Lecturas 1 y 2 Mediacion

Mdulo 1
Unidad 1
Lectura 1:
El conflicto
Mediacin, Arbitraje y Negociacin

Profesor Rodrigo Mauro
1.1 El conflicto
1.2 Concepto Clasificacin

En la presente materia, nos proponemos realizar un enfoque distinto en
resolucin de conflictos. Hasta aqu, en la Carrera de Abogaca, se ha
desarrollado y estudiado el mtodo tradicional para ello, esto es el Sistema
Judicial, y dentro de l, el proceso judicial, en sus variantes por
competencia: penal, civil, comercial, laboral, etc.
Aqu el objetivo es pensar y analizar otras formas para poder dar solucin a
los problemas o conflictos que a diario se le presentan a las personas en su
interrelacin con otras, en su trabajo, en su empresa, o incluso aquellos que
se pueden llegar a plantear entre dos o ms Estados, etc. Y por ello se van a
desarrollar diversos mtodos o herramientas, como son la negociacin, la
mediacin y el arbitraje.
Ahora bien, si el eje central de la asignatura es la Resolucin Alternativas de

Conflictos, lo primero y esencial es detenerse a pensar en el conflicto: de
qu hablamos y qu se entiende por conflicto, ya que ser el motivo que
nos llevar a la utilizacin de la negociacin, de la mediacin o del arbitraje.
Y para poder abordar un conflicto para resolverlo, es fundamental
conocerlo, analizarlo, desmenuzarlo, para que ello nos permita definir la
mejor alternativa y estrategia al tratar de resolverlo.
Cuando se le pregunta a cualquier persona qu es un conflicto, (y esto lo

pongo en prctica cuando dicto mi materia o cursos), la gran mayora lo
relaciona con la violencia, o con una disputa por un delito que comete una
parte, o un enfrentamiento entre dos pases, y si se les pregunta por la
forma para resolverlos, lo primero que piensan es en un juicio, salvo en los
casos internacionales, donde se piensa rpidamente en una guerra o en la
intervencin de un tercer pas que busque una solucin, es decir que en
definitiva, se busca a un tercero distinto de las partes, que tome esa decisin
final.
Bien, en primer lugar se debe tener en cuenta que no todo conflicto es una
disputa de poder, adems no es necesario asociar a los conflictos a la
violencia, y tampoco es indispensable que alguien est cometiendo un ilcito
o una conducta prohibida para que exista conflicto, es ms, esas seran las
situaciones que menos se dan en la actualidad.
Muchos autores, han desarrollado importantes estudios en relacin a los

conflictos, pero generalmente lo han hecho desde un posicin determinada,
es decir, desde una especie de conflicto, ya sea que se estudie el conflicto
internacional, o religioso o racial, etc. Con lo cual al definir y trabajar sobre
el concepto y significado de conflicto, se lo hace desde esa particularidad y
Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 2

su descripcin tendr caractersticas muy especficas y propias de ese tipo
de conflicto, pero no necesariamente es aplicable a otro tipo.
Otros autores, como es el caso de Remo Entelman (2005), a quien

seguiremos en el desarrollo de la presente unidad, se han planteado la
necesidad de pensar una Teora de Conflictos. Y nos preguntamos para qu
una teora? Y la respuesta es sencilla, pero muy difcil de aplicar, ya que lo
que se busca es estudiar, analizar y definir aquellas caractersticas que son
comunes a todos los conflictos, (internacionales, raciales, religiosos,
personales, etc.) y que por ello, permiten desarrollar y pensar herramientas
y tcnicas que sern de utilidad para identificarlo, comprenderlo y por
ltimo intentar resolverlo; esas herramientas podrn ser aplicadas a
distintos tipos de conflictos, ms all de que cada uno pueda tambin tener
sus particularidades.
En ese sentido, y siguiendo a otro estudioso del conflicto como es Julien

Freund (1983:54) se presenta al conflicto como una relacin social,
entendindola como el comportamiento recproco de dos o ms individuos
que orientan, comprenden y resuelven sus conductas teniendo en cuenta las
de los otros, con lo que dan sentido a sus actos. Esta concepcin de la
relacin social es tomada del pensamiento de Max Weber, y a los fines de
poder entenderla, es necesario analizar las conductas de los actores.
Todas las personas desarrollamos conductas. stas pueden ser

independientes, es decir, que no tienen en cuenta las conductas de los
dems, o pueden ser recprocas, las cuales van a definir e integrar una
relacin social, y son las que nos interesan para el objeto de estudio que se
ha planteado.
Una secuencia de conductas recprocas que al momento de adoptarlas se

tiene en cuenta la conducta anterior de otro sujeto, define la existencia de
una relacin social entre ellos. En nuestra vida cotidiana vivimos miles de
situaciones como stas en nuestra relacin con otras personas; cuando
salimos a la calle para dirigirnos a nuestro trabajo o a nuestro lugar de
estudio, desarrollamos un sin nmero de conductas independientes, que no
tienen ni esperan ninguna accin de otra persona. Pero al momento de
tomar un colectivo o un taxi para dirigirnos a un lugar especfico,
empezamos a combinar conductas independientes con recprocas, por caso,
cuando le indicamos al chofer del taxi el lugar al que nos dirigimos, y ste
nos responde consultndonos por cul calle preferimos ir. Luego, si se
entabla una conversacin acerca del clima y le solicita que por favor, baje
un poco la calefaccin, y el chofer responder a ese pedido que la misma
est trabada, etc. Todas estas conductas son recprocas, y generan
interaccin entre partes, es decir, generan relacin social.
Y esa relacin social es posible de ser clasificada de muy diversas maneras,

segn en qu punto de la misma se haga hincapi. Si se concentra en los
objetivos que las partes persiguen con esas conductas recprocas habr dos
posibilidades, que los objetivos sean compatibles o incompatibles; en el
primer caso se habla de conductas cooperativas o coincidentes,
mientras que en el segundo supuestos sern conductas conflictivas.
Teniendo en cuenta lo relatado hasta aqu, se podra tener una

aproximacin a una definicin general de conflicto, entendiendo que es

una especie de relacin social en que hay objetivos de distintos
miembros de la relacin que son incompatibles entre s.(1)
Como se puede apreciar, esta primera definicin cumple el objetivo trazado,

es decir que pueda ser aplicable a cualquier tipo de conflicto, ya sea
internacional, entre amigos, o aquel que tiene una solucin jurdica.
De igual modo, aunque se ha hablado de conductas independientes o

recprocas, cooperativas o conflictivas, existen otras clasificaciones; entre
ellas se encuentran las conductas permitidas y las conductas prohibidas. En
este tipo de conductas juega un rol clave el sistema jurdico, entendiendo a
ste como una tcnica de motivacin social, que retiene y administra
centralizadamente el monopolio de la fuerza en la sociedad estatal,
excluyendo a sus miembros del uso privado de la fuerza.
En este sistema acta el Derecho, esto es, un sistema de normas que cumple
una doble funcin: por un lado, pretende disuadir conductas que son
declaradas prohibidas, y por otro lado brinda apoyo a las partes para
resolver conflictos. Ante una situacin conflictiva, nos presentamos ante un
juez, que dentro del sistema es el encargado de administrar justicia, y ste
valorara las prueba presentadas por cada una de las partes intervinientes y
en virtud de lo que se encuentre previsto en el marco normativo, decidir
quin tiene razn y cmo se resuelve el conflicto. Esto se denomina que
adjudica el derecho.
Ahora bien, esta forma de resolver los conflictos no se encuentra disponible

para todas las situaciones posibles, ya que el Derecho y el sistema jurdico
entran en accin solamente, y excluyentemente, en aquellas situaciones que
el sistema tiene previsto en sus normas. Es decir, que el sistema ha
inventariado una serie de conductas, a las que ha establecido como
prohibidas, ilcitas, o antijurdicas, y amenaza a todo aquel que las cometa
con una sancin que ser aplicada por un tercero imparcial y creado a ese
efecto, recurriendo si es necesario a uso de la fuerza; este tercero no es otro
sino el Juez. Es entonces, a partir de la existencia de todo este sistema, que
las conductas pueden ser clasificadas en prohibidas o permitidas.
Ante estas situaciones se genera una lgica de razonamiento, que se aplica

permanentemente, ya que ante una situacin conflictiva entre dos o ms
partes se pregunta: quin tiene razn o quin tiene el derecho y
consecuentemente quin est obligado. En casos donde la conducta
cometida entra en ese inventario normativo, no hay inconvenientes, ya que
si la misma est prevista, alguien tiene un derecho y otro est obligado, y el
sistema pone a disposicin de la parte con derecho los mecanismos para
obligar a la otra a cumplir. Si una parte es titular de una deuda, est
obligado a pagar, y consecuentemente, otra parte tiene el derecho de
cobrar; esa situacin la prev el sistema, y este ltimo puede recurrir al
poder judicial y solicitarle a un juez que, usando la fuerza si es necesario,
obligue al otro a cumplir.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
1
Entelman Remo; Teora de conflictos; Editorial Gedisa, Barcelona (ao 2005).

Pero, al decir de Entelman, tanto los estudiosos del Derecho (los juristas)
como los que lo practican (los abogados), se han desentendido de la
problemtica del conflicto en trminos generales. A partir de aceptar el
Principio o Norma de Clausura, por el cual todo lo que no est
prohibido por las normas del sistema, se encuentra
jurdicamente permitido, la principal consecuencia de este principio es
que se reconoce al sistema jurdico como un sistema de normas cerrado,
que pretende resolver todos los enfrentamientos posibles.
Este sistema, prev las conductas prohibidas, y como se dijo anteriormente,

establece una sancin para quienes las cometan. Ahora bien, todas aquellas
conductas que no estn contempladas como prohibidas son, por la tanto
permitidas. Y dentro del universo de las conductas que no se encuentran
expresamente prohibidas, por lo tanto son jurdicamente permitas, se
encuentran aquellas conductas obligatorias, definidas como el opuesto a
prohibidas, y las conductas no obligatorias.
Si se piensa en el campo de todo lo permitido, se ve que ste es mucho ms

amplio que el rea de lo prohibido, y a este punto quera llegar, ya que
dentro del rea de lo permitido se encuentra un nmero infinito de
conflictos que el Derecho desdea porque se dan entre pretensiones
incompatibles entre s, pero son igualmente permitidas o no sancionadas, y
todas stas no tienen una respuesta para su resolucin en el sistema
jurdico.
Por todo lo dicho, se entiende que los abogados y funcionarios judiciales

solamente se ocupan de aquellas situaciones conflictivas previstas por el
sistema, pero quedan excluidas todas aquellas situaciones que producen
conflictos entre pretensiones incompatibles, pero igualmente permitidas,
porque el sistema no las ha prohibido.
Toda relacin social (recordar que se define al conflicto como una especie
de relacin social) est llena de enfrentamientos producidos por la
incompatibilidad de pretensiones que el sistema jurdico ha dejado en
libertad de confrontacin. Estos conflictos son aquellos que a los
ciudadanos les ocurren a diario, en cada momento, y en cada relacin social
que entabla, ya sea con sus socios, con sus amigos, con su esposa o esposo,
con sus hijos, etc. Los ejemplos que se podran mencionar son infinitos,
pero se mencionan algunos para dimensionar estas situaciones: los socios
de una empresa que pretenden efectuar inversiones en distinto rubros; el
esposo que se encuentra en conflicto con su mujer porque l pretende ir a la
cancha a ver ftbol y desea que ella lo acompae, a lo cual no est obligada
por ninguna norma. Los estudiantes reclaman a las autoridades de la
universidad determinados horarios de clases, y los profesores no estn
obligados por ninguna norma a aceptarlos, y entran en conflicto. Un
conflicto entre vecinos porque la mascota de uno de ellos ladra durante toda
la noche, y no permite descansar a otros. Los inconvenientes que generan la
convivencia en edificios de propiedad horizontal. Y de esta manera se
podran llenar miles de pginas con ejemplos, donde existe un conflicto en
una relacin social producto de una incompatibilidad de pretensiones, pero
ocasionado por conductas igualmente permitidas por el sistema; y si
algunas de las partes de los conflictos mencionados recurriera al
asesoramiento de un abogado, ste le dira que no est obligado a aceptar o
a ceder en la pretensin del otro, y que lo que est haciendo est
perfectamente permitido, por lo cual, para el sistema jurdico no hay
conflicto, aunque ste efectivamente exista. Y son estas situaciones las que,
al no resolverse, van incrementando la conflictividad y producen algo que
desarrollaremos ms adelante y que se conoce como escalada del conflicto
que en muchas ocasiones termina con situaciones violentas, que podran
hacerse evitado.
Estas situaciones no resueltas por el Derecho, que entran dentro del campo
de lo permitido vs. permitido, y que efectivamente son consideradas
conflictos, deben obtener una respuesta para su resolucin, y es en este
campo donde tienen un protagonismo fundamental los medios o
herramientas de Resolucin Alternativas de Conflictos. Pero debe
destacarse que estos mecanismos tambin nos permiten resolver conflictos
que se plantean entre conductas prohibidas, en la medida que las mismas
no afecten el orden pblico; esto ser expuesto con ms amplitud en las
unidades siguientes.

1.3 Comportamientos frente al conflicto
Factores desencadenantes del conflicto
Un elemento fundamental al momento de analizar un conflicto a los fines
de avanzar en su posible resolucin, tiene que ver con las actitudes y
comportamiento de las personas frente al mismo.
Es importante detenerse en este aspecto que es central en este proceso, que

tiene que ver con las actitudes de las personas al momento de resolver un
conflicto. Algunos autores, como Blake y Mouton (1985) sobre la base de lo
planteado por Walton y Mc Kersie (1965), han desarrollado el siguiente
cuadro donde se plasman estas conductas:
Como se puede observar, las actitudes y comportamiento frente al conflicto

son muy variadas, y la importancia de identificar a cada una de ellas en
cada parte del problema es un paso esencial para la resolucin del mismos,
ya que en virtud de stas se optar por un mecanismo de resolucin o por
otro, y adems una vez seleccionado ste, tambin va a influir la actitud en
la estrategia que se lleve a cabo, por lo cual es importante poder determinar
y visualizar la actitud de las personas frente al conflicto.

1.4 Fases de un conflicto
Cmo enfrentar un conflicto
Al momento de hablar de fases de un conflicto, los autores varan segn el
enfoque que se utiliza, o mejor dicho, segn el criterio que se utilice para
realizar el anlisis.
Una clasificacin del conflicto en fases muy comn, y aceptada

mayoritariamente por la doctrina es la siguiente:
A) Fase Temprana
B) Fase de Escalada
C) Fase de Crisis
D) Fase de Desescalada
E) Fase de Dilogo
Esta clasificacin de fases, surge originalmente del anlisis de los conflictos

sociales, esto es, una especie en particular dentro del mbito ms amplio
que es el conflicto.
Pero ms all de su origen me parece interesante analizarla, ya que es

perfectamente aplicable a todo tipo de conflicto.
Previo a analizar cada paso, una aclaracin indispensable: Esas fases aqu
mencionadas resultan de una clasificacin en un modelo idealizado, es decir
que el desarrollo del conflicto no es lineal, ya que el mismo, segn las
acciones de las partes, tendr avances y retrocesos, incluso puede no llegar
a cumplir con todas las etapas o fases mencionadas.
A) Fase Temprana: es el momento ideal para pensar en la

resolucin del conflicto ya que todava no ha estallado. Si bien se ha
manifestado la incompatibilidad de objetivo (que es caracterstica
del conflicto, como vimos en la conceptualizacin) todava estamos
en un momento de muy poco enfrentamiento, casi nulo, ya que en
esta fase cada parte est planteando su posicin. Si en esta
instancia se pudiera canalizar por algn mecanismo de resolucin
de conflicto, generando el dilogo respetuoso, la escucha activa, y
evitar que se profundice el desgaste de la relacin social,
seguramente las posibilidades de xito en la resolucin positiva del
mismo sea muy altas.
B) La Escalada: Esta nueva fase, se manifiesta cuando el conflicto se

empez a vislumbrar y no pudo se encauzado correctamente para
su resolucin por el motivo que fuere, lo que ha llevado a que cada
parte comience a ejecutar acciones que van a ser caracterizadas
segn su grado de intensidad, (aspecto sobre el cual nos
explayaremos ms adelante), y que a mayor grado de intensidad,
ms fuerte ser la escalada del conflicto. Se caracteriza
fundamentalmente, porque la relacin entre partes se va
desgastando, y cada una va tomando una decisin y actuando como
consecuencia de una accin de la otra, como rplica al actuar de la

otra parte. Si bien es un momento ms crtico que el anterior, an
las posibilidades de encaminar el problema a una resolucin
pacfica es importante.
C) La Crisis: Si se avanza en la escalada sin resolucin del conflicto,

llegaremos a la etapa o fase ms compleja y dura, ya que la crisis se
caracteriza y diferencia de las dems por ser la fase de mayor
violencia en el conflicto. Aqu el dilogo est absolutamente
cortado, y los actos o conductas de las partes, pretenden plantear el
conflicto en trminos de poder. La lnea divisoria entre la fase de
escalada o escalonamiento y sta es muy delgada, slo el grado de
violencia en las acciones marca la diferencia, ya que en la fase
anterior predomina la amenaza de violencia y en sta se concreta.
D) La Desescalada o desescalamiento: Generalmente, aunque

no necesariamente indispensable, luego de la etapa de crisis viene
un desescalamiento. Es esta oportunidad cesa la violencia. Aqu
pueden ocurrir dos cuestiones: una, que las partes cesen en las
actitudes violentas, y el conflicto entre en una etapa de
estancamiento, o bien que las partes realicen acciones concretas de
menor grado de intensidad que produzca la desescalada del
conflicto. Lo que s resulta claro es que es imposible sostener la
violencia en forma permanente en un conflicto, con lo que el
estancamiento o desescalada se producen inevitablemente, aunque
sta tampoco es permanente, es decir o pasamos a una fase de
dilogo y de resolucin de conflicto o el mismo vuelve a resurgir y
es probable que se vuelva a llegar a la fase de crisis.
E) Fase de Dilogo: en el momento en que las partes entren en un

proceso de negociacin, en forma asistida por un tercero o no, es el
momento de dilogo; es el momento de encauzar el conflicto para
su resolucin. Sera prudente que en la mayora de los conflictos,
esta fase se produjera en la fase temprana para evitar las
confrontaciones violentas, y de esa manera, lograr lo que se conoce
como prevencin de conflictos, aunque no es lo ms comn.
Fase Dinmica y Fase Esttica del Conflicto.

Tomando otra vez al Profesor Entelman (2005) como punto de referencia,
se pueden analizar los conflictos desde dos perspectivas muy interesantes, a
saber:
a- Fase Esttica. Se caracteriza por ser el anlisis del conflicto en un

momento determinado, a partir de una foto del mismo, ya que de lo
contrario, sera contradictorio hablar de esttica en el conflicto, que
es un fenmeno que se caracteriza por ser esencialmente dinmico.
En esa fase se analizan los siguientes elementos:
1) Los Actores.
1.1) La conciencia del conflicto por sus actores.
1.2) Los objetivos de los actores.
1.3) El poder de los actores.
2) Los Terceros.

b- Fase Dinmica. Es el anlisis, ya no de elementos fijos, sino del
dinamismo de todo conflicto, las acciones dentro del conflicto.
1) Intensidad del Conflicto.
2) Dinmica de interaccin conflictual.
Fase Dinmica. Los Actores.

La primera observacin que se debe efectuar aqu y de la cual algo se ha
mencionado en los primeros puntos de la unidad, est vinculada a que
siempre, el actor de un conflicto, es el ser humano, la persona, aun cuando
el involucrado en el mismo sea un Estado, o una empresa. Esto es as
porque el conflicto como relacin social y teniendo en cuenta que el
mismo se caracteriza por acciones de las partes, s o s requiere de personas
que las lleven adelante, por lo que como primera definicin, siempre el
actor de un conflicto es una persona, y para poder trabajar ese conflicto y
encauzar para resolverlo, es esencial identificarlo correctamente.
Y surge as una primera clasificacin de actores individuales y actores
colectivos. Cuando el actor es individual, no se presentan mayores
complicaciones para su individualizacin y anlisis de comportamiento.
Los problemas surgen cuando el actor es colectivo o plural. Entelman
expone que el mejor conocimiento del proceso de toma de
decisiones de cada uno de ellos, la mejor percepcin y
comprensin de sus conductas e intenciones y la mejor
construccin de los escenarios de futuro posibles (2005:78) es el
objeto principal que se debe tener en cuenta al momento de analizar las
caractersticas de estos actores.
Dentro del anlisis el distinguido profesor, desarroll dos aspectos que

considera importantes en estos actores: la identidad y la fragmentacin.
Cuando los actores o al menos uno de ellos es colectivo, dentro del mismo
actor existen relaciones sociales variadas, y all se encuentran objetivos
incompatibles y, relaciones caracterizas por una mayor o menor intensidad,
lo que de alguna manera afecta al actor colectivo en cuestin, ya que esos
componentes tratan en mayor o menor medida de influenciar en la decisin
que se tome en las relaciones sociales con otros actores. Pero adems, toda
esta situacin torna compleja la identificacin correcta por parte del
adversario.
Incluso cuando esas diferencias o incompatibilidades son mayores, no slo

dificultan la identificacin del actor, sino que adems puede acarrear una
fragmentacin del actor, debilitndolo en el momento de intentar resolver
el conflicto. Es ms, si el adversario tiene la posibilidad de advertir estas
situaciones, generalmente, va a profundizar esas diferencias para dividir al
actor y sacar ventajas de ello. Imagnese en los conflictos ente Estados, o
entre un Estado y un gremio determinado, si de repente los actores
representantes del Estado advierten o detectan situaciones de

fragmentacin o confrontacin interna en el gremio, ese aspecto ser
central para la resolucin del conflicto, ya que sobre ese punto se trabajar
o se pensarn las propuestas que el Estado le ofrezca al gremio. Y si stas
fueran buenas para algunos, aunque no lo sean para todos, profundizar
una divisin dentro del ese actor colectivo, al momento de tener que tomar
la decisin de aceptar o no la misma, que puede llevar a una fragmentacin,
lo que permitir a la contraparte sacar una importante ventaja en la
resolucin de dicho conflicto.
A su vez, dentro de los actores colectivos se encuentra otra clasificacin, que

debe ser tenida en cuenta al momento de analizar las partes de un conflicto
para pensar en su resolucin, a saber: Actores Colectivos Organizados y
Actores Colectivos Desorganizados. Cuando al adversario se lo puede ubicar
dentro de la primera categora, no resulta tan compleja su identificacin y
su tratamiento, ya que generalmente tiene establecidos mecanismos de
toma de decisiones, y cada una de las partes dentro de ese actor cumple un
rol en dicho proceso y sus representantes son los responsables de ejecutar
las decisiones que se adoptaron.
Pero cuando ese actor colectivo es producto de una casualidad o de una

circunstancia determinada que lleva a que diferentes individuos coincidan
como parte de un conflicto mayor, y no cuenten con una organizacin para
ello, resultar muy difcil su tratamiento como actor del conflicto. Y all
juega un rol muy importante el rol del liderazgo y la necesidad de saber
identificar a quien tiene o representa ese liderazgo dentro del grupo, que me
permita tomarlo como un interlocutor vlido para llevar adelante un
proceso de resolucin de dicho conflicto. Es muy importante tener en
cuenta estos factores, ya que en muchos casos los intentos de resolucin
fracasan porque no realizar una correcta identificacin de los actores, lleva
a tomar decisiones o desarrollar estrategias y tcticas equivocadas, y
consecuentemente fracasar en la resolucin de dicho conflicto, lo que
conlleva, a su vez, a la profundizacin del mismo.
Una discusin entre los distintos autores que han trabajado acerca del
conflicto y sus actores tiene que ver con la existencia de conflictos bipolares
o con multiplicidad de actores. En este sentido existen opiniones divididas
al respecto, ya que por un lado se encuentran aquellos que defienden la
postura de que los conflictos son siempre bipolares, es decir, de dos actores
por bando (dentro de esta postura podramos enrolar al Profesor Entelman)
y por otro lado, nos encontramos con aquellos autores que sostienen que los
conflictos pueden ser tanto bipolares, como con una multiplicidad de
actores integrantes del mismo.
Aquellos que sostienen la primera postura, manifiestan que cuando un

conflicto tiene mltiples actores con objetivos incompatibles, se perfilan
inicial o progresivamente en dos bandos dentro de los cuales se agrupan
todos los miembros de la relacin. Aun cuando entre los integrantes de uno
de los bandos tengan diferencias u objetivos incompatibles en otros

aspectos de la relacin, muy probablemente stos queden a un lado hasta
tanto se resuelva este punto que en definitiva los encuentra unidos frente a
un adversario. Esta situacin es muy comn de encontrar en los conflictos
internacionales, y si se pusiera a pensar en el caso de la Segunda Guerra
Mundial esto se nota claramente, al visualizar cmo los numerosos actores
que intervinieron fueron nuclendose dentro de una de las posturas
centrales, constituyendo dos bandos, aun cuando entre los integrantes de
cada uno de los bandos existan importantes diferencias.
La Conciencia del Conflicto por parte de sus

actores.
En este aspecto se pretende analizar e identificar, siempre con la finalidad

de adoptar una decisin y encontrar estrategias para poder intentar resolver
el conflicto, si los actores tienen conciencia de que son parte de un conflicto
determinado, y cules son sus percepciones del mismo.
Conciencia, debe ser entendido a decir de R. Entelman, como el

producto de un acto intelectual en el que un actor admite
encontrarse con respecto a otro actor en una relacin en que
ambos tienen, o creen tener, objetivos incompatibles. (2005:89)
Y es importante distinguirla de lo que se denomina Percepcin, ya que sta
es el contenido con que acceden a nuestro intelecto los datos externos de la
realidad, relativos a fenmenos como conductas, actitudes, pretensiones,
intensiones, etc., pero no son producto de un acto intelectual o racional.
Muchos de los autores que tratan este tema se han preguntado si es

necesario que para que el conflicto exista, las partes deben tener conciencia
del mismo, o, por el contrario, si el conflicto existe independientemente de
lo que las partes crean.
Algunos consideran que la conciencia que las partes tengan del conflicto es
un elemento esencial del mismo, y en consecuencia, el conflicto no existe
sin la conciencia de las partes. Dentro de esta postura se ubican pensadores
con Max Weber. Por otro lado, autores como Marx, ven el conflicto como un
fenmeno objetivo que existe aunque las partes no tengan conciencia del
mismo.
Desde un punto vista ms prctico, autores como Louis Kriesberg (1975:16)

(2) han presentado el tema de una manera ms sencilla y til para el punto
que nos interesa en este anlisis y que tiene que ver con la identificacin del
problema para su resolucin. Ese autor ha tomado dos grande grupos de
situaciones: Conflictivas y No Conflictivas. Y por otro lado, la creencia que
los actores puedan tener del conflicto, destacando que slo existen dos
posibilidades:

Ambos creen que una relacin no es conflictiva.
Uno de ellos cree que la relacin es conflictiva y el otro que no.
A partir de estas concepciones, Kriesberg desarroll el siguiente cuadro:
Desde un aspecto prctico, este cuadro de situaciones es muy til para

definir la estrategia que se deber llevar adelante para tratar el conflicto y
buscar su resolucin, sin tener la dificultad de caer en la discusin acerca de
su existencia o no a partir de la conciencia que las partes tengan del mismo.
De este modo, en la situacin 1, donde ambas partes tienen objetivos

incompatibles y son conscientes de esto, no ser necesario desarrollar
trabajos de concientizacin sobre ninguno, y se podr avanzar en identificar
el problema y seleccionar el mtodo ms apropiado para su tratamiento y
resolucin.
En la situacin 2 y 3, donde existiendo un situacin conflictiva, y una parte

o ambas no tengan conciencia de esta situacin, el operador deber en
primer lugar trabajar fuertemente en la concientizacin de aquel o aquellos
actores que no crean la incompatibilidad de objetivos en la relacin, para
que luego de esto, se pueda entrar a trabajar y resolver el conflicto en
cuestin. La primera regla fundamental para resolver un conflicto es asumir
que se tiene un conflicto, caso contrario es imposible abordarlo, por ello, en
situaciones como las descriptas en este prrafo es esencial trabajar en la
concientizacin de las partes.
Cuando ambas partes crean tener una relacin conflictiva, y desde la

realidad no se vea el conflicto (tal es el caso de la situacin 4) el operador
tendr que trabajar sobre los actores, a fin de que ellos se convenzan de que
los objetivos en la relacin no con incompatibles y que existe una
percepcin equivocada de los hechos que los lleva a pensar y creer en dicha
incompatibilidad. No es una situacin sencilla, porque deber existir un
cambio de percepcin por parte de los actores, y aqu el rol que cumplan los
terceros es fundamental.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
2
Kriesberg, Louis; Sociologa de los Conflictos Sociales; Editorial Trillas, Madrid (ao 1975).
La situacin 5 es similar a la descripta en el 2 y 3, pero se deber trabajar en
los trminos trazados en el punto anterior, ya que habr que colaborar con
la parte que percibe una incompatibilidad cuando en realidad no existe, por
lo que es necesario que asuma el error de percepcin de los hechos que lo
llevan a percibir un conflicto que no existe.
Y por ltimo la 6, que es la situacin ms sencilla, ya que no genera ningn

inconveniente, debido a que no existe una relacin conflictiva y tampoco se
percibe por los actores ninguna incompatibilidad de objetivos en la
relacin.
En definitiva, este anlisis producido por el Prof. Kriesberg, nos permite

analizar la conciencia de los actores, tengan una situacin conflictiva o no, y
con ello, determinar cul es la estrategia que se debe seguir para poder
encauzar el conflicto hacia su correcto tratamiento y posible resolucin.
A su vez, al igual que en el apartado anterior, si el enfoque que se haga

sobre la conciencia que los actores tienen del conflicto no es correcto, el
fracaso en el intento de resolucin est asegurado, y la profundizacin del
conflicto ser la consecuencia directa de ese error.
1.5 Motivos del Conflicto

Todos los conflictos tienen determinadas causas que le dan origen, y stas
se encuentran relacionadas con lo que las partes pretenden obtener, o las
cuestiones que estn en juego en ese determinado conflicto.
Existen muy variados anlisis y clasificaciones en la doctrina acerca de estos
motivos o causas, y a continuacin se desarrollan algunos de ellos.
La Sociedad de Altos Estudios Jurdicos Empresariales Euroamericanos

(SAEJEE Business School) considera que los motivos de los conflictos se
pueden clasificar de la siguiente forma:
1) Los bienes en juego.
2) Los principios en juego.
3) El territorio en juego.
Los bienes en juego: es probablemente el elemento de disputa en un

conflicto de ms fcil individualizacin, ya que tiene que ver con un
elemento material, y la posesin de ese bien significa para las partes una
ganancia material, y de all su disputa.
Cuando lo que se encuentra en juego son bienes, son conflictos cuya
resolucin; en principio, es ms sencilla o posible, porque ste puede ser
traducido a un valor econmico, y adems es susceptible de ser dividido.

Los principios en juego: a diferencia de los bienes, los principios son
elementos no materiales, por lo tanto no tangibles y no divisibles, como por
ejemplo: la religin, las convicciones, los valores morales, categora social,
etc.
Se sostiene a menudo, que los principios son innegociables, aunque es
cierto tambin que cuando el costo de sostenerlos es muy elevado, suelen
ser modificados, pero va a depender siempre de aspectos subjetivos de las
partes.
El territorio en juego: esta expresin se refiere en el sentido literal
como en el psicolgico del concepto. Es un elemento que generalmente no
se encuentra del todo visible en las disputas, y muchas veces hasta se lo
defiende en forma inconsciente. Por caso, cuando en una oficina de trabajo,
una persona quiere desarrollar una tarea que en verdad le corresponde a
otro, este ltimo puede que haga una defensa muy frrea de sus
responsabilidades, porque lo que est defendiendo es su territorio; o
cuando alguien ataque los modos en que se lleva a cabo una profesin,
seguramente los profesionales afectados le respondan en forma
contundente, ya que ellos efectan una defensa de su territorio.
Los Objetivos de los Actores.
Continuando con el anlisis de lo que se ha denominado como la faz

dinmica del conflicto, y especialmente el estudio de los actores y los
distintos aspectos de stos que se deben tener en cuenta, nos encontramos
con un punto central tambin, esto es, los objetivos que persiguen los
actores, y que cuya incompatibilidad es la que nos determina la existencia
de un conflicto, de all su gran importancia.
Los objetivos son objetos, materiales o espirituales, a lo que cada

actor les agrega un valor, y segn ese valor se los clasifica en:
Objetivos Concretos.
Objetivos Simblicos.
Objetivos Trascendentes.
Objetivos Concretos: aquellos objetivos ms o menos

tangibles que adems de una u otra manera son susceptibles de
ser pensados como divisibles (Entelman. 2005:101). Cuando los
objetivos de un conflicto son de estas caractersticas, la posibilidad de
resolucin es mayor, ya que logrando el objetivo se satisfacen las
pretensiones.

Objetivos Simblicos: son aquellos en los que en realidad el
objetivo exhibido como tal no es la ltima meta deseada por el
actor en conflicto, sino ms bien un representante de otra () El
objetivo simblico escondido detrs de uno concreto, tiene el
mismo sustrato pero oculta el valor cuya satisfaccin busca el
actor (Entelman. 2005:101).
Este tipo de objetivos plantea una dificultad importante para la resolucin

de los conflictos, ya que no permite la posibilidad de buscar una alternativa
ganar-ganar, sino que es muy probable que para poder satisfacer su
pretensin la parte requiera de la total ganancia dentro de ese conflicto.
Objetivos Trascendentales: aquel en el que en realidad puede

decirse que el valor mismo est puesto como objetivo porque no
se divisa que est anexo a un objeto tangible ni divisible.
(Entelman. 2005:103).
Los conflictos con estos objetivos, son casi de imposible solucin por medio
de mecanismos de conciliacin de intereses, ya que no se puede negociar o
ceder una parte de algo que es fundamental para el actor.
Como se puede observar, tener la posibilidad de interpretar el tipo de

objetivos que se encuentran en la relacin social, nos va a inducir a que se
adopte un procedimiento u otro para intentar resolverlo, y adems, permite
tener ms elementos para elegir la estrategia ms adecuada.
Continuando con los objetivos de los actores en los conflictos, se ha

elaborado una clasificacin muy interesante, en la que toma en cuenta, no
el tipo de objetivo como vimos anteriormente, sino la cantidad de objetivos
incompatibles que las partes tiene en una relacin social, y en torno de los
cuales se genera el conflicto.
De esa manera, se distingue entre los conflictos de objetivo nico y los

conflictos de objetivos mltiples. Previamente se los denomin como
conflictos puros o impuros, y justamente la diferencia radica en los
resultados que se pueden obtener al momento de resolverlos. De esta
manera, los conflictos puros al momento de su resolucin arrojan como
nico resultado posible un ganador y un perdedor. Si un actor logra su
objetivo, el otro necesariamente lo pierde. En los conflictos impuros, por el
contrario, poda darse la situacin de distribucin de ganancia entre los
actores, y por la tanto, la posibilidad de lograr una solucin ganar-ganar, es
decir, que ambas partes logren satisfacer sus intereses.
A medida que se avanzaba en los estudios en relacin al conflicto se empez

a desechar esa clasificacin de puros o impuros, ya que no revesta una gran
utilidad prctica, y por ello se trabaja sobre la idea de conflictos de objetivo
nico (y que puede ser perfectamente asociada a la idea de conflicto puro,
ya que el hecho de tener un solo objetivo nico, genera que lo que uno gane
el otro necesariamente lo pierda) y objetivos mltiples (similares a los a los

impuros, donde el hecho de existir varios objetivos, stos puedan
distribuirse entre los actores y que ambos puedan satisfacer sus intereses).
Otra lnea de autores, utiliz la clasificacin prevista en la Teora de los

Juegos a los fines de poder clasificar los objetivos, y los distribuy en
Conflicto de Suma Cero y Conflictos de Suma Variable, pero demostr
grandes falencias prcticas esta clasificacin, falencias propias de tomar
conceptos y lenguajes de otras disciplinas.
En relacin a los conflictos de objetivo nico, algunos autores sostienen que

en la realidad es muy difcil que se d una situacin de esas caractersticas.
Partiendo de la definicin de conflicto que se ha desarrollado al principio, y
entendiendo a ste como una relacin social, es imposible pensar que exista
solo un objetivo de toda la relacin que es incompatible, adems se deben
tener en cuenta todos los otros intereses en comn, que pueden contribuir a
que la partes tomen actitudes positivas al momento de resolver esas
situaciones.
Incluso, autores como Entelman, plantean que ante la posibilidad de existir

un conflicto de objetivo nico (debe destacarse que se encuentra dentro de
los autores que consideran que es una abstraccin que eso ocurra) sugieren
tratarlo como conflictos de objetivos mltiples, y para ello sugiere dos
herramientas fciles y sencillas. Una, extender el conflicto, proponindose
con el mismo adversario, otras metas distintas. Y el otro mtodo sugerido es
el de dividir el objetivo, cuando ello sea posible, por lo que lo que era un
conflicto de objetivo nico se transforma en mltiple.
Los Terceros en el Conflicto

De igual manera que analizamos a los actores del conflicto, es importante
detectar y analizar a los terceros en el conflicto, ya que muchas veces son
ellos los que incitan a la partes al choque de intereses, como as tambin, en
otras situaciones, son los que ayudan y aportan para poder resolverlos.
Como en casi todos los aspectos de esta disciplina, tambin en relacin a los
terceros existen algunos debates entre los autores que al da de hoy no han
sido superados. Tal es el caso de la respuesta a la pregunta existen terceros
en los conflictos?, cmo es que siendo el conflicto, puedan existir terceros?
Bien, a partir de las respuestas a estas preguntas se han generado amplios y
ricos debates.
Autores como Julien Freund (3), han planteado que el conflicto es una
relacin signada por el principio de tercero excluido, y habla de una
implosin del conflicto, para referirse a un tercero que se aproxima tanto
a una de las partes o campos del conflicto, que termina por caer dentro de
l. Y por otros lados estn los terceros que no tienen nada que ver con el
conflicto, por ello estudiosos del tema hablan de la inexistencia de terceros
en los mismos.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
3
Freund, Julien; Sociologa del Conflicto. Presses Universitaires de France; Paris (ao 1983).

Otros, como es el caso del Prof. Entelman, desarrollan la idea de un campo
magntico en torno del conflicto, y a partir de la teora de Freund, surge su
idea de hablar de Magnetismo Conflictual. Esto funciona como una fuerza
de atraccin que es ejercida desde el centro de cada una de las partes o
campos, y que acta en una zona que abarca desde el ncleo mismo del
actor involucrado hasta los lmites del sistema social del conflicto. Y este
magnetismo conflictual el que produce esa atraccin, que termina
provocando que el tercero caiga dentro de uno de los campos enfrentado en
el conflicto. El resto, aquellos que estn fuera de ese campo de atraccin
conflictual, son ajenos al conflicto.
George Simmel (1950:148-149) desarroll una clasificacin de

tres clases de terceros:
Por su parte, Freund (1983), que es crtico de esta clasificacin, expone que
el tercero que juega el rol de dividir para gobernar interviene directamente
en el conflicto, pasa a ser parte del mismo, y en consecuencia, refuerza su
tesis de que no se puede hablar de terceros y que el conflicto vuelve a la
bipolaridad.
Si tomramos un ejemplo real, como puede ser el conflicto que se conoci

como el conflicto entre el campo y el gobierno, y sin pretender defender ni
atacar a ninguna de las partes, ya que cada uno ha formado su opinin al
respecto, creo que es muy oportuno para ejemplificar esta situacin de los
terceros. Obsrvese cmo en un conflicto que era bien sectorizado, y con
dos actores muy marcados los productores agropecuarios (representado por
la Mesa de Enlace) y el Gobierno Nacional (representado por la Presidenta y
los Ministros que intervinieron en el mismo), y donde el resto o gran parte
de la sociedad era un tercer excluido del mismo; pero a medida que el
conflicto se fue prolongado, con acciones desarrolladas por cada parte que
fueron produciendo una fuerte escalada del mismo, llegando a un punto de
crisis tal que, todos o la gran mayora de los que ramos originariamente
terceros, y a partir de encontrarnos perjudicados o beneficiados por lo que
ocurra, concluimos tomando parte por algunos de los dos campos en
conflicto. Fuimos, al decir de Entelman, atrados con ese campo magntico,
y dejamos de ser terceros para ser parte, a partir de machas de apoyos al
campo o, por otro lado, movilizaciones masivas de apoyo al Gobierno, y as
podramos enumerar cientos de acciones que llevaron a que la sociedad que
era un tercero, terminara involucrada directamente en el conflicto. Y de

igual modo, el Congreso de la Nacin (sin entrar a analizar si corresponda
o no que interviniera o si el tema en discusin era de su competencia o no)
comenz como un tercero, y termin teniendo la decisin final en un
conflicto que abarc a todo el pas.
Fase Dinmica del Conflicto

Al hablar de lo que se denomina la fase dinmica del conflicto, el eje central
de la misma es la intensidad del conflicto, entendiendo a sta en relacin
a las conductas conflictivas, es decir, la mayor o menor intensidad de los
medios, recursos o acciones de poder que utilizan las partes en busca de sus
objetivos, en forma concreta o potencial como puede ser la amenaza. Y la
decisin de utilizar un recurso determinado u otro en un conflicto, es una
decisin racional del sector intelectual de la conciencia.
Siempre, la intensidad de un conflicto se mide a partir de los actos que

desarrolla cada parte dentro de l, por caso, no tiene el mismo grado de
intensidad en el reclamo de una deuda, una llamada telefnica reclamando
el pago de lo adeudado, que una carta documento o una demanda judicial.
En este ejemplo observamos tres medios distintos que utiliza una parte, y
cuya intensidad no es de igual tenor.
Sugiero remitirse a la bibliografa citada en el programa, a los fines de

profundizar las formas y los mecanismos para mediar la intensidad de las
acciones en un conflicto.
Dinmica de la interaccin conflictual
Habiendo descripto muy sintticamente qu se entiende por intensidad en

los conflictos, y partiendo de que todo conflicto es un proceso dinmico de
interaccin entre dos partes, es que se analizar ahora cmo se produce esa
interaccin conflictual.
Hasta aqu se ha visto que el conflicto es una especie de relacin social

donde existe incompatibilidad de objetivos entre al menos dos de sus
miembros. Por otro lado, tambin se analiz que siempre los actores de los
mismos son personas, aunque los actores sean colectivos. Y la dinmica de
la interaccin conflictual se define por las acciones o recursos que los
actores llevan a cabo para lograr satisfacer sus intereses, que stas pueden
ser de mayor o menor intensidad.
Una definicin de interaccin es la de J. David Singer (Rosenau. 1969-37),

quien expuso que existe interaccin cuando: dos o ms entidades

realizan conductas recprocas y puede detectarse una secuencia
de por lo menos dos actos discernibles tales que el primer pueda
razonablemente ser interpretado como parcialmente
responsable del segundo.
Es decir que la interaccin se produce a partir de conductas recprocas,
donde siempre la accin de una parte es producto y reaccin de la conducta
de otra, y as sucesivamente.
Cuando la intensidad de las acciones va creciendo, desde la de menor a la

de mayor intensidad, se percibe una escalada del conflicto. Por el
contrario, si las acciones van de mayor a menor intensidad, se produce una
desescalada del conflicto. Es decir que la escalada o desescalada del
conflicto se determina por los cambios en los niveles de intensidad en la
interaccin entre los actores del conflicto, y sta se caracteriza por las
acciones de las partes.
Est demostrado que los conflictos nunca tienen una intensidad estable
durante todo su desarrollo, sta es variable y aumentan o disminuyen
permanentemente.
Estas variaciones pueden ser en forma abrupta o en forma suave, ya sea que
a un acto de una baja intensidad le prosiga otro de intensidad similar o
levemente ms fuerte por lo que la escalada ser suave; y en cambio,
estamos frente a una escalada abrupta cuando la diferencia de intensidad
entre una accin y otra es muy grande.
De igual modo ocurre con la desescalada del conflicto, ya que si sta es

gradual la diferencia de intensidad es leve; por el contrario si la diferencia
es muy alta, entonces estamos frente a una desescalada abrupta. Por
ejemplo, si en un conflicto gremial, el sindicato decide un paro
indeterminado, y detiene totalmente la produccin de una industria, y luego
de esa accin, la patronal eleva una propuesta que es acepta por el sindicato
y con eso se resuelve el conflicto, estamos ante una desescalada abrupta, ya
que pasamos de una accin de alta intensidad (el paro) a una solucin del
problema y la desaparicin del conflicto.
Puede ocurrir tambin que en un momento determinado se produzca un

estancamiento del conflicto, esta situacin se presenta cuando el aumento o
descenso del nivel de intensidad se detiene. Pero es importante aclarar que
siempre el estancamiento ser transitorio, no hay un estancamiento
permanente, y la salida del mismo puede producir una nueva escalada o
una desescalada de intensidad del conflicto.
El estancamiento se produce, generalmente, cuando en un momento

determinado del proceso del conflicto, en el cual se han venido produciendo
acciones y reacciones por parte de los actores, se abre una instancia de
dilogo o de negociacin, asistida o no. Esto produce una parlisis de las

acciones y se traduce en un estancamiento del conflicto y que segn el
resultado de esa instancia, seguir con una escalada o desescalada.
Un ejemplo de estos procesos de estancamiento se produce cuando en

conflicto blico se lleva a cabo lo que se conoce como un alto al fuego, y
permite la apertura de acciones diplomticas para resolver el conflicto, que
si son positivas, se traducen en la finalizacin del enfrentamiento.
Tambin la prctica ha demostrado que siempre en un conflicto donde se

produce una escalada, a partir de acciones de niveles de alta intensidad por
una parte, incluso llegando a situaciones de violencia, la otra parte, se ve
obligada a responder con una conducta de igual o mayor intensidad, ya que
si esto no ocurre, puede ser tomado como una muestra de debilidad en esa
confrontacin.
Adems, esta reaccin, genera en quien fue el actor cuya conducta

originaria desat esta escalada, la necesidad de implementar una accin de
mayor magnitud que la anterior, generndose as un crculo que lleva al
conflicto a niveles de intensidad muy alto, generando lo que en nuestra
primera parte, cuando desarrollamos las fases del conflicto, se denomin
Fase de Crisis.
Ejemplos que demuestren esto sobran; el Profesor Entelman (2005)

establece que el conflicto conocido como La Guerra Fra ofreci un
dramtico ejemplo de lo que se denomina un juego de escalada, con la
carrera armamentista, que concluye en el momento en que la entonces
Unin Sovitica entendi que no estaba en condiciones de superar la ltima
accin de los Estados Unidos, cuando el entonces Presidente Ronald
Reagan, anunci el proyecto de defensa antimisiles conocido como Guerra
de las Galaxias.
Pero volviendo a la situacin de nuestro pas, un ejemplo muy demostrativo

de este juego de escalada se percibi en el ya mencionado conflicto entre el
campo y el gobierno nacional: cada una de las partes fue generando
acciones de mayo nivel de intensidad a las respuestas que reciba de su
adversario. Y as las posiciones duras de los productores agropecuarios,
encontraban discursos agresivos por parte de la Presidenta; y ante stos los
productores llevaban a cabo medidas cada vez ms violentas hasta llegar a
situaciones como los cortes de las rutas, y las consecuencias que ese
conflicto present a toda la sociedad, hasta que a partir de la intervencin
del Congreso se tom una decisin, que no resolvi el conflicto propiamente
dicho, pero gener una clara desescalada en los niveles de intensidad que
presentaban las partes.
Por ltimo, es importante destacar que en cuando un conflicto ha alcanzado

determinados niveles de intensidad, mucho ms dificultosa va a ser su
resolucin. Si el objetivo que se persigue es tratar de resolver el conflicto,
cuando ms a tiempo se lo puede trabajar mejor ser. Si tenemos en cuenta

las fases mencionados al principio, lo ideal para resolver un conflicto
reduciendo al mximo sus consecuencias negativas, es tomarlo en la Fase
Temprana, donde generalmente no se ha producido la escalda o sta es de
muy baja intensidad.
Pero si por el contrario, no se lo pudo trabajar en esa primera fase, y el
conflicto ha tenido una marcada y acentuada escalada, con niveles altos de
intensidad, ser muy difcil que las partes puedan producir un
estancamiento o una desescalada del mismo, ya que la accin en ese sentido
por parte de uno de los actores, como vimos, puede ser tomado como una
seal de debilidad por el otro, y esto conlleva a una accin muy dura para
terminar imponindose ante su adversario. Adems, si se ha llegado a ese
nivel de enfrentamiento, es muy raro, casi imposible, pensar que entre las
partes pueda existir un canal de comunicacin directo que genere el dilogo
necesario para llegar a un pacto, acuerdo o compromiso para resolver los
puntos de conflictos.
Ante esa situacin, es indispensable la intervencin de terceros, y stos

estn llamados a cumplir un rol cada vez ms importante en el tratamiento
de los conflictos, sobre todo los de alta intensidad, y a travs de ellos
generar las condiciones para llevar adelante procesos de dilogos y de
comunicacin entre las partes, que permitan generar un estancamiento o
parlisis en el conflicto, sin que esto sea interpretado por las contrapartes
como situaciones de debilidad o estado de vulnerabilidad.
Y es para ello que se torna indispensable que esos terceros que les
corresponda o tengan la posibilidad de intervenir estn capacitados y
formados para interpretar y analizar el conflicto, sus actores, los objetivos,
los terceros, etc., y poder realizar la correcta y ms adecuada
caracterizacin para a partir de all, desarrollar la ms eficaz estrategia que
permita trabajar con los actores en la resolucin del conflicto.
En ese sentido, las herramientas de Resolucin Alternativas de Conflictos

estn llamadas a cumplir un rol esencial, en la bsqueda de soluciones y
acuerdos por vas pacficas y a travs del dilogo entre los actores, y con la
colaboracin de terceros, como mediadores o rbitros.
Seguidamente se desarrolla los conceptos general de estos mecanismos, su

originen, sus ventajas y crticas, como as tambin los mtodos ms
utilizados y conocidos.

1.6 La Resolucin Alternativa de
Disputas - R.A.D. - La Cultura del litigio y
los sistemas alternativos - Ventajas y
crticas - Gama de opciones de la R.A.D.
Al hablar de Resolucin Alternativas se debe tener en cuenta que en verdad
la forma de solucionar los problemas de nuestros antepasados y previo a la
existencia del Estado de Derecho, era a travs de estos mecanismos, con
otras caractersticas y otras herramientas, pero mucho despus se
implement el sistema jurdico como va para la resolucin de conflictos,
por lo que perfectamente se podra afirmar que el sistema alternativo para
la resolucin de conflicto fue el Derecho y no a la inversa.
Pero ocurre que nuestra cultura y particularmente, nuestra formacin como

abogados nos ha llevado a lo que se conoce como la cultura del litigio
dnde los problemas se resuelven en tribunales por medio de un juicio, o no
se resuelven. Ya sea porque no son trascendentes para el sistema, aunque
para las partes afectadas sean muy importantes, o porque no se tiene los
recursos necesarios para acceder al servicio de justicia, y sta es una de las
desigualdades ms terrible que existe, porque no poder ejercer un derecho
por falta de recursos econmicos, es una de las ms grandes injusticias.
Aun aquellos que pueden acceder al sistema jurdico, se encuentran con que
el objetivo de este es abstracto, es buscar la verdad, hacer justicia, que no
necesariamente se traduce en solucin del problema. El juez utiliza un
sistema de adjudicacin, de all que se hable de adjudicar el derecho. Las
partes presentaran sus pretensiones, acompaaran las pruebas por las que
considera que le asiste el derecho que reclaman, y ser el tercero el que
decida cmo se resuelve la controversia, pero no segn su leal saber y
entender, sino ajustndose a lo que determina la norma.
Tambin se observa que el sistema judicial se encuentra absolutamente

desbordado y saturado, por la gran cantidad de causas que se llegan a los
estrados, donde la estadstica demuestra adems, que son ms las causas
que entran que las que se resuelven. El tiempo de duracin de los procesos
judiciales lleva a que una causa ordinaria lleve aos para su resolucin, y
como se ha dicho siempre justicia tarda, no es justicia; toda esta
situacin demuestra que el sistema judicial no es eficaz, pero adems de ello
y ms grave an, es que el sistema no es creble ni confiable para los
ciudadanos, para el ciudadano comn, y eso afecta mucho ms la
institucionalidad de la justicia.
Por ello es indispensable aplicar otros mtodos de resolucin de conflictos,

ms econmicos, eficaces, breves y justos, que procuren efectivamente
resolver el problema planteado entre las partes, que persigan como objetivo
central la paz y la disolucin del conflicto, para que muchas de las causas
que hoy terminan en los tribunales puedan ser tramitas por estos medios,
como as tambin a todos aquellos ciudadanos que de otra manera no
tienen acceso a la justicia, y esos pequeos problemas con vecinos,
familiares, etc., que como se desarroll en la primera parte de la unidad, no

presentan conductas prohibidas y en consecuencia no estn previstas como
conflictos en el ordenamiento legal, y por ellos el sistema judicial no le
brinda respuesta a los involucrados.
Fue a partir de la finalizacin de la Segunda Guerra Mundial, y, sobre todo,

en el contexto internacional, que se empez a plantear la necesidad de
pensar en formas alternativas de resolver conflictos. La humanidad no se
poda permitir que la violencia y la guerra fueran la nica forma de
solucionar sus problemas, y eso significara millones de muertos. Por ello se
empieza a trabajar en los Mtodos de Resolucin Alternativas de Conflictos
o Disputas (RAC o RAD), y entre otros se comienzan a desarrollar la
Negociacin, la Mediacin, la Conciliacin, el Arbitraje, etc.
Surge de esa manera a nivel mundial un fuerte Movimiento de Resolucin

Alternativa de Conflictos. As estos mtodos se empiezan a aplicar a todo
nivel, tanto para resolver problemas a nivel internacional, o entre dos
empresas o dentro un mismo grupo, incluso entre personas individuales,
que eligen resolver sus conflictos de una forma distinta y pacfica, en lugar
de recurrir a un tercero, el juez, que dirima quin tiene razn y quin no.
Tambin, el procedimiento de negociacin particularmente, se implementa
para aquellas ocasiones en las que se debe tomar una decisin, y evitar
llegar a un conflicto posterior.
Debe tenerse presente que estos mtodos no tiene como objetivo el

reemplazo del sistema judicial. Muy por el contrario, deben
complementarse con l, logrando constituir un Sistema de Resolucin de
Conflictos eficiente, que se inicie con las instancias a su ms bajo nivel, y si
es posible en forma descentralizada, y luego, a medida que sea necesario, ir
avanzando a mtodos de mayor nivel, reservando como ltima instancia el
proceso judicial. Esto se conoce como Principio de Subsidiariedad.
Por otro lado, no debe obviarse que existen gran cantidad de conflictos que
no pueden ser resueltos por otra va que no sea la judicial, ya sea porque
son de orden pblico o por cuestiones que no son disponibles por los
particulares, como se ver en las prximas lecturas. Ejemplo de estas
situaciones tiene que ver con la discusin de un rgimen de visita o una
cuota alimentaria, que las partes en conflictos podran discutir y acordar en

una instancia de mediacin, con la colaboracin de un tercero neutral
llamado mediador, como ya se desarrollar. Pero esas mismas partes no
pueden por intermedio de una instancia de mediacin declarar un divorcio,
ya que eso le corresponde a una autoridad en representacin del Estado,
que fue la misma autoridad que en nombre del Estado, declar y reconoci
oportunamente ese matrimonio. Lo mismo ocurre con aquellas causas
penales de orden pblico, y que no es materia disponible de las partes,
aunque estas puedan acordar en mediacin los respectivos a
indemnizaciones u otras acciones civiles derivadas de la accin penal.
Ventajas de la Resolucin Alternativas de Disputas

(RAD)
Los mtodos RAD presentan determinadas ventajas que hacen aconsejable
su uso, a saber:
Rpidas: el problema puede ser resuelto en pocas semanas y no tardar

aos como un litigio judicial.
Confidenciales: todo lo que se habla en una mesa de negociacin,

mediacin, etc., que cubierto por la confidencialidad, que es una garanta
para las partes como para el tercero neutral involucrado, como por caso es
la mediacin.

Informales: no poseen una estructura rgida como es el proceso judicial.
Flexibles: las partes tienen la libertad de acordar lo que consideran que es

ms conveniente para ambas, sin estar atadas a ningn precepto legal.
Econmicas: los costos siempre son inferiores a los que ocasiona el litigio
en los tribunales.
Justas: como se dijo anteriormente, la solucin es lo que las partes

consideran ms conveniente y justo para ellas.
Exitosas: desde las estadsticas est demostrado que los resultados son
ms exitosos que los de los juicios, pero adems, el cumplimiento de los
acuerdos alcanzados es ms eficiente, ya que la parte que fue protagonista
para llegar a ese acuerdo, siente un compromiso ms fuerte con el mismo.
Crticas a la Resolucin Alternativas de Disputas

(RAD)
Por supuesto que estos mtodos no son perfectos ni muchos menos, y
consecuentemente poseen crticas importantes que es necesario conocer:
El desequilibrio de poder entre las partes: nunca la situacin de

poder entre los actores es igual, ya que tienen posiciones econmicas,
sociales, culturales, etc. Distintas y por ello una parte puede no estar en
condiciones libres de acordar o no conocer sus derechos o posibilidades.
Ausencia de representacin suficiente para dar consentimiento:

esta crtica est dirigida a aquellos actores que toman decisiones y celebran
acuerdo en representacin de personas jurdicas, y en los cuales no siempre
se reconoce el real inters de sus socios o clientes.
Falta de fundamento para la posterior actuacin judicial: la crtica

se plantea especialmente en aquellos que sostiene que el acuerdo reemplaza
a la sentencia. Y esto lo considera un error ya que la sentencia puede ser
modificada por otras instancias posteriores, mientras que una vez

alcanzado un acuerdo el juez queda decididamente atado a lo que las partes
dispusieron.
La justicia debe prevalecer antes que la paz: y por ltimo nos

encontramos con la diferencia ms sustancial entre los mtodos
alternativos y los juicios, que es la bsqueda de la paz o la justicia.
En definitiva, como se ha dicho anteriormente, ms all de las ventajas y las

crticas, no debe tomarse estos mtodos como una forma de reemplazo o de
privatizacin de la justicia, ya que la RAD ser eficiente si tiene como
reaseguro el ciudadano el sistema judicial detrs, ya que no debemos
olvidar que el poder de recurrir al uso de la fuerza para ejecutar el
cumplimiento de un acuerdo o de un lado, seguir estando siempre en
manos del Estado, y no de los particulares.
Y adems, funcionando en un sistema coordinado y de cooperacin, los

beneficios que estos mtodos conjuntamente con la instancia judicial,
pueden traer a la implementacin del servicio de justicia, como as tambin
a la bsqueda de paz social es muy importante.
Gama de Opciones de la R.A.D.

Existen numerosas opciones de resolucin alternativas de disputas que
pueden poner en prctica a los fines de buscar otra forma de resolver
conflictos que no sea el sistema judicial.
Muchas de ellas no son conocidas ni divulgadas, y ese sea probablemente su

mayor dficit, que hacen que los mismos no sean aplicados, salvo casos
excepcionales.
A continuacin haremos mencin de algunos mtodos RAD que se

encuentran descriptos en el libro Mediacin para Resolver
Conflictos de las autoras Elena Highton y Galdys lvarez (4). En
primer lugar se describen los cuatro mtodos ms comunes y usados; para
luego desarrollar herramientas ms desconocidas, pero igual de tiles.
La negociacin es un procedimiento que se hace directamente por las

partes, sin ayuda ni facilitacin de terceros. Es un proceso voluntario,
predominantemente informal, no estructurado, que las partes utilizan
para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.(1995:119)
La Conciliacin consiste en un intento de llegar voluntariamente a un

acuerdo mutuo, en que puede ayudar un tercero quien interviene entre los
contendientes en forma oficiosa y desestructurada, para dirigir la
discusin sin un rol activo. En Amrica Latina este vocablo se lo utilizar
para nombrar la facilitacin de un acuerdo presidido por un juez. En este
sentido, en la mayora de los Cdigo Procesales se regula la conciliacin
para permitir que el juez convoque a las partes en litigio a fin de intentar
que lleguen a un acuerdo. (1995:120)
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
4
Highton Elena y Alvarez Gladys; Mediacin para resolver conflictos; Editorial Ad- Hoc, Buenos Aires (ao1995).

La Mediacin es un procedimiento informal, no estructurado, no
adversarial, en el cual un tercero neutral ayuda a las partes a negociar para
llegar a un resultado mutuamente aceptable. El mediador no acta como
juez, pues no puede imponer una decisin, sino que ayuda, colabora, con las
partes a identificar los puntos en controversia, a explorar las posibles bases
de un pacto y las vas de solucin. (1995)
El arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una controversia,

por acuerdo de las partes o por imperio de la ley, a un rbitro o a un
tribunal de varios rbitros que dicta una decisin (LAUDO) sobre dicha
controversia que es obligatoria para las partes. Al escoger el arbitraje, las
partes optan por un procedimiento privado de solucin de controversias en
lugar de acudir ante los tribunales.
Otros mtodos:
Mediacin/Arbitraje (med/arb): es un combinacin de ambas figuras,

por la cual las partes se comprometen a intentar resolver su contienda a
travs de un procedimiento escalonada, en virtud del principio de
subsidiariedad, empezando por un nivel ms bajo, esto es la mediacin, y
luego, si no se logra un acuerdo, pasar a un nivel ms alto de resolucin
como es el arbitraje. Este procedimiento combinado asegura la resolucin
del conflicto, porque si no hay acuerdo en la mediacin, pasar a decisin
de un tercero neutral en calidad de rbitro, pero el problema al final tendr
una resolucin. Para su aplicacin las caractersticas de cada uno de estos
dos mtodos son las comunes a cada uno de ellos. (1995)
Arbitraje/Mediacin (arb/med): es la combinacin de los dos

procedimientos anteriores, pero en orden invertidos. Primero se desarrolla
el juicio arbitral, en el cual el rbitro dicta un laudo (decisin final) pero no
lo hace pblico, por el contrario lo reserva en un sobre cerrado, lo pone a
disposicin de las partes y se retira del lugar. Las partes tienen la
posibilidad de abrir el sobre, conocer la decisin y ha concluido el
procedimiento, o bien, recuperar el proceso de negociacin para ellas, no
abrir el sobre y buscar una solucin acordada por ellas. Si al entrar
nuevamente el rbitro a la sala, las partes han decidido no abrir el sobre y
tratar de lograr un acuerdo, pues el tercero neutral se convierte en
mediador. Si se llega a un acuerdo, el sobre se destruye y nadie sabr cul
era la decisin del tercero, por el contrario si no se logra un acuerdo se abre
el sobre y se hace pblico el laudo, que ser obligatorio para las partes en
conflicto. (1995)
Medaloa: esta herramienta la puede sugerir el mediador cuando ve que el

proceso llega a su fin y las partes no ha podido lograr un acuerdo. Entonces
se ofrece actuar como rbitro por el sistema de arbitraje de la ltima oferta.
Es decir que optar como rbitro entre las dos ltimas ofertas sugeridas en
la mesa de mediacin, pero sin poder partir las diferencia, es decir, ser una
opcin o la otra. Al decir de las autoras mencionadas, esto motiva a las
partes a hacer nuevas concesiones, y si no lo logran reducir el conflicto, se
aplica el arbitraje mencionado. (1995)
Alto-Bajo (high-low): Las partes van acordar un mximo y un mnimo,

que ser lo que perciba el acreedor. Pero la calidad de acreedor an no est
definida, y eso ser sometido a arbitraje. Si el rbitro decide que si es
acreedor percibir el mximo, por el contrario si decide que no, percibir el
mnimo. El objetivo de este mtodo es incitar a utilizar el arbitraje para
decidir la calidad de acreedor de una parte cuando esto est discutido.
Generalmente quin aduce ser acreedor no acepta el arbitraje, pero
sabiendo que aun no siendo reconocido como acreedor igual gana, es una
forma de estimularlo a participar. Y por el lado del deudo, tiene la
posibilidad de acordar un mximo ms bajo del que debera afrontar si
fuera en sede judicial. (1995)
Pericia arbitral: este mecanismo, previsto en el Cdigo de Comercio,

como expeditivo modo para la solucin de diferendos que en la ejecucin de
ciertos contratos se suscitase sobre cuestiones de hecho, y lo decidido por el
rbitro tiene valor de cosa juzgada con relacin a tales hechos. (1995:125)
Experto neutral: cuando los conflictos versan sobre cuestiones tcnicas

para partes pueden contratar a un experto neutral, quin emitir una
opinin tcnica neutral sobre los hechos o pautas puestas a su
consideracin. Las partes pueden pactar sobre el alcance del dictamen y la
obligatoriedad o no de ste. (1995:126)
Oyente neutral: las partes recurren a un tercero con destacados

antecedentes y de confianza de ambas. Ellas le presentarn al oyente, la
mejor propuesta posible que est en condiciones de efectuar a la contra
parte. ste las evala, las compara y luego informa si las propuestas se
acerca lo suficiente como para justificar la celebracin de reuniones con el
fin de pulir y ajustar las diferencias. EL oyente neutral no necesita explicar
qu criterio uso para analizar las propuestas y debe mantener absoluta y
estricta reserva de cada propuesta, al menos hasta que las partes lo eximan
de esa obligacin. (1995:128)
Ombudsman: tambin conocido en los pases iberoamericanos como

Defensor del Pueblo, cumple un rol de mediador entre la administracin
pblica y los ciudadanos, y se convierte as en una instancia alternativa de
resolucin de conflictos.
Mini juicio: este procedimiento no es un juicio chiquito, sino una

presentacin oral efectuada por los abogados ante los directivos de las
empresas que se encuentran en conflicto, quienes luego intentan arribar a
un acuerdo. La ventaja es que se produce in intercambio de informacin
entre partes, ya que los abogados presentan los elementos de mayor
envergadura y prueba en forma privada a sus representados y a los
contrincantes. Ello conlleva que ambas partes conozcan la situacin del
otro, y puedan buscar una solucin imaginativa y conjunta, sobre todo en
casos de gran complejidad, y por otro lado permite que aquellos directivos
que no haban tomado contacto con el caso, se interioricen y participen en
forma activa para su resolucin. (1995)
Alquiler de un juez: las partes recurren a este mecanismo como una

forma de evitar tribunales y la instancia judicial por su demora. Es un
procedimiento privado donde las partes contratan a quin deber actuar en
la toma de la decisin final, y que generalmente se busca a un juez retirado.
A diferencia del arbitraje, en este caso el juez deber fallar segn el
derecho positivo y los antecedentes, como lo hara si an estuviera en
ejercicio de la magistratura, y las partes aceptan previamente que la
decisin ser obligatoria para ellas. (1995)

1.7 Breve nocin de mtodos de
resolucin de conflictos: adversariales y
no adversariales - Rasgos distintivos y
anlisis comparativo
En primer lugar, los mtodos de resolucin de conflictos pueden ser
clasificados en Mtodos Adversariales o Mtodos no Adversariales,
a saber:
Por otro lado, segn quin toma la decisin final para resolver el conflicto
se los puede clasificar en Mtodos de Autocomposicin o Mtodos de
Heterocomposicin:

A partir de estas dos clasificaciones, se puede afirmar que la negociacin es
un proceso de resolucin alternativa de conflictos de caractersticas no
Adversarial ya que las partes actan en forma cooperativa para resolver el
problema y no como adversarios; y es un Mtodo de Autocomposicin,
porque el resultado final va a surgir de las propias partes y no de un tercero
ajeno al conflicto.
En el siguiente cuadro se puede visualizar claramente, cul es el poder que

poseen las partes o los terceros en diversos mtodos de resolucin de
conflictos, observndose que en la negociacin el poder es absolutamente
de las partes, y sta es una de las caractersticas principales de este proceso.

1.8 Diferencias entre Negociacin,
Mediacin, Arbitraje y Conciliacin
En el cuadro siguiente se puede observar claramente las
diferencias y semejanzas entre estos distintos procesos de
resolucin de conflictos:
Conciliacin Negociacin Mediacin Arbitraje

1 Mtodo No Mtodo No Mtodo No Mtodo Adversarial y
Adversarial y Adversarial y Adversarial y Heterocompositivo
Autocomposicin Autocomposicin Autocomposicin
2 Informal y No Informal y No Informal y una Informal y
estructurado estructurado mnima estructura Estructurado
3 Consensual o Consensual Consensual o Consensual o

imposicin imposicin. Imposicin
4 Confidencial Confidencial Confidencial Confidencial
5 Interviene tercero No interviene un Interviene un Interviene un tercero

neutral en calidad tercero tercero en forma neutral para tomar la
pasiva activa (el decisin final
mediador)
6 Solucin adoptada Solucin adoptada Solucin acordada Solucin adoptada
por las partes por las partes. por las partes por un tercero
(rbitro)
7 Acuerdo Acuerdo Acuerdo Laudo
(Obligatorio para las (Obligatorio para (Obligatorio para (Obligatorio para las
partes) las partes) las partes, y si es partes y ejecutable)
homologado es
ejecutable)
1) Se hace referencia a los mtodos en los que se incluye a cada proceso, y

que fueron desarrollados anteriormente.
2) Segn las caractersticas del procedimiento, debe aclararse que en el caso

del arbitraje si bien reviste algn grado de formalidad esta es flexible y
rgida como en el juicio.
3) Se hace referencia a la instrumentacin del procedimiento, ya que el

mismo puede ser por consenso, o en algunos casos por imposicin de la ley
o forzoso, como lo veremos ms adelante.
4) El secreto o no en las actuaciones y discusiones que se llevaron adelante.
5) Se precisa si en el proceso tiene intervencin algn tercero, y en los caso

en que efectivamente lo hacen, en que calidad o rol dentro del proceso.
6) Quin adopta la decisin final.

7) Instrumento por el cual se formaliza la decisin final y sus efectos para
las partes.
Observando este cuadro se percibe que, en principio, no existiran

diferencias entre la conciliacin, la negociacin, la mediacin. Y en verdad,
la mediacin es un proceso de negociacin entre partes, asistidos o
apoyados por uno o dos mediadores profesionales, neutrales, quienes tiene
un rol activo en el proceso pero no son los que va a adoptar la resolucin
final, no son jueces, sino que su funcin es, a travs de diversas tcnicas y
herramientas, colaborar y trabajar con las partes, para que ellas puedan
arribar a un acuerdo satisfactorio para ambas. Mientras que el proceso de
negociacin es directo entre partes, y no existe la colaboracin ni la
participacin de ningn tercero en el mismo. Y en la conciliacin la gran
diferencia con la mediacin radica en el rol que cumple ese tercero, ya que
en este procedimiento tiene un rol muy pasivo.
Con el resto de los mecanismos las diferencias son ms importantes, y estn

claramente desarrolladas en el cuadro y en los conceptos descriptos
anteriormente.
Se podra afirmar que un proceso lgico a los fines de resolver un conflicto

debera ser, que en primera instancia las partes, entre ellas, negociando,
intenten lograr una solucin acordada y que d por terminado ese
problema.
Pero, cuando los actores en el proceso afrontan problemas de

comunicacin, por su alta emotividad u otro impedimento, lo que pone en
riesgo la posibilidad de una solucin negociada, se puede intentar una
conciliacin con la presencia del tercero, por ejemplo un juez de paz.
Si la comunicacin y el dilogo se traban, y no se puede avanzar, se podra

recurrir a la mediacin. La mediacin constituye, como se dijo
anteriormente, una variante del proceso de negociacin. Si bien se aplican a
sta las mismas reglas generales, difiere de la negociacin en que entra en
escena un tercero neutral denominado mediador. El rol del mediador, a
diferencia del que participa en la conciliacin, es que cumple un rol activo,
el de facilitador, quien recoge inquietudes, traduce estados de nimo y
ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. En su rol, el
mediador calma los nimos exaltados, rebaja los pedidos exagerados,
explica posiciones y recibe confidencias. El mediador debe ganarse la
confianza de ambas partes. Y siempre seguirn siendo las partes las que
arriben o no a la solucin.
Tanto para la conciliacin, la negociacin como para la mediacin, el

proceso es clsico, flexible y elaborado a la medida de las partes.
Si despus de haber intentado estos mecanismos, el conflicto an no ha

podido ser resuelto y las partes no han podido lograr un acuerdo entre ellas,
entonces se ven obligados a buscar otra forma de resolver el conflicto
existente, y la opcin siguiente es recurrir a un tercero para que en su
carcter de rbitro de una solucin al problema. Solucin que las partes por
s mismas y con colaboracin de terceros no pudieron encontrar. En este
caso estamos en un nivel ms formal, rgido y elaborado.
Y en el ltimo escaln y al nivel ms alto, est situada la herramienta que

debera ser aplicada cuando todos los procesos y mtodos anteriores

fracasaron, o slo para aquellos conflictos que no pueden ser resueltos por
vas alternativas, pero que lamentablemente, es la primera a la que se
recurre para dar solucin a stos, y es el proceso judicial, litigio o
adjudicacin judicial.
Este proceso es aun ms formal y definitivamente ms impersonal. En esta

modalidad las partes recurren a los tribunales, sujetando el resultado a lo
que se pueda probar as como a las normas de los Cdigos de
Procedimientos y leyes o reglamentos. Lo que prima no es la verdad sino la
verdad legal. En este mecanismo de resolucin de conflicto, se aplican
criterios de un mundo normativo formal, legal, los que recaen sobre hechos
que deben probarse en los expedientes. Y siempre uno gana y otro pierde,
uno tiene el derecho y el otro no lo tiene. La relacin social en estos casos
queda definitivamente daada, y una de las partes, buscar en algn
momento, tomar revancha de ese fallo en el que sali perdedor.
Adems, teniendo en cuenta lo visto hasta aqu debemos saber que este
ltimo proceso ser posible de concretarse cuando en el conflicto sea de la
categora de una conducta prohibida contra una conducta permitida, ya que
si nos encontramos en uno del tipo de permitido vs. permitido, ser
imposible resolverlo por la va judicial, con lo que el conflicto quedar
irresuelto y con las consecuencias que esa situacin genera para cualquier
tipo de relacin social.
Para cerrar este aspecto, podemos reiterar que el proceso integral para
lograr la resolucin de un conflicto, debe ir de menor a mayor en relacin a
los mtodos o mecanismos que se decide utilizar. Empezando siempre por
el menor conflictividad, menor costo, tanto econmico como en el tiempo y
sin la intervencin de nadie ms que la partes; luego, si esto no funcion,
buscar la ayuda de un tercero; si tambin fracasa, pues se le solicitar a una
persona elegida y acordada entre ambas partes, que tome esa decisin; y si
ya es imposible llegar a una solucin, pues bien, se deber recurrir a un
juez, y se aceptar indefectiblemente la decisin final.
Todo este desarrollo, como se ha dicho, no se lleva a la prctica en la

realidad, ya que cuando existe un conflicto determinado, y que por razones
econmicas o sociales se justifique, directamente se lo somete a los
tribunales de justicia. Y si el aspecto econmico es muy reducido,
directamente se lo deja sin resolucin, ya que no justifica iniciar todo un
proceso que llevar aos de duracin y con un alto costo econmico.
Esto ha generado dos consecuencias muy graves, tal como lo dijimos

anteriormente: una, que producto de que todo tipo de conflicto se
judicializa, la estructura del poder judicial no soporta, y se encuentra
absolutamente colapsada, lo que conlleva a una mayor demora en los
trmites, prdidas de expedientes, y dems consecuencias.
Por otro lado, la segunda consecuencia gravsima que se observa, es que por
los costos que conlleva presentar una demanda judicial, y la demora en
resolverse, el servicio pblico de justicia no se encuentra al alcance de todos
los ciudadanos, es decir, que por razones socio-econmicas sectores
importantes de la poblacin no tienen un adecuado acceso a la justicia.
Pues bien, todos los procesos de resolucin alternativa de conflictos que

estamos viendo, pueden llegar a ser un importante aporte para resolver
estos problemas. Cuidado, no se encuentra en ellos solos la solucin, pero si
pueden colaborar en descomprimir las barandillas de los tribunales y
adems estar a disposicin de todos los ciudadanos. Definitivamente, se
reitera, que existen conflictos que por su envergadura y consecuencia
sociales deben ser siempre resueltos por el poder judicial, pero los
problemas de todos los das pueden ser arreglados en estas instancias
alternativas.

Mdulo 2
Unidad 2
Lectura 2:
Negociacin
Mediacin, Arbitraje y Negociacin

Profesor Rodrigo Mauro
1.1 Negociacin
2.1 Negociacin colaborativa y

competitiva - Estilos de Negociacin
Caractersticas, lineamientos y
diferencias entre estos modelos
Al momento de hablar de estilos de negociacin, nos encontramos con

varias clasificaciones que varan segn la ptica desde la que se enfoque.
A continuacin se desarrollan diversas clasificaciones, que no agotan el
total de las formas y estilos de negociacin que se han desarrollado en la
doctrina, pero destacan algunas clasificaciones y estilos muy interesantes.
Negociacin Defensiva, Combativa, Diplomtica y
Estratgica.
Esta clasificacin toma como punto de referencia la actitud de las partes, y a

partir de all, hablan de negociacin estilo defensivo, estilo combativo, estilo
diplomtico y estilo estratgico. En cada caso, la actitud de colaboracin o
agresiva, la improvisacin o la planificacin adecuada, son las
caractersticas principales.
Negociacin Colectiva o Individual.
Segn la cantidad de actores, se habla de negociacin colectiva o

negociacin individual. La primera es muy comn en el contexto de los
gremios o sindicatos, cuando se buscan lograr acuerdos colectivos de
trabajo. La individual es la negociacin cotidiana, la de todos los das, y
tiene como protagonista al hombre (en sentido genrico) comn.
Clasificacin de la Negociacin segn enfoques culturales.
Una clasificacin muy interesante y ms reciente, toma en cuenta aspectos

culturales y los significados de actitudes, como as tambin de conductas,
segn el contexto en que se desarrolla.

Mauricio Alice (1) seala que desde otras visiones las relaciones entre
cultura y negociacin se analizan desde la perspectiva de los valores
predominantes de individualismo y colectivismo e igualitarismo versus
jerarqua en las partes interculturales. As, culturas individualistas
enfatizan el inters por uno mismo, mientras que las culturas colectivistas
ponen el acento en los intereses del conjunto.
El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las

necesidades individuales por encima de las colectivas de aquellas culturas
que dan prioridad a las necesidades del grupo sobre las de los individuos.
En culturas individualistas, las normas promueven la interdependencia de
los individuos al enfatizar las obligaciones sociales. Los miembros de
culturas individualistas y colectivistas difieren en muchas maneras. La
figura sugiere que los comportamientos tanto de confrontacin como de
motivacin pueden provenir de ese valor cultural.
En virtud de esa dualidad cultural se ha efectuado una

clasificacin de determinadas culturas, que se transcriben a
continuacin:
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
1
Alice, Mauricio: La cultura en la Negociacin. En La Trama. Revista interdisciplinaria
de mediacin y resolucin de conflictos. http://www.revistalatrama.com.ar. Consultada
diciembre 2010.

Culturas Individualistas y Colectivistas
Hofstede, G.: Cultures Consequences (1980). Citado en Alice, M.
A ttulo ejemplificativo se desarrollan aspectos centrales de algunas de las

culturas mencionadas ut supra, a los fines de poder observar las diferencias
entre las individualistas, las intermedias y las cooperativas, sin que eso
signifique el desarrollo integral de las mismas. Las caractersticas culturales
que se desarrollan a continuacin han sido recopiladas de diferentes
investigaciones y publicaciones o en cursos especficos sobre la materia.
Estos rasgos son generales, basados en la observacin de caractersticas
recurrentes. No son estereotipos, ni conductas infalibles o universales de
tales grupos. Son reflejos de modos de socializacin, pautas culturales,
historia e identidades asignadas. Incluso, se destaca que la gran mayora de
las tipologas slo ofrecen rasgos que corresponden a negociadores
hombres, ya que recientemente se ha incorporado a la mujer como
negociadora, algo que tiempo atrs era algo muy extrao.

AMERICANOS
Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar por

si mismos la negociacin y la responsabilidad completa de las decisiones en
la de negociacin.
Tienen visin competitiva en la negociacin y esperan un resultado

definido, que determinar un ganador y un perdedor. Algunas veces las
negociaciones se consideran con un carcter adversario en vez de una
cooperativa.
Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad en las relaciones

humanas e indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales.
Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un acuerdo

explcitamente escrito que se espera sea cumplido en cualquier
circunstancia, de all, la expresin "un trato es un trato". (Its a deal). Creen
ciegamente en los acuerdos.
Valora la determinacin, la persistencia y la competicin, dentro de un

estilo inflexible de negociacin.
JAPONESES
El estilo japons se basa en el ningensei, en la conversacin, el

comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin.
El ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad". Las
relaciones son vitales.
Una de las diferencias ms importantes entre el japons y los otros estilos

de la negociacin es el estatus de relacin. En el nivel interpersonal, el
estatus es determinado por la edad, el sexo, la educacin, o la ocupacin,
mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamao y del
prestigio de la compaa, de la estructura de la industria, y particularmente
del papel (comprador o vendedor).
Se sienten incmodos si las distinciones de estatus no existen o no estn

claras, en la negociacin no se establece igualdad interpersonal.
Prefieren relaciones de largo plazo, y por lo tanto, las

negociaciones se hacen de manera lenta y cuidadosa. Dos
implicaciones de este aspecto son:
1- El negociador japons invierte ms esfuerzos en preliminares y

rituales de negociacin.
2- La estructura y la presentacin del negocio acordado reflejarn

la importancia de una comisin a largo plazo que beneficia ambas
partes. Aunque los beneficios a corto plazo tambin son
importantes, son secundarios en una perspectiva a largo plazo.
La negociacin tpica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo

ceremonial que inicio una reunin muy larga. Esto sirve para establecer una
relacin armoniosa entre ambas partes, que es muy importante.

Tres caractersticas de la dificultad de conseguir el feed-back del
lado japons:
1- El japons valora franqueza interpersonal.

2- Los negociadores japoneses podran no agradarles el siguiente paso, y
3- las seales claras son exigidas por los extranjeros.
Valoran mantener la armona superficial, evitan decir "no" directamente y

usan otras maneras de expresar su negativa porque mantienen en reserva la
intencin verdadera, por temor a ofender.
Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las reverencias o

apretones de manos.
El consenso es crucial.
Son informados, manejan informacin.
Todos deben ganar en las negociaciones.
Estn muy atentos a la comunicacin no verbal.
Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos mejor.
Es agradable para ellos cuando un husped exhibe su protocolo
El apretn de manos es comn, pero el apretn debe parecer dbil.
El lado personal de los negocios es muy importante.
El estilo es tan importante como el contenido (la substancia).
ALEMANES
Valoran los procedimientos; son ordenados. Los procedimientos se

siguen fielmente.
Proporcionan muchos detalles; las presentaciones siguen una

exposicin lgica de ideas.
La privacidad y el espacio personal son muy importantes.
Seguir reglas correctas (alemanas) de comportamiento
Muestran respeto por el status; son muy corteses.
La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera

ostentosa.
El ttulo es muy importante y debe ser usado.
La franqueza, la honestidad y ser directos/as es valioso.

Negociacin Internacional o Nacional.
Tambin se podra hablar de negociacin internacional o nacional, segn

entre qu actores se desarrolla, o familiar, comercial, legal segn el
contenido de las mismas, y as tantas clasificaciones como enfoques
posibles.
Negociacin Distributiva Negociacin Integrativa
Por ltimo encontramos autores que establecen dos estilos de

negociaciones, a saber: la negociacin distributiva, tambin denominada
posicional o tipo suma cero; y por otro lado, la negociacin integrativa o
principista.
En relacin a esta clasificacin, algunos autores sostienen que en verdad

son dos caras de una misma moneda. En toda negociacin existen dos
opciones, por llamarlas de alguna manera, esto es: una, crear valor en
forma conjunta y ampliar la torta a distribuir y obtener ambas partes
beneficios mutuos, la otra es la de reclamar valor solo para una de las
partes, a costa de la otra. Segn se adopte una actitud u otra estaremos en
un modelo distributivo o integrativo.
Ahora bien, el adoptar una posicin u otra es el gran dilema del negociador.
Siempre va a existir una tensin entre una actitud cooperativa o una actitud
competitiva, ya que si ambos cooperan van a lograr un buen acuerdo que
beneficie a los dos, aunque no sea el mximo de beneficio que se podra
obtener; pero si uno coopera y el otro toma una actitud competitiva, este
ltimo se beneficiara al mximo a costa de la otra parte que tendra la peor
de las soluciones; y por ltimo si las dos partes toman posiciones de
competencia, los ms probables es que ambos terminen mal.
Este planteo es el dilema bsico del negociador y se puede representar de la

siguiente manera:
Dilema del Negociador

Crear Valor: Conducta A - Reclamar Valor: Conducta B

Es decir que el dilema que se le presenta a todo negociador es cooperar o
competir, y a los fines de tomar esa decisin juegan factores que tiene que
ver con la confianza entre las partes, la honestidad de ambas, los intereses
en disputas, pero fundamentalmente el dilogo y la comunicacin entre los
involucrados.
Este planteo del Dilema del Negociador es tomado de la Teora de los

Juegos, conocido como el Dilema del Prisionero (M. Dresher y M.
Flood.1951), y es muy grfico el siguiente ejemplo para comprenderlo: dos
personas A y B son detenidos acusados de un robo, pero no existen pruebas
contra ellos, por lo que la confesin de ambos o de uno, es fundamental
para los investigadores. Ambos detenidos estn aislados y no tienen
posibilidad de comunicarse entre ellos, y se les plantean las dos opciones
confesar o no hacerlo.
Cul es el dilema de cada uno frente a la confesin y sus

consecuencias?
a) Si ambos prisioneros confiesan, muy probablemente sern

condenados pero atento a su actitud de cooperacin la pena ser
reducida;
b) Si ambos prisioneros no confiesan, se veran los dos

beneficiados, ya que no habra pruebas para condenarlos y
seguramente se les imputaran cuestiones menores;
c) Pero si A confiesa y B no, para A existir una pequea pena, y

para B le caer toda la responsabilidad del hecho y tendr una
pena ms dura (o al revs).
Dilema del Prisionero
Si existiese la posibilidad de comunicarse entre los prisioneros,

probablemente acordaran llevar a cabo una estrategia que les permita
lograr un beneficio conjunto, aunque ste no sea la mxima utilidad, pero
esto tambin quedar sujeto a que alguna de las partes no traicione al otro,
y termine tomando una decisin distinta a la acordada. Por ello es que,
aplicndolo a la negociacin, se remarca que la decisin de la parte va a
depender de la buena comunicacin entre ellos, pero tambin de la
confianza que se genere, de la honestidad de las partes, y otros.

Y por ltimo, segn sea la actitud que se tome, entre competir y cooperar,
estaremos en presencia de una negociacin denominada distribuida o una
negociacin integrativa, respectivamente. Cabe aclarar que es comn que
estos dos estilos de negociacin se lleven a cabo en forma mixta, segn el
contexto y las circunstancias que varan en cada negociacin.
La Negociacin Distributiva, o tambin llamada posicional, de regateo o de

suma cero, la podemos definir como un tipo de negociacin donde el
beneficio para una parte se traduce inmediatamente en prdida
para la otra. En la negociacin distributiva las partes actan
competitivamente y buscan su ventaja personal, esto es, maximizar su
beneficio individual. En este tipo de proceso, la habilidad negociadora
reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo
de engao y otras tcticas afines.
El nombre de suma cero es tomado, como muchos otros aspectos, de la

Teora de los Juegos, en donde hace referencia a aquellos juegos en los que
si y slo si el ganador es uno solo, y necesariamente el otro pierde el juego.
En la negociacin hace referencia a aquellos procesos en los que una gana
todo lo que otro pierde, no existe la posibilidad de que ambos salgan
vencedores en un conflicto.
Muchos autores han trabajado sobre este tipo de negociacin, pero son
justamente los mentores del proceso antagnico a ste, (la negociacin
principista o integrativa) quienes efectuaron una caracterizacin de los
estilos de negociadores que encontramos dentro de este tipo de
negociacin.
As, W. Ury y R. Fisher (2) describieron claramente que dentro de la

negociacin distributiva existen dos tipo de negociadores, el duro y el suave,
y desde una posicin intermedia entre ellos dos, surge el modelo de
negociacin integrativa que se desarrollar en profundidad en la unidad 4.
Pero dentro del tema que nos ocupa en este punto, es interesante analizar
estos dos perfiles de negociadores que forman parte del modelo
distributivo: el negociador suave y el duro.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
2
Fisher Roger, Ury William y Patton Bruce; Sde acuerdo! Cmo negociar sin
ceder; Editorial Norma, Colombia (ao 2000).

El Negociador Suave y el Duro, segn Ury y Fisher:
Si se piensa en una negociacin llevada a cabo por dos perfiles como los
desarrollados, concluiremos que el resultado para el negociador suave
siempre ser negativo, ya que ceder en todo y aceptar la condiciones que
el duro impondr en la mesa, porque lo nico que pretende es lograr un
acuerdo; pero es muy probable que en una siguiente oportunidad, su
posicin cambie, incluso buscando una revancha o vengarse de aquella
negociacin.
Cuntas veces luego de que una relacin social se termina o se rompe,

escuchamos a una de las partes expresar: yo siempre era quin ceda y
aceptaba con tal de preservar la relacin, pero me cans, y dije
basta. Esto es muy comn en los conflictos de parejas, y terminan con
disoluciones traumticas de sociedad conyugales, o socios en un
emprendimiento.
Si por otro lado nos imaginramos una negociacin con dos partes en
posiciones duras, en la cual cada una de ellas se aferra fuertemente a sus
posiciones, y no se mueven de la misma, ya que pretenden imponer su
objetivo sobre el de la otra parte, probablemente la negociacin culmine sin
llegar a un acuerdo, ya que llegar un momento de tensin tal que si una
parte cede, quedar en posicin de debilidad y ser visualizado como el
perdedor de dicho proceso.
Y la ltima hiptesis que nos queda, es el enfrentamiento de dos posiciones

suaves, donde es probable que como ambos ceden absolutamente todo a fin
de lograr un acuerdo, ste termine siendo no eficiente y consecuentemente
no sustentable en el tiempo, y adems seguramente, no est centrado en los

intereses contrapuestos, ya que se evitaran los mismos para no confrontar,
por lo que en definitiva, el problema o conflicto persiste como al principio.
Hawver (3), autor que ha trabajado sobre este tipo de negociacin, nos
propone un cuadro muy interesante y claro para comprender los factores
que determinan si una negociacin es distributiva o integrativa:
Factores que determinan la negociacin

distributiva y la negociacin integrativa
Con esto se puede observar que segn determinado factores que hacen a la
estructura de la negociacin, ser uno u otro estilo. Y cabe repetir lo ya
expresado, ya que es probable que se inicie un proceso con una posicin
cooperativa y de bsqueda de solucin de conflicto, y luego al momento de
tener que resolverlo, se pretenda maximizar el beneficio y en consecuencia,
se concluya con una actitud competitiva. O puede darse a la inversa, que
generalmente ocurre cuando participa un tercero neutral en ese proceso,
como por ejemplo un mediador.
La Negociacin Distributiva es proceso dinmico de ocultamiento de

nuestros puntos dbiles y proyeccin de una imagen ms acorde a nuestros
fines, aunque sea ficticia. Es un proceso donde buscamos encontrar el
punto de reserva de la contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta
ste. Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo mximo de la zona
de posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo se halla
distribuida entre los puntos de reserva fijados por las partes pretendemos
tomar lo mximo del mismo a nuestro favor.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
3
Hawver, Dennis A.; Como mejorar su capacidad de negociacin, Editorial
Alexander Hamilton Institute Inc.; Estados Unidos, (1985).

En toda estrategia de Negociacin Distributiva lo que se desea es presionar
un arreglo en el cual la contraparte, termine cerca de su punto de
resistencia o reserva otorgando a la otra parte la mayor parte del rango de
negociacin para lo cual debe influirse en la percepcin de la solucin que el
primero cree probable.
Ya se manifest que como en este tipo de negociacin todo lo que uno gana
lo pierde el otro, entonces a medidas que uno de ellos se aproxime a su
punto de reserva, el otro avance en su beneficio. Para esto generalmente se
pide ms de lo que en verdad se pretende y se cede en forma limitada y
paulatina.
El siguiente grfico es muy claro para comprender este punto:
Modelo distributivo de un eje
VARIABLE: PRECIO
Zona de posible acuerdo
200 250 300 400 450 500 550 600 650 700
V--------------------------------------------------------------------------------------- C
Punto de reserva Punto de reserva
del vendedor del comprador
Como se puede observar, el comprador no pagar ms de 600, y el

vendedor no bajar el precio ms all de 300, la zona entre estos dos
valores es la zona del posible acuerdo. Y a medida que uno se aleje de su
punto de reserva, ms se acerca el otro al suyo.
Negociacin Integrativa
Este mtodo es conocido como el mtodo Harvard de Negociacin, o
negociacin con base en principios. Desarrollado ampliamente por William
Ury y Roger Fisher, aplican el concepto de negociar sin ceder, y el objetivo
principal es ganar-ganar, es decir que el acuerdo genere beneficios
satisfactorios para ambas partes, en contraposicin al concepto
desarrollado anteriormente donde una de las partes ganaba todo lo que la
otra parte perda.
Ello no implica que todas las partes obtengan lo que desean, sino que
obtendrn lo necesario para satisfacer sus intereses, y no sus posiciones. Se
trata de una dualidad fundamental para comprender este procedimiento de
negociacin, que se desarrollar en profundidad en el mdulo 4 de la
presente materia.
De los motivos por los cuales es conveniente utilizar esta modalidad o

estilo de negociacin, podramos enunciar las siguientes:

Genera un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua (son valores fundamentales en este tipo de
negociacin la tica, la confianza y la honestidad).
Se considera ms eficiente el acuerdo que se alcanza ya que
disminuye los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo.
Se potencia la creatividad en estos procesos, ya que uno de
sus pilares es la generacin de opciones de mutuos beneficios,
opciones constructivas y dinmicas, movilizacin de ideas y
acciones, etc.
Por ltimo, se convierte en una forma cotidiana de
resolucin de conflictos, pretendiendo mantener y preservar las
relaciones sociales, o por lo menos que las mismas no se
deterioren, producto de los problemas o disputas diarias.
Es importante destacar que este proceso de negociacin enfatiza en el

aspecto comunicacional de la misma, de all que este aspecto se
profundizar en el mdulo 2 de la presente materia.
Atento a que la negociacin basada en principios es el tema central del

Mdulo 4, en esta oportunidad solamente se ha esbozado su significado y
caractersticas generales.
2.2 Negociacin segn el Proyecto de

Negociacin de Harvard
Los cuatro puntos de la Negociacin segn
principios: a) Las personas b) Los intereses
c) Opciones d) Criterios
El mtodo de negociacin con base en principios, o tambin conocido como

mtodo Harvard, consiste en resolver los problemas segn sus mritos,
en lugar de hacerlo mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada
parte dice que va o no a hacer.(W. Ury. 2008: XVIII)
Este mtodo, originalmente desarrollado por Roger Fisher y William Ury

ambos Directores del Programa de Negociacin de Harvard University,
proporciona una nueva visin del conflicto y de su solucin a travs de la
negociacin, transformndola en un proceso racional de mutua ganancia,
permitiendo superar los estancamientos, encontrando soluciones
diferentes, y poniendo un fuerte nfasis en la relacin de las partes.
Decamos que siempre se encontraban dos formas de llevar las

negociaciones adelante: una suave y una dura. El negociador duro es aquel
que adopta una posicin rgida y no la modifica, no hace ningn tipo de
concesin. Su nico objetivo es la victoria en la negociacin. Por el otro
lado, el suave, es aquel que permanentemente cede, que evita a cualquier
costo la confrontacin, lo que ms le importa es el acuerdo, aunque ste sea
absolutamente desfavorable para l.

Uno se podra preguntar, cul de estas formas de negociar es ms
conveniente? Esto es lo que trabajaron los investigadores de Harvard:
analizaron a numerosas personas que llevaban adelante procesos de
negociacin de todo tipo, diplomticos, negocios, sociales, etc. y llegaron a
la conclusin de que no eran ni suaves ni duros, ni siquiera una posicin
intermedia, sino que eran ambas cosas a la vez. Es decir, eran duros con el
problema, pero suave con las personas. Buscaban conciliar intereses y no
imponer o aceptar posiciones definidas y rgidas. Y aqu encontramos uno
de los aspectos fundamentales de este proceso que debe ser tenido muy en
cuenta, esto es, la diferencia entre intereses y posiciones. Es
fundamental entender la diferencia entre Intereses y Posiciones, ya que el
xito o fracaso de una negociacin va a estar definido en virtud de
concentrarse en uno y otro; as lo sostienen quienes desarrollan este
mtodo. Por una cuestin de brevedad toda esta temtica se encuentra
desarrollada en la Unidad N 3.
Ahora bien, volviendo a la pregunta, cul de las dos versiones, suave o

dura, se debe adoptar en la negociacin basada en posiciones? La respuesta
que sostienen quienes han desarrollado el Mtodo de Negociacin de
Harvard, es que lo preferible es cambiar de juego. Y para eso han
desarrollado un mtodo de negociacin para producir resultados prudentes
en forma eficiente y preservando la relacin. Es el Mtodo de Negociacin
segn Principios o Negociacin con base en los Mritos.
Este mtodo posee cuatro elementos bsicos de la negociacin

que pueden aplicarse a cualquier circunstancia:
1) Las Personas
2) Los Intereses
3) Las Opciones
4) Los Criterios
1) Este punto es central, ya que todo proceso de negociacin

es llevado adelante por seres humanos. Todo conflicto se produce y se
resuelve a travs del accionar de las personas, sus conductas, sus hechos,
las percepciones que se tiene de las acciones u omisiones de los otros, etc.
Aun cuando lo hagan en representacin de personas jurdicas, ellas no
actan sino es por medio de personas fsicas. Y como tal, los seres humanos,
tienen percepciones, emociones, opiniones subjetivas, etc. Y cada una de
esas subjetividades est condicionada por el medio en que el ser humano se
desarrolla, su cultura, sus costumbres, sus normas, y todo el entorno que lo
condiciona, por lo que al momento de sentarse en una mesa de negociacin
todos estos aspectos no pueden ser ajenos. La toma de posiciones marca
an ms estas situaciones, y por lo tanto es necesario adoptar medidas para
superarlas. Y en ese sentido el primer paso que se debe dar en una
negociacin es identificar y separar el problema de la personas, y de ah
surge la primera proposicin enunciada en el Mtodo Harvard: Separe a
las personas del problema.
2) Algo se ha desarrollado en los puntos anteriores sobre este

aspecto, que viene a superar la idea de negociacin basada en posiciones.
Reconocer e interpretar los intereses que subyacen detrs de las posiciones

es un paso clave en este proceso. As surge la segunda proposicin:
Concntrese en los intereses, no en las posiciones.
3) A los fines de arribar a un acuerdo sensato, eficiente y que

preserve la relacin social, y una vez que hemos logrado identificar
claramente el problema y separarlo de la personas, y adems, se han podido
detectar los intereses de ambas partes ms all de las posiciones, es
necesario imaginar y generar la mayor cantidad de soluciones posibles que
aspiren a satisfacer a ambas partes. Luego se analizar cul o cules son las
ms convenientes, pero lo importante, y que da lugar a la tercera
proposicin, es la necesidad de Generar opciones de mutuos
beneficios.
4) Cuando la discusin se estanque producto de que los

intereses de las partes son opuestos, entonces es necesario recurrir a un
filtro, es decir a un elemento neutral, ajeno a las partes en conflicto, un
criterio justo, e independiente de la voluntad de los negociadores, tal como
la opinin de un especialista, la ley, los usos y costumbre, el valor en el
mercado, situaciones anlogas y muchos ms. La ventaja de la aplicacin de
estos criterios es que conllevan a que ninguna parte cede en pos del
acuerdo, sino que aceptan someter el punto de la negociacin que los ha
estancado a un filtro objetivo, y acoger una solucin justa. Este ltimo
elemento bsico del Mtodo de Negociacin basado en Principios es
Insistir en criterios objetivos.
Ahora bien, si comparamos las actitudes del negociador suave y el duro en

el proceso de negociacin basado en posiciones, y estos cuatros elementos
bsicos de la negociacin segn el mtodo Harvard, nos encontramos con
que:
Seguidamente, se desarrollan estos cuatro elementos bsicos que

conforman el Mtodo de la Negociacin con base en Principios.
2.3 Separar las Personas del Problema

Como se ha dicho en el punto anterior, lo primero que se debe tener en
cuenta al momento de una negociacin es que los negociadores son seres
humanos, como tal, tienen historias y culturas diferentes, tienen emociones
y percepciones distintas, y en consecuencia de ellas actan. No importa si lo
estn haciendo en nombre propio o representando a una gran empresa o
corporacin, siempre los negociadores son personas.
Cuando dos partes negocian, por ejemplo una concesionaria que pretende
vender un automvil, se conjugan dos intereses importantes, por un lado, la
venta propiamente dicha, pero otro lado la relacin entre ellos, ya que al
concesionario le interesara de sobre manera que ese cliente vuelva a
comprar aqu, o que lo recomiende ante otra persona como un buen
vendedor. Y esto ocurre en casi todos los casos que se puedan imaginar,
como ser, los empleados que negocian con el patrn un aumento de sus
salarios. Para ambas partes el mantener una buena relacin es fundamental
para el futuro ya van a tener que continuar conviviendo; de igual modo el
comerciante que negocia con su cliente el pago de una deuda, uno querr
seguir teniendo al otro de cliente, y ste pretender continuar teniendo
crdito en dicho comercio para adquirir productos.
Esto es mucho ms marcado si las negociaciones se llevan a cabo entre

amigos o familiares, ya que la importancia de preservar la relacin es an
mucho ms importante. Pero no debemos caer en convertirnos en un
negociador suave porque ya se han visto las consecuencias que ello
acarreara.
Es muy comn entonces, que se tienda a confundir la relacin con el

problema. En muchas situaciones, un problema que genera bronca en una
de las partes lleve a que esa bronca sea dirigida a la otra persona y se
confundan el problema y la relacin.
En las negociaciones basadas en posiciones esto ocurre permanentemente y

por ello sostenamos en el punto anterior que esta forma de negociar pona
en riesgo la relacin.
Desde el mtodo en estudio se expone como un paso bsico en la

negociacin la necesidad de separar a la parte, a la persona del problema.
Exponen quienes han desarrollado este mtodo, que ante situaciones

problemticas donde confluyen lo sustancial y lo relacional, a veces es
necesario pensar en trminos de tres categoras: percepcin, emocin y
comunicacin.
Percepcin
No todas las personas perciben la realidad de la misma manera. Cada uno
est influenciado por un entorno que condiciona esa forma de ver y percibir
los hechos de la realidad.
Cuando se est frente a una negociacin, la conflicto sobre el cual se est

discutiendo no se encuentra en un hecho objetivo, sino en la mente de las
personas: en el caso de un accidente, determinar quin es el responsable y
quin deber hacerse cargo de los costos, depender de la percepcin que

las partes tengan de la realidad, por ello se sostiene que el conflicto existe
en la subjetividad de las personas.
En relacin a este punto, existe una importante discusin entre los distintos
tericos del conflicto, en relacin a si es necesario o no que las partes
tengan conciencia del conflicto para que ste exista, o si por el contrario el
conflicto es una situacin objetiva que va ms all de la conciencia de las
partes.
Muchos autores consideran que la conciencia que las partes tengan del
conflicto que la enfrenta es un elemento esencial del mismo, lo que significa
que para esos actores el conflicto no sera tal si faltara esa conciencia. En
esta posicin se encuentra el socilogo Max Weber, entre otros. Por el
contrario, otros, como Marx, ven el conflicto como un fenmeno objetivo
que existe aunque no sea advertido por algunos de sus participantes o por
todos.
Ahora bien, al momento de intentar buscar una solucin a determinado

conflicto, ambas partes debern tener conciencia de la existencia del
mismo, y probablemente, el tercero que pueda participar en ese proceso,
deber trabajar fuertemente para lograr esa toma de conciencia.
Con esto arribamos a que la percepcin de la realidad que las partes tienen,
puede llegar a crear la situacin en la que una o ambas, no tengan
conciencia del problema.
Un ejemplo muy esclarecedor de esta situacin es el vaso sobre la

mesa con agua hasta la mitad del mismo, y las percepciones antagnicas de
ver un vaso medio lleno o un vaso medio vaco. Incluso, ms
profundamente, uno podra percibir un vaso con agua sobre la mesa, y el
otro percibir un vaso sucio a medio llenar que puede llegar a manchar la
mesa; las percepciones de la realidad son distintas.
Cmo podemos hacer para superar ese inconveniente y no caer

en defender posiciones rgidas?
En ese momento es fundamental ponerse en el lugar del otro, tratar

de ver la realidad como la percibe el otro. sta es una de las habilidades
ms importante que debe poseer un buen negociador. Cuando uno puede
entender y comprender la percepcin de la realidad de la otra parte, mucho
ms fcil ser poder llevar adelante esa negociacin.
Esto no significa que el hecho de ponerse en los zapatos del otro, y

comprender el punto de vista de la realidad que tiene la contraparte,
obligue a estar de acuerdo con l, sino que puede ayudar a revisar la
percepcin de uno y eso comienza a reducir el campo de conflicto.
Otra situacin que suele ocurrir a partir de las percepciones, es que una de
las parte genere prejuicios negativos en relacin a lo que va a decir o hacer
la contraria. Esto debe ser evitado permanentemente, ya que esa
interpretacin negativa conlleva a que alguna propuesta o idea superadora
sea rechazada o directamente no se la tenga en cuenta.
De igual manera ocurre con la culpa, ya que es muy comn que en una
negociacin de un conflicto, una parte culpe a la otra del problema que se
est discutiendo. Si el planteo es en esos trminos muy probablemente la
otra parte se defienda y devuelva el ataque, y esto trabara el proceso en
cuestin. Es fundamental separar el problema de las personas.
Adems de ponerse en el lugar del otro, una herramienta que se sugiere

para superar estas situaciones es la posibilidad de hacer explcitas esas
percepciones y comentarlas con la otra parte. Ese intercambio puede
ayudar a que ambas partes perciban la realidad de la forma en que la ve el
otro, y de esa manera empezar a buscar opciones de solucin que
contemplen la visin de ambos. Es muy comn que en una negociacin no
se le otorgue importancia a las preocupaciones que la otra parte plantea, ya
que puede ocurrir que no se las perciba como un obstculo para llegar a un
acuerdo. Pero ese desprecio puede generar que un acuerdo
efectivamente no se logre, porque la parte se sienta desconsiderada en sus
preocupaciones, y eso genere una falta de confianza que termine anulando
el proceso de negociacin.
Tambin, a los fines de modificar percepciones equivocadas, es importante

adoptar posiciones o enviar mensajes distintos de los que la otra parte
esperan. Ese cambio de actitud en positivo es seal para modificar algunos
prejuicios y quitarle dramatismo a la situacin. El ejemplo utilizado por los
Profesores Ury y Fisher (2008) para graficar esto es interesante. Relata la
visita del Presidente Sadat de Egipto a Jerusaln en el ao 1977. Los
israelitas vean a Egipto y su presidente como a un enemigo, ya que haban
sido atacados por ellos cuatro aos antes. En ese momento se estaba
negociando un acuerdo de paz, pero era muy difcil que los ciudadanos y las
autoridades de Israel creyeran que ellos efectivamente tambin queran la
paz. Para cambiar esa percepcin, Sadat viaj a la Capital enemiga, una
capital cuestionada y en disputa, que ni siquiera EEUU, el mejor aliado de
Israel, reconoca. En ese hecho, Sadat actu como socio, en lugar de
enemigo. Sin ese cambi en su conducta, probablemente el tratado de paz
entre estos dos pases no se hubiera podido suscribir.
Por ltimo, en relacin a la percepcin, es fundamental que todas las partes

que intervienen en un proceso de negociacin se sientan partcipes de la
solucin. Muchas veces se intenta presentar una solucin completa y lista
para su aprobacin. Y eso conlleve a que la otra parte pretenda revisarla,
(con el tiempo que eso demanda) ms la posibilidad de modificarla. Pero
distinto es si esa propuesta de acuerdo fue elaborada por ambos,
intercambiando sus percepciones y contemplando las preocupaciones del
otro.
Es importante recordar que la confianza entre las partes, durante el

proceso de negociacin, es un elemento fundamental, y que la misma se
construye permanentemente, a travs de las actitudes, de las expresiones,
de las palabras que se utilizan para expresar cada idea, entre otras. El
adjudicar la culpa de lo ocurrido al otro, menospreciar las preocupaciones
que expresa una parte, o negarse a comprender la percepcin que el otro
tiene de esa realidad, son actitudes que daan gravemente la confianza, y
ponen en riesgo toda la negociacin.
Emocin
Los sentimientos de las personas pueden ser un gran obstculo en una

negociacin en las que las partes estn muy enfrentadas, y pueden llegar a

hacerla fracasar. Sobre todo cuando existen relaciones de familia o de
amistad.
Para estos casos es importante lograr detectar las emociones: cmo se

siente, cul es el estado de nimo, tanto de uno como del otro.
Tambin es importante profundizar el por qu de esas emociones; el origen

de las mismas. Difcilmente se pueda manejarlas si primero no se las
reconoce, al igual que con las del otro.
Del mismo modo que con las percepciones, se debe procurar hacer
explcitas y exponer los sentimientos de cada una de las partes. Incluso, se
sugiere que si una de las partes se encuentra con una fuerte ira o bronca u
otros sentimientos negativos, permitirle que se desahogue sin contestar
posibles agresiones, sino simplemente permitir que la parte se descargue,
ya que ello permitir abordar el problema punto de conflicto con una
actitud ms pro-activa.
Es importante recordar que en una negociacin con base en los principios,

las partes se encuentran en una posicin de cooperacin y no de
enfrentamiento, por lo que la posibilidad de contar y exponer los
sentimientos, le procure un alivio en su estado, que ayude a buscar esa
nueva conducta.
Cuando las emociones son parte de un discurso en una negociacin el peor

error que puede cometer la otra parte es contestarlas, o reaccionar. Eso
siempre termina en una confrontacin poco constructiva, donde cada parte
se va a cerrar cada vez ms en su posicin, y va evitar la posibilidad de
conciliar los intereses, objetivo central de este tipo de negociacin.
Comunicacin
Es imposible imaginarse una negociacin sin comunicacin. Para que una

comunicacin sea efectiva es importante que los negociadores se dirijan
entre ellos, es decir que no estn pendientes de terceros. De igual modo el
escucharse es otro de los puntos centrales. Si una de las partes est
hablando y la otra no le presta atencin a lo que dice, lo que falla es la
escucha, y esa comunicacin no se concreta y por consiguiente esa
negociacin no avanza.
Y tambin es necesario eliminar las malas interpretaciones o

malentendidos, y aqu las diferencias culturales como el idioma o las
costumbres, puedan llegar a generar grandes inconvenientes. Existen
trminos o conceptos que para una sociedad tienen un significado
altamente positivo y para otras sociedades ese mismo concepto puede tener
una connotacin negativa. Si esas cuestiones tenidas en cuenta,
probablemente el fracaso de la negociacin est asegurado.
Por ello es importante desarrollar una escucha activa de lo que la otra parte
est manifestando, escuchando y comprendiendo lo que el otro dice.
Incluso ante alguna duda es mejor preguntar nuevamente, o solicitar que se
aclare, o remarcar lo que se entendi como para demostrar que se lo est
escuchando y preocupado en entender lo que quiere decir.

Es muy comn que en una discusin, mientras una de la partes est
hablando, la otra est pensando en qu va a contestar. sta es una forma
muy comn de ir contra de una buena comunicacin.
Cuando uno se intenta comunicar con otro, no lo hace para convencerlo de

su percepcin o idea, sino de que juntos entiendan el problema y
encuentren la solucin. Por ello es importante que al hablar lo haga en
forma clara, sencilla y siempre hable de usted, no de los otros.
Recordar que es importante en la comunicacin, si en verdad tiene algo

para decir, hablar con un propsito. En muchas ocasiones, se habla
demasiado y se dice muy poco, lo cual tambin debe evitarse en un proceso
de negociacin.
2.4 Concentrarse en los intereses

En el punto anterior, se destaca que este modelo de negociacin persigue
como finalidad la posibilidad de arribar a un acuerdo sensato. Para ello la
solucin a la que se arribe debe ser prudente y equilibrada, y esto slo se
logra si las partes concilian intereses, apartndose de sus posiciones.
El ejemplo de las hermanas y la naranja, descripto anteriormente, es muy

grfico de la diferenciacin de intereses y posiciones.
Expresbamos que los intereses son las necesidades, los miedos, los deseos,
las preocupaciones; son aquellas circunstancias que motivan a las personas.
Y siempre en las negociaciones los problemas se definen a partir de los
intereses. Adems, detrs de una posicin existen numerosos intereses, y
ocurre que ante posiciones opuestas, en los intereses subyacentes detrs de
ellas, existan muchos que son compartidos y compatibles, pues bien, sobre
ellos se trabajar en la negociacin para conciliar los antagnicos.
Comprender los intereses que se tienen como parte integrante de una

negociacin, es tan importante como intentar entender los intereses de la
otra parte. Y aqu vuelve a surgir una tcnica descripta anteriormente, esto
es ponerse en el lugar del otro y desde esa posicin preguntarse
por qu?
Tambin peguntarse por qu no...?, teniendo en cuenta las opciones de la

otra parte. Ej. Por qu no tom determinada decisin? A partir de esas
respuestas ser ms sencillo entender qu intereses son los que motivan a la
otra parte a llevar a cabo tal conducta, o a no tomar determinadas
decisiones.
Pero debe tenerse en cuenta que siempre lo que se elaborarn son

proyecciones, no existe nada que le permita tener la certeza absoluta del
motivo de tal o cual decisin, no podemos dejar de lado que las
negociaciones se llevan a cabo entre seres humanos y no entre mquinas,
por lo que la conclusin exacta no es posible.
Cada parte en una negociacin posee mltiples intereses, y eso es lo que

hace posible la conciliacin de los mismos, ya que al ver numerosos
intereses en cada parte, algunos sern antagnicos, pero otros sern

compatibles y comunes, y a partir de aquellos que se comparte y que se
requiere conservar, es posible conciliar y aunar los antagnicos.
Que los involucrados en una negociacin conozcan los intereses de cada

uno, les permite tambin valorarlos, y conocer el peso que tienen. Por caso
las necesidades bsicas, como son la seguridad, el bienestar econmico, un
sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre la propia vida. No
siempre el punto de negociacin es solamente una suma econmica,
generalmente detrs de esa suma de dinero existe otro inters, que puede
ser el reconocimiento, o la seguridad, y por ello no es posible negociar con
una suma de dinero.
Si se pensara en una situacin ideal, diramos que en una negociacin cada

parte debera expresar libremente sus intereses, y as sera ms fcil
intentar acordar, aunque no es comn que ocurra. Por ello, el buen
negociador debe procurar que la parte contraria se sienta lo suficientemente
en confianza para poder hacerlo. Una forma de lograrlo es empezando a
relatar y exponer los intereses que posee en esa negociacin, y consultar al
otro acerca de los suyos y aceptar que esos intereses son tan importantes
como los propios.
Como se puede apreciar, y a costa de ser reiterativo, un pilar fundamental

de este modelo de negociacin es la confianza. Y sobre eso se debe trabajar,
sobre todo si se pretende que la otra parte, exponga sus intereses con
claridad. Para ello es indispensable pensar en futuro, dejando de lado
aspectos del pasado o algo que se ha dicho o hecho. Si esto ocurre, lo ms
probable es que la negociacin quede estancada en ese punto. Por ello la
discusin debe ser siempre pensando a futuro.
Y para cerrar este punto volvemos sobre el principio, en la negociacin con

base en los principios: se debe ser duro con el problema, y suave con las
personas. Defienda con dureza sus intereses, no sus posiciones.
Este tema se ha desarrollado con ms profundidad en la parte 1 de esta

Unidad bajo el ttulo El Problema: No Negociar con Base en las
Posiciones, a la cual se remite para no reiterar dichos conceptos.

2.5 Inventar Opciones de Mutuo
Beneficio.
Otra de las habilidades ms importantes y tiles que puede tener un
negociador es la de poder crear y generar opciones, y si stas son ventajosas
para l como para la otra parte, mucho mejor todava.
Volviendo al ejemplo de las hermanas y la naranja, muchas negociaciones

terminan dividiendo el objeto de la misma a la mitad, cuando se podran
haber quedado con beneficios muchos ms amplios para cada uno, en el
caso del ejemplo, una con toda la fruta y la otra con toda la cscara.
Una vez que se ha logrado separar el problema de las personas, que se han
detectado los intereses de cada parte ms all de las posiciones, es necesario
enfocar los puntos crticos de la negociacin.
Ahora comienza una nueva etapa, una vez conocidos los intereses, esto
permite sacar la mayor ventaja para ambas partes, tratando de conciliar los
mismos.
En esta fase se debe crear e imaginar la mayor cantidad de opciones de

mutuo beneficio posible. Es un momento de mucha creatividad e
imaginacin, y en muchos casos de eso depender el resultado final de la
negociacin.
Al desarrollar este mtodo los autores mencionados anteriormente plantean

cuatro grande obstculos que impiden la invencin de gran nmero de
opciones: 1) juicios prematuros; 2) la bsqueda de una sola
respuesta; 3) el supuesto de que la torta es de tamao fijo; 4) la
creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos.
1- Todo juicio crtico que se genere inhibe la imaginacin.

En una negociacin el sentido crtico puede ser muy til, pero en
esta etapa del proceso, sin duda, que ser un obstculo para
generar e imaginar las ms diversas opciones para solucionar el
problema.
2- As como la crtica prematura es un gran obstculo, el
pensar que existe una nica solucin y cerrarse en ello es el
segundo gran lmite a la imaginacin.
3- Este tercer obstculo se relaciona con los juegos de
suma cero, y el pensar que el conflicto en cuestin es de ese
tipo, en el cual uno gana todo lo que otro pierde. Si se satisface el
inters de una parte, el otro no se puede satisfacer; es lo que se
denomina la torta de tamao fijo, o de objeto nico.
4- Si al momento de pensar opciones, la parte se
concentra slo en sus intereses, muy probablemente esa opcin
sea rechazada por la otra parte.
Cmo resolver estos inconvenientes, ha sido otro de los aspectos que han
desarrollado los creadores de este mtodo. Para ello, lo primero que se debe
hacer es separar la etapa de invencin de opciones de la decisin. Esto
significa que se generen todas las propuestas de solucin posibles, sin
analizar si sirven o no. Es una etapa cuantitativa no cualitativa.

La herramienta ms conocida para esto es la denominada Tormenta de
Ideas, donde las partes, en lo posible en un ambiente informal y distinto de
donde se lleva a cabo la negociacin, comienzan a proponer ideas,
numerosas ideas. Muchas veces lo mejor es establecer un orden, por
ejemplo, una idea cada uno, no se puede criticar, de manera tal que no se
analiza lo viable o no de la idea, sino que en este momento lo importante es
la cantidad.
Es importante que todas las ideas se registren a los fines de simbolizar el

logro colectivo de las partes.
Luego de esto, se empiezan a marcar las ideas ms prometedoras, y sobre

estas las partes la intentan ir mejorndolas. Luego vendr la etapa de
evaluar ideas y decidir cules son las ms convenientes para cada parte.
Invente antes de decidir.
Una vez concluida la tormenta de ideas, puede ocurrir que cada siga
buscando esa nica respuesta dentro de todas las ideas, por lo cual es
necesario que cada parte ample sus opciones, intente armar acuerdos de
diferentes intensidades, de manera de tener alternativas si no logra el
acuerdo ideal.
Lo que no debe perderse de vista si en verdad se pretende resolver el

problema y solucionar el conflicto, es que las opciones que se elijan sean de
mutuo beneficio, ya que de lo contrario sern rechazadas por la otra parte o
viceversa. Para esto es fundamental que al momento de identificar los
intereses, se tengan en claro aquellos que son comunes, y aquellos
diferentes. Una opcin que contenga los intereses comunes, es buena para
ambos; y permite trabajar sobre los diferentes, y algo que puede ser de gran
importancia para uno, no lo es para el otro, y de esa manera se va
avanzando en el acuerdo final.
Un mecanismo para estas situaciones, y que viene muy bien como ejemplo,
fue relatado por el Prof. Ury en una conferencia hace algunos aos atrs,
donde comenta su experiencia al viajar a interiorizarse sobre las
negociaciones de control de armamento entre los estadounidenses y los
soviticos. Al consultar cmo hacan para arribar a acuerdos, entiende que
posean una forma muy rgida y centralizada de negociar donde cada parte
lea su posicin a la otra. Entonces consult acerca de cmo superaban los
estancamientos.
Le respondieron que anteriormente tenan una institucin informal

denominada Los Magos, integradas por dos sovitico y dos
estadounidenses, con algunas caractersticas particulares, a saber: eran
bilinges, con conocimientos en el tema y sin poder de decisin por su
rango jerrquico. Cuando se generaba un problema, estos cuatros magos
se reunan en algn lugar tranquilo, informal, que poda ser un restaurante,
o un lugar alejado, y planteaban ideas, y cmo las desarrollaran. Como
cada parte saba que no poda tomar la decisin, y en consecuencia, no se
encontraban bajo presin, eso los ayudaba a generar muchsimas
propuestas e ideas para solucionar ese problema. Muchos de los avances en
control de armamentos salan de esas reuniones informales.

ste es el desafo en esta etapa, encontrar caminos que separen la etapa de
invencin y creacin de ideas de la etapa de decisin, tal como lo hacan los
los magos en la primea parte y los embajadores en la segunda. La
invencin de ideas necesita de ese espacio informal, distinto de donde se
van a tomar las decisiones, donde las partes sientan la libertad de pensar y
crear cuanta opcin se le pueda ocurrir, sin detenerse a analizar si es buena
o si sirve a sus intereses, se ser otro momento del proceso de negociacin.
2.6 Criterios objetivos

Puede ocurrir que cumplidas todas las etapas anteriores, se llegue a un
momento en donde se encuentren intereses en conflictos. Y esto tambin
debe ser resuelto de alguna manera.
Ejemplos sobran para reflejar esta situacin: una parte desea pagar un
alquiler ms bajo y el propietario pretende uno ms alto; el vendedor de la
casa no quiere bajar de un precio fijo, y la parte compradora no est
dispuesta a pagar ms de lo que ofreci, y as muchsimas situaciones se
pueden imaginar.
Si la negociacin se basa en las posiciones, probablemente las partes entren

en un regateo, o una de ellas ceda para lograr el acuerdo, porque el otro
mantiene una posicin dura a riesgo de hacer fracasar la negociacin o
romper la relacin entre ellos. Pero, si se llegara a un acuerdo,
probablemente una de las partes no salga satisfecha del mismo, porque ha
cedido ms de lo que considera justo y no vio una actitud similar en el otro,
y ello, en algn momento va a afectar la relacin.
Ahora bien, si es tan costoso negociar con base en la voluntad, lo que se

debe procurar es utilizar una base independiente de la voluntad de las
partes, y ah surge la idea de los criterios objetivos.
El criterio objetivo debe funcionar como un filtro, por donde se debe pasar
el problema que nos est trabando en la negociacin. Si el punto en que no
existe conciliacin es el precio del alquiler, pues bien, recurrir a un criterio
neutral que no dependa de ninguno de las dos partes, como puede ser el
precio en el mercado, es una forma de filtrar el problema, sin que ninguna
de las partes tenga que ceder a la pretensin de la otra.
Mientras mayor cantidad de criterios de equidad, eficiencia, o cientficos

puedan utilizar para resolver problemas de intereses en conflictos, ms
prudente, sensato y equilibrado ser el acuerdo.
Los criterios objetivos son herramientas fundamentales cuando son varias

las partes que se encuentran en la negociacin. Se adverta en el primer
captulo que la negociacin entre varias partes con base en las pretensiones
es muy difcil, casi imposible que concluya en un acuerdo sensato y
eficiente.
No existe un criterio objetivo nico para resolver las disputas, por lo que se
deben pensar en pautas que generen confianza en los mismos, por ello
cuando ms independientes de la voluntad de las partes sea, mejor es. Si el
problema radica en la determinacin de un lmite entre dos terrenos, y
existe cuestiones naturales que contribuyen a resolver, por ejemplo la orilla

de un ro. Ese criterio ser mejor que trazar una lnea imaginaria a una
distancia determinada de la orilla.
Adems de los criterios objetivos, se pueden utilizar tambin

procedimientos equitativos, que sean aceptados por ambas partes. El
procedimiento conocido como el uno corta y el otro escoge, conlleva a que
ninguna de las partes pueda aducir que el procedimiento es injusto.
Imaginen un divorcio, y la discusin acerca de la tenencia de los hijos. Si
previo a discutir la tenencia se acordara el rgimen de visita, probablemente
esto ayudara a obtener derechos de visita que ambos consideren
equitativos.
Tambin la posibilidad incluir a un tercero en la toma de la decisin es una

forma de superar los estancamientos. Ya sea un mediador que ayude a
tomarla decisin, o un rbitro o un experto.
De ser posible todas estas situaciones deberan ser acordadas antes de que
efectivamente ocurra un punto de estancamiento en la negociacin, con lo
cual el grado de independencia es an mayor.
Lo importante es que tanto los criterios objetivos, como as tambin los

procedimientos equitativos, conllevan a que la voluntad de las partes es
ajena a esa decisin y por lo tanto ms justa para ambas.
Todos estos filtros o criterios objetivos, no pueden ser impuestos por una de
las partes, en la negociacin o condicionar la misma a la aceptacin de ellos.
Para evitar esa situacin es necesario que se lleve a cabo una negociacin
acerca de los criterios que se aplicaran en el supuesto de ser necesarios.
Para ellos se sugieren tres elementos bsicos:
1) Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios

objetivos.
2) Ser razonable, y escuche razones, respecto de los criterios que

puedan ser los ms apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3) Nunca ceder ante la presin, solo ante los principios.
Concntrese en criterios objetivos con firmeza pero

tambin con flexibilidad

2.7 Factores de la negociacin: Tiempo,
informacin, poder y oportunidad
Los factores que influyen en una negociacin, suelen ser identificados con el
tiempo, la informacin, el poder y la oportunidad.
El manejo de estos factores y la posibilidad de fortalecerlos, son decisin al

momento de avanzar en cualquier proceso de negociacin.
Seguidamente, al desarrollar las etapas del proceso de negociacin, y al

analizar especficamente la planificacin de la misma, nos explayaremos
sobre esos elementos.
Por otro lado, en la Unidad N 3, al desarrollar la importancia de las

alternativas de las partes en la mesa de negociacin o mediacin, se
vinculan directamente con estos factores.
2.8 Preparacin para una negociacin
Etapas del Proceso de Negociacin

Todo proceso de negociacin cumple con tres etapas claras, aunque puedan
existir diferencias en los componentes de cada una de ellas, segn el tipo de
negociacin que se aplique.
Cada una de las etapas mencionadas cumple una funcin esencial en el

proceso de negociacin, y estn desarrolladas a continuacin
PLANIFICACIN
Esta etapa es, probablemente, una de las ms, importantes en la
negociacin, ya que es la preparacin del proceso. Un negociador que no se
ha preparado correctamente, se encuentra en una situacin de debilidad en
relacin a su contra parte. Y aquel que desarrolle una mejor planificacin,
ser el que tenga ms posibilidades de conducir el proceso, mientras que el
otro deber actuar por reaccin, pero no ser quin conduzca la
negociacin.

Esa preparacin tiene tres fases muy claras, e igualmente de necesarias.
1. El Diagnstico: es el punto de partida, donde se obtiene la

informacin necesaria para definir la estrategia y la tctica. Los aspectos
claves para elaborar un correcto diagnstico son: anlisis del tipo de
negociacin, anlisis del poder de negociacin y anlisis FODA.
Anlisis del Tipo de Negociacin: a los fines de poder disear las

estrategias y tcticas ms acertadas, es indispensable conocer a qu tipo de
negociacin se enfrentan. Si la negociacin ser cooperativa o, por el
contrario, competitiva, permitir definir los pasos acertados para lograr los
objetivos propuestos.
Anlisis del Poder Negociacin: este enfoque presupone analizar el

poder entre las partes, y permite determinar donde se encuentra ubicada
cada una en relacin con la otra. Uno de los aspectos que deben tenerse en
cuenta es el relacionado a las alternativas que cada parte posee fuera de la
negociacin, ya que en la medida que stas sean fuertes, esa parte tendr
una posicin de mayor poder, y a la inversa cuando las alternativas no sean
muy buenas.
Otros elementos que definen el poder de las partes, son:
La informacin: en la medida que conozca mejor sus fortalezas y

debilidades, y si fuera posible las de la contraparte, mayor poder
tendr.
La legitimidad: el poder se encuentra investido de factores como el

sentido de rectitud, una buena trayectoria, la opinin pblica, una
posicin bien respaldada, etc.
El compromiso: determinados valores son posiciones de poder,

como por ejemplo la lealtad, la honestidad, la tica, el compromiso,
etc.
El tiempo: el apuro y la urgencia debilitan el poder de un

negociador, por ello el tiempo es un factor preponderante al igual
que la paciencia.
La posibilidad de asumir riesgos: esta situacin genera seguridad y

conviccin, y en consecuencia, aumenta el poder de la parte.
La dependencia de la otra parte: si la parte se encuentra en una

situacin de dependencia muy marcada en relacin a la otra, es
claro que su poder va a estar muy condicionado.
Las habilidades para negociar: un negociador formado, que maneje

estrategias, tcnicas, herramientas, es alguien que se encuentra en
condiciones de planificar una excelente negociacin, y de esa
manera tener ms posibilidades de lograr sus objetivos.
Esfuerzo: toda negociacin requiere de mucho trabajo y esfuerzo.

Anlisis DAFO: Al momento de desarrollar un diagnstico es
trascendental efectuar este tipo de anlisis que le va a permitir a la parte
conocer sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO). A
partir de este anlisis se podr obtener informacin acerca de los factores
internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de
lograr acuerdo.
2. La Estrategia: Todos los especialistas en la materia coinciden en

sealar que definir la estrategia es la parte ms sensible en un proceso de
negociacin.
Lo primero que se debe hacer para definir correctamente la estrategia es

identificar la situacin crtica negociable, el punto o los puntos centrales
donde las partes debern lograr acuerdos. Hecho esto, se deben analizar las
categoras bsicas que me van a determinar la estrategia ms acertada,
estas son: las necesidades, los objetos, y los objetivos.
Las necesidades son las cuestiones que se encuentran insatisfechas, y la
parte procura en la negociacin satisfacerlas. Es fundamental tener en claro
cules con las necesidades que la parte pretende satisfacer y cules las de la
otra parte.
Los objetos son los instrumentos, los medios, las vas por las cuales se
tratan de satisfacer las necesidades en un proceso de negociacin.
Los objetivos son los resultados que cada negociador busca alcanzar, esto es
el fin, la meta a cumplir.
La estrategia debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra

parte ante propuestas y sugerencias. En conclusin, la estrategia es lo que
piensan los negociadores.
3. La tctica: a diferencia de lo anterior, la tctica es lo que hacen los

negociadores. Con la estrategia uno decide adonde quiere llegar, con la
tctica define como hacerlo. Es formular pautas que permitan lograr los
objetivos planteados.
En conclusin, para llevar adelante un proceso de negociacin exitoso es

indispensable planificar el mismo, y la forma correcta de hacerlo es
desarrollando un diagnstico acertado, en base al cual se va definir una
estrategia, y a los fines de llevarla a la prctica, se elabora la tctica.
El cumplir este procedimiento, no le asegura el xito en la negociacin, pero

sin duda que si no se lo elabora correctamente, es muy probable que el
proceso no concluya con un buen resultado para esa parte.
Entrar en una negociacin sin la correspondiente planificacin, es empezar

a caminar un camino a ciegas, y las posibilidades de hacerlo con xito se
reducen notablemente. En los mdulos siguientes se desarrollan estos
aspectos con ms profundidad.
LA NEGOCIACIN CARA A CARA O PROPIAMENTE DICHA
Esta etapa se refiere al proceso en el cual las partes se encuentran frente a

frente y comienzan a negociar entre ellos.

Posee cinco etapas:
La Apertura: Da inicio al proceso, y es la etapa en las que cada

parte efecta su presentacin formal, se acuerda la agenda de trabajo, se
dejan establecidas las reglas del proceso que cada parte deber respetar.
Las Expectativas: Aqu cada parte deja explicitadas sus

expectativas, se dejan aclarados los puntos correspondientes y si fuera
necesario en virtud de stas se modifica la agenda.
El Intercambio: esta etapa es la negociacin directa. Cada parte

desarrolla las estrategias y tcticas que ha planificado previamente, se
produce una comparacin de opciones y demandas. En esta oportunidad es
donde comienzan a surgir los conflictos, las diferencias, y se dan todas las
acciones que se previeron para poder cumplir con el objetivo propuesto. Es,
probablemente, la instancia ms dura y compleja del proceso de
negociacin.
El acercamiento: Sin duda, que ste es el momento ms decisivo

para el logro de resultados concretos, y es la fase de creacin, donde las
partes generan las todas las distintas alternativas que puedan hacer que
ellas arriben a un acuerdo. Se detectan los intereses comunes, se plantean
concesiones, reconocimientos, y se comienzan a tomar acuerdos
preliminares.
El cierre: por ltimo se produce la revisin de los acuerdos que se

han ido logrando, se labran actas, se establecen las responsabilidades
especficas de cada parte, los plazos para el cumplimiento de cada una, las
pautas para el seguimiento del cumplimiento del acuerdo.
Toda esta fase, que incluye las cuatro etapas desarrolladas, es la concrecin
efectiva de la negociacin. Muchos piensan que solamente esta etapa es la
negociacin, pero sin duda que el xito o el fracaso en la misma, se
encuentra sujeto en gran medida, a todo lo que el negociador desarrolla
previamente, en la planificacin, la que seguramente es la etapa de ms
trabajo y esfuerzo, aunque, debe reconocerse que esta segunda fase, es la
ms compleja, ya que mientras que la primera se caracteriza por ser

individual, y la parte (particular o grupal) trabaja sola; en contraposicin en
la negociacin cara a cara se interacta con la contra parte, y eso hace que el
desarrollo de la misma sea mucho ms complejo.
ANLISIS POSTERIOR
Esta etapa, a la igual que la primera, se caracteriza por ser individual o

unilateral, es decir que la parte analizar los resultados obtenidos, las
experiencias adquiridas.
Tomar en cuenta las estrategias y tcticas definidas oportunamente,

evaluar su cumplimiento en el proceso de negociacin, los errores y los
aciertos, los inconvenientes que se le presentaron para desarrollar todo lo
planificado, en definitiva, evaluar si las estrategias y tcticas planificadas
fueron las correctas y eso le permiti lograr sus metas o si por el contrario,
las definiciones adoptadas no fueron acertadas y consecuentemente, el
resultado de la negociacin no fue del todo el esperado, y determinar en su
caso las causas que llevaron a esa situacin.
Se trata de una instancia muy til a futuro, ya que le permite al negociador

pasar en limpio la experiencia vivida, y consecuentemente, aprender de sus
errores y reconocer sus aciertos para una futura negociacin.
Tambin corresponde a este momento el seguimiento del acuerdo

alcanzado y el cumplimiento de los aspectos acordados.
Resistencia a entrar en el juego

Esta situacin se genera cuando una de las partes se ha concentrado en los
intereses, ha producido opciones, y sin embargo la otra no se mueve de su
posicin, la mantiene con firmeza y no entra en el juego de llevar adelante
un proceso de negociacin con base en los principios. Mientras que una
parte pretende maximizar los beneficios para ambas, y buscar un acuerdo
sensato, eficiente, equilibrado, la otra ataca permanentemente sus
propuestas, incluso su persona.
Nuevamente recurrimos a los autores del mtodo Harvard, quienes

proponen tres estrategias bsicas para fijar la atencin en los mritos:
Qu es lo que la parte que pretende negociar con base en los

principios puede hacer.
Qu es lo que la otra parte puede hacer.
Qu es lo que un tercero puede hacer.
En el primer caso, es importante que si la parte est convencida de negociar

con base en los principios, lo contine haciendo. Puede ocurrir que al no
entrar en el juego de los otros, eso cambie sus actitudes y decidan no
sumarse a las reglas. Este mtodo es, al decir de sus creadores, contagioso.
Ahora, si esto no da resultado y la otra parte sigue aferrada a su posicin y

no se aparta de la misma, para concentrarse en los intereses, tal como se lo
propone su contraparte, entonces es oportuno entrar en la segunda
estrategia y concentrarse en los que hace la parte esquiva. Se intentara

neutralizar la negociacin basada en posiciones, de manera que se vea
obligado a dirigir su atencin a los mritos. Esta estrategia es llamada el
jujitsu de la negociacin y ser desarrollada ms adelante.
Y por ltimo, la tercera estrategia se refiere a lo que un tercero puede hacer

en ese proceso. Cuando ambas estrategias previas no han dado resultado, es
necesario pensar en la ayuda que puede brindar un tercero que intervenga
en la negociacin. Deber ser un tercero entrenado en el arte de dirigir la
discusin hacia los intereses, las opciones y los criterios. Para estos casos,
una de las herramientas ms comunes es el procedimiento de mediacin de
un texto.
En esta ltima opcin, se estara trabajando con una herramienta de

resolucin alternativa de conflictos, como es la mediacin, donde interviene
un tercero, que no va a ser el que tome la decisin sobre el problema de las
partes, sino que va a colaborar con ellas a los fines de que puedan resolver
el conflicto que se ha planteado. Siempre el problema deber ser resuelto
por las partes.
El primer punto que se deber tener en cuenta cuando una de las partes no
acepta las reglas de juego de la negociacin con base en principios, es no
entrar en su juego de negociacin. Es decir, si una parte toma una posicin
dura, con las caractersticas con que lo hemos visto anteriormente, el error
que no se puede cometer es el de contestar con las mismas actitudes de esa
parte. Si a usted lo atacan, no responda. No actuar por accin y reaccin.
Cuando afirmen su posicin, no los rechace, cuando ataquen sus ideas, no

las defienda, cuando lo ataquen a Usted, no los ataque (Ficher, Roger,
Ury, William).
Al igual que en las artes marciales, se debe evitar una confrontacin directa
con la otra parte, y utilizar la fuerza de la otra parte para lograr su propio
fin, de all el nombre de esta tcnica, ya que se deber desviar el ataque,
para redirigirlo a los intereses, para inventar opciones de mutuos beneficios
y buscar criterios independientes.
Cuando la otra parte se afirma y cierra en su posicin, y no se sale de ella

para explorar los intereses en conjunto, se sugiere no aceptar ni rechazar
esa posicin. Incorporarla como una opcin ms entre otras, y tratar de
encontrar cules son los intereses que la motivan, que subyacen detrs de
ella, y cmo manejarla.
Si la contraparte rechazara esa posicin, entonces entrara en el juego del
negociador duro, y ste se cerrara aun con ms fuerza en ella.
Un ejemplo muy ilustrativo de esta situacin relatan los autores: En 1970,

un abogado estadounidense tuvo la oportunidad de entrevistar al
presidente Nasser de Egipto sobre el conflicto entre rabes e israeles. Le
pregunt a Nasser, Qu es lo que Usted quiere que haga Golda Meir?
Nasser respondi, Retirarse!
Retirarse?, inquiri el abogado.
Retirarse de cada pulgada de territorio rabe
Sin ningn acuerdo? Sin que ustedes cedan en nada?, pregunt
incrdulo el norteamericano.
Sin nada. Es nuestro territorio. Ella debe prometer que se retirar,
sostuvo Nasser.

Volvi a preguntar el norteamericano Que cree Usted que le pasara a
Golda Meir si ella apareciera maana por los medios de difusin y
anunciara En nombre del pueblo de Israel prometo retirarme de todo el
territorio ocupado en 1967: el Sina, Gaza, la Ribera Occidental, Jerusaln,
los Montes de Goln. Y quiero decir que los rabes no han hecho ninguna
concesin o promesa.
Nasser se ech a rer. Oh, ella tendra bastantes problemas en su pas.

La comprensin de lo irreal que era la opcin que Egipto le haba ofrecido
a Israel, puede haber contribuido a que ese mismo da Nasser anunciara
que estaba dispuesto a aceptar un cese al fuego.
En el caso expuesto, se tom la posicin del presidente de Egipto por

parte del interlocutor, y no se la rechaz, simplemente se la puso como una
opcin ms sobre la mesa, y fue tan evidente la imposibilidad de
cumplimiento por la otra parte que pudo haber contribuido a un cambio de
actitud en l.
Imaginemos que hubiese ocurrido si en lugar de eso, se hubiera rechazado

absolutamente, como generalmente ocurre en estos casos, seguramente
Nasser se hubiese reafirmado mucho ms en su pretensin, y no se hubiese
podido avanzar y llegar a tener la posibilidad de discutir un cese al fuego
como una opcin ms viable.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que si ante un ataque, la

contraparte defiende sus ideas con fuerza, eso genere una reaccin en la
otra, por ello se sugiere que se soliciten crticas, que la parte encerrada en
su posicin, critique la idea o propuesta que se sugerido, eso le permitir
descubrir en la crtica cul es el inters que subyace detrs, y colaborar en
el mejoramiento de la propuesta.
Transformar la crtica en un aspecto positivo y esencial del proceso de

negociacin. Solicitarla a la otra parte que exponga que haran ellos en el
lugar del otro, que consejo le sugeriran. La crtica en estos casos es un
elemento que permite desahogar pero a la vez da indicios y pautas para
poder interpretar cules son los intereses que existen detrs de la posicin.
Se expuso anteriormente, que es muy comn que si una parte no entra en el

juego, adems de cuestionar las ideas propuesta, ataque a la persona, es
decir que no cumpla con el principio bsico de este mtodo de negociacin
de separar a las personas de los problemas.
Ante esta situacin, es habilidad del negociador de redirigir el ataque a la
persona al problema, y no defenderse ni contraatacar. Dejar que la parte se
desahogue, escuchar, demostrar que se ha entendido lo que estn
exponiendo, y una vez concluido, reiterar lo que ha dicho, quitndole la
subjetividad, y el ataque apuntarlo al problema en cuestin.
Otro punto que se debe profundizar es la prctica de efectuar preguntas y

no afirmaciones. Es necesario que se pregunte para generar respuesta y
hacer hablar a la otra parte. En esas respuestas se expresen puntos de
vistas, intereses, ideas, y eso debe ser aprovechado para poder entender esa
actitud y los intereses que lo mueven a actuar de esa manera. Mientras que
si se efectan afirmaciones, generalmente en esas situaciones generan
rechazo.

Y el silencio es una herramienta muy utilizada es estos casos. Ante una
respuesta insuficiente, el silencio conlleva a que quien respondi y sabe que
no ha sido convincente, vuelva a retomar la palabra. Si la parte expresa una
idea poco razonable o ataca al otro, el silencio es una respuesta que pone
incmodo a quien sabe que no ha sido claro o serio en su planteo, y
enseguida retomar el uso de la palabra.
De igual modo, tras una pregunta es conveniente hacer una pausa y esperar
la respuesta, y dejar que termine de explayar toda la respuesta, y si sta es
muy acotada, el silencio produce una situacin en que la parte ve la
necesidad de romper y va a continuar hablando. Muchas veces es comn
que l mismo que pregunt de manera acotada, sea quien luego complete la
respuesta. Dejar esa pausa y ese silencio, provocar que el mismo
interrogado vuelva sobre lo dicho.
Esta herramienta, cuyo nombre viene de las arte marciales, toma de ellas la
utilizacin de la paciencia como una tcnica muy importante en este tipo de
negociaciones. La paciencia y el silencio son muy tiles al momento de
detener una agresin o un ataque y de redireccionarlos al problema.
La intervencin de un tercero y la utilizacin de la tcnica del

procedimiento de un solo texto, es otra de las alternativas para intentar
hacer entrar al juego a una parte que se resiste hacerlo.
Una vez que han fracasado los intentos descriptos anteriormente para pasar
de una negociacin basada en posiciones a una con base en los mritos, en
muchos casos es til recurrir a un mediador que contribuya en la resolucin
del conflicto.
A los fines de entender el funcionamiento de esta tcnica, imaginemos dos

partes con posiciones antagnicas. Intentan ponerse de acuerdo, y no lo
consiguen ya que ambas se mantienen cada una en su posicin. Ante esta
situacin resuelven convocar a un tercero.
Siempre ser ms fcil para un tercero neutral separar a las personas del
problema y orientar la discusin hacia los intereses y las opciones. Un
tercero podr con mayor habilidad separar la etapa de invencin de
opciones de la de toma de decisiones.
Este tercero, que debe ser una persona formada en mediacin, con
habilidades adquiridas para este tipo de casos, se comunicar con las
partes, quienes ya le han manifestado sus posiciones, y comenzar a
indagar sobre los intereses y necesidades de cada una. Posteriormente,
confeccionar una lista de intereses y necesidades de cada una de las partes
y les pedir a ellas que la critiquen. Con esta informacin, elaborar una
primera propuesta teniendo en cuenta los intereses y las necesidades de las
partes y las crticas de ambas. Se la presentar y le pedir que critiquen esa
propuesta.
Ninguna de las partes debe hacer concesiones ni ceder en sus posiciones,

slo deben criticar juntos la propuesta que efecta el tercero. Sobre esas
crticas el mediador va puliendo la propuesta y esboza una segunda opcin,
una tercera y as sucesivamente hasta que llega a un punto del cual no
puede mejorar ms y se los presenta a las partes, exponiendo que esa
propuesta es lo mejor que ha podido hacer.

Y en este punto las partes involucradas slo debe decir s o no, ya no
critican, solamente aceptan o rechazan. Todas, o casi todas, sus crticas,
intereses y necesidades estn contempladas all. Y al tomar la decisin cada
uno sabe que va a obtener, el rechazo es volver al punto de partida.
Este tipo de procedimiento simplifica mucho el proceso de invencin de

opciones de decidirse conjuntamente por una sola.
En el ao 1978, cuando Estados Unidos en Camp David fue el mediador

entre Egipto e Israel, se utiliz el procedimiento de un solo texto. El
mediador escuch la posicin de ambas partes prepararon el borrador con
el cual nadie estaba comprometido y lo sometieron a la crtica de ambas
partes. Luego se confeccion un segundo borrador, teniendo en cuenta
stas, y volvieron a solicitar las opiniones y crticas de las partes, Y as una y
otra vez, hasta un punto en el que consideraron que no podan mejorarlo
ms. Fueron veintitrs borradores, y cuando el Presidente de los Estados
Unidos lo recomend, ambos pases lo aceptaron.
Este procedimiento es til en negociaciones entre dos partes, con la

participacin de un mediador. Pero mucho ms lo es en las negociaciones
multipartes. Imagine usted en las negociaciones entre pases, cuando en
una cumbre se renen 30, 40 50 pases, es necesario implementar un
mecanismo de toma de decisiones ms simplificado, por ello generalmente
se parte de un borrador, y se van efectuando crticas entre las partes, y
perfeccionando el mismo, hasta un punto en el que no se puede avanzar
ms. O es aceptado, o se rechaza y se vuelve al punto de partida.
Juego Sucio
Ocurre muy a menudo que una de las partes pretenda engaar a la otra, a
travs de mentiras, presiones psicolgicas, o tcticas de presin, y muchas
formas ms. Incluso algunas pueden llegar a ser ilegales, otras pueden ser
cuestionadas del el punto de vista de la tica o simplemente desagradables.
Se denominan negociaciones sucias.
Ante estas situaciones es muy comn que la parte contraria, al percibir

estas maniobras, lo tolere, espere para ver si ocurre un cambio en la actitud
de la persona, probablemente si ceden ahora, la otra parte no pedir ms y
podr resolver el conflicto. Cosa que vale decir, generalmente no sucede.
La otra opcin es actuar igual, entrar en su juego y utilizar las mismas

armas. Y esto concluye con una parte vencida y otra triunfadora. O, lo que
es ms comn, se frustra la negociacin.
Las tcticas de negociacin engaos son propuestas unilaterales acerca del

procedimiento que se quiere llevar adelante en la negociacin. Para
contrarrestar esto, se debe tratar de proponer un proceso de negociacin
con base en principios para negociar el procedimiento que se va a aplicar.
Negociar las reglas de juego, esto es lo que se sugiere en estos casos. Llevar
adelante una negociacin, no sobre la sustancia sino sobre el
procedimiento. Esto es algo que generalmente nadie le da la importancia
que en verdad reviste.

En toda negociacin se discuten dos aspectos, el sustancial y el
procedimental. Ocurre que muchas veces el debate por el procedimiento se
da en forma natura, de manera tcita, pero en otras situaciones como la que
estamos relatando aqu es necesario hacerlo de forma explcita.
Para ello, se reconocen tres pasos: primero, reconozca la tctica; segundo

exprese el problema explcitamente, y tercero, ponga en duda la legitimidad
y la utilidad de la tctica.
Es indispensable para poder modificar algo, que primero reconozca qu

sucede. Para ello es indispensable que la parte que se ve afectada reconozca
estas tcticas engaosas. En muchas ocasiones, el solo hecho de darse
cuenta, genera que las mismas cesen.
Pero si esto no ocurriese, es necesario que las partes las expresen

claramente a su contrincante, para disuadirlo de su utilizacin, o para
generar la oportunidad de negociar acerca de las reglas de juego. Esta
negociacin se concentra ahora en el procedimiento, no en la sustancia que
es el problema que nos trae a la mesa, pero el objetivo debe ser el mismo,
lograr un acuerdo sensato, de forma eficiente y amistosa.
El mtodo para llevar adelante esta negociacin es el mismo.

Lecturas 1 y 2 Mediacion

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Lecturas 1 y 2 Mediacion

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Mdulo 1

Mediacin, Arbitraje y Negociacin

1.2 Concepto Clasificacin

Ahora bien, si el eje central de la asignatura es la Resolucin Alternativas de

Cuando se le pregunta a cualquier persona qu es un conflicto, (y esto lo

Muchos autores, han desarrollado importantes estudios en relacin a los

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 2

Otros autores, como es el caso de Remo Entelman (2005), a quien

En ese sentido, y siguiendo a otro estudioso del conflicto como es Julien

Todas las personas desarrollamos conductas. stas pueden ser

Una secuencia de conductas recprocas que al momento de adoptarlas se

Y esa relacin social es posible de ser clasificada de muy diversas maneras,

Teniendo en cuenta lo relatado hasta aqu, se podra tener una

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 3

Como se puede apreciar, esta primera definicin cumple el objetivo trazado,

De igual modo, aunque se ha hablado de conductas independientes o

Ahora bien, esta forma de resolver los conflictos no se encuentra disponible

Ante estas situaciones se genera una lgica de razonamiento, que se aplica

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 4

Este sistema, prev las conductas prohibidas, y como se dijo anteriormente,

Si se piensa en el campo de todo lo permitido, se ve que ste es mucho ms

Por todo lo dicho, se entiende que los abogados y funcionarios judiciales

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 6

Es importante detenerse en este aspecto que es central en este proceso, que

Como se puede observar, las actitudes y comportamiento frente al conflicto

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 7

Una clasificacin del conflicto en fases muy comn, y aceptada

Esta clasificacin de fases, surge originalmente del anlisis de los conflictos

Pero ms all de su origen me parece interesante analizarla, ya que es

A) Fase Temprana: es el momento ideal para pensar en la

B) La Escalada: Esta nueva fase, se manifiesta cuando el conflicto se

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 8

C) La Crisis: Si se avanza en la escalada sin resolucin del conflicto,

D) La Desescalada o desescalamiento: Generalmente, aunque

E) Fase de Dilogo: en el momento en que las partes entren en un

Fase Dinmica y Fase Esttica del Conflicto.

a- Fase Esttica. Se caracteriza por ser el anlisis del conflicto en un

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 9

1) Intensidad del Conflicto.

2) Dinmica de interaccin conflictual.

Fase Dinmica. Los Actores.

Dentro del anlisis el distinguido profesor, desarroll dos aspectos que

Incluso cuando esas diferencias o incompatibilidades son mayores, no slo

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 10

A su vez, dentro de los actores colectivos se encuentra otra clasificacin, que

Pero cuando ese actor colectivo es producto de una casualidad o de una

Aquellos que sostienen la primera postura, manifiestan que cuando un

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 11

La Conciencia del Conflicto por parte de sus

En este aspecto se pretende analizar e identificar, siempre con la finalidad

Conciencia, debe ser entendido a decir de R. Entelman, como el

Muchos de los autores que tratan este tema se han preguntado si es

Desde un punto vista ms prctico, autores como Louis Kriesberg (1975:16)

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 12

A partir de estas concepciones, Kriesberg desarroll el siguiente cuadro:

Desde un aspecto prctico, este cuadro de situaciones es muy til para

De este modo, en la situacin 1, donde ambas partes tienen objetivos

En la situacin 2 y 3, donde existiendo un situacin conflictiva, y una parte

Cuando ambas partes crean tener una relacin conflictiva, y desde la

Y por ltimo la 6, que es la situacin ms sencilla, ya que no genera ningn

En definitiva, este anlisis producido por el Prof. Kriesberg, nos permite

A su vez, al igual que en el apartado anterior, si el enfoque que se haga

1.5 Motivos del Conflicto