UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES

FACULTAD DE INGENIERA

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora en la gestin del almacn central

de repuestos y suministros de una empresa industrial
concretera

Proyecto profesional
Para optar el ttulo de:
INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:
Guerrero Jimenez, Ian Hendry

LIMA PER
2012
 TABLA DE CONTENIDO

CAPITULO I: MARCO TEORICO ............................................................................................................... 4

1.1. CADENA DE SUMINISTROS ........................................................................................................................ 4

1.1.1. Contexto actual ......................................................................................................................... 4
1.1.2. Definicin .................................................................................................................................. 5
1.1.3. Elementos de la SC .................................................................................................................... 6
1.1.4. Gestin y control (SCM)............................................................................................................. 7
1.2. LOGISTICA ............................................................................................................................................ 9
1.2.1. Definicin .................................................................................................................................. 9
1.2.2. Componentes del rea logstica .............................................................................................. 10
1.2.2.1. Planeamiento y Control ................................................................................................................... 10
1.2.2.2. Compras .......................................................................................................................................... 11
1.2.2.3. Almacn........................................................................................................................................... 12
1.2.2.3.1. Definicin ................................................................................................................................ 12
1.2.2.3.2. Propsito ................................................................................................................................. 14
1.2.2.3.3. Clasificacin............................................................................................................................. 15
1.2.2.3.4. Actividades Bsicas ................................................................................................................. 17
1.3. GESTION DE ALMACENES ....................................................................................................................... 18
1.3.1. Definicin y objetivos .............................................................................................................. 18
1.3.2. Inventarios .............................................................................................................................. 19
1.3.2.1. Definicin ........................................................................................................................................ 19
1.3.2.2. Clasificacin ..................................................................................................................................... 20
1.3.2.2.1. Segn el grado de transformacin .......................................................................................... 20
1.3.2.2.2. Segn la categora funcional ................................................................................................... 21
1.3.3. Costos en Gestin de Almacenes............................................................................................. 22
1.3.4. Indicadores Clave de Desempeo (KPI) ................................................................................... 22
1.3.5. Mejoras en Almacn ............................................................................................................... 26
1.3.5.1. Auditoras de Almacn .................................................................................................................... 26
1.3.5.2. Dimensionamiento del Almacn ..................................................................................................... 28
1.3.5.3. Cdigo de barras ............................................................................................................................. 29
1.3.5.4. Homologacin de existencias .......................................................................................................... 29

CAPITULO II: DESCRIPCION DE LA EMPRESA, SU OPERACION Y SITUACION ACTUAL ............................ 31

2.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA ................................................................................................................. 31

2.1.1. Presentacin............................................................................................................................ 31
2.1.2. Misin y visin ......................................................................................................................... 31
2.1.3. Organigrama ........................................................................................................................... 32
2.2. DESCRIPCION DE LA OPERACION ACTUAL ................................................................................................... 33
2.2.1. Organizacin ........................................................................................................................... 33

2
 2.2.2. Contexto .................................................................................................................................. 35
2.2.3. Almacn Central ...................................................................................................................... 39
2.2.3.1. Despacho a usuarios Lima ............................................................................................................... 41
2.2.3.2. Transferencias ................................................................................................................................. 42
2.2.3.3. Recepcin ........................................................................................................................................ 44
2.2.4. Compras .................................................................................................................................. 48
2.2.5. Control..................................................................................................................................... 49
2.2.5.1. Inventarios....................................................................................................................................... 49
2.2.5.2. Indicadores de gestin .................................................................................................................... 49
2.3. DIAGNOSTICO DE LA OPERACION ............................................................................................................. 52
2.3.1. Aspecto estratgico................................................................................................................. 52
2.3.2. Aspecto organizacional ........................................................................................................... 52
2.3.3. Aspecto operativo ................................................................................................................... 53
2.3.3.1. Despacho a usuarios ........................................................................................................................ 53
2.3.3.2. Transferencias ................................................................................................................................. 53
2.3.3.3. Recepcin ........................................................................................................................................ 53
2.3.4. Aspecto administrativo ........................................................................................................... 54
2.3.4.1. Control de inventarios ..................................................................................................................... 54
2.3.4.2. Anlisis de los indicadores actuales................................................................................................. 54
2.4. PROBLEMATICA ................................................................................................................................... 55
2.4.1. Sobrecarga de trabajo a los operarios de almacn ................................................................. 55
2.4.2. Mal aprovechamiento de espacios ......................................................................................... 62
2.4.3. Duplicidad de cdigos e tems en almacn ............................................................................. 65

CAPITULO III: VISION INTEGRAL DE LA SOLUCION ................................................................................ 69

3.1. PROPUESTAS DE MEJORA ....................................................................................................................... 70

3.1.1. Implantacin de equipos de captura de datos y adecuacin del mdulo de Almacn para
medir la productividad ...................................................................................................................... 70
3.1.2.1. Alcance funcional en el PDA ............................................................................................................ 73
3.1.2.2. Alcance funcional en el mdulo Almacn........................................................................................ 74
3.1.2.3. Procedimientos y flujogramas modificados .................................................................................... 76
3.1.2. Redistribucin de la mercadera e implementacin de nuevos sistemas de almacenamiento88
3.1.3. Creacin e implementacin del Maestro de Especificaciones Tcnicas (MET) ........................ 96
3.2. SUSTENTO ECONOMICO....................................................................................................................... 101

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................................ 103

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 108

ANEXOS ............................................................................................................................................. 112

3
Capitulo I: Marco Terico

El objetivo de este captulo es explicar los diversos conceptos que servirn de apoyo
durante el desarrollo del presente proyecto de investigacin. Primero, se definir el
concepto de cadena de suministros, el cual es el punto de partida para interiorizar en la
logstica y sus componentes, llegando as al tema principal, la gestin de almacenes.

1.1. Cadena de suministros

1.1.1. Contexto actual

Actualmente, todos los cambios realizados en base al planeamiento e implementacin a
nivel logstico impactan significativamente en todas las operaciones que estn dentro
del alcance del proyecto. Al tratarse de un cambio brusco en el flujo diario de las
operaciones, una incorrecta adaptacin al cambio ocasionar que el riesgo evaluado sea
mayor, creando un escenario donde las metas propuestas no se cumplirn de acuerdo al
planeamiento original.

Por consiguiente, se puede afirmar que cualquier operacin y modificacin que alcance
a un componente dentro de la cadena logstica debe ser planificado y ejecutado con
minucioso detalle y constante seguimiento, ya que la ms ligera alteracin del plan
original puede ocasionar prdidas y perjudicar la estabilidad no slo del proyecto, sino
tambin del rea o incluso de la organizacin, dependiendo de la magnitud de ste.

Segn el Ing. Pablo Sosa, profesor de operaciones y logstica en programas MBA de la

UADE Business School, lo anterior obliga a las empresas a buscar un mayor dinamismo
en sus operaciones, capaz de darles mayor velocidad y flexibilidad para adaptarse rpida
y eficazmente a los cambios del entorno actual. Sin embargo, tambin sostiene que ste
cambio debe considerar la posibilidad de volver a adaptarse, el tiempo que esto tomara,
el soporte informtico necesario, la flexibilidad de la estructura organizacional, la
poltica de abastecimiento actual y si los indicadores de desempeo contemplan desde
ya a la flexibilidad como un punto crtico sumamente importante. 1

1
Cfr. Sosa 2012

4
1.1.2. Definicin
La cadena de suministros o Supply Chain constituye la red de empresas de
aprovisionamiento que va desde el desarrollador de un producto o el proveedor de una
materia prima hasta la empresa que entrega el producto o servicio al consumidor o
usuario final. A travs de esta inmensa red fluyen, se transforman, distribuyen y venden
materiales, recursos, servicios y productos.

Segn Oswaldo Lorenzo, Director del Executive Master in Global Supply Chain2, la
cadena de suministros se conoce tambin como empresa extendida, y su definicin
puede aplicarse en cualquier mbito, idendose un modelo de cadena de suministros
demarcado en cada rubro.

En base al prrafo anterior, se puede decir que el concepto de cadena de suministros est
estrechamente ligado con la integracin vertical, puesto que esta cadena abarca a todos
los elementos internos o externos de la empresa y a los flujos de informacin y
materiales que puedan darse entre estos. En consecuencia, esto tambin alcanza a los
proveedores y distribuidores de la empresa y a las relaciones existentes con estos y entre
ellos. De ah surge el trmino de empresa extendida que menciona el autor.

Por otra parte, Dan Balan, presidente de Intraqq Consulting Group, sostiene su propio
concepto de cadena de suministros, el cual es el siguiente:

La cadena de suministro es el tejido biolgico que conecta proveedores,

fabricantes, distribuidores y consumidores. Desde el diseo de productos
a la venta, la produccin al servicio al cliente, las finanzas hasta la
estrategia, virtualmente cada uno toca el producto terminado o servicio.
En una () red de funciones de la empresa e industrias cruzadas, los
problemas ya no son lineales, son interfuncionales. (Balan 2011)

De acuerdo con Balan, el correcto desempeo de la cadena de suministros subyace en

las buenas relaciones interfuncionales de todos los participantes de la red logstica. Esto
deriva de la idea de que cada componente, elemento o rea que participa en la adicin
de valor al producto o servicio final posee igual relevancia para el resultado final. Sin
embargo, existen aquellos cuyas variables lo tornan en elementos crticos para poder
entregar un producto o servicio de acuerdo a las necesidades que demanda el mercado,

2
Del IE Business School, Espaa

5
las cuales pueden ser el tiempo de entrega, la duracin del ciclo, el nmero de
servidores en atencin, etc.

Por otro lado, los autores Stock y Lambert conciben a la cadena de suministro como la
integracin de las funciones del negocio desde el usuario final a travs de proveedores
originales de productos, servicios e informacin que agregan valor para los clientes y
otros interesados, tambin conocidos como stakeholders. Asimismo, afirman que
existen dos tipos de miembros en una cadena de suministro los cuales son presentados a
continuacin: 3

Miembros primarios: Son aquellas compaas o empresas autnomas que realizan

actividades para satisfacer a un cliente.

Miembros de soporte: Son aquellas empresas que proveen recursos a los miembros
primarios para que estos puedan cumplir con sus actividades.

De acuerdo con ambos autores, la cadena de suministros integra las funciones de todos
sus componentes para as, mediante la interrelacin de estas, garantizar un producto de
alta calidad con un tiempo de entrega oportuno. Adems, el hecho de clasificar a las
empresas en primarias o de soporte contrasta con la idea de igualar el grado de
importancia de cada elemento en la cadena de valor del producto o servicio.

En base a estas tres ideas expuestas, se puede afirmar que la cadena de suministros es,
en efecto, el conjunto de empresas, elementos, relaciones y flujos de materiales e
informacin que conforman la cadena de valor de un producto o servicio. Adems,
considerando la clasificacin de las empresas miembro en principales y de soporte, se
debe recalcar que el grado de importancia no es igual para todos.

1.1.3. Elementos de la SC
La cadena de suministro cuenta con los siguientes tres elementos especficos:4

Procesos: Son todas las actividades que realizan los diferentes miembros de la cadena
de suministro, sean principales o de soporte.

Componentes: Resume la integracin y el manejo existente entre los procesos.

3
Stock y Lambert 2001
4
Stock y Lambert 2001: 59

6
Estructura: Son los miembros en los que se da una unin entre procesos.

Como se observa, los elementos de la cadena de abastecimiento estn interrelacionados

y van ligados al tipo de miembro que la empresa sea. De esta forma, la estructura puede
mantenerse inalterable salvo que se aadan nuevos miembros dentro de la cadena.

1.1.4. Gestin y control (SCM)

Debido al grado de importancia que ha adquirido ltimamente la cadena de suministros,
su correcta administracin ha ganado mayor peso en la toma de decisiones de mltiples
empresas. Los autores Chase, Aquilano y Jacobs afirman conocer la razn del
incremento de ste grado de importancia en el siguiente enunciado:

La respuesta es que muchas organizaciones estn logrando una ventaja

competitiva significante por la forma en la que configuran y manejan las
operaciones de la cadena de suministros. (Chase, Aquilano y Jacobs
2002)

Como bien se menciona, la cadena de suministros se ha convertido en un factor decisivo

para la generacin de valor y, consecuentemente, de ventaja competitiva. Por lo tanto,
gestionarla correctamente es sinnimo de rentabilidad para la empresa.

Ahora, para alcanzar tal objetivo, existe la SCM o Supply Chain Management, la cual es
el campo de la direccin de empresas focalizado a la gestin de la red de empresas que
integran la cadena de suministros. ste concepto surgi tras percibirse la necesidad de
trabajar ms cercana e integradamente con la red de proveedores y comercializadores
para reducir los costos y plazos de entrega y as brindar un mejor servicio.5

De acuerdo con esto, la cadena de valor siempre debe orientarse a la calidad del servicio
o el producto final entregado. Para ello, debe considerarse que el siguiente eslabn de la
cadena es cliente de su predecesor, aplicndose de esta forma el concepto de cliente
interno y externo. Segn ste concepto, el cliente es interno siempre que participe del
proceso de generacin de valor, mientras que es externo si recibe o consume el producto
o servicio terminado. De esta forma, se asevera que los miembros de la red son clientes
internos de sus predecesores y slo son externos los consumidores o usuarios finales.

5
Cfr. Lorenzo 2012

7
Por otro lado, los investigadores Alexander Correa, Carlos lvarez y Rodrigo Gmez 6
aseveran otro motivo por el cual se ha elevado la importancia de la SCM:

La gestin de la cadena de suministro (o Supply Chain Management

SCM por sus siglas en ingls), puede ser considerada como un concepto
clave en el mbito empresarial ya que permite coordinar y sincronizar los
procesos logsticos crticos a travs de flujos de informacin y productos,
los cuales facilitan la integracin y colaboracin de los actores de la
cadena de suministro y la generacin de ventaja competitiva a sus
clientes. (Correa, lvarez y Gmez 2010)

En esta ocasin, los autores hablan de las bondades de la SCM al poder coordinar,
comunicar e integrar todos los procesos logsticos para facilitar el trabajo de los
miembros de la red de empresas y as generar ventaja competitiva en el proceso.

Sin embargo, al efectuarse flujos de diversos tipos dentro de estas redes, el retraso y/o
ausencia de uno de ellos impacta significativamente en el producto final, retrasndolo y
quitndole valor. Este fenmeno se conoce como el efecto ltigo y consiste en el
aumento de la variabilidad en los pedidos aun cuando la demanda del mercado es
estable. Adems, altera continuamente los planes de produccin y abastecimiento y
genera una constante inestabilidad de los inventarios, cuya consecuencia directa se
manifiesta en un aumento de costos innecesarios para los involucrados en el proceso de
creacin de valor.7

De acuerdo con lo anterior, ste fenmeno puede observarse en cualquier nivel de la

cadena de suministros, debido a la interdependencia que genera el arreglo de los
elementos de la misma. En consecuencia, la SCM debe priorizar que los flujos se
regularicen para evitar el efecto ltigo en las operaciones diarias de la empresa y la
estructura de la SC.

6
Correa tiene un PhD en Estadstica e Investigacin de Operaciones de la Universidad Politcnica de
Catalua (UPC), Espaa. lvarez es Ingeniero Industrial e Investigador de la Universidad de Colombia y
el grupo de investigacin GIMGO. Por ltimo, Gmez es tambin Ingeniero Industrial y adems docente
de Ingeniera Industrial de la Corporacin Universitaria Lasallista
7
Cfr. Cannella y otros 2010: 134

8
1.2. Logstica

1.2.1. Definicin
Para poder definir el concepto de logstica, es necesario conocer los diferentes enfoques
que diversos especialistas tienen de este, cuyas variadas perspectivas pueden enriquecer
la comprensin de esta. Segn Ronald Ballou, la definicin del trmino es la siguiente:

La logstica es todo y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto

de compra de los materiales hasta el punto de consumo, as como los flujos de
informacin que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de
servicio adecuado a un costo razonable. (Ballou 2004)

Bajo este punto de vista, la definicin de logstica est inherente en la cadena de

suministro, puesto que posee el mismo alcance de esta. Dado que esta cadena va desde
la adquisicin de materiales hasta la puesta en venta o en uso del producto final, se
infiere que este concepto encierra todos los insumos, productos, datos e informacin y
dems recursos que fluyen a lo largo de la cadena de suministro y cmo se administran
orientados hacia la satisfaccin de las necesidades del cliente.

Por otro lado, el autor Douglas Lambert define a la logstica de la siguiente forma:

[La logstica constituye] la parte de la gestin de la cadena de

suministro que planifica, incrementa y controla el flujo eficiente de
materiales y el almacenamiento de productos, as como la informacin
asociada desde el punto de origen hasta el consumo, con el objeto de
satisfacer a los clientes. (Lambert 2008)

Nuevamente, se hace hincapi en la administracin de todos los recursos que surgen o

fluyen a travs de la cadena de suministro, orientados siempre al cumplimiento de las
necesidades de forma eficaz. Sin embargo, tambin menciona que el concepto implica el
control de todos esos recursos, lo cual es importante si se desea evitar alguna anomala
en el flujo desde el aprovisionamiento hasta la puesta en venta. Cualquier defecto que
pudiera darse en la cadena de suministros impactara directamente en la apreciacin del
cliente, obteniendo resultados contraproducentes para el propsito de la organizacin.

Por ltimo, el Dr. Edward Frazelle, director y fundador de The Supply Chain Logistics
Institute de Georgia Tech, resume el concepto de logstica en el siguiente enunciado:

9
[La logstica es] el flujo de informacin, materiales y dinero entre los consumidores y
los proveedores. (Frazelle 2002)

Si se trabajara nicamente bajo esta definicin, el concepto de logstica sera muy

abstracto, puesto que lo mencionado hace referencia a sistemas de informacin, insumos
y presupuestos, lo cual terminara por dejar a un lado la cadena de suministros. No
obstante, al mencionar el dinero en su definicin, aclara que la adecuada gestin de
recursos financieros de la empresa es clave para que cualquier proceso logstico se
efecte eficientemente, sin incurrir en gastos innecesarios durante la operacin diaria.

En base a estos conceptos, se puede afirmar que la definicin de logstica subyace en el

concepto de la cadena de suministros y la administracin de la misma. Por ello, abarca
la gestin y el control de los diferentes flujos que se dan desde el aprovisionamiento de
materiales hasta la puesta en venta del producto, pudiendo incluso afianzarse con el
cliente o usuario final. Los flujos mencionados pueden ser de recursos tales como
insumos, productos en transicin o terminados, datos e informacin, los cuales deben
ser correctamente gestionados en concordancia con las dems reas de la organizacin,
tales como Administracin, Finanzas, Marketing, RR.HH., entre otros para reducir el
riesgo de anomalas dentro de la cadena de suministro.

1.2.2. Componentes del rea logstica

Dado que la Logstica abarca y controla los flujos de elementos fsicos e informticos a
lo largo de la cadena de abastecimiento, esta rea se subdivide en tres departamentos
cuya funcin principal es tratar a detalle los diversos aspectos del rea y as administrar
los diferentes enfoques de la misma. A continuacin, se analizarn estos tres
componentes, los cuales son Planeamiento y Control, Compras y Almacn.

1.2.2.1. Planeamiento y Control

Tambin conocida como gestin de compras, se encarga de analizar la informacin
existente referente a demandas de abastecimiento, frecuencias de compra o consumo,
destinos, proveedores, distribuidores y dems elementos de la cadena de abastecimiento
para as prever las necesidades futuras, planificarlas en el tiempo de estudio, expresarlas
en los trminos adecuados y establecer los medios por los cuales efectuar el

10
aprovisionamiento. Cabe considerar que esta rea debe actuar de forma dinmica para
responder veloz y eficazmente en un entorno altamente cambiante.8

En paralelo, tambin realiza el estudio peridico de los bienes almacenados, de forma

que pueda definir parmetros y trazar nuevos proyectos relacionados con el suministro
de los mismos. Adems, analiza cada detalle existente en la cadena de abastecimiento
que le permita controlar y garantizar un flujo ms predecible de los diferentes elementos
que la conforman. En consecuencia, logra regularizar las actividades de las reas de
Compras y Almacn, simplificando as la labor diaria de estas.

1.2.2.2. Compras
Como segundo componente del rea de logstica, est el departamento de Compras, el
cual se dedica precisamente a hacer efectiva la relacin cliente proveedor para
satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa, sean internos o externos. Segn
el autor Juan Quiroga, ingeniero industrial especializado en gestin de la calidad y
logstica estratgica, este proceso puede esquematizarse en 5 fases, las cuales son:9

Operaciones previas: Primero, el rea de compras debe conocer las necesidades de la

organizacin y las condiciones en las que deben de ser satisfechas.

Preparacin: Para esta segunda fase, Quiroga menciona como actividades clave al
estudio del mercado y el anlisis de posibles proveedores.

Realizacin: En la tercera fase, se realiza el comparativo de ofertas de los proveedores,

las evala, procede con las negociaciones y elige un proveedor definitivo, quien
finalmente atender el pedido. No obstante, hay casos en los que un proveedor no puede
atenderlo por completo o resulta econmicamente inviable elegir slo uno, por lo cual
se combinan las propuestas y se genera una atencin combinada, cuyos trminos y
condiciones son igualmente acordados con los proveedores, por separado o en conjunto.

Seguimiento: Ya en la cuarta fase, se debe asegurar que los pedidos estn siendo
correctamente atendidos dentro de los plazos establecidos, facturando aquellos
realizados sin inconvenientes y reportando aquellos que no estn conformes tanto total
como parcialmente.

8
Cfr. Quiroga 2009: 2
9
Cfr. Quiroga 2009: 3 - 4

11
Operaciones derivadas: Finalmente, en la quinta y ltima fase, figuran actividades de
registro para posterior anlisis, que finalmente sern estudiadas por el rea de
planeamiento y control.

Asimismo, en algunas empresas, las reas de Planeamiento y Compras estn fusionadas,

llamndose igual que la segunda de estas. Y es esta nueva rea de Compras la que
termina por fijarse y velar que se cumplan los siguientes objetivos:10

Realizar una planificacin de las compras para estandarizar todo lo que se tiene en
efectivo, con tal de distribuir eficientemente los presupuestos otorgados.

Desarrollar e implementar un procedimiento de compras eficiente para lograr un

aprovisionamiento a tiempo, de calidad y con bajos costos.

Definir si la informacin actual de los proveedores es suficiente y la relacin con estos

es emptica para proceder a realizar alianzas estratgicas.

En estos objetivos se puede ver el reflejo de las actividades que realizan las dos
primeras partes del rea de logstica, y tambin puede verse la estrecha relacin que
existe entre ellas. Gracias a esto, puede afirmarse que ambas reas actan
interdependientemente para poder desempearse en el da a da de la empresa.

Sin embargo, a pesar de existir un rea de Planeamiento encargada de planificar las

necesidades futuras en base al historial de aprovisionamiento y un rea de Compras
designada para satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa a travs de la
adquisicin de suministros, existen muchas variaciones entre el modelo que bosqueja
Planeamiento y las solicitudes ejecutadas por Compras, es decir, entre lo terico y lo
real. Por ello, para subsanar esas diferencias y cumplir con otras actividades especficas,
existe el tercer componente, Almacn, el cual ser detallado a continuacin.

1.2.2.3. Almacn

1.2.2.3.1. Definicin
Como se mencion anteriormente, existen variaciones entre lo planificado y lo que
sucede en la realidad. Para contrarrestar dichas variaciones, las cuales representan

10
Cfr. Estrada y Constancia 2008: 23

12
prdida de recursos para la empresa, existe el Almacn, el cual se encarga de equilibrar
la oferta y la demanda de materiales dentro de la empresa.

Primeramente, segn Juan Arrieta, ingeniero de produccin especializado en direccin

de operaciones y tecnologa, el almacn se puede definir en base a lo siguiente:

[El almacn es] el espacio fsico de una empresa en el que se almacenan

productos terminados, materias primas o productos en proceso. () se
encuentra en las instalaciones de la compaa; solo se destina para
almacenaje sin ningn otro tipo de labor. (Arrieta 2010)

Segn esta primera definicin, el almacn constituye un rea designada dentro de la

empresa para el almacenamiento de materiales de forma esttica. De acuerdo con esto,
el almacn no pasara de ser un simple depsito de artculos, lo cual no nos acerca lo
suficiente a una definicin ms profunda y coherente que pueda equipararse con los
dems departamentos logsticos, con quienes se relaciona.

Segn el Dr. Primitivo Reyes, ingeniero electrnico y de comunicaciones especializado

en administracin de operaciones, una definicin ms cercana al concepto de almacn
sera la siguiente:

[Los almacenes son] aquellos lugares donde se guardan los diferentes

tipos de mercanca. [All, tambin se realiza] la formulacin de una
poltica de inventario () [que] depende de la informacin respecto a
tiempos de entrega, disponibilidades de materiales, tendencias en los
precios y materiales de compras, () [como] mejores fuentes de
informacin. Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los
artculos inventariados, se deben establecer resguardo fsicos adecuados
para proteger los artculos de algn dao de uso innecesario debido a
procedimientos de rotacin de inventarios defectuosos de rotacin de
inventarios defectuosos y a robos. Los registros se deben mantener, lo
cual facilitan la localizacin inmediata de los artculos. (Reyes 2009)

Esta definicin abarca un mayor alcance de lo que realmente representa un almacn, as

como las diversas actividades que se llevan a cabo dentro del mismo, las cuales no slo
se centran nicamente en distribuir los tems que ingresan a este, mantenindolos de
forma esttica. Como se mencion antes, el almacn no slo acta como un depsito,
pues constituye un rea dinmica en la cual se ingresan y despachan artculos, con tal de
contar con un inventario capaz de satisfacer las necesidades de clientes internos y/o
externos. Sintetizando, podra inferirse lo siguiente:

13
 Las actividades que se dan dentro del almacn constituyen un proceso
clave que busca regular los flujos entre la oferta y la demanda, optimizar
los costos de distribucin y satisfacer los requerimientos de ciertos
procesos productivos. (Espinal, Montoya y Arenas 2010)

Con estas tres menciones respecto a la funcionalidad del almacn y las actividades de
las que se encarga, se puede afirmar que ste constituye un importante componente
logstico orientado a la regulacin de las demandas interna y externa de materiales y la
oferta de la empresa. Para ello, debe trazar un plan de inventario con pautas y objetivos
lo ms cercanos a la realidad y as ser capaz de amortiguar el riesgo de no poder atender
una solicitud interna, tales como los retrasos en el rea de mantenimiento y en la toma
de decisiones, las paradas de planta, etc. o una solicitud externa, tales como prdida de
clientes, baja del nivel del perfil empresarial, malas referencias, entre otros.

1.2.2.3.2. Propsito
Ms all de la definicin de un almacn, debe haber un propsito por el cual mantener
materiales dentro de ste. Si bien es cierto, hasta hace poco la accin de mantener
inventarios era vista como una actividad que no generaba valor, sino que ms bien, lo
despilfarraba. Para demostrar lo contrario, se citar a los autores Felipe Garca y lvaro
Ruiz, licenciados en Administracin de Empresas de la Universidad de las Amricas,
quienes enumeran las razones por las que debe mantenerse inventarios en un almacn:11

Mejorar el servicio al cliente: Los sistemas operacionales de las empresas no suelen

responder a las necesidades del cliente de forma automtica, por lo que al mantener un
inventario no slo se satisfacen las necesidades de tiempo y lugar, sino tambin se
consigue incrementar las ventas.

Reducir costos: A pesar de que contar con inventarios ya implica un costo para la
organizacin, puede reducir los costos operativos al permitir ciclos o volmenes de
produccin mucho ms grandes. De igual manera, se puede incurrir en ahorros al
comprar materiales con descuento por volumen que incluso pueden reflejarse tambin
en el transporte de estos a la planta.

Mantener independencia en las operaciones: Se interpreta como la posibilidad de volver

flexible a un proceso en el manejo de sus diversas operaciones al ser respaldado por un
stock disponible para trabajar.
11
Cfr. Garca y Ruiz 2004: 20

14
Proveer un respaldo por circunstancias externas: Mantener un nivel determinado de
inventario puede actuar como soporte para la empresa en caso de alguna contingencia.
Por ejemplo: Huelgas, fenmenos naturales, siniestros, etc.

Con ayuda de los propsitos para almacenar previamente enunciados, se puede justificar
el mantener niveles de inventario dentro del almacn, puesto que beneficia a la empresa
al reducir costos y flexibilizar las operaciones diarias.

1.2.2.3.3. Clasificacin
De acuerdo con el autor Juan Arrieta, los almacenes pueden clasificarse en base al tipo
de existencias que all se depositan y cmo las manejan. Considerando dichas variables,
los diferentes tipos de almacenes son:12

Almacn abierto o al aire libre: Se trata del espacio empleado para almacenar a la
intemperie productos a granel no perecibles o productos finales que no son afectados
por la accin del medio ambiente. Un ejemplo de ello son los vehculos recientemente
ensamblados, que estn a la espera de ser despachados.

Almacn de distribucin: Constituye el espacio en el cual se almacena mercancas,

especialmente productos terminados, como en las grandes cadenas de retail. Estos
almacenes importan y compran mercancas en el mercado nacional y las despachan
segn pedido a las diferentes tiendas que poseen.

Almacn logstico: Es el tipo de almacn caracterizado por no mantener stocks durante

largos perodos de tiempo, pues busca distribuir los productos y no almacenarlos. Por
ende, se caracteriza por su eficiente tiempo de entrega y su confiabilidad. Un ejemplo de
este tipo de almacn son los diferentes centros de recibo y distribucin de carga ligera
de cualquier courier, como son Fedex, UPS y otros. En resumen, estos depsitos
almacenan temporalmente los productos mientras se organizan, preparan y cargan para
ser enviados a su destino.

Almacn general de depsito: Se trata de un espacio designado para guardar todo tipo
de mercancas o productos terminados, adems de que cualquier persona, natural o
jurdica, puede hacer uso de sus servicios. Slo se encarga de almacenar y, por ello, las
empresas recurren a ellos al no tener espacio suficiente o porque les es ms rentable

12
Cfr. Arrieta 2010: 85

15
arrendar un espacio para almacenar mercancas que mantenerlas ellos mismos. En estos
almacenes normalmente se cobra por metro cuadrado ocupado, pero tambin funcionan
como sociedades de intermediacin aduanera, por lo que tambin sirven como agentes
para realizar todos los trmites legales para internar mercanca de importacin.

Almacn central: Se trata de un espacio cercano a la planta principal de la empresa, e

incluso suelen estar dentro de la misma. Un almacn central se encarga de surtir a los
diferentes almacenes regionales de la empresa, por lo cual maneja SKUs13 de gran
tamao, como paletas o estibas de mercadera.

Almacn regional: Se trata de un almacn similar al central, aunque est ubicado en

otras locaciones en las que la empresa tambin se encuentra presente. Debido a que se
concentra en lugares apartados de la planta principal y deben contar con el inventario
necesario slo para esa zona, mantiene stocks mucho menores que los del central y en
SKUs ms pequeos, como cajas o unidades sueltas.

De acuerdo con la clasificacin expuesta, podra decirse que no se est enfatizando la

naturaleza de lo que se almacena. Sucede que en esta clasificacin los almacenes
funcionan para todo tipo de mercadera, salvo la perecible, ya que no aplica para el caso
de almacenes abiertos. Por ello, se afirma que las empresas en general pueden implantar
cualquiera de estos almacenes, dependiendo de la necesidad de sus cadenas logsticas.

Existe otro grupo de autores que realizan una clasificacin a dos niveles. En otras
palabras, primero dividen a los almacenes en dos grupos, a los cuales nombra como
almacn operativo o planta de produccin y almacn logstico, los cuales a su vez se
subdividen en tipologas con caractersticas similares a las mencionadas por Arrieta. Por
lo tanto, en base a la clasificacin previamente expuesta, se puede aseverar que
variables tales como el tipo de mercadera a inventariar, la necesidad de inventariar
fuera de la planta central o la mera necesidad de mantener stocks pueden influir en
determinar el tipo de almacn que una empresa posee. Esto deja abierta la posibilidad de
tener almacenes hbridos, donde se mezclan una o ms de las diversas clases de
almacenes presentados para adecuarse a las necesidades de la organizacin.

13
Siglas del ingls Stock Keeping Unit

16
1.2.2.3.4. Actividades Bsicas
Para poder adentrarse an ms en el concepto de almacenes, es necesario conocer las
diferentes actividades que se realizan dentro de estos. Esto contribuye tambin a que el
planeamiento y el control de acciones futuras se realicen con mayor cautela o precisin
en comparacin con una decisin de fundamentos subjetivos. A continuacin, se
enumeran las actividades que el autor Arrieta considera indispensablemente que se
llevan a cabo dentro de un almacn:14

Recibo y descargue: Cuando el proveedor trae la mercadera, el almacenero debe

descargarla, verificarla fsicamente, ingresarla y finalmente registrarla segn los
instructivos predefinidos de la empresa.

Movimiento y almacenamiento: Consiste en asignar una ubicacin dentro del almacn a

un artculo que ingresa y todas las operaciones asociadas.

Recogida (order picking): Se trata de conformar el pedido sacando de sus respectivas

ubicaciones a los artculos solicitados para atender al cliente.

Empaque y cargue: Normalmente, tras conformar el pedido, suele empaquetarse o

embalarse de acuerdo a las especificaciones y requerimientos del mismo.

Mantenimiento, sanidad y seguridad: Son tareas de apoyo a las labores del almacn, son
necesarias y estn ligadas a la gestin del mismo (Lean, 5Ss, etc.)

Control de vehculos: Consiste en programar y coordinar las fechas, horas, puertos de

llegada y salida de los vehculos que dejan y llevan la mercanca.

Manejo de retornos: Se trata de la administracin de devoluciones por calidad, sobrantes

u obsolescencia que se dan al interior del centro de distribucin o que lleguen de
terceros a quienes se les envi mercanca.

Como se puede observar, las actividades que se realizan dentro del almacn no son
simplemente de almacenamiento, pues no es un simple depsito. Esto confirma el hecho
de que el almacn es un componente logstico de sumo valor e importancia para la
empresa al manejar valor en sus existencias. Cualquier mal manejo o anomala del

14
Cfr. Arrieta 2009: 89

17
inventario impactara inevitablemente en las utilidades de la empresa, tanto por la falta
de esta en momentos crticos como en el congelamiento de este al no tener salida.

A continuacin, se detallar qu es la gestin de almacenes y qu decisiones se manejan

dentro de este componente de gestin logstica, sealando los indicadores con los que
trabaja para medir y controlar el desempeo dentro del rea.

1.3. Gestin de Almacenes

1.3.1. Definicin y objetivos

Los doctores en ingeniera agrnoma, Juan Caas y Toms de Haro, coinciden en llamar
a la gestin de almacenes como gestin de inventarios o gestin de stocks. Adems,
afirman que su principal funcin subyace en determinar el valor ptimo de las
existencias en almacn en base a ciertos criterios de ndole tcnica y econmica.15

Tomando en cuenta la opinin de estos dos autores, podra inferirse que garantizar que
el almacn pueda atender con un mayor nivel de confiabilidad a las diversas
necesidades de la empresa a lo largo de sus numerosas reas es, en efecto, el objetivo
primordial de la gestin de almacenes.

Adems, la gestin de inventarios implica controlar los niveles de stock para as obtener
utilidades. Sin embargo, queda difusa la forma en que un almacn es capaz de generar
utilidades para la organizacin. Si bien es cierto, las utilidades en gran porcentaje
surgen por medio del rea de Ventas, que es el motor del flujo econmico de la
empresa. No obstante, si el rea de Ventas no dispone de material suficiente para
trabajar, demorar ms en atender y as su calidad de servicio sera vista como inferior,
reflejndose en la prdida de oportunidades de negocio.16

Esto no slo aplica para el rea de Ventas, sino tambin a las dems reas de la
empresa, ya que en todos los giros resulta vital el buen manejo de existencias. Cualquier
anomala dentro del sistema tales como robos, mermas, desperdicios, entre otros puede
desencadenar un impacto significativo a las utilidades de la empresa.

15
Cfr. Caas y De Haro 1983: 535
16
Cfr. Reyes 2009: 5

18
Tal y como se ha mencionado, la gestin de inventarios debe predefinir y verificar
indicadores claves de desempeo o KPIs17 para posteriores anlisis y proyectos
relacionados con la administracin del almacn. Para terminar, se citar al autor Jos
Vizoso, licenciado en administracin y direccin de empresas, el cual enuncia:

La gestin de inventarios tiene como objetivo determinar la cantidad de

existencias que se han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las
necesidades de produccin. (Vizoso 2010)

En base a esta ltima referencia, se puede explicar el porqu de la gestin de stocks, ya

que est netamente orientada a conservar los niveles de inventario y observar, medir y
controlar el nivel de rotacin que pueden tener los diferentes tems distribuidos dentro
del almacn de la empresa. Asimismo, hay que hacer hincapi en el nivel de criticidad
que puedan tener diversos artculos, puesto que eso puede generar apalancamientos y
consecuentes prdidas de utilidades para la organizacin.

1.3.2. Inventarios

1.3.2.1. Definicin
A lo largo del avance del presente captulo, se ha mencionado el trmino inventario en
mltiples ocasiones e incluso se ha enunciado una breve clasificacin de estos en
prrafos anteriores; no obstante, es probable que el trmino aun no quede del todo claro.
Por ello, se citar una definicin de Vizoso, la cual es la siguiente:

Los inventarios, existencias o stocks son los materiales que la empresa tiene
almacenados para facilitar la continuidad del proceso productivo. (Vizoso 2010)

No obstante, resulta insuficiente centrarse nicamente en el proceso productivo, ya que

en realidad se debe considerar la importancia de mantener inventarios a lo largo de la
cadena de abastecimiento para otras actividades. Si bien el flujo puede detenerse por
falta de un repuesto durante el proceso productivo, existen suministros capaces de
ralentizarlo al no contar con ellos oportunamente.

Como bien se mencion anteriormente, el inventario, en resumen, es un activo ms de la

empresa y por lo tanto debe ser gestionado con igual cuidado como el que se tiene con
el principal activo de la misma. Por tal motivo, la organizacin misma reconoce como

17
Siglas del ingls Key Point Indicator

19
crticas la necesidad de determinar la cantidad ptima de aprovisionamiento para cada
tipo de inventario que maneje. A continuacin, se presentar la clasificacin de los
inventarios que puede manejar una empresa.

1.3.2.2. Clasificacin
Los inventarios o stocks, debido a la amplia gama de caractersticas y usos que poseen,
son capaces de clasificarse de varias formas. De acuerdo con Quiroga, estas
clasificaciones pueden darse por su grado de transformacin y su categora funcional.

1.3.2.2.1. Segn el grado de transformacin

El grado de transformacin de un inventario significa qu tan adentrado est dentro de
su propia cadena de valor. Por ende, se puede clasificar desde un insumo hasta un
producto final. A continuacin, se presentarn las clases de inventarios existentes:18

Materias primas: Son los materiales utilizados para producir los componentes del
producto terminado.

Componentes: Son las partes o submontajes a incorporar al producto final.

Productos en curso de fabricacin: Se trata de los materiales y componentes que estn

experimentando transformaciones o que estn en la planta entre dos operaciones
consecutivas.

Productos semiterminados: Son materiales que ya han pasado por una parte del proceso
productivo y no pueden ser vendidos aun hasta que lo completen.

Productos terminados: Son los artculos finales listos para su uso o venta.

Subproductos: Son productos secundarios (accesorios) con respecto a la fabricacin

principal.

Materiales para consumo y reposicin: Bsicamente, son combustibles, lubricantes,

repuestos y tiles de oficina.

Envases y embalajes: Son empleados para preparar la mercadera para as poder

manipularla y transportarla en condiciones adecuadas.

18
Cfr. Quiroga 2009: 35

20
Como se puede ver, se clasifican a los materiales de acuerdo al alcance que tienen
dentro de la cadena de valor del producto que le corresponde, aadiendo adems los
procesos de manipuleo, transporte y puesta en venta o a disposicin del usuario final.

1.3.2.2.2. Segn la categora funcional

Esta segunda clasificacin agrupa a los inventarios dependiendo del propsito para el
cual estn siendo dispuestos dentro del almacn o los perodos en que suele ingresar en
ste. Los tipos de inventarios segn este criterio son los siguientes:19

Inventarios de ciclo: Dado que no siempre es recomendable producir o comprar

artculos conforme van siendo demandados, existen empresas que lanzan una orden o un
pedido mucho mayor al demandado en ese momento, generando as un inventario que
se consumir a lo largo del tiempo. Se le llama inventario de ciclo porque se da de
forma peridica, con un comportamiento cclico.

Stocks de seguridad: Se trata de aquellos materiales que conservan un nivel de

inventario como proteccin frente a la incertidumbre de la demanda y el lead time de
estos. Est orientado a reducir el riesgo de no contar con materiales especficos en
momentos determinados.

Inventarios estacionales: Son aquellos materiales con niveles de inventario destinados a

hacer frente a un aumento esperado de las ventas, como sucede con las campaas
escolares.

Inventarios en trnsito: Son aquellos artculos que circulan entre las diferentes fases de
produccin y distribucin.

En base a la clasificacin anterior, se puede afirmar que los inventarios tambin pueden
agruparse segn la forma en que mantienen sus niveles de existencia para responder a
diferentes circunstancias en el mercado. En consecuencia, un almacn puede incluir
varios artculos de diferentes categoras funcionales, o incluso albergarlas todas.

19
Cfr. Quiroga 2009: 35-36

21
1.3.3. Costos en Gestin de Almacenes
Debido a la extensin de la cadena de suministros, el reaprovisionamiento del inventario
involucra a una serie de costos que, debido a su propia naturaleza, poseen diferentes
aspectos, lo cual hace necesario que deban ser clasificados mediante esta variable.
Dicha clasificacin de los costos en la cadena de suministros es la siguiente:20

Costo de pedido: Se trata del gasto administrativo incurrido en solicitar uno o ms

artculos. Dichos costos involucran la gestin con los proveedores, el transporte, la
descarga, lo seguros, etc. No obstante, pueden reducirse a medida que el pedido es de
mayor volumen y menos frecuente a lo largo de un ao.

Costo de almacenamiento: Es el costo originado por mantener un artculo dentro del

almacn, el cual engloba los costos por espacio, administracin, obsolescencia,
depreciacin, etc.

Costo de ruptura de stocks: Es el gasto de una empresa originado por no contar con
existencias y ser incapaz de producir para atender la demanda actual.

Costo de adquisicin: Es el gasto realizado para adquirir un producto de un proveedor.

Involucra los conceptos de precio unitario y demanda esperada.

Los diversos tipos de costos expuestos permiten denotar la complejidad de las

actividades que encierra el poder contar con un artculo en el almacn, pues en cada
eslabn de la cadena de valor puede estar generndose tambin diversos tipos de costos
que finalmente la SCM debe saber administrar para aprovechar los beneficios de contar
con un almacn en la empresa, en lugar de tornar esos costos en contra de la misma.

1.3.4. Indicadores Clave de Desempeo (KPI)

Para poder saber cmo est la situacin actual del almacn, es esencial saber dnde
estn los puntos crticos de la operacin y tener en claro qu es lo que se desea evaluar
para determinar si las cosas marchan bien o no. Sin embargo, eso es imposible si no se
tienen indicadores definidos que apoyen la medicin del desempeo de las operaciones
internas. Y es que, una vez definidos y en ejecucin, estos indicadores permiten fijar
valores objetivos y en base a estos determinar y hacer conocida la situacin actual.

20
Cfr. Vizoso 2010: 62

22
Para poder establecer correctamente qu indicadores emplear, se debe considerar
tambin qu tipo de almacn es el que se va a medir y qu tipo de artculos se
almacenan all. De esta forma, se procede a presentar los diversos KPIs o indicadores
clave de desempeo que los autores Ilies Liviu, Ana-Maria Turdean, y Crisan Emil,
egresados de la facultad de Economa y Administracin de Negocios de la Universidad
Babes Bolyai, consideran como los ms resaltantes para la gestin de almacenes:21

Superficie y volumen de almacenaje: Se trata del espacio disponible para colocar la

mercadera, tanto el rea que ocupar como el volumen que emplear al colocarse
dentro del almacn.

tems peligrosos: Es la cantidad y la lista de tems que presentan caractersticas nocivas

para cualquier trabajador. Por ende, estos son indicados y almacenados en una divisin
especial.

Posibilidad de control de temperaturas: Existen tems cuyos requisitos para almacenar

involucran factores trmicos. Por ello, la presencia de estos en el almacn puede
incrementar la necesidad de poder controlar las temperaturas dentro de ste o de la
divisin especfica para estos materiales.

Divisiones de almacenaje: Son las separaciones hechas en el propio almacn para

determinar dnde se almacena cada tipo de mercadera. Los criterios empleados
usualmente son el volumen y el peso del tem.

Cercana a carreteras, vas de tren y puertos: Cuando se trata de importaciones o

exportaciones, as como en los almacenes centrales y regionales, la cercana juega un rol
muy importante. Por ello, muchas plantas y/o sus almacenes suelen buscar puntos
estratgicos en los cuales poder instalarse.

Certificaciones: Existen operaciones dentro del almacn que requieren certificados para
poder ejecutarse. Esto suele estar ligado a temas de seguridad del personal as como a la
excelencia en procesos. Por ello, contar con estas certificaciones debe significar un alto
estndar operativo dentro del almacn que considere tambin la seguridad del personal
durante las actividades diarias.

21
Cfr. Liviu, Turdean y Emil 2009: 308

23
Horario de trabajo: Tanto horario de trabajo como de atencin juegan un papel
significativo para la gestin de almacenes, ya que sirven de base para el clculo de otros
KPIs tales como nmero de recibos o despachos diarios, promedio de atencin diario,
entre otros.

Calidad de atencin: Este es un indicador que acta como una alerta, puesto que cuando
se produzca algn defecto que se observe externa y no internamente, la apreciacin de
las otras reas podr sealar la presencia de alguna anomala en las operaciones
cotidianas.

Nivel tecnolgico: El nivel tecnolgico se refiere al equipo de soporte informtico con

el que cuenta el almacn. Especialmente para ellos, existen las tecnologas de
reconocimiento inmediato, tales como el cdigo de barras, los identificadores por radio
frecuencia o RFIP, etc. Estas tecnologas deben de ir ligadas con el sistema con el que
trabaje la empresa en caso de decidirse implementarlas en el almacn.

Equipo de manejo de carga pesada: Este indicador se limita a indicar la cantidad de

apiladores, montacargas, stockas y dems equipos que ayudan a manipular mercadera
pesada o voluminosa.

Sistemas de almacenamiento: Se refiere a los diferentes tipos de estantera o racks con

que puede contar el almacn. Son varios los tipos existentes en el mercado, tales como
los ngulos ranurados, los racks pesados, etc.

Paletas por hora: Se refiere a la cantidad de paletas que es capaz de recibirse,

almacenarse o despachar en una hora de trabajo.

Paletas por metro cuadrado: Empleando la superficie de almacenaje como base, se usa
el nmero de paletas para determinar cuntas paletas existen en promedio por metro
cuadrado de rea.

Porcentaje de cumplimiento de rdenes: Se trata de un KPI orientado a medir el nivel de

servicio del almacn. Suele calcularse dividiendo el total de rdenes correctamente
atendidas entre el total de rdenes atendidas.

Como se puede denotar de los KPIs expuestos, aun faltan varios indicadores con mayor
objetividad numrica para evaluar el desempeo del almacn. Los indicadores

24
mencionados anteriormente son particularmente generales y, en algunos casos, resultan
ser slo datos ms que informacin analizada de la actividad realizada.

Cuando una empresa busca mejorar la administracin del almacn, lo ideal no slo es
implementar KPIs, sino tenerlos bien definidos y ordenados de acuerdo a las prioridades
y objetivos del rea de logstica de la empresa. Para tal efecto, el autor Rene Jones
menciona los siguientes KPIs y los presenta en orden de relevancia:22

Rentabilidad: No slo de la administracin actual del almacn, sino de todos los

factores y costos logsticos que se relacionan con ste.

Exactitud del inventario: Este indicador apoya al control de existencias, evitando e

identificando la posibilidad de un mal manejo de los suministros distribuidos en el
inventario. De igual forma, puede ayudar a la empresa a establecer un nivel estndar que
sirva para calificar a los almaceneros.

Rotacin del personal: Con este indicador se puede percibir el impacto de la

capacitacin de los operarios en el trabajo dentro del almacn en un perodo
considerable de estudio. Igualmente, se puede observar el impacto del costo por
operarios cuando hay alta rotacin en cortos perodos.

Rotacin del inventario: Esto puede impactar en la distribucin de los repuestos y

suministros desplegados en todo el almacn, de forma tal que un nuevo arreglo mejore
el desempeo de los almaceneros en relacin con la atencin a los clientes internos y
externos del almacn.

Tasa de retorno: Esto est relacionado a las veces en que una entrega de mercadera, ya
sea del cliente interno al rea de despacho o del rea de recepcin al proveedor mismo.

Como se puede observar, Jones hace nfasis en aquellos KPIs que mayor peso tienen al
momento de analizar el desempeo dentro del almacn. Esto se debe a que estos
indicadores estn enfocados a la operacin uno a uno o al resultado de la operacin
mensual. En ambos casos, el valor obtenido es producto de la obtencin de datos a lo
largo de un ciclo de evaluacin peridico, cuyos resultados finales reflejan, en caso de
haber sido correctamente definidos, la situacin del almacn al trmino de ese perodo.

22
Cfr. Jones 2008: 61

25
1.3.5. Mejoras en Almacn
Con tal de optimizar la capacidad de gestin de los materiales que se distribuyen dentro
del almacn, existen varias alternativas que pueden mejorar la administracin fsica y/o
lgica del inventario existente permitiendo una toma de decisiones ms precisa tanto del
aprovisionamiento de repuestos como de la disposicin de ellos dentro del almacn, de
las cuales se presentarn cuatro a continuacin.

1.3.5.1. Auditoras de Almacn

Existen autores que sealan que el inventario es igual de valioso que el principal activo
de la empresa. Tal es el caso de autores como scar Parada, quien opina lo siguiente:

La consideracin del inventario como una inmovilizacin financiera lo

convierte () en el segundo valor econmico en el activo de la empresa
(Parada 2009)

De acuerdo con el autor, elevar el nivel del valor subjetivo de un inventario obliga a que
la gestin de las existencias se torne lo ms cautelosa y minuciosa posible, asegurando
siempre que el o los materiales sern entregados y empleados en tiempos oportunos o
incluso ptimos, decantndose as una reduccin de los costos de mantener el inventario
inmovilizado dentro del almacn.

Es entonces cuando surge la interrogante cmo determinar el valor del inventario y

saber tambin que la medicin y control actuales se estn realizando adecuadamente?
Para poder responder a esto, es que se hace necesaria una auditora del almacn.

No obstante, el trmino auditora se relaciona inmediatamente con el trabajo pesado, y

es que, en muchas ocasiones, se cree que los resultados obtenidos por una auditora no
justifica el esfuerzo realizado para conseguirlos. Por ello, es necesario justificar la
auditora al almacn y, para tal propsito, Kenneth Ackerman, menciona las siguientes
razones por la que no slo es necesario auditar, sino beneficioso realizarlo:23

Mantenerse saludable: La razn primordial por la que debe hacerse una auditora es
para revisar si no hay ninguna advertencia que indique que la operacin est
desvindose del camino trazado. En este sentido, es normal que se revise que las

23
Cfr. Ackerman 2003

26
funciones prediseadas en cada puesto dentro del almacn se realicen segn los
procedimientos e instructivos respectivos.

Monitorear las relaciones con los clientes: La gestin de almacenes debe velar tambin
porque la atencin al cliente sea la ideal en todo momento y ante cualquier cliente.
Asimismo, se debe evitar que tanto proveedor como cliente trabajen en direcciones
opuestas, bifurcando as el camino hacia el objetivo del almacn y de la empresa misma.

Controlar los procesos y costos: La auditora puede determinar si los costos actuales que
se incurren dentro del almacn son los adecuados o si se est gastando ms de lo debido.
En este aspecto, la forma de determinar si la inversin es o no la correcta se da a travs
de la comparacin con almacenes similares. No obstante, si la empresa posee ms de un
almacn, debera compararlos empleando la misma mtrica o indicadores para
determinar si ambos operan similar y adecuadamente.

Mantener la calidad: Si la compaa est orientada a realizar sus operaciones con los
ms altos estndares de calidad, la auditora se centrara en revisar que dichos
estndares establecidos en cualquier parte de la empresa tambin se den dentro del
almacn y as definir la situacin actual del mismo bajo este criterio.

Supervisar las relaciones interpersonales: Este punto est ms ligado al entorno laboral,
especficamente a los dems trabajadores con los que un empleado interacta
diariamente. Su revisin supone encontrar aquellos aspectos en los que un trabajador del
almacn no se siente a gusto con sus labores o con la relacin laboral existente con
algn compaero suyo.

Monitorear los activos fsicos: En este aspecto se evalan tanto el inventario existente
como los sistemas de almacenamiento presentes. La auditora busca incrementar la
densidad de inventario a travs de la sugerencia de diferentes formas de
almacenamiento, medidas de estantera o tambin otros sistemas de almacenamiento
que estn ms cercanos al modelo ideal.

Sustentar y justificar las mejoras en el almacn: Los administradores de almacenes en

general siempre se encuentran en constante competencia con los de otras reas para
poder recibir la aprobacin de la ejecucin de los proyectos de mejora del almacn y las
operaciones que all se realizan. La auditora podra ayudar a conseguir mayor

27
presupuesto para la realizacin del presupuesto, puesto que los resultados que se
obtengan de esta pueden sustentar los ahorros del proyecto, ya sea en trminos de
espacio o de tiempos.

Segn Ackerman, todas estas razones constituyen una slida base para justificar una
auditora del almacn. Cabe resaltar que cada sustentacin se defiende por s sola, es
decir, no depende de alguna otra para explicarse. Y es que en realidad sucede lo
contrario, pues al estar todo interrelacionado, la propuesta de una auditora gana mayor
peso para su aprobacin conforme se incrementa la cantidad de justificaciones.

En base a lo expuesto por los dos autores, determinar el valor del inventario y el
desempeo actual de las operaciones en el almacn requiere de un anlisis profundo,
requiere de una auditora, la cual puede ser realizada por la propia empresa o por un
servicio externo. Con los resultados que se obtengan, no slo se contar con la
informacin inicialmente solicitada, sino que se obtendr con un estudio de mayor
alcance capaz de apoyar la sustentacin de aquellos proyectos que el administrador de
almacn tuviera ya planteados a falta de su aprobacin.

1.3.5.2. Dimensionamiento del Almacn

Para que un almacn cumpla con su funcin principal es importante que sea
correctamente diseado en base al volumen del material a almacenar. Por ello, cuando
se va a implementar uno, es necesario que se realice un dimensionamiento del mismo
que determine su capacidad mxima de almacenamiento, as como los sistemas que
emplear para almacenar toda la gama de artculos para los que est siendo diseado.

Actualmente, los almacenes deben preparar cada vez ms pedidos, manejar y almacenar
ms referencias, servir productos ms personalizados y recibir y expedir ms pedidos
internacionales. Si a lo anterior se le suma que todo debe realizarse con un menor
tiempo de entrega y un reducido margen de error, queda claro que el aumento de la
complejidad del almacn obliga a adoptar soluciones ms flexibles y robustas.24

Con tal de contar con un almacn competitivo, su diseo deber considerar el nmero
de lneas por orden y el nmero de SKU que manejar, pues ambos impactan
fuertemente la complejidad del mismo. De igual forma, deber evaluarse el rendimiento

24
Cfr. Chackelson 2013: 14

28
que se espera tener con este nuevo almacn, por lo que deber considerar tres variables
en este proceso: Costo, productividad y calidad. Estas variables estn ligadas a la
inversin a realizar, las lneas de pedido realizadas a tiempo y el porcentaje de pedidos
perfectos, respectivamente y debern equilibrarse para determinar el diseo final.25

1.3.5.3. Cdigo de barras

Una de las mejoras orientadas a mejorar la productividad del ciclo de trabajo y a
incrementar el nmero de ciclos por persona est justamente basada en el manejo
informtico de la existencia que ingresa, se almacena y sale del almacn. Existen varias
tecnologas para crear la interfase fsica-informtica dentro de un almacn, siendo la
ms conocida la del Cdigo de Barras.

Original de 1952, el Cdigo de Barras es una tecnologa de captura automtica de

informacin que permite identificar artculos y servicios, sin importar cul sea su
origen o destino, gracias a un cdigo numrico o alfabtico el cual se representa
grficamente con un smbolo rectangular compuesto de barras y espacios paralelos que
permiten la lectura automtica de la informacin a travs de un escner fijo o una
pistola y as identificar el tem sin error alguno.26

Dentro del almacn, esta tecnologa permite al usuario identificar, mover y reasignar el
stock lgico dentro de las ubicaciones tambin codificadas del almacn. Adems, ahorra
tiempo en el control de inventario, la preparacin de pedidos e incluso permite conocer
la obsolescencia del material almacenado segn su rotacin. Pasar de un almacn sin
soporte fsico-informtico a uno con almacn supone un gran ahorro de la carga laboral
y una mayor trazabilidad de la informacin del inventario, pero tambin requiere de una
detallada planificacin y el compromiso de todas las partes involucradas para
aprovechar las bondades de esta alternativa.

1.3.5.4. Homologacin de existencias

Tal y como se mencion anteriormente, si la gama de materiales que planea
almacenarse dentro del almacn es bastante variada, ste se volver mucho ms
complejo. Por tal motivo, dentro de la Gestin de Almacenes, es necesario contemplar
un procedimiento que permita diferenciar y mantener un cdigo nico para cada

25
Cfr. Chackelson 2013: 21
26
Cfr. GS1 2010

29
artculo, lo cual evite la duplicidad de descripciones y as mitigue el riesgo de no contar
con una trazabilidad precisa del historial de consumo de cada tem. Este procedimiento
es la homologacin de existencias.

Segn Mauricio Coggiola, docente en la Universidad Tecnolgica Nacional en

Crdoba, Argentina, la homologacin de existencias consiste en estandarizar las
descripciones de los tems almacenados para as evitar que haya 2 o ms cdigos con
referencia a un slo artculo dentro del almacn. Como resultado, se obtendrn
especificaciones correctas de los materiales, una gestin ms sencilla del rea de
Compras, se evitar el ingreso de cdigos nuevos asignados a materiales que ya estn
dentro del almacn y, por ltimo, se lograr una ms rpida identificacin de artculos
con cdigos existentes para su despacho o reubicacin, permitiendo as un lenguaje
comn entre los asistentes de Almacn, los coordinadores de Compras y los
proveedores de la empresa que incentive el consumo de las existencias actuales, evite
las compras innecesarias y se obtenga una trazabilidad confiable de los materiales
almacenados.27

En conclusin, en el presente captulo se han visto los conceptos de cadena de

suministros, logstica y sus componentes: planeamiento y control, compras y almacn.
Adems, interiorizando en el tema de almacenes, se observ los diferentes tipos que
existen, el concepto de inventario, la clasificacin de estos. Con esto definido, tambin
se present el concepto principal de ste captulo, la gestin de almacenes. All se
defini y se nombr las prcticas que involucran esta parte de la gestin logstica,
destacando los indicadores clave de desempeo o KPI y las mejoras en almacn, donde
se observ que las auditoras en almacn pueden ser bastante provechosas al obtenerse
informacin valiosa para la toma de decisiones desde el propio almacn, lo cual puede
incluso derivar en proyectos tales como el dimensionamiento de ste, la implementacin
de nuevas tecnologas y el control estandarizado del inventario.

27
Cfr. Coggiola 2007

30
Captulo II: Descripcin de la empresa, su operacin
y situacin actual

2.1. Descripcin de la empresa

2.1.1. Presentacin
La organizacin sobre la cual se basa la presente investigacin es una empresa lder en
el mercado de produccin y venta de concreto premezclado, productos y servicios
relacionados. Segn un estudio realizado a mediados del 2012, posee ms del 46% de
participacin del mercado a nivel nacional. Como muestra del nivel de produccin que
posee, se puede mencionar que en ese ao despach ms de 2000,000 m3 de concreto.
De este volumen, 20% de lo producido fue destinado a provincias, manteniendo el
incremento observado con respecto a las cantidades enviadas en aos anteriores.

Actualmente, cuenta con 1,075 trabajadores y sus operaciones estn orientadas a buscar
soluciones a la medida de sus clientes, manteniendo altos estndares de calidad y el
compromiso de agregar valor a todos sus stakeholders.

Asimismo, a finales del 2011, compr a uno de sus principales competidores, el cual
posea el 15% de participacin dentro del mercado local en ese entonces y se encuentra
en medio de un proceso de estandarizacin de operaciones, para propiciar una futura
integracin de ambas entidades. Adems, estn realizando un proyecto importante el
cual es la integracin de las reas de Mantenimiento y Logstica de ambas empresas.

Entre sus principales clientes figuran constructoras grandes como Graa y Montero y JJ
Camet y tiene presencia en obras importantes como la nueva ciudad de Morococha, las
dos plantas del proyecto Las Bambas, residenciales, edificios corporativos, entre otros.

2.1.2. Misin y visin

Segn se menciona en la pgina Web de la empresa, esta tiene como misin ser una
empresa peruana dedicada a la produccin y distribucin de concreto premezclado,

31
productos y servicios afines, que satisfacen los requisitos de sus clientes en calidad y
servicio, agregando valor para los accionistas, sus trabajadores y la sociedad.

Asimismo, la empresa tiene como visin convertirse en la empresa lder en la industria

peruana de Concreto Premezclado, que garantice la mejor calidad y satisfaccin del
cliente, promoviendo el desarrollo y bienestar de su personal y de la sociedad.

En base a esto, se observa que las acciones internas de la empresa siempre deben estar
orientadas a garantizar la calidad del producto o servicio entregado al cliente, ya sea
interno o externo. De igual forma, tambin busca fomentar la actividad favorable para la
comunidad, es decir, la empresa tambin incluye dentro de su poltica una serie de
indicaciones y prcticas de responsabilidad social capaces de orientar a su personal al
desarrollo sostenible y responsable de la organizacin.

2.1.3. Organigrama
El organigrama de la empresa (ver Figura 1) parte desde la Gerencia General, que
cuenta con un Asistente Gerencial. Desde all, se divide en las diferentes gerencias de la
empresa, las cuales son Administracin y Finanzas, Recursos Humanos, Comercial,
Operaciones, Investigacin y Desarrollo, Equipos y Mantenimiento y Marketing y SAC.
Adems, al mismo nivel de las gerencias, est la contralora, mientras que, a cargo de
las gerencias de Operaciones, Comercial y Equipos y Mantenimiento se encuentran las
unidades de negocio Agregados, Operaciones Mineras, Bloques y Pretensados y
Durmientes.

Como se puede observar, la empresa posee una gerencia de investigacin y desarrollo,

especficamente para poder darle una mayor variedad dentro de su cartera de productos,
adems de proporcionarle la flexibilidad deseada a cada entrega gracias a las gerencias
de Operaciones y Mantenimiento, quienes se encargan de ejecutar las operaciones de
acuerdo a las condiciones que los procedimientos especifican y con la maquinaria en
ptimas condiciones para el traslado y vaciado de concreto en obra.

32
2.2. Descripcin de la operacin actual

2.2.1. Organizacin
Dentro de la Gerencia de Administracin y Finanzas o GAF, se encuentra la
Superintendencia de Logstica, la cual se subdivide en los departamentos de Compras,
Planeamiento y Control Logstico o PCL y Almacn (ver Figura 2). Dentro de los
almacenes que posee la empresa, existe una clasificacin que los separa en dos grupos:
Los almacenes administrados por el rea de Operaciones y aquellos almacenes
controlados propiamente por Logstica.

La principal diferencia entre ambos tipos de almacn radica en el hecho de que los
primeros almacenan productos A, los cuales no son muy numerosos y estn
estrechamente ligados a la operacin de la empresa. Por otro lado, los almacenes
administrados por logstica almacenan productos C, los cuales son 4,500
aproximadamente, teniendo 1,800 de estos a consignacin (40%).

33
Figura 1: Organigrama de la empresa

Gerencia General

Asistente
Gerencial

G. Administracin y Gerencia Gerencia de G. Investigacin y G. Equipos y Gerencia de

Contralora
Finanzas Gerencia de RR.HH. Operaciones Desarrollo Mantenimiento Marketing y SAC
Comercial

Superint. de Superintendencia
Atencin al Cliente de SGI

UN Agregados

UN Operaciones
Mineras

UN Bloques

UN Pretensados y
Durmientes

Fuente: La Empresa

34
En general, este tipo de almacenes alberga repuestos y suministros, teniendo como
principal usuario al rea de Mantenimiento, quien realiza el 60% del total de pedidos
hechos al almacn. Cabe mencionarse que esta clasificacin de A y C es propia de la
empresa teniendo como principal criterio la criticidad de dichos productos.

Todos los almacenes de la segunda clase estn bajo una jefatura de almacenes. El
Almacn Central est ubicado en San Juan, existe tambin otro en la cantera de
Jicamarca, adems del almacn en Callao y los otros 6 almacenes repartidos en las
provincias de Piura, Chimbote, Ancash, Tarma, Ica y Moquegua. Estos almacenes
poseen entre 300,000 y 400,000 soles en inventario y en su mayora estn
interconectados con el almacn central en lnea, habilitando as la importacin y
exportacin de sus inventarios entre s sin mayores dificultades.

2.2.2. Contexto
Durante los ltimos 5 aos, las operaciones se han elevado hasta cuadruplicarse y, de
forma especfica, el consumo de repuestos, insumos y suministros para la actividad
diaria se elev tras iniciarse el segundo semestre del ao pasado (ver Figuras 3, 4 y 5).

35
Figura 2: Organigrama de la Gerencia de Administracin y Finanzas

G. Administracin y
Finanzas

Asistente de GAF

Coordinadora de
Transportes

Superintendente de
Logstica
Jefe de Crditos y
Jefe de Tesorera
Cobranzas

Jefe de
Jefe de Compras Jefe de Almacn
Planeamiento y
Control Logstico
Asistente de Asistente de Asistente de
Cajero Analista de Crditos
Tesorera Facturacin Crditos y
Cobranzas
Coordinador Asistentes de Supervisor de Supervisores de
Logstico Logstica Almacenes Lima Almacenes
Provincia
Auxiliar de
Cobradores
Facturacin
Auxiliar de Asistente de Administrador de
Logstica Almacn Operaciones
Mineras

Asistente Operativo
de Almacn

Fuente: La Empresa

36
Figura 3: Consumo de Repuestos y Suministros - Galones (01/06/12 30/11/12)

60,000.00

50,000.00

49,321.89
47,927.14

44,681.68
40,000.00

43,119.20

42,699.61
38,045.01

30,000.00

20,000.00

10,000.00

0.00
jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12

Fuente: La empresa

Como se puede observar, el consumo de insumos que se miden por galones alcanz un
pico de 49,231.89 galones en setiembre del ao pasado. Dentro de este grupo, estn
materiales tales como pinturas, cidos, desincrustantes, aceites, lubricantes, entre otros.

Figura 4: Consumo de Repuestos y Suministros - Kilogramos (01/06/12 30/11/12)

7,000.00
6651.5

6,000.00
5891.5

5733.5

5,000.00
4900.33

4402.25

4,000.00
3446.9

3,000.00

2,000.00

1,000.00

0.00
jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12

Fuente: La Empresa

37
Tal y como indica la lnea de tendencia en la Figura 4, existe un mayor consumo de
suministros que se miden en kilogramos. En este caso, hay un pico de 6651.5 kg en
octubre del ao anterior, lo cual podra traducirse en compras ms voluminosas de
grasas, trapos, cables, fibras y elementos de soldadura.

Por otro lado, se aprecia en la Figura 5 la cada del consumo de suministros que se
adquieren en metros, tras reasignarlos como piezas (unidades). Aun as, alcanzaron un
pico de 12,196 metros de cables, fajas, tubos, entre otros en el mes de setiembre.

Figura 5: Consumo de Insumos y Suministros en metros (01/08/11 31/01/12)

14,000.00

12,000.00

12,196.00
11,680.00

11,081.50

10,000.00

10,483.20
8,994.40

8,901.06
8,000.00

6,000.00

4,000.00

2,000.00

0.00
jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12

Fuente: La empresa

Si se considera que hay mayor ingreso de repuestos y suministros, puede inferirse que
hay mayor actividad y, por ende, un crecimiento paralelo de la carga de trabajo dentro
de la planta y esto se vio reflejado en el almacn central. Hacia el 2007 slo trabajaban
6 personas dentro de ste en un turno nico y hacan horas extras. En ese entonces, en
recepcin slo trabajaba una persona. Ahora, con nuevas plantas en operacin, dentro
del almacn trabajan 11 personas, distribuidas de la siguiente forma:

01 Jefe de Almacn

02 Supervisores de Almacn

38
02 Asistentes de Almacn para Recepcin

04 Asistentes de Almacn para Despacho y Control de Inventarios

02 Asistentes de Almacn para Transferencia (despacho) a Provincias

Asimismo, la capacidad de produccin de las plantas fijas fue ampliada en un 37% y se

optimiz el proceso de carga en las plantas en lnea con las plantas dosificadoras, de las
cuales se adquirieron 4 en ese perodo. Adicionalmente, se instalaron 9 plantas nuevas,
se adquirieron 59 camiones mezcladores o mixers, 6 cargadores frontales y 6 bombas de
concreto pluma. La inversin realizada en ese perodo ascendi a US$ 18 millones.

En cuanto al servicio al cliente, la empresa puso en marcha los nuevos procesos y

software para despacho centralizado de concreto. De esta forma, logr superar los
objetivos de puntualidad en el despacho y reduccin del tiempo de ciclo de camiones,
optimizando la utilizacin de la flota de camiones mezcladores y bombas en Lima.

2.2.3. Almacn Central

Como se mencion anteriormente, existe un nico almacn central ubicado en la planta
de San Juan en el cual se colocan los diversos repuestos y suministros que las reas
administrativas y especialmente el rea de Mantenimiento pudieran solicitar. La
distribucin actual (ver Figura 6), est subdividida en 07 sub-almacenes en los que se
colocan repuestos especificados por familia, rotacin o volumen.

39
 Figura 6: Distribucin actual del almacn central

Fuente: Elaboracin propia

Asimismo, dentro del almacn central se manejan tres tipos de inventario, los cuales
son:

Inventario propio: Es el inventario adquirido en base a reposiciones automticas o

compras espordicas por parte de la empresa.

Inventario en consignacin: Se trata de las existencias colocadas en el almacn que,

hasta que no sean utilizadas, no le pertenecen a la empresa, sino al proveedor, quien
factura conforme se van consumiendo sus stocks.

Inventario en custodia: Est conformado por activos que de momento no van a ser
utilizados o ya han sido calificados como obsoletos.

Con lo anterior ya aclarado, se indicar a continuacin qu se almacena en cada sub-

almacn indicado en la Figura 6:

40
A3: Es el sub-almacn en el que se depositan artculos en consignacin con alta
rotacin. Algunos ejemplos son los tiles de oficina, los filtros pequeos y medianos,
los rodamientos y algunos materiales elctricos.

A4: En este sub-almacn estn los tems con ms alta rotacin dentro de la planta
central. En este grupo estn los pernos, algunos implementos de seguridad como
guantes, lentes, mscaras de filtro, entre otros.

A6: Actualmente es empleado como almacn de archivos.

A7: Es el sub-almacn en el que estn depositados todos los artculos que no tienen alta
rotacin. No obstante, en este suelen almacenarse repuestos de marca y repuestos
crticos, que a pesar de no tener alta rotacin son muy importantes para el desarrollo de
actividades tales como el mantenimiento.

A8: Este sub-almacn sirve para colocar en l todos los artculos voluminosos. En este
suelen almacenarse los filtros areos primarios, probetas de prueba, buguis, cajas de
archivos nuevas, fajas, drizas, etc.

A11: Este sub-almacn est en la mezanine y en este se almacena exclusivamente EPPs,

lo cual comprende camisas, pantalones, botas, cascos, mamelucos, lneas de vida,
casacas, chalecos, etc.

A12: Este ltimo sub-almacn est a la intemperie y en l se almacena todo lo

relacionado con tuberas, todas con longitudes mayores a los 4 metros.

2.2.3.1. Despacho a usuarios Lima

Este subgrupo de personal est encargado de recoger los productos recibidos en el da y
acomodarlos en el almacn, adems de despachar a los usuarios de Lima artculos para
realizar el mantenimiento a la maquinaria, tiles de oficinas, EPPs, entre otros. Adems,
con fines de control, prepara y entrega los productos al rea de transferencias a otros
almacenes (ver Figura 7).

Una vez que el usuario ha formulado su pedido y ste ha sido aprobado por su jefe
inmediato, se publica mediante el portal B2Mining y as el usuario se acerca a la
ventanilla de despacho del almacn para recogerlo. Una vez all, el operario encargado
identifica el vale de salida en el sistema y lo imprime en un documento donde adems se

41
indica la ubicacin de los productos. Es entonces cuando realiza un tour de picking por
cada vale, recoge los productos y entrega al usuario el pedido, quien da su visto bueno
firmando el vale, llevndose la copia del mismo y conservando el operario el original
para su posterior archivo.

Para el primer turno manejado en el almacn, el horario del personal tanto para
Despacho como Recepcin y Transferencias es de 08:00 a 12:45 y luego de 14:00 a
17:45, siendo este lapso entre las 12:45 y las 14:00 horas para poder dejar listas las
cosas para la atencin en la tarde y almorzar. Por otro lado, el segundo turno labora
desde las 13:00 hasta las 21:45 horas, aunque cabe resaltar que este turno slo lo realiza
una sola persona de entre todos los operarios del almacn.

2.2.3.2. Transferencias
Las transferencias son tambin conocidas como el despacho para reposicin del
inventario de los almacenes tanto de las plantas en Lima como de las que se encuentran
en provincias (ver Figura 8). No obstante, cabe resaltar que el alcance de esta actividad
abarca solamente a aquellos almacenes sobre los cuales tiene control administrativo el
rea de Logstica.

42
Figura 7: Flujograma de despacho de pedidos en almacn

Despacho de pedidos en almacn

Jefe de Almacn /
Usuario Transportista
Asistente

Inicio

Recibe pedidos a travs del

mdulo SDC Almacn del
sistema

Recibe insumos para

Es insumo? S
elaboracin de concreto

No

Hay stock? 1

No
S Pasa a proceso de
compras

Genera Vale de Salida

Vale de Salida

Entrega producto y vale de

Recibe producto
salida

Verifica producto
con vale de salida

Conforme?

No

Pasa a control de
S Devuelve segn
productos no
instructivo
conformes

Archiva vales de salida y

Da visto bueno al vale de
genera reporte de vales de
salida con su firma
salida

Fin 1
Fase

Fuente: La empresa

43
La actividad de las transferencias se realiza en horarios determinados. Para iniciar, las
plantas de Lima, ubicadas en Conchn, Atocongo, Callao y San Juan, hacen sus pedidos
los jueves, para acercarse al Almacn Central y recoger lo solicitado los viernes.

Por otro lado, las plantas de provincias realizan sus pedidos de reposicin de stock todos
los domingos, debido a que los jueves, viernes y sbados realizan las paradas de planta
en las que se consume su inventario notablemente. Luego, los das lunes y martes se
identifican qu tems hay en stock, segregndolos de ser a consignacin o de inventario
propio. Entonces, se preparan los pedidos para poder cargarlos y despacharlos a partir
del da mircoles en adelante hasta el viernes de acuerdo al cronograma de despacho
predeterminado. En esta parte, el despacho aprovecha la entrada de plataformas
cargadas de aditivos autorizadas para llegar hasta la operacin.

Como resultado, se asegura eficientemente el 50% del abastecimiento a las plantas y el

resto, que consiste normalmente en repuestos pequeos, sea comprado y enviado
conforme llegue al almacn central a travs de encomiendas. Para esta operacin, la
empresa no cuenta con flota propia, por lo que en casos de emergencia, el encargado de
las transferencias debe realizar un vale de salida manual e inmediatamente enviar el
pedido a travs de un transporte tercerizado.

2.2.3.3. Recepcin
Las operaciones diarias en el rea de recepcin del almacn central inician con la
llegada de un proveedor para atender un pedido solicitado con anterioridad (ver Figura
9). El proveedor deber acercarse con el pedido, la gua de remisin y la orden de
compra respectivos.

44
Figura 8: Flujograma de transferencia a otros almacenes

Transferencia a plantas de Lima y provincias

Encargado de
transferencias Lima y Almacn Central Transportistas Almacn Provincias
provincias

Inicio

Recibe pedidos a
travs del sistema

Hay stock?

No
S Pasar a proceso de
compras

Realizar transferencia Recibe copia de Vale de

segn instructivo Salida por Transferencia
V/S por Transferencia

Recibe material solicitado Entrega productos

Verifica con el Vale de Salida

por Transferencia
V/S por Transferencia

Genera gua de Da visto bueno con

remisin su firma
Gua de Remisin
Recibe producto y copia de
guas de remisin

Recibe productos y
Traslada productos G/R

Verifica
1

Devolucin Conforme?
segn No
instructivo
S

Archiva G/R y vales Firma como visto

de salida por bueno
transferencia
Gua de Remisin
V/S por Transferencia

Fin 1
Fase

Fuente: La empresa

45
Entonces, el almacenero confirmar la presencia de dicho vale en el mdulo de
Almacn del sistema y, de ser conforme, revisar que la cantidad de artculos trados
coincida con la que figura en la gua de remisin. Tras esa verificacin, proceder a
registrar el ingreso, pudiendo modificar la cantidad ingresada de acuerdo con lo que
figura en la gua. Entonces, se generar un vale de ingreso que ser impreso para ser
firmado por el almacenero y el proveedor como conformidad. El proveedor se quedar
con el original mientras el almacenero archivar la copia para motivos de liquidacin y
registro, respectivamente. Por ltimo, tras efectuar una recepcin de pedido, el operario
debe imprimir las etiquetas de identificacin de artculos antes de que sean
almacenados, las cuales contienen los siguientes datos referentes al artculo:

Cdigo de artculo de 11 dgitos

Descripcin (mx. 80 caracteres)

Unidad de medida

Destino y/o ubicacin dentro del almacn

Cdigo del almacn destino

Cdigo TRANSMAN (sistema del rea de Mantenimiento)

Nombre del proveedor

Regularmente, la impresin y el etiquetado de los artculos se realizan al medioda y

durante la tarde, empezando desde las 5:00 pm. Para el caso de los artculos en
consignacin, los proveedores deben acercarse con una orden de despacho y no de
compra. Adems, estos artculos presentan en sus etiquetas la palabra consignacin y
poseen ubicaciones diferentes dentro del almacn para control.

46
Figura 9: Flujograma de recepcin en almacn

Recepcin de productos en el almacn

Jefe de Almacn / Jefe de Planta /

Usuario Proveedor Contabilidad / Tesorera
Asistente Asistente

Inicio

Recibe Gua de Remisin,

copia de la Orden de
Compra y producto
Gua de Remisin
Orden de Compra
Recepciona segn
Es insumo? S instructivo de
recepcin de insumos
No
Identifica si el producto
requiere verificacin del Controla segn
usuario instructivo de control
de insumos recibidos

Verificacin del
S Revisa
usuario?

No 1

Verifica el fsico
recepcionado, la Gua de
S Conforme?
Remisin y la copia de la
Orden de Compra

No
Conforme?
No
S Procede segn control
Informa a logstica de productos no 1
conformes
Recibe V/I y copias
Ingresa G/R y genera Vale de de G/R
Ingreso Vale de Ingreso

Se trata del almacn Verifica informacin

central? de V/I

No
Recibe y revisa la
Genera el Vale de Salida por Presenta la factura, orden de
informacin va interfase en
material de cargo directo, compra, vale de ingreso y
el mdulo del sistema de los
S identifica el artculo y gua de remisin a tesorera
movimientos del almacn
comunica a almacn central
Vale de Salida

Procede a ubicar en
zona de recepcin

Genera reporte de ingreso

de materiales
Reporte de Ingreso

Genera etiquetas e identifica

los materiales Etiquetas

Entrega reporte de ingreso

diario y materiales al
almacn para visto bueno

Archiva vale de ingreso, gua

de remisin y reporte de
ingreso diario

Fin 1
Fase

Fuente: La empresa

47
Por ltimo, si las piezas a ingresar son pequeas, estas suelen embolsarse en grupos de
10 unidades como mnimo. Una vez preparada la mercadera, le entrega la mercadera a
Despacho para finalmente asignarles una ubicacin y acomodar los pedidos dentro del
almacn.

En trminos generales, los operarios de almacn cuentan con un apilador elctrico y un

montacargas con capacidades de 2.5 y 4 toneladas, respectivamente.

2.2.4. Compras
Cada vez que un usuario realiza un pedido a travs del mdulo Pedidos del sistema, se
revisa la existencia de stock en el almacn y, de no contar con su total disponibilidad,
ste faltante del pedido se transforma en una requisicin, para que los coordinadores
logsticos del rea de Compras finalmente lo conviertan en una orden de compra.

La labor de un coordinador logstico es la de negociar y ejecutar las diversas rdenes de

compra que la demanda interna pueda generar, pudiendo en el proceso consolidar varias
requisiciones dentro de una orden de compra nica.

Respecto a los tipos de compra que maneja actualmente la empresa, son tres, los cuales
son por compra local, por importacin o por contrato de consignacin. Para lo que es
consignacin, la empresa maneja en esos contratos el aprovisionamiento de artculos
con alta rotacin y consumibles crticos, lo cual tiene un valor aproximado de S/. 2
millones de soles, repartidos entre 12 o 13 proveedores encargados de reponer su
inventario dentro del almacn central sin manipular la mercadera.

Para el caso de las importaciones, estas estn relacionadas a repuestos de marca que en
muchas ocasiones son repuestos crticos. Debido a que estas suelen tardar hasta 5
semanas en llegar al almacn central, suelen producirse roturas de stock. Por tal motivo,
la gestin existente para las importaciones es la de tener rdenes de compra abiertas
para que el representante mantenga el stock en sus almacenes locales. Sin embargo, para
los casos de suma urgencia, la empresa trae los tems por va area, salvo que se trate de
pedidos programados, como los aditivos, los cuales son trados por va martima.

48
2.2.5. Control
La operacin en Logstica debe ser constantemente revisada para asegurar que la calidad
de sus servicios sea eficiente en todo momento y mantenga el valor de la certificacin
ISO 9001 que posee la empresa. Por tal motivo, esta rea es controlada tanto de forma
interna como externa, como se presentar a continuacin.

2.2.5.1. Inventarios
Regularmente, el rea de Contabilidad realiza un conteo mensual de inventarios,
eligiendo la fecha del conteo a su discrecin. En estos conteos, las importaciones son
pocas en cantidad, pero representan el mayor valor, por lo que el rea de Contabilidad
pone mayor nfasis en el conteo de estos artculos. Asimismo, coordina con el Jefe de
Almacn para programar una visita no avisada a los almacenes de provincias para
efectuar la misma labor de controlar las existencias en cada instancia.

2.2.5.2. Indicadores de gestin

Logstica, a travs del rea de Planeamiento y Control Logstico, propone, mide y
evala KPIs tanto para el rea de Compras como para la de Almacn, poniendo a prueba
a todos los empleados y operarios y presentando mensualmente los resultados obtenidos
individualmente. No obstante, consolida los indicadores ms resaltantes y los publica en
un tablero de control mensual (Tabla 1) de toda el rea, en la cual figuran los siguientes
indicadores, junto con sus resultados a fines del ao pasado:

Valor del inventario (de la empresa y de consignacin): Con objetivos de MM S/. 7.00 y
MM S/. 2.20, a fines de octubre se tuvo montos bastante elevados de MM S/. 10.40 en
inventario propio y MM S/. 2.94 dentro de consignacin.

Inexactitud de inventarios (de la empresa y de consignacin): Con un objetivo general

de 0.30% como mximo, se tuvieron resultados de 0.00% en ambos casos, reflejndose
el control extensivo realizado a este indicador.

Nivel de participacin de consignacin: Se ha superado la meta propuesta de 20% con

un resultado final de 25.14%

Cobertura de inventario: Se haba propuesto una meta de 55 das y el resultado a fines

de noviembre fue de 49.05, completando una tendencia inferior a lo proyectado durante
el ltimo semestre.
49
Das de pago: Con una propuesta de 60, el resultado final fue de 62, lo cual fren
ligeramente la tendencia creciente de los meses anteriores.

Ahorros mensuales: Se haban proyectado ahorros de S/. 40,000 para fines del 2012,
pero un mes antes se observaban menores de S/. 34,097.

Nmero de rdenes de compra: La meta mensual propuesta era de 763 O/C,

obtenindose un total de 1055 para fines de noviembre.

Convenios, contratos y consignaciones: Se haban estimado 110 unidades mensuales, y

se obtuvieron 141 unidades, menos que en setiembre y octubre.

Nivel de servicio de consignacin y confiabilidad del lead time de proveedores locales:

Para ambos indicadores, evaluados en conjunto, se haba proyectado un objetivo de
75% y 65%, respectivamente, obtenindose resultados de 52.0% y 80.0% para cada
caso.

50
 Tabla 1: Tablero de control mensual de Logstica Octubre del 2012

Fuente: La empresa

51
Tiempos de atencin (de compra local y de servicios): Si bien se haba estimado valores
objetivos de 10 y 30 das para ambos indicadores, los resultados obtenidos fueron de 14.07
y 25.66 das para el mes de noviembre.

Adicionalmente a estos indicadores propuestos, tambin se realiza una evaluacin mensual

a los proveedores que est fundamentada en el lead time de ellos, lo cual puede ser
consultado por ellos mismos a travs del portal Web. La meta principal de esta evaluacin
es conocer la morosidad de los proveedores en base al control de las horas de llegada y los
tiempos de atencin de pedidos que manejan. Por otra parte, a continuacin se comentar
de forma ms detallada los indicadores propuestos.

2.3. Diagnstico de la operacin

2.3.1. Aspecto estratgico

La estrategia competitiva de la empresa es la de proveer concreto premezclado y servicios
derivados a la medida de las necesidades de los clientes, ofreciendo una alta disponibilidad
de maquinaria para asegurar el suministro con rpidos tiempos de respuesta. Esta estrategia
debera fundamentarse en programas de mantenimientos preventivos adecuados y altos
niveles de disponibilidad de stock de repuestos y rpidos tiempos de respuesta de parte del
almacn. Sin embargo, se ha comprobado que la consignacin ha seguido y cumplido
objetivos de costo. En otras palabras, el tiempo de ciclo del efectivo es excelente pero, los
niveles de servicio, que son menores al 65% objetivo, son an bajos, el transporte no
siempre est disponible y la eficiencia en los procesos del almacn no son considerados
entre los indicadores de gestin del rea.

2.3.2. Aspecto organizacional

Al ubicar la superintendencia de Logstica dentro de la Gerencia de Administracin y
Finanzas influye en las operaciones de la misma se vean fuertemente influenciadas para
priorizar objetivos de costos. Nuevamente, se observa que estos objetivos contrastan con la
posibilidad de conservar una alta disponibilidad del inventario y enfocarse en un mejor
tiempo de respuesta a los requerimientos de los usuarios.

52
2.3.3. Aspecto operativo

2.3.3.1. Despacho a usuarios

Como la planificacin del mantenimiento no incluye los materiales requeridos a travs de la
identificacin de cdigos, cantidades e incluso fechas, no se puede tener una visin efectiva
de la demanda. Por ende, el almacn no puede preparar anticipadamente el despacho y los
usuarios llegan a la ventanilla sin avisar, desencadenando as colas.

Como la operacin de la empresa en el 2010 ha implicado el despacho de concreto

premezclado a provincias solo en un 20%, es comprensible que en el almacn central ms
del 50% de los despachos est dirigido a usuarios y el resto son transferencias de reposicin
para almacenes de Lima y provincias.

No obstante, no se ha dispuesto de un rea para guardar stock en unidades pequeas para el

despacho a los usuarios ni se han preparado los tems con mayor demanda del rea de
Mantenimiento para que estn lo ms cerca de la puerta de despacho, de forma tal que
ahora no hay seguridad de que se estn recorriendo las mnimas distancias para realizar el
picking, adems de que el sistema no hace una orden de ruta para ello.

2.3.3.2. Transferencias
Los almacenes que no estn interconectados siempre generan problemas de duplicidad de
pedidos y anulacin de los mismos por estar desactualizados y por la presin de los
usuarios que evita que puedan registrar los movimientos de stock. Asimismo, se presentan
urgencias por la falta de stock, desencadenando una serie de pedidos duplicados,
anulaciones de pedidos y regularizaciones posteriores de pedidos urgentes.

2.3.3.3. Recepcin
El proceso de recepcin es lento y debera ser mucho ms rpido para contar con una mayor
disponibilidad de tems y un acomodo ms veloz. Adicionalmente, se pierde tiempo durante
la descarga de numerosos y/o voluminosos pedidos, lo cual demora una hora en el caso de
aditivos y hasta media hora para el caso de proveedores masivos u rdenes de activos. De
igual manera, al momento de etiquetar los ingresos del da, la impresin de etiquetas suele
demorar entre 3 o 5 minutos para rdenes de compra, pero demora entre 20 y 30 minutos el
53
poder terminar de imprimir las etiquetas para las rdenes de despacho de consignacin de
proveedores clave, los cuales suelen abastecer en grandes cantidades (ms de 10 unidades
por cada uno de los ms de 30 cdigos) de los repuestos solicitados.

2.3.4. Aspecto administrativo

2.3.4.1. Control de inventarios

La inexactitud de inventarios es baja, as que eso est controlado. No obstante, se prioriza el
costo de mantener una alta disponibilidad y hay incidencia en los quiebres de stock que
afecta la atencin al usuario final y a la ejecucin efectiva del mantenimiento.

2.3.4.2. Anlisis de los indicadores actuales

Nivel de inventario.- Se est reduciendo en los ltimos meses reflejando la prioridad del
costo (ver Figura 10), pero aparentemente no se ha considerado el impacto de dicha medida
en el nivel de servicio.

Figura 10: Evolucin de la exactitud de inventarios de Junio a Noviembre (2011)

12,000,000

10,900,000
10,000,000

10,400,000
8,000,000 9,200,000
8,600,000
8,400,000
8,300,000

8,200,000
8,100,000

8,100,000
7,900,000

6,000,000
6,400,000
6,200,000

4,000,000
1,900,000

2,200,000

2,250,000

2,250,000

2,300,000

2,300,000

2,300,000

2,800,000

2,850,000

2,900,000

2,936,454

2,000,000 2,800,000

Valor del Inventario (Stock Propio) Valor del Inventario (Stock Consignacin)

Fuente: Elaboracin Propia

Tiempo de ciclo del efectivo.- Es muy eficiente, resalta la prioridad por el costo.
54
Nivel de servicio.- Como el nivel de servicio del material a consignacin en general no
supera el 75% objetivo, se puede interpretar que el nivel es insuficiente.

Visibilidad de la demanda.- La falta de planificacin de las actividades de mantenimiento o

de visibilidad de la misma afectar en forma permanente el servicio brindado por el
almacn, impidiendo la atencin oportuna.

2.4. Problemtica
En base al diagnstico, la situacin actual de la empresa y las observaciones hechas en el
almacn central, existen tres puntos que debern ser gestionados adecuadamente para evitar
prdidas significativas para la empresa. Dichos puntos son los siguientes:

2.4.1. Sobrecarga de trabajo a los operarios de almacn

En los ltimos meses, ha habido das en los cuales varios operarios de almacn no han
salido a la hora que finalizaba su turno, sino mucho despus de que culminara, laborando
as varias horas extra en ese perodo. Si bien es cierto, segn la legislacin el valor de las
horas extra es de 25% ms para las 2 primeras horas extra y 35% ms si se labora ms
tiempo, la empresa considera el 50% adicional desde la primera hora extra ejecutada.

Teniendo eso en cuenta, para hallar el impacto econmico ocasionado por el tiempo extra,
se analiz el perodo que abarca desde enero hasta noviembre del 2012, considerando a
todo el personal del almacn central (ver Tabla 2). Como se observar, el costo mensual
promedio excede los S/. 3,800, y representa poco menos de S/. 47,000 anuales.

Tabla 2: Detalle de horas extra de operarios de almacn y pagos realizados

55
Fuente: La empresa

De igual manera, se observan horas extra bastante elevadas, especialmente para el primer
operario, quien es el responsable de la recepcin de materiales. Asimismo, se debe
considerar que la cantidad de horas extra que los operarios de almacn no exceda la hora y
media a inicios del ao 2011, por lo que se aprecia un incremento acelerado de las labores
en horas extra que podra ser incluso mayor en los siguientes meses.

Tras observar el fuerte impacto econmico que representa este tema para el rea, se decidi
medir los tiempos por actividad realizada para las operaciones de recepcin y despacho de
mercadera, ya que se trata de actividades cotidianas a diferencia de las transferencias, las
cuales son semanales y extensas y su frecuencia no las hace ideales para la medicin.

Cabe mencionarse que, los resultados de esta medicin se obtuvieron de un muestreo en el

cual se consideraron los datos de la Tabla 3. Adems, con tal de obtener un valor ms
slido, se supuso que los valores de incidencia y no incidencia, p y q, seran de 50%.

Tabla 3: Clculo del tamao de muestra para la medicin de tiempos de atencin en

recepcin (vales de ingreso) y despacho (vales de salida)

56
 Constante (Z) Poblacin (N)
1.96 Muestra (n)

Vales de
Probabilidad (p) 673 85
0.50 ingreso

Probabilidad (q) Vales de salida 4,097 94

0.50

Error muestral (e)

0.10

Fuente: Elaboracin propia

Con los tamaos de muestra obtenidos, se obtuvo los resultados de las Figuras 11 y 12:

Figura 11: Grfica resumen de tiempos de atencin en recepcin

57
 400

Tiempo de verificacn de tems recibidos 360

320

280
Promedio: 240 segundos por tem
(segundos/tem)

240

200

160

120 Tiempo promedio de espera de atencin: 29 seg/tem

80 Tiempo promedio de verificacin de tems: 191
seg/tem
40 Tiempo promedio de registro de ingreso: 19 seg/tem
0 Cantidad de tems promedio por ingreso: 4 unidades

070

076

082
001
004
007
010
013
016
019
022
025
028
031
034
037
040
043
046
049
052
055
058
061
064
067

073

079
N de Observacin

Fuente: Elaboracin propia

Figura 12: Grfica resumen de tiempos de atencin en despacho

240
Tiempo de verificacn de tems recibidos

200

160
(segundos/tem)

Promedio: 108 segundos por tem

120

80
Tiempo promedio de espera e impresin de V/S: 28 seg/tem
40
Tiempo promedio de picking: 69
seg/tem
Tiempo promedio de revisin y firma: 11
0 seg/tem
077
001
005
009
013
017
021
025
029
033
037
041
045
049
053
057
061
065
069
073

081
085
089
093

Cantidad de tems promedio por salida: 3 unidades

N de Observacin

Fuente: Elaboracin propia

58
Tal y como se puede apreciar, los tiempos de atencin obtenidos son elevados, puesto que
si se tiene un promedio de 240 s/tem para recepcin, todo indica que el encargado se
demora 16 minutos en promedio en realizar el ingreso de la mercadera. De igual forma,
representa un tiempo significativo demorarse hasta 5 minutos para realizar el despacho de
la mercadera, puesto que el rea de Despacho es la que tiene mayor contacto con el cliente
interno y es ste quien observa y determina el nivel de servicio del rea.

En consecuencia a estos resultados, se decidi analizar las causas de los retrasos en la

operacin diaria mediante un diagrama de Ishikawa (ver Figura 13) que permita visualizar
qu actividades o circunstancias estn generando una carga de trabajo mayor a la que los
operarios de almacn pueden realizar dentro de sus horas regulares.

59
Figura 13: Diagrama de causa efecto de generacin de horas extra

Medicin Mquina Humana

Decisin de la
Baja disponibilidad Alta cantidad de Superintendencia Baja disponibilidad Regularizaciones
De recursos Proveedores en espera De Logstica De recursos informticos Pendientes por Compras
Informticos De atencin
Presupuesto asignado al rea
Baja disponibilidad Otros proyectos del rea
Poco tiempo de De recursos Baja capacidad
Reaccin entre informticos de atencin
Baja disponibilidad Nuevos proyectos
Transacciones Nuevos proyectos
De analistas Retraso en generacin
Activos de baja
Activos de baja De muestras
ltima evaluacin de carga Toma semanal Apoyo en mudanza de
Realizacin de Apoyo a otras reas Laboral en el 2010 De inventarios repuestos, activos y documentos
Regularizaciones pendientes
(20 min/vez)

nico apilador con

Alto nivel de ingresos Uso variado de Baja capacidad de carga Reuniones con Consultas
Y salidas de mercadera La nica stocka (2.5 ton) Proveedores / Otras reas Varias
Mayor demanda de
Elevado tiempo de Repuestos y suministros Baja disponibilidad
Nuevos proyectos
Disponibilidad
Verificacin de tems De equipos de Para aprobacin
Por ingresar y preparacin Traslado
Difcil manejo de ingresos voluminosos De pedidos R.A. Lima y Provincias
De pedidos a despachar Activos de baja
Necesidad de preparacin mltiple de pedidos
Coordinacin de
Necesidad de tecnologa de
Interfase fsica - informtica
Uso de montacargas para
Apoyar a otras reas
Futuras entregas con
Mantenimiento Generacin de horas
(8 min/vez)

tems sin tems en espera de

Generacin manual
Cierre de Reposicin automtica de
extra de operarios
De etiquetas
etiquetar Registro de ingreso
Errores en generacin
(5 min COM 25 min CSG)
Opcin de impresin de
Plantas Lima y provincias
Incremento de
de almacn
De documentos Etiquetas de CSG no Demanda
Sobrecarga en Etiquetado de Enlazada con ingresos
Altos volmenes
Zona de recepcin Mercadera que De mercadera
Falta de espacios
Ingresa Slo un equipo conectado
Recibida Incremento de
Libres para asignar
Ubicaciones en almacn Con la impresora de etiquetas Demanda

tems pendientes Baja disponibilidad de Apertura de nuevas Parmetros altos de

De almacenar Recursos informticos Plantas Consignacin
Duplicidad de Retraso en el Creacin de cdigos
Ubicaciones Control semanal Duplicidad de Etiquetado de Nuevos sin validar su
Duplicidad de cdigos De inventarios Cdigos y ubicaciones Mercadera nueva Existencia en maestro

Estanteras y Racks Complejidad de

Abarrotados Almacenaje tardo Codificacin y/o Bsqueda en sistema
Altura sobrante entre De mercadera
Niveles en columnas Nomenclatura variada
(Zonas A3 y A7) recibida O duplicada Campo de slo 40 dgitos
Uso de racks de Desaprovechamiento Agilizacin de cotizaciones
Transferencia para De nichos en las Poco espacio libre en Preparacin de pedidos Colocacin de abreviaturas
Activos de baja Estanterias y Racks Estanteras para nuevos Para transferencias O slo nmeros de parte
Y antiguos cdigos En descripciones

Entorno Mtodos Material

Fuente: Elaboracin propia

60
En base a la observacin diaria, ningn operario desperdicia sus horas haciendo actividades
que no agregan valor al cliente, ya sea interno o externo. En este diagrama, se observa que
los operarios del almacn estn realizando muchas actividades que no les competen,
especialmente a los encargados de recepcin. Sucede que cuando llega un proveedor sin
copia de O/C, el almacenero le indica que se vaya a logstica a pedirla, pero, dado que en
ocasiones el proveedor prefiere vigilar su mercadera, un operario de almacn sube a
solicitar la O/C para efectuar el ingreso y realizar la regularizacin en coordinacin con el
comprador responsable. Sin embargo, tambin existen casos en que los compradores
solicitan que se reciba un material urgente, quedando pendiente de generarse la O/C para
luego regularizar su recepcin.

Como se puede apreciar, otro motivo por el que el personal de almacn acumula una alta
cantidad de horas extra subyace en el etiquetado de artculos. Como se indic
anteriormente, uno de los operarios del rea de Recepcin tena una elevada cantidad de
horas extra debido justamente a este aspecto. Sucede que esta operacin de etiquetado
requiere total disponibilidad del operario para esta labor, ya que debe imprimir las etiquetas
para adherirlas a los materiales recibidos. Lamentablemente, cuando se trata de ingresos de
consignacin, la generacin de estas etiquetas puede demorar entre 30 o 40 minutos debido
a que su generacin no est automatizada en el sistema y ese tipo de ingresos son de los
ms voluminosos, por lo cual el operario lo deja para despus de la atencin en ventanilla.

Por este motivo, el tiempo les es insuficiente y el operario termina saliendo hasta 4 horas
ms tarde, aun cuando los operarios de transferencia o despacho apoyan el etiquetado
ocasionalmente, ya que Transferencias debe coordinar los pedidos por enviar y Despacho
debe anular los pedidos que ya superaron el tiempo lmite de espera.

Adems, el proyecto de integracin de los almacenes centrales de las dos empresas ha

requerido que un operario de almacn del rea de Recepcin se encargue nicamente a la
labor de mudanza de estanteras y mercadera. Asimismo, la apertura de nuevas plantas
implicar un incremento de los parmetros de reposicin, por lo que los ingresos sern ms
voluminosos. A eso, hay que adicionarle la recepcin de tems por cierre de planta, donde
toda la mercadera del almacn que cerr es devuelta al almacn central.

61
Finalmente, se observa que la generacin de mayores horas extra tambin radica en la mala
distribucin de los materiales en el almacn y a la duplicidad de cdigos existentes, puesto
que el encargado de recepcin tiene menor espacio para etiquetar los ingresos debido a que
el encargado de despacho aun no encuentra una ubicacin disponible para los anteriores
ingresos, los cuales pueden estar en otro lugar, pero con otro cdigo u otra descripcin. La
generacin de horas extra est ocasionando la necesidad de contar con ms personal para
las labores diarias, o de una alternativa tecnolgica de apoyo.

Gracias a las anteriores observaciones, se identificaron dos factores de considerable

influencia en el problema, los cuales sern analizados a continuacin.

2.4.2. Mal aprovechamiento de espacios

Actualmente, el rea de Planeamiento evala al rea de Almacn en base a ciertos
indicadores, entre ellos est la aplicacin de las 5S dentro del almacn. Para sorpresa de
muchos, los ltimos resultados del almacn central fueron inesperados, ya que siempre se
observaban artculos fuera de lugar o aislados, alegndose de no contar con espacio
disponible para colocar la mercadera que haba ingresado el da anterior. Esto implicaba
asignar puntajes bajos al almacn central y a sus operarios, quienes competan con los
dems almacenes controlados por Logstica.

Tabla 4: Detalle de capacidad actual de almacenaje y porcentaje de ocupacin

CAPACIDAD

1er Piso Racks Total

Columnas 300 56 356

Niveles 9 6

Estantes 2700 336 3036

Area (m2) 155.94 145.60 301.54

62
 Altura (m) 2.89 4.80

Volumen (m3) 450.67 698.88 1,149.55

ESPACIO REAL

M3 POR CATEG.

Cajonera 13.52

Gabinetes 9.99

A 4.42

B 127.60

C 151.61

D 64.59

E 134.43

Volumen (m3) 307.15 199.02 506.17

% OCUPACION

Racks
Estantera TOTAL
Pesados

% OCUPACION 68% 28% 44%

Inventario Dimensionado (m3) 506.17

Volumen Disponible (m3) 1,149.55

Porcentaje de ocupacin (%) 44.03%

63
Fuente: La empresa

Sin embargo, una vez que se procedi a realizar el dimensionado de los artculos existentes
en cada almacn (Ver Tabla 4), se descubri que haba bastante espacio disponible que era
desaprovechado por temas tales como la profundidad de las estanteras, la separacin por
sub-almacenes, la presencia de artculos en custodia, etc.

En ese anlisis, se observa que, de los metros cbicos disponibles en el almacn central,
slo se est utilizando el 44.03% de ese volumen disponible. Considerando que la empresa
pudiera alquilar esos metros cbicos disponibles, adicional al costo que cuesta mantener
dichos metros cbicos en el almacn, la cantidad resultante se convertira en un costo de
oportunidad anual bastante significativo (ver Tabla 5).

Tabla 5: Costo de oportunidad de aprovechamiento de metros cbicos disponibles

Volumen desaprovechado (m3) 643.38

Precio de alquiler (soles/m3)* 25.00

Valor perdido (soles/mes) S/. 16,084.50

Valor perdido (soles/ao) S/.193,014.00

*Precio promedio de proveedores de espacios para almacenaje cercanos.

Fuente: La empresa

De acuerdo con el clculo, la empresa pierde S/. 193,014 anuales tan slo por no
aprovechar adecuadamente los espacios que posee dentro de su almacn. Cabe mencionarse
tambin que el precio de alquiler es referente a un perodo mensual.

64
2.4.3. Duplicidad de cdigos e tems en almacn
Por otra parte, tambin est el tema de la duplicidad de tems y cdigos dentro del almacn.
Este aspecto se refiere a la posibilidad de encontrar un mismo tem con diferentes cdigos
y/o descripciones dentro del almacn. Si a eso se le adiciona el tema de la pronta fusin de
los almacenes de la empresa con el de su recientemente adquirida competencia y la
implementacin y ejecucin del programa de reposicin automtica para los almacenes de
provincia, est claro que deben homologarse todos los tems existentes en ambos
almacenes, de forma que no haya inconvenientes cuando se maneje el lenguaje tcnico de
cada artculo o familia de artculos.

Figura 14: Nivel de participacin de Consignacin (Set-11 a Nov-12)

Fuente: La empresa

Debido al incremento de ingreso de artculos mostrado anteriormente y a la creciente

participacin de la consignacin (ver Figura 14), nuevos tems son ingresados por primera
vez al almacn. Como cada ingreso requiere que se registre el nuevo artculo en el sistema
y esto se efecta de forma manual, aunque con ayuda de una ficha llenada previamente,
pueden realizarse malos ingresos y, por ende, cdigos mal asignados. Un cdigo mal

65
asignado que no fuera detectado a tiempo puede conllevar a la prdida del historial y de la
trazabilidad de dicho artculo al momento de reasignarle un nuevo cdigo.

Por otra parte, tambin se consider que, conforme ingresaban ms artculos al almacn,
estos deban seguir una estructura nica para la nomenclatura de cada grupo y/o subgrupo
de tems, ya que de esta forma se volvera ms comprensible la descripcin del material,
incluyendo las caractersticas y/o propiedades del mismo tanto para el asistente de almacn,
como para el usuario final, el comprador y el proveedor.

Como el ingreso de las descripciones de cada artculo no se da de forma automtica sino

manual, el usuario que registraba el nuevo artculo poda incurrir en escribir la descripcin
en el orden que el deseara, aadiendo acrnimos para aprovechar el pobre espacio de 40
caracteres que actualmente maneja el campo de descripcin en el sistema.

Con tal de evitar tiempos muertos y sobrecostos por falta de atencin a proveedores y
clientes, la implementacin de un sistema capaz de identificar artculos y generar sus
descripciones de forma automtica ingresando tambin sus caractersticas especficas puede
apoyar a un registro ms dinmico y eficiente.

Por ltimo, se analiz la posibilidad de asociar este nuevo sistema de registro de artculos al
sistema actual de cotizaciones, con lo cual la descripcin del artculo sera tratada de forma
uniforme tanto para la empresa como para sus proveedores.

Paralelamente, se consider que cada ficha tcnica debera ser aprobada antes de proceder
con el pedido del artculo en cuestin, lo cual implicara modificar el procedimiento de
solicitud de un pedido. Respecto al impacto econmico de este punto, ste surge de la
capacidad de evitar el riesgo de O/C duplicadas y el pago de las mismas a causa de un
grupo de tems que poseen ms de un cdigo dentro del maestro de artculos de la empresa.

A pesar de no ser tan frecuentes, se ha podido rescatar un listado de estas incidencias en el

perodo de agosto del 2010 a julio del 2012 (ver Tabla 6). En este listado, figuran las dos
descripciones generadas con precios de adquisicin diferentes, la cantidad que se solicit y
la diferencia que se pag de ms.

66
 Tabla 6: Resumen de casos de O/C generadas por duplicidad de cdigos

Fecha Descripcin Precio Unitario Descripcin Precio Unitario Cantidad Monto perdido

27/07/2012 FILTRO ACEITE 5401003 S/. 25.00 FILTRO ACEITE LF-4017 S/. 6.96 12 S/. 216.48

VALVULA DE
VALVULA ESTRANG. 9N-
15/03/2011 ESTRANGULAMIENTO S/. 80.10 S/. 205.68 2 S/. 251.16
400-S11 #10003146
#10003146

MANGUERA
MANGUERA PARA DESC.
15/03/2011 P/DESCARGA DE S/. 105.00 S/. 52.00 4 S/. 212.00
DE CEMENTO DE 4"
CEMENTO DE 4"

13/08/2010 LIJA FIERRO # 040 S/. 1.26 LIJA FIERRO # 40 S/. 1.45 30 S/. 5.70

FUSER CARTRIDGE 220V # 008R13063 FUSER

21/12/2011 S/. 1,219.33 S/. 458.46 3 S/. 2,282.61
WC7400 # 008R13063 CARTRIDGE 220V

2ND BTR ASSEMBLY # 2ND BTR ASSY #

11/11/2009 S/. 258.00 S/. 643.16 2 S/. 770.32
008R13064 008R13064

LLANTA 12 R 22.5
07/04/2010 S/. 592.12 LLANTA 12 R 22.5 S/. 528.94 16 S/. 1,010.88
MIXTA

LLANTA 12R22.5
09/04/2010 S/. 590.12 LLANTA 12 R 22.5 S/. 528.94 8 S/. 489.44
POSTERIOR

FILTRO AIRE
25/09/2010 S/. 74.25 FILTRO AIRE AF-29597 S/. 83.42 16 S/. 146.72
2S0129620/AF-25997

ABRAZADERA CON ABRAZADERA C/SEGURO

14/12/2009 S/. 14.99 S/. 18.54 10 S/. 35.50
SEGURO D/TORNILLO D/TORNILLO DE 2 1/2"

Fuente: La empresa

67
Aunque no se trata de un monto fuerte, haber perdido S/.5,420.81 en ese perodo por temas
de duplicidad de cdigos es preocupante, especialmente si se est ante una inminente fusin
de almacenes, donde habr cdigos y descripciones que debern homologarse para evitar
que se creen inventarios fantasma, los cuales pueden impactar directamente en la
exactitud de la mercadera, generando otra prdida por inexactitud de inventarios y la
generacin de rdenes de compra que subsanen la falsa ausencia de stock disponible.

68
Captulo III: Visin integral de la solucin

El objetivo de ste captulo es presentar y sustentar aquellas propuestas de mejora que han
sido consideradas como las ms adecuadas para atacar y reducir el impacto que el problema
actual ocasiona en la empresa. En el siguiente cuadro figuran las causas principales de ste
problema, identificadas en el anterior captulo, donde tambin figuran las propuestas de
mejora que pretenden reducir el impacto que ocasionan en las operaciones del almacn.

Causa Principal Propuesta de mejora

Sobrecarga de trabajo Implantacin de equipos de captura de datos y adecuacin

01
de los operarios del mdulo de Almacn para medir la productividad

Mal aprovechamiento Redistribucin de la mercadera e instalacin de nuevos

02
de espacios sistemas de almacenamiento

Duplicidad de cdigos y Creacin e implementacin del Mdulo Maestro de

03
descripciones de tems Especificaciones Tcnicas (Mdulo MET)

En base al anlisis de las operaciones realizado en el segundo captulo, se puede decir que
Logstica se enfoca ms en mantener mrgenes o costos bajos que en brindar un alto nivel
de servicio a los usuarios internos. Considerando que la empresa siempre se ha
caracterizado por brindar soluciones a la medida de las necesidades del cliente, esto podra
contradecir el objetivo organizacional, reflejndose en los quiebres de stock, lo cual reduce
los niveles de desempeo y cumplimiento de los pedidos, indicando as que se sacrifica la
capacidad de respuesta a fin de mantener una fuerte estructura de costos controlados. Si la
empresa actualmente se encuentra en crecimiento operacional y se enfoca a elevar su nivel
de servicio al cliente, esta orientacin departamental debe ser modificada.

69
3.1. Propuestas de mejora
Con las oportunidades de mejora ya identificadas y las causas principales sealadas en el
anterior captulo, se proceder a presentar las alternativas de solucin elegidas para atacar y
reducir el riesgo e impacto que generan en la empresa actualmente.

3.1.1. Implantacin de equipos de captura de datos y adecuacin del

mdulo de Almacn para medir la productividad
Con tal de subsanar la sobrecarga de trabajo de los operarios de almacn, ya que se haba
evidenciado que realizaban otras labores no tan ligadas con las operaciones internas del
almacn, tales como la custodia de activos y el apoyo a otras reas, se considera implantar
equipos porttiles de captura de datos y as apoyar las operaciones mediante la generacin
de cdigos de barras para los repuestos y suministros. En este contexto, tambin debe
adecuarse el mdulo Almacn del sistema actual para registrar informacin que apoye el
clculo de la productividad de cada operario a travs de indicadores tales como la cantidad
de vales atendidos por hora, tiempo promedio de atencin, entre otros.

La razn de esta adecuacin es que, luego de observar que el tiempo promedio de atencin
en recepcin est en 240 s/tem y en despacho es de 108 s/tem, la mejora de dichos
tiempos y la productividad de los operarios deberan justificar la inversin realizada.

Asimismo, se debern modificar los flujogramas e instructivos actuales para que los
operarios conozcan cmo debern trabajar una vez que se cuente con el equipo de captura
de datos, los cuales son los PDA, del ingls personal digital assistant.

Entonces, el objetivo de la implementacin de este nuevo sistema es reducir y controlar los

tiempos de operacin en Recepcin, Despacho y Transferencias, garantizando la exactitud
de inventarios en el nuevo almacn. Especficamente, el proyecto busca lo siguiente:

Medir y controlar objetivamente la productividad del personal del almacn como parmetro
de evaluacin del personal

Optimizar los recorridos del personal durante el picking, el almacenamiento y el control de

inventarios para reducir los tiempos de ejecucin de estas actividades.
70
 Trasladar las actividades de consulta e impresin de vales de ingreso al proveedor a travs
del mdulo de publicacin de G/R del portal de Ebiz.

Validar la confiabilidad e incrementar la exactitud de los inventarios

Reemplazar la generacin de impresiones y reducir el consumo de papel a travs de la

generacin de documentos digitales capturando la firma del proveedor, el personal del
almacn y los usuarios solicitantes en los vales de ingreso y salida

Como se mencion anteriormente, las operaciones dentro del almacn implicaban una serie
de actividades en comn que no agregaban valor al servicio interno, por lo que se consider
retirarlas y as mejorar el desempeo del personal al ya no tener que realizarlas y por ello
fueron reemplazadas por otras que pudieran mejorar los tiempos de atencin, tal y como
aparece en la Tabla 7.

Tabla 7: Detalle de actividades Situacin actual y propuesta

Situacin Actual

Control de
Actividad Recepcin Despacho Transferencia
inventarios

Impresin de documentos x x x

Archivo de vales generados x x x

Asignacin manual de pedidos x x

Listas generadas manualmente x X

Verificacin con documentos impresos x x x X

Firma de conformidad por participantes x x x

Envo de correos con informacin requerida x x X

71
Propuesta

Control de
Actividad Recepcin Despacho Transferencia
inventarios

Captura digital de firmas x x x

Generacin automtica de muestras X

Generacin de documentos digitales x x x

Almacenamiento de informacin en servidor x x x X

Control efectivo de la fecha y hora de cada actividad x x x X

Asignacin y registro automtico de carga de trabajo x x X

Consultas e impresiones de comprobantes desde el portal x

Fuente: La empresa

Como se observa, la mejora propuesta est en la generacin de documentos digitales y la

medicin de la productividad, la cual est conformada por las actividades de control de la
fecha y hora de cada actividad en cada hito definido (ver Figura 15), la asignacin de carga
de trabajo y el almacenamiento de informacin en el servidor.

Para lograr la propuesta, deben considerarse aquellas implantaciones y adecuaciones que el

nuevo sistema necesita para operar adecuadamente, las cuales se presentan a continuacin.

72
 Figura 15: Hitos predefinidos para grabar la fecha y hora de cada actividad

Fuente: La empresa

3.1.2.1. Alcance funcional en el PDA

El PDA pretende apoyar notablemente en las labores del almacn, ya que ayuda al operario
a grabar o actualizar datos tales como el stock fsico en cada ubicacin del almacn, sin
necesidad de ir a una computadora para realizar el registro de esa informacin.

Para el caso de recepcin, el PDA apoyar en el ingreso del nmero de la O/C y la

validacin de los productos recibidos, tanto en cantidad como en variedad. Por otro lado,
respecto al acomodo de la mercadera, el PDA apoyar en la lectura del cdigo de la
ubicacin en el almacn y del tem a colocar, actualizando el stock en el sistema.

En cuanto al picking, en la pantalla del PDA se visualizarn los pedidos pendientes de

atencin, para seleccionar uno de ellos y mostrar el detalle del mismo. Al igual que en el
acomodo, se podrn leer los cdigos de ubicacin y el tem, con la actualizacin de stocks
inmediata tras confirmar el retiro de la mercadera. Para el caso del despacho, deber
configurarse una clasificacin destinada a usuarios en la cual se registren todos los usuarios
de la empresa y se grabe la firma digital para validar cada salida que el usuario realice.

Para las transferencias, tambin habr una clasificacin destinada a los almacenes
solicitantes en la cual se generen automticamente las guas de transferencia desde la
solicitud de transferencia que realice cualquier administrador de almacn. Igual que en el
picking y el acomodo, habr lectura de cdigos para la preparacin del pedido y con ello se
generar la gua de despacho, la cual contendr el detalle de cada artculo ledo por el PDA.

73
Por ltimo, en cuanto al control de inventario se refiere, en el PDA deber visualizarse la
muestra generada desde el sistema, con el detalle artculo por artculo y, en base al
resultado, tambin mostrar los tems con discrepancias para un posible reconteo.

3.1.2.2. Alcance funcional en el mdulo Almacn

Al igual que el PDA, el mdulo Almacn del sistema debe adecuarse a las operaciones y
adquirir nuevas facultades que permitan gestionar la informacin que genere la labor diaria.

De acuerdo con ello, el mdulo Almacn tendr un nuevo perfil, el cual ser nombrado
como Administrador de usuarios y se les otorgar a los supervisores de almacn. Este
nuevo perfil permitir tambin la asignacin de prioridad a ciertos pedidos as como
distribuir la demanda de solicitudes internas entre los operarios autenticados en los PDA de
Despacho. Asimismo, permitir configurar los perfiles de los operarios que tenga a cargo.

Por otra parte, se configurar la parte de ingresos del mdulo para imprimir las etiquetas de
forma automtica luego de hacer efectivo el registro del ingreso de mercadera, de forma tal
que se ajuste el proceso a los nuevos flujogramas propuestos.

Asimismo, se automatizar la generacin de muestras para toma de inventario desde el

mdulo a travs de un algoritmo planteado por la jefatura de Planeamiento y Control
Logstico, para lo cual los analistas de PCL deben poseer un perfil denominado
Administrador de Conteo Cclico. Luego, la muestra generada pasar a ser visualizada por
el Administrador de usuarios quien determinar quin(es) realizar(n) el inventario y qu
parte del mismo le(s) corresponder(n) a cada uno. El algoritmo mencionado anteriormente
sigue las siguientes instrucciones:

El tamao de la muestra ser de 5% para la empresa, 3% para la segunda y 10% para los
tems en consignacin, del total de tems que se encuentren en stock, pudiendo variarse el
tamao de la muestra.

Los criterios para la seleccin de la muestra y proporciones en cantidad de tems son: 30%
de tems con mayor rotacin, 20% de artculos de mayor costo unitario, y 50% de tems
seleccionados al azar. La muestra no debe contener tems repetidos.

74
 Para la seleccin de los tems del primer y segundo criterio se considerar que estos no
hayan sido parte de muestras generadas dentro del mismo mes.

Para seleccionar los tems referido en el tercer criterio, estos no deben repetirse cada que se
genere una nueva muestra hasta culminar con la revisin a todo un almacn.

No se enviar el saldo lgico pero si debe guardarse dicha informacin con fines
contrastarlo con el conteo fsico.

Por ltimo, se instalar una antena que acte como interface que permita enviar y recibir la
informacin generada desde los terminales al sistema y viceversa. En resumen, las
adecuaciones que deben realizarse en el mdulo figuran en la Tabla 8.

Tabla 8: Detalle de adecuaciones del mdulo Almacn

Control de
Detalle Recepcin Despacho Transferencia
inventarios

Implementar monitoreo de actividades por persona (login) x x x X

Generar documentos digitales para los movimientos x x x X

Aadir campos nuevos (personas) y/o de consultas x X

Retirar campo innecesarios x x

Registrar la fecha y hora de inicio y fin de cada actividad x x x X

Implantar el algoritmo para la generacin de muestras X

Asignacin automtica de pedidos al personal x x x

Insertar pantalla para impresin de etiquetas x x

Fuente: La empresa

75
3.1.2.3. Procedimientos y flujogramas modificados
Como se mencion anteriormente, los procedimientos deben ser adecuados para aprovechar
en su totalidad la integracin del apoyo informtico a las actividades internas del almacn.
Por ello, se presentan a continuacin los Flujogramas modificados para tal propsito:

Figura 16: Nuevo flujograma de despacho de pedidos por solicitud interna

Figura 17: Nuevo flujograma de recepcin en almacn

Figura 18: Nuevo flujograma de transferencia a plantas de Lima y provincias

Figura 19: Nuevo flujograma de control de inventarios

76
Figura 16: Nuevo flujograma de despacho de pedidos por solicitud interna

Despacho de tems

Asistente de Almacn Terminal PDA Sistema Usuario Solicitante

Inicio Acercarse a ventanilla

para recoger pedido

Ingresar en el PDA, opcin Cargar y mostrar el listado

Despacho de tems de pedidos pendientes

Identificarse y mencionar
el nmero de pedido que
va a recoger
Seleccionar el pedido por
atender de la lista de
pedidos pendientes

Mostrar detalle del

Tomar el vehculo de pedido seleccionado
acarreo para iniciar picking

Seleccionar el primer Mostrar la ubicacin del

tem no atendido tem seleccionado

Dirigirse a la ubicacin
mostrada

Leer el cdigo de la ubicacin Mostrar stock

y del tem a extraer disponible del tem

Extraer la cantidad solicitada

en el vale

Contar y digitar en el
Guardar registros y Actualizar los niveles de
PDA la cantidad de tems
confirmar existencias
extrados

2
Fase

77
 Despacho de tems

Asistente de Almacn Terminal PDA Sistema Usuario Solicitante

S
Fin del vale?

No

Pasar al siguiente tem A

Seleccionar opcin
Grabar Vale

Registro del vale atendido

Preparar la mercadera

Entregar pedido al solicitante

No
Est Verifica pedido en pantalla
conforme? del PDA y en fsico

Control de productos
no conformes S
GO-CP-P-002

Firmar en la
pantalla del PDA
como visto bueno

Generar V/S y guardarlo

como PDF

Archivar V/S y generar

Reporte de V/S
Reporte de V/S

Fin
Fase

Fuente: Elaboracin propia

78
Figura 17: Nuevo flujograma de recepcin en almacn

Recepcin de tems

Contabilidad y Asistente / Jefe de

Asistente de Almacn Terminal PDA Usuario solicitante Proveedor Sistema
Tesorera Planta

Inicio

Ingresar (login) al PDA, Mostrar el parte diario

opcin Recepcin de ingresos pendientes

Ingresar a la planta
Esperar llegada
del proveedor

Acercarse a ventanilla
de recepcin con G/R, O/
C u O/D y artculos
Recibir G/R, O/C
u O/D e tems
G/R
O/C u O/D

S
Es insumo?

Recibir segn
GO-CP-I-007
Instruccin para
No Requiere recepcin de insumos
verificacin del
usuario? S

Revisar los artculos Controlar segn

a ingresar GO-CP-i-007
Control de MP,
Insumos y
Abastecimiento

No Est
conforme?

S
Seleccionar opcin Mostrar ventana
Nuevo ingreso Nuevo Ingreso Proceder segn
GO-CP-P-002
Control de productos
y servicios no
Mostrar ventana conformes
Tipo de
ingreso

Elegir entre Compras

o Varios

A
S Es ingreso por
Ingresar nmero de O/C
Compras?

No

Mostrar pendientes de
recepcin por ASAI

Filtrar por proveedor y

elegir orden respectiva

Mostrar detalle de
orden invocada

2
Fase

79
Recepcin de tems

Contabilidad y Asistente / Jefe de

Asistente de Almacn Terminal PDA Usuario solicitante Proveedor Sistema
Tesorera Planta

Contabilizar tems No tems

por ingresar etiquetados?

Leer cdigos de tems a

ingresar y colocar
cantidad encontrada

Confrontar
conteo o registro
va PDA con G/R

S
Est
conforme?

No

Seleccionar opcin Mostrar pantalla inicial

Cancelar Ingreso de mdulo

Proceder segn
GO-CP-P-002
Informar a Compras Control de productos A
y servicios no
conformes

Ingresar el nmero
Actualizar datos
de G/R en el espacio
de ingreso
respectivo

Generar nmero de
Seleccionar opcin
Confirmar ingreso ingreso y V/I en PDF y
Registrar ingreso
almacenar

Publicar nmero de G/R

y de V/I en la Web EBIZ

Firmar G/R

Imprimir nota de Descargar e imprimir

ingreso y etiquetas confirmacin de ingreso
(de no estar desde la Web
etiquetados)

Preparar mercadera Presentar documentos

para ingreso al almacn de ingreso a tesorera

Recibir documentos de
ingreso
Ubicar mercadera en G/R
patio de recepcin
O/C u O/D
Nota de Ingreso

Generar reporte de
ingreso de materiales y Contrastar la informacin
archivarlo con G/R de los documentos con la
Reporte de Ingreso del sistema

A
A

Fin
Fase

Fuente: Elaboracin propia

80
Figura 18: Nuevo flujograma de transferencia a plantas de Lima y provincias

Transferencia entre almacenes

Encargado de transferencias Asistente de almacn Solicitante

Terminal PDA Sistema Transportista
Lima y provincias (Central - rea Despacho) (almacn provincias)

Inicio

Recibir pedidos segn

GAF-AL-R-004
Pedido de repuestos y
suministros
GAF-AL-R-004

Hay stock
disponible?

No
S
Efectuar compra segn
GAF-LO-P-001 A
Proceso de compras

Generar pedidos a travs

del mdulo SDC Almacn

Mostrar en pantalla los

pedidos de transferencia
pendientes

Atender pedidos segn

nuevo proceso de
despacho con PDA

Generar nota de salida

por transferencia

Mostrar nota de salida por

transferencia en pantalla

Entregar pedido y mostrar nota

de salida al encargado de
transferencias

Verificar nota de salida

por transferencia con
pedido entregado

B
Fase

81
Transferencia entre almacenes

Encargado de transferencias Asistente de almacn Solicitante

Terminal PDA Sistema Transportista
Lima y provincias (Central - rea Despacho) (almacn provincias)

Proceder segn
Est GO-CP-P-002
No
conforme? Control de productos y
servicios no conformes

Firmar en el PDA como

visto bueno

Firmar en el PDA como

visto bueno

Generar G/R para el pedido

Recibir productos junto

con copias de G/R

Trasladar productos

Recibir productos y G/R

Verificar G/R con fsico

entregado

Est
No
conforme?

Devolver segn
GAF-AL-I-003 S
A
Devolucin de repuestos
y suministros al almacn
Firmar G/R como visto bueno

Archiva G/R
firmada

Fin
Fase

Fuente: Elaboracin propia

82
 Figura 19: Nuevo flujograma de control de inventarios

Inventarios Peridicos Semanales

Analista de PCL Terminal PDA Asistente(s) de Almacn Sistema

Inicio

Identificarse en el
Generar lista(s) de PDA e invocar la
conteo funcin Conteo
Cclico
Mostrar el nombre
del operario y los
Establecer fecha y conteos cclicos
hora de inicio y de asignados a ste
fin del conteo

Mostrar lista de
sub-inventarios A

Declarar inicio del

conteo

Visualizar una lista

de sub-inventario
(conteo o reconteo)

Mostrar detalle del

primer tem no Desplazarse a la
atendido de la lista ubicacin del tem
a inventariar

Leer con el PDA el

cdigo de la
ubicacin y el tem

Contar los tems

Almacenar conteo encontrados y
por tem digitar la cantidad
obtenida

Actualizar conteo Seleccionar opcin

actual Guardar

No
Fin de lista?

Procesar el conteo Fin de

cclico realizado inventario?
S No
Generar reporte de
inventario con
discrepancias

Imprimir reporte de
inventario con
discrepancias netas

Firmar en seal de
aprobacin del
conteo semanal

Fin
Fase

Fuente: Elaboracin propia

83
Como se puede observar, existen dos nuevos participantes, los cuales son: el terminal
porttil PDA y el sistema de la empresa. Estos participantes sern los encargados de apoyar
a los asistentes de almacn en la generacin de documentos digitales, la automatizacin
parcial de sus operaciones y la captura de datos importantes para la medicin y evaluacin
de la productividad de los mismos. Con ayuda de estos datos generados, se podrn
incorporar al tablero de control los indicadores que figuran en el Anexo 5: Indicadores de
gestin del almacn.

Para llevar a cabo la ejecucin del proyecto de acuerdo a la propuesta presentada, los costos
de los equipos y el servicio de implementacin a incurrir son los siguientes:

Tabla 9: Costos de implementacin del proyecto del Cdigo de Barras

Inversiones en compra de equipos S/. 22,711.53

PDA (06 und.) 19,423.80

Cargador de 01 entrada (02 und.) 1,063.26

Cargador de 04 entradas (01 und.) 1,054.35

Access Point (02 und.) 1,170.12

Inversiones en Servicio de Implementacion S/. 51,854.00

Honorarios (745 horas - consultor) 50,090.00

Instalacin de red inalmbrica 1,764.00

Inversiones ARPL S/. 26,500.00

Total Inversiones Bienes Tangibles S/. 101,065.53

Fuente: Proveedores ARPL y GS1

Como se observa, la inversin proyectada supera los S/.100,000.00. Para sustentarla, se

recurrir a analizar las mejoras por productividad y el ahorro de tiempo en realizar las

84
operaciones internas del almacn. Para valorizar dicho tiempo, se considerar el valor de la
hora-hombre que se desprende de este grupo de personal y, en base a ello, se obtendr el
ahorro anual que significa la mejora de la productividad del almacn. Asimismo, tambin
se considerar el ahorro que la reduccin del consumo de papel y cinta de impresin aporta
a esta sustentacin econmica.

Tabla 10: Detalle de ahorro por incremento de productividad y reduccin del consumo de
papel y de cintas de impresin

Valor de la hora-hombre almacn (soles/h-

hombre) 14

Valor de la hora-hombre analista (soles/h-hombre) 25

RECEPCION S. Actual S. Propuesta

Tiempo de atencin (seg/item) 240 204

Promedio de items por vale 4 4

Cantidad mensual de vales atendidos 1107 1107

Capacidad de atencin (h/mes) 295.20 250.92

Total de tiempo ahorrado (h/mes) 44.28 h/mes

DESPACHO S. Actual S. Propuesta

Tiempo de atencin (seg/item) 108 85

Promedio de items por vale 3 3

85
Cantidad mensual de vales atendidos 5555 5555

Capacidad de atencin (h/mes) 499.95 393.48

Total de tiempo ahorrado (h/mes) 106.47 h/mes

INVENTARIO S. Actual S. Propuesta

Tiempo de atencin (s/item) 96 55

Promedio de items por inventario 200 200

Semanas de evaluacin por mes 4.33 4.33

Capacidad disponible (h/mes) 23.09 13.23

Total de tiempo ahorrado (h/mes) 9.86 h/mes

ETIQUETADO S. Actual S. Propuesta

Tiempo invertido (min/OD) 25 5

Cantidad de OD por CSG al mes 168 168

Total de tiempo invertido (h/mes) 70 14

Total de tiempo ahorrado (h/mes) 56.00 h/mes

GENERACIN DE MUESTRAS S. Actual S. Propuesta

86
 Tiempo invertido (min/muestra) 35 5

Cantidad de almacenes 12 12

Semanas de evaluacin por mes 4.33 4.33

Total de tiempo invertido (h/mes) 30.31 4.33

Total de tiempo ahorrado (h/mes) 25.98 h/mes

CONSUMO DE SUMINISTROS Papel (mil) Cinta / Tner

Consumo mensual 10.50 2.50

Consumo anual 126.00 30.00

Precio actual en nuevos soles (sin IGV) 23.70 18.40

Porcentaje de ahorro 100% 83.33%

Ahorro proyectado 2,986.20 459.98

Total ahorrado por reduccin de consumo

(soles/ao) S/. 3,446.18 anual

Tiempo de ahorro total (h/mes) 242.59 h/mes

Porcentaje de ahorro total 121.30 %

Tiempo de ahorro valorizado mensual (soles/mes) S/. 3,682.09 mensual

Tiempo de ahorro valorizado anual (soles/mes) S/. 47,631.27 anual

Fuente: La empresa

87
Del anterior cuadro, se obtiene que el ahorro anual proyectado es de casi S/.50,000.00, cifra
que permite vislumbrar un perodo de recuperacin de la inversin cercano a los 2 aos, por
lo que este proyecto constituye una buena oportunidad para equipar el almacn y ponerlo al
mismo nivel de vanguardia de las dems operaciones de Logstica. Asimismo, al igual que
para el proyecto de implementacin del nuevo almacn, esta propuesta de mejora posee un
cronograma de actividades la cual figura en el Anexo 3: Seguimiento del proyecto de
implementacin de tecnologa de captura automtica de datos.

3.1.2. Redistribucin de la mercadera e implementacin de nuevos

sistemas de almacenamiento
Esta alternativa busca reducir el impacto econmico y operativo que actualmente genera el
mal aprovechamiento de espacios. Como se evidenci anteriormente, el total de artculos
distribuidos dentro del almacn ocupaba menos del 50% del volumen de almacenamiento,
lo cual contrastaba con la vista que el almacn ofreca, pues diariamente se le vea
abarrotado. Esto suceda porque la ocupacin del almacn inclua tambin tems en
custodia, que son activos que otras reas han empleado y que, al malograrse o sufrir un
desperfecto, eran reportadas al Almacn para recogerlas y dejarlas en un espacio del
almacn que poco a poco iba incrementndose. Sin embargo, para poder plantear una
solucin a este inconveniente, se consideraron tres factores de suma importancia, los cuales
eran la integracin del almacn central de la empresa con el de su recientemente adquirida
competencia, la proyeccin del crecimiento del consumo de repuestos y suministros en los
prximos 5 aos en un 40% adicional y el pronto inicio de los proyectos de reposicin
automtica de tems e inventarios de consignacin en los almacenes de provincia, cuyos
parmetros tambin incrementaran al abarcar el consumo de ambas empresas.

Ante tal situacin, se determin que la integracin de los almacenes de ambas empresas
poda y deba darse en el mismo almacn de la segunda empresa, la cual posee 2150 m2, el
doble del rea del almacn actual de la primera. Con tal de trabajar en un ambiente
renovado y distribuir adecuadamente la mercadera, contando tambin con el incremento
proyectado, se decidi definir e implantar nuevos sistemas de almacenamiento dentro del

88
nuevo almacn. El costo por la instalacin de dichos sistemas de almacenamiento fue
cotizado en $57,936.69, lo cual equivale a S/.154,690.96 para su ejecucin.

Adems de la mudanza del almacn actual, las instalaciones exigan trasladar todas las
actividades del mismo y desde este nuevo espacio recibir la mercadera solicitada a los
proveedores y atender los requerimientos de los clientes internos y externos de ambas
empresas, constituidos por el personal de mantenimiento y las dems plantas y almacenes
distribuidos a lo largo del pas. Asimismo, involucra contar con rea y volumen de
almacenamiento mayores para disponer de los repuestos y suministros en la cantidad y
variedad requeridos para las cada vez ms numerosas operaciones que realiza la empresa.
Cabe mencionarse que la distribucin del nuevo almacn incluye los tems de ambas
empresas y los pertenecientes a consignacin, adems de un espacio para la disposicin de
tuberas, alambres y aditivos, los cuales antes no eran almacenados dentro del almacn
actual (ver Anexo 1: Layout del Nuevo Almacn Central).

Dentro de la propuesta del nuevo almacn central, se incluyen 04 tipos de estanteras, muy
aparte de los racks pesados. Estos sistemas de almacenamiento fueron empleados para
desarrollar el dimensionamiento del almacn, en donde se establecieron tambin 5
categoras de clasificacin de tems que iba de la A a la E segn el volumen unitario de
ocupacin (ver Tabla 11), los cuales son los siguientes:

Categora A: Est conformada por los artculos de menor volumen. Dentro de esta categora
se encuentran tems tales como pernos, tuercas, micas para lentes, materiales elctricos,
elementos de sujecin, entre otros.

Categora B: En esta categora figuran tems ms grandes, especialmente representados por

los filtros en su mayora y equipos de proteccin personal o EPP.

89
Tabla 11: Detalle de categoras de tems y volumen de ocupacin promedio

ALTO (cm) ANCHO (cm) LARGO (cm) VOLUMEN

Cat. Mn Mx Prom Mn Mx Prom Mn Mx Prom PROMEDIO (M3)

A 0 10 5 0 10 5 0 10 5 0.000125

B 10 18 14 10 25 17.5 10 25 17.5 0.004288

C 18 28 23 25 32 28.5 25 32 28.5 0.018682

D 25 35 30 32 42 37 32 42 37 0.041070

E 35 54 44.5 42 60 51 42 60 51 0.115745

Fuente: Elaboracin propia

Categora C: Esta categora incluye tems regularmente grandes, tales como arrancadores,
mbolos, ejes y dems repuestos de maquinaria.

Categora D: Estos tems son grandes y todos ellos son ubicados en los racks actualmente.
Ejemplos: Conos de trnsito, cajas pre-armadas, paquetes de papel higinico, mangueras,
tubos, codos, cables, radiadores y dems tems.

Categora E: Esta es la ltima categora y en ella se incluyen tems voluminosos tales como
los refrigerantes y lubricantes, motores, calaminas, tubos de 6 metros y hasta mangueras
especiales.

Entonces, los mismos sern empleados para colocar dentro de ellos los artculos de las
categoras A, B y C, salvo por algunas excepciones, las cuales se almacenaran en los racks
con los tems de categoras D y E. Dichas estanteras son las siguientes (ver Figura 20):

Estanteras con cajones: Este tipo de estantera est destinada al almacenamiento de los
tems de los grupos de Artculos de Ferretera, Elementos de Sujecin y Sellos y
Empaquetaduras, categoras A y B.

90
 Figura 20: Sistemas de almacenamiento del nuevo almacn central

ESTANTERA
CON CAJONES

ESTANTERA CON
GABINETES

ESTANTERA
TIPO B

ESTANTERA
TIPO C

Fuente: Proveedor EC Prefabricados S.A.C.

Estanteras con gabinetes: Este sistema tiene por objetivo almacenar toda la mercadera del
grupo de Materiales Elctricos, categoras A y B.

91
Estanteras tipo B: Se le dice tipo B porque en ellas se almacenarn los dems grupos de
tems categora B, incluyendo tambin las de categora A

Estanteras tipo C: ntegramente, en este tipo de sistema se almacenan los tems de

categora C. As como en la estantera tipo B, las alturas de los niveles se ajustaron a las
medidas obtenidas a partir del dimensionamiento.

Asimismo, se ha definido la distribucin de la mercadera en base a tres criterios, los cuales

son el nivel de rotacin de cada grupo, a qu empresa pertenece la mercadera y la cercana
de los grupos a la ventanilla de despacho (ver Figura 21).

Esta distribucin se apoy en el dimensionamiento de los tems, tratando de identificar

cuntas columnas requera cada grupo y, en caso de no completar siquiera una, esa columna
incluira ms de una familia.

La relacin de los grupos, sus diminutivos y cmo fueron colocados en el caso de ser ms
de uno por columna, figura en el Anexo 2: Lista de abreviaturas de grupos y subgrupos y
relacin de columnas consolidadas.

De acuerdo con lo proyectado, en caso de que los tems en almacn eleven su volumen de
ocupacin en un 40%, el porcentaje de ocupacin del mismo se elevara a un 62% global,
con estanteras ocupadas hasta en un 95% y racks ocupados en un 40%, tal y como se
aprecia en la Tabla 12.

En esa tabla, puede observarse cmo el impacto final de la propuesta de mejora se refleja
en un ahorro de S/.60,739.98 anuales, lo cual implica un ahorro sustancial, considerando
que la inversin realizada se da por la necesidad de mejora y del incremento de la
capacidad disponible.

92
Figura 21: Distribucin por grupos de mercadera tipo A, B y C en el nuevo almacn central

FIR01 ESU ESU ESU ESU FER FER UNI01 CSG01 FER ESU ESU ESU FER FER
FIR02

MEL MEL MEL MEL MEL MEL MEL MEL MEL MEL MEL MEL MEL MEL
FIR03

SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG
FIR04

SEG FIL FIL FIL FIL FIL SEG SEG SEG SEG FIL FIL FIL FIL FIL FIL LAB LAB FER FER FER
FIR05

ABC ABC FYM FYM MOT MOT ABC ABC ABC ABC ABC FIL FIL FIL FIL FIL FIL ABC ABC
FIR06

MOT MOT UOF UOF UOF UOF UOF UOF UOF UOF UOF UOF UOF UOF UOF UOF UOF
PML PML PML PML SEE SEE POS POS SFC SFC TUA TUA PML PML PML PML PML
FIR07

LAB LAB LAB LAB LAB LAB LAB LAB LAB

FIR08

CSG02 CSG03 CSG04 CSG05 CSG06 CSG07 CSG08 CSG09

UNI02 UNI03 UNI04 UNI05 UNI06 UNI07 UNI08 UNI09 UNI10 UNI11 UNI12 UNI13

AREA DE ESTANTERIA CON CAJONES, GABINETES Y DE TIPO B

FIR11

MOT MOT

MOT MOT
ABC ABC AME AME

FYM FYM
PML PML PML PML
MEL MEL MEL MEL

POS MOT UOF UOF

POS MOT UOF UOF
SEG
SEG

ABC ABC ABC

ABC ABC ABC ABC

ABC ABC ABC ABC

SEG SEG

LAB LAB LAB

SEG
APD APD SFC SFC

PMK PMK SFC SFC

FYM FYM FIL FIL

FIL
FIL
FIL
FIR10

SEG
SEG

SEG

FIL
FIL
FIL
FIR09

FYM SEG
SEG SEG

SEG

SEG

FIL
FIL
FIL
SEG

SEG
SEG

FIL
FIL

FYM FYM PML PML POS POS POS

AREA DE ESTANTERIA TIPO C

Fuente: La empresa

93
 Tabla 12: Detalle de capacidad proyectada de almacenaje y porcentaje de ocupacin

CAPACIDAD

1er Piso Racks Total

Columnas 300 56 356

Niveles 9.00 6

Estantes 2700 336 3036

Area (m2) 155.94 145.60 301.54

Altura (m) 2.89 4.80

Volumen (m3) 450.67 698.88 1,149.55

ESPACIO REAL

M3 POR CATEG.

Cajonera 18.93

Gabinetes 13.98

A 6.19

B 178.64

C 212.25

D 90.43

E 188.20

Volumen (m3) 430.01 278.62 708.63

94
% OCUPACION

Racks
Estantera TOTAL
Pesados

% OCUPACION 95% 40% 62%

Inventario Dimensionado (m3) 708.63

Volumen Disponible 1,149.55

Porcentaje de ocupacin (%) 61.64%

Diferencia Actual VS Proyectado

Vol. no aprovechado actual (m3) 643.38

Vol. no aprovechado proyectado (m3) 440.91

Volumen aprovechado tras mejora (m3) 202.47

Precio de alquiler (soles/m3) S/. 25.00

Monto ahorrado al mes (soles/mes) S/. 5,061.66

Monto ahorrado al ao (soles/ao) S/. 60,739.98

Fuente: La empresa

95
3.1.3. Creacin e implementacin del Maestro de Especificaciones
Tcnicas (MET)
Para reducir el riesgo inherente que puede generar la duplicidad de cdigos de los artculos
manejados dentro del almacn y complementar la mejora a percibir con la implementacin
de la tecnologa del cdigo de barras, se ha considerado crear un nuevo mdulo enfocado a
gestionar la informacin de cada tem codificado o por codificar en el almacn. Para ello,
deben considerarse aquellos artculos que poseen mayor volumen y demanda, para as
recabar la informacin que ingresar al nuevo mdulo.

Como se mencion en el captulo anterior, el registro de tems en el sistema no se controla

y se realiza manualmente a partir de una ficha tcnica enviada por correo. Esa ficha no
contiene mayor informacin que la descripcin deseada, el rea solicitante y el cdigo ATA
designado. Por consiguiente, la informacin relacionada con las caractersticas de los tems
era dejada de lado, cuando una ficha tcnica debe contar con el mnimo de informacin
relevante para describir y presentar al artculo con sus caractersticas ms importantes, lo
cual slo poda ir en la descripcin del tem, cuya longitud mxima era de 40 dgitos.

Con tal solucionar este inconveniente, se formul la creacin de este nuevo mdulo, el cual
consiste en varias plantillas de generacin de tems diseadas con tal de guardar en ellas
toda la informacin relevante de un tem segn la familia a la que corresponda y as generar
la ficha tcnica correspondiente que incluya dicha informacin. Su principal objetivo es
garantizar la definicin y creacin de los cdigos de repuestos y suministros de acuerdo a
los estndares de especificacin tcnica definidos para cada plantilla. Con apoyo de este
nuevo mdulo, se pretende alcanzar lo siguiente:

Tanto proveedores como usuarios y compradores de la empresa seguirn una nica

especificacin correcta para cada artculo, eliminando as especificaciones simples (marca y
nmero de parte).

Ser posible contar con la informacin tcnica a detalle de cada tem dentro de su
respectiva ficha tcnica. Por ende, un operario nuevo o un solicitante puede consultar la
informacin en el sistema sin mayores inconvenientes.

96
Mayor facilidad y agilizacin en la gestin de compras, al manejar un mismo lenguaje con
el proveedor y as evitar llamadas y consultas innecesarias.

Se contar con un maestro de descripciones estandarizadas que facilitar la

bsqueda e incentivar el consumo de las existencias.

Se identificarn rpidamente aquellos artculos con cdigos existentes durante el

proceso de codificacin, con tal de evitar la duplicidad de cdigos en el maestro.

Se conseguir una reduccin de los costos por mayor competencia de proveedores y menor
cantidad de devoluciones.

Para poder llegar a los objetivos trazados, este nuevo mdulo debe estar ligado a los de
Pedidos y Almacn, de forma que cada que se realice un pedido de un artculo nuevo desde
el mdulo Pedidos o desde el TRANSMAN, se abra la ventana del mdulo MET para
completar la informacin tcnica, para que luego esta retorne tanto al mdulo Pedidos
como al TRANSMAN y, por ltimo, al mdulo Almacn.

De igual forma, debe utilizar la antigua opcin del mdulo Almacn para registro o
creacin de artculos como acceso directo al MET. Incluso, este mdulo debe ser capaz de
conectarse y adaptarse al SAP, de forma tal que cuando el sistema actual sea dado de baja
tras la implementacin de este software, el MET pueda desligarse del anterior sistema y
convertirse en una aplicacin independiente que le proporcione informacin al SAP.

Dentro de esta aplicacin, habr un men Plantillas del cual se despliegue una lista que
incluya todas las plantillas que han sido concebidas y bosquejadas previamente (ver Figura
22). Asimismo, dicha lista deber seguir el rbol de opciones prediseado, el cual definir
la ruta para seleccionar cada plantilla. Es decir, si uno elige la opcin Elementos de
sujecin', esta mostrar al usuario las opciones Abrazaderas, Arandelas, Pernos, etc.

97
 Figura 22: Plantillas de ejemplo para el mdulo MET

MATERIALES PREIMPRESOS

GRUPO: CODIGO ATA:

SUBGRUPO: PAPEL: V

X COD. FORMATO: - - R - MARCA PAPEL: V

TIPO MATERIAL: V IMPRESION: V

COPIAS: UND COLORES: V

EMPAQUE: V X DESGLOSE: V

FORMATO: V NUMERADO: V

MEDIDA (): V TAMAO: V

DENOMINACION:

98
 DESCRIPCION:
CODIGO FORMATO & TIPO MATERIAL & DENOMINACION & '(' &
MEDIDA O TAMAO & ' X ' & COPIAS & ')'

OBSERVACIONES:

TUBOS PVC

GRUPO: ESPESOR: mm

SUBGRUPO: LARGO: mm

CODIGO ATA: DIAMETRO:

DESCRIPCION:
'TUBO PVC' & TIPO & DIAMETRO & ' -' & ESPESOR 'mm -' &
LARGO & 'MTS'

OBSERVACIONES:

Fuente: Elaboracin propia

99
Por otra parte, cada plantilla integrada al sistema deber ser diseada y programada de
acuerdo a la propuesta. Adems, slo el Jefe de PCL, el de Almacn y los Supervisores de
Almacn deben tener sus perfiles habilitados para que slo ellos puedan cambiar los valores
dentro de las listas desplegables que deben de tener ciertos campos de cada plantilla. De
igual manera, habr personas designadas cuyos perfiles les darn la potestad de aprobar y
anular los registros de artculos nuevos por los usuarios. Este proceso de control y
anulacin de registros debe de incluirse como otro men dentro del nuevo mdulo MET.

Asimismo, la descripcin del artculo nuevo deber realizarse automticamente. En otras

palabras, conforme se ingresa la informacin del tem, debe formarse el nombre final segn
la estructura propuesta. Adems, esta descripcin debe poder emplearse y exportarse
adecuadamente en los reportes que los mdulos relacionados utilizan. En paralelo, con tal
de evitar duplicidad de cdigos, debe mostrarse una lista de los artculos ya registrados al
momento de crear un nuevo tem en base a la informacin ingresada.

Para realizar un control previo al registro, cada tem debe registrarse nicamente en la
plantilla que le corresponde y no en la general, salvo que no cuente con una plantilla
especfica. Como control posterior, los supervisores debern aprobar el registro antes de
generarse el nuevo cdigo. As, recin cuando sea aprobado el registro, se deber generar la
ficha tcnica en base a la informacin ingresada, incluyendo el nuevo cdigo asignado.

Inicialmente, cuando algn usuario solicite un artculo que an no ha sido registrado en este
mdulo, se abrir inmediatamente la ventana del MET y ste deber llenar la ficha tcnica
respectiva. Esto solo se dar la primera vez que un artculo es requerido, con tal de adaptar
las descripciones de los artculos ya presentes en el almacn. Para ello, dentro del mdulo
Pedidos, cuando se realice un pedido, debe aparecer ante el solicitante la plantilla de cada
artculo an no registrado en el MET. En consecuencia, bajo esta modalidad, el solicitante
no puede continuar con su pedido sin concluir el registro de los artculos requeridos. No
obstante, esto slo se realizar la primera vez que un artculo sin registrarse sea solicitado.

Por ltimo, cada ficha tcnica debe tener un campo adicional en el cual pueda incluirse una
imagen referencial del artculo correspondiente. Esta carga de imgenes slo deben
realizarla los Asistentes de Almacn, quienes deben tener una configuracin ms permisiva
100
que la general, pero ms restrictiva que la de los Supervisores. Actualmente, el monto
propuesto por el soporte tercerizado de sistemas para desarrollar este nuevo mdulo es de
S/.13,500.00. Monto que deber ser sustentado en base a la reduccin del riesgo de
duplicidad de cdigos, donde la trazabilidad se ve seriamente afectada y las O/C pueden
concretarse con montos ms altos de lo previsto (ver Tabla 13).

Tabla 13: Resumen de casos de O/C generadas por duplicidad de cdigos

Total de unidades atendidas errneamente 103

Total perdido por compra errnea S/. 5,420.81

Monto promedio de prdida por unidad S/. 52.63

Fuente: La empresa

Considerando que estos casos sucedieron en un perodo de 18 meses y se espera recuperar

todo lo perdido, se presume que el perodo de retorno de inversin sera poco mayor a los 2
aos si se considera tambin el tiempo ahorrado a los coordinadores logsticos al ya no
tener que coordinar con usuarios y proveedores si se trata efectivamente del artculo pedido.

3.2. Sustento econmico

Con el presupuesto definido, se realizar el anlisis econmico de las propuestas, el cual
determinar la viabilidad de los proyectos y el perodo de retorno de la inversin que
implica la ejecucin de los mismos (ver Tabla 14).

101
 Tabla 14: Sustento econmico de propuestas de mejora

CPPC estimado 12.00%

Perodo de retorno (meses) 27.57

TIR Horizonte de Evaluacin 46.88%

VAN Horizonte de Evaluacin 316,686.68

Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo con los resultados, el perodo de retorno estimado es de 27 meses y 17 das, la

TIR para el horizonte de evaluacin de 5 aos, es de 46.88% y el VAN para el mismo
perodo es de S/.316,686.68. Asimismo, se consideraron supuestos para realizar los
clculos: el primero fue fijar el CPPC en 12% y luego suponer un 20% de crecimiento
anual de la demanda de consumibles y de las operaciones de la empresa.

Finalmente, en base al clculo (ver Anexo 4: Sustento econmico de propuestas de mejora),

se puede afirmar que la ejecucin de los tres proyectos es viable y rentable para la empresa,
adems de que aporta los recursos tecnolgicos, informticos y la infraestructura que la
creciente operacin actual de la empresa demanda tanto internamente a travs de los
usuarios finales como externamente mediante la necesidad de los clientes, los cuales
pueden ocasionar la apertura de nuevas plantas y, probablemente, de nuevos almacenes.

102
Captulo IV: Conclusiones y recomendaciones

En base al estudio realizado para la presente investigacin, hay que destacar varios puntos
que se dieron durante la elaboracin de las propuestas de mejora o incluso durante el recojo
de informacin para la sustentacin de estas. A continuacin, se mencionarn aquellas
incidencias que aportaron al desarrollo del trabajo.

La integracin de las operaciones de la empresa con su recientemente adquirida

competencia represent un enorme esfuerzo laboral. Para el caso de la integracin de
almacenes, fue necesaria una homologacin de descripciones y creacin de nuevos cdigos
con tal de incluir los artculos de la segunda empresa en el sistema informtico de la
primera.

Al ser el rea de Mantenimiento el cliente interno principal del rea de Logstica, se

observa que se mantienen niveles considerables de stock de repuestos en el almacn para la
atencin debida. No obstante, adems de que el almacn an no es capaz de proveer un
servicio rpido y flexible segn la demanda, Mantenimiento debera contar con un
programa de trabajos preventivos que se comparta con Logstica, lo cual puede ser un punto
de partida para un nuevo tema de investigacin.

El hecho de que la Superintendencia de Logstica no sea una gerencia por s sola y que
forme parte de la Gerencia de Administracin y Finanzas termina impactando en las
decisiones que se toman en cada una de sus reas. Esto va en contra de la misin de la
empresa, puesto que, para garantizar soluciones a la medida, se debe contar con una
estrategia de mejora de servicios internos (y externos) y no una estrategia basada en los
costos operativos.

Tras observar el tablero de control y los objetivos trazados por indicador, estos deben de
actualizarse con tal de reflejar la misin del rea y de la empresa para este perodo en base a
las necesidades y obligaciones que la Superintendencia de Logstica debe atender como
proveedor interno del rea de Mantenimiento.

103
Dado que los asistentes que laboran en el rea de Despacho son los nicos designados a
mover la mercadera dentro del almacn, ellos se vern fuertemente beneficiados por la
generacin de rutas ptimas para las labores de almacenamiento, picking y control de
inventarios. En este caso, los tiempos mejorarn reduciendo en un 21.3% las horas
empleadas en la atencin de usuarios y en un 42.7% al total empleado en la toma de
inventarios.

Para los asistentes de almacn encargados del rea de Recepcin, la flexibilizacin del
mdulo Almacn significa un enorme aporte para trabajar con mayor dinamismo y su
capacidad de atencin sea ms elevada. Adems, la automatizacin del proceso de
etiquetado para el caso de artculos en consignacin reducir drsticamente los tiempos
empleados para etiquetar mercadera. Si a eso le aadimos el uso del PDA como un
hardware porttil para realizar operaciones fuera de la ventanilla, la mejora de las
operaciones de ingreso ser mucho ms notoria. De acuerdo con ello, los asistentes de
almacn ahorrarn un 15% del tiempo empleado para la atencin de proveedores y un 80%
en la impresin de etiquetas para adecuacin de la mercadera entrante.

Como parte inicial para el desarrollo del control de inventarios, los analistas de
planeamiento deben encargarse de generar las muestras para controlar la exactitud de la
mercadera presente en el almacn. Dado que se adecuar el mdulo para analizar el stock
actual, revisar los ltimos consumos y conformar una muestra automtica que se rige por
las condiciones dispuestas por la jefatura de Planeamiento y Control Logstico, gran parte
del tiempo que se inverta para generar dichas muestras manualmente podr ser
aprovechado en otras actividades del rea. De acuerdo con lo proyectado, se espera ahorrar
un 85.71% del total de horas mensuales empleadas en la generacin de muestras.

Por otra parte, el ahorro en el consumo de suministros proyectado es de 100% para el caso
de los millares de papel en formato continuo para vales y de 83.33% para la cinta o tner de
la impresora. En el caso del ltimo tem, se considera un 83.33% debido a que,
actualmente, el 16,66% de los documentos impresos en el almacn son las guas de
remisin, las cuales seguirn elaborndose sin cambio alguno.

104
La redistribucin de la mercadera y la implementacin de nuevos sistemas de
almacenamiento se realiz tras dimensionar las existencias del almacn central de la
empresa y el de su competencia antes de la integracin de ambos almacenes. Este
dimensionado implic tomar las medidas de cada artculo presente con tal de determinar un
estndar general que agilizara el proceso para la toma de decisiones y bsqueda de
proveedores. Como se mencion en pginas anteriores, la mercadera fue clasificada de la
A a la E segn el volumen de ocupacin que representaban y esas categoras definidas
sirvieron de base para la formulacin de los sistemas de almacenamiento que aparecen en la
Figura 20. Finalmente, el aprovechamiento proyectado del espacio disponible dentro del
almacn es de 182.47 metros cbicos, lo cual equivale al 28% de los metros cbicos no
aprovechados en un inicio.

Una vez implementados los equipos de captura automtica de datos y se adece el mdulo
Almacn para propiciar un desenvolvimiento ms dinmico en las actividades del almacn,
el rea de Transferencias podr validar en tiempo real si la mercadera a transferir es
enviada en la cantidad solicitada y realizar el ltimo control antes de enviarla con el
transportista, permitindole a su supervisor y a los analistas de planeamiento tener
conocimiento de las salidas por transferencia.

La instalacin de nuevos sistemas de almacenamiento y la redistribucin de la estantera

disponible permiti a los encargados de Transferencia contar con nuevos espacios en el
almacn para preparar los pedidos antes de que llegue el transporte e incluso clasificarlos
de acuerdo a la planta a la cual estn destinados. Asimismo, cada ubicacin designada para
transferencia ser tambin una ubicacin en la que se revisar y actualizar el stock,
mejorando el control de los tems en el almacn.

Todos los procesos revisados con tal de evaluar la casustica inherente a cada operacin
fueron Recepcin, Despacho y Transferencias. No obstante, existe un nuevo flujograma de
control de inventarios, diseado en base a la observacin, el cual deja abierta la posibilidad
de idear flujogramas para el etiquetado de mercadera, el almacenado de la misma y el
registro de proveedores o usuarios para tener automticamente los nmeros de G/R listos
antes de confirmar el ingreso o salida, dependiendo del caso.

105
Las adecuaciones del mdulo Almacn busca no slo volver ms dinmicas las operaciones
del almacn, sino tambin almacenar la informacin de trabajo de cada tem recibido
(estado, fechas de ingreso / movimiento / salida) con tal de seguir los hitos predefinidos
anteriormente y permitir la generacin de indicadores que midan la productividad operativa
de cada asistente del almacn. De ello adems, se infiere que cada usuario deber desde ya
contar con su usuario y contrasea personal.

El perfil del Administrador de Conteo Cclico est especialmente orientado para la

generacin de muestras y validacin de los conteos realizados en cada almacn y as
simplificar la tarea de contrastar y generar un reporte de incidencias. Asimismo, la
generacin de estas muestras seguir los criterios mencionados previamente y slo aplicar
para el almacn central y el de Jicamarca.

Para la creacin del formato de plantillas para el mdulo MET Maestro de

Especificaciones Tcnicas, se realizaron numerosas entrevistas con los proveedores de cada
familia de grupos, permitiendo as recabar informacin sobre aquellas caractersticas
importantes que deben figurar en la plantilla respectiva. Adems, estas plantillas fueron
validadas al compararlas con las descripciones de tems existentes en el almacn y con la
opinin de los asistentes de almacn y los coordinadores logsticos de repuestos,
permitiendo que el proyecto se acerque ms al objetivo de que proveedores, almaceneros y
compradores manejen un mismo lenguaje respecto a los artculos que circulan entre estos
tres grupos.

Se sugiere implementar un cronograma de atencin para las reas de Recepcin, Despacho

y Transferencias, siendo los dos primeros cronogramas tentativos. Sucede que, en las
primeras dos operaciones, se puede visualizar aquello que puede llegar a entregarse o
solicitarse ese da. Para el caso de transferencias, el cronograma es bastante til para dar a
conocer a los dems asistentes de los programas pendientes de atencin a los almacenes de
provincia.

Debe reforzarse el seguimiento de rdenes pendientes por los diversos canales de compra
que maneja la empresa. Adems, deben coordinar tanto los coordinadores logsticos como
los asistentes de almacn para reportar y actualizar el estatus de las rdenes
106
correspondientes a proveedores que pudieran tener en comn, ya que eso impacta en la
calificacin de su evaluacin mensual.

Se requiere incorporar al tablero de indicadores aquellos nuevos KPIs formulados, entre los
que se puede mencionar los tiempos promedios de picking, de despacho, adems de la
productividad de las operaciones del almacn medidos por hora hombre o por nmero de
usuarios atendidos por hora hombre, se tendra que evaluar el proceso para proponer los
indicadores y su forma de medicin.

Finalmente, se puede concluir que el proyecto de mejora de la gestin de los almacenes, a

pesar de representar una fuerte suma de inversin, representa una mejora considerable del
aprovechamiento de recursos, ya sea reduciendo los tiempos de operacin como
incrementando la confiabilidad de las operaciones y la trazabilidad de las actividades
realizadas, permitiendo una evaluacin de indicadores capaces de proporcionar informacin
suficiente para una oportuna toma de decisiones en la gestin de este importante recurso
logstico que representa el almacn.

107
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111
 ANEXOS

ANEXO 1
Layout del Nuevo Almacn Central

Fuente: Proveedor Building

112
113
 ANEXO 2
Lista de Abreviaturas de Grupos y Subgrupos

Fuente: Elaboracin propia

114
DETALLE COLUMNAS COMPUESTAS DE LA EMPRESA

CODIGO GRUPOS PORCENTAJE SISTEMA

UNI1 SELLOS Y EMPAQUETADURAS 30% CAJONERIAS

LUBRICANTES 10%

AUX. MEZCLADORES 20%

UNI2 TIPO "B"
RODAMIENTOS Y ACCESORIOS 20%

EMBRAGUE, CAJA Y CORONA 50%

SOLDADURAS 10%

UNI3 FAJAS Y MANGUERAS 20% TIPO "B"

SIST. ELECTRICO Y ELECTRONICO 70%

SIST. NEUMATICO 10%

LLANTAS Y AROS 50%

UNI4 TIPO "B"
PINTURAS Y MAT. LIMPIEZA 10%

TUBERIAS Y ACCESORIOS BOMBAS 30%

SIST. HIDRAULICO 20%

UNI5 ARTICULOS DIVERSOS 10% TIPO "B"

SUM. RADIO COMUNICACIN 10%

UNI6 IMPLEMENTOS SEGURIDAD 60% TIPO "C"

115
 LUBRICANTES 10%

SOLDADURAS 10%

RODAMIENTOS Y ACCESORIOS 10%

HERRAMIENTAS 10%

FILTROS 70%
UNI7 TIPO "C"
EMBRAGUE, CAJA Y CORONA 30%

MAT. ELECTRICOS 90%

UNI8 TIPO "C"
TUBERIAS Y ACCESORIOS 10%

UTILES OFICINA 60%

UNI9 AUX. SHOCRETERAS 30% TIPO "C"

REPUESTOS BARREDORA 10%

FAJAS Y MANGUERAS 70%

UNI10 TIPO "C"
ARTICULOS DIVERSOS 30%

SUM. EQUIPOS COMPUTO 60%

UNI11 SIST. HIDRAULICO 30% TIPO "C"

PINTURAS Y MAT. LIMPIEZA 10%

SIST. ELECTRICO Y ELECTRONICO 80%

UNI12 TIPO "C"
TUBERIAS Y ACCESORIOS BOMBAS 10%

116
 LLANTAS Y AROS 10%

UNI13 SELLOS Y EMPAQUETADURAS 20% TIPO "C"

DETALLE COLUMNAS COMPUESTAS DE LA SEGUNDA EMPRESA

CODIGO GRUPOS PORCENTAJE SISTEMA

FIR1 SELLOS Y EMPAQUETADURAS 10% CAJONERIAS

SOLDADURAS 30%
FIR2 TIPO "B"
RODAMIENTOS Y ACCESORIOS 70%

EMBRAGUE, CAJA Y CORONA 10%

LABORATORIO 10%

FIR3 HERRAMIENTAS 60% TIPO "B"

ARTICULOS MISCELANEOS 10%

AUX. PLANTAS DOSIFICADORAS 10%

SUSPENSION, FRENO, CHASIS 50%

MAT. SIDERURGICOS 10%

FIR4 TIPO "B"
MAT. CONSTRUCCION 20%

LLANTAS Y AROS 20%

TUBERIAS Y ACCESORIOS 60%

FIR5 TIPO "B"
AUX. CHANCADORAS 10%

117
 ABARROTES 10%

FERRETERIA 40%

FIR6 MAT. CONSTRUCCION 30% TIPO "C"

AUX. CHANCADORAS 30%

SOLDADURAS 80%
FIR7 TIPO "C"
ELEMENTOS SUJECION 20%

HERRAMIENTAS 90%
FIR8 TIPO "C"
AUX. PLANTAS DOSIFICADORAS 10%

FIR9 SUSPENSION, FRENO, CHASIS 90% TIPO "C"

TUBERIAS Y ACCESORIOS 60%

FIR10 TIPO "C"
SELLOS Y EMPAQUETADURAS 30%

FIR11 LLANTAS Y AROS 90% TIPO "C"

118
DETALLE COLUMNAS COMPUESTAS DE CONSIGNACION

CODIGO GRUPOS PORCENTAJE SISTEMA

FERRETERIA 60%

CSG1 ELEMENTOS DE SUJECION 20% CAJONERIAS

SELLOS Y EMPAQUETADURAS 10%

SOLDADURAS 10%

CSG2 AUX. MEZCLADORES 10% TIPO "B"

RODAMIENTOS Y ACCESORIOS 80%

EMBRAGUE, CAJA Y CORONA 10%

LABORATORIO 40%
CSG3 TIPO "B"
HERRAMIENTAS 40%

AUX. PLANTAS DOSIFICADORAS 10%

SUSPENSION, FRENO, CHASIS 70%

CSG4 PRODUCTOS DE MKT 20% TIPO "B"

MAT. CONSTRUCCION 10%

AUX. SHOCRETERAS 20%

CSG5 SIST. NEUMATICO 10% TIPO "B"

SIST. ELECTRICO Y ELECTRONICO 60%

119
 LLANTAS Y AROS 10%

MOTOR 30%

CSG6 SIST. HIDRAULICO 10% TIPO "B"

AUX. CHANCADORAS 10%

SOLDADURAS 70%
CSG7 TIPO "C"
AUX. BOMBAS DE CONCRETO 30%

EMBRAGUE, CAJA Y CORONA 10%

HERRAMIENTAS 20%
CSG8 TIPO "C"
AUX. PLANTAS DOSIFICADORAS 20%

TUBERIAS Y ACCESORIOS 50%

SIST. ELECTRICO Y ELECTRONICO 60%

CSG9 PINTURAS Y MAT. LIMPIEZA 20% TIPO "C"

AUX. CHANCADORAS 20%

120
 ANEXO 3
Seguimiento del Proyecto de Implementacin de Tecnologa
de Captura Automtica de Datos

Fuente: Proveedor GS1 Per

121
Proyecto Tecnologa de Captura de Datos en Almacenes

Tiempo de Implementacin: 104 das

122
 ANEXO 4
Sustento Econmico de Propuestas de Mejora

Fuente: Elaboracin Propia

123
 Sustento econmico de propuestas de mejora

SUPUESTOS
Crecimiento Anual de Operaciones Proyectado 20%
Crecimiento Anual de Consumibles Proyectado 20%

A. PROYECCION DE VARIABLES 2013 2014 2015 2016 2017 2018

DEPRECIACIN PROYECTADA (3 aos)

Total Depreciacin - -85,252.16 -85,252.16 -85,252.16

B. ELABORACIN DE FLUJOS DE CAJA

FLUJO DE CAJA OPERATIVO

Ahorros Estimados - 113,792.06 136,550.47 163,860.56 196,632.67 235,959.21

Mayor aprovechamiento del volumen de almacenamiento disponible 60,739.98 72,887.97 87,465.57 104,958.68 125,950.42
Mejora en la productividad de las operaciones 44,185.09 53,022.10 63,626.52 76,351.83 91,622.20
Reduccin del consumo de papel continuo y de cintas de impresin 3,446.18 4,135.42 4,962.50 5,955.00 7,146.00
Eliminacin del riesgo de duplicidad de cdigos 5,420.81 6,504.97 7,805.97 9,367.16 11,240.59

Costo Operativo - - - - - -

Margen Bruto - 113,792.06 136,550.47 163,860.56 196,632.67 235,959.21

Gastos de Administrativos
( - ) Depreciacin - -85,252.16 -85,252.16 -85,252.16 - -
Utilidad antes de Participacin e Impuestos - 28,539.89 51,298.30 78,608.40 196,632.67 235,959.21

Utilidad Neta - 28,539.89 51,298.30 78,608.40 196,632.67 235,959.21

( + ) Depreciacin 85,252.16 85,252.16 85,252.16 - -
FLUJO DE CAJA POR OPERACIONES - 113,792.06 136,550.47 163,860.56 196,632.67 235,959.21

FLUJO DE INVERSIONES

Inversin proyecto nuevo almacn central 154,690.96

Inversin proyecto de captura automtica de datos 101,065.53
Inversin en Activos -255,756.49 - - - - -
Inversin proyecto Maestro de Especificaciones Tcnicas 13,500.00
Total de Inversin -269,256.49 - - - - -

FLUJO DE CAJA ECONMICO -269,256.49 113,792.06 136,550.47 163,860.56 196,632.67 235,959.21

CPPC estimado 12.00%

Perodo de retorno (meses) 27.57
TIR Horizonte de Evaluacin 46.88%
VAN Horizonte de Evaluacin 316,686.68

124
 ANEXO 5
Indicadores de Gestin del Almacn

Fuente: Elaboracin Propia

125
 VERSION: PAGINA:

P1-I1
Tiempo promedio mensual de atencin de ingresos de 01 1 de 1

materiales al almacn CODIGO:

GAF-LOG-IND-001

1.
1. OBJETIVO
OBJETIVO DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:

Determinar
Determinar la
la eficiencia
eficiencia del
del personal
personal de
de Recepcin
Recepcin en
en el
el Almacn
Almacn Central
Central en
en base
base al
al tiempo
tiempo invertido
invertido en
en recibir
recibir materiales
materiales para
para stock.
stock.

2.
2. FORMULA
FORMULA // CALCULO:
CALCULO:
. . .1 + . . .2 + . . .3 + + . . .
=

TPMR:
TPMR: Tiempo
Tiempo promedio
promedio mensual
mensual de
de recepcin
recepcin
T.A.R.:
T.A.R.: Tiempo
Tiempo de
de atencin
atencin de
de recepcin
recepcin (i=1,2,3,,n)
(i=1,2,3,,n)

3.
3. CARACTERISTICAS
CARACTERISTICAS DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:

Semforo:
Semforo:
Menor de 180 seg/item
Entre 180 y 210 seg/item
Mayor a 210 seg/item

Una
Una disminucin
disminucin en
en el
el indicador
indicador significa
significa un
un mejor
mejor nivel
nivel de
de desempeo.
desempeo.

4.
4. RESPONSABLE
RESPONSABLE DE
DE GESTION:
GESTION: Analista
Analista de
de Planeamiento
Planeamiento yy Control
Control Logstico
Logstico
5.
5. PUNTO
PUNTO DE
DE LECTURA
LECTURA EE INSTRUMENTO:
INSTRUMENTO:

Punto
Punto de
de Lectura:
Lectura: Final
Final de
de mes
mes
Instrumento:
Instrumento: Excel
Excel

6.
6. MEDICION
MEDICION YY REPORTE:
REPORTE:

Frecuencia
Frecuencia de
de Medicin:
Medicin: Mensual
Mensual
Frecuencia
Frecuencia de
de Reporte:
Reporte: Mensual
Mensual

7.
7. USUARIOS:
USUARIOS:

Superintendencia
Superintendencia de
de Logstica
Logstica
Gerencia
Gerencia de
de Administracin
Administracin yy Finanzas
Finanzas
Jefaturas
Jefaturas de
de Planeamiento
Planeamiento yy Control
Control Logstico
Logstico // Almacn
Almacn

8. RED CAUSA-EFECTO:

Tiempo promedio
mensual de atencin
de ingresos

Total mensual de
Nivel de Gestin del
horas extra de los
Almacn Central
operarios de almacn

Tiempo promedio
mensual de atencin
de salidas

126
 VERSION: PAGINA:

P1-I2
Tiempo promedio mensual de atencin de salidas de 01 1 de 1

materiales del almacn CODIGO:

GAF-LOG-IND-002

1.
1. OBJETIVO
OBJETIVO DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:

Determinar
Determinar lala eficiencia
eficiencia del
del personal
personal de
de Despacho
Despacho en
en el
el Almacn
Almacn Central
Central en
en base
base al
al tiempo
tiempo invertido
invertido en
en entregar
entregar materiales
materiales aa los
los
usuarios
usuarios solicitantes
solicitantes en
en ventanilla.
ventanilla.

2.
2. FORMULA
FORMULA // CALCULO:
CALCULO:
1 + 2 + 3 + +
=

TPMD:: Tiempo promedio mensual de despacho

TAD: Tiempo de atencin de despacho (i=1,2,3,,n)

3.
3. CARACTERISTICAS
CARACTERISTICAS DEL
DEL INDICADOR:
INDICADOR:

Semforo:
Semforo:
Menor de 90 seg/item
Entre 90 y 105 seg/item
Mayor a 105 seg/item

Una
Una disminucin
disminucin en
en el
el indicador
indicador significa
significa un
un mejor
mejor nivel
nivel de
de desempeo.
desempeo.

4.
4. RESPONSABLE
RESPONSABLE DE
DE GESTION:
GESTION: Analista
Analista de
de Planeamiento
Planeamiento yy Control
Control Logstico
Logstico
5.
5. PUNTO
PUNTO DE
DE LECTURA
LECTURA EE INSTRUMENTO:
INSTRUMENTO:

Punto
Punto de
de Lectura:
Lectura: Final
Final de
de mes
mes
Instrumento:
Instrumento: Excel
Excel

6.
6. MEDICION
MEDICION YY REPORTE:
REPORTE:

Frecuencia
Frecuencia de
de Medicin:
Medicin: Mensual
Mensual
Frecuencia
Frecuencia de
de Reporte:
Reporte: Mensual
Mensual

7.
7. USUARIOS:
USUARIOS:

Superintendencia
Superintendencia de
de Logstica
Logstica
Gerencia
Gerencia de
de Administracin
Administracin yy Finanzas
Finanzas
Jefaturas
Jefaturas de
de Planeamiento
Planeamiento yy Control
Control Logstico
Logstico // Almacn
Almacn

8. RED CAUSA-EFECTO:

Tiempo promedio
mensual de atencin
de ingresos

Total mensual de
Nivel de Gestin del
horas extra de los
Almacn Central
operarios de almacn

Tiempo promedio
mensual de atencin
de salidas

127