TEMA:

POLITICI SI STRATEGII PRIVIND EVALUAREA SISTEMULUI DE ASIGURARE A

CALITII
PRODUSELOR l SERVICIILOR OFERITE DE BNCILE
COMERCIALE DIN ROMNIA

INTRODUCERE....................................................................................................................................4
METODOLOGIA CERCETRII UTILIZAT:..............................................................................10
Partea I..................................................................................................................................................12
Stadiul actual al cunoaterii n domeniu...............................................................................................12
Capitolul I.............................................................................................................................................12
Pozitia, locul si rolul bancii in cadrul sistemului bancar romanesc......................................................12
1.1. Locul i rolul bncilor comerciale n cadru sistemului bancar..................................................16
Structura de proprietate.................................................................................................................22
Indicatori agregai privind instituiile de credit.....................................................................................25
(bnci, sucursalele bncilor strine, Creditcoop)..............................................................................25
1.3.Principalii competitori bancari pe piata......................................................................................30
1.4 Activitatea bancar din Romnia, n perioada de tranziie la economia de pia........................39
1.5. Orientri n promovarea de noi produse i servicii bancare n contextul mutaiilor structurale
din economie.....................................................................................................................................42
1.6. Noile trsturi caracteristice activitii bancare,........................................................................44
infomatizarea sistemului bancar........................................................................................................44
CAPITOLUL II.....................................................................................................................................47
POLITICI SI STRATEGII PRIVIND EVALUAREA SISTEMULUI DE ASIGURARE A CALITII
PRODUSELOR L SERVICIILOR OFERITE DE BNCILE...............................................................47
COMERCIALE DIN ROMNIA...........................................................................................................47
2.1. Misiunea i obiectivele bncilor comerciale in domeniul calitii.............................................47
Misiunea BCR...................................................................................................................................49
2.2.Obiectivele fundamentale...........................................................................................................54
2.3.VIZIUNEA BANCILOR COMERCIALE.................................................................................55
2.4.PLANIFICAREA STRATEGICA...............................................................................................55
2.5. Strategia calitii produselor/serviciilor bancare........................................................................58
Capitolul III...........................................................................................................................................60
FACTORII DETERMINANI AI CALITII PRODUSELOR I SERVICIILOR BANCARE......60
3.1. Calitatea i evoluia sistemului asigurrii calitii serviciilor...................................................60
3. 2. Evoluia preocuprilor n domeniul asigurrii calitii.............................................................67
3.3. Standardul ISO 9001:2000- Sisteme de management al calitii..............................................71
3.3.1 Generaliti.........................................................................................................................71
3.3.2 Principiile de baz ale ISO 9001........................................................................................72
3.3.3 Structura de documente a SMC.........................................................................................76
3.3.4.Manualul Calitii................................................................................................................76
3.3.5.Compatibilitatea cu alte Sisteme de Management...............................................................78
3.3.6 Cerine generale ale unui SMC n vederea certificrii....................................................78
3.3.7.Orientri actuale privind definirea calitii produselor........................................................79
3.4. Sistemul de management al calitii...........................................................................................82
3.5. Evoluia managementului calitii totale....................................................................................88
3.6. Etapele implementrii TQM......................................................................................................94
3.7. Aspecte practice privind auditul sistemelor calitii..................................................................96
1
 3.8. Tipologia auditurilor calitii.....................................................................................................97
Auditul calitii.....................................................................................................................................97
3.8.1 Stabilirea documentelor de lucru ale auditului sistemelor calitii........................................101
3.8.2 Probleme care apar n timpul auditului sistemelor calitii....................................................102
3.8.3 Studiu de caz-oferta de produse si servicii bancare-..........................................................106
3.9. Importana strategiilor calitii pentru activitatea bancilor comerciale....................................133
3.10. Impactul standardizrii asupra calitii produselor bancare...................................................133
Partea a II a.......................................................................................................................................135
CONTRIBUII PROPRII...................................................................................................................135
Capitolul IV.........................................................................................................................................135
STUDIU PRIVIND IMPLEMENTAREA CALITII DE CTRE BNCILE COMERCIALE DIN
ROMNIA..........................................................................................................................................135
4.1. Calitatea - instrument strategic al managementului total TQM...............................................135
4.2. Necesitatea implementrii managementului calitii...............................................................142
4.3.Politica i obiectivele referitoare la managementul calitii.....................................................145
4.4.Formarea relaiilor Banc-Client..............................................................................................158
4.5. Instrumente ale managementului calitii................................................................................166
4.6. Etica bancar............................................................................................................................170
CAPITOLUL V...................................................................................................................................171
COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI ELEMENT DETERMINANT ALE CALITII
SERVICIILOR BANCARE................................................................................................................171
5.1 Msuri standard de cunoatere a comportamentlui clientelei...................................................174
5.1.1 Msuri standard de cunoatere a clientelei........................................................................174
5.2. Perfecionarea pregtirii personalului pentru prestri de servicii bancare...............................176
5.3 Comportamentul consumatorului de servicii bancare...............................................................178
ORIENTAREA SPRE CLIENI N CADRUL UNEI INSTITUII BANCARE..........................181
5.4. CLIENTUL-o posibila definitie...............................................................................................183
5.5. POTENTIALUL DE AFACERI OFERIT DE CLIENTI BANCII..........................................184
5.7.Conditii de mentinere a clientilor..............................................................................................186
Capitolul VI.........................................................................................................................................187
STRATEGII PRIVIND IMPLEMENTAREA CALITII PENTRU PRODUSELE SI SERVICIILE
BANCARE OFERITE CLIENTELEI................................................................................................187
6.1. Strategii privind politica de produs.........................................................................................187
6.2. Strategia calitii produselor/serviciilor bancare......................................................................194
6.3. Strategia crerii de noi produse/servicii bancare.....................................................................195
6.3.1. Marcarea i diferenierea serviciilor.................................................................................196
6.4. Politia de pre al serviciilor bancare........................................................................................197
6.4.1 Rolul i obiectivele politicii de pre...................................................................................197
6.5. Pretul produselor si serviciilor BRD- Groupe Socit Gnrale..........................................201
6.6. Variantele strategice posibil a fi utilizate i categoriile de preuri...........................................202
6.7 Politica de distribuie..............................................................................................................203
5.7.1 Conceptul i obiectivele politicii de distribuie..................................................................203
6.7.2 Strategii de distribuie........................................................................................................209
6.7.3 Alegerea sistemului de distribuie......................................................................................212
Strategii de distribuie.................................................................................................................213
6.9.Politica de promovare...............................................................................................................217
Rolul definirea promovarii..............................................................................................................217
Instrumente publicitare...............................................................................................................218
Personalul........................................................................................................................................221
6.10. Motivarea angajailor n contextul managementului calitii...............................................222

2
 6.11. Fundamentarea relaiei dintre banc i clientel....................................................................225
Capitolul VII.......................................................................................................................................227
DIVERSITATE DE PRODUSE I SERVICII BAZA STRATEGIEI BNCILOR COMERCIALE
.............................................................................................................................................................227
7.1. Creditul produs bancar principal..............................................................................................229
7.2. Creditul. Trsturi caracteristice..............................................................................................230
7.3 Sferele creditului.......................................................................................................................232
7.3.1. Creditul comercial.............................................................................................................233
7.3.2. Creditul bancar..................................................................................................................234
7.3.3. Creditul obligatar..............................................................................................................235
7.3.4 Creditul ipotecar.................................................................................................................236
BANCA...........................................................................................................................................236
ALPHA BANK...................................................................................................................................236
- ipotecar -...........................................................................................................................................237
ALPHA BANK la creditul Housing 810 are o rat a dobnzii fix pe toat durata creditului, iar la
creditul Housing 825 rata dobnzii este variabil pe toat durata creditului, schimbndu-se semestrial
n funcie de dobnda de referin a bncii.........................................................................................238
BANCA...............................................................................................................................................239
Condiii de acordare............................................................................................................................239
credit ipotecar......................................................................................................................................239
- asigurarea imobilului........................................................................................................................239
ALPHA BANK...................................................................................................................................240
7.3.5 Creditul de consum............................................................................................................244
7.4. Creditul internaional...............................................................................................................245
7.5.PRODUSE BANCARE MODERNE........................................................................................246
7.5.1.Factoringul coninut i avantaje......................................................................................246
7. 6. Scrisoare de garanie bancar..................................................................................................249
7.6.1. Scrisoarea de garanie bancar n lei.................................................................................250
7.6.2. Scrisoarea de garanie bancar n valut...........................................................................251
7.7. Avalizarea titlurilor de credit....................................................................................................252
7.8. Scontarea..................................................................................................................................253
7.9. Forfetarea.................................................................................................................................254
7.10. Impactul banking-ului modern asupra comportamentului bancar........................................255
Momente din istoria sistemului bancar romnesc...........................................................................259
7.11.Serviicii bancare......................................................................................................................273
7.11.1.Servicii moderne oferite de instituiile de credit..............................................................273
Orientri actuale privind asigurarea calitii serviciilor..................................................................277
7.12.Analiza depozitelor si conturilor de economii oferite de.......................................................283
principalele banci concurente.........................................................................................................283
Analiza situatiei financiare..............................................................................................................283
OTP BANK..........................................................................................................................................296
Analiza SWOT a bncilor comerciale.............................................................................................305
Indicatorii performanei bancare.....................................................................................................324
Studiu de caz.......................................................................................................................................342
GESTIUNEA RECLAMAIILOR CLIENILOR NTR-O BANC COMERCIAL...............346
CAPITOLUL VII................................................................................................................................348
STUDIU DE CAZ : EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE LA.........................348
3.1. DATE GENERALE PRIVIND AGENIA RAIFFEISEN BANK VASILE AARON SIBIU.348
3.2 ANALIZA EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE LA................................349
AG. RAIFFEISEN BANK VASILE AARON................................................................................349

3
 3.2.1 EVALUAREA SEMESTRIAL A PERFORMANELOR PROFESIONALE...............349
CONCLUZII I PROPUNERI...........................................................................................................365
3.2. Veniturile i cheltuielile anuale nregistrate de BCR ERSTE..................................................371
4. ANCHET N RNDUL CLIENILOR PERSOANE FIZICE PRIVIND CONDIIILE DE
ACORDARE A CREDITELOR IMOBILIARE.................................................................................378
4.1. Cercetarea selectiv n contextul studiului de marketing.........................................................379
4.2. Analiza i interpretarea informaiilor cercetrii.......................................................................382
4.3. Analiza atitudinii fa de sistemul de creditare........................................................................387
CONCLUZII.......................................................................................................................................408
BIBLIOGRAFIE.................................................................................................................................412
BIBLIOGRAFIE.................................................................................................................................412

4
 MOTO: CLIENTUL ESTE FLUIDUL VIU CE PUNE IN
MICARE TOA TE RESURSELE BNCI

INTRODUCERE

Sigurana financiar a unei bnci comerciale este determinat de un ir de indicatori,

preponderent calitativi, printre care se afl i calitatea produselor i serviciilor bancare.
Secolul XXI este i secolul calitii- acesta este mesajul transmis de ctre J.M.Juran, unul
din cei mai mari calitologi ai lumii. Mesajul se adreseaz, n principal, rilor est-europene i este
nsoit de recomandarea s mbunteasc calitatea, din an n an, ntr-un ritm radical. Juran,
Joseph M. (2004), Architect of Quality: The Autobiography of Dr. Joseph M. Juran (1 ed.), New
York City: McGraw-Hill, pp. 261275, ISBN 978-0-07-142610-7, OCLC 52877405
Asigurarea calitii n sistemul bancar este o parte specializat a managementului general i
conform standardului ISO 8402/1994, revizuit sub ISO 9000/2000, reprezint ansamblul activitilor
funciei generale de management, care determin politica privind calitatea, obiectivele i
responsabilitile pe care le implementeaz prin mijloace cum ar fi: planificarea, inerea sub control,
asigurarea i mbuntirea calitii, n cadrul sistemului calitii.
Termenul de calitate are accepiuni i conotaii diferite n contextul mbunirii calitii
produselor i serviciilor oferite de bncile comerciale. Ghidurile sau procedurile nu pot descrie un
model unic de calitate, universal valabil pentru orice instituie de credit.
Implementarea standardelor I.S.O. d posibilitatea bncilor s ofere produse sau servicii care
se nscriu n sfera unor cerine bine definite, satisfac ateptrile consumatorilor, respect
specificaiile i standardele aplicabile n domeniu i sunt n conformitate cu regulile statuare sau alte
exigene cu privire la sntate i securitate, protecia mediului nconjurtor i conservarea energiei i
a materialelor, i toate acestea la costuri mai sczute i nivele de eficien mai ridicate.
Scopul oricrui prestator de servicii bancare este ca serviciile lui s satisfac ct mai bine
posibil nevoile consumatrilor i s fie percepute ca un beneficiu de ctre acetia, pentru a mai apela
i n viitor la respectivele servicii. Tocmai din acest motiv politica de produs, cu componentele i
particularitiile sale, joac un rol att de important n politiciile i strategiile unei firme.
Scopul tezei de doctorat este tocmai acela de a investiga influenele pe care deciziile luate la
nivelul diferiilor factori de decizie le au asupra calitii serviciilor bancare i
de a furniza o metodologie clar de investigare a acestora.

5
 Calitatea produselor i serviciilor financiar-bancare reprezint o problem de cultur
organizaional i de etic, care in de o anumit maturizare i stabilitate a pieei financiare n
ansamblul ei.
mbuntirea continu a calitii n domeniul financiar bancar se refer la cele dou elemente
definitorii ale calitii i anume: calitatea concepiei i calitatea de conformitate.
mbuntirea calitii produselor i serviciilor presupune i introducerea unor elemente de
noutate, precum noi segmente de pia, produse i servicii noi sau perfecionate, o nou abordare
strategic, instituii, calificri noi i mai ales o nou mentalitate n abordarea afacerilor.
Calitatea de conformitate a produselor i serviciilor, vizeaz n primul rnd, activitatea de
supraveghere, managementul i implicaiile reduse de factorul uman.
Sistemul de management al calitii (SMQ) este cheia eficientei procesului de mbuntire,
avnd un obiectiv important pentru toate organizaiile. Fr un bun sistem de management al calitii,
activitile de mbuntire nu sunt durabile. Intenia unui sistem de management al calitii este
aceea de a garanta c o organizaie satisface cu consecven cerinele clienilor.
Standardul ISO 9001 : 2000, internaional recunoscut, este un standard generic. Obiectivul
acestuia este de a stabili cerine internaionale pentru sistemul de management al calitii n orice
domeniu. Managementul calitii reprezint ceea ce practic organizaiile pentru a asigura produse i
servicii n conformitate cu cerinele clienilor si. Un certificat ISO 9001 : 2000 dovedete c
sistemul de management al calitii ntrunete toate cerinele acestui standard internaional. Un
sistem de management al calitii certificat demonstreaz angajamentul organizaiei pentru calitate i
satisfacia clientului. ncrederea n capacitatea de a produce "calitate" a unei organizaii este premiza
de baz pentru o cooperare fructuoas.
Calitatea, ceea ce nseamn calitatea proceselor i a rezultatelor, este i va fi ntotdeauna un
factor de competiie important, dac nu cel mai important.

Importana temei rezult din rolul bncilor comerciale n promovarea continu a noilor servicii i
produse bancare. n prezent, bncile comerciale activeaz n condiiile unui risc nalt ca urmare a
situaiei de criz existent n prezent, schimbrilor politice i inflaiei. Poziia produselor i
serviciilor bancare pe piaa, determinarea niei de pia i a segmentelor-int, utilizarea mijloacelor
de promovare i stimul a vinzarilor acestora,necesitatea diversificrii sunt probleme ce tin de
marketingul bancar.Solutionarea acestora depinde de combinatia de resurse, de posibilitatile,
capacitatile i strategiile fiecrei bnci n parte.
Datorit rolului pe care bncile l au n asigurarea bunei funcionri a unitilor, a economiei
n ansamblu su, trecerea la economia de pia presupune pe lng alte cerine i crearea unui sistem
bancar modern, capabil s ofere o gam larg de servicii tuturor categoriilor de ageni economici.
Alturi de instrumentele, pieele i reglementrile juridice, bncile reprezint o component a
sistemului bancar care concentreaz capitalurile disponibile n economie i le pun la dispoziia
agenilor economici, a statului sub form de credite.
Dac n condiiile economiei planificate n care statul era singurul proprietar, alocarea
resurselor se fcea cu ajutorul bugetului de stat i a sistemului de preturi, n cadrul economiei de
pia preul este un instrument de marketing, iar bugetul reprezint o component a sistemului
economic general i nu a celui financiar n care principalul mijloc de concuren l constituie rata
dobnzii.
Apariia bncilor a fost determinat de necesitatea desfurrii normale a vieii economice,
fiind un proces obiectiv, propriu unui anumit stadiu al dezvoltrii produciei i comerului. Astfel ,
prima banc din lume, Monte dei Paschi di Siena a fost creat la Milano n secolul al XII-lea.
Perioada scurs de la acel moment s-a caracterizat prin creterea rolului pe plan intern i n cadrul
schimburilor internaionale, pe msura dezvoltrii societii, activitatea bancar cunoscnd o
puternic expansiune.
6
 Reglementrile adoptate n ultima parte a anului 1990 i anul 1991 vizau trecerea de la
distribuirea administrativ a fondurilor locative pe baza criteriilor pieei, a cererii i ofertei, precum
i crearea unui sistem bancar n care creditul i dobnda (prin mecanismul cererii i ofertei) s
acioneze ca prghii n redistribuirea resurselor disponibile. Prin aceste reglementri s-a redat
sistemului bancar rolul de coloan vertebral financiar a economiei de pia. Se poate vorbi astfel de
renfiinarea Bncii Naionale, aceast instituie dobndind atributele pe care le are n orice ar cu
tradiie n economia de pia, avnd urmtoarele funcii: de emisie, de asigurare a stabilitii
monetare, de administrare a rezervelor valutare ale rii, de urmrire a executrii balanei de pli
externe, de supraveghere a activitii celorlalte bnci.
Pe plan instituional, restructurarea sistemului bancar vizeaz nu numai Banca Naional ci
i alte verigi, reglementrile cuprinznd prevederi referitoare la crearea unei piee monetare prin
nfiinarea bncilor comerciale (care preluau majoritatea atributelor Bncii Naionale, aceasta
rmnnd banca de emisiune) i crearea bursei de valori .
Prin crearea de bnci comerciale, organizate ca societi pe aciuni, se asigur acoperirea
nevoilor de capital i dezvoltarea procesului concurenial cu efecte benefice pentru agenii
economici, pentru economia naional n ansamblu.
Pe plan naional, realizarea programelor de dezvoltare, n condiiile procesului de
internaionalizare, depinde att de factori interni ct i de factori externi. De aceea, pentru ara
noastr plile internaionale corespunztoare schimburilor cu diverse state, posibile numai prin
intermediul bncilor, ca i relaiile cu organismele financiare internaionale ( Banca Mondial i
Fondul Monetar Internaional), din partea crora Romnia beneficiaz de credite, au o importan
deosebit. Consecinele pozitive ale conlucrrii cu FMI sunt nu numai directe, ci i indirecte,
deoarece ncheierea unor acorduri de credite cu acest organism reprezint i o garanie de bonitate n
baza creia ara noastr poate solicita credite de la bnci particulare.
Toate acestea determin necesitatea crerii unui sistem bancar cu o structur instituional
adecvat mecanismelor pieei i continuarea aciunii privind schimbarea coninutului de ansamblu al
relaiilor din acest domeniu prin:
1) stabilirea unor condiii de creditare prin care s se asigure:
garantarea mprumuturilor cu patrimoniul agenilor economici solicitani ;
ntrirea controlului n cursul derulrii aciunilor de creditare, n vederea meninerii
echilibrului dintre masa monetar n circulaie i cantitatea de bunuri i servicii nou create;
2) mbuntirea sistemului de decontri;
3) aciuni asupra factorului monetar pentru ca acesta s acioneze n sensul impulsionrii
procesului global de reechilibrare a economiei naionale.

Principalele caracteristici ale serviciilor sunt prezentate n continuare i ele raman

valabile si in cazul serviciilor bancare.
1. Efectul de intangibilitate are importan asupra vnzrii i promovrii produselor.
n primul rnd serviciile nu pot face obiectul unui inventar si nu pot s se pstreze n stocuri.
Acest fapt arat neputina furnizorului de a produce mai mult n anumite perioade pentru a
satisface cererea crescut din sezoanele de vrf, consecine directe asupra timpului de ateptare
la client pentru obinerea unui serviciu.
2. Efectul de inseparabilitate acesta face ca la furnizarea unui serviciu s fie prezeni
furnizorul clientul i ali clieni. De regul, n momentul cnd se dorete accesul la un serviciu
apare o confruntare a clientului cu ali clieni care doresc acelai lucru. El poate s sesizeze
comportamentul furnizorului i gradul de satisfacere al altor clieni, care au beneficiat de
acelai serviciu

7
 3. Efectul de heterogenitate spre deosebire de un produs, un serviciu nu poate fi
supus unui serviciu de calitate nainte de vnzare. O astfel de situaie poate crea i un avantaj:
serviciul prestat poate fi mai uor adaptat nevoilor clientului.
4. Efectul de perisabilitate acesta vizeaz att cererea ct i oferta de servicii, care nu
pot fi stocate. {n cazul n care cererea este superioar ofertei, se creaz o perioad de ateptare
pentru consumatori. Acetia pot percepe acest fapt cu insatisfacie i pot reaciona prin
reorientare spre ali furnizori pe care nu i-au avut n vedere la nceput. {n cazul opus, cnd se
manifest o cerere mai mic dect oferta, prestatorul de servicii nregistreaz o utilizare sub
capacitate a resurselor disponibile, n special n ceea ce privete personalul.

Lucrarea de fa este structurat pe patru capitole.

In lucrarea de fa sa dorit s se pun accentul mai mult pe latura pragmatic a
sistemului financiar bancar, oferind date cu privire la modul de funcionare i de
utilizare al produselor i serviciilor bancare care fac mai facil nelegerea
mecanismului financiar, subliniind atribuiile i responsabilitile sistemului
bancar ca intermediar principal n transferurile de fonduri i n finalizarea plilor.
Capitolul I prezint cteva aspecte ale sistemului bancar romnesc n etapa actual, cadrul legislative
care guverneaz sistemul bancar, precum i rolul i locul Bncii Naionale a Romniei n sistemul
bancar romnesc. Spre finalul capitolului enunate cteva efecte ale crizei financiare internaionale
asupra sistemului bancar romnesc. S-a analizat evoluia i mai ales particularitile actuale ale
contextului bancar romnesc. Aceste particulariti sunt principalele provocri n abordarea temei
cercetate, existnd cercetri pe plan mondial n domeniul calitii serviciilor bancare, dar niciuna
nefiind adaptat condiiilor specifice pieei bancare autohtone.De asemenea sunt prezentate
caracteristicile generale
i particulare ale serviciilor bancare i modul n care acestea influeneaz activitile de marketing la
nivelul instituiilor de credit. Tot n cadrul acestui capitol sunt trecute in revist pe scurt principalele
provocri ale adaptrii politicilor aferente mixului de marketing n servicii la domeniul bancar
precum i a opiunilor privind strategiile de piaa aferente.

Capitolul II, conine noiuni legate de bncile din Romnia i cerinele comunitare. n acest
capitol este definit noiunea de societate comercial bancar din perspective juridice, forma juridic
pe care o mbrac, caracteristicile i funciile societii comerciale bancare, obiectul de activitate pe
care acesta o desfoar, tipuri de bnci existente n sistemul bancar i riscurile la care acestea sunt
supuse. Tot n cadrul acestui capitol sunt enumerate organismele bancare comunitare, organele
bancare implicate n construcia Uniunii Europene, i in final cteva aspecte ale sistemului bancar
romnesc n etapa postaderare.
Al treilea capitol trateaz problematica comportamentului consumatorului, un factor extrem
de important n evaluarea calitii serviciilor bancare datorit multiplelor variabile pe care le poate

8
introduce n acest proces. Este prezentat procesul decizional de achiziie a serviciilor bancare att n
abordarea sa raional ct i n cea euristic, bazat pe inabilitatea consumatorilor de a lua
decizii raionale n mod consistent. De asemenea sunt nfiate cteva modele de comportament al
consumatorilor particularizate la realitile produselor i serviciilor bancare.
Al patrulea capitol introduce conceptul de calitate a serviciilor bancare i prezint acest
concept n relaie cu politica i strategia de evaluare a calitii artnd evoluia lui, importana
msurrii calitii serviciilor n sectorul bancar i impactul acesteia asupra profitabilitii bancare. n
acest context este abordat i problematica intercorelaiei dintre calitatea serviciilor bancare i
satisfacia clientului fa de banca care le presteaz.
Este realizat o prezentare a instrumentului SERVQUAL, standardul internaional actual n
evaluarea calitii serviciilor, inclusiv a celor bancare i aplicaiile sale n acest domeniu. De
asemenea este concretizat o scurt trecere n revist a modelelor actuale propuse sau folosite pe
plan internaional pentru surprinderea calitii serviciilor.
n finalul acestui capitol sunt prezentate rezultatele unei cercetri de marketing exploratorii menit s
testeze validitatea aplicrii SERVQUAL la contextul particular al pieei bancare romneti care
relev necesitatea dezvoltriii implementrii unei cercetri de marketing tradiionale, mult mai
aprofundat dect instrumentul n discuie i capabil s surprind mai coerent
corelaiile dintre diferitele componente ale mixului de marketing i calitatea serviciilor
bancare.
Capitolul III prezint un studiu de caz n cadrul bncii BRD Groupe Socit Gnrale,
aceasta fiind cea de-a doua banc i prima mare banc privatizat din Romnia. Capitolul III ofer o
succint evoluie i un scurt istoric al BRD, operaiunile i obiectul de activitate pe care aceasta le
desfoar, oferta de produse i servicii, precum i cteva opinii personale referitoare la posibilitile
de mbuntire a ofertelor de produse i servicii ale bncii.
n final, capitolul IV conine cteva concluzii i propuneri pe care mi le-am exprimat n urma
analizei realizate pe parcursul ntocmirii acestei lucrri.

n cadrul activitii desfurate de societile bancare, produsul bancar este destinat

clientului, fiind definit n raport cu acesta, i furnizat ca instrument pentru satisfacerea
cerinelor clienilor. Produsele bancare sunt imateriale, acestea fiind rezultatul consumului
financiar al clientului. De altfel, un produs bancar este cerut iniial de un client i este generat
printr-o nlnuire de operaiuni bancare. MANAGEMENT BANCAR. lect. univ. dr. Bumbac G.
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
Principalele produse alte activitii bancare, creditele i depozitele, angajeaz capitaluri,
acestea fiind cauza operaiunilor crora le d natere. O banc efectueaz astfel de operaiuni
n calitate de intermediar financiar, n beneficiul su, situaia sa patrimonial fiind afectat
prin oferta acestor produse.
Oferta, de ctre bncile comerciale a unor produse i servicii calitative va avea
un impact pozitiv asupra imaginii acestei bnci, ceea ce va determina clientul s
aleag banca respectiv. n prezent, cerinele fa de calitate au crescut i mai mult,
considerndu-se c satisfacia clientului nu este suficient i c ateptrile acestuia. Rep Moldova
trebuie s fie depite, concept denumit Beyond Customer Satisfaction. Produsul

9
sau serviciul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client.

Serviciile reprezint componente (nsoitoare) ale produselor generate de operaiunile pe

care banca le realizeaz n contul clienilor sau ansambluri de operaiuni nefurnizoare de
produse bancare, destinate satisfacerii unor cerine neutre sau complementare produselor
bancare. n acest caz, situaia patrimonial a bncii nu este n mod obligatoriu afectat imediat
de oferta serviciilor.

n alegerea temei, au contat dou motive eseniale:

1. Stadiul evolutiv al sistemului bancar creeaz premisele dezvoltrii activitilor de evaluare
a calitii al clientelei, activiti de management a cror importan nu este suficient contientizat de
bncile romneti care, cu toate c afirm ca au relaii de afaceri orientate ctre client, n realitate au
aspecte structurale/organizatorice i de mentalitate apropiate mai mult de orientarea ctre produs a
managementului relaiilor de afaceri.
2. Dezvoltarea sistemelor informatice i diversitatea clientelei determin necesitatea trecerii
de la un evaluare a calitii al clientelei orientat pe produs sau n cel mai bun caz pe segmente mari de
clientel ctre managementul clientelei one-to-one, dezideratul bncilor internaionale.
Dezvoltarea sistemului bancar romnesc se ncadreaz, astfel, n tendina de globalizare care
a dominat economia mondial n ultimele decenii, cu att mai mult cu ct serviciile financiare
reprezint, alturi de informatic, unul din domeniile cu cea mai intens manifestare a acestui
fenomen. De altfel, n cazul Romniei mai corect ar fi termenul de regionalizare, n condiiile n care
capitalul strin prezent pe piaa bancar romneasc provine cu precdere din rile Uniunii
Europene, contribuind la procesul de integrare a ntregii economii romneti n acest bloc comercial.
Din aceast perspectiv suntem mai integrai dect ri precum Irlanda sau Suedia, unde mai mult de
50 % din sistemul bancar se afl nc n proprietate naional. Aceasta nu nseamn ns c, n viitor,
cnd capitalul privat romnesc va cpta suficient for, noi bnci romneti nu vor putea aprea ca
actori importani n sistem. 1

METODOLOGIA CERCETRII UTILIZAT:

Din punct de vedere metodologic, lucrarea se bazeaz pe o evaluare tehnic, mai degrab descriptiv
i apreciativ, dect una care s propun soluii inovatoare pentru reformarea sistemului de creditare
romnesc. De asemenea, partea de analiz a documentelor este important. Ca metod de culegere si
prelucrare a datelor a fost aleas n cadrul
ambelor studii, ancheta, iar ca instrument de cercetare a fost utilizat chestionarul.

Investigaiile se bazeaz pe un sistem de metode de cercetare corelate ntre ele cum

sunt: metoda normativ, statistic, sinteza, inducia i deducia. Totodat sunt aplicate
metode moderne de diagnosticare cum ar fi: metodele calitative (compararea, gruparea i
descompunerea) i cantitative (regresie, corelaie, modelare economico-matematic, balanier),
metode grafice, precum i metode utilizate n managementul strategic (metoda SWOT, metoda
de analiz prin raiting, scoring).
Metodologia de cercetare utilizat n cadrul lucrrii de licen a avut n vedere urmtoarele
aspecte:
studiul bibliografic din literatura de specialitate intern i internaional;
1
Stoica, Ovidiu; Cpraru, Bogdan; Drago, Filipescu - Efecte ale integrrii europene asupra sistemului bancar romnesc,
Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 2005, p. 79

10
 culegerea informaiilor concrete din cadrul zonei cercetate;
ordonarea, prelucrarea i prezentarea rezultatelor n form sintetic;
analiza i interpretarea rezultatelor, formularea concluziilor i a recomandrilor.
Pentru acest studiu am optat pentru ambele metode de cercetare att cantitativ ct i calitativ.
Metodologia calitativ este un tip de cercetare ce pune accent pe calitatea informaiilor
culese de pe un eantion restrns de subieci, dar reprezentativ.
Din cadrul acestei metodologii de cercetare face parte:
Interviul individual ce presupune doi participani intervievator i intervievat. n
funcie de tema si direc iile de cercetare, modul de derulare a acestei metode are n
vedere urmrirea unui ghid de interviu mai mult sau mai pu in structurat.
Focus-grupul discuie n profunzime. Prin aplicarea unei astfel de metode se are
n vedere filtrarea i verificarea informaiei n grupuri de 8-12 participani care, prin
prezena moderatorului, recep ioneaz i emit opinii, idei cu privire la un subiect
focalizat.
Observaia dintre subtipurile menionate de sociologia aplicat, cercetarea vine cel
mai des n contact cu observaia non-participativ, efectuat de cercettori externi
mediului investigat, pe baza unui ghid sau a unei fie de observaie
Analiza de coninut un plan investigativ axat doar pe analiza de coninut este
rezumat la preluarea din diverse surse a unui calup informaional (scriptic, audio
sau video) pentru cernerea i aezarea n formate ct mai facil de abordat pentru
cercettor.
Referitor la lucrarea de fa din cadrul metodologiei calitative am utilizat interviul individual
aplicat directorului general al sucursalei BCR Toplia, i discuia de grup focus-grupul.
Metodologia cantitativ este tipul de cercetare ce utilizeaz un eantion extins de subieci crora
li se aplic chestionare structurate, datele obinute urmnd a fi prelucrate statistic.
Din cadrul acestei metodologii de cercetare amintim:
Ancheta psio-sociologic vizeaz subiecte si teme de larg rspndire social, de cele
mai multe ori fiind cuplat cu tehnica sondrii opiniei publice (chiar confundat cu
aceasta), dat fiind faptul c se realizeaz de cele mai multe ori pe e antioane extrase din
universul popula ional investigat.
Sondarea opiniei publice aplicat pe baza chestionarului psio-sociologic, sondarea
opiniei publice se face prin interac iune direct sau indirect (prin operatorul de
interviu dup metoda fa -n-fa , telefonic, prin mailing etc.).
nregistrarea de date factuale
Analiza statistic a datelor - gestionarea bazelor de date

11
 PARTEA I
STADIUL ACTUAL AL CUNOATERII N DOMENIU

CAPITOLUL I
POZITIA, LOCUL SI ROLUL BANCII IN CADRUL SISTEMULUI
BANCAR ROMANESC

Datorit rolului pe care bncile l au n asigurarea bunei funcionri a economiei n

ansamblu su, integrarea n UE presupune pe lng alte cerine i crearea unui sistem bancar modern,
capabil s ofere o gam larg de servicii tuturor categoriilor de ageni economici. Alturi de
12
instrumentele, pieele i reglementrile juridice, bncile reprezint o component a sistemului bancar
care concentreaz capitalurile disponibile n economie i le pun la dispoziia agenilor economici, a
statului sub form de credite.
Schimbrile istorice, economice i sociale al fiecrei ri a influenat apoi modul i structura de
funcionare a sistemului bancar i a pieei bancare naionale. Odat cu dezvoltarea capitalismului, a
produciei industriale i a comerului, comerul de banc i sistemele bancare naionale au cunoscut
i ele o dezvoltare remarcabil i chiar spectaculoas ncepnd cu secolul al XX-lea.
Activitatea bancar din ara noastr are o vechime destul de mare, primele dovezi au fost
descoperite ntre anii 1786-1855, reprezentnd 55 de plci de piatr, gsite ntr-o zon de mine
aurifere. Aceste mine datau din perioada Daciei Traiane i conin detalii referitoare la contractul
privind nfiinarea unei instituii bancare. Clauzele principale se refereau la faptul c bncile acordau
mprumur n numerar i percepeau dobnzi.
Prima banc nfiinat n Principatele Romne a fost Banca Naional a Moldovei (1857), cu
sediul la Iai, care ns, datorit unei politici greite n ceea ce privete plasamentele, a dat faliment
n mai puin de un an. Ulterior n 1864, se nfiineaz la Bucureti Casa de Depuneri i
Consemnaiuni, n 1871, Institutul de Credit i Economie Albina n Transilvania, iar n 1873,
Creditul Funciar Rural tot la Bucureti. Cu toate acestea era totui nevoie de o banc de tip nou, de
scont i circulaiune.
n urma unor repetate ncercri i proiecte, prin Legea din 17 aprilie 1880 2 se stabilesc
normele de organizare a Bncii Naionale a Romniei, care urma s-i nceap activitatea la 1 iulie
1880. Prin nfiinarea sa i prin msurile i reglementrile adoptate ulterior, Banca Naional a
Romniei a contribuit la depirea cu succes a perioadelor de criz cu care s-a confruntat economia
rii n perioada respectiv.
Pn n 1947, anul n care Romnia a trecut la economia planificat centralizat, sistemul
bancar romnesc a cunoscut o perioad de dezvoltare important, bncile funcionnd conform
uzanelor i standardelor internaionale n materie i beneficiind de un personal cu o nalt calificare
profesional.
Dup 1947, activitatea bancar a cunoscut un puternic recul, bncile oferind un numr limitat
de servicii i produse financiare, iar sistemul bancar fiind organizat dup modelul sovietic de
monobanc. nc din 1861, a fost ridicat problema crerii unei bnci naionale de Ion C. Brtianu,
care, n discursul rostit n Camer n ziua de 10 ianuarie, a afirmat c: atta timp ct nu vom avea o
banc naional nu vor dispare crizele financiare din ar.
Cuvntarea din 10 ianuarie 1861 a lui Ion C. Brtianu nu a rmas fr ecou. n februarie
1861, Manolachi Costachi Epureanu, preedinte al Consiliului de Minitri i ministrude finane, a
publicat n Monitorul Oficial, un poriect de lege pentru nfiinarea unei bnci de scont i circulaie,

2
Legea 17 1880 Legea special pentru nfiinarea Bncii Naionale a Romniei.
13
cu un capital de 12 milioane lei vechi din care 3 milioane s fie subscris de stat, iar restul de 9
milioane de ctre particulari. Proiectul nu a fost votat deoarece, ntre timp, Guvernul Manolachi
Costachi a demisionat.
In 1864 a fost fondat Casa de Depuneri i Consemnaiuni. Aceast instituie a avut un rol
foarte important pn la crearea Bncii NAionale a Romniei n 1880, ntruct a fost principala
banc de emisiune pe teritoriul Principatelor Unite.
n perioada urmtoare, au aprut tot felul de proiecte i ncercri, mai ales din cercuri strine,
n vederea organizrii unei bnci de scont i circulaie.
Creditul funciar i celelalte instituii financiare, create prin fore proprii, care prosperau, au
intensificat discuiile i pregtirile pentru nfinarea unei bnci de emisiune.
nfiinarea unei bnci de emisiune rmnea, n continuare, o mare nevoie determinat de
interesele generale ale statului sub aspect financiar i valutar, a greutilor politice din anii 1876-
1877.3
La 27 februarie 1880, Guvernul I.C. Brtianu a depus n Camer proiectul unei bnci
naionale care trebuia s ajute economia naional mai mult ca oricare alt industrie.
La 17 aprilie 1880, poiectul depus de ministrul de finane I. C. Brtianu a devenit legea prin
care se statorniceau normele de organizare a Bncii Naionale a Romniei, care urma s-i nceap
activitatea la 1 iulie 1880.
Acest moment important a fost caracterizat de tefan Zeletin ca cel mai de seam eveniment
n dezvoltarea burgheziei romne moderne, metropola capitalismului nostru bancar.
Sediul principal al bncii s-a stabilit la Bucureti, cu obligaia de a nfiina sucursale i agenii
n principalele orae ale rii i n special n fiecare capital de jude.
Capitalul bncii s-a stabilit la 30 de milioane de lei, din care 10 milioane de lei s se depun
de stat i 20 de milioane de lei de particulari.
Datorit urmririi n permanen a mersului pieei, adaptndu-se cu elasticitatea la cerinele
acesteia, asigurnd respectarea liniei generale de dezvoltare a economiei rii, ngrijindu-se de
garantarea i existena disponibilitilor de fonduri n lei i n moneda strin, Banca Naional a
contribuit, efectiv, la depirea cu succes a perioadelor de criz cu care s-a confruntat economia rii
n acea perioad.
Banca Naional a Romniei este cea mai important banc nfiinat n acea perioad, care ,
din punct de vedere organizatoric, a fost conceput dup modelul Bncii Naionale a Belgiei. Acesta
a fost nceputul dezvoltrii unui sistem bancar nou i modern.4
nfiinarea Bncii Naionale a Romniei a creat premisele pentru apariia i a altor bnci i
pentru dezvoltarea cu alte instrumente financiare.

3
Rotaru C., Sistemul bancar romnesc, Editura Expert, Bucureti, 2000 [ Rotaru, 2000]
4
Bogdan I., Tratat de management financiar-bancar, Editura Economic, Bucureti, 2002 [ Bogdan, 2002]
14
 La 1 ianuarie 1901, Banca Naional devine instituie cu caracter privat, statul ieind din
asociaie.
La sfritul secolului al XIX-lea a nceput s se fac simit o puternic centralizare a
capitalului bancar n Romnia. n aceast perioad, unele case bancare sau asociaii bancare, aprute
anterior, dar care n contextul nou nu dispuneau de suficient capital financiar, i-au schimbat statutul
juridic sau au fost absorbite de altele.
n perioada primului rzboi mondial s-a intensificat activitatea bancar n Romnia ca rezultat
al neutralitii Romniei. n aceast perioad au aprut oportuniti noi de comer cu toate prile
implicate n conflict. Nivelul ridicat al comerului a adus beneficii sistemului bancar.
Anii care au urmat imediat rzboiului au adus o ncetinire dramatic activitii economice,
recesiunea curpinznd toat Europa.
Treptat, rile din Europa au nceput s-i refac economia, fenomen resimit i n Romnia.
Rezultatele s-au regsit i n sistemul bancar. Bncile au atras importante fonduri disponibile de pe
pia i, prin intermediul creditelor acordate de Banca Naional, au reuit s ramburseze sumele n
bani devalorizai.
Dup primul rzboi modial, numrul bncilor din Romnia a continuat s creasc pn la
criza economic din perioada 1929-1933. Aceast depresiune a determinat falimentul multor bnci.
Guvernul Romniei din acea perioad a trebuit s intervin contracarnd efectele crizei economice,
bancare i monetare. Guvernul a adoptat politici de conducere i control n vederea acordrii
ajutorului necesar revigorrii sistemului bancar.
Politicile adoptate au contribuit la salvarea bncilor mai mari, dar din cele 1204 bnci
existente n 1934, circa 600 de bnci au fot lichidate sau au fuzionat.
n anii `40 sistemul bancar a fost dominat de 5 bnci principale: Banca Romneasc, Banca
de Credit Romn, Banca Comercial Romn, Banc aComercial Italian i Romn i Sociatatea
Bancar Romn. Aceste bnci realizau 50% din totalitatea operaiunilor bancare.
Pn n 1947, sistemul bancar romnesc cunoscuse o dezvoltare remarcabil. Bncile
deineau resurse importante i funcionau conform standardelor internaionale; personalul bancar era
format de specialiti pregtii n condiii de concuren i standarde profesionale foarte ridicate, aa
cum erau stabilite de Banca Naional.
Dup 1947, sistemul bancar a fost restrns datorit trecerii la economia de comand i intrrii
Romniei n zona de influen sovieticPn n 1989, sistemul bancar n Romnia era practic
inexistent n cadrul sistemului economic hipercentralizat. Toate deciziile veneau m mod direcionat
de la organele de partid, nelasnd bncile existente s-i ndeplineasc rolul pentru care au fost
nfiinate. Chiar BNR avea un rol modic, neseparndu-se de celelalte bnci comerciale din sistem.
Totodat, aceste bnci erau cu capital integral de stat, neexistnd nici un fel de concuren, cu rol

15
benefic pentru economie, ntre ele. Pe lng aceast situaie de fapt, oferta de servicii oferite de
acestea era foarte redus.
Pana la sfarsitul anului 1989, sistemul bancar romanesc oferea un numar limitat de servicii si
produse bancare. In anul 1989 in Romania existau 4 banci : Banca Nationala a Romaniei, Banca
Romana de Comert Exterior, Banca de Investitii si Banca pentru Agricultura i Industrie Alimentara
(BAIA) la care se mai adauga Casa de Economii si Consemnatiuni.
Banca Comercial Romn i inscrie numele pe lista bncilor comerciale nou create i
reorganizate dup 1989, datorita liberalizarii pietei bancare, ia nastere un amplu proces de
transformari n Romania, dorinta generala fiind aceea a unei acoperiri cat mai mari a gamei de
produse oferite de banci.
Ea este o instituie special, ce poate fi considerat o banc nou pentru ca actul su de
natere poart data de 1decembrie 1990, dar n acelai timp , prin activitatea pe care o desfoar n
cadrul Bncii Naionale din care se desprinde, este deopotriv o banc cu tradiie n domeniul bancar.
nceputul a fost foarte dificil . n afara unui act de identitate , unei bnci i mai sunt necesare un sediu
central , o reea de uniti , personal suficient, capital , clieni i o gam adecvat i tentant de
produse i servicii utile pentru aceti clieni.
Conducerea Bncii Comerciale Romne a reuit s aduc banca la parametrii deja
cunoscui i confirmai pe plan intern i internaional. n pofida greutilor ntmpinate , B.C.R. ,
bine condus , a devenit astzi una din cele mai puternice i prestigioase bnci romneti .n 1990 ,
B.C.R. pleac la drum cu un colectiv de 5300 de angajai i 100 uniti n reea , cifre care se
dubleaz n primii 5 ani de activitate .
Evoluia capitalului este poate cel mai important criteriu de apreciere a forei financiare a
bncii. La un capital social subscris de 12 miliarde lei n 1990 , ncep s se adauge fondurile
constituite , adic , capitalul total crete n primii 5 ani de activitate la 577 miliarde lei .
Reforma sistemului bancar n Romnia 5 a nceput, n decembrie 1990 cnd autoritile publice de la
putere au propus elaborarea unei noi legislaii bancare care s favorizeze dezvoltarea unui sistem
bancar modern de tip occidental. Astfel, sistemul monobancar specific economiei cu planificare
centralizat a fost nlocuit cu un sistem organizat pe dou niveluri: Banca Naional a Romniei i
bncile comerciale6.

5
Berea, A., Paul Modernizarea sistemului bancar, Editura Expert, Bucureti, 2003, pag. 39.
6
Legea nr.33/ 1991 privind activitatea bancar, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr.70 04, 1991.
16
 Figura

Sistemul
Bancar din
Romnia

Banca Naional Bncile

a comerciale
Romniei

1.1 Sistemul bancar din Romnia

n noile condiii, Banca Naional a Romniei a fost reorganizat 7, asumndu-i

responsabilitatea de a conduce politica monetar i de a exercita funciile specifice unei bnci
centrale. Activitile sale comerciale au fost transferate unei bnci nou nfiinate: Banca Comercial
Romn (BCR), care la data nfiinrii i ncepea activitatea cu o parte din personalul transferat de la
B.N.R., iar pe baza protocolului ncheiat, prelua un activ i un pasiv n valoare de 273 de miliarde de
lei. De asemenea, n cadrul acestui proces de transformare a sistemului bancar romnesc, bncile
specializate au fost convertite n bnci comerciale universale i totodat au fost nfiinate bnci cu
capital privat autohton i strin, precum i sucursale ale unor bnci strine.

1.1. Locul i rolul bncilor comerciale n cadru sistemului bancar

Bncile comerciale (universale)- denumire generic dat celorlalte bnci (altele dect banc
Central) ce i desfoar activitatea att pe plan intern ct internaional i nu-i limiteaz activitatea
la anumite sectoare.
1. ROSCA, TEODOR Moned i credit, Ed. Sarmis, Cluj-Napoca
Banca n calitatea sa de intermediar dintre cei care dau cu mprumut
i cei care folosesc capitalul acestora, realizeaz urmtoarele
activiti de baz8.:
- colecteaz fonduri sau resurse;
- acord mprumuturi;
- i asum n final riscul celor ce au cerut un mprumut;
- armonizeaz cererile de credite i preiau riscurile;
- i asum riscurile ratei dobnzii.

7
Rotaru, Constantin Sistemul bancar romnesc, Editura Expert, Bucureti, 2000.
8
Tudorache D, Ivan M, Rusu L, rdea P, Mihai C, Management financiar bancar,
Editura Cartea Universitar, Bucureti, 2004.

17
Structura sistemului bancar romnesc n perioada 2004 - 2010

Clienii persoane juridice (nebancare) trebuie s fie constituite

conform legilor n vigoare i s prezinte bncii setul de documente necesar
nainte ca s se stabileasc o relaie de afaceri ntre cele dou pri. Aceast
relaie se materializeaz iniial prin deschiderea unui cont curent. Prin
intermediul acestuia se realizeaz operaiunile de pli i ncasri i toat
gama de operaiuni de creditare.
Comercianii persoane fizice (asociaiile familiale, liber profesionitii)
reprezint o subcategorie de clieni ai bncilor i din punctul de
vedere al caracteristicilor operaiunilor bancare se aseamn n unele
privine cu persoanele fizice n alte privine cu persoanele juridice.
Operaiunile specifice clienilor persoane fizice intr n categoria de
retail bancar iar informaiile necesare solicitate de banc sunt datele din
actul de identitate (nume, adres i codul numeric personal).
Titularul de cont poate desemna o alt persoan care s fie
mputernicit s deruleze operaiuni cu banca.
Operaiunile cu clienii bancari au caracteristici aparte, chiar dac
relaiile de baz sunt de plasare i respectiv atragere de depozite. Tot aici
intr i operaiunile derulate ntre banca comercial i banca central.
Produsele i serviciile oferite de bnci att la nivel mondial ct i
naional se afl ntr-o continu diversificare. Diversificarea acestor produse
i servicii a impus o restructurare profund a bncilor, acestea devenind mai
eficiente i punnd ntr-o msur din ce n ce mai mare accentul pe relaia cu
clienii urmrind satisfacerea nevoilor acestora.
Considerentele privind necesitatea bncilor ntr-o economie de
pia sunt urmtoarele4:
- Toate firmele au nevoie de faciliti bancare pentru activitile
comerciale, pentru plata furnizorilor, garaniilor oferite
partenerilor;
- Firmele vor ca excesul de numerar s fie n siguran;
- Firmele contacteaz bncile pentru creterea fondurilor necesare
activitii lor (credite negarantate, nevoi de trezorerie);
- Persoanele fizice vor s pstreze economiile n siguran i s
realizeze profit din dobnd;
- Persoanele fizice au nevoie s mprumute de la bnci;
- Persoanele fizice i/sau juridice efectueaz plai prin intermediul
bncilor.

Evoluia indicatorilor de performan bancar la nivelul sistemului

18
bancar romnesc n perioada 2007-2010

Ele realizeaz o serie de operaiuni de constituire de depozite, operaiuni de mprumut de la

bncile mai mari, acordarea de credite agenilor economici, operaiuni valutare pentru
persoane fizice i juridice, plasament financiar, o rientarea schimburilor financiare externe.
Tabel 1. Componena sistemului bancar pe forme de proprietate.14
Forme de proprietate

numr de bnci, sfitul perioadei

2009 2010
Bnci persoane juridice romne, din care: 31 32
Bnci cu capital integral sau majoritar de stat, din care: 2 2
- cu capital integral de stat 1 1
- cu capital majoritar de stat 1 1
Bnci cu capital majoritar privat, din care: 29 30
- cu capital majoritar autohton 4 4
- cu capital majoritar strin 25 26
Sucursalele bncilor strine 10 9
Total bnci i sucursale ale bncilor str ine 41 41
CREDITCOOP 1 1
Total instituii de credit 42 42
Se poate observa c fa de anul 2009, totalul instituiilor de credit a rmas acelai comparativ
cu anul 2010.
Ponderea activelor deinute de bncile cu capital privat sau majoritar privat n totalul
activelor sistemului bancar romnesc era, la finele anului 2010, de 92,6 la sut (ponderea activelor
bncilor cu capital strin sau majoritar strin, inclusiv sucursalele bncilor strine, era de 85,1 la
sut ), n timp ce bncile cu capital integral sau majoritar de stat deineau o pondere de numai 7,4 la
sut, aa cum se poate observa n tabelul 2.
Tabel 2. Cota de pia a instituiilor de credit.15

19
 Activ net bilanier
2009 2010
mil. lei % mil. lei %
Bnci cu capital romnesc, din care: 47 922,4 14,5 50 377,2 14,7
- cu capital majoritar de stat 24 185,3 7,3 25 207,4 7,4
- cu capital majoritar privat 23 737,1 7,2 25 169,8 7,3
Bnci cu capital majoritar strin 257 277,8 77,9 267 075,7 78,1
I. Total bnci comerciale 305 200,2 92,4 317 452,9 92,8
II. Sucursalele bncilor strine 24 199,3 7,4 23 697,1 7,0
Total bnci cu capital majoritar privat, 305 214,2 92,5 315 942,6 92,4
inclusiv sucursalele bncilor strine
Total bnci cu capital majoritar strin, 281 477,1 85,3 290 772,8 85,1
inclusiv sucursalele bncilor strine
Total bnci i sucursale ale bncilor 329 399,5 99,8 341 150,0 99,8
CREDITCOOP 784,0 0,2 796,3 0,2
Total instituii de credit 330 183,5 100,0 341 946,3 100,0
n ceea ce privete gradul de capitalizare a sistemului bancar, s-a remarcat creterea
capitalului social/de dotare, la sfritul anului 2010 fa de anul anterior, att n termeni nominali,
cu 17,8 la sut , ct i n termeni reali, cu 9,1 la sut , n principal datorit aportului n numerar al
acionarilor i repartiz rilor din profitul net al anului precedent, aa cum se poate observa n tabelul
3.
Tabel 3. Ponderea instituiilor de credit n volumul agregat al capitalului.16
Capital social
2009 2010
mil. lei % mil. lei %
Bnci cu capital romnesc, din care: 3 263,5 22,7 3 794,8 22,4
- cu capital majoritar de stat 1 750,1 12,2 1 795,6 10,6
- cu capital majoritar privat 1 513,4 10,5 1 999,2 11,8
Bnci cu capital majoritar strin 10 448,8 72,6 12 632,9 74,6
I. Total bnci comerciale 13 712,3 95,3 16 427,7 97,0
II. Sucursalele bncilor strine 551,6 3,9 393,7 2,3
Total bnci cu capital majoritar privat, 12 513,8 87,0 15 025,8 88,7
inclusiv sucursalele bncilor strine
Total bnci cu capital majoritar strin, 11 000,4 76,5 13 026,6 76,9
inclusiv sucursalele bncilor str ine
Total bnci i sucursale ale bncilor 14 263,9 99,2 16 821,4 99,3
CREDITCOOP 121,5 0,8 122,7 0,7
Total instituii de credit 14 385,4 100,0 16 944,1 100,0
Din punct de vedere al rilor care dein participaii la capitalul social al bncilor
autohtone i al sucursalelor bncilor strine, la finele anului 2010, primele trei poziii n
capitalul agregat au fost ocupate de Grecia (cu 25,5 la sut ), Austria (cu 16,3 la sut ) i, la mare
distan, de Olanda (cu 11,8 la sut ), aa cum se observ n tabelul 4:
Tabel 4. Participaiile strine la capitalul instituiilor de credit din Romnia la 31 decembrie 2010. 17
mil. Lei %
Grecia 4 314,3 25,5
Austria 2 762,0 16,3

20
 Olanda 1 999,0 11,8
Ungaria 889,2 5,2
Frana 570,1 3,4
Portugalia 475,2 2,8
Italia 461,2 2,7
BERD + CFI 440,1 2,6
Cipru 400,6 2,4
Israel 247,8 1,5
Alte ri 200,4 1,2
Germania 187,0 1,1
Marea Britanie 116,7 0,7
SUA 103,2 0,6
Capitalul strin agregat pe sistem bancar 13 166,8 77,8
Capitalul total al instituiilor de credit 16 944,1 100,0
Ponderea deinut de primele cinci bnci n volumul agregat al activelor era, la finele
anului 2010, de 52,7 la sut , n cel al creditelor de 51,5 la sut , n cel al depozitelor de 55,4 la
sut , n cel al capitalurilor proprii de 51,1 la sut i n cel al titlurilor de stat de 54,5%.
Bncile specializate includ bncile comerciale care realizeaz operaii de creditare i
finanare pentru anumite sectoare ale activitii economice
Pot fi :
banc ipotecar - realizeaz creditarea proprietarilor de pmnt i imobile, n msura n care ei
ncheie contracte de ipotec asupra acestor bunuri;
banc de comer exterior-mijlocete operaii de decontri privind importul -exportul;
banc de investiii-acord mprumuturi antreprenorilor de case i celor care doresc s construiasc n
regie proprie case, imobile;
Casele de economii-resursele se formeaz n procesul imobilizrii economiei populaiei;
Cooperative de credit-bnci ale micilor productori de mrfuri de la orae i sate, acord
mprumuturi doar membrilor cooperatori pentru producie sau n scopuri personale;
Bnci agricole-crediteaz exploatrile agricole ce folosesc munca salariat;
Bnci cu caracter internaional-pot fi bnci internaionale propriu-zise
Banca Mondial, Banca Reglementelor Internaionale i bnci zonale ce vizeaz obiectivele de pe un
anumit teritoriu (Banca African de Dezvoltare, Banca Asiatic de Dezvoltare, BERD);
Bnci de leasing-realizeaz operaii de nchiriere de echipamente, instalaii industriale de ctre o
firm de acest fel;
Bnci de factoring - preiau de la credit o serie de creane asupra debitului pe care le achit, urmnd
s se ncaseze de la debitori;
Bnci specializate n creditarea vnzrilor cu plata n rate urmresc promovarea creditului de
consum.

21
 2. TRENCA, I. IOAN Metode i tehnici bancare
Ed. Casa Crii de tiin, Cluj-Napoca, 2002

Bncile de afaceri s-au desprins din bncile comerciale, ele implicndu-se direct ca deintor
de capital, n diferite afaceri ce se desfoar n economia de pia. Exist dou tipuri: bnci de tip
american i bnci de tip francez.
- bnci de tip american apar sub forma bncilor de investiii, oferind clienilor un sprijin
financiar fie direct, prin participaie de capital, fie indirect prin preluarea ferm a datoriilor sub form
obligatar.
- bnci de tip francez dein importante portofolii ale ntreprinderilor industriale. Ele dein n
cesiune fonduri considerabile, folosite n scopul desfurrii operaiilor financiare ale bncii.
Alturi de bnci exist i alte categorii de intermediari financiari i anume instituiile
nedepozitare care au ca trstur comun efectuarea de operaii de mediere ntre unitile cu excedent
i cele cu deficit de fonduri. Acestea includ: societile de asigurare, casele de ajutor reciproc,
instituii de investiii i fonduri mutuale. [11, 14]

Acestea fiind condiiile, dup 1989 s-a impus trecerea la construirea unui sistem modem,
european i care s rspund prompt solicitrilor/pieei oferind produsele i serviciile bancare
necesare oricrei economii de pia. In cadrul unei economii de pia, sistemul bancar este inima"
care pulseaz i face s circule sngele economiei. Acest snge" reprezint banii care fac posibil
desfurarea normal a vieii economice dintr-o ar i din lume n general. Bncile trebuie s asigure
cadrul necesar mobilizrii fondurilor bneti temporar disponibile din economie i orientrii acestora
ctre anumite activiti economice. n acest context, banii i creditul devin instrumente active pentru
stimularea dezvoltrii economice i descurajeaz activitile nerentabile. Bncile trebuie s fie ntr-
un context modem un partener activ i deschis m relaiile cu clientela sa, pe lng serviciile clasice
de depozitare, deconteaz n numele lor i creditare, le ofer i numeroase servicii cu sau fr
specific bancar (de regul de consultan).
Apare ca o necesitate ca, n noile condiii ale economiei de pia, bncile comerciale existente
s-i desfoare activitatea cu respectarea normelor prudeniale din domeniu i ntr-un spirit de
disciplin foarte dezvoltat, sub controlul riguros al unei autoriti tutelare din domeniu, care s fie
Banca Central.
nainte de 1989, sistemul bancar din Romnia era alctuit pe un singur nivel ierarhic i
cuprindea 5 bnci:
BNR
Banca Romna de Comer Exterior (BRCE)
Banca de investiii
Banca pentru Agricultura i Industrie Alimentara(BAIA)
CEC
Toate aceste bnci aveau monopol n diferite sectoare ale economiei.
22
 BRCE era instituia central n stat specializat n efectuarea de operaiuni financiare cu
strintatea. Astfel, BRCE realiza ncasri i pli privind operaiunile de comer exterior ale rii,
administra disponibilitile n devize ale rii, cumpra i vindea att n ar ct i n strintate
devize, efecte de comer, titluri i obligaiuni strine. Pentru a realiza aceste operaiuni, BRCE realiza
legturi de coresponden cu bnci i instituii financiare strine, primea i acorda credite n valut
din i n strintate, pe baz de convenii sau nelegeri, acorda credite m lei sau valut agenilor
economici romni cu activitate de comer exterior. Banca emitea efecte de comer n favoarea unor
beneficiari din strintate i accepta efecte de comer atrase asupra sa. BRCE analiza i gira efecte de
comer emise teri, acorda i primea garanii pentru aranjamente de plat n strintate.
Banca de Investiii era instituia statului specializat n finanarea investiiilor. Prin ea se
concentrau principalele surse de finanare intern (alocaii bugetare, fonduri de amortizare, beneficii
planificate ale bncilor destinate investiiilor).

B.N.R este banca centrala a tarii , institutia de emitere de moneda a statului Roman. Prin noile
reglementari, B.N.R. incearca sa creeze un sistem bancar modern si, in acelasi timp, sa-si
indeplineasca rolul de banca centrala.
In Romania zilelor noastre, bancile comerciale functioneaza conform legii privind societatile
comerciale, legii privind activitatea bancara si pe baza licentei emisa de B.N.R.

Lista completa a bancilor comerciale din Romania

Anul Anul
Nr nfiin nfiin
crt rii rii
ABN AMRO Bank Credit Europe Bank (Romania)
1 (Romania) S.A. 1993 S.A. Bucuresti 1993
ALPHA BANK ROMANIA EGNATIA BANK (ROMANIA)
2 S.A. 1993 S.A. 1993
ATE BANK ROMANIA
Emporiki Bank - Romania SA
3 S.A. 1993 1993
Anglo-Romanian Bank
Limited Anglia Londra Eximbank
4 Sucursala Bucuresti 1993 1993
Fortis Bank SA/NV - Sucursala
BANC POST S.A.
5 1993 Bucuresti 1993
Banca Comerciala
GarantiBank International NV -
SANPAOLO IMI BANK
sucursala Bucuresti
6 Romania S.A. 1993 1993
BANK LEUMI ROMANIA
HVB Banca Pentru Locuinte S.A.
7 S.A. 1993 1993
BRD - Groupe Socit ING Bank N.V., Amsterdam -
8 Gnrale 1992 sucursala Bucuresti 1993
Banca C.R. Firenze
LIBRA BANK S.A.
9 Romnia S.A. 1993 1993
Banca Comerciala
MKB ROMEXTERRA Bank S.A.
10 CARPATICA S.A. 1993 1993

23
 Banca Comerciala Romana
OTP BANK ROMANIA S.A
11 S.A 1993 1993
Banca Italo-Romena SpA
PIRAEUS BANK ROMANIA
Italia Treviso - sucursala
S.A.
12 Bucuresti 1993 1993
Banca Romaneasca S.A.
PORSCHE BANK ROMANIA
Membra a Grupului
S.A.
13 National Bank of Greece 1993 1993
14 Banca Transilvania S.A. 1993 ProCredit Bank 1993
Banca di Roma SpA. Italia
RAIFFEISEN BANK SA
15 Sucursala Bucuresti 1993 1993
Bank of Cyprus Public
ROMANIAN INTERNATIONAL
Company Limited Nicosia
BANK S.A.
16 Sucursala Romania 1993 1993
Blom Bank Egypt S.A.E. Raiffeisen Banca pentru Locuinte
17 Egypt Sucursala Romania 1993 SA 1993
Caja de Ahorros Y
Pensiones de Barcelona -
UniCredit Tiriac Bank S.A.
Sucursala Romania (LA
18 CAIXA) 1993 1993
Casa de Economii si
Consemnatiuni C.E.C. S.A. VOLKSBANK ROMANIA S.A.
19 Bucuresti 1993 1993
20 Citibank Romania S.A. 1993 1993

La data de 31 iunie 2001, sistemul bancar romnesc cuprindea un numr de 41 de bnci, din care 33
erau bnci persoane juridice romne organizate ca societi pe aciuni i 8 erau sucursale ale unor
bnci strine (vezi Tabelul 2). Numrul de bnci, dup ce a atins un vrf de 45 n anul 1998, a sczut
uor n perioada urmtoare datorit unui numr de factori cum ar fi lichidarea unor bnci insolvabile
i fuziunea unor entiti bancare .

Tabelul 2: Numrul de bnci n Romnia (1990 - iunie 2001)

- sfrit de perioad -
199 199 199 199 1999 200 iunie 2001
0 4 6 8 0

24
 Numr de bnci 12 27 40 45 41 41 41
1. Bnci persoane juridice romne 7 20 31 36 34 33 33
I.1. Bnci cu capital integral sau
majoritar de stat, 5 7 7 7 4 4 4
din care:
- cu capital integral de stat 5 1 1 1 1 1 1
- cu capital majoritar de stat - 6 6 6 3 3 3
I.2. Bnci private, din care: 2 13 24 29 30 29 29
- cu capital majoritar romnesc 2 8 14 13 11 8 7
- cu capital majoritar strin - 5 10 16 19 21 22
2. Sucursale ale bncilor strine 5 7 9 9 7 8 8

Structura de proprietate

Structura de proprietate a sectorului bancar romnesc a cunoscut transformri importante n

cursul ultimului deceniu. nc de la nceputul procesului de tranziie, autoritile romne au ncurajat
deschiderea sectorului financiar, aceasta opiune de politic materializndu-se n libertatea de intrare pe
piaa bancar i deschiderea fa de investiiile strine. n acest sens, legislaia bancar adoptat n
1991 a permis nfiinarea liber de bnci comerciale, organizate sub form de societi pe aciuni, de
ctre persoane fizice i juridice, autohtone i strine, prin aceasta nlturndu-se barierele de intrare pe
piaa bancar, de natur s promoveze structuri oligopoliste n cadrul sistemului bancar romnesc.
Totodat, spre deosebire de alte ri central-europene, bncilor strine li s-a permis accesul liber pe
piaa bancar romneasc nu numai prin crearea de filiale ci i prin intermediul sucursalelor, n
condiiile ndeplinirii cerinelor de autorizare.
Modificri de substan n domeniul structurii de proprietate au avut loc mai ales n ultimii
ani odat cu declanarea procesului de privatizare a bncilor cu capital majoritar de stat (Tabelul 3) i
lichidarea Bancorex.

Tabelul 3: Bnci privatizate ncepnd din 1999

Numele Anul Pondere n Acionari principali (noiembrie 2001)
Nume Participaie
privatizri activele
de capital
i sistemului bancar
(%)
(Dec. 2000)
Banc Post 4,03 EFG Eurobank Ergasia 19,25
Banco Portugues do
Investimento 17,00
General Electric Corp. 8,75
BRD 16,16 Socit Gnrale 51,00
BERD 4,99
Banca 2001 3,98 Raiffeisen Zentralbank 93,36
25
 Agricol Fondul Romno-
American 5,72
de Investiii
Total 24,17

La sfritul anului 1998, cele 7 bnci cu capital integral sau majoritar de stat deineau mai
mult de 71,02 la sut din totalul activelor sectorului bancar. La data de 31 iunie 2001, mai existau
doar trei bnci cu capital majoritar de stat, ce controlau doar 46,43 la sut din activele sistemului
bancar (Tabelul 4). Ponderea sectorului privat n totalul activelor sectorului bancar este prevzut a
crete la peste 80 la sut, odat cu privatizarea BCR (care era programat a avea loc pn la sfritul
anului 2002).

Tabelul 4: Romnia Distribuia activelor bancare pe grupe de bnci (%)

- sfrit de perioad -
Tipul de banc 1998 1999 2000 iunie 2001
Bnci cu capital majoritar romnesc, 80,05 52,45 49,12 49,63
Din care:
- cu capital majoritar de stat 71,02 46,77 46,10 46,43
- cu capital majoritar privat 9,03 5,68 3,02 3,20
Bnci cu capital majoritar strin 14,26 40,48 43,11 43,12
I. Total bnci comerciale 94,31 92,93 92,23 92,75
II. Sucursale ale bncilor strine 5,69 7,07 7,77 7,25
Bnci cu capital majoritar privat
incluznd sucursalele bncilor strine 28,98 53,23 53,90 53,57
Bnci cu capital majoritar strin
incluznd sucursalele bncilor strine 19,95 47,55 50,88 50,37
Total sistem bancar (I+II) 100 100 100 100

Urmare modificrilor structurale prezentate anterior, sectorul bancar romnesc se

caracterizeaz printr-o prezen semnificativ a investitorilor strini. La 30 iunie 2001, cele 22 de
bnci cu capital majoritar strin operaionale n Romnia deineau 33,21 la sut din capitalul social
i 43,12 la sut din activele sistemului bancar autohton. Daca acestor bnci li se adaug i
sucursalele bncilor strine, atunci indicatorii de mai sus se vor cifra la nivelul de 39,14 la sut i
respectiv 50,37 la sut (vezi Tabelul 4, Tabelul 5).

Tabelul 5: Structura capitalului bncilor romneti

Tipul de banc 1998 1999 2000 iunie 2001
1. Bnci cu capital majoritar romnesc, 64,2 58,3 46,2 60,86
din care:
- cu capital majoritar de stat 52,2 41,1 38,4 55,07
- cu capital privat 12,1 17,2 7,9 5,79
2. Bnci cu capital majoritar strin 24,3 38,2 46,6 33,21
26
 I. Total bnci comerciale 88,5 96,4 92,8 94,07
II. Sucursale ale bncilor strine 11,5 3,6 7,2 5,93
Total sistem bancar (I+II) 100 100,0 100,0 100

La sfritul lunii iunie 2001, investitorii strini deineau o cot de 29,16 la sut din capitalul
social al bncilor persoane fizice romne. n cadrul participaiilor strine de capital, ponderea cea
mai ridicat era deinut de investitori provenind din Grecia (21,85 la sut), pe poziiile urmtoare
situndu-se acionari din Turcia (14,64 la sut), Frana (13,98 la sut), SUA (12,88 la sut), Austria
(8,13 la sut), Olanda (6,38 la sut) etc.
In 2002 lanseaza primul credit ipotecar de pe piata bancara , este autorizata de BNR drept
dealer primar pe piata titlurilor de stat si devine lider factoring export in sistem 2 factori n Romania.
Primele operatiuni cu instrumente financiare derivate pentru clientele nebancara se lanseaza
in 2003.
In 2004 se infiinteaza Unitatea de audit intern, Unitatea de Conformitate, Unitatea de
protectie si securitate. In iunie BERD i IFC devin actionari in BCR si incepe Implementarea
Sistemlui Oracle HRMS. In octombrie se finalizeaza operatia de fuziune dintre subsidiarele externe
ale BCR Anglo Romanian Bank Ltd, Frankfurt Bucharest Bank AG, Banque Franco Roumaine SA.
Devine membru deplin Factors Chain International in 2005 si in octombrie se inaugureaza
Universitatea BCR, prima universitate corporativa din Romnia. Lanseaza cardul co-brand BCR
VISA. Pe 21 decembrie se semneaza contractul de vanzare-cumparare de actiuni intre Erste Bank si
AVAS/BERD/IFC.
n prezent, 22 de bnci strine opereaz pe piaa bancar romneasca ca urmare a stabilirii
unei prezene de afaceri sub forma filialelor sau sucursalelor. Dintre aceste entiti, 17 au societi
mam n urmtoarele ri ale UE: Olanda, Austria, Grecia, Frana, Italia, Germania. De asemenea,
din afara spaiului european, sunt prezente bnci din Turcia, Egipt i SUA.

INDICATORI AGREGAI PRIVIND INSTITUIILE DE CREDIT

(bnci, sucursalele bncilor strine, Creditcoop)
dec. mar. iun. sep. dec.
2011 2012 2012 2012 2012
Numr instituii de credit 41 41 41 41 40
din care sucursale bnci strine 8 8 8 8 8
Total active nete (mld.lei) 353,9 362,9 370,9 373,5 365,9
1
Active instituii cu capital privat (% n 91,8 91,5 90,9 90,7 91,6
total active)
Active instituii cu capital strin 2 (% n 83,0 82,5 81,2 81,3 81,7
total active)
Indicatorul de solvabilitate (8%) (%)* 14,87 14,63 14,66 14,67 14,64
Efectul de prghie 3 (%)* 8,07 8,60 8,42 8,30 7,86

27
Credite restante i ndoielnice 4 (% n 2,32 - - - -
total credite)
Creane restante i ndoielnice 5 (% n 1,50 - - - -
total active)
Creane restante i ndoielnice 6 (% n 1,64 - - - -
total datorii)
Creane depreciate 7 (% n total credite) 9,22 10,61 11,25 11,66 11,87
8
Creane depreciate (% n total active) 5,52 6,36 6,67 6,94 6,98
Creane depreciate 9 (% n total datorii) 6,20 7,16 7,47 7,77 7,80
10
ROA (%) -0,23 0,14 -0,11 -0,04 -0,58
ROE 11 (%) -2,56 1,30 -0,96 -0,34 -5,36
12
Rata rentabilitii activitii de baz 147,53 179,38 166,67 173,04 172,12
(%)
Credite acordate / Depozite atrase 13 (%) 116,65 119,61 120,65 120,69 120,12
Rata riscului de credit 14 (%)* 23,28 25,56 26,06 26,78 29,91
15
Rata creditelor neperformante (%)* 14,33 15,88 16,76 17,34 18,23
*) Indicatorii cuprind numai bncile i Creditcoop; sucursalele bncilor strine nu raporteaz
solvabilitatea, fondurile proprii i clasificarea creditelor.
1
) Activele bilaniere ale instituiilor de credit cu capital privat sau majoritar privat (inclusiv
sucursalele bncilor strine) / Total active
2
) Activele bilaniere ale instituiilor de credit cu capital strin sau majoritar strin (inclusiv
sucursalele bncilor strine) / Total active
3
) Fonduri proprii de nivel 1 / Total active la valoare medie
4
) Credite restante i ndoielnice / Total portofoliu de credite (valoare net)
5
) Creane restante i ndoielnice / Total active (valoare net)
6
) Creane restante i ndoielnice / Total datorii
7
) Creane depreciate / Total portofoliu de credite (valoare net)
8
) Creane depreciate / Total active (valoare net)
9
) Creane depreciate / Total datorii
10
) Profit net anualizat / Total active la valoare medie
11
) Profit net anualizat / Capitaluri proprii la valoare medie
12
) Venituri operaionale / Cheltuieli operaionale
13
) Credite acordate clientelei (valoare brut) / Depozite atrase de la clientel
14
) Expunere brut aferent creditelor nebancare i dobnzilor, clasificate n ndoielnic i pierdere /
Total credite i dobnzi clasificate, aferente creditelor nebancare
15
) Expunere brut aferent creditelor nebancare i dobnzilor, clasificate n pierdere categoria a 2-a,
n cazul crora serviciul datoriei > 90 zile i/sau n cazul crora au fost iniiate proceduri judiciare
fa de operaiune sau fa de debitor / Total credite i dobnzi clasificate, aferente creditelor
nebancare

Dezvoltarea unor sisteme i strategii complexe de gestiune a clientelei bancare a aprut ca o

necesitate generat de numrul mare de clieni pe pia dar i existeni. Valorificarea potenialului
acestora nu este posibil dect prin Implementarea unor msuri de gestiune eficiente.
Un studiu recent prezint urmtoarele date cu privire la dimensiunea portofoliului de clieni al
bncilor :
Tabel nr. 1.1- Topul bncilor din Romnia dup numrul de clieni9

Pozitia Banca Numar de clienti

9
- n top nu au fost incluse bncile BANCPOST i ALPHA BANK dei fac parte din top 10 bnci din Romnia ntruct
conducerea nu a furnizat informaiile necesare site-ului de tiri din domeniul bancar
28
 1. BCR 4,6 milioane
2. CEC Bank aproape 3,4 milioane
3. BRD aprox. 2,5 milioane
4. Raiffeisen Bank aproape 2 milioane
5. Banca Transilvania 1,8 milioane
6. ING Bank peste 900.000
7. UniCredit Tiriac Bank 515.000
8. Credit Europe Bank 427.777
9. Piraeus Bank aprox. 300.000
10. Volksbank 255.000
11. OTP Bank 206.000
12. RBS Romania 155.000
13. GE Garanti Bank 145.000
14. Intesa Sanpaolo Bank 75.000
15. Millenium Bank 40.000
Sursa: www.bankingnews.ro

mbogirea portofoliului de clieni ai bncilor constituie piatra de temelie pentru asigurarea

succesului noilor servicii i produse ce vor fi lansate pe pia.
Dimensiunea portofoliului de clieni al bncii este o mrturie a modului n care instituia de
credit este perceput de societate din punct de vedere al :prestigiului, forei, vizibilitii, ncrederii.
Conform, legislaiei n vigoare, prin termenul de client10 se nelege n sens larg :
orice beneficiar direct sau indirect al unui cont : curent, de disponibiliti, de depozit, de
capitaluri sociale, ataat unui depozit, de credit, de linie de credit, de scrisoare de garanie
bancar, de acreditiv, de garanii, sau al oricrui alt cont prin care sunt derulate operaiuni
care implic primirea sau distribuirea de fonduri ;
orice persoan sau entitate care este :
- beneficiarul real al tranzaciilor efectuate de intermediarii de profesie, cum
ar fi : organisme de plasament colectiv n valori mobiliare, fondurile de
pensii, ori alte entiti ale cror active sunt administrate de societi de
administrare ;
- beneficiarul real al tranzaciilor efectuate prin conturile administrate de
avocai, societi de valori mobiliare, ageni de burs pentru clienii
acestora ;
- beneficiarul real al tranzaciilor efectuate prin conturi deschise pe numele
unei persoane interpuse ;

10
- Legea 656/2002 cu modificrile i completrile ulterioare, i Regulamentul de aplicare a prevederilor Legii nr.
656/2002 i n Regulamentul de aplicare al acestei, aprobat prin Hotararea Guvernului nr. 594/2008
29
 bnci corespondente ;
orice persoan fizic sau juridic mputernicit s opereze n conturile unui
client al bncii ;
orice persoan sau entitate care utilizeaz ori beneficiaz de un serviciu sau de
un produs oferit de banc i filialele sale, fie c operaiunea implic ori nu deschiderea unui
cont.

n anul 2012, numrul instituiilor de credit a sczut la 40 de uniti (de la 41 n anul 2011), ca
urmare a fuziunii prin absorbie dintre Intesa Sanpaolo Romnia i C.R. Firenze Romnia (banca
absorbit).

Componena instituiilor de credit

Nr crt Specificare dec. dec. 2012 (+/-) 2012 fa de
2011 2011
1 Bnci cu capital integral 0

sau majoritar de stat 2 2 0

2 Bnci cu capital majoritar 4 4 0

privat autohton
3 Bnci cu capital majoritar 26 25 -1
privat strin
4 Sucursale ale bncilor 8 8 0
strine
5 Total sistem bancar 40 39 -1

6 Creditcoop 1 1 0

7 Total instituii de credit 41 40 -1

Activul bilanier agregat net al sistemului bancar s-a situat la 366 miliarde lei la sfritul anului 2012,
n scdere fa de fi nele anului anterior (-1,5 la sut, n termeni reali), tendin imprimat de
reducerea activelor deinute de bncile cu capital majoritar strin, n principal ca urmare a vnzrii de
active neperformante.
Analiza comportamentului investiional al bncilor la nivelul anului 2012 relev: (i) restrngerea
activitii bancare, n principal ca efect al nspririi condiiilor de creditare2, (ii) majorarea expunerii
pe sectorul guvernam ental i respectiv (iii) scderea plasamentelor instituiilor de credit la banca
central. Pe partea surselor de fi nanare, nivelul capitalurilor proprii a rmas robust, iar activitatea de
economisire s-a situat la o dimensiune similar celei din anul anterior.
Topul bancilor dupa valoarea activelor
Loc Loc Loc Banca Cota de Cota de Cota de Cota de
piata la piata la piata la piata la
2006 2005 2004 31.12.2006 31.12.2005 31.12.2004 31.12.2003
1 1 1 BCR 26.2% 26.3% 26.1% 29.3%
2 2 2 BRD-GSG 16.3% 15.0% 13% 13.3%
3 3 3 Raiffeisen 8.0% 8.8% 9.2% 6.9%
Bank
30
 4 5 7 HVB Tiriac 5.1% 4.9+2.5% 4.63+2.67% 3.4+2.5%
5 8 10 Banca 4.7% 3.84% 2.9% 2.3%
Transilvania
6 6 8 BancPost 4.5% 4.5% 4.6% 4.1%
7 4 5 ING Bank 4.2% 5.3% 5.62% 4.2%
8 9 9 Alpha Bank 4.2% 3.82% 3.18% 3.3%
9 7 4 CEC 4.1% 4.4% 5.9% 6.9%
10 10 6 ABN Amro 3.1% 3.78% 4.97% 5.1%
Bank
http://www.banking.ro/topactive.php
Topul bancilor dupa valoarea activelor la 31.12.2006

Cota de
Loc Banca Active (mil. euro)
piata
1 BCR 26.20% 13330.06
2 BRD-GSG 16.30% 8288
3 Raiffeisen Bank 8.00% 4087
4 HVB Tiriac 5.10% 2610
Banca
5 4.70% 2389.8
Transilvania
6 BancPost 4.50% 2277.4
7 ING Bank 4.20% 2139.4
8 Alpha Bank 4.20% 2113
9 CEC 4.10% 2083
10 ABN Amro Bank 3.10% 1558.3
11 Volksbank 2.70% 1379
Banca
12 2.10% 1052.4
Romaneasca
13 UniCredit 1.70% 845.3
14 OTP 1.50% 781.4
15 Citibank 1.40% 719
16 Finansbank 1.40% 704
17 Eximbank 1.40% 695.5
18 Piraeus 1.10% 569.8
19 Banca Carpatica 0.90% 483.7
20 Italo-Romena 0.80% 384.7
21 Romexterra 0.70% 360.8
22 Sanpaolo IMI 0.70% 327.5
23 Egnatia 0.50% 227.2
24 ProCredit 0.40% 220.8
25 Anglo Romanian 0.30% 171.7
26 Bank Leumi 0.30% 170.5
27 Garanti 0.30% 160.3
28 Libra 0.30% 149.8
29 Emporiki 0.20% 108.3
30 Mindbank 0.20% 102.4
31 RIB 0.20% 89.3
32 C.R. Firenze 0.10% 75.4
33 Bloom Bank 0.10% 63.7
31
34 RBL 0.10% 73.1
35 Banca di Roma 0.10% 58.4
36 Porche Bank 0.10% 59
37 HVB Locuinte 0.02% 12.5
Sursa:BNR
Topul bancilor dupa numarul de ATM-uri,februarie 2005, total ATM: 2902
Loc Banca Nr. ATM-uri Procent(%)
1 BCR 775 26.71
2 Raiffeisen Bank 608 20.95
3 Banc Post 494 17.02
4 BRD 371 12.78
5 Banca Transilvania 213 7.34
6 Banca Tiriac 197 6.79
7 Romexterra 63 2.17
8 Carpatica 40 1.38
9 UniCredit 27 0.93
10 Banca Romaneasca 26 0.9
11 Alpha Bank 21 0.72
12 ING Bank 16 0.55
13 Emporiki Bank 15 0.52
14 HVB 13 0.45
15 Volksbank 12 0.41
16 Piraeus Bank 11 0.38
http://www.banking.ro
F

Oferta de produse si servicii financiar bancare

1.3.Principalii competitori bancari pe piata

Topul bancilor dupa valoarea activelor

Loc Banca Cota de Cota de

32
 piata la piata la
31.12.2004 31.12.2003
1 BCR 26.1% 29.3%
2 BRD 13% 13.3%
3 Raiffeisen Bank 9.2% 6.9%
4 CEC 5.9% 6.9%
5 ING Bank 5.62% .
6 ABN Amro Bank 4.97% 5.1%
7 HVB 4.63% 3.4%
8 BancPost 4.6% 4.1%
9 Alpha Bank 3.18% .
10 Banca Transilvania 2.9% .

Sursa:BNR

Topul bancilor dupa numarul de unitati (sucursale/agentii), total : 1545

Loc Banca Nr. sucursale Procent(%)

1 BCR 313 20.26
2 BRD 212 13.72
3 Raiffeisen Bank 204 13.2
4 Banc Post 150 9.71
5 Banca Transilvania 115 7.44
6 Banca Tiriac 56 3.62
7 Carpatica 55 3.56
8 ING Bank 42 2.72
9 CEC 41 2.65
10 Romexterra 32 2.07
11 UniCredit 31 2.01
12 Eurom Bank 30 1.94
13 Banca Romaneasca 27 1.75
14 Finansbank 25 1.62
15 SanPaolo IMI Bank 23 1.49
16 Alpha Bank 19 1.23
17 RoBank 16 1.04
18 Piraeus Bank 15 0.97
19 ABN AMRO Bank 15 0.97
20 Volksbank 14 0.91
21 MindBank 12 0.78
22 Citibank 11 0.71
23 Romanian International Bank 11 0.71
24 HVB 10 0.65
25 Procredit Bank 10 0.65
26 Banca Daewoo 9 0.58
27 Nova Bank 9 0.58
28 Librabank 8 0.52
29 Eximbank 7 0.45
30 Banca Italo-Romena 6 0.39
31 Emporiki Bank 5 0.32

33
32 Misr Romanian Bank 5 0.32
33 Anglo-Romanian Bank 4 0.26
34 GarantiBank 2 0.13
35 Egnatia Bank 1 0.06

Nr.total clienti (nebancari,neguvernamentali) 24.649.124

- persoane fizice * 23.667.032
- firme cu capital privat 834.624
Nr. total conturi 31.592.783
- in lei 28.480.899
- in valuta 3.111.884
Carduri active 5.594.463
-in lei 5.499.450
-in valuta 95.013
Credite in lei 159.204 mld lei
-curente 156.772 mld lei
-restante** 2.432 mld lei
Credite in valuta 235.714 mld lei
- curente 234.646 mld lei
- restante ** 1.068 mld lei
Sursa: BNR, noiembrie 2004

34
 * o persoana poate sa aiba conturi la mai multe banci, fiecare banca raportand-o
separat
** se observa ca ponderea creditelor restante in lei este de 1.53 % fata de 0.45% la cele
in valuta
n cazul clienilor care se confrunt cu greuti n achitarea la scaden
a obligaiilor de plat, prezentnd un risc semnificativ n ce privete
rambursarea la scaden a creditelor i achitarea dobnzilor aferente, banca
va solicita ca mprumutaii s semneze bilete de ordin, care, potrivit
legislaiei n vigoare, constituie titlu executoriu i dup investire cu formula
executorie de ctre judectorie pot fi puse n executare silit fr alte
formaliti prealabile.
Creditele acordate de banc i dobnzile aferente trebuie s fie
acoperite integral cu garanii asiguratorii.
Valoarea luat n calcul a bunurilor acceptate de banc n garania
creditelor acordate se va determina prin aplicarea unui coeficient n funcie
de mrimea riscului n valorificarea acestora:

Activitatea de creditare implic un risc, prin nsi elementele de

anticipare pe care se bazeaz decizia de creditare, pentru banc fiind de
maxim importan cunoaterea acestui risc, evaluarea sa ct mai aproape de
realitate i acceptarea lui n cunotin de cauz.
n scopul diminurii riscului n activitatea de creditare, banca
urmrete respectarea urmtoarelor condiii:
- mprumuturile acordate de o societate bancar unui singur debitor,
nu pot depi, cumulate, conform prevederilor din Legea
nr.33/1991 privind activitatea bancar, 20% din capitalul i
rezervele bncii.
- Potrivit reglementrilor prudeniale ale BNR suma total a
mprumuturilor mari acordate debitorilor nu poate depi de 8 ori
fondurile proprii ale bncii. Un mprumut este considerat mare
atunci cnd suma total a mprumuturilor mari acordate unui singur
debitor, inclusiv a garaniilor i a altor aranjamente asumate n
numele acestuia, n RON i n valut, depete 10% din fondurile
proprii ale societii bancare. mprumuturile mari se aprob de
Comitetul de direcie din Centrala bncii. Aceast regul se aplic
i acordrii de noi credite, indiferent de sum, care, cumulate cu
angajamentele provenite din perioadele anterioare, depesc limita
de 10% din fondurile proprii ale bncii, dar nu mai mult de 20%.
- Toate creditele n RON i n valut, acordate unui agent economic
indiferent de forma de organizare i natura capitalului social, nu
vor putea depi de cel mult 12 ori capitalurile proprii ale agentului
35
economic respectiv.
- n cazul clienilor inclui n programe guvernamentale speciale de
restructurare i redresare financiar, banca va putea acorda credite
numai n limita sumelor cuprinse n aceste programe, cu aprobarea
i n condiii stabilite de organele abilitate.
n vederea asigurrii i meninerii unui raport minim de
solvabilitate de 8%, mprumuturile i garaniile n RON i n valut,
acordate de banc nu vor putea depi de 12,5 ori fondurile proprii
ale societii bancare.

Topul bancilor dupa numarul de ATM-uri, total ATM: 2902

Loc Banca Nr. ATM-uri Procent(%)

1 BCR 775 26.71
2 Raiffeisen Bank 608 20.95
3 Banc Post 494 17.02
4 BRD 371 12.78
5 Banca Transilvania 213 7.34
6 Banca Tiriac 197 6.79
7 Romexterra 63 2.17
8 Carpatica 40 1.38
9 UniCredit 27 0.93
10 Banca Romaneasca 26 0.9
11 Alpha Bank 21 0.72
12 ING Bank 16 0.55
13 Emporiki Bank 15 0.52
14 HVB 13 0.45
15 Volksbank 12 0.41
Piraeus Bank 11 0.38
16

Cheltuieli pentru promovarea serviciilor bancare ian-oct 2004 (rate card)

Total peste 20 milioane euro

Raiffeisen - Banca pentru Locuinte 4,8 mil. euro
BRD - Groupe Socit Gnrale 2,35 mil. euro
Raiffeisen 1,8 mil. euro
HVB 1,14 mil.euro

36
 Cheltuieli pentru promovare carduri bancare

Total 6,44 mil.euro

Visa International 3,34 mil. euro
Euroline Retail Service 1,37 mil.euro
Master Card 0,93 mil. euro
BCR 202.000 euro
Finansbank 180.000 euro
BRD 123.000 euro
Sursa: Agentia de monitorizare Alfa Cont
Structura sistemului bancar
Odat cu introducerea noii legislaii privind activitatea bancar, Romnia a fcut progrese
remarcabile n procesul nfiinrii de noi bnci i de stabilire a noi game de servicii bancare. La finele
anului 2000, sectorul bancar romnesc cuprindea 33 de bnci persoane juridice romne i 8 sucursale
ale bncilor strine.
TABEL 1: Numrul bncilor romneti, grupate dup natura capitalului social, i al sucursalelor
bncilor strine
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
I. Numrul bncilor romneti : 20 24 31 33 36 34 33
a) cu capital integral sau majoritar de stat, din
care: 7 7 7 7 7 4 4
* cu capital integral de stat 1 1 1 1 1 1 1
* cu capital majoritar de stat 6 6 6 6 6 3 3
b) cu capital integral sau majoritar privat: 13 17 24 26 29 30 29
* cu capital integral sau majoritar autohton 8 9 14 13 13 11 8
* cu capital integral sau majoritar strin 5 8 10 13 16 19 21
II. Numrul sucursalelor bncilor strine 7 7 9 10 9 7 8
Total sistem bancar 27 31 40 43 45 41 41
*) sursa raport anual BNR 2000

37
Pentru eliminarea riscului banca nu acord credite:
- agenilor economici care nregistreaz pierderi i sunt fr
perspective de redresare, cu excepia cazurilor n care prin acte
normative s-a reglementat altfel;
- unitilor economice pentru care s-a instituit procedura de
reorganizare sau lichidare judiciar n conformitate cu prevederile
legii privind procedura reorganizrii i lichidrii judiciare, cu
excepia cazurilor n care instana judectoreasc hotrte c pot fi
acordate credite n vederea reorganizrii i redresrii activitii
debitorului.

38
n scopul supravegherii i gestionrii riscurilor ce pot apare n
activitatea de acordare a creditelor se va proceda astfel:
- n activitatea de acordare a creditelor pentru operaiuni comerciale
i/ sau necomerciale care privesc afaceri cu parteneri strini, banca
va urmrii ncadrarea n limita de expunere stabilit n raport cu
riscul de ar.
- n operaiunile de creditare pe care banca le efectueaz cu societi
bancare din ar i/sau strintate, n nume propriu sau n numele
clienilor si, se va asigura ncadrarea n limite de expunere pe
societi bancare care se stabilesc prin hotrrea organelor de
conducere ale bncii pe baza propunerilor direciilor de specialitate.
- Toate mprumuturile a cror sum cumulat pentru un singur
debitor depete 1,5% din fondurile proprii ale bncii se vor
supune nainte de aprobare, analizei i avizului Comitetului de
Risc.
- Imediat dup angajare, creditele, acordate unui singur debitor, care
cumulate depesc 10% din fondurile proprii ale bncii vor fii
comunicate Direciei de Politici i Risc de Credite.

TABEL 2: Structura sistemului bancar n raport de proveniena capitalului

1998 1999 2000
mii % mii % Mii %
RON RON RON
1. Bnci cu capital majoritar romanesc, din 369.37 579.47
64,2 58,3 648.240 46,2
care: 0 0
- cu capital majoritar de stat 299.98 52,2 408.44 41,1 538.060 38,4
0 0
- cu capital privat 69.390 12,1 171.03 17,2 110.180 7,9
0
2. Bnci cu capital majoritar strin 139.89 24,3 379.64 38,2 653.720 46,6
0 0
I. Total bnci comerciale 509.26 88,5 959.11 96,4 1.301.96 92,8
0 0 0
II. Sucursale ale bncilor strine 66.000 11,5 35.700 3,6 100.520 7,2
Total bnci cu capital majoritar privat, 275.28 586.37
47,9 58,9 864.420 61,6
inclusiv sucursalele bncilor strine 0 0
39
Total bnci cu capital majoritar strin, 205.89 415.34
35,8 41,8 754.240 53,8
inclusiv sucursalele bncilor strine 0 0
Total sistem bancar 575.26 100,0 994.81 100,0 1.402.48 100,0
0 0 0
*) sursa raport anual BNR 2000

La 31 decembrie 2000, comparativ cu nceputul anului, ponderea bncilor cu capital privat s-a
modificat n favoarea bncilor cu capital strin (de la 63% la 71% - tabel 1 - din numrul total al
bncilor din sistem), n timp ce numrul bncilor din sectorul de stat a rmas constant. Din cele opt
bnci cu capital majoritar privat romnesc, trei au capital integral autohton, iar din cele 21 de bnci
romneti cu capital majoritar strin, nou dein capital integral strin.
Sectorul bancar de stat a fost marcat de transformri majore n perioada 1999 2000: privatizarea
Bncii Romne pentru Dezvoltare i Banc Post, precum i restructurarea financiar a Bancorex i a
Bncii Agricole. Aceste transformri au redus cota de pia deinut de bncile cu capital majoritar de
stat cu aproximativ 25 puncte procentuale, comparativ cu nceputul anului 1999. Dei sectorul de stat
continu s dein o cot ridicat (46,1%) pe piaa bancar autohton, la finele lunii decembrie 2000,
acesta a fost devansat de bncile cu capital strin (50,88%).
n scopul promovrii competitivitii n sistemul bancar, Romnia ncurajeaz nfiinarea de bnci cu
participare de capital strin.
Strategia dezvoltrii pe termen mediu a sistemului bancar
Pe baza strategiei naionale de dezvoltare economic a Romniei pe termen mediu, Banca Naional a
Romniei a elaborat Strategia dezvoltrii pe termen mediu a sistemului bancar care, pornind de la
situaia actual i de la evoluiile recente nregistrate n structura acestuia, stabilete obiectivele
dezvoltrii pe termen mediu i msurile care se impun n vederea realizrii acestora.
Obiectivele generale stabilite de strategie se refer, n principal, la:
1. Crearea unui sector format din bnci puternice, capabile s asigure o intermediere financiar pe
criterii de eficien. Realizarea acestui obiectiv presupune luarea de msuri corespunztoare, orientate
spre:
* redimensionarea sectorului bancar;
* mbuntirea procedurilor de soluionare a situaiei bncilor insolvabile;
* ntrirea activitii de supraveghere prudenial;
* finalizarea procesului de privatizare a bncilor cu capital de stat;
* aducerea cooperativelor de credit sub reglementarea i supravegherea Bncii Naionale a Romniei;
* ctigarea ncrederii publicului n sistemul bancar i, implicit, ncurajarea economisirii, prin
creterea rolului Fondului de garantare a depozitelor n sistemul bancar;
* ntrirea cooperrii cu alte autoriti de supraveghere naionale i strine.
2. Diversificarea i creterea calitii serviciilor financiar bancare:

40
Acest obiectiv urmrete, n principal:
* integrarea serviciilor bancare cu cele furnizate de operatorii de pia financiar;
* crearea condiiilor pentru dezvoltarea unor produse i servicii n concordan cu cerinele pieei i
pentru Implementarea de produse i servicii moderne de tipul instrumentelor hibride de finanare,
instrumentelor financiare derivate, serviciilor de tipul e-banking.
3. Creterea competitivitii sistemului bancar. n acest sens, se vor urmri:
* dezvoltarea pieelor pe care opereaz bncile (monetar, valutar, de capital);
* creterea autonomiei Bncii Naionale a Romniei n calitate de autoritate de reglementare i
supraveghere;
* eliminarea oricror tratamente discriminatorii existente n cadrul sectorului bancar.

1.4 Activitatea bancar din Romnia, n perioada de tranziie la economia de pia

Avnd in vedere rolul i importana pe care le au bncile la buna funcionare a untilor

economice i a economiei n ansamblu, s-a impus ca, n perioada de tranziie la economie de piaa, s
se creeze un sitem modern, capabil s ofere o gam larg de produse i servicii bancare de un nivel
calitativ superior, care s satisfac exigenele tuturor categoriilor de ageni economici (clieni) din
economia de pia.
n acest context, imediat dup 1989, la nceputul perioadei de tranziie, n activitatea bancar
din Romnia s-au produs urmtoarel schimbri eseniale:
a) Banca Naional a Romniei a fost reorganizat i-a intrat,asfel n sarcinile sale fireti de
Banc Central, cu urmtoarele funcii: emisiunea monetar, asigurarea stabilitii monetare,
administrarea rezervelor valutare ale rii, urmrirea executrii balanei de pli externe,
supravegherea activitii bancare. Pentru activitile comerciale ale Bncii Naionale a Romniei a
fost creat Banca Comercial Romn S.A.
Pentru meninerea circulaiei bneti la nivel corespunztor, Banca Naional a Romniei
asigur legtura dintre dimensiunile creditului i volumul masei monetare n circulaie.
Supravegherea activitii bancare de ctre Banca Naional a Romniei, in condiiile
economiei de pia, nu a avut n vedere msuri de comand, ci de reglementri-cadru, de orientare
profesional n activitile bancare: creditul bancar, decontrile ect.
b) Fostele bnci de stat (Banca Romn de Comer Exterior, Banca Agricol, Banca de
Investiii), pe baz de hotrre a guvernului, au fost transformate in bnci comerciale, cu capital de
stat i autohton privat, aprobndu-li-se i noi statue de organizare i funcionare.
c) Au fost nfiinate bnci cu capital privat autohton i strin, precum i sucursale ale unor
bnci strine.
Noile bnci au fost constituite n conformitate cu prevederile legii societilor comerciale,
care precizeaz c, datorit obiectivului principal i permanent al activitii bancare, respectiv
tragerea de resurse bneti, acordarea de credite, efectuare de pli i alte servicii bancare, acestea nu
se puteau constitui ca societi cu rspundere limitat.
Bncile constituite aveau obligaia de deschide conturi de corespondent la Banca Naional i
crearea de rezerve minime, potrivit reglementrilor date de B.N.R. Societile bancare au dreptul s
deschid la Banca National a Romniei i alte conturi, precum i s se refinaneze de la aceasta, n
condiiile stabilite.
Avnd n vedere c n economia de pia indicatorul sintetic care indic eficiena economic a
activitii bancare este profitul, bncile, n aceast perioad de tranziie, i organizeaz astfel
activitatea nct s poat atrage un numr ct mai mare de clieni, care s le asigure realizarea
obiectivului propus.
41
 Pentru atragerea clienilor, bncile trebuie s in seama de caracterul concurenial al pieei,
care este piaa cumprtorului.
n actuala etap de tranziie , piaa este format din ageni economici cu capital de stat,
cooperatist, privat, strin si populaie, care se vor dezvolta n continuare, ceea ce necesit o gam
foarte variat de produse i servicii bancare de bun calitate, n concordan cu cerinele si
carateristicile fiecrei grupe de clieni n parte.
Bncile, deja existente, sunt preocupate s-i perfecioneze activitatea, astfel nct s poat
realiza, la cel mai nalt nivel, obiectivele prpuse, innd seama c pe piaa bancar concurena va
crete pe msur ce se nasc noile nuclee ale economiei de pia.
Deci, n aceast etap de tranziie, primul obiectiv al bncilor este s ofere produse i servicii
bancare de cea mai bun calitate, cu o servire exemplar, civilizat si operativ.
De asemenea, n perioada de tranziie, bncile trebuie permanent s-i perfecioneze activitaea
de creditare.
Aceast prghie bancar trebuie s fie folosit astfel inct s poat contribui la creterea
profitului bancar i, implicit, la dezvoltarea activitii clienilor din sectoarele deservite.
Relaiile ntre credit i circulaia monetar, statul, guvernul le urmresc ndeaproape (aa
cum , de altfel, se ntmpl n toate rile). n activitatea tuturor organizaiilor bancare, pentru
asigurarea unei circulaii monetare stabile, rolul Bncii Naionale a Romniei este decisiv.
La crearea noului sitem bancar s-a urmrit realizarea unui sistem bancar modern, cu rol de
echilibrare a disponibilitilor, agenilor economici i ale populaiei, existente n banci cu
mprumuturile (creditele) necesare, solicitate pe piaa bancar.
Este important de subliniat faptul c, la organizarea activitii bancare,
s-au avut n vedere i unele neajunsuri ale sistemului bancar, existente pn n 1989 astfel:
- s-a eliminat controlul centralizat al statului, care, prin folosirea mijloacelor administrative i
nua prghiilor economice, nu putea s se adapteze cerinelor impuse de contextul socio-economic,
mai ales n condiiile economiei de pia;
- decontrile dintre unitise derulau conform unor reglementri metodologice greoaie, rigide,
care ngrdeau flexibilitatea i gndirea economic n acest domeniu;
- stabilirea unor plafoane de cas infime fcea imposibil efectuarea unoe operaiuni urgente
n numerar i mrea, n mod exagerat, numrul de documente bancare legate de aceste lucrri;
- necesarul de mijloace circulante se planifica, de multe ori, n neconcordana cu necesitile,
ceea ce ducea la incapacitate de plat, care ducea la blocaje n lan i credite restante;
- sistemul greoi de acordare a fondului de retribuire, multitudinea i complexitatea situaiilor,
cerute pentru eliberarea sumelor necesare achitrii salariilor, ocupa mult prea mult timp, inspectorii
bncii nemaiavnd posibilitatea s efectueze analizele economice ce se impuneau i, evident, nici s
propun i s aplice msuri competente.
- imposibilitatea nfiinrii unui numr nelimitat de bnci, care s poat efectua orice fel de
operaiuni, de la cele mai simple i pn la acordarea de credite n lei sau valut, nu a permis
dezvoltarea unei concurene, ct de firave, ntre bnci.
Societile bancare efectueaz n prezent, urmtoarele operaiuni:
a) depozite la vedere i la termen, n cont, cu numerar i cu titlu, constnd n atragerea resurselor
bneti de la persoane juridice si fizice, n vederea ptrrii i fructificrii lor;
b) pstreaz disponibilitile bneti ale clienilor i efectueaz operaiuni de ncasri i pli n
numerar sau fr numerar, prin conturile deschise clienilor;
c) acord credite bancare, care se deruleaz pe baz de contracte, prin care societatea bancar se
angajeaz s pun la dispoziia unei persoane juridice sau fizice fonduri bneti sub form de
credite, cu obligaia beneficiarilor de utilizare eficient i rambursare la termen.
d) cumpr, vinde, ine n custodie administreaz mijloace de plat, execut pli prin
virament, operaiuni de clearing i alte operaiuni de gir, pe cont propriu sau n contul teriar.
De asemenea, pot s primeasc titluri i gaj sau n pstrare, care nu pot fi ,ns, gajate i nici
transmise altor persoane, fr consimmntul expres al deponentului sau al celui care a
constituit gajul;
e) n conformitate cu prevederile statutare, pot efectua schimburi valutare, operaiuni cu metale
sau/i pietre preioase, cu obiecte confecionate din acestea i cu alte valori de gard mare i
42
 lichiditate. Pot plasa, subscrie, cumpra, gestiona, pstra i vinde titluri de valoare, aceste
operaiuni fiind ns, limitate de reglementrile privind concurena neloial, precum i de
restriciile cu privire la ponderea activitilor conexe, n totalul activitii precizat de
autorizaie.
Reglementrile, privind funcionarea bncilor, prevd i activitile pe care aceste organizaii nu le
pot desfura, astfel:
- cumprarea sau vnzarea de mrfuri i imobile, precum i efectuarea,
pe cont propriu, a oricror alte tranzacii comerciale, n afara celor cu mijloace de plat. Fac
exceptie, de la aceast prevedere, tranzactiile cu imobile necesare desfurrii activitii
bncii i pentri folosina salariailor, precum i tranzaciile cu imobile la executarea creanelor;
- achiziionare propriilor aciuni, acordarea de credite pe baza acestora sau gajarea lor n
contul dotrilor bncii. Se excepteaz rscumprarea aciunilor proprii, n vederea reducerii
capitalului social;
- acordarea de mprumuturi clienilor, condiionate de achiziionarea aciunilor proprii;
- primirea de depozite n numerar sau titluri, atunci cnd societatea bancar se afl n stare de
ncetare a plilor;
-desfurarea de operaiune de depozit, dac majoritatea depunerilor provin de la angajaii
bncii, cu excepia activitii fondurilor mutuale i a oricror instituii financiare care
funcioneaza pe principiile mutualitii;
- scontul i reescontul de efecte comerciale, prin care se garanteaz mprumuturi comerciale
noi, acordate pentru stingerea unor mprumuturi comerciale vechi;
- alte operaiuni prevzute n statutele acestora.
n acest scop, pe lng msurile menite s creeze un sistem bancar cu o structur instituional
adecvat mecanismelor pieei, se impun i unele schimbri, privind coninutul de ansamblu al
relaiilor ce definesc domeniul bancar, astfel:
- modificarea unor condiii de creditare, astfel nct s se asigure utilizarea eficient a
cerditelor: garantarea acestora cu patrimoniul agenilor economici solicitai; ntrirea controlului n
cursul derulrii aciunilor creditate, n vederea meninerii echilibrului dintre masa monetar n
circulaie i cantitatea de bunuri i servicii nou create i destinate pieei;
- mbuntirea sistemului de decontri, pentru evitarea blocrii n lan a conturilor agenilor
economici i pentru accelerarea vitezei de rotaie a masei monetare;
-sporirea, prin credit, a ofertei de bunuri i servicii la nivelul cererii poteniale, reprezentat
prin fluxul monetar n circulaie;
- readucerea mijloacelor bneti, acumulate pe ci ilicite, practici care au favorizat dezvoltare
bursei negre valutare i de mrfuri;
- transformarea n capitaluri productive a economiilor n stare latent ale populaiei, prin
atragerea i depunerea sumelor respective n conturi bancare cu dobnzi i apoi ivestite n aciuni
productive prioritare, cu cicluri scurte de reralizare;
- reducerea i chiar oprirea investiiilor neproductive i sitarea alocaiilor bugetare pentru
acoperirea pierderilor la ntreprinderile ce nu pot fi asanate;
- cnd nivelului fondului de dezvoltare nu asigur nevoile de plat pentru investiii, la cerere,
pentru completare, bncile s poat acorda creditepe termen mediu i lung, pn la consolidarea
economico-financiar a unitilor respective; deci pn la autofinanarea proprie, creditele s fie
acordate cu procente mici de dobnd;
- ntrirea rolului i funciilor controlului bancar, innd seama de noile raporturi ce se
stabilesc ntre regiile, societile comerciale, populaie i bnci. Controlul trebuie s urmreasc
respectarea regimului decontrilor, a formelor i instrumentelor de plat ntre toi titularii de conturi,
pentru a se asigura fluena circulaiei monetare, sigurana plii furnizorilor i mutualitatea acceptrii
plilor, urmrirea utilizrii creditelor pentru producie, circulaie i investiie conform destinaiei,
verificarea garaniei i rambursarea acestora la termenele scadente; ncadrarea n prevederile
bugetelor proprii; solicitarea i utilizarea conform destinaiei a finanrilor i a creditelor bugetare, n
cazul instituiilor finanate de la bugetul de stat; calculul corect i vrsarea la timp a impozitelor,
taxelor contribuiilor din activitatea proprie sau alte sume datorate statului etc.

43
 Fostele bnci de stat, cu unele excepii, deservesc, n continuare, clienii din acelai sectoare,
ca i pn in 1989, astfel:
Banca Romn de Comer Exterior activitatea de comer exterior;
Banca Comercial Romn (nou infiinat) activitile comerciale foste ale Bncii
Naionale a Romniei i alte activiti cu caracter comercial;
Bncii Romne pentru Dezvoltare, prin Hotrrea Guvernului numrul 1170/970, i-au
fost stabilite urmtoarele obiective:
- efectuarea de servicii bancare pentru executarea proiectelor de investiii economice i
financiare ale statului, potrivit conveniei ncheiate cu Ministerul Finanelor, care realizeaz integral
sau parial, din fonduri de la buget i din mprumuturi n valut de la bncilede dezvoltare i de la
instituiile financiare internaionale;
- creditarea activitii de producie, investiii, comerciale i de prestri de servicii, desfsurat
de regii autonome, societi comerciale, societi mixte, uniti cooperatiste, organizaii obteti,
asociaii familiale, de alte persoane juridice, precum i de persoane fizicce.
Atribuiile Bncii Romne pentru Dezvoltare, n domeniul investiiilor, au fost stabilite avnd
n vedere experiena ndelungat a acesteia ca fost Banc de Investiii, cu un personal bine pregtit,
care n decursul anilor, a avizat, finanat, creditat i controlat realizarea unui mare volum de
investiii, de prim importan pentru economia romneasc.
Dup nfiinare, Banca Romna pentru Dezvoltare, i-a diversificat i perfecionat activitile
comerciale, devenind o puternic Banc Comercial, cu foarte bune rezultate.
Activitile comerciale ale Bncii Romne pentru Dezvoltare, trebuie i n continuare
dezvoltate, fr a slbi ns, activitile privind investiiile (dezvoltarea) i, n mod deosebit, acelea
prevzute n Hotrrea Guvernului de nfiinare investiiile care se realizeaz din mprumuturi n
valut del la bncile de dezvoltare i de la instituiile financiare internaionale n derularea crora,
Banca Romn pentru Dezvoltare poate avea un rol important, n toate fazele de realizare a acestora.

1.5. Orientri n promovarea de noi produse i servicii bancare n contextul mutaiilor

structurale din economie

n domeniul strategiei bancare, problema dezvoltrii de noi servicii i produse ocup un loc
central n condiiile intensificrii concurenei i a luptei tot mai acerbe pentru pstrarea sau lrgirea
segmentului de pia.
n ceea ce rpivete gama de inovaii, acestea privesc dou categorii importante- pe de o
parte, instrumentele financiare derivate (futures, options, forward, swaps, caps, floor, collars etc.), iar
pe alt parte, noi instrumente de baz, respectiv produse i servicii bancare (factoring,
leasing,custodie, carduri, evaluare bonitii clientului, operaiuni pe piaa de capital, credite n
procesul de privatizare, credite pentru populaie, servicii de consultan bancar etc.).
Promovareaunor noi produse sau servicii bancare de tipuil celor menionate prezint avantajul
c este posibil o evaluare mai precis a riscului pornind de la obiectivele programului de marketing
de a se identifica diferitele categorii de clieni, acceptabile pentru banc, n funcie de sigurana
afacerilor desfurate, formele de garanie i termenul pentru care se ncheie afacerea.
n cadrul strategiei bancare, preocuprile pentru introducerea de noi produse sau servicii
bancare urmresc: satisfacerea unor cerine ale clienilor, n condiii de operativitate, cost i calitate
superioare fa de cele ale concurenei; asigurarea unei game de produse i servicii, comparabil cu
cele prestate de alte uniti bancare din ar sau strintate; promovarea de ctre banc a unor soluii,
n vederea oferirii unor produse sau servicii specializate, demne de ncredere n blazonul bncii i
care se adreseaz unor anumite categorii de clieni; combinarea, completarea sau adaptarea unor
elemente ale produselor sau serviciilor de baz (standard), care s fac posibil o mbuntire a
perioadei de timp oferite, a pretului de contractare sau complexitii acestuia.
n vederea implementrii strategiei bncii n acest domeniu este imperios necesar ca direciile
operative ale bncii sa determine:

44
 Segmentul de activitate (industrie,transprturi, construcii,comer, agricultur,turism, etc.) i
gama de clieni crora li se adreseaz noile produse i servicii. n acest context, prezint
importan:
- mrimea firmei, stabilitatea economico-financiar a acesteia din ultimii 5-6 ani, precum i
gradul de acoperire a produciei cu contracte i comenzi la intern sau export pentru perioada
urmtoare (pe termen scurt sau mediu), aspecte care influeneaz nemijlocit administrarea firmei de
ctre banc, precum i profotabilitatea;
- nivelul de tehnicitate al societii comerciale,n msura n care se adapteaz la noile cerine
legate de modernizare, cu consecine reflectate n costurile privind cercetarea, existena pe stoc sau
marimea fondurilor solicitate de la banc;
- orientarea firmelor spre operaiunicomerciale externe (export-import, transporturi, construcii,
turism internaional) sau pieele externe de capital, ceea ce afecteaz genul de operaiuni solicitate de
banc i amploarea tranzaciilor valutare;
- cile de atragere de noi clieni poteniali viabili i cu certe posibiliti de dezvoltare, n legtur
cu care sunt necesare informaii privind poziia lor actual, perspectivele de afaceri i oferirea de
condiii prefereniale de servire, de tipul bncii de cas.
Condiiile de lansara a noilor produse i servicii, astfel nct acestea s prezinte un grad nalt
de eficien:
-modul n care se satisfac unele necesiti sau solicitri ale clientului n mod operativ, pentru as e
evita o erodare a ncrederii acestuia sau reacia concurenei, de asemena, s se ofere clienilor produse
sau servicii la un cost optim i la un nivel al comisioanelor agreat de acetia;
- oferirea noilor produse i servicii se poate face fol,osind fie propunerea de vnzare individual
sau a unui pachet de noi istrumente bancare, care conin unele elemente atractive aderate
locomotive care s antreneze i alte instrumente In curs de afirmare;
- proiectarea evoluiei produsului sau serviciul n timp, n corelare strns cu cea a altor similare
i cu ateptile bncii pe linie de profitabilitate.Pe aceast linie se va urmri mbuntairea pe parcurs
a noilor produse, oferindu-se clienilor unele produse i servicii mai evoluate, capabile s fac fa cu
succes cerinelor clienilor i situaiei impuse de concuren.
Politica de risc legat de lansarea noilor produse i servicii, concretizat n variante diferite
privind afacerile bancare ncheiate avnd n vedere reducerea riscului:
- un spectru mai larg de produse i servicii comune promovate pentru clienii obinuii;
- lansarea unor produse i servicii nalt specializate, care se adreseaz unor clieni de vrf foarte
profitabili i comkpetitivi;
- aciuni care s contracareze riscul financiar rezultat dintr-o rat diferit a dobnzii, riscul valutar
datorat modificrilor de curs de schimb sau a riscului concurenial, n situaia n care unele firme
beneficiaz de avantaje sau condiii prefereniale.
In legtur cu programele viznd oferirea ctre clieni de noi produse i servicii bancare,
menionm i tendina actual de grupare a unor uniti bancare ( de exemplu, n SUA Bankers
Trust, Core States, Bank One) i de colaborare a lor extern pentru a-i mri capacitatea de penetrare
pe pieele bancare.

1.6. Noile trsturi caracteristice activitii bancare,

infomatizarea sistemului bancar

Pe fundalul trecerii de la era informaiei la cea a comunicaiei schimbrile profunde ce au

revoluionat aceast lume se nscriu firesc n micarea vast ce afecteaz toate sectoarele de activitate.
Relaiile directe, clasice dintre client i banc, sunt structural schimbate att la nivelul coninutului ct
i al formei concrete de realizare.
Accesul la informaii sau diverse servicii bancare prin telefon, internet, telebanking vor schimba
natura raporturilor dintre banc i clienii si, iar dezvoltarea reelelor de comunicaii vor elimina
treptat ghieul clasic.

45
n fapt, asistm la nlocuirea bncilor cu ghiee numeroase, cu o armat de funcionari i multe dosare
i hrtii cu bncile n ntregime informatizate, accesibile pe reea 24 de ore din 24, din orice col al
lumii, capabile s furnizeze orice serviciu specializat n secunda urmtoare.
Dac la prima vedere imaginea pare uor exagerat, dinamica schimbrii n unele sectoare bancare,
semnele deja vizibile ale noului din activitatea marilor bnci, concurena exercitat de filialele unor
bnci-lideri mondiali justific preocuparea fireasc a profesionistului din domeniu de a ti cum va fi
i de a pregti munca sa din viitorul ce tinde s devin prezent ntr-un ritm accelerat.
Aceasta, cu att mai mult cu ct parcursul spre "banca viitorului" nu e acelai n toate rile lumii,
particularitile evoluiei sistemului bancar din fiecare ar fiind, n mod firesc, ancorate n dinamica
i specificitatea din sistemul economic naional; comun e ns n toate cazurile profunzimea i
amploarea schimbrii.
Spre exemplu, dezvoltarea tentacular a telecomunicaiilor a schimbat profund sistemul de lucru i n
bncile elveiene, n care discreia n domeniul folosirii banilor este proverbial.
Astfel, asistm la o nmulire i diversificare rapid a serviciilor oferite clientelei de bncile elveiene
prin telefon, videotext sau chiar acces de la ecranul personal, cuplat la un modem.
Aceast reacie adaptiv e rspunsul la tendina european n materie de servicii oferite clientelei: o
legtur personalizat, confidenial i eficient.
Varietatea serviciilor oferite zi i noapte e bogat: obinerea de informaii privind contul personal la
vedere, deschiderea unui cont ipotecar, lansarea unui ordin de virament, efectuarea de plasamente,
negocierea n direct a unui credit.
Cele mai multe servicii sunt oferite n condiiile n care clientul are de pltit o tax telefonic i un
abonament lunar ce variaz ntre 12 i 20 de franci elveieni, n funcie de banc.
nc din 1994, Credit Suisse deschide prima banc prin telefon din Europa destinat firmelor mici i
mijlocii.
Pe lng contul curent, firma client a acestei bnci beneficiaz de un cont de plasament de tip
"Cashbox", n care disponibilitile de pn la 100.000 de franci elveieni sunt remunerate la o rat de
dobnd preferenial.
Sistemul Minitel este destinat utilizrii de ctre persoane fizice i societi comerciale care efectueaz
zilnic un numr mai redus de operaiuni bancare.
Aparatul Minitel, nchiriat de pot la fel ca un telefon obinuit prevzut cu un monitor i o tastatur,
este legat de ordinatorul bncii prin reeaua telefonic normal.
Aceast legtur permite clienilor s dialogheze direct i imediat cu ordinatorul bncii pentru a primi
informaii sau pentru a transmite ordine.
Sistemul Transpac e destinat clienilor care efectueaz un volum zilnic mai mare de operaiuni i
crora sistemul Minitel nu le ofer satisfacie datorit lentoarei i absenei memoriei de stocare a
informaiilor.
Sistemul Transpac utilizeaz microordinatorul clientului legat de banc prin reeaua Transpac i are
ca avantaje viteza sporit i posibilitatea utilizrii programelor informatice (de exemplu cel de
gestiune a casieriei).
Banca grupului Rothschild ofer clientelei programele informatice Tresor care permit obinerea de
informaii bancare speciale.
Aceeai banc ofer terminalul de buzunar, Bancovox, cu ajutorul cruia se pot obine prin telefon,
direct de la ordinatorul bncii, informaii orale, diverse, pronunate de sintetizatorul de voce al
ordinatorului.
Acelai terminal, permite la orice or i n orice punct de pe glob, transmiterea de ordine de virament
sau de executare a unor tranzacii de burs.
Banque Nationale de Paris ofer prin serviciul Madic posibilitatea obinerii de informaii din peste
100 de ri. Banca Societe Generale utilizeaz sistemul Progestel prin Minitel.
Banca francez C.I.O. propune sistemul Tele CIO Affaires prin Minitel sau prin ordinator.
Reuita i ncrederea n aceste sisteme sunt asigurate prin sisteme sofisticate de parole de acces
codificate care s nu permit furtul sau indiscreia n materie de date, informaii i operaiuni bancare.

Dac "banca virtual" a devenit realitate n SUA, unde ghieele aproape c au disprut, un studiu
realizat de o firm britanic de consultan privind managementul strategic n 80 de bnci europene,
46
precizeaz c din acestea 65% ofereau deja la sfritul anului 1996 servicii bancare prin telefon, iar
95% au declarat c au n vedere introducerea pn n anul 2000 a acestora.
Segmentul de clientel vizat e reprezentat de tineri dinamici care apreciaz mult posibilitatea de a
obine sau efectua viramente i pli fr s se mai deplaseze la banc.
Toate aceste schimbri ar fi imposibile fr o schimbare profund n informatica bancar.
Vechile sisteme greoaie i centralizate sunt tot mai mult nlocuite cu lucrul n reea flexibil i
multipolar ce acord mai mult autonomie utilizatorilor.
n acelai timp, n raport cu cerinele realitii se constat preocuparea de a identifica acel sistem ct
mai armonios i eficient care cuprinde o diversitate de ci i canale de circulaie a banilor i datelor:
telefon, fax, carduri, automate bancare etc.

Reorganizarea sistemelor de prelucrare a lucrrilor repetitive, creterea productivitii muncii,

dispariia ghieelor au determinat ca numeroase posturi de lucru s dispar.
Spre exemplu, n Elveia pn n anul 2005 aproximativ 20.000 de lucrtori din domeniul serviciilor
bancare vor fi disponibilizai ca urmare a restructurrii posturilor de lucru.
Reelele informatice existente i baza de date cu care sunt dotate bncile, fac ca decizia de a renuna
la soluia privind grefarea noilor funcii pe sistemele existente n favoarea sistemelor mai suple i
flexibile de tip server-client s fie dificil de luat.
Cu alte cuvinte, bncile se vd nevoite s abandoneze treptat sistemul de a centraliza datele n funcie
de cont-vzut ca unitate de baz- i s le centreze n funcie de client (care poate deine, la aceeai
banc, unul sau mai multe conturi).
Nu numai mbuntirea i nmulirea serviciilor oferite clienilor determin mutaii profunde n
sistemul informatic bancar.
Evenimentele din "viaa" societii bancare-reorganizri structurale, nfiinarea de filiale, dar mai ales
fuziunea a dou sau mai multe bnci, ridic inevitabil problema organizrii sistemului informatic al
noilor entiti.
Experiena din rile europene a evideniat trei principale forme de
organizare a sistemului informatic.

Tabel nr. 19 Forme de organizare ale sistemului informatic

Nr. curent Forme de organizare ale sistemului informatic

1. Opiunea pentru unul din sistemele utilizate i extinderea lui la celelalte bnci
care fuzioneaz
2. Adaptarea sistemelor nainte de unificarea bncilor
. 3. Integrarea sistemelor

n prima form considerat, sistemele de prelucrare a datelor din bnci, de la o zi la alta sunt
eliminate i nlocuite cu cel al uneia din bncile care fuzioneaz.
ntreg sistemul de prelucrare a datelor e rapid operaional la nivelul noii entiti realizate prin fuziune,
se realizeaz tratarea uniform a datelor dar personalul operativ din bncile care au asimilat noul
sistem au probleme de adaptare la lucru, schimbarea fiind foarte rapid.
Cea de-a doua form de reorganizare a sistemului informatic are n vedere cuplarea bncilor pe
calculatoare comune, dar fiecare pstrnd direcia n planul informatic i n gestiunea prioritilor.
Sistemele sunt treptat apropiate printr-un efort de construcie comun, obinndu-se n final un sistem
unic.
Cea de-a treia form de reorganizare s-a impus n condiiile unor realiti specifice, de exemplu
nevoia de a gsi o soluie pentru holdingul format din 98 de bnci regionale elveiene ce operau cu 66
de sisteme diferite de tratare a datelor.
Arhitectura cea mai potrivit, ca i programele pentru viitoarea entitate sunt cumprate de la societi
specializate de ctre bncile ce vor fuziona n perioada premergtoare acesteia.
47
Naterea noii bnci se rezum n acest caz, n plan informatic, la o simpl asamblare a unor pri
perfect armonizate.
Impactul automatizrii funciilor repetitive produce mutaii profunde i asupra numrului posturilor, a
structurii posturilor i n mod deosebit asupra posturilor puin specializate din bnci.
Chiar dac modernizarea modului de lucru i introducerea tratrii automate a datelor nu nseamn
obligatoriu suprimarea corespunztoare a numrului locurilor de munc, de cele mai multe ori
lucrtorul bancar e confruntat cu schimbarea coninutului muncii sale de zi cu zi.
Calculatorul a permis, la nceput, prelucrarea mai rapid a datelor precum i difuzarea imediat a
datelor mai multor utilizatori.
Chiar crearea i dezvoltarea unor produse financiare sofisticate privind gestionarea riscului, nu ar fi
fost posibil fr utilizarea acestuia.
Apariia bancnotelor i a sistemelor care le deservesc, lucrul n sistem server-client i accesul acestuia
din urm, personalizat i automat, la o serie de servicii bancare, automatizarea traficului de pli, sunt
numai cteva exemple care s explice dispariia sau eliminarea drastic a unor posturi tradiionale.
n acest plan, restructurarea e sinonim cu apropierea de client; dac o serie de operaii, clientul le
poate face acas sau la locul de munc prin calculatorul personal, el are nevoie tot mai mult de un
interlocutor profesionist capabil s-l ajute n plasarea economiilor sale n diferite produse financiare,
n ar i-n afara ei, gestionarea disponibilitilor n valut, gestionarea rezervelor pentru plata mai
trziu a instruirii copiilor sau a unei indemnizaii la pensionare, pentru operarea la burs sau
reprezentarea specializat a intereselor de acionar.
Bancherul clasic trebuie s-i prseasc biroul individual i izolat i s lase loc profesionistului care
se mic cu mult abilitate i uurin n multitudinea divers i complex a serviciilor, produselor i
schemelor financiare din slile de consiliere pentru clieni.
Adaptarea societii bancare la realitatea extrem de complex i dinamic presupune mereu
schimbri, uneori extrem de profunde la nivel organizaional, tehnic, al profilului profesional.

48
 Managementul calitii totale este considerat n prezent modalitatea cea mai indicat
pentru obinerea satisfaciei clientului i a profitabilitii unei firme. O firm trebuie s
cunoasc modul n care consumatorii percep calitatea i ce calitate se ateapt ei s primeasc.
n aceste condiii, respectiva firm trebuie s ncerce s ofere mai mult din punct de vedere
calitativ dect concurenii si. Acest lucru impune aplicarea unui management total i
implicarea personalului firmei, precum i Implementarea unor sisteme i metode de control,
analiz i evaluare adecvate.

49
 CAPITOLUL II
POLITICI SI STRATEGII PRIVIND EVALUAREA SISTEMULUI DE
ASIGURARE A CALITII PRODUSELOR L SERVICIILOR
OFERITE DE BNCILE
COMERCIALE DIN ROMNIA

2.1. Misiunea i obiectivele bncilor comerciale in domeniul calitii

Implementarea sistemului de management al calitii invmantului reprezint o condiie

esenial pentru indeplinirea misiunii, scopului i obiectivelor fiecrei instituii de invmant .
Misiunea firmei, punctul de plecare n elaborarea strategiei, const n enunarea
cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor
firmei, prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de
activitate i piaa deservit.11
Misiunea caracterizeaz viziunea managerului privind ceea ce bncile intenioneaz sa fac i
sa devin, pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul activitilor pe care bncile le va
ntreprinde i cursul pe care managementul l va lua n viitor.
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea bncilor comerciale. Ea
arat prin ce se va deosebi unitatea studiat fa de celelalte uniti, care va fi identitatea proprie,
caracterul i drumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei. Fr precizarea clar a ceea ce dorete
sau nu dorete, a sensului pe care l va da activitii viitoare, unitatea nu poate deveni un bun
competitor n domeniul su de activitate. Misiunea este stabilita att pentru bncile cat i pentru
fiecare afacere n parte.(figura 1 ).
Misiunea bncilor comerciale Iai trebuie transpus n obiective de performan, msurabile,
competitive. Obiectivele sunt fixate pe compartimente, funcii i centre de performan, att pe
11
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.105
50
termen lung ct i pe termen scurt. Obiectivele sunt stabilite n termeni msurabili i la intervale
precizate. n stabilirea unor obiective realizabile i competitive se caut un echilibru ntre condiiile
interioare i exterioare ale productorului i performanele care pot fi obinute.

Misiunea

personalizeaz si individualizeaz
banca

Ce este?

Ce face?

ncotro se ndreapt?

Obiectivele bncilor

orizontul de timp

pe termen lung pe termen scurt

(strategice sau (tactice)
organizitionale)

Figura 1 Misiunea i obiectivele bncilor comerciale

Definirea misiunii bncilor comerciale trebuie sa permit nelegerea i specificarea rolului n care
bncile este implicat i s precizeze momentul n care se va da un alt curs orientrii strategice. n
acelai timp, misiunea trebuie comunicat ntr-o forma clar, interesant i concis.

Misiunea BCR

Viziune
Meninerea poziiei de lider pe piaa romneasc i creterea cotei de pia
Dezvoltarea BCR ca una dintre cele mai bune bnci din Europa, prin adaptarea
standardelor i procedurilor bancare internaionale, a produselor noi i a unor
structuri eficiente de management
Protejarea intereselor acionarilor i asigurarea mbuntirii performanelor
globale prin optimizarea performanelor

51
 Beneficii
Adugarea de valoare pentru clieni prin oferirea de produse i servicii la
standarde recunoscute
mbuntirea know-how i a orientrii ctre client a angajailor BCR
Introducerea proceselor i structurilor necesare pentru mbuntirea
Controlului Riscului
mbuntirea eficienei activitii prin livrarea de produse standardizate i
optimizarea fluxurilor

Imbuntirea
orientrii ctre
client i a
vnzrilor

Obiective
strategice

Creterea Reducerea
eficienei riscului/
proceselor i a mbunttirea
resurselor managementulu
umane riscului
Pe lng cele prezentate mai sus putem afirma c BCR este preocupat i de mbuntirea altor
servicii cu o pondere de importan la fel de mare:
Meninerea i creterea cotei de pia att n ceea ce privete atragerea de resurse ct i plasarea
acestora pe piaa financiar-bancar;
Extinderea reelei de distribuie
Atragerea de persoane juridice
Acordarea unor servicii ireproabile de retail banking ctre populaie
Deservirea cu maxim atenie a clienilor strategici
Reteaua teritoriala a BCR este organizata in functie pe cele doua mari segmente de clienti, respectiv
segmentului de clienti retail si segmentul de clienti corporate.
Fiecare segment este structurat zonal pe 8 regiuni geografice acoperind intreg teritoriul tarii astfel:
zona Centru (judetele: Alba, Brasov, Covasna, Harghita, Mures, Sibiu), Nord-Est (Bacau, Botosani,
Iasi, Neamt, Suceava, Vaslui), Nord-Vest (Bihor, Bistrita-Nasaud, Cluj, Maramures, Salaj, Satu
Mare), Sud-Est (Braila, Buzau, Constanta, Galati, Tulcea, Vrancea), Sud (Arges, Calarasi,
Dambovita, Giurgiu, Ialomita, Prahova, Teleorman), Sud-Vest (Dolj, Gorj, Mehedinti, Olt, Valcea),
Vest (Arad, Caras-Severin, Hunedoara, Timis) si Bucuresti.
Segmentul retail cuprinde un numar total de 643 unitati din care 170 de sucursale si 473 de agentii,
care vin in sprijinul persoanelor fizice, persoanelor fizice autorizate, precum si a
microintreprinderilor.
Segmentul corporate cuprinde un numar de 48 de Centre de Afaceri Corporate teritoriale care vin in
sprijinul clientilor intreprinderi mici si mijlocii (IMM-uri), precum si doua Directii aflate in structura
Centralei BCR care vin in sprijinul clientilor din categoria clientilor mari (Large Corporate si Group
Large Corporate).

52
 Principalul actor in realizarea procesului de sustinere a economiei reale, prin furnizarea de
produse si servicii bancare competitive.
O instituie financiar bancar poate efetua urmtoarele categorii de servicii:
Conturi curente i produse conexe,
Cri de credit,
Activitate bancar la domiciliu,
Transmiterea baniilor prin diferite mijloace,
Servicii de mprumut persoane private,
Servicii decompensare interbancare,
Servicii de afaceri,
Servicii de economisire i plasamente (investiii),

53
 Servicii de executor testamentary,
Servicii fiscal,
Servicii valutare i de cltorii,
Servicii bancare corporaionale,
Tezaurizare i depozite,
Consulta. [R. Cureteanu, 2003: 98].
Pe lng complexitate, fiecare serviciu global se caracterizeaz printr-o serie de nsuiri de
individualizare , care determin diversitatea gamei. Aceste diferene const n: mrimea valorii
antrenate n operaiuni, felul operrii, rapiditatea operaiunii, gradul de siguran i garantare,
costurile, gradul de implicare a clientului, gradl de stndardizare a operaiunilor i tipizarea
documentelor.
Justificarea economic i social a existenei oricrei ntreprinderi trebuie s fie reflectat n
misiunea acesteia. Definirea misiunii cade n responsabilitatea conducerii superioare a acesteia i este
o sarcin dificil.
Misiunea este declaraia scopului i obiectivului general al bncii care ofer o viziune clar a
activitilor curente i viitoare ale acesteia, n termen de produs, serviciu i pia, a valorilor i
cerinelor sale precum i a elementelor de difereniere fa de concureni.
Definirea misiunii trebuie facut ntr-o concepie de pia, prin prisma nevoilor i dorinelor
pe care produsul oferit de firm le poate satisface. Ea trebuie s aib la baza preferinele actuale ale
managerilor, caracteristicile i tendinele mediului de marketing, istoric i tradiia bncii, resursele
bncii.
O misiune clar definit este util nu numai pentru moralul angajailor care caut s vad n
aceasta o justificare a eforturilor i gndirilor ci i pentru orientare politici sale n relaiile sale cu
consumatorii i publicul.
Pentru a fi cu adevrat util formularea i definirea misiunii trebuie s satisfac anumite
cerine:
a) s cuprind un numr limitat de obiective ale bncii;
b) s exprime valori distinctive, avantaje competitive;
c) s identifice domeniile concurenial ale bncii:
-domeniile de interes pentru banc
-segmentele de clieni care prezint interes
-sectoare geografice: zone, ri n care banca i va deschide sucursale, filiale;
d) s fie motivant, entuziast pentru angajai;
e) s jaloneze politica i viziunea bncii pe un orizont de timp mai ndelungat n raport cu
furnizorii, distribuitorii, clienii, publicul.
n definirea misiunii trebuie pornit de la a gsi rspuns la anumite ntrebri:
1. Cum trebuie s formulm misiunea?
Misiunea nu trebuie formulat foarte concis pentru c riscm s nu redm cu suficient
precizie inteniile bncii, dar nu trebuie s fie nici prea detaliat deoarece apare pericolul ca aceasta
s-i piard sensul/obiectivul principal.
2. Care sunt segmentele int crora li se adreseaz misiunea i care sunt ateptrile
lor?
nainte de formularea misiunii, trebuie s se in cont de segmentele de piaa int, de
importana lor.
54
 Pentru o banc segmentele de piaa pot fi foarte variate. O misiune care ncearc s se
adreseze fiecruia dintre ele n mod egal ar putea deveni foarte larg, complex. De asemenea exist
conflicte de interes ntre diferitele piee. n consecin banca trebuie s-i modifice misiunea cu ele.
Categoriile de destinatari precum i nevoile i cerinele lor sunt prezentate n figura de mai
jos:
FURNIZORI CLIENI ANGAJAI
-cerine clar furnizate -calitate buna a -faim
-comenzi mari serviciilor -rencompense
-lichiditate sigur -confidenialitate -securitate
-incredere -oportunitati de
-preturi rezonabile promovare

PROSPECI
POTENIALI -ncredere
-performan
ANGAJAI BANCA
-faim
-posibilitatea uni loc de -reciprocitate
munc
-imagineaunui patron de
cea mai buna calitate
-tratament bun
GRUPURI DE INFLUEN
1. ACTIONARI 2. GUVERN
venituri -rentabilitate
crestere -cooperare/intelegere
ntelegere/colaborare -lipsa surprizelor
-colaborare

Figura 1 Categorii de destinatari

3. n ce domeniu de afaceri ne aflm?
n definirea misiunii trebuie inut cont de dou aspecte: n ce domeniu de afaceri suntem
implicai i n ce domeniu am putea s ne implicm. Misiunea bncii trebuie s fie capabil s ofere
audienei int posibilitatea de a nelege direciile strategice i scopul organizaiei.
4. Ct de unic este definirea misiunii?
Misiunea trebuie s permit diferenierea fa de celelalte organizaii concurente i n acelai
timp s se constituie ntr-un cadru general pentru evaluarea activitii.
Testul pentru o misiune bun este testul de substituibilitate. Dac numele bncii creia i-a fost
elaborat misiunea se poate nlocui cu numele altei bnci, aceasta este o dovad clar c misiunea
este prea general.
5. Este misiunea orientat spre pia?
Un pericol care poate aprea n definirea misiunii este orientarea acesteia spre produs. n mod
cert misiunea trebuie orientat spre pia, spre consumator. Ea trebuie s cuprind 9 elemente:
l. consumatorii cine sunt ei?
2. serviciile i produsele care sunt principalele servicii i produse oferite de banc?
3. poziionarea unde concureaz firma?
4. tehnologia care este tehnologia de baz a bncii?
5. preocuparea pentru supravieuire care sunt obiectivele economice ale bnci?
55
 6. filosofia care sunt credinele de baz, valorile, aspiraiile, prioritile bncii?
7. conceptul propriu care sunt principalele puncte tari i avantajele competitive?
8. preocuparea pentru imaginea public ce imagine este de dorit a fi transmis i care sunt
responsabilitile publice ale bncii?
9. preocuparea pentru angajai care este atitudinea bncii n privina angajailor si?
Comunicarea reprezint transferul unui mesaj de la o parte la cealalt n aa fel ca mesajul s
fie recepionat, neles i s se i achiziioneze n consecin" (Peter Drucker).
Comunicarea n marketing reprezint ansamblul semnalelor emise de o ntreprindere n direcia
clientelei sale, a potenialilor cumprtori, a partenerilor ntreprinderii (furnizori, distribuitori),
concurenilor, dar i a personalului su, n scopul facilitrii relaiilor comerciale ale ntreprinderilor
respective.
Comunicarea, n cadrul bncii, poate fi definit ca reprezentnd procesul prin care are loc
schimbul de mesaje, informaii, idei, n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale
membrilor bncii.
Comunicarea urmrete :
-s fim receptai (auzii sau citii);
-s fim nelei;
-s fim acceptai;
-s provocm o reacie.
Prin politica sa de imagine o banc ncearc s-i fureasc o identitate care s o diferenieze
de concurenii si. Imaginea bncii rezult, de obicei, din urmtoarea combinaie:
-imaginea intern (cultura bncii) ;
-imaginea de marc (se refer la notorietate, la percepia pozitiv sau negativ de ctre mediu,
poziia fa de concuren);
-imaginea social (rolul bncii n societate).
n msura n care grupurile cu care se afl n relaie banca sunt variate, crearea unei imagini
unice, cnd schimbrile mediului sunt frecvente, reprezint un factor de reuit.
Deoarece ateptrile clienilor cresc i ei devin mai exigeni cu fiecare serviciu primit, banca trebuie
s fie gata s reacioneze. Clienii vor alege banca n care li se vor asigura toate serviciile la un
standard ridicat.
Departamentului de marketing i revine un rol important n promovarea imaginii bncii i
trebuie s se asigure ca aceasta este potrivit, i anume "cald i prietenoas".
Pentru a beneficia de fidelitatea clienilor, banca se va orienta n analiza corelat a factorilor de
influena a comportamentului acestora, dar nu va omite monitorizarea comportamentului concurenei
(respectiv, serviciile oferite de alte instituii bancare). Astfel, se vor identifica strategiile bncilor
concurente obinndu-se informaii referitoare la caracteristicile i calitatea serviciilor oferite, mixul
de marketing, standardul de servicii asigurat clientului, preul, modalitile de sponsorizare i orice
campanie de reclam i promovare pe care le desfoar. [15]

2.2.Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente
majore ale acesteia.12

12
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion op.cit., p.107
56
ACTUL CONSTITUTIV AL BNCII COMERCIALE ROMNE S.A.
societate administrat n sistem dualist, cu sediul in Mun. Bucureti, Bd. Regina Elisabeta
nr. 5, sector 3, nregistrat n Registrul Comerului Bucureti sub nr. J40/90/1991, Cod Unic
de nregistrare nr. 361757
(Actualizat n vederea publicrii n Monitorul Oficial al Romniei partea a IV-a )

Clienii Bncii Comerciale Romne

Marketingul este legat de asigurarea produselor i serviciilor necesare clienilor. Scopul

principal al oricrei activiti economice este satisfacerea nevoilor clienilor. Dac
organizaiile nu au grij de proprii clieni, atunci o vor face concurenii lor. Banca trebuie s
neleag necesitile clienilor i procesul lurii deciziilor de ctre acesta.
Analiza comportamentului clientului este o component cheie a cercetrii de marketing.
nelegnd acest comportament BCR anticipeaz reacia probabil a unui client i poate
influena structura i planificarea serviciilor oferite de banc. Clientela este barometrul cel
mai evident al evoluiei unei bnci. Prezena unui numr din ce n ce mai mare de societi
comerciale sau persoane fizice la ghieele bncii, confirma calitatea serviciilor bncii, n
timp ce migrarea acelorai clieni ctre altele este o dovad a slbiciunilor unitii n cauza.

n sens larg, un client este definit ca fiind o persoan juridic sau fizic, ce n mod frecvent
sau ntmpltor, apeleaz la serviciile bncii, n scopul satisfacerii unor nevoi ale acestora
producnd efecte economice asupra bncii. n cazul Bncii Comerciale Romne, dinamica
foarte ridicat a clientelei sale confirma ncrederea pe care aceasta o are n capacitatea de
lucru a unitilor proprii, n calitatea personalului i a ofertei de produse i servicii pe
msur. n prezent, printre clienii bncii regsim un numr important de societi
comerciale cu capital de stat, regii autonome diverse, instituii bugetare, societi
comerciale cu capital privat, precum i persoane fizice. n ultimii ani, ghieele bncii au
fost asaltate de un numr mare de persoane fizice, n principal pentru fructificarea
fondurilor disponibile, fie prin conturi de depuneri deschise, fie prin certificatele de
depozit, un instrument de valorificare foarte tentant pentru muli ceteni. Clienii bncii
sunt dornici de o calitate ct mai bun a serviciilor i o de gam diversificat a produselor.
De aceea competiia se intensific odat cu dezvoltarea continu a economiei. Pentru orice
banc, este vital ca produsele i serviciile pe care le ofer s fie prezentate pe piaa cu
succes pentru obinerea creterii, dezvoltrii i puterii n sectorul financiar-bancar.
(Capitolul IV: Locul BCR n Sistemul Bancar Romnesc)

2.3.VIZIUNEA BANCILOR COMERCIALE

Consolidarea pozitiei de lider ocupata de Banca Comerciala Romana in sistemul

bancar intern, prin Implementarea unei culturi a Excelentei.

2.4.PLANIFICAREA STRATEGICA

Cel mai important punct pe care trebuie sa-l aiba in vedere bancile , cat si alte
institutii financiare care doresc sa-si asume responsabilitatea desfasurarii unei activitati
profitabile in contextul existentei unei concurente severe si, totodata, facand fata si
schimbarilor, va fi identificarea cu acuratete a nevoilor pietei si alegerea unei pozitii
57
strategice pe aceasta piata, care sa fie compatibila cu propriul lor management .
In activitatea institutiilor bancare devine din ce in ce mai accentuata si importanta
cunoasterea si chiar anticiparea nevoilor clientilor, depasindu-se etapa ofertei propriu-zise
de produse si servicii. Cheia succesului dezvoltarii viitoare a activitatilor bancare o
constituie anticiparea cerintelor potentiale ale clientilor.
In 2005, am tintit excelenta, ingredient de baza in toate produsele si serviciile noastre,
extras dintr-o strategie si tinte bine stabilite si directe, combinat cu talentul si expertiza
puternicei noastre echipe de profesionisti."13
Strategia pe urmatoarele 12 luni prevede o separare clara a segmentului de risc de
cel de afaceri si a segmentului de retail de cel corporate, precum si o intarire a back-office-
ului si o integrare rapida in modul de operare al bancii austriece, Erste. Presedintele bancii
are o sarcina grea, de coborare a costurilor sub 40% pana in 2009, de mentinere a profitului
la 250 milioane euro, indiferent de investitii, si de diminuare a riscului operational. De
asemenea, proportia cost/venituri, de 53% in prezent, va trebui sa scada sub 40% pana in
2009, cand si rata profitabilitatii capitalului, fara investitii, va fi de peste 10%. Venitul
operational, care este acum de 27%, trebuie sa urce la 30-35% pana in 2009, presedintele
bancii considerand ca aceasta nu este o tinta prea abrupta.
Strategia BCR 2005-2007 este o strategie de crestere prin concentrare, bazata pe
dezvoltarea produselor si a pietei, in acord cu obiectivele majore ale dezvoltarii in aceasta
perioada, subordonate reprezentarii si protejarii corespunzatoare a intereselor actionarilor,
clientilor si salariatilor bancii, accentul fiind pus pe:

1. Consolidarea pozitiei de lider in Romania si a celei ocupate in Europa Centrala si de

Est prin dezvoltarea afacerilor in fiecare segment de piata pe care opereaza Grupul
si valorificarea avantajelor competitive oferite de marca bine-cunoscuta si
distributia integrata de servicii financiara de nalta calitate;
2. Cresterea valorii pentru actionari prin mentinerea unui nivel inalt de rentabilitate a
capitalului, pe seama castigurilor de productivitate si a unui control riguros al
costurilor, in conditiile dezvoltarii portofoliilor de afaceri corporate si retail si
abordarii mai agresive a activitatilor de investment banking, asigurari.
3. Cresterea satisfactiei clientilor pentru solutiile financiare oferite de banca prin
dezvoltarea capacitatii sale de inovatie si flexibilitate si prin imbunatatirea accesului
la produse si servicii ca efect al promovarii conceptelor de unitate de proximitate,
multidistributie si de parteneriat modern in relatii traditionale;
4. Consolidarea bazei de capital avand drept principii fundamentale utilizarea
intensiva si alocarea eficienta a capitalului ajustat la risc, astfel incat banca sa se
dezvolte intr-o maniera sustenabila si profitabila;
5. Imbunatatirea profilului de risc prin mai buna procedurare a proceselor de control si
un management pro-activ, concomitent cu modernizarea tehnicilor si instrumentelor
de monitorizare utilizate, alinierea la cerintele Basel II si Implementarea unor
politici adecvate de prevenire a spalarii banilor si de cunoastere a clientelei;
6. Imbunatatirea managementului resurselor umane in vederea incurajarii initiativei,
inovatiei, angajamentului si eficientei in munca, menite a spori contributia
salariatilor la crearea de valoare adaugata.
7. Cresterea anuala cu 5% a gradului de satisfactie a clientilor in relatia cu BCR.

13

58
 In ceea ce priveste strategia pe termen lung, BCR mizeaza pe o crestere anuala de 35-
45%, pe o rentabilitate a fondurilor proprii de 35% in 2009 si pe un raport venituri
cheltuieli sub 40%. In urmatorii ani va avea loc o crestere a creditului in Romania, chiar
daca va fi vorba de o crestere inegala intre diferitele segmente de finantare pe credit, avand
in vedere ca aderarea Romaniei la Uniunea Europeana va aduce cu sine noi standarde atat
in ceea ce priveste nivelul de trai cat si in ceea ce priveste standardele din domeniul
economic si industrial.

Obiectivele bancii in urmatorii doi ani vizeaza in principal urmatoarele:

Consolidarea pozitiei pe piata;

Performantizarea activitatii, respectiv cresterea profitabilitatii si productivitatii;
Gestionarea eficienta a riscurilor bancare;
Continuarea trendului ascendent de dezvoltare si eficienta.

Despre Inceputurile activittilor bancare a fost scris ntre anii 1786-1855,

reprezentnd 55 de plci de piatr, gsite ntr-o zon de mine aurifere. Aceste mine datau
din perioada Daciei Traiane si conin detalii referitoare la contractul privind nfiiarea unei
institutii bancare. Clauzele principale se refereau la faptul ca bncile ofereau mprumut n
numerar si percepeau dobnzi.Se poate spune c fiecare societate bancar trebuie s-i
asigure succesul pe piaa bancar prin produsele i serviciile pe care le ofer clienilor si,
pe baza unui management eficient realizat pe baz de programare, creare de premise,
provocare.14
Gama produselor bancare este analizat n funcie de:15
Cota de participare a fiecrui produs la profitabilitatea bncii;
Poziionarea produselor n raport cu produsele concurenei;
Inclinaia clientelei ctre aceste produse.

incipalele obiective ale cercetrii sunt:

Stabilirea gradului de cunoatere de ctre populaie a instituiei BCR- a grupului
BCRERSTE
n ce msur imaginea, dac e format, e favorabil sau nu
Urmrirea modului de formare a imaginii la consumatori n funcie de o serie de
caracteristici: vrsta, venit, sex, ocupaie, etc.
Determinarea gradului de notorietate pe care produsele financiare oferite de BCR l au
n
cadrul consumatorilor
Explicarea unui comportament de consum n ceea ce privete achiziia i ncrederea
serviciile oferite prin intermediul cardurilor de debit sau de credit
Motivele pentru care subiecii intervievai nu achiziioneaz produse financiare oferite
de
BCR
Ce msuri trebuie luate pentru mbuntirea imaginii BCR, mbuntirea ncrederii in

14
OLTEANU, Alexandru, Management bancar, Ed. Dareco, Bucureti, 2003, pg. 313
15
MANOLESCU, Gheorghe; DIACONESCU, Srbea, Adriana, Management Bancar, Ed. Fundaiei de
Mine, Bucureti, 2001, pg. 124
59
achiziionarea si utilizarea cardurilor, precum i mbuntirea sistemului de distribuie a
produselor financiare oferite de BCR
Contientizarea pieei de facilitile aduse de tranzaciile prin intermediul cardurilor
Eliminarea reticenei persoanelor in utilizarea cardurilor ncercarea aducerii unui
plus de
ncredere n aceast form de plat n segmentul retail
Viziunea asupra evoluiei numrului de carduri BCR n Romnia pe anul 2009
Ipotezele urmrite sunt urmtoarele:
Produsele BCR sunt cunoscute pe pia iar imaginea acestei societi este una bun
Internetul, televiziunea i grupurile de referin sunt principalele surse de informare a
consumatorilor
Clieniiii sunt contieni de necesitatea utilizrii cardurilor n tranzacii, din ce n ce
mai
mult n viitorul apropiat
Cel mai utilizat tip de card este cardul de debit
Formularea variabilelor:
Msura in care brandul BCR este cunoscut
Msura n care cardurile BCR sunt cunoscute
Specificarea produselor financiare care sunt cel mai des achiziionate
Frecven a cu care acestea sunt achiziionate
Motivele pentru care clienii achiziioneaz produsele financiare ale acestei
societi
3
Aprecierea atributelor imaginii, notorietatea imaginii activitatea de comunicare,
promovarea produselor, diversitatea sortimental, ritmul de nnoire a produselor
Percepia subiecilor asupra imaginii i notorietii societii BCR n comparaie cu
alte societi
Exprimarea acordului cu privire la setul de propoziii afirmative fcute la adresa
BCR:
- raportul calitate pre
- publicitatea fcuta e eficienta
- gama de produse este foarte variat
Categoria socio-profesional
Vrst
Venit etc.

2.5. Strategia calitii produselor/serviciilor bancare

Oferirea unor produse sau servicii de calitate implic, din partea firmei,
cunoaterea i nelegerea consumatorului, precum i nelegerea, analiza i
conducerea eficient a procesului de achiziie. Trebuie menionat c,
obinerea unei
caliti superioare constituie un obiectiv dificil de realizat n sectorul
serviciilor, cu
precdere datorit particularitilor procesului de prestare - consumatorul este
coproductor
al serviciului, cu un rol activ n cadrul procesului de producie,

60
simultaneitatea produciei i consumului face ca personalul s dein un rol
aparte n
cadrul prestrii, suportul fizic al prestaiei (echipamente, dotri, ambian)
este parte
integrant a calitii serviciilor particulariti care intervin pe lng o
diversitate de
factori.

n ansamblul strategiei de produs un loc primordial este deinut de strategia calitii.

Prin intermediul unei caliti nalte a serviciilor se poate obine o difereniere
pronunat mai ales atunci cnd toate celelalte mijloace de difereniere au fost epuizate.
Calitatea serviciilor reprezint nu numai un argument comercial ci mijloc de a fideliza
clientela. Calitatea serviciilor exprim msura n care banc presteaz serviciul la
nivelul dorit de consumatori i chiar s depeasc acest nivel.
Cu toat eterogenitatea serviciilor i dificultatea aprecierii calitii lor, s-au
identificat o serie de caracteristici prin care poate fi definit calitatea:
starea ct mai corect a serviciilor prin onorarea promisiunilor
i executarea lor n cele mai bune condiii;
asumarea unei responsabiliti maxime din partea prestatorului
exprimat prin receptivitate i dorina de a rspunde la solicitrile consumatorilor
competen asigurat prin intermediul unui personal cu o nalt
calificare i a unor cunotine de specialitate;
accesibilitatea serviciilor exprimat prin uurina de a contacta banca;
abilitatea personalului;
comunicarea prin care se asigur informarea consumatorilor;
credibilitatea asigurat de numele i reputaia bncii;
sigurana care presupune lipsa oricrui pericol, risc n privina
prestrii serviciului;
nelegerea nevoilor specifice consumatorilor;
elemente tangibile, care presupun existena facilitilor materiale, a
echipamentelor, a personalului, a materialelor publicitare.
n domeniul bancar calitatea trebuie avut n vedere sub dou aspecte: calitatea
serviciilor bancare i calitatea de ansamblu a bncii.
Calitatea serviciilor bancare se refer att la desfurarea impecabil a operaiunilor
bancare ct i la caracteristicile serviciilor oferite: durata de prelucrare a cererilor de credit,
calitatea consultanei acordate, etc.
Calitatea de ansamblu a bncii are n vedere acele aspecte care au influene asupra
ntregii activiti a bncii: amabilitatea personalului, ambiana, nzestrarea tehnica.
In funcie de situaia n care se gsete la un moment dat ntreprinderea financiar are
de ales ntre urmtoarele variante strategice:
mbuntirea calitii
61
 meninerea calitii.
diferenierea calitii.

CAPITOLUL III
FACTORII DETERMINANI AI CALITII PRODUSELOR
I SERVICIILOR BANCARE

3.1. Calitatea i evoluia sistemului asigurrii calitii serviciilor

Preocuprile n domeniul calitii serviciilor sunt mult mai recente dect cele,
referitoare la calitatea produselor. Multe din problemele specifice calitii
produselor
62
se pot adapta la cele ale serviciilor, cu anumite particulariti. n sprijinul
acestei
afirmaii vine i seria de standarde internaionale din domeniul calitii (ISO
9000:2000), n care se regsete ideea c acolo, unde se folosete termenul de
"produs", poate fi folosit i termenul "serviciu". Serviciul este un produs
imaterial.
Pentru servicii, liniile directoare ale unui sistem al calitii sunt stabilite n standardul
ISO 9004-2..

Standardul menionat mparte caracteristicile serviciului n dou categorii:

observabile
susceptibile de a fi evaluate de ctre client
" O caracteristic a unui serviciu poate fi cantitativ (msurabil) sau calitativ
(comparabil) n funcie de modul n care aceasta este evaluat i dup cum evaluarea este
efectuat de ctre organizaia prestatoare de servicii sau de ctre client" SR-ISO-9004-2.

Tabel nr. 17 - Componentele sistemelor calitii n servicii

Nr. curent Componentele sistemelor calitii n servicii

1. Managementul aspectelor sociale ale serviciului
2. Considerarea interaciunilor umane ca un element important al calitii
serviciului.
3. Acordarea importanei convenite asupra realizrii, culturii i imaginii de
marc a organismelor de servicii.
4. Motivarea personalului i ridicarea capacitii acestuia de a rspunde
ateptrilor clientului.

Exigenele unui serviciu trebuie definite n mod clar, n termenii unor caracteristici
observabile i susceptibile a fi evaluate de ctre client.
Acelai lucru se aplic i pentru procesele de prestare de servicii, care trebuie, de
asemenea definite n termenii unor caracteristici ce influeneaz direct executarea
serviciului cu toate c asemenea caracteristici nu sunt totdeauna observabile i susceptibile.
O caracteristic a serviciului sau a prestrii acestuia poate fi cantitativ (msurabil)
sau calitativ (susceptibil de comparaie) n funcie de felul n care ea e evaluat i de cel
care efectueaz evaluarea (furnizorul clientului sau clientul).
n cea mai mare parte din cazuri controlul caracteristicilor serviciului i pstrrii
serviciilor nu pot fi obinute dect stpnind procedeul care furnizeaz serviciul.
Msura i controlul rezultatelor procedeului sunt eseniale pentru obinerea i
meninerea calitii cerute a serviciului.
De regul, nu este posibil s se recurg la o inspecie final pentru a influena calitatea
serviciului n contact cu clientul cu toate c o aciune corectiv e uneori posibil pe durata
prestrii serviciului.
Prestarea serviciului poate varia ntre o automatizare puternic (transmiterea unui
document prin telefax) pn la o personalizare puternic (punerea unui diagnostic medical).
Cu ct procedeul e mai uor de definit cu att oportunitatea de a aplica principiile de
structurare i disciplin ale unui sistem de asigurare a calitii sunt mai mari.
63
 n cazul instituirii unui sistem al calitii n domeniul serviciilor, clientul constituie
punctul de convergen al tuturor aciunilor preconizate.
Din aceast cauz, e recomandabil s se pun la punct i s consemneze n scris
politica asupra calitii.

Tabel nr. 18 - Coordonatele politicii calitii

Nr. curent Coordonatele politicii calitii

1. Nivelul serviciului care trebuie furnizat
2. Imaginea i renumele furnizorului de servicii
3. Obiectivele calitii serviciului
4. Modul de lucru pentru atingerea obiectivelor calitii
5. Rolul personalului nsrcinat cu punerea n aplicare a politicii referitoare
la calitate.

Direciunea furnizorului de servicii trebuie s se asigure c informaiile

politicii referitoare la calitate sunt difuzate, c aceast politic e neleas, pus n aplicare
i meninut.
Obiectivele care se degaj dintr-o corect politic referitoare la calitate trebuie s
cuprind cel puin urmtoarele aspecte:

Satisfacia clientului n legtur cu calitatea serviciului

Msura n care activitile de servicii in seama de protecia mediului nconjurtor
i a societii n general
Eficacitatea furnizrii/prestrii serviciilor.

n legtur cu resursele pe care sistemul calitii se bazeaz, se constat

c n domeniul serviciilor, personalul constituie principala resurs.
Motivarea personalului devine n asemenea mprejurri un element vital. Pentru a
stimula n asemenea momente motivaia personalului, evoluia
sa, facultatea sa de comunicare i de aciune, conducerea trebuie s acioneze astfel:

S selecioneze personalul n funcie de aptitudinea de a rspunde criteriilor din

descrierea postului avut n vedere
S ofere fiecrui om din cadrul organismului posibilitatea de a se realiza graie unor
metode de lucru coerente i creative, oferind posibiliti largi de participare
S furnizeze condiiile de lucru care s stimuleze excelena i relaiile stabile de lucru
S se asigure de buna nelegere a serviciilor de ndeplinit, a obiectivelor de atins i a
modului n care ele afecteaz calitatea
S verifice c tot personalul se simte implicat i c are o influen asupra calitii
serviciului furnizat clienilor
S recunoasc i s acorde consideraia potrivit oricrei aciuni care contribuie la
mbuntirea calitii
S evalueze periodic factorii care contribuie la stimularea personalului n a realiza
calitatea serviciului
64
 S pun n aplicare planul de evoluie profesional pentru tot personalul organismului
furnizor de servicii.

Lucrul n echip, de exemplu n cadrul cercurilor calitii, poate fi un mijloc eficient de

mbuntire a comunicrii ntre membrii personalului i de favorizare a unei atitudini
cooperante i participative n rezolvarea problemelor.
Dintre resursele materiale necesare realizrii unui serviciu sunt:

Echipamente i Nevoi operaio- Logistica, instru- Documente ope-

instalaii pentru nale, cum sunt: Mentaia i echi- Raionale i teh-
prestaia serviciu- dispoziiile pen- Pamentele nece- nice.
lui tru cazare, siste- Sare pentru eva-
mele de transport Luarea calitii
i de informaii.

Figura nr. 6 - Resursele materiale necesare realizrii unui serviciu

i n domeniul serviciilor se poate concepe o bucl a calitii care s evidenieze unele

aspecte specifice. Dup ISO 9004-2, elementele principale sunt prezentate n standardul
adoptat i n ara noastr ca standard naional.
Structura unui sistem al calitii din sfera serviciilor nu difer esenial de aceea din
domeniul produciei. Pentru servicii exist unele aspecte specifice:
1. Conceptul prestaiei unui serviciu poate fi realizat n faze distincte de lucru, fcnd
obiectul unor proceduri distincte. Numeroase servicii cuprind urmtoarele faze:

informaii asupra luarea dispoziiile facturarea

serviciilor oferite comenzii privind servi- serviciului
clienilor ciul i prestarea i plata sa
sa.

Figura nr. 7 - Fazele prestrii unui serviciu

2. Pentru cumprarea de produse sau servicii, lista nominal a exigenelor referitoare

la aprovizionare e util s cuprind:

Comenzi de aprovizionare nsoite de comenzi de specificaii

O selectare a furnizorilor calificai
Un acord asupra condiiilor de calitate i de asigurare a calitii
Un acord asupra metodelor de verificare
Controlul mrfurilor la sosire
nregistrri privind calitatea acestor mrfuri.

3. Serviciile noi sau modificate ca i prestaiile acestora trebuie s fac obiectul unei
calificri pentru a genera garania c sunt puse la punct n ntregime i c satisfac
cerinele clientului. Calificarea trebuie s fie definit, planificat i finalizat
naintea executrii serviciului iar rezultatele trebuie s fie documentate.

65
 nainte de prima prestaie a serviciului trebuie examinate, n vederea calificrii
urmtoarele aspecte:

Ce este furnizat n mod efectiv clientului i dac ceea ce i este furnizat i

satisface cerinele
Dac procesul de prestare a serviciului e complet
Dac mijloacele i resursele necesare asigurrii obligaiilor serviciului sunt
disponibile, mai ales mijloacele umane i materiale
Dac au fost stabilite datele privind informarea clienilor asupra utilizrii
serviciului.

O recalificare periodic trebuie s fie efectuat pentru a garanta c serviciile continu

s satisfac nevoile clienilor i rmn conforme cu specificaia serviciului ca i pentru a
identifica mbuntirile poteniale n furnizarea i controlul serviciului.
4. Evaluarea de ctre client este msura calitii serviciului. Reacia clientului poate fi
imediat, difereniat, retroactiv. De aceea e necesar s se stabileasc o msurare
permanent a satisfacerii clienilor. n cadrul acestei evaluri trebuie luate n
consideraie reaciile pozitive ca i cele negative, ca i incidena lor probabil
asupra activitii viitoare a organismului furnizor de servicii.
5. Orice persoan din cadrul furnizorului de servicii are datoria i responsabilitatea de
a identifica i semnala serviciile neconforme.
6. Trebuie luate toate msurile pentru identificarea neconformitilor poteniale ale
serviciului nainte ca ele s afecteze clienii. Sistemul calitii trebuie s defineasc
responsabilitile i autoritatea referitoare la aciunile corective.
Datorit caracterului consumrii imediate, calitatea serviciilor trebuie construit n
timp. Operaia se face de regul n mai muli pai dispui n urmtoarea secven:

1.Definirea strategiei care trebuie s stabileasc nivelul de calitate pentru fiecare segment
de pia abordat
2.Comunicarea calitii stabilite clientului. Acesta din urm trebuie s cunoasc
promisiunea fcut sub o form ct mai exact i concis
3. Definirea unor criterii de calitate msurabile. Cuantificarea calitii e un deziderat
major, dar nu e mereu posibil, in asemenea situaii, calitatea se definete prin: "Clientul
va..." urmat de enumerarea sarcinilor i metodelor pentru atingerea obiectivului
4. Conceperea unui sistem de livrri "prietenos" fa de client. Acesta se bazeaz pe
analiza desfurrii serviciului pe etape cu anunarea riscurilor ca i a msurilor de
prevenire
5. Comunicarea ctre salariai a criteriilor de calitate. Se caut s se obin
descentralizarea i lsarea iniiativei. Lipsa acestor elemente scade drastic efectul
instruirii, deoarece hotrrile, n majoritatea lor la nivel colectiv, nu pot fi luate de efi
din lips de timp
6. Reducerea erorilor pn la 0 defecte. Acesta e nivelul de calitate care trebuie atins.
Dac un serviciu are 10 etape i la fiecare exist un risc de greeal de 1%, n final 11%
din clieni vor fi nemulumii
7. Msurarea performanelor constituie un element de mare importan. Calea cea mai des
utilizat este aceea a chestionrii clienilor dup care urmeaz evaluarea performanelor
fa de obiective i comunicarea rezultatelor fr a se face reprouri
8.Creativitatea i inovarea reprezint ci de ntmpinare a tendinei "mereu mai mult".
66
Statisticile i bncile de date realizate cu ajutorul calculatorului, reprezint o resurs
important alturi de iniiativa personalului implicat.
Pentru clienii unei bnci, calitatea produselor i serviciilor acesteia are o alt
caracteristic, dect pentru banc. La alegerea unei bnci, clienii se conduc de un ir
de criterii, care determin calitatea n ochii lor. Aceste criterii difer de la un clinet la
altul n dependen de vrst, naionalitate, genul de activitate .a.

Cri
Criteriul
dobnzii

Siguran,
Securitate

Gama Distana
produselor pn la
segment int sediul bncii
Puterea Plafonul de Colaborarea
financiar a garantare, anterioar
bncii Legislaia

Figura 9 Schema criteriilor de calitate din punct de vedere al clientului

67
Sigurana este criteriul, pe care l prefer persoanele mai n vrsta, pe cnd cele
tinere sunt dispuse la mai mult risc.
Criteriul dobnzii - pentru cei care doresc s apeleze la un credit - este un
criteriu foarte important, pentru c el reprezint remunerarea, preul banilor, pe care
clientul l ia n calcul cel mai des. Sunt i situaii cnd unele bnci nesigure ofer
dobnzi foarte mari pentru depozite, ca instrument de atragere a clienilor. Se tie, c
riscul este direct proporional cu dobnzile, practicate de banc. Aadar, la o banc,
criteriul major este sigurana, la care se adaug i performana.

Confortul deosebit oferit de unele bnci prin mediul creat n incint, conferit de
calitatea mobilierului, a spaiului necesar pentru ateptare, timp, care nu trebuie s fie
mai mult dect cel necesar efecturii diferitelor operaii (crearea depozitelor,
retragerii, creditare etc.). Confortul este un criteriu de calitate i uneori dependent de
interfaa dintre client i persoana de la ghieu, casierul. Aceast interfa nu este
ntotdeauna bine pus la punct, pentru c apar probleme inerente care in de
trsturile de caracter ale funcionarului bncii sau de temperamentul clientului.
Evitarea apariiei acestor probleme se face prin folosirea serviciilor oferite de
internet-banking, care reduc costul operaiilor (se scad comisioanele) i sunt mult mai
confortabile.
Alte criterii sunt cele referitoare la distana pn la sediul bncii, la colaborarea
anterioar care poate fi statornic, datorit afinitii creat ntre clieni i personalul
de la ghieu cnd ultimul este foarte amabil.
Securitatea este, de regul, cel mai important criteriu, pentru c se refer la
sigurana c banii depui sunt aprai mpotriva riscului dat de un eventual faliment.
Acest risc este diminuat datorit fondului de garantare creat de o entitate special care
colecteaz prime de asigurare de la toate bncile acreditate de Banca Central.
Bncile pltesc anual o contribuie, n funcie de gradul de risc i de o serie de
indicatori de performane, care arat rating-ul companiei pe pia. Astfel, toate
bncile sunt asigurate prin acest sistem, iar n caz de faliment, declarat de Banca
Central, din Fondul de Garantare se despgubesc deponenii, persoane fizice sau
juridice, pn la un anumit plafon, stabilit de legislaie.
Calitatea serviciilor bancare depinde i de alegerea segmentului int de clieni.
Fiecare banc are strategia de dezvoltare, segmentul sau de clieni. Nici o banc nu se
poate adresa tuturor categoriilor de clieni, cu servicii de calitate, prompte i cu
preuri bune.
Gama produselor reprezint un criteriu important prin care se reflect calitatea
serviciilor financiar-bancare. Sunt bnci care ofer doar trei tipuri de depozite, iar
altele pun la dispoziia clienilor 10-15 tipuri de depozite, care sunt tot attea scheme
de economisire, deci ofer mult flexibilitate.
Rapiditatea. Produsul on-line banking (Internet banking sau SMS banking) ofer
o siguran suplimentar fa de cele clasice i se adreseaz persoanelor fizice cu
multe venituri i utilizeaz mijloacele de comunicare. Produsul se folosete de acele
bnci care nu au o reea dezvoltat n teritoriu (sucursale).
Puterea financiar. Calitatea serviciilor bancare este dependent de puterea
financiar a bncii. Aceasta confer siguran mare clienilor i i apr de eventuale
falimente.
Calitatea serviciilor bancare depinde i de legislaia din sistemul financiarbancar,
68
care trebuie s fie accesibil, s nu permit abuzuri sau ilegaliti, s nu
permit multe interpretri, s fie neleas i aplicat n spirit i n litera, cu proceduri
simple i eficiente. Legislaia trebuie s asigure un mediu concurenial financiar
normal. Concurena reprezint unica form de evoluie consistent a unei economii.

n literatura de specialitate au existat adesea puncte de vedere diferite n ceea ce

privete acele aspecte ale serviciilor, care sunt considerate de ctre consumator
eseniale n procesul evalurii. Pot fi identificate astfel dou moduri de abordare a
elementelor definitorii ale calitii serviciilor: unul aparine unor specialist scandinavi, iar
altul - unor cercettori nord-americani. Liniile directoare ale acestor
abordri sunt prezentate n fig

Abordarea elementelor definitorii ale calitii

Abordare nordic (Christian Grnroos) Abordare american

(Parasuraman, Zeithami i Berry)

Calitate Imaginea Calitate Modelul

funcional organizaiei tehnic SERVQUAL

Sursa: elaborat de autor n baza: http://ro.wikipedia.org/wiki/Calitate

Figura 4 Schema abordrii elementelor definitorii

3. 2. Evoluia preocuprilor n domeniul asigurrii calitii

La nceputul istoriei sale, ca realizator de bunuri, omul producea pentru nevoile sale
i era preocupat de asigurarea tuturor caracteristicilor calitative, posibile n condiiile i cu
mijloacele specifice acelei perioade, pentru a obine satisfacii ct mai mari prin utilizarea
bunurilor sale; aceasta era ns o preocupare individual i instinctual pentru calitate.
Treptat, odat cu creterea productivitii muncii prin diversificarea mijloacelor de
munc i producie i implicit a posibilitilor de a realiza un volum de bunuri mai mare
dect cel necesar consumului individual, a nceput schimbul de bunuri i de aici luarea n
considerare a unor cerine calitative venite din exterior, de la alte persoane.
69
 Pentru a participa la schimb, trebuiau realizate bunuri utile altora, iar mrimea
ctigului cretea proporional cu volumul bunurilor apreciate foarte bine din punct de
vedere calitativ de ctre cumprtori.
Apariia meteugarilor i apoi a breslelor a dus la intensificarea preocuprilor
pentru realizarea unor produse i servicii conforme cu anumite cerine, impuse n primul
rnd de productori pentru a-i asigura o anumit supremaie pe pia.
Aadar, calitatea i are rdcinile adnc imlpantate n istorie. nc din anul 2150
.e.n. Codul lui Hammurabi coninea reglementri privind calitatea n domeniul
construciilor de locuine dac un constructor construiete o cas pentru un om i munca sa
nu este rezistent i casa se prbusete i ucide pe proprietar, acel constructor va fi
condamnat la moarte. De asemenea, se cunoate c fenicienii tiau mna dreapt oricrei
persoane care realiza produse sau servicii nesatisfctoare.
Dezvoltarea produciei n a doua jumtate a secolului al XIX- lea, apariia
atelierelor cu zeci i chiar sute de oameni, au condus la organizarea tiinific a produciei
i implicit la preocupri tiintifice, sistematice n domeniul calitii.
Preocuprile referitoare la calitate au avut o evoluie care parcurge mai multe etape:
etapa inspeciei calitii, etapa controlului calitii, etapa asigurrii calitii, etapa calitii
totale.
Inspecia calitii - evaluarea conformitii prin observare i analiz acompaniate,
dup cum este cazul, de msurare, testare sau verificare cu calibrul.
Conform principiilor lui Taylor (preocupat de organizarea tiiific a muncii)
prezentate n lucrarea Principles of Scientific Management (1911), ntre cei care concep ,
cei care realizeaz i cei care supravegheaz producia, exist o distincie clar.
n concepia taylorist inspectorul este responsabil de calitatea activitii realizate.
Aadar, executantul trebuia s execute produse conforme cu decizia managementului, iar
aprecierea acelei conformiti era de competena inspectorului.
Etapa inspeciei nu a supravieuit foarte mult, fiind neeconomic, deoarece nu a
inut cont de principiul preveniei i fiecare neconformitate constatat la inspecie nsemna
pierdere.
ntr-un sistem simplu, bazat pe inspecie, una sau mai multe caracteristici ale
produsului, serviciului sau activitii sunt msurate, examinate, testate sau evaluate i

70
comparate cu cerine specifice pentru a evalua conformitatea cu o specificaie sau standard
de performan.
Controlul calitii - parte a managementului calitii focalizat pe satisfacerea
cerinelor. ISO 9000: 2001. Aceast etap a cunoscut mai multe studii de dezvoltare i
anume controlul integral, controlul statistic, controlul total.
Acest tip de sistem presupune existena de specificaii detaliate ale produselor i
proceselor, activiti de verificare a materiei prime i a produsului n diverse stadii de
prelucrare, dar i feedback bazat pe informaiile din procese.
n ultimul su stadiu, controlul se extinde la toate activitile care contribuie la
asigurarea unui anumit grad de satisfacere a exigenelor consumatorilor (controlul
proiectelor, documentelor, proceselor etc).
n aceast etap s-a pus accent mai mult pe laturile constatative i corective i mai
puin pe pe contientizarea i educarea lucrtorilor n spiritul iniierii aciunilor preventive
n realizarea calitii.
Controlul calitii asigur un control mai mare al proceselor i o inciden mai
redus a neconformitilor.
Asigurarea calitii prin motivarea personalului Aceast etap corespunde
anilor 60 i se caracterizeaz prin redescoperirea omului, punndu-se accent pe
motivarea lucrtorilor n asigurarea calitii.
n acest sens, pe plan mondial s-au remarcat mai multe direcii de dezvoltare. SUA
au valorificat conceptul zero defecte (iniiat de Crosby) elabornd programe zero
defecte care urmreau contientizarea lucrtorilor c totul trebuie fcut de prima dat,
evitndu-se costurile implicate de controlul proceselor.
Acest principiu prezint i n zilele noastre o nsemntate deosebit att n realizarea
calitii produselor ct mai ales n domeniul prestrii serviciilor. Dac n domeniul
produciei zero defecte nseamn zero clieni pierdui; mai mult, n zona prestrii
serviciilor, chiar pierzi ansa de a mai grei a doua oar fa de acelai client, motiv pentru
care, la modul cel mai serios,"totul trebuie bine fcut de prima dat, i de fiecare dat" .
n Japonia s-au nfiinat cercurile pentru controlul calitii, denumite mai trziu
cercurile calitii, care aveau ca scop principal prevenirea deficienelor. Preocupri similare
au existat i n rile europene.

71
 Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calitii: TQ (Total
Quality), TQC (Total Quality Control), CWQC (Company Wide Quality Control), TQM
(Total Quality Management). Implementarea acestor concepte corespunde anilor 80.
Conceptele noi de asigurare a calitii dezvoltate de Deming, Juran, Feigenbaum,
Ishikawa, i-au gsit aplicabilitate n primul rnd n Japonia, teoriile lor fiind acceptate nc
din anii 60. n timp ce n rile vest europene de asigurare a calitii continua s se ocupe
compartimentul specializat din ntreprindere, n Japonia calitatea devine component a
managementului ntreprinderii i n acelai timp o problem naional.

Aceast diagram mai poart denumirea de diagrama cauz-efect sau diagrama

Ishikawa dup numele cercettorului japonez care a inventat-o. Diagrama are ca scop
determinarea cauzelor problemelor (i nu o simpl evideniere a simptomelor).
Ea utilizeaz tehnica descompunerii unei situaii sau probleme cu elementele ei componente
i analizarea ace stora din punctul de vedere al cauzelor care le determin.

Deci, analiza cauz-efect reprezint un bun instrument n analiza problemelor complexe sau
a celor cronice care sunt determinate de mai muli factori.
Denumirea acestui tip de analiz provine de la forma structurii utilizate pentru identificarea
i nregistrarea cauzelor. Capul petelui va avea nscris numele problemei, iar de-a lungul
oaselor petelui vor fi trecute diferitele cauze ale problemei respective.

n cazul n care avem de-a face cu o problem foarte complex, nainte de identificarea
cauzelor principale, vor trebui construite mai multe diagrame os de pete, care s
analizeze separat fiecare cauz n parte (figura 1.3).
BNCILE CONCURENTE AU INSTALAT BANCOMATE N
MAGAZINE
DE CE?

Scderea cotei Rate mici ale Prestarea

de pia? dobnzii serviciului este
de calitate

72
Sucursale Necesit o campanie Program cu
plasate prooional mai publicul
neconvenabil agresiv neconvenabil
 Figura 1.3. Diagrama os de pete

Financiar
Aadar, ncepnd cu anii 70 n Japonia i cu anii 80 n rile vest europene, se ia tot mai
mult n considerare mediul ntreprinderii, promovndu-se ideea unei abordri sistematice a
relaiilor client furnizor ntre compartimentele firmei, respectiv ntre lucrtori,
conturndu- se tot mai pregnant conceptul TQM.
Aceste concepte sunt considerate integratoare, deoarece:
toate compartimentele firmei sunt implicate n asigurarea i mbuntirea calitii,
ntre ele trebuind a fi promovate relaii de tip client furnizor; n cazul n care
lucrtorii din compartimentul aflat n amonte (furnizorul) nu- i vor trata colegii
din compartimentul aflat n aval (clientul) aa cum ar proceda cu un client extern
(cu respect, promptitudine i corectitudine n satisfacerea cerinelor) relaiile
organizaiei cu partenerii externi vor fi cu siguran deficitare i pe ansamblu, toi
cei implicai vor avea de pierdut;
toi lucrtorii din firm particip la asigurarea i mbuntirea calitii, fiecare
fiind rspunztor de calitatea muncii sale i contient c poate contribui la
succesul firmei;
sunt luate n considerare toate etapele traiectoriei produsului sau serviciului,
ncepnd cu evaluarea cerinelor clienilor i dup caz, pn la finalul activitilor
post-livrare la beneficiar.
Prevederile i normele privind asigurarea calitii sunt cuprinse n seria de standarde
ISO 9000 i n standardul ISO 8402. Aceste standarde au realizat uniformizarea normelor
privind calitatea pe plan internaional.

73
 3.3. Standardul ISO 9001:2000- Sisteme de management al calitii
3.3.1 Generaliti
Versiunea actual a seriei de standarde EN ISO 9000 reprezint cea de a treia
ediie din momentul adoptrii lor.
Conform ultimei revizii a seriei numrul standardelor a fost redus,
simplificndu-se astfel alegerea i utilizarea acestora, dup cum urmeaz:
EN ISO 9000 : 2000: Sisteme de Management al Calitii. Principii
fundamentale i vocabular, descrie noiunile
fundamentale ale sistemelor de management al calitii i
specific terminologia pentru sistemele de management al
calitii;
EN ISO 9001 : 2000: Sisteme de management al calitii. Cerine, specific
cerinele unui sistem de management al calitii pentru
organizaiile care este necesar s demonstreze capabilitatea
lor de a furniza produse care s ndeplineasca cerinele
clienilor precum i cele de reglementare
aplicabile, avnd drept scop creterea satisfaciei clienilor.
EN ISO 9004 : 2000: Sisteme de management al calitii. Linii directoare
pentru mbuntirea performanei, furnizeaz, pe baza
celor 8 principii de management al calitii, ndrumri
pentru mbuntirea performanei.
La Implementarea unui SMC n conformitate cu ISO 9001 organizaia care
dorete acest lucru are posibilitatea de a seleciona acele cerine ale referenialului care
sunt aplicabile organizatiei.
Cerintele SMC specificate n standardul ISO 9001 : 2001 sunt complementare a
cerinelor de produs, ceea ce nseamn c ele nu se refer n mod direct la produs ci in
principal la managementul activitilor implicate n asigurarea respectrii tuturor
cerinelor clienilor i de reglementare.

3.3.2 Principiile de baz ale ISO 9001

A Orientarea ctre client. Noua versiune a standardelor a trecut de la
principiul asigurrii calitii produselor la principiul respectrii cerinelor
clienilor i a celor de reglementare precum i la evaluarea gradului de satisfacie al
clienilor (Anexa 16 Chestionar privitor la gradul de satisfacie a clientului). Cu alte
cuvinte s-a trecut de la focalizarea pe produs la focalizarea pe client cu toate
cerinele lui.
B Leadership. Prin leadership se ntelege acel manager care dispune de
aptitudinea de a-i determina pe oameni s obin rezultate bune, urmnd anumite
proceduri.
C Implicarea personalului. Managerii eficieni sunt aceia care reuesc s
utilizeze la maximum calitile reale ale personalului subordonat, determinnd i mai

74
 ales motivnd personalul angajat s i pun acete calitii in slujba organizaiei, n
implicarea la punerea n aplicare a Politicii n domeniul calitii a organizaiei.
D Abordarea pe baza de proces. Pentru ca o organizaie s funcioneze
eficace ea trebuie s identifice i a conduc numeroase procese intercorelate.
O activitate utiliznd resurse i condus pentru a da posibilitatea transformrii
datelor de intrare n date de ieire, poate fi considerat un proces. Aceste date de ieire
ale unui proces constituie n mod direct, datele de intrare ale procesului/proceselor
urmtoare.
Aplicarea unui sistem de procese n cadrul unei organizaii, mpreun cu
identificarea i interaciunea acestor procese, i conducerea lor, poate fi considerat
abordarea pe baz de proces.
Un avantaj al abordrii pe baz de proces este controlul pe care acesta l
asigur pe parcursul derulrii, att asupra legturii dintre procesele individuale i
sistemul de procese, ct i asupra combinrii i interaciunii lor.
Cnd este utilizat n cadrul unui SMC, abordarea pe baz de proces,
accentueaz importana:
1 intelegerii i satisfacerii cerinelor;
2 necesitii de a considera procesele n funcie de valoarea adaugt;
3 - obinerii de rezultate n ceea ce privete performana i eficacitatea
procesului;
4 mbuntirii continue a proceselor pe baz msurrilor obiective.

n mod schematic un proces se poate reprezenta astfel:

Furnizorii Clienii
date de intrare Procesul propriuzis date de ieire
Date Date Date
de Intrare Start d e de Ieire
Furnizor 1 Client 1

Furnizor 2 Client 2

Furnizor 3
Client 3

Fig. 2 Abordarea pe baz de proces

75
 E Abordarea managementul ca sistem. Procesele se leag ntre ele
alctuind un Sistem de procese intercorelate. Proprietarii de procese (process owner)
asigur interfeele legturile dintre procese.
F mbuntirea continu. Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia
cunoscut sub numele de Ciclul lui Deming sau Planific Efectueaz Verific
Actioneaz (Plan, Do, Check, Action - PDCA).
Planific - stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii rezultatelor n
concordan cu cerinele clientului i cu Politicile organizaiei;.
Efectueaz - implementeaz procesele;
Verific - monitorizeaz i masoar procesele i produsul fa de politicile,
obiectivele i cerinele pentru produs i raporteaz rezultatele;
Acioneaz - se studiaz rezultatele i dac au fost realizate mbuntirile
preconizate se iau msuri pentru efectuarea modificrilor necesare
n proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor
existente, pentru a le pune de acord cu soluiile preconizate.
- ntreprinde aciuni pentru mbuntirea continu a
performanelor proceselor i produselor.16
Deming a evideniat importana colaborrii permanente dintre cercetare-
proiectare, producie i desfacere, n procesul mbuntirii calitii, sub forma unei
reprezentri grafice, care-i poart numele: cercul lui Deming.17
PEVA (Planific, Efectueaz, Verific, Acioneaz), reprezint succesiunea
activitilor pentru mbuntire, evideniind faptul c este esenial s intelegem i s
evalum corect consecinele, nainte de a aciona.18

ntreprinde aciuni Stabilete

obiective
pentru mbuntire i procese
necesare
continu a proceselor Actioneaz Planific pentru
obine
rea
rezultatelor dorite

16
Marieta Olaru, Managementul Calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag.113
17
Deming, Out of the Crisis,Mit Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, Mass., 1986
18
A. Oess, Total Quality Management, Wiesbaden,1993, pag. 94
76
 Verific Monitorizeaz
Efectueaz i
Implementeaz
msoara procesele i procesele
produsele

Fig. 3 Ciclul PDCA - Cercul lui Deming

Modelul unui SMC bazat pe procesul prezentat n figura de mai jos ilustreaz
intercorelarile dintre procese. Aceast figur arat rolul semnificativ pe care clienii l
joac n definirea cerinelor ca date de intrare. Monitorizarea satisfaciei clienilor
presupune evaluarea informaiilor referitoare la percepia clienilor asupra faptului c
organizaia a ndeplinit cerinele sale.

Clieni externi Clieni externi

Sistemul de management al calitii
Cerine Cerine
clieni StartProces 1 Proces 2 satisfcute
Client 1 Client 1

Client n
Proces 3 Proces n
Legislaie
Organisme 77 Client n
de
reglementare
 Fig. 4 SMC bazat pe un sistem de procese intercorelate
(Harta proceselor)

3.3.3 Structura de documente a SMC

Nu exist o rete universal cu privire la structura de documente a unui
SMC, totui se consider ca fiind adecvat urmtoarea structur piramidal:
Nivelul I
- Manualul Calitii la nivelul societii.
Nivelul II
- Manualul operaional care cuprinde procedurile pentru elementele
SMC;
- Planurile Calitii.
Nivelul III
- Instruciuni de lucru.
Nivelul VI
- nregistrri referitoare la SMC.

3.3.4.Manualul Calitii
Manualul calitii este cluza n sistemul de management al calitii al unei
ntreprinderi. El servete nu numai formrii unei imagini de ansamblu asupra
sistemului, ci caut i descrie, asemenea unei hri, toate responsabilitile i procesele
eseniale.19
Trebuie astfel conceput nct s satisfac urmtoarele obiective:
- s fie instrumentul de lucru pentru Implementarea efectiv a
SMC;
- s constituie instrumental de comunicare a Politicii i a
obiectivelor n domeniul calitii adoptate de conducerea
societii;
- s asigure continuitatea SMC i n perioadele afectate de
schimbri majore;
- s constituie referina pentru auditarea SMC;
- s constituie instrumental de instruire a personalului cu privire la
modul n care cerinele ISO 9001 au fost implementate n
societate;

19
Wilhelm Brakhahn Ulrike Vogt, Iso 9001 pentru servicii, Editura Tehnic, Bucureti, 1998, pag.124
78
 - s prezinte SMC implementat n societate la orice solicitri
externe.

3.3.4.1. Manualul operaional

Este constituit din suma procedurilor pentru elementele din SMC elaborate n
conformitate cu cerinele ISO 9001. Acolo unde se impune sunt elaborate proceduri de
sistem, n care sunt detaliate obiective, modul de desfurare a unor activiti care pot
influena calitatea, precum i responsabilitile, autoritile i inter-relaiile
personalului care coordoneaz, efectueaz, verific sau analizeaz astfel de activiti.
Procedurile indic metodele i instrumentele de utilizat i pot include referine
la instruciuni detaliate, precum i utilizarea formularelor i a altor documente.
Deci procedurile descriu modul n care este executat controlul managementului
asupra activitilor sau funciilor la care se refer i sunt necesare n mod deosebit
acolo unde pot fi luate decizii sau se pot face alegeri ale managementului intre diferite
ci de aciune, mai ales dac acestea sunt rezultatul unei activiti la interfaa ntre
dou funcii sau compartimente.
Procedurile pot furniza auditorului informaii detaliate despre ce activiti ar
putea fi desfurate, cine are responsabilitatea pentru indeplinirea lor i cum este
inregistrat activitatea.
Structura posibil a unei proceduri trebuie s cuprind:
- Scopul procedurii;
- Domeniul/activitatea tratate de procedur;
- Terminologie i abrevieri;
- Documente de referin i formulare utilizate n cuprinsul
procedurii;
- Descrierea procedurii;
- Responsabiliti;
- Formulare;
- Anexe.
Planurile calitii
Sunt documente care prezint practicile, resursele i secventele de activiti
specifice calitii, pentru un anumit produs, serviciu, contract sau proiect.
Elaborarea Planurilor calitii nu este o cerin obligatorie a ISO 9001,
managementul sau clientul decide dac sunt necesare Planuri ale calitii.

Instruciunile de lucru
Se ntocmesc pentru prezentarea detaliat a unor activiti. Ele descriu cum se
realizeaz sarcinile specifice i sunt necesare, de regul, numai pentru sarcini
complexe care nu pot fi

descrise corespunzator printr-un paragraf dintr-o procedura.

79
 nregistrri referitoare la SMC
nregistrrile referitoare la SMC sunt documete prin care se dovedete
funcionarea SMC. Ele se pot prezenta n diferite forme, pot fi pe suport hrtie sau pe
suporturi magnetice. Exemple de nregistrari pot fi:
- planuri;
- specificaii;
- formulare completate cu date specifice;
- cataloage;

ISO 9001 impune ca pentru fiecare nregistrare s fie stabilite responsabiliti

in legtur cu:
- emiterea documentelor;
- modul de transmitere, nregistrare i arhivare;
- durata de arhivare.

3.3.5.Compatibilitatea cu alte Sisteme de Management

ISO 9001 este n general aliniat cu alte sisteme de management ca de exemplu:
ISO 14001 (Sisteme de management de mediu); ISO 22000 (Sisteme de management
al siguranei alimentelor), n scopul mririi compatibilitii standardelor.
n cadrul unui sistem integrat (calitate, HACCP, mediu) ISO 9001 este
standardul de baz, din celelate standarde fiind tratate numai cerinele specifice, care
nu se regsesc n ISO 9001.
ISO 9001 nu include cerine specifice altor Sisteme de Management cum ar fi
cele de managementul snataii ocupaionale i securitii, dar el permite integrarea
SMC cu alte sisteme de management.

3.3.6 Cerine generale ale unui SMC n vederea certificrii

Creat de Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), standardul ISO
9001 poate ajuta o organizaie s i satisfac clienii, s i mbunteasc continuu
activitatea i s indeplineasc cerinele legislative. n prezent, ISO 9001 este un
standard cunoscut de toi mangerii responsabili ca fiind un standard de business.
Certificarea produselor reprezint atestarea, de ctre organismul de certificare, a
conformitii acestora cu un anumit standard, sau cu un alt document normativ.20

O societate care doreste s-i certifice Sistemul de Management al Calitii

trebuie s:
- documenteze;
- s implementeze;
- sa mbunteasc continu eficacitatea sistemului.
20
Marieta Olaru, Managemntul calitii, Editura economic, Bucureti, 1999, pag.313
80
 n conformitate cu cerinele standardului ISO 9001.
Pentru aceasta societatea trebuie:
- s identifice procesele necesare Sistemului de Management al
Calitii;
- s determine succesiunea i interaciunea dintre procese;
- s determine criteriile i metodele necesare pentru a se asigura c
att operarea ct i controlul proceselor sunt eficace;
- s se asigure de disponibilitatea resurselor i informaiilor
necesare pentru operarea i monitorizarea proceselor;
- s masoare i s analizeze procesele;
- s implementeze aciuni necesare pentru a realiza rezultatele
planificate i imbuntirea continu a proceselor.

3.3.7.Orientri actuale privind definirea calitii produselor

David A.Garwin, profesor la Havard Bussines School a pus n eviden cinci

orientri principale n definirea calitii produselor: transcenden, spre produs, proces,
costuri i spre utilizator.
a) Orientarea transcendent
Potrivit orientrii transcendente, calitatea reprezint o entitate atemporal,
absolutul, fiind perceput de fiecare individ n mod subiectiv. Aceast orientare, puternic
marcat de idealismul lui Platon, nu permite definirea clar a calitii produselor i nici
msurarea ei, neavnd, n opinia lui Garwin, utilitate practic. O organizaie care dorete s
ating perfeciunea n calitate i n afaceri sau s ofere, prin produsele sale, gustul
perfeciunii i perfeciunea gustului, demonstreaz o asemenea abordare a calitii
produselor.
b) Orientarea spre produs
Orientarea spre produs este total opus orientrii transcendente, calitatea fiind
considerat o mrime care poate fi msurat exact. Ea este definit ca reprezentnd
ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Diferenele de ordin calitativ ale
produselor se reflect n diferenele care apar ntre caracteristicile acestora. De exemplu,
calitatea unui covor este considerat cu att mai ridicat, cu ct desimea acestuia (numrul
de noduri pe dm2) este mai mare. Acceptarea acestui principiu duce la concluzia c o
calitate mai ridicat se poate obine numai cu costuri mai mari.

81
 O asemenea abordare se regsete n special n lucrrile de teorie economic i de
calimetrie: stabilirea unei corelaii stricte ntre variaia caracteristicilor i nivelul calitii
produselor, a favorizat introducerea modelrii matematice pentru estimarea acestui nivel.
Adepilor acestei orientri li se reproeaz faptul c fac abstracie de natura
relaional a calitii, de dependena ei de un anumit sistem de referin, stabilit n funcie
de cerinele clientului. n evaluarea calitii pot fi luate n considerare o multitudine de
caracteristici ale produsului, dar rezultatul acestei evaluri nu reprezint o msur a calitii
nsi.
c) Orientarea spre procesul de producie
Calitatea este privit din perspectiva productorului. Pentru fiecare produs exist
cerine specificate, care trebuie ndeplinite. Produsul este considerat de calitate, atunci
cnd corespunde specificaiilor. De exemplu, pentru o estur sunt prevzute o serie de
cerine privind caracteristicile de rezisten, desimea i fineea firelor etc. Dac aceste
cerine sunt satisfcute, estura este considerat de calitate corespunztoare.
Potrivit acestei orientri, calitatea reprezint, prin urmare, conformitatea cu
cerinele (conformance to requirements), definiie pe care o formuleaz Crosby. Orice
abatere fa de specificaii nseamn o diminuare a calitii. Dar, pentru un utilizator, este
posibil ca un produs realizat potrivit specificaiilor s nu fie un produs de calitate. Un ceas
elveian poate s nu fie considerat de aceeai calitate cu un ceas realizat n Hong Kong,
chiar dac ambele corespund specificaiilor.
Criticnd acest mod de abordare, Deming d un exemplu sugestiv: Ascultai
prima dat orchestra filarmonicii din Londra (Royal Philharmonic), interpretndu-l pe
Beethoven, apoi ascultai aceeai simfonie interpretat de o orchestr oarecare. Ambele
orchestre respect specificaiile. Nu fac nici o greeal. Dar fii ateni la deosebire!
d) Orientarea spre costuri
Calitatea produselor este definit prin intermediul costurilor i, implicit, a
preurilor la care sunt comercializate. Un produs este considerat, de calitate, atunci cnd
ofer anumite performane la un nivel acceptabil al preului.
O asemenea orientare este agreat, potrivit sondajelor efectuate, de un segment
relativ important de consumatori. De pild, n Germania, 17% din persoanele chestionate
apreciaz calitatea produselor n corelaie direct cu preurile de vnzare.
e) Orientarea spre utilizator

82
 Potrivit acestei orientri, calitatea produsului reprezint aptitudinea de a fi
corespunztoare pentru utilizare fitness for use concept introdus de Juran. Fiecare
client are preferine individuale, care pot fi satisfcute prin caracteristici de calitate diferite
ale produselor. Acest punct de vedere este preferat de adepii unei economii de pia.
Pentru satisfacerea cerinelor este important ca relaia calitate-cumprtor s fie
mai puternic reflectat n definiia calitii, deoarece cumprtorul hotrte, n final, ce
este calitatea. Unii autori propun, n acest scop, o definiie mai cuprinztoare a calitii
produselor.
n opinia lui Haist i Fromm, de pild, calitatea reprezint corespondena cu
cerinele clientului, cerine referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran,
fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri n utilizare, consultan etc.
Prin definiia pe care o formuleaz, Zink subliniaz, pe de alt parte, necesitatea de
a se evidenia clar dimensiunea temporal a relaiei calitate-client: calitatea nseamn
ndeplinirea cerinelor (stabilite) pentru asigurarea satisfaciei clientului pe termen lung.
mprtind un punct de vedere relativ asemntor, Smith pune accentul, n
definirea calitii, pe componenta relaional a acesteia: calitatea este mai degrab expresia
relaiei dintre anumite atribute ale entitii caracteristicile calitii sale i standardul sau
criteriul de evaluare stabilit n raport cu cerinele clienilor. Potrivit acestei definiii,
calitatea se refer la o entitate, dar o caracterizeaz numai n legtur cu un anumit
referenial, care trebuie s reflecte cerinele clientului.
Satisfacerea cerinelor presupune o fundamentare riguroas a tuturor deciziilor
privind proiectarea i realizarea unui produs, pe baza studiilor de pia efectuate. Cerinele
identificate i definite prin aceste studii trebuie sa fie reflectate n mod corespunztor n
specificaiile care vor servi pentru realizarea produselor. Prin urmare, specificaiile nu
reprezint criterii de calitate absolute, ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea
ateptrilor clienilor.
n cazul managementului total al calitii, Total Quality Management(TQM),
relaia client-furnizor este generalizat, aplicndu-se n toate domeniile de activitate ale
ntreprinderii, astfel nct, n definiia calitii prin clieni se neleg att clieni externi,
ct i clieni interni.

83
 Pentru a reduce aceast discrepana, este necesar ca specificaiile produsului s
corespund ct mai bine nevoilor, cerinelor i ateptrilor clienilor. Figurativ, calitatea
cerut i ateptat de client,
calitatea furnizat prin specificaiile de proiectare i calitatea reprezentat de conformitatea
produsului realizat comparativ cu proiectul su, se pot reprezenta prin nite cercuri/

Calitatea furnizat
de PROIECTARE

Calitatea
reprezentat de
Calitatea cerut i conformitatea
ateptat de produsului realizat
CLIENT
Calitatea cerut i ateptat de client, calitatea furnizat prin specificaiile de proiectare i
calitatea reprezentat de conformitatea produsului realizat compartiv cu proiectul su

Din intersecia celor 3 cercuri se obine diagrama Euler din care rezult c, de fapt,
calitatea cerut, specificat i realizat, respectiv calitatea meninut sub control este cea
care corespunde zonei de intersecie a celor 3 cercuri. Mrirea suprafeei zonei comune
ofer o imagine asupra eficienei msurilor de mbuntire a calitii.

3.4. Sistemul de management al calitii

Sistemul de management al calitii constituie obiectul standardelor internaionale n

domeniul calitii din seria ISO 9000: 2000 i face trecerea de la sistemul de asigurare a
calitii la managementul calitii totale (TQM).
n susinerea acestei idei este referirea din finalul standardului ISO 9000:2000, unde se
precizeaz: "Att sistemul de management al calitii ct i modelele de excelen (adic
TQM) au la baz unele principii comune". Obiectivul este mbuntirea performanelor
ntreprinderii, iar politica calitii este orientat ctre mbuntirea continu.
Conceptele cheie sunt: abordarea procesual a activitilor i inerea sub control a unei
organizaii n domeniul calitii. Metodele i procedeele de lucru sunt circumscrise n ciclu
lui denumit PEVA: planific - execut - verific - acioneaz.
Gradul de implicare a organizaiei este total, precum i a colaboratorilor din aval i amonte
de organizaia care au implementat sistemul calitii.
Managementul calitii totale (TQM) - Conceptul de "calitate total" a aprut n anii '70 -
'80, n SUA, avndu-i ca promotori pe: Crosby, Deming, Juran. Ishikawa. Acesta se
delimiteaz de teoriile clasice denumind conceptul japonez astfel: "Company Wide Quality

84
Concept CWQC, pe care l pstreaz i n prezent. Calitatea total este obiectivul, iar
managementul este mijlocul de atingere a acestui scop. Obiectivul calitii totale este
"depirea ateptri1or clienilor. Elementele componente ale calitii totale sunt:
Adaptarea produsului la nevoile clientului (cnd produsele au caracteristici sub sau peste
specificaie = noncalitatea sau supracalitatea);
Performanele, adic realizarea caracteristicilor de calitate la nivelul valorilor specificate
(Dispersia valorilor, tolerane mari = noncalitatea);
Competitivitatea, dat de raportul optim dintre calitate i preul pieei, (Necorelarea
acestora reduce competitivitatea i determin creterea stocurilor);
Termenele respectate, n primul rnd, la livrare, precum i timpul de rspuns la solicitrilor
clienilor, reducerea timpului de creare a noilor produse.
Managementul calitii totale este un sistem centrat pe calitate, pe participarea
tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin
satisfacerea clientului crearea de avantaje pentru toi membrii organizaie.
Principiile de baz ale TQM sunt:
concentrarea asupra clientului;
mbuntirea continu a calitii;
prevenirea defectelor;
responsabilitate universal pentru calitate (a tuturor angajailor).
Conceptele cheie al TQM sunt: "excelen", "depirea ateptrilor clienilor", "zero
defecte". Metodele i procedeele de atingere a obiectivelor: instruirea i asigurarea
angajailor, stabilirea de indicatori msurabili, folosirea datelor i instrumentelor vechi i
noi (QFD = Quality Function , FMEA = Analiza modurilor de defectare i a defectelor,
Diagrama" Cauz - Efect", Pareto etc.).
Managementul calitii totale este un nou concept care se transpune n practic printr-o
modalitate nou de organizare a activitilor privind calitatea, care de fapt integreaz toate
conceptele anterioare: inspecia, controlul statistic, asigurarea calitii i managementul
5. Managementul calitii totale (TQM)
4. Managementul calitii
3: Asigurarea calitii
2. Controlul statistic al calitii

1. Inspecia calitii

calitii.

Fig. nr. 3.2. Principalele modaliti de organizare a calitii ntr-o organizaie

85
Succesul organizaiei n creterea calitii tuturor activitilor desfurate depinde i de
abilitatea managerilor de a dezvolta relaii umane, de a recunoate i a evalua
caracteristicile i talentele individuale, de a acorda fiecrui angajat prilejul de a atinge
propriul potenial maxim, de a dezvolta i educa continuu ntreg personalul organizaiei.
Cerinele standardelor de management din familia 1S0 9000, prin respectarea crora se
configureaz n organizaie un sistem de management al calitii, nu conin explicit
meniuni de ordin cultural. Cu toate acestea, indiferent de organizaie, proiectarea i
Implementarea unui sistem de management al calitii este un proces condiionat direct de
specificul culturii organizaionale, de elementele culturale preexistente la nceperea
procesului, de flexibilitatea acesteia de a integra noi valori i norme specifice calitii.
Competiia intens pentru clieni, att local ct i global, a condus la o cretere
semnificativ a importanei calitii, att pentru produse ct i pentru servicii. Corecta
identificare a nevoilor consumatorilor i satisfacerea lor nainte, n timpul i dup vnzare
(indiferent de tipul sau caracteristicile produsului sau serviciului) sunt considerate avantaje
competitive cheie. Pentru a obine aceste avantaje competitive multe organizaii au nceput
s fie interesate de Implementarea unui sistem de management a calitii - o ncercare
sistematic de a realiza mbuntirea continu a calitii produselor i/sau serviciilor
oferite de acestea. Astzi, a fi apreciat ca furnizor care ofer produse/ servicii de calitate
este un argument major i, uneori, chiar o condiie de supravieuire. Pe anumite piee, a
avea un sistem de management al calitii configurat n propria organizaie a devenit chiar
o condiie minimal de meninere pe piaa respectiv.
Sistemul de management al calitii configurat n organizaie, devine un mijloc prin care
managementul organizaiei se asigur c se proiecteaz, produce i livreaz produse i
servicii la o calitate stabilit (cea care va satisface cerinele clienilor, precum i a tuturor
celor interesai de rezultatele organizaiei).
Existenta unui sistem al calitii poate fi demonstrat prin normele stabilite, prin documente
care prezint ce, cine, cum, cnd, unde i de ce se realizeaz diversele procese din cadrul
organizaiei, precum i prin dovezile obiective ale respectrii normelor (nregistrri i/sau
alte dovezi oganizationale).
Sistemul de management al calitii, ca instrument managerial de meninere i de continu
mbuntire a calitii produselor i serviciilor, aduce reale satisfacii deoarece:
creste productivitatea muncii printr-o utilizare eficienta a personalului, a echipamentelor i
a resurselor n general;
se mbuntete imaginea organizaiei i a credibilitii ei pe pia;
sunt stimulate comunicarea i munca n echip - ceea ce aduce satisfacii personalului
organizaiei (n principal n plan psihologic);
este contientizat n rndul personalului organizaiei nevoia de a realiza produse/servicii
de calitate, dezvoltndu-se o cultur orientat spre calitate;
sunt eliminate disfuncionalitile din cadrul proceselor din organizaie i atmosfera de
lucru tensionat, fapt ce are ca rezultat mbuntirea climatului organizaional, a relaiilor
dintre angajai etc.
Existenta unui sistem de management al calitii n organizaie d ncrederea c produsele
i serviciile satisfac cerinele cerute de client, cerinele legale i cele reglementare, c
organizaia este capabil s se dezvolte pe piaa specific.
Adesea manageri superiori, patroni, sau administratori ai diverselor organizaii afirm cu
mare convingere c o una din principalele probleme pentru organizaiile lor o reprezint
"mentalitatea" personalului. Orice strategii "de succes" aplic, sau ar dori s implementeze
86
n propriile organizaii, indiferent de resursele alocate, de "deschiderea" de care (cred ei)
dau dovad, se lovesc de o barier ce pare de netrecut - "mentalitatea nvechit" a
personalului.
Conform dicionarului explicativ al limbii romne, mentalitatea este "un fel particular de a
gndi i de a reaciona propriu unui individ sau unei colectiviti". Dezvoltnd, am putea
spune c managerii superiori ai organizaiilor se refer la modul cum se manifest
personalul ntr-o situaie dat, la modul cum angajaii percep i i reprezint realitatea.
Modul cum personalul organizaiei se manifest n anumite situaii, cum "percep i i
reprezint realitatea" la un anumit moment este i o consecin a valorilor, legendelor i
istorioarelor, simbolurilor, tabuurile, ritualurilor i ceremoniilor promovate n organizaie,
elemente constituente ale culturii organizaionale. Am putea afirma astfel ca "mentalitatea"
la care face referire managementul superior este n mare msur i o expresie a culturii
organizaionale dezvoltate i susinute n organizaie chiar de ctre managementul
organizaiei.
De asemenea o organizaie poate fi definit ca un grup de oameni care colaboreaz pentru
atingerea unor obiective comune. Astfel, se poate afirma c orice organizaie are o anumit
personalitate, aceasta fiind o expresie a valorilor i credinelor comune marii majoriti a
personalului organizaiei, este o expresie a culturii organizaionale.
Cultura organizaiei nu controleaz total percepiile, gndurile i sentimentele personalului
organizaiei. Cu ct personalul este de mai mult timp n organizaie, cu ct organizaia este
de mai mult timp, cu att cultura organizaional va influenta mai profund percepiile,
gndurile i tririle membrilor organizaiei, modul cum acetia vor reaciona n anumite
situaii.
Companiile puternice nu se bazeaz exclusiv pe instrumentele raionale ale
managementului tiinific pentru a realiza o anumit productivitate, un anumit nivel de
eficien. Acestea folosesc cultura organizaional - convingerile profunde, valorile comune
i eroii care le ntruchipeaz, variate ritualuri i ceremonii etc. - pentru a-i formula i
susine majoritatea strategiilor i politicilor.
Configurarea sistemului de management al calitii i cultura organizaional
n organizaiile n care se dorete Implementarea unui sistem de management al calitii
(respectnd cerinele standardelor din familia ISO 9000), este necesar s existe un grad nalt
de implicare i angajament din partea angajailor. n plus, Implementarea i ulterior
meninerea i mbuntirea continu a sistemului de management al calitii solicit n
mare msur munca n echipa att ntre indivizi ct i ntre grupuri care ar putea avea
tendina natural de a nu coopera (cum ar fi inginerii i contabilii implicai n proiectarea
unui sistem de analiz a costurilor calitii din zona productiv).
Reuita configurrii unui sistem al calitii este astfel direct condiionat de specificul
culturii organizaionale, de elementele culturale preexistente, de flexibilitatea culturii
organizaionale de a integra noi valori i norme specifice calitii. Pentru aceasta, nainte de
configurarea sistemului calitii, sunt analizate:
1. filozofia managementului: misiunea organizaiei i obiectivele strategice; valorile,
orientrile i principiile managementului aplicate n organizaie;
2. contextul socio-cultural n care organizaia i desfoar activitatea;
3. modul de percepie a muncii de ctre angajai: pericole la locul de munc; conflicte de
rol; monotonia postului; complexitatea activitilor;
4. aspecte legate de organizare i situaiile de munc: structura organizatoric i organizarea
muncii (determinarea i analiza grupurilor formale i informale din organizaie, modul de
conlucrare dintre acestea etc.); procesul decizional (structura, coninutul i personalul
87
implicat); politica managementului de personal; analiza posturilor (sarcini, responsabiliti,
autoritate i decizie, relaii organizatorice);
5. comportamentul organizaional: motivare a muncii; stresul organizaional; participarea la
activitile organizate n afara orelor de program; satisfacia n munc; intenii de carier;
6. variabilele individuale i organizaionale: vrsta; educaia, valorile personale, statuturi i
roluri etc.
7. satisfacia n munc: relaiile cu colegii i superiorii, managementul resurselor umane;
cooperarea dintre compartimente; posibilitatea de mbogire a cunotinelor i
deprinderilor profesionale, informarea i supervizarea; condiii asociate postului.
8. percepia managementului: respect; favoritisme i discriminri; lucrul n echip;
birocraia; mobilizarea personalului;
Configurarea sistemului de management al calitii determin schimbri majore n
managementul general al organizaiei. ntregul sistem de management al organizaiei este
remodelat astfel nct s poat orienta i controla organizaia ctre calitate, n direcia
obinerii de maximum de satisfacii pentru toi cei interesai de rezultatele organizaiei. De
asemenea, valorile culturale promovate odat cu Implementarea sistemului de management
al calitii sunt o consecin a schimbrilor intervenite n cultura organizaional.
Schimbarea este procesul prin care se creeaz o situaie/stare perceput de
organizaie/individ ca diferit de cea iniial. Ea presupune o succesiune de evenimente
organizaionale i un proces psihologic care se desfoar n timp.
Pentru ca procesul de schimbare (ca succesiune de evenimente organizaionale) s aib
succes este necesar parcurgerea urmtorilor pai:
Implicarea tuturor angajailor n procesul de schimbare;
Planificarea activitilor ce vor susine schimbarea;
Punerea n practic a elementelor planificate;
Evaluarea rezultatelor obinute n urma schimbrii;
Instituionalizarea schimbrii (meninerea nevoii de a produce schimbri n sensul
mbuntirii continue a calitii).
De asemenea, reuita procesului de schimbare (ca proces psihologic) este condiionat de
modul cum este perceput schimbarea att la nivelul individului ct i la nivelul grupului
(organizaiei), n ordine, n plan cognitiv, n plan atitudinal i n plan acional
(comportamental).
Succesul configurrii unui sistem de management al calitii, ca proces de schimbare a
culturii organizaionale, este strns legat de modul cum personalul organizaiei rspunde la
acest proces sub aspect cultural. Pentru a obine un rspuns pozitiv este necesar ca
personalul organizaiei:
- s cunoasc ce presupune la nivel individual i de grup Implementarea sistemului de
management al calitii (planul cognitiv);
- s aib o atitudine pozitiv relativ la schimbrile care le implic configurarea sistemului
de management al calitii (planul atitudinal);
- s dezvolte un anumit comportament individual i de grup care s susin Implementarea
i meninerea unui sistem de management al calitii performant.

Credine,
cunotine, valori
referitoare la Aprecieri
diverse situaii,
evenimente,
lucruri, etc. 88
(Planul cognitiv) Acceptar
e
 Tendine emoionale
(relativ stabile) de
rspuns la diverse
situaii, evenimente,
lucruri, etc.
(Planul atitudinal)

Aciuni (acte
comportamentale)
ntreprinse n
direcia nsuirii
rolului
(Planul acional)

Fig. nr. 3.3. Principalele elemente care concur la reuita schimbrii

Pentru "a cunoate", personalul trebuie s fie instruit relativ la problemele care le dezvolt
Implementarea sistemului de management al calitii, la elementele prevzute n
documentaia de sistem care are tangenta cu activitatea desfurat de acesta.
Astfel, personalul organizaiei:
- va cunoate i nelege ce trebuie s se realizeze, cum, cnd i unde trebuie efectuate
activitile specifice;
- devine capabil s rezolve problemele ce pot aprea n activitile curente, utiliznd
schimbarea ca instrument de mbuntire continu.
Pentru "a crea o atitudine pozitiva" (motivare) relativ la responsabilitile ce revin
personalului prin Implementarea sistemului de management al calitii:
~ se pleac de la ntrebarea "De ce trebuie s realizez aceste activiti?".
~ se determin rspunsul (afectiv) al personalului ("mi place/nu-mi place pentru c ..."); .
~ se dirijeaz rspunsurile n direcia dezvoltrii unei atitudini pozitive (se maximizeaz
avantajele ce decurg din Implementarea sistemului de management al calitii:
recunoaterea valorii proprii; clarificarea poziiei i rolului pe care l are n organizaie;
dezvoltarea spiritului de echip etc.).
Pentru "a dezvolta un comportament (individual i de grup) orientat ctre calitate" n
rndul tuturor angajailor organizaiei:
- la nceput, managerii superiori vor trimite acele mesaje (i prin propriul comportament)
care s se constituie ca exemplu de urmat de ctre personalul subordonat;
- n continuare, managerii vor susine formarea n rndul subordonailor a acelor
deprinderi care vin n sprijinul procesului de schimbare (de implementare a sistemului de
management al calitii) i mpreun cu echipele pe care le conduc vor analiza periodic
progresele obinute;
- odat cu nsuirea de ctre personal a acelor comportamente care pot susine un sistem de
management al calitii performant (sunt create automatismele comportamentale),
managementul va analiza periodic i va sprijinii dezvoltarea unei culturi organizaionale
orientate spre calitate - baza formarii unor comportamente de grup stabil orientate ctre
calitate.
Datorit schimbrilor organizaionale pe care le presupune, configurarea sistemului de
management al calitii este un proces de durat. Acest proces ncepe prin angajarea
managementului superior n direcia dezvoltrii acelor comportamente individuale care
sprijin schimbarea i se continu prin implicarea tuturor angajailor, urmrindu-se
dezvoltarea acelor comportamente de grup care sprijin mbuntirea continu.
89
Pentru ca, clienii organizaiei, prile interesate de rezultatele organizaiei s beneficieze
ct mai mult n urma implementrii unui sistem de management al calitii performant, n
urma dezvoltrii unei culturi organizaionale orientate ctre calitate, este necesar ca
schimbarea s fie planificat, participativ i negociat, caracterizat prin faptul c:
- ritmul schimbrii se poate programa raional;
- se obine acordul (compromisul) tuturor grupurilor care compun organizaia, asigurndu-i-
se astfel suportul participativ necesar implementrii i meninerii sistemului calitii;
- schimbarea obinut este de durat (nivelul de performan, cerut de un sistem de
management al calitii eficient i eficace, este meninut i mbuntit prin mecanisme
proprii; implicarea activ a tuturor angajailor organizaiei asigur stabilitatea n timp a
"bunelor practici" prezentate n documentaia de sistem);
Dup Implementarea sistemului de management al calitii, elementele culturale pe care le
prespune acesta permit organizaiei o mai bun adaptare la noi condiii i asigur
meninerea i mbuntirea continu a calitii.
Prin Implementarea i meninerea unui sistem de management al calitii n organizaie se
formeaz o cultur organizaional puternic, o cultur n care valorile i credinele,
rolurile i normele comportamentale etc. sunt subordonate ideii: " tot ceea ce faci, s fie de
calitate!".

3.5. Evoluia managementului calitii totale

n anul 1979 Crosby atrage atenia asupra gradului diferit de dezvoltare a managementului
calitii n diferite firme. El definete cinci etape, care pornesc de la incertitudine spre a
ajunge la certitudine. Elementele definitorii ale fiecrei etape sunt descrise pe baza a ase
categorii de "msurare":
atitudine a i capacitatea de nelegere a managerilor;
statutul calitii n organizaie;
modul de abordare a problemelor;
evaluarea costurilor calitii ca procent din vnzri;
aciunile ntreprinse de organizaie n vederea mbuntirii calitii;
o caracterizare general a felului n care este abordat calitatea n organizaie.
Dup 1986, pe plan mondial, abordarea calitii n toate domeniile activitii economice s-a
fcut pornind de la principiul calitii totale. Metodele moderne de asigurare a calitii
acioneaz preventiv, constnd n monitorizarea etapelor proceselor
n vederea prevenirii i nlturrii posibilitilor de eroare. Aceasta implic n primul rnd,
schimbarea atitudinii i a responsabilitilor.
n 1987, valorificnd experiena britanic precum i o serie de sugestii venite de la un grup
de ri - din rndul crora se detaa Canada este publicat pentru prima oar sistemul de
standarde ISO 9000, ce ofer un cadru pentru dezvoltarea sistemului calitii n aproape
toate ramurile industriale, incluznd aici i sfera serviciilor.
Ideea dezvoltrii managementului calitii a fost continuat de Garvin (1988) care a propus
patru etape - similare celor ale lui Crosby: inspecia, controlul statistic al calitii,
asigurarea calitii, managementul strategic al calitii. Dei nu menioneaz termenul
TQM, n ultimul criteriu autorul propune elemente foarte importante ale conceptului cum ar
fi:
orientarea spre nevoile clienilor i cele ale pieei,
dezvoltarea oportunitilor competiionale,

90
implicarea ntregului personal pe baza unei viziuni comune ntregii firme comunicate de
ctre conducere.
n ceea ce privete descrierea elementelor definitorii fiecrei etape, aceasta este realizat pe
baza a ase "categorii de msurare":
abordarea principal a problematicii calitii;
opinia general despre calitatea din firm;
accentul principal, metodele de evaluare;
rolul "profesionitilor" din domeniul calitii;
alocarea responsabilitii pentru calitate;
modul n care este creat calitatea.
Civa ani mai trziu Jones (1992) definete TQM subliniind ideea de mbuntire
a performanelor firmei n vederea satisfacerii cerinelor clienilor la costurile cele mai
reduse prin implicarea oamenilor.
n anul 1994 Dale i ali cercettori din domeniul calitii compun o imagine sugestiv a
dezvoltrii managementului calitii prin propunerea a patru stagii generice de dezvoltare:
inspecia, controlul calitii, asigurarea calitii i TQM. Tot n acelai an, Grant i alii sunt
de prere c ntr-o analiz comparativ management tradiional/cadrul practicilor TQM - c
TQM reprezint un concept diferit de modul tradiional al firmei bazat pe maximizarea
profitului acionarilor, n accepiunea acestora cele dou modele fiind incompatibile.
Este consemnat, mai apoi n 1995, analiza implicaiilor conceptului TQM asupra firmelor
mici de ctre Huxtable, care adopt definiia propus de asociaia britanic pentru calitate;
aceast preluare considerm c a fost preferat dat fiind marea cuprindere operaional a
conceptului, lucru ce o face util att pentru industrie ct i pentru comer - principalele idei
subliniate fiind orientarea corporaiilor ctre satisfacerea nevoilor clienilor.
n acest sens, General Accounting Office GAO, o prestigioas instituie american, a
efectuat n anul 1991 un studiu privind managementul total al calitii (ale crui rezultate
sunt prezentate n Tabelul 6.5.).

Tabelul 6.5. Efectele managementului total al calitii.

Indicatorii de performan Numr Efect TQM

rspunsuri + - 0
INDICATORI REFERITORI LA
PERSONAL
Satisfacia personalului 9 8 1 0
Prezena 11 8 0 3
Fluctuaie 11 7 3 1
Securitate/sntate 14 11 3 0
Propuneri de mbuntire 7 5 2 0
TOTAL 52 39 9 4
INDICATORI REFERITORI LA
PROCESE
Capabilitatea proceselor 14 12 0 0
Promptitudinea n livrarea produselor 9 8 1 0
Timpul de rspuns la comenzi 6 6 0 0
Abateri 8 7 0 1
Timpi de inovare 7 6 0 1
Adaptabilitate 9 6 0 2
91
Costuri referitoare la calitate 5 5 1 0
Economii 9 9 0 0
TOTAL 65 59 2 4
INDICATORI REFERITORI LA
SATISFACIA CLIENTULUI
Satisfacia global 14 12 0 2
Reclamaii din partea clientului 6 5 1 0
Relaia cu clientul 10 4 2 4
TOTAL 30 24 3 6
INDICATORI FINANCIARI
Cota de pia 11 9 2 0
Volumul vnzrilor/lucrtor 12 12 0 0
Rentabilitatea capitalului 9 7 2 0
Rentabilitatea vnzrilor 8 6 2 0
TOTAL 40 34 6 0

ntr-o alt evaluare Kaye i Dyason, tot n 1995, subliniaz - la fel ca i definirea asociaiei
britanice pentru calitate - importana rolului jucat de client, subliniind inexistena n acest
stagiu a cunotinelor privitoare la nevoile i ateptrile acestuia.
Este rndul unui specialist romn (Olaru Marieta) de data asta, care n acelai an 1995, n
afara abordrii filozofice bazate pe satisfacerea clientului pe termen lung - innd semna n
acelai timp de angajai i societate, subliniaz dimensiunea tehnic de implementare a
conceptului.
Nu putem ncheia monitorizarea eforturilor de clarificare conceptual asupra TQM-ului, n
anul 1995, fr a aminti contribuia lui Joyce care subliniaz de asemenea importana
TQM-ului pentru organizaii, datorit abordrii problematicii calitii ntr-un sistem ce
promoveaz excelena, previne risipa i asigur alinierea fiecrui aspect al organizaiei la
nevoile clienilor interni i externi. Pentru aspecte legate de msurarea costurilor calitii se
pronunaser n acelai an Kaye, Dyason, Ciure i Drgu1nescu.
Un pas deosebit de important n abordarea problematicii TQM s-a fcut n anul 1997, cnd
prin introducerea standardelor din seria ISO 9000 s-au accentuat trei noi direcii de
dezvoltare: mbuntirea managementului calitii, mbuntirea continu, ateptrile
clienilor i feed-back - ul din partea pieei.
Politica n domeniul calitii se refer nu numai la calitatea produselor i serviciilor,
ci i la calitatea activitilor i proceselor bncii n ansamblu.
n ceea ce privete conceptul de calitate total, specialitii apreciaz c acesta acoper
simultan mai multe componente. Preponderente sunt componentele:
- economice, evitndu-se pierderile i cheltuielile care rezult dintr-o calitate proast a
produselor;
- strategice, calitatea fcnd parte tot mai mult din imaginea de marc a ntreprinderii; -
organizatorice i umane, deoarece calitatea trebuie s fie total acceptat i integrat de toi
membrii ntreprinderii, fcnd parte din cultura acesteia.
Consiliul calitii are un rol major, mai ales n perioada de introducere a calitii totale la ni-
velul unei organizaii. Avantajul constituirii lui va fi acela c ntreaga problematic a
calitii totale va avea propria sa agend i propriile sale rezultate. Cu siguran ca atunci
cnd pretutindeni n lume calitatea total va deveni o modalitate fireasc de aciune i de
via, atunci ea va putea fi nscris, n mod firesc, pe o agend normal de lucru.

92
Calitatea total constituie un mod de abordare a unei organizaii, o apropiere de munca de
elit, evideniind toate formele de performan i relaiile dintre partenerii industriali. Ea
reprezint att o revoluie social la locul de munc dar i o apropiere eficient i efectiv
ctre profesionalism i succes.
Calitatea total nu se refer doar la un produs sau la anumite produse specifice ci la ntreaga
activitate a unei organizaii, la ceea ce aceasta poate sau ar trebui s fac pentru a influena
decisiv nu numai opinia clienilor lor intermediari sau a consumatorilor finali, ci i ntreaga
lor reputaie.
O evaluare a calitii produselor i serviciilor unei organizaii din punctul de vedere al
clientului este bazat pe ceea ce clientul, prin cumprare, constat c e cel de servicii la un
nivel calitativ ct mai nalt i mai ales superior celui oferit de concuren.
n mod inevitabil concurena devine factorul rspunztor de schimbarea acestor ateptri,
de obicei n direcia neprevzut de competitorii si.

Calitatea total cuprinde patru elemente de baz, reprezentate n figura de mai jos:

93
 Consiliul calitii Calitatea total

Sisteme Procese Management Personal

94
Fig. nr. 3.4. Elementele calitii totale

Practica a nregistrat rezultate deosebite privind calitatea total n acele organizaii

care au folosit i impus consilii ale calitii. Consiliul calitii este o echip de vrf. Unele
companii au preferat s dea acestui consiliu o identitate special atunci cnd au
implementat calitatea total, altele nu. ns, constituirea acestuia prezint o serie de
avantaje:
a) ridic profilul calitii totale i face vizibile activitile implicate de calitatea
total;
b) separ problemele calitii totale de activitile cotidiene.
Sistemul de standarde ISO 9000 a fost publicat pentru prima dat n anul 1987. Pornind de
la standardul englezesc BS 5750, cele cinci standarde - ISO 9000 - ISO 9004 conin i o
serie de sugestii provenite din alte ri.
n anul 1994 standardele au fost actualizate n concordan cu modificrile survenite pe
plan tehnologic i n terminologie, mai mult Comisia tehnic 176 - desemnat de
organizaia internaional de standardizare - a recomandat introducerea unei orientri pe ter-
men lung a seriei 1S0 9000 fiind urmrite urmtoarele noi direcii:
- mbuntirea calitii;
- dedicarea conducerii;
- analiza proceselor operaionale cu sublinierea legturilor interdepartan1en tale;
- satisfacia clienilor.
Sistemele de standarde IS0 9000 reprezint un cadru metodologie de evaluare a sistemului
calitii unei firme. Certificarea sistemului ofer o garanie clientului n ceea ce privete
nivelul calitii produselor i serviciilor oferite de ctre firm. n ceea ce privete firmele,
principalele motive care le-au determinat la introducerea unuia dintre standardele din seria
IS0 9000 acestea au fost:
- impunerea de ctre client;
- percepia pozitiv a firmei privind mbuntirea calitii i reducerea costurilor;
- imaginea de marketing obinut n urma dobndirii certificatului.
Oricare ar fi fost motivaia introducerii standardelor din seria ISO 9000, firmele
implementatoare au realizat o serie de avantaje. Aceste avantaje pot fi structurate dup cum
urmeaz:
Avantaje interne:
- creterea contientizrii n privina problematicii mbuntirii calitii;
- un mod mai bun de documentare a sistemului calitii;
- creterea eficienei;
- reducerea numrului de defecte i reparaii.
Avantaje externe:
- o percepie crescut asupra nivelului calitii;
- mbuntirea gradului de satisfacie al clienilor;
- ctigarea unui avantaj competitiv pe timp lung.
Se constat necesitatea existenei unei concordane ntre natura pieei i cea a standardelor,
mai ales n condiiile din ce n ce mai pronunate ale internaionalizrii i globalizrii. Cu
ct piaa este mai internaional cu att standardele trebuie s fie mai adaptate pieei pe care
o servesc. O aliniere a standardelor naionale nu este posibil fr cunoaterea principalilor
productori de standarde. La nivel european acetia sunt: . Marea Britanie British
Standards Institution (B.S.I.); Gennania - Deutsch Institut for Nonnunie.v. (D.I.N.); Franta
Association Francaise de Normalisation (A.F.N.O.R.).
95
Din afara Europei cele mai larg utilizate standarde vin din: S.U.A.- American National
Standards Institute (A.N.S.I.) ; Canada - Canadian Standards Association (C.S.A.).
Este bine de precizat c dei aceste ri public cele mai importante serii de standarde, n
principiu fiecare ar cu o baz industrial are propria sa organizaie care produce propriul
ei set de standarde. Acest lucru poate conduce la confuzii n special n ceea ce privete
realizarea de oferte, dar mai ales n activitatea de comer internaional. Situaia n Europa a
fost i mai dificil atunci cnd Uniunea European n ncercarea de a opri standardele
naionale s formeze bariere comerciale n faa comerului comunitar - a produs o alt serie
de regulamente. Din acest motiv se remarc o cretere constant a activitii de
standardizare internaional, iar IS0 (International Standards Organisation - Organizaia
Internaional de Standarde) i I.E.C. (International Electrotechnical Comision Comisia
Internaional de Electrotehnic) sunt acum organisme de standardizare la care cele mai
multe ri sunt afiliate prin propria lor organizaie naional de standardizare.
Reviziile seriilor ISO 9000 din anul 2000 ale standardelor de management al calitii au
fost comunicate oficial de ctre ISO pe data de 15 decembrie 2000. pentru a asigura
disponibilitatea simultan la acea dat a seriilor ISO 9000: 2000 n ct mai multe ri, pe
data de 7 decembrie ISO a plasat versiunile electronice ale standardului pe un server de
siguran, accesibil la aproximativ 90 din totalul de 137 de institute membre naionale care
sunt conectate la Internet. Copii scrise au fost trimise prin curier pe 14 decembrie.
Intensitatea numrului de cereri pentru standarde este ilustrat de faptul c primul transfer
de informaii a avut loc la doar trei minute dup ce serverul ISO a fost deschis.
Seriile ISO 9000 ale Standardelor Internaionale pentru managementul calitii sunt printre
cele mai larg cunoscute i care s-au bucurat de succes printre cele 13.000 de standarde
publicate de ctre ISO nc de la nceputul funcionrii din 1947. standardele ISO 9000 au
devenit de referin internaional pentru cerinele calitii n afaceri i formeaz bazele a
mai mult de 350.000 de sisteme de certificare de management al calitii n cadrul
organizaiilor din sectorul privat i public din cel puin 150 de ri. Posesorii de certificate
curente ISO 9000 vor avea la dispoziie o perioad pn la trei ani pentru a face tranziia la
noile versiuni.
Regulamentele ISO prevd c standardele acestuia s fie revizuite periodic n lumina
transformrilor tehnologice i de pia. Cele 2000 de revizii ale seriilor ISO 9000 reprezint
examinarea n totalitate a acestor standarde din momentul n care au fost pentru prima dat
publicate n anul 1987. noile versiuni in cont de transformrile din domeniul calitii i de
experiena considerabil care exist n momentul de fa n Implementarea ISO 9000.
Printre schimbrile fcute putem enumera urmtoarele: numrul redus de standarde,
cerinele explicite pentru realizarea satisfaciei clientului i mbuntirea continu,
structura mult mai logic; o abordare bazat pe procesele organizatorice de conducere,
folosirea mai uoar de ctre sectorul service al organizaiilor i de ctre ntreprinztorii
mici; punerea accentului pe cele opt principii universale de management al calitii;
posibilitatea ca certificarea s asigure nu numai satisfacia clienilor, dar i a tuturor prilor
interesate, cum ar fi angajaii, acionarii i societatea ca ntreg.
Dup cum este bine tiut organismele naionale i standardele naionale nu pot dicta
alegerea clientului, iar un produs ce poate fi comercializat pe o pia nu este nevoie s
prezinte interes universal. Drept urmare este posibil ca n unele locuri standardele naionale
s persiste ca o reflectare a preferinelor existente pe diferite piee.
Tendina ctre producia care pune calitatea pe primul loc probeaz c astzi cumprtorii
mai importani nu numai c ateapt un produs de calitate considernd acest lucru drept o
component a strii de normalitate - dar ei doresc de asemenea dovada c o companie este
96
capabil s realizeze produse de calitate sau s furnizeze servicii de calitate. Drept urmare o
dat cu nevoia tot mai mare de asigurare a calitii pe parcursul tuturor stadiilor proceselor
de producie, a aprut cerina ca productorii s lucreze dup un set de standarde
recunoscute. n Anglia a aprut n acest sens seria de standarde BS 5750, publicat n cursul
anului 1979. Aceste standarde au furnizat un ghid pentru managementul intern al calitii ca
i pentru asigurarea extern a calitii, fiind repede acceptate de ctre productori, furnizori
i cumprtori ca fiind un nivel minim rezonabil al asigurrii calitii la care este de ateptat
ca ei s lucreze.
Tendine similare s-au nregistrat i n America, unde ntre anii 1981 - 1986, au fost
remarcate o serie de iniiative n sensul standardizrii sistemelor de management al calitii.
Schimbarea cea mai evident ntre versiunile din 1987 i 1994 ale standardului IS0
9000 este niruirea sistemului de numerotare, dar exist de asemenea 250 de schimbri,
cele mai importante fiind considerate a fi:
- exist acum o cerin explicit ca toi membrii unei organizaii (cel puin pn la
nivelul maitrilor) s aib fie de descriere a postului care s le defineasc autoritatea i
responsabilitatea;
- analizele proiectului sunt acum obligatorii pe toat durata vieii produsului;
- controlul documentelor este extins pentru a se asigura c toate datele sunt
actualizate.
Trebuie specificat c cele mai multe dintre schimbri s-au fcut cu scopul de a clarifica
standardul, de a-l face mai uor de citit. Ele nu modific n mod semnificativ felul n care
majoritatea companiilor i desfoar astzi afacerile, cutnd doar s-l mbunteasc.
Noua serie IS0 9000 const acum din patru standarde principale, completate cu "suplimente
pe seciuni" dup cum urmeaz:
1. ISO 9000 - Sistem de management al calitii - concepte i vocabular. Reprezint o
introducere n conceptele privind calitatea, care include o revizie a actualului standard de
vocabular al calitii, IS0 8402 i care d ndrumri referitoare la principiile i conceptele
de management care stau la baza IS0 9001 si IS0 9004.
2. ISO 9001 - Sisteme de management al calitii - cerine. Realizeaz o reuniune a standar-
delor actuale ISO 9001, IS0 9002, IS0 9003, ntr-unul singur, revizuit sub numele IS0 9001:
2000, cu o structur bazat pe procese. Acest standard este mai general dect structura
precedent i adopt conceptul de management al proceselor, din ce n ce mai larg utilizat
n lumea afacerilor.
3. ISO 9004 - Sisteme de management al calitii - Ghid. Ofer ndrumri privind dez-
voltarea, sub toate aspectele unui Sistem de Management al Calitii, ce are drept scop
mbuntirea performanelor de ansamblu ale unei organizaii n domeniul calitii i
deschide o cale spre TQM.
4. IS0 10011 - Ghid pentru auditarea sistemelor calitii. Propune reuniunea fostelor
standarde IS0 10011, 14010, 14011, 14012 care prevd principii de baz privind auditul,
criterii, practici i linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea i documentarea
auditurilor sistemelor calitii.
La nceputul secolului XXI organizaiile productive din ntreaga lume aveau o imagine de
ansamblu a standardelor i cunoteau c mpreun standardele IS0 9000 constituie o baz
pentru mbuntirea continu i excelena n afaceri.

3.6. Etapele implementrii TQM

97
A. Convingerea echipei de conducere ncepe prin efectuarea unui "diagnostic calitate", din
care s rezulte:
cunoaterea unor ctiguri poteniale
o baz pentru stabilirea unui plan "calitate" ,care s cuprind:
a) organizarea structurilor i al controlului calitii;
b) estimarea costurilor pe cele patru categorii:
- prevenirea defectelor;
- evaluarea(identificarea)defectelor;
- remedierea defectelor interne;
- remedierea defectelor externe;
B. Formarea unei structuri "CALITATE" format din:
Consiliul calitii (directorul general i directorii adjunci i efii de serviciu);
Direcia "Calitate" cu un departament "Calitate";
Echipe de lucru pe diferite domenii.
Principalele atribuiuni ale acestor structuri sunt:
elaborarea i aprobarea programului "Aciunea pentru Calitate";
conceperea, promovarea i asigurarea logisticii activitilor referitoare la calitate;
finalizarea aciunilor concrete pentru calitate n serviciile operaionale.
C. Obinerea adeziunii conducerii se face prin aciuni de sensibilizare i nsuire:
Sensibilizarea consta n:
a situa aciunea "Calitate Total" printre valorile principale ale angajailor;
a defini nevoile i intele calitii;
a defini CALITATEA TOTAL n raport cu calitatea tradiional;
a expune principiile calitii totale;
a indica aciunile de urmat;
nsuirea este rezultatul unei munci n comun a conducerii la vrf prin care se asigur
garantarea acestor aciuni pentru calitate
D. Formarea echipei de conducere cuprinde mai multe module
a) Formarea pe problemele generale ale calitii totale i pentru politica i strategia
specific ntreprinderii;
b) Animarea echipelor (grupelor) pe diferite domenii care exercit o influen asupra
comportamentului i asupra personalitii oamenilor;
c) Studierea relaiei client/furnizor intern care permite fiecrui angajat din ntreprindere s
realizeze conformitatea produselor/serviciilor sale de corelare cu specificaiile negociate i
estimate ale clienilor;
d) Folosirea instrumentelor specifice gestiunii calitii:
- controlul statistic al calitii loturilor de mrfuri (N = mrime a lotului; n = mrimea
eantionului ; AQL= limita cantitii acceptabile etc.);
- instrumente specifice fiecrei funcii (revizia proiectelor, auditurile calitii) etc.
E. Lansarea programului "Aciunea pentru Calitatea Total"
Faza de lansare presupune o informare fcut pentru tot personalul organizaiei pentru a
obine adeziunea tuturor realizarea acesteia ntr-un cadru oficial. Reuita lansrii acestui
program impune o activitate prealabil asupra mediilor de lucru ale personalului, respectiv,
angajamentul pe post i sprijinul sindicatului din organizaie.
F. Formarea personalului presupune:
informarea asupra politicii i strategiei organizaiei;
integrarea i aplicarea efectiva a relaiei client - furnizor intern la fiecare loc de munc;
utilizarea principalelor instrumente de lucru:
98
 a) CCCUPC (ce, cine, cum, unde, pentru ce , cnd);
b) motivarea de compatibilitate;
c) diagrama cauza - efect;
d) diagrama Pareto;
e) brainstorming
G. Implicarea personalului
Motivaia legat de satisfacerea nevoilor, de evaluarea aportului de corelare cu vechimea n
profesie:
- Comunicarea este o difuzare interactiva a informaiei i o cerin important, care se
sprijin pe mijloace specifice;
- Recunoaterea meritelor printr-o remarcare personalizat, care recompeseaz meritele,
precum i dovedirea recunoaterii valorii umane, chiar dac nu este sub form bneasc.
H. Implementarea cercurilor calitii
Cercurile calitii sunt formate din 6 - 10 persoane, voluntare, care au preocupri comune
permanente pentru mbuntirea problemelor zilnice utiliznd o metodologie specific.
Obiectivitatea cercurilor trebuie s se integreze n structura ntreprinderii.
I. Elaborarea planului de mbuntire a calitii ntreprinderii
trebuie s cuprind obiective realiste
personalul s fie motivat n toat ntreprinderea
obiectivele s fie urmrite regulat prin audituri interne
n cadrul proceselor de stabilire a criteriilor, standardelor i pstrarea nivelului impus de
standarde n domeniul calitii avem i o etap denumit analiza caliti. Aceasta este parte
a managementului calitii i este orientat spre furnizarea ncrederii c cerinele referitoare
la calitate vor fi satisfcute. n acest sens este nevoie de o evaluare a lor care se realizeaz
prin audit.

3.7. Aspecte practice privind auditul sistemelor calitii

n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare

a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei ntreprinderi sau a sistemului calitii n
ansamblu.
Standardul ISO 8402 definete auditul calitii ca reprezentnd o examinare sistematic i
independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor, referitoare la
calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv
implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. n prezent, aceasta definiie
este cea mai larg acceptat.
Auditul este un proces sistematic, independent i documentat, care permite obinerea
dovezilor de audit i de evaluare a lor obiectiv pentru a determina n ce msur criteriile de
audit sunt satisfcute.
n contextul preocuprilor actuale de implementare a unor sisteme ale calitii, potrivit
standardelor din familia ISO, auditul este considerat un instrument esenial pentru
realizarea obiectivelor ntreprinderii, n acest domeniu.

99
Scopul principal al auditului calitii este de a evalua aciunile corective necesare pentru
eliminarea deficientelor i posibilitile de mbuntire a sistemului calitii ntreprinderii,
a proceselor sale, a produselor i serviciilor pe care le ofer.
Pe de alt parte, certificarea sistemelor calitii, a crei importan a crescut n ultimii ani,
presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, n raport cu standardele
Internaionale i Europene, aplicabile n domeniu.
Auditurile calitii reprezint, prin urmare, examinri "sistematice" ale activitilor i
rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate i programate n funcie de
natura i importana activitilor respective. Ele sunt, pe de alt parte, examinri
"independente ", n sensul c trebuie conduse persoane care nu au responsabiliti directe n
domeniile auditate. Prin auditurile calitii se evalueaz:
sistemul calitii ntreprinderii n ansamblu sau elemente ale acestuia;
procesele ntreprinderii;
rezultatele proceselor (produse, serviciu).
Aceast evaluare se realizeaz n raport cu "dispoziiile prestabilite (standardele aplicabile,
manualul calitii, proceduri, instruciuni, specificaii tehnice etc.), pentru a stabili n ce
msur ele sunt respectate.
Auditul calitii nu se rezum, ns, numai la stabilirea acestei corespondente, ci urmrete
evaluarea eficacitii dispoziiilor n realizarea obiectivelor propuse n domeniul calitii.
Pe baza rezultatelor auditului calitii vor fi definite aciunile corective necesare. Aceste
aciuni au n vedere identificarea i eliminarea cauzelor neconformitilor constatate, n
scopul prevenirii repetrii lor.
Aciunile corective pot implica modificri n proceduri i n sistemul calitii, astfel nct s
se asigure mbuntire a calitii n fiecare din etapele traiectoriei produsului. Nu trebuie
confundat auditul cu activitile de supraveghere a calitii, sau cu cele de inspecie, care au
ca scop inerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea unui anumit produs.
Eficacitatea auditurilor calitii depinde foarte mult de competena i experiena auditorilor.
Prin auditor (n domeniul calitii) se nelege o persoan care are calificarea necesar
pentru a efectua audituri ale calitii. El trebuie sa fie autorizat pentru efectuarea unui
anumit audit.
Auditul calitii poate fi efectuat n urmtoarele scopuri principale:
- evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un
anumit standard sau cu un alt document normativ;
- evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii, sau a sistemului n
ansamblu, cu cerinele specificate;
- evaluarea eficacitii sistemului calitii ntreprinderii privind realizarea obiectivelor
stabilite;
- identificarea punctelor critice, surse ale deficientelor, n desfurarea activitilor din
ntreprindere;
- iniierea msurilor corective i de mbuntire necesare, privind procesele i rezultatele
acestor procese (produse, servicii);
- urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire stabilite.
O ntreprindere poate hotr, prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a stabili
dac produsele n curs de fabricaie, sau cele noi, corespund cerinelor specificate (n
standarde sau n alte documente normative) i pentru a evalua n ce msura procesele sunt
inute sub control.
Pe de alt parte, auditurile pot fi efectuate pentru evaluarea sistemului calitii
ntreprinderii, n raport cu un anumit standard sau pentru a verifica dac acest sistem este
10
0
implementat i satisface n mod constant cerinele
prestabilite. Prin auditul calitii ntreprinderea urmrete,
de asemenea, identificarea punctelor AUDITUL critice, n vederea
reducerii costurilor referitoare la calitate, ca i supravegherea aplicrii msurilor corective
stabilite.
Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate aciunile de mbuntire a
calitii proceselor, produselor i a sistemului calitii ntreprinderii. n msura n care
aceste audituri sunt corect planificate i programate, innd seama de natura i importan
activitilor, i sunt efectuate de auditori calificai, se poate ajunge la micorarea continu a
abaterilor i implicit la creterea gradului de satisfacere a cerinelor.

3.8. Tipologia auditurilor calitii

Prin auditurile calitii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calitii unei
ntreprinderi. n funcie de obiectul lor, auditurile calitii sunt de trei tipuri:
auditul calitii produsului/serviciului;
auditul calitii procesului;
auditul sistemului calitii

Auditul calitii Auditul calitii Auditul sistemului

produsului/serviciului procesului calitii
Fig.nr. 4.1. Tipuri de audituri ale calitii, n funcie de obiectul lor

Pe de alt parte, auditurile calitii pot fi efectuate n scopuri interne sau externe. n mod
corespunztor, deosebim audituri interne i externe ale calitii.

Auditul calitii

Audituri interne Audituri externe

(prima parte)

Audituri Audituri
secunda parte tera parte
10
1
Fig. nr. 4.2. Tipuri de audituri ale calitii, n funcie de scopul lor

Auditurile interne ale calitii au ca scop evaluarea aciunilor corective sau de mbuntire
necesare, n cadrul propriei organizaii. Ele sunt efectuate de ntreprinderea nsi, fiind
denumite audituri "prima parte" (first part audits).
De regul, aceste audituri reprezint o combinaie ntre auditul calitii
produsului/serviciului, procesului i sistemului calitii ntreprinderii.
Auditurile externe ale calitii au ca scop principal obinerea unei dovezi privind
capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Ele sunt efectuate i n
vederea nregistrrii (certificrii) sistemului calitii unei ntreprinderi.
Auditurile externe, efectuate de beneficiari ai ntreprinderii prin auditori proprii, n scopul
evalurii sistemului calitii acestuia, sunt denumite audituri "secunda parte" (second-part
audits).
Auditurile externe, efectuate de un organism neutru, la cererea ntreprinderii care dorete
auditarea sistemului calitii sau la cererea unei alte pri (beneficiar al ntreprinderii sau un
organism independent) sunt denumite audituri "tera parte" (thirdpart audits).
Standardul internaional IS0 10011 stabilete principiile, criteriile, practicile de baza i
furnizeaz linii directoare pentru planificarea, efectuarea i documentarea auditului
sistemelor calitii.
De asemenea, prevede criteriile minime cerute pentru calificarea auditorilor i liniile
directoare pentru managementului programelor de audit.
Acest standard a fost adoptat i de ara noastr ca standard naional. Potrivit prevederilor
sale, efectuarea unui audit al sistemului calitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
declanarea, pregtirea i realizarea auditului,
elaborarea documentelor acestuia,
ncheierea auditului i urmrirea implementrii aciunilor corective.
a) Declanarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecventei
acestuia i examinarea preliminar (prin auditul de preevaluare).
Obiectul auditului este stabilit de client. Se recomand ca aceast decizie s fie luat
mpreun cu responsabilul auditului, putnd fi consultat i ntreprinderea auditat. Clientul
stabilete, de asemenea, standardele sau documentele de referin pentru efectuarea
auditului sistemului calitii.
Frecvena auditurilor este stabilit tot de ctre client, n funcie de eventualele modificri
importante intervenite n managementul ntreprinderii, care ar putea afecta sistemul calitii
acestuia, de modificrile aduse n mod direct sistemului etc. Pot fi luate n considerare i
concluziile auditurilor anterioare.
Examinarea preliminar (auditul de preevaluare) const n analiza documentaiei referitoare
la metodele utilizate de ctre cel auditat pentru satisfacerea cerinelor sistemului calitii.
Principalul document analizat este manualul calitii, sau un document echivalent cu acesta.
Dac, urmare a acestei examinri, rezult c sistemul calitii descris de cel auditat nu este
corespunztor pentru satisfacerea cerinelor, se recomand ca auditul propriu-zis s fie
efectuat dup rezolvarea problemelor constatate.
b) Pregtirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de
audit i stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfurrii
auditului.

10
2
Planul de audit trebuie aprobat de client i comunicat auditorilor i celui auditat. Se
recomand ca acest plan s fie astfel conceput nct s aib flexibilitatea necesar pentru a
putea fi adaptat unor situaii concrete, pe baza informaiilor obinute n timpul efecturii
auditului.
Organizarea echipei de audit. Auditul sistemului calitii poate fi efectuat de unul sau mai
muli auditori. Responsabilitatea general a auditului revine responsabilului de audit ("lead
auditor"). El trebuie s aib capacitatea, experiena i autoritatea necesar pentru a lua
deciziile referitoare la conducerea auditului, n toate fazele desfurrii acestuia.
Responsabilul de audit stabilete atribuiile fiecrui auditor din cadrul echipei de audit, pe
elemente ale sistemului calitii, sau pe compartimentele ntreprinderii. Echipa de audit
poate cuprinde i experi, specialiti n domeniul respectiv, auditori n curs de formare sau
observatori, n condiiile acceptrii lor de ctre client, cel auditat i de responsabilul
auditului.
Pentru facilitarea desfurrii auditului i pentru consemnarea i raportarea concluziilor pot
fi utilizate urmtoarele tipuri de documente:
- liste de verificare, pentru evaluarea fiecrui element al sistemului calitii (elaborate, de
regul, de auditorul desemnat pentru auditarea acestor elemente);
- formulare pentru raportarea observaiilor auditorului;
- formulare pentru documentarea dovezilor care vor servi la fundamentarea concluziilor
finale ale auditorilor etc.
Documentele de lucru trebuie astfel concepute nct s nu limiteze activitile sau
investigaiile suplimentare, care pot deveni necesare pe parcursul desfurrii auditului.
c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape:
1. reuniunea de deschidere,
2. examinarea propriu-zis a elementelor sistemului calitii
3. reuniunea de ncheiere a auditului
1. Reuniunea de deschiderea are loc n urmtoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei
de audit conducerii ntreprinderii auditate, discutarea obiectivelor i domeniului de aplicare
al auditului, prezentarea succint a metodelor i procedurilor care vor fi utilizate pentru
efectuarea auditului, determinarea sistemului oficial de comunicare ntre echipa de audit i
cel auditat, confirmarea asigurrii mijloacelor i facilitilor necesare efecturii auditului,
confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de ncheiere, precum i reuniunile
intermediare ale echipei de audit cu conducerea ntreprinderii, clarificarea detaliilor
planului de audit.
2. Examinarea sistemului calitii, sau a unor elemente ale acestuia, presupune culegerea
dovezilor i formularea observaiilor auditorilor.
Culegerea dovezilor se realizeaz prin analiza documentelor, chestionarea
personalului implicat n domeniul auditat i prin observarea direct a desfurrii
activitilor n domeniul respectiv.
Observaiile auditorilor, formulate dup auditarea tuturor activitilor, sunt analizate
de echipa de audit, pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformiti. Aceste
neconformiti trebuie s fie documentate clar i concis i demonstrate pe baza unor dovezi
corespunztoare. Identificarea neconformitilor se realizeaz n raport cu cerinele
specificate n standard sau n alte documente de referin ale auditului. Se recomand ca
observaiile s fie analizate de responsabilul de audit, mpreun cu reprezentantul
conducerii ntreprinderii auditate.

10
3
n mod obinuit, neconformitile constatate cu prilejul auditului se clasific, n funcie de
gravitatea lor, n dou categorii: majore i minore. Aceast delimitare este important n
luarea deciziei de aprobare/certificare a sistemului calitii organizaiei.
Neconformitile majore se refer la nesatisfacerea cerinelor standardului de referin, care
afecteaz ntr-o msur important Implementarea sau meninerea sistemului calitii.
Exemple tipice de asemenea neconformiti sunt considerate urmtoarele:
- definirea i documentarea necorespunztoare a politicii organizaiei referitoare la calitate
sau a procedurilor sistemului calitii;
- cerinele prevzute n procedurile sistemului calitii nu au fost documentate ntr-o msur
semnificativ;
- cerina specificat de standardul de referin, relevant pentru o anumit activitate, nu a
fost menionat;
- nregistrrile referitoare la calitate nu demonstreaz funcionarea eficient a sistemului
calitii.
n cazul constatrii unor neconformiti majore, echipa de audit nu recomand
aprobarea/certificarea sistemului calitii organizaiei auditate.
Neconformitile minore sunt neconformiti izolate sau sporadice, care nu afecteaz n
mod semnificativ Implementarea sau meninerea sistemului calitii.
Exemple tipice de asemenea neconformiti sunt considerate urmtoarele:
- existena unor abateri minore n Implementarea procedurilor documentate ale sistemului
calitii;
- unele nregistrri referitoare la calitate sunt incomplete, astfel nct nu pot servi la
demonstrarea funcionrii corespunztoare a sistemului;
- stadiul confirmrii metrologice a unor echipamente de ncercri nu este identificat;
- unele documente referitoare la sistemul calitii nu sunt semnate sau nu exist alte dovezi
privind aprobarea lor.
n cazul constatrii unor neconformiti minore, echipa de audit recomand
aprobarea/certificarea sistemului calitii organizaiei auditate, urmnd ca verificarea
implementrii aciunilor corective necesare s se fac, de regul, cu prilejul auditului de
supraveghere.
Pentru ca o neconformitate s poat fi considerat minor, este important ca aceasta s
apar n mod izolat. n caz contrar, poate deveni o neconformitate major.
3. Reuniunea de ncheiere cu conducerea ntreprinderii are loc nainte de elaborarea
raportului de audit. La aceast reuniune particip i responsabilii domeniilor auditate.
Responsabilul auditului prezint constatrile echipei de audit i concluziile acesteia privind
eficacitate a sistemului calitii n realizarea obiectivelor. Auditorii pot face recomandri,
dac acest lucru este cerut de ntreprinderea auditat, privind mbuntire a sistemului
calitii.
d) Elaborarea i gestionarea documentelor auditului. Principalul document cu care se
finalizeaz auditul sistemului calitii este raportul de audit.
Elaborarea raportului de audit se realizeaz sub coordonarea responsabilului de audit.
Raportul de audit este predat clientului de ctre responsabilul auditului. Clientul este cel
care pune la dispoziia conducerii ntreprinderii auditate un exemplar al acestui raport.
Difuzarea raportului ctre teri este posibil numai cu acordul celui auditat.
Pstrarea documentelor auditului se realizeaz potrivit celor stabilite de comun acord, de
ctre client, organismul auditor i cel auditat.
e) ncheierea auditului. Auditul se consider ncheiat atunci cnd raportul de audit a fost
predat clientului.
10
4
f) Urmrirea aciunilor corective. Responsabilitatea stabilirii aciunilor corective pentru
eliminarea neconformitilor identificate cu prilejul auditului, sau a cauzelor acestora,
revine ntreprinderii auditate.
Responsabilitatea auditorului se limiteaz la identificarea neconformitilor.
Clientul, mpreun cu cel auditat, poate stabili, dup consultarea organismului auditor, data
finalizrii aciunilor corective i a auditurilor de urmrire ("follow-up audits"). Dup
verificarea implementrii aciunilor corective, organismul auditor poate elabora un "raport
de urmrire", pe care-l va difuza n acelai mod ca i raportul de audit iniial.

3.8.1 Stabilirea documentelor de lucru ale auditului sistemelor calitii

Pentru desfurarea corespunztoare a auditului sistemelor calitii se recomand utilizarea

unor documente de lucru.
Totui, nu trebuie czut n capcana utilizrii unui numr prea mare de asemenea documente,
care ncetinesc auditul.
Fiecare echip de audit i poate stabili propriile documente de lucru. Considerm, totui, c
cel puin urmtoarele documente de lucru ar trebui luate n considerare:
La sosirea echipei de audit
autorizarea auditului
standardele sau alte specificaii de baz pentru audit
planul de audit;
orice materiale de prezentare.
n timpul colectrii informaiilor:
standarde sau/i specificaii;
"aide-memoires" sau liste de verificare;
fie de observaii;
n faza de analiz i evaluare:
fie de observaii (completate);
formulare pentru consemnarea neconformitilor;
nregistrri, note de lucru;
La edina de ncheiere a auditului:
materiale de prezentare;
materiale care susin afirmaiile echipei de audit;

3.8.2 Probleme care apar n timpul auditului sistemelor calitii

Problemele care apar n timpul auditului pot fi intenionate sau neintenionate. Intenionate
sunt cele care apar datorita auditatului, care se opune desfurrii normale a auditului.
Problemele neintenionate apar tocmai pentru ca cel auditat vrea s fie ct mai ospitalier i
util n desfurarea auditului.
La prima vedere, un audit intern se desfoar i se controleaz mai uor dect un audit
extern. Dar nu este aa. Motivul l reprezint faptul c o echip din afara ntreprinderii este
mai bine primit dect o echipa intern. Aceasta deoarece statutul auditurilor interne nu este
dintre cele mai importante n structura managementului.
Managerii din zonele auditate nu vor asculta pe auditorii interni, considernd ca le sunt
superiori. Ei nu neleg c auditorii interni sunt o autoritate delegat, superioar managerilor
de zon. De asemenea, cei auditai au impresia c problemele lor zilnice au prioritate fa
de audit.
10
5
Este un mod de gndire care nu trebuie s afecteze obiectivele i scopurile auditului, aa
cum au fost stabilite n planul de audit.
Cu ct ntreprinderea are rezultate mai bune n domeniul asigurrii calitii, cu att
auditurile interne vor fi tratate cu mai mult seriozitate, att la nivelul conducerii de vrf,
ct i al zonelor auditate.
Problemele specifice, care ar putea s apar n faza de planificare a auditului, sunt
prezentate n continuare.
a) Programarea auditului
Dup cum se tie, stabilirea datei pentru audit se face de comun acord cu auditatul. Dar,
auditorul ef poate primi de la conductorul seciei auditate o cerere de amnare, pe motiv
c secia are foarte mult de lucru la data respectiv (de exemplu, se lanseaz un produs nou
n perioada n care s-a prevzut auditul).
n acest caz auditorul ef trebuie s analizeze situaia i s-i dea seama dac auditatul chiar
are un motiv ntemeiat pentru amnarea auditului. Pentru aceasta el poate propune ca
scopul auditului s fie verificarea modului de lansare a unui nou produs. Rspunsul la
aceast propunere indic adevratul scop al amnrii.
Un alt rspuns al auditorului ef la cererea de amnare ar putea fi acela c unul dintre
obiectivele auditului este s verifice eficiena sistemului, iar dac "problema" ridicat de
auditat face parte din activitile normale, atunci nu este nici un motiv de amnare a
auditului.
Auditorul ef trebuie s analizeze toi factorii. n orice caz programarea auditurilor interne
trebuie riguros controlat. Cel auditat mpreun cu auditorul ef trebuie s stabileasc de
comun acord datele pentru efectuarea auditurilor.
b) Persoana care lipsete
Un alt motiv de amnare a auditului este acela c la data auditului unele persoane lipsesc
din ntreprindere. Trebuie reamintit auditatului c unul din obiectivele auditului este de a
verifica cum funcioneaz sistemul calitii n astfel de situaii cnd cineva cu anumite
responsabiliti lipsete.
Atunci cnd echipa de audit ncepe auditul, pot aprea o serie de probleme intenionate sau
nu.
Dac auditatul percepe auditul ca pe o "btlie" n care trebuie s "marchezi puncte n
poarta auditorului", atunci el va ncerca prin orice mijloace s-l distrag pe auditor de la
programul prevzut. Cea mai obinuit problem a auditului va fi pierderea de timp, fie
deliberat, fie pentru ca auditatul este prea zelos.
a) Pierderea de timp la edina de deschidere
Presupunnd ca auditul a fost corect planificat, atunci vor fi anse mici s se piard timpul
n edine ntmpltoare, sau c persoanele importante pentru desfurarea auditului s
lipseasc.
Dac planificarea edinei de deschidere a fost corect fcut i agenda de lucru a fost
ntocmit suficient de detaliat pentru fiecare element, atunci nu se va pierde timpul.
Auditatul poate pregti o prezentare foarte lung i detaliat a activitilor i subiectului
auditului. Auditorul ef trebuie s asigure controlul edinei, astfel nct s se dea numai
informaiile cerute de echipa de audit i acestea cu ct mai puine detalii. Un auditat care
vrea s obstrucioneze auditul poate adopta aceast prezentare lung, dar cu fermitate i
politee auditorul ef l poate aduce pe auditat la subiectul n cauz.
O alt tactic care poate fi adoptat de auditat o reprezint abordarea "anticamera
subiectului "(a nu intra n subiect). Aceasta se ncearc, uneori, n timpul auditului de

10
6
selectare a furnizorilor, unde, aparent, fiecare informaie cerut este dat auditorului n
edina iniial, fr s se prseasc sala n care are loc edina.
O asemenea abordare poate avea succes la un auditor neexperimentat, atunci cnd are de-a
face cu un manager care "cunoate foarte bine" sistemul calitii. ntreprinderea are, adesea,
o prezentare impresionant a activitilor sale, cu nregistrri video, desene, dischete etc.
Desigur, multe din aceste informaii pot fi bune pentru scopul auditului, dar nu trebuie s
nlocuiasc niciodat faza "artai-mi", cnd lucrurile bine descrise trebuie demonstrate.
Aceast tactic se poate aplica i ntr-o secie mic sau departament, unde explicaiile i
toate informaiile cerute sunt date de managerul seciei n biroul lui. Auditorul are
responsabilitatea de a se asigura c teoria se aplic n practic i de aceea trebuie s verifice
ce se ntmpl n realitate.
b) "Vorbreul"
Aceasta este abordarea prezentrilor lungi care nu spun nimic, fcute pentru a distrage
atenia de la lucruri care pot fi dezavantajoase pentru auditat. n asemenea situaii, auditorul
trebuie s formuleze ntrebrile ntr-un mod strict, la care se poate rspunde cu "da" sau
"nu", sau dac tot primete rspunsuri lungi trebuie s adreseze ntrebrile altei persoane
mai puin vorbree. Dac o asemenea persoan nu exist sau nu e disponibil, atunci
auditorul va prelungi timpul de audit, astfel nct auditatul s-i dea seama c este implicat
pentru mai mult timp, dect se atepta, n audit.
c) Managerul "foarte ocupat"
Aceasta se poate ntmpla atunci cnd managerul sectorului auditat nu este informat de
ctre conducere c auditul are loc n sectorul respectiv. n acest caz managerul poate
pretinde c are alte activiti, neputndu-se implica n desfurarea auditului. O asemenea
problem este, de obicei, simplu de evitat prin afiarea anunului cu data auditului la
intrarea seciei. Echipa de audit trebuie s indice managerului seciei auditate ora la care
ajunge n secie. Sau se poate spune: "Dac nu v putem vedea acum pentru c suntei
ocupai, putem discuta dup orele de program".
d) Abateri de la programul auditului
Aceasta poate fi o problem neintenionat sau poate fi deliberat, pentru a ncetini i
pentru a dezorganiza auditul.
Asemenea abateri sunt, de obicei, ntrzierea la ntlnirea stabilit sau abordarea "sunt prea
ocupat acum", sau chiar un telefon neateptat pentru care persoana prsete edina sau
vorbete la telefon.
Auditorul trebuie s detecteze inteniile deliberate de ntrerupere a auditului i s le ia n
considerare. Poate sa cheme pe reprezentantul auditatului, dac el nu este de fa, pentru a
ine locul persoanei care lipsete. Dac se repet ntreruperile, auditorul ef ia legtura cu
conducerea pentru clarificrile necesare.
Numai n cazurile severe se atenioneaz clientul auditului. De regul, aceste ntreruperi se
rezolv prin prelungirea perioadei de audit sau prin reprogramarea lui.
Acolo unde este posibil, dac aceast tactic de ntrziere se folosete, auditorii trebuie s-
i continue auditul n secie, pn cnd managerul seciei se elibereaz de problema ivit.
Gndul c auditorul vorbete cu alii i vede pri le negative ale "imperiului", l va aduce
pe managerul seciei napoi mai repede dect se atepta auditorul.
e) Distragerea ateniei auditorului
Bine intenionat sau nu auditatul poate oferi explicaii/demonstraii privind unele elemente
sau procese, care sunt nerelevante pentru audit, dar care potrivit opiniei auditatului, l-ar
interesa pe auditor. Depinde de auditor s nu se lase atras ntr-un domeniu care l

10
7
intereseaz, dar care l face s piard timpul necesar auditului. Numai printr-o disciplin
riguroas, auditorul poate evita o asemenea curs.
f) Obstrucionarea auditului
Influenarea auditorului prin anumite exemple
n timpul auditului, auditatul poate ncerca deliberat s-l ghideze pe auditor ctre o operaie
specific, un anumit operator sau un document caracteristic. Auditorul trebuie s fie atent la
acest lucru i s spun: "Bine ales acest exemplu, acum e rndul meu s-l aleg pe acesta".
Un auditat de bun credin va ruga pe auditor s selecioneze activitile pe care dorete s
le examineze.
Auditul calitii este o chestiune absolut important pentru toate organizaiile care aspir la
certificarea sistemului calitii. Acest audit trebuie neles de ctre toate prile implicate ca
fiind un proces instructiv i constructiv i nu c ar avea ca scop blamarea sau pedepsirea
organizaiei sau a personalului auditat. Pentru ca procesul de auditare s decurg normal
fr perturbri e necesar o comunicare absolut corespunztoare.

Relaia client-banca
Relaia dintre client i banca este foarte important i necesit s fie ntreinut pentru a
asigura loialitatea clienilor i pentru a dezvolta cu acetia relaii pe termen lung.
BCR dezvolt idea c atragerea de noi clieni poate fi mai costisitoare dect meninerea
celor existeni. Este universal recunoscut c, n economia de pia, preul pentru atragerea
de noi clieni este de 4 sau 5 ori mai mare, n costuri financiare i efort, dect dezvoltarea i
meninerea relaiilor cu clienii existeni. Calitatea serviciilor i grija fa de client, rmn
inevitabil elementele cheie ale ofertei totale de servicii, dar condiionate de constrngerile
impuse de controlul costurilor i meninerea competitivitii din punct de vedere al
preurilor.
Cheia meninerii fidelitii clienilor este de a-i pstra mulumii. Clienii fideli pe termen
lung sunt cei care vor asigura venit bncii.
Clienilor BCR li se ofer consultan n privina numrului tot mai mare de servicii i a
celor mai bune soluii pentru obiectivele lor. Salariaii BCR asigur clienilor cea mai bun
consultan i informaii clare privind serviciile care se potrivesc cel mai bine necesitilor
i cererilor lor. Una dintre responsabilitile departamentului de marketing din cadrul BCR
este de a nelege comportamentul clientului, ateptrile acestuia precum i cum este luat
decizia final de cumprare.
nelegerea clientului este vital pentru orice compartiment de marketing.
In Romnia, concurena continu s creasc, se nfiineaz bnci noi i, de aceea, clienii au
posibilitatea s aleag dintre bnci pe aceea care le va satisface necesitile lor specifice n
privina serviciilor financiar - bancare. n cadrul sectorului financiar-bancar, serviciile i
produsele sunt toate asemntoare prin efectul lor, de aceea, o banc trebuie s-i menin
avantajul competitiv. Calitatea serviciilor este un domeniu n care o organizaie este
capabil s acioneze i este cheia viitoarei dezvoltri. Unul dintre secretele asigurrii unui
serviciu bun clientului este nelegerea necesitilor i dorinelor acestuia. n Romnia,
sectorul comercial este cel mai complex n cadrul unei bnci. Cu toate acestea, pentru multe
dintre afacerile mici, contabilitatea este inut de ctre persoane individuale i de aceea
factorii personali, vor avea, probabil, o influena mai mare n deciziile lor, dect n
confidentele de afaceri. Este important s nu se ignore atitudinile persoanelor n cadrul
organizaiilor mai mari, pentru ca ele pot influena banca la care este deschis contul i de

10
8
unde sunt obinute serviciile.
Reconsiderarea preocuprii faa de clientul BCR
- grija fa de timpul acordat
- grija fa de valorile morale ale clientului
- grija pentru educarea clientului (ajutarea lui n a nelege responsabilitatea clientului fa
de preocuparea bncii pentru el)
- grija dur (identificarea momentului cnd i cum s spui NU)
Astzi, n marketing ncepe s se pun accentul pe pstrarea clienilor pentru aprarea cotei
de piaa. Clientul este o resursa productiv, are contribuie proprie la crearea calitii,
valorii i satisfaciei i totodat apare n calitate de concurent pentru firm.
Evoluia n timp a clientelei este edificatoare pentru dou aspecte eseniale: n primul rnd
pentru interesul acesteia manifestat fa de prestaiile Bncii Comerciale Romane,
ncrederea n stabilitatea i sigurana pe care o d banca i apoi impactul acestei clientele
asupra resurselor bncii, ca urmare a primirii unui numr important de depozite n lei i
valut.
Segmentul de clientel care a cunoscut cea mai mare dezvoltare, att ca numr ct i ca
resurse aduse bncii, este populaia. Prin produsele i serviciile create special pentru acest
tip de clieni, persoanele fizice au manifestat un mare interes pentru BCR, aceasta i
datorit fenomenului de reorientare a economiilor populaiei spre depozitele bancare i ca
urmare a schimbrii opticii depuntorilor i anume, aceea ca valoarea ctigului este mai
puin important dect sigurana plasamentului.
Clienii persoane juridice au fost tot timpul ncurajai i susinui de banc n eforturile lor
pentru modernizare i retehnologizarea produciei prin acordarea unei game variate de
credite n lei i valut care au venit n completarea resurselor proprii utilizate n acest scop.
Pe parcursul activitii sale, BCR a acordat o atenie special ntreprinderilor de stat care au
parcurs procesul de privatizare, precum i investitorilor strini care au manifestat interes
pentru a investi n activiti economice desfurate pe raza judeului Slaj.
Locul i rolul clientului vor fi pstrate n continuare n centrul ateniei bncii, urmrind
comportamentul acestuia n funcie de care banca i poate organiza mai bine activitatea.
Toate acestea vor fi realizate deoarece pentru salariaii BCR, clienii reprezint n
permanen o prioritate, ei fiind cea mai important parte a activitii bancare, cei ce pun i
menin n micare resursele bncii i fr de care banca nu ar exista.

3.8.3 Studiu de caz-oferta de produse si servicii bancare-

Industria bancara ramane una din cele mai profitabile sectoare din economia
romaneasca. Profitabilitatea bancilor a fost influentata in primul rand de competitia tot mai
puternica de pe piata, dar si de investitiile masive care lovesc in rata de crestere a
castigurilor obtinute in sistemul bancar.
Cu toata acestea, bancile romanesti continua sa obtina evolutii pozitive ale principalilor
indicatori financiari comparativ cu rezultatele inregistrate in perioada similara a anului
trecut.

Top 10 banci Romania

Pozitie/Active Banca Active Profit Loc/profit Cresterea
(mld.euro) net profitului

10
9
 (mil.
euro)
1. BCR 17,5 276,5 1 22,3%
2. BRD 11,3 275 2 40%
3. Raiffeisen 4,4 94 4 68,5%
4. BT 3,84 102 3 183%
5. Bancpost 3,7 28,8 7 300%
UniCredit
6. 3,54 78,8 5 50,3%
Tiriac
Alpha
7. 38* 6 15%
Bank
8. Volskbank 3,5 24,5* 9 80%
9. CEC 2,9 26,7 8 110%
10. ING 2,24 22* 10 148%

I . Persoane fizice
Cont curent
Contul curent este un produs garantat de Fondul de Garantare a Depozitelor in Sistem
Bancar, disponibil in lei si valuta, prin care se pot efectua operatiuni cu si/sau fara numerar,
inclusiv plata facturilor emise pentru: telefon, gaze, apa, etc. De asemenea, se pot efectua si
viramente bancare cu comisioane reduse.
Beneficiar i -Se adreseaza persoanelor fizice rezidente si nerezidente.
Moneda - Lei sau valuta
Optional, la deschiderea unui cont curent, se ofera un card de credit American Express (in
conditiile in care clientul se incadreaza in politica de creditare a Bancpost), cu taxa de
emitere a cardului si comision anual pe primele 6 luni zero.
Vizualizarea soldului contului curent
Pentru vizualizarea soldului contului curent puteti folosi:
serviciul SmartTel , daca aveti un telefon mobil conectat la reteaua Orange, Vodafone,
Cosmote sau Zapp
serviciul Internet Banking
Credite de consum
1. Creditul imediat
Creditul Imediat
RON EURO CHF
Standard
Suma minima 1.500 500 700
Suma Maxima 50.000 15.000 25.000
Perioada minima 12 luni 12 luni 12 luni
Perioada maxima 120 luni 120 luni 120 luni
Dobanda 9.95%* 8.95%* 8.50%
Comision de
2.5% 2.5% 2.5%
acordare
Comision lunar 0.45% 0.45% 0.45%
+5% fata de+5% fata de+5% fata de
Dobanda
dobanda dedobanda dedobanda de
penalizatoare
baza baza baza

110
 Comision de
schimbare 0.5% 0.5% 0.5%
scadenta

Beneficiari: persoane fizice rezidente

Conditii
Beneficiarii de credit trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:
Sa fie cetateni romani cu domiciliul stabil in Romania, sau cetateni straini care muncesc in
Romania cu permis valid de munca si au rezidenta permanenta sau temporara in Romania
Sa aiba varsta cuprinsa intre 18 si 65 de ani
Sa faca dovada ca realizeaza venituri constante
Sa nu inregistreze debite sau alte obligatii neachitate la scadenta catre banca la data
solicitarii creditului
2. Creditul imediat pentru refinatare
Beneficiari: persoane fizice
Conditii
Beneficiarii de credit trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:
Sa fie cetateni romani cu domiciliul stabil in Romania, sau cetateni straini care muncesc in
Romania cu permis valid de munca si au rezidenta permanenta sau temporara in Romania
Sa aiba varsta cuprinsa intre 18 si 65 de ani
Sa faca dovada ca realizeaza venituri constante
Sa nu inregistreze debite sau alte obligatii neachitate la scadenta catre banca la data
solicitarii creditului
Creditul Imediat Standard RON EURO CHF
Suma minima 1.500 500 700
Suma Maxima 100.000 30.000 55.000
Perioada minima 12 luni 12 luni 12 luni
Perioada maxima 120 luni 120 luni 120 luni
Dobanda 9.95%* 8.95%* 8.50%
Comision de acordare 2.5% 2.5% 2.5%
Comision lunar 0.45% 0.45% 0.45%
Comision de schimbare scadenta 0.5% 0.5% 0.5%
DAE** 23.07% 19.59% 14.48%

Credite de consum cu ipoteca

1. Creditul extins
Beneficiari: persoane fizice, cetateti romani si straini
Scop:
Finantarea nevoilor personale pe termen lung sau
Refinantarea oricarui tip de credit (consum, ipotecar/imobiliar), consolidandu-ti datoriile la
o singura banca
Termen:
Minim 5 ani
Maxim 30 ani
Moneda: EUR, CHF, USD
Valoarea maxima finantata: 80%, reprezentand raportul procentual maxim dintre suma
creditului si valoarea garantiei (valoarea de piata a imobilului)
Dobanda
MonedaDobanda fixaINDEX 6+marja =Dobanda
111
 1an luni * variabila
CHF 4,9% Lib6m +4.90% =7.70%
USD 5,9% Lib6m +4.90% =9.81%
EUR 5,9% Eur6m +4.90% =9.65%
2. Creditul extins generos
Beneficiari: persoane fizice, cetateti romani si straini
Scop:
Finantarea nevoilor personale pe termen lung sau
Refinantarea oricarui tip de credit
Termen
Minim: 15 ani
Maxim: 30 ani
Moneda creditului: EUR, CHF, USD
Valoarea maxima finantata - 80%, reprezintand raportul procentual maxim dintre suma
creditului si valoarea garantiei (valoarea de piata a imobilului)
Reducere dobanda: o suma nereturnabila in cash la acordare, egala cu 4% din valoarea
creditului
Dobanda
Dobanda 6INDEX 6 Dobanda
Moneda + marja =
luni luni * variabila
CHF 5,4% Lib6m + 5.40%= 8.20%
USD 6,4% Lib6m + 5.40%= 10.31%
EUR 6,4% Eur6m + 5.40%= 10.15%
Credite ipotecare si imobiliare
1. Creditul ipotecar sau imobiliar Gigacredit
Beneficiari: persoane fizice - cetateni romani si straini
Scop:
-Cumparare/renovare/extindere/consolidare/construire a unui(ei) apartament/case
-Cumpararea unei case la rosu
-Achizitie teren
-Refinantarea unui credit imobiliar/ipotecar
Perioada de creditare
Minima: 5 ani
Maxima: 35 ani
Perioada de gratie Optionala
Minima: 3 luni
Maxima: 12 luni
Moneda creditului: EUR, RON, CHF, USD
Valoarea creditului
Minim 10,000 EUR sau RON/CHF/USD echivalent
Maxim nelimitat
2. Creditul ipotecar sau Generos
Beneficiari: persoane fizice - cetateni romani si straini
Scop:
-Cumparare/renovare/extindere/consolidare/construire a unui(ei) apartament/case
-Cumpararea unei case la rosu
-Achizitie teren
-Refinantarea unui credit imobiliar/ipotecar
Perioada de creditare
112
Minima: 15 ani
Maxima: 35 ani
Perioada de gratie: Optionala
Minima: 3 luni
Maxima: 12 luni
Moneda creditului: EUR, CHF, USD si RON
Valoarea creditului
Minima: 10.000 Euro sau echivalent CHF/RON/USD
Maxima: nelimitata
3. Creditul rezidential
Beneficiari: persoane fizice - cetateni romani si straini
Scop:
achizitia unui imobil (apartament/casa) intr-un ansamblu rezidential al unui Dezvoltator
finantat prin Bancpost Corporate
Perioada de creditare
Minima: 5 ani
Maxima: 35 ani
Perioada de gratie Optionala
Minima: 3 luni
Maxima: 12 luni
Moneda creditului: CHF, USD, EUR, RON

II . Persoane juridice
Cont curent Companii Mici si PFA
Bancpost a lansat primul cont curent creat special pentru clientii Companii Mici si
PFA, cont curent ce bonifica o dobanda de pana la 4,5%.
Contul curent Companii Mici si PFA este un produs garantat de Fondul de Garantare a
Depozitelor in Sistem Bancar, disponibil numai in lei, prin care se pot efectua toate tipurile
de operatiunile bancare cu s Beneficiari
Contul curent Companii Mici si PFA se adreseaza clientilor persoane juridice companii
mici si persoane fizice autorizate rezidente si nerezidente, avand o perioada de functionare
nelimitata.
Moneda
RONi/sau fara numerar.
Credite
Bancpost a dezvoltat pentru micile companii, asociatiile familiale (AF), persoanele fizice
autorizate (PFA) programe de finantare specializate, care sa ofere rapid suportul necesar
dezvoltarii afacerii lor.
Carduri-de debit :Taifun , Ultra , Suprema , Contul total
Econimii : Contul ESCROW, Depozitul PRIM, Depozitul Super 90 , Depozitul cu dobanda
variabila.
Investitii
Alte servicii
Fastbanking - Acest serviciu ofera persoanelor fizice si juridice posibilitatea efectuarii
diverselor operatiuni bancare prin intermediul unui calculator cu conexiune Internet,

113
indiferent de localizarea acestuia si a unui dispozitiv de autentificare (Digipass 300).
Accesul la acest serviciu este asigurat in tot timpul anului, 24 de ore pe zi.
Mobile Banking SmartTel - SmartTel este un serviciu de mobile banking (furnizarea de
servicii bancare prin intermediul telefoniei mobile) ce permite clientului, posesor de carduri
Bancpost, obtinerea de informatii financiar-bancare direct pe telefonul mobil.
Transferuri- transferuri in lei, transferuri in valuta, cecuri in valuta.
Plata facturilor modalitati de plata : cont curent, bancomat , numerar-la ghiseu.
Plata salariilor prin carduri - Bancpost, unul din pionierii sistemului de plata a salariilor
prin card, si-a fixat ca prioritate esentiala transformarea cardului de salarii intr-un avantaj
substantial pentru posesor.
Scrisori de garantie bancara Beneficiari : Clientii Bancpost, persoane juridice, care au
deschise conturi curente de disponibilitati la unitatile teritoriale ale bancii.
Sistem de plata prin POS - Bancpost faciliteaza platile electronice prin POS-uri oferind cel
mai larg spectru de acceptanta a cardurilor (American Express, Visa, Master Card,
Euroline), totodata fiind unici colaboratori ai American Express in Romania.
POS-ul (Electronic Funds Transfer Point of Sale) reprezinta o
alternativa la platile cu numerar.
III . Companii medii si mari
Cont current - este un produs garantat de Fondul de Garantare a Depozitelor in Sistem
Bancar, disponibil in lei si valuta, prin care se pot efectua operatiuni cu si/sau fara numerar,
inclusiv plata facturilor emise pentru: telefon, gaze, apa, etc. De asemenea poti efectua
viramente bancare la costuri reduse.
Credite
Carduri
Economii
Investitii
Piete financiare
EURO acces
Alte servicii

TEHNICI I INSTRUMENTE ALE

MANAGEMENTULUI CALITII
UTILIZATE DE CTRE BNCILE
COMERCIALE LA NIVEL
INTERNAIONAL
Tehnici i instrumente primare

Cele mai cunoscute tehnici i instrumente primare folosite de bnci sunt brainstorming-ul,
fia de colectare a datelor, reprezentrile grafice, matricea de examinare critic,diagrama
cauz-efect i diagrama Paretto

Benchmarking-ul - instrument de comparare al performanelor financiare al bncii

Majoritatea informaiilor difuzate prin controlul de gestiune sunt informaii valorizate n
unitate monetar. Aceast informaie este obinut diferit cu rezultatele reale, chiar dac ea
114
este obinut din ce n ce mai rapid. Performana msurat prin costul mediu al activitii
bancare intereseaz nivelul ierarhic mediu i/sau superior al bncii, dar nu implic n timp
real operatorul primului nivel. Acesta a antrenat critici fa de sistemele de control de
gestiune, considerate prea ndeprtate de obiectivele de performan operaional. Cea care
va aduce o bun sau o slab performan financiar va fi productivitatea zilei. Ori, cele
dou sisteme, cel al pilotajului opera ional care msoar performana instantanee i cea
a pilotajului economic asigurat de controlul de gestiune care msoar consecinele
variaie performanei operaionale sunt insuficient integrate pentru a permite o
responsabilitate puternic a operatorilor primului nivel i declanarea reaciilor rapide.

2.3.5.1 Structura resurselor Bncii Comerciale Romne n lei i n valut pentru

susinerea procesului de creditare

Aciunea de atragere i plasare a resurselor, ca suport principal al activitii desfurate de

banc (aa cum, de altfel, este statuat i n Legea 33/1991) n condiiile accenturii
concurenei n mediul bancar romnesc, implic adoptarea de ctre BCR a unor msuri n
sensul armonizrii politicii sale pentru a rspunde ct mai rapid, eficient i flexibil
problemelor ridicate n realizarea acestor cerine fundamentale.
n acest context, n cadrul obiectivului fundamental al activitii sale, BCR desfoar un
proces susinut de atragere de disponibiliti de pe pia i de plasare eficient a acestora,
ceea ce poate contribui la asigurarea i meninerea n permanen a unui echilibru optim
ntre resurse i plasamente.

Din strategia adoptat cu privire la obiectivele financiare pe ultimii 4 ani s-a observat faptul
c depozitele au devenit sursa de baz pentru dezvoltarea bncii, BCR urmrind n tot acest
timp o cretere ct mai mare a segmentului de pia al deponenilor persoane juridice i
fizice alii dect BNR, stat sau alte instituii financiare i bnci.

n aceste condiii, firete, suportul financiar al activit ii de creditare al BCR l constituie,

n completarea capitalurilor proprii, n principal, resursele proprii i depozitele atrase de la
clieni i, doar n completare, resurse suplimentare obinute prin procurarea de pe piaa
interbancar i de la BNR.

Din analiza evoluiei resurselor bncii, se observ o tendin ascendent a acestora odat cu
dezvoltarea activitii pe ansamblu a bncii, cu diversificarea gamei de produse i servicii
oferite.
115
Resursele BCR au sporit de la an la an, n ritmuri susinute, superioare indicelui preurilor de
consum, ceea ce nseamn o cretere n termeni reali a acestora.

Aceste cifre, att pe ansamblu ct i n structur, reflect o dat n plus lrgirea ariei de
activitate a bncii, care dup cum se tie s-a desprins din BNR la sfritul anului 1990,
prelund operaiunile comerciale ale acesteia i neavnd din acest motiv, o experien
ndelungat n domeniu.

116
Pe de alt parte, ele reflect faptul c BCR i-a propus n permanen s-i mbunteasc
structura resurselor sale, astfel nct s fie capabil s rspund n orice moment semnalelor
pieei i s fac fa provocrilor transmise de aceasta, ca urmare a transfomrilor pe care le
sufer economia romneasc n ansamblu.

Pe total resurse, BCR a nregistrat o cretere la nivelul anului 2012 fa de 2011 de 32,1%,
n condiiile n care pe total sistem bancar romnesc creterea a fost de 3 5,5%, ceea ce
reflect o slbire a politicilor i strategiilor bncii de atragere a resurselor financiare.
n structur, resursele financiare au nregistrat urmtoarele nivele pe anii 2011 i 2012
(tabelul nr. 1).
Tabelul nr. 1
Nr Structura resurselor mil. lei Cretere (%)
crt financiare 2012/2011
2011 2012
1 Total resurse, din care: 178.172.608 235.495.121 32,1
2 Clieni nebancari 120.728.010 150.590.990 24,7
3 Instituii de credit 11.902.898 28.712.866 110,1
4 Alte resurse 1.539.363 2.416.531 5,7
Sursa: BCR

Reinem faptul c, creterea cea mai mare a fost nregistrat n atragerea de resurse
financiare de la instituii de credit piaa interbancar i BNR de 110,1% n 2012 fa de
2011, dei aceasta antreneaz de regul costuri de atragere mai ridicate fa de cele din
mobilizarea unor resurse disponibile de la clienii nebancari (persoane juridice i fizice).

n ceea ce privete resursele financiare atrase de la clienii nebancari, ele au crescut numai
cu 24,7% fa de nivelul de cretere nregistrat pe acest palier pe total sistem bancar de
29,5%.
Dac analizm ponderea diverselor categorii de resurse n totalul acestora (tabelul nr. 2),
rezult o evoluie diferit.

117
 Tabelul nr. 2
Structura resurselor Pondere (%)
financiare 2011 2012
Total resurse, din care: 100,0 100,0
Clieni nebancari 90,0 83,3
Instituii de credit 8,0 15,8
Alte resurse 2,0 0,9
Sursa: BCR

i din acest punct de vedere constatm o reducere a contribuiei resurselor financiare de la

clienii nebancari n total resurse de la 90,0% n 2011 la 83,3% n 2012, n timp ce
resursele atrase de instituiile de credit aproape s-au dublat, de la 8,0% la 15,8%. Aceeai
tendin s-a meninut i la nceputul anului 2005, att la BCR ct i pe total sistem bancar,
astfel c resursele atrase de pe piaa intern prin depozite de la clieni au avut o contribuie
mai sczut la finanarea plasamentelor dect la sfritul anului trecut. n acest fel, poziia
operaiuni cu clientela i-a diminuat ponderea n pasiv de la 67,8% n decembrie 2012 la
65,5%, ca urmare a ncetinirii procesului de economisire. n compensare operaiunile de
trezorerie i interbancare i-au majorat ponderea de la 17% la 19,3%, pe seama finanrilor
externe pe termen mediu i lung.

Continund analiza pe baza detalierii poziiilor componente ale principalelor trei categorii de
resurse, vom putea stabili tendinele manifestate n structura acestor resurse.

Evoluia ascendent a resurselor n lei atrase de la clieni nebancari a condus la majorarea

ponderii deinute n total resurse n lei de la 57,9% la 3 1.12.1999, la 84,1% la 3 1.12.2000, la
89% n 2001, pentru ca dup 2002 s nregistreze an de an scderi, astfel c la 3 1.12.2012
nivelul a fost de 61,14%, iar la 3 1.05.2005 a crescut la 66,23%.

Evoluia ponderii n totalul resurselor n lei atrase de BCR de la clieni nebancari n

perioada 31.12.1990-31.05.2005 se prezint n figura 1.

118
Fig. 1. Evoluia ponderii clienilor nebancari n total resurse n lei

n perioada de nceput a activitii BCR, respectiv 31.12.1990-31.12.1994, perioad

caracteristic oricrei bnci nou nfiinate, s-au nregistrat acumulri de resurse, n special de
la clieni bancari. n aceast perioad de nceput a activitii, resursele atrase de la clieni
nebancari au nregistrat o pondere inferioar nivelului de 50% din totalul resurse n lei.
Continua consolidare a resurselor atrase n lei de la clieni nebancari n perioada
31.12.1995-31.12.2012 a generat o independen de resursele atrase de la bnci resurse cu
costuri ridicate i termene reduse. Este de remarcat nivelul constant ridicat al resurselor
atrase de la persoane juridice i fizice, de peste 60% din totalul resurselor n lei nregistrat
n ultimii 3 ani, ceea ce a conferit o stabilitate superioar resurselor deinute de banc.

Evoluia ponderii n totalul resurselor n lei atrase de la clieni nebancari, a celor deinute de
persoanele fizice i juridice, certificate de depozit i depozite publice este prezentat n
figura 2.

119
 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Persoane jurid ice Certificate depozit Persoane fizice Depozite publice

Fig. 2. Evoluia ponderii n total resurse clieni nebancari

Analiznd evoluia resurselor n lei atrase de la clieni nabancari n perioada 31.12.1990-3

1.12.2012 i respectiv 3 1.05.2005, se remarc urmtoarele aspecte:
resursele atrase de la persoanele juridice au nregistrat o reducere a ponderii n
total resurse n lei de la 57,9% la 3 1.12.1990 la 11,4% la 3 1.12.2012, ca
urmare a creterii treptate a altor fonduri aparinnd clienilor nebancari, precum
cele atrase de la persoanele fizice. Din anul 2002 ponderea a crescut la 21,1%,
dup care a sczut n 2011 la 20,7%, pentru ca n 2012 s ajung la 11,4%, iar la
3 1.05.2005 s creasc la 13,2%. De asemenea, maturitatea acestor resurse a
nregistrat o cretere ca urmare a majorrii continue a volumului depozitelor la
termen de la 2,2% la 31.12.1992 la 12,3% la 31.12.1999, la finele anului 2012
fiind de 24,2% (ponderi n totalul resurselor n lei);

resursele atrase de la persoanele fizice au nregistrat ponderi relativ reduse, sub

10% n total resurse n lei, n perioada 31.12.1990-31.12.1995, perioad n care
resursele n lei utilizate de banc proveneau n special de la clieni bancari i
persoane juridice; n perioada anilor 1996-1997, aceast resurs nregistreaz un
salt spectaculos, de la o pondere de 8,5% la 31.12.1996 la

12
0
 36,6% la 3 1.12.1997, pentru ca n 2002 i 2011 s creasc i s se menin la un
nivel similar 61,8%; n 2012 a crescut spectaculos la 71,2% (la 3 1.05.2005
ponderea sczuse la 66,8%).

Aceast tendin a ncununat eforturile bncii de diversificare a surselor de finanare i

eliminare a celor pe termen scurte i costuri ridicate, precum cele atrase de la clieni
bancari. n structur, s-a nregistrat o acumulare continu a resurselor la termen, depozitele
la termen la o lun reprezentnd pentru persoanele fizice unul dintre cele mai utilizate
produse bancare. Dac la 3 1.12.1992 se nregistra o pondere relativ egal ntre depozitele
la vedere i termen constituite de persoanele fizice, prin acumularea resurselor la termen s-a
nregistrat o pondere de 98% n total resurse deinute de persoane fizice la 3 1.12.1999,
pentru ca n 2012 aceasta s fie egal cu 98,3%.
resursele atrase sub forma certificatelor de depozit n lei au nregistrat o dinamic
pozitiv de la un an la altul din punct de vedere al acumulrii de resurse n lei la
o dobnd fix i termen de minim 3 luni, utilizarea acestuia de ctre clieni
demonstrnd atractivitatea produsului. Aceast evoluie este evideniat i de
ponderile n total resurse n lei nregistrate de certificatele de depozit la
31.12.1992 de 0,3% i respectiv 13% la 31.12.1999, la 31.12.2012 aceasta
deinnd o pondere egal cu 84,5%.
depozitele publice au fost constituite n special pe baza unor reglementri i acte
normative. Ca urmare a evoluiei volumului de resurse atrase de la persoanele
fizice i juridice, ponderea n total resurse n lei deinute de depozitele publice
s-a diminuat treptat, de la 17,1% la 31.12.1992 la 2,9% la 3 1.12.1999, pentru
ca la 2012 s fie egal cu 7,4%.
Evoluia ponderii n total resurse n lei transformate n echivalent EUR a resurselor atrase de
la clieni bancari n perioada 31.12.1990-31.05.2005, este prezentat n figura nr. 3.

12
1
Fig. 3. Evoluia n echivalent EUR a resurselor atrase

Rezult o scdere n anul 2012 fa de 2011 a resurselor n EUR la 39,4% fa de 40,1%,

nivel care s-a redus la 3 3,7% la 31.05.2005, urmnd tendina cerut de BNR pentru
reducerea tranzaciilor cu valut n favoarea celor n moneda naional.
Analiznd evoluia resurselor atrase de BCR de la bnci n perioada 31.12.1990-3
1.12.2012 (care au crescut n 2012 fa de 2011 cu 110,1%) se desprind urmtoarele
aspecte:
resursele atrase sub forma liniilor de finanare de la BNR s-au diminuat treptat ca
pondere, de la 38,8% la 31.12.1990, la 10,3% la 31.12.1996, la 6,7% n 2011 i
o dublare la 12,1% n 2012. Aceast evoluie a ponderii este datorat
consolidrii bazei de resurse atrase de la clieni nebancari, ceea ce a condus n
ultimii 3 ani BCR s nu apeleze la astfel de resurse pe termen foarte scurt i
dobnzi ridicate, ce necesitau garanii importante solicitate de BNR;
depozitele interbancare au constituit, n perioada 1990-1995 o resurs des utilizat
de BCR n scopul asigurrii necesarului de lichiditi pentru efectuarea tuturor
plilor prin intermediul contului curent deschis la BNR. Evoluia resurselor
clienilor nebancari a determinat reducerea ponderii maxime nregistrate de
12,6% la 31.12.1994 la 0,3% la 31.12.2012. n ultimii ani, banca a atras aceste
resurse n situaii conjuncturale, n special n scopul obinerii de profit prin
replasarea acestora la dobnzi superioare sau termene

122
 diferite, n funcie de strategia de plasamente rezultat pe baza cash-flow-ului
operaiunilor bncii.
disponibilitile deinute de bnci au constituit, n special n perioada anilor 1990-
1992, o resurs important ca urmare a utilizrii conturilor de corespondent n
lei, deschise la BCR de celelalte bnci pentru operaiunile de compensare ntre
ele. Astfel, la 31.12.1992 ponderea deinut de aceste resurse reprezentau 15,5%
din totalul resurselor atrase n lei de BCR. Odat cu perfecionarea operaiunilor
de compensare prin BNR, volumul acestei resurse s-a diminuat, nregistrnd n
ultimii 3 ani ponderi n total resurse n lei inferioare nivelului de 0,2%.
Continund analiza pe baza detalierii poziiilor componente ale principalelor categorii de
resurse, vom putea stabili tendinele manifestate n structura acestora.

Resursele financiare atrase de la clien ii nebancari

Datele din bilanurile contabile din ultimii doi ani ne reflect urmtoarele categorii de
resurse atrase (tabelul nr. 3).
Tabelul nr. 3
Categorii resurse atrase de la clientel mil. lei
2011 2012
Conturi curente 37.827.553,5 41.148.210,4
Depozite la vedere 92.764,1 160.502,0
Depozite la termen 72.527.073,5 97.486.218,2
Depozite colaterale 9.289.527,2 11.095.167,9
Disponibilitate din contribuia financiar a CE la 543.376,0 213.072,8
dispoziia Fondului Naional
mprumuturi la termen de la clientela financiar* 224.374,4 373.968,4
Alte datorii privind clientela 223.341,7 113.850,7
TOTAL 120.728.010,4 150.590.990,0
Sursa: BCR (*Suma de 373.968,4 mil lei reprezint mprumuturi pentru leasing financiar, a
cror durat rezidual este de: pn la 1 an 281.644,7 mil lei; 1-5 ani 92.323,7 mil lei)

Reinem c, ponderea cea mai mare n totalul resurselor atrase de la clientel o dein
depozitele la termen cu 64,7% n cretere fa de anul 2011, cnd ponderea acestora era de
60% i care mpreun cu depozitele la termen au nregistrat o cretere de 34,4%.

123
n ordine, o pondere mare o au resursele din conturile curente de 27,2%, n descretere fa
de 2011 cnd au avut o pondere de 31,3%. n descretere se afl i a treia poziie ca mrime
i anume depozitele colaterale, respectiv 7,3% fa de 7,9% n 2011.

Se constat c resursele atrase de pe piaa intern n anul 2012 prin depozite (la vedere, la
termen i colaterale) au avut o contribuie substanial la finanarea plasamentelor, respectiv
46,6% fa de 46% n 2011.

Din analiza primelor dou categorii de resurse atrase de la clieni nebancari i de la instituii
de credit, reies i alte aspecte i anume: n ce privete structura depozitelor atrase de la
bnci i de la clieni evoluia lor a fost urmtoarea (figurile nr. 4 i 5):

124
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 200431.05.2005

125
Fig. 4. Structura depozitelor atrase de la bnci

Fig. 5. Structura depozitelor atrase de la clieni

126
Rezult o mutaie ctre depozitele la termen, tendin favorabil care este rezultatul politicii
BCR de deplasare a raportului dintre depozitele la vedere i cele la termen spre cele din
urm, n scopul creterii stabilitii resurselor sale i al mbuntirii indicatorilor de
lichiditate.
n analiza resurselor din disponibilitilor titularilor de cont n lei i n valut se observ o
dinamic din 2011 mai accelerat a disponibilitilor i depozitelor n lei fa de cele n
valut (figura nr. 6).

Fig. 6. Structura disponibilitilor i depozitelor n lei i n valut

De o deosebit importan este prezentarea acestora pe segmente de pia. Structura lor este
redat n figura nr. 7.

127
ageni economici persoane fizice bnci i instituii financiare i publice

128
Fig. 7. Structura disponibilitilor pe segmente de pia

129
Principala caracteristic, o constituie dinamica accentuat i ponderea crescnd a
depozitelor prsoanelor fizice, n anul 1997 pentru prima dat depozitele populaiei
devansndu-le pe cele ale agenilor economici, ca rezultat al creterii interesului BCR n
atragerea categoriei de clieni reprezentat de populaie. n 2011, ponderea acestora n total
resurse atrase era de 56,1%, pentru ca n 2012 s scad la 53,1% nivel ce s-a meninut i la
31.05.2005.
Depozitele persoanelor fizice i juridice reprezint baza n continu cretere a depozitelor
atrase.

De altfel, n toi aceti ani, banca a urmrit reducerea dependenei de piaa interbancar i a
dorit s fac din depozite principala form de alimentare a resurselor bncii, care a sczut la
cca 1% n aceeai perioad.

n ceea ce privete agenii economici, banca a urmrit o diversificare a clientelei sale, n

sensul accenturii atragerii agenilor economici, al cror nivel a fost de 42,9% n 2011 i de
46% n 2012 i la 3 1.05.2005.

Evoluia disponibilitilor i a depozitelor atrase de la bnci i instituii financiare a fost

puin contradictorie, n sensul c, dei n termeni normali s-a nregistrat mai nti o scdere,
iar apoi o cretere a acestor sume, din punct de vedere al proporiei n care contribuie la
formarea resurselor atrase de la titularii de conturi, a avut loc o diminuare continu a
acesteia.

Capitalurile proprii au nregistrat, n general, dinamici superioare mediei resurselor, ca

urmarea preocuprii continue a bncii de a-i consolida att capitalul social ct i fondurile
proprii ca suport al dezvoltrii sale i n scopul acoperirii riscurilor specifice.
n perioada analizat au avut loc majorri ale capitalului social ca urmare a alocrii unor
sume din profitul realizat drept surse proprii de constituire a fondului de dezvoltare i a
includerii unor sume nregistrate ca diferene de curs valutar.

De asemenea, din profitul nregistrat de banc s-au constituit fondurile proprii pentru
fondul de rezerv i rezerva general pentru riscul de credit, fondul de dezvoltare i alte
fonduri.

130
Consolidarea permanent a acestora ca rezultat al bunei activiti desfurate de banc, a
fcut ca ponderea lor n totalul capitalurilor proprii s creasc continuu.

Pentru asigurarea creterii n termeni reali a capitalurilor proprii, banca se va baza n

principal pe dezvoltarea activitii, reducerii cheltuielilor i creterea calitii personalului su.

Avnd n vedere c depozitele constituie principala resurs de finanare a plasamentelor

bncii, asupra operaiunilor de constituire s-a instituit un sistem de control intern, care este
foarte important din diferite motive, printre care:
volumul mare de tranzacii, de cele mai multe ori de natur repetitiv i
marea lichiditate a valorii depozitelor.

n ceea ce privete cele mai importante puncte de control intern, considerm c trebuie s se
aiba n vedere ca:
funcionarii de la front-office, care lucreaz cu conturile n numerar, au
obligaia s pun de acord soldurile existente cu cele din registrul contabil;
accesul la sistemul de eviden al depozitelor i la respectiva baz de date s
fie permis numai pentru personalul autorizat;
conturile inactive s fie separate de celelalte conturi, i controlate;
conturile personalului bncii s fie de asemenea separate i urmrite ca atare;
situaiile (extrasele de cont) bncii transmise periodic clienilor s fie riguros
verificate n prealabil;
tranzaciile prin automatele de plat ATM s fie revizuite, transcrise i
documentate corect;
auditul intern al bncii s efectueze controale periodice pentru verificarea
respectrii politicilor i procedurilor bncii.
Viitorul constituirii depozitelor va fi influenat n mare msur de creterea competiiei n
retail banking tendin general i pe plan internaional i de progresul tehnologiei,
informaiei i telecomunicaiilor. Odat cu creterea gradului de automatizare, costul rulrii
depozitelor scade substanial.

131
Cteva din tr s turile prognozate sunt:
anumite tipuri de conturi vor deveni treptat universal valabile (respectiv acele
conturi compatibile cu ratele fluctuante ale dobnzii i cu scaden a nelimitat );
presiunea va cre te asupra clien ilor pentru a avea toate tipurile de depozite,
de credite i de alte servicii ntr-o singur banc .

Resurse financiare atrase de la institu ii de credit

mprumuturile contractate cu institu iile de credit b nci i BNR (tabelul nr. 3), se
prezentau astfel:
Tabelul nr. 3
Resurse de la instituii de credit mil. lei
2011 2012
Conturi curente i depozite la vedere 1.097.779,5 636.053,3
Depozite la termen ale b ncilor (inclusiv 209.457,1 333.019,8
colaterale)
mprumuturi la termen primite de la b nci (i) 10.503.330,4 27.607.615,3
Alte sume 92.331,3 136.172,4
TOTAL 11.902.898,3 28.712.865,7
Sursa: BCR

Constat m c 96,5% din resursele financiare atrase de la institu ii de credit n anul 2012,
sunt mprumuturi la termen primite de la b nci din str in tate, fa de 8 8,2% n anul
2011. Contribu ia mprumuturilor la termen primite de la b nci din str in tate la
finan area plasamentelor a fost de 18,3% n anul 2012, fa de numai 8,7% n anul 2011.
ndatorarea b ncii prin mprumuturi din str in tate s-a nscris n politica b ncii de
cre tere a creditelor n valut acordate clientelei, urmare a cererii crescute pe pia a
bancar romneasc , dar care s-a dovedit c a contribuit la producerea de deregl ri n
balan a comercial i balan a de pl i externe, prin cre terea deficitelor acestora.

132
(i) Principalele mprumuturi de la bnci din strintate

n anul 2012, BCR a ncheiat contracte de mprumut cu diverse instituii de credit din
strintate (tabelul nr. 4), dintre care principalele sunt redate mai jos:
Tabelul nr. 4
Rata Data
BANCA Scop SOLD LINIE dobanzii *) scadentei**)
Serviciul linii de finantare
externa
150.000.000,00 EUR/
1Depfa Bank Nevoi generale de refinantare 5.949.450.000 mii lei 3,7255 10.11.2009
Nevoi 200.000.000 USD/
2Sindicat bancar * * * )
Generale de finantare 5.813.400.000 mii lei

75.000.000,00 USD/
3IFC nevoi generale de finantare 2.180.025.000 mii lei 5,19 15.12.2009
56. 167.500,00USD/
4BERD ML 1.632.620.723 mii lei
40.000.000,00 USD/
5Commerzbank Int. Luxemb. AG nevoi generale de finantare 1.162.680.000 mii lei 4,1025 12.12.2008
refinantarea creditelor acordate de 19.397.970,49 EUR/
BCR din surse proprii pt tranzactii
6Westdeutsche Landesbank uk comerciale 769.381.704 mii lei 5,234992 24.09.2007
17.777.777,78 EUR/
7BERD SME II 705.120.000 mii lei

refinantarea creditelor acordate de 18.565.417,75 USD/

BCR din surse proprii pt tranzactii
8Standard Bank Londra comerciale internationale 539.640.998 mii lei 4,391546 15.10.2007
18.402.800,15 USD/
refinantarea creditelor acordate de
BCR din surse proprii pt tranzactii
9Deutsche Forfait Cehia comerciale internationale 534.914. 192 mii lei 4,856838 05.11.2007
14.996.211,42 USD/
10BIRD (BCX) importuri de utilaje si echipamente 435.894.877 mii lei 2,396667 23.12.2013
561,000 CHF
11Altele 52,397,829,85 EUR 2,53 - 6,5
58,231,106,14 USD
3,785,278,070 mii lei

TOTAL 23,508,405,564 mii lei

Sursa: BCR

133
 (ii) Titluri date in pensiune livrata (tabelul nr. 5)
Tabelul nr. 5
Nr. Banca Scop Sold linie Rata dobnzii (*) Data
crt. scadenei
(**)
1 Deutsche Bank nevoi generale de 38,621,425,21 EUR EURIBOR la 3 luni +0,75% 01.09.2005
finanare 1,531,841,588 mii lei
2 Deutsche Bank nevoi generale de 58,384,292,88 USD LIBOR la 3 luni +0,85% 18.08.2007
finanare 1,697,056,241 mii lei
3 Standard Bank nevoi generale de 29,941,581,69 USD 2,66% 02.02.2005
London finanare 870,311,955 mii lei

TOTAL 4.099.209.784
Sursa: BCR
*Dobnda medie;
**Scadena final
***Aceast finanare reprezint un mprumut sindicalizat acordat n favoarea BCR de c tre un sindicat format din 19 bnci
creditoare, iar Agentul creditului este Raiffeisen Zentralbank Oesterreich AG (RZB Austria), Am Stadtpartk 9, 1030 Vienna,
Austria.

Din analiza n structur a resurselor n valut spre deosebire de resursele n lei,

resursele n valut atrase de banc s-au bazat n mare majoritate pe cele provenite de la
clieni nebancari, meninndu-se n toat perioada scurs de la nfiinarea BCR i pn n
prezent la un nivel de peste 50% n totalul resurselor n valut ale bncii.
Pe msura creterii credibilitii i reputaiei de banc echilibrat i dinamic s-a nregistrat o
majorare a ponderii resurselor atrase de la clieni bancari, n special sub forma liniilor de
finanare extern resurse pe termen mediu i lung necesare susinerii procesului de
investiii al clientelei.
Evoluia structurii resurselor n valut n perioada 31.12.1990-31.12.2012 este prezentat n
figura nr. 8.

134
 C l ie n i ne ba ncar i Cl i en i Ba n ca r i Al te r e su r se

Fig. 8. Evoluia structurii resurselor n valut

Rezult c:
Resursele n valut atrase de persoane juridice au reprezentat n perioada 1992-
1996 principala surs de finanare n valut, banca lund msuri an de an pentru
sporirea bazei de clieni ce deruleaz operaiuni de export prin BCR, ceea ce a
condus ca n perioada 1992-1996, ponderea n totalul resurselor n valut ale
BCR deinute de persoanele juridice s depeasc constant nivelul de 50%.
Oferirea de produse i servicii specializate, orientate ctre susinerea desfurrii
n condiii optime a activitilor comerciale externe ale clientelei persoane
juridice a condus la nregistrarea unui trend ascendent al resurselor n valut
atrase de BCR, nregistrndu-se creteri ale disponibilitilor i depozitelor
persoanelor juridice cuprinse n fiecare an ntre 15 i 50 milioane echivalent
EUR. Ponderea disponibilitilor atrase la vedere n total resurse n valut s-a
redus treptat de la 47% la 31.12.1992 la 15,4% la 31.12.1999, pn la 11,9% la
3 1.12.2012, concomitent cu majorarea ponderii depozitelor constiuite de
persoanele juridice de la cca 4,4% la 31.12.1992, la 12,5% la 31.12.1999,
respectiv 16,5% la 31.12.2012, ceea ce a condus la majorarea resurselor n
valut atrase de bnci, element extrem de important avnd n vedere necesitile
de creditare pe termen mediu i lung ale agenilot economici.

135
 Resursele atrase de la persoane fizice au nregistrat ponderi de peste 20% n total
resurse n valut ale bncii n special n ultimii doi ani, ca urmare a eliminrii
restriciilor pentru persoane fizice de achiziionare de valut. La finele anului
1992, ponderea deinut n total resurse n valut de disponibilitile la vedere i
termen ale persoanelor fizice era de 10,5%, majorndu-se treptat la 24,3% la
31.12.1999, pn la 24,5% la 31.12.2001. Unul din obiectivele strategice ale
bncii l-a constituit atragerea de resurse n valut la termen. n scopul atingerii
acestei strategii s-a intensificat procesul de atragere de depozite la termen de la
persoane fizice (cretere semnificativ comparnd ponderea de 20% la
31.12.1992 cu cea de 59% la 31.12.2012 deinut de depozitele la termen n
valut n total resurse atrase de la persoane fizice).
Resursele atrase de la clieni bancari, ca urmare a ncrederii ctigate de BCR n
urma colaborrii cu bncile i instituiile financiare strine, s-au majorat n
special pe seama liniilor de finanare extern, care au nregistrat o sporire a
ponderii deinute n total resurse n valut de la 1,3% la 31.12.1992, la 22,9% la
31.12.1999, respectiv 5,3% la 31.12.2012.

Capitalurile proprii
Capitalurile proprii, de regul, nu au o pondere mare n totalul resurselor financiare de
creditare ale unei bnci. Totui, nivelul de capitalizare este una din reglementrile eseniale
de prudenialitate bancar, funcie de acesta fiind stabilite liniile de plasamente pentru a
minimiza riscurile ce le poate suporta o banc. Nivelul capitalurilor proprii ale BCR este
redat n tabelul nr.6:
Tabelul nr. 6
Capitaluri proprii mil. lei
2011 2012
Capital social subscris 7.924.687,5 7.924.687,5
Rezerve, din care: 14.023.379,1 17.173.600,1
- rezerve legale 5.63 1.479,2 5.63 1.479,2
- rezerve pentru riscuri bancare 1.629.351,6 2.154.536,5
- alte rezerve 6.762.548,3 9.3 87.584,4
Rezerve din reevaluare 5.559.630,5 5.553.982,7
TOTAL 27.507.697,5 30.652.270,3

136
Participarea capitalurilor proprii la finanarea plasamentelor bncii este de 15,4% n anul
2012, n cretere fa de 2011, cnd nivelul acesteia a fost de 13,0%, urmare a creterii
volumului rezervelor.
Ponderea principal n totalul capitalurilor proprii ale bncii o au rezervele, respectiv 77,7%
n anul 2012, n cretere fa de 2011 cnd nivelul acestora a fost de 7 1,2%. Trebuie
menionat c pe total sistem bancar, conturile de capital au nregistrat o cretere mai lent n
2012 fa de 2011 (+21%). n structura acestora, capitalul propriu al bncilor se situeaz la
87.828 miliarde lei (81,8% din total capitaluri), cu 17,9% mai mult n termeni reali dect n
anul precedent. n ceea ce privete primul trimestru al anului 2005, conturile de capital au
avut o cretere de 7,2% fa de 2012, n structura acestora capitalul propriu al bncilor
cifrndu-se la 88.527 miliarde lei (75,8% din total capitaluri), n scdere cu 6% fa de
sfritul anului trecut.

2.3.6 Structura creditului bancar acordat de BCR. Evoluia activitii de creditare.

A. In conformitate cu prevederile legii bancare i cu propriul statut de organizare i

funcionare, banca acord clienilor si credite in lei i valut pe termen scurt, mediu i
lung, cu asigurarea resurselor corespunztoare.

Se disting dou forme de creditare:

punerea la dispoziie a fondurilor, operaiuni care se nregistreaz in conturile
bilaniere;
angajamentul de a pune la dispoziie fonduri i angajamente prin semntur, operaiuni
care figureaz in conturi in afara bilanului.

i. Banca Comerciala Romn acord clienilor si urmtoarele tipuri de credite pe

termen scurt:

credite globale de exploatare in lei-funcioneaz dup sistemul revolving i se acord

in limita unui nivel global de credit, care acoper ansamblul nevoilor de exploatare ale
clienilor: aprovizionri cu materii prime i materiale, mrfuri, subansamble, piese de
schimb, energie, combustibili, cheltuieli cu salariile i asimilatele acestora, impozite,
taxe i alte cheltuieli aferente perioadei curente, necesare realiz rii i finalizrii
produciei de mrfuri, executrii de lucrri i prestrii

137
 de servicii, care au consum i desfacere asigurat prin contracte i comenzi ferme de
livrare la intern sau export;
utilizri din deschideri de credite permanente (linii de credite) in lei i valut-
reprezint o modalitate de creditare in lei i valuta a agenilor economici, care
funcioneaz dup sistemul revolving, pe baza unui contract de credit prin care banca se
angajeaz ca pe o anumit perioad de timp s mprumute clientelei fonduri utilizabile in
mod fracionat, in funcie de nevoile acesteia, in limita unui nivel global de credit, cu
condiia ca soldul zilnic al angajamentelor s nu depeasc volumul liniei de credite
aprobat, cu posibilitatea prelungirii in mod repetat pe noi perioade de creditare daca
sunt ndeplinite condiiile stabilite;
credite pentru finanarea cheltuielilor i stocurilor temporare, in lei i valut -se
acord clientelei pentru finanarea operaiunilor cu caracter temporar pe baza
documentaiei prezentate de agenii economici din care s rezulte situaia stocurilor i
cheltuielilor care fac obiectul creditrii i cauzele economice care au determinat
formarea stocurilor respective;
credite pentru finanarea cheltuielilor i stocurilor sezoniere, in lei-se acord
agenilor economici care constituie stocuri de materii prime i materiale pe baza
documentaiei prezentate de acetia;
credite de trezorerie pentru produse cu ciclu lung de fabricaie in lei i valut-se
acord agenilor economici care execut astfel de produse, pa baz de comenzi i
contracte care necesit finanarea i urmrirea distinct;
credite pentru pre-finanarea exporturilor in lei i valut-au ca destinaie
satisfacerea necesitailor curente sau excepionale ale clienilor ocazionate de fabricarea
produselor destinate exportului cu condiia existenei contractelor de export sau
comenzilor ferme ncheiate direct cu partenerii externi sau prin intermediul unor
comisionari, care fac obiectul creditului solicitat;
credite pentru exportul de produse garantate cu creane asupra strintii in lei i
valut-se acord exportatorilor pentru desfurarea core spunztoare a activitii curente
pe perioada de la livrarea produselor i pn la ncasarea contravalorii lor de la
partenerii externi, fr depi 12 luni de la acordarea creditului;

138
 credite de scont in lei i valut-in situaia in care posesorul unui titlu, client al bncii
dorete s intre in pose sia banilor reprezentnd contravaloarea titlului nainte de
scaden, acesta se va adresa in vederea scontrii unitii bancare ce l deservete;
credite pe documente de plat aflate in curs de ncasare (cecuri i ordine de plat)
in lei-se garanteaz cu nsi creanele respective, care vor fi cesionate bncii;
factoringul in lei si valut-se adreseaz in special companiilor interesate in creterea
produciei i a cifrei de afaceri, care apeleaz pentru urmrirea ncasrii creanelor,
colectrii acestora i protecia mpotriva riscului de neplat la instituii specializate;
credite pentru facilitai de cont in lei-se acord pe perioade scurte i foarte scurte de
timp, pana la 30 zile calendaristice agenilor economici care din anumite cauze
justificate economic nu pot face fa temporar plailor;
credite pe descoperit de cont (overdraft) in lei-se acord de ctre banc pe o perioad
ce nu poate depi 7 zile calendaristice pentru achitarea unor obligaii stringente ale
agenilor economici privind aprovizionri cu materii prime, materiale, combustibil,
energie, manoper, impozite, taxe curente i alte obligaii curente.

ii. Creditele pe termen mediu i lung acordate de banc sunt:

credite pentru echipament (investiii) in completarea surselor proprii in lei i

valut-se acord in completarea surselor proprii, a surselor din bugetul de stat i/sau
bugetele locale i din fondurile speciale, necesare acoperirii cheltuielilor prevzute in
proiectele de investiii aprobate;
credite pentru cumprarea de aciuni i active, in lei-pot beneficia de acest tip de
credite persoanele juridice de drept privat romne, clieni ai bncii, cu un standing
financiar ridicat, serviciul datoriei bun i un rating al creditelor de cel mult 3;
credite promotori in lei-se acord persoanelor specializate i autorizate in construcia
i vnzarea de locuine, ce poart denumirea de promotori imobiliari, in scopul
facilitrii construirii de locuine;
credite ipotecare in lei-se acord persoanelor juridice romane, care au ca obiect de
activitate construirea, reabilitarea, consolidarea sau extinderea imobilelor cu destinaie
locativ, industrial sau comercial;

139
 credite pentru activitatea de leasing in lei i valut-se acord pentru achiziionarea
activelor care fac obiectul contractelor de leasing ncheiate cu utilizatorii;
credite de forfetare in valut-presupune vnzarea de ctre un prestator de servicii sau
vnztor a creanelor in valut rezultate dintr-un contract de vnzare-cumprare pe care
le are fa de un beneficiar sau cumprtor, unei societi bancare, contra unui cost de
forfetare, nainte de ajungerea acestora la scaden, dar nu cu mai puin de 30 zile
nainte de termen.

iii. Spre deosebire de ara noastr, tipurile generale de credite acordate de bncile
americane sunt:

credite comerciale (commercial loans) in care intr:

** credite pentru capital de lucru sau credite de trezorerie (working capital);
** acreditive standby (standby letters of credit);
** credite garantate cu un activ (asset-based loans);
** credite pe termen mediu sau lung (term loans)
credite ipotecare (real estate loans) in care intr:
** credite ipotecare comerciale (commercial real estate loans);
** credite ipotecare rezideniale (residential real estate loans);
** credite pentru locuine (home equity loans)- se acord persoanelor fizice sau
familiilor, criteriile principale de acordare fiind evaluarea proprietii, plata in
avans, veniturile, formele de ndatorare ale mprumutatului i maturitatea
credite acordate consumatorilor (consumer loans) care pot fi:
** credite cu rambursare in rate (cea mai mare categorie);
** carduri de credit;
** linii de credit overdraft (pe descoperit de cont);
** credite cu o singur rambursare (solicitate pe termene scurte de timp).

Dup cum rezulta din clasificarea creditelor, strategia BCR asigur promovarea
creditului sub diversele sale forme ca o surs de finanare necesar desfurrii, continurii,
dezvoltrii sau restructurrii activitilor clienilor, iar pentru banc a reprezentat un
plasament cu risc asumat in vederea obinerii unui profit corespunztor.

140
 3.9. Importana strategiilor calitii pentru activitatea bancilor comerciale

Importana strategiilor calitii pentru activitatea bncilor comerciale deriv i

din rolul pe care-l are sistemul bancar n dezvoltarea societii.
Calitatea este astzi o cale principal de aciune pentru realizarea obiectivelor
organizaiei, sperana obinerii satisfaciilor ateptate pentru consumatori i domeniu
atractiv de investigare pentru cercettori. (Emil Maxim, Reconsiderarea strategiilor
calitii: de la optimizare la mbuntirea continu. Analele tiinifice ale bncilor
comerciale Alexandru Ioan Cuza din Iai. Tomul LII/LIII tiinte Economice
2005/2006).
Strategia calitii pentru bncile comerciale nu mai este astzi o problem de
opiune ci mai degrab una de profesionalism. Aceasta trebuie s fie o caracteristic
permanent din care bncile s aib de ctigat oferind satisfacii tuturor prilor interesate.
Optimizarea calitii i mbuntirea continu sunt cile prin care se realizeaz acest
deziderat, dac sunt privite n succesiune i interdependen. Optimul calitii trebuie
realizat prin mbuntire continu i trebuie s reprezinte nivelul de la care mbuntirea
s continue pentru a obine permanent i pe termen lung avantaje. Prin urmare, orice
organizaie trebuie s-i implementeze metodologii de calculare i eviden a costurilor i
efectelor calitii, concomitent cu msurarea i analiza satisfaciilor clienilor i ale tuturor
prilor interesate.

3.10. Impactul standardizrii asupra calitii produselor bancare

Pentru a veni n sprijinul organizaiilor care doresc s implementeze i s conduc eficace

calitatea de-a lungul organizaiei, s-au dezvoltat o serie de standarde, grupate n familia lS0
9000, standarde care conin cerine i recomandri referitoare la sistemul de management al
calitii dezvoltat n organizaie.
Organismul naional de standardizare este Asociaia de Standardizare din Romnia (ASRO)
care preia atribuiile fostului Institut de Standardizare Romn.
Obiectivul principal este de a dezvolta standardizarea n ara noastr i de a reprezenta
Romnia n organismele guvernamentale europene i internaionale. Asociaia de
Standardizare din Romnia are statut de persoan juridic de drept privat, de interes public,
fr scop lucrativ.
Din analiza multiplelor implicaii i efecte directe sau indirecte ale standardizrii,
rezult c acestea se pot sintetiza n trei obiective generale:
asigurarea i mbuntirea calitii produselor / serviciilor;

141
raionalizarea economic prin tipizare, unificare i modulare;
facilitarea schimbului de mrfuri i de informaii tehnico-tiinifice.
1. Asigurarea i mbuntirea calitii produselor / serviciilor;
n standarde sunt specificate toate proprietile produselor, care sunt necesare pentru
realizarea i comercializarea lor. Sunt precizate valorile minime ale fiecrei proprieti,
pentru ca standardele s nu devin o frn n calea progresului, lsnd posibilitatea
productorilor de a ridica continuu nivelul calitativ al produselor. De asemenea, standardele
mai cuprind metodele de analiz i ncercri, modalitile de efectuare a recepiei calitative
a loturilor de mrfuri, condiiile de ambalare, transport, pstrare, precum i regulile de
marcare, etichetare.
Prin cunoaterea coninutului standardelor i urmrirea respectrii lor de ctre productori
i comerciani, se asigur premisele necesare atingerii acestui obiectiv.
2. Raionalizarea economic a produselor prin tipizare, unificare i modulare
Tipizarea produselor are ca scop stabilirea unei game raionale de tipuri i mrimi ale
produselor, n funcie de necesitile manifestate ntr-o anumit perioad de timp. Tipizarea
are dou funcii: selectiv i constructiv. Funcia selectiv const n limitarea gamei
sortimentale la nivel minim, prin eliminarea tipurilor destinate s satisfac aceeai nevoie,
dar care au caracteristici constructive diferite. Funcia constructiv const n diversificarea
gamei sortimentale prin folosirea unui numr restrns de elemente constructive de baz,
care se pot combina multiplu. Aplicarea n practic a celor dou funcii contribuie la
soluionarea optim a celor dou tendine, oarecum contradictorii, de unificare i
diversificare.
3.Facilitarea schimbului internaional de produse / servicii i informaii tehnico-tiinifice
Standardizarea contribuie la stabilirea unui limbaj comun ntre partenerii de afaceri prin
terminologia adoptat referitoare la concepte, simbolizri, codificri, sisteme de marcare
ecologic, sistemul internaional de uniti de msur etc.
Un rol deosebit n realizarea acestui obiectiv l au standardele europene i cele
internaionale care devin obligatorii pentru toate rile membre ale organismelor respective
de standardizare.
n contractele economice se stipuleaz numrul standardului de referin recunoscut de
prile implicate n afaceri i astfel se evit unele litigii, o interpretare diferit a
terminologiei, a metodelor de control, a calitii loturilor de mrfuri etc.
Activitatea de standardizare naional se desfoar n conformitate cu Ordonana
Guvernului nr.391/1998 prin care se urmrete n principal:
mbuntirea calitii vieii, protecia sntii i securitii oamenilor, animalelor, a
mediului nconjurtor;
protecia consumatorilor, printr-un nivel de calitate al produselor i serviciilor adaptat
necesitilor i verificat corespunztor;
obinerea unei economii globale de materiale, energie i efort uman;
recunoaterea internaional a produselor i serviciilor romneti;
nlturarea barierelor tehnice din calea comerului internaional; promovarea rezultatelor
tiinei i tehnicii, innd seama de gradul de dezvoltare al economiei;
stabilirea unui sistem unitar de cerine pentru certificarea conformitii produselor i
serviciilor;
reprezentarea intereselor economiei naionale n organismele de standardizare europene i
internaionale;
Industriile de servicii reprezint un domeniu foarte vast i care trebuie s fac obiectul
standardizrii. Pentru nceput trebuie elaborat standardul de terminologie prin crearea unui
ansamblu de termeni de referin. Termenii - cheie care definesc obiectivele serviciilor
sunt: responsabilitatea, transparena, ncrederea (care fac clientel fidel) i calitatea ca
punct de referin, de unde decurge i interesul pentru standarde.

142
 Clienii produselor i serviciilor solicit standarde care s le furnizeze elemente de
comparaie cu ceea ce exist la nivel internaional.
Standardizarea a devenit puin cte puin obinuin, pe viitor, va fi indispensabil
n multe sectoare de servicii, cum ar fi cele de transport, turism, educaie, sntate, bnci,
administraie public etc.

PARTEA A II A
CONTRIBUII PROPRII
CAPITOLUL IV
STUDIU PRIVIND IMPLEMENTAREA CALITII DE
CTRE BNCILE COMERCIALE DIN ROMNIA

4.1. Calitatea - instrument strategic al managementului total TQM

n condiiile mediului social economic actual, calitatea a devenit un instrument strategic

al managementului global al ntreprinderilor, precum i un element determinant al
competitivitii acestora. De asemenea, prin importana pe care o are pentru consumatori i
ceteni, calitatea constituie un factor esenial n slujba societii civile i a mediului
nconjurtor.
Conceptul general de calitate se utilizeaz n diverse domenii, avnd nelesuri diferite,
corespunztoare fiecruia dintre acestea; sensurile acestui concept sunt de natur filosofic,
logic, tehnic, economic i social.
Termenul de calitate i are originea n latinescul qualitas , inventat de
Cicerone, avnd semnificaia de atribut , caracteristic sau mod , fel de a fi.
Dicionarul explicativ al limbii romne definete calitatea prin totalitatea
nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea crora un lucru este ceea ce este, deosebindu-
se de celelalte lucruri

143
 Cea mai larg utilizare a noiunii o ntlnim n domeniul tehnico economic, unde
se refer la sisteme, procese, activiti, produse, servicii etc.
Noiunea de calitate a produselor i serviciilor i multitudinea problemelor legate de
realizarea acesteia, au preocupat permanent societatea, motiv pentru care, literatura de
specialitate furnizeaz un numr apreciabil de definiii (peste 120) date conceptului de
calitate, n care aceasta este considerat ca fiind grad de utilitate , conformitate cu
cerinele , un anumit nivel de satisfacere a cerinelor clientului , un demers sistematic
ctre excelen , conformitatea cu specificaiile etc.
n economia modern a secolului XXI, unele dintre aceste consideraii ale
conceptului sunt depite (ex: conformitatea cu specificaiile); coninutul lor intrinsec ar
trebui adaptat noilor cerine impuse calitii, cerine care vizeaz n principal o mai
puternic orientare ctre client. n acest sens, este important ca relaia calitate client s fie
reflectat mai pregnant n definiia calitii, cerine care vizeaz n principal o mai puternic
orientare ctre client.
n acest sens, este important ca relaia calitate client s fie reflectat mai pregnant
n definiia calitii, deoarece, practic, beneficiarul i nu productorul hotrte ce este
calitatea.

Managementul calitii totale intr-o banc este o abordare managerial creat prin fuziunea
ideilor occidentale cu cele japoneze. Uniunea European a sprijinit nfiinarea Fundaiei
Europene pentru Managementul Calitii care promoveaz programe ale Calitii Totale, in
scopul de a crete competitivitatea companiilor europene pe pieele mondiale. A fost
conceput Modelul European pentru Excelen in Afaceri, pentru a ajuta companiile in
evaluarea propriului statut al calitii i a planurilor de introducere a msurilor viznd
imbuntirea calitii. Un numr de bnci europene i alte instituii financiare au introdus
iniiative ale Calitii Totale.
Cutnd s rspund ct mai multor cerine impuse calitii, Garwin definete aa
numitele dimensiuni ale calitii astfel :
caracteristici de baz (performance)
caracteristici complementare (features)
caracteristici estetice (aesthetics)
conformitatea cu un anumit nivel de referin (conformance)
fiabilitatea (reliability)
mentenabilitatea (serviceability)
durabilitatea (durability)
144
 calitatea perceput de client (perceived quality) .
n spiritul aceleiai orientri ctre client, Zink consider c foarte important pentru
acesta i dimensiunea temporal a calitii: calitatea nseamn ndeplinirea cerinelor
pentru asigurarea satisfaciei clientului pe termen lung . Un concept din ce n ce mai
utilizat n ultimii ani este acela al calitii totale care cuprinde un asamblu de principii i
metode reunite ntr- o strategie global, pus n aplicare n firm pentru a mbunti:
calitatea produselor i serviciilor sale, calitatea funcionrii sale, calitatea obiectivelor sale.
Relaia calitate client este prezentat ntr- un mod foarte clar de ctre J. Kelada,
care face referire la calitatea total, definit ca reprezentnd satisfacerea nevoilor
clienilor n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantitii cerute,
la momentul i locul dorit, la un cost ct mai redus pentru client, n condiiile unor relaii
cordiale i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ fr erori, ncepnd cu
elaborarea comenzii i pn la plata facturii .
Preocuparea pentru calitatea produselor realizate este strveche, nceputurile
nfiriprii n contiina oamenilor a semnificaiei utilitii obiectelor utilizate datnd din
perioada timpurie a epocii primitive.
Aceste prime concepte referitoare la calitate se cristalizeaz n cadrul relaiilor
specifice acelei perioade, i anume:
productorul i utilizatorul direct al obiectului sunt identici;
productorul i utilizatorul direct al obiectului realizat sunt n contact nemijlocit
ntr- o relaie de schimb n natur.
Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), definete calitatea ca
reprezentnd ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care
i confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite ;
faptului c prin calitate trebuie s se rspund unor exigene explicate sau implicite,
nseamn c prin ansamblul i nivelul la care se prezint caracteristicile unui produs, el
trebuie s rspund att cerinelor formulate de consumatori, ct i celor neformulate, care
se nteleg de la sine, venind astfel n ntmpinarea clienilor printr- o satisfacere la nivelul
ateptrilor.
Calitatea unui produs exprim i: aptitudinea acestuia de a dispune de un asamblu
de caracteristici tehnice, sociale, economice i de protecie a mediului, care-i confer
posibilitatea satisfacerii ntr- un anumit grad a unor necesiti specificate sau implicate
considerm c acest aspect referitor la satisfacerea necesitilor ntr- un anumit grad este
cel mai important n definirea calitii.

145
 Sintetiznd aspectele surprinse n aprecierile relatate, putem defini calitatea ca
reprezentnd acel nivel al nsuirilor unui produs, sau serviciu care l fac s se disting de
cele similare lui i care i confer aptitudinea necesar satisfacerii ntr- un anumit grad a
necesitilor explicite i implicite, pe termen lung .
Conceptul de calitate a produselor bancare are un caracter dinamic i complex.
Calitatea are un caracter dinamic, ntruct coninutul ei evolueaz n pas cu
necesitile, fiind determinat de creterea continu a exigenelor consumatorului precum i
de progresele tehnico- tiinifice.
Dinamismul calitii se manifest att sub aspect extensiv, ca urmare a creterii n
timp a numrului proprietilor utile ale aceluiai produs (ex: creterea numrului
elementelor care asigur confortul i sigurana n exploatarea autoturismului etc.), ct i
intensiv, concretizat prin mbuntirea nsuirilor aceluiai produs (ex: reducerea
consumului de carburant la autoturisme, reducerea polurii, creterea vitezei de reluare
etc.).
Caracterul complex al noiunii este dat de multitudinea grupelor de caracteristici
(tehnice, economice, ergonomice, estetice, etc) necesare pentru atribuirea calificativului de
calitate. Existena unei multitudini de caracteristici de naturi diferite, necesit o clasificare a
lor n mai multe grupe i subgrupe; criteriul de clasificare utilizat cel mai frecvent n
literatura de specialitate, grupeaz caracteristicile dup natura i efectul pe care l au n
procesul de utilizare, evideniind: caracteristici tehnico-funcionale (tehnice i de
disponibilitate), economice, sociale (ergonomice i ecologice), psihosenzoriale i estetice.
Importana creativitii i inovaiei n procesul de
implementare a managementului total al calitii (TQM)
Pentru a rspunde corespunztor cerinelor clienilor , n contextul unei alinierii la normele
din Uniunea European, bancile comerciale romneti trebuie s-i implementeze un sistem
de management care integreaz calitatea, creativitatea i inovaia.

146
Fig. 5.4. Procesul de calitate ca fractal si analiza cauzelor deficientelor de calitate.

Se poate observa descompunerea procesului pe o structura fractala, precum si buclele ce

genereaza reactia de bucla nchisa n functie de pozitionare si tipul buclei aferente.
Obiectivul TQM este sa elimine aceste bucle si pierderile datorate acestora. Timpul necesar
buclelor trebuie micsorat n acest domeniu, fiind un potential considerabil de mbunatatiri.
Trebuie
sa fie diferente ct mai mici ntre prestatia asteptata de client si perceptia ofertantului
despre
asteptarile clientului.

Exist o concepie larg rspndit, care susine c calitatea cost scump. Nu

putem nega faptul, c meninerea produselor i serviciilor necesit investiii, care
ns, dup cum arat studiile efectuate n SUA, se recupereaz cu rate mai nalte,
proporional cu creterea calitii produselor sau serviciilor oferite. Concepia
menionat se bazeaz mai mult pe faptul, c nimeni nu tie, ct cost non-calitatea.
Iar, pentru c non-calitatea poate conduce i la pierderea clienilor, putem spune cu
siguran, c calitatea cost mai puin dect non-calitatea.
n condiii de concuren ntre bnci, succesul nsoete acei bancheri, care
cunosc mai bine metodele moderne de activitate bancar i lrgesc, n permanent,
spectrul de produse i servicii oferite, accentundu-se pe acelea, care sunt necesare
clienilor si poteniali. Alftel spus, calitatea serviciului este considerat principalul
mijloc de a obine un avantaj n faa concurenei, importana sa n sectorul bancar
fiind documentat de ctre Roth i Vander Velde.
Importana implementrii unui sistem de asigurare a calitii produselor i
serviciilor bancare este dat nu numai de rigorile gestiunii bancare, dar i de
necesitile legate de procesul de implementare pentru instituiile financiare din
Republica Moldova a standardelor i reglementrilor comune cu cele internaionale.
4
n prezentul proiect am examinat aspectele calitii produselor i serviciilor
bancare i a unui sistem modern de asigurare a acesteia, bazat pe standardele
internaionale, care ar asigura maxim eficien unui sistem de management al

147
calitii.
Acest lucrare este structurat n dou capitole. n cadrul capitolului nti
Principii de evaluare a calitii produselor i serviciilor bancare sunt relevate
aspectele generale, elementele conceptuale i trsturile specifice ale calitii
produselor i serviciilor bancare. Se accentueaz necesitatea evalurii permanente a
calitii produselor i serviciilor oferite att din punctul de vedere al clienilor externi,
ct i a celor interni. Tot n acest capitol sunt menionate abordrile internaionale
care in de calitatea produselor i serviciilor bancare, sunt denumite i explicate
principalele caracteristici, pe care se axeaz aceste abordri i sunt specificate
principalele instrumente care permit evaluarea calitii produselor i serviciilor
bancare.
Pe parcursul capitolului doi Eficientizarea sistemului de asigurare a calitii
produselor i serviciilor bancare a fost abordat noiunea de sistem de asigurare a
calitii, au fost examinate trsturile acestuia i posibilitile de eficientizare a unui
astfel de sistem. Drept exemplu, am analizat cteva produse, propuse pe piaa bancar
a Romniei bncile comerciale.
De asemenea, propun unele soluii ce ar permite creterea gradului de
profesionalism n procesul de elaborare a unui sistem de asigurare a calitii
produselor i serviciilor bancare. Este important de menionat, c problema
principal, care face dificil dac nu imposibil asigurarea unei caliti nalte a
produselor i serviciilor oferite este lipsa unui feed-back (legturii inverse) calitativ.
Scurt istoric al Bancii Comerciale Romane.

Banca Comerciala Romana isi inscrie numele pe lista bancilor comerciale nou create si
reorganizate dupa 1989. Ea este o institutie speciala, ce poate fi considerata o banca noua
pentru ca actul sau de nastere poarta data de 1decembrie 1990, dar in acelasi timp , prin
activitatea pe care o desfasoara in cadrul Bancii Nationale din care se desprinde este
deopotriva o banca cu traditie in domeniul bancar. Inceputul a fost foarte dificil . In afara
unui act de identitate , unei banci ii mai sunt necesare un sediu central , o retea de unitati ,
personal suficient, capital , clienti si o gama adecvata si tentanta de produse si servicii utile
pentru acesti clienti.
Conducerea Bancii Comerciale Romane a reusit sa aduca banca la parametrii deja
cunoscuti si confirmati pe plan intern si international. In pofida greutatilor intampinate ,
B.C.R. , bine condusa , a devenit astazi una din cele mai puternice si prestigioase banci
romanesti .
In 1990 , B.C.R. pleaca la drum cu un colectiv de 5300 de angajati si 100 unitati in retea ,
cifre care se dubleaza in primii 5 ani de activitate .
Evolutia capitalului este poate cel mai important criteriu de apreciere a fortei financiare a
bancii .
La un capital social subscris de 12 miliarde lei in 1990 , incep sa se adauge fondurile
constituite , adica , capitalul total creste in primii 5 ani de activitate la 577 miliarde lei .
La experienta acumulata se adauga o alta , noua , urmare a extinderii operatiunilor specifice
148
tranzitiei si economiei de piata . Astfel, in acest interval de timp , banca s-a dezvoltat atat
prin cresterea gamei de produse si servicii bancare pe care le-a oferit pana acum clientelei
sale , cat si prin asimilarea rapida a unora noi , din care sunt de mentionat :
-trecerea la creditarea pe termen mediu si lung pentru investitii;
-acordarea de credite in valuta ;
-deschiderea de conturi in valuta pentru persoane fizice si juridice si efectuarea de
operatiuni de schimb valutar ;
-derularea operatiunilor de decontare , in numele clientilor , a activitatilor de comert
exterior .
Interesul clientilor de toate categoriile pentru colaborarea cu B.C.R. , evolutia acestei
clientele contribuie in final la completarea imaginii despre banca .
Unul din elementele calitative , de marca , adaugat de banca il constituie activitatea
internationala .
Interdependenta dintre pietele interne si externe a facut necesara adaptarea sistemului de
lucru al bancii la practicile bancare internationale . In prezent foarte multe societati
comerciale isi deruleaza afacerile proprii de comert exterior prin reteaua B.C.R. , si
apeleaza la intreaga gama de servicii specifice acestor operatiuni.
Scurta si bogata istorie a Bancii Comerciale Romane recunoaste ca realizare deosebita pasii
facuti in domeniul informatizarii . In 1990 , toate lucrarile bancii erau executate fara o
tehnica de calcul adecvata , iar astazi banca utilizeaza cele mai moderne echipamente din
domeniul tehnicii de calcul, care permite o mare flexibilitate si dinamica a operatiunilor
efectuate. Prin aceasta s-a obtinut extinderea functionalitatii aplicatiilor informatice
destinate operatiunilor valutare , banca dispunand in prezent de un sistem modern de
realizare in timp real a tranzactiilor internationale care ofera facilitati de generare ,
transmitere si reconciliere a mesajelor SWIFT .
In mod voit , voi incheia aceste " file de istorie " cu cel ce a creat aceasta istorie a Bancii
Comerciale Romane , cu omul , cu lucratorul de banca , cu acest partas direct la toate
rezultatele bune obtinute pana acum .
Angajatii B.C.R. , fie ei conducatori sau lucratori de toate categoriile , au construit cu
profesionalism si daruire Banca Comerciala Romana , o banca asa cum este ea acum :
puternica , competitiva , eficienta si deosebit de necesara si solicitata de un numar de clienti
de toate categoriile din economia nationala si de catre populatie .
Calitatea resurselor a reprezentat conditia esentiala a tuturor succeselor obtinute pana in
prezent si , din acest punct de vedere , lucratorul de banca se va plasa mereu inaintea
oricarui alt factor important care poate conditiona viitorul B.C.R. .
Un aspect fundamental al oricarei economii de piata este ca diferite firme opereaza si
concureaza pe aceeasi piata pentru aceiasi consumatori . In cazul bancilor , acest lucru
asigura clientilor posibilitatea alegerii bancii cu care vor face afaceri . In cele din urma ,
supravietuiesc bancile care servesc cel mai bine necesitatile pietei si ale clientilor . Intr-o
economie de piata si bancile , ca orice societate comerciala , isi realizeaza venitul in " arena
pietei " .
Banca n calitatea sa de intermediar dintre cei care dau cu mprumut
i cei care folosesc capitalul acestora, realizeaz urmtoarele
activiti de baz2:
- colecteaz fonduri sau resurse;
- acord mprumuturi;
- i asum n final riscul celor ce au cerut un mprumut;
- armonizeaz cererile de credite i preiau riscurile;
- i asum riscurile ratei dobnzii.
Structura sistemului bancar romnesc n perioada 2004 - 2010

149
1.2.1. Reforma bncilor comerciale

Reforma sistemului bancar a nceput n anul 1990 cu concentrarea operaiunilor bancare

comerciale ale Bncii Naionale prin nou nfiinata Banc Comercial Romn. Un sistem
dublu stratificat a devenit operaional n aprilie 1991, dup promulgarea Legii bancare
(legea nr. 34/1991) i a Legii de organizare a Bncii Naionale (legea nr. 34/1991).
Tabelul
Evoluia indicatorilor de performan bancar la nivelul sistemului
bancar romnesc n perioada 2007-2010

Bncile cu capital de stat au fost restructurate ca societi pe aciuni, prin Legea privind
reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome i societi comerciale (legea
nr. 15/1990). Dreptul lor de proprietate a fost definit prin Legea privatizrii societilor
comerciale (legea nr. 58/1991). Prin aceast lege 70% din capitalul bncilor a fost transferat
Fondului Proprietii de Stat (FPS) i 30% la cele cinci Fonduri ale Proprietii Privat
(FPP), 6% la fiecare fond.

150
n prezent, conform legislaiei n vigoare bncile comerciale pot desfura activiti bancare
universale pe teritoriul Romniei. Ele se pot constitui cu aport parial sau total de capital
autohton, privat sau strin. Societile bancare sunt independente, avnd dreptul s se
implice ntr-o palet larg de operaiuni bancare i s funcioneze pe ntreg teritoriul rii,
cu condiia respectrii cadrului de reglementare i supraveghere stabilit de Banca Naional
a Romniei.
4.2. Necesitatea implementrii managementului calitii

Calitatea nu poate fi asigurat numai prin verificare. Ori ct de strict, verificarea conduce
numai la separarea produselor bune de cele care nu ndeplinesc condiiile de calitate.
Controlul n sine al loturilor de produse nu mbuntete calitatea unui produs, cu att mai
mult cu ct deficienele care se depisteaz se pot datora problemelor din fabricaie, dar i
lipsurilor din proiectare, aprovizionare, desfacere, transport etc. n realizarea produselor de
calitate trebuie implicat deci ntreaga organizaie productoare.
Cele cinci modaliti de organizare folosite de ntreprinderile productoare au fost
urmtoarele:
- inspecia calitii;
- controlul calitii prin metode statistice;
- sistemul de asigurare a calitii;
- sistemul de management al calitii;
- managementul calitii totale (TQM).
Inspecia calitii, a aprut la nceputul secolului XX, legat de principiile lui Taylor de
organizare a muncii. Diviziunea muncii a dus la separarea celor care execut de cei care
controleaz.
Accentul era pus pe verificarea produsului finit, pe identificarea i separarea produselor -
necorespunztoare i nu pe controlul procesului de fabricaie care este sursa principal a
neconformitilor. Inspecia avea, deci, un rol pasiv n eliminarea produselor neconforme.
Gradul de implicare a personalului n problema calitii era redus, fiind implicai numai
efii de echip i inspectorii de calitate.
Controlul calitii prin metode statistice a aprut i s-a dezvoltat n deceniile 3 - 5 ale
secolului XX, ca urmare a lucrrilor lui Shewart, Deming i Juran. Se foloseau metode de
control statistic, controlul prin sondaj, ceea ce a dus la reducerea costurilor controlului.
Conceptul cheie a fost AQL, aa cum a fost definit anterior. n urma controlului se
aciona pentru reglarea procesului de obinere a produsului, potrivit unui ciclu n patru faze:
planificare, execuie, verificare, aciune. i n acest caz, gradul de implicare al personalului
era redus, la nivelul controlorilor tehnici, al inginerilor, al specialitilor n calitate.
Sistemul de asigurare a calitii a aprut n SUA n deceniul 6 al secolului XX, promotorul
su fiind J. M. Juran. n cadrul sistemului accentul este pus pe prevenirea defectelor prin
contribuia tuturor compartimentelor cu atribuiuni n domeniul calitii, a ntregului lan de
la proiectare pn la client.
Asigurarea calitii este ansamblul de aciuni planificate i sistematice necesare pentru a da
ncrederea c un produs sau serviciu va satisface condiiile de calitate specificate. Se
definete ca sistem al calitii ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti,
proceduri, procese i resurse care au ca scop asigurarea calitii.
Managementul calitii totale (TQM) este un concept aprut n SUA n deceniile 8 i 9 ale
secolului trecut, promotori fiind Feigenbaum, Crosby Deming, Juran. Calitatea total este
obiectivul, iar managementul este mijlocul de atingere a acestui scop.

151
Calitatea este conferit de utilizator, consumator, proprietar, este ceea ce cred ei despre
produs i furnizor. Calitate nseamn valoare bun pentru banii buni ai cumprtorului,
adic degeaba munceti 24 din 24 dac nu aduci un zmbet n viaa clientului. Calitatea
conformitate cu specificaia servete interesul productorului. Revoluia industrial, bazat
pe conformitate, a fost sponsorizat de industriai, care nu de dragul clienilor mor, ci de
propriul profit i doare.
Calitatea valoare adugat, "conformitatea" cu ateptrile, nevoile, mofturile i
demnitatea clientului, este un produs al revoluiei consumatoriste, pltit de clieni cu capi-
talurile i exigenele lor tot mai nalte. ntreprinderea adevrat fabric ncredere, satisfacie
pentru toate prile interesate de funcionarea ei. Ca s mulumeti toate prile interesate,
inclusiv copiii i celelalte generaii urmtoare, care au cerine i pretenii deseori
contradictorii, trebuie s fii un maestru al compromisului.
Continuitatea pe termen lung a succesului ne introduce la curtea strategiei. i astfel, am
ajuns la sistemul de managementul calitii. "Adoptarea unui sistem de managementul
calitii ar trebui s fie o decizie strategic"; este prima propoziie din ISO 9001:2000.
Dac adopt un sistem al managementului calitii conform cu modelul descris n ISO
9004:2000, ntreprinderea i dovedete angajamentul de a satisface toate prile interesate.
Dac modelul adoptat este ISO 9001:2000, satisfacerea este numai a clienilor. Din
nefericire pentru prile interesate, altele dect clienii, conformitatea cu ISO 9004 nu se
certific.
Ca orice leac, un produs i (te) face bine n msura n care crezi n el i n medicul /
fabricantul care i l-a prescris / produs. De aceea, grija sistemului de management al
calitii este s produc nu doar satisfacie pentru client ci, i ncrederea acestuia c va fi
satisfcut de produs. Orict de prost, un produs n care crezi este preferat unuia orict de
bun dar care nu te convinge.
Muli ajung manageri prin fora mprejurrilor, fcui, nu nscui, la locul de munc. Mai
devreme sau mai trziu ei tot i dau profesiunea pe fa. Managerii din ingineri, din
economiti se rezum, deseori, la efi n ceea ce privete mentalitile. n mentalitatea "ef",
eful este cel care trebuie satisfcut, el este clientul. Management, ns, nseamn altceva i
anume mbuntirea continu a modului de lucru i a valorii materializate n produs, dar
nu pentru c ar fi rele, ci pentru c adaptarea continu este n firea oamenilor. Instrumentele
prin care managerul i interpreteaz rolul sunt lucrul n echip, mbuntirea pe orizontal
propagat prin proiecte, mbuntirea desfurat pe vertical prin politici i obiective
continuu revizuite. Produsele pe care le fabric managerul sunt politici, obiective, planuri,
proiecte de lucru. Managerul i lucreaz produsele pe sistemul de management al calitii
din date i informaii. Pentru a avea succes cu politicile i obiectivele, managerul trebuie s
desfoare, odat cu ele, i responsabilitile, resursele, calificrile, puterile de decizie
potrivite. Dac aceste desfurri nu sunt echilibrate, munca managerului genereaz
frustrare. Cu ct decalajul este mai dezvoltat, cu att scade nevoia de reguli documentate,
adic de birocraie, care este colesterolul organizaiei. Birocraia nenecesar genereaz un
mediu antimanagerial, care nutrete sentimentul de vinovie i frica angajailor.
Mentalitatea managerial ncepe s se nfiripeze prin dezvoltarea automatizrii proceselor,
cnd muncitorii devin "operatori" i pentru c nu mai au ce face opt ore pe zi se implic n
proiecte de mbuntire spontane. Proiectele de mbuntire spontane sunt, probabil,
primele procese manageriale care apar ntr-o organizaie. Se poate spune dintr-o privire ce
vrst mplinete mediul managerial ntr-o anumit organizaie evalund gradul de ocupare
a minilor angajailor ei de la nivel operaional.
Cnd apare dorina de instruire la oamenii unei organizaii meseria ncepe s fac loc
modului de lucru. Instruirea este eficient dac - rspunde nti unei nevoi a instruiilor i
mai apoi nevoii de a avea clieni ai furnizorilor de instruire. Ca orice produs i instruirea
este eficient dac crezi n ea. Abordat cu convingere, instruirea te ajut s cunoti,

152
nelegi, accepi modul de lucru, adic felul anume n care i aplici la locul de munc
meseria nvat n coal. Ajungi s i iubeti meseria i s te deschizi la micile
mbuntiri pas-cu-pas care fac mbuntirea continu a modului de lucru, adaptarea la
schimbarea continu a mediului. Supravieuiesc acei care se adapteaz continuu. Adaptarea
se realizeaz prin nvarea din propriile experiene i prin nvarea, din experienele altora
(prin programele de instruire). Industria (tehnica) deine deja recordul ca surs de
experimente umane.
n ceea ce privete experimentele de natur managerial, ncetul cu ncetul i consolideaz
i ele structuri oficiale, ntre care echipele de lucru/proiect/mbuntire cu liderii i
proprietarii i egalii ntre egalii lor. Aceste echipe sunt autoinstruite, autoorganizate,
intercompartimentale, transfuncionale i chiar interinstituionale (cum este cazul echipelor
furnizori-clieni). Prin felul lor "inter-" de a fi, echipele vizeaz i strpungerea barierelor
pe orizontal prin procese i proiecte.
Un alt gen de echipe, transierarhice, focalizate pe verticala organizaiei - de la boardul de
directori la consiliul calitate al unei funciuni vizeaz strpungerea barierelor pe vertical,
ntre nivelurile ierarhice. Cele dou fluxuri astfel definite pe vertical, pe orizontal
transfer informaii, idei, nu roi dinate i alctuiesc comunicarea n organizaie.
Capacitatea de comunicare d nota organizaiei la adaptare i se reflect n ponderea
personalului nscris n echipe proiect, de mbuntire, n programe de instruire i n cicluri
de revizie mai mult de voie.
Clip de clip se ntmpl ceva n/cu noi, cu jurul nostru. Orice ntmplare, fie i numai
trecerea unei zile plicticoase, induce o schimbare n noi, schimbarea poate fi n ru sau de
bine. Problema este, de la Juran citire, s evitm schimbrile n ru i s le provocm
continuu pe cele de bine. Aici intr n joc mentalitatea managerial nu doar a directorului, a
fiecruia dintre angajai.

4.3.Politica i obiectivele referitoare la managementul calitii

Politica n domeniul calitii reprezint documentul de vrf al sistemului de management al

calitii, de egal importan cu politicile i strategiile globale ale organizaiei, definind
modul de abordare a calitii de o manier demonstrabil i indicnd c exist un sistem
eficient de stabilire i analizare a obiectivelor calitii.
Misiunea calitatii in B.C.R este de a ne alinia la standardele Grupului Erste Bank prin
implicarea tuturor angajatilor in asigurarea succesului bancii pe termen lung,furnizand
clientilor produse si servicii competitive.

Politica n domeniul calitii, stabilit de conducerea de la cel mai nalt nivel al bncii, este
interpretat de managerii de la celelalte niveluri, pentru a fi transpus n obiective specifice
diferitelor domenii de activitate ale bncii, prin metoda japonez Hoshin Kanri sau
managementul obiectivelor, a cror realizare se urmrete prin msurarea indicatorilor din
tablourile de bord n cadrul analizelor de management efectuate semestrial, att la nivel
central ct i la nivelul unitilor operative (conform MCT-PM-7).

153
La stabilirea obiectivelor calitii se are n vedere ca acestea s:
-contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale bncii;
-fie formulate clar, pentru a fi nelese de angajai, dar i de clieni;
-fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor, innd seama de resursele
umane, materiale i financiare disponibile;
-fie astfel formulate nct s existe posibilitatea cuantificrii lor.

Politica n domeniul calitii este revizuit periodic, n vederea actualizrii ei n funcie de

gradul de ndeplinire a obiectivelor calitii, este afiat n Intranet, pentru a fi cunoscut de
toi angajaii, precum i n unitile teritoriale n front-office.
1.6.Descrierea SMQ in BCR
Interpretarea i aplicarea cerinelor SR EN ISO 9001:2001
n BCR a sistemul de management al calitii:
Cerine generale - BCR a identificat i documentat procese manageriale (PM),
principale (PP), suport (PS) i de subproces (PU), determinnd succesiunea i interaciunea
dintre acestea (Anexa 4 - Lista proceselor i a documentelor care le reglementeaz, Anexa 5
- Harta proceselor).
Pentru procesele identificate s-au elaborat proceduri, n conformitate cu "Ghidul de
elaborare a procedurilor", care sunt publicate n EUROLEX; monitorizarea, msurarea i
analizarea proceselor n vederea mbuntirii lor se realizeaz de ctre responsabilii de
procese, n conformitate cu frecvena de msurare a indicatorilor prevzui n proceduri.
3.4.2. Cerine referitoare la documentaie
Generaliti - documentaia SMQ a BCR conine:
Declaraii ale politicii referitoare la calitate i la obiectivele calitii fcute de
managementul la cel mai nalt nivel: "Mesajul Preedintelui privind calitatea n Banca
Comercial Romn", pentru perioada 2002 - 2004 (Manualul SMQ) i "Declaraia
Preedintelui Executiv privind managementul calitii", pentru perioada 2005 - 2007
(Manualul SMI);
Manualul SMQ (2002 - 2004)
proceduri de management
documente de planificare (programul ISO 9000 al BCR, programul de audituri interne,
planuri ale calitii, tablouri de bord)
proceduri de procese principale, suport i de subproces

154
 nregistrri ale SMQ
Documentaia SMQ face parte integrant din documentaia SMI prezentat n Anexa 1
- "Piramida documentelor SMI". n Anexele 6/7 se prezint documentele SMQ - din
cadrul documentaiei SMI, aplicabile entitilor funcionale din administraia
central/unitilor teritoriale.
Manualul calitii - cuprinde:
- descrierea SMQ mplementat n cadrul bncii
- domeniul de aplicare a SMQ n BCR;
- politica i obiectivele calitii;
- referine la procesele care se desfoar n banc i sunt n atenia SMQ implementat
i descrierea interaciunii acestora;
- conformitatea cu cerinele standardului SR EN ISO 9001:2001.
n perioada 2002 - 2004 au fost elaborate 4 ediii ale Manualului SMQ, pentru
perioada 2005 - 2007 acesta face parte integrant din Manualul Sistemului de
management integrat (MSMI).
. Controlul documentelor - modul de inere sub control att a documentelor
interne, ct i a celor de provenien extern, documentele disponibile pentru utilizare,
n vigoare, modul de multiplicare, difuzare, retragerea documentelor perimate etc. este
reglementat n cadrul procedurii: "Controlul documentelor" (DM-PM-1).
Deasemenea, este reglementat i modul de identificare i codificare a
documentelor/nregistrrilor din banc.
Controlul nregistrrilor - n BCR este reglementat controlul adecvat al
nregistrrilor, respectiv modul de depozitare/arhivare, durata de pstrare, eliminarea
ulterioar etc., conform cerinei standardului, prin procedura managerial Controlul
nregistrrilor"(DE-PM-2).
Responsabilitatea managementului
Angajamentul managementului - top managementul organizaiei a aprobat n
2001 crearea unei structuri organizatorice care s permit Implementarea n cadrul bncii a
sistemului de management al calitii. n acest scop, a stabilit politica n domeniul calitii
i obiectivele pe termen mediu i, de asemenea, conduce analizele de management cu
scopul de a asigura disponibilitatea resurselor necesare atingerii acestor obiective.
n "Declaraia Preedintelui Executiv privind managementul calitii" este exprimat att
implicarea personal a Preedintelui executiv, ct i a ntregii echipe de conducere a BCR,

155
n Implementarea, dezvoltarea i perfecionarea continu a SMQ, ca principal mijloc de a
pstra poziia de lider pe piaa bancar i fidelitatea clienilor.
ntreg personalul este contientizat asupra importanei satisfacerii cerinelor clienilor, ca i
a cerinelor legale i de reglementare.
Orientarea ctre client - angajamentul managementului la cel mai nalt nivel pentru
determinarea, ndeplinirea cerinelor tot mai diversificate ale clienilor i creterea
satisfaciei acestora, este exprimat n "Declaraia Preedintelui Executiv privind
managementul calitii". Activitatea bancar organizat, att la nivel central ct i la
nivelul unitilor teritoriale, pe criteriul clienilor - corporate i retail, precum i oferta de
produse i servicii adaptat permanent la cerinele acestora, reprezint aplicarea practic a
celor declarate.
Cerinele i ateptrile clienilor sunt monitorizate i analizate pe parcursul desfurrii
proceselor, urmrindu-se ndeplinirea lor n condiiile respectrii reglementrilor
aplicabile. Pentru determinarea cerinelor i ateptrilor clienilor i monitorizarea gradului
de satisfacie al acestora n relaia cu banca este responsabil Direcia de Marketing i
vnzri, care acioneaz n conformitate cu procedura de management "Comunicarea cu
clientul extern"(DSM-PM-8) i procesul suport "Cercetarea de marketing".
Politica referitoare la calitate - direciile prioritare de aciune ale politicii care definesc
modul de abordare i obiectivele strategice ale calitii pentru perioada 2005-2007 sunt
precizate n "Declaraia Preedintelui Executiv privind managementul calitii".
Planificare
Obiectivele calitii - n vederea aplicrii declaraiei politice n domeniul calitii
pentru perioada 2005 - 2007, managementul la cel mai nalt nivel are n vedere ndeplinirea
urmtoarele obiective generale:
- mbuntirea performanelor n sfera servirii;
- creterea anual cu 5% a gradului de satisfacie a clienilor n relaia cu BCR;
- antrenarea ntregului personal n procesul de mbuntire continu, prin activiti
preventive, desfurate sistematic n scopul optimizrii tuturor proceselor bncii.
Obiectivele generale sunt defalcate pe entiti funcionale/uniti teritoriale/servicii,
iar modul de ndeplinire al acestora este evaluat n cadrul analizelor de
management.
Planificarea sistemului de management al calitii - proiectarea, documentarea,
Implementarea i funcionarea SMQ n banc se realizeaz n conformitate cu

156
procedura de management "Proiectarea, Implementarea i funcionarea SMQ" (MCT-
PM-10).
Implementarea iniial a SMQ, instruirea n domeniul calitii, auditurile, aciunile
corective sunt cuprinse n "Programul ISO 9000 al BCR", elaborat anual, care se
transmite tuturor entitilor funcionale/sucursalelor judeene, n vederea ntocmirii
propriilor "Planuri ale calitii". Execuia acestor planuri este monitorizat,
raportat i analizat corespunztor semestrial, att la nivel central ct i local.
Responsabilitatea general n ceea ce privete planificarea este a Unitii
Managementul calitii totale, dar urmrirea realizrii i msurile stabilite sunt n
sarcina fiecrei entiti i uniti operative.
Responsabilitate, autoritate i comunicare
Responsabilitate i autoritate - au fost stabilite i incluse n fia postului
responsabilitile pentru funciile cheie din cadrul BCR, cu rol activ n
managementul calitii: Managerul calitii, Directorul executiv adjunct i
specialitii din cadrul MCT, Coordonatorii calitii (directorii executivi ai
entitilor funcionale/unitilor teritoriale), directorii executivi adjunci, efii de
servici, responsabilii calitii. De asemenea, pe fiecare etap a unui proces
documentat sunt menionate responsabilitile, prin precizarea funciei i a entitii
funcionale/unitii teritoriale din care face parte.
Reprezentantul managementului - odat cu crearea structurii organizatorice specifice
- Unitatea Managementul calitii totale (MCT) a fost numit i Managerul calitii,
care are responsabilitatea i autoritatea pentru a asigura c:
- procesele necesare SMQ sunt stabilite, implementate, meninute;
- managementul la cel mai nalt nivel este informat periodic despre funcionarea
SMQ i orice necesitate de mbuntire a acestuia;
- este promovat n cadrul organizaiei contientizarea n legtur cu cerinele
clienilor.
Comunicarea intern - n banc, a fost stabilit i documentat procesul "Comunicarea
intern" (DORU-PM-9), care urmrete existena unei comunicri adecvate, att pe
vertical ct i pe orizontal, ntre toate categoriile de personal, eficientizarea
comunicrii n cadrul organizaiei prin asigurarea transmiterii rapide ctre toi
salariaii, a tuturor informaiilor necesare desfurrii ntregii activiti, precum i a
deciziilor conducerii.
Analiza efectuat de management

157
 Generaliti - analiza modului de operare a SMQ, astfel nct organizaia s se
asigure c sistemul este actualizat i eficient, se efectueaz periodic, n
conformitate cu procedura managerial Analiza de management" (MCT-PM-7).
Obiectivele acestei analize sunt:
- asigurarea funcionalitii SMQ i confirmarea faptului c sistemul contribuie
continuu la ndeplinirea obiectivelor organizaiei;
- asigurarea faptului c SMQ este actualizat, astfel nct s reflecte schimbrile
rezultate n urma unui proces de reorganizare sau a apariiei de noi domenii de
activitate etc.;
- evaluarea oportunitilor de mbuntire.
Elemente de intrare ale analizei:
- modul de realizare al aciunilor propuse pentru fiecare element de intrare n
analiz, conform Fiei de urmrire a planului calitii elaborat n urma analizei de
management efectuate anterior;
- rezultatele auditurilor calitii;
- aciunile corective i preventive n urma nregistrrii de produse neconforme
i/sau neconformiti;
- gradul de realizare a obiectivelor BCR n domeniul calitii n urma analizei
tablourilor de bord.
Elemente de ieire ale analizei :
- aciuni privind mbuntirea eficacitii SMQ, a proceselor/produselor n raport cu
cerinele clienilor, identificarea resurselor necesare mbuntirilor luate n
considerare, cuprinse n Planul calitii ca rezultat al analizei efectuate de
management.
Managementul resurselor
Asigurarea resurselor - standardul se refer la furnizarea resurselor adecvate (materiale,
umane, financiare) pentru creterea satisfaciei clienilor, meninerea i mbuntirea
continu a SMQ implementat. n scopul asigurrii condiiilor necesare desfurrii efective
a proceselor n banc au fost identificate, documentate i implementate procesele suport
prezentate n Anexa 4.
Resurse umane
Generaliti - banca trebuie s se asigure c folosete personal competent, cu
experien adecvat tipurilor de activiti cerute n cadrul organizaiei. Totodat,
standardul cere s se furnizeze instruirea necesar, s fie evaluat eficacitatea

158
 instruirilor efectuate i s se pstreze nregistrri privind aceste instruiri. n acest sens,
n banc au fost identificate, documentate i implementate ca procese support :
- asigurarea cu resurse umane
- pregtirea personalului
Instruire, contientizare i competen - mbuntirea pregtirii profesionale a
salariailor pentru creterea performanelor lor profesionale constituie una din
prioritile bncii. Acest lucru se realizeaz fie prin intermediul sistemului propriu - a
fost demarat proiectul privind nfiinarea Universitii BCR, fie prin instituii
specializate din ar i din strintate. Necesitile de instruire sunt identificate la
nceputul fiecrui an i ori de cte ori managementul local consider necesar, inclusiv
cele n domeniul managementului calitii.
De asemenea, n procesul de management al resurselor umane se are n vedere
motivarea corespunztoare a specialitilor, bazat pe competen i performan.
Infrastructura - banca are n vedere permanent asigurarea utilizrii infrastructurii
corespunztoare (cldiri, spaii de lucru, echipamente pentru procese, tehnologii
informatice i de comunicare etc.), compatibil cu satisfacerea cerinelor specificate ale
clienilor (interni i externi). n acest scop au fost identificate, documentate i implementate
procesele suport: Asigurarea cu resurse materiale , Asigurarea infrastructurii tehnice .
Mediul de lucru - cerina standardului are n vedere inerea sub control a factorilor umani
i fizici care pot afecta calitatea produselor i serviciilor furnizate clienilor sau care
conduc la crearea unui mediu de lucru adecvat (ergonomie, luminozitate, temperatur,
mobilier corespunztor, curenie etc). Astfel, banca a angajat cheltuieli importante pentru
infrastructur, urmrind n permanen dezvoltarea reelei create, de uniti noi sau
modernizate, achiziionarea de echipamente performante pentru procesele desfurate,
Implementarea proiectelor de optimizare (retail i corporate banking).

. Realizarea produsului
Planificarea realizrii produsului - n urma cercetrilor de pia efectuate de banc,
propunerile de produse noi sau mbuntite sunt planificate spre realizare de ctre
responsabilii proceselor ale cror rezultate reprezint produsele respective.
Obiectivele calitii sunt stabilite prin procedurile documentate ale proceselor principale
certificate:
- emitere i acceptare carduri
- atragere de resurse bneti de la persoane fizice

159
- plasarea de resurse bneti ctre persoane fizice
- transferuri de fonduri bneti n favoarea clienilor persoane fizice
- creditare corporate.
Cerinele referitoare la produs (caracteristicile), activitile de verificare, validare,
monitorizare, testare sunt cuprinse n "Fia de produs".
Procese referitoare la relaia cu clientul
Determinarea cerinelor referitoare la produs - banca urmrete determinarea i
analiza cerinelor referitoare la produse/servicii prin intermediul cercetrilor de
marketing efectuate i al studiilor de bench-marking. Se aplic procedura
managerial "Comunicarea cu clientul extern" (DSM-PM-8) i procesul suport
documnentat "Cercetarea de marketing".
Analiza cerinelor referitoare la produs - testarea produselor/serviciilor bancare noi
sau mbuntite comparativ cu cerinele specificate n Fiele de produse i
ateptrile clienilor se realizeaz conform procedurilor "Proiectare-dezvoltare de
produse i servicii bancare pentru clienii persoane juridice/retail".
Comunicarea cu clientul - pentru o comunicare eficace cu clienii, n vederea
informrii acestora despre oferta de produse/servicii a bncii s-a identificat i
documentat procesul suport "Promovarea imaginii i produselor/serviciilor
bancare", iar n cadrul procesului "Comunicarea cu clientul extern" (DSM-PM-8)
se urmrete feedback-ul de la clieni, inclusiv reclamaiile acestora care se trateaz
conform "Procedurii de soluionare a petiiilor n BCR".
Proiectare i dezvoltare - banca efectueaz proiectare i dezvoltare pentru produse
bancare noi, att pentru persoane fizice ct i juridice, ce urmeaz a fi lansate pe pia, prin
aplicarea procedurilor "Proiectare - dezvoltare de produse i servicii bancare pentru clienii
Persoane Juridice", "Proiectare-dezvoltare de produse i servicii bancare pentru clienii
retail".
Planificarea proiectrii i dezvoltrii - etapele proiectrii i dezvoltrii; analiza,
verificarea i validarea pentru fiecare etap; responsabilitile i autoritatea pentru
proiectare i dezvoltare sunt prevzute n cadrul procedurilor menionate .
Elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii - cerinele de funcionare i
performan; cerinele legale i ale reglementrilor aplicabile; informaii derivate
din proiecte similare anterioare sau benchmarking sunt analizate, n conformitate
cu procedurile documentate menionate , pentru a se stabili dac sunt adecvate i
dac cerinele identificate sunt complete.

160
 Elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii - sunt furnizate astfel nct s
poat fi verificate n raport cu elementele de intrare (Fie de produs).
Analiza proiectrii i dezvoltrii - evaluarea capabilitii rezultatelor proiectrii-
dezvoltrii de a satisface cerinele, precum i identificarea problemelor i
propunerea aciunilor necesare se realizeaz, conform procedurilor menionate, n
cadrul etapelor de monitorizare i mbuntire proces/produs.
Verificarea proiectrii i dezvoltrii - stadiile prevzute n cadrul procedurilor sunt
verificate pentru a se asigura c elementele de ieire din fazele de proiectare-
dezvoltare au satisfcut cerinele specificate n elementele de intrare (etapele de
testare, nainte de lansare, a aplicaiilor informatice necesare produsului/serviciului
respectiv).
Validarea proiectrii i dezvoltrii - nainte de lansarea la nivelul ntregii reele de
uniti teritoriale se realizeaz Implementarea/testarea produsului pe o zon pilot,
pentru a se asigura/valida c produsul rezultat este capabil s satisfac cerinele
pentru aplicri specificate sau utilizri intenionate.
Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare - modificrile identificate n
timpul testrii produselor n zona pilot sunt analizate, verificate, validate i
aprobate nainte de Implementarea produselor/serviciilor la nivelul ntregii reele de
uniti teritoriale.
Aprovizionare - standardul are n vedere selectarea furnizorilor adecvai pentru
serviciile i materialele aprovizionate de ctre organizaie, care trebuie s fie n
conformitate cu comenzile emise.
Procesul de aprovizionare - prin aplicarea procedurii "Asigurarea cu resurse
materiale" banca stabilete criteriile prin care se asigur c produsul aprovizionat
este conform cu cerinele de aprovizionare specificate. De asemenea, procedura
privind "Selecia de oferte" stabilete criterii de selecie, evaluare/reevaluare a
furnizorilor.
Informaii pentru aprovizionare - aprovizionarea cu echipamente se face n
condiiile prevzute n cele dou proceduri documentate menionate.
Verificarea produsului aprovizionat - recepia lucrrii/produsului/ serviciului
aprovizionat pentru verificarea conformitii cu cerinele de aprovizionare
specificate se efectueaz conform etapei corespunztoare prevzute n procedura
"Asigurarea cu resurse materiale".

161
 Producie i furnizare de servicii - cerina standardului vizeaz modul de
producere al produselor/serviciilor bancare (informaii care specific caracteristicile
produselor, disponibilitatea instruciunilor de lucru, a echipamentelor adecvate, a
dispozitivelor de monitorizare i msurare etc.)
Controlul produciei i al furnizrii serviciului - respectiv modul n care sunt
controlate procesele referitoare la produsele/serviciile bancare. Toate aceste
elemente sunt prevzute n cadrul documentelor de reglementare intern
(proceduri, norme metodologice) ce descriu procesele principale ale bncii (Anexa
4).
Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii - este prevzut, de
asemenea, ca etap n cadrul procedurilor proceselor principale, unde sunt definite
criteriile de analiz i aprobare a procesului, echipamentelor i metodelor specifice
utilizate (ca de ex. procesul "Emitere i acceptare carduri", unde cerina este
definit n acord cu standardele internaionale n vigoare ale VISA i EuroCard/
MasterCard).
Identificare i trasabilitate - n banc este implementat un sistem de identificare i
codificare unic a documentelor care reglementeaz procesele/ produsele/serviciile
bancare, n vederea inerii sub control i a stabilirii trasabilitii acestora.
Proprietatea clientului - identificarea, verificarea, protejarea, punerea n siguran a
proprietii clientului este reglementat prin "Norma metodologic nr.14 privind
operaiunile cu numerar n unitile BCR" (ex. serviciul privind punerea la
dispoziia clienilor a casetelor de valori).
Pstrarea produsului - clauza se refer la pstrarea conformitii produsului pe
parcursul procesrii interne i al livrrii la destinaia intenionat, cerin avut n
vedere n cadrul documentelor de reglementare intern ale proceselor principale
(norme metodologice, proceduri - ex. "Normele tehnice privind serviciul
Multicash").
Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare - clauza se refer la
identificarea msurtorilor necesare, respectiv a echipamentelor adecvate acestor
msurtori i este aplicabil n banc pentru dispozitivele de casierie (mainile de numrat
bani, sortere etc.), precum i pentru ATM-uri, pentru care a fost documentat procedura
"Control, ntreinere i servisare pentru ATM-uri".
Msurare, analiz i mbuntire

162
 Generaliti - clauza vizeaz modul n care organizaia planific activitile de
monitorizare, msurare, analiz i mbuntire pentru a asigura c produsul/serviciul este
adecvat i pentru a permite mbuntirea proceselor/ produselor.
Monitorizare i msurare
Satisfacia clientului - monitorizarea informaiilor referitoare la percepia clienilor
asupra satisfaciei legate de ndeplinirea cerinelor sale se realizeaz n
conformitate cu procesul managerial Comunicarea cu clientul extern" (DSM-PM-
8) i procesul suport Cercetarea de marketing", ale crui rezultate reprezint date
de intrare n analiza de management.
Auditul intern - efectuarea de audituri interne n domeniul calitii este necesar
pentru ca organizaia s se asigure c sistemul calitii funcioneaz i satisface
cerinele standardului adoptat. n banc auditurile interne n domeniul calitii se
desfoar conform programului de audituri interne aprobat anual i procedurii
manageriale Auditul intern al calitii" (MCT-PM-4). nregistrrile din audituri
reprezint date de intrare n analiza de management.
Monitorizarea i msurarea proceselor - clauza cere stabilirea de metode adecvate
pentru monitorizarea i msurarea proceselor n vederea demostrrii capabilitii
acestora de a obine rezultatele planificate, ceea ce se realizeaz n banc prin
intermediul indicatorilor de performan urmrii n cadrul proceselor identificate,
conform frecvenei de msurare stabilit de responsabilii proceselor respective.
Monitorizarea i msurarea produsului - standardul se refer la monitorizarea i
msurarea caracteristicilor produsului pentru a verifica dac sunt satisfcute
cerinele referitoare la produs, modul de eliberare i livrare a produsului/serviciului
- elemente reglementate n cadrul organizaiei prin Fiele de produs.
Controlul produsului neconform - clauza se refer la identificarea i inerea
sub control a produselor/serviciilor neconforme pentru a preveni utilizarea/livrarea lor
neintenionat la client, cerin reglementat n banc prin procedura managerial
Controlul produsului neconform" (MCT-PM-3).
Analiza datelor - clauza are n vedere colectarea i analizarea tuturor datelor
relevante privind funcionarea SMQ, n vederea meninerii eficacitii sistemului, dar i
pentru evaluarea oportunitilor de mbuntire. Analiza datelor n banc include
rezultatele activitilor de monitorizare-msurare a:
- satisfaciei clienilor
- conformitatea cu cerinele referitoare la produs

163
- caracteristicile i tendinele proceselor i produselor;
- furnizori.
Sursele de informaii sunt rapoartele de audit, procesele verbale ale echipelor de control,
precum i sesizrile i reclamaiile clienilor nregistrate i analizate periodic, n
conformitate cu Procedura de soluionare a petiiilor n BCR".
mbuntire
mbuntire continu - clauza vizeaz modul de mbuntire a SMQ, prin luarea
n considerare a analizei neconformitilor, obiectivelor calitii, satisfaciei
clienilor, rezultatelor auditurilor calitii, a aciunilor corective i preventive
aplicate, utilizarea rezultatelor analizelor de management.
Aciuni corective - clauza are n vedere eliminarea neconformitilor
existente n sistem, n scopul prevenirii reapariiei acestora. Tratarea acestei cerine
n banc se realizeaz conform procedurii de management Aciuni corective"
(MCT- PM-5).
Aciuni preventive - clauza se refer la eliminarea neconformitilor poteniale n
vederea prevenirii apariiei acestora. Tratarea cerinei n banc se realizeaz
conform procedurii Aciuni preventive" (MCT-PM-6).

Ne putem dovedi ataamentul fa de organizaie i viitor contribuind la:

-maturizarea abordrii bazate pe proces n cadrul sistemului de management al
calitii;
-mbuntirea continu a proceselor, la nivelul ntregii organizaii, prin
transformarea datelor n decizii i a deciziilor n aciuni."21 *6

Totalitatea operaiunilor pe care le efectueaz banca n folosul clienilor pot fi

clasificate n 3 categorii avnd la baz funciile principale ale bncii:
Serviciile de finanare a necesitilor de resurse ale clienilor operaiuni de
creditare;
Serviciile de acumulare a resurselor prin acordarea clienilor a posibilitilor de
economisire a excedentelor de lichiditi operaiuni de depozitare;
Serviciile de transfer de fonduri n interesul clienilor sau interes propriu.
21
Traian Teodoru - Implementarea i certificarea sistemelor de management, 2004
164
Schema nr. 1
Totalitatea serviciilor efectuate de ctre
banc clientului pot fi grupate n :

Servicii de Servicii de oferire a Servicii de

finanare a posibilitilor privind transfer a
necesarului de acumularea fondurilor
lichiditi ale excedentului de
clienilor resurse i economi- operaiuni
operaiuni de sirea acestora - de pli i
creditare operaiuni de compensr
depozit i

Actualmente operaiunile bancare au obinut o vast diversificare datorit

dezvoltrii pieei financiare i sub influena mai multor cauze:
Informatizarea pieei financiare care permite bncii s acorde clientului
diferite servicii necesare acestuia care sunt mai convenabile n funcie de
costul i perioada de efectuare;
Creterea ncrederii clienilor n banc care are la baz garaniile acordate
prin legislaie de ctre organele de supraveghere bancar care confer
clienilor anumite drepturi i impune bncii anumite obligaii fa de
clieni;
Internaionalizarea pieei financiare care face ca clienii s cear de la
banc efectuarea diferitor servicii de transfer pe plan internaional sau
servicii de garantare a plilor, de gestiune a patrimoniului;
Are loc interconexiunea dintre piaa bancar i cea bursier care a condus
la apariia diferitor servicii noi prestate de ctre banc clienilor.

Schema nr. 2

165
 Factorii de diversificare a
serviciilor bancare sunt:

Informatizarea pieei financiare

Creterea ncrederii clienilor n banc

Interconexiunea dintre piea bancar i cea bursier

Internaionalizarea pieei financiare ce a dus la

apariia unor noi servicii:

Transferuri de tip interbancar, intrabancar i

internaional

Servicii de garantare a transferurilor

Servicii automatizate: banca la domiciliu, etc.

Diversificarea operaiunilor bancare are la baz studierea de ctre banc a

cerinelor i necesitilor clienilor, elaborarea i promovarea produselor care satisfac
acestei necesiti precum i extinderea relaiilor existente ntre banc i clientela ei
fidel.
Actualmente diversificarea operaiunilor bancare se efectueaz pe urmtoarele
direcii:
- Promovarea metodelor noi de finanare prin Implementarea unor
produse noi din domeniul creditrii.
- Servicii bancare ce stau n afara poziiei bilanului bancar (operaiuni
extrabilaniere), care sunt compuse din doua largi categorii:
i. Operaiuni de comision.
ii. Operaiuni privind obligaii anticipate sau condiionate.
- Activiti din sfera afacerilor internaionale.
- Servicii de sprijinire a afacerilor.
- Servicii de iniiere i angajare n sfera pieii de capital.
166
 4.4.Formarea relaiilor Banc-Client

n funcie de tipul clientului serviciile acordate de ctre banc pot fi clasificate n:

Servicii acordate persoanelor fizice;
Servicii acordate persoanelor juridice.
Fiecare client al bncii are dreptul s obin diferite tipuri de servicii de la
banc. Pentru aceasta iniial se stabilesc relaiile dintre banc i client astfel:

Schema nr. 3

Etapele de apariie a relaiei banc client:

Formarea relaiei banc - client

Oformarea relaiei banc - client

Meninerea relaiei banc client

Finalizarea relaiei banc - client

1. Iniierea relaiilor dintre banc i client care se concretizeaz n

urmtoarele: banca determin necesitile reale ale clientului n servicii
bancare i corespunztor n baza acestora elaboreaz produse

167
 corespunztoare i pentru a le vinde ea se ocup de promovarea acestor
produse pe pia aducnd la cunotina clienilor despre existena acestor
produse;
2. Oformarea relaiilor dintre banc-client care se concretizeaz n ncheierea
contractului n care se indic toate drepturile i obligaiile bncii fa de
client i totodat se indic responsabilitile clientului fa de banc(dreptul
la informaie, dreptul pentru obinerea dobnzii pentru resursele din cont,
dreptul la retragerea resurselor din cont, dreptul la finanarea
necesitilor);
3. Meninerea i consolidarea relaiilor aprute ntre banc-client care
presupune diversificarea serviciilor acordate de ctre banc clientului,
renegocierea dobnzilor i comisioanelor calculate, stabilirea anumitor
faciliti;
4. ncheierea relaiilor dintre banc-client care poate avea loc din iniiativa
clientului prin depunerea unei cereri la banc sau din iniiativa bncii n
cazul n care banca nu-l mai dorete ca client pe acesta.
Pe parcursul existenei relaiilor dintre banc-client, banca trebuie s respecte
anumite obligaii fa de client, avnd i anumite drepturi.

Schema nr. 4

168
 Drepturile i obligaiile bncilor:

Drepturile bncilor: Obligaiile bncilor:

S perceap comisioane pentru S efectueze orice operaiune

serviciile acordate clienilor: cerut de client

S nscrie n conturi i s S elibereze la cererea clientului

perceap dobnzi i comisioane sau periodic extras din cont
n limite rezonabile

S utilizeze resursele clienilor S-i onoreze toate obligaiile

n modul cel mai avantajos de plat fa de client

S cear de la client diferite S pstreze confidenialitate

garanii a riscului aferent privind soldul clientului sau
operaiunii respective tipul operaiunilor efectuate de
ctre clientul bncii

Obligaiile bncii:
S efectueze operaiile cerute de client n volumul, termenul i condiiile
indicate de acesta;
S onoreze orice plat cerut de ctre client n limita soldului contului
acestuia i s scrie n cont toate sumele ncasate de client;
S elibereze clientului extrasul din contul su la finele perioadei de gestiune
sau la cererea clientului;
S restituie resursele depuse la banc la cerina clientului n modul
convenit sau conform cerinelor stabilite n contract;
S gestioneze resursele clientului ct mai convenabil pentru a putea face
fa cerinelor de lichiditi din partea clienilor bncii.
Drepturile bncii sunt:

169
 S perceap plat sub form de comision pentru
serviciile prestate clientului care va fi utilizat pentru remunerarea muncii
i a altor cheltuieli operaionale ale bncii;
S nscrie n conturi i s calculeze dobnzi n funcie de tipul i regimul
contului;
S utilizeze resursele clientului n modul n care consider ea c este mai
avantajos;
S cear de la client anumite forme de garanii pentru acoperirea riscului
aferent clientului respectiv n special n relaiile de creditare;
.3. Relaia banc-client
O caracteristic a gestiunii bancare se refer la faptul c rezultatele bncii exprimate
n indicatori de profitabilitate este direct dependent de rezultatele financiare ale clientelei
din portofoliul su.
Astfel, o clientel solid i puternic din punct de vedere financiar va fi o garanie
pentru banc a ncasrii n termenul util prestabilit a contravalorii produselor i serviciilor
prestate de aceasta n calitatea sa de furnizor.
n cazul n care conjunctura economic general prezint semne care atenioneaz
banca asupra dificultilor cu care se confrunt clienii si, aceasta trebuie s adopte o
poziie preventiv i s analizeze din timp portofoliul clienilor pentru a identifica punctele
slabe. Odat identificate vulnerabilitile, clientul trebuie invitat la discuie cu banca pentru
a putea gasi mpreun soluii benefice pentru rezolvarea situaiei dificile. Banca poate
propune o restructurare a angajamentelor n curs, o reealonare a acestora sau n cazul n
care situaia o impune, banca trebuie s demareze demersurile necesare pentru a-i recupera
creana pe cale contencioas, prin executarea silit a bunurilor aduse n garanie sau aflate
n proprietatea debitorului, dup ce n prealabil a obinut ncuviinarea executrii silite de la
instana competent teritorial.
O msura prin care banca i gestioneaz situaia de risc cu privire la relaia dintre
ea i client se bazeaz pe identificarea acelui segment de clieni care prezint un grad de
risc important cu impact asupra rentabilitii activitii desfurate de banc, n
conformitate cu normele i reglementrile stabilite de Banca Naional a Romniei i de
banca-mam.
Relaia bncii cu clientul se menine att la nivel fizic, prin ntlnirile periodice ntre
client i angajaii bncii fie ei, operatori ghieu universal, consilieri de clientel, dar i la
nivel informaional, imaterial, prin contact telefonic, ori de cte ori clientul solicit o

170
informaie la call-center-ul pus la dispoziie de banc, i prin serviciul de mobile-banking
prin care sunt trimise informri periodice.
O alt form de manifestare a relaiei dintre banc i client se realizeaz prin
intermediul internetului, materializat prin informaiile de interes general postate pe site-ul
instituiei de credit (tarife i comisioane, categorii de produse i servicii pe catergorii de
clientel, condiii de ndeplinit, informri periodice) i prin intermediul serviciilor de banc
la distana internet-banking, n urma semnrii unui contract de abonare la acest serviciu n
schimbul unui tarif se primete un username i o parol.
Relaia dintre banc i client se materializeaz prin produsele i serviciile bancare
puse la dispoziia clientului i cum cardul este principalul instrument folosit de aproape
orice client care intr n relaie cu banca, putem aprecia evoluia clientelei bancare dup
interpretarea evoluiei acestui produs bancar, n Romnia, n intervalul martie 2008-
decembrie 2010, aa cum reiese din tabelul nr. 1.3, astfel :
Tabelul nr. 1.3- Evoluia numrului de carduri valide aflate n circulaie
Data analizei Nr. Carduri valide n circulaie (uniti)
Decembrie 2010 12587431
Septembrie 2010 12580639
Iunie 2010 12966412
Martie 2010 12785598
Decembrie 2009 12886339
Septembrie 2009 12842786
Iunie 2009 12739154
Martie 2009 13344740
Decembrie 2008 13584130
Septembrie 2008 13299321
Iunie 2008 12871127
Martie 2008 12305678
Sursa : www.bnr.ro
Din analizarea datelor publicate de BNR se constat c vrful numrului de carduri
existent n circulaie este atins n decembrie 2008 dup aceast perioad aceast valoare
ncepe s scad. Corelnd perioada aceasta cu nceputul resimirii recesiunii n Romnia,
putem aprecia c dac n perioada anterioar romnii aveau carduri la mai multe bnci, sau
mai multe carduri la aceeai banc, odat cu resimirea crizei financiare, unii au ales s
renune la folosirea acestui serviciu, limitndu-se cel mai probabil la a folosi un singur
card. Deasemenea acest aspect se poate explica i prin faptul c ncepnd cu martie 2009
agenii economici care se confruntau cu dificulti au nceput s diminueze numrul de
salariai prin disponibilizarea acestora, trimiterea n omaj sau pur i simplu prin nchiderea
unitilor, acest factor avnd impact la nivelul bncilor prin rezilierea conveniilor semnate
cu unii ageni economici, de virare a salariilor prin card la o instituie de credit.
171
 Un alt aspect ce e important s fie analizat pentru a urmri evoluia relaiilor banc-
client este dinamica tranzaciilor cu cardul de debit n aceeai perioad, aa cum reiese din
tabelul nr 1.4 :
Tabelul nr. 1.4- Dinamica tranzaciilor cu cardul de debit n Romnia
Valoare tranzacii de plat cu
Data analizei carduri cu funcie de debit
(milioane lei)
Decembrie 2010 3,844.05
Septembrie 2010 3,593.64
Iunie 2010 3,290.72
Martie 2010 2,983.11
Decembrie 2009 3,181.22
Septembrie 2009 3,036.60
Iunie 2009 2,493.42
Martie 2009 2,302.54
Decembrie 2008 2,909.84
Septembrie 2008 2,737.90
Iunie 2008 2,403.80
Martie 2008 2,038.32
Sursa : www.bnr.ro
Din analiza acestei statistici observm c volumul tranzaciilor nu a nregistrat
acelai trend de evoluie ca dinamica evoluiei cardurilor active. Aceast evoluie diferit
este generat de luarea n considerare i a tranzaciilor efectuate i cu alte carduri de debit
care au fost emise i nu mai sunt valide dar principalul motiv este creterea instruirii
oamenilor n ceea ce privete folosirea cardului ca instrument de plat.
Bncile desfoar campanii de informare a clienilor asupra facilitilor utilizrii
cardului ca instrument de plat i tranzacionare la comerciani datorit comisioanelor
inexistente i mai sczute i siguranei tranzaciilor graie apariiei cardurilor cu cip.
Maximul tranzaciilor desfaurate cu cardul de debit a fost nregistrat n ultima parte a
intervalului analizat.

1.4. Marketingul bancar - aspect esenial n gestiunea clientelei

Marketingul bancar a aprut ca rspuns la necesitatea bncilor de a identifica
metode concrete i viabile de a-i pstra i dezvolta portofoliul de clieni. Rolul
marketingului bancar a crescut foarte mult ca importan n ultimul timp ca urmare a
contientizrii aplicrii acestuia n gestiunea clientelei bancare.

172
 Bncile elaboreaz strategii de gestiune a clientelei prin intermediul marketingului
bancar ce furnizeaz informaii cu privire la :
evaluarea costului pierderii clientului,
orientarea spre noi segmente de clieni,
trecerea la o abordare personalizat a clienilor i extinderea pe noi piee,
elaborarea noilor produse i servicii,
utilizarea canalelor de distribuie virtuale,
vnzarea serviciilor bancare n regim on-line.
Dezvoltarea relaiilor cu clienii este o prioritate a marketingului bancar n condiiile
unei concurene acerbe. Caracterul puternic segmentat al pieei dezvolt tehnici specifice de
atragere i meninere a clienilor. ntruct produsele bancare tradiionale sunt personalizate
conform necesitilor individuale ale clienilor, marketingul relaional devine foarte actual.
ntruct clientii reprezint un barometru al rentabilitii instituiei de credit, scopul
marketingului bancar nu se rezum doar la atragerea clienilor ci din contr, acest i propune
s gseasc soluii concrete de a inchega cu acel client o relaie bazat pe ncredere, pe termen
lung. n aceste condiii, clientul fiind mulumit i obinuit s colaboreze cu o banc va fi stabil
din punct de vedere al colaborrii cu acea instituie de credit i n momentele critice va alege s
menin legtura cu aceeai banc, fiind activat factorul psihic i de multe ori va alege s nu se
rezume stric la o colaborare ocazional, singular, ci din contr, se va familiariza i va fi mereu
interesat de noi produse i servicii oferite de banc.
Clienii bncii sunt dornici de o calitate ct mai bun a serviciilor i de o gam
diversificat a produselor, aici intervine rolul marketingului bancar ce va prospecta n
permanen piaa i va face studii pentru a identifica necesitile consumatorului de produse
i servicii bancare, dar totodat i asteptrile acestuia i ct ar fi dispus s plteasca pentru
un astfel de serviciu.
Pentru orice banc, este vital ca produsele i serviciile pe care le ofer s fie
prezentate pe pia cu succes, pentru a se atinge obiectivele de cretere i dezvoltare ale
bncii i, implicit ale sectorului financiar-bancar.
Un rol deosebit de important n marketingul bancar l au i angajaii din front-office
care conform structurii organizatorice a bncii vor transmite mai departe feed-back-ul
primit de la clienii deja existeni care i manifest nemulumirile i asteptrile i prin
comparaii cu alte instituii de credit, pe parcursul unei sedinte de consultana cu angajatul
bncii.
Cheia succesului relaiei dintre client i banc este grija bncii de a garanta
mulumirea clientului, mulumire care se prezint ca un bumerang ce se va ntoarce la
173
banc dar sub alt form, cea feed-back-ului pozitiv din partea clientului concretizat n mai
multe produse i servicii consumate i o reclam gratuit n rndul altor consumatori de
produse i servicii bancare, publicitate care are un efect scontat i un impact covritor
asupra acelui segment de clieni care fie sunt nehotri n ceea ce privete alegerea bncii
cu care s intre n relaie, fie sunt nemulumii de calitatea serviciilor unei alte instituii de
credit cu care au deja n desfurare o colaborare.
O ntreprindere care adopt marketingul relational bancar i propune urmtoarele
task-uri :
s monitorizeze gradul de satisfacie a clientelei ;
s acioneze n direcia reducerii riscului perceput de client i a nesigurantei
acestuia c nu a fcut cea mai bun alegere ;
s ntreprind cele necesare pentru fidelizarea clientului, pentru a putea crea
o relaie de colaborare pe termen lung cu acesta ;
s asigure satistfacerea complex a cererii n raport cu interesele de moment
i de perspectiv a clientului
s orienteze clientul spre exclusivitate n consum i cumprarea de produse
i servicii bancare
n prezent asistm la o schimbare rapid a necesitilor i opiunilor clienilor, din
acest motiv este vital pentru o instituie de credit care dorete s beneficieze de o gestiune a
clientele bine pus la punct, s aiba un compartiment de marketing bine instruit, motivat s
acioneze n interesul bncii satisfcnd astfel clientul.

4.5. Instrumente ale managementului calitii

Auditul este o activitate prin care o persoan cu autoritate n domeniu, ca urmare a unei
examinri, sub toate aspectele semnificative, i exprim o opinie, pentru a rspunde
cerinei clientului.
Auditul dup obiectul supus examinrii poate fi: audit financiar i audit al performanei. n
practica de audit cele dou forme se ntreptrund.
Auditul financiar, al regularitii urmrete acurateea documentelor financiar contabile i
legalitatea lor, auditul performanei urmrete ct de bine a utilizat resursele conductorul
instituiei pentru atingerea obiectivelor int, ofer o imagine a managementului acestuia. n
practica internaional activitatea de audit este reglementat prin standarde de audit.
Standardele de audit pot fi naionale i internaionale. Standardele internaionale de audit
sunt adoptate de Organizaia Internaional a Instituiilor Supreme de Audit Instituiile (n
englez: Internaional Organizaion of Supreme Audit Instituions, prescurtat INTOSAI).
n ara noastr, prin alinierea la legislaia Comunitii Europene, activitatea de audit se
desfoar sub dou forme: auditul intern i audit extern.

174
Auditul intern se desfoar potrivit legii n cadrul instituiilor publice, asupra utilizrii i
administrrii fondurilor publice, sub dou forme: audit financiar i audit al performanei.
Auditul extern se desfoar potrivit legii, activitate exercitat de persoane fizice i
persoane juridice, asupra fondurilor publice i private ale statului, ct i asupra fondurilor i
patrimoniului din sectorul privat.
Auditul financiar const n examinarea de ctre auditor a situaiilor financiare i exprimarea
unei opinii privind ntocmirea situaiilor financiare respective, sub toate aspectele
semnificative, n conformitate cu cadrul general de raportare financiar identificat.
Auditul performanei se refer la auditul economicitii, eficienei i eficacitii
tranzaciilor i administrri fondurilor publice i private.
Auditul financiar se desfoar n toate rile membre ale Uniunii Europene. Auditul
performanei se desfoar numai n unele ri membre ale Comunitii, cum ar fi: Belgia,
Finlanda, Frana, Germania, Irlanda, Olanda.
Auditul performanei este o activitate care ajut manageri s economiseasc bani. Consiliul
de administraie i acionarii sunt interesai de reducerea costurilor i mbuntirea
serviciilor societi. Uneori, chiar dac tranzaciile societii au fost legal efectuate,
documentele financiar-contabile sunt corect ntocmite, nu nseamn c unitatea a obinut
performane deosebite.
Auditul performanei este instrumentul la dispoziia managerului/administratorului care are
sarcina de a depista cele mai bune practici n domeniu, recomandate acestuia. Auditul
performanei se realizeaz prin:
Auditul economicitii activitilor administrative, dac se desfoar n concordan cu
practicile i practicile sntoase i cu politicile manageriale.
Auditul eficienei utilizrii resurselor umane, financiare i de alt natur. Cuprinde
examinarea sistemelor informaionale a msurilor de asigurare i urmrire a performanei,
i a procedurilor manageriale clientului, n vederea remedierii deficienelor identificate.
Auditul eficacitii realizrilor n raport cu atingerea obiectivelor clientului, a auditului
impactului real al activitilor comparativ cu impactul dorit.
n viziunea Oficiului Naional de Audit al Marii Britanii, instituia suprem de audit din
Anglia, definiiile auditului performanei sunt:
a.) Economicitatea = preul necesar achiziionrii unui bun, serviciu, la cel mai mic cost
pentru inta propus.
Obiective care se au n vedere n auditarea economicitii:
- se analizeaz dac n activitatea de achiziii s-a utilizat personal propriu sau clientel
specializat, aceast analiz duce la stabilirea unor economii cuantificabile;
- cum afecteaz intrrile structura rezultatelor, se analizeaz mai multe variante;
- se analizeaz modificrile din cadrul programelor, mai multe variante legate de utilizarea
resurselor, care conduc la acelai rezultat propus;
- analiza costului pe diferite opiuni, se pot constata economii rezultate din preul cel mai
bun la calitatea cea mai adecvat;
- identificarea problemelor de economicitate conduc la identificarea economiilor financiare
posibile (studii);
- pre bun / calitate corespunztoare;
- minimalizarea costurilor corespunztoare;
- se analizeaz costurile de funcionare ale diferitelor departamente (personal, tipuri de
sisteme folosite).
b.) Eficiena = relaia ntre output i imput, se refer la resurse folosite pentru a produce
anumite rezultate, inte (bunuri, servicii). Cost minim raportat la rezultatul scontat.
Obiective care se au n vedere se refer n principal asupra costurilor comparativ cu
rezultatul, inta propus (constat), astfel se analizeaz:
- timpul n care s-a realizat procesul;

175
- ntrzierile, cauzele, care le-au generat;
- se estimeaz un anumit cost/unitate rezultat;
- suprapunerea unor aciuni n cazul ierarhiilor (2-3 persoane care se ocup cu acelai lucru
pe nivele diferite de ierarhii);
c.) Eficacitate = msura n care obiectivele (performanele) au fost realizate i impactul a
fost cel ateptat.
Se analizeaz:
- msura performanei raportat la obiectivul propus;
- atingerea intelor, se analizeaz dac au fost prevzute realist, respectiv momentul de
realizare al acestei inte, dac a fost oportun;
- se utilizeaz metoda chestionarelor, informaiile sunt luate nu numai de la client dar i din
orice alte surse;
- alte tipuri de studii care s elimine riscul de fraud;
- managementul, operaiunile specifice, procesele comune.
Auditul performanei reprezint examinarea sub toate aspectele a celor trei E, a conturilor i
formularea unui punct de vedere final asupra utilizrii celor mai bune practici n domeniu,
privind operaiunile i activitile care se efectueaz, execut sau desfoar n cadrul
entitii auditate.
Managerul / administratorul elaboreaz politicile economice sub forma de programe n
scopul obinerii de profit i ntocmete bugetul n funcie de aceste programe. n Romnia
administratorul este numit de adunarea general a acionarilor, i poate fi una sau mai multe
persoane (Consiliul de administraie). Odat cu numirea administratorului adunarea
general alege i cenzorul. Cenzorii sunt auditori persoane fizice sau juridice cu nalt grad
de calificare, care i asum responsabilitatea unui audit.
Auditul performanei este instrumentul prin care se:
- urmrete programele societii, msura n care acestea au atins performanele propuse ,
atingerea obiectivelor int;
- ofer informaii independente managerului n ceea ce privete EEE, modul n care i-a
utilizat resursele;
- mbuntesc performanele societi auditate, pe ci mai puin formale, oficiale, auditorii
pot oferi sfaturi unitii evaluate;
- ofer sfaturi conducerii societii i ofer consultan pentru chestiuni ce pot fi
mbuntite pe parcurs;
- ajut clieni la reducerea cheltuielilor i realizarea de economii;
- ajut entitatea s ofere calitate superioar serviciilor lor;
- auditorii pot urmri impactul serviciilor oferite de entitile auditate utilizatorilor finali; -
ajut entitile s ating obiectivele activitii desfurate, cu costuri mai reduse;
- ajut la ntrirea, mbuntirea proceselor de management i a organizrii serviciilor
interne, obinerea de economii din eficientizarea organismului intern.
Auditul performanei se desfoar cu respectarea urmtoarelor principii:
1.) Responsabiliti activitatea auditorilor trebuie desfurat cu obiectivitate i
asumare a resurselor activitii.
2.) Integritii activitatea auditorilor trebuie desfurat cu sinceritate, onestitate,
independen, etc.
3.) Obiectivitii i integritii auditorii nu sunt supui influenei Guvernului, partidelor
politice sau grupuri de presiune. Sunt ascultate opiniile diferitelor grupuri de presiune dar,
se elimin devierile de la scopul activitii de audit.
4.) Valorii adugate studiile de audit au ca rezultat economii, rezultate care sunt
anticipate, ofer prin compararea cu alte organisme cea mai bun practic, soluii de
diminuare a costurilor pentru client.

176
5.) Competenei auditorul trebuie s fie competent, s fie familiarizat cu specificul
activitii entitii evaluate i tehnicile utilizate.
6.) Rigorii verificarea cu atenie, cu proceduri specifice, trebuie s se colecteze suficiente
dovezi n susinerea concluziilor raportului. Se verific de dou ori datele, pentru c de
calitatea lor depind rezultatele auditului, informaiile trebuie s fie de bun calitate.
7.) Perseverenei n obinerea informaiilor, deoarece nu n toate cazurile, auditatul /
compartimentele clientului, este cooperant n furnizarea lor.
8.) Transparenei comunicrii echipa de auditori trebuie s fie deschis n relaia cu
auditaii, informaia s fie prezentat celor auditai.
9.) Strategia auditului performanei presupune decizia asupra ceea ce se va examina, se vor
numi sectoarele ce urmeaz a fi auditate, i are n vedere:
- unde se pot afla riscurile mari de fraud, nereguli majore;
- sugestiile conducerii pot fi obiectivele de evaluat;
- recomandrile asumate de manager, ca urmare a unor audituri anterioare;
- programele i iniiativele aflate n derulare i noi, mai importante.
Obiectivul strategiei realizarea unui set echilibrat de studii, care s conduc la
identificarea economiilor financiare. Auditorii urmresc obiective noi, compartimente noi,
politici noi, care pot fi obiect de studiu / control, deoarece comport elemente de risc major.
Strategia trebuie s fie flexibil.
Strategia este necesar pentru a asigura o planificare corect i acoperirea ariilor majore de
interes. Strategia ofer un cadru convenabil pentru modernizarea performanelor entitii
evaluate i se bazeaz pe:
- cunotine temeinice asupra politicilor proprii clienilor;
- se urmresc schimbrile politicilor i impactul asupra activitii existente. Reorganizrile
clientului, afecteaz activitatea auditorilor;
- analiza oportunitilor pe care le are auditul n perioada pentru care se face planificarea,
performanele la zi, modificri intervenite n politica clientului.
Rezultatul auditului performanei se materializeaz ntr-un raport care, este prezentat
managerului, comitetului de conduceri, consiliului de administraie. Raportul cuprinde
recomandri punctuale din partea auditorului de mbuntirea sistemului, n ceea ce
privete politica de achiziii, de personal, de prezentare i desfacere a produsului.
Recomandrile din raportul de audit se fac n legtur cu:
- complexitatea activitii desfurat de partea auditat i interaciunile cu alte organisme;
- amploarea activelor unitii auditate, dimensionarea resurselor financiare i a activelor
folosite n derularea programului auditat;
- calitatea i nivelul resurselor umane ale prii auditate, comparativ cu complexitatea
activitilor (fluctuaia personalului, personal slab calificat pentru posturile respective etc.),
potenialele slbiciuni care trebuie rezolvate;
- structura organizatoric a unitii auditate: distribuia geografic n teritoriu, eliminarea:
unor modificri frecvente n organizare, structurilor ierarhice cu multe nivele de decizie;
- se propun modele de performan fa de obiectivele int;
- privind nivelul cultural al departamentelor i de mbuntire a strii de spirit a
personalului clientului;
- fiabilitatea sistemelor de management i informatice cu scopul obinerii de performane,
Implementarea unui sistem de evaluare al performanelor, eliminarea slbiciunilor n IT
care genereaz dificulti;
- Implementarea obiectivelor, politicilor noi, procedurile manageriale de implementare,
corespunztoare scopului propus;
- eliminarea pierderilor rezultate dintr-un management slab;
- fiabilitatea informaiilor monitorizate, presupune msurarea pe zone de activitate a
informaiilor.

177
Recomandrile de mbuntire se fac n concordant cu costurile i mbuntirea
serviciilor. Prin raport se propun strategii, care, dac sunt aplicate, produc economii.
Practica bun n realizarea auditului performanei presupune:
identificarea persoanelor cheie i discutarea regulat cu acestea;
utilizarea unor discuii deschise constructive;
criteriile de evaluare utilizate, tipul de dovezi pentru a emite recomandri, ce criterii
trebuiesc avute constant n vedere n realizarea studiului de audit;
schimbarea criteriilor de evaluare se comunic tuturor celor interesai (inclusiv prii
auditate) fiind o garanie a credibilitii studiului;
reevaluarea muncii i revenirea asupra unor dovezi;
compararea n timp a dovezilor i reverificarea analizelor pentru a fi coreci n activitatea
desfurat;
consideraiile practice, cuantificarea costurilor n condiiile aplicrii recomandrilor;
se ntreab consultani pentru a stabili dac au realizat corect ceea ce aveau de executat,
pentru a reveni asupra datelor furnizate i a avea certitudine asupra lor;
identificarea discrepanelor, a datelor insuficiente, se utilizeaz personalul unitii auditate
n identificarea acestora;
planul de efectuare al studiului, reactualizarea prin adugare sau tergere a unor aciuni;
se face o verificare a Raportului prin reanalizarea datele doveditoare, de susinere a
concluziilor acestuia.
Raportul trebuie s fie ntocmit cu acuratee pentru a nu exista erori care s pun n discuie
calitatea raportului i numele persoanei sau instituiei care a efectuat auditul i ofer
informaii: privind obiectivele aflate n studiu din seciunile auditate, atribuiile prii
auditate cu detalierea pe agenii, ntrebrile puse n cadrul studiului, criteriilor de evaluare
i explicarea metodologiei utilizate n alegerea criteriilor. Unele rapoarte doar ofer
informaii cu caracter cronologic i recomandrile.
"Practicile bune" privind activitatea de audit presupun consensul ntre auditor i entitatea
supus auditului, trebuie s conving asupra scopului comun de cretere a calitii
managementului.
Tipuri de impacturi privind activitatea de audit:
a) Financiar cuantificabil economiile n conturi conform intei propuse prin
recomandri.
b) Nonfinanciar reducerea timpului de ateptare pentru diverse servicii executate de
client, dar care conduc la cunoaterea bunelor practici ale acestuia.
c) Calitatitiv schimbri n sistemul organizatoric i de conducere, introducerea celei mai
bune practici, acceptat fiind implementat la auditai.
d) Nerealizat - clientul nu a reuit, realizarea recomandrii nu a condus la impactul scontat,
sisteme recomandate au fost implementate i nu au fost eficiente.
Reacia clientului la raportul de audit i la recomandrile propuse prin acesta sunt un mijloc
de apreciere a activitii privind auditul performanei i a nivelului de cultur privind
managementul calitii.

4.6. Etica bancar

Etica bancar presupune un sistem de reguli i norme de conduit a personalului

bancar att vizavi de colectivul de munc ct i fa de clienii bncii.
Acest set de norme este oformat printr-un document numit Codul de etic
moral . Codul reprezint un element foarte important n procesul dezvoltrii activitii

178
bancare, deoarece prin acesta au fost standardizate i stabilite reglementari referitoare la
sistemul bancar, practici bancare, relaia client-banca. Scopurile existenii acestui cod sunt:
1. acordarea serviciilor clienilor n mod corect i cu o amabilitate maxim pentru a
menine fiecare client;
2. aciunile fa de clientel trebuie s fie corecte i rezonabile, ceea ce presupune
accesul clientului la toate serviciile oferite de banc doar n msura n care el
corespunde cerinelor naintate de banc pentru fiecare din acest serviciu;
3. acordarea asistenei clientului privitor la funcionarea conturilor lui, ceea ce
presupune gestionarea conturilor clientului i informarea lui pe tot timpul relaiilor cu
banca;
4. meninerea ncrederii n integritatea bncii i n sistemul de pli, asigurnd clienii
c sistemele i tehnologia prezint ncredere i siguran;
5. meninerea integritii i a securitii mijloacelor aflate n custodia sau gestiunea
bncii. n cadrul acestui proces complicat apare problema divulgrii informaiilor. Pe
de o parte clientul are dreptul la toat informaia ce se refer la conturile sale, pe de
alt parte el are dreptul ca aceast informaie s fie confidenial pentru persoane
tere. Banca va divulga informaia cu referire la clienii si doar n cazurile cnd este
impus de legislaie. Informaia va fi divulgat doar la cererea organelor fiscale sau
judiciare i doar la existena prescripiei care acord dreptul verificrii clientului n
cauz.

179
 CAPITOLUL V
COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI ELEMENT
DETERMINANT ALE CALITII SERVICIILOR
BANCARE

n ziua de astzi, clienii au devenit mult mai informai despre ce trebuie s le ofere
piaa. Necesitatea calitii serviciului este o problem real pentru furnizorii de servicii
financiar-bancare.
Bncile trebuie s monitorizeze nivelul serviciului i s se asigure c acesta este
suficient de ridicat pentru a capta interesul clientului pentru oferta bancar. Calitatea
serviciilor i continuitatea n oferta de produse i servicii vor ajuta la creterea fidelitii
clienilor, acetia fiind astfel mai puin tentai s evalueze alternativa utilizrii serviciilor
concurenei.

Transformrile din cadrul sistemului bancar marcate de procesul de relaxare

a legislaiei, de
apariia noilor tehnologii i de cretere concurenei au condus la modificri
semnificative n
comportamentul consumatorilor.
Dereglemetarea sistemului bancar din ultimul deceniu a oferit
consumatorilor o mai mare
flexibilitate, permindu-le acestora s i modifice mult mai rapid comportamentul
de cumprare
fa de serviciile sau produsele bancare.
In banci, mai mult decat la firmele obisnuite, o trasatura esentiala a calitatii este trecerea de
la informatie la comunicatie.
Sunt utilizate uneori canale sophisticate dar si eficiente de transmitere a informatiei,
dar si de interpretare, in masura in care clientii participa drept parteneri ai bancilor.
Actualmente, relatiile dintre banci si clienti se schimba radical, avand in vedere
dezvoltarea serviciilor bancare prin internet si prin telefonie.
Prin studierea comportamentului consumatorului se ncearc sa deslueasc
mecanismul de aciune al clienilor i sa identifice care sunt factorii ce le influeneaz
alegerea. nelegerea comportamentului consumatorului constituie o sarcina extrem de
complexa a politicii i strategiei de evaluare a calitii 22. Cunoaterea modalitilor n care

22
Iacob Catoiu, Nicolae Teodorescu, Comportamentul consumatorului. Teorie i practica, Editura Economica,
Bucuresti, 1997

180
consumatorii elaboreaz deciziile lor de cumprare i a cauzelor pentru care ei acioneaz
aa cum acioneaz este indispensabila pentru dezvoltarea strategiilor i tacticilor coninute
n planurile strategice. De cunoaterea i nelegerea comportamentului consumatorului
depind deciziile politicii i strategiei de evaluare a calitii ale sectorului bancar.23
Din punct de vedere al concepiei ecosistemului uman, mediul uman nu se limiteaz doar la
mediul natural, el incluznd pe lng acesta i mediul social, economic, cultural,
tehnologic, psihosenzorial, ca i inter-relaiile dintre ele.
numele pe lista bancilor comerciale nou create si reorganizate dupa 1989. Este o institutie
speciala, ce poate fi considerata o banca noua pentru ca actul sau de nastere poarta data de
1 decembrie 1990, dar in acelasi timp, prin activitatea pe care o desfasoara in cadrul Bancii
Nationale din care se desprinde, este deopotriva o banca cu traditie in domeniul bancar. In
pofida greutatilor intampinate, B.C.R., a reusit sa devina una din cele mai puternice si
prestigioase banci romanesti.
Banca Comerciala Romana are ca obiect de activitate atragerea si formarea de
depozite banesti, in lei si valuta, de la persoane fizice si juridice, din tara si strainatate,
acordarea de credite pe termen scurt, mediu si lung, efectuarea de servicii bancare,
operatiuni pentru activitatea de comert exterior si alte operatiuni bancare, potrivit legii.
Cele 4 elemente ale mixului de politicii i strategiei de evaluare a calitii: produs,
pre, plasament, promovare, ptrund n cutia neagr 24 a consumatorului unde se
transform ntr-un set de reacii, cum ar fi: alegerea produsului, a mrcii, a furnizorului,
momentul n care se face achiziionarea i cantitatea achiziionat. Trsturile
cumprtorului influeneaz modul acestuia de a percepe i a aciona la cele 4 elemente iar
procesul de luare a deciziilor influeneaz comportamentul consumatorului (fig.4.7.).

Produs Pre Promovar Plasamen

e t
Cutia neagr
Trsturi Decizii

? Rspunsuri

Alegere Alegerea Sume de bani Alegerea

produs mrcii alocate distribuitorul
Fig. Model de comportament al cumprtorului ui
The model of behavior consumption
Sursa: adaptare dup Rik Pieters A control view on the behaviour of
consumers. European Journal of Politicii i strategiei de evaluare a calitii,
93.

23
Mihai C. Demetrescu, Marketing, Editia a III-a cu prefata de J.C.Dragan, Fundatia Europeana Dragan, 1991
3
Huge Johnson, Il libro dei vini, Rosenberg & Sellier Editori, Torino, 1999
24
Leon Schiffman Consumer Behaviour Englewood Cliffs. N.J. Pretince Hall, 91.
181
 Achiziiile consumatorului sunt influenate de factorii culturali, sociali, personali i
psihologici (figura.).

Cumprtor
Psihologici:
motivaia,
percepia,
Personali: nvarea
vrsta,
ocupaia,
situaia
Sociali: grupul material, stil
de apartenen; de via
Culturali: familia
cultura, clasa
social
Figura: Elementele care influeneaz comportamentul consumatorului
The elements wich have influence on behavior consumption

Pentru produsele bancare, factorii culturali au un impact puternic asupra

comportamentului clienilor, deoarece tradiia i cultura constituie principalii factori
ce determin preferinele i comportamentul acestora.

Serviciul financiar bancar ca produs sau form a ofertei poate fi abordat i dintr-un alt
unghi de vedere, care scoate n eviden n mai mare msur posibilitile de marketing
realizabile printr-un mix complex al elemetelor ce sunt mai pregnante n cazul serviciilor:
prestigiul i perimetrul. Aceste elemente tratate ca independente ntr-un mix a celor 7P, n
cazul relaiilor financiare pot genera incoerene. Astfel se explic poziia specialitilor din
domeniu, care trateaz mixul de marketing financiar bancar cu patru componente, cei 4P:
produs, pre, distribuie, promovare.
Prestigiul se formeaz ca o component de imaginea serviciului la care contribuie toate
elemetele produsului i ntregului mix de marketing.[R. Cureteanu, 2003: 97]
Figura de mai jos evidenieaz coninutul serviciilor bancare.

Fig. Nr. 3 Coninutul serviciilor finaciar - bancare

182
Banca
 Investigare client
Comunicare intern

Angajaii
(personalul de Clienii
contact)
Cunoaterea ateptrii
Contact direct

(Valeric Olteanu Marketingul serviciilor Teorie i Practic,Ed. Uranus, 1999,

p.14)
Analiza clientilor

Analiza financiara se bazeaza pe informatiile furnizate de client, in functie de veniturile

sale, de bonitatea lui, de creditele existente sau nu la alte banci.etc. Prin aceasta analiza
financiara, banca urmareste sa identifice si sa cuantifice riscul performantei clientului,
riscul de lichiditate pentru obtinerea unei imagini ct mai reale despre un client
Analiza nefinanciara vizeaza credibilitatea clientilor, ca element psihologic esential cu
privire la formarea de catre banca a convingerilor referitoare la calitatile morale si
profesionale ale clientilor solicitanti de credite.
n acest scop, se va face evaluarea ct mai reala a riscului n activitatea de creditare,
iar banca va analiza att riscurile financiare, ct si cele nefinanciare la care se expune.

5.1 Msuri standard de cunoatere a comportamentlui clientelei

5.1.1 Msuri standard de cunoatere a clientelei

Pentru a putea desfura o activitate favorabil ambelor pri, bncile trebuie s-i
cunoasc foarte bine clientela, prin respectarea normelor25 impuse de Banca Naional a
Romniei.

25
- conform art.5, alin.2 din Regulament nr. 9 din 3.iul.2008 Monitorul Oficial, Partea I 527
14.iul.2008, Intrat n vigoare la 14.iul.2008 privind cunoaterea clientelei n scopul
prevenirii splrii banilor i finanrii terorismului

183
 Banca are obligaia de a aplica msurile-standard de cunoatere a clientelei n
urmtoarele situaii:26
la stabilirea unei relaii de afaceri;
la efectuarea tranzaciilor ocazionale n valoare de cel puin 15.000 euro ori
echivalent, indiferent dac tranzacia se realizeaz printr-o singur operaiune sau
mai multe operaiuni ce par a avea o legatur ntre ele;
cnd exist suspiciuni c operaiunea n cauz are drept scop splarea banilor sau
finanarea actelor de terorism, indiferent de incidena prevederilor derogatorii de la
obligaia de a aplica msurile-standard de cunoatere a clientelei stabilite n
prezenta lege i de valoarea operaiunii;
dac exist ndoieli privind veridicitatea sau pertinena informaiilor de identificare
deja deinute despre client
cnd suma nu este cunoscut n momentul acceptrii tranzaciei, persoana obligat
s stabileasc identitatea clienilor va proceda la identificarea de ndat a acestora,
atunci cnd este informat despre valoarea tranzaciei i cnd a stabilit c a fost
atins limita minima de 15.000 Eur .

Msurile standard de cunoatere a clientelei cuprind :

identificarea clientului i verificarea identitii acestuia pe baz de documente i,
dup caz, de informaii obinute din surse de ncredere independente;
identificarea, dac este cazul, a beneficiarului real i verificarea pe baz de risc a
identitii acestuia;
obinerea de informaii despre scopul i natura relaiei de afaceri;
monitorizarea continu a relaiei de afaceri, inclusiv prin analizarea tranzaciilor
ncheiate pe parcursul acesteia, pentru a se asigura c aceste tranzacii corespund
informaiilor deinute despre client, profilul su de risc i profilul activitii,
inclusiv, dupa caz, despre sursa fondurilor, i prin asigurarea actualizrii
documentelor, datelor i informaiilor deinute.

Identificarea clientlor persoane fizice are n vedere obinerea cel putin a urmtoarelor
informaii:27
26
- Norme interne ale unei bnci comerciale
27
- art. 8 din Regulament nr. 9 din 3.iul.2008 Monitorul Oficial, Partea I 527 14.iul.2008,
Intrat n vigoare la 14.iul.2008 privind cunoaterea clientelei n scopul prevenirii splrii
banilor i finanrii terorismului
184
 numele i prenumele i, dup caz, pseudonimul;
data i locul naterii;
codul numeric personal sau, dac este cazul, un alt element unic de identificare
similar;
domiciliul i, dac este cazul, reedina;
numrul de telefon, fax, adresa de pot electronic, dup caz;
naionalitatea;
ocupaia i, dup caz, numele angajatorului ori natura activitii proprii;
funcia public important deinut, dac este cazul;
numele beneficiarului real.

Informaiile suplimentare pentru identificarea clienilor persoane fizice trebuie s se

refere la:
ar de origine/rezidena
Tipul clientului
Nivelul studiilor
Activitatea solicitantului
Starea civil (necstorit, cstorit, divorat)
Poziia public sau politic.
Identificarea clienilor entiti persoane juridice sau fr personalitate juridic are n
vedere obinerea cel putin a urmtoarelor informaii:28
denumirea;
forma juridic;
sediul social i, dac este cazul, sediul unde se situeaz centrul de conducere i de
gestiune a activitii statutare;
numrul de telefon, fax, adresa de pota electronic, dup caz;

5.2. Perfecionarea pregtirii personalului pentru prestri de servicii bancare

Dezvoltarea i consolidarea funciei de personal constituie pentru orice banc un obiectiv

esenial ce presupune un efort permanent.

28
- art.9 din Regulament nr. 9 din 3.iul.2008 Monitorul Oficial, Partea I 527 14.iul.2008,
Intrat n vigoare la 14.iul.2008 privind cunoaterea clientelei n scopul prevenirii splrii
banilor i finanrii terorismului

185
Succesul unei bnci depinde de oamenii pe care i are, personalul constituind principalul
element care determin buna sa funcionare, realizarea funciilor de baz i ndeplinirea
funciilor sale strategice.
Dup nfiinare, odat cu crearea i dezvoltarea poziiei i imaginii fa de clienii si,
precum i a autoritii fa de concuren, apare necesitatea mbuntirii performanelor
salariailor.
n gestionarea resurselor umane, obiectul principal al bncii este asigurarea unei bune
concordane ntre cunotine i cerine, concomitent cu accesul personalului la locul de
munc potrivit pregtirii.
Pregtirea personalului, ca parte important a strategiei resurselor umane, se regsete n
prezent ntr-o structur organizatoric corespunztoare, materializat n centre de pregtire
care sunt menite s asigure coordonarea ntregii activiti de pregtire i perfecionare.
Pentru bncile romneti, pregtirea i perfecionarea profesional sunt realizate n cadrul
unei structuri n care se combin i se completeaz pregtirea prin sistemele proprii,
pregtirea prin Institutul Bancar Romn, alte instituii specializate i pregtirea n
strintate.
La nceputul lui '90 principalele forme de pregtire profesional le constituiau pregtirea la
locul de munc i pregtirea prin Institutul Bancar Romn.
Mai trziu a nceput o abordare sistematic a activitii de pregtire, organizndu-se pentru
prima dat cursuri pregtire n sisteme proprii fiecrei bnci.
Cea mai mare parte a cursurilor organizate s-au adresat, n aceast etap, ofertelor de
credite i salariailor din compartimentele valutare.
Au urmat aciuni ce au constat n organizarea de cursuri la care a participat ntregul
personal de conducere din unitile teritoriale.
Astfel s-au creat premisele nfiinrii centrelor de pregtire, prin formarea profesional a
unor lectori proprii din cadrul personalului, lectori care au preluat aceste cursuri i ulterior
le-au dezvoltat i adaptat evoluiilor din banc.
Centrele de pregtire sunt dotate cu sli de conferine, sli de curs, sli de calculatoare,
condiii optime de cazare i mas.
Logistica acestor complexe este de nivel internaional, fiecare dintre sli fiind dotate cu
retroproiector i tabl cu suport de hrtie, iar ca mijloace didactice audio-vizuale sunt
utilizate aparatele video-player, camerele video, casetofoanele CD-player.
Laboratoarele de informatic dispun de videoproiectoare care permit preluarea imaginilor
de pe monitorul calculatorului pe un ecran de proiecie.
Prin utilizarea optim a ntregii capaciti de pregtire au fost organizate cursuri pe
urmtoarele teme: Management, Analiz financiar, Riscul n activitatea de creditare,
Finanare n comerul internaional, Evaluarea mijloacelor fixe, Marketing i relaia banc
client, Contabilitatea agenilor economici, Iniierea n utilizarea calculatoarelor personale,
Limba Englez.
Numrul cursurilor a crescut, n condiiile n care s-a rspuns unor cerine de actualitate
privind introducerea unor teme noi precum: Contabilitate bancar, SWIFT, INTERNET,
INTRANET, Succesul relaiei banc-clieni.
Realizri importante le-au constituit organizarea de programe speciale de pregtire pentru
personalul operativ din unitile teritoriale.
Bncile, n primii ani de la nfiinare, au ntmpinat serioase dificulti n recrutarea i
ncadrarea unui personal pregtit corespunztor, experimentat n acest domeniu, n multe
uniti angajndu-se personal cu pregtire la nivel mediu, urmnd ca acesta s se califice la
locul de munc.
n contextul strategiei de pregtire a personalului care are ca obiectiv formarea unui
personal de calitate, capabil s asigure dezvoltarea i eficiena activitii profesionale,
selectarea i formarea managerilor este fundamental pentru succesul bncii.

186
Pentru a asigura constituirea rezervei de poteniali manageri n urmtorii ani i avnd n
vedere c formarea-dezvoltarea unui manager necesit timp, au fost elaborate de ctre
fiecare banc, programe de pregtire profesional i managerial pentru potenialii
manageri.

Tabel nr. 20 - Teme ale programului de pregtire profesional

Nr. curent Teme ale programului de pregtire profesional

1. Creditarea agenilor economici i riscul de credite
2. Activitatea de trezorerie i riscurile bancare legate de aceasta
3. Contabilitatea bancar i profitabilitatea n cadrul bncii
4. Relaia banc-client
5. Elemente de management i marketing bancar

Pn n 1993 singura form de pregtire oferit de Institutul Bancar Romn a fost

reprezentat de cursurile de scurt durat.
Din acest an, I.B.R. a nfiinat Colegiul Bancar, form de nvmnt superior cu durata de
4 ani.
Pentru persoanele care nu au posibilitatea de a participa la cursuri, I.B.R. a introdus o
modalitate flexibil de pregtire i specializare profesional-form de nvmnt la
distan.
Creterea profesionalismului n activitatea bancar constituie un obiectiv permanent al
strategiei resurselor umane. n ndeplinirea acestui obiectiv un rol deosebit l joac centrele
de pregtire proprii ale bncii.
Realizrile din acest domeniu de pn acum pot fi considerate nesatisfctoare, dac se
raporteaz la evoluiile rapide nregistrate n domeniul financiar-bancar la nivel european.
Astfel se impune continuarea i adaptarea permanent a activitii de pregtire la
standardele specifice unui mediu concurenial.

5.3 Comportamentul consumatorului de servicii bancare

n literatura economica de specialitate n cazul serviciilor bancare,
comportamentul consumatorului este structurat n: comportamentul de cumparare si
comportamentul de consum.
a) Comportamentul de cumparare
Satisfacerea nevoilor de servicii bancare se realizeaza prin intermediul
consumului, dar acest act este precedat de actiuni n finalul carora cumparatorul se va
decide daca achizitioneaza sau nu aceste servicii.
Totalitatea actelor, atitudinilor, deciziilor cumparatorului privind utilizarea
unei parti din veniturile sale pentru a cumpara bunuri si servicii bancare.
Pe parcursul procesului de cumparare se manifesta o serie de procese
elementare: perceptia nevoii, procesul de informare- nvatare, procesul de formare si
manifestare a atitudinilor cnd el se va decide daca va cumpara sau nu, serviciul,
renunta, amna sau poate nlocui cu o alta solutie.
b) Comportamentul de consum presupune:
Exprimarea sub forma de cerere a unei nevoi: deschiderea unui cont
bancar,
Solicitarea unor informatii suplimentare,
Evaluarea mentala a variantelor oferite,
Evaluarea post- cumparare.
Nu ntotdeauna serviciul acceptat si primit coincide cu cel dorit, ntre ele
exista o zona de toleranta ce depinde de mai multi factori: gradul sau de pregatire
(capacitatea sa de a aprecia serviciul respectiv), influenta mediului, starea sa psihica.
187
 Studiul celor doua comportamente are o mare nsemnatate deoarece acest
lucru poate determina o corecta orientare a ofertei; poate determina o orientare a bancii
spre cucerirea unor noi segmente de clienti fie foarte exigenti, fie foarte toleranti.
Comportamentul cumparatorului se afla sub influenta unor factori ca:
Factori specifici de marketing: componentele mixului,
Factori situationali care tin seama de elemente specifice momentului si locului
de manifestare a comportamentului.
Pot interveni influente de natura:
Endogena ce tin de natura psihologica a consumatorului: nvatarea, perceptia,
motivatia, ambianta, persoanele de contact, echipamentele,
Exogena exercitate de grupul de referinta de care apartine, clasa sociala.
Comportamentul consumatorului mai poate fi influentat si de factori
accidentali ca si nevoia imediata de credit.

Diferenele dintre crile de credit i crile de debit

Moneda electronic a cunoscut o dezvoltare semnificativ n aceast perioad,
cardurile fiind opiunea aleas de majoritatea persoanelor, datorit gradului mai mare de
siguran, i posibilitatea de a evita riscurile de pierdere a numerarului.
Clienii au posibilitatea de a alege n a deine un card de debit sau un card de
credit. n prezent cele mai solicitate, n proporie de 87% sunt cardurile de debit,
majoritatea fiind emise pentru plata lunar a salariului.
Spre deosebire de cardul de debit, cardurile de credit sunt mai puin cunoscute de
clieni, i de asemenea este dificil i pentru banc s promoveze un astfel de produs avnd
n vedere lipsa unor baze de date financiare i a unor reglementri potrivite i clare.
Principala deosebire ntre cele dou tipuri de carduri:
pentru deintorul unei cri de credit, se deschide o linie de credit care i
permite s dobndeasc bunuri, servicii sau numerar n limita unui plafon stabilit n
prealabil, deci titularul cardului poate s efectueze pli chiar dac nu are disponibiliti n
contul su
cartea de debit permite ca deintorului su, s i fie debitat n mod direct
contravaloarea bunurilor achiziionate sau numerarului folosit numai n limita fondurilor
din contul su
n ceia ce privete avantajele titularului de card, pentru posesorul credit cardului
gama produselor i serviciilor ce pot fi achiziionate este foarte larg, pe cnd n cazul
posesorului carii de debit, se pot achiziiona produse numai n limita disponibilului din
cont.
1.3 Influena creterii exigenelor clienilor asupra comportamentului lor de
cumprare
Orice organizaie care dorete s furnizeze o valoare mai ridicat clienilor i
fixeaz obiective de cretere a calitii produselor sau serviciilor oferite. De asemenea,
facilitile n procesul de cumprare i ofertele personalizate sunt apreciate de ctre clieni,
188
ale cror ateptri cresc ntr-un ritm care trebuie depit de capacitatea inovaional a
firmelor.
Creterea nivelului calitativ al ofertelor determin satisfacia clienilor, ns cu
trecerea timpului, acetia ateapt noi schimbri i mbuntiri. Exigenele lor cresc n
condiiile n care ofertele devin tot mai diversificate i sofisticate, iar firmele rspund prin
noi ameliorri ale produselor i serviciilor. Ar putea fi n interesul organizaiilor s se
neleag ntre ele s nu mai realizeze nici o schimbare, dar aa ceva ar fi prea puin
probabil s se ntmple, pentru c toate vor s ctige clieni, atrgnd o parte dintre cei ai
concurenilor. Evoluia exigenelor clienilor n timp este determinat de o serie de factori
ce in att de preferinele individuale ct i de capabilitile inovaionale ale firmelor i
poate fi reflectat n figura 1.7
Principalul factor care stimuleaz creterea exigenelor clienilor este progresul
tehnologic, care face posibil realizarea unor produse net superioare calitativ i oferirea
unor servicii adiionale care sporesc valoarea perceput. Un alt factor este dorina tot mai
mare a clienilor de a fi atrai i implicai n procesele de elaborare a ofertelor, ateptnd
abordri personalizate din partea firmelor, care genereaz loialitatea lor.

De altfel, comportamentul consumatorului de servicii bancare are un impact major asupra

percepiei acestuia privind calitatea serviciilor la care apeleaz. Etapele implicate ntr-un
proces
raional de cumprare, ct mai ales raionamentele euristice la care consumatorul apeleaz
n cadrul
unei abordri iraionale a acestui proces sunt adesea puternic influenate de calitatea
perceput a
serviciilor bancare la care acesta apeleaz. Astfel, dac pe parcursul procesului de achiziie
acesta
percepe un nivel inferior al calitii serviciilor bancare pe care intenioneaz s le
achiziioneze, se
poate presupune c are loc un proces de ajustare a ateptrilor i aciunilor viitoare
referitoare la
achiziia respectiv sau chiar o renunare la aceasta. Totui, n cazul serviciilor i mai ales a
celor
bancare, calitatea acestora este definit de nuane fine, imperceptibile uneori chiar
furnizorului,
efortul acestuia de oferi servicii bancare de calitate fiind adesea subminat de profilul
consumatorului care, datorit diversitii lui, percepe n mod diferit o ofert de produse i
servicii
standardizat din partea bncii. i comportamentul ulterior al consumatorului de servicii
bancare
care este definit, prin natura lui, de o anumit repetitivitate, este influenat de evoluia
calitii
acestora n timp; o degradare poate duce la aciuni corective din partea acestuia, putndu-se
merge
pn la renunarea definitiv la serviciile bncii, cu implicaii majore asupra
imaginii i
profitabilitii acesteia. Din contr, o mbuntire sesizabil n timp a calitii
serviciilor la care
apeleaz, va determina o fidelizare a consumatorului, care poate fi urmat de o cretere a
frecvenei
de apelare la serviciile bncii sau de recomandarea produselor acesteia i altor consumatori.
n acelai timp, comportamentul consumatorului poate fi privit ca i mecanismul de
189
transmisie prin care calitatea serviciilor determin modificri la nivelul componentelor
mixului de
marketing, n sensul n care, o variaie n cadrul acesteia, provoac o schimbare a
comportamentului
consumatorului fornd la rndul su un rspuns din partea responsabililor de marketing,
rspuns
care se concretizeaz cel mai adesea n ajustarea politicilor implementate la nivelul uneia
sau a mai
multor componente ale mixului de marketing bancar.
n cadrul studiului efectuat s-a observat c majoritatea clienilor (68%) apeleaz de peste
trei
ani la serviciile unei instituii bancare media eantionului cercetat fiind de 2,56 ani.
Frecvena de
apelare la serviciile bancare n rndul acestora este n majoritate lunar (37,76%) sau
bilunar
(28,87%), doar 2,60% dintre clieni declarnd c apeleaz doar o dat pe an la serviciile
unei bnci.

De asemenea i cei care apeleaz cu o intensitate mai mare la serviciile bancare, respectiv
zilnic
sunt n numr destul de redus, reprezentnd procentual doar 5,49% din eantionul analizat.
n ceea ce privete numrul de uniti bancare cu care acetia lucreaz, peste 80% dintre
respondeni recunosc c folosesc serviciile mai multor bnci, n timp ce restul prefer
o singur
instituie bancar. Se remarc faptul c majoritatea respondenilor apeleaz n mod
curent la
serviciile a trei bnci diferite (43,24%), fiind urmai n termeni procentuali de cei care
lucreaz cu
dou bnci (29,73%). Doar 13,51% dintre cei chestionai apeleaz la serviciile a patru bnci
i nici
unul nu a declarat c folosete serviciille a mai mult de patru instituii bancare.
n topul instituiilor bancare preferate de ctre clienii gleni conduc bncile consacrate
din sistemul bancar romnesc, cu cotele de pia cele mai ridicate, respectiv BCR (21%) i
BRD
(19%). Se remarc un procent important de respondeni care se declar clieni ai ING Bank
(18%)
care surclaseaz Raiffeisen Bank (13%). Acest fapt poate fi explicat i prin numrul mare
de agenii
ING deschise n sistem franciz, precum i dezvoltrii mult mai timpurii a acestora fa de
sistemul
de agenii la nivel local ale Raiffeisen.

ORIENTAREA SPRE CLIENI N CADRUL UNEI INSTITUII BANCARE

ORIENTAREA SPRE CLIENI N CADRUL UNEI INSTITUII
BANCARE
The Customer Orientation in a Banking Institution
by Corina Rusu
Source:
190
Yearbook of the "George Baritiu" Institute of History in ClujNapoca
Series
HUMANISTICA (Anuarul
Institutului de Istorie "George Baritiu" din ClujNapoca
Seria
HUMANISTICA), issue: X / 2012, pages:
307316,
on www.ceeol.com.
1. RELAIILE EFICIENTE CU CLIENII PREMIS A SUCCESULUI
Dei conceptul de client este att de des utilizat n teoria i practica comercial,
el nu i-a pierdut din importan i nu este perimat. Fie c este beneficiarul
produselor unui mic comerciant, fie c este beneficiarul unor servicii bancare,
clientul este acea persoan care repet actul de cumprare... ce nseamn asta?
nseamn c experiena n legtur cu produsul sau serviciul achiziionat sau
experiena n legtur cu vnztorul sau prestatorul... a fost una deosebit de plcut;
pentru c altfel... mria sa clientul... rmnea unul dintre cumprtorii anonimi.
n aceste condiii, cum trebuie s privim contactul cu o instituie bancar i ce
trebuie s nelegem prin acest contact?
Trebuie s pornim de la ideea c o persoan (care poate fi un client potenial
sau un client real) poate veni n contact cu banca ntr-o multitudine de modaliti:
prin reclamele bncii; prin anunurile bncii n pres; prin anunurile afiate la
sediul bncii; prin informaii pe care le solicit telefonic; prin solicitri n scris de
informaii sau servicii sau, de ce nu, prin prezentarea la banc.
Nu trebuie trecut cu vederea nici faptul c o persoan poate veni n contact
cu banca prin intermediul imaginii pe care i-a format-o despre unul sau unii dintre
salariaii bncii, pornind de la comportamentul acestora n afara cadrului bncii.
Caracteristicile principale ale
interaciunii umane din cadrul instituiilor bancare sunt urmtoarele:
Relaia banc-client este un proces care se desfoar continuu, avnd ca
scop principal satisfacerea cerinelor clientului.
Relaia banc-client, devine, n esen, o atitudine ce trebuie mbriat
de ntregul personal, punnd clientul n centrul ateniei bncii.
Dorina de satisfacere a cerinelor clientului trebuie s se manifeste de la
primul nivel ierarhic, prin efortul permanent de mbuntire a serviciilor
oferite de banc.
Desfurarea relaiei banc-client n cele mai bune condiii cere o bun
conlucrare de echip, deci relaii bune de comunicare ntre compartimente,
ntre salariai.
mbuntirea relaiei banc-client presupune pregtire permanent, la
toate nivelurile.
Gndirea i planificarea activitii bncii trebuie ndreptat spre
nelegerea cerinelor clientului. Acestea vor face ca obiectivele bncii s
devin mai clare.
Stabilirea, supravegherea i controlul modului n care se desfoar relaia
banc-client vor releva faptul c ea se poate i trebuie mbuntit continuu.
Dac dorete s supravieuiasc i s aib succes, banca are nevoie de clienii
si. Satisfacerea cerinelor clienilor este deci o condiie esenial pentru pstrarea
clienilor i pentru evitarea plecrii lor la alte instituii similare.
Clientul mulumit de serviciile oferite este cel mai bun i mai ieftin
instrument de marketing.
Un client satisfcut va spune prietenilor i colegilor lui ce servicii bune i-au
fost oferite i astfel acest lucru va aduce noi clieni. Un numr mai mare de clieni
va conferi bncii o poziie avantajoas n cadrul concurenei i deci un mai mare
segment de pia. Adic: o bun relaie banc-client = un segment mai mare de
pia = profituri mai mari.
Ridicarea standardelor relaiei banc-client presupune relaii bune de

191
comunicare n cadrul bncii i o permanent pregtire a personalului. Drept
rezultat, personalul va ncepe s se simt mult mai stpn pe sine. Aceasta va avea
un efect pozitiv asupra moralului personalului.
Lucrul n echip va arta fiecrui salariat ct este de important propria sa
contribuie la derularea activitii, mrind n acest fel contientizarea eficacitii
muncii depuse.
Access via CEEOL NL Germany

Clienti B.C.R.:

Astazi , clientii au devenit mult mai informati despre ce trebuie sa le ofere piata .
Necesitatea calitatii serviciului este o problema reala pentru furnizorii de servicii financiar-
bancare . Bancile trebuie sa monitorizeze nivelul serviciului si sa se asigure ca acesta este
suficient de ridicat pentru a capta interesul clientului pentru oferta bancara.
Calitatea serviciilor si continuitatea in oferta de produse si servicii vor ajuta la cresterea
fidelitatii clientilor , acestia fiind astfel mai putin tentati sa evalueze alternativa utilizarii
serviciilor concurentei

In anul 1950 a avut loc orientarea pe client, ceea ce a insemnat concentrarea pe cerintele
clientilor. Grija principala era de a identifica necesitatile si dorintele clientilor, astfel
intreprinderile sa vina in intampinarea acestora la cel mai inalt grad de satisfacere a
clientilor.

Conceptul sustine ca solutia atingerii de catre o organizatie a obiceiurilor propri consta in

determinarea nevoilor si dorintelor clientilor vizati si in furnizarea satisfactiei asteptate intr-
un mod mai eficient si mai operativ decat concurenta.

Deci anul 1950 reprezinta momentul introducerii acestui concept si in domeniu bancar,
odata cu dezvoltarea sectorului tertial (sector al servicilor). Prin marketing s-a ajuns sa se
afle multe lucruri despre client.

5.4. CLIENTUL-o posibila definitie

Clientii sunt cei ce apeleaza la serviciile bancilor, dar mai intai trebuie sa-i cunoastem mai
indeaproape. Un client este o persoana fizica sau juridica care beneficiaza sau va beneficia
de serviciile bancii, cum ar fi, de exemplu cei ce apeleaza la o banca pentru a schimba
valuta. Clientul este cel ce are cont la banca.

Nu exista o definitie consacrata a clientului . Se pot face, insa, cateva precizari despre
clienti, precizari care ne vor ajuta sa schitam o definitie a clientului din punct de vedere al
bancilor.

Clientii pot fi definiti dupa urmatoarele caracteristici:

- termenul de client presupune ca este o persoana juridica sau fizica care are o relatie de
afaceri cu banca;

- clientii apeleaza din cand in cand, la una din unitatile bancii, a solicita efectuarea de
operatiuni;

- clientii folosesc unele sau toate serviciile, produsele oferite de banci.

192
Relatia dintre banca si client a fost definita prin lege. Aceasta se refera la indatorirea
bancii de a avea grija de client si la responsabilitatea bancilor de a se asigura ca sistemul si
tehnologia folosita protejeaza atat banca insasi cat si propri clienti.

In relatia clasic si simpla care exista intre banca si client este acea relatie inte debitor si
creditor. Clientul poate fi creditor, iar banca debitor. Reversul acestei situatii se
inregistreaza in cazul in care clientul imprumuta bani de la banca. Banca nu este doar un
pastrator al banilor, intrucat ea poate folosi fondurile in scopul unor afaceri, dar i-si asuma
obligatia de a restitui la cerere valoarea depozitelor.

5.5. POTENTIALUL DE AFACERI OFERIT DE CLIENTI BANCII

Pentru a exista ca afaceri viabile, bancile au nevoie de clienti. Diferitele tipuri de clienti au
cerinte diferite, in concordanta cu afacerile lor sau cu nevoile personale, oferind un
potential important pentru dezvoltarea activitatii bancare. Cerintele si nevoile clientilor se
pot schimba, dupa o perioada de timp, in functie de noile conditii existente in economie si
societate. Pentru o banca este avantajos sa aiba diferite tipuri de clienti, intrucat astfel, va
primi depozite si va acorda imprumuturi atat pentru afaceri cat si persoanelor particulare.

Ca urmare a valorificarii de catre banca a potentialului de dezvoltare a activitatii, oferit de

clienti, rezulta avantaje atat pentru banca cat si pentru clienti. Avantajele clientilor pot fi
considerate:

siguranta privind depozitele pastrate la banci;

- dobanda primita pentru acestea;

faptul ca sumele pastrate in conturile bancare pot fi restituite oricand, la cerere;

transferurile de bani de care pot beneficia ( in loc de a purta asupra lor mari sume de bani in
numerar).

Prin satisfacerea nevoilor clientilor si prin oferta de servicii performante, bancile isi vor
pastra clientii si vor fi in masura sa ofere noi servicii. Intr-o economie de piata este un fapt
bine stabilit ca produsele bancare specializate sunt mai usor de dezvoltat si utilizat de catre
clientii existenti, decat de catre noii clienti. Este, prin umare important sa se identifice
diferitele tipuri de clienti si cerintele specifice acestora. Companiile vor avea nevoi diferite
in functie de natura si volumul afacerilor. O companie mica, de exemplu, poate avea nevoie
de un imprumut pe termen scurt pentru a acoperi nevoile pentru servicii si productie. Marii
investitori pot dori sa imprumute bani pentru investitii in asa fel incat sa-si extinda si sa-si
diversifice afacerea.

Nevoile persoanelor fizice, ce isi deschid conturi personal, pot diferi in functie de nivelul
venitului si stilul de viata. In prezent, acest tip de clienti au o pondere scazuta in Romania,
dar, in perspectiva, numarul celor ce isi deschid conturi personale ar trebui sa creasca
considerabil.

Intr-o economie de piata, clientii opteaza pe baza nevoilor lor si vor alege o anumita banca,
in functie de serviciile si avantajele oferite. Acest criteriu de optiune va conduce un timp, la
o industrie bancara dezvoltata in functie de cerere. Presiunea exercitata de clintii cu diferite
necesitati si existenta serviciilor oferite si de alte institutii financiare, vor conduce la

193
schimbari si inbunatatiri in sistemul bancar. In timp, ca urmare a faptului ca bancile incep
sa-si inbunatateasca strategiile, vor fi introduse noi produse si servicii bancare in
concordanta cu practica bancara internationala.

5.6. TIPURI SI CATEGORII DE CLIENTI

In acest capitol putem identifica diferitele tipuri de clienti care fac afaceri cu o banca.
Tipurile de clienti diferite au nevoi diferite. Pentru un bancher este deosebit de important:

sa recunoasca diferitele tipuri de clienti;

sa identifice tranzactiile necesare pentru fiecare tip de client;

sa cunoasca prevederile legale existente pentru diferitele tipuri de clienti.

Clientii pot fi impartiti, din punct de vedere dupa statutul lor juridic in doua categorii:
persoane juridice si persoane fizice. Persoanele juridice pot fi, la randul lor grupate in
functie de forma de proprietate, forma juridica de organizare si tipul de activitate
economica (afaceri). Majoritatea conturilor in Romania sunt detinute de catre persoane
juridice.

PERSOANELE JURIDICE.

Modul de constituire al societatilor comerciale este reglementat de legislatie. In ceea ce

priveste, conturile bancare ale persoanelor juridice, trebuie precizat ca fiecare banca, pe
baza prevederilor legii privind activitatea bancara si-a elaborat reglementari proprii (norme)
privind deschiderea si operarea in aceste conturi. Aceste reglementari sunt intr-o continua
imbunatatire, pentru a veni in intampinarea cererilor unei economii de piata in dezvoltare.
Legile si actele normative se publica in tara noastra in Monitorul oficial. In acelasi timp
este foarte importanta cunoasterea normelor interne ale bancilor.

Este important pentru banci sa stie daca un client-persoana juridica reprezinta o societate
comerciala corect constituita din punct de vedere legal, inainte de a face afaceri cu el;
fiecare tip de societate comerciala este supusa unor anumite reglementari.

Exista mai multe forme de organizare a societatilor comerciale in Romania, definite de

Legea nr.31/1990 .

Trasaturi ale societatilor comerciale in calitate de clienti ai bancii:

sunt infintate in anumite forme specifice care determina atat modul de organizare cat si
desfasurarea activitatii acestora;

obtinerea prin lege a calitatii de personalitate juridica;

in caz de incetare a platilor, sunt supuse falimentului.

In calitatea lor clienti ai bancii societatile comerciale trebui sa respecte cerintele stabilite de
banca, cu privire la deschiderea si functionarea conturilor bancare ale acestora. Astfel

194
societatile comerciale ce deschid conturi bancare li se solicita o serie de documente din care
sa reiasa forma lor de organizare juridica, denumirea societatii, tipul activitatii desfasurate,
valoarea capitalului societatii, specimenele de semnaturi pentru persoanele indreptatite sa
efectueze operatiuni in cont si altele.

5.7.Conditii de mentinere a clientilor

Clientii care au fost admisi de banca ca urmare a indepliniri unor criterii, si care intra in
relatiile normale si curente de afaceri cu B.C.R., vo fi urmariti permanent in scopul
constatarii in ce masura acestia isi mentin, isi doresc sau isi reduc performantele initiale.
Astfel, pe parcursul derularii afacerilor si diverselor legaturi cu banca in situatia clientilor
pot aparea urmatoarele posibilitati:

1. Clienti isi mentin sau isi sporesc calitatiile de ansamblu care au fost probate prin
criteriile de acceptare. Acesti clienti se recomanda astfel ca fiind foarte buni, cu
performante ridicate si, in aceste conditii, banca si unitatile sale teritoriale ii va
aborda in continuare activ.
2. Clienti isi modifica performantele in sensul ca inregistreaza rentabilitatea scazuta,
activele imobilizate nu sunt intr-o situatie prea buna (prea mari) fata de capitalurile
propri si sursele pe termen lung, apeleaza la putine produse si servicii bancare,
indicatorii de clienti vor fi acceptati in continuare in mod pasiv si vor fi urmariti cu
atentie si sprijiniti pentru a putea imbunatatii situatia de ansamblu in care se afla.
3. Clienti nu se mai incadreaza in criterile pentru care au fost acceptati, numai
desfasoara o activitate profitabila, au o lichiditate si un grad de indatorare sub
nivelurile admise, activitatea si produsele lor nu mai sunt admise pe piata, in
general au o situatie determinata care nu promite a fi ameliorata in viitor.

Aceasta categorie de clienti va fi cedata concurentei, sens in care printr-o atitudine care sa
nu lezeze relatiile normale recomandate in general, dar care trebuie sa fie ferma, banca nu
va mai promova noi afaceri cu societatile din aceasta categorie.

O posibila grupare dupa tipuri de clienti cu care banca lucreaza mai frecvent poate fii :

1. Conducatorul schimbarii:

Bani furnizeaza mijloacele de schimbare a lumii, in scopul satisfacerii proprilor valori si

standarde superioare.

2. Grijuliul:

Banii reprezinta mijloacele prin care se poate arata grija si preocuparea pentru altii,
conducand la dependenta si la constientizarea de catre client a faptului ca este important
pentru banca.

3. Competitorul:

Banii furnizeaza mijloacele proprii afirmari si pentru invingerea concurentilor observati.

4. Artistul creator:

195
Banii furnizeaza mijloacele de expresie ale indemnurilor creatoare, de satisfacere a
aspiratiilor artistice si a nevoilor emotionale.

5. Inovatorul:

Banii furnizeaza mijloacele de explorare a ideilor noi si de gasire a unor cai noi si mai bune
de a realiza anumite lucruri.

6. Birocratul:

Banii reprezinta mijloacele de asigurare a securitatii economice, sociale si psihologice.

7. Hedonistul:

Banii furnizeaza mijloacele de realizare a scopurilor personal si de a se bucura de viata.

8. Creatorul de imperii:

Banii furnizeaza mijloacele de modelare a mediului controland destinul altora si stabilind o

dinastie.

9. Pacifistul:

Banii reprezinta mijloacele de a conserva status quo-ul, mentinand oamenii multumiti;

accepta faptul ca totul se subordoneaza obtinerii a ceea ce este mai bun, in cea mai buna din
toate lumile posibile.

CAPITOLUL VI
STRATEGII PRIVIND IMPLEMENTAREA CALITII
PENTRU PRODUSELE SI SERVICIILE BANCARE
OFERITE CLIENTELEI

6.1. Strategii privind politica de produs

Indiferent c sunt purttoare sau nu de produse bancare, serviciile oferite de ctre

banc mbrac o diversitate de forme precum: deschiderea de conturi, operaiuni n cont
curent, decontarea transferurilor, emiterea i acceptatea de documente de plat, servicii
valutare, acordarea de credite, titluri de credit i de valoare, emisiunea de obligaiuni,
emisiunea i acceptarea de garanii, consultan bancar i financiar, cumprarea i

196
vnzarea de valut, aur, metale preioase, emiterea de cri de credit i operarea acestora,
leasing, factoring.29
Principalul domeniu de activitate al bancilor comerciale este intermedierea
monetara. Potrivit autorizatiei emise de catre Banca Nationala a Romaniei, banca are
urmatorul obiect de activitate :
- atragerea de depozite si de alte fonduri rambursabile ;
- contracte de credite, incluzand printre altele : credite de consum, credite ipotecare,
finantarea tranzactiilor comerciale, operatiunile de factoring, scontare, forfetare ;
- servicii de transfer monetar ;
- emiterea si administrarea de mijloace de plata, cum ar fi : carti de credit, cecuri de
calatorie si altele asemenea, inclusive emiterea de moneda electronica ;
- emiterea de garantii si asumarea de angajamente ;
- tranzactionare in cont propriu sau in contul clientilor, in conditiile legii;
- intermediere, in conditiile legii, in oferta de valori mobiliare si alte instrumente
financiare, prin subscrierea si plasamentul acestora ori prin plasament si prestarea de
servicii aferente ;
- acordarea de consultanta cu privire la structura capitalului, strategia de afaceri si
alte aspecte legate de aceasta, consultanta si prestare de servicii cu privire la fuziuni si
achizitii de societati comerciale ;
- intermediere pe piata interbancara ;
- administrare de portofolii ale clientilor si consultanta legata de aceasta ;
- pastrare in custodie si administrare de valori mobiliare si alte instrumente
financiare ;
- prestare de servicii privind furnizarea de date si referinte in domeniul creditarii ;
- inchirierea de casete de siguranta ;
- depozitarea activelor fondurilor de investitii si societatilor de investitii ;
- distribuirea de titluri de participare la fondurile de investitii si actiuni ale societatilor
de investitii ;
- asigurarea serviciilor de constituire si inregistrare la Arhiva Electronica de Garantii
Reale Mobiliare de garantii in legatura cu credite, scrisori de garantie si cu alte operatii
in care Banca este parte contractuala ;
- operatiuni cu metale si pietre pretioase si obiecte confectionate din acestea ;
- operatiuni in mandat ;
- servicii de procesare de date, administrare de baze de date ori alte asemenea servicii
pentru terti ;
- participarea la capitalul social al altor entitati ;
- inchirierea de buniri mobile si imobile catre terte parti in conditiile legii.

Pentru realizarea obiectului de activitate, Banca poate efectua urmatoarele activitati

conexe :
- realizarea si furnizarea de programe informatice pentru activitatea proprie ;
- prestari de servicii pentru clientela, inclusiv evaluarea bunurilor mobiliare si
imobiliare in vederea admiterii acestora in garantia imprumuturilor, expertizarea
documentatiilor tehnico economice si a studiilor de prefezabilitate si fezabilitate
prezentate de clienti in vederea acordarii creditelor de investitii ;
- operatiuni de colectare si transport de numerar la si de la clientii Bancii cu
autovehiculele de transport valori ale Bancii ;
- vanzarea catre clientii bancii a imprimatelor specifice activitatii bancare ;

29
BASNO, Cezar; DARDAC, Nicolae, Management Bancar, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 79
197
 - efectuarea de tranzactii cu bunuri mobile si imobile in executarea creantelor Bancii,
precum si vanzarea de imobile catre salariati, in conditiile legii ;
- organizarea si realizarea pregatirii profesionale a personalului in centrele proprii de
pregatire, inclusiv asigurarea serviciilor de cazare si masa ;
- asigurarea serviciilor de cazare si masa pentru salariati si familiile acestora in
centrele de pregatire, in perioadele in care nu se desfasoara cursuri profesionale.

n privina produselor noi, dup ce ani de zile bncile s-au orientat numai spre
clienii instituionali (corporate), n ultimii ani a avut loc un boom al creditului de consum,
urmat la scurt timp de creditul imobiliar i ipotecar, segmentul de retail ncepnd s se
apropie de poziia pe care o ocup n ri cu sisteme bancare dezvoltate.
Dat fiind acest proces de regionalizare, tendinele care se manifest n sistemul
financiar european i pun amprenta i asupra evoluiei pieei bancare interne. Astfel, aa
cum pe plan european bncile mari vor s devin i mai mari i n Romnia este n plin
desfurare un proces de concentrare, prin achiziii i fuziuni. De asemenea, conexiunea cu
practicile bancare moderne, asigurat de bncile cu capital strin, la care se adaug
creterea exigenei clienilor au condus la asimilarea rapid i la dezvoltarea unor servicii
care implic tehnologie avansat.
Sistemul bancar al unei ri reprezint coloana vertebral financiar a economiei de
pia. Prin intermediul bncilor sunt redirecionate fluxurile monetare n economie, de la
entitile economice ce au acces la resurse la un moment dat i care le plaseaz la bnci sub
form de depozite bancare la entitile economice aflate n deficit de resurse i care
apeleaz la credite bancare pentru finanarea acestui deficit. Viteza, volumul i preul
intermedierilor financiare depind de strategiile de politic monetar ale Bncii Naionale a
Romniei i de calitatea i performanele sistemului bancar romnesc.
Dezvoltarea sectorului bancar, dinamizarea activitii bncilor vor determina
intensificarea concurenei bancare, atitudinea bncilor schimbndu-se radical. Astfel, se
renun treptat la ateptarea pasiv a solicitrii clienilor i se promoveaz din ce n ce mai
mult strategia de apropriere fa de client.
Produsele i serviciile bancare care dein ponderea cea mai mare din activitatea
proprie bncilor comerciale sunt: creditele, depozitele bancare, ncasrile i plile n
conturi, scrisorile de garanie, efectuarea de operaiuni valutare, acreditive, carduri,
certificate de depozit sau carnete de economisire; n schimb, dintre produsele cu o pondere
redus fac parte operaiunile de consultan economico-financiar de specialitate, pstrarea
de valori n bnci, transport de numerar la sediul titularilor de cont, verificarea-confirmarea

198
eliberrii de duplicate. Fiecare banc comercial are propria strategie n vederea extinderii
paletei de produse i servicii bancare oferite, ceea ce nseamn fidelizarea clienilor deja
existeni n baza lor de date, atragerea de noi clieni, creterea rentabilitii bancare i
diversificarea resurselor din venituri, prin creterea comisioanelor, taxelor i spezelor
bancare. Interferena sistemului bancar cu celelalte segmente ale pieei financiare i chiar
cu spaiul economiei reale a condus la apariia unor produse i servicii de grani, cum ar
fi:
- servicii privind piaa de capital sau n legtur cu aceasta;
- produse de tip bancassurance i legate de fondurile de pensii;
- consultan i suport n afaceri.
Evident c nu toate instituiile de credit practic ntreaga palet de servicii permise,
dup cum nu ofer nici ntreg pachetul de produse bancare. Principalul motiv l reprezint,
desigur, specializarea bancar, potrivit strategiilor i politicilor proprii de dezvoltare.
Tehnologia i modificrile tot mai dese din timpul anilor 90 au pus la ncercare imaginea
tradiional a bncilor. Cel mai dorit lucru n domeniul bancar a fost posibilitatea de a
urmri ct mai bine cursul banilor i posibilitatea de a preveni unele situaii de lips a
lichiditilor sau de risc bancar.
n condiiile economiilor moderne, n activitatea bncilor s-au produs cteva mutaii
semnificative:
- amplificarea forei marilor bnci corelat cu intensificarea internaionalizrii i dezvoltrii
inegale a bncilor pe naiuni;
- substituirea progresiv a specializrii operaiunilor bancare cu universalizarea lor;
- nregistrarea unor transformri sensibile n relaia dintre stat i bncile private;
- accentuarea modernizrii tehnicilor i tehnologiilor de informatic bancar.
Apariia internetului a revoluionat aproape toate domeniile de activitate, aducnd
un avantaj major: obinerea de informaii n timp foarte scurt, att pentru utilizatorii
individuali ct i pentru companii. Dezvoltarea puternic a internetului i telecomunicaiilor
mobile nu a ocolit, din fericire, Romnia, astfel c o serie de industrii pot beneficia de
avantajele majore ale noilor tehnologii. Astfel, industria bancar a venit n ultimii ani cu o
noutate pe pia, lansarea serviciilor bancare electronice, o alternativ viabil la
serviciile bancare clasice, care presupun prezena clientului la ghieul bncii. Serviciile
bancare electronice sunt mprite n trei categorii: Internet Banking, Home Banking i
Mobile Banking. Aceste servicii permit derularea unor tranzacii bancare cu ajutorul

199
calculatorului conectat la internet (Internet Banking i Home Banking) sau al telefonului
mobil (Mobile Banking).
Totui consumatorii sunt reticeni n privina metodelor alternative
de plat oferite de bnci, alegnd varianta clasic a plii cu cec
sau cash. Din acest motiv este foarte important modul n care
bncile i dezvolt produsele i serviciile, dar n mod special
modul n care sunt fcute cunoscute avantajele folosirii acestora:
posibilitatea unei erori este tot mai scazut, un foarte bun control
asupra plilor i un timp de realizare al acestora ct mai redus.
B.R.D. ofera produse si servicii specifice unei banci universale , clientilor sai, care
pot fi clienti strategici (regii autonome, companii mari, companii internationale
importante), societati comerciale de orice fel cu capital de stat sau privat, persoane
fizice.

n cadrul sistemului bancar romnesc i desfoar activitatea att persoane juridice

romne constituite n societi comerciale bancare, ct i sucursalele din Romnia ale unor
bnci, persoane juridice strine.
Odat cu integrarea rii noatre n Uniunea European, sistemul bancar romnesc
sufer o serie de transformri, adaptndu-se condiiilor impuse de acest proces.
Progresele nregistrate de sistemul bancar romnesc de-a lungul tranziiei la
economia de pia au fost binevenite, bncile mbrind strategii bancare menite s le
mbunteasc performanele i adaptndu-se treptat creterii concurenei.
n vederea modernizrii sistemului bancar pentru a asigura funcionarea bncilor
romneti n cadrul Sistemului Bancar European (S.B.E.), trebuie operate anumite
modificri operaionale care s fac posibil introducerea unor produse i servicii moderne,
deja utilizate n alte ri ale Uniunii Europene. De asemenea, este esenial trecerea de la
conceptul de realizare a profitului bancar pe baza acumulrilor cantitative (bazat pe
creterea numrului de operaiuni) la realizarea profitului prin urmrirea eficienei
operaiunilor, acumulrilor de active rentabile i depozite bancare.30
Gama de produse i servicii bancare se modific n continuu la nivelul unei bnci
nregistrndu-se permanent crearea de noi produse bancare, dezvoltarea i diversificarea
produselor bancare existente precum i abandonarea altora.
Bncile sunt importante pentru descoperirea unor noi produse financiare, datorit
pachetelor personalizate oferite clientilor. Unele dintre aceste noi produse sunt transferate
pe pieele de capital; bncile i pieele financiare sunt instituii complementare. Deci,
bncile joac un rol important n procesul de inovaie financiar att pentru economia real-

30
ALEXANDRU, Aurelian; BEREA, Paul, Modernizarea sistemului bancar, Ed. Expert, Bucureti, 2003,
pg.139
200
prin finanarea proiectelor de investiii inovative- ct i pentru sectorul financiar- prin
crearea de noi instrumente financiare.
Tehnologiile moderne au permis un progres fr precedent a pieei produselor i
serviciilor bancare i implicit dezvoltarea acesteia.31 Diversificarea gamei reprezint
amplificarea posibilitilor bncii de a face fa la presiunile concureniale de pe piaa
bancar intern, ceea ce va duce la ntrirea poziiei bncii n sistemul bancar romnesc.
Pe termen lung, calitatea produselor i serviciilor unei bnci este cel mai important
factor care influeneaz profitul i cea mai eficient modalitate de a mri cifra afacerilor,
contribuind astfel la creterea cotei de pia. 32 n scopul realizrii obiectivului de
modernizare sau dezvoltare a gamei de produse i servicii bancare este nevoie de o
organizare riguroas a activitii fiecrei trepte a structurii bancare .
Procesul de dezvoltare presupune n primul rnd modernizarea tehnicii cu care
bncile efectueaz diferite operaiuni. Pentru buna funcionare a activitii bancare trebuie
s se cunoasc anumii factori cum ar fi:33
Nivelul la care clientela bncii este adaptat i adaptabil la noutate (trecerea de la
decontri clasice la decontri electronice);
Gradul de accesibilitate al produsului i serviciului nou i efortul de asimilare la
care este obligat clientul (modul de nelegere a noului produs sau serviciu bancar);
Cunoaterea rapid a oricror nemulumiri ale clienilor, limitarea imediat i
nlturarea rapid a acestora (nemulumiri referitoare la nivelul comisioanelor
practicate de alte bnci, timpul de efectuare a operaiunilor bancare).
Odat cu liberalizarea pieei bancare romneti i Implementarea licenei unice
bancare, bncile strine vor ptrunde cu mai mult usurin pe teritoriul rii noatre, iar
amplificarea concurenei n activitatea bancar autohton va fi determinat i de
posibilitatea de a presta servicii bancare fr o implementare direct.
Ct privete strategiile de marketing bancar, ele vor fi orientate cu precdere nspre
atragerea de noi clieni i ptrunderea pe noi segmente de pia, exploatnd potenialul
ridicat al pieei produselor i serviciilor bancare.
La nivelul anului 2004, peste 58% dintre IMM-urile romneti declarau c
deruleaz activitatea numai din resurse proprii, creditele fiind inaccesibile. Unul dintre
principalele obstacole n derularea activitilor de finanare a IMM-urilor de ctre bncile

31
PASCARIU, Gheorghe, Managementul serviciilor bancare - coordonate actuale i perspective, Ed.
Fundaiei Academice Gh. Zane, Iai, 2004, pg. 105.
32
Idem 7, pg 92.
33
BEREA, Emilia; STOICA, Cornelia, Creditul banca r- coordonate actuale i perspective, Ed. Expert,
Bucureti, 2003, pg. 76

201
romneti l reprezint lipsa unor garanii ferme n ceea ce privete rambursarea creditelor,
ind cont de faptul c piaa garaniilor este insuficient de matur i c rata inflaiei a impus
rate ale dobnzilor greu de suportat de ctre IMM-uri.
La polul opus, odat cu integrarea n Uniunea European, i activitatea de retail
banking a devenit o preocupare a marilor grupuri bancare, ba mai mult dect att, foarte
multe bnci care i desfurau activitatea n domeniul de corporate banking au ptruns
simitor pe piaa de retail (R.B.S, Unicredit iriac Bank, Credit Europe Bank). Totui, n
comparaie cu alte ri, piaa bancar romneasc este deficitar la acest capitol, dei s-au
nregistrat progrese substaniale n ultimii 4 - 5 ani. Cu toate acestea, un studiu realizat de
Bank Autria Credotanstalt estimez un potenial de cretere pentru Romnia, n perspectiva
anului 2013, de 47 de miliarde de euro credite acordate, din cele 513 miliarde de euro
estimate pentru Europa Central i de Est (adic aproximativ 9% din potenialul de cretere
pentru toat regiunea) i un ritm anual de cretere a depozitelor bancare de aproximativ
10%.
Un rol deosebit de important la avut progresul tehnologic combinat cu necesitatea
creterii inventivitii bncilor n ce privete noi canale de vnzare a unor tipuri ct mai
diversificate de produse i servicii financiar bancare. Acest lucru a determinat apariia unor
noi generaii de instrumente de economisire i investiii pe baza unui suport electronic.
Fie c s-a reuit o modernizare sau o suplimentare a caracteristicilor unor produse
eletronice mai vechi, precum cardul, fie c au fost lansate noi canale electronice de vnzri,
precum internet sau mobile banking, toate acestea au avut rolul de a fluidiza traficul de
informaii bidirecional banc - client, cu potenial efect de majorare a volumului de
vnzri. Utilizarea unui canal de vnzari ct mai apropiat de cerinele clienilor a necesitat
din partea bncilor investiii maxime n tehnologie de ultim generaie sau chiar refacerea
unor structuri tehnologice nvechite, care sunt operaionale de o bun perioad de timp.
n ciuda progreselor nregistrate totui n evoluia sistemului bancar romnesc n
ultimii ani, Comisia European apreciaz , ntr-un comunicat dat publicitii la Bruxelles n
martie 2005, c acesta este prea puin dezvoltat pentru a putea avea un rol major n
stimularea economiei i c nu i exercit pe deplin funcia de intermediere finaciar, prin
potenialul su de susinere a stabilitii macroeconomice, nefiind n ntregime exploatat.
Pentru consolidarea sistemului bancar, Comisia European a recomandat aplicarea unui
cadru juridic eficient i asigurarea mijloacelor care s permit fortifierea acestuia.
2.2 Politica de produs

Unul dintre principiile fundamentale ale marketingului ne arat c bncile trebuie s

determine natura multidimensional a cererii consumatorilor i apoi s-i foloseasc
202
resursele n crearea unor servicii care s satisfac aceste cereri. Acceptarea acestui
principiu recunoate faptul c succesul unei bnci depinde n msur de politica de produs.
Politica de produs semnific conduita bncii referitoare la dimensiunea, i
dinamica mixului de produse al bncii, raportate n permanen la cerinele
mediului, la tendinele pieei, la nevoile clienilor i la aciunea c lienilo34r. Aceasta
vizeaz coninutul produsului, creaia, prestarea i strategia corespunztoare.
neles ca o sum de activiti destinate satisfacerii anumitor nevoi, produsul apare
ca un serviciu global alctuit din o serie de servicii unitare grupate astfel: de baz,
auxiliare, suplimentare.

Aceast politic trebuie conceput de aa manier nct s rspund unui

numr mare de clieni i s urmreasc ndeplinirea unor obiective: privind clienii i
privind concurena.
Obiectivele privind clienii se refer la consolidarea i intensificarea relaiilor cu
clienii actuali prin mbuntirea continu a calitii serviciilor oferite, dar n timp i
atragerea de noi clieni.
Obiectivele privind concurena se refer n form defensiv la tendina de a
ajunge din urm progresele nregistrate de concureni i de a ine pasul cu acetia, iar n
forma ofensiv la ctigarea i meninerea supremaiei pe pia.
Astfel, obiectivele urmrite de o instituie bancar pot fi concretizate n
necesitatea de a mpiedica clienii s migreze spre bncile concurente i de a atrage noi
segmente de consumatori cu care s poat stabili relaii de durat.

2.2.2 Strategiile de produs ce pot fi adoptate de o ntreprindere bancar

Rolul unei politici de produs este de a pune la punct i de a difuza produsele astfel
nct s fie n msur s satisfac nevoile pieei. n banc, politica de produs este un
element foarte important al politicii generale de marketing, ea referindu-se la elaborarea
unor strategii cu privire la:
crearea de noi produse/servicii bancare;
meninerea i/sau mbuntirea calitii serviciilor existente;
diferenierea ofertei prin promovarea unui puternic nume de marc n
raport cu concurena;
poziionarea serviciilor oferite pe pia.
Odat cu diversificarea nevoilor consumatorilor, a tehnologiei moderne i a
concurenei, inovaia sau crearea de noi produse a devenit vital pentru orice
companie. Firma trebuie s tie cum s administreze produsele pe parcursul ciclului de via
via, trebuie s tie cum s adapteze strategia de marketing n diferitele faze ale ciclului de
viat.

6.2. Strategia calitii produselor/serviciilor bancare

n ansamblul strategiei de produs un loc primordial este deinut de strategia calitii.

Prin intermediul unei caliti nalte a serviciilor se poate obine o difereniere
pronunat mai ales atunci cnd toate celelalte mijloace de difereniere au fost epuizate.
Calitatea serviciilor reprezint nu numai un argument comercial ci mijloc de a fideliza
clientela. Calitatea serviciilor exprim msura n care banc presteaz serviciul la
nivelul dorit de consumatori i chiar s depeasc acest nivel.
34
Negru, M. TEHNICI DE PLAT INTERNAIONAL I MARKETING BANCAR, curs, Facultatea
de Marketing i Comer
203
 Cu toat eterogenitatea serviciilor i dificultatea aprecierii calitii lor, s-au
identificat o serie de caracteristici prin care poate fi definit calitatea:
starea ct mai corect a serviciilor prin onorarea promisiunilor i
executarea lor n cele mai bune condiii;
asumarea unei responsabiliti maxime din partea prestatorului exprimat
prin receptivitate i dorina de a rspunde la solicitrile consumatorilor;
competen asigurat prin intermediul unui personal cu o nalt calificare i a
unor cunotine de specialitate;
accesibilitatea serviciilor exprimat prin uurina de a contacta banca;
abilitatea personalului;
comunicarea prin care se asigur informarea consumatorilor;
credibilitatea asigurat de numele i reputaia bncii;
sigurana care presupune lipsa oricrui pericol, risc n privina prestrii
serviciului;
nelegerea nevoilor specifice consumatorilor;
elemente tangibile, care presupun existena facilitilor materiale, a
echipamentelor, a personalului, a materialelor publicitare.

n domeniul bancar calitatea trebuie avut n vedere sub dou aspecte: calitatea
serviciilor bancare i calitatea de ansamblu a bncii.
Calitatea serviciilor bancare se refer att la desfurarea impecabil a
operaiunilor bancare ct i la caracteristicile serviciilor oferite: durata de prelucrare a
cererilor de credit, calitatea consultanei acordate, etc.
Calitatea de ansamblu a bncii are n vedere acele aspecte care au influene asupra
ntregii activiti a bncii: amabilitatea personalului, ambiana, nzestrarea tehnica.
n funcie de situaia n care se gsete la un moment dat ntreprinderea financiar
are de ales ntre urmtoarele variante strategice:
mbuntirea calitii
meninerea calitii.
diferenierea calitii.

6.3. Strategia crerii de noi produse/servicii bancare

Cunoscnd schimbrile rapide referitoare la gusturi, concuren, tehnologie o

banc nu se poate baza numai pe produsele existente pentru a obine creterea sau a-i
menine rentabilitatea. Crearea de noi produse bancare se justific n dou modu ri:
nevoile clientului existente evolueaz i noile produse sunt necesare pentru a le satisface i
faptul c produsele noi sunt susceptibile de a atrage ctre banc o clientela nou. n
formularea obiectivelor sale n acest domeniu, banc trebuie s aleag variante
adecvate situaiei specifice, ea putnd opta pentru una din urmt oarele variante
strategice:

inovarea.
Aceasta se refer la oferirea pe pia a unui produs funda mental diferit de
cele cunoscute. Este o variant mai rar ntlnit, serviciile oferite fiind noi att pentru
banc ct i pentru pia. Serviciul nou oferit se caract erizeaz printr-o nou,
tehnologie, risc ridicat dar i un profit potenial apreciat. Pe piaa romneasc astfel de
produse sunt: cartea de plat Prima a BRD, cartela Maestro emis de BCR, primul cash
card n lei pe piaa romneasc, serviciile de home banking i telephone banking
introduse de banca Turco-Romn.

204
 crearea unui serviciu nou pentru banc.
Serviciul este nou pentru banc dar nu i pentru pia, banca adoptnd
produsele/serviciile oferite de alte instituii bancare sau nebancare. n acest caz banca
se confrunt cu o concuren puternica att din partea bncilor care au iniiat
produsul/serviciul ct i din partea bncilor care l-au adoptat. Aceast variant este
ntlnit n cazul unor bnci care au incluse oferte, o serie de servicii oferite de
ntreprinderi specializate n acest sens: servicii de asigurare, consultan financiar,
servicii de "brockeraj".

adugarea unor servicii noi la cele existente.

Este o variant asemntoare cu cea anterioar, doar c aceasta nu presupune
existena n cadrul serviciilor propuse. Produselor existente li se modific unele
elemente constitutive.

crearea de noi servicii prin modificarea celor existente .

Aceast varianta presupune apariia de noi produse prin mbuntirea celor
existente, aceasta din urm fiind astfel nlocuite. Este varianta cel mai frecvent
ntlnit n politica de produs a bncilor.

Strategia de creare a noilor produse este condiionat ntr-o mare msur de

starea tehnologiei. Exemple de produse a cror creare este condiionat de starea
tehnologic sunt: cardurile bancare, distribuitoarele automate de bilete, banca la
domiciliu.
n crearea unui nou produs este necesar parcurgerea unor etape care
alctuiesc sistemul de creaie, cum ar fi: analiza situaiei serviciilor existente,
stabilirea obiectivelor strategice, explorarea unor variante de noi servicii, evaluarea
perspectivelor acestora, crearea propriu-zis, testarea de acceptabilitate.
Introducerea pe pia, de regul noile produse sunt riscante att pentru
consumatori ct i pentru instituia bancar care le introduce. De aceea banca trebuie s
ofere consumatorilor un motiv puternic pentru a-i convinge s ncerce noul serviciu i n
acelai timp trebuie avut n vedere gradul n care acest serviciu ofer suficient
satisfacie cosumatorului astfel nct s-1 determine s-i schimbe obiceiurile.

6.3.1. Marcarea i diferenierea serviciilor

Diferenierea serviciilor ridic probleme deosebite. n primul rnd, datorit

intangibilitii i inseparabilitii serviciilor, consumatorii compar foarte rar ofertele de
servicii nainte de a i le "procura", aa cum fac cumprtorii produselor tangibile.
Un mijloc de difereniere a ofertei este utilizarea preului. De asemenea oferta poate
fi difereniat de cea a concurenilor prin includerea unor elemente originale. O alt
problem este determinat de variabilitatea serviciilor datorit creia standardizarea i
calitatea sunt greu de controlat.
Compania prestatoare de servicii i poate diferenia prestaia n trei moduri: prin
personal, prin mediul fizic i prin prestaia propriu-zis.
Un element al serviciului amplificat i care joac un rol tot mai mare n diferenierea
serviciilor este marca, care reprezint un nume, un termen, un simbol sau un desen ori o
combinaie de aceste elemente. O imagine de marc consistent nu este uor de creat n
cazul unui serviciu. Imaginea de marc necesit timp pentru dezvoltare i nu poate fi copiat
de concureni.

205
 Cele trei nivele situate deasupra serviciului de baz reprezint posibilitatea de a
furniza valoare adugat pentru cumprtor, dei aceast valoare ar putea fi numai
emoional, ea poate fi foarte real pentru cumprtor. Alegerea va depinde mai puin de
evaluarea satisfaciei funcionale a serviciului i mai mult de evaluarea imaginii despre firm
i oamenii ei.
Diferenierea prin marc se realizeaz prin adugarea de valoare la serviciul generic.
Mrcile cele mai bune garanteaz calitatea superioar serviciilor oferite. Calitatea perceput
depinde de gradul de ncredere i siguran dect de caracteristicile materiale.
n urma unor cercetri s-a constatat c serviciul de baz reprezint aproximativ 70%
din costul producerii lui, dar deine doar 30% din impactul asupra consumatorului, iar
nveliul serviciului deine 30% din costuri, dar 70% din satisfacia consumatorului.

Caracteristicile de baz
30% impact
70% cost

Serviciu de baz

Valoare adugat
70% impact
30% cost
nveliul serviciului

Figura nr.3: Rolul i locul fiecrei componente a unui serviciu n valoarea

oferit i perceput de ctre clieni

Companiile prestatoare de servicii bancare, care se disting printr-o imagine unic i

puternic, prin simboluri sau mrci, vor obine un avantaj durabil asupra concurenilor. De
exemplu The Harris Bank din Chicago a adoptat leul ca simbol, Lloyd's Bank calul negru ca
simbol al puterii.

6.4. Politia de pre al serviciilor bancare

6.4.1 Rolul i obiectivele politicii de pre

Un client nu alege un produs doar datorit design-ului, calitii sau mrcii

comerciale. n prezent se constat o cretere a sensibilitii clientului fa de pre exprimat
sub oricare din formele sale: dobnd, comision, tax, spez.
Rolul preului n cadrul mixului de marketing este covritor deoarece:
preul este singura component care aduce venit, celelalte necesitnd doar
cheltuieli;
preul este un element extrem de mobil i flexibil al mixului, permind o
modalitate de difereniere n raport cu concurena
modificarea preului determin reacii imediate att din partea
consumatorului ct i a concurenei
preul este singurul indicator de calitate atunci cnd ali indicatori ai calitii
nu exist.

206
 Se poate afirma deci c rolul strategiei de pre este de a stabili acel nivel al preului
care s aduc nivelul dorit al vnzrilor pentru ndeplinirea obiectivelor formulate n
strategia general a bncii.
Prin intermediul politicii de preuri instituionale bancare se urmresc atingerea
obiectivelor: maximizarea cotei de pia, de reducere a riscului, maximizarea profitului,
fructificarea unui avantaj pe pia, promovarea unei imagini de calitate.
Maximizarea profitului curent este scopul principal al instituiilor bancare i este o
expresie a rentabilitii bncii, o premis a existenei sale.

Pentru multe instituii bancare maximizarea cotei de pia este unul din obiectivele
urmrite. Ele consider c obinerea unei cote mari de pia le poate asigura o cota mai mare
de profit pe termen lung.
Obiectivele de diminuare a riscului pot fi atinse de exemplu prin practicarea unor
dobnzi difereniate n funcie de gradul de risc al creditrii35.

Pretul n acceptiunea generala n care este utilizat n sectoarele nonfinanciare

este rar ntlnit n domeniul financiar- bancar n cadrul caruia s-au delimitat n timp
numeroase forme specifice: dobnda, prima, comisionul, cursul de schimb, speze
bancare, rata titlului, etc.
Utilizat ca instrument al politicii de marketing pretul intra n relatii speciale
att cu produsul si distributia ct si cu promovarea pe baza carora si delimiteaza o
pozitie specifica n raport cu fiecare n parte.
Cu produsul si distributia, pretul apare n relatii multiple si complexe
deoarece n el se regasesc deopotriva continutul si componentele, generale si specifice
ale acestora, inclusiv procesul de creare si livrare.
Continutul produsului este luat n considerare n formularea politicii de pret
prin intermediul ofertei care sta la baza diferentierii strategiilor corespunzatoare.
Indiferent de strategia folosita, un pret corect stabilit va trebui sa ia n considerare
raporturile dintre componente, regasite n consumuri si n final n costuri.
Caracteristicile serviciilor confera politicii de pret o serie de trasaturi proprii.
Astfel pretul poate tangibiliza produsul, oferind semnificatii despre
calitate, reduce variabilitatea prin diferentierea corespunzatoare a strategiilor, diminua
efectele perisabilitatii si inseparabilitatii.
Componentele corporale si acorporale, cu precadere calitatea, marca si
simbolurile si pun amprenta asupra unor strategii de preturi care iau n considerare
perceptia pretului ca expresie a acestor componente. Preturile de prestigiu si preturile
unor servicii absolut noi sunt exemple semnificative ale acestor relatii.
si comunicatiile despre produs se regasesc n cadrul variabilei de pret, de pe
aceasta pozitie aparnd destul de evidente si legaturile sale cu activitatea promotionala.
Modul n care este exprimat si mai ales comunicat, maniera de formare si serviciile pe
care le include ca si cortegiul de gratuitati si rabaturi se constituie n elemente
psihologice cu semnificatie aparte deoarece au la baza perceptia relatiei valoare- pret de
catre consumatori, perceptie total diferita fata de bunuri.
Rolul promotional al pretului este deosebit de ridicat n cadrul serviciilor cu
grad de complexitate si diferentiere redus : servicii de consultanta bancara, servicii de
asigurari, schimb valutar, etc.
n sfrsit, o serie de relatii apar ntre pret si activitatea de distributie. Tipul de
canale si de prestatie utilizate, forma si mijlocul de plata sunt doar cteva componente
ale activitatii de distributie care sunt luate n considerare n formularea politicii de pret.

35
Pop, M., Paina, N. POLITICI DE MARKETING, Editura Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca, 1998
207
 Cunostintele clientului despre pret se regasesc n pretul de referinta, definit
ca un pret cunoscut de consumator, n baza ultimei achizitii efectuate, a celui mai
frecvent pret ntlnit ori ca medie a tuturor preturilor platite pentru servicii similare.
Spre deosebire de situatia din domeniul bunurilor pretul de referinta este un pret
imprecis, n nivelul sau regasindu-se majoritatea serviciilor, a sistemului de informare, a
gradului de cultura.
O astfel de situatie este des ntlnita pe piata valutara, piata titlurilor, piata
actiunilor, etc.
Costurile non-monetare sunt exprimate de sacrificiile pe care clientii trebuie
sa le faca pentru achizitionarea unui serviciu, motiv pentru care ei solicita recunoasterea
si reducerea corespunzatoare a pretului platit. Se includ n cadrul unor astfel de costuri :
participarea clientului la realizarea serviciului, costurile cautarii serviciului prestat si
costurile psihice reclamate de unele servicii. Implicatiile neluarii n considerare a acestor
costuri sunt usor de realizat atunci cnd prestatorii cauta sa reduca costurile propriu-zise
prin cresterea costurilor non-monetare. Este cazul a numeroase servicii specifice
finantelor publice.
Pretul ca indicator al calitatii. Utilizarea sa ntr-o astfel de postura depinde
de numerosi factori, cei mai importanti fiind: calitatea informatiilor despre serviciu si
pret, politica promotionala a firmei si n special publicitatea si marca, riscul asociat
achizitionarii serviciului determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea. si
aceste situatii reclama prudenta n formularea politicii de pret, multe din insuccesele
firmelor fiind puse pe seama neglijarii perceptiilor raportului calitate- pret de catre
client.
n primul rnd, pretul este un instrument de marketing foarte puternic.
n al doilea rnd, pretul trebuie sa aiba la baza cererea solvabila exprimata
prin intermediul unui mecanism de piata si nu costul producerii bunurilor sau serviciilor
respective.
n al treilea rnd, politica de pret trebuie sa fie flexibila, acordnd o atentie
deosebita factorilor de segmentare a pietei si ciclului de viata al produsului. n cadrul
anumitor piete sau segmente de consumatori, pretul este un factor mai putin important
dect n altele, adica elasticitatea cererii fata de pret este mai mica.
Ceea ce face ca sectorul bancar sa fie att de interesant pentru specialisti este
existenta unei game foarte mari de factori de influenta ai pretului. Produsul bancar nsusi
este extrem de complex, niciodata neexistnd de sine statator. Un depozit presupune un
cont, disponibilitati la vedere, plati, un credit poate atrage dupa sine plati, acreditive,
garantii. Stabilirea preturilor trebuie sa tina cont de ansamblul serviciilor de care
beneficiaza un client si mai putin de stricta relatie venituri- costuri.
Faptul ca o societate bancara are nevoie de anumite produse cu marja
ridicata de profit- nu numai pentru a obtine astfel fonduri pentru investitiile viitoare, dar
si pentru a compensa produsele care, dintr-un motiv sau altul, trebuie sa fie vndute cu
marje scazute- pare a nu fi fost nteles de diferite institutii guvernamentale, care au
ncercat periodic sa reglementeze preturile. si Banca Nationala a Romniei intervine n
supravegherea si controlul comisioanelor bancilor comerciale, ceea ce este nsa o
ncalcare a principiilor pietei libere.
Exista multi factori care pot afecta pretul perceput de o banca pentru un
produs bancar.
a. Factorii externi includ :
Factorii de concurenta- ce percepe concurenta pentru un produs similar,
Climatul economic- daca tara este n recensiune sau ntr-o perioada de
dezvoltare economica,
Nivelul inflatiei- viteza cu care se depreciaza veniturile,

208
 Reactiile clientilor- cum va reactiona clientul fata de un anumit pret, ceea
ce poate fi descoperit prin cercetarea de piata,
Guvernul/ autoritatile- daca exista sau nu constrngeri legale n ceea ce
priveste stabilirea preturilor.
b. Factorii interni cuprind :
Factorii financiari- institutia ar dori sa acopere cheltuielile fixe si variabile
si sa ramna cu o marja pentru profit atunci cnd produce si vinde un produs,
Marketing mix- celelalte elemente ale mixului vor afecta politica de
stabilire a pretului,
Obiectivele organizatiei.
Deoarece un numar din ce n ce mai mare de produse bancare sunt gata
ambalate(standardizate), stabilirea preturilor o face n general centrala bancii, iar
directorii unitatilor bancare subordonate au mai putine competente n stabilirea
preturilor.
Exista sase strategii principale de stabilire a preturilor :
Cost plus profit- strategia cea mai sensibila la costuri ; institutia calculeaza
ct a costat-o producerea produsului, adauga o marja pentru profit si cere clientilor acest
pret ;
Stabilirea preturilor pentru luarea cremei- strategie folosita pentru
produse care sunt foarte noi si de nalta calitate ; presupune stabilirea pretului cnd
produsul este proaspat introdus pe piata pentru a lua crema cererii pentru acel produs,
maximiznd profitul pentru a acoperi cheltuielile de cercetare dezvoltare, dupa care mai
trziu, n timp, pretul poate fi redus pentru a creste cererea.
Stabilirea pretului n functie de concurenta- aceasta strategie are n vedere
ce preturi practica concurenta, astfel nct pretul va fi asemanator dar va acoperi
cheltuielile si marja pentru profit,
Stabilirea pretului pe piata- pretul unui produs este stabilit n functie de
pretul unui produs similar deja existent pe piata.
Stabilirea pretului n functie de valoare- aceasta strategie este bazata pe
conceptia clientilor vis-a-vis de valoarea produsului raspunznd la ntrebarea cat ar
plati un client pentru acel produs ?, deci aceasta strategie fiind cea mai orientata spre
marketing ;
Stabilirea pretului pentru a penetra- banca va stabili un pret redus cu
scopul de a cstiga rapid o cota mare de piata.
n cazul introducerii unui serviciu complementar nou sau substantial
redefinit, problema o constituie raritatea sau inexistenta datelor relevante cu privire la
costurile sale. De aceea, cel care elaboreaza strategia de pret poate solutiona problema
stabilind mai nti pretul optim de vnzare si apoi estimnd nivelul suportabil de
productie si costurile de marketing.
Prima etapa consta n identificarea tuturor produselor concurente care ofera
clientului mai mult sau mai putin aceleasi beneficii si analiza preturilor acestora.
A doua etapa este determinarea cu aproximatie a locului pe care l va ocupa
noul produs sau serviciu n ierarhia preturilor, n luarea n considerare a trasaturilor
speciale sau a avantajelor care sa justifice introducerea acestuia. Prin discutii cu
potentialii clienti, alesi sub forma unui esantion reprezentativ, care a fost deja stabilit n
procesul de dezvoltare al produsului, este posibil sa se stabileasca ct de importante sunt
trasaturile de baza comune majoritatii serviciilor concurente. Dezavantajul acestui tip de
cercetare este cuantificarea cu dificultate a pretului suplimentar pe care clientul ar fi
dispus sa l plateasca pentru trasaturile speciale.
A treia etapa, care se desfasoara concomitent cu cea precedenta, este
estimarea volumului vnzarilor care va putea fi obtinut la nivelul ales de pret si

209
calcularea costurilor aferente. Se mai iau n considerare doua categorii de costuri : fixe
ale furnizarii serviciului si variabile ale materiilor prime necesare, la care se adauga
cheltuielile planificate de comercializare.
Cea de-a patra etapa consta n combinarea variabilelor independente de pret,
volum si cheltuieli de vnzare, astfel nct sa se maximizeze profitul net obtinut.
n cea de-a cincea etapa se stabileste un pret, daca propunerea este fezabila,
iar produsul este lansat pe o piata-test sau la scara generala. n acest moment, etapa
esentiala este monitorizarea rezultatului efectiv comparativ cu estimarile facute si
adoptarea de masuri corective, prin reducerea pretului sau sporirea vnzarilor si
intensificarea campaniei de promovare a vnzarilor, n cazul n care rezultatele nu sunt
pe masura asteptarilor.

6.5. Pretul produselor si serviciilor BRD- Groupe Socit Gnrale

a. Dobnzile practicate de BRD pentru persoane fizice:

Tabel nr. 4.4- Depozite n lei cu plata dobnzii la scadenta

Perioada Rata dobnzii(%/an)

Transa Transa PREMIUM
Transa STANDARD PREMIUM 25 500
La vedere 0.25 0.25 0.25
1 luna 9 9.25 9.5
2 luni 9 9.25
3 luni 9.5 9.75 10
6 luni 9.5 9.75 10
9 luni 9.5 9.75
1 an 9.75 10 10.25
2 ani 9.75 10
3 ani 10 10.25

Suma minima n cont de la care se plateste dobnda :

1.500.000 ROL 150 RON

25.000.000 ROL 2.500 RON

500.000.000 ROL 50.000 RON

Tabel nr. 4.5- Depozite cu plata dobnzii lunar

Perioada Rata dobnzii(%/an)

Transa STANDARD Transa PREMIUM 25
La vedere 0.25 0.25
1 luna 9 9.25
2 luni 9 9.25
3 luni 9.25 9.5
6 luni 9.25 9.5
9 luni 9.25 9.5
1 an 9.5 9.75
210
 Suma minima n cont de la care se plateste dobnda:

1.500.000 ROL 150 RON

25.000.000 ROL 2.500 RON

Tabel nr. 4.6- Depozite n valuta

Rata dobnzii Suma minima n cont de

Valuta Perioada (%/an) la care se plateste
Transa Transa dobnda (USD)1000-
STANDARD PREMIUM 10 10000
USD La vedere 0.25 0.25
1 luna 2 2.5 Suma minima n cont de
3 luni 2.1 2.6 la care se plateste
6 luni 2.3 2.8 dobnda (EUR) 500-
10000
9 luni 2.4 2.9
1 an 2.5 3
b. Dobnzi
EUR La vedere 0.25 0.25 practicate de BRD
1 luna 2.5 3.25 pentru persoane juridice:
3 luni 2.55 3.3
6 luni 2.7 3.5 Tabel nr. 4.7- Depozite
9 luni 2.7 3.5 n lei
1 an 2.7 4
Perioada Rata dobnzii (%/an)
La vedere 0.25
6 luni 8.5
1 luna 8
9 luni 8.5
2 luni 8
1 an 8.75
3 luni 8.5

Tabel nr. 4.8- Depozite n valuta

Rata dobnzii
Valuta Perioada (%/an) Suma minima
USD La vedere 0.25 5000
1 luna 2 10000
3 luni 2.1
6 luni 2.3
9 luni 2.4
1 an 2.5
EUR La vedere 0.25 5000
1 luna 2.2 15000
3 luni 2.4
6 luni 2.5
9 luni 2.6
1 an 2.7
211
 6.6. Variantele strategice posibil a fi utilizate i categoriile de preuri

Preul serviciilor bancare se concretizeaz n dobnda oferit sau cerut de banc

pentru un anumit serviciu, comisioane, taxe, speze percepute pentru diferite operaiuni
bancare.
Dobnda bancar se stabilete innd cont de o serie de factori:
Manevrarea taxei scontului de ctre BNR, privit ca instrument monetar al
politicii monetare i de credit naional;
Costul creditului de refinanare;
Concurena dintre cererea i oferta de credite;
Lichiditatea;
Gradul de risc al rambursrii creditelor;
Inflaia.
Comisioanele, taxele i spezele practicate de ctre o banc pentru deschiderea unui
cont, emiterea de scrisori de garanie, evaluri de bunuri mobile sau imobile sau pentru
orice alt operaiune efectuat n favoarea clientului tind s devine un element tot mai
important, poate chiar mai important dect dobnda bancar n diferenierea unei instituii
bancare n raport cu concurena.
Banca, n funcie de gradul su de nzestrare tehnic, de mrimea costurilor de
funcionare i fundamenteaz o politic care s stabileasc acel nivel al comisioanelor,
taxelor i spezelor care s asigure competitivitate n raport cu concurena.
Variantele strategice care pot fi utilizate de ctre o banc sunt:
orientarea dup costuri;
orientarea dup concuren;
orientarea dup cerere.

Orientarea preului n funcie de costuri are la baz obiectivele bncii cu privire la

maximizarea venitului cu scopul de a acoperi integral cheltuielile utile i a obine un profit
ct mai mare. Datorit caracteristicilor serviciilor, calculul costurilor att fixe ct i variabile
este foarte dificil de realizat, deci apar o serie de dificulti n stabilirea preului pe baza
costurilor. De asemenea banca trebuie s previzioneze i reacia consumatorilor la diferite
nivele ale preului.
Orientarea n funcie de cerere este dictat de dorina bncilor de a corela cererea
cu oferta.
Orientarea preului n funcie de concuren este aleas n condiiile n care
fixeaz ca obiectiv atragerea unui numr ct mai mare de consumatori.
Aceste variante asigur nivelul orientativ, exprimnd politica pe care o banc o
adopt n domeniul preurilor. Operaionalizarea acestei strategii se realizeaz prin folosirea
unor categorii de preuri specifice:
a) preul tradiional stabilit prin luarea n considerare a tuturor factorilor de risc i a
tuturor condiiilor economice care determin consumul de resurse specifice;
b) preul global alctuit din preul fiecrui serviciu n parte, fiind acordate reducerii
atunci cnd sunt achiziionate toate componentele;
c) preul de prestigiu ia n considerare meritele personalului de servire incluznd
premii difereniate pentru diferite caliti ale serviciului.

212
 6.7 Politica de distribuie
5.7.1 Conceptul i obiectivele politicii de distribuie

Distribuia serviciilor financiare presupune n esen asigurarea accesului la

serviciile prestate. Datorit caracteristicilor serviciilor, a faptului c serviciile se produc i se
consum simultan, n acelai loc, la serviciile financiare nu se pune problema de logistic
legat de transport i depozitare.
Un canal de distribuie reprezint mijlocul prin care un serviciu financiar devine
disponibil i ajunge la client. Ca i o componenta a mixului de marketing, politica de
distribuie trebuie s aib mereu ca obiectiv selectarea acelor canale de distribuie care
reuesc s aduc produsul ct mai aproape de clienii vizai, asigurndu-i astfel un cred
maxim de aceesibilitate.
Astfel obiectivele politicii de distribuie se mpart n dou categorii:
1. obiective ale distribuiei fizice care se refer la costurile canalelor de distribuie,
la flexibilitatea lor spaial i temporal i la capacitatea lor de influen i control asupra
clientului;
2. obiective comunicaionale care au n vedere circulaia informaiilor ntre banc
i clieni, att dinspre banc spre clieni prin informarea segmentelor vizate la oferta de
servicii, ct i de la clieni spre banc printr-un feed-back al informaiilor referitoare la
caracteristicile cererii.
Politica de distribuie trebuie s aib n vedere i adaptarea reelelor de distribuie a
produselor la preferinele clienilor, acest tip de politic viznd urmtoarele aspecte:
extinderea reelei de distribuie, restructurarea i modernizarea ei.
Conceptul de distributie se refera la amplasarea unitatilor n teritoriu, la
numarul ghiseelor de contact, la conditiile efectuarii prestatiei.
n constituirea sistemului de distributie se porneste de la identificarea
locurilor unde clientul are nevoie de efectuarea unor plati sau obtinerea unor sume de
bani. Locurile se refera la punctele de distribuire a produselor, la reteaua de unitati
bancare, POS, ATM-uri.
Strategiile de distributie s-au diversificat, iar n ultima parte a anilor 80,
unele dintre cele mai mari banci au nceput sa experimenteze sistemul telefonic de
distributie, cu toate ca pana n ziua de azi multi consumatori nca prefera relatiile cu
sucursala, considernd ca aceasta prezinta avantaje distincte fata de serviciul telefonic
impersonal.
Dezvoltarea n ultimii ani a sistemelor informatice a permis tot mai mult
efectuarea operatiilor direct de la domiciliu prin calculatoare, n sisteme denumite
Home banking, Business Terminal, Multicash, nsa ncrederea populatiei n ele
este la fel de scazuta ca si n cazul telefoniei ca si canal de distributie.
Cresterea numarului de bancomat-uri are drept scop sporirea si completarea
eficientei retelei si nu eliminarea sucursalei ca principala interfata client/institutie.

Oferte similare ale bancilor concurente

Banca Romneasca
BRD "Expresso creditul pentru nevoi
Dublu" Maxicredit BCR personale
Titular
credit persoane fizice persoane fizice persoane fizice
Obiectul nevoi personale nevoi personale nevoi personale
213
creditului nenominalizate nenominalizate nenominalizate
Moneda
creditului ROL/EUR ROL/EUR/USD ROL/EUR
Suma 2.501 EUR
minima 80mil.ROL/ 2.000EUR - (sau echivalent ROL)
Avans 0% 0% 0%
Perioada de minim: 60 luni
creditare maxim: 120 luni maxim: 120 luni maxim: 48 luni
ipoteca constituita
asupra unei proprietati
Garantii imobiliare ipoteca/ depozit colateral ipoteca
Categorii de
venituri standard standard standard
min. 200 EUR/luna

(sau echivalent n ROL) min. 2.5 mil. ROL rata lunara nu poate
(mprumutat) sau depasi 35% din veniturile
Venituri pt. Creditele n EUR ? 2.5mil.ROL (pe familie) nete ale familiei
fixa: 20%(ROL)
fixa (ROL) variabila: 20%(ROL) si 9.5% variabila: 26.75%
Dobnda variabila (EUR) (EUR/USD) (ROL) 10.75%(EUR)
Capacitate
de
rambursare standard Transact reglementari BNR reglementari BNR
comision constituire

comision constituire dosar:40.000ROL,

dosar:3% aplicat la
valoarea creditului comision consultare
Taxe si (min.100EUR, comision constituire
comisioane max.500EUR) birou de credit: 50.000ROL dosar:2.5EUR
comision de administrare:

2.5% din valoarea

comision constituire comision de gestiune: creditului

contract de garantie 1.75% aplicat la valoarea
imobiliara: 185.000ROL creditului (se percepe la acordare)
comision rambursare
comision de rambursare anticipata:2%(<5ani) si 1.5% comision de evaluare
anticipata:6%(ROL) si (>5ani) aplicat la capitalul imobil:
3%(EUR) rambursat n devans 75EUR + TVA
comision de evaluare comision de rambursare
imobiliara: anticipata: 2.5% din
175.000ROL/persoana/ora capitalul restituit
asigurare AVIVA +

polita de incendiu
Asigurare polita de incendiu polita de incendiu
obligatorie pentru imobilul ipotecat pentru imobilul ipotecat pentru imobilul ipotecat

214
Modalitatea
de
rambursare constant constant/ degresiv constant
standard + standard +

actele de proprietate actele de proprietate standard +

ale imobilului care ale imobilului care documente legate de

ipoteca +
Componenta constituie garantia constituie garantia
dosarului de o factura de plata a
credit creditului creditului utilitatilor
n ROL/EUR, n ROL/EUR,
Punerea la n contul curent al n contul curent al titularului
dispozitie a titularului deschi la deschis la BCR sau card de
creditului BRD debit n ROL n contul curent

Concurenta- depozite cu dobnda progresiva exista pe piata la urmatoarele

banci:

Banca Raiffeisen Bank BancPost Banca Romneasca

Denumire produs Contul Bonus Super 90 Depozitul cu bonusare

Moneda ROL EUR/USD ROL EUR/USD
1 luna 1 sau 3 luni/ 1 sau 3 luni/
Durata cu rennoire 3 luni max. 12 luni max. 12 luni
Prag acces 1 mil. ROL 1.000 EUR 10 mil. ROL 3.000 EUR
Plafon max. nu nu nu nu
Dobnda tip fixa/ luna variabila fixa/ variabila fixa/ variabila
capitalizare nu nu la alegere la alegere

<40 mil. ROL: EUR I per.:14.75% EUR

nivel 12.5% 2.5%(1M) (<1M) I per.:3%(<1M) 3.5%(>3M)
(1 si a 2-a luna)

14.5% Per. urmat.:

3%(2-a M) 15%(>3M) Per. <10 mii EUR: +0.1% >10 mi
(a 3-a luna) 4%(3-a M) urmat.: EUR: +0.2%
>40 mil. ROL: USD <100 mil. ROL: USD
+0.5%
+1% 1.75%(1M) >100 mil. ROL: I per.:
+1%
(13.5% si 2%(2-a M) 2.25%(<1M) 2.75%(>3M) Pe
urmat.:
15.5%) 3%(3-a M)
<10 mii USD:+0.1% >10 mii

215
 USD: +0.2%
Comisioane deschidere
/nchidere nu nu nu nu
0.2 USD
gestiune (echiv. ROL) nu nu nu

0.35%, min 5.000

retragere 0.5% min ROL (gratuit la 0.35%, min 2 USD(gratuit la
numerar 5.000 ROL 0.40% scadenta) scadenta)

Argumente pentru vnzarea produsului:

Client: Nu-mi permit sa-mi imobilizez banii pe o perioada att de mare!

Banca: Acesti bani nu sunt imobilizati, oricnd doriti, aveti acces total la
disponibilitatile din depozitul Progresso, banca oferind dobnda progresiva prevazuta n
contract pentru semestrele aniversare ncheiate.
Client: De ce sa aleg Progresso si nu un depozit pe 6 luni cu rennoire
automata?
Banca: Pe de-o parte, deoarece Progresso va ofera o dobnda progresiva,
performanta de-a lungul perioadei de economisire, dobnda ce este stabilita de la
nceput pentru ntreaga durata si nu se modifica de catre banca. Pe de alta parte, n
situatia n care pe parcurs doriti sa depuneti si alte sume nu sunteti nevoiti sa renuntati
la vechiul depozit si sa va constituiti unul nou deoarece Progresso va permite oricnd
adaugarea de noi sume n contul Dumneavoastra de depozit n aceleasi conditii de
remunerare.
Client: Cu siguranta ca un astfel de produs complex fie costa pe masura fie
depunerea minima depaseste posibilitatile mele financiare!
Banca: Nicidecum. Numai ca pragul de acces la Progresso este unul de 500
EUR/USD, dar si toate operatiunile pe care doriti sa le efectuati pe acest cont sunt
gratuite, cu exceptia retragerilor de numerar la casierie (pentru care platiti comision
standard aplicat de banca la orice operatiune cu numerar).

Avantaje:

BRD a continuat s-i dezvolte oferta de produse n funcie de nevoile identificate ale
clientelei, lansnd noi produse. De asemenea, banca a continuat extinderea reelei sale .

Activitatea comercial:
Clientela persoane fizice 31.03.07 31.12.07 31.03.08
Numr de clieni activi(mil) 2,1 2,3 2,4

216
 Credite (mil RON) 9,295 12,907 13,691
Depozite (mil RON) 8,250 12,075 12,242
Valoarea creditelor acordate persoanelor fizice a crescut cu 6%, fa de 31 decembrie
2007, respectiv cu 47% fa de 31 martie 2007. Aceast cretere a fost susinut att de
evoluia creditelor de consum, ct i de creterea creditelor imobiliare.
Valoarea depozitelor atrase de la persoane fizice a nregistrat o cretere de 1% n raport
cu 31 decembrie 2007 respectiv de 48% fa de 31 martie 2007.
Clientela persoane juridice 31.03.07 31.12.07 31.03.08
Credite (mil RON) 9,975 12,531 14,052
Depozite (mil RON) 12,084 15,044 14,835
Volumul total al creditelor acordate clienilor persoane juridice a fost la data de 31 martie
2008 n cretere cu 12% fa de luna decembrie 2007, respectiv cu 41% fa de 31 martie
2007.
Valoarea depozitelor persoanelor juridice la data de 31 martie 2008 a nregistrat o
cretere de 23% fa de aceeai perioad a anului precedent, respectiv o scadere de 1 %
fa de 31 decembrie 2007.
Contul de profit i pierdere:
3luni pana la 3luni pana la 2008/2007
31.03.07 31.03.08 (%)
Venit net bancar, din care : 494 690 40%
Marja de dobnd* 240 321 34%
Comisioane 189 283 49%
Cheltuieli generale -238 -308 29%
Rezultatul brut din exploatare 256 382 49%
Cost net al riscului** -49 -62 26%
Rezultat brut 207 320 55%
Rezultat net 168 259 54%
* Diferena ntre veniturile din dobnzi la plasamentele realizate i cheltuielile cu
dobnzile pentru resursele atrase
** Cheltuieli cu provizioane privind activitatea comercial (inclusiv cele pentru creditele
nregistrate n extrabilanier) i relurile pe venituri aferente acestora, respectiv alte
provizioane pentru riscuri i cheltuieli.
Indicatori economico-financiari
Indicator 31.03.07 31.12.07 31.03.08
Indicator de adecvare a capitalului 12.0% 12.0% 10.5%
Rentabilitatea capitalului (ROE) 1 30.0% 35.6% 31.1%
2
Coeficientul de exploatare 48.2% 43.5% 44.6%
3
Comisioane / Venit net bancar 38.3% 40.0% 41.0%
1Profit net/Valoarea medie a capitalurilor proprii
2Cheltuieli generale/ Venit net bancar
3Comisioane / Venit net bancar

In contextul dezvoltrii reelei se remarc totui o scdere a coeficientului de exploatare cu

aproximativ 357 p.b fa de 31 martie 2007, datorat unei bune gestionri a cheltuielilor
generale. De asemenea, se observ creterea ponderii comisioanelor n venitul net bancar
cu aproximativ 272 p.b.
Aciunea BRD
ncepnd cu data de 15 martie 2005, aciunile BRD au fost incluse n indicele regional
ROTX lansat de Bursa de Valori din Viena.

217
ncepnd cu 27 septembrie 2005, aciunile BRD fac parte din indicele "New Europe Blue
Chip Index" (NTX) lansat de Erste Bank i Bursa de la Viena. Acest indice sintetizeaz
evoluiile pieelor bursiere din rile Europei Centrale i de Est, prin prisma celor mai
importante 30 companii listate la bursele de valori naionale.
Aceasta este o recunoatere a rolului important jucat de BRD pe piaa de capital din
Romnia, care acum capt importan la nivel regional.

Principalii parametri bursieri 2005 2004 2003

Capital social la sfritul lui decembrie 696.902 1.393.803 1.393.803

(numr de titluri x 1.000)
Capitalizare bursier (miliarde lei) 9,5 5,2 2,7
Profit net pe aciune (lei) nominal (*) 0,80 0,26 0,17
baz 2005 (*) 0,80 0,52 0,34
Activ Net pe aciune (lei) nominal (*) 2,70 1,08 0,85
baz 2005 (*) 2,70 2,16 1,71
Curs (lei) nchidere 13,7 3,73 1,99
nchidere (baz
13,7 3,98
2005)
cel mai ridicat 14,7 3,78 3,1
cel mai sczut 3,73 2 1,6

Tabelul red evoluia principalilor parametri bursieri n cursul anilor

2003,2004,2005. folosind ca baz: IAS BNR

De la privatizarea sa, BRD - Groupe Socit Gnrale a primit numeroase distincii i

premii acordate de publicaii specializate internaionale :
* Euromoney : Cea mai bun banc din Romnia , acordat n 1999, 2000, 2001,
2002, 2004, 2005 i 2006
* The Banker : Cea mai bun banc din Romnia , acordat n 2003 i 2006
* Global Finance : "Cea mai bun banc din Romnia", acordat n 1999, 2000, 2001,
2002 i 2007

6.7.2 Strategii de distribuie

Strategia de distribuie definete liniile majore, fundamentale pe care o banc -i le

fixeaz n realizarea politicii de distribuie precum i mijloacele, cile, modalitile de
atingere, realizare a obiectivelor politicii de distribuie.
In raport cu tipul canalului de distribuie utilizat, societile bancare pot apela la
urmtoarele variante strategice:
distribuia prin reeaua proprie de uniti
distribuia la domiciliul/sediul clienilor
distribuia prin pot i alte mijloace de telecomunicaie

alte modaliti de distribuie

6.7.2.1 Distribuia prin propria reea de uniti

218
 Reeaua de distribuie este format n acest caz din uniti bancare funcionnd
separat fa de administraia central, dar fiind dependente din punct de vedere juridic de
acesta.
n cazul folosirii acestui sistem de distribuie pot aprea o serie de probleme
referitoare la: structura organizatoric, amenajarea unitilor i nzestrarea lor cu maini
automate, amplasarea unitilor. Structura organizatoric este format n general dintr-o
central i mai multe sucursale i filiale, conducerea superioar fiind la nivelul centralei
care coordoneaz activitatea sucursalelor i filialelor.

Figura nr. 4: Subordonarea unitilor bancare

Problema care se pune este aceea a determina numrul optim de uniti bancare i
stabilirea formei unitii bancare prin care se realizeaz distribuia serviciilor bncii.
Dotarea unitii bancare cu maini automate pentru autoservirea clienilor
(distribuitoare automate de numerar, tipritoare de extrase de cont, maini automate de
eliberare a cecurilor) depind de intensitatea legturii pe care o genereaz serviciile oferite
ntre client i personalul bncii. Trebuie reinut faptul c introducerea tehnologiei
autoservirii i confer bncii imaginea de modernitate i progres.
n cazul utilizrii acestei variante de distribuie localizarea este foarte important.
Localizarea optim a unei uniti bancare are n vedere amplasarea optim a unitii
prestatoare avnd n vedere consumatorii poteniali i localizarea concurenei.
Pentru mbuntirea reelei de sucursale se pot adopta urmtoarele strategii:
program de lucru prelungit;
mbuntirea activitii din back-office;
instruirea personalului pentru a uura i a accelera operaiunile prin
sucursale;
mbuntirea sucursalelor cheie;
dirijarea clienilor spre sucursale mai puin ncrcate;
diviziunea activitii pe segmente de retail (persoane fizice) i pe segmente
de corporate (pers. juridice);

6.7.2.2 Distribuia serviciilor bancare la domiciliul/sediul clienilor

Distribuia serviciilor bancare la domiciliul/sediul clienilor se refer mai mult la

schimbul de informaii i ntreinerea relaiilor banc-client i mai puin la prestarea propriu-
zis a serviciilor.

Aceast modalitate de distribuie este numit i activitatea exterioar a bncii i

poate fi realizat sub dou forme:
1. distribuia tradiional la domiciliul/sediul clienilor;

219
 2. distribuie prin ntreprinderi independente specializate n distribuia serviciilor la
domiciliul clienilor. n acest caz localizarea este mai puin important.
Distribuia tradiional la domiciliul/sediul clienilor presupune vizitarea de ctre
personalul bancar a clienilor bncii la domiciliul sau sediul lor n scopul informrii i
oferirii de consultan cu privire la serviciile existente n oferta bncii.
ntreprinderile independente specializate n distribuia serviciilor la domiciliu pot fi:
societi organizate n sistemul "multilevel" - acestea distribuie serviciile
unei bnci fiind legate de banc printr-un contract de prezentare exclusiv;
societi de asigurare - colaborarea cu aceste societi fiind avantajoas
pentru ambele pri: societile preiau oferta bncii dar i banca include n
oferta sa serviciile de asigurare ale societilor de asigurare;
societi de consultan financiar - ofer o palet mult mai larg de servicii
financiare i intermediaz servicii ale mai multor bnci.

6.7.2.3 Distribuia prin pot i alte mijloace de telecomunicaie

Distribuia prin pot i alte mijloace de telecomunicare este privit ca o alternativ

la distribuia tradiional prin uniti bancare proprii. n cazul acestei forme de distribuie
localizarea unitii bancare este irelevant.
Pentru distribuia serviciilor bancare prin pot i alte mijloace de telecomunicaie
banca are la dispoziie urmtoarele metode:
Banca prin telefon
Servicii bancare prin fax
Servicii bancare prin coresponden
Bancomatele/ATM
EFTPOS (Electronic Fond Transfer at Point of Sale)
Sistemul de internet banking

Banca prin telefon

Introducerea serviciilor bancare prin telefon presupune planificarea, nregistrarea i
controlul sistematic al apelurilor telefonice. Aceast activitate presupune afectarea unui
numr de telefon exclusiv n acest scop i se realizeaz n cadrul unui departament
specializat nfiinat n acest sens.
Exist dou variante prin care pot fi prestate serviciile bancare:
1. Comunicarea de la om la om (interpersonal)
Aceast variant are att avantaje, cum ar fi: posibilitatea oferirii unei game largi de
servicii, incluznd i serviciile complexe i nestandardizate, flexibilitatea n utilizarea
capacitii, comoditate n utilizarea tehnologiei, etc. Dar are i cteva dezavantaje:
imposibilitatea oferirii serviciilor 24 h din 24 h; posibilitatea relativ redus de raionalizare
i durata necesar prestrii serviciilor este relativ mai lung dect n cazul comunicare om -
main.
2. Comunicarea om - main
In cadrul acestei variante, comunicarea se realizeaz exclusiv prin intermediul
calculatorului. Se utilizeaz trei sisteme ce permit comunicarea om main:
-"spech - recognition"

- "voice - response touchtone"

-"voice - reponse tonepad"
Limitele distribuiei prin telefon sunt date de gradul de complexitate al serviciilor
bancare, deoarece n cadrul serviciilor complexe este nevoie de explicaii suplimentare care
nu se preteaz la distribuia prin telefon.
220
 Servicii bancare prin fax\ prin coresponden
Aceasta modalitate are ca prim scop informarea clienilor cu privire la:
Situaia contului
Oferte \ promoii

Invitaii la anumite evenimente (deschidere de noi sucursale)

Bancomatele\ATM (Automaticaly Transfer Money)

Aceasta modalitate de distribuie se adreseaz posesorilor de carduri care
beneficiaz de servicii de plat, transferuri i informare alturi de utilizarea principal-
retragerea de numerar. Bncile au dezvoltat i sisteme de plat pentru a face posibil accesul
clienilor pe ntreaga durat a zilei. Aceste sisteme au rolul de a reduce afluena clienilor
pentru servicii operaionale simple genernd o scdere a costurilor. Totui un asemenea
dispozitiv devine economic\eficient pentru banc doar dac depete n medie 400 de
tranzacii\zi. Deasemenea are rol n comunicarea unor mesaje de publicitate n rndul
clienilor.

EFTPOS (Electronic Fond Transfer at Point of Sale)

Acest sistem permite debitarea direct a conturilor clienilor pentru cumpraturile
efectuate prin intermediul unui card.
Avantaje:
Elimin riscul manipulrii fizice a banilor
Crete fidelitatea clienilor fa de banc
Este economicos i pentru client i pentru comerciant deoarece sporete
volumul vnzrilor
Crete volumul tranzaciilor genernd creterea veniturilor pentru banc
Simplitate

Sistemul de internet banking

Prin aceasta modalitate se permite accesul n permanen la informaii despre cont i
la efectuarea unor operaiuni.
Avantaje:
Rapiditate i comoditate
Reducerea comisioanelor
Descongestionarea sucursalelor pentru o afluena mai mic a clienilor
Dezavantaje:
Reticena clienilor
Apariia riscului de fraud

6.7.3 Alegerea sistemului de distribuie

Atunci cnd o unitate bancar trebuie s ia decizii n ceea ce privete alegerea

sistemului de distribuie trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:

Piaa - o organizaie trebuie s aib n vedere nivelul de ptrundere pe pia

pe care vrea s-l ating i s decid n consecin canalul de distribuie ce
poate satisface cel mai bine acele cerine
Costurile
Beneficiile ce le genereaz
Mixul de canale
221
 Numrul posibil de clieni care ar opta pentru varianta de distribuie aleas
Tehnologia pe care o solicit fiecare canal
Oricare ar fi alegerea fcut n condiiile actuale materializate printr-o concuren
foarte mare problema real vizeaz ponderea distribuiei prin fiecare canal nu doar
existena acelui canal.

O dat puse n aplicare aceste canale de distribuie pentru banc e important gestionarea i
evaluarea performanelor lor. Astfel gestionarea canalelor de distribuie implic:
Instruirea i motivarea personalului
Contientizarea managementului despre necesitatea folosirii acelui canal de
distribuie
Analiza ciclului de via a produselor i realizarea unei distribuii corelate cu
acest element

Distribuia serviciilor financiare presupune n esen asigurarea accesului la

serviciile prestate. Datorit caracteristicilor serviciilor, a faptului c serviciile se produc i se
consum simultan, n acelai loc, la serviciile financiare nu se pune problema de logistic
legat de transport i depozitare.
Un canal de distribuie reprezint mijlocul prin care un serviciu financiar devine
disponibil i ajunge la client. Ca i o componenta a mixului de marketing, politica de
distribuie trebuie s aib mereu ca obiectiv selectarea acelor canale de distribuie care
reuesc s aduc produsul ct mai aproape de clienii vizai, asigurndu-i astfel un cred
maxim de aceesibilitate.
Astfel obiectivele politicii de distribuie se mpart n dou categorii:
1) obiective ale distribuiei fizice care se refer la costurile canalelor de
distribuie, la flexibilitatea lor spaial i temporal i la capacitatea lor de influen i
control asupra clientului;
2) obiective comunicaionale care au n vedere circulaia informaiilor ntre
banc i clieni, att dinspre banc spre clieni prin informarea segmentelor vizate la
oferta de servicii, ct i de la clieni spre banc printr-un feed-back al informaiilor
referitoare la caracteristicile cererii.
Politica de distribuie trebuie s aib n vedere i adaptarea reelelor de distribuie a
produselor la preferinele clienilor, acest tip de politic viznd urmtoarele aspecte:
extinderea reelei de distribuie, restructurarea i modernizarea ei.

Strategii de distribuie

Strategia de distribuie definete liniile majore, fundamentale pe care o banc -i le

fixeaz n realizarea politicii de distribuie precum i mijloacele, cile, modalitile de
atingere, realizare a obiectivelor politicii de distribuie.
In raport cu tipul canalului de distribuie utilizat, societile bancare pot apela la
urmtoarele variante strategice:
distribuia prin reeaua proprie de uniti
distribuia la domiciliul/sediul clienilor
distribuia prin pot i alte mijloace de telecomunicaie
222
 alte modaliti de distribuie

Distribuia prin propria reea de uniti

Reeaua de distribuie este format n acest caz din uniti bancare funcionnd
separat fa de administraia central, dar fiind dependente din punct de vedere juridic de
acesta.
In cazul folosirii acestui sistem de distribuie pot aprea o serie de probleme
referitoare la: structura organizatoric, amenajarea unitilor i nzestrarea lor cu maini
automate, amplasarea unitilor. Structura organizatoric este format n general dintr-o
central i mai multe sucursale i filiale, conducerea superioar fiind la nivelul centralei care
coordoneaz activitatea sucursalelor i filialelor.

Figura 2 Subordonarea unitilor bancare

Problema care se pune este aceea a determina numrul optim de uniti bancare i
stabilirea formei unitii bancare prin care se realizeaz distribuia serviciilor bncii.
Dotarea unitii bancare cu maini automate pentru autoservirea clienilor
(distribuitoare automate de numerar, tipritoare de extrase de cont, maini automate de
eliberare a cecurilor) depind de intensitatea legturii pe care o genereaz serviciile oferite
ntre client i personalul bncii. Trebuie reinut faptul c introducerea tehnologiei
autoservirii i confer bncii imaginea de modernitate i progres.
In cazul utilizrii acestei variante de distribuie localizarea este foarte important.
Localizarea optim a unei uniti bancare are n vedere amplasarea optim a unitii
prestatoare avnd n vedere consumatorii poteniali i localizarea concurenei.
Pentru mbuntirea reelei de sucursale se pot adopta urmtoarele strategii:
program de lucru prelungit;
mbuntirea activitii din back-office;
instruirea personalului pentru a uura i a accelera operaiunile prin
sucursale;
mbuntirea sucursalelor cheie;
dirijarea clienilor spre sucursale mai puin ncrcate;
diviziunea activitii pe segmente de retail (persoane fizice) i pe segmente
de corporate (pers. juridice);

223
 Distribuia serviciilor bancare la domiciliul/sediul clienilor
Distribuia serviciilor bancare la domiciliul/sediul clienilor se refer mai mult la
schimbul de informaii i ntreinerea relaiilor banc-client i mai puin la prestarea propriu-
zis a serviciilor.
Aceast modalitate de distribuie este numit i activitatea exterioar a bncii i
poate fi realizat sub dou forme:
1. distribuia tradiional la domiciliul/sediul clienilor;
2. distribuie prin ntreprinderi independente specializate n distribuia serviciilor la
domiciliul clienilor. n acest caz localizarea este mai puin important.
Distribuia tradiional la domiciliul/sediul clienilor presupune vizitarea de ctre
personalul bancar a clienilor bncii la domiciliul sau sediul lor n scopul informrii i
oferirii de consultan cu privire la serviciile existente n oferta bncii.
Intreprinderile independente specializate n distribuia serviciilor la domiciliu pot fi:
societi organizate n sistemul "multilevel" - acestea distribuie
serviciile unei bnci fiind legate de banc printr-un contract de prezentare exclusiv;
societi de asigurare - colaborarea cu aceste societi fiind
avantajoas pentru ambele pri: societile preiau oferta bncii dar i banca include
n oferta sa serviciile de asigurare ale societilor de asigurare;
societi de consultan financiar - ofer o palet mult mai larg de
servicii financiare i intermediaz servicii ale mai multor bnci.

6.8. Distribuia prin pot i alte mijloace de telecomunicaie

Distribuia prin pot i alte mijloace de telecomunicare este privit ca o alternativ
la distribuia tradiional prin uniti bancare proprii. n cazul acestei forme de distribuie
localizarea unitii bancare este irelevant.
Pentru distribuia serviciilor bancare prin pot i alte mijloace de telecomunicaie
banca are la dispoziie urmtoarele metode:
Banca prin telefon
Servicii bancare prin fax
Servicii bancare prin coresponden
Bancomatele/ATM
EFTPOS (Electronic Fond Transfer at Point of Sale)
Sistemul de internet banking

Banca prin telefon

Introducerea serviciilor bancare prin telefon presupune planificarea, nregistrarea i
controlul sistematic al apelurilor telefonice. Aceast activitate presupune afectarea unui
numr de telefon exclusiv n acest scop i se realizeaz n cadrul unui departament
specializat nfiinat n acest sens.
Exist dou variante prin care pot fi prestate serviciile bancare:
1. Comunicarea de la om la om (interpersonal)
Aceast variant are att avantaje, cum ar fi: posibilitatea oferirii unei game largi de
servicii, incluznd i serviciile complexe i nestandardizate, flexibilitatea n utilizarea
224
capacitii, comoditate n utilizarea tehnologiei, etc. Dar are i cteva dezavantaje:
imposibilitatea oferirii serviciilor 24 h din 24 h; posibilitatea relativ redus de raionalizare
i durata necesar prestrii serviciilor este relativ mai lung dect n cazul comunicare om -
main.
2. Comunicarea om - main
In cadrul acestei variante, comunicarea se realizeaz exclusiv prin intermediul
calculatorului. Se utilizeaz trei sisteme ce permit comunicarea om main:
-"spech - recognition"
- "voice - response touchtone"
-"voice - reponse tonepad"
Limitele distribuiei prin telefon sunt date de gradul de complexitate al serviciilor
bancare, deoarece n cadrul serviciilor complexe este nevoie de explicaii suplimentare care
nu se preteaz la distribuia prin telefon.

Servicii bancare prin fax\ prin corespondenta

Aceasta modalitate are ca prim scop informarea clienilor cu privire la:
Situaia contului
Oferte \ promoii
Invitaii la anumite evenimente (deschidere de noi sucursale)
Etc.
Bancomatele\ATM (Automaticaly Transfer Money)
Aceasta modalitate de distribuie se adreseaz posesorilor de carduri care
beneficiaz de servicii de plat, transferuri i informare alturi de utilizarea principal-
retragerea de numerar. Bncile au dezvoltat i sisteme de plat pentru a face posibil accesul
clienilor pe ntreaga durat a zilei. Aceste sisteme au rolul de a reduce afluena clienilor
pentru servicii operaionale simple genernd o scdere a costurilor. Totui un asemenea
dispozitiv devine economic\eficient pentru banc doar dac depete n medie 400 de
tranzacii\zi. Deasemenea are rol n comunicarea unor mesaje de publicitate n rndul
clienilor.

EFTPOS (Electronic Fond Transfer at Point of Sale)

Acest sistem permite debitarea direct a conturilor clienilor pentru cumpraturile
efectuate prin intermediul unui card.
Avantaje:
Elimin riscul manipulrii fizice a banilor
Crete fidelitatea clienilor fa de banc
Este economicos i pentru client i pentru comerciant deoarece
sporete volumul vnzrilor
Crete volumul tranzaciilor genernd creterea veniturilor pentru
banc
Simplitate

Sistemul de internet banking

Prin aceasta modalitate se permite accesul n permanen la informaii despre cont i
la efectuarea unor operaiuni.
Avantaje:
225
 Rapiditate i comoditate
Reducerea comisioanelor
Descongestionarea sucursalelor pentru o afluena mai mic a
clienilor
Dezavantaje:
Reticena clienilor
Apariia riscului de fraud

Alegerea sistemului de distribuie

Atunci cnd o unitate bancar trebuie s ia decizii n ceea ce privete alegerea sistemului de
distribuie trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:
Piaa - o organizaie trebuie s aib n vedere nivelul de ptrundere pe pia pe care vrea s-
l ating i s decid n consecin canalul de distribuie ce poate satisface cel mai bine acele
cerine
Costurile
Beneficiile ce le genereaz
Mixul de canale
Numrul posibil de clieni care ar opta pentru varianta de distribuie aleas
Tehnologia pe care o solicit fiecare canal
Oricare ar fi alegerea fcut n condiiile actuale materializate printr-o concuren foarte
mare problema real vizeaz ponderea distribuiei prin fiecare canal nu doar existena
acelui canal.
O dat puse n aplicare aceste canale de distribuie pentru banc e important gestionarea i
evaluarea performanelor lor. Astfel gestionarea canalelor de distribuie implic:
Instruirea i motivarea personalului
Contientizarea managementului despre necesitatea folosirii acelui canal de distribuie
Analiza ciclului de via a produselor i realizarea unei distribuii corelate cu acest element

6.9.Politica de promovare
Rolul definirea promovarii

Pentru a vinde nu este suficient ca o instituie financiar s ofere un serviciu, la un

anumit pre, prin intermediul circuitelor de distribuie. Rolul politicii de comunicaie este
acela de a nsoi aceast ofert de un ansamblu de comunicaii rente cu privire la serviciile
prestate, locul unde pot fi cumprate, avantajele pe care le pot obine consumatorii. Mixul
promoional al unei politici de promovare al unei instituii bancare cuprinde instrumente
specifice bancare:
Publicitatea
Promovarea vnzrilor
Relaiile publice
Direct mail
Sponsorizarea

226
 Instrumente publicitare

Publicitatea
Publicitatea este mijlocul cel mai des folosit de ctre instituiile bancare, scopul ei
fiind acela de a promova noi produse sau pentru a menine succesul celor existente.
Publicitatea poate fi definit ca fiind orice form de comunicare nonpersonal asupra
unor idei, produse sau servicii, realizat de ctre o anumit firm i care utilizeaz un suport
pltit.
Chiar dac obiectivul general al publicitii este sporirea vnzrilor firmei, se pot
stabili cteva obiective particulare: obiective de informare, de convingere i de reamintire.
Publicitatea informativ este folosit mai ales n perioada de nceput a bncii sau de
lansare a unui nou serviciu. Scopul ei este acela de a informa despre existena unui nou
serviciu, aducerea la cunotin a unei modificri de pre, explicarea modului de funcionare
al serviciului, construirea unei imagini.
Publicitatea de convingere este folosit atunci cnd obiectivul este de a favoriza
cererea selectiv pentru o marc particular, de a lrgi cota de pia, de a modifica percepia
atributelor serviciului.
Publicitatea de reamintire se practic n faza de maturitate a ciclului de via.
Obiectivul general al acesteia fiind atingerea i meninerea unui anumit volum de prestaii.
Transpunerea n practic a obiectivelor publicitii se realizeaz n cadrul campaniei
publicitare care cuprinde:
Stabilirea bugetului
Stabilirea segmentului int
Alegerea mijloacelor i suporturilor publicitare
Evaluarea rezultatelor
Pentru ca o campanie publicitar s fie eficient banca trebuie s respecte regula de
aur a publicitii: nu trebuie s promit mai mult dect poate oferi.
Avnd n vedere faptul c avem de-a face cu un domeniu particular i publicitate are
o serie de caracteristici specifice:
datorit intangibilitii, serviciile bancare nu pot fi reprezentate dect
cu ajutorul unor simboluri (carnete de economii, formulare, cecuri, etc.);
cererea de servicii bancare fiind de regul o cerere derivat, anumite
servicii (ex: credite pentru autoturisme) trebuie asociate n cadrul mesajului
publicitar cu bunurile care fac obiectul cererii primare;
imposibitatea brevetrii produselor bancare permite imitarea lor cu
uurin de ctre concuren. Acest fapt determin necesitatea amortizrii rapide a
cheltuielilor cu reclama, pentru a evita pierderile survenite ca urmare a migrrii
clienilor ctre instituiile concurente.
Stabilirea bugetului publicitar
In elaborarea bugetului aciunilor publicitare o banc trebuie s in cont de:
etapa din ciclul de via al serviciului
concurena
frecvena publicitii
227
 produsele de substituie
Stabilirea segmentului int vizat
In publicitatea serviciilor bancare se recomand ca segmentele int s fie stabilite
dup criterii care mpart prospecii n segmente ct mai omogene, din acest punct de vedere
segmentarea n persoane fizice i juridice nu este suficient.
Punctul de plecare n atingerea intei publicitare poate fi chiar produsul bancar
pentru care urmeaz s se realizeze publicitatea. De exemplu diversele, tipuri de depozite
vor fi adresate unor persoane cu situaii financiare corespunztoare, programele de
publicitate pentru finanarea construciilor se vor adresa societilor de construcii.
Un alt aspect care trebuie luat n considerarea este situaia pieei la un moment dat.
Mijloacele i suporturile publicitare
n alegerea mijloacelor publicitate o problem care va fi luata n considerare este
eficiena unui anumit mijloc publicitar, n ncercarea de a atinge audiena obiectiv. Este
nepotrivit utilizarea unui mijloc publicitar ieftin, care s ajung doar la o parte mic a
audienei, cum de asemenea este nepotrivit utilizarea unui mediu publicitar costisitor care
s transmit masajul unei audiene mai mari dect segmentul de pia dorit. Prin urmare, o
campanie publicitar va fi eficient n masura n care va reui s o foloseasc o combinaie a
mijloacelor disponibile.
Pentru publicitate n domeniul bancar se apeleaz la urmtoarele tipuri de mjloace
publicitare:
televiziunea - este unul dintre cele mai scumpe, dar are avantajul de a se adresa
unei audiene foarte intense
radioul - utilizat pe scar larg, este un mijloc ieftin, acoper o mare parte a
audienei
presa - att cotidian ct i periodic, este mult mai selectiv dect emisiunile
radiofonice sau de televiziune
afiajele publicitare, panouri, publicitate pe mijloace de transport
brouri de informare, agende publicitare, tiprituri de reclam, publicaii
destinate clienilor
materiale promoionale: calendare, postere, pixuri, insigne.
Evaluarea eforturilor publicitare
Dei este doar ntr-o faz incipient se axeaz tot mai mult pe impactul unei
campanii n termeni de cunotine, atitudini sau de convingeri.
Un loc aparte n cadrul publicitii l ocup reclama de specialitate.
Obiectul acesteia de a promova denumirea societii bancare i de a menine prim-
planul ateniei clienilor, fr a se face referire detaliat la un anumit serviciu sau produs.
Este larg acceptat idea c orice organizaie care nu stabilete sau menine o imagine de
marc va pierde din clienii si n favoarea concurenei. Imaginea care este creat trebuie s
fie fondat pe realitate. n caz contrar, discrepana ntre promisiuni i realitate va conduce la
insatisfacia clientului pe termen lung n societatea bancar respectiv.

Promovarea vnzrilor
Promovarea vnzrilor este cunoscut ca o form de comunicare care are la baz o
serie de stimulente. Ea vizeaz de regul: ncurajarea ncercrii unui nou serviciu, sporirea
ncrederii n aceasta, impulsionarea vnzrii serviciilor deja existente, determinarea
consumatorilor s asiste la prestarea unui serviciu. Tehnicile de promovare sunt folosite i n
scopul de a completa aciunile publicitare, contribuind la ntrirea prestigiului ntreprinderii
bancare n cadrul pieei.
Dintre tehnicile de promovare a vnzrilor pe care o banc le poate folosi amintim:

228
 -publicitatea la locul vnzrii (p. l. v.)
-telemarketingul, ca forma de marketing direct
-concursuri, loterii
Publicitatea la locul vnzrii poate fi utilizat de bnci care dein o reea de ghiee.
Aceasta ia forma pliantelor i brourilor instalate pe rafturi, afisaje ce cuprind informaii
utile, diverse tiri, cursuri valutare, cotaii bursiere, accesul la terminale de calculatore cu
informaii utile.
Publicitatea la locul vnzrii are efect asupra clientului atunci cnd acesta este dispus
s cear informaii complementare n legatur cu un anumit produs.
Telemarketingul
Telemarketingul nu trebuie confundat cu distribuia serviciilor bancare prin telefon.
Telemarketingul presupune faptul c:
- apelul telefonic este iniat de banc nu de client
- este vorba de o comunicare om la om
- comunicarea este realizat n scop de promovare i nu de vnzare definitiv.

Concursurile i loteriile
Aceste mijloace sunt folosite de bnci deoarece permit intrarea n contact cu noi
clieni.

Relaiile publice
O posibil definiie a relaiilor cu publicul poate fi urmtoarea: relaiile cu publicul
reprezint o activitate a bncii care vizeaz formarea i meninerea imaginii, susinerea
celorlalte activiti de comunicare, consolidarea poziiei pe pia, influenarea grupurilor de
public.
Tehnicile utilizate n aceast privin sunt extrem de variate: discursuri, conferine de
pres, relaiile cu acionarii, rapoarte anuale ale bncii, tehnici legate de evenimente
speciale.
O tehnic folosit pe scar larg de bnci este sponsorizarea unor elemente sportive,
festivale, concerte i/sau a unor aciuni socio-culturale, educative, umanitare.
La nivelul ntreprinderii bancare se recomand ca activitatea de relaii publice s
cad n sarcina unui departament special organizat n acest sens.

Vnzarea personal
Vnzarea personal are un rol important n domeniul serviciilor bancare datorit
faptului c majoritatea serviciilor implic interaciune personal, se presteaz de ctre o
persoan i nu de o main, personalul devine parte a serviciului prestat.
Acest instrument are o serie de avantaje fa de celelalte elemente de comunicaie,
avantaje ce reies din contactul personal:
comunicaia personal este mult mai simpl dect comunicaia
publicitii, deoarece aceasta poate mult mai bine s se adapteze la nevoile, dorinele
i reaciile clientului potenial;
mesajul comunicat este aproape ntotdeauna difuzat celui cruia i
este destinat, n timp ce mesajul publicitar este n general mult mai puin selectiv;

229
 reprezentantul forei de vnzare poate urmri procesul de comunicaie
pn la vnzarea final n timp ce publicitatea se oprete la primele stadii ale
comunicrii (atenie, informare, dorin);
reprezentanii forei de vnzare aduc i alte servicii care nu pot fi
asigurate de publicitate i anume: informarea echipei de conducere asupra nevoilor
clienilor de a informa, sftui clienii.

Publicitatea prin pot

Este un element al mixului promoional uor de implementat cu efecte deosebite
pentru o banc. Dei este mai puin utilizat de instituiile bancare romneti, el poate fi
utilizat pe scar larg deoarece permite:
- o selectivitate mai mare
- o personalizare i o flexibilitate maxim
- o capacitate de a se adapta operaiunilor de testare
- ofer rezultate mai bune n cazul introducerii unui nou produs bancar cu trsturi
relativ complexe i dificil de neles sau n cazul ptrunderii pe o pia nou. [9]

Personalul

Personalul, angajaii bncii joac un rol deosebit de important deoarece n lipsa

oricror indicii tangibile referitoare la serviciile oferite, consumatorii vor fi tentai s-i
formeze impresia despre banc i oferta sa bazat pe atitudinea i comportamentul
personalului. Cu ct este mai mare gradul de contact cu consumatorii, cu att mai dificil
devine rolul personalului care asigur acel serviciu.
Un domeniu foarte important prin care bncile asigur un nivel ridicat calitii
serviciilor i i lrgesc segmentul de pia este relaia dintre personalul bancar i client. n
cadrul acestei relaii rolul personalului de contact este determinant iar reuita pe pia a unei
bnci depinde de modul n care personalul bancar trateaz clienii reacionnd cu
promptitudine, politee, eficien, amabilitate. Nimnui nu-i place s atepte mai mult dect
este necesar, s fie servit de ctre un angajat ursuz sau s aib senzaia c persoana din
spatele ghieului este incompetent. Fiecare se simte mai bine dac operaiunile solicitate
sunt efectuate ntr-un mod plcut, eficient i rapid.
Deci, pentru formarea unei imagini favorabile a bncii n ochii clienilor, personalul
de contact joac un rol hotrtor, i anume:
Reprezint legtura dintre banc i clienii si, acest rol cernd ca
personalul de vnzare s tie s mbine obiectivele bncii cu cererile consumatorilor
i s satisfac ambele pri n procesul de schimb;
Reprezint de fapt banca n ochii clienilor, ceea ce este sau ceea ce
dorete s fie i prin urmare trebuie s dispun de cunotine necesare prestrii
prompte i de calitate al oricrui serviciu;
Joac un rol important n strategia de marketing a bncii, n sporirea
calitii serviciului oferit, n determinarea acceptrii preului acestuia.
230
 De aceea personalul devine o component important a mixului de marketing
adoptat de ctre o banc, succesul pe pia depinznd n mare msur de procesul de
selecie, pregtire, motivarea i managementul personalului.

6.10. Motivarea angajailor n contextul managementului calitii

n ultima perioad, competiia intens, att pe plan local ct i la nivel global, a condus la o
accentuare puternic a problematicii calitii produselor i serviciilor. Identificarea corect
a nevoilor consumatorilor i satisfacerea lor n mod corespunztor (nainte, n timpul i
dup vnzare) sunt considerate acum avantaje competitive cheie. Pentru a obine aceste
avantaje multe organizaii au nceput s urmreasc managementul calitii totale, o
ncercare sistematic de a realiza mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor
oferite. Tacticile managementului calitii cuprind calificarea extensiv, msurarea
frecvent a indicatorilor de calitate, atenia sporit asupra proceselor de munc. Se pune
astfel mare accent pe eliminarea erorilor i problemelor de producie prin progresul
continuu n cadrul fiecrei etape de lucru, de la planificare la producie i la relaiile cu
clienii.
Obinerea calitii necesit un grad nalt de implicare i angajament, utilizarea integral a
disponibilitilor fizice i intelectuale a salariailor, obiective ce pot fi atinse printr-o
motivare corespunztoare.
Omul, fiin raional, reacioneaz ntr-un fel sau altul pentru c are un anumit motiv.
Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie determinate motivele la
care ar reaciona el (acele nevoi ale sale a cror satisfacere l-ar motiva mai puternic).
Oamenii sunt foarte diferii i au nevoi, motive tot att de diferite, ceea ce determin
modaliti diferite de satisfacere a lor. De aceea, fiecare individ poate fi motivat ntr-o
manier singular. Existena aptitudinilor, experienei i cunotinelor ce i permit unui
individ atingerea unei performane i caliti superioare nu este suficient. Ea trebuie
dublat de motivarea persoanei respective pentru a o determina s-i foloseasc aceste
atribute pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Au fost identificate mai multe ci de
motivare a personalului care pot fi folosite cu rezultate bune, dintre care menionm
mijloacele bneti i cele nebneti (crearea cadrului necesar, stabilirea de obiective
ambiioase, autonomie, libertate de aciune i decizie, legturi sociale, munca n echip, o
bun informare i altele).
Un numr de caracteristici tipice managementu1ui calitii totale sunt relevante pentru
problema motivrii personalului:
obsesie a satisfaciei clienilor;
o preocupare de a avea relaii bune cu furnizorii (acetia sunt vzui ca un aspect integrat
pentru realizarea unei caliti nalte i nu numai ca o surs de aprovizionare la cel mai mic
pre);
o cutare de mbuntire permanent a proceselor (organizaiile ating un nivel nalt al
calitii prin acordarea unei atenii deosebite modului n care un produs sau serviciu ajunge
la consumator);
prevenirea (i nu numai detectarea) erorilor de calitate (organizaiile urmresc eliminarea
erorilor din faza de producie a produsului sau serviciului pentru a nu mai se gsi n situaia
de a remedia mai trziu lucrurile);
msurare i evaluare frecvent (se realizeaz analize riguroase pentru a urmri nevoile
clienilor, satisfacia clienilor, activitatea furnizorilor, activitate a concurenilor i procesele
interne);
instruire extensiv (instruirea angajailor este vzut ca o investiie, ea constituindu-se i
ntr-un puternic element motivator);

231
implicare nalt a angajailor i munc n echip (filozofia pe care se bazeaz
managementul calitii totale este aceea c toi angajaii, de la toate nivelurile, contribuie la
obinerea unor produse i servicii de calitate).
Una din cile importante de motivare a personalului const n stabilirea obiectivelor.
Fiecare angajat trebuie s aib n organizaie un rol bine stabilit, trebuie s tie exact ce se
ateapt de la el. Aceast nelegere este facilitat de participarea propriu-zis a angajatului
la stabilirea obiectivelor. Pentru a fi motivaionale, obiectivele trebuie s fie specifice (s
precizeze un nivel exact de realizare ce trebuie atins ntr-o anumit perioad de timp),
stimulatoare i acceptate de ctre membrii organizaiei.
De asemenea, obiectivele au cel mai benefic efect atunci cnd sunt nsoite de un feedback
continuu ce d posibilitatea comparrii permanente a activitii cu obiectivele propuse.
Indivizii tind s aib imagini mai clare privind rezultatele spre care ar trebui s-i dirijeze
eforturile; iar atunci cnd se atinge un obiectiv stimulator apar sentimente de realizare,
competen i stim.
Managementul calitii totale pune accent deosebit pe stabilirea unor obiective foarte
specifice. Multe din organizaiile care urmresc calitatea ncep prin utilizarea procesului
numit "benchmarking" pentru a dezvolta obiective referitoare la calitate. Benchmarkingul
este un proces sistematic de examinare a produselor, serviciilor i proceselor de munc ale
firmelor care sunt recunoscute ca ilustrnd cele mai bune practici de mbuntire a
organizaiei. Este recunoscut faptul c obiectivele legate de calitate trebuie stabilite pe baza
informaiilor de la organizaiile care sunt cu adevrat bune n aceast privin, aceasta dnd
o asigurare c obiectivele sunt att stimulatoare ct i posibil de atins.
Benchmarkingul competitiv utilizeaz firme din aceeai industrie ca standarde de
comparaie, iar benchmarkingul generic caut cele mai bune practici fr s in cont de
industrie atta timp ct acestea pot fi preluate n cadrul organizaiei n cauz. Firmele
orientate spre calitate includ adeseori obiective legate de calitate ca parte a proceselor lor
de evaluare a performanei. Feedbackul fiind foarte important, se accentueaz pe adunarea
de informaii din anchetarea consumatorilor, furnizorilor i chiar angajailor.
Folosirea banilor ca motivator comport cteva meniuni. Banii pe care i primesc salariaii
sunt un pachet format din salariu i diverse suplimente cu valoare bneasc, cum sunt
programele de asigurri, concediul de boal pltit i concediul de odihn pltit. Avnd
destinaii diferite i satisfcnd nevoi foarte diferite, salariul are o valen mare i poate fi
un bun motivator, dar trebuie legat de performan (pentru a fi echitabil). Introducerea
stimulentelor salariale conduce de obicei la creteri substaniale de productivitate, dar
trebuie acordat atenie sporit acestor practici pentru c stimulrile salariale pot crea
probleme atunci cnd nu sunt conduse cu grij. Se susine uneori c stimularea salarial
poate crete productivitatea pe seama calitii, de aceea se face necesar un sistem de
urmrire i meninere a calitii.
Stimularea salarial care rspltete productivitate a individual ar putea scdea cooperarea
dintre muncitori, de aceea trebuie introduse i programe concepute s sprijine cooperarea i
munca n echip: participarea la profit, mprirea ctigurilor, retribuirea bazat pe
calificare. Participarea la profit presupune acordarea unei pri a profitului angajailor sub
forma unor bonificaii, programele de mprire a ctigurilor sunt programe de stimulare
de grup care se bazeaz pe productivitate sau performan mbuntit asupra creia
angajaii au un anumit control (spre exemplu scderea costurilor cu manopera, materialele
sau stocurile), iar retribuirea bazat pe calificare ncearc motivarea salariailor pentru a
asimila o mare varietate de sarcini de munc i de cunotine ce atrag retribuii crescut.
Firmele orientate spre calitate ntmpin astfel o mulime de necazuri atunci cnd ncearc
s echilibreze recompensele individuale cu cele orientate spre echipele de lucru. Indivizii
pot contribui la calitate, dar de cele mai multe ori rezultatul final ine de munca n echip,
de eforturile cumulate ale indivizilor ce ncearc s ating obiectivele organizaiei.

232
Managementul calitii totale pune mare accent pe instruire, de aceea se poate folosi n
motivarea angajailor salarizarea bazat pe competen. Totui, firmele care urmresc
calitatea pun mare accent pe recunoaterea nonmonetar.
O alt cale ce poate fi urmat de manageri pentru motivarea angajailor este conceperea
posturilor, proiectarea lor n ideea identificrii acelor caracteristici care fac anumite sarcini
mai motivatoare dect altele i a includerii lor n posturile create. Au fost identificate cteva
dimensiuni eseniale ale posturilor care au potenial deosebit n motivarea angajailor de
ctre J. Richard Hackman i Greg Oldham - Work redesign, 1980, Addison-Wesley:
diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importana sarcinii, autonomia i feedback-ul,
nivelurile mai ridicate ale acestor dimensiuni atrag de obicei rezultate favorabile.
Diversitatea aptitudinilor const n posibilitatea de a presta o mare varietate de activiti
legate de munc utiliznd aptitudini i talente diferite, autonomia n libertatea de a
programa propriile activiti i de a decide asupra procedurilor de munc, importana
sarcinii n impactul pe care un post l are asupra celorlali, identitate a sarcinii n gradul n
care un post implic realizarea unei munci complete, iar feedback-ul arat angajailor ct de
bine acioneaz dndu-le acestora informaii despre eficacitate a activitii lor.
Managementul calitii totale privete organizarea tiinific a proceselor, acolo unde este
posibil, pentru a exista ct mai puine ocazii ca lucrurile s mearg prost n producia unui
produs sau serviciu, ceea ce ar putea limita caracteristicile interesante ale posturilor. Totui,
se pot obine rezultate bune prin combinarea simplificrii proceselor cu mputernicirea
angajailor. mputernicirea presupune acordarea ctre oameni a autoritii, oportunitii i
motivaiei pentru a lua iniiativa i a rezolva problemele organizaionale, ceea ce implic
adeseori utilizarea tehnicilor de mbogire a muncii. Astfel, controlarea muncii proprii i
autonomia crescut n rezolvarea expeditiv a problemelor de servire a consumatorilor pot
fi utilizate cu succes, ca i mputernicirea angajailor pentru a preveni i rezolva problemele
de calitate.
Pentru motivarea angajailor se mai pot stabili anumite caracteristici ale programelor de
lucru. Programul de lucru tradiional (cinci zile pe sptmn, opt ore pe zi) a nceput s fie
nlocuit adesea de programe alternative care ncearc s satisfac nevoile unei fore de
munc foarte diverse i s promoveze satisfacia n munc, cu reducerea absenteismului i a
fluctuaiei de personal.
Cele mai ntlnite variante sunt programul de lucru flexibil - program de lucru alternativ n
care orele de sosire i de plecare de la serviciu sunt variabile, sptmna de lucru scurt sau
comprimat - program alternativ potrivit cruia angajaii lucreaz mai puin dect cele cinci
zile normale de munc pe sptmn, dar totalizeaz numrul de ore sptmnal i
mprirea postului - program alternativ ce presupune ca doi angajai cu program redus s
i mpart un post cu program ntreg.
Aceste programe trebuie adaptate activitii organizaiilor, ele nu pot da rezultate bune n
orice situaie, iar n contextul managementului calitii totale aplicarea lor cere o luare n
considerare foarte atent, mai ales n domeniul satisfaciei consumatorilor.
Introducerea programului de lucru flexibil poate duce la situaia n care anumii clieni ar
putea fi privai de sfatul sau atenia dat la timp de ctre un membru cheie al organizaiei
care nu a ajuns nc la serviciu sau a plecat mai devreme. Acest tip de program poate
provoca dificulti n funcionarea echipelor cu efecte negative asupra calitii. Sptmna
de lucru comprimat poate provoca probleme i mai mari de vreme ce angajaii lipsesc
perioade mai mari (zile ntregi), iar mprirea posturilor poate duce la percepia negativ a
calitii serviciului (clienii pot avea sentimentul c nu li se acord suficient atenie).
De aceea trebuie acordat atenie maxim folosirii acestor programe pentru a gsi soluiile
cele mai bune ale utilizrii lor n contextul managementului calitii totale. Organizaiile
pot reproiecta posturile cu ajutorul instruirii ncruciate n aa fel nct chiar i n condiiile
programului de lucru flexibil s fie prezent ntotdeauna cineva capabil i pot instrui

233
oamenii s foloseasc n modul cel mai potrivit programele alternative (instruirea tuturor
angajailor i nu numai a managerilor).
Se mai pot folosi i alte mijloace de motivare, ca de exemplu:
- o bun formare i instrumentele necesare (o bun nelegere a muncii ce trebuie efectuat,
precum i mijloacele adecvate pentru a o face) - managementul calitii totale pune accent
pe instruire;
- contribuia la progres, iniiativa - fiecare angajat putnd s-i aduc contribuia;
- legturi sociale, munca n echip, comunicarea n munc, unirea eforturilor - cele mai
bune eforturi se obin prin combinarea tuturor eforturilor angajailor, iar comunicarea
trebuie s fie larg i deschis pentru a permite multiplicarea soluiilor creative ale
problemelor prin iniiative i prin unirea eforturilor; recunoaterea meritelor angajailor prin
aprecieri prompte;
- dreptul la cuvnt i libertate personal organizaia trebuie s ofere angajailor cadrul
care s-i fac s se simt parte a unui sistem care le acord ncredere.
Calitatea obinut poate motiva puternic angajaii, ca i prestigiul pe care aceasta l aduce
organizaiei i membrilor ei, muli oameni identificndu-se cu organizaia din care fac parte
resimind succesul acesteia i ca un succes personal.
Organizaiile orientate spre calitate iau n consideraie pe lng calitatea serviciilor i a
produselor pe care le produc i calitatea vieii i a relaiilor inter umane, de aceea
mbuntirea continu se manifest n dezvoltare profesional i profesional, relaiile
interpersonale, eficacitate a managerial i productivitatea organizaiei.
Astfel, se urmrete instruirea unor angajai orientai spre calitate i nu numai a unor
sisteme orientate spre calitate, fiecare individ avnd o eficacitate mai mare prin
mbuntirea lucrului n echip, a comunicrii i a mputernicirii. Felul n care oamenii
gndesc despre slujbele lor poate avea un impact mai mare dect ceea ce lucreaz ei efectiv.
Ei trebuie s considere calitatea ca principala lor prioritate i managerii trebuie s-i
determine s-i foloseasc talentul, creativitatea i energia pentru obinerea ei. Managerii
trebuie s neleag scopurile, punctele de vedere, limbajul, preocuprile angajailor pentru
a-i putea mputernicii, motiva i pentru a-i face s ating obiectivele stabilite.
Organizaiile nu se pot mbunti (tim c mbuntirea continu este caracteristic a
managementului calitii totale) dac oamenii nu se mbuntesc, ei trebuind s se
maturizeze pn la punctul n care pot comunica n scopul rezolvrii problemelor care s
duc apoi la mbuntirea sistemelor.
Motivarea poate oferi o alternativ la rezolvarea multor probleme cu care se confrunt
managerii organizaiilor n prezent, dar ea nu trebuie abordat n sine, ci integrat n
procesele i relaiile manageriale. Performanele organizaiilor sunt condiionate de
stimularea, implicarea i integrarea personalului (i a celui nonmanagerial), iar motivarea
devine o problematic a firmei, care trebuie s o descopere i valorifice n funcie de
trsturile colectivului social care o caracterizeaz, trebuie s identifice mijloacele prin care
membrii ei sunt determinai s acioneze n vederea realizrii obiectivelor personale i
organizaionale.

6.11. Fundamentarea relaiei dintre banc i clientel

Politica ageniei CEC Bank n domeniul calitii reprezint setul de orientri ale bncii,
cuprinznd direciile generale de aciune, obiectivele i principiile calitii aplicate,
exprimate oficial de managementul la cel mai nalt nivel n "Declaraia Preedintelui
Executiv privind managementul calitii"
Politica n domeniul calitii se refer nu numai la calitatea produselor i serviciilor,
ci i la calitatea activitilor i proceselor bncii n ansamblu, obiectivele calitative
strategice fiind:

234
 - mbuntirea performanelor n sfera calitii servirii
- creterea anual cu 5% a gradului de satisfacie a clienilor n relaia cu CEC
- antrenarea ntregului personal n procesul de mbuntire continu, prin activiti
preventive desfurate sistematic n scopul optimizrii tuturor proceselor bncii;
Direciile prioritare de aciune ale politicii bncii n domeniul calitii se refer la:
- administrarea eficient a relaiei cu clienii prin creterea calitii prestaiei n
scopul poziiei de lider a CEC n sistemul bancar romnesc
- urmrirea satisfacerii clienilor printr-o orientare accentuat spre nevoile i
ateptrile acestora i desfurarea fr erori a proceselor, n vederea realizrii de produse
conforme cu cerinele
- mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii proiectat i
documentat conform SR EN ISO 9001:2001, premis pentru Implementarea unui sistem
integrat de management. Politica bncii se mai refer i la comportament, convingeri,
valori, politica unei bnci, ca i a oricrei alte ntreprinderi, nu poate fi prescris sau
impus. Cuvintele sunt limitate n elaborarea unei politici. Servirea clientului ofer o
excelent posibilitate pentru dezvoltarea unei politici pozitive. Pentru a crea o astfel de
politic, tot personalul trebuie s gndeasc, s vorbeasc, i s respireconceptul.
Orientrile, rapoartele, adnotrile, cursurile de pregtire, completrile de personal,
recompensele, strategia, investiiile pentru mbuntirea serviciilor, vnzrile, desfacerea,
toate se concentreaz ctre client, n banca n care exist o astfel de politic.
ntreaga banc ncepe s triasc servirea clientului. O vei ntlni n toate aspectele
activitii, inclusiv n convorbirile telefonice, n coresponden, n ntlnirile fa n fa.
O politic care s pun accentul pe relaia dintre banc i clientel, se poate
dezvolta numai dac exist un angajament , o determinare din partea conducerii superioare
a bncii. Existnd la nivelul conducerii superioare, aceast politic poate fi difuzat
ntregului personal.
Dac nu exist determinare , semnalele contradictorii vor fi transmise ntregului
personal, iar deciziile vor afecta negativ serviciile oferite clienilor.
Determinarea trebuie s fie real ,vizibil, tangibil:
- vizibil n bugetul alocat i n obiective;
- evident din felul n care se exprim directorii generali;
- evident n decizii i aciuni;
- trebuie s fie sincer;
- directorii generali trebuie s fie vzui la lucru vorbind i ascultnd clieni i
angajaii;
- s laude realizrile;
- trebuie s fie pregtii s asculte i s accepte critici;
- trebuie s arate pasiune i entuziasm;
- s consacre timp relaiei dintre banc i clientel, s nu fie doar ceva formal.
Politica n domeniul calitii, stabilit de conducerea de la cel mai nalt nivel al
bncii, este interpretat de managerii de la celelalte niveluri, pentru a fi transpus n
obiective specifice diferitelor domenii de activitate ale bncii, prin managementul
obiectivelor, a cror realizare se urmrete prin msurarea indicatorilor din tablourile de
bord n cadrul analizelor de management efectuate semestrial, att la nivel central ct i la
nivelul unitilor operative.

235
 CAPITOLUL VII
DIVERSITATE DE PRODUSE I SERVICII BAZA
STRATEGIEI BNCILOR COMERCIALE

Dei activitatea bancar este ncadrat n sfera serviciilor, n practic produsul

bancar este o realitate incontestabil. Unii specialiti structureaz oferta bancar n functie
de modul de solicitare a acesteia n:
a. Produse bancare - oferite de banc clientelei sale i n cadrul lor se include:
acordarea de credite, plasamente de obligaiuni emise de stat sau societi particulare pentru
procurarea de fonduri, atragerea de economii n depozite pe diferite termene, consultan,
gestionarea portofoliului de hrtii de valoare, schimb valutar, etc.
236
 b. Servicii bancare - solicitate de clieni, cum ar fi: evidena operaiunilor n conturi
curente, operaiunile de cas, operaiunile privind instrumentele de plat i de credit,
emiterea de scrisori de garanie bancar, etc.

Pentru asigurarea unei competitiviti n domeniul bancar, pe lng asigurarea unei

eficiene i promptitudini deosebite, precum i a unor servicii speciale clienilor, n ultimele
dou decenii s-a impus mai nti n S.U.A. i apoi, mai lent, i n Europa, concepia privind
avantajul competitiv decisiv pe care l asigur crearea i dezvoltarea de noi servicii bancare.
Crearea i dezvoltarea de noi produse presupune parcurgerea unor etape
importante36:
culegerea informaiilor despre necesitile clienilor care solicit soluionarea unor
probleme cu care se confrunt n practic i care, de regul, exced colaborarea specific din
domeniul bancar;
concentrarea (focalizarea) informaiilor obinute;
corespondena dintre necesitile bncii;
elaborarea de soluii, prin activitatea unor specialiti n noile produse, care trebuie
s mbine cunotinele din domeniul bancar cu cele pe linie de costuri, impozite i taxe,
reglementri legislative.
n procesul de creare i dezvoltare a noilor produse bancare, programul de
marketing are un rol nsemnat pentru: identificarea segmentului de clieni tradiionali i noi
care doresc accesul la noile produse n funcie de cifra de afaceri, mrimea bilanului sau o
anumit dimensiune pe pia; analiza segmentului de riscuri al ntregii afaceri i selectarea
fie a operaiunilor cu clieni buni, n felul acesta reducndu-se riscul, dar avnd produse
nalt specializate, fie promovarea de operaiuni ntr-un mediu economic mai puin eficient,
dar cu o extensie mult mai mare, n condiiile unei nsemnate diversificri a riscului; o nou
orientare a politicii bancare prin revederea riscului afacerilor, a locului deinut de depozite,
acreditive, volumul schimburilor valutare, garanii, tranzaciile privind transferul monetar,
al afacerilor din afara bilanului sau ale celor care nregistreaz temporar sau aparent
pierderi i stabilirea unor relaii strnse cu clienii, inclusiv de a deveni "banc de cas",
ceea ce nseamn ca un anumit client s prefere banca respectiv naintea tuturor competi-
torilor.
Bncile comerciale a folosit experiena grupului pe pieele Europei Centrale i de
Est pentru o consultan permanent acordat clienilor notri. ntr-un moment att de
important pentru Romnia, i pentru companiile romneti, cum este aderarea la Uniunea
36
Aurel Berea, Octavian Berea Orientri n activitatea bancar contemporan, Editura Expert, 1999, pag. 78
237
European, consider c rolul bncilor ar putea fi unul determinant. De aceea, Bncile
comerciale propune companiilor, nc nainte de integrare i, bineneles, n anii urmtori,
produse i servicii care s contribuie la mrirea competitivitii lor pe piaa european 37
afirma preedintele i CEO al Bncile comerciale, Steven van Groningen.
Bncile comerciale i demonstreaz rolul de inovator pe piaa bancar din
Romnia, oferind clienilor o gam variat de servicii bancare. Serviciile bancare cele mai
utilizate, oferite de aceasta sunt: cecuri comerciale i necomerciale n lei i valut, pli i
ncasri prin ordin de plat, n lei i valut, Direct Debit - Pli Directe Furnizori (PDF),
Direct Debit Interbancar (DDI), transferuri planificate (Fix Pay), confirmarea plilor ctre
vam Free Way, depuneri/retrageri de numerar, transport valori, RDS Regional Cash
Distribution Service, administrarea ncasrilor (Collection Management), concentrarea
lichiditilor (Cash Concentration Sweep), Raiffeisen On-Line, My Banking, Smart Tel,
electronic Banking (Multicash) i Western Union.

7.1. CREDITUL PRODUS BANCAR PRINCIPAL

Creditarea persoanelor fizice respect prevederile Legii bancare nr. 58/1998,

normele i regulamentele emise de Banca Naional a Romniei n calitatea sa de banc central
cu atribuii de reglementare n domeniile monetar, de credit, valutar i de pli, precum i
normele interne i procedurile de lucru ale fiecrei bnci comerciale.
n general nevoia de creditare apare din lipsa de fonduri proprii, pentru a face fa n
ntregime cheltuielilor ocazionate de desfurarea normal a activitii complexe a fiecrui
agent economic (producie,investiii, activitatea comercial, etc.). La orice agent economic
apar dezechilibre, disfuncionaliti n cadrul trezoreriei, al gestiunii ntreprinderii. De
aceea creditul de trezorerie ocup o pondere nsemnat n totalul creditelor bancare.
Creditul de trezorerie este necesar cnd activul circulant din bilan nu poate fi acoperit
integral din ncasri i din fondul de rulment. Se poate afirma c n cadrul creditelor de
exploatare, creditul de trezorerie deine primul loc.
Orice agent econmic deine active circulante importante, determinate n primul rnd
de activitile de producie i n al doilea rnd, de creanele asupra clientelei. La orice agent
economic, sursele de finanare trebuie s fie suficiente pentru a face fa nevoilor de
acoperire a activului circulant.
Exist mai multe clasificri ale creditelor bancare acordate agenilor economici n
funcie de varietatea i complexitatea raporturilor de creditare de gruparea operaiunilor de
credit.

7.2. Creditul. Trsturi caracteristice

37
Raiffeisen Bank EU-RO Buletin Afaceri europene prin Raiffeisen Bank, nr.0/2006, pag. 2
238
 Creditul este operaiune prin care se ia n stpnire imediat resurse, n schimbul
unei promisiuni de rambursare viitoare, n mod normal nsoite de plata unei dobnzi ce
remunereaz pe mprumuttor.
Operaiunea privete dou pri. O parte acord creditul. Cealalt parte l primete,
sau altfel spus se ndatoreaz.
Relaiile de credit au existat i n economiile premonetare. Deci creditul poate exista
i n economiile fr moned. Evident c, n ansamblul lor, relaiile de credit, astzi, nu se
pot emancipa de haina monetar.
Operaiunile de credit pot interveni ntr-o gam ampl de relaii ntre indivizi sub
forma unor acorduri simple, pn la tranzaciile formalizate ce se efectueaz pe piee
monetare sau financiare foarte dezvoltate i formulate n cadrul unor contracte complexe. O
parte important a relaiilor de credit privete mobilizarea capitalurilor disponibile i a
economiilor.
Prile implicate, tipul de instrumente utilizate i condiiile n care creditul este
consimit, sunt extrem de diverse i n continu evoluie. Dispozitivul instituional variaz
de asemenea, de la ar la ar.
Esenial rmne acelai peste tot: o valoare actual se transmitede un creditor unui
debitor care se angajeaz s-l ramburseze, dup un timp, n condiiile specificate n acordul
de credit, n cadrul cruia debitorul promite, de asemenea a plti dobnd pentru a
remunera pe creditor.
n aplitudinea sa, esena raportului de credit se dezvluie prin analiza trsturilor
caracteristice.
Subiectele raportului de credit, creditorul i debitorul prezint o mare diversitate n
ce privete apartenena la structurile social economice, motivele angajrii n raport de
credit i durata angajrii sale, astfel c ierarhizarea acestor laturi, n amnunt, este dificil.
O apreciere general asupra naturii participanilor la procesul de creditare: creditori
i debitori, contureaz trei actegorii principale i de ampl cuprindere: ntreprinderile,
statul, i populaia.
Raportul de credit implic primordial redistribuirea unor capitaluri aflate n stare de
disponibilitate ceea ce presupune preexistena unor procese de economisire sau acumulri
monetare.
Se afirm, preponderent, n calitate de creditori, ntreprinderile, care pe de o parte,
manevreaz importante disponibiliti monetare, din circuitul crora au loc considerabile
degajri, cu caracter temporar ce pot fi angrenate n procesul de creditare. Pe de alt parte,
ntrepriderile, prin repartizarea profitului, constituie fonduri i rezerve, remunereaz
acionarii, fapte ce mareaz global capacitatea de creditare a economiei naionale.
Creterea veniturilor populaiei prin angajarea masiv n procesele economice, prin
nivelul nalt al productivitii muncii i prin amplitudinea spirituluide prevedere i
economisire, caracteristici ale evoluiei contemporane n toate rile dezvoltate, a fcut din
din populaie un factor major n desfsurarea raporturilor de credit, n primul rand, n
postura de creditor.
Pe acest fundal se desfoar modificri calitative printe care transformarea
economiilor din disponibiliti monetare n economii financiare, fapt ce influeneaz radical
activitatea intermediarilor, bncile.
n calitate de debitori, alturi de ntreprinderi i populaie se afirm amplu, n toate
rile dezvoltate,statul.
Promisiunea de rambursare, element esenial al raportului de credit, presune riscuri,
i necesit, n consecin, adesea, angajarea unei garanii.
n raporturile de credit, riscurile probabile sunt:
- riscul de nerambursare;

239
 - riscul de imobilizare.
Riscul de nerambursare const n probabilitatea ntrzierii plii sau a incapacitii
de plat datorit conjuncturii, dificultilor sectoriale, sau deficientelor mprumutatului.
Pentru prevederea riscului trebuie s se analizeze temeinic mprumutatul prin
prisma cerinelor respectrii raportului de credit sub diverse aspecte: umane (competen,
moralitate), economice (situaia internaional, naional, cadrul profesional), financiare
(situaia financiar, ndatorarea existent, capacitatea de rambursare), juridice (forma
juridic, legturile juridice cu alte ntreprinderi).
Se poate aciona pentru diviziunea riscului prin colaborri cu alte instituii de credit.
Riscul de imobilizare survine la banc, sau la deintorul de depozite, care nu este n
msur s satisfac cererile titularilor de depozite, din cauza unei gestiuni nereuite a
creditelor acordate. Efectele negative ale unei asemenea situaii care afecteaz major pe
deponent, pot fi prevenite prin administrareajudicioasa depozitelor i creditelor de ctre
bnci; angajarea de credite pe baza hrtiilor de valoare, mobilizarea efectelor (la piaa
monetar) prin rescont i alte operaiuni.
Garania personal este nagajamentul luat de o ter persoan de a plti, n cazul n
care debitorul este n incapacitate.
n cazul garaniei simple, garantul are dreptul de discuta asupra ndeplinirii
obligaiei sale, de a cere executarea primordial a debitorului i, n cazul n care exist mai
mui garani s rspund numai pentru partea sa.
n cazul garaniei solidare garantul poate fi tras la rspundere pentru a plti
concomitent, sau chiar naintea debitorului, dac aparent prezint condiii preferabile de
solvabilitate.
Garanii reale cuprind: reinerea, gajul, ipoteca i privilegiul.
Dreptul de reinere asigur creditorului posibilitatea de a reine un bun corporal,
propeitate a debitorului, att timp ct el nu a fost achitat integral. Pentru aceasta trebuie
ndeplinite anumite condiii: bunul corporal de inut de creditor s aib legtura cu creana;
iar creana trebuie s fie cert i exigibil.
Gajarea este actul prin care debitorul remite creditorului un bun n garania
creditului, gajul.
Gajarea poate avea loc cu sau fr deposedare.
Dac gajarea are loc fr deposedare, creditorul primete un titlu de recunoatere a
gajului care face obiect publicrii (de pild gajarea fondurilor de comer).
Creditorul titular al gajului are n virtutea gajrii, anumite drepturi: de preferin (de
a fi pltit naintea altora, n cazul vnzrii bunului ce reprezint garania), de urmrire (dac
se schimb proprietarul), de reinere (pstrarea obiectului gajului) i de vnzare (vnzarea
n justiie a bunului gajat)
Ipoteca este actul prin care debitorul acord creditorului dreptul asupra unui imobil,
fra deposedare i cu publicitate.
Ipoteca confer creditorului dreptul de preferin i dreptul de urmrire.
Ipoteca poate fi legal (prevzut de lege), convenit (consimit prin contract) sau
judiciar ( acordat de organele judectoreti).
Privilegiul este dreptul conferit prin lege unor creditori, de a avea prioritate n a fi
pltii atunci cnd dispund eo garanie asupra unei pri, sau asupra totalitii patrimoniului
debitorului.
Creditorul privilegiat dispune de dreptul de preferin i de dreptul de urmrire.
Privilegiile pot fi generale i speciale, respectiv mobiliare i imobiliare.
Termenul de rambursare ca trstur specific a creditului are o mare varietate. De
la termene foarte scurte( 24h, termen practicat ntre bnci pe pieele monetare) i
ncheindu-se pn la termene de la 30 de ani la 50 de ani.

240
 Dobnda este o caracteristic esenial a creditului. n acordurile de credit s-a
ncetenit clauza dobnzii fixe. Respectiv dobnda cuvenit n cadrul acordului de credit
este acceptabil pentru ambele pri, pentru ntregul mprumut i pe toat durata creditului.
n condiiile presiunii inflaioniste accentuate din anii 70, s-a instituit regimul dobnzilor
variabile (sensibile) situaia n care dobnzile se modific periodic (de regul semestrial)
funcie de nivelul dobnzii de pe pia (naional sau internaional).
Creditul poate fi consimit n acdrul unei tranzacii unice; acordarea unui mprumut,
vnzarea unei obligaiuni, angajarea unui depozit.
n ultimul timp s-a dezvoltat sistemul de credit deschis, n cadrul cruia
mprumuturile efective intervin la intervale liber alese de debitor. Crile de credit sunt
modalitile cele mai rspndite pentru aceast form.
Consimirea tranzaciei, rspectiv acordarea creditului trebuie s-i asigure o bun
informare i documentare pentru evitarea riscului.
Consemnarea i transferabilitatea sunt de asemenea carteristici ale creditului.
Acordurile de credit sunt consemnate, n mare lor majoritate, prin nscrisuri, instrumentele
de credit, a cror form de prezentare implic aspecte multiple i difereniate.
Implicit prin intermediul transferului instrumentului de credit se realizeaz cesiunea
creanei, respectiv a dreptului de a ncasa suma nscris n instrumentul de credit, precum i
veniturile accesorii.
Transferabilitatea instrumentelor de credit i deci transferul acordurilor de credit de
la un beneficiar la altul (de la un creditor la altul) este, n primul rnd, o expresie a
lichiditii portofoliului de creane, posibilitatea pentru fiecare creditor de a transforma
creana n bani, potrivit unei necesiti sau unei noi opiuni.

7.3 Sferele creditului

n economia de pia, raporturile de credit sunt considerabile, n dimensiunile lor, i

multiple, n variatatea lor.
n aceste condiii orice categorisire a acestor raporturi poate fi considerata
discutabil prin criterile utilizate sau prin gradul de cuprindere. n al doilea rnd , urmrim
ca n aceast grupare s cuprindem n mare parte raporturile de credit semnificative.
nfptuind o asemenea analiza raporturilor de credit folosim o ampl palet de criterii,
care s le caraterizeze, sle afirme interdependenele i, prin aceasta, s le diferenieze
Criteriile care determin delimitarea principalelor tipuri de credit sunt:
- persoana creditorului;
- modalitatea specific de formare i utilizare a capitalurilor disponibile;
- persoana debitorului;
- dimensiunile i dinamica necesitilor debitorului i modul de folosire a
capitalurilor mprumutate;
- obiectul creditului i sfera de utilizare;
- duratele de constituire a capitaluluii disponibil i de utilizare de ctre
mprumutai.

7.3.1. Creditul comercial

241
 Acordarea de credite sub form de marf este o practic i are originea n procesul
diviziunii primare a muncii, atunci cnd, din masa productorilor s-au desprins comerciani,
ageni economici specializai n desfacerea mrfurilor
Prin actul de credit care aciona n sprijinul realizrii mrfurilor se mbinau, pe de o
parte, interesul productorului de a asigura vnzarea produselor sale i pe de alt parte
interesul comerciantului lipsit de capital, care se nvoia, de fapt, s plteasc marfa dup
vnzarea ei.
Pe msura ce producia mrfurilor s-a diversificat i reelele de distribuie s-au
amplificat, proporiile creditului comercial au crescut.
n zilele noastre noastre, n rile dezvoltate, creditele comerciale, credite ntre
ntreprinderi, acoper o parte semnificativ din resursele financiare ale ntreprinderilor
implicnd o gam larg de variaii.
Mfurile primite pe credit comercial (indiferent dac sunt formularizate prin
instrumente de credit exprese, sau facd parte dintr-un contract general ntre ageni)
reprezint, pentru beneficiari, datorii exigibile i implic o amnare, mai scurt sau mai
ndelungat, a termenului de plat.
Prin aceasta creditul devine o resurs principala ntrepinderii beneficiare, care
folosind materialele primite obine produsele finite i, mai devreme sau mai trziu, este n
msur de a primi banii.
Deci creditul comercial acioneaz n economia beneficiarului ca o surs
suplimentar de capital circulant, scutindu-l pe acesta de a recurge. La alte surse, de pild la
credit bancar. Astfel creditul comercial primit devine surs de acoperire a creditelor sub
form de mrfuri acordate.
Se apreciaz c acioneaza trei componente (ipostaze): tradiional, comercial i
financiar.
Componenta tradiional decurge din interesele comune ale prilor n creterea
fluiditii schimburilor i diminuare costurilor de organizare. Se reduc astfel cheltuielile de
depozitare necesare, n cazul n care livrrile ar fi condiionate de positile de plat reale,
precum i costurile de procurare a mijloacelor de plat pentru cumprtori, dac ar fi
obligatorie la primirea mrfii. Elasticitatea dovedit de furnizor, prin creditul comercial,
servete intreselor ambelor pri i faciliteaz circulaia mrfurilor.
Componenta comercial implic utilizarea creditului ca o arm comercial de
promovare a vnzrilor, practicat de fiecare furnizor n condiii date, de aci i varietatea
termenelor de plat i deci a duratei i, prin aceasta, a dimensiunilor creditului comercial.
Clientul, beneficiar al prelungirii termenului de plat, suport efectul pozitiv care
acioneaz, pentru el, ca o reducere de pre, scutindu-l de costuri eventuale privind
procuraea mijloacelor de plat, atingnd astfel i latura financiar.
Componenta financiar , propriu- zis, implic punerea la dispoziia clientului,
pentru o perioad dat, a unei pli a capitalului su, sub form de marf, a crei plat este
amnat.
Componenta financiar are o importan crescnda, att n activitatea
cumprtorului, ct i n cae a furnizorului.
In desfuraea raporturilor de credit comercial trebuie subliniat c ntreprinderile
sunt polivalente:
- pe de o parte, ele primesc credite n calitate de cumprtori, fapt ce le asigur un aflux de
resurse;
- pe de alt parte, la rndul or, ele acord credite propriilor cumprtori.
Deci, pe ansamblu putem aprecia un transfer reciproc de resurse, care avantajeaz
pe fiecare ntreprinztor.

242
 ns pentru o serie de ntreprinderi echilibrul nu este total. Pentru unii, soldul
general este fovorabil (ei beneficiind de un aflux de resurse) pentru alii este defavorabil
acionnd cu angajri n beneficiul clienilor.
Unele ntreprinderi n calitatea lor de furnizori devin intermediari ai creditului
bancar; obin credite bancare pe care, n parte, le redistribuie clinilor, prin intermediul
creditului sub form de mrfuri. Aceast situaie este determinanta unor poziii diferite, din
punct de vedere financiar ale celor dou pri.
Dimensiunile mari ale creditului comercial i nsi transformare unei pri a
creditului bancar n credit comercial, se apreciaz c se datoreaz i lipsei de suplee a
bncilor n distribuirea de credite de trezorerie, slabiciunilor manifestate, pe acest segment
de pia, din partea bncilor, cauzate de: compartimentare pieei capitalurilor, controlul
asupra ratei dobnzii, restriciile cantitative, aversiunea foarte puternic fa de risc .a.m.d.
O parteimportant a creditelor comerciale sunt acordate prin nscrisuri de credit
specializate: cambii i alte efecte, ceea ce permite transferabilitatea creanelor, cedarea lor
unui alt beneficiar, de regul bnci sau societi financiare.
n cadrul acestor operaii, la termenul de plat, abligaia de rerstituire devine
operant fa de noul beneficiar, banca.
Transferul creanei ctre banc nseamn modificarea calitativ a creditului, creditul
comercial se transform n credit bancar.
Efectele acestui transfer sunt semnificative att pentru cedant, ct i pentru noul
creditor.
Prin aceasta el poate angaja capitalul disponibilizat n afaceri, urmrind un profit
oportun i posibil ntr-un termen imediat, fr a mai atepta deci, pn la scaden. Va plti
pentru acesta un anume pre, dobnda cuvenit pentru suma respectiv din momentul
operaiunii pn la scadena efectului. Dobnda ncasat pentru aceast perioad revine
bncii sub forma scontului. Pentru bnci cuantumul angajrii operaiei are la baz valoare
actual (n relaia Va= VN-S n care: Va=valoare actual; VN=valoarea nominal;
S=scontul) . Atunci cnd se recurge la sconatre,valoarea actual este de fapt, preul de
cumprare al creanei de ctre bnci.

7.3.2. Creditul bancar

Creditul bancar cuprinde o sfer larg de raportuuri angajnd modaliti diferite, pe

termen scurt i pe termen mijlociu i lung, privind operaii bazate pe nscrisuri sau fr,
garantate, sau negarantate, n fiecare caz n parte sau n cadrul unui acodr general etc.
Raporturile de credit ale ntreprinderilor cu bncile sunt de regul reciproce. Pe de o
parte, ntreprinderile avnd conturi deschise la bnci formeaz depozite care pot fi folosite
de ctre acestea, ca resurse. Pe de alt parte, bncile acord credite ntreprinderilor pentru
nevoilelor de producie curente sau cu recuperare ulterioar, pentru investiii.
Avansurile n cont curent sau creditele de cas (sau trezorerie) reprezint raporturile
de credite ntemeiate pe o deplin cunoatere a activitii ntreprinderii, fr a fi consemnate
prin nscrisuri relative la fiecare angajament.
n fapt aceste credite nu sunt garantate formal. Ele sunt menite s satisfac necesitile
curente privind acoperirea cheltuielilor cu carcter imprevizibil i greu de localizat, n
obiecte care s reprezinte o garanie veridic.
De regul, acordarea de astfel de credite este ntemeiat de depozite compensatorii.
O alt caracteristica acestor credite este i faptul c acestea, neavndla baz
nscrisuri, nu au posibilitatea de recreditare, bazndu-se pe principalele resurse ale bncii.
Sistemul de acordare general este linia de credit n conditiile creia se stabilete
limita maxim a creditului acordat n acest cadru.
243
 ntr-o form primar, aceast linie de credit confer ntreprinderii un credit
provizoriu, ntruct banca poate cere oricnd acoperirea creditului.
O form mai favorabil ntreprinderii este linia de credit confirmat, pe baza unui
acord scris, n care care posibilitatea de acordare a creditului se menine poe o perioad
stabilit n contract.
Creditele explicite pot fi n ansamblul lor considerate drept credite pentru stocuri.
ntre acestea creditele de producie sezonier cunoscute sub numele de credite de
campanie. Acestea sunt menite s asigure resursele necesare n cazul iregularitii ciclului
aprovizionare-producie-vnzri, de plid, produciaa de conserve, blnuri, jucrii etc.
Aceste credite sunt garantate cu mrfurile aflate n procesul de producie sau de circulaie.

7.3.3. Creditul obligatar

Creditul obligatar reprezint o grup a operatiilor de credit cu existen secular

care se refer la relaiile de credit n care partenerii sunt instituiile statale sau
ntreprinderile economice n calitate de debitori, care emit obligaiuni, n aceast calitate,
pe de o parte, i creditorii,subscriitorii i deintori ai acestor obligaiuni, care-i angajeaz
astfel capitalurile, n vederea obinerii unui profit sigur sub form principal de dobnzi.
Obligaia este un titlu de recunoatere a datoriei care reprezint o crean
financiar, pe care deintorul (creditorul) o are asupra emitentului (debitorul), sau altfel
spus, este o promisiune scris de a plti o sum de bani (principal) la o dat stabilit.
Deintorul ncaseaz de regul, periodic dobnzile convenite n raportul de credite.
O mare parte a obligaiunilor sunt emise de stat. Fie ctre Tezaur (Ministerul sau
Departamentul Finanelor), fie de instituii locale (primrii , prefecturi, comitate, state
federale, etc.).
Obligaiile societilor, deci raporturi de credit obligatar n care ntreprinderile
emitente sunt debitori, iar subscriitori, creditori. Specificul acestor raporturi n economia de
pia, este faptul c ele se angajeaz primordial n sfera public, respectiv este deschis
turor doritorilor de a investi. Pe de o parte, subscrierile au caracter public, ele fiind, de
regul, precedate de campanii publicitare susinute
Emisiunea de obligaii este o surs preferat de capital pentru ntreprinderi. Sumele
obinute din plasarea de obligaii fiind utilizate cu prioritate pentru satisfacerea nevoilor de
investiii ale ntreprinderilor de producie, circulaia mrfurilor i servicii, i avnd prin
acestea o detinaie special, au de regul, ca surs de provinien, capitalurile disponibile
specifice.
Procuraea de resurse prin emiterea de obligaii s-a dezvoltat i n domeniul
capitalului circulant, obligaii cunoscute sub numele de bonuri de depozit, certificate de
depozit i n special sub denumirea de ampl utilizarea n SUA, commercial papers.
Prin natura lor hrtiile comerciale sunt bilete de ordin, negarantate, pe care
ntreprinderile le vnd pe pia, pentru a-i acoperi necesitile de resurse pe termen scurt.
Aceasta reprezint pentru deintorii de capitaluri, disponibile pe termen scurt, o
modalitate de valorificare superioar, vis-a-vis de alte utilizri, n special fa de
posibilitile de a constitui depozite bancare pe termen scurt, slab remunerate.
O serie de societi recurg la plasarea privat a acestor hrtii, adresndu-se bncilor
de afaceri sau altor instituii de credit specializate. Dezvoltarea pe scar larg a creditului
obligatar a reactivat i extins extins activitatea instituiilor de rating. Ratingul este un
proces de evaluare a standingului financiar al unui titlu de mprumut, n sopul de a exprima
o apreciere asupra riscurilor legate de rambursarea sau plata dobnzilor.

244
 Ageniile de rating se situeaza ca instituii neutre desfsurnd o activitate de
expertizare, n ultim instan, n favoare investitorilor.
Obligaiile, ca obiect de sine, reprezint temeiul desfurrii unor alte operaii de
credit. Obligaiile pe termen scurt i lung emise de stat sau ntreprinderi particulare, de
regul, societi, reprezint, prin cantitatea lor, active substaniale n patrimoniul fiecrei
ntreprinderi sau bnci. Ele reprezint n forme specifice, modalitatea, preferat de deineri
de lichiditi pe termen scurt, ntruct obligaiile se caracterizeaz prin siguran i
facilitate, prin valorificare imediat.
Desfuraea larg a operaiilor de mprumut pe gaj de fecte publice, denumite
operaii de lombard, rolul lor uneori prioritar, a desemnat dobnda specific acestor
operaiuni, taxa de lombard, ca un instrument important al reglrii creditului, similar cu
taxa scontului (n RFG n special). In acest context, creditul bancar i sporete substanial
sfera de cuprindere i i mrete elasticitatea i eficiena n a acoperi necesitile i n
special, ale ntreprinztorilor.

7.3.4 Creditul ipotecar

Creditul destinat activitii imobiliare prezint una din cele mai importante categorii
de creit din sistemul naionaln economia de pia, economie care cultiv i dezvolt,
sprijin i susine, proprietatea individual.
Creditul ipotecar se afirm deci, ca princippl modalitate de sprijinire a proprietii
imobiliare.
Oferta de credite imobiliare a principalelor bnci comerciale din Romnia.

Valoarea
BANC Perioada de
maxim Valoare credit Dobnda
A creditare
creditat
Banca 75 % din Minim 1.500 EURO RON 21% Maxim 10
Transilvania valoare Maxim 100.000 EURO Valut 10% EUR sau ani
credit imobiliar contract (echivalent n lei) USD
75% din Minim 3000 EUR (echivalent n valut: Minim 10
Banca
valoare USD/RON) - 11% credite din ani
Transilvania
contract Maxim 50.000 EUR (echivalent fonduri BERD Maxim 15
credit ipotecar
USD/RON), n mod excepional - 10% credite din ani
100.000 EURO fonduri proprii
75% din Minim 1500 EURO (echiv. RON) RON Maxim:
Banca
valoare Maxim 250.000 EURO (echivalent 12.5% dobnd fix n 20 ani
Transilvania
contract RON) primii 5 ani apoi achiziie
credit imobiliar
variabil renovare
20 ani
amenajare
75% din Min. 5000 EUR (sau echivalent). 11.5% credite pn la Maxim 10
valoare 5 ani, dob. fix ani /
ALPHA BANK contract 12.5% credite pn la Housing
10 ani, dob. fix 810;
Housing 810
---------------------- ---------------
------------------
9,25 9,75 % USD Maxim 25
Housing 825
9 9,5% EUR ani /
14-16 % LEI Housing 825
ING (Fidelis, 75% din Cumprare 5.000-250.000 EURO 21.3%-Clasic 5-25 ani
Clasic, Avantaj) valoarea (lei) 17.5% n primii 2 ani pentru
investiiei Construcie 10.000-250.000 EURO 20% n urmtorii ani cumprare i
- n lei - Clasic i (lei) 13.5% dobnda flat construire

245
 Fidelis Renovare 5.000-50% din valoarea Dobnda este fix pe 5-15 ani
70% proprietii (max. 250.000 EURO) cinci ani pentru
- IPOTECAR -
-Avantaj renovare
ING 70% din Cumprare 8.000-250.000 EURO Rata dobnzii se 5-20 ani
Euro Clasic valoarea (lei) actualizeaz o dat pe pentru
- n EURO investiiei Construcie 10.000-250.000 EURO an cumprare i
0% la (lei) 8.5% construire
creditele Renovare 5.000-50% din valoarea 5-15 ani
pentru proprietii (max. 250.000 EURO) pentru
renovare renovare
75% din Minim 3.000 EUR 9 % EURO 5-20 ani
BANC POST
valoarea Maxim 300.000 EUR 8.75 %USD
creditul ipotecar
contract 23 % ROL
75% din 500.000 EUR - 10.775 % pentru maxim 20
valoare USD ani
BCR - ipotecar
contract - 9.229% pentru
EURO
- 22.16% n lei
(variabil)
75%-85% 100.000 echivalent EUR 9.5% 20 ani
BCR imobiliar
din val.
(valut)
contract
75% - 100.000 EUR 21%; Maxim 20
BCR - imobiliar
85% din 13% pe an fixa n ani pentru
(lei)
valoarea primii 5 ani apoi valut 25 de
contractu- variabil semestrial ani pentru lei
lui 14% fixa pe primii 3
ani i revizuibil
ulterior
BRD imobiliar 80% din Minim 67 mil. BUBOR + 2 puncte Maxim 20
n lei valoare Maxim 1000 mil. procentuale ani
contract BUBOR = 10.22%
70% din Minim 10.000 USD/EUR - creditul 7.95% USD 3-20 ani
valoarea pentru locuin; 7.95% EURO 5 ani la
HVB BANK investiiei - minim 25.000 EURO pentru credite pe 3-5 ani creditele
USD sau EUR construcii de locuine 8.45% USD pentru
- pentru achiziionarea unui teren, 8.45% EURO amenajarea
suma minim - 5600 EURO credite 5-10 ani locuinei
- pentru proiecte de reamenajare, 9.45% USD
suma minim - 5000 EURO 9.45% EURO credite
10-15 ani
9.57% USD
9.57% EURO
credite 15-20 ani

BRD 70% din Minim 10.000 9.64% USD 1 - 20 ani

Habitat Plus valoare Maxim 250.000 10.6% EURO
USD sau EUR contract
75% din minim 5000 USD/EURO 19 % pentru credite n minim 3 ani
RAIFFEISEN
contract maxim 200.000 USD/EURO lei maxim 20
BANK -
valuta 9% pentru credite n ani
creditul CASA
85% din USD sau EURO
TA
contract 9.5% pentru
lei construcii
75% din Minim 5000 EURO 9,6 % dobnda 6 15 ani
Banca Ion iriac valoarea Maxim 200.000 EUR variabil, revizuit la
ACAS investiiei 6 luni (7,4 % +
EURIBOR 6 luni)

246
VOLKSBANK 75% din Minim 5000 EURO 8% n valuta EURO 5 25 ani
valoarea Maxim 200.000 EUR sau USD reamenajri
creditului - pentru reamenajri: suma maxim 29% - 35% n lei 6 luni 5 ani
acordat: 8.000 EUR sau lei - pentru reamenajri

Max. 75 Max. 200.000 EUR 9,75% la EUR Max. 25 ani.

Banca
% din 24 % la RON
Romneasc
valoarea
investiiei
Banca Nu se Max. 25.000 EUR 9,75% la EUR Max. 10 ani
Romneasc solicit 24 % la RON
Credit renovare avans

O dat cu explozia cererii de credite ipotecare, bncile comerciale, inclusiv CEC, au

nceput s-i caute surse de finanare mai solide, pentru a face fa cererii crescute. BCR i
Banc Post i-au acoperit deja liniile de finanare prin mprumuturi BERD HVB i ING
Bank au deschise linii de finanare la firma mam.
Rata dobnzii la creditele n EUR la Banca Transilvania este cea mai mare de pe
pia 11%. BCR acord credite cu dobnd de 10.775% la creditele n USD i 99.229 % la
creditele n EUR, iar Banca Ion iriac cu 9,6%. BRD are rata dobnzii de 10,6% la USD i
9.64% la EUR. Alfa Bank i HVB Bank au ratele dobnzilor la creditele imobiliare stabilite
n funcie de perioada de creditare.
Creditele n lei au cunoscut o adevrat revoluie odat cu introducerea pe pia a
creditului Fidelis de ctre ING cu dobnd de 13,5% fix pe primii 5 ani apoi variabil. i
BCR are un astfel de credit cu 13% i 14 % dobnd fix n primii 3 ani apoi revizuibil
semestrial, iar Banca Transilvania cu 12,5% dobnd fix n primii 5 ani. Creditele n lei au
o dobnd care variaz ntre 12 i 14% Raiffeisen Bank, ntre 14 i 16% Banca
Romneasc. Banca Transilvania i BCR practic la creditele imobiliare o dobnd ntre 14
i 16%.
ALPHA BANK LA CREDITUL HOUSING 810 ARE O
RAT A DOBNZII FIX PE TOAT DURATA
CREDITULUI, IAR LA CREDITUL HOUSING 825 RATA
DOBNZII ESTE VARIABIL PE TOAT DURATA
CREDITULUI, SCHIMBNDU-SE SEMESTRIAL N
FUNCIE DE DOBNDA DE REFERIN A BNCII.
Rata dobnzii este variabil pe toat durata creditului, schimbndu-se semestrial n
funcie de dobnda de referin a bncii. La ING credit Clasic rata dobnzii se actualizeaz
o dat la trei luni, iar n primii 2 ani rata dobnzii este redus cu 2,5 %, la creditul Fidelis
rata dobnzii se actualizeaz o dat la 5 ani, iar la Euro Clasic rata dobnzii se actualizeaz
o dat pe an. BRD i Ion iriac au rata dobnzii la credite n EUR stabilit n funcie de
EURIBOR, i se modific o dat la 3 luni la BRD i o dat la 6 luni la Ion iriac, ceea ce
poate deranja unii clieni ai acestor bnci. Dar totui cum EURIBOR nu a avut variaii prea
mari pn acum dobnda efectiv pltit de clieni nu a avut fluctuaii aa de mari.
Creditul ipotecar preupune o convenie ntre creditor i mprumutat, n care se
prevede n general:
- proprietatea ce servete ca garanie a rambursrii mprumutului;
- condiiile de remunerare i scadenele de rambursare;
- penalitile n caz de rambursare anticipat, parial sau complet, a mprumutului;
- circumstanele n care prin nerespectarea condiiilor de mprumut, debitorul poate pierde
proprietatea.

247
 Principalul tip de mprumut pe ipotec comport o sum de rambursare i o rat a
dobnzii fix (constant i identic).
n ultimul timp s-au dezvoltat alte tipuri de credite ipotecare cum ar fi:
- mprumut pe ipotec cu dobnzi variabile;
- mprumut pe ipotec cu rambursare progresiv;
- mprumut pe ipotec inversat, purttor de anuiti.
Creditul pe ipotec cu dobnzi variabile presupune variaia acestora, n funcie de
un indicator precis al pieei financiare.
Creditul pe ipotec cu rambursare progresiv satisfac cerinele crescnde ale
famiilor cu venituri modeste, aflate la nceputul activitii, care au perspectiva ameliorrii
veniturilor lor.
Creditul ipotecar inversat, purttor de anuiti, urmrete s valorifice capitalul
imobilizat n locuine proprietate i la uzufruct. Ca atare, Imprumutul obinut prin
ipotecarea unei pri a proprietii servete la achiziionare unui contract de anuiti i
aduce astfel proprietarului un venit regulat. Este un sistem considerat de perspectiv.
ntruct creditul ipotecar are un rol deosebit n expansiunea i propirea
proprietii, sprjinul statului se manifest pe scar larg n toate rile, pe multiple planuri:
supraveghere, asigurare, impozitare, gestiunea datoriei etc.

Costurile aferente unui mprumut ipotecar pot s depeasc 10% din valoarea
creditu-lui contractat, incluznd costurile notariale, comisioanele bancare i poliele de
asigurare de via i asigurarea locuinei. Principalul cost avut n vedere de clientul bncilor
este dobnda. Alte costuri sunt poliele de asigurare de via i a locuinei care se pltesc
anual. Acestea duc la un cost suplimentar al creditului de circa 1%-1,2% din total. Bncile
care nu cer asigurare de via sunt CEC, BCR, Romextera. n cazul Alfa Bank i Banc Post
asigurarea de via este inclus n costurile generale ale creditului, iar Banca Transilvania
solicit asigurare de via doar pentru creditele peste 25.000 EUR. Polia de via asigur n
general riscul de deces al mprumutatului, n cazul producerii riscului asigurat, banca e
despgubit de asigurator, urmaii mprumutatului pstrnd casa. Comisioanele percepute
de bnci, de la evaluare imobil, la comision de gestiune, analiz sau plata arhivei
electronice a bncii se situeaz undeva ntre 1,5% i 3% din valoarea creditului. n cazul
cumprrii unei case pe credit, costurile notariale sunt mai mari dect n mod obinuit,
deoarece aici se ntocmete n plus un ante-contract de vnzare-cumprare, pltit notarului
la valoarea avansului n jur de 1,5%. Apare costul ipotecrii casei, care ajunge s mai
nsemne nc 1,5 %, ce se adaug la cele 4,5 % ct cost n general actele notariale.

Tabelul 3.2.

Oferta de credite imobiliare a principalelor bnci comerciale din Romnia

Comisioane
BANCA CONDIII DE ACORDARE
Banca - Vrsta ntre 18-65 ani - Comision instrumentare: 2,5% din
Transilvania - Rata nu trebuie s depeasc 35% din veniturile val. creditului, min. 200 EUR minus
familiei taxa pentru redactare documentaie
CREDIT
- ipoteci de rangul nti i privilegii de credit.
IPOT
- garanii care s acopere 133% din valoarea utilizat - Taxa redactare documentaie 200
ECAR
a creditului EUR
- Taxa anual de administrare 100
- ASIGURAREA IMOBILULUI
RON
- asigurare de via pentru creditele de peste 25.000
EUR
Banca -18-65 ani - Comision instrumentare: 2,5% din

248
Transilvania - rata nu trebuie s depeasc 35% din veniturile valoarea creditului, minim 200 EUR /
credit familiei 200 USD (minus Taxa pentru redac-
imobiliar - vechime la ultimul loc de munc minim 6 luni tare documentaie de credit).
- dac veniturile familiei nu sunt suficiente pentru a - Taxa redactare documentaie credit:
asigura rambursarea ratei i a dobnzii, acestea pot fi 200 EUR/USD
completate cu veniturile prinilor i/sau copiilor - Taxa anual de administrare credit:
care locuiesc i gospodresc mpreun 1.000 lei
- garanii reale imobiliare care s acopere 133% din - Taxa de evaluare 20 USD (echiv.
valoarea creditului lei)/ora/om + TVA
- asigurarea imobilului i asigurare de via pt. cr. >
25.000 EURO la o valoare reprezentnd 20% din
valoarea creditului
Banca - rata nu trebuie s depeasc 35% din veniturile - comision de instrumentare 2.5 %
Transilvania familiei minus taxa de 600 lei
credit - vechime la ultimul loc de munc min. 6 luni Taxa de evaluare 20 USD (echiv.
imobiliar 20 - dac veniturile familiei nu sunt suficiente pentru a lei)/ora/om + TVA Tax redactare 600
ani asigura rambursarea ratei i a dobnzii, acestea pot fi lei
completate cu veniturile prinilor i/sau copiilor Taxa anual de administrare 100
care locuiesc i gospodresc mpreun RON, Comision rambursare
- garanii reale imobiliare care s acopere 133% din anticipat:
valoarea creditului 2,5% pentru rambursare n perioada
- asigurarea imobilului 1-5 ani
- Asig. de via pt. cr. > 25.000 EURO 1% pentru rambursare n perioada 6-
10 ani
Fr comision peste 11 ani
- venitul lunar regular, minim 200 EUR sau - 1,5% la acordarea creditului
ALPHA
echivalent n lei - 0,5% comision de instrumentare,
BANK
- vechime de doi ani n domeniul n care solicitantul minim 100 USD
lucreaz - 20 USD, tax analiz dosar
- rata/venit: 35% din veniturile nete pe familie - 2% din suma rmas, comision de
- polia de asigurare de via inclus n rat reealonare rate
ING - venit lunar net minim de 1750 EURO - 50 EUR comision analiz dosar
Euro Clasic - asigurare de via la ING - 1% comision de administrare
n EURO - vrsta > 25 ani instrumentare credit (maxim 400
- vechimea n munc minim 3 ani; EUR) se pltete o dat la nceputul
- s nu fi avut mai mult de 2 locuri de munc n perioadei de creditare;
ultimii 3 ani - 1% comision de rambursare n
avans
ING - venit lunar net minim 250 EUR pentru creditele n - 50 EURO comision de analiz a
Fidelis, lei dosarului
Clasic, - asigurare de via la ING Nederlanden - 1% comision de administrare
Avantaj - vrsta > 25 ani /instrumentare credit (maxim 400
- vechimea n munc minim 3 ani, s nu fi avut mai EURO) se pltete o dat la nceputul
- n lei mult de 2 locuri de munc n ultimii 3 ani perioadei de creditare
- fr girani - 3% comision de rambursare n
- ipotecar - ipoteca pe proprietatea cumprat, renovat sau pe avans
o alt proprietate - 2% dobnda penalizatoare
- asigurarea proprietii cesionate bncii - 90 EURO Evaluare
BANC - vechime de minim 2 ani la locul de munc - 2% comision de acordare i
POST - salariai angajai pe o perioad nedeterminat gestiune;
creditul - raportul rata/venit net: maxim 35% din venitul net - 30 lei/or + TVA (minim 100 lei)
ipotecar al familiei comision de evaluare a imobilului
- se pot lua n calcul i veniturile nete ale prinilor - 2.5% comision de rescandenare
soului sau soiei cu condiia ca acetia s aib - 5% comision la rambursarea
acelai domiciliu cu solicitantul de cel puin 1 an anticipat
- venit minim de 60 EURO/membru de familie
- Asigurarea de via i a imobilului este gratuit
BCR - - nu trebuie girani - 10 lei comision de ntocmire a
ipotecar - rata nu trebuie s depeasc 35% din veniturile contractului de garanie
lunare nete ale solicitantului - 70 EURO - comision de analiz a
- ipoteca de rangul I asupra bunului imobiliar care dosarului comision de administrare:
249
 face obiectul creditului 1.75%
- forma de decontare: virament - comision de rambursare n avans:
- la veniturile nete se mai pot aduga i: venituri din - 2% n primii 5 ani de creditare
dividende, venituri din contracte de nchiriere, 1.5% ntre 5-10 ani;
venituri realizate n strintate 1% peste 10 ani.
- avans minim 25% din valoarea de investiie
BCR din veniturile nete lunare realizate de mprumutat - Comision de analiz a documen-
imobiliar trebuie s acopere: rata lunar total de rambursat i taiei de credit 70 EURO;
valutar marja de risc valutar 10% - comision deschidere cont 8 lei
Garanii: - comision ntocmire contract de
- n cazul n care avansul este ntre 15-25%, garanie 10 lei
veniturile nete lunare realizate de solicitant - comision de administrare: 1.75%
- pentru avans de minim 25% nu se mai solicit - comision de rambursare anticipat:
girani 2% n primii 5 ani de creditare, 1.5%
- ipotec de rangul I asupra unor bunuri imobiliare ntre 5-10 ani
sau terenuri aflate n intravilan
- pentru construcii perioada de graie este de 12 luni
BRD - este necesar polia de asigurare de via a mpru- - 1.5% comision de acordare
imobiliar n mutatului
lei - creditele de pn la 5.000 USD pot fi garantate doar
cu prezena unor girani, peste aceast sum garan-
tarea fcndu-se cu imobilul n cauz sau alt imobil,
proprietatea mprumutatului
- raport rata/venit net: maximum 35% din venitul net
al familiei.
BCR - rata nu trebuie s depeasc din veniturile nete - Comision de analiz a documen-
imobiliar lunare ale solicitantului taiei de credit 70 EURO;
(lei) Garanii: - comision deschidere cont 8 lei
- pentru un avans de minim 25% nu se mai solicit - comision ntocmire contract de
garani garanie 10 lei
- veniturile nete lunare realizate de solicitant, - comision de administrare: 1.75%
soia/soul acestuia i de un garant n cazul n care - comision de rambursare anticipat:
avansul este ntre 15-24.99%; 2% n primii 5 ani de creditare, 1.5%
- ipoteca de rangul I asupra unor bunuri imobiliare ntre 5-10 ani
aflate n proprietatea mprumutatului sau a unor
girani cu ipoteca
BRD - este necesar polia de asigurare de via a mpru- - 1.5% comision de acordare
imobiliar n mutatului
lei - creditele de pn la 5.000 USD pot fi garantate doar
cu prezena unor girani, peste aceast sum garan-
tarea fcndu-se cu imobilul n cauz sau alt imobil,
proprietatea mprumutatului sau a altei persoane
- raport rat/venit net: maximum 35% din venitul net
al familiei
BRD - venituri nete familiale de minim 300 EUR/lun - 1.7% comision de acordare
Habitat Plus - este obligatorie domicilierea salariului/veniturilor - 3% comision de rambursare n
USD sau mprumutatului ntr-un cont deschis la BRD avans
EUR - garanii care s acopere 150% din valoarea credi-
tului
- raport rat/venit net: maximum 35% din venitul net
al familiei
- credit ipotecar prin ANL

250
HVB BANK - vrsta ntre 22 i vrsta legal de pensionare
USD sau - rata nu trebuie s depeasc 1/3 din veniturile nete
EURO ale familiei
- vechime n munc min. 2 ani; cel puin 6 luni la
locul actual
- venit minim 300 EURO creditul pentru locuin
- venit minim 500 EURO creditul pentru construcii
- contract de munc ncheiat pe o perioad nedeter-
minat
- la un avans mai mare de 30% se pot finana sume
de la 8000 EURO
- asigurarea locuinei
RAIFFEISEN - vechime la locul de munc de minim 1 an sau
BANK vechime de 2 ani n munc fr ntreruperi mai mari
creditul de 30 de zile
CASA TA - domiciliul i/sau locul de munc n raza judeului
unde este solicitat creditul
- asigurare de via i asigurare imobiliar
- vrsta peste 25 ani
- contract de munc pe perioada nedeterminat
BANCA - fr girant
ION - rata lunar de plat trebuie s reprezinte maxim
IRIAC 35% din venitul lunar al familiei diminuat cu totalul
Creditul angajamentelor de plat lunare
ACASA - n cazul rambursrii n avans, nu se mai percep
- credit comisioane dup al 5-lea an de creditare
NOU - avans minim la achiziie imobil: 25%
- vrsta ntre:18- 65 ani
- venit lunar min. 150 EURO
- vechime la locul actual de munc minim 6 luni
Volksbank - fr girant
Garanii: ipotec pe locuina construit sau
achiziionat i o poli de asigurare pentru locuin flat (pentru credite pn n 20 ani)
trebuie s ncheie polia de asigurare de via numai
solicitanii care ndeplinesc urmtoarele condiii
cumulat: au sub 200 EUR venitul lunar net pe
membru de familie i sunt necstorii sau soul/soia
nu este angajat(). Se solicit un girant pentru
aplicanii care au venitul lunar net pe membru de
familie sub 200 EUR.
- vechime la locul de munc: min. 1 an
- avans minim la achiziie imobil: 25%
- vrsta ntre:18-65 ani
- nu exist o limit minim de venit
- rata nu trebuie s depeasc 35% din veniturile
familiei
- asigurarea de via n cazul veniturilor mici
- venituri realizate din chirii i dividende
- pentru reamenajri: rata creditului s fie cel mult
30% din venitul net familial
Banca - rata lunar de plat trebuie s reprezinte maxim
Romneasc 35% din venitul lunar al familiei diminuat cu totalul
angajamentelor de plata lunare
- Veniturile luate n considerare pot proveni din
salarii, pensii, dividende sau chirii
- vrsta ntre: 18-65 ani
- se solicit asigurare de via a solicitantului i
251
- 1.5% com. de administrare/ instru-
mentare credit (minim 250
EUR/USD)
- 125-175 USD evaluarea imobilului
- 1% comision de rambursare n
avans, minim 100 EUR, doar n
primii 3 ani
- 15 lei comision de analiz a
dosarului
- 1% comision de administrare, care
se pltete n fiecare an, la sold
- comision pt. plata anticipat 1%
- 70 lei taxa de nregistrare a
dosarului la arhiv, dac se aprob
- comision de analiz se percepe la
prezentarea documentaiei de credit
25 EURO
- comision de administrare se perce-
pe anual: 1% n I an, 0,5% n urm-
torii ani
- taxa de evaluare a imobilului
- asigurarea imobilului: 0,2% din
valoarea imobilului
- asigurarea de via la Allianz iriac
- taxe notariale, de nregistrare i de
evaluare a casei
- comision analiz dosar 30 EUR
- comision de administrare credit: 2%
sau 3% flat (pentru credite ntre 20-
25 ani), se pltete o singur dat la
ncheierea contractului
- asigurarea de via nu mai este
obligatorie
- 90 EURO evaluarea imobilului
- comision pentru rambursarea n
avans 1%-2%
- pentru reamenajri:
- Comision de aranjament: 8% plti-
bil o singur dat la acordarea
creditului.
- Comision de retragere a dosarului
de credit 10 lei
- Comision de plat n avans: 1% din
suma rambursat n avans
- Comision de renunare la creditul
aprobat: 100 EUR
- Comision de analiz: 30 EUR
2,5 % comision de analiz la acordare
10 lei comision pentru deschidere
cont de credit
 asigurarea locuinei

Banca - rata lunar de plat trebuie s reprezinte maxim
Romneasc 35% din venitul lunar al familiei diminuat cu totalul
angajamentelor de plat lunare
- Veniturile luate n considerare pot proveni din
salarii, pensii, dividende sau chirii
- vrsta ntre: 18-65 ani
- se solicit asigurare de via a solicitantului i
asigurarea locuinei
2,5 % comision de analiz la acordare
10 lei comision pentru deschidere
cont de credit
3 % comision de neutilizare a liniei
de credit

Rambursarea creditului mai repede dect perioada pentru care a fost contractat are
anumite costuri la unele bnci. Rambursarea n avans a unor rate aferente creditului
imobiliar se poate face doar n anumite condiii.

Tabelul 3.3.

Penalizrile i comisioanele la ratele bancare ale principalelor bnci comerciale

Comisioane pentru
BANCA Dobnzi penalizatoare la ntrzierea ratei
rambursarea n avans
BRD Lei - 3% peste dobnda aplicat la creditul 3% din suma rambursat n
restant avans
USD/EUR - 2% peste dobnda aplicat la
creditul restant
BCR Lei i valut - 2% peste dobnda de baz 1%
pentru o ntrziere de peste 60 de zile
Romextera Lei - 1% peste dobnda ratelor curente 0
4% pentru creditele restante peste dobnda la
creditul curent
Alpha Bank Lei - 2% la soldul zilnic 20 USD taxa de eligibilitate
Valut - 1% la soldul zilnic 2% din suma rambursat
HVB Valut - 10% pe an peste dobnda practicat i 1,5% din suma de returnat,
se calculeaz la soldul restant dar numai n intervalul 1-3
ani, comision 0.
Banc Post 3% peste dobnda la creditul curent Se permite numai rambur-
252
 sarea anticipat total.
Comisionul de rambursare
anticipat este de 2,5%.
ING Lei i valut - 2% pe lun aplicat la suma 3% din suma pltit n
datorat avans (nu mai puin de 1000
EUR i la cel puin 1 an
dup contractarea
creditului)
Raiffeisen Valut - 7,5% aplicat la suma datorat 1% din valoarea returnat
Bank Lei - 15% aplicat la suma datorat

Majoritatea bncilor permit rambursarea dup trecerea unei perioade de cel puin 3 luni de
la data derulrii contractului de credit. n cazul ING Bank, rambursarea poate fi fcut dup
un an de la contractarea creditului, iar suma rambursat trebuie s fie de minimum 1.000
euro plus multipli de 500 euro. La BRD pentru rambursarea n avans se pltete o
penalizare de 3% din suma rambursat. n cazul creditul ipotecar Banc Post, rambursarea
este permis doar dac se face integral. Exist cteva bnci care nu percep comision de
rambursare n avans indiferent de suma rambursat: BCR; Banca Transilvania. La Banca
Transilvania, creditul cu dobnd fix n lei are comisioane de rambursare anticipat 2,5%
pentru rambursare n perioada 1-5 ani, 1% pentru rambursare n perioada 6-10 ani. n cazul
HVB, dac rambursarea se produce dup 3 ani de la contractarea creditului, comisionul de
1,5% nu mai este perceput. Indiferent de volumul comisionului sau de durat, rambursarea
n avans trebuie notificat bncii cu 30 de zile nainte de returnarea creditului.
ntrzierile i neplata ratelor aferente unui credit imobiliar/ipotecar sunt sancionate
difereniat de fiecare banc. Cteva puncte procentuale sunt adugate la dobnda de baz ca
penalizare pentru cei care au uitat sau nu au avut banii la data scadent. La unele bnci
penali-zrile se aplic la soldul creditului, n decurs de 3 luni valoarea penalizrilor putnd
depi 100 USD.
n cazul n care clientul a ntrziat mai mult de 3 luni, contractul se reziliaz, iar
banca ncepe procedurile de executare silit. n cazul n care ratele solicitate sunt achitate
integral, inclusiv penalizrile, n termen de 30 de zile de la primirea notificrii dat de
banc, nu se mai reziliaz contractul.
Creditul pentru achiziionarea de locuine rmne accesibil celor cu venituri peste
medie, n primul rnd din cauza condiiilor de venit impuse solicitanilor. Unele bnci cer
ca venitul net lunar s fie de cel puin 350-400 USD. Aceast condiie este mai uor de
ndeplinit la bncile care accept cumularea veniturilor nete ale solicitanilor. Exist limitri
i n ceea ce privete rata lunar de rambursat aceasta nu trebuie s depeasc jumtate din
venitul net lunar.
Condiiile de credit impun ca persoanele care vor s contracteze credite imobiliare
s fie angajate cu contract de munc pe perioad nedeterminat, s aib o vechime n
munc de cel puin doi ani i minimum un an la actualul loc de munc. n majoritatea
cazurilor, clienii trebuie s aib vrsta cuprins ntre 25 i 55 de ani. Varianta de creditare
este diferit n funcie de vrsta solicitantului, astfel nct aceasta s nu depeasc 60 de
ani pn la rambursarea mprumutului (la Banca Transilvania 65 de ani). Dac
mprumutatul are alte angajamente de plat (contracte de leasing, rate, mprumuturi CAR,
credite card) acestea trebuie declarate, urmnd s se scad din venitul luat n calcul la
acordarea creditului.
La cele mai multe bnci se accept i cumularea veniturilor i pe cele rezultate din
nchirieri, din activiti independente, dobnzi i alte venituri care pot fi dovedite cu docu-
mente acceptate de banc.

253
 Cel mai fericit caz, dac clientul are surse multiple de venit, l ntlnim la BRD
GSG, care accept cea mai larg gam de venituri ce se pot lua n calcul, inclusiv venituri
din rente viagere i din agricultur, cu condiia s fie declarate la Administraia Financiar.
Pe de alt parte, foarte strict, Raiffeisen Bank ia n calcul doar veniturile care provin din
contractele pe durat nedeterminat. Atunci cnd se stabilete dac venitul solicitantului de
credit este sau nu suficient, toate bncile din sistem care acord credite ipotecare iau n
calcul salariul lunar net n ntregime (100%). n schimb veniturile din chirii i veniturile din
dividende (chiar dac sunt atestate cu acte) pot s fie luate n considerare ntr-o proporie
mai mic, n aa fel nct s acopere o eventual scdere a acestora.
Este normal ca nu toate veniturile acceptate de banc s fie luate n considerare n
pro-porie de 100%, ntruct singurul venit sigur de la un an la altul este salariul net al
solici-tantului. De regul nu te poi baza nici pe dividende, nici pe chirii c vor avea aceeai
valoare la anul, nicidecum peste 20 de ani.

7.3.5 Creditul de consum

Creditul de consum este creditul pe termen scurt sau mijlociu, acordat

persoanelorindividuale destinat de a acoperi costurile bunurilor i serviciilor de care
beneficiaz prin reaua de comercializare i servicii, sau pentru recreditare creanelor
contractate n acest scop.
Creditul de consum s-a afirmat, de timpuriu, ntre celelalte forme de credit, i, ntr-o
form iniial, a existat sub forma creditului deschis, rwspectiv a posibilitii pe care
comerciantul o acord clienilor, de regul celor solvabili, de a achiziiona mrfuri potrivit
necesitilor, urmnd ca lichidarea sau regularizarea datoriilor s se fac ulterior, potrivit
angajamentelor personale diferite de la caz la caz. Forma astfel practicat a fost considerat
drept credit cu rambursarea neealonat. Astfel c, cea mai mare parte a creditelor de
consum exist i se acord sub forma creditelor ealonate, form n care termenii creditrii;
scadene, cuantumul ratelor etc., se stabilesc la acordarea creditului.
O form deosebit, n deplin dezvoltare ce aparin creditelor ealonate l reprezint
creditul revolvind, aprut la sfritul anilor 30; ndeosebi aceast form s-a extins odat cu
amplificarea utilizrii crlior de credit, n momentul oportun pentru el;
- consumatorul are posibilitatea s efectueze plata fie n totalitate pentru creditul n
curs, fie prin pli pariale, periodice, dup posibiliti.
Dat fiind importana economico-social a creditelor de consum, aceasta reprezint
sfera cu cea mai mare implicare a reglementrilor i controlului de stat.
n aceast sfer s-a exercitat cu precdere controlul selectiv pe linia ngrdirii i
eliminrii nlesnirilor acordate beneficiarilor de credit n scopul limitrii produciei de
asemenea bunuri, atunci cnd interesele naionale aveau alte prioriti.

7.4. Creditul internaional

Creditul internaional reprezint valoarea bneasc sau material pe care o

persoan, numit creditor, o acord temporar altei persoane, numit debitor, contra unui
cost numit dobnd.
n funcie de durata pentru care se acord creditele, acestea se mpart n credite pe
termen scurt (12-18luni), credite pe termen mediu(5 - 7ani), credite pe termen lung (peste
7ani)
254
 Dup obiectul creditat se deosebesc creditul pentru operaii de export-import, de
maini, utiliaje, echipamente, materii prime, combustibili,, bunuri de consum.
Creditele internaionale se mai grupeaz n credite de scont, credite n cont,credite
de rambursare, credite pentru constituirea unor depozite.
Creditele de scont se acord firmelor care export mrfuri la o valoare cu cea a
efectelor de comer din care se scade taxa scontului. Cele n cont curent sunt destinate
achitrii unor importuri de bunuri i servicii.
Cele de rambursare sunt acordate pentru restituirea unor credite anterioare.
Creditele internaionale se acord n funcie de valoare i natura tranzaciei
comerciale, rentabilitate, bonitate, solvabilitate i garanii.
Dobnda la creditele internaionale depinde de taxa scontului i de conjunctura de
pe piaa creditului. Dobnda (D) se calculeaz n funcie de mrimea creditului (C), de rata
dobnzi (Rd) i de perioada de rambursare (Pm):

D=C*Rd*Pm/360*100

Perioada medie de rambursare a creditului internaional se calculeaz innd seama

de durat de garanie (G), intervalul dintre prima i ultima rambursare (Ir):

Pm=G+P/2+Ir/2

n funcie de form,creditele internaionale sunt:

1. Credite comerciale - creditele furnizor;
2. Creditele de import creditele cumprtor;
3. Credite de prefinanare, credite pe termen scurt i credite pe termen mediu i lung
4. Creditul guvernamental de cooperare economic internaional.

7.5.PRODUSE BANCARE MODERNE

7.5.1.Factoringul coninut i avantaje

Factoringul este un contract ncheiat ntre o parte numit aderent, furnizoare de

mrfuri sau prestatoare de servicii i o societate bancar sau alt instituie financiar
specializat denumit factor prin care aceasta din urm asigur finanarea, urmrirea
creanelor i protecia riscurilor de credit, iar aderentul cedeaz factorului, cu titlu de
vnzare sau de gaj, creanele nscute din vnzarea de bunuri sau prestarea de servicii ctre
teri.
n practica internaional, factoringul este considerat a fi o relaie contractual ctre
un vnztor i un factor.
La solicitarea clienilor si, bancapoate efectua, n calitate de factor, operaiuni de
factoring pentru creanele la intern i extern materializat n facturi n lei i n valut.

255
 Serviciul de factoring al bncii gestioneaz toate operaiunile privind ncasarea la
scaden a facturilor acceptate. Factoringul este un proces complex de vnzare a creanelor
deinute de un productor asupra debitorilor si, ctre un factor.
Factorul este o societate care cumpr drepturile de plat (facturile unui productor
de bunuri i servicii) i preia obligaia recuperrii plilor datorate de debitori.
n S.U.A. factoringul este un aranjament continuu n sistem de pli negarantate,
ntre factor i productorul de bunuri, prestatorul de servicii, n urma cruia, factorul ofer
urmtoarele servicii legate de creanele ce decurg din vnzarea respectivelor produse i
servicii:
- finanarea n avans n baza creanelor cumprate;
- administrarea creanelor i asigurarea corespunztoare a contabilitii;
- recuperarea creanelor cesionate;
- acoperirea riscului de plat al debitorilor.
Contractul de factoring este ncheiat ntre vnztor i factor n conformitate cu care:
1. vnztorul cesioneaz factorului toate creanele ce decurg din contractele de
vnzare de bunuri i servicii dintre el i debitorii si.
2. factorul va asigura dou din urmtoarele servicii:
- finanarea vnztorului;
- administrarea registrului creanelor cesionate;
- recuperarea creanelor;
- asigurarea mpotriva riscului de neplat al debitorilor
3. notificarea n scris a debitorilor n privina cesionrii creanelor.
Exist mai multe tipuri de factoring:
1. Standard (Full Factoring). Aceasta cuprinde toate serviciile de factoring, adic de
finanare, de administrare a creanelor, de colectare i de acoperire a riscului.
Este specific ntreprinderilor mici i mijlocii, care se dezvolt rapid i care au nevoie
nu numai de finanare suplimentar, ci i de protectie i sprijin guvernamental.
Poate fi utilizat n cazul companiilor mari, care i orienteaz exporturile ctre noi
piee.
2. Factoringul internaional are n vedere realizarea unor servicii complete de
factoring, adic factorul preia toate responsabilitile i drepturile vnztorului.
3. Factoringul cu regres nu acoper riscul.

256
 Este considerat un mprumut de bani n schimbul garaniei obinute prin finanarea
creanelor. Plafonul de finanare pe cumprtor are n vedere nivelul plilor n avans fa
de vnzri.
Prin contractul ncheiat cu factorul, vnztorul garanteaz de fapt, c debitorii vor
plti, iar la cererea factorilor vor fi de acord s rscumpere creanele neachitate integral de
ctre cumprtori, dup o perioad de timp obinut de la scaden.
4. Factoringul la scaden este numit i factoring de colectare. Este un serviciuu
fr finanare. Nu exist risc de vnztor. Nu exist comisioane de finanare, iar
factoril este remunerat doar prin taxe de comision.
5. Factoringul confidenial este o finanare pur
Creanele sunt cesionate factorului fr s fie notificai debitorii de cesiune.
Vnztorul ncaseaz creanele i pltete direct n contul factorului, sau ntr-un cont
al vnztorului controlat de factor.
n practic ntlnim cel mai des sistemul de doi factori: un factor de export i un
factor de import.
Obligaiile Factorului de Export sunt:
- stabilirea unei relaii bune i a unor bune contacte cu exportatorul, astfel nct IF s
aib certitudinea c vnztorul i-a ndeplinit obligaiile contractuale n ceea ce privete
creana;
- cesionarea tuturor facturilor exportatorului ctre orice cumprtor;
- garanteaz solvabilitatea cumprtorului;
- are obligaia de a furniza orice documente cerute de IF.
Obligaiile Factorului de Import:
- asigurarea mpotriva riscului de neplat a debitorilor;
- recuperarea creanei;
- trebuie s rspund n decurs de 14 zile la cererea EF pentru aprobarea de plafon de
credit, etc.

AVANTAJE ALE SISTEMULUI DE DOI FACTORI

Pentru Factorul de Export:

- poate s ofere clienilor si servicii de factoring pentru debitori aflai ntr-un numr
mare de ri;
- asigur o reea local de comunicare.

257
 Pentru Factorul de Import:
- este un mod excelent de a genera noi afaceri i de a crete profitul;
- mrete portofoliul de cumprtor i deci riscul de neplat se mparte pe fiecare
dintrew acetia.
Pentru Exportator:
- ncheie un singur contract de factoring, n propria sa limb, cu o singur societate de
factoring;
- beneficiaz de o expertiz imediat a debitorilor pe piaa lor intern;
- beneficiaz de informaiile oferite de IF despre sectoarele de pia cutate din rile
de destinaie.
Pentru Importator:
- poate plti facturile ctre IF n propria moned i n modul obinuit n care face
plile ctre partenerii si locali
- i deruleaz afacerile n propria sa limb, n regiunea sa geografic.
Banca Comercial Romn S.A. ofer n prezent clienilor si finanare n regim de
factoring, n valut.
AVANTAJE:
factorul preia riscul de neplat al debitorilor externi i asigur plata creanelor
clienilor nainte de scaden, transformnd o ncasare la termen ntr-o
ncasare la vedere.
perioada de obinere de lichidit este mult mai scurt dect n cazul unui
credit, clientul obinnd o mbuntire a cash flow ului.
disponibilitile obinute pot fi utilizate n funcie de necesitile imediate ale
clienilor, acetia nefiind nevoii s respecte o anumit destinaie, precum n
cazul unui credit;
acceptarea creanelor de ctre banc este invocat, dar implic buna execuie a
contractului comercial din partea clientului;
consultan gratuit;
expertiz pentru fiecare dintre rile n care Aderentul export, ca urmare a
informaiilor obinute prin intermediul Factorului de Import;
debitorul (importatorul) pltete contravaloarea creanelor n ara sa, evitnd
un transfer valutar extern, totodat acesta are posibiloitatea s poarte
coresponden cu Factorul de Import n propria limb i s-i rezolve

258
 eventualele litigii n cadrul legislativ i sub competena jurisdicional ce-i
sunt familiare
Costul perceput pentru operaiunile de factoring n valut este Agio compus din :
Comisionul de finanare (%) calculat ca LIBOR + marj (%).
Comisionul de factoring (%) aplicat la valoarea total a creanelor
cumprate.
Documentaia pe care solicitantul trebuie s o prezinte la banc pentru obinerea
finanrii prin factoring se compune din :
Formularul cerere de finanare sau o cerere de finanare prin factoring n
cazul modalitilor de plat garantate;
contractul comercial extern i/sau comenzile partenerilor externi, n copia
certificat de reprezentantul legal al Aderentului.

7. 6. Scrisoare de garanie bancar

Acest produs bancar este un angajament prin care o banc numit garant se oblig
s plteasc o sum de bani unei persoane fizice sau juridice (beneficiarul gazraniei) n
cazul n care ordonatorul garaniei nu i-a onorat integral sau parial obligaiile
contractuale.
Bncile pot elibera, la cererea clienilor si,scrisori de garanie bancar n lei i n
valut pe termen scurt, mediu i lung pentru :
- garanterea unor credite acordate clienilor si de ctre alte bnci;
- aprovizionri cu materii prime, materiale, energie, subansamble i produse finite
din ar i din import;
- executri de lucrri i prestri de servicii;
- taxe vamale i alte creane bugetare;
- accize i T.V.A. ;
- transportul mrfurilor n tranzit;
- executarea licenelor de export;
- restituirea avansurilor acordate;
- participri la licitaii;
- leasing;
- alte operaiuni comerciale.

259
 Analiza cererii de eliberare a scrisorilor de garanie i a bonitii solicitanilor se
efectueaz de ctre ofierii de credite pe baza metodologiei de determinare a riscului de
creditare.
Scrisoarea de garanie are la baz un contract de garanie. Acesta este accesoriu la
un contract principal.
Bncile emit scrisori de garanie bancar:
prin blocarea fondurilor proprii ale clientului, pn la concurena scrisorii de
garanie;
n cadrul unei linii de credit aprobat n acest scop;
pe baza unei convenii angajament care se ncheie cu clientul respectiv;
In baza garanilor statului sau n baza contragaranilor altor bnci;
Principalele avantaje ale scrisorii de garanie sunt:
stimularea respectrii obligaiilor contractuale;
securizarea tranzaciilor;
creditarea debitorului principal (ordonatorului), garantnd obligaia acestuia fa de
creditor (beneficiarul garaniei);
evitarea imobilizrii de fonduri n cazul nemplinirii obligaiilor contractuale;
eliminarea incertitudinii care apare n situaia n care partenerii nu se cunosc prea
bine, sau cnd contractul se deruleaz pe o perioad mare de timp.

7.6.1. Scrisoarea de garanie bancar n lei

Scrisoarea de garanie bancar pentru garantarea unui credir care reprezint o

modalitate specific de materializare a unei garanii dat de ctre o societate bancar n
favoarea unui client care solicit contractarea unui credit de la alt banc.
Pentru aprovizionarea cu materii prime, materiale, energie, subansamble i produse
finite din ar i din import, executri de lucrri i prestri de servicii, clienii bncii pot
solicita scrisori de garanie bancar care s dea siguran furnizorilor lor n ceea ce privete
efectuarea plii.
Prin Hotrrea Guvernului Romniei nr. 449/1992 s-a instituit garania bancar de
bun execuie a licenelor de export la produsele supuse regimului de contingente,
constituit nn proporie de 2% din valoarea n lei a licenei de export.

260
 Banca poate elibera la cererea clienilor si, scrisori de garanie bancar pentru
garantarea plii taxelor vamale i a celorlalte creane bugetare aferente acestora, n cazul
importurilor aflate sub regi valutar care suspend temporar plata acestor taxe.
Tot la cererea clienilor, banca elibereaz scrisori de garanie bancar de bun
execuie i restituire a avansurilor acordate.
Aceast scrisoare de garanie va fi utilizat pentru garantarea de ctre banc a bunei
execuii, precum i n cazul garantrii restituiri avansului n situaia neexecutrii obligaiilor
contractuale de ctre prile care solicit scrisoarea de garanie.
Banca poate elibera scrisori de garanie n mfavoarea altor societi bancare,
romneti sau strine, pentru garantarea unor scrisori de garanie bancar ce urmeaz a fi
eliberate de acestea unor clieni ai bncii.
Banca poate elibera, la cererea clienilor si, scrisori de garanie bancar pentru
garantarea plii chiriilor datorate din achiziionarea de ctre locatari de la societi
specializate n activiti de leasing a unor utilaje, maini, etc.
Banca nu va garanta valoarea rezidual a activului achiziionat, pe care, la sfritul
perioadei de nchiriere, o pltete locatarul conform contractului ncheita, n schimbul
transferului de proprietate asupra activului fix.

7.6.2. Scrisoarea de garanie bancar n valut

Banca elibereaz scrisori de garanie n valut pentru:

garantarea plii unor echipamente achiziionate n sistem credit furnizor;
garantarea plii unor echipamente importante;
oferta depus n vederea participrii la licitaie;
garantarea unor echipamente achiziionate n leasing;
restituirea avansului, etc.
Scrisorile vor trebui s cuprind urmtoarele elemente: denumirea i adresa bncii
garante, denumirea i adresa firmei garantate, numele i adresa beneficiarului garaniei,
obiectul scrisorii de garanie, valoarea garaniei exprimat ntr-o sum n valut bine
determinat, etc.
Un caz particular de garanii n valut, pe care banca le emite la solicitarea clienilor
si, sunt acreditivele stand-by.
Acestea reprezint un angajament irevocabil, independent i obligatoriu, prin care
emitentul se oblig fa de beneficiar s onoreze o prezentare de documente conforme.

261
 Sunt emise de Centrala bncii la solicitarea sucursalelor i sunt contragarantate cu
depozit colateral din surse proprii sau mprumutate.

7.7. Avalizarea titlurilor de credit

Avalul este o garanie personal dat de ctre o persoan denumit avalist, n cazul
de fa o banc, care garanteaz obligaia unui dintre obligaii cambiali numit avalizat,
pentru suma menionat pe titlu sau pentru o parte din ea.
Avatistul este obligat s indice persoana pentru care d avalul i suma, n cazul n
care este mai mic dect cea nscris pe titlu.
Deoarece avalizarea unei cambii sau a unui bilet la ordin n lei i valut implic
aceleai riscuri pentru banc ca i acordarea unui credit sau eliberarea unei scrisori de
garanie bancar, analiza cererilor i a documentaiilor prezentate de clienii bncii n
vederea obinerii avalului pe un titlu se va efectua de ofierii de credite potrivit
metodologiei de analiz i evaluarea riscului creditelor n conformitate cu prevederile
prezentei norme metodologice.
Avalul este o operaiune negociabil ntre banc solicitant. nainte de efectuarea
operaiunii de avatizare, ofierii de credite vor verifica dac creanele au fost nscute din
vnzarea de mrfuri prestarea de servicii ctre teri, realitatea operaiunilor economice,
existena contractelor, etc.
Pentru titlurile la care exist incertitudinea efecturii plii la scaden a obligaiilor
asumate de pltitori, banca le va restitui acestora, care vor semna de primire pe originalul
cererii de avalizare ce se pstreaz la banc.
Titlurile avalizate se vor pstra n copie la banc, originalele fiind remise trasului
sau trgtorului prin banca acestuia.
Pentru operaiunile de avalizare a titlurilor n lei, banca va ncheia un acord de
avalizare (crontact de credit).
Banca va percepe clienilor un comision de garantare care calculeaz i percepe la
data semnrii acordului de avalizare i perioada de valabilitate a acestuia i un comision de
avalizare calculat ca procent la valoarea sumei avalizate.
Competenele de aprobare a avlizrii titlurilor de credit sunt cele de la eliberarea
scrisorilor de garanie bancar. Unitile teritoriale ale bncii vor analiza, de regul, titluri
de credit pentru relaii cu alte persoane juridice.
Este interzis avalizarea titlurilor ntre sucursalele judeene, sucursalele ageniile
bncii.

262
 Banca poate avaliza i titluri de credit n situaia n care trasul este o societate
bancar. Avalul acordat unei societi bancare se nregistreaz n contul n afara bilanului
cauiuni, avaluri i alte garanii date altor bnci.

7.8. Scontarea
Scontarea este transmiterea ctre banc, nainte de scaden a proprietii asupra
efectului de comer, n schimbul unui pre.
Beneficiarul titlului i rentregete astfel sursele financiare diminuate temporar prin
faptul c a acceptat s livreze mrfuri pe credit pe termen scurt pe baz de cambii, bilete la
ordin, etc.
Documentaia necesar a fi depus la sucursala unde i are clientul contul curent:
cererea pentru efectuarea operaiunii de scontare;
ultimul bilan contabil;
ultima balan de verificare;
n original, efectul de comer sau factura extern
Scontarea se face n moneda n care este exprimat creana, n general n lei.
Costurile operaiunii sunt urmtoarele:
Prime Rate;
marja de risc, negociabil;
comision de gestiune (flat), negociabil.
Avantajele scontrii sunt:
se mbuntesc lichiditile firmei, tranzacia la termen, transformndu-se n
tranzacii la vedere, n cel mult dou zile de la data semnrii Conveniei de scontare;
se diminueaz riscul de neplat n condiile unui titlu avalizat;
operativitatea scontrii, comparativ cu obinerea unui credit bancar este superioar;
se poate solicita scontarea unui pachet de titluri de valori nominale i scadene
diferite, fiind considerate o convenie de scontare simultan, pentru care se ncheie
o singur convenie de scontare.
Banca Romn de Scont nu sconteaz dect cambii i bilete la ordin, emise de
societi cu bonitate foarte bun i care sunt avalizate de societi bancare avalizate de
Banca Romn de Scont.
Costul operaiunii de scontare este taxa scontului i se cal;culeaz n funcie de :
dobnda de baz a Bncii Romne de Scont aferent monedei n care se deruleaz
operaiunea;

263
 marja de risc;
comisionul de gestiune.
Scontarea este o operaiune bancar foarte eficient, avnd avantajele c sporete
gradul de lichiditate, se elimin o datorie din bilan, ofer rapiditate n ncheierea i
derularea afacerilor.

7.9. Forfetarea

Este un produs bancar utilizat n relaiile financiare bancare internaionale.

Forfetarea primar internaional este operaiunea prin care un productor sau
prestator de servicii intern i vinde creanele n valut realizate din operaiunile de comer
exterior cu un cumprtor extern unei bnci sau altei instituii financiare specializate
(forfetorul).
Forfetarea presupune materializarea creanelor n efecte de comer (cambii, bilete la
ordin) exprimate n valut, ai cror beneficiari sunt ageni economici cu activitate de
export, clieni ai bncilor romneti i nregistrai n Romnia.
Specific forfetriei este renunarea la dreptul de regres asupra vnztorului
creabei.
Avantajele forfetriei sunt:
exportul pe baz de credit este transformat n tranzacii cu plata imediat, fiind
astfel eliminat riscul de credit;
firma exportatoare i sporete gradul de lichiditate;
eliminriscul fluctuaiei dobnzii i a celui de schimb valutar;
elimin costurile de gestiune i de urmrire a plii;
simplific documentaia;
nu necesit garanii reale;
nu condiioneaz ara de origine.
Pe plan internaional, forfetarea nu se bazeaz pe un cadru juridic strict, ci pe
practici, uzane, Convenia General de la Geneva, etc.
Tranzacia de forfetare se poate realiza n dou stadii diferite n raport cu contractul
comercial:
stadiul precontractual,
stadiul postcontractual.
Oferta de forfetare este de trei tipuri:

264
 a) oferta fr obligo,
b) opiunea,
c) oferta ferm.
a) Oferta fr obligo se utilizeaz n faza precontractual.
Exportatorul cere bncii indicarea fr obligo a costului forfetrii valabile la un
moment dat sau pentru un anumit interval de timp.
Aceast ofert permite exportatorului ca n cadrul calculului de efien a exportului
pe parcursul negocierilor, s poat stabili condiiile minime financiare n care s vnd pe
credit dar s-i mobilizeze imediat fondurile fr pierderi.
b) Opiunea n cazul n care exportatorul dorete s aib asigurat
posibilitatea refinanrii prin forfetare nainte de nchierea contractului.
c) Oferta ferm se efectueaz n faza postcontractual, cnd titlurile de credit
sunt deja n posesia exportatorului i acesta poate decide forfetarea lor.
Banca i formuleaz condiiile definitive cu privire la forfetarea titlurilor de credit
existente.
n cadrul ofertei ferm, banca se oblig fa de client, din momentul transmiterii
ofertei ferme, iar clientul se oblig fa de banc, din momentul acceptrii ofertei.
La momentul acceptrii ofertei ferme de ctre exportator, acestava ncheia cu banca
un contract de forfetare, urmnd a plti bncii un comision de angajament ntre 0.75% i
1.5% pe an, n funcie de volumul tranzaciei.

7.10. Impactul banking-ului modern asupra comportamentului bancar

Rspndirea automatelor bancare are un impact puternic asupra activitii bncilor,

determinnd numeroase modificri de ordin social i psihologic.
Bncile pierd contractul cu clienii, ceea ce le va onliga s gseasc alte metode de
marketing n vederea atragerii clientelei. O modificare semnificativ cunoate structura
personalului i calificarea acestuia. Salariaii specializai n operaiunile de ghieu se vor
reduce numeric, n schimb bncile vor trebui s-i asigure serviciile unui personal tehnic de
ntreinere i exploatere a instalaiilort i reelelor informatice.
Aa cum automatele bancare pun n legtur direct clientul i banca, terminalele
instalate la punctele de vnzare asigur conectarea ntre comerciani i banc, respectiv
centrul de autorizare. Cardul clientului este introdus n nia aparatului, se tasteaz codul
cardului i suma de plat, iar terminalul are posibilitatea de a autoriza electronic tranzacia,
de a stoca informaia i de a transmite informaia la banc unde are loc decontarea n timp

265
real. n raport de funciile pe care le pot ndeplini, terminalele la punctele de vnzri (TPV)
pot fi de dou categorii:
Terminalele off line neconectate cu terminalele bncii i care pot obine
autorizri de plat telefonic,
Terminalele on line conectate direct cu banca, respectiv cu centrul de autorizare,
ceea ce permite autorizarea automat a funciilor de autorizare, transmitere de date
i creditarea contului comerciantului. Solicitarea telefonic a autorizaiei este
complet exclus, iar decontarea tranzaciei se efectueaz n timp real, imediat dup
nregistrarea ei la punctul de vnzare.
Banca la domiciliu este un serviciu bancar care permite clienilor s ordone bncilor
direct de la domiciliu efectuarea unor operaiuni, prin intermediul reelelor informatice i
de telecomunicaie.
Problema principal cu care se confrunt bncile rezid n securitatea sistemului,
avnd n vedere posibilitatea producerii fraudelor; stabilirea identitii ordonatorului nu
prezint un grad ridicat de certitudine. Accesul la sistem este condiionat de parole, numere
de cod i coduri speciale.
Serviciile de electronic-banking asigur clienilor la servicii precum: pli interne,
pli internaionale, gestiunea trezoreriei, acreditive documentare i garanii bancare,
informaii despre situaia conturilor, etc.
Dezvoltarea infrastructurii video i de telecomunicaii precum i creterea parcului
de terminale favorizeaz extinderea sistemului videotext ce prezint caracteristici calitativ
superioare.

n epoca contemporan, n rile cu economie de pia, creditul i bncile au avut un rol

determinant n desfurarea proceselor economice, n reglarea circuitelor economice la
nivel macro-economic i micro-economic, al lichiditi agenilor economici n
ansamblul ei.
Primele bnci au aprut prin secolul al XVI-lea n Veneia Genova i Milano. Bncile
au luat o tot mai mare dezvoltare, pe msura extinderilor relaiilor de producie,
contribuind la eliberarea creditului de condiiile robituale ale cmtriei.
Bncile reprezint ntreprinderi particulare, societi n numr colectiv, societi
anonime sau ale statului care concentreaz capitalurile disponibile din economie i le
pune la dispoziia agenilor economici, inclusiv statului sub forme de credite.
n apariia, bncilor literatura de specialitate acord un loc important zarafului, preuitor
al monedelor i intermediar al circulaiei monetare.
Deintori de moned aveau n acesta un sprijin important n desfurarea schimburilor
i n dezvoltarea economic, dar deinerea i utilizarea banilor presupune i anumite
riscuri. Aceste riscuri au orientat pe deintori de capital s ncredineze acest depozit
uni intermediar, zaraful sau alte persoane, n scopul pstrri i al remunerrii sub form
266
de dobnd care provine de folosirea depozitului de ctre intermediar ca surs de
creditare. n mod tradiional aceti intermediari au fost bncile.
n epoca contemporan locul i rolul bncilor n viaa economico-social este intrinsec
legat de calitatea lor de intermediar principal n relaia economi-investiii, relaie
determinant n creterea economic.
Locul i rolul bncilor n economie structura lor sunt determinate i de creaia
monetar, factor specific al funcionaliti bncilor n economie.
Legislaia din ara noastr (legea 33/1991) definete societile bancare ca persoane
juridice al cror obiect principal de activitate l constituie atragerea de fonduri de la
persoane juridice i fizice sub form de depozite sau titluri de valoare negociabile
pltibile la vedere sau la termen, i acordarea de credite.
Bncile sau afirmat iniial ca instituii monetare, ca intermediari monetari a cror
caracteristic esenial este posibilitatea de a pune n circulaie creane asupra lor nsi
care sporesc masa mijloacelor de plat, volumul circulaiei monetar, caracteristica
semnificativ acestor intermediari este transformarea activelor monetare n moned.
Emisiunea de bancnote funcie iniial deschis tuturor bncilor i restrns ulterior
numai la banca de emisiune, reprezint forma principal a creaiei monetare i cadrul
primordial prin care are loc expansiunea masei monetare.
Bncile comerciale sunt instituii financiare specializate att n atragerea de resurse i
plasarea acestora prin acordarea de credite ct i n efectuarea plilor intre titulari de
cont, ageni economici.
Bncile comerciale tipice au i ele un aport de pondere n creaia monetar
transformnd activele monetare, fr putere liberatorie, n instrumente de plat.
nscrierea n conturile de la banc a creditelor acordate constituie momentul creaiei
unei monede adiionale specifice, moneda scriptural.
n cadrul sistemului bancar sau inclus n timp i intermediar monetar care au ca funcii
principale colectarea de economi sau acordarea de credite pe termen mijlociu i lung
direct spre beneficiar sau prin angajarea de capitaluri pentru recreditare.
Dei statutul de intermediar remonetari este adesea foarte apreciat de cel al bncilor,
acestea nu creeaz moned i utilizeaz capitalurile pe care le colecteaz, sau care le
sunt puse la dispoziie n Anglia, Frana, SUA, o mare parte a bncilor de depozit
fceau i operai de misiune fapt ce, un timp, n-a creat probleme.
Cu timpul ins multiplicarea centrelor de emisiune a creat condiii de ncrcare a
normelor de emisiune i ncrcarea canalelor circulaiei de bancnote emise, cu, sau fr
justificare economic este suficient a preciza c n ajunul reglementarilor acestei
chestiuni n 1993, n SUA bncile naionale mputernicite s emit bancnote erau n
numr de 7500.
Astfel ca n momente istorice diferite n funcie de condiiile proprii, toate rile
dezvoltate au trebuit s delimiteze net funciile bncii de emisiune, acestea
concentrndu-se de regul la o singur banc, banca central. Acelai lucru s-a petrecut
i n SUA, unde, dei exist 12 bnci federale de emisiune, acestea acioneaz ca un tot
untar sub egida unei unice autoriti federale.
Specializarea bncilor a fost o tendin care s-a manifestat n snul bncilor dintr-o
ntreag epoc i, dei n descretere continu s caracterizeze lumea bncilor.
Separarea i independena bncilor specializate este i momentul delimitri stri de
competen i activitate a bncilor de depozit.
La nceputul afirmri tendinelor de specializare, acestea erau adesea declarative,
propagandiste fr a obliga la exclusivitate sau interziceri.
Criza economic din ani 1923-1933 care a bntuit n toate rile dezvoltate dar a fcut
ravagi n SUA, a impus o reglementare sever a regimului bncilor, care s acioneze
n scopul protejri deponenilor. Astfel ca, n mod necesar, statutul de banc comercial,

267
 a trebuit s fie bine conturat, intuindu-se un regim limitativ de control asupra
instituiilor de credit ce primesc depuneri i asupra modului de folosire a acestor resurse
n procesul creditrii.
n acest cadru s-a delimitat, mai exact, accepiunea de banc comercial sau de depozit,
n opoziie sau spre deosebire, de celelalte bnci.
Bncile comerciale sunt caracterizate prin aceea c efectueaz toate tipurile de
operaiuni bancare. Deci au o activitate care se poate modifica liber, funcie de cerine,
posibiliti i propria orientare.
Iniial, bncile comerciale au mijlocit creditul comercial direct ntre ageni economici,
prin preluarea de la acetia a titlurilor de credit comercial de unde i denumirea lor.
n ultimul an produsele i serviciile bncilor comerciale s-au diversificat foarte mult
prin angajarea n operaiuni, altdat aflat n zona de grani cu ali intermediari
financiari. Se manifest dealtfel, o tendin accentuat de diminuare a deosebirilor
dintre bncile comerciale i bncile de afaceri care se ocup n deosebi, cu investirea
depozitelor pe termen lung evoluia lor fiind orientat ctre tipul de bnci universale.
Tuturor bncilor comerciale li se permite n cadrul legal s funcioneze ca bnci
universale. n realitate anumite funcii din activitatea bancar universal nu sunt
permise, cum ar fi activai de brokeraj la burs, pentru care sunt necesare firme separate
avnd aceast activitate la baz.
Legtura direct cu ageni economici n ce privete constituirea i utilizarea depozitelor,
n principal sub forma distribuirii de credite, constituie i confer bncilor i calitatea de
centru de efectuare ntre, titulari, a plilor.
Bncile comerciale sunt organizate ca societi comerciale i urmresc obinerea unui
profit.
Bncile comerciale n special joac rolul de intermediar. Acestea i exercit rolul de
intermediar nu numai ntre ageni din afara sistemului bancar, ce au un rol major n
redarea i valorificarea capitalului, n mobilizarea de resurse, i distribuirea de credite
nsi sistemul bancar, deci intermediaz intre verigile bancare.
n acest proces se afirm i se detaeaz ca principale funcii ale bncilor comerciale
cele dou laturi ale intermedieri: mobilizarea resurselor i distribuirea creditelor.
n ndeplinirea funciilor la bncile comerciale ndeplinesc anumite operaii specifice
considerate i reunite dup sensul lor n pasive, active i comerciale.

Bancile comerciale efectueaza urmatoarele operatiuni:

1. Operatii pasive, care constau n formarea capitalului propriu, atragerea depunerilor si

rescontul;

2. Operatii active, operatii de creditare si de plasament care se deruleaza pe baza

depozitelor bancare constituite;

3. Operatii comerciale si de comision constituie un grup special de operatii ale bancilor

comerciale care privesc tranzactiile de vnzare-cumparare de devize efectuate cu prilejul
mijlocirii de plati internationale

268
 Funcia de intermediere a bncilor comerciale a fost puternic afectat pn n 1994
datorit unui mediu inflaionist i al dobnzilor real negative. Dup 1994 s-a nregistrat
o cretere a sistemului bancar .
Raportul active externe-pasive externe a fost, ncepnd cu 1990 favorabil clasamentelor
externe. Acest report s-a schimbat dup 1995 datorit preferinei bncilor comerciale de
a acorda credite interne n valut, care au asigurat o fructificare mai bun dect
clasamentele n depozite n strintate. Depozitele clienilor nebancari au nregistrat an
de an creteri nesemnificative, depind, ncepnd cu anul 1994, rata de cretere a
preurilor n economie. Aceast evoluie pozitiv constitue un semnal important n
privina meninerii ncrederii n moneda naional i totodat o surs de finanare ne
inflaionist a creterii economice.
Volumul fondurilor proprii au crescut de la an la an n cifre absolute, fiind n general
superior ratei inflaiei. Acest lucru confirm dezvoltarea sistemului bancar n Romnia,
reflectnd att nfiinarea de noi societi bancare cat i preocuparea bncilor existente
pentru ameliorarea bazei proprii de capital.
Meninerea inflaiei ridicate, cu mici excepii, n perioada 1990-1998 a avut o influen
important asupra evoluiei sistemului bancar romnesc. Efectul asupra agregatelor
monetare i creditului din economie, a fost semnificativ, masa monetar n termeni
reali, comprimndu-se, ca i creditul din economie. Dezintermedierea financiar i
dolarizarea economiei au fost fenomene care au aprut n mod normal n acest context.

Momente din istoria sistemului bancar romnesc

Dei n 1989 existau numai patru bnci n Romnia (Banca Naional a Romniei,
Banca Romn de Comer Exterior, Banca de Investiii i Banca Agricol), la care se
adaug CEC-ul , sitemul bancar romn dateaz de mult timp.
Primele dovezi ale desfurrii unei activiti bancare pe teritoriul Romniei au fost
descoperite ntre anii 1786 i 1855 i reprezint 55 de plci de piatr, gsite ntr-o zon de
mine aurifere. Aceste mine datau din perioada Daciei Traiane. Dintre cele 25 de plci
pstrate n prezent, a 13-a conine detalii referitoare la contractul privind nfiinarea unei
instituii bancare. Contractul era datat 28 martie 167 e.n. i fusese semnat la Deusara.
Clauzele principale se refereau la faptul c bncile acordau credite pe termen scurt,
iar prfitul se obinea din dobnda perceput la mprumuturile respective.
n perioada modern, primele ncercri de creare a unei bnci au avut loc la
nceputul secolului al XIX-lea. De au existat i anterior preocupri n acest sens, abia n
1856 a fost creat Banca Naional a Moldovei, cu sediul la Iai, care a fost astfel prima
instituie bancar ce-i desfura activitatea pe teritoriul Romniei. Banca a fost creat ca
urmare a demersurilor unui bancher prusac i a fost concesionat acestuia.
n anul urmtor, banca a dat faliment, datorit lipsei de fonduri, recurgerii la credite
din strintate, precumi datorit faptului c, din capitalul subscris, a fost vrsat doar o
mic parte.
Dup unirea Trii Romneti cu Moldova, n 1859, au nceput s funcioneze i alte
bnci. Ca urmare a legii adoptat la 24.11.1864, a fost fondat Casa de Depuneri i
Consemnaiuni. Aceast instituie, pn la crearea Bncii Naionale a Romniei, n 1880, a
avut un rol foarte important, ntruct a fost principala banc de emisiune pe teritoriul
Principatelor Unite.
n 1865 a aprut la Bucureti, sub denumirea de Banca Romnia, o banc care
iniial a avut atribuii de banc de emisiune i de scont. Ulterior, ca urmare a modificrii
statutului su, a pierdut acetse privilegii, desfurnd apoi o activitate pur comercial.

269
Activitatea acestei bnci a continuat pn la naionalizarea sistemului bancar din Romnia,
n iunie 1948.
Cea mai important banc nfiinat n aceast perioad a fost Banca Naional care,
din punct de vedere organizatoric, a fost conceput dup modelul Bncii Naionale a
Belgiei.
Acesta a fost nceputul dezvoltrii unui sistem bancar nou i modern. nfiinarea
Bncii Naionale a Romniei a creat preisele pentru apariia i altor bnci i pentru
dezvoltarea sistemului bancar romnesc.
Crearea bncii centrale n Romnia a suscitat multe discuii referitoare la structura
capitalului bncii i proporia capitalului strin maxim permis. n final, s-a decis ca
majoritatea capitalului s fie constituit din surse romneti, astfel nct s se asigure
controlul asupra economiei naionale i, toodat, s nu existe posibilitatea ca sistemul su
bancar s fie supus dominaiei strine.
Banca Naional a Romniei s-a constituit ca important instituie destinat
creditrii activitii economice i comerciale, scontrii cambiilor i operaiunilor cu alte
instrumente financiare.
Banca Naional a acordat un sprijin semnificativ modernizrii sectorului agricol.
Au devenit benefice efecte ale asistenei acordate de banca central dezvoltrii pieei, prin
intermediul creditelor. Rapid, au aprut i alte bnci noi. Banca central, prin emisiuni
monetare, a ajutat noile bnci comerciale s susin dezvoltarea activitii economice.
In noul context, n 1881, la Bucureti, a fost Infiinat Bursa de valori i apoi Bursa
de Mrfuri.
Dup 1880, a cerscut numrul i importana bncilor romneti de la 5 bnci
existente ntre 1880-1890, la aproape 200 de bnci, nainte de primul rzboi mondial.
Astfel, capitalul autohton cuta s ctige tren n concurena cu capitalul strin, urmrind,
n acest mod, dobndirea unei poziii avantajoase pe piaa financiar romneasc.
n perioada primul rzboi mondial s-a intensificat activitatea bancar din Romnia.
Ca rezultat al neutralitii Romniei, n aceast perioad au aprut oportuniti noi de
comer cu toate prile implicate n conflict. Nivelul ridicat al comerului a adus beneficii
sistemului bancar.
Anii care au urmat imediat rzboiului au dus la o ncetinire dramatic a activitii
economice. Recesiunea a cuprins ntreaga Europ, specula i inflaia atingnd, n aceast
perioad, niveluri record.
Treptat, Tarile din Europa au Inceput s-i refac economia, fenomen resimit i n
Romnia.Rezultatele acestui proces s-au regsit, imediat i n sistemul bancar. Bncile au
atras importante fonduri disponibile de pe pia i prin intermediul creditelor acordate de
ctre Banca Naional au reuit s ramburseze sumele, n bani devalorizai.
Dup primul rzboi mondial, numrul bncilor din Romnia a continuat screasc
pn la criza economic din perioada 1929- 1933. Aceast depresiune a determinat
falimentul multor bnci sau fuzionarea pentru a supravieui.

n anii 40, sitemul bancar a fost dominat de cinci bnci principale:

Banca Romneasc
Banca de Credit Romn
Banca Comercial Romn
Banca Comercial Italian i Romn
Societatea Bancar Romn
Aceste bnci realizau peste 50% din totalitatea operiiunilor bancare din Romnia.
270
ncepnd cu 15 noiembrie 1948, toate operaiunile bancare au fost concentrate la nivelul
unei singure instituii Banca de Stat (fosta Banc Naional a Romniei), care funciona
ca centru de ncasri i control al numerarului. Aceast metod de distribuire planificat a
banilor a permis guvernului s instituie propriul su sistem de conducere centralizat,
supraveghere i control al economiei naionale.
Sistenul a funcionat astfel pn n 1967, cnd au aprut bnci noi. A fost creat Banca
pentru agricultur i Industrie Alimentar i Bnaca pentru Comer Exterior, iar Banca
Naional a fost reorganizat. Aceste schimbri au fost nsoite de un anumit grad de
deschidere, dar conducerea centralizat a continuat s funcioneze n acelai mod.
Prin reglemetrile Bncii Naionale, rolul i funciile bncilor au fost strict limitate i
priveau, n principal, atragerea disponibilitilor de la populaie i din economie i
distribuirea acestora, conform planului de credite, unor ntreprinderi sau unor persoane.
ns,bncile trebuiau s respecte anumite reglementri stricte, de exemplu, aveau voie s
transfere fonduri ctre ntreprinderi, numai n conformitate cu planul naional unic. Ele
funcionau ca parte pasiva afcerilor i erau, n principal, uniti administrative.
Sistemul centralizat elimin orice form de concuren ntre bnci, ntruct funcionau i
acionau numai n cadrul unor linii directoare foarte stricte.
Pn la sfritul anului 1989, sitemul bancar romnesc oferea un numr limitat de servicii
i produse bancare. Dup 1989, Romnia a fost martora a multor schimbri, iar trecerea la o
economie de piat a detreminat cretera continu a numrului agenilor economici privai.
Acest aspect a determinat nevoia dezvoltrii unui sistem bancar care s corespund
solicitrilor pieei i s asigure oferta de produse i servicii bancare necesare unei economii
de pia.
Reforma sistemului bancar a nceput n 1990/91, prin elaborarea i adoptarea unei noi
legislaii bancare privind organizarea i funcionarea bncii centrale i a bncilor
comerciale. Noua legislaie bancar se refer, n principal, la Legea privind activitatea
bancar (nr33/1991) i Legea privind Statutul Bncii Naionale a Romniei (nr. 34/1991).

De asemenea, o importan deosebit o deine Legea societilor comerciale (nr. 31/ 1990)
datorit faptului c bncile sunt, la rndul lor, organizate ca societi comerciale, n plus
fiind necesar autorizarea acordat de B.N.R. pe baza criteriilor stabilite prin reglementri
norme speciale. n acelai timp, au nceput s apar noi bnci, finanate fie de stat, fie
prin aport de capital privat. Aceste bnci ofer servicii att statului, ct i agenilor
economici privai; bncile private prefer s ncurajeze i s susin procesul de privatizare.
Sistemul bancar din Romnia este structurat pe doua nivele, repectiv o banc
central i instituii financiare, crora, prin lege, li s-a acordat statutul de bnci.
Banca Naional a Romniei este banca central a rii, instituia de emisiune a
statului romn. BNR coordoneaz i stabilete reglementrile n domeniile: monetar, de
credit, valutar, i de pli, asigurnd , totodat, supravegherea celorlalte instituii bancare.
Prin noile reglementri , BNR ncerc s creeze un sistem bancar modern, i n
acelai timp, s-i ndeplineasc rolul de banc central. Operaiunile comerciale
ndeplinite pn n 1989 de Banca Naional, au fost transferate unei noi bnci (Banca
Comercial Romn).
BNR are un nivel de independen i rspunde numai n faa Parlamentului, Guvernului i
Consiliului de Administraie al bncii sunt alei de Parlament , pe baza recomandrilor
Primului Ministru.
Pn la mijlocul lui1996, n Romnia funcionau 38 de bnci care puteau s
concureze pe pia i s ofere servicii n scopul de a dezvolta noi afaceri.

271
 Romnia i-a mbuntit practica bancar cu noi tehnici i instrumente. Obiectivul
principal al tuturor acestor mvuntiri l constituie facerea unei reele de bnci comerciale,
eficiente i viabile, care s ofere o gam larg de servicii bancare necesare susinerii
creterii economice ntr-o economie de pia. n vederea organizrii i coordonrii
activitii bancare, n ceea ce privete aspectele profesionale, n 1991 s-a constituit
Asociaia Romn a Bncilor (ARB).
Principalele obiective ale ARB sunt:
S reprezinte interesele comunitii finanaciare i bancare fa de Banca Naional i
Guvern i alte instituii de stat;
S mbunteasc i s dezvolte standardul statutul profesional al tuturor celor care
lucreaz n sectorul bancar;
S reprezinte sectorul banacar romnesc n relaiile internaionale cu asociaii profesionale
similare.

Principiile de baz ale ISO 9001

A Orientarea ctre client. Noua versiune a standardelor a trecut de la principiul asigurrii
calitii produselor la principiul respectrii cerinelor clienilor i a celor de
reglementare precum i la evaluarea gradului de satisfacie al clienilor (Anexa 16
Chestionar privitor la gradul de satisfacie a clientului). Cu alte cuvinte s-a trecut de la
focalizarea pe produs la focalizarea pe client cu toate cerinele lui.
B Leadership. Prin leadership se ntelege acel manager care dispune de aptitudinea de a-i
determina pe oameni s obin rezultate bune, urmnd anumite proceduri.
C Implicarea personalului. Managerii eficieni sunt aceia care reuesc s utilizeze la
maximum calitile reale ale personalului subordonat, determinnd i mai ales motivnd
personalul angajat s i pun acete calitii in slujba organizaiei, n implicarea la punerea
n aplicare a Politicii n domeniul calitii a organizaiei.
D Abordarea pe baza de proces. Pentru ca o organizaie s funcioneze eficace ea trebuie
s identifice i a conduc numeroase procese intercorelate.
O activitate utiliznd resurse i condus pentru a da posibilitatea transformrii datelor de
intrare n date de ieire, poate fi considerat un proces. Aceste date de ieire ale unui proces
constituie n mod direct, datele de intrare ale procesului/proceselor urmtoare.
Aplicarea unui sistem de procese n cadrul unei organizaii, mpreun cu identificarea i
interaciunea acestor procese, i conducerea lor, poate fi considerat abordarea pe baz de
proces.
Un avantaj al abordrii pe baz de proces este controlul pe care acesta l asigur pe
parcursul derulrii, att asupra legturii dintre procesele individuale i sistemul de procese,
ct i asupra combinrii i interaciunii lor.

Cnd este utilizat n cadrul unui SMC, abordarea pe baz de proces, accentueaz
importana:
1 intelegerii i satisfacerii cerinelor;
2 necesitii de a considera procesele n funcie de valoarea adaugt;
3 - obinerii de rezultate n ceea ce privete performana i eficacitatea procesului;
4 mbuntirii continue a proceselor pe baz msurrilor obiective.

n mod schematic un proces se poate reprezenta astfel:

Furnizorii Clienii

272
 date de intrare Procesul propriuzis date de ieire
Date Date Date
de Intrare Start d e de Ieire
Furnizor 1 Client 1

Furnizor 2 Client 2

Furnizor 3
Client 3
Fig. 2 Abordarea pe baz de proces

E Abordarea managementul ca sistem. Procesele se leag ntre ele alctuind un Sistem

de procese intercorelate. Proprietarii de procese (process owner) asigur interfeele
legturile dintre procese.
F mbuntirea continu. Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia cunoscut
sub numele de Ciclul lui Deming sau Planific Efectueaz Verific Actioneaz
(Plan, Do, Check, Action - PDCA).
Planific - stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii rezultatelor n concordan
cu cerinele clientului i cu Politicile organizaiei;.
Efectueaz - implementeaz procesele;
Verific - monitorizeaz i masoar procesele i produsul fa de politicile, obiectivele i
cerinele pentru produs i raporteaz rezultatele;
Acioneaz - se studiaz rezultatele i dac au fost realizate mbuntirile preconizate se
iau msuri pentru efectuarea modificrilor necesare n proceduri, elaborarea de noi
standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu soluiile
preconizate.
- ntreprinde aciuni pentru mbuntirea continu a performanelor proceselor i
produselor.38
Deming a evideniat importana colaborrii permanente dintre cercetare-proiectare,
producie i desfacere, n procesul mbuntirii calitii, sub forma unei reprezentri
grafice, care-i poart numele: cercul lui Deming.39
PEVA (Planific, Efectueaz, Verific, Acioneaz), reprezint succesiunea
activitilor pentru mbuntire, evideniind faptul c este esenial s intelegem i s
evalum corect consecinele, nainte de a aciona.40

ntreprinde aciuni Stabilete obiective

pentru mbuntire i procese necesare
continu a proceselor Actioneaz Planific pentru obinerea
rezultatelor dorite

Monitorizeaz i Implementeaz
Verific Efectueaz
msoara procesele i procesele
produsele

38
Marieta Olaru, Managementul Calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag.113
39
Deming, Out of the Crisis,Mit Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, Mass., 1986
40
A. Oess, Total Quality Management, Wiesbaden,1993, pag. 94
273
 Fig. 3 Ciclul PDCA - Cercul lui Deming

Modelul unui SMC bazat pe procesul prezentat n figura de mai jos ilustreaz
intercorelarile dintre procese. Aceast figur arat rolul semnificativ pe care clienii l joac
n definirea cerinelor ca date de intrare. Monitorizarea satisfaciei clienilor presupune
evaluarea informaiilor referitoare la percepia clienilor asupra faptului c organizaia a
ndeplinit cerinele sale.

Clieni externi Clieni externi

Sistemul de management al calitii
Cerine Cerine
clieni Start Proces 1 Processatisfcute
2
Client 1 Client 1

Client n
Legislaie
Proces 3 Proces n
Organisme
de Client n
reglementare
Fig. 4 SMC bazat pe un sistem de procese intercorelate
(Harta proceselor)

2.2.3 Structura de documente a SMC

Nu exist o rete universal cu privire la structura de documente a unui SMC, totui se
consider ca fiind adecvat urmtoarea structur piramidal:
Nivelul I
Manualul Calitii la nivelul societii.
Nivelul II
Manualul operaional care cuprinde procedurile pentru elementele SMC;
Planurile Calitii.
Nivelul III
Instruciuni de lucru.
Nivelul VI
nregistrri referitoare la SMC.

Elemente de progres.

n vederea continurii dezvoltrii sistemului bancar, exist cteva elemente de progres

care au fost aplicate i care pot avea o influen semnificativ:
Concurena, care a jucat n trecut un rol important important n sistemul bancar romnesc
i care poate s redobndeasc acelai rol.
Schimbrile legislative i standardele internaionale sunt importante i, dup cum am vzut,
a fost introdus noua legislaie pentru mbuntirea operaiunilor bancare.
Automatizarea i informatizarea sunt, de asemenea, foarte importante ntr-un sistem bancar
modern.

274
Aderarea la UE este foarte important pentru Romnia, care urmrete, n prezent,
integrarea n structurile europene;
Urmare a conveniei de la Basel, bncile din majoritatea arilor lumii respect
reglementrile privind capitalul adecvat standard minim, fapt care elimin, n parte, un tip
de concuren, ntruct, respectnd aceast cerin, se restrnge posibilitatea bncilor de a
atrage clieni noi prin simpla mrire a volumului creditelor acordate.
Bncile trebuie deci s gseasc alte soluii n lupta de concuren.
O banc ale crei mprumuturi sunt limitate de mrimea capitalului su de baz, trebuie s
gseasc metode de cretere a acestui capital, pentru a putea acorda mai multe mprumuturi.
Aceste metode pot include sporirea profitabilitii activitii bncii sau a rezervelor sale,
convingnd acionarii s investeasc fonduri mai mari i s vnd investitorilor mai multe
aciuni.
Vom meniona cele mai importante prevederi din A Doua Directiv Bancar,
compus din 23 de articole.
Articolul 3 stabilete capitalul minim, pentru o banc, la suma de 5 milioane de Euro.
Articolul 4 stabilete c acionarii importani trebuie s fie verificai din punct de vedere al
credibilitii i accceptai de ctre autoritile de control.
Articolele 16,17,18 stabilesc c institutiile de credit pot s-i constituie sucursale sau s
ofere serviciile lor n cadrul UE, fr autorizarea rii gazd (beneficiind de licena unic
bancar acordat de ara de origine).
Aceste prevederi acoper principalele activiti banacre privind:
Constituirea depozitelor;
Acordarea creditelor;
Transferul banilor;
Leasing-ul;
Managementul portofoliului;
Pstrarea n custodie;
Tranzacionarea hrtiilor de valoare;
Consultana financiar;
Cecurile de cltorie.
Aceste activiti sunt reglementate de banca central din ara de originea fiecrei bnci.
Licena unic bancar ofer posibilitatea de a-i extinde activitatea n orice ar din UE.
Presiunile con curenei vor determina o piaa comun de servicii banacare pe ntreg
teritoriul UE.
Cei care fac economii, de regul depoziteaz banii pe termen scurt, In timp ce persoanele
care au nevoie de fonduri, doresc credite pe termen lung.
Intermediari financiari coreleaz scadenele depozitelor primite cu cele ale creditelor
solicitate, astfel nct, prin gestionarea ratelor de rambursat la creditele acordate de diferite
termen, pot s asigure plile solicitate de deponeni.
Bncile nu sunt singurele companii care ofer intermediere financiar, exist i alte
instituii finanaciare care asigur operaiuni de mediere Intre unitile cu excedent de
fonduri si cele cu deficit de fonduri. Aceste includ societile de asigurri, casele de ajutor
reciproc, instituiile de investiii i fondurile mutuale. Dintre toate instituiile financiare,
ns, numai bncile efectueaz cele trei funcii de baz.
Societile de asigurri ofer posibilitatea de realizare a economiilor pe termen lung,
sub forma de polielor de asigurare de via. Prin contractul de asigurare, societatea se
angajeaz s plteasc o sum de bani,la o da specificat sau n cazul decesului
deintorului poliei. Societile de asifurare colecteaz sume, la intervale regulate, sub
forma primelor de asigurare, pe care le investesc n diferite moduri.

275
 Casele de ajutor reciproc (uniunile de credit) ofer membrilor credite, de obicei, de
valori mici. Membrii sunt de acord s plteasc o sum de bani, lunar i au dreptul s
solicite un credit care se ntr-o limit (de regul un multiplu convenit al sumei subscrise).
Fondurile Mutuale sunt instituii care colecteaz de la diferite persoane. Dei
contribuiile individuale au un potenial investiional redus, acetse fonduri pot deveni
importante, dac sunt colectate sume suficient de mari.
Fondul mutual, ca instituie, nu poate s investeasc direct, el nsui, fondurile sale,
deoarec nu este autorizat n acest sens. De aceea, fondurile sunt plasate n actiunile unor
firme, prin intermediul unor instituii specializate de investiii sau a unor insituii care
administreaz fondurile. Deponenii individuali primesc certificate de participare care le
dau dreptul la ncasarea unor venituri, n funcie de performanele firmelor la care fondurile
au fost plasate.
Pieele financiare. Intermediarii financiari sunt principalii participani pe pieele
financiare, unde se negociaz instrumentele finanaciare, rezultate din operaiunile de
intermediere.
Piaa financiar a fost renfiinat, n ultimii ani, n cadrul procesului de tranziie la
economia de pia. Din analiza pieelor financiare internaionale, putem constata c sunt
mprite n dou segmente:
Piaa monetar (pe termen scurt);
Piaa de capital (pe termen mediu i lung).

Cardul

Cardurile se emit pe baza unui cerere de emitere card (vezi anexa nr.4.)
Tipuri de carduri eliberate de BRD

VISA Electron Cardul 10

Caracteristici:
Este un card de debit in Lei, emis sub insemnele Visa,
destinat studentilor cu varsta de peste 18 ani,
indiferent dac sunt nscrisi la facultatea de stat sau
particulara, dac sunt la zi, la seral sau urmeaz
cursuri de nvtmnt la distant, programe de studii
aprofundate, master sau doctorat, singura conditie este
sa se poata identifica cu carnet de student/adeverint
de studii0
Cardul poate fi solicitat in mod individual de catre studenti :
prin prezentarea la unitatile bncii noastre cu BI/CI si carnetul de studii/adeverinta de studii
valabile pe anul universitar in curs;
on-line, prin completarea formularului pe site-ul bancii si se va deplasa la unitatea BRD
doar pentru a ridica cardul si pin-ul cu BI/CI si carnetul de studii/adeverinta de studii
valabile pe anul universitar in curs;
poate fi distribuit in baza conventiilor de alimentare a burselor si abonamentelor .
Emiterea cardului VISA Electron:
-Se completeaz un Contract de emitere card la ghiseele bancii, la care se va atsasa o copie
dupa actul de identitate.
-Emiterea cardului se poate realiza si on-line, fara a fi necesara deplasarea clientului la
banca, decat pentru ridicarea cardului si a pin-ului aferent.
Servicii aditionale:
Plata facturilor de telefonie mobil de la ATM-urile BRD-Groupe Socit Gnrale pentru
Orange i Connex ;

276
Plata facturilor de telefonie fixa de la ATM-urile BRD-Groupe Socit Gnrale pentru
Romtelecom ;
Consultarea soldului contului de card la ATM-urile BRD-Groupe Socit Gnrale sau prin
accesarea serviciului VOCALIS ;
Serviciul de asisten telefonic Vocalis
Transferuri de sume dintr-un cont curent in alt cont curent de la ghiseele BRD ;
Transmiterea lunara a extrasului de cont ;
Servicii optionale (cu acces pe baza semnarii unui contract specific):
Virarea dobnzilor aferente depozitelor n lei cu plata lunar a dobnzii direct n contul
curent ;
Transferuri de sume dintr-un cont curent in alt cont curent, in aceeasi valuta sau valuta
diferita , acelasi titular, direct de la un telefon fix, prin intermediul serviciului VOCALIS ;
Servicii de tip mobile banking prin MOBILIS ;
Accesarea contului deschis la BRD de pe orice calculator conectat la Internet prin
intermediul serviciului de internet-banking BRD-NET
Plata facturilor de utilitati pentru acei facturieri cu care banca are incheiate acorduri de
debitare directa a conturilor curente ;
Prelevarea din contul curent a ratelor altor credite detinute la BRD ;
Asigurare Confort

Cardul ISIC- STUDCARD

Caracteristici:
-Cardul BRD - ISIC - este un card bancar destinat n
exclusivitate studenilor la zi. Studenii cu vrsta
peste 18 ani, nscrii la universiti de stat sau
particulare acreditate, la cursuri la zi, identificai pe
baza carnetului de student/adeverin studii valabile
pe anul universitar n curs.
-Cardul poate fi utilizat n ar sau n strintate
avnd toate funcionalitile unui card de debit Visa
Electron n lei.Card emis sub nsemnele organizaiei VISA i destinat persoanelor fizice,
studeni, masteranzi i doctoranzi nscrii la cursuri la zi.

Servicii aditionale:
Plata facturilor de telefonie mobil de la ATM-urile BRD-Groupe Socit Gnrale pentru
Orange i Connex ;
Consultarea soldului contului de card la ATM-urile BRD-Groupe Socit Gnrale sau prin
accesarea serviciului VOCALIS ;
Serviciul de asisten telefonic Vocalis
Transferuri de sume dintr-un cont curent in alt cont curent de la ghiseele BRD ;
Transmiterea lunara a extrasului de cont;
Servicii opionale ( cu acces pe baza semnarii unui contract specific):
Plata facturilor de telefonie fixa de la ATM-urile BRD-Groupe Socit Gnrale pentru
Romtelecom ;
Virarea dobnzilor aferente depozitelor n lei cu plata lunar a dobnzii direct n contul
curent ;
Transferuri de sume dintr-un cont curent in alt cont curent, in aceeasi valuta sau valuta
diferita , acelasi titular, direct de la un telefon fix, prin intermediul serviciului VOCALIS ;
Servicii de tip mobile banking prin MOBILIS ;
Accesarea contului deschis la BRD de pe orice calculator conectat la Internet prin
intermediul serviciului de internet-banking BRD-NET

277
Plata facturilor de utilitati pentru acei facturieri cu care banca are incheiate acorduri de
debitare directa a conturilor curente;
Prelevarea din contul curent a ratelor la credite contractate la BRD chiar si in alta valuta
din conturi deschise chiar si la entitaticontabile diferite;
Avantaje extra-bancare:
Cardul co-brandat BRD-ISIC permite posesorilor si accesul la un program de
reduceri internaional (Europa, SUA, Asia, Africa, Australia), cuprinznd aproximativ
35.000 reduceri n domenii de interes pentru studeni: retail, turism, cultur, divertisment,
fast-food. Posesorii cardului beneficiaz i de alte avantaje suplimentare:
- accesul la cea mai mare baza de date on-line cu informaii turistice i culturale, denumit
i TravelMax
- acces gratuit la o linie telefonic, disponibil non-stop, pentru asisten n situaii de
urgen i transmiterea de mesaje familiei;
-ISIConnect cu un pachet de comunicare incluznd telefonie, SMS, e-mail si voicemail.

Cardul CIRRUS Sprint

Cardul CIRRUS Sprint reprezint o noutate pe

piaa romneasc, nici o alt banc emitent de
carduri neavnd n oferta sa un card destinat
minorilor (ei putand fi doar utilizatori pe
conturile ocrotitorilor legali, nu i titulari ai
acestora). Pentru a avea acces la acest produs
este necesar acordul scris al ocrotitorului legal.
Cardul poate fi utilizat n ar sau n strintate,
EXCLUSIV prin intermediul reelei de ATM-uri
(retrageri numerar, interogare sold, imprimare list ultimele zece operaiuni, schimbare
PIN). Valabilitatea acestuia este de 2 ani de zile.
Caracteristici card:
Card CIRRUS, emis sub nsemnele MasterCard i destinat persoanelor fizice, minori cu
vrsta cuprins ntre 14 i 18 ani neimpliniti
Card de debit emis n lei, cu o valabilitate de 2 ani care poate fi utilizat n ar i n
strintate
Poate fi folosit pentru retrageri de numerar de la reeaua de ATM-uri, n ar i n
strintate, astfel:
Se acord o dobnd bonificat pentru soldul contului de 3%
Titularii sunt adolescentii cu vrsta cuprins ntre 14 si 18 ani (nempliniti)
Contractul de emitere card SPRINT trebuie semnat att de titular ct si de ocrotitorul su
legal (printe sau tutore).
Operatiuni permise:
n reteaua de ATM-uri care afiseaz sigla CIRRUS:
Retrageri de numerar;
Consultarea soldului;
Schimbarea PIN-ului;
Imprimarea listei ultimelor 10 operatiuni.
La ghiseele bncii:
Viramente ctre ATUSPRINT.
Prin canalele de banc la distant:
Vocalis: consultarea soldului;
BRD-NET: consultarea soldului si viramente ctre ATUSPRINT.
Operatiuni nepermise:

278
Plata la comerciani;
Transferuri ctre alte conturi (cu exceptia viramentelor ctre ATUSPRINT);
Plata facturilor de utilitti.

MAESTRO CONVENTII

Caracteristici card:
-Cardul Maestro Conventii este un card cu utilizare
internationala ce poate fi folosit la terminale ce au
atasata sigla MasterCard.
-Se pot defini imputerniciti pe contul curent pe care il
acceseaza cardul pentru care se pot emite carduri de
utilizatori autorizati. Imputericitii/utilizatorii
autorizati trebuie sa fie persoane fizice cu varste peste
18 ani.
Emiterea cardului MAESTRO CONVENTII:
Pentru emiterea unui cardurilor MAESTRO Conventii angajatorul trebuie s depun
urmtoarele documente:
Formularele de Intrare in Relatii cu Banca/ Cererile de Emitere Card atasat unui cont curent
completate si semnate de fiecare salariat/ colaborator
Copii dupa actele de identitate
Fisierul cu datele de identificare ale salariatilor pentru deschidere client/cont/card (optional,
numai in cazul in care se opteaza pentru o deschidere automata a clientului in sistem)
Cererile de acordare DAC conventii salarii completate si semnate de salariati

Servicii aditionale:
Plata facturilor de telefonie mobil de la ATM-urile BRD-Groupe Socit Gnrale pentru
Orange i Connex ;
Consultarea soldului contului de card la ATM-urile BRD-Groupe Socit Gnrale sau prin
accesarea serviciului VOCALIS ;
Serviciul de asisten telefonic Vocalis
Transferuri de sume dintr-un cont curent in alt cont curent de la ghiseele BRD ;
Transmiterea lunara a extrasului de cont.
Servicii optionale ( cu acces pe baza semnarii unui contract specific):
Plata facturilor de telefonie fixa de la ATM-urile BRD-Groupe Socit Gnrale pentru
Romtelecom ;
Virarea dobnzilor aferente depozitelor n lei cu plata lunar a dobnzii direct n contul
curent;
Transferuri de sume dintr-un cont curent in alt cont curent, in aceeasi valuta sau valuta
diferita , acelasi titular, direct de la un telefon fix, prin intermediul serviciului VOCALIS ;
Servicii de tip mobile banking prin MOBILIS ;
Accesarea contului deschis la BRD de pe orice calculator conectat la Internet prin
intermediul serviciului de internet-banking BRD-NET
Plata facturilor de utilitati pentru acei facturieri cu care banca are incheiate acorduri de
debitare directa a conturilor curente;
Prelevarea din contul curent a ratelor la credite contractate la BRD chiar si in alta valuta
din conturi deschise chiar si la entitat icontabile diferite;

VISA CLASSIC LEI (Credit revolving)

Caracteristici:

279
-Card de debit in lei, emis sub insemnele Visa International, utilizabil in tara si si in
strainatate la orice tip de terminal de plata (electronic sau mecanic).
-Cardul se adreseaza persoanelor fizice rezidente, majore, care au nevoie ocazional de
resurse financiare superioare disponibilitatilor lor de moment. Persoane dinamice,
interesate in general de calatorii in siguranta in tara si strainatate.
Limita de credit care poate fi obtinuta este de maxim trei salarii nete dar nu mai mult de
12.000 RON. Suma creditului se stabileste in functie de resursele de care dispune clientul si
de rezultatul analizei de bonitate (prin scoring in Transact).Este un mijloc de plat sigur i
eficace care ofer clientului o rezerv de lichiditi disponibil n orice moment. Limita de
credit este acordat n funcie de resursele financiare disponibile i poate fi rambursat n
ritmul dorit de client. Condiia este ca n fiecare lun s se faca o depunere n contul de
card, suma care sa acopere cheltuielile cu dobanzile si comisioanele aferente utilizarii
cardului.
Cardul poate fi solicitat:
- prin prezentarea la unitatile BRD cu BI/CI unde va completa formularul de emitere card
si va atasa acestuia o copie a actului de identitate. Daca doreste si descoperit autorizat de
cont curent va merge la unitate cu documentele necesare intocmirii dosarului de credit.
- on-line, prin completarea formularului pe site-ul bancii ; pentu emiterea cardului va fi
contactat de catre un teleconsilier BRD. Se va deplasa la unitatea BRD doar pentru a ridica
cardul, pin-ul precum si voucherul AIG de asigurare cu BI/CI ;
- pentu cardurile de utilizatori autorizati este necesara depunerea unei copii a actului de
identitate.
Servicii de asigurare:
SERVICII DE URGENTA PENTRU POSESORII AFLATI IN STRAINATATE :
asisten telefonic privind utilizarea cardului, nlocuirea n 48 de ore a cardului pierdut sau
furat, avans de numerar n regim de urgen, prin intermediul centrului specializat Visa.
SERVICII DE ASIGURARE VOIAJ :
asigurarea medical obligatorie n cazul cltoriilor n straintate - acoperire pana la
valoarea de 20.000 EUR a cheltuielilor medicale de urgenta (tratament, spitalizare,
medicamente) rezultate din accidente sau imbolnaviri pe parcursul calatoriilor in
strainatate, in cazul platii cu cardul a valorii acestora sau a cheltuielilor de cazare.
asigurare n caz de accident pe parcursul deplasrilor interne sau externe cu mijloace de
transport public (avion, tren, autobuz,tramvai, etc.)

Visa Classic in Dolari: VCI

Caracteristici:
-Cardul Visa Classic in USD este un card in Lei, emis
sub insemnele Visa, embosat, destinat persoanelor
fizice cu varsta peste 18 ani, care calatoresc in
strainatate si doresc sa aiba acces la disponibilul din
cont 24 ore din 24.
-Cardul Visa Classic in USD este un card cu utilizare
nationala si internationala ce poate fi folosit la
terimnale ce au atasata sigla Visa. Posesorii cardului
VCI beneficiaza asigurare de calatorie in strainatate.
Pentu a beneficia de asigurarea de calatorie, posesorul trebuie sa faca dovada achitarii
cheltuielilor de calatorie si/sau cazare cu cardul.Cradul VCI este un card atasat unui cont
curent in USD. Pe contul curent se poate acorda o Descoperire Autorizate de Cont in
functie de datele personale, datele de la locul de munca, salariul net si gradul de indatorare
al titularului.Se pot emite carduri de utilizatori autorizati care sa fie imputerniciti si pe

280
contul curent pe care il acceseaza cardul. Utilizatorii/imputericitii trebuie sa fie persoane
fizice cu varsta peste 18 ani.Se poate acorda ODA pentru fiecare valuta in care titularul are
deschis un cont curent. Toate ODA acordate titularului conturilor nu trebuie sa depaseasca
gradul de indatorare maxim admis (30% daca are numai credite de consum sau 40 % daca
are si credit imobiliar).
Mastercard Standard in EUR MCE

Caracteristici MCE:
- Cardul MasterCard Standard EUR este un card
in Euro, emis sub insemnele MasterCard,
embosat, destinat persoanelor fizice cu varsta
peste 18 ani, care calatoresc in strainatate si
doresc sa aiba acces la disponibilul din cont 24
ore din 24.
-Cardul MasterCard Standard Eur este un card
cu utilizare nationala si internationala ce poate
fi folosit la teriminale ce au atasata sigla
MasterCard. Posesorii cardului MCE beneficiaza asigurare de calatorie in strainatate.

MasterCard GOLD (RON si Euro)

Card de credit in Lei, emis sub

insemnele MasterCard Europe, utilizabil
in tara si in strainatate la orice tip de
terminal de plata (electronic sau
mecanic).
Limita de credit poate varia intre
echivalentul in lei a 3.000 EUR si
10.000 EUR., in functie de depozitul
colateral, 5.000 EUR (limita minima
impusa de MasterCard) i 10.000 EUR,
in cazul cardului MasterCard Gold in EUR.

Caracteristici:
Card emis sub nsemnele organizaiei MasterCard i destinat persoanelor fizice
Card de credit emis n lei / EUR, cu o valabilitate de 2 ani, care poate fi utilizat atat n
Romnia ct si in strainatate, la orice tip de echipament de plat (terminal electronic sau
imprinter)
Poate fi folosit la acceptanti care afiseaza sigla MasterCard pentru:
cumparare de bunuri si servicii de la comerciantii acceptanti
retragere de numerar :
de la reteaua de bancomate, 24 ore din 24, 7 zile din 7 sau
Piata Tinta:
Persoane fizice privilegiate, cu potential financiar ridicat, care calatoresc frecvent in
strainatate si care au nevoie de un instrument de recunoastere a statutului lor social.
Destinat clientelei bonne gamme si haut de gamme, respectiv clientilor privilegiati ai
bancii.
Produsul se adreseaza in principal clientilor persoane fizice care:

281
au nevoie de un element de distinctie si prestigiu, in conformitate cu statutul lor social;
realizeaza in mod constant operatiuni financiare importante si au o relatie indelungata si de
buna calitate cu banca ;
calatoresc frecvent in strainatate si sunt sensibile la servicii de asistenta si asigurare pe
parcursul calatoriilor.
Functionalitati:
Cardurile MCG pot fi folosite la acceptanti care afiseaza siglele VISA pentru:
- cumparare de bunuri si/sau servicii de la comerciantii acceptanti
-retragere de numerar de la reteaua de bancomate din tara si strainatate 24 ore din 24, 7
zile din 7, sau de la ghieele bncilor comerciale atat din tara cat si din strainatate.
Avantaje pentru client:
recunoastere globala a statutului privilegiat in orice colt al lumii
accesul la reteaua nationala si internationala de bancomate si comercianti acceptanti;
cel mai complex pachet de servicii de asistenta si asigurari de pe piata romaneasca ;
limita de creditare in concordanta cu potentialul lor finaciar
reduceri de 5-15% pentru rezervarile in cadrul lanturilor hoteliere Mridien si Starwood,
negociate la nivelul Groupe Socit Gnrale.

Serviciul E-COMMERCE:
3D Secure reprezinta cel mai inalt standard de securizare a tranzactiilor de plata prin
card bancar prin Internet, fiind acceptat international si promovat de organizatiile
internationale VISA si MasterCard.
Serviciul BRD Comert Electronic 3-D Secure se adreseaza atat posesorilor de carduri
(modulul emitere), cat si comerciantilor acceptanti (modulul acceptare), oferindu-le:
-posesorilor de carduri posibilitatea de a plati, cu un card BRD, in deplina siguranta,
produsele si serviciile comandate prin site-uri Internet certificate 3-D Secure, din Romania
si din strainatate;
Serviciul Comert Electronic 3-D Secure va fi atasat urmatoarelor tipuri de carduri :
MasterCard Standard in EUR
MasterCard Gold in Lei si EUR
MasterCard Business in EUR
Visa Classic in Lei si USD (disponibil la o data care va fi anuntata ulterior)
Visa Business in Lei si USD (disponibil la o data care va fi anuntata ulterior)
-comerciantilor (ce detin un site si doresc sa realizeze vanzari prin Internet cu plata prin
carduri bancare) - posibilitatea de a accepta pe site-urile proprii plata prin intermediul
cardurilor, pentru produsele si serviciile comercializate.
Pentru a activa un card nu este necesara semnarea unui contract special sau a unei
anexe la contractul de emitere carduri. Pe baza datelor de identificare, posesorul de card isi
defineste :
o parola 3-D Secure ce va fi utilizata pentru semnarea tranzactiilor efectuate on-line;
elemente de particularizare ce vor fi afisate la fiecare tranzactie, astfel incat posesorul are
certitudinea ca site-ul ce ii solicita parola este un site inrolat in 3-D Secure;
elemente de reamintire/recuperare a parolei.
Dupa completarea acestor date, activarea cardului este realizata instantaneu si posesorul de
card va avea posibilitatea de a efectua plati la orice magazin virtual inrolat in sistem.
Utilizand parola 3-D Secure, posesorii de carduri pot achita o comanda efectuata prin
Internet, chiar in momentul plasarii acesteia, completand :
numarul de card ;
data expirarii ;
codul CVV2/CVC2, imprimat pe verso-ul cardului
parola 3-D Secure.

282
 7.11.Serviicii bancare

7.11.1.Servicii moderne oferite de instituiile de credit

Serviciile bancare sunt cele care sunt solicitate de clienii instituiilor de credit. Ca
servicii bancare menionm:
Operaiunile de cas- primiri i eliberri de sume n numerar;
Operaiunile privind plile/ ncasrile efectuate la intern i mai ales relaiile de
pli cu strintatea, n ceea ce privete acreditivele i ncasrile documentare, ordinele de
plat, scrisoarea comercial de credit, modalitile de plat combinate, schimbul de
documente la plat, circulaia;
Operaiunile efectuate n conturile curente ale clienilor bancari;
Emiterea de scrisori de garanie bancar i asumarea de angajamente;
Garaniile independente i scrisorile stand-by;
Alte operaiuni n care banca ndeplinete i funcia de intermediar pe piaa
financiar, cum ar fi plasamente de titluri( obligaiuni) emise de ntreprinderi i alte
instituii pentru procurarea de fonduri i transmiterea ordinelor la burs.41
Calitatea serviciilor este apreciat prin prisma caracteristicilor eseniale percepute de client.
"Calitatea perceput de client" este un concept care sintetizeaz caracteristicile subiective i
obiective ale unui serviciu. De aceea, calitatea serviciului nu reprezint "conformitatea cu
specificaiile" din standarde, ci mai degrab conformitatea cu "specificaiile clientului".
Calitatea serviciului este n acelai timp realitate i percepie, un amestec ntre ceea ce
percepe clientul c a avut loc (ce se accept) n funcie de ateptrile sale (ce se dorete).
n domeniul calitii serviciilor s-au identificat urmtoarele caracteristici observabile i
susceptibile de a fi evaluate de client: ncredere, politee, rbdare, credibilitate, experien,
cunotine, competen i securitate.
n condiiile n care un serviciu ndeplinete toate aceste caracteristici, se poate aprecia c
obiectivul calitii a fost realizat. Totui, calitii serviciilor i lipsete o caracteristic
aparte, greu de definit, de exemplu factorul "L", care poate fi descris ca fiind dragoste de
meserie, sim al cunoaterii, nelegere i afeciune. Dac toate acestea s-ar putea realiza,
ateptrile clienilor ar fi satisfcute, iar dorinele lor mplinite conform ateptrilor, pentru
c dorinele lor sunt cele care determin percepia asupra calitii serviciilor.
Autorii cei mai cunoscui n domeniul serviciilor, Leonard L. Berry, A. Parasuraman i V.
Zeithamal, au identificat cinci dimensiuni globale ale calitii serviciului:
- caracteristica de calitate a prii tangibile;
- credibilitatea;
- amabilitatea;
- sigurana;
- empatia.
a) Caracteristica de calitate a prii tangibile
41
Constantinescu L. A., Operaiuni i instituii de credit, Editura Lux Libris, Braov, 2010 [Constantinescu,
2010]

283
Partea tangibil a unui serviciu este ceea ce "se vede"; adic cldirile, echipamentele i
aspectul personalului de contact, care sunt nite indicatori fizici ce exprim natura
serviciului n sine. Deoarece serviciile sunt procese i nu obiecte, este dificil pentru clieni
s le perceap mental i imposibil s le surprind fizic. De aceea, clienii tind s caute
caracteristica de calitate a prii tangibile asociat cu serviciul propriu-zis, pentru a-l putea
aprecia i compara cu ceea ce ateapt.
b) Credibilitatea
nseamn a-i ine promisiunea fcut, adic ndeplinirea serviciului promis n mod adecvat
i eficient. Erorile n prestarea unui serviciu sunt costisitoare, nu se pot separa, ele distrug
ntotdeauna ncrederea clientului n instituia respectiv, iar scuzele au o valoare limitat.
c) Amabilitatea
Exprim disponibilitatea de a servi clienii prompt i eficient. nseamn s fi gata s-i
serveti, s le ari c doreti colaborarea cu ei i i apreciezi.
d) Sigurana (ncredere)
Se refer la competena i atenia pe care o acord prestatorul de servicii i care exprim
ncredere clienilor. Cnd furnizorii de servicii sunt cunosctori n domeniu i sunt plcui,
agreabili, clienii sunt "reasigurai" c lucreaz cu firma potrivit, serioas n tot ce face.
Competena fr atenie sau atenia fr competen nu are un impact benefic asupra
clienilor, cum are combinaia dintre aceste dou caracteristici, dei este greu s regseti
ambele atribute la acelai furnizor de servicii. Pentru atingerea acestui deziderat este
necesar s se fac o selecie riguroas a personalului de contact i s se fac o pregtire
continu n domeniul calitii.
f) Empatia
nseamn mai mult dect amabilitate profesional, este un "angajament fa de client, este
disponibilitatea de a nelege trebuinele exacte are clientului i de a gsi rspunsul precis
pentru ele. Empatia mai nseamn efectuarea unui serviciu grijuliu, individualizat, care s
rspund nevoilor clienilor.
n condiiile introducerii din ce n ce mai mult a tehnologiei de vrf n domeniul serviciilor,
empatia reprezint un antidot, oferind o "amprent uman", care poate crea relaii autentice
cu clienii.
Din analiza celor cinci dimensiuni ale serviciului rezult c toate au importana lor, dar
credibilitatea este considerat c se afl deasupra celorlalte.
Pentru a putea satisface cerinele referitoare la un anumit serviciu, acestea trebuie clar
definite prin caracteristici, care s poat fi observate i evaluate de ctre client.
Pe de alt parte, trebuie clar definite i cerinele referitoare la procesele pe care le implic
prestarea serviciului, prin caracteristici ale proceselor respective. Aceste caracteristici nu
sunt ntotdeauna observate de ctre client, dar influeneaz n mod direct calitatea
serviciului. Prin urmare, definirea calitii serviciilor implic luarea n considerare a dou
aspecte:
calitatea prestrii serviciului;
calitatea serviciului ca rezultat al acestui proces.
Lund n considerare cele dou aspecte, componentele calitii serviciilor sunt urmtoarele:
- calitatea prestrii serviciului;
- disponibilitatea serviciului;
- calitatea accesului la serviciu;
- calitatea relaiei cu prestatorul;
- calitatea informaiilor furnizate clientului;
- calitatea sugestiilor fcute clientului;
- calitatea susinerii satisfaciei clientului.
Calitatea prestrii serviciului este determinat de:
- calitatea personalului, a echipamentelor i a altor resurse utilizate;

284
- spaiul disponibil;
- ambiana n care se presteaz serviciul.
Pentru a obine rezultatele dorite, este necesar ca procesul de prestare a serviciului s se
desfoare pe baza unor proceduri scrise, care s asigure "o linie de conduit" precis. De
asemenea, se impune a fi definite prin standarde caracteristicile de calitate care trebuie
realizate pentru serviciile prestate.
Personalul implicat n procesul de prestare a serviciului are un rol hotrtor n asigurarea
calitii acestuia. Din acest motiv, ntreprinderile prestatoare de servicii trebuie s acorde o
importan deosebit seleciei personalului, instruirii i motivrii acestuia, astfel nct s se
asigure servirea ireproabil a clientului.
Disponibilitatea serviciului este condiionat de respectarea termenelor stabilite pentru
livrare, de promptitudine a servirii clientului, de furnizarea serviciului la momentul
potrivit.Asigurarea disponibilitii produsului implic o foarte bun coordonare a tuturor
activitilor, astfel nct s se evite apariia disfuncionalitilor n relaia cu clienii.
Coordonarea n timp este deosebit de important n cazul n care prestarea serviciului
principal implic furnizarea mai multor servicii elementare. Clientul apreciaz calitatea
serviciului n ansamblu, apreciere care depinde de promptitudine a desfurrii fiecrei
activiti de prestare a serviciului.
Calitatea accesului la serviciu depinde de posibilitatea de a-l contacta operativ pe prestator,
de a-l ntlni fr dificultate, de a afla n timp util toate informaiile necesare privind
serviciile oferite.O importan covritoare au n acest sens mesajele publicitare, transmise
prin mijloacele mass-media, oferirea unor pliante de prezentare a serviciilor prin ageniile
de turism, asigurarea tuturor informaiilor necesare privind accesul la serviciile prevzute,
n cazul cazrii la un hotel, de exemplu.
Calitatea relaiei cu prestatorul de serviciu este determinat de modul n care este primit
clientul, atenia care i se acord, modul n care i sunt receptate doleanele, solicitudinea
personalului, personalizare a relaiei cu clientul.
Aceast component a calitii serviciului este influenat n mod hotrtor de calitatea
personalului care vine n legtur direct cu clientul. Astfel, percepia serviciului de baz
pentru client poate fi puternic influenat de relaia cu personalul.
Calitatea informaiilor furnizate, respective a sugestiilor fcute clientului. Calitatea
informaiilor furnizate depinde de claritatea, precizia i pertinena acestora, de calitatea
documentelor prezentate clientului.
Informaiile furnizate trebuie s fie clare, precise, astfel nct s nu dea natere la
ambiguiti, interpretri diferite din partea clienilor. Ele trebuie s fie pertinente, n raport
cu serviciile furnizate i durata prestrii acestora.
De asemenea, ntreprinderea prestatoare trebuie s dea atenia cuvenit calitii
documentelor prezentate clientului, acestea coninnd informaii referitoare la serviciile
oferite.
Calitatea sugestiilor fcute se poate evalua prin pertinena rspunsurilor date clientului,
sfaturi privind apelarea la anumite servicii, adaptarea acestora la situaia concret a unui
anumit client.
Calitatea susinerii satisfaciei clientului este deosebit de important, ntreprinderile
prestatoare fiind mereu preocupate s gseasc soluii pentru a crete numrul clienilor
fideli, deci al celora care apeleaz la serviciile lor cu regularitate.
Condiia elementar pentru atingerea acestui deziderat const n identificarea
nemulumirilor clienilor i eliminarea cauzelor care au generat aceste nemulumiri.
n acest scop, trebuie introdus un sistem permanent de culegere a informaiilor privind
satisfacia clienilor, informaii care s serveasc pentru fundamentarea deciziilor privind
mbuntirea calitii serviciilor.

285
n cazul prestrii serviciilor, pot s apar diferene n ceea ce privete percepia calitii,
ntre:
- ateptrile clienilor i percepia conducerii ntreprinderilor;
- percepia conducerii i specificaia calitii serviciului;
- specificaia calitii serviciului i comunicarea cu exteriorul;
- serviciul ateptat i serviciul perceput de client.
Dac aceste diferene sunt mari, calitatea serviciului va fi puternic afectat. Se
impun diminuarea i chiar eliminarea lor, astfel nct ateptrile clientului s fie satisfcute
n totalitate prin serviciul oferit.
Pentru servicii exist unele aspecte specifice:
1. Conceptul prestaiei unui serviciu poate fi realizat n faze distincte de lucru, fcnd
obiectul unor proceduri distincte. Numeroase servicii cuprind urmtoarele faze:

informaii asupra luarea dispoziiile facturarea

serviciilor oferite comenzii privind serviciul serviciului
clienilor i prestarea sa. i plata sa

Fig. nr. 1.2. Fazele prestrii unui serviciu

2. Pentru cumprarea de servicii, lista nominal a exigenelor referitoare la aprovizionare e

util s cuprind:
- Comenzi de aprovizionare nsoite de comenzi de specificaii
- O selectare a furnizorilor calificai
- Un acord asupra condiiilor de calitate i de asigurare a calitii
- Un acord asupra metodelor de verificare
- Controlul mrfurilor la sosire
- nregistrri privind calitatea acestor mrfuri.
3. Serviciile noi sau modificate ca i prestaiile acestora trebuie s fac obiectul unei
calificri pentru a genera garania c sunt puse la punct n ntregime i c satisfac cerinele
clientului. Calificarea trebuie s fie definit, planificat i finalizat naintea executrii
serviciului iar rezultatele trebuie s fie documentate.
nainte de prima prestaie a serviciului trebuie examinate, n vederea calificrii urmtoarele
aspecte:
- Ce este furnizat n mod efectiv clientului i dac ceea ce i este furnizat i satisface
cerinele
- Dac procesul de prestare a serviciului e complet
- Dac mijloacele i resursele necesare asigurrii obligaiilor serviciului sunt disponibile,
mai ales mijloacele umane i materiale
- Dac au fost stabilite datele privind informarea clienilor asupra utilizrii serviciului.
O recalificare periodic trebuie s fie efectuat pentru a garanta c serviciile continu s
satisfac nevoile clienilor i rmn conform lor, cu specificaia serviciului ca i pentru a
identifica mbuntirile poteniale n furnizarea i controlul serviciului.
4. Evaluarea de ctre client este msura calitii serviciului. Reacia clientului poate fi
imediat, difereniat, retroactiv. De aceea e necesar s se stabileasc o msurare
permanent a satisfacerii clienilor. n cadrul acestei evaluri trebuie luate n consideraie
reaciile pozitive ca i cele negative, ca i incidena lor probabil asupra activitii viitoare a
organismului furnizor de servicii.
5. Orice persoan din cadrul furnizorului de servicii are datoria i responsabilitatea de a
identifica i semnala serviciile neconforme.

286
6. Trebuie luate toate msurile pentru identificarea neconformitilor poteniale ale
serviciului nainte ca ele s afecteze clienii. Sistemul calitii trebuie s defineasc
responsabilitile i autoritatea referitoare la aciunile corective.
Datorit caracterului consumrii imediate, calitatea serviciilor trebuie construit n timp.
Operaia se face de regul n mai muli pai dispui n urmtoarea secven:
a).Definirea strategiei care trebuie s stabileasc nivelul de calitate pentru fiecare segment
de pia abordat;
b).Comunicarea calitii stabilite clientului. Acesta din urm trebuie s cunoasc
promisiunea fcut sub o form ct mai exact i concis ;
c).Definirea unor criterii de calitate msurabile. Cuantificarea calitii e un deziderat
major, dar nu e mereu posibil, in asemenea situaii, calitatea se definete prin: "Clientul
va..." urmat de enumerarea sarcinilor i metodelor pentru atingerea obiectivului;
d).Conceperea unui sistem de livrri "prietenos" fa de client. Acesta se bazeaz pe
analiza desfurrii serviciului pe etape cu anunarea riscurilor ca i a msurilor de
prevenire;
e).Comunicarea ctre salariai a criteriilor de calitate. Se caut s se obin
descentralizarea i lsarea iniiativei. Lipsa acestor elemente scade drastic efectul instruirii,
deoarece hotrrile, n majoritatea lor la nivel colectiv, nu pot fi luate de efi din lips de
timp;
f).Reducerea erorilor pn la 0 defecte. Acesta e nivelul de calitate care trebuie
atins. Dac un serviciu are 10 etape i la fiecare exist un risc de greeal de 1%, n final
11% din clieni vor fi nemulumii.
g).Msurarea performanelor constituie un element de mare importan. Calea cea
mai des utilizat este aceea a chestionrii clienilor dup care urmeaz evaluarea
performanelor fa de obiective i comunicarea rezultatelor fr a se face reprouri
h).Creativitatea i inovarea reprezint ci de ntmpinare a tendinei "mereu mai
mult". Statisticile i bncile de date realizate cu ajutorul calculatorului, reprezint o resurs
important alturi de iniiativa personalului implicat.

Orientri actuale privind asigurarea calitii serviciilor

Toi trebuie s fie contieni de evoluia atitudinilor: clienii sunt i vor fi din ce n ce
mai exigeni.
Pentru satisfacerea ateptrilor acestora, mai mult sau mai puin fluctuante, se impune
realizarea performanei n sensul cel mai strict cu putin.
Calitatea serviciilor este deosebit de important din mai multe motive.

Tabelul nr. 19 - Factori ce determin importana calitii serviciilor

Nr. curent Factori ce determin importana calitii serviciilor

1. Nu numai clienii sunt mai exigeni dar concurena ntre firme se manifest
ntr-un mod din ce n ce mai dur

287
 2. Satisfacerea exigenelor clienilor are un impact considerabil asupra
rezultatelor economice ale firmei i asupra viabilitii acesteia
3. Vnzarea serviciilor reprezint un element dinamic al activitilor
economice-suntem n era serviciilor
4. Atitudinea utilizatorilor serviciilor publice e identic cu cea care
caracterizeaz clientul n general-necesitatea de consideraie.

Inversnd ecuaia Juran i definiia din standardul ISO 8402, am putea spune c:
satisfacerea nevoilor clienilor=calitate. Aceast inversare i propune s stabileasc rolul
primordial al satisfacerii clientului: calitatea, indicatorii acesteia i abordarea problemelor
legate de asigurarea calitii sunt numai mijloacele prin care se dezvolt conceptul central
care este "satisfacerea clienilor".
Aceast definiie a calitii impune firmei:
S identifice clienii care sunt interesai de prestarea serviciului
S identifice i s defineasc necesitile clienilor
S traduc necesitile clientului n atribute specifice serviciului atribute denumite
de Juran "caracteristici de calitate"
O foarte mare atenie trebuie acordat contextului n care ncep s se
manifeste disfunciile, nivelul interfeelor unde nimeni nu se consider rspunztor.
Mentalitatea ctre care trebuie orientat evoluia este dat de un scop bine precizat:
trebuie s se lucreze pentru client i nu pentru patron.
Dac firmele industriale stagneaz de mai bine de zece ani, cele orientate ctre
prestarea de servicii fac progrese, folosind ca model de organizare structurile industriale.
Dintre elementele conceptuale care pot constitui obiectul unei analize:

Producerea unui serviciu trebuie abordat ntr-o concepie global, organizarea

intern neputnd fi compartimental ca n ntreprinderile tayloriene
Distribuirea i oferirea pentru consum a serviciilor se face n spaii special amenajate,
accesibile clienilor i animate de ceea ce am putea denumi "personal de contact"
Lipsa de rigoare flagrant n organizarea spaiilor utilizate de ctre client, ca urmare a
elementelor imprevizibile care apar n procesul de comercializare al serviciilor
Diferenierea net din punct de vedere al competenelor, ntre personalul
ntreprinderilor productive i al celor prestatoare de servicii; dac ntreprinderea
industrial impune folosirea unui personal de nalt calificare i, in general, foarte
specializat, n domeniul serviciilor putem vorbi de necesitatea utilizrii unui personal
caracterizat de competene relaionale foarte dezvoltate i, n mod special, de dorina
de a servi clienii n cele mai diverse condiii.

Este necesar de subliniat o idee important: dimensiunea uman a prestrii unui

serviciu este legat de calitatea personalului de contact care coproduce serviciul mpreun
cu clientul. Contextul deosebit de complex, n care potenialul uman i mijloacele materiale
devin variabilele unei ecuaii a crei soluii trebuie descoperit, pune n eviden
urmatoarele:
Serviciul e "fabricat" ca un produs industrial cu toate c particularitile acestuia
necesit o abordare difereniat
Competenele personalului de contact nu sunt adaptate exigenelor serviciului
prestat
Suportul material de producere al serviciului este inadecvat
Responsabilii imagineaz modificri nefericite ale prestrilor, din birouri n timp ce
soluiile trebuie s aparin personalului implicat n activitatea de teren

288
 Abordarea tehnocratic i de reglementare mpiedic derularea procesului inovator
ceea ce conduce la reclamaii ulterioare din partea clienilor
Clientul este victima unui prestator care a exclus din vocabularul propriu termeni
ca profesionalism, calitate, rigoare
Aceast posibilitate de participare a clientului, n calitate de coautor, la
realizarea unui serviciu este specific omului modern, grbit, creator, independent care are
pretenia s-i organizeze autonom timpul fapt care i creeaz impresia c i gestioneaz i
coordoneaz propria existen printr-o implicare activ n activitile care l privesc direct.
Cunoaterea celor patru modele poate fi utilizat pentru stabilirea unui diagnostic al
unui serviciu, pentru corelarea acestuia cu ancheta efectuat la nivelul clienilor i pentru
schimbarea, atunci cnd e necesar, a modelului prestaiei oferite. Aceast tipologie a
modelelor de prestaie este deosebit de util pentru managerii care se ocup de organizarea
de servicii, permind stabilirea mrimii zonei de influen i a echilibrului optim care
poate fi stabilit ntre mijloacele umane i cele materiale pentru a realiza un serviciu
performant.
Analiznd informaiile furnizate, se pot stabili urmtoarele concluzii.

Furnizarea unui serviciu nseamn a pune la dispoziia clientului pentru un interval de

timp limitat, competenele umane i/sau mijloacele materiale
Pentru analiz este comod s descompunem serviciul astfel:

1. Serviciul de baz 2. Serviciu asociat

Prestaia principal care este raiunea de Accesul, relaia informaia, contextul i
a fi a unui serviciu i furnizarea n timp a suportul material
acestei prestaii
Clientul percepe serviciul n mod global i un detaliu poate avea pentru acesta o
importan determinant

Figura nr. 8 - Concluziile analizei modelelor de prestaie a serviciului

Este de menionat interesul de a clarifica contractul cu clientul formulnd o propunere

explicit de serviciu.

Implicare important
a clientului

Modelul 2 Modelul 3
Staie de service Club de ntreinere

Implicare superficial Implicare puternic

a prestatorului a prestatorului

Modelul 1 Modelul 4
Proceduri administrative Clinic de lux

Implicare superficial
a clientului

Figura nr. 9 - Modele de coproducere a serviciilor

289
 Contactul cu realitatea i abordarea obiectiv a problemelor trebuie s asigure
rspunsurile necesare la urmtoarele ntrebri:

- Care e motivaia unor posibile schimbri?

- n raport cu ce referenial?
- Care este situaia iniial real?
- Cum se pot pune n eviden neconformitile?

Bineneles prima etap poate fi definit ca responsabilitatea conducerii,

etap absolut necesar pentru iniierea unei stri de spirit care s constituie baza pentru
stabilirea aciunilor, care s asigure progresul societilor prestatoare i creterea profitului
acestora.
Vor fi precizate caracteristicile serviciului n scopul facilitrii orientrii clientului,
aceast specificitate trebuind s genereze o atitudine care se descompune n secvene de
tipul:
Orientare, acces
Ateptare
Orar
Competena personalului
Polivalen
Atitudinea personalului, inuta vestimentar, sursul
Adaptarea serviciului n raport cu necesitile clienilor
Discreia
Pe de alt parte trebuie s se dovedeasc realism i corectitudine, s se formuleze
aprecieri veridice cu privire la situaia actual, la un mod de funcionare eficient, cteodat
numai ipotetic i s se evalueze n mod inteligent ctigurile poteniale, punctele forte i pe
cele slabe.
Acest lucru poate fi realizat de ctre:
Un organism extern
efii serviciilor firmei
O echip format din cadre de conducere
Un sistem mixt.
Diagnosticul realizat de ctre un organism din afara firmei prezint avantajul
neutralitii i redactrii unui raport care poate fi asimilat cu o expertiz competent, dar, n
acelai timp, introduce un factor de risc care const n delegarea responsabilitii conducerii
firmei ctre consultani.
n esen diagnosticul are urmtoarele obiective:
Detectarea neconformitilor
Lansarea unui plan de ameliorare coerent
Precizarea ct mai corect a contextului, inclusiv cel concurenial
Modificarea mentalitilor i a modului de motivare
Orientarea ctre forele poteniale existente.
Urmrind realizarea progresului care este determinat de o stare de dezechilibru sau de
dezordine, diagnosticul pune n eviden potenialul real i rezistena la schimbare.
n mod firesc, detectarea neconformitilor se constituie ca o etap necesar care
decurge din paii succesivi parcuri. Organizarea aciunilor n grupe mici de specialiti
aparinnd aceluiai sector de activitate permite formularea unor decizii manageriale
corecte i are n vedere:
Urmrirea procesului
Urmrirea bugetului i a bilanului
290
 Analizarea procedeelor i procedurilor
Validarea modificrilor recente
Evidenierea neconformitilor i/sau defectelor; punerea n eviden a oricrei anomali,
care poate conduce la o neconformitate.
mpreun cu instrumentele calitii folosite n lucru n echip (brainstorming,
diagrama cauz-efect etc ) prezint interes utilizarea diagramei lui Euler.

Necesitile clientului Definirea prestrilor

Prestrile realizate

Figura nr. 10 - Diagrama lui Euler privind relaia furnizor-client

Se poate observa c zona 7 reprezint scopul care trebuie atins:

Zona 1-indic potenialitatea necesitilor clientelei
Zona 2- indic un defect i exist riscul ca nemulumirea s fie reacia clientului
Zona 3,4,5-indic costuri suplimentare care pot s nu nemulumeasc clientul, acestea
putnd influena preul de revenire
Zona 6-corespunde necesitilor implicite realizate ale clientului, care au
fost satisfcute, dar care nu pot fi facturate.
Asigurarea calitii devine extrem de important prin etapa final a acesteia care este
certificarea.
Se impune astfel respectarea unui standard internaional n vigoare i se obine, din
partea unui organism independent un certificat care pune n eviden conformitatea cu
referenialul ales.
Certificarea reprezint un mijloc indispensabil de dezvoltare a schimburilor
internaionale, pornind de la o terminologie comun i de la un referenial recunoscut.
Din pcate, viznd direct certificatul, firmele se gsesc fa n fa cu o diversitate de
obstacole legate de implicarea personalului i de structura osificat a "unui fel" de sistem
de calitate.
Pentru exemplificare alegem opiniile a doi manageri.
Primul consider c certificarea permite "mobilizarea personalului n jurul unei idei
importante; dar odat examenul trecut, energia scade i sistemul devine fragil"(1).
Cel de-al doilea consider c certificarea "este rezultatul unei politici de progres i
consecina unei practici eficiente n domeniul asigurrii calitii" n implicarea ntregului
personal al firmei(2);

291
 Acestea sunt dou maniere complet diferite: una focalizat asupra redactrii
documentelor; cealalt exprimat ca politica pailor mici succesivi, n direcia conceperii
unui sistem documentar, rezultat n urma unei aciuni colective i direcionat ctre o singur
finalitate, mbuntirea prestrilor i satisfacerea exigenelor clienilor.
n materie de asigurarea calitii i de certificare dup cum scrie Jean Pierre Bornche n
lucrarea "La qualite en service de l'entreprise", trebuie evitate extremele; credina c este
necesar ca totul s fie certificat pentru a fi eficient sau credina c motivarea competenei
este suficient.
Insistnd asupra avantajelor asigurrii calitii la nivelul firmelor, G. Napolitano i J.
Lopeyre n "Certificarea serviciilor" propune o sintez comparativ a parcursului ctre
certificarea serviciilor.

Controlul sistemului Conducerea calitii Asigurarea calitii

Constatarea tardiv a Reacie cauzal n raport cu Stabilizarea rezultatelor prin
problemelor problemele formalizare
Reparaie schimb Plan de ameliorare Trasabilitatea rezultatelor
Reacie la efecte Msurare permanent Climat: ncredere
Climat: nencredere Dinamica de grup i Metode de prevenire activ
rezolvarea problemelor n
echip
Dimensiunea curativ Dimensiunea corectiv Dimensiunea preventiv

Figura nr. 11 - Sinteza parcursului ctre certificarea serviciilor

Abordarea etapelor certificrii pun nainte cadrul sever i strict al acesteia alturi de
dificultile administrative, aceasta fiind adevrat numai n cazul n care certificarea este
un scop n sine.
Alte avantaje generate de asigurarea calitii sunt:
Dimensiunea preventiv, asigurnd firmei resursele necesare i
politicile novatoare
Virtui sistemice, care subliniaz fora unei culturi scrise.
Dup Deming, un sistem reactiv cuprinde cinci etape, ce se regsete n:
Transparena modului de lucru
Clarificarea misiunilor i a funciilor
Rigoarea i caracterul evolutiv al practicilor ntreprinse
Mobilitatea ca mijloc de lupt mpotriva rutinei
Ridicarea nivelului cultural al firmei.
Dup cum se poate observa, etapele 1,3 i 4 pun n eviden elementele
de baz ale asigurrii calitii , n timp ce etapa 5 permite realimentarea etapei 1 prin
abordarea unor iniiative operaionale exprimate sub form de propuneri de mbuntire,
de simplificare deci de modificare a formei scrise

2. A decide: comitet de 3. A face: n conformitate

direcie aciune / prevedere

5. A reaciona
1. A prevedea n 4. A dovedi: ceea ce
ameliorare,
scris este scris
modificare

292
Figura nr. 12- Schema unui sistem reactiv

Motivarea certificrii trebuie s evite cursa care se ntinde, ntotdeauna, celor care se
decid s ntreprind acest demers: tendina de a numi unul sau doi responsabili n domeniul
calitii care s scrie i s pun n aplicare sistemul documentar.
Acest mod de a organiza activitile conduce la apariia unui "stat major" format din
specialiti care n loc s democratizeze aceast aciune, o nchid ntr-un limbaj abstract.
Deci, nu trebui uitat c motivarea oamenilor trece ntotdeauna prin stadiul implicrii
practice.
Dup fixarea obiectivelor, procesul efectiv de fixare este constituit din ase etape:
1. Alegerea referenialului
2. Elaborarea situaiei reale n raport cu referenialul
3. Sensibilizarea i formarea personalului
4. Elaborarea unui plan general de certificare
5. Realizarea i auditarea
6. Meninerea sistemului.

7.12.Analiza depozitelor si conturilor de economii oferite de

principalele banci concurente
( BCR, Alpha Bank, Banca Transilvania, ING si BancPost)
Analiza situatiei financiare
IV.1. Depozite si conturi de econimii oferite de BCR
a) Depozitul la termen in lei si valuta SUCCES BCR

Caracteristici:
Beneficiari: persoane fizice
Moneda: RON, EUR, USD
Termene:
1 luna, 2, 3, 6, 9 i 12 luni, pentru depozitele la termen in lei si valuta cu dobanda fix
1 lun, 3, 6, 9, 12 luni, pentru depozitele la termen in lei cu dobanda variabila
Suma minima de constituire:
100 lei, pentru depozitele la termen in lei cu dobanda variabila
lei, pentru depozitele la termen in lei cu dobanda fixa
500 EUR/USD, pentru depozitele la termen in valuta cu dobanda fixa
Optiune de acumulare: se pot depune oricand bani n suma minima de 100 de lei sau 100
EUR/USD in contul de depozit pana la maturitatea acestuia
Dobanda: variabila/fixa pe perioada cuprinsa ntre momentul achizitionarii si data
scadentei; se poate opta pentru:
plata dobnzii lunar (depozitele in lei la termen de 1, 3, 6, 9, 12 luni cu dobanda variabila,
respectiv depozitele in valuta la termen de 12 luni)
plata dobnzii la scaden (depozitele in lei si in valuta la termen de 1, 2, 3, 6, 9, 12 luni).
capitalizarea automata, mputernicind banca sa constituie un nou depozit, pe aceeasi
perioada de timp, dar la care se adauga la suma initiala si dobanda cuvenita (depozitele in
lei si in valuta la termen de 1, 2, 3, 6, 9, si 12 luni cu plata dobanzii la scadenta).
Lichidare depozit: la scadenta/la cerere; n cazul n care si retrage suma naintea expirarii
termenului, clientul ncaseaza dobanda la vedere.
Imputerniciti: titularul de cont poate desemna unul sau mai multi imputerniciti care pot
efectua operatiuni in cont pe baza actului de identitate prezentat in original, in limita
sumelor aferente depozitului initial.

293
Minori: pentru minorii pana la 14 ani operatiunile se desfasoara doar prin reprezentantii
legali ai minorului, iar intre 14 si 18 ani cu acordul reprezentantilor legali; exceptie:
minorul peste 14 ani, are dreptul de a constitui depozite la termen fara acordul
reprezentantilor legali, daca aceste sume cumulate nu depasesc nivelul sumei garantate de
catre Fondul de Garantare a Depozitelor n Sistem Bancar.
Dobanda pentru depozitele la termen se compune din dobanda aferenta sumei de constituire
a depozitului si dobanzile corespunzatoare fiecarei alimentari ulterioare. Dobanda aferenta
unei alimentari ulterioare se determina utilizand tipul de dobanda al depozitului principal,
astfel:
nivelul de dobanda practicat va fi cel corespunzator nivelului transei n care se ncadreaza
suma cu care se efectueaza alimentarea si corespunzator termenului egal scadentei
reziduale a depozitului principal sau imediat inferior acestuia.
in cazul in care scadenta reziduala a depozitului principal este mai mica de o luna pentru
valuta LEI/ EUR/ USD: nivelul de dobanda se stabileste scazand 2 pp in cazul valutei LEI,
respectiv 0,5 pp in cazul valutelor EUR/USD din dobanda practicata pentru transa ce
corespunde sumei cu care se efectueaza alimentarea, aferenta maturitatii de o luna.
Costuri:
comision pentru deschiderea contului de depozit la termen: zero
comision pentru retragere de numerar, la ghiseele bancii, din contul de depozit la termen:
RON: 0,4%, min 6 RON si 0,2% min. 0,20 lei n cazul retragerii de la ATM a dobanzii
virate n contul curent ce este atasat unui card de debit pentru salariatii institutiilor
bugetare, pensionari, studenti nu se percepe comision la retragerea de numerar de la ATM-
urile din reteaua BCR).
valuta: 0,5%, min. 3 EUR aplicabil la sume mai mici de 100.000 EUR; 2,5% pentru sume
mai mari de 100.000 EUR.

Avantaje:
dobanda atractiva;
dobanda aferenta acestui produs nu se impoziteaza, ncepand cu data de 01.01.2009;
cresterea sumelor economisite prin dobanda atractiva platita de banca, atat pentru depozitul
constituit cat si pentru sumele cu care acesta a fost alimentat ulterior
nu se percepe comision la alimentarea contului;
comision zero la lichidarea depozitelor n lei si n valuta constituite pe termene de 12 luni
la prima scadenta sau dupa prima scadenta;
posibilitatea reinvestirii dobanzii in alte produse bancare (ex: ACTIV BCR), n cazul n
care sumele plasate de client n depozit sunt de valori mari;
Siguranta si confort;
gestionarea economiilor este mai usoara prin evidentierea n acelasi cont de depozit a
alimentarilor ulterioare, banca eliberand raportul privind situatia depozitului la termen si
sumele acumulate;
eliminarea riscului pe care il presupune pastrarea economiilor la domiciliu;
garantarea disponibilitatilor din cont prin Fondul de Garantare a Depozitelor, n limita
nivelului stabilit periodic de catre acesta;
Independenta si libertate de miscare;
se pot constitui i prin serviciul de efectuare operatiuni prin Canale Alternative BCR;
posibilitatea ridicarii sumelor si de la alta unitate decat cea la care clientul si are deschis
contul;
pot fi utilizate ca obiect al garantiei pentru creditele, scrisorile de garantie bancara solicitate
la BCR;
ofera posibilitatea instruirii copilului n sensul dezvoltarii capacitatii de a dispune si a
gestiona sume de bani.

294
b) Contul de economii n lei si valuta MAXICONT BCR
Caracteristici:
Beneficiari: persoane fizice rezidente sau nerezidente, cu varsta de pana la 18 ani sau peste
18 ani, care detin suma minima de constituire a contului de economii.
Moneda: RON, USD, EUR
Suma minima/sold minim: RON: 500; USD: 250; EUR: 250
Depuneri/alimentari: oricand, n sume minime de 50 lei sau 50 USD/EUR, prin:
depunerea de numerar la sediul oricarei unitati bancare teritoriale virament intra si
interbancar
transfer de fonduri din contul curent ce este atasat cardului de debit n lei (de la ATM-urile
BCR).
n situatiile n care sumele reprezentand alimentarea contului de economii sunt inferioare
valorilor minime stabilite, se va proceda la refuzul acestora; exceptie fac alimentarile
contului prin intermediul cardului de debit.
Retrageri: oricand, orice suma. Retragerile se pot face prin: numerar, prin virament n
contul curent cu sau fara card de debit atasat si/sau n contul de card de credit al titularului
sau prin constituirea de depozite la termen.
n situatia n care soldul zilnic al contului de economii scade sub nivelul soldului minim, se
va proceda la virarea acestuia n contul curent si lichidarea contului de economii:
mputerniciti: titularul de cont poate desemna unul sau mai multi mputerniciti care pot
efectua operatiuni n cont pe baza actului de identitate prezentat n original, n limita
sumelor aferente contului de economii.
Dobanzi - nivelul dobanzilor oferite poate fi vizualizat in tabelul de mai jos:
Moneda Sold cont de economii Dobanda (%/an)
ntre 500 - 10.000 lei, exclusiv5,50
ntre 10.000 - 50.000 lei ,
5,75
exclusiv
ntre 50.000 - 100.000 lei
RON 6,00
exclusiv
ntre 100.000 - 1.000.000 lei
6,25
exclusiv
1.000.000 lei si peste 6,50
ntre 250 10.000 EUR,
1,50
exclusiv
EUR ntre 10.000 - 25.000 EUR,
1,75
exclusiv
25.000 EUR si peste 1,90
ntre 250 10.000 USD,
1,00
exclusiv
USD ntre 10.000 - 25.000 USD,
1,00
exclusiv
25.000 USD si peste 1,00
Sursa: www.bcr.ro

295
Dobanda este variabila si este diferentiata pe transe valorice. Aceste niveluri de dobanda
vor fi bonificate cu conditia mentinerii soldului minim obligatoriu cel putin o luna de la
data deschiderii conturilor de economii n lei, respectiv 3 luni pentru conturile de economii
n valuta
n situatia n care soldul contului de economii scade sub nivelul minim stabilit pe parcursul
primei luni calendaristice, pentru conturile n lei, respectiv primelor 3 luni pentru conturile
n valuta, nivelul dobanzii practicate va fi cel la vedere, pentru perioada scursa de la data
deschiderii si pana la data diminuarii soldului.
Dobanda la conturile de economii se bonifica lunar, n contul de economii n lei, respectiv,
trimestrial, n contul de economii n valuta.
Costuri
comision pentru deschidere a contului de economii*: 0
comision de administrare a contului de economii: RON: 4 lei/luna;EUR: 1 EUR/luna;USD:
1 USD/luna.
comision pentru retragere numerar, la ghieele bncii:RON: - 0,4%, min 6 lei ; EUR/USD:
- 0,5%, min. 3 EUR aplicabil la sume mai mici de 100.000 EUR
- 2,5% pentru sume mai mari de 100.000 EUR.
* se aplic exclusiv conturilor de economii nou deschise incepand cu data de 28.10.2009
Avantaje:
dobanda deosebit de atractiva;
dobanda aferenta acestui cont nu se impoziteaza;
flexibilitate prin:
acces rapid la sumele economisite, cu conditia mentinerii soldului minim;
transfer de sume ntre contul de economii si contul curent prin serviciul de efectuare de
operatiuni prin canale alternatice BCR.
alimentarea contului de economii prin intermediul cardurilor de debit n lei (de la ATM-
urile BCR);
dobanda atractiva, apropiata de cea a depozitelor la termen;
un plus de valoare pentru cei ce economisesc mai mult, dobanda fiind diferentiata pe transe
valorice;
siguranta oferita de garantarea de catre Fondul de Garantare a Depozitelor a sumelor
economisite.

IV.2. Depozite si contui de economii oferite de ALPHA BANK

a) Contul de economii Alpha Premier

Alpha Premier ofera clientilor 2 beneficii importante: dobanda avantajoasa pentru
fondurile disponibile zilnic in cont si acces permanent la acestea, fara restrictii.
Alpha Premier este un cont curent care poate fi deschis in RON sau in EUR.
Dobanda este variabila si se calculeaza zilnic la soldul contului, pe intervale, si se
capitalizeaza lunar.
Nivelul ratei de dobanda aferent fiecarui interval de suma poate fi vizualizat in tabelul de
mai jos:
Intervale Rata Intervale Rata
RON dobanda EUR dobanda
(p.a.) (p.a.)
0 - 500 4,00% 0 - 500 1,75%
500,01 - 10.000 6,00% 500,01 - 10.000 1,75%
10.000,01 - 1.000.000 6,50% 10.000,01 - 100.000 2,00%
> 1.000.000 7,00% 100.000,01 - 1.000.000 2,25%
1.000.000,01 - 3.000.000 2,75%
296
 > 3.000.000 2,75%
Sursa: www.aplhabank.ro

Prin intermediul Alpha Premier clientul primeste o dobanda atractiva chiar de la primul leu
sau eurocent existent in cont ceea ce ii ofera un avantaj clar si eficienta.
Beneficii:
nu se percepe impozit pe veniturile din dobanzile aferente contului Alpha Premier;
0% comision la retragerea si depunerea de numerar;
Acces gratuit la Alpha Click serviciul de Internet Banking - prin care poate fi verificat
disponibilul din cont, se pot efectua toate operatiunile dorite de client si, de asemenea, se
verifica castigul lunar obtinut din dobanda practicata prin Alpha Premier;
Din contul Alpha Premier, poti constitui orice tip de depozit la termen din portofoliul
ALPHA BANK ROMANIA.
Exista un singur comision anual de administrare de 50 RON sau echivalent EUR in functie
de moneda aleasa pentru Alpha Premier.

b) Depozite la termen oferite de Alpha Bank

Depozitele la termen sunt instrumentul prin intermediul carora banca ofera posibilitatea
clientilor sa isi valorifice cat mai bine disponibilul de bani. Printre avantajele acestui
produs regasim:
0% comision pentru retragerea si depunerea de numerar si 0% comision pentru
administrarea contului curent;
dobanda fixa pana la scadenta depozitului urmand ca la reinnoire sa fie aplicate dobanzile
in vigoare;
varietate mare a termenelor depozitului (de la 1 saptamana pana la 1 an);
prelungirea automata a depozitului de catre banca, la scadenta lui; capitalizarea dobanzii
depozitului constituit, virarea ei in cont sau retragerea in numerar; costituirea depozitului
direct prin serviciul Alpha Click fara a mai fi necesar sa se prezinte clientul la banca;
posibilitatea de plata lunara a dobanzii pentru depozitele constituite pe un termen de 1 an;
clientul poate beneficia si de reduceri si facilitati la magazinele partenere prin intermediul
Alpha Club, card netranzactional pe care il primeste gratuit daca suma depozitelor la Alpha
Bank este de minim 10.000 euro (sau echivalent).
RATA DOBANZII
Valuta saptamani luni
1 2 1 2 3 6 9 12 12 *
RON 4,75 5,00 9,50 9,75 10,00 10,00 9,50 9,00 9,00
USD - 1,25 2,00 2,00 2,00 2,25 2,25 2,25 -
EUR 2,00 3,25 3,25 3,50 3,50 3,25 3,25 -
GBP 2,00 2,00 3,00 2,00 2,00 2,00 -
* reprezinta depozite pe termen de 1 an cu plata lunara a dobanzii (dobanda compusa este
de 9,40% p.a.)
Doar pentru studenti si pensionari depozitele la termen cu scandenta mai mare sau egala cu
3 luni au conditii speciale. Dobanzile sunt mai mari cu 0,50% pe an pentru depozitele in
RON si 0,25% pe an pentru EUR si USD .

RATA DOBANZII
3 luni 6 luni 9 luni 1 an
RON 10,50 10,50 10,00 9,50
USD 2,25 2,50 2,50 2,50
EUR 3,75 3,75 3,50 3,50

297
** Student reprezinta persoana fizica rezidenta/nerezidenta, care urmeaza cursurile de
zi/seral/la distanta ale unei universitati sau institutii de invatamant superior si prezinta
Bancii carnetul/adeverinta de student stampilat(a) pentru anul in curs.
*** Pensionar reprezinta persoana fizica rezidenta sau nerezidenta, care a iesit din
activitatea profesionala pentru limita de varsta, pentru invaliditate sau alte cauze si prezinta
Bancii ultimul talon de pensie in copie sau original

Un alt tip de depozite sunt cele din categoria Alpha Progressive in RON si EUR, ce ofera 2
variante la alegere:
depozit cu scadenta la 6 luni
depozit cu scadenta la 12 luni
Pentru ambele variante rata dobanzii este fixa, se bonifica la finele fiecarei luni si creste
progresiv luna de luna, atingand nivelul maxim in ultima luna a perioadei pentru care a fost
constituit depozitul. La nevoie titularul poate beneficia de rasplata banilor economisiti chiar
si inainte de termenul ales deoarece dobanda se transfera in contul.
In ceea ce priveste nivelul dovanzii oferit pe 12 sau pe 6 luni acesta poate fi vizualizat in
tabelul de mai jos:

Dobanzile oferite pentru depozitele pe 12 Dobanzile oferite pentru depozitele pe 6

luni luni
RON EUR RON EUR
(p.a.) (p.a.) (p.a.) (p.a.)
1 6,50% 2,00% 7,00% 2,00%
2 6,65% 2,10% 7,50% 2,25%
3 6,80% 2,20% 8,00% 3,00%
4 6,95% 2,30% 8,50% 3,75%
5 7,70% 2,70% 12,50% 5,50%
6 8,45% 3,10% 16,50% 7,25%
7 9,20% 3,50%
8 9,95% 3,90%
9 11,15% 4,60%
10 12,35% 5,30%
11 13,55% 6,00%
12 14,75% 6,70%

Alpha Progressive inseamna beneficii suplimentare:

cont curent deschis automat;
0% comision pentru retragerea si depunerea de numerar si 0% comision pentru
administrarea contului curent;
daca depozitul este lichidat inainte de termen nu se pierde dobanda acumulata pana atunci;
acces gratuit la Alpha Click, serviciul de Internet Banking, prin intermediul caruia clientii
pot face toate operatiunile pe care le doresc fara a se mai deplasa la banca;
primirea gratuita a unui card un AlphaCard VISA Electron pe care clientii il pot utiliza pe
Internet si oriunde in lume la diverse cumparaturi sau chiar la retragerea dobanzii din
depozit;
Depozitul minim este 1.000 de RON, respectiv 500 de EUR (in functie de valuta
depozitului ales).

IV.3. Depozite si conturi de economii oferite de BANCA TRANSILVANIA

298
a) Depozite la termen
1. Depozitul Anotimpuri
Produsul este oferit persoanelor fizice si juridice, in vederea fructificarii economiilor
banesti, pe termen de 45 de zile.
PERIOADA DOBANDA / AN
45 de zile 8,50%

Avantaje acestui depozit sunt:

perioada de constituire diferita de cele clasice, pentru a satisface nevoile clientilor;
pentru constituirea / deschiderea unui depozit "Anotimpuri" nu se percepe niciun comision
suplimentar ;
depozitul se constituie pe o perioada de 45 de zile, cu prelungire si capitalizare automata;
in cazul lichidarii depozitului inainte de termen, banca acorda dobanda la vedere pe
perioada mentinerii banilor;
depozitele constituite sunt garantate de Fondul de Garantare a Depozitelor in Sistemul
Bancar ;
banca se obliga sa pastreze secretul asupra depozitului constituit si sa nu furnizeze relatii
asupra acestuia decat cu acordul deponentului sau in cazurile strict prevazute de lege;
nu se percepe taxa de penalizare pentru desfiintarea depozitului inainte de scadenta.
Alte caracteristici:
Suma minima a depozitului: 100 LEI
Moneda: LEI
Perioada pentru care se constituie: 45 de zile calendaristice

2. Depozitul 77 de zile in Euro

Cu Depozitul GARANTAT pe 77 de zile cu dobanda de 3,50%/ an merita sa economisesti
in EURO la Banca Transilvania. Principala caracteristica a produsului deriva din perioada
de constituire diferita fata de depozitele clasice si adaptata nevoilor clientilor.

Avantaje acestui depozit sunt urmatoarele:

Depunerile de numerar in contul propriu nu se comisioneaza;
Nu exista niciun comision suplimentar pentru constituirea sau desfiintarea depozitului
inainte de scadenta;
In cazul lichidarii depozitului inainte de termen, Banca Transilvania acorda dobanda la
vedere pe perioada mentinerii banilor;
Toate depozitele constituite sunt garantate de Fondul de Garantare a depozitelor in Sistemul
Bancar, in limita a 50.000 EUR/persoana, pentru persoanele fizice, conform legii;
Banca se obliga sa pastreze secretul asupra depozitului constituit si sa nu furnizeze relatii
asupra acestuia decat cu acordul deponentului sau n cazurile strict prevazute de lege;
3,50% este dobanda anuala, promotionala, pentru depozitele in EUR pe 77 de zile.

Alte caracteristici:
Perioada pentru care se constituie: 77 de zile calendaristice
Moneda constituirii: Euro
Dobanda: fixa (nivel prevazut n Deciziile de dobanzi, taxe si comisioane BT)
Suma minima a depozitului este 250 EUR
b) Conturi de economii oferite de Banca Transilvania
Prin Contul curent MARIT in EURO clientii obtin cele mai bune dobanzi penru un cont de
economii in euro. Contul curent MARIT in EURO iti ofera dobanda unui depozit! (in
conditiile accesului imediat, similar banilor pastrati intr-un cont curent).
Avantaje
299
Accesibilitate permanenta la banii din cont;
Posibilitatea retragerii de numerar;
Nu se plateste impozit pe venit ;
Dobanda se bonifica lunar si se capitalizeaza in contul curent MARIT;
Dobanda creste progresiv in functie de sumele economisite;
Retragerile sunt permise doar in numerar si prin transfer catre cont current.
In ceea ce priveste nivelul dobanzii aceasta poate vi vizualizata in tabelul de mai jos:

TRANSA DOBANDA / AN
intre 0 - 999 EUR 0,10%
intre 1.000 - 24.999 EUR 2,00%
intre 25.000 - 99.999 EUR 2,50%
peste 100.000 EURO 3,00%

Economii la Vedere este un alt cont oferit de BT, cont ce imbina flexibilitatea unui
cont curent cu avatnajele unui depozit. Nivelul de dobanda oferit pentru acest tip de cont
poate fi urmarit in tabelul de mai jos:

DOBANDA / AN SUMA MINIMA (LEI)

8,00% 1.000 - 9.999
8,50% 10.000 - 99.999
8,75% 100.000 - 499.999
9,00% >500.000

Caracteristici:
Destinat: persoanelor fizice;
Moneda: LEI
Suma minima de constituire: 1.000 LEI
Alimentari si retrageri de numerar permise peste suma minima de constituire ;
Dobanda este variabila;
Perioada de constituire - 5 ani;
Bonificarea dobanzii se efectueaza pe transe de sume (peste 1.000 LEI, peste 10.000 LEI,
peste 100.000 LEI si peste 500.000 LEI);
Coborarea soldului contului sub suma minima de constituire se considera desfiintare
- Pentru desfiintarea inainte de un an de la data constituirii, se percepe un comision de
penalizare de 0.5% aplicat sumei minime de constituire
- Pentru desfiintarea dupa un an de la constituire nu se percepe comision
Se vor putea face :
- Alimentari: in numerar, din cont curent, cu OP/OPE intrabancar si interbancar
- Retrageri: in numerar, transfer in cont curent

Avantaje:
Dobanzi semnificativ mai mari decat la conturile curente
Beneficiezi de posibilitatea retragerii de numerar fara a desfiinta contul de economii, cu
conditia pastrarii sumei minime de constituire
Ai accesibilitate permanenta la banii economisiti
Dobanda este bonificata lunar, in ziua aferenta datei de constituire si se capitalizeaza in
contul de economii
Dobanda este progresiva si se calculeaza in functie de sumele economisite
300
Pentru a beneficia de aceste avantaje, tot ce trebuie facut, dupa constituirea lui, este
mentinerea sumei minime de constituire de 1.000 LEI.

IV.4. Depozite si conturi de economii oferite de ING

a) Depozit la termen
Depozitul la termen ING Depozit ofera o solutie sigura si flexibila de economisire.
ING Depozit ofera o dobanda fixa foarte mare, de 10% pe an, pentru depozitele la termen
constituite pe 1 luna sau 3 luni.
0 comision la deschidere sau la lichidarea depozitului
flexibilitate: 3 perioade (1 luna, 3 luni, 12 luni), 2 valute (Lei, EUR), 3 optiuni disponibile
la scadenta.
control permanent asupra depozitului pe care poate fi vizualizat in orice moment la
Multimatul din ING SelfBank sau oricand in ING HomeBank.
Nu se percepe impozit pe venitul din dobanda.
ING Depozit este un depozit la termen in care economisesti bani pe o perioada determinata,
depozitul putand fi constituit pe o perioada de 1 LUNA, 3 LUNI sau 12 LUNI.
ING Depozit poate fi deschis in LEI sau EURO iar Suma minima necesara pentru
deschiderea unui depozit la termen este de 1000 lei/euro
Dobanzile sunt stabilite in functie de durata pe care iti deschizi depozitul si de valuta aleasa
si potfi vizualizate in tabelul de mai jos:

Dobanda anuala (dobanzile sunt fixe pe perioada constituirii depozitului)

Valuta Scadenta la 1 luna Scadenta la 3 luni Scadenta la 1 an
RON 10% 10% 9%
EUR 3,25% 3,50% 3,75%

In cazul in care depozitul este lichidat inainte de, clientul primeste o dobanda egala cu
dobanda aferenta contului curent obisnuit; in prezent aceasta este de 0,1% pe an la conturile
in lei, respectiv 0,25% pe an la conturile curente in euro.

b) Conturi de economii
Depozitul Economii premiate
Acces permanent la contul de economii prin intermediul unui cont curent.
Clientii pot Depune oricand sume suplimentare in contul de economii, in functie de
posibilitatile de economisire prin transfer din orice cont curent;
Retragere de bani in 5 zile lucratoare, transferand suma din contul de economii in Card
ContROL, prin Self Bank sau Home Bank.
Dobanda avantajoasa de la primul leu
ING Economii este contul de economii in lei cu o dobanda avantajoasa de la primul leu
Nu exista o suma minima pentru a deschide un cont de economii, clientul porneste de la
orice suma doreste;
Clientii au posibilitatea de a umbla oricand la bani, fara a pierde dobanda.
Usor de gestionat
Banii sunt usor de gestionat oricand si de oriunde, prin simpla conexiune la internet prin
ING HomeBank.
acces in orice ING SelfBank zilnic intre orele 7 si 23, inclusiv sambata, duminica si de
sarbatori.

301
ING Cont de economii este un produs de economisire flexibil care imbina o parte din
avantajele contului curent cu cele ale depozitului la termen.
Nu se comisioaneaza deschiderea contului, nici administrarea acestuia si nici nu se percep
alte comisioane pentru transferurile intre conturi curente deschise la ING Bank si ING
Economii.

IV.5. Depozite si conturi de economii oferite de BANCPOST

a) Contul de Economii COMBINAT

Beneficiari: Contul de Economii COMBINAT se adreseaza persoanelor fizice rezidente si

nerezidente.
Deschidere cont :
Contul se poate deschide in RON
Pentru deschiderea unui Cont de Economii COMBINAT nu este necesara o suma minima
Nu exista sold maxim impus
Dobanzi oferite de banca la acest cont de economii pot fi vizualizate in tabelul de mai jos:
Contul de economii bonifica o dobanda de pana la 10.5% p.a, de la primul LEU, in functie
de soldul zilnic
7.5% pe an pentru sume pana la 50.000,00 RON
8.5% pe an pentru sume intre 50.000,01 RON si 100.000,00 RON
9.5% pe an pentru sume intre 100.000,01 si 300.000,00 RON
10.5% pe an pentru sume peste 300.000,01 RON
Dobanda se calculeaza pentru soldul existent la finalul fiecarei zile si se vireaza in cont la
finalul lunii iar Veniturile din dobanzi, conform prevederilor legale, nu se impoziteaza.
Alte facilitati:
Banii din cont sunt la dispozitia titularilo de cont in orice moment atat prin intermediul
cardului de debit VISA CLASSIC atasat (cu utilizare nationala si internationala);
Accesul la cont este permanent prin intermediul serviciului Internet Banking de la
Bancpost;
Se pot utiliza si alte operatiuni pe acest cont, cum ar fi Direct Debit, Standing Order,
Sweep in/out, transfer de fonduri ;
Optional, la deschidere, se ofera fara taxa de emitere, si un Card de Credit VISA
(ELECTRON, CLASIC sau GOLD) - in conditiile in care clientul se incadreaza in politica
de creditare Bancpost.
Comisioane percepute:
Comisioanele aferente Contului de Economii COMBINAT:
Comision deschidere cont GRATUIT
Comision administrare cont GRATUIT
Comision de retragere numerar la ghiseul unitatii - 0.5%, minimum 2 RON
Comisioanele aferente cardului de debit VISA CLASSIC :
Comision administrare card de debit - 1.5 RON / luna
Comision de retragere numerar la ATM Bancpost - 0.2%
Comision interogare sold cont la ATM Bancpost - GRATUIT

b) Depozitul PAS CU PAS

Beneficiari :Depozitul PAS CU PAS se adreseaza persoanelor fizice rezidente si
nerezidente.
Constituire: Suma minima pentru constituirea unui Depozit PAS CU PAS este 500
RON/EUR/USD.
Dobanzi oferite: Dobanzile sunt fixe si au urmatoarele valori:

302
 Dobanda
Dobanda - Dobanda -
Perioada - USD (%
RON (% p.a.) EUR (% p.a.)
p.a.)
Perioada 1 (0-30 zile) 8.00% 2.75% 1.75%
Perioada 2 (31-60 zile) 8.00% 2.75% 1.75%
Perioada 3 (61-90 zile) 8.00% 2.75% 1.75%
Perioada 4 (91-120
8.00% 3.00% 2.00%
zile)
Perioada 5 (121-150
8.00% 3.00% 2.00%
zile)
Perioada 6 (151-180
8.00% 3.00% 2.00%
zile)
Perioada 7 (181-210
9.00% 3.50% 2.25%
zile)
Perioada 8 (211-240
9.00% 3.50% 2.25%
zile)
Perioada 9 (241-270
9.00% 3.50% 2.25%
zile)
Perioada 10 (271-300
9.00% 3.75% 2.75%
zile)
Perioada 11 (301-330
9.00% 3.75% 2.75%
zile)
Perioada 12 (331-360
9.00% 3.75% 2.75%
zile)
Sursa: www.bancpost.ro

Dobanda se calculeaza zilnic si se vireaza in contul curent al clientului din 30 in 30 de zile

de la data constituirii depozitului, pana la implinirea termenului de maturitate al acestuia.
La maturitatea depozitului, valoarea depozitului este transferata in contul curent al
clientului. Optional, la constituirea depozitului PAS CU PAS, se ofera un card de credit
American Express (in conditiile in care clientul se incadreaza in politica de creditare a
Bancpost), cu taxa de emitere a cardului si comision anual pe primele 6 luni zero.
Veniturile din dobanzi, conform prevederilor legale, sunt nete (neimpozabile) si se aplica
tuturor depozitelor care au plati de dobanda dupa 1 Ianuarie 2009.

Comisioane
Comision de deschidere cont curent atasat depozitului GRATUIT
Comision constituire depozit la termen GRATUIT
Comision de administrare cont curent activ (care a avut miscare in luna curenta, indiferent
de existenta in conturile respective a unor fonduri suficiente in acest sens poate trece pe
debit): 1,5 RON/luna/cont
Comision de administrare cont curent inactiv (fara miscare timp de minim o luna
calendaristica) : max. 10 RON/luna, in limita soldului existent in cont nu poate trece pe
debit.
Comision inchidere cont curent GRATUIT

303
Comision de retragere numerar: 0,50% din suma retrasa, dar minim 2 RON si 0,20% de la
ATM.

Produse i servicii bancare moderne

3.1. Private banking

Private banking n contextul actual desemneaz activitatea de consiliere financiar

personalizat i administrare a banilor clienilor cu venituri mari sau care dein active
lichide nsemnate. Activitatea de private banking are n vedere nevoile unice ale fiecrui
client. n funcie de apetitul de risc, de obiective i de structura dorit are loc selectarea
produselor n vederea construirii unui portofoliu coerent i personalizat pentru fiecare
client. Obiectivele de investiie privesc riscul/randamentul pe total portofoliu. Globalizarea
pieelor financiare a facilitat accesul clienilor private banking la mai multe produse,
contribuind astfel la diversificarea eficient a portofoliului n scopul optimizrii
randamentului. Clientul de private banking beneficiaz de relaia direct cu un bancher
personal ca unic reprezentant al bncii. Bancherul personal are rolul de legtur ntre client
i direciile/departamentele din cadrul bncii n scopul ndeplinirii nevoilor financiare ale
acestuia n cel mai uor i complet mod. Ca o prim form de private banking, servicii
exclusive au fost oferite anumitor clieni nc de la nceputurile activitilor bancare
instituionalizate. Concretizarea ntr-un serviciu distinct a activitii de private banking i o
dezvoltare nsemnat a serviciului au avut loc n Europa secolului 19, ns denumirea de
private banking a fost folosit pentru prima oar n perioada interbelic. Serviciul de
private banking este un serviciu de lux pentru clienii de lux. Clienii care au n conturile
lor cel putin 100.000 de euro pot beneficia de toate ofertele unui astfel de serviciu bancar:
dobnzi i comisioane mai avantajoase la credite, pachete de produse, carduri n care sunt
incluse tot felul de faciliti (includerea unei asigurri sau a unor reduceri) i existena unui
bancher personal. Ideea unui bancher personal se sprijin pe existena unui angajat
specializat din acea banc. Acest angajat trebuie s-i consilieze clienii att n ceea ce
privete modalitile de a acumula capital ct i n ceea ce privete modalitile de a-i
conserva valoarea. Clientul nu va fi consiliat doar n ceea ce privete direcia pe care ar
trebui s o ia sumele investite, banca i va spune chiar ce pondere din capitalul pe care l
deine trebuie investit i ce instrumente de plasare a banilor sunt cele mai avantajoase.

304
 Active de peste un milliard de euro beneficiaz n Romnia de un tratament VIP,
fiind gestionate prin sistemele de private banking. Sunt activele deinute de aproximativ
10.000 de romni sau oameni de afaceri strini care i desfoar activitatea n Romnia i
care sunt clienii exclusiviti ai bncilor ce ofer serviciul de private banking la noi (BCR
Erste, BRD Groupe Socit Gnrale, ING, Bancpost, Raiffeisen, Credit Europe Bank etc.).
Numrul bncilor care ofer acest serviciu este n cretere, deoarece i numrul
potenialilor clieni de private banking crete.
Pe de alt parte, i avantajele oferite de private banking sunt n cretere. n afara
bancherului personal i a posibilitii de a construi portofoliul investiional n funcie de
propriul profil de risc, clientul de private banking beneficiaz de comision zero pentru
pachetul general, iar comisioanele pentru principalele operaiuni bancare sunt diminuate
fa de tariful normal. Acest fapt este posibil tocmai pentru c bncile administreaz
volume mari de bani. Datorit tendinei de cretere a activelor, bncile se gndesc s
extind componentele portofoliului investiional. Pe lng investiiile n instrumentele cu
venit fix, cele valutare i ale pieei de capital, instituiile financiare vor s introduc i
componenta imobiliar (finanare pentru cumprarea de imobile n New York, Londra,
Spania i Grecia, propus de Bancpost), singura condiie impus fiind ca investitorul s
aleag un imobil de minimum un milion de euro.
Clientul de private banking beneficiaz de bancherul su personal i de o discreie
absolut, chiar atunci cnd drumul la banc este de neevitat. Majoritatea instituiilor
financiare i-au construit o locaie aparte pentru clienii de top, unde nu intr orice persoan
i care este situat n zone de lux sau foarte centrale. Clienii beneficiaz de serviciile
dedicate ale unui bancher personal, consilierul de clientel, care are misiunea de a dezvolta
relaia banc-client prin adaptarea unor soluii globale de investiii la particularitile
fiecrui client.

BCR ERSTE
Serviciul private-banking al BCR Erste, operaional din 2004, gestioneaz n
prezent portofoliile a peste 4.000 de clieni cu peste un miliard de euro n asset under
management. Serviciile de private banking sunt oferite clienilor cu un portofoliu de peste
75.000 euro.
BCR Erste a fost desemnat cea mai bun banc din Romnia n private banking de
ctre revista Euromoney, premiul fiind decernat la gala premiilor Euromoney de la
Londra.42
42
http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Bnci/60349/BCR-4-000-de-clienti-de-private-banking.html
305
OTP BANK
OTP Bank Romnia a lansat n anul 2008 serviciul de private banking, adresat
clienilor care investesc prin intermediul bncii minim 50.000 de euro sau care ncaseaz
ntr-un cont curent deschis un venit lunar minim de 5.000 de euro. OTP Private Banking se
axeaz, n principal, pe performana fondurilor investite, urmat de facilitarea tranzaciilor.
Clienii care solicit acest serviciu beneficiaz de consiliere profesional, soluii financiare
adaptate riscului i nevoii de lichiditi, precum i de tranzacii personale rapide i
confideniale. Acetia au acces la cont de la distan, prin internet, telefon sau fax, banca
acordndu-le prioritate n preluarea i analiza tuturor solicitrilor, inclusiv de creditare, i
condiii prefereniale pentru afacerile derulate prin intermediul companiilor pe care le
dein.43

RAIFFEISEN
Serviciul Raiffeisen Exclusive, lansat de Raiffeisen Bank n 2006, este dedicat
clienilor si de top, persoane fizice. Cele mai importante valori care stau la baza acestui
serviciu sunt profesionalismul, flexibilitatea, confidenialitatea. Raiffeisen Exclusive
adaug o not personal serviciilor de calitate pe care le ofer, dedicnd fiecrui client un
bancher personal i locaii dedicate n marile orae ale rii: Bucureti, Braov, Constana,
Timioara, Iai. Raiffeisen Exclusive deine deja n portofoliul su peste 700 de clieni,
volumul activelor aflate n administrare fiind n jur de 230 milioane de euro. Exist dou
pachete distincte de servicii: un pachet pentru clienii ce dispun de sume ntre 40.000-
100.000 euro i un pachet mai atractiv pentru clienii ce dispun de fonduri de peste 100.000
euro. Clienii care dispun de fonduri de peste 1 milion euro i i doresc portofolii mai
sofisticate pot beneficia i de instrumente financiare pe pieele externe prin intermediul
bncii Kathrein & Co banc de investiii private deinut de Raiffeisen Zentralbank
sterreich AG n Austria. Raiffeisen Bank ofer o gam complet de servicii i produse de
calitate pentru persoane fizice, IMM-uri i companii mari. Banca are peste 2,2 milioane de
clieni persoane fizice, 130.000 IMM-uri i peste 5000 clieni corporaii mari i medii.
Raiffeisen Bank deine reele exinse: 338 de uniti, 860 ATM-uri i peste 6.700 POS-uri.
ncepnd cu anul 2007, Raiffeisen Bank completeaz conceptul de private banking
cu expertiza echipei de Private Lending n domeniul creditrii retail, cu scopul de a
sprijini atingerea obiectivelor investiionale ale clienilor si. Grupul Private Lending

43
http://www.zf.ro/prima-pagina/otp-bank-ofera-private-banking-pentru-clientii-cu-venit-lunar-de-minim-5-
000-euro-3103367
306
ofer soluii de creditare personalizate i posibiliti de finanare complexe pentru clienii
persoane fizice ce solicit mprumuturi cu valoare de peste 300.000 euro.44

UNICREDIT IRIAC BANK

Activele clienilor de private banking ai UniCredit iriac Bank, banc situat ntre
primele apte din piaa bancar dup active, au depait 3,1 mld. euro. Numrul clienilor
UniCredit iriac Bank care primesc servicii de private banking se ridic la peste 1.000 de
persoane, fiecare avnd un portofoliu mediu de 200.000 de euro. Clienii de private banking
ai UniCredit iriac Bank sunt persoane fizice cu active lichide de minimum 100.000 de
euro. n anul 2009, UniCredit iriac Bank schimb strategia pe segmentul de private
banking, anunnd triplarea pragului minim pn la 300.000 euro pentru clienii care vor s
acceseze acest tip de servicii premium.45

BRD
Suma minim pentru a avea acces la serviciile de private banking oferite de BRD
este de 100.000 euro, sum ce ia n calcul valoarea ntregului patrimoniu relativ lichid i
potenialul de cretere al acestuia. BRD pune la dispoziia acestor clieni i servicii speciale
de consiliere i consultan. Consilierul de clientel are responsabilitatea de a efectua
plasamente ct mai avantajoase pentru client, i acest fapt presupune consiliere profesional
n domeniul investiiilor i al planificrii financiare precum i recomandri personale.
Valoarea medie a unui portofoliu administrat este de aproximativ 650.000 euro.

BANCPOST
Eurobank EFG Private Banking asigur administrarea eficient a averii personale a
clienilor si care dein n portofoliu sume ncepnd de la echivalentul a 200.000 euro,
folosind resursele investiionale i tehnologice ale grupului internaional din care fac parte.
Actualmente, banca deine un numr de 300 de clieni, cu active de peste 100.000 euro.46

3.2. Eurobondurile

44
http://www.raiffeisen.ro/wps/portal/internet/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y_QjzKLN443NnQFS
YGYzp76kehCHgghX4_83FT9oKJ8fW_9AP2C3NCIckdHRQAS5X/delta/base64xml/L3dJdyEvd0ZNQUFz
QUMvNElVRS82XzNfMzBV?internetcontent_ID=835&actiune=internetcontent_ViewAction
45
http://www.standard.ro/articol_77463/unicredit_tiriac_schimba_strategia_____pe_private_banking.html
46
http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Private-Banking-Bancpost.html
307
 Eurobondurile suverane sunt lansate pentru a fi folosite la finanarea deficitului
bugetar. De asemenea, banii obinui din emisiunea de euroobligaiuni vor fi utilizai i
pentru refinanarea datoriei publice, cu att mai mult cu ct va ajunge la scaden o
emisiune de obligaiuni n valoare de 600 de milioane de euro, lansat n 2001, pentru care
statul pltete un cupon de 10,63%. Romnia mai are n derulare o emisiune din 2002, cu o
maturitate de zece ani, n valoare de 700 de milioane de euro i un cupon de 8,5%.

3.3. Smart cardurile

Cardurile cu cip, sau aa-numitele carduri inteligente, sunt carduri bancare cu un cip
ncorporat, cu suficient capacitate de stocare pentru a oferi noi opiuni de plat i servicii
i securitate sporit. Cu toate c acest tip de card aduce mult mai multe avantaje fa de
cardurile tradiionale, n Romnia, piaa de profil este foarte mic, cardurile cu cip deinnd
deocamdat sub 5% din segmentele de acceptare i de emitere. n Romnia, primul pas a
fost fcut n aprilie 2005 de ctre BCR, prima instituie de credit care a acceptat carduri cu
cip, dei nici o banc romaneasc nu emisese la acea vreme un asemenea instrument de
plat. La 6 luni de la prima tranzacie pe un card cu cip efectuat n Romnia, n parteneriat
cu BCR, ProCredit Bank a devenit prima banc emitoare de card cu cip din ara noastr.
Totodat, i ING Bank a intrat pe piaa cardurilor cu cip.
Numrul bncilor din Romnia care emit carduri cu cip a ajuns la patru, BRD fiind
cel mai nou membru al acestui club restrns. Securitatea sporit a cardurilor este principalul
lor avantaj. ns, pentru a-l fructifica la maxim este nevoie ca tot mai multe bancomate i
POS-uri s fie adaptate pentru a recunoate cipul. BRD este prima banc din Top 5 ce a
introdus n ofert cardurile cu cip. Aceast tehnologie este disponibil n prezent doar la
cardurile Maestro i Cirrus. Oficialii bncii i propun, ns, ca pn la sfritul anului cipul
s poat fi ataat la toate cardurile din portofoliul BRD.47

47
http://www.curierulnational.ro/Finante
%20Bnci/2008.08.20/Cardurile+cu+cip+sunt+recunoscute+de+prea+putine+bancomate

308
3.4. Internet Banking

Internet Banking sau Online Banking, este un termen folosit pentru efectuarea de
tranzacii bancare prin intermediul internetului. Acesta permite clienilor s deruleze
operaiunile cu banca i n afara orelor de program ale bncii, de oriunde au acces la
internet. n cele mai multe cazuri pentru aceste operaiuni se utilizeaz un browser de web
obinuit i o conexiune de internet obinuit. Nu este necesar utilizarea nici unui hardware
(echipament) sau software (pachet de programe) special.
Termenul mai larg utilizat n Romnia pentru astfel de servicii este Internet
Banking, ns exist o serie de bnci, n special cele strine cu reprezentane n Romnia
care utilizeaz i Online Banking pentru a descrie aceste servicii pe care ele le ofer
clienilor. Din punct de vedere al clientului, Internet Bankingul este un instrument de
comunicare cu banca, o modalitate prin care el comunic teoretic n permanen cu banca
pentru a transmite instruciunile sale ctre aceasta. Vice-versa, din punct de vedere al
bncii, Internet Bankingul este un serviciu cu valoare adaugat pe care banca l ofer
clienilor si, ns este i o modalitate prin care banca transfer o parte din operaiunile sale
curente de la ghieul sucursalei ctre un alt canal de comunicare. La limit, un serviciu de
Internet Banking din punct de vedere al clientului-utilizator este o pagin de internet prin
care el ordon pli i i consult situaia conturilor deschise la banc.

3.5. Home Banking

Home Banking este serviciul prin intermediul cruia clienii persoane fizice i
companii pot efectua n condiii de maxim securitate operaiuni bancare fr numerar
oricnd i de oriunde au acces la un calculator conectat la internet. Securitatea utilizrii este
asigurat de un dispozitiv ce genereaz cte o parol unic ori de cte ori utilizatorul
acceseaz acest serviciu sau efectueaz o tranzacie.
Internet Banking este un sistem centralizat, aspect care prezint cteva avantaje
majore. Este vorba, n primul rnd despre faptul c toate unitile dispun de aceleai
funcionaliti i beneficiaz n acelai timp de mbuntirile aduse sistemului, i prin
urmare de o mai mare coeren. Existena unui sistem de referin unic i centralizat

309
garanteaz c principiile de lucru sunt identice n ntreaga reea. Printre avantaje se numr
i faptul c sistemul funcioneaz n timp real.

3.6. Mobile Banking

Telefoanele mobile ale zilei de mine nu vor fi doar simple terminale bancare, ele
tind s devin centre de comunicare complete, cu funcii care vor putea s nlocuiasc
tranzaciile cash. Ca poart de acces la internet, telefoanele mobile sunt destinate s
revoluioneze modul n care vor avea loc tranzaciile bancare. Utiliznd tehnologii noi, mai
sigure i mai uor de utilizat, mobile banking devine realitate i WAP (Wireless Access
Protocol) este cheia spre aceast realitate. Totui, dintre toate aplicaiile comerciale care
devin acum posibile, atenia este focalizat asupra tranzaciilor bancare mobile (mobile
banking). Experii se asteapt ca terminalele mobile s domine aceast pia, nlocuind PC-
urile ca mijloc principal de tranzacionare. Cu posibilitatea de accesare direct a clienilor,
noua soluie de acces mobil pe baz WAP promite s ofere un canal de lucru alternativ
pentru bnci i case de economii. Totui, sucursala bancar, mai ales n Romnia, rmne
nc principala legatur ntre bnci i clienii lor, canalele de distribuie mai moderne ca
internet bankingul sau mobile bankingul fiind departe nc de a fi primite bine de clieni.
Dei gradul de penetrare al computerelor personale este nc redus n Romnia, tot mai
multe bnci vor ncepe s dezvolte internet bankingul, cu att mai mult cu ct acesta va
fuziona n curnd, din punct de vedere tehnologic, cu mobile-bankingul. Tot mai multe
bnci au mizat n strategia lor pe oferirea de produse de tip internet banking sau mobile
banking, dar dat fiind cultura bancar nc precar la nivelul marii majoriti a populaiei,
lumea prefer s mearg direct la banc, s vad cu proprii ochi funcionarul bancar i s
citeasc ceea ce semneaz. Mobile Banking este serviciul ce permite clientului unei bnci
s cear i s primeasc informaii despre contul su, despre limitele de creditare sau s
fac pli de facturi sau transferuri de fonduri cu ajutorul telefonului mobil.

3.7. Moneygram

Avem o acoperire global, prin reeaua noastr de 186,000 ageni locali,

rspndii n 190 ri i teritorii - astfel v putem oferi comoditate i flexibilitate reale.

310
Deci, cu MoneyGram nu suntei niciodat departe de posibilitatea unui transfer rapid
i uor de bani.

Unde ne gsii n Romnia

Serviciile MoneyGram(r) sunt disponibile oriunde vedei afiat sigla MoneyGram, la

filialele Bncii Comerciale Romne (BCR), OTP Bank, Bncii Unicredit iriac,
Procredit Bank, Libra Bank, Smith & Smith, i Alpha Bank. Serviciul MoneyGram
mai este disponibil i la toate filialele serviciilor MoneyTrans Speed Transfer.

Avei ncredere c MoneyGram v va duce banii la destinaie n siguran

MoneyGram este un lider mondial n rndul serviciilor de transfer de bani n ntreaga

lume, lucrnd n strns asociere cu un numr de ageni selectai, n 186.000 de locaii
din 190 de ri i teritorii.

Oferim o modalitate sigur de expediere i primire a banilor ctre i de la persoanele

dragi dvs., aflate oriunde n lume i vom face totul pentru ca banii dvs. s ajung
rapid acolo unde este nevoie.

Posibilitatea de a alege i comoditate

Numrul mare i diversitatea agenilor i locaiilor noastre v dau posibilitatea de a

alege i v ofer comoditate, muli dintre partenerii notri oferind ore de lucru
prelungite, astfel nct s putei trimite i primi bani la ora care v convine. Dac avei
ntrebri de orice fel despre serviciile noastre, fie ele locale sau internaionale.

De ce s aleg MoneyGram ?

Este rapid banii dumneavoastr ajung acolo unde este nevoie de ei n numai 10
minute.

Este la ndemn avnd peste 186.000 de ageni n toat lumea, nu suntei

niciodat departe de MoneyGram.

Este disponibil pentru oricine nu avei nevoie de un cont bancar i nici de un card
de credit.

Este uor de utilizat nu trebuie dect s vizitai un agent MoneyGram i s

completai un formular simplu.

Este personal putei aduga un mesaj gratuit de 10 cuvinte.

311
Cum trimiti banii

Vizitezi agentia cea mai apropiata, luand cu tine un act de identitate (pasaport, carte
de identiate, carnet de conducere);
Completezi un formular simplu de trimitere si-l prezinti la ghiseul unde exista sigla
MoneyGram impreuna cu banii pe care vrei sa ii transferi plus comisionul aferent
acestei sume. Ai i posibiliatetea de a include i un mesaj de 10 cuvinte in mod gratuit;
Vei primi un numar de referinta (numar secret);
Contacteaza persoana care urmeaza sa primeasca banii i comunica-i numarul de
referinta. In doar 10 minute banii pot fi ridicati.

Pentru a putea fi efectuat transferul, trebuie sa cunosti cu exactitate urmatoarele date

ale Beneficiarului (persoana care primeste suma de bani transferata):
Numele complet;
Seria i numarul actului de identitate;
Numarul de telefon;
Adresa completa.

Cum primesti banii

Ca Beneficiar, poti primi banii:

in numerar, la oricare dintre ghiseele bncii;
prin creditarea contului tau curent deschis la ALPHA BANK ROMANIA, daca
in instructiunea de plata primita de la cel ce transfera banii este specificat contul
tau IBAN sau daca in momentul sosirii banilor vei solicita deschiderea unui cont
curent.

Pentru a putea ridica suma de bani primita, trebuie in mod obligatoriu sa

cunosti:
numarul ordinului de plata (numarul tranzactiei MoneyGram);
numele complet al Expeditorului
valoarea sumei transferate
De asemenea este necesar sa prezinti un act de identitate valabil (buletin sau
carte de identitate) in caz contrar, Banca nu poate efectua plata.
312
 Poti primi banii in moneda in care au fost expediati, sau, in functie de
solicitarea ta, ii poti primi in lei.

Suma maxima de bani ce poate fi transmisa zilnic catre un anumit

Beneficiar prin intermediul acestui serviciu este de 10.000 EUR.
prealabila. Orice modificare a comisioanelor va fi anuntata in cel mai scurt timp
posibil.

MoneyGram ofer o modalitate eficient i rapid de trimitere a banilor n toat

lumea. Din nefericire, serviciile noastre sunt folosite de anumii nfptuitori de fraud
pentru a induce n eroare clienii cu diverse neltorii.

Fii foarte suspicioi dac primii urmtoarele:

Un cec sau ordin de plat cu dvs. ca destinatar, cu instruciuni de ncasare a banilor

la banca dvs. i de trimitere a unei pri a fondurilor ctre altcineva prin intermediul
MoneyGram. Dac cecul este fals, banca v va solicita s acoperii pierderea. Luai n
considerare c cecurile false sunt foarte greu de identificat.

Un apel telefonic prin care suntei anunai c ai ctigat bani sau un premiu, n
urma cruia trebuie s trimitei bani pentru a plti taxe, taxe vamale etc.

Un rspuns la anunul dvs. din ziar referitor la pierderea unui animal sau a unor
obiecte personale, deoarece se tie c nfptuitorii de fraud folosesc anunurile
pentru a contacta oamenii i a pretinde c au gsit obiectul/animalul pierdut.

O sugestie de la un necunoscut pentru a trimite bani unui prieten sau unei rude
ca semn de bun credin, deoarece afacerile legale nu sunt conduse astfel. Vi se va
spune c, trimind banii n numele unui prieten, acesta nu va putea s-i colecteze
fondurile. Acest lucru nu este adevrat. Escrocii folosesc adesea acte false de identitate
pentru a pretinde c sunt altcineva.

Un e-mail care pare s fie trimis de MoneyGram, indiferent ct de real pare. Nu

suntem cont escrow pe Internet sau serviciu de expediere i nu vom trimite
NICIODAT o confirmare prin e-mail pentru a anuna o persoan c a primit un
transfer MoneyGram pentru plata unei cumprturi efectuate prin Internet.

313
 Instruciunile de inducere n eroare a companiei MoneyGram sunt un semn clar
de avertizare c ceva nu este n regul. Escrocii vor fi familiarizai cu eforturile
MoneyGram de prevenire a fraudelor. Dac cineva v spune s nu comunicai detaliile
tranzaciei dvs. ctre MoneyGram, atunci nu trebuie s mai continuai tranzacia.

Iat cteva moduri n care v putei proteja:

Cumprturi prin Internet. Dai dovad de mult atenie dac trimitei bani pentru a
plti mrfuri cumprate prin Internet. Multe site-uri de licitaii pe Internet furnizeaz
un sistem sigur de plat care ofer o protecie mai bun att cumprtorului, ct i
vnztorului.

Utilizarea serviciului MoneyGram de transfer al banilor. Pentru comoditatea

clienilor notri, anumite tranzacii trimise la o anumit destinaie pot fi primite ntr-o
alt ar. V rugm s nu presupunei c transferul banilor dvs. este sigur dac ai
specificat o ar pentru tranzacie. De asemenea, dac un destinatar deine un act de
identitate cu fotografie i cunoate informaii pertinente despre tranzacie i expeditor,
atunci nu este neaprat nevoie de un numr de referin sau de rspuns la o ntrebare
test pentru a prelua tranzacia. Fii ateni cui trimitei banii, pstrai confidenialitatea
datelor despre tranzacie i nu avei ncredere n nici o persoan care vrea s trimitei
bani (lui sau altcuiva) cu o ntrebare test.

Poate fi prea frumos ca s fie adevrat. Informai-v cu atenie nainte de a trimite

bani n urma unui anun de ziar sau revist referitor la bilete de avion, de concert etc.
Acelai lucru este valabil pentru ofertele de mprumut sau cri de credit unde vi se
cere s trimitei bani pentru taxe, nainte de a semna vreun document. Fii suspicioi n
cazul chilipirurilor. MoneyGram nu poate s asigure primirea bunurilor sau serviciilor
pentru care pltii.

Analiza SWOT a bncilor comerciale

314
Analiza SWOT efectuat asupra sistemului de management al relaiei de credit cu clientela
ncearc s redea aspectele negative ct i cele pozitive ale serviciilor clientelei, n
contextul sistemului bancar din Romnia, riscuri i oportuniti, precum i posibilitile de
mbuntire ale acestuia.
Puncte tari:
Implementarea cu succes, prin proiectul Managementul Calitatii Totale, a unor principii
solide de afaceri cum sunt: concentrarea pe obtinerea rezultatelor, pe satisfactia clientilor si
leadership, prin implicarea atat a angajatilor, cat si a managementului, prin dezvoltarea de
parteneriate si printr-un comportament social responsabil, dovedind astfel ca intreaga
comunitate BCR este direct si activ angajata in atingerea adevaratei excelente.(BCR a
devenit prima banca din Romania care a primit Premiul Roman al Calitatii J. M. Juran)
Personal dedicat serviciilor cu clienii, att pentru persoane juridice ct i fizice
Orientarea ctre client, determinat de Implementarea sistemelor calitii, n bncile
comerciale. Cerinele Total Quality Management (Serviciilor Calitii Totale) pornesc de
la faptul c strategia pe care o va urma o banc pentru a obine profit i valoare adugat
pentru acionari este o strategie orientat ctre client. Cerinele clientului i satisfacerea
nevoilor sale sunt punctul de plecare n structurarea unei bnci la nivelul standardelor de
calitate impuse de sistemul TQM cu un sistem de management al clientele performant.
Orientarea ctre client, determinat de schimbrile impuse de concurena bancar tot mai
puternic ct i a furnizorilor alternativi de servicii financiare.
Dezvoltarea pieei i a concurenei bancare a determinat modificarea comportamentului
clientului. Pentru client, acest lucru a adus o gam larg de alternative, dei a eliminat
natura personal a serviciilor bancare. Consumatorii au renunat la loialitate n schimbul
abilitii de a alege cea mai bun ofert. Bncile au ncercat s se adapteze la acest tip de
comportament prin a nelege mai bine i a previziona care sunt nevoile reale de produse i
servicii bancare ale consumatorilor.
Dezvoltarea utilizrii Internetului, Implementarea de call-center-uri, e-mailing a dus la
creterea i diversificarea volumului de informaii pe care banca le poate furniza i
respectiv primi.
Puncte slabe:
Punctele slabe ale bancii sunt, in general, punctele slabe ale sistemului bancar romanesc,
care alaturi de cel al altor state din Europa de Est, este printre cele mai expuse la riscurile
valutare aferente imprumuturilor acordate in monede straine, dupa cum se arata in studiul
agentiei de evaluare financiara Standard&Poor's.
Se pune accent pe oferte care merg de la dobanzi mai reduse la credite, perioade de gratie
mai lungi, dar si produse financiare oferite la pachet, uitandu-se tocmai baza pentru orice
banca, dobanzile la depozitele atrase. Aceasta face ca diferenta dintre dobanzile la credite si
cele la depozite sa se mentina la un nivel ridicat, in comparatie cu statele europene.
Puncte slabe ale site-ului: vizitatorul trebuie sa dea prea multe click-uri pentru a ajunge la
informatia cautata. Site-ul se incarca destul de lent, mai ales daca utilizatorul are o
conexiune slaba.
Atacuri inevitabile asupra bancomatelor bancii (bancomate-fantoma care au inselat
increderea clientilor), clonari ale cardurilor ( au adus pierderi bancii).
Expunerea prea mare a bancii pe anumiti clienti si de introducerea in portofoliul ei a unor
clienti cu bonitate indoielnica
Actiunile BCR nu sunt cotate la bursa.
Armonizarea intereselor n cadrul diferitelor centre de profit din banc reprezint un pas
necesar care s duc la reflectarea real i corect a valorii de afaceri a unui client pentru
banca respectiv.
Politica de vnzri orientat pe produs i nu pe client. Strategia de afaceri pe produs a fost
nlocuit n marea majoritate a bncilor cu strategia de afaceri orientat pe client, bncile

315
din Romnia aliniindu-se astfel la cerinele pieei europene i la standardele bncilor
internaionale.
OPORTUNITATI

1. BCR si-a creat propriile departamente in finantari europene, imediat dupa ce a

devenit cert ca Romania va adera la UE la inceputul anului viitor. Banca Comerciala
Romana, a inaugurat biroul EU Office BCR al carui rol este de a asigura o informare
complexa si completa a clientilor bancii cu privire la implicatiile aderarii Romaniei la
structurile europene. Biroul ofera atat servicii de consultanta, cat si o gama larga de
produse destinate finantarii/cofinantarii proiectelor de investitii, in vederea cresterii
gradului de accesibilitate al partenerilor bancii la fondurile europene.
2. Fuziunea cu Bancorex , in timp record, care a dus la intarirea fortei Bancii
Comer-ciale Romane si a pozitiei sale pe piata interna si internationala.
3. BCR a contractat de la International Finance Corporation (IFC), Divizia de
Investitii a Bancii Mondiale, un imprumut, in valoare de 75 milioane EUR, pentru
sustinerea activitatii de creditare a Intreprinderilor Mici si Mijlocii, precum si pentru
sustinerea dezvoltari creditarii populatiei. Imprumutul a contribui, totodata, la
imbunatatirea structurii bilantiere a BCR, prin cresterea maturitatii resurselor in valuta
atrase, ceea ce va reduce decalajele de maturitate dintre activele si pasivele in valuta.
4. Banca Comerciala Romana si BCR Securities au castigat licitatia pentru a
intermedia si distribui emisiunea de obligatiuni municipale pe care Primaria Municipiului
Timisoara o va realiza pe piata interna de capital in valoare de 150 milioane RON.
5. principalele oportunitati de dezvoltare economica: cresterea consumului si
accelerarea vitezei de circulatie a banilor.

AMENINTARI
Rata inflatiei
Instabilitatea monedei nationale
Conjunctura economica a tarii nefavorabila
Numar mare de concurenti
Tinta unor atacuri: Cei care au declanat agresiunea au patruns, in banca de date a BCR, au
obtinut numele depunatorilor si numerele de telefon ale acestora. Apoi au intrat in functiune
telefoanele otravite. Clientii bancii au fost sunati si atentionati ca trebuie sa-si retraga banii
de urgenta. Astfel, a fost declansat, in unele localitati, asaltul populatiei asupra ghiseelor
BCR.
Rata rezervelor minime mare
Valoarea totala a garantiilor ce pot fi solicitate Bancii Comerciale Romane in orice moment
de anumite state arabe, ajunge la 500 milioane USD, conform evaluarilor Ministerului
Finantelor Publice. Din activitatea Bancorex au rezultat tot felul de actiuni, despre care nu
se putea avea decat o imagine foarte generala. Exista garantii emise de Bancorex inainte de
1989 (pe vremea cand se numea Banca Romana de Comert Exterior), in valoare de peste
500 milioane USD, in favoarea unor state arabe. Aceste garantii sunt deschise nelimitat..
Ele nu se vor inchide niciodata in timp.

Matricea SWOT

Factori interni
Puncte tari(S) Puncte slabe(W)

316
 -retea puternica raspandita in
teritoriu
-portofoliu de clienti bine
segmentat si diversificat
Factori externi -servicii bancare diversificate
-personal bine echilibrat pe
grupe de varsta si pregatire
-retea de banci corespondente
foarte extinsa
-numeroase idei inovatoare ale
personalului aplicate in
practica
Oportunitati(O) Strategii SO
-rolul tot mai -servicii bancare noi care sa
important al satisfaca cerintele aparute in
sistemului bancar in urma unei noi cojuncturi
procesul reformei economice determinata de
economice intrarea in UE
-cresterea creditului
in Romania, ca
urmare a imbunata-
tirii nivelului de trai
si a standardelor din
domeniul economic
si industrial, in urma
aderarii la U.E
-numeroase atacuri asupra
sistemului informational bancar
-expunere la riscurile valutare
aferente imprumuturilor acordate
in monede straine
-vulnerabilitatea informatiilor din
banca
-atacuri asupra bancomatelor
Strategii WO
- servicii bancare oferite on-line
(e-commerce, e-banking) care sa
permita clientilor realizarea unor
activitati in timp real, informarea
permanenta, cat si protejarea
identitatii acestora si a
tranzactiilor efectuate pe Internet
(evitarea atacurilor hackerilor)

Amenintari(T) Strategii ST Strategii WT

-aparitia continua pe -intr-un mediu economic -protejarea informatiilor prin
piata financiara international nesigur, B.C.R. utilizarea intranetului (portalul
interna de noi regandeste activitatea de destinat angajatilor) astfel incat
institutii bancare corespondent bancar sa se minimizeze consecintele
-competitie abordand-o pe baze de atacurilor din exterior
interbancara tot mai parteneriat si cooperare (in
puternica locul celei bazate pe
- cojunctura concurenta) si pe adoptarea
economica a tarii unei stricte politici de
nefavorabila cunoastere a clientului si de
sistemului bancar lupta impotriva spalarii
-rata mare a rezer- banilor, printr-o atenta alegere
velor obligatorii a partenerilor si supraveghere
minime a activitatii acestora, prin
-existenta unor cresterea flexibilitatii in
conflicte armate, relatiile cu clientii,
crize anticipandu-se si
reactionandu-se eficient la
provocarile pietei.

317
Analiza SWOT
Banca Romn de Dezvoltare

PUNCTE TARI

Groupe Socit Gnrale este a doua banc romneasc, dup activele bancare i detine a
doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureti.
Groupe Socit Gnrale este prezent n toate judeele Romniei printr-o reea de 930 de
agenii.
La 31 decembrie 2008, BRD numra 2,6 milioane clieni activi individuali i corporativi i
peste 2,3 millioane de carduri.
BRD ofer servicii de calitate prin intermediul a 9500 de angajai profesioniti.
Acionarul principal al BRD este Socit Gnrale, unul dintre cele mai mari grupuri
bancare din zona euro, ale crui servicii sunt utilizate de 27 milioane clieni din ntreaga
lume.
Reeaua de bancomate BRD acopera intreg teritoriul rii.
Oferta de produse i servicii ale bancii este foarte diversificat (produse de finanare.
produse de economisire, servicii de investiii financiare, servicii de brokeraj, sevicii
custodie, depozitare s.a.)
BRD dezvolt o politic de responsabilitatea social prin care se dorete contribuirea la
dezvoltarea unei societi romaneti durabile si performante.

PUNCTE SLABE

Vulnerabilitatea datelor la atacurile informatice.

Eficiena muncii angajailor in anumite cazuri.
Limitarea libertii de acune prin politica Bncii Naionale i a organelor legislative.
Vulnerabilitate la aciunile concurenei

OPORTUNITI

Deschiderea de noi sucursale, bancomate.

Colaborarea i sponsorizarea anumitor evenimente pentru promovarea imaginii bncii.
(evenimente sportive, campanii sociale)
mbuntirea serviciilor oferite.
Specularea anumitor situaii favorabile aparute n pia.
Abordarea unor noi segmente de pia sau a unor noi piee (creterea numrului de clieni)
Dezvoltarea unor produe i programe inovatoare , alternative ale operaiunilor bancare
clasice (internet banking, dezvoltarea reelei EPOS)

AMENINRI

Vulnerabilitatea sistemului informatic la eventualele atacuri cibernetice.

Anumite aciuni venite din partea concurenilor.
Politic restriciv a organelor abilitate in domeniu (BNR)
Ameninri venite din partea Statului (marirea cotelor de impozitare s.a.)
Ameninri rezultate din contextul economic (criz economic)

Dividende

318
In conformitate cu legislatia romana si Actul Constitutiv, dividendele se platesc din
fondurile constituite in acest scop dupa aprobarea AGA, in termen de maxim 60 de zile de
la data publicarii hotararii AGA de aprobare a dividendelor in Monitorul Oficial.

Profitul net anual este repartizat sub forma de dividende conform hotararii AGA.
Evolutia volumului dividendelor aprobate si distribuite se prezinta astfel:

2009 2008 2007

Rezultat
Dividendedistribuibil (Milioane
totale (Milioane RON)RON) 779
195 1,353
508 917
412
Numar de actiuni (milioane) 697 697 697
Dividend pe actiune (RON), nominal 0.2795 0.7283 0.5921
Rata de distributie din profitul distribuibil 25% 37% 45%

Distribuirea dividendelor se face conform hotararii AGA, la propunerea Consiliului de

Administratie si depinde de valoarea profitului distribuibil si de nevoia viitoare estimata de
capitalizare a Bancii.

319
2. PIATA VALORILOR MOBILIARE (continuare)

Plata dividendelor

Dividendele sunt distribuite actionarilor proportional cu cota lor de participare la

capitalul social. Venitul generat de dividende este supus impozitarii la sursa.

Conform Actului Constitutiv al Bancii, dividendele sunt platite in termen de maxim 2 luni
de la data aprobarii situatiilor financiare anuale aferente exercitiului incheiat, in numerar
sau prin virament, la alegerea actionarului.

Dividendele nesolicitate se prescriu in 3 ani de la data inceperii platii acestora, potrivit

dispozitiilor legale.

BRD a inceput plata dividendelor pentru anul 2009 la data de 25 iunie 2010.

320
3. MEDIUL ECONOMIC 2010

Principalii factori macroeconomici care, in anul 2010, au avut implicatii majore asupra
activitatii bacare:

- Indicele preturilor de consum la finele anului 2010, comunicat de Institutul National

de Statistica a fost de 7,96%, comparativ cu 31 decembrie 2009 peste estimarile Guvernului
si tinta anuntata de Banca National a Romaniei (BNR);

- In cursul anului 2010 moneda nationala s-a depreciat usor in raport cu EURO,
respectiv cu 1,3%, in termeni nominali;

- Scaderea reala a Produsului Intern Brut al Romaniei, a continuat si in 2010, aceasta

fiind de 1,3%, conform datelor publicate de Institutul National de Statistica;

- BNR a mentinut nivelul rezervelor minime obligatorii la 25% pentru cele in valuta,
respectiv la 15% pentru cele in lei.

- In acest context, BNR a continuat sa reduca gradual rata dobanzii de politica

monetara, ajungand de la 7,5% in decembrie 2009 la 6,25%, nivel stabilit in cursul lunii
mai 2010;

Efectele crizei asupra sistemului banca au continuat si in 2010 si au fost, in principal,

urmatoarele:

- Reducerea, in continuare, a volumului operatiunilor si, in special, a productiei de

credite;

- Cresterea participarii la finantarea sectorului public;

- Continuarea scaderii calitatii activelor, care s-a concretizat in cresteri semnificative

ale provizioanelor si a creditelor neperformante.

- Continuarea armonizarii reglementarilor legale emise de Fondul de Garantare a

Depozitelor in Sistemul Bancar (FGDSB) cu reglementarile europene. In anul 2010,
procentul contributiei institutiilor de credit la FGDSB a fost de 0,2% din totalul depozitelor
garantate, fata de 0,1% in anul precedent. Trendul crescator al procentului de contributie se
pastreaza si pentru anul urmator, acesta fiind de 0,3 %, in contextul cresterii plafonului de
garantare a depozitelor la 100.000 EUR echivalent, incepand 1 ianuarie 2011.

Astfel, la finele anului 2010 sistemul bancar romanesc cuprindea 33 de banci persoane
juridice romane si 9 sucursale ale bancilor straine, care detineau active in valoare de
341.845 milioane RON si capitaluri proprii de 30.546 milioane RON. In actualul context
economic, pierdere neta totala in sistemul bancar a ajuns la 304 milioane RON.

321
4. EVOLUTIA PRINCIPALILOR INDICATORI FINANCIARI

In cursul anului 2010, activitatea BRD s-a situat la un nivel satisfacator, chiar daca mediul
economic a fost unul nefavorabil, rezultatele obtinute de Banca reprezentand dovada
capacitatatii de rezistenta si, mai ales, a soliditatatii BRD.

Principalele elemente de evaluare generala sunt urmatoarele:

Indicator 2008 (1) 2009 2010

Rezultat
Profit netbrut din exploatare
(milioane RON) (milioane RON) 2,048
1,353 1,964
779 2,164
501
Rentabilitatea capitalurilor proprii (ROE) 39.6% 19.4% 11.6%
Coeficient de exploatare 38.4% 42.6% 38.8%
Indicatorul de adecvare a capitalurilor 11.7% 13.2% 14.0%
Rata creditelor neperformante (2)
5.5% 9.1%
Lichiditate (3)
3.82 1.64 1.46

322
(1)
Indicatorii iau in cons iderare s i cas tigul net din vanzarea participatiei la As iban SA
(2)
Credite clas ificate ca Pierdere 2 (s erviciul datoriei es te mai mare de 90 de zile i/ s
au n cazul crora
au fos t iniiate proceduri judiciare)/total credite.
(3)
Conform normelor BNR

In cursul anului 2010 la nivelul BRD au fost luate masurile necesare pentru ca
macroechilibrele Bancii sa fie mentinute. Astfel, cheltuielile generale au fost tinute sub
control cu strictete (coeficientul de exploatare s-a imbunatatit fata de cel inregistrat in
2009, scazand cu 3,8% puncte procentuale, pana la 38,8%), iar la nivel comercial s-a insistat
pe valorificarea la maximum a sinergiilor dintre liniile de business astfel incat, la nivelul
Bancii, s-a reusit compensarea partiala a scaderea cererii de credite.

In ceea ce priveste nivelul creditelor neperformante, BRD se situeaza sub media sistemului
bancar, potrivit statisticilor BNR.

323
5. ACTIVITATEA COMERCIALA

Anul 2010 a permis continuarea procesului de optimizare a retelei de agentii. Astfel, Banca
dispunea la 31 decembrie 2010 de peste 930 de unitati, acestea asigurand distribuirea
produselor Bancii pe intreg teritoriul tarii.
Baza de clienti1 a ramas robusta , chiar daca numarul de clienti s-a diminuat usor, din cauza
eliminarii celor inactivi si a incetinirii ritmului de achizitie a unora noi.

Persoane juridice (x 1 000) Persoane fizice (x 1 000)

162
1
4 1
9 4 2,4
1 30 2,3
79 2,334

2008 2009 2010 2008 2009 2010

Oferta comerciala a Bancii include un portofoliu complet de produse si servicii financiare si

bancare adresate atat clientilor persoane fizice, cat si clientilor persoane juridice.

In ceea ce priveste creditele adresate persoanelor fizice, BRD a participat in mod activ, ca si in
cursul anului 2009, la programul Prima casa, astfel ca productia destinata acestui tip de
credite a fost de aproximativ 690 milioane RON. In plus, in cursul trimestrului II, Banca a
lansat o campanie promotionala destinata creditelor de consum (creditul Primavera) care a
generat o productie de peste 600 milioane RON.

Evolutia depozitelor si creditelor persoanelor fizice a fost urmatoarea:

milioane RON
31.12.2008 31.12.2009 31.12.2010 2010/2009
Depozite 13,055 14,606 14,682 +1%
Credite 15,783 16,038 16,044 +0%

1Clienti activi care au desfasurat cel putin o operatiune cu Banca in ultimele 3 luni
Evolutia depozitelor si creditelor persoanelor juridice se prezinta astfel:

milioane RON
31.12.2008 31.12.2009 31.12.2010 2010/2009
Depozite 15,672 14,919 15,212 2% Credite 16,482 17,211
17,119 -1%

Evolutia portofoliului de credite, in functie de valuta de acordare, in perioada 2008-2010 se

prezinta astfel:

31.12.2008 % 31.12.2009 % 31.12.2010 %

TOTAL CREDITE BRUTE 32,264 100 33,249 100 33,164 100

credite n lei 16,602 51.5 15,203 45.7 14,691 44.3
credite n valut 15,662 48.5 18,046 54.3 18,472 55.7

Banca are in vedere dezvoltarea, in continuare, a gamei de produse oferite in conformitate

cu nevoile identificate ale clientelei sale.

Principalele elemente ale venitului net bancar au avut urmatoarea evolutie:

milioane
RON
31.12.2008 (*) 31.12.2009 31.12.2010
2010/2009

Ve nitul ne t bancar, 3,323 3,416 3,539 +4%

din care

- Marja de dobnd 1,348 1,609 1,862 +16%

- Comisioane 1,233 1,297 1,261 -3%

(*) Venitul net bancar cuprinde si castigul din vanzarea ASIBAN.

Veniturile Bancii nu depind de un singur client sau de un grup de clienti legati,

neexistand astfel riscul ca pierderea unui client sa afecteze in mod semnificativ nivelul veniturilor.
In continuare, BRD este a doua banca din Romania, din punct de vedere al activelor
bancare , detinand urmatoarele cote de piata la 31 decembrie 2009 si 31 decembrie 2010:

31.12.2009 31.12.2010
(%) (%)
Total active 14.1 13.9
Credite persoane juridice 15.3 14.2
Depozite persoane juridice 18.4 17.8
Credite persoane fizice 16.0 15.7
Depozite persoane fizice 14.8 14.1
In conformitate cu Ordinul BNR nr. 13/2008, cu modificarile si completarile ulterioare,
Banca aplica Reglementarile contabile conforme cu directivele europene, aplicabile
institutiilor de credit, prezentarea elementelor bilantiere realizandu-se potrivit acestor norme.

Activul bilantier

Activul bilantier la 31 decembrie 2010, comparativ cu anul precedent, a crescut cu 2%,

respectiv a scazut cu aproximativ 4% fata de 31 decembrie 2008. Evolutia principalelor
elemente, se prezinta astfel :

Activ (milioane RON) 2008 2009 2010

10/09

Creane asupra clientelei 31,521 30,745 29,755 -3%

Casa, disponibiliti la bnci centrale 14,254 9,846 10,038 2%
Imobilizari corporale si necorporale 1,627 1,401 1,393 -1%
Titluri si imobilizari financiare 936 2,276 4,052 78%
Creane asupra instituiilor de credit 522 1,600 1,693 6%
Alte active 380 526 563 7%
Total activ 49,240 46,394 47,494 2%

Din punct de vedere al structurii activului bilantier la sfarsitul anului 2010, situatia este
urmatoarea:
 Creane
Titluri si imobilizari asupra Alte active
financiare instituiilor de 1%
9% credit
4%

Imobilizari corporale si necorporale

3%

Casa, disponibiliti la bnci centrale

21% Creane asupra
clientelei
62%
STRUCTURA A CTIVULUI BILA NTIER
6. ANALIZA SITUATIEI FINANCIARE (continuare)

Creante asupra clientelei

Creantele asupra clientelei in valoare de 29.755 milioane RON reprezinta 63% din totalul
operatiunilor bancare reflectate in bilant.

Casa, disponibilitati la banci centrale si creante asupra institutiilor de credit

Lichiditatile bancii, incluzand casa si disponibilitati la banci centrale au inregistrat o

crestere de 2% fata de 31.12.2009, reprezentand, in continuare, 21% din totalul bilantier.
Ponderea cea mai importanta in acest post bilantier este detinuta de rezerva minima
obligatorie, mentinuta la BNR.

Titluri si imobilizari financiare

Cresterea semnificativa a acestor elemente de activ este determinata de majorarea

portofoliului titlurilor de stat, avand valoarea de 3.861 milioane RON la data de 31
decembrie 2010, fata de 2.088 milioane RON la finele anului precedent.

Imobilizarile corporale

Activele corporale nete, la 31 decembrie 2010, insumeaza 1.303 milioane RON, din care
cea mai mare parte (peste 75%) reprezinta cladiri si terenuri. Majoritatea imobilelor mari
sunt construite sau sunt modernizate recent si sunt amplasate pe intreg teritoriul tarii, in
majoritatea oraselor.

Cheltuieli de capital in cursul anului 2010

Achizitiile de imobilizari corporale si necorporale realizate in 2010 a fost de aproximativ

226 milioane RON, principala componenta reprezentand-o investiile in sisteme
informatice.
Pasivul bilantier

Situatia comparativa pentru exercitiile financiare 2008 - 2010 a elementelor de pasiv este
urmatoarea :

Pasiv (milioane RON) 2008 2009 2010 10/09

Datorii privind clientela 28,866 29,271 29,625 1%

Datorii privind instituiile de credit 13,535 10,813 11,276 4%
Capitaluri proprii 4,397 4,454 4,761 7%
Alte pasive 1,707 1,121 1,097 -2%
Datorii constituite prin titluri 735 735 735 0%
Total pasiv 49,240 46,394 47,494 2%

La data de 31.12.2010 pasivul bilantier avea urmatoarea structura :

 Alte Datorii constituite prin titluri
pasive 2%
2%
Capitaluri proprii
10%

Datorii privind
instituiile de
credit
24% Datorii privind
STRUCTURA PA SIVULUI clientela
BILA NTIER 62%

Operatiunile cu clientela

Aceste operatiuni detin 62% din totalul pasivului bilantier si au inregistrat o crestere fata de
anul precedent de 1%. La data de 31.12.2010 valoarea acestora era de 29.625 milioane RON.
Datorii privind institutiile de credit

Datoriile fata de institutiile de credit detin 24% din totalul pasivului bilantier si reprezinta
datorii la vedere din conturile de corespondent, depozite ale bancilor, sume datorate din
operatiuni cu cecuri si carduri, datorii la termen din depozite atrase si imprumuturi
financiare de la banci.

Datorii constituite prin titluri

Datoriile constituite prin titluri reprezinta 2% din pasivul bilantier si cuprinde obligatiuni
emise in anul 2006.

Capitalurile proprii insumeaza 4.761 milioane RON in crestere cu 7% fata de anul

2009.

Evolutia elementelor componente ale capitalurilor proprii in perioada 2008-2010 se

prezinta astfel :
 Capitaluri proprii

3,051
(milioane RON)

2,741
2008

2,455
2009
2010

732
697
697
697

503
499
269
269
269
244
244
244

Capital social Rezerva legala Rezerva Rezerva Rezultat reportat si alte

pentru din rezerve
riscuri reevaluare
bancare
Situatia lichiditatii

Banca a mentinut o structura echilibrata a resurselor si plasamentelor, chiar si in

conditiile in care piata romaneasca nu ofera inca posibilitati de finantare pe termen mediu si
lung.

Printr-o politica flexibila de dobanzi, Banca si-a consolidat relatiile cu deponentii oferind
dobanzi atractive la produsele de economisire din ce in ce mai diversificate.

Evaluarea activitatii de cercetare-dezvoltare

Singurele activitati de dezvoltare ale Bancii sunt cele privind programele informatice.

Rezultatele financiare

Rezultatul net al exercitiului financiar 2010 este de 501 milioane RON.

Situatia comparativa a rezultatelor bancii in perioada 2008-2010 este urmatoarea:

milioane RON
31.12.2008 (*)31.12.2009 31.12.2010 2010/2009

Venitul net bancar, 3,323 3,416 3,539 +4%

din care
- Marja de dobnd 1,348 1,609 1,862 +16%
- Comisioane 1,233 1,297 1,261 -3%
Cheltuieli generale (1,275) (1,456) (1,381) -5%
Rezultatul brut din exploatare 2,048 1,960 2,158 10%
Cost net al riscului (433) (1,018) (1,554) #+D52V%0
Rezultat Brut 1,615 941 604 -36%
Rezultat net 1,353 779 501 -36%
 Indicatorii performanei bancare

Comitetul de Direcie al bncii asigura ntocmirea n termenul legal al bilanului i a contului

de profit i pierdere pe care le prezint cu cel puin o luna nainte de data stabilita pentru
edina AGA, Comisiei de Cenzori, iar dup nsuirea de ctre acetia Consiliului de
Administraie. Acesta depune n termen de 10 zile de la data AGA la organele n drept copii
ale bilanului i contului de rezultat. Aceste acte ale bncii se publica n Monitorul Oficial.
Modul n care si-a desfurat o banc activitatea, modul de gestionare al patrimoniului i a
riscului aferent acestuia, precum i modul n care banca si-a atins obiectivele propuse la
nceputul exerciiului financiar se reflect cel mai bine printr-o serie de indicatori ai
performantei bancare. Acetia se calculeaz pe baza datelor din bilanul contabil i a contului
de rezultate n mod dinamic fa de anii anteriori ct i n mod static n anul de referin. O
parte dintre aceti indicatori sunt specifici activitii bancare, iar alii sunt calculai la oricare
agent economic indiferent de domeniul n care acesta i desfoar activitatea.
Astfel pe baza datelor din bilanul contabil simplificat al BCR din 1998 i 1997, se pot calcula
urmtorii indicatori ai performantei bancare:
Profitul brut
Se observ o scdere a profitului brut n valoare absolut de la 2.050.255 mil. lei n 1997 la
1.447.152 mil lei n 1998, iar n valoare procentual cu 29.41 %.
Profitul net
Acesta a nregistrat o scdere de la 925.735 mil lei n 1997 la 751.219 mil lei n 1998,
respectiv o scdere procentuala cu
19%.
Rata rentabilitii financiare ROE = (Profit net, Capital propriu)*100
Pe baza calculelor efectuate se constata o reducere a ROE de la 24.28% n 1997 la 16.16% n
1998. Mrimea tipic a acestui indicator n rile dezvoltate este ntre 10-12%. Rata ridicata
acestei rentabiliti poate fi efectul unui capital mic sau o expresie a capacitii limitate de a
obine prin mprumut capital.
Rata rentabilitii economice ROA = [Proft net , Total Activ) *100
Pe baza calculelor, se observa o reducere a ROA, deci a modului de valorificare a activelor de
la 3.64% n 1997 la 2.66% n 1998. Mrimea tipic acestui indicator trebuie sa fie ntre 0.5-
1%. Trendul n scdere arat c banca este n dificultate. Reducerea acestui indicator se
datoreaz scderii profitului net cu 19%.
Efectul de levier L = (Total Activ , Capital propriu) sau (ROE , ROA.)
Conform calculelor efectuate, L a sczut de la 6.67% n 1997 la 6.07% n anul 1998 ca urmare
a scderii activelor bncii, i creterii ponderii capitalului. Cu ct capitalul bancar este mai
mare cu att riscul bancar este mai mic.

Rata profitului Rp =(Profit net , Total Venituri)*100

Pe baza datelor din bilanul contabil, se constat c Rp a crescut de la 7.22% n 1997 la 8.69%
n 1998
Rata utilizrii activelor RUA = (Total Venituri , Total Activ) *100 Pe baza
datelor din bilan, se observ o scdere a RUA de la
50.47% n 1997 la 30.59% n 1998 i exprima o scdere a eficientei gestionarii activelor ca
urmare a scderii activelor dect a veniturilor obinute din plasamentele efectuate de banc.
Pe lng aceti indicatori ce caracterizeaz situaia de ansamblu a bncii se mai calculeaz i o
serie de indicatori specifici activitii bancare:
a) Venituri din dobnzi / Active valorificabile * 100
Se constat o scdere de la 50.16% n 1997 la 35.37% n 1998 pusa pe seama scderii
activelor valorificabile i a veniturilor aferente din dobnzi, fapt ce poate fi expresia
succeselor n managementul activelor i pasivelor dar poate fi i expresia unui plasament n
active foarte riscante.
b) (Venituri din dobnzi - Cheltuieli cu dobnzi) Active valorificabile * 100
Se constat o scdere de la 21.64% n 1997 la 15.05% n 1998 pusa pe seama scderii
activelor valorificabile i veniturilor aferente din dobnzi.
Efectund calculele, se constata o reducere a valorii raportului de la 21.64% n 1997 la
15.05% n 1998, ceea ce semnifica o scdere a profitului net din dobnzi obinut din
valorificarea activelor bncii.
2. O a doua grupa din cadrul ratelor de expresie a performanelor bancare o reprezint ratele
de exploatare
 Costul mediu al depozitelor * 100
Dobnzi datorate
Din analiza acestui indicator se clientelei Suma medie a
observ o scdere a acestuia de la depozitelor
32.40% n anul 1997 la 22.83% n anul 1998. O rata ridicat a acestui indicator semnific
schimbri n structura pasivelor sau poate sugera probleme de lichiditate.
Randamentul mediu al creditelor = Dobnda ncasata de la clientel
n calculul acestei rate nu vor fi cuprinse datele privind creditele ndoielnice i litigioase.
Dinamica acestui randament poate fi influenat de:
evoluia dobnzii pe pia: dac rata dobnzii creste i randamentul va creste;
raportul activele sensibile i activele nesensibile. n cazul nostru se observa o scdere a
randamentului de la 127% n 1997 la 92.49% n 1998. Acest randament ridicat este expresia
unui portofoliu de credite riscante.

Marja credite depozite = Randamentul mediu al creditelor-

Costul mediu al depozitelor
Se observ o scdere a acestui indicator de la 94.6% n anul 1997 la 69.66% n anul 1998 ceea
ce semnific o reducere a randamentului bncii n obinerea profitului fa de costurile medii
ale depozitelor.
O a treia categorie de rate se refera la ratele de structura (rata comisioanelor) a produsului net
bancar. Se pornete de la o rat de baz definit prin: [Comisioarie/Vemt net bancar] *100.
Calculnd raportul pentru cei doi ani se observa o scdere a acesteia de la 23.41% n anul
1997 la 15.58% n anul 1998, ceea ce nseamn c a sczut ponderea comisioanelor bancare n
venitul net bancar.
0 alta rat de structur este definit pe baza raportului:
Alte venituri * 100
Total venituri

Exprim contribuia altor venituri la venitul bancar. Mrimea tipic a acestui indicator este
ntre 5-10%. n cazul nostru se observ meninerea constanta a acestui indicator de 0.37% n
anul 1997 i respectiv 0.36% n anul 1998. Nivelul redus al acestei rate exprima reducerea
serviciilor bancare bazate pe comisioane.
Tot n cadrul ratelor de structura se este definit i raportul:
Alte cheltuieli * 100
Alte venituri

Mrimea acestui indicator variaz de la 3052% n 1997 la 3444.01% n anul 1998. El exprima
posibilitatea altor activiti i implicit a cheltuielilor legate de acestea de a genera venituri.
Creterea acestui indicator se datoreaz cheltuielilor mari de personal i de reea pentru
colectarea fondurilor.
Punctul mort = alte cheltuieli-alte venituri
Active valorificabile medii
Rata indica ctigul mediu ce trebuie realizat pentru a acoperi cheltuielile operaionale (mai
puin alte venituri) necesitate de alte activiti.
Ea variaz de la 5.49% n anul 1997 la 5.10% n anul 1998. A patra grupa de rate utilizate
pentru analiza rezultatelor activitii bancare o reprezint ratele de gestiune, menite sa
exprime calitatea gestiunii.
Ratele de gestiune se exprim astfel:

Rata productivitii globale = Cheltuieli generale 100

Venit net bancar

La nivelul anului 1998 se observ o cretere a acestui indicator de la 21.20% m 1997 la

26.60% n 1998. Astfel la nivelul anului 1998 scade calitatea gestiunii.
Rata productivitii pe agent
Se poate determina ca:
Nivelul creditelor acordate pe lucrtor bancar, ca raport ntre credite i personal efectiv
Credite/personal efectiv
Se observ o reducere a acestei rate de la 979.80 n anul 1997 la 579.56 mil. n anul 1998.
Acest lucru se datoreaz scderii volumului creditelor acordate pe lucrtor bancar.
Nivelul venitului net obinut pe lucrtor bancar, ca raport ntre venitul net bancar i personalul
efectiv:
venit net bancar, personal efectiv
Se observ o cretere a acestuia de la 340.42 la 444.68 n anul 1998. Aceasta cretere se poate
datora fie altor venituri fie creterii
ratei dobnzii.
Nivelul depozitelor mobilizate pe lucrtor bancar, ca raport ntre
depozite i personal efectiv:
depozite/personal efectiv
Nivelul acestei rate se menine relativ constant de 1384.03 n anul 1997 i respectiv
1412.835 n anul 1998. Este o cretere uoar a nivelului n anul 1998 datorata creterii uoare
a depozitelor atrase de la clieni.
Rata de productivitate pe agenie
Nivelul creditelor acordate pe agenie bancar. Se determin ca raport ntre credite i numrul
de agenii.
El are valoarea de 38.114/20
Nivelul depozitelor pe numr de agenii. Se determin ca raport ntre depozitele atrase i
numrul de agenii bancare. Are valoarea de 59,009.79
Nivelul venitului net bancar pe numr de agenii. Se determin ca raport ntre nivelul venitului
net bancar i numrul de agenii. Are valoarea de 19,869.74.
Trebuie avute n vedere faptul c ageniile au capaciti distincte n funcie de aezarea
geografic, potenialul zonei etc. Pentru posibilitatea de comparare se pot stabili indici de
echivalenta prin realizarea unei indexri n funcie de principalele caracteristici.
Criteriile n funcie de care se realizeaz echivalarea pot fi:
- vadul, referindu-se la aezarea bncii dar i la potenialul economic al oraului respectiv;
- dotarea tehnologic, referindu-se la numrul de operaiuni ce pot fi fcute, posibilitile de
realizare a unor pli internaionale precum i a compensrilor naionale;
- dotarea cu personal, referindu-se la personalul efectiv al bncii, care trebuie sa fie ales n
concordan cu necesitile de pregtire profesional a bncii precum i cu posibilitile
ei de remunerare a muncii prestate.
n concluzie, valoarea acestor agenii trebuie sa fie apreciata n funcie de potenialul lor,
activele fiind indexate n funcie de nivelul de ndeplinire al criteriilor enunate.
Bilanul BCR a fost puternic afectat de inflaie care n anul 1997 a ajuns la nivelul de 43%.
Dei n termeni nominali bilanul bncii a crescut cu 36.09% fa de anul anterior n condiiile
n care acest bilan a fost ajustat la inflaie el reprezint o cretere de 11% fa de anul 1997.
O prima constatare este aceea ca banca nu mai deine a la sfritul anului mprumuturi de la
bnci, iar depozitele de la bnci au fost i ele n scdere.
Aceasta situaie nu este ntmpltoare, ci este o consecin a politicii adoptate de banca de a
nu fi dependenta de finanarea de la BNR i chiar de cea de la alte bnci.
Situaia mai bun, comparativ cu celelalte poziii de pasiv o au depozitele clienilor care de
altfel au crescut ca pondere n total bilan de la 63.75% n 1997 la 72.18% n anul 1998.
Depozitele de la clieni sunt constituite n proporie de 53.2% la termen i n proporie de
46.8% la vedere.
Pentru depozitele n lei dobnzi le au variat ntre 35% i 108%, rata medie ponderata fiind de
64% aceast diferen ntre dobnda cea mai inica i cea mai ridicat fiind consecina i a
evoluie ratei inflaiei i a ofertei diferite de la o perioada la alta.
La depozitele n valut s-au bonificat dobnzi ca i n anul 1997 ntre 2% i 6%, rata medie
ponderat fiind de 3%.
Evoluia i structura pasivelor bncii m 1998 comparativ cu 1997

miliarde lei
2000 2001 2002
mprumuturi de - 2.185.254 -
la B.N.R
depozite de alte 1360,5 1242,5 1.09
bnci
depozite ale 20.385,6 18.089 1,13
clienilor
alte obligaii 1.129,8 1.383,9 81.64
total obligaii 23.592.8 21.561.5 1.09

capital social 2.327.7 1.759.1 132.32

profit nedistribuit 2.320,9 2.053.5 113.02

total fonduri 4.648,7 3.812.7 121.92

proprii
total pasiv 28.241,5 25.374.1 111.30

Aspectul cel mai relevant l constituie ponderea foarte ridicat a depozitelor de la persoanele
fizice, care aproape au egalat pe cele de la persoanele juridice.
n ceea ce privete depozitele constituie n valut, reinem pentru anul 2000 ponderea destul
de ridicat a acestora, care ajung s reprezinte circa 27% din totalul depozitelor de la clieni.
n atragerea de resurse financiare de la clieni mai rol important revine compartimentelor care,
prin specificul lor, vin n contact direct cu clientela/proceseaz operaiunile acesteia, prin
prestaia lor contribuind la stabilitatea clientelei i la atragerea de noi parteneri de afaceri.
Depozitele de la alte bnci sunt n marea lor majoritate depozite la termen -circa 94%, iar
sumele datorate bncilor i instituiilor financiare din strintate reprezint de asemenea 94%
din totalul depozitelor de la bnci.
Pentru depozitele constituite, instituiile financiare din strintate au beneficiat de dobnzi
ntre 2% i 10%, rata medie ponderat fiind de 6%.

Sinteza contului de profit i pierderi

miliarde lei
31.12.2001 31.12.2002
Profitul nainte de impozitare i 1.690 3.070
de pierderea datorata poziiei
monetare nete
Pierderea datorat poziiei monetare (243) (1.020)
nete
Profitul nainte de impozitare 1.447 2.050
Impozitarea (696) (1.125)
Profitul dup impozitare 751 926

Capitalurile proprii au constituit baza financiar care a permis bncii s funcioneze potrivit
statutului sau i s-i aduc la ndeplinire obiectivele pe care i le-a propus n ce privete
activitatea proprie i performantele financiare proiectate.
Consolidarea capitalurilor proprii a stat n permanenta n atenia bncii ca obiectiv prioritar al
propriei strategii, cruia i-au fost subordonate msurile i aciunile necesare.
Capitalul social a crescut n 2001 cu 32.32% n condiiile ajustrii la inflaie, profitul
nedistribuit cu 13,02 %, iar pe total fondurile proprii au crescut cu 11/30%.
Banca a utilizat n principal prghia profitului pentru creterea unor componente ale
capitalurilor proprii i alte surse atunci cnd reglementrile legale le-au aprobat, aa cum sunt
cele rezultate din diferentele favorabile de curs valutar reglementate n 1996 prin Ordonana
nr. 40. a Guvernului Romniei i din Legea bancar.
n legtur cu capitalurile proprii, trebuie menionat c banca a urmrit asigurarea unui indice
corespunztor de adecvare a capitalului indice care da n acelai timp i dimensiunea riscului
de capital .
Raportul de solvabilitate realizat la sfritul anului 2001 /calculat potrivit reglementarilor
Bncii Naionale, este de 18,41 %,aceasta fiind considerat de banca un nivel corespunztor.
Valorificarea resurselor atrase mpreun cu capitalurile proprii s-a regsit n rezultatele
financiare realizate m anul de raportare i ele sunt reflectate m sinteza contului de profit i
pierdere prezentat anterior.
Principala surs de venituri au reprezentat-o veniturile din dobnzi -8.638/6 miliarde lei ,iar
cheltuielile cu dobnzi le s-au ridicat la 4.964/0 miliarde /astfel ca marja neta a fost de 3.674,6
miliarde lei, inferioar celei realizate n 2000 de 4.756 miliarde lei.
Profitul nainte de impozitare a fost de 1.447 miliarde lei, fa de 2.050 miliarde lei.
n final profitul dup impozitare este insa mai mic dect cel realizat n 2000-751 miliarde lei
fa de 925 miliarde lei - ca urmare a diferenei foarte mari ntre impozitul pltit n 2000 de
1.124 miliarde lei i cel pltit n 2001 de 696 miliarde lei.
Aceasta stare de lucruri s-a datorat metodologiei diferite aplicate n calculul impozitului de
profit n 2000 fa de anul anterior.
n anul 2001, activele bilaniere au fost dominate de 3 grupe principale de plasamente:
creditele i avansurile acordate clienilor, certificatele de trezorerie, depozitele constituite le
alte bnci. La acestea se adaug sumele de primit de la Banca Naional, sume care, potrivit
legislaiei cuprind i rezervele minime obligatorii constituite.
Sumele de primit de la Banca Naional se regsesc n conturile curente -32 miliarde lei i n
depozite constituite -3.188 miliarde lei.
La sumele din conturile curente /pentru rezerva minima obligatorie banca a beneficiat de
dobnzi ntre 12% i 30% /m timp ce pentru rezerva n valut dobnda a fost ntre 2% i 3%.
Pentru depozite dobnda bonificata a variat ntre 45% i 135%
Banca are plasamente sub forma certificatelor de trezorerie att n lei, n sum de 6.940
miliarde lei/cat i n valut -602 miliarde lei. Certificatele de trezorerie sunt emise de
Ministerul Finanelor cu o dobnda variind ntre 36% i 120%, iar certificatele de trezorerie n
devize, exprimate n dolari SUA, au o dobnda de 10% i sunt scadente n luna martie a
anului 2000.
Depozitele constituite la alte bnci sunt n marea lor parte depozite pana la 3 luni - 1185
miliarde lei i n sume mai mici la vedere sau la termen - 3 luni pn la 1 an.
Dobnzi le la plasamentele la bncile strine au variat ntre 3% i 6%, iar dobnzi le la
plasamentele la bncile romneti ntre 80% i 135%.
PLASAMENTELE PRINCIPALE N TOTAL BILAN
2001 2000 2001/2000
TOTAL BILAN din care: 28.241,5 25.374,1 113,01
sume de primit de la BNR 3.188,0 3.698,0 86,20
Certificate trezorerie 6.940,0 4.705,0 147,50
Depozite constituite la alte bnci 3.333,0 3.717,0 89,66
Credite i avansuri acordate
9.261,7 8.527,5 108,60
clienilor minus provizioanele
Participaii la alte S.C 122,0 39,0 312,82
Creditele i avansurile acordate clienilor dup scadenta lor se prezint conform
urmtorului tabel:
2001 2000
sub 1 an 11.073 6.445
peste 1 an 1.627 966
TOTAL 12.700 7.411
Provizioane. pt. Credite (3.439) (1.346)
TOTAL 9.261 6.065
Creditele ajustate la inflaie prezint o scdere fa de anul trecut i acest lucru are mai
multe cauze. n primul rnd rata inflaiei foarte ridicata a anului analizat, apoi masuri
prudeniale luate de banca i chiar reinerea unor ageni economici de a contracta
mprumuturi n condiiile unor dobnzi foarte ridicate n anumite perioade ale anului.
Marea majoritate a creditelor existente n sold la sfritul anului 2001, respectiv 87% o
reprezint creditele pe termen scurt, sub 1 an.
Din punctul de vedere al monedei, 7.854 miliarde lei sunt credite acordate n moneda
Naional, iar 3.799 miliarde lei n valut, adic 67.4% i respectiv 32.6%). Plasamentele
bncii sub forma de credite se regsesc n toate ramurile economiei naionale i n principal
n economia real n industrie (anexa).

Studiu de caz

Avnd n vedere interesul instituiei bancare n ceea ce privete

crearea unor
relaii perfecte cu clienii, stabilirea continu a gradului de satisfacere a acestora
pentru a putea identifica poteniale mbuntiri, n perioada februariemartie 2011
am implementat un chestionar clienilor bncii, cu ajutorul personalului ageniei
bancare, rezultatele obinute fiind redate n tabelele 19.
Rspunsuri la ntrebarea: Ce v-a determinat s venii la aceast unitate bancar?

Persoanele Experiena
Indicatori Publicitatea Altele Total
apropiate anterioar
Nr. respondeni 19 10 17 7 53
Pondere n total
36 19 32 13 100
rspunsuri (%)

nainte de a vedea care sunt caracteristicile principale ale relaiei banc-

client, fiecare angajat i poate pune urmtoarele ntrebri:
Cum i-ar plcea s fie tratat n calitate de client?
Ce anume l-ar face s se simt frustrat sau ce l deranjeaz fiind clientul unei
firme?
Ce l face s vin mereu la acelai magazin, la aceeai banc etc.?
Ce l-ar determina s mearg n alt parte?
Caracteristicile unei relaii eficiente i satisfctoare ntre o banc i clienii
si ar trebui s fie:
Servirea prompt a clienilor care implic, printre altele: preluarea imediat
a apelului telefonic; oferirea unor informaii documentate, rapide, clare i concise;
rapiditatea serviciului oferit; soluionarea rapid a nemulumirilor.
Atitudine pozitiv, proactiv care implic: atitudinea amabil, profesionist
a angajailor; ndeplinirea promisiunilor; permanenta informare a clientului;
atitudine onest i deschis n relaia cu clientul.
Utilizarea unor sisteme eficiente de management a relaiilor cu clienii care
se caracterizeaz prin: funcionarea conform primelor dou puncte; aducerea
permanent de mici mbuntiri; atenie maxim acordat detaliilor.
Personal de nalt calificare care nseamn: personal cu nivel ridicat de
cunotine; personal care i asum responsabiliti; personal care las o impresie
bun clienilor.

Cei mai muli respondeni (36%) au vizitat unitatea bancar datorit

publicitii i informaiilor primite prin intermediul acesteia, n timp ce 32% dintre
respondeni au venit datorit experienei anterioare cu banca. Ali 19% dintre
respondeni au fost determinai s vin la aceast unitate bancar de persoanele
apropiate, n timp ce 13% au venit din alte motive (de exemplu: numrul de filiale,
curiozitatea, nevoia de credit, dorina de a alege din mai multe oferte).

Tabelul 2
Rspunsuri la ntrebarea: Ai mai fost n cadrul acestei uniti bancare?

Indicatori DA NU Total

Nr. respondeni 21 32 53
Pondere n total
40 60 100
rspunsuri (%)

Majoritatea respondenilor (60%) au declarat c au mai fost n aceast unitate

bancar, n timp ce 40% au recunoscut c nu au mai fost.

Tabelul 3
Rspunsuri la ntrebarea: Cum apreciai aspectele
caracteristice serviciilor i produselor oferite de banc

N
r.
Aspe Nesatisfctor Scor
c Foarte bun (5) Bun (4) Indiferent (3) Satisfctor (2)
cte (1) mediu
rt
.
1 Ponde Ponder Ponder Ponder Sco
Pondere
Nr. re n Nr. e n Nr. Nr. e n Nr. e n r
n
rspu total rspu total rspu rspu total rspu total me
totalrsp
nsuri rspu nsuri rspun nsuri nsuri rspun nsuri rspun diu
unsuri
nsuri suri suri suri
 Cum 12 23% 27 51% 5 9% 9 17% 3,7
aprec 9
iai
calita
tea
globa
l a
servic
iului
presta
t?

2 Cum apreciai
durata de timp
necesar
furnizrii 11 21% 17 32% 5 9% 20 38% 3,35
serviciului
solicitat?
3 Cum apreciai
raportul
calitate/tarife 10 19% 18 34% 3 6% 22 41% 3,30
pentru
serviciul
furnizat?
4 Ateptrile
dumneavoastr
au fost
8 15% 19 36% 6 11% 20 38% 3,28
confirmate de
serviciile
prestate ?
5 Cum au fost
tratate
reclamaiile
referitoare la
10 19% 20 38% 4 7% 19 36% 3,39
serviciile
prestate de
aceast unitate
bancar ?
6 Cum apreciai
nivelul
calitativ al
serviciului 8 15% 15 28% 9 17% 20 38% 1 2% 3,16
furnizat fa de
altele similare
existente?
7 Cum apreciai
activitatea de
promovare a
imaginii bncii
(aa cum este 14 26% 20 38% 8 15% 10 19% 1 2% 3,67
reflectat prin
mass-media,
internet etc.)?

51% dintre respondeni apreciaz calitatea global a produselor i serviciilor

ca fiind bun, apreciere care se menine i n ceea ce privete comunicarea cu
instituia bancar, gradul de profesionalism al angajailor i colaborarea cu acetia;
nu la fel se ntmpl n ceea ce privete aprecierile clienilor privind urmtoarele
aspecte:
majoritatea apreciaz ca fiind doar satisfctoare durata de timp necesar
furnizrii serviciului solicitat (38% dintre respondeni). Analiza ar trebui
detaliat aici, deoarece sunt dou categorii de timp pe care clienii l au n
vedere la aceast apreciere: pe de o parte, timpul de ateptare n cadrul
ageniei, iar pe de alta durata de timp necesar furnizrii unor servicii
bancare sau a unor produse bancare (accesul la internet banking sau
soluionarea unui dosar de credit, de exemplu). Pe de alt parte, angajaii
bncii spun c de cele mai multe ori timpul mare de rspuns este datorat
comunicrii cu centrala bancar din alt ora, care ngreuneaz uneori chiar
i comunicarea cu clienii.
legat de raportul calitate/tarife, respondenii consider c acesta este
satisfctor (41% dintre respondeni), ceea ce ne face s apreciem c pentru

Orientarea spre clieni n cadrul unei instituii bancare

313

clienii bncii costurile legate de operaiunile bancare, de produsele i

serviciile pe care le primesc au rmas nc la un nivel ridicat fa de calitate
i sunt considerate de ctre cei mai muli ca fiind mari i foarte mari (unii
spun chiar nejustificate).
n condiiile n care clienii unitii bancare consider raportul calitate-tarife
ca fiind doar satisfctor, corelnd aceste rspunsuri cu aprecierea deloc favorabil
bncii legat de faptul c ateptrile clienilor au fost doar ntr-o anumit msur
confirmate de serviciile prestate, ne ntrebm dac nu ar trebui intervenit n acest
sens, deoarece, pe termen lung, aceste rspunsuri pot constitui o motivaie a unor
clieni de a renuna la serviciile bncii!
Avnd n vedere scorul mediu obinut la fiecare dintre ntrebri,
considerm c cea mai mare problem pentru unitatea bancar o constituie
aprecierea nivelului calitativ al serviciului furnizat de ctre agenia bancar,
fa de altele similare existente pe piaa serviciilor bancare; spunem aceasta
deoarece aici nregistrm cea mai mare diferen fa de scorul maxim posibil a
fi obinut.
Considerm c aceste rspunsuri pot constitui puncte de pornire n analize
detaliate de msurare a gradului de satisfacere a clienilor, analize care pot oferi
ulterior soluii de mbuntire a relaiilor bncii cu acetia.

Tabelul 4
Rspunsuri la ntrebarea: Cum apreciai mbuntirea serviciilor n cadrul unitii bancare?

Pondere n total
Indicatori Nr. respondeni
rspunsuri (%)
Fr recomandare 41 77
Spaiu mai mare de ateptare 3 6
Mai multe scaune 4 7
Atmosfer mai plcut 1 2
Personal mai specializat 1 2
mbuntirea relaiilor cu clienii 1 2
Rezolvarea mai rapid a problemelor
1 2
solicitantului
Anunarea prompt telefonic/e-mail 1 2
Total 53 100

Rspunsurile la ntrebarea dintabelul 4 sunt ntr-o anumit msur

interesante, deoarece ne arat pasivitatea respondenilor n ceea ce privete
schimbarea. Astfel, majoritatea respondenilor (77%) nu au avut nicio recomandare
pentru mbuntirea serviciilor n cadrul unitii bancare, ceea ce nseamn
dezinteres fa de aceasta.
Elementul

Tabelul 5
Rspunsuri i note pe elemente ce influeneaz calitatea serviciilor

Nr. i Note acordate Tota Notem

ponderi l e dii
Elementul respond 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1
eni 0
Timp de Nr.
2 1 1
realizare a responde 3 1 53
1 5 3
serviciilor ni
Pondere
n 8,98
total 4 2 2 6 2 100

0 8 4
rspunsu
ri (%)
Consultana/ Nr.
1 3
informaiile responde 8 2 1 53
2 0
primite ni
Pondere
n 8,94
2 5 1
total 4 2 100
3 6 5
rspunsu
ri (%)
Tarife Nr.
2 1 1 1
responde 9 2 1 53
1 8
ni
Pondere
n 8,84
3 3 1 2 2
total 4 2 100
9 4 7
rspunsu
ri (%)
Profesionali Nr.
1 2 1
smul responde 8 2 6 1 53
3 2
personalului ni
Pondere
n 8,43
2 4 1 1 2
total 4 2 100
5 1 5 1
rspunsu
 ri (%)
Diversitatea Nr.
1 1 2 1
serviciilor responde 8 2 53
1 1 0
oferite ni
Pondere
n 8,30
2 2 3 1 2
total 4 100
0 0 7 5
rspunsu
ri (%)
Ambiana Nr.
1 1 1 2
unitii responde 7 3 53
1 7 3
bancare ni
Pondere
n 8,26
2 3 2 1 4
total 6 100
1 2 4 3
rspunsu
ri (%)
Credibilitate Nr.
1 1 1 1 1
a responde 9 2 53
0 1 9
ni
Pondere
n 8,20
total 1 2 3 1 2 2
4 100
8 0 4 6
rspunsu
ri (%)
Promptitudi Nr.
1 1 1 1
nea/ responde 9 8 5 53
4 5
respectarea ni
termenelor Pondere
n 7,98
1 2 1 2 1 2 2
total 100
7 6 5 8 0
rspunsu
ri (%)
Programul Nr.
1 2 1
de responde 9 3 4 53
0 6
funcionare ni
Pondere
n 7,41
1 1 4 2
total 6 7 100
9 7 9
rspunsu
ri (%)

Tabelul 5 ne arat c pe primele locuri n ierarhia elementelor ce influeneaz

calitatea serviciilor se afl timpul de realizare a serviciului, consultana i
informaiile primite de ctre clieni i, evident, tarifele serviciilor oferite clienilor
unitii bancare.

Tabelul 6
Opiuni ale clienilor privind o relaie viitoare cu unitatea bancar

Opiuni Nr. respondeni Ponderi n total rspunsuri (%)

O s rmn/devin client al
35 66
unitii bancare
Nu o s mai apelez la serviciile
18 34
unitii bancare
Total 53 100
Tabelul 7
Vrsta respondenilor

Nr. i ponderi ale ntre 1825 ntre 2635 ntre 3650 Peste 50 de
Total
respondenilor de ani de ani de ani ani
Nr. respondeni 3 14 27 9 53
Pondere n total
6 26 51 17 100
rspunsuri (%)

Majoritatea respondenilor (51%) au vrsta cuprins ntre 3650 de ani. 26%

au vrsta cuprins ntre 26 i 35 de ani, 17% peste 50 de ani, iar restul (6%) ntre
18 i 25 de ani.

Tabelul 8
Mediul de provenien a respondenilor

Nr. i ponderi ale Urban Rural Total

respondenilor
Nr. respondeni 53 53
Ponderi n total rspunsuri (%) 100 100

Din tabelul 8, observm c toi respondenii (100%) provin din mediul urban.

Tabelul 9
Venituri medii ale respondenilor

Venituri medii Nr. respondeni Ponderi n total rspunsuri (%)

Pn la 1000 lei/lun
ntre 10012000 lei/lun 8 15
ntre 20013000 lei/lun 11 21
ntre 30015000 lei/lun 28 53
Peste 5000 lei/lun 6 11
Total 53 100

Majoritatea respondenilor (53%) au un venit care se ncadreaz ntre 3001

5000 lei/lun; 21% au un venit ntre 2001 i 3000 lei/lun, 15% ntre 1001
2000 lei/lun, ar 11% au peste 5000 lei/lun. Din cte se observ, nu exist
respondeni care s aib un venit mai mic de 1000 lei/lun.

2.2. CONCLUZII

Este evident pentru orice ipoteza conform creia o afacere este profitabil
atta vreme ct are clieni...muli clieni, obligatoriu satisfcui. Studiul realizat ne
permite s evideniem dou aspecte principale, n ceea ce privete orientarea bncii
spre client: sucursalele bancare i/sau filialele sunt dependente n relaia cu clienii
de propria relaie cu banca central, aspect care atrage de cele mai multe ori
nemulumiri ale clienilor, acetia fiind direct influenai de relaia de dependen
amintit; bncile ca ofertani de produse i servicii financiare, speculeaz n
favoarea lor stringena consumului populaiei, astfel nct i permit s se impun
n faa clienilor i nu s devin parteneri n relaia cu acetia.
CONCLUZII

n ultimii ani, sistemul bancar din Romnia a cunoscut o ampl transformare, modernizare
i diversificare n concordanta cu schimbrile produse n economia rii. Restructurarea lui
a fost i continua sa fie o prioritate. Unul dintre rezultatele transformrilor produse pn n
prezent a fost crearea unui sistem bancar modem, de inspiraie european, n paralel cu
modificarea importantei pe care o au diferite instrumente i servicii financiare.
Sistemul bancar din Romnia se caracterizeaz printr-un grad nalt de concentrare i
segmentare. Astfel dei numrul bncilor a crescut continuu n ultimii ani, pia este
dominata de cteva dintre bncile cu capital majoritar de stat.
Astfel n anii 1999, 2000 s-a nregistrat un vrf al activitii bancare, n condiiile
meninerii inflaiei la cote relativ sczute.
ncepnd cu anul 1995, s-a intrat intr-o spirala inflaionist ce a condus la declinul acestei
activiti, cu efecte negative n planul economiei reale.

7. RESURSE UMANE

Numarul angajatilor Bancii, la data de 31 decembrie 2010 a fost de 8.613. Data fiind natura
activitatii unei institutii de credit, nivelul de pregatire al angajatilor Bancii este ridicat, 83%
dintre acestia avand studii superioare.

In cadrul Bancii exista o singura organizatie sindicala, infiintata in martie 2003, care
reuneste 3.504 membri, reprezentand 39% din personal.

Raporturile de munca sunt reglementate prin Contractul Colectiv de Munca. Negocierile

privind Contractul Colectiv de Munca pe anul 2011 s-au desfasurat in
perioada noiembrie 2010 februarie 2011 intre reprezentanti ai patronatului si ai
organizatiei sindicale. Contractul Colectiv de Munca a fost inregistrat la Inspectoratul
Teritorial de Munca al Municipiului Bucuresti in data de 16.02.2011 si a intrat in vigoare
incepand cu aceeasi data.

In cursul anului 2010 au fost realizate 524 noi-angajari si 86% din personal a urmat minim
un curs de formare profesionala

In cadrul Departamentului de Resurse Umane pe parcursul anului 2010 activitatea si

proiectele desfasurate au fost in linie cu programul SG, Ambition 2015, in scopul
dezvoltarii capitalului uman, formarii unui nou model de leadership si pentru o comunicare
mai stransa cu salariatii.

Astfel, activitatea de resurse umane din anul acesta s-a concentrat pe procesul de
gestiune a carierei salariatilor, respectiv formarea profesionala, identificarea persoanelor cu
potential, sistemul de management al performantei, dar si pe optimizarea activitatilor de
resurse umane.

Gestiunea carierei se bazeaza pe un sistem unic de competente comportamentale la nivelul

Grupului Societe Generale, introduse si in sistemul de management al performantelor.

Mobilitatea interna a personalului s-a mentinut la o valoare semnificativa (14,79%)

reflectand capacitatea de adaptare a structurilor la cerintele contextului macroeconomic.
Totodata, promovarile au crescut usor fata de anul 2009 si detin 7,68% din numarul total al
personalului.

In ceea ce priveste formarea angajatilor, la nivelul BRD au continuat si in 2010

programe de training in confomitate cu planurile de dezvoltare stabilite cu ocazia
evaluarii performantelor salariatilor, dar si in functie de parcursurile de cariera specifice.
De asemenea, au fost demarate programe de formare manageriala integrate, adaptate
diverselor niveluri ierarhice. Media zilelor de formare/salariat a atins 4,2 zile.

In 2010 politica de resurse umane a ramas constanta in ceea ce priveste pachetul salarial.
BRD a continuat sa recompenseze performanta, atat cea colectiva cat si cea individuala.

In acelasi timp, au fost pastrate pentru toti salariatii elemente care asigura o protectie
sociala, fie pe termen scurt (servicii medicale, tichete de masa, diverse indemnizatii, etc),
fie pe termen lung (fond privat de pensii, asigurare de accident, indemnizatii de pensionare,
etc).
8. GUVERNANTA CORPORATIVA

Principiile de guvernanta corporativa sunt transpuse in cadrul de reglementare al BRD prin Actul Constitutiv,
Norma de functionare interna si alte documente normative interne care reglementeaza organizarea comitetelor
constituite in sprijinul Consiului de Administratie si conducerii executive, circuitul informatiei, tranzactiile cu
persoanele implicate, deontologia profesionala.

ADMINISTRAREA SI CONDUCEREA BANCII

BRD - Groupe Socit Gnrale a adoptat sistemul unitar de administrare in deplina concordanta cu obiectivele
unei bune guvernante corporative, a transparentei informatiei corporative relevante, a protectiei actionarilor si altor
categorii de persoane interesate, precum si a unei functionari eficiente pe piata bancara.

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

Consiliul de Administratie este format din 11 membri, alesi de Adunarea Generala a

Actionarilor pentru un mandat de 4 ani.

Structura Consiliului de Administratie asigura un echilibru intre membrii executivi si ne-executivi, astfel incat
nicio persoana sau grup restrans de persoane sa nu poata domina, in general, procesul decizional al Consiliului de
Administratie si este format din trei membri executivi si opt membri ne-executivi, dintre care unul ne-executiv
independent.

Anul 2010 a adus modificari in componenta Consiliului de Administratie, dupa cum urmeaza:

o incepand cu 1 ianuarie 2010, dl Guy POUPET a preluat functia de Presedinte Director General al BRD ca
urmare a renuntarii la mandat a dlui. Patrick Gelin;

o incepand cu 19 martie 2010, dna Anne FOSSEMALLE a renuntat la mandatul de administrator al BRD;

o incepand cu 6 octombrie 2010, dl Bernardo SANCHEZ INCERA a preluat functia de membru provizoriu in
Consiliul de Administratie al BRD, ca urmare a primirii aprobarii Bancii Nationale a Romaniei.

STUDIU DE CAZ

Calitatea serviciilor oferite de ctre instituiile bancare implic o legtura organic att cu
ansamblul mixului de marketing ct i la nivel individual cu fiecare dintre componentele acestuia.
Aceste legturi au att o conotaie direct, calitatea serviciilor oferite fiind influenat de deciziile
luate la nivelul fiecrei componente a mixului de marketing, dar i necesitatea oferirii unor servicii
de calitate impune anumite strategii specifice fiecrei componente.
n cadrul cercetrii cantitative efectuate au fost puse n eviden aspecte ce in att de
percepiile cu privire la calitatea serviciilor bancare oferite de ctre bncile din Galai, ct i aspecte
legate de frecvena utilizrii i comportamentul de consum al clienilor, persoane fizice din ora.
23
Aceste aspecte legate de comportamentul de consum al clienilor ajut la ncadrarea scopului
general al cercetrii (calitatea serviciilor bancare) n contextul specific al pieei studiate, oferind
rspunsuri i clarificri suplimentare n privina aspectelor investigate. Ele surprind aspectele
particulare ce caracterizeaz consumatorul persoan fizic de servicii bancare din Galai i ofer
contextul necesar interpretrii datelor rezultate din cercetarea calitii serviciilor bancare oferite
pieei i a factorilor care o influeneaz.
De altfel, comportamentul consumatorului de servicii bancare are un impact major asupra
percepiei acestuia privind calitatea serviciilor la care apeleaz. Etapele implicate ntr-un proces
raional de cumprare, ct mai ales raionamentele euristice la care consumatorul apeleaz n cadrul
unei abordri iraionale a acestui proces sunt adesea puternic influenate de calitatea perceput a
serviciilor bancare la care acesta apeleaz. Astfel, dac pe parcursul procesului de achiziie acesta
percepe un nivel inferior al calitii serviciilor bancare pe care intenioneaz s le achiziioneze, se
poate presupune c are loc un proces de ajustare a ateptrilor i aciunilor viitoare referitoare la
achiziia respectiv sau chiar o renunare la aceasta. Totui, n cazul serviciilor i mai ales a celor
bancare, calitatea acestora este definit de nuane fine, imperceptibile uneori chiar furnizorului,
efortul acestuia de oferi servicii bancare de calitate fiind adesea subminat de profilul
consumatorului care, datorit diversitii lui, percepe n mod diferit o ofert de produse i servicii
standardizat din partea bncii. i comportamentul ulterior al consumatorului de servicii bancare
care este definit, prin natura lui, de o anumit repetitivitate, este influenat de evoluia calitii
acestora n timp; o degradare poate duce la aciuni corective din partea acestuia, putndu-se merge
pn la renunarea definitiv la serviciile bncii, cu implicaii majore asupra imaginii i
profitabilitii acesteia. Din contr, o mbuntire sesizabil n timp a calitii serviciilor la care
apeleaz, va determina o fidelizare a consumatorului, care poate fi urmat de o cretere a frecvenei
de apelare la serviciile bncii sau de recomandarea produselor acesteia i altor consumatori.
n acelai timp, comportamentul consumatorului poate fi privit ca i mecanismul de
transmisie prin care calitatea serviciilor determin modificri la nivelul componentelor mixului de
marketing, n sensul n care, o variaie n cadrul acesteia, provoac o schimbare a comportamentului
consumatorului fornd la rndul su un rspuns din partea responsabililor de marketing, rspuns
care se concretizeaz cel mai adesea n ajustarea politicilor implementate la nivelul uneia sau a mai
multor componente ale mixului de marketing bancar.
n cadrul studiului efectuat s-a observat c majoritatea clienilor (68%) apeleaz de peste trei
ani la serviciile unei instituii bancare media eantionului cercetat fiind de 2,56 ani. Frecvena de
apelare la serviciile bancare n rndul acestora este n majoritate lunar (37,76%) sau bilunar
(28,87%), doar 2,60% dintre clieni declarnd c apeleaz doar o dat pe an la serviciile unei bnci.
24
 De asemenea i cei care apeleaz cu o intensitate mai mare la serviciile bancare,
respectiv zilnic
sunt n numr destul de redus, reprezentnd procentual doar 5,49% din eantionul
analizat.
n ceea ce privete numrul de uniti bancare cu care acetia lucreaz, peste
80% dintre
respondeni recunosc c folosesc serviciile mai multor bnci, n timp ce restul prefer
o singur
instituie bancar. Se remarc faptul c majoritatea respondenilor apeleaz n mod
curent la
serviciile a trei bnci diferite (43,24%), fiind urmai n termeni procentuali de cei care
lucreaz cu
dou bnci (29,73%). Doar 13,51% dintre cei chestionai apeleaz la serviciile a patru
bnci i nici
unul nu a declarat c folosete serviciille a mai mult de patru instituii bancare.
n topul instituiilor bancare preferate de ctre clienii gleni conduc bncile
consacrate
din sistemul bancar romnesc, cu cotele de pia cele mai ridicate, respectiv BCR (21%)
i BRD
(19%). Se remarc un procent important de respondeni care se declar clieni ai ING
Bank (18%)
care surclaseaz Raiffeisen Bank (13%). Acest fapt poate fi explicat i prin numrul mare
de agenii
ING deschise n sistem franciz, precum i dezvoltrii mult mai timpurii a acestora fa
de sistemul
de agenii la nivel local ale Raiffeisen.
GESTIUNEA RECLAMAIILOR CLIENILOR NTR-O BANC
COMERCIAL

Gestiunea reclamaiilor clienilor unei instituii de credit este cea mai mare provocare a
gestiunii clientelei ntruct ele reprezint feed-back-ul primit de la client.
 Dei de cele mai multe ori reclamaiile puncteaz disfuncionaliti n funcionarea
activitii bncii, acestea trebuie abordate ntr-o manier pozitiv i trebuie ca banca s le uziteze
n scopul ameliorrii i mbuntii calitii gestiunii bancare.
O reclamaie gestionat conform normelor trebuie analizat, soluionat corespunztor i
comunicat rezoluia clientului ntr-o manier oficial i prin manifestarea unui interes pentru
problema clientului i prin solidaritate manifestat prin capacitate empatic.
Experiena ne-a demonstrat c un client ce a depus o reclamaie este un client fragil,
deschis la ofertele concurenei, aici intervine provocarea pentru cei responsabili cu gestiunea
clientelei. Acetia trebuie s soluioneze situaia clientului, s gaseasc modalitatea n care s-i
comunice poziia bncii i de cele mai multe ori, dac exist o eroare procedural a bncii
clientul va simi nevoia ca banca s-i asume vina n mod explicit.
Reclamaia trebuie privit ca un moment important n cadrul relaiei comerciale, pentru
c aceasta trece printr-o perioada sensibil i fragil. O gestiune corespunztoare a reclamaiei
ajut la procesul de fidelizare a clientului, n timp ce un tratament mai puin corespunztor poate
avea un impact major asupra viitorului relaiei dintre banc i client.
EXEMPLU: Un client al unei bnci comerciale trimite o sesizare bncii n care i manifest
nemulumirea ntruct la rambursarea unui credit n avans a observat c n extrasul de cont i-a
fost reinut i un comision de rambursare n avans n condiiile n care normele bancare exclud
perceperea acestui comision pe acea categorie de credit.
Banca n prim faz nregistreaz reclamaia primit de client n registrul de intrri,
documentul va ajunge la managerul responsabil care va lua la cunotiin situaia i imediat va
delega un responsabil din subordine s trateze acest client.
Responsabilul delegat va trimite imediat clientului o confirmare de primire a reclamaiile
i ntr-o manier oficial consemneaz luarea la cunotiin i menioneaz un termen de
soluionare a speei, n general 30 zile.
Respectarea termenului de rezolvare a reclamaiei i transmiterea rspunsului final ctre
client fac parte din demersul de calitate. Fiecare reclamaie merit o soluie, o explicaie i un
rspuns ntr-un termen ct mai scurt.
n etapa urmtoare, responsabilul delegat de conducere va identifica situaia clientului i
n colaborare cu managerul direct superior vor da un diagnostic. n acest caz, clientul a avut
dreptate, o eroare de sistem informatic a generat aceast situaie. Prin urmare, consilierul va
trimite clientului o scrisoare prin care prezint scuzele bncii pentru aceast situaie i i
comunic poziia bncii precum i modalitatea de rezolvare a erorii. n acest caz se face
modificarea n sistemul informatic i se restituie clientului n cont contravaloarea comisionului
perceput n mod eronat.
Conducerea va decide ulterior s mai fie verificate i conturile celorlali clieni care n
acea zi au desfurat acelai tip de operaiune i n eventualitatea identificrii unor erori similare
se va proceda la soluionarea lor n aceeai manier, prin informarea clientului.
Acesta a fost o situaie favorabil n care banca a rspuns prompt clientului iar acesta a
fost mulumit de rezoluia primit, ns exis situaii n care clientul se adreseaz organelor
responsabile ANPC, BNR iar situaia se complic foarte mult din perspectiva bncii. Aceste
instituii au rolul de a arbitra n mod obiectiv poziiile celor dou pari implicate.
Exist de asemenea situaii n care conflictul se soluioneaz pe cale contencioas ntruct
n faza de amiabil nu s-a ajuns la un consens. Merit amintit situaia recent n care un grup de
clieni ai unei bnci au intentat un proces comun instituiei de credit care le-ar fi adus prejudicii
i nu ar fi acionat conform prevederilor legale.

CAPITOLUL VII
STUDIU DE CAZ : EVALUAREA PERFORMANELOR
PROFESIONALE LA

3.1. DATE GENERALE PRIVIND AGENIA RAIFFEISEN BANK VASILE

AARON SIBIU.

PREZENTAREA AGENIEI

Raiffeisen Bank Agenia Vasile Aaron i-a nceput activitatea la 1 decembrie 2004. Agenia
aparine de Sucursala Sibiu, situat pe str. Aurel Vlaicu, parter, etaj.2 i 3 i de Centrul Regional
Braov. Sediul central al Raiffeisen Bank se afl la Bucureti, Str. Calea Victoriei Nr:155, Sector
1, Romnia.

PERSONALUL AGENIEI

Agenia Raiffeisen Bank are cinci angajai care ocup urmtoarele posturi prezentate n tabel
3.1:
Tabel 3.1
Angajaii ageniei Vasile Aaron
Nume salariat Postul
MUNTEAN ANDREEA Director agenie
COSMA CRISTINA Consilier clieni
AVRAM ISABELLA Consilier clieni
IVAN FLORIN Ofier tranzacii clieni
ROU CARMEN Ofier tranzacii clieni

3.2 ANALIZA EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE LA

AG. RAIFFEISEN BANK VASILE AARON.

Managementul performanei este procesul prin care se urmrete atingerea obiectivelor i

identificarea oportunitilor de dezvoltare, cu focalizare pe performana viitoare i nu pe cea
trecut. Performana ateptat i standardele dup care se evalueaz performana n Raiffeisen
Bank rspund la urmtoarele ntrebri:
Ce trebuie fcut?- respectiv sarcini / responsabiliti, obiective, proiecte;
Cum trebuie fcute acestea?- respectiv evaluarea competenelor.

3.2.1 EVALUAREA SEMESTRIAL A PERFORMANELOR PROFESIONALE

Evaluarea semestrial se face de ctre directorul ageniei, care urmrete zilnic activitatea
personalului i efectueaz o analiz:
Obiectivele / sarcinile realizate pe baza fiei de obiective.
Calitatea serviciilor.
n Raiffeisen Bank se pune accent pe rezultate, dar i pe calitalitatea serviciilor. La ofierii
tranzacii clieni, la evaluarea semestrial se evalueaz numai calitatea serviciilor. Se face o
evaluare i a fiecrei uniti bancare.
Evaluarea performanelor profesionale pe baza obiectivelor / sarcinilor realizate.
Directorul ageniei face o analiz a obiectivelor / sarcinilor realizate i a calitii serviciilor
lunare, care trimestrial vor fi transmise la departamentul Resurse Umane.
Calificativul final va avea dou componente (fig 1.1):
1). Calificativul 1 Realizarea obiectivelor (respectiv a sarcinilor pentru cei ce nu au obiective)
2). Calificativul 2 Modul n care s-au realizat obiectivele (respectiv, sarcinile pentru cei care nu
au obiective)
 gr de realizare/nr
Calificativ Calcul grad Gr obiective =
OV de realizare realizare calificativ OV
>65%
Calificativ
Final = D

STOP
CALIFICATIV 1

Calificativ Calificativ Transpunere n note

calitate CALIFICATIV
OC FINAL

CALIFICATIV 2
Atribuire Media Transpunere n Se transpune
not aritmetic nota MBO n calificativ

Fig 3.1 Schema evaluare poziii cu obiective i plata variabil

Obiectivele vor primi calificative n funcie de gradul de realizare a obiectivelor prezentate n

tabel 3.2

Tabel 3.2
Calificative n funcie de gradul de realizare
Interval grad de realizare Calificativ
<75% D = Sub ateptri
(75% - 110%) C = Conform ateptrilor
(110% - 140%) B = Peste ateptri
>140% A = Excepional

Pentru calculul calificativelor finale se folosete o corespondent a calificativelor n note, dup

cum urmeaz n tabelul 3.3 :

Tabel
3.3
Corespondena calificativelor n note
Calificativ Nota corespondent
D = Sub ateptri 1
C = Conform ateptrilor 2
B = Peste ateptri 3
A = Excepional 4
* Transpunerea mediilor care implic zecimale n calificative se va realiza prin rotunjire n plus
sau n minus. (Ex. 2.5 = 3, respectiv B; 2.49 = 2, respectiv C)
Calificativului final se obine prin corelarea celor dou componente, calificativ 1 i calificativ 2
conform matricei din tabelul 3.4

Tabel 3.4
Matricea de corelare a calificativului 1 i calificativul 2
Valoare component calificativ 1
A B C D
Valoare A A B C D
component B A B C D
calificativ 2 C A B C D
D B C C D

De exemplu, n cazul n care calificativul 1 este B, iar calificativul 2 este A, atunci calificativul
final va fi B.
Pentru realizri neplanificate majore, managerul N+148 (evaluator), director agenie, poate decide
creterea cu un grad al calificativului final, n cazul n care angajatul a avut un aport considerabil
n obinerea unor rezultate majore i relevante pentru organizaie, care nu erau n
sarcina/obiectivul direct al angajatului.

Calculul calificativului 1 se face pe baza celor dou componente ale sale:

Calificativul OV Obiective de Volum, care se calculeaz pentru obiectivele din fia de post ce
formeaz entry gate, pe baza fiei de obiective (conform tabelului 3.5)
Calificativul OC Obiective Calitative, care se calculeaz pentru obiectivele de calitate,
respectiv a celor care nu au constituit baza de calcul pentru entry gate (n cazul directorilor
de agenie / sucursal)

Entry gate este gradul minim de realizare a obiectivelor pe volum, luat n parte pentru
fiecare obiectiv. Gradul minim de realizare este de 65%.
Target-ul este fixat de ctre Directorul de grup N+2 49, target dat n funcie de realizrile
anterioare, i este trecut n fia de obiective (conform tabeluilui 3.5) pentru consilieri clieni.
Ofierii de cont nu au target, indicatori de performan fiind nsumarea alocrilor lunare.

Tabel 3.5
Exemplu al unei fie de obiective pentru consilieri clieni
Fia de obiective Consilieri clieni
Unitatea de
Obiectiv Pondere % TARGET Termen final
msur
1 Credite flexi entry 30% Sume trase 45.000 31.01.2008
gate (EUR)
48
N+1- Managerul ageniei
49
N+2 Director de grup
 Sume trase
2 Flexi+ i Mortgage 30% 22.500 31.01.2008
(EUR)
3 Carduri de credit 65% 30% Nr. carduri 7 31.01.2008
Mix de produse conform
4 10% Puncte 135 31.01.2008
target-lui

Consilieri clieni: COSMA CRISTINA

Semntura............................................

n cazul n care calificativul gradul de realizare al unui singur obiectiv este mai mic dect 65%,
se acord calificativul D, sub ateptri, i nu se continu evaluarea.
Toi angajaii care la evaluare au obinut calificativul D, necesit mbuntire i vor primi ajutor
suplimentar din partea managerului sau a unui coleg desemnat de ctre manager pe o perioad de
timp definit, urmnd a fi reevaluai la o dat ce va fi stabilit de comun acord.
Dac cel puin 50% din unitiile din reea nu au realizat nivelul entry gate pentru un anumit
produs, Vicepreedintele Retail poate aproba, la propunerea Ariei Managementului Reelei de
Sucursale, un nou entry gate pentru produsul respectiv, astfel :
Se stabilesc primele 20% dintre cele mai bune uniti din punct de vedere al gradului de
realizare anual al obiectivului pentru produsul respectiv.
Se calculeaz media aritmetic a gradelor de realizare ale obiectivului pentru unitiile selectate.
Media se nmulete cu 65%.
Valoarea rezultat va fi noul entry gate pentru produsul respectiv.
De asemenea, pentru poziiile n funcie de produsele pentru care s-a resetat valoarea entry gate,
valoarea targetului va fi ajustat.

a). Calificativul OV (obiectiv pe volum) pentru consilier clieni se calculeaz astfel:

Pasul 1. Se calculeaz gradul de realizare a fiecrui obiectiv care formeaz entry gate;
Pasul 2. Dac gradul de realizare a fiecrui obiectiv este de cel puin 65%, se calculeaz media
aritmetic a gradelor de realizare pentru obiectivele care formeaz entry gate astfel:
grad de realizare al fiecrui obiectiv entry gate Ni50/ numr de obiective entry Gate
CALIFICATIVUL OV = media aritmetic a gradelor de realizare.
Exemplu de calcul al obiectivului pe volum: Se face analiza semestrial n funcie de
target i de realizri (conform tabelului 3.6)

COSMA CRISTINA
Funcia: Consilier clieni:
Tabel 3.6
Exemplu de calcul al obiectivului pe volum pe trimestrul 1
LUNA
Obiective Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Credite 10.000 25.688 30.554 45.207 65.349 55.991
Flexi
Flexi+ - 19.992 31.123 12.223 - 13.286
Mortgage
50
Ni Angajatul individual
Card Credit 2 1 3 5 4 9
Puncte 3 100 98 87 101 68

Target Realizat Procent

205.525 232.789 113,26%

114.546 76.624 66,89%
23 24 104,34%
589 457 77,59%

Pasul 1 - Se face adunarea targetului care se gsete n fia de obiective (tabel 3.5) n perioada
Ianuaria- Iunie i a realizrilor i se calculeaz procentul obinut din target pe fiecare obiectiv n
parte, care trebuie s fie >65%.
procentele de realizri sunt calculate astfel: pentru Credite flexi, avem target de 205.525 i
realizat 232.789 nsemnnd o realizare a obiectivelor de 232.789* 100 / 205.525=113,26 %.
Calculul se face la fel pentru fiecare obiectiv n parte, rezultatele sunt trecute n tabel 3.
Pasul 2 - Dac gradul de realizare a fiecrui obiectiv este de cel puin 65%, se calculeaz media
aritmetic a gradelor de realizare pentru obiectivele care formeaz entry gate astfel: ( grad
de realizare entry gate Ni) / numr de obiective entry gate, iar calificativul OV = media
aritmetic a gradelor de realizare.
Conform exemplului anterior, avem:
Calificativul OV = 113,26 + 66.89 + 104,34+77,59, nsemnnd 362,08 /4 = 90,52%.

b) Calificativul OC se calculeaz astfel:

Pasul 1- Se completeaz calificativul obinut la fiecare Obiectiv de Calitate. Calificativele vor fi
comunicate pentru fiecare poziie de ctre Departamentul Calitate. n categoria obiectivelor de
calitate se consider urmtoarele obiective: Calitatea datelor, Calitatea serviciilor.
Pasul 2 Aplicabil numai Directorului de agenie / sucursal ( Se calculeaz gradul de
realizare al obiectivului Credite Small, se atribuie un calificativ conform tabelului 3.2).
Pasul 3 Aplicabil numai Directorului de Grup Retail (Se calculeaz gradul de realizare al
obiectivului Venit mediu / salariat, se atribuie un calificativ, conform tabelului 3.2).
Pasul 4 Calificativele ( de la paii 1,2 i 3) se transpun n note utiliznd corspondena din
Tabelul 3.3.
Pasul 5 Se aplic formula: (pondere obiectiv calitativNi*nota obiectiv calitativNi). Rezultatul
obinut se rotunjete i reprezint valoare componentei Calificativ OC.
Obiectivul OC- nu se calculeaz pentru consilier client. Valoarea calificativ 1 se obine conform
tabelului 3.7, prin corelarea procentului obinut al obiectivului pe volum cu rndul N din
valoarea calificativului obiectivului pe calitate.

Tabel 3.7
Obinerea calificativului 1
 CALIFICATIV 1 Valoare Calificativ OV
< 90% 90- 100% > 100%
1 D D D
Valoare 2 C C B
Calificativ 3 C B A
OC 4 C B A
N C B A

Conform exemplului anterior, avem Obiectiv pe volum 95,52% (Tabel 3.7), ceea ce nseamn
Calificativ 1 = B Peste ateptri

B. Calcularea calificativului 2
Calculul CALIFICATIV 2- Modul n care angajatul i-a realizat obiectivele / sarcinile, se
realizeaz pe baza fiei de evaluare personal. Avnd n vedere CALITATEA SERVICIILOR.

Calitatea serviciilor (CS) este definit n conformitate cu standardele de calitate care, n 2007, au
fost actualizate printr-un proiect amplu cu efect n mbuntirea vizibil oferite clienilor -
Proiectul Campion. n cadrul acestui proiect s-a reconsiderat sistemul de msurare, astfel nct
scala de la 1 6 s-a transformat n scala1 4. Indicatorul e calitatea serviciilor, care se
monitorizeaz trimestrial prin verificarea i notarea respectrii standardelor de calitate, iar
centralizarea i transmiterea calificativelor n reea se face semestrial.
Indicatorul Calitate Servicii (CS) reprezint nota final a calitii servicilor oferite clienilor n
reeaua unitiilor Raiffeisen Bank i este exprimat cu ajutorul scalei de la 1 la 4., n care 1=
nivel minim, 4 = nivel maxim.
Pentru anul 2007, obiectivul pentru calitate servicii (CS) este de 3.35.
Gradul de realizare al CS se va obine prin raportarea notei finale aferente fiecrei uniti
monitorizate la obiectivul standard stabilit, iar intervalele de acordare ale notelor sunt trecute n
tabelul urmtor:
Tabel 3.8
Transformarea rezultatelor sistemului calitate CAMPION n calificative
Nota sistem calitate CAMPION Calificativ Nota MBO
Sub 2,90 Sub ateptri 1
ntre 2,90 i 3,35 Conform ateptrilor 2
ntre 3,36 i 3,68 Peste ateptri 3
Peste 3,68 Excepional 4
Evaluarea calitii servicilor se calculeaz pentru personal pe baza, FIEI DE EVALUARE
PERSONAL, bazat pe: atitudine, profesionalism, orientare ctre clieni, cunoatere i vnzare
produse, fiele ncheindu-se cu recomandri scrise raport vizit calitatea produselor.
FIA DE EVALUARE PERSONAL se ntocmete semestrial de ctre directorul ageniei,
urmrind mbuntirea servicilor oferite de ctre angajai. Aceast fi analizeaz performanele
angajailor pe baza mai multor criterii.

Tabelul 3.9
Fi evaluare personal-atitudine
Data evalurii 14.03.2008
Ofier programe vnzri i calitate Munteanu Andreea
Angajat Cosma Cristina
Funcia Consilieri clieni
Unitate Agenia Vasile Aaron
FIA DE EVALUARE PERSONAL - ATITUDINE
cod Parametrii de Calitate Descriere nota
A 01 Disponibilitate i Nu manifest disponibilitate i amabilitate 1
amabilitate Manifest disponibilitate i amabilitate sczut 2
Manifest disponibilitate i amabilitate ntr-un mod 3
3
selectiv
Manifest disponibilitate i amabilitate pe ntreg parcursul 4
interaciunii
A 02 Entuziasm n relaia cu Angajatul este total lipsit de entuziasm 1
clienii Afieaz un nivel de entuziasm sczut 2
3
Arat clientului entuziasm 3
Arat un nivel ridicat de entuziasm, fr a exagera 4
A 03 Discreia n relaia cu Se folosete un ton deranjant 1
clienii Se folosete un ton ridicat 2
4
Se folosete un ton moderat 3
Se folosete un ton discret, plcut 4
A 04 Transmiterea mesajului Nu reuete s-i adapteze mesajul n funcie de client 1
Folosete un limbaj tehnic, greu de neles pentru client 2
Explicaiile sunt pe nelesul clientului, dar necesit 3
3
mbuntiri
Explicaiile i mesajul sunt adaptate nivelului de 4
nelegere al clientului
A 05 Empatie Angajatul nu ine cont de starea i semnalele emoionale 1
transmise de client
Identific starea emoional a clientului, dar nu face 2
eforturi evidente de a se adapta 3
Se adapteaz strii emoionale a clientului, dar nu ntr-un 3
mod natural
Se adapteaz ntru totul strii emoionale a clientului 4
A 06 Lucru n echip Demonstreaz lipsa total de implicare n cadrul echipei 1
Este prezent n cadrul echipei dar nu particip activ 2
*se noteaz doar dac
este cazul Rspunde solicitrilor de lucru n echip ale colegilor 3
 Este dedicat n totalitate echipei, venind cu soluii de 4
optimizare
A 07 Iniiativa Este lipsit de propuneri, chiar i n situaii simple, ateapt 1
rezolvare din alt parte
*se noteaz doatr dac Face propuneri, dar acestea sunt cu carater general 2
este Propunerile sale sunt la obiect, fr a susine punerea lor 3
cazul n practic
Susine punerea n aplicare a ideilor sale, dovedete 4
eficien i insufl ncrederea colegilor
NOT ATITUDINE
3.2
Tabel 3.10
Fi evaluare personal PROFESIONALISM
PROFESIONALISM
cod Parametrii de Calitate Descriere nota
P 01 Angajament i asumarea Evit vizibil asumarea (nu la mine, nu se poate, 1
responsabilitii n relaia cu nu tiu etc.)
clienii i asum angajamentul, dar nu i responsabilitatea 2
3
i asum angajamentul i rezolv cererea clientului 3
i asum angajamentul, rezolv cererea i asigur 4
clientul c se va ocupa personal
P 02 Acuratee informaii furnizate Informaiile oferite sunt incorecte 1
clienilor Rspunsurile clienilor sunt evazive (ezit n oferirea 2
unui rspuns corect) 3
Ofer informaii corecte, dar cu ntrziere 3
Toate informaiile oferite sunt corecte i prompte 4
P 03 Oferirea de informaii Ofer informaii insuficiente, clientul nu-i poate forma 1
complete o prere
Clientului i sunt oferite informaii minimale ( ex: i sunt 2
enumerate costurile evidente)
Informaiile sunt suficiente, clientul i poate forma o 3
3
prere de ansamblu (ex: i sunt menionate toate
costurile)
Informaiile oferite sunt complete i l ajut pe client n 4
luarea deciziei finale (ex: i este explicat modul cum
acioneaz costurile)
P 04 Confidenialitatea informaiei Nu observ nici un fel de preocupare pentru pstrarea 1
confidenialitii informaiilor
Exist cteva documente pe suport electronic (ecran 2
calculator) i hrtie n zona de vizibilitate a celorlali
clieni
3
Se pstreaz confidenialitatea informaiilor de pe suport 3
hrtie, mai puin cele de pe suport electronic (ecran
calculator)
Se pstreaz confidenialitatea total a informaii lor 4
clientului fa de teri
P 05 Respectarea inutei business inut total inadecvat zonei de interaciune cu clientul 1 4
conform Codului de Conduit inuta decent, dar casual 2
inuta confor codului de conduit este adecvat parial 3

P 06 Conversaii telefonice /
Discuii particulare
l 3.11
Fi evaluare personal ORIENTARE CTRE CLIENI
ORIENTERE CTRE CLIENI
cod Parametrii de Calitate
O 01 Folosirea expresiilor
distincte de salut
O 02 Zmbet i contact vizual cu Nu are contact vizual n timpul interaciunii cu clientul i
clientul
O 03 Mesajul non verbal este
concordan cu mesajul
verbal transmis clientului
O 04 Ascultare activ
O 05 Recunoaterea clienilor PJ Nu arat c recunoate clientul
existeni
*doar pentru OTC PJ
inuta n totalitate conform codului de conduit 4
ntrerupe interaciunea cu clientul pentru a rspunde la 1
telefonul personal sau pentru a purta o discuie
particular cu un coleg (telefonul personal este vizibil)
Iniiaz o discuie sau un apel telefonic cu un coleg 2
pentru o situaie de business care nu are legtur cu
clientul 3
Se concentreaz pe interaciunea cu clientul, dar d curs 3
unor intervenii din partea unor colegi
Telefonul personal nu este vizibil i se concentreaz 4
numai pe interaciunea cu clientul, evit posibile
ntreruperi din partea unor colegi
NOT PROFESIONALISM 3.16
Tabe
Descriere nota
Nu salut clientul 1
Schieaz un salut, dar nu folosete expresii verbale 2
Angajatul folosete abodri standard de salut (Bun ziua!) 3 3
Salut i folosete expresii distincte de ntmpinare( Bine 4
ai re/venit!, M bucur s v vd!)
1
mimica exprim indiferen
Nu are contact i zmbete inadecvat situaiei 2
ncearc s capteze i s susin contactul vizual, fr s 3 32
zmbeasc
Susine contactul vizual cu clientul ntr-un mod plcut i 4
nederanjant, zmbete
n Mesajele verbale i cele non verbale sunt n dezacord 1
evident
Se concentreaz doar pe mesajul verbal 2 3
Mesajul verbal nu este susinut de mesajul non verbal 3
Mesajul verbal i cel non verbal sunt armonizate 4
Angajatul ignor spusele clientului / i expune opinii 1
personale nepotrivite contextului
Angajatul nu ascult tot ceea ce spune clientul ( ascultare 2
selectiv), nu parafrazeaz i nu noteaz, grbete clientul
4
ncuviineaz i noteaz ceea ce spune clientul, dar nu 3
parafrazeaz
Ascult empatic (ncuviineaz, noteaz, parafrazeaz 4
spusele clientului i cere feedback de la acesta)
1
Recunoate clientul, dar nu exprim verbal 2
Recunoate clientul, exprim verbal acest lucru i i se 3
adreseaz folosind numele acestuia
 Transfer starea emoional negativ de la o interaciune 4
la alta (client extern sau intern)
O 06 Transferul strii emoionale Transfer starea emoional negativ de la interaciune la 1
alta (client extern su intern)
Strile emoionale alterneaz i sunt transferate clientului 2
Nu transfer starea emoional de la o interaciune la alta 3 3
i controleaz starea emoional de la un client la altul, 4
tonul i volumul vocii, mesajul fiind pozitiv de fiecare
dat 3
NOTA ORIENTARE CTRE CLIENT

Tabel 3.12
Fi evaluare personal CONSILIER CLIENI
CONSILIER CLIENI
cod Pai de vnzare Descriere nota
CC 01 ntmpin clientul Nu salut clientul n momentul contactului vizual 1
Salut clientul 2
Zmbete i stabilete contact vizual / ntmpin clientul 3
3
ntr-o manier clduroas
Salut clientul. Se adapteaz atitudinii clientului i creeaz o 4
atmosfer propice vnzrilor
CC 02 Identific nevoile clientului Nu pune ntrebri pentru identificarea nevoilor clientului 1
Nu i ofer clientului oportunitatea de a-i exprima nevoile
Trece adesea peste identificarea nevoilor la oferirea de
consultan
ntreb clientul despre nevoile lui 2
Clientul are oportunitatea de a-i exprima nevoile
Majoritatea ntrebrilor puse sunt deschise / Ascult i las 3
3
clientul s vorbeasc
Face rezumarea nevoilor / Ia notie pe fia de client
Discuia este foarte natural / Ascult activ i identific 4
nevoi secundare
Face rezumarea nevoilor clientului, utiliznd cuvintele
acestuia
ncurajeaz clientul s vorbeasc
CC 03 Ofer consultan Prezint produsul nerealiznd legturi cu nevoile clientului 1 4
Folosete un limbaj nepotrivit
Nu folosete brouri i fie de beneficii
Prezint produsul i cteva din avantaje 2
Folosete brourile
Folosete un limbaj adecvat
Folosete fia de beneficii
 Prezint avantajele folosind limbajul clientului conform 3
nevoilor identificate
Folosete expresii de legtur
Abordare conform nevoilor clientului
Pune accent pe fia de beneficii
Bazndu-se pe nevoile identificate, prezint clar avantajele 4
produselor
Folosete n mod eficient fia de beneficii i d explicaii
clare la cererea clientului
Comunic ntr-un mod adecvat i sumarizeaz beneficiile
pentru client
CC 04 ncheie Nu ntreab clientul ce prere are despre produs 1
Nu rspunde obieciilor clientului
Ignor semnalele clientului privitoare la semnarea
Contractului

Cere prerea clientului referitoare la produs 2

Rspunde obieciilor, dar nu ntr-o manier convingtoare
Propune n mod mecanic semnarea contractului, indiferent
de semnalele primite

Rspunde obieciilor ntr-o manier convingtoare 3 3

Identific foarte bine semnalele de cumprare, ncearc
ncheierea unui contract sau stabilete o ntlnire ulterioar
Prezint toate detaliile contractului
Cnd rspunde obieciilor, verific nelegerea 4
contraargumentelor
Rspunde semnalelor de cumprare, i d seama dac exist
nc aspecte neclare
i prezint clientului toate aspectele contractului i se
asigur
c ateptrile clientului au fost ndeplinite
CC 05 Cross sell Nu ncearc realizarea X-sell 1
ncearc s realizeze X-sell 2
Gsete legturi ctre produse prioritare i ncearc X-sell n 3
3
majoritatea cazurilor
Conduce clientul ctre posibilitatea de a rezolva relaia cu 4
Banca, fcnd ct mai mult X-sell
CC 06 Recomandri Nu solicit recomndri / nu d detalii n ceea ce privete 1
concursul
Face ncercri inconsistente de a cere recomandri / d 2
puine informaii despre concurs
Cere recomandri clieniilor / ofer informaii ct mai 3 3
complete despre concurs
Mulumete i felicit clienii pentru c lucreaz cu 4
Raiffeisen Bank
Convinge clientul s participe la tombola recomandrilor
NOTA CC 3.25
ATITUDINE 3,2
PROFESIONALISM 3,16
ORIENTARE CTRE CLIENT 3,00
CUNOATERE I VNZRI PRODUSE 3,25

MEDIE STANDARDE DE PERSONAL 3,16

Ofier programe vnzri i calitate: Director:

Semntura................................
Semntura..............................

Cod Meniuni Recomandri Responsabil Termen

RAPORT VIZITA CALITATEA SERVICILOR

Se trec recomandrile privind mbuntirea servicilor angajatului (ex: Menionarea tuturor costurilor;
Evitarea frazelor Trebuie!, Cerem permisiunea de a pune ntrebri!)

Indicatorul de calitate a serviciilor se calculeaz :

Pasul 1- Se acord not pentru fiecare obiectiv de calitate de la 1la 4
Pasul 2- Se calculeaz media standarde personal
Media standarde personal, se obine n urma calculrii mediei aritmetice a notelor pentru fiecare
rubric a fiei de evaluare (atitudine, profesionalism, orientare ctre client, ofieri tranzacii
clieni / consilieri clieni) acestea obinndu-se la rndul lor prin media aritmetic a notelor
pentru fiecare parametru de calitate, astfel:
Medie standarde de personal (CS) = (atitudine, profesionalism, orientare ctre client,
cunoatere i vnzri produse conform tabelelor(3.9, 3.10 ,3.11, 3.12) / numrul standardelor
calculate).
n exemplul dat pentru consilier clieni, Cosma Cristina, avem:CS = 3,2 + 3,16+ 3+ 3,25/ 4
CS = 3,16
Pasul 3- Se transpune nota obinut n calificativ conform tabelului 3.8 sistem calitate
CAMPION nota se situeaz la calificativul conform ateptrilor, nota MBO fiind 2.
Pasul 4 Nota MBO obinut se transpune n calificativ conform tabelului 3.3, pentru nota
obinut 2 ,calificativul este C.

Calificativ 2 = C Conform ateptrilor

Calificativ 1 = B Peste ateptri
Calificativ final se obine prin corelarea celor dou calificative conform tabelului 3.13

Tabel 3.13
Calcularea calificativului final
Valoare component calificativ 1
A B C D
Valoare A A B C D
component B A B C D
calificativ 2 C A B C D
D B C C D

Calificativ Final = B, ceea ce nseamn peste ateptri

Pentru ofierii tranzacii clieni la evaluarea semestrial se calculeaz numai calitatea servicilor

Tabel 3.14
Fi de evaluare ofieri tranzacie clieni
Data evalurii 14.03.2008
Ofier programe vnzri i calitate Munteanu Andreea
Angajat IVAN FLORIN
Funcia Ofier tranzacii clieni
Data de la care ocup funcia actual
cod Pai de vnzare Descriere nota
OTC 01 ntmpin clientul Nu salut clientul n momentul contactului vizual 1
Salut clientul 2
Zmbete i stabilete contact vizual 3
3
ntmpin clientul ntr-o manier clduroas
Se adapteaz atitudinii clientului i creeaz o atmosfer 4
propice vnzrilor
OTC 02 Execut Execut tranzacia neimplicnd clientul 1 3
Execut tranzacia fr erori, i pune ntrebri 2
Execut tranzacia rapid; este respectuos i ofer 3
rspunsuri corecte ntrebrilor puse de client
 Execut tranzacia foarte rapid; ntrebrile sunt 4
puse ntr-o manier cald i natural
OTC 03 Formeaz legtura Nu formeaz legtura cu alte produse, nu pune ntrebri 1
ctre alte produse adecvate. Nu folosete calendarul de ntlniri.
Formeaz legtura cu alte produse, dar nu este 2
convingtor; nu reuete ntotdeauna s finalizeze etapa
sau nu completeaz fiierul de ntlniri
ntotdeauna pune ntrebarea potrivit; ncearc s ofere 3
produse de creditare fiecrui client i ntotdeauna ofer
2
clientului o fi de redirecionare. Completeaz
ntotdeauna calendarul de ntlniri.
ntrebarea potrivit este pus ntotdeauna ntr-un mod 4
natural i strnete interesul; ofer produse de creditare
ntr-un mod natural i ofer fia de redirecionare ntr-un
mod convingtor i plcut. Completeaz foarte bine i
rapid calendarul de ntlniri
Tabel 5 din Fia evaluare personal

NOTA OTC 2.66

Pentru ofierii de cont de exemlpu pentru Ivan Florin

Media standarde de personal (CS)= (atitudine, profesionalism, orientare ctre client,
cunoatere i vnzare produse (conform tabelelor3.9, 3.10, 3.11, 3.14)/ numrul standardelor
calculate.
CS = 3,71 + 3,5 + 3,8 + 2,66 /4
CS = 3,42
Se atribuie calificativul peste ateptri i nota MBO este 3
Calificativele obinute de personalul Raiffeisen Bank, Ag Vasile Aaron, raportate la target,
pentru primul semestru sunt prezentate n tabelul urmtor:

Calculul calificativului 1 pe semestrul 1 la angajaii Raiffeisen agenia Vasile Aaron pe postul de

consilier clieni , pentru c la ofieri tranzacii clieni se calculeaz numai calitatea
serviciilor(conform tabelului 3.15) :
Tabel 3.15
Calculul calificativului 1 pe semestrul 1
Nume Obiective Taget Realizat %
Flexi

Cosma 205.52 232.789 113,26%

Cristina 5
Avram 205.52 200.202 94,41%
Isabella 5
Cosma 114.54 76.642 66,89%
mortageplus Flexi

Cristina 6
Avram 114.54 97.582 85,190%
Isabella 6
 Puncte creditCard
Cosma 23 24 104,34%
Cristina
Avram 23 28 121,74%
Isabella
Cosma 589 457 77,59%
Cristina
Avram 589 500 84,89% Calific
Isabella ativ
1
Cristina 95,52% B
produse strategiceTotal

Isabella 115.95% A
ponderat

Calculul calificativului 2 pe semestrul 1 a angajailor Raiffeisen la agenia Vasile Aaron conform

tabelului 3.16 care reiese din fi

Tabelul 3.16
Calculul calificativului 2 pe semestrul 1
Cristina Isabella Florin Carmen
ATITUDINE 3,2 3,62 3,71 3,50
PROFESIONALISM 3,16 3,4 3,5 3,46
ORIENTARE CTRE CLIENT 3,00 3,27 3,8 2,90
CUNOATERE I VNZRI PRODUSE 3,25 3,15 2,66 3,15
Nota final 3,16 13,44 3,42 3,25
Nota MBO 2 3 3 2
Calificativ C B Peste Conform
ateptri ateptrilor

Calificativul final pentru consilier clieni este:

- Cristina a obinut calificativul B - Peste ateptri
- Isabella a obinut calificativul A - Excepional
Comparaia nre angajai se face numai n funcie de posturile ocupate.
Calitatea serviciilor se calculeaz i pentru fiecare unitate, pe baza FIEI DE EVALUARE
UNITATE (tabel 3.8), care se axeaz pe imagine i organizare unitate bancar, noutate i
transparen.

Tabel 3.17
Fi de evaluare unitate, imagine i organizare unitate bancar
FIA EVALUARE UNITATE

IMAGINE I ORGANIZARE UNITATE BANCAR

 Not
Cod Parametri de calitate Descriere Mod
a
101 Aspect exterior unitate Faada unitii bancare este curat (ex.ferestrele, 1
trotuarul)
102 Aspect zona 24H / ATM Zona de 24 de ore / ATM este curat 1
103 Semnalizare extern Exist plcu cu denumirea ageniei i caset luminoas 1
WU
104 Aspect interior unitate 1 Incinta unitii bancare este curat, ordonat 1
(birouri,mochet)
105 Aspect interior unitete 2 n unitatea bancar, n zona de interaciune cu clienii, 1
nu
se mnnc i nu se fumeaz
106 Segregarea activitii Se respect separarea activitii din FO 1
107 Formulare n vigoare Formularele de lucru cu clienii sunt actualizate 0
(respect ultimele actualizri)
108 Instrumente SFE Exist fie client, de beneficii, recomandri i 1
redirecionri, cheat sheet CC i mouse pad OTC
109 Cutie tombol SFE i WU Cutia de tombol se afl ntr-un loc vizibil i accesibil, 1
conform cerinelor
110 Panotare intern Avizierul, Mapa, Displaz Casierie, Suportul cub, 1
suportul pliante, exist i sunt n bun stare
111 Iluminat exterior Sistemul de iluminat din incinta unitii bancare 1
funcioneaz corespunztor
112 Suport testare periodic Este instalat Winquet (ultima variant) 1
113 Semnalizare zona casierie Exist sticker casierie / displaz cash desk: V rog 1
verificai suma primit displaz galben cu OPC
114 Limita confidenialitate 1 Se pstrez distana la casierie 1
115 Limita confidenialitate 2 Se folosete zona de ateptare 1
116 Semnalizare intern SFE Exist plcue de semnalizare CC / OTC i sunt amlasate 1

Fals = 2Adevrat = 1
corespunztor
117 Semnalizare intern culoar PJ Exist plcue de semnalizare PJ / Momentan la acest 1
birou nu se fac operaiuni i sunt amplasate
corespunztor
118 Organizare intern Toi ofierii de cont au dosar personal cu fia postului, 1
obiectivele, sarcinile repartizate i evalurile lunare, cod
de conduit
NOTA IMAGINE I ORGANIZARE UNITATE BANCAR
3.78

Tabel 3.18
Fi evaluare unitate, noutate i transparen
NOUTATE I TRANSPAREN

Cod Parametri de calitate Descriere Mod Nota

N Actualizare date pontaj
01
N Materiale promoionale n vigoare
02
N Actualizare semnalizri interne n
Informaiile afiate pe fereastra unitii bancare sunt 1
actualizate i afiate conform standardelor (Ua
intrare, Window fin, diversepromoii)
Sunt afiate postere / pliante cu promoiile n vigoare, 0
alte materile venite din HQ
Informaiile de la avizier, mapa clieni, displaz 1

Fals = 2Adevrat = 1
03 vigoare casierie, tabela rate de schimb valutar sunt disponibile,
actualizate i afiate corect n incinta unitii bancare
N Agenda informare sptmnal Se verific respectarea i cunoaterea mesajelor 1
04 (segment PF / PJ i diverse) transmise n reea, conform instruciuni DDA
(cuprinde prioritizarea informaiilor transmise
unitilor bancare, pe segmente de activitate conform
ultimei informri sptmnale)
Tabel 2 din Fia evaluare unitate

NOT NOUTATE I TRANSPAREN 3.00

3.78
IMAGINE I TRANSPAREN

NOUTATE I TRANSPAREN 3.00

3.39
MEDIA STANDARDE CALITATE UNITATE

Conform tabelului 3.1, se atribuie calificativul Peste ateptri.

EVALUAREA ANUAL A PERFORMANELOR PROFESIONALE

Evaluarea anual se face pe baza Formularului de evaluare a performanei care are 2

componente:
Evaluarea obiectivelor / sarcinilor / proiectelor care are o pondere de 70% din evaluarea total
Evaluarea competenelor care are o pondere de 30% din evaluarea total.

Evaluarea final = Evaluarea obiectivelor 70% + Evaluarea competenelor 30%

 CONCLUZII I PROPUNERI

Calitatea produselor i serviciilor este apreciat prin prisma caracteristicilor eseniale

percepute de client. "Calitatea perceput de client" este un concept care sintetizeaz
caracteristicile subiective i obiective ale unui produs sau serviciu.
Calitatea oferit de o organizaie este msura satisfaciei aduse de aceasta celor interesai de
rezultatele ei. n domeniul calitii serviciilor s-au identificat urmtoarele caracteristici
observabile i susceptibile de a fi evaluate de client: ncredere, politee, rbdare, credibilitate,
experien, cunotine, competen i securitate.
n condiiile n care un serviciu ndeplinete toate aceste caracteristici, se poate aprecia c
obiectivul calitii a fost realizat. Totui, calitii serviciilor i lipsete o caracteristic aparte, greu
de definit, de exemplu factorul "L", care poate fi descris ca fiind dragoste de meserie, sim al
cunoaterii, nelegere i afeciune. Dac toate acestea s-ar putea realiza, ateptrile clienilor ar fi
satisfcute, iar dorinele lor mplinite conform ateptrilor, pentru c dorinele lor sunt cele care
determin percepia asupra calitii serviciilor.
Managementul calitii totale pune accent deosebit pe stabilirea unor obiective foarte specifice.
Multe din organizaiile care urmresc calitatea ncep prin utilizarea procesului numit
"benchmarking" pentru a dezvolta obiective referitoare la calitate. Benchmarkingul este un
proces sistematic de examinare a produselor, serviciilor i proceselor de munc ale firmelor care
sunt recunoscute ca ilustrnd cele mai bune practici de mbuntire a organizaiei. Este
recunoscut faptul c obiectivele legate de calitate trebuie stabilite pe baza informaiilor de la
organizaiile care sunt cu adevrat bune n aceast privin, aceasta dnd o asigurare c
obiectivele sunt att stimulatoare ct i posibil de atins.
n ara noastr, un element al calitii l reprezint i armonizarea legislaiei romneti
privind piaa financiar-bancar cu cea internaional n general i cu cea a Uniunii Europene, n
special, i care se realizeaz progresiv.
Auditurile calitii reprezint, examinri "sistematice" ale activitilor i rezultatele acestora,
referitoare la calitate, fiind planificate i programate n funcie de natura i importana
activitilor respective i urmrete evaluarea eficacitii dispoziiilor n realizarea obiectivelor
propuse n domeniul calitii.
Gama produselor reprezint un criteriu important prin care se reflect calitatea serviciilor
financiar-bancare.
Calitatea serviciilor de creditare este afectat de restriciile impuse la obinerea creditelor,
restricii care i au originea n situaia relativ grea n care se afl agenii economici care nu-i
respect obligaiile i de aici apar credite restante cu influene negative asupra unor bnci.
Calitatea serviciilor bancare mai este afectat i de gradul ridicat al infracionalitii prin
falsificarea unor instrumente, cum ar fi cecurile, biletele la ordin, cambiile care afecteaz
facilitile pe care le ofer fa de operaiunile cu cash.
Calitatea serviciilor bancare depinde i de legislaia din sistemul financiar-bancar, care trebuie s
fie accesibil, s nu permit abuzuri sau ilegaliti, s nu permit multe interpretri, s fie
neleas i aplicat n spirit i n litera, cu proceduri simple i eficiente. Acestea sunt condiiile
necesare ca o lege s cuprind elementele care s-i confere calitate. O lege este bun numai dac
are un grad ct mai mic de permeabilitate la factorii exogeni.
Va fi nevoie de mbuntirea vnzrilor, de adaptarea rapid, care ar implica noi produse
i reacie prompt la cerinele clienilor, precum i de servicii eficiente, care ar implica
standardizarea produselor i servicii cu costuri sczute.

Calitatea serviciilor bancare depinde i de alegerea segmentului int de clieni. Fiecare banc are
strategia de dezvoltare, segmentul su de clieni. Nici o banc nu se poate adresa tuturor
categoriilor de clieni, cu servicii de calitate, prompte i cu preuri bune.
Agenia CEC Bank, dezvoltndu-se ca o banc universal capabil s satisfac cerinele unor
segmente tot mai largi de clieni, a proiectat, documentat i implementat un Sistem de
management al calitii ( SMQ ) nregistrat ca fiind conform cerinelor standardului 9001 : 2001.
Politica CEC n domeniul calitii produselor i serviciilor reprezint un set de ordine ale bncii
pe termen mediu, cuprinznd direciile generale de aciune, obiectivele i principiile calitii.
CEC este cea mai veche banc din Romnia i dup o analiz detaliat a vnzrii
produselor bancare, propun creterea activitii i lrgirea gamei de produse i servicii bancare,
promovarea noii imagini i a produselor nou lansate n acest an. Majoritatea clienilor bncii sunt
persoane fizice si dup o cretere considerabil a vnzrii produselor financiar bancare este
necesar ca procesul de dezvoltare s continuie nu numai n mediul urban ct i n mediul rural.
Politica n domeniul calitii se refer nu numai la calitatea produselor i serviciilor, ci i
la calitatea activitilor i proceselor bncii n ansamblu.
Realizarea unor servicii bancare de calitate care s asigure satisfacia consumatorilor,
necesit aptitudini, respectiv angajarea unui personal adecvat pentru aceasta. De aceea, este
necesar ca managementul de nivel superior din instituiile bancare s realizeze o selectare atent
a propriului personal, precum i o instruire permanent a acestuia, s asigure o atmosfer de
lucru relaxant pentru angajai, o ambian plcut, ntruct toate acestea constituie elemente
determinante capabile s asigure satisfacia i productivitatea ridicat a angajailor. Personalul
loial i productiv presteaz n mod eficient serviciile, creeaz clieni satisfcui care ramn loiali
instituiei bancare, recomandnd banca i serviciile sale altor clieni poteniali, ceea ce conduce
la obinerea de performane superioare (cretere i profit).

n condiiile intensificrii concurenei pe piaa bancar, necesitatea desfurrii unei activiti

integrate de marketingul bancar este tot mai evident.
Banca Comercial Romn a neles perfect aceast necesitate nfiinnd i dezvoltnd un
departament de marketing cu atribuii specifice, i a identificat cu succes direciile care trebuie
urmate pe linie de marketing:
formularea unei strategii de marketing care s fie n strns concordan cu strategia general a
bncii
diversificarea gamei de produse i servicii
efectuarea de cercetri de marketing pentru identificarea att a nevoilor financiare a
populaiei, ct i pentru identificarea percepiei lor asupra produselor i serviciilor oferite n
prezent de Banca Comercial Romn
realizarea de studii de segmentare a pieei pentru a identifica trsturile clienilor bncii
selecia riguroas i consolidarea relaiilor cu clienii viabili din sectoarele economice profitabile
cu cifre mari de afaceri i cu perspectivele reale de dezvoltare
abordarea unei politici prudente n domeniul acordrii creditelor
pregtirea, formarea i educarea capitalului uman al bncii prin cursuri, simpozioane.
Pe piaa bancar Banca Comerciala Romana se afl ntr-o situaie specific, putem s spunem
avantajoas. Aceast situaia a fost creat la nceputul anului 1999 cu privatizarea bncii. Se
poate spune c aceast privatizare a condus la ceea mai important schimbare, schimbarea de
mentalitate. Consoriul internaional General Electric are o filosofie destul de simpl: ori devii
frunta pe o anumit pia ori s nici nu te ocupi cu piaa respectiv. Banca Comercial Romn
a reuit s fie frunta ntre bnci care se adreseaz populaiei. Activitile derulate n ultimul timp
a subliniat voina bncii de a devenii frunta.
n urma cercetrii ntreprinse, att pe cale teoretic, ct i pe cale practic, am identificat cteva
direcii de aciune menite s mbunteasc activitatea de marketing desfurat de Banca
Comercial Romn:

n domeniul politicii de produs

1.1. Politica de produs a Bncii Comerciale Romne pentru anul 2012 a avut n vedere creterea
numrului de credite i depozite n lei. Acest fapt s-a datorat urmtoarelor considerente:
BCR este o banc romneasc i din aceast cauz pentru banc este mult mai avantajos s-i
atrag resursele de creditare n lei;
Este mult mai ieftin;
Datorit mediului economic instabil (valuta a avut fluctuaii mari de la o perioad la alta), fapt ce
a dus la pierderi nsemnate pentru banc;
Pentru acest lucrau banca ar trebui s stimuleze economisirea n lei prin crearea unor produse noi
cu dobnd avantajoas.
1.2 Produsele bncii trebuie s fie n perfect concordan cu cerinele clienilor. Dac produsele
satisfac aceast cerin atunci banca poate s atrag noi segmente de pia. Se poate observa n
ultima perioad o cretere a creditelor pentru locuine. Prin ncheierea unor contracte cu statul
romn n vederea acordrii unor credite cu dobnzi avantajoase pentru tinerii cstorii n
vederea achiziionrii de locuine, banca ar ctiga noi clieni i ar avea impact i asupra imagini
sociale a bncii.
2. n domeniul politicii de pre
Politica de pre ar trebui adaptat la nevoile economiei de pia, profitul nu ar trebui s depind
de dobnd. Prin crearea unui sistem flexibil al comisioanelor BCR, precum i printr-o
stabilizarea a decalajului dintre dobnda perceput la credite i cea acordat la depozite se poate
atrage noi clieni fiind cunoscut faptul c preul ntr-o economie de pia este un punct de plecare
n alegerea unui produs/serviciu.
n domeniul politicii de distribuie
3.1 Se recomand nfiinarea mai multor puncte de lucru n cartierele mari cu peste 30.000 de
locuitori. Un punct de lucru are un ofier de credite, un administrator cont, un casier i se
adreseaz n special persoanelor fizice. Prin distribuirea produselor prin puncte de lucru se obin
urmtoarele avantaje:
Costuri cu personalul mai reduse
O mai bun apropiere a clienilor fa de banc
Reduce aglomeraia din agenii i sucursale
3.2 Aparatele amplasate n cadrul magazinelor prin care se pot efectua plata cumprturilor
(EFTPOS) nu sunt distribuite ntr-un numr suficient de mare. De aceea se recomand o mrire
a numrului de acest gen de aparate n magazinele importante, informarea clienilor n legtur
cu avantajele ce le ofer folosirea acestor aparate i panotaje prin care clientul s tie ca poate
folosii cardul la plata cumpraturilor n magazinul n care se afl. Prin organizarea de concursuri
ntre magazinele care promoveaz i care reuesc s ating un anumit numr de tranzacii va
duce la folosirea acestor aparate care pentru banca reprezinta un venit semnificativ
4. n domeniul politicii de promovare
4.1. n ceea ce privete politica de promovare i comunicare ar trebui s se dezvolte promovarea
mai intensa a produselor destinate persoanelor fizice prin canale media.
4.2. O alt direcie ce trebuie avut n vedere este promovarea produselor destinate persoanelor
juridice. Se poate realiza prin vizite directe la sediile firmelor unde s se fac cunoscute
produsele bncii.
4.3. In cadrul magazinelor partenere se recomand o mai bun promovare i mai multe panotaje
n funcie de segmentul de pia pe care dorete s-l acopere . De exemplu n cadrul ageniilor de
turism se poate realiza o promovare a creditelor pentru excursii (SEJUR BCR); n clinicile
medicale reclama la creditele destinate unor tratamente medicale (Tonus BCR); n licee i
faculti promovarea creditului destinat studiilor (ACADEMIC BCR)
4.4. O alt direcie de promovare pe care ar trebui s o aib n vedere BCR este cea a promovrii
cardurilor. Se recomand informarea clienilor n ceea ce privete posibilitatea de a plti anumite
facturi: gaz, telefonia mobila, curent i mai nou chiar a unor rate la diferite magazine partenere
ale bncii. Prin informarea clientului se poate uura munca personalului bncii cu operaiuni att
de simple i de asemenea duce la scderea aglomeraiei din interiorul bncii.
REZULTATE ALE ACTIVITII BCR ERSTE

3.1. Activitatea BCR ERSTE

n 2009 ca i n anii precedeni BCR ERSTE i-a concentrat activitatea n satisfacerea clienilor,
oferindu-le acestora o gam variat i avantajoas de servicii i produse.
Valoarea plilor realizate cu carduri a fost n trimestrul al treilea de 3,5 miliarde de lei (978 de
milioane de EURO), fa de 3 miliarde de lei, n trimestrul al doilea.
Apetitul mare pentru numerar se vede ns n creterea puternic a retragerilor de numerar de la
ATM. Operaiunile realizate la bancomatele din ar cu carduri din ar au urcat la 21 de miliarde
de lei (5,8 miliarde de EURO) n trimestrul al III-lea, n cretere cu 27% fa de trimestrul nti.
n al treilea trimestru, numrul ATM-urilor la nivel naional a crescut cu 471 de uniti, la 8.778
de uniti, n timp ce numrul POS-urilor a ajuns la 84.422 de uniti, cu 4.086 mai multe dect
numrul POS-urilor existente la finele primului semestru.
n perioada iulie-septembrie au fost efectuate 16,16 milioane de tranzacii cu carduri la POS-urile
din ar, n cretere cu 13,32% fa de nivelul consemnat n al doilea trimestru, acestea avnd o
valoare de 2,55 miliarde lei, n cretere de la 2,22 miliarde EURO.
Totodat, au fost realizate 52,12 milioane de retrageri de numerar de la ATM-urile din Romnia,
n cretere de la 51,8 milioane de retrageri efectuate n perioada aprilie-iunie. Valoarea
retragerilor de la ATM-uri n al treilea trimestru s-a cifrat la 21,06 miliarde de lei, cu 8,58% peste
nivelul valorii retragerilor efectuate n al doilea trimestru.
Datele BNR arat c valoarea medie a unei pli realizate cu cardul de debit a fost n trimestrul al
treilea de 200 de lei, fa de 185 de lei n trimestrul nti.
n paralel, valoarea medie a plilor fcute cu carduri de credit a fost uor mai mic: 166 de lei n
trimestrul al treilea, de la 130 de lei.
Grosul operaiunilor de plat au fost derulate cu carduri de debit - 2,73 milioane de pli,
respectiv 78% din total.
Numrul total al ATM-urilor funcionale pe plan local a ajuns la 8.778 n septembrie, n timp ce
reeaua de POS-uri instalate la comerciani a ajuns la 77.742 de aparate.
Cele mai recente date ale Bncii Naionale, din septembrie anul trecut, arat c pe pia erau n
circulaie 13,2 milioane de carduri, dintre care 10,5 milioane de debit i 2,7 milioane de credit.
BCR ERSTE a intermediat prin cardurile proprii tranzacii de 4 miliarde de EURO anul trecut, n
cretere cu 31% faa de 2007. Numrul tranzaciilor a crescut mai ncet, cu numai 9%.
Igor Zganjer spune c din datele BNR nu reiese o reducere a consumului la sfritul anului
trecut, ci dimpotriv, o cretere. Doar n luna decembrie s-au fcut 4,2 milioane de tranzacii pe
card, n cretere cu 17% fa de decembrie 2007. Valoarea tranzaciilor a urcat cu circa o treime,
la 1,3 miliarde lei (circa 330 miliarde EURO). Plile cu carduri la comercianti au nregistrat o
cretere chiar mai mare n volum, de 59%, pn la 85 de milioane de lei. Grosul sumelor au fost
ns tranzacionate la ATM-uri, cu 1,2 miliarde de lei [Raport anual BCR 2007].
Profitul anual nregistrat n anul 2008 ( la nivelul grupului BCR ERSTE, IFRS), nainte de
includerea costurilor cu restructurarea i transformarea, a atins o valoare de aproximativ 496,07
milioane Euro, cu aproximativ 37% mai mult dect n anul precedent. Obiectivul a fost
confirmat: o cretere anual a profitului n euro de 40% n perioada 2006-2009 (CAGR).

Graficul nr.14 Evoluia profitului anual la BCR ERSTE

 Sursa: www.bcr.ro
3.2. Veniturile i cheltuielile anuale nregistrate de BCR ERSTE
Conform datelor statistice din anii trecui se preconizeaz c n anul 2009 profitul bncii va
crete cu 40% fa de anul 2008 ajungnd la o valoare de 694,5 milioane EURO (CAGR).
Profitul net raportat, dup impozitare i plata intereselor minore a crescut de la 214,5 milioane
Euro n anul 2007, la 321,8 milioane EURO profit nregistrat la finele lui 2008.
Venitul net nregistrat de BCR ERSTE la finele anului 2008 a fost de aproximativ 1.034,03
milioane EURO. Acesta a crescut cu aproximativ 190,63 milioane EURO fa de anul 2007, cnd
venitul nregistrat era de 843,4 milioane EURO.
Din veniturile nete nregistrate n 2008 un procent de 64% l reprezint veniturile din dobnzi
(669,18 milioane EURO), iar restul de 36% sunt venituri realizate din comisioane (364,85
milioane EURO).
Graficul nr.15 Evoluia venitului la BCR ERSTE

Sursa:

www.bcr.ro

Veniturile nete din dobnzi se compun din:

Venituri din dobnzi de primit i alte venituri asimilate n sum de 2.568.245,7 mii lei sunt n
cretere cu 790.888,7 mii lei (44,5%) fa de primul semestru al anului 2007 i reprezint n
continuare principala surs de venituri.
n structur veniturile din dobnzi i alte venituri asimilate se compun din:

Tabelul nr. 8 Venituri din dobnzi i alte venituri asimilate la BCR ERSTE
Semestrul I Semestrul I 2008/2007
2007 2008
% Valoare (mii % Valoare %
lei) (mii lei)
Dobnzi din trezorerie 11,2 198.930,8 9,7 248.294,2 124,8
interbancare
Dobnzi din operaiuni cu 84,3 1.498.218,9 87,3 2.241.504,4 149,6
clientela
Dobnzi din operaiuni cu 3,3 59.102,7 2,3 59.569,4 100,8
titluri
 Dobnzi la creditele 0,1 894,8 0,1 2.110,4 235,9
subordonate
Venituri din operaiuni n 1,1 20.209,8 0,6 16.767,3 83
afara bilanului
Total 100 1.777.357 100 2.568.245,7 144,5
Sursa: www.bcr.ro

Graficul nr.16 Structura veniturilor la BCR ERSTE

Sursa: www.bcr.ro

Creterea cea mai mare se observ la veniturile din operaiuni cu clientela care se datoreaz pe de
o parte mririi volumului creditelor acordate (de la 2.852.605,2 mii lei la 40.386.272,6 mii lei
41,6% ), iar pe de alt parte creterii dobnzilor active practicate de banc n relaia cu clientela
nebancar (de la 13,33% la 14,82% la creditele n lei i de la 8, 69% la 9,14% la cele n EURO).
Veniturile din dobnzi aferente operaiunilor interbancare i de trezorerie au crescut n
principal ca urmare a majorrii plasamentelor la depozitele la vedere i la termen constituite la
bnci dar i a creterii dobnzilor bonificate de BNR pentru rezerva minim obligatorie (la lei de
la 2,14 % la 3,35%; la EURO de la 0,9% la 1,65%).
Veniturile din dobnzi la creditele subordonate au crescut datorit acordrii de ctre BCR
ERSTE a unui mprumut subordonat de 9 milioane lei ctre Financiara S.A.
Cheltuielile cu dobnzile de pltit i alte cheltuieli asimilate n sum de 1.500.077 mii lei
sunt n cretere cu 579.257 mii lei (62,9%) fa de semestrul 1 2007 i au cea mai mare pondere
n total cheltuielior bncii.
n structur, dobnzile de pltit i alte cheltuieli asimilate sunt formate din:

Tabelul nr. 9 Dobnzi de pltit i alte cheltuieli asimilate la BCR ERSTE

Semestrul I Semestrul I 2008/2007
2007 2008
% Valoare (mii % Valoare %
lei) (mii lei)
Dobnzi din trezorerie i 27,6 254.458 42 629.345,7 247,3
interbancare
Dobnzi din operaiuni cu 67 616.708 53,9 808.972 131,2
clientela
 Dobnzi din operaiuni cu 0,9 8.212,9 - 3,2 -
titluri
Dobnzi la cdatorii - - 1,1 16.332,7 -
subordonate
Dobnzi din operaiuni n - - - 97,6 -
afara bilanului
Dobnzi privind 4,5 41.441 3 45.325,8 109,4
obligaiunile emise
Total 100 920.819,9 100 1.500.077 162,9
Sursa: www.bcr.ro

Veniturile nete din comisioane, n sum de 572.814,1 mii lei nregistreaz o cretere de 46,4%
fa de 30 iunie 2007 i se compun din:

Tabelul nr. 10 Venituri nete la BCR ERSTE

Semestrul I Semestrul I 2008/2007
2007 2008
% Valoare % Valoare %
(mii lei) (mii lei)
Comisioane din operaiuni de 3,4 3 18.573,3 128,1
trezorerie i interbancare 14.494,4
Comisioane din operaiuni cu 53,9 229.624,4 67 415.878,1 281,1
clientela
Comisioane din operaiuni de 0,2 778,9 0,3 1.931,4 248
schimb
Venituri din prestri servicii 42,5 180.893,9 29,7 184.141,5 101,8
financiare
Total 100 425.791,6 100 620.524,3 145,7
Sursa: www.bcr.ro

Veniturile din comisioane aferente operaiunilor de trezorerie i interbancare au crescut n

principal datorit comisioanele percepute pentru tranzaciile interbancare efectuate n perioada
analizat plaseamente care au nregistrat un volum superior.
Cheltuieli cu comisioane:

Tabelul nr. 11 Cheltuieli cu comisioane la BCR ERSTE

Semestrul I Semestrul I 2008/2007
2007 2008
% Valoare % Valoare %
(mii lei) (mii lei)
Comisioane din operaiuni de 73,9 25.540,3 64 30.544,1 119,6
trezorerie i interbancare
Comisioane din operaiuni cu 16,6 5.739,8 21,5 10.273,9 179
clientela
Comisioane din operaiuni cu 0,1 49,9 - 348,6 116,9
titluri
Comisioane din operaiuni de 0,9 298,1 0,7 6.543,6 222,2
schimb
 Cheltuieli cu prestri de 8,5 2.944,9 13,8 47.710,2 138
servicii financiare
Total 100 34.573 100
Sursa: www.bcr.ro

Veniturile din titluri, n sum de 36.277,1 mii lei aferente dividentelor ncasate, sunt mai mici cu
11.819,9 mii lei celor nregistrate la 30 iunie 2007.
n cadrul elemetului Profit sau pierdere net din operaiuni financiare, la 30 iunie 2008 se
nregistreaz un profit n sum de 325.807,4 mii lei, avnd urmatoarea component:
profit din operaiuni cu titluri: 367,7 mii lei;
profit din operaiuni de schimb i arbitraj: 213.567,2 mii lei rezultat din: venituri n sum de
951.140 mii lei i cheltuieli n sum de 737.572,8 mii lei;
profit din operaiuni financiare derivate: 111.872,5 mii lei.
Cheltuielile administrative generale sunt n sum de 726.414,4 mii lei, n scdere cu 40.815,6 mii
lei fa de 30 iunie 2007 (-5,3%) formate din:

Tabelul nr. 12 Cheltuieli administrative BCR ERSTE

Semestrul I Semestrul I 2008/2007
2007 2008
% Valoare % Valoare %
(mii lei) (mii lei)
Cheltuieli cu personalul din 79,1 607.186 75,9 551.681,8 90,9
care:
- cheltuieli cu salariile 63,2 485.046,4 59,8 434.732,8 89,6
- chetuielile asigurrile i 15,6 119.950,6 15,3 111.478,1 92,9
protecia social
- alte cheltuieli privind 0,3 2.189 0,8 5.470,9 249
personalul
Alte chetuieli asministrative 20,9 160.044 24,1 174.732,6 109,2
din care:
- cheltuieli cu materiale 2,3 17.879,8 2,4 17.185,9 96,1
- obiective de inventar i alte 0,6 4.536,6 1,3 9.594,1 211,5
stocuri
- cheltuieli cu terii 15,6 119.335,7 17,7 128.435,5 107,6
Cheltuieli de protocol, reclam 2,4 18.291,9 2 19.517,1 106,7
i publicitate
Total 100 767.230 100 726.414,4 94,7
Sursa: www.bcr.ro

Scderea nregistrat la Cheltuieli cu personalul se datoreaz faptului c n acest semestru nu s-

a mai aplicat programul retragere de aur.

4.2. Cresterea eficientei activitatii BCR prin largirea gamei de produse si servicii bancare
Dezvoltarea pe viitor a activitatii BCR este strans legata de oferirea unei game sporite de
noi produse si servicii bancare la un inalt nivel competitiv.
 In vederea promovarii noilor servicii si produse ale bancii, sunt necesare eforturi
sustinute din partea personalului pentru dezvolatrea unei relatii stabile si multifunctionale cu
clientii, pentru care se impune:
cunostarea cerintelor clientilor, tendintele de piata privind noile produse si
servicii solicitate, precum si anticiparea unor evolutii ulterioare privind preferintele partenerilor
de afaceri;
personalizarea relatiei cu clientii si imbunatatirea relatiei banca-client, avandu-se
in vedere o conceptie manageriala perfectionata, care sa permita o servire prompta si eficienta;
practicarea unui marketing intensiv, care sa contribuie la cresterea increderii
clientilor, prin oferta de produse si servicii specifice, diferentiate de cele ale concurentei si care
sa corespunda capacitatii de oferta a bancii, fiind competitive din punct de vedere al pretului,
tarilefor si comisioanelor, al caracteristicilor produsului sau servciului si a calitatii acestora, a
conditiilor de ditributie, de tehnologiile informationale utilizate;
cresterea rolului personalului bancii in comunicarea permanenta cu clientii, in
fazele de lansare a noilor produse si servicii, de implementare si testare pe piata, de furnizare a
unor servicii adiacente, de solutionare a dificultatilor aparute pe parcurs si de apreciere a
gradului de satisfactie a clientelei.
Evolutia cererii de produse si servicii pe piata impune orientarea bancii si catre segmentul
de clienti persoane fizice. In ceea ce priveste operatiunile efectuate de banca cu persoanele fizice,
acestea sunt mai rentabile decat cele cu persoanele juridice, datorita volumului sporit de servicii
pentru care se incaseaza promt comisioanele, deci fara a exista riscul de neplata. Un alt argument
este faptul ca o pondere importanta a resurselor bancii provine de la persoanele fizice prin
desfasurarea unei activitati de retail intense si prin cucerirea pietei de retail se pot asigura bancii
profituri substantiale cu investitii minime.
Accentuarea orientarii bancii spre sectorul persoanelor fizice va asigura un grad ridicat de
eficienta, in conditiile amplificariii creditului de consum, acordat pentru a satisface o gama larga
de cerinte ale populatiei, respectiv prin creditul de trezorerie, bunuri casnice, mobilier,
echipamente electronice si de climatizare, procurari sau constructii de locuinte.

Un indicator care reflecta amploarea procesului este dat de ponderea creditelor pentru populatie
in portofoliul de credite, indicator care urmeaza sa creasca semnificativ in urmatoarea perioada si
sa reprezinte in 2007 circa un sfert din totalul creditelor.

In orientarea activitatii de viitor pentru cresterea activitatii bancare in conditiile extinderii gamei
de produse si servicii trebuie avute in vedere urmatoarele considerente:
asigurarea unei baze de clienti stabile, largi si diversificate, respectiv persoane
fizice, societati mici si mijlocii, firme de import-export, cu profil de constructii de masini, textile,
alimentar, de turism, pentru care oferta sa fie reprezentata de servicii si produse specifice;
preocuparea pentru cresterea insemnata a clientilor din randul pensioanrilor si al
tineretului, care reprezinta o pondere insemnata in populatia tarii, prin oferirea de produse si
servicii solicitate de acestia;
utilizarea canalelor de distributie alternative (internet, telefon sau televizor);
dezvolatarea activitatilor de consultanta privind utilizarea noilor produse si
servicii bancare, a tipurilor de carduri, a produsului Multicash, a decontarii prin cont a serviciilor
facturate persoanelor fizice (apa, gaze, energie, telefon), a operatiunilor specifice activitatii
IMM-urilor etc.
 Sistemul informaional bancar

Utilizarea noilor tehnologii pentru dezvoltarea i administrarea aplicaiilor informatice

precum i achiziionarea unor module de soft bancar adaptate la standarde internaionale a fost o
cerin permanent pe care bncile au avut-o n vedere la dezvoltarea i Implementarea
produselor bancare pe care le ofer clienilor. Acestea se bazeaz pe o puternic infrastructur
tehnic i se constituie suportul pentru Implementarea produselor soft ce permit oferirea de
servicii on-line, decontare rapid, operativitate n servirea clienilor la ghiee.

Prelucrarea i preluarea n sistemul informaional bancar a datelor se clasific dup mai

multe criterii :
a). din punct de vedere al gradului de prelucrare:
- informaii bancare elementare: precizeaz aspectul direct msurabil. (ex.: numerar ncasat
sau pltit);
- informaii bancare complexe: rezultate din prelucrarea datelor primare. Aceste informaii pot
fi definitive sau intermediare .
b). dup modul desfurrii operaiunilor informaiile bancare pot fi:
- informaii operative: evideniaz starea curent i faciliteaz posibilitatea urmririi directe a
evidenei activitii bancare;
- informaii postoperative: sunt cele care se manifest dup efectuarea operaiilor pe care le
reflect;51
- informaii previzionale: se refer la operaiile ce se vor produce n viitor i se utilizeaz cu
prioritate n activitatea de programare bancar. 52

PRODUSE BANCARE MODERNE

1. Scrisoarea de garantie bancara
Acest produs bancar SGB - este un angajament prin care o banca numita garanta se
obliga sa plateasca o suma de bani unei p.fizice sau juridice (beneficiarului garantiei) in

51
Diaconescu, Mariana, Bnci, Sisteme de pli, Riscuri, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 154 - 156
52
Basno, Cezar, Dardac, Nicolae, Operaiuni bancare. Instrumente i tehnici de plat, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 2002, p. 112
cazul in care ordonatorul garantiei nu si-a onorat integral sau partial obligatiile contractuale.
Bancile pot elibera la cererea clientilor scrisori de garantie in lei, valuta pe termen
scurt, mediu, lung pt urmatoarele:
- garantarea unor credite acordate clientilor sai de catre alte banci
- aprovizionari cu materii prime, energie, subansamble, produse finite (din tara sau
import)
- executari lucrari si prestari servicii
- taxe vamale, alte creante bugetare
- accize si TVA
- transporturi marfuri in tranzit
- executarea licentelor de export
- restituirea avansurilor acordate
- participarea la licitatii
- leasing
- alte operatii comerciale
Eliberarea unei SGB implica pt banca aceleasi rsicuri ca si acordarea de credite, de
aceea analiza cererii de eliberare a scrisorii de garantie si a bonitatii solicitantilor se
efectueaza de ofitetrii de credite pe baza metodologiei de determinare a riscului de creditare.
Scrisoarea de garantie are la baza un contract de garantie. Acesta este accesoriu la un
contract principal (contract import-export, conventie credit).
Bancile emit scrisori de garantie bancara:
- prin blocarea fondurilor proprii ale clientului pana la concurenta scrisorii de garantie
- in cadrul unei linii de credit aprobata in acest scop
- pe baza unei conventii angajament care se incheie cu clientul respectiv
- in baza garantiilor statului sau in baza contragarantiilor altor banci
Principalele avantaje ale SGB:
1.. Stimularea respectarii obligatiilor contractuale
2.. Securizarea tranzactiilor
3.. Creditarea debitorului principal (ordonatorului) garantand obligatia acestuia fata de
creditor (beneficiarul garantiei)
4.. Evitarea imobilizarii de fonduri in cazul neandeplinirii obligatiilor contractuale
5.. Eliminarea incertitudinii care apare in situatia in care partenerii nu se cunosc bine sau
atunci cand contractul se deruleaza pe o perioada mare de timp
2. Avalizarea titlurilor ce credit
 4. ANCHET N RNDUL CLIENILOR PERSOANE FIZICE PRIVIND
CONDIIILE DE ACORDARE A CREDITELOR IMOBILIARE

4.1. Cercetarea selectiv n contextul studiului de marketing

Marketingul este de neconceput fr un flux continuu i sistematic de informaii cu

privire la mediul intern i extern al unitii economice, la dinamica raportului cu exteriorul.
Informaia reprezint o condiie sine qua non, una din resursele primare pentru realizarea
conducerii pe baze tiinifice a activitilor de marketing, pentru integrarea lor organic n
sistemul celorlalte activiti ale ntreprinderii i pentru asigurarea unui grad ct mai nalt de
adaptibilitate la condiiile n care funcioneaz, n vederea satisfacerii la un nivel superior a
cerinelor pieei. Pentru a rspunde unor astfel de exigene, odat cu dezvoltarea teoriei i
practicii marketingului s-a conturat o component de prim importan a acestuia cunoscut sub
denumirea de cercetare de marketing.
Cercetarea de marketing reprezint activitatea formal prin intermediul creia, cu ajutorul
unor concepte, metode i tehnici tiinifice de investigare se realizeaz specificarea msurarea,
culegerea, analiza i interpretarea informaiilor de marketing, destinate conducerii unitii
economice pentru cunoaterea mediului n care funcioneaz, identificarea oportuni-tilor,
evaluarea alternativelor aciunilor de marketing i a efectelor acestora.
Studiul de marketing, folosind o diversitate de metode de investigare, analiz i inter-
pretarea rezultatelor, ofer o valoroas baz informaional pentru fundamentarea i elabo-rarea
deciziilor economice. Aceste studii necesit o abordare tiinific creia i poate rs-punde o
anchet riguroas att prin organizarea ct i prin desfurarea ei. n etapa organizrii cu un
pronunat caracter calitativ se emit ipoteze asupra factorilor explicai i ndeosebi asupra
atitudinilor fa de un produs sau serviciu, constituindu-se instrumente de msur ale acestor
factori prin seturi de ntrebri folosind interviurile sau discuiile n grup. A doua etap se
adreseaz unui eantion de clieni, prin intermediul chestionarului elaborat pe baza infor-maiilor
culese n prima etap. Informaiile necesare se obin n cadrul unei cercetri complete (de mas)
sau n cadrul uneia selective. Forma cercetrii directe, n care recoltarea informaiei se face direct
la purttorii cercetrii, cercetarea selectiv este folosit aproape n exclusivitate pe baza
metodelor moderne de studiere a cererii clienilor. Avantajele ei constau, comparativ cu
cercetarea complet, din:
timpul redus pentru obinerea informaiilor;
costul sczut;
operativitate n obinerea datelor;
precizie suficient pentru a fi substituit observrii i nregistrrii totale;
posibilitatea generalizrii datelor culese asupra ntregii colectiviti;
specificarea erorilor statistice aferente acestor generalizri.
Pentru ca ancheta s redea satisfctor atitudinea persoanelor fizice fa de condiiile de
acordare a creditelor imobiliare, s-au urmrit respectarea unor condiii considerate ca fiind de
baz: eantionul s fie determinat n mod judicios i s se efectueze observarea exact a tuturor
caracteristicilor urmrite ale tuturor subiecilor ce compun eantionul.
Observaiile selective au n general anumite limite organizatorice, impuse de caracte-
risticile eantionului, volum, componen, localizare n spaiu, timpul acordat pentru efec-tuarea
sondajului, considerate economice legate de cheltuielile afectate pentru realizarea ntregii aciuni.
Scopul general al acestui studiu l constituie evaluarea comportamentului persoanelor fizice fa
de condiiile de acordare a creditelor imobiliare. Scopului general i sunt circumscrise
urmtoarele obiective care constau n obinerea de informaii cu privire la:
msura n care subiecii anchetei sunt clienii unei bnci,
msura n care subiecii anchetei au avut credite contractate la bnci comerciale,
tipurile de credite pe care subiecii anchetei le-au avut contractate,
gradul de cunoatere al ofertei de credite,
importana acordat principalelor caracteristici ale ofertei de credite imobiliare,
aprecierea fcut principalelor cinci bnci comerciale cu sucursale n Satu Mare, n funcie de
principalele caracteristici ale ofertei lor de credite imobiliare,
mijloacele publicitare prin care bncile ar trebui s-i fac cunoscut oferta de credite
imobiliare.
Studiul de pia i propune totodat verificarea urmtoarelor ipoteze:
majoritatea celor intervievai sunt clienii unei bnci,
majoritatea subiecilor au avut credite,
creditul pe card este cel mai solicitat de ctre clienii bncilor,
majoritatea subiecilor cunosc destul de bine oferta de credite imobiliare de pe pia,
rata dobnzii reprezint cea mai important caracteristic a ofertei de credite imobiliare,
Banca Romn pentru Dezvoltare Group Societe Generale este cea mai apreciat banc din
punct de vedere al ofertei de credite imobiliare,
majoritatea celor intervievai consider c presa este cel mai bun mijloc pentru publici-tatea
creditelor.
Aa cum rezult din chestionar, variabilele cercetrii sunt urmtoarele:
msura n care subiecii anchetei sunt clienii unei bnci,
msura n care subiecii anchetei au avut credite contractate la bnci comerciale,
tipurile de credite pe care subiecii anchetei le-au avut contractate,
gradul de cunoatere al ofertei de credite imobiliare,
importana pe care o dau valorii maxime a creditului acordat, ratei dobnzii creditului,
duratei de creditare, condiiilor legate de solvabilitate, comisioanelor i cheltuielilor legate de
creditare la acordarea unui credit imobiliar,
gradul de apreciere al modului n care principalele bnci comerciale cu sucursale n Satu
Mare acord credite imobiliare
mijloacele publicitare folosite pentru a face cunoscut oferta de credite imobiliare
reedina subiecilor,
situaia familial a subiecilor,
vrsta subiecilor,
mrimea veniturilor familiei subiecilor.
Colectivitatea general asupra creia se extinde cercetarea este constituit din persoa-nele
fizice care au domiciliul n municipiul Satu Mare. Colectivitatea cercetat fiind mult prea vast,
este normal folosirea n acest caz a metodei eantionrii. Utilizarea ei pornete de la ideea c
eantionul permite adesea un nivel global mai nalt de exactitate dect o enumerare complet.
Mrimea teoretic a eantionului se stabilete folosind urmtoarea relaie matematic:
 t 2 p(1 p)
n
w 2
unde,
n - mrimea eantionului
t - coeficientul care corespunde probabilitii cu care se garanteaz rezultatele
p - proporia componentelor din eantion care posed caracteristica cercetat
w - eroarea limit acceptat

Concretiznd aceast relaie, pentru o probabilitate de garantare a rezultatelor de 90,11 %

(t = 1,65), pentru un p, care fiind necunoscut se ia 0,5 % i pentru o eroare limit acceptat de
10 % obinem:
1,652 0,25
n 68
(0,1) 2

Mrimea eantionului a fost stabilit la 68 de subieci.

Chestionarul este un set formalizat de ntrebri, proiectat pentru a genera datele necesare
nfptuirii obiectivelor unei cercetri de marketing.
Chestionarul reprezint o succesiune logic i psihologic de ntrebri scrise sau de
imagini grafice cu funcii de stimuli, n raport cu ipotezele cercetrii, care prin administrarea de
ctre operatorii de anchet sau prin administrare determin din partea celui anchetat un
comportament verbal sau nonverbal ce urmeaz a fi nregistrat n scris.
n cazul de fa, chestionarul, ca instrument de recoltare a informaiilor, st la baza formei
structurate de comunicare cu unitatea cercetat, ntrebrile fiind puse tuturor subiec-ilor n
aceeai ordine i cu aceleai formulare. Prin modul cum sunt concepute ntrebrile i rspunsurile
chestionarul poate oferi, fie luri de poziie din partea subiecilor, fie atitudini mai nuanate.
Referitor la formularea ntrebrilor, aceasta trebuie s fie clar, simpl i ntr-un limbaj accesibil
subiecilor, s nu sugereze rspunsul, s nu fie echivoc. n acest context, este important ordinea
n care sunt nscrise ntrebrile, fiind mai important ordinea psihologic dect cea logic a
ntrebrilor.
Pentru a rspunde acestor cerine n chestionar (Anexa 1), am folosit urmtoarele tipuri
de ntrebri:
ntrebri nchise: 1-6, 8-11,
ntrebri deschise: 7,
ntrebri de date factuale: 1, 2, 3, 8-11,
ntrebri de opinie: 5, 6, 7,
ntrebri de identificare: 8-11,
ntrebri dihotonice: 1, 2,
ntrebri filtru: 1, 2, 3, 4.
Chestionarul cuprinde 11 ntrebri. n elaborarea ntrebrilor am inut cont de aspec-tele
urmrite n cadrul obiectivelor cercetrii, ordonarea logic, dimensionarea i punerea n pagin a
acestora.
Prelucrarea informaiilor ncepe ntotdeauna cu codificarea lor. La codificarea rspun-
surilor s-a inut cont de cerinele folosirii anumitor metode i tehnici care s permit preluc-rarea
i interpretarea datelor. Scalarea reprezint modalitatea de msurare a fenomenelor cer-cetate.
Metodele de scalare folosite pentru prelucrarea informaiilor cuprinse n rspunsurile date de
subieci sunt urmtoarele:
1. Metoda ordonrii rangurilor - subiectului i se cere s considere toate alternativele
odat, s le compare, apoi s le ordoneze n funcie de o anumit caracteristic.
Aceast metod utilizeaz scala ordinal, n acest caz subiectului prezentndu-i-se o list
cu stimulii (caracteristicile) asupra crora trebuie s se pronune. n dreptul fiecrui stimul va
pune numere de la 1 la 5, conform modului n care consider c acetia trebuie ordonai n
funcie de aprecierea personal. Metoda ordonrii rangurilor s-a folosit pentru ntrebarea 5.
2. Modelul Fishbein - Rosenberg este un model liniar aditiv, de evaluare a atitudinii. n
cazul de fa conform acestui model, atitudinea subiectului fa de condiiile de acordare a
creditelor imobiliare se poate determina n baza relaiei:
h

Wik Oij
Pjk g
i 1
h

Wik Oij
j1 i 1

unde:
Pjk - atitudinea individului k fa de fenomenul stimulul j
Wik - importana acordat de individul k atributului i (se consider h atribute apreciate ca
importante pentru formarea atitudinii, suma importanei ce le este ataat fiind egal cu 1)
Oij - msura n care stimulul j l satisface pe individ n privina atributului i
Rspunsurile ntrebrii 6 folosete drept baz pentru aplicarea modelului Fishbein-
Rosenberg.

4.2. Analiza i interpretarea informaiilor cercetrii

n stabilirea structurii eantionului se pornete de la o serie de criterii, pe baza crora au

fost ntocmite ntrebrile de identificare ale eantionului. Criteriile avute n vedere reedina,
situaia familial, vrsta i veniturile subiecilor - sunt considerate ca influennd semnificativ
atitudinea fa de problematica condiiilor de acordare a creditelor imobiliare n rndul
persoanelor chestionate.
Astfel, n funcie de reedin structura eantionului se prezint astfel:
Tabelul 4.1.
Structura eantionului n funcie de reedin

Nr. Crt. Reedina Valoare absolut %

1 Locuin proprie 33 49
2 La prini 23 34
3 Chirie 11 16
4 Altele 1 1
5 Total 68 100

n eantion, ponderea subiecilor care dein reedin proprie este cea mai mare. Aproape
jumtate din persoanele intervievate au locuin proprie i doresc s cumpere o locuin mai
mare. O pondere destul de mare (34%) o au persoanele care locuiesc la prini i cei care
locuiesc cu chirie (16%), doar 1% au alte forme de reedin, cum ar fi locuinele de serviciu.
49%
50%

40% 34%
Locuinta proprie
30% La parinti
16% Chirie
20%
Altele
10% 1%
0%

Figura 4.1. Structura n funcie de reedin a eantionului

n ceea ce privete situaia familial, rezultatele chestionarului se prezint astfel:

Tabelul 4.2.

Structura eantionului n funcie de situaia familial

Nr. Crt. Situaia familial Valoare absolut %

1 Cstorit 53 78
2 Necstorit 15 22
Total 78%
68 100

80%

60%
Cstorit
40% 22% Necstorit

20%

0%

3
Figura 4.2. Structura eantionului n funcie de situaia familial.

Se observ c marea majoritate a subiecilor intervievai sunt cstorii, acetia cunoscnd

oferta de credite imobiliare de pe pia deoarece doresc s-i achiziioneze o locuin mai
spaioas sau deoarece doresc s achiziioneze o locuin pentru copiii lor, iar economiile nu le
sunt suficiente pentru aceast achiziie. Procentul celor necstorii este de 22% din totalul celor
intervievai, persoane care doresc s se cstoreasc n general i studiaz ofertele bncilor
pentru a putea s-i achiziioneze o locuin.
Tabelul 4.3.
Structura eantionului pe vrst
 Nr. Crt. Vrsta Valoare absolut %
1 pn la 25 de ani 6 9
2 ntre 25-35 de ani 33 49
3 ntre 35-45 de ani 22 32
4 peste 45 de ani 7 10
5 Total 68 100
49%
50%

40% 32% pn la 25 de ani

30% ntre 25-35 de ani
ntre 35-45 de ani
20%
9% 10% peste 45 de ani
10%

0%

Figura 4.3. Structura eantionului pe vrst

n ceea ce privete vrsta subiecilor situaia este urmtoarea: aproape jumtate din
persoanele chestionate sunt tineri cu vrsta cuprins ntre 25 i 35 de ani, care sunt interesai de
contractarea unor credite pe termen lung pentru achiziionarea unei locuine, situaia lor familial
i financiar prezentnd stabilitate i siguran. Subiecii cu vrste ntre 35 i 45 de ani sunt pe
locul doi i doresc credite imobiliare pentru schimbri de locuin. Majoritatea subiecilor cu
vrsta de peste 45 de ani reprezint 10% din totalul celor anchetai, sunt interesai de creditele
imobiliare pentru achiziionarea unor locuine mai spaioase sau pentru achiziionarea de
locuine pentru copiii lor.
n funcie de veniturile nete ale familiei structura eantionului se prezint astfel:

Tabelul 4.4.

Structura eantionului n funcie de veniturile nete lunare ale familiei

Nr. Crt. Grupa de venituri Valoare absolut %

1 Pn la 1000 lei 18 26
2 ntre 1000-2000 lei 42 62
3 Peste 2000 lei 8 12
Total 68 100
62%
70%
60%
50% Pn la 1000 lei
40% 26% ntre 1000-2000 lei
30% Peste 2000 lei
12%
20%
10%
0%
 4
Figura 4.4. Structura eantionului n funcie de veniturile nete lunare ale familiei

Majoritatea subiecilor intervievai au veniturile nete lunare ale familiei situate ntre
1000-2000 lei, 26% au venituri sub 1000 lei, creditele imobiliare la care au acces fiind destul de
mici. Destul de puini (doar 12%) au venituri peste 2000 lei, acetia avnd posibilitatea s
contracteze credite imobiliare de peste 10-15 mii EUR.

Tabelul 4.5.
Relaia subiecilor cu bncile

Nr. crt. Tip relaie Valoare absolut %

1 Sunt clienii unei bnci 36 53
2 Nu sunt clienii unei bnci 32 47
3 Total 68 100

53%
54%
52%
50% Sunt clienii unei bnci
47%
Nu sunt clienii unei bnci
48%
46%
44%

Figura 4.5. Relaia subiecilor cu bncile.

Dup cum se observ din tabelul 4.5. se confirm ipoteza c majoritatea celor intervievai
n procent de 53% sunt clienii unor bnci, deoarece n ultimul timp firmele au trecut la plata
salariilor angajailor n conturi sau pe carduri. De asemenea bncile ncearc s atrag clieni prin
oferte de servicii utile. Procentul de 47% din subiecii intervievai nu au conturi la bnci.
Tabelul 4.6.
Natura relaiei subiecilor cu bncile
Nr. Crt. Tipul Valoare absolut %
1 Subieci care au avut credite 28 78
2 Subieci care nu au avut credite 8 22
3 Total 36 100
78%
80%

60%
Subieci care au avut credite
40% Subieci care nu au avut credite
22%

20%

0%

Figura 4.6. Msura n care subiecii au credite la bncile comerciale

Tabelul 4.6. confirm ipoteza formulat anterior c majoritatea subiecilor care sunt
clienii unei bnci au credite contractate la acestea. 78% dintre subiecii cu conturi la bnci au
credite, doar un procent de 22% nu au credite contractate la bnci.

Tabelul 4.7.
Tipurile de credite contractate de subieci

Nr. Crt. Tipul de credit Valoare absolut %

1 Pentru cumprri de bunuri 8 22
2 Nevoi personale 4 11
3 Card 19 53
4 Imobiliar 3 8
5 Alt tip de credit 2 6
6 Total 36 100

60% 53%
50%
Pentru cumprri de bunuri
40% Nevoi personale
30% Card
22%
20% Imobiliar
11%
8% 6% Alt tip de credit
10%

0%
 Studiind tipurile de credite pe care subiecii le-au avut contractate n decursul anilor, mi
se confirm ipoteza c cel mai solicitat credit este creditul pe card. Acest credit este cel mai des
contractat, deoarece pentru acordarea lui solicitantul nu trebuie s justifice modul de folosire al
banilor, actele solicitate pentru acordarea creditului sunt puine, iar acordarea creditului se face
mai repede dect la celelalte tipuri de credite, i toate acestea ntr-un timp mai scurt. Pe locul doi
urmeaz creditul pentru cumprri de bunuri de folosin ndelungat, credit care a fost foarte
solicitat din toamna anului 2002 pn n primvara anului 2007, n Satu Mare, n special pentru
cumprarea de microcentrale.
Figura 4.7. Tipurile de credite contractate de subieci

Creditul pentru nevoi personale este pe locul trei cu 11% fiind solicitat din aceleai
motive ca i creditul pentru cumprri de bunuri de folosin ndelungat. Creditele imobiliare i
celelalte tipuri de credite au fost contractate mai puin de ctre persoanele intervievate.

Tabelul 4.8.
Gradul de cunoatere al ofertei de credite imobiliare de pe pia

Valoare
Nr. crt. Gradul de cunoatere al ofertei de credite imobiliare %
absolut
1 Subiecii nu cunosc oferta de credite imobiliare 17 25
2 Subiecii cunosc destul de bine oferta de credite imobiliare 51 75
3 Subiecii cunosc foarte bine oferta de credite imobiliare 0 0
4 Total 68 100

75%
80%
Subiecii nu cunosc oferta de
60% credite imobiliare
Subiecii cunosc destul de bine
40% 25% oferta de credite im obiliare
Subiecii cunosc foarte bine
20%
oferta de credite im obiliare
0%
0%

Analiznd tabelul 4.8. rezult c trei sferturi din cei anchetai cunosc destul de bine oferta
de credite imobiliare, ceea ce mi confirm ipoteza de la nceputul capitolului. Nici o persoan
anchetat nu a afirmat c cunoate foarte bine oferta bncilor.
Figura 4.8. Msura n care persoanele anchetate cunosc oferta de credite imobiliare de pe pia

Un procent de 25% din persoanele anchetate nu cunosc deloc oferta de credite imobi-liare
i, deoarece aceasta era o ntrebare filtru, acest segment nu a tiut s rspund mai departe la
ntrebrile 6 i 7 din chestionar.

4.3. Analiza atitudinii fa de sistemul de creditare

 n ceea ce privete analiza importanei acordat de persoanele fizice principalelor
caracteristici ale ofertei de credite imobiliare, a rolului pe care l au aceste caracteristici n
alegerea creditului imobiliar, opiunile au fost exprimate sub forma unui clasament.

Tabelul 4.9.

Importana acordat principalelor caracteristici ale ofertei de credite imobiliare

Nr. Total
Caracteristici 5p 4p 3p 2p 1p Total Coeficient
crt. puncte
1 Valoarea maxim a creditului 14 4 11 7 15 51 148 0,19
acordat
2 Rata dobnzii creditului 18 15 9 6 3 51 192 0,25
3 Durata de creditare 13 13 12 8 5 51 174 0,23
4 Condiii legate de solvabilitate 7 5 11 12 16 51 128 0,16
5 Comisioanele i cheltuielile 3 14 6 17 11 51 134 0,17
legate de creditare
6 Total 51 51 51 51 51 776 1
25%
25% 23% Valoarea maxim a creditului
acordat
19%
20% 17% Rata dobnzii creditului
16%
15%
Durata de creditare
10%
Condiii legate de solvabilitate
5%
Comisioanele i cheltuielile
0% legate de creditare

Figura 4.9. Importana acordat principalelor caracteristici ale ofertei de credite imobiliare

Aplicndu-se metoda ordonrii rangurilor rezult urmtorul clasament ce confirm

ipoteza formulat:
1. Rata dobnzii creditului
2. Durata de creditare
3. Valoarea maxim a creditului acordat
4. Comisioanele i cheltuielile legate de creditare
5. Condiii legate de solvabilitate
Cea mai important caracteristic a ofertei de credite imobiliare este considerat rata
dobnzii creditului, urmat de durata de creditare. Comisioanele i cheltuielile creditului i
condiiile legate de solvabilitate sunt pe ultimele locuri n acest clasament, la distan mic una
de alta.
Rspunsurile la ntrebarea 6, reprezint de fapt nite note pe care persoanele anchetate le
acord caracteristicilor ofertei de credite imobiliare. n acest sens, persoanele chestionate au avut
urmtoarele aprecieri:
5 puncte pentru calificativul foarte bune
4 puncte pentru calificativul bune
3 puncte pentru calificativul satisfctoare
 2 puncte pentru calificativul nesatisfctoare
1 puncte pentru calificativul total nesatisfctoare
Tabelul 4.10.

Aprecierea caracteristicilor ofertei Bncii Transilvania

Nr Valoare
Caracteristica 5p 4p 3p 2p 1p Media %
crt absolut
1 Valoarea maxim a creditului 0 0 17 18 16 51 2,02 17
acordat
2 Rata dobnzii creditului 0 0 0 14 37 51 1,27 11
3 Durata de creditare 0 0 10 8 33 51 1,55 13
4 Condiii legate de solvabilitate 16 17 7 8 3 51 3,69 32
5 Comisioanele i cheltuielile 5 11 22 9 4 51 3,08 27
legate de creditare
6 Total 11,61 100

Dup cum se observ din tabel, la Banca Transilvania cea mai bun caracteristic a
creditului imobiliar rezult a fi cea legat de solvabilitate, fiind apreciat cu 32% dintr-un total
de 100%. Comisioanele i cheltuielile creditului sunt situate pe locul doi cu 27%, fiind urmate de
valoarea creditului cu 17%. Pe ultimele locuri se gsesc durata de creditare i rata dobnzii.

Tabelul 4.11.
Aprecierea caracteristicilor ofertei Bncii Comerciale Romne

Nr Valoare
Caracteristica 5p 4p 3p 2p 1p Media %
crt absolut
1 Valoarea maxim a creditului 30 13 8 0 0 51 4,43 29
acordat
2 Rata dobnzii creditului 0 0 20 31 0 51 2,39 15
3 Durata de creditare 1 11 21 18 0 51 2,90 19
4 Condiii legate de solvabilitate 1 24 18 7 1 51 3,33 22
5 Comisioanele i cheltuielile 2 4 19 12 14 51 2,37 15
legate de creditare
6 Total 15,42 100

La BCR persoanele anchetate apreciaz ca fiind cea mai bun dintre condiiile de
creditare valoarea maxim creditat. Urmeaz condiiile legate de solvabilitate i durata de
creditare. Cel mai puin apreciate sunt comisioanele creditului i rata dobnzii.
Tabelul 4.12.
Aprecierea caracteristicilor ofertei Bncii Romne pentru Dezvoltare GSG

Nr Valoare
Caracteristica 5p 4p 3p 2p 1p Media %
crt absolut
1 Valoarea maxim a creditului 0 0 17 18 16 51 2,02 13
acordat
2 Rata dobnzii creditului 34 17 0 0 0 51 4,67 31
3 Durata de creditare 1 11 21 18 0 51 2,90 19
 4 Condiii legate de solvabilitate 6 5 14 17 9 51 2,65 18
5 Comisioanele i cheltuielile 4 8 23 10 6 51 2,88 19
legate de creditare
6 Total 15,12 100

BRD are rata dobnzii la creditul imobiliar cea mai mic n comparaie cu ofertele
celorlalte bnci din ora, fiind caracteristica cel mai bine apreciat de intervievai. n schimb
valoarea maxim a creditului acordat de aceast banc, persoanele anchetate o apreciaz cel mai
puin n comparaie cu celelalte caracteristici ale creditului imobiliar la BRD. Celelalte trei
caracteristici sunt la egalitate n clasamentul caracteristicilor.
Tabelul 4.13.

Aprecierea caracteristicilor ofertei Raiffeisen Bank

Nr Valoare
Caracteristica 5p 4p 3p 2p 1p Media %
crt absolut
1 Valoarea maxim a creditului 0 21 22 8 0 51 3,25 19
acordat
2 Rata dobnzii creditului 0 25 26 0 0 51 3,49 21
3 Durata de creditare 31 16 4 0 0 51 4,52 27
4 Condiii legate de solvabilitate 1 13 29 7 1 51 3,11 18
5 Comisioanele i cheltuielile 0 7 20 17 7 51 2,53 15
legate de creditare
6 Total 16,9 100

Durata de creditare de 20 de ani este cea mai bun dintre condiiile de creditare la
Raiffeisen Bank., iar comisioanele i cheltuielile creditului nu reprezint o ofert atractiv, fiind
depunctate de persoanele intervievate.
Tabelul 4.14.
Aprecierea caracteristicilor ofertei Banc Post

Nr Valoare
Caracteristica 5p 4p 3p 2p 1p Media %
crt absolut
1 Valoarea maxim a creditului 0 0 17 18 16 51 2,02 13
acordat
2 Rata dobnzii creditului 0 25 26 0 0 51 3,49 22
3 Durata de creditare 31 16 4 0 0 51 4,52 29
4 Condiii legate de solvabilitate 6 7 16 18 4 51 2,86 18
5 Comisioanele i cheltuielile 6 9 19 8 9 51 2,90 18
legate de creditare
6 Total 15,79 100

La Banc Post tot durata de creditare este pe primul loc n clasamentul condiiilor de
creditare, n schimb cea mai nesatisfctoare este valoarea maxim creditat de banc din
contractul de vnzare-cumprare.
Dac e s facem un clasament al celor cinci bnci n funcie de fiecare criteriu de
apreciere, acest clasament se prezint dup cum urmeaz. n ce privete valoarea maxim a
valorii creditate pe primul loc se afl Banca Comercial Romn cu o medie de 4,43, urmat de
Raiffeisen Bank cu o medie de 3,25 i de Banca Transilvania la egalitate cu Banca Romn
pentru Dezvoltare GSG i Banc Post cu media de 2,02.
n funcie de rata dobnzii practicate la creditele imobiliare, aprecierile intervievailor s-
au ndreptat spre BRD, care a obinut o medie de 4,67. Pe locul doi se situeaz la egalitate
Raiffeisen Bank i Banc Post cu o medie de 3,49, urmate fiind de BCR cu o medie de 2,39. Pe
ultimul loc se afl Banca Transilvania cu o medie de 1,27, banc ce are la creditele imobiliare o
dobnd de 11%.
Raiffeisen Bank i Banc Post sunt primele n clasamentul bncilor n funcie de durata de
creditare (20 de ani), avnd o medie de 4,52, urmate de BCR i BRD cu o medie de 2,90 i pe
ultimul loc se afl Banca Transilvania cu o medie de 1,55, care crediteaz persoanele fizice doar
pe o durat de 15 ani.
Banca Transilvania a fost notat cu o medie de 3,69 pentru condiiile de solvabilitate,
fiind urmat de BCR cu o medie de 3,33, Raiffeisen Bank cu o medie de 3,11, Banc Post cu o
medie de 2,86 i BRD cu o medie de 2,65. BRD nu este apreciat deoarece oferta de credite
imobiliare se adreseaz unui segment al populaiei, care au veniturile familiale de peste 300
EUR, iar persoanele intervievate au venituri n medie ntre 1000-2000 lei.
Aprecierile persoanelor anchetate n funcie de comisioane i cheltuielile aferente
creditului imobiliar se ndreapt spre Banca Transilvania care are o medie de 3,08, urmat de
Banc Post cu 2,90 (la care asigurarea de via este inclus n comisionul de acordare) i de BRD
cu 2,88 (care are comision de 3% penalizare pentru plata anticipat a unei sume din credit i
asigurarea de via ce trebuie ncheiat la valoarea creditului). BCR cere mprumutailor
prezentarea unui ante-contract, din care s reias valoarea imobilului, nainte de aprobarea
dosarului, ante-contract pentru care taxele notariale se pltesc la valoarea ante-contractului, la
care se adaug asigurarea locuinei ipotecate i asigurarea de via calculat la valoarea
creditului, toate acestea fcnd ca oferta bncii s fie doar pe locul patru. Pe ultimul loc se afl
Raiffeisen, care are comision de administrare al creditului, care se pltete anual la soldul
creditului rmas de pltit i comision de penalizare de 1% pentru suma din credit care este pltit
n avans, comisioane care o depuncteaz n clasamentul bncilor.
Pentru a ne forma o imagine de ansamblu a atitudinii generale a persoanelor intervievate
fa de oferta de credite a celor cinci bnci comerciale din Satu Mare, vom aplica modelul
Fishbein-Rosenberg:
pentru Banca Transilvania
P 1 = 2,02 0,19 + 1,27 0,25 + 1,55 0,23 + 3,69 0,16 + 3,08 0,17 = 2,17 puncte
pentru Banca Comercial Romn
P 2 = 4,43 0,19 + 2,39 0,25 + 2,90 0,23 + 3,33 0,16 + 2,37 0,17 = 3,04 puncte
pentru Banca Romn pentru Dezvoltare GSG
P 3 = 2,02 0,19 + 4,67 0,25 + 2,90 0,23 + 2,65 0,16 + 2,88 0,17 = 4,96 puncte
pentru Raiffeisen Bank
P 4 = 3,25 0,19 + 3,49 0,25 + 4,52 0,23 + 3,11 0,16 + 2,53 0,17 = 3,46 puncte
pentru Banc Post
P 5 = 2,02 0,19 + 3,49 0,25 + 4,52 0,23 + 2,86 0,16 + 2,90 0,17 = 3,25 puncte

Tabelul 4.15.

Gradul de apreciere al bncilor n funcie de condiiile de acordare al creditelor imobiliare

 Nr. Valoare
Banca valoare %
crt. absolut
1 Banca Transilvania 2.17 0,12 13
2 BCR 3.04 0,18 18
3 BRD 4.96 0,29 29
4 Raiffeisen Bank 3.46 0,25 21
5 Banc Post 3.25 0,19 19
6 Total 16.88 1 100

29%
30%
25% 21% Banca Transilvania
18% 19%
20% BCR
15% 13% BRD

10% Raiffeisen Bank

Banc Post
5%

0%

Figura 4.10. Gradul de apreciere al principalelor bnci comerciale cu sucursale n Satu Mare
dup modul n care acord credite imobiliare

Dup cum se observ din aceste rezultate, clasamentul modului n care condiiile de
creditare satisfac cerinele clienilor este urmtorul:
1. Banca Romn pentru Dezvoltare GSG
2. Raiffeisen Bank
3. Banc Post
4. Banca Comercial Romn
5. Banca Transilvania
Ultima problem care a fcut obiectul cercetrii a avut n centrul ateniei propunerile
subiecilor referitoare la cele mai bune mijloace publicitare pentru ca bncile s-i fac cunoscute
ofertele de credite imobiliare. Aceste propuneri sunt n ordine:
publicitate n presa local, n care sunt cele mai multe anunuri de vnzri de imobile;
publicitate la radio i televiziune;
publicitate prin ageniile imobiliare, care pot recomanda clienilor ofertele bncilor;
afie i panouri publicitare.

4.1 Studiul pie ei prin intermediul METODEI CANTITATIVE

Este tipul de cercetare ce utilizeaz un eantion extins de subieci crora li se aplic

chestionare structurate, datele obinute urmnd a fi prelucrate statistic. Ideea de la care se
pornete este sondarea n mas a unui numr mare de indivizi n vederea obinerii unor date
generale asupra unor subiecte ntr-o manier ct mai diversificat, deoarece n cadrul sondrii
pot fi incluse att persoane ce sunt implicate direct i au cunotine asupra subiectului cercetat
ct i persoane ce nu cunosc respectivul subiect. Pentru a evita apariia unor erori cauzate de
rspunsurile venite din partea persoanelor ce nu cunosc subiectul/ obiectul analizat, se pot
aplica filtre chestionarelor, astfel cursul chestionarului fiind deviat, evitndu-se unele ntrebri.
Pentru studiul de fa am ales utilizarea unui chestionar structurat care a fost aplicat pe
un eantion de 160 de persoane, de diferite sexe, etnii, vrste, categorii socio-profesionale sau
de venituri. Chestionarul e format din 13 ntrebri, o parte dintre acestea avnd un caracter
sociodemografic iar cealalt parte viznd relaia persoanelor intervievate cu instituia financiar
bancar BCR.
n continuare voi prezenta rezultatele obinute n urma aplicrii chestionarului,
chestionar ce se gse te n forma sa complet la anexe.

Q1: Structura eantionului n funcie de categoria socio-profesional.

FREGVEN PROCENT
Valid salariat 58 36,2
Elev/ Student 60 37,5
Liber profesionist 10 6,2
Pensionar/ 12 7,5
Casnic 11 6,8
Patron 6 5,1
Alta 3 1,8

Fig.1 Structura eantionului n funcie de categoria socio-profesional.

n structura eantionului din punct de vedere al categoriei socio profesionale,
ponderea cea mai mare n cadrul respondenilor o dein elevii i studenii, cu
un procent de 37,5 %. Acetia fiind urmai de salariai care dein o pondere
de 36,2%. Categoria socio-profesional: casnic, liber profesionist, patron,
pensionar au o podere destul de redus.
Q2. Structura eantionului n funcie de Venit

FREGVEN PROCENT
VALID PN LA 400 14 8,8
400 600 54 33,7
600 1000 52 32,5
PESTE 1000 40 25
TOTAL 160 100

Fig. 2 Structura eantionului n funcie de Venit

Majoritatea persoanelor intervievate au un venit mediu net lunar cuprins

ntre 400 RON 600 RON, acetia reprezentnd 33,7%. O pondere
important o dein totodat i persoanele care au venit mediu lunar cuprins
ntre 600 RON 1000 RON, reprezentnd 32,5%.
Q3: Structura eantionului n funcie de vrst.

FREGVEN PROCENT
VALID 18 25 65 40,6
25- 45 74 46,2
PESTE 45 21 13,2
TOTAL 160 100

Fig. 3 Structura eantionului n funcie de vrst.

40,6 % din persoanele intervievate, au vrsta cuprins ntre 18 25 de ani,

iar ntre 25 45 de ani procentul e de 46,2 % , iar restul de 13,2 % sunt
persoane cu vrsta mai mare de 45 de ani.
Q4. Structura eantionului n funcie de sex:

FREGVEN PROCENT
VALID FEMININ 89 55,6
MASCULIN 71 44,4
TOTAL 160 100

Fig. 4 Structura eantionului n funcie de Sex:

Se observ c din totalul persoanelor care au format eantionul, majoritatea
reprezentnd 55,6 % sunt de sex feminin, iar 44,4 % sunt de sex masculin.
Q5. Spontan enumerai cteva bnci:

FREGVEN PROCENT
Valid BRD 84 52,5
BCR 54 33,7
BT 17 10,6
BP 5 3,2
TOTAL 160 100

Fig. 4 Structura eantionului n funcie de bncile enumerate:

Am ales s trec doar patru dintre variantele date de ctre respondeni deoarece acelea care nu
apar au un procentaj foarte mic. Din aceste rspunsuri se poate observa locul pe care BCR l
ocup n cunotina respondenilor. Pe parcursul studiului vom ncerca s aflm de ce BCR
ocup doar locul doi n topul preferin elor respondenilor la chestionar.

Q6. n ce msur v este cunoscut instituia financiar bancar BCR: a)
Foarte cunoscut b) Cunoscut c) Puin cunoscut d) Necunoscut

FREGVEN PROCENT
FOARTE CUNOSCUT 116 72,5
CUNOSCUTA 38 23,7
PUIN CUNOSCUT 6 3,8
DELOC CUNOSCUT 0 0
TOTAL 160 100

Fig.6 Structura eantionului n funcie de ponderea n cunotin a BCR

Din rspunsurile subiecilor ne dm seama de notorietatea instituiei. Este un
semn bun faptul c majoritatea au auzit de BCR chiar dac pentru 3,8 % din
respondeni au auzit destul de puine lucruri despre aceast instituie
financiar bancar.
Q7. De unde ai aflat despre cardurile oferite de BCR:
a) TV d) Banc
b) Internet e) Prieteni
c) Pres f) Radio

FREGVEN PROCENT
VALID TV 82 51,3
INTERNET 3 1,9
PRES 32 20
BANC 0 0
PRIETENI 27 16,8
RADIO 16 10
TOTAL 160 100

Fig.7 Structura eantionului n funcie de mediu de informare a

respondenilor asupra BCR
n urma sondajului observm ca 51,3 % din respondeni au aflat de produsele financiar bancare
emise de BCR de la TV iar 20% dintre acetia din presa scris. Grupurile de referin din care
fac parte respondenii au influenat o pondere de 16,8% dintre acetia n luarea deciziei de
achizi ionare a unui produs financiar de la BCR. O pondere mai redus

o are radioul, ca i surs de informare n cadrul acestui sondaj, astfel doar 10% din respondeni
au aflat de produsele bancare ale BCR prin intermediul acestuia.
Q8. Deinei cel puin un card BCR: a) DA
b) NU
FREGVEN PROCENT
VALID DA 105 65,6
NU 55 34,5
TOTAL 160 100

Fig.8 Structura eantionului n funcie de produsul BCR deinut

Observm c majoritatea subiecilor intervievai dein cel puin un card de la
BCR, iar o proporie de 34,5 % nu dein un card emis de aceast banc.
Q9. Care este poziia dvs. in legtur cu calitatea acestui produs: a) Foarte
mulumit b) Mulumit c) Nemulumit
d) Foarte nemul umit

FREGVEN PROCENT
Valid Foarte Mulumit 65 61,9
Mul umit 24 22,8
Nemulumit 15 14,2
Foarte Nemulumit 1 0,95
TOTAL 105 100

Fig.9 Structura eantionului n funcie de gradul de mulumire

n urma acestei ntrebri observm c 61,9 % dintre subiecii intervievai
care utilizeaz produsele financiare oferite de BCR declar c sunt mulumii
de acestea i de feed-back-ul pe care banca l ofer clienilor si. 22,8% se
declar mulumii de serviciile oferite de ctre BCR, in timp ce 14,2% din
respondeni sunt nemulumii de aceast banc.
Q10. Care este motivul pentru care nu ai achiziionat pn acum un card BCR:

a) Comisioane mari
b) Nencredere n BCR
c) Reclam insuficient la produsele bancare oferite de BCR
d) Indiferen mare

e) Altele
FREGVEN PROCENT
Valid Nencredere n BCR 20 36,3
Comisioane mari 19 34,5
Reclam insuficient 14 25,4
Indiferen mare 12 21,8
Altele 0 0
TOTAL 55 100

Fig.10 Structura eantionului n funcie de motivele neachiziiei produselor

BCR
n urma aplicri acestei ntrebri observm c majoritatea persoanelor ce nu au ales nc un
produs BCR se datoreaz nencrederii acestora n instituia BCR, o nencredere nefondat
deoarece BCR a demonstrat n timp c e una din cele mai stabile si mai prospere bnci de pe
piaa romneasc, ne mai punnd faptul c e cea mai veche banc din Romnia ce nc i mai
desfoar activitatea, nentrerupt. 34,5 % dintre subiecii intervievai acuz comisioanele mari
practicate de BCR la produsele sale, deii fcnd o comparaie cu comisioanele practicate i de
ceilali coocuren i de pe

pia,
observm c acestea se afl ntr-o band de fluctuaie de +/-3%. Un procent de 25,4% din
responden i se ghideaz n achiziia unui produs financiar dup reclama

acestuia, astfel c respectivii subieci, spun c BCR ar fi

trebuit s insiste mai mult n promovarea produsului POWERCARD BCR.
Restul de 21,8 % din respondeni nu sunt att de interesai de banca ce emite produsul pe care
acetia l achiziioneaz ct de utilitatea acestuia i facilit ile pe care produsul le aduce

deintorului.

Q.11 Ce v-ar determina s achiziionai un card BCR: a) Comisioane mai mici

b) Mai mult reclam c) Mai multe oferte promoionale d) Non-rspuns

FREGVEN PROCENT
Comisioane mai mici 23 41,8
Mai mult reclam 5 9,09
Mai multe oferte promoionale 20 36,3
Non-rspuns 2 3,63
TOTAL 55 100
 Fig.11 Structura eantionului n funcie de motivele determinante

n urma acestei ntrebri observm c 41,8% din populaia chestionat ar

dorii ca BCR sa-i scad comisioanele practicate la acest tip de card, dar mai
ales posibilitatea de creditare s creasc. 36,3% dintre respondeni ar dorii
ca BCR s ofere mai multe oferte promoionale la produsele bancare oferite.
Q.12 Care este poziia dumneavoastr vizavi de facilitile aduse de cardurile
BCR: a) Foarte mulumit b) Mulumit c) Nemulumit d) Foarte Nemulumit

FREGVEN PROCENT
Foarte mulumit 31 19,4
Mulumit 62 38,7
Nemulumit 38 23,7
Foarte Nemulumit 29 18,2
TOTAL 160 100

Fig.12 Structura eantionului n funcie de facilitile aduse de produsele

BCR
Majoritatea subiecilor intervievai se declar mulumii de facilitile aduse
de cardurile BCR, iar 23,7% se declar nemulumii. La ntrebarea
suplimentar ce anume i nemulumete majoritatea au rspuns
comisioanele mari la tranzaciile efectuate la furnizori, prin intermediul POS-
ului. 19,4 % dintre respondeni se declar mulumii de facilitile aduse de
cardurile BCR, acestea avnd o arie foarte mare de cuprindere, putnd fi
utilizate att la ATM-urile sucursalelor BCR sau care poart sigla BCR ct i la
oricare alte ATM-uri ce sunt partenere ale grupului ERSTE, comisioanele de
ridicare fiind aceleai.
Q 13. Ce tip de card BCR preferai: a) Debit lei sau valut b) Credit lei sau
valut
c) Premium
FREGVEN PROCENT
Debit lei sau valut 68 64,7
Credit lei sau valut 32 30,4
Premium 5 4,7
TOTAL 105 100

Fig.12 Structura eantionului n funcie de produsele BCR preferate, n

domeniul cardurilor
Deii sunt cele mai vnate tipuri de carduri doar 4,7 % dintre subiecii intervievai i doresc i
i

i permit s dein un astfel de card, majoritatea respondenilor l-ar dorii ns nu toi au
aceast posibilitate deoarece un card premium are o serie de comisioane de ntreinere destul de
piperate, ceea ce l face s nu fie chiar aa de accesibil, astfel c 64,7 % din respondeni declar
c i-ar dorii sau chiar i dein deja unul sau mai multe carduri de debit, in lei sau n valut.
Restul de 30,4% din respondeni declar c nu doresc n mod special un card de credit ns
adeseori acestea vin n pachet cu creditul achiziionat de la banca n cauz, deii l dein
majoritatea dintre acetia declar ca nu l utilizeaz pentru pli ci doar pentru retragere de
numerar, deoarece susin acetia c dein sume mari pe card si le este mai dificil de monitorizat
tranzaciile ce se efectueaz din cont.
4.2 Studiul pieei prin intermediul METODEI CALITATIVE

Metodologia calitativ este un tip de cercetare ce pune accent pe calitatea informaiilor culese de pe
un eantion restrns de subieci, dar reprezentativ. Aadar se aplic pe un numr restrns de subieci dar cu o
importan foarte mare n domeniul analizat, subieci ce sunt direct implicai n problema cercetat. Astfel
pentru acest studiu am ales sa folosesc din cadrul metodologiei calitative, focus grupul si interviul nestructurat
aplicat Directorului General BCR, sucursala Toplia.

Rezultatele stabilite n urma organizrii focus grupului

Din cadrul metodelor de cercetare calitative am ales s realizez pentru acest studiu un focus grup i un
interviu nestructurat aplicat directorului general al sucursalei BCR Toplia.
n cadrul focus grupului am invitat opt tineri cu vrste cuprinse ntre 18 i 28 de ani, 4 femei i 4
brbai. Concluziile pe care le-am observat au fost asemntoare cu cele rezultate din aplicarea chestionarului,
imaginea asupra societii financiar-bancare BCR este format, si este o imagine pozitiv ns exist i o
concuren destul de strns intre produsele financiare oferite de BCR i de principalii si concureni BRD sau
BT, pe segmentul cardurilor de debit sau de credit, ns societatea BCR fiind bine aspectat.
Am concluzionat din rspunsurile invitailor la focus grup c reclama pentru promovarea acestei
societi e vital, mai puin aspectat fiind reclama prin intermediul internetului,Mare parte din tineri folosesc
astzi internetul zilnic astfel ar ajunge mai uor la cunotina acestora ofertele bncii dac acesta ar avea cte o
caseta de publicitate inserat in unele pagini ce sunt accesate mai des de ctre tineri completeaz una dinte
tinerele invitate.
La ntrebarea cte dintre persoanele invitate dein un card BCR, 3 dintre acestea aveau n posesie cte
unul n momentul respectiv, ns toi deineau cte un cont bancar cu card ataat, deschis la BCR.
ncercnd s aflu care sunt cele mai frecvente operaiuni efectuate prin intermediul cardurilor, de
ctre persoanele invitate,majoritatea au rspuns pentru cumprturi, retrageri de numerar, transferuri de
sume.
Trei dintre subiecii intervievai au rspuns c au primit cardul de la prini, pentru ca acetia s le
poat transfera bani, 4 dintre acetia dein cardul deoarece plata salariilor acestora se face prin virament bancar.
Din subiecii intervievai nici unul nu deinea carduri de debit sau premium.
Toi participanii la focus grup au recunoscut c n ziua de azi e din ce n ce mai necesar utilizarea
cardurilor n tranzaciile efectuate chiar i cotidian, avnd n vedere infracionalitatea din ziua de azi e mai sigur
depozitarea banilor n contul cardului i efectuarea tranzaciilor direct cu acesta.

Chiar daca produsele financiare oferite de BCR prezint poate comisioane cu cteva procente mai
ridicate dect societile concurente ale acesteia, BCR ofer mai mule faciliti, precum o reea mai mare
de POS-uri funcionale, o reea mai extins de sucursale i agenii care s asiste clientul n achiziionarea
produsului financiar care se potrivete nevoii acestuia.
Studii actuale au demonstrat c in contextul crizei actuale grupul financiar BCR-ERSTE prezint o
stabilitate i o siguran mai mare. BCR promoveaz plata prin card la comerciani ncercnd astfel sa
determine o muta ie in cultura bancara, de la numerar la "banii de plastic",

plile electronice fiind de altfel menirea cardurilor. Din postura de lider de pia, BCR promoveaz plata
bunurilor si serviciilor cu cardul, la care clien ii beneficiaz de comision zero.

De asemenea, utilizatorii de carduri BCR pot beneficia de avantajele plii facturilor cu cardul la ATM,
pentru aproape 150 de furnizori de servicii si utiliti de interes na ional sau local.

419
Serviciul se bucura de o tot mai larga cutare, banca gestionnd in prezent peste 150.000 de opiuni de plat.
Printre societile cu care BCR a semnat convenii de plat a facturilor direct de la ATMurile sale, la nivel
naional sau local, se numr societi de telefonie fix i mobil, companii furnizoare de internet, operatori de
televiziune prin cablu, societ i de asigurri, de apa si canal, de

distribu ie energie electrica.

A adar cu o gam foarte diversificat de utilit i puse la dispoziia clienilor si n

ncurajarea acestora de a utiliza banii electroniciBCR ncearc Implementarea unei culturi bancare in
cadrul populaiei din Romnia.

420
 CONCLUZII

Necesitatea calitii serviciului este o problem real pentru furnizorii de servicii financiar- bancare. Bncile trebuie
s monitorizeze nivelul acestuia i s se asigure c este suficient de ridicat pentru a capta interesul clientului pentru
oferta bancar. Calitatea serviciilor i continuitatea n oferta de produse i servicii vor ajuta la creterea fidelizrii
clienilor, acetia fiind astfel mai puin tentai s evalueze alternativa utilizrii serviciilor concurenei.
n condiiile economiilor moderne, n activitatea bncilor s-au produs cteva mutaii semnificative:
- amplificarea forei marilor bnci corelat cu intensificarea internaionalizrii i dezvoltrii inegale a bncilor pe
naiuni;
- substituirea progresiv a specializrii operaiunilor bancare cu universalizarea lor;
- nregistrarea unor transformri sensibile n relaia dintre stat i bncile private;
- accentuarea modernizrii tehnicilor i tehnologiilor de informatic bancar.
Dezvoltarea puternic a internetului i telecomunicaiilor mobile nu a ocolit, din fericire, Romnia, astfel c
o serie de industrii pot beneficia de avantajele majore ale noilor tehnologii. Astfel, industria bancar a venit n
ultimii ani cu o noutate pe pia: lansarea serviciilor bancare electronice, o alternativ viabil la serviciile bancare

clasice, care presupun prezena clientului la ghieul bncii. Serviciile bancare electronice sunt mparite n trei
categorii: Internet Banking, Home Banking i Mobile Banking. Aceste servicii permit derularea unor tranzacii
bancare cu ajutorul calculatorului conectat la internet (Internet Banking i Home Banking) sau al telefonului mobil
(Mobile Banking).
Consumatorii sunt reticeni ns n privina metodelor alternative de plat oferite de bnci, alegnd varianta
clasic plii cu cec sau cash. Din acest motiv este foarte important modul n care bncile i dezvolt produsele i
serviciile, dar n mod special modul n care sunt fcute cunoscute avantajele folosirii acestora: posibilitatea unei erori
este tot mai scazut, un foarte bun control asupra plilor i un timp de realizare a acestuia ct mai redus.
Decizia de a apela la aceste noi servicii i produse bancare este legat i de poziia financiar a
consumatorilor, dar i de natura tranzaciilor pe care le desfoar. Cu ct inovaiile acestor produse i servicii vor
fi mai apropiate de cele cunoscute deja de consumatori, renunarea la metodele tradiionale va fi mai rapid i n
rate tot mai mari.

Creditele pentru populaie vor crete i n 2008. Avertismentele privind pericolul creterii deficitului pe cont
curent i las rece pe bancheri. Bancherii intenioneaz s dea n continuare credite, atta timp ct va exista din
partea populaiei cerere care va putea fi acoperit n condiii de prudenialitate. Cel puin anul viitor, piaa nu va
ajunge la saturaie. Fie c nu i-au achiziionat nc toate produsele de care au nevoie n cas, fie c veniturile nc
le mai permit s se expun unor credite suplimentare, romnii vor continua s se mprumute. Condiiile de creditare
nu vor mai fi ns la fel de relaxate ca pn acum, deoarece pot aprea dezechilibre pe piaa imobiliar. Preurile la
imobile cresc, pentru c cererea de cumprare exist, ofertele de finanare exist, dar oferta de locuine este limitat
i nu se construiesc locuine noi.

421
 O prim ncercare de ncetinire a creterii creditului de consum a fost creterea dobnzilor de intervenie,
dar rezultatele au ntrziat s apar. Msurile luate de BNR prin Normele 15 i 16 din 18 decembrie 2003 n
activitatea de creditare sunt:
1 Avansul minim pentru creditele ipotecare va fi de 25%. Unele bnci impun oricum aceast limit, ns altele
au redus avansul minim la 25% sau la 15% din valoarea imobilului achiziionat.
1 Rata lunar de rambursat la creditele ipotecare nu va putea fi mai mare de 35% din venitul lunar al
solicitantului. Bncile accept astzi un raport de 50%, o marj de siguran pentru riscul valutar fiind luat doar
dac mprumutul este contractat n valut, iar veniturile sunt n lei.
1 La creditele de consum, ratele de rambursat nu vor putea depi 30% din venitul lunar net, fa de 50% ct
este n prezent. Vor fi afectate doar persoanele cu venituri foarte mici, n cazul celorlalte influena fiind
nesemnificativ datorit valorii relativ mici a unor astfel de credite.
1 Obligativitatea aducerii unor girani la creditele unde solicitantul nu aduce alte garanii personale sau s
achite un avans minim de 25 % din valoarea bunurilor achiziionate.
Limitrile impuse de BNR nu se aplic n cazul creditelor pentru studii, pentru cltorii i vacan, pentru
efectuarea de tratamente medicale i creditele agricole.
O alt ncercare de ncetinire a creterii creditului de consum a fost Legea 289 din 24 iunie 2004, care a
introdus obligativitatea afirii i publicrii dobnzii anuale efective DAE n sediile bncilor, precum i prezentarea
ei n contractul de credit. DAE reprezint costul total al creditului la consumator i cuprinde toate cheltuielile
legate de acordarea i adminis-trarea creditului. Aceast msur s-a luat n scopul protejrii mprumutatului
mpotriva comi-sioanelor i taxelor ascunse ale bncilor. Banca Transilvania S.A. a fost printre primele bnci din
Romnia care a lansat pe pia oferta de credit imobiliar pentru persoanele fizice. Dar din ancheta realizat rezult
c oferta de credite imobiliare a Bncii Transilvania este neatractiv. Cea mai important caracteristic a ofertei de
credite, rata dobnzii, este cea mai mare de pe pia 10% la Banca Transilvania.
Durata de creditare a doua caracteristic ca importan, este foarte mic doar de 10 ani, fiind aproape
jumtate din durata creditelor de la Raiffeisen Bank i Banc Post. Politica bnci a fost s nu existe expuneri mari pe
termen lung dac banca nu are asigurate finanri corespunztoare acestui termen. Banca Transilvania a avut
contractate surse pe termen de 7 ani, n baza unui acord pentru finanare ncheiat cu Fondul Monetar de Dezvoltare
Olandez.
Tot n defavoarea ofertei la Banca Transilvania este i valoarea maxim creditat de banc din valoarea
contractului de vnzare-cumprare, 70%, fa de 85% la BCR. Condiiile de solvabilitate, aplicate la creditul
imobiliar, sunt bune fa de ofertele celorlalte bnci, iar comisioanele i cheltuielile legate de creditare sunt
satisfctoare.
Msurile luate de banca central, prin norma 16 din decembrie 2003, introduc condiii restrictive, care
uniformizeaz politicile de creditare pe segmentul retail al bncilor comer-ciale i las o marj destul de mic de
difereniere a ofertelor bncilor pentru persoane fizice. Variabilele care pot diferenia ofertele de credite imobiliare
rmn n aceste condiii: nivelul dobnzii, perioada de creditare i nivelul comisioanelor.
Banca Transilvania, pentru a rmne competitiv, trebuie s se alinieze ofertelor bncilor concurente.
Comparativ cu finanrile din Occident, cu dobnzi mici de 3-5%, rata dobnzii la creditele imobiliare de pe piaa
romneasc este ridicat. Aceasta, pe de o parte, pentru c sursa atras de bnci este cu o dobnd de 5-6%, la care
se adaug marja proprie de ctig de 3-5%. Pe de alt parte, la aceast rat mare a dobnzii mai contribuie i riscul
de ar dat de societile de rating. Banca Transilvania are dou opiuni pentru reducerea ratei dobnzii: s
micoreze marja de profit a bncii sau s caute i s gseasc surse de finanare mai ieftine.
Banca Transilvania trebuie s ofere credite imobiliare cu o perioad de creditare mai mare, de peste 15 ani.
Pentru aceasta trebuie s-i asigure surse de finanare pe termen lung de peste 15 ani, prin ncheierea de acorduri cu
bnci sau fonduri de investiii.
La creditul imobiliar n lei i valut, valoarea maxim de creditare este de 75% din valoarea contractului de
vnzare cumprare a imobilului achiziionat prin credit, deci aceast caracteristic a ofertei Bncii Transilvania este
conform normelor BNR (Norma 16 din decembrie 2003), dar la alte bnci, valoarea maxim creditat din valoarea
contractului/ investiiei ajunge la 80% (BCR), sau 85%, deoarece norma 16 se refer strict la creditul ipotecar i
multe bnci elaboreaz credite imobiliare, nu ipotecare. Deci Banca Transilvania ar putea s mai creasc puin
valoarea maxim a creditului acordat de la 70% pn la 75%, pentru a fi competitiv.
La evaluarea bonitii solicitantului, se are n vedere ca ratele de pltit s reprezinte cel mult 35% din
veniturile nete ale solicitantului i ale familiei sale, calculate ca diferen ntre veniturile totale i angajamentele

422
asumate se precizeaz n articolul 6, aliniatul 6 din Norma 16 din 18 decembrie 2003. Prin acest aliniat se
limiteaz riscul de solvabilitate a clientului (riscul ca clientul s nu mai realizeze venituri i s nu poat rambursa
creditul) i riscul de curs valutar (n cazul contractrii unui credit n valut i a unor venituri constante n lei se
poate ajunge n timp la creterea gradului de ndatorare a clientului, datorit devalori-zrii leului). Oferta bncii nu
se adreseaz n special unui segment elitist (oameni de afaceri cu venituri mari), ci unui segment mai larg de
persoane fizice cu venituri medii ale familiei. Pentru a ctiga din punct de vedere al condiiilor de solvabilitate al
clienilor un loc mai bun pe pia, Banca Transilvania trebuie s introduc noiunea de venituri ale familiei ntr-un
sens mai larg (prini, copii, frai, surori care mpreun s contribuie la derularea creditului ca girani pltitori).
Matricea punctelor tari si slabe a activitii de creditare la Banca Transilvania S.A.

Valoare Comisioane si
Valoare Condiii de Durata de
Tip de credit maxim
creditat
Dobnda
solvabilitate
cheltuieli legate de
creditare
De creditare creditare
Credit imobiliar n lei + - + + - -
Credit imobiliar n valut + - - - - -
Credit ipotecar + - - + - -
Credit imobiliar n lei cu + + + + - +
dobnd fix
Credit de nevoi curente - - - + - -
n lei
Credit personal cu + + - + + +
garanii personale
Credit pe credit card + + + - +
Credit pe cardul de debit + + + + -
Oferta Bncii Transilvania la creditul ipotecar are cteva puncte slabe legate de dobnd (11% n valut,
21% n lei), mult mai mare dect dobnda celorlalte bnci, comi-sioane i durata de creditare (15 ani) mai mic
dect la creditele de acelai fel de pe pia. Banca Transilvania a introdus din acest an comisionul anual de
administrare cont de credit de 100 lei, comision pe care banca nu l-a avut pn acum, comision care ridic costurile
creditului. Un avantaj al acestei oferte l reprezint faptul c banca nu comisioneaz la creditele de mai sus plile
anticipate, n timp ce alte bnci penalizeaz plile anticipate. Aceste caracteristici plaseaz oferta de credit ipotecar
a Bncii Transilvania sub ofertele celorlalte bnci comerciale. Creditul imobiliar n lei cu dobnd fix este nou
introdus pe pia. Banca Transilvania a introdus acest credit n luna aprilie 2005, avnd dobnda (fix) cea mai
mic la creditele de acest tip. Valoarea maxim de creditare este la fel ca la alte bnci, dar comisioanele i
cheltuielile de creditare sunt punctul slab al ofertei. Condiiile de solvabilitate sunt un alt punct forte al ofertei,
acest tip de credit fiind conceput pe norma de credit imobiliar accept ca suma lunar de plat s fie pn la 50%
din venitul familiei. Acest credit avnd i perioada de creditare de 20 de ani face ca oferta Bncii Transilvania s fie
una dintre cele mai bune oferte de acest tip de pe piaa bancar.
Msurile luate de Banca Central, prin norma 16 din decembrie 2003, introduc condiii restrictive, care
uniformizeaz politicile de creditare pe segmentul retail al bncilor comer-ciale i las o marj destul de mic de
difereniere a ofertelor bncilor pentru persoane fizice. Variabilele care pot diferenia ofertele de credite imobiliare
rmn n aceste condiii: nivelul dobnzii, perioada de creditare i nivelul comisioanelor.
Banca Transilvania, pentru a rmne competitiv, trebuie s se alinieze ofertelor bncilor concurente.
Comparativ cu finanrile din Occident, cu dobnzi mici de 3-5%, rata dobnzii la creditele imobiliare de pe piaa
romneasc este ridicat. Aceasta pe de o parte pentru c sursa atras de bnci este cu o dobnd de 5-6%, la care
se adaug marja proprie de ctig de 3-5%. Pe de alt parte, la aceast rat mare a dobnzii mai contribuie i riscul
de ar dat de societile de rating. Banca Transilvania are dou opiuni pentru reducerea ratei dobnzii: s
micoreze marja de profit a bncii sau s caute i s gseasc surse de finanare mai ieftine.
Banca Transilvania trebuie s ofere credite imobiliare i ipotecare cu o perioad de creditare mai mare, de
peste 15 ani. Pentru aceasta trebuie s-i asigure surse de finanare pe termen lung de peste 15 ani, prin ncheierea
de acorduri cu bnci sau fonduri de investiii.
Oferta bncii nu se adreseaz n special unui segment elitist (oameni de afaceri cu venituri mari), ci unui
segment mai larg de persoane fizice cu venituri medii ale familiei. Pentru a ctiga din punct de vedere al
condiiilor de solvabilitate al clienilor un loc mai bun pe pia, Banca Transilvania trebuie s introduc noiunea de
venituri ale familiei ntr-un sens mai larg (prini, copii, frai, surori, care mpreun s contribuie la derularea

423
creditului ca girani pltitori), i suma lunar de plat s reprezinte 50% din aceste venituri, mai ales la creditul
imobiliar care teoretic nu intr sub incidena normei 16 din decembrie 2003 a BN.
Majoritatea creditelor au fost acordate pentru vnzri-cumprri de locuine sau pentru reabilitarea unor
imobile vechi i nu pentru construirea unor locuine noi. Banca ar putea chiar s nceap o colaborare cu societi
de construcii, care s realizeze uniti locative n regim de credit ipotecar. Oferta Bncii Transilvania, la creditul de
nevoi curente n lei, este sub nivelul ofertelor celorlalte bnci din toate punctele de vedere. Norma 15 din
decembrie 2003 a BNR reduce posibilitatea de creditare a persoanelor fizice pentru nevoi curente prin introducerea
obligativitii ca suma lunar de plat a creditului s nu depeasc 30% din venitul familiei (so + otie). Pentru a
respecta aceast condiie la un credit care are suma maxim ce poate fi acordat de 5.000 EUR (echivalent n lei),
se poate acorda maxim de 10 ori venitul familiei. n Romnia populaia prefer creditele n valut i din acest
motiv acest credit de nevoi personale n lei nu este preferatul clienilor. De asemenea, perioada de creditare este
doar de 5 ani, suma lunar de plat fiind cu att mai mare cu ct perioada de creditare este mai mic. Condiiile de
solvabilitate i creditare sunt de asemenea defavorabile ofertei, care cere obligatoriu existena unuia sau a doi
girani, care s garanteze creditul cu veniturile lor. n condiiile n care o foarte mare parte a populaiei are credite
contractate, este foarte greu s gseti girani i de aceea populaia prefer creditele care sunt asigurate doar cu
polia de risc de neplat dei aceasta ridic considerabil costurile creditului. Societile de Asigurri ncheie aceast
poli doar pentru suma maxim de 5.000 EUR.
n schimb, creditul personal cu garanii reale introdus de Banca Transilvania la nceputul lunii aprilie 2005
este o ofert foarte atractiv. Valoarea maxim de creditare este cea mai mare de pe pia, pn la 50.000 euro,
aceast valoare depinznd doar de veniturile mprumutailor. De asemenea perioada de creditare este un punct forte
al ofertei fiind de 15 ani n condiiile n care celelalte bnci au maxim 10 ani (BCR). Condiiile de solvabilitate,dei
sunt ngrdite de faptul c suma lunar de plat nu poate depi 30% din venitul familiei, sunt totui din cele mai
bune deoarece se permite ca la acest tip de credit s se ia n considerare toate tipurile de venituri pe care familia le
poate demonstra: venituri din activiti independente, din dividende i chirii, din agricultur i din activiti
liberale, diurne, etc. Dobnda, n schimb, este un punct slab al ofertei fiind de 11%, celelalte bnci oferind credite
cu dobnd mai mic. Aceast problem este totui la toate creditele n valut a bncii, deoarece acestea sunt
finanate din surse externe i nu pot concura cu bnci care sunt finanate de banca-mam cum sunt Raiffeisen sau
BRD.
Cardul de credit este un produs destul de bun al Bncii Transilvania, fiind aliniat ofertelor celorlalte bnci.
n condiiile n care acest tip de card se preteaz unui segment mai elitist al populaiei, care are n general venitul
pe persoane mai mare de 200 EUR, suma maxim acordat credit pe acest tip de card este de maxim 5.000 EUR,
dar n general nu mai mult de 3 salarii nete ale clientului (norma 15/2003 a BNR). Veniturile luate n considerare
pentru acest tip de credit sunt foarte diverse, putnd fi dovedite chiar i cu fia fiscal. Dobnda este la fel ca la
celelalte bnci. Comisioanele cardului, de administrare cont de card, de ridicare numerar, de vizualizare cont,
nlocuiesc comisionul de acordare de la celelalte credite. Cardul de credit are n general costuri mult mai mari dect
cardul de debit, de aceea primete un minus la aceast caracteristic. Cardul de debit este unul din produsele care se
vinde foarte bine. Avnd ataat o descoperire de cont de pn la 1500 euro, putndu-se acorda 1-3-5 salarii n
funcie de bonitatea clienilor, cu o dobnd de 24% n acest moment, acest card este unul din cele mai bune de pe
pia n acest moment. ntr-un articol din nr. 15/14.04.2005 al revistei Capital,Banca Transilvania este plasat pe
locul 3 n topul celor mai ieftine carduri de debit, fiind devansat de Banca Ion iriac i de BCR, deoarece la
punctajul total,15% din punctaj a fost dat de numrul de bancomate, iar dobnda de referin a fost comparat cu
dobnda minim la creditul de nevoi personale n lei,16%. Pentru a ctiga clientela, oferta bncii trebuie s se
bazeze i pe aspecte calitative,nu numai pe elementele cantitative, cum ar fi:
rapiditate n procesarea cererii de credit a clientului, prin scurtarea timpului de la depunere a actelor pentru
credit pn la acordarea acestuia;
gestionarea sursei mai bine, astfel nct la orice or s se poat pune la dispoziia clientului creditul, nu n limita
unor plafoane acordate lunar de ctre centrala bncii;
simplificarea formalitilor de ntocmit, pentru a se uura accesul la credit;
la acordarea creditului, valoarea acestuia s fie pus la dispoziia vnztorului imobilului n valuta n care a fost
contractat creditul (pentru a fi ridicat), fr a se crea probleme i a da motive de nencredere n banc.

424
 BIBLIOGRAFIE

Basno C. - Moned, credit, bnci, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1999

Basno C., Dardac N., Floricel C. Moned, credit, bnci, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2004
Coman F. - Activitatea bancar, profit i performan, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2000
Dedu V. - Management bancar, Editura Silrom, Bucureti, 1996
Diaconescu M. - Bnci, sisteme de pli, riscuri, Editura Economic, Bucureti, 1999
Ionescu L.C. - Bncile i operaiunile bancare, Editura Economic, Bucureti, 1996
Isrescu M. - Sistemul bancar n Romnia, Bucureti, 1996
Kotler Philip 10 pcate capitale de marketing semne i soluii, Editura Codecs, Bucureti 2004
Kotler P. - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti
Kotler Philip Marketing lateral, Editura Codecs, Bucureti 2004
Opriescu M - Moned i credit-teorie i practic, Reprografia Universitii din Craiova, 1998
Ries A., Trout J. Poziionarea, Editura Curier Marketing, Bucureti, 2004
Turcu I. - Operaiuni i contracte bancare, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1995
Vlaicu N. Alexandru Politici monetare i tehnici bancare, Editura Casa Crii de tiin, Cluj-Napoca, 2003
Vlaicu N. Alexandru Management financiar-bancar, Editura Casa Crii de tiin, Cluj-Napoca, 2005
*
* * - Banca Transilvania - Ghid de marketing bancar, Cluj-Napoca, 2001
*
* * - Legea nr.101/1998 privind statutul BNR.
*
* * - Legea nr.58/1998 privind activitatea bancar
*
* * - Norme de creditare ale Bncii Transilvania
*
* * - Rapoartele anuale ale Bncii Transilvania S.A.
*
* * - Revista Finane. Bnci. Asigurri, colecie
*
* * - Revista Tribuna economic, colecie
*
* * - Revista Capital, colecie

BIBLIOGRAFIE

Ardelean, D. - Managementul calitii totale, - curs UVVG, 2005;

ASRO SR ISO/TR 10013 - Linii directoare pentru documentaia sistemului de management al calitii, - Bucureti,
2003;
ASRO SR EN ISO 9000 - Sisteme de management al calitii, Principii fundamentale i vocabular, - Bucureti,
2001;
ASRO SR EN ISO 9001, - Sisteme de management al calitii. Cerine - Bucureti, 2001;
Bonta Dumitru, Managementul general, Ed. UGB, Bacu, 2007
Cnnu Nicolae, Dima Ovidiu, Guru Gheorghe, Gonzales Barajas Ana - Sisteme de asigurare a calitii - Editura
Junimea, Iai, 1998;
Marieta Olaru - Managementul calitii - Ed. Economic, Bucureti, 1999;
Olaru M. (colectiv de autori ASE) - Fundamentele tiinei mrfurilor - Editura Eficient. Bucureti, 1999;

425
Olaru M., Pamfilie R., Negrea M., Mocanu Jaber M., Punescu C., Stanciu C. - Studiul calitii produselor i
serviciilor - Ed. Economic, Bucureti, 2001;
Pcurariu Gheorghe - Bazele merceologiei - Editura Univ. de Vest "Vasile Goldi", Arad, 2000;
Pruteanu Octavian, Bohosievici Cazimir, Iordchescu Dnu, Ghi Eugen, V.A. Cruz Machado - Managementul
calitii totale - Editura Junimea, Iai, 1998;
Stanciu Ion - Calitoligia. tiina calitii mrfurilor - Ed. Oscar Print, Bucureti, 2002;
Stanciu I. - Managementul calitii totale - Bucureti, Cartea universitar, 2003;
Teodoru Traian - Certificarea ntreprinderii - Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000;
UNCTAD/GATT ISO - Manualul sistemului calitii. Ghid pentru Implementarea standardelor internaionale ISO
9000 - Ed. Tehnic, Bucureti, 1996;
16. Adrese internet:
1. www.regielive.ro
2. www.wikipedia.ro
3. www.CEC.ro
4. www.google.ro
5. www.clubAfaceri.ro

Webografie:
1. http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/60349/BCR-4-000-de-clienti-de-private-banking.html [Accesat
01.02.2013]
2. http://www.zf.ro/prima-pagina/otp-bank-ofera-private-banking-pentru-clientii-cu-venit-lunar-de-minim-5-000-
euro-3103367 [Accesat 02.01.2013]
3. http://www.raiffeisen.ro/wps/portal/internet/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y_Qjz
KLN443NnQFSYGYzp76kehCHgghX4_83FT9oKJ8fW_9AP2C3NCIckdHRQAS5X/delta/base64xml/L3dJdyEvd
0ZNQUFzQUMvNElVRS82XzNfMzBV?internetcontent_ID=835&actiune=internetcontent_ViewAction [Accesat
29.03.2009]
4. http://www.standard.ro/articol_77463/unicredit_tiriac_schimba_strategia_____pe_private_ banking.html
[Accesat 06.04.2009]
5. http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Private-Banking-Bancpost.html [Accesat 05.04.2009]
6. http://www.curierulnational.ro/Finante%20Banci/2008.08.20/Cardurile+cu+cip+sunt+recu
noscute+de+prea+putine+bancomate [Accesat 05.04.2009]

426