CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL

UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA METALURGICA

TRICIA MARTINS VICENTE

CAPIVARI - SP
2014

1
 CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL

UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA METALURGICA

TRICIA MARTINS VICENTE

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado ao Curso de Administrao
da FACECAP/CNEC Capivari.
Orientador: Prof Me. Jorge Jos Elias.

CAPIVARI - SP
2014

II
III
DEDICATRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, que muito me incentivaram, apoiaram e
acreditaram em mim durante essa fase de minha vida, ao meu namorado que
me acompanhou, ajudou e me aguentou durante todo esse tempo e aos meus
professores, por toda dedicao e ajuda.

IV
AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, agradeo a Deus por ser a base de todas as minhas conquistas dando a
oportunidade para ingressar em uma faculdade e conseguir conclui-la.

Aos meus pais Ariovaldo Antnio Vicente e Nnia Regina Martins Vicente, por mostrarem
interesse em minhas escolhas, me incentivando e apoiando para que eu chegasse at aqui.

Agradeo meu namorado, que estava comigo em todos os momentos, me ajudando em tudo
que era possvel.

Aos amigos e colegas de sala e do trabalho que me ajudaram no decorrer desse trabalho.

todos os professores pelas dicas e ajuda, em especial ao professor Jorge Jos Elias, pela
dedicao em suas orientaes apresentadas na elaborao deste trabalho, me estimulando e
contribuindo no desenvolvimento de minhas ideias e tambm ao professor Marco Antnio
Armelin, coordenador de TC, que me auxiliou durante todo esse tempo.

Enfim, muito obrigada a todos os envolvidos que contriburam para minha formao e meu
desenvolvimento tanto pessoal como profissional.

V
EPIGRAFE

O planejamento no uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O

planejamento um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e aes sero
necessrios hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento no a
informao: sempre o trabalho.
Peter Drucker

VI
VICENTE, Tricia Martins. Planejamento Estratgico Organizacional. Monografia de
Concluso de Curso. Curso de Graduao em Administrao. Faculdade Cenecista de
Capivari CNEC Capivari, 53 pginas, 2014. Graduao em Administrao. Faculdade
Cenecista de Capivari CNEC 53 pginas, 2014.

RESUMO

Este trabalho procura apresentar de uma maneira bem sucinta a disciplina do

planejamento estratgico, que um assunto de grande importncia para empresas de todos os
tamanhos e segmentos. Trata-se de um estudo de caso referente a uma metalrgica de mdio
porte, com sede na cidade de Capivari denominada Megalaser Indstria Metalrgica Ltda,
com o escopo de averiguar de que forma a mesma adota o uso da metodologia do
planejamento estratgico. Esse estudo comea pela definio do conceito de planejamento
estratgico, em seguida, volta as suas origens para contar como tudo comeou e mostrar sua
evoluo, apresenta tambm o conceito de estratgia, que um artifcio de grande importncia
para o planejamento estratgico, apresenta os tipos de planejamentos que existem e como eles
podem auxiliar uns aos outros, finalizando com a metodologia do planejamento estratgico
que o foco principal desse trabalho.
Palavras-chave: 1. Planejamento Estratgico 2. Estratgia 3. Metodologia 4. Objetivos

VII
VICENTE, Tricia Martins. "Strategic Organizational Planning" Monograph Course
Completion. Undergraduate course in Administration. Faculty Cenecista Capivari - CNEC
Capivari, 53 pages, 2014.

ABSTRACT

This paper seeks to present a well succinctly the discipline of strategic planning,
which is a matter of great importance to businesses of all sizes and business segments. This is
a case study concerning a metallurgical midrange, with headquarters in Capivari called
Megalaser Metal Industry Ltd., with the aim of ascertaining whether it adopts the use of the
methodology of strategic planning. This study begins by defining the concept of strategic
planning, then its origins back to tell how it all started and show its evolution also introduces
the concept of strategy, which is a device of great importance for strategic planning, presents
the types of plans that exist and how they can help each other, ending with the methodology
of strategic planning which is the main focus of this work.
Keywords: 1. Strategic Planning 2. Strategy 3. Methodology 4. Objectives

VIII
 SUMRIO

INTRODUO .................................................................................................................... 1
CAPTULO 1 APRESENTAO DO TRABALHO ...................................................... 2
1.1. Caracterizao do problema ..................................................................................................2
1.2. Apresentao e Justificativa ..................................................................................................2
1.3 Relevncias do Trabalho .......................................................................................................3
1.4. Objetivos deste estudo .......................................................................................................... 3
1.5. Estruturas do trabalho ........................................................................................................... 3
CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................. 5
2.1. Conceito de Planejamento Estratgico.................................................................................. 5
2.2. Histrico do Planejamento Estratgico ................................................................................. 8
2.3. Conceito de estratgia ........................................................................................................ 13
2.4. Tipos de Planejamento ....................................................................................................... 18
2.4.1 Planejamento Estratgico ...........................................................................................18
2.4.2 Planejamento Ttico...................................................................................................19
2.4.3 Planejamento Operacional ..........................................................................................19
2.5. Metodologia do planejamento estratgico .......................................................................... 20
2.5.1. Fase I Diagnstico estratgico .................................................................................21
2.5.1.1. Viso....................................................................................................................................21
2.5.1.2. Valores .................................................................................................................................22
2.5.1.3. Analise externa e interna da empresa (SWOT) .....................................................................23
2.5.1.3.1. Analise externa ..................................................................................................24

2.5.1.3.2. Analise interna ..................................................................................................28

2.5.2. Fase II Misso da empresa ..........................................................................................30

2.5.2.1. Misso..................................................................................................................................30
2.5.2.2. Cenrios ...............................................................................................................................32
2.5.3. Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos ........................................................34
2.5.3.1. Instrumentos Prescritivos ......................................................................................................34
2.5.3.1.1. Objetivos ............................................................................................................34

2.5.3.1.2 Polticas ..............................................................................................................36

2.5.3.2. Instrumentos Quantitativos ...................................................................................................37

IX
 2.5.4. Fase IV Controle e avaliao .......................................................................................37
CAPTULO 3 METODOLOGIA ................................................................................... 39
CAPTULO 4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS .................................. 42
4.1. Apresentao e Histrico da empresa alvo ......................................................................... 42
4.2. Apresentao dos resultados obtidos .................................................................................. 43
CAPTULO 5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................. 47
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................. 49
APNDICE - QUESTIONRIO ....................................................................................... 51

X
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 PRINCPIOS DE EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE.......................6

XI
INTRODUO

Para que uma organizao consiga obter xito em seus negcios, preciso que exista
um roteiro para o sucesso, ou ainda, para a sua orientao, onde um planejamento estratgico
auxilia no fornecimento da direo e foco para todos os que fazem parte do processo. Ele
direciona a empresa para o alcance de resultados especficos estabelecendo um conjunto de
aes para consegui-los. Durante seu processo, o planejamento fundamental, devendo ser
executado junto com uma estratgia.

Antigamente o planejamento estratgico era feito somente por grandes organizaes,

ultimamente ele vem sendo utilizado por empresas de todos os tamanhos que almejam crescer
e permanecer no mercado global. Os condutores do negcio precisam ter uma viso do futuro,
de modo que consiga antecipar os problemas e elaborar uma estratgia que atenda as
necessidades da empresa para conseguir acompanhar as constantes mudanas que ocorrem em
todo o mundo.

Sem um planejamento estratgico, as empresas ficam perdidas, sem rumo e esto

sempre lutando contra a presso do dia-a-dia. Os empreendimentos que no planejam,
possuem ndices elevados de fracasso, em comparao queles que planejam e que se
organizam.

Para que um planejamento estratgico de certo, preciso que os dirigentes conheam o

assunto, que estejam preparados para as mudanas que iro ocorrer, e que certos passos sejam
seguidos, como fazer a analise interna e externa da empresa, criar uma viso, valores, definir
sua misso, objetivos e politicas, estabelecer cenrios, e fazer o controle e avaliao do
processo, porem, para muitos proprietrios, isso tudo pode ser uma tarefa bastante difcil por
vrias razes como dinheiro, tempo, capacidade, compromisso e falta de experincia.

Esse trabalho ir apresentar atravs de uma reviso literria e um estudo de caso

aplicado em uma empresa do ramo metalrgico situada em Capivari no estado de So Paulo,
todas as etapas do processo de planejamento estratgico, que vo desde o seu conceito at o
resultado final de seu processo.

1
CAPTULO 1 APRESENTAO DO TRABALHO

1.1. Caracterizao do problema

Nos dias de hoje comum ouvir que empresas fecharam as portas e que os negcios
no andam bem.

Muitos podem ser os problemas enfrentados por essas empresas, dentre eles est
falta do planejamento estratgico, que se no for executado de uma maneira lgica e bem
responsvel far com que elas no alcancem o resultado esperado.

fundamental que toda organizao conte com profissionais empenhados e

qualificados e que o responsvel por fazer o planejamento acontecer tenha todo o preparo para
enxergar o futuro e tudo que os rodeia, levando a uma vasta definio dos objetivos, metas,
atividades e cronograma a serem realizados. preciso tambm que seja claro em suas ideias
para aplicar corretamente as mudanas necessrias e encontrar a melhor forma de
implement-las.

Baseado nisso, este trabalho busca responder a seguinte pergunta problema: A

empresa alvo utiliza as metodologias do planejamento estratgico?

1.2. Apresentao e Justificativa

Em um mundo onde os negcios se tornam cada dia mais caracterizados pela

competitividade e eficincia, necessrio que as organizaes busquem constantemente por
ferramentas que as auxiliem na busca pela permanncia no mercado. E uma dessas
ferramentas o planejamento estratgico, onde fazendo um estudo detalhado de todos os
pontos fortes e fracos, da analise interna e externa da empresa, possvel enxergar qual
caminho seguir para que os objetivos sejam alcanados.

Diante disso, justifica-se o estudo do assunto em questo ao mostrar a sua grande

importncia e contribuio para o crescimento da empresa.

2
1.3 Relevncias do Trabalho

Esse trabalho se faz relevante, pois mostra quanto o planejamento estratgico pode
ajudar os executivos a alcanarem o sucesso.

Detalha o passo a passo de um bom planejamento, orientando os gestores a definirem

qual caminho mais correto a seguir, quais artifcios usar na execuo das atividades, quem so
as pessoas mais propicias a realizar determinadas tarefas.

Pode auxiliar diretores, gerentes e tambm estudantes de Administrao de uma forma

clara, simples e objetiva. Sendo essencial no momento em que vivemos, e que estamos
passando por constantes mudanas econmicas.

Sua relevncia est em identificar como o planejamento estratgico capaz de

preparar toda a organizao para o futuro, dando suporte para a tomada de deciso.

1.4. Objetivos deste estudo

O presente trabalho tem por objetivo principal:

Aps entender o conceito e metodologia do planejamento estratgico, averiguar junto

empresa de que forma ela utiliza esses conceitos. Notadamente quanto ao diagnstico
interno e externo, bem como a construo de cenrios.

Esse trabalho tambm apresenta alguns objetivos especficos como:

Estudar o conceito de planejamento estratgico;
Auxiliar os gestores a identificar quais so as vantagens e desvantagens do
planejamento estratgico;
Apresentar a importncia da estratgia para o planejamento estratgico;
Definir as etapas do planejamento estratgico.

1.5. Estruturas do trabalho

O trabalho em questo est dividido em quatro captulos conforme descrito abaixo,

juntamente com as consideraes finais.

3
 O primeiro captulo apresenta a caracterizao do problema, a apresentao e
justificativa do tema, a relevncia do estudo, os objetivos que se pretende alcanar com esse
estudo e a estrutura do trabalho.

O segundo captulo descreve a reviso bibliogrfica, onde possvel encontrar a teoria

para um maior entendimento do tema.

O terceiro captulo aborda metodologia e qual tipo de pesquisa ser utilizado para
realizao desse trabalho.

O quarto captulo refere-se apresentao da empresa, dos dados e resultados obtidos

atravs da pesquisa realizada na empresa e a analise de tudo que foi exposto.

Finalizando com as consideraes finais, onde realizada uma sntese do trabalho.

4
CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1. Conceito de Planejamento Estratgico

Para Oliveira (2005) o planejamento estratgico definido como um processo

permanente de analisar o passado da empresa, para poder criar meios de trazer melhorias para
o futuro. A definio de quem, como, quando e onde esse planejamento ser executado de
suma importncia para o desenvolvimento desse processo, j que so essas premissas que iro
ajudar a empresa a definir qual o melhor caminho a ser seguido e quais sero os recursos
alocados para sua realizao.

Ainda com Oliveira (2005) a finalidade do planejamento fazer com que todos os
gestores tenham em seu poder todas as informaes necessrias para a tomada de deciso,
permitindo que ajam proativamente em relao s mudanas que ocorrem no mercado em que
esto inseridos.

O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais

altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto a seleo dos
cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as
condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera
as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o
processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria. (OLIVEIRA, 2005, p.
48)

Segundo Tavares (2000) o planejamento um conjunto de ideias e sequencia de

tarefas, juntamente como envolvimento de pessoas que visam facilitar e agilizar os mtodos
para que a empresa desenvolva melhor seu trabalho desde o inicio at o final do processo.

Ainda com Tavares (2000) o resultado do planejamento fruto das aes tomadas no
presente, por esse motivo que se deve ter uma coerncia entre os objetivos e os recursos
alocados para atingi-los.

Para Ansoff e McDonnell (1993) para que o futuro das empresas seja diferente do
passado, mais evoludo e desenvolvido preciso que primeiramente seja realizado um
levantamento de todos os pontos chaves da empresa, como identificar quem so os clientes de
maior potencial, os concorrentes, os recursos que podem ser utilizados, a capacidade da
empresa para fabricar determinado produto, diagnosticar os pontos fracos e fortes, ameaas e
oportunidades. Atravs desse diagnostico feita uma comparao entre essas perspectivas
com os objetivos para assim determinar uma estratgia.

5
 Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) o planejamento estratgico tem como
procedimento a elaborao de estratgias organizacionais, para conseguir se destacar e
permanecer no mercado em que atuam. Utilizando os princpios de maior eficincia, eficcia e
efetividade, os gestores conseguem obter melhores resultados e diminuir as falhas.

Princpios de eficincia, eficcia, e efetividade.

EFICINCIA EFICCIA EFETIVIDADE

Fazer as coisas da maneira Fazer as coisas certas Manter-se sustentvel no

adequada ambiente
Produzir alternativas Apresentar resultados
Resolver problemas
criativas globais ao longo do tempo
Cuidar dos recursos Maximizar a utilizao dos Coordenar esforos e
aplicados recursos energias sistematicamente
Cumprir o dever Obter resultados
Reduzir custos Aumentar o lucro
Tabela 1 Princpios de eficincia, eficcia e efetividade.
Fonte: Chiavenato e Sapiro, 2003.

Ainda com Chiavenato e Sapiro (2003) o planejamento estratgico no um processo

que se faz uma vez por ano e depois se esquece, ele tem que ser repensado e modificado de
acordo com as necessidades da organizao.

Pereira (2010) classifica como caractersticas do planejamento:

Carter abrangente: pois tem como intuito examinar e avaliar a organizao como
um todo e no somente parte dela ou determinado setor;
Temporal: onde precisa ter determinado um prazo para que o planejamento seja
executado, para no se perder e correr o risco at mesmo de no ser cumprido.

Continuando com PEREIRA (2010, p. 48), ele destaca alguns objetivos do

planejamento estratgico:

Levar a organizao a atingir a resolutividade;

Aumentar a competitividade, sempre e cada vez mais;
Manter os seus potenciais de competitividade da organizao;
Diminuir os riscos de tomar uma deciso errada;
Pensar e refletir sobre o futuro para construir o seu prprio futuro;
Integrar decises isoladas das reas funcionais da organizao (Finanas;
Recursos humanos; Produo ou Servios; e Marketing, Vendas ou Comercial) em
um plano nico e consistente com a estratgia global da organizao; e
Fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos da organizao.

6
 O autor ainda mostra que so vrias as vantagens de uma organizao ao realizar um
planejamento estratgico:

Permite a integrao entre todos os setores da empresa, fazendo com que todos
trabalhem em conjunto em busca de um mesmo objetivo;
Ajuda a empresa a aceitar melhor as mudanas e buscar por elas, sempre se
antecipando aos problemas e os resolvendo de uma maneira que favorea a todos;
Diminuiu o tempo e os recursos que seriam gastos para corrigir os erros;
Promove a comunicao entre as pessoas;
Facilita a identificao dos itens que so mais crticos e necessitam de maior ateno;
capaz de promover a motivao e comprometimento de todos os envolvidos no
processo, deixando os funcionrios livres para expor suas ideias;
Permite uma maior agilidade nas tomadas de deciso;
Ajuda a empresa a identificar oportunidades de mercado.

Ainda com Pereira (2010) mesmo diante de inmeras vantagens, o autor aponta
desvantagens no planejamento estratgico conforme descritas abaixo:

Resistncia interna: alguns funcionrios, at mesmo por no ter conhecimento de sua

funcionalidade, podem achar que seu emprego, cargo, responsabilidade, poder estejam
comprometidos e que de alguma maneira o planejamento ir afeta-los;
Capacitao gerencial: devido falta de um responsvel por fazer o planejamento
acontecer, acontece de a organizao ficar a merc de um consultor externo;
Desafio: por ser um procedimento novo e que pode gerar mudanas em toda
organizao, sua implantao pode ser uma grande desafio para todos os envolvidos,
mas depois que comeam a entender seu processo tudo fica mais fcil;
Limitaes do processo: como o planejamento no realizado somente por uma
pessoa e sim por um conjunto de pessoas, algumas limitaes aplicadas pelas partes
envolvidas, tanto da alta gerencia como dos demais envolvidos podem atrapalhar um
pouco seu desenvolvimento;
Dispendioso: pois se trata de um processo bastante trabalhoso e que exige grande
despesa e tempo.

Por ser uma ferramenta que auxilia os gestores a conseguirem encontrar o sucesso, o
planejamento estratgico pode ser aplicado para inmeros fins.
7
 Kotler (2011) mostra que empresas que conseguem se manter no mercado e que esto
preparadas as mudanas que dia a dia esto acontecendo no mundo, utilizam do planejamento
estratgico orientado para o mercado.

Planejamento estratgico orientado para o mercado o processo gerencial de

desenvolver e manter um ajuste vivel entre os objetivos, experincias e recursos da
organizao e suas oportunidades de mercado mutantes. O propsito do
planejamento estratgico moldar e remoldar os negcios e produtos da empresa
com objetivo de crescimento e lucro. (KOTLER, 2011, p. 71)

Ainda na viso de Kotler (2011) para que o planejamento estratgico seja bem
sucedido a preciso seguir trs passos. O primeiro estabelece que cada seguimento da empresa
gera lucros distintos, podendo ser mais em uns e menos em outros, devendo destinar os
recursos de acordo com cada um. O segundo passo determina que seja preciso fazer um
balano de cada negcio, para saber onde fazer investimentos se nos produtos atuais, na
fabricao de novos produtos ou em uma determinada linha. O terceiro passo a estratgia.
Por no existir um padro de estratgia a ser seguido, j que uma empresa diferente da outra,
o ideal elaborar uma que se adeque as necessidades de cada empresa.

2.2. Histrico do Planejamento Estratgico

Tavares (2000) comenta que aps muitos acontecimentos e mudanas politicas,

econmicas e sociais que aconteceram no mundo dos negcios, estudos realizados por
diversos autores e especialistas da rea revelam que o planejamento estratgico passou por
trs fases. Pode se dizer que cada fase sempre uma evoluo da fase anterior, devido s
mudanas que ocorrem vo sendo acrescentados novas ideias, novos significados, os
processos so alterados, itens que no agregam mais valor so eliminados, tudo em funo do
progresso.

Continuando com Tavares (2000) a primeira fase a do planejamento financeiro que

surgiu na dcada de 50, nos Estados Unidos e na dcada de 60, no Brasil. O oramento era a
ferramenta de maior importncia que auxiliava os administradores em suas tomadas de
decises. Era feito baseado em todas as vendas e gastos da organizao, porem existia suas
limitaes, j que tinham que seguir a risca o oramento baseado nas projees passadas.

Ainda com Tavares (2000) no inicio dos anos 60 que algumas mudanas
aconteceram referentes a esse tipo de planejamento, quando comeou a fase do planejamento

8
 longo prazo, que tinha como concepo estimar dados passados e presentes para saber como
agir no futuro, levando em considerao um determinado perodo de tempo. Diante dos
acontecimentos era possvel extrair trs tipos de situaes diferentes que iam moldando a
estrutura do planejamento. Uma situao era pessimista, caso a organizao no fizesse nada
para melhorar; uma desejvel ou otimista, que apontaria o melhor caminho caso tudo fosse
feito corretamente e por fim a ultima que era a realista ou planejada, que seria a real situao
de onde a empresa deveria chegar para alcanar o sucesso. Conforme as mudanas
aconteciam forma de como fazer as projees iam sendo alteradas, deixando de lado as
quais estavam acostumados para buscar outras referencias, passando a levar em considerao
os acontecimentos do mercado e de seu ambiente.

O autor revela que foi nos anos 70 que o planejamento longo prazo foi dando espao
ao planejamento estratgico, que deixou o conceito de projetar o futuro baseado em dados
passados e presentes, durante um determinado perodo de tempo para avaliar as necessidades
e saber como agir no futuro para atender a essas necessidades.

Chiavenato e Sapiro (2003) abordam outros acontecimentos que antecederam a fase do

planejamento estratgico e tambm sua evoluo nos decorrer dos anos.

Segundo os autores foi na revoluo industrial que comeou a competio nos

negcios com o aparecimento das indstrias, o aumento dos mercados consumidores e dos
transportes ferrovirios e a abertura de novas estradas o que facilitou a produo e o comercio
de diversos produtos como algodo, ferro, ao e os produtos agrcolas, fazendo com que os
comerciantes disputassem entre si o maior nmero de vendas. Para isso faziam uso da
estratgia como ferramenta de controle e diferencial competitivo.

Ainda com Chiavenato e Sapiro (2003) no inicio do sculo XX comeou a era da

produo em massa, o que significa a produo de uma grande quantidade de produtos
padronizados por meio de linhas de montagem. O pioneiro das linhas de montagem foi Henry
Ford. Com o passar dos anos a General Motors passa a frente da Ford, pois comea a oferecer
aos seus compradores uma variedade de produtos diferentes, utilizando assim a estratgia de
diversificao.

O Planejamento estratgico formal e tradicional: aps a Segunda Guerra Mundial,

surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratgico transferidos
da rea militar para o mundo empresarial. Em 1956, 8% das grandes empresas norte-
americanas utilizavam o planejamento estratgico. Esse percentual subiu para 85%
em 1966. O planejamento estratgico passou a ser a maneira pela qual a organizao

9
 aplica uma determinada estratgia para alcanar seus objetivos globais.
(CHIAVENATO E SAPIRO, 2003, p. 35)

Steiner (1969 apud Chiavenato e Sapiro, 2003) apresentam algumas etapas do

planejamento estratgico formalizado no decorrer dos anos:

Modelo de Harvard: em 1960 surge a analise SWOT, ou modelo de Harvard que

uma ferramenta que faz parte do planejamento estratgico e que auxilia na interpretao do
ambiente em que a organizao est inserida.

Unidades estratgicas de negcios: segundo Steiner (1969 apud CHIAVENATO E

SAPIRO, 2003, p. 37) vm a ser estruturas descentralizadas com autonomia para a definio
de estratgias, operao em mercados externos e controles de lucros e custos. Foram criadas
em 1970, quando o planejamento estratgico comeou a fazer parte dos instrumentos que do
suporte aos gestores nas organizaes para cumprimento de seus objetivos, seguindo o
exemplo da General Electric (GE) que tambm utilizava essa ferramenta. Em 1975 o
planejamento estratgico tornou-se a pea fundamental no auxilio das tomadas de decises de
toda a organizao.

Fase de ouro: em 1970 o planejamento estratgico atingiu seu pice, porem em 1980,
devido aos muitos prejuzos que as empresas privadas tiveram ele teve que ser repensado e
reestruturado para continuar atendendo a outros tipos de empresas.

Competncias organizacionais: a maneira completamente nova com que a

empresa cria vantagens competitivas: primeiro projetando novos mercados para seus
produtos e servios e depois desenvolvendo habilidades nicas para prover os
mercados recm-criados e que seriam suas competncias essenciais. [...] A
competncia essencial influencia o pensamento estratgico e a ao de planejar em
funo do sonho de uma viso de futuro para os negcios. (CHIAVENATO E
SAPIRO, 2003, p. 37)

Atualidade: nos dias de hoje as constantes mudanas que ocorrem no mundo todo e a
luta das empresas para vencer a concorrncia fazem do planejamento estratgico uma
importante ferramenta para o sucesso organizacional. Ele deixa de lado as caractersticas dos
planejamentos anteriores para tornar-se contnuo, flexvel e de responsabilidade de todos da
organizao.

De acordo com Bateman e Snell (1998) dos anos 60 at os anos 80 quem definia os
objetivos e dava as diretrizes para toda a empresa eram os administradores e as pessoas que
tinham os cargos mais elevados. Os administradores tticos e operacionais recebiam as
informaes das tarefas que tinham que ser executadas limitando a fazer somente o que era
10
especificado por esses executivos, o que os deixavam bastante descontentes e desanimados
com a organizao, pois no tinham como desenvolver suas ideias. Durante esse tempo
ocorreram grandes inovaes referentes s tcnicas de planejamento, porem muitas foram
utilizadas de modo incorreto, fazendo com que os administradores tomassem decises
desnecessrias e sem muita importncia. Nos anos 90 essa situao comeou a melhorar
quando os executivos comearam a perceber que todos da organizao tm algo a acrescentar
e ajudar para que as empresas se tornem mais competitivas. Mesmo que ainda seja a alta
gerencia quem direcione os planos estratgicos, os administradores tticos e operacionais
tambm podem fornecer importantes informaes e at mesmo alterar o caminho que foi
traado para obter um melhor resultado.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), informam que foi na dcada de 70 que ocorreu
a publicao de vrios artigos enaltecendo os valores do planejamento estratgico formal. Foi
um fato que gerou bastante sucesso, pois fez com que gerentes de diferentes partes prestassem
mais ateno em todo o seu contedo, j que mostrava ser algo moderno e progressivo. Tudo
o que estava sendo exposto estava em sintonia com as demais escolas de administrao e com
oque j estava sendo praticado no ambiente empresarial e governamental, passando por todos
os estgios do planejamento estratgico, como seguir o modelo SWOT, dividindo-o em etapas
bem detalhadas, de forma que todas sejam trabalhadas e entendidas por todos, dando maior
importncia definio dos objetivos no comeo e preparao dos oramentos e dos planos
operacionais no final. Passados os anos a construo de cenrios tornou-se uma importante
ajuda no sentido de verificar opes alternativas do futuro da empresa. Na dcada de 80 foi
vez de dar mais ateno para analise da indstria ou dos concorrentes.

Os autores ainda destacam as premissas do planejamento estratgico:

1. As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de

planejamento formal, decomposto em etapas distintas cada uma delineada checklists
e apoiadas por tcnicas.
2. A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o executivo
principal; na pratica, a responsabilidade pela execuo est com os planejadores.
3. As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para
que possam ser implementadas por meio da ateno detalhada a objetivos,
oramentos, programas e planos operacionais de vrios tipos. (MINTZBERG,
AHLSTRAND E LAMPEL, 2010, p. 67)

Continuando com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) o planejamento estratgico

no ficou somente seguindo os modelos que j eram apresentados, existiu outros avanos que
mudaram um pouco a forma de como ele era feito. Sendo eles o planejamento de cenrios, as

11
opes reais e o controle estratgico. O planejamento de cenrio vem a ser a elaborao de
diversas alternativas sobre o futuro, a fim de se desenvolver uma estratgia para se chegar ao
futuro concreto. As opes reais, segundo MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2010,
p. 71) analtica, considera os desenvolvimentos futuros e baseia-se em metodologias que
oferecem respostas a problemas administrativos comuns. O controle estratgico tem a funo
de diagnosticar problemas, falhas ou irregularidades no planejamento, com intuito de corrigi-
los e evitar que sejam feitos novamente, averigua se os recursos esto sendo empregados da
melhor forma e examina todo o processo.

Ainda com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) o planejamento estratgico

enfrentou grandes problemas na dcada de 80, pois muitos eram os que propagavam suas
ideias, mas poucos os que davam a ateno que ele realmente merecia. Ele j no vinha mais
sendo praticado em muitas empresas, mas foi na General Eletric, a empresa que o apresentou,
que teve o seu maior enfraquecimento.

possvel tambm verificar nas figuras n 1 e n 2 o contexto histrico do

planejamento estratgico.

Contexto histrico do planejamento estratgico.

Figura n 1 - Contexto histrico do planejamento estratgico.

Fonte: Paulo de Tarso Costa de Sousa, 2009.
12
 Figura n 2 - Contexto histrico do planejamento estratgico.
Fonte: Paulo de Tarso Costa de Sousa, 2009.

2.3. Conceito de estratgia

A estratgia definida como um caminho, ou maneira, ou ao formulada e

adequada para alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada, as metas, os
desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante
seu ambiente. (OLIVEIRA, 2005, p. 194)

Continuando com Oliveira (2005), a escolha de uma boa estratgia juntamente com os
recursos fsicos, financeiros e humanos de uma empresa, permite a diminuio dos problemas,
o aumento das oportunidades e se destacar no mercado perante da concorrncia. Diante disso,
imprescindvel que a estratgia seja uma escolha sbia, favorvel empresa e econmica.

Ainda com Oliveira (2005), toda e qualquer empresa precisa ter estabelecidos metas e
objetivos, pois somente atravs desses incentivos que ela consegue seguir em frente e
conquistar o sucesso esperado, por esse motivo que as organizaes devem buscar
ferramentas para alcan-los. A estratgia uma delas, onde cada uma condiz com mtodos e
recursos disponveis a empresa para serem utilizados da melhor forma possvel. Esses
recursos podem ser polticos, que auxiliam as empresas tanto nas negociaes internas quanto
nas externas; tcnicos-econmicos, que fazem parte da produo de produtos ou servios;
13
organizacional, tem a ver com a forma que as atividades da empresa so organizadas,
seguindo determinadas normas e padres para um melhor arranjo dessas atividades; e
tecnolgico, que tem relao com todo o progresso tecnolgico que contribuiu bastante para a
escolha da melhor tecnologia a ser usada nas operaes da organizao.

O autor descreve que existem alguns tipos de estratgias que o administrador pode
escolher levando em considerao a necessidade da empresa. Elas so identificadas como:
estratgia de sobrevivncia; estratgia de manuteno; estratgia de crescimento e estratgia
de desenvolvimento.

Segue abaixo a definio de cada uma:

Estratgia de sobrevivncia: a empresa opta por esse tipo de estratgia quando no

tem outra opo, os pontos fracos e ameaas esto superando os pontos fortes e no se
encontram mais oportunidades.
A estratgia de sobrevivncia apresenta-se em trs tipos:
Reduo de custos: essa estratgia esta baseada em conter, minimizar ao mximo
todos os custos e despesas desnecessrios que podem se reduo de pessoal,
diminuio do volume de estoques, compras etc.
Desinvestimento: deixar de investir em linhas de produtos e servios que no
estejam mais trazendo lucros para as empresas. Focar somente no produto principal da
organizao.
Liquidao de negcios: uma estratgia utilizada quando a empresa no tem mais
para onde ir, fazendo com que tenham que fechar as portas, acontece quando o
produto/servio no da mais retorno aos executivos.

Estratgia de manuteno: acontece quando a empresa enxerga algumas ameaas,

mas ainda conta com uma quantidade bastante grande de pontos fortes que permite ao
executivo resistir e se manter no mercado. investindo nesses pontos fortes que a
empresa consegue enfrentar a concorrncia e continuar sua caminhada rumo ao
sucesso.
Os tipos de estratgias de manuteno so:
Estratgia de estabilidade: seu foco est em manter o equilbrio da empresa, que
pode ter sido ameaado financeiramente, quando existe uma grande quantidade de
produtos para serem vendidos, porem as vendas no esto em alta.
14
 Estratgia de nicho: aplicada quando a empresa quer ser a primeira no segmento de
mercado em que atua, fazendo investimentos e alocando recursos para continuar se
destacando perante aos concorrentes.
Estratgia de especializao: atravs dessa estratgia a empresa busca permanecer ou
alcanar a liderana no mercado por meio de artifcios como qualidade em seus
produtos e servios, profissionais capacitados, desperdcios zero e tecnologia de ponta.

Estratgia de crescimento: nesse caso, por mais que existam alguns pontos fracos
que precisam ser melhorados, a empresa consegue aproveitar oportunidades que vo
surgindo no ambiente.
Segue abaixo algumas estratgias de crescimento:
Estratgia de inovao: neste tipo de estratgia a empresa procura inibir o
concorrente, saindo na frente com o lanamento de produtos e servios, que agucem a
curiosidade e desejo dos consumidores.
Estratgia de internacionalizao: acontece quando as empresas realizam suas
atividades em mercados diferentes do seu de origem, em pases estrangeiros.
Estratgia de joint venture: acontece quando duas empresas se unem para poder criar
um produto ou servio em comum. Fazendo parcerias na qual uma entra com a
tecnologia e a outra com o dinheiro.
Estratgia de expanso: aplica-se essa estratgia empresas que esto preparadas
financeiramente e que tenham um bom planejamento feito a respeito de onde
pretendem chegar e quais so os caminhos que o mercado aponta, de outro modo,
podem ser esmagadas pelas empresas maiores, correndo o risco de desfazer do
negcio.

Estratgia de desenvolvimento: a empresa conta com uma serie de pontos favorveis

e chances de avanar no mercado. Podendo fazer isso de duas maneiras, buscando
novos clientes e mercados ou novas tecnologias.
A estratgia de desenvolvimento se apresenta em outras formas:
Desenvolvimento de mercado: acontece quando a empresa busca aumentar suas
vendas, apresentando seus produtos a mercados diferentes dos habituais.

15
 Desenvolvimento de produtos ou servios: com essa estratgia a empresa procura
maximizar suas vendas atravs da fabricao de produtos ou servios mais
aperfeioados para os mercados que j atendem.
Desenvolvimento financeiro: aplica-se essa estratgia quando uma empresa com
poucos recursos financeiros, porem com grande participao no mercado e outra com
pouca participao no mercado, mas que contam com recursos financeiros bons, se
une para ficar fortes em todos os pontos e assim conquistar mais espao em meio
concorrncia.
Desenvolvimento de capacidade: nesse caso ocorre a unio de uma empresa que no
forte suficientemente tecnologicamente, porem conta com grandes oportunidades,
com outra empresa que tem muitos pontos fortes em tecnologia, mas que no encontra
muitas oportunidades no mercado.
Desenvolvimento de estabilidade: juno de empresas que possuem as mesmas
caractersticas referentes a pontos fortes e oportunidades que buscam se fortificarem
no mercado.
Estratgia de diversificao: uma estratgia onde uma empresa opta por fabricar
produtos diferentes dos quais j fabricam e entrar em outros segmentos de mercado
para assim obter maior vantagem competitiva.
Essa estratgia assume outras caractersticas:
Diversificao horizontal: nessa essa estratgia acontece a aquisio ou unio de
empresas do mesmo ramo. A empresa favorecida, pois pode usufruir das vendas e
aproveitar a tecnologia das linhas de produtos j existentes.
Diversificao Vertical: trata-se de uma estratgia onde a empresa direciona seus
servios para o fornecimento e tambm para a distribuio, ou seja ela mesma
detentora da produo de matrias primas e da distribuio do produto final.
Diversificao concntrica: diversifica os produtos que fabrica sem ter que buscar
outros tipos de tecnologia ou mtodos de trabalho, faz uso dos mesmos que j
possuem.
Diversificao conglomerada: a empresa diversifica seus produtos e servios,
atuando em ramos bastante distintos, porem no conta com as relaes comerciais e
tecnolgicas que j possui. Podendo ser bastante atrativa para as empresas, pois pode
trazer novas oportunidades relacionadas com sua atividade principal, como acesso a
novas tecnologias, oportunidades de parcerias estratgicas, entre outras.

16
 Diversificao interna: ocorre quando a diversificao acontece internamente, sem
levar em considerao os fatores externos empresa.
Diversificao mista: acontece quando a empresa faz uso de vrios tipos de
diversificao ao mesmo tempo.

Estratgia diz respeito a posicionar uma organizao para obteno de vantagem

competitiva. Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e
servios oferecer e como alocar recursos corporativos. Seu objetivo principal e criar
valor para acionistas e outros stakeholders (grupo de interesse) ao proporcionar
valor para o cliente. (KLUYVER E PEARCE II, 2010, p. 2)

O autor ainda menciona que formular estratgias tem a ver com enxergar l na frente,
que sua criao poder trazer benefcios futuros para toda organizao, por isso os gestores
precisam estar bem preparados, com diferentes alternativas que permitam distinguir qual o
melhor momento de aplica-las e qual ser a que se enquadre melhor para tal situao.

Para Chiavenato e Sapiro (2003), a estratgia abrange todas as reas de uma empresa,
e no somente parte dela, envolvendo todos os grupos de interesse, como clientes,
fornecedores, administradores, funcionrios etc. desenvolvida para um perodo bastante
extenso, permitindo a organizao ter uma viso do futuro. Na maioria das vezes as
estratgias so elaboradas para resolver problemas externos, que vem de fora para dentro da
organizao. Devido s mudanas que ocorrem no ambiente e existirem muitas direes a
serem seguidas, a formulao das estratgias deve ser bem compreendida e planejada por
todos as pessoas da organizao, pois so as decises tomadas em sua elaborao que dir
qual o melhor caminho a ser seguido para o alcance dos objetivos, porem no adianta somente
ser criada, planejada e compreendida ela precisa ser praticada, em todas as atividades da
empresa. Por fim preciso que sejam realizadas verificaes peridicas para saber se os
resultados esto sendo satisfatrios ou no, tendo sempre em vista a busca de melhorias que
garantam seu sucesso.

Conforme Fernandes e Berton (2012, p. 4) estratgia o conjunto dos grandes

propsitos, dos objetivos, das metas, das politicas e dos planos para concretizar uma situao
futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da
organizao.

Seguindo ainda com a ideia do autor, a estratgia que da todo o suporte para as
empresas atingirem sua meta, por ser uma ferramenta de controle que facilita esse propsito,

17
alm de ser um grande incentivo para todos os envolvidos, onde todos podem expor suas
ideias que de alguma forma ir beneficiar toda organizao.

De acordo com Porter (1999, p. 63) estratgia criar uma posio exclusiva e
valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma nica
posio ideal, no haveria necessidade de estratgia. So as diferentes escolhas estratgicas
que permitem a empresa tornar-se competitiva no mercado.

Porter (1986) tambm utiliza do termo estratgia competitiva para auxiliar os gestores
a ganhar uma vantagem competitiva sustentvel. Segundo o autor, para que uma estratgia
competitiva tenha xito antes de tudo preciso avaliar quatro fatores que do a base para sua
formulao, os fatores internos a companhia que envolve os pontos fortes e os pontos fracos,
que so os recursos disponveis da empresa que podem ser usados para criar uma vantagem
competitiva ou no, junto com os valores pessoais de todos os envolvidos, que todo
conhecimento e habilidades que eles dominam. E tambm os fatores externos que abrange as
ameaas e oportunidades da organizao e as expectativas da sociedade referente satisfao
de suas necessidades.

2.4. Tipos de Planejamento

O planejamento dentro das organizaes divide-se em trs tipos:

Planejamento Estratgico
Planejamento Ttico
Planejamento Operacional

2.4.1 Planejamento Estratgico

Na viso de Montana e Charnov (1998) o planejamento estratgico procura saber qual

o ramo de atividade da empresa para definir melhor onde ela pretende chegar e quais os
mercados que quer atingir. Tem como caractersticas um perodo de tempo muito longo; conta
com vrios executivos e uma equipe de funcionrios numerosa para execuo do processo;
vrios so os pontos avaliados como, o ambiente externo e interno, pontos fortes e fracos e
no muito estruturado, pois cada empresa desenvolve o seu, variando de uma empresa para
outra.

18
 Para Maximiano (2000, p. 203) planejamento estratgico o processo de elaborar
uma estratgia (ou plano estratgico), com base na analise do ambiente e nos sistemas
internos da organizao. Ficando a encargo dos administradores que ocupam o topo das
organizaes, onde estes, com o auxlio de outros profissionais realizam todas as etapas do
processo de planejamento. Essas etapas compreendem a analise da situao estratgica; a
anlise externa e interna da organizao e por fim a definio do plano estratgico que
envolve os objetivos e a seleo de estratgias.

Segundo Oliveira (2005) o planejamento estratgico procura atingir os objetivos

empresariais por meio da criao de estratgias inovadoras e diferenciadas que abrangem
todos os departamentos da organizao, por esse motivo que precisa de um prazo longo para
sua implantao e desenvolvimento.

2.4.2 Planejamento Ttico

Para Chiavenato (2000, p. 171) o planejamento ttico o conjunto de tomada

deliberada e sistemtica de decises envolvendo empreendimentos mais limitados, prazos
mais curtos, reas menos amplas e nveis mais baixos da hierarquia da organizao.

De acordo com Oliveira (2005) os responsveis pela realizao do planejamento ttico

so os gerentes de nvel mdio, que trabalham com bastante empenho, seguindo os planos e
estratgias estabelecidos, para utilizar da melhor forma possvel os recursos disponveis a fim
de dar continuidade ao planejamento estratgico e conquistar com sucesso os objetivos
propostos.

Refora Montana e Charnov (1998) que o planejamento ttico direciona suas aes a
uma rea especifica da organizao, seja no departamento financeiro, na rea de recursos
humanos, o que permite um melhor detalhamento das atividades a serem executadas, tornando
seu processo menos complexo j que os objetivos e a misso foram especificados
anteriormente no planejamento estratgico.

2.4.3 Planejamento Operacional

O planejamento operacional tem um perodo de tempo ainda mais curto do que o

planejamento ttico. o planejamento do dia-a-dia, responsvel por cronogramas,
tarefas especficas e alvos mensurveis e envolve gerentes em cada unidade que
sero responsveis pela realizao do plano. (MONTANA E CHARNOV, 1998, p.
107)

19
 Salienta Maximiano (2000) que a funo do planejamento operacional definir quais
sero os objetivos especficos, os recursos e atividades necessrias para realizao dos
objetivos principais estabelecidos no planejamento estratgico.

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas

do planejamento ttico.

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao;

os procedimentos bsicos a serem adotados;
os resultados finais esperados;
os prazos estabelecidos; e
os responsveis por sua execuo e implantao. (OLIVEIRA, 2005, p. 49)

Diante de tudo o que foi exposto conclui-se que:

Como o planejamento estratgico genrico e abrangente, ele precisa ser

desdobrado em planos tticos desenvolvidos no nvel intermedirio da empresa,
cada qual voltado para os seu departamento. Alm disso, cada plano ttico precisa
ser desdobrado em vrios planos operacionais desenvolvidos no nvel operacional
da empresa, detalhando minunciosamente cada tarefa ou atividade a ser executada.
(CHIAVENATO, 2000, p. 149)

2.5. Metodologia do planejamento estratgico

Neste item ser apresentado o passo a passo de como processo de planejamento

estratgico, detalhando cada fase e todos os aspectos que envolvem cada uma dessas fases.
Como so muitos os autores que escrevem a respeito desse processo, ser seguida como base
a metodologia apresentada por Oliveira (2005), complementando com outros demais autores.

As fases do processo de planejamento estratgico segundo Oliveira (2005) so as

seguintes:

Fase I Diagnstico estratgico

Fase II Misso da empresa

Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos

Fase IV Controle e avaliao

20
2.5.1. Fase I Diagnstico estratgico

De acordo com Oliveira (2005) essa a primeira fase do processo de planejamento

estratgico e tem como objetivo saber como a empresa est no momento, qual a sua
verdadeira situao em termos de ambiente externo e interno. nessa fase que se faz a analise
SWOT analise externa e interna. Onde a analise externa, seria identificar as ameaas e
oportunidades da empresa e analise interna, os pontos fracos e fortes. Abrange tambm a
definio da viso e valores da empresa.

2.5.1.1. Viso

Viso conceituada como os limites que os proprietrios e principais executivos da

empresa conseguem enxergar dentro deum perodo de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla. Nesse contexto, a viso proporciona o grande delineamento
do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A
viso representa o que a empresa quer ser. (OLIVEIRA, 2005, p. 88)

Para Bateman e Snell (1998) a viso uma imagem de como a empresa quer ser no
futuro. Ela pode ser grande ou pequena e contemplar todos os nveis da organizao. Por ser
um fator muito importante para toda a organizao, ela precisa ser bem clara e entendida por
todos e no somente pelo lder. Os responsveis por sua elaborao devem respeitar os
direitos de todos os pblicos interessados, principalmente os consumidores e acompanhar
sempre as mudanas que ocorrem no ambiente que rodeia a empresa, pois dessa forma ser
possvel fazer ajustes a fim de conseguir o que almejam com o detalhamento da viso.

Refora Tavares (2000) que para criar o futuro desejado organizao precisa analisar
bem o seu passado, para saber identificar o que ainda pode ser usado e estar aberta a tudo que
possa ser acrescentado de bom em relao ao presente.

O autor acrescenta ainda alguns fatores que podem ser considerados no momento da
elaborao da viso como: a habilidade em acumular e aplicar criativamente o
aprendizado sobre o mercado e sobre o ambiente de atuao - que seria saber identificar
quais so os desejos e vontades dos consumidores e de uma forma diferenciada, superior as do
concorrente criar meios para satisfazer esses desejos; participao na mente dos
consumidores, por meio da marca com relao a viso, o desenvolvimento de uma marca
pode acrescentar e muito na imagem da organizao, pois ela demonstra segurana, qualidade
e confiabilidade referente aos produtos e servios oferecidos por uma empresa; capacidade
de criar e administrar alianas, coalizes e parcerias a criao de parcerias e alianas
permite acrescentar recursos que as organizaes precisam de modo que elas possam ter um
21
melhor posicionamento no mercado; desenvolvimento de competncias distintas seria a
transformao das competncias essenciais (tudo o que essencial para a empresa estar no
negcio) em competncias distintas (que o diferencial da empresa); habilidade em
desenvolver e explorar o potencial humano, como suporte aos fatores anteriores todos
os integrantes da empresa precisam fazer parte da elaborao da viso, pois s assim iro
sentir-se motivados a seguir em frente. Ela precisa ter um sentido que direcione as pessoas
para seu alcance. muito importante que ela seja bem elaborada e compreendida por todos,
somente dessa forma que conseguiro encontrar o resultado esperado.

Chiavenato e Sapiro (2003) apontam as etapas do processo de elaborao da viso de

negcios:

Primeiro esboo: em um primeiro momento somente uma nica pessoa expem seus
desejos, seus sonhos e como est a demanda do mercado.

Etapa de coalizo: logo aps se tem o primeiro esboo, resultado do acordo feito
entre todos os gerentes e outras pessoas interessadas em sua elaborao.

Dinmica de grupo: sua elaborao requer muita ateno e que seja realizada em
conjunto com os outros que esto envolvidos, seria o trabalho em equipe.

Desalinhamento do processo: o caminho a ser seguido em sua elaborao torto.

Acontece de seguir em frente por alguns dias, retornar a assuntos passados em outros, saindo
um pouco do contexto, mas sempre progredindo.

Durao: no um assunto que se resolve apenas em um encontro. Pode durar

semanas, meses e at anos para sua formulao.

Produto Final: o que se espera durante o processo de formulao da viso que ela
seja possvel, que possa ser alterada quando necessrio, clara e objetiva.

2.5.1.2. Valores

De acordo com Tavares (2000) os valores tanto na vida das pessoas como em uma
organizao servem como apoio nas tomadas de deciso, esto relacionados a tudo que
importante para a empresa, servindo como guia para o comportamento no dia-a-dia de cada
individuo. So eles que evitam que as atitudes tomadas pelas pessoas sejam avaliadas como
imorais ou antiticas.

22
 Salienta o autor que para que os valores sejam viveis, precisam atender a alguns
requisitos, como:

ser especficos, para permitir que as pessoas possam determinar exatamente

como devem ser suas aes;
ser pblicos, para permitir o acesso amplo;
ser claros, para permitir sua compreenso objetiva;
ser obrigatrios, para orientar o comportamento de todos em todas as
situaes
ser possveis de reformulao, de maneira a atender s necessidades de
mudanas. (TAVARES, 2000, p. 302 e 303)

Para Oliveira (2005) os valores so o conjunto de normas e princpios essenciais de

uma organizao. Seguir e concretizar esses valores nas empresas de suma importncia para
obter uma melhor qualidade no processo e nos resultados do planejamento estratgico.
Podendo ainda servir como um diferencial para as empresas na obteno da vantagem
competitiva.

o conjunto de conceitos, filosofias e crenas gerais que a organizao respeita e

emprega e est acima das prticas cotidianas, na busca de ganhos de curto prazo.
So os ideais eternos, servindo de orientao inspirao para todas as geraes
futuras de pessoas da organizao. Os valores organizacionais correspondem aos
atributos e s virtudes da organizao, como prtica da transparncia, respeito
diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio-ambiente.
(CHIAVENATO E SAPIRO, 2003, p. 69)

Continuando ainda com os autores, as empresas que apoiam suas atividades naquilo
que realmente apreciam e acreditam, conquistam sua evoluo guiada por politicas e
processos resultantes do respeito aos valores organizacionais.

2.5.1.3. Analise externa e interna da empresa (SWOT)

Para Fernandes e Berton (2012) a analise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer
o levantamento dos principais aspectos do ambiente externo e interno de uma organizao,
que so eles do ingls strenghs (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameas).

Oliveira (2005) revela que as foras ou pontos fortes so elementos internos e

positivos da empresa, que possibilita obter vantagem perante aos seus concorrentes; as
fraquezas ou pontos fracos so elementos tambm internos da empresa, porem negativos, que
causam desvantagens com relao concorrncia. Ambos podem ser controlados pela
empresa. J as oportunidades so situaes externas da empresa, que se aproveitadas de forma
adequada possibilitam o crescimento da vantagem competitiva e as ameaas so situaes
23
externas, que se no forem tomadas medidas que minimizem seus efeitos podem afetar o
crescimento da vantagem competitiva. Estas no podem ser controladas pela empresa.

Chiavenato e Sapiro (2003) informam que a funo da analise SWOT fazer a

combinao das ameaas e oportunidades em conjunto com as foras e fraquezas para assim
identificar qual caminho seguir, qual a melhor estratgia adotar e saber qual a real situao
da empresa. Aps o levantamento de todos os dados, faz se a interpretao dos resultados,
onde a relao das oportunidades com os pontos fortes mostra uma situao bastante
favorvel empresa, onde se sugere fazer o melhor uso dos pontos fortes da empresa de modo
a aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas; da relao das ameaas com os pontos
fortes situao de risco, porem, enfrentvel, o ideal fazer o melhor aproveitamentos das
foras da empresa para poder minimizar ou barrar as ameaas encontradas; da relao entre
oportunidades e pontos fracos mostra que a empresa passa por dificuldades, j que as
fraquezas da empresa dificultam o aproveitamento das oportunidades, a soluo seria criar
estratgias que melhorem ou minimizem os pontos fracos de maneira a aproveitar as
oportunidades identificadas; por fim, da relao entre as ameaas e os pontos fracos a situao
bastante ruim, pois os resultados mostram que a empresa est fraca para poder enfrentar as
ameaas, sendo necessrio tomar medidas extremas como desativar uma unidade, deixar de
fabricar determinado produto, etc.

2.5.1.3.1. Analise externa

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003) a analise externa o modo como s empresas

fazem o detalhamento do ambiente externo. Ela feita atravs da aquisio de informaes
referente a tudo que rodeia as organizaes, como o ambiente demogrfico, econmico,
natural, tecnolgico, poltico e legal, sociocultural, ambiente competitivo, clientes e
fornecedores, assim como verificar as ameaas e oportunidades existentes no ambiente e a
melhor forma de impedir ou desfrutar dessas circunstncias.

Ainda seguindo com os autores sua finalidade identificar os indicadores de

tendncias, avaliar o ambiente de negcios, a evoluo setorial, analisar a concorrncia e
entender os grupos estratgicos. (CHIAVENATO E SAPIRO, 2003, p. 80)

Refora Oliveira (2005, p. 94) que a obteno das informaes pode ser feita de
forma direta ou indireta por duas fontes:

24
 fontes primrias, atravs de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no
ambiente; e
fontes secundrias, sendo que neste caso a empresa obtm as informaes do
ambiente por agencias governamentais (IBGE etc.), Universidades, Bolsa de
Valores, sociedades de classe etc.

Continuando com Oliveira (2005) o que determina se as pesquisas sero mais

detalhadas ou no e quais sero os aspectos que exigem mais ateno na hora de realizar essas
pesquisas so as necessidades de cada empresa.

de grande importncia que os executivos estejam bem preparados para avaliarem as

oportunidades e as ameaas, pois uma oportunidade bem aproveitada pode acarretar a
maximizao dos lucros da empresa, ao passo que uma ameaa mal conduzida pode ocasionar
reduo nos lucros e danos para a empresa.

Segundo Bateman e Snell (1998, p. 70) por ambiente externo, entendemos todas as
foras relevantes alm dos limites da empresa. Todas as empresas atuam em um
macroambiente maior de foras, que proporcionam oportunidades e ameaas para a empresa.
O macroambiente composto pelo ambiente demogrfico, econmico, natural, tecnolgico,
poltico e legal, sociocultural e ambiente competitivo.

Ambiente demogrfico

De acordo com Bateman e Snell (1998) o ambiente demogrfico, a analise da

populao com relao ao tamanho, renda, idade, sexo, raa, localizao, ocupao, educao
etc.

Para Kotler (2009) este ambiente o primeiro analisado pelos profissionais de

marketing porque tem a ver com pessoas e so elas que compem os mercados.

Ambiente econmico

Seguindo ainda com Kotler (2009) alm dos consumidores, para que o mercado possa
evoluir preciso que o poder de compra esteja em alta, e este depende muito da renda de cada
pessoa, dos preos e dos custos, dos juros, da poupana, das linhas de crditos, das taxas de
desemprego, enfim todos os aspectos que envolvem o ambiente econmico de um pas.

Complementando com Bateman e Snell (1998) as mudanas que ocorrem na economia

de um pas com o passar do tempo, no so to fceis de serem previstas. preciso estar de
olho no que acontece tambm em outros pases, pois est tudo ligado, um afeta o outro de
25
alguma maneira. As oscilaes dos mercados so constantes, podendo passar por perodos
bons em certo momento e logo em seguida estar tudo em baixa.

Ambiente natural

Na viso de Bateman e Snell (1998) a preservao do ambiente natural de grande

importncia para o mundo todo. Esse ambiente inclui todos os recursos naturais que so
utilizados para a fabricao de um produto e para a vida das pessoas em geral. Muitas
empresas alcanam vantagem quando optam pela fabricao de produtos de melhor qualidade
que no destruam o meio ambiente.

Segundo Kotler (2009) os profissionais de marketing precisam prestar mais ateno

nas ameaas e oportunidades relacionadas s quatro tendncias do ambiente natural que so: a
escassez de matrias-primas, custo de energia crescente, nveis crescentes de poluio e
mudana do papel dos governos em relao proteo ambiental. Focando a ateno nesses
aspectos, grandes oportunidades sero aproveitadas como o investimento em desenvolvimento
de novas matrias-primas substitutas, a busca por fontes alternativas de energia para no ficar
a merc do petrleo, a criao de produtos e equipamentos para controle da poluio e o
incentivo dos governos para aqueles que buscam controlar e reduzir a poluio e tambm
muitas ameaas sero evitadas.

Ambiente tecnolgico

Com relao ao ambiente tecnolgico Bateman e Snell (1998) afirmam que no existe
sucesso para uma empresa que no faz uso e no acompanha a tecnologia. Para eles, a
evoluo tecnolgica cria novos produtos, tcnicas de produo e novas maneiras de
administrar e comunicar.

Para Kotler (2009) ao mesmo tempo em que a tecnologia cria coisas extraordinrias
ela permite criar e desenvolver outras que so terrveis e destrutveis. As novas tecnologias
que proporcionam valor superior na satisfao de necessidades estimulam os investimentos e
a atividade econmica.

26
 Ambiente politico e legal

Salienta Kotler (2009) que o ambiente politico e legal atinge seriamente as decises de
uma empresa, pois envolve leis, agncias governamentais e grupos de presso que acabam por
influenciar e limitar organizaes e indivduos de uma sociedade.

Ambiente Sociocultural

Continuando com Kotler (2009) os elementos que fazem parte do ambiente

sociocultural so os costumes, os valores, as crenas, as tradies, o estilo de vida de cada
pessoa. E com base nesses elementos que os administradores devem criar estratgias para
poder absorver as oportunidades e afastar as ameaas. Eles precisam estudar os interesses de
cada sociedade ou individuo para assim fornecer produtos e servios que melhor atendam as
suas necessidades, desejos e preferencias.

Ambiente competitivo

Alm de todos os ambientes comentados anteriormente cada empresa tambm opera

em um ambiente competitivo. Para Bateman e Snell (1998, p. 77) o ambiente competitivo
compreende organizaes especificas com as quais a organizao interage.

Assegura Porter (2004) que o nvel de concorrncia de uma empresa depende de cinco
foras competitivas bsicas que so: ameaa de entrada, ameaa de substituio, poder de
negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os
atuais concorrentes. Para o autor a unio dessas cinco foras que definem a intensidade da
concorrncia em uma empresa.

Segue abaixo a definio de cada fora segundo o autor:

Ameaa de Entrada

A todo o momento, novas empresas ingressam no mercado apresentando produtos ou

servios com melhor qualidade e novidades mais atrativas, com o intuito de conseguir uma
participao maior de mercado. A ameaa de entrada depende muito das barreiras entrada e
sada, onde o segmento mais atraente aquele em que as barreiras de entrada so maiores do
que as barreiras de sada, pois dificulta o numero de empresas para entrar em um mesmo
seguimento, porem as que esto enfraquecidas quando querem sair saem sem problemas e o
pior seguimento onde as barreiras de entrada so menores e as barreiras de sada so

27
maiores, porque entram facilmente em perodos bons e quando querem sair encontram
dificuldades causando um alto volume de produo e baixo lucro para todas.

Ameaa de Substituio

Produtos substitutos so aqueles que desempenham a mesma funo do que aqueles

que j existem. O que no favorece nenhum pouco o segmento, pois eles limitam os preos e
os lucros das empresas.

Poder de Negociao dos Compradores

Quando os compradores tem um poder de negociao muito grande desfavorece um

segmento, pois os compradores com maior potencial foram a cada dos preos, impondo
maior qualidade ou servios.

Poder de Negociao dos Fornecedores

O poder de negociao dos fornecedores dificulta o desenvolvimento de uma empresa

quando ameaam aumentar os preos, diminuindo a qualidade e quantidade de um produto ou
servio.

Rivalidade Entre os Atuais Concorrentes

Acontece a rivalidade entre os atuais concorrentes quando um ou mais visualiza uma

oportunidade maior de crescimento ou at mesmo quando so pressionados, causando
prejuzos para o setor, pois acarreta a guerra de preos, a briga de publicidade, o surgimento
de novos produtos. Tudo isso fica invivel aos concorrentes, pois esse processo se torna muito
caro.

2.5.1.3.2. Analise interna

Assegura Oliveira (2005, p. 102) que a analise interna tem por finalidade colocar em
evidencia as deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos
fortes e fracos da empresa devero ser determinados diante de sua atual posio produtos
versus mercados.

De acordo com Chiavenato (2000) a analise interna um estudo realizado para avaliar
as principais reas de uma empresa e assim identificar quais pontos precisam ser melhorados

28
e quais a empresa pode aproveitar para se destacar no mercado. Essas reas so: marketing,
finanas, de produo e de recursos humanos. Para realizao desse estudo preciso levar em
considerao a misso, a viso, os objetivos, os recursos disponveis da empresa, a estrutura
organizacional e suas caractersticas, as tecnologias empregadas na fabricao dos
produtos/servios e at mesmo para seu prprio funcionamento, todos os funcionrios com
suas habilidades, capacidades e talentos, assim como o estilo de administrao.

A seguir ser apresentada cada uma das reas interna da empresa:

Marketing

Para Kotler (2009) a rea de marketing responsvel pelo relacionamento da empresa

com o mercado. Os gerentes de marketing administram recursos como mercados-alvos,
posicionamento de mercado, desenvolvimento de produto, preo, canais de distribuio,
distribuio fsica, comunicao e promoo.

Finanas

Segundo Maximiano (2000) a rea de finanas muito importante para a empresa,

pois tudo que precisa ser feito envolve dinheiro, sendo assim, qualquer deciso que seja
tomada deve-se levar em considerao o planejamento financeiro. No planejamento
estratgico as decises referentes a investimentos e financiamentos necessitam de muita
ateno, pois so elas que determinam qual ser o valor investido para realizao dos
objetivos e quais sero as fontes de financiamento para obteno desse valor.

Produo

Ainda com Maximiano (2000) a rea de produo a responsvel por transformar as

matrias-primas em bens e servios e entregar um produto final para os clientes. O processo
produtivo envolve atividades que comeam desde a separao da matria-prima at a entrega
concreta dos produtos e servios.

Recursos Humanos

Na viso de Montana e Charnov (1998) as pessoas so as peas fundamentais de uma

organizao. Os responsveis por administrar a rea de recursos humanos tm como funo
fazer a seleo das pessoas que iro trabalhar na empresa e qual tarefa ir realizar, selecionar

29
meios para promoo, capacitao e treinamentos do pessoal, avaliar o desempenho dos
funcionrios de modo a garantir um bom entendimento deles para com a empresa entre outras.

2.5.2. Fase II Misso da empresa

Segundo Oliveira (2005) esta a fase em que se define a misso da empresa, ou seja, o
porqu de sua existncia e tambm a estrutura e debate de cenrios.

2.5.2.1. Misso

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) a misso de uma organizao tem a ver
com a razo de ser e de existir da empresa. ela que da sentido ao negcio da empresa. A
misso deve exprimir qual o posicionamento da organizao no mercado e qual ser esse
posicionamento no decorrer do crescimento da empresa.

Continuando com Chiavenato e Sapiro (2003, p. 56) A formulao da misso eficaz

quando consegue definir uma individualidade da organizao ou uma personalidade prpria
para o negcio, e quando estimulante, inspiradora e revitalizante para todos os seus
stakeholders.

Os autores revelam ainda porque a misso importante.

Ela ajuda a concentrar os esforos das pessoas para uma direo, ao explica
os principais compromissos da organizao.
Ela afasta o risco de buscar propsitos conflitantes, evitando desgastes e
conflitos durante a execuo do plano estratgicos.
Ela fundamenta a alocao dos recursos segundo regras gerais apresentadas
pela misso.
Ela estabelece os ares de responsabilidades para a execuo do plano
estratgico ao se definirem as categorias de tarefas a serem cumpridas.
Ela embasa a formulao das politicas e a definio dos objetivos
organizacionais.

Para Tavares (2000) para que a misso seja plausvel, ela deve ser lembrada e
reformulada quando necessrio de acordo com as mudanas que ocorrem no ambiente do
negcio. Precisa facilitar aes para a criao de novas demandas, entrada em novos
mercados e o desenvolvimento de novos produtos. Dentro do ambiente interno, ela precisa
servir como uma oportunidade, para a busca do conhecimento e de melhorias associados a
suas capacidades e competncias distintas. J no ambiente externo, a misso precisa estar
associada com a possibilidade em constituir alianas, parcerias e redes.

30
 Continuando com o autor, para estabelecer a misso fundamental que as
organizaes saibam exatamente quem so e onde esto seus clientes, quem so os clientes
que pretendem conquistar, quais artifcios utilizarem para manter os clientes j existentes e os
quais querem obter e identificar as necessidades e os desejos de cada um. de suma
importncia tambm que ela seja elaborada com bastante cuidado, evitando que ela seja
eventual ou duvidosa, pois sua finalidade e mostrar para que a empresa foi criada, respeitando
os valores e as filosofias de toda a organizao.

Conforme Oliveira (2005) a misso deve ser compreendida como um horizonte a ser
seguido, e no alguma coisa em particular a ser alcanada. Pode acontecer de a empresa ter
que desviar um pouco do seu caminho devido s ameaas ambientais, ter que controlar seu
progresso por conta dos pontos fracos, aproveitar as oportunidades imprevistas, mas mesmo
assim as empresas no perdem seu foco, pois a misso j definiu o seu campo de atuao. A
informao que a misso transmite a de mostrar os benefcios dos produtos ou servios, a
satisfao dos desejos do publico alvo e no a de oferecer um produto ou servio, porem,
existem muitas declaraes de misso que enfatiza somente o produto e servio que a
organizao trabalha. Seguindo o conceito de apresentar o benefcio gerado pela empresa
possvel elaborar uma misso mais ampla, pois permite atuar em mercados novos ou em
linhas diferentes de produtos ou servios.

Certo e Peter (1993) apresentam algumas informaes que aparecem na declarao da

misso, sendo que o tipo de informao muda muito de empresa para empresa.

Produto ou servio da companhia essa informao menciona os produtos e

servios que a empresa fabrica.
Mercado esse tipo de informao especifica os clientes da empresa. Quem so e
onde eles esto so os assuntos que aparecem com maior frequncia.
Tecnologia apresenta os equipamentos, maquinrios, materiais, instrumentos, as
tcnicas e processos que a organizao utiliza para fabricao de seus produtos e
servios.
Objetivos da companhia referenciam os objetivos do negcio, com intuito de
mostrar que misso e objetivos andam juntos.
Filosofia da companhia muito comum aparecer declaraes da misso s
filosofias da empresa que so as crenas e os valores que conduzem os integrantes da
companhia no desenvolvimento do negcio.
31
 Autoconceito da companhia um tipo de informao que muitas vezes so
descritas nas declaraes da misso. O autoconceito a viso ou a ideia que a empresa
tem de si prpria.
Imagem publica esse um tipo de informao que procura passar aos consumidores
a imagem da empresa, aquela que realmente mostre o que os clientes querem ver. O
importante no a imagem que a organizao passa e sim a qual o publico enxerga.

2.5.2.2. Cenrios

Na viso de Chiavenato e Sapiro (2003) os cenrios so projees diversas de fatos

que acontecem no ambiente que rodeia a organizao e que serve para construir o futuro
desejado. Eles so estabelecidos para auxiliar na tomada de decises e para ajudar os
administradores a identificar qual a melhor estratgia adotar a fim de alcanar os objetivos
esperados, assim como possibilita a preparao e o entendimento das dvidas e o que elas
significam.

Para o autor o processo de construo de cenrios passa muitas vezes pelas mesmas
fases, fazendo estudos em cima de estudos, elaborando sempre enredos diferentes a fim de
encontrar o que melhor se enquadra na situao da empresa. O processo de construo de
cenrios passa por diversos passos conforme descritos abaixo:

Isolar a deciso a ser tomada

O primeiro passo no processo de construo de cenrios isolar a deciso a ser

tomada, pois o cenrio uma ferramenta que serve para auxiliar no processo decisrio e para
isso ele precisa resolver uma questo de cada vez.

Identificar as foras motrizes

O segundo passo identificar as foras motrizes, essas foras so elementos essenciais

para se comear a desenvolver cenrios. So foras externas de grande valor para a tomada de
deciso que devem ser filtradas de acordo com o grau de importncia, como exemplo
possvel citar os produtos que se tem a oferecer no mercado, os mercados atendidos, produo
de baixo custo, capacidade de operaes, mtodos de vendas ou distribuio, tecnologia,
recursos naturais, taxa de juros, lucro, a evoluo da economia, entre outras.

32
 Escolher os indicadores

O terceiro passo a ser dado a escolha dos indicadores que so fatores fundamentais
nas atividades de controle e avaliao das organizaes. Sua funo apresentar atravs de
informaes a verdadeira situao dos acontecimentos.

Definio das premissas

O quarto passo a definio das premissas, que so subsdios importantssimos

necessrios para se fazer uma reflexo e uma analise e chegar a um resultado.

Estabelecimento das incertezas crticas

Nesse passo faz-se o estabelecimento das incertezas crticas que so variveis com
potencialidade para delinear o futuro das organizaes.

Criao de roteiros plausveis

So os possveis enredos, a explicao, a histria do futuro, tomando como ponto de

partida as incertezas crticas e as foras motrizes.

Avaliao das implicaes

Nesse passo faz se a avaliao de como ficar a empresa de acordo com cada cenrio
estabelecido. o momento de pensar sobre o que fazer, quais atitudes tomar diante de um
possvel cenrio.

Segundo Oliveira (2005) so trs situaes que podem surgir do desenvolvimento de

cenrios: a provvel a otimista e a pessimista, onde cada uma deve ser analisada e interpretada
de acordo com todos os dados que foram levantados, assim como o tempo de reao.

Continuando com o autor no desenvolvimento dos cenrios so considerados alguns

mdulos de ao que se relacionam uns com os outros:

Mdulo tecnolgico: aborda as principais tendncias tecnolgicas, os

potencias de desenvolvimento de novas aplicaes e as respectivas capacitaes
necessrias.
Mdulo poltico-econmico: estuda as projees dos objetivos e da realidade
da macro e microeconomia, traduzidas nas presses externas e internas, direta e/ou
indiretamente agindo sobre o setor de atuao da empresa.
Mdulo produto e prestao de servios: analisa as tendncias do conjunto de
produtos e servios oferecidos no que se refere aos seus mltiplos aspectos de
capacitao em infraestrutura e de operao.

33
 Mdulo propsitos atuais e potenciais: estuda a situao futura dos vrios
segmentos em que a empresa atua e/ou existe a possibilidade de algum dia vir a
atuar.
Mdulo sociocultural: estuda as evolues do quadro social e cultural,
principalmente, quanto aos valores que apresentam maior interao com os outros
mdulos. (CHIAVENATO E SAPIRO, 2005, p. 136 e 137)

2.5.3. Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos

Conforme Oliveira (2005) nesta fase estabelece a situao em que se pretende chegar e
como chegar nessa situao. Essa fase dividida em dois instrumentos: os prescritivos e os
quantitativos.

2.5.3.1. Instrumentos Prescritivos

Os instrumentos prescritivos oferecem a explicao dos recursos necessrios para a

empresa definir aonde ela quer chegar e como chegar ao ponto em que se deseja. Esses
instrumentos so: os objetivos, estratgias e polticas da empresa. Porem nesse item no ser
falado sobre estratgias, pois elas j foram apresentadas no item 2.3 desse trabalho.

2.5.3.1.1. Objetivos

Conforme Maximiano (2000) objetivo o resultado final ou a situao que se deseja

alcanar, atravs de atividades, procedimentos e dos recursos disponveis da empresa. Os
objetivos so provenientes da ligao entre as foras internas e externas das empresas.

Foras internas: disponibilidade ou escassez de recursos, necessidade de

atender a encomendas de clientes, motivaes dos administradores, inovaes de
produtos e servios, insatisfao com as condies de trabalho etc.
Foras externas: entrada e sada de concorrentes, presses exercidas pelo
governo, legislao, desejos e necessidades dos consumidores etc. (MAXIMIANO,
2000, p. 184)

Ainda com o autor, atravs da relao entre essas foras que surgem as ameaas e
oportunidades. Para atender a essas ameaas e oportunidades que as empresas estabelecem
os objetivos.

Para Oliveira (2005) os objetivos servem para indicar a todos os indivduos qual a sua
funo e importncia dentro da empresa; dar orientao para tomada de deciso para os
administradores de todos os nveis; incentivar a dedicao e a execuo baseada em resultados
almejados e dar todo o suporte para o controle e as aes corretivas.

34
 Ainda com Oliveira (2005) os objetivos possuem algumas caractersticas, a saber:

Hierrquicos: na maioria das vezes os objetivos devem ser organizados de acordo

com o grau de importncia, quais devem ser atendidos em primeiro lugar, em segundo
e assim por diante.
Quantitativos: expressam uma quantidade. Podendo ser as parcelas de mercado,
pontos de distribuio ou valor em vendas.
Realistas: como j foi dito anteriormente eles devem ser definidos a partir de estudos
referentes s ameaas, oportunidades, pontos fracos e fortes da empresa, aspectos que
realmente existem e so vlidos e no da vontade e pensamentos dos indivduos.
Consistentes: as empresas podem buscar diversos objetivos para serem atendidos ao
mesmo tempo, desde que sejam coerentes e possveis;
Claros, entendidos e escritos: precisam ser simples e de fcil entendimento por todos
os envolvidos em sua realizao;
Comunicados: seu propsito e teor devem ser comunicados a todas as pessoas
envolvidas em seu processo;
Desmembrados em objetivos funcionais: dessa forma cada rea da empresa tem seus
prprios objetivos, onde cada uma ir concentrar esforos para sua realizao;
Motivadores: eles devem proporcionar o interesse e a motivao dos funcionrios, de
modo que fique mais fcil a escolha das estratgias para sua realizao;
Utilitrios: eles precisam especificar quem sero os beneficiados quando forem
atingidos;
Decisrios: os objetivos devem deixar claros quais so as decises que fazem parte de
seu processo; e
Operacionais: os objetivos devem considerar as caractersticas essenciais que
precisam ser realizadas para o seu alcance.

Segundo Tavares (2000) os objetivos so classificados de acordo com trs aspectos: a

abrangncia, podendo ser gerais que envolvem toda a organizao ou especficos que
envolvem determinados setores da empresa; o prazo, que dependendo do perodo de tempo
para sua realizao podem ser classificados entre longo, mdio e curto prazo. Essa
determinao tambm tem a ver com a abrangncia dos objetivos, pois quanto menor for sua
abrangncia menor ser o tempo dispensado para o seu cumprimento e vice e versa. E a
forma, onde eles podem ser representados de forma quantitativa e qualitativa. Na forma
35
quantitativa como j foi explicado, eles devem estar relacionados a fatores que permitam o
clculo de seu alcance em termos fsicos e financeiros e na forma qualitativa, segundo
Tavares (2000, p. 369) os objetivos so utilizados quando os alvos pretendidos esto
vinculados a fatores de difcil quantificao e mensurao, impossibilitando esse
procedimento.

2.5.3.1.2 Polticas

Assegura Tavares (2000, p. 315) que as politicas consistem em um conjunto de regras

ou enunciados que orientam a tomada de decises. Elas so mais atribudas para o
direcionamento das tarefas referentes a determinados setores, devendo dar total suporte para
as reas de maior importncia da empresa, permitindo assim atingir os objetivos
preestabelecidos.

Na viso de MAXIMIANO (2000, p. 191):

As politicas ou diretrizes tm por finalidade orientar o comportamento dos

indivduos e grupos a longo prazo, especialmente em situaes repetitivas ou
permanentes. As politicas so decises prvias e padronizadas, que delimitam a
faixa de ao para o comportamento, dizendo o que de deve fazer em casos
particulares.

De acordo com Oliveira (2005) as polticas apresentam diversos tipos, a saber:

Referente s fontes de conceituao:

Estabelecidas so oriundas dos objetivos da empresa e institudas pela alta gerencia

com intuito de guiar os colaboradores no processo de tomada de decises.
Solicitadas so politicas requeridas pelos colaboradores alta gerencia, com a
finalidade de conseguir informaes de como agir em certas circunstancias.
Impostas estas so provenientes de elementos que fazem parte do ambiente da
empresa, como o governo, sindicatos, sistema financeiro etc.

Referente forma de divulgao:

Explicitas tem a ver com informaes que so colocadas no papel ou faladas, cujo
objetivo auxiliar os responsveis pelo processo decisrio.
Implcitas no uma politica formal, pois no foi falada nem escrita.

Referente abrangncia:
36
 Gerais: um conjunto de princpios ou regras gerais baseadas na filosofia de atuao
da empresa. Elas se dividem em:
Politicas gerais do negcio: que representam os princpios e praticas
determinantes das fases de concentrao dos esforos nos propsitos da empresa.
Exemplos:
- Nossa prioridade encurtar o tempo entre o fato e sua transformao em
noticia (de um grande jornal)
Politicas gerais de direo, que representam os princpios e critrios
essenciais do processo decisrio da empresa, do estabelecimento de objetivos e
estratgias, dos compromissos da alta, mdia e baixa administrao, bem como do
sistema de controle e avaliao das varias unidades organizacionais da empresa.
Politicas gerais de gesto, que correspondem ao delineamento de um estilo
administrativo da empresa, abrangendo todos os aspectos dela. Uma empresa pode
ter funcionrios que so falsos dinmicos, os agitados, os persistentes, os
pernsticos, os preguiosos, os desmotivados, os improdutivos etc. Isto tudo
devido, principalmente, falta de politicas de gesto. (Oliveira, 2005, p. 238 e 239)

Especificas: correspondem s regras e normas que devem ser obedecidas por um

setor especifico da empresa.

2.5.3.2. Instrumentos Quantitativos

Segundo Oliveira (2005, p. 258) esses instrumentos so representados pelos

oramentos econmicos-financeiros, que correspondem a um planejamento operacional,
perfeitamente integrado ao dia-a-dia das empresas. Nessa etapa que so avaliados quais so
os elementos necessrios e quais as perspectivas de retorno para alcanar os objetivos da
organizao.

2.5.4. Fase IV Controle e avaliao

De acordo com Oliveira (2005) essa a ultima fase do planejamento estratgico e

nela em que se averigua como a empresa est caminhando para a situao desejada.

Continuando com o autor, controle pode ser definido como:

Uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com padres

previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das
aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que
possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo
administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam s metas, aos desafios e
aos objetivos estabelecidos. (OLIVEIRA, 2005, p. 265)

Seguindo ainda com Oliveira (2005) as finalidades da funo controle e avaliao so:

Apontar erros, problemas e falhas que podem mudar o curso do que foi planejado, com
o intuito de consert-los e assim impedir que aconteam novamente;

37
 Fazer o mximo para que os resultados que foram alcanados com as aes realizadas
estejam o mais perto possvel dos resultados previstos, possibilitando assim o alcance
dos objetivos;
Conferir se as estratgias e politicas esto sendo empregadas corretamente e se esto
possibilitando resultados satisfatrios no decorrer do processo;
Fornecer informaes do que est acontecendo no processo aos administradores de
maneira regular, de modo que possam interver no funcionamento do processo com
mais rapidez e agilidade.

Para Chiavenato e Sapiro (2003) o controle nada mais que um processo que orienta
as aes dos indivduos para o alcance dos resultados preestabelecidos. Seu processo
composto por quatro fases: a primeira o estabelecimento de objetivos ou padres de
desempenho; a segunda a avaliao ou medio do desempenho atual; a terceira comparao
do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos e a quarta a tomada de ao
corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades.

38
CAPTULO 3 METODOLOGIA

Diversos autores citam que o captulo referente metodologia facultativo, desde

que esteja devidamente relatado na introduo do trabalho.

Traldi e Dias (2001) corroboram de forma bastante clara e objetiva com essa
afirmao:

O captulo da metodologia o espao destinado a descrever o mtodo adotado para

o desenvolvimento do trabalho. facultativo dedicar-se um captulo exclusivamente
para esse fim, desde que as informaes a ele destinadas j tenham sido expostas na
Introduo. Nos estudos e nas pesquisas em que a metodologia constitui parte
expressiva do trabalho (como nos estudos que se utilizam de mtodos quantitativos
envolvendo amostragem ou tabulao de dados), a opo pelo destaque da
metodologia em captulo separado da Introduo d ao trabalho uma conotao de
melhor organizao e permite revelar com mais detalhamento as tcnicas e os
processos empregados pelo autor para dar prosseguimento ao estudo. O conjunto
dessas tcnicas denomina-se mtodo. Portanto, so elas as tcnicas utilizadas para
conduzir a pesquisa que compem o contedo a ser descrito neste captulo.
(TRALDI e DIAS, 2001, p. 42).

Nesse sentido percebe-se a importncia desse captulo, pois em geral, a metodologia

estabelece o mtodo que trata do conjunto dos processos atravs dos quais se torna possvel
conhecer uma determinada realidade. ela que nos permite traar o caminho para aplicao
da nossa pesquisa.

Para Bezzon (2004, p. 23) A metodologia de pesquisa representa meios e tcnicas

utilizados para atingir os objetivos anteriormente apresentados e as perguntas que podemos
fazer so: Como fazer? Onde fazer? Com que fazer? Quanto? Quando fazer?.

Se adotarmos a sugesto de Bezzon, e formos respondendo as perguntas formuladas

anteriormente, com certeza a nossa pergunta problema ser respondida, as nossas hipteses
deixaro de serem hipteses e os nossos objetivos sero alcanados.

Existem diferentes classificaes de tipo de pesquisa, de acordo com a rea da

pesquisa ou do conhecimento. O mtodo de investigao que caracteriza esta pesquisa o
estudo de caso. Segundo Cervo e Bervian (1983, p. 57) este mtodo possibilita estudar um
determinado grupo para examinar aspectos variados de sua vida. Portanto, o grupo
representado aqui pela empresa pesquisada Megalaser Indstria Metalrgica Ltda.

Gil (1989) classifica as pesquisas com base em dois critrios diferentes. A primeira
classificao d-se com base em seus objetivos gerais, sendo til para o estabelecimento da

39
fundamentao terica, dividindo-as em trs grandes grupos: exploratrias, descritivas e
explicativas.

As pesquisas exploratrias visam proporcionar maior familiaridade com o problema,

a fim de torn-lo mais explicito ou a construir hipteses. Pode-se dizer que estas pesquisas
tm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de instituies (GIL,
1993, p. 45).

Ainda segundo o mesmo autor, As pesquisas descritivas tm como objetivo

primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o
estabelecimento de relaes entre variveis (GIL, 1993, p. 46).

importante salientar ainda, que na maioria dos trabalhos cientficos exigida uma
pesquisa bibliogrfica, sendo que algumas pesquisas so exclusivamente realizadas por meio
dessas fontes.

Para Trivios (1987, p. 101) a fundamentao terica do estudo ou reviso da

literatura, tem o seu papel bem definido como fundamento que orientar a pesquisa e um
componente indispensvel a qualquer tipo de pesquisa. Nesse sentido, os instrumentos
utilizados na pesquisa, o questionrio, a entrevista, etc., para a coleta de informaes, so
iluminados pelos conceitos de uma teoria.

Para Gil (1989) a pesquisa bibliogrfica definida como a pesquisa desenvolvida a

partir de material j elaborado, constituda de livros e artigos cientficos, principalmente.
Assim, a pesquisa bibliogrfica permite a fundamentao terica e conceitual necessria ao
processo de consolidao e anlise das informaes obtidas, bem como para a identificao
das informaes de campo.

A pesquisa descritiva envolve a pesquisa documental e bibliogrfica e a pesquisa de

campo, definida pela coleta de dados no local do surgimento do fenmeno. Segundo Gil
(1989, p. 70) o delineamento da pesquisa ... refere-se ao planejamento da pesquisa em sua
dimenso mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramao quanto a previso de anlise e
interpretao de dados.

Considerando os argumentos destes autores, o estudo foi delineado englobando a

pesquisa bibliogrfica, pesquisa documental e a pesquisa de campo.

40
 Procedimentos Adotados

A execuo das pesquisas bibliogrficas e documentais fundamentou-se na consulta a

fontes primrias e secundrias, compostas de artigos de revistas especializadas, anurios e
aqueles disponveis na internet, bem como em livros.

Instrumentos

Essa pesquisa foi realizada no dia 09 de junho de 2014, atravs de um questionrio

idntico, contendo 10 (dez) perguntas sobre a metodologia do planejamento estratgico,
conforme o apndice desta pesquisa.

Sujeitos

O universo da pesquisa compreende a empresa Megalaser Indstria Metalrgica Ltda.,

abrangendo somente a parte gerencial, aplicado a 3 (trs) pessoas, sendo elas 2 (dois) gerentes
e 1 (um) consultor.

41
CAPTULO 4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

O presente captulo tem a finalidade de apresentar os resultados obtidos atravs da

aplicao de um questionrio nico a todo corpo gerencial da empresa alvo.

4.1. Apresentao e Histrico da empresa alvo

Fundada em 2006 a Megalaser nasceu com o propsito de atender a necessidade de

corte a laser em chapas. Com o corte a laser como seu principal diferencial, a Megalaser
tambm est voltada para fabricao de conjuntos soldados e montados para indstrias
automotivas, agrcolas, alimentcias e mineradoras.

Seja em ao inox, ao carbono ou alumnio, o seu produto final ser entregue dentro
do prazo estabelecido e com a qualidade que o corte a laser pode oferecer.

A Megalaser foi fundada pelos scios Eng. Jos Crcomo com formao em
engenharia na rea de agronomia tendo especializao em acar e lcool, atuou tambm na
indstria aucareira, e tambm com terceirizao em adubao de cana em parceria com
Ajinomoto no qual fornecia os resduos industriais para aplicao na adubao. Atua como
membro do Conselho da Administrao da Megalaser.

Eng. Fbio Forti Crcomo com formao em engenharia Industrial mecnica, com
experincia em empresas em segmentos correlatos ao da atividade da Megalaser. Atua como
Diretor Administrativo e Financeiro

Eng. Rudy Forti Crcomo com formao em engenharia de produo mecnica, com
experincia em empresas em segmentos correlatos ao da atividade da Megalaser. Atua como
Diretor Comercial e Produo.

Os proprietrios querem e tm conhecimento que a Megalaser deve atuar em diversas

reas de mercado e direcionar a empresa para segmentos que possam aperfeioar a sua cadeia
de valor.

42
4.2. Apresentao dos resultados obtidos

Atravs de toda a teoria aplicada no capitulo dois e do resultado obtido na pesquisa de

campo possvel avaliar a viso da empresa sobre a metodologia do planejamento estratgico,
assim como seus conhecimentos sobre o assunto.

Em relao primeira pergunta foi relatado que planejar projetar o futuro da

empresa com base em dados passados e tendo objetivos factveis para obteno de resultados
e que estratgia so formas, propsitos e polticas que resultaro em metas, portanto,
planejamento estratgico so atitudes da alta gerncia em conjunto com os demais
colaboradores que servem para orientar toda a empresa a viabilizar futuras oportunidades para
um crescimento de longo prazo. Isso vem de encontro com o preconizado por Oliveira (2005)
citado neste trabalho nas pginas 5 e 13.

Com relao questo n 2 em que se pretende saber de que forma o planejamento

estratgico pode ajudar a empresa a alcanar o sucesso esperado, resposta foi a de elaborar
planos em geral, como o planejamento de vendas com uma boa anlise de mercado; o
planejamento de produo sempre verificando a capacidade de produo para atender a
demanda; o planejamento de pessoal e verificar a capacidade dos recursos humanos para que
os produtos sejam produzidos com qualidade; o planejamento de compras, buscando
fornecedores com capacidade de entrega, com bons preos e qualidade; o planejamento de
estoques para que a empresa no fique aqum ou alm nos nveis de estocagem; o
planejamento financeiro que incluir plano de investimentos, capital de giro, fluxo de caixa e
lucratividade, onde possvel verificar que estes planos iro ajudar os administradores a
enxergar como a empresa est caminhando e podendo acertar possveis desnveis para assim
alcanar os resultados esperados e atingir o sucesso desejado. Essa resposta mostra que a
empresa sabe o que fazer para alcanar o sucesso, conforme definido por Maximiano (2000) e
Kotler (2011) no capitulo 2 deste trabalho.

Quando perguntado, na questo n 3 quais so os mtodos que a empresa utiliza para

avaliar como est o ambiente interno e externo, referente aos seus pontos fortes e fracos bem
como ameaas e oportunidades foi respondido que a empresa adota a metodologia da anlise
SWOT, onde as foras esto nos colaboradores bem treinados e motivados e a localizao
estratgica da empresa; as oportunidades esto na diversidade de produo e servios que
aumentam a crescente demanda, o ponto fraco esta na falta de aprimoramento para trabalhar
com materiais nobres, tipo o Inox que exige uma tratativa diferente; as ameaas esto no
43
baixo crescimento industrial em geral, na falta de profissionais qualificados e no aumento das
taxas de juros, inflao e impostos. Essa analise muito importante para a empresa conforme
salienta Chiavenato e Sapiro (2003) no capitulo 2 desse trabalho, pois ela fornece informaes
bastante teis no processo de planejamento estratgico, alem de avaliar o posicionamento da
empresa perante ao mercado que est inserida. tambm notadamente til para os diretores
realizarem a reavaliao de um negcio, pois enseja um ambiente de pensamento
independente, no sujeito s limitaes impostas por um sistema de planejamento
oramentrio financeiro orientado. Uma empresa que faz uso dessa ferramenta caminha um
passo a frente de seus concorrentes, pois capaz de aproveitar ao mximo as oportunidades
que surgem no ambiente com auxilio dos pontos fortes, est preparada para enfrentar as
ameaas e transformar as fraquezas em foras. As exigncias para realizao dessa analise so
relativamente simples, porem exige muita ateno e conhecimento dos responsveis por seu
cumprimento. A identificao dos pontos fortes e fracos de uma organizao um fator
importantssimo no mundo dos negcios, pois somente se conhecendo e identificando suas
potencialidades e limitaes, em primeiro lugar que a empresa consegue combater seus
concorrentes e acompanhar a turbulncia das mudanas. Tambm, no so todas as
oportunidades que surgem que podem ser aproveitadas, isso depender dos recursos
disponveis da empresa e de sua capacidade financeira. As melhores oportunidades so
aquelas que oferecem maior lucratividade e crescimento organizao. As ameaas so
elementos que podem prejudicar o funcionamento da empresa e uma maneira para minimizar
seus efeitos, seria fazer um levantamento da qual mais ir impactar a empresa para aquela que
menos prejuzo trar, possibilitando assim atender com melhor preciso aquela que exige mais
ateno. A analise externa deve ser feita permanentemente, visto que as mudanas que
ocorrem no ambiente so constantes. Uma empresa que acompanha essas alteraes e procura
a todo o momento adaptar-se a elas, com certeza desfrutar melhor das oportunidades e pouco
sofrer os efeitos das ameaas.

Atravs dos resultados apresentados nessa questo, podemos perceber que a empresa
alvo apresenta uma situao favorvel, visto que seus pontos fortes e oportunidades se
sobressaem aos pontos fracos e as ameaas. Mesmo no trabalhando constantemente com o
Inox, que a fraqueza apresentada, a empresa se mantem muito forte no mercado trabalhando
com o ao carbono, pois os clientes que mais solicitam seu servio procuram essa matria-
prima.

44
 Na pergunta seguinte, a empresa afirma que possui uma viso definida, que ser uma
empresa reconhecida nacionalmente com preferncia pela sua tecnologia e aprimoramento
constante.

Referente questo n 5, que visa saber se a empresa possui uma misso claramente
definida, a resposta foi afirmativa. A misso da Megalaser buscar desenvolver, produzir e
comercializar servios sob encomenda aliados alta tecnologia, qualidade, condies
financeiras favorveis aos clientes e aos rendimentos da Megalaser, antecipando se as
necessidades dos clientes.

Atravs das respostas das perguntas n 4 e 5 possvel observar que a empresa

conhece e aplica alguns critrios que fazem parte da metodologia do planejamento estratgico,
conforme descrita no capitulo 2 deste, pois tanto a misso como a viso so peas chaves para
real funcionamento do planejamento estratgico, onde uma determina o porque da existncia
da empresa e a outra representa o que a empresa quer ser.

A pergunta n 6 tratou de verificar se a empresa faz uso de cenrios para auxiliar na

tomada de deciso, em resposta, foi dito que a empresa faz uso de budget (oramento) com
projees diversas baseado no nvel futuro de atividades, diante da teoria descrita no capitulo
2 deste trabalho, onde os autores Chiavenato e Sapiro (2003) revelam que cenrios so
projees diversas de fatos que acontecem no ambiente que rodeia a organizao e que serve
para construir o futuro desejado, percebe-se que empresa no faz uso dessa ferramenta,
porem utiliza fontes alternativas para auxilio na tomada de deciso.

As questes de n 7 e 8 trataram de saber sobre os objetivos, se a empresa os tinha e

quais os procedimentos utilizados para atingi-los, as respostas apresentadas foram que a
empresa tem como objetivo ser uma empresa moderna para servir e competir, crescer e
oferecer aos seus clientes os melhores produtos e servios, sempre com qualidade e
pontualidade e que a empresa utiliza equipamentos e profissionais habilitados em todas as
reas, trazendo resultados econmico-financeiros com crescimento sustentvel e o
reconhecimento de seus clientes com certificao por clientes e tambm pela ISO9001.
Percebe-se a que a empresa est no caminho certo referente aos seus objetivos, porem existe
uma necessidade de aperfeio-los, assim como os meios de atingi-los, a fim de torna-los
mais especficos e claros a todos os envolvidos, pois a teoria apresentada no capitulo 2 desse
trabalho, segundo Maximiano (2000) mostra que os objetivos so fundamentais dentro de

45
uma organizao, eles so o senso bsico de direo que liga todos os indivduos em uma
empresa, bem como as formas e procedimentos para atingi-los, que so as estratgias. Essas
merecem total ateno, pois so elas que permitem o alcance dos mesmos.

Para a questo de n 9 os entrevistados responderam que a empresa possui sim

politicas, focadas principalmente na qualidade, meio ambiente, segurana e sade
ocupacional, seguindo o que exigido pelas certificaes de clientes e da Norma ISO9001.
Sendo elas o aperfeioamento contnuo dos servios, produtos e funcionrios, objetivando
satisfazer as expectativas dos clientes; colaborar para a proteo do meio ambiente, oferecer
um ambiente de trabalho saudvel e seguro, prevenindo acidentes e doenas ocupacionais,
buscando sempre atender s exigncias legais e outras normas e por fim garantir que a
informao seja um elemento essencial da organizao, preservando sua confidencialidade,
garantindo seu progresso e a utilizando de forma tica e segura. Com base nessa resposta,
verifica-se que a empresa est de acordo com o preconizado por Tavares e Maximiano (2000)
no capitulo 2 desse trabalho.

A dcima pergunta do questionrio almejava saber se a empresa realiza o controle e

avaliao em seus processos a fim de verificar se os resultados esto sendo alcanada, a
resposta foi que empresa avalia todos os seus processos atravs de cronogramas, desde anlise
dos processos e estrutura organizacional, poltica e objetivos, manual de qualidade,
procedimentos, treinamentos, anlise do sistema de gesto e todo o planejamento financeiro e
oramentrio, conseguimos enxergar por essa resposta que a empresa tem um sistema de
controle e avaliao conforme relatado por Chiavenato e Sapiro (2003) no capitulo 2 deste
trabalho.

A ltima pergunta visava saber de que forma o planejamento monitorado, em

resposta a empresa informou que ele monitorado por um consultor que vai toda semana
empresa para averiguar como est funcionando o planejamento estratgico para que no caia
no esquecimento e a empresa no fuja de seus objetivos.

46
CAPTULO 5 CONSIDERAES FINAIS

Tendo em vista tudo o que foi abordado durante este trabalho atravs da pesquisa
bibliogrfica e do estudo de caso, conclui-se que a pergunta problema A empresa alvo utiliza
as metodologias do planejamento estratgico?, foi respondida de forma satisfatria, pois ao
longo deste trabalho foram destacados os conceitos de planejamento estratgico, estratgia,
apresentados os tipos de planejamento, e como funciona todo o seu processo. E diante disso a
empresa alvo mostrou conhecer a importncia do planejamento estratgico e aplicar diversos
conceitos pertinentes a sua metodologia que julgam importantes para seu melhor
funcionamento.

Considerando o objetivo declarado como principal, pode-se dizer que ele foi atingido
em sua parcialidade, pois a empresa estudada utiliza o mtodo SWOT, a matriz FOFA
(Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas) para fazer a analise de seu ambiente interno e
externo, assim como tem sua viso, misso e valores definidos. Ela tambm demonstrou
possuir politicas que do toda a orientao para realizao de seus processos, contando
tambm com o controle e avaliao dos mesmos, porem, quanto ao uso de cenrios, ficou
claro que a empresa no faz uso desse mtodo, embora seja muito importante para o
desenvolvimento do planejamento estratgico. E quanto aos objetivos e meios utilizados para
atingi-los, percebe-se que a empresa precisa dar uma ateno especial a esses meios, visto que
so vrias as estratgias apresentadas e consequentemente existe uma que ir se enquadrar
perfeitamente as necessidades da empresa, a fim de benefici-la.

Com relao aos objetivos especficos, os mesmos foram atingidos atravs da

bibliografia de vrios autores como Oliveira (2005), Tavares (2000), Ansoff e McDonnell
(1993), Chiavenato e Sapiro (2003), Pereira (2010), Kluyver e Pearce II (2010), Fernandes e
Berton (2012) e Porter (1986 e 1999) que mostram que o planejamento estratgico um
procedimento imprescindvel para a organizao, porque descreve quais so as regras para o
formao dos planos de ao que iro resultar em um diferencial competitivo a toda
companhia, ressaltando que tudo deve ser bem estudado e entendido por todos, a fim de
alcanar a sua eficcia.

47
 Limitaes da pesquisa e sugestes para trabalhos futuros

As seguintes limitaes ganham destaque nesta pesquisa:

Primeiramente, importante lembrar que o presente estudo utilizou o mtodo de

estudo de caso. Este mtodo apresenta, por um lado, como caracterstica o aprofundamento do
estudo das questes de interesse, possibilitando a anlise do tema abordado, entretanto, por
outro lado, impede que as consideraes finais obtidas sejam generalizadas para outros
objetos de estudo. Tomando-se os devidos cuidados, os dados e as concluses a que se chegou
podem ser utilizados para a anlise de outras empresas de caractersticas organizacionais
semelhantes aos desta pesquisa, porem aconselha-se aos exploradores do tema no se
prenderem somente a este trabalho e sim buscarem informaes em outras empresas para
saber como funciona ao planejamento estratgico em cada uma.

48
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implantando a Administrao Estratgica. 2

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BATEMAM, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: Construindo Vantagem

Competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.

BEZZON, Lara Crivelaro. Guia prtico de Monografias, Dissertaes e Teses: elaborao e

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CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administrao Estratgica: Planejamento e

Implementao da Estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993.

CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Cientifica: para uso dos
estudantes universitrios. So Paulo: McGraw Hill, 1983.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Teoria, Processo e Prtica. 3 ed.: So Paulo:

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CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: Fundamentos e

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Estratgica: da competncia empreendedora avaliao de desempenho. 2 ed.: So Paulo:
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GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 3 ed., So Paulo: Atlas, 1993.

_________________. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. 2 ed., So Paulo: Atlas, 1989.

KLUYVER, Cornelis A. de; PEARCE II, John A. Estratgia: Uma Viso Executiva. 3 ed.:
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KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e

controle. 5 ed. 9 reimpr.: So Paulo: Atlas, 2011.

_______________Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e

controle. 5 ed. 8 reimpr.: So Paulo: Atlas, 2009.

MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 5 ed. rev. e ampl.: So

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MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de Estratgia: um

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MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998.

49
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceito, metodologia
e prticas. 22 ed.: So Paulo: Atlas, 2005.

PEREIRA, Maurcio Fernandes. Planejamento Estratgico: Teorias, Modelos e Processos.

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PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnica para anlise de indstrias e da

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__________________ Estratgia Competitiva: tcnica para anlise de indstrias e da

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__________________ Competio: estratgias competitivas e essenciais. Rio de Janeiro:

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SOUSA, P. de T. C de. Planejamento estratgico. Slides 01 Introduo ao planejamento

estratgico, 2009. Disponvel em <http://www.paulotarso.com/planestrategico.htm>. Acesso
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TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas, 2000.

TRALDI, Maria Cristina; DIAS, Reinaldo. Monografia passo a passo. 3 ed.: Campinas:
Alnea, 2001.

TRIVIOS, Augusto Nibaldo Silva. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa

qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987.

50
 APNDICE - QUESTIONRIO

Prezados:

Esse questionrio tem a finalidade de averiguar se a empresa adota a metodologia do

planejamento estratgico. Sua opinio muito importante.
As informaes coletadas tero carter confidencial e sigiloso, e aps mensuradas e
tabuladas, sero includas no TCC Trabalho de Concluso de Curso do Curso de
Administrao da FACECAP/CNEC, unidade de CAPIVARI.

Desde j agradecemos a sua colaborao.

Aluna: Tricia Martins Vicente

Prof. Orientador: Jorge Jos Elias

Nome da Empresa: Megalaser Indstria Metalrgica Ltda.

1. O que os senhores entendem por planejamento estratgico?

2. De que maneira o planejamento estratgico pode ajudar a empresa a alcanar o sucesso

esperado?

3. Quais os mtodos a empresa utiliza para avaliar como est o ambiente interno e externo,
referente a seus pontos fortes e fracos bem como suas ameaas e oportunidades?

51
4. No seu ponto de vista, a empresa possui uma viso claramente definida? Se sim, qual?

5. Em sua opinio, a empresa possui uma misso definida? Se sim, qual?

6. Tendo em vista que cenrios so projees diversas de fatos que acontecem no ambiente
que rodeia a organizao e que serve para construir o futuro desejado, pergunta-se: a
empresa faz uso dessa ferramenta para auxiliar na tomada de deciso? Explique sua
resposta.

7. Qual o (s) objetivo (s) da empresa?

52
8. Quais os procedimentos utilizados para o alcance dos objetivos?

9. As politicas consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam a tomada

de decises, diante dessa afirmao pergunta-se: A empresa possui politicas? Se sim,
qual (s)? De que forma ela til para empresa?

10. A empresa realiza o controle e avaliao em seus processos para verificar se os

resultados esto sendo alcanados?

11. De forma o planejamento vem sendo monitorado?

53