I.

INTRODUCCION

El control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de

indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de
lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir,
el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino
tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales,
organizativos, humanos y grupales.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes,

ningn administrador puede controlar sin ellos. l no puede medir si sus
subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya
sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros,
completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos
comprenden, ms completo podr ser el control.

Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo
erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para
evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el objeto del control es prever
y corregir los errores.

Objetivo

- Ver que todo se haga conforme fue planeado y organizado, segn las
rdenes dadas, para identificar los errores o desvos con el fin de corregirlos
y evitar su repeticin.
 II. REVISION DE LITERATURA

2.1. Definicin de control

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque

una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin
real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.

2.2. Importancia del Control

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque

hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales
y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos
de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae,
advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser
"agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado
adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia

contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad
de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo.
Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia
la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participacin en el trabajo.
2.3. Bases del control

Podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes

actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para
fijar qu debe hacerse y cmo.

El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los

objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles
sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos
reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.

El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin

obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qu
medidas debe ser necesarias tomar.

La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones

que hacen perder el equilibrio al sistema.

2.4. Pasos del proceso de control

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer

normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de
reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia,
as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos
los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para
alcanzar los objetivos de la empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

a. Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento.

Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido
en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables,
que incluyen fechas lmites especficas. Por ejemplo, "mejorar las habilidades de los
empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a
especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas
metas, y cuando.

b. Medir los resultados.

En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las
dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es
cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden
suponer "que todo est bajo control".

c. Tomar medidas correctivos.

Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las
medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organizacin. Dependiendo de las circunstancias, las medidas
correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un
cambio en la actividad.
 d. Retroalimentacin.
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin,
la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos

miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les
pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son
medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del
staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de
problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la
forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas
sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc.
Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los
resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales,
aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados
que estn siendo controlados.

2.5. Principios del control.

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el

grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse

antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los

objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y
si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se

presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de
manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar
medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se
hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe

justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las
ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se
justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un
sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el
costo y el tiempo que implican su implantacin.

De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se
auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe

comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
2.6. Tipos de control.

a. Control preliminar.
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las
polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido
a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre
el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas
forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin
corresponde a la funcin de control.

b. Control concurrente.
Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de
sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando
instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y
cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.

c. Control de retroalimentacin.
La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos
consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir
las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan
para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son
los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o
actividades operativas.
2.7. reas del control

Las principales reas de control en la empresa son:

a. reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es

aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios,
el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales
controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:

Control de produccin

Control de calidad

Control de costos

Control de los tiempos de produccin

Control de inventarios

Control de operaciones Productivos

Control de mantenimiento y conservacin

Control de desperdicios

b. rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o

comercializar los productos o servicios producidos
Control de ventas
Control de propaganda

c. rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos

financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros.
Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:

Control presupuestario

Control de costos
 d. rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los
principales controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos
Control de vacaciones
Control de salarios

2.8. Fallas en el proceso de control.

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y

culpables en vez de causas y posibles soluciones.

Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser

demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado,
lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas

inspecciones por lo que se vuelve costoso.

Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve

recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
 III. CONCLUSIN

El control es uno de los pasos ms importantes dentro del proceso

administrativo, ya que en este, se observan todas las irregularidades que se
presentaron en el proceso y facilita que se vuelvan a hacer de acuerdo a su
planeacin. Sin embargo, todos los pasos son importantes y se deben de cumplir
cada uno a su tiempo, utilizando la herramienta necesaria para mantener un buen
control de la organizacin, por lo tanto es de vital importancia comprender estas
herramientas y generar los cambios necesarios en la empresa.
 IV. BIBLIOGRAFIA

Pacheco, C.; Rodriguez, A.; Movil, K.y Salas, R.; 2008. El proceso administrativo
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(http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#tecni,
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