Revista Venezolana de Ciencias Sociales

ISSN: 1316-4090
rvcsunermb@gmail.com
Universidad Nacional Experimental Rafael
Mara Baralt
Venezuela

Cendrs Guasch, Jess; Rincn Urdaneta, Sheila; Ugas, Luis

Estilos de liderazgo y escala de cambio en los medios de comunicacin social
Revista Venezolana de Ciencias Sociales, vol. 8, nm. 2, julio-diciembre, 2004, pp. 225-239
Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt
Cabimas, Venezuela

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=30980204

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 Revista Venezolana de Ciencias Sociales
UNERMB, Vol. 8 No. 2, 2004, 225 - 239
ISSN: 1316-4090

Estilos de liderazgo y escala de cambio en los

medios de comunicacin social

Jess Cendrs Guasch*

Sheila Rincn Urdaneta**
Luis Ugas***

RESUMEN ______________________________________________________

El propsito de esta investigacin es establecer relaciones entre los estilos de li-

derazgo y la escala de cambio en medios de comunicacin social venezolanos ante la
adopcin de las Tecnologas de la Informacin, segn el modelo de Dunphy y Stace. Se
emple una investigacin de campo, descriptiva y un diseo correlacional. Se aplic un
cuestionario a 88 gerentes, obteniendo, entre otros resultados: (a) los estilos de lide-
razgo mayormente empleados son consultivo y directivo; y las escalas de cambio son
afinacin y ajuste incremental. (b) el estilo coercitivo y la escala ajuste incremental re-
gistran la mayor correlacin, y la estrategia de cambio utilizada es evolucin forzada.

Palabras clave: Cambio, estilos de liderazgo, medios de comunicacin social.

__________________________________________________Recibido; 05-07-04 / Aceptado: 20-09-04

* Ingeniero Mecnico. Master of Engineering. Doctor en Ciencias Gerenciales. Profesor Ti-

tular, Escuela de Ingeniera Industrial (LUZ). Coordinador Maestra en Telemtica y Direc-
tor del Centro de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico (URBE). C-electrnico jcen-
dros@hotmail.com
** Sheila Rincn Urdaneta, Licenciada en Comunicacin Social. Magister en Gerencia Em-
presarial. Doctora en Ciencias Gerenciales. Investigadora, Laboratorio de Investigaciones
Semiticas y Antropolgicas (LUZ). Coordinadora de Investigacin, Facultad de Ciencias
de la Comunicacin Social (UNICA). PPI 6622. C-electrnico: shrincon@cantv.net
*** Ingeniero Electricista, Magster en Computacin Aplicada, Magster en Telemtica, Doc-
tor en Ciencias Gerenciales. Profesor Programa Maestra en Telemtica, URBE. Analista
Senior de investigacin tecnolgica, C-electrnico: procedatos. lugas@proceda-
tos.com.ve

Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 8 No. 2, 2004

226 Jess Cendrs Guasch, Sheila Rincn Urdaneta y Luis Ugas

The Styles of Leadership and the Scale of Change in

Mass Media

ABSTRACT______________________________________________________

The purpose of this research is to establish the relationships between the styles
of leadership and the scale of change in Venezuelan mass media due to the adoption
of information technologies, according to the Dunphy and Stace model. Descriptive
field research and a correlational design were utilized. A questionnaire was applied
to 88 managers, and the results obtained suggest: (a) the more common styles em-
ployed are consultative and directive; and the scales of change are fine tuning and in-
cremental adjustment (b) the coercive style and the incremental adjustment scale of
change register the higher correlation, so forced evolution is the type of change stra-
tegy employed.

Key words: Change, styles of leadership, mass media.

1. Introduccin gias de cambio durante la transicin

Esta investigacin establece las
relaciones existentes entre los estilos
de liderazgo y la escala de cambio
presentes en la gerencia de los me-
dios de comunicacin social en Vene-
zuela, ante la adopcin de las Tecno-
logas de la Informacin (TI) para la
implantacin de sus Portales o Pgi-
nas WEB.
Para ello, se identificaron los esti-
los de liderazgo de cambio utilizados
por los gerentes de los medios de co-
municacin social en el pas, al incor-
porar las TI en la implantacin de sus
Portales o Pginas WEB. Asimismo, se
determin la escala de cambio produ-
cida en dichas organizaciones, de ma-
nera de poder establecer relaciones
entre las variables en estudio, que
conduzcan a la fijacin de las estrate-
organizacional de las empresas me-
diticas tradicionales a organizaciones
mediticas virtuales.
Los resultados obtenidos permiti-
rn crear fundamentos tericos-meto-
dolgicos para estudiar una situacin
gerencial que a la fecha, no tiene ante-
cedentes de investigacin en Venezue-
la; permitiendo as trazar directrices y
lineamientos para la solucin de proble-
mas o situaciones gerenciales en los
medios de comunicacin social tradi-
cionales. Por otra parte, los resultados
de esta investigacin conducen a la ela-
boracin de recomendaciones que per-
miten mejorar los sistemas de procedi-
mientos y aspectos organizacionales de
dichos medios, resultados que a su vez
pueden ser aplicados en otras organiza-
ciones similares en nuestro pas, o en
otras naciones.

Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 8 No. 2, 2004

Estilos de liderazgo y escala de cambio en los medios de comunicacin social
2. Planteamiento del
problema
En el siglo XXI, la permanencia y
trascendencia de las organizaciones es-
tn determinadas por la adaptabilidad y
rpida capacidad de respuesta ante los
cambios. El xito del negocio tambin
depende de los niveles de competitivi-
dad que alcance la organizacin misma;
as como de la habilidad, capacidad y
destreza desplegada por sus lderes; si-
tuacin en la cual, creatividad e innova-
cin se convierten en activos al igual que
la tecnologa y la informacin.
De esta manera, la presencia de las
Tecnologas de la Informacin (como la
Internet, la televisin por cable y la digi-
tal, entre otras), y las tendencias actua-
les del mercado, conducen a los medios
de comunicacin social tradicionales a
una situacin caracterizada por la tran-
sicin de una empresa tradicional a una
organizacin virtual, al implantar nue-
vos procesos y tcnicas a su funciona-
miento. Ante tal realidad, las organiza-
ciones mediticas podran implantar
una serie de estrategias que le permitan
funcionar de forma exitosa y adecuada
durante dicha transicin, ya sea median-
te una convivencia entre las formas de
gestin administrativa tradicional y vir-
tual, o la adopcin definitiva de este lti-
mo paradigma.
Ante dicha situacin, a los medios
de comunicacin social tradicionales y a
sus lderes les corresponde competir y
desarrollar ventajas competitivas en un
mercado que da a da se torna ms glo-
bal y audaz, y en el cual la tecnologa, los
recursos y la informacin marcan la pre-
ferencia del pblico perceptor, concen-
Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 8 No. 2, 2004
%
trando la inversin publicitaria en aque-
llos medios que logren un mayor raiting.
De la misma manera, la implanta-
cin de las Tecnologas de la Informa-
cin dentro de los medios de comunica-
cin tradicional en el pas, requerira de
estilos de liderazgo adecuados a esta
nueva forma de hacer negocios, as
como una ptima capacidad de res-
puesta frente a la velocidad en que se
producen los cambios.
Por lo antes expuesto surgen, en-
tre otras, las siguientes interrogantes: A
la hora de tramitar cambios dentro de
una organizacin, orientados al uso de
nuevas tecnologas, Cules son los esti-
los de liderazgo utilizados por los ge-
rentes ante los cambios, en las empre-
sas mediticas?, Se observa algn estilo
de liderazgo con preponderancia sobre
los dems?, A cul velocidad (Escala de
Cambio) se produjeron esos cambios?.
Existe alguna relacin entre el estilo de
liderazgo de cambio y la escala de cam-
bio utilizada?, Cul es la estrategia que
priv en trminos de ese liderazgo y de
esa escala de cambio?, Cul sera la es-
trategia ms recomendable a la hora de
implantar dicho cambio?.
3. Fundamentos Tericos
La sociedad del siglo XXI est ca-
racterizada por un auge en las teleco-
municaciones, la informtica y la auto-
matizacin de procesos, el desarrollo
de una infraestructura de comunicacio-
nes, y la sinergia entre los sectores pro-
ductivo y de servicios. Esta sociedad del
conocimiento experimenta asimismo
una serie de cambios, una revolucin
que viene transformando la manera de
228 Jess Cendrs Guasch, Sheila Rincn Urdaneta y Luis Ugas
hacer los negocios, de gerenciar, que
cambia las industrias y sus procesos, y
en las que estn involucradas las Tecno-
logas de la Informacin (TI), en espe-
cial, la Internet.
Las TI ocasionan adems un enor-
me impacto en diferentes mbitos (Joya-
nes, 1997): (a) Social: transformaciones
de las instituciones, los grupos, las rela-
ciones y las personas. (b) Tecnolgico:
innovaciones tecnolgicas, investigacin
y desarrollo, aceptacin y rechazo a las
TI, el conocimiento y el saber. (c) Cultu-
ral: cambios en la forma de vida, la edu-
cacin, el entretenimiento, los medios
de comunicacin. (d) Econmico: modi-
ficaciones en el trabajo, el dinero, el co-
mercio, la banca, los sectores producti-
vos, las organizaciones, estructuras y
procesos. (e) Poltico: transformaciones
en el papel del Estado, leyes y regulacio-
nes, polticas de empleo, la democracia y
la propiedad intelectual.
Por su parte, Parsons (1992) adi-
ciona el impacto que producen las TI en
el mbito de la industria (en los produc-
tos y servicios, en los mercados, en la
economa de la produccin) y de la fir-
ma (fuerzas competitivas), por lo cual,
la gestin de las Tecnologas de la Infor-
macin se convierte en un elemento vi-
tal dentro de la estrategia de una organi-
zacin, determinando su nivel de com-
petitividad. Para Gutirrez e Islas
(1997), si una organizacin que se ha in-
tegrado a la Internet carece de estrate-
gia (comercial, publicitaria, mercado-
tcnica, comunicacional), su presencia
en la World Wide Web no tiene sentido;
pues esta revolucin de la informacin
(Drucker, 1999), tecnolgica (TWI
Press, 1998) o digital (Lara, 1998) pro-
Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 8 No. 2, 2004
duce cambios dentro y fuera de las insti-
tuciones.
En las organizaciones postmoder-
nas, el papel del directivo, del presiden-
te ejecutivo y de todos los integrantes
de las mismas, es constituirse en ele-
mentos transformadores y con capaci-
dad de adaptacin ante los cambios y
transiciones de una paradigma de pen-
samiento y accin a otro, en un entorno
multicultural que podra generar incer-
tidumbre en torno a los procesos y sis-
temas de las estructuras.
Algunos estudiosos de la teora del
cambio en las organizaciones han pro-
puesto diferentes modelos tericos-
prcticos de acuerdo al rea de aplica-
cin, sus variables e indicadores, entre
ellos, Mc Farland (1996), quienes des-
criben siete pasos que deben asumir los
lderes en una organizacin para la
transformacin personal y empresarial;
Gilbreath (citado en Cuesta, 1998: 51),
quien desarroll la metodologa Trans-
form TM para la gestin del cambio em-
presarial, mtodo sistemtico por el
cual los principales lderes del cambio
adquieren las competencias necesarias
para ejercer su liderazgo de forma efi-
caz, consiguiendo la formacin y las ha-
bilidades para la utilizacin de las herra-
mientas para la gestin del cambio .
Para esta investigacin, se adopt el
propuesto por Dunphy y Stace (1992,
2002), modelo de contingencia del cam-
bio que tiene dos dimensiones: la escala
o grado de cambio necesario, y el estilo
de liderazgo requerido para generar el
cambio. Este modelo presenta un con-
junto de innovaciones para responder a
la transformacin del entorno mediante
la creacin de nuevas estrategias organi-
Estilos de liderazgo y escala de cambio en los medios de comunicacin social
zacionales, estructuras y procesos con
el propsito de mantener y alcanzar un
alto desempeo en organizaciones en
transicin. Este modelo est fundamen-
tado en una teora y una metodologa
propuesta por sus autores, que los ge-
rentes pueden emplear para entender y
gerenciar el cambio en sus organizacio-
nes con sentido de xito.
3.1. El modelo de cambio
de Dunphy y Stace
Dunphy y Stace (1992) proponen
un modelo de cambio que determina el
grado o escala del cambio experimenta-
do por las organizaciones australianas
en transicin frente al estilo de lideraz-
go utilizado en cada caso, y una matriz
de gerencia resultante del cruce entre
ambas variables cuyos resultados son
las estrategias de cambio implementa-
das por cada empresa, en cada caso.
Para tal fin, emplearon una clasificacin
similar a la propuesta por Tannenbaum
y Schmidt (1958, citado por Dunphy y
Stace, 1992), y Sadler y Hofstede (1972,
citado por Dunphy y Stace, 1992), para
categorizar los estilos de liderazgo en
colaborador, consultivo, directivo y
coercitivo; presentando adems cuatro
diferentes grados de cambio dentro de
la escala propuesta: afinacin, ajuste in-
cremental, transformacin modular y
transformacin corporativa.
Siguiendo el modelo de cambio
propuesto por Dunphy y Stace (1992,
2002), Graetz (2000) investig cualitati-
vamente, mediante estudios de casos,
tres organizaciones australianas con el
propsito de examinar los estilos de li-
derazgo de cambio, y la forma en que
contribuyen los roles (instrumental y
Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 8 No. 2, 2004
'
carismtico) y sus dimensiones a dicho
proceso.
Por su parte, Cope y Wadell (2001)
auditaron los estilos de liderazgo de
cambio presentes en el comercio elec-
trnico del sector manufacturero, basa-
dos en el modelo de cambio propuesto
por Dunphy y Stace (1992, 2002). Afir-
man que dicho estudio no parece tener
antecedentes en el mundo arrojando los
resultados que se muestran en los grfi-
cos 1 y 2. En el caso australiano, se ex-
plora la influencia del estilo de liderazgo
sobre la escala de cambio empleada por
los gerentes para el comercio electrni-
co en el sector manufacturero; mientras
que en este caso, se estudian las relacio-
nes entre los estilos de liderazgo y la es-
cala de cambio en los medios de comuni-
cacin social, ante la adopcin de las
Tecnologas de la Informacin.
3.2. La escala de cambio
El modelo de cambio propuesto
por Dunphy y Stace (1992, 2002) consi-
dera dos variables: la escala de cambio y
los estilos de liderazgo de cambio, cuya
correlacin a travs de una matriz de
cambio conduce a la fijacin de las es-
trategias de cambio utilizadas por las
organizaciones en transicin.
Posterior a un debate de si el
cambio deber ser incremental (cam-
bio llevado a cabo a travs de pasos) o
transformativo (cambio radical de la
misin, procesos gerenciales, estruc-
tura y cultura corporativa); Dunphy y
Stace (1992, 2002) afirman que este
se produce en la organizacin me-
diante un continuum, que se inicia con
un leve ajuste organizacional, al cual
denominan Afinacin, pasando por un
Ajuste Incremental y una Transforma-
230 Jess Cendrs Guasch, Sheila Rincn Urdaneta y Luis Ugas
cin Modular hasta llegar a una Trans-
formacin Corporativa; es decir, la es-
cala de cambio como se explica en el
Cuadro 1.
3.3. Los estilos de liderazgo
de cambio
Con relacin a los estilos de lideraz-
go de cambio, Dunphy y Stace (1992,
2002) proponen cuatro tipos: colabora-
dor, consultivo, directivo y coercitivo;
los cuales son igualmente efectivos para
generar el cambio en la organizacin en
diferentes circunstancias.
Dentro del liderazgo de cambio
participativo, donde empleados y ge-
rentes estn motivados a apoyar los
cambios necesarios para que una orga-
nizacin se ajuste al cambio, Dunphy y
Stace (1992, 2002) distinguen el estilo
colaborador y el consultivo: El primero
involucra a aquellos empleados que tie-
nen un poder significativo (formal o in-
formal) para influenciar sobre los objeti-
vos/metas y el significado de cambio; el
segundo, por el contrario, coloca ms
firmemente el poder en manos de los
gerentes, involucrndolos en la consulta
de las decisiones entre los empleados y
son abiertos a ser influenciados por
ellos sobre la forma en que el cambio es
efectuado.
Otros dos estilos de liderazgo de
cambio no participativo (el coercitivo),
que se usa normalmente cuando exis-
ten diferencias significativas e irreconci-
liables entre intereses claves y grupos,
son los estilos directivo y coercitivo.
El estilo directivo implica el uso de la
autoridad legtima para producir el cambio
organizacional y es ms efectivo cuando la
autoridad es respetada por los subordina-
Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 8 No. 2, 2004
dos; es el estilo caracterstico de la in-
dustria de construccin y minera. El es-
tilo coercitivo en cambio, involucra el
uso implcito o explcito de la fuerza en-
tre gerentes y empleados, y un proceso
autocrtico de toma de decisiones de
parte de la gerencia (Cuadro 2).
3.4. Las estrategias de cambio
En su modelo, Dunphy y Stace
(1992, 2002) construyen una matriz
para clasificar los enfoques organizacio-
nales del cambio, mediante la combina-
cin de los estilos de liderazgo y la esca-
la de cambio; resultando cuatro estra-
tegias que explican, de forma individual,
la forma particular que tiene cada orga-
nizacin de manejar el cambio:
1. Evolucin participativa: un ajuste
incremental alcanzado mediante
un estilo colaborador.
2. Transformacin carismtica: cam-
bio discontinuo a gran escala, logra-
do mediante un estilo colaborador.
3. Evolucin forzada: un ajuste incre-
mental alcanzado mediante la fuer-
za coercitiva.
4. Transformacin dictatorial: cambio
discontinuo a gran escala, logrado
mediante un estilo coercitivo.
En criterio de Dunphy y Stace
(1992, 2002), la seleccin del tipo apro-
piado de estrategia de cambio depende
completamente del anlisis estratgico
de la situacin que hace la organizacin
y describen la situacin ocurrida en la
misma durante la gestin del cambio.
4. Metodologa
En este estudio, se emple la inves-
tigacin de tipo descriptiva, de campo y
correlacional. En cuanto a la poblacin,
Estilos de liderazgo y escala de cambio en los medios de comunicacin social !

CUADRO 1
La escala de cambio

TIPO I Afinacin

Cambio organizacional, proceso en marcha caracterizado por un acoplamiento, adaptacin

o nivelacin entre la estrategia organizacional, la estructura, la gente y los procesos. Este es-
fuerzo se manifiesta en los niveles departamentales/divisionales en los siguientes aspectos:
Redefinicin de polticas, mtodos y procedimientos.
Creacin de unidades de especialistas y mecanismos de enlace que permitan incrementar
el volumen de produccin y la atencin en la calidad de la unidad y costos.
Desarrollo del personal, especialmente en lo concerniente a esta estrategia.
Fomento del compromiso individual y grupal en la misin de la organizacin y en la exce-
lencia de sus propios departamentos.
Sostenimiento de la confianza en las normas, creencias y mitos aceptados.
Esclarecimiento de los roles establecidos (con sus autoridades y poderes asociados), y los
mecanismos para la asignacin de recursos.

TIPO II Ajuste Incremental

Cambio organizacional, caracterizado por un ajuste incremental en el entorno cambiante.

Dichas transformaciones envuelven distintas modificaciones (pero no un cambio radical) a
las estrategias corporativas de negocios, estructura y procesos gerenciales, por ejemplo:
Expansin del territorio de ventas.
Cambiar el nfasis entre los productos.
Tecnologa del proceso de produccin mejorada.
Articulacin de una declaracin modificada de la misin a los empleados.
Ajustes a la estructura organizacional dentro de lmites divisionales para lograr mejores
enlaces en la distribucin de productos/servicios.

TIPO III Transformacin Modular

Cambio organizacional caracterizado por un mayor realineamiento de uno o ms departa-

mentos/divisiones. El proceso de un cambio radical est enfocado en las siguiente subpartes
que en toda la organizacin, por ejemplo:
Mayor reestructuracin de departamentos/divisiones particulares.
Cambios en ejecutivos claves y en sealamientos gerenciales en estas reas.
Estudios de productividad y trabajo que resultan en una reduccin significativa o en un in-
cremento de la fuerza de trabajo (en nmero).
Metas y objetivos reformados en departamentos/divisiones.
Introduccin de significativos y nuevos procesos tecnolgicos que afectan departamen-
tos/divisiones claves.

Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 8 No. 2, 2004

232 Jess Cendrs Guasch, Sheila Rincn Urdaneta y Luis Ugas

CUADRO 1 (Continuacin)

TIPO IV Transformacin Corporativa

Cambio organizacional que alcanza toda la corporacin, y que se caracteriza por cambios ra-
dicales en la estrategia de negocio y cambios revolucionarios en toda la organizacin y en los
siguientes aspectos:
Reforma de la misin organizacional y los valores centrales.
Poder y estatus alterado que afecta su distribucin en la organizacin.
Reorganizacin: grandes cambios en la estructura, sistemas y procedimientos dentro de la
organizacin.
Revisin de patrones de interaccin: Nuevos procedimientos, organigramas, redes de co-
municaciones y patrones de toma de decisiones.
Nuevos ejecutivos en posiciones gerenciales claves, trados de otras organizaciones.
Fuente: Dunphy y Stace (1992), p. 72.

CUADRO 2
Estilos de liderazgo de cambio

TIPO I Colaborador

Envuelve una amplia participacin de los empleados en decisiones importantes acerca del
futuro de la organizacin y del significado del cambio organizacional.

TIPO II Consultivo

Este tipo de liderazgo involucra a los empleados en una consulta acerca del significado del
cambio organizacional y sus posibles implicaciones en el establecimiento de los objetivos y
metas organizacionales, relevantes a su rea, experiencia o responsabilidad.

TIPO III Directivo

Incluye el uso de autoridad y direccin gerencial como la principal forma de toma de decisio-
nes sobre el futuro de la organizacin y acerca del significado que tiene el cambio organiza-
cional.

TIPO IV Coercitivo

Este estilo de liderazgo envuelve a los gerentes/ejecutivos o sus contrapartes (fuera de la or-
ganizacin), que fuerzan o imponen el cambio en grupos claves dentro de la organizacin.
Fuente: Dunphy y Stace (1992), p. 78

Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 8 No. 2, 2004

Estilos de liderazgo y escala de cambio en los medios de comunicacin social
estuvo constituida por 88 medios de co-
municacin social en Venezuela que tie-
nen Portales o Pginas WEB activas;
donde se envi un cuestionario a igual
nmero de gerentes, para lo cual se di-
se una Pgina WEB, y se emplearon el
correo electrnico y el telefax.
La tasa de retorno fue de 25 cues-
tionarios vlidamente respondidos, que
constituyen la muestra de este estudio.
Tal resultado es considerado vlido
para los fines de esta investigacin, de
acuerdo al criterio de Neumann (1997),
quien indica que en el caso de los envos
electrnicos o por correspondencia, di-
cha tasa se considera como aceptable si
su rango oscila entre el 10% y el 50%,
y, en este caso, es de 28,40% (25 cues-
tionarios respondidos de 88 enviados).
Para correlacionar las variables en
estudio (estilos de liderazgo y escala de
cambio), siguiendo el modelo de
Dunphy y Stace que permite obtener
las estrategias de cambio, fue necesario
primero efectuar un tratamiento esta-
dstico de los datos mediante el anlisis
factorial y de sus componentes princi-
pales (varianza total, varianza comn, y
la matriz de componentes rotados) y
anlisis de correlacin de Pearson.
5. Resultados, conclusiones y
recomendaciones
Con respecto a los datos de infor-
macin general obtenidos en el presen-
te estudio, estos indican que la mayor
parte de los gerentes de los medios de
comunicacin social venezolanos que
tienen Portales o Pginas WEB activas y
que integran la muestra de esta investi-
gacin, son jvenes entre 20 y 40 aos
Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 8 No. 2, 2004
!!
(72%), del sexo masculino (82%), con
un nivel de educacin superior o uni-
versitaria (76%), ocupando cargos ge-
renciales o directivos (80%) en este
tipo de organizaciones, y con menos de
5 aos en el cargo ocupado (72%).
Se identificaron los estilos de lide-
razgo de cambio utilizados por los ge-
rentes de los medios de comunicacin
social en Venezuela, al incorporar las
Tecnologas de la Informacin en la im-
plantacin de sus Portales o Pginas
WEB. En orden decreciente, los estilos
de liderazgo de cambio detectados de
forma independiente fueron: consulti-
vo (3,5 de promedio), directivo (3,4 de
promedio), colaborador (3,1 de pro-
medio) y coercitivo (3 de promedio).
Adems, se obtuvo que el estilo de
liderazgo de cambio que registr un
mayor promedio de forma individual
proviene de la administracin tradicio-
nal de los medios de comunicacin so-
cial en Venezuela (Figura 1).
Comparando los resultados obte-
nidos en Venezuela Rincn (2003) con
la investigacin realizada por Cope y
Wadell (2001), en cuanto a los estilos
de liderazgo empleados por los geren-
tes del sector manufacturero en el co-
mercio electrnico, se evidencia una
similitud en cuanto al estilo de lideraz-
go de cambio individual con mayor
promedio: 3.56. La muestra consulta-
da en Australia tambin se caracteriza
por el tipo consultivo.
Al igual que en el caso australiano,
donde el gerente perteneciente al sector
manufacturero emplea un estilo de lide-
razgo caracterstico de la empresa tradi-
cional para gerenciar el comercio elec-
trnico; en el caso venezolano, el mana-
234
FIGURA 1
Estilos de liderazgo de cambio
3.5
2.5
2
1.5
0.5
0
CONSULTIVO DIRECTIVO
Fuente: Rincn (2003).
ger de los mass media utiliza un estilo
proveniente de la industria meditica
tradicional para gerenciar el cambio pro-
ducido por la adopcin de las Tecnolo-
gas de la Informacin en dicho sector.
Este hallazgo contradice lo plantea-
do por Tapscott (1997), quien seala
que en el negocio de los medios de co-
municacin social, un requisito para el
xito sera la sustitucin del estilo tradi-
cional de administracin autocrtica
por un estilo de liderazgo visionario, ca-
racterstico del Tercer Milenio. Estos
resultados sugieren que en el pas se es-
taran aplicando estilos de liderazgo ina-
decuados para la transicin.
Se determin asimismo la escala de
cambio presente en la gerencia de los
medios de comunicacin social venezo-
lanos, al adoptar las Tecnologas de la
Informacin en la colocacin de sus
Portales o Pginas WEB. En orden de-
creciente, las escalas de cambio detec-
tadas de forma independiente fueron:
Afinacin (3,6 de promedio), Ajuste In-
cremental (3,5 de promedio), Transfor-
Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 8 No. 2, 2004
Jess Cendrs Guasch, Sheila Rincn Urdaneta y Luis Ugas
AUSTRALIA
VENEZUELA
COLABORADOR COERCITIVO
macin Modular (3,2) y Transforma-
cin Corporativa (2,9).
De acuerdo a estos resultados (Fi-
gura 2) se observa, que en la actualidad,
se est generando una transicin orga-
nizacional en los medios de comunica-
cin social tradicionales debido a la pre-
sencia de las Tecnologas de la Informa-
cin (como la Internet, la televisin por
cable y la digital, entre otras), y las ten-
dencias actuales del mercado, para lo
cual se han empleado adems una serie
de estrategias que sern analizadas pos-
teriormente. Esta transicin se produce
de forma paulatina, mediante el ajuste
de todos los componentes ante el cam-
bio tecnolgico.
Asimismo, se establecen las rela-
ciones existentes entre los estilos de li-
derazgo y la escala de cambio emplea-
dos por los gerentes de los medios de
comunicacin social en Venezuela, con-
ducentes a la fijacin de las estrategias
de cambio en estas organizaciones al in-
corporar las Tecnologas de la Informa-
cin en la instalacin de sus Portales o
Pginas WEB.
Estilos de liderazgo y escala de cambio en los medios de comunicacin social
FIGURA 2
Escala de cambio Comparativo Venezuela - Australia
4
3.5
2.5
2 AUSTRALIA
1.5
0.5
0
AFINACION INCREMENTAL
Fuente: Rincn (2003)
Utilizando la tcnica del anlisis de
Factores, se puede observar (Cuadro 3)
que los factores de las variables que
concentran un 42,5% de la varianza de
los datos y por lo tanto el estilo de lide-
razgo coercitivo y la escala de cambio
ajuste incremental son los que mues-
tran una mayor relacin, esto se corro-
bora por cuanto la mayor correlacin
(0.876) se obtiene entre el estilo de li-
derazgo coercitivo y la escala de cambio
ajuste incremental (Cuadro 4). Se con-
cluye entonces que, en dicha transicin,
la estrategia de cambio utilizada es la
evolucin forzada, resultante de la co-
rrelacin entre el estilo de liderazgo
coercitivo y la escala de cambio ajuste
incremental, segn el modelo de
Dunphy y Stace (1992, 2002). Es decir,
ante la adopcin de las Tecnologas de la
Informacin, los gerentes de los medios
de comunicacin social venezolanos
implementaron los cambios mediante la
fuerza coercitiva (estilo de liderazgo
coercitivo) y un ajuste incremental (es-
cala de cambio).
Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 8 No. 2, 2004
!#
VENEZUELA
MODULAR CORPORATIVA
De acuerdo a Dunphy y Stace
(1992, 2002), esta estrategia se emplea
cuando la organizacin se est ajustan-
do al cambio y requiere retoques leves;
o est disociada al proceso de cambio, y
tiene tiempo y grupos de intereses cla-
ves opuestos al mismo. Segn estos au-
tores, la seleccin del tipo apropiado de
estrategia de cambio depende comple-
tamente del anlisis estratgico de la si-
tuacin que hace la organizacin. En el
caso de la investigacin realizada por
Cope y Wadell (2001), la estrategia de
cambio empleada fue la evolucin parti-
cipativa; es decir, los gerentes introdu-
jeron los cambios en la organizacin
con la participacin de los empleados, a
diferencia del caso venezolano, donde
el cambio se introdujo paulatinamente
mediante la fuerza (estilo coercitivo)
Rincn (2003).
Tal situacin demanda de los ge-
rentes venezolanos la conduccin del
negocio comunicacional mediante la in-
troduccin de paradigmas del Tercer
Milenio, pues las organizaciones basa-
236 Jess Cendrs Guasch, Sheila Rincn Urdaneta y Luis Ugas

CUADRO 3
Factores variables por indicador (varianza comn)
Porcentaje de la varianza
Ajuste incremental 30.6
Coercitivo 11.9
Afinacin y Transformacin Modular 10
Consultivo 8.3
Coercitivo y Afinacin 7.1
Transformacin Modular y Corporativa 5.4
Consultivo 4.9
Transformacin Corporativa 4.7
Total 82.8
Fuente: Rincn (2002).

CUADRO 4
Corelacin escala de cambio y estilos de liderazgo de cambio
Estilo de Escala de cambio
Liderazgo
Afinaci. Ajuste Incremen. Transformodular Transform.corporat.
Colaborativo 0.075 0.443 0.421 0.666
Consultivo 0.321 0.432 0.543 0.657
Directivo 0.321 0.223 0.243 0.432
Coercitivo 0.03 0.876 0.421 0.02
Fuente: Rincn (2002).

das en la informacin necesitan promo- (2000), la adaptacin de los gerentes de

ver la creatividad que genere el conoci-
miento til para enfrentar el proceso de
cambio (Grimshaw y Cairns, 2000). Esa
creatividad involucra el aprendizaje de
los lderes ante las transformaciones ra-
dicales producto de la introduccin de
las TI, lo que requiere la generacin de
un clima de confianza, donde la influen-
cia determinante provenga del estilo de
liderazgo a emplear.
Esta situacin se constituye en un
reto para el gerente venezolano en el si-
glo XXI, pues como indica Forster
la segunda ola a este nuevo entorno
representa una serie de dificultades
para los mismos por la rapidez en que
se producen los cambios; ya que las vie-
jas respuestas y procedimientos se
muestran insuficientes, pues no respon-
den a los nuevos problemas que se es-
tn gestando (Pulley y Sessa, 2001), ni a
la velocidad en que estos ocurren.
Como lo haban afirmado Dunphy
y Stace (1992, 2002), la introduccin de
las TI en las organizaciones tradiciona-
les supondra un nfasis en la gestin del

Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 8 No. 2, 2004

Estilos de liderazgo y escala de cambio en los medios de comunicacin social
cambio tecnolgico, aunque muchas de
ellas refuercen los viejos principios bu-
rocrticos tradicionales, como la cen-
tralizacin de la autoridad y la jerarqua
organizacional, tal como se evidenci
en el presente estudio.
Finalmente, deben desarrollarse es-
trategias para la transicin efectiva de las
organizaciones, identificando aquellas
que enfaticen las habilidades y capacida-
des del recurso humano, con el propsi-
to de crear un futuro viable para las na-
ciones. Para Dunphy y Stace (1992,
2002), el reto de los sectores pblico y
privado es crear polticas sociales y eco-
nmicas nacionales, estructuras corpo-
rativas y habilidades en la fuerza laboral
que faciliten una rpida adaptacin de los
sistemas econmicos a las demandas
cambiantes de la globalizacin.
En el caso de los investigadores ve-
nezolanos, el reto es generar una fuente
de conocimiento y herramientas teri-
co-prctico-metodolgicas capaces de
generar respuestas e interrogantes en
funcin de las situaciones gerenciales
que se producen dentro de una cultura
organizacional, una realidad social, pol-
tica y econmica muy particular.
Este planteamiento se ejemplariza
con lo especficamente planteado por
Andrade y Campo-Redondo (1998): El
recurso humano especializado en infor-
mtica debe instalar el software a la me-
dida de las necesidades de la organiza-
cin y con la velocidad (escala de cam-
bio que se requiera); y no a la inversa, la
organizacin se adapta al mercado y a
los vaivenes de las TI. De esta forma, el
software (tecnologa) no marcar la di-
reccionalidad del negocio, afectando la
Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 8 No. 2, 2004
!%
productividad al influenciar negativa-
mente a los trabajadores.
De los resultados obtenidos en
este estudio, se recomienda a los lde-
res de las organizaciones del siglo XXI,
promover, propiciar, estimular y estar
preparados ante el cambio, adaptndo-
se a los nuevos tiempos, especialmente
si se considera que el lder conduce al
equipo al logro de los objetivos organi-
zacionales, en funcin de la visin y mi-
sin. Para ello, debe reconocer las debi-
lidades y amenazas que rodeen a la or-
ganizacin, minimizndolas y convir-
tindolas en fortalezas y oportunidades
que puedan ser aprovechadas en fun-
cin del crecimiento organizacional.
En dicho sentido, los estilos de lide-
razgo transformacionales son las for-
mas ms apropiadas para enfrentar la
transicin en este tipo de organizacio-
nes, incluso en el caso de los medios de
comunicacin social venezolanos:
Quienes gerencien las empresas tradi-
cionales y organizaciones virtuales en el
contexto de una sociedad del conoci-
miento, deben aprovechar las capacida-
des, habilidades y talento de su recurso
humano, promoviendo el adiestra-
miento en el manejo de las Tecnologas
de la Informacin, as como en los nue-
vos paradigmas gerenciales que estn
transformando las organizaciones, en
una poca de transicin y cambios.
En especial, los gerentes venezola-
nos deben adaptarse y adecuarse al des-
pliegue de estilos gerenciales y de lide-
razgo que consideren la presencia de
los cambios dentro de la organizacin;
por lo cual deben actualizar sus conoci-
mientos tericos sobre las nuevas co-
rrientes de pensamiento en dichas dis-
238 Jess Cendrs Guasch, Sheila Rincn Urdaneta y Luis Ugas

ciplinas, en repuesta a los retos que re-
presentan la presencia de las Tecnolo-
gas de la Informacin en una organiza-
cin, y la transicin de un negocio tradi-
cional a uno virtual.
En el caso de los medios de comu-
nicacin social que emplean las Tecno-
logas de la Informacin, especficamen-
te para la implantacin de Portales o p-
ginas WEB, se recomienda utilizar esti-
los de liderazgo adecuados al manejo de
negocios virtuales. Por el contrario, no
deben utilizarse estilos procedentes del
manejo tradicional de este tipo de ne-
gocios por considerarse inapropiados al
incidir negativamente sobre la produc-
tividad, motivacin y el clima laboral de
las organizaciones virtuales, tal como lo
demuestran investigaciones preceden-
tes sobre el tema y el presente estudio.

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