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METODOLOGA TQM YQFD
INDICE
Objetivo.Pg. 2
Metodologa QFDPg. 3
Ejemplos de aplicacin.Pg. 11
Conclusin.Pg. 25
Bibliografa.Pg. 25
SISTEMAS DE CALIDAD 1
METODOLOGA TQM YQFD
OBJETIVO
Que los alumnos por medio del trabajo de investigacin en equipo conozcan lo
que es la metodologa TQM, de que se trata, sus principales caractersticas, etc. y
as tambin para QFD y con esto poder conocer ambas de tal manera que se
puedan diferenciar bien una de otra.
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Metodologa QFD
QFD (Quality Function Deployment) supone una metodologa que permite sistematizar la
informacin obtenida del usuario hasta llegar a definir las caractersticas de calidad,
adaptndolo a las necesidades y expectativas detectadas. Significa por tanto una
herramienta para el diseo del producto o servicio.
QFD es diferente porque busca requisitos del cliente y maximiza la calidad positiva
que crea valor. (Es divertido del producto y fcil de utilizar?)
La importancia del diseo es, por tanto, fundamental. Este diseo debe traducir las
demandas expresadas del cliente a las especificaciones del producto/servicio. Una de las
claves para lograr la mejora continua es que los clientes se involucren en el proceso de
desarrollo del producto. Este es el enfoque central del QFD
El ncleo del QFD es un mapa conceptual que relaciona los requerimientos de los clientes
(RC) con las caractersticas tcnicas (CT) necesarias para satisfacerlos.
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En cuanto a las preguntas formuladas para estimular la discusin, pueden estar referidas a
temas como:
Prestaciones esperadas.
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Para qu (What) est siendo utilizado el servicio? Para qu podra ser utilizado?
2. Identificacin de las expectativas del cliente. Los medios que se disponen para ello,
pueden ser los siguientes:
Grupos de discusin. Informes sobre quejas y reclamaciones hechas por los usuarios (que
por cierto son pocas, ya que un porcentaje elevado de clientes insatisfechos no declaran su
insatisfaccin). Estudios en base a encuestas realizadas (telefnicas, cuestionarios)
Publicaciones y artculos. Informaciones sobre la competencia.
Por ejemplo: Los usuarios pueden comentar; Que les gustara tener donde elegir al
comprar en el establecimiento. A partir de ah podemos precisar dos elementos de nuestro
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En este cuestionario se les pide que evalen, de 0 a 5 (0: no ejerce influencia; 5: ejerce
fuerte influencia) la influencia de cada uno de las demandas estudiadas.
Se trata de una matriz en la que tenemos, por una parte, los factores acerca de los cuales
se ha interrogado a la muestra de clientes. Por otra, tenemos la importancia que se ha
dado a cada uno de ellos as como la valoracin que han hecho de nuestra empresa y de la
competencia. (Diagrama de matriz.- Es la herramienta ms usada del QFD, til para
identificar y grficamente desplegar conexiones de: responsabilidades, tareas, misiones,
etc. Hay varios tipos diferentes de diagramas de matriz, el ms comn es matriz en forma
de L).
Esto ya supone un avance en cuanto al diseo, pero existe otra interrogante a despejar:
CMO lo mejoramos. Para ello, es necesario desplegar un cuadro. Se trata de una matriz
de doble entrada donde se cruzan los factores evaluados con las caractersticas de calidad.
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Caracterstica M
Caracterstica A
Caracterstica C
Caracterstica B
identificacin de relaciones que
pudieran existir entre dos o ms
factores.
del clienteRequerimientos
Requerimiento A
Requerimiento B
Requerimiento C
Este diagrama es el establecimiento
de relaciones entre requerimientos
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La matriz de la calidad relaciona los requerimientos del cliente con las caractersticas
tcnicas, asignando a cada caracterstica una importancia relativa y un valor objetivo.
La matriz de proceso-subproceso establece las relaciones entre los procesos (el "qu"
procesos considero) con los subprocesos que los integran y las mtricas que aseguran la
calidad (el "cmo" sabr operativamente si los procesos responden a las exigencias
globales del producto).
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La matriz funcional relaciona los requerimientos operativos de los subprocesos (el "qu")
con las actividades funcionales concretas para cumplir en ltima instancia con las
exigencias de los clientes (el "cmo").
Entender los requerimientos del cliente es fundamental, pero el problema es que el cliente
se expresa en un lenguaje y un proceso de produccin en otro; Por ello se requiere una
traduccin, y es lo que logra precisamente el QFD.
Requerimientos bsicos: son tan bsicos que el cliente tiende a no mencionarlos hasta que
no se cumple con ellos
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BENEFICIOS
Hay varias ventajas a usar QFD. Adems de requerir menos recursos que otras
herramientas de la calidad, puede:
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EJEMPLOS DE APLICACIN.
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TQM se observa ms que como un concepto una filosofa, la cual sirve de base para el
desarrollo de muchos otros conceptos., desarrollo de herramientas y dems.
14 Puntos de Deming
Este primer principio es vlido y lo seguir siendo de por vida, pues la mejora en productos
y servicios nunca acabar. Se dice, que hoy da la I+D debera convertirse en I+D+I,
Investigar, Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todava
apliquen, sobre todo en Espaa, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al
referirse a los logros de Alemania y otros pases en la ya lejana poca de Franco.
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visita a una fbrica en Espaa de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le
pregunt cuntas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondi que ninguna,
pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual
consider que no haba control en sus procesos y, por lo tanto, seguan con la inspeccin
masiva de sus productos.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como base nicamente al precio
Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad.
En lugar de ello, los compradores deberan buscar la mejor calidad en una relacin de
largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo.
Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse tambin los sistemas,
pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la
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Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de
proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la
varianza.
6. Implantar la formacin
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que
nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.
La organizacin debe:
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Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, eliminando el temor,
a veces tan extendido de que si son mejores terminarn echndole a l.
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
8. Desechar el miedo
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son
terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que las personas
se sientan seguras.
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Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el
cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan
muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas
inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que
realmente son de responsabilidad gerencial.
Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos
entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cmo lamentamos en las
capacitaciones al interno de la empresa, cmo en presencia del superior, nadie se atreve a
hablar, preguntar o menos cuestionar, eso s causa pena y apenas ste sale del recinto las
preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
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Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta
en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer
las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas
bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante,
olvidndose de la mejora continua de la calidad en procesos produccin y servicios. Por
qu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy
poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?
11. Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin
Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa.
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y
si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana
con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan
debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y
nadie analiza por qu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente
mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no
cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12. Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo
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La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso superar esas barreras.
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco
tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito,
actan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo est en el sistema, no en las
personas. Fallos en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el hecho de
reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora
continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren
involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no
estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La
participacin es la forma de hacer ms valiosa a una persona.
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La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo
y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe suceder
algo ms que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa
comprometerse y ser ejemplo, capacitndose primero, y cumpliendo su tarea despus.
Aquellas empresas que hoy en da nos dejan mayor satisfaccin en nuestra consultora,
son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y estableca buenos
alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometa con el ejemplo. El mejor
consultor nunca sustituye a un mal gerente.
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la
calidad y desempeo, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto
puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad
en una compaa. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa,
incluyendo la calidad de gestin y desarrollo, control de calidad de control y
mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas
las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.
probaba la calidad de una muestra. La teora del control de calidad estadstico estaba
basada en la nocin de que una variacin en el proceso de produccin llevara a una
variacin en el producto final. Si la variacin en el proceso poda ser quitada, se tendra un
mayor nivel de calidad en el producto final.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fbricas en Japn producan elementos de baja
calidad. En respuesta a esto, La Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn invito al Dr.
Deming para entrenar ingenieros en procesos de calidad. Para los aos cincuenta, el
control de calidad era una parte integral de la manufactura japonesa y fue adoptado por
todos los niveles de las organizaciones.
Para los aos setenta, la nocin de calidad total era discutida. Era vista como control de
calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y
ejecutivos. En la siguiente dcada, ms empresas introdujeron procedimientos de
administracin de la calidad basados en los resultados de Japn. La nueva era del control
de calidad se conoci como la Administracin de Calidad Total, que se us para describir
muchas estrategias y tcnicas enfocadas en la calidad.
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TQM QFD
Es una herramienta para el diseo del
Busca mejorar la calidad y desempeo,
producto o servicio.
integrando todas las funciones y procesos
relacionados con la calidad en una
compaa.
Toma en cuenta todas las medidas de Busca requisitos del cliente y maximiza la
calidad involucrando todos sus niveles. calidad positiva que crea valor.
Permite que sus empleados tomen parte en Utiliza un mapa conceptual que relaciona
el anlisis de problemas y creaciones de los requerimientos de los clientes (RC) con
nuevos proyectos para as motivarlos y las caractersticas tcnicas (CT) necesarias
hacerlos sentir proactivos. para satisfacerlos
CONCLUSIONES
Una vez realizada la investigacin llegamos a la conclusin de que QFD se basa en satisfacer la
demanda del cliente de tal manera que se conozca bien por medio de la interaccin, para poder
dar los estndares de calidad a la empresa, en cambio TQM nos dice que para poder hacer calidad
deben participar todos y as tratar de generar la cultura de mejora continua lo que el profesor
siempre nos menciona en clase cuando habla de este tema, asi mismo se puede decir que QFD
ayuda a la aplicacin de TQM.
BIBLIOGRAFA.
http://logistics.about.com/od/qualityinthesupplychain/a/TQM.htm
http://www.blog-emprendedor.info/que-es-la-administracion-de-calidad-total-
http://www.slideshare.net/mhormech/calidad-total-quality-management
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