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Organizao e Gesto do
Processo de Trabalho em Esttica
Governador
Cid Ferreira Gomes
Vice Governador
Francisco Jos Pinheiro
Secretria da Educao
Maria Izolda Cela de Arruda Coelho
Secretrio Adjunto
Maurcio Holanda Maia
Secretrio Executivo
Antnio Idilvan de Lima Alencar
Escola Estadual de
Educao Profissional - EEEP
Ensino Mdio Integrado Educao Profissional
Curso Tcnico em Esttica
Fortaleza - Ceara
2011
SUMRIO
A Constituio Federal Brasileira a Lei suprema outorgada nao, pela vontade soberana
do povo, por meios de seus representantes escolhidos. A constituio expressa e
costumeiras (no escrita), no sentido de Direito pblico e supremo, designa normas
fundamentais, tendo por finalidade estabelecer todas as formas necessrias para delimitar a
competncia dos poderes pblicos, impondo as regras de ao das instituies pblicas, e as
restries que devem ser adotadas para garantia dos direitos individuais. DE PLCIDO E SILVA
(2008).
FEDERAO
Segundo Plcido Silva, a Federao empregada na tcnica do Direito Pblico, representada
como a unio indissoluvelmente instituda por Estados independentes ou da mesma
nacionalidade para a formao de uma s entidade soberana. Portanto, pode-se entender que
tudo que est relacionado na Federao, refere-se ao Estado soberano, federal, e s
coletividades pblicas unidas na federao tem referencia federado.
as seguintes atividades:
I anlise e anamnese da pele;
II limpeza de pele profunda;
III tratamento de acne simples com tcnicas cosmticas;
IV tratamento de manchas superficiais de pele;
V procedimentos pr e ps cirrgicos como drenagem linftica, eletroterapia facial,
massagens relaxantes e aplicao da cosmetologia apropriada;
VI auxlio ao mdico dermatologista e cirurgio plstico nos tratamentos ps procedimentos
dermatolgicos, bem como pr e ps operatrios em cirurgia plstica;
VII auxlio aos setores de dermatologia em ambulatrios hospitalares dos centros de
tratamento de queimaduras na recuperao de pacientes queimados;
VIII esfoliao corporal, bandagens, massagens cosmticas, banhos aromticos e
descolorao de pelos;
IX drenagem linftica corporal;
X massagem mecnica, vacuoterapia;
XI eletroterapia geral para fins estticos;
XII depilao eletrnica.
Art. 4 Compete ao Tecnlogo em Esttica:
I a direo, a coordenao, a superviso e o ensino de disciplinas relativas Esttica Facial
e Corporal;
II o treinamento institucional nas atividades de ensino e de pesquisa na rea de Esttica
Facial e Corporal;
III a auditoria, a consultoria e a assessoria sobre cosmticos e equipamentos especficos de
esttica;
IV o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de produtos cosmticos e servios
correlacionados Esttica;
V a elaborao de informes, de pareceres tcnicos cientficos, de estudos, de trabalhos e de
pesquisas mercadolgicas ou experimentais relativos Esttica e Cosmetologia;
VI a atuao em equipes multidisciplinares dos estabelecimentos de sade quanto aos
procedimentos de dermatologia e de cirurgia plstica.
Art. 5 Esta lei entra em vigor na data de sua publicao.
A nossa constituio Federal clara quando proibi a discriminao religiosa, social, racial e
poltica. Devendo o Esteticista atender seus clientes sem restries, mantendo uma posio
solidria e humana. inescusvel que o esteticista no conhea o cdigo de tica do
esteticista e desconhea a Constituio Brasileira, devendo o profissional obter conhecimento
do que a Lei proibi para somente de posse desse conhecimento ter segurana e domnio para
fazer o atendimento.
O esteticista deve est habilitado em curso tcnico em Esttica ou superior em Tecnologia em
Esttica, para que tenha permisso em assumir a profisso. Sendo assim, o profissional de
Esttica assume responsabilidade perante o Estado e a FEBRAPE, devendo ter capacidade de
atuar em sua ao prtica no manuseio de cosmticos especficos e equipamentos
relacionados esttica, bem como; conhecimento de anatomia e fisiologia da pele.
Para um bom profissional, deve-se atualizar em conhecimentos tcnicos e cientficos,
apresentar-se zelosamente, ter atitude honrosa, resguardando os interesses dos clientes sem
prejuzo da dignidade.
A avaliao em anamnese esttica do cliente fundamental para a indicao de
procedimentos estticos, de acordo com cada tipo e alterao de pele.
Para a recuperao da pele, o profissional deve executar todas as tcnicas existentes na
tecnologia esttica, desde que seja adequada e reconhecida cientificamente.
fundamental para um bom desempenho que o ambiente de trabalho esteja padronizado
conforme exigncia da vigilncia sanitria, e que o esteticista tenha domnio a tcnica no
manuseio dos equipamentos eletro-esttico ao aplic-los em seus clientes. essencial que
possua agilidade, coordenao motora, percepo, pacincia, hbitos de higiene de si mesmo
e do ambiente.
AMBIENTE DE TRABALHO
O ambiente de trabalho deve ser calmo e silencioso para proporcionar relaxamento ao
cliente. O cliente deve estar confortavelmente instalado e, no caso da drenagem linftica
manual da face, a maca estar levemente erguida para que a gravidade auxilie na drenagem.
A pele deve estar completamente limpa, sem cosmticos que poderiam dificultar o tato e
provocar o deslizamento dos dedos sobre ela, o que no deve ocorrer. Em alguns casos, como
os de acne e ps-cirurgia plstica, a drenagem pode ser aplicada sobre compressas de gaze
umedecidas em soro fisiolgico.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO
AS EMPRESAS
A empresa uma organizao social que utiliza recursos a fim de atingir determinados
objetivos. Cada empresa constituda de particularidades, pois tem as suas prprias
caractersticas, seus recursos, seus objetivos, seus problemas, etc. uma organizao social
por ser uma associao de pessoas que trabalham em conjunto para a explorao de um
negcio. Seus objetivos so geralmente a produo de bens ou de servios a serem oferecidos
ao mercado.
No mundo dos negcios de hoje, d-se conservao do lucro nfase diferente da que lhe era
dada no passado.
O lucro que toda empresa moderna procura continua a ser o resultado favorvel ao fim de
cada perodo de atividade. Obviamente, conciliando com o bem-estar da coletividade,
mediante o atendimento das necessidades desta.
Em sentido amplo, a organizao empresarial uma instituio econmica. Ela criada
principalmente para fornecer ao pblico os bens ou servios necessitados ou desejados. Esse
objetivo fundamental. Aos olhos dos clientes, e de uma perspectiva econmica, no h
outro motivo para a existncia da empresa que os servios que ela presta. Se esse objetivo da
prestao no for alcanado, a organizao acabar definhando e morrendo.
Para atingir esse objetivo, a empresa moderna tem as vistas voltadas para o aperfeioamento.
Atravs de intensos programas de pesquisas, a produo e a comercializao tm recebido
melhoramentos contnuos.
Tambm a administrao financeira tem melhorado dia-a-dia. Outrora, as empresas
contentavam-se com mtodos rudimentares de registro. Hoje em dia, dados e informaes
diversos fluem ao encontro do desejo do empresrio, prestando-lhe grande ajuda nas tomadas
de decises. As estatsticas referentes ao passado j no satisfazem curiosidade nem s
necessidades dos homens de empresa, que procuram investigar as possibilidades futuras para
traar metas.
Quanto ao tamanho:
Grandes: so empresas que possuem muitos empregados e grandes instalaes fsicas. As
grandes empresas possuem uma estrutura organizacional composta de vrios nveis
hierrquicos.
Mdias: so empresas com uma quantidade mdia (razovel) de empregados ocupando
instalaes medianas.
Pequenas: so empresas que tm poucos empregados e pequenas instalaes. As pequenas
empresas podem ser desdobradas em microempresas, onde o(s) prprio(s) dono(s) dirige(m)
os negcios.
ADMINISTRAO
Conceito
A palavra Administrao vem do latim, ad (junto de) e ministratio (prestao de servio) e
significa a ao de prestar servio ou ajuda. Modernamente, administrao representa no
somente o governo e a conduo de uma empresa, mas todas as atividades relacionadas com
o planejamento, organizao, direo e controle da ao empresarial.
Objetivos
A Administrao, basicamente, segue dois princpios: proporcionar eficincia e eficcia s em-
presas. A eficincia refere-se aos meios: mtodos, processos, regras e regulamentos sobre
como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente
utilizados. A eficcia refere-se aos fins: objetivos e resultados a serem alcanados pela em-
presa.
Eficincia Eficcia
Princpios
A administrao no uma cincia exata. Ela no pode basear-se em leis rgidas. Ao contrrio
ela precisa basear-se em princpios gerais e flexveis capazes de serem aplicados a situaes
diferentes. Os princpios so condies ou normas dentro das quais o trabalho administrativo
deve ser aplicado e desenvolvido. No fundo, os princpios so regras ou receitas de
comportamento que o administrador deve adotar em todas as situaes que enfrenta na
empresa.
Princpio da Definio:
Todas as relaes sejam de autoridade e responsabilidade, deveres de cada pessoa ou rgo,
e suas relaes com os demais, devem ser definidos previamente por escrito e comunicado a
todos.
Recursos empresariais
As empresas so unidades sociais dotadas de recursos necessrios para ao alcance de
objetivos. Para os economistas, as empresas visam produo de alguma coisa mediante a
reunio de trs fatores de produo, a saber: a natureza, o capital e o trabalho integrados
pela empresa. Em administrao, os fatores de produo recebem o nome de recursos
empresariais.
Os recursos empresariais so os meios pelos quais a empresa procura realizar suas atividades
para atingir seus objetivos. Existem cinco tipos diferentes de recursos empresariais:
Recursos materiais: denominados fsicos. So prdios, edifcios, equipamentos, etc.
Recursos financeiros: representam o capital. So o faturamento, o fluxo de caixa, o
prprio dinheiro. Etc.
Recursos humanos: correspondem ao ser humano. So os diretores, chefes, funcionri-
os, etc.
Recursos mercadolgicos: correspondem ao modo como a empresa se comunica com o
meio externo. So as vendas, a propaganda, a distribuio dos produtos.
Recursos administrativos: representam o esquema administrativo da empresa. So a di-
reo, a gerncia, a superviso, etc.
Funes do administrador
A tarefa do administrador consiste em interpretar os objetivos propostos pela empresa e
estabelecer as maneiras adequadas para alcan-los atravs da ao administrativa sobre os
recursos empresariais. A ao administrativa pode ser desdobrada em Planejamento,
Organizao, Direo e Controle, que constituem as funes administrativas. Elas podem
tambm ser chamadas de funes do administrador, pois se referem ao prprio ato de
administrar. Assim administrar planejar, organizar, dirigir e controlar as aes da empresa.
Em seu conjunto, as funes administrativas formam o processo administrativo.
As funes administrativas podem ser assim conceituadas:
Planejamento: visualizar o futuro, definir os objetivos e metas, e traar o plano de
ao para alcan-los.
Organizao: estruturar os rgos e cargos da empresa para cuidar dos recursos empre-
sariais, definir as relaes de autoridade e responsabilidade entre eles e estabelecer m-
todos e processos de trabalho, bem como regras e regulamentos necessrios para a ativi-
dade organizada.
Direo: conduzir e orientar o pessoal, proporcionar os meios de comunicao e lide-
rana para o alcance dos objetivos e resultados.
Controle: avaliar as operaes e seus resultados e verificar se o que foi planejado, or-
ganizado e dirigido foi executado adequadamente e quais as aes corretivas necessrias.
Planejamento
Controle Organizao
Direo
PLANEJAMENTO
As empresas no funcionam ao acaso. E muito menos na base da improvisao. Tudo nelas
deve ser planejado. Isso significa que as empresas precisam decidir antecipadamente o que
pretendem e o que deve ser feito para atingir suas pretenses e alcanar seus objetivos.
Conceito
O planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo e vem antes da
execuo de qualquer atividade. Ele determina antecipadamente o que se quer e como
chegar l.
A necessidade de um planejamento bem definido est na racionalidade que se deve adotar ao
administrar uma empresa. Deve-se entender racionalidade como a escolha dos meios mais
adequados e corretos, eticamente falando, para se atingir o objetivo traado.
Princpios Fundamentais
Para se elaborar um planejamento ele deve ser claro e flexvel. Portanto necessrio conhe-
cer estes dois princpios bsicos:
a) Princpio da definio do objetivo: o objetivo deve ser definido de forma clara e concisa;
b) Princpio da flexibilidade do planejamento: todo planejamento suscetvel a alteraes,
portanto no o deixe engessado, estabelea perodos para reviso e adaptaes.
Tcnicas de Planejamento
Existem trs tcnicas bsicas para se planejar e controlar com maior facilidade. So as se-
guintes:
c) Caminho Crtico: uma tcnica indicada para quando existe uma grande quantidade de
atividades interdependentes e relacionadas entre si em perodos de tempo, muitas das quais
exigindo execuo simultnea.
Para se adotar esta tcnica necessrio antes de tudo verificar as condies necessrias para
a execuo das tarefas, estabelecendo a sequncia em que as tarefas sero realizadas e o
tempo exato de cada uma.
O caminho crtico exatamente a sequncia de durao mxima exigida por todo o grupo de
atividades.
04 20
A B D
15
05
C E F G
05 05 60
ORGANIZAO
Nas empresas imprescindvel que tudo funcione harmoniosamente nos seus devidos lugares.
As pessoas, os equipamentos e todos os demais recursos empresariais devem ser alocados e
arranjados de acordo com as suas funes, de maneira lgica e racional.
Conceito
A organizao responsvel pelo agrupamento harmonioso e eficaz dos diversos rgos e ati-
vidades necessrias para atingir o objetivo da empresa. Tal agrupamento envolve a reunio de
pessoas e recursos empresariais sob a autoridade de um superior.
Logo, a organizao lida diretamente com pessoas, rgo e relaes de autoridade e respon-
sabilidade. Para garantir o alcance dos objetivos necessrio que as pessoas trabalhem de
forma eficiente e eficaz, as atividades devem ser adequadamente agrupadas e a autoridade
convenientemente distribuda dentro da empresa.
Princpios
A organizao deve basear-se em cinco princpios de organizao:
a) Princpio da Especializao: a organizao deve fundamentar-se na diviso do trabalho
que provoca a especializao das pessoas em determinadas atividades. A especializao
produz um incremento de qualidade e quantidade do trabalho executado.
b) Princpio da Definio Funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada rgo e
as relaes de autoridade e responsabilidade so aspecto que devem claramente definidos
por escrito.
Estruturas
Uma empresa para se organizar necessita de uma estrutura onde seja feita a disposio ou o
arranjo dos rgos e/ou cargos. Esta estrutura pode ser formal ou informal. A estrutura
formal definida pela direo da empresa e pode ser contemplada no organograma da
empresa, onde l esto os cargos e/ou funes, alinhados hierarquicamente. J a estrutura
informal a rede de relacionamentos humanos e sociais que existe espontaneamente entre as
pessoas que trabalham em uma empresa.
O organograma pode obedecer a uma estrutura linear, mais simples e antiga, originada pela
organizao militar e muito adotada em pequenas empresas. chamada linear por causa de
suas linhas nicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados.
Ela de fcil compreenso e implantao, porm medida que as informaes sobem,
surge o problema de congestionamentos das comunicaes, pelo fato delas serem verticais
quase sempre indiretas.
Diretor
Presidente
Comit
Consultivo
Clulas
Originada das grandes indstrias txteis, a estrutura em clulas caracterizada pela organi-
zao de setores/rgos de acordo com a produo da empresa. As clulas esto no mesmo
nvel hierrquico, sendo subordinadas a uma gerncia/superviso, a qual est abaixo da dire-
o da empresa. Porm elas tm autonomia para se gerirem.
O trabalho flui naturalmente, e cada clula entra ou no no processo de acordo com o que for
o bem final produzido. Por exemplo, uma cala jeans que ao invs de zper possui botes. A
clula responsvel pela colocao do zper no far parte do processo de produo.
Diretor
Supervisor
Corte Costura
Zper Boto
Bainha Acabamento
Redes ou Projetos
Em empresas onde a velocidade das informaes deve ser rpida em um ambiente de alta
competio, o ideal so estruturas em rede ou projetos, onde as pessoas so responsveis no
por uma funo ou cargo, mas sim esto integradas empresa de forma que podem desenvol -
ver um ou mais projetos ao mesmo tempo. O trabalho desenvolvido em team works, ou
seja, grupos de trabalho, onde todos os componentes detm conhecimentos especficos ao
projeto. Em caso de aes que necessitem de reas que no so base do projeto, a consulta
feita fora do grupo e implementada. Como por exemplo, um grupo que est responsvel por
lanar um novo produto. As atividades de como selecionar e contratar degustadores so orien-
tadas pelo RH.
Departamentalizao
A departamentalizao, no necessariamente, deve ser feita atravs de funes, mas tambm
por produtos ou por localizao geogrfica
DIREO
Cabe direo conduzir e coordenar o pessoal responsvel pelas atividades que foram plane-
jadas e organizadas para se alcanar o objetivo traado. A importncia da direo baseia-se
no fato de que no adianta um bom planejamento e uma organizao perfeita se as pessoas
ali alocadas no forem bem instrudas e coordenadas.
Meios de Direo
Para dirigir subordinados, o administrador em qualquer nvel que esteja deve dar ordens ou
instrues, comunicar, motivar, liderar e coordenar. O talento do bom administrador reside no
fato de saber utilizar adequadamente todos esses meios de direo para lidar com pessoas.
a) Emisso de ordens ou instrues: a ordem refere-se ao que fazer, enquanto a instruo, a
como fazer.
b) Comunicao: comunicar fazer com que sejamos entendidos e tambm que entendamos.
Ela constitui uma das maiores dificuldades enfrentadas pelo administrador, uma vez que a
comunicao uma via de mo dupla.
c) Motivao: proporcionar um motivo a algum para que se comporte de uma determinada
forma. Em outras palavras, seria despertar um interesse e um entusiasmo em algum para
algo.
Necessidades de Auto-Realizao
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas
CONTROLE
Consiste em medir e avaliar o desempenho das pessoas diante das tarefas executadas, para
assegurar o atingimento objetivo traado. Deve ser verificado se tudo est sendo realizado
em conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo a direo dada, para que
erros possam ser corrigidos e futuramente evitados.
Processo de Controle
O controle um processo cclico e repetitivo composto de quatro etapas:
a) Estabelecimento de Padres: para se mensurar necessrio se estabelecer padres de
quantidade, qualidade, tempo e custo.
b) Avaliao de Desempenho: deve-se avaliar ou mensurar o que est sendo feito ou o que j
foi feito.
c) Comparao do Desempenho com o Padro Estabelecido: comparar o que est sendo feito
ou o que j foi feito com o padro estabelecido.
d) Ao Corretiva: corrigir o erro detectado.
Tcnicas de Controle
O cronograma visto na fase de planejamento utilizado, como dito, tambm para controle,
assim como o Grfico de Gantt. A diferena visual que enquanto no planejamento as linhas,
que indicam o tempo de uma atividade, so contnuas, no controle as linhas para as mesmas
atividades so pontilhadas.
Atividades Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio
1. Definio da atividade
2. Levantamento de Capital
3. Pesquisa de mercado
4. Localizao
5. Registro
6. Contato com fornecedores
7. Compra de mquinas
8. Recrutamento e seleo
Cronograma de Controle
reas de Controle
Todas as reas de uma empresa devem estar sempre sob controle, pois um desvio em que
qualquer uma delas pode afetar o objetivo pretendido. As reas so:
a) rea Institucional: controle do desempenho global atravs de relatrios e balanos cont-
beis.
b) rea de Finanas: controle atravs de oramentos
c) rea de Produo: controle de planejamento e produo.
d) rea Mercadolgica: controle de vendas
e) rea de Pessoal: controle de frequncia.
Objetivos
O controle de estoques a parte vital do composto logstico, pois eles podem absorver de 25
a 40% dos custos totais, representando uma poro substancial do capital da empresa.
Logo o objetivo do gerenciamento de estoques otimizar o seu investimento, aumentando o
uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investi-
do em estoques.
Tipos de Demanda
Dividir o estoque em classes ou tipos facilita o controle do mesmo. Uma das maneiras de clas-
sificar estoques quanto natureza de sua demanda. Esta pode ser:
a) Permanente: muitos produtos tm ciclos de vida muito longos, de forma que parecem que
vo ser comercializados para sempre. Um exemplo a caneta BIC.
b) Sazonal: grande nmero de produtos tem tal sazonalidade na demanda que no podem ser
controlados da mesma forma que produtos com demanda permanente. o caso de ilumi-
nao para rvores de Natal, lembranas para turistas, ovos de Pscoa.
c) Irregular: alguns produtos tm comportamento to irregular que a projeo de suas vendas
muito difcil.
d) Em declnio: o declnio da demanda geralmente gradual e os estoques excedentes podem
ser diminudos pouco a pouco. Porm para alguns produtos o final ocorre subitamente,
mas de modo planejado. Um caso bem tpico o de microprocessadores para computador.
e) Derivada: para alguns produtos a sua demanda conhecida se a demanda dos produtos
acabados puder ser determinada. Por exemplo, sabendo o perodo do Natal, os enfeites j
comeam a serem preparados meses antes.
Custos de Estoque
Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos que so:
Juros; Obsolescncia;
Depreciao; Seguros;
Aluguel; Salrios;
Equipamentos de movimentao; Conservao.
Deteriorizao;
Existem duas variveis que aumentam estes custos: a quantidade e o tempo de permanncia
em estoque. Grandes quantidades em estoque podero ser movimentadas com a utilizao de
mais pessoal ou, ento, com o maior uso de equipamentos, tendo como consequncia a eleva-
o destes custos.
Nveis de Estoque
A representao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de
estoque pode ser feita por um grfico, em que a abscissa o tempo decorrido (T), para o
consumo, normalmente em meses, e a ordenada a quantidade em unidades desta pea em
estoque no intervalo do tempo T. Este grfico chamado de dente de serra, conforme pode-
se ver.
Reposio
Consumo
Quant.
Estoque
Mnimo
Curva ABC
Como do conhecimento da empresa que nem todos os itens estocados merecem a mesma
ateno ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Os requisi -
tos de marketing no so os mesmos para toda a linha de produtos. Alguns deles so mais
competitivos que outros, ou so mais rentveis, ou podem ter clientes que exigem melhor n-
vel de servio. Isto mostra que, antes de estabelecermos uma poltica firme de estoques,
cada produto deve ser classificado quanto aos seus requisitos.
A classificao ABC serve muito bem para este propsito, pois o princpio deste mtodo refe -
re-se ao fato de que, a grosso modo, 20% de uma linha de produtos (em nmero de itens)
responsvel por 80% das vendas realizadas (em valor).
Just-in-time
A ideia do Just-in-time suprir produtos para linhas de produo, depsitos ou cliente apenas
quando eles so necessrios. Se as necessidades de material ou produtos e os tempos de res -
suprimento so conhecidos com certeza, pode-se evitar o uso de estoques. Os lotes so pedi-
dos apenas nas quantidades suficientes para atender o consumo com antecedncia de apenas
um tempo de ressuprimento.
Necessidades de tabletes por loja Amanh Dias Futuros
02 03 04 05 06 07 08
Loja 01 150 110 110 110 120 100 90
Mtodo Kanban
Tradicionalmente, a programao de produo explode, em diversas ordens de servio, a
fabricao dos diversos tipos de peas que compem um determinado produto. Cada seo
executa operaes independentes, de acordo com as ordens de fabricao em seu poder e as
fornece s sees subsequentes. Esse mtodo hoje conhecido como PUSH METHOD. Ou seja,
um mtodo que poderia ser entendido como "Empurrar a Produo".
Kanban um sistema de controle de produo comandado atravs do uso de cartes ou
painis onde quem determina a fabricao de um novo lote o consumo das peas realizado
pelo setor seguinte.
A palavra Kanban em japons possui o significado de carto, smbolo ou painel. No sistema
Kanban a produo comandada pelas linhas de montagem. Somente aps o consumo das
peas na linha de montagem gerada autorizao da fabricao de novo lote.
O Kanban um sistema de produo em lotes menores. Cada lote armazenado em
recipientes padronizados (containers), contendo um numero definido de peas. Para cada lote
existe um carto Kanban correspondente. As peas dentro dos recipientes padronizados,
acompanhadas do seu carto correspondente, so movimentadas atravs das sees, sofrendo
as diversas operaes do processo at chagar sob a forma de pea acabada s linhas de
montagem.
A medida que as peas so consumidas na montagem do produto acabado e se esvaziam os
containers, os cartes Kanban correspondentes so colocados em escaninhos existentes em lo-
cal prximo. Uma ou duas vezes ao dia os cartes so recolhidos e, juntamente com os con-
tainers, enviados para a seo onde se inicia o processo de fabricao daquela pea. Cada
carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de novos lotes de peas, nova-
mente colocadas dentro dos containers, juntamente com o seu carto Kanban, percorre outra
vez todas as etapas do processo de fabricao at chegar a montagem, completando o ciclo.
Se, por algum motivo for interrompido o consumo de peas na linha de montagem, os cartes
Kanban no sero mais colocados nos escaninhos, interrompendo-se, como consequncia, o
fluxo.
As sees de incio da fabricao no tendo mais cartes Kanban autorizando a fabricao de
novos lotes, suspendem, automaticamente, a produo. Literalmente, nenhum investimento
em estoque feito at que surja nova necessidade com o reincio do consumo nas linhas de
montagem. Os setores de fabricao so responsveis pelo fornecimento das peas para a
montagem no prazo de reposio, na quantidade, com qualidade. O sistema Kanban utiliza o
PULL METHOD, ou seja, um mtodo que pode ser entendido com sentido de "Puxar a
Produo".
(de empresa para empresa) e o varejo com os programas B2C (da empresa para o cliente)
torna isso possvel.
O gerenciamento B2E (da empresa para o funcionrio) permite que as empresas satisfaam as
necessidades dos funcionrios e ao mesmo tempo reorganizem processos que demandam mui-
to tempo e mo-de-obra. Ao reduzir as barreiras organizacionais, o B2E faz com que as pesso-
as interajam mais nas linhas de trabalho do que nas linhas de comando. Vrias empresas,
como Coca-Cola e Delta Air Lines, esto instalando sistemas B2E, que tratam os funcionrios
como clientes, baseados em modelos B2C.
Embora ainda no haja um veredicto quanto aos benefcios de longo prazo dessa abordagem
as primeiras reaes so positivas. Em uma empresa da relao Fortune 100, os executivos
calcularam que, a partir de um investimento inicial de US$ 8 milhes, em dois anos podem
chegar a uma economia anual de US$ 75 milhes e a um ganho de produtividade estimado em
2% durante os cinco anos seguintes. Contudo, essa empresa descobriu que a verdadeira
promessa do B2E est em sua capacidade de transformar o trabalho.
Um programa completo de B2E tem trs componentes: processos empresariais on-line,
gerenciamento de pessoal on-line e servios on-line para a comunidade do local de trabalho.
A forma de entrega desses componentes o portal integrado da empresa que proporciona
aos funcionrios um local em que podem obter no s informaes, mas tambm servios.
Pode ser personalizado para levar em conta que funo realizada pelo funcionrio e,
portanto de que recurso necessita.
Previsibilidade quando a empresa confia somente pelos seus prprios interesses. Para
estabelecer e manter este nvel necessrio que nos contatos pessoais que ocorrem den-
tro da empresa seja eliminada a superficialidade, que haja coerncia e todos se demons -
trem bem sucedidos.
PASSO 4: A fixao de metas deve ser concentrada no rumo idealizado da misso. As metas so
guiadas em direo essencialmente aos clientes, aos funcionrios, aos investidores e
comunidade.
PASSO 5: necessrio que faam avaliaes constantes para se mensurar o resultado da
ferramenta. Atravs de avaliaes financeiras, avaliaes voltadas para o mercado,
operacionais e organizacionais, eventuais deslizes podem ser corrigidos.
PASSO 6: A motivao que essencial, pois para toda mudana necessrio estmulo
traduzido em confiana e segurana. Pois somente empregados motivados so capazes de se
comprometer com a misso organizacional direcionando seus esforos para alcan-la.
E quando mesmo depois de todos os passos seguidos o Empowerment d errado. Os fatores
que mais causam isso, e que devem ser analisados nas avaliaes que contam nos passos
anteriormente descrito, so:
Os programas orientados para o uso da ferramenta so cheios de contradies internas, ou
seja, delegar, atribuir poder e incentivar a criatividade se chocam com a obedincia aos
superiores.
Os executivos e gerentes, frequentemente, sabotam os programas de Empowerment, ainda
que o faam inconscientemente. Isso acontece porque o tradicional modelo de comando ainda
permanece arraigado nos altos executivos e gerentes.
Os indivduos possuem dvidas quando ao que venha a ser Empowerment, pois na maioria das
vezes no abordadas e esclarecidas.
Portanto essa ferramenta tem por finalidade ressaltar para as organizaes a importncia do
incentivo capacidade criativa e intelectual das pessoas que a compem, uma vez que de
nada adianta possuir a mais avanada tecnologia se a capacidade humana no 100%
aproveitada.
ADMINISTRAO DE MARKETING
Definio de Marketing
No dicionrio, a definio de marketing : proviso de bens ou servios que satisfaam as
necessidades do cliente. Em outras palavras, o marketing envolve descobrir aquilo que o
cliente quer e adaptar os produtos de uma empresa para que satisfaam essas exigncias, e
produzir lucro para a empresa. Os clientes s compram aquilo que querem. Uma propaganda
poderosa muitas vezes criticada como sendo uma ferramenta que permite que as empresas
convenam os clientes a comprar o que a empresa quer vender. Isso no deixa de ser verdade
veja a tentativa da Coca-Cola de introduzir uma Coca-Cola com nova frmula, ou a reao
inicial com o Ford Ka.
Dois teros dos novos produtos fracassam no mercado. As empresas tm de ouvir os clientes e
o mercado, e consequentemente adaptar seus produtos. Tm de tornar-se orientadas para o
mercado. O marketing o processo que rene as capacidades de uma empresa e as exigncias
de seus clientes.
O cliente recebe os benefcios que satisfazem suas exigncias.
A empresa recebe o pagamento pelos bens e aufere certo lucro.
Anlise PFOA
As Potencialidades e Fragilidades referem-se empresa e aos seus produtos, ao passo que as
Oportunidades e Ameaas comumente so tomadas como fatores externos sobre os quais a
empresa no exerce controle.
POTENCIALIDADES FRAGILIDADES
Aquilo que a empresa possui de melhor Aquilo em que a empresa precisa melhorar
para agregar valores ao seu produto. para agregar valores ao seu produto.
OPORTUNIDADES AMEAAS
So fatores externos que podem ser So fatores externos que podem representar
explorados a favor da empresa. perigo empresa, agora ou no futuro.
O Marketing Mix
O Marketing Mix frequentemente conhecido como os quatro Ps". Eles so quatro variveis
controlveis que permitem que uma empresa traga tona uma poltica que seja lucrativa e
que satisfaa seus clientes. So eles:
A B C D E F
Vendas
Tempo
ADMINISTRAO FINANCEIRA
Definio de Finanas
Sendo a arte de administrar fundos, as finanas de uma empresa devem muito bem
administradas, pois qualquer ao tomada erroneamente afeta diretamente a vida de todos
que em nela trabalham.
Os Custos
So o somatrio de valores dos bens e servios consumidos e/ou aplicados para obter um novo
bem ou servio. A produo de qualquer tipo de produto ou servio, ir sempre incorrer em
algum tipo determinado de custo. Normalmente, essa produo resulta de uma srie de cus -
tos distintos. Por exemplo, um restaurante para produzir uma refeio com carne, ir incorrer
em uma srie de custos, como: carnes, cereais, mo-de-obra, aluguel, impostos, energia, etc.
So chamados de custos de produo, que so divididos em:
Custos Variveis: variam diretamente proporcionalmente com a produo. Impostos dire-
tos, comisses, aquisio de matria-prima, embalagens, horas extras, etc.
Custos Fixos: no variam de acordo com o nvel de produo, mesmo que haja alteraes
de valores de um perodo para outro, isso no acontecer de forma diretamente proporci-
onal produo. Mo-de-obra, seguros, aluguel, suprimentos, encargos sociais, etc.
IMPORTANTE: Custos Totais = Custos Variveis + Custos Fixos
As despesas
So os gastos que no dizem respeito produo da empresa. Portanto, as despesas englobam
honorrios de diretoria, despesas de manuteno de escritrio, custos de comercializao,
custos com material de escritrio e itens afins.
importante ressaltar que como cada empresa uma particularidade deve-se ressaltar que a
classificao de custos e despesas ir variar com a atividade produtiva da mesma. Por
exemplo: a energia gasta na produo um custo varivel, mas a energia do escritrio uma
despesa; os salrios do pessoal de produo so custos fixos, mas os salrios do pessoal de
escritrio so despesas; etc.
Os investimentos
Compreende o aporte de recursos financeiros para o funcionamento de uma empresa. Tal
aporte destina-se a aquisio de mquinas, imveis, treinamentos e equipamentos.
A depreciao
um lanamento sistemtico, que no corresponde a desembolso efetivo e sim a uma parcela
do custo dos ativos permanentes. Funciona para saber qual o valor atual de cada item que
compe o ativo permanente da empresa, desde a sua aquisio at determinado momento. A
estipulao do valor da parcela calculado da seguinte forma:
As receitas
So os valores originados da venda da produo da empresa ou mesmo de outras fontes, como
receitas originadas de juros pagos por clientes em atraso, ou recebimento de parcelas decor-
rentes de emprstimos a scios.
O lucro
O lucro o excedente do faturamento da empresa sobre os seus custos totais. Apesar de sua
conceituao simples, e de ser bastante utilizado como parmetro no processo de precifica-
o nas micro e pequenas empresas, ainda gera uma srie de dvidas quanto ao seu conceito
puro. Devido a no existncia de sistemas coerentes de apurao sistemtica de custos nas
micro e pequenas empresas, estes normalmente no so apurados corretamente, isso quando
no so confundidos com margens rudimentares sobre os custos de aquisio de produtos e
servios.
Exemplo: Dona Orleide, dona da Clinica de Esttica Passione, compra um Creme de Algas por
R$ 150,00 (preo na Nota Fiscal) e revende por R$ 300,00. Segundo seus clculos, ele teve um
lucro na operao de R$ 150,00, ou seja, uma lucratividade de 100%.
Na verdade sabe-se que o resultado est completamente errado, pois o Dona Orleide no le-
vou em conta outros custos como: impostos, salrios, aluguel, etc.; alm de haver feito o cl-
culo partindo do preo de venda, quando na realidade o clculo ao contrrio, partindo do
preo de custo (resultado correto: 150/300 = 50%).
A margem de contribuio
A margem de contribuio de um produto representada pela sobra do preo de venda,
aps deduzirmos os seus custos variveis, onde ir contribuir para o pagamento dos custos fi-
xos e formao do lucro.
Pode ser representada pela seguinte frmula:
PV = CV + CF + Lucro
Se:
PV CV = MC, onde MC a Margem de Contribuio
Logo:
MC = CF + Lucro
Para melhor compreenso desse conceito, faremos um simples exerccio com trs produtos
conforme a tabela abaixo:
(a) (b) (c) Margem Contrib.
(d=b+c) (g) (h=gxe)
Produto Preo Preo Custo (e=a-d) (f=e/a)
Total do CV Venda R$ MC Total
Venda Custo Venda R$ %
A 12,00 8,00 2,40 10,40 1,60 13 1.200,00 1.920,00
B 14,00 7,00 2,80 9,80 4,20 30 400,00 1.680,00
C 6,00 2,00 1,20 3,20 2,80 47 500,00 1.400,00
Total da M. Contribuio 5.000,00
Custos Fixos 3.200,00
= Lucro Lquido 1.800,00
Analisando a tabela acima podemos fazer algumas observaes simples, como por exemplo: se
fssemos analisar somente a margem de contribuio o melhor produto seria o C, mas con -
siderando o giro dos produtos, verificamos que o produto A, por possuir o maior giro, apesar
do menor percentual, quem gera a maior contribuio total.
O PLANO DE CONTAS
Toda empresa para se organizar financeiramente deve identificar e monitorar todas as suas
receitas e despesas. Para isso necessria a classificao de suas contas atravs de um plano
de contas, que nada mais do que a relao de todas as contas que esto presentes em uma
empresa. Por exemplo:
1. Vendas 4. Custo da Mercadoria Vendida CMV
2. Receitas 5. Despesas Administrativas
3. Despesas Variveis de Vendas DVV 5.1. Pr-labore
3.1. Impostos 5.2. Pessoal
3.2. Comisses 5.2.1. Salrio
DESPESAS FINANCEIRAS
Ferramentas de Anlise do Administrador Financeiro
Todo administrador financeiro deve utilizar trs ferramentas bsicas para uma anlise econ-
mico-financeira de uma empresa. Elas so a base para a tomada de decises, portanto a fide-
dignidade das informaes vital.
Elas se baseiam em regime de caixa ou regime de competncia e jamais ambos devem ser
mesclados na confeco do mesmo relatrio.
As ferramentas so as seguintes:
Demonstrao de Resultados do Exerccio DRE
A DRE fornece um resumo financeiro, atravs do regime de competncia, dos resultados das
operaes da empresa durante um perodo especfico. Normalmente, a DRE cobre o perodo
de um ano encerrado em uma data especfica, em geral 31 de dezembro do ano calendrio.
Porm comum o preparo de DREs mensais ou trimestrais para o uso da administrao.
Balano Patrimonial
O balano reflete a situao patrimonial da empresa em determinado momento e constitui-se
do ativo, passivo e patrimnio lquido.
No ativo, esto includos os bens dinheiro em caixa, depsitos bancrios, imveis,
instalaes e equipamentos e os direitos da empresa, representados pelos valores que ela
tem a receber de terceiros. Todos esses valores so classificados dentro de trs subgrupos:
ativo circulante, ativo realizvel a longo prazo e ativo permanente.
O passivo compreende as obrigaes da empresa para com terceiros, representadas por
fornecedores, salrios, impostos e financiamentos. Esses valores tambm so classificados em
trs subgrupos: passivo circulante, passivo exigvel a longo prazo e patrimnio lquido.
O patrimnio lquido representa os recursos financeiros dos scios ou acionistas aplicados na
empresa sob a forma de capital inicial e reinvestimento de lucros.
A estrutura do balano composta por duas colunas. A coluna da esquerda corresponde ao
ativo. O passivo e o patrimnio lquido ficam na coluna da direita.
A escriturao contbil realizada pelo sistema de partidas dobradas e, por isso, os valores
do ativo originam-se do passivo e do patrimnio lquido. Assim, o balano patrimonial contm
a seguinte identidade:
Ativo Passivo
Circulante Circulante
Caixa e bancos 1.455,00 Fornecedores 26.888,00
Aplicaes financeiras 11.345,00 Impostos e contribuies 8.679,00
Contas a receber 28.323,00 Instituies financeiras 51.435,00
Estoques 35.665,00 Outras contas a pagar 1.968,00
Total do ativo circulante 76.788,00 Total do passivo circulante 88.970,00
Realizvel a longo prazo 4.025,00 Exigvel a longo prazo 42.111,00
Permanente Patrimnio lquido
Participaes 11.438,00 Capital social realizado 67.666,00
Imobilizado 123.444,00 Lucros acumulados 16.948,00
Total do ativo permanente 134.882,00 Total do patrimnio liquido 84.614,00
Total do ativo 215.695,00 Total do passivo 215.695,00
Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa uma ferramenta de planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer
estimativas da situao de caixa da empresa em determinado perodo de tempo frente.
Adota o regime de caixa. As necessidades de informaes sobre o saldo de caixa podem ser
em base diria para gerenciamento financeiro de curto prazo, ou perodos mais longos, como
ms ou trimestre, quando a empresa precisa fazer um planejamento por prazo maior.
gerados pelos demais sistemas de informao da empresa. muito utilizado para planejar a
contratao de emprstimos e financiamentos, maximizar os rendimentos das aplicaes das
sobras de caixa, avaliar o impacto financeiro de variaes de custo, avaliar o impacto
financeiro de aumento de vendas, etc.
ANLISE DE NDICES
Para simplificar as anlises das demonstraes contbeis (DRE e Balano Patrimonial) so co-
mumente utilizados pelos administradores financeiros ndices que representam situaes em
determinados perodos vivenciados pela empresa.
Os ndices podem ser: de liquidez, de rotao, de lucro e de estrutura do capital.
ndices de Liquidez
Esses ndices permitem prever a capacidade financeira da empresa para liquidar seus
compromissos financeiros no vencimento, fornecendo uma indicao de sua capacidade de
manter seu capital de giro no volume necessrio realizao de suas operaes.
A interpretao desses ndices pode ser feita comparando-os com os de outras empresas, ou
analisando sua evoluo ao longo do tempo na prpria empresa.
Existem vrios ndices de liquidez financeira, mas aqui sero apresentados apenas de
significado relevante.
a) Liquidez Corrente: indica a capacidade da empresa em liquidar seus compromissos
financeiros de curto prazo.
ndice de Liquidez Corrente = Ativo Circulante
Passivo Circulante
b) Liquidez Seca: indica a capacidade da empresa em liquidar suas dvidas de curto prazo,
considerando seus ativos de maior liquidez.
ndice de Liquidez Seca = Ativo Circulante - Estoques
Passivo Circulante
c) Liquidez Imediata: indica a capacidade da empresa em liquidar suas dvidas de curto prazo,
considerando somente os valores em caixa e em banco.
ndice de Liquidez Imediata = Disponibilidades
Passivo Circulante
d) Liquidez Geral: indica a capacidade da empresa em liquidar todas as suas dvidas com
terceiros.
Como os ndices de liquidez estabelecem uma relao sempre entre Ativo e Passivo, quanto
maior forem os ndices, melhor ser a situao financeira da empresa.
ndice de Rotao
O ndice de rotao trata do giro de caixa, ou seja, indica quantas vezes o estoque foi vendi-
do e reposto atravs de novas compras. Logicamente quanto maior for esse ndice representa -
r uma boa administrao dos estoques, pois as vendas ocorrem de uma forma sincronizada
com as novas compras e a empresa evita empatar capital em estoques parados.
ndice de Rotao dos Estoques = Custo da Mercadoria Vendida
Estoque de Mercadorias
ndice de Lucro
Esse ndice mede a rentabilidade da empresa e a capacidade que a mesma possui de reaver
investimentos.
Obrigaes de Curto Prazo: indica o risco, com as obrigaes de curto prazo, em relao ao
patrimnio lquido.
lquido.
Total das Obrigaes = Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo
Patrimnio Lquido
ANEXOS
BIBLIOGRAFIA
TISSI, Janana. Direito e esttica. Regulamentao da profisso de esttica. In.
http://www.opet.com.br/comum/paginas/arquivos/artigos/estetica_direito.pdf
MILANI, Anselmo Vidotto, Sandro. Organizao de uma Empresa de Beleza. Ed. Senac-SP
GONALVES, Maria Helena Barreto; KRITZ, Snia. Introduo Administrao. Editora Senac.
1999.
HARGREAVES, Lourdes. Qualidade em Prestao de Servios. Rio de Janeiro: Ed. Senac
Nacional, 2005. 112p.
Terra adorada,
Entre outras mil,
s tu, Brasil,
Ptria amada!
Dos filhos deste solo s me gentil,
Ptria amada, Brasil!