DESARROLLO DE NEGOCIOS AREA DE

MERCADOTECNIA

ADMINISTRACIN ESTRATEGICA PARA INCREMENTO DE

VENTAS

REPORTE FINAL DE ESTADA

ABUD MARTINEZ ELIAS

SANTA CATARINA, N.L., MARZO 2017

 DEDICATORIA

Quiero dedicar este trabajo primeramente a mis padres que fueron lo que me
apoyaron a que continuar con la universidad y no dejar a medias mis estudios,
que estuvieron al pendiente de m cada da de clase, que me dieron buenos
consejos para terminar mis estudios y no abandonarlos

Por otra parte quiero dedicar a mis hermanos que fueron de gran ejemplo a seguir
estudiando y superarme profesionalmente para que en un futuro tengo un buen
trabajo ya sea empleado o jefe del mismo.
 AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Tecnolgica de Santa Catarina de igual manera dedico este

trabajo que me dio la oportunidad de ingresar a su plantel y hacer uso de cada uno
de los equipos de trabajo con los cuales me apoye para cualquier dificultad.

A mis compaeros que sin duda fueron parte clave de lo que hasta hoy eh echo ya
que con muchos forme grandes amistades y equipos de trabajo apoyndonos
unos con otros.

De igual manera y no menos importantes a todos los maestros que hasta ahorita
me impartieron clase que me hicieron llegar sus conocimientos a m y que me
sirvi para poder llegar hasta donde ahorita estoy, a mi profesor de estada o tesis
que fue un gran apoyo para complementar este trabajo y se viera lo ms
profesional posible.

A Dios por permitir estar aqu y realizar uno de los sueos ms grandes que tengo
que es terminar mi carrera tcnica e ingresar a la ingeniera para ser alguien en la
vida.
INDICE
DEDICATORIA ..........................................................................................................
AGRADECIMIENTOS ...............................................................................................
CAPITULO 1 ........................................................................................................... 1
ANTECEDENTES ................................................................................................... 1
1.1 Historia de la empresa ................................................................................... 1
1.2 Justificacin ................................................................................................... 3
1.3 Objetivos ........................................................................................................ 4
CAPTULO 2 ........................................................................................................... 5
MARCO TERICO.................................................................................................. 5
2.1 Fundamento terico ....................................................................................... 5
2.2 Descripcin de la problemtica .................................................................... 15
2.3 Anlisis situacional ....................................................................................... 16
CAPTULO 3 ......................................................................................................... 17
MARCO DESCRIPTIVO ........................................................................................ 17
3.1 Estrategia de Solucin ................................................................................. 17
3.2 Desarrollo del proyecto ................................................................................ 18
3.2.1 Diagrama de Gantt................................................................................. 18
3.2.2 Segmentacin de mercado .................................................................... 19
3.2.3 Plan Estratgico ..................................................................................... 19
3.2.4 Anlisis Interno y Externo ...................................................................... 20
3.2.5 Cadena de Valor .................................................................................... 21
3.2.6 Matriz de Participacin........................................................................... 26
3.2.7 Matriz Porter .......................................................................................... 27
3.2.8 Anlisis Externo Macro Entorno PEST .................................................. 29
CAPITULO 4 ......................................................................................................... 33
RESULTADOS ...................................................................................................... 33
4.1 Logros Alcanzados....................................................................................... 33
4.2 Conclusiones................................................................................................ 34
4.3 Recomendaciones ....................................................................................... 35
Bibliografa ............................................................................................................ 36
 CAPITULO 1

ANTECEDENTES

1.1 Historia de la empresa

Nace por la iniciativa empresarial y deseos de crecimiento personal y profesional

de sus dos principales socios fundadores, los Ingenieros Antonio Cervantes
Miranda y Mauro Martnez Jimnez, quienes vieron una excelente oportunidad en
la necesidad que tenan empresas de talla internacional y con una importante
presencia en la regin como ARGOS y BAVARIA, de contar con contratistas de la
regin constituidos como persona jurdica y que cumplieran con los altos
estndares de calidad, eficiencia, cumplimiento y seguridad industrial que este tipo
de empresas exige; que desde sus orgenes tuvo como meta fundamental superar
todos las exigencias de nuestros clientes y estar a la par de empresas de
construccin reconocidas a nivel nacional, esto ha sido nuestro estandarte y lo que
nos permiti incursionar como contratistas, y mantenindonos hasta la actualidad.

La empresa contina en su proceso de crecimiento y desarrollo, dedicada al ramo

de la construccin de Obras, Diseo, Consultora e Interventora; teniendo una
excelente referencia en el mercado por la diversidad y calidad de servicios; as
como tambin la ampliacin de sus clientes, lo que nos ha permitido posicionarnos
y crecer de una manera muy importante.

Con el fin de brindarle un mejor servicio y producto a nuestros clientes estamos

adelantando un proceso de acreditacin en Sistema de Gestin de Calidad ISO
9001, lo que nos va a llevar a ser cada vez ms competitivos a nivel nacional e
internacional.

1
Misin

Prestar nuestros servicios a nuestros clientes actuales y potenciales para el

desarrollo de sus proyectos con la rentabilidad requerida; as como el crecimiento
de la sociedad de nuestros miembros para tener un mejor nivel de vida.

Visin

Ser una empresa que ofrezca un respaldo para la asesora en el desarrollo de

proyectos desde la etapa de proyectos, generando opciones para la optimizacin
de recursos y tiempos para la ejecucin de este y lograr la satisfaccin de
nuestros clientes.

2
1.2 Justificacin

La creciente competencia que hay en el mercado cuyas actividades se orientan a

la construccin en gran escala ha puesto a 5 Grupo Constructor en un nivel de
mercado preocupante, si se le suma adems el extenso capital e infraestructura
que la mayora de los competidores poseen se obtiene como resultado una
preferencia mayor por parte de los consumidores hacia la competencia
mencionada.

El control administrativo es un tema de escala mayor para la empresa ya que

busca la optimizacin y el aprovechamiento de los recursos con el fin de obtener
mejores resultados y que estos puedan superar a las metas que la organizacin
estableci.

Por medio de una estrategia que permita mejorar el control, direccin y

administracin del negocio se desarrollaran diversas capacidades y actitudes en
materia de capacitacin las cuales se aplicarn en las reas claves de la empresa
para contribuir fuertemente hacia el logro de los objetivos.

Con estos procesos el recurso humano ser de vital importancia, pues la correcta
implementacin de estos y la manera eficiente y eficaz de darles seguimiento
desarrollarn un crecimiento exponencial en materia de ventas, ingresos y un
aumento considerable en la cartera de clientes.

En un mercado de oportunidades una correcta planeacin estratgica de

marketing llevar a 5 Grupo Constructores a incrementar su participacin as como
un crecimiento elevado en materia de desarrollo.

3
1.3 Objetivos

Objetivos Generales
Desarrollar un plan estratgico de marketing para Grupo5 Constructores, el cual
logre incrementar las ventas en un 50%.

Objetivos Especficos

Utilizar las herramientas estratgicas de Anlisis Interno y Externo, Matriz BCG,

Cadena de Valor y Matriz Porter, con el fin de tener una mejora del 100% en la
optimizacin de los procesos que llevarn a Grupo5 Constructores a tener un
diagnstico ms preciso de sus operaciones.

4
 CAPTULO 2

MARCO TERICO

2.1 Fundamento terico

Estrategia de Marketing
Las estrategias de marketing, tambin conocidas como estrategias de
mercadotecnia, estrategias de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en
acciones que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados
con el marketing, tales como dar a conocer un nuevo producto, aumentar las
ventas o lograr una mayor participacin en el mercado.

Para formular o disear estrategias de marketing, adems de tomar en cuenta

nuestros objetivos, recursos y capacidad, debemos previamente analizar nuestro
pblico objetivo, de tal manera que en base a dicho anlisis podamos, por
ejemplo, disear estrategias que nos permitan satisfacer sus necesidades o
deseos, o que tomen en cuenta sus hbitos o costumbres.

Pero adems de analizar nuestro pblico objetivo, tambin debemos

previamente analizar la competencia, de tal manera que en base a dicho anlisis
podamos, por ejemplo, disear estrategias que nos permita aprovechar sus
debilidades, o que se basen en las estrategias que estn utilizando y que mejores
resultados les estn dando.

Mercado meta
Bsicamente, el concepto de mercado meta es bastante sencillo de entender y
este no es ms que un grupo de clientes al que la marca captar, servir hacia el
que dirigir sus esfuerzos de mercadotecnia.

5
Viendo esto, se podra decir que es muy importante la existencia de este mercado
meta es muy importante para las marcas y empresas, ya que, bsicamente, no se
puede atraer a todos los compradores, puesto que este sera un grupo muy
numeroso de personas, que estn muy dispersos o que son muy variados en
cuanto a sus necesidades y costumbres de compra.

Asimismo, este mercado neta es necesario ya que las empresas no suelen tener
la capacidad suficiente para poder atender toda la demanda. Entonces, en lugar
de tratar de competir en un mercado completo o competir contra la competencia,
es mejor que cada firma sepa identificar aquellos mercados meta a los que pueda
servir para obtener muy buenos resultados.

De esta forma, lo que se podra extraer es que un mercado meta lo que viene es
a referirse a un grupo de personas u organizaciones a las cuales una organizacin
dirige su programa de marketing.

Y estos mercados meta se seleccionan atendiendo a las oportunidades y es, por

eso, por lo que para analizar sus oportunidades, la marca necesita hacer un
pronstico de sus ventas en este tipo de mercados.

Por ltimo, cabra destacar que el mercado meta comprende 3 etapas totalmente
identificables:

1.- Segmentacin de mercado.

2.- Seleccin del mercado meta.
3.- Posicionamiento en el mercado.

(ale, 2015)

Marketing
En trmino generales, el marketing es un conjunto de actividades destinadas a
satisfacer las necesidades y deseos de los mercados meta a cambio de una
utilidad o beneficio para las empresas u organizaciones que la ponen en prctica;
razn por la cual, nadie duda de que el marketing es indispensable para lograr el
xito en los mercados actuales.

6
Por ese motivo, resulta indispensable que todas las personas que son parte
(directa o indirectamente) del rea comercial de una empresa u organizacin.

(thompson, 2016)

Cultura Organizacional

Un sistema de significado compartido entre sus miembros, que ofrece formas

definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones
y otras actividades de los participantes en la organizacin. Es tambin la
interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros
de una organizacin.

Eficiencia

Es la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos

que se haba estimado o programado utilizar.

Eficacia

Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos o del servicio
que prestamos. No es suficiente producir con 100% de efectividad, sino que los
productos o servicios deben ser los adecuados para satisfacer las necesidades de
los clientes. Por lo tanto, la eficacia es un criterio relacionado con la calidad
(adecuacin al uso, satisfaccin del cliente).

Ejes estratgicos

Son las reas, campos, procesos claves o dimensiones prioritarias que

encontramos en la visin y en las que debemos trabajar sistemticamente para
alcanzar el desarrollo organizacional. En esas reas se concentrarn los esfuerzos
institucionales e individuales y se organizarn las acciones al largo plazo, teniendo
en cuenta los objetivos estratgicos identificados para cada eje. Se puede decir
que los ejes estratgicos son cada uno de los mbitos de actuacin en los que se
pretende introducir un cambio importante en los prximos aos.

Entorno de la empresa

7
Es un conjunto de factores que rodean la empresa y que influyen en su actuacin.

Micro entorno

Se puede definir como el sector en el cual las empresas actan, es decir, el

conjunto de empresas que ofrecen los mismos productos o servicios. Esto permite
concentrarse en aquellos elementos del entorno que tienen el mayor impacto
directo sobre la empresa y la estrategia que sta puede aplicar. El microentorno,
en el cual las empresas desarrollan sus actividades, determina su funcionamiento
interno y, por lo tanto, incide directamente en sus resultados.

Misin

Es el propsito genrico o razn que justifica la existencia de la organizacin. La

misin ordena y aclara la idea de una organizacin.

Objetivos estratgicos

Denominados tambin objetivos generales son aquellos que se pretenden lograr a

largo plazo. Son los resultados globales que esperamos lograr para hacer real la
visin, la misin y la estrategia.

Objetivos operativos

Son los que definen las acciones inmediatas que se han de realizar para alcanzar
los objetivos estratgicos.

Organigrama

Es la representacin grfica y esquematizada de la estructura de una empresa con

el objeto de identificar las relaciones entre los diferentes elementos.

Organizacin.

Utilizacin racional y coordinada de las diversas partes de una empresa para

conseguir la mxima eficacia de los medios utilizados.

Plan de marketing

8
El plan de marketing es un documento en formato texto o esquemtico donde se
recogen todos los estudios de mercado realizados por la empresa, los objetivos de
marketing a conseguir, las estrategias a implementar y la planificacin a seguir.

Anlisis del mercado

Este es uno de los puntos ms importantes que debe aparecer en tu plan de
marketing porque te dar una visin objetiva de la situacin de tu negocio en el
mercado en comparacin con tus competidores. Esto te ser muy til para conocer
cmo puedes diferenciarte de ellos y en qu aspectos eres ms fuerte y en cules
debes mejorar.

Para completar este apartado del plan de marketing, se hace un estudio con los
siguientes factores del entorno de la empresa.

Situacin poltica, social y econmica

Caractersticas del pblico

Principales caractersticas de la competencia

Principales caractersticas del negocio.

Anlisis de la competencia
El anlisis de la competencia es la forma de poner tus ideas frente al espejo y
constatar sus defectos y debilidades, as como sus fortalezas y oportunidades.

Cuando empiezas un negocio te vas a encontrar con algo molesto, pero inevitable
- y sano - en una economa de mercado: la competencia. Salvo en situaciones de
monopolio, emprender significa tambin competir. Y uno no compite solo.

Qu es la competencia? La Real Academia Espaola define la

competencia como una "situacin de empresas que rivalizan en un mercado
ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio".

En efecto, analizar a la competencia es una forma de testar la idea de negocio

antes de ponerla en prctica. Cmo? Comparando. Dice el refranero popular que

9
las comparaciones son odiosas, pero sin comparacin, no hay mejora. Si
analizamos a la competencia es para evitar caer en el error de repetir lo que otros
ya han hecho. Especialmente, para evitar los errores que otros ya han cometido.

(villagran, 2015)

Potencial de la empresa

El potencial de la empresa est constituido por los recursos por los que
entendemos los activos productivos de la empresa. Los tres principales tipos de
recursos de la empresa son: 1) Tangibles: financieros y fsicos. 2) Intangibles:
tecnolgicos y reputacin. 3) Recursos humanos. Una evaluacin de dichos
recursos le puede permitir a la empresa determinar los puntos fuertes y los dbiles
y, adems, explorar las posibilidades futuras.

Productividad

Es la relacin entre los productos totales obtenidos y los recursos totales

consumidos.

Presupuesto

Expresin contable del plan econmico para un ejercicio econmico, generalmente

de un ao de duracin.

Marketing mix
Es un anlisis de la estrategia interna desarrollada comnmente por las empresas.
Se analizan cuatros variables bsicas de su actividad: producto, precio,
distribucin y promocin.

El marketing mix es un anlisis de estrategia de aspectos internos, desarrollada

comnmente por las empresas. Se analizan cuatros variables bsicas de su
actividad: producto, precio, distribucin y promocin.

El objetivo de aplicar este anlisis es conocer la situacin de la empresa y poder

desarrollar una estrategia especfica de posicionamiento posterior.

10
Esta estrategia es tambin conocida como las "4Ps", dado que en su origen
anglosajn se conoce como: price (precio), product (producto), place (distribucin)
y promotion (promocin).

Precio
En esta variable se establece la informacin sobre el precio del producto al que la
empresa lo ofrece en el mercado. Este elemento es muy competitivo en el
mercado, dado que, tiene un poder esencial sobre el consumidor, adems es la
nica variable que genera ingresos.

Producto
Esta variable engloba tanto el producto (core product) en s que satisface una
determinada necesidad, como todos aquellos elementos/servicios suplementarios
a ese producto en s. Estos elementos pueden ser: embalaje, atencin al cliente,
garanta, etc.

Distribucin
En esta variable se analizan los canales que atraviesa un producto desde que se
crea hasta que llega a las manos del consumidor. Adems, podemos hablar
tambin del almacenaje, de los puntos de venta, la relacin con los intermediarios,
el poder de los mismos, etc.

Promocin
La promocin del producto analiza todos los esfuerzos que la empresa realiza
para dar a conocer el producto y aumentar sus ventas en el pblico, por ejemplo:
la publicidad, las relaciones pblicas, la localizacin del producto, etc.

(rosa, 2016)

Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto es la evaluacin de los productos ofrecidos por una
empresa cuando ya se encuentran en el mercado.

11
Es la evaluacin sufrida por las ventas de un producto determinado durante el
tiempo que ste permanece en el mercado. El ciclo de vida de un producto suele
estar dividido en cuatro fases o etapas.

Las cuatro etapas son las siguientes:

Etapa de introduccin. Es el momento en que el producto se introduce en el

mercado. El volumen de ventas es bajo, dado que an no es conocido en el
mercado. Los costes son muy altos y los beneficios inapreciables. En esta etapa
es muy importante invertir en promocionar el producto.

Etapa de crecimiento. En esta etapa aumentan las ventas, al aumentar el inters

del cliente. Los beneficios empiezan a crecer y el producto necesita mucho apoyo
para mantenerse.

Etapa de madurez. El crecimiento de las ventas se ralentiza y estabiliza en el

mercado. El producto est asentado y consolidado en el mercado y los beneficios
son altos.

Etapa de declive. Las ventas comienzan a decrecer significativamente y el

producto se prepara para salir del mercado normalmente ya saturado. La causa
principal suele ser la obsolescencia.

(muiz, 2014)

Matriz porter
El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratgico elaborado por
el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el
ao 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia
dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este
anlisis deriva en la respectiva articulacin de las 5 fuerzas que determinan la
intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan
atractiva es esta industria en relacin a oportunidades de inversin y rentabilidad.

12
Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con
fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro
entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una
organizacin, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y
obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal:

Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores
en la industria, y la rivalidad entre competidores, y tambin comprende 2 fuerzas
de competencia vertical: El poder de negociacin de los proveedores, y el poder
de negociacin de los clientes.

(hernandez, 2015)

Matriz BCG
Matriz BCG o la matriz de crecimiento participacin es una metodologa grfica
que se emplea en el anlisis de la cartera de negocios de una empresa y fue
desarrollada por el Boston Consulting Group en la dcada de los 70s y fue
publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el ao de
1973. Esta herramienta consiste en realizar un anlisis estratgico del portafolio
de la compaa en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la
participacin de mercado. Debido a la cercana relacin que tiene con el mundo
del marketing, tiende a considerarse que est exclusivamente relacionada con el
marketing estratgico. Su propsito es ayudar en la toma de decisiones sobre los
distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades
Estratgicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas o reas
debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.

(Lara, 2014)

FODA
FODA es el anlisis de las caractersticas propias de la organizacin, es decir,
observar cules son sus fortalezas y oportunidades en el mercado, por ejemplo:

13
disponibilidad de recursos econmicos, personal, calidad del producto, entre
otros y, su situacin externa a travs del estudio de las amenazas y oportunidades
en referencia a la situacin actual de la competencia y del mbito poltico,
econmico y social por el cual atraviesa el pas en donde se desenvuelve, por
ejemplo: el pago de los impuestos, la legislacin laboral, el desempleo o empleo,
los avances tecnolgicos, entre otros puntos.

(Valdez, 2016)

14
2.2 Descripcin de la problemtica

La situacin actual en materia de finanzas de Grupo 5 Consultores ha estado

mostrando una cifra baja en materia de ventas, debido a la cada vez ms
creciente competencia que abunda en el mercado misma que en la mayora de los
casos es financiada por capital externo el cual provoca un crecimiento elevado en
su participacin de mercado.

El sector encaminado a la construccin ofrece a los ofertantes posibilidades

interminables para satisfacer la demanda de los usuarios, por lo que como
empresa experta en este giro se debe aprovechar cualquier indicio, tendencia y/o
rea de oportunidad que permita elevar el potencial de crecimiento de la compaa
frente a la competencia.

Por medio de una estrategia basada en la optimizacin del control interno que
llevar a la elaboracin de un Plan de Marketing, la empresa podr elevar en un
mediano plazo utilizando las herramientas principales de comunicacin y
promocin, teniendo como resultado una mayor cobertura en los principales
medios de difusin y logrando a la vez un crecimiento exponencial en la
aceptacin y reconocimiento de esta.

15
2.3 Anlisis situacional

La escaza promocin respecto a los servicios ofrecidos ha generado para Grupo 5

Constructor una disminucin significativa en materia de utilidad y ventas,
sumndole que la experiencia acumulada que llevan los competidores, factor que
los pone en ventaja competitiva debido a que los clientes buscan empresas cuyos
resultados sean comprobados en base a una reputacin trazada.

La falta de comunicacin interna se ha hecho presente provocando retrasos,

fallos, incumplimientos y perdidas al no haber una correcta coordinacin entre los
distintos departamentos, teniendo como resultado que las proyecciones de venta
esperadas para un periodo en particular, no sean alcanzadas.

16
 CAPTULO 3

MARCO DESCRIPTIVO

3.1 Estrategia de Solucin

La presente metodologa buscar aumentar la participacin de mercado para

Grupo 5 Constructores por medio de la implementacin de un Plan Estratgico de
Marketing cuya accin conducir a la empresa a aprovechar cada oportunidad de
crecimiento, aumentar su ventaja competitiva y definir su posicionamiento.

La compaa deber hacer una campaa interna para detectar las principales
fortalezas y priorizarlas con el fin de usar estas fuerzas con el objeto de captar
nuevos clientes y retener a los que actualmente se tiene.

El Plan Estratgico de Marketing adems de trabajar con el anlisis interno de la

compaa, se enfocar tambin en el entorno principal que directa o
indirectamente surte efecto en la economa de las operaciones que se realizan en
Grupo 5 Constructores.

Dicho plan ser realizado en un orden secuencial que permita verificar y

supervisar el avance acumulado teniendo como resultado el enfoque hacia nuevos
nichos de mercado, desarrollo de estrategias para el crecimiento monetario as
como un sistema que logre generar una mejor comunicacin interna y calidad de
vida laboral para los empleado, pues estos ltimos son la parte fundamental de
este proceso ya que de ellos depende la implementacin correcta de las
estrategias que aqu se mencionarn.

17
3.2 Desarrollo del proyecto

El presente plan de trabajo ha sido desarrollado basado en la problemtica

principal de la empresa, la cual indica un decrecimiento en sus ventas reportadas
durante los ltimos periodos. Los siguientes apartados muestran las metodologas
y herramientas que se utilizaron para el desarrollo de esta propuesta.

3.2.1 Diagrama de Gantt

El siguiente diagrama muestra el orden y cronograma de las tareas y actividades

durante la realizacin de este proyecto.

Cronograma de Actividades
Nombre de tarea Duracin Comienzo Fin Predecesoras
Identificacin de jue mar
4 das
la problemtica 12/01/17 17/01/17
Estrategia de mi vie
3 das 1
solucin 18/01/17 20/01/17
Segmentar lun mar
2 das 1y2
mercado 23/01/17 24/01/17
Elaboracin del mar
3
plan estratgico 31/01/17
mar mar
Anlisis Interno 1 da 2y3
31/01/17 31/01/17
mar mar
Anlisis Externo 1 da 4
31/01/17 31/01/17
Identificar cadena mar mar
4 das
de valor 31/01/17 28/03/17
Realizar Matriz jue mar
9 das 4y5
de participacin 02/02/17 14/02/17
lun lun
Matrices Finales 16 das
27/02/17 20/03/17
lun mar
Anlisis PEST 12 das 1, 2, 3, 4 y 5
27/02/17 14/03/17
Comprobacin de lun jue
4 das
resultados 27/02/17 02/03/17
Revisin de 4 das lun jue

18
proyecto 20/03/17 23/03/17

3.2.2 Segmentacin de mercado

El target principal se encuentra orientado a empresarias del sector de desarrollo

urbano, los cuales se dividen en los siguientes segmentos:
Desarrolladoras inmobiliarias
Constructoras urbanas

3.2.3 Plan Estratgico

Ya fijados los objetivos estratgicos se deben analizar las diversas estrategias

para el logro y cumplimiento de estos. Las estrategias son el sendero, trazado o
ruta que se tomar para alcanzar los objetivos. Estas responden a la pregunta de
Cmo?

19
 AMENAZAS
ANLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES
Esta
estrategia de
ANLISIS DE anlisis
DEBILIDADES
ANLISIS RECURSOS Y
interno
CAPACIDADES DE LA y
INTERNO
EMPRESA
FORTALEZAS externo se
encuentra
basada en el conjunto de estrategias genricas que distintos gurs del marketing y
la administracin han propuesto con el paso de los aos. El primer paso en este
proceso es la realizacin de la matriz graficada anteriormente con el fin de ir
descubriendo la estrategia ms conveniente para implementarse.

3.2.4 Anlisis Interno y Externo

Oportunidades

Aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para mejorar la

rentabilidad de la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la ventaja
competitiva

Ser la empresa con mayor posicionamiento en la zona

Menor competencia en el mercado
Expandimiento de la empresa a giros internacionales
Tener ms inversionistas
Contar con ms maquinaria (tener mayor produccin)
Crecimiento profesional
Mejor infraestructura

Amenazas

Son fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y dificultar el

crecimiento de la empresa, la ejecucin de la estrategia, reducir su eficacia o
incrementar los riesgos en relacin con el entorno y sector de actividad.

20
 Accidentes que impidan el funcionamiento de la empresa
Inversionistas dejen de apoyar
Trabajadores inconformes
Abandono de trabajo
Atraso en cobranzas
Precios ms bajos que la competencia
Que proveedores no respeten precios
Fortalezas

Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas competitivas que

posee la empresa y que le ayudarn a aprovechar las oportunidades del mercado.

Conocimiento de clientes y proveedores

Buena comunicacin entre trabajadores y proveedores
Equipo eficiente en el trabajo
Buen lder
Buen flujo de dinero
Buena administracin
Mantenimiento de equipo de trabajo
Debilidades

Son todos aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de

la empresa. Constituyen dificultades para la organizacin y deben, por tanto, ser
controladas y superadas.

Logstica mal planeada

Pequeo volumen de fondos propios
Falta de publicidad
Mal manejo de mantenimiento de maquinaria

3.2.5 Cadena de Valor

21
La empresa est formada por una secuencia de actividades diseadas para aadir
valor al producto o servicio segn las distintas fases, hasta que se llega al cliente
final.

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Actividades primarias, actividades de apoyo y margen.

Esta herramienta permitir a la empresa identificar cules son las actividades o

etapas que pueden aportarle un mayor valor aadido al producto o servicio final.
En este proceso se conocer las races de la ventaja competitiva.

Transformacin de
Actividades Relacionadas con inputs y relacin con
primarias el cliente

Estructura de la
Actividades empresa para poder
Relacionadas con
de apoyo desarrollar todo el
proceso productivo

Valor obtenido por

Margen Relacionadas con la empresa en
relacin a los costes
incurridos
Las actividades primarias de Grupo5 Constructores son todas aquellas que tienen
que ver con el producto, servicio, logstica, produccin y comercializacin.

Logstica de entrada

Recepcin, control de inventarios, almacenamiento, manipulacin de materiales,

inspeccin interna, devoluciones, control de calidad, etc.

Operaciones

22
Procesos de ensamblaje, fabricacin y mantenimiento a los equipos.

Logstica de salida

Administracin de los pedidos y requisiciones, pago de honorarios asimilados,

almacenamiento y control de productos terminados, transporte, etc.

Marketing y ventas

Canales de distribucin, publicidad, promocin, polticas de precios y

comercializacin de productos y servicios.

Servicios

Instalaciones, construccin, mantenimiento, servicio post venta, atencin al cliente

y soporte.

Las actividades de apoyo a las actividades primarias de Grupo 5 Constructores

son:

Infraestructura empresarial

Contabilidad, administracin, calidad, relaciones pblicas, jurdico, finanzas, etc.

Recursos Humanos

Reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin, sueldos y salarios.

Desarrollo tecnolgico

Automatizacin de procesos, ingeniera, procedimientos operativos, etc.

Abastecimiento

Compra de materia prima, consumibles, equipamiento, servicios, etc.

El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por
la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

23
A continuacin se presenta un autodiagnstico de la cadena de valor interna para
conocer porcentualmente el potencial de la cadena de valor.

AUTODIAGNSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA VALORACIN

0 1 2 3 4
1. La empresa tiene una poltica sistematizada de cero defectos en la x
produccin de productos/servicios.
2. La empresa emplea los medios productivos tecnolgicamente ms x
avanzados de su sector.
3. La empresa dispone de un sistema de informacin y control de x
gestin eficiente y eficaz.
4. Los medios tcnicos y tecnolgicos de la empresa estn x
preparados para competir en un futuro a corto, medio y largo plazo.
5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i. x
6. La excelencia de los procedimientos de la empresa (en ISO, etc.) x
son una principal fuente de ventaja competitiva.
7. La empresa dispone de pgina web, y esta se emplea no slo x
como escaparate virtual de productos/servicios, sino tambin para
establecer relaciones con clientes y proveedores.
8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan x
incorporada una tecnologa difcil de imitar.

24
9. La empresa es referente en su sector en la optimizacin, en x
trminos de coste, de su cadena de produccin, siendo sta una de
sus principales ventajas competitivas.
10. La informatizacin de la empresa es una fuente de ventaja x
competitiva clara respecto a sus competidores.
11. Los canales de distribucin de la empresa son una importante x
fuente de ventajas competitivas.
12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y x
diferencialmente, valorados por el cliente respecto a nuestros
competidores.
13. La empresa dispone y ejecuta un sistemtico plan de marketing y x
ventas.
14. La empresa tiene optimizada su gestin financiera. x
15. La empresa busca continuamente el mejorar la relacin con sus x
clientes cortando los plazos de ejecucin, personalizando la oferta o
mejorando las condiciones de entrega. Pero siempre partiendo de un
plan previo.
16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de x
innovadores productos y servicio de xito demostrado en el mercado.
17. Los Recursos Humanos son especialmente responsables del x
xito de la empresa, considerndolos incluso como el principal activo
estratgico.
18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con x
claridad las metas, objetivos y estrategias de la organizacin.
19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y objetivos x
claros.
20. La gestin del circulante est optimizada. x
21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratgico de x
todos los productos de la empresa.
22. Se dispone de una poltica de marca basada en la reputacin que x
la empresa genera, en la gestin de relacin con el cliente y en el

25
posicionamiento estratgico previamente definido.

23. La cartera de clientes de nuestra empresa est altamente x

fidelizada, ya que tenemos como principal propsito el deleitarlos da
a da.
24. Nuestra poltica y equipo de ventas y marketing es una importante x
ventaja competitiva de nuestra empresa respecto al sector.
25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras x
principales ventajas competitivas respecto a nuestros competidores.
POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA 28%

Los resultados del diagnstico mostraron que se tiene un potencial medio por
incrementar haciendo nfasis en la comunicacin interna y la deteccin de los
productos y servicios fuertes para la compaa.

Como se refleja en la tabla anterior, la compaa necesita mejorar un 28% en sus

procesos, que en su mayora se orientan hacia el control interno y direccin de
ventas.

Las siguientes herramientas irn formulando poco a poco el resultado final de este
proyecto.

3.2.6 Matriz de Participacin

La siguiente matriz analizar la cartera principal de servicios para detectar cual es

que tiene mayor participacin de mercado y clasificar su posicionamiento.

PREVISIN DE VENTAS
% S/
Servicios VENTAS TOTAL
Urbanizacin 10,000,000 37.04%
Infraestructura 7,000,000 25.93%
Edificacin 5,000,000 18.52%
Supervisin de Obras 3,000,000 11.11%
Obra Civil 2,000,000 7.41%

26
 TOTAL 27,000,000 100.00%

3.2.7 Matriz Porter

El siguiente modelo administrativo servir para obtener un diagnstico claro y

preciso de la situacin competitiva del mercado para Grupo5 Constructores. Esta
matriz ayudar a determinar la intensidad de los competidores, la rentabilidad del
sector y el poder de decisin de compradores y proveedores.

Matriz Porter Grupo 5 Constructores

PERFIL
Hostil Nada Poco Medio Alto Muy Alto Favorable
COMPETITIVO

27
 Rivalidad
empresas del
sector
- Crecimiento Lento x Rpido
- Naturaleza de los
Muchos x Pocos
competidores
- Exceso de
capacidad Si x No
productiva
- Rentabilidad
Baja x Alta
media del sector
- Diferenciacin del
Escasa x Elevada
producto
- Barreras de
Bajas x Altas
salida

Barreras de
Entrada

- Economas de
No x Si
escala
- Necesidad de
Bajas x Altas
capital
- Acceso a la
Fcil x Difcil
tecnologa
- Reglamentos o
No x S
leyes limitativos
- Trmites
No x S
burocrticos
- Reaccin
esperada actuales Escasa x Enrgica
competidores

Poder de los
Clientes
- Nmero de
Pocos x Muchos
clientes
- Posibilidad de
integracin Pequea x Grande
ascendente
- Rentabilidad de
Baja x Alta
los clientes
- Coste de cambio
de proveedor para Bajo x Alto
cliente

28
 Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Grande x Pequea
Sustitutivos

> La situacin actual del mercado es Total

CONCLUSIN
favorable a la empresa.
59

Resultados de Anlisis de Porter

Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy difcil hacerse un

hueco en el mercado, pero con ciertas modificaciones en la direccin de marketing
y la poltica comercial de la empresa, podra encontrarse un nicho de mercado.

3.2.8 Anlisis Externo Macro Entorno PEST

El siguiente anlisis mostrar un panorama de los factores externos que estn

fuera del control y alcance de la direccin de Grupo 5 Constructores. Dichos
factores son los siguientes:

Factores Polticos

Aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo,

la legislacin tributaria, laboral, tratados comerciales, normas de medio ambiente,
etc.

Factores Econmicos

El comportamiento, la confianza del comprador y su nivel adquisitivo estn

relacionados con el auge, estancamiento, recesin y recuperacin de la economa.

29
Ejemplos de ellos son; tasas impositivas, tasas de inters, niveles de deuda y
ahorro, tasa de empleo, ndices de precio, etc.

Factores Sociales

Se enfoca a las fuerzas que actan dentro de la sociedad y que afectan a las
actitudes, opiniones e intereses de las personas. Varan de un pas a otro de
forma notable. Ejemplos de estas variables son: estratos demogrficos, estilos de
vida, distribuciones del ingreso, ocio, factores tnicos y religiosos, etc.

Factores Tecnolgicos

Ejemplos de esta variable son: las tasas de obsolescencia tecnolgica, los

incentivos a la modernizacin tecnolgica, la automatizacin de los procesos de
produccin, el impacto de las tecnologas de informacin, etc.

VALORACIN

AUTODIAGNSTICO ENTORNO No est Est

En total Est de En total
GLOBAL P.E.S.T. de bastante de
desacuerdo acuerdo acuerdo
acuerdo acuerdo
0 1 2 3 4
1. Los cambios en la composicn
tnica de los consumidores de
x
nuestro mercado est teniendo un
notable impacto.
2. El envejecimiento de la poblacin
tiene un importante impacto en la x
demanda.
3. Los nuevos estilos de vida y
tendencias originan cambios en la x
oferta de nuestro sector.
4. El envejecimiento de la poblacin
tiene un importante impacto en la x
oferta del sector donde operamos.
5. Las variaciones en el nivel de
riqueza de la poblacin impactan
considerablemente en la demanda de x
los productos/servicios del sector
donde operamos.
6. La legislacin fiscal afecta muy
considerablemente a la economa de
x
las empresas del sector donde
operamos.

30
7. La legislacin laboral afecta muy
considerablemente a la operativa del x
sector donde actuamos.
8. Las subvenciones otorgadas por
las Administraciones Pblicas son
x
claves en el desarrollo competitivo del
mercado donde operamos.
9. El impacto que tiene la legislacin
de proteccin al consumidor, en la
x
manera de producir bienes y/o
servicios es muy importante.
10. La normativa autonmica tiene un
impacto considerable en el
x
funcionamiento del sector donde
actuamos.
11. Las expectativas de crecimiento
econmico generales afectan
x
crucialmente al mercado donde
operamos.
12. La poltica de tipos de inters es
fundamental en el desarrollo
x
financiero del sector donde trabaja
nuestra empresa.
13. La globalizacin permite a nuestra
industria gozar de importantes x
oportunidades en nuevos mercados.
14. La situacin del empleo es
fundamental para el desarrollo
x
econmico de nuestra empresa y
nuestro sector.
15. Las expectativas del ciclo
econmico de nuestro sector
x
impactan en la situacin econmica
de sus empresas.
16. Las Administraciones Pblicas
estn incentivando el esfuerzo
x
tecnolgico de las empresas de
nuestro sector.
17. Internet, el comercio electrnico,
el wireless y otras NTIC estn
impactando en la demanda de x
nuestros productos/servicios y en los
de la competencia.
18. El empleo de NTICs es
generalizado en el sector donde x
trabajamos.
19. En nuestro sector, es de gran
importancia ser pionero o referente en
x
el empleo de aplicaciones
tecnolgicas.
20. En el sector donde operamos,
para ser competitivos, es condicin
x
"sine qua non" innovar
constantemente.

31
21. La legislacin medioambiental
x
afecta al desarrollo de nuestro sector.
22. Los clientes de nuestro mercado
exigen que se seamos socialmente
x
responsables, en el plano
medioambiental.
23. En nuestro sector, la polticas
medioambientales son una fuente de
ventajas competitivas.
24. La creciente preocupacin social
por el medio ambiente impacta
notablemente en la demanda de x
productos/servicios ofertados en
nuestro mercado.
25. El factor ecolgico es una fuente
de diferenciacin clara en el sector x
donde opera nuestra empresa.

El siguiente grfico refleja la valoracin obtenida en cada una de las variables del
diagnstico macro-entorno.

90
Nivel de impacto de factores generales

80
80
70
70
60
50 45 45
externos

40
30
20
10
0
0
FACTORES FACTORES MEDIO FACTORES FACTORES FACTORES
SOCIALES Y AMBIENTALES POLTICOS ECONMICOS TECNOLGICOS
DEMOGRFICOS
Tipologa de factores generales externos

32
 CAPITULO 4

RESULTADOS
4.1 Logros Alcanzados

La implementacin de las herramientas aqu trabajadas traer consigo un mayor

control administrativo en los procesos de gestin, que de manera indirecta
aumentan la probabilidad del incremento de las ventas, en base a la experiencia y
resultados de compaas mundialmente reconocidas que han adoptado estas
herramientas como parte de sus procesos en la direccin de marketing.

Deteccin de las fuerzas claves que tiene la empresa con respecto a los
competidores, como pudo observarse en los anlisis internos y externos.

La justificacin de las reas de oportunidad que no deben descuidarse con el fin

de aprovechar las mejoras, tendencias y adaptaciones que la economa
globalizada exige da con da.

Despus de trazar las diferentes matrices y analizar los resultados obtenidos se ha

podido afirmar que Grupo5 Constructores tiene fortalezas muy significativas en
cuanto a infraestructura, capital y desarrollo pero tambin se encuentra algo
alejada de los sistemas de informacin digitales, mismo que optimizan los
procesos administrativos y brindan al empleado un mayor rendimiento en
productividad y obtencin de metas, precisamente por esto se implement esta
estrategia de administracin y marketing estratgico con el fin de que por medio
de la realizacin de estas herramientas se obtenga de manera directa cuales son
los objetivos a priorizar con el fin de aumentar la participacin de mercado y al
mismo tiempo incrementar la cartera de clientes y la retencin de los que ya se
tienen.

33
4.2 Conclusiones

El control interno es fundamental para poder obtener una ventaja competitiva, ya

que no se debe descuidar ningn proceso por mnimo que este sea.

Las herramientas de marketing y administracin estratgica contribuyeron en gran

parte para el desarrollo de este proyecto ya que estas se encargan de realizar
diagnsticos de cmo se encuentra la situacin actual de Grupo5 Constructores
por lo cual es sumamente fundamental seguir cada lineamiento al pie de la letra e
insertar la informacin de la manera ms precisa con el fin de obtener resultados
ms reales y acercados hacia los objetivos planteados.

Muchas son las empresas que han adoptado filosofas de trabajo y distintos
mtodos para mejorar sus procesos, encaminados con los siguientes fines:

Mejoramiento de la productividad

Mayor eficiencia en los procesos

Aumento de la participacin de mercado mediante herramientas de marketing

estratgico.

34
4.3 Recomendaciones

Como en todo proceso para que este llegue a implementarse de manera positiva,
primero se debe crear una cultura de estandarizacin y seguimiento, ya que no
sirve de nada presentar una propuesta, realizar pruebas y ver resultados para
luego abandonarla y seguir haciendo lo mismo.

La constante supervisin hacia el seguimiento por parte de los empleados es

fundamental ya que cualquier sntoma negativo si es detectado con anticipacin
puede ser solucionado en tiempo y forma sin perjudicar los estados financieros.

Estas estrategias no pueden ser implementadas de la noche a la maana sin un

programa de capacitacin que a su vez debe verse involucrado con el uso de las
tecnologas de la informacin y comunicacin, con el nico fin de poder trabajar
con estndares de calidad que ayudarn a fortalecer el crecimiento de la
compaa.

Por ltimo y no menos importante, el trabajar en sinergia conducir a conseguir

una respuesta ms rpida de lo prevista, debido a que la unin de talentos y
capacidades de los empleados conducir a encontrarse con resultados de
excelencia.

35
Bibliografa
Ale, f. l. (20 de 08 de 2015). merca2.0. Obtenido de http://www.merca20.com/sabes-lo-que-es-el-
mercado-meta/

Hernandez, a. (13 de 04 de 2015). crecenegocios. Obtenido de http://www.crecenegocios.com/el-

modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/

Lara, A. (12 de 03 de 2014). Matriz BCG. Obtenido de http://www.matrizbcg.com/

Muiz, r. (13 de 06 de 2014). debitoor. Obtenido de https://debitoor.es/glosario/definicion-cvp

Rosa, m. d. (16 de 07 de 2016). debitoor. Obtenido de https://debitoor.es/glosario/definicion-

marketing-mix

Thompson, i. (20 de 06 de 2016). marketing-free.com. Obtenido de http://www.marketing-

free.com/marketing/definicion-marketing.html

Valdez, E. (25 de 05 de 2016). significados. Obtenido de https://www.significados.com/foda/

Villagran, a. (12 de 04 de 2015). debitoor. Obtenido de https://debitoor.es/guia-pequenas-

empresas/marketing/como-analizar-la-competencia

36