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Klaus Tochtermann Alexander Stocker Reinhard Willfort
Geschäftsführer und wissenschaftlicher Leiter Projektmitarbeiter und Dissertant am Geschäftsführender Gesellschafter,
des Know-Center Graz, Vorstand des Instituts Know-Center Graz ISN – Innovation Service Network GmbH
für Wissensmanagement an der Technischen
Universität Graz und Leiter des Instituts für astocker@know-center.at reinhard.willfort@innovation.at
Vernetzte Medien, Joanneum Research Graz

ktochter@know-center.at

Web 2.0 im Personalmanagement

Chancen und Risiken für Unternehmen
Das Internet verwandelt sich seit einigen Jahren von einem Medium der Musik oder Videos) wie YouTube und
passiven Konsumenten hin zu einem Web der aktiven Nutzer, die Blogs Flickr
X Podcasts (Audio- und Videodateien, die
schreiben, in Online-Foren diskutieren und Kontakte über Netzwerkplatt-
über das Internet angeboten werden) wie
formen knüpfen. Für Unternehmen bietet das Web 2.0 zahlreiche Chan- auf podcast.de
cen, wenn sie sich auf dessen Spielregeln einlassen können. X Instant Messaging (Telefonieren oder
Chatten in Echtzeit) wie über Skype
Der Begriff Web 2.0 wird dem Verlagsgrün- Social Software X Social Networks (Netzwerkplattformen im
der Tim O’Reilly und dem Publizisten Dale Einige der von Tim O’Reilly geprägten Prin- Web) wie Xing oder LinkedIn
Dougherty zugeschrieben, die im Jahr 2004 zipien manifestieren sich in Social Software,
die erste Web-2.0-Konferenz organisierten. einem typischen Phänomen des Web 2.0. Sie Das Phänomen der Social Software ist nicht
Während der Vorbereitungen für die Veran- unterstützt die Kommunikation und Zusam- neu, sondern folgt der ursprünglichen Inten-
staltung prägten sie beim Brainstorming über menarbeit der Nutzer im Internet und erfor- tion des „Web-Erfinders“ Tim Berners-Lee. Im
die Techniken und Trends des neuen Internets dert ein hohes Maß an Selbstorganisation. Zur Jahr 1989, dem Geburtsjahr des Webs, war
das Schlagwort Web 2.0. Von den älteren Social Software zählen Anwendungen wie das Internet noch eine Plattform für den In-
Anwendungen des Web 1.0 unterscheidet X Wikis (Enzyklopädien, in der die User die formationsaustausch. Der von Berners-Lee
sich das neue Web durch acht Prinzipien, die Artikel schreiben) wie Wikipedia entwickelte erste Browser fungierte zugleich
O’Reilly als „design patterns“ (Entwurfsmus- X Blogs (Tagebücher, in der Blogger ihre Er- als Editor für Web-Inhalte. Für die breite
ter) bezeichnet. Zu diesen Prinzipien zählen lebnisse und Meinungen festhalten) wie Masse der User wurde das Internet jedoch
beispielsweise die Nutzung der kollektiven auf blog.de für lange Zeit zu einem Read-Only-Web. Sie
Intelligenz des Webs („harnessing the collec- X Social-Bookmarking-Plattformen (auf de- konsumierten vorgefertigten Content und
tive intelligence“), das implizite und explizite nen User Internetseiten markieren und ihr Spielraum für Interaktion war gering. Fast
Einbinden von Benutzern („user added value“) diese „Lesezeichen“ mit anderen teilen) wie 15 Jahre später kehrt das Web nun zu seinen
und die Tatsache, dass kleine Interessensgrup- del.icio.us oder Mister Wong ursprünglichen Wurzeln zurück. Dank Blogs,
pen die „Masse“ im Internet ausmachen („the X Media- und Task-Sharing-Plattformen (für Wikis & Co. können User über das Internet
long tail“). den Austausch von Dokumenten, Fotos, kommunizieren, kollaborieren und Ideen

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austauschen. Sie werden zu produzierenden
Usern, die mithilfe einfacher Tools Inhalte ins
Netz stellen, um ihre Ideen zu verbreiten oder
virtuelle Gemeinschaften zu bilden.
Wissenstransfer
Auch Arbeitgeber können vom Web 2.0 pro-
fitieren. Beispiel Wissensmanagement: Das
klassische IT-gestützte Wissensmanagement
funktioniert meist nach der Top-down-Me-
thode: Ein Expertenteam oder ein Mitglied
der Leitungsebene legt fest, wie Wissensma-
nagement im Unternehmen auszusehen hat.
Das Maß der „Fremdorganisation“ ist hoch
und die Mitarbeiter haben wenig Einfluss
auf Abläufe und Strukturen. Die Praxis zeigt
jedoch, dass dieser Top-down-Ansatz häufig
auf Widerstand stößt. Die Mitarbeiter lassen
sich ungern vorschreiben, wann und wie sie
ihr Wissen weitergeben.
Im Zeitalter des Web 2.0 entstehen neue Wege
des Wissenstransfers. Zugleich setzt sich eine
andere Einstellung zum Wissensaustausch
durch. In Unternehmen, die sich mit Instru-
menten des Web 2.0 beschäftigen, initiieren
die Mitarbeiter den Wissenstransfer selbst
– über Instrumente wie Wikis oder Blogs.
Das hat einige Vorteile: Zum einen steht die
Social Software überwiegend kostenlos zur
Verfügung. Zum anderen bringen viele Mitar-
beiter bereits Erfahrung im Umgang mit den
Werkzeugen mit, denn Xing, Wikipedia & Co.
haben das Interesse am Wissensaustausch per
Internet geweckt. „Information Sharing“ wird
zum Normalfall.
Vor allem in wissensintensiven Organisationen
decken Mitarbeiter ihren kontextspezifischen
Informationsbedarf zunehmend direkt am Ar-
beitsplatz. Dabei tauschen sie sich nicht nur
mit Kollegen aus oder nutzen vorhandene Do-
kumente aus den Datenbanken der Organisa-
tion, sondern suchen auch gezielt im Internet
nach Informationen, die ihnen noch fehlen.
Das Web mutiert zu einem sozialen Lernsys-
tem – und internetaffine Mitarbeiter werden
zum Bestandteil der Kultur, die das Web 2.0
prägt. Schon im „alten“ Web suchten Mitarbei-
ter – oft aus der IT-Abteilung - im Netz nach
Lösungen für Probleme in ihrer Organisation.
Dabei griffen sie auf klassische Web-Applika-
tionen wie Diskussionsforen zurück. Mit dem
Web 2.0 rücken neue Instrumente wie Wikis,
Blogs oder RIAs (Rich Internet Applications) in
Personalmanagement im Internet
den Vordergrund, also Anwendungen, die eine
intuitive Benutzeroberfläche haben und somit
einfach zu bedienen sind.
Doch auch Social Software liegt brach, wenn
die Mitarbeiter den Nutzen nicht erkennen.
Eine Befragung unter 168 Unternehmen, die
das Online-Lexikon Wikipedia nutzen, kam im
Jahr 2005 zu dem Ergebnis, dass Wikis dann
nachhaltig eingesetzt werden, wenn sie a) die
Reputation des Einzelnen erhöhen, b) die Or-
ganisation dabei unterstützen, ihre Prozesse
zu verbessern und c) von den Mitarbeitern
als Arbeitserleichterung betrachtet werden.
Nicht alle Unternehmenswikis werden die-
sen Ansprüchen gerecht. Der Studie zufolge
kommen die Vorteile eines Wikis dann am
besten zum Tragen, wenn es genutzt wird, um
Aufgaben mit einem hohen Innovationsgrad
zu lösen. Außerdem sollten die aktiven Mit-
arbeiter andere Wiki-User als glaubwürdige
und zuverlässige Informationslieferanten
anerkennen. Wissensaustausch über ein fir-
meneigenes Intranet funktioniert demnach
nur dann, wenn eine Vertrauenskultur im Un-
ternehmen herrscht und die Mitarbeiter gerne
gemeinsam an neuen Lösungen arbeiten.
Netzwerke knüpfen
Den Austausch von Informationen unter-
stützen auch virtuelle Netzwerkplattformen
wie Xing oder LinkedIn. Für Arbeitgeber sind
Netzwerkplattformen vor allem deshalb so in-
teressant, weil sie Wissensaustausch über die
Grenzen des firmeneigenen Intranets hinweg
fördern können.
Beispiel IBM: Der IT-Konzern rief schon vor
einiger Zeit ein virtuelles Netzwerk ins Leben,
um die Zusammenarbeit von Mitarbeitern,
ehemaligen Mitarbeitern und Kollegen aus der
Industrie zu forcieren. Das Netzwerk „The Gre-
ater IBM Connection“ bietet den Teilnehmern
vielfältige Möglichkeiten, sich auszutauschen.
So hält das Netzwerk Treffen in der virtuellen
Welt Second Life ab (www.secondlife.com), in
der jeder Benutzer seinen Avatar durch digi-
tale Städte und Gebäude steuern kann. Auch
auf den Netzwerkplattformen Xing und Linke-
dIn unterhält IBM eigene Gruppen. Der Kon-
zern versteht unter Innovation Kollaboration
und kollektive Intelligenz – typische Schlag-
worte des „neuen Internets“. Eine Symbiose
aus Online-Networking und Offline-Events
hilft den Mitarbeitern bei Aufbau und Pflege
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ihrer Kontakte und dem Unternehmen, ihr Ge-
schäft zu verbessern.
Personalmarketing
Da immer mehr Menschen ihre Kontaktbe-
dürfnisse und ihren Wissensbedarf zumindest
teilweise über das Internet decken, wird das
Web auch zu einem zentralen Medium für
Personalmarketing und Employer-Branding.
Viele Bewerber informieren sich im Internet
ausführlich über einen potenziellen Arbeit-
geber. Dabei beschränken sie sich längst nicht
mehr auf die offiziellen Karrierewebsites der
Organisationen, sondern stoßen darüber hin-
aus auf inoffizielle Einträge: In anonymen
Mitarbeiterblogs wie „Mini-Microsoft“ oder
den „Nestlé Suisse Real News“ lassen sich Be-
schäftigte kritisch über ihr Unternehmen aus
– und kratzen damit am perfekten Arbeitge-
berimage. Für Personalisten können Portale
wie diese wichtige Informationsquellen dar-
stellen, denn sie zeigen, wie eine kritische
Gruppe der Beschäftigten das Unternehmen
wirklich wahrnimmt.
Weniger kritisch sind offizielle Mitarbei-
terblogs, die Unternehmen gezielt im Pro-
dukt- und Personalmarketing einsetzen. Bei
Baumax (www.blogmax.at) und Frosta (www.
blog-frosta.de) berichten Mitarbeiter in Web-
logs über ihren Arbeitsalltag und geben ihrem
Unternehmen damit ein persönliches Gesicht.
Auch intern kann ein Blog ein gutes Mittel
sein, um zum Beispiel über die Aktivitäten
der Personalabteilung oder des Marketings zu
berichten. Einige CEOs haben das Instrument
bereits für sich entdeckt. Ein besonders pro-
minentes Beispiel ist der FastLane Blog von
Bob Lutz, Vizepräsident von General Motors
(http://fastlane.gmblogs.com). Die Top 100
unter den deutschsprachigen Business-Blogs
finden sich nach Branchen sortiert unter
www.top100-business-blogs.de.
Fazit und Ausblick
Ob Blogs, Wikis oder Netzwerkplattformen:
Das Web 2.0 birgt zahlreiche Chancen für das
Personal- und Wissensmanagement, wenn
sich die Unternehmen darauf einlassen. Das
neue Web lebt davon, dass die Akteure ihren
eigenen Motivationslagen folgen – doch die
Angst vor Kontrollverlust ist in vielen Or-
ganisationen noch groß. Unternehmen, die
Web-2.0-Anwendungen einsetzen, öffnen
sich sowohl intern als auch nach außen. Mit-
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tel- oder langfristig können sich dadurch die
vorhandenen Rollen und Prozesse verändern,
sodass eine neue Kultur entsteht. Die Perso-
nalabteilungen dieser aktiven Unternehmen
stehen vor der Aufgabe, den Mitarbeitern
Medienkompetenz zu vermitteln, damit sie
im Sinne der Selbstorganisation des Web 2.0
„produktiv“ werden können.
Neurovation:
Kreativitätstool für Wissensarbeiter
Das Web 2.0 fördert den sozialen Ideenaus-
tausch im Internet. Dadurch ergeben sich
auch interessante Möglichkeiten, kreative
Wissensarbeit zu unterstützen. Die Webplatt-
form Neurovation.net gibt Mitarbeitern am
Arbeitsplatz kreative Impulse. Entwickelt wur-
de die Lösung in einem gemeinsamen For-
schungsprojekt der Universität Graz (Institut
für Psychologie), der ISN (Innovation Service
Network GmbH), einem Spin-off der
TU Graz, sowie dem Know-Center
Graz, einem Kompetenzzentrum für
Wissensmanagement.
„Neurovation“ – eine Wortschöp-
fung aus „Neurowissenschaft“ und
„Innovation“ – verbindet neueste
Erkenntnisse der Gehirnforschung
mit praxisbezogenen Erfahrungen
des Innovations- und Wissensma-
nagements. Wissensarbeiter, die
einen großen Teil ihrer Arbeitszeit
darauf verwenden, neues Wissen zu
generieren, können das webbasier-
te Programm an ihrem Arbeitsplatz
nutzen, um Ideen zu entwickeln und
festzuhalten.
Der Grundgedanke der Applikation: Neue
Ideen entstehen meistens durch Reize von
außen. Das Programm Neurovation macht
sich dieses Prinzip zunutze, indem es die
Gedanken und Lösungsansätze der User mit
Anregungen aus fremden Wissensgebieten
verknüpft. Sie können Begriffe eingeben oder
Bilder hochladen, auf die Neurovation rea-
giert, indem es Wort-Bild-Kombinationen in
zufälliger Abfolge einspielt. Diese Reize lösen
beim Betrachter neue Gedanken aus, die er
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Literaturtipps
What is Web 2.0? Design Patterns and
Business Models for the Next Generation
of Software. Von Tim O`Reilly. (30.09.2005),
im Internet unter: www.oreillynet.com.
Creativity @ Work für Wissensarbeit. Von
Reinhard Willfort, Klaus Tochtermann und Al-
joscha Neubauer. Shaker Verlag 2007.
wiederum in das Programm eingibt. Auf die-
se Weise entstehen Assoziationsketten, die
den Prozess der Ideenfindung im Gang hal-
ten. Alle Schritte dieses Prozesses speichert
Neurovation automatisch. Jeder Nutzer hat
eine eigene Kreativumgebung und kann sei-
ne Sitzungen beliebig unterbrechen und neu
aufrufen.
Neurovation zeigt Bilder, um die Betrachter
auf neue Ideen zu bringen.
Untersuchungen der Karl-Franzens-Univer-
sität Graz haben gezeigt, dass gezielte In-
terventionen den Prozess der Ideenfindung
unterstützen. Pausen und Ablenkungen, die
uns zum Lachen bringen, können unsere
Kreativität buchstäblich ankurbeln. Falls vom
Nutzer gewünscht, unterbricht Neurovation
die Sitzungen von Zeit zu Zeit, um witzige
Cartoons oder Filme zu zeigen. Hin und wie-
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Webtipps
www.know-center.at
www.innovation.at
www.neurovation.at
www.top100-business-blogs.de
www.secondlife.com
der fordert das Programm seine User auch
auf, vom Arbeitsplatz aufzustehen und sich
zu bewegen. Diese Unterbrechungen sollen
Denkblockaden vorbeugen und den Nutzer in
eine positive Stimmung bringen.
Wenn der Ideenfluss stockt, können sich die
Mitarbeiter über das Programm Anregungen
bei anderen „kreativen Geistern“ holen. Meh-
rere Nutzer können gleichzeitig an einer
Problemstellung arbeiten. Außerdem
unterstützt Neurovation die synchrone
oder asynchrone Kommunikation ver-
schiedener User über E-Mails und ein
internes Messaging System. So können
sich Mitarbeiter eines Unternehmens
über die Plattform mit Kunden, Liefe-
ranten oder kreativen Querdenkern aus
anderen Organisationen zu einer virtu-
ellen Innovation-Community vernetzen.
22 Unternehmen haben das Programm
bereits getestet. Darunter waren Orga-
nisationen unterschiedlicher Branchen
wie IT, Maschinenbau, Werbung, Bera-
tung und Softwareentwicklung. Die Er-
fahrungen der Anwender zeigen, welche
Resultate sich mit Neurovation erzielen
lassen. Ihre Arbeitsergebnisse mit der neuen
Software reichen von kleinen Impulsen für
neue Produktnamen bis hin zu Ideen für die
Konstruktion einer Anlage zur Verpackung
von Brennholz. Da die Wissensintensität der
Arbeit in hiesigen Breitengraden steigt, sind
kreative Lösungen in nahezu allen Branchen
und Arbeitsumgebungen gefragt. Neurovati-
on ermöglicht ein vernetztes Arbeiten an Pro-
jekten und sorgt dafür, dass Ideen nicht mehr
verloren gehen.