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PROGRAMACINDEPRODUCCINDECAFTOSTADOYMOLIDO
ENLAPLANTADECOLCAFBOGOT
MANUELORLANDOHERNNDEZVEGA
MNICACRISTINAMUOZMEZA
PONTIFICIAUNIVERSIDADJAVERIANA
FACULTADDEINGENIERA
DEPARTAMENTODEPROCESOSPRODUCTIVOS
BOGOT
2004
DISEODEUNAMETODOLOGAPARALAPLANEACINY
PROGRAMACINDEPRODUCCINDECAFTOSTADOYMOLIDO
ENLAPLANTADECOLCAFBOGOT
MANUELORLANDOHERNNDEZVEGA
MNICACRISTINAMUOZMEZA
TrabajodeGrado
SANTIAGOAGUIRRE
IngenieroIndustrial
PONTIFICIAUNIVERSIDADJAVERIANA
FACULTADDEINGENIERA
DEPARTAMENTODEPROCESOSPRODUCTIVOS
BOGOT
2004
TABLADECONTENIDO
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................11
INTRODUCCIN ...........................................................................................................................12
1. PRONSTICOS ......................................................................................................................34
4. PROGRAMACIN. ................................................................................................................94
8. RECOMENDACIONES........................................................................................................126
BIBLIOGRAFA............................................................................................................................129
GLOSARIO. ...................................................................................................................................131
TABLADEGRFICOS
TABLADECUADROS
TABLAS
AGRADECIMIENTOS
Queremosagradeceratodaslaspersonasquenosentregaronsusmejoresconocimientos,
losmejoressentimientosdeconstanciaylafuerzaparanodecaerypodercumplirconeste
granlogrocomoIngenierosprximosagraduarse.
ReconocemoselvalorqueaportaronenesteTrabajodeGradoa:
DiegoCifuentesVilln,codirectordelTrabajo,DirectordeProduccindelaplantade
propuesta.
Santiago Aguirre, Director del Trabajo de grado, quien nos dirigi y dio las pautas
paralaculminacindeloscaptulosdelpresentedocumento.
todossusintegrantesquienesnosbrindaronlainformacinnecesariaparadetectarlas
mejoresdelprocesoyqueestnplasmadaseneltrabajo.
PontificiaUniversidadJaveriana,personasilustresenconocimientosdeproducciny
decisivosparaeltrabajo.
Anuestrospadres,porsuconstanteapoyoeneltranscursodeestosmesesdetrabajo.
mdulodeproduccin.
INTRODUCCIN
Elcrecimientodelmercadoacausadelaglobalizacinesunfactorqueinfluyeenelsector
productivo real. Las empresas deben mostrar su competitividad por la capacidad para
responderentrminosdecantidad,calidadyoportunidaddesuproduccin.
responderalosaltosnivelesdeproduccinsincaerencostosexcesivosdeinventariosde
producto terminado. En el caso del caf colombiano las empresas productoras han
buscadoalianzasestratgicasparaincentivarsuconsumoproyectandounaumentoenla
demanda.
planta de COLCAF Bogot, que plantea una solucin para mejorar la capacidad de
respuestaantelasposiblesvariacionesenlademandadelcaf,siendosteungranaporte
paralaempresa.Sinembargo,lametodologaqueseplanteaesmuchomsambiciosaal
querer generalizarla para colaborar con pequeas y medianas empresas que integran el
sectorproductivocolombiano,facilitadoassuimplantacin
ParaeldesarrollodelametodologaseaplicaronherramientasdeIngenieraIndustrialde
operaciones,ControldecalidadyMercados,necesariasparasuadecuadaestructuraciny
valoracin.
CAPTULODIAGNSTICO
0.DIAGNSTICOSITUACINACTUALCOLCAFBOGOT
0.1.ANLISISDELACADENADEABASTECIMIENTO
FLUJO DE PRODUCTO
Fabricante B $
Transportista
Cliente primario
$
Fabricante M COLCAF
Cliente
Distribuidor
Proveedor
Caficultores
FLUJODEINFORMACIN
Grfico1.SituacinactualCadenadeabastecimiento
participacindeCOLCAFBogot.Elflujodematerialesyproductosatravsdetodoslos
eslabones es consistente y se estn supliendo los requerimientos del cliente final. Sin
compartidosdondelainformacinseadedobleva,paraasconocerlasnecesidadesdel
clientefinalypoderdespacharlacantidadrealrequerida.
interconectividadentreplantas,noexisteunaretroalimentacinenelflujodeinformacin
enlacadenadeabastecimientodesdeelclienteprimariohastaelproductor;deestaforma
el flujo de informacin se ve interrumpido y hace que ste logre ser efectivo ms no
eficiente.
Esenestepuntodondeseveunaoportunidadenlaplaneacindelacadenalogstica,ya
quesepuedenestargenerandocostosinnecesariosqueafectanlaoperacintotal.Conesto
abastecimiento.
Otro punto a recalcar es que COLCAF Bogot tiene relaciones con los proveedores en
forma indirecta, lo que hace crtico el proceso de compras en caso tal que haya una
los proveedores por parte de Medelln es una restriccin del sistema la cual debe ser
reevaluadaenunfuturocercano.
0.2.CONOCIMIENTODELPROCESO
Esnecesarioconocerelprocesodeproduccindecaftostadoymolidoenformageneral
paraelaborarundiagnsticoadecuado.
0.2.1. Descripcindeprocesoparalaproduccindecaftostadoymolido
Elprocesodeproduccindecaftostadoymolidoiniciaconlallegadademateriaprimaa
lafbricaatravsdecamionesquetienencapacidaddetransportar740sacos.Serealizala
revisin de los documentos y facturas del pedido verificando que cumpla con los
lotesde20sacosdecafverde,asteselehaceunapruebadetazaenelreadeControl
deCalidaddondesetuesta,mueleysehacelacatacindelamuestra.Despusdehaber
realizado todas las pruebas correspondientes si el producto no cumple con las polticas
establecidas en la compaa, el lote es devuelto al distribuidor y si el lote se acepta, se
prosigueatransportarlossacosenunmontacargasalabodegademateriaprima.
Deacuerdoconlosrequisitosencantidaddemateriaprimaestablecidosporproduccin,
elcafestransportadoalasbombasdecafverdedondeunoperarioeselencargadode
depositar el caf en las bombas, el cual es transferido a los tostadores don de el proceso
tieneunaduracinde10minutos.Despusqueelcafesexpulsadodeltostadorestetiene
realizaunainspeccindondesetomaunamuestradelbache expulsadoparaquedespus
demolerloyverificareltipodetostin(atravsdeuncolormetroquemideelgradode
tostin)serealizaunapruebadetaza.Despusdeverificarsielproductocumpleconlos
parmetrosdecalidadestablecidosporlaempresa,steestransportadoalossilosdepepa
decaftostado.Sielproductoexpulsadoenlostostadoresnocumplelosrequerimientos
bachesconlasespecificacionesrequeridas.Deestaformaelcafadquiereelcolorconlas
condicionesparaquecumplaconlosparmetrosdecalidad.
Elcaftostadoenpepapasaalprocesodemoliendaendondeeltiempodeprocesovara
segnlamquinaenqueseesttrabajando.Continaelprocesodedesgasificacinelcual
dejando que el caf elimine el CO2 producido por las reacciones qumicas que sufre.
transportadorasalprocesofinaldeembalajeelcualesrealizadoporoperariosdestinados
paraeseproceso.
4 Eltiempodeenfriadodelbachedecafestincluidoeneltiempodeciclodetostin.
Porltimoserealizaunainspeccindelproductoterminado,pesandoenunabalanzauna
muestraescogidaaleatoriamentedeunaestibadeproductoterminado,posteriormentese
transportaelcafestibadoalalmacndondeseefectaelpickingyelpackingdelpedido.
Flujogramasparaeldiagnsticoactualdelaempresa
Acontinuacinsemuestraconundiagramageneral,elprocesodeproduccindecaftostadoymolido.
Descarguedemateriaprima Transportedemateriaprimaa
bombasdecafverde
Tostindecaf Moliendadecaf. Empaquedecaf.
Transportede
Bombasatostin
Grfico2a.Procesodeproduccindecaftostadoymolido.
Grfico2b.Procesodeproduccindecaftostadoymolido.
0.3.ANTECEDENTES.
oportunidaddemejoraenelprocesodeplaneacinyprogramacindelaproduccinde
caftostadoymolidoenlaplantadeCOLCAFBogot.Acontinuacinsemuestraloque
sediagnosticenlasituacinactualdelaempresafrentealossiguientespuntos.
0.3.1. Planeacinyprogramacindeproduccin.
LaelaboracindelosproductosenlaplantadeCOLCAFBogotserealizasinmayores
traumatismos,sinembargoparateneruncumplimientoexcelenteantesunicocliente,se
incurreencostosquepuedensereliminadosy/odisminuidosconunamejorplaneaciny
programacindelaproduccin.
Elprocesoparalaplaneacindelaproduccindecaftostadoymolidocomienzaconun
pronstico mensual que arroja el mdulo bsico de Produccin del System 21, calculado
con un promedio simple de los datos histricos de las cantidades que han sido
almacn producto terminado una idea global de las cantidades de materia prima y
materialesquesedeberantener.Conello,elJefedeProduccinempleandoEXCEL,hace
paradichaproduccin,yaseanmquinasopersonal.
consolidadoenMedellnysehacesuposteriorreparticinhacialasdiferentesplantasdel
produccinenfirmesegnlareferencia.
Con la orden de produccin ya realizada, los das viernes de cada semana se hace una
programacinconlosdatosdepedidosenfirmedelosrecursosquesonnecesariospara
laproduccin.Asuvez,sehacelarevisindelasexistenciaspreviasdeproduccinyde
acuerdoaladiferenciaentreloquehayqueproducirenformanetasecontrolaelritmode
siguientemanera:
Teniendoelpedido,elJefedeproduccinrealizalaasignacinysecuenciacinporlnea
deempaquedelasdiferentesrdenesquetieneporproducir.Dependiendodelacantidad
de producto terminado que soliciten, realizan unos clculos que relacionan cantidad de
pedido con la cantidad que producen por turno para determinar el nmero de turnos
necesario.Paralapriorizacindelospedidos,elDirectordeProduccinsecomunicacon
elclientedondeesteltimolaestableceenllegadode existirdospedidosparalamisma
dependencia.Sisecuentacondosmquinasparadespacharalgnpedidodeprioridad,lo
programan en la que tenga mayor eficiencia. Una vez se programan los pedidos ms
relevantes,secontinaconladelospequeos.Todoloanteriorlohacenpormediodela
realizadaconapoyodeherramientasnosistematizadasquedificultanlacomunicacinde
informacinentrelasreasqueaslorequieren,talescomocompras,mantenimientoetc.
Unavezlospedidosdematerialesestnenelalmacn,alinteriordelaplantasehaceuna
materialesnecesariosydarpasoalaproduccin.
PROCESOACTUALDEPLANEACINDEPRODUCCINENCOLCAFBOGOT
INICIO 1
Realizar Recibirpedido
Pronsticode provenientede
Despachos Medelln
2
Calcular Calcular
Capacidad Capacidad
Disponible Disponible
Elaborarlistado Elaborarlistado
deturnos deturnos
Realizarpre
programacinde
produccin
Crearrdenesde
Produccin
Realizar Realizar
programacinde programacinde
produccin produccin
Enviarsolicitud
deM.P.y
empaque
Informara
Operarioslas
rdenesde
Produccin
FIN
Grfico3.DiagramaProcesoActualPlaneacindeProduccin
PROCESOACTUALDEPROGRAMACINDEPRODUCCINEN
COLCAFBOGOT
JefedeProduccin DirectordeProduccin
INICIO
Revisar
existencias
Definir
cantidadnetaa
producir
Priorizar
pedidos
Realizarasignacin
ysecuenciacinpor
lneadeproduccin
Calcularel
nmerodeturnos
FIN
Grfico4.DiagramaProcesoActualProgramacindeProduccin
0.3.2. MateriasPrimas
asignacin de stos hacia las diferentes plantas del pas, se calculan los pedidos de
materiaprimaeinsumosnecesariosparaejecutarlaproduccin.Conello,semuestraque
lanicaplantaquetienerelacindirectaconlosproveedoresparalasnegociacionesdelos
pedidosesCOLCAFMedelln.
montadosenelsistemasuplanacabalidadconlasnecesidadesdeproduccin,sinoesas,
sehaceunllamadoalaplantadeMedellnparaqueloefectenloantesposible.
0.3.3. Pedidos
de Chocolates, sin embargo el control final sobre los despachos correspondientes a los
anteriores pedidos los realiza COLCAF Bogot. Los pedidos provenientes de las
retiradoeldadeldespacho,esdecirquetrabajarsobrelospedidosconsolidadosparala
planeacindeproduccinserainadecuadoyaqueestostienenunadesviacindel10%y
puedeverlavariacindelosdespachosfrentealospedidosdelaNacionaldeChocolates.
DESPACHOSVSPEDIDOS
1.000.000,00
800.000,00
Libras
600.000,00
400.000,00
200.000,00
2
1
2
01
02
02
1
2
2
02
1
2
2
2
0
0
0
0
0
0
l0
0
0
0
0
0
0
e
p
p
b
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ic
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go
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ov
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ay
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Fe
Se
Se
Ju
D
D
O
O
M
A
A
M
N
N
meses
PedidosSelloRojo PedidoslaBastilla
DespachosSelloRojo DespachosLaBastilla
Grfico5.DespachosVspedidos
realizalaordendesagregadadelospedidosparainformaralreadeProduccincualvaa
sersutotalporreferencia.
0.3.4. UsodeInfraestructura
suspedidos.Cuentaconautomatizacindeprocesosparalograrunanotablecalidadenel
productofinalycuentaconunERP5soportadoenlaplataformaSystem21,conmdulos
SistemadeProduccinextenso.
CabeaclararquelosmdulosdeproduccinconlosquecuentaelERPsonsololosbsicos
endondesellevaunregistrodelasreferenciasysecreanlasformulacionesdelasmismas.
5 EnterpriseResourcePlanning
Deigualforma,paralasrdenesdeproduccinsecuentaconunabasededatosconlaque
secalculanlospromediosdelospedidosdelasreferenciasenlosltimosmeses.
Elmodelobsicodeproduccincuentaconunaherramientaparahacerlaplaneacinde
los requerimientos de los materiales, sin embargo esta es subutilizada debido a que el
funcionariodealmacnyeljefedeproduccinrealizansusactividadescomosemencion
enelapartedePlaneacinyProgramacindelaProduccin.
Lacapacidadinstaladaconlaquecuentalaplantaseencuentraenun65%deutilizacin6,
loquemuestraqueexisteunaposibilidaddemejoraenelusodesuinfraestructura.
0.4.RESULTADOS
documentadosenelAnexo0Flujogramasparaeldiagnsticoactualdelaempresa.
6 DatosuministradoporCOLCAFBogot,resultadoapartirdelosclculosrealizadosporelJefe
deProduccinyelDirectordeProduccin.
0.4.1. Anlisis DOFA de la planeacin y programacin actual de COLCAF
Bogot
produccin,seencuentracondiferentesfortalezasquepodransermejorexplotadas,claro
estqueseresaltaenlaorganizacinelespritudemejoramientocontinuomostradopor
losplanesquesellevanacabodentrodelaorganizacin,talescomoimplementacinde
TPMTotalproductivemaintenance,ISO9000,entreotros,queafectanenformadirectala
necesariosparasuproduccincuentaconunexcelenteambientelaboral,representadopor
elcompromisodesustrabajadores.
Encuantoalasdebilidadesqueseencontraron,ensumayoraestnrelacionadasrespecto
mdulo bsico de produccin, es manejado por medio del uso de clculos manuales no
sistematizados.
En las amenazas que puede tener el proceso se encuentran variables macro econmicas
tales como incrementos o descensos excesivos en el precio del caf a nivel mundial, al
igualqueenlademandadelproducto.Tambinseencuentraelincrementodelmercado
produccin de las referencias de la empresa. Tambin los productos sustitutos son una
amenaza para la produccin de caf, entre estos las bebidas energizantes, y otros
productosdelacanastafamiliarcomoelchocolate.
Lasoportunidadesqueseencuentransonafectadasporvariablesanivelmicroeconmico
tales como planes para incrementar el consumo del caf. De esta forma la capacidad
productivaseramayorytraeracomoconsecuenciasbeneficiosparalaempresa.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Automatizacindelafbrica Comunicacinindirectaconlosproveedores.
AdquisicindelERP. Nohayplaneacincolaborativa
Maquinariaparalacapacidadrequerida Ineficientecomunicacinconsunicocliente.
Buenasrelacionesconlafuerzalaboral. Laplaneacinderequerimientosdematerialesla
Comunicacinconplantamadrepormediode hacelaplantamadre.
interconectividad. Utilizacindeherramientasmanuales,quealno
Cumplimientodel100%desuspedidos. estarsistematizadasfragmentanlainformacin
limitandolacomunicacinentrereas.
Elporcentajedeutilizacindelacapacidad
disponibleestentreel58%y62%.
Lospedidosdifierendelosdespachos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Incrementodelospreciosdelcafanivelnacional. Incrementoodescensoexcesivodelademandade
Campaasinstitucionalesparafomentarel caf.
consumodecaf. Descensodepreciosanivelmacroeconmico
Competenciadeproductossustitutos.
Grfico6.AnlisisDOFAdelaplaneacinyprogramacindeproduccindecaftostadoymolido.
0.4.2. AnlisisdelasFuerzasdePorter
Son cinco las fuerzas que guan la competencia industrial definidas por Michael Porter,
conesteanlisissequisotenerencuentacomostaspuedenafectarlacompetitividadde
laindustriadelcafprocesado.
En el anlisis que se hizo de estas fuerzas se enfatiza en dos de ellas, los proveedores y
compradores.
Lascincofuerzasqueguanla
competenciaindustrial
Competencia Amenaza
potencial
Podernegociador Podernegociador
Competidoresdela
Proveedores industria Compradores
Rivalidadentreellos
Sustitutos Amenaza
Grfico7.Elmodelodelas5fuerzasdePorter7
7 DisponibleenInternet:www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm
0.4.2.1.Fuerzas.
Poderdenegociacinconproveedores
COLCAF cuenta con diferentes proveedores para materia prima, y para materiales.
directa con los proveedores est a cargo solamente de COLCAF Medelln, es decir,
ellos son los que establecen los pedidos de materia prima y materiales para de
COLCAFBogot
COLCAFBogotsecomunicaconCOLCAFMedellnparaquesecomuniquencon
elproveedoryagiliceelpedido.
Poderdenegociacinconcompradores
COLCAFBogottieneunnicoclientequeessumismodistribuidor.stetieneque
despacharproductoterminadoadiferentesdependenciasdelpas.
Competidoresenlaindustria
LoscompetidoresdirectosconlosquecuentaCOLCAFsonlasempresasdeproduccin
decaftostadoymolidooendiferentespresentaciones,entreellas:
guilaRoja
CafOMA
Lukafe
Hay que resaltar que debido al descenso del consumo de caf a nivel nacional, las
empresasproductorasdecafhanimplementadocampaasconjuntasbuscandouninters
paraatraeralconsumidor.
CompetenciaPotencial
LacompetenciapotencialquetieneCOLCAFsonproductosqueofrezcanalconsumidor
lasmismascaractersticasdelcaf,entreellosseencuentranelchocolate,elt,lasbebidas
aromticasetc.
Sustitutos
Se identificaron como sustitutos las bebidas energizantes y aquellas que entre sus
componentescontienencafenacomolasbebidasgaseosasdecola.
0.4.2.2.Barrerasdeentrada
conocimiento.
EconomasdeEscala
COLCAF cuenta con la mayor produccin de caf tostado y molido de Colombia, esto
dificultalaentradadeunnuevocompetidorconpreciosbajos.
DiferenciacindelProducto
empresa no tenga que hacer cuantiosas inversiones para reposicionarse frente a sus
rivales.
InversionesdeCapital
COLCAF, al formar parte de las compaas del grupo empresarial antioqueo, tiene
soportederecursosfinancierosloquehacequelaentradadecompetidoresmspequeos
noseaunaamenaza.
AccesoalosCanalesdeDistribucin
cliente,unodelosdistribuidoresmsgrandesdelpas.Porestarazn,laempresanotiene
quehacerinversionesenlaoptimizacindesucanal.
PolticaGubernamental
comosonelcaf,elbananopormediodealtosarancelesparasuimportacin.Elinters
gubernamentalesincentivarlaexportacindedichosproductos.
0.4.3. DiagramaIshikawa
Conestaherramientadecalidadseidentificaroncomoseencontrabanlascategoraspara
identificarlascausasdeunefecto,queenestecasoespecficoeslaoportunidaddemejora
comolas5ms:Maquinaria,Medioambiente,Metodologa,Materiaprima,Manodeobra.
Delascausasqueseidentificaronseresaltaronaquellasqueseconsideraroncrticasenel
diagnstico.Entreellasestn:
Metodologadeproduccinporexperiencia(pruebayerror)
Porcentajedeutilizacindelacapacidadinstaladaestenel58%
Utilizacindehorasextras,e
Inventarios.
Manode MateriaPrimay
Obra Materiales
A DiferentesProveedores,
lanegociacinlahace A
TRATAR
Medelln
Horasextras TRATAR
Inventarios
Desabastecimiento
dematerialesen
formaespordica METODOLOGADE
PLANEACINYPROGRAMACIN
DEPRODUCCINCON
%deutilizacinde Porexperiencia OPORTUNIDADESDEMEJORA
laCapacidad Pruebayerror
Instalada(5862%) Nohayidentificacinde A
variablesqueafectenla
A TRATAR
planeacinyprogramacin
TRATAR delaproduccin.
Medio
Maquinaria Metodologa Ambiente
Grfico8.DiagramaIshikawa,(CausaEfecto)delametodologadeplaneacinyprogramacindeproduccindecaf.
CAPTULOI
1. PRONSTICOS
para planear y pronosticar. Si ese intervalo de tiempo es cero o muy pequeo, no hay
importante.Endichoscasos,paradeterminarcuandovaaocurriruneventoesnecesario
llevaracabounpronsticoparaquepuedantomarseaccionesapropiadas.
establecer vnculos entre los pronsticos para las diferentes reas de la organizacin ya
importancia.Algunosdeloscasosendondelospronsticostomanunpapelrelevanteson:
personal,entreotros,esnecesariaparalaadministracineficientedelosrecursos.
Los pronsticos son una entrada de informacin importante para llevar a cabo
dichaprogramacin.
Adquisicinderecursos:Elplazoparaadquirirmateriaprima,contratarpersonal,
o comprar maquinaria y equipos, puede variar desde unos pocos das hasta
bastantesaos.Lospronsticossonnecesariosparadeterminarlosrequerimientos
dedichosrecursos.
pronsticosydedirectivosquepuedaninterpretarlasprediccionesparatomarlas
decisionesapropiadas.
Aunque existen diversas reas que requieren de la utilizacin de pronsticos, las tres
categoras expuestas anteriormente son los casos tpicos para la planeacin de los
requerimientosdelasorganizacionesdehoyendaenelcorto,medianoylargoplazo.
aproximacionesparapredecireventosinciertosyestablezcaunametodologaalmomento
depronosticar.Paraestoesnecesariotomarencuentalossiguientespasos:
Identificacinydefinicindelproblema.
Aplicacindeunrangodemtodosdepronsticos.
Procedimientosparalaseleccindelmtododepronsticoadecuadodependiendo
delanecesidad.
pronsticos.
Existendoscategorasmacrodepronsticos,lastcnicascualitativasylascuantitativas.En
opininpersonaldeunoomsexpertos.Estaseusacuandosedisponedemuypocaono
sedisponedeinformacincuantitativaperoexistesuficienteconocimientocualitativo.El
segundo caso se puede aplicar cuando se dispone de informacin suficiente del pasado,
dicha informacin puede ser cuantificada en datos numricos y se pueda asumir que
algunos aspectos del pasado van a continuar en el futuro. Para este caso se usan dos
tcnicasdistintas;ambassonestadsticasconvencionales:elanlisisdeseriesdetiempoy
valoresnumricosquetomaunavariablealeatoriaalolargodeundeterminadoperodo.
Enelanlisisderegresin,lavariablequesevaapronosticarseexpresacomounafuncin
matemticadeotrasvariables.
informacintantocuantitativacomocualitativa,estesucesosedenominaimpredecible.
1.1.TCNICASCUALITATIVAS
Porsunaturaleza,lastcnicassubjetivassebasaneneljuiciopersonalypuedenhaceruso
utilizar.
Losprincipalesmtodoscualitativosson:
Opinindeladministrador
dispondrdedatosqueapoyenaladecisindeladministrador.Enotros,eladministrador
condicionesactualespararealizarelpronstico.
Juradodeopininejecutiva
Adiferenciadelmtodoanterior,steincluyeaunpequeogrupodeadministradoresde
altonivelqueunensumejoropininparahacerunpronsticocolectivo.
Mezcladefuerzadeventas
Enestemtodo,cuandosedisponedeunafuerzadeventas,cadavendedorproporciona
unaestimacindeventasdesusector.Estasestimacionessubendenivelorganizacional,
pronsticocorporativo.
InvestigacindeMercado
Este mtodo adopta un enfoque de raz para realizar el pronstico de ventas. Incluye
preferencias con respecto a sus planes futuros de compras, como tambin analizar la
respuestaanuevosproductos.Estetipodepronsticoestilparaeldesarrollodenuevos
productosypararealizarlospronsticosinicialesdelasventas.
MtodoDelphi
Estatcnicaintentadesarrollarpronsticosmedianteunconsensodegrupo.Seorganiza
ungrupodeexpertos,todosfsicamenteseparadosyquenoseconocen,selessolicitaque
respondan una serie de preguntas. Las respuestas del primer cuestionario se tabulan y
usanparapreparaunsegundocuestionario,quecontieneinformacinyopinionesdetodo
elgrupo.Acontinuacin,selepideacadaexpertoqueanaliceyreconsidereposiblemente
corrigiendosurespuestaanterior,tomandocomobaselainformacinsuministradaporel
grupo. Este proceso contina hasta que el coordinador cree que se ha llegado a un
consenso.
1.2.TCNICASCUANTITATIVAS
Cuando se dispone de datos cuantitativos, existen cinco pasos bsicos para cualquier
estudiodepronsticos.
Definicindelproblema
Involucraunacompresinprofundadecomopuedenserutilizadoslospronsticos,quien
mantenimiento de bases de datos y los que utilicen los pronsticos para la planeacin
futura.
Recoleccindeinformacin
Siempreexistenalmenosdostiposdeinformacindisponible,losdatosestadsticosyla
experiencia adquirida por el personal clave. Ambos tipos de informacin deben ser
tomadosencuenta.
Anlisispreliminar
Paraesteanlisissedebecomenzargraficandolosdatosyrealizarunainspeccinvisual
de los mismos. Luego se deben calcular algunas estadsticas descriptivas asociadas con
cadapuntotalescomolamedia,desviacinestndar,mnimos,mximosypercentiles.A
puede analizar la relacin entre las series por medio de herramientas estadsticas8 tales
comolascorrelaciones.Otraherramientaimportanteeselanlisisdedescomposicinpara
ayudaasugerirqueclasedemodeloscuantitativospuedensermstiles.
Escogenciayajustedemodelos
Estepasoinvolucraescogeryajustarvariosmodelosdepronsticostomandoencuentael
filtrorealizadoenelpasoanterior.
Aplicacinyevaluacindelmodelodepronstico
Una vez han calculado varios modelos y se ha seleccionado uno de ellos teniendo en
realizar los respectivos pronsticos y los usuarios de estos deben evaluar los pros y
contras del modelo a medida que pasa el tiempo. El funcionamiento del modelo solo
ser evaluado apropiadamente despus que el dato que arroja el pronstico llega a ser
disponible,esdecir,seobtengaelreal.
1.3.DESCOMPOSICINDESERIESDETIEMPO
manera:
8Lasdiferentesherramientasestadsticasqueapoyanelanlisisdepronsticosseencuentranenel
Anexo1.Herramientasbsicasparapronsticos.
Datos = Modelo+Error
= f(tendenciaciclicidad,estacionalidad,error)
As,ademsdeloscomponentesdelmodelo,seasumequeestpresenteunfactordeerror
oaleatoriedad.Esteerroresladiferenciaentreelestudiodelacombinacindelosfactores
detendenciaciclicidadyestacionalidadconlosdatosactuales.Frecuentementeestefactor
sellamaresiduo,componenteirregularodatosnoexplicados.
1.3.1. Principiosdedescomposicin
1.3.1.1.Modelosdedescomposicin
Laaproximacindedescomposicinserepresentamatemticamentedeformageneralde
lasiguientemanera:
Yt = (S t , Tt , Et )
donde
Yt Eselvalordelaseriedetiempoenelperodot
St Eslacomponenteestacionalenelperodot
perodot
Et Eslacomponenteirregularenelperodot
Ladescomposicinaditivatienecomoecuacin:
Yt = S t + Tt + Et
Asmismo,ladescomposicinmultiplicativatienecomoecuacin:
Yt = S t Tt Et
El modelo aditivo es apropiado si la magnitudde las fluctuaciones estacionales no vara
con el nivel de las series. Pero si las fluctuaciones estacionales crecen y decrecen
proporcionalmenteconcrecimientosydecrecimientosenelniveldelasseries,elmodelo
msapropiadoserelmultiplicativo.
1.3.1.2.Ajusteestacional
Paraladescomposicinaditivaelajusteestacionalsecalculadelasiguientemanera:
Yt S t = Tt + Et
dejandonicamenteloscomponentesdetendenciaciclicidadyelresiduo.Entonces,para
ladescomposicinmultiplicativaelajusteestacionalsecalcularas:
Yt
= Tt Et
St
1.3.2. Promediosimple
Aqu, todas las demandas de los perodos anteriores tienen el mismo peso relativo. El
promedio hace que las demandas elevadas tiendan a ser equilibradas por las demandas
bajas de otros perodos, reduciendo las posibilidades de error que se podran cometer al
dejarsellevarporfluctuacionesaleatoriasquepuedenocurrirenunperodo.Secalculaas:
Y i
P= i =1
n
Endonde,Yieslademandadetodoslosperodosanteriores
k=nmerodeperodos
1.3.3. Promediosmviles
suavizacinsedenominapromediosmviles.
1.3.3.1.Promediomvilsimple
Combina los datos de la serie de la mayor parte de los perodos recientes, siendo su
promedioelpronsticoparaelperodosiguiente.Elpromediosemueveeneltiempo,
superandoaslaprincipallimitacindelmodelodelpromediosimple.Secalculaas:
Y i
PMS = t =1
n
EndondeYteslademandadecadaunodelosnperodosanteriores
1.3.3.2.Promediomvilcentrado
realizarelclculocorrespondientedecadapromedio.Loanterioresparaasegurarqueel
promedio ser centrado. Pero cuando se quiere realizar un promedio mvil con un
promedioenestoscasos.
Por ejemplo, si se quiere hallar el promedio mvil con base 4, es decir, con cuatro
observaciones,paralosperodosdel1al5,seharadelasiguienteforma:
T2.5 = (Y1 + Y2 + Y3 + Y4 ) 4
T3.5 = (Y2 + Y3 + Y4 + Y5 ) 4
Promediandoestasdossuavizaciones,seobtiene:
T2.5 + T3.5
T3" =
2
1.3.3.3.Promediomvildoble
mismosersuavizadoporotropromediomvil.Esasuavizacinseconocecomopromedio
conjuntamenteparaformarunpromediomvildoble.Porejemplo,unpromediomvilde
3x3esunpromediomvilconbase3deunospromediosmvilesconbasetres.
1.3.3.4.Promediomvilponderado
Engeneral,unpromediomvilponderadodekpuntossepuedeexpresardelasiguiente
manera:
m
Tt = a Y
j = m
j t + j
apropiadamenteesimportantequeeltotaldelasponderacionesseaunayseasimtrica,
suavizacindelatendenciaesmsplana.
1.3.4. DescomposicinClsica
1.3.4.1.Descomposicinaditivaymultiplicativa
pasos.
dependiendodelperododelaestacionalidad,esdecir,sielperodoestacionales
multiplicativasediferenciaenquesecalculaelpromediomvilcentrado.
Luegosesustraeelfactordetendenciadelaecuacingeneraldedescomposicin,
dejandosolamentelosfactoresdeestacionalidadeirregularidad.
observacionesdelmismomes.Soloesnecesariocalcularunvalorporobservacin
(mes).
estacionalidad,tendenciayciclicidaddelaecuacingeneral.
1.4.MTODOSDESUAVIZACINEXPONENCIAL
anterioresaefectosdecalcularelpromedio.
1.4.1. Suavizacinexponencialsimple
Elclculocorrespondienterequierede2datos:elprimeroeslademandarealdelperodo
mtodo.Amedidaqueterminacadaperodoserealizaunnuevopronstico.Entonces:
Pronsticodela
Demanda Pronstico
demandadel
= +(1)ms (4)
msreciente msreciente
perodosiguiente
Ft=Dt1+(1)Ft1
1.4.2. Seleccindelcoeficientedesuavizacin
Paraempezarconelpronsticoesnecesariotenerunbuenclculoderivadodealgnotro
pesoalademandamsreciente,yunvalorbajodedaunpesomenoralademanda
msreciente.
1.4.2.1.Suavizadoexponencialadaptivo
mismo;inicialmentesedeterminayluegosepermitenvariacionesdeleneltiempo,de
acuerdoconloscambiosdelmodelosubyacentedelademanda.
1.4.3. Suavizacinexponencialdoble
Elmodeloparaunprocesocontendencialinealestdadopor:
Yt = a + bt + t
procesoytelresiduo.
Lasecuacionesautilizarparacalcularelpronsticoson:
Lt = Yt + (1 )(Lt 1 + bt 1 )
bt = (Lt Lt 1 ) + (1 )bt 1
Ft+m = Lt + bt m
Lt representa una estimacin del nivel de las series en el perodo t y bt representa una
suavizacinexponencialsimpleyeslaconstantedesuavizacindetendenciadelaserie
detiempo
1.4.4. Suavizacinexponencialtriple
Elmodelopartedelosiguiente:
Yt = (a + bt )ct + t
endondelosparmetrosson:
a=porcinconstante
b=pendientedelacomponentedetendencia
ct=factorestacionalparaelperodot
t=componenteirregular
Elprocedimiento,parallegaralospronsticos,consiste,entrminosgenerales,enestimar
los parmetros del modelo y usarlos para generar el pronstico. En este contexto, la
estacionales,porloquesellamaconstantenoestacional.Delamismamanera,elfactorde
tendenciadebeserindependientedelosfactoresestacionales.Losfactoresestacionalesse
perodot.Silademandaenunperododadodeunaestacinesmenorquelacomponente
detendenciaconstante,elfactorestacionalsermenorqueunoysilademandaesmayor
ser mayor que uno. El nmero de factores estacionales debe ser igual al nmero de
estacionesalao.
Este mtodo se basa en tres suavizaciones, una para el nivel, otra para la tendencia y la
ltima para la estacionalidad. Hay dos variaciones del modelo una con estacionalidad
multiplicativaylaotraconestacionalidadaditiva.
1.4.4.1.Estacionalidadmultiplicativa
Lt = Yt
+ (1 )(Lt 1 + bt 1 )
S t s
bt = (Lt Lt 1 ) + (1 )bt 1
St = Yt
+ (1 )S t s
Lt
Ft+m = (Lt + bt m )S t s + m
Para calcular los ndices de estacionalidad, los cuales se calculan con al menos una
estacincompleta.Paraelclculodeloscoeficientesinicialesdeestacionalidadsepuede
usarelsiguienteprocedimiento:
Y1 Y2 Ys
S1 = , S2 = , ..... Ss = .
Ls Ls Ls
1.4.4.2.Estacionalidadaditiva
Lt = (Yt S t s ) + (1 )(Lt 1 + bt 1 )
bt = (Lt Lt 1 ) + (1 )bt 1
St = (Yt Lt ) + (1 )S t s
Ft+m = Lt + bt m + S t s + m
procedimiento:
S1 = Y1 Ls , S 2 = Y2 Ls , ..... S s = Ys Ls .
Paralosdoscasos,eseltamaodelaestacionalidad,Ltrepresentaelniveldelasseries,bt
perodosadelante.Losparmetros,ysepuedenescogerbuscandominimizarMSEo
MAPE.
1.5.APLICACIN
Siguiendoelobjetivogeneraldeltrabajodegrado,parahacerunametodologaqueapoye
alaplaneacinyprogramacindeproduccindecaftostadoymolido,seinicihaciendo
unanlisisdelosdatosconlosquecontabalaempresa.Seoptporhacerpronsticosde
tipocuantitativoqueapoyaranlasdecisionesenelreadeproduccinparalarespectiva
obstante,sehacenecesariorealizarunajusteaestepronsticopormediodelaapreciacin
conseguidaslasseriesdedatoscorrespondientesadosaosdedespachosdecadaunade
las 30 referencias analizadas, se hizo uso de las herramientas para pronsticos9 para
soportarladecisindecualmodelodepronsticoutilizar.
1.5.1. GrficasdeSeriedeTiempo
Segraficaronlasseriesdetiempodecadareferenciaparapoderidentificaryentenderel
aleatoriodelademanda.
9 Anexo1.Herramientasbsicasparapronsticos
Se muestra tambin que en algunos perodos la demanda se corre es decir un
siguienteperodo.
demaneramatemtica.Seiniciconelclculodelpromediodedespachosenlos24meses
decadareferenciayasuvezsuhallladesviacinestndar.Haciendounarelacinentre
ladesviacinylamedia,seobtuvounporcentajequemuestrasilaserietiendeonoaser
constante.Elresultadoobtenidofuequeentodaslasreferenciasladesviacinesmayoral
20%ysepresentauncomportamientoregular,conunadesviacindel11%,enlasumade
lasmismas.Enlasiguientegrficasemuestratalafirmacin.
PRONSTICO TOTAL
y = -141,97x + 1E+06
1600000
1400000
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0
io
io
zo
zo
lio
lio
.
i.
.
o
o
.
.
ril
ril
u.
u.
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e
e
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os
ov
pt
pt
ic
ay
ay
er
br
br
n
n
Ab
Ab
ct
ct
e
Ju
Ju
ar
ar
Se
Se
D
Ju
Ju
Ag
Ag
N
N
En
En
Fe
Fe
M
M
O
O
M
Grfico9.DespachosTotales.
1.5.2. UsodelCorrelograma
Paraverificarsiexistaalgntipodetendencia,ciclicidad,oestacionalidadsehallaronlos
elcomportamientodelademandadeCOLCAFEseharusodemtodosquenoincluyan
dichoscomponentes.Acontinuacinsemuestranalgunosdeloscorrelogramas,dondese
presentaningntipodeestacionalidad,ciclicidad,nitendenciaenunperodoprolongado
totaldelaempresa.
10 ElcorrelogramaseencuentradocumentadoenelAnexo1.Herramientasbsicasparapronsticos
LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12
LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12
Correlogramaref5237Correlogramaref5227
LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12
LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12
Correlogramaref5242Correlogramaref5249
LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12
LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12
Correlogramaref5213Correlogramaref5221
LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12
LAG 1
LAG 2
LAG 3
LAG 4
LAG 5
LAG 6
LAG 7
LAG 8
LAG 9
LAG 10
LAG 11
LAG 12
Correlogramaref5202CorrelogramarefN0186
Grfico10.Correlagramasde8referenciasdecaf.
1.5.3. Coeficientesdecorrelacin
mantiene constante, lo que quiere decir que si entre referencias se presentan variaciones
analizandolasdesviacionesdelosdespachostotalespormes,semuestraconclaridadun
incrementosenlosltimosaosyporlotantoenelsectorproductivo.
correlacin11dondeseestablecequeunvalorentre0,6y0,6muestraquetantaincidencia
tieneunareferenciasobrelaotra.Sielvalorespositivoseencuentraunarelacindirecta
esdecir,siunareferenciacrece,laotratambin,mientrasquesielvalornegativoesmenor
ltimos6perodosdetiempoyaquedesdeestafechasehaincrementadoelportafoliode
productosdelacompaayportantoocurredichofenmeno.
Despusdehacerunanlisispreliminarydegraficarcadaunadelasseriesdedatos,se
seleccindesteespormediodelautilizacindecadaunodelosmodelosqueseadecuen
o que justifique su uso. En el caso de COLCAFE se hizo uso de los modelos bsicos de
11 VERAnexo1.bCuadrodecoeficientesdecorrelacin
principalesqueelcomportamientodelademandadelcafesconstantecontendenciaa
necesariaparasuuso.
1.5.4. Justificacindelmtodoutilizado
combinaciones,nosepuedehacerusodelosmtodosqueincluyenestoscomponentesen
misma forma quedan descartados aquellos modelos que necesitan ms de dos aos de
datoshistricostalescomoelmtododeBoxJenkins,querequierecomomnimo4aos.
En algunas de las referencias existe una tendencia a crecer o a decrecer, sin embargo, a
pesarqueelMAD13enalgunasdestasdamenorconelmtododetendencia,estemtodo
no es asertivo para la escogencia del modelo de pronstico, esto se debe a que las
tendenciasentrelasreferenciasnopermanecenconstantesatravsdeltiempoyaquestas
desplazamiento. Por ello, es necesario pronosticar con base a una tendencia lineal en un
periodonoprolongadoeneltiempo.
12OIC,Informesobredelmercadodelcaf.SegnlasrevisionesmsrecientesdelaOICdelos
datosdisponibleslaproduccintotaldelaodecosecha2002/03serde119,32millonesdesacos,
frentea110,20millonesen2001/02y112,33millonesen2000/01.Laproduccintotaldelosaosde
cosecha 1999/2000 y 1998/99 fue de 114,48 millones y 106,06 millones de sacos, respectivamente.
Agosto2003.
13 DesviacinMediaAbsoluta.
Caberecalcarqueelpronsticocuantitativo,enestecaso,noessuficienteparadarinicioa
laplaneacinyprogramacindelaproduccinbasadoenesascifras.Paraello,elcriterio
delosexpertoseneltema,comoeldelosjefesdeproduccindelaempresa,esnecesario
para ajustarlo a las exigencias de la demanda. Con ello, el impacto de las discrepancias
entreelpronsticoylosdatosrealesseesperaqueseminimice.
1.6.ANLISISDECADAREFERENCIAPARALAELECCINDELMTODODE
PRONSTICO.
modelodepronsticoparacadareferencia,sebuscelquepresentaraelmenorvalorde
estendiceyaquestemideladispersindelvalorobservadooreal,conbaseeneldela
demandaytambinutilizandolosdatosarrojadosenelanlisispreliminardelosdatosse
concluylosiguiente:
Segn los resultados del anlisis efectuado para la seleccin del mtodo de pronstico
paracadareferencia,seobtuvoentrminosgeneralesqueel65.52%,19de29referencias
arrojancomomejormodelodepronsticolasuavizacinexponencialsimple,elcualfueel
modelo de pronstico que tuvo mayor ajuste a las series reales de las referencias de
queseacoplanacadamodelodepronstico.14
14 Se identifica PMS como promedio mvil simple, en cualquiera de sus bases, SED como
suavizacinexponencialdobleyREGLINEALcomoregresinlineal.
MODELO #REF %
PMS(2) 2 6,90%
PMS(3) 1 3,45%
PMS(4) 1 3,45%
REGLINEAL 3 10,34%
SED 3 10,34%
SES 19 65,52%
Totalgeneral 29 100,00%
Tabla1.Modelosdepronsticosegnreferencia.
Los errores arrojados por los pronsticos son manejados con un stock de seguridad
calculado con un nivel de confiabilidad o servicio. Este nivel es establecido para que
pueda cubrir la cantidad del error medio en libras. Este corresponde a un valor
aproximadodel12%delpronsticototal,segnlametodologapropuesta.Comparando
elstockdeseguridadquemanejanactualmenteenCOLCAFBogot(nomayora2das
deinventario)yelarrojadoporelanlisis,seprodujounareduccindel96%,yaquese
pas de 130.000 libras a 5.000 libras aproximadamente. Se comprob que el uso de esta
propuestacondatosrealesseobtuvoelcumplimientototaldelospedidos15.
Acontinuacinsemuestraunatabladondesecompilantodaslasreferenciasylosmejores
modelos para cada una de ellas. Hay que tener en cuenta las conclusiones expuestas a
continuacin en este captulo y las del Anexo 2 Conclusiones de pronsticos por referencia,
dondeseanalizayseconcluyeacercadelautilizacindecadamodelo.
15 Este resultado se puede visualizar comparando el resultado del pronstico total con el pedido
proporcionadoporCOLCAF.
Referencia Pronstico alpha beta
N0181 SES 1,00 N/A
N0184 SES 0,65 N/A
N0186 SES 0,90 N/A
N0121 SES 1,00 N/A
N0180 SES 0,09 N/A
N0183 PMS (3) N/A N/A
N0111 SES 0,17 N/A
N0113 SED 0,31 0,00
N0122 SES 0,30 N/A
N0132 PMS (2) N/A N/A
N0142 SES 0,60 N/A
N0152 N/A N/A N/A
Total BS SES 0,60 N/A
N5249 SES 0,79 N/A
N5242 SED 0,87 0,20
N5237 REG LINEAL N/A N/A
N5266 N/A N/A N/A
N5227 SES 0,43 N/A
N5221 REG LINEAL N/A N/A
N5213 REG LINEAL N/A N/A
N5246 PMS (4) N/A N/A
N5240 SES 0,02 N/A
N5234 SES 0,07 N/A
N5205 SES 0,39 N/A
N5202 SES 0,74 N/A
N5225 SES 1,00 N/A
N5219 SED 0,42 -
N5211 PMS (2) N/A N/A
N5223 SES 0,24 N/A
N5217 SES 0,19 N/A
N5241 N/A N/A N/A
N5235 N/A N/A N/A
N5231 N/A N/A N/A
N5247 N/A N/A N/A
N5262 SES 0,90 N/A
N5271 SES 0,28 N/A
Total SR REG LINEAL N/A N/A
Total SR y BS. SED 0,16 0,10
Cuadro1.Mejoresmodelosdepronsticoparacadareferencia.
produccin total de COLCAFE y con las que se har el respectivo anlisis para las
documentadasenelAnexo2.Conclusionesdepronsticosporreferencia.
1.6.1. Referencia5237
Debido a que esta referencia tiene tendencia creciente provocada por el fenmeno de
tendencialineal.Sinembargo,aligualquelasreferenciasdelosmetalizadosapesarque
este sea el mejor modelo, hay que reevaluarlo para cuando la referencia se estabilice, ya
que los incrementos de las referencias son producidos por el fenmeno de desplazamiento.
pronosticados pero se corren en el tiempo, es por ello que ante esos valores es
recomendablehacerajustesconpronsticoscualitativos.
Soloel4,17%delosvaloresestimadosnoestndentrodeloslmitesdelasealderastreo,
loqueresultarecomendableparaunareferenciaquetieneel21,61%delaproduccintotal
delibrasdecaf.Elstockdeseguridadnecesarioparacubrirelerrormediofuecalculado
conunniveldeconfiabilidaddel71%.
y = 4576,8x + 187270
PRONSTICO N5237
400.000,00
350.000,00
300.000,00
250.000,00
200.000,00
150.000,00
100.000,00
50.000,00
-
o
o
zo
zo
.
.
.
u.
u.
il
il
.
.
re
re
o
lio
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pt
pt
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ici
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r
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ay
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Ab
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ni
ni
ct
ct
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b
b
Se
Se
Ju
Ju
N
D
Ag
Ag
M
M
Ju
Ju
Fe
Fe
O
O
En
En
M
M
N5237 Suavizacin Exponencial Suavizacin Exponencial Doble Promedio Mvil (4) Lineal (N5237)
Grfico11.PronsticoreferenciaN5237
1.6.2. Referencia5227
Elmejormodelodepronsticoparaestareferenciaeslasuavizacinexponencialsimple,
desvindoseel19%delosdatos,loscualessufrenunacadaencantidad.Estareferencia
notieneningnpatrndeestacionalidad,nidetendenciaapesarquesuscantidadesestn
disminuyendo. El stock de seguridad para esta referencia est calculado con un nivel de
confiabilidaddel75%paracubrirlacantidaddelibrasdeerror.
Esta referencia tiene un porcentaje considerable de la produccin del 12,89%, por lo que
hay que apoyar la estimacin con recomendaciones de los expertos para el ajuste del
pronstico.
PRONSTICO N5227
200.000
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
-
e
lio
lio
o
o
o
o
v.
v.
zo
zo
ril
ril
.
.
.
.
o
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.
u.
u.
ci
ci
os
os
pt
pt
ni
ni
br
br
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er
ay
ay
Ab
No
Ab
No
Ju
Ju
ct
ct
ar
ar
Di
Di
Se
Se
Ju
Ju
Fe
Fe
En
Ag
En
Ag
M
M
O
O
M
M
N5227 N5227 Suavizacin Exponencial Promedio Mvil (4) N5227 Promedio Mvil (2)
Grfico12.PronsticoreferenciaN5227
1.6.3. Referencia5242
El mejor pronstico para esta referencia arroj como resultado una suavizacin
encuentrandentrodelosparmetrosdelasealderastreo,loquecompruebaqueseest
siguiendo el comportamiento real de la demanda con los valores del pronstico. Sin
embargo,parareferenciasmetalizadascomosta,hayquereevaluarelmtododeforma
desplazamientoyestepuedeestabilizarsedespusdeuntiempo.Elsegundomejormtodo
de pronsticos fue la suavizacin exponencial simple, hay que evaluarlo como segunda
alternativacuandolareferenciaseestabilice.Elerrordeestareferenciaesposiblequesea
servicio.
y = 3804,7x + 93582
PRONSTICO N5242
250.000,00
200.000,00
150.000,00
100.000,00
50.000,00
- lio
lio
e
e
o
o
o
v.
v.
zo
zo
ril
ril
.
i.
o
.
.
.
u.
u.
ci
os
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pt
pt
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ni
br
br
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er
c
ay
ay
Ab
No
Ab
No
Ju
Ju
ct
ct
ar
ar
Di
Di
Se
Se
Ju
Ju
Fe
Fe
En
Ag
En
Ag
M
M
O
O
M
M
N5242 Suavizacin Exponencial Doble Suavizacin Exponencial Promedio Mvil (2) Lineal (N5242)
Grfico13.PronsticoreferenciaN5242
1.6.4. Referencia5249
El mejor pronstico para esta referencia fue la suavizacin exponencial simple, con un
factor de correccin alfa de 0,79. Los valores arrojados por el modelo de pronstico se
ajustanalatendenciarealdelademanda,desvindosesoloel5%delosvaloresestimados.
estepronsticopuedesercubierto,conunniveldel71%deconfiabilidadparaelclculo
delstockdeseguridad.Sevequeelmodelodesuavizacinexponencialdobleestambin
referenciaseestabiliceacausadelospedidosdeotrasreferenciascomoloslaminados.Es
porelloquesetomcomomodelolasuavizacinexponencial.
PRONSTICO N5249
y = 2026,8x + 78760
200.000,00
180.000,00
160.000,00
140.000,00
120.000,00
100.000,00
80.000,00
60.000,00
40.000,00
20.000,00
- lio
lio
e
e
o
o
o
o
v.
v.
zo
zo
ril
ril
.
.
o
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.
.
.
u.
u.
ci
ci
os
pt
os
pt
ni
ni
br
br
er
er
ay
ay
Ab
No
Ab
No
Ju
Ju
ct
ct
ar
ar
Di
Di
Se
Se
Ju
Ju
Fe
Fe
En
Ag
En
Ag
M
M
O
O
M
M
N5249 Suavizacin Exponencial Doble Promedio Mvil (4) Suavizacin Exponencial Lineal (N5249)
Grfico14.PronsticoreferenciaN5249
1.6.5. Referencia5213
Elmodelodepronsticoquemsseajustoaestareferenciafuelatendencialineal.Aligual
quelamayoradeloslaminados,estareferenciatiendeadecrecerensuproduccinquese
encuentraenel8%deltotalactualmente,sinembargoesposiblequeestareferenciaest
condicionada al fenmeno de desplazamiento por lo que hay que tener especial cuidado
demanda,segnlasealderastreo,porloqueesconfiablepronosticarconestosvalores
mientraslareferenciaexistaysigadelamismaformaconsucomportamiento.Elerrorde
estareferenciaescubiertoconunstockdeseguridadconunniveldeserviciodel60%.Los
repentinosdelcomportamientodelmercado.
PRONSTICO N5213
y = -5742,5x + 167618
200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
e
lio
lio
o
o
o
o
v.
v.
zo
zo
ril
ril
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o
o
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u.
u.
os
os
pt
pt
ni
ni
br
br
er
er
c
ay
ay
Ab
No
Ab
No
Ju
Ju
ct
ct
ar
ar
Di
Se
Se
Ju
Ju
Fe
Fe
En
Ag
En
Ag
M
M
O
O
M
M
N5213 Suavizacin Exponencial Doble Suavizacin Exponencial Promedio Mvil (4) Lineal (N5213)
Grfico15.PronsticoreferenciaN5213
1.6.6. Referencia5221
Estareferenciaestdisminuyendosuproduccin,demaneraqueelpronsticoquemsse
ajustfueeldetendencialineal.Losvaloresdelaestimacin,estnacordesalasealde
rastreoenun100%,loquejustificaelusodelmodelodepronsticomientraslareferencia
seestabilizaomientrassigaconlatendenciaadecrecer.Laproduccindeestareferencia
porelmodelodepronstico,ajustndosemseldesuavizacinexponencialsimplepara
pronsticopormediodelavaloracindeunexperto.Anms,enlosmesesqueseespera
tenerunincrementocomoesendiciembreyenabril.Elerrordeestareferenciapuedeser
cubiertoconunstockdeseguridadcalculadoconunniveldeserviciodel60%.
PRONSTICO N5221
y = -4712,2x + 142517
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
lio
lio
e
e
o
o
o
o
v.
v.
zo
zo
ril
ril
.
o
o
.
.
u.
u.
ci
os
pt
os
pt
ni
ni
br
br
er
er
ay
ay
Ab
No
Ab
No
Ju
Ju
ct
ct
ar
ar
Di
Se
Se
Ju
Ju
Fe
Fe
En
Ag
En
Ag
M
M
O
O
M
M
N5221 Suavizacin Exponencial Doble Suavizacin Exponencial Promedio Mvil (4) Lineal (N5221)
Grfico16.PronsticoreferenciaN5221
1.6.7. Referencia5202
ParaestareferenciaelmejormtododepronsticoeslaSuavizacinExponencialSimple,
conunvalorenelfactordesuavizacinde=0.74.Paraestareferenciaun57,14%delos
demuestralasealderastreo.Deagostoadiciembredelao2002,lareferenciatieneun
crecimiento a lo largo de este periodo, lo que hace que los valores del pronstico no se
acoplenalatrayectorianormaldelademanda.Enlosperiodosdondelasealderastreo
muestrequeelvalorrealesmayoralpronosticado,sedebehacerelrespectivoajustepara
niveldeserviciodel76%conunstockdeseguridaddeunacantidadsemejante.
PRONSTICO N5202
120.000,00
100.000,00
80.000,00
60.000,00
40.000,00
20.000,00
-
o
o
o
o
.
.
zo
lio
zo
lio
.
.
.
.
u.
i.
u.
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ril
ril
ro
o
e
e
ov
ov
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os
pt
pt
ni
ni
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ic
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Ab
Ab
ct
ct
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Ju
Ju
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ar
Se
Se
D
D
Ju
Ju
N
N
Ag
Ag
En
Fe
En
Fe
M
M
O
O
M
M
N5202 N5202 Suavizacin Exponencial Promedio Mvil (3) Promedio Mvil (4)
Grfico17.PronsticoreferenciaN5202
1.6.8. ReferenciaN0186
ElmejorpronsticofueSuavizacinExponencialSimplecon=0,9.Pormediodelanlisis
delasealderastreoseobtuvoqueel10%delosdatospronosticadosestnporfueradel
quepredominaelltimovalorrealdelaseriesobreelpronsticodelperodoanterior,por
lamismaraznquelosdemslaminados,estoocurreporeldecaimientodelareferencia
enlosltimosmesesdelaserie.Estareferenciatieneel3,49%delaproduccintotal.
establecer el modelo recomendado o mirar si algn otro se ajusta ms para este ltimo
perodo.
Elerrorpromediodelaseriepuedesercubiertoporunstockdeseguridadconunnivelde
serviciodetansoloel70%.
PRONSTICO N0186
60.000,00
50.000,00
40.000,00
30.000,00
20.000,00
10.000,00
-
l io
l io
M e
M e
o
o
o
o
v.
v.
zo
zo
M l
M l
E n i.
.
o
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.
.
.
.
u.
u.
ri
ri
ci
pt
pt
os
os
ni
ni
br
br
er
er
c
ay
ay
Ab
No
Ab
No
Ju
Ju
ct
ct
ar
ar
Di
Di
Se
Se
Ju
Ju
Fe
Fe
En
Ag
Ag
O
O
N0186 N0186 Suavizacin Exponencial
N0186 Promedio Mvil (2) N0186 Promedio Mvil (4)
Grfico18.PronsticoreferenciaN0186
1.7.METODOLOGAPARALASELECCINDELMODELODEPRONSTICO.
PARALASELECCIN PARAELCONTROL.
1
Graficar series de
2 2
tiempo por
referencia
2 10
12
Calcular Determinarla Ingresardatos
coeficientesde
funcionalidaddel histricosalabase
autocorrelacin mtodo dedatos
cuantitativo.
3 13
Calcular 11 Recalcularel
coeficientesde mtodode
Usarpronsticos
correlacin pronsticopara
cualitativosen
cadareferencia
referenciasquelo
4 ameriten cada6meses.
Identificar
componentesdela 14
demanda
2 Determinar
variacionesy
5 ajustar
Preseleccionarlos
mtodosde
pronsticoa
utilizar.
6
Utilizarcadauno
delosmtodosde
pronstico.
7
CalcularelMAD
paracadamtodo
depronstico.
8
Escogermtodo
depronsitco
segnelMAD
Calcularsealde
rastreo
Grfico19.Metodologaparalaseleccindelmodelodepronstico.
CAPITULOII
2. PLANEACINDELACAPACIDAD
especficodetiempo,estoesloqueseconocecomocapacidad.Suplanificacinsehace
conelobjetivodeadecuarelsistemaproductivoconrespectoalavariacindelademanda
yaquelaadecuacindelacapacidaddelaplantadependedeestaltima.
Es necesario conocer la capacidad que se tiene en una planta manufacturera, con sta se
puededisponerdeunaformamseficazlosrecursosnecesariosparapoderllevaracabo
laproduccin,entreellosmanodeobra,horaslaborables,tiempodeproduccinetc.Para
ello,existendiferentesestrategiasparalograrunajustedelacapacidadconrespectoala
variacindelademandalascualesvaranydependendeloshorizontesdetiempoparalas
quefueronconcebidas.
2.1.PROCESODEPLANEACINDELACAPACIDAD.
horizontesdeplanificacin:alargoplazo,medianoplazo,cortoplazooplazoinmediato.
LargoPlazo.
Seconsideramsdeunao.Losrecursostalescomoedificios,equiposeinstalacionesen
generalrequierendeuntiempolargoparapoderadquirirse.Usualmenteestaplaneacin
requiereaprobacinporpartedelagerencia.
MedianoPlazo.
Laplaneacinamedianoplazoestestipuladaparaplanesmensualesotrimestralespara
los siguientes 6 a 18 meses, en este caso la capacidad puede variar debido a alternativas
talescomolacontratacin,losdespidos,lasnuevasherramientasylasubcontratacin.
CortoPlazo.
Estaplaneacintienequeverconelprocesodeprogramacinsemanalodiaria,eimplica
larealizacindeajustesparaeliminarlasdiscrepanciasentrelaproduccinplaneadayla
produccin real. Esto incluye alternativas como horas extras y las transferencias de
personal16
2.2.TIPOSDECAPACIDAD.
disponible,yaqueestafectadaporunaseriedefactoresquedeterminanelvalorrealde
loqueseesposibleproducir,entrelostiposdecapacidaddisponibleseencuentran:
2.2.1. Capacidaddiseada
Eselvolumendeproduccinparaelquefuediseadoelrecurso.Seralasalidamxima
bajo condiciones ideales. ste se trata como algo terico ya que, muchas situaciones que
ocurreimpidenquesepuedaalcanzar.
operaciones,2000,McGrawHillp.263.
2.2.2. Capacidadrealodisponible.
capacidaddiseadaloscoeficientesdeeficiencia(E)ydeutilizacin(U)
2.2.3. Capacidadmxima
Seentiendequeeselvolumenquesepodraobteneroperando24horasalda,7dasala
prctica.
2.2.4. CapacidadPico
Eslasumadelacapacidadquesepodralograrencircunstanciasnormalesdeproduccin,
ms la derivada del uso de todas las posibles medidas de aumento transitorio. Este
conceptoocurredemanerapuntualynopuedesostenerseindefinidamenteeneltiempo.
2.2.5. Capacidaddemostrada
Eslaquesehaconseguidoenelpasado.
2.3.FACTORESDEAJUSTEALAMEDIDADECAPACIDAD
factoresquehacenquelacapacidadde unrecursoseveaafectada.Unbuenajustede la
capacidad hace que sea necesario conocer todas las variables que puedan afectar la
trabajadores,tiemposyfrecuenciasdemantenimiento,entrealgunosotros.
2.3.1. FACTORDEUTILIZACION,U
Dadoqueesimposibleutilizartodalacapacidaddelrecursoenundeterminadoperodo,
hayquecalcularUquees laproporcindetiempoenquerealmenteseutilizaelrecurso.
Se calcula con el cociente entre el Nmero de Horas Productivas (Nhp) y el Nmero de
HorasReales(Nhr)porperodo,as:
U=Nhp/Nhr dedondeNhp=U*Nhr
2.3.1.1.Tiemposimproductivos
Paraelclculodelfactordeutilizacinsetomanencuentaciertostiemposquehansido
razones tcnicas. Los primeros contemplan tiempos perdidos por tolerancias personales
tales como tiempos de almuerzo, desayuno y descanso . Los segundos son tiempos
perdidosdebidoalostiemposdemantenimientoprogramado.
2.3.2. FACTORDEEFICIENCIA,E
Estefactormuestralaformaencomocadaindividuoorecurso realizaunamismatarea.
Este factor es diferente en cada caso ya que cada persona tiene distintas habilidades,
segnelmomentodelajornadalaboralenqueestactuando.Enelcasodelamaquinaria,
sobreelinput.
2.4.CALCULODELACAPACIDADDISPONIBLE
Si la capacidad con la que fue diseado un recurso coincide con la que es capaz de
producir realmente, esta sera la misma capacidad disponible. Sin embargo como la
utilizacinylaeficienciadelasinstalacionesnosondel100%esnecesarioafectarlopor
dichosfactoresparaobtenereloutputrealmentelogrado,lacapacidadquerealmenteest
disponible.
Como lo que se busca es una unidad que pueda ser utilizada para desarrollar planes y
estndar,Nhe,representaeltotaldecapacidaddisponible.
Sea: Nhe=E*Nhp
Ycomo: Nhp=U*Nhr,
saleque: Nhe=Nhr*U*E
queeslafrmulaparacalcularlaCAPACIDADDISPONIBLE.
2.5.APLICACIN
ParaelclculodelacapacidadenlaplantadeCOLCAFEBogotsetomcomounidadde
plantatieneparaproducir.
(CMT) en cada uno de los procesos, se hallaron las capacidades en tostin, molienda y
empaque en cada uno de los turnos, es decir, se hallaron las capacidades tericas
trabajando1,2olos3turnosenformaconsecutiva.
2.5.1. CapacidadTostar(CMT)
Paraelprocesodetostar,setomoelvalordelacargadecadaunodelostostadoresyse
calcularon las libras de caf tostado que cada mquina puede proporcionar por ciclo si
estenfuncionamientotodaslashorasdelturno.
2.5.2. CapacidadMoler(CMT)
Paraelprocesodemoliendasehizoelmismoclculoteniendoencuentaelrendimiento
uno,asuvezsehizoelproductoconeltiempoenqueestospuedenestarproduciendoen
cadaturno.
2.5.3. CapacidadDesgasificar(CMT)
Enesteprocesosetomlacapacidaddecadaunodelossilosysedividiporelnmero
minutos.Semultiplicporelnmerodesilosquetienelalneayporelnmerodehoras
decadaunodelosturnos.
2.5.4. CapacidadEmpacar(CMT)
lneadeproduccin.Enaquellasmquinasquepuedenempacardosreferenciasdistintas
corresponderaalnmerodemquinasexistentes.Asporejemplo,paralamquinaO01
el90%deltiempotrabajaenreferenciade20gramosytansoloel10%trabajaenreferencia
de 50 gramos, por lo tanto son estos dos coeficientes los que acompaan al nmero de
mquinas.
Debido a que algunas operaciones son ms crticas que otras, los tiempos de trabajo en
cadaturnosondistintosentreprocesos.Elresultadodelproductoentreelrendimientode
cadamolinoconelnmerodemquinasyeltiempodelosturnosarrojacomoresultadoel
clculodelamximacapacidadterica.
2.5.5. FactoresdeEficienciayUtilizacin.
El siguiente paso para calcular la capacidad disponible de la planta fue calcular los
factores de eficiencia y utilizacin para los procesos anteriores. Para ello se identificaron
lostiemposimproductivosdecadaunodelasmquinasqueconformanelproceso,aspor
ejemplo para tostar caf se calcularon los tiempos que realmente la mquina est siendo
utilizada; haciendo la diferencia entre el tiempo del turno y la sumatoria de los tiempos
improductivos,yaseanprogramadosoporrazonestcnicassehallaeltiempoproductivo
real. Haciendo la relacin entre el tiempo productivo real y el tiempo total del turno se
calculaelporcentajedeutilizacin.Elclculodelporcentajedeutilizacinseencuentraen
elAnexo3.Clculodelacapacidaddisponible,verCD.
Losresultadosdecadaunodelosfactoresdeutilizacinsemuestranacontinuacin.
TURNO
MQUINA T1 T2 T3
T01 87% 90% 85%
T02 87% 90% 85%
T03 72% 82% 85%
T04 72% 82% 85%
MR01 100% 100% 88%
MR02 100% 100% 88%
MH01 100% 100% 88%
MI01 100% 100% 88%
MO01 100% 100% 88%
MO02 100% 100% 88%
MS01 100% 100% 88%
MS02 100% 100% 88%
DR01 98% 100% 100%
DF01 98% 100% 100%
DS01 98% 100% 100%
DS02 98% 100% 100%
DI01 98% 100% 100%
ER01 78% 79% 63%
ER02 78% 79% 63%
EH01 78% 79% 63%
EI01 73% 68% 60%
EO01 76% 72% 64%
EO02 76% 72% 64%
ES01 80% 77% 67%
ES02 80% 77% 67%
Cuadro2.Factoresdeutilizacindetodaslasmquinas.
El factor de eficiencia fue suministrado para cada una de las mquinas segn estudios
previosrealizadosenlaempresa,enestefactorsecomparelvalordeloqueleingresaa
desgasificarcaberecalcarquelaeficienciadeestamquinaseestimaqueesdel98%yaque
la nica prdida que tiene el producto en esta operacin, es la evacuacin de los gases
capacidadmximatericaytendiendolosfactoresdeeficienciayutilizacindecadauna
delasmquinassehizoelclculodelacapacidaddisponibleparacadaunodelosturnos.
2.5.6. CapacidadDisponible
combinaciones posibles entre estas para hallar el valor total de la capacidad, es decir, se
puede empacar en dos referencias distintas, como es el caso de la mquina F01 que
empacaenbasecuadradayencojnaligualquelaO01yO02queempacanenreferencias
de20y50gramoscadauna.
operaciones
Cuadro3.Capacidaddisponibledecadacentroproductivo.
2.6.METODOLOGAPARACLCULODELACAPACIDADDISPONIBLE
Para el clculo del porcentaje de utilizacin es necesario tener los tiempos estndares de
metodologaparaelclculodelacapacidaddisponibleparacadacentroproductivoypara
cadaturno.
METODOLOGAPARAELCLCULO
DELACAPACIDADDISPONIBLE
1
Determinarlos
tiempos
improductivos
2
Calcularel
porcentajede
utilizacin
3
Determinar
porcentajede
eficiencia
4
Calcularla
capacidadmxima
terica
5
Calcularla
capacidadrealo
disponible
Grafico20.Metodologaparaelclculodelacapacidaddisponible
CAPITULOIII
3. PLANEACINAGREGADA
EltrminoPlaneacinAgregadasignificaplaneacinparaungrupoafindeobteneruna
visindelosresultadostotalesplaneados.Unplanagregadopuedeabarcarunalneade
productos; los productos de una planta, divisin, o de una organizacin entera, o las
ventasplaneadasenunreageogrfica17.Parahacerlaplaneacinagregadasedebetener
ciclos,etc.
Loquebuscalaplaneacinagregadaespoderespecificarlacombinacinptimadelatasa
deproduccin,elniveldelafuerzalaboralyelinventarioconelquesedispone,esdecir,
trabajadoresnecesariosparalaproduccinyelsaldodeinventariosnoutilizadostrados
del perodo anterior, para minimizar los costos correspondientes a ese horizonte de
planeacin.
17 FOGARTY,etal.PlaneacinaLargoPlazo.En:AdministracindelaProduccineinventarios,2
edicin,CECSAp.53
3.1.ADMINISTRACINDELADEMANDA
Parallevaracabolaadministracindelademanda,suelenplantearsedosposibilidades:
Modificaromanejarlademanda.
Manejarlaoferta(produccin),pormediodedosestrategiasdenominadaspuras.
proporcionarampliacapacidadyflexibilidadparaquelademandacoincidaconla
produccinylasegunda,produciranivelconstanteypormediodelosinventarios
cuadrotomadodelcaptuloPLANIFICACINAGREGADAYPROGRAMACIN
MAESTRADELAPRODUCCINdellibroDIRECCINDEOPERACIONESde
JosAntonioDomnguezMachucayotros:
3.2.TCNICASDELAPLANEACINAGREGADA
Existen diferentes modelos que han sido elaborados para llevar a cabo la planeacin
agregada.Seclasificanentresgrupos18:
1. Intuitivosodepruebayerror
2. Analticos
MinimizacindecostosporProgramacinLineal
Reglasdedecisioneslineales
Programacinpormetas
3. Desimulacin
3.3.CONTROLDELPLANAGREGADO.
Secontraponenlasdiferenciasentrelascantidadesrealesproducidasylascantidadesque
fueronplaneadas,conellosepuedepronosticarsilasituacindelplanagregadoestbajo
control.Unatabulacinolarepresentacingrficadelosresultadospondrenevidencia
laaccinquedebatomarseencasodehaberdivergencia.
3.4.MPS(MASTERSCHEDULEPLANNING)
ElPlanMaestrodeProduccinconsisteenlaplaneacinacortoplazodelasnecesidades
deproduccinporcadaproducto.Setieneencuentaelplandeproduccindefinidoenla
comportamientosquepermitandefinirlaapropiadamente.Tambinesnecesariotomaren
18 LadescripcindetalladadelosmodelossepresentaenelAnexo.4ModelosdeplaneacinAgregaday
TcnicasdeDecisin.
cuenta los pedidos que realiza el cliente en ese perodo para de esa forma tomar una
decisincomparandoelplandeproduccinylospedidosydeterminaraselPlanMaestro
respectivasmedidasparalaplaneacinderequerimientodemateriales.
3.5.MRP(MATERIALSREQUERIMENTPLANNING)
3.5.1 MRPoriginario
necesidadesrealesdecomponentes,confechasycantidades.
Est orientado a los productos concretos que hay que generar (no considera familias de
productos);apartirdelasnecesidadesdestos,manifestadasenelPMP,planificalasde
loscomponentesnecesarios.
ElMRPesprospectivo,esdecirlaplanificacinsebasaenlasnecesidadesfuturasdelos
productos.
capacidaddeproduccin.Semanejaapartirdeunabasededatosintegradaquedebeser
empleadaporlasdiferentesreasdelaempresa.
3.5.2 EsquemaBsico
Hayquereconocertrestiposdedatosparaelfuncionamientodeestemodelo.
siguientesdocumentos:
ProgramaMaestrodeProduccinrealista: contienelascantidadesdeproductofinalylas
fechasenquedebenestarlistas.ParapropsitosdelMRP,laprimerapartedelhorizonte
del Plan Maestro de Produccin, conformado por varias semanas, debe permanecer
invariable,firmeocongeladaduranteunlapsoequivalentealtiempodesuministroms
largodecadaniveldelrboldeestructuradelproductoodelalistademateriales.Cada
semanaquepasaprovocalapuestaaldadelMPS,eliminndoselasemanatranscurriday
aadindoseunanuevaalfinaldelhorizontedeprogramacin.
estructuraymontajedelproductofinal.
mantenidosalda,graciasamtodoscomoeldecontrolporcdigodebarras,entreotros,
sobrelosdistintosmateriales.
3.5.3 Tcnicasdedimensionadodellote
3.5.3.1.Pedidoslotealote
Eslatcnicamssimpleyconsisteenhacerlospedidosigualesalasnecesidadesnetasde
cada perodo, minimizando as los costos de posesin. Son variables tanto los pedidos
comoelintervalodetiempoentrelosmismos.
3.5.3.2.Perodoconstante
Sefijaelintervaloentrepedidosdeformaintuitivaoemprica.Unavezestablecidoeste,
loslotesseigualanalasumadelasnecesidadesnetasenelintervaloelegido,resultando
aquellos, lgicamente, variables. En esta tcnica y en las restantes, en la que los pedidos
agrupannecesidadesnetasdevariosperiodos,loslotesdebenhacersellegarenelprimero
delosperodoscomputados.
3.5.3.3.CantidadPeridicadePedido
El valor del perodo constante se calcula a partir del lote econmico obtenido por el
mtodoclsico;apartirdestesededucenlafrecuenciayeltiempoentrepedidos,elcual
setomacomoperodoconstante.Porotraparte,lademandasecalcularcomosumadelas
necesidadesnetasduranteelhorizontedeplanificacin,HP.
3.5.3.4.Mnimocostounitario
Ladecisinsebasaenelcostounitario,entendiendoportallasumadelcostodeemisiny
de posesinporunidad.Secomienzacalculandoestecostoparaelcasode pedirunlote
igual a las necesidades netas del primer periodo; se contina para el caso de los dos
primeros perodos, etc., seleccionando el lote que d lugar al primer mnimo relativo. Se
continadelmismomodoconlasnecesidadesnetasannocubiertashastallegarallmite
delhorizontedeplanificacin.
3.5.3.5.Mnimocostototal
Lasumatotaldecostosdeposesinydeemisinseminimizancuandoambossonloms
parecido posibles, ante lo cual hay que decir que si bien esto es cierto para demandas
discretas.
3.5.3.6.Razncostodeemisin/costodeposesin(Partperiodbalancing)
Suideabsicaeslamismaqueladelmnimocostototal,buscndoseunloteconelquese
igualaalmximoelcostodeemisinyeldeposesin.Sediferencianenque,parafacilitar
lacomparacin,seutilizanlasunidadesperodo(UP),esdecir,elproductodelnmero
deunidadesporelperodoenquepermanecenenalmacn.Porloquerespectaalcostode
posesin.SeeligeaquellotequehacelasUPdelcostodeemisinydeldeposesinloms
parecidasposibles.
3.5.3.7.ElalgoritmodeWagnerWhitin
llevasunombre.Basndoseenlaprogramacindinmica,yparaunaseriedecondiciones,
gestin(emisin+posesin)duranteelhorizontedeplanificacin.Apesardesucarcter
optimizador,estatcnicaharecibidopocaaceptacinenlaprctica.
3.5.3.8.Loteeconmico(EOQ)
Estatcnica,propiadelagestindestocksdetemscondemandaindependiente,puede
tambinserempleadaenalgunoscasos.Lafrmuladeclculodellote,comoserecordar
eslasiguiente:
2 AK
EOQ =
H
Donde
A:Demanda.
K:CostodePedido
H:CostodeAlmacenamiento
3.5.3.9.Ajusteseneltamaodellote
Loslotescalculadospormediodelasdistintastcnicassuelenserobjetodealgunosajustes
enfuncindeconsideracionesprcticas,entreellos:
Mnimosymximos.
Consisten en establecer lmites inferiores y/o superiores a los lotes solicitados. Pueden
expresarseencantidadesoenperodosporcubrir.
Factordedefectuosas.
Pretendepreverlaexistenciadecomponentesdefectuososenunlotemediantelaadicin
llamamosLAalloteampliadoconlacantidadnecesariaparahacerfrentealtantoporuno
dedefectuosas,TUD,yLalloterealmentedeseado,podemosescribir
LATUDxLA=L>LA(1TUD)=L=>LA=L/(1TUD)
dedonde,apartirdelospedidoscalculadosporlasdistintastcnicasydelostantospor
unode defectuosas,sepuedencalcularlospedidosquesedebensolicitarparasatisfacer
realmentelasnecesidades.
Mltiplos.
Aveces,necesidadesdeproceso,deempaquetado,decosto,etc.,hacenqueloslotesdeban
sermltiplosdealgnnmero.Ellosetieneencuentaredondeandoelloteobtenidohasta
excesosdestocksquepodrnserutilizadosparasatisfacernecesidadesfuturas.
3.5.4 SistemasdereprogramacinenMRP
3.5.4.1.SistemaMRPregenerativo
Es el enfoque tradicional, el ms antiguo. Con este sistema se repite cada vez el clculo
completo,realizndosedenuevolaexplosindenecesidadesnivelanivelparatodoslos
productos finales del Programa Maestro de Produccin; antes han de introducirse los
cambiosacaecidosdesdeelltimoprograma.
3.5.4.2.SistemaMRPdecambioneto
llevan a cabo explosiones parciales, las cuales se limitan a aquellos tems que hayan
sufridoalgncambiosusceptibledealterarlasnecesidadescalculadaspreviamente.
Elsistemaregenerativoesmsadecuadoenentornosestables,mientrasqueeldecambio
neto ser preferible cuando existan frecuentes cambios. En algunos casos podran
planeacin de los materiales necesarios para la produccin del producto. El MRP es una
eficazmente.
3.6. APLICACIN.
La planeacin agregada tiene como objetivo agrupar los diferentes pedidos de las
dependenciasdelaNacionaldeChocolates,paradespusdistribuirloencadaunadelas
plantasproductorassegnlasreferenciasdelosproductos.Estainformacinagregadaes
laentradaalsistemadeplaneacindeproduccinycapacidadencadaunadelasplantas
productorasenelmejordeloscasos.
3.6.1. PlaneacinAgregada
ParadesarrollarelplanagregadoenCOLCAFsetomelvalordelpronsticodeltotalde
perodo,porellosetomelsiguientemodelomsajustadoquefueeldetendencialineal.
msunstockdeseguridad.
Elstockdeseguridaddeltotaldelaproduccinfuecalculadoconunniveldeserviciodel
86% y es equivalente a manejar un rango aproximado entre el 9% y 12% del valor del
pronstico. Este rango, fue calculado con la suma de los valores calculados de todos los
stocks de seguridad de cada referencia, y se hizo la relacin con el valor total del
pronsticoenelltimoperodo.
ParaestablecerlaestrategiaquesevaaaplicarenelMPSsetomcomounidadagregada
deproduccin,libraspormes.
3.6.2. Costosrelacionados
Para establecer una estrategia de produccin a mediano plazo, fue necesario analizar el
costos tanto de inventarios como de horas extra. Para esto se analiz la capacidad
disponibleporcentrodeproduccin,enlibras,delosmesespronosticadosubicandoasel
recurso restrictivo con el cual se determin la capacidad de la planta. Para este caso el
centro productivo de tostin fue el que tuvo menor capacidad, sin embargo, ste no es
encostosdehorasextra,porellosetomcomobaselacapacidadconslodosturnos.
Seprosiguiconelclculodelacapacidadenhorasdisponiblesdeproduccin,paralos6
mesessiguientesyconellosedeterminsilacarganecesitabahorasextra.Paravisualizar
productivo,sehicieroncuadrosdecontrolenlosquesepuedeverificardichasituacin.A
continuacinsemuestraunodestos.
CAPACIDAD CENTRO DE TRABAJO TOSTIN
350,00
300,00
250,00
200,00
h
150,00
100,00
50,00
-
1 2 3
me s e s
4 5 6
C A R G A H o ra s pa ra N iv e l de P ro duc c in
C A P A C ID A D H O R A S
Grfico21.CuadrodecontrolCargaCapacidad
Estacargasedeterminaconelniveldeproduccinquesedeseeimplementar,puedeser
usandoestrategiaspurascomoChase,oestrategiasmixtas,estodependedelanecesidad
delaplantaparaadecuarsuproduccinaldelademanda.Estevaloreselquevaraenel
niveldeproduccinenlosclculosdelaplaneacin.
3.6.3. PolticasparaelPlanAgregado
DeacuerdoconlaspolticasdeCOLCAF,lafuerzalaboraltienequeserconstante,nose
puedecontratarnidespedirgente,porello,basarseenestrategiaspurasparadeterminar
cuentalashorasextrasylosinventariosquesepuedengenerar;tomandoelvalorde los
costos de stos, se determina que estrategia tomar, buscando minimizarlos segn las
necesidadesdeproduccin.
3.6.4. MPS
semana.Paraelanlisissetomaronlasreferenciasmsrelevantesdelaproduccinactual
deCOLCAFsegnunanlisisdePareto.Sepronosticelsiguientemesalosdatosdelos
Tomandolospedidosyelniveldeproduccinquecorrespondealospronsticosdecada
referencia, se determin el MPS por producto. Todo ello con el fin igualar el nivel de
aproximacionesdelospronsticosparagenerarelPlanMaestrodeProduccinyaqueno
pudo basarse en los pedidos porque los que efecta la Nacional de Chocolates no
requerimientosdemateriales.
3.6.5. PropuestasdeMPS
Paralaposteriorprogramacinsetomunpedidoquefuediscriminadopordependencia
conelvalordelpronsticoparadeterminarelMPS.
SeelaborarondospropuestasparaelMPSteniendoelsiguientecriteriodedecisin:
Sielpedidoesmenoroigualalpronstico,entoncestomeelpedidoyaquenohay
queproducirmsdelonecesario.
cualitativaqueestacriteriodelresponsabledelaproduccin. Enaquelloscasos
finalparaesareferencia.
Se espera que estas propuestas de elaboracin del MPS arrojen el mismo resultado a
medidaqueelporcentajedelcumplimientoporpartedelclienteseincremente,yaqueas
elMPScorresponderaalospedidoselaboradosporcadadependencia.
3.6.6. MPSfinal
El resultado final de estas propuestas es el MPS final, al que le fueron asignadas las
mquinasquepodanproducirdichareferenciavinculadaalPlanMaestrodeProduccin.
produccinporreferenciaalalneacondicionadaparaesareferencia.
3.6.7. ConsolidacindeProductos
Fue necesario realizar una base de datos que permitiera clasificar los productos por
caractersticassemejantespararealizarlosrequerimientosdemateriales.Porejemplopara
realizarlospedidosdecafalosproveedores,esnecesarioconocerlanecesidadtotaldela
planta,yaquelamateriaprimaparatodaslasreferenciaseslamisma.Paraelpedidode
losrollosdepapelyeldebolsasprefabricadasdeempaque,seclasificaronporgramajeya
que la diferencia de las referencias est en su embalaje final en cajas, por ejemplo, la
referencia N0181 utiliza el mismo empaque que la referencia N0180, lo que vara es la
consolidacindelproductoenlacapacidaddealmacenajedelacajasegnlareferencia,la
primera referencia se embala en cajas con capacidad de 10 libras y en la segunda con
capacidadde6,25libras.Entoncesparalaplaneacinderequerimientosdematerialesno
fuenecesariorealizarloporcadareferencia,sinoquedependiendodelmaterialsepuede
realizarunMRPqueprogramelospedidosdelasdiferentesposiblesagrupacionessegn
todas las referencias. Para el caso especfico del Nitrgeno, Pegante y Tinta no se va a
produccindeciertonmerodebolsasdecaf.
CAJA
Grfico22.rboldeproducto.
3.6.8. TamaodelPedido
Para los pedidos de materia prima, materiales e insumos es necesario tener en cuenta el
tamaodellote.Paracadamaterialsepuedenimplementardiferentesmetodologascomo
lotealote,lotemnimo,mltiplosdeuntamaoespecficodelote,EOQ,etc.,dependiendo
materialesysusdiferentesproveedores.Enalgunasmetodologassetienenencuentalos
diferentescostosquegeneralaadministracindemateriales.Tambinsenecesitaconocer
el tiempo de entrega del proveedor para realizar una programacin de pedidos eficiente
cuantitativoscomoEOQ,WagnerWithin,entreotros,paraloscualesesnecesariocontar
coninformacindecostos,nofueposibleutilizarlosyaquenosetienedichainformacin.
EsporloanteriorqueseoptporunametodologaflexiblecomoelMRP,quepermitiera
realizarlaplaneacindematerialesefectivayeficientemente.
3.6.9. MRP
procesoyqueseaflexibleacualquiercambiocomodeproveedor,depolticas,etc.Parael
diseo de esa herramienta se debe tener en cuenta, aparte de las variables anteriores, el
stockdeseguridad,elinventariodisponibleyotrostemsparalaidentificacindelartculo
(CdigodeNivel,Identificacindelartculo).Serealizlasimulacinparadosmesesde
todos los materiales para un caso en especfico determinando las necesidades brutas, las
recepcionesdepedidosplanificadosyellanzamientodepedidosplanificados.
Al correr el MRP se tienen claros los perodos en los que se reciben los diferentes
materiales y en los que se debe pedir, para con base a ello hacer la respectiva
programacinderecursos.Laideaesbuscarlaconectividadentrelosdiferentesprocesos
paraconcretarunplaneacinintegraldelaproduccindelaplanta.
3.7. METODOLOGAPARALAPLANEACINAGREGADA
METODOLOGAPARALA
PLANEACINAGREGADA
Considerarlas
polticasparael
planagregado.
2
Determinarla
capacidad
disponiblesegnel
CCR
3
Determinarla
cargayla
capacidadenhoras
4
Establecerla
estretegiadelplan
agregado.
5
Establecer
estrategia parael
MPS
Anlisisde
materiales.
Elaboracindel
MRP
Grfico23.Metodologaparalaplaneacinagregadadeproduccin.
CAPITULOIV
4. PROGRAMACIN.
realizarsobrelosdistintospedidosduranteelhorizontedeplaneacinencadacentrode
trabajo, de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las
posibles.19
contrarioesporloteshacindosenecesarioesperaraqueuncentrodetrabajotermineel
procesamientodetodounloteparapoderproseguiralaoperacinsiguiente.
pedido puede ingresar en diferentes mquinas, o si solo est asignado a una lnea en
segundo,secuenciacinenunasolamquina.
efectuarseteniendoencuentalostiemposdepreparacin,oporelcontrarionotenerlosen
cuenta. De igual forma si hay diferentes pedidos en una sola lnea se pueden tomar en
19 PLANIFICACINYCONTROLAMUYCORTOPLAZO,enDireccindeoperaciones,Domingo
MachucaJosAntonio.
cuenta las reglas de priorizacin para ordenar la secuenciacin de cada uno de los
pedidos.
Siexistelaposibilidaddeefectuarlaoperacinodaringresoalpedidoenmsdeunasola
mquina que tienen secuencia entre si, se utilizan reglas tales como la norma de Jonson.
Estanormabuscaminimizareltiempodelflujo,desdequeinicialaprimeratarea,hastala
fundamentaldelograrlasecuenciacin.
4.1.REGLASDEPRIORIDAD.
elaboracindelospedidos.Deacuerdoconello,setrataradeestablecerlasecuenciapara
cumplirlasfechasdeentregadelospedidos,siempreycuandoimpliqueelmenortiempo
ingresodeunpedidoentreellas:
OperacinmscortaoSPT,ingresaelpedidoquedemoremenosenproducirse.
operacin.
ordenenquevanllegando.
ltimo en entrar primero en salir, los pedidos que se reciben en ltima instancia
sonlosprimerosqueseproducen.
Menortiempodeentrega,secomienzaconelpedidoquetengalafechamspronta
deentrega.
4.2.FORMASDEREALIZARLAPROGRAMACIN
Unavezyasehanestablecidolaspolticasqueseutilizarnparalaprogramacin,sedebe
determinarcmosevaarealizar.Existendiferentesmtodosquepermitenacomodarlaa
travsdeltiempo.Estasdiferentesformasdeprogramacinpuedenser:
4.2.1. Programacinhaciadelante
operacionesquedebencompletarsemsadelanteeneltiempo
4.2.2. Programacinhaciaatrs
Esta programacin inicia en alguna fecha futura, usualmente la de entrega, para que a
cundodebeiniciarseunpedidoparaquesteseefecteenunafechaespecfica.
4.2.3. ProgramacinbasadaenTOC,Teoraderestricciones.
Loscentrosdeproduccinseprogramanparamanteneralcuellodebotella,oalrecurso
velocidad de la lnea ala del tambor (CCR). Recurso que restringe la velocidad del flujo
delproducto.
4.3.OTROSTIPOSDEPROGRAMACIN
Existen otros tipos de programacin que no solo buscan que el modelo aplicado sea
programacinestocstica.
4.3.1. Programacinestocstica.
La programacin estocstica trata con situaciones donde algunos o todos los parmetros
delproblemasedescribenmediantevariablesaleatorias.Laideaesconvertirlanaturaleza
probabilsticadelproblemaenunasituacindeterministaequivalente.
4.3.2. Programacinlineal.
Pararealizarlaprogramacindeproduccinutilizandolatcnicadeprogramacinlineal,
sobrelascualesvaaactuarelmodelo.Cadavariabletieneuncomportamientobinarioque
modelodeprogramacinentera.
buscaminimizarelcosto.
4.4.APLICACIN
DeacuerdoconelconocimientopreviodeloquesetienequeproducirdadoporelMPS,
Planmaestrodeproduccinparaunasemana,seasignaronlasmquinasdeempaqueque
podanelaborarelpedido.Msadelanteeneldocumentoseexplicadichaescogencia.Se
hizounaverificacindelacapacidadasignandoeltotaldelaproduccindelpedidoasolo
unalneadeempaqueparacomprobarsiescapazdeproducirelpedidoparalaposterior
programacin.
msseadecaaCOLCAF,serealizunasimulacindelaprogramacinde unpedido
para el mes de Enero, que fue modelado en dos escenarios, tomando los pedidos en un
escenarioincrementadoenbuscadeunasituacincrtica.Paraellosetuvieronencuenta
lassiguientesconsideraciones:
Setomlacapacidaddelalneaparadosturnoscontaldeverificarlautilizacin
dehorasextrasenlaplanta.
EstacapacidadsecomparconlosescenariosMPSincrementadoyMPSNormal.
Enloscasosdondelacapacidaddelamquinasevieraexcedidaporladelnivelde
dicha situacin para enfocar la atencin total a esas lneas que tengan que ser
programadasdeformacontinuayaqueseconviertenenunCCR.
mquina.
Enelcasoespecficodetostin,comotodoslostostadoresdistribuyenatodaslas
tostadoentregadoporelcentroproductivo.Conesosedemuestralarealidaddela
cargadetrabajodelostostadoresenlasimulacinrealizadaparalaprogramacin
delaproduccin.
diferenciaconeltotalsecomparconlacapacidadnecesariaparaelaborarlaotra
referencia.Elobjetivoesverificarsilacapacidaddelamquinapuedecumplircon
eltotaldepedidoparalasdosreferencias.
4.4.1. Simulacin
Paraevaluarlosdiferentesmtodoscuantitativos,determinsticosy/oestocsticosparala
losrequerimientosynecesidadesdeCOLCAFcontralascaractersticasdelosdiferentes
modelos,seconcluyquelosmtodos determinsticossonlosquemejorseadecuan.Se
encontr que para los modelos estocsticos se dificulta la determinacin de las variables
aleatoriasdeasignacinyparalosmodeloscuantitativos,queaunqueestosgeneranuna
respuestaptima,presentanrestriccionesconrespectoalmanejodelacantidadydeltipo
modelos)quealteraranlasimulacin,generandomodelosinexactosfrentealarealidadde
la planta. Por ello, para la simulacin se evaluarn dos modelos determinsticos con un
criteriodeteoraderestricciones.
Pararealizarlasimulacindeprogramacindeproduccinseutilizcomoherramientael
programaEXCEL.Sehicierondosescenariosconelpedidoincrementadoparaevaluarla
situacinmscrticaposibleenunmesdeterminado.Lasentradasdelasimulacinfueron
lassiguientes:
4.4.1.1.Entradas
Pedidosporreferenciadecadadependencia.
Tiempodeproduccinporlibradecadalneaporcentrodeproduccin.
Fechasdeentregadelpedido
Los mtodos de programacin que se evaluaron fueron PUSH y PULL, que en nuestro
restrictivo.
4.4.1.2.Hiptesisrelativas
programacindeproduccindeCOLCAF,quedeterminanlospatronesdeconductadel
sistematotal.
H0:Elrecursorestrictivodelaplantaeselcentroproductivodetostin.
H1:Elporcentajedeutilizacindelacapacidaddisponibledelaplantaestenun60%
asignacinderecursos.
4.4.2. Anlisis
Teniendoencuentalashiptesisrelativasalmomentoderealizarlaprogramacin,sehizo
enunatablalaconsolidacindelascapacidadesdelosdiferentescentrosproductivospor
lneadeproduccin,buscandolajustificacindelasdosprimerashiptesis.Seencontr
conflictoalpensarquecondichondicelaplantaincurraencostosdehorasextrasparala
elaboracindelospedidos.
Se concluy que ese porcentaje de utilizacin global es cierto, pero que no refleja la
realidad por lnea de produccin, ya que se observ que para cumplir la totalidad del
evidenciaenlosgrficosdelosdiagramasdeGanttdelasimulacin.Anexo5.Anlisispara
laprogramacindeproduccin,verCD.
4.4.2.1.Lneasdeproduccinrelacionadasenlasimulacin
Al haber encontrado dicho evento se estableci que realmente el recurso restrictivo por
programacindelaslneas,lasquegenerabanmayorescomplicacionesconrespectoalas
limitaciones de capacidad para cumplir con los pedidos asignados y que adems
trabajaran las mismas referencias. Es decir, se tomaron los pedidos de las referencias
N5223, N5227, N5225, N0181, N0180, N0122 que pueden ser trabajados en las mquinas
R01yF01,dondeelrendimientoparagenerarelmismoproductoesdiferente.Adems,se
presenta una situacin de cambio de formato de la referencia N5249 que solo puede
suescogencia.
4.4.3. Resultados
AmbosescenariosfuerontrabajadosconbaseenTOC,dondeseprogramlavelocidadde
lalneaconrespectoaladelrecursorestrictivo,enestecaso,empaque.
4.4.3.1.ProgramacinPULL
ADELANTE,senecesitan55horasextras,equivalentea3,44dasdedosturnosdetrabajo
adicional,esdecirsetendraquetrabajar6,88turnosextra,traducidoa6dascontrabajo
de3turnosparacumplirconeltotaldelaproduccin.
empaque.
4.4.3.2.ProgramacinPUSH
ATRSQUEDARIADELASIGUIENTEFORMA:
Se necesitan 2 das de 2 turnos de horas extras, para poner a trabajar al mximo el CCR
tendra4dasde3tunos,y2dedosturnos.
genera menos cantidad de horas extras, traducido en menores costos adicionales para
tenereltotaldelcumplimientodelpedido.
Para la priorizacin del pedido se escogen los pedidos de mayor volumen como los
cumplimientodesusdespachosconsunicocliente.
4.4.4. METODOLOGA
METODOLOGAPARALA
PROGRAMACINDE
PRODUCCIN.
ReferirsealMPSfinal
3
Verificarlacapacidaddela
lnea,asignandoeltotaldel
plandeproduccindelas
referenciasasignadasaella
4
Determinarlospedidosms
criticosencuantoacantidad
tiempodeproducciny
capacidad.
Priorizarlaprogramacin
porpedidoscrticos.
6
Asignarpedidosacadauna
delaslneasdeproduccin
(mquinas)
7
Ejecutarlasimulacindel
mtodoPUSHparala
programacinyasignacin
derecursos.
8
Calcularcostosasociadosa
laplaneaciny
programacindeproduccin
Grfico24.Metodologaparalaprogramacindeproduccin.
CAPITULOV
5. METODOLOGAPARALAPLANEACINYPROGRAMACINDE
LAPRODUCCIN.
diagnosticadasdelaIndustriaColombianadeCaf,COLCAFBogot.
2.HALLAR 3.ELABORAR
CAPACIDAD PLANEACINDE
DISPONIBLE LACAPACIDAD
4.ELABORAR
1.ELABORAR
PLANEACIN
PRONSTICOS
METODOLOGA AGREGADA
PARALA
PLANEACINY
PROGRAMACIN
5.ELABORAR
8.EJECUTARY DEPRODUCCIN PLANMAESTRO
CONTROLAR
DEPRODUCCIN
METODOLOGA
(MPS)
6.REALIZAR
7.REALIZAR
PLANEACINDE
PROGRAMACIN
REQUERIMIENTODE
DEPRODUCCIN
MATERIALES(MRP)
Grfico25.MetodologaparalaPlaneacinyProgramacindelaProduccin
5.1. ELABORACINDEPRONSTICOS.
Laelaboracindelospronsticoscomprendeunasecuenciadepasosrecomendadosque
facilitan el anlisis y comprensin de las series de tiempo. Para dar inicio al anlisis es
indispensablecontarconlosdatosdelademanda,enestecasodelosdespachos,paracon
ellos poder trabajar y aplicar mtodos cuantitativos. Los modelos cualitativos y las
casos especficos los pronsticos cualitativos sern los que se usarn para determinar el
valor.Enseguidaseenunciarnlosdiferentespasosparalaaplicacindepronsticosenla
plantadeCOLCAFBogot.
5.1.1. Graficarseriesdetiempoporreferencia
seriesparavisualizarlosdiferentescomportamientosquepuedenpresentarse.Enestecaso
sera con una pendiente estimada de un valor no mayor al 1%. Lo anterior permite
concluir que al analizar las grficas correspondientes a las series de tiempo de los
enfocndoseenlasmsrepresentativaseintentandoubicarsuscausas.
5.1.2. CoeficientesdeAutocorrelacin
Alhaberanalizadolatotalidaddelasgrficas,elsiguientepasoquesetendraencuenta
presentarnestacionalidadniciclicidadalguna.
5.1.3. Preseleccionarycalcularlosmtodosdepronsticosautilizar
Parapreseleccionarlosmtodosdepronsticossedebetenerencuentaloscomponentes
queafectanelcomportamientodelasseriesdetiempodelosdespachos.ParaCOLCAF
porestoseestablecieronlossiguientes:
Promediomvilsimple
Suavizacinexponencialsimple
Suavizacinexponencialdoble
RegresinLineal
Teniendoencuentalosanterioresmodelosseprocedearealizarlosclculosparacadauno
determinaron las referencias para las cuales no es necesario en este momento, realizar
pronsticos cuantitativos, es decir, que para los primeros 6 meses que se evale la
pasadoesteperododetiempoesnecesarioreevaluarlospronsticosyrealizarelanlisis
queseexplicaracontinuacin.
5.1.4. CalcularelMADparacadamtododepronsticos
Despusdehaberrealizadolosclculosdelospronsticos,secalculaelMADparaescoger
elpronsticoquemejorseajustealosdatoshistricos.Elpronsticoconelmenorvalorde
MADeselqueseseleccionacomomodelocuantitativodepronstico.
5.1.5. Calcularlasealderastreo
rastreo para detectar los puntos que no estn manteniendo un comportamiento acorde a
loscambiosnormalesdelademanda,sedeberealizarparacadaunadelasreferenciasy
subtotales.
5.1.6. Determinarlafuncionalidaddelmodelocuantitativo
Paradeterminarlafuncionalidaddelpronsticoseevaluaron3variables,laprimeraque
modelo con los datos histricos que determina la seal de rastreo y la ltima y de gran
importancia,eselporcentajedeproduccinquerepresentacadareferenciaconrespectoal
totaldelaproduccindelaplanta.LaprimeravariableaevaluareselMADyseguidode
estoseprocedeaanalizarconjuntamentelasealderastreoyelporcentajedeproduccin
para determinar que tan viable es tomar como base el pronstico cuantitativo, o si es
definitivamenteelmodelocuantitativonoesfuncional.
5.1.6.1.Sealderastreoajustadayproduccinrepresentativa
entre el 90% 100% de los valores estn dentro de los lmites de confianza, el modelo es
suficiente y solo es necesario el uso del pronstico cuantitativo. Pero cuando la seal de
rastreo arroja que entre el 80% 90% de los valores estn dentro de los lmites de
ajustada,conelfinminimizarelerrordelpronstico.
5.1.6.2.Sealderastreonoajustadayproduccinrepresentativa
Cuandolaproduccinesrepresentativaylasealderastreonoseajustadebidoaquems
del 20% de los datos estn por fuera de los lmites, se estara presentando una seal de
alertayaquenosecuentaconinformacincuantitativaconfiableparapronosticar.Eneste
caso,lomsseguroesqueseposeainformacincualitativaquesustentedichoeventoya
quenoesnormalquesepresentenalteracionesenlacurvadelosdespachossinconocersu
promocin,etc.
Es necesario prestar bastante atencin cuando se presentan este tipo de casos ya que
podranafectardegranmaneralaplaneacindelaproduccin.
Cuandosepresentanestassituacionesesrecomendablevisualizarelgrficoparaanalizar
latendenciayanalizarelMADparaobservarlaposibilidad,aselresultadodelasealde
planeacin,elpronsticocualitativoserlanicaherramientaconlaquesedeterminar
dichovalorconelfindeevitarcometeralgnerrorrepresentativo.
5.1.6.3.Sealderastreoajustadayproduccinirrelevante
Cuandolasealderastreoarrojaquemsdel80%delosvaloresestdentrodeloslmites
pronosticadoessuficientepararealizarlaplaneacin.
5.1.6.4.Sealderastreonoajustadayproduccinirrelevante
Porltimo,cuandolasealderastreonoesajustadaylaproduccindelareferencianoes
opciones:
Si la produccin definitivamente es muy baja, tomar como base un promedio es
afectarndegranmaneralaplaneacindelaproduccin.
Silaproduccinesbaja,perosepodracatalogarcomoimportantedentrodeestos
atencinadecuada.
5.1.7. Reevaluacindelosmodelosdepronsticos
Las decisiones que se puedan tomar de los parmetros explicados anteriormente solo
sern validas durante los 6 meses de su aplicacin, pasado este tiempo, es necesario
calculardenuevolospronsticosyrealizartodoelprocesodeanlisis.
5.2. METODOLOGAPLANEACINDELACAPACIDADDISPONIBLE.
Pararealizarelclculodelacapacidaddisponibleesnecesariorealizarlametodologaque
fueplanteadaenelcaptulorespectivo,sinembargo,paraqueCOLCAFsigaconstaes
necesariotenerlassiguientesconsideraciones.
5.2.1. Determinarlostiemposimproductivos
ingrese una nueva, ya que afectar el total de la capacidad disponible, o cuando los
mtodospararealizarelmantenimiento,lalimpiezaolalubricacinvarenydisminuyan
sutiempodeejecucin.Siningunadelasdossituacionesocurre,COLCAFnotendrque
calculardenuevosustiemposimproductivosynovariarlacapacidaddisponible.
5.2.2. Calcularelporcentajedeutilizacin
Si los tiempos improductivos han variado porque se presentaron alguna de las dos
utilizacin. Cuando no, los tiempos improductivos y el tiempo productivo real de cada
mquinanovara,porlotantotampocosuporcentajedeutilizacin.
5.2.3. Determinarelporcentajedeeficienciaocalcularlocuandoseanecesario
Alporcentajedeeficienciavienedadoporlamquinaensusmanualesdeutilizacin,sin
embargo en procesos en los cuales no se conozca la eficiencia hay que calcularla con la
relacindetotalproductodesalidasobretotaldeproductodeingreso.
5.2.4. Calcularlacapacidadmximaterica
mquina,osiingresaunanuevaalprocesodeproduccin.
5.2.5. Calcularlacapacidadrealodisponible
Conelfactordeeficiencia,eldeutilizacinyconlacapacidadmximatericasecalculala
capacidaddisponibledecadacentroproductivo.
5.3. METODOLOGAPARALAPLANEACINAGREGADA
Paradarpasoalaplaneacindeproduccinamedianoplazo,laspolticasdeproduccin
quesehaganparalaplaneacindeproduccin.
5.3.1 Determinarlacapacidaddisponiblesegnelrecursorestrictivo.
menorcapacidad.Esterecursoeselquedeterminalacapacidadrealdelaplantaparaque
alcompararloconlademandasedeterminesiesonocuellodebotella.
5.3.2 Determinarlacargaylacapacidadenhoras.
Esnecesariocontrolarsilashorasrequeridasparacumplirconlademanda,sononolas
suficientesparanoincurrirencostosextras.
5.3.3 EstablecerlaestrategiadelPlanAgregado
Esaqudondeseestableceelnivelnecesariodeproduccindecadamesparacumplircon
lademandapronosticadateniendoencuentaelrecursorestrictivoylacargaenhoras.Para
dondesepuedamostrarenquecostossepodraincurrir,ydeterminarcuallosminimiza.
Loscostosmnimosaanalizarsoncostodemateriaprima,costodehorasextras,costode
ManodeObraDirectaycostodealmacenamiento.Esnecesariotenerencuentaunstock
deseguridadqueminimiceelerrordelospronsticos.
5.3.4 EstablecerestrategiaparaelMPS
EsindispensableanalizarcadaunadelasreferenciasyestablecerelMPSdecadaunade
ellas. Teniendo conocimiento de los pedidos en firme y del inventario final, se establece
cmosevaadesagregarlaproduccin,yaseaconstantecadasemanaoconponderaciones
de la produccin para cada una de ellas. Este plan de produccin se debe definir segn
trescriterios:
Eldebasarseenelpedidoenfirmecorrespondienteaesasemana,aconsejablecuando
elcumplimientodelosdespachosconrespectoalpedidodelaNacionaldeChocolates
seadel100%
Basarse en el plan de produccin tomado desde el pronstico de despachos ya
desagregado,o
tambinvarandeacuerdoalcumplimientodelcliente,entremsseacerqueal100%el
factordeponderacindepedidospuedeincrementarse.
5.3.5 Anlisisdemateriales
AntesdelaejecucindelMRPesnecesarioestablecerlaListadeMaterialesysiesfactible,
diferentesreferenciasenunsolopedido.
5.3.6 ElaboracindelMRP
Para la elaboracin del MRP se deben tener en cuenta las siguientes variables para as
poderllevaruncontroldelasrecepcionesdemateriaprimaeinsumosnecesariosparala
produccin,stasson:
Tiempo,frecuencia,yformadeentregadelproveedor.
entreganenmltiplosdeunnmeroespecfico,etc.
5.4. METODOLOGA PARA LA PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIN
Unavezyasehahechoelcruceentrelacapacidadinstaladayelpronstico,sedebehacer
distribucinadecuadadecadaunodelosrecursos,aestoseledenominaProgramacinde
Produccin.
5.4.1. ReferirsealMPSfinal
Escogerentrelospronsticos,lospedidosounaponderacinentreambos;laopcinque
mejorseadecuealasnecesidadesdeproduccin,siendostaunadelasentradasparala
elaboracindelaprogramacin.
5.4.2. Asignarlaslneasdeproduccinporreferencia
Encasotalqueingreseunamquinanueva,sedebeasignarastalareferenciaquepuede
empacarparatenerlaencuentaenlaprogramacindelaproduccin.
5.4.3. Verificarlacapacidaddelalnea,asignandoeltotaldelplandeproduccinde
lasreferenciasasignadasaella
Silacapacidaddeunalneaessuficienteparaproducirunareferenciaesmejorasignarlaa
unasolalneayaqueassedisminuyeoeliminaeltiempodealistamientoporcambiode
formatoentrereferencias.
5.4.4. Determinarlospedidosmscrticosencuantoacantidad,tiempodeproduccin
ycapacidad
Segnloanalizadoanteriormente,enfoquesuatencinalaslneasdeproduccinquese
encuentransobrepasadasensucapacidadporlaasignacindepedidos.
5.4.5. Priorizarlaprogramacinporpedidoscrticos(LPT)
Paralaempresaestecriteriodepriorizacindepedidoseselpropuestoyaquelaempresa
esevaluadaporcumplimiento.
5.4.6. Asignarpedidosacadaunadelaslneasdeproduccin,(mquinas)
Para los casos crticos por sobre utilizacin de capacidad, se deben distribuir las
referencias del pedido entre las mquinas que puedan producirlos. Teniendo en cuenta
queelcriteriodeasignacinprioritarioeslamquinaquetengamayorrendimiento.
recursos.
RealizareldiagramadeGanttparamostrarlaprogramacindelaproduccinpermitever
produccin.
5.4.8. Calcularcostosasociadosalaplaneacinyprogramacindeproduccin.
Identificarculasignacinenlaprogramacingeneramscostos,talescomohorasextras
oinventariosyescogerlaquelosminimice.
5.5. INDICADORESRESULTADODELAMETODOLOGA
Teniendoencuentaqueelobjetivodelametodologapropuestaesoptimizarlaasignacin
misma, se vio la necesidad de plantear algunos indicadores que permitan medir dicha
eficiencia.
Paraellosetomaronencuentalassiguientesvariables:
%deutilizacindelacapacidadporlneadeproduccin.
Stockdeseguridad
Horasextras
Cumplimientodepedidos
utilizacindelacapacidad,disminucindeinventariosydisminucindehorasextrassin
descuidar el cumplimiento del 100% de los pedidos que tiene actualmente COLCAF
Bogot.
Actualmenteelporcentajedeutilizacindelacapacidadenalgunaslneasdeproduccin
essuperioralacapacidaddisponibleparadosturnoshaciendoinevitablelautilizacinde
horas extras. Es decir que el indicador tiene que medir la variacin mensual en la
lneadeproduccin.
Seutilizarcomounidaddemedicinelporcentajedeutilizacindehorasextraspormes,
derivadodelarelacinentreeltotaldehorasextrasconeltotaldehorastrabajadas.
Acontinuacinseenuncialafrmulaquecalcularlamedidaoindicadorquedeterminar
ladisminucinoaumentodeutilizacindehorasextras.
% HE 2 % HE1
% HE1
Donde%HE2eselporcentajedehorasextrasutilizadasenelmes2y%HE1eselporcentaje
dehorasextrasutilizadasenelmes1.
asignacinderecursos.Paraestosetomarelaumentoodisminucinmensualdelstock
deseguridad.
Stock 2 Stock1
Stock1
decirquesetendraotroindicadorparalagestindeinventarios.
Esfundamentalcontinuarconlaetapadeimplantacindelametodologapropuesta,con
ellaseesperatenerlosrangosaceptablesparacadaunodelosindicadores,porahoraestos
slo sern enunciados de manera que se logre un control futuro. Con los indicadores
recursos, ya que otra gran unidad que ratificara el resultado de dicha medicin son los
costosenlosqueseincurreenlaproduccindecaftostadoymolidoenlaplanta.Debido
relacionadoconloscostos,noseincluir,perodeigualformasecomunicarlanecesidad
deplantearenunfuturonomuylejanoladeterminacindeesteindicador.
CAPITULOVI
6. ANLISISFINANCIERO
desembolsos. Esto se realiza con el flujo de fondos netos estimados del proyecto. Para
llegaradefinirlaconvenienciadeunainversinesnecesariocompararsusresultadoscon
unparmetrodeaceptacinorechazodeterminadoporelinversionista.
6.1. EVALUACINFINANCIERA.
La evaluacin financiera se realiza con dos fines principales: tomar una decisin de
aceptacinorechazo,cuandoseestudiaunproyectoespecfico,odecidirelordenamiento
excluyentesoexisteracionamientodecapital.
6.1.1. Proyectosmutuamenteexcluyentes.
Cuandodentrodeungrupodealternativassolamentepuedellevarseacabounadeellasy
este hecho hace que una u otras alternativas no puedan realizarse, se dice que son
mutuamenteexcluyentes.
6.1.2. Tcnicasdeevaluacindeproyectosmutuamenteexcluyentes.
clasificarendosgruposprincipalescuyadiferenciaestenlaconsideracinonodelvalor
deldineroatravsdeltiempo.Lasprincipalestcnicasdeevaluacinsonlassiguientes:
Perododerecuperacindelainversin
Valorpresenteneto
Costoanualuniformeequivalente.
Valorfuturoneto
Tasainternaderetorno.
Relacinbeneficiocosto.
Anlisisincremental.
6.1.2.1.Relacinbeneficio/costo.
Larelacinbeneficiocostoconstadedeterminarelcocienteentreelvalorpresentenetode
losingresosyelvalorpresentenetodelosegresos.Siestecocientecalculadoaunatasade
intersdada,esmayorquelaunidad,laalternativaevaluadaesaceptable.Siesmenosque
launidadnodeberaceptarse,finalmentesiesigualalaunidad,entonceslatasautilizada
paralaevaluacinesigualalatasainternaderetorno.
6.1.2.2.Anlisisincremental
anlisis de los incrementos entre cifras de igual naturaleza, que se dan al comparar las
alternativasqueresultaronaceptables.
6.1.3. DesarrollodelAnlisis
Seesperaquealfinalizareltrabajodegradoseencuentreunsistemadeinformacinque
acordealexistenteenCOLCAF,brindelosmayoresbeneficiosyseadececorrectamente
comparativoentrelosdistintosproyectosdeinversinquepuedanresultarfactibles.
Seanalizaronlassiguientesopcionesdeinversin:
Desarrollodelsoftware.Paraestaopcinserecurriaunaempresaespecializada,
queanalizlametodologaylascaractersticasbsicasdelsistemadeinformacin
encuentradichacotizacin.
incompatibilidad,entreotros,quedificultanyretrasaranlaimplementacin.Para
informacinentregadaporunafirmaespecializada.
Para el anlisis financiero de las opciones anteriores se tom una TREMA (Tasa de
Rentabilidad Mnima Atractiva) del 30% que corresponde a una tasa libre de riesgo del
10%ytasaderiesgodel20%paralaimplementacindeunmdulocomercialyunatasa
libre de riesgo del 10% y tasa de riesgo del 7% para la implantacin del desarrollo. Este
riesgoestasociadoa:
Duracindelaimplantacindelsistemadeinformacin
Quenoseadeceelsistemaporladificultaddeimplantacin
Sedeterminqueelriesgoeneldesarrollodelaaplicacinesmenordebidoaquecumple
sobredimensionada.
Se hizo la relacin beneficiocosto de las dos opciones factibles, es decir, cual de los dos
proyectos genera mayores beneficios. Se tuvieron en cuenta cada uno de los costos
asociadostalescomoelpersonalinvolucradoenelproyecto,loscostosdemantenimiento
deproyecto,lasactualizacionesdeversionesdelsoftware,mantenimiento,laslicenciasde
disminuirlosinventariosenun96%paracualquieradelasdosalternativas,estevalores
de$3.989.304,82paraelprimermes.CORRECCIN(Valorbeneficios)
6.1.3.1.Anlisisdelosresultadosdelarelacinbeneficiocosto
donde se pueden apreciar las ventajas de la primera opcin. Para un perodo que
siguiente:
Para este intervalo de perodo la implantacin de un mdulo comercial no es
rentableyaquelaTasaInternadeRetornoesnegativa.
desarrollodelaaplicacinesmsrentabledebidoaladiferenciaentrelasTasasde
RentabilidadMnimadelProyectodeambasopciones.
Larelacinbeneficiocostodeldesarrollodelaaplicacinessuperiorenun91%.
CAPITULOVII
7. CONCLUSIONESDELDOCUMENTO.
pronsticos por tiempo definido, mientras no se establezcael tiempo que dure dicho
fenmenoacausadeldesconocimientodelcomportamientodelconsumidorfinal,sus
produccinseancontroladosyrevalidadoscada6meses,comomnimoparavalidarla
adecuacindelmercadoenelcicloproductivo.
compartainformacinentreloseslabonesdelacadenadeabastecimientoparaquese
establezcanestrategiasquevinculenalasdiferentesplantasdeCOLCAF.
estacionalidades,ciclos,etc.
capacidad por centro productivo, sino que es necesario discriminarlo por lnea de
produccinparahacerlacomparacinrespectivaenlaprogramacindelaproduccin.
clculodelasumatoriadelascapacidadesporcentroproductivodaunavisinerrada
delrecursorestrictivodebidoaqueporcadaunodelospedidos,stepuedevariar,sin
embargo,seevidenciqueelrecursoquemuestramayoresinconvenientesesempaque
puesto que se puede concentrar la produccin en tan solo una de las lneas. Sin
embargo,paraoperacionesquesoncomunesparacadaunadelaslneasessuficiente
hallareltotaldelacapacidaddeesecentroproductivo.
demostrablequelosCCRdelaplantaseanmanejadosdirectamenteporelmercado,es
decir,larestriccindelsistemaproductivoestatadaalademanda.
cualsebasaenlosrequerimientosdelclientepararealizarelprocesodeplaneacinde
produccin,laprogramacindebeseracordeasuscaractersticas,sinembargo,enel
documentosecompruebaqueaunquePULLdeberaserlametodologaquemejorse
adecuaparalaempresa,enlosresultadosdelasimulacindaPUSH.
Laplaneacindeproduccinsefacilitaaltrabajarconunaplantadondelosprocesos
mayorcontrolsobrelasvariablesqueafectanelsistemacomoporejemplolacapacidad
disponible.
Laplaneacinporescenariosayudaatomarencuentadiferentesposibilidadesreales
paralaejecucindelaactividaddeprogramacin,lasimulacinfueunaherramienta
decisivaparasaberenformamsrealqueesloqueleconvienealaempresa.
produccin pero una verificacin local de la misma. Es decir, planee global pero
verifiquelocal.
7.1.CONCLUSIONESDEINGENIERAINDUSTRIAL
Enlaplaneacindelafuerzalaboralmuchasvecessepiensaintentaroptimizarlalnea
incrementandooreduciendooperariosparalaejecucinde unatarea.Lalaborcomo
cualquierempresa,sinoquesedebeexplorarmsafondolasconsecuenciasqueuna
decisindeestastraera.EnelcasodeCOLCAF,laplaneacindelafuerzalaboralva
produccinalavelocidaddelasmquinas.
Elpodercrearvnculosconempresasdelsectorreal,poneenevidenciaqueparalograr
lamejoradelsectorproductivoesnecesariovincularlateoraconlaprctica.Esclaro
queparapasardeunaalaotra,losprocesossevuelvenavecesutpicosporcadauna
de las particularidades que tienen las organizaciones, sin embargo, stas siempre
desdeestaltimamejorasenlasprcticasempresariales,hacequenuestralaborcomo
ingenierossevearecompensada.
solo se usen para la identificacin de una situacin actual, sino que tambin se usen
entenderelciclodedesgasificadoentodoundadetrabajo.
Aliniciodeltrabajosedificultcomprenderlaparticularidaddelascaractersticasde
academia.Debidoaquecomoplantadeproduccintienecaractersticasexclusivas,ya
cualquier tipo de planta pero que tuviera en cuenta las restricciones especficas de
COLCAFBogot.
Lasmetodologaspropuestasparaprocesosdemejoramientohandesergenerales,la
nuestrahacequelaadicindeunanuevareferenciaporconocimientodeloscambios
delmercado,hacequepuedaservinculadaaestanuevametodologa.
Paraobtenermejorasenelsectorrealcrearunabrechaentrelateoraylaprcticanoes
academia.
CAPITULOVIII
8. RECOMENDACIONES.
Segnlapticadelosinvestigadoresyhaciendoclaridadquelainformacintomadafue
recolectadaenalao2003ypudohabertendidovariacionesensusmtodoshastaelda
de hoy, se perciben restricciones del sistema que conducen a elaborar las siguientes
puedenserejecutadasenCOLCAFBogot.
Serecomiendaquelaempresadecomienzoaelaborarlaplaneacindelacadena
produccin;yprogramacindetallada.20
desempeodecadaunodelosproveedoresconlosquesenegocia,esdifciltener
intermediarios,enestecasolaplantamadredeMedelln.Silaempresatuvieraesa
http://www.sap.com/argentina/smb/best_practices/best_scm.asp
que no es una informacin con 100% de certeza. Por ello se recomienda que se
realicelanegociacindirectaconlosproveedoresconuncontrolyunapoyodela
plantamadreparalarealizacindelasnegociaciones.
Parapoderiniciarlaplaneacindelacadenadesuministrodebehaberintegracin
planeacin colaborativa, con los aportes que hacen los actores se puede tomar en
planeacincolaborativaimplicacompartirinformacindesdelosclienteshastalos
incertidumbreyobtenerventajastalescomolareduccindeinventarios.
Serecomiendadefinireimplantarpolticasdecumplimientobilaterales.Esdecir,la
elaborados,hacequelaeficienciadelaplantadisminuya.
Enestetrabajosepresentaunametodologaparalaplaneacinyprogramacinde
implementacindelaplaneacincolaborativa,elflujodeinformacinenlacadenade
actualdelaempresatalcomolomuestralagrfico1Situacinactualdelacadenade
distintoseslabonesdelacadena.
FLUJO DE PRODUCTO
$
Fabricante B $
Transportista
Cliente primario
$
Fabricante M COLCA
Cliente
F Distribuidor
Proveedor consumior
Caficultores
FLUJODEINFORMACIN
informacin como la demanda real del producto, o tener contacto directo con los
programacindeproduccintengamejoresresultados.
BIBLIOGRAFA
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ARANGOBARRIENTOSFERNANDO,TrabajoPreparadoEvaluacindeProyectos.
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categoramundial,1997,Continental.1997.254p.
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GLOSARIO.
Ciclodetostin:Tiempodecicloenelqueseefectalaoperacindetostarpepasdecaf
verde.
estructurado,diseadoparasatisfaceralassolucionesdegestinempresarial.
Grficodecontrol:Representacindedatosnumricosporlneasvisuales.Eneltextono
serefiereaungrficodecontrolestadstico.
Metodologa:Cienciadelmodoordenadodeproceder
NiveldeServicio:Valorporcentual queseasignaalaprobabilidadquehayainventario
disponiblecuandounclientehagaunpedido,esdecirquepuedaserservido
perotieneunaampliadifusininternacionalenelambientedelalogsticayeltransporte.
apropiadoysuetiquetadoo marcadoconlosdatosdeldestinatariodeldespachoytoda
otrainformacinnecesaria.
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