CONSTRUINDO UM PROJETO SEIS SIGMA COM BASE NO PMBOK: O

MELHOR DE DOIS MUNDOS

Autores :
Cossi, Roberto Cangellar - Hexacta do Brasil
Av. Dr. Cardoso de Melo, 1470 cj.808 - 04548-004 So Paulo SP Brasil
rcossi@hexacta.com.br
Ferreira, Antonio Geraldo Gomes PMP - EDS do Brasil Ltda
Av. Goias, 3353 09550-051 - So Caetano do Sul SP Brasil
geraldo.ferreira@eds.com

Sumrio

Este trabalho pretende auxiliar gerentes de projetos ou empresas que necessitem

conduzir projetos envolvendo as metodologias PMBoK e Seis Sigma. Para tanto,
mostra-se o potencial sinrgico existente entre as metodologias e a forma de
coordenao de sua aplicao conjunta. Inicialmente feita uma apresentao concisa e
objetiva da metodologia Seis Sigma, em especial a DFSS (Design for Six Sigma). As
complementaridades so apresentadas partindo-se do PMBoK e acrescentando os
elementos do DFSS. So tambm analisadas as divergncias entre as metodologias,
sendo demonstrada uma forma de compatibiliza-las a partir da anlise do conceito
bsico por trs de cada uma delas. Os benefcios analisados para a combinao de
metodologias valem tanto para empresas que adotam o PMBoK e incorporem o Six
Sigma como para empresas que sigam o caminho oposto. apresentado um breve caso
prtico como exemplo desta aplicao.

Devido a sua complementaridade, a aplicao conjunta das duas metodologias pode

trazer benefcios significativos. O requisito para isto que os conceitos norteadores de
cada uma delas seja bem entendido resultando em um plano de trabalho consistente com
cada uma delas.

Summary

This work intends to help project managers who need to lead projects involving a
methodology base on the PMBoK and Six Sigma. In this context, we present the
potential synergy among the two methodologies and the path to coordinate their joint
employment. Initially the Six Sigma methodology is shortly introduced, in particular
the DFSS variation (Design for Six Sigma). The complementary aspects are presented
beginning with PMBoK processes and adding DFSS elements. We also analyze the
divergences among the methodologies, demonstrating the way to bring them together
based on the analysis of the basic concepts that drive each of them. The benefits reached
apply both to companies, which adopt PMBoK concepts and add Six Sigma and to
companies that follow the opposite direction. We present a short case as an example of
such combination.

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Due to their complementarities, the joint application of both methodologies can bring
significant benefits. The key to achieve such benefits is to understand the principles
behind each one of them, allowing their merge through a consistent working plan.

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I. Introduo

Em paralelo crescente velocidade com que se difundem os conceitos e a metodologia

desenvolvidos atravs do PMI, existe tambm uma crescente adoo da metodologia six
sigma. de se esperar portanto que empresas que adotem uma ou outra metodologia em
um certo ponto decidam abraar tambm os conceitos trazidos da outra. Neste caso,
caberia ao gerente do projeto garantir a coordenao de ambas metodologias durante a
execuo do projeto.

Felizmente, existem bem mais complementaridades do que divergncias. Isso deriva

basicamente do fato de que o Six Sigma tem o foco em produzir um resultado (produto
ou servio) que atenda um determinado padro de qualidade conforme visto pelo
cliente, enquanto o foco principal da metodologia do PMI , em ltima anlise, atingir
os objetivos do projeto independentemente de quais forem, desde que viveis. Assim,
enquanto por um lado possvel executar um projeto com um alto grau de perfeio, o
resultado final pode no agradar o cliente, porque no se sabia exatamente o que iria
agradar o cliente desde o comeo. Por outro lado, pode-se ter um grande conhecimento
do que ir atender as expectativas do mercado com a melhor relao custo/benefcio e,
no entanto, ao longo do caminho para chegar l, demorar trs vezes mais tempo
gastando o dobro do esperado, com conseqente comprometimento da margem e
possvel perda de uma janela de oportunidade.

Este artigo pretende colocar em discusso o potencial sinrgico existente entre duas
metodologias e a forma de coordenao de sua aplicao conjunta. Embora tenham foco
e propsitos diferentes, existem vrios pontos de contato importantes entre elas, o que
leva a um grande potencial de complementaridade. Os benefcios desta combinao
valem tanto para empresas que adotam o PMBoK e incorporem o Six Sigma como
para empresas que sigam o caminho oposto, isto , tenham implantado o Six Sigma e
planejem incorporar as disciplinas do PMBoK .

II. Viso Geral da Metodologia Seis Sigma

A metodologia Seis Sigma surgiu na Motorola como um programa de qualidade a partir

de uma evoluo dos estudos de Deming, Gerenciamento por objetivos e dos
programas de Qualidade Total. O objetivo de uma organizao 6Sigma alcanar um
nmero reduzido de falhas de produo ou de operao, partindo do ponto de vista do
cliente para definir o que defeito. uma estratgia mais cientfica (eliminar o eu
acho ou eu penso) para a soluo de problemas.

A face Seis Sigma mais comumente aplicada visa o aprimoramento de processos e

possui um modelo bsico conhecido como DMAIC (Design, Mesure, Analyze, Improve
e Control). Este modelo pode ser observado na figura abaixo:

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 Define

Control Measure

Improve Analyze

MODELO DMAIC

O objetivo bsico das trs primeiras fases do modelo DMAIC (Design, Mesure e
Analyze) a compreenso mais completa e profunda possvel do problema apresentado,
dos processos que o influenciam, e principalmente das necessidades ou requerimentos
dos usurios antes do incio de qualquer implementao de soluo. Muito embora, o
Seis Sigma lance mo de um arsenal de ferramentas de anlises quantitativas e
qualitativas, o diferencial mais notvel em relao a outras metodologias e abordagens
justamente a valorizao deste trabalho inicial de compreenso/definio do problema
com o foco principal no cliente.

Alm dos projetos de melhoria, uma outra vertente o DFSS Design for Six Sigma.
As diferenas em relao s fases do DMAIC esto no Measure, quando o principal
objetivo obter a voz do cliente e traduzi-la em requerimentos, no Improve, que se
torna o desenvolvimento do projeto, e no Control, que se traduz em uma fase de
verificao. As fases neste caso so descritas pelo mnemnico DMADV. Na realidade,
como grande parte dos projetos se destina a criar algo novo, mesmo que seja um
aperfeioamento de um produto ou servio, esta a vertente onde as duas metodologias
apresentam maior convergncia. A figura abaixo ilustra a metodologia DFSS.

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 D e fin i o M e d i o A n lis e D e s e n h o V e r ific a o

MODELO DFSS

Dentro de cada uma destas fases so executadas as seguintes etapas, de maneira

semelhante aos sub-processos definidos no PMBoK :

Definio

Incio do projeto: Identificao do conceito, estabelecimento de metas,

especificao de benefcios para o cliente, definio do time.

Definio do escopo: Definio de escopo, etapas e realizao do kick-off.

Planejamento do projeto: Desenvolvimento do plano do projeto, determinao de

pontos de controle e revises, definio do plano de comunicao e anlise de
risco.

Medio

Identificar os clientes: Identificao de clientes externos, internos e outros

stakeholders, segmentar os clientes e priorizar os segmentos.

Obteno da Necessidade dos Clientes: Seleo de mtodos de pesquisa,

construo de plano de coleta e realizao da coleta.

Especificao dos CTQs: Organizao e priorizao das informaes dos clientes

e determinao dos fatores crticos para qualidade (Critical to Quality - CTQs).

Anlise

Desenvolvimento do Conceito: Anlise de funes e processos, desenho de

conceitos alternativos, seleo de conceitos mais alinhados com os CTQs.

Desenho de Alto Nvel: Desenvolvimento dos requerimentos, definio dos

elementos do desenho de alto nvel e detalhamento dos recursos crticos.

Avaliao da Capabilidade em Alto Nvel: Determinao de capabilidades,

obteno de realimentao do cliente, seleo final e avaliao de riscos.

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Desenho

Desenho Detalhado: Planejamento dos elementos necessrios, detalhamento de

processos, definio de indicadores (KPIs) alinhados com os CTQs.

Avaliao de Capabilidade do Desenho Detalhado: Previso e melhororia da

capabilidade do desenho, definio da verso final.

Plano de Verificao e Controle: Desenvolvimento das estratgias de controle,

definio de plano para o piloto, teste e validao das estratgias.

Verificao

Execuo do Piloto: Construo dos processos/componentes em escala piloto,

teste, avaliao e planejamento da implementao.

Entrada em Produo: Detalhamento e ajuste dos processos, incio da produo e

avaliao de desempenho.

Transio para os Donos do Processo: Transio do gerenciamento do processo,

incio do plano de controle e monitoramento dos KPIs/CTQs.

Procurando fazer um paralelo genrico com os processos descritos pelo PMBOK , as

trs primeiras etapas do DMA da DFSS corresponderiam ao planejamento do projeto,
incluindo especialmente o planejamento da qualidade e do escopo, e a quarta fase (de
melhoria ou desenvolvimento) corresponderia ao processo de execuo, com exceo
do gerenciamento de qualidade, que se concentra na fase de controle ou verificao.
Este primeiro paralelo j mostra, em funo do nmero de etapas ou disciplinas
dedicadas a cada fase, quais os pontos fortes de cada metodologia, e sugere a forma pela
qual elas podem ser integradas aproveitando o melhor de cada uma.

Um ltimo aspecto a ressaltar que, como uma metodologia que busca a melhoria da
qualidade do resultado de processos, o Six Sigma pode tambm ser utilizado como uma
forma de aumentar o desempenho do prprio macro processo de realizao de projetos.
Esta sem dvida uma aplicao importante, que pode ser utilizada, por exemplo, para
auxiliar e conduzir o esforo de progresso de nveis dentro do CMM, no entanto, este
artigo ir se focar na explorao da complementaridade entre as duas metodologias. De
qualquer forma, importante entender e ter em mente a diferena de conceito entre
estas duas possibilidades de aplicao do Six Sigma na realizao de projetos.

III. O melhor de dois mundos

Independentemente do ponto de partida, se do Seis Sigma ou do PMBoK , agregar os

conceitos e ferramentas indicadas pela outra metodologia, sem alterar o fluxo das
atividades principais, j capaz de proporcionar um grande benefcio. Um grande
facilitador para isso que a simples juno dos conceitos no traz nenhuma
incompatibilidade.

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Vamos considerar o caso de um PMP que tem entre os requerimentos, implcitos ou
explcitos, o de que o produto ou servio, ao entrar em produo, dever ser monitorado
segundo o Seis Sigma. Quando o PMBoK se refere ao Gerenciamento de Qualidade
do Projeto, coloca claramente que isso engloba tanto o gerenciamento do projeto em si
como o resultado deste projeto. Essa a especificao que garante a possibilidade de
um completo alinhamento dos objetivos das metodologias. Contudo, a execuo do
Gerenciamento de Qualidade do Projeto, realizada sobre os resultados e os produtos
dos processos realizados durante o projeto. Toda a preocupao do Seis Sigma, porm,
com o gerenciamento da qualidade que ser executado aps o fechamento do projeto,
e justamente essa viso que pode ser integrada durante a execuo. Para isso, vamos
analisar alguns aspectos do DFSS que devem ser incorporados, e em que sub-processos
isso deve acontecer.

A. Gerenciamento de Escopo

Cabe lembrar inicialmente que quando o PMBoK fala em escopo, esto includos na
definio do termo tanto as caractersticas do produto ou servio que resultam de um
projeto, quanto as atividades previstas para a obteno deste resultado. O DFSS deixa
bastante claro que quando o escopo definido inicialmente, as caractersticas do
produto final ainda esto especificadas apenas em alto nvel. Por exemplo, pode-se
saber que o objetivo produzir um motor mais econmico e menos poluente, mas ainda
no se sabe exatamente o que o cliente, ou o segmento de clientes a ser eleito como
prioritrio ir entender como econmico e menos poluente.

As atividades que marcam o incio de um projeto so muito semelhantes segundo as

duas metodologias, correspondendo ao processo de Inicializao, pelo PMBoK . A
seguir, vm o planejamento e a definio do escopo. Neste ponto ainda no se
conhecem detalhadamente os requerimentos dos clientes, j que esta identificao
ocorre na segunda fase do que seria a execuo de um projeto DFSS (em Measure).
Mesmo que um projeto se inicie justamente a partir da identificao prvia de
determinadas necessidades de clientes que no esto sendo atendidas, mas mesmo neste
caso comum que o projeto inclua algum trabalho de detalhamento destas necessidades
alm do que j foi levantado. Isso tem duas implicaes em termos de gerenciamento de
escopo durante o processo de planejamento:

As atividades para a realizao do Measure devem ser includas no WBS,

durante a Definio de Escopo. O produto desta etapa sero os elementos Crticos
para Qualidade (CTQ Critical to Quality) a serem considerados no produto
final.

O Planejamento de Escopo deve considerar que o resultado desta medio dos

requerimentos dos clientes pode afetar o escopo do projeto. Esta primeira reviso
deve estar planejada dentro deste processo, incorporando os resultados das
atividades relacionadas com a etapa de Medio.

O ponto chave aqui que dificilmente ser possvel completar o Planejamento do

Escopo, o que depende de completar a etapa de Medio, antes de iniciar os outros sub-
processos de planejamento do projeto. Deve-se assim ter sempre em mente a
necessidade desta interao, que admitida pelo PMBoK .

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B. Gerenciamento de Qualidade

Novamente, como no caso de escopo, quando o PMBoK se refere a qualidade, esto

includas tanto a qualidade dos produtos intermedirios do projeto (deliverables)
como a qualidade do resultado final. Na prtica, o gerenciamento de qualidade vai
atentar bem mais para a qualidade durante a execuo do projeto do que a qualidade do
resultado final, que o foco do Seis Sigma. Com isso em mente, para incorporar o
DFSS, a chave reforar o conceito de qualidade do resultado do projeto da forma
como ela ser percebida aps o trmino do mesmo. Isto deve ser feito dentro de cada
um dos sub-processos de Gerenciamento de Qualidade.

Durante o Planejamento da Qualidade, aps concludas as atividades da fase de

Medio, deve-se assegurar a incluso dos parmetros de qualidade determinados como
CTQs, incluindo os nveis de tolerncia aceitveis. Esses produtos sero utilizados
no somente quando o projeto estiver terminado, mas tambm para orientar a execuo
quanto capabilidade que dever corresponder aos diversos processos projetados. O uso
de ferramentas como anlise de custo-benefcio e benchmarking bastante adequado
para a seleo final dos CTQs e dos seus valores alvo. Para a especificao de
processos e de suas capabilidades, so teis as tcnicas de Flowcharting, Desenho de
Experimentos e Custo de Qualidade. Estas tcnicas tem aplicao para a elaborao e
escolha das melhores solues para implementao, ao mesmo tempo em que mantm o
foco na qualidade do produto ou servio a ser gerado.

O sub-processo de Garantia de Qualidade deve produzir como resultado os

procedimentos para o acompanhamento da qualidade do produto ou servio e os fluxos
de ao para tomada de aes corretivas quando necessrio. Dentro de uma organizao
Seis Sigma, isso equivale a preparar os subsdios para a execuo de um ciclo DMAIC
de melhoria, desde que se verifique que o processo est fugindo ao controle. Esse sub-
processo se encerra na fase de Verificao do DFSS, quando todos os procedimentos de
garantia de qualidade e recomendaes so validados em funo das primeiras anlises
da entrada em produo.

Finalmente, o sub-processo de Controle de Qualidade traduz, a partir das especificaes

e requerimentos dos clientes (expressos nos itens crticos para qualidade CTQs) nos
parmetros e atributos que sero controlados, determinando tambm os valores a serem
atingidos ou a definio de conformidade, no caso dos atributos, e os intervalos de
tolerncia. Alm disso tambm deve ser especificado a forma e periodicidade da tomada
de medidas bem como as regras a serem seguidas para definir quando que se considera
um processo como suspeito de estar fora de controle. Um exemplo deste ltimo item a
Regra de Sete, que determina investigao de um processo se o resultado das medidas
cai acima ou abaixo da mdia por uma srie de sete vezes seguidas. Alm desta, outras
heursticas podem ser utilizadas.

Muitas das ferramentas previstas pelo PMBoK podem ser utilizadas para o Controle
de Qualidade, em especial fluxogramas, Diagrama de Pareto e Diagrama de Causa e
Efeito (espinha de peixe), bem como os diagramas de controle, onde o conceito do
sigma fica mais evidente.

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C. Fechamento do Projeto

A ltima etapa de um projeto DFSS a Verificao. Antes da concluso desta etapa,

com a transferncia dos processos projetados para seus donos finais para entrada em
regime normal de produo, prevista a execuo tanto de um piloto como o
acompanhamento do incio da produo. O conceito aqui de que o resultado final de
um projeto deve incluir os processos de produo ou de prestao de servio sob
controle, ou seja, o nmero de sigmas especificado para cada item CTQ deve ter sido
alcanado. Isso implica na verificao da capabilidade conforme especificado e
projetado, e qualquer falha nesse sentido deve ser corrigida, via redesenho de processos
ou de solues, ainda em modo de projeto. Normalmente espera-se que durante estas
fases o time de projeto j esteja bastante reduzido, com funes de acompanhamento e
anlise dos grficos de controle.

Em termos prticos, podemos destacar trs implicaes principais derivadas desta

caracterstica dos projetos DFSS. A primeira e mais imediata, que estas atividades
devero ser previstas dentro do escopo do projeto, de acordo com o apresentado no item
II. A segunda, mais complexa, de que o Gerenciamento de Risco tem aqui parmetros
especficos para a definio de uma classe de riscos do projeto, com implicaes
imediatas em termos de impacto em custo e tempo de projeto. Longe de um
complicador, esses parmetros devem ser encarados como uma forma de ajudar o
trabalho de estruturao da determinao de riscos e suas probabilidades.

Finalmente, de uma forma mais direta, existem as implicaes no que se refere ao

fechamento do projeto como definido pelo PMBoK . Do ponto de vista do fechamento
administrativo, necessrio definir dentro dos relatrios, registros e apresentaes, o
formato e contedo da documentao que ser utilizada tanto para a verificao do
cumprimento dos objetivos (principalmente grficos de controle) como para a transio
para produo (Plano de Transio). O Plano de Transio dever atribuir claramente as
responsabilidades tanto para a execuo como para o controle e conter a documentao
quanto s especificaes referentes qualidade. O fechamento do contrato no geral
segue a definio do PMBoK , ressaltando apenas que uma condio bsica para o
aceite formal que os processos resultantes do projeto tenham sido entregues sob
controle.

IV. Possveis Divergncias

Para analisar possveis divergncias entre as duas metodologias, vamos inverter agora o
ponto de vista, ou seja, vamos considerar que uma empresa que j executa o Seis Sigma
deseje incorporar a metodologia recomendada pelo PMI.

Fazendo uma comparao entre os fluxos de atividades ou sub-processos preconizados,

a includas entradas, sadas e contedo, a primeira constatao seria, como j
mencionado, bastante positiva. Existe uma riqueza de procedimentos, ferramentas e
especificaes dentro do PMBoK que muito til para o detalhamento e
aprimoramento dos sub-processos definidos dentro de um DFSS.

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Comparando o fluxo de atividades do DFSS com o encadeamento de sub-processos
descritos no PMBoK , existe uma seqncia em particular que chama a ateno. O
escopo do projeto delineado dentro da etapa de Definio seguido do planejamento,
ambas, portanto, precedendo a etapa de Medio. Porm, dentro da Medio que se
determina o detalhe dos requerimentos do projeto. Isso fica ainda mais claro quando se
nota que uma das ferramentas mais utilizadas nesta etapa o QFD (Quality Function
Deployment) que uma das ferramentas utilizadas no Planejamento de Escopo pelo
PMBoK . Isso possvel porque, a partir da definio do conceito inicial e da meta do
projeto, o que deve incluir o entendimento dos benefcios que sero oferecidos para o
cliente, pode-se realizar o detalhamento do escopo bem como o planejamento das
tarefas, incluindo a sua descrio e durao.

Como em qualquer tipo de projeto, os que seguem o DFSS no esto isentos de reviso
de seu planejamento. Isso quer dizer que, se as demandas dos clientes (que podem
inclusive clientes internos) forem substancialmente diferentes do que se esperava, todo
o planejamento, e at a definio de conceito do projeto tem que ser revista. Existe
mesmo a possibilidade de que se conclua pela inviabilidade aps essa reviso. Por que
ento no seguir simplesmente o fluxo sugerido pelo PMBoK , cuja ordem de
atividades reduziria essa chance de alteraes mais profundas?

Para responder essa questo, temos que voltar ao conceito do Seis Sigma, no tanto
quanto qualidade, mas quanto sua orientao ao cliente. Essa orientao de tal
forma acentuada, que a fase de Medio assume um trabalho relativamente extenso, e
sua durao incompatvel com as tarefas que se supe executar antes do planejamento,
da a inverso da ordem. Se tempo no fosse um problema, poderamos dizer que a
metodologia defendida pelo PMI mais coerente e lgica neste aspecto.

Ambas metodologias admitem sobreposio e interao entre as atividades, de forma

que na prtica, pode-se partir tanto de uma como de outra. Para compatibilizao entre
elas, deve-se procurar antecipar atividades da etapa de Medio, por exemplo, atravs
de um QFD realizado com uma amostra piloto ou atravs de benchmarks, introduzindo
os resultados preliminares na definio do escopo e no planejamento. Por outro lado,
necessariamente deve-se prever a reviso dos sub-processos de Planejamento de
Processo definidos pelo PMBoK .

V. Exemplo de Aplicao

Uma empresa de telecomunicao celular, que recentemente adaptou a metodologia

Seis Sigma, iniciou um plano para o lanamento de um novo produto que permite aos
seus assinantes ter acesso rpido Internet. Este sistema deveria possui vrias
facilidades tais como: criao de pginas pessoais, grupos de interesse e aplicaes
direcionadas ao mundo corporativo.

A infra-estrutura necessria para suportar o novo produto possui diversos componentes:

Desenvolvimento de equipamentos especficos e software, que sero usados

tanto do lado da empresa (back-office) como do lado do cliente;

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 Estabelecimento de um conjunto de servios (help desk, venda do produto,
faturamento e cobrana, etc.) a fim de suportar as atividades em produo;

Esta empresa, seguindo sua estatgia, recentemente havia realizado uma terceirizao de
toda a sua infra-estrutura de Tecnologia de Informao e de desenvolvimento na rea.

A empresa de prestao de servio de TI escolhida possui uma metodologia de

gerenciamento de projetos baseada nas disciplinas do PMBoK . Esta empresa alm de
prover a infra-estrutura de TI, estaria desenvolvendo um sistema para suportar de
algumas facilidades do produto e sendo a responsvel pela customizao de sistemas
off-shelf a serem adquiridos.

O gerente de projetos da empresa de TI alocado para a iniciativa estava um tanto

preocupado pois a empresa cliente pretende desenvolver o produto segundo a
metodologia DFSS. A empresa cliente possui um grupo de desenvolvimento com
especialistas e pessoas treinadas nesta metodologia, e foi alocado um time que estaria
suportando as equipes de desenvolvimento com relao metodologia. O principal
executivo da empresa de TI, responsvel pelo cliente, estava preocupado tambm, pois
ele no sabia como os processos da empresa poderiam ser impactados com o
desenvolvimento do novo produto segundo a metodologia Seis Sigma, e se haveria
algum tipo de conflito. Convocou ento o gerente de projetos para uma reunio, a fim
de discutir como ambas metodologias poderiam conviver.

Para se preparar, o gerente de projetos se reuniu com um antigo amigo de Universidade,

o qual tinha experincia com desenvolvimento de produtos/servios utilizando Seis
Sigma. O resultado foi uma Work Breakdown Structure inicial do projeto (figura 3), a
qual seria utilizada durante a reunio com os executivos responsveis pelo cliente. Esta
WBS incorporava ambas as metodologias, tanto a de desenvolvimento de produtos ou
servios da empresa de telecomunicao, como a de desenvolvimento de um projeto da
empresa de prestao de servio de TI.

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 Next Generation
Project

Fase de Planejamento Fase de Fase de

Execuo Finalizao

Desenvolvimento do Desenvo lvimento Desenvolvimento Fase de

Escopo do Sistema do Projeto Anlise -
Next Generation de Infra-estrutura DFSS

Fase de Fase de Fase de

Medio - Anlise - Anlise -
DFSS DFSS DFSS

Fase de Fase de
Requerimentos Requerimentos Desenho Desenho
da Infra-estrutura - do Servio - DFSS DFSS
Next Generation Next Generation
Desenvolvimento Desenvolvimento
do Sistem do Sistem
Requerimentos
do Sistema -
Next Generation Desenvolvimento Fase de
do Projeto de Testes
Servio
Levantamento e
Avaliao
Fase de
Anlise -
Desenvolvimento do DFSS
Projeto Bsico
Fase de
Desenho
DFSS
Infra-estrutura Sistema - SW
Preparao do
Servio

Fase de Processo Fase de Processo

Anlise - Interno de Anlise - Interno de
DFSS Desenvolvimento do DFSS Desenvolvimento do
Projeto Bsico Projeto Bsico

Servio

Fase de Processo
Anlise - Interno de
DFSS Desenvolvimento do
Projeto Bsico

FIGURA 3 EXEMPLO DE UMA POSSVEL WBS INCORPORANDO AMBAS AS METODOLOGIAS

Durante o planejamento do projeto, assumiu-se que a estabilidade da conexo seria um

fator crtico para o cliente, devido experincia que o grupo da empresa cliente tinha
com sua base de clientes e com o cliente tpico de telecomunicaes. Em funo disso,
foi estabelecido que havia um risco considervel de problemas de configurao das
estaes de rdio atrasarem o lanamento do projeto, e como forma de reduo deste
risco, todas as atividades deste caminho foram adiantadas. Por outro lado, a deciso da
implantao de um novo sistema de faturamento foi adiada at a especificao final dos
servios a serem oferecidos, j que essa era uma entrada fundamental para esta deciso.
Independente disso, o business case para as solues de faturamento disponveis foi
executado para alguns cenrios, de forma que assim que as especificaes do cliente
final estivessem concludas, uma deciso fosse imediata.

De fato, como se viu mais tarde, a configurao das estaes foi bastante problemtica
(e a este propsito, a estabilidade acabou se revelando um dos CTQs mais importantes),
mas o atraso introduzido no lanamento por este fator foi mnimo, j que as devidas
precaues haviam sido tomadas. Quanto ao sistema de faturamento, a deciso final
recaiu sobre um sistema mais simples e de menor custo do que havia sido imaginado a
princpio, j que os requerimentos do cliente final quanto aos servios prestados no
demandavam a complexidade de faturamento prevista inicialmente. Finalmente, o
servio entrou em operao com os indicadores de processo sob controle conforme os
CTQs levantados.

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VI. Concluso

Se por um lado a incorporao da metodologia Seis Sigma quela definida pelo PMBoK
no requer de um PMP conhecimentos extremamente detalhados sobre Seis Sigma,
tem como premissa um bom entendimento dos conceitos envolvidos. Uma vez
entendidos esses conceitos e suas implicaes, a juno das metodologias quase
imediata, sendo que os pontos mais crticos so o incio do processo de planejamento e
o processo de fechamento. Nesses pontos em particular, o ideal trabalhar em conjunto
com especialistas em Seis Sigma (green belts, no mnimo) para o detalhamento das
atividades, sendo que a partir de ento o gerenciamento pode ser realizado seguindo os
princpios definidos pelo PMBoK .

VII. Bibliografia

Tinnirello , Paul C. Tinnirello, New directions in Project Management, Auerbach

Publications , 2002;

Peter S. Pande, Robert P. Neuman and Roland R. Cavanagh, The Six Sigma Way Team
Fieldbook : An Implementation Guide for Process Improvement Teams - McGraw-Hill
2002;

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide) Project

Management Institute 2000;

Pyzdek, Thomas Pyzdek, The Six Sigma Handbook : A Complete Guide for Greenbelts,
Blackbelts & Managers at all Levels - McGraw-Hill 2001;

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