u
horizontal) que mantenga la empresa; complementariamente debern estar diseados en funcin del tipo
de actividad que se desarrolle y de los objetivos estratgicos establecidos.
Entonces, el lder estratgico entiende a la organizacin como un todo y sabe comunicar la visin y
misin estratgica. Su concepto abarca un espectro ms amplio pues fruto de las decisiones, se
comprometen recursos, personal y sus consecuencias tienen un alcance ms amplio en el tiempo. Sus
iniciativas pueden llevar aos de planificacin, preparacin, y ejecucin.
Si la estrategia es el plan de accin para lograr una meta o alcanzar una visin, el liderazgo estratgico
es el pensamiento y la capacidad en la toma de decisiones requeridas para desarrollar y ejecutar dicho
plan.
Un lder estratgico tiene que ser capaz de llegar a hacer transformaciones para inspirar a la gente hacia
metas comunes y valores compartidos y deben saber construir equipos eficaces y ganar consenso
dentro de las organizaciones grandes.
Deber caracterizarle esa destreza de saber anticiparse al cambio, liderarlo, y fomentar una mentalidad a
favor del mismo; impulsar una actitud creativa en sus operaciones y organizaciones, buscando
audazmente ideas novedosas.
En conclusin, los recursos humanos tienen que velar constantemente por la ejecucin de la estrategia
de la empresa.
El elemento motivacional debe ser orientado por el departamento de recursos humanos, pero nacer y
ser implementado por cada lnea de supervisin y se constituir en una condicin permanente para
conseguir el xito del liderazgo.

Pregunta 7
Se conoce como factores de situacin a las fuerzas o variables del entorno y del interior de la empresa
que pueden afectar al funcionamiento de la misma y al desenvolvimiento de los trabajadores y directivos
que la componen. Enuncie cules son los principales factores de situacin y que se busca en cada uno
de ellos.

Retroalimentacin
Los principales factores de situacin son los siguientes:
- Caractersticas de la fuerza de trabajo: Cul es la naturaleza de las personas en el trabajo y cules
sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseo de progreso personal?
- Estrategia empresarial: Cules son los propsitos u objetivos principales de la empresa y la forma
de alcanzarlos? (objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo).
- Filosofa de direccin: Cules son las creencias (implcitas o explcitas) claves de los directivos
acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?, cmo deben tratarse y utilizarse sus
empleados?
- Mercado de trabajo: Qu capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y
futuros?, cmo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene su personal?
- Tecnologa de las tareas: Qu formas de organizacin del trabajo y la produccin se adoptan en la
empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logsticos).
- Leyes y valores de la sociedad: Cules son las caractersticas de la ideologa y cultura imperante?

Pregunta 8
Los Stakeholders. Se definen como aquellas personas o grupos de individuos tales como las empresas,
comunidad, sociedad, empleados, clientes, proveedores, que tienen inters directa o indirectamente en
la existencia y en el desarrollo de una organizacin; pueden verse afectados en el logro de sus objetivos
por las acciones, decisiones, polticas o prcticas empresariales, porque tienen la obligacin moral con la
sociedad y estas obligaciones se conocen como responsabilidad social empresarial. Basndose tanto en
el impacto como en la influencia que tienen en las empresas, enuncie y explique brevemente, como se
clasifican los grupos generales de "stakeholders.

Retroalimentacin
Los stakeholders poseen atributos y los ms importantes son: la legitimidad, el poder y la urgencia.
Primero, legitimidad es la validez percibida de la demanda de un stakeholders; segundo, poder es la
habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa; y tercero, urgencia es el grado de las
demandas que exigen la atencin inmediata.
Por otra parte, es importante priorizar algunos grupos generales de "stakeholders" basndose tanto en el
impacto como en la influencia que tienen en las empresas:
- Trabajadores: la empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la calidad de vida y
defendiendo sus derechos laborales. Justamente en este grupo de inters nace la responsabilidad y el
compromiso del departamento de Recursos Humanos.
- Inversionistas y Entidades Financieras: creacin de valor para ambas empresas, es decir los
inversores y las entidades financieras con la empresa.
- Clientes: la empresa tendr que mantener un contacto sostenido con sus clientes y hacerlo partcipe
en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.
- Proveedores: la empresa forma alianzas estratgicas con la finalidad de crear valor agregado con sus
aliados y proveedores.
- Administraciones y Reguladores (Administracin Pblica, Ecologistas): crear compromiso con el
medio ambiente y un compromiso con la sociedad donde desarrolla su actividad empresarial.
- Comunidad Social: ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso con la sociedad
involucrada.
- Sociedad y Pblico en General: tiene un compromiso con el medio ambiente y con la sociedad donde
trabaja.

Estos grupos de inters o "stakeholders" deben ser considerados como un elemento esencial en la
planificacin estratgica de negocios, y especialmente, en la planificacin de la gestin del talento
humano.
Dentro de la Gestin Estratgica del Talento Humano, como habamos sealado anteriormente, los
trabajadores se constituyen en uno de los grupos de inters prioritarios, por cuanto son parte medular de
la organizacin y ser responsabilidad directa del departamento de recursos humanos el velar por que se
cumplan sus derechos laborales, y se garantice una calidad de vida digna.
Es comn ver que la direccin de una empresa acostumbra a estar muy atenta a los clientes, muy atenta
a los accionistas, pero no a los Recursos Humanos en los que reside la ventaja competitiva de la
organizacin. Con frecuencia, el valor del 'stakeholder' empleado solo se cuantifica cuando se pierde.

Pregunta 9
El Balanced Scorecard focaliza el desempeo organizacional sobre cuatro perspectivas: financiera, del
cliente, del proceso interno, y de formacin y crecimiento. Estas cuatro perspectivas permiten equilibrar
los objetivos de corto y largo plazo, los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos
resultados. Enuncie y explique brevemente en que consiste cada una de estas perspectivas:

Retroalimentacin
De acuerdo al Balanced Scorecard, Las cuatro perspectivas que permiten equilibrar los objetivos de
corto y largo, as como los resultados deseados y los inductores de actuacin de estos resultados son los
siguientes:
Perspectiva financiera: el CMI contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera
que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados. Indicadores financieros:
rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, gestin de riesgos, entre otros. El CMI busca que los
objetivos financieros sean explcitos, y que se adapten a las necesidades de las unidades de negocio, en
sus diferentes fases de crecimiento y ciclo de vida (Crecimiento, Sostenimiento y Recoleccin).
Perspectiva del cliente: el objetivo aqu es identificar los valores relacionados con los clientes que
aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello hay que definir previamente los segmentos
de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de estos. Desde esta perspectiva, los
indicadores son el conjunto de valores del producto/servicio que se ofrece a los clientes: indicadores de
imagen y reputacin de la empresa, de la calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los
productos/servicios. Tambin se consideran indicadores de salida, dados por la adecuacin de las
ofertas a las expectativas de los clientes: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfaccin de los
clientes. Pero la perspectiva del cliente debe incluir indicadores de valor aadido que la empresa aporta
a los clientes. Estos inductores deben determinar los factores crticos, por los cuales los clientes cambien
o sigan siendo fieles a sus proveedores.
Perspectiva de procesos internos de negocio: considera la adecuacin de los procesos internos de la
empresa a la obtencin de la satisfaccin del cliente y a la consecucin de altos niveles de rendimiento
financiero. Aqu se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Son distinguidos aqu tres tipos
de procesos:
a) Procesos de innovacin. Ejemplos de indicadores: porcentaje de productos nuevos, porcentaje de
productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin con la competencia.
b) Procesos de operaciones. Ejemplos de indicadores: costos, calidad, tiempos de los procesos.
c) Procesos de servicios post-venta: Ejemplos de indicadores: tiempo de respuesta, costos de
reparaciones.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: El CMI plantea a esta perspectiva como la inductora o
impulsora de las anteriores perspectivas. Estos inductores significan el conjunto de activos que dotan a
la organizacin de la habilidad para aprender y mejorar. Importante: se critica a la contabilidad tradicional
al considerar a la formacin como un costo y no una inversin. Esta perspectiva identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora en el largo plazo. Son clasificados
los activos relativos al aprendizaje y mejora.

Pregunta 10
La misin de una organizacin expresa su razn de ser, y lo que la distingue de otras organizaciones de
su tipo. Es la expresin general de sus aspiraciones en la sociedad. Es el objetivo supremo. La misin
establece las prioridades y direccin de los negocios, identificando los mercados que quiere servir, los
productos que ofrecer y con cules competencias clave va a responder hacia los propsitos planteados.
Enuncie y explique brevemente, cules son los elementos clave a tomar en cuenta para la definicin de
la misin en una organizacin.

Retroalimentacin
Una misin dentro de su definicin siempre debe poseer dos elementos claves:
- El propsito principal que cumple la organizacin en su da a da.
- Las capacidades organizacionales que se van a usar para responder hacia el cumplimiento del
propsito.

La misin debe ser:

- Fundamental e inspiradora.
- Amplia y abarcadora.
- Duradera pero no inmutable.
- Expresada de forma concreta.