Manual de Formulacao e Avaliacao de Projetos Sociais

MANUAL DE FORMULAO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS
DIVISION DE DESARROLLO SOCIAL
CEPAL
1
NDICE
I. INTRODUO 3
II. CONCEITOS BSICOS 5
1.1 Programas e Projetos Sociais 6

1.2 Populao-Objetivo 6
1.3 Formulao, Avaliao e Monitoramento 9
1.4 Metodologias de Avaliao 10
1.5 Impacto e Investimento 12
1.6 Ciclo do Projeto 13
III. FORMULAO DE PROJETOS 17
2.1 Identificar o problema 17

2.2 Realizar o diagnstico 21
2.3 Realizar o estudo de mercado 21
2.4 Estabelecer os objetivos de impacto 23
2.5 Selecionar as alternativas 24
2.6 Estabelecer os objetivos de produto 25
2.7 Selecionar os indicadores 27
2.8 Estabelecer as metas 29
2.9 Especificar as premissas 30
2.10 Construir as matrizes de alternativas 32
IV. AVALIAO EX-ANTE 37
3.1 Calcular os custos de cada alternativa 37

3.2 Realizar a Anlise de Impacto 45
3.3 Calcular a Relao Custo-Impacto 45
2
V. PROGRAMAO E AVALIAO EX-POST
52
4.1 Construir a matriz de programao 52
4.2 Realizar o plano de operaes 54
4.3 Realizar a Avaliao Ex-post 55
ANEXOS
61
Anexo 1.- rvore de Problemas
Anexo 2.- rvore de Objetivos
Anexo 3.- Identificao de reas de Interveno
Anexo 4.- Tcnicas de Projeo
Anexo 5.- Matemtica Financeira
Anexo 6.- Fluxo de Custos
Anexo 7.- Matriz de Planejamento
Anexo 8.- Plano de Operao
Anexo 9.- Elementos de Metodologia e Estatstica
BIBLIOGRAFIA
3
INTRODUO
Este manual um guia prtico que visa a apoiar o trabalho tcnico daqueles que esto diretamente relacionados
com a formulao e a avaliao de projetos sociais.
A metodologia possibilita que a partir de um problema especfico se identifique a melhor alternativa para resolv-lo.
No primeiro captulo se definem alguns conceitos fundamentais para a formulao e a avaliao de projetos.
O segundo analisa os passos que se devem seguir para obter um projeto adequadamente formulado para ser
avaliado.
O terceiro resume os mtodos e tcnicas requeridas para a avaliao ex-ante.
O quarto captulo apresenta os elementos necessrios para programar as atividades da alternativa selecionada e os
mtodos disponveis para realizar as avaliaes ex-post.
Se incorpora um conjunto de anexos de apoio para o aprofundamento de alguns tpicos relevantes do manual.
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I. CONCEITOS BSICOS
1.1 Programas e Projetos Sociais
Um projeto social a unidade mnima de alocao de recursos que, atravs de um conjunto integrado de atividades
pretende transformar uma parcela da realidade, reduzindo ou eliminando um dficit, ou solucionando um problema.
Os projetos devem cumprir as seguintes condies:
Ter objetivos claramente definidos (se tm objetivos imprecisos no podem ser avaliados ) .
Identificar a populao-objetivo qual est destinada.
Especificar a localizao espacial dos beneficirios.
Estabelecer uma data de incio e outra de trmino.
Os projetos sociais procuram, em geral, satisfazer necessidades de grupos que no possuem recursos para
solvent-las autnomamente atravs do mercado.
Um programa social um conjunto de projetos que tm os mesmos objetivos.
A poltica social um conjunto de programas que visam aos mesmos objetivos.
Nesta perspectiva, a poltica se traduz operacionalmente em programas e projetos que a concretizam mediante a
alocao de recursos para a implementao destes.
Na literatura tradicional se considera que os projetos so definidos pela existncia de investimento fixo, isto ,
porque se alocam recursos para a aquisio de bens de capital (terreno, construo, equipamento). Os programas,
em forma alternativa, supem a utilizao de recursos somente para gastos (por exemplo, para pagar salrios
requeridos para a operao). E de acordo com este raciocnio, se considera que os programas no devem ser
avaliados. No entanto, os projetos no se definem pela presena ou ausncia de investimento fixo. Ainda quando
este seja inexistente ou marginal, todo projeto pode e deve ser avaliado.
Quadro 1.1. - Relao entre Poltica, Programas e Projetos Sociais

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POLTICA SOCIAL
PROGRAMA 1 PROGRAMA 2
PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3 PROJETO 4
Exemplos:
a) Poltica Investimento em capital humano mediante a

capacitao de jovens de baixos recursos.
Programa Programa Nacional de Capacitao Juvenil.
Projeto Capacitao em manuseio de alimentos para jovens

de escassos recursos.
b) Poltica Satisfao das necessidades alimentcio-nutricionais

de setores populacionais que esto sob a linha de
pobreza.
Programas - Programa Nacional de Refeitrios Escolares.

- Programa Nacional de Complementao Alimentar.
- Programa Materno-Infantil.
Projeto - Um refeitrio escolar ( dentro do Programa Nacional

de Refeitrios Escolares).
1.2 Populao-Objetivo
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Cada projeto tem uma populao-objetivo, espacialmente localizada, que deveria receber seus benefcios.
definida normalmente por pertencer a uma faixa etria (lactantes), por uma localizao geogrfica (zona rural), por
uma carncia especfica (desnutridos), etc.
Uma seqncia grfica do processo de seleo da populao-objetivo seria:
Quadro 1.2.- Populao-Objetivo
POPULAO
POPULAO OBJETIVO
AFETADA
(por um problema
POPULAO especfico)
DO MUNICPIO POPULAO
(Populao de POSTERGADA
referncia)
POPULAO POPULAO
NO AFETADA NO AFETADA
1.2.1 Focalizao
A focalizao um critrio utilizado para a formulao de projetos que identifica, com a maior preciso possvel, o
conjunto dos potenciais beneficirios. Para isso, se requer conhecer detalhadamente as caractersticas do grupo-
objetivo. S assim ser possvel desenhar um projeto que se adeqe s suas necessidades e caractersticas
socioculturais.
Focalizar, ento implica estabelecer uma oferta de bens e/ou servios orientada aos mais necessitados.
Uma oferta homognea para toda a populao independentemente de suas diferenas costuma no ser adequada
para aqueles que tm maiores carncias devido barreiras culturais, analfabetismo, falta de informao sobre os
programas e projetos disponveis, e que tiveram pouca participao na definio das polticas.
Por que se deve focalizar? Porque:
os recursos so limitados,
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as necessidades insatisfeitas so crescentes
deve-se procurar aumentar a eficcia dos projetos, e
importante incrementar o impacto produzido pelo projeto sobre a populao-objetivo.
1.2.2 Tipos de beneficirios
Todos os projetos sociais so formulados em relao aos beneficirios diretos (populao-objetivo definida).
Contudo, tambm produzem impacto positivo em outras pessoas, identificadas como beneficirios indiretos.
Existem dois tipos de beneficirios indiretos, os legtimos, que no se consideram expressamente como
populao-objetivo, mas cujo favorecimento concorda com o esprito do projeto. o caso, por exemplo, das
famlias dos alunos beneficirios dos programas de alimentao, que recebem o equivalente ao valor monetrio da
alimentao de seus filhos.
Os beneficirios ilegtimos so favorecidos com o projeto apesar de estarem fora do esprito do mesmo. o caso,
por exemplo, dos membros das classes mdia e alta que tm acesso subsdios orientados aos grupos carentes.
H projetos que incorporam benefcios pblicos, recebidos no s pela populao-objetivo, mas pela sociedade
em conjunto. Assim, as campanhas de vacinao contra a varola, afetam crianas imunizadas, aos laboratrios;
como fornecedores de vacinas, e toda a populao ao diminuir o risco de uma eventual epidemia, e
conseqentemente, os custos de enfrent-la.
1.2.3. O papel dos beneficirios no projeto
Para maximizar o impacto dos projetos, fundamental contar com a participao dos beneficirios.
A participao permite melhorar a considerao dos diversos elementos de tipo social, cultural e econmico dos
beneficirios, com o que se aumenta a probabilidade de obter um maior impacto.
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A populao-objetivo conhece melhor que ningum quais so suas reais necessidades insatisfeitas. Quando estas
so definidas externamente, podem ser obtidos impactos menores aos esperados e/ou custos maiores que os
necessrios.
Deve-se priorizar as relaes horizontais entre os executantes e os beneficirios do projeto. A frustao dos
beneficirios quanto sua participao, pode limitar os logros do mesmo projeto.
Buscando maximizar o impacto de um projeto, seus executantes tm a responsabilidade de fomentar a participao

do beneficirios, alm da de estimular e motiv-los a trabalhar juntos em prol de um objetivo em comum.
1.3 Formulao, avaliao e monitoramento
A formulao a etapa na qual se identifica o problema e se delineiam as alternativas de um projeto, ou seja, as

opes tcnicamente viveis para sua soluo. Estas alternativas surgem da teoria disponvel e do conhecimento
obtido das avaliaes ex-post efetuadas anteriormente sobre projetos anlogos.
A avaliao uma atividade que permite decidir sobre a convenincia de executar o projeto e escolher a alternativa
tima.
Assim, formulao e avaliao so as duas faces de uma mesma moeda. Um projeto no pode ser formulado a
menos que se saiba como ser avaliado, porque s a partir da metodologia de avaliao possvel determinar qual
a informao que se deve coletar para sua formulao.
A avaliao, ento, serve de ponto de referncia para a formulao do projeto, permitindo medir os custos e o
impacto (ou os benefcios) dele, assim como as relaes existentes entre ambos.
Existem dois tipos de avaliao, em funo do momento em que se realiza e do objetivo visado:
a) Avaliao ex-ante , que se realiza antes do investimento e da operao.
Ela permite estimar tanto os custos como o impacto (ou benefcios ) e assim tomar a deciso (qualitativa) de
implementar ou no o projeto.
A partir dela possvel priorizar diversos projetos e identificar a alternativa tima para chegar aos
objetivos de impacto pretendidos.
b) Avaliao ex-post que feita tanto na fase de operao como uma vez
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terminado o projeto . Cumpre duas funes:
uma qualitativa , que permite decidir se se deve ou no prosseguir com o projeto - quando se
realiza durante a fase de operao -, ou definir convenincia de formular outros projetos similares -
quando se realiza depois que o projeto est concludo -.outra ,
quantitativa , que surge em projetos que se encontram em implementao e possibilita decidir

se ou no necessrio
reprogramar.
O monitoramento se relaciona diretamente com a gesto administrativa e consiste num exame contnuo ou
peridico durante a etapa de operao do projeto. Realiza-se com vistas a controlar o cumprimento dos prazos das
atividades programadas, assim como a proviso de insumos para determinar se foram recebidos a tempo, em
quantidade, qualidade e preo previstos e se os produtos cumpriram com as especificaes (em quantidades,
qualidade e tempo) em funo da programao prevista.
Mesmo que avaliao e monitoramento possam realizar-se durante a fase de operao, o monitoramento se
preocupa do cumprimento da programao proposta, enquanto a avaliao ex-post centra sua ateno na relao
entre os resultados obtidos e os custos.
1.4 Metodologias de Avaliao
As metodologias usadas para avaliar projetos buscam comparar os custos com os objetivos procurados (benefcios
ou impacto). A forma em que se medem os custos sempre muito semelhante; o que varia a forma de medir os
benefcios.
Podem-se distinguir trs metodologias de avaliao, cujas principais caractersticas se apresentam a seguir:
a) Anlise Custo-Benefcio (ACB) : parte de um princpio muito simples que o de comparar os custos com
os benefcios econmicos do projeto. Se estes so maiores que os custos, existe uma primeira indicao de
que o projeto deveria ser aprovado.
requisito bsico da ACB que os custos e benefcios do projeto sejam expressos em unidades monetrias,
portanto, uma metodologia adequada para a anlise de projetos produtivos, uma vez que nestes tanto
os custos como os benefcios so de tipo econmico.
No caso dos projetos sociais, os benefcios dificilmente podem ser expressos em unidades monetrias.
Imputar valores a variveis nutricionais, educacionais, de sade, etc. implica, em definitiva, fixar um preo
para a vida humana.
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A ACB utilizada quase que exclusivamente na etapa ex-ante, para tomar uma deciso a respeito da
execuo, rejeio ou postergao de um projeto. No entanto, para projetos sociais igualmente relevante
a avaliao ex-post j que permite determinar os custos incorridos e o impacto obtido e, em funo das
relaes entre eles, manter a programao original, reprogramar ou cancelar o projeto.
b) Anlise do Custo Mnimo (ACM): compara os custos monetrios (tanto em uma avaliao ex-ante como
ex-post), com a possibilidade de alcanar eficientemente objetivos que no se podem expressar em
dinheiro. A ACM deixa de lado a anlise dos objetivos (benefcios), assumindo que eles derivam de uma
deciso poltica (ex: um programa de segurana alimentar), e se dedica a assegurar que sejam alcanados
com custos mnimos. Ou seja, se limita a garantir a eficincia, via minimizao de custos, omitindo-se a
respeito da eficcia (impacto) do projeto.
c) Anlise Custo-Impacto (ACI): compara como a ACM, os custos (monetrios) com a possibilidade de
alcanar eficientemente os objetivos do projeto. A ACI, contudo, no se restringe a avaliar a eficincia de um
projeto, mas tambm avalia seu impacto, determinando em que medida o projeto alcanar ou alcanou
seus objetivos, que mudanas produziro ou produziram na populao-objetivo e quais so seus efeitos
secundrios ou sua eficcia.
A ACI se pode aplicar tanto na avaliao ex-ante como na ex-post.
O quadro a seguir mostra as relaes entre as diferentes metodologias de avaliao.
Quadro 1.3 - Comparao entre ACB, ACM, ACI
ACB ACM ACI

Termos de Custos e benefcios Custos Custo do produto ou
Comparao (expressos em unidaes servio em relao ao
monetrias ) impacto produzido
Impacto Sobre a sociedade em Sobre a sociedade Sobre a populao

conjunto (sem importar em conjunto objetivo fixada segundo
quem assume os custos os objetivos do projeto
e quem recebe os
benefcios). No se
preocupa nem pela
justia nem pela
eqidade
Estgio do projeto Avaliao ex-ante Avaliao ex-ante Avaliaes ex-ante e
em que se aplica ex-post
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Critrios de Calcula-se a relao Calculam-se os Calcula-se a relao
deciso entre custos e custos. Os entre os custos e o
benefcios monetrios benefcios se impacto produzido
assumem segundo
a poltica social
1.5 Impacto e Investimento
A magnitude do impacto obtido por um projeto no necessariamente uma funo linear do investimento. Aumentar
o investimento de um projeto no implica aumentar na mesma proporo seu impacto.
Por exemplo, mesmo que o investimento seja muito elevado, se um projeto de nutrio no entrega a quantidade de
alimento necessria por beneficirio, levando em considerao a distribuio intrafamiliar dos bens alimentcios,
poderia ter um impacto igual zero. Se no se aumenta a quantidade de calorias e protenas por poro/indivduo,
pode-se aumentar de modo ilimitado o investimento sem produzir nenhuma alterao no impacto.
Grfico 1.1. - Custo Social da Irracionalidade
Investimento
Impacto
Investimento
Impacto
Tempo
O xito de um projeto no derivado da magnitude do investimento, mas do impacto que ele produz em funo dos
objetivos procurados.
12
1.6 O Ciclo do Projeto
No processo de um projeto com investimento em ativos fixos apresentam-se trs "estados" bsicos: pr-
investimento (formulao), investimento e operao. No primeiro, pode-se distinguir a idia do projeto, o estudo do
perfil, a anlise de pr-viabilidade e viabilidade; no segundo, as etapas de desenho e execuo; o terceiro comea
quando o projeto entrega os bens ou servios que justificaram sua implementao.
Cada uma destas etapas est associada a um conjunto de estudos que so necessrios para conhecer e avaliar
diversas caractersticas do projeto. medida que se vo cumprindo estas etapas, se adquirem maiores
informaes, diminuindo o risco de implementar um projeto ruim, mas aumentam os custos da avaliao.
Portanto, s se deve aprofundar os estudos quando o tamanho do projeto o justifique. Quanto maior seja o volume
de recursos comprometidos, maiores e mais detalhados devem ser os estudos, antes de implement-lo. Se o projeto
for pequeno, pode-se passar diretamente do perfil operao.
Nos projetos que no requerem investimento fixo (como ocorre freqentemente com os projetos sociais), no
preciso fazer estudos de pr-viabilidade nem anlise de viabilidade. Um projeto de complementao alimentar seria
um exemplo deste caso.
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Grfico 1.2 - Etapas do ciclo de um projeto com investimento
IDIA
P
R
Espera Rejeita
V PERFIL
I
A Rejeita
Espera
B
I
L PR -VIABILIDADE
I
D
A Espera
Rejeita
D
E
VIABILIDADE
Rejeita
Espera
V
I DESENHO
A
B
I
L
I EXECUO
D
A
D
E
OPERAO
14
Grfico 1.3 - Etapas do Ciclo de um projeto sem investimento
F
O IDIA
R
M
Espera Rejeita
U
L
A
PERFIL
O
Espera Rejeita
O
P
E
R OPERAO
A
No entanto, em alguns projetos sociais deve-se cumprir com todas as etapas do ciclo do projeto. o caso da
construo de hospitais onde o investimento fixo de considervel magnitude.
A seguir se desenvolve em forma breve cada uma das etapas do ciclo do projeto.
1.6.1. O estgio de pr-investimento (formulao)
a) A idia do projeto.
A primeira fase a criao da idia do projeto. Nesta, j preciso responder a um conjunto de perguntas que se
aprofundaro nas fases posteriores. Os aspectos mais relevantes so:
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Que necessidades sero atendidas e, em conseqncia, quais sos os bens e/ou servios que
constituiro os produtos do projeto?
A quem se direciona o projeto, isto , qual a populao-objetivo do projeto?
Quanto existe de recursos e em que condies?
Onde estar localizado?
Quando iniciar o projeto? Em alguns casos h condicionantes temporais que limitam a possibilidade de
comear a operao do projeto.
Que critrios sero utilizados para a determinao de preos, em relao aos usurios do projeto?
Que alternativas so propostas para lev-lo a cabo?
b) Etapa de Perfil.
Com as informaes disponveis, nesta etapa se visualizam as alternativas bsicas de implementao do projeto e
se analisa sua viabilidade tcnica, efetuando tambm uma primeira estimativa de custos e de impacto, mediante a
comparao das alternativas "sem" projeto, "com" projeto e a resultante de otimizar a situao de base.
Considerando o anteriormente dito, esta etapa supe recolher um conjunto de informaes que permita conhecer
em forma preliminar os diversos aspectos do projeto, tais como: a oferta existente, a demanda insatisfeita, a
localizao espacial e seus motivos, os aspectos tcnicos vinculados s opes consideradas, a magnitude do
investimento requerido, os aspectos financeiros e a organizao exigida para a execuo e operao.
Se a avaliao positiva em nvel de perfil, se pode optar por dar incio etapa subseqente. Dependendo do
tamanho do investimento, deve-se decidir entre continuar aprofundando o estudo de pr-viabilidade ou passar
diretamente ao desenho e execuo ou operao do projeto. Um resultado negativo implica abandonar a idia,
temporria (postergao) ou definitivamente.
c) Anlise de Pr-Viabilidade (aplicvel a projetos com investimento em ativos

fixos).
Nesta fase se estudam com mais detalhe as alternativas propostas. Para isto, devemos considerar:
I. O estudo de mercado, que inclui a demanda esperada para os bens que o projeto ofertar ou os servios
que prestar e a oferta existente para os mesmos.
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II. A anlise tecnolgica centrada no estudo dos custos de investimento e de capital de giro implicados no
projeto.
III. A localizao e a escala (tamanho), com todas as restries e condicionantes que podem incidir sobre elas.
IV. A determinao dos custos e receitas para toda a vida do projeto.
V. Os requerimentos organizacionais e condicionantes legais que afetam o projeto. Deve-se considerar a

existncia de leis e regulamentos restritivos ou de fomento que o afetam direta ou indiretamente.
VI. O momento timo para comear o projeto segundo os condicionamentos temporais existentes.
Quando h investimento fixo (terreno, construo, equipamento), podem ocorrer trs situaes diferentes:
1) que o investimento tenha uma vida til ilimitada e os resultados sejam independentes do incio da operao;
2) a mesma situao anterior, mas com um investimento de vida til limitada;
3) que o investimento tenha uma vida til limitada e os resultados sejam funo do tempo e do momento de
concretizao do projeto.
Os resultados obtidos nesta fase devem ser submetidos a una anlise de sensibilidade, considerando os efeitos
produzidos por mudanas nas variveis relevantes do projeto. Para isso, se modificam certas variveis, mantendo
as demais constantes e se recalculam os fatores afetados.
O informe permite decidir entre prosseguir com um estudo de viabilidade, realizar uma anlise complementar, ou
abandonar o projeto em forma temporria ou permanente.
d) Anlise de viabilidade (aplicvel a projetos com investimento fixo)
Na pr-viabilidade se identifica a melhor alternativa, que ser desenvolvida detalhadamente na anlise de

viabilidade, otimizando a alocao de recursos at a operao do projeto, incluindo as obras civis (tamanho e
localizao), o programa de desembolsos e a organizao requerida para a construo, pr-
-operao e operao do projeto.
Terminada esta anlise o projeto est formulado, e corresponde tomar uma deciso com respeito sua implantao.
Na realidade, quando um projeto chega at esta fase, j est implicitamente aprovado; podendo quando muito,
sofrer pequenas modificaes ou adiamentos. Porisso, as etapas de elaborao do perfil e a pr-viabilidade so
fundamentais para a eliminao dos projetos.
1.6.2 O investimento
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(aplicvel a projetos que requerem investimento fixo)
a) Desenho
Marca o incio do processo de investimento. Seu aspecto central o desenvolvimento dos detalhes da execuo,
considerando todos os requisitos e especificaes da arquitetura e engenharia que exige a natureza da obra.
b) Execuo
o processo de alocao dos insumos previstos para obter os produtos programados em cada uma das fases da
obra, de acordo ao cronograma e ao caminho crtico determinados na viabilidade.
1.6.3 Operao
Em projetos que requerem investimento fixo, a operao comea depois que este se termina. Em projetos sem
investimento fixo, se realiza uma vez finalizada a formulao em nvel de perfil.
Nesta etapa necessrio distinguir duas fases, a primeira a posta-em-marcha do projeto ( pr-operao) e a
segunda, a plena operao do projeto.
1.6.4 Passos a seguir na formulao e avaliao de projetos
H dezesseis passos fundamentais na formulao e avaliao de um projeto social, que so:
FORMULAO:
1. ------> IDENTIFICAR O PROBLEMA

2. ------> REALIZAR O DIAGNSTICO
3. ------> REALIZAR O ESTUDO DE MERCADO
4. ------> ESTABELECER O(S) OBJETIVO(S) DE IMPACTO
5. ------> SELECIONAR AS ALTERNATIVAS DO PROJETO
6. ------> ESTABELECER OS OBJETIVOS DE PRODUTO
7. ------> SELECIONAR OS INDICADORES
8. ------> ESTABELECER AS METAS A ALCANAR
9. ------> ESPECIFICAR AS PREMISSAS
10. -----> ELABORAR AS MATRIZES DE ALTERNATIVAS
18
AVALIAO EX-ANTE:?
11. ------> CALCULAR OS CUSTOS DE CADA ALTERNATIVA

12. ------> REALIZAR A ANLISE DE IMPACTO DE CADA
ALTERNATIVA
13. ------> CALCULAR A RELAO CUSTO/IMPACTO
PROGRAMAO E AVALIAO EX-POST
14. ------> CONSTRUIR A MATRIZ DE PROGRAMAO

15. ------> REALIZAR O PLANO DE OPERAO
16. ------> REALIZAR A AVALIAO EX-POST
II. FORMULAO DE PROJETOS
2.1 Identificar o problema
A identificao do problema constitui, talvez, o exerccio mais complexo da formulao, dada a quantidade de
variveis inter-relacionadas que afetam o contexto do mesmo. Sua definio clara e precisa o primeiro requisito
para alcanar o impacto buscado.
Aqui so particularmente relevantes os conceitos de problema e necessidade, que determinam os objetivos do

projeto e que permitem estabelecer ordenadamente os meios e alternativas para satisfazer tais necessidades.
Para identificar o problema temos que recolher e analisar toda a informao disponvel. Devem-se combinar os
dados que permitam identificar a situao em que se encontra a populao-objetivo nas reas definidas como
prioritrias dentro da poltica social com a percepo que tem essa populao sobre suas prprias necessidades e a
importncia relativa dada a cada uma delas.
Nesta fase corresponde efetuar uma detalhada observao da realidade e obter a maior quantidade possvel de
antecedentes. O ideal dispor de um estudo de base da populao, onde cada entrevistado associe uma pontuao
segundo a importncia que atribui a cada um dos problemas destacados pela mesma populao.
Um procedimento adequado realizar um censo que inclua uma pergunta de qualificao de importncia, no qual
cada pessoa associe uma pontuao a cada problema tratado, em uma escala, por exemplo, de 1 a 5 pontos.
Muito Pouco Imp Bem Muito

Pouco Imp Mdia Imp Imp
Imp
19
Problema 1 1 2 3 4 5
Problema 2 1 2 3 4 5
.
.
.
Problema j 1 2 3 4 5
Se no se dispe de um estudo de base, possvel trabalhar com dados secundrios, reviso bibliogrfica,
consultas a especialistas e informantes--chaves, etc.
O processo de definio do problema deve permitir que se responda s seguintes perguntas:
Existe um problema?
Qual o problema?
Quais so os elementos essenciais do problema?
Quem est(o) afetado(s) pelo problema? Ou seja, qual a populao--objetivo?
Qual a magnitude atual do problema e suas conseqncias?
Conta-se com toda a informao relevante acerca do problema para realizar um estudo acabado?
Dispe-se de uma viso clara e definida do meio geogrfico, econmico e social do problema?
Quais so as principais dificuldades para enfrentar o problema?
Uma tcnica que permite sistematizar de maneira gil e ordenada a informao coletada a rvore de Problemas
( causas e efeitos ). Trata-se de uma tcnica participativa que apoia o trabalho de gerar idias criativas na busca do
problema, suas causas e conseqncias. Ainda que seja um esquema simplificado, serve para identificar
dificuldades e possibilita chegar a um consenso sobre as causas e efeitos dos mesmos.
No Anexo 1 se apresenta informao mais detalhada sobre a rvore de Problemas.
A partir da identificao do problema possvel determinar o objetivo geral. Consiste em colocar o problema em
termos de ao positiva com o fim de contar com um guia na definio de objetivos mais especficos e na busca das
possveis alternativas de soluo dos mesmos.
Um exemplo disso seria:
Problema: Alta incidncia de mortalidade infantil na zona rural da

Regio Metropolitana.
Objetivo Geral: Diminuir a mortalidade infantil da rea rural da Regio
Metropolitana.
Problema: Baixo rendimento escolar nas escolas pblicas do pas.

Objetivo Geral: Aumentar o rendimento escolar dos alunos das escolas pblicas do pas.
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Cabe ressaltar que ao definir cada alternativa do projeto, preciso trabalhar mais profundamente na determinao
dos objetivos especficos.
2.2 Realizar o diagnstico
O diagnstico se realiza uma vez identificado o problema e o objetivo geral do projeto. Tem duas funes bsicas:
I. A descrio, que caracteriza o problema e sua incidncia e distribuio na populao-objetivo. A linha de base
resume esta informao. Sem ela no possvel formular adequadamente o projeto e no ser vivel
determinar seu impacto. Portanto, prefervel no realizar nenhum projeto enquanto no se dispe da linha de
base.
II. A explicao apresenta a estrutura causal quantitativa das variveis que determinam o problema. Isto permite
estabelecer qual a quantidade de produto ou servio que se deve entregar para modificar em uma unidade as
variveis dependentes especificadas nos objetivos. Um projeto entrega produtos e/ou servios, que devem
produzir o impacto buscado. Se no est claro quais so os produtos e/ou servios e suas quantidades, que
permitem modificar situao-problema, resulta impossvel formular adequadamente o projeto.
As funes anteriormente expostas se complementam com a identificao dos grupos relevantes para o projeto e o
papel que podem cumprir no mesmo. Corresponde identificar a todos os grupos de interessados (pessoas,
entidades, etc.) que possam influenciar no problema, favorvel ou desfavorvelmente (que apiem as aes de
mudana que formam parte do projeto ou que estejam contra elas).
Esta informao serve de orientao para conhecer o apoio ou rejeio que o projeto pode obter.
Exemplo:
Projeto: Melhoramento da educao primria da Regio Austral.
Grupos Relevantes: Ministrio de Educao
Prefeitura
Professores
Centro de Pais
Estudantes
Organizaes de desenvolvimento educacional
A quantidade de recursos e tempo utilizados para realizar o diagnstico deve ser compatvel com a escala do
projeto. O diagnstico no deve ser maior que o projeto, porque assim pode perder utilidade para solucionar o
problema concreto que o originou.
2.3. Realizar o estudo de mercado

21
Uma vez que foi estabelecido claramente o problema e se dispe de um diagnstico adequado, deve-se
complementar com uma estimativa do tamanho da demanda.
2.3.1 Estudo de Demanda
Busca conhecer o tamanho da demanda existente para soluo de um problema, tanto para a situao atual como
para o lapso de tempo de durao do projeto. Responde pergunta de quantos produtos e/ou servios deve o
projeto entregar para que, somados oferta j existente, se satisfaa demanda.
Se as alternativas consideram a entrega de diversos produtos e/ou servios, que podem incidir na demanda, tem-se
que revisar estes antecedentes para formular adequadamente o projeto e, eventualmente, retificar o estudo de
demanda.
Deve-se especificar claramente as carncias reais, assim como o custo total que tem a populao-objetivo para
satisfazer suas necessidades via mercado.
necessrio considerar:
- preo do produto ou servio,

- preo dos bens substitutos (nibus x metr),
- preo dos bens complementares ( gasolina com passagem de nibus),
- nvel e distribuio de renda da populao-objetivo,
- custo do tempo de espera,
- custo do tempo de acesso,
- custo do transporte necessrio para acessar a comprar ou receber o produto ou servio,
- preferncias dos consumidores (gostos e costumes).
Este estudo deve abranger todo o horizonte do projeto, o que exige dimensionar a situao atual e estimar a futura.
No h mtodos infalveis para este tipo de estimativa. As alternativas geralmente utilizadas para realizar estas
projees se encontram apresentadas no Anexo 4.
Na anlise da demanda fundamental a participao da comunidade. O contacto direto com os grupos

afetados muitas vezes essencial para interpretar e priorizar os problemas que enfrentam.
2.3.2 Estudo da oferta
Tambm se deve analisar a oferta de produtos e/ou servios alternativos que podem satisfazer a demanda ao longo
de toda a vida til do projeto.
O estudo da oferta deve:
22
Identificar os agentes que a geram ( o setor privado, o Estado, projetos sociais de outras organizaes, ONG,
etc.),
Definir as variveis que determinam o tamanho da oferta (preo dos bens complementares e substitutos),
Calcular os efeitos que teria a realizao do projeto sobre a oferta dos demais agentes ( incidir nos preos dos
produtos substitutos e/ou complementares, diminuir a oferta dos demais, etc.).
2.3.3 Relao oferta-demanda
Com a informao sobre a oferta e a demanda pode-se dimensionar o dficit existente. Este dado de primordial
importncia para fixar as metas do projeto, que devem cobrir este dficit.
O clculo do dficit no mais que a diferena entre a demanda e a oferta para cada um dos perodos considerados
na vida til do projeto.
2.4 Estabelecer os objetivos de impacto
preciso determinar o impacto que se pretende provocar, isto , a magnitude da modificao que o projeto pretende
produzir no problema que enfrenta a populao-objetivo, qualquer que seja a alternativa implementada.
O objetivo ltimo de um projeto social no a entrega de bens ou servios, mas o impacto que isto produz,
eliminando ou diminuindo o dficit ou problema.
Para definir um ou mais objetivos de impacto deve-se considerar a rvore de Problemas e o diagnstico.
Os objetivos de impacto devem ser:
* Precisos: - Quem se beneficiar com o projeto?
- Que benefcio traro?

- Qual o impacto que se deseja alcanar?
* Realistas: - H recursos disponveis para lograr os objetivos?

- possvel alcanar os objetivos dentro do horizonte do projeto?
* Mensurveis: - Existem instrumentos que permitiro medir o logro dos objetivos estabelecidos?
* Complementares: - Trabalhar os objetivos em conjunto permite diminuir custos ou aumentar seu

impacto?
23
A complementaridade deve ser determinada mediante a combinao de modelos tericos e consideraes tcnicas:
a) Os modelos tericos resultam de diversas reas de conhecimento e permitem determinar as relaes entre
objetivos ( variveis).
b) As consideraes tcnicas se referem s vantagens derivadas de considerar complementaridades prticas. Por

exemplo, com a entrega de alimentos (objetivo nutricional) numa escola (que tem um objetivo educacional) se
minimiza o custo afrontado pelo beneficirio para acessar os servios, se assegura a entrega dos bens e
servios populao-objetivo e se aumenta a utilizao da capacidade instalada na escola.
Exemplos:
Objetivos de impacto:
a) Diminuir a incidncia da mortalidade infantil na populao rural, ao nvel da existente no meio urbano.
b) Diminuir a incidncia da malria na zona central a um nvel IPA inferior a 2,5.
c) Melhorar o nvel nutricional das crianas entre 6-14 anos da cidade de Iquique, a nvel equivalente ao
da mdia nacional.
d) Diminuir a taxa de desemprego dos jovens do distrito de Las Flores a 15% da PEA jovem, no mximo.
Mediante a tcnica da rvore de objetivos (meios e fins), transforma-se cada elemento da rvore de problemas em
um objetivo. Assim, as causas passam a serem meios para produzir mudanas nos objetivos de impacto e os efeitos
se convertem nos fins buscados pelo projeto (ver Anexo 2).
Uma vez estabelecidos os objetivos de impacto do projeto, preciso determinar a importncia de cada um, o que
resulta das prioridades expressadas pela populao-objetivo.
2.5 Selecionar as alternativas
Definidos os objetivos de impacto e com base no diagnstico, podem ser estabelecidas as reas de interveno, ou
seja, os meios viveis para o logro dos objetivos procurados. A partir delas, se desenvolvem as diferentes
alternativas do projeto.
2.5.1 Descrio geral de cada alternativa
Deve-se levar em considerao as prioridades, limitaes e probabilidade de xito de cada alternativa, tendo em
vista a capacidade institucional existente e as vantagens comparativas que apresentam.
A rvore de objetivos possibilita graficar as diferentes reas de interveno e, a partir delas, estruturar as
alternativas do projeto ( ver Anexo 3 ).
24
Sempre deve ser considerada como alternativa a otimizao da situao de base. Isto supe atividades de baixo
custo, que visam a aumentar a eficincia e a eficcia dos servios existentes. Num projeto de sade onde se estuda
a construo de um novo centro de ateno primria, a otimizao da situao de base implica mudanas na
administrao atual do(s) consultrio (s) pr-existente(s) ampliando a cobertura ou melhorando a qualidade dos
servios, para alcanar os objetivos de impacto procurados.
Definidas as alternativas, deve-se elaborar uma breve descrio de cada uma delas.
2.5.2. Realizar estudos complementares
Em funo dos recursos disponveis e do carter do projeto (com ou sem investimento fixo) deve-se realizar
estudos complementares nas seguintes reas:
a) Aspectos legais: para determinar a viabilidade legal da implementao da alternativa.
b) Localizao: selecionar para o projeto a localizao que gere o maior nvel de benefcios para os usurios e
para a comunidade, ao menor custo social. Na localizao de um projeto influem a posio geogrfica da
populao-objetivo, os acessos s matrias primas ou insumos, as facilidades de infra-estrutura e servios
pblicos bsicos, as vias de comunicao e meios de transporte, a qualidade e/ou preo do terreno, as
tendncias de desenvolvimento do municpio, a preservao do patrimnio histrico-cultural, as condies
climticas o controle ecolgico e do meio-ambiente.
c) Tamanho: fixa a escala de produo e/ou de entrega de servios necessrios para eliminar o dficit detectado.
Deve contemplar especialmente a relao entre custos fixos e variveis para otimizar a utilizao da capacidade
instalada e maximizar economias de escala.
d) Aspectos administrativos: identifica os requerimentos de profissionais e tcnicos, e os custos associados,

necessrios para implementar a alternativa proposta.
e) Engenharia: se o projeto inclui proceso produtivo, deve-se efetuar estudos de:
Processo de produo. Ou seja, a sucesso de atividades mediante as quais se transformam os

insumos em produtos ou servios; deve responder pergunta de como produzir com eficincia a
quantidade de produtos ou servios previstos.
Requerimentos para a produo. Selecionado o processo tcnico, deve-se descrever as funes

dos diferentes meios de produo requeridos e as dificuldades que poderiam surgir com cada um
deles: terreno, edifcios, mveis e equipamentos; mo-de-obra; matrias-primas e auxiliares;
servios de gua, energia, transporte, etc.; assistncia tcnica e licenas.
2.6 Estabelecer os objetivos de produto

25
O produto ou servio proposto por cada alternativa o meio atravs do qual se espera produzir o impacto desejado.
Cada alternativa pode entregar um ou mais produtos ou servios (consultas, subsdios, etc.) diferentes, porm todos
orientados a lograr os mesmos objetivos de impacto.
preciso especificar com claridade os produtos ou servios que cada uma das alternativas entregar e a
populao-objetivo que se beneficiar com eles, para determinar se afetaro de algum modo os resultados dos
estudos da oferta e demanda realizados. Se isto ocorre, devem ser feitas novas anlises incluindo os efeitos
previstos da alternativa considerada.
Os objetivos de produto se referem ao tipo de produtos e/ou servios que cada alternativa entrega populao-
objetivo. Portanto cada alternativa pode ter seus prprios e diferentes objetivos de produto.
A definio destes objetivos bsica para a programao e o monitoramento.
Os objetivos de produto devem ser:
* Precisos
* Quantificveis
* Realistas
* Alcanveis no prazo estabelecido
Exemplos:
Objetivos de Produto:
a) - Centro de Pais integrados s atividades extra-curriculares das escolas.
* pais e responsveis trabalhando nos programas educativos das escolas de El Monte,
b) - Jovens de Las Flores capacitados em:

* carpintaria,
* encanamento,
* soldagem.
c) - Mes da Regio Central capacitadas em preveno de desidratao infantil
d) - Obras de canalizao e tratamento de guas em funcionamento,

* mosquiteiros entregados,
* tratamentos radicais realizados a pessoas afetadas pela doena.
e) - Raes alimentcias entregadas nas escolas # 326, # 412 e # 365 de

Iquique.
26
Os objetivos de produto definidos em cada alternativa podem requerer um conjunto de insumos e atividades,
dependendo da quo complexa seja a realizao de cada produto. Por exemplo, a entrega de raes alimentcias
exigir a construo de refeitrios e cozinhas, equipamento de refeitrio e foges, insumos alimentcios, pessoal,
etc.
2.7 Selecionar os indicadores
Os indicadores definem o sentido e o alcance de um projeto (avaliao ex-ante) e medem o logro dos objetivos em
cada uma de suas etapas (avaliao ex-post). Tem-se que definir indicadores para cada um dos objetivos de
impacto e de produto.
Cada alternativa pode ter diferentes indicadores de produto, porm no variaro os indicadores de impacto, j que
devem ser iguais para todas as alternativas selecionadas.
Os indicadores devem ser:
Ser confiveis: diferentes avaliadores devem obter os mesmos resultados ao medir um mesmo
projeto com os indicadores propostos.
Ser vlidos: devem permitir medir realmente o que se deseja medir.
Medir mudanas especficas, atribuveis ao projeto e no outras variveis.
Explicar-se de forma clara e precisa.
Apresentar-se em forma independente para cada objetivo e fase do projeto. Por exemplo, no se
pode assumir indicadores de produto para medir impacto.
Exemplo:
Obj. Impacto: Elevar a qualidade da educao municipal no Distrito de
Vergel mdia nacional.
Indicadores de impacto:
- Resultados na Prova Nacional de Rendimento Escolar
- Taxa de repetncia
- Taxa de abandono escolar
Obj. Produto # 1: Uso de tcnicas de aprendizado ativo -participativas.

Indicador de produto:
- Quantidade de alunos educados com esta tcnica.
27
Obj. Produto # 2: Nova escola funcionando na Comuna El Vergel.
Indicador de produto:
- Quantidade de alunos formados na escola.
Se um objetivo de impacto tem mais de um indicador, como no exemplo anterior, deve-se estabelecer o peso de
cada um.
Exemplo: Obj. Impacto: Elevar a qualidade da educao municipal no Distrito

de Vergel mdia nacional.
Indicadores de Impacto Peso (Ponderao)
- Resultados na Prova Nacional

de Rendimento Escolar 50 %
- Taxa de repetncia 30 %
- Taxa de abandono escolar 20 %
A ponderao de cada indicador pode ser determinada atravs de tcnicas de projeo como as apresentadas no
Anexo 4 ( mtodo Delfi e modelos terico-matemticos).
s vezes, no existem indicadores que permitam medir diretamente os objetivos. Em tal situao, tem-se que
construir dimenses operacionais, obtendo-se os denominados indicadores indiretos.
Exemplo:
Objetivo de Impacto Aumentar a participao dos pais no programa de refeitrios

escolares.
Dimenso Operacional Aumento da participao dos pais que se

traduzem em um aumento dos donativos
recebidos.
Indicador Indireto Quantidade de donativos.
Para cada indicador se deve-se especificar os meios de verificao, explicitando as fontes de informao de onde
foram obtidas. Estas podem ser primrias, isto , internas ao projeto (pesquisa de campo para o caso da avaliao
ex-post) ou secundrias, como as estatsticas oficiais.
Exemplo:
28
Indicador: Fontes de Verificao
Primria
- Consultas mdicas prestadas Registros do Consultrio

- Alunos formados Inspeo em terreno
Secundria
- Taxa de mortalidade por malria Registros do Ministrio de Sade

- Taxa de repetncia Estatsticas do Ministrio de Educao
2.8 Estabelecer as metas
As metas so estimativas a respeito do impacto que produz cada alternativa e a quantidade de cada produto que
entrega. Ou seja, as metas, tanto de impacto como de produto, so independentes para cada alternativa.
As metas se definem em termos de quantidade, qualidade e tempo, utilizando como base os indicadores
selecionados para medir cada objetivo. Por exemplo, se o objetivo de impacto melhorar o nvel nutricional de
crianas entre 6-14 anos, pode-se utilizar indicadores antropomtricos que permitem quantificar a taxa de
desnutrio por tipo ( I, II, e III) e estabelecer metas de reduo destes tipos em perodos de tempo definidos.
As metas devem claras, precisas e realistas.
As metas devem ser fixadas em relao s necessidades insatisfeitas estabelecidas no estudo de mercado, mas
como nem sempre possvel cobrir o dficit total, as metas podem ser inferiores demanda insatisfeita.
As metas de impacto devem explicitar:
Que varivel ou fenmeno se modifica?

Em que sentido se modifica a varivel?
Quanto se modifica essa varivel?
Exemplo:
Metas de impacto:
- Diminuir a taxa de desnutrio dos tipos I e II em 50% em 2 anos.
- Diminuir em 20% a taxa de mortalidade infantil em 4 anos.
- Aumentar em 12% anual o nmero de jovens de 18-24 anos que
entram ao mercado de trabalho formal.
- Diminuir os casos de malria em 80% em 3 anos.
29
As metas nos objetivos de produto devem especificar:
Que produto ou servio entrega;?

Quantos produtos ou servios entregam;e
Quem se beneficia com o produto.
Exemplo:
Metas de Produto:
Entregar 800 raes alimentcias ao ms.
Aumentar em 25% a quantidade diria de atendimentos de sade nos consultrios.
Capacitar a 500 micro-empresrios em 1 ano.
Eliminar 50 os focos de mosquitos em 3 anos.
Ao estabelecer as metas de um objetivo que tem mais de um indicador, deve-se ter presente que seu logro supe
modificar os valores destes indicadores, cuja ponderao est determinada pela magnitude da sua incidncia no
logro do objetivo.
A estimativa razovel da meta definida fundamental para fazer uma adequada avaliao ex-ante. Para isso,
se utilizam o mtodo Delfi, os resultados de avaliaes anteriores e/ou os modelos terico-matemticos, j
mencionados.
2.9 Especificar as premissas
Ao estabelecer as metas deve-se explicitar as premissas consideradas. As premissas ou suposies so as

condies externas que afetam o projeto, mas que esto fora do seu controle.
Exemplo:
Meta de Produto:
- Alcanar uma cobertura de 70% dos alunos de escolas pblica entre
12 e 17 anos que recebem cursos de educao sexual.
Premissas:
- A poltica de educao sexual do Ministrio estvel.
- A posio das Igrejas no interfere no desenvolvimento do projeto.
- Os diretores dos colgios mantm seu apoio ao projeto.
Quando uma premissa imprescindvel para a implantao do projeto, e improvvel que se cumpra, estamos ante
um projeto que no realista e convm mudar de estratgia.
30
Nao necessrio explicitar todas as premissas associadas concretizao das metas, mas s aquelas que so
crticas e provveis.
2.10 Elaborar as matrizes de alternativas
A matriz um marco lgico que organiza e resume a informao de cada alternativa - objetivos de impacto,
objetivos de produto, metas ( estabelecidas segundo os indicadores), fontes de verificao e premissas - e permite
realizar comparaes entre elas.
No substitui, de nenhum modo, os captulos anteriores, s os complementa.
A seguir se apresentam trs alternativas resumidas nestas matrizes. Trata-se de um projeto de preveno de
malria, adaptado para fins docentes. Tem uma durao de cinco anos, ainda que o impacto estimado projetado
para vinte anos.
O propsito deste exemplo no o de resumir o projeto, mas mostrar a informao essencial que se deve incluir na
Matriz de Alternativas.
31
PROJETO: Controle da Malria
ALTERNATIVA #1: Obras Civis e Tratamentos
OBJETIVO GERAL: Melhorar as condies de vida da populao-objetivo, considerando a malria

que a afeta
OBJETIVOS DE METAS INDICADORES FONTES DE PREMISSAS
IMPACTO VERIFICAO
Alcanar uma
diminuio da * 1.120.489 casos * IPA * Registro
malria a um nvel evitados, que Estatstico do
controlvel(taxa equivale a Ministrio de
de IPA entre 1.0 e diminuir a IPA a Sade
2.5) 1.6 (84%)
PRODUTO VERIFICAO
OP 1. Eliminao * Eliminar 60 * Quantidade de * Inspeo em * Poltica e

de focos de focos focos eliminados terreno e oramento do
mosquitos registro do Ministrio de
projeto Sade no
sofrem
modificaes
OP 2. * Realizar * Quantidade de * Registro * Condies

Diagnsticos e 1.149.662 diagnsticos e Colaborador climticas no
tratamentos diagnsticos e tratamentos Voluntrio (CV) se deterioram
mdicos tratamentos supressivos
supressivos supressivos realizados
OP 3. Tratamentos * Realizar * Quantidade de * Registro * Nveis de

mdicos radicais 111.165 tratamentos Unidades higiene familiar
tratamentos radicais Prestadoras de no se
radicais realizados Servio de deterioram
Sade (UPSS)
Descrio: Obras Civis e Tratamentos mdicos
Esta alternativa oferece uma combinao de dois tipos de intervenes para controlar a malria:
reduo do vetor mosquito nos focos atravs da construo de canais de drenagem e tratamentos
mdicos supressivos e radicais de casos de malria.
* IPA - Incidncia Parasitria Anual de Malria por mil habitantes
32
ALTERNATIVA #2: Dedetizao de casas e Tratamentos mdicos

que a afeta
IMPACTO ATIVUDADES VERIFICAO
Lograr uma * 1.131.073 * IPA * Registro

diminuio da casos evitados, o Estatstico do
malria a um que equivale a Ministrio de
nvel diminuir a IPA a Sade
controlvel(taxa 1.49 ( 85.1% )
IPA entre 1.0 e
2.5
PRODUTO VERIFICAO
OP 1. * Dedetizar * Quantidade de * Registro da * Poltica e

Dedetizao de 387.500 casas casas equipe tcnica oramento do
casas dedetizadas que realiza o Ministrio de
servio Sade no sofre
modificaes
OP 2. * Realizar * Quantidade de * Registro * Condies

Diagnsticos e 1.061.320 diagnsticos e Colaborador climticas no se
tratamentos diagnsticos e tratamentos Voluntrio (CV) deterioram
supressivos tratamentos supressivos
supressivos realizados
P 3. * Realizar 98.139 * Quantidade de * Registro * Nveis de

Tratamentos tratamentos tratamentos Unidades higiene familiar
radicais radicais radicais Prestadoras de no se
realizados Servio de deterioram
Sade (UPSS)
Descrio: Dedetizao de casas e Tratamentos mdicos
A tcnica central desta alternativa a dedetizao de casas com inseticida durante os dois
primeiros anos do projeto, objetivando eliminar o vetor mosquito das moradias. Esta alternativa
tambm prope tratamentos mdicos supressivos e radicais.
33
34
ALTERNATIVA #3: Obras Civis, Dedetizaes e Tratamentos Mdicos

que a afeta.
IMPACTO VERIFICAO
Lograr uma * 1.129.416 * IPA * Registro

diminuio da casos evitados Estatstico do
malria a um que equivale a Ministrio de
nvel diminuir a IPA a Sade
controlvel (uma 1.8 (84.8%)
taxa de IPA entre
1.0 e 2.5)
PRODUTO VERIFICAO

de focos focos focos eliminados terreno e oramento do
registros do Ministrio de
projeto Sade no sofre
modificaes
OP 2. * Dedetizar * Quantidade de * Registro da * Condies

Dedetizao de 242.187 casas casas equipe tcnica climticas no se
casas dedetizadas responsvel pelo deterioram
servio
OP 3. * Realizar * Quantidade de * Registro * Nveis de

Diagnsticos e 1.119.049 dignsticos e Colaborador higiene familiar
tratamentos diagnsticos e tratamentos Voluntrio (CV) no se
mdicos tratamentos supressivos deterioram
supressivos supressivos realizados
OP 4. * Realizar * Quantidade de * Registro

Tratamentos 101.048 tratamentos Unidades
mdicos radicais tratamentos radicais Prestadoras de
radicais realizados Servio de
Sade (UPSS)
Descrio: Obras civis , Dedetizao e Tratamentos mdicos
35
Esta alternativa apresenta uma combinao das Alternativas 1 e 2, com diferentes magnitudes em
relao s metas a lograr em cada produto
36
III. A AVALIAO EX-ANTE
Definidas e descritas as alternativas, elas devem ser avaliadas para identificar a que tem a melhor relao entre os
custos implicados e o impacto que produz.
A anlise custo-impacto (ACI), que permite identificar a alternativa que tem a melhor relao entre eficincia e
eficcia, seleciona a opo que apresenta o menor custo por unidade de impacto.
A ACI requer dois tipos de anlise, a de custos (eficincia) e a de impacto (eficcia), para depois avaliar a relao
entre ambas.
3.1 Calcular os custos de cada alternativa (anlise da eficincia)
Para cada uma das alternativas propostas deve-se identificar os custos relevantes que se tem que incorrer durante
a vida do projeto.
Os custos podem ser divididos em trs categorias:
Custos de capital: so aqueles destinados a adquirir bens cuja durao para o projeto superior a um
ano.Normalmente, os desembolsos devem ser feitos durante a execuo do projeto para que os bens
possam ser utilizados na etapa de operao. Mas, durante a operao costuma ser preciso rep-los ou
efetuar ampliaes. Os custos de reposio ou de ampliao tambm formam parte dos custos de
capital.Os custos de capital mais comuns nos projetos sociais so os de terreno, construo, equipamentos
e investimentos complementares.
Custos de manuteno: so os relativos a materiais e servios que se adquirem para o cuidado dos bens
de capital, com o fim de manter tanto a quantidade como a qualidade da entrega de produtos e/ou servios.
Por exemplo, manuteno e reparao de equipamentos, de edifcios, etc. Normalmente se calculam como
uma proporo fixa dos custos de capital do projeto para cada perodo.
Custos de operao: se derivam da compra de bens e/ou servios cuja vida til inferior a um ano. Neste
item se contemplam os necessrios para que o projeto funcione e entregue o produto ou servio desejado.
Nos custos de operao se distinguem:
a) Diretos - derivados de insumos e pessoal imprescindveis para a realizao do projeto. Exemplo: Num
projeto de refeitrios escolares so os alimentos, salrios de pessoal, combustveis, etc.
37
b) Indiretos - no so imprescindveis, porm permitem aumenta a eficincia do projeto. Exemplo: Neste
mesmo projeto, os custos indiretos seriam administrao, superviso, treinamento, etc.
Custos adicionais dos usurios: nos projetos sociais preciso considerar os custos que deve incorrer
a populao-objetivo para receber os servios e/ou os produtos que entrega o projeto, tais como os
custos de transporte, o valor do tempo da viagem e de espera (medido em horas homem, dividindo o
salrio-mnimo mensal por 240 horas de trabalho ao ms), etc.
importante considerar os custos alternativos ou de oportunidade. Estes se referem, por um lado, ao valor que tm
as doaes e o trabalho voluntrio, que no por serem gratuitos, deixam de significar um valorvel aporte. Se no
so includos como custo, se assume que os recursos aportados so infinitos. Estes custos alternativos devem ser
considerados ou nos custos de capital ou nos de operao, conforme seja o caso.
Por outro lado, o capital tambm tem um custo de oportunidade que deriva do que poderia render se fosse destinado
a investimentos alternativos, tais como aplicaes financeiras, aes ou outro tipo de projeto. Normalmente, nos
projetos sociais, este custo equivale a uma taxa de desconto (juros) de 12% ao ano
(ver Anexo 5).
Nestes clculos se consideram os custos relevantes. Os gastos menores, como materiais de escritrio e utenslios,
devem ser agrupados como um item genrico.
Os custos devem ser considerados em termos de preo de mercado. Isto permite transferir o custo dos insumos e
bens ao longo do tempo considerando smente a inflao.
Porm, os preos de mercado devem ser ajustados determinando os preos reais que deve pagar a sociedade.
Estes ajustes tm duas origens:
Impostos. Do ponto de vista privado os impostos correspondem a custos, mas para a sociedade no o so
e, portanto, no devem considerados. O projeto paga os preos de mercado; porm os impostos includos
no preo so arrecadados para serem utilizados pelo setor pblico em fins prioritrios, dentre os quais, a
realizao de projetos sociais. Portanto, para fazer os clculos da avaliao, devem-se considerar os preos
de mercado descontados os impostos.
Distores do mercado. Os preos-sombra so aqueles atravs dos quais o setor pblico ( Ministrio do
Planejamento, Fazenda, etc.) trata de determinar a verdadeira escassez relativa que tm os bens e servios
utilizados pelo projeto.
38
Os custos de oportunidade e as conseqentes modificaes nos preos de mercado devem ser utilizados na
avaliao. Entretanto, para a elaborao do oramento, no qual se consideram os desembolsos previstos, deve-se
utilizar os preos de mercado ( os que realmente se pagaro).
3.1.1 Fluxo de custos
O fluxo de custos uma matriz que contm todos os custos que se deve incorrer no projeto em cada perodo ( em
geral, anuais), separados por itens (de capital, de operao, de manuteno e de usurios).
Na construo de um fluxo de custos deve-se considerar o seguinte:
- Os perodos comeam no "ano zero", que corresponde etapa de investimento do projeto. Os perodos
seguintes incluem os custos de operao, de manuteno e reposio ou ampliao do investimento. No
ltimo perodo do projeto deve-se incluir, como receita, o valor residual do investimento, que a estimativa
do preo pelo qual se pode vender os bens de capital ao trmino do projeto. O terreno tem um valor residual
igual ao valor inicial, ou seja, se recupera em 100%.
- Os valores utilizados nos fluxos devem ser expressados em valores constantes, como Reais de 31/01/97,
dlares de 1 de janeiro de 1996, etc.
- Os bens de capital se alocam na proporo em que sero utilizados para as atividades do projeto. Por
exemplo, para implementar um projeto de educao para adultos se utiliza em certos horrios, uma escola
primria j existente, e se considera como custo de capital no projeto s a proporo que se ocupa da infra-
estrutura mencionada. Este o valor que deve ser includo no fluxo de custos.
- A vida til dos bens de capital so os anos esperados de sua durao produtiva. Ela depende das
especificaes tcnicas de cada bem, incluindo sua obsolescncia (tcnica e econmica). Para as
construes, por exemplo, se costuma considerar 30 anos.
Se o projeto dura mais que a vida til de algum dos bens de capital que utiliza, ser necessrio fazer um
investimento de reposio. Em caso contrrio, existir um valor residual equivalente ao tempo de vida til
que lhe resta.
Antes de construir o fluxo conveniente abrir todos os custos do projeto, detalhando preo unitrio, quantidade, vida
til e valor residual.
O Anexo 6 se apresenta um exemplo de fluxo de custos.
3.1.2 Atualizao de custos
39
O fluxo de custos requer ser calculado em termos de valor presente ( momento prvio ao incio do projeto ou perodo
0 ), utilizando uma taxa de desconto que geralmente de 12% anual. O valor presente o que tem hoje uma
determinada quantidade de dinheiro que se deve gastar ou que deve se ganhar no futuro (dentro do horizonte do
projeto). Cem Reais de amanh valem menos que cem Reais hoje devido ao custo de oportunidade, portanto, o
valor presente sempre um montante menor que o do futuro.
O valor presente dos custos de um determinado perodo dado pela seguinte frmula:
F i
P n
i
1 i
Onde: Pi = valor presente do perodo analisado
Fi = custo no futuro do perodo analisado
i = taxa de desconto
n = quantidade de perodos entre o presente e o futuro.
Em cada alternativa, se deve calcular o valor presente dos custos em cada perodo 1, o que exige somar os valores
de cada coluna do fluxo e depois atualizar cada uma delas. Ento se somam os valores presentes dos custos de
cada perodo, obtendo-se assim o valor presente de toda a alternativa.
VP I0
F F F
1 2 3
...
Fn
1 2 3 n
(1 i) (1 i) (1 i) (1 i)
Ou,
VP I0 i 1
n F i
n
(1 i)
Onde: VP = valor presente do total de perodos que contempla a alternativa

analisada
I0 = custo do investimento (realizado no perodo zero)
Fi = custo no futuro , em cada perodo de operao da alternativa
(1, 2 ..., n)
n = nmero de perodos entre o presente e cada ano de operao
da alternativa (1, 2 .., n)
Utilizando a frmula anterior deve-se calcular o valor presente (VP) dos seguintes itens:
1
Normalmente os projetos contemplam perodos de um ano de durao. Porisso de agora em adiante faremos
referncia a perodos anuais.
40
- Custo de Capital (CK) = CT + CC + CE ,
onde:
CT = Custo do Terreno
CC = Custo de Construo
CE = Custo de Equipamento
- Custo de Manuteno (CM)
- Custo de Operao CO = COD + COI ,

onde:
COD = Custos Operao Diretos
COI = Custos Operao Indiretos
- Custo Adicional dos Usurios (CAU)
- Custo Total do Projeto (CT) = CK + CM + CO + CAU
Usando como exemplo o projeto de controle da malria anteriormente tratado, as alternativas tm um custo total
(CT)2 de:
ALT 1: US$ 10.579.790

ALT 2: US$ 8.545.515
ALT 3: US$ 12.196.459
3.1.3 Anualizao de Custos
O passo seguinte calcular os custos mdios de cada perodo ajustado pela taxa de desconto (anualidade) do
projeto. Para isto, aos valores presentes se aplicam a seguinte frmula:
i
A VP ( n)
1 1 i
Onde: A = anualidade
2
Por motivos estritamente didticos alguns dados de custos foram modificados, pelo que o exemplo apresentado
no coincide totalmente com o estudo original.
41
VP = valor presente do total de perodos (anos) do projeto
n = nmero de perodos (anos) do projeto 3
Este clculo se deve efetuar para todas as categorias de custo mencionadas:
- Custo Anual de Capital (CAK) = CAT + CAC + CAE, onde
CAT = Custo Anual do Terreno

CAC = Custo Anual de Construo
CAE = Custo Anual de Equipamento
- Custo Anual de Manuteno (CAM)
- Custo Anual de Operao (CAO) = CAOD + CAOI, onde
CAOD = Custo Anual de Operao Direto

CAOI = Custo Anual de Operao Indireto
- Custo Anual Adicional dos Usurios (CAAU)
- Custo Total Anual (CTA) = CAK + CAM + CAO + CAAU
O custo total anual de cada alternativa do projeto de Controle da Malria :
ALT 1: US$ 1.416.409

ALT 2: US$ 1.144.063
ALT 3: US$ 1.632.847
Para maiores informaes sobre estes clculos, revisar Anexo 5 ( Matemtica Financeira).
3.1.4 Matriz de Custos
A matriz de custos resume o custo anualizado de cada item e permite comparar os diferentes custos de cada
alternativa em uma avaliao ex-ante.
Na matriz de custo se incluem tambm:
3
Nem sempre a durao das alternativas igual. Neste caso o valor presente se calcula com um n diferente
para cada uma, mas ao calcular a anuidade, deve-se considerar uma mesma quantidade de perodos, que resulta
do tempo transcorrido desde t0 at o horizonte do projeto.
42
* O nmero de Servios Anuais Prestados (SAP), que a quantidade mdia de servios ou produtos
entregados populao-objetivo em cada perodo de durao do projeto. Deve-se considerar tantos SAP
quantos produtos se entregam. Assim, se uma alternativa entrega dois produtos, tem-se que calcular SAP1
e SAP2.
Exemplo: No caso do projeto de controle da malria, existem de trs a quatro produtos por alternativa, o que
leva a:
ALTERNATIVA SAP 1 SAP 2 SAP 3 SAP 4

( Focos ) ( Dedetizaes) ( Tratamentos ( Tratamentos
Supressivos) Radicais )
ALT 1 3,0 57.483,10 5.558,25
ALT 2 19.375,00 53.066,00 4.906,95
ALT 3 2,3 12.109,35 55.952,45 5.054,40
* O Custo por Unidade de Produto (CUP), que o valor monetrio de entregar uma unidade de produto ou
servio populao-objetivo. Se calcula dividindo o CTA pelo SAP.
CUP = CTA/SAP
De cada SAP se obtm um CUP. Se existe mais de um produto, o CUP respectivo se calcula dividindo a
proporo que lhe corresponde no montante do CTA pelo respectivo SAP.
O CUP um indicador da eficincia de cada alternativa do projeto. Em uma avaliao ex-ante permite
determinar qual a alternativa que gera uma unidade de servio ou produto com o custo mnimo.
43
Exemplo: (em US$)
ALTERNATIVA CUP 1 CUP 2 CUP 3 CUP 4
( Focos ) ( Dedetizaes) (Trat.Supressivos) (Trat. Radicais)
ALT 1 285.871 8.12 16.56
( 60.5%) ( 33.0%) ( 6.5%)
ALT 2 27.08 9.80 20.20
( 45.9%) ( 45.4%) ( 8.7%)
ALT 3 399.928 25.24 8.88 18.64
( 45.1%) ( 18.7%) ( 30.4%) ( 5.8%)
Nota: As porcentagens entre parnteses indicam a proporo do custo da respectiva

alternativa que se aloca a cada produto.
A partir destes clculos se constri a matriz de custos. Ela resume a seguinte informao:
Quadro 3.1 - Matriz de Custos
ALTERNATIVAS CAT CAC CAE CAK CAM CAOD CAOI CAO CAAU
ALT 1
ALT 2
ALT 3
( Continuao )
ALTERNATIVAS CTA SAP 1 SAP 2 SAP n CUP 1 CUP 2 CUP n
ALT 1
ALT 2
ALT 3
44
3.2. Realizar a Anlise de Impacto de cada Alternativa (Anlise da Eficcia).
A eficincia na gerao de produtos ou servios de um projeto social no implica, necessriamente, eficcia no

alcance de seus objetivos de impacto. Para isso, tem-se que realizar a anlise de impacto. Esta visa a:
Determinar se a alternativa provoca mudanas nos objetivos de impacto perseguidos.
Medir a magnitude das mudanas.
Em uma avaliao ex-ante o impacto de cada alternativa uma estimativa, derivada dos objetivos propostos.
3.3 Calcular a Relao Custo-Impacto
Tendo estimado os custos e o impacto de cada alternativa se constri a Matriz Custo-Impacto, na qual cada
alternativa aparece consignando o custo total anual (CTA), o custo por unidade de produto (CUP) e o impacto mdio
anual4 para cada objetivo.
A seguir se desenvolve uma matriz custo-impacto usando como exemplo a avaliao ex-ante do projeto de Controle
da Malria.
Projeto Controle da Malria em Honduras:
ALT 1 - Intensiva em obras civis para eliminar focos e em tratamentos mdicos supressivos e radicais.
ALT 2 -Intensiva em aplicaode inseticidas, incluindo tambm tratamentos mdicos supressivos e radicais.
ALT 3 - Interveno intermediria entre as Alternativas 1 e 2 , que inclui obras civis, aplicao de inseticidas
e tratamentos mdicos.
OB - Lograr a diminuio da malria a um "nvel controlvel" ( uma taxa de Incidncia Parasitria Anual de
Malria - IPA - entre 1.0 e 2.5, o que significa que finalizado o projeto as operaes de controle sejam
mantidas pelo pas sem o uso de recursos externos).
* IPA = casos de malria por ano x 1000

populao
4
O impacto mdio anual o resultante da diviso entre o impacto total logrado por cada alternativa na linha de
comparao ( meta de impacto ) e o horizonte do projeto. Pode ocorrer como neste caso, que o horizonte do
projeto seja maior que o de cada alternativa em particular.
45
Quadro 3.2 - Matriz Custo-Impacto (em US$)
ALTERNATIVAS CUSTOS IMPACTO

( US$ ) (%)
CTA CUP 1 CUP 2 CUP 3 CUP 4 OB
ALT 1 1.416.409 285.871 0 8.12 16.56 4.20
ALT 2 1.144.063 0 27.08 9.80 20.20 4.26
ALT 3 1.632.847 399.928 25.24 8.88 18.64 4.24
3.3.1 Custo por Unidade de Impacto (CUI)
A relao custo-impacto o custo de lograr 1% de impacto em cada objetivo.
CUI = CTA / (OB x 100)
CUI = Custo por unidade de impacto ( Quanto custa lograr 1% de

impacto em um determinado objetivo)
CTA = Custo total anual
OB = Impacto anual mdio ( meta de impacto / nmero de perodos)
O CUI se calcula para todos os objetivos de impacto de cada alternativa ( neste exemplo h s um). Seus resultados
aparecem na seguinte matriz:
Quadro 3.3 - Matriz Relao Custo / Impacto (US$)
ALTERNATIVAS RELAO CUSTO / IMPACTO
ALT 1 337.240
ALT 2 268.559
46
ALT 3 385.105
Exemplo de como calcular o CUI:
ALT 1: CUI = 1.416.409 / (0.0420 x 100)

(CTA) (OB)
CUI = 337.240
Significando que lograr 1% de impacto implementando a ALT 1 custa

US$ 337.240 anuais.
Quando o projeto tem mais de um objetivo de impacto, a comparao vertical (por colunas) dos respectivos CUI
permite selecionar a alternativa que produz o custo mnimo em cada objetivo.
3.3.2 Diferenas em valores absolutos
Tendo selecionado os custos mnimos, se calculam as diferenas em valores absolutos por objetivo para cada
alternativa.
Exemplo:
Dado que o custo mnimo no Objetivo 1 US$ 268.559 , se realizam os seguintes clculos:
ALTERNATIVA:
ALT 1 337.240 - 268.559 = 68.651

ALT 2 268.559 - 268.559 = 0
ALT 3 385.105 - 268.559 = 116.546
Isto significa que lograr uma unidade de impacto implementando a ALT 1, custa US$ 68.650 a mais que com a
ALT 2. Na ALT 3 este custo adicional de US$ 116.546.
Estes clculos so feitos para cada um dos objetivos e se resumem na seguinte matriz:
Quadro 3.4 - Matriz de Diferenas em Valores Absolutos ( US$ )
ALTERNATIVA DIFERENAS ABSOLUTAS

47
ALT 1 68.680
ALT 2 0
ALT 3 116.546
3.3.3 Diferenas em Valores Relativos
As diferenas em valores relativos (%) se determinam dividindo as diferenas relativas pelo custo mnimo para cada
objetivo, e multiplicando o resultado obtido por 100.
Diferena % = ( Diferena Absoluta / Custo Mnimo ) x 100
Exemplo:
Neste caso o custo mnimo se obtm na ALT 2. O clculo o seguinte:
ALTERNATIVA
ALT 1 68.680 / 268.559 x 100 = 25.6 %
ALT 2 0 / 268.559 x 100 = 0.0 %
ALT 3 116.546 / 268.559 x 100 = 43.4 %
Tais resultados indicam que alcanar 1% de impacto custa 25,57% mais na ALT 3 que na ALT 2.
Estes clculos se fazem para cada um dos objetivos e se resumem na seguinte matriz:
Quadro 3.5 - Matriz de Diferenas em Valores Relativos
ALTERNATIVA DIFERENAS RELATIVAS

ALT 1 25.6 %
ALT 2 0.0 %
ALT 3 43.4 %
3.3.4 Resultados da avaliao ex-ante
A anlise realizada busca identificar a alternativa que otimiza a relao custo-impacto, ou seja, qual tem o menor
custo para produzir uma unidade de impacto ou grau de alcance dos objetivos.
48
Se houver mais de um objetivo de impacto, temos que somar em cada alternativa os resultados da matriz anterior,
obtendo os totais para cada uma das linhas. Assim se estabelece uma classificao ordenada das alternativas em
funo dos respectivos graus relativos de eficincia e eficcia.
No exemplo considerado s h um objetivo, e, portanto, o TOTAL equivalente relao custo/impacto.
Quadro 3.6 - Relao custo-impacto das alternativas
ALTERNATIVA RELAO CUSTO / IMPACTO TOTAL ORDEM

ALT 1 25.6 % 25.6 % 2
ALT 2 0.0 % 0.0 % 1
ALT 3 43.4 % 43.4 % 3
O ltimo passo do modelo contempla a incluso da priorizao comunitria dos objetivos de impacto do projeto.
Para isto se multiplicam as diferenas relativas de cada alternativa em cada objetivo pelo ponderador derivado da
importncia.
O ponderador de importncia se calcula a partir dos dados recolhidos na fase de Identificao do Problema.
Existem as seguintes possibilidades:
1. Quando os dados correspondem informao primria que reflete uma pontuao independente para
cada objetivo (do modo proposto no item 2.1), o ponderador corresponde ao complemento da
importncia
Ponderador = 1 - Importncia
Para calcular a importncia, uma vez coletada a informao, calcula-se encontra a mdia e a moda das
opinies comunitrias a respeito de cada objetivo e se procede da seguinte maneira.
Importncia = ( Mdia + Moda ) / 10
Se existe mais de uma moda, se deve utilizar uma mdia entre as modas como valor da Moda5.
5
O denominador ( 10 ) se obtm da multiplicao da escala de pontuao ( 1 a 5 ) pela quantidade de
coeficientes considerados ( 2 ).
49
2.- Quando os objetivos esto hierarquizados s em termos de ordem, o ponderador se calcula como a
recproca da importncia.
Ponderador = 1 / Importncia
A importncia de cada objetivo se estabelece em uma escala ordinal na qual a maior pontuao
corresponde ao objetivo mais importante. Assim, se existem trs objetivos, o mais importante ter um valor
de 3, o segundo 2 e o terceiro 1.
No exemplo da malria h s um objetivo de impacto, e sua ponderao, portanto 100%.

Como concluso da anlise custo-impacto pode-se dizer que a alternativa de interveno tima a ALT 1, j que
tem um menor custo por unidade de impacto, pelo que se deve recomendar sua implementao.
A situao diferente no caso de um projeto que visa a dois objetivos de impacto, como, por exemplo:
- OB1 - Diminuio da taxa de desnutrio infantil

- OB2 - Aumento do rendimento escolar
As duas alternativas trabalhadas apresentam as seguintes diferenas relativas:
Alternativa OB 1 OB 2 TOTAL ORDEM

Alt 1 20.0 00.0 20.0 2
Alt 2 00.0 15.0 15.0 1
Se a populao - objetivo considerasse que o primeiro objetivo tem o

dbro da importncia do segundo, os ponderadores seriam:
Ponderadores: - OB1: 1 / 2 = 0.5

- OB2: 1 / 1 = 1.0
Ao multiplicar as diferenas relativas pelo ponderador, obteremos as diferenas relativas ponderadas, como
as seguintes:
Alternativa OB 1 OB 2 TOTAL ORDEM

Alt 1 10.0 00.0 10.0 1
Alt 2 00.0 15.0 15.0 2
50
Como ocorre neste caso, a incluso da importncia dos objetivos pode levar a mudar a ordem na escala e portanto,
modificar o resultado.
51
IV. PROGRAMAO E AVALIAO EX-POST
A partir da avaliao ex-ante necessrio programar a alternativa selecionada. Isto implica descrever claramente os
insumos e aes necessrios para lograr os objetivos de produto propostos. Estas aes se definem como
objetivos de atividade.
Assim como cada objetivo de impacto pode requerer um conjunto de produtos, um objetivo de produto o resultado
de uma ou mais atividades.
Os objetivos de atividade, tanto quanto os de produto so necessrios para o monitoramento. S assim possvel
determinar se se esto realizando todas as atividades propostas para lograr os produtos e servios desejados.
Nesta fase deve-se determinar claramente os indicadores, metas, fontes de verificao e suposies de cada
atividade proposta, os quais devem cumprir com os requisitos mencionados no captulo sobre Formulao.
importante destacar que a forma mais eficiente de programar a alternativa escolhida supe a participao dos
principais atores que estaro envolvidos com a operao do projeto.
Para programar preciso dar os seguintes passos:
4.1 Construir a matriz de programao
A alternativa escolhida se desenvolve na matriz de programao, semelhante matriz de alternativas, mas s se

elabora para a alternativa selecionada. Inclui tambm, os objetivos de atividades.
A seguir se apresenta um exemplo de matriz de programao ( pode-se tambm desenvolver sub atividades).
52
Quadro 4.1 - Matriz de Programao

ALTERNATIVA #1: Obras Civis e Tratamentos Mdicos

que a afeta

IMPACTO VERIFICAO
Lograr uma * 1.120.489 casos * IPA * Registro

diminuio da evitados, o que Estatstico do
malria a um nvel equivale a Ministrio de
controlvel (taxa de diminuir a IPA a Sade
IPA entre 1.0 e 2.5) 1.6 (84%)

PRODUTO VERIFICAO

de focos de focos focos terreno e oramento do
mosquitos eliminados registros do Ministrio de
projeto Sade no sofre
modificaes
OP 2. Diagnstico e * Realizar * Quantidade de * Registro * Condies

tratamentos 1.149.489 tratamentos e Colaborador climticas no
mdicos diagnsticos e diagnsticos Voluntrio (CV) se deterioram
supressivos tratamentos supressivos
supressivos realizados
OP 3. Tratamentos * Realizar 111.165 * Quantidade de * Registro * Nveis de

mdicos radicais tratamentos tratamentos Unidades higiene familiar
radicais radicais Prestadoras de no se
realizados Servio de deterioram
Sade (UPSS)
53
OBJETIVOS DE ATIVIDADE METAS FONTES DE PREMISSAS
VERIFICAO
OA 1.1. Identificar focos * 38 focos * Registros

identificados Administrao do
projeto
OA 1.2. Construir canais de * Construir 66 * Inspeo em

drenagem canais (777,840 m terreno
cbicos de gua)
OA 2.1. Tomar amostra * Tomar amostra * Registro * Pacientes

sangnea de 100% das Colaborador aceitam que lhes
pessoas em Voluntrio tirem a amostra
estado febril que
se apresentam aos
CV
OA 2.2. Administrar medicao * Administrar * Registro * Disponibilidade

supressiva medicao Colaborador de insumos
supressiva a 100% Voluntrio (CV) bsicos (crticos)
das pessoas s
quais se tomou
amostra
OA 3.1. Analisar amostras e * Analisar e * Registros do

realizar diagnstico diagnosticar 100% laboratrio
parasitolgico das amostras
OA 3.2. Administrar dose aos * Administrar dose * Registro * Pacientes podem

pacientes positivos a 100% de Unidades ser localizados ; h
pacientes positivos Prestadoras de disponibilidade de
Servio de Sade insumos bsicos
(UPSS)
*IPA - Incidncia Parasitria Anual de Malria por mil habitantes
4.2 Realizar o plano de operao
54
Com base na matriz de programao se prepara o plano operativo do projeto, que supe descrever detalhadamente
cada atividade a ser realizada, o que envolve principalmente os executores do projeto.
O plano operativo inclui:
Descrio das atividades e sub atividades

Os recursos humanos necessrios ( operrios, tcnicos, profissionais, consultores, etc)
Premissas das sub atividades.
Designao das responsabilidades.
Descrio detalhada da distribuio do oramento.
Cronograma tipo Carta Gantt ou outro ( ver Anexo 8 )
O plano operativo a base para o acompanhamento das atividades do projeto. Pode ser ajustado e modificado em
funo das necessidades que se apresentem durante a operao.
4.3 Realizar a avaliao ex-post
A avaliao ex-post se efetua durante a etapa de operao para determinar se conveniente continuar com o
mesmo e os requerimentos de reprogramao que so necessrios para melhor-lo. Esta avaliao tambm pode
ser efetuada uma vez que se conclua a operao.
Como na avaliao ex-ante, tambm na avaliao ex-post se calcula a relao entre os custos e o impacto. Neste
caso, os custos e os impactos so reais. Assim se pode determinar se o projeto produziu ( ou est produzindo ) o
impacto desejado ao custo originalmente calculado.
Os passos a seguir para realizar esta avaliao so:
4.3.1 Calcular os custos reais do projeto
O procedimento de clculo dos custos na avaliao ex-post igual ao da ex-

-ante, s que neste caso se consideram os custos realmentes incorridos no projeto. Eles podem ser diferentes dos
originalmente programados.
Deve-se realizar os seguintes clculos:
* Fluxo de custos
* Atualizao de custos
* Anualizao de custo
* Matriz de custos ( incluindo CTA, SAP, CUP )
55
4.3.2 Medir o impacto logrado
A anlise de impacto ex-post determina se o projeto produziu mudanas em funo dos objetivos de impacto
estabelecidos, e a magnitude desta mudana. Realiza-se mediante a comparao entre o estado inicial da
populao-objetivo ( linha de base ) e o estado final, ou situao existente depois de um perodo de tempo de
operao do projeto ( linha de comparao ).
Existe uma famlia de modelos cujo objetivo medir o impacto. Dentre eles necessrio mencionar:
1) Modelo experimental clssico.
Exige selecionar aleatriamente uma amostra6 que se divide tambm aleatriamente, em sub-amostras; o grupo
com projeto ou populao beneficiria (grupo-experimental) e o grupo sem projeto (grupo de controle ). Estas sub-
amostras se selecionam antes de iniciar a operao do projeto ( na situao de linha de base) e devem diferenciar-
se nicamente pelo fato de que a primeira recebe os bens ou servios do projeto e a segunda no.
Levando em considerao a seleo aleatria de ambos grupos, as diferenas iniciais entre eles, se existem, devem
ser mnimas, ou seja, entre X e Y7 no deve haver diferenas estatsticamente significativas.
X -Y=0 (diferena no significativa )
Se as diferenas iniciais forem estatsticamente significativas, preciso realizar uma nova seleo ou distribuio da
populao em cada grupo, caso contrrio no se poderia medir o impacto.
O modelo compara a situao em que se encontravam os dois grupos na linha de base ( LB ), com a situao na
linha de comparao ( LC ). A partir da se verificam as mudanas geradas pelo projeto.
Deve-se analisar uma varivel de cada vez, mantendo as demais constantes.
O quadro a seguir permite apreciar a lgica do modelo experimental e o tipo de clculo que se efetua ao avaliar o
projeto.
Quadro 4.2 - Modelo experimental clssico
6
Ver Anexo 9
7
Ver Quadro 4.2
56
Grupos Tempo
LB LC
Com Projeto X X
Sem Projeto Y Y
X, X,Y, Y= Indicador de impacto de um objetivo
A magnitude em que diferenciem as mudanas produzidas no grupo com projeto ( X - X ) , em cada objetivo de
impacto, em relao s observadas no grupo sem projeto ( Y - Y ) , ser a medida do resultado do projeto no
respectivo objetivo.
Se: X - X = Mudanas endgenas (pelo projeto) e exgenas (devidas a

outras razes ) e
Y - Y = Smente mudanas exgenas,
Ento, ( X - X ) - ( Y - Y ) = Impacto logrado na populao beneficiria,

imputvel ao projeto (em um objetivo).
Sem dvida, o modelo experimental clssico constitui uma forma vigorosa para identificar as mudanas produzidas
por um projeto8. No entanto sua aplicao se dificulta porque requer a seleo aleatria dos integrantes de cada um
dos grupos na linha de base ( LB ).
Outro obstculo para a utilizao deste modelo so as dificuldades ticas que derivam de aplicar o projeto a s uma
parte da populao-objetivo ( ao grupo experimental ) para assim poder medir o impacto.
2) O modelo quase-experimental.
A lgica deste modelo idntica do experimental clssico. Se efetuam medies nas linhas de base ( LB) e de
comparao ( LC ) e logo se comparam as diferenas. Se distingue do experimetal clssico porque a incluso um
grupo ou outro no determinada aleatriamente.
Este modelo til quando se deseja avaliar um projeto durante sua operao e j esto selecionados os
beneficirios e os no-beneficirios. Se se quer avaliar um programa de alimentao escolar que est em
8
O clssico no o nico modelo experimental, existem ouros mais, porm todos mantm o pricpio de
aleatoriedade amostral. Para maior informao ver Campbell e Stanley : Diseos experimentales y
cuasiexperimentales en la investigacin social, Amorrortu editores, Buenos Aires, 1991.
57
funcionamento, pode-se comparar as crianas que freqentam os refeitrios escolares com as que, possuindo as
mesmas caractersticas de dficit nutricional e nvel scio-econmico, no os freqentam, seja por auto-excluso,
seja porque em sua escola no funciona o programa.
3) Modelos no-experimentais.
Estes modelos se aplicam quando a populao-objetivo no pode ser comparada com o grupo de controle. Isto ,
considera somente a populao beneficiria do projeto, o que impossibilita controlar a incidncia de variveis
exgenas.
Os modelos no-experimentais utilizados com maior freqncia so:
a) Modelo antes-depois ( sem grupo de comparao ). Se efetua uma medio antes que o projeto seja
implementado ( LB ), e se comparam os valores obtidos com os resultados derivados de levantar uma linha de
comparao durante a operao ou depois que o projeto est concludo.
Quadro 4.3 - Modelo Antes-Depois ( sem grupo de comparao )
Grupo LB LC
Com Projeto ( C / P) X X
X - X = Impacto logrado na populao beneficiria ( um objetivo )
Este desenho no permite eliminar o efeito do contexto, impossibilitando, em decorrncia determinar em

que medida as mudanas registradas so atribuveis ao projeto.
Tem uma utilidade adicional quando possvel identificar variveis de controle que permitem estimar,
dentro de certos limites , o impacto do projeto. Ou seja, quando os dois grupos so os mais parecidos
possvel em todas as variveis que possam incidir no impacto ( nvel scio-econ-
mico, nvel educacional dos pais, coeficiente intelectual, etc. ).
b) Sries Temporais. Se se dispe de informao sobre indicadores de mudanas em um conjunto de perodos

prvios e posteriores ao projeto, possvel fazer uma anlise de sries temporais, para tirar concluses sobre
os efeitos imputveis ao mesmo. Para isso se constroem curvas com base em medies peridicas efetuadas
antes , durante e depois da realizao do projeto. Em funo das formas que elas assumem, se determina o
impacto do projeto e sua magnitude.
O seguinte grfico ilustra um exemplo das sries temporais.

58
Grfico 4.1 - Sries Temporais
Magnitude do
Impacto
x
x
x
+ x . . .
x . +
+ x . +
+ x +
.
x
+ . . +
x +
x + +
. . .
x
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
Antes do Durante o Depois do

projeto projeto projeto
Caso 1. A funo da varivel-objetivo ( x) montonamente crescente e

o projeto no a modificou.
Caso 2. A curva (+) indica que houve mudanas durante o projeto, mas o
mesmo ocorre antes e depois dele, o que indica que o projeto no
pode ser considerado como a causa destas mudanas.
Caso 3. o nico caso ( . ) onde as mudanas so, em princpio, atribuveis

ao projeto.
Em termos estritos, com este modelo no possvel isolar os efeitos imputveis ao projeto. o exemplo clssico de
estabelecer a causalidade sem dispor de instrumentos que isolem os diferentes tipos de variveis que a afetam. No
entanto no caso 3, cabe assumir que o projeto a causa do impacto porque nem antes nem depois do projeto se
produziram mudanas positivas, mas no se prova que o impacto no tenha sido produzido por uma ou mais
variveis exgenas.
c) Modelo s depois com grupo de comparao. Em alguns casos possvel definir um grupo de controle, que
permite a comparao dos resultados do projeto ( depois ), sem contar com informao sobre a linha de base.
59
Quadro 4.4 - Modelo S-Depois com Grupo de Comparao
Grupos Antes Depois

Com Projeto (C/P)
X
Sem Projeto (S/P)
Y
X - Y = Diferena dos resultados finais entre os grupos C/P e S/P

(estimativa do impacto logrado em um objetivo, supondo que
no existiam diferenas significativas entre ambos grupos
na linha de base).
4.3.3 Relao custo-impacto
Em etapas pr-definidas do processo de operao do projeto se deve realizar sua anlise custo-impacto.
Para isto se efetuam os mesmos clculos descritos para a avaliao ex-ante.
H trs alternativas, no exclusivas, para comparar os resultados obtidos:
1) Com o mesmo projeto e a programao derivada da avaliao ex-ante. Permite medir o grau em que estas
estimativas se adequaram realidade e as razes das diferenas encontradas.
2) Com todas as alternativas estabelecidas na avaliao ex-ante. Permite determinar se a alternativa selecionada (
com seus custos e impacto reais) era a tima. Para uma adequada comparao preciso ajustar os custos e
impacto das alternativas propostas, luz da informao que entrega o mesmo projeto.
3) Com outros projetos j realizados, que tenham os mesmos objetivos de impacto e a mesma populao-objetivo.
Assim possvel determinar, com dados reais, se o projeto apresenta ou no a melhor relao custo--impacto.
60
ANEXOS
ANEXO 1.- RVORE DE PROBLEMAS:
CAUSAS E EFEITOS
Que a rvore de problemas ?
uma tcnica participativa que ajuda a desenvolver idias criativas para identificar o problema e que organiza a
informao recolhida sobre este, gerando um modelo de relaes causais centradas no problema.
Como na rvore de objetivos, esta tcnica facilita a identificao e organizao das causas e conseqncias de um
problema. Assim, complementa mas no substitui o trabalho de recolher informao de base.
Na rvore de problemas o tronco o problema central, as razes so as causas ou problemas-causa e a copa os

efeitos ou problemas-efeito.
Cada problema consequncia de outros que aparecem abaixo dele no grfico e, por sua vez, causante dos que
aparecem acima. Ou seja, a rvore reflete a inter-relao causas-efeitos.
Como construir a rvore de problemas ?
Deve-se configurar um esquema amplo de causa-efeito em forma de uma rvore, seguindo os seguintes passos:
1.- Identificao de um Problema Central:
Analisar os problemas considerados importantes em uma comunidade.

Selecionar um PROBLEMA CENTRAL considerando as seguintes caractersticas:
Se define como uma carncia ou dficit

Se apresenta como um estado negativo
uma situacin real e no terica
Se localiza numa populao-objetivo bem definida
No deve ser confundido com a falta de un servio especfico
61
FALTA DE BAIXO NVEL
COLGIOS EDUCACIONAL
DOS JOVENS
INCORRETO CORRETO
2.- Explorao e verificao dos efeitos/conseqncias do Problema Central (copa da rvore).
Os efeitos se localizam na copa da rvore, em uma seqncia que vai do mais imediato ou diretamente
relacionado com o Problema Central, at nveis mais amplos ou gerais.
A seqncia se detm no instante em que foram identificados efeitos suficientemente importantes como para
justificar a ateno ao problema.
Cada etiqueta deve incluir um nico efeito.
62
BAIXOS NVEIS
DE RENDA
DOS JOVENS
BAIXA
ESPECIALIZAO
EFEITOS
LABORAL
BAIXO NVEL
PROBLEMA EDUCACIONAL DOS
CENTRAL JOVENS
63
3.- Identificao das relaes entre os diversos efeitos que produzem o Problema Central
EFEITO 1.1.1 EFEITO 1.1.2 EFEITO 2.1.1
EFEITO 1.1 EFEITO 1.2 EFEITO 2.1
EFEITO 1
EFEITO 2
PROBLEMA
CENTRAL
Se os efeitos detectados so importantes, o Problema Central requer SOLUO. A melhor forma de solucion-lo a partir
da identificao das CAUSAS.
4.- Identificao das causas e suas inter-relaes, no mbito do Problema Central (nas razes).
64
A seqncia de identificao das causas deve ser iniciada pelas mais diretamente relacionadas com o
Problema Central, as quais se colocam imediatamente sob este. Preferencialmente, identificar poucas e
grandes causas, que depois se iro desagregando e inter-relacionando.
Uma boa tcnica a de perguntar-se por que sucede o que est assinalado em cada etiqueta. A resposta
deveria ser encontrada no nvel imediatamente inferior.
Deve-se identificar todas as causas, mesmo que algumas no possam ser modificadas, e deter-se ao
chegar a um nvel no qual ainda possvel manipul-las, representando possibilidades de mudanas.
Deve-se recordar que o que se procura dispor de um modelo causal orientado formulao de um
projeto e no chegar a uma teoria exaustiva sobre o problema.
Cada etiqueta deve conter s uma causa.
PROBLEMA
CENTRAL
CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3
CAUSA 2.1 CAUSA 2.2 CAUSA 3.1
CAUSA 2.1.1 CAUSA 2.2.1
65
5.- Diagramar a rvore de Problemas completa, verificando a estrutura causal.
EFEITOS
PROBLEMA CENTRAL
CAUSAS
Em resumo, a rvore de Problemas deve ser construda considerando as

66
seguintes caractersticas:
Os passos a seguir so:
1. Formular um Problema Central:

2. Identificar os EFEITOS verificando a importncia do problema;
3. Analisar as inter-relaes dos efeitos;
4. Identificar as CAUSAS do problema e suas inter-relaes;
5. Diagramar a rvore de Problemas e verificar a estrutura causal.
importante lembrar que os elementos includos na rvore de Problemas devem estar apresentados nas seguintes
condies:
S um problema por ficha,

Problemas existentes (no possveis, fictcios ou futuros),
Como uma situao negativa,e
Devem ser claros e compreensveis.
O projeto deve concentrar-se nas razes (causas). A idia que se se resolvem os problemas ou causas, se eliminam
os efeitos negativos que estes produzem.
A continuao se mostra um exemplo esquematizado (no exaustivo) da rvore de problemas.
67
RVORE DE PROBLEMAS: CAUSAS - EFEITOS
PROJETO EDUCAO JUVENIL
BAIXO NVEL DE ALTOS NDICES DE

BAIXO NVEL DE
RENDA DELINQNCIA
PRODUTIVIDADE
SALRIOS
ALTO GRAU DE ALTA INCIDNCIA

BAIXA INSERO ALCOOLISMO
DE USO DE DROGAS
LABORAL
INADEQUADA
INSERO SOCIAL
BAIXO NVEL
EDUCACIONAL
DOS JOVENS
INEFICCIA DO MEIO-AMBIENTE
SISTEMA POUCO FAVORVEL
EDUCACIONAL AO ESTUDO
PROFESSORES CURRICULUM POUCA OFERTA DE POUCO ESTMULO ALTO GRAU DE

MAL PREPARADOS INADEQUADO VAGAS DADO AO ESTUDO CONFINAMENTO
POUCA IMPORTNCIA NECESSIDADE DE

DADA EDUCAO TRABALHAR
PRECOCEMENTE 68
ANEXO 2.- A RVORE DE OBJETIVOS:
MEIOS - FINS
A rvore de Objetivos permite converter a situao negativa descrita na rvore de Problemas em orientaes positivas que
ajudem a dirigir as aes do projeto em desenvolvimento.
elaborada a partir da rvore de Problemas e do diagnstico. Trata-se de revisar cada problema (negativo ) e convert-lo
em um objetivo (positivo) realista e desejvel. Assim, as causas se convertem em meios e os efeitos em fins.
Os passos a seguir so:
1. Traduzir o problema central da rvore de Problemas em um Objetivo Central. Este se define como a situao oposta
ao problema central, um estado positivo ao qual se deseja chegar; seu antnimo.
Esta traduo de problema a objetivo deve ser realizada considerando sempre com base na realidade, j que nem
sempre a situao inteiramente oposta a que se pode ou se quer lograr.
BAIXO NVEL ALTO NVEL

EDUCACIONAL EDUCACIONAL
DOS JOVENS DOS JOVENS
PROBLEMA CENTRAL OBJETIVO CENTRAL
2. Trocar todas as condies negativas (causas e efeitos) da rvore de Problemas por estados positivos (meios e
fins). Esta atividade analisar cada uma das etiquetas e perguntar-se que meios possibilitam alcanar este fim. A
resposta deve ser exatamente o antnimo das causas identificadas anteriormente.
69
O resultado obtido deve apresentar a mesma estructura que tem a rvore de Problemas, mudando o contedo das
etiquetas, mas no a quantidade nem a forma como se relacionam. Se neste processo se pe em dvida alguma das
relaes, se dever voltar a revisar a rvore de Problemas antes de prosseguir com a de Objetivos.
INEFICCIA DO SISTEMA
SISTEMA EDUCACIONAL
EDUCACIONAL EFICAZ
PROFESSORES CURRICULUM POUCA PROFESSORES CURRICULUM SUFICIENTE

MAL INADEQUADO OFERTA DE BEM ADEQUADO OFERTA DE
PREPARADOS VAGAS PREPARADOS VAGAS
CAUSAS MEIOS
3. Identificar os parmetros do problema. Isto , todas aquelas causas que no so modificveis pelo projeto, seja
porque dependem de situaes nas quais o ser humano no pode interferir, como o clima, desastres naturais,
coeficiente intelectual, histria de vida das pessoas, etc. Ou porque se encontram fora do mbito de ao do projeto,
em instncias superiores (poder legislativo, governo central, etc.) ou pertencem a outra rea da poltica social.
Estes parmetros se marcam na rvore de Objetivos porm no se modifica o texto apresentado na de Problemas.
Ao identificar um parmetro, possvel retirar de ambas rvores todas as causas dele, j que ainda quando exista
alguma causa que pode ser modificada, no produz nenhum efeito no problema central, com o que perde utilidade no
modelo.
ALTO GRAU DE
CONFINAMENTO
70
4. Terminada a identificao dos meios, deve-se converter os efeitos da rvore de Problemas em fins. Como para as
causas, para cada efeito deve-se considerar um nico fim.
5. Examinar a estrutura da rvore sob a lgica meio-fim e realizar as modificaes que sejam necessrias em ambas
rvores.
FINS
OBJETIVO CENTRAL
MEIOS
Em resumo, a rvore de Objetivos ( Meios-Fins ) reflete a situao oposta de Problemas, com o objeto de orientar as
aes do projeto.
Converter os problemas em objetivos no significa que se deva trabalhar em todos os campos considerados. A rvore de
Objetivos a base para poder efetuar a definio das alternativas de interveno do projeto, permitendo refletir sobre as
solues reais e viveis dos problemas.
A continuao se mostra um exemplo esquematizado ( no exaustivo ) da rvore de Objetivos.
71
RVORE DE OBJETIVOS: MEIOS - FINS
BOM NVEL RENDA ALTO NVEL DE BAIXOS NDICES DE

PRODUTIVIDADE DELINQNCIA
BOA INSERO BAIXO GRAU DE POUCA INCIDNCIA DE USO

LABORAL ALCOOLISMO DE DROGAS
ADEQUADA INSERO
SOCIAL
BOM NVEL
EDUCACIONAL DOS
JOVENS
SISTEMA EDUCACIONAL MEIO-AMBIENTE

EFICAZ FAVORVEL AO ESTUDO
PROFESSORES CURRICULUM SUFICIENTE ALTO ESTMULO ALTO GRAU DE

BEM ADEQUADO OFERTA DE DADO AO ESTUDO CONFINAMENTO
PREPARADOS VAGAS
POUCA IMPORTNCIA NECESSIDADE DE

DADA EDUCAO TRABAJAR PARMETROS
PRECOCEMENTE
72
ANEXO 3.- IDENTIFICAO DE REAS DE INTERVENO
Para identificar as possveis vias de ao do projeto, se revisa a rvore de Objetivos e se marcam todas as reas ou meios
atravs dos quais possvel intervir para lograr o(s) Objetivo(s) de Impacto do Projeto. Este seria o Objetivo Central e,
quando h mais de um, algum dos objetivos que se localizam no entorno deste, como meio ou como fim.
Para isto necessrio:
1. Classificar os meios analisados em termos de possibilidades de ao e complementaridade, excluindo os

parmetros.
2. Escolher as vias de ao que mereem uma avaliao em profundidade, segundo critrios tais como:
- Disponibilidade de Recursos
- Capacidade institucional
- Vantagens comparativas
3. Marcar as possveis reas de interveno.
Com este trabalho no se obtm diretamente uma alternativa, s podemos identificar as vias de ao, que para se
converterem em alternativas reais devem ser desenvolvidas em forma detallada ( seja considerando uma rea em forma
independente ou complementando duas ou mais). Isto requer especificar claramente os investimentos fixos (se h), os
recursos humanos, os insumos e as atividades necessrias para lograr as metas de produto propostas, assim como
estudar seus custos e estimar os impactos.
Em alguns casos, os meios identificados podem ser associados diretamente a um produto, por exemplo, o meio "vacinas
disponveis" se traduz no produto vacinas. Em outros casos, no entanto a identificao do meio no estabelece um nico
produto possvel; por exemplo, "pessoal de sade capacitado" se pode traduzir em diversas formas de capacitao, que
vo desde a entrega de informao atravs dos meios de comunicao, at a elaborao de um curso formal.
A continuao se apresenta um exemplo esquematizado desta etapa do processo.
73
REAS DE INTERVENO
BONS NVEIS DE ALTO NVEL DE BAIXOS NDICES DE

RENDA PRODUTIVIDADE DELINQNCIA
BAIXO GRAU DE POUCA INCIDNCIA

BOA INSERO ALCOOLISMO DE USO DE DROGAS
LABORAL
ADEQUADA INSERO
SOCIAL
BOM NVEL
EDUCACIONAL DOS
JOVENS
SISTEMA MEIO-AMBIENTE
EDUCACIONAL FAVORVEL AO ESTUDO
EFICAZ
PROFESSORES CURRICULUM SUFICIENTE ALTO ESTMULO ALTO GRAU DE

BEM ADECUADO OFERTA DE DADO AO ESTUDO CONFINAMENTO
PREPARADOS VAGAS
REAS DE POUCA
INTERVENO IMPORTNCIA DADA NECESSIDADE
PARMETROS
EDUCAO DE TRABAJAR
PRECOCEMENT
E
74
ANEXO 4. - TCNICAS DE PROJEO
Para a coleta e anlise da informao necessria para estimar a demanda ou o impacto deve-se levar em
considerao o tipo de dados requeridos, sua fonte, confiabilidade e as suposies em que se fundamentam.
A existncia de vrios mtodos para projetar o comportamento das necessidades insatisfeitas (demanda futura )
obriga a analisar cada um deles para escolher o mais adequado ao projeto.
A seleo do mtodo est relacionada com a quantidade e qualidade da informao disponvel, cujas fontes so,
geralmente, opinies de especialistas, resultados de pesquisas e sries histricas de dados oficiais, gerados por
instituies pblicas e privadas.
O mtodo deve ser avaliado em funo de sua preciso, sensibilidade e objetividade:
a) preciso, porque qualquer erro em seu prognstico implicar um custo. Devemos minimizar o erro e,
com isso, o custo.
b) sensibilidade, dado que o meio pode se modificar, o mtodo deve ser suficientemente sensvel para
detectar mudanas graduais, assim como medir mudanas bruscas.
c) objetividade, para que a informao-base do diagnstico d garantia de sua validade e oportunidade.
Os resultados das projees da demanda so indicadores quantitativos de referncia que devero ser
complementados com comentrios e observaes de carter qualitativo.
A seguir se apresenta uma breve descrio de dois mtodos de projeo de demanda:
I. Mtodo Delfi
Se baseia principalmente em opinies de especialistas. Em geral utilizado quando se dispe de pouco tempo para
elaborar o prognstico, no se contam com todos os antecedentes mnimos necessrios, ou os dados disponveis
no so o suficientemente confiveis para realizar projees convencionais (estatstico-matemticas).
75
Consiste em consultar a um grupo de especialistas na rea especfica relacionada com o projeto, suas estimativas
de impacto e/ou demanda em cada uma das alternativas avaliadas.. A eles so aplicados questionrios em forma
sucessiva buscando reduzir ao mximo a margem de variao das estimativas que os especialistas realizam. O
objetivo minimizar o desvio interquartil ou concentrar as respostas em torno da mediana da distribuio que
apresentam as opinies emitidas.
As etapas que o mtodo contempla so:
1. Reunir a un conjunto de especialistas no problema que o projeto busca solucionar.

2. Entregar a cada uno deles um informe com um detalhe de cada uma das alternativas.
3. Solicitar que, em forma independente, faam uma estimativa da magnitude do impacto e/ou da demanda que
produzir cada alternativa, nos perodos de tempo pertinentes para a avaliao.
4. Calcular a mediana e os quartis 1 e 3. Estes, devem ser acompanhados do desvio interquartil (Q), que permite
medir o grau de consenso entre os especialistas.
Q = (Q3 - Q1)/2
5. Pedir aos que se localizaram no primeiroen e no quarto quartil que expliquem e fundamentem sua posio.
6. Solicitar aos que esto no segundo e no terceiro quartil que comentem as opinies dos do primeiro e do quarto.
7. Iniciar novamente el proceso e realizar tantas iteraes quantas sejam necessrias para chegar a um grau de
acordo mnimo. Quando a realizao de uma nova iterao no diminui o desvio interquartil, j no convem fazer
novas tentativas para aumentar o consenso.
A estimativa a ser considerada o valor obtido para a mediana na ltima iterao.
O objetivo deste mtodo realizar uma projeo, que ajustada atravs do processo de retroalimentao descrito,
no qual se produz uma convergncia progressiva nas opinies de um grupo de especialistas.
II. Modelos de Projeo
Os modelos de projeo buscam estimar a demanda ( por um determinado bem ou servio) a partir de um modelo
terico de associao entre variveis. Isto , um modelo que se compe de uma ou mais variveis independentes
que explicam a demanda. Para utiliz-los preciso contar com informao vlida e confivel a respeito de todas as
variveis includas ( ver Anexo 9 ).
76
Dependendo do produto ou servio analisado, a determinao da demanda normalmente inclui:
a) Variveis econmicas:
O custo do bem ou servio que entrega o projeto. Por exemplo, o custo que deve incorrer a populao
para receber a consulta mdica em um consultrio pblico.
O custo dos bens ou servios substitutos, ou seja, os produtos alternativos que permitem satisfazer a
mesma necessidade. Por exemplo, o custo de receber a mesma consulta mdica em um consultrio
particular.
O custo dos bens ou servios complementares, que so aqueles que no formam parte do produto que
entrega o projeto, mas que se complementam para a satisfao da necessidade.
Por exemplo, o custo, para a populao, dos remdios que entrega o consultrio; o custo do transporte
para chegar ao consultrio; o custo do tempo de espera no respectivo consultrio, etc.
b) Variveis no-econmicas:
So todas aquelas que permitem estimar a demanda do produto, seja por relao causal ou por simples associao.
Por exemplo, a incidncia da poluio atmosfrica na demanda por consulta de crianas com problemas
respiratrios nos servios de sade.
Na maioria dos projetos sociais se utilizam dois modelos para a projeo da demanda:
1) Sries cronolgicas ou histricas
Uma srie histrica ( ou de tempo ) um conjunto de observaes de uma mesma varivel tomadas em
intervalos de tempo iguais e ordenadas cronolgicamente.
Matemticamente, uma srie se define pelos valores Y1, Y2 de uma varivel Y nos tempos t1, t2, Assim ,
a demanda uma funo do tempo, simbolizada por:
Y = F(t).
Se assume que a demanda por um determinado bem ou servio tem uma forma funcional estvel. Assim, a
demanda futura pode ser determinada em grande medida pelo sucedido no passado, sempre e quando
esteja disponvel a informao histrica em forma confivel e completa.
77
Crescimento populacional. comum que a demanda pelos servios que entregam os projetos sociais
esteja associada taxa de crescimento demogrfico da populao-objetivo.
Y = F(p).
importante ressaltar que o mais comum que a demanda por um determinado bem ou servio esteja associada a
mais de uma varivel, tanto econmicas como no-econmicas.
As formas para estimar a demanda utilizando os modelos de projeo so as seguintes:
Representao grfica. aplicvel quando existe s uma varivel independente ( por exemplo, as sries
cronolgicas ).
um sistema de coordenadas no qual o tempo ( t ) se coloca no eixo das abcissas e a demanda ( Y ) no

eixo das ordenadas.
A linha de tendncia se obtm representando os pontos ( t , Y ) em um sistema de coordenadas

retangulares. Tem o inconveniente de depender do critrio pessoal do analista.
O seguinte grfico mostra a evoluo das crianas capacitadas no perodo 1980-1989, numa determinada
localidade.
Y
Alunos . .
. . .
. . .
. . . .
. . . .
.. .
.
Anos t
2) Modelos de regresso
i) Regresso simples. aplicado quando existe s uma varivel

independente, por exemplo, custo do produto.
78
Este modelo estuda o comportamento de uma varivel, que a longo prazo
constitui a tendncia.
Deve satisfazer a uma equao do tipo:
^
Y a bx
onde,
^
Y = nmero estimado de unidades demandadas / valor estimado do
objetivo de impacto na linha de comparao do projeto
x = custo requerido para adquirir o produto,
a = quantidade demandada se o custo zero, e
b = quantidade em que varia a demanda ante uma variao no custo do
produto.
Na realidade, esta estimativa um modelo simplificado no qual se contempla uma

nica varivel independente, pelo que o valor real da varivel dependente Y :
Y a bx
onde, o erro da estimativa, que agrupa a todas as variveis independentes

no includas no modelo.
Do anterior se depreende que o erro da estimativa ( ) igual a:

^
Y Y
ou,
Y ( a bx )
Para desenvolver a estimativa atravs deste modelo, temos que calcular os valores de a y b que tornam mnima a
expresso:
[Y (a bx)]
t 1
2
que o somatrio do quadrado das diferenas entre o valor real da varivel dependente (Y) e o da estimativa realizada
pelo modelo). Ou seja,a soma total dos erros ao quadrado (ajuste por mnimos quadrados).
79
Os valores de a e b so determinados da seguinte maneira:
a Y bx
n xy x y
b
n x 2 ( x ) 2
Exemplo: Calcular o consumo de vacinas para os anos 1997, 1998 e 1999, a partir dos consumos dos anos 1992 a
1996 ( ltimos 5 anos).
x y xy x Y
(anos) (vacinas)
1 48 48 1 53,8
2 83 166 4 70,8
3 86 258 9 87,8
4 95 380 16 104,8
5 127 635 25 121,8
15 439 1487 55 436,0
b= 5 x 1487 - 15 (439) = 17 ; a = 439 - 17(3) = 36,8

5 x 55 - (15)2 5
Projeo : Y = 36, 8 + 17X
Ano 6 : 36,8 + 17(6) = 138,8

Ano 7: 36,8 + 17(7) = 155,8
Ano 8: 36,8 + 17(8) = 172,8
ii) Regresso mltipla. Neste caso o modelo supe a presena de mais de

uma varivel independente para a projeo da demanda ou do impacto,
onde a equao se converte em:
80
Y b b X b X b X b X ... b X +
0 1 1 2 2 3 3 4 4 n n
Onde b0 equivale ao parmetro a da equao de regresso simples e existe um valor diferente de b para cada
varivel X includa no modelo.
Assim, para calcular a demanda por um servio de ateno primria de sade poderiam ser selecionadas como
variveis independentes o tamanho da populao-objetivo, a taxa de risco para as doenas mais freqentes, a
renda da populao, a taxa de desemprego, as condies climticas, etc. No caso da projeo do impacto se
incluira todos os productos de cada alternativa ( caso haja mais de um).
A partir da seleo das variveis mais relevantes, se deve obter uma amostra de dados de cada varivel, seja de
um conjunto de populaes em um tempo nico ou de sries cronolgicas de uma mesma populao.
Um passo importante para a utilizao da anlise de regresso definir de que modo interagem as variveis
independentes para determinar a demanda. Isto significa especificar a forma da equao.
Os modelos de regresso apresentados permitem representar funes em que a relao entre a varivel
dependente ( demanda/impacto ) e as independentes linear, para o que se deve cumprir uma srie de condies
(Homocedasticidade, ausncia de Multicolinearidade, Esperana de Erro igual a zero, Correlao entre o Erro e as
X zero, etc.), para o que se sugere consultar um texto especializado em Econometria.
Tambm se pode utilizar funes no lineares, de tipo exponencial ou multiplicativa, como:
C = a + bP2+cI
C = a + bP(cY)
A seleo do tipo de funo a ser utilizada deve ser feita pelo analista, tentando explicar, de forma mais adequada
possvel o comportamento da demanda.
81
ANEXO 5. - MATEMTICA FINANCEIRA
A matemtica financeira proporciona um conjunto de instrumentos que permite estabelecer a equivalncia do

dinheiro no tempo ( passado ou futuro ).
O clculo financeiro considera elementos tais como capital, tempo, taxa de juros, capitalizao, etc.
A seguir se apresenta uma srie de conceitos e tcnicas que permitem levar o valor do dinheiro do presente ao
futuro e vice-versa.
I. Juros e Taxa de Juros
O dinheiro uma representao do capital ou da riqueza de um indivduo ou de uma sociedade. A utilizao desta
riqueza em um determinado momento de tempo tem um custo, que se denomina custo alternativo do capital.
Os juros so a expresso deste custo alternativo ( do capital ) no tempo. a medida do incremento entre o montante
original, tomado em emprstimo ou investido, e o montante final, pagado ou acumulado.
Portanto, se se investe um capital por um perodo de tempo, no futuro este capital crescer.
Juros = Quantidade total acumulada - Investimento original
Se se toma emprestada uma quantidade de dinheiro para consumir no presente, no futuro teremos que pagar o
benefcio derivado de ter consumido antes de contar com o capital requerido.
Juros = Quantidade a pagar no futuro - Emprstimo original
Qualquer que seja o caso, existe um aumento na quantidade de dinheiro que originalmente se tomou emprestado ou
se investiu. Este incremento sobre o montante original so os JUROS.
Ao valor do emprstimo solicitado, ou ao capital investido originalmente, chamamos PRINCIPAL.
Os juros esto determinados por trs fatores: a quantidade ( poupada ou solicitada), o perodo de tempo e a
taxa de juros.
I.1 Taxa de juros
82
Quando os juros se expressam como uma porcentagem da quantidade original por unidade de tempo, o resultado
uma taxa de juros calculada como abaixo indicado:
Taxa de juros = juros acumulados por unidade de tempo x 100

quantidade original
I1 I 0
i x100
I0
Exemplo: Se a quantidade original $ 2000 e os juros de cada ms so $ 50, aplicando a frmula, teremos que a
taxa de juros mensal de 2,5%.
I.2 Capitalizao
o processo pelo qual os juros se transformam em capital. Como este processo se desenvolve ao longo do tempo,
se entender como perodo de capitalizao o intervalo ao fim do qual os juros se capitalizam.
Existem dois tipos de capitalizao:
a- Juros simples. Supe um s perodo de capitalizao, que coincide com o momento de devoluo do principal
( amortizao ).
Operacionalmente, os juros ( devidos ou pagados) se calculam utilizando unicamente o principal. Os juros totais
podem ser calculados pela relao:
Juros = Capital x Nmero de perodos x Taxa de juros
I Kni
Assim, a taxa de juros se define como:
83
I
i=
Kn
b- Juros compostos. Neste caso, h mais de um perodo da capitalizao dos juros entre o momento em que se
concede o emprstimo e o pagamento final do principal.
Operacionalmente, em um determinado momento, os juros se calculam sobre o principal mais a quantidade total de
juros acumulados em perodos anteriores. Portanto, os juros compostos significam juros sobre juros.
O clculo da taxa de juros composto (efetiva ) para este caso se converte em uma progresso geomtrica de
sucessivas taxas de juros simples ( de cada perodo ).
n
i = (1 + r ) - 1
Onde i = taxa de juros compostos

r = taxa de juros de cada perodo
n = nmero de perodos
A seguinte tabela apresenta um exemplo de capitalizao durante um perodo de 10 anos, empregando

capitalizao por juros simples, para uma quantidade de $10.000 e considerando juros de 6% anual.
Juros Simples Juros Compostos
Ano Juros Desembolso Saldo Juros Desembolso Saldo
84
0 10.000 10.000
1 600 0 10.000 600 0 10.600
1 600 0 10.000 636 0 11.236
3 600 0 10.000 674 0 11.910
4 600 0 10.000 715 0 12.625
5 600 0 10.000 757 0 13.382
6 600 0 10.000 803 0 14.185
7 600 0 10.000 851 0 15.036
8 600 0 10.000 902 0 15.938
9 600 0 10.000 956 0 16.895
10 600 16.000 0 1.014 17.908 0
Total 6.000 16.000 7.908 17.908
Neste exemplo, na coluna juros simplesse observa que os juros no passam a ser parte do principal, salvo no
momento do seu pagamento. No entanto, na coluna juros compostos, os juros de cada ano vo sendo
incorporados ao capital.
A capitalizao por juros compostos reflete o valor do dinheiro ao longo do tempo, o que no ocorre com a
capitalizao por juros simples.
Por exemplo, se se considera uma taxa de juros de 2% mensal, via juros simples, a taxa anual ser de 24%, isto ,
a taxa mensal mutiplicada pelo nmero de meses. A taxa de juros compostos representa a taxa de juros que
efetivamente se deve pagar, ao serem aplicados juros sobre os juros dos perodos vencidos. Neste caso, a taxa
anual :
12
i = (1 + 0.02 ) - 1
i = 0.2682, significando 26,82% ao ano.
I.3 Taxa de Desconto
A taxa de juros reflete o custo alternativo do dinheiro ao longo do tempo, em uma situao de inteira segurana em relao
ao futuro. Isto , a rentabilidade prviamente fixada com risco igual a zero, como quando se pede um emprstimo ou se
aplica em uma caderneta de poupana.
Em um projeto, a rentabilidade no pode ser assegurada de antemo, existe a probabilidade que este no funcione; e
assim, h um risco envolvido. A taxa de desconto a soma da taxa de juros mais o risco do projeto e a taxa que
realmente se utiliza para a avaliao dos projetos.
85
Taxa de Desconto= Taxa de Juros + Risco
possvel calcular o risco a partir dos resultados de lucros e perdas que tiveram projetos similares.
Para os projetos sociais no possvel determinar adequadamente a taxa de risco pela dificuldade de calcular a sua
rentabilidade. Por este motivo, a definio da taxa de desconto para os projetos sociais est a cargo de instituies
nacionais dedicadas a este tipo de projeto taxa de desconto para os projetos e geralmente se situa em torno de 12% aa.
Para fins de clculos matemticos, a taxa de desconto funciona exatamente igual taxa de juros, isto , as frmulas
anteriormente descritas so utilizadas da mesma maneira.
Na avaliao de projetos se trabalha sempre com taxa de desconto, ainda quando ela esteja identificada pelo mesmo
smbolo matemtico adotado para a taxa de juros ( i ).
II- Inflao
Em pases onde a inflao ( ou seja, as mudanas nos preos relativos) de grande magnitude, fcil cometer
erros na estimativa dos valores reais tanto nos custos de investimento como nos de operao de um programa ou
projeto.
Se f a inflao, a taxa de desconto que a inclui ( if ) se obtm utilizando a seguinte expresso:
in ir f ir f
Por outro lado, dada uma determinada inflao ( f ), em que se aplica uma taxa de desconto ( i ) a taxa de juros real
dada pela seguinte expresso:
1 in
ir 1
1 f
Por exemplo, se um banco est oferecendo uma taxa de juros de 4% mensal a seus poupadores e a inflao no
mesmo perodo de 2,1% , a taxa de juros real ser:
86
1 0.04
ir 1
1 0.021
ir = 0.0186 = 1, 86% ao ms
III. Depreciao
Qualquer anlise de custos deve reconhecer que os ativos fixos diminuem de valor com o tempo devido sua
deteriorao, obsolescncia tecnolgica ou outros fatores. Isto o que denominamos depreciao.
O montante de depreciao a diferena que existe entre o valor em que se compra um ativo fixo, ao incio do
projeto e o seu valor residual, ou de venda, uma vez que cumpriu com suas funes ou que o projeto foi concludo.
No se deve confundir a depreciao com o processo contbil de uma empresa privada que registra na conta de
ativos uma partida, geralmente calculada pelo mtodo de depreciao uniforme, pelo desgaste derivado do uso de
um equipamento, para descont-lo do lucro para fins de clculo de impostos.
IV. Smbolos mais usados em matemtica financeira
P = Montante de dinheiro hoje, que chamado valor presente.
F = Montante de dinheiro no futuro.

O valor presente e o futuro se expressam em unidades monetrias (Real ).
A= Pagamento de um montante fixo de dinheiro a intervalos regulares de tempo ( mensal, anual). Por
exemplo: salrios, prestaes, dividendos,etc.
A A (anualidade) se calcula para cada perodo, para um tempo dado, tem um valor constante e se expressa
em unidades monetrias por tempo.
n = nmero de perodos ( meses, anos)
i = taxa de juros por perodo
Abaixo desenvolvemos as frmulas bsicas utilizadas em matemtica financeira. Se consideram smente perodos
discretos de capitalizao.
87
V - Valor futuro ( Achar F dado P )
Se uma quantidade de dinheiro se aplica por um perodo de tempo a uma taxa de juros i , a soma de dinheiro que
se obter no final do perodo ser:
F1 = P + Pi
Isto , o principal mais os juros que este rendeu no perodo. Colocando P em evidncia, tem-se:
F1 = P (1 + i)
Para o segundo perodo, se toma o resultado obtido no final do primeiro perodo e se somam os juros
correspondentes ao segundo perodo:
F2 = F1 + F1i
F2 = P (1 + i) + P (1 + i) i
F2 = P (1 + 2i + i2)
F2 = P (1 + i)2
Usando o mesmo raciocnio, no terceiro perodo tem-se:
F3 = F2 + F2 i
F3 = [P (1+i) + P (1+i)i] + [P (1+i) + P (1+i)i]i
F3 = P (1+i) + 2P (1+i)i + P (1+i) i2
F3 = P (1+i) . (1 + 2i + i2)
F3 = P (1+i)3
Por induo matemtica pode-se concluir que para o perodo n, o valor futuro :
F P (1 i ) n (1)
Pode-se expressar esta frmula como:
88
F = P x (F/P, i%, n)
achar dado
VI- Valor Presente ( Achar P dado F )
Para encontrar a frmula que permite determinar o valor presente de um montante que se receber no futuro, se
discrimina P na equao ( 1 ):
1
P=F (2)
(1 i ) n
A notao para uso dos fatores seria:
P = F x (P/F, i% ,n), lendo-se achar P dado F.
VII - Anualidades
Se uma quantidade de dinheiro igual a A se aplica/paga ao final de cada perodo, durante n perodos sucessivos, o
total obtido ser a soma atualizada de cada um dos pagamentos realizados. Isto uma anualidade.
a) Anualidade dado um valor futuro ( Achar A dado F )
A anualidade aplicada ao final do primeiro perodo, obter rendimentos por n - 1 perodos, e de acordo com a
frmula de juros compostos ter um valor futuro de:
F1 A (1 i )n 1
Anlogamente, a anualidade pagada no segundo perodo ter um valor futuro de:
89
F2 A (1 i ) n 2
Assim, no periodo 3, teramos acumulado o seguinte valor:
F = F + F1 + F2
F = A + A ( 1+ i )n -1 + A ( 1 + i )n - 2
Extrapolando a expresso para n perodos, temos:
Fn = A ( 1 + i )0+ A ( 1 + i )n - 1+ A ( 1 + i ) n - 2+ + A ( 1 + i )2+ A ( 1 + i )1
Fn = A [ 1 + ( 1 + i )n - 1 + ( 1 + i ) n - 2 + + ( 1 + i )2 + ( 1 + i )1] , ou
Fn = A [ 1 + ( 1 + i ) + ( 1 + i )2 + + ( 1 + i )n -2 + ( 1 + i )n -1 ] (a)
Multiplicando ambos lados por ( 1 + i ), temos:
( 1 + i ) F = A [ ( 1 + i ) + ( 1 + i )2 + ( 1 + i )3 + + ( 1 + i ) n (b)
Efetuando ( b ) - ( a ) :
( 1 + i - 1 ) F = A [ ( 1 +i )n - 1 ] , ou
A [ ( 1 + i )n - 1 ] = i F , e, finalmente,
i
A F (3)
(1 i ) n 1
b) Valor Futuro dada uma Anualidade ( achar F dado A )
Corresponde ao valor recproco da frmula anterior (3) .
(1 i ) n 1
F A (4)
i
90
Para uso dos fatores, se anota: F = A x (F/A,i%,n)
c) Valor presente de uma anualidade ( encontrar P dado F )
O valor presente de uma srie de pagamentos futuros se calcula a partir das equaes desenvolvidas
anteriormente:
1
P=F
(1 i ) n
i
A F
(1 i ) n 1
Efetuando as substituies, temos que o Valor Presente de uma Anualidade :
1 (1 i ) n
P A (5)
i
d) Anualidade de um Valor Presente ( achar A dado P )
Corresponde ao valor recproco da frmula anterior:
i
A P (6)
1 (1 i ) n
Em termos de fatores: A = P x (A/P,i%,n)
91
VIII. Tabelas de Fatores
O clculo dos valores descritos podem ser feitos utilizando uma mquina de calcular financeira ou programas
computacionais.
No entanto, desejando calcular manualmente ou com uma calculadora simples (de 4 operaes), se pode usar
tabelas, construdas com base na lgica dos fatores.
ACHAR DADO FATOR FRMULA EQUAO

F P ( F/ P, i , n ) F = P ( 1 + i )n (1)
P F ( P/ F, i , n ) P = F [ 1/ ( 1 + i )n ] (2)
A F ( A/ F, i , n ) A = F [ i / ( 1 + i )n - 1 (3)
F A ( F/ A, i , n ) F = A { [ ( 1 + i )n - 1] / i } (4)
P A ( P/ A, i , n ) P = A {[ 1 - ( 1 + i )-n] / i } (5)
A P ( A/ P, i , n ) A = P { i / [ 1 - ( 1 + i )-n] } (6)
Para a avaliao dos projetos necessitamos s duas tabelas; P/F e A/P.
92
TABELAS DE FATORES:
Achar P dado F
Tasa de Descuento
Perod 0.25 0.50 0.75 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00
os
0 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 0.997 0.995 0.992 0.990 0.980 0.970 0.961 0.952 0.943 0.934 0.925 0.917 0.909 0.900 0.892 0.885 0.877 0.869 0.862 0.854 0.847 0.840 0.833
5 0 6 1 4 9 5 4 4 6 9 4 1 9 9 0 2 6 1 7 5 3 3
2 0.995 0.990 0.985 0.980 0.961 0.942 0.924 0.907 0.890 0.873 0.857 0.841 0.826 0.811 0.797 0.783 0.769 0.756 0.743 0.730 0.718 0.706 0.694
0 1 2 3 2 6 6 0 0 4 3 7 4 6 2 1 5 1 2 5 2 2 4
3 0.992 0.985 0.977 0.970 0.942 0.915 0.889 0.863 0.839 0.816 0.793 0.772 0.751 0.731 0.711 0.693 0.675 0.657 0.640 0.624 0.608 0.593 0.578
5 1 8 6 3 1 0 8 6 3 8 2 3 2 8 1 0 5 7 4 6 4 7
4 0.990 0.980 0.970 0.961 0.923 0.888 0.854 0.822 0.792 0.762 0.735 0.708 0.683 0.658 0.635 0.613 0.592 0.571 0.552 0.533 0.515 0.498 0.482
1 2 6 0 8 5 8 7 1 9 0 4 0 7 5 3 1 8 3 7 8 7 3
5 0.987 0.975 0.963 0.951 0.905 0.862 0.821 0.783 0.747 0.713 0.680 0.649 0.620 0.593 0.567 0.542 0.519 0.497 0.476 0.456 0.437 0.419 0.401
6 4 3 5 7 6 9 5 3 0 6 9 9 5 4 8 4 2 1 1 1 0 9
6 0.985 0.970 0.956 0.942 0.888 0.837 0.790 0.746 0.705 0.666 0.630 0.596 0.564 0.534 0.506 0.480 0.455 0.432 0.410 0.389 0.370 0.352 0.334
1 5 2 0 0 5 3 2 0 3 2 3 5 6 6 3 6 3 4 8 4 1 9
7 0.982 0.965 0.949 0.932 0.870 0.813 0.759 0.710 0.665 0.622 0.583 0.547 0.513 0.481 0.452 0.425 0.399 0.375 0.353 0.333 0.313 0.295 0.279
7 7 0 7 6 1 9 7 1 7 5 0 2 7 3 1 6 9 8 2 9 9 1
8 0.980 0.960 0.942 0.923 0.853 0.789 0.730 0.676 0.627 0.582 0.540 0.501 0.466 0.433 0.403 0.376 0.350 0.326 0.305 0.284 0.266 0.248 0.232
2 9 0 5 5 4 7 8 4 0 3 9 5 9 9 2 6 9 0 8 0 7 6
9 0.977 0.956 0.935 0.914 0.836 0.766 0.702 0.644 0.591 0.543 0.500 0.460 0.424 0.390 0.360 0.332 0.307 0.284 0.263 0.243 0.225 0.209 0.193
8 1 0 3 8 4 6 6 9 9 2 4 1 9 6 9 5 3 0 4 5 0 8
10 0.975 0.951 0.928 0.905 0.820 0.744 0.675 0.613 0.558 0.508 0.463 0.422 0.385 0.352 0.322 0.294 0.269 0.247 0.226 0.208 0.191 0.175 0.161
3 3 0 3 3 1 6 9 4 3 2 4 5 2 0 6 7 2 7 0 1 6 5
11 0.972 0.946 0.921 0.896 0.804 0.722 0.649 0.584 0.526 0.475 0.428 0.387 0.350 0.317 0.287 0.260 0.236 0.214 0.195 0.177 0.161 0.147 0.134
9 6 1 3 3 4 6 7 8 1 9 5 5 3 5 7 6 9 4 8 9 6 6
12 0.970 0.941 0.914 0.887 0.788 0.701 0.624 0.556 0.497 0.444 0.397 0.355 0.318 0.285 0.256 0.230 0.207 0.186 0.168 0.152 0.137 0.124 0.112
5 9 2 4 5 4 6 8 0 0 1 5 6 8 7 7 6 9 5 0 2 0 2
13 0.968 0.937 0.907 0.878 0.773 0.681 0.600 0.530 0.468 0.415 0.367 0.326 0.289 0.257 0.229 0.204 0.182 0.162 0.145 0.129 0.116 0.104 0.093
93
1 2 4 7 0 0 6 3 8 0 7 2 7 5 2 2 1 5 2 9 3 2 5
14 0.965 0.932 0.900 0.870 0.757 0.661 0.577 0.505 0.442 0.387 0.340 0.299 0.263 0.232 0.204 0.180 0.159 0.141 0.125 0.111 0.098 0.087 0.077
6 6 7 0 9 1 5 1 3 8 5 2 3 0 6 7 7 3 2 0 5 6 9
15 0.963 0.927 0.894 0.861 0.743 0.641 0.555 0.481 0.417 0.362 0.315 0.274 0.239 0.209 0.182 0.159 0.140 0.122 0.107 0.094 0.083 0.073 0.064
2 9 0 3 0 9 3 0 3 4 2 5 4 0 7 9 1 9 9 9 5 6 9
16 0.960 0.923 0.887 0.852 0.728 0.623 0.533 0.458 0.393 0.338 0.291 0.251 0.217 0.188 0.163 0.141 0.122 0.106 0.093 0.081 0.070 0.061 0.054
8 3 3 8 4 2 9 1 6 7 9 9 6 3 1 5 9 9 0 1 8 8 1
17 0.958 0.918 0.880 0.844 0.714 0.605 0.513 0.436 0.371 0.316 0.270 0.231 0.197 0.169 0.145 0.125 0.107 0.092 0.080 0.069 0.060 0.052 0.045
4 7 7 4 2 0 4 3 4 6 3 1 8 6 6 2 8 9 2 3 0 0 1
18 0.956 0.914 0.874 0.836 0.700 0.587 0.493 0.415 0.350 0.295 0.250 0.212 0.179 0.152 0.130 0.110 0.094 0.080 0.069 0.059 0.050 0.043 0.037
1 1 2 0 2 4 6 5 3 9 2 0 9 8 0 8 6 8 1 2 8 7 6
19 0.953 0.909 0.867 0.827 0.686 0.570 0.474 0.395 0.330 0.276 0.231 0.194 0.163 0.137 0.116 0.098 0.082 0.070 0.059 0.050 0.043 0.036 0.031
7 6 6 7 4 3 6 7 5 5 7 5 5 7 1 1 9 3 6 6 1 7 3
20 0.951 0.905 0.861 0.819 0.673 0.553 0.456 0.376 0.311 0.258 0.214 0.178 0.148 0.124 0.103 0.086 0.072 0.061 0.051 0.043 0.036 0.030 0.026
3 1 2 5 0 7 4 9 8 4 5 4 6 0 7 8 8 1 4 3 5 8 1
21 0.948 0.900 0.854 0.811 0.659 0.537 0.438 0.358 0.294 0.241 0.198 0.163 0.135 0.111 0.092 0.076 0.063 0.053 0.044 0.037 0.030 0.025 0.021
9 6 8 4 8 5 8 9 2 5 7 7 1 7 6 8 8 1 3 0 9 9 7
22 0.946 0.896 0.848 0.803 0.646 0.521 0.422 0.341 0.277 0.225 0.183 0.150 0.122 0.100 0.082 0.068 0.056 0.046 0.038 0.031 0.026 0.021 0.018
6 1 4 4 8 9 0 8 5 7 9 2 8 7 6 0 0 2 2 6 2 8 1
23 0.944 0.891 0.842 0.795 0.634 0.506 0.405 0.325 0.261 0.210 0.170 0.137 0.111 0.090 0.073 0.060 0.049 0.040 0.032 0.027 0.022 0.018 0.015
2 6 1 4 2 7 7 6 8 9 3 8 7 7 8 1 1 2 9 0 2 3 1
24 0.941 0.887 0.835 0.787 0.621 0.491 0.390 0.310 0.247 0.197 0.157 0.126 0.101 0.081 0.065 0.053 0.043 0.034 0.028 0.023 0.018 0.015 0.012
8 2 8 6 7 9 1 1 0 1 7 4 5 7 9 2 1 9 4 1 8 4 6
25 0.939 0.882 0.829 0.779 0.609 0.477 0.375 0.295 0.233 0.184 0.146 0.116 0.092 0.073 0.058 0.047 0.037 0.030 0.024 0.019 0.016 0.012 0.010
5 8 6 8 5 6 1 3 0 2 0 0 3 6 8 1 8 4 5 7 0 9 5
26 0.937 0.878 0.823 0.772 0.597 0.463 0.360 0.281 0.219 0.172 0.135 0.106 0.083 0.066 0.052 0.041 0.033 0.026 0.021 0.016 0.013 0.010 0.008
1 4 4 0 6 7 7 2 8 2 2 4 9 3 5 7 1 4 1 9 5 9 7
27 0.934 0.874 0.817 0.764 0.585 0.450 0.346 0.267 0.207 0.160 0.125 0.097 0.076 0.059 0.046 0.036 0.029 0.023 0.018 0.014 0.011 0.009 0.007
8 0 3 4 9 2 8 8 4 9 2 6 3 7 9 9 1 0 2 4 5 1 3
28 0.932 0.869 0.811 0.756 0.574 0.437 0.333 0.255 0.195 0.150 0.115 0.089 0.069 0.053 0.041 0.032 0.025 0.020 0.015 0.012 0.009 0.007 0.006
5 7 2 8 4 1 5 1 6 4 9 5 3 8 9 6 5 0 7 3 7 7 1
29 0.930 0.865 0.805 0.749 0.563 0.424 0.320 0.242 0.184 0.140 0.107 0.082 0.063 0.048 0.037 0.028 0.022 0.017 0.013 0.010 0.008 0.006 0.005
94
1 3 2 3 1 3 7 9 6 6 3 2 0 5 4 9 4 4 5 5 2 4 1
30 0.927 0.861 0.799 0.741 0.552 0.412 0.308 0.231 0.174 0.131 0.099 0.075 0.057 0.043 0.033 0.025 0.019 0.015 0.011 0.009 0.007 0.005 0.004
8 0 2 9 1 0 3 4 1 4 4 4 3 7 4 6 6 1 6 0 0 4 2
35 0.916 0.839 0.769 0.705 0.500 0.355 0.253 0.181 0.130 0.093 0.067 0.049 0.035 0.025 0.018 0.013 0.010 0.007 0.005 0.004 0.003 0.002 0.001
3 8 9 9 0 4 4 3 1 7 6 0 6 9 9 9 2 5 5 1 0 3 7
40 0.905 0.819 0.741 0.671 0.452 0.306 0.208 0.142 0.097 0.066 0.046 0.031 0.022 0.015 0.010 0.007 0.005 0.003 0.002 0.001 0.001 0.001 0.000
0 1 6 7 9 6 3 0 2 8 0 8 1 4 7 5 3 7 6 9 3 0 7
45 0.893 0.799 0.714 0.639 0.410 0.264 0.171 0.111 0.072 0.047 0.031 0.020 0.013 0.009 0.006 0.004 0.002 0.001 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000
7 0 5 1 2 4 2 3 7 6 3 7 7 1 1 1 7 9 3 9 6 4 3
50 0.882 0.779 0.688 0.608 0.371 0.228 0.140 0.087 0.054 0.033 0.021 0.013 0.008 0.005 0.003 0.002 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
6 3 3 0 5 1 7 2 3 9 3 4 5 4 5 2 4 9 6 4 3 2 1
95
Achar A dado P
Tasa de Descuento
Perod 0.25 0.50 0.75 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00
os
1 1.002 1.005 1.007 1.010 1.020 1.030 1.040 1.050 1.060 1.070 1.080 1.090 1.100 1.110 1.120 1.130 1.140 1.150 1.160 1.170 1.180 1.190 1.200
5 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 0.501 0.503 0.505 0.507 0.515 0.522 0.530 0.537 0.545 0.553 0.560 0.568 0.576 0.583 0.591 0.599 0.607 0.615 0.623 0.630 0.638 0.646 0.654
9 8 6 5 0 6 2 8 4 1 8 5 2 9 7 5 3 1 0 8 7 6 5
3 0.335 0.336 0.338 0.340 0.346 0.353 0.360 0.367 0.374 0.381 0.388 0.395 0.402 0.409 0.416 0.423 0.430 0.438 0.445 0.452 0.459 0.467 0.474
0 7 3 0 8 5 3 2 1 1 0 1 1 2 3 5 7 0 3 6 9 3 7
4 0.251 0.253 0.254 0.256 0.262 0.269 0.275 0.282 0.288 0.295 0.301 0.308 0.315 0.322 0.329 0.336 0.343 0.350 0.357 0.364 0.371 0.379 0.386
6 1 7 3 6 0 5 0 6 2 9 7 5 3 2 2 2 3 4 5 7 0 3
5 0.201 0.203 0.204 0.206 0.212 0.218 0.224 0.231 0.237 0.243 0.250 0.257 0.263 0.270 0.277 0.284 0.291 0.298 0.305 0.312 0.319 0.327 0.334
5 0 5 0 2 4 6 0 4 9 5 1 8 6 4 3 3 3 4 6 8 1 4
6 0.168 0.169 0.171 0.172 0.178 0.184 0.190 0.197 0.203 0.209 0.216 0.222 0.229 0.236 0.243 0.250 0.257 0.264 0.271 0.278 0.285 0.293 0.300
1 6 1 5 5 6 8 0 4 8 3 9 6 4 2 2 2 2 4 6 9 3 7
7 0.144 0.145 0.147 0.148 0.154 0.160 0.166 0.172 0.179 0.185 0.192 0.198 0.205 0.212 0.219 0.226 0.233 0.240 0.247 0.254 0.262 0.269 0.277
3 7 2 6 5 5 6 8 1 6 1 7 4 2 1 1 2 4 6 9 4 9 4
8 0.126 0.127 0.129 0.130 0.136 0.142 0.148 0.154 0.161 0.167 0.174 0.180 0.187 0.194 0.201 0.208 0.215 0.222 0.230 0.237 0.245 0.252 0.260
4 8 3 7 5 5 5 7 0 5 0 7 4 3 3 4 6 9 2 7 2 9 6
9 0.112 0.113 0.115 0.116 0.122 0.128 0.134 0.140 0.147 0.153 0.160 0.166 0.173 0.180 0.187 0.194 0.202 0.209 0.217 0.224 0.232 0.240 0.248
5 9 3 7 5 4 5 7 0 5 1 8 6 6 7 9 2 6 1 7 4 2 1
10 0.101 0.102 0.104 0.105 0.111 0.117 0.123 0.129 0.135 0.142 0.149 0.155 0.162 0.169 0.177 0.184 0.191 0.199 0.206 0.214 0.222 0.230 0.238
4 8 2 6 3 2 3 5 9 4 0 8 7 8 0 3 7 3 9 7 5 5 5
11 0.092 0.093 0.095 0.096 0.102 0.108 0.114 0.120 0.126 0.133 0.140 0.146 0.154 0.161 0.168 0.175 0.183 0.191 0.198 0.206 0.214 0.222 0.231
3 7 1 5 2 1 1 4 8 4 1 9 0 1 4 8 4 1 9 8 8 9 1
12 0.084 0.086 0.087 0.088 0.094 0.100 0.106 0.112 0.119 0.125 0.132 0.139 0.146 0.154 0.161 0.169 0.176 0.184 0.192 0.200 0.208 0.216 0.225
7 1 5 8 6 5 6 8 3 9 7 7 8 0 4 0 7 5 4 5 6 9 3
13 0.078 0.079 0.081 0.082 0.088 0.094 0.100 0.106 0.113 0.119 0.126 0.133 0.140 0.148 0.155 0.163 0.171 0.179 0.187 0.195 0.203 0.212 0.220
3 6 0 4 1 0 1 5 0 7 5 6 8 2 7 4 2 1 2 4 7 1 6
14 0.072 0.074 0.075 0.076 0.082 0.088 0.094 0.101 0.107 0.114 0.121 0.128 0.135 0.143 0.150 0.158 0.166 0.174 0.182 0.191 0.199 0.208 0.216
96
8 1 5 9 6 5 7 0 6 3 3 4 7 2 9 7 6 7 9 2 7 2 9
15 0.068 0.069 0.070 0.072 0.077 0.083 0.089 0.096 0.103 0.109 0.116 0.124 0.131 0.139 0.146 0.154 0.162 0.171 0.179 0.187 0.196 0.205 0.213
0 4 7 1 8 8 9 3 0 8 8 1 5 1 8 7 8 0 4 8 4 1 9
16 0.063 0.065 0.066 0.067 0.073 0.079 0.085 0.092 0.099 0.105 0.113 0.120 0.127 0.135 0.143 0.151 0.159 0.167 0.176 0.185 0.193 0.202 0.211
8 2 6 9 7 6 8 3 0 9 0 3 8 5 4 4 6 9 4 0 7 5 4
17 0.060 0.061 0.062 0.064 0.070 0.076 0.082 0.088 0.095 0.102 0.109 0.117 0.124 0.132 0.140 0.148 0.156 0.165 0.174 0.182 0.191 0.200 0.209
2 5 9 3 0 0 2 7 4 4 6 0 7 5 5 6 9 4 0 7 5 4 4
18 0.056 0.058 0.059 0.061 0.066 0.072 0.079 0.085 0.092 0.099 0.106 0.114 0.121 0.129 0.137 0.146 0.154 0.163 0.171 0.180 0.189 0.198 0.207
9 2 6 0 7 7 0 5 4 4 7 2 9 8 9 2 6 2 9 7 6 7 8
19 0.054 0.055 0.056 0.058 0.063 0.069 0.076 0.082 0.089 0.096 0.104 0.111 0.119 0.127 0.135 0.144 0.152 0.161 0.170 0.179 0.188 0.197 0.206
0 3 7 1 8 8 1 7 6 8 1 7 5 6 8 1 7 3 1 1 1 2 5
20 0.051 0.052 0.054 0.055 0.061 0.067 0.073 0.080 0.087 0.094 0.101 0.109 0.117 0.125 0.133 0.142 0.151 0.159 0.168 0.177 0.186 0.196 0.205
3 7 0 4 2 2 6 2 2 4 9 5 5 6 9 4 0 8 7 7 8 0 4
21 0.048 0.050 0.051 0.053 0.058 0.064 0.071 0.078 0.085 0.092 0.099 0.107 0.115 0.123 0.132 0.140 0.149 0.158 0.167 0.176 0.185 0.195 0.204
9 3 6 0 8 9 3 0 0 3 8 6 6 8 2 8 5 4 4 5 7 1 4
22 0.046 0.048 0.049 0.050 0.056 0.062 0.069 0.076 0.083 0.090 0.098 0.105 0.114 0.122 0.130 0.139 0.148 0.157 0.166 0.175 0.184 0.194 0.203
8 1 5 9 6 7 2 0 0 4 0 9 0 3 8 5 3 3 4 6 8 2 7
23 0.044 0.046 0.047 0.048 0.054 0.060 0.067 0.074 0.081 0.088 0.096 0.104 0.112 0.121 0.129 0.138 0.147 0.156 0.165 0.174 0.184 0.193 0.203
8 1 5 9 7 8 3 1 3 7 4 4 6 0 6 3 2 3 4 7 1 5 1
24 0.043 0.044 0.045 0.047 0.052 0.059 0.065 0.072 0.079 0.087 0.095 0.103 0.111 0.119 0.128 0.137 0.146 0.155 0.164 0.174 0.183 0.193 0.202
0 3 7 1 9 0 6 5 7 2 0 0 3 8 5 3 3 4 7 0 5 0 5
25 0.041 0.042 0.044 0.045 0.051 0.057 0.064 0.071 0.078 0.085 0.093 0.101 0.110 0.118 0.127 0.136 0.145 0.154 0.164 0.173 0.182 0.192 0.202
3 7 0 4 2 4 0 0 2 8 7 8 2 7 5 4 5 7 0 4 9 5 1
26 0.039 0.041 0.042 0.043 0.049 0.055 0.062 0.069 0.076 0.084 0.092 0.100 0.109 0.117 0.126 0.135 0.144 0.154 0.163 0.172 0.182 0.192 0.201
8 1 5 9 7 9 6 6 9 6 5 7 2 8 7 7 8 1 4 9 5 1 8
27 0.038 0.039 0.041 0.042 0.048 0.054 0.061 0.068 0.075 0.083 0.091 0.099 0.108 0.117 0.125 0.135 0.144 0.153 0.163 0.172 0.182 0.191 0.201
3 7 1 4 3 6 2 3 7 4 4 7 3 0 9 0 2 5 0 5 1 7 5
28 0.037 0.038 0.039 0.041 0.047 0.053 0.060 0.067 0.074 0.082 0.090 0.098 0.107 0.116 0.125 0.134 0.143 0.153 0.162 0.172 0.181 0.191 0.201
0 4 7 1 0 3 0 1 6 4 5 9 5 3 2 4 7 1 5 1 8 5 2
29 0.035 0.037 0.038 0.039 0.045 0.052 0.058 0.066 0.073 0.081 0.089 0.098 0.106 0.115 0.124 0.133 0.143 0.152 0.162 0.171 0.181 0.191 0.201
8 1 5 9 8 1 9 0 6 4 6 1 7 6 7 9 2 7 2 8 5 2 0
30 0.034 0.036 0.037 0.038 0.044 0.051 0.057 0.065 0.072 0.080 0.088 0.097 0.106 0.115 0.124 0.133 0.142 0.152 0.161 0.171 0.181 0.191 0.200
97
6 0 3 7 6 0 8 1 6 6 8 3 1 0 1 4 8 3 9 5 3 0 8
35 0.029 0.031 0.032 0.034 0.040 0.046 0.053 0.061 0.069 0.077 0.085 0.094 0.103 0.112 0.122 0.131 0.141 0.151 0.160 0.170 0.180 0.190 0.200
9 2 6 0 0 5 6 1 0 2 8 6 7 9 3 8 4 1 9 7 6 4 3
40 0.026 0.027 0.029 0.030 0.036 0.043 0.050 0.058 0.066 0.075 0.083 0.093 0.102 0.111 0.121 0.131 0.140 0.150 0.160 0.170 0.180 0.190 0.200
3 6 0 5 6 3 5 3 5 0 9 0 3 7 3 0 7 6 4 3 2 2 1
45 0.023 0.024 0.026 0.027 0.033 0.040 0.048 0.056 0.064 0.073 0.082 0.091 0.101 0.111 0.120 0.130 0.140 0.150 0.160 0.170 0.180 0.190 0.200
5 9 3 7 9 8 3 3 7 5 6 9 4 0 7 5 4 3 2 1 1 1 1
50 0.021 0.022 0.024 0.025 0.031 0.038 0.046 0.054 0.063 0.072 0.081 0.091 0.100 0.110 0.120 0.130 0.140 0.150 0.160 0.170 0.180 0.190 0.200
3 7 1 5 8 9 6 8 4 5 7 2 9 6 4 3 2 1 1 1 0 0 0
98
Exerccios de Matemtica Financeira
1) Encontre o valor que tero em 5 anos $ 1.000 , dada uma taxa de juros de 14% ao ano.
Soluo:
F = 1000 ( 1 + 0.14 )5
F = 1.925, 4
2) Ache o valor de cada pagamento, se se deseja acumular $ 10.000 em cinco perodos com juros de 9% por
perodo.
Soluo:
A = 10000 [ 0.09 / ( 1 + 0.09 )5 - 1 ]

A = 1670, 9
3) Se depositam $ 6.000 hoje, $ 3.000 daqui a trs anos e $ 5.000 daqui a seis anos. Se a taxa de juros de
7% ao ano, quanto dinheiro se ter no final do stimo ano ?
Soluo:
Para o primeiro depsito:
F = 6000 ( 1 + 0, 07 )7 ; n = 7
F = 9.634, 7
Para o segundo:
F = 3000 ( 1 + 0, 07 )4 ; n = 4
F = 3.932 , 4
Para o ltimo:
F = 5000 ( 1 + 0.07 )1 ; n = 1
F = 5.350, 0
Finalmente, somando as cifras teremos:
F = 18.917, 1
4) Encontre o valor presente de $ 1.000 ao final do ano 2 , 5 e 10 respectivamente, considerando uma taxa de
juros de 12% ao ano.
Soluo:
Utilizando a frmula temos para o final do ano 2:

P = 1000 [ 1/ ( 1 + 0,12 )2 ]
P = 1000 ( 0,80 )
P = 800
Para o final do ano 5:
P = 1000 [ 1/ ( 1 + 0,12 )5 ]
P = 1000 ( 0,5674 )
P = 567,4
Finalmente, para o final do ano 10:
P = 1000 [ 1/ ( 1 + 0,12 )10 ]

P = 1000 ( 0,3219 )
P = 312,9
5) Calcule o valor presente de um equipamento hospitalar que se vende em duas parcelas, uma de $ 100.000
vista e outra de $ 200.000 em 6 meses. Utilize uma taxa de desconto de 4% mensal.
Soluo:
O valor que se recebe vista no deve ser atualizado. Para atualizar

a parcela, usando a frmula, temos que:
P = 200.000 [ 1/ ( 1 + 0, 04 )6]
P = 200.000 ( 0, 7903 )
P = 158.063
Logo a cifra total que espera receber :
P = 100.000 + 158.063
P = 258.063
6) Se $ 10.000 se aplicam a uma taxa de juros compostos de 12% durante 7 anos, quanto se acumulam?
Soluo:
Dados: P = 10.000
i = 12%
n = 7 anos
F = P . ( F/ P , i , n )
F = 10.000 ( F/ P , 12% , 7 )
F = 10.000 x 2, 2107
F = 22.107
100
7) Qual o valor presente de $ 5.000 que se recebero em 5 anos, se a taxa de juros de 9% a.a.?
Soluo:
Dados: F = 5.000
i = 9% a.a.
n = 5 anos
Como P = F x ( P/ F , i , n )
Ento, P = 5.000 x ( P/ F , 9%, 5 )

P = 5.000 x 0, 6499
P = 3.250
8) Quanto se dever investir hoje para obter $ 3.000 ao fim de 3 anos, com uma taxa de juros de 12% aa ?
Soluo:
Dados: F = 3.000
i = 12% a.a.
n = 3 anos
P = F x ( P/ F , 12% , 3 )
P = 3.000 x 0, 7118
P = 2.135
9) Calcule o valor presente da seguinte srie de pagamentos para um programa de recenseamento.
ms 1 ms 2 ms 3 ms 4
2.000 3.000 3.000 5.000
A taxa de desconto de 0, 75% mensal.
Soluo:
Para calcular o valor presente do primeiro ms, temos:
P = 2000 [ 1/ ( 1 + 0, 0075 )1]

P = 2000 [ 1/ 1, 0075]
101
P = 2000 ( 0, 9925 )
P = 1985
Para o segundo ms:
P = 3000 [ 1/ ( 1 + 0, 0075 ) 2]
P = 3000 [ 1 / ( 1,0075 )2]
P = 3000 ( 0, 9851 )
P = 2955, 3
Para o terceiro ms:
P = 3000 [ 1/ ( 1 + 0, 0075 )3]

P = 3000 ( 0, 9778 )
P = 2934, 4
Finalmente, para o ltimo ms:
P = 5000 [ 1/ ( 1 + 0, 0075 )
P = 5000 ( 0, 9705)
P = 4852, 5
Assim, a cifra total que se deve pagar :
P = 1.985, 0 + 2.955, 3 + 2.934, 4 + 4852, 5

P = 12.727, 2
10) Uma escola deseja comprar um computador para uso dos alunos. H duas opes: comprar por US $ 1.200
vista ou alugar por 10 meses um custo mensal de US $ 90. Considere uma taxa de desconto de 2%
mensais. Qual a melhor a melhor alternativa ?
11) Qual seria sua deciso se no exerccio anterior fosse considerado um valor residual equivalente a 1/3 do valor
original ?
12) Uma ambulncia foi comprada com uma entrada de $ 2.000, e 5 prestaes anuais de $ 3.200. Quanto se
est pagando de juros se o veculo tem um preo vista de $ 15.000 ?
13) Encontre o valor de cada pagamento, se se deseja acumular $ 10.000 em 5 anos com uma taxa de juros de
7% aa.
14) Um hospital compra um equipamento de Raio-X por um valor de $ 350.000, com uma vida til projetada de 10
anos e com um valor residual estimado em 20% do valor de compra. Qual deve ser a quantidade a ser
depositada em um fundo de depreciao, que rende 9% ao ano, para substituir o equipamento ao fim de sua
vida til ?
102
15) Considere o exerccio 14, usando uma taxa de juros de 20% e uma inflao anual de 12%.
16) Um hospital deve comprar uma caldeira e tem duas alternativas tcnicamente viveis, cujas caractersticas
relevantes so a seguir apresentadas:
Caldeira A Caldeira B
Custo inicial 10.000 15.000
Valor residual 500 2.000
Vida til ( anos ) 4 8
Custo anual combustvel 1.000 800
Custo anual manuteno 200 100
Se o projeto dura 6 anos, selecione a caldeira que tem o menor custo anual, considerando uma taxa de
juros de 20% aa.
17) Um projeto de ateno primria de sade, com durao de 10 anos, tem o seguinte quadro de investimentos:
Investimento Vida til Valor Valor % Imputvel

( anos ) Inicial Residual ao Projeto
Terreno - 3.200 3.200 80
Construo 10 180.000 80.000 100
Equipamento 5 45.000 25.000 100
Se alocam 80% ao valor imputvel ao projeto ao custo do terreno j que 20% deste utilizado por outro
servio de ateno odontolgica. A taxa de desconto vigente de 10% aa.
Calcule os valores totais anuais para cada um dos investimentos considerados.
Resposta:
Terreno 256
Construo 24.275
Equipamento 7.773
Custo Anual 32.304
18) Em quanto tempo se duplicar um investimento a 10% anual ?
Soluo:
Dados: F = 2 P
i = 10%
( F/ P , 10% , ? ) = 2
103
Consultando as tabelas vemos que :
Para n = 7 , ( F/ P , 10% , 7 ) = 1,9487

Para n = 8 , ( F/ P , 10% , 8 ) = 2,1436
Dispondo destes dois valores, um deles um pouco inferior a 2 e o outro um pouco superior a 2, podemos
ento fazer uma interpolao linear:
n-7 = 2,0 - 1,9487 n = 7, 26

15 - 14 2,1436 - 1,9487
Isto , uma aplicao a 10% aa, se duplica em 7,26 anos (7 anos e 3 meses aproximadamente ).
19) Fazer o fluxo de fundos e calcular o VAN de um projeto do qual se tem a seguinte informao:
Item Valor / Preo Quantidade Vida til Valor Residual ( % )

Terreno 250 1
Construo 100 1 20 30
Equip. escritrio 120 4 30
Equip. operao 150 3 20
Manuteno 5% do
capital
Pessoal ** 751
Insumos: 5
ano 1 500
ano 2 600
ano 3 800
anos 4, 5 e 6 1000
Transporte 1/5 dos
insumos
Venda de
Produtos 10
ano 1 300
ano 2 50% mais
ano 3 200 mais
anos 4, 5 e 6 750
* VAN corresponde a Valor Presente Lquido, definido como o valor atualizado dos benefcios menos o valor
atualizado dos custos.
** O custo de pessoal se incrementa em 10% ao ano at o quarto ano, a partir do qual se mantm constante.
O projeto tem uma durao de 6 anos e a taxa de desconto definida para o projeto de 10% ao ano.
104
ANEXO 6.- FLUXO DE CUSTOS
A seguir apresentamos um detalhamento dos custos e um fluxo de custos correspondente Alternativa 2 do projeto
Controle da Malria, considerando um horizonte de operao de 5 anos.
Para uma melhor compreenso da origem dos custos includos no fluxo, conveniente discriminar as necessidades
e rendimentos dos diferentes insumos e bens de capital contemplados para o desenvolvimento de cada alternativa.
O detalhamento dos custos apresentado compe-se de cinco colunas principais, com a seguinte informao:
A coluna ITEM contm uma lista dos diferentes insumos e bens de capital necessrios.
A coluna PREO/ SALRIO indica o custo unitrio de cada item (neste caso em US$ ).
A coluna QUANTIDADE/ RENDIMENTOS inclui a quantidade de unidades de cada item, quando estes
so um valor fixo, ou o nmero de unidades necessrias por cada produto ou servio entregado.
Esta coluna est subdividida em outras trs ( OP2 ; OP3 ; OP4 ) deorma a identificar as quantidades
associadas a cada produto em particular.
Em VIDA TIL se identifica a durao da vida til de cada um dos bens de capital.
Em VALOR RESIDUAL se inclui o valor residual de cada bem de capital ao trmino de sua vida til.
A primeira parte do fluxo de custos apresenta os custos de capital, com investimentos no ano zero e custos de
reposio em diferentes anos, segundo a vida til dos equipamentos. Note que no ano 5 s se considera o valor
residual do capital.
Os custos de manuteno equivalem a 1,5% ao ano do investimento em ativo fixo.
Os custos de operao se dividem em trs subconjuntos: insumos, pessoal e custos indiretos de operao.
DETALHAMENTO DOS CUSTOS
Projeto: Controle da Malria - Alternativa 2
ITEM PREO QUANTIDADE VIDA VALOR

SALRIO RENDIMENTO TIL RESIDUAL
( US $ ) OP 2 OP 3 OP4 (ANOS) %
Automvel 4480 2 1 1 3 40
Motocicleta 1500 8 2,5 2,5 3 40
Microscpio 3244 9.5 9.5 10 0
Bomba Pulverizadora 72,11 56 4 0
Mscara Protetora 6,78 70 2 0
105
Microcomputador 3500 5 4 3 3 45
Manuteno Anual Equip. 1,5%
Insumos Pulverizao 0,2911 1
Vesturio Pulverizador 71 96 1 0
e Chefe de Brigada 48
24
13
6
Inseticida ( litro/pulverizao) 7,33 1
Insumos Amostras (c/u) 0,388 1
Dirias Amostras ( c/u) 0,38 1
Vesturio 71 206 1 0
Auxiliares e Chefes de 160
Avaliao 106
77
41
Insumos Diagnstico 1
Insumos Trat. Supressivo 0,0986 1
Insumos Trat. Radical 2,356 1
Colaborador Voluntrio 1,1 1 cada
(custo por amostra) amostra
Auxiliar avaliao 134 172
( 9 amostras por dia) 133
88
64
34
Chefe de reas 179 34
( 1 cada 5 auxiliares) 27
18
13
7
Microscopistas 140 19
( mdia 19.983 diagnsticos 15
por ano) 10
7
4
( Continuao )
ITEM PREO QUANTIDADE VIDA VALOR
SALRIO RENDIMENTO TIL RESIDUAL
( US $ ) OP 2 OP 3 OP4 (ANOS) %
Supervisor Laboratrio 172 5
(mximo 1 para cada 4 4
microscopistas) 3
2
1
Mo-de-Obra Pulverizao 110 77
106
(mdia 217,014 38
casas por ms) 19
10
5
Chefe de Brigada 134 19
(mximo 1 para cada 4 10
pulverizadores) 5
3
1
Administrao 900000
(diminui 15% ao ano
desde o ano 3)
Capacitao de Mdicos 1500 3 3
( ano 1)
Manual de Operaes 2,78 6000 5500
( CV e Centros de
Sade)
Revista Anual 4 5000 5000
(do ano 2 ao ano 5)
107
FLUXO DE CUSTOS:
Projeto Controle da Malria - Alternativa 2
PERIODOS 00 01 02 03 04 05
CUSTOS DE CAPITAL
EQUIPAMENTO
AUTOMVEL 17920 10752 -10752
MOTOCICLETA 19500 11700 -11700
MICROSCPIO 61636 -30818
BOMBA PULVERIZADORA 4038 4038 -3029
MASCARA PROTETORA 475 475 475 -237
MICROCOMPUTADOR 42000 23100 -26600
CUSTOS DE MANUTENO
AUTOMVEL 269 269 269 269 269
MOTOCICLETA 293 293 293 293 293
MICROSCPIO 924 925 925 925 925
BOMBA PULVERIZADORA 61 61 61 61 61
MSCARA PROTETORA 7 7 7 7 7
MICROCOMPUTADOR 630 630 630 630 630
CUSTOS DE OPERAO
INSUMOS
INSUMOS PULVERIZ. 58220 29110 14555 7278 3639
ROUPA PULVERIZ. 6816 4308 1704 923 426
INSETICIDA 1466000 733000 366500 183250 91625
INSUMOS AMOSTRA 144127 111184 74123 53533 28825
DIRIA AMOSTRA 141156 108891 72594 52429 28231
ROUPA AMOSTRADOR 14626 11360 7526 5467 2911
INSUMOS DIAGNSTICO 13075 10087 6725 4857 2615
INS. TRAT. SUPRESSIVO 36626 28354 18836 13604 7325
INS. TRAT. RADICAL 80926 62429 41619 30058 16183
PESSOAL
COLAB. VOLUNTARIO 408608 315212 210142 151769 81721
AUX. AVALIAO 276576 213864 141504 102912 54672
CHEFE REA AVAL. 73032 57996 38664 27924 15036
MICROSCOPISTA 31920 25200 16800 11760 6720
SUPERVISOR LAB. 10320 8256 6192 4128 2064
PULVERIZADOR 101640 50160 25080 13200 6600
CHEFE BRIGADA 30552 16080 8040 4824 1608
CUSTOS INDIRETOS
ADMINISTRAO 900000 900000 765000 650250 552713
CAPACITAO 108000
108
MANUAL 31970
REVISTA 40000 40000 40000 40000
CUSTO TOTAL 145556 3936375 2727151 1903341 1364864 861963
ANEXO 7- MATRIZ DE PLANEJAMENTO
PROJETO:
INSTITUIO:
DURAO:
Cidade e data
OBJETIVO(S) DE METAS FONTES DE PREMISSAS

IMPACTO VERIFICAO
OBJETIVO(S) DE METAS FONTES DE PREMISSAS

PRODUTO VERIFICAO
OBJETIVOS DE METAS FONTES DE PREMISSAS

ATIVIDADE VERIFICAO
1.
2.
3.
(etc)
SUB ATIVIDADES SUB ATIVIDADES

1.1 2.2
1.2 2.3
1.3 3.1
1.4 3.2
2.1 (etc)
109
110
ANEXO 9. - ELEMENTOS DE METODOLOGIA E ESTATSTICA
I. Validade e Confiabilidade
Quando se trabalham com dados que pretendem refletir a realidade, preciso analisar a qualidade dessa
informao, para no chegar a concluses equivocadas. As principais dimenses desta anlise so:
I.1 Validade
H validade quando se mediu o que se pretendia medir. Assim os dados disponiveis podem ser utilizados para o
propsito para o qual foram coletados. A validade tambm pode ser definida como o grau em que as diferenas
obtidas no objeto de estudo refletem verdadeiras diferenas no atributo medido.
Sabendo-se que o verdadeiro valor da varivel na unidade de anlise e desconhecido, a validade do instrumento de
medida se determina pelo grau de congruncia entre os resultados de sua aplicao e evidncias significativas
disponveis.
Deve-se distinguir a validade interna da validade externa:
a) A validade interna se relaciona com o mnimo de casos que se necessitam para interpretar uma
experincia. Responde a se os tratamentos experimentais efetivamente estabeleceram diferenas que
se refletem nesta instncia do trabalho.
b) A validade externa est associada com a generalizao do resultado obtido. Neste caso, o problema
em questo a que contexto, populao e variveis se pode generalizar o efeito verificado.
I.2 Confiabilidade
A confiabilidade faz referncia a se a informao foi elaborada utilizando instrumentos que refletem os verdadeiros
valores que tm as variveis. Assim, a confiabilidade o grau de preciso dos dados.
A confiabilidade pode ser determinada considerando:
A estabilidade: Uma medida confivel se o instrumento desenhado para medir uma varivel que no sofre
variaes ao longo do tempo, aplicado reiteradamente sobre o mesmo objeto de anlise e entrega os
mesmos ( ou similares ) resultados.
A exatido: Quanto mais semelhantes sejam os resultados da aplicao de um mesmo instrumento,

realizada por diferentes pessoas no mesmo universo, mais exato o instrumento utilizado.
111
Quanto maior seja a variabilidade entre os resultados na aplicao de um mesmo instrumento, seja por estar
verificando sua estabilidade ou sua exatido, menor o grau de preciso dele. A varincia permite estimar
adequadamente esta variabilidade.
comum que os instrumentos utilizados para a elaborao da informao no sejam totalmente precisos.
aceitvel a existncia de diferenas entre os resultados da medida e a realidade. O importante poder determinar
se estas diferenas se devem a um erro aleatrio ou a um vcio sistemtico.
Estamos frente a um erro aleatrio quando h dados que supervalorizam a realidade e outros que a subvalorizam.
Os erros se classificam em dois grupos. Por um lado, esto os erros de medio que se devem prpria medio,
devido qualidade do instrumento ou daqueles que elaboram a informao. Por outro lado, esto os erros de
amostragem , determinado pela quantidade de observaes que se faam ( desenho e tamanho da amostra).
Existe um vcio sistemtico quando as diferenas entre medio e realidade tm um sinal consistente.
Tanto maior o erro de medio menor a confiabilidade. Por outro lado, basta determinar a existncia de vcio, sem
importar sua magnitude, para poder concluir que a medio no confivel.
Uma analogia que permite esclarecer estes trs conceitos surge de considerar o exerccio de tiro ao alvo. Se os tiros
acertam sempre no centro, o atirador preciso; se atingem diferentes pontos em torno do centro, existe um erro - o
atirador pouco confivel -: e, se os tiros se localizam sempre em um mesmo setor, que no seja o centro, existe
um vcio.
Um instrumento deve ser confivel para que possa ser vlido, mas no necessariamente o contrrio.
II. O Desenho Amostral
A avaliao ex-post pretende estabelecer o grau de eficincia do desempenho do projeto e determinar em que
medida se esto alcanando os objetivos perseguidos na populao-meta do mesmo. E para isto necessitamos
informao.
Muitas vezes no necessrio, ou impossvel , dispor de informao de todas as pessoas que constituem a
populao-objetivo do projeto (censo do universo de anlise). Dispondo de informao de uma parte do universo
possvel fazer infernciasconfiveis da populao total. Anlogamente, no necessrio tomar todo o caf para
saber se ele est quente, bastando com uma colherada, independentemente do tamanho da xcara.
Uma amostra qualquer subconjunto da populao ou universo.
Existem duas grandes famlias de amostras , as probabilsticas e as no-probabilsticas. Nas primeiras

condio necessria que todas as unidades que formam o universo (pessoas, famlias, etc.) tenham uma
probabilidade conhecida - e maior que zero - de ser selecionada.
Isto faz com que as amostras probabilsticas sejam as nicas que permitem obter informao representativa e
confivel do universo. Se esta condio no se cumpre, no se pode calcular o erro de amostragem e, portanto no
podemos saber se os dados extrados so ou no confiveis, o que limita as concluses obtidas pela medio.
112
A seleo da amostra probabilstica requer uma ordem seqencial que convm recordar:
a) Definio do marco amostral. Uma vez estabelecido em forma precisa o universo da avaliao, deve-se elaborar
o marco da amostra. Trata-se de uma lista que compreende todas as unidades que constituem a populao. Ela
deve incluir toda a informao relevante que esteja disponvel.
b) Determinao de estratos. Nos projetos em que existem subconjuntos de pessoas da populao-objetivo, que
se diferenciam em variveis que podem incidir nos resultados da avaliao, necessrio associar cada unidade
a cada estrato. Por exemplo, diferenciar por idade, gnero, rural/urbano, etc.
c) Clculo do tamanho da amostra. Quanto maior a amostra, menor o erro; portanto, mais confiveis so os
dados obtidos.
O tamanho que deve ter a amostra no funo do tamanho da populao, mas sim da varincia existente nas
variveis relevantes, assim como das exigncias derivadas das tcnicas que se utilizaro na anlise e que
exigem para sua aplicao um certo nmero de casos. Isto supe decidir previamente quantas variveis sero
analisadas conjuntamente e qual o nmero de valores que se considerar em cada uma delas.
Outro elemento a ser considerado o custo incremental versus o aporte que gera a informao adicional que se
obtm ao utilizar uma amostra maior.
d) Seleo da amostra. As unidades a serem estudadas em cada estrato devem ser selecionadas aleatoriamente.
Para isto, no mbito de projetos, pode-se utilizar:
Amostragem aleatria simples. - se escolhe cada unidade utilizando uma tabela de nmeros aleatrios.
Amostragem sistemtica. - se constroem tantos grupos como pessoas que sero selecionadas (todos de mesmo
tamanho ). Logo, utilizando amostragem aleatria simples, se seleciona um nmero do primeiro grupo.
Finalmente se escolhem todas as pessoas que tm o nmero selecionado em cada grupo.
Existem outras tcnicas para desenho e seleo de amostras, porm no pertinente desenvolv-las neste
manual.
Geralmente, o desenho da amostra realizado por um especialista que prope o tipo de amostra mais adequado
aos objetivos procurados, assim como o erro amostral que o estudo exige e que os recursos permitem. Porm, o
avaliador deve preparar o plano de anlise e selecionar as tcnicas que utilizar, para poder definir corretamente o
tamanho da amostra a ser utilizada.
113
BIBLIOGRAFIA
Campbell, C. e Stanley, J . : Diseos Experimentales y Cuasiexperimentales en la

Investigacin Social, Amorrortu Editores, Buenos Aires,
1991.
Cohen, E. e Franco, R. : Avaliao de Projetos Sociais, Petrpolis, Editora Vozes,

1995.
Cohen, E., et al : Gestin de Programas y Proyectos Sociales; Documento

de Trabalho, PROPOSAL, Santiago, 1993.
De La Lastra, C. : Gua para la Planificacin Participativa en la Evaluacin

de Proyectos Sociales; Documento de Trabalho, ILPES,
Santiago, 1993.
Franco, R. e Cohen, E. : Focalizacin; Documento de Trabalho, PROPOSAL,

Santiago,1992.
Gujarati, D. : Econometria Bsica; Editora McGraw-Hill

Latinoamericana S.A., Bogot, 1981.
MIDEPLAN : Preparacin y Presentacin de Proyectos de Inversin;

Mideplan, Santiago, 1991.
OMS-OPS : Proyecto Control de la Malaria - Honduras; OPS/OMS,

Tegucigalpa, 1991.
Yarmuch, J.M. : Determinacin de la Demanda; Documento de Trabalho,

ILPES, Santiago,1993
Yarmuch, J.M. : Gestin Local: Introduccin al Anlisis del Proyecto;

Documento de Trabalho, ILPES, Santiago, 1993.
114
PROPOSAL
Programa Conjunto Sobre Polticas Sociales

para Amrica Latina
CEPAL OEA
MANUAL
FORMULAO E AVALIAO
DE PROJETOS SOCIAIS
Este Manual foi preparado por PROPOSAL para o Curso de Formulao, Avaliao e Monitoramento de
Projetos Sociais - CEPAL/ OEA/ CENDEC, 1997
Este texto no foi submetido reviso editorial
115

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MANUAL DE FORMULAO E AVALIAO DE PROJETOS SOCIAIS

DIVISION DE DESARROLLO SOCIAL

II. CONCEITOS BSICOS 5

1.1 Programas e Projetos Sociais 6

III. FORMULAO DE PROJETOS 17

2.1 Identificar o problema 17

IV. AVALIAO EX-ANTE 37

3.1 Calcular os custos de cada alternativa 37

O terceiro resume os mtodos e tcnicas requeridas para a avaliao ex-ante.

1.1 Programas e Projetos Sociais

Os projetos devem cumprir as seguintes condies:

Um programa social um conjunto de projetos que tm os mesmos objetivos.

A poltica social um conjunto de programas que visam aos mesmos objetivos.

Quadro 1.1. - Relao entre Poltica, Programas e Projetos Sociais

PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3 PROJETO 4

a) Poltica Investimento em capital humano mediante a

Programa Programa Nacional de Capacitao Juvenil.

Projeto Capacitao em manuseio de alimentos para jovens

b) Poltica Satisfao das necessidades alimentcio-nutricionais

Programas - Programa Nacional de Refeitrios Escolares.

Projeto - Um refeitrio escolar ( dentro do Programa Nacional

Uma seqncia grfica do processo de seleo da populao-objetivo seria:

Quadro 1.2.- Populao-Objetivo

Por que se deve focalizar? Porque:

1.2.2 Tipos de beneficirios

1.2.3. O papel dos beneficirios no projeto

Buscando maximizar o impacto de um projeto, seus executantes tm a responsabilidade de fomentar a participao

1.3 Formulao, avaliao e monitoramento

A formulao a etapa na qual se identifica o problema e se delineiam as alternativas de um projeto, ou seja, as

a) Avaliao ex-ante , que se realiza antes do investimento e da operao.

quantitativa , que surge em projetos que se encontram em implementao e possibilita decidir

1.4 Metodologias de Avaliao

A ACI se pode aplicar tanto na avaliao ex-ante como na ex-post.

O quadro a seguir mostra as relaes entre as diferentes metodologias de avaliao.

Quadro 1.3 - Comparao entre ACB, ACM, ACI

ACB ACM ACI

Impacto Sobre a sociedade em Sobre a sociedade Sobre a populao

1.5 Impacto e Investimento

Grfico 1.1. - Custo Social da Irracionalidade

1.6.1. O estgio de pr-investimento (formulao)

A quem se direciona o projeto, isto , qual a populao-objetivo do projeto?

Quanto existe de recursos e em que condies?

Onde estar localizado?

Que alternativas so propostas para lev-lo a cabo?

c) Anlise de Pr-Viabilidade (aplicvel a projetos com investimento em ativos

IV. A determinao dos custos e receitas para toda a vida do projeto.

V. Os requerimentos organizacionais e condicionantes legais que afetam o projeto. Deve-se considerar a

2) a mesma situao anterior, mas com um investimento de vida til limitada;

d) Anlise de viabilidade (aplicvel a projetos com investimento fixo)

Na pr-viabilidade se identifica a melhor alternativa, que ser desenvolvida detalhadamente na anlise de

1.6.4 Passos a seguir na formulao e avaliao de projetos

H dezesseis passos fundamentais na formulao e avaliao de um projeto social, que so:

1. ------> IDENTIFICAR O PROBLEMA

11. ------> CALCULAR OS CUSTOS DE CADA ALTERNATIVA

PROGRAMAO E AVALIAO EX-POST

14. ------> CONSTRUIR A MATRIZ DE PROGRAMAO

II. FORMULAO DE PROJETOS

2.1 Identificar o problema

Aqui so particularmente relevantes os conceitos de problema e necessidade, que determinam os objetivos do

Muito Pouco Imp Bem Muito

O processo de definio do problema deve permitir que se responda s seguintes perguntas:

No Anexo 1 se apresenta informao mais detalhada sobre a rvore de Problemas.

Um exemplo disso seria:

Problema: Alta incidncia de mortalidade infantil na zona rural da