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FACULTAD DE INGENIERA
Tesis
para optar el Ttulo de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Caldern Pacheco, Anahs
LIMA PER
2014
TABLA DE CONTENIDO
2
2.6 Principio de Pareto .................................................................................................... 23
2.7 Procedimiento ........................................................................................................... 24
2.8 Mapa de Procesos ...................................................................................................... 25
2.9 Otros Mtodos ........................................................................................................... 26
2.9.1 ERP ..................................................................................................................... 26
2.9.2 TQM y JIT .......................................................................................................... 26
CAPTULO 2 : DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL.................................... 28
1. Diagnstico general de la empresa .................................................................................. 29
1.1 La empresa ................................................................................................................. 29
1.3 Clientes ...................................................................................................................... 32
2. Anlisis del problema ...................................................................................................... 42
2.1 Clasificacin de Insumos ........................................................................................... 42
2.2. Clasificacin de Productos ....................................................................................... 43
2.3 Evidencia del problema ............................................................................................. 45
2.3.1 Desperdicio de Insumos ..................................................................................... 45
2.4 Causa Raz del problema .......................................................................................... 53
CAPTULO 3 : METODOLOGA EMPLEADA EN LA SOLUCIN ............................. 55
3.1 Desarrollo de la propuesta de mejora ........................................................................ 55
3.1.1 Indicadores ..................................................................................................... 57
3.1.2 Matriz de Kraljic ................................................................................................. 66
3.1.3 Modelo de Cantidad Econmica de Pedido ....................................................... 68
3.1.4 Anlisis Costo-Beneficio .................................................................................... 76
CAPTULO 4 : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................ 82
4.1 Conclusiones.............................................................................................................. 82
4.2 Recomendaciones ...................................................................................................... 83
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................. 84
ANEXOS ............................................................................................................................. 90
3
CAPITULO 1: MARCO TERICO
4
1. Gestin de Inventarios
Inventario
Es por ello que Montero Rodrigo afirma que contar con inventarios trae consigo la
disminucin de las devoluciones, mayor satisfaccin con el cliente y una disminucin
general del stock del inventario. Adems, si se cuenta con un nivel adecuado de stock, es
decir conociendo el equilibrio ptimo entre el nivel de demanda y la inversin del
inventario se podra hacer ms con menos. [2]
5
Inventario de ciclo: es una parte del inventario total que vara de acuerdo al tamao de lote,
mientras transcurra ms tiempo entre dos pedidos sucesivos de un mismo artculo, mayor
ser el inventario de ciclo.
Inventario de trnsito: se da entre dos puntos, sea para transporte o produccin. Se calcula
multiplicando la demanda promedio del artculo por el nmero de periodos dentro del
tiempo de entrega.
Inventario de materia prima: no tiene valor aadido y constituye el inventario que debe
adquirirse para el proceso de produccin.
Inventario en proceso: aqul que ya recibi algn valor aadido, pero que an falta pasar
por procesos adicionales antes de ser entregado al cliente final.
6
1.4 Costos de inventarios
Para reducir los costos es necesario conocer cmo se componen [5]:
Una gestin de inventarios es importante para una empresa en cuanto sus existencias
tambin lo sean, por ello la necesidad de controlarlos y administrarlos. Existen motivos por
el cual es necesario contar con ellos, estas son: protegerse contra incertidumbres, estar
adelantados en la demanda y oferta y mantener el trnsito entre los puntos de produccin o
almacenamiento.
7
Por otro lado, el entorno empresarial contemporneo ha ocasionado que se introduzcan
esquemas matemticos ms flexibles, por ello investigaciones de la Sociedad Internacional
de Gestin y Economa Fuzzy (SIGEF) ha expuesto aplicaciones de enfoque multicriterio
para dar posibles soluciones a la gestin de inventarios. [6]
Por ltimo, segn Gutirrez y Vidal Julio definen que la gestin de inventarios constituye
los aspectos logsticos ms complejos en un sector econmico, por ello el control del
capital en materias primas e inventarios en proceso es importante para lograr
mejoramientos en el sistema. Por eso, existen cuatro modelos de gestin de inventarios, los
cuales se clasifican en: modelos de aleatoriedad de la demanda, modelos de aleatoriedad
de los tiempos de suministro, modelos de polticas de inventarios y modelos integrados
para la gestin de inventarios. [8]
8
se debe de reponer este inventario? y Cmo se debe generar el requerimiento de
reposicin? [10]
Por ello, se analizarn las diferentes formas de reponer el nivel de inventarios, as como
saber elegir un adecuado proveedor, ya que ayudar en el desempeo de los procesos.
9
El objetivo de este modelo es hallar la cantidad ptima y el tiempo en que deba hacerse el
pedido, es decir disminuir la funcin de costo anual, la cual resulta de la suma del costo de
realizar pedidos ms el costo del mantenimiento y ms el costo de compra de artculos
realizados anualmente. Adems este modelo se basa en las siguientes hiptesis:
Unidad de tiempo, el ao
Inventario de un producto
No se permite el desabastecimiento
Por otro lado, este modelo supone que el tiempo de entrega es nulo, para ello se necesita
calcular el nivel del inventario adecuado para cumplir con la demanda en el tiempo que
tarde en llegar el pedido, es decir hallar el punto de reabastecimiento (R*).[14]
Existen varias herramientas y modelos para calcular el adecuado nivel de inventario, entre
ellos se encuentra el VMI, el cual es un sistema en donde el proveedor es responsable de
tomar las decisiones de la cantidad de inventario de reposicin, tambin ofrece la
posibilidad de que las decisiones entre el almacenamiento y la gestin de transporte se
encuentren sincronizadas y disminuye la incertidumbre en la demanda. Por otro lado,
existen tres categoras de modelos de VMI, el primero es el modelo colaborativo, el cual
consiste en compartir informacin y desarrollar planes de produccin entre comprador y
proveedor, el segundo es el modelo de transferencia por mandato, en donde el cliente
10
transfiere tanto la actividad como el costo de gestionar el inventario, el tercer modelo es el
completamente automatizado, el cual combina los dos primeros modelos
Por otro lado, el proceso de seleccin debe contener el anlisis de las caractersticas,
relevantes para la empresa, es por ello que se establecen criterios que servirn como
11
variables crticas para tomar decisiones. Existen dos grupos de variables, el primero de
ellos est definido por las caractersticas internas que debera satisfacer el proveedor, y en
el segundo grupo se encuentran las caractersticas de los productos o servicios
proporcionados. [18]
12
2. Mtodos para la administracin de inventarios
Por otro lado, el diseo de esta herramienta es para tres clases de artculos, pero si se
excede de esa cantidad, solo se tiene que dividir los SKUs para poder formar ms grupos.
[19]
Grupo A: representa un gran porcentaje en cuanto al valor total del stock (60-80%), y est
formado por un nmero reducido de artculos. Adems, necesitan un control mximo y
revisiones continuas.
Grupo B: est compuesto por ms artculos y representan un 30-40% del valor total.
Adems, requieren un sistema de revisin continuo o peridico.
Grupo C: slo representa de 5- 20 % del valor total del stock, pero con mayor cantidad de
artculos.
Por otro lado, para usar el mtodo se tiene que seguir los siguientes pasos:
Calcular el porcentaje que ocupa cada artculo con respecto a la inversin total.
13
2.2 Planificacin de Requerimiento de Materiales (MRP)
2.2.1 Definicin
La demanda de insumos, materia prima y cualquier otro producto usado en la produccin
del producto final se denomina demanda dependiente (se conoce la cantidad a usar con
anticipacin), por ello se implement el MRP, el cual es un sistema que ayuda a saber
cunto, cundo y qu producto es necesitado, adems toma en consideracin la produccin
y el tiempo de entrega del producto hacia atrs, permitiendo as que exista en la empresa la
planificacin de las existencias y la planificacin de la produccin.
Por otro lado, para que se pueda implementar un MRP se tiene que tener en cuenta lo
siguiente: software actualizado con los registros, tener registro de existencias, integridad de
la informacin, entre otros. [20]
2.2.2 Elementos
a) Plan Maestro de Produccin (MPS): refleja las unidades ya comprometidas y los
periodos de tiempo en la cual sern terminados, segn la Figura N 2 que se muestra a
continuacin.
14
Figura N 3: Explosin de Materiales
2.2.3 Clasificacin
Existen tres tipos de MRP, estos son:
a) Tipo I: sistema de control de inventarios, es decir lanza rdenes para controlar las
existencias de productos en proceso o de materia prima, no incluye la planeacin de la
capacidad.
15
c) Tipo III: planea y controla todos los recursos: inventarios, capacidad, recursos
monetarios, personal, instalaciones y equipos.
Necesidades Brutas: provienen de dos formas, por las cantidades pedidas en el plan
maestro y las que se originan internamente a travs de la explosin de materiales.
Existencia prevista: cantidad existente en stock final del intervalo disponible para el
consumo.
Necesidades Netas: indica las necesidades de cada componente en un periodo sin contar
con las existencias que se encuentren en almacn.
16
2.3 Sistema de Manufactura Esbelta
Se plantear la definicin, objetivos y principios de un sistema de manufactura esbelta
segn el Departamento de Ingeniera Industrial [22].
2.3.1 Definicin
Es un conjunto de herramientas que permite a las empresas eliminar operaciones que no
generen o agreguen valor al producto o al servicio. Adems, reduce los desperdicios,
aumenta la calidad, teniendo como base el respeto al trabajador.
2.3.2 Objetivos
Un sistema de manufactura esbelta busca implantar en las empresas la filosofa de mejora
continua, con el objetivo de reducir costos, eliminar desperdicios para as aumentar la
satisfaccin del cliente, generar utilidades y reducir el inventario Adems, de brindar las
herramientas necesarias para poder permanecer en un mercado competitivo.
b) Eliminar desperdicios.
17
Figura N 6. Mapa de un Sistema de Manufactura Esbelta
Antes de comenzar a producir, la demanda del cliente debe estar ya procesada y no debe
haber cambio abruptos en las cantidades.
Las inspecciones y/o controles aumentan debido a que se requiere menos esfuerzo y fatiga
en lotes pequeos.
18
Rpida reposicin de materiales al proceso siguiente, esto trae consigo una rpida
respuesta a los clientes.
Se hace posible trabajar bajo un sistema Pull jalar para luego trabajar las entregas justo a
tiempo tanto a los clientes internos como a los externos.
Reduce los niveles de inventario, ya que no se tiene gran cantidad de productos en proceso,
haciendo que no se requiera gran volumen de stock de materia prima ni de producto
terminado.
2.4.1 Definicin
La matriz de Kraljic es un modelo usado en el rea de compras que se basa en dos
dimensiones para clasificar los productos comprados por una empresa: Impacto financiero,
y riesgo en el suministro. [24]
19
Figura N 7: Matriz de Kraljic
Fuente: BSIDE
Aceptar el partenariado forzoso, es decir que el cliente acepta la situacin pero no existe la
cooperacin o que est sujeto a condiciones desfavorables.
Reducir el riesgo y dependencia con el proveedor, ya que el cliente puede reducir su riesgo
modificando sus especificaciones.
20
Escenario 3: Productos de Apalancamiento
Explotando el poder de compra, debido a que el cliente siempre est en busca de ofertas
competitivas.
21
Figura N 8: Estrategia de compra
2.5 Kaizen
Kaizen es una metodologa de mejora continua que se caracteriza por crecer paso a paso
sin demasiada inversin, con la participacin de todos los colaboradores de la empresa e
implantando mejoras. [27]
Para hacer posible esta metodologa es necesario describir cinco sistemas fundamentales,
segn MasEmpresa [28]:
Gerencia de calidad Total (TQM): es una filosofa que permite mejorar en todo nivel
operativo constantemente, adems de aplicar mtodos cuantitativos y capital humano para
mejorar la respuesta al consumidor. Por otro lado, un programa de gestin requiere del
compromiso de la alta gerencia, el desarrollo de una cultura orientada a la mejora continua,
satisfacer las necesidades del cliente, promover el trabajo en equipo y emplear
herramientas de administracin.
22
cliente. Adems, se basa en tres conceptos fundamentales: flexibilidad en el trabajo, ideas
innovadoras del personal y el autocontrol de los defectos en los procesos productivos.
Actividades de grupos pequeos: es una de las estrategias con las que cuenta el Kaizen,
siendo la actividad ms comn el crculo de calidad.
Por otro lado, dentro de sus propsitos se encuentra contribuir a un clima laboral cmodo,
potenciar las capacidades del trabajador y el desarrollo ascendente de la empresa.
23
Para realizar este anlisis, se usa como herramienta el diagrama de Pareto, en el cual se
puede visualizar el orden de importancia de cada elemento y poder clasificar las
oportunidades de mejora, as como se muestra en la Figura N 9. [29]
2.7 Procedimiento
Un procedimiento es un documento (fsico o electrnico) que especifica una actividad que
ser controlada, mejorada o auditada. [30]
24
Responsabilidades: es responsable el encargado de realizar el procedimiento de cada rea.
Medicin y Seguimiento
Formatos
Anexos
25
Figura N 10: Mapa de Procesos
Fuente: ITESCAM
2.9.1 ERP
Una forma de tener organizado los inventarios, facilitar la gestin financiera y la cadena de
suministros es aplicar una herramienta de planeacin de recursos empresariales (ERP), la
cual presenta estas ventajas: disminucin de personal, tener un sistema integrado y una
base de datos ms confiable. [32]
26
Por otro lado, la implantacin de un sistema de produccin Just in Time (las materias
primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al
cliente), conlleva menores costos de inventario, una reduccin en el coste total de los
insumos, mejoras en las relaciones con los proveedores, reduccin en la cantidad de
proveedores, reduccin de los niveles de inventario de materias primas, productos en
proceso y productos terminados, y reduccin en los costes de pedidos y control de
inventarios. [33]
27
CAPTULO 2 : DIAGNSTICO DE LA
SITUACIN ACTUAL
28
1. Diagnstico general de la empresa
1.1 La empresa
La empresa se encuentra ubicada actualmente en el departamento de Arequipa, distrito
Cerro Colorado, la cual se dedica a la produccin y comercializacin de refrescos hechos
en base a kiwicha y nctares de frutas, adems de gaseosas entre otros. Adems, participa
en los mercados de Arequipa, Cusco, Puno, Juliaca, Tacna, Mollendo, La Joya, Pedregal,
Ica, Pisco y Chincha. A continuacin se muestra en la Figura N 11 la empresa en la
actualidad.
Fuente: La empresa
Historia
La empresa fue creada en junio del 2000, como resultado de un concurso en la Irrigacin
de Majes, en el cual deban de demostrar que productos se podan hacer en base a la
kiwicha, ya que haba un exceso de esta planta, y como resultado se obtuvo
KIWIFRESH, una bebida de kiwicha con nctares de mango y durazno.
En el ao 2005, la empresa fue premiada por el diario El Correo, como los Excelentes
2004.
29
Misin
Visin
Ser una de las mejores empresas embotelladoras del Per, consolidndose como la
empresa de bebidas naturales con alto valor nutritivo y de constante innovacin, y llegar a
satisfacer a los mercados internacionales.
Cartera de Productos
Kiwifresh: bebida en base a con sabor a diferentes frutas: durazno, mango, manzana y
fresa. Se cuenta con las siguientes presentaciones en PET (botellas de plstico): 2 L, 620
ml, 500 ml, 400 ml y 250 ml. Adems, representa el 61% de las ventas como se muestra a
continuacin en el Figura N 12 (segn datos de la empresa)
30
Gaseosa: bebida gasificada, la cual cuenta con presentaciones en PET: 250ml, 400ml,
500ml, 620ml y 2L. Adems cuenta con el 22% de las ventas como se muestra en la Figura
N 12.
Chicha Morada: bebida a base de Maz, se cuenta con las siguientes presentaciones en
PET: 250 ml, 400ml, 500ml, 620ml y 2 L y representa un 11% de las ventas.
Miel y Granadilla: bebida a base de miel de abeja y Kiwicha con sabor a Granadilla.
Adems cuenta con las siguientes presentaciones en PET: 250ml, 400ml, 500ml, 620ml y
2L y constituye el 6% de las ventas de la empresa.
1.2 Ventas
Las ventas se encuentran repartidas entre los mercados que posee la empresa, siendo el de
Arequipa (ciudad) el que posee el mayor margen (60%) como se puede observar en la
Figura N 13.
31
Adems, hubo un aumento de un 3% en las ventas entre el ao 2012 y 2013 como se
muestra a continuacin en la Figura N14.
1.3 Clientes
Los clientes que maneja la empresa se encuentran repartidos de la siguiente manera, as
como se muestra en la Figura N 15.
32
Por ello, la aparicin de nuevos sabores, marcas y presentaciones ha sido una constante en
este segmento, que ha visto aparecer productos de distintos precios y apuntando a diversos
nichos de mercado.
Entre las empresas fabricantes de jugos y nctares que vienen de Lima se tienen los
siguientes, como se muestra en la Figura N 16.
Fuente: La empresa
Por otro lado, en el departamento de Arequipa las empresas fabricantes de jugos y nctares
son Socosani, Prodasur, Industrias Alimentarias Gran Reserva, Silvia S.R.L con su
productos Socofrut, Kima, Babalu, Silvia, respectivamente, siendo Kiwifresh el que
presenta el mayor porcentaje en ventas (61%), esto se debe, segn la empresa, a los
siguientes factores de xito.
33
masificacin, siendo adems su consumo recomendado por los mdicos, como le ocurri a
la familia Ramos.
Organizacin de la empresa
Legal
Fuente: La empresa
34
Adems, la empresa cuenta con las siguientes zonas, como se muestra en la Tabla N1.
Fuente: La empresa
35
Tabla N 2 Maquinaria de la empresa
36
Figura N 18 Llenadora automtica Meyer (40x10)
Fuente: La empresa
Fuente: La empresa
37
Figura N 20 Llenadora automtica 24 vlvulas Meyer
Fuente: La empresa
Fuente: La empresa
38
reas de la empresa
Almacn de Kiwicha: en esta rea se realiza el control de calidad del grano, que luego
pasa por el proceso de limpiado y pesado.
Produccin: en esta rea se realiza el cocimiento del grano, el prensado (se obtiene el jugo
de kiwicha y el bagazo) y el pasteurizado, en el cual se eliminan los microrganismos que
pueden alterar la inocuidad del producto.
Almacn de productos terminados: se encuentran los productos que ya han pasado por el
proceso de envasado y empaquetado, listos para el despacho.
rea de Logstica: esta rea lleva el control de pedidos que produccin emite y coordina
con gerencia para la aprobacin del mismo. Adems, de contar con stock de los diferentes
productos.
Ventas y Marketing: controla las ventas y organiza ferias para promocionar sus productos.
Inspeccin y calidad del producto: esta rea toma unas muestras, antes que salga al
mercado, del producto del rea de produccin.
Para el anlisis interno y externo se elabor una matriz FODA, en el cual se identificaron
las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades. Adems, se determinaron las
estrategias cruzadas a seguir como se muestra en la Tabla N 3.
39
Tabla N 3 Anlisis FODA de la empresa
Fortalezas Debilidades
(O1,D1)
Realizar benchmarking de su competencia Bsqueda de proveedores, para mejorar
O2 Demanda de productos naturales F02 para la insercin en Lima. (F1,01) D02 el tiempo de abastecimiento
(D1,O2)
A1 y/o ingreso de nuevos productos FA1 empresa y consolidar a nuevos, mediante DA1 (A2,D3)
promociones. (A1,F2)
al mercado.
Prdida del mercado por Publicitar el uso de tecnologa para atraer a Realizar un programa de abastecimiento.
A2 productos no listos para la FA2 DA2
distribucin. clientes potenciales. ( F3,A2) (A2,D1)
41
2. Anlisis del problema
Grafico ABC
% 100%
A 80%
c C
60%
u
B
m 40%
u A
l 20%
a
0%
d
0% 20% 40% 60% 80% 100%
o
% Artculos
Como se puede observar en la Figura N 22, los insumos que generan mayor valor son:
tapa rosca, etiquetas y los envases PET.
43
Envases PET
6000 40.0%
30.0% % Acumulado
4000
20.0%
2000 10.0%
0 0.0%
Kiwifresh Gaseosa Chicha Miel y
Morada Granadilla
Productos
Tapas Roscas
Figura N 24 Pareto de Tapas Roscas Desperdiciados
200000 60.0%
50.0% Cantidad
150000 40.0% Desperdiciada
100000 30.0%
20.0% % Acumulado
50000
10.0%
0 0.0%
Kiwifresh Gaseosa Chicha Miel y
Morada Granadilla
Productos
44
Etiquetas
Figura N 25 Pareto de Etiquetas Desperdiciados
Como se pueda observar en las Figuras N 23, N 24 y N 25 los dos productos que
conforman el 20% del 80% de los desperdicios son Kiwifresh y las gaseosas.
45
etiquetas y envases Pet, as como los reprocesos de las etiquetas , como se muestra en las
Figuras N 26, N 27, N 28, N 29, N30, N31 y N32 respectivamente.
Tapas Roscas
46
Figura N 27 Costo en desperdicios de tapas roscas 2013
2000
1486 1488 Gaseosas
1500
956 830
1000
500 345
0
Diciembre Enero Febrero Marzo
Como se puede observar en la Figura N 26 y N 27, el desperdicio del insumo tapa rosca
va aumentando mes a mes, lo cual en cuatro meses asciende a 15,650 soles en ambos
productos.
Etiquetas
47
Figura N 28 Cantidad de etiquetas desperdiciadas 2013
100000
Cantidad
80000
60306 Kiwifresh
60000 46222
40434 39082 Gaseosas
40000
21750 14095
20000 5796
2090
0
250ml 400ml 500ml 620ml 2L
48
Envases PET
800
526.20 551.80 584.26 Gaseosas
600 451.18
400
200
0
Diciembre Enero Febrero Marzo
49
En las Figuras N 30 y N 31 presentan el costo por desperdicio de botellas, el cual en
cuatro meses asciende a 6,213 soles, debido a que no cuenta con las dos condiciones
almaceneras (calidad y seguridad), las cuales previenen la merma.
Chicha
Kiwifresh Gaseosa Morada Miel y Granadilla
Chicha
Fuente: Morada 1.27
Elaboracin propia 20.83 2.54 4.06
50
Kiwifresh MO MOI Materiales Insumo
Como se puede observar en la Tabla N7 el costo del reproceso es de 1,243 soles en los
cuatro meses.
Resumen
51
Figura N 32 Resumen de Costos (S/.)
10184
10000
8000
5860
S/
6000
4148
3673
4000
2074 2113
1836
2000 1131 1002 1057
576 565 606
29 43
0
Kiwifresh
Kiwifresh
Kiwifresh
Kiwifresh
Miel y Granadilla
Gaseosa
Miel y Granadilla
Miel y Granadilla
Miel y Granadilla
Gaseosa
Gaseosa
Gaseosa
Chicha Morada
Chicha Morada
Chicha Morada
52
Tabla N 9 Resumen de costos
Etiquetas 16695.08
Fuente: Elaboracin propia
Envases 9606.56
Reprocesos
Tabla 1243.00
N 10 Porcentaje del costo total
Venta 2013 (S/) 455,024
Total (4 meses) 46400.38
Costo Anual (S/) 139,201
53
Figura N 33 Anlisis Causa Raz
Desconocimiento en el
rea de Logstica no tema de planificacin
Mtodo
planifica las compras
AND
No existe un
procedimiento de compras
AND
Por falta de informacin
Desinters de la Gerencia
en los beneficios.
General y Jefe de Mtodo
Carencia en programas
Desperdicios de Logstica
rea de Logstica no de capacitacin.
Insumos tiene control ni AND
seguimiento del stock Gerente General y Jefe de
de insumos Comunicacin entre reas
Logstica hacen caso
es vertical y no se cuenta Mtodo
omiso las mejoras del
con equipos de trabajo.
jefe de planta
AND
Carencia de un formato
Mtodo
de seguimiento de stock
AND
Mano de Obra
Operacin manual
Reprocesos en el
etiquetado Mtodo
AND
Procesos Estratgicos
Planificacin y Partes
Planeamiento de Planeamiento
Control de la I +D Interresadas
Marketing Estratgico
Produccin
Clientes
Procesos Clave
Gestin de
Finanzas Logstica
Inventarios
Planeamiento y
Control de la
Produccin
As mismo, las relaciones entre los procesos crticos y la gestin de inventarios antes
mencionados se realizarn mediante el diagrama SIPOC (por sus siglas en ingls: Supplier
Proveedor, Input Entrada, Process Proceso, Output Salida, Customer Cliente)
como se observa en la Figura N 36.
Figura N 36 Diagrama SIPOC
S I P O C
Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente
Cotizaciones
Cotizaciones
recepcionadas del Comprador evala
Logstica Aprobadas
proveedor las cotizaciones
Orden de Compra
Cotizaciones
Generacin de y correo de
Aprobadas Proveedor
Orden de Compra notificain
Seguimiento al Estatus de
Orden de Compra proveedor para la seguimiento a las
rdenes de Logstica
entrega del
insumo compra.
3.1.1 Indicadores
Es necesario contar con mecanismos que permitan llevar un control en cada proceso y
asegurar la satisfaccin del cliente. Para ello, se har uso de indicadores que se
desarrollarn en cada proceso. Para el rea de Planificacin y Control de la Produccin es
necesario contar con la precisin en los datos que maneja el rea logstica, ya que es
fundamental para la elaboracin del plan de produccin (Figura N37).
Figura N 37 Indicador de precisin de datos logsticos
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
EMPRESA Precisin de los datos logsticos
CDIGO:
Lograr una precisin en la informacin de los datos logsticos mayor o igual al 90%
2. FRMULA / CLCULO:
% de Precisin en los datos logsticos = conteo de las existencias segn base de datos / conteo fsico de las existencias x 100
Semforo:
Mayor o igual al 90%
Entre 80% y 85%
Menor a 80%
7. USUARIOS:
8. RED CAUSA-EFECTO:
Error en pronsticos
% de Precisin en
de compra de insumos Satisfaccin al cliente
los datos logsticos
o materia prima
Adems, es necesario para el rea saber el porcentaje de los productos que pidi de
acuerdo al plan y los que ha recibido, ya que afecta directamente a la produccin.
Figura N 38 Indicador de diferencia porcentual
VERSION: PAGINA:
EMPRESA
Diferencia Porcentual entre la cantidad de productos 01 1 de 1
2. FRMULA / CLCULO:
% de Diferencia porcentual = (suma de las cantidades recibidas- suma de las cantidades pedidas) /suma de cantidades pedidas x 100
Semforo:
Menor o igual 5%
Entre 6% y 7%
Mayor al 8%
7. USUARIOS:
Jefe de Logstica
8. RED CAUSA-EFECTO:
Por otro lado, el rea de logstica debe supervisar y controlar los pedidos recepcionados
por parte del proveedor, ya que una equivocacin puede originar retrasos en la produccin
y la confiabilidad del proveedor disminuira (ver indicador en la figura N40). Por otro
lado, en la figura N39 se presenta un flujograma del proceso de recepcin de insumos y/o
materia prima.
Figura N 39 Flujograma del Proceso de Recepcin de Materia Prima e Insumos
Inicio
El coordinador de
almacn recibe la No
requisicin de Es recepcin
material de la
planta.
Si
El coordinador de
Prepara los Es insumo o No almacn recibe
despachos a planta. materia prima solicitud de
requisitoria.
Coordinador de
Despacha y registra
almacn verifica la Verifica la existencia
la salida.
orden de compra
Realiza la
Ubica el almacn y No requisitoria y la
realiza la entrada al Hay existencia
entrega al rea de
sistema.
Compras.
Si
Recepciona y Coordinador de
entrega el alamacn evala el
certificado de nivel de los
calidad al rea inventarios
correspondiente.
Despacha el
material
EMPRESA
Tasa de abastecimiento de pedidos por parte del proveedor 01 1 de 1
2. FRMULA / CLCULO:
Semforo:
Mayor o igual al 95%
Entre 85% y 90%
Menor al 80%
7. USUARIOS:
Jefe de Logstica
8. RED CAUSA-EFECTO:
EMPRESA
Porcentaje de existencias desperdiciadas debido a 01 1 de 1
2. FRMULA / CLCULO:
% De existencias desperdiciadas =conteo fsico de existencias no usables /conteo fsico de existencias totales x 100
Semforo:
Menor o igual 1%
Entre 2% y 3%
Mayor al 4%
7. USUARIOS:
Jefe de Logstica
8. RED CAUSA-EFECTO:
Compras innecesarias
% de Existencias Retrasos en la
de insumos o materia
desperdiciadas produccin
prima
Para tener satisfecho al cliente interno (produccin) y por consecuente al externo, el nivel
de calidad en el servicio del rea de logstica debe ser mayor o igual al 90% (Figura N42)
Figura N 42 Indicador de nivel de calidad de servicio
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
EMPRESA Nivel de calidad de servicio del rea de logstica
CDIGO:
2. FRMULA / CLCULO:
% de Nivel de calidad = # usuarios internos con quejas o reclamos /total de usuarios internos atendidos x 100
Semforo:
Mayor o igual al 90%
Entre 80% y 85%
Menor al 75%
7. USUARIOS:
Jefe de Produccin
8. RED CAUSA-EFECTO:
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
EMPRESA Porcentaje del cumplimiento del procedimiento
CDIGO:
2. FRMULA / CLCULO:
% de Cumplimiento en el procedimiento = # rbricas cumplidas del procedimiento /total de rbricas del procedimiento x 100
Semforo:
Igual al 100%
Entre 90% y 95%
Menor al 85%
7. USUARIOS:
8. RED CAUSA-EFECTO:
Equivocaciones al
realizar las compras
% de Cumplimiento Satisfaccin del Cliente
de insumos o
materia prima
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
EMPRESA Porcentaje de personas capacitadas
CDIGO:
2. FRMULA / CLCULO:
% Personas Capacitadas =# de personas que asistieron a capacitarse / # de personas programadas en la capacitacin x 100
Semforo:
Igual al 100%
Entre 90% y 95%
Menor al 85%
7. USUARIOS:
8. RED CAUSA-EFECTO:
% de personas
Equivocaciones Satisfaccin del Cliente
capacitadas
Tapa
Rosca 13% 38% 13% 38% Alto Bajo
Apalancados Estratgicos
Impacto Financiero
Tapa Rosca
Rutinarios Crticos
Etiquetas Envases
Riesgo de Aprovisionamiento
Como se observa en la Figura N 45, los insumos tapa rosca, etiquetas y envases se
encuentran ubicados en sus respectivos cuadrantes de acuerdo al anlisis de la Tabla N 11.
Como se observa en la Tabla N12, se han planteado diversas estrategias con sus
respectivos objetivos de acuerdo a la clasificacin en la matriz de Kraljic. A continuacin
se desarrollar la estrategia del insumo crtico.
Insumo Crtico
La estrategia para este insumo, ser disminuir la dependencia con el proveedor, para eso se
realizar una homologacin de proveedores, como se muestra a continuacin.
Seleccin de Proveedores
Por otro lado, los responsables de esta seleccin se basan en el expediente tcnico,
especificaciones tcnicas o requisitos indicados en la solicitud de pedido, adems se
solicita muestras del producto, en caso de ser necesario y visitas a las instalaciones del
potencial proveedor.
Para que un proveedor sea aprobado y por lo tanto seleccionado debe alcanzar una
valoracin segn criterios establecidos en la matriz de seleccin (Ver Anexo).
Telfono S/ 385
Personal S/ 1500
Contabilidad S/ 350
Transporte S/ 200
Cotizacin S/ 350
TOTAL S/ 2995
Fuente: La Empresa
A continuacin, se muestra el lote econmico de pedido (Q) de los insumos tapa rosca,
etiquetas y envases del producto kiwifresh en las Tablas N 14, N 15 y N16.
Tabla N 14 Lote econmico del insumo tapa rosca
Etiquetas Demanda Q
250 ml 19399 1955
400 ml 12176 1549
500 ml 53590 3249
620 ml 17846 1875
2L 38062 2738
Envases Demanda Q
250 ml 8558 1298
400 ml 5372 1029
500 ml 23643 2158
620 ml 7873 1245
2L 16792 1819
Adems, se presenta el (Q) de los insumos antes mencionados para el producto gaseosa en
las Tablas N 17, N 18 y N19.
Tabla N 17 Lote econmico del insumo tapa rosca
Etiquetas Demanda Q
250 ml 5212 1013
400 ml 3271 803
500 ml 14397 1684
620 ml 4794 972
2L 10226 1419
Fuente: Elaboracin propia
Envases Demanda Q
250 ml 2299 673
400 ml 1443 533
500 ml 6352 1119
620 ml 2115 646
2L 4511 943
N rdenes =
Primero se muestra el resultado de los insumos del producto kiwifresh en las Tabla N20,
N 21 y N 22.
Etiquetas N rdenes
250 ml 5
400 ml 7
500 ml 3
620 ml 5
2L 4
Envases N rdenes
250 ml 8
400 ml 10
500 ml 5
620 ml 8
2 L propia
Fuente: Elaboracin 6
Segundo, se presenta el nmero de rdenes de los insumos del producto gaseosa en las
Tablas N23, N 24 y N 25.
Tabla N 23 Nmero de rdenes del insumo tapa rosca
Etiquetas N rdenes
250 ml 10
400 ml 13
500 ml 6
620 ml 11
2L 7
Envases N rdenes
250 ml 15
400 ml 19
500 ml 9
620 ml 16
2L 11
Para obtener el costo por pedido se dividir el costo por ordenar entre la cantidad de
rdenes realizadas, as como se muestra en la siguiente frmula.
Costo x pedido =
Para ello, primero se hallar el costo por pedido de los insumos del producto kiwifresh en
las Tablas N 26, N 27 y N 28 y luego del producto gaseosa en las Tablas N 29, N 30 y
N 31.
Por lo tanto, el costo por pedido ha disminuido 40% en comparacin de lo que la empresa
gastaba anteriormente. Adems, el costo total de implementar el modelo de Cantidad
Econmica de Pedido sera la cantidad de rdenes que har la empresa al ao multiplicado
por el costo de realizar un pedido, obtenindose como resultado 88,650 soles.
3.1.4 Anlisis Costo-Beneficio
Para este anlisis, se tom en cuenta el costo total de la inversin de la propuesta de
mejora. En caso de la implementacin del modelo de Cantidad Econmico de Pedido se
obtuvo un costo total de 88,650 soles. Adems, se impartirn capacitaciones por el perodo
de una semana al rea de logstica en base al tema de lote econmico y el funcionamiento
del procedimiento de compras, lo cual incurrir en un costo total de 3,600 soles. A
continuacin, en la Tabla N 32 se muestra el Flujo de Caja de la implementacin de la
propuesta.
Tabla N 32 Flujo de Caja de la Propuesta de Mejora
Ao 0 Ao 1 Ao 2
Egresos
VAN 45030
TIR 11%
4.1 Conclusiones
4.2 Recomendaciones
a) La Gerencia General debe promover el compromiso y responsabilidad a todo el
personal, ya que estos aspectos permitirn que todos los integrantes de la empresa puedan
responder eficazmente ante los cambios del entorno, logrando la satisfaccin del cliente.
c) El encargado del rea de logstica debe realizar un control de sus almacenes no slo de
insumos sino de productos terminados respecto a la cantidad de inventarios que maneja, ya
que un descontrol de los mismos ocasiona sobrecostos, como se demostr en el captulo 2.
Adems se debe mantener las relaciones de sociedad con los proveedores de envases, tapas
y etiquetas, ya que de ellos depende la confiabilidad y el cumplimiento de la entrega de los
respectivos insumos.
BIBLIOGRAFA
[4] ARRIETA, Juan (2011) Tipos de Inventario (consulta: 8 de octubre del 2012)
(http://prof.usb.ve/nbaquero/USB%20Gestion%20Inventarios.pdf)
[5] MAC GRAW HILL (2012) Gestin de Stocks (consulta: 8 de octubre del 2012)
(http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199316.pdf)
[9] BARLOW, Rick (2010) Tips, tools for inventory management best practices
(consulta: 25 de agosto del 2012)
(http://search.proquest.com/docview/503557714/fulltextPDF/138B60BEF3A20B86C41/36
?accountid=43860)
[11] DE LEEUW, Sander; HOLWEG, Matthias y WILLIAMS Geoff (2011) The impact of
decentralised control on firm-level inventory (consulta: 02 de septiembre del 2012)
(http://search.proquest.com/docview/872352205/fulltextPDF/138E291621F3CFA2704/49?
accountid=43860)
[12] DAZ Jos, PREZ Dania (2012) Optimizacin delos niveles de inventarios en una
cadena de suministro (consulta: 25 de agosto del 2012)
(http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=ed3e1cb7-e7f7-47f8-a2d4-
6f90d6fe5975%40sessionmgr12&vid=2&hid=25)
[13] SNCHEZ, Juan (2004) Modelos de Inventario (consulta: 23 de octubre del 2012)
(http://www.material_logistica.ucv.cl/en%20PDF/Introd_MODELOS%20DE%20INVEN
TARIO_2004.pdf)
[14] WEBS (2012) Economic Order Quantity (consulta: 19 de octubre del 2012)
(webs.um.es/mpulido/miwiki/lib/exe/fetch.php?id=amio...pdf)
[15] ARANGO Martn, ZAPATA Julin y JAIMES Wilson (2011) Aplicacin del modelo
de inventario manejado por el vendedor en una empresa del sector alimentario colombiano
(consulta: 2 de septiembre del 2012)
(http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=043ee286-1b4d-470c-872e-
17e0b57d1af0%40sessionmgr12&vid=2&hid=10)
Procedimiento de Compras
1. Propsito
Responsabilidades
Es responsabilidad del Jefe de Logstica coordinar junto con el Jefe de Seguridad, Salud y
Medio Ambiente, Gerente de Gestin Humana, Ingeniero de Calidad y Jefe de
Mantenimiento; las actividades de verificacin de niveles de satisfaccin con relacin a las
materias primas, materiales, maquinarias, equipos, repuestos, suministros generales o
especiales y/o servicios.
Definiciones
Material peligroso: sustancia o mezcla de sustancias que por sus caractersticas fsicas,
qumicas o biolgicas es capaz de producir daos a la salud, a la propiedad o al ambiente.
Material peligroso recuperable: material que reviste caractersticas peligrosas, que despus
de servir a un propsito especfico todava conserva propiedades fsicas y qumicas tiles y
por lo tanto puede ser reusado, reciclado, regenerado o aprovechado con el mismo propsito
u otro diferente.
Requisitoria de Compra: instrumento que utilizan los usuarios para solicitar la adquisicin de
materiales o servicios.
Orden de Compra (O/C): documento que formaliza los pedidos de materiales o servicios
nacionales y/o de importacin.
Consideraciones Generales:
Procedimiento de Compras
Planeamiento y Control
Logstica
de la Produccin
Requerimiento de
materias primas
Evala las
necesidades de
adquirir el insumo
Elaboracin de
requisicin de
compras
No Revisin y
El insumo es
aprobacin de la
nuevo?
requisicin
Si
Elabora cotizaciones
Aprobacin de
Cotizaciones
Genera la orden de
compra
Seguimiento al
proveedor
4.1 Adquisicin de Materias Primas
Jefe de Logstica: revisa y aprueba las requisitorias de compras con el fin de determinar los
posibles suplidores ya aprobados (segn el listado de proveedores) a los cuales se colocar la
compra y ubica precios de ser necesario.
Evalan las cotizaciones recibidas y teniendo en cuenta los criterios mencionados, proceden
a seleccionar la cotizacin ms conveniente.
En los casos de nuevos productos o modificaciones en las especificaciones vigentes,
solicitan al proveedor seleccionado muestras fsicas para evaluacin cuyo envo deber
estar acompaada de hojas con datos tcnicos, hojas de seguridad y especificaciones
emitidas por el proveedor.
Nota: Una vez realizada evaluacin de la muestra, el rea de Ingeniera emite una
comunicacin escrita aprobando el nuevo material o aprobando los cambios de
especificacin existente, acompaando la misma con la nueva especificacin.
Comprador:
En todos los casos, una vez seleccionado el proveedor, procede a completar la informacin
de la requisitoria de compras y genera la Orden de Compra, asegurndose que los requisitos
(informacin de las compras) son los adecuados y corresponden con lo solicitado por el
requirente.
Jefe de Logstica: Revisa y aprueba las requisitorias de compras con el fin de determinar
los posibles suplidores ya aprobados (segn el listado de proveedores) a los cuales se
colocar la compra y ubica precios de ser necesario.
Comprador:
Evalan las cotizaciones recibidas y teniendo en cuenta los criterios mencionados, proceden
a seleccionar la cotizacin ms conveniente.
Solicitante:
Para el caso de los servicios contratados se deber indicar el nivel de satisfaccin obtenida,
segn los parmetros medidos: seguridad y ambiente, calidad del trabajo, orden y limpieza,
responsabilidad y disciplina, manejo de equipos/ herramientas, control/ seguimiento del
trabajo.
Especificaciones del
servicio, material, Requisitoria de
maquinaria, equipo, Compras
repuestos y suministros
Aprobacin de la
requisicin de
compras
Generacin de
solicitud de
cotizaciones
Evaluacin de
Cotizaciones
Aprobacin de
requerimiento y
cotizaciones
Correo de
Notificacin
Seguimiento al
proveedor
Formatos
Formato N 1 Cuadro de Control de Requerimientos
Tipo de Atencin
(TA)
U Urgente
N Normal
R Reprogramado
Cambio de
C Cdigo
Atendido sin
SF factura
Control de Compras
Tipo de Cambio
Proveedor:
Proveedor de:
Instrucciones: Evaluar al proveedor asignando una "x" en el valor de calificacin de acuerdo al cuadro de criterios de evaluacin.
Si es necesario agregar observaciones.
Calificacin
Criterios de Evaluacin Observaciones
Muy bueno Bueno Regular Malo No Aplica
Soporte Tcnico
Resultado:
NOTA: Se tomarn acciones cada vez que el proveedor sea calificado en uno de los criterios de evaluacin como REGULAR y/o MALO
Si el resultado es MALO no califica como proveedor
Comentarios /Acciones :
El tiempo de entrega del producto Se comunica que el requerimiento No se cumple con el tiempo de
El tiempo de entrega de los
y/o servicio generalmente se hace (producto y/o servicio) no puede entrega del producto/servicio
Tiempo de entrega del productos y/o servicios siempre se
dentro del plazo establecido. A ser atendido en los plazos establecido y no se informa en
producto/servicio hace en los plazos establecidos.
veces puede demorarse en atender establecidos reprogramndose el relacin al requerimiento
Rpida respuesta de atencin.
un pedido. plazo de entrega. solicitado.
Conformidad del
El producto y/o servicio entregado El producto/servicio entregado no
producto/servicio /
es conforme y supera las es conforme de acuerdo a lo
Cumple con
expectativas. requerido.
especificaciones
Experiencia en el Presenta mucha experiencia en el Experiencia en el mercado, cartera Poca experiencia en el mercado, No tiene experiencia en el
mercado / cartera de mercado, una cartera de clientes de clientes pequea pero cartera de clientes no muy mercado, no presenta cartera de
clientes / alianzas reconocidos y presenta alianza reconocida y presenta alianza importante, pero no presenta clientes y no mantiene alianza
estratgicas estratgica con la empresa. estratgica con la empresa. alianza estratgica con la empresa. estratgica con la empresa.
Otorga garanta por un periodo No otorga periodo de garanta No otorga periodo de garanta ni
Garanta Otorga largos plazos de garanta.
aceptable. pero si acepta devoluciones. acepta devoluciones.
(productos)/Servicio
Post Venta (servicios)
Otorga servicio post venta No Otorga servicio post venta
Precio de productos y/o Precios inmejorables. Por debajo Precios aceptables. Dentro del Precios MUY por encima del
Precios por encima del mercado.
servicios del mercado. rango del mercado. mercado
Cuenta con programas y/o Tiene programas y/o contratos de Tiene programas y/o contratos de
No cuenta con programas y/o
contratos de mantenimiento mantenimiento preventivo al mantenimiento preventivo fuera
Soporte Tcnico contratos de mantenimiento
preventivo dentro de las alcance de las posibilidades de la del alcance de las posibilidades de
preventivo.
posibilidades de la empresa empresa la empresa
No califica como
Malo 1 - 1.4
proveedor
SEGUIMIENTO AL PROVEEDOR
PUNTAJE
2
1 3.5 2.5
1
2 3.5 0 2.5
1 2 3 4 5 6
EVALUACIN
3 3.5 2.5
RESULTADO BUENO REGULAR
4 3.5 2.5
5 3.5 2.5
6 3.5 2.5