Manejo de Conflictos dentro de la Organizacin

Cmo resolver un conflicto a travs de una comunicacin

intencional
Por Edgar Papke (*)

En su calidad de CEO o de dueo de un negocio, usted es el modelo que muestra cmo se

solucionan los conflictos en la empresa y los empleados le copiarn el modo de hacerlo.

Consciente o inconscientemente, usted es quien determina la manera en que los conflictos se

manejan en la empresa.

Al hacerlo, afecta uno de los factores que influyen en la cultura de la empresa y en su capacidad de
desempeo.

Junto con el manejo de los cambios, la manera en que se administran los conflictos constituye uno
de los aspectos ms importantes de la comunicacin con los empleados, al transmitirles cules son
las conductas que se consideran apropiadas y cules inapropiadas y cmo espera usted que ellos
se comuniquen.

Los buenos dirigentes no ven los conflictos como positivos o negativos; simplemente los aceptan
como un proceso vital que surge como consecuencia natural de lo que ocurre en el entorno.

Ms que nada, los buenos dirigentes creen que el conflicto representa una oportunidad.

En realidad, en cada conflicto que se presenta en la empresa se esconde la oportunidad de enfrentar

un problema, encarar una falla del desempeo o abrir un cauce para la expresin de ideas que
redundarn en un pensamiento creativo e innovador.

Todas estas circunstancias presentan oportunidades para acceder a mayores niveles de creatividad
e innovacin, los que a la vez propician un mejor desempeo del equipo y de la empresa toda.

El conflicto crea cambios y los cambios crean conflicto.

Esto es parte natural de toda relacin, equipo, grupo u organizacin y tambin de nuestras vidas.

El conflicto y el lder de negocios

Para un lder de negocios, el conflicto:

Es una consecuencia de la diversidad que caracteriza el pensamiento, las actitudes, las

creencias las percepciones y los sistemas sociales de las personas. Usted tiene influencia y
poder para que un conflicto sea o no negativo y ese poder reside en la manera en que usted
maneje los conflictos.

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Puede ser motivo de desarrollo personal, al crear oportunidades para aprender y adaptarse
a la diversidad y a las diferencias que son caractersticas naturales y saludables del equipo.

Puede hacer surgir modos de pensar y de actuar alternativos. El conflicto lo desafa a que
usted viva la vida de manera tal que aproveche las diferencias entre personas para el
desarrollo mutuo.

Es la consecuencia natural del trabajo conjunto entre personas inteligentes, comprometidas

y llenas de energa.

Es el reflejo tpico de los problemas reales que deben ser encarados dentro de la empresa
para lograr un buen desempeo.

Por encima de todo, el conflicto presenta una gran oportunidad de aprendizaje.

De hecho, muchas veces el conflicto es necesario para que haya crecimiento y desarrollo, lo que da
como resultado un nivel de desempeo ms elevado.

La manera eficaz de enfrentar un conflicto es un rasgo esencial de un gran liderazgo y un indicador

de la fuerza, el coraje y la inteligencia emocional del lder.

Por ms incmodo que resulte, el primer paso para manejar bien un conflicto es enfrentarlo.

Con demasiada frecuencia los dirigentes evitan o posponen el momento de ocuparse de un conflicto,
lo que invariablemente conduce a un conflicto adicional, donde se forman coaliciones entre los
empleados y se pierde la oportunidad de reforzar la idea de que una comunicacin abierta y
constructiva es necesaria.

Evitar un conflicto casi nunca es una buena poltica. Esto se aplica no slo a aquellos conflictos en
los cuales el lder est implicado sino tambin a los que surgen entre los miembros del equipo y
entre los empleados.

Evitar enfrentar un conflicto puede tomar la forma de eludir el tema diplomticamente, posponerlo o
apartarse por completo de una situacin amenazadora.

Muchas veces los lderes evitan aquellos conflictos en los que no ven una oportunidad de ganancia
personal o de beneficio para la empresa.

Esto cae en la categora de "yo aqu no gano nada" o "no vale la pena perder mi tiempo en esto".

Antes de llegar a estas conclusiones sera bueno que los dirigentes evaluaran la situacin
cuidadosamente y evitaran ser vctimas de sus propios puntos ciegos.

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Estilos de conflicto

Una vez enfrentado el conflicto, las personas generalmente adoptan una de dos grandes categoras
de conducta: frontal o colaborador.

La conducta frontal consiste en mostrar y comunicar el propio punto de vista. Implica compartir
pensamientos y sentimientos y expresar lo que se piensa.

La conducta colaboradora consiste en preguntar y escuchar el punto de vista del otro. Implica
investigar seriamente, haciendo preguntas, escuchando y tratando de comprender el punto de vista
del otro, sus pensamientos, sentimientos y necesidades especficas.

Es importante reconocer que estas dos conductas no se excluyen entre s.

En realidad, el monto y la intensidad de cada postura indican el estilo que esa persona prefiere al
enfrentar un conflicto.

La habilidad para equilibrarlas tambin determina el proceso que permite el intercambio de puntos
de vista, de ideas y de lo que cada uno considera verdadero.

Adems, este equilibrio entre decir y escuchar lleva a poner a prueba tanto las ideas como la
creatividad y estimula el flujo de pensamiento a partir de otras ideas.

Basndonos en ese supuesto, podemos discernir cuatro estilos bsicos para enfrentar un conflicto:

1) Competir para ganar

Es frontal y no colabora.

Persigue su propio inters, muchas veces a costa del otro.

Competir implica usar cualquier recurso o poder que uno tenga para defender la propia
posicin y "tener razn".

Propone ganar o perder.

Competir para ganar puede ser expedito en algunas situaciones. Sin embargo, suele dar por
resultado la falta de creatividad y de innovacin y a menudo se centra en resultados a corto plazo a
expensas de metas de ms largo plazo que inciden en las relaciones y, en ltima instancia, en el
desempeo.

2) Complacer para agradar

Es retrado y colaborador.

Deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra persona.

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Este estilo es tpico de los dirigentes que temen perjudicar una relacin o perturbar la armona de un
grupo si se expresan abiertamente.

3) Negociar para lograr acuerdo

Se sita en el medio entre la actitud frontal y la colaboradora.

Se afana por encontrar una solucin que sea aceptable para ambas partes.

El acuerdo generalmente se logra partiendo la diferencia, intercambiando concesiones y

buscando una pronta solucin de medio camino.

Si bien esta estrategia ofrece la oportunidad de una solucin de corto plazo, probablemente cada
una de las partes tenga que resignar algo, lo que puede dar lugar al resentimiento y a la falta de una
verdadera solucin al problema.

4) Colaborar para resolver el problema

Es al mismo tiempo frontal y colaborador.

Intenta trabajar con el otro para lograr encontrar una solucin que satisfaga los intereses de
ambos.

El resultado deseado es la maximizacin de las ideas de las dos partes, creando situaciones
donde ambas partes ganen y satisfagan sus necesidades individuales.

Esta manera de abordar un conflicto optimiza la habilidad de las partes para trabajar en un entorno
de confianza y promueve una actitud compartida de trabajo creador de abundancia en lugar de una
lucha estril basada en la carencia.

De todos estos enfoques, el colaborador es por lejos el modo ms eficaz para la resolucin de
conflictos.

La colaboracin va ms all de la transaccin. Implica adentrarse en el problema, hacer preguntas

exploratorias, trabajar juntos para resolver el conflicto y esforzarse para alcanzar el mejor resultado
para ambas partes.

Esto requiere habilidad para expresar la propia situacin sin ponerse a la defensiva, al mismo tiempo
que se muestra abierto y receptivo hacia la situacin del otro.

Comunicacin intencional

Una de las herramientas ms poderosas para resolver conflictos es "comunicar su propsito con
claridad".

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De hecho, los mejores dirigentes se esfuerzan por establecer relaciones por medio de la
conversacin intencional, que se define como "el intercambio oral de pensamientos, opiniones y
sentimientos para influir sobre las personas de manera efectiva y poderosa".

El sustento de este tipo de conversacin es la intencin, que demuestra el compromiso y la habilidad

para depositar confianza en el intercambio de ideas, opiniones y sentimientos con otros.

Termina siendo un compromiso de hacer algo por el otro; en otras palabras, es hacer una promesa.

Como dirigente, su habilidad para comprometerse con respecto a la intencin y el propsito de lo

que dice, determinar su habilidad para construir relaciones abiertas, basadas en la confianza mutua
y para beneficio de todas las partes.

La comunicacin intencional implica cinco pasos bsicos:

1. Manifieste su intencin

Comparta su pensamiento de manera clara y simple, expresando cmo le gustara que se

desarrollara la conversacin.

Defienda lo que le interesa y lo que quiere de la relacin.

Recuerde que el conflicto es un evento entre muchos que ayudan a definir una relacin de
confianza, saludable y mutuamente beneficiosa.

2. Comparta su "verdad"

Comparta sus ideas, su manera de pensar y sus sentimientos con el otro.

Exprese sus preocupaciones y temores y hgase cargo de su parte en la situacin.

Asuma la responsabilidad de sus ideas y acciones, as como la de su rol en la relacin.

Si no sabe cul es, pregunte.

3. Averige la "verdad" del otro

Ponga a prueba sus ideas pidiendo una devolucin.

Pdale al otro que comparta sus ideas y su modo de pensar y de sentir.

Trate de comprender las diferencias y practique una escucha atenta.

4. Cree una comprensin compartida

Explore activamente las ideas del otro y esfurcese por crear un modo de comprensin compartida.

Reconozca que tienen diferentes puntos de vista y trabaje para crear un entendimiento compartido.

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Hacer esto le dar una visin ms completa y reforzar el valor de un dilogo abierto y verdadero.

Tambin le ofrecer un marco de referencia para un entendimiento compartido.

5. Asuma nuevos compromisos

Encuentre la manera de crear nuevos compromisos que contemplen los intereses, las necesidades y
los deseos de uno y del otro.

Asuman ambos los compromisos que puedan cumplir y dense permiso para recordarse mutuamente
la responsabilidad respectiva.

Ponga a prueba los nuevos compromisos prestando atencin a los resultados compartidos y a los
beneficios mutuos.

Ponga a prueba los compromisos que asuma, sea honesto consigo mismo en cuanto a su verdadera
intencin de cumplirlos.

En suma, no haga promesas que no est dispuesto a cumplir. Si as lo hiciera, pondra en riesgo
todo el duro trabajo, la energa y la buena fe que le ha dedicado a lograr este presente y puede
complicar las cosas de manera significativa.

Las vidas humanas se determinan por sus relaciones, que a su vez se definen por las promesas que
nos hacemos unos a otros (compromisos).

Los compromisos pueden ser explcitos o tcitos. Pero cuando se hacen explcitos ofrecen un
material tangible sobre el cual trabajar.

La comunicacin intencional suele implicar conversaciones difciles pero que vale la pena tener.

En ltima instancia, resolver un conflicto requiere entender que no todo el mundo acta de la misma
manera por las mismas razones.

Las personas pueden hacer lo mismo que usted por razones diferentes y pueden actuar diferente
por las mismas razones que usted.

La comunicacin intencional, en la cual cada parte entienda la "verdad" del otro, permitir reconocer
las diferencias y usarlas de manera constructiva para convertir un conflicto en una oportunidad.

(*) Edgar Papke es presidente de Living Change, Inc., una consultora de Denver dedicada a ayudar
a los dirigentes de negocios a transformar su manera de pensar sobre los cambios y las transiciones
y el manejo de los mismos. Es un disertante premiado y es consejero de CEOs y de equipos de
liderazgo.

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Fuente:

CEO Forum (2011). Cmo resolver un conflicto a travs de una comunicacin intencional. Obtenido
el 29 de abril de 2014 desde http://www.ceoforum.com.ar/nota.asp?Id=604. Nota publicada con
autorizacin de CEO Forum.

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