2017

1.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
MOQUEGUA

ESCUELA PROFESIONAL DE GESTIN PBLICA Y

DESARROLLO SOCIAL

TEMA:
PRIORIDADES DE LA EMPRESA
HOY: ALIANZAS ESTRATEGICAS CON LOS
CLIENTES

DOCENTE:

JOSE VICTOR SILVA PEREZ

CURSO:

GESTION FINANCIERA

INTEGRANTES:

MAJHUMI JHULIANA BUSTIOS APAZA

KEYKO ALMENDRA PONCE ALLCCA
YEMIRA MAYTE NINA PINEDA
LENIN TORRES MAMANI
SAUL RICHARD JARITA TICONA

Pgina 0
DEDICATORIA

El presente trabajo est dedicado a

nuestros queridos padres, en
especial a la mujer ms importante,
nuestras madres, ellas luchan da
tras da para darnos lo mejor y por
su aliento y esfuerzo, cada da
somos y buscamos ser mejores.

1
 INDICE

INTRODUCCION ............................................................................................................................. 3
CAPITULO I .................................................................................................................................... 4
MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................... 4
1.1. PRIORIDADES ................................................................................................................. 4
1.2. ALIANZA ESTRATGICA .................................................................................................. 4
1.3. CLIENTES ........................................................................................................................ 4
2.1. COMPETITIVIDAD .......................................................................................................... 5
CAPITULO II ................................................................................................................................... 6
MARCO TEORICO ........................................................................................................................... 6
3.1. ESTRATEGIA GLOBALES Y ALIANZAS ESTRATEGICAS ..................................................... 6
3.2. PRIORIDADES COMPETITIVAS ....................................................................................... 7
3.3. HOJA DE RUTA PARA FOJAR ALIANZAS ESTRATEGICA ................................................ 10
3.4. BALANCE DE LAS ORIENTACIONES HACIA EL CLIENTE Y HACIA EL COMPETIDOR ...... 14
3.4.1. Anlisis del valor para el cliente: La clave para la ventaja competitiva .............. 14
3.5. EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS .......................................................... 15
3.5.1. PRESIONES COMPETITIVASQUE EMANAN DEL PODER DE NEGOCIACION DEL
COMPRADOR, ADEMAS DE LA COLABORACION ENTRE VENDERDOR Y COMPRADOR....... 17
3.5.2. FORMA EN QUE LAS SOCIEDAS COLABORATIVAS ENTRE VENDEDORES Y
COMPRADORES CAUSAN PRESIONES COMPETITIVAS ........................................................ 18
3.6. ESTRATEGIA DIRIGIDA A CLIENTES .............................................................................. 18
CAPITULO III ................................................................................................................................ 22
3.1. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 22
3.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 22

2
 INTRODUCCION

En este trabajo hemos querido desarrollar entre las distintas prioridades que desarrolla
la empresa como son la maximizacin de beneficios que se considera tradicionalmente
le principal objetivo de la empresa junto con la supervivencia a largo plazo de la
empresa; pero ahora en una economa globalizada, se est priorizando tambin las
alianzas estratgicas con los clientes, que hoy en da se han vuelto esenciales para la
competitividad que buscan las empresas de distintos rubros econmicos. Por ello
surge la necesidad de desarrollar una investigacin para conocer a fondo esta
estrategia y los acuerdos que esta conlleva, adems de sus ventajas y lmites.

3
 CAPITULO I

MARCO CONCEPTUAL

1.1. PRIORIDADES

Las prioridades se establecen, por lo tanto, a partir de una comparacin. Una

prioridad es algo importante frente a otras cosas y, de esta forma, recibir ms
recursos o ser atendido con mayor celeridad.

A las lneas tradicionales de crecimiento orgnico en el negocio se deben

aadir otras transversales basadas en la revolucin digital y cambio de la
cultura organizativa. Son las siguientes:

1. Transformar el modelo de negocio aprovechando la revolucin digital.

2. Implantar de manera efectiva modelos centrados en el cliente.
3. Optimizar los ingresos maximizando el margen bruto.
4. Estrategias de crecimiento inorgnico (M&A).
5. Transformacin de la organizacin y de la cultura corporativa.

1.2. ALIANZA ESTRATGICA

Una alianza estratgica es un acuerdo realizado por dos o ms partes para

alcanzar un conjunto de objetivos deseados por cada parte
independientemente. Esta forma de cooperacin se encuentra entre las
fusiones y adquisiciones y el crecimiento orgnico. Las alianzas estratgicas
ocurren cuando dos o ms organizaciones se unen para conseguir beneficios
mutuos.

Los socios pueden aportar a la alianza estratgica siempre y cuando aporten

con recursos tales como: productos, medios de distribucin, procesos de
manufactura, recaudacin de fondos para proyectos futuros, capital,
conocimiento, experiencia, o propiedad intelectual. La alianza es una
cooperacin o colaboracin la cual tiene como objetivo llegar a una sinergia en
la cual cada uno de los socios espera que los resultados obtenidos, sean
mejores que los resultados alcanzados por s mismos. Las alianzas casi
siempre la transferencia de tecnologa, especializacin econmica,1 gastos y
riesgos compartidos.

1.3. CLIENTES

2. Es la persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o idea, a

cambio de dinero u otro artculo de valor.

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2.1. COMPETITIVIDAD

Para Porter, la competitividad se puede determinar en base a una serie de

rasgos. En concreto, y segn el autor existen fundamentalmente cuatro
factores que son la clave en la determinacin de la competitividad. Factores
que determinan la competitividad:

1. En un primer lugar situara la dotacin del pas. Es importante determinar

cul es la cantidad y la calidad de los factores productivos de tipo bsico;
recursos naturales, capitales, infraestructuras y tejido empresarial. Conocer,
de este modo, los recursos humanos, es decir, habilidades, conocimientos y
tecnologas utilizadas ya que estos sern el sustrato del cual se beneficiar
la organizacin empresarial.

2. En segundo lugar hablaramos de la demanda interna. En este sentido, es

fundamental conocer cul es la necesidad del producto en relacin con la
oferta existente. Es muy importante que haya una demanda exigente en
busca de artculos que se superen y se anticipen a las necesidades.

3. El punto tres es determinar si realmente existe una estructura productiva con

empresas de todos los tamaos, con relaciones entre ellas tanto
horizontales como verticales y que fomente la competitividad creando una
oferta que fomente la innovacin.

4. Cuatro. Predisposicin social hacia la innovacin, esto adems incluye el

trato legal a la innovacin y todas las medidas que dificulten o faciliten las
mismas. La innovacin es un valor extremadamente positivo para cualquier
empresa, mejores productos significa mayores ventas.

Segn Porter este tipo de puntos son los que vienen a determinar si la
competitividad en una nacin es verdaderamente real o no.

Desde esta perspectiva, distinguir que la competitividad es un rasgo positivo

para cualquier mercado por una serie de razones. En primer lugar significa que
hay un pblico amplio para la venta de un determinado producto, en segundo
determina la existencia de estrategias de comercializacin avanzadas en las
cuales trabajar (para mejorarlas), por ltimo y no menos importante, nos habla
de una estructura tanto a nivel de productores como de profesionales en el
sector que pueden sernos de suma utilidad en la bsqueda.

Adems del concepto de Porter existen una serie de definiciones acerca de la

competitividad que nos seran interesantes para poder complementar nuestra
visin sobre este concepto.

5
 CAPITULO II

3. MARCO TEORICO

3.1. ESTRATEGIA GLOBALES Y ALIANZAS ESTRATEGICAS

La creciente integracin del mercado mundial es llamada globalizacin de la

competencia o tambin triadizacion. Como definicin tradicional una alianza
estratgica liga facetas.

Identificar las oportunidades y las amenazas requiere, en el actual entorno

competitivo, tener una perspectiva global. Una estrategia global puede incluir la
compra de partes o servicios en el extranjero, combatir las amenazas de
competidores de otros pases o planear maneras de entrar en mercados
externos. Aunque estando atento a las amenazas de los competidores globales,
la organizacin debera tambin buscar penetrar en esos mismos mercados
internacionales. Una manera de operar en los mercados extranjeros es por
medio de la creacin de alianzas estratgicas. Una alianza estratgica es un
acuerdo con otra empresa que puede tomar la forma de esfuerzos de
colaboracin, joint ventures o licencias de tecnologa. (Del Prado, 2003)

Un esfuerzo de colaboracin a menudo se utiliza cuando una organizacin tiene

competencias distintivas que otra necesita pero sta es incapaz de duplicar. Las
dos organizaciones se ponen de acuerdo en trabajar juntas para el beneficio
mutuo. Tales arreglos son comunes en relaciones comprador-proveedor, como
una empresa proveedora de partes para un fabricante extranjero, pero tambin
puede ser usada en formas no tradicionales. Sabido es el ejemplo de EuroCase,
marca de Grupo Nucleo en Mar del Plata, cuando entr en tratos comerciales
con las empresas Windows e Intel para manejar todo su sistema operativo, de
manera de conseguir un departamento de sistemas confiable. Con este tipo de
arreglos los procedimientos sobre la confidencialidad de los datos deben ser
cuidadosamente especificados.

En un joint venture dos compaas acuerdan conjuntamente concretar un

producto o realizar un proyecto. Esta aproximacin es usada para ganar acceso
a mercados extranjeros. Se podran citar una gran cantidad de ejemplos de este
tipo de alianza estratgica principalmente por la difusin que ha tenido en los
ltimos aos. Una empresa que quiera realizar negocios en Brasil podra realizar
un joint venture con una empresa local. Una compaa proporciona por lo
general la tecnologa y la mayor parte de la experiencia asociada a la
elaboracin de productos o servicios, mientras que la otra proporciona los
recursos para la operacin incluyendo los trabajadores, prcticas de trabajo y el
conocimiento del mercado.

La licencia de tecnologa es una forma de alianza estratgica en la cual una

compaa licencia su mtodo de elaboracin de productos o servicios a otra
empresa. Las licencias son utilizadas para acceder a mercados extranjeros y es
tpico su utilizacin en el caso de las impresoras, donde el 84% de las mquinas

6
 con tecnologa lser que son vendidas en la actualidad utilizan una tecnologa de
impresin con licencia de la empresa Canon.

Otra forma de ingresar en mercados globales es a travs de la localizacin de

las operaciones en un pas extranjero. Sin embargo, los administradores deben
reconocer que aquellos trabajos que se realizan correctamente en su propio pas
no siempre salen de igual forma en otros pases. El medio ambiente poltico-
econmico o las necesidades de los consumidores suelen ser diferentes. Por
caso McDonalds descubri que atraer a los consumidores a sus restaurantes de
Buenos Aires no result tan fcil despus de que el aumento de los costos de
comida forzaron los precios hasta un 300% por sobre el precio normal de la
cadena. Dos aos despus de que se abriese el primer local, el nmero de
consumidores haba cado de 60.000 al ao a tan slo 30.000. McDonalds
estuvo crticamente impedido para trabajar de acuerdo al flujo de fondos previsto
antes de su incursin en territorio argentino. Es ms, ha tenido que contemplar
distintas variables como por ejemplo el ingreso promedio y el salario mnimo de
los porteos. Debi anunciar aquel primer ao que, para ayudar a reducir los
precios, la cadena no cargara a los consumidores el impuesto del IVA sobre los
alimentos que alcanzaba el 21%; pero como la empresa tena que pagar sus
impuestos de forma normal, el impacto sobre sus beneficios fue enorme. La
experiencia demostr que para ser exitosa, la estrategia corporativa debe
reconocer tanto al consumidor como a la situacin econmica del pas en el que
se pretende ingresar. (Del Prado, 2003)

3.2. PRIORIDADES COMPETITIVAS

El mercado exige que las industrias definan prioridades y estrategias para

satisfacer las necesidades de los clientes.
La estrategia de Operaciones conducida por el cliente refleja un claro
entendimiento de las metas a largo plazo de cualquier organizacin y los
esfuerzos inter funcionales entre Marketing y Operaciones para capturar las
necesidades del mercado y trasladarlas a las capacidades deseadas, las cuales
llamaremos prioridades competitivas. (Carro Paz & Gonzles Gomez, 2015)

El objetivo del anlisis de mercado es el identificar las necesidades del cliente

real o potencial que pueden ser explotadas para conseguir una ventaja
competitiva en cada segmento del mismo.

La compaa deber traducir esas necesidades en capacidades deseadas para

cada rea funcional de la empresa y luego implementarlas. Otros trminos
tambin utilizados en la literatura de administracin para referirse a estas
prioridades competitivas son: contenido principal (core content) y variables
principales (content variables), dimensin de la competencia, medidas de
performance externa, tareas de manufactura, prioridades de la organizacin y
capacidades genricas, competencia de la produccin, servicios ganadores,
entre otras.

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Si bien todos estos trminos son distintos y cada uno de ellos tiene su propia
ventaja sobre el resto, esencialmente se dirigen al mismo problema: trasladar las
necesidades del mercado en trminos de operaciones. Nos enfocaremos en las
capacidades que relacionan a los productos en s mismos, sistemas de
despacho y factores de volumen. Una compaa lograr una ventaja para
diferenciarse por sobre sus competidores en trminos de una o ms de esas
capacidades. En 1988, un grupo de investigacin en Boston University, Estados
Unidos, clasific a las prioridades competitivas de las empresas de manufactura;
llegando al siguiente orden de importancia:

Compromiso con la calidad

Entrega a tiempo
Calidad de desempeo
Velocidad de entrega
Flexibilidad de productos
Servicio posventa
Precio
Amplia lnea de productos
Distribucin amplia
Flexibilidad de volumen

Paradjicamente, un estudio similar realizado en Japn, demostr que la calidad

no estaba en este ranking y s el precio. Por qu se ha producido esta variacin
tan importante? Simplemente porque las empresas japonesas ya han logrado el
compromiso con la calidad y actualmente se encuentran en el siguiente paso.

Desde nuestro punto de vista, tomaremos aquellas prioridades competitivas

reagrupndolas en cuatro grandes temas:

Costo: los bajos precios pueden incrementar la demanda de productos y

servicios, pero tambin reducen los mrgenes de beneficio si el producto no
puede elaborarse a bajo costo. Para competir en costos, los gerentes de
operaciones deben tomar decisiones sobre la mano de obra utilizada, los
materiales, desperdicios, sobre-costos, etc., para disear un sistema que
reduzca los costos unitarios de los productos elaborados. Muchas veces los
bajos costos requieren inversiones adicionales en equipos y plantas
automatizadas.

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Calidad: dos trminos tratan directamente con la calidad. El primero es el diseo
de alta performance que puede incluir caractersticas superiores, tolerancias
estrechas, gran durabilidad, utilidad y disponibilidad de servicio de los
empleados, conveniencia de acceso a lugares de servicio y seguridad de
productos o servicios. Esta alta performance determina el nivel requerido de las
operaciones para hacer un producto o servicio. Por ejemplo, en el sistema de
operaciones del Hotel Manantiales en Mar del Plata cuenta con bastante ms
demanda de requerimientos para el servicio al cliente que lo que tiene cualquier
otro hotel convencional -recordemos su Club de Mar, restaurantes, reas de
recreacin y hotel-. La segunda acepcin del trmino calidad es la calidad
consistente. Esta mide la frecuencia con la cual el producto alcanza las
especificaciones de diseo. Los clientes desean adquirir productos que
consistentemente conformen las especificaciones que ellos contrataron y las
expectativas que simplemente se vieron en los avisos publicitarios.

Tiempo: tres trminos tratan con el tiempo. El primero, rpido tiempo de entrega,
es el tiempo que pasa entre la recepcin de la orden del cliente y su
cumplimentacin. Los compradores industriales suelen llamar a esto lead time.
Un aceptable tiempo de entrega puede ser un ao para una planta a medida o
llave en mano, varias semanas para programar una ciruga y minutos para una
ambulancia. Las empresas pueden acortar los tiempos de entrega almacenando
en un inventario o teniendo exceso de capacidad (en caso de servicios). La
segunda prioridad, despacho en tiempo, mide la frecuencia o cantidad de veces
en la que se alcanz el tiempo de despacho prometido. Las empresas
productoras de bienes miden el despacho a tiempo como el porcentaje de
rdenes de clientes despachadas segn lo prometido (la meta suele
considerarse levemente superior al 95%). Una empresa de servicios, como por
ejemplo un supermercado, podra medir tiempos de despacho a tiempo como el
porcentaje de consumidores que tienen que esperar en la caja para ser
atendidos (la meta es no superar los tres minutos de espera).

La tercera prioridad, velocidad de desarrollo, mide cun rpido es introducido en

el mercado un nuevo producto cubriendo el tiempo entre la generacin de la idea
hasta el diseo final y produccin del mismo. Lanzar el nuevo producto en el
mercado anticipndose a la competencia, permite a la compaa una ventaja
considerable con respecto a aquella, la cual es difcil de superar en un medio
ambiente de negocios caracterizado por la turbulencia de los mercados y el alto
grado de cambio de los consumidores y la tecnologa. La velocidad de desarrollo
es especialmente importante, por ejemplo, en la industria de la moda. Con la
competencia basada en el tiempo, los administradores definen cuidadosamente
los pasos y el tiempo necesario para despachar un producto o servicio y luego
analizan de manera crtica cada actividad realizada, determinando si se puede
ahorrar an ms tiempo pero sin comprometer la calidad entregada.

Flexibilidad: algunas compaas dan prioridad a dos tipos de flexibilidad.

Personalizacin es la habilidad de acomodar una necesidad nica de cada

cliente y cambiar los diseos de productos. stos son elaborados para cubrir
preferencias individuales y pueden no tener larga vida. Este caso se da

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 mucho en los trabajos que realiza un peluquero: crea un estilo nico e
individual. La vida de un servicio puede ser tan corta como una semana. En
contraposicin a esto, una botella de plstico personalizada para una marca
de shampoo puede durar varios aos. La personalizacin implica que los
sistemas de Operaciones deben ser flexibles para manejar las necesidades
de los consumidores y cambiar sus diseos.

Flexibilidad de volumen, es la habilidad para acelerar o desacelerar la tasa

de produccin de forma rpida para manejar las fluctuaciones de la
demanda. El tiempo entre picos pueden ser aos, tal como los ciclos en la
industria de la construccin. Podran ser meses como por ejemplo para los
fabricantes de fertilizantes o las campaas polticas. Podran, tal vez, durar
pocas horas como en los sucesivos cambios en la demanda en los correos
postales centrales donde se procesan y ordenan las cartas.

Para ilustrar cmo las prioridades competitivas relacionan a los segmentos de

mercado, consideremos el caso de una aerolnea comercial cualquiera y dos
segmentos de mercado: los pasajeros de primera clase y los de clase turista. El
servicio se concentra en el mismo paquete de beneficios para ambos segmentos
de mercado y sus prestaciones son idnticas: el transporte y el destino del
cliente. Como sea, los servicios perifricos son bastante diferentes. Una
valoracin de necesidades revelara que, respecto de los pasajeros de clase
turista, los pasajeros de primera clase requieren asientos ms confortables,
mejores comidas y bebidas, servicio ms frecuente de las azafatas y prioridad al
embarcar. Adems, cuentan con servicio personalizado a tal grado que el
personal de cabina se refiere a los clientes por su nombre. Los bajos volmenes
caracterizan este segmento. Ambos, primera clase y los pasajeros de clase
turista, requieren confiabilidad, pero los pasajeros de clase turista estarn
satisfechos con servicios estndares -sin sorpresas-, amable tripulacin de
cabina, y bajos precios. Adems, este segmento tendr altos volmenes. En
cambio, las prioridades competitivas para el segmento de primera clase es de
diseo de alta performance, personalizacin y entrega en tiempo, considerando
que las prioridades competitivas para el segmento turista son operaciones
econmicas, calidad consistente y entrega en tiempo. (Carro Paz & Gonzles
Gomez, 2015)

3.3. HOJA DE RUTA PARA FOJAR ALIANZAS ESTRATEGICA

Existen cuatro actividades clave que deben ser consideradas por las empresas
que pretenden realizar alianzas estratgicas. Estas actividades forman una
especie de hoja de ruta conceptual .Las empresas usualmente ingresan a una
alianza a travs de procedimientos ad hoc, llevadas por cuestiones tcticas
coyunturales.

La hoja de ruta pretende mostrar las mejores prcticas que pueden realizar las
empresas que pretenden lograr sus objetivos estratgicos por medio de alianzas
cuidadosamente consideradas y eficazmente ejecutadas. (Del Prado, Alianzas
Estretgicas, 2003)

10
3.3.1. Repensar el negocio Idealmente: Las empresas que se ven presionadas
y amenazadas por competidores internacionales consideran como una
posibilidad el uso de alianzas. El punto de partida consiste en reconsiderar
los negocios en los que operan, evaluando su manera de competir y
buscando oportunidades para reforzar su posicin competitiva. Si esta
manera de repensar el negocio incluye alianzas, las empresas deben
considerar fundamentalmente el impacto de estas coaliciones con respecto
a sus objetivos estratgicos de largo plazo.

3.3.2. Disear una estrategia de alianzas: Las alianzas es un esfuerzo por

"hacer negocios de manera diferente", tal como las defini un gerente.
Existen cinco aspectos a considerar:

Descomponer la cadena de valor: significa desagregar cada una de las

actividades que agregan valor para determinar cules pueden ser

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 efectuadas por otras empresas, sin que corra demasiados riesgos la
estrategia de largo plazo.

Reconfigurar la cadena de valor: Implica distribuir las actividades de la

cadena de valor entre las divisiones de la propia empresa y las empresas
unidas por las alianzas. El objetivo es no desprenderse de aquellas
actividades de las que se deriven ventajas competitivas clave, y repartir las
dems.

Potenciar los recursos propios y los recursos de los socios: Dice un

gerente de AMC: "Cuando usted hace una parte del trabajo y consigue que
los dems hagan el resto, est liberando recursos y puede hacer ms de lo
que ha estado haciendo antes". La bsqueda de socios para una alianza
debe hacerse a la luz de la "compatibilidad de culturas organizacionales".
Administrar la relacin va a ser mucho ms fcil cuando las empresas
aliadas comparten horizontes de tiempo y procesos de toma de decisiones.

Crear opciones de retirada: Los socios pueden no cumplir con las

expectativas e incluso convertirse en competidores directos. Para
minimizar riesgos, las empresas crean opciones de retirada, por ejemplo
realizando alianzas mltiples e intercambiables para una funcin
determinada.

Mantener opciones estratgicas: Las empresas deben mantener un

conjunto de opciones estratgicas como una defensa contra la posibilidad
eventual que algn aliado se vuelva un competidor o como un mecanismo
para enfrentar futuros desarrollos.

3.3.3. Estructurar una alianza: El planteo en este punto es el siguiente: Importa

realmente la estructura de una alianza?

La importancia de las estructuras: Los gerentes muchas veces se

obsesionan con la composicin del capital. La variable importante no la
constituyen los porcentajes del capital, sino la habilidad para conseguir los
objetivos.

De todos modos, existen algunos motivos como para considerar la

importancia de la estructura en una alianza: la posibilidad de ejercer el
control y el acceso a la informacin.
Por otra parte, la estructura de una alianza juega un rol fundamental para
el mantenimiento de la flexibilidad estratgica y operativa. Teniendo claro
este concepto, puede entenderse por qu, diferentes socios en la misma
industria, relacionados por el mismo tipo de actividad, eligen diferentes
estructuras de alianzas.

Marco de referencia para las estructuras: Se puede arribar a una alianza

estratgica a travs de una gran variedad de arreglos contractuales. Los

12
 lmites son establecidos por la ingenuidad y la imaginacin de los
negociadores.

En la literatura administrativa, el porcentaje de capital es muy utilizado para

distinguir entre las diferentes estructuras de alianzas. La propiedad del
capital es vista como una variable clave, porque a menudo refleja la
divisin de la responsabilidad gerencial entre los socios y el control sobre
decisiones estratgicas tomadas en el contexto de la alianza.

Encontrar la estructura adecuada para una alianza implica reconocer y

evaluar las distintas opciones a la luz de las semejanzas y diferencias
asociadas con una alianza en particular. Una estructura adecuada debera
facilitar el logro de los objetivos estratgicos, siendo operativamente
factible.

Consideraciones clave: La mayora de los gerentes coinciden en que la

bsqueda de una alianza es una decisin estratgica decisiva, pero
tambin sostienen que deben solucionar las "necesidades del momento",
es decir ser operativamente deseables.
Las dos dimensiones (estratgica y operativa) deben estar balanceadas.

El rol del regateo: Cualquier alianza es el resultado de una intensa

negociacin. Pero sugerir que esta lucha de poder es determinante para la
estructura de la alianza es poner el carro delante del caballo. Significa
confundir medios y fines.
Los gerentes deberan considerar el proceso de negociacin como un
medio y mantenerse enfocados en los factores que van a determinar el
xito de una alianza.

3.3.4. Evaluar una alianza: El proceso de construir una alianza no termina con la
eleccin de la estructura, la cual debe ser lo suficientemente flexible como
para modificarse si as lo sugiere la continua evaluacin de la misma. En
definitiva, con una estructura dada, los gerentes deben intervenir para
obtener el mximo rendimiento, especialmente por parte de los socios.

Evaluar alianzas: La evaluacin de una alianza no puede restringirse a los

objetivos de primer nivel. En una compleja y gran alianza entre una firma
norteamericana y una empresa japonesa, los principales ejecutivos de la
firma japonesa, controlaban regularmente el aprendizaje que sus gerentes
intermedios obtenan de sus colegas americanos.

Aprender sobre alianzas: Evaluar el rendimiento de una alianza le da a una

empresa una base de conocimientos acerca de lo que puede y no puede
lograr, bajo qu circunstancias es ms probable alcanzar el xito, qu
acciones gerenciales son ms efectivas en cada tipo de alianzas, etc.

13
 Repensar la estrategia de alianzas: Idealmente, el aprendizaje sobre
alianzas, nos conduce hacia una teora integrada sobre qu estrategias de
alianzas son mejor concebidas e implementadas.

A medida que las empresas aprenden de sus esfuerzos para disear,

estructurar y evaluar alianzas, se vuelven ms capaces de aprender la
manera de conducirlas, configurarlas y coordinarlas. Esto nos conduce a
una nueva oportunidad para repensar el negocio. Las alianzas
institucionalizan un "ciclo virtuoso" de pensamiento administrativo en las
empresas que las utilizan.

3.4. BALANCE DE LAS ORIENTACIONES HACIA EL CLIENTE Y HACIA EL

COMPETIDOR

Una empresa centrada en la competencia es aquella cuyos movimientos estn

dictados bsicamente por acciones y reacciones de la competencia ( la empresa
pierde tiempo en seguir los movimientos de su competidor). Sus pros: desarrollo
de una orientacin de lucha, especialistas de mercadotecnia en alerta constante.
Aspecto negativo: La empresa muestra un patrn reactivo. Una empresa
centrada hacia el cliente se enfocar mas en los desarrollos de este al formular
sus estrategias. Estas empresas estn en mejor posicin para identificar nuevas
oportunidades.
En la prctica se debe practicar ambos enfoques, evitando que la observacin
del competidor no ciegue el enfoque hacia el cliente. Las empresas avanzan por
4 etapas de enfoque:
Grafico n1:

Fuente: Kotler, P. (2001). Direccin de Mercadotecnia: Anlisis, Planeacin, Implementacin y

Control (Octava ed.). (P. Educacin, Ed.) Lima, Per.

3.4.1. Anlisis del valor para el cliente: La clave para la ventaja competitiva

Los pasos ms importantes en el anlisis de valor para el cliente son los

siguientes:

a. Identificar los atributos principales que valoran los clientes. Se

pregunta a los clientes cules funciones y niveles de desempeo
observan cuando eligen un producto y proveedores.

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 b. Evaluar la importancia cuantitativa de los distintos atributos. Se pide a
los clientes que otorguen puntos o que clasifiquen la importancia de
los distintos atributos.
c. Evaluar los desempeos de la empresa y los competidores sobre los
diferentes valores para los clientes contra su importancia evaluada. Se
pide a los clientes que digan dnde perciben el desempeo de la
empresa y de los competidores cobre cada atributo.
d. Examinar la forma en que los clientes en un segmento particular
evalan el desempeo de una compaa contra un competidor
especfico importante tomando como base los distintos atributos. La
clave para obtener una ventaja competitiva es tomar cada segmento
de clientes y examinar la forma en que la oferta de la empresa se
compara con la de su competidor ms importante.
e. Vigilar los valores de los clientes con el paso del tiempo. Es muy
probable que los valores de los clientes cambien a medida que lo
hagan las tecnologas y caractersticas y que los clientes enfrenten
diferentes climas econmicos. (Kotler, 2001)

3.5. EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

El profesor Michael E. Porter de Harvard Bussisnes School, investigo y demostr

que el estado de la competencia del mbito empresarial es una mescla de las
cinco fuerzas competitivas:

Antagonismo entre vendedores rivales

Ingreso Potencial de nuevos competidores
Intentos mercadolgicos de algunas compaas de otras empresas para
atraer a los clientes hacia sus productores sustitutos.
Presiones competitivas emanadas de la colaboracin y negociacin entre
proveedores y vendedores.
Presiones competitivas que surgen de la colaboracin y negociacin entre
vendedores y compradores.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, como se observa en la

figura 2.6, es un instrumento para diagnosticar la manera sistemtica las
principales presiones competitivas de un mercado y evaluar las oportunidades de
cada una. La tcnica de anlisis de la competencia no solo es la que se utiliza
con ms frecuencia, tambin es la ms fcil de entender y aplicar.

15
16
3.5.1. PRESIONES COMPETITIVASQUE EMANAN DEL PODER DE
NEGOCIACION DEL COMPRADOR, ADEMAS DE LA COLABORACION
ENTRE VENDERDOR Y COMPRADOR

Este anlisis debe estudiar lo que los proveedores deben ejercer a su

favor con un poder suficiente de negociacin para influir en los trminos y
abastecer materias primas , suministros diversos y por el otro el grado de
colaboracin que existe entre el proveedor y vendedor .Los proveedores
de mercancas tienen poder de mercado solo cuando las materias primas
y suministros diversos se vuelven escasos y los consumidores necesitan
asegurar lo que requieren de modo que aceptan los trminos que
favorecen ms a los proveedores .

Los proveedores se encuentran relegados a una posicin de negociacin

ms dbil siempre que hayan buenos sustitutos para sus artculos y
cuando los compradores consideran que no es costoso ni complicado
comprar a los proveedores de los artculos alternativos.

Los proveedores de un grupo de empresas rivales son una poderosa

fuerza competitiva siempre que encuentren con el suficiente poder de
negociacin para colocar a determinados rivales en una desventaja
competitiva, debido a los precios que pueden exigir la calidad y el
desempeo de los artculos que proporcionan o la seguridad de sus
entregas.

Los proveedores tienden a tener menos fuerzas para negociar el precio y

otros trminos de la venta cuando a la empresa a la que estn
entregando sus productos o servicios es un cliente potencial en tales
casos ,el bienestar de los proveedores estn estrechamente vinculados
con el de sus principales clientes ,de manera que los proveedores tienen
u gran incentivo para proteger y mejorar la competitividad de sus clientes
por conducto de precios razonables ,calidad total y avances continuos en
la tecnologa de los artculos proporcionados .

Los proveedores son mas poderosos cuando pueden proporcionar un

componente que resulte mas econmico que si lo fabricaran los propios
integrantes del mbito empresarial .

Es mas comn en el mbito empresarial que los vendedores rivales obtn

por formar uniones estratgicas de largo plazo y estrechar relaciones
laborales con proveedores selectos a fin de buscar alguna de las
siguientes opciones.

Promover entregas justo a tiempo y reducir los costos de

inventarios y logsticos.
Acelerar la disponibilidad de los componentes de la siguiente
generacin.
Mejorar la calidad de las partes y los componentes que se
suministran y reducir la tasa de defectos.
Disminuir los costos del proveedor, facilitando que se den precios
ms bajos de los artculos suministrados.

17
 Realizar el anlisis externo que se refiere a proveedores es importante
porque todos los beneficios buscan lograr una ventaja competitiva para
los integrantes del mbito empresarial que realizan mejor si trabajo de
administrar las relaciones de la cadena de abastecimientos y que
establecer sociedades de colaboracin efectivas con los proveedores.

3.5.2. FORMA EN QUE LAS SOCIEDAS COLABORATIVAS ENTRE

VENDEDORES Y COMPRADORES CAUSAN PRESIONES
COMPETITIVAS

Las uniones entre compradores y vendedores se forman cada vez ms

como un elemento del mbito competitivo de las relaciones de negocio, en
contraste con las relaciones entre negocio y cliente .Varios vendedores
que suministran artculos a los clientes han encontrado que resulta de
mutuo inters colaborar de manera cercana en asuntos como estregas a
tiempo, procesamiento de pedidos ,pagos electrnicos de facturas e
informacin en lnea de las ventas en sus cajas registradoras.

Conclusin

La aplicacin del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter en una

empresa, permite comparar las estrategias y ventajas competitivas,
con las de otras empresas rivales; permitiendo de ese modo saber si
es preciso mejorar o redisear las estrategias existentes.
las cinco fuerzas de Porter se pueden utilizar cuando se desea
desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.

El anlisis del poder de negociacin de los clientes permite elaborar

estrategias destinadas a captar un mayor nmero de ellos y obtener
una mayor fidelidad o lealtad de los mismos, tales como aumentar la
publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas.(Luna Gonzlez,
2010)

3.6. ESTRATEGIA DIRIGIDA A CLIENTES

a. Seleccin de Clientes:

En general, las industrias venden sus productos o servicios no a un solo

comprador sino a una gama de diferentes compradores. El poder de
negociacin de este grupo, considerado en trminos de agregacin, es una
de las principales fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad
potencial de un sector industrial.

Sin embargo rara vez el grupo de compradores es homogneo desde el

punto de vista estructural. Por ejemplo, muchas industrias de bienes de
capital los venden a compaas de industria muy diversas que los emplean
en formas distintas. Estas compaas muestran grandes diferencias en

18
 aspectos como el volumen de compras y la importancia del producto como
insumo de los procesos de manufactura. Los que adquieren los bienes de
consumo tambin muestran gran variedad en la cantidad del producto que
compran, en ingresos, en escolaridad y en otras muchas dimensiones.

Los clientes o consumidores de una industria difieren tambin en sus

necesidades de compra. Requerirn distintos niveles de servicio al cliente, de
calidad o durabilidad del producto, de informacin requerida en las
presentaciones de ventas y en otros aspectos. La diferencia de necesidades
explica por qu tambin difiere su poder estructural de negociacin.

Y no solo difieren en su posicin estructural, sino tambin en su potencial de

crecimiento; de ah que tambin se distingan por el probable crecimiento de
su volumen de compras. Vender un componente electrnico a una compaa
como Digital Equipment en la dinmica industrial de las computadoras ofrece
mayores perspectivas de crecimiento que venderle el mismo componente a
un fabricante de televisores en blanco y negro.

Finalmente por diversas razones no son iguales los costos de atender a cada
cliente. As, en la distribucin de componentes electrnicos cuestan mucho
ms (como porcentaje de las ventas) atender a los que piden componentes
en pequeas cantidades, porque los costos de surtir un pedido son
generalmente fijos respecto a la cantidad embarcada. Los costos primarios
son los trmites, el procesamiento y el manejo de materiales, en los que no
influyen mucho el nmero de componentes necesarios.

A causa de la heterogeneidad, la seleccin de compradores es decir, de los

consumidores meta- se convierte en una importante variable estratgica. En
trminos generales, en lo posible la compaa debera venderles a los
clientes potenciales ms favorable. La seleccin de compradores influye
profundamente en su tasa de crecimiento y puede reducir al mnimo la fuerza
destructiva que tienen ellos. Cuando se tienen en cuenta las condiciones
estructurales, es una variable estratgica importantsima en las industrias
maduras y en aquellas donde es difcil mantener las barreras debidas a la
diferenciacin de productos o a la innovacin tecnolgica.

Una vez identificadas las caractersticas de los clientes favorables o

buenos, explicaremos algunas consecuencias estratgicas de seleccin.
Una de ellas es que la compaa no solo puede encontrar bueno
compradores, sino crearlos.

b. Criterios para seleccionar a los clientes mediante una estrategia

Hay cuatro criterios generales, extrados de la explicacin anterior, que

determinan la calidad de compradores desde una perspectiva estratgica:

- Necesidades de comprar en relacin con las capacidades de la compaa

- Crecimiento potencial

19
- Posicin estructural de poder intrnseco de negociacin y propensin a
ejercer el poder de negociacin para exigir precios bajos
- Costos de servicio

Las necesidades diversas de los compradores tienen consecuencias

estratgicas si las capacidades de la compaa para atenderlas difieren de
las de sus rivales. En igualdad de circunstancias, mejorara su ventaja
competitiva cuando centre los esfuerzos en las necesidades que puede
atender ms satisfactoriamente. Salta a la vista la importancia que el
potencial de crecimiento de los clientes tiene en la formulacin de
estrategias. Cuando mayor sea, ms probabilidades habr de que su
demanda de productos de la compaa vaya creciendo con el tiempo.

Conviene dividir la posicin estructural de los compradores en dos partes

para efectuar el anlisis estratgico. El poder intrnseco de negociacin es la
fuerza que puede ejercer sobre el vendedor, gracias a su influencia y a las
fuentes alternas de suministro con que cuenta. Sin embargo, puede o no
ejercerlo porque muestran una propensin diferenciada a utilizar su poder de
negociacin para reducir los mrgenes de utilidad del vendedor. Aunque
algunos estn en condiciones de adquirir grandes cantidades, no muestran
mucha sensibilidad ante los precios. O estn dispuestos a ceder en el precio
a cambio de otros atributos del producto, de modo que se preserven los
mrgenes de utilidad. Tanto el poder intrnseco de negociacin como la
propensin a ejercerlo son decisivos desde el punto de vista estratgico,
porque el poder no usado representa una amenaza que puede
desencadenarse al evolucionar la industria. Los compradores que no han
externado sensibilidad ante el precio posiblemente la manifiesten cuando-por
ejemplo- madure su industria o cuando un producto sustituto comience a
presionar sus mrgenes de utilidad.

La ltima caracterstica bsica del comprador desde una perspectiva

estratgica son los costos que suponen para la empresa atender a
determinados clientes. Si los costos son altos, los clientes que son buenos
compradores a juzgar por otros criterios tal vez pierdan su atractivo, ya que
los costos anulan los mayores mrgenes de utilidad o la reduccin del riesgo
de serviles.

Los cuatro criterios que acabamos de explicar no necesariamente siguen una

misma direccin. Los compradores con el mximo potencial de crecimiento
pueden ser al mismo tiempo los ms poderosos, las ms despiadadas o
ambas cosas cuando ejercen el poder, aunque no siempre es as. A veces
cuesta tanto atender a los compradores con poco poder de negociacin y
poco sensibles a los precios que se anulan los beneficios de venderles a
precios ms elevados. Finalmente, los prospectos a quienes la compaa
puede atender mejor por su organizacin tal vez no cumplan con el resto de
los criterios. En conclusin, la eleccin de los mejores compradores a
menudo es un proceso consiste en sopesar y equilibrar estos factores,
medidos a partir de las metas de la compaa.(Porter, 2006)

20
c. Seleccin de compradores y estrategia aplicable a ellos

No todas las empresas pueden darse el lujo de escoger a sus clientes y

tampoco tienen clientes que difieran significativamente en dichas
dimensiones. No obstante, muchas veces si tienen opcin de seleccionarlos.
El principio estratgico bsico de la seleccin consiste en buscar los
compradores ms favorables y tratar de venderles a ellos, aplicando los
criterios que sealamos previamente. Segn vimos en pginas anteriores, los
cuatro criterios pueden influir de manera contradictoria en el atractivo de un
cliente en particular. As, es posible que el cliente con el mximo potencial de
crecimiento tambin tenga el mximo poder y ser el ms sensible al precio.
Por tanto, la eleccin de comprador ms favorable debe adecuar los cuatro
criterios a las capacidades de la compaa frente a sus competidores.

Por ltimo, las compaas difieren en su capacidad de atender las

necesidades de los clientes. En conclusin, los clientes a los que conviene
ms venderles dependern de la posicin que ocupe la empresa en algunos
aspectos.
La compaa con costos bajos puede vender rentablemente a compradores
poderosos sensibles al precio.
La compaa sin una ventaja de costos ni diferenciacin ha de ser muy
selectiva con sus clientes, si desea un rendimiento por encima del promedio.
Es posible crear bueno compradores (o mejorar la calidad de los clientes) por
medio de una estrategia. Por ejemplo, una importante estrategia consiste en
crear costos cambiantes: por ejemplo, persuadiendo al cliente de que
incorpore en su producto el de la compaa o desarrollando variedades de
productos hechos segn especificaciones.

Es posible ampliar la base de compradores, una tcnica para crear buenos

clientes, cuya gran importancia justifica una explicacin aparte, consiste en
ampliar la base de los clientes escogidos.

Hay dos formas bsicas de ampliar clientes. La primera es aumentar el valor

agregado que ampla los atributos en que posiblemente se base la decisin.
Otra tcnica pero a fin a la anterior de ampliar la base de compradores
consiste en redefinir la forma en que conciben la funcin del producto, aun
cuando no cambie la oferta ni del producto ni del servicio. En este caso, el
cliente se le demuestra que el precio o valor que el producto tiene para l no
es solo el precio inicial de la compra, sino que abarca otros factores.

21
 CAPITULO III

3.1. CONCLUSIONES

Primero: Una manera de operar en los mercados extranjeros es por medio de la

creacin de alianzas estratgicas a travs del joint ventures o localizacin de las
operaciones en un pas extranjero dependiendo del anlisis y estudio previo del
mercado tomando en cuenta las oportunidades y amenazas.

Segundo: La aplicacin del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter en una

empresa, permite comparar las estrategias y ventajas competitivas, con las de
otras empresas rivales; permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o
redisear las estrategias existentes.

Tercero: El principio estratgico bsico de la seleccin de clientes consiste en

buscar los compradores ms favorables y tratar de venderles a ellos, aplicando los
cuatro criterios como es las necesidades de comprar en relacin con las
capacidades de la compaa, crecimiento potencial, posicin estructural de poder
intrnseco de negociacin y propensin a ejercer el poder de negociacin para
exigir precios bajos, y finalmente el costo de servicio.

3.2. RECOMENDACIONES

Primero: Cada empresa debe realizar un estudio previo antes de aplicar cualquier
estrategia, no se pueden aplicar las mismas estrategias en todas ya que tienen
diferentes factores internos y externos.

Segundo: El anlisis del poder de negociacin de los clientes permite elaborar

estrategias destinadas a captar un mayor nmero de ellos y obtener una mayor
fidelidad o lealtad de los mismos, tales como aumentar la publicidad u ofrecer
mayores servicios o garantas, por ende debe tomarse con mayor importancia
para la empresa.

Tercero: La compaa sin una ventaja de costos ni diferenciacin ha de ser muy

selectiva con sus clientes, si desea un rendimiento por encima del promedio,
como tambin podra crear buenos compradores.

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 BIBLIOGRAFA

Carro Paz, R., & Gonzles Gomez, D. (2015). Estrategia de Produccin y Operaciones. Mar del
Plata: Mar del Plata: Universidad Nacional de Mar del Plata.

Del Prado, L. (2003). Alianzas Estratgicas. Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas(13), 68.

Del Prado, L. (2003). Alianzas Estretgicas. Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas(13), 75-
77.

Kotler, P. (2001). Direccin de Mercadotecnia: Anlisis, Planeacin, Implementacin y Control

(Octava ed.). (P. Educacin, Ed.) Lima, Per.

Luna Gonzlez, A. C. (2010). Administracion Estratgica (Primera ed.). Mxico: Grupo Editorial
Patria.

Porter, M. E. (2006). Estrategia Competitiva. Mxico: Compaia Editorial Continental.

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