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Editado por:
Planeamiento & Gestin SAC / Grupo Agronegocios
Ca. Juan Bielovucic 1307. Lima 14
Impreso en:
Corporacin Marca S.A.C. / R.U.C. 20547769938
Leoncio Prado 937, Surquillo, Lima 34 - Per
Noviembre 2014
Prlogo
Conoc a Hugo Wiener a das de su designacin como Presidente de Directorio del
Banco Agropecuario - Agrobanco - en octubre del 2011. Conversamos sobre cmo promover
una mejor cultura financiera en el sector agro y de cmo el Banco poda tener una mejor
comunicacin con los usuarios potenciales del mismo.
Meses despus, siendo yo funcionario de Sierra Exportadora, deb solicitar a Hugo
Wiener la participacin activa del Banco para llevar a cabo diversas actividades como
programas de desarrollo de capacidades, diplomados en gestin empresarial, nuevos
productos financieros para la sierra, entre otros proyectos.
En casi dos aos de trabajo cercano con Hugo, recibimos de l una proactividad casi
nunca vista en un funcionario pblico; no solo el deseo de participar institucionalmente,
sino con los aportes de gestin que haca para mejorar la ejecucin de los proyectos. Por
estos motivos me sorprendi su salida del Banco Agropecuario, no solo porque el Banco
perda una gran persona, sino porque esta institucin pasaba por el mejor momento de
su historia.
Hugo Wiener logr el punto de inflexin en una institucin que no tena expectativas
dentro del agro, llevndola a niveles de colocaciones que superaban los mil millones de
soles con una inercia de crecimiento espectacular. Gran mrito si consideramos que este
crecimiento no se sustentaba en mayores aportes de capital del Estado, sino que provenan
de lneas de financiamiento del sector privado hacia el Banco para que ste pueda prestar
a los productores agropecuarios.
En este libro, que es un verdadero Testimonio de Parte, Hugo nos regala adems de su
experiencia profesional, un panorama de lo que son o pueden ser las finanzas de fomento
con enfoque de mercado; resalto su visin de manejo de portafolio crediticio para el
Banco: diversificarse en productos, diversificarse en regiones y diversificarse en tamao
de clientes.
Esta ltima necesidad de diversificar la cartera de clientes es lo que llev al Banco a
financiar a medianos productores agropecuarios. Sin duda una necesidad para poder
fortalecer el negocio y disminuir riegos; pero tambin fue un insumo de polmica si
consideramos que, para algunas autoridades, el Banco Agropecuario solo debe prestarle
a la pequea agricultura.
A mi parecer, no hay nada ms til para la pequea agricultura que un Banco slido,
solvente y lquido dispuesto a financiarla hoy, maana y la prxima dcada. Si para
conseguir esto adems de financiar al pequeo productor debo financiar al grande o debo
abrir mi accionariado para aumentar el capital con aportes privados pues bienvenido sea.
Lo importante es que el Banco sirva a la pequea agricultura y no sea un Banco inviable
por ley o injerencias polticas.
No es comn que un ex funcionario pblico comparta sus vivencias y conocimientos.
Por este motivo me honra haber escrito este prlogo y compartir desde el Grupo
Agronegocios este gran aporte para el sector agro.
Convocado 12
Confirmando nombramiento 20
Visitando el Banco 33
Directorio y gerentes 38
Condonacin de deudas 43
Parte 2
El cors de la subsidiaridad 49
Transparencia y accountability 59
Persiguiendo a la corrupcin 62
Pareja presidencial 64
Cambio en el Ministerio 65
Decisiones puntuales 72
Descentralizacin 78
Parte 3
Cooperacin institucional 85
El final 203
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en estos aos de relacin con el banco, pero me mostraron su enorme
calidad personal. Aunque no lo menciono en el texto, el Obispo Bambarn
nos acompa en importantes eventos del banco por lo que le expreso en
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una carrera pblica basada en mritos, que proporcione los incentivos para
que los profesionales que son parte de la administracin pblica se puedan
dedicar a su funcin con la mayor conviccin y compromiso. Que estn
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dispuestos a crecer todos los das, a adaptarse a las nuevas condiciones y
responder siempre con la mejor disposicin al ciudadano, al que se deben.
Esto lo reconocen y proclaman todos los tecncratas, pero muchas veces
cuando les encargan funciones pblicas ministeriales que son polticas, se
rodean de amigos o los contratan como consultores, introducen una corte
de asesores muy bien pagados, aislados del mundo en una urna, tomando
decisiones como iluminados, como si fueran a estar en la funcin por siempre.
En situaciones en las cuales se asumen cargos como el de responsable de
un sector, y resulta muy difcil demostrar eficacia en el desempeo, menos
an trascendencia, los tecncratas grises y ambiciosos, optan por sobrevivir
complaciendo a sus mandantes y a su crculo ntimo.
Pero si en la funcin que se te encarga tienes ideas, iniciativa, no temes
equivocarte, ests dispuesto a asumir riesgos y logras, al final, un desempeo
notable, eso puede acercarte velozmente al despido. A ms mrito, a mayores
logros, menos deseable puedes resultar.
En estas lneas no pretendo congraciarme con nadie. Comparto mi
experiencia con la conviccin de que parte de la funcin pblica es rendir
cuentas de nuestros actos. Mientras estuve en la presidencia del banco,
atend muchas entrevistas con la prensa y consegu que todo lo que hiciera
el banco fuera conocido por la opinin pblica. Esto se pudo apreciar en el
contenido de su pgina Web. Tambin de esta manera, sirvo a mi pas.
P.D.: Este es un libro electrnico y est a disposicin de quien desee leerlo, reproducirlo para uso personal o
compartirlo. Esta modalidad permite que pueda llegar a ms personas que podra interesarles.
Se rige por la licencia de Creative Commons (CC BY-NC-ND) Atribucin-No Comercial-No Derivadas, lo que
significa que debe ser citado con referencia al autor, que no debe ser utilizado con fines comerciales y no puede
ser modificado.
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Convocado
En septiembre de 2011, cuando el nuevo gobierno an no haba cumplido
sus primeros 100 das, recib una llamada del viceministro Juan Rheineck
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jornadas, Ernesto Sueiro, que integraba el gabinete de asesores. Luego de
informarme de las orientaciones fundamentales de la nueva administracin,
Juan me explic que me haba convocado para proponerme como Presidente
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del Banco Agropecuario (Agrobanco). Esa posibilidad no la haba considerado
y en ese momento careca de informacin sobre la situacin del banco, pero
Juan conoca de mi experiencia en el sector financiero.
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En esa orientacin, nos dirigimos a la Caja Rural de Ayacucho, Libertadores-
Wari, y propusimos que Rasuhuillca entrara como socio. No estbamos en
condiciones de adquirir ms del 20% del capital pero sabamos que esa caja
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a crecer sin pausa, alcanzando los mejores indicadores sectoriales, hasta
convertirse en un caso de xito.
Sin embargo, era consciente de que para mantener el crecimiento en el
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largo plazo, era necesario ms capital. Las normas regulatorias nos exigan
ampliar nuestro patrimonio y era insuficiente con capitalizar las utilidades
anuales. Se intentaron varios caminos. Uno de ellos fue un intento por
fusionarnos con la Caja Rural Credinka de Cusco cuando todava era
controlada por las cooperativas cafetaleras de La Convencin. Despus de
un prolongado proceso de acercamiento y cuando todo pareca indicar que
tendramos xito, un nuevo directorio de Credinka forz un rompimiento que
ech por tierra la oportunidad de constituir una slida organizacin en el eje
Cusco-Puno con una importante base social. En otro momento conseguimos
que una organizacin de cooperacin holandesa (Icco), hiciera un aporte de
capital y logramos persuadir a la Comisin de la Unin Europea de capitalizar
los recursos de un Fideicomiso de recursos que provenan del Proyecto Pampa
II y que administraba la Caja. Una prolongada y tortuosa negociacin por la
cual pasaron diversos funcionarios de la Comisin todos convencidos de las
bondades de la propuesta-, me ilustraron cmo un estudio de abogados con
intereses propios, puede enredar hasta el infinito un proceso hasta volverlo
estril.
Otro camino fue el intento de asociar al sistema de cajas rurales con el
Rabobank de Holanda. El Rabobank tena inters en ensayar en el Per, un
esquema como el que haba puesto en marcha en Paraguay, Brasil, China y
pases de frica. Este consista en invertir a travs de una de sus subsidiarias, el
Rabo Development, tomando una participacin importante pero minoritaria
en asociacin con socios locales. En este caso, los socios locales seran las
cajas rurales y con ellas se constituiran un banco de segundo piso (Apex Bank)
que actuara como una entidad aglutinadora de las cajas que continuaran
teniendo vida independiente, pero sometidas a reglas y a un fondeo comn.
Este proyecto avanz mucho, se hizo una visita a Holanda y cuando pareca
que todo estaba maduro, los principales accionistas de las ms importantes
cajas del sistema, Caja Norte de La Libertad y Caja Sur de Arequipa, anunciaron
su venta a la Fundacin del BBVA que las consolid en una nueva caja llamada
Nuestra Gente. Ante estas defecciones, el proyecto con el Rabobank se cay.
En la Caja Los Andes no slo vivimos todas estas frustraciones sino que el
grupo Rasuhuillca, al que representaba, enfrent la hostilidad de un grupo
de accionistas con oscuros negocios que haban adquirido las acciones que
pertenecieron originalmente al Cedecum y que haba liquidado el Fondo
Contravalor Per Canad. En los ltimos aos de mi gestin deb resistir a
este grupo exigiendo a la SBS y su Unidad de Inteligencia Financiera, que los
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descalificara. Las reacciones de la SBS fueron siempre ambiguas. Despus de
acopiar informacin sobre las personas jurdicas que empleaba este grupo
y que tenan base en Panam, un procedimiento caracterstico para ocultar
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Sin embargo, me permiti descargar las normas legales del banco. Se
trataba de dos leyes y un decreto legislativo. Las leyes eran la 27603 con la
cual se cre el banco a finales de 2001; la segunda, era la denominada Ley
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de Relanzamiento 29064 de junio de 2007; se completaba con el decreto
legislativo 995 de marzo de 2008.
La ley de creacin que haba sido aprobada por unanimidad en el Congreso
durante el gobierno de Toledo, era muy restrictiva y expresaba la aversin
que se haba instalado en el pas contra cualquier incursin empresarial del
Estado. En mayo de 1992 Fujimori que ya haba cerrado el Congreso y haba
proclamado su Gobierno de Emergencia y Reconstruccin Nacional, liquid
de un plumazo a toda la banca de fomento existente entonces. La de mayor
tamao era el Banco Agrario. Sobre esta entidad que tena ms de 60 aos de
existencia aunque con distintos nombres, se haba construido una leyenda
negra. Por una parte se le acusaba de condonar las deudas de los productores
prestatarios y al mismo tiempo, de haber sido uno de los forados a travs del
cual se alimentaba la emisin inorgnica de dinero del programa monetario
del BCR, y el dficit fiscal, los que condujeron a la hiperinflacin en el primer
gobierno de Alan Garca.
Lo cierto es que el Banco Agrario a finales de los 80, haba incrementado
sus colocaciones desmesuradamente, y cada ao requera de una nueva
reposicin de su capital. Los recursos que captaba del pblico eran
insignificantes en su fondeo y la banca multilateral mundial peleada con el
gobierno de Garca, no le prestaba ms. Las tasas de inters nominales fueron
reajustadas siempre a la zaga de la inflacin por lo que los recursos que se
recuperaban representaban, en valores reales, apenas una fraccin de lo que
se haba prestado. No es cierto que los productores no pagaran pues era un
gran negocio endeudarse con el Banco Agrario, ms an si se poda destinar
el dinero a otras actividades, como en efecto ocurri.
Esos aos, en el paroxismo del gobierno de Garca, los departamentos de la
sierra sur que constituan el denominado trapecio andino, accedan a crdito
con una tasa de inters cero y muchos inescrupulosos hicieron grandes
negocios. Sin adecuados controles, en medio del desorden, el Banco Agrario
debi ser una fiesta de la cual se beneficiaron funcionarios, proveedores,
asistentes tcnicos y los propios productores que pudieron acceder a sus
crditos. Como los recursos eran insuficientes, ser deudor del banco era una
ventaja enorme por lo que muchas personas estaban dispuestas a compartir
estos beneficios para estar en los primeros lugares de la cola.
Cuando todo esto ocurra, an no estaba atento a los temas de
financiamiento agrario. An cuando hubiera reconocido que ese banco era
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una enorme embarcacin a punto de encallar o colisionar con un iceberg,
lament el cierre del banco. Y lament ms an cmo toda la memoria de
esta entidad fue perdida. Una vez cerrado el banco el gobierno de Fujimori
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vender acciones preferenciales para promover la participacin privada. El
capital inicial fue 100 millones de soles. Como era previsible, el Agrobanco
no tuvo ningn impacto en la orientacin del financiamiento al sector
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agrario. No tena capacidad de influir en las tasas de inters con las cuales
se colocaban los prstamos a los agricultores y, a pesar de tener limitados
recursos, no pudo colocarlos en su totalidad. El banco comenz a acumular
prdidas de modo tal que, al momento del cambio de gobierno en el 2006,
no satisfaca a nadie.
Alan Garca, cuyo nombre estaba asociado al desastre de fines de los
ochenta que haba conducido al cierre de la banca de fomento, venci en
segunda vuelta al candidato radical Ollanta Humala. Tras dejar atrs por un
estrecho margen a Lourdes Flores del PPC, las dos fuerzas que pasaron a
la segunda vuelta incluyeron entre sus promesas electorales, rescatar a un
Banco Agropecuario que languideca. La referencia al Banco Agropecuario
que se confunda con el Banco Agrario, era la principal promesa electoral
dirigida al campo y a la poblacin rural. Y con relacin a este punto, no se
distingua el cambio responsable que pregonaba Garca, del cambio ms
radical que reclamaba Humala.
Elegido Garca, se tom algunos meses pero sac adelante la ley de
Relanzamiento del Agrobanco. Esta norma cambiaba el concepto restrictivo
del banco para convertirlo en un operador de primer piso, retail, con
capacidad para efectuar la mayor parte de las operaciones normales de un
banco, captacin de recursos del pblico y operaciones de crdito. Tambin
se cambi el sentido de la participacin de inversionistas privados de modo
que se poda dar lugar a una empresa mixta pero reteniendo el 51% para
el Estado. Asimismo, se acord un aporte adicional al capital social de 100
millones de soles y se comprometieron otros cien millones que quedaron
pendientes.
Apenas un ao despus estall la crisis financiera internacional y contra
el sentido comn, el ministro de Economa Valdivieso aplic un frenazo en
el gasto pblico que fren la economa. El gobierno de Garca tuvo que
emprender un giro solicitando al Congreso facultades extraordinarias que
al mismo tiempo, permitieran implementar el denominado Acuerdo de
Promocin Comercial con Estados Unidos e inyectar recursos para reactivar la
economa. En ese contexto se aprob el decreto legislativo 995 que eliminaba
las restantes amarras que sujetaban el accionar del Agrobanco. Con este nuevo
marco legal, el banco poda actuar como una entidad financiera integral y
se facultaba a privatizar su capital hasta el 100%. Curioso lo primero siendo
el ministro de Agricultura, Ismael Benavides, quien provena de la banca
privada, haba sido gerente General de Interbank; aunque poda entenderse
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como un medio para hacerlo ms atractivo para una eventual privatizacin.
Estas normas cambiaron la composicin de la cartera de Agrobanco
dando lugar a un importante crecimiento de las colocaciones directas a
Parte 1
Confirmando nombramiento
No pasaron muchos das hasta que me volvi a llamar Juan Rheineck para
convocarme a una reunin con el ministro. Me recibieron en la sala contigua
al despacho ministerial. A Miguel Caillaux lo haba conocido cuando era
presidente de Conveagro. No habamos tenido oportunidad de conversar, pero
tena una idea de su forma de ser. Una persona cordial; un gran conversador
que expresaba con libertad su pensamiento.
Confirm el ofrecimiento de Juan para la presidencia del banco. Me
coment que se haban reunido con el gerente general, Armando Coz, quien
les haba explicado los esfuerzos realizados en su gestin por ordenar las
cuentas. Con sorpresa, supe entonces que los ltimos tres balances haban
sido observados por las empresas de auditora externa. No caba duda, era
urgente poner en orden la casa antes de poder seguir adelante.
Le coment que observaba dos problemas de fondo desde una mirada
externa. No se haba colocado siquiera el capital, con lo cual el banco estaba
totalmente desapalancado y, por la misma razn, no se haba hecho ningn
esfuerzo para buscar fondeo ms all del propio capital. No era ciertamente
un banco entendido como tal, un intermediario entre quienes tienen
supervit de recursos y quienes tienen dficit. Se trataba apenas de una
ventanilla para colocar recursos que le haba habilitado el Estado. Miguel y
Juan me escucharon y asintieron pero no profundizamos sobre qu hacer con
el banco. Quedaba claro que el Agrobanco que exista entonces, no cumpla
ningn objetivo satisfactoriamente.
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Miguel coment que la presidencia del banco no era ejecutiva y que eso
era una limitacin pues las dietas que autorizaba el Estado para los directores
de las empresas pblicas, eran poco significativas. Propuso entonces a Juan
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que yo fuera contratado como asesor en el ministerio para que pudiera tener
dedicacin al encargo. Le manifest que me pareca una adecuada solucin
pues no era partidario de las presidencias ejecutivas que creaban conflictos
en la gestin con la gerencia general y no era una frmula de buen gobierno
corporativo.
Prefer no preguntar sobre quienes seran los dems miembros del
directorio. Aun tuviera la presidencia, si el directorio no congeniaba con
mis ideas, podra tener dificultades y seria frustrante la experiencia. Pero
evalu que no era el momento adecuado para tratar el tema. Agradec por
la convocatoria y nos despedimos entendiendo que el siguiente paso era la
publicacin de la resolucin suprema pues este cargo deba ser refrendado
por el Presidente de la Repblica.
De vuelta a casa decid informar a mi hermano Ral sobre la propuesta de
mi nombramiento. Era curioso, Ral mi hermano mayor, haba estado muy
cerca del candidato Ollanta y entre el 2006, cuando el candidato se qued
solo despus de la derrota electoral, y fines del 2010, haba sido parte de
su ms estrecho crculo. A pesar de la independencia que haba forjado
como periodista de opinin no me hubiera sorprendido que asumiera una
funcin en el nuevo gobierno, lo que no haba ocurrido. En cambio, Christian,
mi hermano menor, haba sido nombrado director general de Industrias
Culturales en el Ministerio de Cultura.
Ral ha sido y es un militante de izquierda de toda la vida. Desde su poca
universitaria en que se aproxim tempranamente al marxismo, vivi, goz y
sufri la historia de la izquierda peruana. Vinculado inicialmente al MIR post
guerrilla, transit al trotskismo, se reagrup en la denominada unificacin
mariateguista para luego animar y participar de pequeos agrupamientos
que proliferaron con la implosin de la Izquierda Unida en el ao 90. Uno de
estos agrupamientos fue el Comit Carlos Malpica constituido en homenaje a
uno de los mayores intelectuales polticos del pas, recordado por sus agudos
e ilustrados libros de denuncia del poder econmico y poltico. Ral tiene
una produccin bibliogrfica comparable con la de Malpica, a lo que agrega
una tenaz presencia en la prensa escrita y ocasionales intervenciones en TV
y radio.
Desde que ingres a la universidad, cuatro aos despus que Ral, fui muy
influido por su pensamiento y sus acciones. Hasta los aos noventa acompa
a mi hermano en su largo peregrinaje. Fui sindicalista en los setenta, en las
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grandes luchas contra la dictadura de Morales Bermdez; periodista en los
ochenta, en la mayor experiencia del diarismo de izquierda, El Diario de Marka;
y promotor y acompaante de las organizaciones campesinas a finales de esa
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ley y si se quera desfigurarla totalmente, apresurarse a hacerla una entidad
o empresa pblica. Puede parecer exagerado pero solo cuando se comienza
a entender los complejos resortes de la conducta humana, la poltica y el
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Estado, se puede entender mejor esta frustracin. No es lo pblico ni lo
privado, lo que convierte en sublime o ruin a los actos humanos.
Cuando comenz a discutirse a inicios del 2000 la creacin de un nuevo
banco orientado al sector agrario, estaba haciendo mi experiencia en el
sistema de cajas rurales y era muy optimista en el sentido de que se poda
cerrar la brecha de servicios financieros en el mbito rural desde el sector
privado, en una combinacin de medianos inversionistas con organizaciones
no gubernamentales. No me sorprendi, por tanto, que los primeros aos
del Agrobanco fueran irrelevantes. Era la confirmacin de que una bandera
que pareca un consenso proveniente del campo, poda ser improductiva o
empleada para atender a unos pocos que hablaban por muchos.
En todos esos aos, continu reunindome y cambiando ideas con mi
hermano Ral. Habamos coincidido en nuestra oposicin al gobierno de
Fujimori y posterior jbilo por su cada, sobre todo en la jornada de los
Cuatro Suyos en el ao 2000. Pero a partir de ese momento me embarg
un fuerte pesimismo respecto a la posibilidad de formular una opcin
diferente y alternativa. De haber puesto, en el pasado, mi principal atencin
en las explicaciones y polticas macro, me reconciliaba en esos momentos
en los aspectos micro y en los pequeos triunfos; apreciaba el esfuerzo y
xito obtenido con las mejores artes por las personas, no importando cul
fuera su posicin. En el 2006 Ral apoy -contra una parte importante de
la izquierda- al candidato Ollanta Humala. No particip de su posicin y, en
la segunda vuelta le envi una nota explicndole por qu no votara por
Humala. Despus de haber votado por Fujimori en el 90, me haba jurado no
votar por un aventurero que aprovechara los bandazos de la poltica peruana.
Humala perdi en esa ocasin y su mayora congresal se diluy casi de
inmediato por la defeccin de sus aliados de la UPP. La izquierda histrica
careci de representacin en ese congreso. El gobierno de Garca no fue
nada parecido a un cambio responsable. En algn momento, agobiado por
los escndalos y la crisis financiera internacional, improvis un gabinete
con Yehude Simons a la cabeza, reclutado del gobierno regional de
Lambayeque, y completado con otros cuadros provenientes de la izquierda
como Carmen Vildoso, Oscar Ugarte y Carlos Leyton. Este ensayo fue
dinamitado por la infeliz cadena de acontecimientos que condujeron al
Baguazo en junio del 2009.
Para las elecciones del 2011, Ollanta Humala se rode de parte de la
intelectualidad de la izquierda tradicional. Esta fue la autora del denominado
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programa de la Gran Transformacin. Debo admitir que no vea claro cul sera
la fuerza econmica protagnica de esa transformacin y si en tales condiciones
todo quedaba librado a lo que pudiera hacer o no hacer el Estado, ese mismo
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que regulaba la consulta previa a las poblaciones originarias (Convenio 169
de la Organizacin Internacional del Trabajo OIT); pero no haba muchas
cosas ms que referir. A Ral le haban sondeado para que asumiera un rol en
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la prensa gubernamental. Nunca prosper esta propuesta, por lo que Ral se
senta aliviado y con las manos libres para continuar su labor como analista
poltico y destacado columnista.
Me pregunt por el banco y le coment que era poco lo que me haba
podido informar hasta ese momento. Me haba hecho el firme propsito
de no revelar el nombramiento de modo que mis conocidos se enteraran
por los peridicos. Y si por alguna razn, el nombramiento no prosperara,
no tuviera que dar explicaciones a nadie. Ms que entusiasmo, en esos das
senta ansiedad. Pero eso mismo me limitaba a no indagar ms por el banco.
Recuerdo que estando suscrito a la red de virtual de Agronegocios que
operaba entonces a travs de correos electrnicos, pude seguir las opiniones
de diversas personas, algunas de las cuales conoca, y que se mostraban
extraados porque hasta entonces no se nombraba al responsable del banco.
Varias de estas notas opinaban sobre lo que deba hacerse con el banco. Para
mi decepcin, muchas de estas opiniones estaban muy ancladas a una visin
casi idealizada de lo que fue el Banco Agrario.
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seguimiento y evaluacin del proyecto y, para mi sorpresa, despus de
entregado el informe, su Director, Vctor Palma, un ejecutivo extraordinario
por su inteligencia y calidad humana, me invit a integrarme al proyecto
Parte 1
en esa funcin. Entiendo que en esa decisin influy mi tocayo Hugo Fano,
a quien haba conocido cuando era parte del equipo de formulacin del
proyecto, en tanto que yo participaba del cierre de un innovador proyecto
denominado Fomento de la Transferencia de Tecnologa a las Comunidades
Campesinas de la Sierra (Feas) con financiamiento del Fondo Internacional
de Desarrollo Agrcola (Fida). Este haba sido el primer caso en que una
intervencin pblica asignara fondos a grupos organizados de productores
para que fueran ellos los que contrataran asistencia tcnica.
Incagro se haba iniciado en el ao 2001, en paralelo con el Agrobanco. Era
lo que el Banco Mundial denominaba un Programa de Crdito Ajustable
(Adjustable Program Lending) que deba tener tres fases, una de introduccin,
otra de expansin y una tercera y final de consolidacin, debiendo durar
tres, cuatro y cinco aos respectivamente. El proyecto introduca dos ideas
importantes en la agenda agraria y en general, en la agenda del pas. La
primera era el tema de la innovacin, entendida en su sentido amplio, como
un cambio en la forma de conducir actividades de negocios que tuvieran
xito en los mercados. Esto inclua la introduccin de tecnologas de
proceso, de producto, comerciales y de gestin. Podran ser modificaciones
disruptivas o, ms probablemente, la adopcin y adaptacin de tecnologas
y gestin que haban sido aplicadas en otros mbitos. La segunda idea era
la introduccin de los concursos como un medio de asignacin de recursos
no reembolsables. Los denominados fondos concursables intentan simular
los criterios de asignacin por preferencias que son los que imponen los
mercados, siendo los electores un grupo independiente de evaluadores
calificados. En este caso, se adquiere por el fondo, la idea de un proyecto
asociada a un resultado esperado.
Incagro tuvo dos fondos concursables, uno el Fondo de Asistencia Tcnica
(FTA) que administraba dos concursos destinados a financiar servicios de
extensin (asistencia tcnica y capacitacin) e investigacin adaptativa,
entendida esta como la copia, en condiciones diferentes, de tecnologas
y procesos ya validados en otros mbitos. El otro Fondo inclua recursos
concursables diferenciados para investigacin bsica y aplicada, capacitacin
de extensionistas y becas de postgrado. Este se denominaba Fondo
de Desarrollo de Servicios Estratgicos (Fdse). Los proyectos deban ser
presentados siguiendo la estructura bsica de perfiles que haba desarrollado
el Sistema Nacional de Inversin Pblica (Snip). Para los proyectos de
extensin, la parte sustantiva de la propuesta deba tener la forma de un
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plan de negocios; para investigacin adaptativa deba combinarse un plan
de negocios con un plan de investigacin; los proyectos de investigacin
bsica y aplicada requeran un plan de investigacin ms elaborado pero se
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asuma que no era necesario sustentar sus posibilidades de mercado.
A poco de ingresar a Incagro tuve el encargo de preparar el documento
de proyecto para la fase dos. A pesar de que se trataba de una operacin de
prstamo ajustable del Banco Mundial, el MEF consider que era necesario
que la nueva fase pasara por el proceso de aprobacin establecido por el
Snip. Incagro fase dos debe de haber sido uno de los primeros proyectos que
recorri todos los procedimientos que entonces an se estaban probando. Se
tuvo que elaborar un perfil, luego un estudio de prefactibilidad y finalmente,
el de factibilidad. Adems, en paralelo, se efectu un estudio de evaluacin
de la primera fase para el Banco Mundial y se particip en la elaboracin del
documento de proyecto que deba aprobar el Banco Mundial para hacer efectivo
este crdito (Appraisal). En esta tarea se cont con el apoyo de Miguel Ordinola
quin era un consultor destacado y miembro de los paneles de evaluacin de
proyectos. Tambin se cont con la colaboracin de la Oficina de Planificacin
y Presupuesto del Minag que albergaba a la Oficina de Proyectos de Inversin
(OPI). Edmundo Gregorio que era el analista encargado, contribuy con muchas
ideas para el diseo y ajuste de la nueva fase.
Para entender el contexto en que se elaboraba este proyecto, 2005,
debe considerarse que el Instituto Nacional de Investigacin Agraria (Inia),
importante organismo pblico descentralizado (OPD) del Minag -uno de
los grandes terratenientes del pas, que languideca con limitados recursos,
investigaciones dispersas de escaso impacto, y una continua merma de sus
cuadros de investigacin- consideraba que los recursos que se le haban
asignado a Incagro, se los haban quitado a ellos. Esto a pesar de que el
Inia haba recibido asistencia financiera para formular su plan estratgico
y varias de sus estaciones experimentales haban ganado concursos y
desarrollaban investigaciones con recursos proporcionados por Incagro.
Era cierto que la existencia de Incagro cuestionaba el rol que hasta entonces
haba tenido o credo tener el Inia. Esta entidad tena una visin ptolomeica
y pensaba que todo lo que era investigacin agraria o era irrelevante y
deba rendirse a ella. Ninguna evidencia sustentaba esta idea, pero lo
cierto es que la investigacin en universidades y en entidades privadas era
muy limitada y poco conocida, por lo que era ms fcil para el Inia, concluir
que eran el centro del universo sin haber hecho mayores esfuerzos por
descubrir qu ms haba en el cosmos. Incagro se propona abrir la cancha
permitiendo, como era natural, que el propio INIA jugara su partido. Pero
eso no lo entendan los directivos del INIA que se sentan expropiados y
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miraban con codicia los fondos de Incagro, mientras a ellos se les negaba
ampliaciones presupuestales.
Para la segunda fase de Incagro se introdujeron algunos cambios
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resolver algunos problemas de coordinacin que, lastimosamente, siempre
provocan pugnas por el control.
La fase 2 de Incagro comenz con algunas dificultades, pues las demandas
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de las organizaciones de productores no acudieron como preveamos. Si
bien se careci del tiempo para promover el nuevo esquema, tambin era
cierto que habamos sobreestimado la potencia de las organizaciones de
productores. O para ser ms exactos, las organizaciones adquieren sentido
frente a oportunidades y no tienen una existencia en latencia. Pero el tiempo
que requeran los productores para ajustarse al esquema, no coincida con
los ritmos del gasto pblico, ms en un perodo en que la medida de acierto
de cualquier entidad pblica, era el avance en la ejecucin presupuestal.
Lo que no sospechamos es que esa baja ejecucin pondra en movimiento
un zarpazo sobre el proyecto, que afectara su ejecucin y conducira a su
temprana muerte. En efecto, haba asumido el Ministerio de Agricultura,
el ex-ministro y banquero, Ismael Benavides. Un da lunes el propio Vctor
Palma y todos los que trabajbamos en Incagro, nos enteramos por el diario
El Peruano, de que ya no era ms el Director. La forma en que fue separado
del cargo nos produjo una conmocin. Ya he referido la calidad personal y
profesional de Vctor pero no he destacado su entrega. Mientras estuvo como
director, asumi interinamente la jefatura del Servicio Nacional de Sanidad
Agraria (Senasa) cuando tambin de forma sorpresiva fue removida Elsa
Carbonell. Tambin integr, en otro momento, un comit de los tantos que
se formaron para reestructurar el Inia. No me voy a referir a otras funciones
pblicas de Vctor, especialmente su paso por el Inipa antecesor del Inia, en
la primera parte de los ochenta, experiencia que no alcanc a conocer. Lo
sorprendente es que en un pas donde escasean los conductores talentosos
y honestos, sin presentar ningn sustento, se les separa de malas maneras.
Y lo hizo justamente un personaje que proviene de la actividad privada, de
aquellos que se quejan de la inestabilidad y falta de profesionalismo en la
administracin pblica.
A Vctor Palma lo sucedi Juan Risi, quin haba sido uno de los miembros
del equipo de formuladores del proyecto Incagro en su primera fase. Ese fue
un perodo aciago. Vino el terremoto de agosto 2007 que dej sin local al
Ministerio de Agricultura y este forz la mudanza de Incagro. No pas mucho
tiempo para que Benavides nombrara a Risi como Jefe del Inia. Mantuvo los
dos cargos, Inia e Incagro por un tiempo, y luego se procedi a concursar la
plaza de Director Ejecutivo a la cual postul sin xito, pues fue asignada a
Jos Benites quien haba sido funcionario de la FAO en Roma y en algunos
pases como representante, por ms de 30 aos. Al no haber logrado mi
propsito decid retirarme de Incagro, pero no tardara en volver, convocado
-29-
por el propio Jos Benites que me pidi apoyarlo, principalmente en la tarea
de conducir la evaluacin externa del proyecto.
En el 2008, al Ministro Benavides le dio una fiebre racionalizadora del sector.
Parte 1
-30-
haba llegado a dominar, fueron improvisados en una sospechosa operacin
desde el propio ministerio, programa que se denomin Agroemprende.
Mientras Incagro pudo documentar con detalle sus resultados e impactos,
Parte 1
no tardaramos en enterarnos del desastre que significaron esos otros
fondos concursables. A finales del 2009 se efectu una ceremonia de cierre
de Incagro. Como dijo entonces Carlos Amat, era el primer caso en que se
asista a las honras fnebres de un vivo que estbamos enterrando por la
sospechosa incompetencia de diversos y oscuros intereses.
Parte de la literatura que public Incagro ilustra, aunque en mnima
proporcin, lo que pude observar en el campo. Hasta entonces mi
experiencia haba estado muy centrada en proyectos en sierra. Incagro me
permiti conocer mejor los mbitos de costa y selva. Por mi funcin a cargo
de la unidad de seguimiento, visitaba muchos proyectos sobre diversos
temas y lo que encontr era un mundo en ebullicin, distinto y en algunos
casos, superpuesto con la dinmica que entonces comenzaban a tener
las agroexportaciones. La principal conviccin que obtuve en esos aos,
fue que del mismo modo en que se haba desarrollado en las ciudades un
reacomodo de grupos migrantes emergentes -en gran medida vinculados
a este movimiento y, podra decirse, de modo complementario- se estaba
produciendo una reestructuracin importante en el agro. Es lo mismo que
pude observar en Puno desde la Caja Los Andes cuando era presidente
del directorio. El Altiplano no era sino la expresin salvaje de ese desborde
capitalista popular que haca mercado a su manera.
A partir de mi experiencia personal comenc a tener una visin diferente
sobre las dinmicas en el campo. All donde las estadsticas y el discurso oficial
vean pobreza grantica, vea movimiento, nuevas ideas, muchas iniciativas.
Por cierto no es que todos actuaran as, eso no ocurre en ningn lugar ni
momento. Pero cuando hay una masa crtica que hace la diferencia, comienzan
a reunirse las condiciones del cambio. All donde no hay emprendedores o
los voluntariosos no encuentran el camino para cambiar sus vidas, prima el
inmovilismo y la decadencia. Porque a fin de cuentas, hasta las expresiones
de la cultura popular requieren del optimismo de sus gentes para prosperar.
-31-
contra el grupo mafioso opositor. Ellos haban presentado varias denuncias
disparatadas en diversas fiscalas en distintas partes del pas y, por cierto, si
alguien consultaba en las pantallas del Ministerio Pblico apareca mi nombre.
Parte 1
-32-
Erich Butrn, quien me solicit el envo de mi CV documentado y me indic que
sera invitado a una sesin de induccin del Fondo Nacional de Financiamiento
de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe) que se realizara prximamente.
Parte 2
Para hacer efectivo mi nombramiento era necesario que el Fonafe, que era el
holding que agrupaba a las empresas pblicas y participaciones del Estado en
empresas y como tal, titular de las acciones del Agrobanco, hiciera una asamblea
de accionistas y se ratificara el nombramiento dispuesto en la resolucin.
Aprovech en solicitarle que gestionara una entrevista con el gerente general,
Armando Coz, para conversar sobre los temas del banco. As comenz una
nueva etapa de mi vida.
Visitando el Banco
Me tom algn tiempo ordenar una carpeta con copias de los documentos
que respaldan mi hoja de vida, y me dirig al Agrobanco. Su edificio se
encuentra en una zona muy congestionada del distrito de San Isidro, en los
lmites con Surquillo. Se trata de un modesto edificio de cuatro pisos situado
frente al local central del Banco de la Nacin, un imponente edificio. Desde
el Directorio del Banco de la Nacin, al que tuve acceso posteriormente, se
vea el local del Agrobanco como el de un hermano bastante menor. Luego
me enterara de que ese edificio haba sido del Leasing del Banco Latino y
que, cuando se liquid, pas a manos del Ministerio de Economa y Finanzas.
Permaneci desocupado y cuando se cre el Agrobanco, le fue entregado en
comodato. El contrato original haba concluido y en consecuencia, el banco
continuaba all como inquilino precario.
Nunca haba visitado el Agrobanco, desconoca si tena lugares para
estacionar mi vehculo y en todo caso, consideraba que era de mal gusto
aparecerme all el primer da de visita esperando que hubiera un espacio para
dejar mi automvil. Llegu a la puerta de ingreso e inform que tena una
reunin con Armando Coz, el gerente general. A Armando lo haba conocido
cuando era gerente general de la Caja Metropolitana de Lima. Como parte de
mi peregrinacin cuando era presidente de la Caja Los Andes buscando socios
que pudieran estar interesados en comprar o invertir en ella, un abogado me
contact con la Caja Metropolitana y me acompa a una entrevista en la que
estuvo presente el presidente de su directorio de entonces, designado por el
alcalde Luis Castaeda, a quien acompaaba su gerente general, Armando
Coz. En la reunin me explay explicando la situacin y perspectiva de la
Caja de Puno. El presidente de la Caja Metropolitana y Coz hicieron algunas
preguntas pero no adelantaron opinin. No hubo ms contacto.
-33-
El da en que visitaba el Agrobanco, Coz se haba demorado por lo que su
asistente, Martha Crovetto, me acompa amablemente hasta el tercer piso
donde se encontraban las oficinas de la presidencia, la gerencia general y el
Parte 2
-34-
incluyendo las empresas financieras del Estado, y el propio Gobierno,
especialmente el MEF que, era a fin de cuentas, quien le poda dar los recursos
o autorizaciones para que pudiera desplegar sus actividades.
Parte 2
Al final de la conversacin me advirti sobre algunos problemas que
se haban presentado durante su gestin. Uno de ellos era un prstamo
irregular y presumiblemente doloso, a desmotadoras de algodn. Agrobanco
administraba, como mandatario, en un contrato de comisin de confianza
denominado Fondo Agroper. Este fondo haba sido creado con una
asignacin de recursos al Ministerio de Agricultura por una norma aprobada
en el paquete de medidas reactivadoras del ao 2009. Por aos, los gobiernos
haban venido compensando a los algodoneros que alegaban precios bajos.
En efecto, los precios del algodn haban permanecido deprimidos por
muchos aos lo que se agravaba por la bajsima productividad de la mayora
de productores. En la costa central estos productores seguan aferrados
al cultivo de la variedad Tangis que haba significado una revolucin
tecnolgica, pero haca ms de un siglo. Adems no se usaba semilla
certificada, se empleaba la misma pepa y, lo que era peor, se segua una
prctica prohibida que era la soca, dejar el arbusto del algodn para que
volviera a producir, lo que determinaba que los rendimientos fueran muy
bajos y las plagas y enfermedades prosperaran en ese ambiente insano.
El algodn es un commoditie y se rige en ltimo trmino, por el precio
internacional. Este precio est influido por los enormes avances tecnolgicos
en los principales pases productores, comenzando por Estados Unidos.
A esto se suma que el Gobierno norteamericano subsidia este cultivo. Sin
embargo aqu hay una simplificacin. La capacidad instalada para producir
algodn es mayor de la que en condiciones climticas normales, puede
absorber la industria textil mundial. Si se usara toda la capacidad de producir,
el precio del algodn se ira por los suelos. En tales condiciones muchos
agricultores se arruinaran y tendran que cambiar de cultivos o dedicarse
a otra actividad. Lo que hace el Gobierno estadounidense es asegurar la
compra de la produccin en su pas a un precio determinado. As se acumulan
enormes stocks que deben ser colocados en otros pases. Al final, el resultado
en precios en el mercado internacional es siempre el mismo, solo que el
Gobierno norteamericano sostiene su sobreproduccin. Y al final, muchos
otros pases incluido el Per, tambin contribuyen a esa sobreproduccin.
China, teniendo una enorme industria textil, mucho mayor a la
estadounidense, es su principal comprador. India, otro gran productor,
tambin subsidia internamente el precio del algodn para mantener a
millones de productores y exporta hilados. No hay forma de competir con
esa inmensa maquinaria industrial, salvo aprovechando ventajas asociadas
-35-
a la diferenciacin por tipos de algodn, para el caso del Per las fibras
extralargas. A pesar del esfuerzo de investigacin de algunos genetistas
peruanos, es poco lo que se avanz en la difusin de nuevas variedades. En la
Parte 2
zona norte del pas se cultiva el pima, una variedad igualmente con muchos
aos de cultivo, con una fibra de alta calidad pero costosa, en una planta de
bajo rendimiento y vulnerable a plagas y enfermedades.
Como suele ocurrir en estos casos, la actividad algodonera con tan
modestos pergaminos en un mercado ultracompetitivo, estaba destinada
a desaparecer. Las reas productivas se fueron reduciendo, pero una
persistente tradicin mantuvo la produccin en algunas zonas de Piura
y, especialmente, en la costa central donde el problema era ms crtico en
trminos de competitividad, pues se trata de fibras de inferior calidad. Como
adems la produccin es fuertemente estacional, los precios internos son
castigados por el desfase entre la oferta y la demanda de las industrias. Los
productores reclamaban por el acuerdo comercial con Estados Unidos, por
la apertura comercial, por el contrabando y finalmente, por la manipulacin
de los precios que haran las desmotadoras y las empresas industriales.
Todas estas deformaciones eran de alguna manera ciertas, pero resultaban
irrelevantes frente a la verdad de hierro de que los algodoneros peruanos
no estaban preparados ni se estaban preparando para la competencia. Ms
que cambio tecnolgico, algunos productores emprendedores organizaron
asociaciones y lograron tener desmotadora propia, pero nada de esto cambi,
en lo sustantivo, la situacin.
En esas condiciones, los dirigentes ms politizados de estos productores
encontraron un modo de manejar la situacin. En los momentos de la
cosecha y cuando el precio comenzaba a caer, hacan sus reclamaciones
al Ministerio de Agricultura. Si no eran escuchados, optaban por cerrar la
carretera al sur, principalmente en Pisco y, no sin algunos enfrentamientos
cruentos, conseguan doblegar al Estado para que les asignara una
compensacin. Luego, los productores, pasaban a cobrar y a esperar
el siguiente ao. Por cierto, todos los aos las autoridades del Gobierno
anunciaban que era la ltima vez que atendan estas reclamaciones, pero
lo mismo se repeta al ao siguiente.
A inicios de 2011, cuando el segundo gobierno de Garca estaba de
salida, se haba presentado una situacin singular. Los precios del algodn
venan inusualmente altos y la gente se haba entusiasmado y sembrado
ms. Cuando comenz la cosecha en el sur chico, los precios comenzaron
a tambalearse. Los dirigentes se dirigieron al ministerio para pedir ayuda
con el propsito de sostener los precios. No he podido determinar cmo,
pero en la alta direccin del ministerio se concluy que la cada de precios
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era el resultado del estrangulamiento del mercado que hacan las grandes
desmotadoras e industriales. En consecuencia, haba que facilitar el ingreso de
ms compradores para impedir la cada de los precios. Entonces aparecieron
Parte 2
de la nada, nueve desmotadoras marginales, una a continuacin de la otra,
que sin ninguna capacidad financiera ni patrimonio que las respalde, con la
sola garanta que se formara con el algodn desmotado, recibieron crditos
que sumaron en total, 70 millones de soles a una tasa de 5% anual. Ese fue el
mandato que recibi el Agrobanco del dueo del Fondo.
Aun cuando el mandato no resista un anlisis tcnico, de negocios
ni bancario, los funcionarios del Agrobanco apelaron a consideraciones
formales para objetar la operacin. En efecto, de acuerdo con la norma de
creacin del Fondo Agroper, no era posible prestar a personas jurdicas
que no fueran asociaciones de productores. El Agrobanco encarg un
informe a un estudio de abogados para salvar responsabilidades. Pero en el
ministerio no estaban dispuestos a escuchar y ordenaron que se procediera.
Una vez desembolsados los prstamos, las desmotadoras compraron
algodn y contribuyeron a mantener los precios. Pero cuando termin la
campaa y aun cuando no haba mayor oferta, los precios retomaron, y
con fuerza, su lnea descendente. Cuando conversaba con Marco Gasco, la
prdida del valor a precios de mercado, del stock de algodn en manos de
las desmotadoras -la garanta de los crditos- representaba 30% del valor
de compra. Los crditos no haban vencido an, pero no haba forma de
que los precios se recuperaran.
Esta operacin haba sido tan defectuosa, que se haba dejado fuera del
contrato el valor de la pepa del algodn, con la cual las desmotadoras se
habran pagado el desmote y obtenido un beneficio inmediato. El contrato
asuma que los fardos de algodn deberan estar en almacenes como garanta
o reportarse su venta. Tcnicamente, las desmotadoras podran haber vendido
el algodn por debajo del precio de compra y volver a comprar. Con una tasa
del 5%, darle rpida vueltas al dinero hubiera permitido eliminar la prdida
o al menos reducirla. Estoy seguro de que algo de eso debe haber ocurrido
porque cuando se dispuso evaluar la recuperacin del algodn, este no
estaba en los almacenes de las desmotadoras, pero el dinero tampoco estaba
en ninguna cuenta de las empresas y no haba evidencia documentaria, o
se ocultaba, sobre el nmero de operaciones posteriores que se hubieran
hecho con el dinero, sea comprando algodn o destinndolo a otros fines.
Ese tema como se ver, fue un dolor de cabeza y consumi muchos recursos
humanos en los meses siguientes.
El otro tema que coment Marco Gasco era un fraude de grandes
proporciones que se haba cometido en La Libertad con cadenas productivas
-37-
de caa de azcar. Se estimaba que estaban comprometidos 10 millones de
soles en colocaciones, una enormidad si se considera que las colocaciones
del banco entonces eran 233 millones. Marco indic que el fraude haba
Parte 2
Directorio y gerentes
Esa misma semana fui citado por el Fonafe para asistir a la sesin de
induccin. Cuando me identificaba en su recepcin, coincid con Alfredo
Caldern que haba sido nombrado das antes como director del Agrobanco
por el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) junto con Eduardo Martn
Reao. Ambos haban participado en una sesin de directorio del banco
pero Reao haba renunciado despus de esa sesin. No estoy claro si le
inquietaron los problemas del banco o lo desanimaron las magras dietas
con las cuales se remunera a los directores de las empresas pblicas. Esa
funcin quedara vacante hasta que fue designado Carlos Garatea en enero
del 2012. La composicin del directorio, de acuerdo a la ley del Agrobanco, se
conformaba por tres miembros designados por resolucin suprema firmada
por el Presidente de la Repblica y el ministro de Agricultura. De esos tres
miembros, uno era el presidente y otro deba ser un representante de las
organizaciones de pequeos y medianos productores. Los otros dos eran,
igualmente, nombrados por una resolucin suprema firmada por el Presidente
pero acompaado por el ministro de Economa y Finanzas. De este modo, el
Agrobanco era una empresa integrada a Fonafe, en cuya conduccin la mayor
influencia era del ministro de Agricultura, pero que tena como contrapeso,
al ministro de Economa y Finanzas.
Alfredo Caldern, de profesin administrador, haba hecho carrera como
funcionario en bancos privados como el Latino y el Wiese. Carlos Garatea
era abogado, haba sido el organizador del banco y su presidente ejecutivo
entre junio de 2002 en que comenz a funcionar y el 2006. Tena una
amplsima experiencia en banca de desarrollo, como que haba sido muchos
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aos, Secretario Ejecutivo de la Asociacin Latinoamericana de Instituciones
Financieras para el Desarrollo (Alide) que tiene su sede en Lima. Ambos, Alfredo
y Carlos, tenan experiencia como productores agrarios, Alfredo conduciendo
Parte 2
su finca de mangos de exportacin en Piura, y Carlos conduciendo las tierras
que hered de su padre en el valle del ro Santa, en Ancash, propiedad que
fue afectada por la reforma agraria en los aos setenta.
Los otros dos cargos en el directorio que venan de la etapa anterior, eran
ocupados por Jos Sialer y Edilberto Soto. Jos Sialer era adems director del
Proyecto Sierra Sur, financiado por el Fida, y que haba sido incorporado en
Agrorural. Haba tenido la oportunidad de participar en la formulacin de
ese proyecto, la ltima de numerosas colaboraciones que tuve con el Fida por
cerca de diez aos. Conoca el proyecto, pero haba conocido a Jos antes
pues haba integrado por un corto perodo, el directorio de la Caja Los Andes
en Puno en representacin del Proyecto Pampa II de la Unin Europea. En
el ao 2008 fue nombrado como viceministro de Agricultura por el ministro
Carlos Leyton, que formaba parte del gabinete Simon del gobierno de Garca.
En aquella oportunidad intent conversar con l para animarlo a apoyar el
proyecto de gestin de la informacin, Agrored, pero no tuve xito. Ahora, lo
reencontraba en el directorio de Agrobanco. Edilberto Soto era el representante
de los productores, presida la Coordinadora Nacional de Productores de Papa
del Per (Corpapa) pero su representacin era cuestionada por los directivos
de Conveagro que lo acusaba de aprovechamiento del cargo.
Este primer directorio incompleto, hasta la incorporacin de Carlos Garatea,
funcion bastante bien. Tanto Alfredo, como Jos y Edilberto, se mostraron
muy colaboradores e interesados en empujar al banco. Me sent cmodo,
aunque saba que Jos y Edilberto seran cambiados en algn momento.
A su turno, tuve una reunin con los gerentes. Encabezados por Armando
Coz, participaron en la reunin, Walther Retegui quin era el gerente de
desarrollo; Hctor Liendo, gerente comercial (de crditos); Erich Buitrn,
gerente legal; Ramn Palti, gerente de riesgos; Alex Ismio, gerente de
finanzas y Carlos Crdova, gerente de administracin. La mayor parte de estos
gerentes eran muy jvenes y algunos de ellos haban hecho su experiencia
fundamental en el propio Agrobanco, siendo promovidos a sus posiciones por
Coz. Pronto supe que ambos habamos estudiado en el mismo colegio, el San
Andrs y que l era parte de la promocin de Salomn Lerner Ghitis, entonces
el primer ministro. ramos lo que se denomina Old boys para recordar el
paso por las aulas de ese colegio de estirpe escocesa que originalmente se
denomin Anglo Peruano.
A Walther Retegui le llevaba pocos aos. Del grupo, era el ltimo en
incorporarse al banco, a inicios del ao 2011. Haba sido convocado por
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Armando Coz para ocupar la gerencia de desarrollo, encargada de pensar
al banco, hacer su plan, desarrollar productos activos y pasivos, estrategias
de mercadeo y gestionar la imagen. Ambos haban sido pilares del proyecto
Parte 2
-40-
en su montaje. Por ejemplo, prestando a una persona que no tena historia
de agricultor, que no conduca algn predio o sin verificar que sembrara lo
que se comprometa a hacer con el crdito. Para rematar esta confusin, el
Parte 2
lema del Agrobanco era Crdito, asistencia tcnica y capacitacin. Debe decirse
que en efecto, desarrollaba muchas iniciativas de capacitacin, como cursos
y publicaciones tcnicas, pero en la asistencia tcnica propiamente dicha, no
se haca nada importante.
Pero por qu un banco debera brindar asistencia tcnica? Esa es una idea
disparatada y proviene de la propia formulacin de la ley. Cualquier banco
del mundo, un banco comercial o un banco de desarrollo, debe conocer y
aprobar la inversin que se pretende hacer con sus recursos. Puede incluso
sugerir algunos aspectos tcnicos a considerar en el negocio para mitigar
riesgos. Finalmente puede exigir como condicin al prestatario, que contrate
un tipo de gerencia o que se asegure con el acompaamiento de expertos, lo
que constituye la asistencia tcnica externa. Esto es lo que haca, por ejemplo,
el Banco Agrario, que inclua en su hoja de productos -el presupuesto de
costos de los cultivos que apoyaba financieramente- un rubro para pagar
a un asistente tcnico que deba ser contratado a eleccin del propio
productor. Y eso porque al final, era el productor prestatario el que asuma la
responsabilidad por los resultados de su produccin y las ventas. Al banco le
compete comprobar que en efecto se cumpla con lo comprometido, pero no
tiene por qu tener injerencia en las decisiones de sus prestatarios. Hacerlo
sera tomar responsabilidad por los resultados y entonces, qu legitimidad
tendra para cobrar si particip de tales decisiones que resultaron fallidas?
En mi experiencia en Incagro, lo que promovimos era un mercado de
servicios de asistencia tcnica. Antes se haba hecho con el proyecto Feas y
otros proyectos financiados por el Fida. La idea central es que estos servicios
tenan un costo que era el conocimiento e informacin que poda transmitir
un especialista a los productores. Y ese costo deba ser conocido por el
productor aun cuando no lo pagara ntegramente. La razn de fondo es que
solo paga por un servicio de asesora y asistencia tcnica, quien considera
que agrega valor a lo que hace y, por lo mismo, es exigente ante el proveedor
del servicio. El subsidio del Estado en este caso, no tena otro fin que acercar
una demanda insolvente a una oferta dispersa y con un costo mayor a la
disposicin a pagar. Por eso haba que organizar al productor para alcanzar
economas de escala. Esto se consigui y condujo a una apreciacin de estos
servicios.
Pero a pesar de que este concepto estaba siendo validado por diversos
proyectos entre los ms exitosos en trminos de resultados verificados,
persista la idea entre muchos despistados, de que la asistencia tcnica deba
-41-
ser proporcionada por el Estado gratuitamente. Esto tena como origen el
concepto de extensin, justamente extender o difundir nuevos conocimientos
para su aplicacin. Este fue uno de los componentes centrales de la Revolucin
Parte 2
-42-
ingeniero agrnomo o zootecnistas y que se imaginaban una vida como
funcionarios pblicos pero de un momento a otro, se quedaban sin empleo.
Los aos gloriosos del Inipa no se pudieron repetir pero la idea de que el
Parte 2
Estado deba hacerse cargo de la asistencia tcnica agraria tena casi tanta
fuerza en el discurso poltico, como lo tena la educacin pblica. A cada
momento, el esquema se reproduca aunque en menor escala, e incluso las
ONGs replicaban el mismo mtodo.
En el ao 2006 cuando ya exista Incagro, un congresista del partido de
gobierno propuso y obtuvo la aprobacin de una modificacin de la ley
orgnica del Inia e incluso hizo cambiar su nombre. As pas a llamarse
Instituto Nacional de Investigacin y Extensin Agraria (Iniea), lo que oblig
a cambiar todos los carteles, papeles, tarjetas y en fin, todos los medios de
identificacin de la entidad. El entonces director de esta entidad anunci e
implement un bus de extensin tcnica que recorrera los valles llevando
la asistencia a todos los puntos del pas. Por cierto que la experiencia no
dur porque no tena presupuesto, y del bus nunca ms se supo. Luego el
instituto volvera a ser Inia sin la E, pero cambiando el sentido de la segunda
I de investigacin por innovacin. En esta misma orientacin, al momento
de elaborarse la ley del Agrobanco, se incluy el tema de la asistencia tcnica
como una responsabilidad del banco.
Condonacin de deudas
La gerencia de riesgo se encontraba en una fase de implementacin.
Haba tenido observaciones muy speras en la visita de la SBS ese ao, y
haba contratado un servicio de consultora para actualizar manuales y
procedimientos. Ramn Palti, su gerente, es hijo de un funcionario de toda la
vida del Ministerio de Agricultura, Efran Palti a quien haba conocido cuando
era consultor del Fida. La gerencia de finanzas tena pocos temas que atender,
bsicamente ocuparse de que los recursos que eran recuperados estuvieran
disponibles de inmediato, debiendo pelear por conciliar las cuentas con el
Banco de la Nacin. Tena a su cargo la contabilidad que, como queda dicho,
estaba de cabeza, y recin comenzaba a arreglarse. Tambin tena bajo su
responsabilidad los llamados programas especiales, el Fondo Agroper
al que nos referimos cuando hablamos del algodn, el Fondo Agroasiste
-los recursos que se empleaban para las actividades de capacitacin- y el
Programa de Reestructuracin de la Deuda Agraria (Preda).
El Preda como mecanismo legal, sera una de esas pesadillas que me
persiguieron en la primera etapa de gestin en el banco. En el ao 2008,
an antes de que estallara la crisis internacional, el Congreso aprob esta
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ley. La norma estableca que los productores que tuvieran deudas vencidas
con programas del Estado y entidades financieras por un monto original
de hasta 35 mil soles, hasta el 31 de diciembre del 2007, fueran totalmente
Parte 2
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productores fueran despojados de sus terrenos. Pero la mayora de las deudas
que fueron adquiridas por el Agrobanco -y todas las que le eran planteadas
por las entidades financieras si reunan los requisitos, deban ser compradas
Parte 2
por el Agrobanco- no tenan como garanta los terrenos de los productores.
En esas condiciones se me invit a la Comisin Agraria del Congreso para
exponer el punto de vista del Agrobanco sobre la extensin de la ley Preda.
Asist a la cita y fui recibido cordialmente por su presidente, el congresista
peruposibilista, Jos Len. No lo conoca personalmente aunque habamos
coincidido en algunos eventos cuando era ministro de Agricultura del
gobierno de Toledo. Su bancada era aliada del gobierno de Humala. En mi
caso, era la primera vez que tena que enfrentar a una comisin congresal.
Se trataba de una audiencia pblica, con presencia principalmente de la
prensa especializada, algunos dirigentes de los productores, los congresistas
y sus asesores. Estas reuniones son muy ceremoniosas, el presidente de la
comisin interrumpe en cada momento cualquier intervencin, para saludar
a los congresistas que se incorporan lo que no estara mal si no fuera porque
a cada momento entra un nuevo congresista y no solo de la comisin. Todas
las intervenciones se hacen dirigindose al presidente por lo que me llamaron
la atencin cuando al hablar dirig una respuesta a uno de los congresistas. A
cada momento, y siempre a travs de la presidencia, se interrumpen unos a
otros, pero no faltan los puyazos entre las infinitas cortesas.
Me indicaron que me sentara en torno a la mesa de la Comisin, pero esta
comenz a ocuparse de otros temas; haba pedidos, cuestiones previas y
algo ms, por lo que pas fcilmente una hora sin que pudiera intervenir.
Entretanto, entraban y salan los congresistas. Lo que me pareci extrao
es que algunos de ellos hablaban y sin esperar respuesta a sus preguntas o
rplica a sus afirmaciones, se retiraban. Finalmente, Jos Len record a los
asistentes que haba sido invitado el presidente del Agrobanco para exponer
sobre el Preda y me cedi la palabra. Haba llevado una presentacin para
proyectar en el saln y ayudndome con ella, record los alcances del Preda,
las solicitudes recibidas de las entidades financieras y cmo esperbamos
que el MEF hiciera el ltimo desembolso que deba, para completar lo
establecido en la ltima ampliacin de la ley y cerrar el programa el 31 de
diciembre de 2011.
Con algunas cifras expliqu la inconveniencia de continuar extendiendo
este programa pues estaba claramente socavando el esfuerzo por desarrollar
el sistema financiero en el campo, tema que no era responsabilidad exclusiva
del Agrobanco. Sostuve que una ley ciega favoreca el comportamiento
oportunista de quienes actuaban irresponsablemente pero que al mismo
tiempo dificultaba que otros productores serios, pudieran obtener crdito.
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Finalmente, anunci que el Agrobanco lanzara un producto financiero que
llamaramos consolidacin de deudas, para refinanciar a aquellos productores
que tuvieran obligaciones vencidas o prximas a vencer, que hubieran
Parte 2
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Claro que hay formas. Por ejemplo, algunos congresistas escriban un oficio
presentando a la persona y solicitando que le prestemos atencin a su problema
y busquemos alguna solucin. Otros en cambio, escriban con un tono ms
Parte 2
impositivo como que en cualquier caso, debamos encontrarle solucin a
su patrocinado. El caso que ms me impact fue la visita del congresista
aprista por La Libertad, Elas Rodrguez. Acompaando una delegacin de
productores caeros de La Libertad a las oficinas del Agrobanco, reclam una
atencin preferente a estos productores que enfrentaban problemas de pagos
o los enfrentaran por los bajos precios de la caa. Como desconoca el caso de
estos productores y sospechaba que en el grupo podran estar encubiertos, o
representados, parte de los denunciados por el fraude de la caa en el norte,
les pregunt si haban expuesto su caso ante la agencia regional de Trujillo. Me
dijeron que no lo haban hecho. Entonces repliqu por qu haban recurrido
al Congresista y a la presidencia del banco si no haban seguido el conducto
regular? En todo caso, nosotros estbamos para corregir deficiencias en el
sistema de atencin del banco pero no se deban saltar las instancias. Para
mi sorpresa el congresista Elas Rodrguez consider que mis palabras ponan
en tela de juicio sus prerrogativas como congresista y que yo era apenas un
funcionario pblico frente a un representante del pueblo.
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mejor an, la propiedad definitiva del inmueble, que justificara las mejoras.
Este local ya estaba saturado, por lo que se haban alquilado en la acera
de enfrente, oficinas con un elevado costo por metro cuadrado, donde
Parte 2
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tenan el encargo de formular una propuesta para efectuar importaciones
directas por las organizaciones de productores de insumos crticos para la
agricultura. Estas personas eran el veterano dirigente arrocero, ex presidente
Parte 2
de Conveagro, Luis Ziga y el periodista Efran Gmez. El principal objetivo
era concretar una operacin de compra de urea de uso agrcola. Se sealaba
que una importacin directa efectuada por los arroceros en el ao 2007,
cuando el precio del fertilizante se puso por las nubes, haba obligado a las
empresas importadoras a rebajar sus precios.
El ministro Miguel Caillaux tambin viaj a un evento en China y a su
regreso hizo una escala en Holanda. Por entonces haba una intensa actividad
diplomtica del Per en ese pas, pues la Corte de La Haya estaba revisando
la demanda del gobierno del Per para efectuar una demarcacin definitiva
de la frontera martima con Chile. El Secretario para asuntos comerciales de
la Embajada del Per le coment a Miguel que el Rabobank tena inters en
explorar condiciones de colaboracin con el Per a travs del Agrobanco. Se
produjo una reunin y al retornar a Lima, Miguel me llam entusiasmado
a contarme esta posibilidad y requerirme que me pusiera en contacto de
inmediato con la embajada y con el Rabobank. Le cont resumidamente, la
historia vivida con el Rabobank por las cajas rurales y mi complacencia con la
posibilidad de que Rabobank se animara a asociarse con Agrobanco. Escrib de
inmediato al Secretario Talavera, quien rpidamente me puso en contacto
con el rea comercial del Rabobank. Despus de algunos correos iniciales,
entend que no estaba utilizando el canal adecuado. Le ped entonces a mi
interlocutor que me conectara con el Rabo Development pues nuestro inters
era explorar su entrada en el capital social. Es as como se tom contacto con
Gerard van Empel. Casi de inmediato accedi a hacer una visita a Per que
planific para inicios de 2012.
El cors de la subsidiaridad
Despus de recibir el informe de los gerentes, revisar los nmeros y la
documentacin del banco, intent poner mis ideas en orden. Saba que tena
poco tiempo y ese tiempo sera an menor si es que no lo aprovechaba. El
banco tena una muy mala calificacin e inspiraba desconfianza al Fonafe
y, a travs de esta entidad, al Ministerio de Economa y Finanzas (MEF).
Mientras menos hiciramos y ms desapercibidos pasramos, mejor para
ellos. La Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) nos perciba como un
potencial problema regulatorio. La banca privada nos miraba por encima
del hombro como a un miembro deforme del sistema, mientras que los
bancos estatales, Banco de la Nacin, Cofide y el Fondo Mi Vivienda, nos
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trataban como al hermano arrimado. Por su parte, las organizaciones de
empresarios agropecuarios ni se daban por aludidas con la existencia del
banco y las organizaciones que representaban mal que bien a los medianos y
Parte 2
-50-
El fundamento de la subsidiaridad es que la actividad econmica que genera
la riqueza de la nacin, debe ser emprendida por los privados y a su riesgo.
Que no se justifica que el Estado pretenda hacer lo que hacen los privados,
Parte 2
compitiendo con ellos, y poniendo en riesgo los recursos que son de todos
los ciudadanos y que deberan ser dedicados a rodear a los mercados con las
condiciones adecuadas para su mejor desenvolvimiento. Que el desempeo
de los privados, en todos los casos, sera superior en eficiencia al Estado
afecto a los fallos que se derivan de la eleccin pblica. Es decir, la perniciosa
injerencia de los representantes polticos que no estn sujetos a la racionalidad
econmica, sino a la racionalidad poltica que les impone servir a sus electores
y grupos de presin, antes que a una supuesta conveniencia social o nacional.
Si los privados no intervienen en alguna actividad sera porque no es
rentable en absoluto o su rentabilidad es incierta. Si ocurre lo primero, el
Estado tendr que subsidiar esta intervencin como ocurre con los bienes
pblicos por lo que ese accionar no puede entenderse como empresarial.
Pero si la intervencin del Estado es exitosa y se abre una nueva oportunidad
de negocios que los empresarios privados haban desdeado o no haban
identificado correctamente, entonces por el principio de subsidiaridad, el
Estado debera hacerse a un lado y dejar que las empresas privadas se hicieran
cargo de lo que inici el Estado. Dicho de otro modo, el xito de la intervencin
empresarial del Estado sera que los privados tomen esas posiciones sin haber
hecho el gasto de formacin del mercado.
Recuerdo que cuando comenc a trabajar en microfinanzas, en las
organizaciones no gubernamentales que se haban involucrado en esta
actividad, se deca que nuestra misin era graduar a nuevos clientes para la
banca. Es decir, las ONGs identificaban a los potenciales clientes, los educaban,
los acompaaban durante un largo proceso de formacin hasta que ellos se
convertan en sujetos de crdito y entonces podan pasar a ser clientes de
los bancos. La pregunta lgica era, por qu se tena que hacer ese trabajo
para los bancos?, o por qu no lo hacan ellos? Por qu no hacer una banca
propia? Y esta reflexin nos condujo al escalamiento, es decir, a convertir
estas incipientes, pero exitosas actividades de microcrdito, en entidades
supervisadas como las Edpymes o como participacin en el capital de las cajas
rurales, que fue la experiencia que tuvimos con la Caja Los Andes. Al final, por
errores diversos, como la negativa de las cooperativas cafetaleras del Cusco a
la fusin de la Caja Credinka con Los Andes, o la desercin de las dos mayores
cajas al proyecto de construir un Apex Bank conjuntamente con el Rabobank,
se perdi la batalla y tuvimos que vender a empresarios que tenan mayores
espaldas financieras para hacerse de estas pequeas entidades y solventar la
continuacin de su crecimiento.
-51-
Un ejemplo an ms ilustrativo de lo mismo, son las cajas municipales. En
realidad, estas entidades son las verdaderas iniciadoras de las microfinanzas
en Per desde los aos 80, sobreviviendo a la crisis hiperinflacionaria y
Parte 2
-52-
pusieron algunos candados al candidato entre la primera y segunda vuelta.
Por cierto la designacin de Luis Miguel Castilla sera mucho ms eficaz para
contener cualquier afn estatista. Castilla, inteligentemente, fue hacindose
Parte 2
de un espacio en el gobierno para contener estos impulsos, recordando a
cada momento, que se salan del marco legal que era ante todo, el artculo
60 de la Constitucin.
Como lo he sealado, a estas alturas de mi vida estoy bastante distante
de creer que las empresas pblicas son una alternativa eficaz y eficiente a la
empresa privada. Pero tampoco es que las empresas privadas lo sean tanto.
Contrariamente a lo que se afirma, estas toman muy malas decisiones a cada
momento, muchas de ellas fracasan en sus negocios y cierran sus operaciones,
cuando no desaparecen o son absorbidas por la competencia. Mientras esas
decisiones y sus resultados sean de su cuenta y no se arrimen al Estado para
socializar sus prdidas porque son demasiado grandes o importantes para
caer, es problema de ellas. Tampoco es cierto que baste que en el mercado
exista una necesidad que podra convertirse en demanda, para que esta sea
inmediatamente atendida por los inversionistas. Si esto fuera as, estaramos
en una situacin de equilibrio estacionario, en el fin de la historia, y no en una
constante ebullicin. No, los inversionistas omiten muchas oportunidades
de negocios porque no quieren darse el trabajo de desarrollarlas, de tomar
riesgos desconocidos y prefieren permanecer en sus zonas de confort. Y
as como omiten algunas, otras las desconocen y en otras ms, el prejuicio
los paraliza. Esto ocurri por mucho tiempo con los mercados emergentes
urbanos, hasta que se rompi el hechizo y se lanzaron a invertir en centros
comerciales, en lo que ya hace bastante tiempo dej de ser la periferia de
Lima o en las ciudades del interior.
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modestos resultados, por qu sera diferente esta vez cuando en el MEF, que
es donde cortan el jamn, no haba cambio de enfoque?
La otra opcin era utilizar el capital del banco para obtener recursos de
Parte 2
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por el gerente de desarrollo, Walther Retegui, el gerente comercial, Hctor
Liendo, y el responsable de Sistemas, Jos Garivay. Lo primero que seale
en esa reunin, es que conceba que la misin del banco era profundizar
Parte 2
el sistema financiero en el mbito rural y no estrictamente en la actividad
agropecuaria, siendo que el productor del campo desarrolla diversas
actividades complementarias. Expliqu que me pareca un error conceptuar
al banco como una entidad microfinanciera y que, ms bien, deberamos
reivindicar el sentido de banco de desarrollo, es decir, de una entidad
financiera que se orientaba a colocar recursos para que los productores
pudieran adquirir activos, adoptar tecnologas e invertir de modo que
pudieran cambiar su actividad rutinaria por una agricultura, ganadera y
actividades complementarias, ms modernas y rentables.
El indicador principal de nuestro xito deba corresponder con el concepto
de inclusin financiera y deba medirse por el nmero de unidades productivas,
de negocios y personas rurales que recibieran de manera continua, servicios
financieros entendidos como crditos del sistema financiero supervisado o
que tuvieran depsitos en estas entidades. Esto denotaba mi percepcin de
que Agrobanco deba ser un intermediario financiero en todo el sentido de la
palabra. Era y soy un convencido de que hay muchos recursos que pueden ser
monetizados en el campo, incluso entre productores pobres, y que pueden
convertirse en ahorro financiero.
Identificaba como poblacin objetivo, a los pequeos o medianos
productores tal como eran definidos por el Ministerio de Agricultura: aquellos
que conducan unidades de hasta 20 hectreas con riego en costa, 65 en
secano en sierra, 50 en selva alta y 115 en selva baja, estuvieran asociados
o no. Ese era nuestro foco pero no descart que se debiera tener presencia
en otros segmentos para equilibrar las cuentas del banco. Por ejemplo,
llam la atencin de que exista un creciente nmero de profesionales
independientes o emprendedores que se iniciaban en el sector agrario con
lotes no mayores a 50 hectreas con riego. Tambin deba incluirse en el
radar del banco, a los comerciantes rurales de abarrotes y alimentos, de
agroqumicos, de semillas, los proveedores de asistencia tcnica y las plantas
de transformacin rural hasta el lmite que se fijaba a la pequea empresa,
unas 1,700 UIT en ventas anuales.
Como objetivos inmediatos plante la necesidad de reducir los costos
de transaccin del cliente, incluso antes de reducir las tasas de inters que
no podra alcanzarse si no haba un importante volumen de negocios, baja
morosidad y no estuviramos en condiciones de captar recursos de bajo costo
en el mercado. Para incidir en los costos que enfrentaban los productores
haba que revisar el procedimiento bsico de crdito para mejorarlo. Tambin
-55-
se trataba de establecer una meta de reduccin de tiempos y simplificacin
de trmites, pues los crditos eran desembolsados con mucha tardanza y
esa era la principal queja de los clientes, de quienes dejaban de serlo o no se
Parte 2
-56-
hacer malas colocaciones confiando en que estaban cubiertas por estos
fondos. El Fondo Agroper tena dispuestos recursos para garanta y el banco
era su ms importante cliente.
Parte 2
Al explicar la estrategia de crecimiento seal que nuestra prioridad no
deba ser financiar la campaa agropecuaria; no debamos financiar lo que ya
tena financiamiento, sino orientarnos a complementar lo que era insuficiente
o lo que no tena financiamiento, de modo de mejorar o aumentar la
produccin y los negocios. El concepto central era que nuestra intervencin
deba ser en el margen, como nos gusta decir a los economistas, de naturaleza
incremental. No importa que no se gane mucho, pero si se puede ganar algo,
vale la pena apostar a esa opcin.
Al referirme a los productos crediticios, propuse que financiramos
planes de negocios por producto pero, de preferencia, integrales para una
finca. Argument que era una prctica comn de los agricultores manejar
un portafolio de cultivos y crianzas por lo que no tena sentido financiar a
uno de estos productos o ms de uno, pero separadamente. Al final, lo que
importaba era el flujo continuo entre todos los productos, lo que aseguraba el
ingreso del productor y el repago. As nacera la idea de uno de los productos
ms innovadores del banco, credifinca, el crdito a la unidad productiva.
Otros criterios expuestos eran que el plan de negocios deba basarse
en costos e ingresos incrementales, financiando el 70% de esos costos
incrementales orientados a una mejora tecnolgica o innovacin. Nunca el
100%. El flujo de pagos de la deuda contrada no deba superar el 30% del
ingreso incremental esperado.
Tambin abogu por promover un escalamiento en las inversiones de los
productores y una diversificacin de riesgos, combinando flujos de corto y
largo plazo (cultivos transitorios, cultivos permanentes y crianzas). Para el
caso de inversiones nuevas, de mediano y largo plazo, propuse emplear el
criterio de gradualidad, dividir la inversin en mdulos que pudieran irse
agregando unos a otros sin afectar la capacidad de pago del productor ni
dejarlo sin ingresos para atender otras obligaciones.
Con relacin a la gestin del banco, propuse desarrollar una entidad con
capacidad para efectuar todo tipo de operaciones con eficiencia. Orientarnos
por el criterio de la gestin por resultados. Debamos contar con un conjunto
de indicadores de seguimiento, uno de los cuales deba establecer una
relacin entre el personal del banco, el nmero de clientes y las colocaciones.
El enfoque deba ser hacia la innovacin en productos y servicios, y el banco
deba tener resultados econmicos positivos. Si el Sistema Nacional de
Inversin Pblica (Snip) exiga a cualquier proyecto una tasa de retorno sobre
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la inversin no menor del 12%, el ROE (Return on equity, o retorno sobre
capital/acciones) deba tener como lmite inferior ese 12% anual, lo menos
que el Estado debera exigir por el dinero puesto en su capital.
Parte 2
-58-
miraban con expectacin y reaccionaban positivamente al desafo. En varios
pasajes, complementaban la presentacin, y asentan con satisfaccin. Al
final de la reunin estuve convencido de que haba conseguido mi objetivo.
Parte 2
Siempre he pensado que la responsabilidad de los lderes es contagiar
su entusiasmo con nuevas ideas y objetivos claros. No se trataba de que
reconocieran el pensamiento del presidente del banco, sino que vieran en
l a un visionario consistente y convincente. Sin duda que ese sera el punto
de inflexin para el banco.
Un efecto prctico de esta reunin es que se contagi la idea de que
debamos y podamos crecer si es que de verdad queramos cumplir
nuestra misin. Antes de finalizar el ao se reestructur el plan anual que
se presentaba al Fonafe para su aprobacin. Este trabajo era conducido por
Walther Retegui y estaba a cargo de un funcionario talentoso y deseoso
de hacer cosas, Fernando Naupari. Revisamos el borrador y les expres que
me pareca que no tena una meta central y eso nos impedira tensionar al
personal. As lanc el desafo, debemos alcanzar un saldo de colocaciones de
400 millones al final del 2012. Tomaron el guante y esa meta que entonces
pareca muy alta, sera superada.
El siguiente paso fue exponer las mismas ideas al directorio. Entonces
incompleto y con dos miembros que provenan de la gestin anterior, no
era el espacio natural para elaborar las decisiones estratgicas para el banco.
Sin embargo, cuando expuse estas mismas ideas recib el apoyo entusiasta
de mis colegas, lo que se confirm en enero cuando se sum Carlos Garatea.
Transparencia y accountability
Una iniciativa que adopt a poco de tomar el cargo, fue escribirle a
ngel Manero, el animador y coordinador de la red de Agronegocios,
presentndome e invitando a aquellos que estuvieran interesados, a tener
una reunin en el banco para compartir ideas sobre lo que debera hacerse
con el banco. ngel acept gustoso e hizo una invitacin a travs de la
red, a la que respondieron positivamente muchos de los que participaban
activamente de ella. La reunin se efectu en el banco y fue una oportunidad
para conocer a algunas de las personas que escriban con frecuencia en la
red. Tambin particip Fernando Alvarado, Director del Centro Ideas y un
militante de la agroecologa, con el cual me una una gran amistad de aos
de trabajo. Ms all de las ideas que se dieron en la reunin, fue un ambiente
muy distendido y cordial que indicaba que era posible hacer una gestin de
cara a quienes tenan algo que decir y proponer. Todos los presentes all y los
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que no pudieron asistir, entendieron que estara atento a sus observaciones y
sugerencias. Das despus la Apia (Asociacin Peruana de Ingenieros Agrarios)
me pidi participar de una reunin similar en su local en Jess Mara. No
Parte 2
-60-
Cuando hablaba o escriba a los ministros de Agricultura, a los viceministros,
a los jefes de entidades adscritas o directores, a todos ellos los llamaba
por su nombre de pila. Nunca sent rechazo, sino que por el contrario,
Parte 2
ellos tambin se dirigan a m por mi nombre, lo que facilitaba mucho la
comunicacin. En el ltimo tiempo que estuve en el banco ese trato en el
ministerio pareci incomodar, pero aun as lo continu. Otros aspectos
del comportamiento personal deban transmitir este sentido de relacin
horizontal. El gerente Armando Coz propuso asignarme una secretaria lo que
consider innecesario pues lo nico que requera era que se manejara mi
agenda y la correspondencia. Esa funcin la asumi Martha Crovetto quien
era la secretaria o ms exactamente, la asistente del gerente general. Fue
una muy buena decisin facilitada por la eficiencia y calidad personal de
Martha. Durante todo el tiempo que ocup la presidencia, ella fue asistente
conjuntamente de la presidencia y de la gerencia general. Tambin el
gerente general me indic que uno de los vehculos estaba asignado a la
presidencia con un chofer. Le manifest que prefera conducir yo mismo mi
vehculo hasta la oficina y que en todo caso se deba prever la disponibilidad
de vehculos para el traslado de la alta direccin a actividades oficiales. As
quedaran asignados dos conductores para atender todas las tareas de la alta
direccin, constituida por los miembros del directorio y la plana de gerentes.
Estos conductores eran Julio Mamani y Leonardo Toledo. Este ltimo, quin
habitualmente conduca el vehculo cuando era necesario que me desplazara,
era un seor muy atento y un entretenido conversador. Tardara en enterarme
que era el hermano mayor del ex presidente Toledo.
La gerencia me asign una tarjeta de crdito para gastos de representacin,
que utilic con bastante mesura. En el directorio propuse y fue aceptado, que
ninguno de los directores solicitramos crditos del Agrobanco directamente
ni a travs de personas vinculadas. Desde un inicio entend que era importante
que no hubiera conflicto de intereses. Curiosamente, la Caja Rural Los Andes
que ya era cliente del Agrobanco antes que yo ocupara la presidencia, solicit
la renovacin de su crdito en las mismas condiciones. El directorio aprob
esta operacin y la revista Agronoticias sostuvo que haba un conflicto
de intereses. La denuncia no tena sentido, pues la organizacin a la que
representaba y por la cual fui presidente de la Caja Los Andes, haba vendido
toda su participacin en esta empresa con lo cual me haba desligado
totalmente de ella. Y eso haba ocurrido un ao antes. Podramos decir
que la denuncia, como otras que se soltaron por entonces, eran ligerezas o
denotaban desconocimiento.
Otro tema crtico era el del personal. Tena claro que el directorio y la
presidencia, deban ocuparse de los gerentes y que todo el resto del personal
-61-
era competencia de la gerencia general. Con respecto a las gerencias, pensaba
que lo primero era conocerlos. Los gerentes, con excepcin de Walther
Retegui, haban ingresado al banco con anterioridad al nombramiento de
Parte 2
Persiguiendo a la corrupcin
Los descontentos y el mal ambiente laboral comenzaron a canalizarse
a travs de correos annimos que hacan toda clase de denuncias contra
la gerencia general y algunos otros gerentes. Inicialmente estos correos
insinuaban malos comportamientos, pero conforme pas el tiempo, fueron
subiendo de tono y se cargaron de relatos algunos de ellos inverosmiles,
y finalmente de insultos. Como era natural, ignor esa fuente proterva por
lo que lleg el momento en que los correos se convirtieron en acusaciones
directas de complicidad de la presidencia. En esa lnea, Segundo Villegas
Reao quin haba sido un trabajador privilegiado del banco el nico que
haba podido estudiar un MBA por cuenta del banco- y que integr un
primer grupo de revisin del fraude ocurrido en La Libertad sobre crditos
indebidos a cadenas de caa de azcar, luego de lo cual fue separado por
el gerente General, envi un documento infamante al Superintendente de
Banca y Seguros, atacando a los gerentes del Agrobanco. En este libelo se daba
a entender que el banco era poco menos que una guarida de delincuentes
-62-
y de paso me incluy como apaador de estos gerentes. El Superintendente
nos remiti la carta solicitndonos opinin. Pero Villegas no contento con
hacer esta denuncia ante la SBS, sin aportar por cierto ninguna prueba de
Parte 2
sus afirmaciones, declar ante la revista Agronoticias.
Debimos responder documentadamente a la SBS y a continuacin
decidimos efectuar una denuncia y querellar personalmente a Villegas. Es
sorprendente como algunas personas o empresas querellan a otras por
ridiculeces y tienen xito. En nuestro caso no tuvimos xito ms all de
poner en su sitio al denunciante que luego de declarar ante la polica y el
juez, desapareci de nuestras vidas. Nunca supe si este seor actuaba solo
por revancha por su despido, o si era el agente de otros intereses. Pero fue
un trance desagradable.
Cuando Villegas solt sus denuncias con muy mala intencin, el Directorio
ya haba recibido el informe de la Oficina de Control Interno (OCI) sobre el
caso del fraude con las cadenas productivas de la caa de azcar. Era un
informe muy malo, cuya nica conclusin relevante era que el responsable
de los crditos desde Lima, y que luego pasara a ser el gerente comercial,
haba circulado un proyecto de reglamento no aprobado y que, basados en
ese documento no autorizado, los funcionarios del banco en La Libertad se
haban tomado la licencia de rebajar los criterios de evaluacin. El directorio
con mi voto en contra, amonest al funcionario. Pero nada de esto aclaraba
cmo se haba podido armar una operacin que implicaba la colusin de
muchas personas.
Consider que el caso era emblemtico y debamos tratarlo como tal. Si
no escarmentbamos sobre todo a los participantes y cmplices internos
y externos, en cualquier momento se repetiran casos similares, sino ms
graves. Convoqu a un abogado amigo que me haba apoyado cuando tuve
los problemas de acoso jurdico en la Caja Los Andes, Jos Antonio Cornelio,
con quien haba coincidido en la Maestra de Economa de la Universidad
de San Marcos. Jos Antonio haba sido uno de los implementadores del
nuevo Cdigo Procesal Penal, por lo que conoca el sistema y sus vericuetos.
Le coment el caso y le ped que lo tomara para poder dar una seal clara
de que actuaramos con firmeza ante actos indebidos. Inicialmente Coz no
se mostr muy partidario de dar ese paso y se perdi algn tiempo. Insist y
llev el tema al directorio y entonces se acord iniciar las acciones penales.
Finalmente se abrieron tres procesos paralelos en Chepn, Vir, y Paijn, y
ms adelante, se acumul uno por corrupcin de funcionarios en Trujillo. En
total, se comprendieron en estos procesos, a 8 funcionarios o ex funcionarios
del banco, 5 operadores, 2 proveedores, 4 dirigentes de agricultores y 55
prestatarios. Como todo lo que ingresa al sistema judicial peruano, estos
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procesos caminaron a paso de tortuga obligando a estar atentos para que
no se pierdan por all o se archiven los expedientes. Todo esto sin perjuicio
de las acciones que se continuaron para ejecutar las cobranza y recuperar la
Parte 2
Pareja presidencial
En la ltima semana de noviembre, mi hermano Ral quien no haba
tenido ningn contacto con Humala y se mostraba cada vez ms crtico
en su columna diaria por las vacilaciones del Presidente, se encontraba
haciendo una visita de trabajo en Chimbote. Sbitamente son el celular y
en el otro lado de la lnea se identific un representante del Presidente que
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lo convocaba de urgencia a Palacio. Explic que se encontraba fuera de Lima
y que tan pronto retornara se acercara. El interlocutor insisti en la urgencia
y le ofreci trasladarlo de Lima.
Parte 3
Pocas horas despus ingresaba al Palacio y era recibido por el Presidente.
ste se quej de las crticas a su gestin y de que no le tenan paciencia. As,
le adelant a Ral que en las siguientes horas, como efectivamente ocurri,
la empresa Yanacocha anunciara la suspensin de los trabajos en Conga, lo
que deba interpretarse como un acierto de la gestin personal del Presidente
y que abrira paso al entendimiento. Al parecer, esta noticia no era conocida
en ese momento ni por el propio Primer Ministro.
La conversacin se hizo ms distendida y Ollanta Humala lament la
deslealtad que tena la izquierda con su gobierno. Incluso le indic a Ral
que l no haba aceptado ser parte del gobierno, a lo que Ral aclar que
ninguna propuesta concreta se le haba hecho. Entonces, Humala le coment
que dos hermanos suyos estaban en el gobierno, Hugo en la presidencia de
Agrobanco y nuestro hermano menor, Christian, en la Direccin de Industrias
Culturales del Ministerio de Cultura.
Nunca tuve contacto con Ollanta Humala antes de su eleccin. Pero
tampoco la tuve despus, ni cuando me nombraron en la presidencia del
Agrobanco. No hemos coincidido en ningn evento ni fui convocado por
ningn motivo. Es ms, decid no asistir a los actos protocolares como los
que se realizan por el da del campesino en Palacio, o por la quinua, o por la
agricultura familiar. Tampoco pretend incluirme en ningn viaje oficial de
aquellos que se utilizan para inaugurar una obra o poner una primera piedra.
Lo mismo puedo decir sobre su esposa, Nadine Heredia, a quien tampoco
conozco. En el nico evento en que coincidimos fue un gape que organiz el
Ministerio de Agricultura por sus setenta aos en el Museo de Arte Moderno
de Barranco. Esa noche no lleg el Presidente como se esperaba y en el
momento en que lleg su esposa fue rodeada con atenciones por muchos
funcionarios y la prensa.
Cambio en el Ministerio
En los siguientes das hice algunas visitas al ministerio y tuve algunas
conversaciones con el ministro y el viceministro. En los primeros das de
diciembre viaj a Tumbes para asistir a un evento de Agrored Norte que era
un agrupamiento de investigadores y docentes universitarios que se haba
formado a partir del proyecto Agrored y el entusiasmo de Fidel Torres, quien
haba sido el responsable de la oficina de Incagro que atenda Tumbes, Piura
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y Lambayeque. Estando en el hotel me enter de que se haba producido
una crisis ministerial precipitada por el fracaso de las negociaciones entre el
gobierno nacional y el gobierno regional de Cajamarca en torno al proyecto
Parte 3
-66-
Humala. Hasta ese momento haba tenido algunas reuniones de coordinacin
con el equipo de Zuiga en el banco, en las que daban cuenta de sus
avances para concretar una operacin de importacin de urea. Luis Zuiga
Parte 3
sostena con mucha firmeza, que era clave reducir los precios al productor
de los fertilizantes y agroqumicos, y que esto incidira fuertemente en la
rentabilidad de los productores. Los precios estaban muy distorsionados
sealaba Zuiga- porque exista un oligopolio de empresas importadoras
que imponan sus precios. Confieso que me pareci exagerado su argumento,
pero no me propuse discutir el tema pues la ejecucin de esa medida no
involucraba al banco que por entonces no tena capacidad de intervenir en
operaciones de comercio exterior. Me limit a prevenirlo de que si quera
realmente tener xito, no poda intervenir una sola vez pues ese deba ser un
mercado de volmenes y en l slo se poda tener xito, sumando diversas
operaciones. Lo dems poda ser un golpe de suerte, como tambin poda
ser un desastre del cual no se podra recuperar.
Especficamente, se planeaba que una o ms juntas de regantes tomaran
a su cargo la importacin. El Minag podra apoyar brindando parte de la
garanta al documento de crdito de importacin. Tambin me informaron
que Venezuela no ofreca los mejores precios, ya que este pas se manejaba
por el mismo procedimiento de los mercados spot. Es decir, no efectuaban
ofertas a menor precio, ni podan brindar una cotizacin vlida por un
perodo, sino que liquidaban las compras por el precio del momento, que se
fija por un promedio de los precios que publican las revistas especializadas
en el comercio de fertilizantes qumicos. Me informaron que tenan al menos
dos ofertas a un precio menor al vigente y que era urgente contratar, para no
perder la oportunidad.
Despus de comentar esta informacin a Luis Ginocchio, me encarg
indagar algo ms sobre este mercado, que desconoca. Me suscrib a las
revistas especializadas y pude reconstruir una serie histrica larga sobre
los precios de la urea. A continuacin y con el apoyo de mi amigo Hugo
Fano, quien haba sido encargado de la direccin de la Oficina de Estudios
Econmicos y Estadsticos (Oeee) del ministerio, pude elaborar una serie
histrica paralela de los precios al productor que su oficina recopilaba. Al
montar las dos series se constataba que el margen entre los precios a los que
se compraba la urea en el mercado internacional y los precios a los que se
venda en el mercado local, se ampliaba cuando los precios internacionales
caan y se estrechaba cuando los precios internacionales suban, lo que
indicaba que haba un retraso en el ajuste. Si la curva de precios locales se
adelantaba dos meses, el ajuste era total entre ambas curvas. Dicho de otro
modo, que lo que se poda ganar en exceso en algn momento, se perda
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en el siguiente. Como el precio internacional era muy voltil haba que estar
preparado para eventos de prdida y ganar en el promedio. Los mismos
datos indicaban que las diferencias en los precios minoristas en las regiones
Parte 3
del pas guardaban relacin con los costos de los fletes. El equipo de Zuiga
haba trabajado los costos de flete internos y tena amplia informacin sobre
ventas minoristas.
Adicionalmente, solicit al equipo que compartiera conmigo la informacin
sobre los oferentes de urea que haban contactado. Me entregaron dos
proformas y un cuadro comparativo. Con esa informacin busqu referencias
de estos oferentes en el Internet. Lo que constat es que ninguna de esas
empresas era especializada en este tipo de comercio y publicitaban otros
rubros de comercio. No parecan, en todo caso, ofertas muy confiables. Podran
ser a lo sumo vendedores de ocasin, de saldos o ventas canceladas, lo que era
muy peligroso no solo por la posibilidad de incumplimiento, sino porque la
urea podra tener un tiempo de producida siendo que es un insumo perecible.
Finalmente, estas empresas si cumplan su cometido, no podan asegurar la
provisin continua; no al menos en las mismas condiciones excepcionales.
Cuando volv a reunirme con Ginocchio, le inform de los hallazgos; mi
principal conclusin era que si alguien quera entrar en ese negocio, debera
hacerlo de manera sostenida, porque de lo contrario, el resultado podra ser
un fiasco en el cual quedara involucrado el ministerio. Pero adems hice notar
que en el esquema del equipo de Zuiga estaba descartada Venezuela como
proveedor. Ginocchio me pidi que me hiciera cargo del asunto y me convoc
a una reunin en la que tendra como visita, al Embajador de Venezuela en
Per. En esta reunin con el embajador Alexander Yez, me inform de que
el presidente Humala viajara a Venezuela y que era importante que se pudiera
anunciar la ejecucin del acuerdo firmado en Lima por los cancilleres que
inclua la importacin de urea. Ginocchio plante entonces, que deba viajar
unos das antes a Venezuela para avanzar en este tema. No estaba claro quin
importara, pero era importante que el Agrobanco apoyara esta operacin.
En los primeros das de enero del 2012 viaj a Caracas donde fui recibido
por el embajador Luis Raygada. Un da antes haba arribado Humberto
Campodnico, entonces presidente de Petroper. A Humberto lo conoca
pues habamos compartido algunas actividades en comn en la izquierda
en los aos 80 y ocasionalmente nos habamos visto. Cenamos los tres y el
embajador me instruy sobre lo que poda esperar de la reunin con las
autoridades venezolanas. Me indic que la reunin sera en Petrleos de
Venezuela (Pdvsa), que estara presente el vicepresidente de la empresa,
Asdrbal Chvez hermano del Presidente Hugo Chvez, y representantes
de Pequiven, la empresa petroqumica que era la encargada de producir la
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urea. Me advirti que haba que negociar con los funcionarios de Pequiven,
pero teniendo en cuenta que las condiciones finales seran establecidas por
el propio Chvez.
Parte 3
Al da siguiente visitamos el imponente edificio de Pdvsa. Los carteles
hacan referencia a la revolucin y al socialismo del siglo XXI. Haba retratos
del Presidente Chvez e incluso del Che Guevara. Ingresamos a un saln de
sesiones de directorio con una mesa circular en torno a una pantalla. Pronto
llegaron y se presentaron todos los representantes de Pdvsa y Pequiven.
Presidida la reunin por Asdrbal Chvez, se efectuaron las intervenciones
de orden para destacar la importancia de un acuerdo entre ambos gobiernos
y la disposicin del gobierno de la Repblica Bolivariana de Venezuela por
consolidar sus relaciones con Per. Despus de las intervenciones de nuestro
embajador y de Humberto Campodnico, se hizo una extensa presentacin
de los temas referidos al intercambio en hidrocarburos lo que inclua,
asistencia tcnica, inversiones de Pdvsa en Per y operaciones conjuntas con
Petroper incluso en la propia Venezuela.
En un punto de la reunin, se sugiri dividirla para que se pudiera discutir
el tema de la importacin de urea entre el represente peruano de Agrobanco,
con los dos representantes de Pequiven. En efecto, nos trasladamos a otro
ambiente. Uno de ellos era un funcionario operativo y el otro de mercadeo.
Me explicaron los detalles de su operacin, los excedentes de que disponan
y la forma en que estos se ampliaran prximamente con la entrada en
operaciones de la planta de Morn, lo que iba a potenciar su capacidad
exportadora. Diramos que iban a necesitar angustiosamente exportar pues
su produccin sobrepasara la demanda local largamente. Consult sobre
los pases a los que exportaban y en qu condiciones. Me indicaron que se
exportaba a pases del Caribe, a Cuba, a Centroamrica y al Ecuador. El precio
era la cotizacin spot, pero de acuerdo al tipo de convenio con los pases
compradores, el gobierno de Venezuela embarcaba la urea y cobraba uno o
ms meses despus de entregada.
Recordaron que el gobierno de Venezuela haba comprometido 20 mil
TM a Per, las que podan ser embarcadas cuando lo dispusiramos. Les
pregunt las condiciones y me indicaron que seran similares en trminos de
precios spot y se establecera un plazo de pago. Advirtieron que la principal
restriccin que se podra enfrentar era encontrar naves para que trasladaran
la urea al lado del Ocano Pacfico, pues esa era la mayor dificultad para
colocar a tiempo, la urea en Ecuador. Consult si era posible efectuar un
mismo embarque con destino primero a Ecuador y luego a Per, lo que
pareca factible. Y a continuacin expliqu que lo que pensaba era que deba
lograrse un arreglo para una importacin continua de urea venezolana, de
-69-
acuerdo con la demanda peruana que en ese momento se estimaba en
500 mil TM anuales pero que deba crecer pues el uso de fertilizantes era
insuficiente. Per importaba del este europeo, Rusia y Ucrania.
Parte 3
-70-
las que ellos efectuaban y que era delicado aparecer en una operacin de
esta naturaleza cuando se proponan salir al mercado de capitales a colocar
el 20% de las acciones. La idea fue desechada.
Parte 3
En Agricultura haba existido una empresa encargada de la comercializacin
del guano de isla, Proabono, que haba sido convertida en una divisin
menor de Agrorural. No tena personera y andaba en problemas con
auditorias. Ellos nunca haban importado pero tenan, al menos, una red
de comercializacin interna en el pas, incluyendo almacenes. Esos canales
podan ser aprovechados para comercializar otros fertilizantes.
En otra oportunidad fuimos convocados a una reunin en el novsimo
ministerio de la Inclusin Social, para evaluar la propuesta de importacin
a travs de programas sociales para campesinos pobres. All escuchamos
incluso la posibilidad de que el ministerio de Defensa fuera la que hiciera
la importacin. Confieso que todo eso me pareca disparatado, pues lo que
se estaba buscando era hacer la importacin de las 20 mil TM y lograr algn
impacto poltico, pero no haba planes para desarrollar un canal alternativo.
En esas condiciones, convers con los empresarios importadores agrupados
en el comit correspondiente de la Sociedad Nacional de Industrias (SIN) y,
despus de escuchar su visin sobre este mercado, les pregunt por qu no
importaban de Venezuela. Uno de ellos me respondi que lo haba intentado
pero que no haba ninguna seguridad en la oportunidad de la entrega ni en
la continuidad y, que en este negocio era clave asegurar al proveedor.
Ginocchio deba viajar a un encuentro de ministros de agricultura de Per y
Ecuador y me sugiri que lo acompaara a ese pas para ver la experiencia del
gobierno ecuatoriano con la urea venezolana. La visita fue muy corta y pude
participar de las reuniones oficiales. En un aparte, entrevist al responsable de
la Unidad Nacional de Almacenamiento (UNA) del Ministerio de Agricultura.
Me coment que la primera importacin la haba hecho el Banco Nacional
de Fomento del Ecuador y haba sido un desastre. Luego la haba asumido
su unidad, cuya funcin primordial era asegurar a los agricultores precios
mnimos o de refugio, en tres productos estratgicos, arroz, maz y soya,
para lo cual tenan una red de almacenes y experiencia trabajando con los
productores proveedores. Ellos reciban la urea de Venezuela y la envasaban
con la identificacin del Gobierno del Ecuador. Me confirm que los precios a
los que compraban eran las cotizaciones spot, pero que el beneficio consista
en el plazo de pago. Tambin confirm que tenan muchos problemas con
los embarques y que, por lo general, la urea llegaba a destiempo, en parte
tambin porque muchas de sus rdenes no salan a tiempo.
Luego, explic que el Gobierno de Ecuador subsidiaba la urea y la venda
al 50% del precio de mercado. La urea se entregaba a pequeos productores
-71-
que figuraban en un padrn que haba proporcionado el ministerio. El
resto de la urea que se venda a precios de mercado, era abastecida por
importadores privados. Le pregunt cul era la evaluacin de esta actividad;
Parte 3
confes que la logstica era muy complicada por lo que el subsidio era an
mayor que el simple diferencial de precios. Asimismo, que no podan controlar
las filtraciones, sea de personas que reciban y no correspondan al perfil de
beneficiarios dispuesto, como de quienes reciban y luego lo revendan. Es
decir, no lo usaban y conclua en el mercado, a veces en nuevos envases.
Advirti que le haban reportado que en Tumbes, Per, se venda la urea
ecuatoriana del programa, que pasaba de contrabando. Record entonces
que haba ledo una carta de agricultores norteos al gobierno peruano
exigiendo que se vendiera la urea como lo haca Ecuador.
Le pregunt si este sistema se mantendra y me respondi que era un
compromiso poltico del Presidente Correa y que mientras se habilitara
recursos al Ministerio, seguira la operacin, pero que muchas veces se
retrasaban en los pedidos porque se demoraba la aprobacin de nuevas
partidas. La UNA no tena un presupuesto propio.
Decisiones puntuales
A pesar de que mi principal inters estaba en desarrollar nuevas lneas
estratgicas para el Agrobanco, el directorio deba ocuparse de muchos temas
puntuales. Todas las normas internas, reglamentos, manuales, tarifarios,
poderes, compra de activos deben ser aprobados por esta instancia.
Asimismo, y de acuerdo al Reglamento de Crdito, las colocaciones por
montos mayores a 500 mil soles deban ser aprobados por los directores. Este
procedimiento era el que ms tiempo demandaba en las sesiones. Admito que
mi visin era que el directorio deba limitarse a revisar que se cumplieran los
requisitos exigidos en el reglamento y no que se pretendiera hacer una nueva
evaluacin por sobre la opinin del Comit de Crditos. Esta aproximacin
no fue compartida por mis colegas, especialmente por Alfredo Caldern
y Carlos Garatea que se tomaban su tiempo y discutan un sin nmero de
detalles. Me qued claro desde el principio que ambos desconfiaban de la
idoneidad de la plana gerencial. Tambin debo reconocer que muchas de
sus observaciones eran pertinentes y todos ajustbamos nuestro anlisis
a partir de sus intervenciones. Sin embargo, los excesos hicieron muchas
sesiones extremadamente tediosas lo que tambin ocasion desnimo en
los funcionarios que tenan que preparar los expedientes de crdito.
En una de las primeras sesiones, el gerente Coz introdujo en la agenda
la necesidad de modificar el tarifario de tasas activas, es decir, las que se
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aplicaban a los prstamos. La propuesta lleg sin mayor sustento con el solo
argumento de que Finanzas alertaba que los intereses no estaban cubriendo
el costo de la operacin. En ese momento la tasa de inters promedio era
Parte 3
de 19% y no haba mucha diferenciacin considerando que eran pocos los
productos financieros ofertados. Los directores solicitamos que la gerencia
reexaminara el tema y lo llevara a una siguiente sesin. El directorio se
reuna cada 15 das. Era una frecuencia de reunin excesiva de acuerdo a
mi experiencia pero que tena una explicacin crematstica avalada por la
costumbre. Las dietas autorizadas por Fonafe para los directores, eran y
siguen siendo, ridculas. Sin embargo, la propia norma permite pagar hasta
dos sesiones por mes como mximo. En consecuencia, las empresas pblicas
sea que tengan agendas muy densas o no las tengan, efectan dos sesiones
por mes para asegurar que sus directores obtengan el mayor ingreso posible
por su participacin en la empresa.
En el momento en que se plante el reajuste de las tasas de inters, el banco
slo dependa de su capital. Los recursos que colocaba no estaban referidos
a algn costo de fondeo sino exclusivamente al costo de oportunidad del
capital del Estado. Tal como he indicado, este costo deba ser no menor de
12%, costo elevado si se compara con los de otras fuentes, sean captaciones
del pblico, prstamos de otras entidades financieras o colocacin de bonos.
En realidad es un disparate fundar un banco para prestar el dinero propio. Se
funda un banco para prestar dinero de terceros, hacer intermediacin, y el
capital propio son los recursos de respaldo de la operacin. Por eso es que
las normas prudenciales en el sistema financiero que corresponden a los tres
acuerdos de Basilea, ponen especial atencin al capital y ms extensamente al
patrimonio efectivo de las entidades financieras, aquel que puede respaldar
las prdidas.
Si el banco prestaba solo sus recursos, la tasa de inters activa, es decir,
aquella que se les cobra a los clientes, deba ser como mnimo, suficiente
para cubrir los costos de la operacin y las prdidas propias del giro del
negocio, en este caso las deudas incobrables. A esto habra que agregar la
prdida del valor del dinero, an en una economa con baja inflacin como
es en la actualidad el Per, y algn excedente para tener ms recursos para
prestar en la siguiente vuelta. Esto en el supuesto de que los beneficios no
deban ser distribuidos como dividendos al accionista, para el caso, el Estado.
Si cumpliera estos objetivos, el banco podra ser sostenible. Si se ampliaba
el capital, por ejemplo, con nuevos aportes del Estado -el candidato Humala
haba ofrecido 700 millones ms-, se podra ganar en escala y mejorar la
eficiencia de la operacin reduciendo los costos. En cualquier caso, la tasa de
inters de ese banco, para cumplir con lo sealado, deba ser cercana al 20%.
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Si se introduca el costo de capital del Estado, el 12% referido, que es bastante
modesto si lo comparamos con el costo de oportunidad del capital (COK)
de cualquier inversionista privado, entonces la tasa debera ser an mayor,
Parte 3
cercana al 30%. Obtener un rendimiento del capital por debajo de ese nivel,
representaba un subsidio encubierto. Y an si el sistema de inversin pblica
reduca ese nivel algunos puntos, eso no cambiara el fondo del asunto.
Estaba convencido de que ese camino no tena ningn sentido y que
tampoco tena que ver con la idea de un banco. Mi visin era y es, que
Agrobanco deba ser un intermediario y que las tasas de inters deban
expresar tanto el costo del dinero obtenido de terceros, como el costo de
oportunidad del capital de los inversionistas, que no deba ser inferior al
que estableciera el Estado para cualquiera de sus operaciones. El punto de
referencia para el Agrobanco no eran las tasas de inters que cobraban los
bancos comerciales que estaban por debajo, o las microfinanzas que estaban
por encima de su tasa promedio, pues su presencia en el campo era muy
limitada. El Agrobanco deba proporcionar una tasa de inters competitiva
con respecto a las fuentes alternas de crdito que eran realmente sustitutos,
como la habilitacin de comerciantes, agrotiendas, molineros, usureros y
otros agentes no financieros.
De otra parte, como lo demostr el Banco Agrario, la tasa de inters deba
guardar alguna relacin con las tasas del mercado porque, de lo contrario,
atraeramos a oportunistas que se hicieran clientes del banco, tomaran
prstamos a sus tasas corrientes y las empleasen para fines distintos a
la produccin agropecuaria. Algunos ingenuos creen que eso se puede
combatir con crdito supervisado, sin reparar en que una supervisin muy
estrecha tiene elevados costos que deben ser a su vez cargados a las tasas de
inters, y se prestan a la corrupcin de los funcionarios. No se trata aqu de
que se preste a quien no es productor agrario, y por tanto no puede acreditar
que use el dinero en su finca, como ocurri en el fraude de la caa de azcar
en el norte, sino que se preste a productores que instalan o tienen instalado
sus cultivos con otros recursos y no requieran de financiamiento del banco,
pero tienen un fuerte incentivo para tomar un crdito del banco y aplicarlo
a otros fines que consideran ms rentables como pueden ser las actividades
comerciales. A fin de cuentas el dinero es un bien fungible y aplicable a
cualquier fin.
Lo cierto es que las tasas de inters activas del sistema financiero
peruano son muy elevadas y eso es un freno a la profundizacin financiera
de la economa peruana. No slo eso, sino que en las evaluaciones de
competitividad del Per, el pas figura con uno de los spread (margen entre
tasas pasivas y activas) ms elevados lo que afecta a las empresas en general.
-74-
Por qu ocurre esto? Existen dos segmentos fundamentales en el sistema
financiero peruano, los bancos y las microfinanzas. Los primeros, son los
nicos autorizados a abrir cuentas corrientes, dinero sin costo alguno y
Parte 3
fuente de multiplicacin de la masa monetaria. Este es su principal fuente de
fondeo, complementado por captaciones de ahorros y emisiones de bonos
u otros ttulos. Son muy pocos bancos, los cuatro mayores concentran el
80% de los activos bancarios, y tienen un costo de fondeo muy bajo. Eso les
permite segmentar sus colocaciones ofreciendo tasas de inters bajas a los
clientes corporativos por lo que compiten con los bancos del exterior y el
mercado de capitales. Los crditos personales, hipotecarios y en especial las
tarjetas de crdito, tienen tasas ms elevadas, con lo cual su tasa promedio
se ubica alrededor de 12%.
En el otro extremo se encuentran las microfinanzas. Estas tienen un costo
de fondeo elevado. Para atraer ahorristas deben pagar tasas de inters muy
altas por sus depsitos. Los recursos que captan de entidades de segundo
piso como Cofide pueden superar el 10%. Al mismo tiempo, sus operaciones
son pequeas y sus riesgos elevados por el segmento al que se orientan.
Esto hace que sus tasas de inters activas sean superiores a 30%, el costo
para la pequea y micro empresa y los negocios de personas naturales. Este
segmento es muy competitivo y eso se expresa en el sobreendeudamiento
de muchos clientes, lo que eleva la morosidad y las prdidas efectivas.
No pueden crecer mucho ms porque han copado la palanca, es decir,
la relacin entre patrimonio y activos. La nica manera de aumentar su
operacin es obtener ms capital y esa es la parte ms difcil para este tipo de
organizaciones. Por ejemplo, las cajas municipales de buen desempeo, no
reciben nuevos aportes de capital de sus propietarios, los gobiernos locales,
y deben todos los aos entregar parte de sus utilidades. El resto lo capitalizan
y con eso aumentan su operacin. Si no obtienen utilidades importantes,
entonces no pueden crecer por lo que deben sostener lo ms alto posible su
tasa de inters al prestatario.
Progresivamente los bancos han ido adquiriendo y consolidando las
microfinanzas, incluyendo a Mibanco. Las unidades resultantes tienen mayor
envergadura pero, al mismo tiempo, pueden acceder a las fuentes de fondeo
de sus bancos matrices porque cuentan, no por mrito propio, con sus
calificaciones. Para ellos no ha sido difcil reducir sus tasas activas por debajo
de sus competidores en las microfinanzas. Sin embargo, lo han hecho con
la mayor prudencia, lo que les permite obtener tasas de retorno sobre su
inversin muy elevadas. En promedio, juntando las tasas de inters activas
promedio ponderadas de todas las entidades, bancos y microfinancieras, sta
era de 18%. Ese era justamente el segmento en que se situaba el Agrobanco.
-75-
Por cierto que las tasas de inters activas que ofreca el banco deban
reducirse. No me caba duda sobre esto pero no pensaba que una decisin
unilateral se podra sostener si no se basaba en slidos fundamentos. Cules
Parte 3
eran esos fundamentos? Deban reunirse varias condiciones que tenan que
ser trabajadas simultneamente y de manera sistemtica. La primera y ms
importante, era conseguir dinero de terceros cuyo costo fuera inferior al costo
de capital del banco. La secuencia era hacer creble y confiable al banco, obtener
dinero en prstamo de otros bancos, salir al mercado de capitales local y luego
internacional y, finalmente, captar recursos del pblico, incluyendo depsitos
a la vista (cuentas corrientes), como los dems bancos. Este era un camino que
tomara algn tiempo, que implicaba que el banco obtuviera calificaciones de
riesgo, que tuviera auditoras inobjetables y superara todas las supervisiones
de la SBS. A esto se agregaba, la introduccin de las mejores prcticas de buen
gobierno corporativo (BGC). Entre otros indicadores que miraran quienes
estuvieran dispuestos a prestarnos dinero, estaban los resultados finales y
estos deban ser utilidades y una adecuada remuneracin del capital social.
El beneficio de este esfuerzo seran tasas de inters decrecientes y plazos de
repago crecientes que correspondieran al perfil de banco de desarrollo que
estbamos imprimiendo al Agrobanco. No resultaba descabellado, incluso
pensndolo a fines del ao 2011, que la tasa promedio de fondeo pudiera
alcanzar el 5% promedio y que los plazos pudieran extenderse ms all de
los 5 aos promedio. El mercado de capitales y la abundancia de liquidez
interna y externa, haban configurado un escenario muy favorable pero, an
en condiciones de restriccin de liquidez, era posible obtener recursos ms
baratos que nuestro costo de capital. El hecho de que el Per obtuviera grado
de inversin era una oportunidad para financiarse a menor costo.
La segunda condicin que se deriva de la primera, era aumentar la escala
de la operacin. Se puede ser muy exigente y buscar eficiencias en la gestin,
esa es una tarea cotidiana de mejora continua, pero el banco tena problemas
importantes de productividad por el tamao de su operacin. En la medida
en que se creciera, un conjunto de gastos fijos del backoffice podan ser
redistribuidos entre muchas operaciones. Asimismo, si se diversificaba la
cartera y se alcanzaba una combinacin adecuada entre operaciones con
menor costo de transaccin como son crditos a unidades productivas de
mayor tamao, se podra redistribuir los elevados costos de una operacin
dispersa entre muchos pequeos productores aun cuando fueran articulados
en torno a una cadena, porque esa tarea siempre se cargaba a los costos del
banco. Pero para crecer y hacerlo de manera sostenida, haba primero que
obtener recursos, la primera condicin aludida.
La tercera condicin era tener activos sanos y rentables. Es decir, que como
resultado de los procesos de evaluacin y las acciones de recuperacin, la tasa
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de morosidad se mantuviera en un rango muy bajo -por entonces el banco
tena una tasa de morosidad de 4%- y que los crditos incobrables y las prdidas
efectivas, fueran an menores. Estas prdidas deban ser enfrentadas con los
Parte 3
ingresos obtenidos de los dems clientes que s pagan. Esto explica cmo
algunas entidades que entregan crditos o tarjetas con bastante liberalidad,
mantienen elevadsimas tasas de inters, porque de ese modo los buenos
pagadores atienden las malas deudas.
Cuando se volvi a discutir el tarifario de tasas de inters, el gerente Coz
insisti en la urgencia de adoptar esa medida, y al final se limit a solicitar que
la tasa mxima para los crditos convencionales o de campaa, subiera de 21
a 23%. Finalmente, el directorio accedi, lo que fue un error porque mand
una mala seal. Como haba descontentos dentro del banco, alguien filtr la
informacin a la revista Agronoticias que atac esta decisin. Para sustentar
su ataque recurri a diversas personas que por cierto condenaron la decisin
del banco. A todos nos disgusta que un precio sea elevado, y la tasa de inters
es un precio, pero los argumentos empleados por la revista y los analistas, se
referan a lo perverso que era cobrarle a los productores agrarios una mayor
tasa de inters. Ninguno se pregunt si la decisin tena algn fundamento,
lo que me sorprendi al comprobar que en el grupo haba algunos analistas
reputados. La conclusin que se extraa era que se trataba de un tema de
principio, no se deba subir las tasas de inters sino reducirlas. Grave error,
pues si hubiera sido necesario e indispensable subir las tasas de inters, haba
que hacerlo porque ante la eleccin de que el banco contine o desaparezca,
apostara por lo primero, aun al precio de tener que cobrar una mayor tasa. Si
los productores no estuvieran dispuestos a pagarla, seguramente no tomaran
los crditos y el banco morira porque habra demostrado que no era un medio
eficaz para apoyar a los productores del campo.
La discusin sobre el nivel de las tasas de inters me acompaara durante
toda mi gestin en el banco. Aun cuando sal bien librado de cuantas
observaciones se hicieron a nuestra estrategia, no haba oportunidad en
que los colegas del ministerio, los congresistas o periodistas dejaran de
recordarme que las tasas eran muy elevadas. Por cierto, los ms insistentes
eran los dirigentes de las organizaciones de productores. Algunos de ellos,
como Lorenzo Castillo, toda una institucin en la Junta Nacional del Caf
(JNC), la organizacin ms consolidada en el campo por entonces, hacan
comparaciones con las tasas de otros pases como, por ejemplo, Colombia,
sin tomar en cuenta de que en ese pas el crdito es subsidiado. Cuando le
responda que ese crdito era subsidiado y eso no era sostenible, entonces
se contra argumentaba diciendo que las tasas que impona el mercado local
no podan ser soportadas por los productores. La respuesta tambin era muy
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simple. Si el productor puede cultivar como lo vena haciendo, sin crdito,
e incluso as haban instalado sus plantaciones de caf, el crdito sera til
para obtener algn aumento en el volumen de produccin y/o en los precios
Parte 3
adicionales al que conseguan por sus propios medios. Si el crdito era caro
pero dejaba un beneficio incremental, vala la pena y eso era justamente lo que
se buscaba; que los productores adoptaran decisiones correctas y tuvieran
cuidado al invertir. Por cierto, el precio del crdito a travs de la tasa de inters,
expresaba tambin que se trataba de un bien escaso y en consecuencia,
deba ser utilizado por aquellos que tuvieran las mejores ideas para utilizarlo
porque lo contrario hubiera significado asignar los recursos escasos a algunas
personas, dejando de lado a otras por algn mecanismo discrecional y por
tanto ilegtimo.
Al final, el efecto del alza de la tasa mxima fue irrelevante. La tasa promedio
se mantuvo estable y, en efecto, a partir del ao 2012 comenz a declinar
levemente pero de manera sostenida y esa tena que ser la tendencia de
largo plazo. Nos cuesta trabajo, en la mayora de casos, confiar en que estos
procesos toman su tiempo y que solo aquello que madura naturalmente
como las plantas, en su momento, rinde los frutos esperados.
Descentralizacin
En los inicios de mi participacin en el banco no tuve mucho contacto
con los funcionarios en el interior del pas. El gerente Coz me anunci que
se estaba organizando unos talleres macroregionales en los que se reuniran
funcionarios de la oficina central con funcionarios de las regiones, para
evaluar el desempeo 2011 y hacer planes para el 2012. Estas reuniones
tuvieron lugar en Cieneguilla, donde concurrieron desde la zona central; en
Trujillo, donde se juntaron de la zona norte y, en Tacna, que reuni a la zona
sur. A todos estos talleres asist.
El primer contacto fue en Cieneguilla. El evento fue muy concurrido, pero
ah ca en la cuenta de que estaban tanto funcionarios del banco, como los
llamados operadores, que eran un nmero an mayor de participantes.
Hubo dos charlas introductorias, una sobre la situacin econmica del pas y
sus proyecciones, y otra motivacional, de esas que se destinan a fortalecer la
fidelidad de los empleados con su empresa. Por mi parte fui invitado a explicar
las lneas estratgicas que propona para el banco, en particular el tema de la
apertura de capital. Al final de la reunin les pregunt a Armando y Walther
por qu se les daba el mismo discurso sobre motivacin e identificacin con
la empresa a los denominados operadores, que para entonces ya deban
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ser llamados gestores de negocios. Era claro que all haba una confusin de
roles que haba que corregir.
En efecto, en los siguientes dos eventos se elimin la charla motivadora,
Parte 3
pero ya no era posible retroceder a una reunin slo con funcionarios del
banco y, en todo caso, hacer una reunin diferente con los gestores de
negocios. En estas reuniones repet mi presentacin referida al planteamiento
estratgico del banco.
La confusin en torno al papel y la responsabilidad de los gestores de
negocios se mantuvo por un tiempo. Cuando comenc a visitar las oficinas
por distintas circunstancias, recib quejas de maltrato a los gestores de
negocios, a muchos de los cuales se les pagaba con tardanza y se les peda una
infinidad de informes de dudosa utilidad, que me hacan recordar las veces en
que uno presta servicios en contratos precarios y debe hacer informes que
nadie lee y que solo sirven para que el personal de control interno verifique
su existencia. Pero lo que me qued claro en todos estos contactos, era que
estos gestores antes operadores, se consideraban empleados del banco con
contratos precarios. Muy pocos entendan esta actividad como un negocio
propio, y an menos tenan sus pequeas empresas para dar estos servicios.
Era posible ganar dinero como gestores de negocios incluso ms que como
empleados del banco, que estos no tenan comisiones sino un sueldo plano.
Es seguro que si hubiera podido hacer una encuesta, la absoluta mayora de
estos gestores hubiera expresado su inters de ingresar a la planilla del banco.
El registro de gestores, antes operadores, sumaba ms de 800. Sin embargo,
eran menos de 300 los que realmente obtenan ingresos satisfactorios con
su trabajo. Pronto descubr que se pasaban la voz para presentar clientes
al Agrobanco lo que resultaba un ingreso fcil. Preparar los papeles a un
productor poco instruido y menos informado, presentarlo al banco y punto,
permita ganar una comisin de hasta 3% sobre el monto prestado. Para eso
no se necesitaba ninguna especializacin. Estos comisionistas no brindaban
ni asistencia tcnica ni acompaamiento al cliente. Si pagaba su crdito
bien, porque una parte de su comisin se retena hasta el pago final del
deudor, pero si an no lo hiciera, al menos cobraban la primera partida con
el desembolso. Este mecanismo se prestaba adems para que funcionarios
del banco armaran los expedientes de los productores y les asignaran un
gestor, entonces operador, que en realidad vendra a ser como una suerte de
testaferro.
Se tomaron varias medidas como depurar la lista de gestores de negocios,
atender de forma ms rpida sus pagos eliminando los informes innecesarios,
establecer mayor responsabilidad sobre los clientes que presentaban, y
obligarlos a prestar asistencia y acompaamiento a los productores. Era
-79-
deseable, como ocurra en muchos casos, que estos gestores fueran al
mismo tiempo agricultores o tuvieran otros negocios en el campo, pues eso
los vinculaba ms al concepto de cadena de negocios. Ms adelante, incluso,
Parte 3
-80-
Recordaron que las participaciones en capital de entidades pblicas eran
excepcionales y casuales, como haba sido el caso Cofide en el cual tenan una
participacin muy pequea (1.02% del capital social) y no tena otro objetivo
Parte 3
que contribuir al buen gobierno de la entidad. Ms bien ofrecieron apoyarnos
en el tema de buen gobierno corporativo, en el cual estaban empeados
convirtindose en un punto de referencia para la Ocde (Organizacin para
la Cooperacin y Desarrollo Econmicos), principal impulsor de las buenas
prcticas tanto en empresas privadas como pblicas. Agradecimos el
ofrecimiento y sealamos nuestro inters de tomar esa asistencia en el tema
de buen gobierno corporativo para lo cual solicitamos iniciar de inmediato
los trmites.
Pocas semanas despus, recibimos una llamada de la oficina CAF
invitndonos a una nueva reunin con un funcionario que vena de Caracas
donde queda la sede principal del banco, y cuya rea vea los temas de
inversiones. Volvimos a la CAF y repetimos nuestros argumentos a favor
de su presencia como socio insistiendo en que el mayor valor que podra
aportar, era contribuir al buen gobierno corporativo, a transmitir una imagen
de confianza al mercado, adems de introducir adecuados equilibrios con los
operadores polticos. Para nuestra sorpresa, el funcionario expres el inters
de CAF por participar y nos solicit que lo considerramos en nuestros planes.
Sal de esa reunin impactado y entusiasmado pues pude sentir que nuestro
planteamiento tena acogida y era factible.
Tambin tuvimos una entrevista con el Banco Mundial. Esta fue muy
diplomtica. El funcionario que nos atendi escuch y tom nota atentamente
de lo dicho. No expres ninguna emocin y qued en transmitir nuestras
ideas a otros niveles del banco. No tuvimos respuesta en muchos meses y
supusimos que el banco no simpatizaba con la existencia del Agrobanco, pues
en todos sus documentos solo admitan que el Estado tuviera operaciones
de segundo piso.
Otras entidades que visitamos fueron el Banco Japons de Cooperacin
Internacional (JBIC) y al banco alemn de cooperacin KfW (Kreditanstalt fr
Wiederaufbau). El JBIC tena colocaciones importantes en el sector agrario
peruano. Haba financiado por aos a Pronamachcs, absorbido luego por
Agrorural, y al Programa Subsectorial de Riego (PSI). Tena adems, un
asesor permanente en el despacho del ministro de Agricultura. Un grupo
importante de funcionarios nos recibi pero no expresaron algn inters
por una participacin en el capital social, sino tan solo explorar lneas de
financiamiento. KfW nos explic que ellos hacan prstamos a entidades
pblicas pero no tomaban participaciones en empresas. Nos derivaron a
su subsidiaria, el DEG (Deutsche Investitions und Entwicklungsgesellschaft)
-81-
que atiende las inversiones con privados. Ellos a su turno, nos manifestaron
que no tomaban participacin en entidades pblicas sino solo en privadas.
No encontramos forma de acomodarnos con ellos, no obstante que la
Parte 3
-82-
de crdito del exterior, fondos no reembolsables, tecnologa crediticia o de crdito,
u otra fuente de recursos para cubrir necesidades de crditos del sector agrario
(Octogsima Cuarta Disposicin Complementaria Final). Aun cuando
Parte 3
estas facultades estaban contempladas en las leyes del banco, esta norma
enfatizaba la autonoma del banco con relacin a la bsqueda de fuentes
de financiamiento. Van Empel haba solicitado, adems, conversar con las
microfinancieras as que se pactaron reuniones con la ASOMIF y la Federacin
de Cajas Municipales.
Gerard lleg a Lima el 27 de febrero del 2012. Lo esper en el aeropuerto y no
tuve dificultades en reconocerlo pues habamos coincidido en diciembre del
2006 cuando se intentaba construir el Apex bank con las cajas rurales y el Rabo
Development. En aquellos das l era el segundo de Arnold Kuikpers. El 2012
tena a su cargo el Rabo Development y el Rias (Rabo International Advisory
Services). Mientras el primero era la subsidiaria que efectuaba inversiones
en entidades financieras de pases de menor desarrollo, en condiciones de
socio minoritario como parte de sus polticas de responsabilidad corporativa,
el segundo era el brazo para la asistencia tcnica a empresas en las que
participaba como accionista como en otras donde no participaba. El Rabo
Development era socios en bancos del Brasil y Paraguay en Amrica Latina;
de Mozambique, Ruanda, Tanzania y Zambia en Africa; y en China.
Para el momento en que se produjo la visita de van Empel, muchas de
las ideas estratgicas que estbamos desarrollando en el banco eran de su
conocimiento y contaban con su simpata. La agenda se cumpli exitosamente.
La entrevista con Ginocchio fue entretenida y amena. Castilla nos recibi con
sus asesores y escuch atentamente al representante del Rabobank. Como no
estaba preparado para discutir el tema de su participacin accionaria que
s haba sido discutida abiertamente con el ministro de Agricultura, prefiri
poner nfasis en la conveniencia de la asistencia tcnica al Agrobanco. Las
entrevistas con el Superintendente y el Presidente del BCR fueron muy
ilustrativas. Ambos estaban muy enfocados en la idea de introducir en el
Per el dinero electrnico con el uso de los celulares. Cuando van Empel
cont la experiencia con dinero electrnico de los bancos en los que tiene
participacin en frica, la atencin fue mxima y hubo muchas preguntas
entusiastas. Van Empel insisti mucho en que ese negocio deba ser de los
bancos y que haba que impedir que fuera apropiado por los operadores
telefnicos. Entonces se discuta un primer borrador de legislacin en el
Congreso sobre dinero electrnico. Schydlowsky expres su simpata con la
idea del ingreso de Rabo Development al capital del Agrobanco y Velarde
elogi esta visita indicando que el BCR tena parte de las reservas nacionales
en el Rabobank.
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El da de la entrevista con el Ministro Ginocchio, van Empel concedi una
entrevista a un periodista de Gestin en la que admita el inters del grupo
en participar del Agrobanco. Sostena que este an no era un banco porque
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B+ para el 2015. Finalmente, con relacin a los trabajadores o colaboradores
del banco, una reduccin en la rotacin del personal, un programa de
capacitacin del personal, una mayor participacin de profesionales
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experimentados en banca y una elevada satisfaccin en el trabajo.
La sensacin que nos dej a todos este ejercicio fue estupenda. Adems de
ayudarnos a poner en orden nuestras ideas, tuvo un efecto muy estimulante
que contagi a los funcionarios de la oficina central y especialmente de las
regiones, con relacin a los planes del banco. En el personal, comenz a
establecerse la idea de que era posible convertir al Agrobanco en un banco de
verdad y que vala la pena empear los mejores esfuerzos en este objetivo.
Todos salimos muy fortalecidos e ilusionados.
Aprovechando esta nueva visita acompa a van Empel a una entrevista
con al representante del BID, Fidel Jaramillo. En esa reunin se confirm el
inters de ambos de involucrarse en el proceso del Agrobanco. Las piezas
comenzaban a juntarse y haba razones para el optimismo.
Cooperacin institucional
Cuando estuve en Incagro sent al Agrobanco distante de los programas y
entidades del Ministerio de Agricultura, como de otros sectores con los cuales
se poda hacer sinergias. Una vez en la presidencia del banco me propuse
empujar iniciativas que permitieran complementar, con financiamiento, los
esfuerzos de inversin del Estado como de los privados, de modo que se
pudiera alcanzar un resultado superior. La idea fundamental era que toda
intervencin de cualquier organismo de promocin pblico o privado,
poda tener un xito importante o limitado durante su ejecucin, pero
que al momento de retirarse, se debilitaba esta relacin y muchas veces
los beneficios alcanzados se desvanecan. Esto provocaba desilusin e
impotencia. El tema crucial era la sostenibilidad, ms all de la intervencin
temporal que caracteriza por definicin a un proyecto. Si la actividad era
financiable por el Agrobanco desde muy temprano, esa actividad deba ser
sostenible, pues el banco como empresa, permanecera atendiendo a los
beneficiarios; no se retirara, como ocurre con los proyectos.
Con esa ptica, se dieron algunos pasos para concretar estas ideas.
Confieso que mi convocatoria no fue muy acogida por lo que he llegado a
sospechar que muchos proyectos no consideraban importante la presencia
del banco, tal vez porque se crean autosuficientes o porque no deseaban que
sus intervenciones pasaran por el ojo escrutador de un evaluador bancario.
Debo destacar que hubo algunas entidades con las cuales se pudo hacer
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algunas actividades conjuntas. Una de ellas fue el Programa Subsectorial de
Irrigaciones (PSI). Al proyecto y a su director, el Ing. Jorge Ziga, los conoca
muy bien pues haba sido evaluador y luego haba ayudado a montar su
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trigo, que deban ser los ms afectados por el acuerdo de comercio con el
gigante del norte. El programa haba sido formulado con la asistencia tcnica
del BID y haba tomado algunas referencias de un modelo mexicano. Los
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recursos provendran del Tesoro Pblico y su elaboracin fue conducida
por Luis Ginocchio.
En resumen, lo que propona este programa era proporcionar
financiamiento no reembolsable, entindase una subvencin, a productores
organizados, para que pudieran adquirir activos, contratar gerencia y
asistencia tcnica. Incluso se dispona de recursos para cubrir los gastos de
formalizacin de las organizaciones de productores. Los montos mximos
de esas subvenciones dependan del nmero de productores involucrados
y estos se obligaban a una contrapartida en efectivo por montos en torno
al 20% del total del proyecto. Los proyectos deban durar hasta tres aos
y la idea era que la subvencin, sobre todo en la parte blanda (gerencia y
asistencia tcnica), fuera decreciente.
Hasta el 2011, el programa haba avanzado muy poco y las organizaciones
que haban sido elegibles eran los caseritos de siempre de los programas del
Minag. Se trataba principalmente, de las cooperativas cafetaleras y cacaoteras
que haban hecho una experiencia previa con Incagro y luego haban
desfilado por otros fondos concursables, como el Fondo para la Innovacin,
Ciencia y Tecnologa (Fincyp) -dependiente de la Presidencia del Consejo de
Ministros- el Fondo Nacional de Capacitacin Laboral y Promocin del Empleo
(Fondoempleo), entidad que administraba los excedentes de utilidades de los
trabajadores mineros, entre otros. Sin embargo, estas entidades solo podan
acceder a un solo financiamiento de Agroideas y ya haban copado su cuota.
De nuestra parte, sugerimos que deban flexibilizarse los criterios de
organizacin, que deban aceptarse acuerdos de conveniencia entre
los productores, que se admitiera que los activos a adquirir podan ser
compartibles o de uso privado, como pueden ser las plantaciones y el riego
en parcela, pero a condicin de un trabajo asociado. Tambin propusimos que
la contrapartida pudiera ser financiable por Agrobanco y que se estableciera
un criterio de evaluacin que fuera similar entre ambas entidades, de modo
que cuando Agroideas comenzara a retirarse, el Agrobanco fuera tomando
un papel ms preponderante. Esto se facilitaba si estos productores eran
bancarizados desde el inicio para luego proporcionarles acompaamiento
de largo plazo asegurando la sostenibilidad y xito de la inversin.
No estoy seguro si Otilia Caro y su equipo llegaron a estructurar un conjunto
de propuestas que pudieran destrabar a Agroideas, pero el ministro Ginocchio
decidi no esperar y nombr en su reemplazo a Marco Vinelli quien si tena
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claro qu hacer, por donde comenzar y a quin convencer para introducir
los cambios. Desde el inicio de su gestin, acompaamos decididamente
a Agroideas y se pusieron en marcha muchas iniciativas, aun cuando me
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haba convertido en un aparato pesado, sin reflejos y con muchos defectos.
Les ped darnos tiempo para formarnos una idea completa.
El 25 de febrero, el ministro Ginocchio nombr a los dos nuevos directores
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del Agrobanco. A Jos Sialer lo reemplaz Janette Pacheco y a Edilberto Soto,
Lucila Quintanilla. A Janette la conoca de mucho tiempo atrs. Habamos
coincidido en la Coordinadora Rural, una red de ONGs y organizaciones de
productores siendo ella la directora de la ONG El Taller, una de las mayores
de Arequipa. Luego la encontr como miembro del equipo de asesores del
ministerio de Agricultura hasta donde haba llegado a invitacin de su paisano
el ministro Leyton. Ginocchio la haba designado poco antes, como directora
de Agrorural, a lo que sumaba a partir de ese momento, su presencia en el
directorio de Agrobanco.
Lucila Quintanilla es una veterinaria, productora de caf en Lonya Grande,
Amazonas, dirigente cafetalera y presidenta de Conveagro. Poco tiempo
despus de mi designacin en la Presidencia del banco, haba recibido una
visita suya en la cual me haba transmitido las expectativas de los gremios a los
que representaba, respecto al banco. Tambin haba expresado su desagrado
por la presencia de Edilberto Soto en representacin de los productores. En
una oportunidad, Ginocchio me advirti que Lucila se haba quejado de m
porque, segn deca, era muy liberal y no tena una orientacin hacia los
pequeos y medianos productores.
Como ancdota, puedo contar la invitacin que se me hiciera como expositor,
al XIV Conveagro de diciembre 2011, el foro anual de las organizaciones de
productores, ONGs, profesionales del agro e incluso periodistas. La reunin
fue en el Colegio de Ingenieros de Lima, en San Isidro. En mi presentacin
explique las orientaciones que estaba adoptando el banco y me refer a
temas que saba que podan generar desaprobacin. Por ejemplo, el por
qu del nivel de tasas, mi oposicin a los Preda y la idea fundamental de
que haba que hacer del banco una empresa mixta con socios muy potentes,
que sumaran capacidades, sobre todo en fondeo y que, incluso, actuaran
como contrapesos del Estado. El auditorio reaccion bien. Recuerdo que
un dirigente cusqueo me increp porque haba hecho un discurso muy
acadmico como para mis alumnos de la universidad y le respond que
lo haca as porque respetaba la inteligencia de los representantes de los
productores. Este dirigente, Ciro Pacheco, luego, me visitara y se hara un
gran amigo adems de cliente del banco.
Cuando me dispona a salir, recuerdo que un grupo de productores se
acerc para solicitar mi tarjeta y uno de ellos se quej de que haba sembrado,
si no recuerdo mal, maz, y lo haba perdido todo por alguna circunstancia
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fuera de su control. Le coment que eso ocurra en la actividad agrcola pero
tambin en otras actividades econmicas. Por curiosidad, inquir cmo le
haba ido en la campaa anterior y me cont que tambin haba perdido
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importancia de este componente y apoyaba la iniciativa en la que haban
avanzado antes de mi ingreso al banco. Me preocupaba el monto de la
prima, sobre todo porque el cliente no distinguira que eran dos productos
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diferentes y considerara que, en trminos prcticos, le estbamos cobrando
ms por sus crditos. Algn director propuso solicitar un subsidio al MINAG
pero consider que era improbable que lo obtuviramos y menos an que
pudiera ser sostenible. Haba presenciado, adems, con estupor, cmo
se discuta en el ministerio sobre el seguro catastrfico. Se quejaban, por
ejemplo, que la prima pagada por el Estado hasta ese momento, en el orden
de 40 millones de soles anuales, era mayor que las indemnizaciones pagadas
por las compaas. Tal afirmacin denotaba completa ignorancia sobre la
naturaleza del negocio del seguro. Estos despistados pretendan que fuera
el Estado el que tomara directamente el seguro, es decir, que asumiera el
riesgo totalmente. Muchos polticos, pero tambin algunos que presumen
de tcnicos, muy fcilmente resuelven los temas complejos trasladando
compromisos al Estado sin detenerse a pensar con qu recursos sern
atendidos en los casos justamente extremos que se presentarn en el futuro,
cuando ellos ya no estn para dar una explicacin.
Al final, concluimos que debamos movernos en dos direcciones. Una de
informacin y capacitacin y otra, procurando involucrar a otros en esta
decisin, de modo que con una masa crtica de asegurados, se pudiera
negociar primas menores. As organizamos un evento al que invitamos
a las entidades microfinancieras y a organizaciones representativas de
productores, especialmente de agroexportadores, a los que considerbamos
interesados en este servicio financiero. La concurrencia fue muy limitada y,
en verdad, decepcionante. Lo nico que pude sacar en claro es que el tema
no estaba en sus agendas y que era muy temprano para ponerlo y que tal
vez en ste, como en otros temas, debamos dar el primer paso; desbrozar el
terreno para que los dems se sumen.
Durante el almuerzo del evento, nos sentamos frente a frente con Coz
y not que su rostro estaba colorado. Con una piel blanca y una frondosa
cabellera cana, la coloracin era muy llamativa. Le pregunt qu le ocurra
y me confes que andaba con la presin alta y con algo de sobrepeso.
Deba cuidarse. Pens que eso poda explicar en parte su comportamiento
cauteloso. Le dese lo mejor. La semana siguiente nos disponamos a viajar a
un evento de Alide sobre financiamiento rural y agrario que tendra lugar en
Santo Domingo y al cual haba sido programado como panelista. Era nuestra
primera incursin en ese espacio en representacin del Agrobanco.
Ese sbado recib una sorpresiva llamada del gerente administrativo Carlos
Crdova. Me informaba que Coz haba tenido un derrame cerebral y que se
encontraba en la Clnica San Felipe. Fui a visitarlo y encontr a Crdova con la
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asistente social del banco; ellos me presentaron a los miembros de la familia
que aguardaban fuera de la habitacin. Finalmente me permitieron pasar
y encontr a Coz, an colorado. Le tom el brazo y not que tena mucha
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Walther continu interinamente en la gerencia en tanto solicitamos a
Fonafe que convocara a un concurso para cubrir la plaza. En la terna que
fue elevada finalmente al directorio del banco figuraba destacadamente
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Walther. El directorio aprob su nombramiento. A partir de ese momento,
Walther se mud del segundo piso donde estaba la gerencia de desarrollo,
al tercer piso, en la oficina de la gerencia general frente a la presidencia y al
lado del saln del directorio.
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en Economa en la Universidad de San Marcos dos aos antes que yo lo
hiciera. Se desarroll una gran amistad entre los miembros del comit al que
asistan profesionales de primer nivel. Conversando con Anbal me enter de
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(dumping), denuncias de contrabando, el efecto de las detracciones de la
SUNAT, entre otros. Para entonces, se haba dejado sin efecto una medida
aplicada en el 2011 por el Ministro Caillaux la que, a travs de restricciones
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sanitarias dispuestas por Senasa, haba suspendido las importaciones de
fibras hindes.
El MEF no quera ceder en los incentivos a los algodoneros. En esas
condiciones, se convoc a una reunin en la Presidencia del Consejo de
Ministros. La reunin fue encabezada por el premier Valdez y el ministro
Ginocchio. Como se hizo comn en este tipo de encuentros, tom un largo
tiempo la autorizacin de ingreso de los representantes de los algodoneros.
Se haba autorizado un nmero limitado considerando, adems, la capacidad
del local y, en portera, se haban anotado sus nombres y documentos de
identidad (DNI). A la hora de la reunin, el nmero se haba triplicado y todos
queran entrar. Despus de idas y vueltas del personal encargado del manejo
de conflictos de la PCM entr el grupo autorizado. Una vez en el saln hicieron
cuestin de estado para que entraran los restantes y tom ms de una hora
discutir su entrada. Al final se cedi y la sala se abarrot.
Los productores se presentaron uno a uno y qued claro que haba
dirigentes y observadores que justificaban su presencia para dar testimonio
a las bases sobre el comportamiento de sus dirigentes. Valdez, quien presida
la reunin, pidi a los funcionarios all presentes, representantes de varios
sectores, que se identificaran y, para agilizar, que solo hablaran los dirigentes.
Explic la disposicin del gobierno de atender, de modo razonable, su
demanda y el compromiso que ellos deban adoptar; luego cedi la palabra
al veterano lder de los algodoneros y ex presidente de Conveagro, Federico
Len. Este explic con detalle los problemas del sector. Luego, los dirigentes
fueron tomando la palabra y por cierto, repitiendo los argumentos. No faltaban
algunos que teatralizaban y se victimizaban y otros que aprovecharon para
defender a las desmotadoras. Haba de todo y la reunin fue extendindose
en lo que era un ejercicio de catarsis que me toc vivir en muchas otras
reuniones con representantes de los productores. Al inicio tensa, la sesin
se fue distendiendo y al final el trato se hizo ms cordial; todas esas horas
de discurso dieron como resultado la suspensin de cualquier medida de
fuerza, un leve incremento del incentivo desdoblado en funcin de metas, y
la inclusin de los algodoneros de Piura en los beneficios.
En los meses siguientes y en coordinacin con Jos Muro, visit las
asambleas de los algodoneros en los principales valles. La primera fue a
Pisco, la base algodonera ms beligerante. All hable sobre la productividad,
un programa de competitividad, la diversificacin y reconversin. Un gran
nmero de productores all presentes apoy estas ideas. De ah, me dirig
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a Chincha y obtuve el mismo resultado. Continu en los das siguientes,
en Huaral y Barranca y siempre encontr una actitud positiva. Estuve en
Lambayeque, donde hubo pocos asistentes, lo que reflejaba que el cultivo
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premier me invit a responder y manifest que nuestro objetivo era convertir
a las organizaciones de productores en socios del banco, de modo que ellos
estuvieran de pleno derecho, como miembros del directorio.
Parte 3
En otra oportunidad, se organiz una visita al conflictivo valle de los ros
Apurmac y Ene ampliado al Mantaro (Vraem). La delegacin era presidida por
el primer ministro y estaba integrada por varios miembros de su gabinete,
entre ellos Ginocchio. Esta vez me toc acompaarlos partiendo del Grupo
Areo 8 hasta Mazamari en un avin militar, y de all en helicptero hasta
Pichari en Cusco, sobre el ro Apurmac. Presenciamos, desde el estrado, un
desfile cvico militar. Al fondo en la plaza, un grupo de maestros del Sutep
local, blandan banderolas exigiendo mejoras remunerativas. Luego se
procedi a inaugurar un edificio en el cual se reuna una serie de entidades
pblicas que tenan como objetivo hacer visible la presencia del Estado en
el lugar y facilitar las gestiones de los ciudadanos. Finalmente estuvimos
en una audiencia pblica en la cual los alcaldes provinciales, distritales y
representantes de organizaciones locales de productores, nativos y vecinos,
expresaban sus inquietudes y presentaban sus pedidos a los ministros
presentes. Valdez actuaba moderando la reunin y cediendo la palabra a los
ministros. A ese nivel mi presencia no era importante, aunque al finalizar la
reunin y como haba sido inicialmente presentado, varios productores se
me acercaron para preguntarme por los servicios del banco. Despus de esa
visita y, a impulso del gerente General, quin hizo una visita a San Francisco,
ciudad en la margen izquierda del ro Apurmac, en el departamento de
Ayacucho, se cre una de las primeras oficinas especiales del banco; all haba
existido apenas un punto de atencin remota. Esto impuls la presencia
temprana del banco en esa zona difcil en momentos en que las acciones
subversivas estaban escalando.
En el 2012 inauguramos los denominados Desayunos Agrarios. Eran
eventos mensuales a los que invitbamos a disertar a algn especialista o
autoridad sobre un tema importante para el sector agrario. El auditorio estaba
conformado por otros especialistas, acadmicos, funcionarios pblicos y de
organizaciones privadas, dirigentes de productores, funcionarios del banco
y la prensa. Estos eventos fueron un acierto y tuvieron mucha repercusin en
los medios de comunicacin. Los temas tratados eran puestos en la agenda
pblica o reforzaban temas de inters. A su vez, el banco en cada sesin
daba cuenta de sus avances, inicialmente modestos, y progresivamente
ms significativos, los que tambin eran difundidos por la prensa. Muchos
temas de importancia y gran alcance fueron tratados en esas maanas. Las
presentaciones eran adems colgadas en la Web del banco. No podra dar
cuenta de todas ellas y de la generosidad de los expositores. Sin embargo,
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conviene destacar la presentacin del Dr. Richard Webb que adelant las
conclusiones de su investigacin sobre conectividad y despegue rural.
Despus de esa presentacin, los hallazgos del ex presidente del BCR pasaron
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Ginocchio estaba claro que no era viable ni conveniente, por lo menos en el
esquema que empujaba el Presidente. Sobre eso no tena diferencias con el
MEF, pero el gabinete lo dej solo para que cargara con el muerto. Este tema
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erosion su autoridad, dificult que pudiera desarrollar una agenda con el
Presidente y pudo haber determinado su cada. El banco, que haba tenido
la ms amplia colaboracin de Ginocchio, lament su partida y se qued sin
Desayuno Agrario ese mes.
De nuevo y a acomodarse
Fue una gran sorpresa enterarme de quin haba sido nombrado ministro
de Agricultura en reemplazo de Ginocchio. En los aos noventa, mientras haca
trabajos para el Fida, deb visitar en muchas ocasiones la Direccin General
de Programacin Multianual del Sector Pblico (Dgpmsp) del MEF que era
la que aprobaba, en ltima instancia, los proyectos con endeudamiento
externo. Un funcionario destacado de la Direccin y responsable de los
proyectos del Sector Agrario era Milton von Hesse. Simpatizaba con el
enfoque innovador que promova la oficina del Fida en Per dirigida por
Roberto Haudry. Temas como el enfoque de demanda, la revalorizacin
del conocimiento tradicional, la promocin de lderes productivos, el
empoderamiento local de las comunidades y sus miembros, la competencia
y emulacin, la descentralizacin en la ejecucin, la participacin de las
instancias de gobierno local, la transparencia en la inversin, la evaluacin
y rendicin de cuentas (accountability) entre otros temas novedosos en la
prctica del desarrollo en Per, contaban con su abierta simpata. En Milton
contamos con un decisivo aliado cuando an en Agricultura prevalecan
conceptos bastante trasnochados.
En los aos siguientes Milton se convirti en el director de esta importante
instancia del Estado y se hizo cargo de la implementacin del Sistema
Nacional de Inversin Pblica (Snip). Nuevamente lo encontr en los aos
2004 y 2005 cuando tuve la responsabilidad de preparar el proyecto de la
segunda fase de Incagro. Su diseo recoga mucho de los conceptos presentes
en los proyectos financiados por Fida (Marenass, Corredor Puno-Cusco, Sierra
Sur). Despus de eso lo perd de vista. Cuando ya estaba en el Agrobanco, en
una oportunidad que asista a una sesin del directorio de Fonafe en el MEF,
saliendo de la reunin me encontr con l. Esperaba su turno para reunirse
con varios de los ministros que compartan el directorio de Fonafe con el
directorio de Proinversin de la cual era el director ejecutivo.
A pesar de que lo conoca y podra adelantar que tendramos muchas
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ideas en comn, prefer actuar con cautela. Prepar una nueva carta en la cual
pona mi cargo a disposicin. Al da siguiente de jurar como nuevo ministro,
nos citaron a todos los altos funcionarios en el auditorio del Senasa para
Parte 4
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refer que entre los dems socios inclua a empresas microfinancieras
y organizaciones de productores. Me pregunt cmo me imaginaba la
presencia del Estado y le dije que con un 30% sera satisfactorio.
Parte 4
Justamente, la fecha en que coincidimos en los pasillos del MEF, haba
podido participar en una sesin del directorio de Fonafe para exponer esta
misma propuesta. El entonces ministro de Vivienda Ren Cornejo, ponder
la idea y los avances, pero nos llam la atencin por dar a publicidad el
acercamiento al Rabobank sin tener la autorizacin del Fonafe. El entonces
ministro de Transportes, Paredes, expresando simpata por la idea de fortalecer
al banco con socios privados, se mostr escptico respecto a la participacin
de las empresas microfinancieras y record su paso por el directorio de la
Caja Municipal Arequipa. Oscar Valdez, quien era entonces el primer ministro
y participaba como tal del directorio de Fonafe, fue crtico con la idea de
incorporar a los productores. Finalmente, el ministro Castilla que como lo
pude comprobar en repetidas ocasiones, se guardaba hasta el final para emitir
una opinin concluyente, manifest que el temperamento del directorio
era favorable a abrir el capital del Agrobanco, que haba que establecer un
curso ms formal en el cual participase activamente la direccin ejecutiva
de Fonafe y que se debera preparar una propuesta ms detallada. En esa
misma sesin se discuti la ampliacin del cuadro de asignacin de personal
(CAP) del banco. Estbamos proponiendo una ampliacin importante que
no se haba hecho en los aos previos en que el temperamento haba sido
de restringir al mximo el crecimiento del banco. Se hicieron las preguntas,
se regatearon algunas funciones pero, finalmente, el directorio aprob lo
fundamental de la propuesta; un espaldarazo al crecimiento del banco.
Al conocer el detalle de la propuesta, Milton se mostr favorable pero
tambin expres escepticismo sobre la participacin de los productores.
En ese estado de la reunin todos expresbamos con bastante libertad
nuestras ideas, por lo que insist en este punto. No poda asegurar que las
organizaciones de productores existentes -que eran extremadamente
dbiles, con un enfoque gremialista y reivindicacionista- pudieran entender
esta propuesta. Era altamente probable que la mayora no estuviera dispuesta
a dar un primer paso o demoraran todo el tiempo del mundo en darlo.
Sin embargo su presencia, por mnima que fuera, cambiaba la naturaleza
del proyecto, desarmaba la acusacin de que esto era simplemente una
operacin de privatizacin y poda dar lugar a una estructura de sociedad que
pudiera combinar la eficiencia econmica con la eficacia social, reduciendo
el expediente sencillo de la presin sobre el Estado. Cit como caso especial
el del Banrural de Guatemala.
Lo cierto es que Lucila Quintanilla, presidenta de Conveagro y directora
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del banco, nunca estuvo muy convencida de la propuesta de incorporar
socios privados y menos an de reducir la participacin del Estado,
aun en un esquema en que las organizaciones de productores tomaran
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A finales del 2012, despus de varios intentos de reunirnos, finalmente
Milton me cit en un caf en Surco. Le haba alcanzado un documento
propuesta que l deba respaldar para que los directivos de Fonafe pudieran
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seguir adelante con la propuesta de ampliacin del capital del banco y
facilitar la aprobacin del plan estratgico. El ministro no haba podido revisar
el texto con atencin as que hice un recuento de su contenido, el sustento y
la propuesta. Al concluir la conversacin Milton me indic que se hara cargo
de tramitarlo ante el Fonafe. Y as efectivamente ocurri.
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estructura propia de las entidades pblicas. El jefe de la OCI no responde al
directorio sino a la Contralora General de la Repblica, que lo nombra y paga
sus remuneraciones, aun cuando el personal a su cargo era remunerado por
Parte 4
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proporcionan mayores ingresos.
Me sorprendi por ejemplo, participar de una reunin de productores
en Pisco y ver el lema de la reforma agraria de 1969, la tierra para quien la
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trabaja y comprobar que ms de la mitad de las parcelas que se dedicaban
al algodn y hacan presin por mejores precios, eran conducidas por
arrendatarios, no de una campaa sino de varias. Esa situacin se repeta
en todos los valles y era una restriccin importante para poder empujar la
reconversin productiva o invertir en riego tecnificado, que pudiera elevar
sustancialmente los rendimientos.
En todos los eventos que participaba, siempre haba un grupo de
productores, secundados por la prensa, que se quejaban porque el banco
no atenda a los posesionarios. A todos, se les tena que demostrar que en
el crdito de campaa para productos transitorios, a menos de un ao, el
banco prestaba solo contra la garanta de la prenda agrcola y que era falso
que no prestramos a posesionarios. Ms del 60% de prestatarios del banco
eran posesionarios, incluyendo arrendatarios. Pero tena que explicarse
que la condicin de posesionario era una limitacin para prstamos de
capitalizacin. Estos tenan menos incentivos para invertir en mejorar
parcelas que no eran propias sino por el contrario, obtener el mayor
beneficio inmediato posible.
Pero yendo ms al fondo del tema, se descubra que haba un nmero
importante de productores que eran posesionarios, no porque sus parcelas
fueran parte de reas de territorios comunales, sino porque no haban hecho
el mnimo esfuerzo por inscribir su posesin como propiedad e incluso,
luego de haber recibido en venta un predio de un propietario inscrito por
el Pett (Proyecto Especial de Titulacin de Tierras), no se haban molestado
en registrar al nuevo propietario, para eludir los impuestos de alcabala y
los costos registrales. Aceptar que estos productores con propiedades no
inscritas continuaran sindolo, era consentir una situacin irregular.
Ms an, algunos productores haban tomado en posesin los terrenos
de sus padres y los hacan producir, pero haban excluido a sus hermanos
de la herencia. No solo disponan de los terrenos, sino que se negaban a
reconocer algn arrendamiento a sus hermanos. Esto, como se entiende,
es pura y simple apropiacin, sea porque el hermano o hermana estaba
ausente, quera evitarse un pleito o que sus herederos tenan dificultades
para reclamar sus derechos. Por cierto, varios de estos casos daban lugar a
enfrentamientos judiciales y, en algunos casos, fsicos.
Creditierra poda contribuir a poner orden en este escenario. Aquellos que
queran adquirir ms tierra que estuviera ociosa, que quisieran regularizar
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su propiedad, resolver problemas con sus familiares o cualquier otra
circunstancia, tenan la posibilidad de acceder a un crdito a la tasa ms baja
del banco, 12% para sierra y selva y 14% para costa, pagadero en 10 aos.
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emblemtico es Casagrande, adquirida por el Grupo Gloria (Coazcar). Las
nuevas unidades que se han formado, sea por compras o por extensin
en terrenos eriazos habilitados para la agricultura, son grandes para los
Parte 4
promedios nacionales, pero bastante menores que las azucareras. A estas
unidades empresariales no se les puede aplicar el criterio pre reforma, como
si se tratara de rentistas o que dominan grandes territorios que los convierte
en una versin moderna de los seores feudales. Siendo personas jurdicas,
no es sencillo atribuirlas a un solo propietario. En ese sentido, no hay forma
de distinguirlas de las concentraciones de las empresas urbanas en grupos
econmicos, sean estas en la industria, el comercio, las finanzas o cualquier
otra actividad. Si esta agricultura se maneja de manera responsable con su
entorno, con sus trabajadores, con el ambiente y es altamente productiva,
no veo cmo se pueda objetar su inversin. Lo que me queda claro es que
necesitamos muchos productores ms que sean igualmente eficientes
y responsables y, si el banco poda contribuir a que prosperen pequeos,
medianos y los pequeos entre los ms grandes, estbamos contribuyendo a
desarrollar un sector ms equilibrado y competitivo. Esta idea simple es difcil
de entender por quienes han convertido a la muy pequea agricultura en
una virtud, y resistida por los tecncratas demagogos que pueden dilapidar
los dineros pblicos, repitiendo todos los aos las mismas recetas solo para
hacer menos dolorosa la agona de la pequea agricultura.
Otras iniciativas provinieron de la propia gerencia. La ms importante
de ellas fue el producto Profundizacin Financiera, una facilidad tpica del
microcrdito. La idea era efectuar colocaciones masivas en localidades donde la
presencia bancaria era nula. El mecanismo era hacer participar a las autoridades
locales (municipios) y en algunos casos, a otros agentes, que actuaran como
facilitadores y garantes de los nuevos prestatarios. Eran crditos muy bajos,
no ms de 5,000 soles, de corto plazo, y con una tasa de 14% que fue una de
sus identificaciones. El primer lugar donde se ensay este producto fue en una
localidad al sur del departamento de Ayacucho, Carmen Salcedo, en la cual su
alcalde se mostr entusiasta con el esquema. Cuando dej el banco se haban
dado tres vueltas completas con morosidad cero.
Otro producto estuvo tambin asociado con los municipios, sean provinciales
o distritales pero de ndole rural. El producto se denomin Agromaquinaria
Municipal y tena como objetivo prestar recursos a los gobiernos locales
para que pudieran adquirir maquinaria de uso agrcola destinada a prestar
servicios a los productores. La condicin era que estos municipios tuvieran
un proyecto Snip aprobado para hacer tales adquisiciones. Estas se hicieran
siguiendo los procedimientos del sector pblico, que no hubiera objecin
de la Contralora y que el concejo municipal que aprobaba la solicitud de
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crdito, remitiera instrucciones al MEF para que se descontara de sus ingresos
futuros, las cuotas. El Banco de la Nacin tambin efectuaba este tipo de
financiamiento para todo equipamiento municipal pero solo al plazo de un
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Direccin General de Forestal y Fauna (Dgff) del Ministerio de Agricultura.
Ellos nos haban mostrado un trabajo de prospeccin de requerimientos de
financiamiento de concesiones forestales en Madre de Dios, en la provincia
Parte 4
de Tahuamanu. Aun cuando el sistema de concesiones estaba paralizado,
sobre todo en la Amazona norte, haba tenido un relativo xito en Madre
de Dios y el propsito de la Dgff era consolidar estas intervenciones. Las
concesiones tenan un limitado o nulo efecto como garantas bancarias y
estos inversionistas medianos y algo grandes, no tenan recursos suficientes
para completar el equipamiento para la zafra y para el procesado de los
rollizos de madera.
El modelo de concesiones fue puesto en marcha a inicios del nuevo siglo con
la nueva legislacin forestal (ley 27308, de julio 2000). A fin de combatir la tala
ilegal e impedir la destruccin del bosque amaznico, sea por los madereros
ilegales o informales, como por la agricultura migratoria, el Estado ofreca
concesiones a privados que obtenan derechos exclusivos al uso y disfrute
de los recursos, a condicin de conducirse con un plan de manejo forestal
que permitiera que la parte explotada de la concesin tuviera el tiempo de
recomponerse y efectuar un pago por derecho de aprovechamiento. Estas
concesiones podan extenderse entre 10 mil a 40 mil hectreas y tener
una vigencia de hasta 40 aos. Las concesiones podan ser maderables,
de reforestacin, no maderables, de conservacin y ecoturismo. Las ms
importantes en nmero eran las no maderables, que se emplean para la
extraccin de frutos, yemas, ltex, resinas, gomas, flores, plantas medicinales
y ornamentales, fibras, entre otros; sin afectar la cobertura boscosa.
Las concesiones fueron otorgadas a partir del ao 2002 mediante
concurso pblico. Las de mayor importancia econmica eran las concesiones
maderables sobre las cuales deba edificarse una industria maderera formal.
De acuerdo con los datos oficiales, se entregaron 628 concesiones maderables,
294 para reforestacin y 1.008 no maderables. De las maderables, haba
caducado el 30% y pocas eran las que se venan desarrollando de manera
adecuada. La superficie involucrada superaba las 7 millones de hectreas de
los cuales, 17,5% correspondan a Madre de Dios. En opinin de la Dgff en ese
departamento el proceso se conduca con ms orden por lo que vala la pena
comenzar all.
En el banco aceptamos el reto y el equipo de gerencia viaj a la zona para
tomar contacto con la realidad. Este sera uno de los primeros casos de una
prctica que luego se hara continua e involucrara al gerente general, al
gerente comercial, a otros gerentes y funcionarios y a miembros del directorio,
acumulando muchas horas de viaje. Estas visitas de aprendizaje, identificacin
de negocios y revisin en campo de nuestros avances, se conoceran como
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viajes de prospeccin y seran muy intensas en los siguientes meses. Los
desplazamientos conectaron, adems, fuertemente al equipo de direccin
con los funcionarios locales en un mutuo enriquecimiento.
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banco asegura el financiamiento. Aqu intervienen empresas medianas
y grandes. Pueden ser cooperativas como las cafetaleras o cacaoteras,
exportadores de banano orgnico, ingenios, molinos, empacadoras. En los
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casos de los productores de maz y sorgo se abastece a empresas como San
Fernando para la alimentacin avcola y los ganaderos entregan leche a
Gloria, Nestl o Laive. Por lo general, el comprador brinda, adems, asistencia
tcnica para asegurar la estandarizacin del producto que recibe. En el caso
de los castaeros, a pesar de que eran recolectores, era importante que su
trabajo se hiciera sin daar los rboles y que al romper la cpsula se evitara
daar la castaa.
Se visitaron en total tres plantas. Dos de ellas bastante artesanales y
equipadas parcialmente con apoyo, una de Foncodes (Fondo de Cooperacin
para el Desarrollo Social, del MIDIS) y otra, de Agroideas. La ltima planta
que visitamos fue la empresa Manutata, una subsidiaria del mayor productor
de castaa de Bolivia. Nuestro vecino altiplnico tena una actividad de
produccin de castaa bastante ms consolidada a pesar de que el rea
con ese rbol era menor. Manutata forma parte de la Corporacin Unagro
que cuenta con produccin maderera, de caa de azcar y granos. Tambin
con una lnea propia en chocolatera y confitera con la castaa como su
producto bandera. En ese momento, Manutata estaba construyendo una
planta para el procesamiento de castaa en las afueras de Puerto Maldonado.
Haba adquirido un terreno, lo haba nivelado, le haba puesto una base
de concreto y haba instalado las columnas de metal para sostener la nave
principal. Ellos tenan financiamiento parcial de un banco y requeran ampliar
el financiamiento para acelerar la construccin de la planta. Se discuti
con ellos sus requerimientos, pero especialmente sobre su relacin con
los castaeros proveedores. La demanda por castaa iba a ir en aumento
y habra un importante incentivo para los recolectores. Estos deban recibir
asistencia tcnico y un trato adecuado para fidelizarlos con la planta.
Con base en estos conceptos, se prepar un expediente de crdito, que
posteriormente fue ingresado al directorio. Como el terreno en el que se
construa la planta garantizaba otro crdito, se convino en que las instalaciones
y el equipamiento que estaba en camino, formaran parte de las garantas para
el Agrobanco. Se propuso que el tipo de inters fuera 14%, lo que se descart
pues esa era la tasa a la que prestaramos a los castaeros y, se les ofreci 15%.
Como parte del contrato se establecieron compromisos de organizacin,
asistencia y beneficios a los castaeros proveedores que tambin seran
financiados por Agrobanco. En esos trminos se aprob la operacin.
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El caso Manutata
Das despus de la aprobacin del crdito por el directorio, circul la revista
Agronoticias, que dedic su titular en primera pgina y un extenso informe
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funcionarios del banco que tenan deudas vencidas en las centrales de riesgo,
sobre los supuestos exorbitantes gastos en los Desayunos Agrarios y la cena
por el dcimo aniversario del banco. Por supuesto, ninguna de estas denuncias
Parte 4
era acompaada de alguna nota que ponderara alguno de los avances que
ya por entonces exhiba el banco. Debo agradecer que una de las denuncias
que hizo se refiriera a crditos internos a funcionarios del banco. Por cierto,
todos estos temas correspondan a decisiones anteriores a mi ingreso. As, sin
inmutarse, el directorio acord eliminar el sistema de crditos a funcionarios
del banco y recuperar esos recursos en el plazo ms corto posible. El ajuste
a los funcionarios que presentaban posiciones negativas en las centrales de
riesgo corresponda a un procedimiento regular establecido por la SBS.
Hasta que ocurri lo de Manutata, que a fin de cuentas era una decisin
de la gestin que encabezaba. Por varios nmeros, la revista trat de alargar
el tema agitando lo ms que pudo incluso a las redes sociales, con muy
escaso eco. Entonces opt por calentar el tema en el Congreso y no falt
un desavisado congresista que envi una carta pidiendo explicaciones al
ministro de Agricultura. Se nos deriv la carta para responderla y lo hicimos,
con lo cual el tema qued all.
Cuando la denuncia apareci por primera vez en la portada de la revista,
recib un ejemplar poco antes de ingresar a una reunin con un crculo amplio
de funcionarios del banco que deba revisar, con los miembros del directorio,
la propuesta de plan estratgico del banco. Al revisar el contenido lo que ms
me molest fue constatar que aun tratndose de informacin incompleta,
sta provena del propio banco y que quien haba entregado la informacin
haba tenido acceso al expediente tal como fue presentando al directorio, no
as a lo que se haba aprobado. Ya para ese momento se haba establecido
una serie de medidas de resguardo de las actas del directorio. Una vez en
la reunin plante una cuestin previa antes de abordar el tema que nos
convocaba. Mostr la publicacin y seal que esta, como cualquier otra,
poda discrepar y criticar acremente a los responsables del banco. Lo que no
bamos a permitir era seguir alimentando al quintacolumnista que pasaba
estas y otras informaciones al exterior, para desprestigiar al banco. Que esa
persona estaba, con seguridad, en esa reunin por el nivel de conocimiento
que ostentaba y que lo bamos a descubrir y entonces no solo tendra que
responder por la falta laboral sino que adems quedara sealado como
infidente y desleal para vergenza de su nombre y de los suyos. Y que si
en esa sala haba alguien que comulgaba con las crticas a esa como otras
operaciones de crdito que lo manifestara y no fuera corriendo a destilar
veneno, porque en cualquier momento se podra morder la lengua. Hubo
un silencio sepulcral y dejamos el tema. No habra ms de estas denuncias
desde dentro.
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Pero la revista Agronoticias no pareca estar dispuesta a cesar en sus
ataques. En una oportunidad, el ministro Von Hesse me coment que su
director Trinidad le haba enviado un pliego de preguntas para una entrevista
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imagen del banco y una extraordinaria colaboradora. Cuando entramos al
saln, el equipo de prensa del ministerio haba colocado una cmara para
filmar la entrevista. Luego lleg Trinidad acompaado de un miembro de
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su equipo. Cuando vio la cmara hizo una cuestin de estado, afirmando
enfticamente que era una entrevista de la revista y no del ministerio. Se
vivi un momento de tensin del cual me mantuve al margen. Finalmente,
cuando pareca que la entrevista se frustrara, se hizo la concesin de retirar
el equipo de video del ministerio pero ped que trajeran una grabadora para
guardar una versin e la entrevista. Saba que Leslie tena una grabadora,
pero quera que quedara constancia de que lo que se dijera all tendra un
respaldo que pertenecera al ministerio. Se demoraron en traer la grabadora
y Trinidad pretendi bajar la tensin introduciendo algn tema a lo que
me negu rotundamente, permaneciendo en silencio. All pude notar que
Trinidad mova papeles con fotocopias como para darme a entender que
tena mayor informacin del banco.
Finalmente, se inici la entrevista que durara ms de una hora. Desde el
inicio, comenc a responder con rudeza y sin concesiones. Algunas de mis
respuestas las converta en preguntas. Pronto me di cuenta de que no haba
nuevos temas, que sus afirmaciones no se sostenan y que se refugiaba en
la posicin del periodista y no del denunciador, que haba adoptado hasta
entonces. Al final Trinidad me pregunt si segua siendo socialista o caviar
y si trabajara para el Rabobank cuando saliera del Agrobanco. Atenuada la
tensin al finalizar, pidi unas fotos y all termin la sesin. Luego, publicara
la entrevista respetando lo sustantivo del contenido; lo que apreci con
agrado. Lo que me pareci de mal gusto fue que, a pesar de expresar mi
fastidio por el uso caricaturesco de m apellido materno, Fresco, titulara la
entrevista como Wiener sale al fresco. (Agronoticias , Ao XXXV, Edicin N 385, 28
de febrero 2013, pp 14-22)
A partir de ese momento, las relaciones con Agronoticias se normalizaron.
La revista sin ser complaciente, lo que le resultaba seguramente muy
molesto, comenz a publicar noticias con los avances del banco. En algunos
casos, hubo gestos de aprobacin y de vez en cuando, alguna observacin
moderada. Trinidad continu sin embargo, atacando a la representante de
Conveagro en el directorio, Lucila Quintanilla. La publicidad del banco retorn
a la revista, como lo sigui haciendo con otras publicaciones de carcter
similar.
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Debatiendo con la ideologa
En general, debo reconocer que recib un trato amable de los medios
de prensa. Durante mi gestin, hubo adecuada cobertura de la prensa
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de la banca comercial con la que Agrobanco competir). Con lo que cada sol que
Agrobanco logre captar de ahorristas le costar ms de lo que podr obtener (en los
casos en que le lleguen a pagar lo que preste) prestando ese mismo sol.
Parte 4
Y de ese razonamiento forzado, el artculo de marras extraa la conclusin
de que esos ahorristas que captara el Agrobanco seran subsidiados con
dineros de todos va esas tasas ms altas y esos no seran los pobres, pues ellos
no tienen ahorros.
Conclua con el tema de fondo de la subsidiaridad: Finalmente, no
obstante la tranquilidad con la que el ministro lo plantea, tambin sucede que es
inconstitucional que Agrobanco empiece a captar ahorros, porque la Constitucin
prohbe la actividad empresarial del estado as donde funciona la privada, y porque
est claro que la banca no estatal est dispuesta a recibir todos los depsitos que
quieran drsele. Claro que la discusin no era si hay bancos dispuestos a
recibir todo el ahorro que se les ofrezca, sino si estn dispuestos a intermediar
ahorro al campo.
Escrib una respuesta que hice llegar el lunes 18. La nota tena por ttulo
Cuando la ideologa obnubila la visin. En la nota me preguntaba si cuando El
Comercio se refera a la pretensin de volver al pasado del Agrobanco se refera
a los bancos que pertenecieron al Estado como el Continental, el Internacional
(hoy Interbank), o tal vez el Popular, un banco tan tradicional como el siempre
privado Wiese, pero que finalmente desaparecieron en la insolvencia. Pues todos
esos bancos captaban ahorros porque la funcin y negocio de un banco
es intermediar el supervit de una parte de los agentes econmicos, para
atender a otra parte que presenta dficit y oportunidades de rentabilizar el
dinero.
Pero agregaba- lo ms seguro es que El Comercio se refiera a los denominados
bancos de fomento. Y basta con revisar la historia para saber que esto no es exacto. La
historia de la banca de fomento no se inici en un perodo en que el Estado peruano
estuviera aquejado de la peculiar adiccin estatista que tanto molesta a El Comercio.
El ms antiguo de ellos, el Banco Agrario, hunde sus races en 1931 cuando fue creado
como Banco Agrcola para conceder crditos a los hacendados que enfrentaban
los efectos de la depresin mundial. Desde entonces, mucho antes de las reformas
agrarias que cambiaron el ordenamiento rural en el Per, este banco como los otros
bancos de fomento que fueron creados sucesivamente (industrial, minero y vivienda)
se limitaban a colocar recursos del presupuesto pblico y del programa monetario
del BCRP.
Y continuaba sealando que Recin en los aos 80 estos bancos se animaron
a captar ahorros del pblico pero estos recursos no significaron, en ningn caso,
ni la cuarta parte de sus colocaciones brutas. El nico Banco que s se financiaba
captando recursos del pblico, fue el Banco Central Hipotecario que anim por
-117-
muchos aos la Bolsa con las cdulas hipotecarias; pero que fue, igualmente,
liquidado junto a toda la banca de fomento en junio de 1992, cuando el Congreso
haba sido cerrado por Fujimori.
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desarrollado de manera fulgurante en las ciudades y ahora le toca al sector rural.
A continuacin reconoca que si el Agrobanco pretenda captar ahorros,
debera competir con los otros bancos y tambin con las empresas
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microfinancieras. Pero agregaba- no slo se compite con tasas de inters.
Tambin se compite con servicios, fidelizando a las personas con servicios integrales.
El editorialista de El Comercio tiene, respecto a los pobres, los mismos prejuicios que
antes limitaron a los bancos a buscar a estos segmentos o que contuvieron a los
industriales y comerciantes respecto a los sectores emergentes. Diversos estudios han
demostrado que los pobres ahorran y ahorran mucho en proporcin a sus ingresos.
Pero ahorran poco en instrumentos financieros. Tambin las microfinanzas crecieron
captando ahorro entre los segmentos de menores ingresos y en las provincias.
Se deca, adems, que era claro que Agrobanco tendra que someterse a
las mismas reglas que el resto de las entidades financieras y que si no es
atractivo para los ahorristas, nadie depositar y El Comercio no tendr por qu
preocuparse. Si muchas personas deciden ahorrar en el Agrobanco, ser su decisin
plenamente informada y la SBS cautelar que el gasto financiero (lo que pagamos
por los recursos que recibimos), no sea mayor que el ingreso financiero (lo que
recibimos por nuestras colocaciones). Pensar que la SBS se podra comportar de
otra manera, es establecer una duda sobre una de las instituciones ms solventes
de nuestro Estado. El Comercio puede estar seguro de que no habr forma de que
algunos ahorristas sean subsidiados por el Estado. Esa posibilidad es tan torcida
que resulta sencillamente inverosmil.
A continuacin se anotaba que los alcances del Agrobanco, incluyendo
la facultad de captar depsitos, haba sido establecida por ley expresa del
Congreso aprobada por unanimidad, lo que exige la Constitucin, y haba
sido confirmada por un decreto legislativo emitido cuando era ministro de
Agricultura Ismael Benavides, insospechable de estatismo.
Concluamos recordando que el sentido de la declaracin del ministro -que
haba sido criticada por el diario- apuntaba tambin a la presencia de socios
en el capital social del banco del nivel del Rabobank de Holanda o el Fomin,
brazo financiero del BID. Es una irona conclua- que a la actual direccin del
Banco se la acuse simultneamente de estatista y de privatista. Cuando la ideologa
no permite analizar desapasionadamente las propuestas, se nubla el debate y todos
perdemos.
Esperamos pacientemente la publicacin de nuestra nota. Esto nunca
ocurri. Indagamos la razn y la persona que respondi al telfono una
semana despus, nos sugiri que la nota fuera ms breve Por qu no lo
dijeron antes? Decidimos dejar el tema all pero ese mismo mes, el jueves
28, volva al ataque en el mismo formato de Editorial central con el ttulo
Feliz da del campesino? con el subttulo Las promesas de crdito agrario y
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fertilizantes baratos no benefician a los pobres. En este caso el motivo de la nota
era el anuncio de la ampliacin del capital del Agrobanco en 100 millones de
soles, anunciada por el Presidente.
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Agrobanco tena una cartera cuya morosidad es ms del triple que la de los bancos
privados. Nuevamente me tom el trabajo de elaborar una respuesta en la
que emplazaba a El Comercio a que con cifras oficiales de la SBS, demuestre esta
Parte 4
temeraria afirmacin o se rectifique.
Una segunda correccin se refera a la rentabilidad del banco. El Comercio
afirmaba, muy suelto de huesos, que la rentabilidad del Agrobanco era un
sexto de la del resto del sistema lo que era totalmente falso. Igualmente, en
este caso emplazamos a El Comercio a que con cifras oficiales de la SBS, demuestre
esa temeraria afirmacin o se rectifique. Y agregaba como comentario que no
era motivo de orgullo para la banca peruana tener una alta rentabilidad y ocupar el
puesto 131 de 141 pases en el Reporte de Competitividad Global del World Economic
Forum por el spread bancario (diferencia entre tasas pasivas y activas) o que el tema
del acceso al financiamiento sea uno de los problemas mayores para hacer negocios
como se seala en ese mismo reporte.
Con relacin a las polticas que se aplicaran para apoyar a productores
con problemas de pago, sealamos que una empresa, sea pblica o privada,
deber concurrir en apoyo de sus clientes o de cualquier productor en problemas, si
estos tienen voluntad de salir adelante. Para eso hay mecanismos como las prrrogas,
reprogramaciones o refinanciaciones, dependiendo de la situacin y la capacidad
de generar nuevos medios de pago. Nada de esto es igual a los generosos rescates
de los grandes bancos privados en Per y en el mundo. Demasiado grandes para
caer o demasiado amigos de cierta prensa para ser criticados y que los pequeos
productores cafetaleros se las arreglen solos. Nuevamente, no se public nuestra
rplica. (en anexo se reproduce los editoriales y las respuestas)..
Lo que me llam la atencin en esta confusa discusin con un peridico
autista fue que las organizaciones de los productores, ni el Conveagro, que
tena a su presidenta en el directorio, dijeran una sola palabra. Siempre
prestos para reclamar al banco, pero silenciosos cuando se pretenda demoler
la propia existencia del banco como concepto.
Hubo otros debates aunque no con las malas artes que mostr en estos
episodios El Comercio. La revista Semana Econmica del Grupo Apoyo, en su
edicin nmero 1336 (agosto 2012), seccin Resaltador Sectorial, al referirse
a la liquidacin del Banco de Materiales, propona debatir la continuidad del
Agrobanco, luego de haber recibido una inyeccin adicional de capital de 100
millones de soles con lo cual llegaba a 338.6 millones de soles. Sealaba que,
an con este aporte, no se podra alcanzar el objetivo de colocacin anunciado
de 2.000 millones. En una carta les respondamos justamente el capital del
banco no es irrisorio si es que lo utilizamos como palanca para mover recursos de
terceros como lo hace todo banco que merezca ese nombre. El Agrobanco debera
estar colocando no menos de siete veces su patrimonio efectivo y eso es posible a
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condicin de que las restantes entidades financieras, el mercado de capitales y los
ahorristas confen en la solidez de sus negocios. Esa es la tarea en la que estamos
empeados.
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(...) que aporta el subsidio productivo en paralelo con el financiamiento bancario.
Y, con relacin a su visin pesimista sobre el banco les pedimos que revisen
los datos sobre morosidad del Agrobanco los que pueden encontrar en su propia
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pgina Web y vern que son descendentes e inferiores al promedio de las entidades
microfinancieras privadas y municipales. Y eso que el Agrobanco no emplea a
empresas subsidiarias para limpiar o maquillar su cartera. El Agrobanco acaba de ser
clasificado como B+ y eso es un motivo para enorgullecernos (Apoyo y Equilibrium).
Estas crticas nos ayudaron a ordenar y exponer nuestras ideas. Despus
de esto no hubo ms debates en torno a los planteamientos del banco.
En cualquier caso, habamos trazado una lnea de identificacin que fue
respetada por quienes no crean en el banco.
Una ancdota que ilustra la forma en que puede jaquearse el trabajo
serio, ocurri cuando en noviembre 2011 se difundi un reportaje por el
programa de TV Panorama, en el cual se presentaba a la Sra. Carla Barzzoti
como consultora del banco. El vicepresidente Alfredo Caldern introdujo a
Roco Zumarn quien entonces estaba vinculada a comunidades ashaninkas
en Satipo. Ella estuvo presente con una delegacin de nativos, para la
inauguracin de la oficina del banco en Pichanaki, por lo que se le facilit
un contrato para el trabajo de promocin en esa regin. Inexplicablemente,
Roco Zumarn apareci en el Congreso, acompaada de Carla Barzotti,
visitando, a nombre del banco, a algunos congresistas. Felizmente, este
ridculo incidente no trascendi despus de las aclaraciones del banco. La
leccin era que haba que ser ms cuidadoso con quin se contrataba y con
relacin a los encargos que se asignaban.
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Sobre lo ltimo, hemos dado cuenta de que el banco utilizaba las ventanillas
del Banco de la Nacin para sus operaciones de desembolso y recuperacin.
En el banco siempre se pens que la comisin por operacin era excesiva y
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podra haber colocado ese dinero a un costo menor. La verdad es que el
costo de oportunidad de ese dinero deba ser cercano a cero. Al poco tiempo,
recibimos un prstamo de un banco grande y cancelamos adelantadamente
Parte 4
la operacin con el Banco de la Nacin. Me imagino que los directores y
asesores del Banco de la Nacin debieron estar muy satisfechos por la forma
inteligente como rentabilizan los recursos que no les cuestan nada.
Volviendo al 2012, recib la visita de Humberto Meneses quien haba sido
primero gerente general y luego presidente del directorio del Banco de la
Nacin en el segundo gobierno de Garca. Haba trabado amistad con l
cuando en la poca en que presida la Caja Los Andes, nos haba orientado
a buscar ser un intermediario del Banco de la Nacin en las colocaciones
de crditos Pyme. Luego, cuando se tuvo que encargar la valoracin de
la Caja solicitada por la Comisin de la Unin Europea para concretar la
capitalizacin del Fideicomiso, l conform un grupo de trabajo en Centrum
que nos proporcion ese servicio. Conversamos con Humberto y le ped tener
un encuentro con los gerentes, para que nos compartiera su experiencia en
el Banco de la Nacin. De esa reunin surgieron algunas recomendaciones
en trminos de riesgos, sistemas, gestin de activos y pasivos, personal,
relaciones pblicas y con las autoridades del gobierno.
Unas semanas despus me present a Carlos Penny, un elegante y atento
financista que tena su empresa, Pennyinvest y que actuaba como un agente
del BNP-Paribas, el mayor banco francs. Carlos tena conocimiento de que
el banco pensaba salir al mercado de capitales y ofreca los servicios del
banco francs como estructurador de una emisin internacional. Confieso
que en ese momento vea bastante prematuro ese paso, pero acced a tener
una entrevista con un representante del BNP-Paribas cuando estuviera en
Lima. Esto ocurri no mucho despus y entonces comenc a comprender
mejor la mecnica. Lo que ofreca el BNP-Paribas era asistirnos en la fase
preparatoria, que ya deba comenzar, la que inclua la clasificacin de
riesgos internacional, y desempear el rol de estructurador en la emisin.
Este trabajo se haca contra comisin por los resultados de la colocacin. Me
pareci una buena propuesta y fue sometida al directorio del banco, donde
fue aprobada. An despus se discuti la comisin y se pudo obtener una
rebaja con relacin a la propuesta inicial. Lo que restaba era que Fonafe
aprobara la emisin. Entretanto, el Directorio de Fonafe aprobaba a finales
del 2012, el plan estratgico 2013-2016, que inclua las metas de crecimiento,
las fuentes de fondeo incluyendo las emisiones de bonos, el lanzamiento
de operaciones pasivas por el banco (depsitos del pblicos y gestin de
efectivo) y, la visin de una estructura de capital que incorporaba a otros
accionistas distintos al Estado.
-125-
Como resultado de la planificacin estratgica asistida por el Rabobank, se
acordaron algunas lneas de asistencia tcnica que se fueron completando
en los siguientes meses, con la presencia de expertos del Grupo Rabobank
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trabajo cada vez ms fino del rea administrativa, las oficinas comenzaron a
adquirir una personalidad propia. Esto era acompaado de un nuevo lema
que reflejaba la misin del banco: Servicios financieros para el Per Rural.
Parte 4
Entonces, me senta optimista en cuanto a las proyecciones de crecimiento
del banco. Estaba terminando el 2012 y das antes del cierre, habamos
superado la meta que inicialmente haba parecido excesiva, estbamos
en 411 millones. Se haba lanzado el desafo de 800 millones, 100% de
crecimiento para el 2013 y no tena preocupacin sobre cmo obtener los
montos prestables. Proyectbamos duplicar el nmero de clientes y la mora
vena cayendo de manera sostenida. Para que no se piense que la reduccin
de este indicador clave de calidad de cartera se deba a su aumento, que
es a fin de cuentas el denominador del indicador, la cartera de alto riesgo
que es un concepto ms amplio y las provisiones especficas, permanecan
estables. Debe considerarse que el banco tena el enfoque de que las deudas
podan ser prorrogables cuando se justificara por la existencia del medio de
pago, y refinanciable si es que el deudor enfrentaba dificultades temporales
subsanables. Esto se correlacionaba con la existencia de un producto, tal como
la consolidacin de deudas. Estos temas fueron intensamente discutidos y
revisados por la SBS en sus visitas ordinarias y no hubo un cuestionamiento
a esta estrategia. Este sera el inicio adems, de un provechoso intercambio
de pareceres con la SBS con la visin de configurar productos financieros
que se adecuaran mejor a la realidad y dinmicas agrarias. Existen productos
financieros Mype en la reglamentacin SBS pero nada especfico para el
sector agrario.
El ao 2012 cerraba, adems, con utilidades sin truco como las que se
haban tenido el 2011, que se haban beneficiado por el efecto Preda. Esas
utilidades estaban adems, afectadas por ms impuestos que se arrastraban
de los aos anteriores. A pesar del crecimiento, la consiguiente contratacin
de ms personal y los mayores costos de operacin, el indicador clave de
gestin que compara los gastos de gestin con el margen financiero, continu
bajando lo que indicaba que se estaban ganando economas de escala.
Era, sin embargo, consciente de que haba una importante restriccin a la
velocidad de crecimiento, que no vena por el lado de la demanda, sino por
la necesidad de banco de disponer del personal adecuado para sostener ese
crecimiento. En efecto, ya entonces se haba estirado al mximo el esfuerzo
de los trabajadores, que haban sido contagiados por una nueva mstica. Se
poda percibir la dedicacin y la iniciativa de muchos trabajadores, tanto
en la oficina central, como en las oficinas descentralizadas. Pero estaban
trabajando al lmite por lo que haba que seguir reforzando y completando
a ese equipo humano. Pero la mayor parte del personal que ya tenamos
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contratado y trabajando, especialmente los jefes locales, tenan escasos
conocimientos de gestin. Por su parte, en el mercado no exista el perfil de
banqueros agrarios, haba que crearlo. Ese era el principal desafo y haba
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Momentos difciles
Con la salida de Valdez de la presidencia del consejo de ministros y su
reemplazo por Juan Jimnez, el clima poltico pareci distenderse. Valdez
haba apostado a una posicin dura, sobre todo para obtener resultados y
sacar adelante el proyecto Conga. En esos meses visitaron al Per dos peritos
espaoles y emitieron un informe que recomendaba construir reservas
artificiales de agua para reemplazar a las lagunas que cubran el rea con
mineral. Pero nada de esto hizo cambiar a los dirigentes cajamarquinos anti
Conga. Al ingresar Jimnez se retorn a ese comps de espera que recuerda
aquella expresin de que en el Per los problemas se resuelven solos o no se
resuelven. En cualquier caso, la tensin social baj y el gobierno continuaba
adelante, bendecido por la an fuerte demanda de la pujante economa
China.
En ese escenario positivo para nuestro trabajo tuve que enfrentar dos
situaciones que me impactaron. A mediados del ao mi hermano Ral
enfrent un cuadro difcil de salud. En el ao 2004 yo haba superado un
cncer en el colon y al ao siguiente Ral tuvo que enfrentar el mismo trance.
Ambos ramos felizmente, parte de ese creciente nmero de enfermos
de cncer que sobrevivimos gracias a una deteccin temprana del mal. El
superar esta enfermedad te reconcilia con la vida. Todos tenemos urgencia
por alcanzar nuevas metas como si se tratara de una segunda oportunidad.
En el 2012 a Ral se le present lo que los mdicos denominan un segundo
primario, pues siendo un cncer prximo no guardaba relacin con el
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primero y se presentaba con bastantes aos de diferencia, en este caso siete.
Sin embargo, determinar la ubicacin exacta del nuevo cncer, una variedad
poco comn de la enfermedad alojada en un rin, tom su tiempo. Como
Parte 4
su salud se deterioraba con rapidez, se debi recurrir a amistades para
poder internar a Ral en el Hospital Rebagliatti. En esta gestin participaron
el presidente de Essalud entonces, el Dr. lvaro Vidal, el congresista Javier
Diez Canseco y, en algn momento el propio Presidente Humala quien tuvo
la deferencia de visitar a quien lo haba acompaado entre los aos 2006 y
2011, ao en que la gestin del gobierno los haba distanciado cada vez ms.
Despus de una intervencin quirrgica y un tratamiento prolongado con
quimioterapias, Ral pudo sobreponerse a este segundo desafo sin bajar la
guardia. Con una pequea computadora porttil conectada a internet, no
dej un solo da de escribir sus columnas, ni dej de informarse y analizar
la situacin poltica. Su temple y vocacin de servicio fue reconocida en un
emotivo acto que se realiz posteriormente en el auditorio de la Derrama
Magisterial. Todos sus amigos y muchsimas personas que l no conoca,
cantantes populares, todos, nos reunimos para rendirle un merecido
homenaje pleno de cario; una de las mejores medicinas. Sin embargo, a
muy pocos meses, Javier Diez Canseco, quin haba ayudado a Ral y siempre
se haba dado espacio para auxiliar a muchas personas, cay enfermo. Poco
tiempo antes, el Congreso y, en este caso, el partido de gobierno con un
claro mandato del Presidente, lo haban sancionado con suspensin con
una acusacin risible, por no decir estpida, que lo nico que pretenda era
instalar la imagen de que Javier no era tan recto como se afirmaba. Muchos
odiaban a Javier en el Congreso y votaron gustosamente por sancionarlo sin
fundamento, mientras que el ala vengativa del nacionalismo que se haba
sentido traicionado por la primera escisin de su bancada, aprovech la
oportunidad para intentar humillarlo.
Conoca a Javier desde la universidad. Cuando ingres a la Pucp en el ao
71, Javier era el presidente de la Federacin de Estudiantes (Fepuc) y eran los
tiempos del radicalismo contra lo que entonces entendamos como gobierno
reformista de Velasco, aos de la lucha contra los atroces bombardeos contra
Vietnam por parte de los aviones estadounidenses. Desde entonces, nuestras
vidas se cruzaron en distintos momentos, colaboramos en algunos temas y
en algunos otros discrepamos. Siendo presidente del banco coincidimos en
dos reuniones en las cuales nos saludamos con afecto.
El cncer fue fulminante y se llev a Javier en el primer trimestre del 2013.
Se le hizo un homenaje an en vida en el Colegio Mdico del Per, que fue
colmado por muchos amigos de toda la vida y mucha gente reconocida con
su carcter y lucha. Su velorio tambin fue multitudinario en la Casona San
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Marcos. Uno de los pocos grandes polticos del pas se iba para vergenza
de quienes lo haban sancionado en el Congreso o haban promovido esa
sancin desde fuera, aquellos que creen que hay que enlodarlo todo para
Parte 4
Nuevamente la urea
En octubre 2012 realizamos el I Seminario Internacional, Servicios
Financieros para el Per Rural. El evento de apenas un da, tuvo tres partes. La
primera para discutir los cambios en la agricultura en el mundo y en Per. Las
presentaciones estuvieron a cargo de Carlos Pomareda al que me he referido
con motivo de mi viaje a Santo Domingo, Fernando Cilloniz de Inform@ccin,
el mayor y ms informado propagandista de la agricultura de exportacin
peruana, comentado por Fernando Eguren de Cepes y Octavio Chirinos de la
Universidad Esan. La segunda parte present experiencias internacionales y
tuvimos la presencia de Gerard van Empel por Rabobank en lo que era su tercera
visita al pas ese mismo ao. Tambin nos acompaaron representantes
locales del BID y Alide, y los presidentes de la Financiera Rural de Mxico y
de Finagro de Colombia. El evento se complet con un conversatorio que
incluy al Agrobanco, la Caja Rural Credinka, la Caja Municipal de Piura y la
Edpyme Solidaridad. La calidad de los temas y ponentes convirti a ese evento
inaugurado por el ministro von Hesse, en todo un xito y una gran exposicin
del banco tanto nacional como internacional.
En febrero 2013 viaj a Cartagena invitado por la Sociedad de Agricultores
de Colombia oportunidad en la que pude presentar la experiencia del banco.
A pesar de que en Colombia existen dos entidades financieras del Estado,
Finagro y el Banco Agrario, y la norma le impone a los bancos privados una
cuota de su cartera de colocaciones para atender al sector agrario que es
normalmente transferido a Finagro, los asistentes lamentaban la muy baja
penetracin de estas entidades en el sector. Era la segunda vez que viajaba a
Cartagena. Antes lo haba hecho en compaa de mi familia y ahora aprovech
en viajar con mi esposa Elena y volver sobre nuestros pasos en esa hermosa
ciudad. Mi viaje fue pagado por la Sociedad de Agricultores colombiana
que me trat con mucha generosidad. Mi esposa viaj con nuestros propios
recursos.
En ese evento estuvo presente Erik Heyl, el gerente General del Rabobank
de Chile que estaba totalmente al tanto de nuestros avances con el Rabo
Development. El tambin estaba acompaado por su esposa, por lo que
aprovechamos para salir a cenar una noche en la parte amurallada de la
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ciudad. Son esos contados momentos en que se puede conversar y compartir
del modo ms relajado, informacin e ideas.
A poco de asumir el ministerio, von Hesse me coment que el presidente
Parte 4
Humala le haba solicitado concretar la importacin de urea de Venezuela.
Como lo he relatado, el tema haba sido una piedra en el zapato para su
antecesor, Ginocchio. Le expliqu todo lo avanzado y me pidi tratarlo con
uno de los miembros de su equipo de asesores, Camilo Carrillo. A pesar de
la diferencia de edades, hubo una inmediata empata entre ambos. Le hice
un extenso relato de mis aventuras y desventuras sobre el tema y compart
toda la documentacin disponible. Sin mucha dificultad, hablando entre
economistas, nos entendimos. El tema era satisfacer lo que a esas alturas
ms pareca un tema de capricho que una medida que pudiera tener algn
xito, ya no digamos econmico, sino incluso poltico. Todos los proyectos
de colaboracin con Venezuela en el campo de hidrocarburos se haban
esfumado y el propio Humala se mantena a la defensiva ante cualquier
acusacin de simpatizar con Hugo Chvez.
Dndole varias vueltas al tema establecimos que lo que estaba en nuestras
manos, era promover un producto financiero al que llamamos Agroinsumos.
Este producto fue modelado como una secuencia acumulativa que debera
permitir a agrupamientos de productores adquirir, en compras mayoristas
corporativas, cualquier insumo y no solo urea, aunque resultaba claro, que
era ms fcil agrupar a los productores para adquirir un commoditie. La forma
ms simple, all donde una organizacin de productores no tena experiencia
en la gestin de compras, de distribucin ni cobranza, era actuar como un
gestor de negocios, es decir, un comisionista que reuniera una masa crtica
de sus miembros o productores allegados, a los que el banco les prestara
dinero individualmente, del cual se descontara la parte dirigida al insumo,
que sera pagada directamente al mejor proveedor; si poda ser seleccionado
por concurso de precios mejor. El proveedor entregaba el producto al
productor en un punto establecido y el banco cobraba el valor del producto
o productos, junto al crdito.
Una forma superior, sea porque la organizacin responda adecuadamente
con la primera opcin o porque ya tena experiencia anterior, como ocurra
con las cooperativas y algunas pocas asociaciones de productores, consista
en que el crdito fuera entregado directamente a la organizacin que
asuma la deuda, compraba los insumos y los revenda o colocaba entre
sus miembros. La tercera, no era sino una variante de esta ltima, pero
incorporaba la opcin de importacin para lo cual el banco deba desarrollar
su propio departamento de comercio exterior plan que para entonces
ya estaba en preparacin. Resumiendo, se podra importar urea en la
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medida en que hubiera organizaciones de productores que se acogieran a
este esquema. La propuesta fue aprobada por el directorio del banco. Sn
embargo, ramos conscientes de que un esquema gradual como el esbozado,
Parte 4
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Antes de este incidente y a recomendacin de Humberto Meneses,
acordamos visitar a los gremios empresariales para comentarles en qu
situacin estaba el banco y cules eran sus proyecciones. En efecto, esto se
Parte 4
hizo con la Asociacin de Bancos, con la Sociedad Nacional de Industrias (SIN)
y la Asociacin de Gremios Productores Agroexportadores del Per (Agap).
La visita con Adex no se concret, al parecer por una descoordinacin. Nos
corresponda entonces la Confiep, el gremio de los gremios empresariales.
Justamente en esos das se produjeron los hechos en torno a La Pampilla
y el presidente de la Confiep, Alfonso Garca Mir, tuvo una intervencin
francamente destemplada. Decidimos entonces, cancelar nuestras
prometedoras visitas que hasta ese momento haban resultado edificantes
e ilustrativas para todos.
El 6 de marzo del 2013 se public la Resolucin Ministerial que retiraba del
cargo de directora ejecutiva de Agrorural a Janette Pacheco. Su reemplazo era
Juan Manuel Benites. En esa posicin, Benites se integr a las coordinaciones
que tenamos los organismos adscritos, programas, direcciones y Agrobanco,
quincenalmente, con el ministro von Hesse. A Benites lo haba conocido
cuando era Jefe de la Oficina de Planificacin y Presupuesto del Ministerio
de Agricultura. En esos aos, 2004-2005, yo tena el encargo de preparar el
proyecto Incagro fase II y la Oficina de Inversiones era parte de las dependencias
a su cargo. Hasta donde recuerdo, Benites apoy el proyecto. Poco despus,
se reemplaz en el directorio del Agrobanco a Janette por Camilo Carrillo.
Janette retorn a labores en el gabinete de asesores del Minag.
Nuevos pasos
Haba transcurrido un ao desde que present por primera vez al directorio
de Fonafe la propuesta de apertura del capital social del banco. El ministro
Milton haba suscrito la propuesta y el equipo ejecutivo de Fonafe la haba
hecho suya. Finalmente se le encontr un espacio en la complicada agenda
del directorio, considerando que era difcil hacer coincidir a los directores
ministros. Para esta sesin fue invitado el ministro de Agricultura, quien no
era parte del directorio. En esta oportunidad, Milton me convoc al ministerio
y de all partimos ambos en el vehculo oficial con direccin al Ministerio
de Economa y Finanzas. Milton ingres a la reunin y yo fui invitado en el
momento en que se deba tratar el tema del Agrobanco.
El director ejecutivo de Fonafe, Titto Almora, hizo un apretado resumen
de la propuesta de apertura de capital y de los posibles participantes. La
propuesta consideraba que el Estado se convertira en una minora. Este punto
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no se observ, pero s la composicin propuesta. Sin embargo, despus de las
argumentaciones, los directores se mostraron de acuerdo con la orientacin
y la oportunidad. En la propuesta se haba incluido la conformacin de una
Parte 4
-134-
Despus de revisar la documentacin, efectuar las entrevistas y ver los
aspectos legales, Omtrix confirm la orientacin propuesta, presentando
su informe en una sesin final en septiembre. Su reporte present algunas
Parte 4
alternativas, incluyendo la gradualidad en el proceso y respald la esencia
misma de la propuesta, la que fue finalmente aprobada por la comisin.
Confieso que me inquietaba que el expediente de someter la propuesta
a una comisin de varias entidades, pudiera alargar excesivamente el
proceso o diluirlo. En el nterin podan cambiar algunos cargos claves y se
poda volver al punto de partida. A inicios de noviembre, Csar Villanueva
reemplaz a Jimnez en la presidencia del consejo de ministros. Pero los
cambios no afectaron el centro de decisin; la comisin haba cumplido su
encargo, aunque se haba tomado ms tiempo y contaba con una propuesta
estructurada que ya no expresaba nicamente nuestra visin desde el banco.
Finalmente y gracias nuevamente al impulso de los ejecutivos de Fonafe,
se pudo incluir en la agenda de su directorio del 15 de noviembre, el tema
del Agrobanco. Una vez ms fui invitado a la sesin. La reunin comenz con
bastante retraso. Esa haba sido la semana en que se destap el caso de la
sobre seguridad brindada a ese oscuro personaje, Oscar Lpez Meneses. El
mismo viernes 15 se conoci la renuncia del ministro del Interior, Wilfredo
Pedraza. Por algn momento pens que no habra qurum. En la antesala
esperaba junto a los ejecutivos de Fonafe a los que se fueron sumando los
funcionarios que venan para la siguiente sesin de Proinversin. Las llamadas
telefnicas iban en uno y otro sentido. Finalmente, o felizmente, se complet
el qurum con la presencia de los ministros Cornejo, Paredes y el propio
Castilla. Tambin estaba presente el ministro Milton von Hesse.
Cuando finalmente toc tratar el tema del Agrobanco, una vez ms
Titto Almora de Fonafe hizo una apretada exposicin de los acuerdos y
sugerencias de la comisin con las recomendaciones de los consultores.
Uno de los consultados haba sido el propio Milton, quien les haba
confirmado su apoyo a la propuesta, pero les haba adelantado que
consideraba que no era conveniente que el Estado se convirtiera en socio
minoritario, no al menos en el corto plazo. Tengo la impresin de que para
entonces Milton, como se ver ms adelante al analizar la crisis del caf, se
haba dado cuenta de que el banco era funcional a las polticas pblicas
y pareca no estar dispuesto a renunciar a ese instrumento, por lo menos
no mientras l fuera ministro aun cuando, conceptualmente, era contrario
a las empresas pblicas. Pero an antes de que Milton interviniera en la
sesin del directorio de Fonafe, el temperamento de los dems directores
era seguir el camino de la gradualidad. Finalmente, el acuerdo estableci
lo que se denomin internamente la Fase 1 en la cual el banco ampliara su
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capital de modo que pudieran incorporarse instituciones multilaterales y
bancos o fondos internacionales con especialidad en el sector agropecuario,
cuya participacin mxima total en conjunto, no superara el equivalente al
Parte 4
-136-
Buen Gobierno Corporativo
En paralelo, en el banco nos habamos propuesto implementar y certificar
buenas prcticas de gobierno corporativo, que adems de ser uno de los
Parte 4
sellos exigibles para poder moverse con libertad en el mercado financiero y
de capitales, nos deban brindar un ordenamiento que mejorara la calidad de
la gestin, que la hiciera ms transparente, previsible y ajustara las relaciones
con el o los propietarios. Fonafe haba hecho un avance en difundir un cdigo
de buen gobierno corporativo que haba introducido el tema en la agenda
de las empresas que conforman la corporacin. Sin embargo, ms all de las
formalidades, la impresin era que el avance era insuficiente.
En octubre de 2012 habamos asistido a un evento en Lima sobre BGC en
empresas pblicas. Este era el segundo evento promovido por la Oecd y el
Banco CAF, al que se sumaban el Banco Mundial y el Banco Interamericano
de Desarrollo y que haban dado lugar a una red latinoamericana. El punto
focal de esta red en Per era Fonafe.
Finalmente, en el 2013 se pudo concretar el acuerdo de cooperacin con
el Banco CAF por el cual se cofinanciaba una consultora sobre BGC para el
Agrobanco. Con la asesora de CAF se seleccion a una alianza de dos empresas,
una colombiana y otra espaola. Los consultores a cargo de la consultora
Implementacin de prcticas de Buen Gobierno Corporativo en el Banco, eran
Andrs Bernal (Governance Consultants S.A.) y Jos Gmez-Zorrilla (Iaag
Consultora). Con ellos se trabajaron varios frentes, fundamentales entre
junio 2013 y abril 2014. Una idea central propuesta por los consultores y
que el directorio que conduca el proceso adopt desde un inicio, era la
bsqueda de lo que denominaban victorias tempranas. Justamente las ms
importantes referan al desenvolvimiento del directorio. Estas incluyeron
entre otros temas, contar con un plan de trabajo, un panel de indicadores
claves para el seguimiento de la empresa y efectuar evaluaciones del trabajo
de los directores. Justamente, y con apoyo de los consultores, en diciembre
2013 se hizo una primera evaluacin de los directores y de la gerencia.
Con relacin al propio directorio, se ajust su reglamento y los
correspondientes reglamentos de los comits de Auditora y Riesgos. Se
determin la conveniencia de disponer de una secretara especializada que
hasta ese momento la ejerca, en la prctica, el gerente legal del banco y,
se adoptaron acuerdos prcticos para organizar la agenda y prioridades
del directorio, considerando el plan anual de trabajo. La revisin de las
funciones del directorio permiti mejorar su trabajo. Uno de los acuerdos
ms importantes fue elevar el monto de aprobacin de los crditos en las
instancias ejecutivas, intentando limitar el tratamiento de los crditos por
-137-
el directorio para concentrarse en los aspectos de carcter ms estratgico.
Como para entonces el banco estaba incursionando en operaciones de mayor
volumen, el efecto neto en trminos de carga en la agenda del directorio
Parte 4
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mritos polticos, sino tcnicos. Con este objetivo, se elabor un borrador que
se denomin Convenio de Gobernabilidad el que deba ser un documento
pblico de compromiso suscrito entre los ministros de Agricultura, Economa
Parte 4
y Finanzas, y el Fonafe. El documento fue aprobado por el directorio del
Agrobanco, pero no hubo tiempo para avanzar ms. Es uno de los pendientes.
Lo que se puede decir es que en el banco nos habamos tomado muy en
serio este tema, por lo que no sorprendi que algn tiempo despus- se nos
invitara como ponente para el tercer encuentro de la red latinoamericana
que se efectu esta vez, en Buenos Aires. El evento tuvo lugar los das 11-
12 de marzo 2014, y concurrieron por Per, Titto Almora que intervino por
Fonafe; el presidente Angel Piazzon y el gerente Gerardo Freiberg del Fondo
Mi Vivienda y, la presidenta ejecutiva de Essalud, Virginia Bafiggo. El nico
caso presentado del Per, fue el Agrobanco, a mi cargo. Tambin en esta
oportunidad aprovech para viajar con mi esposa. La CAF pag mi viaje y
nosotros el viaje de Elena, oportunidad para volver a recorrer esa linda ciudad.
El ao 2013 se alcanzaron una serie de realizaciones y se comenz a
recompensar nuestro esfuerzo. Despus de pacientes gestiones del equipo
de gerencia, se concret una operacin de crdito con el Citibank por US$
45 millones para tres aos. Fue una gran noticia que confirmaba lo que
habamos venido anunciando, que el banco estaba en condiciones de
agenciarse recursos con base a sus propios medios. A continuacin, vino el
anuncio de que las clasificadoras de riesgo internacional haban establecido
que el Agrobanco alcanzaba lo que denominan Grado de Inversin. Fitch
Rating asign BBB+ y Standard & Poors BBB-. Si bien el banco se beneficiaba
del grado de inversin del Per, alcanzar este grado era inimaginable
apenas unos meses antes. Las clasificadoras haban analizado las cifras del
banco, su posicionamiento, sus perspectivas de crecimiento, su solidez y
haban dictaminado. A ellas no les entusiasmaba mucho la incorporacin de
socios privados pues consideraban que, en ltimo trmino, las deudas del
banco podran ser consideradas como cuasi soberanas, lo que significa que
confiaban en que si al banco le iba mal, el Estado concurrira en su auxilio
aportando ms capital, como lo debe hacer un inversionista privado con
su empresa. Despus de esta clasificacin, Apoyo (socio de Ficht Rating en
Per), nos subi la clasificacin local de B+ a A-.
Una de las grandes sorpresas por esos das, fue la publicacin en Gestin del
ranking de lderes empresariales del Per elaborada por Monitor Empresarial
de Reputacin Corporativa Per 2013 (Merco) que me asign el puesto 85 entre
los 100 principales. Recuerdo que me haba llegado una invitacin para asistir
al evento y no le prest mayor atencin. Luego nos llamaron al banco para
insistir en la invitacin. En el tiempo que ocup la presidencia me abstuve de
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participar en los eventos a los que se nos invitaba. En ese espacio prefera el
bajo perfil. Por eso me enter recin al da siguiente de la designacin. Das
despus pudimos hacer una conferencia de prensa en el banco para destacar
Parte 5
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La otra idea central de Milton era priorizar la inversin en sierra y hacerlo
a travs de infraestructura de riego. A decir verdad, en los casi treinta
aos que me he vinculado al tema agrario, he sido testigo de un nmero
Parte 5
muy significativo de proyectos e inversiones orientados a la sierra. No se
trataba de montos despreciables pero siempre quedaron opacados por las
grandes inversiones en irrigaciones en costa que no eran parte del pliego
de Agricultura, y de obras de mantenimiento y reparacin que siguieron al
Fenmeno del Nio del ao 1998. El Programa Subsectorial de Irrigacin
(PSI) haba efectuado una parte importante de esa inversin. A finales del
segundo gobierno de Garca se negoci un programa de riego para Sierra
con financiamiento del Banco Mundial a ejecutarse a travs del PSI, y otro a
travs de Agrorural con financiamiento del Japn (Jbic).
En el 2012, cuando se preparaba el presupuesto 2013, Milton emple
todas sus influencias en el MEF para acrecentar la capacidad de inversin del
Ministerio de Agricultura. En la ley de presupuesto para el 2013 (ley 29951),
con la quincuagsima Disposicin Complementaria, se cre el Fondo de
Promocin del Riego en la Sierra Mi Riego. Para este fondo se destinaban
1,000 millones de soles, cifra sin precedentes en inversin a cargo del Sector,
con recursos del propio Tesoro Pblico. Estos recursos provenan de los
saldos al 31 de diciembre 2012, es decir, lo que no haba sido gastado en el
presupuesto de ese ao que, para el efecto, quedaban exceptuados de ser
asignados al Fondo de Estabilizacin Fiscal (FEE), de acuerdo a lo establecido
por la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal.
El monto deba ser depositado en una cuenta intangible e inembargable.
Su destino era financiar la construccin y mejoramiento de canales, represas,
reservorios, instalacin de riego tecnificado (aspersin y goteo), u otros
relacionados al riego. Todos estos proyectos podan ser formulados por los
tres niveles de gobierno, municipales, regionales o central, pero deban ser
declarados viables por el Snip. El procedimiento consista en que la entidad
proponente tramitaba la utilizacin de los recursos ante el Minag con la que
firmaba un convenio. La unidad ejecutora era el Minag a travs de Agrorural,
PSI, y los proyectos especiales Sierra Centro Sur y el Jan, San Ignacio, Bagua
(Pejsib). En los estudios y calificacin de los proyectos participaban tambin la
Autoridad Nacional del Agua (ANA) y la Direccin General de Infraestructura
Hidrulica (Dgih) del propio ministerio. En general, el esquema era muy
parecido al programa Agua para Todos del segundo gobierno de Garca,
un programa emblemtico y millonario pero que ha dejado una secuela de
obras inconclusas.
Obtener el dinero fue un xito para la nueva gestin, pero inmediatamente
se planteaba el desafo de cmo ejecutarlo. El monto no se haba solicitado con
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base a una cartera existente de proyectos en el ministerio ni en los gobierno
subnacionales, por lo menos no de una cartera identificada. Se trataba de un
fondo que actuara por demanda. Era posible que los gobiernos regionales
Parte 5
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Riego ocupaba la mayor parte de las agendas de coordinacin y del tiempo
del equipo de direccin del ministerio. Y a pesar de que todos parecan
poner el mayor esfuerzo de su parte, los avances eran muy limitados.
Parte 5
Cuando finalmente, se lograba adjudicar algunas pocas obras, las entidades
favorecidas no solicitaban los adelantos a que tenan derecho, con lo cual la
obra adjudicada no se reflejaba en desembolso efectivo (devengados en la
jerga presupuestal). Si bien el esfuerzo condujo a que se lograra identificar
muchos proyectos y Milton consiguiera que los recursos continuaran
reasignados para su ejecucin el ao 2014, el resultado al final del 2013
fue insatisfactorio. Recuerdo que en una sesin de la Comisin Agraria del
Congreso algunos congresistas de oposicin fueran muy crticos y cuando se
discuta el presupuesto del 2014, Agricultura apareca en la cola.
Constituir un fondo para financiar obras de riego en sierra que, para el
caso, era por encima de los 1,500 msnm, tanto por el lado oriental como
occidental de la cordillera, era una buena idea. El problema es que, en la
mecnica presupuestal, la idea misma de disponer recursos para un fondo
no es debidamente comprendida ni aceptada y se pretende que los recursos
sean invertidos en un ao calendario. Y eso s no tiene mucho sentido, sobre
todo si se considera que se requieren estudios de preinversin o mejoras en
los estudios all donde existen. Si bien algunos gobiernos locales o regionales
dedican recursos a preparar proyectos, no es una actividad sostenida. Si
no existe un fondo, cualquier proyecto patrocinado por algn gobierno
subnacional debe recorrer diversas instancias para lograr el siguiente nivel
de financiamiento. Con esas dificultades, no existe un incentivo para hacer
estudios y preparar expedientes. Pero si no existen estudios ni expedientes,
tampoco se justifica tener un fondo. El perfecto crculo vicioso.
Pero hay otras consideraciones cuando se hace obras de riego en sierra.
Comencemos por las tcnicas y las ms elementales. La primera, que haya
agua permanente en el punto de captacin y eso hay que evaluarlo no en
un ao sino en varios. No olvidemos que las fuentes de agua como los ros,
manantiales o puquios, se cargan en la poca de lluvias pero en ese tiempo
no hay tanta necesidad de riego pues hay lluvias. Si la fuente es muy limitada,
se necesitara hacer reservorios muy grandes para atender a muy pocas
parcelas.
Una segunda, es que habitualmente las fuentes en que se acumula y brota
el agua en las parte ms altas, estn distantes de las reas de cultivo y esta
a su vez, no constituye un rea contigua, sino una suerte de archipilago
de parcelas separadas por la caprichosa orografa andina. Esto significa que,
para llegar a los diversos puntos, se requiere construir extensos canales o
instalar muchos tubos haciendo ms cara la inversin.
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En la segunda mitad de los 80, cuando Alan Garca conduca su lamentable
gobierno, viv en Cusco dirigiendo un proyecto con financiamiento de la
cooperacin holandesa que denominamos Proyecto Integral Canas (PIC). Esta
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ocurre entre los pases con todo lo ilustradas que son sus elites. Cuando volv
a encontrar al campesino que se nos haba acercado aquella vez y le inquir
por qu no nos haba contado sobre el conflicto entre las comunidades me
Parte 5
respondi, porque no me lo pregunto. Y es que, efectivamente, haba estado
muy apurado y seguro de que mi aproximacin era la correcta.
La gran leccin es que no basta con resolver los problemas tcnicos,
disponibilidad del agua, conduccin y distribucin o que haya el rea
para regar. Adems, es importante conocer si sobre el agua y la tierra hay
derechos claramente establecidos, no hay conflictos, si los agricultores
estn organizados o dispuestos a organizarse para asegurar una adecuada
distribucin del agua con el menor nmero de conflictos, a mantener y reponer
la infraestructura en el futuro. Si estos pasos no se cumplen correctamente,
es muy probable que una vez implementada la infraestructura, esta sea mal
usada y dure muy poco o que, desde el inicio, se convierta en uno ms de los
proyectos fallidos descritos por la arqueologa del desarrollo.
Pero el proyecto de Cusco me dej otra leccin. Muchos campesinos
regaban mal, lo que es fatal en zonas con pendientes pronunciadas pues
lava el suelo, haciendo perder la capa superficial que suele llamarse la capa
arable. Ms genricamente, muchos campesinos no regaban aun cuando
tuvieran acceso a agua, pues teman que con las lluvias hubiera excesiva
humedad en el suelo. Y si tenan agua y no regaban, por qu haba que
mejorar la infraestructura existente. Aprend que en esos casos la obra de
riego comenzaba en la propia parcela, optimizando el agua disponible y que
conforme esta se aprovechaba mejor, haba que avanzar hacia la toma del
agua. Esto contradeca el esquema clsico de toda obra de riego que se inicia
en la toma de agua y concluye en la parcela.
Tomando las ideas de Guillermo van Immerzeel, un innovador holands que
haba ingresado al proyecto Proderm en Cusco cuando estaba concluyendo,
copiamos su propuesta de concursos de riego. Se traa a expertos regantes
de la campia arequipea llamados kamayocs, para que entrenaran a
los campesinos de Canas y otras zonas de Cusco para hacer adecuadas
composiciones que permitieran aprovechar el agua, incluso en pendiente,
con un adecuado drenaje. Luego se hacan competencias de riego, que se
llamaron Unu Kamachic Raymi, la fiesta del riego. Esta idea luego se extendera
a todas las actividades a travs del concepto de Pacha Mama Raymi. Los
kamayocs seran reemplazados por los yachas y yachachiqs. Los primeros
eran los sabios locales y los segundos eran los que aprendan y enseaban.
Con estos promotores de buenas prcticas y el esquema de concursos, se
construy el proyecto Marenass (Manejo de Recursos Naturales en la Sierra
Sur) con financiamiento de Fida. En el diseo apoy a van Immerzeel. Luego
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el concepto de los yachachiq ha sido aplicado en otros proyectos, pero su
valor es que resume la capacidad de campesinos lderes de inducir al cambio
a otros.
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estructuras de gobierno, diferenciando la parte de polticas y normativa de
aquella destinada a la ejecucin del gasto y la inversin. Al menos mientras
estuve vinculado al ministerio, esta distincin no fue tan clara.
Parte 5
El viceministro Juan Rheineck no haba estado muy de acuerdo
con el rediseo, pues antes se haba estado impulsando ms bien un
reordenamiento en torno a agricultura y ganadera como haba existido
en el pasado. Sin embargo, las diferencias de enfoque entre Juan y Milton
haban ido en aumento en relacin con el programa de colaboracin del
ministerio con empresas mineras en la ejecucin, justamente, de proyectos
de riego. Al desdoblarse el viceministerio, Juan qued fuera. Una irona es
que en el almuerzo agroexportador anual de Adex de ese ao, se haba
premiado a Juan como el ms destacado funcionario pblico. El 19 de julio,
casi un ao despus de la salida de Ginocchio, se nombraron a los dos nuevos
viceministros. Para el viceministerio de Polticas Agrarias se nombr a Luis
Zavaleta Remy quien se haba venido desempeando como funcionario del
BID en Washington. Para el viceministerio de Desarrollo e Infraestructura
Agraria y Riego se nombr a Juan Manuel Benites quien en poco ms de
cuatro meses desde su reingreso al sector por Agrorural, haba escalado al
viceministerio.
Los cambios introducidos por Milton von Hesse en el ministerio no
fueron menores, sino sustantivos. Se poda estar de acuerdo, parcialmente
de acuerdo o en desacuerdo, pero quienes estbamos all, entendimos que
Milton se propona empujar algo trascendente dentro del Sector y pareca
tener la fuerza poltica para hacerlo por su proximidad al MEF. Es conocido
que Csar Villanueva, cuando asumi la presidencia del Consejo de Ministros,
le plante al presidente reemplazar a Milton. Finalmente, fue Csar Villanueva
quien sali pero en ese mismo momento, se produjo un enroque inesperado
y, para m, sorprendente. Milton tom las riendas del sector Vivienda y
Construccin y dej atrs el sector Agricultura cuando su rediseo an no se
haba consolidado.
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en un esquema de agroforestera, haba iniciado un negocio de turismo rural
vivencial. Tuve oportunidad de conversar con productores de caf y con la
Junta Nacional del Caf (JNC). Lo que ms llamaba mi atencin entonces, era
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la euforia que exista con los precios del caf, que haban alcanzado un pico
histrico. Cuando le pregunt a Lorenzo Castillo sobre su previsin para los
siguientes aos, me respondi que esperaba una baja pero, en ningn caso, a
los niveles del ao 2000 y que habra un tiempo suficiente para capitalizarse.
Aunque entonces no se tena los resultados del Censo Agropecuario, se
sospechaba que la mayor extensin de cultivos estaba conformada por
cafetos. Luego se sabra que eran ms de cuatrocientas mil hectreas y ms de
200 mil familias las que tenan algn rea con esta planta. Esto no quiere decir
que todas esas familias eran, en rigor, productores cafetaleros. La mayora de
ellas tenan pequeas plantaciones con rboles muy viejos y con muy bajos
rendimientos; no podaban, deshierbaban ni fertilizaban estas plantas aejas.
Eran realmente recolectores, pero con los precios del 2010 y 2011 se poda
ganar de cualquier modo, y el beneficio se senta ms si es que, adems,
no se haba invertido en nada. En las zonas cafetaleras florecan las tiendas
de artefactos, las ventas de motocicletas y de vehculos. Aparecan nuevos
edificios y nuevos negocios y aun cuando algunos aguafiestas sealaban que
eso era blanqueo del narcotrfico, era evidente que los ingresos locales se
haban multiplicado como nunca y el gasto de las familias haba aumentado
de manera considerable. Los precios internacionales del caf haban hecho
ms por eliminar pobreza en la selva alta que todos los programas del
gobierno y la cooperacin juntos por aos.
Pero as como muchos de estos productores marginales destinaron sus
recursos a mejorar sus condiciones de vida e incluso tomaron deudas por los
ingresos futuros, otros instalaban ms cafetos, desmontando partes de sus
reas que an tenan como proteccin o en reserva, y otros se aventuraban
en el bosque para instalar nuevas reas, incluso en partes bajas donde el
caf tiene inferior calidad y es ms susceptible a plagas y enfermedades.
Aunque los dirigentes cafetaleros resalten el aspecto pico que ha tenido
el crecimiento de la superficie con cafetos financiado por los propios
productores, e incluso los polticos hayan agregado que el caf ha sido uno
de los cultivos de contencin y reemplazo de la coca ilegal, tambin es
cierto que el caf es responsable de buena parte de la deforestacin del
bosque amaznico.
A diferencia de otras organizaciones de productores muy debilitadas o
poco representativas, la Junta Nacional del Caf apareca como un modelo
con un claro perfil empresarial y competitivo. Tras muchos aos de esfuerzo,
se haban consolidado varias decenas de cooperativas cafetaleras y stas
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se haban aglutinado en centrales locales y en la Junta. Haban conseguido
introducirse con xito en los mercados de cafs orgnicos y solidarios
del mundo, lo que les haba permitido obtener precios mejores a los que
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pagaban los acopiadores tradicionales. Conforme su intervencin fue
aumentando, tuvieron una mayor influencia en la formacin de los precios
al productor, obligando a los acopiadores a ofrecer mayores precios. En
los ltimos aos, las ms importantes cooperativas haban girado hacia el
desarrollo de cafs especiales. Ellos haban capacitado a jvenes en el arte de
catar el caf y comenzaron a cosechar xitos en los eventos internacionales,
a los que asistan con regularidad. Los mayores acopiadores privados pronto
impulsaron canales propios para acopiar cafs especiales. Eran seales
de una actividad productiva que comenzaba a madurar y tena grandes
proyecciones, pasando a conformar la cartera de productos de bandera
nacional.
Los buenos precios haban vuelto a colocar al caf como el principal
producto agrcola de exportacin sacando distancia al esprrago. Sin
embargo, en lo inmediato, los dirigentes de la Junta y las cooperativas vean
con alguna preocupacin estos mismos precios que estaban borrando
las diferencias entre los cafs convencionales y los orgnicos, solidarios e
incluso los especiales. Parte de la legitimidad que haban conquistado las
cooperativas se deba a ese diferencial que les permita compensar a sus
proveedores socios.
En octubre de 2011 cuando ingres al banco, el producto agropecuario
con mayor financiamiento en su cartera era el caf, ms del 50% del total de
colocaciones. Se atenda con dos lneas de financiamiento. Una para capital
de trabajo de los productores en plantaciones en produccin, y otra para las
labores de acopio de las cooperativas. En este ltimo caso, se trabajaba con
warrants (que son certificados de depsito de la mercadera en almacenes
autorizados y que sirven de garanta para crditos) pero el banco no haba
desarrollado an capacidades para llevar, hasta el final, las operaciones de
comercio exterior que eran tomadas por los otros bancos. Aun cuando el caf
vena respondiendo muy bien al banco, se decidi reducir prudencialmente
la concentracin en este producto que implicaba un elevado riesgo en caso
que fuera afectada por cualquier contingencia. La estrategia fue mantener
un ritmo bajo de crecimiento mientras se creca ms en los otros productos
agropecuarios. A finales del ao 2012, la significacin del caf en la cartera
total era menor al 25%. Aun as, fue en la zona cafetalera donde se abrieron
ms oficinas en ese perodo, Jan, Tingo Mara, Villarica, Satipo, Pichanaki,
Pangoa y San Francisco; esta ltima en el corazn del Vraem. Tambin se
encarg un estudio especializado del sector a la empresa Maximixe.
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A fines del 2012, desde las oficinas de selva central se comenz a reportar
la presencia de la roya amarilla. Este es un hongo que en condiciones de
excesiva humedad, prolifera y destruye las hojas del cafeto asfixiando a la
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en un documento en mayo 2013. La discusin en este punto se centr en
las tasas de inters. Agrobanco sostuvo entonces, que podra flexibilizar las
tasas de inters pero no al nivel que consideraba la Junta, de 5%. En nuestra
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opinin, ese planteamiento no era sino un aprovechamiento de la crisis para
pedir que les regalaran dinero. Resultaba contradictorio que quienes se
irrogaban todos los xitos de la caficultura peruana al margen del Estado y la
cooperacin internacional, lo que ya era una exageracin, ante una crisis por
lo dems previsible, reclamaran que les regalaran la plata, porque de eso se
trataba. Qu poda justificar que el Estado subvencionara de esa manera a
productores que alegaban no ser rentables?
En los aos anteriores, como resultado de las gestiones de la propia Junta,
se haba implementado un programa con recursos, el Fondo Agroper,
destinado al rejuvenecimiento de los cafetales, crdito para poda sistemtica
de cafetos y fuerte fertilizacin. Este crdito haba sido canalizado a travs de
las cooperativas a productores elegidos por ellos y la tasa de inters fijada por
el Fondo fue 10%, a lo que se agregaba 2% que cobraban las cooperativas
por la gestin y asistencia tcnica a los productores. Es decir, una tasa efectiva
de 12%.
El tema de la tasa no solo se discuti en reuniones convocadas por el
ministerio o comentarios en las redes especializadas, sino que incluso fue
enfrentado de cara a los productores. As viaje hasta Jan solo para asistir
a un evento convocado por las cooperativas de la zona nororiente y la JNC,
donde expuse claramente el punto de vista del banco y pude apreciar que
los productores all presentes se mostraron razonables, pues saban que el
banco estaba ampliando su cobertura, mejorando su atencin y reduciendo
sus tasas de inters. Comparadas con las otras fuentes de financiamiento a las
que tenan acceso los cafetaleros, la oferta del banco no tena competencia.
Adems, la mayora de cooperativas eran tambin clientes del banco y
hubieran tenido muchas dificultades de operar y mantener la fidelidad de
sus socios sin el capital de trabajo que se les habilitaba peridicamente.
Recuerdo incluso que en una oportunidad, visitando una cooperativa, los
dirigentes nos manifestaron que las tasas que ofrecamos eran muy elevadas
si las comparbamos con las que ellos obtenan de agencias internacionales.
En respuesta les felicit por haber logrado ser sujetos de crdito de esas
entidades pero seal- deban tener en cuenta que si esas mismas entidades
por sus polticas internacionales, no estuvieran dispuestas a aumentar sus
colocaciones o exposicin de riesgo en su cooperativa, pero al mismo tiempo
tuvieran condiciones para seguir creciendo, lo ms aconsejable era que no
perdieran esas oportunidades y tomaran recursos del Agrobanco. Aun siendo
ms caros con relacin a las entidades internacionales, les proporcionara
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mayores ingresos netos en el agregado. Fue justamente lo que ocurri con
muchas cooperativas en los siguientes meses, solo que algunas no lo hicieron
para crecer sino para sustituir las fuentes de financiamiento que se fueron
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contrayendo.
Mientras nos empantanbamos con los dirigentes de la JNC, aparecieron
otros actores que nos eran desconocidos. Una delegacin de productores
cafetaleros se present en el Ministerio de Agricultura reclamando ser
atendidos de manera diferenciada. Ya desde ese momento ellos sealaron
no solo divergir de la Junta, sino estar en clara oposicin, desconocindole
cualquier representatividad. Trataban a los miembros de la Junta de gerentes
y burcratas aprovechadores. Estos productores con escasas credenciales,
pero apoyados por congresistas de Junn y autoridades locales, consiguieron,
primero, que los recibiera el viceministro Juan Rheineck, quien los escuch e
incluso orient a algunos de ellos al banco, para que se acogieran al producto
de consolidacin de deudas. En efecto, ya habamos dispuesto que los clientes
cafetaleros del banco tuvieran facilidades para reprogramar sus deudas,
y estbamos dispuestos a comprar la deuda que tuvieran productores no
clientes del banco con otras entidades financieras, a condicin, claro est, de
que pudiramos verificar su capacidad de pago en un nuevo plazo.
Sin embargo, este grupo no se qued all y finalmente consigui que el
propio ministro los recibiera en el auditorio de Senasa. Para entonces, ya el
ejecutivo haba dispuesto la emergencia cafetalera y la compra de unos kits
de insumos que seran distribuidos gratuitamente entre los productores
cafetaleros para ayudarlos a recuperar sus plantaciones. El da de la reunin,
el auditorio luca lleno y en la mesa estaban el ministro, los jefes del Senasa,
Inia, Dgca y el presidente de Agrobanco. Como ya era usual en estos casos,
se autoriz a los representantes, entre los cuales haban algunos alcaldes,
a exponer sus puntos. Las intervenciones se orientaron a criticar a la JNC
y la inaccin del Estado. Uno ms que otro, se victimiz y se manejaban
cifras devastadoras atribuidas a la roya, que superaban las ya altas cifras de
Senasa. Si esta por ejemplo, deca que en 70% de predios visitados se haba
encontrado roya lo que, dicho sea de paso, no deba ser anormal dado que es
un hongo endmico, los productores all presentes convertan eso en 80% de
las plantaciones que se habran perdido, lo que era inverosmil. Otro reclamo
fueron las deudas.
Despus de varias intervenciones, me pidieron explicar la posicin del
banco. Advert en primer lugar, que el mayor problema no era el nmero
de deudores, pues la proporcin de cafetaleros con crdito era muy baja y
la mayora de ellos no correspondan al perfil del productor ms pequeo
y necesitado. En segundo lugar, indiqu que el Agrobanco era el principal
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acreedor de los cafetaleros y ya haba atendido o vena atendiendo a sus
propios clientes. Que exista el producto de consolidacin de deudas que
permita adquirir deudas a productores de otras entidades que enfrentaran
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problemas de liquidez y no pudieran cumplir con los plazos originales.
Para eso exista un procedimiento y en cualquier caso, las tasas de inters
del Agrobanco eran menores que las que venan pagando antes de la crisis
con estas otras entidades, bancos o microfinancieras, principalmente de
las ltimas. Finalmente, record que el banco en los ltimos meses, y no
como respuesta a alguna crisis que en ese momento no se avizoraba, haba
avanzado a construir una red de oficinas que facilitaran la atencin a los
productores que lo requirieran. Conclu dicindoles, agradezcan que ahora
tenemos un banco para que nos de la mano, as que actuemos con responsabilidad.
La reunin concluy armoniosamente pero era claro que los principales
dirigentes, los ms polticos, se daban cuenta de que no haban alcanzado
logros definitivos y que pudieran atriburselos. Este fue un acto preparatorio
de un choque que sobrevino al poco tiempo.
Segundo acto
El ministerio y el propio banco continuaron conversando con los productores
cafetaleros, que para entonces creamos plenamente representados por la
Junta Nacional de Caf. El 15 de julio por decreto supremo se declar en
estado de emergencia las diez regiones cafetaleras del Per. Como parte de
la emergencia, el ministerio dispuso la adquisicin de fertilizantes y pesticidas
para armar kits de apoyo a los productores afectados por la roya amarilla. El
presupuesto aplicado a este fin fue de 100 millones de soles, la compra se
hizo a travs de un mecanismo de subasta electrnica y la distribucin qued
encargada a Senasa, que deba proporcionar capacitacin a los productores
beneficiados en manejo integral de plagas (MIP). De acuerdo al reporte
que finalmente entreg Senasa, 110.886 productores habran recibido el kit,
aunque este dato no corresponda con el costo de cada kit sealado en 2 mil
soles.
En los meses siguientes hubo muchos comentarios sobre la utilidad de
estos kits. El argumento para la entrega directa de insumos es que este
procedimiento asegura que los productores lo apliquen a sus fines. Esto es
bastante discutible por al menos tres razones principales: (1) es muy difcil
impedir las filtraciones, es decir, que quien recibe el kit sea quien corresponde,
sobre todo en situaciones de emergencia; (2) para quien no est habituado
a utilizar insumos, caso de la mayora de agricultores con cafetos, es poco
probable que se anime a hacerlo en una emergencia cuando el resultado
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esperado es incierto, por lo que lo ms probable es que los venda a precio de
remate, para disponer del efectivo en alguna necesidad ms apremiante de
acuerdo a sus prioridades; y (3) es muy difcil controlar a una escala nacional,
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cooperativa de servicios que los agrupa. Presenciamos una cata de caf y
participamos de un almuerzo. Los lderes de la produccin aseguraban tener
una matriz tecnolgica adecuada para enfrentar la fase de renovacin de
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cafetales y contar con el material gentico que haba resistido bien a la roya
amarilla, siempre que se le hubiera dado un adecuado manejo. Estos lderes
eran clientes del Agrobanco y haban sido visitados por nosotros algunas
semanas antes, como parte de los viajes de prospeccin. Ya para entonces el
banco contaba con una importante red de oficinas en selva central (Villarica,
Oxapampa, La Merced, Pichanaki, Satipo y Pangoa). Luego retornamos a
Lima.
El martes 20 comenz la huelga con cierra puertas y movilizaciones en
las principales ciudades de la Selva Central. Agrobanco continu atendiendo
a sus clientes. Los huelguistas saban que estas movilizaciones no tendran
mayor impacto y, como era previsible, se desplazaron a La Oroya, que no
produce un grano de caf pero es un eje neurlgico de la red vial central del
pas, desde la cual se cortan los accesos a Huancayo, la Selva Central, Pasco y
Hunuco. De acuerdo a los reportes de prensa y de testigos presenciales, en
ningn momento se lleg a interrumpir el trfico, pero el impacto meditico
de la movilizacin fue muy grande. Llamaba la atencin, en particular, la
movilizacin de nativos ashaninkas de la zona de Satipo con sus prendas
caractersticas. Para algunos observadores, eso era como el fantasma del
baguazo de junio 2009 que marc al segundo gobierno de Garca y hundi
su tesis del perro del hortelano.
En el ministerio funcion un comit de emergencia en el cual particip
casi por casualidad. El mismo 20 no hubo una reaccin oficial pero, para el
21, desde Palacio y alrededores se urga al ministro von Hesse a responder
y encontrarle una salida, entendiendo que el problema podra escalar.
En realidad era muy temprano para saberlo y el nmero de huelguistas
movilizado era muy poco representativo del universo de productores de esa
zona. Adems, los lderes de la huelga no tenan credenciales muy confiables,
pues esa huelga haba salido en medio del tumulto y con un programa poco
claro. Se mezclaba el intento de desacreditar a las cooperativas de la JNC, las
aspiraciones polticas de los lderes y una acusacin que, despus de todo,
era injusta, pues el ministro haba dialogado, haba visitado selva central y
haba puesto en marcha acciones tal vez insuficientes, pero prcticas. Haba
pues espacio para continuar negociando aun cuando la representacin fuera
discutible, el ministerio no la haba excluido.
Estando en el despacho, el ministro von Hesse intent comunicarse con
los dirigentes de la Junta pero todas sus lneas telefnicas se cayeron. Estaba
furioso pues consideraba que estos dirigentes le haban dado la espalda.
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Finalmente, y en coordinacin con el Alto Comisionado de la Oficina de
Dilogo y Sostenibilidad de la PCM, Vladimiro Huaroc, concedi una entrevista
a RPP para anunciar que iba a recibir a los dirigentes de los huelguistas al
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bao de sangre. Entonces se produjo un receso para que hablaran con el
ministro del Interior. Las coordinaciones se prolongaron y mientras tanto yo
permaneca en el podio esperando para reanudar mi intervencin.
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Por fin retorn el ministro e inform que no haba ningn muerto, que
la situacin estaba calmada y que el ministro del Interior le aseguraba que
no iba a haber enfrentamiento. Como despus sabramos, no haba pasado
nada especial y nuevamente habamos sido vctimas de un psicosocial, no
s si previamente coordinado o inspirado por el momento. Lo cierto es que
opt por sentarme, pues era evidente que no haba ninguna intencin de
dialogar, exponer razones y acercar un acuerdo, sino medir fuerzas para ver
que se consegua.
A partir de ese momento la negociacin fue a viva voz y cuando pareca
que ya se llegaba a un acuerdo, no faltaba alguien que intentaba conseguir
algo ms. Era un juego perverso de radicalismo, pues cuando los voceros
parecan estar satisfechos con un ofrecimiento, haba otros que exigan ms
y los desautorizaban.
En la discusin sobre las deudas vigentes ya se haba anunciado en el
encuentro anterior a la huelga, que haba disposicin de comprar las deudas
que tuvieron productores con otras entidades financieras. Me mantuve
firme en que el banco se reservara, en base a una evaluacin, la procedencia
de comprar una deuda y que la tasa de inters no sera menor que la que
otorgbamos a nuestros propios clientes, a los que habamos reprogramado
sus deudas. Esto significaba, en trminos prcticos para los deudores con
otras entidades, reducir entre un tercio y hasta la mitad las tasas de inters
con las cuales haban contratado originalmente. Se nos exiga que se diera
un perodo de gracia y la respuesta fue que se dara perodo de gracia en
la medida en que el flujo de pagos lo requiriera y eso tambin era materia
de evaluacin. Se pidi que los crditos fueran asumidos sin garantas, lo
que fue rechazado, pues solo se aceptaran, como mnimo, los trminos de
garanta originales, pudiendo requerirse ms garantas si la situacin fuera
ms delicada.
Un pedido que pareci completamente justificado era que se incluyera a los
prestatarios de las cooperativas de ahorro y crdito que no son supervisadas
por la SBS. La parte ms ridcula de la discusin, y que demand ms tiempo,
fue que el banco comprara ms de una deuda por prestatario. Se propuso
que fueran dos y continu la presin; se plante tres y hubo una gran presin
para que no hubiera lmite. Lo mismo en el monto de las deudas, que se
haban estimado razonablemente en 30 mil soles. Finalmente, se acord que
no habra lmite en el nmero de entidades a las que se debiera, ni en el
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monto que se debiera, sumando todas. Esta parte de la discusin desnud
los intereses que defendan una parte importante de los lderes all presentes.
En efecto, ningn pequeo caficultor deba tener deudas con ms de una
Parte 5
entidad y sus montos, con dificultad, podran llegar a 50 mil. Es ms, entre
los movilizados en La Oroya, los nativos ashaninkas, deba haber pocos o
ninguno con deudas con las entidades financieras. Ellos ponan la cuota de
sacrifico, pero en la negociacin se esgriman los intereses de productores
con mucho ms recursos y que seguramente no haban sido tan afectados
por la roya, pero haban encontrado el momento para obtener un beneficio
particular.
El otro punto refera a la renovacin de cafetales. El banco haba
evaluado que podra acercarse a una tasa de 14%, la que emplebamos en
profundizacin financiera considerando algunas garantas adicionales del
Fondo Agroper. Milton me plante que mejor se atendiera la renovacin
con recursos del Fondo Agroper. Aun as, no se poda admitir una distorsin
muy grande de la tasa de inters. Despus de tiras y aflojes, los lderes de
los huelguistas all presentes, aceptaron la tasa de 10% por renovacin,
plazos de gracia de hasta tres aos y repago a lo largo de cinco; es decir, que
la recuperacin total de estos crditos se alcanzara al octavo ao. En ese
momento no se discuti cuntas hectreas se atenderan con este programa
y ninguno de los presentes tena cabeza para hacer nmeros.
Una vez que obtuvieron el compromiso de la tasa de 10% para la renovacin,
volvieron a la carga pidiendo que la misma tasa se aplicara a la compra
de deuda. Me mantuve firme y pareca que la negociacin se estancara
nuevamente, cuando el ministro me consult si era posible consolidar las
deudas de compra y renovacin. Le dije que el banco no lo podra hacer pero
que el diferencial de tasas lo podra cubrir el Fondo Agroper. Entonces se
anunci que aquellos que vendieran deuda y luego asumieran crditos por
renovacin, podran consolidar el total de su deuda en la tasa de 10%.
Llegado a ese punto, el ministro propuso que se anunciaran los acuerdos a
la prensa. Pero Porras y los dirigentes que lo secundaban exigieron que estos
acuerdos se plasmaran en una resolucin ministerial. Nuevos forcejeos y
finalmente, se hizo un corto intermedio y nos encargaron ver el contenido de la
resolucin ministerial. En un ambiente separado, Freund comenz a redactarla.
As pude participar en su formulacin y asegurar las responsabilidades del
banco y la capacidad de evaluar a los solicitantes, condicin a la que no se
poda renunciar. En esos momentos llegaron los responsables de asesora
jurdica del ministerio que traan el papel membretado, los sellos y el nmero
que le correspondera. Una experta de asesora hizo varias correcciones al
borrador, haciendo notar que el ministerio no poda ordenar al Agrobanco
nada, pues no tena competencias para ello.
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El texto definitivo se ley a los asistentes quienes, a esas alturas, ya estaban
agotados. El ministro lo firm entre aclamaciones e invit a Porras para
sacarse una foto mientras le entregaba una copia. Para entonces, ya se haba
Parte 5
hecho pasar a la prensa y se arm un tumulto en el estrado. Esa noche me vi
en los canales de televisin. Porras haba logrado su momento de fama.
Al da siguiente, el viceministro Benites acompaado por su asesor Freund
se desplaz a La Oroya, para informar a los cafetaleros que estaban apostados
all esperando las noticias. De acuerdo a lo que nos informaron luego, se
produjeron algunos momentos de tensin, haba algunos detenidos y no
faltaron quienes queran que les pagaran su regreso hasta La Merced.
A Guillermo Freund lo haba conocido desde su reclutamiento, cuando
contact al banco con el encargo de ver el tema de las desmotadoras
algodoneras y, en general, el manejo del Fondo Agroper. Freund se
acompaaba por Giancarlo Balestra quien tena conocimientos de finanzas.
En el banco les dimos la mxima atencin e incluso, les habilitamos canales
para que recibieran informacin en tiempo real sobre el Fondo.
Las semanas siguientes al levantamiento de la huelga fueron muy duras
para el Agrobanco. A pesar de que contbamos con una red de oficinas y que
reclutamos a nuevos trabajadores para atender exclusivamente a cafetaleros,
la afluencia de productores se hizo inmanejable. Se formaban largas colas
en todas las oficinas y no haba forma de atender a tantas personas. Este
desorden iba en aumento por la presin que ponan sus dirigentes y, no
tardaron en aparecer congresistas agregando mayor presin. Para poner
orden, se introdujo el sistema de las ticketeras, de modo de asegurar la
atencin conforme al orden de llegada. Incluso antes de seguir adelante en
las gestiones, se estableci que los solicitantes deban dar informacin con
carcter de declaracin jurada para poder ordenar sus casos. Este mecanismo
sac del camino a muchas personas que hacan presin pero que no eran
cafetaleros y queran sorprendernos, creyendo que aprobaramos sin verificar
la informacin. Los dirigentes, irresponsablemente, difundan la idea de que
el banco atendera a todos y que eso era lo que deca la resolucin ministerial.
An en las peores condiciones, los funcionarios de las oficinas, muchos de los
cuales fueron vejados, se mantuvieron firmes.
Aunque tard algn tiempo, la situacin comenz a decantarse. El banco
logr entrenar -a la carrera- a nuevo personal, disponer de un grupo de tarea
para hacer las verificaciones de campo, y mejorar todos sus procedimientos.
Por cierto que hubo errores y hasta excesos de parte de trabajadores del
banco, pero puedo dar fe de su enorme entrega, sin la cual hubiera sido
imposible conjurar la crisis. Los acuerdos del 22, lejos de aplacar a los
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productores, parece que envalenton a quienes haban estado pasivos y que
pensaban que si no eran atendidos de inmediato, no lo seran en el futuro.
Regularmente circulaba la informacin, rebotada con mucha ligereza por la
Parte 5
prensa radial local, de que la plata se acababa, que el programa tena una
fecha de trmino u otros anuncios alarmistas. En un pas en que la gente
desconfa del Estado, se desconfiaba del banco.
Como era previsible, muchos casos presentados para compra de deuda
fueron rechazados. Haba productores que estaban declarados en prdida
en el sistema desde el ao 2012, lo que no tena nada que ver con la crisis de la
roya. Otros tenan deudas totales, principalmente de consumo, que superaban
largamente su patrimonio y capacidad de pago an en condiciones normales.
En unos casos, los crditos destinados al caf no guardaban relacin con
las reas en produccin. Algunos de los solicitantes mentan sobre su rea,
sea exagerando u ocultando. Finalmente, en Pichanaki se pudo detectar
que algunos supuestos productores estaban comprando certificados de
posesin fraudulentos para sorprender al banco. Es probable que se pueda
haber pasado algunos de estos casos, pero el banco se mantuvo fiel a una
gestin profesional y cuidadosa en la gestin de estos crditos.
En las primeras semanas, hicimos varios viajes, el gerente y la presidencia,
para enfrentar la situacin y darles aliento a los funcionarios que deban dar
la cara todos los das. Un da emprend viaje a La Merced y, estando en Tarma,
me llam por telfono Porras que como lo haca habitualmente, me daba
diversas quejas. A l, a otros dirigentes y a varios congresistas siempre les
responda que sustentaran sus quejas con casos identificables para introducir
los correctivos. Le dije que estaba en camino y que discutiramos en la oficina
los problemas. Cuando llegu a La Merced, Porras estaba acompaado de
varios dirigentes de varias localidades vecinas. Tuvimos una reunin en
presencia del jefe de la oficina, Rosales. Escuch las reclamaciones y efectu
algunas anotaciones. Al grupo lo acompaaba un supuesto abogado, quien
se quej amargamente de que los productores estaban perdiendo sus
terrenos y que todos los das se pegaban anuncios de remate de los fundos
de los productores. Lo interrump y le expliqu que lo que sealaba no poda
corresponder a productores que hubieran sido afectados por la roya. Lo ms
temprano que podra haber vencido un crdito por la campaa 2012-13 era
abril y desde entonces habran trascurrido mximo cuatro meses y eso era
insuficiente siquiera para que una entidad iniciara una accin judicial contra
un deudor. Mi respuesta fue tan categrica que a partir de ese momento
pas a controlar la reunin y ofrec estudiar cmo resolver los problemas all
planteados. El falso argumento del supuesto abogado, lo segu escuchando
en la radio, leyendo en los peridicos y se lo escuch a la JNC.
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Cuando salimos de la reunin haba llegado a La Merced Emilio Esquivel,
a quien se nombrara gerente regional y que estaba a cargo de toda la
operacin en selva central. A Emilio lo haba conocido un ao antes cuando
Parte 5
en compaa de mi hijo hice una visita al distrito de Peren para indagar
sobre un fundo en venta. Emilio nos invit a Porras y a m a dirigirnos a la
oficina de Pichanaki. Nos fuimos en la camioneta de la oficina y fue una
oportunidad para conocer ms al personaje Porras. Me coment que tena
40 hectreas de caf y otras tantas tenan su padre y un hermano. Se present
como un productor destacado y, si mal no recuerdo, dijo que produca 60
quintales por hectrea. Cuando le pregunt cunto lo haba afectado la
roya, dijo que nada pues l manejaba bien sus parcelas. Entonces hice el
comentario de que los daos ocasionados por la roya no eran una fatalidad,
sino resultado de malas prcticas o abandono de las parcelas. El propio
Porras, probablemente sin reconocer adonde conduca la conversacin,
se quej de que la mayora de campesinos que tenan cafetales, no eran
cafetaleros sino solo recolectores. Le pregunt si en su familia haba alcaldes
o regidores. l haba sido regidor pero no admiti que tuviera intenciones
de candidatear. En Pichanaki no encontramos al dirigente de la zona, Martn
Cabezas. Porras estuvo contemporizador con los reclamos de algunos
productores y as concluy la visita.
Ms adelante, me hizo algunas llamadas con reclamos puntuales de los que
yo tomaba nota y solicitaba al gerente que revisara. Meses despus, cuando
los procesos ya estaban bastante encaminados y habamos logrado sortear
los momentos ms difciles, nos informamos que Porras haba organizado una
turbamulta para -segn las palabras de algunos agitadores- sacar a patadas de
La Merced a Esquivel y Rosales, los dos responsables del banco. Se esperaba
una visita del gerente general para un da lunes y Walther- reaccionando
con rapidez, dispuso el fin de semana previo, que las oficinas del banco
no abrieran. Porras se apost con un contingente bullicioso integrado sin
duda por productores o seudo productores que habamos rechazado y con
pancartas en repudio a nuestros dos funcionarios. No pas nada ese da. Al
da siguiente el contingente se haba dispersado en su mayora y las oficinas
continuaban cerradas. Porras llamaba insistentemente a Muro y luego al
ministro, exigiendo que el banco abriera. Ellos me preguntaron qu haramos
y les transmit nuestra decisin de no abrir hasta que no tuviera todas las
garantas de que nuestros funcionarios no seran vejados. El mircoles, en
las puertas del banco haba colas de productores que esperaban atencin
y refunfuaban contra Porras. Finalmente, el jueves se abri al medio da y
Walther se hizo presente. Los otros dirigentes no respaldaron el pedido de
Porras y ese fue su punto de quiebre. Acordamos que no atenderamos a
Porras y no le volv a responder el telfono.
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Tiempo despus, la congresista Lpez se apareci en la oficina acompaando
a Porras. No me qued otra opcin que recibirlos. Porras argument que el
objetivo de su visita era conseguir la apertura de una oficina en Peren. Lo
Parte 5
El plan de renovacin
Gestionar el proceso de compra de deuda fue un gran desafo para el
banco, lo que se cumpli de modo adecuado. A pesar de todas las presiones,
el banco solo compr a aquellos productores que haban manejado sus
pasivos de modo razonable, tenan condiciones para recuperarse y lo que
demandaban era, principalmente, tiempo. Las entidades financieras que
haban prestado alegremente, as como los productores que se haban sobre
endeudado, tuvieron que enfrentar sus prdidas.
No hubo -sin embargo- respiro, pues el partido de fondo era el programa
de renovacin de cafetales. Entonces reapareci la Junta Nacional del Caf.
Los dirigentes de Selva Central le haban quitado espacio a la Junta y se
dedicaban a atacarla en cuanta reunin haba. Se haba conformado un
Consejo del Caf en Selva Central y el mayor problema haba sido el rechazo
de los dirigentes de Selva Central, quienes estaban organizando federaciones
distritales, a la presencia de representantes de la Junta o sus cooperativas.
La Junta intent recuperar espacio, retomando la discusin sobre la tasa de
inters y volvi a poner en la mesa que esta deba ser reducida a 5%. De este
modo pretendan aparecer como los ms radicales.
Aun as, la Junta obtuvo algunas concesiones del ministerio. Una de ellas
era autorizar la reprogramacin del programa de rejuvenecimiento del
-162-
cafeto. Lo otro era que se pudiera reconocer y remunerar a la Junta y a sus
cooperativas, por brindar asistencia tcnica en la renovacin de cafetos. Desde
el banco defendimos, en todo momento, la vigencia de las cooperativas y a la
Parte 5
Junta, no transigimos con los anticooperativistas, y desarrollamos un sistema
interconectado para apoyar -a travs de ellas- a sus miembros y fortalecer su
fidelizacin. Sin embargo, fue muy difcil reenganchar con ellos a pesar de la
presencia de una de sus dirigentes en el propio directorio del Agrobanco.
Cuando an estbamos procesando las compras de deuda, los dirigentes
y un nmero creciente de productores comenzaron a presionar por el
programa de renovacin de cafetales. Tanto en el ministerio como en el
banco, asumamos que la demanda por renovacin en ese primer ao, no
sera muy significativa. La explicacin era que, para poder sembrar en la
temporada de lluvias, se requera haber preparado plantas para el trasplante
y suponamos que no haba suficiente material.
Inicialmente, en el ministerio se discuti si debera promoverse alguna
variedad que fuera resistente a la roya. Pronto esta idea se desech pues las
variedades ms resistentes afectaran la calidad del caf en taza. Haba que
poner nuevas plantas, vigorosas y bien cuidadas.
Poco antes de la corta huelga de agosto hubo algunas iniciativas de
municipalidades para instalar viveros de cafeto que permitieran contar con
material para la renovacin de los cafetales viejos y fuertemente afectados
por la roya. El banco apoy a varios municipios, entre ellos el de Pichanaki.
Este paso, una respuesta prctica a la demanda que se avizoraba, nos
ocasionara luego muchos dolores de cabeza. Tardamos en darnos cuenta
de que la municipalidad no haba hecho todos los recaudos para asegurar
una adecuada conduccin de los viveros que instal. El resultado fue
insatisfactorio y entonces nos cay con todo: el Inia, congresistas y, por cierto,
dirigentes criticando al banco. Nos crucificaban muchos meses despus de
instalado el vivero, meses perdidos sin que los crticos hubieran asegurado,
por su parte, la provisin de material. Son esas circunstancias en que se
piensa que lo mejor es permanecer callado, no tomar iniciativas y sobrevivir.
Desde el banco hicimos muchos esfuerzos por ordenar una intervencin
tcnica. Nos reunimos con los tcnicos de Inia, Senasa, Competitividad, para
discutir los aspectos tcnicos que deban ser observados en el desarrollo
de un vivero y en las condiciones de trasplante. Aun cuando el banco era
un protagonista central y cargaba con gran parte de la responsabilidad del
programa, no era convocado para el diseo de la estrategia. Por ejemplo,
no particip en la misin que se organiz a Costa Rica donde viajaron el
viceministro Benites, Muro y algunos dirigentes; tampoco de las discusiones
con el consultor Antonio Salas, quien prepar un documento para el ministerio.
-163-
Antonio Salas haba sido jefe del Inia durante el gobierno de Toledo y
despus haba dirigido un equipo que hizo la evaluacin de la primera fase de
Incagro. Como me toc ser su interlocutor por Incagro, habamos aproximado
Parte 5
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La inversin directa en renovacin se calcul en 1.28 miles de millones de
soles de los cuales los productores deban asumir 256 millones y el Fondo
Agroper 1.024 millones. Los costos de gestin del proyecto ajustado, se
Parte 5
estimaron en 204 millones de soles. Considerando que en los desembolsos
finales se emplearan las recuperaciones de las primeras colocaciones, los
requerimientos de liquidez del programa se aproximaban a los 750 millones
de soles. La prdida estimada o costo fiscal deba ser de 27 millones y de 192
millones si se traa a valor presente con un costo de oportunidad del capital
(COK) de 10%.
Para el mismo perodo, y a partir del tercer ao, el Agrobanco debera agregar
a esa misma rea, crdito de sostenimiento, por 2 mil millones de soles. En la
balanza se tena un estimado de aumento en el valor de la produccin de 5.5
miles de millones de soles y exportaciones para todo el perodo por 2.4 miles
de millones de dlares. Asimismo, 34 millones de jornales y 1 mil millones de
soles en pago.
Estas cifras las analizamos y discutimos en el banco y luego con la Dgca.
Con algunos pequeos ajustes, fueron incorporadas en el documento del
plan. Adems, en la propuesta se contemplaba que hubiera un equipo
especializado para brindar asistencia tcnica. El problema era dnde alojar
este equipo. Finalmente, y a propuesta nuestra, se cre la figura de un contrato
especial a travs del banco de modo que actuaran independientemente.
As haba un contingente de gestores de negocios especializados en caf
del banco y los asistentes tcnicos; este servicio era proporcionado por el
ministerio pero su administracin se haba encargado al banco. A inicios del
2014 contratamos a nuestra ex directora Janette Pacheco para que se hiciera
cargo de coordinar por el banco, todos los aspectos de su intervencin en el
tema del caf.
En la medida en que nos dimos cuenta de la envergadura del desafo,
nos empeamos en llamar la atencin al ministerio sobre los alcances del
compromiso que tenamos en manos. Insist varias veces sobre el tema, en
especial con Jos Muro, quien se mostraba preocupado por el mismo tema.
Sin embargo, se cerr el ao 2013 y en el presupuesto para el 2014 no se
consignaron recursos para el programa de renovacin.
Cuando hicimos la proyeccin, consideramos que el primer ao se
renovaran 7 mil hectreas. La razn era que asumamos que no haba
suficiente material para trasplantar. Sin embargo, la demanda nos desbord
largamente. Ocurre que contrariamente a lo que todos suponan, era una
prctica bastante difundida entre los cafetaleros ms dedicados, desarrollar
sus propios viveros. Se poda discutir si esos viveros reunan condiciones
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adecuadas, pero lo cierto es que el material exista. Creo que en ese momento
estbamos en medio de una trampa. Quienes haban instalado sus viveros
era seguro que, con crdito o sin l, iban a sembrar. El crdito les permita
Parte 5
Finaliza el 2013
El cierre 2013 fue espectacular. Nos habamos propuesto cerrar con 800
millones de soles en colocaciones y lo hicimos con 849 millones. A esto se
podra sumar al menos 100 millones en caf por el Fondo Agroper. Habamos
triplicado el saldo de colocaciones en dos aos, mientras que los desembolsos
haban superado los 880 millones. El nmero de clientes se haba duplicado
y se haba pasado a atender al 22% de los crditos agropecuarios del sistema
financiero supervisado, y el 15% del monto total colocado.
La composicin de la cartera comenzaba a tener un perfil ms vinculado
al de una banca de desarrollo. El 59% de las colocaciones tenan plazos a ms
de un ao y 42% a ms de tres aos, crdito para capitalizar a las unidades
de produccin. Uno de cada cinco clientes era mujer, y el 47% eran crditos
a la sierra.
La mora era de 1,6%, la ms baja del sistema. La cartera de alto riesgo,
la que incorpora las refinanciaciones, se haba incrementado pero como
parte de una poltica de rescate de productores en problemas, a travs de
la consolidacin de sus deudas. Mientras que en diciembre del 2011 las
provisiones especficas, aquellas vinculadas al deterioro de la cartera, eran 2,2
veces las provisiones genricas, es decir, obligatorias, a diciembre 2013 eran
apenas 1,3 veces. Al cierre del ao se haba castigado apenas 3.2 millones de
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soles que correspondan a deudas antiguas de improbable cobranza, lo que
representaba la prdida econmica efectiva de apenas 0,8%, la mitad del
valor de la mora.
Parte 5
No faltaron algunos desavisados y malintencionados que han querido poner
en duda las cifras del banco. Sin embargo, en el 2013 se tuvo una auditora
externa de primer nivel, cuatro calificaciones de riesgo, dos nacionales y dos
internacionales, la asistencia del BNP-Paribas para la preparacin de nuestra
colocacin de bonos, y la asistencia tcnica de Rias-Rabo Development.
Adems, la SBS hizo dos visitas, una ordinaria y otra especial. La segunda
pareca estar orientada a evaluar cmo estbamos manejando la crisis del
caf y, en general, entender mejor el modelo de negocios del banco. Las
observaciones de la SBS correspondieron a lo esperado sin que alteraran los
resultados obtenidos.
El ao termin con 22.7 millones de soles en utilidades netas despus de
cubrir todos los pendientes de tributos a la renta que se arrastraban de aos
anteriores. En el 2013 se pagaron 16.5 millones de soles en impuestos, lo
que daba una utilidad bruta antes de impuestos, de 39.2 millones de soles.
Entretanto, los gastos de operacin haban continuado reducindose con
relacin a los ingresos financieros, lo que resultaba altamente satisfactorio
si se considera el esfuerzo en la apertura de nuevos centros de atencin.
De 14 agencias que se tenan en diciembre 2011, se haba pasado a 21 y
adicionalmente, se haban creado 18 oficinas especiales. En total, en diciembre
2013 se tena 71 puntos de atencin y se haba mandado a preparar una
embarcacin para que el banco pudiera tener una oficina mvil en el ro
Amazonas.
La inauguracin de nuevas oficinas o nuevos locales se convirti en una
rutina en nuestra actividad. Con motivo de la inauguracin en Villarica se
firmaron convenios de profundizacin financiera con las comunidades
Yaneshas que seran un modelo para otros convenios con comunidades
nativas. Apoyados por el dirigente yanesha, Vctor Antaz, un entusiasta,
llegamos promoviendo al banco hasta el Monzn, un territorio en el cual
todava era posible observar la huella de un prolongado dominio cocalero. En
el 2013 las nuevas oficinas comenzaron a ser habilitadas con ventanillas y, en
septiembre se inaugur en Huacho el primer servicio de pagador recibidor,
un cambio sustantivo en nuestra gestin. Todas las oficinas que se crearon
posteriormente incorporaron este servicio. En noviembre se inaugur la
nueva y amplia oficina de Iquitos y de ah hicimos una visita a Caballococha
y la triple frontera entre Colombia (Leticia), Brasil (Tabatinga) y Per (Santa
Rosa). El viaje de ida y vuelta lo realizamos en un deslizador y participaron el
gerente general, el gerente de finanzas, el vicepresidente, Alfredo Caldern
-167-
y nuestro amigo Herman Klaasen del Rabo Development. Al tiempo que
aprecibamos las oportunidades de negocios, tambin constatbamos el
abandono de esta parte peruana de la selva.
Parte 5
-168-
Guillermo continu difundiendo las oportunidades que se tenan para
adquirir bovinos de raza brahma de alta calidad gentica, y adecuados para
climas tropicales como el norte y la selva alta y baja del pas. Haca muchos
Parte 5
aos que el Per haba importado de Panam ganado en pie. Luego lo haba
hecho de Colombia. Sin embargo, como era necesario cumplir con estrictas
medidas de sanidad, sobre todo desde que el pas haba sido declarado libre
de la fiebre aftosa, eran pocos los pases desde los cuales se poda hacer estas
importaciones. Uno de estos pases era Panam.
Un ganadero de la estancia La Herradura, en el distrito de Caspizapa,
provincia de Picota, en San Martn, se anim a contactar con uno de los
ganaderos de lite de Panam. Dyson Quijano obtuvo as, una oferta de
venta por parte de Carlos Lee, un destacado beisbolista que haba hecho
fortuna en las grandes ligas en Estados Unidos, y haba invertido parte de
su fortuna obtenida con su brillante desempeo deportivo, en desarrollar
estancias de ganadera de lite. Tena varias estancias en Panam con las
cuales haba ganado concursos e incluso criaba ganado en Texas, Estados
Unidos. Para concretar la operacin de importacin de un lote de 73
vacunos de alta gentica de la raza Brahman, procedentes de Panam,
requera financiamiento y a travs de Guillermo lleg al Agrobanco. Le
ofrecimos apoyo y, luego de estudiar su proyecto que inclua el compromiso
de convertir su estancia en un rea para la difusin de alta gentica en la
regin, se aprob el financiamiento.
En diciembre Guillermo invit al banco a visitar Panam para conocer la finca
de Lee y su ganado y adems, para hacer contacto con entidades financieras
en esta plaza. Viaj con los gerentes general, financiero y comercial. Si bien no
pudimos coincidir con Lee, tuvo la deferencia de poner a nuestra disposicin,
un helicptero que nos permiti viajar hasta una de sus estancias y conocer
el ganado y la forma de crianza. En ciudad de Panam nos reunimos adems,
con el gremio de ganaderos de alta gentica y otros ganaderos productores
de carne y leche. Tambin se coordin el apoyo del banco a una delegacin
de productores nacionales que asisti en el 2014 a la feria agroalimentaria en
ese pas.
Por el lado financiero nos contactamos con el banco panameo Multibank
que ya tena alguna presencia en Per y que estaba dispuesto a ofrecernos
lneas de financiamiento. Tambin visitamos la oficina de CAF que diriga la
peruana Susana Pinilla, quien haba sido ministra en el gobierno aprista y que
adems, era reconocida como pionera en microfinanzas a travs de la ONG
Idesi y la Financiera Proempresa, que haba sido cliente del Agrobanco. Los
funcionarios de la oficina de Panam estaban al tanto del acercamiento de
CAF para integrar el accionariado del banco. Sin embargo, lo ms importante
-169-
fue el contacto con Bladex, el banco para la exportacin formado por los
Estados latinoamericanos. Como resultado de estos contactos se concretara,
meses despus, un financiamiento por 30 millones de dlares para el banco.
Parte 5
Perspectivas 2014
A pesar de todos los xitos alcanzados en el 2013, bamos retrasados en
nuestra salida al mercado de capitales. Aun cuando habamos conseguido el
grado de inversin, no se haba podido concretar la oferta de ttulos valores.
La estrategia trazada inclua la emisin de instrumentos de corto plazo para
el mercado interno y, en este objetivo el banco asesor era el Interbank. Para la
emisin internacional, el banco asesor era el BNP Paribas que haba tenido un
descollante papel en la obtencin de las calificaciones por las certificadoras
de riesgo. La emisin internacional se propona colocar bonos a no menos
de 5 aos. Para dar estos pasos se requera, de acuerdo a estatutos, la
aprobacin del directorio de Fonafe, el equivalente a la junta de accionistas
de acuerdo a la ley de sociedades mercantiles. Ellos autorizaron la emisin
interna y opinaron que la salida al mercado global deba hacerse una vez que
viramos como responda el mercado local.
En el 2013 se haba producido un primer ajuste del mercado internacional,
luego de que el entonces presidente de la Reserva Federal de Estados
Unidos, Ben Bernanke, anunciara en mayo, el estrechamiento (tapering) que
no era otra cosa que la reduccin gradual, pero sostenida de las compras que
vena haciendo la FED, de instrumentos del Tesoro norteamericano y valores
respaldados por hipotecas. Esto llev a que las tasas de inters, sobre todo
de largo plazo, dieran un salto. Pese a ello, a finales del 2013 las condiciones
de financiamiento an eran favorables, especialmente para el Per, y no solo
los bancos asesores sino otros bancos internacionales que nos rondaban,
confirmaban que una colocacin por parte del banco debera ser exitosa.
Por parte del Ejecutivo y del BCR, haba cierto temor en que los agentes
privados o pblicos trajeran mucho ms dlares al pas, lo que poda incidir
-170-
en la sobrevaluacin del sol. Adems, en el MEF se desconfiaba de que el
banco pudiera manejar correctamente el calce entre pasivos en moneda
extranjera y activos en soles, nuestras principales colocaciones, de modo que
Parte 5
los riesgos no pudieran ser mitigados con un adeudo manejo de derivados.
Debiendo postergar la emisin internacional se solicit a la SBS permiso
para la emisin local. En este punto tambin tuvimos un desencuentro que
solo es posible atribuirlo a un excesivo celo de parte del regulador. Forzando la
figura, ellos argumentaban que solo podramos emitir obligaciones de corto
plazo en el mercado local, en la medida en que estuviramos formalmente
autorizados a desarrollar operaciones pasivas, es decir, recibir depsitos
del pblico. El banco ya haba iniciado este proceso, pero consideraba que
tomara algn tiempo ms y sostena que ambos procesos deban caminar
independientemente.
El Superintendente Schydlowsky, con su plana mayor, nos recibi en la
Superintendencia. Se mostraron conformes con que el banco ya haba reunido
las condiciones para comenzar a operar con pasivos. En ese momento, ya
tenamos ms de veinte oficinas con ventanillas con recibidor-pagador
operando. Sin embargo, el departamento legal de la SBS consideraba que
para dar la aprobacin al proyecto, el banco debera tener la conformidad
del MEF tal como lo sealaba la ley de relanzamiento. ramos conscientes
de que ese trmite tomara su tiempo y sostenamos que la norma del
presupuesto del 2012 que se glos antes, y la aprobacin por parte del
directorio de Fonafe del plan estratgico del banco, -directorio presidido,
cabe recordar, por el ministro de Economa y Finanzas- eran argumento
suficiente. Pero nuevamente, nos encontramos con esa barrera de abogados
siempre dispuesta a solicitarte un papel adicional.
Como resultado de esa reunin, prepar un oficio al ministro Castilla y lo
coordinamos con los ejecutivos de Fonafe. La respuesta tard pero mucho
menos de lo que haba previsto. Dos meses despus, tiempo rcord para los
estndares de la administracin pblica, tenamos una carta del MEF en la
que manifestaba tajantemente que los permisos que debamos gestionar
para obtener cualquier operacin adicional ante el regulador no estaban
sujetos a ningn tipo de conformidad o de no objecin por parte del MEF.
Fue un rotundo espaldarazo que zanj este tema.
Sin embargo, la postergacin de todas las operaciones de salida al mercado
de capitales, nacional e internacional, haba presionado severamente la
tesorera del banco. Es en estas circunstancias que nos dirigimos al Banco
de la Nacin para solicitarle un crdito puente por 200 millones de soles.
Para apurar la gestin, conseguimos que el Fonafe diera un aval. Despus de
-171-
muchas vueltas solo nos otorgaron 100 millones y a una tasa elevadsima,
como se coment antes.
En paralelo se hicieron gestiones con Cofide. Con esta entidad estbamos
Parte 5
-172-
en buen pie, con un sector de productores con el cual tenamos an muy
limitada experiencia.
Este esquema marchaba bastante bien hasta que Cofide nos solicit sustituir
Parte 5
al Banco de Comercio en una operacin sindicada de crdito al Fideicomiso
de Administracin de la ex cooperativa Cayalt en Chiclayo. La operacin
no planteaba ningn riesgo financiero para el banco. Sin embargo, no era
una operacin que nos atrajera. La razn es que la situacin de Cayalt era
incierta y poda modificarse en cualquier momento en tanto no se haba
resuelto definitivamente los temas de propiedad y representacin de los ex
cooperativistas, tanto los jubilados como los que continuaban trabajando. El
riesgo era para nuestra reputacin, sobre todo porque no habamos estado
all desde el inicio ni estbamos en condiciones de influir en el tratamiento del
tema. Nuestros colegas representantes del MEF en el directorio de Agrobanco,
fueron los que ms se resistieron a esta operacin. Esto motiv que tuviramos
una reunin con el gerente general de Cofide y su equipo para que nos
explicaran los alcances de la operacin. En esa reunin se nos inform que el
objetivo era conseguir un inversionista importante para Cayalti y que esto ya
estaba asegurado.
Lo cierto es que nunca se concret la operacin y las relaciones con Cofide se
enfriaron. Los proyectos que se sucedan uno a otro, comenzaron a espaciarse
y cuando solicitamos a Cofide que hiciera un prstamo de corto plazo para
suplir nuestros requerimientos de caja, se tomaron todo el tiempo del mundo
y finalmente, nos hicieron una propuesta por una tasa similar a la del Banco de
la Nacin; no se tom ese crdito.
Entretanto, seguamos buscando recursos de otras fuentes. El primer
trimestre tuvimos una baja en el ritmo de crecimiento de las colocaciones e
incluso, trascendieron algunas quejas, pues haba demora en los desembolsos.
Sin embargo, el trabajo sostenido de la gerencia general y de finanzas,
finalmente, dio sus frutos. Se consigui que Bladex desembolsara los 30
millones que se haban gestionado desde diciembre 2013, pero la operacin
ms exitosa fue con el Deutsche Bank que aprob un crdito y desembols
165 millones de dlares a cuatro aos. Tambin se comprometi a continuar
con una operacin de sindicacin para completar el monto en 200 millones.
Fue una entrada de dinero muy significativa que permiti recuperar el ritmo
de crecimiento y superar la valla de los 1 mil millones de soles de saldo de
colocaciones. Con esos recursos se prepag la deuda del Banco de la Nacin
y, para asegurarnos en trminos de cambio, se hizo una operacin exitosa de
repos (intercambio de moneda extranjera con compromiso de recompra) con
el Banco Central de Reserva para cambiar dlares por soles.
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Mientras esto ocurra, el Agrobanco tuvo la audacia de ensayar por primera
vez en el pas, el uso de los telfonos celulares como medios de pago, lo que
se denomina dinero electrnico. Las autoridades regulatorias y monetarias
Parte 5
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financiamiento sectorial; haba delineado un modelo propio de negocios
que estaba funcionando bastante bien; su personal a todo nivel, estaba
mejor preparado y motivado; y los grupos de inters relevantes se mostraban
Parte 5
crecientemente confiados en su desempeo y rumbo.
Todo esto era motivo de satisfaccin pero, al mismo tiempo, nos animaba a
emprender nuevos desafos. Sabamos que tenamos temas pendientes pero
tambin que, si avanzbamos ms, sera ms difcil volver atrs. Esa deba ser
nuestra mayor contribucin al pas.
Es as que se decidi desarrollar dos nuevos atributos fundamentales
para precisar el perfil del banco, el enfoque a una economa verde y la tica
como gua de nuestro accionar individual y colectivo. Estos dos conceptos
deban agregarse al del banco de desarrollo, pero no de manera adjetiva sino
sustantiva.
La idea de economa verde, baja en carbono, emerge de constatar que al
actual nivel de crecimiento en la utilizacin de los recursos que nos provee
la naturaleza, no es posible mantener el nivel de actividad y de consumo
de la parte ms rica del globo y, menos an, mejorar el consumo limitado
de la mayora de la poblacin mundial. Las evidencias hoy irrefutables
sobre el calentamiento global en la atmsfera terrestre, no son sino la
manifestacin de que los humanos estamos emitiendo ms carbono del que
podemos absorber. Pero al mismo tiempo, presionamos sobre los recursos
no renovables y sobre la capacidad de renovar los otros recursos, de modo
que ponemos en riesgo las condiciones de vida de las generaciones futuras.
Estamos utilizando y agotando los stocks que acumul la naturaleza en
millones de aos, sin haber desarrollado an las tecnologas alternativas.
Las visiones catastrofistas sobre el progreso humano tienen una larga
historia. Baste con recordar que el connotado economista ingls Thomas
Malthus, advirti a fines del siglo XVIII, que la poblacin creca ms rpido que
la produccin de alimentos (geomtricamente la primera y aritmticamente la
segunda) por lo que alert sobre una crisis alimentaria global. En efecto, hubo
muchas crisis alimentarias, pero la poblacin redujo su ritmo de crecimiento
aun cuando aument la esperanza de vida y, de otra parte, la produccin
alimentaria se multiplic con las nuevas tecnologas como las que introdujo
la Revolucin Verde. Pero esta, como todas las soluciones tecnolgicas,
tiene sus propios costos pues hicieron de la agricultura una actividad muy
dependiente de las energas fsiles e insumos externos a la finca. Hoy la
agricultura tiene una alta huella de carbono, sin considerar la destruccin de
bosques ocasionada por la agricultura migratoria y el consiguiente cambio
de uso de los suelos.
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No deberamos esperar a que la naturaleza obligue a un ajuste en el nivel
de actividad y consumo. Pero tampoco hay que renunciar al concepto de
progreso humano, sino que deberamos modificar la forma en que venimos
Parte 5
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mercados: reducir la temprana obsolescencia, el desperdicio y consolidar
una economa que se base ms en el acceso a servicios que en la propiedad
de los bienes.
Parte 5
El banco no deba permanecer al margen o distante de estos temas, ms
an cuando se reconoce que la actividad agropecuaria y la deforestacin para
ampliar la frontera agrcola, son las principales fuentes de emisin de gases
de efecto invernadero en Per. Se haba adelantado una intervencin en
apoyo a las concesiones forestales que eran manejadas con responsabilidad,
para lo cual se haba creado un producto financiero forestal nico en su tipo
en el sistema financiero. Y este paso innovador fue adems complementado
con la decisin de involucrar al banco en financiar plantaciones maderables.
Este ltimo concepto lo trabajamos con Enrique Toledo, uno de los pocos
especialistas que pas por la administracin pblica y conduce una exitosa
empresa en el pas, Reforesta Per SAC, que ya ha instalado importantes reas
en alianza con empresas y por cuenta propia, recuperando reas deforestadas
o aguas residuales en zonas desrticas de la costa peruana. Enrique tuvo la
deferencia de invitar al banco a participar en un viaje de trabajo a Brasil para
conocer la extensa experiencia de ese pas en plantaciones.
Pero el paso ms importante lo dimos en apoyo a otro pionero en las
plantaciones maderables, Felipe Koechlin, gerente general de Reforestadora
Amaznica SA (Ramsa). Felipe es un joven economista y emprendedor que
provena del sector financiero, por lo que conoca bastante bien por qu
los bancos eran renuentes a financiar un proyecto de plantaciones an con
slidas garantas. En ese sentido, siempre apreci el inters que le pusimos
a su proyecto. Tena una plantacin en Puerto Inca con bolaina, un rbol
de rpido crecimiento, apropiado para la elaboracin de postes y tablas, y
haba aglutinado a otros productores que estaban dispuestos a proveerles
con madera. Adems construa un aserradero en la carretera de Pucallpa-
Tingo Mara. All haba instalado unos hornos grandes para el secado de la
madera y un equipo para impermeabilizar las trozas de modo que pudieran
ser empleadas como postes para las parras de uva o en los cercos de las
fincas. Visitamos ambos lugares y en la plantacin al pie del ro Pachitea,
tuvimos que hacer una prolongada caminata de regreso cuando se atasc el
tractor que remolcaba una carreta utilizada para trasladar personas. El banco
estableci lneas de financiamiento tanto para las plantaciones como para las
instalaciones de procesamiento.
Adems del inters en la gestin responsable del bosque an en pie
y el propsito de promover las plantaciones maderables, las polticas
crediticias del banco tenan un sesgo a favor de la produccin orgnica y
la agroecologa. Pero todo esto era insuficiente. Haba que dar pasos ms
decididos y establecer orientaciones ms precisas.
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Los pasos que se deban dar eran de orden interno y externo. En lo
interno se trataba de medir la huella de carbono del banco, establecer
medidas correctivas, alcanzar eficiencias energtica y en el uso de diversos
Parte 5
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Industria Responsable y del Compromiso Climtico, aunque algunas de las normas
que se han aprobado para reducir la llamada tramitologa contradigan este
propsito. 2014 era adems, el ao de la COP 20 (Vigsima Conferencia de las
Parte 5
Partes sobre el cambio climtico) que se realizar en Lima.
En el Desayuno Agrario de marzo se tuvo como invitada a Fabiola
Muoz, jefa de la Direccin General de Forestal y Fauna -ya convertida en
Servicio Nacional Forestal- y de Fauna Silvestre (Serfor). En abril, el siguiente
Desayuno Agrario, me toc exponer con Vctor Galarreta, Secretario Tcnico
del Ciam (Consejo Interregional Amaznico), quien haba sido contratado
para apoyar al Agrobanco en el desarrollo del enfoque que estbamos
adoptando. Esa sesin fue el anuncio oficial del lanzamiento del Banco Verde
y tico y cont con la presencia de algunas de las entidades ambientalista
ms importantes, las que saludaron la decisin y el empeo del banco. Ese
mismo mes alcanzamos a presentar esta misma idea en la Vigsima reunin
Katoomba, realizada primero en Lima y, a continuacin, en Moyobamba, San
Martn, como preparatoria de la COP 20. La atencin de esta red mundial est
puesta principalmente en el tema del pago o compensaciones por servicios
ambientales. Esta plataforma sirvi para dar difusin al enfoque del banco.
De Agrored a Agroplaza
Al presentar las caractersticas de la segunda fase del proyecto Incagro,
hice alusin a Agrored Per. Esta red como instancia de confluencia de
organizaciones ha perdido dinamismo. Sin embargo, como motor de
bsqueda especializada contina existiendo. No se ha convertido, empero,
en el punto de referencia obligado sobre informacin agraria y ambiental,
como se pretenda. En todo momento se procur que este fuera un canal
lo ms abierto posible, una plataforma nica donde todos nos sintiramos
cmodos y pudiramos expresarnos con libertad, una puerta de ingreso
a todo lo publicado y por publicarse sobre estas materias. La idea no est
perdida y felizmente el Agrobanco mantiene este punto de acceso.
Los modeladores de redes distinguen tres formas bsicas. La primera
es la red centralizada donde hay un hub, un nodo nuclear con el que se
conectan todos. Como lo anuncia su nombre, hay un centro que es el que
tiene la informacin y los permisos relevantes. Se trata de un repositorio
nico o central donde todos los participantes deben enviar su informacin,
si es que desean ser visibles en esa red. Toda institucin que tiene una gran
produccin acta de esta manera, convirtiendo a su pgina Web en el centro
para quienes interactan con ella en condiciones de usuarios.
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Una segunda forma es la red descentralizada, porque existe ms de un
centro. Aqu tambin se puede distinguir aquella en que hay un centro y
subcentros, subordinados o de menor jerarqua que el centro, que anima
Parte 5
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para financiar las compras o ventas, o para hacer posible las transacciones
nacionales o internacionales. Pero an antes de esto, servira al sector y por
esa va, a su propio desarrollo como banco.
Parte 5
La maduracin de este concepto tom su tiempo. Todas las secciones
del portal deban ser muy amigables y de fcil uso. Eso significaba construir
una base de datos muy amplia y que adems estuviera abierta. Por ejemplo,
no bastaba con ofrecer papa, sino que haba que especificar la variedad del
tubrculo. Haba que diferenciar lo que era un producto para consumo de lo
que es semilla. Se han construido varios prototipos de lo que sera este portal.
Pero ya est maduro y estoy seguro de que ser una gran contribucin al
desarrollo del mercado sectorial. Agroplaza, al igual que Agrored sera una
red distribuida, pues da el poder a los usuarios para que sean ellos los que se
conecten y tomen las decisiones, no en funcin de lo que ofrece el banco sino
los participantes. Una pizarra para poner avisos y establecer comunicacin.
En la preparacin de esta plataforma particip inicialmente un colega que
haba apoyado la experiencia de Agrored Per inicialmente desde el Minag,
Luis Silva. La ltima fase de este trabajo estuvo a cargo de una ex alumna
extraordinaria, licenciada en Gestin en la Pucp, Aurora Araujo.
Un detalle. En las ltimas semanas nos visit el ex ministro Luis Ginocchio
en compaa de Rodolfo Beltrn. Ambos venan en representacin de la
exitosa Asociacin Peruana de Gastronoma (Apega) para explorar formas
de cooperacin con el banco y, especficamente, para presentarnos su
programa an en organizacin, Adopta un andn. Rodolfo quien haba
sido director de Agrorural en el gobierno de Alan Garca, estaba a cargo de
este programa, el que consista en que empresas apoyaran la recuperacin
y sostenimiento de la andenera andina, adquiriendo la produccin de sus
ocupantes. El banco haba participado de los eventos Mixtura y buscaba
apoyar las diferentes iniciativas de mercados del productor al consumidor.
Les comuniqu que el banco adoptara un andn y que difundiramos
entre los propios trabajadores, para que fueran ellos los que se apuntaran y
compraran los productos ofrecidos por los agricultores.
A partir de esta iniciativa visit la feria de Apega en Magdalena, que
coordinaba Ginocchio. Esta feria haba cumplido un ao de presencia
continua todos los domingos. En el desayuno de mayo nuestro invitado fue
el presidente de Apega, Bernardo Roca Rey que explic la filosofa de trabajo
de la asociacin y los nuevos proyectos. Fue el ltimo Desayuno Agrario que
conducira.
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Cambio de ministro
A mediados de 2013, visit el banco una delegacin del Centro de Negocios
de la Universidad Estatal de Fresno en California. Este centro vena ejecutando
Parte 6
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el rea de parqueo de la universidad era mayor que los campus de nuestras
universidades. Visitamos algunos pabellones distantes unos de otros, en
los que se haca experimentacin en tecnologas con agua y otro que era el
Parte 6
centro de enologa. Concluimos en el Centro de Negocios, donde se realizan
eventos y cursos de especializacin. All analizamos el contenido y alcance
de los cursos que se proponan y convenimos en que algunos funcionarios
del banco deberan asistir a estos cursos en California y otros atenderan
los cursos en Lima que se iban a dictar en convenio con la Universidad del
Pacfico.
Las restantes visitas las hicimos de regreso a Los Angeles. Estas
incluyeron una empresa de inversiones en negocios agropecuarios; un
gran comercializador de paltas, quien tena una inversin en Lambayeque
en sociedad con un peruano; y una planta de tratamiento y fro prxima
al aeropuerto, donde se almacenaban los envos de frutas, especialmente
mango y uvas, de Per y Chile.
Estuvimos en California entre el domingo 23, regresando el jueves 27 a
Lima. Sin embargo, el lunes 24 cuando inicibamos las visitas de campo, en
la camioneta en que nos movilizbamos, nuestro amigo Uribe nos coment
que haba ledo en su celular la noticia de que el Primer ministro Villanueva
haba renunciado. En la semana anterior habamos observado un progresivo
deterioro en el gobierno. El Presidente Humala haba estado fuera del pas con
el ministro de Economa, en viaje que incluy Israel, y el ministro Villanueva
en una entrevista sin mucho filo que le hizo el diario Gestin, declar que
el gobierno estudiaba el aumento de la remuneracin mnima vital. Ni
siquiera el diario haba levantado esta informacin, pero sobrevinieron los
desmentidos. Inslitamente, la esposa del Presidente declar que eso no
estaba en la agenda del gobierno a lo que se sum la ministra de Trabajo.
El domingo, Villanueva renunciaba ante el Presidente y el ministro de
Economa declaraba en un canal de TV que, en efecto, no estaba en estudio
un reajuste de la remuneracin mnima vital. Esto ltimo no lo pudimos ver,
pero tampoco nos sorprendi el desenlace.
Poco despus me llam mi esposa para comentar la noticia, sin que hasta
ese momento se supiera cuntos cambios tendra el gabinete, toda vez que
Villanueva haba tomado el cargo y haba continuado con el mismo gabinete
que le dej su antecesor Jimnez. En las siguientes horas, se fue completando
el nuevo escenario. Ana Jara pasaba del ministerio de la Mujer al de Trabajo;
el ministerio de la Mujer era ocupado por la peruposibilista Carmen Omonte;
Ren Cornejo pasaba de Vivienda a la Presidencia del Consejo de Ministros
y su lugar lo ocupaba Milton von Hesse. Gran sorpresa para nosotros que el
ministro que haba impulsado los cambios en el Sector Agricultura y haba
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conseguido los recursos del Fondo Mi Riego, dejara su cargo. Para Agricultura
qued Juan Manuel Benites que as completaba una carrera meterica: cuatro
meses en la jefatura de Agrorural, siete en el viceministerio, es decir, 11 meses
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su computadora. Quien no se dio por aludido fue Zavaleta que continu
escribiendo en su tablet.
Finalmente lleg el ministro y se sent encabezando la mesa, que tiene
Parte 6
una forma de herradura apuntando a un teln donde habitualmente se
proyectan materiales de algunos de los temas de discusin, principalmente
los informes sobre la ejecucin del presupuesto sectorial. Benites inici su
alocucin, indicando que su estilo era tener reuniones breves y ejecutivas;
que anunciaba que no se haran cambios en los cargos y se refiri como una
excepcin, al relevo del jefe de la Oficina de Planificacin y Presupuesto. Luego
indic que los objetivos de su gestin eran consolidar el programa Mi Riego
y que el Presidente Humala le haba pedido que liderara una intervencin
multisectorial en el Vraem. Hubo un silencio casi sepulcral. Le ped a Muro que
recordara los pendientes que tenamos con respecto al caf. Finalmente, me
anim a hablar y consciente de que el ambiente estaba enrarecido, opt por
hacer una intervencin impersonal recordando que tenamos compromisos
vencidos con los cafetaleros y que era importante que la alta direccin del
Ministerio tuviera conciencia de la envergadura del problema que estaba
desbordando a la Dgca y al Agrobanco. El Ministro respondi que iba a
coordinar con la secretaria para ver una reunin especfica sobre este tema.
No recuerdo que alguno de los colegas interviniera y la reunin concluy
casi inmediatamente. El ministro no tuvo ms reuniones de coordinacin con
las entidades del sector por lo menos hasta mi salida.
De vuelta al banco ca en la cuenta de que los meses en que Benites haba
estado en el viceministerio, no haba participado en ninguna reunin en
que se presentaran los avances del Agrobanco, como s haba ocurrido con
el viceministro Zavaleta. Lo curioso era que, cuando el ministro Von Hesse
asign los mbitos de coordinacin a los dos viceministerios, estableci que
fuera Benites quien coordinara conmigo. Y as fue en todos los aspectos
de la relacin con las organizaciones de productores, su principal foco de
atencin. No haba forma de aliviar las responsabilidades del ministro, que
hacerse cargo de las reuniones y coordinaciones con las organizaciones de
productores, lo que demandaba mucho tiempo y extrema paciencia. Decid
entonces escribirle un correo en que resuma los aspectos ms saltantes
del banco y le peda una cita para exponerlos en detalle. El correo lo escrib
en el mismo tono coloquial con el que me haba comunicado con l y con
todos los funcionarios en los meses previos. Me respondi indicndome que
coordinara con su secretaria una reunin.
Pocos das despus la secretaria del ministro, que no era la misma que
haba estado desde el 2011, se comunic con Martha Crovetto del Agrobanco
y le anunci que se me convocaba a la reunin que haba solicitado. Como
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esto ocurra a pocos das de mi correo, supuse que era la reunin para ver el
tema del banco, as que anim a Walther a acompaarme. En un USB cargu
una presentacin actualizada sobre las cifras y planes del banco y, de paso,
Parte 6
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Como viceministro de Desarrollo e Infraestructura Agraria y Riego se
nombr a Jorge Montenegro. Jorge era hasta ese momento, el jefe de la
Autoridad Nacional del Agua (ANA) y nos habamos conocido en las reuniones
Parte 6
de coordinacin sectoriales. Una persona discreta y enfocada en su tema. Por
sus competencias, la ANA apareca vinculada a cuanto problema ambiental
hubiera y deba correr de una en otra mesa de dilogo o negociacin. En el
ltimo ao haba tenido que lidiar con los enfrentamientos entre directivos
y grupos en las organizaciones de usuarios de riego. Se haba dado un
nuevo reglamento para poner orden en el desgobierno que afectaba a
estas organizaciones. En los ltimos meses del 2013 se haba enfrentado
un amago de sequa en la zona norte que haba afectado a productores en
Piura y Lambayeque. Se haba requerido la intervencin de la ANA y esta
haba respondido con una propuesta de perforacin de pozos. Al Agrobanco
se le solicit ver la factibilidad de financiar las bombas a lo cual habamos
respondido con nuestra habitual disposicin. La situacin se normaliz antes
de que se emprendieran estas inversiones. Nuestra experiencia en trabajos
de prospeccin en Olmos era que haba grandes oportunidades de ampliar
el riego en el valle viejo con pozos, los que podran difundirse con ms fuerza
con el tendido de las redes elctricas con sistema trifsico.
A pesar de que conoca ms a Csar, con quin deb coordinar fue con
Jorge, sobre todo porque l tom a su cargo el tema de los cafetaleros, el
ms denso en nuestras agendas. Sin embargo, en un extrao reparto de
roles, Csar debi conducir los tratos con los algodoneros que reaparecieron
presionando por acciones desde el ministerio. Jorge convoc algunas
reuniones de coordinacin con nfasis en los aspectos presupuestales en
lugar del ministro.
En ese perodo, particip de cuatro reuniones con presencia del ministro.
La primera fue justamente sobre el tema de los algodoneros. El ministro
recibi a una delegacin de estos productores que reclamaban que se les
comprara su produccin, para que los precios no se cayeran por la supuesta
manipulacin de las mayores desmotadoras. La discusin se extendi en
temas que ya se haban tratado innumerables veces. Desde la perspectiva del
banco, pensbamos que lo que se poda hacer era apoyar con financiamiento
a las cooperativas que se haban formado. Este financiamiento deba ser
prudencial, de acuerdo a la capacidad de gestin de estas organizaciones
que todava eran muy dbiles. Adems, era necesario que se hiciera una
proyeccin de ventas pues no se poda prestar para especular con el precio,
sino a un plazo fijo. Tambin advert que no podamos trabajar con las
desmotadoras que deban al Fondo Agroper. Se discuti la tasa de inters
y el banco se comprometi a revisar hacia abajo su tasa, dentro de los
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rangos que poda manejar pues se tratara de recursos del propio banco. Los
algodoneros por su parte, deban proyectar sus compras y plazos de repago.
En los siguientes das solo tres organizaciones de algodoneros presentaron
Parte 6
sus propuestas al banco, con lo cual era poco lo que se avanz. As y todo,
se armaron los expedientes. Temprano el mircoles 16 de abril, previo a la
Semana Santa, me diriga a una reunin. Mientras conduca me llamaban
insistentemente desde un telfono que no poda identificar. Finalmente vi
en la pantalla del celular, la identificacin de Martha y opt por estacionarme
tan pronto el complicado trfico de Lima me lo permiti. Llam a Martha y
ella me inform que requeran mi presencia en una reunin del ministerio en
el local de Jess Mara de Agrorural. Ese local lo haba frecuentado un buen
tiempo cuando le fue asignado a Incagro. Le ped a Martha que hablara con
Walther y le pidiera que fuera a la reunin donde lo alcanzara ms adelante.
Me comunic que ya haba coordinado con Walther. Sin embargo, despus
de terminar la conversacin cambi de opinin y decid cancelar mi reunin
y dirigirme a la reunin en Agrorural.
Se haba acondicionado una casa ubicada en la parte delantera del local
y que haba sido ocupada en el pasado por Iica (Instituto Interamericano de
Cooperacin para la Agricultura) y luego por Proabonos. Las instalaciones
lucan bastante cmodas y funcionales. Al ingresar vi que estaban en torno
a una mesa el ministro, el secretario general y Walther. Ya era la hora y los
otros convocados an no llegaban. Entretanto nos sirvieron caf y panes con
chicharrn. No com los panes y el ministro me pregunt si estaba a dieta; le
dije que ya haba desayunado. Sorprendido, me pregunt si no me haban
indicado que era una sesin desayuno y le respond que recin me haban
citado esa maana y que habamos venido atendiendo a la urgencia sin saber
de qu se trataba. Qued claro que no se nos haba citado con la anticipacin
con la que se haba hecho al resto.
El tema era que los algodoneros amenazaban con bloquear la Panamericana
Sur, lo que afectara a todas las personas que salieran de paseo ese largo fin
de semana. Desde nuestra perspectiva se trataba de una majadera pues era
claro que lo que se poda prestar era muy poco por la debilidad organizativa.
Algunos dirigentes intentaban volver atrs y reflotar el tema de los incentivos
o compensaciones por algn mecanismo y estaban buscando, mediante una
amenaza efectista, hacer retroceder al ministerio. En la reunin con el ministro
se discuti incluso el financiamiento de la siguiente campaa, como una
forma de compensar a los productores. Finalmente, el problema se encamin
y si bien hubo algunas reuniones adicionales que fueron conducidas por
Csar Sotomayor, esta crisis se diluy sin llegar a un enfrentamiento. Las
circunstancias haban cambiado, era menor el nmero de productores
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algodoneros, un grupo importante se haba embarcado en organizar a los
mejores productores y el apoyo brindado hasta entonces por el ministerio y
el banco por diversos canales, haba mejorado la productividad y los precios
Parte 6
efectivos. Fueron estas condiciones las que desinflaron esta nueva amenaza.
Tambin fui convocado a una reunin sobre el Vraem. En los ltimos
meses del 2013 haba asistido a un par de reuniones sobre el mismo tema.
Probablemente, Agrobanco tena ms presencia en el Vraem que cualquier
otra organizacin vinculada al ministerio. En una de estas sesiones estuvo
presente la entonces jefa de la Comisin Nacional para el Desarrollo y Vida
sin Drogas (Devida), Carmen Masas, acompaada por una funcionaria
de esa institucin. Devida present lo avanzado en otras zonas del pas y
sugera cmo coordinar los programas del ministerio. Entre los temas que se
trataba estaban los de asistencia tcnica y la titulacin. Por el ministerio se
convocaba a Agrorural y Agroideas. En una de estas reuniones suger incluir
el tema forestal. Se argument que ya se haba trabajado con intervenciones
en agroforestera. Lo cierto es que me refera a la posibilidad de trabajar
directamente con plantaciones madereras, que podan ser pagadas por el
Estado a los productores y tendran un impacto ambiental y social importante
en suelos devastados.
Luego se produjo un prolongado silencio en este tema hasta la nueva
convocatoria hecha por el nuevo ministro. Solo que esta vez se haba
producido un cambio importante. Carmen Masas haba sido despedida, como
ella misma se encarg de relatarlo, y en su reemplazo se haba nombrado al
ex ministro de Defensa, Alberto Otrola. A Masas se le atribua la intencin
de llevar por delante la erradicacin y detrs los programas de sustitucin.
El esquema alternativo, se deca, era ajustar por el lado de la interdiccin de
los insumos precursores y la propia coca para reducir el precio, como habra
estado ocurriendo y entretanto, entrar con el programa de sustitucin que
tuviera alcance multisectorial pero que fuera liderado por el ministerio de
Agricultura y Riego. Por esos das, el ministro en atencin a este encargo, se
reuni con representantes de los cocaleros del Vraem, les asegur que no
habra erradicacin sino sustitucin y suscribi un acta.
Llegu a la reunin en compaa de Csar Chiappe funcionario del banco.
Esta reunin era igualmente en el local de Agrorural, a donde pareca haberse
trasladado la alta direccin del ministerio. No conocamos a la mayora de
los asistentes. El ministro se dio cuenta de esto y pidi a los presentes que
se identificaran. Comenz una persona que se identific como general de
divisin en retiro. No recuerdo el nombre ni lo anot. Explic que estaba all
por encargo del Presidente Humala y el ministro para encabezar las acciones
en el nuevo plan Vraem. Junto a l estaba el coronel Rojas, comisionado en
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el tema del Vraem y a quien ya conoca. Luego se present otra persona que
se identific como vicealmirante en retiro y tambin atribuy al Presidente
y al ministro su presencia. Lo sigui otra persona que se identific como
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de la parte alta de Ayacucho bajan muchas personas a sembrar o cosechar
sus propios cocales o de otras personas. Tambin se agreg a nuestras
prioridades Pichari. No apreci ningn paso concreto de convocatoria de la
Parte 6
empresa privada y ms bien un nfasis en la presencia institucional que, por
s sola, no resuelve mucho.
En los siguientes das tuve una visita sorpresa. Ramiro Coanqui, presidente
del directorio de la Empresa Nacional de la Coca (Enaco) me busc para
conversar sobre el plan Vraem. La verdad es que no tena en mi radar a Enaco,
con la cual aun siendo una empresa de Fonafe, no haba tenido oportunidad
de coordinar. La idea de Ramiro era aprovechar la infraestructura, e incluso
la liquidez estacional de Enaco, para fortalecer esta intervencin. Tenamos
importantes puntos de acuerdo sobre cmo generar una red entre
financiadores -caso del banco-, acopiadores y compradores, incluyendo a
Enaco. No tuve conocimiento sobre cmo Enaco se enganch si es que lo
hizo, en el programa Agrovraem.
En el caso del caf, al terminar el primer trimestre del 2014 se haba
aprobado el doble de crditos respecto a los proyectados para la primera
campaa de renovacin de cafetales. A pesar de muchas crticas injustas al
banco, este haba respondido ms que satisfactoriamente a las demandas
de los productores y, procediendo con un protocolo riguroso, se haba
seleccionado a todos aquellos que reunan la doble condicin de haber sido
afectados por la roya amarilla y contar con plantas para renovar estas reas
afectadas. Los recursos disponibles en el Fondo Agroper eran insuficientes,
como lo habamos venido advirtiendo, pero cuando finalmente se agotaron,
no faltaron algunos comentarios que parecan echar la culpa al banco por
la situacin creada. En realidad y ms all de consideraciones estrictamente
tcnicas -como poda ser el sobreendeudamiento del solicitante, el no haber
sido afectado por la roya o no disponer del material- el banco no tena forma
de rechazar o racionalizar los pedidos.
Mientras esto ocurra, el ministro y sus asesores sostenan apuradas
conversaciones con el MEF para que les habilitaran recursos, tanto para el
plan Vraem como para el tema del caf. Antes de su salida, el viceministro
Zavaleta nos inform que el MEF les haba manifestado que no habra
ms recursos para el caf, pero que se podan tomar recursos en prstamo
del Banco de la Nacin. De acuerdo a nuestra experiencia, ramos muy
escpticos. Pero asumimos que este crdito no sera al banco sino al Fondo
Agroper. Tuve una reunin con el presidente y el gerente del Banco de la
Nacin gestionada cuando an era viceministro Zavaleta, en la cual constat
que ellos estaban dispuestos a considerar el aumento del crdito que ya nos
haban adelantado en las mismas condiciones. Por cierto que tales recursos
-191-
no podran ser prestados a la tasa del 10% ni a riesgo de Agrobanco, por lo
que consideramos que esa va estaba cerrada. Se continuaron entonces las
negociaciones con el MEF.
Parte 6
-192-
Las sillas de los dirigentes se haban ordenado en forma de semicrculo
y en la cabecera se haban acondicionado sillas en las que se sentaron el
ministro, el viceministro y Freund. Este ltimo haba sido nombrado jefe del
Parte 6
Gabinete de Asesores y no ocultaba su poder. Como luego comprobara por
varios testimonios era una suerte de emulo de Fouch. Opt por sentarme
atrs con los funcionarios de la Dgca. Entonces Benites me llam y me indic
que me sentara a su costado y all estuve en toda la reunin.
El ministro abri la reunin saludando la presencia de los asistentes,
anunci que vena de una reunin con el MEF y que ya estaba aprobada
la nueva partida para continuar con los desembolsos del programa de
renovacin de las plantaciones de caf; pidi disculpas por los retrasos y
confirm el compromiso del gobierno con llevar adelante este programa
de apoyo a la caficultura peruana. Se refiri as al proyecto de constituir
el Instituto Nacional de Caf. A continuacin, me solicit que interviniera
para explicar los avances alcanzados, tanto en la compra de deudas como
en renovacin. As lo hice y explique que las dificultades para atender a los
productores se deban a que la demanda haba superado las expectativas de
todos y que nadie saba, al inicio, cunto material vegetal haba para llevar a
siembra en campo definitivo. Luego detall los procedimientos seguidos y
las dificultades que se enfrentaban con algunos productores.
El anuncio del ministro haba dejado sin piso a la principal reclamacin. Por
cierto, esto no impidi que todos los presentes, incluyendo los congresistas,
intervinieran, pero sus alocuciones se orientaron hacia temas secundarios,
de procedimiento y fueron -en extremos- repetitivas. No faltaron reclamos
y crticas al proceder de todos los que participbamos del apoyo al sector
cafetalero. Concluidas las intervenciones, el ministro hizo un rpido resumen,
pidi a Muro que aclarara algunas observaciones que se hacan a su papel
de responsable del consejo del caf en selva central y finalmente, me pidi
que atendiera a observaciones hechas al Agrobanco. Con mi intervencin
concluy la sesin y nos dispersamos todos en forma cordial.
Yo haba advertido al viceministro Montenegro que la Comisin Agraria
del Congreso me haba convocado a una sesin para ver el tema del caf, lo
mismo que una comisin especial creada para seguir el tema de la emergencia
por la roya, y que presida justamente Jhony Crdenas. En efecto, asist a las
dos sesiones e inform ampliamente sobre el tema del caf. La informacin
y los avances eran muy significativos y no hubo reclamaciones, toda vez
que para entonces ya se haba anunciado que el MEF liberara recursos para
continuar con el programa de renovacin. Sin embargo, todava el dinero
tardara ms de un mes en hacerse efectivo.
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Armando el expediente
En el sector pblico, aunque tambin en el privado, cuando alguna
persona resulta incmoda no importa la razn, la forma de preparar su salida
Parte 6
-194-
especialmente a aquellos productores ms necesitados y organizados en cadenas
productivas. Entendemos que, bajo esta poltica, el Banco Agropecuario est obligado
a desarrollar sus actividades, prrafo que resuma los considerandos de la ley,
Parte 6
ms que de alguna poltica del gobierno que, sobre el particular, no se haba
definido.
Y entonces anotaba su alarma indicando que el Ministerio de Agricultura
y Riego ha tomado conocimiento que bajo su gestin, el Banco Agropecuario ha
venido realizando operaciones de compra de cartera de crditos (compra de deudas)
de otras instituciones financieras correspondiendo estas deudas a empresas que
de ninguna manera corresponden a la categora y calificacin como pequeo o
mediano agricultor .
Y conclua solicitando que informara sobre aquellas operaciones de compra
de cartera realizadas desde el ao 2012 a la fecha, sealando la entidad financiera
donde se realiz la compra, los montos involucrados por operacin y la cantidad
de crditos comprendidos por operacin, las personas naturales o jurdicas deudoras
comprometidas en cada operacin de compra de cartera y deuda respectiva, as
como las garantas y los plazos de vencimiento de cada crdito.
A pesar de la dureza del requerimiento, el ministro conclua el oficio
sealando que es propicia la ocasin para expresarle las muestras de mi
consideracin y estima personal. Y si as era, por qu no me haba llamado
por telfono o citado a su despacho para que le expusiera las decisiones que
adoptaba bajo mi gestin el banco? Recordemos que le haba solicitado una
reunin expresa para discutir las orientaciones del banco, pero eso pareca
importar poco.
Cuando le el oficio no poda salir de mi estupor. Me pregunt, quin y por
qu le hacen firmar al ministro tamaa ridiculez. Por un momento sospech
que era una conspiracin de algn banco (o bancos) privado o de algn
director de banco que se sentan afectados en sus intereses por la expansin
de las operaciones del Agrobanco. En la base estaba el argumento de la
subsidiaridad del banco como empresa estatal. Era el argumento con el cual
me haba criticado el diario El Comercio, pero que no haba sido nunca un
tema de discusin en Fonafe ni con los anteriores ministros de Agricultura.
La ignorancia es atrevida. Solo la ignorancia en finanzas y gestin de
riesgos, poda sugerirle al Agrobanco que se limitara a prestar a medianos y
pequeos productores. Si efectivamente, se quera que el banco atendiera a
esta poblacin cuyos costos de transaccin son ms elevados, el contar con
una cartera de clientes de mayor tamao era indispensable para distribuir los
costos de gestin y los riesgos. Cada operacin de crdito con un pequeo
productor, demanda un fuerte gasto de operacin (evaluacin, seguimiento,
recuperacin) comparativamente superior respecto al monto que irroga
-195-
operaciones medias o grandes. Financiar a productores ms grandes nos
provee los recursos para atender a los ms pequeos. Es lo que se denomina
subvenciones cruzadas.
Parte 6
Pero adems, de donde sali tal espanto por los productores empresariales.
Saba el ministro a quines atiende y en quines invierte Senasa? Y qu le
hizo decir el ministro al presidente en su discurso del 28 de julio?; que el
Estado iba a entregar 100 mil hectreas ms para la agroexportacin. A qu
se deba tamaa hipocresa, a quin serva?
Como la llegada del oficio coincidi con un comit con directores,
compart con mis colegas los trminos de la respuesta. Por cierto, todos
quisimos interpretar el oficio como una comunicacin enviada atendiendo
a una legtima preocupacin que poda ser explicada de modo racional. As,
respondimos al da siguiente. Lo primero fue despejar cualquier distancia entre
nuestro accionar y la poltica del gobierno. Decamos el Banco Agropecuario,
como institucin financiera de Desarrollo, se encuentra alineada a las polticas del
Estado y en especial del Minagri, ejecuta sus acciones con estricto cumplimiento de
las regulaciones establecidas por la Superintendencia de Banca, Seguros, y AFP, y
gestiona con un adecuado balance, los riesgos especficos asociados a una entidad
sectorial especializada.
A continuacin y con relacin a nuestra responsabilidad con los pequeos
y medianos productores y las cadenas productivas, sealbamos que de
acuerdo con su mandato, el foco de atencin del Agrobanco son los pequeos
y medianos productores. Algunos de estos agricultores participan de cadenas
productivas consolidadas y otras en desarrollo, todas con participacin de proveedores
de bienes y servicios, procesadores y comercializadores internos y externos. El banco
es en estas condiciones, un actor ms que facilita el funcionamiento de las cadenas.
Dbamos cifras sobre la composicin de la cartera de crditos para
corroborar ese foco de atencin. Por ejemplo, que el crdito promedio era S/.
19.278, que el 61,5% de crditos son iguales o menores a S/. 10 mil, y 84,4% de
crditos iguales o menores a S/. 20,000. Se haca referencia a una tabla adjunta
con la segmentacin del crdito por rangos de desembolsos. Y aadamos
el banco ha desarrollado productos especficos para el segmento de menores
ingresos y en especial para aquellos que no tienen garantas reales, posesionarios
independientes o miembros de comunidades campesinas y nativas. 52% de nuestros
actuales clientes son posesionarios. El producto Profundizacin Financiera es entre
los crditos de corto plazo, el de menor tasa de inters, 14% anual, lo que representa
que las otras operaciones del banco proporcionan un subsidio cruzado.
Luego intentamos explicar lo que entendamos como una gestin
profesional de riesgo para una entidad sectorial especializada. Esto
consista y consiste, en diversificar lo ms posible la cartera para lo cual se
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consideraban cinco criterios: (1) productos agropecuarios, forestales, acucolas,
agroindustriales financiados; (2) etapa de produccin (semilla, produccin,
postcosecha, procesamiento, comercializacin); (3) plazos; (4) localizacin; y (5)
Parte 6
segmentacin (tamao y capitalizacin de las unidades agropecuarias). Y
aadamos como concepto central de nuestra respuesta incluir clientes que
pudieran no corresponder al segmento mediano y pequeo, es consistente con una
adecuada distribucin de riesgos y con el propsito de alcanzar escala, para reducir
los elevados costos operativos del banco asociados a la dispersin de los clientes.
Con relacin al tema de la compra de deuda, explicbamos que el Agrobanco
introdujo en el ao 2012, el producto financiero Consolidacin de deudas que tena
como propsito, facilitar la migracin al Banco de clientes que eran atendidos por ms
de una entidad financiera o que podan obtener ventajas en tasas de inters, plazos
o perfil de pagos, transfiriendo las deudas que mantenan con otras entidades, y
utilizando recursos propios del Banco.
Y sobre el mismo producto financiero precisbamos que (..) consideraba
la posibilidad de adquirir deudas con atrasos en los pagos con otras entidades
financieras pero que, con un adecuado tratamiento en plazos, perfil de pagos y
garantas, podan permitir a clientes agobiados, volver a convertirse en sujetos
de crdito. A estos productores se les poda facilitar recursos adicionales para que
pudieran restablecer plenamente su produccin y por tanto, estar en mejores
condiciones de honrar su deuda.
Recordbamos que el producto (..) fue lanzado por el Agrobanco cuando
se ejerca presin sobre el Congreso para obtener una ampliacin adicional del
Preda que haba concluido en diciembre 2011. Podemos decir, con satisfaccin, que
ese objetivo poltico fue alcanzado. Asimismo, se ofreci una salida a decenas de
productores que en su desesperacin, eran movilizados por personas que perseguan
fines polticos o subalternos.
Ms an, la existencia de este producto facilit el tratamiento de la crisis con la
roya amarilla en el caso de los cafetaleros. Esto ha sido seguido en otros casos crticos
como el arroz en Tumbes, caa de azcar en La Libertad y papa en Tarma, Junn. En
todos estos casos, y a pesar de la presin, el Banco se ha conducido de modo que las
operaciones admitidas, incluso con recursos y garantas del Fondo Agroper, han
sido con estricta sujecin a criterios de evaluacin financiera reconociendo que el
productor est en condiciones con nuestro apoyo, de generar un flujo de repago.
Explicbamos que tambin se haba sometido al Banco operaciones de
consolidacin de deudas por parte de productores que como se indic, tenan inters
de migrar al Banco. Por cierto que estos clientes estn en la categora de normales
en el sistema financiero. En ese sentido, el Banco atiende igualmente a clientes
ms capitalizados, con diversas modalidades de crdito, una de ellas, es adquirir
parte de deudas que mantienen con otras entidades. En muchos de estos casos, los
productores incluyendo empresas, han recurrido al banco por la inflexibilidad en los
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esquemas de pago que imponen las dems entidades financieras, aun cuando el
Agrobanco les cobra una tasa de inters ms elevada.
Explicando el origen de estas operaciones que eran la aparente, solo
Parte 6
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y caminaba a cerrar el ao con 1,500 millones de soles. En toda la existencia
del banco no se haba dado tanto crdito en el sector agrario como bajo mi
gestin pero en la opinin del ministro, estaba desviando los recursos a fines
Parte 6
distintos, en abierto desacato de las polticas que, supongo, imaginaba dictar
en algn momento cuando hubiera una gestin distinta. Una sorpresa que
estas ideas no provinieran de un poltico desinformado sino de un tecncrata
que funge de poltico. Si se analiza con cuidado, el fundamento era el mismo
que antes se haba utilizado para criticar el crdito a Manutata.
Nueva respuesta, conversada con mis colegas del directorio. A esas alturas
era bastante claro que me haban puesto la puntera. La segunda respuesta
presentaba de entrada los cuatro casos de clientes que tenan crditos por
encima de 1 milln de dlares. En nuestra carta indicbamos que Las
cuatro operaciones listadas fueron para instalar uva de mesa para exportacin.
Estas fueron originadas en su totalidad, por la Corporacin Financiera de Desarrollo
(Cofide) empresa financiera estatal de segundo piso, para promover los cultivos de
agroexportacin, a travs de un producto financiero ad hoc. Para este efecto, se
firmaba con una entidad financiera de primer piso (IFI) un Contrato de Canalizacin de
Recursos, y ste suscriba con el cliente el crdito. Ambas operaciones eran agrupadas
en un fideicomiso con los activos en garanta y con el flujo futuro del negocio a favor
de Cofide. Por ser crditos de instalacin, eran a mediano plazo y con perodos de
gracia del principal hasta de dos aos. Entre los bancos privados que participaron de
esta modalidad, se cuenta al Banco Financiero como el BBVA. Estas IFI no originaron
estas operaciones.
Y agregbamos que Cofide en stos como en otros casos, ha concurrido con
sus fondos propios que obtiene del mercado de capitales, para financiar operaciones
que la banca tradicional no atiende y que son fundamentales para darle soporte
a inversiones en agroexportacin. Del mismo modo, ha sido decisin de Cofide
proponer al Agrobanco, transferirle estas operaciones. Cofide entiende que el
Agrobanco es una entidad especializada que est en mejor posicin para comprender
las complejidades de este negocio, para originar operaciones saludables y darles
un adecuado seguimiento. Fue Cofide quien tom la iniciativa y nos convoc en
tanto comprob que era muy difcil manejar la relacin con la banca tradicional
cuya principal atencin al sector agropecuario, son las operaciones de comercio
exterior que son las de menor riesgo. Estas entidades rpidamente se repliegan
cuando perciben que los riesgos aumentan como ocurriera con los productores
cafetaleros de todos los tamaos, en el 2013, y est ocurriendo de manera similar, con
otros productores este ao, ante el temor que el Fenmeno del Nio (FEN) afecte sus
colocaciones.
Tratndose de una operacin de compra de deuda aclarbamos (..) que
el Agrobanco no ha mantenido ninguna relacin de negocios ni con el Banco
Financiero ni con BBVA con relacin a estos crditos. Por lo mismo, desconocemos si
-199-
era de su inters continuar o preferan salirse. En todos los casos, s hemos discutido y
adecuado las operaciones originales con Cofide para asegurar la viabilidad de estos
negocios.
Parte 6
Sobre los desembolsos se indicaba que las operaciones con Agrcola Sol
de Villacur SAC que an no se ha completado, y con Cultivos Ecolgicos del Per
SA, se hace en su totalidad, con recursos de Cofide asignados para este fin, y a riesgo
compartido. Las dos restantes operaciones, con Agrcola Yaurilla SA y Green Vegetables
& Flowers SAC se hacen en cambio, con recursos de Agrobanco pero igualmente, a
travs de financiamiento proveniente de Cofide .
A continuacin, argumentbamos sobre la conveniencia de estas
operaciones (..) pues proporcionan importantes ingresos con muy bajo riesgo, que
contribuyen a sostener los elevados costos que tiene el Banco con las operaciones
ms pequeas y dispersas, y las tasas promocionales como las que aplicamos a
Profundizacin Financiera (14%).
Y enfrentando el criterio estrecho e interesado, sealbamos que el
atender a este tipo de clientes no contraviene ni las normas ni los esfuerzos de
Gobierno, especialmente los del Minagri. Es claro que el notable crecimiento de las
agroexportaciones y en particular, de las uvas en estos ltimos aos, constituyen
tambin un xito de las polticas pblicas de promocin del Ministerio. En ese sentido,
la participacin del Agrobanco en esta lnea, es concurrente con los esfuerzos de
otros organismos del Sector y del Estado, por impulsar la modernizacin agrcola, el
aumento del empleo y el incremento de las exportaciones. Esto es posible percibirlo
claramente en las acciones de Senasa, los esfuerzos por abrir nuevos mercados,
el apoyo a los productores para que puedan efectuar importaciones directas de
agroqumicos o en el acompaamiento que se hace al esfuerzo agroexportador
en ferias nacionales e internacionales en las cuales el Minagri y con l, el Agrobanco,
contribuyen al fortalecimiento de la actividad agropecuaria.
A continuacin argumentbamos que si el Agrobanco hubiera distrado
sus recursos para atender este sector y descuidado al sector de pequeos y
medianos productores, podramos entender un reproche. Eso no ha ocurrido
como demostramos en nuestra comunicacin anterior donde damos cuenta
de la estructura de colocaciones que demuestra inequvocamente, que estamos
atendiendo principalmente a nuestro grupo objetivo. En esta misma lnea debemos
destacar la apertura o mejora de oficinas, a razn de tres por mes en promedio, en el
interior del pas, all donde solo hay pequeos y medianos productores.
Asimismo recordbamos que (..) los crditos presentados en este informe, vienen
todos con sus propios recursos. Pero el Agrobanco est en condiciones de sostener su
crecimiento ampliando su base de clientes sin perder nuestro foco de atencin. El Banco
cuenta en la actualidad, con un capital aportado ntegramente por el Estado, de 400
millones de soles y ha sido con la actual gestin, que se ha multiplicado estos recursos
en 2.5 veces como colocaciones, sin considerar las colocaciones con recursos del Fondo
-200-
Agroper (todo el programa de renovacin de cafetales). Para crecer en colocaciones y
atender a ms productores, hemos hecho un esfuerzo muy grande por hacer de este
Banco una entidad creble y confiable, con grado de inversin. Esto explica por qu el
Parte 6
Citibank nos prest el ao pasado US$ 45 millones y recientemente, el Deutsche Bank,
US$ 165 millones. Si no tuviramos un desempeo destacable, no hubiramos podido
palanquear estos recursos y sostener la lnea de crecimiento actual del Banco. Estos
recursos sern complementados con nuestra salida al mercado de capitales local e
internacional, las operaciones pasivas e incorporando socios estratgicos como lo
dispuso el Directorio de Fonafe. La meta al 2016, es alcanzar un saldo de colocaciones
del orden de los S/. 2.8 miles de millones de soles (o mil millones de dlares) como lo
seala nuestro Plan Estratgico. Entonces tendremos una significacin importante
para el sector y esperamos que esto anime a los bancos tradicionales a asumir
mayores responsabilidades, aprovechando las enormes oportunidades de negocio a
condicin de que empleen las tecnologas adecuadas.
Concluyendo en que (..) consideramos que al margen de las circunstancias
particulares que nos condujeron a incluir a estos clientes, el Banco requiere ampliar
su presencia en el sector empresarial moderno de la agroexportacin lo que crear
un adecuado balance en la asignacin de riesgos y costos que contribuyan a su
sostenibilidad. A fin de cuentas, es decisin de los propios clientes tomar crditos en las
entidades financieras que consideren les ofrecen las mejores condiciones y es decisin
de cada banco, establecer el balance adecuado entre las diversas operaciones que
componen su cartera de activos.
All termin el intercambio epistolar. He reproducido lo sustantivo de las
comunicaciones para que al lector no le quepa duda de lo artificioso del
cuestionamiento del ministro (anexo los textos completos). No tena sentido
que se siguiera pues la discusin no era de argumentos; lo que necesitaba
el ministro era armar el expediente; necesitaba que yo reconociera que
haba prestado millones de dlares a algunas empresas y que por tanto
haba desnaturalizado al banco. Y eso para qu? Simplemente para
convencer al Presidente Humala de que el presidente de Agrobanco era un
pro agroexportador, que lo admita en sus cartas y que estaba desvirtuando
la poltica de apoyo a los pequeos y medianos agricultores del supremo
gobierno que el ministro cautelaba celosamente. Y de paso, seor Presidente,
firme la resolucin suprema sustituyendo al presidente por mi amigo que s
se dedicar exclusivamente a apoyar a los pequeos y medianos productores
y, repudiar a los agroexportadores que no estn en las prioridades del
gobierno. Que tal farsa.
Por cierto que el ministro no me intimid. El 19 de mayo se difundi una
entrevista que me hiciera Agraria.pe La nota deca lo siguiente: El Banco
Agropecuario (Agrobanco) planea otorgar crditos a empresas y organizaciones
agroexportadoras, anunci el presidente de dicha institucin
-201-
Luego sealaba que el presidente del banco (..) asegur que actualmente
la entidad financiera que preside posee capacidad financiera suficiente como para
destinar prstamos al segmento agroexportador, gracias a los recientes crditos
Parte 6
-202-
El final
En la fecha en que me toc asistir al Congreso para participar de la
Comisin Agraria con el tema del caf, aprovech para presentar cifras
Parte 6
sobre lo que habamos avanzado en Agrobanco. El congresista Wilder Ruiz
se mostr sorprendido porque los crditos promedio en Ica eran bastante
ms altos que en el resto del pas. Expliqu que se trataba de crditos para
instalacin de uvas, que nos haba transferido Cofide. Insisti en el tema y lo
interrumpi el congresista fujimorista Eduardo Cabrera Ganoza, de Ica, que le
increp su preocupacin por esos crditos cuando deba recordar a quines
prestaba el Banco Agrario. Entend el sentido de la discusin pero prefer no
involucrarme.
En otro momento un congresista me pregunt sobre cmo estbamos
abordando el riesgo por el Fenmeno de El Nio. Le respond que con
prudencia, sugiriendo a los productores que diversificaran sus productos y
que tomaran medidas preventivas. Record que el banco haba introducido
el seguro agrario y que a raz de la sequa que se haba presentado en el
norte, se haba indemnizado a algunos productores. Para entonces, el
banco ya tena ms de 5,000 agricultores con seguro agrario comercial; un
nivel sin precedentes. Finalmente, dije que cualquiera fuera la intensidad
del fenmeno all estaramos para ayudar a recomponer su actividad a los
afectados, que el banco no se corra como no lo haba hecho con la crisis de
la roya amarilla con el cafeto, y que no tenamos el comportamiento de otras
entidades, que al menor peligro ponan pies en polvorosa.
Cuando sala de la sesin me abord un periodista de La Repblica y me
pregunt si era cierto que los bancos no estaban prestando por la amenaza
del Fenmeno del Nio. Le manifest que eso deba preguntrselo a los
bancos o los productores que hayan solicitado un crdito y hubieran sido
rechazados por esa misma razn. Lo que yo poda asegurar es que el banco
no dejara de apoyar a los productores.
Al da siguiente la nota periodstica consignaba lo que haba dicho pero
al mismo tiempo daba cuenta de que los bancos no estaran prestando por
temor al Nio. Aunque el periodista no lo hubiera querido hacer, se asociaba
mis declaraciones con el comportamiento de la banca. Al medioda del
mircoles jueves 28 recib una llamada de Radio Programas del Per (RPP) que
me preguntaba por mis declaraciones e insist en que no hablaba y no poda
hacerlo, por el comportamiento de los otros bancos y haba que pedirles a
ellos que explicaran su estrategia. Yo poda hablar por el Agrobanco.
En la noche, cuando estaba en casa, recib una llamaba del ministro. Era la
primera vez que lo haca desde que ocupaba ese cargo. Con tono fastidiado
-203-
me pregunt qu haba declarado sobre los bancos y el Fenmeno del Nio.
De acuerdo a lo que me explic, en una entrevista le haban reclamado por
mi declaracin. Le aclar lo que haba dicho, que no me corresponda a m
Parte 6
-204-
resultar ni sorpresiva y mucho menos inverosmil. Cuando llegu a Agrorural
ingres con paso decidido a las instalaciones donde vena funcionando de
hecho la alta direccin, y por esas ironas del destino me encuentro con el
Parte 6
ministro y su secretario general que salan conversando relajadamente y con
ropa informal. Era un viernes por la tarde. Les di la mano y segu hasta donde
se encontraba la secretaria. Ella me condujo a una oficina donde me pidi
que esperara a Jorge Montenegro.
Finalmente apareci. Su cara me confirm que traa malas noticias. Se
sent y de inmediato se disculp por tener que transmitirme un encargo
que le haba hecho el ministro. Con ello trataba de expresar que no haba
participado de la decisin. Me dijo sin rodeos que el ministro haba decidido
relevarme del cargo y que prefera comunicrmelo a que me enterara con la
publicacin de la resolucin en El Peruano. A pesar de que me haba preparado
mentalmente para una noticia de este tipo, el impacto fue muy fuerte. No
dije nada. Jorge continu destacando el hecho de que habamos colaborado
los ltimos meses y seal que agradeca mi disposicin. Asimismo, dijo que
l saba que el banco haba tenido un buen desempeo durante mi gestin.
Concluy indicndome que se poda extender mi contrato como asesora
para no perjudicarme.
Le agradec por sus palabras y le manifest que no se me daba una razn
para mi relevo y probablemente tampoco haba una explicacin razonable.
Que era claro que por razones que desconoca, el ministro me haba retirado
su confianza y que en esas condiciones no haba nada ms que tratar porque
no poda seguir con un contrato que implicaba una relacin de confianza que
no exista. Le manifest que no haba tomado el cargo en el banco para tener
un empleo que no lo necesitaba, sino para poner en marcha un proyecto
que estaba seguro servira al pas. Dando por terminada la entrevista, le di la
mano y sal rpidamente pues no deseaba encontrarme con nadie.
Me dirig al banco y una vez en mi oficina llam a Walther y le cont lo
ocurrido. Qued demudado y tuvo palabras muy generosas sobre lo que
haba sido nuestro trabajo en ese tiempo. Ambos ramos conscientes
que habamos hecho algo importante y tenamos razones para sentirnos
orgullosos. No saba quin me sucedera pero le suger que tratara de seguir
adelante pues el pas lo necesitaba. Le ped que no difundiera la informacin
hasta que apareciera la resolucin suprema. En lo inmediato eso significaba
que no asistira a la actividad acadmica que habamos programado para
ese domingo con los funcionarios del banco que estaban recibiendo el
curso de alta gerencia en Esan y que el lunes no viajara a Huancayo para la
inauguracin de la nueva oficina, como estaba previsto.
-205-
Luego llam a Martha Crovetto y le cont lo ocurrido. La sorpresa debe
haber sido mayor. Lament lo que estaba ocurriendo y me dese lo mejor.
Le ped igualmente continuar, no divulgar el hecho hasta la aparicin de
Parte 6
-206-
Editoriales El Comercio y respuestas
Anexos
Respuesta no publicada
Cuando la ideologa obnubila la visin mucho antes de las reformas agrarias que cambiaron el
ordenamiento rural en el Per, este banco como los otros
El pasado viernes, el diario El Comercio editorializa
bancos de fomento que fueron creados sucesivamente
comentando las declaraciones del Ministro de
(industrial, minero y vivienda) se limitaban a colocar
Agricultura, Luis Ginocchio Balczar, sobre el Agrobanco.
recursos del presupuesto pblico y del programa
El ttulo principal del artculo es Recadas para referirse
monetario del BCRP.
a una suerte de patologa o adiccin que afectara a
ciertos personajes del Estado. El subttulo afirma que Recin en los aos 80 estos bancos se animaron a captar
hacer que Agrobanco capte ahorros del pblico es volver ahorros del pblico pero estos recursos no significaron,
ms riesgosa una idea que ya lo es mucho. Me permito en ningn caso, ni la cuarta parte de sus colocaciones
comentar este editorial con la seguridad de que El brutas. El nico Banco que s se financiaba captando
Comercio lo compartir con sus lectores. recursos del pblico, fue el Banco Central Hipotecario
que anim por muchos aos la Bolsa con las cdulas
Dice El Comercio que el Agrobanco pretendera volver
hipotecarias; pero que fue, igualmente, liquidado junto
al pasado cuando los bancos estatales captaban
a toda la banca de fomento en junio de 1992, cuando el
ahorro del pblico. Tal vez se refiera a los bancos
Congreso haba sido cerrado por Fujimori.
que pertenecieron al Estado como el Continental, el
Internacional (hoy INTERBANK), o tal vez el Popular, un El Comercio sostiene que el Banco Agrario lleg a los
banco tan tradicional como el siempre privado Wiese, noventa pudiendo financiar nicamente el 9% de su
pero que finalmente desaparecieron en la insolvencia. S, patrimonio con las recuperaciones de los prstamos
en efecto, todos estos bancos captaban ahorros porque que haca y teniendo que financiar el escandaloso 90%
su funcin es intermediar el supervit de una parte de restante con dinero del fisco. No est muy claro lo que
los agentes econmicos para atender a otra parte que ha querido decir el autor de la nota. El patrimonio como
presenta dficit y oportunidades de rentabilizar el se sabe, es la diferencia entre los activos y pasivos, y la
dinero. En eso consiste el negocio de todos los bancos parte sustantiva del patrimonio es el capital social de
aqu y en el resto del mundo. la empresa. Las prdidas van restando al patrimonio y
limitan la capacidad de apalancamiento. En los aos 80
Pero lo ms seguro es que El Comercio se refiera a los
era una prctica comn de todos los bancos apalancar
denominados bancos de fomento. Y basta con revisar
ms de 10 veces su patrimonio. Como, para el Banco
la historia para saber que esto no es exacto. La historia
Agrario, la captacin de depsitos del pblico no fue su
de la banca de fomento no se inici en un perodo en
orientacin central, se tena que financiar con recursos
que el Estado peruano estuviera aquejado de la peculiar
del fisco. Pero antes de los 80 en que no se captaba
adiccin estatista que tanto molesta a El Comercio. El
ahorros, tambin los recursos haban sido del fisco.
ms antiguo de ellos, el Banco Agrario, hunde sus races
en 1931 cuando fue creado como Banco Agrcola para Pero si lo que el autor ha querido decir es que el Banco
conceder crditos a los hacendados que enfrentaban los Agrario se descapitalizaba ao a ao, esto se debi
efectos de la depresin mundial. Desde entonces, a que cobraba tasas de inters reales negativas a sus
-207-
clientes en un perodo en que la inflacin se aceleraba. Si el Agrobanco crea instrumentos financieros para captar
Si su fuente de financiamiento hubiera sido exclusiva o ahorros se someter a las mismas reglas que establece
principalmente los recursos del pblico, habra tenido la SBS como ente supervisor del uso de los recursos
que salir a competir ofreciendo tasas de inters ms del pblico (que no es igual a los recursos pblicos).
Anexos
competitivas por los depsitos que captaba. En esos Se nos exigir la misma transparencia, tendremos el
aos, ningn banco pagaba tasas de inters reales mismo sistema de seguro de depsitos, deberemos
positivas en soles por los depsitos y por eso el sistema tener los mismos recursos de encaje y slo podremos
financiero se dolariz. Pero ese no haba sido el concepto captar recursos hasta el lmite que establecen las
con el que se crearon los bancos de fomento cincuenta normas regulatorias en relacin al patrimonio del
aos antes. Solamente prestar fue una mala idea desde banco. Si el banco no es atractivo para los ahorristas,
el principio, desde 1931. nadie depositar y El Comercio no tendr por qu
preocuparse. Si muchas personas deciden ahorrar en el
El Banco Agropecuario (Agrobanco) comenz a operar
Agrobanco, ser su decisin plenamente informada y la
hace 10 aos. Inicialmente actu como una banca
SBS cautelar que el gasto financiero (lo que pagamos
de segundo piso colocando su capital en entidades
por los recursos que recibimos), no sea mayor que
microfinancieras para inducirlas a ampliar su cobertura
el ingreso financiero (lo que recibimos por nuestras
de operaciones y penetrar en el mbito con menor
colocaciones). Pensar que la SBS se podra comportar
inclusin financiera, el sector agrario y rural del pas.
de otra manera, es establecer una duda sobre una de
A partir del ao 2007, viene efectuando colocaciones
las instituciones ms solventes de nuestro Estado. El
directas, de primer piso, a los agricultores. Y lo viene
Comercio puede estar seguro de que no habr forma de
haciendo a tasas de inters reales positivas y con baja
que algunos ahorristas sean subsidiados por el Estado.
morosidad. Tiene muchos detractores entre aquellos
Esa posibilidad es tan torcida que resulta sencillamente
que quisieran que el dinero se regale. Pero hasta el
inverosmil.
momento ha logrado manejarse prudentemente.
El problema es que slo coloca su capital y muy
Un banco de todos
escasamente recursos de terceros. Eso hace que sea una
operacin muy cara y de limitada atencin a la demanda Finalmente, el editorialista afirma que la Constitucin
de crdito agrario nacional. Algunos piensan que el prohbe la actividad empresarial del Estado. Tendra
Agrobanco debe voltear a pedir dinero al Estado para que aclararnos a qu Constitucin se refiere, porque
colocar y que esos recursos sean subsidiados. Nuestra la que conocemos y que fue redactada en el gobierno
opinin es que no se necesitan los recursos del Estado de Fujimori, establece que el Estado puede intervenir
ms all de completar el capital suscrito que representan en la actividad empresarial por ley expresa. Y el Banco
100 millones de soles adicionales pendientes- pues hay Agropecuario (Agrobanco) fue creado por ley (N 27603
muchos recursos en el mercado de fondos que pueden del 2001) y relanzado por ley (N 29064 del 2007). Estas
ser captados para atender a ms clientes y cobrndoles dos leyes fueron aprobadas por unanimidad en el
menores tasas de inters que las actuales. Congreso. Y fueron adems ratificadas por el Decreto
Legislativo N 995 del 2008, emitido cuando era Ministro
Microfinanzas de Agricultura el Ing. Ismael Benavides, insospechable
de estatismo. Pues en todos estos dispositivos legales
Por qu los bancos privados no otorgan crditos a
el Agrobanco es autorizado a captar ahorros. Quien debe
algunos segmentos? Por muchos aos, los bancos
dar la autorizacin es la SBS una vez que se cumplan
privados no atendieron a los pequeos productores.
las condiciones tcnicas. Eso no es competencia del
En el ao 1982, se gest el movimiento de las cajas
FONAFE
municipales empresas estatales por si se olvida,
aunque de mbito local- que fundaron en el Per las En cambio, s es competencia del FONAFE autorizar
microfinanzas. Esta industria es las ms avanzada la modalidad de participacin de capital privado en
del mundo. Los bancos han comprado empresas Agrobanco, participacin que est prevista en su ley
microfinancieras para introducirse en este negocio, de creacin. La propuesta de modernizacin a la que
ms de veinte aos despus. Y all estn, inclumes y se refiri el Ministro Ginocchio de captar depsitos
fortalecidas las cajas municipales. Estas microfinanzas se del pblico se encuadraba en el esquema que se ha
han desarrollado de manera fulgurante en las ciudades y propuesto para hacer de este banco, una empresa con
ahora le toca al sector rural. una fuerte orientacin social, pero no poltica. Si se presta
atencin a la entrevista al Ministro, se podr apreciar que
Si el Agrobanco pretende captar ahorros, deber
lo que se pretende es tener junto al Estado, como socios
competir con los otros bancos y empresas
del Agrobanco, a entidades financieras mundiales de
microfinancieras. Pero no slo se compite con tasas de
primer nivel como es el caso del Rabobank de Holanda o el
inters. Tambin se compite con servicios, fidelizando
FOMIN, brazo financiero del BID que ya han manifestado
a las personas con servicios integrales. El editorialista
su inters y que en el primer caso, han participado de
de El Comercio tiene respecto a los pobres, los mismos
una revisin estratgica del banco. Pero no slo ellos,
prejuicios que antes limitaron a los bancos a buscar a
tambin las empresas microfinancieras incluyendo las
estos segmentos o que contuvieron a los industriales
cooperativas, y las empresas y organizaciones de los
y comerciantes respecto a los sectores emergentes.
propios agentes econmicos del agro y del mundo
Diversos estudios han demostrado que los pobres
rural estn siendo invitados a participar en el capital de
ahorran y ahorran mucho en proporcin a sus ingresos.
Agrobanco.
Pero ahorran poco en instrumentos financieros.
Tambin las microfinanzas crecieron captando ahorro Es una irona que a la actual direccin del Banco se la acuse
entre los segmentos de menores ingresos y en las simultneamente de estatista y de privatista. Cuando la
provincias. ideologa no permite analizar desapasionadamente las
propuestas, se nubla el debate y todos perdemos.
-208-
Anexos
Respuesta no publicada Agrobanco preste solo a quien debe. En ese escenario,
realmente podra recuperar los crditos que otorgue?
Con fecha 15 de junio pasado, el Editorial de El Comercio
Difcilmente, pues una de las ltimas cosas de las que
coment las declaraciones del Ministro de Agricultura,
puede presumir es de ser un buen cobrador, pues sufre
Luis Ginocchio Balcazar con el ttulo Recadas. Hacer
de una morosidad del orden de 11% frente al 1.5% del
que Agrobanco capte ahorros del pblico es volver ms
sistema financiero.
riesgosa una idea que ya lo es mucho.
El Comercio no cita su fuente. Pues bien, en sus diez
El suscrito consider que ese artculo tena muchas
aos de existencia, el Agrobanco nunca ha tenido una
inexactitudes y enviamos con fecha 18 de junio, un texto
morosidad de 11% ni una cifra que se le aproxime. Si El
en que exponamos nuestro punto de vista. Ese texto no
Comercio revisara la pgina Web del Agrobanco, en la que
fue publicado y se nos argument que era muy extenso
se publica la informacin que se enva a la SBS todos los
y que debamos enviarlo como carta ms breve. No
meses, habra reparado que su morosidad era a mayo,
insistimos pues con el correr de los das, consideramos
de 4.2%. Es ms, tampoco es cierto que el sistema
que sus lectores no estaran en posibilidades de
financiero tenga una morosidad promedio de 1.5%.
entender nuestros alegatos.
Con informacin comparable a abril que es la ltima
Hoy se publica un nuevo editorial a propsito de las publicada para todas las entidades del sistema financiero
declaraciones del Presidente Ollanta Humala sobre por la SBS, la tasa de morosidad promedio ponderada
el aporte de 100 millones al capital de Agrobanco. No del sistema financiero era 2.1%. Para ms detalle: banca
vamos a insistir en argumentar con quien no quiere mltiple 1.7%; cajas rurales 5.2%; cajas municipales 5.8%
escuchar razones, pero si nos vemos precisados a aclarar y Edpymes 5.7%. En ese mes, el Agrobanco reportaba 4.4%
informacin que falta a la verdad y perjudica la imagen y en mayo 4.2%.
del Agrobanco.
Entendemos que El Comercio tiene todo el derecho de
En efecto, en el editorial de hoy Feliz da del campesino? discrepar con la existencia del Agrobanco. A lo que no
Las promesas de crdito agrario y fertilizantes baratos tiene derecho es a inventarse informacin y hacer dao
no benefician a los pobres, se dice: Alguien, sin a una empresa que compite en el mercado.
embargo, podra decir que la solucin es vigilar que
-209-
Anexos
-210-
Anexos
Respuesta no publicada en el Reporte de Competitividad Global del World
Economic Forum por el spread bancario (diferencia
El Comercio no est de acuerdo con el Agrobanco. Lo
entre tasas pasivas y activas) o que el tema del acceso al
ha reiterado en los tres editoriales que le ha dedicado
financiamiento sea uno de los problemas mayores para
en estos aos. Es su derecho. Sin embargo, en los tres
hacer negocios como se seala en ese mismo reporte.
casos falta a la verdad para sustentar sus argumentos.
El ltimo domingo 16, con el ttulo de Un banco para Esperando que El Comercio revele las fuentes que
sentarse afirma que el Agrobanco tiene una cartera sustentan sus afirmaciones o rectifique, me permito
cuya morosidad es ms del triple que la de los bancos sealar que una empresa, sea pblica o privada, deber
privados. Emplazo a El Comercio a que con cifras oficiales concurrir en apoyo de sus clientes o de cualquier
de la SBS, demuestre esta temeraria afirmacin o se productor en problemas, si stos tienen voluntad de salir
rectifique. adelante. Para eso hay mecanismos como las prrrogas,
reprogramaciones o refinanciaciones, dependiendo de
Afirma que la rentabilidad del Agrobanco es un sexto
la situacin y la capacidad de generar nuevos medios
de la del resto del sistema. Falso. Emplazo a El Comercio
de pago. Nada de esto es igual a los generosos rescates
a que con cifras oficiales de la SBS, demuestre esta
de los grandes bancos privados en Per y en el mundo.
temeraria afirmacin o se rectifique. Dicho sea de paso,
Demasiados grandes para caer o demasiado amigos de
no es motivo de orgullo para la banca peruana tener una
cierta prensa para ser criticadosy que los pequeos
alta rentabilidad y ocupar el puesto 131 de 141 pases
productores cafetaleros se las arreglen solos.
-211-
Intercambio de cartas con ministro Benites
Anexos
-212-
-213-
Anexos
-214-
Anexos
-215-
Anexos
-216-
Anexos
-217-
Anexos
-218-
Anexos
-219-
Anexos
-220-
Anexos
Mensaje al final del 2013
Comenzar por decirles que he venido preparado. No puedo desperdiciar
una oportunidad como sta, el final de un ao de realizaciones espectaculares
Anexos
y en una reunin en que estamos un nmero importante de quienes
contribuimos a estos resultados. No quera omitir algo importante por lo que
decid no dejar este mensaje a la improvisacin o a los lugares comunes.
Les pedir disculpas por hablar primero de m. Me faltar vida para
agradecer que me dieran la oportunidad de conducir esta empresa. Cuando
asum la presidencia, Agrobanco no era una marca que fuera popular y tuviera
aceptacin. No la tena en ninguno de los grupos de inters vinculados a la
empresa, ni siquiera entre sus trabajadores. En tales condiciones se poda
optar por hacer ms de lo mismo y sobrevivir hasta el tiempo en que nos
toque el retiro. O intentar cambiar rpidamente la situacin a riesgo de que te
tomen por loco o simplemente esperen que la energa inicial se agote y todo
vuelva a la normalidad. Porque si de algo est enfermo el Estado y muchas
organizaciones de nuestro querido pas es de eso, de normalidad, de creer
que aferrndose a lo que funcion en algn momento nos asegura el futuro.
Hoy la situacin es diferente y puedo respirar tranquilo. La marca Agrobanco
se ha hecho un lugar, es probablemente una de las de mayor desarrollo
reciente y todos los grupos de inters incluyendo a todos los colaboradores
que integran la empresa, se sienten identificados con ella y la llevan con
orgullo. Si por cualquier circunstancia poltica tuviera que alejarme en los
prximos meses, estoy seguro que se han sentado las bases para que el
proceso que iniciamos apenas hace dos aos, se mantenga porque conviene
a los intereses del pas. Y solo eso me llena de satisfaccin.
A la notable evidencia de que el rumbo y la velocidad que hemos impreso
a nuestro accionar es la correcta, deber sumarse en el 2014 un conjunto de
reglas de buen gobierno corporativo que aseguren que cualquier decisin
que se tome sobre la alta direccin asegure este mismo rumbo. A esto se
suma que el Estado a travs del Fonafe renunciar a parte de su soberana en
la empresa para dar paso a una alianza inicial con bancos especializados de
primer nivel mundial y entidades financieras multilaterales. Podemos decir
con confianza, que hemos sembrado un retoo vigoroso que dar muchos
frutos para bien del pas.
Los siguientes aos sern de lento crecimiento en el mundo. Eso afectar
a la economa nacional. Una de las fuentes de crecimiento del pas ser la
agricultura, la ganadera, la acuicultura y la forestera tanto para el mercado
exterior como para el mercado interno. Y el Agrobanco se ha venido
preparando para ser un factor fundamental para que eso ocurra. Debemos
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insistir en que las cosas ocurren porque existen personas que actan para
que ocurran. En el campo se estn formando esos actores y algunos de ellos
se deben a nosotros. Por ello soy optimista que el Agrobanco podr marcar
Anexos
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como los de la roya amarilla que afectaron al caf, son apenas una clarinada
que nos advierte que el camino no est despejado, que surtirn inesperados
desafos que nos obligarn a ajustar el curso de nuestras acciones. Nuestras
Anexos
fallas son aprendizaje y esto ser ms importante en el futuro.
Pero combatir la soberbia del xito es tambin saber escuchar a los dems.
Estar atentos a sus crticas, consultar sobre lo que no sabemos o confirmar
lo que sospechamos. El Agrobanco ha demostrado que puede convocar a
grandes talentos y conducir un espacio de reflexin y consulta. De l podemos
aprender cada vez ms para ser mejores.
Quiero recordarles que nos debemos a los productores del campo. Que
nuestra obligacin es ser todo lo pacientes que sea necesario para que se
sientan cmodos con nosotros, sea que los podamos apoyar a o no. No
debemos tolerar el mal trato a los clientes o potenciales clientes ni tampoco
entre nosotros. No importa cunto ms sepamos que ellos, debemos tratarlos
como iguales, aconsejarlos como amigos, acompaarlos a crecer.
Muchos de Uds. son an muy jvenes y eso es un potencial extraordinario.
En veinte aos muchos de Uds. estarn ms decepcionados por lo que no
hicieron que por lo que hicieron, deca Mark Twain. Hagan lo que tienen que
hacer y hganlo con pasin. De esa fibra se nutre el Agrobanco para ser parte
de la historia de este pas.
Gracias a mis colegas del Directorio, gracias al equipo de Gerencia que
encabeza Walther, gracias a los jefes zonales, de agencias y oficinas que son los
que consiguen los negocios para el banco, gracias a todos los colaboradores
que han puesto su mayor esfuerzo en estos fantsticos resultados.
Maya Angelou, una activista de los derechos civiles en Estados Unidos
dijo alguna vez he aprendido que la gente olvidar lo que dijiste, la gente
olvidar lo que hiciste, pero las personas nunca olvidarn cmo los hiciste
sentir. Disfrutemos de esta velada de fin de ao que nos la merecemos.
Mantener el rumbo
La informacin disponible a la fecha, nos indica que se estn registrando
perturbaciones en la temperatura como consecuencia de un Fenmeno del
Nio moderado. Los centros de monitoreo internacional de este fenmeno
no descartan que pudiera presentarse con mayor intensidad, al final del ao.
Esta informacin crea incertidumbre entre los productores, los responsables
de las polticas pblicas y por cierto, las entidades financieras. No hay motivo
para alarma, pero todos debemos actuar de manera preventiva para reducir
los riesgos.
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Con el Fenmeno del Nio la temperatura media aumenta en la zona
norte del pas y se pueden presentar mayores precipitaciones. En el sur en
cambio, podra haber menos agua. Esto es lo que hemos visto con especial
Anexos
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1.- En octubre del 2011 el saldo de colocaciones del Agrobanco
era 233 millones de soles, cuando su capital era 300 millones.
En junio 2014 se debe cerrar sobre los 1,100 millones de soles
Anexos
con un capital de 400 millones y si se sigue en este empeo, el
Agrobanco debera alcanzar los mil millones de dlares antes
de concluir el presente gobierno.
2.- En el mismo perodo se pas de 18 mil clientes directos a 55
mil. Si sumamos los recursos del Fondo Agroper que gestiona
el Agrobanco por encargo del Ministerio de Agricultura y
Riego, el saldo de colocaciones alcanza los 1,400 millones de
soles, y los clientes 75 mil. El monto representa el 17% de las
colocaciones totales del sistema financiero supervisado en el
sector agropecuario y el 27% de los crditos.
3.- Al final del 2011 se tena 15 agencias regionales con muy poca
autonoma, y una red de puntos de atencin denominados
Cear que brindaban orientacin al pblico y tramitaban sus
solicitudes. A junio 2014, son 21 las oficinas regionales y 28
las oficinas especiales. En el 2013 se inauguraron 2 oficinas
por mes y, este ao, han sido tres por mes. 18 de estas oficinas
tienen ventanillas para efectuar transacciones (desembolsos
y pagos). En los prximos meses, el Agrobanco brindar todos
los servicios transaccionales (cuentas corrientes, ahorros y
depsitos, pagos y transferencias, comercio exterior, entre
otros).
4.- Desde hace un ao, la morosidad, es decir, la cartera atrasada
respecto al total, es menor de 2%. En promedio, para la banca
comercial, la tasa de morosidad es 2.4%. Los resultados del
Banco se obtuvieron con un mnimo de castigo, sin vender
cartera y provisionando 1.8 soles por cada sol de cartera
atrasada.
5.- Para que el Agrobanco pudiera crecer a la velocidad que lo viene
haciendo, era necesario transmitir confianza al mercado. Que
los productores supieran que el Banco estara all siempre,
para atender sus requerimientos, pero firme en recuperar lo
prestado. Y que las autoridades, prestamistas e inversionistas,
creyeran en el modelo de negocios del Banco, en que era
posible ser eficientes prestando en un sector econmico que
ha sido asociado con alto riesgo y del cual el resto del sistema
financiero se mantiene bastante distante.
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6.- Confianza ha significado la conformidad de empresas
auditoras de primer nivel; que la SBS efecte sus visitas anuales
sin observaciones de importancia; que las clasificadoras
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requerir sus servicios. De este modo se ha podido sostener
el crecimiento, contratar y formar personal especializado y
motivado, obtener utilidades y pagar impuesto a la renta.
Anexos
10.- Agrobanco es hoy un Banco de Desarrollo porque est enfocado
a la inversin en activos y conocimientos. Se proyecta como
un Banco Verde y tico, porque incorporar a su prctica y
la de sus clientes, los criterios de responsabilidad ambiental
y social. Y adems un Banco de avanzada e innovador, el
primero en entrar al sector forestal, en posicionarse en el
Vraem y en introducir el dinero electrnico en transacciones
en zonas de muy difcil acceso.
Se podra decir muchas cosas ms. Han sido 31 meses vertiginosos,
pero con grandes satisfacciones. Es testimonio de que con ideas claras
y pasin, transmitida y retroalimentada por todos los colaboradores que
ya estaban o se sumaron a este esfuerzo, se puede escalar altas cumbres.
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Ilustracin 2: Estructura de colocaciones
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Ilustracin 4: Clientes recurrentes y nuevos
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Ilustracin 5: Crditos al sector agrario
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Ilustracin 6: Distribucin cartera por plazo
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Ilustracin 8: Desembolso producto financiero
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Ilustracin 9: Mora
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Ilustracin 10: Presencia oficinas
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Ilustracin 12: Indicadores de gestin
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