Que es I+D+I?

I+D+I o lo que es lo mismo Investigacin, desarrollo e innovacin , es un nuevo concepto

adaptado a los estudios relacionados con el

avance tecnolgico e investigativo centrados en el avance de la sociedad, siendo una de las partes
mas importantes dentro de las tecnologas informativas.

El desarrollo es un concepto que viene del sector econmico, y la innovacin e investigacin

vienen del la tecnologa y la ciencia.
Mientras que el de desarrollo es un trmino proveniente del mundo de la economa, los de
investigacin e innovacin provienen respectivamente del mundo de la ciencia y la tecnologa, y su
variable relacin esta dentro del contexto de la diferencia entre ciencias puras y aplicadas siendo
en cualquiera de los casos un compleja y extensa definicin.

Se ha definido la investigacin como el hecho invertir capital con objeto de obtener

conocimiento, siendo la innovacin invertir conocimiento para obtener ese capital, lo que marca
muy claramente la ecuacin de retorno de ciertas inversiones en investigacin que una vez se
convierten en innovacin reportan grandes beneficios a la parte inversora, siendo los pas los
principales canales tanto de inversin como de repercusin en el crecimiento.
El nivel de potencia en I+D+I en un pas se suele medir por el ratio entre el inversin realizada en
I+D+I el PIB, Separando claramente la inversin publica y privada en este rea.

Casi el total de los pases intentan, en la medida de lo posible, incrementar su actividad en I+D+i a
travs de subvenciones, prstamos bonificados, deducciones, etc, ya que estas inversiones se ven
directamente reflejadas en el nivel competitivo del tejido empresarial y productivo de dicho pas.
Todas estas mejoras se ven repercutidas socialmente en forma de mejora en la calidad de vida,
salud, etc.

mbito acadmico

El grupo BID colabora con universidades, instituciones de investigacin y grupos de pensamiento y

les valora como socios clave para el desarrollo. La produccin y diseminacin de conocimiento es
una parte fundamental de nuestra misin de desarrollo.

Estamos abiertos a nuevas alianzas con universidades para promover investigacin, conocimiento
y compartirlo y, para oportunidades de aprendizaje.

Algunas de las oportunidades y recursos que ofrecemos son:

En la pgina del Departamento de Investigacin se encuentra informacin sobre el desarrollo de
Amrica Latina y el Caribe.

Nmeros para el Desarrollo es el portal de datos abiertos, que contiene indicadores socio
econmicos de Amrica Latina y el Caribe.

En Publicaciones est el depsito de conocimiento del BID. Le animamos a descargar, usar y

redistribuir, para cualquier uso no comercial de todas las publicaciones del BID.

Cursos es la entrada al aprendizaje abierto del BID. Ofrecemos una variedad de cursos en-lnea y
en persona y programas sobre temas claves del desarrollo.

El BID tambin promueve el aprendizaje a travs de:

El Instituto para la Integracin de Amrica Latina y el Caribe (INTAL), que provee

fortalecimiento institucional en reas de comercio e integracin.

La plataforma ConnectAmericas de aprendizaje en lnea, con capacitacin para pequeas y

medianas empresas.

Grupos Universitarios interesados en aprender ms sobre temas de desarrollo de Amrica Latina y

el Caribe pueden solicitar una presentacin en la sede del BID. Las solicitudes se deben enviar a
academia@iadb.org al menos con un mes de anticipacin a la fecha solicitada. Debido al gran
nmero de solicitudes, el BID no puede garantizar visitas para todas las solicitudes.

Estudiantes universitarios y graduados recientes interesados en una pasanta y oportunidades

profesionales pueden obtener informacin en la pgina de carreras en el BID.

Una de las mejores maneras de mantenerse actualizado sobre los ms reciente acontecimientos y
oportunidades del BID es a travs de las comunidades virtuales que

ISO 14001

La norma ISO 9001 y la norma ISO 14001 exigen a las empresas que auditen sus Sistemas de
Gestin de forma peridica para as poder verificar su conformidad con los requisitos que
establecen las normas. Durante este post vamos ver la forma en la que se deben realizar las
auditoras internas del Sistemas de Gestin de la Calidad y del Sistema de Gestin Ambiental,
adems de tener en cuenta las consideraciones especiales a la hora de realizar la auditora de un
Sistema Integrado.

Para poder realizar una auditora de una forma eficaz al Sistema de Gestin Integrado, es muy
importante comprender qu es una auditora. Segn la norma ISO 14010 Directrices para
auditoras ambientales. Principios generales define la auditora ambiental como:

El proceso de verificacin sistemtico y documentado para obtener y evaluar de una forma objetiva
las pruebas de auditora que se destinan a determinar si las actividades del Sistema de Gestin
Ambiental cumplen los criterios de auditora, y se deben comunicar los resultados de dicho proceso
a los clientes.
La norma ISO 8402 Gestin de la Calidad y aseguramiento de la calidad define la auditora como:

Examen sistmico e independiente que se destinan a determinar las actividades de la calidad y los
resultados que se asocian cumpliendo las disposiciones que han sido previstas y adems de estas
disposiciones se implementar de una forma eficiente y son adecuadas para conseguir los objetivos
marcados.

Las definiciones de auditara en un Sistema de Gestin de la Calidad y en un Sistema de Gestin

Ambiental son muy parecidas. En ambas definiciones se le da importancia la evaluacin sistmica
e imparcial que est destinada a determinar si el sistema satisface todos los requisitos que impone
la ISO 9001 o la ISO14001.

Como bien sabemos tanto la ISO 9001 como la ISO-14001 cuentan con cierto nmero de requisitos
muy similares. Las principales diferencias que existen a la hora de realizar la auditora en ambos
sistemas es la experiencia del auditor.

Los auditores que tienen una larga experiencia en cuanto a la realizacin de las auditoras de
cumplimiento en reglamentacin ambiental, cuentan con dificultades para distinguir los aspectos
que se encuentran relacionados con el cumplimiento y los conceptos relativos al sistema. Los
auditores que provienen de los diferentes mbitos de la calidad tienden a encontrar dificultades
en las auditoras de los sistemas en los que no se requiere documentar todos los procedimientos.
El proceso de auditora es el mismo para un Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001 y para un
Sistema de Gestin Ambiental ISO 14001 de forma independiente que para un Sistema de Gestin
Integrado entre ISO 9001 e ISO14001.

Ciclo de auditora

Una auditora interna de los Sistemas de Gestin tiene que generar pruebas objetivas de que el
sistema se encuentra implementado satisfaciendo todos los requisitos de la norma ISO-14001 e
ISO 9001 y todos los requisitos que la organizacin haya impuesto. El ciclo de auditora incluye
cuatros grupos de actividades que garantizan la recopilacin de la informacin que resulta
necesaria para realizar la evaluacin de la eficacia del sistema implementado:

Planificacin de la auditora

Ejecucin de la auditora

Informe

Seguimiento

Durante este artculo vamos a ver la primera etapa del ciclo de auditora, ms adelante trataremos
las siguientes fases del ciclo.

Planificacin

La primera etapa del ciclo de auditora es la planificacin, en la que se debe establecer un

programa de auditora. La norma ISO 9001 exige que las auditoras internas de la calidad se
realicen basadas en la naturaleza y la importancia de las actividades que se van a auditar, sin
embargo la norma ISO 14001 establece que las auditoras del Sistema de Gestin Ambiental se
realizar de una forma peridica y el programa se basa en la importancia ambiental de las
actividades que se realizan y los resultados de auditora anteriores. Como ninguna de las dos
normas nos dice el periodo de tiempo en el que deben realizarse las auditoras, determinar el
programa queda a disposicin de la organizacin.

La mayor parte de las organizaciones poseen Sistemas de Gestin maduros que usan programas
de auditora interna que son un reflejo de los programas que siguen los responsables de la
concesin de certificaciones. Cuando se ha finalizado la auditora de certificacin y despus de
haberle concedido a la organizacin la certificacin que le corresponde, se realizan las auditoras
de seguimiento que suelen ser cada seis meses. La auditora de renovacin del certificado se
realiza cada tres aos.

La magnitud y la complejidad de las organizaciones determinan si la auditora interna se realiza de

forma trimestral, semestral o anual. Otro factor a tener en cuenta son los recursos de los que
disponen la organizaciones, ya que puede resultar mucho ms eficiente realizar un mayor nmero
de auditoras de seguimiento en las que se examinen solo unos cuantos elementos del sistema
cada vez y se pueda concluir con una mayor rapidez.

La segunda etapa en la planificacin debe tener en cuenta la revisin de la documentacin.

Durante la revisin de la documentacin se evala el manual de la organizacin o de cualquier otra
descripcin de los diferentes elementos bsicos del sistema, de los procedimientos y de las
instrucciones de trabajo.

La norma ISO14001 es un desafo, ya que la mayora de procedimientos que exige no tienen por
qu estar documentados. En toda la norma ISO-14001, slo existen tres referencias a
procedimientos documentados:

Control operacional

Seguimiento y medicin de caractersticas

Evaluacin del cumplimiento de la legislacin

En un Sistema Integrado se deben documentar todos los procedimientos. Cuando existan

diferencias entre las normas ISO 14001 e ISO 9001 la organizacin deber satisfacer el requisito
ms severo. Es por esto que como la norma ISO 9001 establece que los procedimientos deben
estar documentados, en el Sistema Integrado se deben documentar todos los procedimientos,
sino se est incumpliendo una norma de la calidad.

Existen muchos enfoques a la hora de revisar la documentacin de un Sistema de Gestin

Integrado. La larga experiencia de los auditores les indica que la utilizacin de una matriz ahora
mucho tiempo y ofrece muy buenos resultados.

Software Sistema de Gestin Ambiental

El Software ISOTools Excellence proporciona todas las herramientas necesarias para integrar la
norma ISO14001 con otras normas, como la norma ISO 9001, de una manera sencilla.
9.2 Auditora interna

La empresa tiene que realizar las auditoras internas dentro de unos intervalos de tiempo
planificados, de ellas se obtendr informacin muy valiosa acerca del Sistema de Gestin de la
Calidad:

a) Es conforme a:

o a. Los requisitos de la organizacin para el Sistema de Gestin de la Calidad.

o b. Los requisitos de la norma ISO 9001:2015.

b) Se implanta y se mantiene de forma eficaz

La empresa debe:

a) Realizar una planificacin, establecer, implantar y mantener diferentes programas de

auditoras que incluyen la frecuencia, la metodologa, la responsabilidad, los requisitos y la
elaboracin de informes, adems deben considerar la importancia de todos los procesos
que se encuentran involucrados, los cambios que pueden afectar a la organizacin y los
resultados que se obtienen de las auditoras previas.

b) Se deben definir los criterios bajo los que se basa la auditora y el alcance que tendr
cada auditora.

c) Hay que seleccionar a los auditores y realizar las auditoras asegurndose la objetividad
y la imparcialidad del proceso de auditora.

d) Una vez finalizada la auditora los resultados deben quedar plasmados en un informe
para la alta direccin

e) La auditora puede generar que se deban realizar acciones correctivas.

f) La informacin debe quedar bien guardada como evidencia de la implantacin del

programa de auditora y los resultados.

NOTA 1 se aconseja ojear la norma ISO 19011.

Adems de exponer la de realizar las auditoras internas dentro de intervalos de tiempo

planificados en la empresa, la norma expone todas las razones de por qu se debe realizar y las
obligaciones que genera.

Como resumen podemos decir que la empresa debe realizar auditoras internas de su Sistema de
Gestin de la Calidad de forma peridica, por lo que tendr que realizar una planificacin,
implementar y mantener un programa auditora que detalla los objetivos del programa de
auditora, incluyendo el alcance de dicha auditora. Los resultados de la auditora se deben poner a
disposicin de la alta direccin para que sean considerados durante la revisin por la direccin.

Gestin de Riesgos

1. Qu es la gestin de riesgos?
La gestin de riesgos es el proceso de identificar, analizar y responder a factores de riesgo a lo
largo de la vida de un proyecto y en beneficio de sus objetivos. La gestin de riesgos adecuada
implica el control de posibles eventos futuros. Adems, es proactiva, en lugar de reactiva.

2. Sistemas de gestin de riesgos

Los sistemas de gestin de riesgos estn diseados para hacer ms que solo identificar el riesgo. El
sistema tambin debe poder cuantificar el riesgo y predecir su impacto en el proyecto. En
consecuencia, el resultado es un riesgo aceptable o inaceptable. La aceptacin o no aceptacin de
un riesgo depende, a menudo, del nivel de tolerancia del gerente de proyectos por el riesgo.

Si la gestin de riesgos es configurada como un proceso continuo y disciplinado de la identificacin

y resolucin de un problema, entonces el sistema complementar con facilidad otros sistemas.
Esto incluye la organizacin, la planificacin y el presupuesto y el control de costos. Las sorpresas
disminuirn porque el nfasis ahora ser una gestin proactiva en lugar de una reactiva.

3. La gestin de riesgos: Un proceso continuo

Una vez que el equipo de proyectos identifica todos los posibles riesgos que pueden perjudicar el
xito del proyecto, debe escoger los que tienen ms probabilidades de suceder. Basar su decisin
en las experiencias pasadas respecto de la probabilidad de ocurrencia, su intuicin, las lecciones
aprendidas, los datos histricos, entre otros.

A inicios de un proyecto hay ms en riesgo que a medida que este avanza hacia su finalizacin. En
consecuencia, la gestin de riesgos debe hacerse a inicios del ciclo de vida del proyecto, as como
de manera continua.

La importancia es que la oportunidad y el riesgo por lo general permanecen relativamente altos

durante la planificacin del proyecto (al inicio del ciclo de vida), pero debido al relativo bajo nivel
de inversin en este punto, lo que est en juego permanece bajo. Por el contrario, durante la
ejecucin del proyecto, el riesgo cae de forma progresiva a niveles inferiores a medida que lo
desconocido se convierte en conocido. Al mismo tiempo, lo que est en juego aumenta de manera
constante a medida que los recursos necesarios se invierten de manera progresiva para completar
el proyecto.

El punto crtico es que la gestin de riesgos sea un proceso continuo y como tal se realice no solo
al inicio del proyecto, sino de manera continua a lo largo de la vida del proyecto.

4. Respuesta a los riesgos

La respuesta a los riesgos por lo general incluye:

 Prevencin: Eliminacin
de una amenaza especfica, a menudo al eliminar la causa.

Mitigacin: Reduccin del valor monetario estimado de un riesgo al reducir la

probabilidad de ocurrencia.

Aceptacin: Aceptar las consecuencias del riesgo. Con frecuencia, esto se cumple al
desarrollar un plan de contingencia para ejecutar si el riesgo llega a ocurrir.

Al desarrollar un plan de contingencia, el equipo de proyectos participa en el proceso de solucin

de un problema. El resultado final ser un plan que se pueda aplicar al momento.

Lo que el equipo de proyectos requiere es la habilidad de lidiar con los obstculos para completar
de forma exitosa el proyecto, a tiempo y dentro del presupuesto. Los planes de contingencia
ayudarn a garantizar que el equipo pueda atender con rapidez la mayora de problemas que
surjan.

5. Por qu emplear la gestin de riesgos?

El propsito de la gestin de riesgos es la siguiente:

Identificar posibles riesgos

Reducir o dividir los riesgos

Proporcionar una base racional para la toma de decisiones en relacin con todos los
riesgos

Planificar

Evaluar y gestionar riesgos es la mejor herramienta frente a las catstrofes en los proyectos. Al
evaluar el plan para potenciales problemas y al desarrollar estrategias para abordarlos, mejorarn
las probabilidades de xito del proyecto.

Asimismo, la gestin de riesgos continua lograr lo siguiente:

Garantizar que los riesgos de mayor prioridad sean gestionados de forma agresiva y que
todos los riesgos sean gestionados, cuidando los costos, a lo largo del proyecto.
 Proporcionar gestin en todos los niveles con la informacin necesaria para tomar
decisiones informadas en problemas crticos para el xito del proyecto.

Si no se atacan de forma activa los riesgos, estos atacarn activamente.

6. Cmo emplear la gestin de riesgos?

Primero, se necesita considerar las diversas fuentes de riesgo. Esta lista no pretende ser
exhaustiva sino servir de gua para la lluvia de ideas inicial de todos los riesgos.

Varias fuentes de riego incluyen:

Gestin de proyectos

o Demasiados proyectos que se realizan al mismo tiempo

o Cronogramas imposibles de cumplir

o No hay una persona responsable de todo el proyecto

o Pobre control de los cambios de diseo

o Problemas con los miembros del equipo

o Pobre control de los cambios de clientes

o Pobre comprensin del trabajo de gerente de proyectos

o Persona equivocada asignada como gerente de proyectos

o Prioridades del proyecto en conflicto

o Planeamiento y control no integrados

o Oficina de proyectos mal organizada

Externos

o Impredecibles

Requisitos regulatorios inesperados

Desastres naturales

Vandalismo, sabotaje o efectos secundarios impredecibles

o Predecibles

Riesgos del mercado u operacionales

Riesgo social

Riesgo ambienta

Medios de comunicacn

Inflacin
 Fluctuaciones en la divisa

o Tcnicos

Cambios tecnolgicos

Riesgos derivados de los procesos de diseo

o Legal

Uso no autorizado de marcas y licencias

Demandas por ruptura de contrato

Problemas con la fuerza laboral o el lugar de trabajo

Legislacin

7. El proceso de anlisis de riesgos

El proceso de anlisis de riesgo es esencialmente un proceso de solucin de problemas de calidad.

Las herramientas de calidad y de evaluacin se utilizan para determinar y priorizar riesgos de
evaluacin y resolucin.

El proceso de anlisis de riesgos es el siguiente:

Identificar del riesgo

Este paso es la lluvia de ideas. Al revisar la lista de posibles fuentes de riesgo, as como la
experiencia y el conocimiento del equipo de proyectos, se identifican todos los potenciales
riesgos.

Al utilizar un instrumento de evaluacin, los riesgos son categorizados y priorizados. El

nmero de riesgos identificados a menudo excede la capacidad de tiempo del equipo de
proyectos para analizar y desarrollar contingencias. El proceso de priorizacin ayuda a
gestionar aquellos riesgos que tienen un alto impacto y una alta probabilidad de
ocurrencia.

Evaluar los riesgos

Con frecuencia, la solucin de problemas tradicional transita de la identificacin de

problemas a la solucin de problemas. Sin embargo, antes de intentar determinar
cmo gestionar mejor los riesgos, el equipo de proyectos debe identificar los orgenes de
tales riesgos.

Desarrollo de respuestas frente al riesgo

Ahora el equipo de proyectos est listo para el proceso de evaluacin de posibles

remedios para gestionar el riesgo o tal vez evitar que el riesgo ocurra.

8. Desarrollo de un plan de contingencia o medidas preventivas para el riesgo

 El equipo de proyectos convertir en tareas las ideas que fueron identificadas para reducir
o eliminar las probabilidades de riesgo.

Aquellas tareas identificadas para gestionar el riesgo, si ocurren, se desarrollan en

pequeos planes de contingencia que pueden dejarse de lado. Si el riesgo ocurriese, se
aplican las tareas identificadas, reducindose as la probabilidad de tener que gestionar
una crisis.

Artculo traducido y adaptado de Business Improvement Architects

Si desea saber ms sobre el Diploma internacional gestin integral de riesgos con enfoque en
seguridad y salud, no dude en escribir al formulario de contacto.

Modelo de Sistema Viable en Universidades

El modelado, como instrumento de diseo, representa un factor clave no slo para el diagnstico,
sino tambin, en la generacin de propuesta de cambios factibles dentro de una organizacin, es
por ello que se plante como objetivo de esta investigacin, demostrar que un Modelo de Sistema
Viable (MSV) puede ser utilizado como una herramienta de diseo. La metodologa utilizada para
la construccin del modelo fue la propuesta por Stafford Beer, cuyos sistemas (fases) son:
Implementacin, Coordinacin, Control, Inteligencia y Poltica. Se presenta como caso de estudio
el diseo de un modelo ciberntico que describe el comportamiento general del Programa
Ingeniera de Sistemas perteneciente al Ncleo Monagas de la Universidad de Oriente, Venezuela.
El modelo desarrollado, para enfrentar la complejidad, utiliz una estructura recursiva y los cinco
sistemas bsicos considerados necesarios para la supervivencia. Se plante una serie de canales de
comunicacin que permiten la interrelacin entre dichos sistemas en los diferentes niveles
recursivos y con ello, desplegar su capacidad de implementacin y adaptacin. El diseo generado
para el Programa estudiado define los requisitos fundamentales necesarios para que pueda
mantener una existencia independiente, con unidades que tengan autonoma en sus diferentes
niveles.

La presente tesis titulada:

Aplicacin del Modelo de S

istemas Viables para la mejora del

desempeo laboral en la Municipalidad Distrital de Pazos aplican

do

el

Modelo de Sistemas

Viables, se

desarroll y aplic

en la

m
unicipalidad mencionada.

Uno de los sectores de la Administracin Pblica que ha demorado en ponerse acorde con

la modernidad y en carrera de la calidad total en prestacin de servicios, es i

dudablemente

la

unicipalidad

es

Los servicios en general que se brindan en estas instituciones dejan

mucho que desear. Podra decirse que son muestra de la ineficiencia de los funcionarios

que la

boran en dichas

instituciones

. Sin embargo, es necesario re

alizar un a

nlisis mucho

ms serio del por

qu la situacin ineficiente en la

prestacin de servicios en las

unicipalidades y s

obretodo de la situacin de la

administracin municipal

y su necesaria

modernizacin referen

te al
re

diseo de la estructura organ

izacional.

Cabe manifestar entonces que el desarrollo municipal en general ha sido y es muy incipiente

en el Per, lo cual indudablemente involucra a todos sus sistemas. Y es necesario

mencionar que desde que se restablecieron las elecciones democrticas p

ara la eleccin de

alcaldes y regidores, el municipio se convirti en la fuente para poder pagar los favores

polticos, derivando ello en la asimilacin de personal que no era el ms adecuado para

desempear funciones propias de dichas instituciones.

En es

e sentido el propsito especfico de este trabajo de investigacin es el Cmo mejorar

el desempeo laboral

de los trabajadores de la Municipalidad D

istrital de Pazos

, as mismo

el objetivo general es, proponer un modelo para mejorar el desempeo laboral

de

os

trabajadores de la Municipalidad D

istrital de Pazos, siendo la hiptesis que

se valida

La

aplicacin del Mo

delo de Sistemas Viables en la

unicipalidad
D

istrital de Pazos,

permite

mejorar el desempeo

laboral de los trabajadores

El Modelo de Sistema Viable (MSV) puede ser utilizado como una herramienta de evaluacin y
anlisis organizacional. Los sistemas que constituyen el modelo fueron propuestos por Stafford
Beer, y se identifican como: Implementacin, Coordinacin, Control, Inteligencia y Poltica en el
marco de una estructura recursiva, considerados necesarios para la supervivencia de las
organizaciones. En tal sentido, el presente artculo pretende explicar el comportamiento o manera
cmo funciona la investigacin universitaria a partir de un modelo que alude a la Teora
Ciberntica como es el MSV, enmarcada en la lnea de investigacin Vinculacin Universidad-
Sector Productivo, que lleva adelante el postgrado en Ciencias Administrativas de la Facultad de
Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad Central de Venezuela. Se describen los elementos
integradores del sistema de investigacin universitaria y sus relaciones conexas a fin de que la
misma mantenga su identidad y pueda responder a un ambiente cambiante y complejo.