ABASTECIMIENTO

COMPRAS Y CONTROL DE MATERIALES

Lugar del departamento de compras en la

organizacin . Como se ha dicho repetidas veces en anteriores captulos , la
posicin de un determinado departamento en una organizacin depende de varios
factores , entre los cuales predomina el del criterio de la gerencia a este respecto . Otros
son : 1 La costumbre general ; 2 La tradicin en el negocio respectivo; 3 Las
aptitudes e intereses especiales de un determinado jefe. ; 4) La ndole de la empresa , y
5) , La situacin geogrfica de la respectiva funcin en su relacin con los dems.
La ndole de la empresa es tal vez el factor que sigue en importancia al del
criterio de la direccin , para el establecimiento del departamento de compras dentro de
una determinada institucin .En empresas de distribucin , la mayor parte de las
adquisiciones es destinada a la reventa, y ste volumen de operaciones no est a cargo
del departamento de compras, sino de determinados miembros de la organizacin de
ventas denominados encargados de compras . El departamento de compras , en
su sentido orgnico general , es sobre todo , de tipo consultivo.
Si la compra d materias primas es de capital importancia para determinada
empresa, como por ejemplo , la compra de ganado en una fbrica de conservas de
carne, el encargado de compras no est situado en idntica posicin que su colega de
un almacn por secciones , y muchas veces tampoco en la del comprador especialista de
otro tipo de empresas industriales, sino que depender de un vicepresidente. Las
actividades del encargado de compras estn separadas de la del departamento de
compras estableciendo en la empresa , cuya funcin es adquirir maquinarias y enseres ,
materiales de construccin , en suma , casi todo , menos materias primas , como el
ganado en la industria conservera y los gneros para la reventa en una
empresa comercial .
En muchos establecimientos industriales , las compras estn a cargo
de una seccin del departamento de fabricacin , y el agente de
compras depende directamente del director tcnico , del encargado general o del de
control de produccin ( vase figura 41 a, b y c ) . Si depende del director tcnico , el
agente de compras est a idntico nivel que el encargado general y tal vez que el del
control de produccin , segn que ste dependa tambin del director tcnico o solo del
encargado general. Con frecuencia , determinar a quin debe estar subordinado el
agente de compras es una cuestin prctica que depende de las personas que
desempeen el cargo . Las funciones fundamentales de muchas empresas pueden
coordinarse mejor si el encargado de control de produccin tiene igualmente a su cargo
las existencias de materiales , en concepto de seccin, y las compras, tambin como
seccin . Los agentes de compras no tienen muchas simpatas por ste tipo de
disposicin , porque , como es lgico , les gusta depender de un jefe de superior
categora dentro de la organizacin . Sin embargo bajo la inspeccin del encargado de
controlar la produccin , el agente de compras no se ve coartado en su trabajo , y es una
ventaja que dependa de la persona que dentro de la empresa se halla ms en
contacto con sus necesidades en materia de adquisiciones.
 En empresas industriales relativamente modestas , el servicio de compras y los
almacenes de material estn a veces combinados en un solo departamento. En tales casos
, el control de produccin suele ser primitivo o divisionario.
Algunas veces , cuando la funcin productiva no es de gran importancia, por
consistir solo en algn proceso simple de transformacin, las compras pueden depender
de una seccin del departamento de ventas. Esto resulta lgico en este tipo de empresas ,
que son relativamente escasas.

Funciones del departamento de compras. Los principales

cometidos del departamento de compras pueden resumirse como sigue:
1. Adquirir las materias primas , instalaciones , accesorios, pertrechos y dems
servicios necesarios , conforme a relaciones preestablecidas.
2. Realizar las compras segn programa , o cuando haga falta .
3. Comprar en un precio ajustado a los tipos referidos , que no sean superior al
corriente de mercado segn las cantidades , y estar atento a las ofertas favorables
del mercado . Debe recordarse siempre que la buena prctica adquisitiva ha de
conformarse siempre a la tica mercantil .

Para realizar las funciones que enumeran , es necesario que el departamento de

compras establezca sistemas y procedimientos apropiados para atender a multitud de
detalles. Cada departamento de compras se halla , en cierto modo , limitado en sus
actividades ; muchos de ellos no necesitan ocuparte de todos los extremos
relacionados a continuacin :
1. Estudiar los mercados a fin de fijar el momento oportuno para comprar.
2. Cultivar varias fuentes de abastecimiento.
3. Estar constantemente a la mira de nuevos productos , materiales o
instrumentos mecnicos , para llamar la atencin de los funcionarios
competentes sobre posible sustituciones de los actuales.
4. estar al corriente de las disposiciones legales y tributarias que puedan
afectar a los precios de los artculos .
5. recibir a todos los vendedores , a pesar de que no halla demanda de sus
respectivos productos por el momento . Importa mucho mantener en activo
todas las relaciones mercantiles . Los vendedores pueden ser verdaderos
misioneros del progreso.
6. Participar en la formulacin de descripciones o reseas de primeras
materias y pertrechos . Una vez ha percibido especificaciones tcnicas del
departamento de proyectos , el de compras puede prestar un buen
servicio advirtiendo que una determinada caracterstica es difcil de
procurar , y un leve cambio se traducira en un menor coste.
7. Pedir presupuestos antes de comprar artculos de importancia , para comparar
las ofertas y hacer el pedido atenindose a las normas fundamentales de la
empresa.
8. Comprar artculos que no requieran muestras ni ofertas.
9. Participar en la redaccin de normas relativas a compras de objetos para la
sociedad o para el personal , como servicio especial para ste.
 10. Disponer lo necesario , para contar y revisar las compras , a fin de
asegurar la adecuada ejecucin de los pedidos.
11. Conformar las facturas para su pago .
12. Llevar nota adecuada del comportamiento de los diversos proveedores , e
informe relativos a los que puedan serlo .
13. Estudiar las necesidades de la empresa , y en ocasiones indicar las
cantidades de las diversas existencias de materias primas y pertrechos de
acuerdo con aquellas necesidades , llegando incluso en ciertos casos , a la
inspeccin de los almacenes
14. Especificar el itinerario de las expediciones que llegan a fin de limitar los
gastos de portes, y a veces localizar aquellas cuya entrega se demore.
15. Administrar el material recuperable y la maquinaria y efectos anticuados o
sobrante. A veces , esta funcin compete a un departamento especial que
puede depender del de compras.
16. Expedir o conseguir pases para los viajantes que deban entrar en los ocales de
la empresa para hablar con maestros mecnicos u otros encargados y jefes.

Clases de compras . La funcin adquisitiva ha sido objeto de diversas

clasificaciones . La mas generalizada es la siguiente:
1. Compras regulares. Son las ajustadas a un programa de necesidades
prefijado , que no tiene relacin directa con las necesidades inmediatas de la
explotacin . Se analizan detenidamente las tendencias de los precios , para
hacer pedidos cuando el mercado est en condiciones ms favorables . En
algunos casos cabe practicar la cobertura en relacin con estas compras
regulares.
2. Compras especulativas .: Se diferencias de las regulares en que se busca un
beneficio , efectundose cuando los precios son bajos , para
revenderlas cuando stos suben . Las compras regulares se aplican slo al
consumo de la empresa; las especulativas pueden servir tambin para este
objeto . Las industrias que practican con amplitud este gnero de
compras tratan de obtener buena parte de sus utilidades de esta actividad . En
tales casos , aunque la funcin industrial sea provechosa , puede haber prdida ,
pues las compras especulativas resultan ms frecuentemente adversas que
favorables.
3. Compras obligadas. : Son las de artculos que no se necesitan de continuo y se
adquieren slo cuando se necesitan . Ejemplo de ello son las mquinas
herramientas y los suministros especiales para obras.
4. Compras anticipadas. : Tienen por objeto cubrir las necesidades de un perodo
ulterior . Los artculos usados regularmente en cantidades relativamente
pequeas pueden adquirirse as antes de ser necesarios . El perodo de tiempo
que tales compras pretenden abastecer no es definido como lo era en el caso de
las compras regulares de acuerdo con un programa fijo , pues un cambio en
las condiciones del trabajo puede aumentar o disminuir el consumo . En este
grupo cabe incluir ciertas herramientas , pertrechos y materiales que no se
gastan en grandes cantidades.
 5. Compras segn programas . : Comprenden el material comprado de manera
que las expediciones se ajusten a un determinado plan . Por ejemplo , un
fabricante de automviles puede decidir la construccin de un milln de
coches de cierto modelo durante seis meses , a base de 150.000 , 200.00 ,
200.000 , 150.000 , 150.00 , y 150,000 , respectivamente. Los neumticos para
estos coches pueden comprarse por contrato , a base de expediciones
semanales o quincenales segn las necesidades de fabricacin . La existencia
de un contrato formal no es condicin indispensable de una compra segn
programa ; cuando se usa este documento , tal compra suele denominarse
compra segn contrato .
6. Compras globales . : Cuando se adquieren juntos varios grupos de artculos
pequeos , pueden conseguirse economas . Por ejemplo , pueden encargarse a
una casa diez artculos accesorios para la fbrica que resultaran tan baratos en
cuanto a papeleo y gastos de oficina como uno solo . Los efectos adquiridos en
grupo suelen ser de poco precio y que tienen cierta relacin entre s bajo el
aspecto de su consumo cuantitativo . Este requisito no es indispensable , pues
un departamento de compras puede acumular pequeos pedidos para
combinarlos en uno solo . Naturalmente , es de presumir que se trata de
artculos normales o uniformes, cuyo precio vara muy poco de un
proveedor a otro.

Organizacin del departamento de compras . : Desde el punto de vista de la

organizacin integral de una empresa , el departamento de compras es , por lo general ,
de carcter auxiliar y especialista . En tal caso , solamente acta a instancia de los
dems departamentos ; honesta autorizado por el presidente para hacer compras
segn su propia iniciativa . Cuando el departamento de compras est facultado por el
presidente para comprar con sujecin a un presupuesto que l facilita , se convierte ,
segn Taylor , en un servicio funcional . Esto rara vez ocurre ; si bien puede
adquirir determinados efectos a base de presupuesto o programa , casi siempre tiene
por principal misin comprar a requerimiento de los dems servicios . En la mayora de
los casos , el departamento de compras desempea , para la empresa , igual funcin
respecto a primeras materias y pertrechos , que el departamento de personal respecto a
empleados y obreros . Sin embargo como ya se ha indicado en ste mismo captulo , la
funcin adquisitiva en instituciones distribuidoras forma a menudo parte de la
organizacin lineal que efecta las ventas , y el encargado de compras suele ser el jefe
del departamento para el cual las efecta .
Dentro del departamento de compras corriente , la estructura orgnica es , en
principio , la misma del conjunto . El jefe de compras lo encabeza . En un departamento
grande habr varios agentes de compras , cada uno de los cuales estar
especializado en algunos de los materiales , pertrechos y maquinarias ( vase la fig. 41
c ) . En una sociedad annima poderosa, una persona puede comprar carbn ; otra
metal , y otra , maquinarias herramientas . Adems de comprar , hay que realizar tareas
de oficina . Estas pueden caer bajo la responsabilidad de un jefe de oficinas , o cada
agente tener su propia secretaria , o haber varias mecangrafas y otras empleadas que
dependen del jefe de compras , aunque funcionen en gran parte sin organizacin ni
control definidos. Es notable la competencia que pueden llegar a adquirir algunas de
estas muchachas ; una de ellas se especializa , por ejemplo , en abrir y resumir ofertas ,
hasta tal punto que el agente de compras se limita a aprobar lo que le recomienda , y
eventualmente presta igual servicio a todos lo agentes. Otra se distingue de la labor de
reunir pedidos de grupo , y de hecho lleva ste tipo de compras bajo la direccin de
uno de los agentes ; con el tiempo puede ocupar tal cargo ella misma. Unos de los
problemas graves de un gran departamento de compras es el archivo ; un archivo
central resulta eficaz pero muchos agentes quieren tener el suyo aparte . el
trmino medio se logra en ocasiones mediante un servicio central organizado con
secciones para cada comprador . .
En algunos departamentos hay una seccin de trfico que sigue las
expediciones que han de llegar a las que salen de la casa. Esta seccin puede
comprender a personas que se ocupan de los pedidos hechos por los compradores ,
yendo a veces a los locales del proveedor para ver el material encargado en sus
talleres. En otros casos, hacen indicaciones al proveedor respecto a mtodos , y
an pueden ayudar a un subcontratista a procurarse maquinaria o materiales que
necesite . Para poder desempear todas ests ltimas funciones al seguir de
cerca compras o contratos accesorios , hay que estar muy al corriente de la fabricacin
del artculo o producto .

Compras centralizadas o descentralizadas. Las ventajas o

inconvenientes que se atribuyen al servicio de compras centralizado pueden
compendiarse as :
Especializacin : Concentrando las compras en un solo lugar , las grandes
cantidades resultantes imponen la designacin de especialistas para
determinar artculos.
Economa : Como se compran cantidades mayores , la central de
compras puede conseguir mejores precios , descuentos por cantidad , menos
pedidos , tal vez tarifas de porte ms favorable , y otras economas
semejantes.
Ofertas en competencia : En un gran departamento de compras pueden
aprovecharse mejor las ofertas en competencia que mediante una serie de
dependencias pequeas.
Hay mayor probabilidad que se resulten uniformes las normas : relativas a
adjudicaciones de pedidos , descuentos y proveedores favorecidos . La
fijacin de responsabilidades por infracciones se facilita centralizando las
compras.
Unificar : Es mas fcil unificar los artculos . Rara vez corre esto a
cargo del departamento de compras , pues es , ante todo , funcin tcnica ;
pero una fbrica puede ser ms progresiva que otra, y un departamento
central de compras tal vez puede servir de instrumento para difundir el
trabajo eficaz de una instalacin por todo el sistema.
Las existencias pueden mantenerse a menor nivel : si las compras son
acertadas . Los sobrantes o los artculos de poco movimiento pueden ser
transferidos de un local a otro por el departamento central de compras . Sin
embargo , cabe tambin encomendar este intercambio a un departamento
central de material o de control de produccin , o efectuarlo simplemente por
 medio de un intercambio voluntario de informacin entre los respectivos
departamentos de control de produccin de las diversas instalaciones .
Los archivos pueden reducirse : centralizando las compras . Esto afecta sobre
todo a las fuentes de abastecimiento , y no es probable respecto al verdadero
control de materiales , pues cada instalacin necesitar sus propios archivos
para la comprobacin . En realidad , el volumen de los datos sobre materiales
aumentar seguramente cuando un departamento central de compras
atienda a varias instalaciones ; pero , en cambio , en cada una de ellas dicho
volumen descender . La conformacin de las facturas de compras , dentro de
una instalacin , se ver facilitada centralizando las adquisiciones ; no
obstante , puede ocurrir que si stas son hechas para ms de una fbrica , el
procedimiento produzca retrasos .
En una instalacin determinada , en que el departamento de compras
controla la recepcin de pedidos , la revisin y el recuento del material son
ms fciles . : Si existen varias instalaciones , el procedimiento de revisin y
recuento se uniformiza; pero esto es un factor secundario , y al igual que
algunas de las dems ventajas , puede conseguirse mediante otros
procedimientos de organizacin distintos de un departamento central de
compras .

Las compras centralizadas no constituyen el remedio de todos los

problemas de ste servicio . Como se ha indicado antes, cuando las instalaciones
son mltiples , algunas ventajas pueden fcilmente convertirse en inconvenientes:

Se acentan los trmites burocrticos : , puesto que el departamento

central olvida su funcin esencial , que es prestar un servicio , para sumir una
posicin de autoridad . Este es un peligro del que han de guardarse todos los
departamentos especializados , y que no ha podido ser evitado
satisfactoriamente .
Trmites engorrosos .: La distancia y la falta de contactos inmediatos
engendran con frecuencia trmites engorrosos , que resultan inadecuados a las
necesidades locales .
A veces un mercado local puede brindar ventajas especiales : que no se
aprovechan por hacerse todas las compras en una oficina distante . Algunos
artculos , como , por ejemplo , los que se deterioran rpidamente no pueden
adquirirse de este modo sin incurrir en prdidas considerables.
Costes de manipulacin y aportes suplementarios : La centralizacin de las
compras , de la recepcin de expediciones y de la reexpedicin , puede traducirse
en precios iniciales ms bajos , pero no tanto que alcancen a compensar los
costes de manipulacin y aportes suplementarios . Sin embargo , las
expediciones no tienen por qu hacerse a la casa central ; es posible enviarlas
directamente al lugar de su utilizacin .
Muchos de los documentos de control de existencias han de duplicarse: en el
departamento central de compras , aumentando as el coste de los registros.
Centralizacin parcial de las compras . : La solucin acertada ser establecer
un departamento central de compras para los artculos que pueden manejarse mejor
as , dejando las dems al cuidado de las oficinas locales. Esto significa, por lo
comn , que las mercancas de importancia , como son las materias primas esenciales ,
pueden ser compradas en la casa central para su expedicin directa al lugar de empleo ,
y muchas de las restantes ser adquiridas donde se necesiten . Dentro de una instalacin
particular , las mquinas herramientas y los instrumentos tcnicos se determinarn
por los funcionarios competentes , dejando los trmites de la adquisicin al
departamento central de compras. A veces, el ingeniero de instalaciones est
facultado para comprar por iniciativa propia, enviando copia de sus pedidos al
departamento central para la formalizacin de la compra y tambin para la liquidacin
de las facturas.
Las compras que se efectan para la reventa mediante varias sucursales y
las de las empresas de ventas por correo , se hacen por procedimientos distintos. Si se
trata de artculos de temporada o sujetos a la moda , es natural que cada tienda proceda
con amplia libertad . Las compras de las empresas de ventas por correo suelen estar a
cargo de un encargado central . En las tiendas de comestibles organizadas en
cadena , los artculos de serie son adquiridos por la casa central ; en cambio , los que
son susceptibles de perecer lo son por el establecimiento ,local , o , cuando hubiese
varios en la misma poblacin , por una seccin de compras que abarca toda la zona. En
ciudades tan grandes como Chicago , algunas de las tiendas en cadena tienen dos
agrupaciones encargadas de distintos sectores de la ciudad , como si funcionaran cada
una en una ciudad distinta.

Normas de grupo : Como en todos los dems , las normas del departamento de
compras deben estar de acuerdo con las generales de la sociedad, aunque ello no
siempre resulte fcil . Las normas son expresiones de criterios fundamentales . Quizs
es mucho pedir que diversos jefes de departamento o seccin piensen de modo igual o
muy parecido , a menos que hayan pasado por un largo perodo de instruccin . Un
agente de compras recin nombrado por ascenso o contrato , puede estar en perfecto
acuerdo con el objetivo capital de la institucin , que es servir bien a los clientes al
precio menor posible que permitan los intereses fundamentales de todas las partes , y ,
sin embargo , proceder en pugna con las normas de la empresa por cuanto interpreta a su
manera los intereses fundamentales de todas las partes afectadas. Su interpretacin
reflejar el criterio propio , que nace, a la vez, de sus particulares principios ticos y
del ambiente en que vive , a menos que la labor educativa de la compaa haya
puesto bien de relieve la interpretacin que debe predominar , como reflejo de un
punto de vista amplio , social y econmicamente previsor. La gerencia de la
mayora de las empresas mercantiles estables , con un sano criterio fundado en el
propio inters , sabe que no es ningn buen negocio realizar un trato abusivo o
aprovecharse de los apuros momentneos de un proveedor para forzar los precios por
debajo del predominante en el mercado . A veces es difcil hacer comprender esta
actitud a los representantes de la entidad . El agente de compras debe intervenir en la
formulacin de las polticas de compra , y asumir la responsabilidad personal de
comunicarlas a sus subordinados y de asegurarse de que son cumplidas tanto en espritu
como en la realidad .
 La decisin respecto de si debe fabricarse o comprarse un determinado artculo ;
la conveniencia de atenerse a un plan de compras o bien realizar las
adquisiciones segn las necesidades ; la de efectuar compras especulativas o limitarse
a hacer las sustituciones a medida que van haciendo falta , no deben ser exclusivas del
departamento de compras . Medidas tan fundamentales exigen un profundo
conocimiento de las condiciones y exigencias tcnicas , de la solidez financiera y de los
deseos de la gerencia , que no puede poseer el jefe de compras , a menos que consulte
con los organismos afectados . Decisiones tales como hacer compras mediante
concurso , dar el pedido al mejor licitante , otorgar la totalidad de un pedido a una sola
casa proveedora y otra por el estilo pueden confiarse al agente de compras muy
familiarizado con las normas de la empresa ; pero la poltica fundamental en que el
comprador basa sus decisiones corresponde a la gerencia misma.
Al conceder un pedido a quin hace la oferta ms baja, hay que proceder con
gran cuidado . Si las solicitudes de ofertas se han anunciado pblicamente , toda
persona o sociedad podr haber hecho la suya, pero no cabe confiar que todas
ellas estn en condicin de cumplirla , y ello debido a sus
respectivas peculiaridades financieras o de produccin ; como es natural , algunas
ofertas pueden desecharse . En cambio , cuando se remiten especificaciones a
determinadas casas para que hagan ofertas , es imperdonable rechazar alguna
basndose en que quin la enva no tiene capacidad para encargarse del pedido, a
menos que despus de remitidas las ofertas se reciban informes no conocidos
anteriormente . La funcin de comprar requiere un elevado nivel de tica mercantil .
Las compras en reciprocidad no estn bien consideradas entre los jefes de
compras . Como su nombre indica , tales compras son las que se hacen a un
proveedor en contemplacin a su calidad de cliente , o por haber mostrado deseos de
serlo . Es el viejo truco poltico del bombo mutuo aplicado a los negocios . Por
desgracia no puede negarse que son frecuentes , sobre todo en pocas de depresin . Los
extremos a que recurren algunas organizaciones comerciales para conseguir un
pedido son a veces sorprendentes . Es una prctica mercantil perfectamente
aceptable comprar a un cliente cuyo producto sea aceptable ; esto no constituir una
compra en reciprocidad , aunque la relacin lo sea , y ventajosa adems . Las compras
en reciprocidad , en sentido riguroso , se refieren a la costumbre de algunos clientes
de forzar a una empresa a comprarle lo que produce , aunque aquella no lo necesite ,
hacindolo solo por el temor de perder un cliente ; el cual , por su parte, compra
atendiendo a sus conveniencias.

Compras segn necesidades: Este mtodo de adquisicin se generaliz

durante la depresin de 1.920 y en el perodo subsiguiente. Sirve la expresin
para describir la costumbre de comprar slo en cantidades suficientes para atender las
necesidades del momento . Su finalidad principal es evitar los sobrantes de existencias
durante una poca de baja de precios . Si se practicara ste mtodo con cuidado y
discrecin , no carece de ventajas sociales y econmicas ; pero , como cualquier otra
tcnica administrativa , no puede seguirse de un modo mecnico .
He aqu algunas de sus pretendidas ventajas.:
 Las exigencias se reducen , y de ste modo quedan fondos libres para
otros fines productivos , o se reduce el capital circulante necesario para
un volumen dado de negocio.
Se aprovecha mejor las diferencias en los precios del mercado .
Las necesidades de la produccin se atienden ms fcilmente con este
sistemas de compras ( esto solo es cierto en parte . Una sbita demanda de
produccin puede dar ocasin a costosos retrasos en la adquisicin de
artculos tales como el acero a menos de pagar un precio muy
superior al habitual )
Los costes de manipulacin y almacenaje tienden a disminuir cuando los
materiales y pertrechos se compran segn va siendo necesarios. Esto es
verdad, sobre todo tratndose de artculos que pueden almacenarse en el
propio lugar de su empleo o alguno cercano al mismo , como sucede con
las cadenas de montaje de automviles o tractores.
Los cambios de mtodos pueden hacerse con ms facilidad cuando no son
muchas las piezas y los materiales que han de utilizarse , y pueden ser
sustituidos por otros si se considera ventajoso.
El contacto con los vendedores es ms frecuente. Esto puede ser una
ventaja o no serlo , pues tales contactos incrementan el coste del producto
. Sin embargo , el trato frecuente puede crear una mejor comprensin . De
todos modos , exige una gran capacidad de adquisicin y de ventas.
En virtud del contacto frecuente , el vendedor tiende a conocer mejor las
necesidades generales de los compradores ; por eso se afirma que la
produccin puede nivelarse , reduciendo as al mnimo algunas de las
fluctuaciones violentas. Esto fue comprobado por Procter & Gamble
cuando vendieron directamente a los detallistas , a medida de sus
necesidades . Visitando a menudo las tiendas de ventas al detall ,
estabilizaron su produccin . Antes haban vendido por grandes partidas al
comercio mayorista , que compraba slo unas cuatro veces al ao . En
cambio , en la venta de carbn , por ejemplo , este sistema ha conducido a
una situacin inversa.

Merece comentarse las siguientes desventajas del sistema de compras

improvisadas. :

o El pblico en general no suele estar tan bien servido . Ello en

consecuencia de las condiciones impuestas al abastecedor en este
caso . Las existencias totales de gneros pueden disminuir
sbitamente , a menos que el proveedor las tenga en mayor
abundancia que antes. A veces, esto no se halla en condiciones de
hacer frente a repentinos aumentos de demanda. Cuando los
detallistas compran a los almacenes ms bien que el fabricante , el
almacenista tiene que estar bien abastecido para asegurar un buen
servicio.
o Los costes de compra son mayores , por aumentar el nmero de
pedidos y no haber lugar a descuentos por cantidad.
 o Los costes de venta de lo adquirido son mayores, por aumentar el
nmero de las ventas y no producirse economas de embalajes,
transportes , etc.

A medida que se adquiere experiencia en el sistema de compras segn las

necesidades , se va aprendiendo a hallar un trmino medio que se aproxime al
equilibrio . Durante un periodo de baja de precios , el nmero de pedidos tiende
a disminuir ; cuando hay expresin de actividades mercantiles , los pedidos
aumentan . Debe recordarse que , si se aumenta el nmero de pedidos durante un
perodo de auge, ello acelera la tendencia inflacionaria ; y a viceversa , al
disminuirlos durante una depresin , se fomente la deflacin .

Normas de compra o especificaciones. : Como ya se ha indicado en otro lugar

del captulo , las necesidades tcnicas rara vez son de la nica incumbencia del
departamento de compras. La poltica de compras suele ser el resultado de una
combinacin de los deseos del funcionario tcnico y los usos comerciales . El principal
cometido del jefe de compras es conciliar los deseos del funcionario tcnico y estas
prcticas. Los tcnicos tienen tanta tendencia a preocuparse solamente de la perfeccin
de sus proyectos o de sus reacciones qumicas , que fcilmente olvidan los
usos mercantiles al especificar materiales . Haciendo observar el quebranto que resulta
de comprar tamao especiales o no normales , el jefe de compras puede conseguir
muchas veces una leve modificacin descriptiva, con la consiguiente economa
alcanzada por el empleo de un artculo comercial corriente.
Desde el punto de vista del comprador , es mas conveniente comprar a base de
unas caractersticas , que mediante un nombre comercial o una marca. Un producto con
nombre registrado puede poseer las caractersticas necesarias , pero tal vez resulte mas
caro que otro no protegido que tambin se ajuste a ellas. Los proveedores prefieren
vender con una marca de fbrica , aunque con frecuencia suministran el mismo
artculo sin ella a menor precio que el sealado para los que la llevan . Los gneros
comprados segn pedido especial , pocas veces son tan caros como los adquiridos a
base de un nombre comercial muy anunciado . Puede ocurrir que se
formulen descripciones que se refieran ms a la aplicacin del producto que a detalles
de medida ; si con ello la puesta en prctica no sufre, esto ampla el radio de accin del
jefe de compras. Para consignar todos los pormenores de un torno , incluyendo
engranajes cnicos, es posible que tenga que reducirse a dos o tres proveedores tan
solo . Los engranajes cnicos o ruedas angulares tienen su mrito, pero algunos de los
mejores tornos de precisin no los emplean.
El ingeniero de instalaciones puede haber normalizado sus tornos y necesitar un
modelo determinado por razones de entretenimiento . En ste caso, basta que
especifique el modelo , el tamao y el nmero del catlogo del fabricante ( si lo hay ) .

Mantenimiento de fuentes de suministro.: Para asegurar una constante

afluencia de materiales a la empresa y tenerlos a mano cuando se necesiten , el agente
de compras previsor no deja de estudiar el mercado con relacin a los diversos artculos ,
y de vez en cuando formula pedidos de tanteo para establecer contacto y ensayar al
mismo tiempo la solvencia de la nueva fuente. Hay los suficientes proveedores para
poder escoger, al comprar productos fabricados en serie , de acuerdo con tipos bien
estudiados , An en tales casos , conviene a menudo establecer relaciones de trabajo con
los abastecedores para obtener las entregas a su debido tiempo. Por otra parte
ciertos efectos que interesan mucho para la calidad de un producto puede escasear ;
entonces hay que cultivar solcitamente las fuentes conocidas y desarrollar otras , si es
posible . Tales situaciones son las que obligan muchas veces a los fabricantes a comprar
a la casa que les suministra las materias primas fundamentales.
Algunos compradores asisten a asambleas de asociaciones gremiales , ferias de
muestras y otras reuniones diversas de carcter tcnico en las que se trata de los temas
de inters. Uno de los mejores contactos es el facilitado por los viajantes . Conviene
recibirlos a todos , no solo por elemental cortesa cvica, sino tambin para informarse .
A menudo facilitan datos anticipados sobre productos y fabricantes nuevos . Los
anuncios en revistas profesionales constituyen tambin una fuente til de indicadores
de nuevas y slidas posibilidades de abasto . El agente de compras de pertrechos para
fbricas lleva casi siempre un registro de catlogo de las mejores casas del ramo .
Adems de los catlogos, el comprador individual suele disponer de un fichero de
proveedores por productos, con notas sobre su solvencia , capacidad , plazo de entrega ,
etc. No hay una frmula sencilla respecto a como mantener abierta una adecuada
fuente de suministros .Sin embargo , los jefes de compras deberan guardar siempre los
miramientos habituales en los negocios. Durante pocas de calma , los agentes de
compras consideran a menudo innecesario mostrarse corteses , a costa de una severa
leccin cuando llega el turno favorable al mercado de los vendedores.

Cualidades del agente de compras. : Al exponer las cualidades que deben

reunir el jefe de compras , el jefe de personal , el de ventas , el de produccin o cualquier
otro funcionario de categora , generalmente se traza un cuadro de todas las
virtudes mercantiles. Causa sorpresa lo mucho que se espera de cualquiera de estos
hombres cuando las cualidades se acomodan a lo que conviene a sus funciones
respectivas. Aparte de las condiciones tcnicas de su especialidad , las aptitudes
generales de estos funcionarios superiores son prcticamente las mismas. Han de
poseer tacto , una personalidad aceptable, una actitud de cooperacin con personas de la
propia casa , inclinacin a otorgar crdito a quin lo merezca y voluntad de asumir la
plena responsabilidad de sus actos. En un departamento de compras de alguna
importancia deben resolverse cuestiones internas , tales como las de organizacin y
revisin , as como tambin el establecimiento de un mtodo eficaz para la marcha
general del proceso de compras.
Bajo un aspecto tcnico , el agente de compras debe ser capaz de prover las
tendencias del mercado que encierre y estar al corriente de los detalles de los productos
especiales cuya misin es adquirir. Asimismo , ha de conocer a fondo las necesidades
generales de su empresa , para anticiparse a ellas y estar en condiciones de comprar
ventajosamente cuando llegue la hora.
Debe tener perspicacia para avisar a la gerencia de la empresa de los
baches presentes o probables que puedan surgir en cualquier sector particular. Ha de
saber organizar y dirigir un departamento de compras , fijar procedimientos eficaces
sin demasiados trmites y procurarse y conservar proveedores que sirvan
satisfactoriamente.

El proceso de la compra. : Las fases fundamentales que integran la compra

pueden enumerarse como sigue :
Iniciar la gestin de compras.
Formular la peticin de oferta ( figura 43 a ) , o , si el artculo no lo hace
necesaria , localizar a un proveedor que pueda suministrarlo al precio aceptable.
Redactar los pedidos o contratos de compra , detallando los artculos , su
nmero , condiciones de suministros , fechas de expedicin , lugar y modo , as
como informacin completa sobre todos los pormenores que razonablemente
sean necesarios .
Remitir el pedido al proveedor , y copias del mismo a todos los
interesados dentro de la empresa. ( los pedidos pueden hacerse por telfono , pero
se confirmarn por escrito . Los artculos de poco precio se adquieren a veces en
el establecimiento del proveedor, pagndole al contado con cargo a gastos
menores )
Seguir la trayectoria del pedido , para que las entregas se hagan a su debido
tiempo.
Disponer el recuento y revisin de los gneros a su llegada.
Conformar la factura , para su pago .
Tomar las oportunas notas del servicio prestado por el proveedor, como gua
para futuras compras .

Cuando el departamento de compras haga sus adquisiciones conforme a plan o

programa , puede iniciar el pedido , y tambin puede hacerlo si los materiales han
de revisarse all . Los pedidos de materiales que hallan de emplearse en el producto
suelen partir del encargado de control de produccin o de la persona que cuide de
ellos en el departamento de almacenes . Los de otros artculos cualesquiera , como
los destinados a oficinas o al ingeniero proyectista de instalaciones concierne al
departamento respectivo . El de compras , si se trata de artculos corrientes , hace los
pedidos ajustndose a una pauta fija ; si no le corresponde ser el iniciador . acta
como agente , comprando para los departamentos que necesiten las mercancas ; en
ste concepto , es misin suya asesorar , pero no disponer.
La informacin suministrada por el departamento que solicita el material no
est concebida a veces en trminos comerciales tpicos, y deben ser traducida a
dichos trminos en el departamento de compras antes de pedir la cotizacin .
Esta transcripcin del pedido en forma aceptable para pedir precios y
condiciones es muy importante , pues cualquier error en el producto tipo , al pasar
un pedido , constituye casi siempre un gasto extraordinario.
El proveedor que haya de servir un pedido , puede buscarse insertando anuncios
de demanda de cotizacin u oferta , o bien a base de los datos registrados de
compras anteriores , o an aprovechando la visita de un viajante . El agente de
compras conoce a la mayora de los proveedores de su localidad que suministran
 artculos en cantidad . A veces invierte ms tiempo en comprar un objeto pequeo
de coste inferior a 10$ , que otro importante cuyo precio supone miles de dlares.
La redaccin de los pedidos necesarios ( vase fig. 43 b ) , es una funcin
puramente burocrtica , pero que requiere conocer a fondo los detalles de los
artculos . Cuando se emplean descripciones tpicas , el problema se simplifica
mucho, pues stas pueden copiarse como parte del pedido , a unirse a este. Algunas
casas hacen hasta siete copias , algunas cuyas aplicaciones son :

1. El original se enva al proveedor.

2. Una copia queda en el poder de jefe de compras. Algunos conservan dos
copias , unas de las cuales se archiva por su nmero y la otra por el nombre
del cliente o de la denominacin del producto solicitado .
3. Otra copia va al departamento de recepcin . A menudo se advierte al
proveedor que consigne el nmero del pedido en su nota de expedicin o
factura , lo cual ayuda al departamento de recepcin a encontrar la copia del
pedido para revisar el envo.
4. Otra copia se remite habitualmente al departamento iniciador del pedido
5. Tambin pueden enviarse copias del pedido al departamento de contabilidad ,
al de inspeccin y a la seccin del departamento de compras u otra
dependencia que se ocupe de seguir la pista de las operaciones .

El envo del pedido del proveedor y de las copias a los diversos departamentos
consiste en mandarlo por correo. Cuando se adquiere objetos de poco valor al contado y
con cargo a gastos menores , debe hacerse una nota que justifique cada desembolso.

La formalizacin de los pedidos puede hacerse casi siempre por correo o por
telfono . A veces el departamento de control de produccin se encarga de esta tarea ; y
tambin puede hacerlo la seccin de trfico del departamento de compras. En tiempos
de escasez de materiales , la formalizacin reviste mayor importancia. Como el
departamento de control de produccin tiene inters en que las expediciones se hagan
segn lo previsto, dicha fase puede muy bien caer dentro de su rbita.

La comprobacin es un detalle relativamente sencillo que generalmente

desempea el departamento de comprobacin o de recepcin . En ste se originan las
relaciones que requieren un recuento y un contraste de calidad , y que sirven al
departamento de compras para conformar las facturas destinadas al departamento de
contabilidad.

RESUMEN. Las diversas funciones de la gestin de compra deben cumplimentarse

tanto si estn a cargo de un agente central como si competen a los respectivos
departamentos . La economa inherente a la especializacin favorece a la empresa que
fija la responsabilidad de sus compras en un departamento . En una institucin de
importancia puede organizarse un departamento central de compras , no obstante lo
cual tienen bastante libertad de adquisicin las diversas dependencias ; en aquel centro
se formulan normas y se da el visto bueno a los proveedores. Cada una de las
instalaciones o fbricas tiene su propio departamento de compras, que , a los efectos de
organizacin lineal , estn subordinados al de la casa central . Los respectivos gerentes y
sus principales colaboradores pueden autorizar al agente de compras del
establecimiento para hacer pedidos de artculo de uso corriente sin informar al
departamento central , si se trata de sumas que no sobrepasen cierto lmite; pero no se
hacen pedidos si el material de referencia puede adquirirse por la casa central . El
director de la fbrica o instalacin puede estar autorizado a hacer compras hasta 25.000
$ ; un jefe de servicio , hasta 10.000 $ , y uno de departamento , hasta 3.000 $ . Tal
programa proporciona la necesaria elasticidad , sin sacrificar las ventajas del control
centralizado . Anlogas transacciones y convenios de trabajo pueden realizarse para
atender casos diversos .
La compra de materiales de conservas , puede confiarse mejor a funcionarios
superiores especializados en este cometido, quienes dependen directamente del
presidente , o a uno de los vicepresidentes mas antiguos. En empresas pequeas , la
misin de comprar es susceptible de combinacin con la de llevar el almacn , con la
que una misma persona compra los gneros y vigila su almacenaje y despacha a talleres.
En una importante fbrica metalrgica del Oeste Central , el agente de compras
ejerce a la vez el control de produccin , con categoras de vicepresidente . Bajo el
aspecto de organizacin , las compras pueden muy bien caer dentro de la amplia esfera
del departamento de control de produccin ; pero no es corriente que ste dependa del
jefe de compras .