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Potencial x Desempenho
Avaliao de Desempenho
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Balanced Scorecard
Por tanto, a interligao deve ser realizada por meio de indicadores que
favoream uma atuao gerencial integrada. Para ele, indicadores devem ser
construdos no somente visando mapear o desempenho em nveis distintos,
mas devem permitir a avaliao, em conjunto, sob perspectivas distintas.
Objetivos
Macro
Metas
Iniciativas
A Viso a descrio da situao desejada para a organizao em um
determinado ano horizonte.
Agilidade
Compromisso com Resultados
tica
Excelncia
Foco no Cliente
Respeito ao Meio Ambiente
Transparncia
Valorizao do Colaborador1
1
Disponvel em: <http://www.eternit.com.br/corporativo/missaovisaovalores/index.php?> Acesso em
09/02/2012 s 15h39min.
A definio de negcio de uma empresa tem como atribuio delimitar o mbito
de atuao da organizao em escopo de servios e clientes. Podemos citar
como exemplos de definio de negcio a empresa Harley-Davidson onde o
seu negocio sobre tica restrita o de Motos e sobre a tica ampliada o de
Estilo de Vida.
PRESIDENTE
EXECUTIVO
RECURSOS
MARKETING FINANAS
HUMANOS
O que eu fao?
Enriquecimento de cargos
Anlise de Cargos
2
Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio
de janeiro. Ed Campus, 1999.
Captulo 4 Balanced Scorecard
Segundo Moyss (2003), para atuar num ambiente que se torna a cada dia
mais complexo, estrategistas, gerentes e colaboradores necessitem de
ferramentas que propiciem alinhamento, suporte e controle estratgico em
todos os nveis, gerando competncias e conhecimentos para a organizao.
Segundo Becker e Ulrich (2001), o BSC deve ser percebido como uma bussola
que orienta o gerenciamento do negcio, cuja principal caracterstica a
aproximao do planejamento estratgico da ao empresarial, por meio da
elaborao e do desdobramento de planos de ao, com acompanhamento e
controle dos resultados.
Souza (2005) afirma que o BSC foi estruturado para dar visibilidade aos demais
fatores crticos que afetam o desempenho organizacional, como aqueles
vinculados aos clientes, aos processos internos e ao aprendizado. O BSC
permite a sustentao de um olhar estratgico capaz de visualizar o
desempenho organizacional e, por desdobramento, o humano, por intermdio
de um painel de indicadores.
CONCEITO
Perspectiva Financeira;
Perspectiva Cliente;
Perspectiva financeira
Perspectiva clientes
Produtos ou servio
Imagem e reputao
Eles ainda argumentam que estas medidas decorrem das propostas de valor e,
por serem comuns a quaisquer empresas, propem os seguintes indicadores:
market share
reteno de clientes
captao de clientes
satisfao de clientes
lucratividade de clientes
Perspectiva processos internos
Inovao;
Operao;
Ps-venda.
Escala Grfica;
Escolha Forada;
Pesquisa de campo;
Listas de Verificao;
Escala Grfica
Pesquisa de Campo
CASO PRTICO
CASO PRTICO
Depois dessa avaliao 360 graus, cerca de 60% dos funcionrios passam por
outro processo, o frum de gesto de talentos, em que um comit avalia o
desempenho dessas pessoas no contexto da performance dos demais
colaboradores. A avaliao influi no tamanho do bnus, aponta aqueles que
vo fazer um curso de ps-graduao, um MBA ou at receber promoo.
Captulo 6 Tendncias da avaliao de desempenho
3
Chiavenato, Gesto de Pessoas, 1ed, Rio de Janeiro, Campus, 1999, p.201.
A avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de
RH. Trata-se de um processo que serve de elo para integrar todos os
demais processos da administrao de recursos humanos.
4
ARAJO, Adlia, Curso de Gesto de Recursos Humanos: Sistemas de Avaliao de Desempenho e
Administrao de Carreiras, Rio de Janeiro: AVM, Verso:2007.
Vejamos agora alguns pontos fracos de cada mtodo de avaliao de
desempenho que foi estudado no captulo 5 da apostila.
Muito oneroso, sendo seu custo operacional alto por exigir a assessoria
de especialista.
Os empregados no tm nenhuma participao ativa no processo de
avaliao.
Parcial e tendencioso.
INSTRUES
OBJETIVO
Este formulrio tem por objetivo definir as Metas, identificar como as principais
Misses do gerente, a serem atingidas no perodo designado.
PESO
RESULTADOS ESPERADOS
5
ARAJO, Adlia, Curso de Gesto de Recursos Humanos: Sistemas de Avaliao de Desempenho e
Administrao de Carreiras, Rio de Janeiro: AVM, Verso:2007.
AVALIAO
ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO
7
ACOMPANHAMENTO PERIDICO DO DESEMPENHO
NOME: Cargo: Avaliador:
Comentrios
Comentrios sobre o
sobre o Desempenho
Data andamento das (Realizaes e Comentrios do
Reviso metas Recomendaes) Avaliao Semestral Avaliado
_______________ __________________
Avaliador Avaliado
COMENTRIOS SOBRE A CAPACITAO PROFISSIONAL DO AVALIADO
1. QUALIDADES DO AVALIADO:
2. REQUISITOS A DESENVOLVER: