M

E
T
 METODOLOGA TQM YQFD

INDICE

Objetivo.Pg. 2

Metodologa QFDPg. 3

Fases del QFDPg. 4

Anlisis con la matriz QFD...Pg. 7

Beneficios del QFD...Pg. 10

Ejemplos de aplicacin.Pg. 11

Gestin de la calidad total (TQM)Pg. 12

Los 14 puntos de DemingPg. 12

Principios del TQMPg. 22

Diferencias entre TQM y QFD.Pg. 24

Conclusin.Pg. 25

Bibliografa.Pg. 25

SISTEMAS DE CALIDAD 1
 METODOLOGA TQM YQFD

OBJETIVO
Que los alumnos por medio del trabajo de investigacin en equipo conozcan lo
que es la metodologa TQM, de que se trata, sus principales caractersticas, etc. y
as tambin para QFD y con esto poder conocer ambas de tal manera que se
puedan diferenciar bien una de otra.

SISTEMAS DE CALIDAD 2
 METODOLOGA TQM YQFD

Metodologa QFD
QFD (Quality Function Deployment) supone una metodologa que permite sistematizar la
informacin obtenida del usuario hasta llegar a definir las caractersticas de calidad,
adaptndolo a las necesidades y expectativas detectadas. Significa por tanto una
herramienta para el diseo del producto o servicio.

Es una manera de desarrollar un diseo dirigido satisfaciendo al consumidor y traducir las

demandas de los clientes a objetivos de diseo y los puntos importantes de la garanta de
calidad que se utilizarn a travs de la etapa de la produccin.

Los sistemas de calidad tradicionales se centran en la reduccin de calidad

negativa. (Hay defectos? Es pobre nuestro servicio?)

QFD es diferente porque busca requisitos del cliente y maximiza la calidad positiva
que crea valor. (Es divertido del producto y fcil de utilizar?)

Podemos fabricar un producto con excelente presentacin, a un bajo precio y, sin

embargo, fracasar por no tener la aceptacin esperada en el mercado. Esta situacin nos
indicara que el diseo se ha hecho a espaldas del cliente potencial o que, aun habiendo
intentado conocer las expectativas de ste, hemos fracasado a la hora de traducirlas a
caractersticas de nuestro producto/servicio.

La importancia del diseo es, por tanto, fundamental. Este diseo debe traducir las
demandas expresadas del cliente a las especificaciones del producto/servicio. Una de las
claves para lograr la mejora continua es que los clientes se involucren en el proceso de
desarrollo del producto. Este es el enfoque central del QFD

El ncleo del QFD es un mapa conceptual que relaciona los requerimientos de los clientes
(RC) con las caractersticas tcnicas (CT) necesarias para satisfacerlos.

SISTEMAS DE CALIDAD 3
 METODOLOGA TQM YQFD

FASES DEL QFD

1. Identificar y jerarquizar a los clientes. Considerar correctamente sus expectativas.

En cuanto a las preguntas formuladas para estimular la discusin, pueden estar referidas a
temas como:

Razones de la satisfaccin o insatisfaccin generada por el producto/servicio.

Descripcin del servicio ideal.

Significado, para los participantes, de la Calidad de Servicio.

Expectativas respecto al producto/servicio.

Prestaciones esperadas.

Aspectos considerados como inadecuados.

SISTEMAS DE CALIDAD 4
 METODOLOGA TQM YQFD

Las preguntas tambin pueden ser construidas bajo el principio 5W1H:

Quin (Who) est utilizando el servicio? Quin podra utilizarlo en el futuro?

Para qu (What) est siendo utilizado el servicio? Para qu podra ser utilizado?

Cundo (When) se presta el servicio? Cundo podra prestarse?

Dnde (Where) se requiere el servicio? En qu otros sitios se podra requerir?

Por qu (Why) se necesita el servicio? Por qu otras razones se podra necesitar?

Cmo (How) se emplea el servicio? Cmo podra utilizarse?

2. Identificacin de las expectativas del cliente. Los medios que se disponen para ello,
pueden ser los siguientes:

Grupos de discusin. Informes sobre quejas y reclamaciones hechas por los usuarios (que
por cierto son pocas, ya que un porcentaje elevado de clientes insatisfechos no declaran su
insatisfaccin). Estudios en base a encuestas realizadas (telefnicas, cuestionarios)
Publicaciones y artculos. Informaciones sobre la competencia.

En esta fase deben implicarse distintos departamentos, como Marketing, Comercial,

Organizacin,... as como personal de lnea. Estos clientes, de ser posible, debern conocer
tambin el servicio de la competencia y opinar sobre ellos.

3. Conversin de la informacin en descripciones verbales especficas.

Por ejemplo: Los usuarios pueden comentar; Que les gustara tener donde elegir al
comprar en el establecimiento. A partir de ah podemos precisar dos elementos de nuestro
SISTEMAS DE CALIDAD 5
 METODOLOGA TQM YQFD

cuestionario: variedad de productos y variedad de marcas. Se trata de convertir la

informacin directa en informacin verbal ms precisa que nos permita realizar medidas
concretas.

4. Elaboracin y administracin de la encuesta a clientes.

En este cuestionario se les pide que evalen, de 0 a 5 (0: no ejerce influencia; 5: ejerce
fuerte influencia) la influencia de cada uno de las demandas estudiadas.

5. Despliegue de la calidad demandada.

Definidos los datos y conseguidos stos, se pasa a realizar el despliegue de la Tabla de

Planificacin de la Calidad.

Se trata de una matriz en la que tenemos, por una parte, los factores acerca de los cuales
se ha interrogado a la muestra de clientes. Por otra, tenemos la importancia que se ha
dado a cada uno de ellos as como la valoracin que han hecho de nuestra empresa y de la
competencia. (Diagrama de matriz.- Es la herramienta ms usada del QFD, til para
identificar y grficamente desplegar conexiones de: responsabilidades, tareas, misiones,
etc. Hay varios tipos diferentes de diagramas de matriz, el ms comn es matriz en forma
de L).

6. Despliegue de las caractersticas de calidad.

Esto ya supone un avance en cuanto al diseo, pero existe otra interrogante a despejar:
CMO lo mejoramos. Para ello, es necesario desplegar un cuadro. Se trata de una matriz
de doble entrada donde se cruzan los factores evaluados con las caractersticas de calidad.

SISTEMAS DE CALIDAD 6
 METODOLOGA TQM YQFD

Caractersticas de calidad Este tipo de diagrama L, facilita la

Caracterstica M
Caracterstica A

Caracterstica C
Caracterstica B
identificacin de relaciones que
pudieran existir entre dos o ms
factores.
del clienteRequerimientos

Requerimiento A
Requerimiento B
Requerimiento C
Este diagrama es el establecimiento
de relaciones entre requerimientos

Requerimiento N del cliente y caractersticas de calidad

del producto o servicio.
Relacin fuerte Relacin Relacin dbil

VENTAJAS: visualizacin clara (observar un gran nmero de factores de decisin).

UTILIDADES: Establecer relacin entre distintos elementos, hace perceptible la distribucin

de tareas.

ANLISIS CON LA MATRIZ (O CASA DE LA CALIDAD) QFD.

El QFD empieza con una lista de objetivos (requerimientos prioritarios del cliente) o
Qu(s) pudiendo ser vagos dichos objetivos y por tanto difciles de implementar
directamente. Entonces deber refinar al siguiente nivel de detalle, listando 1 o ms
Cmo. En la siguiente fase, estos Cmo se convierten en Qu(s) y se define una
nueva y ms detallada lista de Cmo(s) y as sucesivamente, hasta concretar en
operaciones especficas.

SISTEMAS DE CALIDAD 7
 METODOLOGA TQM YQFD

La matriz de la calidad relaciona los requerimientos del cliente con las caractersticas
tcnicas, asignando a cada caracterstica una importancia relativa y un valor objetivo.

La matriz de producto-proceso toma las caractersticas tcnicas (transformadas ahora en

el "qu" debo hacer) de la matriz de la calidad y las analiza en trminos de los procesos
que intervienen para satisfacer las CT.

La matriz de proceso-subproceso establece las relaciones entre los procesos (el "qu"
procesos considero) con los subprocesos que los integran y las mtricas que aseguran la
calidad (el "cmo" sabr operativamente si los procesos responden a las exigencias
globales del producto).

SISTEMAS DE CALIDAD 8
 METODOLOGA TQM YQFD

La matriz funcional relaciona los requerimientos operativos de los subprocesos (el "qu")
con las actividades funcionales concretas para cumplir en ltima instancia con las
exigencias de los clientes (el "cmo").

Entender los requerimientos del cliente es fundamental, pero el problema es que el cliente
se expresa en un lenguaje y un proceso de produccin en otro; Por ello se requiere una
traduccin, y es lo que logra precisamente el QFD.

Requerimientos revelados: se obtienen al preguntarle al cliente que es lo que quiere o

espera.

Requerimientos bsicos: son tan bsicos que el cliente tiende a no mencionarlos hasta que
no se cumple con ellos

SISTEMAS DE CALIDAD 9
 METODOLOGA TQM YQFD

Requerimientos excitantes: son difciles de encontrar ya que estn fuera de las

expectativas del clienta su ausencia no crea descontento.

BENEFICIOS
Hay varias ventajas a usar QFD. Adems de requerir menos recursos que otras
herramientas de la calidad, puede:

Mejorar los procesos, productos o servicios de una compaa.

Producir un resultado ms rpido que otros mtodos.
Dar definicin al proceso de diseo.
Ayudar al equipo a permanecer enfocado.
Permitir revisin fcil de la gerencia y de repaso de compaeros a las actividades
de diseo.
Ayudar a presentar la informacin grficamente.
Dejar al equipo bien colocado en caso de que necesite mejorar sobre sus
resultados para los procesos, productos, o servicios futuros.

1
SISTEMAS DE CALIDAD
0
 METODOLOGA TQM YQFD

EJEMPLOS DE APLICACIN.

1
SISTEMAS DE CALIDAD
1
 METODOLOGA TQM YQFD

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

El TQM, es la teora gerencial de mayor crecimiento en nuestros das.

La Administracin Total de Calidad es una serie de principios a seguir por toda la

organizacin a priori de conseguir calidad y productividad bajo la correcta administracin
de la compaa. Algunos lo ven como maximizar productividad mientras se minimizan los
costos, aunque esta percepcin a evolucionado gracias a herramientas como los 14 puntos
de Deming.

TQM se observa ms que como un concepto una filosofa, la cual sirve de base para el
desarrollo de muchos otros conceptos., desarrollo de herramientas y dems.

14 Puntos de Deming

1. Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser

competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo.
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa. Ms
que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por
medio de la innovacin, la investigacin, la mejora continua y el mantenimiento.

Este primer principio es vlido y lo seguir siendo de por vida, pues la mejora en productos
y servicios nunca acabar. Se dice, que hoy da la I+D debera convertirse en I+D+I,
Investigar, Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todava
apliquen, sobre todo en Espaa, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al
referirse a los logros de Alemania y otros pases en la ya lejana poca de Franco.

1
SISTEMAS DE CALIDAD
2
 METODOLOGA TQM YQFD

2. Adoptar una nueva filosofa

Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el
cliente. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo resulten
inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y
que se destacan en el clculo de los costes totales de la calidad.

Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como

una filosofa propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los
principios de la ISO 9000 los establece explcitamente: "La mejora continua del desempeo
global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente
muchas empresas van saltando de unas a otras filosofas, que buscan afanosamente fuera
de su organizacin, cuando tienen en el interior de su empresa y de s mismos mucho que
descubrir.

3. Dejar de depender de la inspeccin en masa

Las empresas anticuadas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la

lnea de produccin o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los
productos defectuosos. Una y otra prctica resultan innecesariamente costosas. En
realidad, la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego
los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin, sino de la mejora del proceso.
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio
al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema
en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La
inspeccin NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene
problemas de calidad, debera inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen
productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Durante una

1
SISTEMAS DE CALIDAD
3
 METODOLOGA TQM YQFD

visita a una fbrica en Espaa de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le
pregunt cuntas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondi que ninguna,
pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual
consider que no haba control en sus procesos y, por lo tanto, seguan con la inspeccin
masiva de sus productos.

4. Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como base nicamente al precio
Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad.
En lugar de ello, los compradores deberan buscar la mejor calidad en una relacin de
largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo.

El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia

prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de
proveedores homologados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso
se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la
misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha ms razn lo
ser obtenerla de dos proveedores distintos.

Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de

"Proveedor nico", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo
que propona Dr. Deming era una "fuente nica para cada producto.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio

La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La direccin est obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse tambin los sistemas,
pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la

1
SISTEMAS DE CALIDAD
4
 METODOLOGA TQM YQFD

capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma

(3,4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este
mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO
9001, establece: La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad,
resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la
revisin por la direccin".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de
proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la
varianza.

6. Implantar la formacin
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que
nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera

que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente.
Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, ms all del mero seguimiento el
procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000
lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la
calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin,
habilidades y experiencia apropiadas

La organizacin debe:

1
SISTEMAS DE CALIDAD
5
 METODOLOGA TQM YQFD

determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que

afectan la calidad del producto;
proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cmo stas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy da la capacitacin se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se

degenera el conocimiento recibido.

7. Adoptar e implantar el liderazgo

La tarea del supervisor no es decirle a su personal qu hacer, ni amenazarla ni castigarla,
sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender
mediante mtodos objetivos quin necesita ayuda individual.

Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, eliminando el temor,
a veces tan extendido de que si son mejores terminarn echndole a l.
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

8. Desechar el miedo
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son
terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que las personas
se sientan seguras.

1
SISTEMAS DE CALIDAD
6
 METODOLOGA TQM YQFD

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el
cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan
muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas
inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que
realmente son de responsabilidad gerencial.

Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos
entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cmo lamentamos en las
capacitaciones al interno de la empresa, cmo en presencia del superior, nadie se atreve a
hablar, preguntar o menos cuestionar, eso s causa pena y apenas ste sale del recinto las
preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9. Derribar las barreras entre departamentos

Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre s o
tienen metas que chocan entre s. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus
problemas, y peor an, la consecucin de metas de un departamento puede causar
problemas a otro.

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa

reingeniera, sta se concentr en muchos casos en despidos de personal, fusiones y
adquisiciones, perdindose as la gran oportunidad para derribar barreras entre
departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia
externa que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo
mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones
correctas. Hoy en da, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe
tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos
guste o no.

1
SISTEMAS DE CALIDAD
7
 METODOLOGA TQM YQFD

10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra

Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que
los trabajadores formulen sus propios lemas.

Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta
en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer
las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas
bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante,
olvidndose de la mejora continua de la calidad en procesos produccin y servicios. Por
qu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy
poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?

11. Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin
Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa.

Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y
si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana
con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan
debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y
nadie analiza por qu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente
mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no
cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12. Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo

1
SISTEMAS DE CALIDAD
8
 METODOLOGA TQM YQFD

La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso superar esas barreras.

Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco
tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito,
actan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo est en el sistema, no en las
personas. Fallos en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el hecho de
reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora
continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren
involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no
estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La
participacin es la forma de hacer ms valiosa a una persona.

13. Estimular la educacin y la automejora en todo el personal

Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos
mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.

Este principio es un complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido

a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la
visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder
competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14. Actuar para lograr la transformacin
Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta
direccin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una crtica de personas que
entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos.

1
SISTEMAS DE CALIDAD
9
 METODOLOGA TQM YQFD

La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo
y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe suceder
algo ms que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa
comprometerse y ser ejemplo, capacitndose primero, y cumpliendo su tarea despus.
Aquellas empresas que hoy en da nos dejan mayor satisfaccin en nuestra consultora,
son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y estableca buenos
alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometa con el ejemplo. El mejor
consultor nunca sustituye a un mal gerente.

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la
calidad y desempeo, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto
puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad
en una compaa. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa,
incluyendo la calidad de gestin y desarrollo, control de calidad de control y
mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas
las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.

Orgenes de la Administracin de Calidad Total

La administracin de calidad total ha evolucionado de los mtodos de aseguramiento de la

calidad que fueron desarrollados durante la primera guerra mundial. El esfuerzo de guerra
llevo a enormes esfuerzos de fabricacin que a menudo produjeron mala calidad. Para
corregir esto, se usaron inspectores de calidad en la lnea de produccin para asegurar de
que el nivel de fallas debido a la calidad fuera minimizado.

Despus de la primera guerra mundial, la inspeccin de calidad se volvi ms comn en

ambientes de manufactura, lo que llevo a la introduccin de control de calidad estadstico,
una teora desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aporto un mtodo estadstico
de calidad basado en muestras. Cuando no era posible examinar todos los tems, se
2
SISTEMAS DE CALIDAD
0
 METODOLOGA TQM YQFD

probaba la calidad de una muestra. La teora del control de calidad estadstico estaba
basada en la nocin de que una variacin en el proceso de produccin llevara a una
variacin en el producto final. Si la variacin en el proceso poda ser quitada, se tendra un
mayor nivel de calidad en el producto final.

Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fbricas en Japn producan elementos de baja
calidad. En respuesta a esto, La Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn invito al Dr.
Deming para entrenar ingenieros en procesos de calidad. Para los aos cincuenta, el
control de calidad era una parte integral de la manufactura japonesa y fue adoptado por
todos los niveles de las organizaciones.

Para los aos setenta, la nocin de calidad total era discutida. Era vista como control de
calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y
ejecutivos. En la siguiente dcada, ms empresas introdujeron procedimientos de
administracin de la calidad basados en los resultados de Japn. La nueva era del control
de calidad se conoci como la Administracin de Calidad Total, que se us para describir
muchas estrategias y tcnicas enfocadas en la calidad.

Principios de la Administracin de Calidad Total

TQM puede ser definido como la administracin de iniciativas y procedimientos enfocados

a lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios pueden ser
identificados, los que incluyen:
Executive Management: La administracin principal debe actuar como el
conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su xito.

2
SISTEMAS DE CALIDAD
1
 METODOLOGA TQM YQFD

Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los

mtodos y conceptos de calidad.
Enfocarse en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan mejorar la satisfaccin
del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a
mediciones.
Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y herramientas aseguran que
los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la
manufactura y los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar enfocada en
desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para as mejorar la
calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en
identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.

El costo de la Administracin de Calidad Total

Muchas empresas creen que los costos de la introduccin de la TQM son mucho mayores
que los beneficios que producir. Sin embargo, la investigacin ha demostrado que los
costos directos e indirectos de los problemas de calidad son mucho mayores que los costos
de implementarlo.
Los costos de prevencin son asociados al diseo, implementacin y mantenimiento del
sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operacin, los que
pueden incluir:
Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales, procesos,
productos/servicios terminados
Planificacin de la calidad: Creacin de planes para la calidad, confiabilidad,
operaciones, produccin e inspecciones.
Aseguramiento de la calidad: La creacin y mantenimiento del sistema de calidad.
2
SISTEMAS DE CALIDAD
2
 METODOLOGA TQM YQFD

Entrenamiento: El desarrollo, preparacin y mantenimiento de los procesos.

Los costos de evaluacin estn asociados a la evaluacin de proveedores y clientes
acerca de los materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a
las especificaciones:
Verificacin: Inspeccin de materiales que llegan contra las especificaciones.
Auditorias de calidad: Verificar que el sistema de calidad funciona correctamente.
Evaluacin de proveedores: Verificacin y aprobacin de proveedores.
Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y
externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los
estndares de calidad y son detectados antes de que los bienes o servicios sean
entregados al cliente. Estos pueden incluir:
Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores, organizacin
pobre o mala comunicacin.
Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados,
usados o vendidos.
Trabajo extra: Correccin de materiales defectuosos o errores.
Anlisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas
internas.
Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no alcanzan
los estndares de calidad, pero no son detectados hasta despus de que el cliente los
recibe. Estos pueden incluir:

Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.

Reclamos de garanta: Los tems son reemplazados y los servicios son vueltos a
llevar a cabo bajo garanta.
Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los clientes.
Devoluciones: Transporte e investigacin de los productos devueltos.

DIFERENCIAS ENTRE TQM Y QFD.

2
SISTEMAS DE CALIDAD
3
 METODOLOGA TQM YQFD

TQM QFD
Es una herramienta para el diseo del
Busca mejorar la calidad y desempeo,
producto o servicio.
integrando todas las funciones y procesos
relacionados con la calidad en una
compaa.

Toma en cuenta todas las medidas de Busca requisitos del cliente y maximiza la
calidad involucrando todos sus niveles. calidad positiva que crea valor.

Permite que sus empleados tomen parte en Utiliza un mapa conceptual que relaciona
el anlisis de problemas y creaciones de los requerimientos de los clientes (RC) con
nuevos proyectos para as motivarlos y las caractersticas tcnicas (CT) necesarias
hacerlos sentir proactivos. para satisfacerlos

Logra que cada departamento este en Se basa en la demanda y necesidades de su

contacto con las dems reas de trabajo as cliente para as lograr una gran satisfaccin
generando un buen ambiente de trabajo de este.
desde sus ejecutivos (son quienes dan el
ejemplo) hasta los operadores.

CONCLUSIONES
Una vez realizada la investigacin llegamos a la conclusin de que QFD se basa en satisfacer la
demanda del cliente de tal manera que se conozca bien por medio de la interaccin, para poder
dar los estndares de calidad a la empresa, en cambio TQM nos dice que para poder hacer calidad
deben participar todos y as tratar de generar la cultura de mejora continua lo que el profesor
siempre nos menciona en clase cuando habla de este tema, asi mismo se puede decir que QFD
ayuda a la aplicacin de TQM.

BIBLIOGRAFA.

http://logistics.about.com/od/qualityinthesupplychain/a/TQM.htm

http://www.blog-emprendedor.info/que-es-la-administracion-de-calidad-total-

http://www.slideshare.net/mhormech/calidad-total-quality-management

2
SISTEMAS DE CALIDAD
4