Manual de Formación Gerentes-Trabajadores M1

MDULO 1
La cooperacin en el lugar de trabajo

La base del xito empresarial
Manual de formacin para gerentes y trabajadores

Copyright Organizacin Internacional del Trabajo 2016
Primera edicin 2016
Segunda edicin 2017
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en virtud del protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves
de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, con la condicin de que se mencione la fuente. Para ob-
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hacer copias de acuerdo con las licencias que se les hayan expedido con ese fin. En www.ifrro.org puede encontrar la
organizacin de derechos de reproduccin de su pas.
OIT. Programa SCORE Per

La cooperacin en el lugar de trabajo. La base del xito empresarial: Manual para gerentes y trabajadores. Lima:
OIT/ Programa SCORE, 2017. 88p.
Empresa sostenible, estrategia de gestin, planificacin corporativa, manual.

03.04.5
ISBN: 978-92-2-131076-1 (print)
ISBN: 978-92-2-131077-8 (web pdf)
NOTA IMPORTANTE: Para fortalecer la participacin de hombres y mujeres en la implementacin de SCORE, se ha

desarrollado una serie de herramientas relacionadas a los temas correspondientes al Mdulo.
Datos de catalogacin de la OIT
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en
que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina
Internacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus
autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras.
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe
exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione.
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cional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desa-
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cin digital, u ordenndose a: ilo@turpin-distribution.com Para ms informacin, visite nuestro sitio web:
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Impreso en Per
Prlogo
Desde aos atrs en Per vienen suscitndose hechos importantes que son dig-
nos de reconocerlos. En menos de una generacin se ha duplicado el Producto
Bruto Interno, se ha reducido la pobreza extrema menos de un dgito y la clase
media hoy representa cerca del 26% de la poblacin del pas. En paralelo, se
observa que, la economa peruana es la tercera economa latinoamericana con
mayor grado de informalidad, ascendiendo a 73.2% (MTPE, 2015), con una de
las ms bajas tasas de productividad y con enormes retos en trminos de des-
empeo ambiental.
Por qu el boom econmico no se evidencia en la reduccin de la

brecha de productividad entre sectores y entre empresas de diferentes
tamaos y la mejora de condiciones de los millones de trabajadores?.
Sobre esto, con acierto se vienen acelerando un conjunto de polticas de desa-
rrollo productivo y medidas para lograr la eficiencia del Estado, a travs de la
mejora de la oferta de servicios financieros y no financieros para las empresas
de todo el pas, la inversin en innovacin y tecnologa, as como la formacin
de calidad para el trabajo y la gestin de las empresas, y la mejora de la in-
fraestructura. La formacin y la asistencia tcnica de calidad enfocada en la
mejora de los sistemas de gestin de las empresas, constituyen factores que
repercuten positivamente en la rentabilidad, productividad y condiciones de
trabajo de las empresas.
En esta lnea, el Ministerio de la Produccin, a travs del Vice ministerio

de MYPE e Industria y con la asistencia de la OIT, ha decido promover
la metodologa SCORE de la OIT, un programa de formacin y asisten-
cia tcnica innovador que abarca cinco mdulos: la Cooperacin en el
Lugar de Trabajo, la Gestin de la Calidad, la Produccin Ms Limpia,
la Administracin del Recurso Humano y la Seguridad y la Salud y en
el Trabajo.
En tal sentido, el Ministerio de la Produccin como parte de sus iniciativas de

fomento productivo para las pequeas y medianas empresas y en el marco de
un Convenio suscrito con la OIT, ha destinado fondos para la implementacin de
SCORE en las empresas. Asimismo, esta iniciativa abarca el fortalecimiento de
las capacidades de los actores que brindan servicios de desarrollo empresarial
(SDE) articuladas a PRODUCE a travs de la transferencia de la gestin de la
metodologa SCORE, estn pueden ser de gestin privado y/o pblica: Centros
de Desarrollo Empresarial (CDE), Centros de Innovacin Tecnolgica (CITEs),
entre otras.
Finalmente, un reconocimiento especial a los empresarios y trabajadores que

han decidido adoptar la metodologa SCORE en sus empresas. La inversin rea-
lizada, sin duda alguna, se redituar en la mejora de la productividad y de las
condiciones de trabajo de sus empresas, teniendo como pilar el fortalecimiento
de una cultura de cooperacin entre gerentes y trabajadores que constituye la
filosofa central de SCORE.
Philippe Vanhuynegem Pedro Olaechea

Director de la Oficina de la OIT Ministro de la Produccin
para los Pases Andinos
III
IV
Prefacio
Promoviendo Empresas Competitivas, Responsables y Sostenibles (SCORE)

consiste en un programa de capacitacin y asistencia tcnica en la fbrica, que
mejora la productividad y las condiciones de trabajo en pequeas y medianas
empresas (PYMEs). El programa de formacin de SCORE demuestra las mejo-
res prcticas internacionales en los sectores de la manufactura y servicios y
ayuda a las PYMEs a participar en las cadenas mundiales de suministro.
El programa SCORE se centra en el desarrollo de relaciones cooperativas de

trabajo que dan como resultado beneficios compartidos. Los cinco mdulos del
programa de formacin de SCORE abarcan la Cooperacin en el Lugar de Tra-
bajo, la Gestin de la Calidad, la Produccin Ms Limpia, la Administracin del
Recurso Humano y la Seguridad y la Salud y en el Trabajo. Cada mdulo incluye
un taller de capacitacin en el aula dirigido a gerentes y trabajadores, seguido
de asistencia tcnica in situ con expertos de la industria que ayudan a poner en
prctica la capacitacin en el lugar de trabajo.
El programa es una respuesta a las conclusiones alcanzadas por los gobier-

nos, empleadores y trabajadores en la Conferencia Internacional del Trabajo en
2007. En el debate sobre las empresas sostenibles concluyeron que:
Las empresas sostenibles deberan innovar, adoptar tecnologas apropiadas

respetuosas del medio ambiente, desarrollar calificaciones y los recursos hu-
manos, y mejorar la productividad para seguir siendo competitivas en los mer-
cados nacionales e internacionales. Tambin deberan aplicar prcticas en el
lugar de trabajo basadas en el pleno respeto de los derechos fundamentales en
el trabajo y normas internacionales del trabajo, y promover buenas relaciones
entre la direccin y los trabajadores como medio importante para aumentar la
productividad y crear trabajo decente.
La OIT proporciona asistencia a las agencias gubernamentales, los proveedores

de servicios de formacin, las asociaciones profesionales y los sindicatos en
las economas emergentes de frica, Asia y Amrica Latina para que puedan
ofrecer el programa SCORE a las empresas. El proyecto est gestionado por un
equipo global basado en las Oficinas de Pas de la OIT y con sede en Ginebra. El
programa SCORE recibe el apoyo de los gobiernos de Suiza y Noruega.
Este primer mdulo, Cooperacin en el Lugar de Trabajo la Base del xito

Empresarial, es el fundamento del programa SCORE. Su objetivo es mejorar
la productividad en las PYMEs mediante la mejor cooperacin en el lugar de
trabajo y establece los principios que la sustentan, incluidos el dilogo social,
la negociacin colectiva y la libertad sindical. Es importante destacar que este
enfoque est alineado a las demandas actuales de prcticas del lugar de trabajo
socialmente responsables.
Esta tercera edicin del manual refleja la experiencia y el aprendizaje de la Fase

I de SCORE, en la que participaron ms de 400 PYMEs, lo que representa a ms
de 65,000 trabajadores. La tercera edicin fue desarrollada por Vijay Allaham
del Instituto Kaizen y Stephan Ulrich, con los aportes valiosos de Michael Elkin y
V
Markus Pilgrim (todos de la OIT). La primera versin se distribuy para obtener
comentarios entre una amplia gama de Departamentos y Unidades de la OIT.
En particular, estamos en deuda por los insumos proporcionados con la Oficina
de Actividades para los Empleadores (ACT/EMP), la Oficina de Actividades para
los Trabajadores (ACTRAV) y la Oficina de Gnero, que ayudaron a asegurar
que los materiales estuviesen actualizados y respondieran a los derechos y la
igualdad de gnero de todos los trabajadores.
Caja de Herramientas:
La caja de herramientas contiene: manuales, formatos, ejercicios, guas, nor-
mas, leyes y videos, que son complemento para el Mdulo 1 y por lo tanto no
reemplazan a las desarrolladas por la OIT. Con aquellas se pretende dar un
valor agregado a los temas del Mdulo 1 del programa SCORE. Para imple-
mentar esta caja de herramientas, se han teniendo en cuenta las experiencias
de aplicacin por parte de algunos formadores de metodologas de mejora con-
tinua similares, experiencias de formacin en temas relacionados con las del
Mdulo 1, retroalimentacin y sugerencias de participantes de las formaciones
de formadores y capacitaciones de empresas que participaron en los pilotos de
aplicacin de este mdulo.
Para este manual, se tiene principalmente en la caja de herramientas, ayudas

para la implementacin de la metodologa en las empresas, as como informa-
cin complementaria que puede ayudar al aprendizaje de otras herramientas
o mtodos de mejora que sirvan para ampliar el espectro de posibilidades de
aplicacin a situaciones especficas o a identificar mejores modos de aplicacin
de las acciones de mejora e innovacin.
ADVERTENCIA
El uso del lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre hom-
bres y mujeres es una de las preocupaciones de nuestra organizacin. Sin
embargo, no hay acuerdo entre los lingistas sobre la manera de hacerlo
en nuestro idioma. En tal sentido y con el fin de evitar la sobrecarga
grfica que supondra utilizar en espaol o/a para marcar la existencia de
ambos sexos, hemos optado por emplear el masculino genrico clsico,
en el entendido de que todas las menciones en tal gnero representan
siempre a hombres y mujeres.
VI
Glosario de Trminos
Desperdicio Utilizado tambin para analizar desplaza-

miento de personas en el lugar de trabajo.
Todo lo que no sea lo mnimo necesario de
recursos (materiales, espacio, tecnologa,
personal, etc.) para fabricar un producto o
prestar un servicio. Aquello que no contri-
buye a la transformacin de una parte/pieza
Flujo de Valor
hacia las necesidades del consumidor. Serie de actividades enlazadas, de creacin
de valor, dentro de una organizacin, que
van desde asegurar las materias primas b-
sicas y energa hasta la entrega final de pro-
7 Desperdicios ductos y servicios.
Clasificacin original desarrollada por Taiichi

Ohno (considerado como el padre del Siste-
ma de Produccin Toyota) de los 7 desperdi-
cios ms comunes en la manufactura. Estos
Gemba
son sobreproduccin por delante de la de- En japons significa lugar de trabajo- lugar
manda, esperar al siguiente paso del proce- donde se agrega valor. En manufactura se
so, transporte innecesario de materiales, so- refiere al piso de trabajo.
breprocesar partes debido a un pobre diseo
de producto o herramienta, inventarios ma-
yores a los mnimos necesarios, movimiento
innecesario de empleados en el transcurso
de su trabajo y la produccin de partes con Kaizen
defectos. Palabra japonesa que significa mejora conti-
nua. Su traduccin literal es buen cambio
y se refiere a pequeos incrementos en me-
joras de una actividad para crear mayor valor
7+1 Desperdicios con menos desperdicio.
Adicionalmente a los 7 desperdicios origina-

les, se considera un octavo tipo de desperdi-
cio especial que da origen a lo que en Lean se
llama 7+1 Tipos de Desperdicios. El octavo Evento Kaizen
desperdicio es la Subutilizacin del Talento Es un taller (workshop) altamente concen-
Humano y se refiere a no utilizar la creati- trado, orientado a la accin, que normalmen-
vidad e inteligencia de la fuerza de trabajo te involucra a un equipo de cinco a quince
para eliminar desperdicios. personas. Generalmente dura de tres a cinco
das. La meta de un evento kaizen es con-
centrarse en mejorar un proceso especfico.
Diagrama de Espagueti
Un diagrama o mapa de ruta de un producto
especfico mientras se mueve por el flujo de
valor de una operacin o proceso a otro.
VII
Justo A Tiempo (JIT: Just In Time) Productividad
Es uno de los dos pilares del TPS (Toyota Pro- Cantidad de rendimiento por unidad de apor-
duction System). Un sistema para producir te (trabajo, equipo y capital). Existen mu-
y entregar los artculos correctos en el mo- chas formas de medir la productividad. Por
mento exacto y en cantidades correctas. Este ejemplo, en una fbrica, la productividad se
sistema asegura un flujo de una sola pieza al puede medir con base en el nmero de ho-
combinar otros conceptos como Takt Time, ras que se tarda producir un bien, mientras
Flujo, jalar y trabajo estandarizado. que en el sector servicios la productividad se
puede medir con base a los ingresos genera-
dos por un empleado y dividido entre en su
salario.
Lean manufacturing
Modelo de gestin enfocado en la creacin de
flujo continuo para poder entregar el mximo Sin Valor Agregado
valor para los clientes, utilizando para ello los
mnimos recursos necesarios: es decir ajus- Actividades que el consumidor no est dis-
tados, exactos. puesto a pagar. Algunas actividades son
necesarias pero no agregan valor desde el
La creacin de flujo se enfoca en la reduccin punto de vista del consumidor. Ejemplos de
de los siete tipos de "desperdicios" en la pro- esto son contar productos, empacar, papeleo
duccin o servicios. e inspeccin. Opuesto a Valor Agregado.
Muda Sistema de Produccin Toyota

Palabra japonesa que significa desperdicio. Sistema de trabajo basado en el concep-
Se refiere a cualquier actividad que consume to desarrollado por Taiichi Ohno, de reducir
recursos pero que no crea valor. tiempos de espera, identificar y eliminar des-
perdicios e incrementar la flexibilidad de pro-
duccin. Ha sido el instrumento que ayudo a
Toyota a convertirse en la manufactura ms
Mura eficiente y exitosa del mundo.
Variaciones en procesos de calidad, costo y

entrega.
Valor Agregado
Transformacin de la forma o funcin del
Muri material o informacin de una manera que
el cliente est dispuesto a pagar . Ejemplos:
Irracionalidad; demanda que excede la ca- tornear, pulir, cocinar, soldar, mezclar, etc.
pacidad. (Opuesto a Sin Valor Agregado).
VIII
5Ss
Tcnica originaria de Japn, utilizada para
organizar y estandarizar el lugar de trabajo.
Sus beneficios incluyen deteccin de proble-
mas a tiempo y establecimiento de estn-
dares claros. Adicionalmente, se establecen
disciplinas de rutina para mantener el lugar
de trabajo en orden y asegurar que los mate-
riales se encuentran en el sitio correcto para
maximizar la productividad. Las 5Ss son Sei-
ri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
5 Por Qu
Prctica desarrollada por Taiichi Ohno de pre-
guntar por qu?", cinco veces, siempre que
se encuentre algn problema, para lograr
identificar la causa/raz de dicho problema y
lograr desarrollar e implementar las contra-
medidas necesarias.
IX
Tabla de Contenido
Prlogo III
Prefacio V
Glosario de Trminos VII
1. Introduccin a SCORE 1
2. La cooperacin en el lugar de trabajo 5
2.1 Qu es la cooperacin en el lugar de trabajo? 6
2.2 Por qu la cooperacin en el lugar de trabajo? 7
2.2.1 El papel de la gerencia en la cooperacin en el lugar de trabajo 8
2.2.2 Por qu es importante la cooperacin en el lugar de trabajo
La perspectiva del trabajador? 9
2.3 Formas de cooperacin en el lugar de trabajo 9
2.4 Formas formales de cooperacin en el lugar de trabajo 12
2.4.1 La consulta con los representantes de los trabajadores 12
2.4.2 Procedimiento conciliatorio 14
2.4.3 Negociacin colectiva 14
2.5 Se cuenta con las condiciones bsicas? 15
2.6 La cooperacin en el lugar de trabajo durante las crisis econmicas 16
2.7 Aspectos esenciales de la cooperacin en el lugar de trabajo 17
2.7.1 La comunicacin 17
2.7.2 Respeto 18
2.7.3 Confianza 19
3. Empoderamiento de los empleados a travs de una mejor comunicacin
e intercambio de informacin 21
3.1 El mando y control vs. la potenciacin del liderazgo 21
3.2 Intercambio de informacin 23
3.2.1 Reuniones diarias 24
3.2.2 Tablero de anuncios 25
3.2.3 Examen posterior a la accin (AAR, por sus siglas en ingls) 25
3.2.4 Intercambio de informacin visual 26
3.2.5 Sistemas de sugerencias de los empleados 26
3.2.6 Actividades Diarias de Mejora 27
4. Trabajo de equipo 30
4.1 Principios bsicos del trabajo de equipo 30
4.2 Creacin de un Equipo de Mejoramiento Empresarial (EME) 32
4.3 Cmo establecer un Equipo de Mejoramiento Empresarial? 34
X
4.4 Apoyo gerencial a los Equipos de Mejoramiento Empresarial 36
5. Primeros pasos hacia la mejora continua 38
5.1 Comprensin de las expectativas del cliente 38
5.2 Actividades de valor agregado vs. actividades que no agregan valor 39
5.3 Dos formas de mejorar 41
5.4 Introduccin a Kaizen 42
5.4.1 Ocho tipos de desperdicio/muda 43
5.4.2 Mura y Muri 44
6. Mejoras del lugar del trabajo con el programa 5S 47
6.1 Qu es el programa 5S? 47
6.2 Implementacin de las 5S 49
6.3 Las 5S en detalle 50
7. Evaluacin del progreso realizado 58
7.1 Medicin a travs de indicadores 58
7.2 Qu medir? 60
7.3 Cmo medir? 61
7.3.1 Clculo del ausentismo 63
7.3.2 Clculo de la Rotacin de Personal 65
7.4 Visualizacin de los indicadores clave de desempeo (ICD) 65
7.5 Anlisis de los datos 67
8. Anexo 72
8.1 Ideas de Mejoramiento Empresarial 72
8.2 Lista de verificacin del desempeo 73
8.3 Solucin del Ejercicio 10 74
8.4 Plan de Mejoramiento Empresarial (PME) 75
XI
XII La cooperacin en el lugar de trabajo
1. Introduccin a SCORE
En la era actual de competencia global y ver- probablemente se acelerar. Ni las empresas

tiginoso ritmo de negocios, la capacidad de ms grandes con gran cantidad de recursos
una empresa de aprender, adaptarse y cam- a su disposicin son inmunes. Un anlisis de
biar es fundamental para su xito a largo la lista Fortune Global 500 (es decir, las 500
plazo. Con la rpida evolucin de las prefe- empresas ms grandes del mundo) muestra
rencias del cliente, los avances tecnolgicos que 238 de las 500 empresas que figuraron
y la intensificacin de la competencia, apro- en la lista en el ao 2004 no aparecieron en
vechar las oportunidades del mercado son la misma lista 10 aos despus.
algunas de las razones principales por las
que una empresa debe poseer capacidad de
Por lo tanto, es imperativo para las empresas
adaptacin y cambio.
pequeas, medianas y grandes adoptar una
Es poco probable que las razones de la ne- cultura de mejora continua con un enfoque
cesidad el cambio se desvanezcan en los constante en la bsqueda de mejores formas
prximos aos. Si acaso, el ritmo del cambio de hacer las cosas.
EJERCICIO 1
Por qu cambiar?
1. Existe una necesidad de cambio en su organizacin?

2. Cules son los factores internos y externos del cambio en su organizacin?
La cooperacin en el lugar de trabajo 1

ESTUDIO DE CASO:
Una visin de crecimiento con cooperacin en el lugar de trabajo
Hoy el entorno de trabajo es diferente en PT Laksana Teknik Makmur, una pequea-mediana

empresa de partes automotrices ubicada en Yakarta, Indonesia. Los espacios de trabajo se en-
cuentran ordenados y limpios. No hay ms polvos de pintura, no ms piezas de automviles y
equipos tirados por todas partes. Las tasas de defectos se redujo del 5 al 2 por ciento en tres
meses. El ambiente de trabajo es agradable, todos los colegas se saludan por su nombre de
pila. La gerencia respeta a los trabajadores, a quienes consulta regularmente, y stos se sienten
motivados a contribuir con sus ideas.
Cul empresa es ms productiva?
En el pasado, nunca supimos sobre el proceso de cooperacin en el lugar de trabajo, dice H.

Suwarno, Director de PT Laksana Teknik Makmur. Nunca habamos considerado importante
involucrar y consultar a los trabajadores. Antes los trabajadores no tenan conocimiento de
los objetivos de la compaa, mientras que la gerencia no comprenda las necesidades de los
trabajadores. Ahora, eso ha cambiado. Nos comunicamos mejor y tambin hemos aumentado
nuestra productividad, explica.
Cul empresa atrae y retiene a trabajadores cualificados y con talento?
2 La cooperacin en el lugar de trabajo

Los cambios beneficiaron a la empresa y a los trabajadores. Los trabajadores dicen que los cam-
bios en su entorno laboral han hecho su trabajo ms fcil, expedito y eficiente. Ahora pode-
mos localizar los artculos correctos rpidamente, calcular la cantidad de artculos con facilidad
y controlar el inventario de manera efectiva, dice Agung Nugraha, uno de los empleados.
Solamos pintar al aire libre sin ningn tipo de proteccin lo que causaba la contaminacin del
entorno circundante con los polvos de pintura y el dao a la salud de los trabajadores. Ahora
realizamos el proceso de pintura en la cabina de aspersin de modo que sea seguro para el
medio ambiente y tambin para los trabajadores, aade Suwarno.
Dnde preferira trabajar Ud.?
La empresa del estudio de caso anterior, PT Qu tienen estas empresas en comn? To-
Laksana Teknik Makmur, cambi despus de das ellas crearon un ambiente propicio para
que particip en el programa SCORE y aplic la colaboracin y la productividad al:
los principios de cooperacin en el lugar de
trabajo. Muchas otras empresas alrededor Reconocer y respetar los derechos de
del mundo han participado en la capacitacin los trabajadores, independientemente
y cambiaron y mejoraron su productividad. de su sexo, origen tnico, situacin mi-
gratoria, condiciones de salud o disca-
Cmo lograron cambiar estas empresas? pacidades.
Involucrar a los trabajadores en la toma
Las empresas representadas en las fotogra- de decisiones a travs de la negocia-
fas ms arriba se han dado cuenta de que la cin colectiva y prcticas participativas
forma de tratar y gestionar a las personas, de gestin;
as tambin como la forma de comunicarse
y cooperar entre s son de vital importancia Hacer un uso eficiente de los equipos y
para la productividad y la competitividad. Se la tecnologa disponibles;
han dado cuenta de que... Mejorar la planificacin para permitir
una mejor utilizacin de los recursos;
...las personas estn en Desarrollar las competencias de los

trabajadores y proporcionar a todos los
el ncleo de las empresas
competitivas.

trabajadores, oportunidades de avan- Proporcionar salarios decentes y condi-
zar dentro de la empresa de acuerdo ciones laborales seguras y saludables.
con las capacidades, la experiencia y el
potencial de cada quien;
La experiencia prctica y la investigacin muestran que brindar condiciones laborales dignas

y entablar la cooperacin en el lugar de trabajo es positivo para la empresa.
Antes de iniciar con el Mdulo 1, debemos comprender el programa SCORE y
como puede este ayudar a las PYMEs a ser ms productivas.
Formacin - Dinmicas y Videos
FV1: Introduccin al SCORE (Video)
FD1: Diagrama de rbol de Mdulos SCORE

2. La cooperacin en el lugar de trabajo
Para comprender la cooperacin en el lugar La gestin de los intereses divergentes re-

de trabajo, es importante tener en cuenta el quiere de la avenencia de todas las partes. El
papel de los empleadores y de los trabajado- dilogo ayuda a equilibrar los intereses
res en el lugar de trabajo. Los empleadores de los dos grupos, minimizar y resolver
y los trabajadores comparten muchos intere- los conflictos y perseguir los intereses
ses comunes, pero tambin tienen intereses comunes. Las relaciones de trabajo produc-
diferentes. Esto es legtimo y aceptado. Por tivas dependen de que las personas trabajen
ejemplo, podran tener un inters comn de de manera conjunta. Esto conlleva promo-
trabajar juntos para aumentar la productivi- ver reas de inters comn y gestionar los
dad, pero podran estar en desacuerdo sobre intereses contrapuestos de una manera que
la manera de compartir los beneficios resul- mantenga y desarrolle las relaciones.
tantes.
EJERCICIO 2
Intereses comunes y en conflicto en el lugar de trabajo

1. Cules son algunos ejemplos de las prioridades y los intereses de los trabajadores y de los
empleadores?
2. Cules son algunos ejemplos de los intereses y las prioridades compartidos por ambos?

Intereses y prioridades diferentes y compartidos de los trabajadores
y los empleadores
Trabajadores Empleadores
Buenos salarios Buenas ganancias.
y prestaciones
Productividad.
(por ej: seguro de
salud). Trabajadores motivados.
Seguridad laboral. Productos y servicios de
calidad.
Reconocimiento
de sus esfuerzos. Buena imagen de la em-
presa.
Proteccin de la
maternidad.
Trato justo. Intereses y
prioridades compartidas
Lugar de trabajo seguro.
Competencias y
formacin del personal.
Superviviencia y xito de
la empresa.
2.1 Qu es la cooperacin en el
lugar de trabajo?
La cooperacin en el lugar de trabajo es un Es un proceso voluntario. Ninguna de
proceso mediante el cual los trabajadores y las partes puede obligar a la otra a la
la gerencia resuelven juntos los problemas cooperacin en el lugar de trabajo. Sin
en el lugar de trabajo a travs de la partici- embargo, en algunos pases, existen
pacin y la discusin en beneficio mutuo de requisitos o directrices normativas le-
ambas partes. Es un mecanismo que permite gales que rigen los aspectos ms for-
a ambas partes comprender las necesidades males de la cooperacin en el lugar de
, intereses y dificultades de los dems tales trabajo.
como las que se describen en el grfico an-
La participacin de los sindicatos es
terior. Trabajar de esta manera crea un am-
preferible aunque no obligatoria. Si
biente basado en la cooperacin en beneficio
bien el dilogo social requiere de la
mutuo de la gerencia y de los trabajadores.
existencia de organizaciones de traba-
Las principales caractersticas de la coopera- jadores, la cooperacin en el lugar de
cin en el lugar de trabajo incluyen: trabajo tambin puede ser practicada
por empresas ms pequeas que po-
Es bipartita. La cooperacin en el lugar dran no contar con un sindicato.
de trabajo implica la interaccin entre
trabajadores y gerentes a todos los ni- La modalidad de cooperacin en el lugar de
veles dentro de la empresa. Interaccin trabajo adoptada puede variar dependiendo
significa que los trabajadores y los ge- del tamao y las necesidades de la empre-
rentes se renen para conversar, es- sa. Lo que es importante es que sta facilite
cuchar, discutir, llegar a compromisos, un intercambio abierto de opiniones entre
acordar decisiones y firmar acuerdos. los trabajadores y la gerencia. En ltima
instancia, el cambio hacia nuevas mejoras
En comparacin con los procesos de comienza con la gente y puede progresar
dilogo social ms formales, la coo- slo si existe una participacin activa y con-
peracin en el lugar de trabajo puede tinua tanto de los trabajadores como de la
incluir prcticas relativamente informa- gerencia.
les. Este aspecto puede hacer la coo-
peracin en el lugar de trabajo espe-
cialmente atractiva para las PYMEs, que
podran estar exentas de comprome-
terse con arreglos ms formales.

2.2 Por qu la cooperacin en el peracin en el lugar de trabajo constituye la
base de la mejora continua de las operacio-
lugar de trabajo? nes. La mejora continua slo puede ocurrir en
Las empresas son operaciones complejas las organizaciones donde los trabajadores y
que enfrentan constantemente problemas los supervisores intervienen a diario en la re-
de todo tipo da tras da. Para seguir siendo solucin de problemas (mejora da a da).
competitivas, las empresas deben de identi- Es imprescindible utilizar los conocimientos y
ficar y resolver problemas de productividad, habilidades de cada trabajador en la mayor
averas de la maquinaria, problemas de se- medida posible en el proceso de resolucin
guridad, calidad, rotacin del personal, au- de problemas. Muy a menudo, los trabaja-
sentismo, logstica, etc. dores que estn ms cerca de los problemas
(tales como problemas de calidad o de se-
Muchas organizaciones tradicionales traba- guridad en el piso de produccin) necesitan
jan bajo el supuesto de que las mejoras son involucrarse y comprometerse en dar con las
la responsabilidad de la gerencia, mientras soluciones a dichos problemas. Los trabaja-
que las nicas responsabilidades de los tra- dores y los supervisores deben estar todos
bajadores son operar la maquinaria y cumplir los das a la vanguardia de la introduccin de
con las metas de produccin establecidas por mejoras operativas y de dar sostenibilidad a
la gerencia. Esta suposicin es errnea. dichas mejoras.
Ni la gerencia ni los trabajadores pueden re- Esto tambin reduce la necesidad de la ge-
solver todos los problemas por s solos. La rencia de microgestionar y libera el tiempo
gestin descendente de una fbrica pone una que la gerencia necesita para centrarse en
gran carga sobre los gerentes y los super- los aspectos estratgicos del negocio tales
visores. Si el personal no est empoderado como el abordaje de las exigencias cambian-
ni comprometido con garantizar el mejor en- tes de los clientes, el desarrollo de nuevos
foque de produccin posible, corresponde a procesos, la investigacin de nuevas tecno-
los gerentes el hacer mejoras, mantener las logas, etc.
operaciones y hacerse responsables de los
resultados. En la imagen de abajo, esto es Es importante tener en cuenta que no todos
claramente imposible - hay demasiadas ope- los problemas empresariales se pueden abor-
raciones sucediendo al mismo tiempo y de- dar a travs una mejor gestin del personal.
masiadas reas que necesitan ajustes. Sin embargo, un nmero sorprendentemente
grande de los problemas empresariales estn
Involucrar a todos en la solucin de sus esencialmente relacionados con la participa-
problemas es un enfoque ms prometedor cin y el compromiso del personal.
que dejrselo todo slo a la gerencia. La coo-

Beneficios de la cooperacin en el lugar de construir un equipo de empleados altamente
trabajo: motivado, dedicado y eficiente para mejorar
la calidad de los productos y servicios que
La cooperacin en el lugar de trabajo cons- ofrece a sus clientes. Si bien la tecnologa y
tituye una ventaja competitiva para muchas los procesos pueden copiarse fcilmente, la
empresas. Este margen competitivo se es- manera en que el recurso humano contribu-
tablece cuando una empresa es capaz de ye al xito del negocio puede ser nica.
2.2.1 El papel de la gerencia en la Filosofa de la gerencia debe reconocer que los

cooperacin en el lugar de trabajo empleados son los activos ms importantes de
la empresa. La forma como se desempean los
Para que cooperacin en el lugar de trabajo empleados y su grado de participacin y com-
sea eficaz, el compromiso de la gerencia en promiso en el lugar de trabajo son clave para el
todos los niveles es fundamental, partiendo buen desempeo global de la empresa. Este re-
de una lnea clara dada por la alta gerencia. conocimiento debe consagrarse en estrategias
Un factor importante que determina la am- deliberadas de gestin del personal y recursos
plitud y profundidad de la cooperacin en el humanos y traducirse en estilos, sistemas y
lugar de trabajo es la filosofa y la actitud de prcticas progresistas de gestin, incluidos los
la gerencia. convenios colectivos, en toda la empresa.

La gerencia tiene que reconocer tambin Menores niveles de accidentes y lesio-
que en muchas relaciones de empleo existen nes
desigualdades en el poder de negociacin.
Mejor estado de nimo y mayor moti-
Por lo tanto, los empleados podran procurar
vacin
expresar y proteger sus intereses de mane-
ra ms eficaz a travs de los sindicatos y la Mayor comprensin de las necesidades
negociacin colectiva. Particularmente cuan- de la empresa y cmo mejorar la soste-
do sus intereses divergen, las partes en una nibilidad de la misma
negociacin son propensas a comportarse
Se hace evidente que la relacin entre los
tcticamente en un esfuerzo por obtener las
empleadores y los trabajadores es una rela-
posiciones y resultados que les sean ms fa-
cin mutua. Ambas partes tienen un inters
vorables. Dentro de lmites razonables, este
en que la empresa tenga xito y dependen
comportamiento refleja la bsqueda y expre-
unos de otros. Por lo tanto, los trabajadores,
sin legtimas del inters personal.
la gerencia y los representantes de ambos
deben respetarse y reconocerse mutuamen-
2.2.2 Por qu es importante la te. Las empresas tienen que reconocer que
cooperacin en el lugar de trabajo sin una relacin madura que respeta y reco-
noce lo que tanto los empleadores como los
La perspectiva del trabajador?
trabajadores aportan a la empresa, el xito
Los trabajadores necesitan que la empresa de la empresa no ser sostenible.
sea exitosa para conservar su empleo. Los
beneficios que obtienen de cooperar y parti-
cipar activamente en iniciativas destinadas a
2.3 Formas de cooperacin en el
mejorar la eficiencia y eficacia de la organi- lugar de trabajo
zacin son:
En la prctica, la cooperacin en el lugar de
Mejores salarios y condiciones labora- trabajo puede tomar diferentes formas. Exis-
les ten diferentes grados de formalidad en las
formas utilizadas. Las formas formales e in-
La oportunidad de desarrollar nuevas formales de cooperacin en el lugar de tra-
habilidades y adquirir experiencia bajo a menudo son complementarias y pue-
El reconocimiento de sus contribucio- den reforzarse mutuamente. A continuacin
nes al xito de la empresa se muestra una lista de diferentes formas de
cooperacin en el lugar de trabajo.
Formulario Descripcin
Esta es la forma ms bsica de comunicacin en el lugar de trabajo. La informacin puede
trasmitirse a los trabajadores mediante publicaciones colgadas en un tabln de anuncios,
boletines informativos y comunicaciones verbales. La interaccin entre los trabajadores y los
directivos es unidireccional, porque una de las partes emite la informacin y el otro la recibe.
Intercambio de Por lo general la gerencia da la informacin sin ningn tipo de oportunidad de discusin por
informacin parte de los trabajadores.
Con la comunicacin "unidireccional", la informacin puede ser transmitida rpidamente.
Sin embargo, no hay oportunidad de retroalimentacin inmediata. Los mensajes pueden ser
distorsionados porque no hay oportunidad de aclaraciones.
En la comunicacin bidireccional, la gerencia proporciona la informacin pero se da a los
trabajadores la oportunidad de debatir, formular preguntas y pedir aclaraciones. Por ejem-
plo, un trabajador recibe su comprobante de pago de nmina, pero no entiende cmo se ha
Comunicacin de calculado la cantidad total y solicita al supervisor una aclaracin. Ejemplos de comunicacin
dos vas bidireccional son:
Actividades de lluvia de ideas
Conversaciones y reuniones
Talleres y sesiones de formacin

Este mecanismo garantiza que se comparta a diario toda la informacin pertinente entre
Reuniones con el los miembros del equipo. Los miembros de la lnea/unidad de produccin y su supervisor se
equipo de lnea/ renen por 10 minutos al comienzo del turno para discutir el desempeo del da anterior
unidad de produccin (en trminos de seguridad, calidad, productividad, etc.) y revisan el plan del da y tambin
comparten cualquiera otra informacin especfica o general que los empleados deban saber.
A travs de los sistemas de sugerencias, los empleados pueden participar en la mejora de su
productividad y aumentar el sentido de responsabilidad sobre su trabajo. La gerencia puede
Sistemas de
recopilar las ideas de mejora del desempeo que provienen directamente de los trabajado-
sugerencias de los
res con la experiencia de primera mano de los retos del piso de produccin, y aprender ms
trabajadores
sobre el trabajo, las actitudes hacia la modalidad operacin actual, y el nivel de compromiso
con los planes de mejora de los empleados.
Este es un proceso interactivo que involucra a dos o ms partes que buscan llegar a un acuer-
do sobre los problemas que existen entre ellos mediante la identificacin de las causas de sus
diferencias, la generacin de alternativas de solucin y el acuerdo conjunto de soluciones
Solucin conjunta de viables. Un proceso de solucin conjunta de problemas implica:
los problemas Definir y diagnosticar el problema
Hacer una lluvia de ideas para buscar opciones
Evaluar las opciones contra criterios objetivos
Determinar y acordar soluciones
La toma de decisiones conjunta implica la discusin y la interaccin entre los gerentes y los
trabajadores, un proceso tiene como resultado una decisin vinculante. En muchos casos
esto implicar algn tipo de negociacin sobre el tema en discusin. La toma de decisio-
nes conjunta puede tener lugar al interior de comits establecidos formalmente, grupos de
Toma de decisiones
trabajo o, posiblemente, un equipo creado especialmente para una tarea. Independiente-
conjunta
mente de la forma que adopte, la caracterstica esencial es que los gerentes y los trabajado-
res tomen juntos decisiones que son vinculantes. La toma de decisiones conjunta tiende a
concentrarse en las cuestiones del da a da que involucran el bienestar, las comidas, asuntos
menores de seguridad personal, la formacin, los procesos de trabajo y actividades sociales.
Muy a menudo los problemas de una empresa no pueden ser resueltos por personas o de-
El Trabajo de Equipo partamentos individuales y requieren de trabajo de equipo y colaboracin interfuncional
y la Colaboracin (por ejemplo, entre Produccin y Mantenimiento o entre Compras y Calidad). Esto puede
Interfuncional ocurrir a travs de talleres y proyectos formales, as tambin como de manera informal sobre
una base diaria (como parte de la relacin interna proveedor/cliente dentro de la empresa).
La consulta es un proceso en el cual se comparte y discute la informacin, pero una de las
partes se reserva el derecho de tomar una decisin sobre la base de la discusin y el dictamen
emitido. En la mayora de los casos es la gerencia quien toma la decisin final. Por ejemplo,
Consulta los gerentes pueden pedir consejos a los trabajadores de la seccin de planchado de una
empresa de prendas de vestir sobre cmo se podra reducir la temperatura en esta seccin.
Los trabajadores aportan sus comentarios, pero la decisin final sobre lo que se har recae
en la gerencia.
Este es un mecanismo para resolver los conflictos dentro de una empresa y atender las re-
clamaciones de los empleados. La gerencia superior y Recursos Humanos deben mediar en
la resolucin de los conflictos entre individuos o departamentos de forma amistosa. Este
Resolucin
mecanismo formal debe asegurarse de que las razones de origen de los conflictos sean com-
de conflictos/
prendidas y abordadas y atender al mismo tiempo los puntos de vista de todas las partes de
reclamaciones
manera justa y respetuosa.
Del mismo modo, se debe animar a los empleados a presentar sus reclamaciones a travs de
su gerencia o departamento de RRHH, sin temor a recriminaciones.
La negociacin es un proceso en el que dos, o a veces ms, partes se renen para resolver
un problema mediante avenencias y, finalmente, el arribo a un acuerdo. Podra ser acerca
de cuestiones importantes, tales como los salarios y las prestaciones, pero de stas se ocupa
ms habitualmente la negociacin colectiva. La negociacin colectiva se refiere a un proceso
La negociacin
formal en el que los trabajadores discuten y negocian con los representantes de la gerencia,
y suscripcin de
con el objetivo de alcanzar un acuerdo legalmente vinculante, conocido como Acuerdo de
convenios
Negociacin Colectiva (ANC). Los grupos de trabajadores son representantes de los sindica-
tos. La negociacin colectiva puede ser tan amplia en alcance como lo acuerden las partes,
aunque algunos elementos mnimos pueden ser prescritos por la ley, representantes sindica-
les u otros representantes escogidos libremente.

EJERCICIO 3
La cooperacin en el lugar de trabajo en su empresa

1. Qu formas de cooperacin en el lugar de trabajo existen en su empresa?
2. Discuta sobre las fortalezas y debilidades de la cooperacin en el lugar de trabajo en su

empresa.
Fortalezas:
Debilidades:

2.4 Formas formales de cooperacin
en el lugar de trabajo
2.4.1 La consulta con los representantes

de los trabajadores
El papel de los representantes de los traba-
jadores permitir que los trabajadores puedan
expresar sus inquietudes de manera colec-
tiva. Es el derecho de todo trabajador for-
mar y afiliarse al sindicato de su eleccin.
Los sindicatos ayudan a los trabajadores a
identificar sus preocupaciones y formularlas
de una manera que pueda ser presentada a
los representantes de la gerencia. Los tra-
bajadores podran no tener la confianza de
plantear sus inquietudes de forma individual;
sin embargo esto puede facilitarse si lo hacen los trabajadores. Estos representantes po-
a travs de sus representantes. dran ser trabajadores de la empresa que han
sido elegidos por sus pares. Tambin podran
Existen numerosos beneficios para las em- ser representantes de las organizaciones de
presas de trabajar en colaboracin con los trabajadores.
representantes y las organizaciones de los
trabajadores. Estos beneficios incluyen: Una forma de establecer este mecanismo de
consulta regular es a travs de la creacin de
Asegurar que se plantee las preocupa- un comit consultivo, donde los representan-
ciones de los trabajadores para que s- tes elegidos por los trabajadores se renen
tas puedan ser abordadas. regularmente con los miembros de alto nivel
de la gerencia. El propsito de este comi-
Contar con representantes reconocidos t consultivo sera el de discutir problemas,
para discutir las inquietudes o cambios cambios en las operaciones o nuevas iniciati-
con detalle. vas y considerar soluciones e ideas conjuntas.
Los representantes y las organizacio-
nes de los trabajadores pueden ayudar Ideas para establecer un comit consultivo
a difundir informacin y ayudar a pro- efectivo incluyen:
mover ideas que mejoren la eficacia y
eficiencia de la organizacin. Ponerse de acuerdo sobre el papel, la
Las organizaciones de trabajadores po- funcin y la composicin del comit.
dran contar con informacin ms ex- Establecer un horario regular y un or-
tensa sobre cuestiones de la industria den del da para cada reunin.
o factores sociales o polticos que po-
Compartir la presidencia de la reunin
dran ayudar a la planificacin futura
entre los representantes de los trabaja-
Las empresas deben establecer mecanismos dores y de la gerencia.
que les permitan consultar regularmente con
Divulgar el acta acordada de la reunin
los representantes y las organizaciones de
a todo el personal de la empresa.

La cooperacin bipartita - un requisito legal en Indonesia
En Indonesia, la cooperacin en el lugar de trabajo no es totalmente voluntaria. La Ley Laboral
(Ley No.13/2003) proporciona la base legal para establecer sistemas bipartitos de cooperacin.
Toda empresa que emplee a 50 o ms trabajadores est obligada a establecer instituciones de
cooperacin bipartitas. La ley establece que las instituciones funcionarn como foros de co-
municacin, consulta y deliberacin sobre los asuntos laborales de las empresas. Requiere que
la institucin de cooperacin bipartita incluya a representantes del empleador y a representan-
tes de los trabajadores democrticamente designados por los trabajadores para representar sus
intereses en la empresa.
EJERCICIO 4
Los Comits Consultivos y la bsqueda de soluciones

Considere la siguiente situacin:
Muchos de los trabajadores de la Empresa Manufacturera Daz son mujeres jvenes. Al termi-
nar de trabajar tienen que someterse a un control de seguridad. Ha habido denuncias de los
trabajadores de que algunos de los guardias de seguridad son muy irrespetuosos al revisar a
las trabajadoras y que algunos tocan a las mujeres de manera lasciva. Algunos trabajadores han
dicho que quieren que los guardias sean despedidos porque piensan que su comportamiento
es inaceptable. Los trabajadores de seguridad no son empleados de la empresa, sino empleados
de una empresa de seguridad privada a la que se ha adjudicado el contrato de la seguridad.
1. Imagine que su grupo es un comit consultivo. Discuta la situacin anterior y llegue a una
conclusin consensuada que satisfaga las necesidades de los trabajadores y de la gerencia
y que no comprometa la seguridad.
2. Cmo resolvera este problema en su empresa?

2.4.2 Procedimiento conciliatorio Si cualquiera de las partes no est contenta
con el fallo, sta puede apelar.
Si el empleado tiene una inquietud o pro-
blema que no ha podido resolver de manera Para que funcionen los procedimientos con-
informal, l o ella puede presentar una recla- ciliatorios,
macin por agravio. Al respecto, es til si la
empresa cuenta con un procedimiento conci- La gerencia debe estar de acuerdo en
liatorio vigente. Tal procedimiento puede ser no tomar represalias contra el trabaja-
til en: dor que presente una denuncia.
Abordar las denuncias de manera rpi- Los trabajadores se comprometen a no

da y sistemtica presentar denuncias frvolas
Reducir al mnimo las interrupciones en Ambas partes se comprometen en ha-

la prestacin de los servicios cer todo lo posible para resolver el pro-
blema dentro de la empresa
Resolver los problemas internos de la
empresa sin intervencin del gobierno Ambas partes aceptan que el procedi-
miento no elimina sus derechos confor-
Fomentar la confianza entre los traba- me a la ley
jadores y los gerentes
Una discusin ms detallada del procedi-
En la mayora de los pases, las empresas es- miento conciliatorio se puede encontrar en el
tn obligadas a contar con un procedimiento Mdulo 4 Administracin del recurso huma-
conciliatorio por escrito vigente y compartirlo
no para la cooperacin y el xito empresarial.
con todos los empleados. Por lo general, los
procedimientos conciliatorios explican:
2.4.3 Negociacin colectiva
Cmo funciona el proceso y cunto
tiempo demora? La negociacin colectiva es un proceso de ne-
gociacin entre los empleadores y un grupo
A quin debe contactar el empleado de empleados destinado a llegar a acuerdos
referente a una reclamacin? para regular las condiciones laborales. Los
Cmo contactarse con esta persona? intereses de los empleados son comnmen-
te presentados por los representantes de un
El procedimiento debe: sindicato al que pertenecen los trabajadores.
Los acuerdos colectivos alcanzados por es-
Ser comprensible y accesible para to- tas negociaciones generalmente establecen
das las partes escalas salariales, los horarios de trabajo, la
Estar basado en la buena fe formacin, la salud y la seguridad, las ho-
ras extraordinarias, los mecanismos de con-
Estar basado en los derechos de los ciliacin, y los derechos a participar en los
trabajadores asuntos del lugar de trabajo o de la empresa.
Cada paso del procedimiento debe te- Estas negociaciones a menudo dan lugar a
ner una duracin determinada un acuerdo consensuado jurdicamente vin-
culante.
Dar a los trabajadores el derecho a te-
ner un representante que les asista a Los principios y caractersticas de la negocia-
presentar sus denuncias cin colectiva incluyen:
Si el problema no se puede resolver informal-
mente, se tendr normalmente una reunin Es un proceso voluntario, pero debe
con el empleado, denominada audiencia hacerse de buena fe.
conciliatoria. Despus de la fase de presen- Ambas partes tienen libertad de plan-
tacin de pruebas, por lo general hay un fallo tear cualquier asunto grave objeto de
sobre el caso que debe ser por escrito. preocupacin.

Las decisiones se toman por consenso cualquier empresa construir relaciones de
y sin la interferencia de terceros. respeto en el lugar de trabajo que ayuden a
impulsar la eficacia y la eficiencia. Con cada
Los acuerdos pueden superar los requi-
vez ms nfasis en la responsabilidad social
sitos de las normas jurdicas y derechos
corporativa y el anlisis de las normas m-
existentes, pero no puede ser contra-
nimas dentro de las cadenas de suministro,
rios a las leyes y reglamentos
tambin ser cada vez ms difcil de ser un
Los beneficios de la negociacin colectiva in- proveedor exitoso de bienes y servicios en
cluyen: el futuro a menos que se d cumplimiento a
dichas normas.
La negociacin colectiva permite la so-
lucin de los conflictos a travs de la Estos requisitos mnimos para las empresas
discusin y el consenso en lugar de la incluyen:
confrontacin.
Conformidad con la legislacin nacional
Los acuerdos a menudo institucionali-
zan los procedimientos de solucin, lo Promueve el cumplimiento de los prin-
que sienta un precedente a seguir en cipios y derechos fundamentales en el
el futuro. trabajo
Ayuda a generar confianza y compren- Libertad sindical y el reconocimiento

sin mutua entre el sindicato y los tra- efectivo al derecho a la negociacin co-
bajadores, y tambin con el empleador. lectiva
Los trabajadores tienen una voz y un Eliminacin del trabajo forzoso u obli-
medio en el proceso de negociacin co- gatorio en todas sus formas
lectiva que reduce la incertidumbre y la Abolicin efectiva del trabajo infantil.
inestabilidad en el lugar de trabajo.
Eliminacin de la discriminacin en ma-
Los trabajadores a menudo se sienten teria de empleo y ocupacin.
ms motivados tras la negociacin co-
lectiva, ya que han participado en el Consulta regular con los trabajadores y
proceso y en el resultado. sus representantes respecto a asuntos
de inters mutuo y mecanismos para la
Ayuda a garantizar salarios y condicio- resolucin de conflictos.
nes laborales adecuadas para los traba-
jadores y el respeto ms amplio de los El derecho de los trabajadores de pre-
derechos de los trabajadores. sentar denuncias sin sufrir perjuicios.
Muchos de estos requisitos reflejan las nor-

2.5 Se cuenta con las condiciones mas internacionales del trabajo establecidas
bsicas? por la Organizacin Internacional del Trabajo
(OIT). La OIT es la autoridad de la ONU en-
Antes de analizar las iniciativas especficas cargada de establecer normas laborales m-
para mejorar la relacin entre los trabajado- nimas que reconozcan los derechos labora-
res y la gerencia dentro de la empresa a tra- les como derechos humanos fundamentales.
vs de cooperacin en el lugar de trabajo es Estos derechos se han establecido mediante
importante comprobar que se cuenta con las negociaciones y consensos entre represen-
condiciones bsicas adecuadas. Las condicio- tantes de los empleadores, los trabajadores
nes bsicas incluyen un conjunto de normas y los gobiernos. Se trata, por tanto, de nor-
mnimas y comportamientos que la empresa mas mnimas reconocidas internacionalmen-
debe reconocer y respetar. Si no se cumplen te, aplicables en las economas modernas.
estas normas mnimas, ser muy difcil para

La Declaracin de la OIT sobre las Empresas Multinacionales
Un instrumento importante de la OIT acordado por los representantes de los empleadores, los trabajadores y
los gobiernos es la Declaracin Tripartita de Principios sobre las Empresas Multinacionales y la Poltica Social
(Declaracin EMN). Mientras que la Declaracin EMN se refiere a la conducta de las empresas multinacionales,
ahora se reconoce que las normas establecidas en la Declaracin son una gua til para las organizaciones de
cualquier tamao que deseen lograr relaciones industriales maduras y competir en las economas modernas. Se
anima a las empresas multinacionales a seguir los principios junto con sus cadenas de abastecimiento globales,
lo que incluye a las pequeas y medianas empresas.
Los principios de la direccin de Declaracin EMN abordan:
El empleo, la igualdad de oportunidades y de trato, la libertad del trabajo infantil y del trabajo
forzoso y la seguridad laboral
Las contribuciones a la formacin de cualificaciones con el fin de promover la empleabilidad de
los nacionales para satisfacer las necesidades de la empresa, y desarrollar las polticas del pas
Las condiciones laborales y de vida, incluyendo la edad mnima de admisin al empleo, los sala-
rios y prestaciones, y la
seguridad e higiene ocupacionales; y
Las relaciones laborales, con el reconocimiento de la libertad sindical y la negociacin colectiva
se anima a las multinacionales a cumplir con las normas no menos favorables que aquellas a las
que se atienen los empleadores locales y desarrollar mecanismos internos de consulta y solucin
de conflictos
La Declaracin EMN incorpora y promueve las normas fundamentales del trabajo de la OIT.
Estas normas de la OIT sustentan los derechos humanos fundamentales en el trabajo para las
personas de todo el mundo, independientemente del nivel de desarrollo econmico.
La Declaracin EMN est disponible en muchos idiomas en el siguiente enlace:
http://www.ilo.org/business
2.6 La cooperacin en el lugar enfoque, hace que su empresa sea ms

resistente a las crisis econmicas. Usted
de trabajo durante las crisis podra ser capaz de evitar una crisis grave
econmicas desde un principio si todos sus trabajadores
estuvieran involucrados en mejorar las ope-
Algunas empresas no ven la necesidad de
raciones de la compaa en todo momento.
cambiar, siempre y cuando al negocio le vaya
bien. La experiencia ha demostrado que 2. Desarrollar la buena comunicacin, el res-
muchas empresas cambian slo cuando se peto y la confianza es mucho ms fcil
encuentran con una crisis grave. Una crisis cuando la empresa, sus directivos y los
puede ser una buena oportunidad para cam- trabajadores no estn sometidos a fuer-
biar, ya que hace que la necesidad de hacer tes presiones para sobrevivir. Establecer
las cosas de manera diferente sea evidente sistemas de cooperacin en el lugar de
para todos. Sin embargo, existen buenos ar- trabajo antes de una crisis permite a las
gumentos para introducir la cooperacin en empresas concentrarse en mejorar su via-
el lugar de trabajo antes de que una crisis bilidad financiera al deteriorarse el entor-
golpee a su empresa. no econmico.
1. Con su nfasis en la mejora continua, la 3. Para sobrevivir y seguir siendo competiti-

cooperacin en el lugar de trabajo, como vas durante una crisis, la mayora de las

empresas tendrn como objetivo reducir Elementos esenciales de la cooperacin en
los costos. Una primera reaccin a menu- el lugar de trabajo
do es despedir a trabajadores. Sin embar-
go, con el despido de los trabajadores, las
empresas pueden perder con facilidad el
conocimiento vital que los trabajadores se
llevan consigo. Perder este conocimiento
puede terminar costndole ms a la em-
presa en el largo plazo. En la mayora de
las empresas existe un potencial de aho-
rro de costos especficos de la empresa
ms all de los costos laborales. La mejor
manera de explotar este potencial e iden-
tificar las prcticas que generan desperdi-
cios es involucrar a los trabajadores.
4. Si se ha agotado todas las oportunidades Estos tres elementos son interdependientes

y alternativas de ahorrar costos y la em- y se refuerzan mutuamente. Por ejemplo:
presa tiene que despedir a trabajadores,
hacerlo en un clima donde la los traba- La buena comunicacin entre la geren-
jadores y la gerencia se tienen confianza cia y los empleados ayuda a mejorar
y respeto entre s har el proceso menos las actitudes y compromiso que a su
doloroso para todas las partes involucra- vez fomenta el respeto mutuo.
das. Si el proceso de separacin se mane-
El respeto mutuo se refleja en las for-
ja de una manera que crea las condicio-
mas de comunicarse entre s.
nes ms preferibles para la mayora de los
trabajadores afectados, los trabajadores La confianza incentiva a la gerencia y
reconocern los esfuerzos de la empresa a los empleados a comunicarse abierta
y podran estar dispuestos a volver a tra- y libremente. Las personas que sienten
bajar para la empresa en el futuro una vez que se les oculta la informacin tienden
que mejore la situacin econmica. a formarse una percepcin negativa.
De hecho, no comunicarse abiertamen-
te es una manera segura de crear des-
2.7 Aspectos escenciales de la
confianza.
cooperacin en el lugar de
trabajo 2.7.1 La comunicacin
La cooperacin en el lugar de trabajo En trminos sencillos, la comunicacin es
se basa en la confianza y el respeto la transmisin de mensajes de una perso-
mutuo basados en un historial de na a otra persona o personas. Sin embar-
buena comunicacin e intercambio go, la comunicacin no siempre es clara.
de informacin. Con el fin de lograr Los mensajes a menudo no logran transmitir
una buena cooperacin en el lugar de los significados de las palabras y, por tanto,
trabajo, tiene que existir un entorno se producen interpretaciones errneas. Por
favorable a la misma. Esto significa ejemplo, un gerente podra no estar siendo
que es necesario que haya buena comprendido correctamente por las siguien-
comunicacin, respeto y confianza tes razones:
entre los trabajadores y los gerentes.

El gerente utiliza expresiones tcnicas Socioculturales (por ej., imprimir in-
que los trabajadores podran no cono- formacin en los varios idiomas utili-
cer (por ej., productividad laboral, zados en el lugar de trabajo o impar-
moldeo por inyeccin de alta poten- tir cursos de formacin en idiomas).
cia).
Adapte su mensaje a su pblico: El
El gerente habla demasiado rpido.
mensaje comunicado debe ser relevan-
El gerente habla un idioma diferente al te tanto para la gerencia como para los
de los trabajadores. empleados
Los trabajadores podran no lograr leer Sea claro y preciso en sus propias co-
el mensaje, o podran ser capaces de municaciones. Pregntele a su audien-
leerlo, pero no entender las palabras. cia si necesita ms aclaraciones
Los trabajadores podran desconfiar o Verifique con los representantes de los
no simpatizar con sus gerentes y, por trabajadores cmo perciben la comuni-
tanto, deliberadamente no concentrar- cacin los trabajadores.
se en el mensaje. Esto puede suceder,
por ejemplo, cuando un trabajador en-
tra en conflicto con la gerencia. 2.7.2 Respeto
Las mujeres u otros grupos de emplea-
El respeto mutuo implica reconocer
dos podran no sentirse con derecho a
losesfuerzos y tomar en serio las opiniones de
expresar dudas o pedir aclaraciones.
los colegas. El respeto en el lugar de trabajo
Lo que el gerente dice Lo que el empleado oye proviene de una comprensin fundamental
de que cada persona es diferente de las
dems y que nadie debe ser irrespetado y
discriminado por ningn motivo, incluyendo
por diferencias de raza, sexo o por motivos
de discapacidad.
El trato justo y equitativo en el trabajo es un

elemento fundamental del respeto. Las deci-
siones relacionadas con la distribucin de las
Los malentendidos sobre cosas sencillas pue- tareas y la carga de trabajo, las evaluaciones
den conducir a desacuerdos y conflictos. La de desempeo y las recompensas deben ba-
comunicacin bidireccional es esencial para sarse en criterios transparentes y objetivos,
asegurar que el mensaje que se pretende sin ningn tipo de favoritismo o parcialidad
comunicar sea claro y comprensible. Para discriminatoria para asegurar que todos en
mejorar la comunicacin, puede hacer lo si- la empresa sean tratados de manera equita-
guiente: tiva y que nadie se sienta irrespetado. Todos
los gerentes y el personal tambin deben ser
Elimine las barreras comunicacionales: conscientes de lo que es y no es un com-
Fsicas (por ej., reas marcadas portamiento aceptable en el lugar de trabajo
para las que personas de diferentes para asegurarse de que nadie sea sometido
posiciones no tienen autorizacin de a acoso de tipo sexual u otro tipo de acoso o
entrar), trato irrespetuoso en el lugar de trabajo.
De tiempo (por ej., tener reuniones Al ser tratados con respeto, dignidad y equi-
a una hora en la que algunos em- dad, los trabajadores son ms propensos a
pleados necesitan atender a sus hi- responder con una actitud positiva y compro-
jos), miso firme con su trabajo. El respeto es algo
que se gana a travs de:

Respetar los derechos de los trabaja- 2.7.3 Confianza
dores.
En estrecha correlacin con el respeto est
Guiar con el ejemplo.
la confianza. La confianza se basa en las
Siempre piense lo que dice y diga lo relaciones que se basan en la honestidad, la
que piensa integridad y la justicia. La confianza existe
cuando ambas partes creen que la otra
Sea siempre justo con todos los traba-
tiene al menos cierta preocupacin por su
jadores
bienestar e intereses.
Sea respetuoso con todos los trabaja-
dores La confianza nace del respeto y del senti-
miento de que se est en un ambiente se-
Sea responsable de sus propias accio-
guro. La seguridad puede abarcar aspectos
nes
fsicos, mdicos, sociales y psicolgicos. Las
Muestre solidaridad con sus empleados cuestiones de seguridad pueden ser diferen-
tes para mujeres y hombres. Las mujeres
La falta de respeto por lo general ocurre cuan- podran tener problemas en salir de la fbrica
do se ignora, desatiende, rechaza o no se tie- por la noche, podran no tener acceso fcil a
ne en cuenta a alguien. La falta de respeto medios de transporte individuales, e incluso
entre trabajadores o entre gerentes y traba- podran sentirse amenazadas por los compa-
jadores a menudo da lugar a la desconfianza, eros de trabajo.
la baja productividad, y posiblemente al con-
flicto. Por ejemplo, es muy difcil para un tra- La confianza nace del sentimiento de que hay
bajador aceptar la opinin de un gerente que reglas claras en la empresa que todo el mun-
ha mostrado poco o ningn reconocimiento a do sigue. Especialmente el comportamiento
los esfuerzos o el progreso de los empleados. y las decisiones de los gerentes tienen que
Del mismo modo, es difcil para un gerente ser coherentes con las normas y su compro-
delegar tareas y/o responsabilidades impor- miso expreso. Cuando se adopta la igualdad
tantes a un trabajador a quien no respeta. y la no discriminacin como valores de la
Las relaciones dentro de la empresa deben empresa, todo el mundo debe predicar con
ser constructivas y dirigidas a la mejora y el el ejemplo. Esto significa que todos estn
aumento de la productividad; pero sin respe- conscientes de que se les ha dado una opor-
to pueden convertirse en una confrontacin tunidad justa para demostrar sus capacida-
destructiva que tendr un impacto negativo des y por consiguiente cada quien es recom-
en el desempeo de su negocio. pensado por sus mritos y sobre la base de
criterios de desempeo objetivos.
El respeto es muy difcil de recuperar cuando
se pierde o se daa, de modo que es impor- Los bajos niveles de confianza en consecuen-
tante asegurarse de mantener siempre un cia dan lugar a la falta de comunicacin entre
ambiente respetuoso en su empresa. los gerentes y los trabajadores, lo que puede
afectar la eficiencia de la empresa. Por ejem-
El respeto no debe considerarse nicamen- plo, podra requerir laboriosas actividades de
te en su dimensin interpersonal. El trmino control que inevitablemente reducirn la fle-
tambin abarca el respeto de las normas de xibilidad de la empresa al socavar la capaci-
la comunidad ya sea que se encuentren por dad de los trabajadores de tomar la iniciativa
escrito (las Normas Internacionales del Tra- y asumir la responsabilidad de su trabajo.
bajo y las leyes laborales nacionales) o no
(las normas y prcticas locales). El respeto Desarrollar un alto nivel de confianza toma
de estos marcos beneficiar el funcionamien- tiempo y esfuerzo. Para fomentar la confian-
to general de la empresa y por lo tanto su za tanto de los trabajadores como los geren-
desempeo. tes deben:

Cumplir sus promesas Si las personas sienten que estn siendo tra-
Decir la verdad tadas injustamente, este asunto tendr que
ser atendido, ya que de lo contrario no se
Ser abiertos unos con otros podr desarrollar la confianza.
Respetar los derechos de los dems
Como se ver a lo largo de este mdulo, para
Adems, los gerentes deben implementar realizar mejoras efectivas a nivel de toda la
polticas de manera equitativa y coherente empresa, se debe involucrar a todas las par-
para todos los trabajadores y fomentar la co- tes en las discusiones para encontrar solucio-
municacin abierta a todos los niveles de la nes adecuadas. Esto slo es posible si se tie-
empresa. Si las personas sienten que estn ne comunicacin abierta, respeto y confianza
siendo tratadas de manera justa y equitativa, en el lugar de trabajo.
la confianza puede crecer y desarrollarse.
Para establecer mejoras en la cooperacin en el lugar de trabajo, se debe im-
plementar herramientas prcticas y actividades de mejora establecidas como
resultado de la participacin de todos los integrantes de la organizacin.
FV2: Goal (Video)
FD2: Diagrama de afinidades
Informacin Complementaria
IC1: Convenio 087 OIT sobre la libertad sindical y la proteccin del derecho de
sindicalizacin

3. Empoderamiento de los empleados a travs
de una mejor comunicacin e intercambio de informacin
3.1 El mando y control vs. la la seguridad, largas transiciones entre el
cambio de un trabajo a otro, etc.). El gemba
potenciacin del liderazgo es donde debe tener lugar la mejora continua
Como hemos visto anteriormente, las em- y la funcin del resto de la organizacin es
presas tradicionales operan bajo el supuesto apoyar lo que ocurre en el gemba.
de que la mejora de una organizacin es ta-
rea de la gerencia mientras que la funcin de Por lo tanto, es esencial empoderar a las per-
los trabajadores es producir y cumplir con las sonas en el gemba (los trabajadores y los su-
metas de produccin. pervisores) para llevar a cabo actividades de
mejora, y el resto de la organizacin debe apo-
Esta gestin descendiente de mando y con- yar estos esfuerzos de mejora en el gemba.
trol no utiliza las habilidades y talentos de
todos los miembros de la empresa, sino slo
los de unos pocos gerentes y es, por lo tan- Modelo de liderazgo orientado al cliente
to, un desperdicio de recursos considerable.
Esto rara vez crea condiciones propicias para
Cliente
la mejora sostenida y a largo plazo.
n
Trabajadores
cci
du
ro
Organizacin tradicional: Mando y control
o
Inf
Supervisores
ep
oy
od
or
ap
ma
Pis
ny
ci
Alta Gerencia
ci
Gerencia Media
ne
ma
Inf
ide
s
Alta
or
ea
or
Gerencia Gerencia
as
Inf
Media
ma
r
Ta
ci
n
Supervisores
Algunos puntos fundamentales a tener en
cuenta, mientras una organizacin pasa de
Trabajadores un enfoque descendente a un enfoque
centrado en el gemba:
La gerencia dirige...los trabajadores "hacen" Empodere a las personas y elimine la ten-

dencia de echar la culpa a los dems
Por el contrario, una organizacin que se
orienta hacia la mejora continua coloca a los Muy a menudo, cuando ocurren problemas
clientes y a los trabajadores en el vrtice de en una empresa, la primera pregunta que
la pirmide. Es en el piso de produccin (en se hace la gerencia es Quin fue el res-
japons, gemba, que significa lugar real) ponsable? En lugar de ello, el enfoque debe
donde se lleva a cabo el trabajo de valor centrarse firmemente en Por qu ocurri
agregado. Es donde se satisfacen las nece- el problema? Centrarse en quin fue el res-
sidades de los clientes. Es tambin donde se ponsable no resuelve necesariamente el pro-
producen los problemas que podran afectar blema ni impide que el problema vuelva a
al cliente (averas de la maquinaria, proble- ocurrir. Segn seala el gur de la adminis-
mas de calidad, problemas relacionados con tracin W. Edwards Deming, el 95% de los

problemas en una organizacin son atribui- D la bienvenida a los problemas
bles a los procesos y sistemas y slo el 5%
son atribuibles a los empleados. En todas las empresas y en todos los proce-
sos existen problemas. En muchas organiza-
Culpar y juzgar una receta para el fracaso ciones, estos problemas se ocultan o no se
sealan por temor de enfadar a la gerencia.
En un ambiente as, los problemas permane-
cen ocultos hasta que se convierten en crisis
y no se lleva a cabo ninguna mejora conti-
Actitud de reprobacin.
nua. Los problemas deben ser vistos como
Se enfoca en la persona.
Pregunte Quin?.
oportunidades de mejora y deben hacerse
Se centra en la funcin. aflorar a la superficie (deben ser bienveni-
Se basa en suposiciones. dos!). Identificar y resolver problemas debe
Hecha la culpa a los dems. convertirse en parte de la rutina diaria (un
Controla. hbito) para todo el personal de una empre-
Inspecciona/clasifica. Juzga despus de ocurrido el sa que se esfuerza por desarrollar una cultu-
hecho (demasiado tarde)
Se centra en quin se ra de mejora continua. En ltima instancia,
equivoc en lugar de en
cul es el problema. las personas mejoran sus habilidades como
Encierra a las personas en
posiciones defensivas.
solucionadores de problemas identificando y
Sumerge las cuestiones reales solucionando problemas todos los da.
durante aos.
Crea una tendencia hacia las
crisis. Recuerde:
Donde no se percibe ningn problema,

Incluso cuando las personas cometen errores no puede haber mejoras;
es pertinente pensar si es a causa de la falta
de formacin, la urgencia y la presin, la fa- Los problemas son oportunidades para
tiga u otros problemas. Preguntar por qu mejorar;
en lugar de quin se centra en comprender Las personas NO SON problemas;
la causa raz y ayuda a resolver el problema.
Aumente la capacidad de las personas para
Cmo crear una cultura de no proyectar la resolver problemas: convierta a la gente en
culpa en otros que empodere a los emplea- personas que resuelven problemas.
dos?
La primera vez que la
gerencia se enoje, ser la
ltima vez que obtendr
buenos datos acerca de lo
Investigacin de los hechos
Se enfoca en el proceso que est sucediendo!
Pregunte Por qu?
Busca encontrar problemas
sistemticos
Determina necesidades
Concntrese en el proceso, no en los resul-
Llama a rendir cuentas Evala el sistema con datos tados:
Presta ayuda Hace emerger las cuestiones
reales
Mejora las capacidades
Disminuye la actividad En muchas organizaciones, la atencin se
negativa de culpar a los
dems
centra nicamente en mostrar resultados y
Aumenta la confianza no en el proceso seguido para obtener los
Aumenta la calidad de la resultados. Esto a menudo lleva a escatimar
comunicacin
Aumenta las capacidades
en esfuerzo. En tales casos, incluso cuando
los resultados sean buenos, stos no son ni

replicables ni repetibles. Alternativamente, si Estos principios de cooperacin en el lugar de
uno se centra en el proceso y en mejorarlo trabajo, si se siguen, forman la base del xito
los resultados se producirn inevitablemen- empresarial duradero.
te. Los procesos estables y predecibles dan
lugar a resultados estables y predecibles.
3.2 Intercambio de informacin

El intercambio de informacin es clave en un Los empleados necesitan formas estructu-
modelo de liderazgo solidario centrado en el radas para recibir y compartir informacin
cliente: con facilidad y regularidad A continuacin
se presentan algunas maneras prcticas de
La informacin permite a las personas compartir informacin.
ver cmo sus actividades contribuyen a
las metas organizacionales.
El intercambio de informacin comuni-
ca confianza y un sentido de propiedad.
La informacin ayuda a los empleados
a ver el panorama completo y a tomar
las decisiones correctas.
Las personas son ms propensas a
aceptar decisiones si entienden las ra-
zones detrs de las mismas.
Tambin las malas noticias es mejor
compartirlas Las personas se enterarn
de todos modos y los rumores se comenza-
rn a difundir.

3.2.1 Reuniones diarias Dar a los empleados la oportunidad de
comunicar su reaccin a las propuestas
Las reuniones diarias entre trabajadores y formuladas y formular contrapropuestas.
supervisores son una herramienta prctica
para compartir informacin y proporcionan Asigne la responsabilidad de tomar me-
una buena oportunidad para obtener retroa- didas correctivas para evitar los proble-
limentacin y aclaraciones. A travs de las mas de la jornada anterior.
reuniones diarias los trabajadores pueden: La asistencia debe ser obligatoria y la reu-
nin debe realizarse durante el horario de
Informarse de los niveles actuales de trabajo remunerado.
desempeo y las reas problemticas
especficas Para que las reuniones diarias sean eficaces
Hacer preguntas para aclarar las ins- es necesario que haya un clima abierto don-
trucciones de todos puedan hablar y contribuir. Los su-
pervisores deben facilitar las reuniones para
Proporcionar sugerencias para mejoras que stas sean cortas y productivas. Esto po-
Los equipos de la lnea / unidad de produc- dra requerir de capacitacin adicional para
cin deben reunirse todos los das al comien- los supervisores.
zo de la jornada por 10 minutos. Las reunio-
nes deben: Se debe realizar una reunin diaria con una
agenda fija similar entre los supervisores y
Ser dirigidas por el supervisor de la l- el gerente de produccin. Estas reuniones
nea / unidad diarias son especialmente importantes para
las entregas de turno. Se debe informar al
Llevarse a cabo frente al tablero del nuevo turno de cualquier evento en particu-
equipo y examinar datos reales. lar durante el turno anterior.
Cubrir normalmente los mismos temas
para crear una rutina. Los temas debe- Cuando se transmite informacin crtica du-
ran incluir: rante las reuniones, una buena prctica es
utilizar ms de un medio de comunicacin
El desempeo del da anterior (segu- (por ejemplo, verbal y por escrito) y permitir
ridad, calidad, productividad, etc.) la retroalimentacin y preguntas para aclarar
Los planes del da. ambigedades.
Cualquier otro asunto.
Orden del Da de la Reunin Diaria del Equipo

Hora: 07h 30min
Lugar: Frente al Tablero de Puntos del Equipo
1 Control de asistencia 1 min
Retroinformacin sobre el desem-
2 peo del da de ayer / asuntos pen- 2 min
dientes
3 Plan del da 3 min
4 Noticias de la empresa 1 min
Retroinformacin de
5 3 min
los empleados
CIERRE 10 min

3.2.2 Tablero de anuncios
Los tablones de anuncios son otra forma sen-
cilla de compartir informacin con los traba-
jadores. Los tablones de anuncios ayudan a
la gerencia a ser transparente sobre lo que
est sucediendo en la empresa. La ventaja
de los tablones de anuncios es que la infor-
macin se muestra durante algn tiempo
todos tendrn la oportunidad de leerla e in-
formarse.
Con la ayuda de un tabln de anuncios, la ge-

rencia puede comunicar una amplia gama de
informacin a los trabajadores, incluyendo:
3.2.3 Examen posterior a la accin (AAR,
Objetivos de trabajo y progreso. por sus siglas en ingls)
Proporcionar un seguimiento del des- La Evaluacin Despus de la Accin (AAR,
empeo de la actividad de la empresa por sus siglas en ingls) es un examen es-
tructurado o proceso de reflexin para ana-
Anunciar oportunidades de empleo o
lizar qu pas, por qu pas, y cmo pue-
formacin.
de hacerse mejor en el que intervienen los
Anunciar la llegada de nuevos empleados participantes y responsables del proyecto o
Elogiar el buen desempeo de un em- evento. Los AAR en el sentido formal fueron
pleado/equipo/departamento. desarrollados originalmente por el Ejrcito
de los Estados Unidos, aunque formas menos
Expresar preocupacin acerca de asun- estructuradas de rendir informes despus de
tos que requieran de la atencin espe- los eventos han existido durante dcadas.
cial de todo el personal.
Anunciar cambios en la empresa (ma- El AAR comienza con una comparacin clara
quinaria nueva, diferentes horarios de de los resultados deseados frente a los re-
trabajo, cambios en el equipo geren- sultados reales obtenidos. Un lder del equi-
cial, etc.). po define la accin a examinar (por ejemplo,
una entrega terminada) y los miembros del
Eventos especiales futuros.
equipo sencillamente contestan cuatro pre-
Deje espacio para que los trabajadores guntas colectivamente en un breve espacio
se comuniquen entre s. de tiempo.
Es importante designar a una persona que 1. Sali todo segn lo previsto?
administre con frecuencia el tablero de anun-
2. Surgieron problemas imprevistos?
cios. De lo contrario, continuar acumulando
avisos obsoletos y desactualizados, lo que 3. Cmo abord el equipo dichos proble-
desincentivar a que los empleados lo con- mas?
sulten. 4. Qu puede aprender Ud.? Cmo lo hara
la prxima vez?
Adems, se debe colocar los tablones de
anuncios donde todos puedan verlos y donde Al responder a estas preguntas, los emplea-
las personas tienden a pasar algn tiempo. dos y los supervisores intercambien sus pun-
tos de vista e identifican los problemas y las
mejores formas de manejar situaciones.

3.2.4 Intercambio de informacin visual to de uso como sea posible, lo que permite
reconocer el patrn de trabajo sin utilizar el
El intercambio de informacin visual hace lenguaje hablado. Las seales visuales crean
nfasis en la necesidad de informacin crtica un ambiente de trabajo ms seguro y con
en el punto de uso. Los elementos visuales menos desperdicios, eliminando la necesi-
garantizan que la informacin sea claramen- dad de la formacin repetitiva, la supervisin
te visible, fcilmente comprensible y estric- constante y gestin permanente de los pro-
tamente cumplida. Puede ser una manera cesos.
sencilla de evitar que los empleados vuel-
van a caer en sus viejos hbitos. Un modelo Ya sea una fbrica, una fundicin, una flota
de lugar de trabajo visual puede mejorar en de camiones, un hospital, una escuela, una
gran medida la productividad, los costos, la base militar, una oficina o una mina a tajo
calidad, la entrega a tiempo, el inventario y abierto, el resultado de la aplicacin de m-
la fiabilidad del equipo. todos visuales es un entorno que es auto-
explicativo, autorregulador y capaz de auto-
El lugar de trabajo visual no se trata slo de mejora, donde lo que debe ocurrir ocurre a
carteles, seales y lneas en el piso. La visua- tiempo, todo el tiempo, de da o de noche a
lidad es un lenguaje que traduce informacin causa de los recursos visuales.
vital en recursos visuales tan cerca del pun-
3.2.5 Sistemas de sugerencias de los de su productividad y aumentar el sentido de

empleados responsabilidad sobre su trabajo. La gerencia
puede recoger las ideas de mejora del des-
Se puede utilizar Sistemas de Sugerencias empeo aportadas por los trabajadores que
de los Empleados (SSE) para recoger las cuentan con la experiencia de primera mano
ideas de mejora sugeridas por los emplea- de los retos del piso de produccin, y apren-
dos en una amplia gama de asuntos desde der ms sobre el trabajo, las actitudes hacia
procedimientos operativos especficos, la in- el modo de operacin actual, y el nivel de
novacin en los productos hasta el bienestar compromiso con los planes de mejora de los
de los empleados. A travs de los SSE, los empleados.
empleados pueden participar en la mejora

Los sistemas de su- Se reconoce y recompensa a los tra-
gerencias tradicio- bajadores por las buenas sugerencias.
nales a menudo uti- Las recompensas incluyen el agradeci-
lizan buzones que miento en persona, el agradecimiento
son abiertos por la pblico en un boletn, un almuerzo o
gerencia a intervalos productos gratuitos, etc.
definidos. Las em-
No se sanciona a los trabajadores por
presas han estado
comentarios o sugerencias crticos.
luchando para hacer
que estos sistemas Hay una nota importante que hacer aqu con
funcionen a me- respecto a los sistemas de recompensas.
nudo son demasiado Cuando se trabaja para promover un am-
burocrticos y lentos. biente de trabajo de equipo y de compromiso
Los sistemas de sugerencias sencillos, rpi- de todos los trabajadores, puede ser contra-
dos y descentralizados (por ej., los tableros producente introducir programas de recom-
de sugerencias) tienden a dar mejores resul- pensas individuales. Si no se les maneja cui-
tados. dadosamente, este tipo de programas puede
crear divisin, y en lugar de crear un entorno
propicio para la resolucin de problemas y
la innovacin, puede reprimir estos aspectos
positivos al hacer que los individuos guarden
celosamente sus ideas. Una forma de evitar
esto es asegurando que todo programa de
recompensas que se introduce es por acuer-
do y ha sido objeto de negociacin con los
trabajadores y sus representantes.
Debe prestarse atencin a garantizar que

tambin los empleados ms reservados
participen en el sistema con el fin de permitir
a los gerentes aprovechar las ms diversas
experiencias.
Con el fin de establecer un plan de sugeren- 3.2.6 Actividades Diarias de Mejora

cias exitoso, es importante asegurarse de
que: Los sistemas de sugerencias de los emplea-
dos (SSE) no son de ninguna manera la ni-
El sistema sea fcil de entender y de ca forma de capturar las ideas de mejora de
participar en l. los trabajadores. Las actividades diarias de
mejora sirven para generar ideas de manera
Los representantes de los trabajadores informal y compartirlas en el piso de produc-
participen en su desarrollo. cin. Esta es una respuesta a los problemas
Apoyo efectivo de la gerencia. Normal- del da a da con que se enfrenta una lnea
mente se puede nombrar a un gerente o unidad de produccin especfica. Los ope-
de alto nivel como abanderado del sis- radores que trabajan en la lnea/unidad de
tema quien dar seguimiento a la im- produccin conocen mejor la naturaleza de
plementacin de las ideas. los problemas (de seguridad, productividad,
calidad, etc.) y por lo tanto deben ser alen-
El tiempo de respuesta sea rpido: se tados a proponer ideas rpidas, prcticas y
da pronto reconocimiento a las suge- fciles de implementar para hacer frente a
rencias. dichos problemas (idealmente, stas deben
Se ofrece explicaciones para las suge- suponer una inversin mnima, o ninguna en
rencias que no son implementadas. lo absoluto). Una vez ms, al igual que con

los SSE, ninguna idea debe ser rechazada a Parte de la mejora diaria es experimentar y
priori. Se debe de fomentar la realizacin de poner en prctica a diario las ideas de mejo-
lluvias de ideas como equipo, pero la autori- ra. El supervisor de lnea/unidad debe reali-
dad ltima en lo que se refiere a qu ideas zar un seguimiento y registrar todas las ideas
implementar es el supervisor de lnea/uni- de mejora sugeridas e implementadas en esa
dad. No se base en la opinin de nadie sobre lnea/unidad particular.
qu idea funcionar o no. La nica manera
de saberlo es a travs de la experimentacin.
EJERCICIO 5
Dnde se sita su empresa en cuanto al intercambio de informacin?
1. En su grupo, decida dnde colocar la aguja indicadora en base a su propio criterio.

2. Rellene la lista de verificacin del captulo 8.2 y calcule su puntuacin. Agregue su puntua-
cin en el grfico a continuacin. Cmo se compara su criterio con la evaluacin de la lista
de verificacin?
3. Qu medidas concretas se puede implementar para mejorar el intercambio de informa-

cin?

Para establecer mejoras en la comunicacin y el intercambio de informacin en
el lugar de trabajo, se debe implementar herramientas prcticas y actividades
de mejora establecidas como resultado de la participacin de todos los inte-
grantes de la organizacin. Asimismo recoger las ideas del personal a travs de
un sistema de sugerencias, contribuye en gran medida a identificar las acciones
de mejora efectivas a aplicar en el lugar de trabajo.
FV3: Sistema de sugerencias (Video)
FD3: Juego del telfono malogrado
FD4: Diagrama de flujo para la gestin de las sugerencias
Implementacin
I1: Modelo de tablero Kanban de gestin de sugerencias
I2: Modelos de tableros de Gestin Visual

4. Trabajo de equipo
4.1 Principios bsicos del trabajo El 79% de las empresas Fortune 1000 utili-
de equipo zan equipos de trabajo en sus operaciones.
Los datos muestran mejoras en la producti-
En las sesiones anteriores hemos discutido vidad, la calidad y la moral cuando se trabaja
los fundamentos de la cooperacin en el lu- en equipos. Los equipos eficaces:
gar de trabajo y cmo podemos compartir la
informacin. Esta seccin explora formas de Ayudan a los miembros a ser ms efi-
emprender la accin y mejorar el desempe- cientes. Al igual que una bandada de
o de la empresa mediante la participacin gansos, los equipos eficaces superan
de todos en la empresa y trabajando juntos en desempeo incluso a los mejores in-
como equipos. dividuos.
Crean su propio magnetismo. Los
Un elemento importante de la cooperacin miembros de un equipo desean afiliarse
en el lugar de trabajo eficaz es el trabajo de a un equipo exitoso.
equipo. La gente en general quiere sentirse
parte de un grupo y pertenecer y contribuir Rotan y comparten las responsabilida-
positivamente a su entorno. Un equipo es des de liderazgo.
Tienen miembros que animan y se pre-
Un GRUPO de personas ocupan por los dems.
que TRABAJAN JUNTAS
con IGUAL COMPROMISO
hacia un OBJETIVO COMN.
El compromiso y la participacin de los empleados, los trabajadores y sus representantes es

particularmente importante en las pequeas y medianas empresas, cuya ventaja competitiva
no est determinada necesariamente por el capital, los equipos o la tecnologa, sino por la
habilidad, la creatividad y la motivacin de los empleados. Los siguientes ejemplos demues-
tran este punto.

ESTUDIO DE CASO I
Problema con tasas elevadas de defectos en los productos
Una fbrica de ropa en Sri Lanka registraba una elevada tasa de defectos causados por la falta
de control de calidad en la lnea. Para solucionar esto, la fbrica design un equipo de control
de calidad. El equipo tena la tarea de revisar los documentos de calidad y de las polticas de ca-
lidad existentes para todas las lneas de produccin, alent la participacin de los trabajadores
en el proceso de revisin, simplific el trabajo de los ins-
pectores de calidad, organiz controles de calidad al 14
azar varias veces al da, y recompens a un trabajador
% de productos defectuosos
12
por lnea de produccin por su buen trabajo en el man- 10 12.2

10.9
tenimiento de la calidad. Adems, coloc carteles en 8 9.6
toda la fbrica que hacan hincapi en la importancia 6

6
de hacer las cosas bien la primera vez e implement 4
un sistema de control de calidad. Como resultado, la 2
fbrica logr una reduccin del 50% en su tasa de de- 0

Oct. Nov. Dic.
Sep.
fectos en slo cuatro meses, del 12,2% al 6%. Meses
Adems de lograr una reduccin del 50% en la tasa de

defectos, la empresa ha experimentado un cambio significativo en el nivel de motivacin y la
actitud de los trabajadores. Esto ha dado lugar a que los trabajadores contribuyan a la mejora
de la calidad y se enorgullezcan de su trabajo. Los trabajadores ahora se encuentran ms dis-
puestos a interactuar con la gerencia y trabajar como equipo para formular planes de mejoras
futuras. Un miembro del equipo dijo que los beneficios de trabajar en equipo es que podemos
generar y procesar ms ideas para resolver problemas mucho ms rpido que nunca antes.
El estudio de Caso I contina en el captulo 7.5
ESTUDIO DE CASO II
El uso de equipos para mejorar la seguridad y salud en el trabajo
Un fabricante de prendas de vestir registra a una serie de accidentes en el piso de produccin
tales como en la sala de cortes, donde no se exige el uso de protecciones en las cuchillas. Los
riesgos para la seguridad, tales como la proximidad de los trabajadores de la sala de planchado
a cables elctricos que cuelgan a baja altura, y las lesiones asociadas con problemas ergonmi-
cos en la planta de costura eran comunes. Todos estos problemas contribuan a los altos niveles
de ausentismo de los trabajadores.
La fbrica decidi formar un equipo de SST que inclua a los representantes elegidos de cada
seccin de la planta de produccin para identificar las reas de accin. El equipo recomend
proporcionar sillas con respaldos y aconsej a los trabajadores sobre cmo sentarse correcta-
mente para evitar lesiones de la espalda. Tambin recomend cambios en el diseo de las reas
de trabajo y despej os cables elctricos que colgaban a baja altura y que planteaban un riesgo
para la seguridad. El equipo tambin exigi el uso de protecciones en las cuchillas en la sala de
cortes.
Estos cambios sencillos permitieron contar con estaciones de trabajo ms ergonmicas, lo que
contribuy a proteger la salud del recurso humano. El uso de protectores de cuchillas tambin
dio como resultado un cambio significativo, ya que redujo drsticamente las lesiones de los
trabajadores e hizo que los trabajadores se sintieran mucho ms seguros y concentrados en el

uso de las mquinas de corte, lo que dio lugar a que las piezas de tela cortada fueran ms
consistentes. Esto ha mejorado la calidad de los productos especficamente en la produccin
de prendas de vestir que cumplen con las medidas especificadas una vez armadas.
La sala de cortes ahora se mantiene limpia y se asegura que los rollos de tela se guarden en el
almacn y no cerca de las mesas de corte hasta que se emiten las rdenes de corte. Esto elimi-
n las lesiones asociadas con tropezar con los rollos de tela. Esta decisin sencilla tambin fue
un factor en la reduccin del trabajo adicional que implicaba la limpieza de telas, adornos y
materias primas debido a pisadas y ser arrastrados sobre pisos sucios.
4.2 Creacin de un Equipo de por los cambios se involucran desde el princi-

Mejoramiento Empresarial pio. Esto ayudar a obtener su apoyo por los
cambios, lo que conduce a una mayor par-
(EME) ticipacin para la elaboracin de soluciones
El trabajo de equipo se puede fomentar es- adecuadas y eficaces. Adems, los trabaja-
tableciendo un Equipo de Mejoramiento Em- dores que participan son ms propensos a
presarial (EME) por medio del cual los tra- compartir informacin con sus compaeros,
bajadores y la gerencia puedan planificar e lo que ayudar a difundir el conocimiento
implementar soluciones a los problemas que acerca de los esfuerzos, a la vez que enfoca
desean resolver. Dichos equipos impulsan la atencin de los trabajadores en el logro de
la implementacin de los Planes de Me- mejoras en el lugar de trabajo.
joramiento Empresarial desarrollados
durante las capacitaciones del progra-
ma SCORE.
El EME es responsable de la gestin de la re-

solucin de problemas bajo la direccin de
uno de los miembros de alto nivel de la ge-
rencia. Los EME integran una gran variedad
de opiniones y habilidades, lo que aumenta
el recurso creativo y la capacidad de resolu-
cin de problemas de la empresa. El bene-
ficio de la participacin de los trabajadores
es que las personas que se vern afectadas

Quin debe llevar a cabo las operaciones lo dedican a actividades de mejoramiento.
de mejora en una organizacin? Los supervisores y los mandos medios dedi-
can la mayor parte de su tiempo a activida-
Los operadores del piso de produccin dedi- des de mejora, mientras que la alta gerencia
can la mayor parte de su tiempo (75% -80%) se centra en partes iguales en las actividades
a actividades rutinarias (es decir, al manteni- de innovacin (inversin, expansin y otras
miento de las normas), mientras que el resto decisiones estratgicas) y mejora.
Estudio de caso: Los EME en accin

Una empresa en la India que fabrica componentes de chapa metlica se enfrentaba a un pro-
blema con la considerable cantidad de desechos y piezas de material sobrante generada en las
mquinas de troquelado. El EME se reuni con miembros de la sala de herramientas, produc-
cin, control de calidad, almacn y los operadores para abordar esta cuestin. El equipo:
Analiz el conjunto actual de componentes de chapa fabricados y los desechos y piezas de mate-
rial sobrante generados;
Analiz el nmero total de componentes fabricados con chapa del mismo espesor y los agrup
segn tamaos (pequeos, medianos y grandes); y
Desarroll combinaciones alternativas de dos o ms componentes que podan fabricarse de una
sola chapa grande, fabricando los componentes ms pequeos utilizando las chapas sobrantes
de menor tamao.
Este mtodo de minimizacin de residuos y utilizacin ptima de las chapas sobrantes para la
fabricacin de los componentes no slo sac provecho de lo que se consideraba chatarra sino
que dio lugar a una reduccin considerable en el costo de fabricacin del mismo producto ori-
ginal. Hasta un 80% de materiales de desecho podra ser reutilizado (vase el grfico).
El equipo ha continuado con su programa de minimizacin de residuos y ahora se rene sema-
nalmente para discutir el trabajo programado y determinar formas de utilizar los materiales
ms eficientemente con el fin de minimizar o eliminar los materiales de desecho de cada nuevo
producto que pasa por la lnea de produccin. El equipo reporta que el piso de produccin se ve
ms organizado y proporciona ms espacio de trabajo, lo que hace fcil encontrar herramien-
tas, etc. Las discusiones y el proceso conjunto de toma de decisiones en torno a la reduccin de
residuos tambin han mejorado la comunicacin entre los trabajadores y la gerencia, la cual
ahora interacta con ms regularidad y eficacia.
Material de desecho total generado por tamao
2% residuo
8% residuo 10% residuo
PEQUEO 38% MEDIANO 35% GRANDE 27%

4.3 Cmo establecer un Equipo de importancia de la participacin de los
Mejoramiento Empresarial? trabajadores y tambin asegura que la
comunicacin sea equilibrada y abierta.
Las empresas pueden utilizar un procedi-
Seleccione a los miembros del equi-
miento de 3 pasos para crear su EME.
po en funcin de sus competencias y
fortaleza de personalidad. Fomentar el
Paso 1: Identifique a los miembros del
espritu de equipo es importante para
equipo
mantener al equipo motivado.
Determine el tamao del equipo. El Asegrese de que el equipo est in-
tamao del equipo depende del tama- tegrado por hombres y mujeres, para
o de la empresa y sus necesidades. que los esfuerzos de mejora sean re-
Como regla general, se necesita un m- levantes para todos. En algunos casos,
nimo de cinco a siete personas y, pro- puede ser una buena idea establecer
bablemente, un mximo de diez. cuotas de participacin de las mujeres
y otros grupos menos representados
Los equipos deben ser interfuncionales
siempre y cuando se les proporcione el
e interjerrquicos. Esto significa que se
apoyo que puedan necesitar para parti-
incluye a todos los departamentos y to-
cipar de una manera significativa.
dos los niveles de la empresa, como se
muestra a continuacin. Seleccione una gerente de alto nivel
para dirigir y abogar por el equipo. La
Garantice la representacin de los tra-
persona debe tener la facultad de apro-
bajadores. Los equipos se forman con
bar las tareas y estrategias del equipo y
una representacin equitativa o ma-
ayudar a superar los obstculos.
yor de trabajadores. Esto demuestra la
GG
Asistente
del GG
Produccin Compras Ventas RRHH
Interfuncional
Supervisor 1 Supervisor 2
El EME debe representar las diferentes

Trabajador 1 funciones y niveles jerrquicos para
garantizar la coordinacin y la amplia
aceptacin de los esfuerzos de mejora
Trabajador 2
por parte de los gerentes, supervisores
y trabajadores de los diferentes
Trabajador 3 departamentos

Paso 2: Establezca las reglas del equipo Paso 3: Inicie la accin
Pngase de acuerdo respecto de los ob- Identifique y priorice los proyectos de

jetivos del equipo. mejoramiento. Se sugiere que el equi-
po solamente aborde cuatro proyectos
Determine la frecuencia y duracin de
al mismo tiempo para evitar sobrecar-
las reuniones.
garse o distraerse del propsito prin-
Cree procedimientos paso-a-paso para cipal. Una vez que se ha completado
llevar a cabo e informar respecto de las un proyecto, se puede agregar nuevos
tareas. proyectos al plan de mejoramiento.
Asegrese de que los representantes El equipo crecer y aprender con los
de los trabajadores tengan tiempo su- desafos que enfrente. La gestin con-
ficiente para discutir con los trabajado- tinua ser esencial para mantener los
res. esfuerzos en marcha.
En un punto, la membresa del equi-
po cambiar. Si bien la prdida de un
miembro experimentado puede debili-
tar a un equipo, promover la participa-
cin de cada vez ms empleados en la
mejora continua ser ventajoso para la
empresa.
Formacin de un Equipo de Mejoramiento Empresarial - Lista de verificacin
1. Conformacin del equipo

Se ha creado un EME adecuado al tamao y las necesidades de su lugar de trabajo (un

mnimo de 5-7 personas y un mximo de 10)?
Se tiene una mayor representacin de los trabajadores en relacin con la gerencia?
Existe una representacin equilibrada de las diferentes funciones/departamentos del lu-
gar de trabajo? Participan tanto hombres como mujeres y grupos culturales (tnicos) o

grupos con intereses especiales (por ej., personas con discapacidad)?
Si en su lugar de trabajo participan sindicatos, se los consulta y estn representados?
Se ha decidido por un coordinador un gerente de alto nivel con la facultad de aprobar

las actividades y asegurar que todas las partes estn informadas?
2. Tareas
Se ha asegurado el coordinador del equipo de que todos los participantes entiendan las

tareas del EME?
Ha tenido el equipo reuniones informativas con los miembros que asistieron a la capaci-

tacin en el aula?
Ha identificado y priorizado el equipo las reas clave para mejorar la productividad del

lugar de trabajo?
Se ha preparado el equipo para su reunin con el experto del programa?
Ha preparado el equipo un plan para implementar las mejoras?
Se ha llevado a cabo alguna capacitacin conjunta, derivada de los mdulos del programa,

en el uso de las herramientas ?

Ha aplicado constantemente el equipo los temas principales del programa del EME:
Hace uso de tcnicas de resolucin conjunta de problemas
Fomenta el dilogo abierto entre los trabajadores y la gerencia y asegura que las
voces de las trabajadoras y los trabajadores de todos los grupos sociales sean escu-
chadas
Logra el cambio mediante la implementacin de sistemas (no acciones singulares)
Mide los logros para demostrar el xito
4.4 Apoyo gerencial a los Equipos a cabo por el equipo en esa semana,
de Mejoramiento Empresarial visitar el Gemba para examinar (y ver
fsicamente) los cambios realizados por
Es importante recordar que el xito del EME el equipo.
depende en ltima instancia de la eficacia del
La alta gerencia debe proporcionar al
apoyo de sus actividades por parte de la ge-
equipo el tiempo y los recursos nece-
rencia:
sarios para llevar a cabo las actividades
de mejora.
La gerencia debe estar enterada y hacer
seguimiento del progreso de todas las La gerencia debe procurar comprender
actividades emprendidas por el EME. cules son las barreras y los obstcu-
Esto puede lograrse de distintas for- los que el equipo enfrenta para llevar a
mas tales como reuniones del equipo cabo las mejoras y facilitar la elimina-
de la alta gerencia con el lder del EME cin de los mismos.
por al menos 1 hora por semana para
examinar todas las actividades llevadas
Factores claves del xito de los EME

EJERCICIO 6
Planifique la composicin de su EME
1. Realice una lluvia de ideas con sus colegas en relacin a:

Quin debera formar parte de su equipo? (haga una lista)
Quin estar a cargo?
Cmo convencer a sus colegas acerca de la utilidad el equipo?
2. Piense acerca de los obstculos que el equipo tendr que superar y cmo lo har
3. Analice las tareas potenciales
El trabajo en Equipo es un elemento esencial para lograr mejoras en la pro-
ductividad, la calidad y la moral. Formar Equipos de alto Rendimiento requiere
seguir pasos slido.
Formacin - Dinmica y Videos
FV4: Pits (Video)
FV5: Les avantages (Video)
FD5: Juego de la varilla
Implementacin
I3: Modelo de Actas de Reunin
IC2: Gua para equipos de mejora
IC3: Estndar para la Gestin de Reuniones efectivas

5. Primeros pasos hacia la mejora continua
En este captulo, nos centramos en los funda- Calidad: El producto/servicio debe cumplir
mentos de lo que las empresas deben hacer con las especificaciones de diseo que exige
para prosperar en el largo plazo e incorporar el cliente. La calidad se ha vuelto cada vez
la cultura del mejoramiento continuo en sus ms el diferenciador principal de los produc-
organizaciones. tos/servicios en un mercado competitivo.
En primer lugar, las empresas deben dirigir Costo: En los mercados competitivos, el cos-
su atencin a comprender y satisfacer las to es una de las consideraciones ms impor-
expectativas de los clientes.Como se discu- tantes para cualquier cliente potencial pero
ti en el Captulo 1, las expectativas de los cada vez menos a expensas de la calidad.
clientes cambian rpidamente en el acele- Los clientes esperan productos/servicios de
rado entorno empresarial actual.Es esencial buena calidad a un costo competitivo.
que las empresas entiendan lo que sus clien-
tes quieren para posteriormente satisfacer Entrega: La puntualidad de entrega es a
sus expectativas.Los clientes satisfechos son menudo un indicador de cmo perciben los
el ingrediente ms importante del xito de clientes lo fiable que es una empresa. Los
una empresa.En segundo lugar, vamos a tra- precios bajos y la buena calidad no son su-
tar de comprender los principios bsicos de ficientes especialmente si la empresa no
las metodologas Kaizen/Lean de mejora, las puede entregar los productos/servicios en
cuales se basan en la buena cooperacin en los tiempos prometidos o cumplir con plazos
el lugar de trabajo. de entrega cortos.
Servicio/servicio post venta: El servicio

5.1 Comprensin de las expectativas (pre, durante y post venta) es a menudo
del cliente igual de importante desde la perspectiva del
cliente. Muchos fabricantes deben reconocer
Las empresas existen principalmente para que la interaccin con los clientes no termina
satisfacer las necesidades y demandas del en el punto de venta; el servicio post venta
cliente. Es imposible imaginar un negocio tambin es a menudo una consideracin im-
que prospere cuyos clientes estn insatisfe- portante para los clientes.
chos. Por lo tanto, para cualquier empresa es
fundamental entender quines son sus clien- El diseo y las caractersticas del pro-
tes y lo que valoran. ducto: Las caractersticas de diseo y la fun-
cionalidad disponible en un producto/servicio
Cules son las expectativas de sus clien- son por lo general un factor muy importan-
tes? te en la decisin de compra de un cliente.
Usualmente, desde la perspectiva del cliente,
El logro de un alto nivel de satisfaccin del cuanta ms funcionalidad contenga un pro-
cliente comienza con saber lo que valoran ducto dentro del rango de precios del cliente,
los clientes. Una manera de lograrlo es com- mejor. Piense en los telfonos mviles mo-
prendiendo la voz del cliente a travs de las dernos que sirven de computadora, calcula-
encuestas, entrevistas y estudios de merca- dora y cmara, entre otras funciones, ade-
do realizados idealmente durante la etapa de ms de telfono.
diseo y desarrollo o pre-produccin. Las si-
guientes son algunas expectativas comunes
de los clientes en cualquier tipo de negocio:

Clientes internos y externos dentro de su organizacin, posiblemente di-
rectamente con Ud. o en otro departamento.
Los clientes externos pagan a la empresa a Tambin pueden incluir a personas en otras
cambio de sus productos y servicios. Como organizaciones que trabajan con su organi-
se seal anteriormente, es importante ase- zacin para proveer sus productos o servi-
gurarse de satisfacer los requisitos de estos cios. En cualquier caso, son clientes internos
clientes en trminos de calidad, costo, entre- que dependen de su trabajo. Una forma sen-
ga, etc. cilla de reconocer si su cliente es interno es
verificar los pasos en el flujo del producto o
En cualquier empresa, tambin hay clientes servicio.
internos. Estas son las personas que trabajan
La prxima operacin en el flujo del producto/servicio es su cliente interno.
Proceso Proceso
Flujo de Informacin Flujo de Informacin
Proveedor Cliente Proveedor Cliente
Flujo de materiales o servicios Flujo de materiales o servicios
Se pude satisfacer a los clientes externos Segn Taiichi Ohno, ex vicepresidente de To-
si no se puede satisfacer a los clientes in- yota Motors, una actividad SVA es: Toda
actividad que el cliente no est prepara-
ternos?
do a pagar
Los clientes internos son fciles de pasar por
Las empresas obtienen la materia prima de
alto, de dar por sentado y, en general, de no
diversos proveedores y la convierten en pro-
tratar tan bien como a los clientes externos.
ductos acabados que son eventualmente ven-
Sin embargo, los empleados de cualquier
didos a los clientes. En esta secuencia, slo
organizacin son un factor clave para facili-
los procesos y actividades que son absoluta-
tar su xito y deben ser tratados bien y con
mente necesarios para convertir la materia
respeto. Recuerde que Ud. necesita conocer
prima en productos acabados se consideran
los requerimientos de su cliente interno de
actividades de valor agregado. Por su natura-
la misma forma que necesita conocer los re-
leza, una actividad de valor agregado cambia
querimientos de su cliente externo.
la forma, ajuste o funcin de un producto/
servicio. A la inversa, cualquier actividad que
5.2 Actividades de valor agregado no es absolutamente necesaria para convertir
la materia prima en el producto acabado se
vs. actividades que no agregan
denomina una actividad SVA. A continuacin
valor se muestra algunos ejemplos de actividades
de VA frente a actividades SVA:
Entender el concepto de actividades de valor
agregado (VA) y actividades sin valor agre-
gado (SVA) es importante para la compren-
sin de la estructura bsica de Kaizen.

Actividades de valor agregado Actividades sin valor agregado Sin embargo, en realidad, hay muchos pasos
Tomar un pedido de un cliente Esperar la llegada de las piezas intermedios que toman tiempo, incluso si no
Hacer un pedido de materias Obtener aprobaciones mltiples agregan valor:
primas Copiar informes
Elaborar planos de ingeniera Pruebas 1. Las materias primas pueden tener que
Ensamble de productos Buscar herramientas ser trasladadas desde el almacn hacia
Reabastecer de combustible
el camin de entregas
Mover el WIP
la primera operacin.
Registro
Entrega al cliente
Revisin/retrabajo 2. Los materiales pueden estar en espera
Inspeccin de ser procesados.
Archivo
3. La maquinaria puede averiarse.
}
Algunas de estas son SVA pero
necesarias (por el momento)
La siguiente ilustracin muestra el tiempo to-

4. Puede haber un problema de calidad
que retrase el procesamiento.
5. El trabajo en proceso (WIP) puede acu-
tal de valor agregado requerido para conver-
mularse.
tir la materia prima en un producto acabado.
Si todos los procesos estuvieran perfecta-
mente alineados, tomara slo 39 segundos
convertir las materias primas en el producto
acabado.
Ejemplo: Duracin de las actividades de valor agregado en cada paso del proceso de pro-
duccin.
Materia Moldeo Corte Ensamblaje Producto

Maquinado
prima acbado
Duracin del Duracin del Duracin del Duracin del

ciclo = 10 s ciclo = 3 s ciclo = 12 s ciclo = 14 s
por pieza por pieza por pieza por pieza
Tiempo total de valor agregado = 10 + 3 + 12 + 14 = 39 segundos
Se puede realmente convertir la materia prima en producto acabado

en 39 segundos
Cada proceso contiene actividades que agregan valor y actividades que ge-
neran prdidas:

Todos estos factores inciden en alargar la por lo general slo el 5% de las activida-
duracin de cada ciclo ms de lo necesa- des agregan valor a un producto. El 30% no
rio. Agregan valor al producto estas acti- agrega valor, pero son esenciales. La mayo-
vidades? La mayora de ellas no lo hace. La ra de actividades no agrega ningn valor a
investigacin y la experiencia muestran que un producto.
Desglose tpico entre las actividades de VA y SVA en la mayora de las industrias
5.3 Dos formas de mejorar

Muchas organizaciones consideran las activi- Por otra parte, la mejora de todos los pro-
dades de mejora como proyectos especiales cesos sobre una base diaria (y sostenida),
que requieren de la adicin o actualizacin centrndose en la eliminacin o minimizacin
de nueva maquinaria, tecnologa, recurso de las actividades sin valor agregado (o que
humano, etc. desperdician los recursos) se puede hacer
con un mnimo o ningn gasto de capital.
Mientras que hacer esto a menudo proporcio- Tambin es muy til para crear una cultura
na una mejora del desempeo a corto plazo de mejora continua en una organizacin don-
(mayor productividad, mejor calidad, etc.), de cada empleado se dedica todos los das a
no hace nada por el desarrollo una cultura de identificar y eliminar/minimizar dichas activi-
mejora continua en la organizacin. Por otra dades sin valor agregado.
parte, la adicin/actualizacin de maquina-
ria, tecnologa y recurso humano requiere de
gastos de capital y, por tanto, slo se puede
hacer con poca frecuencia.
Mejora por adicin Mejora por eliminacin

Agregar Eliminar
Maquinaria Desperdicio (actividades
Tecnologa sin valor agregado)
Personas Muda, Mura, Muri.
Herramientas Personas
Herramientas
Requiere de gasto de capital!
Requiere de ingenio!
No lo puede hacer cualquiera, Lo puede hacer cualquiera,
todos los das, en cualquier lugar. todos los das, en cualquier lugar.

5.4 Introduccin a Kaizen Masaaki Imai, fundador del Instituto Kaizen,
define Kaizen como una filosofa de mejora
Kaizen es la filosofa japonesa de mejora continua mediante la cual:
continua, en la que el principio fundamental
es que los procesos existentes siempre tie- Todos los das: Las mejoras (incluso me-
nen un gran margen para mejorar. Cuando joras pequeas) se realizan todos los das.
se aplica en las empresas, significa mejorar Esto significa que la mejora de los procesos
todos los procesos todos los das mediante la existentes debe ser parte de las responsabi-
identificacin y minimizacin/eliminacin de lidades diarias en una empresa y no debe ser
las actividades que desperdician recursos (o vista como un proyecto especial o como una
actividades sin valor agregado) del proceso. carga adicional a la rutina de trabajo diaria.
Los principios de Kaizen han sido aplicados
con xito y con muy buenos resultados en Todos: La mejora de los procesos debe ser
diversas industrias pequeas, medianas y la responsabilidad de todos quienes forman
grandes (desde hoteles y hospitales, hasta parte de la organizacin y no el dominio es
fbricas y minas) alrededor del mundo. exclusivo de unos pocos individuos. Los ge-
rentes, los supervisores y los trabajadores
deben participar por igual en las actividades
Kai - Cambiar de mejora.
Zen - Para Mejorar En todas partes: Las mejoras no deben li-

mitarse al piso de produccin. Deben reali-
Kaizen Cambiar para zarse en las oficinas, en los procesos tran-
Mejorar (o Mejora Continua) saccionales, en los almacenes, en el servicio
de asistencia, etc. En pocas palabras, en to-
das partes de la organizacin.
En resumen, Kaizen es:

5.4.1 Ocho tipos de desperdicio/muda en funcionamiento; cambios de y alte-
raciones a las herramientas.
Como hemos establecido, Kaizen se trata de
la mejora continua a travs de la eliminacin 5. Sobreproduccin: Producir ms de
de las actividades SVA o actividades que des- lo que necesita la operacin siguiente o
perdician recursos. En japons, estas activi- producir antes de que las operaciones si-
dades se conocen como Muda. guiente necesiten el producto/servicio
Antes de la eliminacin del Muda, uno debe La sobreproduccin surge del temor o
dominar los conocimientos necesarios para la preocupacin ante la falta de existen-
identificar los diferentes tipos de Muda que cias.
existen en cualquier empresa. Comnmente o una falta de comprensin de la de-
se clasifican en 8 tipos (7+1 Desperdicios): manda o el costo.
1. Transporte: Todo movimiento de mate- 6. Sobreprocesamiento: Ocurre cada vez

riales de un lugar a otro que se realiza ms trabajo en un producto
de lo que requiere el cliente
Da lugar a costos agregados; daos y
derrames; bsqueda de tiempo per- Conduce a la utilizacin de ms material
dido; inversin gastada en logstica y componentes, ms tiempo y ms ins-
(montacargas, camiones, vagones) peccin de lo absolutamente necesario.
A menudo es el resultado de una mala 7. Defectos y errores: Desechos o retraba-
distribucin del lugar de trabajo - se jo; es decir, productos/servicios que no se
puede mejorar a travs de una distri- produjo correctamente la primera vez
bucin celular
Da lugar al desperdicio de materiales y
2. Inventario: Materiales en espera de ser otros recursos (inspeccin, transporte,
procesados (materias primas, trabajo en almacenamiento, estaciones de repara-
proceso y productos acabados en espera cin, etc.).
de ser despachados).
Puede reducirse buscando y eliminando
El inventario necesita espacio; cuesta las causas de los defectos a nivel del
dinero; requiere de localizacin; ne- proceso.
cesita almacenamiento intermedio y
personas para moverlo; y puede sufrir 8. Subutilizacin del talento humano: La
daos. no utilizacin de la creatividad e inteligen-
cia de la fuerza de trabajo para eliminar
3. Movimiento: Cada movimiento de un desperdicios.
empleado que no tiene un valor agregado
inmediato es un desperdicio Lo que es ms importante, no se apro-
vecha al mximo los talentos y las com-
Reducir el movimiento mediante la me- petencias de las personas (es decir, hay
jora de: el diseo del lugar de trabajo; un desperdicio del talento humano).
el flujo de trabajo; la distribucin de las
tareas; el diseo de la maquinaria. 9. Otros:
4. Espera: Materiales, maquinaria o perso- Maquinaria que no recibe mucho uso.

nas en espera
Uso de energa para equipos que no es-
Las demoras ms frecuentes. tn en uso.
El tiempo que se debe esperar el ma-
terial; paros menores y el tiempo en-
tre el arranque de la maquinaria y la
produccin estable; las inspecciones de
calidad; detenerse a ver las mquinas

EJERCICIO 7
Ejemplos de desperdicio/muda
Elabore un listado de ejemplos de cada tipo de desperdicio en su fbrica:
1. Transporte:
2. Inventario:
3. Movimiento:
4. Espera:
5. Sobreproduccin:
6. Sobreprocesamiento:
7. Defectos:
8. Subutilizacin del talento humano:
9. Otros:
5.4.2 Mura y Muri Variaciones en el personal.
Adems del Muda (actividades que generan Los procesos inconsistentes producen resul-
desperdicios) tambin es importante enten- tados inconsistentes lo que posteriormen-
der el Mura y el Muri, que tambin deben ser te causa diferentes tipos de Muda (defectos,
minimizados/eliminados de los procesos. retrabajo, etc.). Por lo tanto, es importante
garantizar procesos consistentes y estables.
Mura es la inconsistencia o variacin en-
tre los procesos y el resultado Muri es la tensin o esfuerzo fsico en las
mquinas y las personas. El Muri se produce
Sucede slo algunas veces. cuando las personas o equipos se someten
a esfuerzos o tensin excesiva. Cuando se
Sucede slo con ciertas piezas.
observa a una persona apresurada y tensa
Sucede slo en ciertos lugares. mientras que otros no, hay Muri. Cuando no
Sucede slo con ciertas personas, etc. damos el mantenimiento adecuado a nuestro
equipo, cuando lo utilizamos hasta que se
Algunos ejemplos de Mura incluyen: rompe, estamos causando muri o tensin en
el equipo. Otros ejemplos incluyen:
Horario laboral irregular o ritmo de pro-
duccin irregular. Vibracin o sobrecalentamiento de la
maquinaria.
Variacin en la calidad o caractersticas
del producto (dimensiones, forma, co- Ruido y contaminacin.
lor, etc.). Personas que levantan, empujan, tiran
Fluctuacin constante en la configura- de objetos pesados.
cin de la maquinaria temperatura, Largas jornadas de trabajo que produ-
presin, velocidad, etc. cen tensin y fatiga fsicas.

Bsqueda del Muda, Muri y Muri - Apren- 3. Observe cuidadosamente el flujo de ma-
der a identificar el desperdicio teriales para ver lo que est impidiendo
u obstaculizando que el material fluya li-
Qu tipos de Muda, Mura y Muri existen en bremente (se est acumulando el WIP
su lugar de trabajo? Al regresar a su lugar en alguna operacin en particular? Es
de trabajo, seleccione un rea de produccin, necesario transportar el material por lar-
lnea o unidad especfica y observe cuidado- gas distancias utilizando montacargas,
samente para detectar la presencia de dife- transpaletas, etc?).
rentes tipos de Muda, Mura y Muri.
4. Observe cuidadosamente, pero no ha-
Algunas reglas bsicas: ble ni moleste a los operadores mientras
desempean sus tareas.
1. Elija un equipo de 2-4 personas para rea-
5. Utilice la tabla siguiente para anotar sus
lizar la observacin.
observaciones.
2. Observe las 4M (mano de obra, maqui-
naria, materiales y mtodos) al buscar el
mura (inconsistencias).
Hoja para la bsqueda del Muda
Lnea/Unidad:
Fecha:
Participantes:
rea/Mquina Descripcin
Verificar (Mura Variacin)
1. Inestabilidad en la mano de obra
2. Inconsistencias en el suministro de materiales
3. Disponibilidad de mquinas-herramientas
4. Variacin en los mtodos
Muda (Busque al menos un ejemplo de cada uno)
1. Defectos
2. Materiales en espera (Inventario)
3. Materiales en movimiento (transporte)
4. Personal en espera
5. Personal en movimiento

6. Sobreproduccin
7. Sobreprocesamiento
8. Subutilizacin del talento humano
9. Otros
Muri (Sobrecarga)
Problema 1
Problema 2
Problema 3
El entendimiento de la eliminacin del desperdicio es la clave para lograr mejoras
en los flujos de valor de la empresa.
FV6: El Sistema de Produccin Toyota TPS (Video)
FV7: Los 7 desperdicios (Video)
FD6: Identificar los 7 desperdicios
IC4: Descripcin de los 7 + 1 desperdicios Lean

6. Mejoras del lugar del trabajo
con el programa 5S
En este captulo veremos cmo una herra- nes y lidiando con accidentes y reparaciones
mienta japonesa de gestin interna y mejora prematuras. En estas empresas, la mala ges-
del lugar de trabajo llamada 5S puede ayudar tin interna y organizacin del trabajo es la
a las empresas a mejorar su lugar de trabajo causa raz de problemas tales como un alto
fsico (el gemba), fomentar la cooperacin volumen de desechos y desperdicios, retra-
en el lugar de trabajo e implantar una cultu- sos en la entrega, averas de la maquinaria,
ra de mejora continua en la organizacin. La baja productividad laboral, accidentes, prdi-
implementacin de las 5S es un buen punto das, un alto nivel de inventario, etc.
de partida para eliminar el desperdicio en sus
procesos internos. Las 5S es una metodologa de gran utilidad
para organizar, ordenar, desarrollar y mante-
ner un ambiente de trabajo productivo. Se ha
6.1 Qu es el programa 5S? convertido en el mtodo bsico para mejorar
la productividad y la calidad en todo tipo de
En muchas empresas, los pisos de produc-
empresas (en particular las manufacturas).
cin y las oficinas estn llenos de elementos
Se denomina 5S porque se origin en Japn
innecesarios, polvo, herramientas y archivos
y en japons cada una de palabras utilizadas
dispersos y pasillos y rincones desordenados.
para los cinco pasos comienza con la letra
Se suele perder tiempo buscando las cosas,
se (o shi).
trasladando materiales, pidiendo instruccio-
Los cinco pasos del programa 5S

El programa 5S es una excelente manera de ser visto como una prueba del grado de pre-
fomentar la cooperacin en el lugar de traba- paracin de la empresa para programas de
jo porque el programa se basa en el trabajo de la productividad mejora ms sofisticados,
de equipo y la solucin conjunta de proble- tales como la Gestin de Calidad Total (GCT),
mas para alcanzar los cinco niveles. Tambin Just-in-Time (JIT) y Mantenimiento Producti-
favorece la responsabilidad individual, ya que vo Total (MPT).
cada persona en el lugar de trabajo mantiene
su zona de trabajo limpia y ordenada. Las 5S es un proceso continuo. Una vez que
una empresa ha alcanzado los cinco pasos, el
El programa 5S es particularmente intere- programa puede reanudarse para mantener
sante para las pequeas y medianas em- y mejorar los logros alcanzados. La tabla a
presas, ya que no requiere de complicadas continuacin se puede utilizar para explicar
herramientas y tcnicas de gestin; puede el proceso a todo el personal.

ESTUDIO DE CASO:
Mejora de la Capacidad de produccin a travs de las 5S
Advanced-Illumination es un fabricante de faros plsticos para automviles que suple sobre

todo al mercado de repuestos a nivel internacional. La fbrica estaba bastante desorganizada
con excesos de materias primas, trabajo en proceso y productos acabados amontonados por
todas partes, as como herramientas y consumibles tirados por el piso que estorbaban el libre
flujo de trabajo y causaban lesiones y accidentes. La pila mixta de materiales haca muy difcil
localizar artculos, en particular las herramientas de moldeo. Localizar un molde llevaba cerca
de 30 a 60 minutos cada vez.
El director de la compaa, quien estaba comprometido con mejorar la situacin, comprenda
los beneficios de trabajar juntos y reuni a un equipo de 5S que se identificara y desarrollara
una buena relacin con todos los trabajadores de planta. Este equipo acept la tarea con mu-
cho entusiasmo y present una serie de ideas para organizar el piso de produccin.
Se orden y racionaliz el almacn de los moldes (mediante un buen inventario, clasificacin,
etc.). Esto dio como resultado un ahorro del 200% en espacio y una fcil identificacin y manejo
Al racionalizar la distribucin y aplicar las 5-S, se prest atencin considerable a mejorar el entor-
no de trabajo, incluyendo el suministro de sistemas de extraccin de aire y ventilacin, servicios
para el bienestar del personal, (baos, agua potable), etc.
Se implement grandes mejoras en el almacn de moldes, lo que permiti localizar y disponer los
de materiales, herramientas y moldes, etc. en 5 minutos o menos un cambio drstico en ahorro
del tiempo.
El impacto de esta iniciativa en Advanced-Illumination fue significativo. Adems del ahorro del
tiempo, el almacenamiento adecuado de las herramientas tambin contribuy a la minimiza-
cin/eliminacin de daos a los moldes y otras herramientas y, por tanto, a una reduccin en el
tiempo y los costos asociados con el mantenimiento. Adems de estos cambios, la fbrica logr
ahorrar un 30% de espacio en la planta.
6.2 Implementacin de las 5S seran sus roles en la implementacin

de las 5S
Antes de poner en marcha el primer paso de
Anuncie oficialmente la implementa-
las 5S, realice los siguientes pasos prepara-
cin de las 5S. Explique la visin, me-
torios:
tas y objetivos de las 5S a todos los
Organice un equipo de trabajo de 5S. empleados.
El equipo debe ser un equipo interfun- Elabore banners y carteles promociona-
cional. Asegrese de que el equipo se les de 5S, e involucre a los empleados
tome un tiempo para recorrer el lugar tanto como sea posible en la elaboracin
de trabajo, y que cada miembro eche del plan de implementacin de las 5S.
un vistazo a los lugares de trabajo de
Establezca metas para el programa 5S,
los dems miembros. A veces, un nue-
por ejemplo:
vo par de ojos puede ser til para iden-
tificar problemas en la zona de trabajo Limpiar el desorden.
de otros. Ordenar los elementos innecesarios
Proporcione formacin en las 5S Los apilados en medio de las zonas de
miembros del equipo de trabajo deben trabajo.
asistir a una formacin de 5S con el fin Organizar el exceso de inventario en
de comprender cmo funciona y cules la planta.

Ordenar el exceso de artculos y Cmo SEPARAR/CLASIFICAR
mquinaria que entorpecen el flujo de
los procesos. 1. Los equipos dan un vistazo al lugar de tra-
Limpiar el equipo que est sucio y bajo e identifican los elementos que no son
los puntos de recoleccin de mate- necesarios y que no hacen falta para comple-
riales miscelneos. tar el trabajo. Los criterios para distinguir lo
necesario de lo innecesario son la frecuencia
Reducir el tiempo que lleva buscar de uso, el valor, la vida til, los requerimien-
herramientas y equipos. tos de cantidad, calidad, facilidad de sustitu-
Crear orgullo en el lugar de trabajo. cin, valor sentimental, etc .:
Estar siempre listos para un recorri-
do por la fbrica!.
Puede resultar til iniciar las 5S en zo-

nas especficas de la fbrica. Pngase
de acuerdo con sus trabajadores en
qu zona desean iniciar.
Mantener las 5S requiere de liderazgo, com-

promiso y disponibilidad de recursos (tiempo
y personal). Los xitos, as como las perso-
nas involucradas, necesitan ser reconocidos
para mantener la motivacin.
6.3 Las 5S en detalle

1. SEPARAR/CLASIFICAR - Distinguir las
Las cosas que no ha utilizado durante
cosas necesarias de las innecesarias
un ao se pueden desechar
Durante la primera S, Seiri (o SEPARAR/ Las cosas que ha usado slo una vez o
CLASIFICAR) todos los artculos innecesarios dos veces en los ltimos seis meses se
y que no hacen falta se eliminan del Gemba. pueden guardar en un lugar separado.
Esto libera espacio en el piso y ayuda a crear
un ambiente de trabajo libre de desorden y Las cosas que ha utilizado una o dos
ms seguro. veces en los ltimos tres meses se pue-
den guardar en un lugar accesible.
SEPARAR/CLASIFICAR es difcil porque esto Las cosas que utiliza con frecuencia se
requiere un juicio de valor para clasificar las pueden guardar en el lugar de trabajo.
cosas por grupos, valor o propsito. Tambin
es difcil deshacerse de las cosas. Como re- Las cosas que utiliza todos los das,
sultado, las cosas se acumulan por aos. mantngalas a su alcance.
2. Un mtodo eficaz para eliminar artculos

es marcarlos con una etiqueta roja y mover-
los a un rea especial. El rea de espera debe
ser claramente visible y estar claramente
marcada para garantizar el control visual de
los artculos. La responsabilidad del rea de
espera debe ser asignada a alguien al inicio
de la actividad de clasificacin. La etiqueta
roja le informa a la persona responsable del
lugar de procedencia de un elemento y qu
hacer con l en caso de que no est claro.

tener una ubicacin designada (rotulada o
marcada con etiquetas) y deben ser colo-
cados slo en ese lugar es decir, un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar. Una
buena regla bsica es que cualquier artculo
que se busque debe encontrarse en 30 se-
gundos o menos.
Los artculos en el rea de espera deben

mantenerse ah durante algn tiempo hasta
que se confirme que no se necesitan. Enton-
ces pueden ser desechados o vendidos.
Consejos para SEPARAR/CLASIFICAR con

xito:
Tenga en cuenta la seguridad de los Cmo SITUAR/ORGANIZAR

trabajadores al separar y limpiar. Tome
nota de las fuentes de suciedad, polvo, 1. Asegrese de que SEPARAR/CLASIFICAR
desperdicios, basura y fugas. se ha llevado a cabo y que todos los elemen-
Recuerde a los trabajadores echar un tos innecesarios han sido eliminados del lu-
vistazo detrs de los estantes y casi- gar de trabajo. Tome fotografas de antes.
lleros, rincones y pasillos. Instryales
2. Decida con los equipos de 5S sobre dnde
que saquen todos los contenidos de
situar las cosas desde el punto de vista de
cajones, casilleros y armarios para una
una operacin eficiente. Esto debe hacerse
mejor clasificacin.
segn la frecuencia de uso de los artculos.
Recuerde a los trabajadores limpiar las Los artculos utilizados con ms frecuencia
cosas antes de ponerlas de regreso en deben guardarse cerca del lugar de trabajo.
sus lugares tentativos. Site los artculos utilizados con frecuencia de
Tome fotografas de antes de las zo- modo tal que puedan ser recuperados en 30
nas donde es probable que deseche segundos o menos con un mnimo de pasos.
muchas cosas. Esto le permitir tomar
Hay muchos tipos de sistemas de almacena-
fotografas de despus para demos-
miento: sobre el piso, estantes, carretillas,
trar la diferencia despus de SEPARAR/
armarios, tableros de siluetas, etc. Piense en
CLASIFICAR.
todas las opciones disponibles para que el
2. ORGANICE SISTEMTICAMENTE las almacenamiento sea tan prctico y eficiente
cosas necesarias en buen estado de como sea posible.
funcionamiento
Mientras organizan, los trabajadores deben
Una vez que ha completado la separacin/ responder a estas preguntas:
clasificacin, slo los elementos absoluta-
mente necesarios permanecen en el Gemba. Qu necesito para realizar mi trabajo?
Dichos artculos deben ordenarse de manera Dnde debo ubicar este artculo?
tal que permita disponer de ellos sin necesi-
dad de buscarlos. Todos los artculos deben Cuntos de estos artculos necesito
realmente?

3. Reubique los artculos en su nuevo siste- lo que a menudo se traduce en averas ma-
ma de almacenamiento: yores y productos defectuosos. La limpieza
revela abrasiones, partes sueltas daadas,
Etiquete los artculos con la informa- deformaciones, fugas, altas temperaturas,
cin necesaria. vibraciones, ruido y olores anormales, xido,
rayones, decoloracin, saltos, etc.
Marque cada casillero/cajn/armario
para mostrar lo que guarda dentro.
Ejemplo: La falta de un perno difcilmen-
Marque la ubicacin de los equipos, su- te se detecta debido a las manchas de
ministros, zonas comunes y zonas de aceite.
seguridad utilizando distintos tipos de
lneas:
Lneas para definir pasillos y estacio-
nes de trabajo
Lneas para marcar la posicin donde
van los equipos
Lneas para indicar el rango de movi-
miento de puertas o equipos
Marcas para indicar los lmites mni-
mos y mximos de las existencias que
se guardan en el lugar de trabajo
Rayas de tigre (marcas amarillas y Cmo limpiar
negras) para dirigir la atencin a ries-
gos de seguridad 1. Elabore un plan de limpieza. Divida el
Flechas para indicar direccin rea en zonas y asigne responsabilidades
Tome fotografas de despus y cul- para cada zona. Todos deben tener una zona
guelas para que todos vean como debe asignada, incluyendo los supervisores y los
lucir el lugar de trabajo. gerentes. Las asignaciones se deben hacer
en consulta con los trabajadores, practicando
4. Asegrese de informar a todos en el lu- los principios de cooperacin en el lugar de
gar de trabajo acerca de la nueva ubicacin trabajo.
de los artculos. Haga una lista clara de los
artculos con su ubicacin y culguela en los 2. El personal responsable necesita deter-
casilleros o armarios. minar con los colegas que trabajan en cada
zona:
3. SACUDIR/LIMPIAR - Limpie el lugar
de trabajo Qu cosas sern objeto de limpieza e
inspeccin?
La limpieza es la esencia de las 5S. Los luga-
res de trabajo, la maquinaria, las zonas que Qu equipo y suministros de limpieza
rodean a la maquinaria, y los pasillos debe- se necesitarn?
rn limpiarse con regularidad y mantenerse Quin llevar a cabo cada tarea?
muy ordenados y limpios.
3. Convoque a todo el personal para presen-
Pero la limpieza no es slo para mantener el tar el plan de limpieza (dependiendo del ta-
lugar de trabajo limpio porque s. La limpie- mao de la empresa). Esto permitir a todos
za debe verse como una forma de inspeccin a saber lo que tiene previsto hacer cada gru-
para eliminar las causas de los problemas po y pueden desafiar a otros a hacerlo mejor.
y las fuentes de desperdicio. La basura y la En el proceso tambin se proporciona suge-
suciedad en las mquinas causan abrasin, rencias, lo que fomenta el trabajo de equipo.
obstrucciones, fugas, defectos de movimien-
to, defectos elctricos y prdida de precisin,

4. Inicie el proceso de limpieza regular: 5. Identifique y elimine las fuentes de sucie-
dad y contaminacin:
Proporcione herramientas y materiales
de limpieza para facilitar la limpieza de Utilice los 5 porqus o mtodos de cau-
incluso los lugares ms difciles. sa y efecto para encontrar las causas
Tome fotos de antes para documen- fundamentales de este tipo de conta-
tar las mejoras y la situacin anterior minacin y tome las medidas correcti-
frente a la situacin actual. vas y preventivas adecuadas.
Adopte la limpieza como una actividad Identifique y etiquete cada elemento
diaria parte de la inspeccin. Aparte de que causa contaminacin.
10 a 15 minutos de tiempo de trabajo Mantenga un registro de todos los lu-
remunerado cada da. Limpie el lugar gares/zonas por mejorar. La siguiente
de trabajo antes de comenzar a traba- tabla muestra un formato para el regis-
jar y antes de cerrar. tro de las mejoras de limpieza.
La limpieza de una zona de trabajo
6. Puede comenzar las 3S con un Gran Da
no significa limpiar slo el equipo y el
de Limpieza en el que todos participan. Di-
rea directamente alrededor. Los pisos,
vida la fbrica en pequeas zonas y asigne a
las paredes e incluso las reas que nor-
una persona responsable de cada zona.
malmente no se ven tambin deben
limpiarse, dentro y fuera de la fbrica.
Ejemplo de registro de mejoras de limpieza

Preguntas
DNDE CUL QUIN CUNDO CMO
se localiza el es el problema es el responsable de se implementar se implementar la
problema? exactamente? tomar accin? una solucin? solucin?
Respuestas (utilice tantos detalles como sea necesario
Las hojas de comprobacin de los responsables de 5S se deben llenar a diario. La persona res-
ponsable se preocupa por la mquina y la zona en la que l o ella trabaja.)
Hoja de comprobacin del responsable de 5S
Nmero de Mquina: Lun Mar Mie Jue Vie
Nombre de la Mquina:
Ubicacin de la Mquina:
No. Inspecciones Frecuencia Iniciales de la persona responsable
1
2
3
4
Inspeccin Supervisado por (Nombre)

4. ESTANDARIZAR Mantener conti- 3. Utilice elementos visuales para recordar a
nuamente la organizacin, pulcritud y la gente lo que deben hacer. Algunas imge-
limpieza nes de control visual son:
ESTANDARIZAR se trata de mantener el es- Fotografas de despus.

tado alcanzado por las primeras 3S. Como
su nombre lo indica, se debe de desarrollar Elementos visuales que ayudan a pre-
estndares o normas para la clasificacin, la venir errores de operacin.
organizacin sistemtica y la limpieza. Sin Alertas de peligro.
estas normas, el lugar de trabajo se deterio-
rar lentamente hasta caer nuevamente en Indicaciones de dnde debe colocarse
el desorden inicial. las cosas.
Especificaciones de los equipos.
Cmo asegurarse de que los almacenes
permanezcan limpios y organizados? Precauciones y recordatorios de opera-
cin.
Carteles de mantenimiento preventivo.
Instrucciones.
Etiquetas y cdigos de color, tales
como: etiquetas de responsabilidad;
inspeccin; precisin; temperatura;
etiquetas de zona; marcas de OK;
marcas de posicin.
5. SEGUIR MEJORANDO/AUTODISCIPLI-
NA - Hacer las cosas de manera espon-
tnea sin que se nos diga u ordene
La autodisciplina es esencial para asegurar

que sigamos las normas siempre, en cual-
quier circunstancia. (es decir, sin tomar
atajos). Tener normas no sera de ninguna
utilidad si las personas carecen de la auto-
disciplina para seguirlas.
Lleva tiempo y disciplina el que la gente haga

las cosas sin que se les diga u ordene. Por
lo tanto, se necesita de actividades promo-
cionales para mantener el compromiso y el
entusiasmo de todos. Algunas de estas ac-
tividades son las competiciones inter-depar-
tamentales, las auditoras por parte del pro-
pietario/la gerencia, auditoras peridicas y,
Cmo ESTANDARIZAR: lo que es ms importante, el reconocimiento
de las aportaciones de todos y cada uno en
1. Establezca normas de limpieza y organiza- el proceso de las 5S. Esto ayudar a inculcar
cin para que todos sepan lo que se espera en todos el hbito de las 5S.
de ellos.
La lista de evaluacin a continuacin puede
2. Ensee a las personas a ser crticas y tener ayudarle a evaluar qu tan bien le est yendo
altos estndares de limpieza y organizacin. con la implementacin de las 5S.

Valoraciones:
La condicin de la planta es
Nivel 5 Excelente
Lista de Evaluacin de las 5S Nivel 4 Muy buena
Nivel 3 Condicin normal
Nivel 2 Condicin menor de lo normal. Se necesita esfuerzos positivos para corregir la situacin
Nivel 1 Se necesita accin correctiva con urgencia.
Departamento: Evaluador:
Lugar de trabajo: Tipo:( ) Oficina ( ) Planta Fecha:
DETALLES PUNTOS
A. Piso de Produccin
1. Limpio y seco. 1 2 3 4 5
2. Bien cuidado e impecable. 1 2 3 4 5
3. Se cuenta con botes de basura. 1 2 3 4 5
B. Paredes, ventanas, puertas, divisiones y techo
1. Libre de polvo. 1 2 3 4 5
2. No hay carteles, cuadros innecesarios, etc. 1 2 3 4 5
3. No hay manchas ni grafiti. 1 2 3 4 5
4. Los pomos de las puertas y las bisagras funcionan bien. 1 2 3 4 5
C. Mobiliario, mesas, sillas, archivadores, expedientes
1. No hay daos en la tapicera. 1 2 3 4 5
2. Las ruedas de las sillas estn completas y funcionando bien. 1 2 3 4 5
4. Los formularios, archivos y expedientes estn organizados, adecuadamente dis-
1 2 3 4 5
puestos y ubicados, clasificados, actualizados, y son fciles de recuperar.
5. Las estanteras y armarios de metal estn marcados correctamente. 1 2 3 4 5
6. Se cuenta con sillas para los visitantes. 1 2 3 4 5
D. Iluminacin, ventiladores, el aire acondicionado, mquinas de escribir, computadoras
2. Operacin adecuada y eficiente. 1 2 3 4 5
3. Los ventiladores / el aire acondicionado funcionan sin ruido excesivo. 1 2 3 4 5
4. Los accesorios de la computadora (por ej., los cables-cinta, el papel de la impreso-
1 2 3 4 5
ra, el papel carbn, los discos y el cableado) estn bien ordenados.
5. Los tomacorrientes, los interruptores y los cables elctricos no tienen ninguna
1 2 3 4 5
grieta ni conductores expuestos.
E. Suministros, productos, herramientas y equipos
1. Los suministros, materiales, repuestos, componentes y herramientas estn ade-
1 2 3 4 5
cuadamente situados y etiquetados para su fcil almacenamiento y recuperacin.
2. Se dispone de bastidores para artculos comunes de gran tamao. 1 2 3 4 5
3. Se dispone de cajones/recipientes para artculos comunes pequeos. 1 2 3 4 5
4. El trabajo en proceso y los productos acabados se etiquetan adecuadamente para
facilitar su almacenamiento y recuperacin, y se guardan a modo de facilitar su 1 2 3 4 5
manejo.
5. Los artculos defectuosos y rechazados se etiquetan para separarlos de los artcu-
1 2 3 4 5
los en buen estado.
6. Las herramientas, plantillas, maquinaria y equipos est ubicados cerca del punto
1 2 3 4 5
de uso, limpios, en buen estado y seguros.
7. Las herramientas, plantillas, repuestos y lubricantes se encuentran etiquetados y
1 2 3 4 5
en sus armarios designados.
8. El cableado elctrico se mantiene ordenado y seguro. 1 2 3 4 5
9. Las tuberas no tienen fugas ni xido y estn marcadas correctamente. 1 2 3 4 5
10. Los contenedores, plets, carretillas y vagones estn en buenas condiciones y
1 2 3 4 5
ubicados correctamente en los lugares designados.

F. Apariencia y atmsfera generales
1. La planta presenta una atmsfera agradable que propicia la creatividad. 1 2 3 4 5
G. Otros
1. Casilleros
a. Libres de polvo, colillas de cigarrillos, etc. 1 2 3 4 5
b. No hay escritos ni grafiti en las paredes y armarios. 1 2 3 4 5
c. Tienen ventilacin adecuada. 1 2 3 4 5
d. No hay telaraas en el techo. 1 2 3 4 5
e. Se dispone de bancos y mesas. 1 2 3 4 5
f. Los armarios se encuentran en buenas condiciones. 1 2 3 4 5
g. La ropa est colgada correctamente. 1 2 3 4 5
h. Se dispone de botes de basura. 1 2 3 4 5
i. Cuentan con iluminacin adecuada. 1 2 3 4 5
j. No hay objetos innecesarios encima de los casilleros. 1 2 3 4 5
2. Los montacargas/transportadores se mantienen limpios, en buenas condiciones
1 2 3 4 5
y son seguros.
3. Saln de Conferencias/Saln de Formacin
a. Limpio y ordenado. 1 2 3 4 5
b. Las sillas y mesas estn dispuestas correctamente. 1 2 3 4 5
c. Las paredes estn limpias y libres de escritos innecesarios. 1 2 3 4 5
d. Se dispone de pizarrones limpios. 1 2 3 4 5
e. El nmero de sillas es suficiente. 1 2 3 4 5
f. Se dispone de borradores y rotuladores. 1 2 3 4 5
TOTAL
Recomendaciones:
EJERCICIO 8
Cmo se compara su fbrica en cuanto a las 5S?
2. Rellene la lista de verificacin del captulo 8.2 y calcule su

3
puntuacin. Agregue su puntuacin en el grfico a conti-
2 4
nuacin. Cmo se compara su criterio con la evaluacin
1 5
de la lista de verificacin?
3. Identifique dos zonas en las que se va a comenzar a im-

plementar las 5s (considere baos y reas comunes para
los trabajadores)

Zona 1:
Zona 2:

Lograr estabilidad en las operaciones es un punto importante para sentar las
bases de la mejora continua. Las 5S es un programa que ayuda a lograrlo.
FV1: Introduccin al SCORE (Video)
FD1: Diagrama de rbol de Mdulos SCORE
FV8: Las 5S de Euskalit (Video)
FD7: Encontrar nmeros
FD8: Mdelo de mapa de 5S
Implementacin
I4: Check List para Auditora 5S
I5: Modelo de Tarjeta Roja
IC5: Manual de referencia - Las 5S, herramientas de cambio

7. Evaluacin del progreso realizado
La medicin es un pilar fundamental del me- Proporcionar insumos y retroinforma-

joramiento empresarial. La medicin permite cin a los actores implicados
hacer un seguimiento al desempeo real del
Evaluar los resultados de los esfuerzos
proceso de mejoramiento empresarial. Por
de mejora del desempeo, e incorporar
ejemplo, la mejora de la calidad se puede
las conclusiones en el siguiente ciclo de
medir evaluando la frecuencia de la aparicin
resolucin de problemas
de defectos durante un perodo de tiempo
especificado. Sin la medicin, el desempeo Por otra parte, la medicin da a todos los tra-
del proceso de mejoramiento o de la empre- bajadores y gerentes la oportunidad de veri-
sa solo podra evaluarse a travs de opinio- ficar objetivamente su desempeo y puede
nes y percepciones, lo que podra inducir al servir de herramienta motivacional.
error. En otras palabras, no se puede mejorar
lo que no se puede medir.
7.1 Medicin a travs de indicadores
Como ya hemos visto, el desempeo en tr-
minos de seguridad, calidad, costo, entrega Los indicadores son formas objetivas de me-
a tiempo, eficiencia del servicio, etc. juega dir el progreso. Piense en los indicadores
un papel esencial en la competitividad de una como puntos de referencia que pueden ex-
empresa y, por tanto, debe ser medido ruti- presarse como nmeros, hechos, opiniones
nariamente para conocer el estado actual, o percepciones respecto de una condicin o
as tambin como para establecer metas. situacin especfica y miden los cambios en
esa condicin o situacin en el tiempo. Una
Un sistema de medicin bien planificado le vez definido el indicador, su medicin duran-
permitir: te un perodo de tiempo (es decir, su tenden-
cia) nos permite apreciar si el desempeo del
Monitorizar el progreso proceso que mide el indicador est mejoran-
do o empeorando.
Conocer si el proceso de mejoramiento
empresarial va por buen o mal camino Por ejemplo, qu le dice el siguiente grfi-
Determinar el origen del bajo desem- co acerca de la productividad de la mano de
peo y tomar medidas correctivas obra?

Los indicadores deben establecerse al inicio atencin a qu tipo de informacin recopilar
del proyecto emprendido por la empresa. El para confirmar si ha tenido lugar un cambio.
progreso ser monitorizar mediante la re-
coleccin peridica, el anlisis y la interpre- Los indicadores deben ser eSpecficos, Medi-
tacin de la informacin relacionada con los bles, Alcanzables, Relevantes y ser de dura-
indicadores seleccionados. Por lo tanto, al cin Temporal determinada (SMART). Srva-
seleccionar los indicadores, se debe prestar se ver, por ejemplo, la tabla.
Objetivo: Aumentar la lealtad del personal

Indicador: Tasa de rotacin de personal (medida cuantitativa)
Frmula: Nmero de empleados que se marchan de la empresa / nmero promedio del personal
Meta: Promedio del 5% en 2014, promedio del 4% en 2015
Nivel actual: 7% en promedio
Specific Es el indicador lo suficientemente especfico para medir el progreso hacia
Especfico (Para evitar dife- el resultado?
S rentes interpretaciones)
S la baja rotacin de personal est fuertemente relacionada con la motiva-
cin del personal. Sin embargo, otros factores como otras oportunidades de
trabajo en las cercanas tambin desempean un papel.
Medible Son los cambios objetivamente verificables?
M (Para monitorizar y evaluar Es una medicin fiable y clara de los resultados?
el progreso)
S - el indicador se puede medir y comparar cuantitativamente en el tiempo.
Alcanzable Son realistas los resultados deseados?
(Para fijar a un nivel razo- S Se puede lograr una mejora de la rotacin de personal del 7% al 5% si
A nable los objetivos que se la empresa hace que ste sea un objetivo prioritario y emprende las medidas
desea alcanzar) necesarias.
Relevante Captura el indicador la esencia del resultado deseado?
(Para el problema o el pro- Es el indicador relevante para el objetivo perseguido?
ceso de mejora que se est Se asocia razonablemente el indicador con las actividades previstas
R implementando) para aumentar la lealtad de los empleados?
S - El indicador captura un resultado importante del aumento de la lealtad
del personal
De duracin temporal de- Existe un plazo establecido para el logro de la meta?
terminada S un promedio de 5% en 2009 y un promedio de 4% en 2010
T (Enmarcado en tiempos es- La empresa debe tener en cuenta, sin embargo, la medicin de la rota-
pecficos para alcanzar los cin de personal por mes.
objetivos)
Toda empresa debe considerar la recoleccin abandonando la empresa, la empresa podra

de datos ms especficos para identificar los considerar la adopcin de mejores medidas
impactos de las medidas en los diferentes de proteccin de la maternidad para evitar
grupos de trabajadores. En el ejemplo ante- que se marchen. O bien, si los quienes se
rior, el nivel promedio de la rotacin de per- estn marchando de la empresa son los em-
sonal podra ocultar tasas mayores o meno- pleados con discapacidad, se podra consi-
res de rotacin de los hombres, las mujeres derar mejorar las polticas de discapacidad
o los trabajadores migrantes. Por ejemplo, y hacer un mayor esfuerzo por hacer de la
si una empresa descubre que las trabajado- empresa un lugar de trabajo inclusivo.
ras altamente educadas en edad frtil estn

EJERCICIO 9
Qu indicadores mide actualmente?
1. Discuta los indicadores a los que actualmente da seguimiento de forma regular. Enumre-
los a continuacin
7.2 Qu medir?
Si bien cada empresa tendr su indicador de Catlogo de indicadores de desempeo
proceso especfico para cada operacin, al-
gunos indicadores generales de medicin de 1. Calidad
Calidad, Costo, Entrega y Moral y Seguridad
se consideran buenas prcticas y proporcio- % de Defectos: nmero de piezas de-
nan una buena comprensin del estado de fectuosas detectadas / nmero total de
las operaciones de la empresa. artculos examinados * 100.
% de Descarte: nmero de piezas de
A continuacin se presenta un inventario de descartadas / produccin total (piezas
indicadores que le ayudarn a iniciarse en la buenas + piezas descartadas + piezas
creacin de indicadores de desempeo para retrabajadas) * 100.
los objetivos de la empresa.
% de Retrabajo: nmero de piezas
Nota: Los indicadores que figuran en la lista retrabajadas / produccin total (piezas
a continuacin son amplios. Se debe desa- buenas + piezas descartadas + piezas
rrollar indicadores especficos para cada sec- retrabajadas) * 100.
tor segn las necesidades de la empresa.

2. Costo/Productividad % devoluciones / rechazos del
cliente: nmero de unidades rechaza-
Volumen de Produccin: volumen de das / devueltas por el cliente / nmero
produccin por turno o por da. total de unidades entregadas al cliente
* 100.
Productividad de la Mano de Obra:
volumen de produccin por da / total ndice de satisfaccin del cliente:
horas-hombre trabajadas ese da. depende de coeficiente de ponderacin
asignado en la encuesta de satisfac-
Inactividad de la Maquinaria: regis-
cin del cliente. La Escala de Likert
trada en cada mquina por turno o por
(es decir, la calificacin del rendimiento
da.
en una escala de 1-5 o 1-10) se utiliza
Utilizacin del Equipo:* nmero de normalmente para este propsito.
horas que se utiliz el equipo en una
semana o mes / nmero total de horas 4. Moral y Seguridad
de produccin disponibles en la semana
o mes. Ausentismo: nmero total de das la-
borales perdidos / nmero total de das
Consumo de energa/agua: nmero laborales planificados * 100.
de unidades de energa/agua consumi-
das por mes / nmero de unidades de Rotacin laboral: nmero de emplea-
produccin por mes**. dos que se marchan de la empresa en
un perodo de tiempo dado (un mes) /
Inventario: medido en das de consu- nmero de empleados activos al inicio
mo (materia prima + trabajo en proce- del perodo de tiempo * 100.
so + productos acabados).
No. de Accidentes: Nmero total de
*Nota: si bien hay indicadores ms avanza- accidentes que causaron prdida de
dos para medir la disponibilidad y rendimien- tiempo por semana o por mes.
to del equipo, tal como el OEE (Overall Equi-
pment Effectiveness Eficiencia General de 7.3 Cmo medir?
los Equipos), la medicin de la utilizacin del
equipo es generalmente un buen punto de Una vez definidos los indicadores, se debe
partida donde empezar. desarrollar hojas de recoleccin de datos
para cada uno.
** Slo en el caso de que las unidades de
produccin sean similares. La unidad de medida debe estar clara-
mente definida
3. Entrega
Las hojas de datos deben ser sencillas
% de entrega a tiempo: nmero de y lo suficientemente fciles de usar
entregas realizadas a los clientes a para que cualquiera pueda llenarlas. En
tiempo, sin errores y en completo (can- la tabla se muestra un ejemplo de una
tidades completas) por mes / (nmero hoja de datos para el volumen de pro-
total de entregas realizadas + nmero duccin.
de entregas no realizadas a tiempo) *
100.

Hoja de Seguimiento de la Produccin
Mquina Mquina Hiladora #3
Fecha Jueves 3 de diciembre, 2014
Turno Turno Diurno
Produccin Produccin Acumulado Acumulado

Razones (Real < Esperado)
Esperada Real Esperado Real
7:00- 8:00 100 92 100 92 Materiales no disponibles (espera de 5 min)
Avera de la maquinaria - sobrecalentamiento

8:00- 9:00 100 70 200 162
(15 min)
9:00- 10:00 75 75 275 237
10:00- 11:00 100 375
11:00- 12:00 50 425
12:00- 13:00 100 525
13:00- 14:00 100 625
14:00- 15:00 75 700
15:00- 16:00 100 800
El llenado de las hojas de datos no debe Tambin se debe definir la frecuencia

ser un proceso que consuma mucho de la actualizacin
tiempo
El sistema de medicin tiene que ser
La responsabilidad del llenado de las generalizado hasta la ltima entidad
hojas de datos debe estar claramen- singular que produce volumen o indica
te definida. Lo ideal es que la perso- un estado. Se debe medir el volumen
na ms cercana al proceso deba ser de produccin para cada mquina o l-
la responsable de mantener las hojas nea, y luego consolidarse hacia arriba
de datos y deber contar con todas las (al alza).
herramientas/instrumentos necesarios
para recolectar los datos.

En definitiva, las mediciones deben ocurrir f- Debido a que el ausentismo y la rotacin la-
sicamente en el Gemba en vez de depender boral se consideran valores aproximados de
de una plataforma de planificacin de recur- la satisfaccin de los trabajadores y la coo-
sos empresariales (ERP). Por lo general, slo peracin en el lugar de trabajo, estos dos in-
algunas personas de la organizacin tienen dicadores se explican con ms detalle en los
acceso a la ERP. La medicin no debe ser el dos captulos siguientes.
dominio exclusivo de dichas personas, sino
que debe realizarse en cada mquina / lnea
/ clula para que las personas que trabajan
7.3.1 Clculo del ausentismo
all se apropien de la medicin de su propio Para calcular la tasa de ausentismo, el primer
desempeo. paso es determinar qu datos incluir bajo el
trmino ausencia.
Antes de emprender cualquier accin de me-
dicin, es importante que todos hayan sido Las organizaciones suelen diferenciar
consultados y participen en el proceso. Na- entre las ausencias justificadas e in-
die debe sentirse amenazado o preocupado justificadas. Las ausencias justificadas
acerca de la medicin de las mejoras. Si este incluyen, por ejemplo, tomarse das de
proceso se ha establecido a travs de un en- vacaciones oficiales, mientras que las
foque cooperativo, todos deberan entender ausencias injustificadas incluyen las
lo que est siendo monitorizado y por qu. faltas por enfermedad y las inasisten-
cias sin aviso. La mayora de las orga-
Recuerde: nizaciones recopilan datos slo de las
ausencias injustificadas ya que estas
Involucre a los trabajadores en el desa- son las que ms perjudican al lugar de
rrollo y seguimiento de los indicadores trabajo y tienen el mayor impacto en la
Asegrese de que todos entiendan que productividad.
un proceso de medicin no tiene como Usted tendr que determinar si incluir a
finalidad sancionar el mal desempeo los trabajadores temporales o eventua-
individual; su nico propsito es mejo- les en su tasa de ausentismo. La ma-
rar el desempeo global de la empresa. yora de las organizaciones tienen un
Esto ayudar a desarrollar el entendi- umbral; por ejemplo, si los trabajado-
miento, la confianza y el compromiso.

res trabajan durante 3 o ms das a la 4. Plantilla promedio del mes (punto 2 +
semana o al menos durante 3 meses, punto 3 dividido por 2).
se pueden incluir en las estadsticas.
5. Nmero de das laborales disponibles en
Para calcular la tasa de ausentismo mensual el mes.
necesitar los siguientes datos:
6. Nmero promedio de das laborales del
1. Nmero total de das perdidos por ausen- mes (punto 4 x punto 5).
cias laborales injustificadas en el mes.
7. Tasa de ausentismo mensual (punto 1 di-
2. Nmero de empleados el 1 del mes. vidida entre el punto 6 x 100).
3. Nmero de empleados el ltimo da del

mes.
EJERCICIO 10
Clculo de la tasa de ausentismo

La Empresa Manufacturera Daz est calculando su tasa de ausentismo del mes pasado. La Asis-
tente de Recursos Humanos verifica de las hojas de asistencia:
El mes pasado, Johanna estuvo ausente por 3 das, Tiffany estuvo ausente por 2 das, Sebastin
se fractur un dedo y se ausent por 5 das, y Esteban estuvo enfermo durante 6 das.
La empresa tena 60 empleados en el primero del mes. Al final del mes, se haba contratado a
2 colegas nuevos.
El mes pasado tuvo 21 das laborales (no incluyendo sbados ni domingos ni das festivos).
1. Cul fue la tasa de ausentismo de la Empresa Manufacturera Daz el mes pasado?

* La solucin del ejercicio se puede encontrar en el captulo 8.3.

7.3.2 Clculo de la Rotacin de Personal 7.4 Visualizacin de los indicadores
El primer paso es determinar qu separacio- clave de desempeo (ICD)
nes del servicio se debe incluir en la defini- Los datos, una vez recopilados, deben ser vi-
cin de cese laboral. (La definicin general sualizados a fin de facilitar su examen y difu-
incluye ceses permanentes voluntarios e in- sin. Creacin de tableros de datos -de ma-
voluntarios). Las suspensiones, las jubilacio- nera muy similar al tablero de instrumentos
nes, las defunciones y la partida del personal de un automvil, en el que el conductor del
temporal suelen excluirse del clculo.) vehculo puede obtener toda la informacin
que necesita para tomar decisiones. Los ta-
Para calcular la tasa de rotacin laboral men-
bleros de datos son esenciales para propor-
sual necesitar los siguientes datos:
cionar a los responsables de la toma de de-
cisiones toda la informacin pertinente que
1. Nmero de empleados el 1 del mes.
necesitan para implementar mejoras. Esto se
2. Nmero de empleados el ltimo da del puede lograr a travs de:
mes.
Tableros de las lneas/unidades de pro-
3. Plantilla promedio del mes (punto 1 + duccin
punto 2 dividido por 2).
Cada rea de produccin (lnea o unidad de
4. Nmero de ceses laborales dese el prime- produccin) debe contar con un tablero de
ro del mes hasta el ltimo da del mes. equipo donde se muestra de forma grfica
toda la informacin pertinente a su rea de
5. Tasa de rotacin laboral mensual (punto 4
produccin en particular (informacin de se-
dividida por punto 3 x 100).
guridad, calidad, productividad, matriz de
Ejemplo de clculo de la rotacin laboral competencias, etc.). Los operadores y su-
mensual - Datos del ejercicio 10: pervisores de produccin de cada rea son
responsables de mantener y actualizar el ta-
1. Nmero de empleados el 1 del mes: 62. blero del equipo. La frecuencia de actualiza-
cin debe ser diaria o una vez por turno. Las
2. Nmero de empleados el ltimo da del reuniones diarias con el personal de produc-
mes: 60. cin (10 minutos al inicio del turno) deben
llevarse a cabo idealmente frente al table-
3. Planilla promedio del mes: 62 + 60/ 2 =
ro del equipo. En otras palabras, los datos
61.
desplegados en el tablero del equipo deben
4. Nmero de ceses laborales dese el prime- examinarse diariamente). A continuacin se
ro del mes hasta el ltimo da del mes: 3. muestra el ejemplo de un tablero de equipo.
5. Tasa de rotacin laboral mensual: 3/61 x

100 = 4.9%.

% de % de % de
1. Calidad defectos desecho
retrabajo
Volumen de Inactividad
2. Costo produccin de la
maquinaria
Planificacin de Matriz de
4. Moral y licencias competencias
Seguridad
Seguridad
Puntuacin de
auditora de 5S
Sugerencias y progreso de la
implementacin
Tablero de ICDs de la Fbrica parte del equipo de la alta gerencia y la co-

municacin de la informacin del desempeo
Mientras que los tableros del equipo de pro- general de la empresa al resto del personal.
duccin sirven para visualizar la medicin Aqu se muestran los datos consolidados de
del desempeo de cada rea de produccin, cada uno de los tableros de los equipos de
tambin debe de existir un Tablero de ICDs produccin y el equipo de la gerencia debe
de la Fbrica/Planta que los ICDs esenciales llevar a cabo reuniones de revisin peridicas
del desempeo global de la empresa. Esto fa- (mensuales o quincenales) frente a los table-
cilita su examen y la toma de decisiones por ros de ICDs de la fbrica.

% de % de % de
1. Calidad desecho
desecho desecho
Inactividad de
Volumen de la maquinaria Consumo de
2. Costo produccin en toda la energa/agua
fbrica
Devoluciones ndice de
Entrega a
3. Entrega /rechazos del satisfaccin
tiempo
cliente del cliente
4. Moral y Rotacin
Seguridad Ausentismo
Seguridad laboral
7.5 Anlisis de los datos Qu medidas se debe tomar?

Cmo se involucrar a los empleados
La finalidad de recolectar y visualizar los da-
en la discusin de las recomendaciones
tos es analizar e identificar los problemas y
y las acciones a optar?
sacar las conclusiones apropiadas de los datos
disponibles que apuntan hacia una solucin. Cmo, por quin y cundo deben apli-
carse?
Los datos recopilados slo tienen sentido si
Qu recursos o insumos se requiere?
se analizan y los resultados se describen de
forma clara y comprensible para todos los Qu problemas podran intervenir y
que utilizan los datos. Si no se interpreta la cmo abordarlos?
informacin ni se utiliza los resultados, todo
El seguimiento necesario para garanti-
el ejercicio habr sido una prdida de tiempo
zar que las recomendaciones se pongan
y recursos.
en prctica.
Al interpretar la informacin, es importante
mostrar cmo se ha llegado a ciertas con-
clusiones, lo cual puede ser til para mos-
trar cmo diferentes personas con diferentes
perspectivas ven la actividad. La interpreta-
cin tiene que dar lugar a recomendaciones
para la accin futura e incluye:
Inscrbase en el Mdulo 2: Gestin de calidad para aprender ms acerca de

las herramientas clave para el anlisis e interpretacin de los datos.

ESTUDIO DE CASO:
Problemas con tasas elevadas de defectos en los productos
Este estudio de caso es la continuacin del estudio de caso I: Problemas con tasas elevadas de
defectos en los productos en el captulo 4.1.
Los datos recolectados por el equipo de control de calidad de la fbrica de prendas de vestir de
Sri Lanka se ilustran a continuacin en las figuras 1A y 1B. Los datos se recolectaron durante
cuatro meses para determinar la clase de incidencia de defectos y el ndice de productos recha-
zados en el proceso de produccin. Luego, los datos se utilizaron para analizar y determinar
la causa del problema y las medidas que se podran tomar para minimizar estas incidencias.
La figura 1A muestra la lista de defectos en la lnea de produccin que identific el equipo, el
cual registr sus observaciones de los meses de septiembre y diciembre. El ndice promedio de
rechazo confirma que las puntadas omitidas tuvieron la incidencia ms alta (1.7%) en com-
paracin con otros defectos en la lnea de produccin.
Posteriormente, el equipo elabor un grfico de barras para observar mejor las cifras porcen-
tuales, ya que as son ms evidentes las diferencias entre los tipos de defectos. Se puede ver con
facilidad la barra ms alta, que representa las puntadas omitidas, y confirma la necesidad de
una atencin inmediata.
Porcentaje de los ndices de rechazo dentro de
la produccin total de la lnea
Rechazos de Produccin Sep Oct Nov Dic Prom
Puntadas omitidas (PO) 1.3 1.7 1.8 1.9 1.70
Etiquetas de cuidado en el lavado faltantes (ECLF) 0.25 0.50 0.35 0.40 0.38
Botones faltantes (BF) 1.22 0.14 0.30 0.45 0.53
Costuras fruncidas (CF) 0.35 0.35 0.65 0.65 0.5
Figura 1A: Las 4 principales incidencias de defectos (%)
1.7 0.38 0.53 0.5

El equipo llev esta informacin ms all y dividi los datos en ndices de rechazo semanales
para determinar si en algunas semanas haba una mayor incidencia del defecto de puntadas
omitidas. La figura 1B muestra un grfico de barras con el ndice semanal de rechazo por
puntadas omitidas durante once semanas. La altura de las barras muestra que el porcentaje
ms bajo de defectos fue de 1.3% en la semana 3, mientras que el ms alto fue de 1.9% en la
semana 1.
Cul puede ser la causa de la diferencia en los ndices de defectos de una semana y otra? Un
anlisis ms profundo de la semana 1 y la semana 3 condujo al origen del problema. En la
semana 1 la empresa introdujo materiales nuevos. Los operadores tenan poca experiencia en
la manipulacin del material y no pudieron ajustar sus mquinas adecuadamente. El equipo
analiz los resultados con los supervisores de lnea. Llegaron a la conclusin de que en el fu-
turo se discutira con los trabajadores sobre el uso de materiales nuevos, para poner a prueba
los mtodos y brindar la capacitacin necesaria, con el fin de que los problemas se solucionen
antes de iniciar la produccin.
Figura 1B: ndice semanal de rechazos de puntadas omitidas
Promedio 1.6%

EJERCICIO 11
Cmo se compara su empresa en cuanto a la medicin de las mejoras en el lugar

de trabajo?
2. Rellene la lista de verificacin del captulo 8.2 y calcule su puntuacin. Agregue su puntua-
cin en el grfico a continuacin. Cmo se compara su criterio con la evaluacin de la lista
de verificacin?
3. Defina indicadores que son crticos para medir el desempeo de sus operaciones
Puede utilizar varios indicadores para cada rea de mejora.
4. Discuta y planifique cmo dar seguimiento a los indicadores.


Lo que no se mide no se puede controlar, lo que no se puede controlar, no se
puede administrar.
Implementacin
I6: Ficha tcnica de indicadores
IC6: Manual de referencia - Indicadores de gestin
Caja de Herramientas (Iniciar la accin):

Los planes de mejora (Planes Kaizen) deben ser implementados teniendo en
cuenta un perodo de tiempo para ejecutarlo, pero principalmente debemos
recordar que si no hay un seguimiento en cuanto al cumplimiento de las activi-
dades programadas y una verificacin de los resultados que se van alcanzando
vs. lo establecido como objetivos y metas, entonces no sabremos en dnde
estamos.
Implementacin
I7: Ejemplo de programa de gestin de objetivos y metas
I8: Hoja de anlisis financiero de las mejoras

8. Anexo
8.1 Ideas de Mejoramiento Empresarial
Empresa:___________________ Fecha: __________
Miembros del grupo: __________________
La cooperacin en el lugar de trabajo ideas de mejoras Valoracin:

1.
2.
3.
4.
Empoderamiento de los empleados a travs de una mejor comunicacin e intercambio Valoracin:

de informacin ideas de mejoras
1.
2.
3.
4.
Trabajo de equipo ideas de mejoras Valoracin:

1.
2.
3.
4.
Primeros pasos hacia la mejora continua ideas de mejoras Valoracin:

1.
2.
3.
4.
La mejora del lugar de trabajo con el programa 5S ideas de mejoras Valoracin:

1.
2.
3.
4.
Evaluacin del progreso realizado ideas de mejoras Valoracin:

1.
2.
3.
4.

Utilice esta lista para identificar las ideas de mejoras que darn lugar a resultados rpidos y
visibles (frutos al alcance de la mano). Las preguntas gua para la priorizacin de los pro-
yectos son:
1. Puede iniciar el proyecto en una semana o menos?
2. Puede poner en prctica la idea con poca o ninguna inversin?
3. Puede tener resultados visibles en menos de 2 meses?
4. Promueve la igualdad de gnero?
8.2 Lista de verificacin del desempeo

Discuta y evale el desempeo de su empresa marcando la casilla correspondiente:
1 = insatisfactorio, 2 = medianamente satisfactorio, 3 = satisfactorio, 4 =
P U N T A J E
muy bueno, 5 = excelente
1 2 3 4 5
1. Intercambio de informacin - Ejercicio 5
1 Se comparte ampliamente la informacin compartida en toda la or-
ganizacin?
2 Promueve Ud. activamente la comunicacin bidireccional?
3 Se comunican los gerentes regularmente y en una variedad de for-
matos con los trabajadores?
4 Los trabajadores en general, conocen y comprenden los objetivos de
la organizacin?
5 Utiliza Ud. tablones de anuncios?
6 Realiza reuniones a diario con el equipo?
7 Identifican los trabajadores reas de mejoras en la fbrica?
8 Se anima a los empleados a hacer sugerencias?
9 Implementa Ud. a menudo las sugerencias de los trabajadores?
10 Utiliza elementos visuales en su lugar de trabajo?
Puntaje global:
2. Mejoras del lugar del trabajo mediante las 5S - Ejercicio 8

1 Est limpia y ordenada la planta de produccin?
2 Se elimina diariamente la suciedad y la basura?
3 Est bien utilizado el espacio?
4 Se mantiene los pasillos, escaleras, corredores, etc. libres de existen-
cias de productos, as tambin como de basura?
5 Se mantiene los bancos y las mesas de trabajo libres de artculos in-
necesarios?
6 Se dispone de rampas para facilitar el movimiento de los materiales
y el desplazamiento de los trabajadores?
7 Se mantiene los pasillos libres de obstrucciones que pudieran dificul-
tar el flujo de productos y personas?
8 Se encuentran todos los materiales, suministros, inventario, etc., api-
lados de forma segura?

9 Se dispone de recipientes separados para la recoleccin de existen-
cias y residuos?
10 Tiene normas para mantener un espacio de trabajo limpio y orde-
nado?
Puntaje global:
1 3. Medicin de las mejoras en el lugar de trabajo - Ejercicio 11

Mide Ud. las mejoras?
2 Utiliza imgenes/ayudas visuales para dar seguimiento a los cambios
implementados en la fbrica?
3 Utiliza indicadores clave de desempeo (ICD)? Si es as, para cules
reas:
4 Ahorro de costos como resultado de las sugerencias?
5 Consumo de energa?
6 Ausentismo por mes?
7 Tasa de defectos?
8 Otros:_____________________
9 Cuenta Ud. con un sistema de gestin de datos vigente y operativo?
10 Comparte Ud. los datos de desempeo con los empleados?
Puntaje global:
Puntaje Total:
Intercambio de informacin
Mejoras del lugar del trabajo mediante las 5S
Medicin de las mejoras en el lugar de trabajo
PUNTUACIN TOTAL:
8.3 Solucin del Ejercicio 10

Ejemplo de clculo del ausentismo mensual:
1. Nmero total de das perdidos por ausencias laborales en el mes: 16
2. Nmero de empleados el 1 del mes: 62
3. Nmero de empleados el ltimo da del mes: 60
4. Planilla promedio del mes: 62 + 60/ 2 = 61
5. Nmero de das laborales disponibles en el mes: 21
6. Nmero promedio total de das laborales del mes: 61 x 21 = 1,281
Tasa de ausentismo mensual: 16/1,281 x 100 = 1.2%

8.4 Plan de Mejoramiento Empresarial (PME)
Empresa: Mdulo: Fecha / No. Reunin EME:

Participantes: Formador(es):
Proyecto y Persona Indicador/ evidencia Fecha de finalizacin Fecha de finalizacin
Ref Fecha de inicio Comentarios
sub-actividades responsable de progreso prevista real
1.1
1 1.2
1.3
1.4
2.1
2 2.2
2.3
2.4
3.1
3 3.2
3.3
3.4
4.1
4 4.2
4.3
4.4
5.1
5 5.2
5.3
5.4
La cooperacin en el lugar de trabajo

75

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Formacin - Dinmicas y Videos

FV1: Introduccin al SCORE (Video)

FD1: Diagrama de rbol de Mdulos SCORE

4 La cooperacin en el lugar de trabajo

Para comprender la cooperacin en el lugar La gestin de los intereses divergentes re-

Intereses comunes y en conflicto en el lugar de trabajo

La cooperacin en el lugar de trabajo 5

6 La cooperacin en el lugar de trabajo

La cooperacin en el lugar de trabajo 7

2.2.1 El papel de la gerencia en la Filosofa de la gerencia debe reconocer que los

8 La cooperacin en el lugar de trabajo

La cooperacin en el lugar de trabajo 9

10 La cooperacin en el lugar de trabajo

La cooperacin en el lugar de trabajo en su empresa

2. Discuta sobre las fortalezas y debilidades de la cooperacin en el lugar de trabajo en su

La cooperacin en el lugar de trabajo 11

2.4.1 La consulta con los representantes

12 La cooperacin en el lugar de trabajo

Los Comits Consultivos y la bsqueda de soluciones

2. Cmo resolvera este problema en su empresa?

La cooperacin en el lugar de trabajo 13

Abordar las denuncias de manera rpi- Los trabajadores se comprometen a no

Reducir al mnimo las interrupciones en Ambas partes se comprometen en ha-

14 La cooperacin en el lugar de trabajo

Ayuda a generar confianza y compren- Libertad sindical y el reconocimiento

Muchos de estos requisitos reflejan las nor-