BIENVENIDOS

Hola, soy HERNN.

H de Hablador
E de Economa
R de Racing
N de Nuevo
A de Abrazar
N de Nano
2005

2013
 LA GENTICA
DE LOS NEGOCIOS
EL TREN del cambio PASA INEXORABLEMENTE

PODES ELEGIR

QUERER
FRENARLO,
1 DEJARLO

2
PASAR,
3
O SUBIRTE
AL TREN.
MITOS y

Verdades
 NO ES POSIBLE CAMBIAR
1. Y POR TANTO INNOVAR
CAMBIO

CAMBIAR

FCIL O DIFCIL?
 CAMBIO

CAMBIAR
CIRUGA
ABIERTA DE ES MUY DIFCIL
CORAZN
SLO 1 DE 9 PERSONAS LOGRARON
CAMBIAR SU ESTILO DE VIDA
CAMBIO

CAMBIAR
A OTRO ES AN
MS DIFCIL
CAMBIO

CAMBIAR A UN GRUPO
DE PERSONAS PARECE
TAREA IMPOSIBLE
CAMBIO

IQ
EQ
SQ

CQ TE DAS CUENTA QUE

TENS QUE CAMBIAR
CAMBIO

CQ 01. SOS CONSCIENTE QUE TENS

QUE CAMBIAR?
02. QUERS CAMBIAR?

03. SABS COMO CAMBIAR?

NEUROCIENCIA
CAMBIO

QU ES
(EN LAS ORGANIZACIONES)

LO QUE QUEREMOS
QUE LA
RESULTADOS
GENTE CAMBIE?
(PERFORMANCE)
CAMBIO

MODELO DEL ICEBERG

5-15%
RESULTADOS (PERFORMANCE)
OBSERVABLE

COMPORTAMIENTOS (HBITOS)
INVISIBLE

EMOCIONES (LO QUE SENTIMOS)

PENSAMIENTOS (LO QUE PENSAMOS)

85-95%
CAMBIO
CAMBIO
(DEL CEREBRO)

DS = (exptn + exprnce) x AD+ x VP

LA ESTABILIDAD ES IGUAL A LA COMBINACIN DE DENSIDAD DE
DINMICA expectativas y experiencias ATENCIN POSITIVA Y
MULTIPLICADAS POR LA EL PODER DE VETO.
CAMBIO
CAMBIO
(DEL CEREBRO)

DS = (exptn + exprnce) x AD+ x VP

LA ESTABILIDAD ES IGUAL A LA COMBINACIN DE DENSIDAD DE
DINMICA expectativas y experiencias ATENCIN POSITIVA Y
MULTIPLICADAS POR LA EL PODER DE VETO.
CAMBIO

DS= ESTABILIDAD LOS SISTEMAS EN ESTABILIDAD DINMICA SE

DINMICA DESARROLLAN CON EL TIEMPO HACINDOSE MS
o CAMBIO POSITIVO Y MS COMPLEJOS
 CAMBIO

DS= ESTABILIDAD DINMICA PRIMEROS PASOS DE UN BEB TORPES (SIMPLES) CON

EL TIEMPO SU CEREBRO Y CUERPO SE DESARROLLAN
o CAMBIO POSITIVO
PARA PODER BAILAR HIP HOP, BALLET, ETC. (COMPLEJO)
CAMBIO
CAMBIO
(DEL CEREBRO)

DS = (exptn + exprnce) x AD+ x VP

LA ESTABILIDAD ES IGUAL A LA COMBINACIN DE DENSIDAD DE

DINMICA expectativas y experiencias ATENCIN POSITIVA Y
MULTIPLICADAS POR LA EL PODER DE VETO.
 CAMBIO
(DEL CEREBRO)

EXPECTATIVAS
> TIENEN QUE VER CON NUESTROS DESEOS, INTENCIONES Y ESO QUE
QUEREMOS.
> POSICIN CLARA EN CUANTO A TU OBJETIVO (ESO QUE QUIERO CAMBIAR) ES
MUCHO MAS EFICAZ PARA ENCONTRAR OPORTUNIDADES PARA LOGRARLO
CAMBIO
PARADIGMA DE
LAS EXPECTATIVAS

LA ACTIVIDAD MENTAL
PUEDE ALTERAR LA
INFORMACIN QUE NOS
LLEGA AL CEREBRO SEA
POSITIVA O NEGATIVA.
CAMBIO
PARADIGMA DE
LAS EXPECTATIVAS

LA INTERACCIN ENTRE LAS EXPECTATIVAS Y LOS DESEOS.

CONFIRMATION BIAS. IGNORAMOS INFO NEGATIVA QUE NO MATCHEA NUESTRAS INTENCIONES
CAMBIO
PARADIGMA DE
LAS EXPECTATIVAS

PRESTAMOS MS ATENCIN A LA INFO

QUE MATCHEA NUESTRAS INTENCIONES

+i
CAMBIO
CAMBIO
(DEL CEREBRO)

DS = (exptn + exprnce) x AD+ x VP

LA ESTABILIDAD ES IGUAL A LA COMBINACIN DE DENSIDAD DE
DINMICA expectativas y experiencias ATENCIN POSITIVA Y
MULTIPLICADAS POR LA EL PODER DE VETO.
 CAMBIO
(DEL CEREBRO)

EXPERIENCIA
> TIENEN QUE VER CON LAS COSAS QUE RECORDS, TUS
MARCOS DE PENSAMIENTO, SENSACIONES Y RELACIONES
IMPORTANTES Y MECANISMOS DE FEEDBACK QUE TE CONSTRUISTE.
CAMBIO

exptn + exprnce

LA COMBINACIN ENTRE EXPECTATIVAS Y EXPERIENCIA

(EFECTO PLACEBO)
CAMBIO
CAMBIO
(DEL CEREBRO)

DS = (exptn + exprnce) x AD+ x VP

LA ESTABILIDAD ES IGUAL A LA COMBINACIN DE DENSIDAD DE
DINMICA expectativas y experiencias ATENCIN POSITIVA Y
MULTIPLICADAS POR LA EL PODER DE VETO.
CAMBIO

AD+ DENSIDAD DE
ATENCIN POSITIVA

UNA VEZ QUE UN HBITO, REACCIN EMOCIONAL,

O TIPO DE PENSAMIENTO FUE CABLEADO (hardwired)
ES INFRUCTUOSO TRATAR DE BORRARLO
CAMBIO

AD+ DENSIDAD DE
ATENCIN POSITIVA

.. PERO ES POSIBLE
PRESTAR ATENCIN
A ESO QUE QUEREMOS
USAR PARA
REEMPLAZARLO.

.. REDIRECCIONAR
NUESTRA ATENCIN
CONSCIENTE
CAMBIO

AD+ DENSIDAD DE
ATENCIN POSITIVA

REDIRECCIONAR NUESTRA ATENCIN CONSCIENTE

SELF-DIRECTED
NEUROPLASTICITY
CAMBIO

AD+ DENSIDAD DE
ATENCIN POSITIVA

DE LA MISMA MANERA A QU
PRESTS ATENCIN INFLUYE
EN LAS CONEXIONES QUE EL
CEREBRO GENERA
CAMBIO

AD+ DENSIDAD DE
ATENCIN POSITIVA

NEURO
PLASTICIDAD
EL CEREBRO HACE
NUEVAS CONEXIONES
DONDE FOCALIZAMOS NUESTRA
ATENCIN ES CRTICO PARA LA
CREACIN DE CAMBIOS FSICOS
EN EL CEREBRO
CAMBIO
CAMBIO
(DEL CEREBRO)

DS = (exptn + exprnce) x AD+ x VP

PARA LOGRAR EL CAMBIO TU ATENCIN

DEBE COINCIDIR CON TUS INTENCIONES
CAMBIO
CAMBIO
(DEL CEREBRO)

DS = (exptn + exprnce) x AD+ x VP

LA ESTABILIDAD ES IGUAL A LA COMBINACIN DE DENSIDAD DE
DINMICA expectativas y experiencias ATENCIN POSITIVA Y
MULTIPLICADAS POR LA EL PODER DE VETO.
CAMBIO

LOS PENSAMIENTOS APARECEN

Y DESAPARECEN
CONSTANTEMENTE

ALGUNOS DE ESOS PENSAMIENTOS

ESTN RELACIONADOS CON:
ACCIONES INVOLUNTARIAS
(NO LAS PENSAMOS)
CAMBIO

EL CEREBRO GENERA
UNA SEAL PARA
REALIZAR ALGO
O.5 SEGUNDOS ANTES
DE QUE LO HAGAS

READINESS POTENTIAL
CAMBIO

PODS DARTE CUENTA

CONSCIENTEMENTE DE
ESA SEAL
0.3 SEGUNDOS
MAS TARDE

READINESS POTENTIAL
CAMBIO

0.2 SEGUNDOS PARA DECIDIR

NO HACER
LO QUE INCONSCIENTEMENTE
GENERAMOS COMO UNA OPCIN DE
ACCIN.

READINESS POTENTIAL
CAMBIO EJERCER VETO POWER
(personal & equipo)

ASI
FORTALECEMOS
OTRAS
ALTERNATIVAS
POSIBLES
(CAMBIAR)
CAMBIO EJERCER VETO POWER
(personal & equipo)

NO TENEMOS FREE WILL PARA

VOLUNTARIAMENTE CREAR EN NUESTRO CEREBRO
READINESS POTENTIAL

PERO SI TENEMOS FREE WILL NOT

CUANDO SE TRATA DE NO HACER ALGO DE LO
QUE NOS DIMOS CUENTA (AWARE)
CAMBIO

CONCEPTO 1
PAUSA
CAMBIO

PATRONES DE PENSAMIENTOS,
ESTMULO EMOCIONES Y REACCIN [=]
COMPORTAMIENTOS
AUTOMTICOS (HBITOS)

LIBERTAD PARA DECIDIR

CAMBIO

PAUSA
ESTMULO RESPUESTA [=]

LIBERTAD PARA DECIDIR

CAMBIO

CMO APRETAR PAUSA?

ESTMULO RESPUESTA

01. CAMBIAR EL AMBIENTE

O ESTMULO
02. RESPIRAR PROFUNDO
(MS O2 EN TU CEREBRO PENSS MEJOR)

03. ESPALDA DERECHA

CAMBIO

CAMBIAR
Es difcil.
Y mucho ms difcil an
cuando sents

CONCEPTO 2
AMENAZAS
 RESULTADOS SCARF
CAMBIO

PREGUNTA # STATUS CERTAINTY AUTONOMY RELATEDNESS FAIRNESS

1 e a d b c
2 e b d c a
3 e b c d a
4 a b c d e
5 b c e a d
6 b a c d e
7 c a d b e
8 b a c d e
9 a c d b e
10 b e c a d
11 d a e b c
12 a e c d b
13 e b a d c
14 e d b c a

TOTAL % % % % %
CAMBIO MODELO
SCARF

STATUS | CERTAINTY
| AUTONOMY
| RELATEDNESS | FAIRNESS

CINCO DOMINIOS ACTIVAN LOS CIRCUITOS DE

AMENAZAS Y RECOMPENSAS DEL CEREBRO
COMO LDER DEBS HACER TODO LO POSIBLE PARA QUE HAYA LA
MENOR CANTIDAD DE AMENAZAS POSIBLES
 CAMBIO
MODELO
SCARF

SCAR F
D. ROCK

PARA CAMBIAR, ANTES

DEBS CREAR UN AMBIENTE SEGURO,
CON LA MENOR CANTIDAD DE AMENAZAS
POSIBLES
CAMBIO

NUESTRO COMPORTAMIENTO
ES GOBERNADO POR EL
PRINCIPIO ORGANIZACIONAL
DEL CEREBRO

MINIMIZAR RIESGOS (AMENAZAS)

Y BUSCAR PLACER (RECOMPENSAS)
 LECTURA RESULTADOS SCARF
CAMBIO

% ms Variable en la que te sents ms fuerte,

tanto positiva como negativamente.
alto Probablemente est detrs en varias
decisiones de tu vida.

% ms Variable que emocionalmente menos

te impacta. Tus reacciones son ms
bajo dbiles tanto para situaciones
positivas como negativas.
CAMBIO MODELO
SCARF

STATUS
IMPORTANCIA RELATIVA FRENTE A LOS DEMS
CAMBIO MODELO
SCARF

STATUS
HUMANOS

EL STATUS ES REPRESENTADO EN RELACIN A LOS DEMS

DURANTE LAS CONVERSACIONES
MODELO
SCARF
TEORA
DATOS RELEVANTES
= importancia relativa frente a los dems
EN CONVERSACIONES, lo representamos frente a
los dems
MISMOS CIRCUITOS CEREBRALES cuando
pensamos en Status que cuando pensamos en
nmeros
CIRCUITO DE MIEDO ACTIVADO al compararnos
con una persona con status social superior
(envidia)
Y si me dio un % alto?
Sos naturalmente competitivo. Para vos es
crucial ser el mejor.
Pero CUIDADO!
Corrs el riesgo de seguir discutiendo para
ganar o querer competir en todo mbito y
disciplina en lugar de dejar fluir".
STATUS
PRCTICA
Qu hago si mi % es alto?
1. Ayud a otros a alcanzar sus metas (incrementa
tu status).
2. Desarroll nuevas habilidades y conocimientos
para demostrarte a vos y al resto que sabs ms
y que pods dar ms.
3. Ped que te den feedback positivo en frente de
tus superiores
4. Mostr tus logros antes clientes o proveedores
sin ser soberbio
Y si alguien de mi equipo tiene un % alto?
1. Dale feedback positivo en frente de superiores a
l
2. Haceles saber lo mucho que valors su trabajo
cuando lo hacen bien
3. Asignales tareas/responsabilidades que resulten
desafiantes para ellos
4. Preguntales qu piensan sobre su carrera y qu
quisieran lograr
CAMBIO MODELO
SCARF

CERTAINTY
EL PODER PREDECIR EL FUTURO
CAMBIO MODELO
SCARF

CERTAINTY
AL CEREBRO LE GUSTA SABER QUE
VA A SUCEDER,
QUE PATRONES ESTN OCURRIENDO MOMENTO A MOMENTO
CERTEZA

LAS PERSONAS DIFIEREN EN SU NECESIDAD DE

CERTEZA Y HABILIDAD DE TOLERAR LA AMBIGEDAD.
ES PARTE DE TU PERSONALIDAD (Y ADEMS ES UNA
CUESTION CULTURAL)

EN GENERAL AUMENTAR LA CERTEZA ES

PERCIBIDO COMO UNA RECOMPENSA

SLO RECIBIR INFORMACIN SOBRE UNA FUTURA

RECOMPENSA ACTIVA REGIONES DEL CIRCUITO DE
LA RECOMPENSA
CERTEZA

EN MONOS NEURONAS DOPAMINRGICAS DISPARAN

FRENTE A LA EXPECTATIVA DE RECOMPENSA Y FRENTE A
LA EXPECTATIVA DE INFORMACIN SOBRE LA RECOMPENSA

(TE VOY A DAR EN TAL MOMENTO TAL COSA GENERA IGUAL

PLACER QUE CUANDO TE LO DOY)

SITUACIONES DE AMBIGEDAD O INCERTIDUMBRE

DISMINUYEN LA ACTIVACIN EN CIRCUITOS DE
RECOMPENSA Y LA AUMENTA EN CIRCUITO DE AMENAZA
(AMGDALA)
CAMBIO MODELO
SCARF

CERTAINTY
SIN PREDICCIONES,
DEBE USAR MUCHOS
MS RECURSOS.
CAMBIO MODELO
SCARF

CERTAINTY
PEQUEAS CANTIDADES DE INCERTIDUMBRE GENERA UNA SEAL
DE ERROR EN EL
ORBITAL FRONTAL CORTEX (OCF)
CAMBIO MODELO
SCARF

CERTAINTY
ERROR en el OCF

SE LLEVA TODA LA ATENCIN/ENERGIA

DEL CORTEX PREFRONTAL Y DE LOS OBJETIVOS QUE UNO TIENE.
 MODELO
SCARF
TEORA
DATOS RELEVANTES
Se trata de contar con cierta informacin sobre el
futuro o sobre qu va a suceder si
PLACER SIENTE EL CEREBRO cuando sabe qu
va a suceder (si esto no afecta su supervivencia)
SEAL DE ERROR EN NUESTRO CEREBRO
(crtex orbito-frontal), producida por pequeas
cantidades de incertidumbre, desvan nuestra
atencin y consumimos ms energa
Y si me dio un % alto?
Te gustan las cosas planificadas y odis los cambios de
ltimo momento. Tens una afinidad natural con sistemas
y procesos. Sos una "persona de listas" y generalmente
sos el organizador de reuniones, equipos, etc.
Pero CUIDADO!
Puede que dejes de experimentar cosas nuevas (aprender
idiomas, viajar a lugares raros, etc.) por no tener certezas.
Puede que te enojes con aquellos que dejan cosas para
ltimo momento.
CERTEZA
PRCTICA
Qu hago si mi % es alto?
1. Ped que te aclaren las expectativas
2. No temas hacer preguntas cuando no
termins de entender algo
3. No llenes la falta de informacin con tu
imaginacin
Y si alguien de mi equipo tiene un % alto?
1. Cuando no tengas suficiente informacin, s claro:
Todava esa informacin no la tenemos, pero apenas
nos informen la compartir con ustedes
2. Asegurate que no queden dudas en el equipo que
puedan paralizar o perjudicar la calidad o los
estndares esperados (por ejemplo, porque no est
claro cmo llamar a nuevos clientes con el nuevo
proceso, nadie llama a ningn cliente)
3. Arm un plan de trabajo o proceso o dibujo an
cuando se sepa que no va a ser igual a la realidad
CAMBIO MODELO
SCARF

AUTONOMY
PROVEE UNA SENSACIN DE CONTROL SOBRE
LOS EVENTOS
AUTONOMA

AUTONOMA: LA PERCEPCIN DE TENER EL

CONTROL SOBRE LAS COSAS QUE SUCEDEN EN
NUESTRA VIDA

LA ANTICIPACIN DE PODER ELEGIR AUMENTA LA

ACTIVIDAD EN EL CIRCUITO DE RECOMPENSA

AUTONOMA AGENCIA (QUIEN INICIA LA

CONDUCTA, VOS U OTRO): LO IMPORTANTE ES
QUIN INICIA UNA CONDUCTA
AUTONOMA

CUANDO A LAS PERSONAS LES FALTA

SENTIDO DE PODER/CONTROL (STATUS)
BUSCAN SENTIDO DE ELECCIN
(AUTONOMIA) Y VICEVERSA

LAS PERSONAS PUEDEN ESTAR CONTENTAS

SLO CON PODER/CONTROL O AUTONOMIA
O AMBAS.

NO TENER NINGUNA = INSATISFACCIN

CAMBIO MODELO
SCARF

AUTONOMY
GRADO DE CONTROL SOBRE FACTORES ESTRESANTES
DETERMINA COMO ESOS FACTORES ALTERAN EL
FUNCIONAMIENTO DE ESE ORGANISMO.
MODELO AUTONOMA
SCARF
TEORA
DATOS RELEVANTES
Provee una sensacin de control sobre los eventos
MAYORES POSIBILIDADES DE
AUTORREALIZACIN Y MEJORA ya que el
individuo percibe que su comportamiento incide
en el resultado (conseguir un ascenso, alcanzar un
bono, cumplir objetivos)
MAYOR AUTONOMA PRODUCE MEJORAS EN
BIENESTAR, FUNCIONAMIENTO COGNITIVO Y
SALUD
Y si me dio un % alto?
Te gusta sentarte al volante y conducir. No te
gusta que te digan qu tens que hacer.
Pero CUIDADO!
Puede que desestimes ideas, tareas o trabajos
simplemente porque no son tuyos.
Peligro de no darle oportunidad a otros.
PRCTICA
Qu hago si mi % es alto?
1. Focalizate en aquellas cosas sobre las que vos s
pods tener control, ya sea un proceso, una
persona, una tarea, etc. No te estreses por lo
dems.
2. Busc tus espacios de tiempo y fsicos en los que
puedas potenciar tu autonoma y la sensacin de
tenerla (salas alejadas, caminatas diarias, clientes
o proveedores conocidos, etc.).
Y si alguien de mi equipo tiene un % alto?
1. No hagas micro-management (an en los perodos de
cambio en los que no sabemos cmo hacer todo)
2. Aprovech oportunidades para darle posibilidades a
tu equipo de que haga las cosas a su manera.
Ejemplo: Esto se podra hacer de esta forma o de
esta otrapero, se te ocurre alguna que sea ms
productiva? quers probarla?
3. Qu cosas motivan a los miembros de tu equipo ms
all de lo material? Asign tareas y responsabilidades
acorde a eso.
CAMBIO MODELO
SCARF

RELATEDNESS
PROVEE UNA SENSACIN DE SEGURIDAD FRENTE
A LOS DEMS. AMIGO MS QUE ENEMIGO.
CAMBIO MODELO
SCARF

RELATEDNESS
CONCEPTO MUY RELACIONADO AL DE CONFIANZA

CUANTO MS CONFIANZA, MS SE COLABORA

Y MS INFO SE INTERCAMBIA
CAMBIO MODELO
SCARF

RELATEDNESS
SI ALGUIEN ES COMPETIDOR NUESTRO,
LA EMPATIA HACIA ESA
PERSONA TIENDE A DESAPARECER
 MODELO
SCARF
TEORA
DATOS RELEVANTES
Provee una sensacin de SEGURIDAD frente a los
dems
Sentimos ms confianza y empata con aquellos ms
parecidos a nosotros
Estudios recientes indican que tener relaciones sociales
fuertes aumenta las probabilidades de vivir ms
POR EL SOLO HECHO DE PONER A UNA PERSONA
EN MI EQUIPO, aumenta mi empata para con ella
versus otra persona de otro equipo
Y si me dio un % alto?
Te resulta fcil recordar cosas de otras personas.
Siempre hacs el esfuerzo de conectar con otros y
te molesta si otros no lo hacen. Te encanta hacer
cosas que hagan sentir al otro contento o
satisfecho.
Pero CUIDADO!
Generalmente espers ms de lo que otros pueden
o te van a dar.
RELACIN
PRCTICA
Qu hago si mi % es alto?
1. Aline la visin de hacia dnde vamos como equipo y
comunicalo abiertamente.
2. Gener conexiones entre miembros de tu equipo con otros
equipos con los que tengas que trabajar. Busc planes
extra laborales (un partido de ftbol/tenis, after oce,
recital, ir a tomar un caf).
3. Involucrate en tareas solidarias dentro de la compaa
4. Si alguien no cumple con tus expectativas (laboral o
personalmenteEj.: no te llam para el cumpleaos), pens
2 veces antes de decepcionarte o estresarte. Muchas veces
no es mala intencin sino que es ms bien descuido.
Y si alguien de mi equipo tiene un % alto?
1. Mismo punto 2 que arriba.
2. Si se acuerda de algo personal tuyo (cumpleaos,
comienzo de 1er grado de tu hijo, una comida que no
te gusta, un animal que te encanta, el nombre de tu
mascota, etc.), agradecele el gesto.
3. Si quiere participar en actividades solidarias o quiere
co l a b o ra r co n o t ro s e q u i p o s d e n t ro d e l a
organizacin, alentalo!
4. Hacelo partcipe de actividades grupales.
CAMBIO MODELO
SCARF

FAIRNESS
PERCEPCIN DE INTERCAMBIOS JUSTOS ENTRE LA GENTE
CAMBIO MODELO
SCARF

FAIRNESS
INTERCAMBIOS CONSIDERADOS JUSTOS,
EL CEREBRO SIENTE PLACER
(RECOMPENSA PRIMARIA)

0.5 $ (de 1 $) + PLACER

10 $ (de 50$) - PLACER
MODELO JUSTICIA
SCARF
TEORA PRCTICA

DATOS RELEVANTES Qu hago si mi % es alto?

Percepcin de intercambios justos entre la gente
CEREBRO SIENTE PLACER ante intercambios que
considera justos
Tengo $10 para repartir y lo puedo hacer de 2
formas:
$10 de $100: ms placer, por ser un trato ms
justo
$10 de $1.000: menos placer, se enciende rea
del cerebro asociada al miedo
1. S OBJETIVO con los miembros de tu equipo. Evit hacer
favores o concesiones con algunos s y con otros no.
2. Si no te dan lo que cres que vos o tu equipo merecan,
busc la razn detrs de eso. Si esa razn es injusta,
encargate de hacrselo saber a quien corresponda. Decir
los sentimientos reduce mucho la activacin de la amgdala
y el stress.
3. Cont al equipo porqu tomaste decisiones cruciales.
4. Pon reglas de convivencia entre los miembros de tu
equipo
5. S claro con aquellos que obran sin justicia/objetividad y
enfrentalos para evitar que suceda nuevamente

Y si me dio un % alto? Y si alguien de mi equipo tiene un % alto?

No te molesta que te gane alguien mejor que vos,
pero odis a los que "hacen trampa al sistema." Sin
embargo, ests dispuesto a ayudar a aquel que es
honesto.
Pero CUIDADO!
Estresarte por dems con algo que considers
injusto y no pods hacer nada para solucionarlo/
cambiarlo.
1. Mismas reglas para todos y comunicalas abiertamente
2. Abr espacios de dilogo en el que los miembros de
tu equipo puedan manifestar qu cosas no creen
justas acerca de los cambios que se suceden a nivel
organizacional (los primeros lunes de cada mes;
horarios de oficina; after oces, etc.)
3. Si propuso una idea y no la tomaste en cuenta,
contale los motivos por los cuales no lo hiciste
4. Asegurate de dejar en claro a todos los miembros del
equipo que la Justicia es importante (esto reduce las
amenazas que pueda tener esta persona)
 LECTURA RESULTADOS SCARF
VARIABLE Si es tu bigger driver, entonces
STATUS Sos naturalmente competitivo.
Para vos es crucial ser el mejor,
ser top.
CERTEZA Te gustan las cosas planificadas y
odis los cambios de ltimo
momento. Tens una afinidad
natural con sistemas y procesos.
Sos una "persona de listas" y
generalmente sos el organizador
de equipos, reuniones, etc.
AUTONOMA Te gusta "sentarte al volante" y
conducir. No te gusta que te digan
qu hacer.
RELATEDNESS Te resulta fcil recordar cosas de
otras personas. Siempre hacs el
conectar con otras personas
esfuerzo de conectar con otros y te
molesta si otros no lo hacen. Te
encanta hacer cosas que hagan
sentir al otro contento o satisfecho.
FAIRNESS No te molesta que te gane alguien
mejor que vos, pero odis a los que
"hacen trampa al sistema." Sin
embargo, ests dispuesto a ayudar a
aquel que es honesto.
Peligro de un porcentaje alto
Seguir discutiendo para ganar o
querer competir en todo mbito
y disciplina en lugar de "just be".
Rara vez hacs cosas nuevas o
diferentes. Ejemplo: aprender nuevas clarificar tus expectativas. No dejes
disciplinas o lenguas, viajar.
Enojo porque otras personas dejan
cosas para ltimo momento.
Pods llegar a desestimar tareas,
ideas, etc., simplemente porque
no son tuyas. Peligro de no darle
oportunidad a otros.
Generalmente espers ms de lo
que otros pueden dar.
Hacerte la cabeza por dems con
un tema. A veces es ms fcil y
menos estresante "dejarlo pasar".
Para reducir la amenaza debs
Busc actividades en las que la
competencia sea parte necesaria
de las habilidades requeridas.
Hac preguntas a los dems para
que ellos vengan a vos!
Encontr maneras de generar
mayores alternativas, incluso dentro
de determinados parmetros.
Cuidado con actividades en las que
dependas de instrucciones de otros.
Busc oportunidades para
importantes para vos (sumate a
un equipo, RSE, llamar a algn
pariente)
Involucrate en procesos, fijate
cmo se hacen determinadas
cosas, cmo se toman decisiones,
etc.
CAMBIO

CONCEPTO 3
COMUNICAR DESDE
LAS EMOCIONES
CAMBIO

[FORCE] [FEAR] [FACTS]

FUERZA MIEDO HECHOS

CAMBIO

CAMBIO [EMOCIONES]
VER SENTIR CAMBIAR
[METFORAS HISTORIAS]
CAMBIO
MITO
1.
NO ES POSIBLE CAMBIAR
Y POR TANTO INNOVAR
MITOS y

Verdades
2.INNOVAR = CREAR
QU ENTENDEMOS POR

innovar?
REALIZAR ALGO
DIFERENTE QUE TENGA

impacto
ALGUNAS
CONSIDERACIONES
El receptor de la innovacin
01 debe ser el que juzgue
su condicin de diferente.

Para considerar algo

02 como innovador, debe
ser implementado.
LA CREATIVIDAD
NO ES IMPORTANTE
A LA HORA DE

innovar?
LA CREATIVIDAD
FUNDAMENTAL. PERO
ES SLO UNA PIEZA DEL

rompecabezas
 CREEN QUE LA
1500 EJECUTIVOS TOP
CREATIVIDAD ES LA HABILIDAD #1 PARA
LIDERAR MERCADOS DEL FUTURO
LA
CREATI
VIDAD
NO ES UN TALENTO
ES UNA HABILIDAD
QUE PUEDE SER
ADQUIRIDA, USADA
Y PRACTICADA
MITO
2.INNOVAR = CREAR
MITOS y

Verdades
3. AH MOMENT
EJERCICIO DE LAS
CASAS
 CLAROS
PENSAMIENTOS ESPONTANEAMENTE
INCLUSIVOS CREATIVOS
FLUIDOS
UTILIZAMOS EL 80% DE NUESTRO
POTENCIAL CREATIVO creatingminds.org

= DER.
 DEFINIMOS
EN LA ETIQUETAMOS
ESCUELA SEGREGAMOS
EN DIFERENTES
CATEGORIAS

LOS PENSAMIENTOS SE
CONGELAN
BAJAMOS AL 2%
DE NUESTRO
POTENCIAL
CREATIVO
creatingminds.org
 PENSAR PUESTA DE SOL
RESPUESTA

COMO MUCHO.
LA MEJORA ES MARGINAL
INHIBICIN
POR LA
CERTEZA
EXPERIENCIA
CULTURA

PUES
TA D
SOL E
RUIDO / STRESS

PUES
TA DE
SOL
 PUES
TA DE
SOL

CALMA / RELAX
 PUES
TA DE
SOL

INSIGHT / REVELACION

NUEVA
IDEA
INSIGHT / REVELACIN /
AHA MOMENT!!!!
MOMENTO DE INSPIRACIN
TEORIA DE LA MEMORIA INTELIGENTE
[ERIC KANDEL]

EJEMPLOS DE LA HISTORIA
 DETERMINACIN

CUANTAS MS
IDEAS
MS CHANCES
DE QUE ALGUNA
SEA CREATIVA,
INNOVADORA,
DIFERENTE,
BUENA, ETC.
01 EJEMPLOS DE LA HISTORIA

02 CLARIDAD MENTAL

03 MOMENTO DE INSPIRACIN
EL FLASH

04 DETERMINACIN
 CLARIDAD MENTAL

DETERMINACIN
EJEMPLOS DE LA HISTORIA

MOMENTOS DE INSPIRACIN
MITO
3. AH MOMENT
MITOS y

Verdades
 TODOS PODEMOS
4. INNOVAR
HABILIDADES
QUE NECESITAS
PARA
SER MAS
CREATIVO

CONFIAR
 PARA
SER MAS
CREATIVO
.. LO NUEVO, SI ES MUY NUEVO, ENTONCES
LAS PERSONAS NO CONFIAN
.. CREAR UN MERCADO ES CONSTRUIR
CONFIANZA
PA R A
S E R M AS
C R E AT I VO
CO N F I A R
PA R A
S E R M AS
C R E AT I VO
CO N F I A R
PA R A
S E R M AS
C R E AT I VO
CO N F I A R

T H E E AG L E
HAS LANDED !
PARA
SER MAS
CREATIVO

ACEPTAR
PARA
SER MAS
CREATIVO

HACER
PARA
SER MAS
CREATIVO

FRACASAR
PARA
SER MAS
CREATIVO

ARRIESGAR
 PARA
SER MAS
CREATIVO
.. SIEMPRE INVERTIR EN EL FUTURO,
.. TANTO EN POCAS BUENAS, COMO EN
POCAS MALAS SIEMPRE
 PARA
SER MAS
CREATIVO
.. GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO
Long-term management
PARA
SER MAS
CREATIVO

INSISTIR
Harvard Business
School, INSEAD,
Brigham Young
University (2009)

THE
INNOVATO
R DNAs
6 aos de estudio
3 mil ejecutivos
500 emprendedores
innovadores
80% DE LA CREATIVIDAD
SE APRENDE Y ADQUIERE
Clayton Christensen . Harvard Business School
 Organizan el trabajo y ejecutan de
manera lgica, consciente, detallada
y segn un plan de accin.

(ANALIZAR, PLANIFICAR, IMPLEMENTAR, ORIENTADOS

EN LOS DETALLES, EJECUTAR DISCIPLINADAMENTE)
LO QUE LOS
DIFERENCIA DE LOS
NO INNOVADORES
CONCLUSIONES
HAY 5 HABILIDADES
(DISCOVERY SKILLS) que separan
a los ms innovadores del resto
1
ASSOCIATING

CREAN LINKS
ENTRE COSAS QUE APARENTEMENTE
NO TIENEN RELACIN
 ASSOCIATING
Creativity is connecting things S. Jobs

COMO DESARROLLO MI HABILIDAD

PARA ASOCIAR MS Y MEJOR?

EJERCIENDO MS SEGUIDO LOS OTROS 4 DISCOVERY SKILLS!!!

QUESTIONING OBSERVING EXPERIMENTING NETWORKING

 ASSOCIATING
PUENTE

01. 5 PALABRAS ALEATORIAS

02. SELECCIONAR 2 PALABRAS, ESTAS

SERN LOS EXTREMOS DE LOS PUENTES

03. DISPONGA LAS OTRAS 3 PARA

FORMAR PUENTE

CADA PALABRA DEBE RELACIONARSE

CON SUS PALABRAS DEL EXTREMO
2
 QUESTIONING

SE PREGUNTAN DE TODO PARA LLEGAR AL CORAZN DE LA CREATIVIDAD

 QUESTIONING
QUESTIONSTORMING

DESAFIO/ 50 PREGUNTAS DISCUTIR LAS MS

PROBLEMA (NO TOLERAR RESPUESTAS) INTRIGANTES
3
 OBSERVING

ALTO NIVEL DE FOCO/CONCENTRACIN/CONCIENCIA DE LO QUE SUCEDE

EN EL MUNDO E IMAGINAR COMO PODRA SER DIFERENTE
OBSERVING
OBSERVING
Observing is the big game changer in
our company Scott Cook, founder, Intuit

CMO FUNCIONAN LAS COSAS.

QU COSAS NO FUNCIONAN.

SCOOTER EN UN LLUVIOSO DA EN INDIA

(NANO CAR)
OBSERVING
Observing is the big game changer in
our company Scott Cook, founder, Intuit

VUJADE
Una sensacin de ver algo por primera vez aunque sabs
que lo viste cientos de veces
OBSERVING
CONVERTITE EN ANTROPLOGO

Tcnicas para estudiar a los humanos y su

comportamiento en su habitat natural (observ las
dimensiones sociales, funcionales y emocionales)
 OBSERVING

OBSERVAR
A TU CLIENTE

.. DE MANERA REGULAR QUE TE SORPRENDE DE QUE AMAN

(15-30) SU COMPORTAMIENTO QUE ODIAN
QUE LES HACE LA
VIDA DIFICIL
.. REAL PEOPLE IN REAL- QUE HACE DIFERENTE
A LO QUE TE ESPERABAS QUE LES HACE LA
LIFE SITUATION VIDA MAS FACIL
 OBSERVING

OBSERVAR
COMPAAS

.. ALGUNA QUE ADMIRAS VISITALA, PUEDO TRANSFERIR

TRATALA COMO UN ALGO QUE APRENDI EN
.. UNA INNOVADORA CASO DE NEGOCIOS
MI ORGANIZACION?
 OBSERVING

OBSERVAR
INTENSAMENTE ALGO
QUE TE GUSTE MUCHO

.. TOMA NOTA DE TUS

.. TE INSPIRA ALGO?
OBSERVACIONES / SACAR FOTOS
4
 NETWORKING

ENCUENTRAN PERSONAS DIFERENTES QUE SUS IDEAS DESAFAN A LAS

SUYAS Y EXPANDEN SUS PERSPECTIVAS
NETWORKING
 NETWORKING
What a person does on his own, without being stimulated by the
thoughts and experiences of others, is even in the best of cases rather
paltry and monotonous A. Einstein

GANS UNA PERSPECTIVA

RADICALMENTE DIFERENTE CUANDO
USS TU ENERGA Y TIEMPO BUSCANDO Y
TESTEANDO IDEAS A TRAVS DE UN
NETWORK DE PERSONAS DIVERSAS
NETWORKING
EXPAND LA DIVERSIDAD DE TU NETWORK

LIST LAS 10 PERSONAS QUE

LLAMARAS SI NECESITS DISCUTIR
UNA IDEA

CUNTOS TIENEN UN
BACKGROUND MUY DIFERENTE
AL TUYO?
5
 EXPERIMENTING

SIN MIEDO AL FRACASO, EXPERIMENTAN Y SE ENTRETIENEN HASTA

ENCONTRAR LA MEJOR SOLUCIN
EXPERIMENTING
"THE IMPORTANT THING ABOUT THE PROCESS (DE
INNOVACIN) IS THAT YOU FOLLOW IT." A.G Lafley. CEO de P&G
EXPERIMENTING
I HAVEN T FAILED. IVE JUST FOUND 10.000 WAYS
THAT DO NOT WORK T. Edison

. PROTOTIPOS Y TEST PILOTOS

. EL MUNDO ES EL LABORATORIO
EXPERIMENTING
I HAVEN T FAILED. IVE JUST FOUND 10.000 WAYS
THAT DO NOT WORK T. Edison
VERDAD
TODOS PODEMOS
4. INNOVAR
MITOS y

Verdades
5. EL GENIO SOLITARIO
EQUIPOS DE INNOVACIN
EL EQUIPO ES LO MS
IMPORTANTE

Invierto en personas, no en ideas. Arthur Rock

 DARLE A GENTE
ORDINARIA
LA OPORTUNIDAD DE
HACER COSAS
EXTRAORDINARIAS
 NO ES UN
TRABAJO,
SINO UNA MISIN
 OBJETIVO CLARO

DEADLINE
MUY SERIO

OBJETIVO CLARO

DEADLINE MUY
SERIO
NO SON EL SIMPLE
RESULTADO DE LA
INERCIA DE
PERSONAS QUE
TRABAJAN EN EL
MISMO LUGAR
 EFECTO Q + DIVERSIDAD
(DIFERENTES PERSPECTIVAS)
 NO ES
JERRQUICO
 TRABAJA EN UN ESPACIO
ABIERTO PTIMO Y FLEXIBLE
 FESTEJAN XITOS Y FRACASOS.
NO TOLERAN EL FRACASO, LO
CELEBRAN
TODAYS FAILURE COULD BE TOMORROWS INNOVATION
QUINES
?
Creatividad / Cambio QUIENES?

DNDE ESTS HOY?

 EL FACTOR #1 PARA
ENCENDER EL FUEGO DE
LOS HOT TEAMS ?

LA PASIN
WHY DO
WE FALL
MITO
5. EL GENIO SOLITARIO
MITOS y

Verdades
 IDEAS RARAS SON LAS
6. MEJORES
 EVERYDAY CREATIVITY:
Soluciones creativas que
cambian la manera en que vos
y tu empresa piensan y se
TIPOS DE INNOVACIN comportan en el da a da
BASADAS EN LO ORIGINALIDAD DE LA IDEA
Cambios pequeos muy
frecuentes que sumados
generan un resultado grande
(mejor servico al cliente,
reuniones ms productivas)
ORIGINALIDAD

ORDINARIAS O INCREMENTALES
(HACER MEJOR LO QUE YA HACIAMOS)

FRECUENCIA
 HIGH-VALUE CHANGE:
Progresos muy significativos en
los productos, los procesos, los
modelos de negocios que
TIPOS DE INNOVACIN conducen a crear un valor
BASADAS EN LO ORIGINALIDAD DE LA IDEA tangible
(aumentan las ventas 14%, la
eficiencia de produccin sube
un 23%, etc.)
ORIGINALIDAD

TECNOLGICAS O SUBSTANCIALES
(NUEVAS PARA LA EMPRESA)

FRECUENCIA
 BREAKTHROUGH
CREATIVITY:
Game-changing
innovationReescriben las
TIPOS DE INNOVACIN reglas del juego
BASADAS EN LO ORIGINALIDAD DE LA IDEA (Ipod, google, avin, etc.)

Lo que la gente lee en las

revistas y estudia en las
Escuelas de Negocios
ORIGINALIDAD

RADICALES
(NUEVAS PARA EL MUNDO)

FRECUENCIA
 TIPOS DE INNOVACIN
BASADAS EN LO ORIGINALIDAD DE LA IDEA
ORIGINALIDAD

RADICALES
(NUEVAS PARA EL MUNDO)

TECNOLGICAS O SUBSTANCIALES
(NUEVAS PARA LA EMPRESA)

ORDINARIAS O INCREMENTALES
(HACER MEJOR LO QUE YA HACIAMOS)

FRECUENCIA
 LA ORGANIZACIN TIENE QUE TENER UN PORTFOLIO
DE INNOVACIN BALANCEADO

PRODUCTOS MODELO
SERVICIOS PROCESO DE NEGOCIO

BREAKTHROUGH

TECNOLGICAS

INCREMENTALES
 TIPOS DE INNOVACIN
BASADAS EN LO ORIGINALIDAD DE LA IDEA
ORIGINALIDAD

RADICALES
(NUEVAS PARA EL MUNDO)

TECNOLGICAS O SUBSTANCIALES
(NUEVAS PARA LA ORGANIZACIN)

ORDINARIAS O INCREMENTALES
(HACER MEJOR LO QUE YA HACIAMOS)

FRECUENCIA
MITO
IDEAS RARAS SON LAS
6. MEJORES
 RESUMEN

RECORD:
01 NUESTRO CEREBRO TIENE LA POSIBILIDAD DE
CAMBIAR. LA NEUROPLASTICIDAD NOS PERMITE
FORMAR NUEVAS CONEXIONES Y AS CREAR
NUEVOS COMPORTAMIENTOS Y HBITOS.

02 INNOVAR NO ES IGUAL A CREAR. ES POSIBLE CREAR

SIN INNOVAR AL MISMO TIEMPO QUE PODEMOS
INNOVAR SIN NECESARIAMENTE CREAR.

03 LAS IDEAS HAY QUE BUSCARLAS. NECESITAMOS

INFORMACIN DIVERSA, CALMA MENTAL, INSPIRACIN
Y POR SOBRETODAS LAS COSAS DETERMINACIN
 RESUMEN

RECORD:
04 EL INNOVADOR SE CREA NO NACE. HAY
COMPORTAMIENTOS QUE PODEMOS ADOPTAR
PARA MEJORAR NUESTRA HABILIDAD DE
INNOVAR.

05 TODO GENIO NECESITA DE UN EQUIPO. ES EL TRABAJO

CONJUNTO EL QUE PERMITE DESAFIAR AL STATUS
QUO.

06 LAS IDEAS RARAS NO SON NECESARIAMENTE LAS

MEJORES. IDEAS MARGINALES PUEDEN TENER
GRANDES IMPACTOS.