UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

COORDINACIN DE INGENIERA PRODUCCIN

CONFIABILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA EMPRESA DE

CONSUMO MASIVO
Por
Br. Fernando A. Perera Mata

INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIN

Presentado ante la ilustre Universidad Simn Bolvar
Como Requisito Parcial para Optar al Ttulo de
Ingeniero de Produccin

Sartenejas, Febrero 2008

 UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR
COORDINACIN DE INGENIERA PRODUCCIN

CONFIABILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA EMPRESA DE

CONSUMO MASIVO
Trabajo de pasanta larga realizado en
Cargill de Venezuela S.R.L.

AUTOR: Br. Fernando A. Perera Mata

Carnet N 02-35264
TUTOR ACADMICO: Prof. Mnica Kruter
TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Katherina Prez

Sartenejas, Febrero de 2008

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 CONFIABILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA EMPRESA DE
CONSUMO MASIVO
Realizado por
Br. Fernando A. Perera Mata

RESUMEN

Para Cargill de Venezuela, una empresa de consumo masivo que tiene como visin Ser la mejor
red de distribucin de productos con marca en Venezuela, el desempeo y la Confiabilidad de su
Cadena de Suministros son fundamentales para lograr dicho propsito, lo que se traduce en una
excelente atencin al cliente, para que ste pueda tener el producto deseado en la cantidad y
momento especificado en su orden de compra.

En el ltimo semestre del ao 2007, los indicadores que miden el desempeo y la Confiabilidad
en la Cadena de Suministros se encontraron en un nivel inferior al nivel deseado. Ante este
panorama, la organizacin se vio en la necesidad de revisar los procesos involucrados

Entre los planes de accin implementados ante esta oportunidad de mejora, se llev a cabo el
proyecto Confiabilidad en la Cadena de Suministros, que consisti en el desarrollo de una
metodologa en donde se analizaron las fallas ms crticas en los procesos involucrados, con la
finalidad de mejorar el servicio al cliente.

Con el fin de garantizar resultados ptimos y aplicables se dise una metodologa de trabajo,
basada en las teoras de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) y Six sigma. La
metodologa consisti en las siguientes cinco fases: (1) Seleccin de los procesos y del equipo de
trabajo (2) Definicin de las funciones de procesos y subprocesos y las necesidades del cliente,
(3) Determinacin de las fallas con su respectivo impacto y frecuencia de aparicin (4) Analizar
la criticidad y (5) Proponer mejoras.

Este proyecto puso en evidencia que se pueden lograr mejoras considerables en los procesos,
corrigiendo fallas que en su mayora radican en la comunicacin a nivel intra organizacional,
sincronizando los departamentos con objetivos y metas en comn.

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 NDICE GENERAL

CAPTULO 1. INTRODUCCIN ________________________________________________ 1

1.1 Planteamiento del Problema ___________________________________________________ 1
1.2 Importancia______________________________________________________________ 3
1.3 Objetivos________________________________________________________________ 4
1.3.1 Objetivo General ______________________________________________________ 4
1.3.2 Objetivos Especficos __________________________________________________ 4
CAPTULO 2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA __________________________________ 5
2.1.- Resea de la Empresa (Cargill de Venezuela SRL)______________________________ 5
2.2.- Resea histrica de la Empresa _____________________________________________ 5
2.3.- Productos que elabora la Empresa ___________________________________________ 7
2.4.- Objetivos de la Empresa___________________________________________________ 7
2.4.1 Valores______________________________________________________________ 8
2.5.- Cadena de Suministros ____________________________________________________ 8
2.5.1.- rea de Planificacin y Control _________________________________________ 9
2.5.2.- rea de Logstica ___________________________________________________ 10
2.5.3.- rea de Insumos Productivos __________________________________________ 11
2.6.- Departamentos relacionados con Cadena de Suministros________________________ 11
2.6.1.- Ventas ____________________________________________________________ 11
2.6.2.- Riesgo ____________________________________________________________ 13
2.6.3.- Mercadeo__________________________________________________________ 13
2.7.- Condiciones de operacin ________________________________________________ 14
CAPTULO 3. MARCO TERICO ______________________________________________ 15
3.1.- Cadena de Suministros ___________________________________________________ 15
3.2.- Confiabilidad __________________________________________________________ 17
3.2.1.- Parmetros de la Confiabilidad _________________________________________ 17
3.3.- Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC). ____________________________ 18
3.3.1.- Terminologa de Fallas _______________________________________________ 18
3.3.2.- Aplicacin de MCC__________________________________________________ 19
3.3.3.- Alcances de MCC ___________________________________________________ 20
3.3.4.- Limitaciones del MCC _______________________________________________ 20
3.3.5.- Herramientas que pueden ser empleadas en la aplicacin de MCC _____________ 21
3.4.- Six Sigma (6) _________________________________________________________ 24
3.4.1.- Niveles de Six-Sigma (6) ____________________________________________ 25
3.4.2.- Grafica Six-Sigma ___________________________________________________ 26

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 3.4.3.- Aplicacin de Six-Sigma______________________________________________ 27
CAPTULO 4. MARCO METODOLGICO _______________________________________ 30
4.1.- Tipo de Investigacin ____________________________________________________ 30
4. 2.- Fuentes de Investigacin _________________________________________________ 31
4.3.- Diseo de Metodologa __________________________________________________ 31
4.3.1.- Seleccionar ________________________________________________________ 32
4.3.2.- Definir ____________________________________________________________ 33
4.3.3.- Analizar __________________________________________________________ 38
4.3.4.- Mejorar ___________________________________________________________ 39
4.3.5.- Implementacin_____________________________________________________ 40
4.4.- Limitaciones___________________________________________________________ 40
CAPTULO 5. DESARROLLO Y RESULTADOS __________________________________ 41
5.1.- Seleccionar ____________________________________________________________ 41
5.2.- Definir _______________________________________________________________ 43
5.2.1.- Procesos___________________________________________________________ 43
5.2.2.- Necesidades del Cliente ______________________________________________ 43
5.2.3.- Fallas _____________________________________________________________ 48
5.3.- Anlisis_______________________________________________________________ 50
5.3.1.- Matriz de Criticidad _________________________________________________ 52
5.4.- Mejorar _______________________________________________________________ 54
5.4.1.- Despacho __________________________________________________________ 55
5.4.2.- Ventas ____________________________________________________________ 58
5.4.3.- Planificacin _______________________________________________________ 60
5.4.4.- Lanzamientos ______________________________________________________ 61
5.4.5.- S&OP ____________________________________________________________ 62
5.4.6.- Ciclo del Pedido ____________________________________________________ 64
5.4.7.- Devoluciones_______________________________________________________ 65
5.4.8.- Manejo de Inventario ________________________________________________ 65
CAPITULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ________________________ 67
6.1.- Conclusiones __________________________________________________________ 67
6.2.- Recomendaciones_______________________________________________________ 69
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ____________________________________________ 70
ANEXOS ___________________________________________________________________ 88

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 NDICE DE TABLAS

Tabla1: Escala de Encuestas ___________________________________________________ 36

Tabla 2: Niveles de Criticidad ___________________________________________________ 38
Tabla 3: Equipo Multidisciplinario de Trabajo (E.M.T.) _____________________________ 42
Tabla 4: Equipo Lder del Proyecto (E.L.P.) _______________________________________ 43
Tabla 5: Fallas de los Procesos Levantadas (F.P.L.)_________________________________ 49
Tabla 6: Impacto y Frecuencia de Fallas (F.F.) ____________________________________ 50
Tabla 7: Criticidad de las Fallas (C.F.) ___________________________________________ 52

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 NDICE DE FIGURAS

Figura 1: Ingreso promedio Anual por Hogar (Miles de Bs.)___________________________ 2

Figura 2: Organigrama de Cadena de Suministros___________________________________ 9
Figura 3: Estructura de la Cadena de Suministros __________________________________ 15
Figura 4: Elementos de la Cadena de Suministros __________________________________ 16
Figura 5: Parmetros de Confiabilidad Operacional ________________________________ 17
Figura 6: Grafica de Six-Sigma _________________________________________________ 26
Figura 7: Diagrama de Metodologa Six-Sigma ____________________________________ 27
Figura 8: Diagrama de Gantt para el Levantamiento de Informacin___________________ 30
Figura 9: Fases de la metodologia para la Confiabilidad de la Cadena de Suministro. _____ 32
Figura 10:Formato de documentacin de procesos _________________________________ 34
Figura 11: Parte II de la encuesta Aplicada a los Clientes de Ventas ___________________ 36
Figura 12: Niveles de Impacto y Frecuencia _______________________________________ 37
Figura 13: Niveles de Criticidad _________________________________________________ 37
Figura 14: Procesos Sometidos a Estudio ________________________________________ 411
Figura 15: Orden de Importancia para los Clientes de los Aspectos en la Relacin Cliente
Proveedor ___________________________________________________________________ 44
Figura 16. Jerarqua de los Aspectos en la relacin Cliente Proveedor para Consumo Masivo
___________________________________________________________________________ 45
Figura 17: Jerarqua de los Aspectos en la relacin Cliente Proveedor para Panadera ____ 47
Figura 18: Jerarqua de los Aspectos en la relacin Cliente Proveedor para Industriales ___ 47
Figura 19: Procesos con Fallas y Criticidades _____________________________________ 54
Figura 20: Formato de Control del Precinto de Seguridad de Transporte Granel _________ 56

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 GLOSARIO DE TRMINOS

CDS: Cadena de Suministros.

Clster: Grupos de clientes y asociaciones interconectadas, agrupados segn su geografa, se
desempean en un sector de industria similar y estn unidas por una serie de caractersticas
comunes y complementarias.
Crecimiento Real: Es el crecimiento econmico en trminos monetarios una vez deducida la
inflacin.
Diagrama de Gantt: es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo
de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado.
Fallas: Cualquier instancia en que un producto o un servicio que no logra cumplir los
requerimientos del cliente.
Input: Insumo. Un bien consumible utilizado en la produccin de otro bien.
Key User: Usuario clave. Personas especializadas y con amplio conocimiento de algn proceso
determinado.
LOL: Sistema para manejos logsticos, que consiste en sistemas de gerencia de portales
dinmicos y sistemas de gestin de contenidos.
MCC: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, consiste en determinar las polticas para
mejorar las funciones de los activos fsicos y manejar las consecuencias de sus fallas.
MTBF: Tiempo Medio Entre Fallas, es el tiempo promedio entre las fallas de un sistema.
NC: Nota de Crdito. Comprobante que una empresa enva a su cliente, en la que se le notifica
haber cargado o debitado en su cuenta una determinada suma o valor, por el concepto que se
indica en la misma nota. Este documento incrementa el valor de la deuda o saldo de la cuenta, ya
sea por un error en la facturacin, inters por mora en el pago, o cualquier otra circunstancia que
signifique el incremento del saldo de una cuenta..
ND: Nota de Dbito. Comprobante que una empresa enva a su cliente a su cliente, con el objeto
de informar la acreditacin en su cuenta un valor determinado, por el concepto que se indica en la
misma nota. Algunos casos en que se emplea la nota crdito pueden ser por: avera de productos
vendidos, rebajas o disminucin de precios, devoluciones o descuentos especiales, o corregir

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errores por exceso en la facturacin. La nota crdito disminuye la deuda o el saldo de la
respectiva cuenta.
On Time: Indicador de Entregas a Tiempo.
Paddy : Materia Prima para producir pasta, arroz y harina.
Paletas: Insumo que se utiliza para trasladar bultos de producto agrupados.
Pastificio: Sistema para la produccin de pasta.
Perfect Order: Indicador de entrega de rdenes perfectas, completas y a tiempo.
Picking: Recolectar producto no paletizado.
Pocket: Dispositivo mvil utilizado por los vendedores para tomar los pedidos de los clientes.
Retail: Productos que se venden al detal por parte de nuestros clientes.
Romana: Balanza utilizada para pesar los vehculos en las plantas.
S&OP: Planificacin Ventas y Operaciones (Sales Operation Planning).
SKU: Unidad de almacenamiento de producto. identificador usado en el comercio con el objeto
de permitir el seguimiento sistemtico de los productos y servicios ofrecidos a los clientes.
WMS: Sistema para manejo de inventario. Permite a las empresas gestionar optimizando el flujo
de inventarios, hacer planeacin y un correcto manejo de la mano de obra y administrar con
eficiencia los recursos.

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 CAPTULO 1. INTRODUCCIN

En este captulo se presenta el planteamiento del problema, los objetivos que se buscan alcanzar,
as como la importancia y repercusin del proyecto dentro de la empresa Cargill de Venezuela.

1.1Planteamiento del Problema

El xito de una empresa depende de su habilidad de proveer excelente servicio a sus

consumidores o usuarios y ser al mismo tiempo financieramente viable
[Wild, Best Practice in Inventory Management, 1997]

La globalizacin actual ha puesto a las empresas en un escenario cada vez ms competitivo y de

mayores retos. Esto obliga a las empresas a estar en una bsqueda constante de nuevas
metodologas para satisfacer al cliente y obtener una ventaja competitiva sobre el resto. Para
Cargill de Venezuela, construir una Cadena de Suministros consolidada es fundamental para el
xito y es clave para obtener una ventaja competitiva. En ste mbito es esencial no centrarse
nicamente en la rapidez de la Cadena de Suministros y la reduccin de costos de la misma, sino
en la construccin adaptable, gil y alineada de esta. En la actualidad, las grandes empresas
tienen cadenas de suministros que involucran estos tres ltimos atributos. Tienen que ser
adaptables para responder a los constantes cambios en el mercado y a las fluctuaciones rpidas y
extensas en la demanda, as como tambin tienen que ser giles conjugando ptimamente
velocidad vs. costos e igualmente alineadas en dos marcos, uno que alinea los intereses de la
empresa con los de sus clientes y proveedores y otro donde alinea a sus departamentos y
actividades. Cargill de Venezuela tiene que estar en constante monitoreo de sus departamentos,
ya que debe alinear a las personas involucradas, desde Mercadeo, hasta la Cadena de Suministros,
pasando por Compras y Ventas. De esta manera los encargados para la creacin e innovacin de
nuevos productos, promociones, adquisicin de materia prima, responsables de los negocios con
los clientes y la coordinacin de todas estas actividades en conjunto garanticen la disponibilidad
del producto en el lugar y el tiempo requerido.
 2

Tener una Cadena de Suministros confiable se convierte en todo un reto, si tomamos en cuenta la
situacin inestable del mercado venezolano, azotado constantemente por alzas en los precios y
regulaciones en los mismos. En los ltimos aos tanto Cargill como otras empresas de consumo
masivo, se han enfrentado a problemas externos como el brusco aumento en la demanda de
productos, restricciones de importaciones de materia prima y material de empaque, escasez de
transporte, entre otros.

Segn Nilsen y Encuesta mnibus Nacional Datanalisis, abril 2005 y 2006, la actividad de las
grandes cadenas de establecimientos, de supermercados y autoservicio, en el primer semestre del
2007, aument en un 30%, en comparacin con el ao 2006, aspecto que justifica el crecimiento
del mercado de consumo masivo en los ltimos aos.

Una de las razones del crecimiento del mercado de consumo masivo, es el aumento del ingreso
promedio anual por hogar (Ver Figura 1).

Crecimiento Real
2.400 06 vs 05 06 vs 03
2.000
Miles de Bs.

C- 3% -16%
Clase Social

1.600
1.200
D 25% -6%
800
400
E 27% 130%
0
2003 2004 2005 2006

Figura 1: Ingreso promedio anual por hogar (Miles de Bs.).

Fuente: Nilsen y Encuesta mnibus Nacional Datanalisis. Abril 2005 y 2006.

El dinero corriente est creciendo a una tasa superior al precio de la cesta bsica, resultando en un
aumento significativo del consumo per cpita en Venezuela. La clase social que ms creci en
poder adquisitivo es la clase E, con 130% de crecimiento real entre 2003 y 2006, acrecentando la
demanda de productos de consumo masivo.

El dficit de transporte, como se mencion anteriormente, es otra problemtica a la que hay que
hacer frente en la bsqueda de una Cadena de Suministros confiable, segn coment el presidente
de la Cmara Nacional de Transporte de Venezuela, Arsenio Manzanero en una entrevista, el
dficit de transporte se registra en el segmento medio, de 4 mil a 30 mil kilos. Ms del 70% de las
gandolas grandes tienen una antigedad de 25 aos, y es justamente en ese tipo de vehculos
 3

donde se transporta la mayor parte de nuestros alimentos. Se registra una deficiencia de 7.500
unidades que trae, en consecuencia, problemas de desabastecimiento. Ante esta problemtica
junto con el hecho de que Cargill al ser una empresa que produce y comercializa productos que
en su mayora estn regulados o presentan bajos mrgenes de rentabilidad, tiene desventaja con
otras compaas a la hora de negociar los fletes con las empresas transportistas.

Sin embargo, estos problemas mencionados anteriormente conforman el escenario al cual Cargill
de Venezuela debe adaptarse, aunque fueron tomados en cuenta, no se profundizaron debido a la
falta de control que puede tener la empresa frente a estas variables.

En el mes de Octubre del ao 2006, un estudio realizado por Mercedes & Hrcules y Asociados
C.A., cuyo objetivo era, conocer el grado de satisfaccin de los clientes de Cargill con la
empresa y sus principales competidores en el rea de alimentos, revel ciertas reas de
oportunidad en el nivel de servicio lo que conjuntamente con el bajo nivel de los indicadores de
servicio al cliente, motiv a la Gerencia de Cadena de Suministros a proponer el proyecto
Confiabilidad de la cadena de suministro, empleando una metodologa para el estudio de los
procesos involucrados con el suministro de productos para las unidades de negocios de Pastas,
Harinas y Aceites, identificando fallas, clasificndolas segn su criticidad y finalmente
propuestas de mejoras a los procesos.

1.2 Importancia

La importancia primordial del presente proyecto, es identificar las fallas ms crticas en los
procesos involucrados en la Cadena de Suministros y a travs de mejoras, seguimiento y control,
se podr convertir un problema en una oportunidad de mejora en el nivel de servicio al cliente.

Este proyecto no slo involucra al departamento de Cadena de Suministros, sino tambin a todos
aquellos departamentos que directa o indirectamente puedan afectar el nivel de servicio al cliente,
lo que brindar a las personas involucradas un profundo aprendizaje y entendimiento del negocio
en una empresa de la magnitud de Cargill.

El rol del Ingeniero de Produccin dentro del equipo, es el diseo de una metodologa que
permita el entendimiento de los procesos conjuntamente con la coordinacin de los usuarios
claves Key Users (empleados que conocen, manejan y estn involucrados directamente con los
 4

procesos de Cadena de Suministros) en cada rea, para el debido anlisis de las fallas y sus
posteriores soluciones. Con el propsito de lograr esto, el pasante form parte del departamento
de Cadena de Suministros, vinculndose a otros departamentos como Ventas, Mercadeo y
Riesgos para la colaboracin de informacin.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Diseo y aplicacin de una metodologa que permita el estudio y anlisis de los procesos
involucrados con el suministro de producto, proponiendo planes de accin en el caso de los
puntos crticos y de mayor impacto, basados en un sistema de Confiabilidad, con la finalidad de
mejorar el servicio al cliente.

1.3.2 Objetivos especficos

Identificacin de las posibles fallas que afectan el desempeo de los procesos en la cadena
de suministro.

Clasificacin de las fallas segn su criticidad, consecuencia del impacto y frecuencia de

las mismas, para establecer prioridades al momento de presentar soluciones, ya que el
desarrollo de una metodologa basada en Confiabilidad implica tener mejora continua, lo
que significa que una vez atendidas todas aquellas fallas con criticidad alta, se debe
proceder a ofrecer soluciones a las fallas con criticidad media y as sucesivamente.

Establecer lineamientos que permitan alinear todos los departamentos involucrados en la

Cadena de Suministros.
 CAPTULO 2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

En este captulo se presenta una breve resea de la empresa donde fue realizado el proyecto,
haciendo nfasis en el departamento de Cadena de Suministros en donde se llev a cabo.

2.1.- Resea de la empresa (Cargill de Venezuela SRL)

La empresa CARGILL DE VENEZUELA S.R.L., cuenta con varias plantas y sucursales

ubicadas en todo el pas, con oficinas centrales en Valencia y Caracas. La sede de Caracas se
encuentra ubicada en la avenida Francisco de Miranda, Urbanizacin Los Palos Grandes, Edificio
Parque Cristal, Torre Oeste, Piso 8, la cual se encarga de coordinar las diversas plantas y
sucursales.

2.2.- Resea histrica de la empresa

La historia de CARGILL INCORPORATED, se remonta a hace 130 aos cuando comenz

operaciones en la regin agrcola de Conover, Iowa. Para William Wallace Cargill, su fundador,
el objetivo a cumplir tras la fundacin de la empresa era la comercializacin de los cereales,
especialmente el trigo que se produca en esta zona y que eran apetecidos por los pobladores de
las zonas industriales de la Costa Este de New York y Pensilvania. As que a finales del siglo
XIX, se establece la central de Cargill en Lacrote, unindose dos hijos de los Cargill con
miembros de la familia Mac Millan, dando origen a las familias que an poseen la empresa.

A mediados de 1.981, adquiere las oficinas de Parque Cristal para consolidar las gerencias
divisionales de las empresas desde un mismo lugar.

En una estrategia de ampliar sus actividades de arroz, la divisin de molinera adquiere un molino
cerca de Acarigua para dedicarse a la molienda de arroz en 1.983. Para continuar con su proceso
de expansin, Cargill de Venezuela adquiere en 1.988 El Pastificio Universal ubicado en Puerto
La Cruz, Estado Anzotegui.

La empresa PILLSBURY de Venezuela es adquirida Cargill de Venezuela en septiembre de

1989. Dicha empresa contaba con un molino semolero, un harinero y un pastificio en Catia La
Mar, poseedora de las marcas de pasta, Milani, y Suprema, adems de la lnea de harinas de
panificacin Rey del Norte.
 6

Cargill adquiere en el ao 1993 las refineras y las plantas de envasado e hidrogenacin de aceites
vegetales de Mavesa ubicadas en Valencia y Puerto Cabello, as como las marcas de aceite Vatel,
Branca, Los Tres Cochinitos y Tresco.

En 1.995 adquiere Harina Larense y la Fbrica Venezolana de Protenas, ambas ubicadas en

Barquisimeto, tambin en este ao Cargill de Venezuela adquiere la totalidad de las acciones de
Produsal que posea El Grupo Zuliano, constituyendo una empresa mixta conjuntamente con
Pequiven y cuya produccin salinera comenz a finales de 1.997.

Dando muestras de la innovacin de Cargill de Venezuela, procede a instalar en el ao 1.998 la

primera planta de arroz parboiled en Venezuela.

Cargill de Venezuela en la bsqueda de ubicarse como la empresa con mayor participacin en el

mercado de insumos elaborados para la industria de alimentos de Venezuela y de productos de
marca para el mercado de consumo masivo, concreta en el ao 1999 la compra accionaria de
Gramoven.

En el 2.001 con la adquisicin de Agribrands Internacional, se unen esfuerzos con Cargill Animal
Nutrition, lo que consolida a la compaa en el mercado como proveedor de alimentos para
mascotas.

Por ltimo, en el ao 2.006 Cargill de Venezuela adquiere una nueva planta de harina ubicada en
la Encrucijda, con el fin de satisfacer la creciente demanda de harina en el pas.

Actualmente, Cargill de Venezuela cuenta con 7 plantas manufactureras, Planta Valencia, Planta
Maracaibo, Planta Catia, Planta Catia la Mar, Planta Acarigua, Planta Barquisimeto y Planta la
Encrucijada, y a su vez cuenta con 6 sucursales o centros de distribucin ubicados en Caracas,
Maracaibo, Barquisimeto, Turmero, San Cristbal y Puerto La Cruz, dotadas con modernos
equipos, procesos y procedimientos cada vez ms confiables, en permanente revisin y
optimizacin.
 7

2.3.- Productos que elabora la empresa

La empresa actualmente elabora una gran variedad de productos que van destinados a distintos
segmentos existentes en el mercado, entre los que se encuentran los productos de consumo
masivo, panaderas e industrias.

Dentro de los productos de consumo masivo, cuenta con las marcas de aceite Vatel, Branca, El
Rey, Deleite, La Espaola, Purilev, Los Tres Cochinitos y Tresco, todas producidas en la planta
de Valencia. En la produccin de harinas, cuenta con las marcas Blancaflor, Mi mesa, Gold
Medal, Arepa Andina, Gramoven, Del monte y Harina Panadera, producidas en las plantas Catia
y La Encrucijada. Pastas, que cuenta con las marcas Ronco, Milani, Mimesa, producidas en las
plantas Catia La Mar y Maracaibo. Arroz, que cuenta con la marca Santa Ana Parboiled,
producida en la planta de Acarigua. Alimentos para mascotas, que cuenta con las marcas Dogui,
Gati y Robustin, producidas en Planta Barquisimeto.

Otra de las cualidades de la empresa es comercializar productos elaborados por terceros, pero con
marcas de la empresa como es el caso de las salsas y leche, el cual se comercializan con las
marcas Ronco y Mimesa respectivamente. Recientemente la empresa realiz el lanzamiento al
mercado de los jugos Tropi max.

Cada una de las marcas mencionadas anteriormente posee diversas presentaciones acorde a las
necesidades de cada uno de los tipos de clientes. A cada una de estas presentaciones se le
denomina SKU.

A su vez Cargill de Venezuela exporta las marcas El Rey, Milani, Vatel, Dogui, Gati, Ronco y
Mi mesa, entre otras marcas que se comercializan con otro nombre tal como Iberia y otras sin
marca, el nombre se le asigna dependiendo del destino del producto.

2.4.- Objetivos de la empresa

La empresa tiene como principales objetivos:

Tener empleados comprometidos que sean proactivos y que se identifiquen con la

empresa donde trabajan
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Lograr clientes satisfechos con los productos y servicios de Cargill de Venezuela

demostrando fidelidad hacia el portafolio de la empresa
Promover el crecimiento comunitario a travs de la ayuda social y el aporte empresarial
Lograr crecimiento rentable.

2.4.1 Valores

La comunidad de Cargill parte de las relaciones con los clientes, asociados, accionistas y de las
comunidades donde opera la empresa, para ello desarrolla los siguientes valores:

Integridad: Nuestra palabra es nuestra garanta

Excelencia: Hacer de Cargill la mejor compaa en todo lo que haga
Crecimiento: Crear oportunidades para los individuos y nuestros negocios
Trabajo en equipo: Sumar los conocimientos y habilidades de los empleados a travs de
la comunicacin efectiva para crear xito compartido
Visin de futuro: Tener la paciencia y la visin que nos permitan construir negocios
duraderos
Deseos de competir: Buscar ganar con reglas de juego claras, con tica y transparencia.

2.5.- Cadena de Suministros

La Cadena de Suministro (CDS) de Cargill de Venezuela, est conformada por tres reas:
Planificacin y control, logstica e insumos productivo y tiene la responsabilidad de hacer llegar
a los clientes los productos que requieren en el momento que lo necesitan. Este compromiso
inicia desde el momento que la orden de compra (OC) ingresa al sistema en forma de pedido,
hasta que es despachado y entregado al cliente. Su organigrama se muestra en la Figura 2.
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Figura 2: Organigrama de Cadena de Suministros.

Fuente: Elaboracin Propia.

La Cadena de Suministros de Cargill de Venezuela tiene como misin:

Ser el equipo experto en Cadena de Suministros y Atencin al Cliente que garantiza una
entrega de todos nuestros productos con calidad, de forma rpida, efectiva y al menor costo,
reconocidos por los clientes por nuestro alto nivel de servicio.

La visin de la empresa en relacin a su Cadena de Suministros es:

Ser reconocidos como la compaa que mejor satisface las expectativas de los clientes en
el suministro de nuestros productos.

2.5.1.- rea de Planificacin y control

Es el rea destinada para la sincronizacin de la demanda del mercado y las operaciones

necesarias dentro de la empresa para lograr satisfacerla.
 10

Dicha rea tiene como funciones principales, las siguientes:

Generar pronstico estadstico de demanda

Liderar proceso de consenso y proceso de planificacin integrada de ventas y operaciones

(S&OP). Esta es una herramienta gerencial utilizada para la planificacin y control de la
produccin, cuyo objetivo fundamental es llegar a un consenso con los planes de
produccin y los pronsticos de ventas en trminos de volmenes. Definir niveles
objetivo de inventario

Definir niveles objetivo de inventario (materia prima, material de empaque y producto

terminado)

Llevar a cabo proceso de planificacin de produccin

Programar diariamente la produccin y el reabastecimiento de sucursales

Definir niveles objetivo de inventario

Administracin y monitoreo del Ciclo de Pedido

Proveer informacin y recomendaciones para definicin de niveles de servicio

Calcular y monitorear indicadores de desempeo de la Cadena de Suministros.

2.5.2.- rea de logstica

Es el rea que se encarga de la organizacin, secuencia y mantenimiento de las piezas y sistemas

que hacen posible la entrega del producto a los clientes.

Las funciones de esta rea son:

Programacin diaria de transporte

Ejecutar el reabastecimiento a sucursales y a clientes

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Administrar y custodiar los inventarios de materia prima, material de empaque (slo en

plantas)

Administrar unidades de transporte determinar mezcla de vehculos, seleccionar y

negociar con empresas transportistas, manejar modelos de costos de transporte

Mejorar utilizacin y rotacin de vehculos

Seguimiento al desempeo de los transportistas.

2.5.3.- rea de Insumos productivos

Es el rea que parte de las necesidades expuestas por el rea de Planificacin y Control para
satisfacer la demanda, a travs del material de empaque y aditivos de los productos.

En esta rea de desempean las funciones que se muestran a continuacin:

Garantizar disponibilidad de insumos productivos en las plantas

Colocar rdenes de compra y monitorear su cumplimiento

Dar seguimiento al desempeo de proveedores

Llevar control de inventario de insumos.

2.6.- Departamentos relacionados con Cadena de Suministros

Los departamentos que interactan con la Cadena de Suministros son: Ventas, Riesgo y
Mercadeo.

2.6.1.- Ventas

El rea de ventas est dividida en tres segmentos cluster de acuerdo al tipo de clientes que
atienden, estos son:

Ventas Industriales
Ventas Consumo Masivo
Ventas Panadera.
 12

El departamento de ventas industriales tiene la responsabilidad de establecer y mantener

relaciones a largo plazo con los clientes industriales garantizando los requerimientos de producto
y calidad de los mismos, cumpliendo con los volmenes programados semanalmente por los
clientes. Este departamento est constituido por: Gerente, Ejecutivos de Venta y Asistentes,
totalizando diez personas. Para Cargill de Venezuela, un cliente industrial es aquel que demanda
las materias primas que comercializa la empresa, siendo caracterstico los despachos mayores a
20 toneladas.

El departamento de ventas industriales, interacta con Cadena de suministro, Operaciones y

Servicio al cliente, para la planificacin, logstica y para garantizar un ptimo servicio al cliente.
De igual forma est muy vinculado al departamento de riesgo, para facilitar la documentacin
requerida en la cobranza y los estados de cuentas de los clientes, agilizando los procesos y
respondiendo de forma oportuna a ellos.

El departamento de ventas consumo masivo, tiene la responsabilidad de establecer y mantener

relaciones a largo plazo con los clientes, a travs de la prestacin de servicios que agreguen valor
distintivo a sus negocios. La Fuerza de Ventas debe estar en la capacidad de asumir el rol de
Asesor Comercial integral de negocios, de cara a las necesidades de los clientes. Para Cargill de
Venezuela, clientes de consumo masivo son todos aquellos detallistas que comercializan
productos terminados, stos estn clasificados en: cadenas nacionales, distribuidores, mayoristas,
supermercados y cadenas regionales.

Al igual que ventas industriales, este departamento interacta con Cadena de Suministros,
servicio al cliente y operaciones.

El departamento de ventas de panadera tiene la responsabilidad de desarrollar relaciones slidas

y de largo plazo con sus clientes, prestando servicios que agreguen valor a sus negocios,
desarrollando un portafolio de productos y servicios que alcancen las expectativas de los mismos
y creando nuevas oportunidades de innovacin y desarrollo. Son clientes de este cluster las
panaderas y todo aquel que necesite producto como materia prima a mediana y pequea escala,
despachos menores a 20 toneladas. Este departamento est dividido en dos canales: ventas
clientes claves y ventas distribucin.
 13

2.6.2.- Riesgo

El departamento de riesgo tiene la responsabilidad de llevar las cuentas por cobrar de todos los
clientes de la empresa. Sus principales objetivos son:

Contribuir con el departamento de ventas a la obtencin de sus objetivos

Asegurar el cobro oportuno y cumplimiento con las polticas de crdito de la empresa
Reducir al mximo el plazo de cobro
Definir y controlar lneas de crdito
Controlar morosidad
Efectuar visitas a los clientes a fin de revisar las cuentas por cobrar, solucionar cualquier
conflicto y la obtencin de la informacin de los clientes en general.

Entre las funciones principales desarrolladas en el departamento de Riesgo tenemos las

siguientes:

Informacin y documentacin de los clientes

Responsabilidad sobre altas, bajas y modificaciones de clientes.
Asignacin y seguimiento de lmites de crdito
Control y responsabilidad sobre el plazo de cobro
Seguimiento de la evolucin de los datos del sector
Recuperacin de saldos vencidos, segn las polticas.

El departamento de riesgo est vinculado con las operaciones de CDS en el punto de aprobacin
de pedidos, ya que en ocasiones las condiciones en las cuentas de los clientes son las que
detienen la aprobacin. En este proceso no solo se ve involucrado CDS sino tambin los
diferentes cluster de ventas.

2.6.3.- Mercadeo

El departamento de mercadeo es el responsable de realizar el anlisis de mercado y sus

necesidades para posteriormente satisfacerlas seleccionando el producto adecuado, sus
caractersticas y precio. Adems es el encargado de determinar cmo comunicar el mensaje que
la empresa quiere hacer llegar al cliente. Este departamento se encarga del portafolio de
productos.
 14

Mercadeo es un departamento que impacta directamente en el cliente y est estrechamente

vinculado a CDS, ya que la puesta en marcha de sus planes y estrategias requiere de la
participacin de Cadena de Suministros y produccin.

2.7.- Condiciones de operacin

La entrega del producto se puede hacer a travs de plantas o centros de distribucin.

Existen tres tipos de plantas en Cargill: planta sin almacn, planta con almacn que utiliza
el sistema Logstica Online LOL (sistema informtico para manejos logsticos) y planta
con almacn que utiliza el sistema Warehouse Managment Software o WMS por sus
siglas en ingls (sistema informtico para gestionar los inventarios).
Los despachos directos (desde las plantas al cliente) son despachos de peso igual o mayor
a 20 Ton.
Los despachos de sucursales (centros de distribucin) son despachos pequeos con peso
igual o menor a 12 Ton.
 CAPTULO 3.
3 MARCO TERICO

3.1.- Cadena de Suministros

A continuacin se presentarn los conceptos y definiciones claves en los que se fundamenta el

desarrollo
arrollo de este proyecto. Para ello se dar una perspectiva general de lo que es Cadena de
Suministros y sus elementos as como tambin la definicin de Confiabilidad, Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad y la filosofa Six
Si Sigma.

La Cadena de Suministros es el conjunto de procesos destinados

destinado a posicionar e
intercambiar materiales, servicios, producto semiterminados, productos terminados, as como de
informacin en la logstica integrada que va desde la procura y la adquisicin de materia prima,
hasta la entrega y puesta en servicio de productos
productos terminados al consumidor final. La
administracin de la logstica de la Cadena de Suministros es la ciencia y la prctica de controlar
esos intercambios, monitoreados por la informacin asociada, en este proceso logstico
[Manganelli y Klein, 1995].

En la Figura 3, se ilustra la estructura tpica de una Cadena de Suministros,, mostrando cada uno
de los componentes que juegan un papel en ella, desde los proveedores hasta los clientes, pasando
por toda la red de produccin y distribucin dentro de la compaa.
compa

Figura 3: Estructura de la Cadena de Suministros.

Fuente: Marco Conceptual de la Cadena de Suministros.. J. Jimnez / S. Hernndez,
Hernndez (1995).
 16

De igual manera existen elementos activadores en cada uno de los eslabones de la Cadena de
Suministros. Por ejemplo,
jemplo, la prediccin de la demanda permite establecer los niveles de
inventario para satisfacer las necesidades de la CDS.
CDS
Una vez determinados los requerimientos de producto terminado, se elabora el plan de
produccin y con esto la planificacin de las necesidades de materiales o MRPI (Material
Requierement Planning). Paralelamente y en forma cclica, se ejecutan las actividades de compra
de materia prima, produccin, distribucin a los almacenes y finalmente la venta a los clientes.
En la Figura 4, se esquematiza
squematiza este proceso.

Figura 4: Elementos de la Cadena de Suministros.

Fuente: Elaboracin propia.

Los principales procesos de la Cadena de Suministros son:

Compra de materia prima y distribucin de la misma hacia las plantas
Planificacin de la produccin
Distribucin del producto terminado a los centros de distribucin o almacenes
Manejo de inventario en almacenes
Despacho del producto a los consumidores finales o clientes intermedios.
intermedios
 17

3.2.- Confiabilidad

Confiabilidad se define como la probabilidad

probabi de que un proceso opere sin falla, por un
determinado perodo de tiempo, bajo unas condiciones y un entorno establecido.
establecido

Para efectos de este proyecto, confiabilidad significa el cumplimiento

cumplimiento ptimo de los procesos
desarrollados dentro de la empresa.
empresa. Por ejemplo, si un cliente coloca una orden de compra la
CDS ser confiable al dar respuesta a la solicitud en el tiempo estipulado y cantidad requerida.

3.2.1.- Parmetros de la Confiabilidad

Existen tres parmetros de Confiabilidad,

Confiabilidad stos son (Ver Figura 5):

Confiabilidad de los equipos: consiste en la elaboracin y cumplimiento de una estrategia

de mantenimiento que garantice la efectividad de los equipos y prolongue el tiempo
promedio entre falla (TPEF)
Confiabilidad del proceso: se logra a travs del cumplimiento de las normas y
procedimientos de operacin dentro de la empresa
Confiabilidad personas:
personas depende de la motivacin
cin del personal logrando involucrar al
mismo con proceso y con las actividades que desarrolla.
desarrolla

Figura 5: Parmetros de Confiabilidad operacional.

Fuente: Elaboracin Propia.
 18

3.3.- Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC).

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) es una tcnica para revisar las fallas de
equipos y determinar las acciones correctivas. Aunque el enfoque primario del MCC es el
desarrollo de nuevas actividades de Mantenimiento Preventivo (MP), el valor real de un anlisis
MCC es la revisin estructurada de las fallas de equipos y el proceso de decisin para determinar
las acciones.

La idea central del MCC es que los esfuerzos de mantenimiento deben ser dirigidos a mantener la
funcin que realizan los equipos ms que los equipos mismos. Histricamente, los estudios de
MCC se han realizado sin evaluacin inicial para determinar las necesidades reales de mejora.
Los resultados fueron recomendaciones de mejores programas de mantenimiento preventivo, pero
sin ahorros de costos importantes. As, se elimin la motivacin para continuar utilizando este
anlisis. En la medida en la que se extiende a otras industrias, donde las reducciones en costos
son significativas el MCC toma fuerza, ya que cuando fue aplicado a sistemas de alto costo, los
resultados fueron importantes disminuciones de fallas, aumento de la produccin, costos
reducidos de las piezas de repuesto y mejor utilizacin del personal.

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es un proceso de evaluaciones peridicas que

reflejen las debilidades en una estructura de mantenimiento de una instalacin. Las evaluaciones
peridicas generalmente revisan las fallas u otros cambios en el programa de mantenimiento.

El MCC rene el personal de la planta con el conocimiento que sea necesario para identificar las
debilidades y soluciones ms eficaces en lo que a costos se refiere. El MCC puede ser un
catalizador para mejorar el mantenimiento ms all de las tareas reales del mismo. Se deben
identificar soluciones y esfuerzos necesarios para llevar a cabo los cambios en una forma
oportuna. Los resultados del uso de MCC han sido excelentes en aquellas instalaciones donde se
hizo nfasis en la implementacin de las recomendaciones.

3.3.1.- Terminologa de fallas

Existen conceptos en Mantenimiento Centrado en Confiabilidad que son importantes manejar al

momento de aplicar esta metodologa, como lo son:
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Las fallas: se definen como un estado de incapacidad para realizar una funcin requerida.
El anlisis de los requisitos de mantenimiento preventivo para un componente requieren
que los individuos que realizan dicho anlisis estn familiarizados y comprendan las
funciones que realizan los equipos. Para describir fallas se utilizan una cantidad de
trminos que es importante conocer:
Modo de falla: Un modo de falla se define como el efecto a travs del cual se observa que
un equipo est fallando.
Causa de la falla: es el motivo por el cual falla un componente o sistema. Cuando se
analizan fallas de sistemas o componentes, frecuentemente se identifica una causa
primaria (causa raz) y una o ms causas secundarias. Las causas de fallas se pueden
clasificar como causa raz, causa contribuyente o causa inmediata.
Probabilidad: esta es una estimacin cualitativa de la recurrencia de una falla. Se puede
hacer una estimacin cualitativa de fallas esperadas por ao si no se encuentran
disponibles los datos estadsticos.
Efectos de falla: son las consecuencias de las fallas. La falla de un componente resulta en
la prdida de una o ms funciones del mismo. La ndole o gravedad de los efectos que
resultan de la falla dependen de la importancia de las funciones perdidas, por lo tanto las
consecuencias de la fallas pueden variar.

3.3.2.- Aplicacin de MCC

La metodologa MCC vara en cada empresa que es aplicada, sin embargo las estructuras bsicas
no se modifican, siendo bsicos los siguientes pasos:

Seleccin del sistema, seleccin del equipo y recoleccin de informacin

Anlisis de funciones
Anlisis de modos de fallas y efectos
Determinacin de las acciones recomendadas
Comparacin y agrupacin de tareas
Implementacin.
 20

Este enfoque es aplicado a cada uno de los sistemas y componentes que se seleccionan,
intentando evaluar cada uno de ellos. Una vez que se deciden las acciones recomendadas,
entonces se implementan los resultados.

3.3.3.- Alcances de MCC

El MCC dentro de su filosofa presenta los siguientes alcances:

No se puede aumentar la Confiabilidad y disponibilidad del activo a un valor mayor de su

capacidad propia
Se debe aplicar la metodologa costo riesgo para determinar las frecuencias de
mantenimiento ptimas
Esta filosofa no resuelve problemas de operacin tpicos del da a da
No es costo-efectivo en activos que presentan eventos asociados a pocos modos de falla.

3.3.4.- Limitaciones del MCC

Bsicamente el MCC presenta siete barreras, las cuales deben considerarse detalladamente a la
hora de aplicar los planes que l mismo genera, previo a un estudio. Ellas son:

La calidad de la informacin juega un papel determinante en los resultados obtenidos al

realizar un estudio bajo la filosofa de MCC.
El tiempo requerido para obtener resultados es relativamente largo.
Si bien es cierto que una adecuada aplicacin de un plan de MCC nos genera los
beneficios propuestos en su filosofa, en un principio, requiere una alta inversin de
recursos para desarrollar el estudio.
Al aplicar esta metodologa no determinamos la frecuencia ptima de realizacin de las
actividades de inspeccin y mantenimiento.
La Confiabilidad y disponibilidad estn en funcin de las tareas de mantenimiento, por lo
que al dejar de realizar alguna, aumenta el riesgo que se presente el modo de falla
asociado a la misma y con ello disminuye la Confiabilidad y disponibilidad.
Se debe contar con asesora tcnica durante la realizacin del estudio, la validacin de
resultados y el establecimiento de las tareas que deben realizarse.
Los resultados estn en funcin de la proactividad del equipo de trabajo.
 21

3.3.5.- Herramientas que pueden ser empleadas en la aplicacin de MCC

Para una buena aplicacin de MCC es clave realizar de forma adecuada los anlisis requeridos en
el estudio, por lo que se deben emplear herramientas como:

3.3.5.1.- Anlisis Causa Raz (ACR)

Es un conjunto de tcnicas o procesos empleados para identificar factores causales de fallas con
el objeto de resolver problemas.

Los eventos de falla deben ser documentados en cada localidad. La presente prctica representa
una herramienta metodolgica para usarse en la investigacin de las fallas recurrentes y el
adecuado reporte de los hallazgos identificados. La misma define y describe tres niveles distintos
de anlisis para la investigacin de fallas de equipos. Estos son: ACR en Equipo, ACR Tcnico
(individual) y ACR Directo (realizado por Operadores, Supervisores, entre otros), cuyo uso
depende de la importancia del proceso a estudiar. Estos proveen un eficiente uso de los recursos,
focalizando los esfuerzos segn el impacto de cada falla. La diferenciacin entre cada nivel de
anlisis depender del rango sobre el impacto econmico definido por cada localidad.

El anlisis causa-raz tiene como objetivo determinar por medio de una herramienta sistemtica
las causas races fsicas, humanas y latentes que provocan las fallas, cuantificando el impacto y/o
riesgo asociado, con el fin de ejecutar acciones concretas, obtenidas como resultado del estudio,
que contribuyan a mitigarlas o eliminarlas.

3.3.5.2.- Aplicacin de un anlisis causa raz

Para aplicar este anlisis deben seguirse los siguientes seis pasos:

Paso 1: Enfoque del evento

Los problemas o eventos no deseables, pueden ser definidos con precisin como desviaciones de
la norma de rendimiento. Estos problemas pueden ser: espordicos y crnicos. Los problemas o
eventos espordicos son aquellos que causan una cantidad considerable de caos cuando aparecen,
y debido a su naturaleza captan la atencin de todo el personal involucrado. Los problemas o
eventos crnicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y por las mismas razones aparentes, son
 22

tan frecuentes que son aceptados como un costo. El estado normal se mantiene a pesar de su
existencia continua. A diferencia de sus contrapartes espordicas, los problemas crnicos tienen
una alta frecuencia de ocurrencia y generalmente no llevan mucho tiempo para ser corregidos. Es
importante identificar la naturaleza del tipo de problema que se nos presenta durante el desarrollo
de la actividad productiva.

Paso 2: Preservacin de la informacin del evento

La recoleccin de los datos es una parte integral y necesaria del Anlisis de Causa Raz. Sin estos
datos no es posible descubrir las causas que originaron el problema. Ya que a travs de estas
variables podemos encontrar las pistas que nos ayudaran a resolver el problema para que este no
se vuelva a presentar.

Paso 3: Ordenando el anlisis del evento

Este paso de la metodologa consiste en la formacin de un equipo de anlisis, expertos que a

travs del estudio de la informacin recolectada pueden deducir cmo ocurri el evento y pueden
desarrollar recomendaciones para prevenir que el mismo vuelva a ocurrir.

Paso 4: Analizando el evento

Para analizar un evento o un problema hasta sus causas raz ms profundas latentes, es
necesaria una metodologa disciplinada. Sin una metodologa disciplinada, se pueden descubrir
las causas races incorrectas y por lo tanto implementar las soluciones incorrectas a lo que en
realidad est causando el problema.

Es necesario crear un rbol lgico para el desarrollo de un problema, dicho rbol posee dos
niveles que se conocen como Caja Superior, que representa le definicin del evento, y una Caja
Inferior, que muestra los modos del problema. La formacin de la Caja Superior es un paso
crtico en la creacin del rbol lgico, porque si el evento est definido incorrectamente, se
llegar a las causas incorrectas del problema que se est analizando.
 23

Paso 5: Comunicando lo encontrado y emitiendo las recomendaciones

Luego de haber identificado las causas-races fsicas, humanas y latentes que originaron las fallas
en los equipos, es necesario comunicar estos hallazgos a la parte administrativa de la empresa,
para que las recomendaciones realizadas por el analista sean aceptadas por la administracin de
la empresa, stas deben ir en concordancia con la poltica financiera de la misma. Es
responsabilidad del analista entender la posicin de la administracin con respecto a los anlisis
que se estn llevando a cabo.

Paso 6: Totalizando los resultados de las recomendaciones tomadas

Este es el paso final de la metodologa ACR, cuyo objetivo es hallar la causa-raz de las fallas y
actuar sobre las recomendaciones y soluciones en el menor tiempo establecido.

Esta es la parte ms importante del anlisis ACR, solucionar los problemas desde la raz
mejorando los equipos, sistemas o procesos que lo ameriten, para que el mismo problema no se
vuelva a presentar.

La idea del ACR es la de disminuir el mantenimiento reactivo, tomando el control de la operacin

y actuando de acuerdo a los hallazgos realizados durante el anlisis de la falla.

3.3.5.3.- Anlisis de criticidad (AC)

El Anlisis de Criticidad es una metodologa de Confiabilidad operacional que permite establecer

niveles jerrquicos en sistemas, subsistemas y equipos en funcin de los impactos globales que
generan sobre el negocio, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones.

El AC se aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas, subsistemas y equipos que

requieran ser jerarquizados en funcin de su impacto en el proceso. Sus reas comunes de
aplicacin son:

Mantenimiento
Inspeccin
Materiales y Repuestos
Disponibilidad de Instalaciones y Equipos
 24

Personal (H-H, entrenamiento).

Para realizar un anlisis de criticidad es necesario establecer criterios de evaluacin para el

impacto y la frecuencia de las fallas.

El resultado del AC es una matriz, donde se ubican los sistemas, subsistemas y equipos
estudiados clasificndolos en funcin de su nivel de criticidad. Dicha matriz expone en el eje de
las abscisas las consecuencias de falla, mientras que en el eje de las ordenadas se encuentra la
frecuencia de fallas.

3.3.5.4.- Anlisis FMEA

El Anlisis de Modos y Efectos de Fallas (FMEA), es un proceso sistemtico que tiene como
objetivo identificar las fallas potenciales de un proceso. El primer paso en el desarrollo del
anlisis es identificar los componentes que pueden hacer que falle la funcin. Entonces se registra
una descripcin de los mecanismos de fallas, para cada una de ellas. La combinacin del modo de
fallas y los mecanismos se convierte en la informacin que usa el analista para determinar cules
son las acciones a recomendar ms apropiadas.

Para cada modo de falla, se complementan dos bloques. El primero es la probabilidad de falla.
Cuando est disponible la informacin estadstica vlida, se usa el MTBF, o tiempo promedio
entre fallas por sus siglas en ingls. Sin embargo, en muchos casos, se usa el juicio del equipo
para estimar la probabilidad de la fallas. El segundo son los efectos de la falla. Estos describen
qu suceder si ocurre la falla. Este paso permite a los analistas determinar la importancia de un
modo de falla. La combinacin de los efectos de falla y la probabilidad es la estimacin del
riesgo de la falla.

3.4.- Six Sigma (6)

La elaboracin de productos en el rea industrial involucra principalmente tres etapas: la entrada

(personal, material, procedimientos, mtodos y el medio ambiente), realizacin de productos o
servicios (procesos) y la salida (brindar un servicio y/o elaboracin de un producto). En dichas
etapas se cometen errores que afectan la calidad del producto y/o servicio. Todos los das un
defecto es creado durante un proceso, esto toma tiempo adicional para las pruebas, anlisis y
 25

reparacin. Estas actividades requieren de espacio, equipos, materiales y personal capacitado.

Metodologas como Six-Sigma ayudan a disminuir esos errores que se traducen en gastos, 6 es
una metodologa de calidad de clase mundial.

Six Sigma (6-sigma) es una metodologa de gestin de la calidad, centrada en el control de

procesos cuyo objetivo es lograr disminuir el nmero de defectos en la entrega de un producto
o servicio al cliente, obteniendo un mejor producto o servicio, una entrega mas rpida y bajos
costo.

Para alcanzar una calidad de 6 se deben utilizar ciertos parmetros (control de calidad total, cero
defectos y procedimientos de ISO9000). La metodologa permite hacer comparaciones de
negocio, procesos, productos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para
conocer el nivel de calidad de la empresa.

Esta metodologa fue aplicada inicialmente por Motorola el ao 1982 por el ingeniero Bill Smith,
como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorada y
popularizada por General Electric. Los resultados obtenidos por estas empresas fueron altamente
sorprendente con grades ahorros, por lo que posteriormente fue aplicado de forma similar en otras
empresas.

3.4.1.- Niveles de Six-Sigma (6)

Son los diferentes niveles en los que debe aplicarse la metodologa de Six-Sigma, stos son:

Operacional en este nivel se utilizan herramientas estadsticas para elaborar la medicin

de las variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos existentes
(El 6 tiene como meta obtener 3.4 defectos por milln de oportunidades,
entendindose como defecto, cualquier instancia en que un producto o un servicio no
logra cumplir los requerimientos del cliente).
Gerencial en este nivel se analizan los procesos utilizados por los empleados para
aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios
 26

3.4.2.- Grafica Six-Sigma

La grfica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos registrados durante el

proceso de variacin y la media que se obtiene. El objetivo de Six-Sigma es obtener la menor
cantidad de defectos (3,4 partes por milln), esto es, casi cero defectos. La media es el indicador
que permite conocer el punto central de variacin que indica que en cero variaciones no se
presenta alguna alteracin al proceso.

Los niveles de mejora del Six-Sigma indican el porcentaje de error en un proceso. Los procesos
son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six-Sigma: desde el nivel 1 al
nivel 6), obtenindose la distribucin de datos y el porcentaje de error, la mayor parte de los
criterios estn estandarizados internacionalmente. El rea bajo la curva indica los niveles y
valores, con porcentajes de Confiabilidad diferentes, que van desde 68.27% (nivel 1) hasta
99.999943% (nivel 6). Los niveles 6 estn ubicados en la parte derecha e izquierda de la media,
indicando el rango de distribucin de los datos y se analizan ambos lados de la grafica.

La representacin grfica de la distribucin normal los datos es analizada y con base en ella se
obtienen los resultados del proceso y se toman las decisiones ms adecuadas para las mejoras de
dichos procesos (Ver Figura 6).

Figura 6: Grafica de Six-Sigma.

Fuente: Metodologa Six-Sigma: Calidad industrial, Lpez G., (2004)
 27

3.4.3.- Aplicacin de Six-Sigma

Seis Sigma se centra en usar una metodologa de solucin de problemas llamada DMAMC, que
por su siglas en ingls significa: medir, analizar, mejorar y controlar (Ver Figura 7).

consiste en disear y Identificar los posibles

documentar los contro- proyectos Seis Sigma
les

5.-
1.- DEFINIR
CONTROLAR

4.-MEJORAR 2.- MEDIR

Caracterizacin del
proceso
3.-
Determinar la relacin ANALIZAR
causa-efecto

Datos de resultados
actuales e histricos

Figura7: Diagrama de metodologa Six-Sigma.

Fuente: Elaboracin propia.

Para lograr un mayor entendimiento en el diagrama de la filosofa Six-Sigma, se explicarn a

continuacin cada una de sus fases.

Definir

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados
por la direccin. Una vez seleccionado el proyecto se establece su misin y se selecciona el
equipo ms adecuado para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria.

Qu procesos existen en su rea? De cules actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso,
 28

directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos
tienen mayor prioridad de mejorarse? Cmo lo defini o lleg a esa conclusin?.

Medir

La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave
de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables
clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.

Sabe quines son sus clientes?, Conoce las necesidades de sus clientes?, Sabe qu es critico
para su cliente, derivado de su proceso?, Cmo se desarrolla el proceso?, Cules son los
pasos?, Qu tipo de pasos compone el proceso?, Cules son los parmetros de medicin del
proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente?, Por qu son esos los parmetros?,
Cmo obtiene la informacin?, Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?,

Analizar

En esta fase, el equipo estudia e interpreta los datos y resultados actuales e histricos, para luego
desarrollar y comprobar las hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. Una vez que se identifican las variables claves de entrada
que afectan a las variables de respuesta del proceso, se contesta una a una las siguientes
preguntas:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?, Cmo se
desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Cules son los objetivos de mejora
del proceso?, Cmo los defini?, Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso?
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? Indique las fuentes de variacin que
controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de
variacin que no controla?.
 29

Mejorar

En la fase de mejora, el equipo de trabajo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin

matemtica entre las variables de entrada y la variable de salida que interese) para predecir,
mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional
de los parmetros o variables de entrada del proceso. Las fuentes de variacin dependen de un
proveedor?, si es as Cules son?, Quin es el proveedor? y Qu est haciendo para
monitorearlas y/o controlarlas?, Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las
variables crticas?, Interactan las variables crticas?, Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?, Cmo los defini?.

Controlar

La fase de control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los
cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa
a la direccin y se disuelve.

Para las variables ajustadas Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?, Cmo lo
defini? Muestre los datos. Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?,
Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo hace que los cambios se mantengan?, Cmo
monitorea los procesos?, Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?, Cmo lo est
documentando?.
 CAPTULO 4. MARCO METODOLGICO

Para poder disear una metodologa acorde con las necesidades de la empresa, se realiz un
extenso entrenamiento con una duracin aproximada de un mes, cuyo objetivo consisti en
adquirir conocimientos bsicos y avanzados para la familiarizacin con los procesos involucrados
en la Cadena de Suministros. El entrenamiento estuvo compuesto por las siguientes actividades:

Comprensin de las funciones y procesos que competen al departamento de Cadena de

Suministro (Logstica, demanda, planificacin, servicio al cliente e insumos).
Estudio de las funciones en departamentos involucrados con los procesos de Cadena de
Suministros (Ventas Industriales, Ventas Panaderas, Ventas Consumo Masivo, Riesgos y
Mercadeo).
Visitas a Plantas y Centros Operativos. (Planta de Harina localizada en Gramoven, Planta
de Pasta localizada en Catia la Mar, Planta de Aceite localizada en Valencia, Centro de
Distribucin localizado en la Yaguara).
Familiarizacin con el proceso de Ventas y ciclo de Pedidos (Rutas con vendedores).
Reunin con Jefe de Mantenimiento de la Planta Catia la Mar, experto en la metodologa
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

El entrenamiento se organiz en el diagrama de Gantt mostrado en la Figura 8, donde se muestra

la duracin de cada fase del entrenamiento y el orden en que se llevaron a cabo.

4.1.- Tipo de Investigacin

El tipo de investigacin utilizado para la aplicacin de la metodologa de Confiabilidad en los

procesos que involucran y/o afectan la Cadena de Suministros, es de tipo proyectivo. Este tipo de
investigacin consiste en realizar o disear una propuesta para mejorar problemas que se
observen en el campo de estudio. "Este tipo de investigacin intenta proponer soluciones a una
situacin determinada. Implica explorar, describir, explicar y proponer alternativas de cambio,
mas no necesariamente aplicar la propuesta". [Landeau, 2005]

Con esta investigacin se disearn herramientas y procesos que sirvan para aplicaciones futuras
en la empresa.
4. 2.- Fuentes de Investigacin

Las fuentes a utilizar en el desarrollo de la Investigacin fueron de dos tipos: Documental y de

Campo.

Para esta investigacin se tuvo la informacin de los manuales de procedimientos y diagramas de

flujo de cada uno de los procesos. Por otra parte, la investigacin tambin se bas en informacin
suministrada por el personal de la empresa que se encuentra involucrada de manera directa en los
procesos actuales. El personal tambin ayud con informacin que no est escrita, como acuerdos
entre departamentos. Por esta razn se afirma que el tipo de investigacin tambin fu apoyado
por una investigacin de campo.

4.3.- Diseo de Metodologa

Para el diseo se tomaron como base las metodologas Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
y Six sigma, este diseo de elaboracin propia con colaboracin del tutor industrial, obtuvo 5
importante fases: seleccin, definir, analizar, mejorar e implementar, las cuales se muestran en la
Figura 5. Es importante mencionar que no se puede afirmar que fue aplicado Six Sigma o MCC
en la Cadena de Suministros de Cargill, ya que esto requiere entrenamiento por muchos aos, lo
que s se puede afirmar, es que, fue aplicado en este proyecto es la base de ambas teoras.

El objetivo de la etapa de seleccin fue decidir cules sern los procesos a ser estudiados y el
equipo de trabajo ms adecuado para llevar a cabo el estudio. La fase de definicin tiene como
objetivo entender cmo los procesos funcionan e interactan, qu tan alineados se encuentran y
de qu forma pueden fallar, as como entender y conocer las necesidades de los clientes. Todos
los resultados obtenidos en esta fase se utilizaron como informacin de entrada para la etapa de
Anlisis, con la finalidad de estudiar la criticidad de los procesos tomando en cuenta la
importancia que tienen los diferentes aspectos para el cliente. Posteriormente esta informacin se
utiliz en la etapa de mejora en la que se pretendi investigar opciones que permitan mejorar
dichos procesos. Finalmente, la etapa de Implementacin intent poner en marcha todas las
mejoras propuestas (Ver Figura 9).
 32

Figura 9: Fases de la metodologia para la Confiabilidad de la cadena de suministro.

Fuente: Elaboracin propia.

Es necesario destacar que para este proyecto slo se llevaron a cabo los 4 primeros pasos, pues
antes de la implementacin es necesario completar otras actividades requeridas para garantizar la
adecuacin a la organizacin que son responsabilidades de otro equipo y que requieren de ms
tiempo. A continuacin se describen
describe detalladamente las actividades que se llevaron a cabo para
completar cada uno de los 5 pasos de la metodologa.

4.3.1.- Seleccionar

El sistema de estudio es la Cadena de Suministros y el objetivo final de este proyecto fue mejorar
el servicio al cliente, por lo tanto se determinaron los procesos que afectan el desempeo de la
Cadena de Suministros,, para as definir un campo de accin claro que permita alcanzar los
objetivos planteados. Posteriormente
steriormente se seleccion el equipo
po de trabajo de acuerdo a los procesos
estudiados. Esta seleccin fue realizada por empleados especializados en el
el sistema en estudio
quienes conocen cual es el desarrollo de los procesos en el mismo.
 33
4.3.2.- Definir

Una vez seleccionados los procesos a estudiar se debe dar el siguiente paso que es la definicin
de los mismos, las posibles fallas y las necesidades de los clientes, fase fundamental que provee
la base para la evaluacin de las mejoras que se pueden obtener.

4.3.2.1.-Procesos

Procesos: Es la secuencia de actividades que son llevadas a cabo por los diferentes actores de la
empresa relacionados con el sistema en estudio, cuya definicin permitir la familiarizacin del
equipo de trabajo con ellos, con los responsables y con el vocabulario empleado en la empresa.
Para definir los procesos debemos llevar a cabo los siguientes pasos:

Visitas de campo: La observacin de los procesos permiti saber cmo se llevan a cabo
cada uno de ellos, para entender su dinmica y su interrelacin, asegurando as que las
mejoras propuestas son las ms adecuadas en los diferentes casos. Durante estas visitas de
campo se entrevist cada uno de los responsables de los procesos quienes son fuente de
informacin clave debido a la visin global que poseen y pueden aportar
significativamente en la determinacin de las funciones de los procesos y de posibles
fallas.

Revisin de los normas y procedimientos de la empresa: Es importante conocer el

marco referencial que establece la empresa para realizar cada uno de los procesos y cul
es el objetivo con el que fueron concebidos originalmente, analizando si tienen vigencia o
no.

Revisin de los diagramas de flujo de los procesos: Los diagramas de flujo muestran de
una forma sencilla paso a paso el desarrollo de los procesos con sus responsables, por lo
que es una buena herramienta para estudiar cada proceso y sus funciones.

Para posteriormente poder hacer un anlisis adecuado de la situacin actual, fue necesario que
durante esta fase se recolectara la siguiente informacin referente a los procesos:
 34
Cul es su funcin? Este punto es esencial ya que una falla en un proceso se
definen como un estado de incapacidad para realizar una funcin requerida, su
especificacin es la base para realizar el anlisis de criticidad de los procesos.
Cules son sus lmites? Identificar donde empieza y termina el proceso es necesario
para distinguir cada uno de los procesos involucrados
Implica la realizacin de subprocesos? Cules son? Cules son sus funciones?
Qu se necesita para llevar a cabo el proceso y/o subproceso? Recursos y personas
involucradas
Qu activa el proceso y/o subproceso? Muchos procesos no siempre estn activos,
ya que stos responden a entradas provenientes de otros procesos
Qu se obtiene al final del proceso y/o subproceso?

Para esto, se dise un formato simple y fcil de entender, con el objetivo de facilitar la
clasificacin y estudio de cada uno de los procesos.

4.3.2.2.-Necesidades del cliente

Para plantear mejoras que agreguen valor al servicio al cliente fue necesario conocer cules son
sus necesidades y cul es el nivel de satisfaccin que tiene en cada una de ellas. En una relacin
cliente proveedor existen cinco grupos de aspectos que los clientes evalan al momento de
seleccionar o ver el nivel de calidad de su proveedor: producto, rentabilidad, logstica,
vendedores, administracin y facturacin, estos cinco grupos son los que se estudiaron para
buscar reas de oportunidad de mejora, haciendo especial nfasis en los que la Cadena de
suministro tiene campo de accin. Para determinar el nivel de satisfaccin de los clientes se
realiz lo siguiente:

Estudio de las necesidades del cliente:

En octubre del ao 2006 una empresa externa realiz un estudio de la satisfaccin de los clientes
del cluster Consumo Masivo de Cargill de Venezuela, estos resultados fueron utilizados como
base en el estudio. Antes de emplearlos, se verific si se mantienen en vigencia, para esto se
dise una encuesta, la cual fue aplicada a travs de la fuerza de ventas. Esta encuesta evalu las
 35
mismas categoras que el estudio realizado por Mercedes Hercules & Asociados en el ao 2006,
considerando las variaciones entre grupos. Las categoras tomadas en cuenta fueron las
siguientes:

Producto: El cliente evala la importancia que representa para l el hecho de que los
productos sean de buena calidad, haya variedad y el estado del empaque con el que es
recibido y el nivel de satisfaccin actual con Cargill sobre este aspecto
Rentabilidad: Un producto es rentable para un cliente si este representa un margen de
ganancia atractivo, facilidades de pago y descuentos ofrecidos
Logstica: Este aspecto incluye aquellos servicios de logstica que son percibidos por el
cliente y afectan directamente la relacin cliente-proveedor como lo son las entregas en la
fecha prometida, entregas de pedido completo y sin errores y las polticas que tenga la
empresa en cuanto a las devoluciones de productos
Administracin y facturacin: Los servicios a evaluar en este aspecto son la calidad de las
promociones por parte de la empresa tanto para los negocios como para los consumidores
finales e igualmente la puntualidad en la entrega de la factura y su presentacin (factura
sin tachaduras)
Vendedores: Los vendedores son la cara que el cliente ve de la empresa, por eso este
aspecto involucra servicios como el conocimiento del vendedor tanto del negocio como
del cliente, la frecuencia de visitas que realiza al establecimiento y la confianza y
credibilidad que ste brinde.

La encuesta se dividi en dos partes, en la primera se enumeran los servicios brindados al cliente,
donde este debe definir la importancia y la satisfaccin que tiene con cada uno de ellos segn la
escala mostrada en la Tabla 1.
 36
Tabla 1: Escala utilizada en las encuestas de ventas.

ESCALA
Importancia Satisfaccin
5. Muy Importante 5. Muy Satisfecho
4. Importante 4. Satisfecho
3. Ms o menos Importante 3. Ms o menos Satisfecho
2. Poco Importante 2. Poco Satisfecho
1. No es Importante 1. Insatisfecho

Fuente: Elaboracin propia

Luego en la segunda parte se jerarquizaron las reas de servicios prestados al cliente para poder
comparar el nivel de importancia que tienen entre ellos (Ver Figura 11). Los formatos de las
encuestas realizadas para cada uno de los segmentos de ventas.

II PARTE
Jerarquice los siguientes aspectos, colocando un nmero del 1 al 5 en la casilla de la derecha
(No se pueden repetir nmeros). Siendo 5 el aspecto ms importante y 1 el aspecto que usted
considera de menos importancia en las necesidades del cliente.

PRODUCTO:
Calidad del producto y el empaque con
que es recibido.
RENTABILIDAD:
Implica mrgenes de ganancia atractivos,
das de crdito otorgados, descuentos por
pronto pago y por volmen
LOGSTICA:
Despacho en fecha prometida, entrega de
pedido completo y sin errores, polticas de
devolucin.
ADMINISTRACIN Y FACTURACIN:
Puntualidad en la entrega de factura y
factura sin tachaduras
VENDEDORES:
Conocimiento del negocio y del cliente .
Frecuencia de visitas.

Figura 11: Parte II de la encuesta aplicada a los clientes de ventas.

Fuente: Elaboracin propia.
 37

La muestra tomada para la aplicacin fue de 122 clientes dividida entre los diferentes cluster.
El universo de la muestra es reducido considerando el total de clientes, sin embargo la muestra se
consider representativa teniendo en cuenta que Mercedes Hrcules & Asociado realiz un
estudio detallado y con esta encuesta lo que se pretende es validar su vigencia.

4.3.2.3 Fallas

En esta fase se deben enumerar todas las fallas que puedan ocurrir en los procesos sin ningn tipo
de restriccin, como por ejemplo el impacto y la frecuencia. Para determinarlas se debe realizar
lo siguiente

Entrevista a los key user de cada rea: esta entrevista tuvo como finalidad determinar las
fallas que afectan el desempeo de los procesos que lidera sin importar su origen.
Previamente a la entrevista se realiz un estudio de los procesos que llevan a cabo para
inducir al entrevistado a mencionar la mayor cantidad de fallas posibles. En estas entrevistas
se les pidi a cada entrevistado, que calificaran las fallas reportadas segn la Figura 12.

Figura 12: Niveles de impacto y frecuencia

Fuente: Elaboracin propia

Una vez obtenidos los valores tanto de impacto como frecuencia, se procedi a multiplicar el
valor del impacto por el de frecuencia para obtener la criticidad de cada falla. Cada falla se
clasific segn su criticidad como baja, media y alta, segn la Tabla 2. Estos niveles de criticidad
fueron definidos segn el tcnica de medicin de criticidad de la metodologa Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad.
 38

Tabla 2: Niveles de criticidad

CRITICIDAD VALOR
Baja 1a8
Media 9 a 12
Alta 15 a 25

Fuente: Improving Maintenance & Reliability Through Cultural Change, Stephen J, (2005)

Al finalizar todas las entrevistas se obtuvo una lista de fallas a la cual se le agregaron las fallas
identificadas durante las visitas de campo.

4.3.3.- Analizar

El objetivo de esta fase fue determinar la criticidad de los procesos, para seleccionar los que
requieren mejoras. Para ello se llev a cabo un anlisis de criticidad que const de los siguientes
pasos:

Determinar el impacto y la frecuencia de las fallas: El impacto mide el efecto de ese

fallo dentro del proceso, mientras que la frecuencia mide la probabilidad de ocurrencia del
fallo considerado. Una vez obtenida la lista de fallas levantadas a travs de las entrevistas
mencionadas en el punto 4.3.2.3, se clasificaron las fallas segn los procesos y personas
involucradas directa o indirectamente con las mismas para as reunirlas y generar un
debate sobre la criticidad real de cada falla observada desde diferentes puntos de vista,
con el objetivo de crear una visin global de los procesos y definir cmo afecta un puesto
de trabajo en especfico en el desempeo global de la empresa.

Matriz de criticidad de fallas: Una vez determinado el impacto y la frecuencia de falla,

se realiz la matriz, donde se ubican las fallas clasificndolas en funcin de su nivel de
criticidad. Dicha matriz expone en el eje de las abscisas el impacto de falla, mientras que
en el eje de las ordenadas se encuentra la frecuencia de fallas. A travs de este anlisis se
seleccionaron los procesos ms crticos tomando en cuenta la cantidad de fallas crticas
que presente. La catalogacin de un subproceso o proceso como crtico supone la
 39
exigencia de plantear modificaciones que permitan mitigar o eliminar las causas
cau de falla.
El formato diseado para este propsito es el mostrado
mostrad en la Figura
igura 13 En esta matriz de
criticidad, las fallas crticas entraran en el cuadrante superior derecho (rojo), mientras que
las de mediana criticidad se ubicaran en los cuadrantes amarillos y las de baja criticidad
quedaran en el cuadrante inferior izquierdo (verde).

Figura 13: Matrz de Criticidad.

Fuente: Elaboracin propia.

4.3.4.- Mejorar

Las mejoras propuestas deben ir de acuerdo con el anlisis de criticidad. A los procesos que
resulten crticos se les plantearan recomendaciones adecuadas para prevenir las fallas y mitigar
las consecuencias que estn traen. Las mejoras pueden ser planteadas
planteadas a procesos de mediana
criticidad siempre que el equipo de trabajo lo considere necesario. Los procesos cuyo anlisis
arrojaron un nivel de criticidad bajo no sern considerados para las mejoras.
Una vez propuestas las mejoras es necesario hacer una revisin
revisin en conjunto con los distintos
departamentos involucrados, de manera de asegurar que son las correctas y que cubre todos los
posibles escenarios, as como garantizar la viabilidad de su aplicacin,
aplicacin por lo que se debe llevar a
cabo otra reunin con los grupos ya establecidos. Posteriormente, con base en los resultados de la
reunin, se realizan los arreglos necesarios para proveer mejoras ajustadas a todos los
involucrados.
 40
4.3.5.- Implementacin

Para poner en marcha las mejoras propuestas los gerentes de los departamentos involucrados
deben estar de acuerdo con los cambios. Por lo cual debe realizarse una reunin con los gerentes
que permita mostrarle los beneficios de las propuestas.

Adicionalmente la fase de implementacin es donde se enfrenta la mayor cantidad de resistencia

por parte de los usuarios finales. Es por ello que se requiere llevarla a cabo en conjunto con un
programa de manejo del cambio, este plan debe incluir programas de comunicaciones y
entrenamiento dedicados a los usuarios finales.

4.4.- Limitaciones
Como se explic anteriormente, para lograr cumplir con los objetivos planteados por la empresa,
se dise una metodologa que consta de 5 fases: seleccin, definicin, anlisis, mejoras e
implementacin, estas requiere de entre seis y ocho meses para su culminacin. Dado que este
proyecto industrial tiene una duracin de veinte semanas, el paso de implementacin de las
mejoras no podr ser realizado, pues primero se requiere terminar las fases de seleccin,
definicin, anlisis y mejoras, las cuales son el foco del proyecto de grado.
 41

CAPTULO 5. DESARROLLO Y RESULTADOS

En este captulo se muestran los resultados obtenidos, en funcin de los objetivos planteados y
mediante la aplicacin de la metodologa descrita en el Captulo 4.

5.1.- Seleccionar

La seleccin se bas tomando en cuenta los procesos tanto internos como externos que afectan el
desempeo de la Cadena de Suministro, siendo objeto de estudio los procesos mostrados en la
Figura 14.

MANEJO DE
S&OP PLANIFICACIN PRODUCCIN INVENTARIO

LANZAMIENTO
Prod.
Reunin de Plan. consumo Entrada de
mercadeo estrategica produccin
masivo

Recepcin
Reunin de Plan. de Prod. de de prod. a
demanda insumos Industriales
tercero

Reunin de Plan. Prod. de

suministros produccin panaderia Recepciones

Plan. de Ajuste de
Pre-S&OP despacho invenrios

Reunin
MANEJO DE S&OP
CREDTO

CICLO DEL
VENTAS PEDIDO DESPACHO DEVOLUCIONES COBRANZA

C. Consumo
Ruta de Acceso y Despacho Dev. en buen masivo y
vendedor valorizacin inbaund estado
Panaderia

Manejo de
clientes Analisis de Despacho Dev. en mal C.
Riesgo outbaund estado Industriales
industriales

Asignacin
Ingreso de COP de Gestin NC
pedidos y/o ND
despacho

Proceso
CARIBE

Procesos no
Proceso
estudiados
WMS

Figura 14: Procesos sometidos a estudio.

Fuente: Elaboracin propia.

 42
Se consideran procesos internos todos aquellos que son liderados por la Cadena de Suministros
entre ellos estn: S&OP, Planificacin, Despacho, Manejo de Inventario y Servicio al cliente. Los
procesos externos son todos los procesos liderados por otras reas o departamentos, para este
estudio slo se tomaron en cuenta los que afectan el desempeo de la Cadena de Suministros:
Devoluciones, Cobranzas, Manejo de Crditos y Ventas. El Ciclo del Pedido tiene una serie de
subprocesos ejecutados por diferentes departamentos incluyendo CDS, por lo que este proceso es
calificado mixto.
De acuerdo con los procesos seleccionados se estableci el equipo de trabajo, integrado por
profesionales de mltiples disciplinas que son lderes en su rea y conocen el desarrollo de los
procesos. Para un manejo ms adecuado en las entrevistas y reuniones se establecieron 3 grupos,
como se muestran en la Tabla 3.

Tabla 3: Equipo multidisciplinario de trabajo.

GRUPO 1 key user

Mercadeo Ing. Jorge Cedeo
Insumos Ing. Karina Pea
Planificacin Ing. Katherina Prez
Demanda Ing. Patricia Maria

GRUPO 2 key user

Ventas consumo masivo Ing. Hiram Veracierto Ing. Pedro Bermdez
Servicio al cliente Ing. Cristina Ruell
Planificacin Ing. Alfredo Rodrguez
Logstica Ing. Manuel Suarez Ing. Jos Ramn Varela

GRUPO 3 key user

Ventas industriales Ing. Juan Pittol Lic. Leonardo Salazar
Servicio al cliente Ing. Astrid Bortot
Ventas panadera Lic. Leobaldo Montenegro
Planificacin Ing. Katherina Prez
Logstica Ing. Luis Felipe Garca
Riesgo Lic. Layla Sleiman Lic. Maria Carolina Alvarez
Fuente: Elaboracin propia.
 43
Para liderar y llevar a cabo el proyecto se estableci un equipo lder como se muestra en la Tabla
4.
Tabla 4: Equipo lder del proyecto

Jefe Nacional de Planificacin Ing. Katherina Prez

Jefe Nacional de Planificacin de Demanda
Ingeniero de Planificacin
Pasante
Pasante
Fuente: Elaboracin propia
Ing. Patricia Maria
Ing. Katherina Prez
Br. Clarisa Casal
Br. Fernando Perera

5.2.- Definir

En esta fase se definieron los tres aspectos base del proyecto: Los procesos, las necesidades del
cliente y las fallas o modos de fallas que pueden presentar los procesos.

5.2.1.- Procesos

Se completaron cuarenta y tres (43) formatos de procesos y subprocesos relacionados con la

Cadena de Suministros con sus respectivas funciones, lmites, entradas y salidas, lo que significa
un aporte de gran valor a la empresa debido a que anteriormente no contaban con los mismos.
Con estos formatos se pueden estudiar, analizar y modificar cada proceso por separado.

5.2.2.- Necesidades del cliente

El estudio realizado por Mercedes Hercules & Asociados en el 2006 arroj como los aspectos
ms importantes para los clientes en la relacin con Cargill de Venezuela S.R.L. los que se
muestran en la Figura 15.
 44

Figura 15: Orden de importancia para los clientes de los aspectos en la relacin cliente proveedor
Fuente: Estudio de satisfaccin del cliente

En la Figura 15 se observa que el margen de ganancia, o rentabilidad, est concentrando la

mayor relevancia, ocupando ms del 30% del espacio de la pirmide, los productos y las
caractersticas del despacho complementan la importancia de la rentabilidad, reforzados ambos
por las promociones. Finalmente, los vendedores y promotores reportan la menor relevancia para
los entrevistados, ubicndose en la cspide de la grfica. La Cadena de Suministros de Cargill de
Venezuela est involucrada directamente con las caractersticas de Despacho, debido a que es
responsabilidad de la misma cumplir con los pedidos de los clientes en cuanto a tiempo y
cantidad se refiere. Igualmente est involucrada indirectamente en las caractersticas de los
Productos, debido a que un buen manejo de los productos terminados y una buena planificacin
del inventario contribuyen a que el empaque del producto llegue en excelentes condiciones al
cliente y adems no estn vencidos. Si una Cadena de Suministros es confiable y flexible,
disminuir las prdidas por devoluciones y vencimiento de productos en el inventario, lo que
permitir a la empresa ofrecerles a sus clientes un margen de rentabilidad ms atractivo.
La contribucin de la Cadena de Suministro en los aspectos que ms influye en la relacin
cliente-proveedor como lo son el producto, el despacho, y la rentabilidad, justifican la inversin
 45
en la mejora de los procesos y como consecuencia atender uno de los objetivos de este proyecto
que es, ofrecer un mejor servicio al cliente,

Luego como resultados de las encuestas realizados en los tres cluster de la fuerza de ventas
(consumo masivo, panaderas e industriales), tenemos lo siguiente:

5.2.2.1.- Ventas Consumo Masivo

En este cluster las encuestas fueron llenadas directamente por los clientes, la muestra total fue
de 35 clientes y se obtuvo lo sucesivo:

Los clientes le dan mayor importancia a la rentabilidad, luego a las caractersticas del producto,
los aspectos logsticos y los vendedores, esto se muestra grficamente en la Figura 16. Los
resultados de la encuesta coinciden con el estudio realizado en el ao 2006, lo que nos indica que
podemos considerar que la tendencia continua siendo la misma desde Octubre de ese ao.

Figura 16. Jerarqua de los aspectos en la relacin cliente proveedor para Consumo Masivo
Fuente: Elaboracin propia
 46
Si analizamos el nivel de satisfaccin dentro los aspectos de logstica, podemos observar como lo
muestra la Figura 16, existen reas de oportunidad, tanto en los despachos completos como en las
entregas en fechas prometidas, lo que compete al departamento de Cadena de Suministros e
igualmente justifica la necesidad de mejorar el desempeo en los procesos, objetivo perseguido
en este proyecto.

5.2.2.2.- Ventas Panadera

Para este cluster la muestra fue de 70 encuestas, estas fueron llenadas por los vendedores,
quienes mantienen una estrecha relacin con los clientes y conocen sus necesidades. Los
resultados obtenidos son los siguientes:

El producto es el aspecto ms importante, sin embargo la rentabilidad y la logstica tienen niveles

de importancia altos y cercanos a la rentabilidad, lo que muestra que para los clientes de
panadera estos tres aspectos son los ms significativos en su relacin con proveedores, tendencia
que se puede observar en la Figura 17. En estos tres factores se debe poner especial atencin en la
bsqueda de nuevas oportunidades en el rea de panadera.

Cuando los clientes no deben priorizar los servicios el nivel de importancia asignado a cada uno
de ellos es similar y tienen un grado de importancia alto. Por otra parte el nivel de satisfaccin se
encuentra en la media o ligeramente superior, teniendo niveles ms bajos las reas de rentabilidad
y logstica, como se muestra en la Figura 17. Para este grupo de clientes todas las reas ofrecen
oportunidades de mejora y debe prestarse especial atencin a la logstica y los beneficios que se
le ofrecen.
 47

Figura 17: Jerarqua de los aspectos en la relacin cliente proveedor para Panadera
Fuente: Elaboracin propia

5.2.2.3.- Ventas Industriales

En la jerarquizacin de los diferentes aspectos de la relacin cliente proveedor, sealan como el

ms importante a la logstica, en segundo lugar el producto, luego la rentabilidad y finalmente la
administracin y facturacin. La logstica es clave para este tipo de clientes debido a la
importancia que tienen la entrega a tiempo y completa del producto solicitado por el cliente
industrial, un atraso significativo o incumplimiento puede representar una parada de produccin
en la planta del cliente. La calidad del producto ofrecido es vital para que pueda obtener los
resultados esperados en su producto. Los resultados se muestran en la Figura 18.

Figura 18: Jerarqua de los aspectos en la relacin cliente proveedor para Industriales
Fuente: Elaboracin propia
 48
Los clientes de este cluster le dan un alto nivel de importancia a todos los aspectos, sin
embargo existen unos ms satisfechos que otros. La satisfaccin ms baja es a nivel de
rentabilidad que aunque no fue el aspecto ms importante es un rea de oportunidad amplia. La
logstica y administracin y facturacin tienen niveles de satisfaccin medio, por lo que
representan reas de oportunidad de mejora, mientras que el producto es el aspecto con el que los
clientes estn ms satisfechos.

5.2.3.- Fallas

Durante las visitas a las diferentes reas se observaron posibles fallas en los procesos, con estas
se realiz una lista de las mismas. Posteriormente junto con las entrevistas a los key user de
cada rea, se ratific su existencias e igualmente se agregaron todas aquellas fallas que afectaban
los procesos que el entrevistado llevara a cabo.

Tabla 5: Fallas de los procesos levantadas

Proceso Falla
Desfase entre la programacin del cliente y la generacin de la factura
Retraso en la escala de pedidos
Ciclo del pedido Brecha entre el peso que puede despachar una planta y una sucursal
COP asignado errado
Los pedidos del mes no despachados, pasan vivos al siguiente
Cobranza No se procesa oportunamente la cobranza de contado, por parte de contralora de planta
Pedidos que pueden ser cargados en paletas son cargados a granel
Pedidos NO aprobados son cargados en los vehculos
Ingreso de pedidos al sistema que requieren de picking pequeos
No existe rea de picking definida, en almacenes sin WMS.
Producto cargado al vehculo errado
Facturas con diferencias en precios

Dficit de paletas
Despacho
Dficit de transporte
Diferencias en peso entre lo facturado y lo recibido por el cliente (granel o sacos pesados)
Entrega al cliente equivocado
Facturas a fin de mes que no pueden ser entregadas y deben ser reversadas
Incumplimiento de la cita con el cliente
Mala distribucin del volumen entre los canales de panadera
Fecha sugerida del despacho no son tomadas como prioridad para despacho
 49
Retraso en la entrega del certificado de calidad
Gestin tarda de NC y/o ND
Devoluciones No se hace la recoleccin oportuna del producto en mal estado.
Desconocimiento del estatus de las operaciones de insumos y produccin en los lanzamientos
Estimados de volumen de ventas errados
Falta de alineacin entre CDS y mercadeo
Lanzamientos Falta de comunicacin entre mercadeo y CDS
Falta de conocimiento a tiempo de promociones y lanzamientos (CDS)
Falta de procedimientos para lanzamiento de productos
Manejo de crdito Tiempo de respuesta del aumento de lmite de crdito menor al requerido (industriales)

Manejo de No se detecte oportunamente diferencia de inventario

inventario Mala distribucin del volumen entre los canales de panadera
Desfase en los procesos carga de pedido, planificacin de produccin y despacho
Falta de coordinacin entre planta Catia y la Encrucijada
Errores en los inventarios de insumo
Planificacin Falta de insumos
Falta de seguimiento a los proveedores de insumos
Problemas con trmites CADIVI
Problemas para realizar importaciones
Falta de comunicacin entre planta y SC para reportar fallas
Servicio al cliente Llamadas de los clientes a las plantas para conocer estatus de pedidos y canalizar quejas
Cambios de Consenso
Falta Comunicacin de informacin de consenso, reunin de ventas y de CDS, a los gerentes y
vendedores
No existencia de grupos multifuncionales que permitan hacer un seguimiento por SKU en el
S&OP consenso
La participacin de demanda en la reunin de mercadeo es inestable
Falta de restricciones de Transporte
La reunin de suministro de despacho no se realiza
Carga de pedidos fraccionados
Carga de pedidos por encima de la capacidad de produccin y despacho, sin tener planificacin de
acuerdo con el consenso
Carga de pedidos retrasada
Ingreso de pedidos errados o dos veces
Pedidos con volmenes que no estn acorde con las capacidades de los vehculos
Ventas
Cambio en la programacin del cliente
Falta de anticipacin de sobregiros
Falta de anticipacin deuda vencida
Cambios de precios muy frecuentes
Precios mal enrutados
Fuente: Elaboracin propia
 50
5.3.- Anlisis

En este punto se muestran los resultados de las 3 reuniones llevadas a cabo con los grupos de
trabajo, en las que se lleg a un consenso sobre la criticidad de cada una de las fallas reportadas
anteriormente. Como resultado se obtuvo la Tabla 6.

Tabla 6: Impacto y frecuencia de fallas

Falla Impacto Frecuencia

Desfase entre la programacin del cliente y la generacin de la factura Muy alto Algunas veces
Retraso en la escala de pedidos Muy alto Siempre
Brecha entre el peso que puede despachar una planta y una sucursal Medio Algunas veces
COP asignado errado Medio Algunas veces
Los pedidos del mes no despachados, pasan vivos al siguiente Muy alto Siempre
No se procesa oportunamente la cobranza de contado, por parte de Bajo Casi nunca
contralora de planta
Pedidos que pueden ser cargados en paletas son cargados a granel Medio Frecuentemente
Pedidos NO aprobados son cargados en los vehculos Medio Frecuentemente
Ingreso de pedidos al sistema que requieren de picking pequeos Medio Algunas veces
No existe rea de picking definida, en almacenes sin WMS. Muy bajo Siempre
Producto cargado al vehculo errado Medio Casi nunca
Facturas con diferencias en precios Alto Frecuentemente

Dficit de paletas Alto Frecuentemente

Dficit de transporte Medio Algunas veces

Diferencias en peso entre lo facturado y lo recibido por el cliente (granel o Alto Frecuentemente
sacos pesados)
Entrega al cliente equivocado Alto Casi nunca
Facturas a fin de mes que no pueden ser entregadas y deben ser reversadas Medio Frecuentemente
Incumplimiento de la cita con el cliente Alto Algunas veces
Mala distribucin del volumen entre los canales de panadera Alto Siempre
Fecha sugerida del despacho no son tomadas como prioridad para Alto Frecuentemente
despacho
Retraso en la entrega del certificado de calidad Medio Algunas veces
Gestin tarda de NC y/o ND Alto Frecuentemente
No se hace la recoleccin oportuna del producto en mal estado. Medio Casi nunca
 51
Desconocimiento del estatus de las operaciones de insumos y produccin Alto Siempre
en los lanzamientos
Estimados de volumen de ventas errados Muy alto Siempre
Falta de alineacin entre CDS y mercadeo Muy alto Siempre
Falta de comunicacin entre mercadeo y CDS Muy alto Siempre
Falta de conocimiento a tiempo de promociones y lanzamientos (CDS) Muy alto Siempre
Falta de procedimientos para lanzamiento de productos Muy alto Frecuentemente
Tiempo de respuesta del aumento de lmite de crdito menor al requerido Muy alto Siempre
(industriales)
Bajo Casi nunca
No se detecte oportunamente diferencia de inventario
Mala distribucin del volumen entre los canales de panadera Muy alto Frecuentemente
Desfase en los procesos carga de pedido, planificacin de produccin y Muy alto Siempre
despacho
Falta de coordinacin entre planta Catia y la Encrucijada Alto Algunas veces
Errores en los inventarios de insumo Medio Algunas veces
Falta de insumos Muy alto Casi nunca
Falta de seguimiento a los proveedores de insumos Muy alto Casi nunca
Problemas con trmites CADIVI Alto Algunas veces
Problemas para realizar importaciones Alto Algunas veces
Falta de comunicacin entre planta y SC para reportar fallas Alto Algunas veces
Llamadas de los clientes a las plantas para conocer estatus de pedidos y Bajo Frecuentemente
canalizar quejas
Cambios de Consenso Alto Frecuentemente
Falta Comunicacin de informacin de consenso, reunin de ventas y de Muy alto Siempre
CDS, a los gerentes y vendedores
No existencia de grupos multifuncionales que permitan hacer un Medio Frecuentemente
seguimiento por SKU en el consenso
La participacin de demanda en la reunin de mercadeo es inestable Medio Siempre
Falta de restricciones de Transporte Muy alto Algunas veces
La reunin de suministro de despacho no se realiza Muy alto Siempre
Carga de pedidos fraccionados Bajo Algunas veces
Carga de pedidos por encima de la capacidad de produccin y despacho, Muy alto Siempre
sin tener planificacin de acuerdo con el consenso
Carga de pedidos retrasada Muy alto Frecuentemente
Ingreso de pedidos errados o dos veces Medio Frecuentemente
Pedidos con volmenes que no estn acorde con las capacidades de los Alto Frecuentemente
vehculos
Cambio en la programacin del cliente Medio Algunas veces
 52
Falta de anticipacin de sobregiros Alto Frecuentemente
Falta de anticipacin deuda vencida Alto Frecuentemente
Cambios de precios muy frecuentes Alto Frecuentemente
Precios mal enrutados Medio Casi nunca
Fuente: Elaboracin propia

5.3.1.- Matriz de criticidad

La criticidad es el resultado de multiplicar el impacto por la frecuencia, para luego

clasificarlas como lo muestra la Tabla 1 descrita en el captulo de Marco Metodolgico segn
fallas de criticidad baja, media o alta obteniendo la Tabla 7.

Tabla 7: Criticidad de las Fallas

Proceso Falla Criticidad
Desfase entre la programacin del cliente y la generacin de la factura 15
Retraso en la escala de pedidos 25
Ciclo del Pedido Brecha entre el peso que puede despachar una planta y una sucursal 9
COP asignado errado 9
Los pedidos del mes no despachados, pasan vivos al siguiente 25
Cobranza
No se procesa oportunamente la cobranza de contado, por parte de 4
contralora de planta
Pedidos que pueden ser cargados en paletas son cargados a granel 12
Pedidos NO aprobados son cargados en los vehculos 12
Ingreso de pedidos al sistema que requieren de picking pequeos 9
No existe rea de picking definida, en almacenes sin WMS. 5
Producto cargado al vehculo errado 6
Facturas con diferencias en precios 16
Despacho
Dficit de paletas 16

Dficit de transporte 9
Diferencias en peso entre lo facturado y lo recibido por el cliente (granel o 16
sacos pesados)
Entrega al cliente equivocado 8
12
Facturas a fin de mes que no pueden ser entregadas y deben ser reversadas
Incumplimiento de la cita con el cliente 12
Despacho
Mala distribucin del volumen entre los canales de panadera 20
Fecha sugerida del despacho no son tomadas como prioridad para 16
despacho
Retraso en la entrega del certificado de calidad 9
Gestin tarda de NC y/o ND 20
Devoluciones
No se hace la recoleccin oportuna del producto en mal estado. 6
 53
Desconocimiento del estatus de las operaciones de insumos y produccin 20
en los lanzamientos
Estimados de volumen de ventas errados 25
Lanzamientos Falta de alineacin entre CDS y mercadeo 25
Falta de comunicacin entre mercadeo y CDS 25
Falta de conocimiento a tiempo de promociones y lanzamientos (CDS) 25
Falta de procedimientos para lanzamiento de productos 20
Tiempo de respuesta del aumento de limite de crdito menor al requerido 25
Manejo de crdito
(industriales)
Manejo de No se detecte oportunamente diferencia de inventario 4
Inventario Mala distribucin del volumen entre los canales de panadera 20
Desfase en los procesos carga de pedido, planificacin de produccin y 25
despacho
Falta de coordinacin entre planta Catia y la Encrucijada 12
Errores en los inventarios de insumo 9
Planificacin Falta de insumos 10
Falta de seguimiento a los proveedores de insumos 10
Problemas con trmites CADIVI 12
Problemas para realizar importaciones 12
Falta de comunicacin entre planta y SC para reportar fallas 12
Servicio al cliente Llamadas de los clientes a las plantas para conocer estatus de pedidos y 8
canalizar quejas
Cambios de Consenso 16
Falta Comunicacin de informacin de consenso, reunin de ventas y de 25
CDS, a los gerentes y vendedores
No existencia de grupos multifuncionales que permitan hacer un 12
S&OP seguimiento por SKU en el consenso
La participacin de demanda en la reunin de mercadeo es inestable 15
Falta de restricciones de Transporte 15
La reunin de suministro de despacho no se realiza 25
Carga de pedidos fraccionados 6
Carga de pedidos por encima de la capacidad de produccin y despacho, 25
sin tener planificacin de acuerdo con el consenso
Carga de pedidos retrasada 20
Ingreso de pedidos errados o dos veces 12
Pedidos con volmenes que no estn acorde con las capacidades de los 16
Ventas vehculos
Cambio en la programacin del cliente 9
Falta de anticipacin de sobregiros 16
Falta de anticipacin deuda vencida 16
Cambios de precios muy frecuentes 16
Precios mal enrutados 6
Fuente: Elaboracin propia
 54
Una vez establecida la criticidad de las fallas se procedi a realizar un diagrama que permite
visualizar la cantidad de fallas presentes en cada proceso y su criticidad (Ver Figura 19), con el
objetivo de seleccionar los procesos que tienen fallas a las cuales se le deben proponer mejoras.
Los procesos seleccionados fueron:
Despacho
Ventas
Planificacin
Lanzamiento
S&OP
Ciclo del pedido
Devoluciones de producto
Manejo de Inventario

Criticidad

16
14
12
10
8
6
4 Baja
2 Media
0 Alta

Figura 19: Procesos con fallas y criticidades

Fuente: Elaboracin propia

5.4.- Mejorar

Las mejoras fueron propuestas a las fallas de todos los procesos seleccionados, cuya criticidad es
alta y a las de criticidad media que el equipo de trabajo considere necesario. A continuacin se
describen las propuestas realizadas por proceso.
 55
5.4.1.- Despacho

Este proceso es uno de los que representa mayor rea de oportunidad de mejora en servicio al
cliente y tiene 5 fallas de criticidad alta las cuales sern mitigadas de la siguiente manera:

Falla N1: Diferencias en peso entre lo facturado y lo recibido por el cliente (granel o sacos
pesados). Las diferencias en las romanas pueden deberse a distintas razones: mala calibracin
(existen certificaciones que garantizan el buen estado de las romanas), prdida del producto
camino al cliente, entre otras. Lo importante es conocer la razn por la cual existe la diferencia y
poder tomar las medidas pertinentes en cada caso, esto lo podemos lograr de la siguiente forma:

Crear un formato de control a ser utilizado por el rea de logstica tanto en plantas como
sucursales (ver Figura 20), donde el cliente hace constar que el precinto de seguridad con
el que est sellado el transporte est en condiciones ptimas. Este formato debe contener:
nmero de factura, transporte que realiza la entrega, nmero del precinto de seguridad,
estado en el que se encuentra el precinto, peso de la romana Cargill, peso de la romana
cliente, firma del cliente y firma del transportista. El procedimiento a seguir se plantea a
continuacin:
El coordinador de logstica completa en el formato de seguridad de despacho, el
nmero de factura y nombre del cliente.
El coordinador de logstica le entrega al transportista el formato de seguridad de
despacho.
El transportista con el coordinador de logstica verifican las condiciones del
precinto de seguridad.
En la romana el transportista recibe los documentos, llena en el formato el nombre
de la compaa de transporte, las pesadas de romana en la entrada y salida de
Cargill y se dirige al cliente.
Una vez que el transportista llega al cliente, debe haber un representante del
cliente que realice la inspeccin al transporte.
El representante del cliente y el transportista realizan la revisin del vehculo y
llenan el formato con el nmero del precinto y el estado del precinto.
 56
Luego el vehculo pasa a la romana del cliente para ser pesado, el valor
registrando, se coloca en la casilla de pesada de entrada al cliente.
Se deja el producto en el almacn del cliente.
Se realiza la pasada de salida en la romana y se registra su valor.
El cliente y el transportista firman el formato.
El cliente se queda con una copia.
El transportista lleva la original al coordinador de logstica de la localidad de
donde sali del producto.
El coordinador revisa la informacin y si se presenta alguna irregularidad toma las
medidas pertinentes.
El coordinador archiva el documento.

Factura N:
______________________ Nombre del cliente: _________________
Transporte que realiza despacho:
______________________

Peso de entrada Cargill: ____________ Peso de salida Cargill: ___________

Precinto de seguridad N: _________________________

Condiciones del precinto: Sellado ____ Abierto: ____

Peso de entrada Cliente: ____________ Peso de salida Cliente:
___________

Firma transportista Firma cliente

Figura 20: Formato de control del precinto de seguridad de transporte granel

Fuente: Elaboracin propia
 57
Este formato permitir identificar la causa de la diferencia de peso y a quien corresponde la
responsabilidad, a Cargill, al cliente o al transportista. Antes de aplicar el formato se debe acordar
con el cliente su uso, para que pueda cumplir con su funcin.

Falla N2: Mala distribucin de inventario entre los diferentes canales de panadera. Debido
a que es humanamente imposible controlar manualmente un inventario tan grande, la mejora debe
hacerse a nivel de sistema, por lo tanto la propuesta a esta falla se encuentra en el manejo de
inventarios.

Falla N3: Fecha sugerida de despacho no es considerada al momento de establecer

prioridades. Las polticas de despacho consideran que una vez que el pedido llega a la planta o
la sucursal la prioridad debe determinarse por la fecha prometida de entrega. Por lo tanto ya
existe un documento que regula de manera precisa este aspecto, se recomienda:

Hacer seguimiento al cumplimiento de dicha norma.

Falla N4: Facturas con diferencias en precios. Las diferencias ocurren en la semana de
aumento de precios en los productos debido a que una vez tomada la decisin de aumentar los
precios hay un desfase en la notificacin de las modificaciones a los clientes y el registro de las
mismas en el sistema de gestin de pedidos, generando notas de crdito o dbito segn sea el
caso. Para mitigar esta falla se sugiere:

Mantener la fecha prometida de despacho como prioridad y de esta forma quedan la

menor cantidad posible de facturas con diferencias en precio.

Falla N5: Dficit de paletas. Se realiz un Manual de Procedimiento de Control de Insumos

Productivos que obtuvo como resultado mejoras en el control y supervisin de las paletas
utilizadas para el despacho de producto terminado de las plantas y sucursales a los clientes. Sin
embargo, todava hay prdidas de este activo debido a que muchos clientes no devuelven las
paletas recibidas una vez despachado el producto, por lo que se recomienda:

Establecer normas de uso de paletas por parte de los clientes, como:

 58
Si recibe un producto paletizado el cliente debe entregar igual nmero de paletas
en buenas condiciones
El cliente es responsable de las paletas de Cargill que queden en su almacn.

Establecer formato de control de paletas para los clientes que reciben el producto
paletizado, con el objetivo de registrar el nmero de paletas que tienen los clientes y
minimizar esas cantidades. Este formato debe contener nmero de factura, transporte que
realiza la entrega, cantidad de paletas entregadas al cliente, cantidad de paletas recibidas
del cliente, firma del cliente y firma del transportista.

5.4.2.- Ventas

En el rea de ventas se identificaron cinco fallas de alta criticidad que afectan el servicio al al
cliente, las mejoras propuestas son las siguientes:

Falla N1: Carga de pedidos que superan la capacidad de produccin y despacho. La

cantidad de producto que es ingresado al sistema por pedidos de clientes debe tener una relacin
directa con los nmeros del consenso obtenidos en la reunin mensual de Planeacin de Ventas y
Operaciones, considerando la capacidad lineal de produccin de las plantas (gran parte de las
plantas estn en su nivel mximo de produccin) y las restricciones logsticas que estn presentes
en la actualidad. Un exceso en la cuota de un mes tiene consecuencias en meses posteriores, por
lo que se recomienda:

Establecer cuotas a cada regin, por producto, y que a su vez los gerentes regionales
asignen una cuota por vendedor, de acuerdo con el porcentaje de participacin en el
mercado de los clientes. El vendedor debe distribuir su cuota por clientes de acuerdo al
porcentaje de consumo que cada uno de ellos represente para su cartera
Distribuir la cuota del mes lo ms equitativamente posible por semanas, considerando la
frecuencia de visitas a los clientes, sus necesidades y el cumplimiento con las entregas
anteriores. Esto facilitar las operaciones de planificacin de produccin y despacho, sin
embargo se debe tener presente que Cargill debe proveer soluciones a sus clientes y que
 59
en ocasiones sus requerimientos pueden cambiar, pero mientras mayor sea el porcentaje
de cumplimiento ms regulares se harn los pedidos.

Falla N2: Pedidos con volmenes no acorde con las capacidades de los vehculos. Este tipo
de pedidos generan notas de crdito que dificultan el proceso de cobranza, por lo que deben
evitarse, para mitigar la falla se recomienda:

Hacer una jornada informativa a todos los vendedores donde se traten los siguientes
aspectos:
Vehculos disponibles para el despacho de los productos que comercializan
Capacidad de los vehculos si el producto es paletizado o a granel
Cantidad de bultos que contienen las paletas de acuerdo al SKU
Consecuencias que tiene la entrega de pedidos incompleto al cliente, estas van
desde el impacto en la satisfaccin del cliente hasta la dificultad del proceso de
cobranza, lo cual repercute en sus labores y puede afectar su evaluacin de
desempeo a fin de mes
Entregar un trptico con la informacin que el vendedor puede necesitar al
momento de tomar el pedido del cliente, para orientarlo a optimizar su pedido.

Falla N3: Falta de anticipacin de sobregiros y deudas vencidas. Evitar las deudas de los
clientes con la empresa, agiliza el proceso de ciclo de pedido porque los pedidos de clientes que
no posean deudas ni sobregiros no sern filtrados por el departamento de Riesgos. Al final los
clientes son quienes deciden si realizan o no el pago, pero si se les da una alerta donde se les
informa que sus prximos pedidos sern detenidos por una situacin irregular en sus cuentas,
pueden adelantar los pagos y evitar el retrabajo que implica un estado de excepcin y el
incumplimiento con las fechas solicitadas. Se propone:

Establecer un procedimiento de revisin de los estados de cuenta de los clientes por parte
de los ejecutivos de venta con el fin de prevenir los sobregiros y deudas vencidas. Se
recomienda hacer el procedimiento basado en los formatos ISO 9000, ver anexo B.
 60
Falla N4: Carga de pedidos retrasada. Si existe un retraso en la carga de pedidos, el flujo de
los mismos se retrasar en cada una de las reas del ciclo de pedido, por lo que se debe:

Establecer lineamientos para cargar los pedidos, con la finalidad de garantizar los tiempos
requeridos para una buena planificacin.

Falla N5: Cambios muy frecuentes de precios. Los cambios en los precios son inevitables para
la rentabilidad de cualquier negocio en un pas con economa inestable. Sin embargo es
importante que los cambios en los precios se realicen con tiempos prudentes y adems se
notifiquen en el momento indicado, se sugiere:

Crear un procedimiento para cambios de precios con la finalidad de alinear a todos los
entes involucrados y afectados por estos cambios. La estructura del procedimiento puede
estar basada en los formatos establecidos por la norma ISO 9000, Ver anexo B.

5.4.3.- Planificacin

En los procesos de planificacin se identific una falla con criticidad alta y dos con criticidad
media consideradas de alto riesgo, por lo que se decidi considerarlas dentro de las fallas a
mitigar. A continuacin se encuentran las fallas con sus respectivas sugerencias.

Falla N1: Desfase en los procesos de Carga de pedidos, planificacin de produccin y

despachos. El desfase en estos procesos se debe a que cada uno de ellos es responsabilidad de
departamentos distintos y no tienen una normativa estructurada que les permita proceder de
forma ordenada y alineada. Por lo que es necesario:

Crear un manual de procedimiento que involucre todos estos procesos y los enlaces entre
ellos, estableciendo lmites y responsabilidades claras. Es importante que este manual se
realice entre las partes involucradas y con la estructura recomendada por las normas ISO
9000, ver anexo B.

Falla N2: Problemas en la planificacin de insumos con trmites CADIVI para realizar
importaciones. Una parte de los insumos productivos son importados y otros producidos en el
 61
pas, requieren de materia prima del exterior. A pesar de que estas dos fallas fueron catalogadas
con criticidad media, en estos aspectos se proyecta un incremento de criticidad a corto plazo,
debido a los continuos cambios en las regulaciones nacionales y al aumento de las exigencias y
requisitos para operaciones CADIVI y realizacin importaciones. Por lo que se sugiere:

Mantener este punto en observacin y evaluacin continua

Hacer un estudio de los tiempos de entregas y de operacin de cada uno de los
proveedores que requieran importaciones y a su vez evaluar otros que puedan funcionar
como respaldo si ocurre algn retraso
Realizar seguimiento continuo a todos los proveedores para poder identificar a tiempo los
posibles retrasos
Crear un manual de procedimientos para insumos productivos que permita realizar de
forma ordenada, procedimental y documentada todos los procesos necesarios para el
control de insumos, utilizando el esquema sugerido por las normas ISO 9000, ver anexo
B.

5.4.4.- Lanzamientos

El proceso de lanzamientos presenta cinco fallas crticas, a continuacin se detallan las

propuestas realizadas a cada una de ellas.

Falla N 1: No existen manuales de procedimientos para realizar lanzamientos. Los

manuales de procedimientos son claves para el buen funcionamiento de un proceso y cobra
mayor importancia cuando se ven involucrados varios departamentos, debido a que en estos
links entre departamentos ocurren la mayor cantidad de errores y/o fallas, por lo que se sugiere:

Realizar un manual de procedimientos de lanzamiento, para la elaboracin se recomienda

participen todas las personas involucradas. Se recomienda utilizar la estructura sugerida
por las normas ISO 9000, ver anexo B.

Falla N2: Falta de alineacin y comunicacin entre mercadeo y Cadena de Suministros en

los lanzamientos. Para el buen desempeo de un equipo de trabajo debe existir comunicacin y
alineacin entre sus integrantes.
 62
Dentro del manual de procedimientos se deben contemplar reuniones peridicas entre los
departamentos o reas involucradas, en las que el lder sea el key user de mercadeo y en
esta reunin se comunique la informacin relevante y necesaria.

Falla N3: No se informa a tiempo de los lanzamientos a reas claves de CDS involucradas
en los lanzamientos. Con las reuniones peridicas entre mercadeo y CDS fluir de forma
adecuada la informacin, pero adicionalmente se sugiere:

Realizar un estudio de los lead time de insumos productivos estndares y pasar esta
informacin a mercadeo, para que pueda ser incluida esta rea oportunamente. Si el
insumo que requiere el nuevo producto no se encuentra dentro de los lead time
suministrado por la planificacin de insumos, el lder de mercadeo podr solicitar dicha
informacin en las reuniones, con el tiempo prudente.

Falla N4: Desconocimiento por parte de Mercadeo del estatus de las operaciones de
Insumo y Produccin. Mejorando la comunicacin entre ambas reas esta falla debe mitigarse.
Los estatus deben ser mencionados en las reuniones.

Falla N5: Estimados de volumen de ventas errado. El volumen de ventas de un producto es el

imput de la planificacin, por lo tanto es necesario que sea lo ms cercano a la realidad. Se
propone:

Revisar la herramienta de clculo de volumen de venta para lanzamiento.

Realizar una reunin entre Mercadeo, la Jefatura de Demanda y el cluster de Ventas al
cual se le agrega el producto a su cartera, con el fin de estudiar en conjunto los volmenes
sugeridos por la herramienta y tomar decisiones de acuerdo a la situacin actual del
mercado.

5.4.5.- S&OP

El S&OP es un proceso clave dentro de la organizacin debido a que la planificacin y el trabajo

est enfocado a cumplir con los objetivos planteados en la reunin de consenso. Las fallas crticas
se muestran a continuacin con las mejoras propuestas.
 63
Falla N1: Cambios en el consenso. Los cambios en el consenso son inevitables debido al
dinamismo del mercado y del marco regulatorio del pas, sin embargo el impacto que tienen estos
cambios y el nmero de veces que se producen puede aminorarse a travs de:

Las proyecciones o los posibles escenarios deben plantearse en la reunin de consenso

aunque no exista garanta de que se presenten, para que los planificadores y gerentes
regionales de ventas tomen las previsiones y estn alertas a los posibles cambios.
Realizar un check list de todos los aspectos a considerar para cambiar los nmeros de
consenso. Esta lista debe realizarse con todas las partes afectadas.

Falla N2: Falta comunicar la informacin de consenso, reunin de ventas a los gerentes de
ventas regionales y estos a su vez a los vendedores. Los output del consenso es informacin
que no debe ser manejada por completo en todos los niveles, pero, existe informacin que
necesariamente tiene que llegar a todos los niveles para optimizar las operaciones. Para establecer
un flujo de informacin adecuado se sugiere:

Enviar un resumen de las reuniones de ventas y consenso a los gerentes regionales de

ventas. Se debe definir el responsable de realizar y enviar este informe.
Emitir un boletn de pedidos cerrados de la semana.
Enviar un informe de inventario semanal a los gerentes regionales de ventas, para que se
le informe a los vendedores que productos no deben vender en el mes.

Falla N 3: La participacin de demanda es inestable en la reunin de mercadeo. Las

reuniones de mercadeo deben ser regulares al igual que las de consenso, por lo que se sugiere:

Programar anualmente las fechas de la reunin de mercadeo de acuerdo con las fechas de
las reuniones de consenso y pasar la agenda a todos los involucrados en la reunin.

Falla N4: Reunin de suministros de despacho no se realiza. Es la nica reunin dentro del
proceso SOP que no se lleva a cabo y existen restricciones que deben estar presentes al momento
de decidir los volmenes que va a manejar la empresa que no son contemplados. Por lo que se
recomienda lo siguiente:
 64
Hacer un estudio de factibilidad de la reunin de suministros de despacho. En caso de que
no se pueda llevar a cabo en su forma actual, reestructurarla para que se realice y se
tengan todas las consideraciones requeridas en la reunin de consenso.

5.4.6.- Ciclo del pedido

Este proceso presenta tres fallas criticas que deben ser mejoradas, las propuestas se exponen a
continuacin:

Falla N1: Desfase entre la programacin de los clientes (industrial) y la generacin de

facturas en la planta. El desfase se da en los clientes que pasan por un estado de excepcin
debido a que el pedido es retenido en riesgo hasta recibir el pago por parte de los clientes y/o
establecer un acuerdo con ellos, se recomienda:

Anticipar sobregiros y deudas vencidas.

El Coordinador de Logstica de la planta debe solicitar a romana un reporte diario de los
pedidos aprobados, si en la programacin del da hay pedidos no aprobados mandar una
alerta a Servicio al cliente y este grupo de trabajo realizara las acciones pertinentes. Si al
medioda la planta no tiene respuesta de Servicio al Cliente asignar el transporte para otro
pedido aprobado.

Falla N2: Retraso en la escala de pedidos. Los pedidos que caen en estado de excepcin deben
pasar por una ruta aprobatoria de acuerdo a las condiciones por las cuales se encuentra en ese
estado. En ocasiones la persona a quien le corresponde aprobar no puede realizar dicha
aprobacin y es necesario que el pedido pase por el sistema al siguiente escaln en la ruta. Esta
labor actualmente la realiza data maestra, se sugiere:

Que el departamento de riesgo tenga acceso al sistema y el analista pueda escalar el

pedido directamente.
Adicionalmente las solicitudes de escala de pedido pueden realizarse en horarios
especficos, como una hora antes del ciclo de facturacin. De esta forma el responsable de
la tarea pueda optimizar su tiempo y los pedidos sern aprobados de forma oportuna.
 65
Falla N3: Pedidos del mes anterior que pasan vivos al siguiente. Los pedidos que no fueron
despachados por falta de capacidad pasan a ocupar inventario del mes siguiente, desfasando el
ciclo de produccin con el de ventas, se recomienda:

Los pedidos ingresados en un mes deben ser despachados ese mes, si por alguna razn no
se despachan deben cerrarse automticamente.

5.4.7.- Devoluciones

A pesar de presentar slo una falla el impacto que genera en los otros procesos y en el cliente
ameritan mejoras, por lo que se plantea lo siguiente:

Falla N1: Gestin tarda de notas de crdito. Las notas de crdito se generan al existir una
devolucin. Existen casos que son registrados en el sistema como una devolucin pero el
producto no es enviado al cliente, como por ejemplo cuando el pedido a despachar no esta de
acuerdo con la capacidad de los vehculo, se despacha la fraccin del pedido que cubre la
capacidad del vehculo con volumen de carga ms cercano al requerido y el resto del producto se
ingresa como una devolucin, generando notas de crditos. Las notas de crdito son necesarias
pata realizar los pagos, por lo que para mitigar el efecto se sugiere:

Todas las notas de crdito generadas antes de enviar el producto al cliente, deben ir
anexas a la factura que entrega el transportista.
Si la Nota de crdito es generada posterior a la entrega, contralora debe pasar una
notificacin al vendedor, lo ideal es que se genere automticamente en el sistema y el
vendedor pueda recibir la notificacin en su pocket y buscar inmediatamente la nota
para que es su prxima visita se la entregue al cliente.

5.4.8.- Manejo de Inventario

El manejo ptimo del inventario ayuda con la logstica de las operaciones, por lo que es necesario
corregir la falla presente en este proceso.

Falla N1: Mala distribucin de inventario entre los diferentes canales de panadera. El
planificador de la planta establece un plan de despacho semanal, el cual debe cumplirse en un
 66
95%, a pesar de que este objetivo se cumple no se garantiza la distribucin adecuada entre los
diferentes canales para el cumplimiento de sus cuotas, dejando desatendidos un porcentaje de
clientes con los cuales se estableci un compromiso, para mitigar este efecto se propone:

Separar el inventario a nivel de sistema por cluster y canales. De esta manera cada canal
tendr garantizada una cuota semanal por producto y podr como se menciona
anteriormente distribuir su cuota entre la fuerza de ventas. Bajo estas condiciones se
pueden realizar negociaciones entre canales e incluso cluster, para garantizar la venta
del producto de la manera ms eficiente y eficaz.
 67

CAPITULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1.- Conclusiones

1.- Este trabajo permiti la realizacin de una metodologa centrada en Confiabilidad y basada en
teoras como Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y Six Sigma, que permiti el anlisis de
los procesos involucrados con el suministro de producto, conduciendo a la propuesta de mejoras
en aquellos que se consideraron crticos, generando retrasos, retrabajos y prdidas que afectan el
servicio al cliente.

2.- No se puede afirmar que se aplic Six-Sigma en Cargill debido a la certificacin y experiencia
que esta metodologa requiere, sin embargo, se diseo una metodologa basada en esta filosofa
que se acoplara a los recursos y tiempos dedicados a este proyecto que cubriera las necesidades
de mejora del departamento de Cadena de Suministros.

3.- El plan de mejoras propuesto no slo contribuir a mejorar el servicio al cliente, sino tambin
busca la integracin de los departamentos involucrados en el desempeo de la Cadena de
Suministros a travs de una visin global del negocio que genere responsabilidades y
compromisos de cada una de las partes involucradas.

4.- La formacin de grupos multifuncionales permite a sus integrantes tener una visin ms
global de los procesos, sus funciones y cmo se relacionan entre s y de esta manera desarrollar
un mejor plan de Confiabilidad.

5.- Este estudio permiti identificar la necesidad de documentar todos los procedimientos dentro
de la empresa con la finalidad que los procesos no dependan de personas sino de puestos de
trabajo.

6.- La Confiabilidad de la Cadena de Suministros no depende slo del nivel de Confiabilidad que
tengan sus procesos, sino tambin de la Confiabilidad de los procesos externos que guardan
relacin con los procesos de la Cadena de Suministros.
 68
7.- Las mejoras propuestas en general son a nivel de comunicacin interdepartamental, lo que
significa que los costos no son significativos. Con una mnima inversin se pueden lograr grandes
cambios ya que una falla por muy sencilla que parezca puede implicar un impacto directo o
indirecto en el servicio al cliente.
 69

6.2.- Recomendaciones

1.- Una vez lograda la concientizacin de las personas involucradas en el desempeo la Cadena
de Suministro acerca de la existencia de las fallas, se recomienda la implementacin inmediata de
las tareas propuestas, ya que sin estas no es posible lograr las mejoras y objetivos deseados.

2.- Se recomienda realizar un historial de fallas en los procesos del rea de Cadena de suministro,
que permita supervisar tanto el desempeo de los procesos que fueron mejorados como otros que
se consideraron medianamente crticos que se salgan de control y puedan afectar la relacin
cliente-proveedor.

3.- Se sugiere realizar diagramas de flujo para cada uno de los procesos adaptados a las
condiciones actuales con su respectiva documentacin, de manera que la ejecucin de los mismos
no sea de modo emprico sino ms bien sigan un orden especfico y as no dependan de una
persona sino de un cargo.
 70
BIBLIOGRAFIA

Libros

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Bloom N. (2006). RCM: Reliability Centered Maintenance, Implementation made simple.

Estados Unidos de America: Mc-Graw Hill.

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Heizer J. y Render B. (2001) Direccin de la Produccin, Decisiones Estratgica.

Espaa: Prentince Hall.

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Unidos de America: Irwin/McGraw-Hill.

Landeau, R. (2005). Manual de Investigacin Trabajos de Grado. Caracas, Venezuela:

Ediciones Torn, C.A

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Paginas Web
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Maubray J. Camino al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM. [En lnea].

Disponible en: http://www.Confiabilidad.net/art_05/RCM/rcm_3.pdf

Trabajo de grado
Salas J. y lvarez M.(2003). Aplicacin de un plan de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (MCC), para una Planta de Pastas Alimenticias. Trabajo de grado,
Ingeniera Mecnica, Universidad Central de Venezuela, Caracas.

Moreno E. y Quevedo F. (2002). Adaptacin e integracin de las metodologas de

Confiabilidad operacional para mejorar la gestin de mantenimiento en plantas de
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Manuscrito no publicado
Ochoa R. (1998). Reliability Centered Maintenance Cargill, Lnea N 8 Catia la Mar.
Manuscrito no publicado. Cargill de Venezuela S.R.L., planta Catia la Mar, Venezuela.

Mercedes Hercules & Asociados C.A. (2006). Satisfaccin del cliente. Manuscrito no
publicado.
 72
ANEXOS
Anexo A. Documentacin de los procesos y subprocesos.

Documentacin del proceso de Despacho

NOMBRE DEL PROCESO: Despacho.

Funciones:
Entregar productos en el tiempo requerido y en las cantidades solicitadas.

DETALLES

Lmites:
Desde que llegan los pedidos y/o facturas a la localidad, hasta que el producto
llega al destino solicitado.

Subprocesos:
Despacho Inbaund Despacho Outbaund

Entradas: Salidas:
Pedidos y/o facturas Entrega de productos.
Programas de despacho. Reporte RDF por Kg
Vehculos disponibles Factura
Certificado de calidad
 73

Anexo B. Documentacin del subproceso Despacho Indbaund

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Despacho Inbaund.

Funciones:
Entregar productos en el tiempo requerido y en las cantidades solicitadas desde un
COP emisor a un COP receptor

DETALLES

Lmites:
Desde que llegan los pedidos y/o facturas a la localidad, hasta que el producto
llega al COP receptor.

Subprocesos:
Entrada del vehculo al COP emisor Salida del vehculo
Carga de vehculo Entrada por remisin

Entradas: Salidas:
Pedidos y/o facturas Entrega de productos al COP receptor
Programas de despacho Reporte RDF por Kg
Vehculos disponibles Certificado de calidad
Entrada por remisin
 74

Anexo C. Documentacin del subproceso Despacho Outbaund

NOMBRE DEL PROCESO: Despacho Outbaund.

Funciones:
Entregar productos en el tiempo requerido y en las cantidades solicitadas desde un
COP emisor a un cliente.

DETALLES

Lmites:
Desde que llegan los pedidos y/o facturas a la localidad, hasta que el producto es
entregado al cliente.

Subprocesos:
Entrada del vehculo al COP emisor Salida del vehculo
Carga de vehculo

Entradas: Salidas:
Pedidos y/o facturas Entrega de productos al COP receptor
Programas de despacho Reporte RDF por Kg
Vehculos disponibles Certificado de calidad
Cuenta por cobrar
 75

Anexo D. Documentacin del subproceso Entrada de vehculo a la planta

NOMBRE DEL PROCESO: Entrada del transporte a planta.

Funciones:
Ingresar a la planta de forma adecuada los vehculos que realizaran los despachos
del da.

DETALLES

Lmites:
Desde que el vehculo llega a la localidad, hasta que es llevado a la zona de
espera de carga.

Componentes:
Vigilante Romana
Coordinador de logstica

Entradas: Salidas:
Informacin de llegada del vehculo. Vehculos en el rea de espera de carga
Ticket de romana
Pesada de entrada
 76

Anexo E. Documentacin del subproceso Entrada del transporte a sucursal.

NOMBRE DEL PROCESO: Entrada del transporte a sucursal.

Funciones:
Ingresar a la sucursal de forma adecuada los vehculos que realizaran los
despachos del da.

DETALLES

Lmites:
Desde que el vehculo llega a la localidad, hasta que es llevado a la zona de
espera de carga.

Componentes:
Vigilante Coordinador de logstica

Entradas: Salidas:
Informacin de llegada del vehculo. Vehculos en el rea de espera de carga
 77
Anexo F. Documentacin del subproceso Carga de Vehculo WMS.

NOMBRE DEL PROCESO: Carga del vehculo en localidades con sistema WMS.

Funciones:
Cargar los pedidos de las localidades con WMS, en los vehculos que los
transportaran al cliente.

DETALLES

Lmites:
Desde que el vehculo esta en el rea de espera de carga, hasta que se realiza la
verificacin de carga

Componentes:
Crear Viajes Ordenar Piking
Generar Loads

Entradas: Salidas:
Llegada del pedido a la planta.
Vehculos cargados
Llegada de transporte a la planta
Verificacin de la carga OK
Producto terminado.
 78
Las localidades con el sistema WMS son los Centros de Distribucin, la planta de aceite y una de
las plantas de Pasta.

Anexo G. Documentacin del subproceso Carga de Vehculo CARIBE.

NOMBRE DEL PROCESO: Carga del vehculo en localidades con CARIBE.

Funciones:
Cargar los pedidos de las localidades con CARIBE, en los vehculos que los
transportaran al cliente.

DETALLES

Lmites:
Desde que se genera la factura en la localidad, hasta que se realiza la
verificacin de carga.

Componentes:
Armar viajes Dar orden de Carga

Entradas: Salidas:
Generacin de factura en la planta.
Vehculos cargados
Transporte en rea de espera de carga
Verificacin de la carga OK
Producto terminado.
 79

Anexo H. Documentacin del subproceso Salida de Vehculo de planta.

NOMBRE DEL PROCESO: Salida del vehculo de planta.

Funciones:
Dirigirse al cliente y/o localidad receptora, con los productos solicitados y los
documentos correspondientes.

DETALLES

Lmites:
Desde que la carga esta verificada, hasta son entregados los productos y
documentos correspondientes al cliente o COP receptor

Componentes:
Vigilante Romana
Transportista

Entradas: Salidas:
Verificacin de carga OK. Entrega de los productos solicitados
Factura Ticket de romana
RDF Pesada de salida
 80

ANEXO I. Documentacin del proceso S&OP

NOMBRE DEL PROCESO: S&OP.

Funciones:
Proveer a la organizacin con una agenda compartida basada en planes integrados
y un solo conjunto de prioridades, tomando la decisin definitiva de los volmenes
que manejar la empresa para la elaboracin de los diversos planes de accin.

DETALLES

Lmites:
Desde que se realiza la revisin de la demanda hasta que se tienen los
volmenes que manejara la empresa.

Subprocesos:
Reunin de mercadeo Reunin de suministro de
Revisin de demanda insumos.
Reunin de despacho Reunin Pre-S&OP
Reunin de suministro de Evaluacin financiera
materia prima

Entradas: Salidas:
Output de todos los Volmenes por SKU con los que
subprocesos. trabajara la empresa.
 81

ANEXO J. Documentacin del subproceso Revisin de Demanda

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Revisin de demanda.

Funciones:
Determinar que quieren los consumidores, cuanto quieren y cuando lo quieren.

DETALLES

Lmites:
Desde que se tienen los niveles de demanda, hasta que se determina que
quieren los consumidores.

Componentes
Coordinadores de negocio Mercadeo
Trade marketing Demanda

Entradas: Salidas:
Data histrica de la facturacin.
Pedidos Volmenes de SKU que debera
Niveles de demanda manejar el negocio, sin
Output de la reunin de restricciones.
mercadeo.
 82
ANEXO K. Documentacin del subproceso Reunin de Mercadeo

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Reunin de mercadeo.

Funciones:
Revisin y seleccin de productos y/o proyectos de acuerdo a las prioridades
competitivas del negocio, as como establecer las estrategias para administrarlos.

DETALLES

Lmites:
Desde que se proponen proyectos y/o productos, hasta que se seleccionan los
que se van a llevar a cabo.

Componentes
Coordinadores de negocio Mercadeo
Trade marketing Demanda

Entradas: Salidas:
Estrategia Marca/producto
Justificacin de los proyectos Nuevo plan de actividades
Status de los proyectos Cambios
Iniciativas de Marketing y Supuestos y riesgos
promociones Volmenes
Requerimiento de recursos.
 83
ANEXO M. Documentacin del subproceso Reunin de Suministro Materia Prima

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Reunin de suministros MATERIA PRIMA.

Funciones:
Revisar los requerimientos de materias primas, en base al consenso de ventas y a
la oferta de produccin para los prximos 3 meses.

DETALLES

Lmites:
Desde que se tienen los estimados de produccin hasta que estiman las
cantidades de materia prima requerida.

Componentes
Planificacin (Jefes Nacionales de
AMG
planificacin)

Entradas: Salidas:
Estimados de ventas
Cantidades de materia prima
Estimados de inventarios
requerida para los prximos 3
Estimados de produccin (con-
meses.
siderando fumigacin, feriados,
Restricciones y limitaciones
SDT, EDT)
 84
ANEXO N. Documentacin del subproceso Reunin de Suministros Insumos Productivos

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Reunin de suministros INSUMOS.

Funciones:
Revisar los requerimientos de empaque e insumos productivos, en base al
consenso de ventas y a la oferta de produccin para los prximos 3 meses.

DETALLES

Lmites:
Desde que se tienen los estimados de produccin hasta que estiman las
cantidades de insumos requeridas.

Componentes
Planificacin (Jefe nacional de
Insumos productivos
planificacin).

Entradas:
Estimados de ventas
Estimados de inventarios
Explosin de materiales
Estimados de produccin (con-
siderando fumigacin, feriados,
SDT, EDT)
Salidas:
Cantidades de insumos por SKU
que se requieren los prximos 3
meses.
Restricciones y limitaciones.

Fuente: Elaboracin propia

 85
ANEXO O. Documentacin del subproceso Reunin PRE-S&OP

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Reunin pre-S&OP

Funciones:
Analizar los dos escenarios: la demanda sin restricciones y con las restricciones
dadas por suministro. Se discuten 3 meses y el resto de los 15 meses se proyectan
de acuerdo al nmero de das de cada mes.

DETALLES

Lmites:
Desde que finalizan las reuniones previas y se tienen sus output, hasta que se
plantean y analizan los escenarios.

Componentes
Ventas. Cadena de Suministros.
Coordinadores de negocio.

Entradas: Salidas:
Output de la reunin de
Diferentes escenarios, para
suministro
posteriormente ser evaluados
Output de la revisin de la
financieramente.
demanda

Fuente: Elaboracin propia

 86
ANEXO P. Documentacin del subproceso Evaluacin Financiera

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Evaluacin financiera.

Funciones:
Identificar las mejores alternativas, vulnerabilidades y puntos importantes de los
diferentes escenarios, para la toma de decisiones en la reunin de S&OP.

DETALLES

Lmites:
Desde que se tienen los escenarios, hasta que se evalan financieramente cada
uno de ellos.

Componentes
Coordinadores de negocio Analistas financieros

Entradas: Salidas:
Output de pre-S&OP
Mejores alternativas
Estimados de precios
Vulnerabilidades
Estimados de fletes

Fuente: Elaboracin propia

ANEXO Q. Diagrama de Gantt para el levantamiento de informacin
ANEXO R. Parte I de la encuesta aplicada a Ventas de Panadera y Consumo Masivo.

AV. Francisco de Miranda, Edif. Parque Cristal,

Torre Oeste, Piso 7, Los Palos Grandes
Caracas 1060, Venezuela
Telfono: Master 0212/ 208.5111 Fax CDS: 0212/ 208.5421

Canal Vendedor

Region Cliente

Encuesta: Qu quiere el cliente? Cul es el nivel de satisfaccin de nuestros clientes?

Propsito: Conocer cuales son los servicios que nuestros clientes consideran importantes y el nivel de
satisfaccin que Cargill les brinda.
Esta encuesta riene una duracin aproximada de 5min.
I PARTE
Indique el nivel de importancia que usted considere que le dan los clientes a cada uno de los servicios
mencionados y el nivel de satisfaccin de los mismos, de ser necesario agregue otros servicios que no hayan sido
considerados.

ESCALA
5 Muy Satisfecho 2 Insatisfecho
4 Satisfecho 1 Muy insatisfecho
3 Mas o menos satisfecho

Servicio Nivel de Importancia Nivel de Satisfaccin

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Das de crdito
Descuento de pronto pago
Descuento por volumen
Empaque de calidad
Producto de calidad
Devoluciones
Entrega en fecha prometida
Despacho completo
Honestidad del transportista
Promociones para el negocio
Promociones cliente final
Factura detallada
Puntualidad de Factura
Vendedor conocimiento
Frecuencia de visita vend.
Confianza y credibilidad vendedor

Fuente: Elaboracin propia.

 89
ANEXO S. Parte I de la encuesta aplicada a Ventas Industriales.

AV. Francisco de Miranda, Edif. Parque Cristal,

Torre Oeste, Piso 7, Los Palos Grandes
Caracas 1060, Venezuela
Telfono: Master 0212/ 208.5111 Fax CDS: 0212/ 208.5421

Responsable Vendedor

Canal Cliente

Ventas-Industriales
clientes?
Propsito: Conocer cuales son los servicios que nuestros clientes consideran importantes y el nivel de
satisfaccin que Cargill les brinda.

Esta encuesta tiene una duracin de 5 min. aproximadamente.

Aceite
Seleccione los productos industriales que Manteca
consume el cliente. Harina
Fideos
Smola

I PARTE
Indique el nivel de importancia que usted considere que le dan los clientes a cada uno de los servicios
mencionados y el nivel de satisfaccin de los mismos, de ser necesario agregue otros servicios que no hayan sido
considerados.

ESCALA
5 Muy Satisfecho 2 Insatisfecho
4 Satisfecho 1 Muy insatisfecho
3 Mas o menos satisfecho

Servicio Nivel de Importancia Nivel de Satisfaccin

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Das de crdito
Descuento de pronto pago
Descuento por volumen
Producto de calidad
Devoluciones
Entrega en fecha programada
Despacho completo
Honestidad del transportista
Promociones para el negocio
Factura detallada
Puntualidad de Factura

Fuente: Elaboracin propia.