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Mdulo
Sustentabilidade do Negcio
bonifacio@process.com.br
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Sumrio
Sustentabilidade 03
O que Sustentabilidade 04
Sustentabilidade Ambiental 05
Sustentabilidade Econmica 07
Sustentabilidade Social 09
Sustentabilidade Empresarial 11
Auto-avaliao Que tipo de cultura que mais lhe convm? 13
Governana 14
Responsabilidade social 19
Texto de Apoio Doaes para programas sociais partem at do dono da empresa 22
Responsabilidade Ambiental 23
Responsabilidade empresarial 24
Case A Unilever adota cidade no interior de Pernambuco 26
tica e Conduta
29
Texto de Apoio Responsabilidade social adia mudana na produo da Mazda 33
Auto-avaliao Qual seu estilo de liderana? 34
Sucesso 36
Texto de Apoio Como evitar que a dinastia vire um episdio de Dallas 40
Preparo da sucesso 48
Bibliografia 53
Anexos 55
Anexo 1 Anlise Auto-avaliao Que tipo de cultura mais lhe convm? 55
Anexo 4 Anlise Auto-avaliao At que ponto voc bom para lidar com
a mudana associada ao trabalho? 59
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Sustentabilidade
precisomudaromodelomentaldoslderes.Olderquemtraaocaminhoque
aspessoasvoseguirdentrodaempresa.Eaquestodasustentabilidadeexigeum
novomodelomental
Cludio Boechat,
Gerente de projetos do Ncleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e
Responsabilidade Corporativa da Fundao Dom Cabral
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O qu
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entabilidade
Segundo a Rede de
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Susttentabilidad
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A sustentabili
s idade abraange vrioss nveis de
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Rede
Sustentabilidade
Captulo 1
Geralmeente as discusses
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visto
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nterior, serr sustentv
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Somentte com as trs dimen nses enteendidas que ser possvel discutirmoss
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ustentabilid
dade EMPR RESARIAL L, que dev
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Sustentabilida
ade Ambiiental
5
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Figura 2: Evoluo Histrica dos Conceitos Ambientais no Brasil
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Rede
Sustentabilidade
Captulo 2
Sustentabilida
ade Econ
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ustentabilid
dade econ
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veis (2011
1) muito
o
maiss do que uma conccepo me eramente ideolgicaa. O concceito deve focar em m
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o, o empre eendimento ou a Empresa.
E Para que isto seja possvel
p
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necessrio que medidas tanto estatais quanto polticas, sejam adotadas, visando
favorecer a adoo de da implantao de uma economia sustentvel.
A sustentabilidade econmica apresenta-se no mbito scio-econmico com
o intuito de tornar no somente o futuro mais prspero, mas tambm alterar alguns
fatores da realidade em que se vive, possibilitando um caminho perene para as
empresas.
Uma definio para sustentabilidade econmica deve levar em considerao
fundamentos bsicos como medidas que visam um desenvolvimento estvel, sem
sobressaltos, evitando-se, sempre que possvel, os picos econmicos, e que leve
em considerao uma taxa baixa ou ao menos conhecida de inflao ao ano. Alm
disso, deve considerar as contra-partidas, como fatores essenciais, sendo estes: a
boa gestao de recursos naturais, principalmente no tocante a gerao de energia,
usando, para tanto, fontes renovveis em substituio as que no so renovveis.
A sustentabilidade econmica visa tanto o presente, acentuando at mesmo
mudanas no bruscas em todos os setores econmico-industriais, sem que com
isso ocorra uma brusca mudana estrutural. Visando tambm as geraes futuras, e
nesse ponto interliga-se a medidas de outras abrangncias, como por exemplo, a
sustentabilidade ambiental.
Um grande problema enfrentado para a aplicao dos conceitos da
sustentabilidade econmica no seio das produes comerciais e financeiras dos
pases em desenvolvimento so as suas cautelas com as mudanas dos usos
energticos e com investimentos, que no primeiro momento podem apresentar certo
risco econmico. Entretanto importante ressaltar que a sustentabilidade econmica
base de uma sociedade estvel e mais justa, alm disso, ela viabiliza o
desenvolvimento sustentvel.
Com a economia sustentvel criam-se oportunidades tambm de melhorar
todos os outros setores sociais e ambientais. Uma vez que a sociedade em questo
torna-se mais livre da dependncia de recursos e aquisies de outras naes ou de
outros blocos econmicos.
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9 Maior lucratividade;
9 Receita organizacional;
9 Investimentos;
9 Aumento das exportaes (relacionamento com o mercado
externo).
Sustentabilidade Social
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Rede
Sustentabilidade
Captulo 3
Sustentabilida
ade Emprresarial
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Auto-avaliao
Que tipo de cultura que mais lhe convm?
Mesmo que voc possa concordar com vrias destas afirmaes, pense bem
sobre suas preferncias ao classific-las.
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Governana
"Governanacorporativaosistemaqueasseguraaossciosproprietriosogoverno
estratgico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria executiva. A boa
governana corporativa garante eqidade aos scios, transparncia e
responsabilidadepelosresultados(accountability)."
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Para o Cdigo das Melhores Prticas de Governana IBGC, tem-se que haver
um destaque para o Relacionamento com as partes interessadas, conhecidos
como stakeholders. As partes interessadas so indivduos ou entidades que
assumem algum tipo de risco, direto ou indireto, relacionado atividade da
organizao. So elas, alm dos scios, os empregados, clientes, fornecedores,
credores, governo, comunidades do entorno das unidades operacionais, entre
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Governana
O Caso Enron
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Responsabilidade social
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Com uma fortuna estimada em 1,3 bilhes de dlares e de forte carter religioso
vindo do judasmo, Horn conhecido pelas doaes generosas que realiza pessoalmente
para instituies filantrpicas e obras assistenciais.
Arrecadar fundos para projetos assistenciais uma das poucas razes que o levam
a abrir as portas de sua casa. Em setembro de 2005, Horn recebeu mais de uma centena
de convidados entre eles, o ento prefeito licenciado de So Paulo Jos Serra
(acompanhado de vrios secretrios), o banqueiro e seu conterrneo Joseph Safra o
empresrio David Feffer, dono da Suzano Papel e Celulose num jantar para angariar
doaes para o programa so Paulo Protege, cujo objetivo tirar crianas carentes das
ruas. Horn foi o primeiro a anunciar sua contribuio: 1 milho de reais.
Esse esprito desprendido das coisas materiais esta presente em seu modo de fazer
negcios. Certo empresrio, que pensava em comprar um apartamento vendido pela
Cyrella, estava prestes a desistir da compra devido falta de acordo sobre o preo. A
diferena entre fechar ou no o negcio era apenas 15.000 reais, mas nem o comprador
nem o corretor abriam mo do valor. Foi ento que Horn entrou em cena. Nem para mim
nem para voc, props. Sua sugesto foi que cada uma das partes doasse 7.500 reais
50% do valor da disputa a uma instituio de caridade. O empresrio, diante de uma
proposta como essa, no teve como no comprar o apartamento.
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Responsabilidade Ambiental
Este conceito existe desde a dcada de 1950 vem acontecendo diversos fatos
histricos relacionados. Esses acontecimentos chocaram a sociedade e criaram a
possibilidade de a comunidade acadmica e cientfica produzir inmeras pesquisas
e discusses gerando diversos eventos e documentos.
A Responsabilidade Ambiental surgiu com a percepo de que os recursos
naturais podem se esgotar com a ao predadora do homem. Isso ocorreu quando
terrveis acidentes industriais alm de deixar doente e at matar populaes tambm
degradou os recursos naturais que serviam de insumos para a prpria indstria.
Com estudos climticos foi identificado, por exemplo, a nocividade de gases
poluentes e seu efeito sob as condies de vida da populao. Foi atravs de um
desses estudos que se proibiu a emisso de CFC, por exemplo.
Nestas discusses, foi possvel desenvolver no homem a percepo de que
tanto o ser humano depende de uma sociedade mais justa como de um local
adequado para se viver, quanto uma empresa necessita de recursos para produzir.
Sendo assim no basta ter alimentos se estes estiverem contaminados ou exigir
saneamento bsico se as favelas no param de crescer. Para termos um planeta
limpo e com pessoas vivendo dignamente preciso uma nova cultura onde todos
so responsveis pela conservao da dignidade humana e dos recursos naturais.
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Resp
ponsabilid
dade emp
presarial
Novame ente vamo os apresenntar esta a questo empresaria al mais aoo final dass
discu
usses poor acreditar ser este tema a foorma de expresso
e da aglutin
nao dass
demmais ampliitudes. De e nada adiantar
a para as empresa as ser so ocialmentee
resp
ponsvel se
e no consseguir se completar
c e conseguiir sobreviver no merccado.
Iniciemo
os as discu usses com eo que mostra como uma emp
m um vde presa pode
e
invesstir no sen
ntido da ressponsabilid
dade emprresarial.
Governana
Universidade
Co
orrporativa
Petrobras
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No caso de Araoiaba, a sua execuo mais complexa, pois exige que a Cia
interfira simultnea e diretamente em vrias reas da sociedade que so responsabilidade
do Poder Pblico. Isso levanta uma ampla discusso que toca em algumas questes em
que no existe unanimidade, nem no meio empresarial nem entre os estudiosos do
assunto: At que ponto papel de uma empresa privada promov-las? desejvel
estabelecer relaes entre um projeto social e estratgia de negcios? Como administrar a
parceria de forma que ela beneficie ao mesmo tempo a cidade e a empresa?
Para executar o seu projeto, a Cia estabeleceu parceria com a Prefeitura e com os
moradores locais. Concentrado nas reas de sade, educao e gerao de renda, os
pilares do IDH, a empresa identificou que seria preciso reduzir a mortalidade infantil em
pelo menos, 50%, alfabetizar cerca de 3.000 adultos e levar para a escola
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aproximadamente mais 1.000 crianas. Alm disto, era necessrio criar forma de estimular
a economia local. Conduzido por uma equipe fixa o projeto treinou cerca de 400 moradores
voluntrios para repassas comunidade noes bsicas de higiene e sade, e logo boa
parte destes j dava aula de alfabetizao para mais de 1.000 adultos. A Unilever construiu
um centro de sade infantil, comprou cerca de R$ 500.000 em equipamentos mdicos para
o hospital municipal, que estava sendo reformado pela Prefeitura. A fim de viabilizar todas
estas aes, a empresa estabeleceu como objetivo, firmar parcerias com empresas com a
OdontoPrev, que forneceu o material necessrio para o funcionamento de centro
odontolgico. Com isso, o investimento em Araoiaba vai superar os 3 milhes de reais
destinados peal Unilever ao projeto.
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A Unilever parece estar andando em caminho oposto. Mas no est sozinha nesta
tentativa. Ian Davis, presidente mundial da McKinsey, a mais respeitada consultoria
internacional de estratgia, afirmou num artigo da revista inglesa The Economist que dar
ateno a temas sociais tornou-se uma questo de sobrevivncia para o mundo
corporativo. Um relacionamento prximo com a sociedade abre novas oportunidades de
negcios e gera benefcios que so compartilhados pela sociedade e pela empresa. Um
mercado consumidor desenvolvido capaz de aproveitar melhor os produtos e as
inovaes que a empresa oferece.
A prpria Unilever mundial parece acreditar mais nessa tese. Afinal, o conselho de
administrao havia definido que a Unilever deveria dar ateno equilibrada sociedade e
aos outros pilares do negcio que envolvesse o resultado financeiro o atendimento ao
cliente, a inovao e o relacionamento com os fornecedores e funcionrios. A matriz da
Unilever levou to a srio esta nova diretriz do seu conselho de administrao que fez
parceria com a Oxfam, uma das principais ONGs internacionais de combate pobreza, que
frequentemente faz duras criticas s corporaes. Em funo desta nova parceria, a
empresa abriu as portas e os balanos financeiros de sua subsidiria na Indonsia para
que fosse feita uma anlise do impacto de sua presena no pas. Aps criteriosa anlise
pela Oxfam, a concluso apontou prs e contras das aes da Cia, mas concluiu que ela
contribuiu para o combate pobreza no pas.
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tica e Conduta
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A Mazda Motor Corporation tem sede em Hiroshima, Japo. A Mazda fabrica tanto
carros para passageiros quanto veculos comerciais e uma das maiores empresas do
Japo que emprega cerca de 24.000 pessoas. Em um ano, a Mazda fabrica at 800.000
carros e caminhes em seus dois locais de produo no Japo, Hiroshima e Hofu. Tambm
o pra fbricas no estado de Michigan em sistema de join venture e na Tailndia, e os
carros e caminhes Mazda so montados em 16 pases.
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S = Sempre F = Freqentemente
? = Talvez (s vezes)
R = Raramente N = Nunca
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Sucesso
Odiadespertamaisumavezparamorreraofinaldatarde...Cabeamimcontemplarestasucesso
denascimentoemorte!"
Flvio Vidal
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Sucesso
Alden G. Lank explica porque tantos negcios familiares tendem a ter
dificuldades em sua sucesso, quando aponto que muitos dos mais de 300
delegados na stima conferncia mundial da Family Business Network, realizada em
Edimburgo em setembro de 1995, se surpreenderam com o que ouviram. Mais de
um dos palestrantes o fato de que somente uma pequena minoria de negcios
familiares sobrevive alm da primeira gerao nas mos da famlia de
fundadores.
No entanto, um nmero significativo de membros da audincia representava a
segunda, terceira e geraes posteriores. O que deu errado com todas as outras?
Por que elas eram to frgeis?
Estudos realizados em vrios pases sobre a longevidade das organizaes
familiares chegam mesma concluso. Embora seja impossvel fazer comparaes
internacionais exatas (existem tantas definies de empreendimentos familiares
quanto pesquisadores neste campo), a tendncia geral clara: entre dois teros e
trs quartos de negcios familiares ou acabam ou so vendidos pela famlia
fundadora durante o tempo de vida da primeira gerao. Somente entre 5% e 15%
continuam at a terceira gerao nas mos dos descendentes. Estes valores se
comparam desfavoravelmente com a capacidade de permanncia das empresas
que no so familiares.
Como os empreendimentos familiares so um dos maiores seno o maior
propulsores do bem-estar social e econmico de todas as economias capitalistas,
esta fragilidade um motivo de preocupao. Que fatores podem explicar esta falta
de longevidade?
Em primeiro lugar, existem poucas dvidas de que os empreendimentos de
famlia so a forma mais complexa de organizao empresarial. primeira vista
parece difcil acreditar nesta afirmao. No entanto, reflita sobre a Figura 4. Ela
mostra de uma forma muito simplificada um modelo de corporao tpica (quase
todas, menos as menores).
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Georges, 64, CEO, dono e membro do conselho. O seu filho Jean, 31, solteiro,
vice-presidente de produo e tecnologia e tambm membro do conselho. A sua filha
Marie, 34, casada e co um filho, Marcel, de 12 anos, vice-presidente de vendas e
marketing e membro do conselho.
Marie e Jean se detestam e esto em conflito desde a infncia. Marie (assim como
Jean) espera ser nomeada CEO e assumir o controle quando Georges decidir se
aposentar. Marcel um estudante brilhante que j mostrou capacidades empresariais e
interesse no negcio. Na cabea da sua me, no h dvida de que ele ir substitu-la na
chefia da organizao quando ela se aposentar.
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Hbito Toda vez que voc sai para comer, voc experimenta um
restaurante diferente? Provavelmente no. Se voc for como a maioria das pessoas,
voc descobre uns poucos lugares dos quais gosta e a eles retorna mais ou menos
regularmente. Como seres humanos, somos frutos do hbito;
Segurana Pessoas com alta necessidade de segurana tendem a resistir
mudana porque ela ameaa seu sentimento de segura. Quanto Citygroup anuncia
que estar demitindo 50.000 pessoas, ou quanto a WM introduz novos
equipamentos de robtica, muitos funcionrios nessas empresas podem recear que
seus cargos sejam ameaados e no e provvel que recebam bem a mudana;
Fatores econmicos Outra fonte de resistncia individual o medo de
que as mudanas reduzam nossa renda. Mudanas nas tarefas ou nas rotinas dos
cargos, tambm podem despertar receios econmicos, se as pessoas estiverem
preocupadas em achar que no conseguiro executar as novas tarefas ou rotinas
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pessoal. Aqueles que mais se beneficiam com a atual alocao de recursos, muitas
vezes se sentem ameaados por mudanas que possam afetar as distribuies
futuras.
Para que estas mudanas sejam propostas e/ou efetivadas fato que o
principal catalisador destas dever estar motivado. Imaginemos que voc est nesta
posio, faa-se esta indagao, voc est motivado para as mudanas? O que
mais lhe motiva. Voc consegue saber?
Ento vamos fazer um novo teste e tentar identificar o que mais lhe motiva.
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INSTRUES: Para cada uma das 15 declaraes seguintes, circule o nmero que
mais se aproxima daquilo que voc sente. Considere suas respostas no contexto de
seu cargo atual ou experincia anterior de trabalho.
Concordo Discordo
TotalmenteTotalmente
(1) Eu me esforo muito para melhorar meu desempenho no
12345
trabalho.
(2) Gosto de competir e vencer. 1234 5
(3) Muitas vezes me vejo conversando com colegas sobre
12345
questes alheias ao trabalho.
(4) Gosto do desafio. 12345
(5) Gosto de estar no comando. 12345
(6) Desejo que os outros gostem de mim. 12345
(7) Desejo saber como estou progredindo na realizao de
12345
minhas tarefas.
(8) Questiono as pessoas que fazem coisas com as quais no
12345
concordo.
(9) Tendo a criar intimidade com colegas de trabalho. 12345
(10) Gosto de fixar e alcanar metas realistas. 12345
(11) Gosto de influenciar outras pessoas a serem como eu, a
12345
fazerem do meu modo.
(12) Gosto de pertencer a grupos e organizaes. 12345
(13) Gosto da satisfao de concluir uma tarefa difcil. 12345
(14) Geralmente trabalho para obter mais controle sobre o que
12345
ocorre minha volta.
(15) Presto muita ateno aos sentimentos das outras pessoas
12345
no trabalho.
VoctemnoMXIMO10minutospararesponderasquestes.
OResultadoserseu,nonecessriodevolverouinformaraningum,UTILIZEOPARA
SEUAPRENDIZADOPESSOALeparapossibilitarumamudanainternaentresuaequipe.
Consulte o ANEXO 3 para orientaes sobre a pontuao e a interpretao, mas o faa
somenteapsconcluirasrespostas.
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Preparo da sucesso
Preparo do sucedido:
- planejamento formal da sucesso, formular plano empresarial contendo
metas e objetivos de longo prazo junto com o sucessor;
- definir critrios de escolha sobre o perfil do sucessor;
- desenvolver alternativas de negcios fora da empresa para desenvolver os
herdeiros;
- desenvolver alternativas e estilo de vida fora da empresa.
Preparo do sucessor:
- perodo inicial de experincia em empresas desvinculadas dos negcios da
famlia, seguido de posterior estgio nas empresas do grupo para conhecer as
diversas reas da prpria empresa;
- comear por baixo, aprendendo na rea operacional;
- ampliar o currculo fazendo rodzios, e fugir da especializao;
- usar companhias menores como degraus de progresso;
- desenvolvimento da liderana;
- treinamento acadmico continuado para ampliar a formao intelectual.
Preparo da famlia:
- reunio formal com todos os membros atuantes da famlia para discusso de
questes da empresa, entre elas a problemtica da sucesso;
- comunicar todas as decises tomadas aos demais familiares;
- desenvolvimento profissional por parte dos membros da famlia para
conquistarem o respeito dos parentes, funcionrios, clientes e fornecedores;
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Preparo da empresa:
- profissionalizao, separao gradativa entre famlia, propriedade e
administrao, caso necessrio, fazer modificaes societrias;
- preparao do grupo para as mudanas decorrentes do processo de
sucesso;
- conhecer os centros de poder e das lutas por este;
- administrar as resistncias;
- escolher fase estvel da empresa para a sucesso;
- conhecer funcionrios com potencial para crescer na empresa;
- comunicar os funcionrios-chave e, caso necessrio, formular plano de
incentivo para mant-los na empresa.
Ao se analisar o processo de sucesso nas empresas familiares verifica-se
que o assunto ao mesmo tempo interessante, complexo e delicado. Talvez, a
melhor forma de minimizar a maioria dos problemas e dificuldades envolvidas, seja o
planejamento formal da sucesso com a devida antecedncia, de forma que todas
as partes envolvidas participem e contribuam para o processo. Dessa forma, ser
possvel evitar boa parte dos conflitos e a morte de muitas empresas.
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Respostas
(a) Eu gostaria muito disso; totalmente aceitvel.
(b) Isso seria agradvel e aceitvel na maior parte do tempo.
(c) Eu no teria uma reao de um tipo ou de outro diante dessa caracterstica,
ou ela seria igualmente agradvel e desagradvel.
(d) Essa caracterstica seria um pouco desagradvel para mim.
(e) Essa caracterstica seria muito desagradvel para mim.
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(9) Eu me reporto a trs chefes diferentes para aspectos diferentes de meu cargo e
os votos de cada um tm o mesmo peso na avaliao de meu desempenho.
(10) Em mdia, cerca de um tero de meu tempo gasto com emergncias
inesperadas que obrigam o adiamento de todo o trabalho programado.
(11) Como tenho de fazer uma reunio em que todas as pessoas que se reportam a
mim estejam presentes durante a reunio inteira, minha secretria leva quase um
dia inteiro para encontrar um horrio em que todos ns estejamos disponveis.
(12) A formao universitria que obtive para me preparar para este tipo de trabalho
agora obsoleta e provavelmente deverei voltar a estudar.
(13) Meu trabalho requer que eu assimile semanalmente de 100 a 200 pginas de
assuntos tcnicos.
(14) Toda semana viajo e passo pelo menos uma noite fora da minha cidade.
(15) Meu departamento to interdependente de vrios outros na companhia que todas
as distines sobre os departamentos e suas respectivas responsabilidades so
bastante arbitrrias.
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Plano de vida
Acredito que esta seja uma PRATICA COMUM entre as empresas, j que
garantem a boa gesto dos negcios. E se uma boa prtica POR QUE NO
APLICARMOS EM NOSSA VIDA?
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Bibliografia
ARAJO G.C.de et al. SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL: Conceito e
Indicadores in III CONVIBRA Congresso Virtual Brasileiro de Administrao,
2006. Disponvel em http://www.convibra.com.br/2006/artigos/61_pdf.pdf acesso,
Acesso 10 Out.2011.
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Sendoque: S=5F=4?=3R=2N=1
01 S= F= ?= R= N=
02 S= F= ?= R= N=
03 S= F= ?= R= N=
04 S= F= ?= R= N=
05 S= F= ?= R= N=
06 S= F= ?= R= N=
07 S= F= ?= R= N=
08 S= F= ?= R= N=
09 S= F= ?= R= N=
10 S= F= ?= R= N=
11 S= F= ?= R= N=
12 S= F= ?= R= N=
Total S= F= ?= R= N=
TotalGeral
13 S= F= ?= R= N=
14 S= F= ?= R= N=
15 S= F= ?= R= N=
16 S= F= ?= R= N=
17 S= F= ?= R= N=
18 S= F= ?= R= N=
19 S= F= ?= R= N=
20 S= F= ?= R= N=
21 S= F= ?= R= N=
22 S= F= ?= R= N=
Total S= F= ?= R= N=
TotalGeral
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Totais
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PGVEProgramadeGestoeVivnciaEmpresarial
Marque
4 pontos para cada A;
3 pontos para cada B;
2 pontos para cada C;
1 Ponto para cada D; e
0 Ponto para cada E.
59