Auditoría Externa de Una Organización

Evaluacin
externa
Captulo 3
Copyright 2013 Pearson Educacin
Objetivos del captulo
1. Describir cmo se lleva a cabo una auditora externa de

administracin estratgica.
2. Analizar las diez principales fuerzas externas que
afectan a las organizaciones: econmica, social,
cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva.
3. Describir las fuentes clave de informacin externa,
incluyendo Internet.
4. Analizar las importantes herramientas de proyeccin
utilizadas en la administracin estratgica.
5. Analizar la relevancia de vigilar las tendencias y los
eventos externos.
3-2
Copyright 2013 Pearson
Objetivos del captulo
6. Explicar cmo se desarrolla una matriz EFE.

7. Explicar cmo se desarrollar una matriz
de perfil competitivo (MPC).
8. Analizar la importancia de recabar informacin
sobre la competencia.
9. Describir la tendencia hacia la cooperacin
entre competidores.
10. Analizar la uniformidad del mercado y la similitud de
recursos en relacin con el anlisis competitivo.
3-3
Auditora externa
vAuditora externa
9 Busca identificar y evaluar las tendencias y
los eventos que rebasan el control de una
compaa individual.
9 Revelan las oportunidades y amenazas clave
a las que se enfrenta la compaa,
permitiendo que los gerentes formulen
estrategias para aprovechar esas
oportunidades y evitar o reducir el impacto
de esas amenazas.
3-4
Naturaleza de las auditoras externas
vLa auditora externa tiene por objetivo

identificar variables clave que ofrezcan
respuestas susceptibles de
implementacin.
v Las empresas deben ser capaces de
responder ofensiva o defensivamente a
dichos factores, formulando estrategias que
aprovechen las oportunidades externas o
minimicen el impacto de las amenazas
potenciales. 3-5
Modelo integral del proceso
de administracin estratgica
3-6
Fuerzas externas clave
Las fuerzas externas pueden clasificarse

en cinco amplias categoras:
1. Fuerzas econmicas.
2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas
y ambientales.
3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnolgicas.
5. Fuerzas competitivas.
3-7
Relaciones entre la organizacin
y las fuerzas externas clave
3-8
Proceso para ejecutar
una auditora externa
vLa compaa debe comenzar por recabar

datos relevantes sobre la competencia e
informacin respecto de las tendencias
econmicas, sociales, culturales,
demogrficas, ambientales, polticas,
gubernamentales, legales y tecnolgicas.
3-9
vLa informacin debe ser asimilada y

evaluada.
vDebe comunicarse y distribuirse en toda
la organizacin una lista final de los
factores externos clave ms importantes .
3-10
Los factores externos clave deben ser:

1. Importantes para lograr objetivos anuales
y a largo plazo.
2. Mensurables.
3. Aplicables a todas las empresas
competidoras.
4. Jerrquicos, en el sentido de que algunos
ataen a la compaa en general y otros estn
ms enfocados en sus reas funcionales o
divisionales.
3-11
La perspectiva de la
organizacin industrial (OI)
vDe acuerdo con el enfoque de la

organizacin industrial (OI), los
factores externos (la industria) son ms
importantes que los factores internos
para que la empresa alcance una ventaja
competitiva.
3-12
La perspectiva de la
organizacin industrial (OI)
v El desempeo de la compaa se basa en:
Economas de escala
Barreras de ingreso al mercado
Diferenciacin de productos
La economa
Nivel de compeCCvidad
3-13
Fuerzas econmicas
3-14
Ventajas y desventajas
de un dlar dbil
3-15
Fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y ambientales
vDatos en Estados Unidos:

9 Cada vez ms gente de edad avanzada.
9 Menos caucsicos.
9 Aumento de la brecha entre ricos y pobres.
9 2025 = 18.5% de la poblacin ser
mayor de 65 aos.
9 2075 = la caucsica dejar de ser mayora
tnica y racial.
3-16
Fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y ambientales
vDatos
9 Poblacin mundial 7 mil millones.
9 Poblacin mundial = 8 mil millones para 2028.
9 Poblacin mundial = 9 mil millones para 2054.
9 La poblacin estadounidense est
conformada por poco ms de 310 millones de
habitantes.
3-17
Variables sociales, culturales,
demogrficas y ambientales clave
3-18
Fuerzas polticas,
gubernamentales y legales
v La creciente dependencia entre las

economas, los mercados, los gobiernos y
las organizaciones vuelve imperativo que
las empresas consideren el impacto que las
variables polticas pudieran tener en la
formulacin e implementacin de
estrategias competitivas.
3-19
Fuerzas polticas,
gubernamentales y legales
3-20
Sindicalismo estadounidense
v El nivel de influencia de los sindicatos puede

ser un importante factor poltico en las
decisiones de planificacin estratgica en
trminos de la ubicacin de las plantas de
produccin y otras cuestiones operativas.
v En el caso de Estados Unidos, el tamao de
los sindicatos ha disminuido drsticamente
durante la ltima dcada, debido en gran
medida a la erosin de la base manufacturera
de la nacin.
3-21
Fuerzas tecnolgicas
Internet est cambiando la naturaleza de las

oportunidades y amenazas al:
v Alterar los ciclos de vida de los productos.
v Aumentar la rapidez en la distribucin.
v Crear nuevos productos y servicios.
v Eliminar las limitaciones de los mercados
geogrficos tradicionales.
v Cambiar la compensacin histrica entre la
estandarizacin de la produccin y la flexibilidad.
3-22
Fuerzas tecnolgicas
vInternet est alterando las economas de

escala, transformando las barreras de
entrada y redefiniendo la relacin entre
las industrias y sus distintos proveedores,
acreedores, clientes y competidores.
3-23
Fuerzas tecnolgicas
vVarias empresas han creado dos nuevos

puestos: director de informacin (CIO,
chief information officer) y director de
tecnologa (CTO, chief technology
officer) con el fin de asegurar que la
informacin necesaria para formular,
implementar y evaluar estrategias est
disponible donde y cuando se requiera.
3-24
Fuerzas tecnolgicas
Los avances tecnolgicos pueden:

vCrear nuevos mercados.
vOcasionar la proliferacin de nuevos y mejores
productos.
vModificar las posiciones relativas de costos
competitivos en una industria.
vVolver obsoletos los productos y servicios
existentes.
3-25
Fuerzas competitivas
vUna parte importante de las auditoras

externas es la identificacin de las firmas
rivales y la determinacin de sus
fortalezas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos y
estrategias.
3-26
Fuerzas competitivas
Caractersticas de las compaas ms

competitivas:
1. Les importa mucho la participacin de mercado.
2.Comprenden y recuerdan con precisin en qu
negocio estn participando.
3.Consideran que siempre hay oportunidad para
mejorar.
4.Innovar o evaporarse.
5.La adquisicin es esencial para el crecimiento.
6.La gente hace la diferencia.
7.La calidad no tiene sustituto.
3-27
Preguntas clave
sobre los competidores
3-28
Programas de inteligencia
competitiva
vInteligencia competitiva (IC)
9 Proceso sistemtico y tico para recabar y
analizar informacin sobre las actividades y
tendencias empresariales generales de la
competencia, con el propsito de promover
los objetivos de una compaa.
3-29
competitiva
Los tres objetivos bsicos de un programa
de IC son:
1. Ofrecer una comprensin general de una
industria y las compaas que compiten en
ella.
2. Identificar las reas de vulnerabilidad de los
competidores y evaluar el impacto que
pudieran tener sobre stos las acciones
estratgicas que se quiere implementar.
3-30
competitiva
3. Identificar los movimientos que pudiera realizar
un competidor con el resultado potencial de
poner en peligro la posicin de una compaa
en el mercado.
3-31
Uniformidad del mercado
y similitud de recursos
vUniformidad del vSimilitud de
mercado recursos
9 El nmero y la 9 Medida en la que
importancia de los pueden
mercados en los compararse el tipo
que una empresa y la cantidad de
compite con sus recursos internos
rivales. de una empresa
con los de un rival.
3-32
Modelo de las cinco fuerzas
3-33
1. Identificar los aspectos o elementos clave

de cada una de las fuerzas competitivas
que impactan a la empresa.
2. Evaluar qu tan fuerte e importante es cada
elemento para la compaa.
3. Decidir si para la empresa vale la pena
entrar o permanecer en la industria.
3-34
vRivalidad entre empresas

competidoras
9 La ms poderosa de las cinco fuerzas
competitivas.
9 Se enfoca en ventaja competitiva sobre las
estrategias de las empresas rivales.
3-35
3-36
vEntrada potencial de nuevos

competidores
9 Las barreras contra el ingreso son
importantes.
9 La alta calidad, los precios ms altos y los
recursos de marketing.
3-37
Barreras contra el ingreso
v Necesidad de lograr rpidamente economas de

escala.
v Necesidad de obtener tecnologa y
conocimientos tcnicos especializados.
v Falta de experiencia.
v Fuerte lealtad por parte de los consumidores.
v Slidas preferencias por determinadas marcas.
v Grandes requerimientos de capital.
v Carencia de canales de distribucin adecuados.
3-38
Barreras contra el ingreso
v Polticas de regulacin gubernamental,

aranceles.
v Dificultad de acceso a las materias primas.
v Posesin de patentes.
v Ubicaciones poco deseables.
v Contraataque por parte de empresas bien
afianzadas.
v Potencial saturacin del mercado.
3-39
vDesarrollo potencial de productos

sustitutos.
9 La presin aumenta cuando:
Los precios de los sustitutos disminuyen.
El costo de cambiar a otros productos
disminuye para los consumidores.
3-40
vEl poder de negociacin de los

proveedores aumenta cuando:
9 Hay un gran nmero de proveedores.
9 Slo existen unas cuantas materias primas
sustitutas.
9 El costo de cambiar a otras materias primas
es especialmente alto.
vLa estrategia de integracin hacia atrs
ayuda a obtener el control o apropiarse
de los proveedores.
3-41
vPoder de negociacin
de los consumidores.
9 Cuando los clientes estn concentrados, son
muchos o compran por volumen, su poder de
negociacin representa una importante
fuerza que afecta la intensidad de la
competencia en una industria.
9 Tambin aumenta si los productos que se
adquieren son estandarizados o no
diferenciados.
3-42
Cundo aumenta el poder de
negociacin de los compradores
1. Si pueden cambiar a otras marcas o a

productos sustitutos sin incurrir en gastos
excesivos.
2. Si son especialmente importantes para el
vendedor.
3. Si los vendedores estn luchando contra la
cada en la demanda del consumidor.
4. Si estn informados sobre los productos,
precios y costos de los vendedores.
5. Si es su decisin comprar un producto y
cundo hacerlo.
3-43
Fuentes de informacin externa
v Fuentes inditas. Incluyen las encuestas a los

clientes, las investigaciones de marketing, los
discursos en reuniones de profesionistas y
accionistas, los programas de televisin, las
entrevistas y las conversaciones con los grupos
de inters.
v Fuentes publicadas. Incluyen peridicos,
revistas especializadas, informes, documentos
gubernamentales, resmenes, libros,
directorios y manuales.
3-44
Fuentes de informacin externa
vmarketwatch.multexinvestor.com
vmoneycentral.msn.com
vfinance.yahoo.com
vwww.clearstation.com
vus.etrade.com/e/t/invest/markets
vwww.hoovers.com
vglobaledge.msu.edu/industries/
3-45
Herramientas y tcnicas
de pronstico
vPronsticos
9 Suposiciones basadas en informacin acerca
de las tendencias y eventos futuros.
9 Tcnicas cualitativas y cuantitativas.
3-46
Formulacin de suposiciones
vSuposiciones
9 Las mejores estimaciones que pueden
tenerse en el presente respecto del impacto
de los principales factores externos, sobre
los cuales el gerente tiene si acaso un
control limitado, pero que pueden ejercer un
efecto significativo en el desempeo o en la
habilidad para lograr los resultados
deseados.
3-47
Anlisis industrial: la matriz de
evaluacin de factores externos (EFE)
vEconmica vPoltica
vSocial vGubernamental
vCultural vTecnolgica
vDemogrfica vCompetitiva
vAmbiental vLegal
3-48
Pasos para la matriz EFE
1. Elabore una lista de los factores externos

clave.
2. Asigne a cada uno una ponderacin del
0.0 al 1.0.
3. Asigne a cada factor una calificacin
de 1 a 4 puntos.
4. Multiplique la ponderacin de cada factor
por su calificacin.
5. Sume las puntuaciones ponderadas de
cada variable.
3-49
Matriz EFE para un complejo
cinematogrfico de diez salas
3-50
Anlisis de la industria:
Matriz de perfil competitivo (MPC)
vIdentifica los principales competidores de

la compaa, as como sus fortalezas y
debilidades particulares en relacin con
la posicin estratgica de una firma
muestra.
vLos factores crticos de xito en una MPC
incluyen tanto cuestiones internas como
externas.
3-51
Ejemplo de una matriz de perfil
competitivo (MPC)
3-52

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Evaluacin

1. Describir cmo se lleva a cabo una auditora externa de

6. Explicar cmo se desarrolla una matriz EFE.

vLa auditora externa tiene por objetivo

Las fuerzas externas pueden clasificarse

vLa compaa debe comenzar por recabar

vLa informacin debe ser asimilada y

Los factores externos clave deben ser:

vDe acuerdo con el enfoque de la

v El desempeo de la compaa se basa en:

Barreras de ingreso al mercado

vDatos en Estados Unidos:

v La creciente dependencia entre las

v El nivel de influencia de los sindicatos puede

Internet est cambiando la naturaleza de las

vInternet est alterando las economas de

vVarias empresas han creado dos nuevos

Los avances tecnolgicos pueden:

vUna parte importante de las auditoras

Caractersticas de las compaas ms

1. Identificar los aspectos o elementos clave

vRivalidad entre empresas

vEntrada potencial de nuevos

v Necesidad de lograr rpidamente economas de

v Polticas de regulacin gubernamental,

vDesarrollo potencial de productos

vEl poder de negociacin de los

1. Si pueden cambiar a otras marcas o a

v Fuentes inditas. Incluyen las encuestas a los

1. Elabore una lista de los factores externos

vIdentifica los principales competidores de

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