Professional Documents
Culture Documents
Um plano de negcio para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organizao,
no ultrapassando, talvez, dez a quinze pginas.
Muitas sees podem ser mais curtas que outras e at serem menores que uma nica pgina de papel.
Mas para chegar ao formato final, geralmente so feitas muitas verses e revises do plano at que
esteja adequado ao pblico alvo.
02
Trs aspectos-chave devem sempre estar focados em qualquer plano de negcio. So eles:
1
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
A falta ou falha de planejamento adequado do negcio acarreta fracassos que poderiam ser evitados.
Essas falhas podem acontecer devido, por exemplo, a armadilhas no gerenciamento do dia-a-dia das
empresas, principalmente as de pequeno porte.
No existem frmulas para precaver-se dessas armadilhas. Os empreendedores, para evit-las, devem
investir sempre na capacitao gerencial contnua, na aplicao dos conceitos tericos para que
adquiram a experincia necessria e na disciplina do planejamento peridico das aes que devem ser
implementadas na empresa.
03
O planejamento uma tcnica que transforma sonhos em realidade.
Veja o que dizem os autores Pinson & Jinnet (1996):
"Pelo menos trs fatores crticos podem ser destacados no conceito de planejamento:
1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerenci-lo e apresentar
sua idia a investidores, bancos, clientes etc.
2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um
plano de negcio da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negcio.
3. Poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom plano de negcio. A maioria so
micro e pequenos empresrios que no tm conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing,
fluxo de caixa, ponto de equilbrio, projees de faturamento etc.. Quando entendem o conceito,
geralmente no conseguem coloc-lo objetivamente em um plano de negcios."
2
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
O planejamento uma ferramenta de gesto que pode e deve ser usada por todo e qualquer
empreendedor, seguindo o caminho lgico e racional.
Se assim ocorresse, a arte de administrar no seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde
o feeling do administrador nunca seria utilizado. Mas existem alguns passos, ou atividades rotineiras,
que devem ser seguidos por todo empreendedor.
Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas idias em uma linguagem compreensvel
para os leitores do plano de negcio e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de
sucesso em seu mercado.
04
preciso ter em mente que o Plano de Negcio deve ser o carto de visitas do
empreendedor. O plano de negcios depois de concebido no pode ser esquecido.
3
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro de plano
de negcio que seja universal e aplicado a qualquer negcio. Uma empresa de servios diferente de
uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo.
Qualquer que seja a empresa, seu plano de negcio deve possuir um mnimo de sees de modo a
proporcionar um entendimento completo do negcio.
Essas sees so organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor
entender:
4
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
06
Assim como h diferentes tipos de empreendimento, tambm h diferentes estruturas possveis para a
confeco de um plano de negcio. Veja algumas delas e lembre-se de que:
Cada uma das sees apresentadas deve ser abordada sempre visando objetividade, sem perder a
essncia e os aspectos mais relevantes a ela relacionados.
Nas estruturas a seguir, a orientao sobre o contedo das sees ser desenvolvida apenas na
Estrutura 1. Nas demais, ser apresentado apenas o roteiro das estruturas do plano de negcio, j que o
contedo das mesmas deve seguir as mesmas regras e sugestes listadas em cada seo da Estrutura 1.
5
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
ESTRUTURA 2
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio executivo
4. Conceito do negcio
4.1.O negcio
4.2.O produto (site)
5. Equipe de gesto
6. Mercado e competidores
6.1. Anlise setorial
6.2. Mercado-alvo
6.3. Necessidades do cliente
6.4. Benefcios do produto
6.5. Competidores
6.6. Vantagem competitiva
6
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
7. Marketing e venda
7.1. Produto
7.2. Preo
7.3. Praa
7.4. Promoo
7.5. Estratgia de venda
7.6. Projeo de vendas
7.7. Parcerias estratgicas
8. Estrutura e operao
8.1. Organograma funcional
8.2. Processos de negcio
8.3. Poltica de recursos humanos
8.4. Fornecedores de servios
8.5. Infra-estrutura e localizao
8.6. Tecnologia
9. Anlise estratgica
9.1. Anlise SWOT (foras e fraquezas, oportunidades e ameaas)
9.2. Cronograma de implantao
10. Previses dos resultados econmicos e financeiros
10.1. Evoluo dos resultados econmicos e financeiros
10.2. Composio dos principais gastos
10.3. Investimentos
10.4. Indicadores de rentabilidade
10.5. Necessidade de aporte e contrapartida
10.6. Cenrios alternativos.
>11. Anexos
ESTRUTURA 3
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio executivo
4. O negcio
4.1. Descrio do negcio
4.2. Descrio dos servios
4.3. Mercado
4.4. Localizao
4.5. Competidores
4.6. Equipe gerencial
7
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
ESTRUTURA 4
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio executivo estendido
3.1. Declarao de misso
3.2. Declarao de viso
3.3. Propsitos gerais e especficos do negcio, metas e objetivos
3.4. Estratgia de marketing
3.5. Processo de produo
3.6. Equipe gerencial
3.7. Investimentos e retornos financeiros
4. Produtos e servios
4.1. Descrio dos produtos e servios (caractersticas e benefcios)
4.2. Previso de lanamento de novos produtos e servios
5. Anlise da indstria
5.1. Anlise do setor
5.2. Definio do nicho de mercado
5.3. Anlise da concorrncia
5.4. Diferenciais competitivos
6. Plano de marketing
6.1. Estratgia de marketing (preo, produto, praa, promoo)
6.2. Canais de venda e distribuio
6.3. Projees de venda
7. Plano operacional
7.1. Anlise das instalaes
7.2. Equipamentos e mquinas necessrias
7.3. Funcionrios e insumos necessrios
8
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Para que o plano de negcio possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento importante que
as informaes nele existentes possam ser divulgadas de forma satisfatria no mbito interno da
empresa. Boas informaes trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papis na
mesa de um executivo no so propriamente utilizveis e acabam fatalmente por cair no esquecimento.
O plano de negcio pode e deve tambm ser utilizado como ferramenta de gesto.
As informaes contidas no plano de negcio tambm devem ser utilizadas internamente, guiando e
validando os esforos de melhoria da empresa. Para que isso acontea, necessrio que exista
monitoramento peridico da situao atual em relao aos nmeros previstos, ou metas, do plano.
Uma forma simples e bastante eficiente de utilizar o plano de negcio a criao de um (ou
vrios) Painel de Metas da empresa.
Esse painel um sistema visvel de medidas de desempenho, que mostrar de forma simples,
preferencialmente grfica, a evoluo da empresa ao longo do tempo, em termos de seus valores de
avaliao. , portanto, composto por um conjunto de grficos apresentados em "painis" ou paredes,
em locais acessveis aos gerentes e funcionrios relevantes.
08
O painel de metas deve ser um espelho do plano de negcio, com as mesmas informaes e
parmetros numricos ali considerados.
9
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Essa ferramenta dinmica e exige a criao de um procedimento de atualizao peridica dos dados,
de forma a se ter sempre uma viso do momento da empresa, do seu passado e das metas previstas.
Nos casos de empresas mais maduras, essas medidas gerais podem, por sua vez, ser desdobradas em
medidas de desempenho de reas especficas da empresa, chegando, quando necessrio, at a uma
definio de objetivos individuais, alinhados com os objetivos da empresa como um todo.
O plano de negcio composto por partes, sees com objetivos especficos e deve responder a trs
perguntas principais: qual o seu negcio? O que vende? Qual o seu mercado?
O planejamento, principalmente das pequenas empresas, deve criar mecanismos que possibilitem evitar
o fracasso dos negcios ocasionado, freqentemente, pela falta de experincia, dinheiro ou crdito,
atitudes e localizao erradas, expanso, gerenciamento de inventrio, ou utilizao imprpria dos
recursos do proprietrio e excesso de capital em ativos fixos.
A gesto do negcio, apoiada por um bom planejamento, uma arte. Portanto, no envolve s razo ou
raciocnio lgico. O sentimento, a percepo, a sagacidade e a inteligncia do empreendedor garantem
o sucesso do negcio e devem estar expressos no plano de negcio para mostrar e convencer o
mercado da viabilidade e probabilidade de sucesso da empresa em todos os outros aspectos do
empreendimento, alm do financeiro.
Todo plano de negcio deve ser escrito de forma objetiva, destacando a essncia e os aspectos
relevantes do empreendimento. Algumas estruturas de plano de negcio foram apresentadas
procurando mostrar ao empreendedor que no existe um padro universal ou formato de plano de
10
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Uma forma simples e eficiente de monitoramento pode ser feita por meio do Painel de Metas que
registra um conjunto de medidas de desempenho de reas especficas da empresa. Esse instrumento
informa sobre a evoluo da empresa ao longo do tempo e, portanto, dever estar a disposio de todos
num lugar acessvel. O Painel de Metas, enfim, o espelho do Plano de Negcio.
O Plano de Negcio pode ter diversas estruturas variando de acordo com o tipo de empresa. No
entanto, Dornelas (2001) destaca alguns itens como sendo bsicos :
1. Capa;
2. Sumrio;
3. Sumrio executivo;
4. Descrio da empresa;
5. Produtos e servios;
6. Mercado e competidores;
7. Marketing e vendas;
8. Anlise estratgica;
9. Plano financeiro e
10. Anexos.
Cada item ser analisado detalhadamente, com exceo do ltimo, 10. Anexos, que consiste nos
documentos considerados importantes para esclarecer ou comprovar informaes contidas no plano.
11
11
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
2 - ASPECTOS INICIAIS
1) Capa: a primeira pgina do plano de negcio ser a capa. Ela serve como pgina de ttulo e deve
conter as seguintes informaes:
Nome da empresa;
Endereo da empresa;
Telefone da empresa (incluindo DDD);
Endereo eletrnico do site e e-mail da empresa;
Logotipo (se houver);
Nomes, cargos, endereos e telefones dos donos da empresa (dados do diretor-presidente e
principais pessoas-chave da empresa);
Ms e ano em que o plano foi feito;
Nmero da cpia e
Nome de quem fez o plano de negcios.
2) Sumrio: o sumrio do plano de negcio imprescindvel e deve conter o ttulo de todas as sees do
plano e suas respectivas pginas.
12
3) Sumrio executivo: essa seo deve expressar uma sntese do que ser apresentado na seqncia,
preparando o leitor e atraindo-o para uma leitura com mais ateno e interesse. Embora se localize no
incio do documento, deve ser a ltima parte a ser escrita.
O sumrio executivo deve enfatizar o aspecto que mais interessa ao leitor a quem se dirige. Por
exemplo, se o objetivo do plano a busca de capital, o sumrio executivo deve dar nfase parte
financeira.
Onde?
Onde sua empresa est localizada?
Onde est seu mercado/clientes?
Por qu?
Por que voc precisa do dinheiro requisitado?
12
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Como?
Como voc empregar o dinheiro na sua empresa?
Como est a sade financeira do seu negcio?
Como est crescendo sua empresa? (faturamento dos ltimos 3 anos, etc..)
Quanto?
De quanto dinheiro voc necessita?
Como ser o retorno sobre seu investimento?
Quando seu negcio foi criado?
Quando voc precisar dispor do capital solicitado?
Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?
13
3 - NATUREZA DO NEGCIO
4) Descrio da empresa: essa seo deve apresentar um breve resumo da organizao da empresa
mostrando o porqu de sua criao, sua histria e sua situao atual. importante enfatizar as
caractersticas nicas do negcio e projetar o seu desenvolvimento nos prximos anos.
equipe gerencial;
estrutura legal;
localizao e infra-estrutura;
manuteno de registros;
seguros e segurana;
terceiros e
parceiros estratgicos.
13
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Ainda na descrio da empresa, deve ser demonstrada sua estrutura legal: como est constituda a
sociedade, quem , qual a participao de cada scio e a forma de envolvimento no negcio. Deve
ser apresentada a razo social/ nome fantasia, qual o seu porte e como est enquadrada na
legislao: micro, pequena ou mdia empresa, sociedade civil limitada, sociedade annima etc..
interessante incluir uma cpia do contrato social da empresa nos anexos.
Embora esteja vinculada ao marketing da empresa, a localizao deve ser descrita e acrescida
da infra-estrutura disponvel. O ideal uma boa localizao associada a uma boa oferta de recursos e
servios (linhas telefnicas, acesso rpido Internet, heliporto, salas de videoconferncias etc..).
Precaver-se a melhor forma de evitar surpresas desagradveis e imprevistos. Por isso, devem ser
feitos seguros do imvel, dos bens (mquinas equipamentos , computadores, mveis), de
automveis, das mercadorias produzidas e seu transporte. Alm disso, devem ser tomados cuidados
especiais com a seguranaprocurando diminuir prejuzos com furtos de mercadorias, de informaes,
bem como acidentes em reas sujeitas a riscos.
Deve-se citar os terceiros necessrios ao negcio. Alm do servio de contabilidade, devem ser
citados servios de assessoria jurdica, empresas terceirizadas fornecedoras de partes e peas,
empresas de consultoria e treinamento, fornecedoras de alimentao etc..
Em conjunto com parceiros estratgicos, a empresa pode ganhar uma licitao com concorrncia,
fechar um grande contrato, discutir a entrada num mercado em crescimento etc.. O plano de
negcios deve fazer referncia aos parceiros, pois dependendo do tipo de aliana estabelecida e do
mercado onde o negcio se insere, a empresa crescer, se manter viva ou no ter muitas chances
de sobrevivncia.
14
5) Produtos e servios: nesse tpico do Plano de Negcio devem ser explicitados os produtos e servios
da empresa, com argumentos que justifiquem sua capacidade de fornec-los e a forma como isso ser
feito. preciso apresentar, tambm, as caractersticas da equipe de produo e ressaltar os aspectos
nos quais os produtos/servios diferem dos da concorrncia. Deve ser dito, ainda, onde so obtidos os
suprimentos e o porqu da escolha dos fornecedores.
14
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Devem ser expostas as caractersticas nicas do negcio e o que ele tem de especial para oferecer aos
clientes.
Normalmente, os produtos possuem um ciclo de vida, passando por quatro etapas clssicas de
desenvolvimento: introduo (nascimento), crescimento, maturao e declnio. Deve ser especificado
em qual estgio do ciclo de vida encontram-se os produtos da empresa. Dependendo do estgio em que
se encontram, as estratgias de marketing a serem utilizadas podero variar.
A empresa que desenvolve produtos com teor tecnolgico, tanto no processo de produo, como no
produto em si, deve sempre procurar dominar o mximo da tecnologia possvel. Se a empresa
detentora da tecnologia, isso deve ser enfatizado no plano de negcios como um diferencial
competitivo em relao concorrncia.
Ateno: se o produto novo e nico no mercado e a empresa detm a tecnologia, uma boa sada,
antes de partir para a comercializao, requerer o depsito de patente desse produto.
15
Qualquer empresa que comercialize produtos de base tecnolgica, necessariamente, deve possuir uma
poltica interna de pesquisa e desenvolvimento (P&D). A falta de recursos para laboratrios prprios
pode ser contornada atravs de convnios com Institutos de Pesquisas e Universidades. Esses parceiros
so fortes e deve-se cit-los e explicar como ocorre essa integrao. preciso que o oramento dessas
empresas preveja uma parcela significativa de recursos para P&D.
15
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Nessa parte do plano de negcio, o empreendedor deve expor de forma objetiva o fluxo do processo
de produo e distribuio, de preferncia de forma grfica envolvendo todas as etapas e custos na
obteno do produto. Indicar se os custos so competitivos e se a empresa tem capacidade para
atender aumento de demanda.
Caso a empresa dependa de terceiros no processo de produo, isso tambm deve ser considerado,
descrevendo onde cada terceiro se insere no processo, os custos envolvidos, por que os terceiros foram
escolhidos e por que a empresa optou pela terceirizao.
Devem ser listados os produtos e servios futuros planejados para fornecimento aps o crescimento da
empresa.
Etapas e custos - Itens como salrios, horas/homem, horas/mquina, especificaes tcnicas dos
produtos e das mquinas, capacidade de produo, condies das instalaes, custo de aquisio de
matria-prima, custo e tipos de embalagens, custo de utilizao de laboratrios, inspeo de
qualidade, ndice de refugo, produtividade etc. devem ser considerados nesta seo.
16
4 - ASPECTOS COMERCIAIS
6) Mercado e competidores: a anlise de mercado considerada por muitos a parte mais importante do
plano de negcio e, tambm, a mais difcil de se fazer, pois toda a estratgia de negcio depende do
como a empresa abordar seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrncia,
agregando maior valor aos seus produtos/servios, com o intuito de conquistar seus clientes
continuamente. importante que a empresa conhea muito bem o mercado no qual atua ou pretende
atuar, pois s assim conseguir estabelecer uma estratgia de marketing vencedora.
Veja um roteiro que pode orientar a anlise das oportunidades e riscos do mercado.
Roteiro
Identificar as tendncias ambientais ao redor do negcio (oportunidades e ameaas), de ordem
demogrfica, econmica, tecnolgica, poltica, legal, social e cultural;
Descrever a indstria onde seu negcio est inserido: qual o tipo de negcio, tamanho de
mercado atual e futuro (projetado), quais so os segmentos de mercado existentes, qual o seu
segmento especfico e quais as tendncias desse segmento, qual o perfil dos consumidores;
Anlise dos principais competidores: descrio de seus produtos/servios, posicionamento no
mercado, suas foras e fraquezas, prticas de marketing utilizadas (polticas de preos, canais
de distribuio, promoo, fatia de mercado que domina e participao de mercado ("market
share");
Efetuar comparao com os competidores: mostrar quais os seus diferenciais em relao aos
16
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
principais competidores (aqueles com os quais a empresa compete diretamente, de forma mais
acirrada).
17
Em relao ao tpico Mercado e Competidores, veja o que diz Dornelas (2001):
Essa seo do plano de negcios dever ser a primeira a ser elaborada, pois dela dependero todas as
outras.
Esse item deve comear com a anlise da indstria/setor, feita com um breve histrico do mercado nos
ltimos anos e a anlise das tendncias da indstria para os prximos anos.
Aps a anlise macro do setor, deve-se particularizar, partindo para uma anlise do segmento de
mercado da empresa. Deve-se procurar mostrar o que est acontecendo com o setor e quais so as
perspectivas para a empresa nesse cenrio. As fontes de informao para o empreendedor podem ser
variadas e encontradas de diferentes formas: pesquisas j prontas, dados dispersos, grficos, tabelas,
banco de dados, etc.. Podem ser providas por instituies ou empresas, por meio das quais se pode
obter, muitas vezes gratuitamente, os dados que ratificaro as premissas de mercado estabelecidas.
As grandes empresas efetuam vrias pesquisas com seus clientes em potencial antes de decidir lanar
um determinado produto. O ideal que as empresas de pequeno porte tambm realizem pesquisas
abrangentes a ponto de fornecer-lhes suporte para a estratgia da empresa, mas sabido que a
limitao de recursos financeiros impede aes mais amplas por parte do pequeno empreendedor.
Nesse caso, a criatividade mais uma vez deve ser colocada em prtica e o empreendedor deve trabalhar
com os recursos disponveis. Pesquisas-piloto podem ser feitas pelo prprio empreendedor e seus
scios, abordando diretamente clientes-alvo, fornecedores, amigos, famlia etc., visando a descobrir
entre outras coisas:
18
A anlise da concorrncia no se limita aos concorrentes diretos, aqueles que possuem produtos
similares aos da empresa. Devem ser considerados, tambm, os competidores indiretos, aqueles que, de
alguma forma, desviam a ateno de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos.
17
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Conhecer a concorrncia dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado.
A importncia de uma anlise criteriosa dos principais concorrentes fica evidente quando a empresa
precisa estabelecer uma estratgia de marketing e conhecer quais alternativas de produtos/servios
existem no mercado onde sua empresa atua e, ainda, porque seus clientes-alvo optam por outro
produto.
Essa anlise deve ser feita de forma comparativa, em que os atributos da prpria empresa sejam
avaliados tendo como referncia os competidores principais. Ao identificar os principais pontos fracos
de seus competidores, o empreendedor deve saber explor-los para proporcionar melhores resultados
para sua empresa.
Atributos podem ser: diferenciais e benefcios do produto/servio para o cliente, participao de
mercado em vendas, canais de venda utilizados, qualidade do produto, preo, localizao, eficcia da
publicidade, performance, tempo de entrega, mtodos de distribuio, garantias, capacidade de
produo e atendimento da demanda, como a empresa est organizada internamente (qualidade e
competncia dos funcionrios, sade financeira, mtodos de produo, mtodos gerenciais, etc.),
estratgia de cada competidor, posicionamento em relao ao mercado, capacidade de adaptao s
exigncias do mercado (flexibilidade), diferenciais tecnolgicos, vantagens competitivas, pontos
fortes e fracos.
19
7) Marketing e vendas: as estratgias de marketing so os meios e os mtodos que a empresa dever
utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratgias geralmente se referem ao composto de marketing,
ou os 4P's (quatro ps):
Produto;
Preo;
Praa (canais de distribuio) e
Propaganda/comunicao.
18
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
A empresa pode adotar estratgias especficas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a
obter melhores resultados sobre seus concorrentes. A projeo de vendas da empresa est diretamente
ligada estratgia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto ser posicionado no
mercado, qual ser sua poltica de preos, as promoes e os canais de venda que sero utilizados e,
ainda, como o produto chegar ao cliente. No caso de servios, a analogia a mesma.
O preo talvez seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois pela poltica de preos a
empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado, definir a lucratividade, mudar a
penetrao do produto no mercado, sempre tendo como referncia o valor que o consumidor v no
produto e no o preo que a empresa acha que ele deva ter.
A estratgia de preos que a empresa adota para um produto ou uma famlia de produtos interfere
diretamente na imagem do produto no mercado e em qual segmento ir consumi-lo. Por isso, a
empresa deve estabelecer seu objetivo de mercado de forma clara e definir como ir atuar em
relao concorrncia. Se, por um lado, o mercado-alvo escolhido tem como caracterstica a
concorrncia estritamente em preos, a empresa ter que ser muito eficiente para colocar o produto
com o preo mais competitivo possvel nesse mercado. Por outro lado, se o diferencial for qualidade,
o fator preo no ser o grande incentivador das vendas, mas sim como o produto ir exceder as
expectativas do cliente, que, nesse caso, muito mais exigente.
Os canais de distribuio envolvem as diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar o
produto at o consumidor. Referem-se aos canais de marketing, distribuio fsica e aos servios ao
cliente. A empresa pode vender seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas
ou distribuidores para faz-lo. No primeiro caso, d-se o nome de venda direta. No segundo caso, a
venda caracterizada como indireta. A empresa pode usar formas intermedirias nesse processo,
como telemarketing, catlogos, mala direta e, mais recentemente, a Internet, onde no h contato
direto entre vendedor e consumidor. As caractersticas do produto/servio interferem diretamente
nos canais de distribuio que podem ser adotados pela empresa. Aspectos como caractersticas de
armazenagem, localizao de depsitos, meios de transporte utilizados para levar o produto at o
cliente e embalagem do produto tambm devem ser considerados para definir os canais de
distribuio mais adequados.
19
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Fazer propaganda geralmente custa caro, e a escolha dos veculos adequados, a quantidade e a
periodicidade da propaganda so fundamentais para que a empresa otimize o capital investido.
20
5 - ASPECTOS ESTRATGICOS E FINANCEIROS
8) Anlise estratgica: o termo estratgia muito utilizado pelos empreendedores para definir como
agir numa negociao, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lanar um novo produto, mas
sempre de maneira subjetiva, no processual.
Uma anlise estratgica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo
um processo bsico que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situao atual de seu
negcio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipulados.
A declarao de viso define onde a empresa quer chegar, a direo que pretende seguir, e o que ela
quer ser. J a declarao de misso deve refletir a razo de ser da empresa, o que ela , e o que ela
faz. No h necessidade de elaborar frases com as declaraes de viso e misso do negcio para
constar no plano de negcios. Mas o empreendedor deve entender esses conceitos para poder
estabelecer a estratgia de sua empresa e analisar sua situao atual, visando a cumprir os objetivos
e metas definidos.
20
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Essa anlise um dos pontos mais importantes do plano de negcios, pois mostrar se a empresa
est preparada para seguir em frente, os desafios que se apresentam e os riscos que correr, com
seus executivos estando cientes de tudo. Se o empreendedor no conhece os riscos que envolvem
seu negcio, sinal de que ele no est totalmente preparado para as adversidades futuras.
S depois de uma anlise ambiental criteriosa que a empresa poder estabelecer seus objetivos e
metas, bem como as estratgias que implementar para atingi-los.
O plano de negcios deve mostrar que o empreendedor conhece sua empresa internamente e indicar
o que ele deve fazer para driblar os fatores externos, sobre os quais no consegue agir diretamente.
Os objetivos indicam intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino
desejado. So definidos com palavras e frases. J as metas so aes especficas mensurveis que
constituem os passos para se atingir um objetivo. So definidas com nmeros e resultados a se obter.
Um objetivo pode possuir vrias metas especficas que, em conjunto cumprem o objetivo estipulado.
Podem-se definir os objetivos de uma empresa com frases como "tornar-se lder de mercado" ou "ser
a que oferece os menores preos", ou, ainda, "atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2003" e
"obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses".
Os objetivos e as metas indicam o que a empresa deseja atingir. J a estratgia de negcio indica
como a empresa pretende alcanar esses objetivos e metas. Estratgias empresariais podem ser de
vrios tipos: de ataque, de desenvolvimento, de defesa, etc. Estratgias defensivas visam a manter os
clientes existentes. Alguns exemplos: melhorar a imagem da empresa, melhorar a qualidade dos
produtos, melhorar o desempenho nos servios prestados, diminuir as falhas dos produtos.
Estratgias de desenvolvimento visam oferecer mais opes aos atuais clientes. Alguns exemplos:
aumentar a variedade de produtos oferecidos, desenvolver novos produtos, encontrar novas
21
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
21
9) Plano financeiro: a parte financeira , para muitos empreendedores, a mais difcil do plano de
negcio. Isso porque ela deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito at ento nas outras sees do
plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos
fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade do negcio etc.
A prtica e um perfeito entendimento dos objetivos do negcio permitem elaborar a parte financeira do
plano de maneira simples e fcil, mas, ainda assim, de forma um pouco trabalhosa. Por isso,
aconselhvel que o empreendedor recorra a uma assessoria contbil e financeira para auxili-lo nessa
tarefa.
Ateno: no se deve fazer a adequao do plano aos dados financeiros, e sim o contrrio, pois so os
objetivos e as metas do negcio, alm da estratgia e da projeo de vendas, que geram a planilhas
financeiras do plano de negcios.
Todos os demonstrativos devem ser projetados com um horizonte mnimo de trs anos. No caso do
fluxo de caixa, deve ser detalhado mensalmente.
O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O passivo uma obrigao, ou a
parcela de financiamento obtido de terceiros. O patrimnio lquido corresponde aos recursos dos
proprietrios aplicados na empresa. O valor do patrimnio se altera quando a empresa tem lucro ou
prejuzo no perodo, ou, ainda, quando ocorre investimento por parte dos scios.
22
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
A organizao das contas do ativo segue os critrios de liquidez, no qual as contas so classificadas
segundo o seu grau de liquidez e de prazo. Em contabilidade, curto prazo significa o perodo de at
um ano.
Um dos aspectos importantes do balano que ele revela, pelo passivo, a estrutura de capital de um
negcio. A estrutura composta por capital de terceiros e por capital prprio. Quanto maior for o
capital de terceiros, maior o endividamento. Detectam-se, ainda, observando o passivo, o prazo do
endividamento, o custo e os credores. A qualidade do endividamento julgada a partir de seus
prazos. Dvidas de longo prazo, normalmente, so melhores que as dvidas de curto prazo.
Um segundo aspecto importante o montante de capital de giro ou capital circulante nas empresas.
Esse valor calculado subtraindo o passivo circulante do ativo circulante (CCL), que indica a parte do
ativo que no est comprometida com o passivo circulante. Quanto maior for o CCL, maior ser a
flexibilidade financeira da empresa. A caracterstica desse recurso a sua reversibilidade, ou seja,
pode ser aumentado ou diminudo segundo as decises dos administradores.
Da receita total obtida devem ser subtrados impostos, abatimentos e devolues concedidas,
resultando na receita lquida.
Desta receita lquida, deduzem-se os custos dos produtos vendidos (comrcio), dos produtos
fabricados (indstria), ou dos servios prestados (servios), para se chegar ao lucro bruto.
23
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
prejuzos que, se no forem distribudos aos scios, sero incorporados ao patrimnio lquido,
alterando, por conseqncia, o prprio balano.
A principal diferena no caso de uma empresa que a quantidade de itens a ser gerenciados muito
maior, mas o princpio o mesmo. As principais preocupaes devem estar em honrar os
compromissos com fornecedores, credores, gastos com pessoal (salrios), impostos etc., e definir as
melhores formas de venda do produto/servio, visando a obter a receita necessria para que a
empresa no fique com o caixa negativo e no precise recorrer a emprstimos bancrios
continuamente.
Assim, ao analisar o fluxo de caixa da empresa, o empresrio poder saber se vivel vender os
produtos a prazo, dar descontos ou eliminar estoques para fazer caixa, por exemplo. Trata-se de uma
ferramenta estratgica que auxilia o empreendedor no gerenciamento e no planejamento das aes
que sero tomadas no dia-a-dia e no futuro da empresa.
O perodo de tempo coberto pelo fluxo de caixa normalmente dividido em intervalos. O nmero de
intervalos depende da natureza do negcio. Empresas que enfrentam sazonalidades devem, em
princpio, trabalhar com fluxos semanais, mensais e trimestrais. De qualquer maneira, o horizonte
coberto pelo fluxo de caixa estabelecido em funo de objetivos e metas definidos pela
administrao.
22
por meio desses instrumentos que se torna possvel efetuar uma anlise de viabilidade de negcio e o
retorno financeiro proporcionado. Existem mtodos e tcnicas para realizar essas anlises, como os que
sero apresentados a seguir.
Anlise do ponto de equilbrio: ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale soma
dos custos fixos e variveis. Possibilita ao empresrio saber em que momento seu
empreendimento comea a obter lucro e, assim, torna-se uma importante ferramenta gerencial.
ndices financeiros: indicam como est a situao financeira da empresa e sua capacidade de
honrar compromissos no prazo. H quatro grupos bsicos de indicadores, que so liquidez,
24
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
23
As decises empresariais so tomadas a partir da combinao de informaes quantitativas e
qualitativas e de experincias que, juntas, fornecem os elementos para o clculo econmico. As
demonstraes financeiras so informaes valiosas para gerentes e empreendedores. A utilidade
reside em informar os resultados das decises empresariais executadas e possibilitar sua avaliao e
correo.
Finalmente, o empreendedor deve estabelecer quais so as metas financeiras de seu negcio e, por
meio de instrumentos financeiros, acompanhar seu xito. Com as demonstraes financeiras e o
planejamento financeiro, possvel estabelecer e cumprir as respectivas metas ou redefini-las se
necessrio.
24
RESUMO
Com relao ao plano de negcio, foram analisados os tpicos bsicos que o constituem. Nos aspectos
iniciais, foram vistos a importncia da capa do plano, a construo do sumrio e do sumrio executivo.
25
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Cada um desses tpicos merece toda ateno na hora de elaborar o Plano de Negcio, sempre
lembrando que ele serve a objetivos especficos junto aos agentes externos ao empreendimento e,
tambm, serve como ferramenta gerencial no mbito interno da empresa.
1 - BUSCA DE FINANCIAMENTOS
Existem muitas queixas de empreendedores no que se refere a obter financiamento no Brasil. Isso
ocorre em virtude das exigncias estabelecidas pelos agentes financeiros (bancos de varejo
principalmente), das altas taxas de juros cobradas e das dificuldades em pagar os emprstimos depois
de concretizado o acordo.
O fato de no existirem polticas pblicas claras que apiem o empreendedorismo no pas no justifica
jogar toda a culpa do insucesso do empreendimento no governo.
O empreendedor deve utilizar sua capacidade de planejamento e habilidade de negociao, bem como
seu networking, para identificar as melhores alternativas no mercado para injetar capital em seu
negcio.
A maioria dos empreendedores recorre apenas aos bancos de varejo. Na verdade, eles poderiam ser
26
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
mais bem informados sobre as vrias formas de financiamento existentes, antes de tomar a deciso
de qual delas utilizar em sua empresa e quando isso ser feito.
Dvida - o dinheiro emprestado assegurado de alguma forma com algum tipo de propriedade
(garantias);
Eqidade - equivale a uma quantia de capital injetado no negcio, usualmente em dinheiro ou
em forma de ativo.
A maioria dos novos negcios opta por dvidas de longo prazo ou por constante eqidade de capital para
preparar o crescimento da empresa.
O que ocorre geralmente um misto entre as duas coisas, combinao de dvida e eqidade. Para isso,
o empreendedor deve conhecer as opes que existem e os riscos que cada uma traz ao negcio, bem
como o custo que ele ter para obter o capital solicitado.
Veja:
Para uma empresa que est sendo criada, geralmente as melhores opes so os emprstimos,
as economias pessoais da famlia, de amigos e de angels e, tambm, entrar em incubadoras de
empresas e programas especiais do governo. Isto porque os bancos de varejo, as empresas
de leasing etc., exigem muita contrapartida para efetuar o emprstimo a altas taxas de juros,
inviabilizando-o, e empresas de capital de risco dificilmente investiro em empresas nascentes
devido ao alto risco do negcio.
Empresas em estgios mais avanados, com dois ou trs anos de existncia, so mais atrativas
para os capitalistas de risco, pois essas empresas passaram pela difcil fase inicial de insero no
mercado e necessitam de mais capital para um rpido crescimento, com boas expectativas de
valorizao e retorno do investimento.
Essas alternativas de financiamento sero apresentadas neste mdulo tendo como referncia o trabalho
de Dornelas (2001).
No esquea:
27
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
2 - FONTES DE FINANCIAMENTO
o tipo de financiamento mais comum e que geralmente conseguido devido a fatores pessoais e do
ambiente que cerca o empreendedor. Esse o nico caso em que valem mais a amizade e a confiana
que as outras pessoas tm no empreendedor do que um plano de negcios.
Alm de recorrer famlia e aos amigos, o empreendedor tambm pode utilizar as economias pessoais.
Algumas alternativas so: dinheiro do fundo de garantia por tempo de servio (FGTS), venda de imvel,
venda de automvel ou outro bem, ou utilizar o carto de crdito para financiamento de curto prazo.
28
Angel Investor (investidor pessoa fsica)
28
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
O angel, ou investidor pessoa fsica, um capitalista de risco que possui dinheiro e busca alternativas
para obter melhor rentabilidade para esse dinheiro. Ele quem coloca o seed money necessrio para a
criao de muitos negcios. Mas, para isso, analisa muito bem o plano de negcios da empresa e o seu
potencial. Geralmente esse dinheiro concedido em troca de uma participao acionria na empresa,
ou de uma quota do capital social da empresa que est sendo criada.
Esse tipo de investidor est comeando a se tornar conhecido no Brasil, mas h alguns anos essa figura
praticamente no existia. A principal argumentao para essa mudana positiva o fato de o pas estar
passando por um perodo de estabilidade econmica, o que no ocorria h muitos anos. H oito ou dez
anos era prefervel aplicar no mercado financeiro, que oferecia rendimentos vultosos com riscos
praticamente nulos. O angel mais comum nos Estados Unidos, onde um dos grandes responsveis
pelo financiamento das empresas start-ups.
Em sua maioria so homens que j obtiveram sucesso empresarial na vida, com idade entre 40 e 60 anos
e com educao superior. Em geral, so empreendedores em busca de retornos acima da mdia do
mercado (e por isso aceitam o risco). No se envolvem na gesto do negcio, mas gostam de opinar e de
ser conselheiros. Gostam de negcios cuja base a inovao e procuram o retorno do capital investido
em, no mximo, trs a cinco anos. Para encontr-los, o empreendedor deve usar sua rede de contatos e
comunicar-se com todos sua volta, pois os angels no se expem.
Seed money o capital semente, ou seja, o recurso usado, por exemplo, para o investimento inicial
em um projeto, empresa ou desenvolvimento inicial do produto.
29
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Uma boa negociao com fornecedores, parcelando a compra da matria prima e at mesmo obtendo
carncia para o seu pagamento, pode ajudar substancialmente a empresa.
O mesmo costuma acontecer com parceiros estratgicos, que podero ajudar a empresa sabendo que
sero recompensados no futuro. Essas so alternativas de financiamento indireto e de curto prazo.
Existem os casos de timos clientes que antecipam o pagamento das mercadorias, em troca de
descontos ou outros benefcios, financiando indiretamente a produo dos bens adquiridos.
Muitos funcionrios possuem esprito empreendedor e podem ser uma boa fonte de financiamento
para a empresa. Eles esto dispostos a abrir mo de um salrio maior em troca de participao nos
resultados, ou mesmo em troca de aes da empresa, ficando mais motivados e trabalhando alm do
normal, na expectativa de grandes resultados pela frente.
30
Capital de risco
H no Brasil muita discusso em torno do termo capital de risco (do ingls, venture capital),
principalmente aps a grande expanso no nmero de empresas ponto com.
A funo principal dessas empresas encontrar empresas e negcios com alto potencial de
desenvolvimento em cerca de trs a cinco anos, que experimentem retornos sobre o capital investido
(rentabilidade do capital) muito acima da mdia do mercado. Essas empresas geralmente formam uma
carteira de investimentos, contendo negcios de alto potencial de retorno, mas com altos riscos
tambm. Por isso, so chamadas de empresas de capital de risco.
30
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Existe um mito nesse mercado, mostrando que em cada dez empresas investidas, cerca de duas do
retorno esperado. Porm, quando isso ocorre, o retorno proporcionado pelos 20% investidos compensa
a perda dos outros 80%.
As empresas iniciantes dificilmente recebem capital de risco. Esse tipo de investimento mais indicado
para empresas que j esto saindo da fase start-up e que precisam crescer rapidamente. Empresas de
base tecnolgica so o principal alvo dos capitalistas de risco.
Para que um capitalista de risco injete dinheiro em sua empresa, o empreendedor deve mostrar que seu
negcio tem pelo menos quatro caractersticas:
Ao entender como so as principais fases, fica fcil perceber em quais estgios o capital de risco est
mais presente. s vezes, existem vrias rodadas de investimento, os chamados first round, second
round etc., e em cada rodada de investimento os capitalistas anteriores procuram realizar seus lucros,
ao vender parte de sua participao na empresa.
31
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
3 Fase - Expanso
4 Fase - Consolidao e sada dos "angels" e capitalistas de risco.
3 Fase - Expanso
A empresa j est se desenvolvendo e precisa de mais capital para financiar seu rpido crescimento.
Esse capital necessrio maior que o seed money e vir da primeira rodada de investimento de capital
de risco, o first round. As negociaes com o capitalista de risco so muito importantes nesta fase, pois
as cobranas por resultados sero muito grandes. A empresa geralmente estar com dois ou trs anos
de existncia.
32
Os capitalistas de risco geralmente no participam diretamente da gesto do negcio investido.
O empreendedor deve estar ciente disso quando optar por essa alternativa, pois muitas vezes ter que
aceitar os conselhos dos capitalistas, mesmo no concordando com eles.
32
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Os capitalistas agiro como scios minoritrios do negcio, mas por tempo determinado, previamente
acordado, ao final do qual ocorrer sua sada do negcio. Independentemente do resultado obtido,
ambas as partes podem estabelecer um novo acordo por um novo perodo, com outras condies.
Os empreendedores devem entender que o capitalista quer que a empresa seja bem-sucedida no menor
tempo possvel, pois ele investiu dinheiro no empreendimento. Alm de auxiliar o empreendedor com o
capital necessrio para financiar a empresa, os bancos de investimento tambm podem identificar
parceiros estratgicos e auxiliar o empreendedor no estabelecimento dessas parcerias, pois possuem
um networking espetacular.
Como mensurar a quantia do capital acionrio da empresa que deve ser cedida aos capitalistas de
risco?
Essa uma dvida muito presente na gesto do empreendimento. Existe um padro de regras, mas uma
boa estratgia a utilizao das projees financeiras contidas no plano de negcios da empresa, no
qual devem estar claros ndices como o VPL (valor presente lquido do negcio, quanto vale a empresa),
TIR (taxa interna de retorno, qual o retorno para o investidor) e o valor do investimento necessrio.
Essa pode ser uma boa referncia para o incio das negociaes. O empreendedor deve tomar cuidado
para no se comprometer com o que no poder cumprir, pois os capitalistas se preparam muito bem
para cada negociao da qual participam. importante que o empreendedor tambm se prepare para
a negociao.
Veja a Relao de alguns fundos e bancos de investimento.
33
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Os empreendedores mais atentos procuram se informar e esto sempre a par das vrias formas de
obter financiamento via rgos do governo. Muitos desses programas destinam recursos a fundo
perdido para as empresas ou a um custo subsidiado, ou seja, muito abaixo do praticado no mercado.
Alguns exemplos sero apresentados na seqncia e devem ser considerados continuamente pelos
empreendedores quando identificarem a necessidade de capitalizar sua empresa.
Programa RHAE
O apoio complementar do programa caracteriza-se pela concesso de bolsas a projetos idealizados pelas
entidades participantes de forma a dar suporte parcial ao desenvolvimento delas. As entidades
executoras devem evidenciar condies para realizao do projeto (RHAE, 1999).
34
34
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Os projetos cujos resultados forem considerados satisfatrios passaro fase II. Esta fase a do
desenvolvimento da parte principal da pesquisa. Sua durao de no mximo 24 meses.
Para essa fase imprescindvel a apresentao de um bem estruturado plano de negcio da empresa. A
fase III deve ser realizada pela pequena empresa ou por sua coordenao para a criao de novos
produtos comerciais com base nos resultados obtidos nas fases anteriores.
Outros estados brasileiros tambm esto lanando programas similares, atravs de suas fundaes de
pesquisa estaduais. Rio de Janeiro e Minas Gerais j possuem recursos destinados a essa finalidade.
35
Programa Softex
O Programa Nacional de Software para Exportao Softex 2000 foi criado em 1993 pelo CNPq
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico - como "uma contribuio decisiva para
a mudana de foco da indstria de informtica brasileira: de hardware para software; do mercado
domstico para o mercado internacional; da produo e distribuio em pequena escala para grande
escala" (Softex, 2000).
Em 1994, o Programa Softex 2000 foi considerado pelo MCT (Ministrio da Cincia e Tecnologia) um dos
trs Programas Prioritrios em Informtica PPI. No final de 1996, foi criada a Sociedade Brasileira para
Promoo da Exportao de Software Softex, uma entidade civil sem fins lucrativos, designada pelo
MCT para atuar como gestora do Programa Softex 2000.
Atualmente, existem vinte ncleos Softex em vrias cidades brasileiras e seis no exterior. As empresas,
alm de auxlio para participao de eventos e feiras no exterior, recebem bolsas do CNPq para seus
colaboradores desenvolverem ou aperfeioarem seus produtos de software.
Uma iniciativa que merece destaque a criao dos Centros Softex GENESIS (Gerao de Novas
Empresas de Software, Informao e Servios) que esto vinculados aos vinte ncleos regionais
atualmente credenciados pela Sociedade Softex. A misso desses centros apoiar atividades de
empreendedores em software, estimulando o ensino da disciplina em universidades e a gerao de
novas empresas star-ups de software.
36
Programa PROSOFT
35
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Em 1998, houve a primeira concesso de crdito para empresas de software voltadas ao PROSOFT
uma linha de crdito para empresas de software, regida por convnio assinado entre a Sociedade
Softex, a ASSESPRO Associao das Empresas Brasileiras de Software e Servios de Informtica e
o BNDES.
Clientes empresas privadas produtoras de software, sediadas no pas e cujo controle efetivo seja
exercido direta ou indiretamente por pessoas fsicas domiciliadas e residentes no pas, que apresentem
faturamento bruto de at R$35 milhes, no ltimo exerccio social.
Itens financiveis:
Condies do financiamento:
Remunerao do BNDES: varivel, a ser definida na anlise da operao, incidindo sobre a diferena
entre a receita lquida trimestral efetiva e a receita lquida trimestral projetada (receita projetada a
prevista na anlise da operao, sem computar o impacto do financiamento do BNDES). Esta
remunerao ser acrescida ao reembolso do principal.
Para conhecer um pouco melhor a atuao do BNDES veja o que diz o engenheiro Carlos Eduardo
Castelo Branco, Gerente de Operaes de Software do BNDES e representante do Banco no Conselho
de Administrao da Sociedade Softex, em trechos da entrevista publicada no livro
Empreendedorismo - Transformando Idias em Negcios, de Jos Carlos Assis Dornelas, 2001, pag.
187.
36
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
"O site do BNDES - www.bndes.gov.br - tem tudo o que a instituio oferece. O banco uma grande
empresa, que no opera no varejo, e, por conseguinte, precisa de distribuidores de seus produtos.
Assim, ele definiu que, de forma geral, financiamentos de menor porte devem ser realizados
preferencialmente por meio dos agentes financeiros, cerca de 170 bancos (linha BNDES automtico).
Dentro do escopo do Programa Brasil Empreendedor, do governo federal, desenvolveu-se uma srie
de mecanismos para facilitar o acesso ao crdito por parte de pequenas e mdias empresas. Para o
capital de risco existem operaes da BNDESPAR direta ou indiretamente, j que ela investidora de
diversos fundos - ambos, quando subscrevem aes, fazem-no em participaes minoritrias. Fazem,
tambm, subscrio de debntures conversveis em aes, que so convertidas em capital conforme
o desempenho da empresa e das perspectivas de liquidao do investimento realizado. E h ainda o
PROSOFT, um financiamento de risco para empresas desenvolvedoras de software."
37
Programa da Finep
38
Esse projeto foi idealizado pela Finep e visa a construir um ambiente institucional que favorea o
florescimento da atividade de capital de risco no Brasil, de forma a estimular o fortalecimento das
empresas nascentes e emergentes de base tecnolgica brasileira.
37
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
A incubadora de Fundos Inovar um consrcio entre Finep, Sebrae, Fumin Fundo Multilateral de
Investimentos do BID e do Petros (Fundo de Penso da Petrobrs), para apoio criao de fundos de
capital de risco no pas. Os empreendedores podero apresentar seus planos de negcios pelo portal na
Internet destinado a esse fim. E, ainda, podero participar dos Venture Foruns em todo o pas, que so
encontros organizados entre empreendedores em busca de capital de risco e investidores em busca de
boas oportunidades de investimento.
39
Dos programas de auxlio s pequenas empresas mantidos pelo sistema SEBRAE Servio de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas Brasileiras -, destacam-se o Sebraetec e o PATME, ambos visando a suprir
deficincias tecnolgicas nas MPE (Micro e Pequenas Empresas Nacionais).
O Sebraetec um servio de consultoria tecnolgica para fornecer solues rpidas e sob medida para
problemas especficos das micro e pequenas empresas. O pblico-alvo do Sebraetec so as MPE
comerciais, industriais, de servios e rurais; empreendedores na fase final de definio de seus
empreendimentos e empresas informais, em fase de formalizao.
O PATME presta servio de consultoria tecnolgica mais abrangente e que proporcionam a inovao
tecnolgica da empresa, visando a melhoria e o aperfeioamento no produto ou processo e no apenas
a correo ou soluo de problemas pontuais.
40
Programa Brasil Empreendedor
O Programa Brasil Empreendedor foi criado pelo governo federal, com o objetivo inicial de estimular o
desenvolvimento das MPE. Os recursos do programa so provenientes do BNDES, que disponibilizou tais
recursos para as instituies financeiras do governo federal responsveis pela concesso de crdito.
Os agentes financeiros federais responsveis pela operao do Programa Brasil Empreendedor foram:
Banco do Brasil, Banco do Nordeste, Banco da Amaznia e Caixa Econmica Federal. A participao do
38
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Sebrae e de suas agncias espalhadas pelo pas, tambm foi de suma importncia, pois sua
responsabilidade foi a de desenvolver aes voltadas capacitao empresarial dos empreendedores
em busca de recursos financeiros.
41
RESUMO
39
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
O empreendedor deve estabelecer uma rede de contatos para desenvolver e fazer sua empresa crescer.
Essa rede de contatos serve, ainda, para que ele identifique em quais aspectos o seu negcio precisar
de assessoria externa.
Nos prximos tpicos algumas formas de assessoria sero apresentadas tendo como referncia a obra
de Dornelas (2001).
Lembre-se:
Por melhor e mais completo que seja o empreendedor, ele sempre necessitar de ajuda
externa.
As assessorias devem ser consideradas tanto no momento da criao do negcio, como no seu
desenvolvimento ou em outros momentos crticos.
43
2 - INCUBADORAS
O primeiro parque tecnolgico surgiu no final da dcada de 1940, em Palo Alto, na Califrnia. Ele se
caracterizou pelo estreito relacionamento com a Universidade de Stanford e, posteriormente, serviu de
modelo para outros pases.
A participao dos governos no incentivo s empresas de base tecnolgica tem sido fundamental, assim
como no caso dos parques e plos tecnolgicos, direcionando os esforos de pesquisa para setores
considerados prioritrios.
Os primeiros plos tecnolgicos no Brasil foram criados em 1984, por meio de convnios do CNPq com
instituies localizadas em So Carlos - SP, Joinvile - SC, Campina Grande - PB, Manaus - AM e Santa
Maria - RS, com o intuito de criar empresas de base tecnolgica nessas regies.
40
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Incubadoras de Empresas
Com a criao dos plos e parques tecnolgicos, o surgimento do conceito de incubadoras de empresas
de base tecnolgica foi natural, j que, para abrigar as iniciativas empreendedoras, havia necessidade
de se construir espaos que proporcionassem um perfeito desenvolvimento desses negcios inovadores
e acelerassem sua consolidao.
As incubadoras de empresas so entidades sem fins lucrativos, destinadas a amparar o estgio inicial de
empresas nascentes que se enquadram em determinadas reas de negcios.
Uma incubadora de empresas pode ser definida como um ambiente flexvel e encorajador no qual so
oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos.
44
O que uma incubadora de empresa oferece?
A empresa incubada no encontrar fora da incubadora as facilidades existentes dentro dela, a preos
to competitivos e de forma to integrada.
Por isso, a taxa de mortalidade de empresas incubadas muito menor que as taxas de mortalidade das
micro e pequenas empresas em geral, e a procura por vagas em incubadoras, por parte das empresas
nascentes, vem aumentando no pas.
41
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
O objetivo principal de uma incubadora de empresas deve ser a produo de empresas de sucesso, em
constante desenvolvimento, financeiramente viveis e competitivas em seu mercado, mesmo aps
deixarem a incubadora. Isso geralmente acontece em um prazo de trs a quatro anos.
Todo empreendedor e sua empresa passam por um processo de seleo para serem admitidos em uma
incubadora, devendo apresentar, entre outros documentos, um plano de negcio de seu
empreendimento.
45
O nmero de incubadoras de empresas tem crescido rapidamente em todo o mundo. No Brasil, a
primeira incubadora de empresas foi criada em 1984, junto ao polo tecnolgico em So Carlos SP.
Desse perodo at os dias atuais, o nmero de incubadoras de empresas no pas aumentou
consideravelmente.
Atualmente, principalmente no estado de So Paulo, cria-se, em mdia, uma incubadora de empresas
por ms.
Segundo a ANPROTEC, em todo o pas o nmero de incubadoras de empresas j superior a 135, sendo
o Brasil o pas que experimenta a maior taxa de crescimento em todo o mundo.
A principal justificativa para esse explosivo crescimento, deve-se ao fato de o Sebrae nacional e os
estaduais terem financiado grande parcela dessas incubadoras nascentes, com renovao anual dos
convnios firmados.
46
Incubadoras de Internet
Uma empresa de Internet (ponto com) pode optar por pleitear uma vaga em uma incubadora
tecnolgica mantida por entidades como as citadas nas incubadoras de empresas, ou optar por uma
vaga em incubadoras de Internet.
42
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Nesse caso, a empresa deve ceder uma parte das aes da empresa incubadora, em troca de todo esse
pacote de benefcios. Geralmente, as incubadoras focadas na Internet selecionam bem os
empreendedores e seus negcios, usando como base o plano de negcios da empresa, o histrico da
equipe de gesto, o mercado-alvo e avaliando se a idia realmente inovadora.
Outros modelos de incubadoras tm surgido para esse mercado de empresas ponto com, como as
aceleradoras, mas o conceito bsico o mesmo. O empreendedor receber suporte e capital em troca
de uma parte na sociedade de seu negcio.
47
O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae - a principal entidade que apia
os empreendedores brasileiros.
Foi criado por lei de iniciativa do Poder Executivo, mas predominantemente administrado pela
iniciativa privada. A instituio resultado de uma deciso poltica que atende aos anseios dos
empresrios e do Estado, que se associaram para cri-la e cooperam na busca de objetivos comuns. Sua
criao ocorreu em 1990 pelas Leis 8.029 e 8.154 e a regulamentao data do mesmo ano, pelo Decreto
N 99.570.
Est espalhado por todos os estados da Federao, com dezenas de agncias em vrias cidades do pas.
43
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Faz desde aconselhamento sobre a forma de abertura da empresa, passando por consultorias bsicas e
pontuais, at cursos sobre gesto de qualidade, fluxo de caixa, marketing, finanas etc..
Organiza ainda caravanas para participao das empresas em feiras e eventos nacionais e internacionais
(como expositores ou visitantes), promove rodas de negcios, auxilia o empresrio em questes
relacionadas ao comrcio exterior, apia as incubadoras de empresas e demais eventos voltados s
pequenas empresas, entre outros.
Para saber onde encontrar uma agncia do Sebrae e mais informaes sobre a entidade, acesse o
site www.sebrae.com.br.
48
de extrema importncia que o empreendedor seja muito bem assessorado, desde o incio, em relao
aos aspectos jurdicos e contbeis de seu negcio. Para isso, ele deve recorrer a advogados e
contabilistas que inspirem confiana, entendam do assunto e, mais do que isso, auxiliem o
empreendedor na gesto de seu empreendimento.
muito comum alguns contadores apenas indicarem as datas e os valores dos impostos e tributos que o
empreendedor deve pagar, no assessorando a empresa de forma a otimizar a administrao de seu
fluxo de caixa, por exemplo. O empreendedor deve fazer uma boa pesquisa antes de optar por um ou
outro profissional, ou escritrios de advocacia e contabilidade, e esclarecer todos os direitos e deveres
de cada um, antes de definir sua escolha.
Geralmente, essa escolha feita por motivos pessoais e indicaes de amigos e conhecidos. Nesses
casos, o empreendedor deve procurar conhecer algumas empresas assessoradas pelo profissional antes
de contrat-lo, no tomando a deciso final antes disso.
Outro detalhe refere-se ao preo da assessoria. Os que cobram muito abaixo da mdia geralmente no
oferecem servio completo. E nem sempre os que cobram acima da mdia do mercado so os melhores.
Por isso, fazer uma boa pesquisa de mercado tambm recomendado.
49
44
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
O Brasil oferece boas opes para que isso ocorra e o empresariado deve estar atento a elas,
principalmente quelas ligadas a empresas de base tecnolgica.
Um dos fatores que talvez tenha sido importante para a validao do modelo foi a participao das
diversas empresas juniores da USP no projeto, atuando como agentes de ligao entre o meio
acadmico e as pequenas empresas.
Dessa forma, e por meio de programas como o Sebraetec do Sebrae SP, que arca com parte dos
custos da consultoria s empresas, o Disque Tecnologia alm de solucionar os problemas das
empresas uma forma de baixo custo e acessvel a qualquer pequena empresa com problemas
tecnolgicos.
45
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
As fundaes so entidades criadas a servio das universidades, sendo um elo entre o meio
acadmico e as empresas. Constituem outra forma, existente nas universidades pblicas, para se
promover a transferncia de tecnologia ao setor privado.
50
Existem, ainda, os institutos de pesquisa que tm administrao independente, mas possuem estreito
relacionamento com as universidades.
Esses institutos desenvolvem pesquisa de alto valor agregado e procuram promover a transferncia de
tecnologia para o setor privado, seja em forma de parcerias ou at mesmo induzindo a criao de novas
empresas de base tecnolgica. Porm, apesar da interao com o meio empresarial, esses institutos
necessitam de substanciais recursos do governo para sua sustentao.
Apesar de haver alguns problemas, existem muitos empreendedores usufruindo dos benefcios
proporcionados por institutos e universidades. Para isso, o empresrio tem que ser ousado e procurar
essas instituies, sem medo de parecer pattico em relao ao seu problema, ou achando que as
instituies so morosas na resoluo dos mesmos.
Em muitos casos, a parceria entre universidade e indstria um sucesso, bastando que as regras sejam
claras desde o incio, com os papis de cada um bem definidos.
As empresas juniores por serem formadas por alunos e no terem fins lucrativos, so uma alternativa de
baixo custo e boa qualidade para as pequenas empresas, pois sempre tm o respaldo de professores
que auxiliam os alunos na resoluo dos problemas.
Recursos do governo - Como o Brasil no possui uma poltica clara, definida e contnua de
investimento em pesquisa e desenvolvimento, os institutos no conseguem estabelecer
planejamentos de longo prazo, haja vista as constantes redues de verba que, em muitos casos,
foram os pesquisadores a redirecionarem suas pesquisas e partirem para solues alternativas que
nem sempre so as melhores opes. Mesmo nos casos de institutos e centros de pesquisa
reconhecidos nacional e at internacionalmente, como a Embrapa, com seus vrios centros de
pesquisa nos estados brasileiros, e o IPT de So Paulo, essa constatao se torna evidente.
Existem mais de duzentas empresas juniores em todo o pas, atuando nos mais diversos ramos de
atividade, de consultoria em gesto resoluo de problemas de engenharia ou qumica, e o nmero
dessas empresas est aumentando a cada ano. O empreendedor interessado em contatar essas
46
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
empresas juniores pode se dirigir s universidades e faculdades que tm cursos sobre o tema de
interesse. Muito provavelmente haver uma empresa jnior preparada para atender o
empreendedor.
51
Endeavor
A Endeavor uma entidade internacional sem fins lucrativos que atua no suporte ao
empreendedorismo em pases em desenvolvimento.
Sua meta acabar com os fatores que tm limitado o surgimento de empreendimentos inovadores.
Entre esses fatores esto:
A Endeavor foi criada em 1997 por um grupo de ex-alunos da Universidade de Harvard que, aps
ter trabalhado em mercados emergentes, identificou a carncia de programas que efetivamente
apoiassem empreendedores.
52
47
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Para tanto, a Endeavor organiza seminrios, palestras, eventos educativos etc., sempre com a
participao de empreendedores e investidores, promovendo a troca de experincias, networking e o
fortalecimento da comunidade empreendedora do pas.
Aos empreendedores aprovados em seu processo de seleo, a Endeavor oferece, alm dos programas
descritos anteriormente, alguns servios especiais.
S alguns empreendedores so selecionados para esses servios extras, porque a estrutura enxuta e a
limitao de recursos da entidade impedem o atendimento complementar de todos os que a procuram.
A Endeavor atua ainda junto aos investidores, mostrando-lhes o potencial de investimento em empresas
em fase start-up e em desenvolvimento, junto s universidades, visando ao intercmbio de experincias
e elaborao de estudos de casos, e junto a instituies governamentais, ONGs etc.
Alguns servios especiais oferecidos aos selecionados so:
53
48
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
4 - SISTEMA DE FRANQUIA
Para que o sistema tenha xito e todos saiam ganhando, importante cultivar e manter a relao de
troca com outros empresrios. O movimento no pas representado pela ABF Associao Brasileira
de Franchising.
Aderir a esse sistema uma boa possibilidade para os empreendedores brasileiros, que so
assessorados pelo franqueador, tendo mais segurana na abertura do prprio negcio.
Alm disso, existem linhas de financiamento especficas do BNDES para o surgimento de mais unidades
franqueadas no pas, agora com maior apoio, devido criao do Programa Brasileiro de Franquias.
O BNDES dispe, ainda, de um programa de financiamento a franquias que envolve desde a concesso
de crditos para construo ou reforma, aquisio de equipamentos nacionais, instalaes diversas,
aquisio ou desenvolvimento de softwares, pesquisas, estudos e projetos, taxa de franquia,
treinamento inicial at a parcela de capital de giro associado ao investimento nos projetos industriais ou
comerciais.
O primeiro franchising ocorreu nos Estados Unidos e o caso mais conhecido de sucesso o
McDonald`s, que surgiu em 1954, e hoje o maior franqueador do mundo.
Antes de definir o que franchising, necessrio padronizar os termos utilizados daqui para a frente
e interpret-los adequadamente para melhorar o entendimento do texto.
Franchising: genericamente, significa o ato de franquear ou, franqueamento.
Franqueador: O conceito exato de franqueador indica aquele que outorga, ou que concede o
direito de uso de sua marca a outrem.
Franqueado: uma pessoa fsica ou jurdica que adere rede de franquia, investindo
recursos no prprio negcio, o qual ser operado com a marca do franqueador e de acordo
com todos os padres estabelecidos e supervisionados por este.
Franquia: denomina o sistema como um todo. Utiliza-se o termo franquia para designar a
tipologia adotada como um sistema de distribuio avanado.
O Programa Brasileiro de Franquias uma parceria entre o Governo Federal por meio do Ministrio
49
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Todo o conceito moderno de franquias est baseado em uma palavra principal. Esta palavra-chave
sistema, pois a franquia ter sido previamente formatada segundo tcnicas e mtodos, integrando
operacionalmente todas as atividades de uma empresa.
Alm disso, presta servios de superviso nas operaes de comercializao e administrao geral do
franqueado, que representado pela auditoria dos sistemas, mtodos e procedimentos.
O sistema de franquias , portanto, uma sada para as pessoas que querem ter seu prprio negcio,
porque permite que elas aproveitem o conhecimento e a competncia de empresas que esto
estabelecidas h anos no mercado. As vantagens esto principalmente no fato de se poder aproveitar
experincias de empresas estruturadas, evitando assim, erros freqentes entre empresrios iniciantes.
Por se constituir numa modalidade alternativa para a estruturao do prprio negcio, o sistema de
franquias merece ser analisado mais detalhadamente. Confira no prximo mdulo!
55
RESUMO
Todo empreendedor precisa ter em mente que as assessorias so to necessrias ao seu negcio quanto
as fontes de financiamento. Ele poder e dever recorrer a elas tanto na fase inicial de implantao da
empresa quanto em fases posteriores ou em momentos crticos e de dificuldade.
Existem, tambm as incubadoras de Internet que diferem das anteriores principalmente por serem
50
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
voltadas exclusivamente para empresas ponto com e por visarem lucro, atuando como capitalistas de
risco.
O Sebrae outra forma de assessoria atuando desde a fase inicial de implantao da empresa at
etapas avanadas de gesto, capacitao, finanas etc..
Em relao aos aspectos jurdicos e contbeis do negcio, o empreendedor deve sempre recorrer a
advogados e contabilistas.
H, tambm, a Endeavor, entidade internacional sem fins lucrativos, que se dispe a assessorar
empresas selecionadas com um modelo de desenvolvimento que as conduza ao sucesso.
A sistematizao obtida pela padronizao das tcnicas e dos mtodos utilizados para formatar e
estruturar o negcio que se pretende franquear. Isto quer dizer que quanto mais organizada for a
empresa do franqueador, melhor e mais fcil ser a implantao desse mesmo sistema nas unidades
franqueadas.
O conceito tradicional de Franchising tender a evoluir dentro de alguns anos at atingir o estgio
de sistema de franquia formatada uma vez que aquele tipo de franquia, tambm chamado
de Product and Trade Mark Franchising - Franquia de Produto e Marca Registrada - , no engloba
servios ou suporte adicional nem a formatao de tcnicas e mtodos de comercializao. Nessa
modalidade, o franqueador cede sua marca para o franqueado simplesmente revender os produtos
fornecidos a um preo mais alto, que o seu lucro.
51
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Franquia de produto
Esse tipo de franquia est voltado produo e comercializao de bens que so produzidos pelo
franqueador ou por terceiros previamente licenciados, sob a superviso do franqueador.
O conceito de franquia de produto bastante complexo, pois a mesma indstria de confeces Vila
Romana tambm licenciada para fabricar no Brasil produtos de griffes internacionais, como Pierre
Cardin, Christian Dior, Yves St. Laurent e outros, distribudos em lojas multimarcas.
As marcas internacionais Calvin Klein e Giorgio Armani j possuem pontos de venda exclusivos no
Brasil.
58
Franquia de distribuio
Neste tipo de franquia o franqueador no produz os produtos, mas seleciona de forma rigorosa as
empresas que o fabricaro. A franquia se refere venda das mercadorias produzidas por terceiros
selecionados pelo franqueador que conta com uma central de compras e de distribuio.
Franquia de distribuio - No caso do petrleo, a central de compras das distribuidoras (Shell, Esso e
52
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
outras) adquire o leo bruto dos fornecedores rabes ou americanos (perfuradores de poos de
petrleo) e o transporta em navios prprios ou fretados at a usina de refino para a separao do
leo e seus derivados. Em seguida, transporta a gasolina em caminhes-pipa prprios ou alugados
at o ponto de distribuio de terceiros ou prprios e franqueia a marca e os mtodos e sistemas de
comercializao de seus produtos. A distribuio obedecer arquitetura-padro dos pontos de
venda franqueados, que so os postos de servio, bem como dever se ater aos mtodos e sistemas
de comercializao do franqueador.
Nesse exemplo, verifica-se uma franquia composta, pois envolve produtos, servios, marca, alm de
agregar tambm ao sistema de distribuio a venda de outros produtos relacionados ao produto
principal. Hoje, inclusive, bens de convenincia como cigarros, sorvetes, gelo, pilhas, lanternas etc.,
alm daqueles diretamente relacionados ao produto principal, foram adicionados aos pontos de
distribuio dos franqueados, para permitir ao comerciante um lucro extra, atravs de maior
faturamento, proporcionando melhor relao de custo por unidade vendida.
59
Franquia de servios
O franqueador desenvolve e oferece uma forma pessoal e diferente de prestao de servios e cede a
terceiros (franqueia) o direito de oferecer ao consumidor os mesmos servios. Ao oferecer estes
servios o franqueado tem que obedecer aos padres j conhecidos pelo consumidor.
No Brasil, podemos observar vrios exemplos de franquia de servios como cursos de lnguas e servios
autorizados.
Por meio do sistema de franquia de servios, o fabricante fortalece sua imagem de credibilidade no
mercado, beneficiando a todos os participantes no negcio, sem ter de manter lojas prprias.
60
Franquia industrial
53
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
O franqueador concede o direito, todas as condies necessrias para que o franqueado industrialize o
produto e fornea a tecnologia, know-how e todos os mtodos e processos para que o franqueado
industrialize o produto dentro dos acordos firmados, obedecendo formatao existente.
61
2 - CESSO DE DIREITOS
Alm da marca registrada, o franqueador tambm cede o seu > know-how e/ou know-why ao
franqueado.
O franqueador deve ceder todo tipo de >assessoria tcnica e superviso necessrias ao bom
desempenho do franqueado.
Nome, marca e logotipo No caso de franquias nacionais esse direito deve estar devidamente
registrado no INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial - e/ou nas juntas comerciais dos seus
respectivos Estados e/ou em cartrios de registro civil de pessoas jurdicas (ttulos e documentos).
Em outros casos, como nas franquias internacionais, tanto a comprovao da titularidade, atravs de
registros em seu local de origem, quanto a passagem pelo INPI so obrigatrias.
54
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Know-how / know-why Isso significa que ele disponibilizar as tcnicas industriais e/ou sistemas e
mtodos administrativos/comerciais da sua organizao, representados, fisicamente, pelos manuais
de operao, bem como plantas do projeto arquitetnico e engenharia civil construtiva.
Alm disso, presta servios de superviso nas operaes de comercializao e administrao geral do
franqueado, que representado pela auditoria dos sistemas, mtodos e procedimentos.
62
3 - COMPENSAO FINANCEIRA
A compensao financeira pela transferncia do sistema e participao no negcio composta por trs
tipos de taxas cobradas aos franqueados.
>Taxa de franquia - tambm chamada taxa de entrada, que paga pelo franqueado para ter o
direito de entrar no sistema e participar da rede de franqueados. cobrada uma nica vez.
>Royalties - incide sobre um percentual de faturamento das vendas efetuadas em um perodo
determinado e cobrada pelo franqueador sobre as vendas dos produtos fornecidos e/ou
servios transferidos ao franqueado.
>Taxa de fundo de publicidade - taxa adicional, tambm representada por determinado
percentual sobre o faturamento, cobrada pelo franqueador para financiar as campanhas de
publicidade, propaganda e promoo da marca, produtos e/ou servios oferecidos ao pblico
consumidor pela rede de pontos de venda dos franqueados.
O sistema de franquia apresenta aspectos positivos e negativos tanto para o franqueador, quanto para o
franqueado. Por isso, o empreendedor deve estudar e analisar as implicaes e os cuidados necessrios
ao sistema, antes de optar por essa modalidade de negcio. Para saber mais sobre o sistema de
franquias, consulte o site do SEBRAE.
55
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Os rateios de custos das campanhas publicitrias regionais sero cada vez menores, medida em que
a rede de franqueados for aumentando os seus pontos de vendas naquela regio. No obstante,
estes custos crescero se houver necessidade de campanhas de mbito nacional e/ou internacional
para abranger uma rede de distribuio maior.
63
4 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DO FRANQUEADOR
Vantagens Desvantagens
1. Rapidez de expanso 1. Perda parcial do controle
2. Aumento de rentabilidade 2. Maior custo de superviso
3. Reduo de custos 3. Maiores custos de formatao
4. Motivao maior dos franqueados 4. Perda do sigilo
5. Maior participao no mercado 5. Risco de desistncia
6. Maior cobertura geogrfica 6. Perda da liberdade
7. Melhor publicidade 7. Expanso sem planejamento
8. Menores responsabilidades 8. Seleo inadequada
9. Melhores representantes 9. Perda de padronizao
56
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Perda do sigilo
medida em que o franqueador for transferindo o seu know-how ou know-why para os seus
franqueados, haver perda parcial do sigilo nas informaes prestadas. O franqueador no transfere as
"poes mgicas" do seu negcio, como vimos no caso da frmula do xarope das "colas",
especificamente no caso da Franquia de Industrializao.
Em compensao, alguns tricks of the trade - truques do negcio - tm que ser transferidos sob pena de
inviabilizar o sucesso de seus franqueados, principalmente no que se refere aos conhecimentos de
administrao e comercializao.
Risco de desistncia
O Sistema de Franquia, uma vez contratado, ser obrigatoriamente bom para ambas as partes.
Qualquer contrato que se tornar inconveniente para uma das partes ir gerar descontentamento e
provocar a ruptura e a conseqente descontinuidade das relaes comerciais. A sazonalidade ou
qualquer outro agravante externo que alterar a rentabilidade do negcio dever ser discutida entre as
partes, visando restabelecer o equilbrio do negcio.
57
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
A desistncia e a ruptura do contrato ainda traro problemas adicionais ao franqueador que pouco
poder fazer para que o franqueado no se torne um concorrente potencial da sua rede de
distribuio. Caso resolva abrir um negcio similar, aproveitando-se do conhecimento adquirido por
fora do aprendizado e treinamento nas operaes do Sistema, somente uma competente ao judicial
impedir a concorrncia direta.
Perda da liberdade
O franqueador perder, parcialmente, a liberdade de introduzir na rede franqueada nova linha de
produtos e/ou servios sem consulta prvia.
O convencimento atravs do dilogo com os associados ao sistema ser uma constante preocupao,
pois qualquer lanamento estar baseado em testes controlados de simulao nas unidades-piloto da
sua rede prpria.
Seleo inadequada
O franqueador precisa dedicar muita ateno ao processo de recrutamento e seleo de seus
associados rede de franqueados.
Perda de padronizao
Muitas vezes, o franqueado muito criativo procura compensar a falta de produtos, buscando
diversificar, no observando a padronizao e o mix de produtos e/ou servios. Satisfazer seus clientes
58
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
no atender aos seus desejos pessoais, pois no se pode confundir desejos criativos individuais ou de
pequenos grupos com nicho de mercado para novos produtos.
Melhores representantes
O objetivo recrutar as pessoas mais influentes do local, selecionando, dentre as personalidades
respeitadas pela comunidade, os nomes mais representativos da regio onde pretendem estabelecer-
se.
A criteriosa seleo dos candidatos franquia permite uma vantagem competitiva da nova unidade
franqueada em relao concorrncia, pois o pblico consumidor percebe que o lder da regio
transferiu o seu prestgio pessoal marca do franqueador, estando em perfeita sintonia com aquilo que
seus conterrneos esperavam dele.
Menores responsabilidades
Considerando que h independncia jurdica e financeira entre o franqueador e sua rede de
franqueados, as responsabilidades de administrao do negcio em relao aos funcionrios passam a
ser exclusivamente dos franqueados em suas respectivas unidades. Portanto, o franqueador no arcar
com despesas trabalhistas, impostos, folha de pagamento e demais encargos e/ou benefcios.
Melhor publicidade
O aumento do volume de recursos a serem aplicados em publicidade, propaganda, relaes pblicas,
assessoria de imprensa, promoes, mala-direta, folhetos e outras aplicaes de marketing, lastreado
no fundo de publicidade da rede de franqueados, permitir expandir a imagem da marca de produto
e/ou servios.
Essa expanso das fronteiras da cidade, do estado e do pas serve, inclusive, como vetor de
comunicaes no processo de internacionalizao da marca do franqueador nos mercados externos.
59
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Esse incremento na motivao dos franqueados no s auxiliar a rede como um todo, pelo esprito de
competio despertada, como tambm exigir mais empenho do prprio franqueador no atendimento
das necessidades da rede franqueada.
Reduo de custos
A necessidade de reduo de custos bem melhor assimilada pelo empresrio do que por seus
funcionrios, pois " mais fcil gastar o dinheiro dos outros". medida que o franqueado proprietrio
do seu ponto de fabricao ou vendas, ele passa automaticamente a buscar novas formas de economia,
que vo auxiliar os programas de reduo de custos da rede. Objetivando aumentar a sua
rentabilidade, o franqueado busca no s atender s recomendaes do franqueador, como tambm o
auxilia no controle das despesas.
Aumento de rentabilidade
O franqueador aumenta sua rede de industrializao ou de distribuio, utilizando-se do capital dos
franqueados, que iro custear a instalao das unidades por sua conta, atravs do seu investimento em
ativo fixo. Evidencia-se, dessa forma, que o incremento de vendas causado pela expanso da rede
franqueada amortizar mais rapidamente o custo de investimento inicial.
Rapidez e expanso
Aumento da velocidade de expanso da rede de distribuio em vrios locais concomitantemente,
instalando unidades de ponto de venda e implantando a rede em um territrio geogrfico maior.
Isto tambm se aplica franquia industrial. Apesar das dificuldades causadas pela instalao das
fbricas, considerando os diferentes mtodos de comercializao e de administrao adotados
regionalmente, que exigem maior adaptao em cada pas, o sistema de franquia de industrializao
tambm pode ser rapidamente implantado, uma vez que as unidades fabris so moduladas em padres
de tamanho econmico e produtividade.
60
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
64
5 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DO FRANQUEADO
Vantagens Desvantagens
1. Maior chance de sucesso 1. Maiores controles
2. Plano de negcio 2. Autonomia parcial
3. Garantia de mercado 3. Risco de descumprimento do contrato
4. Menores custos de instalao 4. Taxas de franquia
5. Economia de escala 5. Seleo ineficiente
6. Maior crdito 6. Localizao forada
7. Maior lucratividade 7. Restries na cesso do sistema
8. Retorno sobre investimento mais rpido
9. Pesquisa e desenvolvimento
10. Independncia do seu negcio
Maiores controles
Em um Sistema de Franquia Formatada, os controles sobre as operaes do franqueado so constantes
e permanentes. Muitas vezes, a auditagem do sistema detecta falhas no cumprimento das obrigaes
por parte do franqueado que podero acarretar aborrecimentos mtuos. Alm dos controles
financeiros e contbeis sobre as vendas para efeitos de pagamentos de royalties e fundo de
publicidade, o franqueado sofrer controles e revises peridicas sobre suas operaes, em relao a
polticas, procedimentos e normas convencionadas.
A auditagem procura garantir os interesses dos quotistas ou acionistas no negcio, buscando reordenar
para o rumo certo a gesto do empreendimento, verificando as causas e definindo as conseqncias da
utilizao inadequada dos princpios e normas geralmente aceitos na conduo dos negcios.
Embora as constantes visitas do pessoal do franqueador sejam encaradas como um trabalho adicional
desgastante, a auditoria serve, tambm, como guia orientador, indicando os pontos fortes e fracos da
organizao, auxiliando o franqueado em suas dificuldades do dia-a-dia. Entretanto, os controles
excessivos e/ou absurdos podem cercear demais o esprito empreendedor do franqueado. Somente os
controles essenciais devem ser mantidos, a no ser que o franqueado necessite da constante
interveno do franqueador.
Autonomia parcial
bom lembrar que, ao se associar a uma rede de franqueados, o empreendedor estar intimamente
ligado ao franqueador e a toda rede, pois a interdependncia mtua condio para o sucesso do
61
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
conjunto.
O negociante independente tem um grau de liberdade total, mas a responsabilidade pelo sucesso ou
fracasso tambm totalmente dele.
Em alguns casos especiais os produtos perdero a sua qualidade inicial, os fornecimentos no chegaro
em tempo hbil para venda, o mix de produtos no ser respeitado, estoques excessivos sero
repassados, haver diminuio da rentabilidade, a inovao da linha de produtos no acontecer no
ritmo desejado etc.
Enfim, quando as expectativas contratuais no forem atendidas, por causa de gesto ineficiente do
franqueador, ambas as partes tero de contornar essa situao de insatisfao mtua buscando
alternativas de soluo para os problemas, sem descaracterizar o sistema.
Se o caso, porm, for de gesto inescrupulosa e permanecer o impasse por longo tempo, no haver
outro jeito seno descontinuar o contrato com este franqueador e buscar outro que realmente tenha
condies de cumprir o contrato.
Taxas de franquia
Vrias taxas incidem sobre o franqueado. Eventualmente, tornaro invivel o negcio se no forem
compatveis com os preos de mercado. Muitas vezes o franqueador na nsia de franquear a sua
marca, cobra taxas irreais. Os clculos de rentabilidade e de viabilidade econmico-financeira tero de
ser compatibilizados para permitir operacionalizar a franquia. Outras vezes, as taxas exigidas dos
franqueados no condizem com o suporte de servios oferecidos pelo franqueador. Nesses casos, as
62
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Seleo ineficiente
Tambm pode haver seleo ineficiente por parte do franqueado, caso selecione erradamente um
franqueador que se supunha at ento possuir uma boa marca franquevel. Isso poder acarretar
srios problemas operacionais no futuro do negcio, ainda mais se porventura vier a cair em mos de
empresrio inexperiente e/ou inescrupuloso. O processo de compra de uma franquia certamente ter
de passar por rigorosa seleo de empresas que estejam aptas a vender um bom sistema acoplado a
uma conhecida marca.
Localizao forada
A responsabilidade final pela localizao do PDV ser sempre do franqueador, pressupondo que este
tenha feito um completo estudo de localizao das unidades para a distribuio dos seus produtos.
Embora o franqueado possa fazer sugestes de vrios locais para instalar o seu ponto de venda,
trazendo alternativas para escolha do franqueador, este sempre o forar a seguir sua orientao, com
base em sua experincia anterior. No basta, portanto, que o franqueado disponha de bom imvel para
instalar a franquia, pois, muitas vezes, lhe falta o conhecimento do negcio como um todo, para se
efetuar uma boa seleo entre as alternativas mais adequadas para o sucesso das vendas.
O vnculo contratual intuitus personae, isto , existe somente entre o titular do nome/marca/logotipo
e a pessoa fsica do franqueado. Este precisa abrir uma empresa, pessoa jurdica, para administrar o
contrato de franquia em nome da sua pessoa fsica.
63
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Pesquisa e desenvolvimento
O franqueado no despender seus recursos financeiros, seu tempo e tirocnio na pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos. Essa tarefa cabe inteiramente ao franqueador que, a seu custo,
vai manter equipes de profissionais que identifiquem outros nichos de mercado, buscando conhecer
aquilo que os clientes de seus produtos querem. Com base nos dados de pesquisas de mercado, o
franqueador desenvolver novos produtos e/ou aperfeioar os j existentes, objetivando aumentar as
vendas atravs das tcnicas de obsoletismo planejado de seus produtos e/ou servios. Alm disso,
quando estes novos produtos forem lanados na rede, elas j tero passado pela fase de testes nas
unidades prprias do franqueador.
Dessa forma, o custo de aprendizado do franqueado ser bem menor do que as despesas de pesquisa
de mercado e o desenvolvimento do produto por sua prpria conta.
Maior lucratividade
O franqueado ter maior ndice de lucratividade do que um negociante independente, uma vez que ele
se beneficiar das economias de escala com maiores crditos, prazos de pagamento mais elsticos,
menores custos de instalao, despesas reduzidas pelo rateio da verba de propaganda da marca e
outras despesas inerentes montagem do seu novo negcio. Conseguir ento obter melhor
balanceamento dos investimentos inerentes implantao da sua unidade, pois, sem dvida, o seu
fluxo de caixa refletir um perfil de dvida alongado, permitindo financiar parte dessas despesas, com as
entradas de suas vendas, equilibrando o seu capital de giro.
Maior crdito
Os franqueados podero vender os produtos e/ou servios a um custo menor do que a concorrncia
local e do negociante independente que, por no ter um tamanho econmico significativo, no
usufruir de descontos nos preos e prazos alongados ou de pagamentos em condies especiais. Os
pequenos comerciantes individuais geralmente no possuem um slido cadastro financeiro para
garantir compras a prazo e, em conseqncia, no conseguem obter crditos privilegiados junto s
64
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
instituies financeiras, ou outros benefcios que faam aumentar a sua margem de lucro.
J os participantes de uma Rede franqueada gozam dos maiores benefcios creditcios, pois o sistema
financeiro conhece as ligaes do franqueador com seus associados, o que facilita a obteno de
crditos especiais, pois o franqueador dispe de um significativo cadastro financeiro.
Economia de escala
Todos os custos de propaganda sero rateados entre os participantes da rede franqueada, o que faz
diminuir o investimento em termos de quantidade, bem como melhorar a sua qualidade. Nas
campanhas de publicidade, por exemplo, a rede pode contar com uma verba de propaganda maior,
visando a melhorar a qualidade de mdia e obter maior abrangncia geogrfica dos meios de
comunicao, permitindo, assim, melhor visualizao da marca e fortalecimento da imagem a um custo
bem menor do que uma campanha totalmente financiada pelo negociante independente.
Quanto s vantagens de preos obtidas por uma central de compras da rede, so evidentes as
economias de escala, no s pela aquisio de lotes econmicos ideais, bem como em relao
manuteno de estoques reguladores, logstica e distribuio de produtos, administrao de materiais
e outros benefcios. No investimento em ativo fixo, isto , compra de mquinas, equipamentos e
construo da sua unidade, os franqueados tambm podero usufruir dos benefcios de reduo de
preos por quantidade, pois o franqueador ir indicar os melhores fornecedores de bens e servios.
Suprimentos bem administrados podem gerar grandes lucros ao franqueador, cujas vantagens de
economia de escala so parcialmente repassados rede franqueada.
65
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
Garantia de mercado
O franqueado gozar da vantagem competitiva de seu franqueador, pois este, alm de j ter testado
seus produtos e marcas no mercado, tambm planejou sua expanso de tal forma que conhecedor do
perfil dos clientes de seus produtos. Conhece, tambm, todos os pormenores do processo de melhor
produzir e/ou vender, tem informaes sobre as estratgias de seus concorrentes, elaborou um bom
plano de marketing e vem obtendo sucesso no seu mercado cativo. O consumidor, rapidamente, se
acostumar a adquirir os mesmos produtos e/ou servios da rede franqueada, alm da possibilidade de
negociar a exclusividade de vendas em seu territrio devidamente delimitado, o que dar maior
garantia na explorao de um mercado cativo no local da sua unidade
Garantia de mercado
Enquanto o franqueado est indo, o franqueador j estar voltando, pois a tarefa de planejar o seu
negcio para o futuro de responsabilidade exclusiva desse. Um bom e efetivo Plano de Negcio, que
antecede qualquer investimento e prev tanto receitas quanto despesas, precisa ser objeto de
permanente preocupao do empreendedor.
Muitas vezes o pequeno empreendedor independente no tem tempo e habilidade para prever fatos
poltico-sociais e econmicos que afetem o seu negcio. Rapidamente, o esforo despendido na
montagem da estratgia inicial do seu empreendimento estar desatualizado. Se o plano de negcios
no for constantemente revisado, alguma surpresa desagradvel no prevista poder surgir
repentinamente, como por exemplo, uma crise de mercado, causada pelo baixo nvel de consumo, a
criao de novo negcio pela concorrncia mais forte e organizada das grandes redes de distribuio ou
uma nova lei criada pelo governo. Em qualquer dessas hipteses, alm de outros obstculos que o
negociante independente normalmente teria de ultrapassar, melhor ele faria se estivesse apoiado por
competente franqueador e pudesse instalar-se e expandir com menor risco financeiro com base em um
completo Plano de Negcios do Franqueador.
Enquanto o negcio independente ter de fortalecer a sua marca, com todas as dificuldades inerentes a
qualquer atividade econmica, o franqueador poder transferir o seu sistema e marca j comprovado
66
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
ao franqueado, a um risco bem menor do que as provveis perdas, erros e testes, cujo custo de
aprendizado certamente ser bem mais alto.
65
RESUMO
Existe uma tendncia para o desenvolvimento do Sistema de Franquia Formatada. As franquias podem
ser de diversos tipos: Franquia de Produto, referente produo ou comercializao de bens; Franquia
de Distribuio, referente venda de mercadorias; Franquia de Servios, referente ao fornecimento e
prestao de servios associados garantia do produto e Franquia Industrial, referente fabricao de
produtos.
O sistema de franquias apresenta vantagens e desvantagens tanto para o franqueador quanto para o
franqueado.
67
117 Gesto Empreendedora | Unidade 03
suas desvantagens: perda parcial do controle, maior custo de superviso, maiores custos de
formatao, perda do sigilo, risco de desistncia, perda da liberdade, expanso sem planejamento,
seleo inadequada e perda de padronizao.
As vantagens do franqueado so: maior chance de sucesso, plano de negcio, garantia de mercado,
menores custos de instalao, economia de escala, maior crdito, maior lucratividade, retorno sobre
investimento mais rpido, pesquisa e desenvolvimento e independncia do seu negcio. O sistema
tambm traz desvantagens ao franqueado: maiores controles, autonomia parcial, risco de
descumprimento do contrato, taxas de franquia, seleo ineficiente, localizao forada e restries na
cesso do sistema.
68