Modulo Comunicacion PDF

COMUNICACIN
Y LIDERAZGO
1
"Hablo porque conozco mis necesidades,
dudo porque no conozco las tuyas.
Mis palabras vienen de mi experiencia de vida.
Tu entendimiento viene de la tuya.
Por eso, lo que yo digo, y lo que t oyes,
puede no ser lo mismo.
Pero si t escuchas cuidadosamente,
no slo con tus odos,
sino tambin con tus ojos y tu corazn,
puede ser que logremos comunicarnos."
Herbert. G.Lingren
COMUNICACIN Y LIDERAZGO 2
OBJETIVOS DEL
DEL MDULO
MDULO
Al finalizar este Mdulo, estars en condiciones de alcanzar los siguientes
objetivos:
Comprender
Comprender la comunicacin como una herramienta con valor
estratgico para la gestin empresarial.
Aplicar estrategias para una comunicacin efectiva.
Potenciar la capacidad personal para el liderazgo.
Dominar herramientas para crear y mantener el espritu de equipo
Solucionar conflictos de forma creativa y proactiva.
NDICE
Unidad I: COMUNICACIN
Introduccin
Definicin de comunicacin
Tipos de comunicacin
Interpersonal
Masiva
Organizacional
Interna/Externa
Formal/ Informal
Modelos de Comunicacin
Comunicacin efectiva
Unidad II: LIDERAZGO
Introduccin
Concepto de liderazgo
Teoras sobre liderazgo
Estilos de Liderazgo
Cualidades de un lder
Funciones del Lder
Unidad II
III: TRABAJO EN EQUIPO
Definicin
Bases del trabajo en equipo
Caractersticas de un equipo productivo
Factores que facilitan el trabajo en equipo
Herramientas que facilitan el trabajo en equipo
Ventajas del trabajo en equipo
Aprendizajes individuales en el equipo
Caractersticas de un equipo NO productivo
Algunos problemas individuales que afectan al trabajo
en equipo
Etapas que atraviesa un equipo
Unidad IV: NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Introduccin
Definicin de conflicto
Fuentes de conflicto
Estrategias de resolucin de conflictos
Negociacin
Mediacin - Conciliacin
Arbitraje
Bibliografa
Para profundizar: Lecturas recomendadas
MAPA CONCEPTUAL DEL MDULO
COMUNICACIN
COMUNICACIN
RESOLUCION DE TRABAJO EN
CONFLICTOS EQUIPO
COMUNICACIN
COMUNICACIN Y
LIDERAZGO
LIDERAZGO
UNIDAD I
COMUNICACIN
Comunicar es ejercer la calidad de ser humano
Daniel Prieto Castillo
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD
UNIDAD I
COMUNICACIN
MODELOS
INTERPERSONAL EFECTIVIDAD
TIPOS MASIVA
INTERNA/EXTERNA
ORGANIZACIONAL
FORMAL/INFORMAL
INTRODUCCIN
Es imposible concebir un hombre, y un mundo humano, sin lenguaje y sin

comunicacin. Las personas somos esencialmente seres de lenguaje, como
nos dice Arendt1 con palabras nos insertamos en el mundo humano.
Slo a travs del lenguaje articulamos la experiencia del mundo en tanto
que experiencia comn.
El lenguaje as comprendido encuentra su verdadera naturaleza en el
dilogo, en la conversacin, es decir en la realizacin del entendimiento
mutuo. En esta concepcin de la praxis humana se encuentra ya un
sentido de comunidad y de con-vivencia.2
Somos, entonces, vida comn, personas que establecemos relaciones en
base al acuerdo y al consenso, y sin embargo, al mismo tiempo, la
experiencia del otro, de lo diferente, de lo distinto, es permanentemente
un desencuentro, una bsqueda del
consenso siempre incompleto.
Si los hombres no fueran iguales,
C
no podran entenderse, planear y O
N
prever para el futuro las necesidades S
YO E T
de los que llegarn despus. Si los N
S
hombres no fueran distintos, es O
decir, cada ser humano diferenciado

de cualquier otro que exista, haya ACCIN
existido o existir, no necesitaran el
2
discurso ni la accin para entenderse . La accin, en este sentido,
depende por entero de la constante presencia de los dems.
La pluralidad humana es lo que nos permite interactuar, discutir, fijar
objetivos comunes, ser una comunidad. Pero tambin supone reconocerla,
aceptar las perspectivas diferentes, las maneras distintas de ver el mundo.
Implica aceptar y respetar al otro como otro, diferente, dejarnos hablar por
1
Arendt, H., La Condicin Humana, Barcelona, Buenos Aires, Mxico: Paids, 1974
2
Gadamer, H-G, Ciudadano de dos mundos, en: El giro hermenutico, Madrid
l, pensar desde su punto de vista, o lo que es lo mismo, tenemos que
aprender a no tener razn3.
Sin embargo, hacemos caso omiso a estas recomendaciones. Con

frecuencia acusamos, agredimos, peleamos, no preguntamos las causas de
algn comportamiento, sino que tenemos una idea prefijada y sobre ella
hablamos.
En consecuencia, la comunicacin entre las personas se torna, muchas
veces, casi imposible, y solo nos damos cuenta cuando estamos en crisis o
en problemas mayores.
Son muchos los sucesos que se presentan en el mbito personal, familiar y
laboral, problemas que se atribuyen a la falta de comunicacin y a la
inadecuada transmisin e interpretacin de los mensajes.
Dems est recordar los costos emocionales y econmicos que esto
acarrea, a personas y organizaciones.
Tenemos que aprender a comunicarnos.
Las organizaciones, como ya hemos visto, son sistemas socio-tcnicos,

de all que el componente humano sea un factor importante.
La comunicacin es la base de las relaciones humanas y en el mbito
empresarial, esta muy relacionado con el proceso de toma de decisiones
oportunas y a tiempo.
De esta manera ya se estn enlazando para servirse mutuamente:
relaciones grupales, comunicacin, toma de decisiones y tiempo efectivo
de trabajo.
3
Gadamer, H-G, La diversidad de Europa, en: La herencia de Europa
COMUNICACIN
COMUNICACIN.
CIN. ALGUNOS CONCEPTOS
CONCEPTOS
La palabra comunicacin viene del latn communis,

communis comn. El radical
comn es compartido por los trminos comunicacin y comunidad. Ello
indica, como punto etimolgico, la estrecha relacin entre "comunicarse" y
"estar en comunidad". En pocas palabras, se "est en comunidad" porque
"se pone algo en comn" con los dems a travs de la "comunicacin".
Para Antonio Pasquali "la relacin comunitaria humana consiste en la

emisin recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total
reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un
elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del
hombre.
Para que haya comunicacin, es decir transmisin de informacin y

comprensin de la misma, es necesario un sistema compartido de
smbolos y significados. Estos smbolos comunes pueden ser verbales o no
verbales.4
Segn Paul Watzlawick, toda conducta o comportamiento humano, en

situacin de interaccin, adquiere el valor de un mensaje: es Comunicacin
Desde el enfoque sistmico, la comunicacin se puede definir como un

conjunto de elementos en interaccin en donde toda modificacin de uno
de ellos afecta las relaciones entre los otros elementos5.
Bateson agrega: La comunicacin incluye todos los procesos a travs de
los cuales la gente se influye mutuamente
Considerando los elementos comunes a estas definiciones:

Relacin, interaccin, comunidad, convivencia
Reciprocidad, intercambio, modificacin mutua
4
Remitimos al Mdulo I, elementos de la comunicacin, pg.77 y siguientes.
5
Marc, Edmond; Picard, Dominique La interaccin social. Cultura, instituciones y comunicacin, Paids,
Barcelona, 1992.
Podemos decir que la comunicacin es el ingrediente estructural de todo
sistema social, la base de toda relacin humana y como tal determina la
naturaleza de esta relacin.
A travs de la comunicacin se hace posible la socializacin del sujeto, su

adaptacin al entorno y la comprensin de las acciones propias y ajenas.
Pero al depender de procesos interpretativos subjetivos, la comunicacin

puede convertirse tambin en fuente de desencuentros, malas
interpretaciones y conflictos entre las personas.
Al respecto, Isidora Reyes6 afirma que se pierde diariamente una gran

cantidad de energa debido a las faltas o errores de comunicacin,
informes mal redactados, explicaciones mal formuladas, transmisiones
defectuosas de los mensajes, generando prdidas econmicas, esfuerzos
desperdiciados, choques sociales y culturales, conflictos profesionales,
laborales y personales.
TIPOS DE COMUNICACIN
COMUNICACIN
1. Comunicacin interpersonal.
2. Comunicacin masiva.
3. Comunicacin organizacional
Informal/Formal
Interna/Externa
Direccionalidad
La comunicacin interpersonal :
6
Reyes, Isidora, La Comunicacin en las Organizaciones de Salud, Ed. Minsa,
Valencia
Es la base de todas las otras formas de comunicacin posibles. En todos
los espacios en los que las personas interactan, la ltima instancia de la
comunicacin es siempre interpersonal. Se realiza generalmente cara a
cara, entre dos individuos o un grupo reducido de personas, con la
finalidad de influir en el estado de las cosas. No siempre es un proceso
consciente. El intercambio es directo, sin intermediarios. Por eso es la ms
importante, porque aqu es donde se ponen en juego todos los aspectos
psicolgicos y actitudinales que determinaran el xito o el fracaso del
proceso comunicativo.
La comunicacin masi
masiva
asiva o comunicacin social:
social:
Se realiza a travs de los medios de difusin de informacin: radio,

televisin, peridicos, revistas, INTERNET, entre
otros.
El mensaje es enviado por un emisor que asume
el rol activo a miles de receptores pasivos que en
general no responden al mensaje de manera
inmediata. Por eso se trata de una comunicacin
unidireccional.
Comunicacin Organizacional
Para Carlos Fernndez, la comunicacin organizacional es el conjunto total

de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organizacin, y entre la misma organizacin y su medio.
No es posible imaginar una organizacin sin comunicacin, sta es la

esencia, el corazn mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una
organizacin.
Cuando hablamos de comunicacin organizacional informal
informal,
al nos referimos
a aquella que se d de manera natural, espontnea, basada en la
interaccin social en el desarrollo de afecto o amistad entre las personas.
La comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas,
segn como se emplee.
De forma positiva,
positiva ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroinformacin
sobre diferentes aspectos del trabajo realizado.
De forma negativa,
negativa el rumor o chisme, es un distorsionador de la
productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la
organizacin
Para minimizar los aspectos negativos de este tipo de comunicacin en la

cultura organizacional, es necesario establecer una comunicacin
organizacional formal.
La comunicacin organizacional es aquella que establece la propia
empresa, es estructurada en funcin del tipo de organizacin y de sus
metas. Es controlada y sujeta a reglas.
Consiste en un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las
opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la
organizacin, todo ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms
rpidamente con sus objetivos. Estas tcnicas y actividades deben partir
idealmente de la investigacin, ya que a travs de ella se conocern los
problemas, necesidades y reas de oportunidad en materia de
comunicacin.
Podemos clasificar la comunicacin organizacional formal en:

o Comunicacin Interna
o Comunicacin
Comunicacin Externa
La Comunicacin Interna es el conjunto de actividades efectuadas por

cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas
relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios
de comunicacin que los mantenga informados, integrados y motivados
para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Entre los medios de comunicacin mas conocidos a nivel de las empresas
est el memorndum -correspondencia escrita- entre departamentos; las
reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo
electrnico a travs de computadoras en redes, entre otras.
Este tipo de comunicacin tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia

o intencionalidad de la misma y se han clasificado en:
Comunicacin descendente (de la direccin o gerencia hacia el

personal).
Comunicacin ascendente (del personal hacia la direccin, gerencia
presidencia
de la empresa)
Comunicacin horizontal (entre el personal de igual jerarqua).
Comunicacin diagonal
diagonal (entre miembros de departamentos diferentes
que se cruzan).
Una comunicacin organizacional eficiente y eficaz:

o Permite la resolucin de conflictos
o Favorece el fortalecimiento de las relaciones con quienes se involucra
en el cumplimiento de sus funciones
o Lleva a la prctica las funciones de planificacin, organizacin y
control.
o Integra las funciones administrativas.
o Permite el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
o Es esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los rr.hh.
o Permite crear un ambiente que conduzca a la motivacin y el
liderazgo eficaz Permite evaluar si los acontecimientos y el
desempeo se ajustan a los proyectos establecidos.
Sin una comunicacin interna adecuada no puede haber una comunicacin

externa efectiva, ya que de esta depende el surgimiento de un plan
estratgico que permita la puesta en marcha de acciones de comunicacin
efectivas.
La Comunicacin Externa es el conjunto de mensajes emitidos por
cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos,
encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar
una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.
PARA APLICAR:
Ejemplifica los diferentes tipos de comunicacin.
Modelos de Comunicacin
PARA INVESTIGAR:
Lee el texto Modelos de Comunicacin y realiza una

sntesis comparativa, destacando las ventajas y
desventajas de cada modelo.
Solicita el documento a tu tutor
Comunicacin efectiva:
El proceso de comunicacin visto de forma terica o para efectos de

anlisis, pareciera sencillo, pero dicho proceso se ve interferido por
variables tales como ruidos durante el envo (tergiversaciones del mensaje
o chismes) o ruidos personales (rodeos), como inseguridades, timidez,
falta de estima, entre otros.
En relacin con estos ruidos personales, veamos los siguientes conceptos:
Autoestima:
Autovaloracin, autoimagen, autoconfianza, que permite la

expresin de s mi mismo sin lastima ni complejos. Un crecimiento
personal sin evaluaciones ni chantajes hacia s y hacia los que nos
rodean. Una fuerza interna que centra y organiza los procesos
individuales.
Una comunicacin basada en la propia estima tendr congruencia, es
decir se har verdadero contacto, emocionalmente sincero con
nosotros mismos y con nuestro interlocutor.
Asertividad:
Este es otro componente esencial para el equilibrio en las relaciones

humanas. Asertividad es autoafirmacin, es la expresin cabal de
mis sentimientos.
Comunicacin asertiva es la respuesta oportuna y directa, que
respeta la posicin propia y la de los dems, que es honesta y
mesurada para con los involucrados.
Se basa en la conviccin de que mis derechos son importantes, pero
los derechos de los dems son tan importantes como los mos.
Los nios por excelencia son muy asertivos, van directo a sus
necesidades y sentimientos, y se caracterizan por ser descriptivos en
sus percepciones u opiniones, de all que no hagan juicios o
evaluaciones de la conducta de los otros, solo la describan. De ellos
hay que aprender.
PASIVIDAD ASERTIVIDAD AGRESIVIDAD
Es la habilidad para
Confina sus actos expresar libre y Menosprecia los
dentro de lmites claramente mis derechos y
estrechos pensamientos y sentimientos de los
sentimientos, sin dems.
lesionar los de los
dems.
Frustracin, tensin, Equilibrio, Conflicto,

ansiedad comunicacin efectiva, rechazo
cohesin
Impacto relativo de los canales de transmisin en un proceso de

comunicacin:
omunicacin:
La comunicacin de una persona para que sea realmente efectiva, debe ser
armnica, equilibrada.
La correspondencia Vocal 38%

entre la persona, el Visual 55%
Verbal 7%
mensaje, el tono de voz
y los gestos es
indispensable, ya que los mensajes emitidos son percibidos por una
especie de filtro que recibe informacin, gestos, tono de voz, todo ello de
forma global.
En el proceso de comunicacin los comportamientos no verbales juegan un
papel fundamental; as aspectos como apariencia fsica, posturas, miradas,
gestos, la calidad de la voz, el nfasis en algunas palabras, los silencios,
pausas, el vestido, la proximidad, el manejo del espacio.
Por eso es importante verificar si el mensaje verbal coincide con el
corporal, por ejemplo, si se tiene un problema de salud y se le dice que se
siente bien, verifique su cuerpo, su rostro, donde estn sus brazos.
PARA APLICAR:
D algunos ejemplos de ruidos en la comunicacin.
Una comunicacin es efectiva cuando rene caractersticas tales como:
o El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos

destinatarios del mismo.
o La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta

esperado en el receptor.
o Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al

mensaje enviado, (mensaje de retorno), ya que es igualmente
importante saber escuchar, tanto como saber hablar.
o Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal.
o Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud

apropiada.
Algunas pautas para mejorar el dilogo:
Humildad:
Humildad: El peligro del dilogo es que llegue a ser una acusacin en
lugar de una ayuda para la comprensin. Al torturar y atacarse el uno
al otro, las personas terminan estando ms molestas y enojadas que
antes. Para evitarlo, conviene practicar la humildad. Es muy
importante que antes de criticar y acusar al otro, cada uno lo haga
primero consigo mismo. Entonces estar preparado para hablar. Hay
que tener mucho cuidado a la hora de las crticas, de las preguntas
difciles, de las acusaciones. Al hacer un esfuerzo para comprender
al otro, habr un clima de calma y confianza.
Oportunidad:
Oportunidad: No todo ha de decirse, ni tampoco puede preguntarse
todo. El respeto y la discrecin son la clave del dilogo. Es necesario
escoger acertadamente el momento de no decir o preguntar algo:
por ejemplo cuando se est muy enojado, celoso o triste. Saber
elegir lo que se dice y hablar cuando sea ms oportuno, har que el
dilogo sea ms eficaz.
Constancia:
Constancia: En el dilogo hay que ser constantes, y es necesario
hacer de la constancia un hbito. El dilogo hace que se acerquen las
personas y no basta con hacerlo una vez cada cierto tiempo. Es
necesario asegurarse de que los encuentros sean seguidos para
evitar as que aumenten las incomprensiones y se acumulen los
problemas.
Sinceridad: Slo por medio de una comunicacin sincera nos

podemos llegar a conocer, ya que es imposible que el otro adivine
nuestros pensamientos, nuestras necesidades, nuestros
sentimientos.
Respeto:
Respeto: Una cosa es aclarar ideas, y otra muy diferente es faltarse al
respeto. El dilogo debe hacerse con respeto, lo que supone el
aceptar a la otra persona tal y como es. A veces nos enojamos y
queremos imponernos sin respetar los otros puntos de vista. Esto es
un signo de inmadurez. Tenemos que aprender a escuchar a los
dems y a reconocer nuestros errores.
Credibilidad:
Credibilidad Aportar hechos, respetar los de los otros.
Coherencia:
Coherencia dar razonamientos lgicos, claros, accesibles a los otros
Ser consecuente:
consecuente que estn de acuerdo sus actos con sus ideas,
cumplir sus promesas, mantener su rumbo, ser fiable y realista
Ser condescendiente:
condescendiente compartir con el otro sus afinidades, registros
de expresin (humor, seriedad...) y de comunicacin (movimientos
armonizados, tono de voz sincrnica, mirada alentadora)
Ser emptico: La empata debe servir para entender la posicin del

otro, entrar en su lgica, demostrando estima por lo que dice,
intentar comprenderlo con una actitud abierta y de aceptacin, hacer
preguntas para profundizar la comprensin.
Ser combativo:
combativo no significa oponerse a los dems sino poder
expresar las ideas propias con claridad, compromiso, tenacidad,
movilizando energa para argumentar.
Cuando estamos frente a personas descontentas es importante:
Permanecer tranquilo:
tranquilo Es siempre el mejor medio de calmar al otro.
Su calma poco a poco va a "impregnar" al otro.
Escuchar:
Escuchar Cortarle la palabra equivale a echar lea al
fuego.
Preguntar: Usted lo ayuda a calmarse valorando lo que

dice, y se asegura que se ha "desahogado" bien antes de considerar
una solucin.
Proponer:
Proponer Las justificaciones ("No es mi culpa!"), lo ponen ms
nervioso an. Una actitud positiva ayuda a encontrar una solucin
(en el fondo l no desea otra cosa)
Palabras de confianza:
confianza La confianza es un aspecto vital para hacer
contacto con el otro y har que se sienta ms cmodo y seguro.
Adems, puede fortalecer una relacin a largo plazo, facilitando
futuros encuentros.
UNIDAD
NIDAD II
LIDERAZGO
Lder no es quien llega a la cima, es quien
te conduce hacia ella.
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD II
LDER
CONCEPTO
TEORAS
MODELOS
FUNCIONES
INTRODUCCIN:
Hay tres maneras de hacer que un equipo trabaje: la autoridad, el poder y

la influencia.
Quien ocupa una posicin jerrquica tiene la autoridad y el poder para

hacer que su equipo obedezca, y para premiar o castigar en cada caso.
Pero el poder y la autoridad son un pobre sustituto del liderazgo. No son
suficientes para generar en la gente entusiasmo y autntica dedicacin por
su trabajo.
Si como jefe necesitas premiar o castigar ests en una transaccin con el
otro, no en una relacin.
Un lder en cambio, tiene la capacidad de relacionarse con los dems

hacindolos sentir importantes,
capaces, talentosos, poderosos y
apreciados, y por eso genera la
disposicin a acompaarlo.
El lder utiliza la influencia para lograr
que la gente haga su trabajo por su
propia cuenta, invitndola al logro.
El liderazgo es una funcin social que todos podemos aprender a ejercer, y

que constituye un elemento clave en el desarrollo de toda organizacin,
comunidad o nacin.
CONCEPTO DE LIDERAZGO:
Etimolgicamente, el trmino lder proviene de la palabra inglesa leader,

que significa jefe, caudillo o cabecilla.
El Liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente

para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del
grupo. Por grupo debe entenderse un conjunto pequeo, un sector de la
organizacin, una organizacin, etc.
La definicin de liderazgo citada contiene una palabra clave:

voluntariamente. No se trata de obligar a la gente a actuar, sino de
influenciarla para que mire en la misma direccin de la organizacin. Por lo
tanto, excluimos del concepto la influencia basada en la coercin,
concluyendo que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma
moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores.
El verdadero lder es el alma de la empresa y es el que genera el

entusiasmo que motivar el rendimiento.
A lo largo de la historia, el lder ha sido concebido como un ser superior al

resto de los miembros de un grupo, con atributos especiales, reconocidos
y admirados por sus acciones.
La necesidad de un lder es evidente y aumenta conforme los objetivos del

grupo son ms complejos y amplios. Para organizarse y actuar como una
unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder, el cual no lo es por su
capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son
percibidas como las necesarias para lograr el objetivo. En sntesis, el lder
es producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales
con individuos especficos en una situacin especfica.
Segn Homans, esta estima es la que le d al lder mayores posibilidades

de promover cambios en el grupo, pero tambin est expuesto a perder su
aprecio (y por tanto su capacidad de liderazgo) si el grupo considera que la
desviacin es excesiva.
Conforme se consolida la teora de la administracin de las organizaciones

y el liderazgo estratgico, ha ido cobrando fuerza el estudio del liderazgo
como una funcin dentro de la empresa. Esta perspectiva enfatiza las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan
sus actividades hacia objetivos. Segn este enfoque, el lder es resultado
de las necesidades de un grupo.
Del concepto como lo planteamos se deduce fcilmente que un lder no es

lo mismo que un manager. Mientras el lder recibe el poder de sus
seguidores, el manager recibe el poder de su jefe. Entre el lder y sus
seguidores hay una estrecha relacin de complementariedad, a punto tal,
que cuando un lder se va sus seguidores van tras l; en cambio, cuando un
manager se va, sus empleados le hacen una despedida y le desean suerte.
Bennis y Nanas sealan que la principal diferencia entre lderes y managers

radica en que los primeros ponen nfasis en los recursos espirituales y
emocionales de la organizacin y se orientan al cambio, mientras que los
managers ponen nfasis en los recursos fsicos y materiales y se orientan a
la gestin.
Al manager se le exige eficacia y capacidad tcnica, al lder se le exige

integridad, fidelidad a principios y valores que comparte con sus
seguidores.
Teoras sobre el liderazgo
Las teoras de liderazgo se diferencian entre s segn se centren en: los

rasgos personales del lder, la conducta personal del lder o la situacin
por la que atraviesa el lder o su grupo de referencia.
Teora de los rasgos personales
Las primeras teoras sobre liderazgo sostienen que existen algunos rasgos
que, por s solos o interrelacionados, determinan la manera de ser o actuar
de una persona, lo que puede convertirla en un lder potencial.
Entre los factores que pueden asociarse al lder caben destacar:
Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y constitucin.
Rasgos psicolgicos de aptitud: alto ndice de inteligencia, fluidez verbal,
habilidad y capacidad.
Rasgos de personalidad: adaptabilidad, agresividad, confianza en s mismo,
responsabilidad, autodominio, entusiasmo, etc.
Rasgos sociales: posicin social, sociabilidad, participativo, cooperativo,
comunicativo, habilidades directivas, etc.
Rasgos relacionados con el trabajo: persistencia, tenacidad, rendimiento,
iniciativa, actitud, vocacin de logros, etc.
En la teora de los rasgos se integra la teora del gran hombre. Este

enfoque aseguraba que los grandes lderes nacen lderes (no se hacen) y
que no estn condicionados por el entorno en el que se desenvuelven.
Teora de la conducta personal o Teora de la malla gerencial
Esta teora pretende analizar los lderes no por sus rasgos especficos sino
por sus comportamientos o formas de actuar.
Los representantes ms caractersticos de este enfoque sobre el liderazgo

son Robert Blakc y Jane Mouton, que en 1964 propusieron su teora de la
malla gerencial como sistema de clasificacin de los distintos estilos de
direccin, a los que denominan parrilla de comportamientos.
Estos autores parten del hecho demostrado de que los directivos centran
su liderazgo en una de estas dos direcciones:
A) Orientan su conducta hacia la consecucin de las tareas: supervisin y

control de los subordinados a lo largo de todo el proceso productivo,
verificando los niveles de calidad, servicios, produccin, etc, como nico
sistema para alcanzar los objetivos programados.
b) Orientan su conducta hacia las personas: intentan satisfacer los

objetivos personales de los trabajadores en su puesto de trabajo.
Estas dos opciones son independientes entre s, por lo que un directivo
puede alcanzar una mayor puntuacin en una tendencia que un otra.
Teora situacional (de Hersey y Blanchard)
Esta teora afirma que no existe un nico y ptimo sistema de liderazgo,

sino que ste se adaptar a la situacin concreta por la que atraviesa una
empresa, una divisin o un departamento. Por tanto, no se puede hablar de
buenos o malos estilos, sino de enfoques eficaces o ineficaces en una
situacin determinada.
As los aspectos de los que parte la teora del liderazgo situacional son:
La existencia de dos modalidades de liderazgo por excelencia:
o orientacin hacia la consecucin de las tareas.
o orientacin hacia las personas.
En funcin de las actitudes de cada colaborador (determinadas por su
grado de capacidad y de dedicacin), el lder variar la calidad y cantidad
de conducta laboral y de conducta de relacin. Ambas tendencias
interrelacionadas dan lugar a un cuadro en el que se manifiestan cuatro
tipos diferentes de liderar:
1. Estilo de control: Cuando el colaborador est desorientado frente a su
tarea porque no la conoce o le falta prctica, espera que se le den
indicaciones precisas, que se lo oriente, que se le paute el trabajo.
Predomina la conducta laboral sobre la de relacin..
2. Estilo de supervisin: Cuando el colaborador an no puede asumir total

independencia en la tarea, y a ello le suma su preocupacin personal por lo
que est haciendo, quiere saber por qu lo hace, para qu lo hace, por qu
lo hace as, pide razones, etc., espera que el lder justifique lo que hace,
que le haga entender, que le demuestre las ventajas de hacer las cosas de
esa manera, etc. En otras palabras, espera que lo convenza para ganar
seguridad
3. Estilo de asesoramiento: Predominan los aspectos personales. Cuando el

colaborador ya est seguro de su tarea, pero necesita que su lder le brinde
seguridad, que est cerca, que escuche sus opiniones o que reciba sus
ideas y sugerencias, las considere, etc., en sntesis, quiere comenzar a ser
protagonista, quiere ser parte, quiere participar.
4. Estilo de delegacin: Cuando el colaborador no lo requiere mayormente,

en ninguno de los dos sentidos. Cuando es autnomo, cuando es experto,
cuando est seguro, cuando domina la situacin, etc., quiere de su lder
que le d los objetivos y los elementos de trabajo y que lo deje tranquilo,
que le demuestre confianza, que le d autoridad para hacer y que
mantenga estables las condiciones.
ESTILOS
ESTILOS DE LIDERAZGO:
Hay muchos modelos o estilos de liderazgo. Cada Estilo de Liderazgo

configura el Mapa mental del lder, integrado por valores, creencias y
capacidades, que determina la orientacin de sus comportamientos.
Un estudio realizado por Daniel Goleman y sus colaboradores sobre 3.871

directivos, demuestra que el estilo de liderazgo determina cerca del 70%
del clima emocional, lo que a su vez incide entre un 20% y 30% en el
rendimiento de la empresa.
La caracterizacin tradicional y ms
conocida es la que los clasifica en:
Autoritario: Centraliza la autoridad

de manera directa y simplemente
expide rdenes. Ordena y espera
obediencia, es dogmtico, firme y
dirige mediante la capacidad de
retener, conceder recompensas, o
asignar castigos. Tiene una
orientacin definida hacia la tarea,
otorgando mayor importancia a las necesidades de la actividad
organizacional, que a las necesidades de los empleados de su
empresa. Demuestra su poder utilizando la primera persona del
singular para referirse a los logros obtenidos.
Democrtico: Tambin
llamado participativo, delega
la autoridad, involucra
intensivamente a sus
seguidores en el proceso de
toma de decisiones e invita a
la participacin de los
empleados. Se da un flujo
libre de comunicacin. Todos se sienten con la libertad de ofrecer
sugerencias para modificar las propuestas del lder. Lo que el
grupo realice con el tiempo se determinar por l mismo. Estos
lderes tienen una orientacin clara y definida hacia las personas,
manteniendo un equilibrio entre las prioridades de la empresa y
las de los trabajadores. Son tolerantes y respetuosos con las
cualidades humanas. En el trabajo son un miembro ms del
grupo, lo que provoca en ellos un gran desgaste de energa, ya
que realizan su trabajo a la vez que actan como comunicadores.
tienden a escuchar, estimular, facilitar, aclarar y apoyar. En el
anlisis final, sin embargo, es el grupo el que decide.
Laissez-faire o lder de rienda suelta: Trmino francs que se

traduce como dejar hacer. Los laissez-faire son blandos e
indulgentes, permiten que sus seguidores hagan prcticamente lo
que quieren. Se limita a proveer a sus subordinados de los medios,
la informacin y la opinin necesaria para tomar decisiones. l no
interviene por iniciativa propia, ni ejerce su autoridad o influencia,
deja estas tareas al grupo de trabajo
Cada uno de estos estilos muestran ventajas y desventajas:
o Se realiza ms trabajo bajo el mando de un lder orientado hacia la

misin que un lder que se encauce hacia la gente.
o La motivacin y la originalidad son mayores bajo el mando de un
lder orientado hacia las personas.
o Un liderazgo orientado hacia la misin puede crear descontento
entre la gente y tener como consecuencia una menor creatividad
individual.
o Se demuestra ms cordialidad en los grupos con orientacin haca
las personas.
o La menor cantidad de trabajo se realiza con el liderazgo laissez-
faire.
Una caracterizacin posterior provee un mayor nivel de anlisis al
desglosar estas categoras en las siguientes:
Estilo carismtico: El carisma es una atribucin que los seguidores

realizan basndose en ciertas conductas del lder, estableciendo
una relacin emocional entre el lder y seguidores, adems la
capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para que
un lder sea considerado carismtico debe producir grandes
efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de
rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en circunstancias
adversas. La dominacin carismtica, supone un proceso de
comunicacin de carcter emotivo.
Las principales acciones del lder que producen la atribucin de

carisma por parte de sus subordinados son:
o Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo

o Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los
seguidores
o El uso de medios no convencionales e innovadores para
alcanzar este cambio
o Ser capaces de asumir altos riesgos personales y daar sus
propios intereses con tal de conseguir sus objetivos.
El lder carismtico es capaz de transformar la organizacin o la

entidad social de la que forma parte a travs de:
1. Percibir las deficiencias en la situacin existente, sentir la

necesidad del cambio y formular una nueva visin. Se entiende
por visin una nueva imagen del futuro de la organizacin
formulado por el lder.
2. Trasmitir a los miembros de la organizacin la organizacin la

importancia de su visin y de inculcar en sus seguidores la
necesidad del cambio en el sentido por l indicado para ello es
necesario que el lder carismtico sea un buen comunicador.
3. Inspirar e los miembros de su organizacin una gran fe y

confianza tonto en l, como en la visin que sostiene. Esto puede
lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales,
mostrando que no hace las cosas buscando un beneficio personal
demostrando una total dedicacin a la acusa y demostrando que
es el que ms sabe en los asuntos relacionados con la visin.
4. Finalmente consigue que su visin sea asumida por los

miembros de la organizacin y, a travs de su ejemplo personal y
de la fuerte identificacin producida, logra que los seguidores
adquiera una gran confianza en si mismos y en definitiva, que la
visin inicial se cumpla.
El liderazgo carismtico esta compuesto por cuatro factores:
o Carisma: es el factor ms importante, y se define con la

capacidad del lder de evocar una visin y de lograr la
confianza de sus seguidores.
o Inspiracin: es la capacidad del lder para comunicar su
visin.
o Estimulacin intelectual: es la capacidad de lder para
impulsar a los miembros de su equipo a bordar los
problemas de una manera diferente a la usada hasta
entonces, de pensar en una manera innovadora y creativa.
o Consideracin individualizada: es la capacidad del lder para
prestar atencin personal a todos los miembros de su equipo,
hacindoles ver que su contribucin individual es importante.
Estilo autocrtico: Es el lder en el que recaen todas las

atribuciones; suele ser ayudado, nicamente, por sus
colaboradores ms directos.
Estilo paternalista:
El lder asume obligaciones para con los que dirige,

a modo de padre que tutela a los miembros de su
unidad familiar. Produce en los empleados una
dependencia excesiva que coarta la creatividad y la
autonoma.
Estilo burocrtico:
No es un lder dominante, las

decisiones las manda tomar a las
personas que considera ms
cualificadas; es eminentemente
metdico, prudente, disciplinado
en el trabajo, normativo y
puntilloso.
PARA REFLEXIONAR:
Elabora un ensayo determinando cules de los estilos

previamente desarrollados corresponden mejor o peor a un
lder, teniendo en cuenta la definicin inicial de liderazgo.
A partir de los principales hallazgos del diagnstico de liderazgo, surge el

modelo de los Siete Niveles de Liderazgo que integra los anteriores, ya
que permite identificar las relaciones entre los Valores del Lder, sus
comportamientos y sus resultados
Estilo 1. Autoritario
Los comportamientos directivos asociados con el Estilo de

Liderazgo 1 son apropiados para gestionar los asuntos vinculados
con los recursos materiales y la supervivencia de la empresa, su
empleo habitual y excluyente puede crear entornos laborales
emocionalmente insalubres.
Los lderes que operan desde este nivel estn motivados por
necesidades de supervivencia. Son capaces de manejar las
situaciones de crisis de manera efectiva. Se muestran
apropiadamente cautelosos en situaciones complejas. Crean y
gestionan presupuestos con eficiencia. Comprenden las
restricciones financieras. Comprenden la importancia de las
necesidades materiales y de seguridad de sus colaboradores.
En situaciones extremas, adoptan un estilo dictatorial para obtener

lo que desean porque les resulta difcil relacionarse de manera
sensible y abierta con las personas. Tienen miedo de sus
emociones. No preguntan. Imparten rdenes. Temen soltar las
riendas del poder porque tienen grandes dificultades para confiar
en los dems.
Cuanto mayor es su temor, menos dispuestos estn a tomar

riesgos. Se enojan rpidamente y se sienten incmodos discutiendo
temas de ndole emocional.
Estilo 2.Paternalista

Liderazgo 2 son apropiados para gestionar personas y permiten
mantener relaciones armoniosas con colaboradores, pares y
clientes, su empleo habitual y excluyente crea entornos laborales
que limitan el espritu emprendedor de los empleados.
Los Lderes que operan desde este nivel estn motivados por
necesidades de afiliacin y pertenencia, tratan a la gente con
respeto. Resuelven los conflictos. Practican una comunicacin
directa y abierta. Son accesibles para todo el personal. Se centran
en la satisfaccin de clientes externos e internos. Crean y
promueven la armona. Construyen lealtad entre el personal. Dan
reconocimiento por las contribuciones y un trabajo bien hecho.
Estos lderes suelen tener la necesidad de agradar a los dems. Sin

embargo, su necesidad de agradar no supera su necesidad de
controlar, por lo que se pueden convertir en dictadores
benevolentes. En situaciones extremas, exigen lealtad, disciplina y
obediencia. Piden opiniones para hacer sentir a los dems que son
tomados en cuenta, pero luego hacen lo que ellos pensaban hacer
de todas maneras. Pueden llegar a ser manipuladores y
pretenciosos. Les resulta difcil confiar en los dems. Este tipo de
actitudes de liderazgo suele aparecer en empresas familiares,
sustentada por creencias como: no se debe confiar en ninguna
persona que no sea de la familia o que no haya estado con
nosotros desde que fundamos la empresa. Esto limita el
aprovechamiento del talento disponible en la organizacin.
Estilo 3. Tcnico

Liderazgo de Nivel 3 son apropiados para crear entornos
productivos y eficientes, su empleo habitual y excluyente suele
generar resistencia y resentimiento por su insensibilidad.
Los lderes que operan desde este nivel estn motivados por la
necesidad de autoestima y diferenciacin. Consideran que su
trabajo es una ciencia; disfrutan de las estructuras, las mediciones,
del anlisis racional y de ejercitar su intelecto. Buscan el orden y el
progreso de sus organizaciones.
Son buenos para organizar informacin y para monitorear

resultados. Se orientan a la calidad y la excelencia. Tienen amplias
habilidades analticas y solucin de problemas. Gestionan la
complejidad a travs de sistemas y procesos. Crean orden y
eficiencia. Anticipan los problemas de sobrecarga de trabajo y
logran que las tareas sean llevadas a cabo. Son productivos y
logran sus metas. Planifican su trabajo y aportan estabilidad y
continuidad. Elaboran cronogramas y disfrutan de mantener las
situaciones bajo control. Se centran en el desarrollo de sus
habilidades y quieren aprender las ltimas tcnicas de gestin.
Apoyan al personal en su crecimiento profesional.
Cuando su necesidad de progreso est impulsada por temores, se

vuelven ambiciosos y competitivos. Juegan el juego de la poltica
interna para obtener lo que quieren y evitan dar malas noticias a
sus superiores. Su necesidad de orden puede hacer que se aferren
al status quo. Su necesidad de recompensas puede llevarlos a
trabajar demasiadas horas y desatender a su familia. Pueden crear
conflictos de poder por exagerar su necesidad de competir con
otras personas o sectores de su organizacin.
Los comportamientos asociados con los Estilos de Liderazgo 1, 2 y

3 describen a Directivos que operan como Gerentes de Recursos
en sus organizaciones, impulsados por su propio inters en
alcanzar los resultados que les han sido encomendados.
Estilo 4. Facilitador

Liderazgo 4, describen a los directivos que estn dejando de ser
Gerentes de Recursos para transformarse en Lderes de
personas. Este estilo de liderazgo es el ms adecuado para
implantar cambios con y a travs de los dems.
Los directivos que operan desde este nivel se encuentran en un

proceso personal de transicin. Estn aprendiendo a dejar de lado
sus temores porque han resuelto sus necesidades internas de
control y aprobacin. Estn aprendiendo con sus referencias
internas, lo que les permite enfocar su trabajo desde un propsito
vital. Estn en pleno proceso de transformacin. Y abiertos al
aprendizaje, al cambio y a la evolucin. A medida que van
superando su necesidad de aprobacin, comienzan a descubrir
quines son realmente. Al dejar de lado su necesidad de controlar,
promueven la participacin de los dems. Se convierten en
verdaderos facilitadores de sus equipos y permiten que sus
integrantes expresen sus necesidades. No estn casados con su
carrera profesional, quieren desarrollar su visin y trabajar en su
misin. Buscan un trabajo alineado con su pasin y quieren
aprender acerca de s mismos a travs de actividades enfocadas en
su crecimiento personal. Se vuelven ms abiertos e innovadores y
comienzan a buscar un mayor equilibrio entre su vida personal y su
trabajo. Esto les permite ser objetivos con respecto a sus fortalezas
y sus debilidades. Se centran en las habilidades de comunicacin
interpersonal, la resolucin de conflictos y en la formacin de
equipos de alto rendimiento
Fomentan la mejora continua en su organizacin. Son capaces de

abarcar la diversidad. Se centran en el aprendizaje continuo. Son
confiables y responsables. Comparten conocimiento. Disfrutan los
retos. Toman riesgos calculados. Se muestran flexibles y
adaptables a los cambios. Se centran en el crecimiento personal.
Construyen un fuerte espritu de equipo. Apoyan a su gente en su
crecimiento personal. Buscan el consenso de sus colaboradores y
asociados.
Estilo 5.Integrador

Liderazgo 5 crean un entorno laboral que alienta la cooperacin
entre las reas de la organizacin.
Estos lderes que operan desde este nivel estn motivados por la
necesidad de encontrar un significado trascendente en su trabajo y
abrazar una causa. Una manera de hacerlo es impulsando la
creacin de un espritu de comunidad en su organizacin. Son
creadores de capital cultural y de confianza en sus organizaciones.
Prefieren obtener el mejor resultado para todos, antes que el mejor
resultado para su propio inters. Son flexibles, se adaptan
fcilmente y practican lo que predican. Resuelven los problemas de
manera creativa. Reconocen que no tienen todas las respuestas.
Estn dispuestos a mostrarse vulnerables. Son honestos, buscan la
verdad y no evitan enfrentarse con las personas y sus superiores
porque tienen muy pocos temores. Se sienten seguros manejando
cualquier situacin. Esta confianza y apertura les permite ver a los
problemas como oportunidades. Son autnticos, comprometidos,
democrticos y entusiastas. Tambin intuitivos, creativos, abiertos
y generosos. Asignan prioridades, comunican su visin de manera
congruente y planifican a largo plazo.
Toman decisiones y actan de acuerdo a sus principios y sus

valores. Crean las condiciones para que la organizacin aporte un
significado trascendente para la vida de las personas. Mantienen un
enfoque proactivo. Actan con integridad y honestidad.
Estilo 6.Mentor
Los comportamientos directivos asociados con el estilo de

liderazgo 6 crean un entorno laboral que alienta la colaboracin
con los clientes y los proveedores de la empresa.
Estos lderes estn motivados por la necesidad de dejar una huella

(marcar la diferencia) y servir a quienes lideran. Sirven a la
organizacin creando asociaciones y alianzas estratgicas con otras
empresas. Al mismo tiempo, cuidan a su gente asegurndose de
que alcancen su realizacin personal a travs de su trabajo.
Analizan las situaciones desde una perspectiva sistmica y ven ms
all de los estrechos lmites de causa y efecto. Adoptan sistemas
que apoyan al personal y crean alianzas mutuamente convenientes
con proveedores y clientes. Tienen un rol activo en su comunidad y
mantienen conexiones que sostienen la buena reputacin de su
empresa ante sus diferentes pblicos interesados. Reconocen la
importancia de la responsabilidad social y ambiental de la empresa
y suelen ir ms all de lo que exigen las leyes para operar en
armona con el medio ambiente y en el mundo. Practican la escucha
activa y la empata. Inspiran a los dems con su propio ejemplo.
Actan como mentores y coaches de sus colaboradores.
Estilo 7.Visionario
Los comportamientos directivos asociados con el estilo de

Liderazgo 7, despiertan la admiracin de los diferentes pblicos
interesados en la empresa, por la sabidura, la visin y el
compromiso tico de las personas que los practican.
Estos lderes estn motivados por la necesidad de contribuir al bien
comn. Se preguntan constantemente cmo puedo ayudar?. Su
visin es global. Ven su propia misin y la de su organizacin
desde una perspectiva social. Para ellos, el mundo es una compleja
red de interconexiones y saben que tienen un rol importante en el
mundo. Desempean este rol con humildad. Son generosos, saben
perdonar, son comprensivos con los errores y pueden relacionarse
adecuadamente con las personas de todos los niveles. Estn
preocupados por la situacin del mundo la paz, la justicia, la tica
y la ecologa-. Se preocupan por las generaciones futuras. No estn
dispuestos a comprometer las metas a largo plazo por ganancias
en el corto plazo. Disfrutan de la soledad y se mantienen serenos
ante la incertidumbre. Se orientan al largo plazo mientras gestionan
los asuntos del corto plazo. Buscan la simplicidad.
Distribucin de los Valores de Liderazgo:
De acuerdo a este modelo, los lderes efectivos pueden poner en prctica

comportamientos correspondientes a los Siete Estilos y emplear las
combinaciones ms apropiadas de estilos en funcin de las necesidades y
finalidades de cada situacin directiva.
Los lderes efectivos consideran que los estilos 1, 2, 3 y 4 constituyen un

medio operativo para alcanzar las finalidades de sus organizaciones, que
se expresan con valores correspondientes a los Niveles 5, 6 y 7.
Los niveles de liderazgo pueden ser limitantes, cuando el mapa mental del
Lder contiene valores potencialmente limitantes o capacidades limitadas
para operar en las situaciones correspondientes a los siete niveles de
conciencia
En el siguiente diagrama se describen los comportamientos limitantes

correspondientes a los siete Estilos de Liderazgo
Es frecuente encontrar gerentes que a pesar de que se sienten
intelectualmente alineados con Valores de Gestin de los Niveles 5, 6 y 7,
tienen Valores de Gestin potencialmente limitantes en los Niveles 1, 2 y 3
que impiden capitalizar el talento de sus equipos, por Ejemplo: tienen la
necesidad de marcar territorio y controlar personalmente todas las
cuestiones operativas (Nivel 1. Limitante), necesitan ser apreciados por
todos, siempre (Nivel 2. Limitante), estn muy enfocados en cuidar las
apariencias o sostienen conflictos crnicos de poder entre reas de la
empresa.(Nivel 3. Limitante). Estos lderes pueden crear alianzas
estratgicas maravillosas con socios, clientes y proveedores externos, pero
son terriblemente controladores y territoriales con sus propios equipos.
Tambin es frecuente encontrar lderes que pueden operar

satisfactoriamente las cuestiones vinculadas con los niveles 1,2 y 3 y tienen
dificultades para apoyar procesos de cambio en sus organizaciones (Nivel
4. Limitado), les cuesta comunicar una visin o contagiar entusiasmo a sus
equipos (Nivel 5. Limitado) o muestran falta de empata y espritu de
colaboracin (Nivel 6. Limitado).Estos Lderes pueden gestionar
satisfactoriamente las cuestiones operativas pero no consiguen que sus
equipos se impliquen y asuman responsabilidad personal por los
resultados de su empresa.
PARA APLICAR:
Busca algunos ejemplos de los diferentes tipos de

liderazgo.
CUALIDADES
CUALIDADES DE UN LDER
RESPONSABILIDAD: Respondiendo por los actos que ejecuta l u otro

que implican al grupo.
HONESTIDAD: Guardando el debido comportamiento en las acciones o

palabras que ejecuta.
CREATIVIDAD: Desarrollando su capacidad de crear para lograr las metas

propuestas.
PERSONALIDAD: Poseedor de un carcter personal y original por lo cual

se destaca ante los dems.
MOTIVACIN: Ejercer o provocar e impulsar a actuar segn se requiera.
SOCIABILIDAD: De fcil trato y apertura con los dems.
JUSTICIA: Otorgando a cada cual lo que le corresponde con equidad e

imparcialidad.
PRCTICIDAD: Sabiendo aprovechar los procedimientos necesarios.
OBJETIVIDAD: Considerando el fin y la intencin de lo propuesto.
POSEEDOR DE CARISMA: Don espiritual o prestigio del que goza de

manera excepcional.
CREDIBILIDAD: Poseedor de lo creble.
INICIATIVA: Proponer espontneamente ideas y pensamientos con el afn

de lograr xito.
TENACIDAD: Resistente ante las adversidades que se presenten para

llegar al objetivo.
TOLERANCIA: Guardando el respeto y consideracin hacia las maneras de

pensar, de actuar y sentir de los dems, aunque sean diferentes a las
propias.
CARCTER: Autoconfianza, personalidad, dedicacin, entereza.
CAPACIDAD: Actitud, destreza, pericia.
CORAJE: Decisin, Valenta.
COMPASIN: Justicia, amor, misericordia, empata.
EMPATA: Capacidad de comprender las emociones de los dems, de

ponerse en lugar del otro. Daniel Goleman habla de liderazgo primario
para referirse a la capacidad de los lderes de gestionar sus propias
emociones y las de las personas con las que trabaja.
SERENIDAD: La capacidad de mantener la calma y actuar asertivamente en

los momentos crticos es un elemento importante para que el grupo confe
y se deje guiar por el lder.
PACIENCIA: Ser paciente con los subordinados, confiar en su potencial,

alentarlos al crecimiento, genera en ellos la voluntad de seguirlo.
SINCERIDAD: Un lder debe cuidar mucho este aspecto que esta en relacin
directa con la confianza que sus seguidores le depositaron.
LEALTAD: El lder exigir lo mximo a sus empleados, pero al mismo

tiempo nunca les fallar. Es un hombre de palabra, es una persona que
defender a su gente, que no la abandonar a su suerte. El nico modo de
lograr el apoyo del grupo es demostrarle que uno estar ah para defender
sus intereses. El apoyo del lder es especialmente importante en los
momentos difciles, cuando por ejemplo algn miembro del grupo es
cuestionado o criticado por terceras personas.
FUNCIONES DEL LDER:
El rol de conduccin apunta a integrar tres reas de resultados:
o El rea de metas de tarea.
o El rea de clima laboral
o El rea de aprendizaje permanente
El rea de metas de tarea se corresponde con el uso ms comn de la

palabra resultados.
Efectivamente, nadie duda que
los resultados cuantitativos (el
mejor balance entre objetivos,
recursos y logros) constituye
una responsabilidad gerencial
ineludible. Est relacionada con
el esfuerzo por lograr los
objetivos al mximo usando
recursos mnimos.
Fijacin de objetivos y estndares
1. Comprender cmo se relacionan las metas de su rea-proyecto

con las de la compaa.
2. Clarifica las metas con cada colaborador, y su alineacin con
las metas del rea-proyecto como conjunto.
3. Da a conocer con claridad a cada colaborador sus metas y las
del rea-proyecto, estableciendo la relacin con las metas de la
Compaa.
Fijacin de indicadores y puntos crticos de control
1. Acuerda con el equipo una manera de identificar el grado de

cumplimiento de las metas, considerando todas las variables
relevantes para el negocio (tiempo, calidad, cantidad, satisfaccin del
cliente, etc.)
2. Tiene en claro qu controlar y cuando para saber cmo va cada
uno de los colaboradores respecto de las metas que se fijan, y para
saber el grado de adecuacin del desempeo el equipo con las
metas.
3. Tiene en claro qu espera exactamente de cada uno de sus
colaboradores, en trminos de calidad y de cantidad. Evita
sobrecontrolar, y a la vez evita des-controlar
Definicin
Definicin de pautas de trabajo y procedimientos
1. Define y da a conocer al equipo las reglas y procedimientos

que se adapten a las necesidades de los clientes (internos y
externos)
2. Prev lo previsible y deja espacio para lo no posible. Genera y
consensa rutinas o procesos que facilitan el trabajo y prevean los
incendios.
3. Logra que las reglas y procedimientos que define con el equipo
se instalen y sostengan en el tiempo.
Efecta controles parciales y finales
1. Cuando efecta controles (finales o parciales) de la
productividad, comparte con el equipo sus apreciaciones sobre lo
que observa.
2. Promueve que cada integrante del equipo controle su propia
produccin. Realiza con su gente controles parciales de los
resultados, de manera tal de evitar el re-trabajo y corregir sobre la
marcha.
3. Asegura la coherencia entre lo que controla (en productividad,
en cantidad y en calidad) y los estndares que acord con el equipo
previamente.
Optimizacin de recursos
1. Genera en el equipo conciencia del empleo racional de los

recursos. Fundamenta ante su gente la seleccin y empleo de los
recursos.
2. Puede estimar los recursos a utilizar en funcin de los
objetivos fijados, sin un alto grado de desvo por exceso o por
defecto.
3. Utiliza adecuadamente su tiempo y el de su equipo.
El rea de clima laboral incluye

todo aquello que apunte a
mejorar la calidad de vida de las
personas en el trabajo: brindar
aliento, promover el dilogo y
la transparencia en la
comunicacin, mantener
coherencia entre el decir y el
hacer, brindar ayuda, contener, mediar en los conflictos interpersonales,
crear vnculos sanos y concretar visiones compartidas
Concepcin y formulacin de un futuro deseado
1. Ms all de los objetivos de tarea, identifica claramente algn

norte o futuro ideal a concretar con el equipo (en cuanto a
relaciones entre los integrantes, a desarrollo profesional, a beneficios
no explotados del proyecto a implementar con el equipo, etc.)
2. Se ocupa de que sus colaboradores sepan expresar a su modo
la visin que entre todos desean concretar. Conversa regularmente
con los colaboradores sobre el futuro que desean crear trabajando
juntos, y sobre la medida en que van logrando concretar ese estado
deseado.
3. Cuida que todos se ocupen da a da de llevar a los hechos el
futuro deseado que quieren concretar.
Estmulo
Estmulo a la comunicacin abierta
1. Mantiene con el equipo conversaciones productivas sin eludir

temas difciles, sin tergiversar informacin, y acordando
compromisos concretos.
2. Expresa con claridad sus puntos de vista, de modo que el
equipo entienda los pasos de su razonamiento. Promueve que los
dems tambin expresen con claridad sus puntos de vista.
3. Formula preguntas potentes para clarificar y profundizar
temas de trabajo o personales. Escucha con atencin y respeto,
aunque no acuerde con la perspectiva del interlocutor.
Revisin permanente de las rutinas y procesos
1. Reflexiona permanentemente sobre cmo estn trabajando,

que estn haciendo, y por qu hacen lo que hacen.
2. Se permite a s mismo y permite a sus colaboradores ensayar
ideas nuevas aun a riesgo de que no funcionen. Valora la asuncin de
riesgos y la generacin de ideas.
3. Proporciona feedback correctivo. Da lugar a que otros le
formulen crticas y le sealen errores.
Fortalecimiento de trabajo en equipo
1. Genera oportunidades para aprender unos de otros dentro del

equipo
2. Al asignar tareas, intenta integrar personas de diferentes
perfiles personales y profesionales para aprovechar los beneficios de
la diversidad. Ante un desafo nuevo, intenta detectar qu reas,
sectores o personas deben estar involucradas y con qu rol.
3. Brinda feedback al equipo como todo. Promueve encuentros de
equipo en los que se intercambien conocimientos, preocupaciones y
prcticas de trabajo.
Reconocimiento, agradecimiento
1. Agradece suficientemente el esfuerzo y el compromiso a cada

uno de sus colaboradores y al equipo en su conjunto. Hace sentir
importantes a los colaboradores hacindoles saber que con o sin
ellos no es igual Indaga y satisface en la medida de sus posibilidades
las necesidades de reconocimiento de los colaboradores.
2. Reconoce y agradece a quienes actan segn los valores y las
convicciones que el equipo pretende instalar y mantener en su
mbito de trabajo (ej.: la transparencia, el respeto por el otro, la
valenta para asumir riesgos, etc.)
3. Instala en el equipo la prctica de celebrar los logros que
obtienen. Promueve la valoracin de logros de diferente tipo, no
slo en relacin con la tarea (mejora en el clima interpersonal,
mayores niveles de competencia en la gente, cuidado de las
relaciones a pesar de las presiones externas, etc.)
El rea de aprendizaje permanente se
refiere a todas las acciones tendientes
ayudar a los colaboradores a
mantenerse elegibles (por la propia
organizacin, y por el mercado):
aprovechar el puesto de trabajo como
oportunidad de aprendizaje,
promover el entrenamiento cruzado
entre pares, sealar los aspectos a
mejorar en cada persona, plantear desafos nuevos, evitar el deterioro de
las capacidades de la gente.
PARA APLICAR:
Realiza el Test de Liderazgo.
Solicitalo a tu tutor
UNIDAD III
III
T
TRRA
ABBA
AJJO
O EEN
N EEQ
QUUIIPPO
O
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD III
Caractersticas Causas
Facilitadotes
Herramientas Caractersticas
Caractersticas
Ventajas
Ventajas individuales
Aprendizajes
EQUIPO EQUIPO NO
PRODUCTIVO PRODUCTIVO
complementariedad compromiso confianza comunicacin coordinacin
BASES
EQUIPO
DE
TRABAJO
ETAPAS
INTRODUCCIN
Los hombres somos seres sociales por naturaleza, eso significa que
nacemos, crecemos, nos desarrollamos, dentro de diferentes grupos. No es
posible pensar nuestra vida, nuestra carrera, nuestra profesin, sin
referirnos a otros, sin interactuar, sin trabajar en equipo. Nadie es
autosuficiente, nos necesitamos unos a otros.
Ningn logro obtenido por la humanidad fue conseguido por una sola
persona. Siempre detrs de un lder hay un equipo que apoya la tarea y
posibilita el xito.
Segn palabras de WOODROW WILSON No solo deberamos usar todos los

cerebros
cerebros que tenemos, sino que deberamos pedir prestados todos los que
podamos.
Sin embargo, pese a la enorme potencialidad del trabajo en equipo,
muchas personas se resisten. Algunas causas de esta resistencia pueden
ser:
La inseguridad: Muchas personas se sienten inseguras trabajando con
otras, sienten que los dems sean ms capaces o que pueden perder su
lugar, por eso necesitan controlar todos los procesos o se rodean de
personas ms dbiles que ellos.
El Ego: trabajar en equipo slo es posible cuando el nosotros se prioriza
frente al mi. La necesidad de sobresalir, de lucirnos, la perspectiva
individualista, fragmentan el trabajo en equipo. Algunas personas creen
que trabajar en equipo significa tener un montn de gente haciendo lo que
ellas quieren que hagan. Por el contrario, si no hay un objetivo comn
consensuado por todos, no hay equipo. Todo intento de forzar a otros es
un acto de autoritarismo.
RAY KROC, fundador de Mac Donalds, dijo Ninguno de nosotros es ms
importante que el resto de nosotros.
nosotros.
DEFINICIN
Podemos definir equipo como un conjunto de personas que desempean

diferentes roles, comparten criterios de trabajo y dependen unas de otras
para la consecucin de propsitos comunes.
Desglosando
ORGANIZACIN EN ROLES alude a los aportes individuales, que se

establecen en funcin de la divisin del trabajo.
Un CRITERIO COMPARTIDO es un abordaje comn,

un enfoque acordado respecto de cmo fijar las
metas y cmo lograrlas.
La INTER
INTERDEPENDENCIA remite a la relacin
recproca entre las contribuciones individuales.
El PROP
PROPSITO COM
COMN es el logro grupal a
cumplir. Sin un objetivo que nuclee a todos lo integrantes ms all de
las diferencias, no hay equipo.
PARA INVESTIGAR:
En tu grupo de trabajo (o un grupo que observes),

identifica de qu manera se ponen en prctica estos
elementos
Bases del trabajo en equipo:
Complementariedad:
Complementariedad Cada uno aporta la especialidad
que domina. La complementariedad es posible cuando
todos los miembros mantienen una actitud abierta a nuevos aportes, con
expectativa de aprender de los dems. Esto genera la sinergia, es decir un
resultado final mayor que la suma de aportes individuales.
Compromiso:
Compromiso: Steers lo defini como la fuerza relativa de
identificacin y de involucramiento de un individuo con una
organizacin. Un factor muy importante para lograr el
compromiso de las personas es el apoyo, la ayuda mutua,
el ser respetado como persona.
Confianza Cada persona confa en el buen

Confianza:
hacer del resto de sus compaeros, esto
lleva a anteponer el xito del equipo y no
el lucimiento personal. La confianza,
segn Lawrence Corn, es una hiptesis
sobre la conducta futura del otro. Es una
actitud que concierne el futuro, en la
medida en que este futuro depende de la
accin de un otro. Es una especie de
apuesta que consiste en el no-control del
otro y del tiempo. Por ello, contrasta con
el concepto de poder, que consiste en influir en la accin ajena para
forzarla a ajustarse a las propias expectativas.
Comunicacin:
Comunicacin Es esencial una comunicacin abierta entre todos los
miembros, que asegure que la informacin es compartida y comprendida
por todos, para poder coordinar las acciones individuales.
Coordinacin:
Coordinacin: El equipo acta de forma organizada.
Cuando esta coordinacin se da de manera ptima, el
equipo obtiene sus mximos resultados, funcionando de
manera fluda, compenetrado, y alcanzando sus metas.
Un equipo es como una maquinaria con distintos engranajes. Todos deben

funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.
Si las bases estn slidas, se trata de un
EQUIPO PRODUCTIVO
Caractersticas de un equipo productivo:

productivo
Sabe seleccionar a sus miembros: Gente con experiencia, con

capacidad de trabajar en equipo, con personalidades complementarias,
motivada, con ganas. Tener a las personas correctas en el lugar correcto es
esencial para el desarrollo firme de un equipo.
La persona equivocada en el lugar equivocado = Regresin

La persona equivocada en el lugar correcto = Frustracin
La persona correcta en el lugar equivocado = Confusin
La persona correcta en el lugar correcto = Progreso
Las personas correctas en los lugares correctos = Multiplicacin
Tiene un buen liderazgo: Una persona capaz de conducir grupos humanos,

organizada, que sabe comunicar, motivar, exigir, ganarse la confianza y el
respeto de sus colaboradores.
Todos comprenden y comparten el objetivo, las funciones, las metas a
alcanzar.
Alta motivacin: Los proyectos implican un reto, un desafo profesional.
Apoyo mutuo: Se facilita el acceso a las herramientas necesarias, y a la

informacin pertinente.
Alta comunicacin: El clima es de cordialidad y respeto, hay cohesin entre

los miembros y un fuerte sentimiento de compromiso.
Ambiente participativo: Se exponen las ideas y opiniones de todos en un

debate abierto, sin serrucha pisos, no se intenta imponer un pensamiento
nico.
Factores que facilitan el trabajo en equipo:

equipo:
Tener clara la misin, visin, propsitos, objetivos y metas comunes.
Conocer la etapa de desarrollo del equipo
Organizacin interna
Experiencia
Buen liderazgo
Tiempo disponible
Coherencia
Buen clima interno
Participacin
Herramientas que facilitan el trabajo en equipo:
Reuniones efectivas:
- Tema del da programado.
- Se respeta el horario.
- Se respeta el proceso de la reunin
- Se busca la participacin de todos.
- Se agradece la participacin y el esfuerzo.
- Se evala la reunin con los participantes.
Buena toma de decisiones:
- Evaluar todas las alternativas.
- Conversar con el equipo el modo de tomar decisiones.
- Bsqueda de informacin que apoye la decisin.
- Bsqueda de consenso.
Ventajas del trabajo en equipo
Otorga oportunidad de aprendizaje mutuo.
Favorece la identidad de las personas con su organizacin
Agiliza planes y programas. Ahorra tiempo.
Permite acciones ms asertivas, eficaces, creativas (visin desde

distintos ngulos)
Aprendizajes individuales en el equipo
Aceptar la crtica
Ser autocrtico
Respetar opiniones disidentes.
Aprender a escuchar
Vencer temores y debilidades.
Ser flexible.
Caractersticas de un equipo NO productivo:
productivo
La improductividad puede ser causada por:
Falta de liderazgo: El jefe no motiva, no

organiza, no empuja. En sntesis, no lidera.
Objetivo mal definido: El equipo no sabe a

qu atenerse.
Escasa comunicacin: Tanto hacia adentro del equipo como con el

resto de la organizacin.
Desmotivacin: Los trabajos encomendados son rutinarios

y de poca trascendencia.
Demasiada complejidad del trabajo y falta de preparacin

del equipo.
Falta de apoyo de la organizacin o falta de adaptacin de

la organizacin a esta forma de trabajo.
Falta de reconocimiento: Si el trabajo exige a los miembros un fuerte

sacrificio personal.
Dificultades de relacin dentro del equipo: Inicialmente los miembros

se encuentran ilusionados, con ganas de hacer, orgullosos de
pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va
deteriorando.
Algunos problemas individuales que afectan al trabajo en equipo
Acaparar la palabra
Resistencia al cambio
Rivalidad entre los miembros
Escasa innovacin
Falta de participacin
Desmotivacin
Negativismo
PARA APLICAR:
Qu elementos positivos y/o negativos detectas en tu

grupo de trabajo? Elabora propuestas a futuro.
Etapas que atraviesa un equipo
Un equipo no se constituye como tal de un da para el otro. Un equipo es

una construccin, un proceso que atraviesa diferentes etapas en cada una
de las cules se juega su fortalecimiento o su debilitamiento y,
eventualmente, su disolucin. De cmo se desempeen sus integrantes y
de cul sea la colaboracin que preste el lder en cada etapa del proceso
depender su evolucin.
Veamos cada una de las etapas:
Etapa de formacin
Estableciendo la analoga con las etapas de

desarrollo en el individuo, puede decirse que
corresponde a la infancia del equipo.
Predomina lo individual y aparecen dos
grandes ejes de preocupacin:
1. Respecto de la insercin individual,

cada uno se plantea cul ser su rol
en esta configuracin, si tendr poder
o influencia, si ser o no aceptado por
los otros.
2. Respecto de la tarea, las inquietudes pasan por comprender qu

es lo que el grupo debe hacer, por encuadrar la tarea dentro de
determinados lmites y por evaluar en qu medida esa tarea
satisface las propias expectativas.
Durante esta etapa la actitud predominante es la prudencia; ms que

mostrarnos, nos ocupamos de sondear a los otros. Cada uno cuida su
propia exposicin y tiende a controlar las muestras de emotividad.
Las relaciones son ms o menos distantes o impersonales. La

comunicacin es poco fluida y poco productiva, ms centrada en el
intercambio de de informacin liviana, escasamente relevante.
Predominan las relaciones formales, con base en las jerarquas. Antes de

abordar etapas ms productivas, el grupo necesitar durante esta etapa
resolver dos tareas fundamentales:
Comprender el proyecto
El coordinador del equipo juega en esta instancia un rol central: es l quien

conduce al grupo durante este trnsito clarificando el objetivo y las
acciones a encarar, estableciendo las reglas de juego que encuadrarn el
trabajo compartido, explicitando las expectativas respecto de cada
miembro, clarificando las relaciones de la tarea con las metas de la
organizacin o con las de otras reas o gerencias.
Promover la formulacin de preguntas ayuda

a facilitar la comprensin respecto de los
temas anteriores y estimula la aparicin de
puntos de vista diferentes, lo que permite ir
evolucionando hacia niveles ms altos de
integracin.
Construir el grupo
Durante esta primera etapa las relaciones son de tipo distante e

impersonal, los integrantes debern ir construyendo paulatinamente
relaciones de confianza sin las cuales ser imposible iniciar un abordaje
comn de las tareas.
El coordinador tendr la funcin de generar condiciones para que estas

nuevas formas de relacin sean posibles validando las intervenciones
constructivas y no defensivas, cuidando el clima y profundizando la calidad
de la comunicacin.
Etapa de conflicto
Se corresponde con la adolescencia, es una etapa tormentosa y

confrontativa. Lo que primaba en la instancia anterior deja paso a las
primeras muestras de disrupcin: algunos expresan ansiedad o molestia
por falta de productividad o por la poca relevancia de las discusiones, otros
presentan o defienden sus puntos de vista con poca fundamentacin. Las
emociones priman por sobre
la racionalidad.
Pueden aparecer actitudes

de insatisfaccin por el
desempeo grupal, de
agresividad hacia los puntos
de vista ajenos, de
cuestionamiento de la
eficacia del lder. Como contrapartida se observa poco compromiso por la
tarea, tensiones y ansiedad, incumplimiento de las normas, falta de
asistencia y de puntualidad, vnculos intensos y frgiles.
El conflicto grupal alcanza los niveles ms altos del todo el proceso

evolutivo; hay una puja por el liderazgo. Se suele recurrir a votaciones,
compromisos o arbitrajes externos para resolver las diferencias
intergrupales.
Algunos grupos nunca superan esta fase. Sin embargo, pueden cumplir con
su tarea an cuando las soluciones encontradas no sean las mejores; no
satisfacen a todos y, en el mejor de los casos, son soluciones de
compromiso.
Cul es en este momento, la intervencin ms apropiada del coordinador

del grupo? Bsicamente, evitar la tentacin de controlar al grupo
inhibiendo el conflicto. De lo que se trata es de contenerlo, de fijar e
instalar entre los miembros pautas de comunicacin que promuevan la
escucha, la indagacin y la fundamentacin de los distintos puntos de
vista.
Etapa normativa
Si el grupo ha logrado superar la

etapa anterior ya est preparado
para comenzar a focalizar en sus
objetivos de tarea. Si antes era el
coordinador quien clarificaba las
metas y las reglas de
funcionamiento, ahora es el propio
grupo quien define racionalmente
su para qu estamos aqu y con
qu normas vamos a funcionar
La transicin de la fase anterior a
sta se caracteriza por un cambio
de actitudes. Los integrantes del grupo dejan de lado sus intentos de
controlar y los reemplazan por una actitud activa de escuchar a los dems.
Sale a la luz la creatividad y el talento de los integrantes porque el grupo

est dispuesto a darles lugar. Segn la caracterstica del problema a
resolver y del talento de los miembros del grupo, es probable que se logre
una solucin mejor de la que cada uno lograra individualmente.
En la bsqueda de racionalidad aparece la necesidad de definir y planificar

las tareas, de fijar tiempos y puntos de control y de construir pautas de
funcionamiento consensuadas.
Se pasa del liderazgo formal a los liderazgos funcionales, y hay sentido de

cohesin grupal. El respeto por las diferencias y la confianza en los dems
integrantes, as como la satisfaccin por las propias intervenciones son los
rasgos ms presentes en esta etapa.
En oposicin al momento anterior, hay alta aceptacin de los valores

comunes y poca intervencin individual en el sentido estricto de la palabra:
los integrantes hablan teniendo en cuenta e interpretando los sentimientos
y puntos de vista de los dems. Se observan comportamientos orientados a
la tarea, realismo, comunicacin fluida, clara distribucin y aceptacin de
los roles, clima armnico y desarrollo de la autoestima.
Para el coordinador es momento de comenzar a ceder protagonismo.

Tendr la tarea de potenciar los aportes individuales, identificar problemas
y promover la organizacin interna en roles diferenciados. Deber permitir
al grupo que adopte la organizacin y las normas de funcionamiento que
haya generado por s mismo.
Etapa de realizacin y madurez
La construccin de acuerdos que el grupo fue logrando va generando en el

grupo compromiso con sus metas y entre sus integrantes. El trabajo se
convierte en el eje del grupo, y se lo concibe como resultado de una alta
interdependencia y una visin compartida.
El equipo se aduea del proyecto que inicialmente le fue asignado desde
afuera, y la racionalidad deja paso a un fuerte sentido emocional de
pertenencia. Se percibe con una visin comn que lo diferencia y define
como tal y que clarifica los criterios de decisin. Tiene identidad y cultura
propias.
Los integrantes se sienten

seguros; el trabajo comn no es
una amenaza a la individualidad
sino una va para su desarrollo;
se brindan reconocimiento y
comparten una comunicacin
fluida y abierta.
Hay alto grado de trabajo en

equipo, alta creatividad y un
clima positivo y gratificante.
El coordinador da un paso al
costado: mientras el equipo avanza en su autogestin, l se ocupa ms
plenamente de desempear funciones de enlace que el entorno (otras
gerencias).
Recin en la fase 4 el equipo puede lograr un alto desempeo. Tarea, clima

y aprendizaje se potencian entre s.
Los logros entusiasman y despiertan el desafo de continuar aprendiendo

en conjunto; el aprendizaje habilita para nuevos logros, de los cuales todos
se sienten parte.
PARA INVESTIGAR:
En qu etapa se encuentra tu grupo de trabajo? (o un

grupo que observes).
Justifica tu respuesta.
ANEXO: Modelo de Habilidades De Enlace (Margerison y McCann)
Las habilidades de enlace se refieren a las actividades y actitudes que los

gerentes y otras personas necesitan demostrar para integrar y coordinar
efectivamente la labor de un equipo. Estas capacidades han sido
identificadas por medio de un sinnmero de entrevistas con equipos de
trabajo y lderes de equipos de todo el mundo. La informacin y datos
proporcionados por equipos de banqueros, de ingenieros, de
administradores, de personal de mercadeo, de personal produccin y de
investigadores, tanto del sector privado como del pblico, han destacado
ciertos elementos comunes que se consideran necesarios para integrar un
equipo y convertirlo en una unidad coherente.
Las seis Habilidades de Enlace de Personas se encuentran ubicadas al
exterior y alrededor del Modelo de Habilidades de Enlace. El lder del
equipo y todos los integrantes del mismo necesitan poner en prctica estas
Habilidades para que el equipo se desempee con efectividad. Estas
habilidades son las siguientes:
HABILIDADES DE ENLACE
CUALIDADES DEL INTEGRADOR (ENLACE)
DE PERSONAS
Escuchar Atentamente Escucha antes de tomar decisiones
Comunicacin Actualiza peridicamente la informacin para
los integrantes del equipo
Relaciones Intra-Equipo Fomenta respeto, comprensin y confianza
entre los integrantes del equipo
Solucin De Problemas Y Escucha y atienden los problemas de los dems
Orientacin
Toma De Decisiones Involucra a los integrantes del equipo en la
Participativa resolucin de problemas importantes
Gestin De Interfaces Coordina y representa a los integrantes del
equipo
Las Habilidades De Enlace De Personas tambin incluyen las cinco

Habilidades De Enlace De Labores. Estas son cruciales para el desempeo
de las funciones claves del lder y de los integrantes de alta jerarqua de un
equipo de trabajo.
DE LABORES
Establecer Objetivos Fija metas alcanzables conjuntamente con el
equipo pero estimula constantemente a sus
integrantes a mejorar su desempeo
Normas De Calidad Da el ejemplo y, conjuntamente con el equipo,
establece normas laborales elevadas
Asignacin De Labores Asigna el trabajo a las personas basndose en
sus capacidades y preferencias
Desarrollo Del Equipo Establece el balance dentro del equipo
Delegacin De Labores Delega labores cuando no es esencial llevarlas a
cabo l o ella misma
Al centro del Modelo de Habilidades de Enlace se encuentran la Motivacin

y la Estrategia, las cuales son esenciales Habilidades De Enlace Para
Lderes. Si el lder del equipo no posee estas habilidades y si las mismas no
forman parte integral de su comportamiento cotidiano, dicho equipo no
tendr buenas probabilidades de alcanzar todo su potencial.
PARA LIDERES
Motivacin Inspira a los dems a dar lo mejor de s
Estrategia Disea planes de accin efectivos para alcanzar
las metas
Un equipo podra perder su impulso y su direccin si las Habilidades De

Enlace no se ponen en prctica con efectividad.
UNIDAD IV
IV
N
NEEG
GOOC
CIIA
ACCII
NNY
YRREESSO
OLLU
UCCII
NND
DEE C
COON
NFFLLIIC
CTTO
OSS
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD IV
FUENTES
CONFLICTO
TCNICAS DE
RESOLUCIN
DE
CONFLICTO
NEGOCIACIN ARBITRAJE
CONCILIACIN MEDIACIN
EL CARPINTERO...
No hace mucho tiempo, dos hermanos que vivan en granjas adyacentes

cayeron en un conflicto. Este fue el primer conflicto serio que tenan en 40
aos de cultivar juntos hombro a hombro, compartiendo maquinaria e
intercambiando cosechas y bienes en forma continua.
Esta larga y beneficiosa colaboracin termin repentinamente. Comenz

con un pequeo malentendido y fue creciendo hasta llegar a ser una
diferencia mayor entre ellos, hasta que explot en un intercambio de
palabras amargas seguido de semanas de silencio.
Una maana alguien llam a la puerta de Juan. Al abrir la puerta, encontr

a un hombre con herramientas de carpintero. "Estoy buscando trabajo por
unos das", dijo el extrao, "quizs usted requiera algunas pequeas
reparaciones aqu en su granja y yo pueda ser de ayuda en eso".
"S", dijo el mayor de los hermanos, "tengo un trabajo para usted. Mire al
otro lado del arroyo aquella granja, ah vive mi vecino, bueno, de hecho es
mi hermano menor.
La semana pasada haba una hermosa pradera entre nosotros y l tom su

buldzer y desvi el cauce del arroyo para que quedara entre nosotros.
Bueno, l pudo haber hecho esto para enfurecerme, pero le voy a hacer una
mejor. Ve usted aquella pila de desechos de madera junto al granero?
Quiero que construya una cerca, una cerca de dos metros de alto, no
quiero verlo nunca ms."
El carpintero le dijo: "Creo que comprendo la situacin. Mustreme donde

estn los clavos y la pala para hacer los hoyos de los postes y le entregar
un trabajo que lo dejar satisfecho."
El hermano mayor le ayud al carpintero a reunir todos los materiales y
dej la granja por el resto del da para ir por provisiones al pueblo.
El carpintero trabaj duro todo el da midiendo, cortando, clavando. Cerca

del ocaso, cuando el granjero regres, el carpintero justo haba terminado
su trabajo.
El granjero qued con los ojos completamente abiertos, su quijada cay.

No haba ninguna cerca de dos metros!!! En su lugar haba un puente -un
puente que una las dos granjas a travs del arroyo!!- Era una fina pieza de
arte, con todo y pasamanos.
En ese momento, su vecino, su hermano menor, vino desde su granja y

abrazando a su hermano le dijo: "Eres un gran tipo, mira que construir este
hermoso puente despus de lo que he hecho y dicho!!".
Estaban en su reconciliacin los dos hermanos, cuando vieron que el

carpintero tomaba sus herramientas. "No, espera!", le dijo el hermano
mayor. "Qudate unos cuantos das. Tengo muchos proyectos para ti", le
dijo el hermano mayor al carpintero.
"Me gustara quedarme", dijo el carpintero, "pero tengo muchos puentes

por construir".
Autor desconocido.
INTRODUCCIN
Todas las personas tenemos problemas y conflictos. Es imposible evitarlos,

ya sea en la familia, el trabajo, las organizaciones sociales y la vida en
general. Desde la relacin con los vecinos, hasta la relacin con la familia,
pasando por las interacciones con amigos, colegas, superiores, empleados,
proveedores y clientes, las interacciones humanas son tierra frtil para los
conflictos. Tenemos problemas porque
somos humanos y, como tales, no
podemos escapar de nuestras
necesidades, miedos, egosmos y enfados.
Es imposible elegir si tener o no
conflictos, slo podemos elegir cmo
responder ante ellos..
En esta unidad proponemos formas
creativas y colaborativas de resolver conflictos, donde las personas que
participan son conscientes de la total legitimidad del otro.
Ninguno pierde de vista el hecho de que estn buscando expresar la
verdad, tal como la ven. De ninguna manera eso empequeece a las
personas. Dicha confrontacin, en una atmsfera saludable de respeto y
vnculo genuino, permite que cada individuo mantenga un sentido digno
de s mismo, que crezca en forma autntica a travs de una comunicacin
efectiva con los otros, y que descubra el valor de la simplicidad directa en
las relaciones. As, los mtodos alternativos de solucin de conflictos son
un mecanismo de empoderamiento de cada una de las partes en conflicto.
La gestin de adecuada de los conflictos
mejora el clima laboral y restablece
condiciones de trabajo de bienestar.
Por ello es necesario desarrollar
habilidades claves, recursos y tcnicas
eficaces, para poder intervenir en los
elementos que inciden en los conflictos
que a diario emergen en el trabajo y
negociar soluciones superadoras.
DEFINICIN DE CONFLICTO
CONFLICTO
Segn el Diccionario de la Lengua de la Real Academia

Espaola la palabra CONFLICTO procede
etimolgicamente de la voz latina CONFLICTUS que
significa lo ms recio de un combate. Punto en que
aparece incierto el resultado de una pelea. Antagonismo,
pugna, oposicin, combate. Angustia de nimo, apuro,
situacin desgraciada y de difcil salida. Implica
posiciones antagnicas y oposicin de intereses.
Existen muchas definiciones de conflicto:
Stephen Robbins define el conflicto, como Un proceso que se inicia

cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que
est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses7
Jos Antonio Viveros por su parte lo define como cualquier situacin en la

que se d una diferencia de intereses, necesidades, sentimientos,
objetivos, conductas, percepciones, valores y/o afectos entre individuos o
grupos que se encuentran en una relacin de interdependencia8.
Precisamente lo incmodo de un conflicto reside en que las partes se

necesitan, son interdependientes. Si pudieran prescindir una de la otra, el
conflicto dejara de existir. Como esto no es posible, llegar a un acuerdo se
vuelve imprescindible. En funcin de cmo acten ambos y cmo se vinculen
entre s podrn ampliar o reducir la zona de acuerdo.
7
ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Cap.
XIII, P. 461. Edit. Prentice Hall, Sexta Edicin, 1994.
8
Liderazgo, comunicacin efectiva y resolucin de conflictos. Jos Antonio Viveros. OIT. 2003
Todo conflicto incluye los siguientes elementos:
a. Ms de un participante
b. Intereses opuestos
c. Sentir o percibir la oposicin
d. Un objeto escaso que se constituye en materia de la discordia.
Fuentes comunes de conflicto

conflicto en las organizaciones, grupos o asociaciones
son:
o Competencia por recursos limitados (dinero o fondos,

responsabilidad, personal, falta de espacio y/o tiempos,
herramientas y equipo, acceso a superiores...)
o Choques de valores, incompatibilidad de opiniones. No se debe
considerar que ninguna de las partes (sin importar cual sea el
conflicto) est equivocado, sino que debe propiciarse el
entendimiento y comprensin de cada una de las posturas
apreciadas en el grupo o entidad.
o Predisposicin al progreso real, tal como uno mismo lo entiende,
con escasa consideracin a las opiniones y sentimientos de los
otros/as componentes del grupo.
o Predisposicin a no participar.
o Responsabilidades mal definidas.
o Cambios
o Impulsos humanos normales hacia el xito, el reconocimiento, el
poder y otros deseos.
o Conflictos interpersonales fuera del contexto de la tarea
propiamente dicha.
PARA REFLEXIONAR:
Podras dar ejemplos de conflictos ocasionados por las

diferentes fuentes planteadas?
CONSTRUYENDO PUENTES: TCNICAS DE RESOLUCIN
RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Y la armona se logra
cuando juntos estn disponibles
y sensibilizados para escuchar
todas las melodas
Anthony de Mello
Poseer conocimientos para la prevencin de conflictos produce cambios en

las personas y en la forma que stas tienen de actuar en su entorno.
Algunas actitudes personales que favorecen la resolucin de conflictos son:
Todos ganan: En lugar de encarar el conflicto como una guerra a ganar,

transforme a sus adversarios potenciales en asociados que cooperen en la
solucin de los problemas. Cules son mis necesidades reales? Cules
son las de la otra parte? Deseo trabajar en favor de ambas partes?
Respuesta creativa: utilice actitudes positivas al abordar los conflictos.

Qu posibilidades puede abrir esta situacin? En lugar de centrarme en lo
que debera ser, soy capaz de ver posibilidades en lo que es en
realidad?
Empata: identifique los puntos de vista ajenos e intente desarrollarlos

valorndolos. Cmo me sentira en el lugar de los otros? Qu estn
intentando decir? Les he escuchado realmente? Saben que les estoy
escuchando?
Firmeza, slo la justa: exponga sus necesidades sin culpar o atacar. Intente
ser tolerante con las personas y severo con el problema. Qu es lo que
deseo cambiar? De qu modo puedo exponerles mi deseo sin atacarles ni
culparles? Consigo con mi exposicin explicar cules son mis
sentimientos o, por el contrario, me limito a exponer lo que conside-ro
que est bien o mal?
Poder de cooperacin: defina las desigualdades de poder y analice sus

efectos sobre el proceso de tomar decisiones de forma conjunta. Estoy
haciendo un uso inapropiado de mi poder? Lo estn haciendo ellos? En
lugar de enfrentarnos mutuamente: es posible que cooperemos?
Controlar las emociones: exprese sus emociones de forma apropiada y

ayude a los otros a expresar las suyas. Qu es lo que siento? Les estoy
culpando por mis sentimientos? Mejorar la situacin si les digo cmo me
siento? Qu deseo que cambie? He conseguido eliminar de mi respuesta
el deseo de castigar al otro? Qu puedo hacer para tener mis sentimientos
bajo control? (por ejemplo, ex-ponerlos por escrito, hablar con un amigo,
desahogarse con la almohada).
Voluntad de resolver: analice las ventajas de la resolucin para todos los

implicados. Deseo realmente resolver el conflicto? Est causado mi
resentimiento por algo que ha ocurrido en el pasado que todava no he
logrado superar? O por algo que no he reconocido como una necesidad?
O por algo que me desagrada en ellos porque no lo aceptara en m
mismo?
Las tcnicas de resolucin de conflictos permiten a las personas hacer

frente a las situaciones de un modo racional, en lugar de recurrir a la
agresin o a la rendicin.
Una manera posible de clasificar estas tcnicas es la siguiente:
o Sin intermediacin externa:

NEGOCIACIN DIRECTA
o Con intermediacin externa

MEDIACIN o CONCILIACIN
ARBITRAJE
NEGOCIACIN DIRECTA
"La sabidura es la capacidad de descubrir una alternativa"

BERNARD JENSEN
Concepto:
La negociacin consiste en una comunicacin mutua diseada para llegar a

un acuerdo cuando dos personas tienen algunos intereses en comn y
otros que son opuestos.
A pesar de que la negociacin se lleva a cabo todos los das, no es fcil

realizarla bien. Las estrategias comunes para negociar con frecuencia dejan
a la gente insatisfecha, fatigada o enemistada, y a menudo, experimentan
las tres cosas.
Una manera eficaz de negociar es utilizando el Mtodo de negociacin de

principios. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y
que donde hay intereses en conflicto, stos se deben resolver en base a los
patrones justos e independientes de la voluntad de cada parte.
Principios de la Negociacin
Existen cuatro principios bsicos a tener en cuenta para que la negociacin

se desarrolle de manera efectiva
o Personas: separar a las personas del problema
Las personas en conflicto con frecuencia tienen percepciones

radicalmente diferentes, y tienen dificultad para comunicarse con
claridad. Es normal en estas condiciones que las emociones se
confundan con los aspectos objetivos del problema. El tomar
posiciones solo empeora esto, porque el ego de las personas se
identifica con sus posiciones. Por eso es recomendable que antes de
comenzar a negociar el problema pueda ser objetivado y tratado en
forma separada. Los participantes deben verse a s mismos como
trabajando lado a lado, atacando al problema, no el uno al otro.
o Intereses: enfocar los intereses, no las posiciones.
Posicin es lo que cada parte trata de Intereses y Posiciones:

alcanzar, y puede ser en s misma la Dos hermanas discutan porque
causa de conflicto. ambas deseaban una naranja. Su
madre al ver que la discusin se
Inters, por su parte, es la razn por tornaba en pelea intervino y
partiendo en dos la naranja
la cual se desea satisfacer la posicin.
entreg una mitad a cada una de
Una posicin de negociacin en
sus hijas, creyendo que de esa
ocasiones oculta lo que realmente manera estaba satisfaciendo las
desea. El comprometerse entre posiciones de cada una de las
posiciones no garantiza un acuerdo nias. Sin embargo, ambas tenan
intereses diferentes pero no
que efectivamente satisfaga las
opuestos. Una de ellas deseaba la
necesidades que llevaron a las
cscara de la naranja para preparar
personas a tomar esas decisiones. Si jalea, por lo que luego de pelar su
slo se tratase de resolver la posicin, parte arroj al basurero el fruto. La
el resultado sera una interminable otra, deseaba el fruto para
prepararse jugo, por lo que
serie de explicaciones, excusas y
igualmente arroj al basurero la
acusaciones.
cscara y utiliz el fruto. La
Concentrndose sobre el inters, en posicin de ambas era obtener la
cambio, las partes podrn reformular naranja. Empero, sus intereses
su relacin, comprendiendo los eran distintos y no contrapuestos.
De haberse indagado para qu
sentimientos y necesidades reales del
queran las nias la naranja, ambas
otro y proponindose actos en mutuo
hubieran podido obtener el doble
beneficio. de lo que les correspondi.
o Opciones:
Generar una variedad de posibilidades antes de

decidir lo que se har. Se puede utilizar la tcnica
del torbellino de ideas para proponer alternativas.
El disear soluciones ptimas mientras se est
bajo presin es una dificultad, ya que decidir en
presencia de un adversario condiciona la
creatividad y limita la visin. Por eso conviene
meditar sobre una amplia gama de soluciones
posibles que promuevan intereses compartidos y
reconcilien en forma creativa los diferentes intereses, o sea, generar
alternativas para beneficio comn.
o Acuerdo:
Elegir una opcin que satisfaga las necesidad de ambos. Es necesario

insistir en que los resultados se basen en objetivos
comunes. Si nos encontramos frente a un negociador
testarudo, uno puede oponerse insistiendo en que su
palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe
reflejar alguna base justa independiente de la
voluntad de cada uno para el logro del bien comn.
Pasos en la Negociacin:
Negociacin
1. Anlisis: Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situacin

para reunir informacin, organizarla y meditar sobre ella, ya sea
considerar sobre los problemas humanos de percepciones parciales,
emociones hostiles, falta de claridad en la comunicacin, como
identificar los intereses de las dos partes. Tambin observar
opciones ya propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como
base para un acuerdo.
2. Planeacin: Aqu se tratan los cuatro elementos ya descriptos
(personas, intereses, opciones y criterios) para generar ideas y
decidir qu es lo que se har.
3. Discusin: En esta etapa cuando las partes se comunican entre s, en
busca del acuerdo, los cuatro elementos son los mejores sujetos de
discusin. Diferencias en percepciones, sentimientos de frustracin e
ira, as como las dificultades en la comunicacin pueden ser
reconocidas y tratadas. Cada parte debe llegar a comprender los
intereses de la otra. Entonces ambas partes generan conjuntamente
opciones que sean ventajosas para ellas, y buscarn un acuerdo
sobre normas objetivas para resolver los intereses opuestos.
PARA APLICAR:
Elige uno de los conflictos que ejemplificaste ms

arriba. Desarrolla una posible solucin utilizando la
negociacin directa.
MEDIACIN
"Todo conflicto contiene oportunidad, desafo, cambio.

Mediar significa orientar hacia el cambio productivo"
HAYNES, W
Concepto:
La mediacin es un procedimiento mediante el cual un profesional

imparcial y neutral, ajeno al conflicto y sin poder decisorio, ayuda a las
partes en conflicto a ser capaces de resolver por s mismos su particular
problemtica y as alcanzar acuerdos libremente decididos que sean
beneficiosos para todas las partes en disputa y que, por ello, sean
cumplidos por todos.
Principios de la Mediacin
o Basada en la filosofa Ganar-Ganar: Se busca una solucin que integre

los intereses de las partes, donde no hay vencedor ni vencido, sino que
todos ganan.
o Cree en la autonoma, la voluntad y la autodeterminacin de las partes.
o Basado en la negociacin sobre Intereses (no sobre posiciones).
o Proceso enfocado en el futuro, que permite la continuidad de las
relaciones.
o Sistema No Directivo y No Adversarial.
o Naturaleza Autocompositiva: Se basa en el acuerdo entre las partes,
puesto que el conciliador carece de la facultad de imponer su decisin a
las personas. Por ello es un mecanismo de resolucin de conflictos
autocompositivo y no heterocompositivo, y en eso se diferencia del
arbitraje.
o Procedimiento flexible que busca el consenso.
Pasos en la Mediacin:
Mediacin:
1- INICIO: El mediador establece las normas de la reunin.

2- CONOCER EL PROBLEMA: Cada parte dispone de un tiempo para
contar en sus trminos lo sucedido, sin ser interrumpido.
Frecuentemente, dar lugar a la expresin de sentimientos permite
develar qu hay detrs de ellos y suele poner sobre la mesa los ejes
centrales del conflicto.
3- ACLARAR LOS HECHOS: El mediador ayuda a objetivar la situacin
problema, las partes aceptan sus responsabilidades, se determina
en que puntos es necesario ponerse de acuerdo.
4- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIN: Cada parte expone sus
ideas sobre cmo piensa que debera solucionarse.
5- DISCUTIR LAS PROPUESTAS DE SOLUCION: Se reflexiona sobre las
propuestas que han hecho las partes. El mediador puede plantear
algunas alternativas de solucin.
6- ACUERDO Y CONSTANCIA DEL ACUERDO ENTRE LAS PARTES: Se
determinan con claridad los puntos del acuerdo, luego la forma en
que tiene que sellarse el acuerdo. (Puede ser verbal o por escrito en
un acta).
Ventajas:
Ventajas
o Ofrece un espacio que respeta la privacidad de las partes para poder

ventilar sus asuntos personales.
o Tcnica flexible, que es adaptable a cualquier tipo de conflicto o
controversia.
o Reduce los costos emocionales y econmicos de la resolucin del
conflicto.
o Como la mediacin puede programarse en la fase inicial del conflicto, el
acuerdo puede alcanzarse mucho ms rpido que en un litigio judicial.
o Desjudicializacin de los conflictos, con el consiguiente alivio de los
tribunales.
o Se emplea un lenguaje sencillo.
o Aumenta el protagonismo de las partes.
o Las partes conservan en todo momento el control y la responsabilidad
sobre el proceso. El mediador ayuda a crear y evaluar opciones distintas
a las consideradas por las partes con anterioridad.
o Permite encontrar soluciones de sentido comn.
o Se adquiere la capacidad para solucionar futuros conflictos.
o En el acuerdo final se incluyen las soluciones creativas y/o la
satisfaccin de determinadas necesidades y expectativas de las partes.
o Finalmente no hay vencedores ni vencidos.
o La probabilidad de que las partes mantengan sus relaciones futuras
aumenta considerablemente, ya que genera confianza al considerar los
sentimientos vivencias y circunstancias de cada parte.
o Se logran acuerdos a largo plazo con alto grado de cumplimiento, ya
que cada parte se siente duea de la solucin del conflicto.
El Rol del Mediador
La funcin del mediador es especialmente importante

para servir como facilitador para la solucin del
conflicto:
Sustituir una orientacin de confrontacin por una

orientacin cooperadora, en la que las distintas
partes se dediquen a resolver el conflicto buscando
el beneficio mutuo, en lugar de tratar de perjudicarse, creando un clima
favorable y ofreciendo a las partes un espacio nuevo de dilogo
Buscando canales de comunicacin entre las partes.
Asistiendo a las partes, clarificando los propsitos y temas de la
mediacin, ayudando a identificar los propios objetivos y buscar
soluciones que los hagan compatibles con los objetivos de la otra parte
Impulsando las negociaciones.
Generando opciones y multiplicando los recursos
Ayudando a las partes a valorar las posibles consecuencias de las varias
opciones bajo consideracin.
No impone soluciones, sino que, a partir de las aspiraciones de las

personas, busca proponer soluciones satisfactorias.
PARA APLICAR:

arriba. Desarrolla una posible solucin utilizando la
mediacin.
ARBITRAJE:
ARBITRAJE:
Es un modo de solucionar conflictos donde se
encomienda la solucin a un tercero, escogido por
acuerdo de los interesados y ajeno a los intereses
de las partes en conflicto.
Esta forma heternoma de solucin de los
conflictos es un recurso voluntario que opera generalmente cuando las
partes no se han puesto de acuerdo, cuando fracasa la mediacin.
Su eficacia radica en el compromiso previo de las partes de adherir al
resultado de la actuacin del o los rbitros.
Caractersticas:
Las caractersticas ms significativas del arbitraje son:
Igualdad de oportunidades a las partes para que inicien el

procedimiento.
Cumplimiento obligatorio. El laudo equivale a una sentencia
firme.
Procedimiento rpido, simple y econmico, parte de los
mismos principios esenciales de la Justicia Ordinaria.
PARA APLICAR:

arriba. Desarrolla una posible solucin utilizando el
arbitraje.
BIBLIOGRAFA
o Arendt y Gadamer en dilogo. PEPI PATRN. Crculo peruano de

fenomenologa
fenomenologa y hermenutica. Per
o La comunicacin interpersonal organizacional.

organizacional. ISABEL GONZLEZ.
Programa Coninpyme
o Comprender la Comunicacin. PASQUALI, ANTONIO. Ed. Monte vila,

Caracas
o Administracin de los Recursos Humanos. CHIAVENATO, I. 1997,
2da. Edic, Edit. D' Vinni, Colombia
o Liderazgo, comunicacin efectiva y resolucin de conflictos. Jos
Antonio Viveros. OIT. Chile. 2003
o ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Conceptos,
Controversias y Aplicaciones, Cap. XIII, P. 461. Edit. Prentice Hall,

Hall,
Sexta Edicin, 1994.
o Bateson, G.; Ruesch, J. (1984) Comunicacin. La matriz social de la
Psiquiatra,
Psiquiatra, Paids, Barcelona.
PARA PROFUNDIZAR: LECTURAS RECOMENDADAS
N
o http://www.gestiopolis.com

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COMUNICACIN

Al finalizar este Mdulo, estars en condiciones de alcanzar los siguientes

estratgico para la gestin empresarial.

Aplicar estrategias para una comunicacin efectiva.

Potenciar la capacidad personal para el liderazgo.

Dominar herramientas para crear y mantener el espritu de equipo

Solucionar conflictos de forma creativa y proactiva.

Unidad II: LIDERAZGO

Unidad IV: NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Daniel Prieto Castillo

Es imposible concebir un hombre, y un mundo humano, sin lenguaje y sin

decir, cada ser humano diferenciado

Sin embargo, hacemos caso omiso a estas recomendaciones. Con

Las organizaciones, como ya hemos visto, son sistemas socio-tcnicos,

La palabra comunicacin viene del latn communis,

Para Antonio Pasquali "la relacin comunitaria humana consiste en la

Para que haya comunicacin, es decir transmisin de informacin y

Segn Paul Watzlawick, toda conducta o comportamiento humano, en

Desde el enfoque sistmico, la comunicacin se puede definir como un

Considerando los elementos comunes a estas definiciones:

A travs de la comunicacin se hace posible la socializacin del sujeto, su

Pero al depender de procesos interpretativos subjetivos, la comunicacin

Al respecto, Isidora Reyes6 afirma que se pierde diariamente una gran

Se realiza a travs de los medios de difusin de informacin: radio,

Para Carlos Fernndez, la comunicacin organizacional es el conjunto total

No es posible imaginar una organizacin sin comunicacin, sta es la

Para minimizar los aspectos negativos de este tipo de comunicacin en la

Podemos clasificar la comunicacin organizacional formal en:

La Comunicacin Interna es el conjunto de actividades efectuadas por

Este tipo de comunicacin tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia

Comunicacin descendente (de la direccin o gerencia hacia el

Una comunicacin organizacional eficiente y eficaz:

Sin una comunicacin interna adecuada no puede haber una comunicacin

Ejemplifica los diferentes tipos de comunicacin.

Lee el texto Modelos de Comunicacin y realiza una

El proceso de comunicacin visto de forma terica o para efectos de

Autovaloracin, autoimagen, autoconfianza, que permite la

Este es otro componente esencial para el equilibrio en las relaciones

Frustracin, tensin, Equilibrio, Conflicto,

Impacto relativo de los canales de transmisin en un proceso de

La correspondencia Vocal 38%

D algunos ejemplos de ruidos en la comunicacin.

Una comunicacin es efectiva cuando rene caractersticas tales como:

o El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos

o La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta

o Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al

o Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal.

o Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud

Algunas pautas para mejorar el dilogo:

Sinceridad: Slo por medio de una comunicacin sincera nos

Ser emptico: La empata debe servir para entender la posicin del

Cuando estamos frente a personas descontentas es importante:

Preguntar: Usted lo ayuda a calmarse valorando lo que

Hay tres maneras de hacer que un equipo trabaje: la autoridad, el poder y

Quien ocupa una posicin jerrquica tiene la autoridad y el poder para

Un lder en cambio, tiene la capacidad de relacionarse con los dems

El liderazgo es una funcin social que todos podemos aprender a ejercer, y

Etimolgicamente, el trmino lder proviene de la palabra inglesa leader,

El Liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente

La definicin de liderazgo citada contiene una palabra clave:

El verdadero lder es el alma de la empresa y es el que genera el

A lo largo de la historia, el lder ha sido concebido como un ser superior al

La necesidad de un lder es evidente y aumenta conforme los objetivos del