UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE NICARAGUA.

UNAN, LEN.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

CARRERA: *Economa.

COMPONENTE: *Finanza II.

DOCENTE: *Lic. Roberto Campuzano.

INTEGRANTE:

Br. Marling Virginia Mejia Malta.

Br. Francinelia picado Betancourth.

TEMA: *La planeacin y el presupuesto maestro.

FECHA: *27/marzo/2017.
AO Y SECCIN: *IV -B

POR LA PERTINENCIA Y LA EXCELENCIA ACADMICA!

6. Defina presupuesto
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en trminos
financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por
la alta gerencia.
7. Analiza cada uno de los principales elementos de la definicin dada de
presupuesto.

Es un plan: esto significa que el presupuesto expresa lo que la administracin

tratar de realizar.

Integrador. Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la

empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro
del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo
total de la organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto
maestro, formado por las diferentes reas que lo integran.

Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la

empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona.

En trminos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades

monetarias.

Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la

determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos
que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms
detallada posible.

Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la

empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operacin, lo cual se logra, con la planeacin.

Dentro de un periodo futuro determinado: significa que un presupuesto

siempre tiene que estar en funcin de cierto periodo.

8. cul es el papel de los presupuestos en la planeacin?

Es en la que se puede distinguir lo que es el proceso y lo que es el contenido. El
proceso consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que el
contenido est formado por el plan de mercados, plan de insumos y plan
financiero
Algunos formulan planes sin que trasciendan la esfera intelectual; otros hacen
apuntes y borradores de estimaciones sin aplicar tcnicas cientficas otros
expresan sus planes en trminos cuantitativos y los trasladan a hechos en forma
ordenada y sistemtica. Esta manera de planificar se conoce como presupuestos
Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administracin por
objetivos establecindole a la administracin metas a lograr, expresados en
trminos monetarios, tales como valor econmico agregado, tasa de rendimiento
sobre inversin, tasa de rendimiento sobre sobre capital, nivel de endeudamiento,
determinada posicin de liquidez, etc.
Los presupuestos siguen siendo valiosos en la medida en que sirven de gua,
ayudan a monitorear lo implementado y verifican que se logren los resultados
esperados. Hay que recordar que mientras no se sepa lo que se quiere no podr
llevarse a cabo un plan; la planeacin debe ser dinmica porque los clientes, los
proveedores, quienes fijan la economa y quienes integran la empresa son seres
humanos.
9. En que consiste el marco de referencia del presupuesto y explica cinco
elementos micro y cinco macros?
Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las
variables macro y microeconmicas que afectan a la empresa, as como su
repercusin en el presupuesto de operaciones financieras.
Elementos macro:
1. La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones): es la gratificacin
que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del
departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo
que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva.
2. Relacin con los sindicatos: le corresponde cumplir el margen de prestar
ayuda a sus asociados y promover la cooperacin mutua entre los mismos,
las organizaciones sindicales deben estimular su convivencia humana e
integral y proporcionarles recreacin. Asimismo, estn facultados para
promover la educacin gremial, tcnica y general de sus asociados.
Adems, tiene atribuciones para canalizar inquietudes y necesidades de
integracin respecto de la empresa y sus trabajadores.
3. Comportamiento del tipo de cambio: El tipo de cambio es el precio de
una moneda respecto de otra y como todo precio es el resultado de una
oferta y una demanda, en este caso, de la oferta y demanda de divisas o de
su simtrico, es decir, de la oferta y demanda de moneda nacional. Se
 pueden distinguir dos tipos de cambios: el real y el nominal. El real se
define como la relacin a la que una persona puede intercambiar los bienes
y servicios de un pas por los de otro. El nominal es la correlacin a la que
una persona puede intercambiar la moneda de pas por los de otro.
4. Inflacin: la inflacin refleja la disminucin del poder adquisitivo de la
moneda: una prdida del valor real del medio interno de intercambio y
unidad de medida de una economa. Una medida frecuente de la inflacin
es el ndice de precios, que corresponde al porcentaje analizado de la
variacin general de precios en el tiempo.
5. PIB: Se conoce como "Producto interno bruto" a la suma de todos los
bienes y servicios finales que produce un pas o una economa, elaborados
dentro del territorio nacional tanto por empresas nacionales como
extranjeras, y que se registran en un periodo determinado (generalmente un
ao).
Elementos micro:
1. Las estrategias de precios se refieren a mtodos que las empresas usan
para asignar precios a sus productos y servicios. Casi todas las empresas,
grandes o pequeas, basan el precio de sus productos y servicios en los
gastos de produccin, fuerza laboral y publicidad, y luego les aaden un
cierto margen de ganancias.
2. Estrategia de productividad: Aumentar la productividad debe ser una
estrategia fundamental para cualquier empresa ya que permite conseguir
ingresos, crecimiento y posicionamiento.
3. Diagnstico de liquidez: se utilizan para determinar la capacidad que tiene
una empresa pare enfrentar las obligaciones contradas a corto plazo.
Cuanto ms elevado es el indicador de liquidez, mayor es la posibilidad de
que la empresa consiga cancelar las deudas a corto plazo.
4. Poltica de capital de trabajo: es una medida que tiene la empresa para
analizar el nivel de solvencia de la misma, entre ms grande sea el capital
de trabajo menor ser el riesgo de que esta sea insolvente, lo anterior se
fundamenta en la relacin existente entre la liquidez, el capital de trabajo, el
riesgo y el rendimiento, un incremento de los dos primeros se traduce en un
aumento de los dos ltimos.
5. Carga financiera esperada: Conjunto de todas las cantidades que han de
abonarse en una operacin financiera, en el que no slo se incluyen los
intereses nominales, sino tambin todos los costes complementarios que
deben ser cuantificados y sumados a los restantes costes o restados de los
rendimientos, para calcular el tipo de inters efectivo de la operacin.
10. Menciona los indicadores a presupuestar, explica brevemente cinco de
ellos?
Indicadores a presupuestar
1. Ingresos.
2. Utilidad de operacin: es la Utilidad que resulta de las operaciones normales de
una Empresa, con exclusin de los Gastos y productos financieros y
extraordinarios.
3. Activos promedio en operacin.
4. Margen de venta:
Es la diferencia entre el precio al que se vende un producto y el costo de
producirlo o mantenerlo en inventario. Se pude manejar en forma porcentual o fija.
5. Rotacin de inversin:
Indica la inversin que se requiri para efectuar una venta, en funcin de las
veces que se logr recuperar la propia inversin. Desde el punto de vista de los
dueos de la empresa, esta razn indica la capacidad de la empresa para generar
ganancias a su favor; mientras mayor sea el cociente con respecto al capital
invertido o el activo total, mejor ser su rentabilidad.
6. Tasa de rendimiento sobre la inversin.
7. Porcentaje de capacidad utilizada.
8. Porcentaje de crecimiento de volumen.
9. Das de inversin en capital de trabajo.
10. Valor econmico agregado (EVA):
El Valor Econmico Agregado ("EVA", por sus siglas en ingls) es una
herramienta financiera que podra definirse como el importe que queda una vez
que se han deducido de los ingresos la totalidad de los gastos, incluidos el costo
de oportunidad del accionista y los impuestos.
11. Inversiones aprobadas.
12. Flujo de efectivo de operacin:
El flujo de efectivo, tambin llamado flujo de caja, o cash flow en ingls, es la
variacin de entrada y salida de efectivo en un periodo determinado. En otras
palabras, se puede decir que el flujo de caja es la acumulacin de activos lquidos
en un tiempo determinado.
13. Compromisos con bancos acreedores.
14. Principales estrategias para el ao.
15. Oportunidades y amenazas de la empresa.
16. Programas especficos del ao.
17. Otros.

11. Desarrolla sobre las caractersticas de un sistema presupuestal?

Permite afinar el plan estratgico: significa que el presupuesto sirve de
base para verificar si las estrategias que la empresa implementa tendrn el
desempeo esperado y en caso de hacer as hacer los ajustes pertinentes
antes de que las operaciones inicien.
Ayuda a la coordinacin: de todas las reas de la empresa en la
bsqueda de la estrategia de la compaa.
Asigna responsabilidades: asignar responsabilidades a los jefes de las
diferentes reas de la empresa son los encargados de vigilas que el
presupuesto se cumpla.
12. Desarrolla sobre el proceso de elaboracin del presupuesto?
La elaboracin del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque
contable o administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe
entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.
Desde el punto de vista de la primera, el producto final del proceso del
presupuesto son los estados financieros que ella genera. La nica diferencia es
que en la segunda los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo
que ocurrira en el futuro y no datos de lo que ocurri en el pasado.
Eleccin de periodos: El periodo conveniente para un presupuesto es un ao. La
mayora de las compaas prepara presupuestos anuales mientras que otras lo
hacen en forma semestral o trimestral. Al trmino de cada periodo se revisan los
presupuestos y se analiza el comportamiento real respecto a lo planeado, con el
fin de que se realicen los ajustes necesarios. Cada empresa elige el periodo que
mejor convenga sus necesidades.
El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo bsico
para comparar lo real y lo presupuestado. Sin embargo, el presupuesto tambin
puede dividirse por trimestre o por semestre, segn se considere oportuno.
Organizacin de la preparacin del presupuesto. Un comit de presupuestos,
constituido por varios miembros de la alta gerencia, puede vigilar la preparacin de
estas herramientas indispensables. Este comit debe fijar las pautas generales
que la organizacin debe seguir, y coordinar los presupuestos que por separado
preparen las diversas unidades de la organizacin, resolviendo las diferencias que
surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideracin del
director general y del consejo. En una compaa pequea esta tarea la realiza el
propio director general o el director administrativo.
Ejecucin de los presupuestos. La tarea de elaborar el presupuesto es de
todos, desde los obreros hasta la alta gerencia. Por esa razn es necesario
formular manuales especficos para las actividades que debern desarrollarse, as
como para cualquier otra labor administrativa.
Control de los presupuestos. Esta labor debe ser desarrollada por el comit de
presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en
que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se realiza
partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado. Al comparar lo
presupuestado con lo real se determinan las variaciones que deben ser estudiadas
y analizadas.
Manual del presupuesto.
a) Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan presupuestal, as
como la responsabilidad que tendr cada uno de los ejecutivos o miembros del
personal que tiene asignada un rea de responsabilidad presupuestal.
b) El periodo que incluir el presupuesto, como la periodicidad con que se
generaron los informes de actuacin.
c) Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su perfecto
desarrollo y administracin.
d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que
configurarn el presupuesto
19. Desarrolla ampliamente sobre el presupuesto de ventas?
La organizacin deber determinar el comportamiento de su demanda, es decir,
conocer qu se espera que haga el mercado, al concluir con esto, podr elaborar
un presupuesto propio de produccin.
Normalmente se realiza este procedimiento en la mayora de las empresas, ya que
cuentan con una capacidad ociosa, es decir que la demanda es menor que la
capacidad instalada para producir. Existen casos en que las empresas elaboran el
presupuesto de produccin como primer paso.
Tambin estn las empresas del sector pblico que presupuestan primeramente
sus gastos o necesidades y con base en ello determinan los ingresos que habrn
de recaudar por va impositiva (impuestos, derechos, etc.).
Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente
secuencia:
Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con
respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, as como las
estrategias que se desarrollarn para lograrlo.
 Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos mtodos
que garanticen la objetividad de los datos, como anlisis de regresin y
correlacin, anlisis de la industria, anlisis de la economa, etc.
Basndose en los datos deseados para el futuro que gener el pronstico y
en el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto
de stas tratando de dividirlo por zonas, divisiones, lneas, etctera, de tal
forma que se facilite su ejecucin.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las reas
de la organizacin para que se planifique el presupuesto de insumos.
20. Desarrolla ampliamente sobre el presupuesto de produccin?
Una vez que ya se determin el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan
de produccin. ste es importante ya que de l depende todo el plan de
requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarn
en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que
se vende la organizacin, hay que considerar las siguientes variables:
Ventas presupuestadas de cada lnea.
Inventarios finales deseados para cada tipo de lnea.
Inventarios iniciales con que se cuente para cada lnea.

21. Desarrolla ampliamente sobre el presupuesto de necesidades de materia

prima y compras?
Una vez concluido el presupuesto de produccin, se puede diagnosticar las
necesidades de los diferentes insumos.
Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la
cantidad debe estar en funcin del estndar que se haya determinado para cada
tipo de ellas por producto, as como la cantidad presupuestada para producir en
cada lnea, indicando a la vez el tiempo en que se requerir.
Materia prima A requerida = Produccin presupuestada de una lnea estndar
materia prima A
El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades
monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va
a adquirir, lo cual constituye el costo del material presupuestado.
En este presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya que los
materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el
presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
22. Desarrolla ampliamente sobre el presupuesto de mano de obra directa?
Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos
humanos y cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico para satisfacer los
requerimientos de la produccin planeada.
Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra para cada
tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se
requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan ms recursos humanos o s
los actuales son suficientes.

Una vez calculado el nmero de obreros requeridos, se debe determinar qu

costar esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de
mano de obra directa, expresada en horas estndar o en nmero de personas y
calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de
mano de obra.
13. Menciona las ventajas y limitaciones de los presupuestos?
Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos
bsicos de la empresa.
Cuando existe la motivacin adecuada se incrementa la participacin de
todos los niveles de la organizacin.
Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.
Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la
compaa.
Obliga a realizar un autoanlisis peridico.
Facilita el control administrativo.
Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una
organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de
mejorar a la empresa.

14. En que consiste el presupuesto maestro?

Este presupuesto es de mucha importancia para proyectar o estimar los gastos e
ingresos de una empresa que puede ser a corto o largo plazo, haciendo
comparaciones de los aos anteriores para desarrollar una mejor inversin, as
tener menos gasto y mayor ingreso para la compaa; es decir si hacemos un
buen presupuesto haciendo consultas a las diferentes reas de la compaa como
el rea de venta, cobranzas, compra, etc.
Es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminacin de todo un
proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas las reas de tu negocio,
como son ventas, produccin, compras, etc., y, por eso, se llama maestro.