Mesa EstudoVII

Estudo VII
Cenrios
estratgicos:
desafios para se
criar o futuro.
Estratgia Inovao
www.corporategovernance.com.br
2 Estudo VII Cenrios estratgicos: desafios para se criar o futuro.
Editorial
Muito se discute, se prope no campo da estratgia. Temos sido expostos a empresas em
todas as regies do pas, em diferentes estgios de desenvolvimento e complexidade.
Nos conselhos o tema parece relevante, porm um olhar mais acurado nos desvenda
uma preocupante realidade.
Sob o ttulo estratgia, encontramos planos estratgicos, discusses de positioning, que

no passam de planos operacionais ampliados com vistas a um futuro largo e incerto
de 3 a 5 anos, nada de estratgia.
A Mesa, em parceria com a professora Dra. Solange Machado, decidiu trazer luz novos
horizontes sobre o tema, que tem desafiado a perpetuao de grupos e empresas
em torno deste tema, que tem sido conduzido aqum do nosso tempo e das reais
necessidades de perpetuao das famlias empresrias.
Herbert Steinberg
Mesa Corporate Governance

a primeira consultoria brasileira a dedicar-se com prioridade
dimenso humana da governana corporativa, constituindo
um nicho sofisticado da moderna consultoria de gesto. A Mesa atende
predominantemente a empresas nacionais de mdio e grande porte,
de origem familiar e multissocietrias, sejam elas de capital fechado
ou abertas ao mercado de capitais. Complementarmente, atua com a c-
pula de filiais brasileiras de grandes companhias multinacionais.
Estratgia = Inovao 3
ndice
Editorial 2
A ruptura global e o cenrio de mudana 6
A ruptura e a estratgia 10
A inovao como resposta 12
Cenrios estratgicos: os desafios para se criar o futuro 17
Cenrios estratgicos: como desenh-los? 21
A estratgia precisa de uma nova estratgia 23
A demanda por novas capacidades: portflio de inovaes 28
O papel do Conselho, a inovao estratgica

e a soluo empresarial 32
Diretoria e equipe
HERBERT STEINBERG Presidente e fun- JOSENICE BLUMENTHAL Scia e direto-
dador da Mesa Corporate Governance, ra da rea de Famlia da Mesa, psicloga
consultor em Governana Corporativa com formao em Antropologia, doutora e
e Desenvolvimento Humano. sparring de mestre em Psicologia pela PUC-SP, espe-
fundadores, scios controladores, presi- cializada em terapia familiar e de casais,
dentes, executivos membros de conselhos e mediadora pela mesma instituio. Tra-
e administrao. Tem 37 anos de experincia balha com famlias empresrias e empre-
em grandes corporaes, 24 dos quais como sas familiares h mais de 18 anos, desen-
membro de boards. conselheiro profissio- volvendo dominantemente trabalhos de
nal independente. Membro do IBGC Ins- estruturao de Conselhos Familiares, planejamento suces-
tituto Brasileiro de Governana Corporativa, do ICGN Inter- srio, programas de formao de herdeiros, consultoria de
national Corporate Governance e do FBN Family Business governana corporativa, aprimoramento da relao e comuni-
Network. Administrador, com ps-graduao pela FGV-SP cao familiar e societria, mediao familiar em conselhos de
e certificao no Directors Consortium Series: Finance, Audit famlia e diretora executiva, quando a famlia est na gesto.
and Risk Issues for Board Members (Chicago University, Stan- Professora na Fundao Dom Cabral, USP-FIA, HSM Educao
ford Law School, Wharton University). Autor dos livros A di- e professora convidada da FGV-Law.
menso humana da governana corporativa, Conselhos que
perpetuam empresas, A Famlia Empresria entre outros.
presidente do Grupo Estratgico de Governana Corporativa FRANCIS VALDIVIA DE MATOS Mestranda
da Amcham So Paulo. da PUC-SP, com MBA em RH pela USP-SP.
Psicloga pela UFPR. Atua h 10 anos nas
reas de Sucesso Familiar e Empresarial
LUIZ MARCATTI Scio e diretor da rea de e Desenvolvimento da Famlia Empresria,
gesto da Mesa, administrador de empre- em vrios estados do Brasil. Ampla expe-
sas com especializao em Comrcio Exte- rincia profissional em grandes empresas
rior e Marketing. Tem formao em Media- e em consultoria na rea de RH, especial-
o pelo Instituto Familiae SP e formao mente Assessment e Desenvolvimento de
de Conselheiro de Administrao pelo IBGC. Executivos, Jovens Talentos e Herdeiros.
Com 34 anos de experincia profissional, Especialista e Didata em programas de Desenvolvimento de
atuou como executivo do mercado financei- Equipes e Team Building pela SBDG. Professora da Fundao
ro com passagens pela rea internacional Dom Cabral para o Programa de Desenvolvimento do Acionis-
do Banco Francs e Brasileiro e pela rea ta. Foi professora convidada da FAAP-SP e docente Universit-
comercial varejo e middle market do Banco Mercantil de ria em Psicologia Organizacional, na PUC-PR e na Universidade
So Paulo. H 18 anos, atua como consultor em projetos de Tuiuti Paran. Certificada pelo Programa Superior para Pro-
Governana e Gesto Corporativa e tambm na formao e no fissionais de Assessoria e Consultoria para a Empresa Familiar
desenvolvimento de executivos com processos de treinamento da Fundao Nexia para o Desenvolvimento da Empresa Fami-
e coaching. Membro do Comit de Recursos Humanos do IBGC, liar Barcelona, Espanha. Certificada em Coaching Ontolgico
membro do NACD - National Association of Corporate Directors Empresarial, pela Newfield Consulting Espanha. Coautora do
- USA e membro independente de Conselhos de Administrao. livro Famlia Empresria de A a Z Descomplicando as Expres-
Coautor do livro Nos bastidores da Educao Brasileira Art- ses nas Empresas Familiares. Autora de diversos artigos foca-
med Editora. dos no desenvolvimento da famlia empresria.
RENATO CHAVES Mestre em Cincias ALVARO CARDOSO ARMOND Adminis-

Contbeis pela UFRJ, com certificaes pelo trador de Empresas, Mestre em Compor-
IBGC (conselheiro fiscal e de administrao) tamento Organizacional pela Universidade
e ICSS (profissional de investimentos em Mackenzie. Tem 30 anos de experincia pro-
entidades de previdncia fechada). Possui fissional, sendo 13 deles no Lloyds TSB, pas-
registro de administrador de carteiras de sando Diretoria de Marketing & Produtos da
valores mobilirios da CVM. Com atuao Asset Management e a Diretoria de Perso-
em vrios conselhos de administrao e nal Markets. Foi Diretor Presidente da Cia.
fiscal de empresas de capital aberto, como Paulista de Trens Metropolitamos CPTM
Neoenergia, Coelba, Celpe, Cosern, Springs, Cambuci (Penalty) e Diretor de Desenvolvimento Organizacional da Lazam MDS.
e Comtex, autor de diversos artigos sobre governana cor- H mais de 10 anos atua como Consultor na rea de Educao
porativa e livros (sempre em coautoria). Trabalhou na rea de Corporativa e Executiva em projetos voltados para as reas de
participaes acionrias do Banco do Brasil e foi diretor de par- Empreendedorismo e Comportamento Organizacional. Profes-
ticipaes da Previ (maior fundo de penso da Amrica Latina) sor de Graduao, Certificates e MBA no Insper Instituto de
entre 2003 e 2008, tendo sob gesto mais de 80 participaes Ensino e Pesquisa, nas reas de Empreendedorismo e Inova-
acionrias relevantes e uma carteira imobiliria composta por o, Liderana e Equipes. Coach certificado pelo ICI Instituto
imveis comerciais para renda (mais de 300 contratos) e hotis, de Coaching Integrado. Conselheiro da ONG Instituto Brasi-
hospitais e galpes industriais. Desenvolve tambm atividades leiro de Estudos em Negcio Sustentveis Ibens, parceiro do
docentes nas principais escolas de negcios do Pas (Fundao World Resources Institute - WRI , Voluntrio do Instituto Empre-
Dom Cabral, FGV-RJ e PUC-RJ), alm de manter o Blog da Go- ender Endeavor e Alumni do Symposium for Entrepreneurship
vernana, com postagens semanais que estimulam o debate Educators (SEE19) do Babson College Boston USA.
entre ativistas.
SAULO RIBEIRO Formado em Medicina

pela Universidade Federal de Minas Ge-
rais, completou sua residncia em Psiquia-
Solange Mata Machado Doutoranda tria pela University of Michigan. Por trs
em Competitividade e mestre em inovao anos trabalhou como professor, psiquiatra
e estratgia pela EASP-FGV, MBA pela FGV, e pesquisador nesta universidade, onde
especializao em planejamento estratgico montou e dirigiu o Servio de Consultoria
pela FGV, especializao em inovao pela e Tratamento para Depresso e Distrbios
Creative Education Foundation (EUA), espe- do Humor. H 20 anos mantm sua clnica
cializao em empreendedorismo e inovao particular em Belo Horizonte, tendo-se especializado em psi-
pela Babson College (EUA), engenharia eltri- coterapia individual, psicoterapia em grupo e atendimento
ca pela Columbia University e pela UFMG. Foi de casais e famlias. Como parte de um projeto de estender
executiva de grandes grupos nacionais e internacionais, diretora seu atendimento a empresas familiares, tirou um ano sabti-
executiva da Amcham Brasil e CEO da ADL Partners. Palestran- co em 2013-14 e formou-se como Mestre em Administrao
te internacional e nacional nas reas de inovao e Propriedade pela Stanford University; alm disto, est cursando o Mestra-
Intelectual do Executivo em Consultoria e Coaching ministrado pela HEC/
Oxford. Desde seu retorno ao Brasil tem-se dedicado a ampliar
sua clnica, formando outros profissionais, e a desenvolver a
linha de atendimento a empresas. Uniu-se MESA em fevereiro
de 2015.
A ruptura global
e o cenrio de mudana
A
s mudanas e a complexidade global tm afetado as organizaes e trazido novos de-
safios para a longevidade empresarial. A quantidade de novos negcios que esto sur-
gindo em funo das novas tecnologias assustadora. Ao mesmo tempo, as empresas
tradicionais esto sendo foradas a se reinventarem para continuar ativas. Os princpios e pre-
ceitos vivenciados neste incio de ltimo sculo esto se tornando irrelevantes diante das novas
realidades de uma Economia conectada, integrada, interativa e tecnologicamente avanada.
At meados do sculo 20, o ambiente global era relativamente estvel. A primeira Revoluo
Industrial, entre 1760 a 1840, baseada na mecanizao, foi o incio de mudanas no contexto
mundial. Entretanto, foi com a segunda Revoluo Industrial, iniciada na segunda metade do
sculo 19, baseada na exploso da informao e do conhecimento, que as regras do jogo se
modificaram drasticamente. Para enfrentar os novos desafios, as empresas precisaram desen-
volver redes, adquirir novas formas de negociao baseadas na complementaridade e no com-
partilhamento de valores, exigindo mais interao e proatividade.
Para Friedman1, metaforicamente a partir desse ponto, o mundo diminuiu de tamanho. A in-
tegrao global surgiu atravs das empresas multinacionais que expandiram a sua atuao na
busca de novos mercados e de mo de obra mais barata. A integrao global foi impulsionada
primeiramente pela queda dos custos de transporte e depois pela queda dos custos de comuni-
cao. Com o surgimento da internet comercial, a partir de 1995, que vimos surgir o que Frie-
dman chamou de a terceira era da globalizao, com o compartilhamento global provocado
pela gerao de aplicativos e softwares que transitavam por uma extensa rede de fibra pticas
instalada em todo o planeta e foi, nesse momento, que as fronteiras comearam a se diluir em
um plano global.
1 FRIEDMAN, T.L. O mundo plano: uma breve histria do sculo XXI. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2005.
Os efeitos cumulativos dessas mudanas podem ser descritos como uma revoluo industrial
silenciosa, como foi chamada por Prahalad e Hamel.2 O fenmeno da desintermediao e a
desintegrao so percebidos em vrios setores como o eletrnico, o de bens de consumo, ou o
varejo. A desintermediao como consequncia da onipresena da tecnologia da informao
que transforma as cadeias de valor das indstrias reconfigura as barreiras de entrada, altera
as estruturas de custo-lucro e abre espao para novos concorrentes e novos produtos surgirem.
A desintegrao ou a quebra das estruturas verticalmente integradas reconfigura o mercado

criando novas oportunidades de negcios.
As transformaes silenciosas comeam com a emergncia de uma economia global com uma
forte integrao entre os fluxos de capital, a produo, os mercados consumidores e os gover-
nos. O que faz a ligao das Economias uma grande rede de comunicao eletrnica e de
alcance global, pois liga pessoas e coisas (internet das coisas) com mquinas e robs pensantes
que, em breve, podero competir com o Homem na sua forma de inteligncia.
A outra transformao que j est em andamento a migrao do Poder saindo do Ocidente e

indo para o Oriente, dos pases ricos para os pases emergentes, dos corporativos para as em-
presas familiares, criando um novo equilbrio poltico e econmico. A China, em particular, est
assumindo o centro de gravidade da Economia mundial. Essa mudana vem acompanhada pelo
crescimento da populao, das cidades, do consumo de recursos, alm da emergncia de um
novo e revolucionrio conjunto de tecnologias biolgicas, bioqumicas, genticas e das cincias
dos materiais que iro interferir nas molculas de todas as matrias existentes.
J somos mquinas humanas, se voc pensar bem. O iPhone que carrego em meu bol-
so inteligncia no biolgica e me torna mais inteligente do que eu era h dez anos,
porque posso ter acesso a todo o conhecimento humano apertando poucas teclas. Um
dia, um iPhone estar dentro de nosso crebro, porque ter o tamanho de um glbulo
alguns doentes de Parkinson j tm neuroimplantes.3
2 Hamel, G. Prahalad,C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.
3 Gomes, A.S. Dois futuros. So Paulo: HSM Management, setembro/outubro 2013, p.62.
Ram Charam4 cita trs grandes foras motrizes da mudana: 1) o sistema financeiro global com
o papel crucial da China (supervit comercial chins canalizando capitais diretamente para as
empresas asiticas); 2) a concorrncia entre pases; e 3) a digitalizao/mobilidade como as for-
as de ruptura. Por acesso a capitais, na verdade, podemos entender que o que est ocorrendo
uma mudana no foco das empresas. Sair do curto-prazismo para uma viso mais parcimo-
niosa de longo prazo.
A digitalizao reduz custos e encurta os ciclos, permitindo que as empresas atinjam grandes
volumes e possam gerar dinheiro rapidamente sem grandes investimentos. Em funo desse
processo, as relaes entre empresas e consumidores esto se transformando e diminuindo as
cadeias produtivas. Esse foi o caso da Dell Inc. no incio da dcada de 1990. A fora da comodi-
tizao tambm est em cheque, pois a tecnologia j permite a customizao em massa. Lotes
cada vez menores com especificaes individualizadas. Com as impressoras 3D, as mquinas
podem ser reconfiguradas para produzir produtos especficos na prpria linha de produo. Os
produtos esto muito mais perto fisicamente dos consumidores. Essas foras desencadeiam on-
das de transformao mudando o perfil demogrfico e criam presso sobre recursos e preos.
Gostando ou no, voc no tem escolha, exceto

descobrir como posicionar seu negcio em face das
mudanas. Este um novo sculo, e um novo jogo
est sendo jogado em um campo desigual. 5
Ser que as empresas esto preparadas para essa ruptura? Ser que as empresas j percebe-
ram porque velhas formas de pensar sobre estratgia falham nesse ambiente? Ou por que
necessrio abandonar as velhas crenas e apostar em movimentos mais ousados que tragam a
longevidade?
4 CHARAN, R. Ruptura global. So Paulo: HSM Editora, 2013

5 CHARAN, R. Ruptura global. So Paulo: HSM Editora, 2013, p.21.
PREPARADO PARA OS NOVOS TEMPOS?

A ruptura e a estratgia
O futuro no se prev, cria-se. 6
E
ste o momento de se criar o futuro. Entretanto, o futuro daqui para a frente ser mais
distante do passado que conhecemos. Embora os conceitos de tempo e futuro sejam uni-
versais, cada sociedade as compreende de maneiras diferentes. Existem barreiras que re-
duzem a capacidade humana de se libertar do passado. Temos dificuldade de enxergar o todo.
Criamos conhecimentos especficos em detrimento da viso do todo. O imediatismo outro
fator reducionista. Existe um consenso pouco salutar do mundo dos negcios de manter o foco
nos objetivos de curto prazo, em prejuzo das preocupaes de longo prazo. Capitalismo de
resultados trimestrais7 a prtica predominante de gerir as empresas ajustando as estratgias
e oramentos para garantir que os lucros no frustrem as expectativas do mercado e do prprio
Conselho da empresa. E que est associada herana evolucionria do desenvolvimento huma-
no que torna as pessoas mais vulnerveis ao pensamento de curto prazo.
No-linearidades
Em ambientes complexos e no-lineares como os atuais, a sobrevivncia da empresa no longo
prazo est relacionada capacidade dos seus gestores em lidar com as incertezas. Ou seja, a em-
presa dever investir no desenvolvimento da sua capacidade prospectiva de criar hipteses sobre
o futuro. Investigando as suas diversas dimenses, reconhecendo o novo, reagindo ao inespera-
do, adaptando-se, ou mesmo provocando mudanas. a base do pensamento complexo8.
Embora haja conscincia que as no-linearidades estejam presentes no dia a dia das empresas,
existe uma resistncia em se aceitar a mudana; pois para se pensar no futuro necessrio, na
grande maioria das vezes, se fazer uma ruptura com o presente.
Estratgia Inovao
6 DRUKER, P. The discipline of innovation. Harvard Business Review, May-June 1985.

7 GORE, Al. O Futuro: seis desafios para mudar o mundo. So Paulo: HSM Editora, 2013, p.xviii.
8 Mariotti, H. Pensamento Complexo. Editora Atlas, 2a. Ed. 2010.
O sucesso e a liderana de um negcio interferem diretamente na capacidade dos seus lderes

em se desapegar do modelo presente, em prol de algo novo e desconhecido que dever ser
criado no futuro.
Govindarajan e Trimble9 reforam que toda empresa que lder de mercado tem uma estrat-
gia bem definida, porm, essa estratgia atual j no suficiente para garantir que a empresa
mantenha a sua liderana no futuro. Por isso, o processo de transformao comea hoje. Novas
estratgias precisam ser pensadas para se antecipar o futuro, criando processos que antevejam
as mudanas atravs da identificao dos sinais que so coletados no mercado. Esses sinais
interpretados indicaro as novas oportunidades de negcio a serem trilhadas. Novas oportuni-
dades de negcios traro a inovao.
Se:
Estratgia Liderana no futuro

Liderana no futuro Adaptao s mudanas
Adaptao s mudanas Inovao
Ento:
Estratgia Inovao
A incapacidade de se adaptar s mudanas pode levar as empresas extino. E a razo disso

est no foco excessivo no mercado atual. Com um mundo em constantes mudanas, cada vez
mais a capacidade de se adequar e estar atento s mudanas se torna crucial para a sobrevi-
vncia das empresas. E, por essa razo, a estratgia no pode mais ser definida somente em
cima do negcio atual, mas precisa incorporar a antecipao do futuro. E isso inovao, pois
ela que cria continuamente novas oportunidades e novos negcios medida que a empresa
identifica mudanas no mercado.
A resposta para a incerteza e a complexidade a inovao.
9 GOVINDARAJAN, V.; TRIMBLE, C. The other side of innovation: solving the execution challenge. Boston: Harvard Business
School Publising, 2010.
A inovao como resposta
I
novao uma palavra derivada do termo latino innovatio e se refere a uma ideia, mtodo
ou objeto que criado e que pouco se parece com padres anteriores. Se analisarmos a
prpria palavra iNOVAo, percebemos que ela j expressa uma relao com aquilo que
novo, inusitado, diferente ideia nova. A esta ideia NOVA precisamos inserir AO tambm
inscrita na palavra inovao. Diferentemente de uma ideia nova, que est associada com a ca-
pacidade inerente a qualquer ser humano de imaginar, a palavra inovao tem um significado
mais complexo, pois a ela precisamos associar um processo que inclui as etapas de imaginar,
conceber, desenvolver e implementar.
O resultado desse processo a comercializao de novos (ou melhorados), ou na primeira utili-

zao de novos (ou melhorados) processos, servios ou produtos que iro responder pelas ne-
cessidades no atendidas de um consumidor ou grupo de consumidores. Atravs da inovao,
as organizaes tornam-se capazes de gerar riqueza contnua e de ser competitivas nos seus
mercados de atuao.
No sculo 20, o processo de inovao estava centrado nos laboratrios de P&D10. As barreiras
de entrada estavam nos grandes investimentos que eram desenvolvidos dentro dos muros das
empresas. Com o advento da internet, caminhando para o final do sculo passado, as empresas
comeam a se defrontar com novos desafios: a velocidade e a turbulncia. Com os consumido-
res mais exigentes e menos fiis e o mundo conectado, as vantagens competitivas comearam
a desaparecer da noite para o dia. Novos produtos ou servios eram facilmente copiados. As
mudanas de hbitos dos consumidores se aceleraram. E as empresas tiveram que criar novos
processos para gerar VALOR para os seus consumidores. Surge no final do sculo 20 o que se
intitulou de inovao aberta.
A soluo criar novos negcios

As empresas se tornam mais abertas e colaborativas e interagem em rede, tornando o processo
de P&D amplo e participativo. Os produtos so cocriados atravs das fronteiras da empresa. A
inovao transcende as empresas para ganhar agilidade e acompanhar o ritmo das transforma-
es que esto se acelerando.
10 P&D: sigla para pesquisa e desenvolvimento inerentes de processo de gerao de inovao.

A INOVAO SUPERA BARREIRAS (E COMPETIDORES)

Uma grande mudana que acontece neste perodo no conceito de inovao. Anteriormente
ligado somente com os produtos e servios e se amplia para o conceito de negcios. So as em-
presas se reinventando para criar mais VALOR para o mercado. Como a IBM, Procter e Gamble
(P&G), General Electric (GE), Intel Corporation e vrias outras empresas que mudam o seu pro-
cesso estratgico e tecnolgico de desenvolvimento para se anteciparem s mudanas.
J no suficiente investir somente na produtividade e na eficincia, no manter o foco somente

nos processos internos e naquilo que j existe, o incremental. A conexo com o mundo se torna
muito mais relevante e isso exige uma mudana nos processos estratgicos. Alm do processo
existente, preciso criar cenrios de longo prazo que antecipem mudanas mas que, ao mesmo
tempo, possibilitem as empresas desenvolverem novas capacidades que sero a base de novas
oportunidades de negcios.
Como fazer?
Alguns princpios novos so incorporados ao negcio da empresa:
n Questionar as ortodoxias e os dogmas existentes no negcio atual. Estar mais aberto e flex-
vel e mudar o padro convencional de pensamento.
n Identificar as descontinuidades que podem transformar o setor e o negcio. Ficar atento aos
sinais.
n Pensar na empresa como um conjunto de competncias e recursos, ao invs de um fornece-
dor especfico de produtos e servios para um determinado mercado.
n Entender as mudanas de hbitos que determinam novas necessidades do mercado.
Nessa transformao, o processo de inovao anteriormente centrado no P&D passa a envolver

toda a empresa. Principalmente o nvel estratgico, que determina os novos cenrios de futuro
e as oportunidades que a empresa ir perseguir. A inovao acontece ao mesmo tempo no nvel
operacional e estratgico. Ou seja, os esforos para inovar precisam estar alinhados dentro de
uma mesma estratgia para que haja a construo de posies competitivas diferenciadas. A
empresa que aprende constri vantagens competitivas mais rapidamente.
A Apple Inc. pode ser um bom exemplo do processo. Ao longo das

ltimas dcadas, ela criou uma srie de produtos inovadores: do Macintosh
original para o sistema operacional do Mac, para o iMac, o iTunes, o iPod,
o iPhone, as lojas Apple e o iPad. Existe uma lgica por trs destes produtos
inovadores. Todos esto dentro da mesma estratgia e coerncia.
O processo
O processo da inovao comea com a definio da arquitetura de inovao, que contm os
principais vetores de desenvolvimento da empresa no futuro. a construo de um cenrio que
descreve a histria do futuro para o qual a empresa ir caminhar e se desenvolver. Envolve a
criao de novas capacidades e a busca de novos recursos.
De uma forma sucinta, o processo de inovao pode ser desenhado conforme a figura abaixo,
sem a pretenso de ser conclusivo. Ainda existe um longo caminho de aprendizado sobre o pro-
cesso que ainda est engatinhando. Mas uma coisa certa, as empresas precisam estar muito
mais abertas e antenadas para o mundo externo do que sempre estiveram. Tanto para detectar
as no-linearidades, quanto para entender o impacto dessas mudanas nos hbitos de consu-
mo que iro promover as novas oportunidades.
Figura 1: Processo de inovao estratgica
Sinais
Sinais Sinais
Sinais Sinais
Sinais
Cenrios
l
Cu
na
Estratgicos
ltu
cio
(pilares da inovao) Cultura organizacional

ra
iza
or
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ga
g
or
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Estrutura, sistemas e recursos

ra
a
cio
ltu
na
Cu
Gesto do conhecimento
Gesto da inovao Comercializao Mercado
Cultura organizacional
Fonte: prprio autor
No Global Survey da KPMG de 2012, 54% dos 241 CEOs das maiores manufaturas do mundo
tinham a expectativa de aumentar as atividades direcionadas para a inovao radical com apli-
caes que resultam em oportunidades de longo prazo. Esse comprometimento com o longo
prazo vital para a sobrevivncia das empresas medida que os custos de produo continuam
a despencar e as barreiras de entrada vo diminuindo a cada dia.
No passado, as empresas colocavam todos os seus esforos em P&D; hoje, as empre-

sas esto mais conscienciosas com os investimentos e esto buscando processos mais
colaborativos que minimizam o risco, diluindo-o atravs da sua rede de fornecedores
e aproveitando as oportunidades que surgem das capacidades e expertise existentes
nos parceiros.11
Governana e a inovao estratgica: pontos de reflexo
n O entendimento claro do que a estratgia atual e a inovao estratgica que incorpora

a criao de novos negcios.
n A imerso estratgica que repensa o negcio em funo do novo contexto e envolve os
conselheiros.
n O cenrio estratgico de futuro como veculo para obter consenso da nova direo es-
tratgica da empresa.
n O processo de monitoramento estratgico que acompanha e reavalia os cenrios e os
objetivos de longo prazo.
Como a sua empresa est posicionada com relao ao contexto externo? Qual a abordagem
que a empresa usa para modificar o ambiente externo ou se adaptar s mudanas impulsiona-
das pelo contexto? Como o processo de inovao na sua empresa? Centrado em P&D? Como
ela, a empresa, vista pelo Conselho? Os investimentos esto centrados nas inovaes para
reduo de custo modelo de negcio atual ou na inovao radical que visa o longo prazo?
Em um mundo caracterizado por mudanas vertiginosas,

as empresas que no exploram a descontinuidade ou que
hesitam diante das novas tendncias do futuro, com receio
de ameaar o modelo de negcios do passado, terminaro
como vtimas, e no como promotoras de rupturas. 12
11 KPMG Global Manufacturing Outlook: Fostering Growth through innovation, 2012. Disponvel em: <http://www.kpmg.
com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/global-manufacturing-outlook/Documents/fostering-growth-
through-innovation.pdf>. Acesso em: 19/01/2014.
12 HAMEL, G. O que importa agora: como construir empresas prova de fracassos. So Paulo: Elsevier, 2012, p. 65.
Cenrios estratgicos:
os desafios para se criar o futuro
I
maginar o futuro no uma tarefa fcil. Quanto mais prev-lo. Sendo o futuro imprevisvel,
por que ento tentar antev-lo? A resposta para essa pergunta a incerteza. Quanto maio-
res forem a incerteza e o dinamismo do ambiente externo, maiores sero a necessidade de
se desenvolver alternativas para se sobreviver. E para isso necessrio fazer algum tipo de pre-
viso. Pois, com ela, a empresa consegue visualizar mudanas, identificar oportunidades, buscar
novos recursos e desenhar novos negcios.
Quanto mais sintonizada a empresa estiver com o ambiente externo melhor ser a sua capaci-
dade para detectar no s tendncias no-lineares como tambm perceber eventos pequenos,
mas decisivos para a liderana ou longevidade da empresa. Como , por exemplo, uma nova
tecnologia ou uma mudana legislativa. E as novas tecnologias no param de surgir. A inovao
est mudando o perfil do mundo e criando uma presso sobre os recursos existentes.
Os cenrios lidam com dois mundos. O mundo dos fatos e o mundo das percepes. Seu
propsito reunir e transformar informao de significncia estratgica em novas
percepes. (SCHWARTZ, 2006, p.41)
At o incio da dcada de 1970, a explicao do futuro feita com base no conhecimento do pas-
sado era vivel. Com o primeiro choque do petrleo em 1973, depois da Guerra de Yom Kippur
no Oriente Mdio, houve uma alta no preo do petrleo. A crise energtica abateu-se sobre o
mundo todo. Das maiores companhias de petrleo, apenas a Royal Dutch Shell estava prepa-
rada para a mudana. Os executivos da empresa responderam com rapidez crise e, durante
os anos seguintes, a fortuna da Shell cresceu. Nesse momento, ficou ntida a insuficincia da
utilizao dos mtodos preditivos tradicionais. Para operar em um mundo incerto, os executi-
vos precisavam questionar os seus pressupostos de como o mundo funcionava, a fim de poder
enxerg-lo mais claramente com o objetivo de transformar a viso da realidade.
O resultado final, entretanto, no uma fotografia precisa do amanh, e sim melho-

res decises sobre o futuro. (SCHWARTZ, 2006, p.20)
No Brasil, a ruptura dos modelos econmicos polticos sociais comeou j na dcada de 1980,
com a recesso de 1981/1983, a reforma da Constituio Federal e os vrios planos econmi-
cos que se sucederam at a posse do Presidente Fernando Henrique Cardoso. Alguns outros
exemplos marcantes de mudanas no-lineares so o ataque das Torres Gmeas em setembro
de 2001 e a crise mundial de setembro de 2008, deflagrada pela falncia do banco de investi-
mento americano Lehman Brother Holdings Inc. Ambos os acontecimentos marcaram o mundo
e transformaram, sem precedentes, a Economia mundial.
As barreiras organizacionais e a liderana
Quando voc casa excelncia operacional com inovao,

multiplica o valor de sua criatividade. 13
Um nmero surpreendente de executivos prisioneiro das suas prprias convices com rela-
o ao futuro do seu negcio. Quando essas convices ou vises esto fora de sintonia com a
evoluo do mercado, elas obscurecem a capacidade desses executivos de ajustar as estratgias
nova realidade de mercado. A empresa passa a viver uma dissonncia estratgica. O risco da
dissonncia o risco de se ter pressupostos que no correspondam realidade, o que resulta
em estratgias perdedoras.
Embora haja conscincia de que as no-linearidades estejam presentes no dia a dia das empresas,
existe uma resistncia em se aceitar mudanas; pois, para se pensar no futuro, necessrio na
grande maioria das vezes se fazer uma ruptura com o presente. Os modelos mentais presentes na
organizao nem sempre esto aptos a captar o dinamismo das mudanas que esto ocorrendo
e que conformam o ambiente futuro. A razo dessa resistncia pode ser explicada, como j expli-
cado anteriormente, pelo fenmeno conhecido como dissonncia cognitiva, ou seja, a percepo
de incompatibilidade entre o presente e um futuro diferente do que se vive e se acredita. O que
resulta na aceitao ou na negao como um mecanismo de defesa. E quanto mais enraizada for
a crena ou a convico, mais forte ser a sua resistncia em aceitar uma possvel mudana.
Arie de Geus, um pioneiro nas ideias sobre aprendizagem organizacional, conta a his-
tria de um ndio que fora levado de seu ambiente remoto e selvagem (uma sociedade
que ainda no descobrira a roda) para uma grande cidade. Quando voltou, ele contou
que a coisa mais impressionante que havia visto fora uma pessoa usando carrinho de
mo para transportar bananas. Ele deixou de enxergar arranha-cus, carros [...] ain-
da no estava preparado para v-los. (SCHWARTZ, 2006, p.38).
13 COLLINS, J.; HABSEN, M.T. Vencedoras por opo: great by choice. So Paulo: HSM Editora, 2012, p.105.
percepo FATOS
DISSONNCIA COGNITIVA
A negao da realidade como mecanismo de defesa.
A dissonncia cognitiva que leva dissonncia estratgica afeta o futuro da empresa, pois os
seus lderes tm uma grande dificuldade em se desapegar do modelo bem-sucedido presente,
em prol de algo novo e desconhecido que dever ser criado no futuro.
Qualquer pessoa, porm, tem a capacidade de usar a imaginao para desenhar o futuro. Os
neurocientistas acreditam que so as barreiras emocionais como o medo, as barreiras de per-
cepo como as heursticas de pensamento e as barreiras culturais como hbitos e costumes
que interrompem o acesso a esse potencial imaginativo.
A governana e a liderana:
n Garantir que a liderana existente esteja preparada para as mudanas, priorizando a di-
versidade no s de gnero e etnia, mas tambm a diversidade de habilidades, atitudes
e aptides.
n Acompanhar o desenvolvimento da liderana alinhando-a no s para o negcio exis-
tente, mas para o desenvolvimento de futuros negcios.
Os lderes atuais moldam a cultura organizacional,

mas a cultura tambm molda os lderes futuros. 14
Quais as prticas adotadas pela sua empresa para avaliar o potencial da liderana? Como so
feitos os processos de reconhecimento e premiao? Como as oportunidades de desenvolvi-
mento pessoal so consideradas? Como os talentos so atrados para o seu negcio? Quais so
as habilidades, atitudes e aptides que a empresa busca com vista no negcio atual e futuro?
Quais so as fontes de recrutamento? Quais so os critrios?
14 CHARAN, R. Boards that deliver: Advancing corporate governance from compliance to competitive advantage. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 2005, p.138.
como desenh-los?
A
evoluo do ambiente organizacional pode ser dividida em trs eras15. A primeira foi a
era da produo em massa, onde o foco estava voltado para dentro das fbricas e visava
a reduo dos custos de produo; a segunda, foi a era do marketing em massa onde
o foco era a diferenciao de produtos. Nesse momento, as empresas passaram o direcionar o
seu olhar para o mercado externo. A partir de meados da dcada de 1950, se observa o incio
da terceira era, quando se comea a perceber uma acelerao nos processos empresariais com
grandes saltos de ruptura em funo das novas tecnologias que emergiam globalmente. Dentro
do novo quadro de mudanas, as empresas tiveram que alterar a maneira como tomavam a
deciso em funo da instabilidade e do grau de incerteza crescente. A partir da dcada de 1990,
a turbulncia e a incerteza aumentaram com o incio da era digital.
As incertezas, decorrentes do ambiente voltil, complexo e ambguo, podem ocorrer de muitas

formas. Quanto mais inesperadas e intensas elas forem, mais difcil para as empresas responde-
rem efetivamente. O grau da incerteza est relacionado intensidade da mudana no prevista,
sua periodicidade, sua durao e ao seu grau de previsibilidade16. Se prevenir contra todas
essas possibilidades pode ser muito oneroso para empresa. Portanto, o desafio estratgico
definir o quanto uma organizao deve se preparar para lidar com a incerteza.
Na figura 2, podemos observar que se o futuro relativamente claro, como no item 1, os execu-
tivos podem elaborar uma nica previso do futuro para o desenvolvimento da estratgia. me-
dida que a incerteza aumenta, o futuro pode ser descrito como cenrios alternativos. As anlises
no podem identificar o que deve ocorrer, embora seja possvel se estabelecer probabilidades. Em
um espectro de futuros alternativos, como apresentado no nvel 3, algumas variveis-chaves so
escolhidas para delimitar a construo da estratgia. No ltimo nvel, existem mltiplas dimenses
da incerteza e, ao contrrio do nvel 3, no possvel escolher as variveis principais para se definir
o futuro. Essas situaes so raras e transitrias e tendem a migrar para um dos nveis anteriores.
A sua empresa desenha cenrios para o futuro? Qual a perspectiva de longevidade para o
negcio atual? Os fatores externos de longo prazo foram cobertos adequadamente? Os pres-
supostos ou os sinais fracos foram identificados? Quais so os tipos de ameaas que podero
surgir no futuro? As competncias e os recursos para os negcios futuros foram identificados?
15 ANSOFF, I.; MCDONNELL, E. J. Implantando a administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1993.

16 MAKRIDAKIS, S.; HAU, D. The evolution of strategic planning and management. In: KING, W.R.; CLELAND, D.I. (eds.) Strategic
Planning and Management Handbook. Van Nostrand Reinhold Co. New York, 1987.
Figura 2 Nveis de incerteza versus tcnicas para a criao do futuro
Nvei incerteza Representao Resposta apropriada
1 Futuro suficientemente Anlise de sries temporais

claro Correlao e regresso
1
2 Futuros alternativos
2 Anlise de sries temporais
discretos (especficos
Correlao e regresso
e bem definidos) 3
Construo e anlises
3 Um espectro de
de cenrios
futuros alternativos
Technological forecasting
4 Ambiguidade Analogias histricas
Fonte: Courtney, Kirkland, Viguerie (1997, p. 69)
Governana e os cenrios estratgicos do futuro:
n Entender corretamente o contexto projetado para o futuro.

n Aprovar a escolha da direo futura sustentabilidade do modelo atual e dos novos
caminhos para negcios futuros.
n Questionar, testar e acompanhar as hipteses apresentadas para o cenrio futuro
O desenvolvimento de estratgia que explore

tendncias emergentes, mas poderosas, pode oferecer
empresa um grande salto rumo ao futuro. 17
17 HAMEL, G. O que importa agora: como construir empresas prova de fracassos. So Paulo: Elsevier, 2012, p.64.
A estratgia precisa de
uma nova estratgia
A
estratgia pode ser conceituada como um plano conscientemente engendrado, uma
diretriz ou um conjunto de diretrizes para se lidar com uma determinada situao. As
estratgias, por essa razo, antecedem s aes e so desenvolvidas consciente e de-
liberadamente. Como um plano, a estratgia estabelece orientao e direcionamento para as
organizaes atuarem no mercado. A estratgia pode ser entendida como uma posio, definin-
do a maneira como a organizao se coloca no ambiente competitivo. E tambm pode ser vista
como perspectiva, refletindo as intenes e aes das pessoas da organizao.18
Competir em um ambiente voltil e complexo requer novos tipos de capacidades. E as empresas

deveriam planejar, desenvolver e implementar estratgias diferentes das utilizadas em contex-
tos estveis e previsveis. Mas o que acontece na realidade no bem isso. As empresas ainda
continuam formulando as suas estratgias com base em ambientes estveis, mesmo quando j
sabem que o mercado est mudando rapidamente.
O modelo tradicional
O que impede as empresas de buscarem novas maneiras de pensar estrategicamente? Uma das
barreiras j mencionada o mind-set, resultado da dissonncia cognitiva que impede as pesso-
as de visualizem um contexto diferente daquilo que se conhece. Mas uma segunda possibilidade
est na necessidade de se repensar o prprio processo estratgico. O contexto competitivo no
qual a empresa est inserida demanda etapas diferentes para a formulao estratgica.
A estratgia, segundo Porter19, comea pela anlise da indstria. As tradicionais 5 Foras: for-
necedores, clientes, produtos substitutos, barreiras de entradas e concorrncia. Cada setor tem
um conjunto diferente de foras. E em funo das foras mais influentes na competitividade
que as empresas formulam a sua estratgia. O desafio na anlise das 5 Foras est em delimitar
as fronteiras setoriais e definir a concorrncia.
Quando a empresa opera em uma indstria previsvel e na qual ela ou os seus concorrentes dificil-
mente podem alterar o contexto atual, o modelo porteriano para a formulao estratgica clssica o
recomendado. Neste modelo, a empresa define o seu objetivo e se posiciona no mercado, utilizando as
suas capacidades individuais e particulares para criar vantagem competitiva sustentvel. E, utilizando o
processo de planejamento estratgico tradicional, a empresa projeta para o futuro o seu negcio atual.
18 MINTZBERG, H. Crafting Strategy. Harvard Business Review, Jul-Aug, 1987a., p.66-75.

19 PORTER, M. The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, January 2008.
Figura 3: 5 Foras de Porter
Entrantes
potenciais
Ameaa de
novos entrantes
Poder de negociao
dos fornecedores Concorrentes
na Indstria
Poder de barganha Poder de barganha
do fornecedor do comprador
Rivalidade entre as
empresas existentes Poder de negociao
dos compradores
Ameaa de produtos
ou servios substitutos
Ameaa de produtos
substitudos
A nova proposta
Entretanto, esse no o cenrio para as empresas que vivem a globalizao e a concorrncia acir-
rada, que sofrem o impacto da inovao tecnolgica e que lidam diretamente com as incertezas do
ambiente poltico-social. As estratgias, nesse cenrio de transformao, podem se tornar obsole-
tas em questo de meses ou at mesmo semanas. Por isso, as estratgias precisam ser mais flex-
veis ou adaptativas. Com capacidade de mudar os seus objetivos e atividades, optando por investir
ou desinvestir com mais agilidade. O processo de planejamento pode ser mais curto. Ao invs de
estratgias bem definidas e de longo prazo, as empresas formulam hipteses sobre o futuro que
nortearo o negcio. Um exemplo de setor que vive esse desafio o varejo. As marcas flutuam no
mercado e consumidores mudam de opinio e gosto a todo instante. Por essa razo, as empresas
precisam estar continuamente atentas s mudanas e s tendncias que acontecem com a entrada
de novas tecnologias. A Amazon.com uma dessas empresas: ela nasceu em 1995, como vendedo-
ra de livros pela internet. Ao longo de quase vinte anos, se transformou e se adaptou s exigncias
do mercado e, hoje, pode-se dizer que a Amazon.com saiu do negcio de livros e entrou para o
negcio de logstica, com entregas cada vez mais rpidas. O seu novo negcio, a AmazonFresh, en-
trega produtos frescos hortigranjeiros no mesmo dia para clientes de San Francisco e Los Angeles,
nos EUA; e, em alguns caso, faz entregas em 30 minutos utilizando o drone delivery20.
20 Drone: pequeno veculo areo no tripulado, usado em estratgia militar e adaptado para uso comercial.
SUA EMPRESA EST MUDANDO PARA CRESCER? EST MESMO?

A Wal-Mart Stores, Inc., gigante do varejo mundial, tambm tem se reinventado gradativamente.
Entrou para o negcio do comrcio eletrnico atravs da tecnologia mvel: inseriu o sistema de
GPS nas suas lojas, em algumas localidades eliminou os caixas e agora permite que os seus clientes
usem os smartfones para escanear e pagar as mercadorias adquiridas. E, alm disso, entrou para
o negcio de Sade, fornecendo seguro de sade para os seus clientes empresarias de pequeno
e mdio porte. A Burberry, cone da sofisticao da moda inglesa, com design impecvel, tambm
se rendeu s transformaes: o seu design continua clssico, mas os seus clientes, no. Nos pro-
vadores das suas lojas, nas grandes metrpoles, agora, foi implantado um espelho com tecnologia
RFID21 que interage com os consumidores captando tendncias e informaes. A empresa est
mais gil no seu planejamento, no teste de mercado e no roll-out das novas colees. Respondendo
por uma demanda cada vez mais premente de rapidez, modernidade e mudanas contnuas.
O conselho no desenvolve a estratgia, mas a sua contribuio

vital para que a empresa consiga aproveitar s oportunidades,
ter um senso real dos recursos disponveis, dos fatores externos,
das ameaas competitivas e dos riscos envolvidos. 22
Oportunidades demandam novas estratgias

Em mercados com baixas barreiras de entrada como o de software, onde o ndice de inovao e
crescimento alto, trabalhar com a formulao estratgica clssica pode ser um risco. Nesse cen-
rio, preciso antever mudanas para sair frente. O objetivo moldar o futuro em benefcio pr-
prio, antes que outro concorrente o faa. A experimentao passa a ser crucial, e empresas dentro
de setores em rpida transformao precisam trabalhar com um portflio de inovaes que pode ir
alm das fronteiras do setor de atuao, criando novos modelos de negcio atravs da participao
ativa dos fornecedores, consumidores e complementadores. O Facebook Inc. e a Google Inc. so
exemplos de empresas que usam esse tipo de estratgia. Ambos usam as plataformas de colabora-
o, para mobilizar as comunidades de desenvolvedores que continuamente geram novos negcios
e novos produtos, aumentando a sua penetrao ao mesmo tempo em que criam a inovao.
Por outro lado, temos empresas que simplesmente criaram um novo mercado, atravs de tec-
nologias inovadoras como a Apple e o seu iPod ou iPad, ou a Tata Motors Limited, com o seu
carro Nano de U$ 2,500. Essas so empresas visionrias, pois elas visualizam uma oportunidade
no mdio e longo prazo e fazem a sua aposta. So estratgias deliberadas e corajosas, que re-
querem comprometimento, recursos e uma execuo sem erros.
21 RFID: Radio-Frequency IDentification um mtodo de identificao automtica atravs de sinais de rdio.

22 CHARAN, R. Boards that deliver: Advancing corporate governance from compliance to competitive advantage. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 2005, p.120.
Figura 4: Estratgias para diferentes cenrios
Previsibilidade
16% 9%
Transporte Adaptar Moldar Construo civil
Eletrnicos Setor pouco previsvel Setor pouco previsvel Energia
Computadores, etc. e pouco malevel mas malevel Trading companies, etc.
Papel & celulose Clssico Visionrio Servios Sade

Automativo Setor previsvel Setor previsvel Seguros
Bancos, etc. e pouco malevel mas malevel Alimentao, etc.
35% 40%
+
+ Maleabilidade
Fonte: Adaptado de Reeves, Love e Tillmanns, HBR set 2012, p.80
No grfico acima, temos as quatro estratgias e alguns exemplos de indstrias que se encaixam
em uma delas. Setores onde est ocorrendo a proliferao de novos negcios, descentralizao,
crescimento, inovao e mudanas tecnolgicas so considerados mais maleveis. Os estilos de for-
mulao estratgica ainda mais utilizados pelas empresas so o clssico e o visionrio (35% e 40%,
respectivamente), mesmo quando o contexto considerado bastante imprevisvel. Por que ser?
Armadilhas na escolha da estratgia adequada:
n Ter a certeza de que pode mudar o contexto de negcio controlando a incerteza.

n Privilegiar a certeza ao invs da velocidade, perdendo muito tempo fazendo previses
que no se realizaro ou mantendo ciclos longos de planejamento que no acompa-
nham as mudanas.
n Cultivar a cultura da eficincia em detrimento da experimentao que leva inovao.
medida que a previsibilidade diminui, menos apta a empresa se torna a responder s exi-
gncias do mercado financeiro ou pelas demandas de reduo de risco feitas pelos conselhos
empresarias. Esse um ponto de reflexo, pois justamente com esse foco que os Conselhos
trabalham.
Ser que as empresas e os Conselhos esto preparados para lidar com a incerteza e a ambigui-
dade? Os Conselheiros esto conscientes da existncia da dissonncia cognitiva e da dissonn-
cia estratgica? Qual o envolvimento dos Conselhos na criao do futuro da empresa?
A demanda por novas capacidades:

portflio de inovaes
A
busca pela vantagem competitiva tem sido uma obsesso das empresas. O conceito de
vantagem competitiva se encontra no mago de qualquer estratgia bem definida ou de
qualquer empresa bem-sucedida. Uma empresa bem posicionada, segundo Porter, mantm
vantagens competitivas que se sustentam por longos perodos de tempo, como so a GE, Unilever
United States, Inc. e a Microsoft Corporation. Contudo, mais e mais vezes, vemos casos de empresas
bem-sucedidas como a Nokia Corporation, que no conseguiu se manter em uma posio de vanta-
gem por muito tempo. As foras que esto por trs dessas mudanas so: as rupturas globais, as mu-
danas tecnolgicas, a globalizao, as baixas barreiras de entradas, alm de outras j mencionadas.
Em setores onde a turbulncia est presente como na indstria de eletrnicos, computadores,

mdia digital, servios digitais e softwares, esses dificilmente conseguiro manter a sua vanta-
gem competitiva por mais que um ano. Essas empresas continuam formulando as suas estrat-
gias, porm com ciclos muito menores. E, alm disso, para continuar crescendo, elas desenvol-
vem uma grande capacidade de adaptao. Moldando ou adaptando as suas estratgias (Fig. 6)
para explorar as vantagens competitivas transitrias.
O combustvel de todo tipo de crescimento hoje

no mundo corporativo a inovao. Sem ela, no
h crescimento sustentvel a longo prazo. 23, 24
Mesmo as grandes empresas que praticam as estratgias clssicas ou visionrias tm revisitado

as suas estratgias mais rotineiramente. E, alm disso, esto continuamente avaliando o seu
portflio de capacidades para reconfigurar e combinar capacidades com recursos existentes
ou novos para se reinventar. E podemos ver gigantes como a IBM, Hewlett-Packard (HP), Dell,
Cisco Systems, Intel e a Xerox Corporation, as quais se reconfiguraram para continuar crescendo
atravs da prestao de servios de maior valor agregado para os seus clientes de hardware.
23 GIBSON, R. Inovao na veia. Harvard Business Review Brasil, Suplemento Inovao, p.9.
24 Rowan Gibson professor e autor do best-selling Repensando o Futuro.
Figura 5: Ciclo das vantagens competitivas
Retorno
Lanamento Crescimento Explorao Reconfigurar Desinvestir
Fonte: Baseado em McGrath, HBR, jun 2013, p.65.
Sinais de fadiga da vantagem competitiva:
n Investimentos crescentes e retorno decrescente.

n Clientes e consumidores aceitando solues mais simples, baratas e menos sofisticadas.
n Novos concorrentes surgindo.
n Maior dificuldade de contratar talentos no mercado.
n Expertise existente na empresa comea a migrar para outras oportunidades.
Como desenvolver novas capacidades para inovar?
1. Ampliar as fronteiras setoriais no modelo porteriano: usamos as 5 Foras como umas das princi-
pais ferramentas para entender o ambiente competitivo. Nesse framework, as empresas analisam
a concorrncia dentro do setor, o que pode levar a uma dissonncia estratgica. Por exemplo:
Google: em qual setor, a Google deve ser analisada? Softwares, mdia digital, robtica, com-
putao, eletrnicos, telecomunicaes?
WallMart: o maior varejista do mundo que entrou na rea de sade oferecendo seguros
para as pequenas e mdias empresas.
J no basta conhecer a concorrncia, preciso acompanhar os movimentos estratgicos e en-

tender os sinais muito antes que eles se tornem realidade.
2. Criar cenrios estratgicos que ampliem as possibilidades. Os cenrios so descritos como

hipteses do futuro que so acompanhadas por monitoramento de sinais e evidncias de
mudanas dentro dos temas definidos.
3. Criar mtricas de avaliao de resultados que permitam a experimentao de novos negcios.
4. Criar relaes e redes mais colaborativas. So muitos os exemplos de empresas criadoras de

comunidades que mobilizam no s a sua rede como tambm captam ideias dos consumido-
res. Alguns exemplos conhecidos so:
Fiat Mio, o carro-conceito do futuro.
Hospital Moinho de Vento, com a sua rede de mdicos, enfermeiras, familiares e convnios
para servios inovadores de bem-estar e sade.
Mas existem muitos exemplos de empresas que j atuam nesses novos modelos como: PepsiCo
Inc., Vivo S.A., AB Electrolux, Natura Cosmticos S.A., AB InBev, Royal Philips Electronic e vrias
outras empresas.
5. Manter um processo de inovao encarrilhado como se fossem trens que entram e saem de
uma estao, com horrios predeterminados. O case da Medtronic, empresa americana fabri-
cante de equipamentos mdicos, publicado na Harvard Business Review descreve o processo
de encarrilhamento. Na dcada de 1970 e incio da dcada de 1980, a empresa cresceu e pros-
perou, porm se tornou complexa e burocrtica. Os seus gerentes cansados de conviver com
os processos lentos e complicados comearam a deixar a empresa e a formar empresas con-
correntes menores e mais geis. A fatia de mercado da empresa despencou de 70% para 30 %.
A reviravolta no mercado aconteceu com a contratao de um novo executivo, que instituiu um
programa de desenvolvimento que planificava o perodo de tempo de cada inovao, controlan-
do e alinhando toda a organizao para os esforos de inovao. Ele desenvolveu um cronogra-
ma de inovaes que indicava a sequncia dos novos lanamentos para toda a organizao.
6. Testar rpido, errar rpido, aprender rpido e pelo menor custo. Quando se fala em um mundo
de mudanas rpidas e de experimentao, o planejamento como utilizado pela maioria das
empresas perde o sentido, pois, s se planeja aquilo que se conhecem as etapas e os resultados
esperados. Na experimentao, o processo diferente: a cada pequeno passo, se aprende um
pouquinho. O foco no est na certeza do resultado e sim no aprendizado. E as etapas precisam
ser rpidas para que se erre e aprenda rapidamente, reduzindo os custos da incerteza.
7. Liderar para criar contextos mais abertos, flexveis e que permitam a experimentao. Para
executar novos modelos de negcio, necessrio desenvolver um novo DNA para a empresa.
A capacidade de inovar gera mais capacidade de inovar.

Uma capacidade genrica de inovar provavelmente
render oportunidades que imitam as dos rivais, levando
a um comeo de decadncia de estratgia. 25, 26
25 CHRISTENSEN, C.M. The innovatorsdilemma. Harvard Business School Press, 2003, p.259.
26 Clayton Christensen professor em Harvard, consultor e especialista em Inovao.
PENSE DIFERENTE. FAA DIFERENTE.

O papel do Conselho, a inovao

estratgica e a soluo empresarial
A
MESA Corporate Governance, no seu primeiro estudo sobre o tema O salto para a per-
petuidade, iniciou uma reflexo sobre a necessidade de as empresas se transformarem,
questionando a atitude existente entre Deixar de ser caseiro para constituir um Slido
e azeitado conselho de administrao. E, nesse estudo, tangenciou-se a discusso da comple-
xidade, alertando que as empresas deveriam buscar rapidamente se transformar em competi-
dores de padro global, mesmo que o seu mercado ainda no oferecesse ameaas imediatas
sua sobrevivncia.
Como alinhar a empresa aos novos tempos?

Nessa discusso, Steinberg27 alega que, para a maioria das empresas familiares brasileiras, a
mudana implicaria em profissionalizar a empresa em trs nveis: controle, propriedade e ges-
to. E exemplifica com a frase do empresrio Alain Belda dizendo que [...] a hora de mudar
agora. E s a liderana de um conselho forte e visionrio ser capaz de tomar decises pesadas
que se afigurem necessrias. Pois mesmo as companhias tidas como inovadoras no capazes
de antever ou perceber as mudanas acabam sofrendo o impacto da sua prpria miopia. Esse
foi o caso da Yahoo! Inc., a companhia cresceu rapidamente definindo os primeiros padres
para as estratgias de home-pages. Entretanto, se perdeu ao ficar presa no seu padro inicial
enquanto novas empresas surgiam. Qual teria sido o papel do Conselho e da gesto da empresa
nesse momento? Ser que a crena de que os padres Yahoo! continuariam ditando as regras
do mundo digital foi um limitador?
Ao sugerir a lista dos itens que levam as empresas modernidade, Steinberg aponta alguns
rumos estratgicos, tais como criar caminhos para tornar sustentvel o modelo de negcio,
criar mecanismos que possibilitem prever ciclos de expanso e capacitar-se para inovar. Itens
totalmente coerentes com o processo de busca de uma gesto atualizada e dentro de padres
internacionais. Contudo, preciso dar um passo alm.
Algumas medidas que as empresas familiares devero adotar no seu ciclo de desenvolvimento so:
n Pensar no futuro como uma descontinuidade do modelo de negcio atual e inserir nas dis-
cusses estratgicas o risco inerente das mudanas no-lineares.
27 Steinberg, H. et al. Conselhos que perpetuam empresas. So Paulo: Editora Gebte, 2008.
n Ampliar o escopo de tempo do planejamento estratgico criando os cenrios estratgicos

para o futuro.
n Formular estratgias mais adaptativas que possibilitem a empresa se reconfigurar mais facil-
mente medida que as no-linearidades forem surgindo.
n Priorizar o processo de inovao estratgico que comea no topo da empresa e evolui para
todos os nveis da empresa. Todos podem inovar.
n Desenvolver a cultura da experimentao e aceitao ao erro.
n Criar um portflio de inovao.
Quadro 1 Empresa inovadora
Empresa familiar Empresa no-familiar Empresa INOVADORA

Maximizar VALOR com novos modelos
Garantir continuidade Maximizar VALOR
de negcios
Preservar os ativos e a reputao Atender s expectativas Atender s expectativas dos investidores
da famlia controladora dos investidores no curto e no longo prazo
Conservadora Orientada para o risco Gesto de inovao e experimentao
Orientao estratgica Crescer constantemente Inovao = estratgia
Encarar clientes e funcionrios Acionista e equipe como
Stakeholders globais
como stakeholders stakeholders
Empresa flexvel, dinmica e que se
Negcio como um ativo
Responsabilidade social reconfigura continuamente para criar
disponvel
novos negcios
Fonte: prprio autor, baseado em Steinberg (2008, p.164) apud John Ward e Colleen Lief do IMD.
Qual o papel do Conselho frente s mudanas no-lineares?

O Conselho, sem dvida alguma, tem um papel importante nesse processo. O primeiro deles
se abrir para a inovao, criando maior tolerncia para o risco e a incerteza, pois a perpetuidade
do negcio ir depender disso. Alm disso, importante frisar que deve:
n Estar aberto para as mudanas.

n Inserir a viso de longo prazo nas suas decises, mesmo que o seu mandato como conselhei-
ro seja limitado em termos de tempo.
n Ser um ativo participante na construo dos cenrios de futuro, trazendo as suas percepes
e insights sobre as turbulncias futuras.
n Inserir a sua expertise na escolha do futuro criando caminhos para manter a perpetuidade.
n Abraar nas suas decises o processo de experimentao de novos produtos, servios e mo-
delos de negcio.
n Diferenciar, nas decises, projetos do modelo de negcio atual que respeitem as mtricas de
resultados definidos e os projetos inovadores que no tm mtricas definidas, mas criam o
aprendizado e a continuidade para a empresa.
Qual o mindset do seu Conselho? Existe abertura para o novo e o incerto? Inovador ou conserva-
dor? O futuro est na pauta das reunies? Os conceitos de inovao so conhecidos?
As respostas a estas e outras perguntas, elencadas neste estudo, so a base dos fundamentos
do futuro da sua empresa, com reflexos na sociedade e na famlia empresria que as controla.
Os resultados provm do aproveitamento das oportunidades e no

da soluo dos problemas. A soluo de problemas s restaura a
normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos.
Peter Drucker
Fontes de consulta
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www.bsp.com.br
www.domcabral.org.br
www.fbn-br.org.br
www.ibgc.org.br
www.ifc.org
www.imd.ch
www.jpmorgan.com/privatebank
ESTUDO VII
desafios para se criar o futuro.
Edio e reviso de contedo Herbert Steinberg
Pesquisa e redao Solange Mata Machado
Arte e Produo Ideia Visual
Desenhos Moa
Rua Amauri, 286 . - 6 andar - Jardim Europa

01448-000 - So Paulo - SP
Tel.: 55 (11) 3165-2828
mesa@corporategovernance.com.br

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Estudo VII

Sob o ttulo estratgia, encontramos planos estratgicos, discusses de positioning, que

Mesa Corporate Governance

A ruptura global e o cenrio de mudana 6

A inovao como resposta 12

Cenrios estratgicos: os desafios para se criar o futuro 17

Cenrios estratgicos: como desenh-los? 21

A estratgia precisa de uma nova estratgia 23

A demanda por novas capacidades: portflio de inovaes 28

O papel do Conselho, a inovao estratgica

RENATO CHAVES Mestre em Cincias ALVARO CARDOSO ARMOND Adminis-

SAULO RIBEIRO Formado em Medicina

A desintegrao ou a quebra das estruturas verticalmente integradas reconfigura o mercado

A outra transformao que j est em andamento a migrao do Poder saindo do Ocidente e

Gostando ou no, voc no tem escolha, exceto

4 CHARAN, R. Ruptura global. So Paulo: HSM Editora, 2013

PREPARADO PARA OS NOVOS TEMPOS?

O futuro no se prev, cria-se. 6

6 DRUKER, P. The discipline of innovation. Harvard Business Review, May-June 1985.

O sucesso e a liderana de um negcio interferem diretamente na capacidade dos seus lderes

Estratgia Liderana no futuro

A incapacidade de se adaptar s mudanas pode levar as empresas extino. E a razo disso

A resposta para a incerteza e a complexidade a inovao.

A inovao como resposta

O resultado desse processo a comercializao de novos (ou melhorados), ou na primeira utili-

A soluo criar novos negcios

10 P&D: sigla para pesquisa e desenvolvimento inerentes de processo de gerao de inovao.

A INOVAO SUPERA BARREIRAS (E COMPETIDORES)

J no suficiente investir somente na produtividade e na eficincia, no manter o foco somente

Alguns princpios novos so incorporados ao negcio da empresa:

Nessa transformao, o processo de inovao anteriormente centrado no P&D passa a envolver

A Apple Inc. pode ser um bom exemplo do processo. Ao longo das

Figura 1: Processo de inovao estratgica

(pilares da inovao) Cultura organizacional

Estrutura, sistemas e recursos

Gesto da inovao Comercializao Mercado

Fonte: prprio autor

No passado, as empresas colocavam todos os seus esforos em P&D; hoje, as empre-

Governana e a inovao estratgica: pontos de reflexo

n O entendimento claro do que a estratgia atual e a inovao estratgica que incorpora

Em um mundo caracterizado por mudanas vertiginosas,

O resultado final, entretanto, no uma fotografia precisa do amanh, e sim melho-

As barreiras organizacionais e a liderana

Quando voc casa excelncia operacional com inovao,

Os lderes atuais moldam a cultura organizacional,

As incertezas, decorrentes do ambiente voltil, complexo e ambguo, podem ocorrer de muitas

15 ANSOFF, I.; MCDONNELL, E. J. Implantando a administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1993.

Figura 2 Nveis de incerteza versus tcnicas para a criao do futuro

Nvei incerteza Representao Resposta apropriada

1 Futuro suficientemente Anlise de sries temporais

4 Ambiguidade Analogias histricas

Fonte: Courtney, Kirkland, Viguerie (1997, p. 69)

Governana e os cenrios estratgicos do futuro:

n Entender corretamente o contexto projetado para o futuro.

O desenvolvimento de estratgia que explore

Competir em um ambiente voltil e complexo requer novos tipos de capacidades. E as empresas

18 MINTZBERG, H. Crafting Strategy. Harvard Business Review, Jul-Aug, 1987a., p.66-75.

Figura 3: 5 Foras de Porter

SUA EMPRESA EST MUDANDO PARA CRESCER? EST MESMO?

O conselho no desenvolve a estratgia, mas a sua contribuio

Oportunidades demandam novas estratgias

21 RFID: Radio-Frequency IDentification um mtodo de identificao automtica atravs de sinais de rdio.

Figura 4: Estratgias para diferentes cenrios

Papel & celulose Clssico Visionrio Servios Sade