GESTÃO EMPREENDEDORA Unidade02

117 Gesto Empreendedora | Unidade 02
UNIDADE 2 EMPREENDEDORISMO DE A A Z
MDULO 1 ORIGENS DO EMPREENDEDORISMO
01
1 - O PROCESSO EMPREENDEDOR
A deciso de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por acaso. Na realidade, porm,
essa deciso ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, a aptides pessoais ou a um
somatrio de todos esses fatores, que so crticos para o surgimento e o crescimento de uma nova
empresa.
Quanto ao processo empreendedor, dentre os fatores que o influenciam, no se pode deixar de

mencionar a inovao. Quando se fala em inovao, a semente do processo empreendedor, remete-se
naturalmente ao termo inovao tecnolgica. Algumas peculiaridades devem ser entendidas para que
se interprete o processo empreendedor ligado a empresas de base tecnolgicas, vez que as inovaes
tecnolgicas tm sido o diferencial do desenvolvimento econmico mundial. Quatro fatores crticos do
processo empreendedor devem ser analisados para entender-se o assunto.
2011 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada
1
O processo de inovao empresarial possui quatro pilares:
Investimento de capital de risco;

Infraestrutura de alta tecnologia;
Ideias criativas;
Cultura empreendedora focada na paixo pelo negcio.
raro que esses quatro ingredientes ocorram simultaneamente. No empreendedorismo, primeiro vem a
paixo pelo negcio e depois o dinheiro, o que, de certa forma, contradiz a corrente que diz que
dinheiro atrai dinheiro.
02
O processo empreendedor ocorre nas seguintes fases:
1. Identificao e avaliao das oportunidades, compreendendo: criao e abrangncia da

oportunidade; valores percebidos e reais da oportunidade; riscos e retornos da oportunidade;
oportunidade versus habilidades e metas pessoais; situao dos competidores.
2. Desenvolvimento do plano de negcio, envolvendo: sumrio executivo; conceito do negcio; equipe

de gesto; mercado e competidores; marketing e vendas; estrutura e operao; anlise estratgica;
plano financeiro e anexos.
3. Determinao e captao dos recursos necessrios, abrangendo: recursos pessoais; recursos de

amigos e parentes; capitais de risco; bancos; governo e incubadoras.
4. Gerenciamento da empresa criada, compreendendo: imposio de estilo de gesto; anlise dos

fatores crticos de sucesso; identificao dos problemas atuais e potenciais; implementao de um
sistema de controle; profissionalizao da gesto e penetrao em novos mercados.
A identificao e a avaliao das oportunidades so extremamente difceis. Existe uma

lenda segundo a qual a oportunidade como um velho sbio barbudo, baixinho e
careca, que passa ao seu lado. Normalmente voc no o nota passando. Quando
percebe ou intui que ele pode ser a soluo dos seus problemas, tenta-se
desesperadamente correr atrs do velho, abord-lo e toc-lo na cabea com as mos.
Mas quando, finalmente, voc toca na cabea do velho, ela est toda cheia de leo e
seus dedos escorregam, sem conseguir segurar o velho, que vai embora...
Apesar das dificuldades, os empreendedores de sucesso agarram o velho com as duas
mos, logo no primeiro instante, usufruindo o mximo de sua sabedoria. Mas como se
distingue o velho sbio de um velho qualquer? Para isto necessrio ao
empreendedor: talento, conhecimento, percepo e feeling.
2
A segunda fase do processo empreendedor desenvolvimento do plano de negcios

talvez seja a que d mais trabalho aos empreendedores novos. Ela envolve vrios
conceitos que devem ser entendidos e expressos de forma escrita, dando forma
ao documento que sintetiza a essncia da empresa, sua estratgia de negcio, seu
mercado, competidores e como vai gerar receitas e crescer.
A determinao dos recursos necessrios consequncia do que foi feito e planejado

no plano de negcios. A captao dos recursos pode ser feita de vrias formas e por
meio de vrias fontes distintas. H alguns anos, as possibilidades de se obter
financiamento ou recursos, no Brasil, eram recorrer aos bancos e a economias pessoais,
famlia e aos amigos. Atualmente, com a globalizao das economias e os mercados
mundiais, o Brasil passou a ser visto como um celeiro de oportunidades a serem
exploradas pelos capitalistas. Isso vem ocorrendo nos setores da nova economia:
empresas de Internet e tecnologia e est mudando todo um paradigma de
investimentos no Brasil, o que saudvel para o Pas e para os empreendedores que
esto surgindo.
O gerenciamento da empresa parece ser a parte mais fcil, pois as outras j foram
feitas. Mas no bem assim. Cada fase do processo empreendedor tem seus desafios e
aprendizados. s vezes, o empreendedor identifica uma excelente oportunidade,
elabora um bom plano de negcios e vende a sua ideia para investidores que
acreditam nela e concordam em financiar o novo empreendimento. Quando hora de
colocar as aes em prtica, comeam a surgir os problemas. Os clientes no aceitam
to bem o produto, surge um concorrente forte, um funcionrio-chave pede demisso,
uma mquina quebra e no existe outra para repor. Enfim, problemas vo surgir e
precisaro ser solucionados. A gesto do empreendedor que proporcionar na prtica
a soluo dos problemas. O empreendedor deve estar consciente de suas limitaes
pessoais e saber recrutar uma equipe eficiente de profissionais para ajud-lo no
gerenciamento da empresa. Devem ser implementadas aes que visem a minimizar os
problemas, identificar as prioridades e avaliar e apresentar solues para os pontos
crticos que podem impedir o sucesso do empreendimento.
03
2 - DIFERENCIANDO IDIAS DE OPORTUNIDADES

Empreendedores sem sucesso confundem ideia com oportunidade.
Fernando Dolabela (1999)
De acordo com Dolabela, a ideia causa grande fascnio ao seu criador. O apego ideia impede sua
anlise para que seja devidamente validada e, frequentemente, transforma-se na razo do insucesso. O
distanciamento emocional imprescindvel ao jovem empreendedor.
3
Um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negcios que elas devam ser nicas. O fato de
uma ideia ser ou no nica no importa.
Importa como o empreendedor utiliza sua ideia, indita ou no, de modo a

transform-la em um produto ou servio que faa sua empresa crescer.
As oportunidades, geralmente, so nicas, pois o empreendedor pode ficar vrios anos sem observar e
aproveitar uma oportunidade de desenvolver novo produto, ganhar novo mercado e estabelecer uma
parceria que o diferencie de seus concorrentes.
A oportunidade tem algo de novo, atrativa, atende a uma demanda dos clientes, est vinculada a um
produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor.
A ideia, como foi dito no incio, pode transformar-se numa armadilha que leve o empreendedor ao
fracasso. Ela nasce de um estado de paixo e somente estudo profundo poder indicar seu potencial
verdadeiro.
04
aconselhvel que o empreendedor teste sua idia ou conceito de negcio junto a clientes em
potencial, empreendedores mais experientes (conselheiros) e amigos prximos, evitando assim que a
paixo pela idia cegue sua viso analtica do negcio. Alm do mais, a idia em si, sozinha, no vale
nada. No empreendedorismo, importante saber desenvolv-la, implement-la e construir a partir dela
um negcio de sucesso.
Se voc tem uma idia que acredita ser interessante e que pode transformar-se em negcio de sucesso,
pergunte a si mesmo e a seus scios:
Quais so os clientes que compraro o produto ou o servio de sua empresa?

Qual o tamanho atual do mercado, em "reais" e em nmero de clientes?
O mercado est em crescimento, estvel ou estagnado?
Quem atende tais clientes atualmente, ou seja, quem so os seus concorrentes?
Se voc e seus scios no conseguirem responder a essas perguntas bsicas, iniciais, com dados
concretos, vocs tm apenas uma idia e no uma oportunidade de mercado.
Outro fator que deve ser considerado o timing da idia. Principalmente em empresas de base
tecnolgica, o timing crucial, pois a tecnologia evolui muito rapidamente e, com isso, o ciclo de vida de
produtos de base tecnolgica cada vez mais curto, exigindo ainda maior inovao e agilidade das
empresas para se manterem competitivas no mercado.
4
Timing da idia - Tempo oportuno que a idia leva para ser gerada.
05
Existem, porm, mercados com desempenho em menor velocidade que os de alta tecnologia; o que
mais importa, nesses casos, o servio prestado aos clientes.
a situao, por exemplo, do mercado de turismo no Brasil, praticamente inexplorado. Um negcio

bem estruturado para esse nicho de mercado pode alcanar sucesso rapidamente. O Brasil no tem
tradio de receber muitos turistas estrangeiros, apesar de suas belezas naturais exuberantes, que
podem constituir forte apelo turstico.
Essa visvel oportunidade de mercado, para ser bem aproveitada, depende de fatores como, por
exemplo, maior criatividade e excelncia nos servios prestados, alm de fatores que estariam fora da
competncia privada e sim na rea governamental (segurana, cmbio compatvel etc.).
Freqentemente ocorre, o candidato a empreendedor ter idia brilhante, dirigida a um mercado que ele
conhece pouco ou em ramo de negcios no qual nunca atuou profissionalmente. As chances de sucesso,
em tais hipteses so mnimas.
aconselhvel a criao de negcios em reas nas quais j existe alguma

experincia acumulada; reas em que j trabalhou ou tem scios que nelas j
trabalharam.
No prudente arriscar tudo, em negcios cuja dinmica do mercado e forma operacional de tocar a
empresa voc desconhece, ou pelos quais simpatiza por serem de rea na qual voc acredita que
poder fazer muito dinheiro. Lembre-se que em primeiro lugar vem a paixo pelo negcio; ganhar
dinheiro a consequncia.
06
3 - GERANDO IDIAS
Apesar de existirem muitas fontes de informao, identificar uma nova oportunidade pode no ser fcil.
No entanto, h algumas dicas que auxiliam o empreendedor nessa tarefa.
Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade e a gerao de novas idias,
o brainstorming.
Esse mtodo estimula as pessoas a gerarem novas idias, quando esto reunidas em grupo. As idias de
uns, muitas vezes puxam as de outros. Para no se perder, o grupo define algumas regras bsicas sem
5
limitar a criatividade dos participantes. Ao final, muita coisa intil, mas geralmente surgem novas
formas de produo, solues mais simples para determinado problema, concepes de novos produtos
etc..
Para se estruturar o brainstorming, aconselham-se as seguintes regras:
Ningum pode criticar outras pessoas do grupo e todos esto livres para expor as idias que
vierem cabea, mesmo que aparentemente paream absurdas.
Quanto mais rodadas houver entre os participantes, melhor, pois sero geradas mais idias.
Sempre, em cada rodada, todos os participantes devem dar uma idia a respeito do tpico em
discusso.
No so proibidas idias baseadas em idias anteriores de outras pessoas. Essas combinaes
so bem-vindas e podem gerar bons resultados.
A sesso deve ser divertida, sem que haja uma ou outra pessoa dominando a mesma;
A participao de todos deve ser garantida, sem restries.
Brainstorming tempestade cerebral.
07
Existem outras formas e tcnicas para gerar idias, mas requisito bsico que o empreendedor tenha
sua mente estimulada e esteja preparado para transpor as idias novas para o ambiente em que deseja
efetuar modificaes. O assunto ser aprofundado com o estudo das oportunidades na prxima
Unidade; mas veja algumas atitudes que favorecem o surgimento de idias:
6
Conversar com pessoas de todos os nveis sociais e de idade (de adolescentes aos mais velhos e
experientes) sobre os mais variados temas, pode trazer novas idias de produtos e servios em
determinado nicho de mercado.
Pesquisar novas patentes e licenciamentos de produtos, em reas onde o empreendedor tem
inteno de atuar com novo negcio, pode levar a concluses interessantes, que definiro a
estratgia da empresa.
Estar atento aos acontecimentos sociais da regio de atuao da empresa, tendncias,
preferncias da populao, mudanas no estilo padro de vida das pessoas e nos hbitos dos
jovens, que sero os futuros, ou mesmo os atuais, consumidores para determinados produtos e
servios.
Visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negcios, empresas etc.
Participar de conferncias e congressos da rea, ir a reunies e eventos de entidades de classe
e associaes.
Voc criativo? Ento faa o Teste.
TESTE: Voc criativo?
1. No seu dia a dia de trabalho, voc prefere:

a- seguir os mesmos passos dos processos em que j obteve xito;
b- manter os principais procedimentos de trabalhos com xito, mas busca outras idias;
c- buscar novas idias, apesar de j ter realizado o mesmo trabalho com xito.
2. Durante o trabalho, o horrio do almoo serve para:

a- saciar a fome;
b- resolver problemas particulares;
c- repensar problemas e solues.
3. Ser criativo :
a- elaborar situaes rpidas para situaes diversas;
b- encontrar solues rpidas para situaes inesperadas;
c- buscar novas formas de realizar as mesmas tarefas.
4. Voc prefere trabalhar numa empresa que:

a- tem procedimentos definidos, o que facilita as tomadas de deciso;
b- permite a anlise de processos;
c- est em constante mudana, a fim de se manter competitiva.
5. Em trabalhos que precisam ser feitos em equipe, voc:

a- contribui com idias, mas prefere seguir o que a maioria aprova;
b- busca contribuir com idias que possam ser aceitas pelo grupo;
c- apresenta idias diferentes, mostrando que tambm so eficazes.
7
6. Na hora do almoo voc:

a- costuma ir ao mesmo restaurante, pois se acostumou com o ambiente;
b- escolhe entre duas ou trs opes de restaurante;
c- tem necessidade de variar o lugar em que realiza suas refeies para no se entediar.
7. Ao se preparar para ir ao trabalho voc:

a- veste a primeira roupa que v;
b- escolhe vrias peas, mas faz as mesmas combinaes de sempre;
c- sente-se impulsionado a variar as combinaes das roupas.
8. No fim de semana, voc:

a- descansa;
b- aproveita para colocar em dia leituras atrasadas;
c- busca atividades como trabalhos manuais, esportes radicais etc.
RESULTADO
Para cada resposta "c", some 3 pontos; para cada resposta "b", um ponto e, para cada resposta "a" no
acrescente valor algum.
De 0 a 7 pontos: voc prefere realizar escolhas que sejam aceitas e seguramente eficazes.
De 8 a 16 pontos: voc sente necessidade de buscar novos caminhos e idias, porm ainda no
conseguiu ser muito criativo; voc est no caminho certo.
Acima de 17 pontos: voc consegue buscar maneiras criativas de lidar com seu ambiente profissional
e pessoal. Parabns!
08
H algum tempo, criatividade era algo de gnio ou de publicitrio. Hoje, pessoas cheias de idias so
bem-vindas em todas as sees de uma empresa.
As organizaes precisam investir em seus funcionrios, se quiserem fugir das solues j conhecidas e
experimentadas. O estmulo, no entanto, no se limita aos aspectos tcnicos. Aguar a criatividade de
um empregado pode ser mais lucrativo do que matricul-lo em um curso de informtica.
"Investir em novo pensar impulsiona as pessoas a mudarem e melhorarem as

atividades que desempenham".
Maria Rita Gramigna

Especialista em criatividade
8
O insight pode surgir, a partir de um servio prestado pelo concorrente, de uma falha detectada no local
de trabalho ou at mesmo durante um "cineminha" de fim de semana. Tudo depende do tamanho da
ousadia e da viso de futuro do empregado. Chefe que cerceia a imaginao de seus empregados
chefe ultrapassado. O estmulo inovao exige postura mais branda com relao s falhas.
"S no erra quem no faz. Uma empresa moderna jamais trabalha com o conceito
zero de erro".
Antonio Carlos Silva

Consultor de Recursos Humanos
Insight Compreenso repentina sobre algo.
09
No deve haver a preocupao inicial de se avaliar se uma idia vivel ou no, se ela boa ou ruim, se
ela potencialmente uma boa oportunidade de negcio. Essa anlise deve ser feita em uma segunda
etapa, aps a seleo natural de vrias idias e deve ter como base o feeling do empreendedor de
acordo com sua identificao com cada idia.
Para estimular sua criatividade e gerar novas idias, o empreendedor deve observar tudo e todos, de
forma dinmica.
9
Aponte mais de uma soluo para um problema existente em sua empresa.

Quanto mais idias, maior a chance de adotar-se a melhor atitude.
No sofra com suas falhas.

Rir dos prprios erros faz com que novas tentativas sejam experimentadas.
Cultive a auto-estima, o otimismo e o bom humor.

A criatividade s aguada quando a pessoa est bem consigo mesma.
Aproveite todas as oportunidades para estabelecer contatos informais.

Boas idias podem surgir nos corredores, lanchonetes e estacionamentos do seu trabalho.
Mantenha-se informado.
Livros, filmes e noticirios estimulam o processo criativo.
Use e abuse do bom senso.

No adianta sugerir um projeto espalhafatoso se sua empresa est em regime de conteno
de gastos.
Seja humilde.
Suas idias nem sempre sero as melhores e podero ser enriquecidas por comentrios dos
seus colegas de trabalho.
No procure idias complexas.

As melhores idias esto em solues que simplificam os processos produtivos.
No censure sua imaginao.

Grandes idias adormecem no fundo da gaveta por falta de coragem. Deixe o seu superior
decidir se elas so viveis ou no.
10
Um verdadeiro empreendedor capaz de identificar uma oportunidade. Ele

a reconhece e no a deixa escapar!
Embora no haja regras infalveis para identificar oportunidades, conhecer suas caractersticas o
primeiro passo desse processo. De acordo com Dolabela (1999), os seguintes aspectos caracterizam as
oportunidades:
Surgem em funo da identificao de desejos e necessidades insatisfeitos, da identificao de

recursos potencialmente aproveitveis ou subaproveitveis, ou quando se procuram aplicaes
(problemas) para novas descobertas (solues);
Esto em qualquer lugar;
So ofertas mente preparada: normalmente provm da nossa experincia, intuio;
10
Exigem grandes esforos, no podem ser tratadas superficialmente;

Devem ajustar-se ao empreendedor: algo que oportunidade para uma pessoa pode no s-lo
para outra, por vrios motivos (conhecimento, perfil individual, motivao, relaes etc.);
So atraentes, durveis, tm hora certa, ancoram-se em produto ou servio que cria ou adiciona
valor para seu comprador;
So alvos mveis: se algum as v, ainda h tempo de aproveit-las;
O empreendedor habilidoso d forma a uma oportunidade na qual outros nada vem, ou vem
muito cedo ou tarde demais;
So as fagulhas que detonam a exploso do empreendedorismo;
Boas oportunidades de negcio so menos numerosas que as idias;
Identific-las representa desafio: uma oportunidade pode estar camuflada em dados
contraditrios, sinais inconsistentes, lacunas de informao e outros vcuos, atrasos e avanos,
barulho e caos do mercado (quanto mais imperfeito o mercado, maiores so as oportunidades).
O otimista v uma oportunidade em cada calamidade.
O pessimista v uma calamidade em cada oportunidade.
Winston Churchill
11
RESUMO
O empreendedor se constitui a partir de fatores internos (competncias) e externos (meio ambiente). O

processo empreendedor est relacionado com a inovao e pressupe a anlise de quatro fatores
crticos: Talento/Pessoas; Tecnologia/Idias; Capital/Recursos e Know-how/Conhecimento.
Tambm so quatro as fases do processo empreendedor: identificao e avaliao das oportunidades;

desenvolvimento do plano de negcio; determinao e captao dos recursos necessrios e
gerenciamento da empresa criada.
Confundir uma idia com oportunidade pode levar o empreendedor ao fracasso. Enquanto a
oportunidade tem algo de novo, atrativa, atende a uma demanda dos clientes e est vinculada a um
produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor, a idia nasce de um estado de paixo e
somente estudo profundo poder indicar seu potencial verdadeiro.
Para isso, o empreendedor deve testar sua idia, analisar o seu timming e os servios que ela
disponibilizar aos clientes, alm de certificar-se de que sua experincia e seus conhecimentos so
compatveis com a rea de atuao pretendida.
11
H vrias maneiras de obter-se novas idias como o brainstorming, conversas e contatos, consultas,
pesquisas, busca de atualizao, participao em seminrios, congressos e associaes da rea etc.
Os empreendedores-empregados devem ser estimulados em sua criatividade para que tenham idias e
possam transform-las em oportunidades dentro da empresa.
Finalmente, o empreendedor precisa desenvolver sua capacidade de reconhecer as oportunidades

quando estas se apresentam, seja de maneira explcita ou camufladas nas mais diversas situaes.
preciso que ele identifique suas caractersticas e desenvolva um sentido intuitivo de percepo para que
as oportunidades no escapem de suas mos, pois, em geral, elas so nicas e no se repetem.
12
MDULO 2 BUSCANDO OPORTUNIDADES
1 - IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
A predisposio para identificar oportunidades depende basicamente de observao.
O empreendedor curioso e no se cansa de observar negcios, na constante procura de novas

oportunidades, seja no caminho de casa, do trabalho, nas compras, nas frias, lendo revistas, jornais ou
vendo televiso.
No basta esperar que a oportunidade aparea, necessrio identific-la.

Saber observar fundamental para quem deseja ser empreendedor.
Buscar oportunidades de negcios o oposto de aguardar que algum aparea com as dicas ou
sugestes de quais so os negcios do momento.
Buscar oportunidades de negcios envolver-se inteiramente num processo de descoberta dos
12
melhores caminhos para a concretizao de empreendimentos que tenham possibilidades de sucesso.
Oportunidades surgem inesperadamente, no decorrer do dia-a-dia das pessoas. Muitos negcios de

sucesso so desenvolvidos a partir dessas oportunidades que, praticamente, batem porta e imploram
para ser identificadas e aproveitadas.
13
Os empreendedores em busca de novos negcios devem manter uma Postura pr-ativa, desenvolvendo
um sistema orientador para a busca da oportunidade.
A predisposio para busca e criatividade, a fim de associar observaes sobre os mais diversos tipos e
formas de empreendimentos, permitir ao empreendedor transformar uma simples oportunidade em
prspero negcio.
Embora muitas pessoas tenham aptido natural para identificar oportunidades, existem algumas
frmulas que podem ajudar no desenvolvimento dessa capacidade:
Identificao de necessidades.
Observao de deficincias.
Observao de tendncias.
Derivao da ocupao atual.
Procura de outras aplicaes.
Explorao de hobbies.
Lanamento de moda.
Imitao do sucesso alheio.
Postura pr-ativa - a atitude de quem tem iniciativa; ir em busca de.
Identificao de necessidades
Em princpio, todo negcio atende necessidades de consumidores pela oferta de

produtos ou servios pelos quais eles esto dispostos a pagar. A procura e a
identificao de necessidades no satisfeitas podem ser obtidas prestando ateno, por
exemplo, s queixas das pessoas.
Observao de deficincia
Verificao dos pontos de um negcio, onde se podem introduzir melhorias.
13
Observao de tendncias
O mundo sofre mudanas constantes, decorrentes da sucesso e superposio de

tendncias diversas. O entendimento dessas mudanas, incluindo os ciclos dos negcios,
propicia a antecipao da tomada de decises adequadas para enfrent-las.
Derivao da ocupao atual
So oportunidades surgidas em decorrncia da constatao e convico de que, se o

negcio lhe pertencesse, ele seria melhor.
Procura de outras aplicaes
Oportunidades podem surgir pela transposio da soluo encontrada para

determinado problema, para outro problema em ambiente e condies diferentes.
Explorao de hobbies
Quando gostamos de fazer algo, muito provvel que haja outras pessoas que tambm
gostem. A oportunidade, nesse caso, est no desenvolvimento de um servio ou
produto que satisfaa tal gosto. Essa , sem dvida, a forma mais agradvel de
desenvolver um negcio prprio. A dificuldade, no caso, compatibilizar o tempo entre
o negcio e o hobby.
Lanamento de moda
Desenvolver idias que possam encantar grande nmero de consumidores. Esse tipo de
empreendimento requer idias originais e enfrenta altos riscos em decorrncia dos
ciclos de vida rpidos.
Imitao do sucesso alheio
Essa oportunidade de negcio requer observao e anlise detalhada do negcio que se

quer imitar. Deve-se identificar as razes do sucesso e, na medida do possvel, introduzir
melhorias que no existam no empreendimento original.
14
14
2 - CONCEITUANDO OPORTUNIDADE DE NEGCIO
Como foi visto, a identificao de possveis oportunidades de negcios com potencial de lucratividade,
rentabilidade e crescimento requer habilidade, destreza e conhecimento.
Para definir-se oportunidade de negcio, necessrio separar e analisar as palavras-chaves que

compem o termo, ou seja, oportunidade e negcio.
A palavra oportunidade refere-se a uma circunstncia, ocasio ou rumo de ao que, dado o seu
carter de adequabilidade e convenincia, vale a pena ser seguida e explorada.
Negcio pode ser conceituado dentro de amplo espectro de significados. Porm, para o empreendedor,
o negcio deve estar vinculado a um eixo tridimensional envolvendo clientes, necessidades e forma
de atendimento dessas necessidades dos clientes. Por exemplo, uma venda, ou o fechamento de um
negcio, atende perfeitamente a esses trs requisitos.
Portanto, a definio de negcio sempre considera os aspectos:
Grupos de clientes atendidos;

Funes executadas no atendimento aos clientes;
Satisfao das necessidades por intermdio dos produtos e/ou servios oferecidos com
determinada tecnologia.
A oportunidade de negcio poder ser mais bem entendida se analisada pelo seguinte diagrama:
15
Definir ou conceituar o negcio importante para o empreendedor pois permite que ele estabelea
os parmetros balizadores com os quais precisa estar habituado.
A conceituao ajuda-o a aprimorar e aprofundar as facetas do negcio que est sendo concebido e lhe
permite antever os caminhos de seu futuro desenvolvimento. A partir da, podem surgir idias novas
15
sobre o produto, aplicaes, mercados ou mesmo diversificao, conforme o empreendedor mudar e

ampliar os itens de conceituao do seu negcio.
Uma conceituao de oportunidade de negcio pode ser obtida pela soma dos conceitos de
oportunidade e de negcio.
Uma forma interessante de avaliar a consistncia do conceito de um negcio, por meio da simulao
de operaes comerciais com clientes potenciais do negcio.
Essa simulao dever ser a mais prxima possvel de uma operao real, permitindo, portanto, avaliar a
receptividade dos clientes ao produto/servio em questo e suas possibilidades de enfrentar, no
mercado, a concorrncia de similares. Fornecer, ainda, importantes subsdios para reformular aspectos
negativos detectados.
Parmetros balizadores - So princpios ou normas que delimitam e devem

ser levados em conta na estruturao de um problema ou sistema.
16
16
3 - OPORTUNIDADES PASSO A PASSO

1 Passo Organizao e equipe auxiliar.
2 Passo Motivao, concentrao e avaliao dos recursos.
3 Passo Recursos humanos disposio do empreendedor e seus scios.
4 Passo Outros recursos necessrios.
5 Passo A busca de nichos e cuidados a serem seguidos.
Organizao e equipe auxiliar
O empreendedor deve se organizar para buscar oportunidades de negcios. Ao iniciar qualquer

atividade, imprescindvel que exista uma preparao prvia para facilitar a execuo de tarefas.
Se a empresa quiser entrar em um novo setor de atividades, ela deve, primeiro, organizar-se
internamente, criar a infra-estrutura operacional necessria, estabelecer o que dever ser feito,
determinar os prazos cabveis, definir e atribuir responsabilidades. Da mesma forma, o empreendedor
deve estruturar-se para a atividade de busca de oportunidades, porm de forma diferente de uma
empresa, uma vez que ele ainda no tem nada em mos no momento em que parte para a busca.
O empreendedor deve definir se pretende conduzir o seu negcio sozinho ou em sociedade. Se

pretender formar uma sociedade, o ideal para a busca de oportunidades que os futuros scios possam
participar juntos do processo. Como nem sempre isso possvel, o empreendedor dever levar em
conta, pelo menos, o perfil psicolgico do scio ou scios que pretende ter.
A formao de uma equipe de pessoas para participar da busca de oportunidades idia que
requer alguns cuidados.
Convidam-se interessados direta ou indiretamente no negcio, colegas de trabalho ou mesmo outros

empreendedores que esto montando ou j montaram seus negcios. O nmero de participantes deve
ser limitado em 5 pessoas, no mximo, sendo aconselhvel que todas possuam experincias e
formaes profissionais diferentes para melhor abordagem de idias. O empreendedor assume o
comando orientando as reunies de trabalho e coordenando os processos de busca.
de vital importncia para o empreendedor entender que a organizao para a busca de

oportunidades fator determinante para que a descoberta de negcios tenha maiores
probabilidades de sucesso.
Motivao, concentrao e avaliao de recursos
As chances de sucesso devem ser maximizadas, devendo ser analisados minuciosamente

os fatores que motivaram o empreendedor a procurar a criao do seu negcio.
Para buscar oportunidades de negcio, o empreendedor deve direcionar sua ao,
17
escolhendo algumas reas especficas de pesquisa, concentrando assim os esforos da

equipe e no dispersando energias em reas no compatveis.
Os recursos disponveis devero ser avaliados pelo empreendedor para melhor orientar
o direcionamento estratgico da busca de oportunidades de negcios.
Recursos humanos disposio do empreendedor e seus scios
Deve-se efetuar um levantamento dos recursos humanos disponveis envolvendo:
Formao escolar O empreendedor ser beneficiado se desenvolver suas atividades em rea

onde possui formao especfica.
Habilidades Procurar compatibilizar as habilidades disponveis em efetuar este ou aquele
trabalho, quando da seleo das reas de atuao.
Interesses Pessoas com firme interesse em desenvolver uma determinada rea, seja porque
gostariam de aprender sobre o ramo ou porque conseguem se ver efetuando aquela atividade,
demonstram alto grau de energia positiva para o empreendimento.
Relacionamentos o famoso abre portas, facilitando o acesso a informaes e ajudando na
compra e venda de produtos e/ou servios.
Conhecimentos Os conhecimentos adquiridos por meio de leituras, cursos, viagens e estudos
formam embasamento interessante para compor outros pontos fortes a considerar.
Experincias O conhecimento e a experincia em determinado ramo de atividade traz uma
srie de capacitaes relacionadas ao ramo, tais como conhecimentos de macetes,
entendimento de possvel sazonalidade etc.
Outros recursos necessrios
O empreendedor deve conhecer os recursos e capacidades que objetivamente tem nas mos para abrir
uma empresa. Esses recursos e capacidades so os fatores necessrios bsicos para levar a cabo
qualquer empreendimento.
O empreendedor e seus possveis scios devero analisar com quanto de cada recurso e capacitao
podero contar para o negcio, sendo os principais os seguintes:
Capital dinheiro, mquinas, instalaes etc..
Capacidade Administrativa e Gerencial preferencialmente deve o empreendedor ser o
administrador, se no, procurar pessoal devidamente qualificado.
Acesso mo-de-obra se o negcio depender de mo-de-obra especializada.
Acesso a terrenos e imveis determinar o espao fsico onde ir funcionar a empresa, sejam
eles alugados ou prprios. Quanto mais fcil for o acesso, menor a dificuldade para buscar
oportunidades compatveis.
Tecnologias dominadas o domnio de uma tecnologia ou a facilidade de trnsito nos setores
que a produzem e comercializam so imprescindveis para os negcios com base tecnolgica.
18
A busca de nichos e cuidados a serem seguidos
A busca de oportunidades deve levar em conta os objetivos, os pontos fortes e fracos, os recursos e a
capacidade do empreendedor.
Esse conjunto de fatores tem a funo de orientar a fase de consulta a fontes e balizar a equipe no seu
esforo de busca de oportunidades.
O empreendedor deve sempre buscar um nicho, entendido como o local onde esto as oportunidades
que melhor se adaptam a determinado empreendedor.
O nicho um sub-setor do universo global de oportunidades. O empreendedor se aproveitar melhor de
uma vantagem contida numa oportunidade se suas caractersticas particulares satisfazem, de forma
mais eficaz que a sua concorrncia potencial, aos requisitos do sucesso desta oportunidade.
17
4 - EVITANDO PROBLEMAS
O primeiro problema a ser evitado refere-se a uma atitude puramente emocional, em relao
oportunidade de negcio. Isso impede uma viso crtica sobre sua real potencialidade e no permite
desenvolver abertura apropriada aos comentrios e sugestes de pessoas mais experientes e bem
intencionadas.
O segundo, bastante comum, por mais estranho que parea, diz respeito ao baixo nvel de
conhecimento do mercado fim, o que tornam diminutas as chances de sucesso do empreendimento.
Alm desses, outros fatores de fracasso devem ser lembrados, embora menos freqentes. So eles:
subavaliao da demanda de capital e dos problemas tcnicos;

falta de diferenciao dos produtos em relao aos concorrentes;
falta de obstculos entrada de concorrentes,
desconhecimento dos aspectos legais envolvidos;
escolha errada de scios;
localizao inadequada do empreendimento.
18
RESUMO
O empreendedor ou futuro empreendedor precisa aprender a reconhecer uma oportunidade de

negcio. Para isso, o treino da observao elemento fundamental; as oportunidades podem surgir
onde e quando menos se espera.
19
Existem alguns itens que ajudam a reconhecer uma oportunidade, tais como: identificao de
necessidades, observao de deficincias, observao de tendncias, derivao da ocupao atual,
procura de outras aplicaes, explorao de hobbies, lanamento de moda, imitao do sucesso alheio.
A oportunidade de negcio abarca um grupo de clientes, as necessidades dos clientes e a tecnologia

utilizada para satisfazer tais necessidades.
Uma oportunidade de negcio circunstncia, ocasio ou rumo de ao que, por apresentar carter de
adequabilidade e convenincia, vale a pena ser seguida e explorada com o objetivo de criar-se o ncleo
de atividades de uma empresa, para o atendimento de necessidades de determinados clientes e com
utilizao de determinada tecnologia.
Alguns passos podem ser seguidos, quando se decide buscar uma oportunidade. Comea pela
organizao e constituio de uma equipe auxiliar, passando pelos fatores motivacionais,
direcionamento e orientao da ao e avaliao dos recursos humanos e materiais disposio do
empreendedor e sua equipe ou scios. Finaliza com busca de nichos que levem em conta os fatores
analisados.
Na busca de oportunidades, deve-se evitar, principalmente, atitudes puramente emocionais e reas em

que o conhecimento do empreendedor seja muito baixo.
19
MDULO 3 FONTES DE OPORTUNIDADES
1 - TIPOS E LOCALIZAO DAS OPORTUNIDADES
Aps encontrar o nicho no qual pesquisar as oportunidades, o empreendedor e sua equipe devero
agir de forma coordenada, norteando-se por princpios pr-determinados, dentro de um clima de
consenso e convergncia. O grupo dever estar estruturado sobre bases homogneas em ambiente
propcio para criar sinergia, buscando as oportunidades compatveis com o perfil traado.
Quanto aos tipos, as fontes de oportunidades podem ser:
Registradas: informaes escritas em listas publicadas na imprensa, sistema de licenciamentos,

patentes, inventos, publicaes e outros.
No Registradas: informaes verbais de vendedores, fornecedores, clientes, pessoal de fbrica,
do governo e outros.
20
Quanto localizao, as fontes de oportunidades podem estar:
No ambiente interno da empresa.

No ambiente externo, em nvel nacional.
No ambiente externo, em nvel internacional.
No ambiente futuro.
Sinergia - Simultaneidade de foras concorrentes. a social cooperao

entre grupos ou pessoas que contribuem, inconscientemente, para
constituio ou manuteno de determinada ordem ecolgica, em defesa
dos interesses individuais.
20
No ambiente interno da empresa, as oportunidades podem ser encontradas por intermdio de

pesquisas:
nos laboratrios de pesquisa e desenvolvimento: utilizando-se de idias surgidas que, muitas

vezes, no podem ser implementadas;
de defeitos e falhas no processo produtivo: quando surgem tais dificuldades, normalmente so
suscitadas idias criativas geradoras de oportunidades;
de melhoria da qualidade de produtos e servios: a busca da qualidade pode oferecer chances
de implantao de negcios paralelos que contribuam para esse fim;
de melhoria dos ativos internos: podem envolver instalaes, imagens de marca, canais de
distribuio, pontos de vendas, posio no mercado e outros;
de criao de sinergia: a combinao de dois ou mais ativos gera benefcio maior do que a soma
das partes;
de destipificao: processo que consiste em pensar a empresa em termos de seus
componentes e no no todo. Esse processo permite a identificao de oportunidades de
reorganizao, implementao de setores ou desenvolvimento de novas reas de ataques para
melhorar o resultado do todo.
As oportunidades criadas no ambiente interno da empresa, muitas vezes, esto relacionadas a

processos de terceirizao.
21
21
No ambiente externo, em nvel nacional, as oportunidades podem ser encontradas:
Pesquisando necessidades: compreender necessidades no satisfeitas pelos fornecedores, em

termos qualitativos ou quantitativos, principalmente na rea de marketing;
Procurando deficincias: verificar no ambiente externo como funcionam as empresas que
atuam na rea ou setor, checando se o funcionamento da empresa adequado ou no;
Percebendo modismos: sensaes do momento, que podem oferecer possibilidades de
retorno interessantes para aqueles que se dispem a oferec-las;
Analisando negcios de terceiros: aprimorar modelos de negcios bem sucedidos em setores
afins, por intermdio da imitao criativa;
Efetivando estudos de mercados: verificar se o mercado est bem suprido, se o consumidor
est satisfeito, se h nichos no atendidos;
Procurando associaes profissionais: buscar subsdios em associaes ou sociedades que
atuem na rea ou setor de interesse e renem informaes preciosas sobre o mercado
especfico;
Entrando em contato com agncias de publicidade: conversar com publicitrios
enriquecedor, no sentido de sair do lugar comum e trabalhar idias diferentes;
Verificando patentes e licenas disponveis ou negociadas: diversas patentes e licenas esto
venda ou simplesmente em doao, para quem quiser explor-las;
Lendo revistas e jornais especializados: existem publicaes especializadas em determinados
setores de negcios que podem fornecer informaes valiosas para o empreendimento;
Freqentando feiras nacionais: local adequado para buscar idias, podendo-se aprofund-las
por intermdio de dilogo com os expositores;
Fazendo visitas: promover contato com antigos clientes, fornecedores, distribuidores e outros
elementos atuantes no mercado.
22
22
No ambiente externo, em nvel internacional, as oportunidades podem ser encontradas:
Nas novidades trazidas do estrangeiro;

Nas novidades levadas ao estrangeiro;
Nas Cmaras de Comrcio;
Nos agentes do comrcio exterior;
Nos catlogos e publicaes estrangeiros;
Nas feiras internacionais.
No ambiente futuro, as oportunidades podem ser encontradas em decorrncia de alteraes de

tendncias e mudanas vinculadas:
Ao inesperado;
s incongruncias;
s mudanas demogrficas;
s mudanas de percepo;
Aos novos rumos do conhecimento;
Ao surgimento de novas tecnologias.
23
2 - IDENTIFICAO E SELEO DAS MELHORES IDIAS DE OPORTUNIDADES
O contato com as fontes de oportunidades inspira e oferece ao empreendedor e sua equipe

informaes valiosas para a sua identificao.
A experincia mostra que o processo de identificao das oportunidades est relacionado percepo.
A exposio direta das fontes abre a mente dos pesquisadores de oportunidades para a percepo de
idias que so embries potenciais de futuros negcios.
A compilao dessas idias, ou seja, o registro das percepes dos diversos membros da equipe, permite
que elas sejam organizadas com base em critrios e mtodos preestabelecidos, de forma a dar-lhes
embasamento e corpo. Criam-se assim as condies para avaliar a amplitude e a profundidade das
idias surgidas. A compilao, ou fase escrita do processo de identificao , tambm, uma forma de
23
gerar e dar tratamento s idias criativas objetivando extrair o mximo de cada uma.
Mas, qual delas a melhor? Quais idias so verdadeiras oportunidades?
As oportunidades com maior probabilidade de ser implantadas e geridas com sucesso pelo
empreendedor so aquelas que:
Conseguem unir a satisfao das caractersticas prprias do empreendedor seus objetivos,

pontos fortes e fracos, recursos e capacitaes - com a satisfao dos requisitos
mercadolgicos potenciais referentes ao nicho de oportunidades;
Satisfazem aos requisitos intrnsecos a qualquer novo negcio (aos chamados fatores crticos de
sucesso de novos negcios).
24
Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos:
Qual mercado ela atende?

Qual o retorno econmico que ela proporcionar?
Quais as vantagens competitivas que ela trar ao negcio?
Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio?
At que ponto vai o comprometimento do empreendedor com o negcio?
A propsito desse assunto, veja onde esto as melhores

oportunidades no Brasil.
Onde esto as melhores oportunidades - Susana Naiditch

(Extrado de artigo publicado na Revista VOC s.a./janeiro 2001)
De norte a sul, h mais de 20 reas espera de empreendedores. Confira, aqui, quais so elas:
24
Procure identificar-se com a idia e a oportunidade de negcio. Algumas perguntas

cabem no caso do comprometimento do empreendedor: voc est disposto a largar o
emprego atual para encarar o desafio, mesmo sabendo que pode ficar anos sem receber
uma remunerao compatvel com a que recebia antes e os mesmos benefcios e
regalias? Essa a oportunidade da sua vida? Voc se v trabalhando nesse ramo de
negcios e explorando essa oportunidade daqui a cinco, dez, ou quinze anos? Sua
famlia o apoia nessa iniciativa?
No caso de voc j ser empreendedor e a oportunidade significar mudana nos rumos

de sua empresa: voc j apresentou a idia aos atuais clientes e fornecedores? J
discutiu com os demais membros da empresa? Voc realmente acredita que essa
oportunidade a melhor opo?
Enfim, procure evitar que o entusiasmo sobressaia em relao anlise crtica do

negcio.
De nada adianta identificar uma oportunidade e criar o prottipo de um produto, ou o

mercado ser espetacular e promissor e o empreendedor ter desenvolvido o bom plano
de negcios, se ele e sua equipe no estiverem altura do negcio que est sendo
criado. A experincia prvia no ramo conta muito; pode evitar muitos erros e gastos
desnecessrios, bem como agregar conhecimento singular ao negcio.
Outro fator que deve ser considerado a formao da equipe. Se os membros da

equipe tiverem formao ecltica, multidisciplinar, ser um grande diferencial, pois a
equipe, nesse caso, estar sendo composta por perfis com habilidades complementares.
Porm, de nada adianta a equipe ter todas essas caractersticas, se as pessoas estiverem
no negcio, apenas atrs das compensaes financeiras, sem paixo e orgulho pelo que
esto fazendo.
Vantagens competitivas esto necessariamente ligadas a diferenciais que proporcionam

ganho para o consumidor. Isso pode ocorrer por meio de um custo menor de produo,
de estruturas enxutas, de criatividade no processo de obteno do produto o que, ao
final, levam a um produto ou servio de menor custo e, consequentemente, de menor
preo final. Nesse caso, o diferencial est sendo o menor custo. No entanto, a empresa
pode deter conhecimento de mercado muito superior ao da concorrncia. Isso lhe
permite monitorar e controlar as tendncias do mercado, antecipando-se aos
competidores e sempre trazendo novidades que atendam aos anseios de seus
consumidores, estabelecendo sua marca e fortalecendo sua presena na mente dos
clientes.
25
importante que se faa uma criteriosa anlise das reais possibilidades de retorno
econmico do empreendimento, pois no adianta simplesmente ser lder de mercado,
se o retorno financeiro no compensar o esforo empreendido. s vezes, prefervel
ser segundo ou terceiro em um mercado que traga maior compensao financeira, do
que ser lder em outro mercado com estrutura cara, altos custos de manuteno e
pequenos lucros.
Os mercados de maior potencial so os mais atrativos para a criao de novos negcios.

Eles possibilitam o crescimento rpido na participao do produto ou servio e o
estabelecimento de uma marca forte, j que h demanda por parte dos consumidores.
Demais aspectos a serem considerados referem-se concorrncia, que em mercados
em crescimento tambm est buscando seu espao. No h predominncia de um ou
outro concorrente. H oportunidades para empresas criativas e bem planejadas
atingirem o sucesso rapidamente.
25
- ATITUDES E SITUAES A SEREM EVITADAS
Nos textos sobre empreendedorismo, so muito freqentes advertncias e recomendaes sobre

circunstncias e atitudes desfavorveis ao bom desempenho do empreendedor. Algumas delas j foram
apresentadas, mas confira, agora, mais colocaes com esse enfoque:
As armadilhas no caminho
Os dez pecados capitais
Os dez pecados capitais de quem naufragou
O inferno
Para concluir e evitar exageros "empreendedorsticos", veja tambm este texto bem-humorado que
circulou pela Internet, atribudo a Max Heringer.
26
Figura extrada do Caderno Especial Negcios, Coleo do EMPREENDEDOR, Folha de So Paulo, 22/09/2002.
Trecho extrado do artigo "Seja o seu patro?", por Dalen Jacomino, publicado na revista VOC s.a./ janeiro 2001.
Os dez pecados capitais
O site bizmove.com reuniu os erros fatais capazes de afundar qualquer negcio. Confira
abaixo cada um deles e proteja-se:
1. Ficar preso demais a uma determinada idia por muito tempo.

2. Reprimir seu esprito inquieto, criativo e dinmico.
3. Ser excessivamente otimista em relao ao seu projeto. preciso pesar os prs e os
contras.
4. Ignorar o fluxo de caixa do negcio.
5. No saber escolher o seu time.
6. Vislumbrar as diversas possibilidades do negcio sem considerar a realidade do
mercado.
7. Preocupar-se somente em vender idias, produtos ou projetos quando, muitas vezes,
a sada est em ouvir seus clientes e entend-los melhor.
8. Trabalhar com uma infra-estrutura capenga. A maioria dos empreendedores se d
bem quando conta com uma bela equipe de suporte.
9. Delegar demais. Como diz o velho ditado: "O olho do dono engorda o gado".
10. Desistir na primeira tentativa. Muitos empreendedores falham antes de chegar l. O
erro deve ser considerado parte do processo e no um motivo para o empreendedor
tirar o time de campo.
27
Trecho extrado do artigo "E isso se ensina?", por David Cohen, publicado na revista VOC s.a./ janeiro 2001.
As armadilhas no caminho
Allan Cohen, professor de Liderana, do Babson College, adverte para algumas

armadilhas em que os empreendedores costumam cair:
O empreendedor , normalmente, algum que se sente recompensado por perceber

oportunidades que os outros no viram. Esse sentimento, porm, pode tornar difcil
para ele compartilhar idias.
O empreendedor gosta de distinguir-se dos outros, sair do rebanho. Essa disposio

pode dificultar a formao de equipes.
O empreendedor , normalmente, aquele que mais entende do negcio. Mas, quando

a empresa cresce, ela precisa de pessoas que entendam mais do que o empreendedor
em suas respectivas reas. Nem sempre ele psicologicamente capaz de contratar
gente que entende mais do que ele. As empresas querem incentivar o surgimento de
empreendedores internos, mas seu sistema de prmios emite uma mensagem dbia a
seus funcionrios: embora o melhor empreendedor seja aquele que utiliza o mximo de
recursos dos outros, a maioria das empresas d mais poder a quem controla os
recursos, no a quem usa os dos outros.
(Texto e referncias capturados na Internet por correio eletrnico)

Autor: Max Gehringer
Revista Exame/Ed. 772 7/agosto/2002)
Foi tudo muito rpido. O executivo bem-sucedido sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou, deu
um gemido e apagou.
Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal. Ainda meio zonzo, atravessou-o e
deu de cara com uma mirade de pessoas, todas vestindo cndidos camisoles e caminhando
despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, o executivo bem-sucedido abordou um
dos passantes:
- Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para meu escritrio porque tenho um meeting importantssimo.
Alis, acho que fui trazido para c por engano, porque meu convnio mdico classe A e isto aqui est
me parecendo mais um pronto-socorro. Onde que ns estamos?
- No cu.
- No cu??
- .
- Tipo assim, o cu, aquele? Com querubins voando e coisas do gnero? Que isso amigo, voc est com
gozao?
- Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.
Apesar das bvias evidncias (nenhuma poluio, todo mundo sorrindo, ningum usando telefone
celular), o executivo bem-sucedido custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva.
Tentou ento o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalveis Tcnicas Avanadas de
Negociao, de que aquela situao era inaceitvel. Porque, ponderou, dali a uma semana ele iria
receber o bnus anual, alm de estar fortemente cotado para assumir a posio de vice-presidente na
28
empresa. E foi a que o interlocutor sugeriu:

- Talvez seja melhor voc conversar com Pedro, o sndico.
- ? E como que eu marco uma audincia? Ele tem secretria?
- No, no. Basta estalar os dedos e ele aparece.
- Assim? (...)
- Pois no?
O executivo bem-sucedido quase desaba da nuvem. sua frente, imponente,
segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o prprio Pedro. Mas o executivo havia feito
um curso intensivo de Approach para Situaes Inesperadas e reagiu rapidinho:
- Bom dia. Muito prazer. Belas sandlias. Eu sou um executivo bem-sucedido e...
- Executivo... Que palavra estranha. De que sculo voc veio?
- Do 21. O distinto vai me dizer que no conhece o termo "executivo"?
- J ouvi falar. Mas no do meu tempo.
Foi ento que o executivo bem-sucedido teve um insight. A mxima autoridade ali no paraso
aparentava ser um zero esquerda em modernas tcnicas de gesto empresarial. Logo, com seu
brilhante currculo tecnocrtico, o executivo poderia rapidamente assumir uma posio hierrquica, por
assim dizer, celestial ali na organizao.
- Sabe, meu caro Pedro, se voc me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para
esse povo todo a, s batendo papo e andando toa, para perceber que aqui no Paraso h enormes
oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistmica.
- mesmo?
- Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, no vejo ningum usando crach.
Como que a gente sabe quem quem aqui, e quem faz o qu?
- Ah, no sabemos.
- Headcount, ento, no deve constar em nenhum versculo, correto?
- H?
- Entendeu o meu ponto? Sem controle, h disperso. E disperso gera desmotivao. Com o tempo,
isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas ns dois podemos consertar tudo isso rapidinho
implementando um simples programa de targets individuais e avaliao de performance.
- Que interessante...
- Depois, mais no mdio prazo, assim que os fundamentos estiverem slidos e o pessoal comear a
reclamar da presso e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option,
com uma campanha motivacional impactante, tipo "O cu seu".
- Fantstico!
- claro que, antes de mais nada, precisaramos de uma hierarquizao e de um organograma funcional,
nada que dinmicas de grupo e avaliaes de perfis psicolgicos no consigam resolver. A,
contrataramos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratgias operacionais e
estabeleceramos algumas metas factveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do
investimento do Grande Acionista... Ele existe, certo?
- Sobre todas as coisas.
- timo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias hi-tech,
redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos
alternativos de alto valor agregado. O mercado esotrico, por exemplo, me parece extremamente
atrativo.
- Incrvel!
- obvio que, para conseguir tudo isso, ns dois teremos que nomear um board de altssimo nvel. Com
um pacote de remunerao atraente, claro. Coisa assim de salrio de seis dgitos e todos os fringe
29
benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que voc
vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround radical.
- Impressionante!
- Isso significa que podemos partir para a implementao?
- No. Significa que voc ter um futuro brilhante se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque
voc acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno.
26
RESUMO
As fontes de oportunidades podem se apresentar sob duas modalidades: registradas e no registradas.
As fontes de oportunidades podem estar no ambiente interno da empresa, no ambiente externo, em

nvel nacional, no ambiente externo, em nvel internacional ou no ambiente futuro.
A abertura de pensamento e a exposio s fontes de oportunidades levam o empreendedor a

desenvolver a percepo necessria para identificao e seleo das melhores ideias. O empreendedor e
sua equipe devem fazer o registro das ideias a serem analisadas e tratadas de acordo com critrios
preestabelecidos, para aproveitamento mximo. Alguns aspectos que devem ser analisados nas
oportunidades so: mercado a atender, retorno econmico possvel, vantagens competitivas agregadas
ao negcio, equipe de trabalho e envolvimento do empreendedor com a ideia.
frequente o empreendedor deparar-se com circunstncias que podem lev-lo ao insucesso. Estar
informado sobre tais situaes lhe facilitar o reconhecimento, quando estiver frente a uma delas, bem
como evitar atitudes cujas consequncias podero ser desastrosas.
27
MDULO 4 CHECANDO AS OPORTUNIDADES
1 - TABELA DE PONTOS PARA CHECAGEM DOS PRINCPIOS NORTEADORES

Uma das formas de selecionar e checar oportunidades de negcio consiste no desenvolvimento de um
processo de avaliao das idias, tendo como referncia os princpios norteadores do empreendedor.
Os princpios que orientam cada empreendedor so estabelecidos com base nos seus objetivos,
nos pontos fortes e fracos, nos recursos e nas capacitaes. Esses princpios constituem parmetros
para a avaliao das idias.
30
O processo dever responder pergunta bsica:
As idias atendem aos princpios ou no?
A resposta a essa questo demanda uma srie de etapas. A primeira delas a montagem de uma tabela
de pontos para avaliar os princpios norteadores. Observe a situao que ser tomada como exemplo:
Um empreendedor, com oito anos de experincia adquirida no setor privado

na rea de produo, tem como objetivo independncia pessoal e retorno
financeiro maior que R$2.500,00 por ms (sua remunerao atual como
gerente de fbrica).
28
Para estabelecer-se um critrio de valorao qualitativa para cada princpio norteador, definem-
se quatro categorias de avaliao e atribuem-se pontos que variam de zero a trs, conforme o princpio
seja menos ou mais desejvel.
Inicialmente, sero considerados os princpios norteadores referentes aos objetivos do empreendedor:
Independncia pessoal e retorno financeiro superior a R$ 2.500,00.
Aplicando-se o critrio de valorao qualitativa para o primeiro objetivo do

empreendedor, a independncia pessoal, poderamos determinar o seguinte:
Grau de
Objetivo Pontos
Independncia
Grande 3
Independncia Mediana 2
Pessoal Pequena 1
Nenhuma 0
Em relao ao segundo objetivo, o retorno financeiro, o desejo do empreendedor conseguir, com o

seu negcio, remunerao maior que R$2.500,00 mensais, seu salrio atual. Portanto, negcios que
oferecem retorno menor que tal cifra no sero considerados atrativos; negcios que remunerarem em
torno de R$2.500,00 sero passveis de observao e os que remuneram acima desse valor estaro
dentro das metas.
31
Dependendo do que o empreendedor considerar bom e timo, podem ser estabelecidas mais duas
hipteses: podendo-se avaliar como bom R$5.000,00/ms e, timo, R$10.000,00/ms.
Caractersticas do
Checagem Princpios Norteadores Pontos
negcio
Grande 3
Mediana 2
1. Independncia pessoal
Pequena 1
Nenhuma 0
Checagem com
objetivos
Maior que R$10.000,00 3
Entre R$5.000 e 10.000 2
2. Retorno financeiro
Entre R$2.500 e 5.000 1
Menor que R$2.500/ms 0
29
O mesmo procedimento dever ser utilizado para atribuir pontos aos princpios norteadores referentes
aos aspectos fortes e fracos do empreendedor.
No exemplo considerado, o empreendedor dever dar preferncia aos negcios que possam aproveitar
seus pontos fortes que so:
formao em engenharia eltrica;

relacionamentos no setor privado;
experincias com equipamentos eltricos.
Em contrapartida, considerando seu pontos fracos, buscar negcios que no demandem muita
habilidade em lidar com consumidores diretos.
Para pontuar esses princpios norteadores, toma-se como base o mesmo tipo de tabela, j apresentado,
qualificando os itens mencionados:
formao em engenharia eltrica;

relacionamento com o setor privado;
experincia com equipamentos eltricos;
habilidade em lidar com consumidores diretos.
32
Veja a Tabela de pontos para os pontos fortes e fracos.
Checagem Princpios Norteadores Caractersticas do negcio Pontos
Do ramo de engenharia eltrica

3
Outras habilitaes da engenharia
1. Formao em 2
Com afinidade com produtos
engenharia eltrica 1
eltricos
0
No emprega equipamentos
Dependncia total 3
2. Relacionamento com Utilizado em muitas situaes 2
o setor privado Pouco utilizado 1
Checagem
No utilizado 0
com pontos
forte e fracos
Utiliza periodicamente 3
3. Experincia com Utiliza secundariamente 2
equipamentos eltricos Tem alguma relao 1
No emprega equipamento 0
No necessita 3
4. Contato com Contatos espordicos 2
consumidor direto Contatos frequentes 1
Contato dirio 0
30
Finalmente, sob o ponto de vista dos princpios norteadores referentes aos recursos e capacitaes
disponveis, pode-se assumir que sero apreciados os negcios que exijam capital oscilando entre mais
de R$50.000,00 e menos de R$100.000,00 e que demandem capacidade gerencial mediana.
O montante de capital necessrio para o incio dos investimentos no negcio aspecto importante e
ser considerado por faixas determinadas. Os negcios que exigirem maior volume de capital tero
maiores dificuldades para ser implantados, ao contrrio dos que necessitarem de capital menor. Os
negcios que demandem menor volume de capital recebero pontuao maior, podendo propiciar a
formao de uma reserva tcnica de capital para eventualidades ou futuras ampliaes.
33
Veja a Tabela de pontos para os recursos e capacitaes
Caractersticas do
Checagem Princpios Norteadores Pontos
negcio
3
Abaixo de R$50.000
2
1. Capital inicial Entre R$50 e 75.000
1
Acima de R$100.00
0
Baixa 3
Checagem com 2. Capacidade gerencial Mediana 2
recursos/ condies requerida Tcnica 1
Alta 0
Nula 3
Pouca dependncia 2
3. Base tecnolgica
Mdia dependncia 1
Grande dependncia 0
Todos os quesitos considerados importantes devero ser avaliados

por intermdio da tabela de pontuao.
31
Considerando-se os nove princpios norteadores levantados e os pontos a eles atribudos, obtm-se a

seguinte Tabela de pontos dos princpios norteadores:
Princpios
Checagem Caractersticas do negcio Pontos
Norteadores
Grande 3
1. Independncia Mediana 2
pessoal Pequena 1
Nenhuma 0
Checagem com
objetivos
Maior que R$10.000,00 3
2. Retorno Entre R$5.000 e 10.000 2
Financeiro Entre R$2.500 e 5.000 1
Menor que R$2.500/ ms 0
34

3
Outras habilitaes da engenharia
3. Formao em 2
Com afinidades com produtos
engenharia eltrica 1
eltricos
0
Total 3
4. Relacionamento
Frequente 2
com o setor
Pouco frequente 1
Checagem com privado
Nenhum 0
pontos fortes e
fracos
5. Experincia com
Utiliza secundariamente 2
equipamentos
Tem alguma relao 1
eltricos
No necessita contatos 3
6. Contato com o
Contatos espordicos 2
pblico
Contatos freqentes 1
consumidor
Contato direto 0
Abaixo de R$50.000 3
Entre R$50 e 75.000 2
7. Capital Inicial
Entre R$75 e 100.000 1
Acima de R$ 100.000 0
Baixa capacidade 3
8. Capacidade
Checagem com Capacidade mediana 2
gerencial
recursos/condies Mais tcnico 1
requerida
Capacidade alta 0
Grande dependncia 3
Mdia dependncia 2
9. Base tecnolgica
Pouca dependncia 1
Nula 0
Estabelecidos os princpios norteadores, eles devem ser avaliados

para cada idia de oportunidade.
35
32
2 - ATRIBUIO DE PESOS AOS PRINCPIOS AVALIADOS
Esta a segunda etapa do processo de checagem das idias e consiste em atribuir pesos aos princpios
norteadores, de acordo com sua importncia. Os pesos por intermdio dos quais os princpios so
ponderados tambm variam de 0 a 3 e so correlacionados com a importncia relativa de cada princpio:
extremamente importante peso 3
muito importante peso 2
importante peso 1
menos importante peso 0
Retomando o exemplo anterior, o retorno financeiro pode ser considerado extremamente importante e
receber peso 3, enquanto a formao em engenharia eltrica pode ser um princpio menos importante e
receber peso 1. Completando o exemplo, veja como fica a tabela.
Tabela de pesos para cada princpio
Checagem Princpios norteadores Pesos
1. Independncia pessoal 2
Objetivos
2. Retorno financeiro 3
3. Formao em engenharia eltrica

1
4. Relacionamento com setor pblico e
2
Pontos forte e fracos privado
2
5. Experincia com equipamentos
1
6. Habilidade em lidar com consumidores
7. Capital inicial 3
Recursos e Capacitaes 8. Capacidade Gerencial 2
9. Base Tecnolgica 2
Total de Pesos 18
36
33
3 - CRITRIOS PARA DETERMINAO DOS PONTOS
A terceira etapa da checagem das idias, em relao aos princpios norteadores, consiste
na determinao dos pontos para cada idia de oportunidade em relao a cada princpio.
importante ter em mente que a atribuio de pontos e pesos deve ser feita a partir
de critrios definidos pelo empreendedor e sua equipe de apoio.
No h regras rgidas para serem seguidas, mas alguns cuidados podem ser tomados.
Lembre:
As avaliaes, ponderaes ou estabelecimento de pesos devem

contemplar todos os princpios e todas as oportunidades.
Veja, agora, algumas sugestes, para que a atribuio dos pontos a cada idia, em relao a cada
princpio, seja efetivada com critrio:
Adotar esprito crtico para elaborar mtodo simplificado destinado a julgar uma idia de
oportunidade, de forma rpida e econmica;
Ter em mente que o julgamento feito por uma equipe mais efetivo do que a avaliao
realizada por uma s pessoa;
No despender tempo demais em cada avaliao. Via de regra, o ganho percentual obtido no
proporcional ao tempo extra investido;
Julgar sempre todas as idias simultaneamente, em relao a um certo princpio. A anlise
comparativa permite que a distribuio de pontos fique mais equilibrada.
34
4 - TABELA DE AVALIAES DAS IDIAS

A parte final da checagem consiste na montagem da tabela contendo as avaliaes de todas as idias de
oportunidades. Essa tabela fornecer determinado nmero de pontos para cada idia baseada em
mdia ponderada.
A tabela de avaliao dever ser aplicada a cada idia de oportunidade. A

comparao entre as mdias ponderadas obtidas permitir maior
objetividade na escolha.
37
Aps a distribuio de pontos, cada valor multiplicado pelo peso correspondente ao princpio
norteador. Assim, na tabela de avaliaes, para cada idia de oportunidade, h duas colunas, uma com
pontos e outra com pontos multiplicados por pesos.
A mdia ponderada obtida somando-se os pontos multiplicados pelos pesos e dividindo-se esta soma
pela somatria dos pesos. Dessa forma, ser obtida uma Mdia Ponderada (MP) para cada idia de
oportunidade.
Concluindo o exemplo, para a elaborao final da Tabela de avaliao, foi utilizada:
a) a primeira tabela de pontos, acrescida

b) da tabela de pesos anterior, em que
c) o somatrio dos pesos atribudos aos nove princpios norteadores considerados igual a 18.
Para o exemplo dessa tabela, a mdia ponderada mxima possvel 3,0; resultante do clculo supondo
o maior valor possvel para cada item.
Assim, a oportunidade "X", analisada no exemplo, alcanou a mdia ponderada igual a 1,9. Em relao
mdia mxima, que 3,0, esse valor representa 63% dos requisitos dos princpios norteadores.
Em paralelo, outra oportunidade, "Y", poder ser analisada e alcanar mdia ponderada igual a 0,7,
preenchendo apenas 23% dos requisitos dos princpios norteadores.
Oportunidades com menos de 30% de preenchimento dos quesitos devem

ser descartadas.
TABELA DE AVALIAO PARA A OPORTUNIDADE "X"
Princpios Pontos x
Checagem Caractersticas do negcio Pontos
Norteadores pesos
Grande 3
1. Independncia Mediana 2
2 x 2=4
Checagem pessoal Pequena 1
com Nenhuma 0
objetivos
2. Retorno Maior que R$10.000,00 3
Entre R$5.000 e 10.000 2 2 x 3 =6
Financeiro
Entre R$2.500 e 5.000 1
38
Menor que R$2.500/ ms 0

3
3. Formao em Outras habilitaes da engenharia
2
engenharia Com afinidades com produtos 3 x 1 =3
1
eltrica eltricos
0
Total 3
4. Relacionamento
Frequente 2
Checagem com o setor 0 x 2 =0
Pouco frequente 1
com privado
Nenhum 0
pontos
fortes e
fracos 5. Experincia com
Utiliza secundariamente 2
equipamentos 3 x 2 =6
Tem alguma relao 1
eltricos
No necessita contatos 3
6. Contato com Contatos espordicos 2
1 x 1 =1
consumidor direto Contatos freqentes 1
Contato direto 0
Abaixo de R$50.000 3
Entre R$50 e 75.000 2
7. Capital Inicial 2 x 3 =6
Entre R$75 e 100.000 1
Acima de R$ 100.000 0
Checagem Baixa capacidade 3

8. Capacidade
com Capacidade mediana 2
gerencial 3 x 2 =6
recursos / Mais tcnico 1
requerida
condies Capacidade alta 0
Grande dependncia 3
9. Base Mdia dependncia 2
1 x 2 =2
Tecnolgica Pouca dependncia 1
Nula 0
39
35
5 - OUTRAS CHECAGENS E ETAPA FINAL DA SELEO DE OPORTUNIDADES

Processos semelhantes ao que foi apresentado para a checagem dos princpios norteadores podem ser
feitos para a checagem de outros aspectos das oportunidades em anlise. Por exemplo, seguindo o
mesmo procedimento de montagem de tabelas, pode-se fazer a checagem com os fatores crticos de
sucesso para um negcio. Basicamente, esses fatores se inserem em 3 reas de anlise:
as caractersticas do empreendedor;
o ramo industrial em que se quer entrar e a sua estrutura;
a estratgia para o novo negcio.
Para a realizao da checagem, devem ser montadas tabelas com critrios semelhantes aos da
checagem dos princpios norteadores apresentada anteriormente. Nesse caso, porm, no h
necessidade de ponderar os valores por intermdio de pesos, pois cada requisito assume importncia
determinada. A atribuio de pontos deve ser feita julgando-se cada idia de oportunidade, em relao
pontuao possvel, variando de 0 a 3.
36
Alm da checagem com os fatores crticos de sucesso, possvel, tambm, fazer a checagem com os
nichos de mercado.
Nesse caso, trata-se de avaliar se as idias de oportunidade de negcio encontram respaldo na realidade
de mercado; ou seja, se o potencial dessas idias, em relao ao aproveitamento mercadolgico,
sensvel.
Tal checagem no substitui um estudo de mercado aprofundado para a oportunidade escolhida, objeto
40
de uma fase posterior de elaborao do Plano de Negcio. Busca-se, por meio de pesquisa simples, a
resposta para a seguinte pergunta:
H mercado para essa oportunidade de negcio?
Entre todas as checagens, essa a que requer um pouco mais de cuidado e de investimento de tempo.
Enquanto a checagem com fatores crticos de sucesso mais rpida e depende em grande parte de
julgamentos, a checagem com o nicho mais demorada e implica na busca de dados objetivos. Por isso
mesmo, ela deixada para a ltima etapa, porque algumas idias j tero sido descartadas, diminuindo
o trabalho de avaliao e o custo associado.
Lembre-se que:
Para as verdadeiras grandes idias, no h mercado a ser medido;

h porm maior risco.
Da mesma forma que nas checagens anteriores, deve-se montar uma tabela de pontos e uma tabela de
avaliaes. Continuando os exemplos, as mudanas agora so que o nmero mximo de pontos
aumentou para 4,0 (para permitir peso relativo maior e amplitude mais acentuada nas anlises) e que
no h descarte puro e simples aps terceira checagem, mas sim a escolha final.
37
Aps realizar as checagens, selecionar as melhores oportunidades questo de soma.
O empreendedor pode decidir entre elaborar um plano de negcio para a oportunidade que obteve a
maior soma de pontos ou para as duas ou trs oportunidades melhor classificadas. Tudo depende do
seu grau de confiana na soluo apontada, do seu tempo para se aprofundar em planos detalhados
para mais de uma opo, do seu interesse em desenvolver mais de um negcio.
A ltima fase muito simples. Basta somar os pontos parciais de cada checagem, em relao s
oportunidades que foram avaliadas. Se as 3 checagens foram realizadas, o maior nmero possvel de
pontos 10,0.
Checagem com princpios norteadores 3,0

Checagem com fatores crticos de sucesso 3,0
Checagem com os nichos de mercado 4,0
Total de pontos 10,0
Assim, o nmero de pontos reflete tambm o grau percentual de cada oportunidade, em relao ao
mximo enquadramento.
41
Resta acrescentar que o processo de busca e seleo de oportunidades no termina com a escolha da
melhor opo. Para o empreendedor apenas ativa o esprito de busca constante.
Estar sempre atento para oportunidades o melhor caminho para obter sucesso crescente no mundo
empresarial e estender o horizonte de longo prazo para a continuidade e a sobrevivncia dos
empreendimentos.
O processo de busca e seleo de oportunidades imbui as pessoas de esprito inovador, pelas inmeras
informaes conseguidas e pelas mudanas de postura para a compreenso de como ressaltar a
percepo. O conhecimento dos principais requisitos para checagem das idias prepara o crebro para
focar as reas de melhor retorno.
Enfim, possvel dizer que o processo de busca e seleo prepara o empreendedor para evoluir, para
gerenciar constantemente as oportunidades relevantes.
38
RESUMO
Em relao checagem das oportunidades de negcio, foram apresentados os seguintes pontos

importantes:
A relevncia da realizao de checagens, para que a escolha das oportunidades no seja feita
baseada somente na intuio;
A checagem com o direcionamento estratgico por meio de princpios norteadores, a
montagem das tabelas de pontos, de pesos e de avaliaes;
A atribuio de pontos para cada idia e a relao entre investimento de tempo e
aprimoramento do grau de certeza de uma avaliao;
A checagem com fatores crticos de sucesso de novos negcios, ressaltando os pontos ligados
estratgia competitiva;
A checagem com o nicho de oportunidades, verificando as idias com a realidade de mercado e
entendendo quais so os requisitos mercadolgicos principais;
Identificao de oportunidades selecionadas e, entre elas, a que apresenta melhores
possibilidades.
42
39
MDULO 5 GERENCIAMENTO ESTRATGICO
1 - IMPORTNCIA DA ESTRATGIA EMPRESARIAL
A respeito do Poder Estratgico, Sun Tzu esclarece:
Para um comandante hbil, o impulso como o arco pronto para disparar; o

momento certo como o arco que lana a flecha, com preciso mortal.
Portanto, um grande guerreiro cria o impulso e, no momento certo, lana
suas tropas contra o inimigo como pedras rolando montanha abaixo. Sua
vitria uma questo de oportunidade e momento.
A respeito das Disposies Estratgicas, Sun Tzu afirma:
Os elementos da estratgia so: primeiro, medir; segundo estimar; terceiro,

calcular; quarto, comparar e quinto, a vitria. O terreno gera medidas. As
estimativas se baseiam em medidas. Os clculos, em estimativas. As
comparaes, em clculos. E a vitria, em comparaes. Por isso, um exrcito
vitorioso combate seus oponentes como um peso-pesado contra um peso-
leve, ou como um grande rio correndo atravs de uma estreita garganta. No
pode ser parado. O sucesso na guerra questo de posicionamento.
43
40
As citaes anteriores dizem respeito aos grandes guerreiros da Antigidade, mas podem ser
recontextualizadas no mundo atual e dirigidas aos modernos guerreiros, que so os empreendedores.
Eles travam uma batalha na busca do sucesso e, para venc-la, precisam lanar mo de armas como
o gerenciamento estratgico.
A estratgia estabelece os parmetros para a organizao, definindo em que negcio ela est e a
maneira pela qual competir. Um dos papis importantes da estratgia o de fornecer o
direcionamento do negcio.
Estratgia o tema unificador que d coerncia e direo s

aes e decises de uma organizao.
A estratgia pode ser decidida em termos explcitos e at mesmo ser documentada. Entretanto, mesmo
que a organizao no articule uma estratgia, no significa que no a possua.
Revela-se a estratgia de uma organizao pelas decises que toma e pelas aes que executa. Para
muitas organizaes, a estratgia revelada pode divergir da pretendida.
41
POR QUE NECESSRIO TER UMA ESTRATGIA?
Uma estratgia necessria porque a organizao deve levar em considerao milhares de variveis
externas que a afetam e entre as quais deve escolher. Essas decises so tomadas por muitas pessoas,
sob condies de incerteza e de informaes incompletas.
44
Somente pela existncia de uma estratgia compreendida por todos que uma organizao poder
alcanar a coerncia nas decises que toma, por intermdio de diferentes membros organizacionais e
atravs do tempo.
A estratgia funciona como um conjunto de diretrizes e regras

que atendem tomada de deciso cotidiana.
Por outro lado, a estratgia tambm pode ser vista como forma de disciplina sobre a administrao.
A administrao das empresas, em grande parte, gira em torno da soluo de casos imediatos (aes de
curto prazo para apagar incndios), na forma de controle de interrupes inesperadas no processo
administrativo.
Sob essas condies estressantes, essencial a manuteno de uma perspectiva, com relao s
metas de longo prazo e aos meios pelos quais a organizao ser guiada na direo dessas metas.
A existncia de uma estratgia, seja ela articulada em termos explcitos, ou esteja implcita nas mentes
dos administradores, pode fornecer um ponto de referncia para a organizao. Tal ponto de referncia
funcionaria como disciplina sobre a busca desenfreada das oportunidades empresariais (metas).
42
2 - DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL
A aplicao da estratgia s organizaes empresariais est intimamente relacionada ao aumento da

complexidade e da incerteza que as companhias enfrentam.
Podem ser identificados quatro estgios principais no desenvolvimento da estratgia empresarial.
Planejamento financeiro.
Planejamento corporativo.
Anlise setorial e posicionamento competitivo.
Explorao da vantagem estratgica especfica da empresa.
45
Planejamento corporativo
Os anos 60 viram o planejamento em moda entre as economias de mercado capitalistas.

Nacionalmente, a poltica econmica girava em torno do uso de modelos
macroeconmicos para prever ciclos econmicos e da aplicao das polticas
keynesianas de gerenciamento da demanda, para corrigi-los. J nas organizaes, o
planejamento tambm era conduzido pela previso. Com base nas previses de
demanda de mdio prazo, os planos corporativos eram elaborados e delineavam metas
estratgicas, projetavam vendas e investimentos, identificando oportunidades para o
desenvolvimento de novos mercados, produtos e negcios.
Anlise setorial e posicionamento competitivo
Com a primeira crise do petrleo, viu-se o fracasso das previses econmicas e dos
planos nelas baseados, tanto os nacionais como os corporativos. O resultado foi uma
mudana de enfoque. A estratgia passou a estar relacionada menos com o
planejamento da corporao e mais com o posicionamento da empresa para produzir
lucro. A anlise dos fatores determinantes que torna o setor atrativo estava associada s
estratgias corporativas projetadas para reposicionar as carteiras de negcios da
empresa por intermdio de diversificao, despojamento (processo de venda de bens e
propriedades) e redistribuio interna dos fluxos de caixa entre empresas. O
posicionamento entre empresas especficas era baseado na anlise de determinantes de
rentabilidade relativa entre as indstrias.
Explorao da anlise estratgica especfica da empresa
O problema das estratgias baseadas nas anlises setoriais e o posicionamento do

mercado estimularam as empresas a adotar posicionamento similar. Na indstria
petrolfera, a maioria das empresas se diversificou em carvo e minrios. Quanto aos
servios bancrios, corretagem de valores e aos seguros, as empresas lderes
procuraram ser fornecedoras diversificadas de servios financeiros. Nas indstrias
siderrgicas, petroqumica, naval e automobilstica, as empresas batalharam pela
liderana do market share e pelas supostas vantagens de lucro que tal liderana
conferia. Em todos esses casos, qualquer rentabilidade inerente, que pudesse ter sido
associada estratgia recomendada, foi dissipada por meio do excesso de investimento
e da intensa competio entre as empresas pelas posies estratgicas similares. O
resultado foi um estmulo para que as empresas procurassem posies nicas de
vantagem competitiva baseadas na explorao de seus recursos e de suas capacidades
especficas. Um segundo resultado foi o reconhecimento de que, para sustentar a
vantagem competitiva no decorrer do tempo, as estratgias das empresas precisam
levar em conta a necessidade de atualizar e aumentar seus recursos e capacidades.
46
Planejamento financeiro
Durante os anos 50, o principal problema das grandes empresas era o da necessidade de
controle sobre os negcios que aumentavam em tamanho e diversidade. O
planejamento oramentrio, combinado com a aplicao da anlise de DCF Discounted
Cash Flow (Fluxo de Caixa Descontado) s propostas de investimento, conseguiu
estabelecer uma estrutura na qual as matrizes podiam exercer controle eficaz sobre
suas atividades empresariais.
43
3 - ESTRATGIA, SUCESSO EMPRESARIAL E LUCRATIVIDADE
Princpio fundamental do estudo do gerenciamento estratgico:
Por meio da elaborao e da implementao de estratgias

eficazes, possvel aumentar o desempenho empresarial.
A estratgia fornece estabilidade de direo e orientao coerente, enquanto permite a flexibilidade de

adaptao s circunstncias em mudana.
Caractersticas principais das estratgias bem sucedidas:
Metas simples de longo prazo;

Anlise do ambiente competitivo;
Avaliao objetiva dos recursos;
Implementao eficaz.
A combinao dessas quatro caractersticas, em geral, est presente nas estratgias que se revelam
eficazes.
Implementao eficaz
A mais brilhante das estratgias ser intil se no for implementada de maneira eficaz.
Para executar a estratgia, a implementao eficaz exige o estabelecimento de
liderana, uma estrutura organizacional e sistemas de gerenciamento que induzam ao
comprometimento e coordenao de todos os empregados e mobilizao de recursos.
Anlise do ambiente competitivo
bsico para o sucesso de uma organizao a capacidade de identificao das

necessidades comuns dos consumidores na sociedade.
47
Avaliao objetiva dos recursos
o reconhecimento dos recursos bsicos e das capacidades que possui. Isso inclui a
reputao da organizao e das marcas de seus produtos, a capacidade de motivar os
funcionrios, a eficincia na administrao das relaes com os fornecedores e a
capacidade de administrar e controlar a qualidade.
Metas simples de longo prazo
A base para a estratgia de qualquer organizao deve ser a clareza das metas. A menos
que haja consenso e coerncia com relao s metas, a estratgia ser incapaz de
fornecer estabilidade e unidade de direo.
As metas devem ser claras e coerentes em termos de responsabilidades para com

acionistas, empregados e clientes.
44
A meta principal da estratgia levar o empreendimento ao sucesso e, conseqentemente, obter lucro.
O lucro o resduo que fica depois de cobrir todos os custos da empresa,

sendo o ganho que reverte para os proprietrios.
No caso da companhia de capital aberto, o valor de mercado das aes o valor atual do retorno
antecipado sobre elas. Portanto, se uma firma pretende agir visando os interesses de seus acionistas por
meio da maximizao do patrimnio do acionista, isso significa a maximizao dos lucros no decorrer
do tempo.
48
Existem duas fontes de lucratividade superior:
1) a empresa pode estar envolvida numa atividade que, devido atratividade das circunstncias, obtm
retorno acima do nvel competitivo;
2) qualquer que seja o nvel de lucratividade no seu setor, a empresa pode obter um ndice superior de
retorno devido vantagem competitiva que mantm, em relao aos seus concorrentes.
45
As fontes de rentabilidade correspondem intimamente s questes decisivas, que precisam ser

respondidas para definir e descrever a estratgia da empresa.
A questo fundamental da empresa :
Como ganhamos dinheiro?. Desta questo decorrem outras duas:

o Em que negcio estamos? (ou deveramos estar?) e, dentro desse negcio,
o Como estamos competindo? (ou como deveramos estar?).
As respostas a essas perguntas definem os dois principais nveis de estratgia da empresa:
Estratgia corporativa
Estratgia empresarial
Referidos nveis de estratgia tambm correspondem estrutura organizacional da corporao

multiempresarial tpica. A estratgia corporativa de responsabilidade da matriz. A responsabilidade
primria pela elaborao da estratgia empresarial atribuda a cada uma das divises. Finalmente, as
estratgias empresariais so articuladas em detalhes e implementadas por meio de estratgias em nvel
funcional.
A estratgia empresarial refere-se aos meios pelos quais a empresa busca vantagem
competitiva em cada um de seus negcios mais importantes.
A estratgia corporativa refere-se s decises relativas aos negcios em que a empresa

deve entrar ou sair, e a forma como deve distribuir os recursos entre os diferentes
negcios em que est envolvida.
49
46
4 - GERENCIAMENTO DA ESTRATGIA
O gerenciamento estratgico refere-se no s elaborao de estratgias vencedoras; tambm
intimamente envolvido com sua implementao.
Embora o gerenciamento estratgico esteja tradicionalmente associado ao trabalho de administradores

de primeiro escalo, as estratgias mais eficazes so aquelas que permeiam toda a organizao e
tornam-se parte integrante de sua cultura.
Estratgias eficazes no resultam apenas da intuio empresarial, do conhecimento ntimo de uma

empresa especfica e do negcio no qual ela opera.
Estratgias eficazes refletem princpios gerais.
Existem conceitos e tcnicas que trazem ordem e eficcia ao processo de elaborao da estratgia. Eles
podem oferecer uma percepo esclarecedora das fontes de sucesso em diferentes negcios e os
pontos positivos e negativos de empresas diferentes.
A necessidade de uma abordagem analtica para elaborao de estratgias, com base num profundo
conhecimento e compreenso da empresa e de seu ambiente, destacada pelo aumento dos desafios
que os gerentes enfrentam, tais como:
o aumento da concorrncia, que tende a intensificar-se medida em que a economia mundial

se contrai e as companhias buscam cada vez mais novas fronteiras para o seu setor;
as questes ambientais, sociais, polticas e ticas, dotadas de novos critrios e restries e que
acrescentam complexidade tomada de decises.
O resultado que os gerentes esto, constantemente, diante de dilemas que devem ser resolvidos.
47
A existncia de uma estratgia bsica, segura e bem articulada, desempenha papel cada vez mais
importante para os rumos das empresas. Elas precisam, cada vez mais, ter simbolismo, ser humanizadas
e vivas, agindo com duplo planejamento - hoje para amanh - e com a integrao de todos os seus
segmentos.
A proposta que ser apresentada a seguir diz respeito ao. No se trata de um conjunto de solues
para problemas empresariais e sim de uma estrutura de anlise organizada, objetiva e projetada para
promover o sucesso empresarial num ambiente dinmico.
50
Sequncia de gerenciamento estratgico MOST:
Mission - Misso
Objective - Objetivo
Strategy - Estratgia
Tactic - Ttica
A sequncia MOST envolve um processo de aumento do grau de especificao. Ela comea com metas
organizacionais globais, articula essas metas numa forma orientada para a ao, identifica a estratgia e
o objetivo que essa estratgia procura alcanar e, finalmente, especifica a ttica adequada.
Misso Objetivo Estratgia Ttica
Descrio Ambio da empresa Distribuio de recursos Ao
Padro de medio de Criao da vantagem Manobra de

Atitude
desempenho competitiva batalha
Embora a declarao de misso cubra metas de identidade, direo e desempenho bsico, essas
diretrizes so tipicamente qualitativas e sem vnculo com o tempo.
O delineamento de objetivos implica a traduo da declarao de misso para alvos organizacionais

mais precisos. Os objetivos enfocam o desempenho, especialmente o desempenho mensurvel.
Portanto, enquanto a declarao de misso incorpora a filosofia, o conceito e as ambies do negcio,
os objetivos da organizao tendem a ser quantitativos.
As vantagens do estabelecimento de objetivos especficos, mensurveis e relacionados a perodos de

tempo especficos incluem:
Os objetivos atuam como alvos que esticam a organizao. Para que um objetivo aumente o
desempenho, ele deve promover o comprometimento de todos os membros da organizao,
estabelecendo um alvo significativamente alm do nvel de desempenho atual; mas o
desempenho visado deve ser exeqvel.
Os objetivos podem reduzir conflitos e facilitar os intercmbios e compromissos entre os

objetivos secundrios. Assim, o estabelecimento de metas claras de rentabilidade, em termos
de retorno sobre o patrimnio lquido e retorno sobre o capital empregado, proporciona um
centro de atenes para a soluo de questes controversas, tais como o despojamento de uma
diviso que tenha mau desempenho, o nvel apropriado dos gastos e a adequao de um
empreendimento com grande ampliao da capacidade. De maneira similar, os objetivos
corporativos claros podem proporcionar um critrio de desempenho global, em relao ao qual
substituies e compromissos podem ser feitos entre desejos conflitantes de eficincia e a
segurana do emprego, entre gastos com marketing e conteno de custos e entre crescimento
por aquisio e o ndice de endividamento.
Ao estabelecer objetivos, a organizao elabora mtodos mensurveis para o cumprimento de
51
sua misso. Estabelecidos os mtodos, os objetivos tambm fornecem uma escala de

monitoramento de desempenho. Alm disso, oferecem um elo de comunicao por toda a
organizao. O processo de estabelecimento de objetivos pode provocar um dilogo que resulta
em todos estarem mais bem informados a respeito das vrias divises, dos departamentos e das
funes da companhia e do potencial para a melhoria do desempenho.
A estratgia identifica as abordagens a serem utilizadas para se alcanarem os objetivos.
A estratgia da empresa deve responder s perguntas bsicas, j mencionadas anteriormente:

Em que negcio estamos?
Como competiremos dentro desse negcio?
Por quais meios nossa estratgia ser implementada?
As decises estratgicas fundamentais referem-se aos recursos da empresa. Enquanto os

pronunciamentos da alta administrao ou a carta do presidente para os acionistas articulam
a estratgia pretendida, o guia mais seguro para a estratgia emergente so as aes da empresa
quanto ao emprego dos recursos. Tais aes referem-se a:
distribuio de investimento por rea de negcios, por regio e por projeto;
aquisies e despojamentos que a empresa tenha feito;
gastos com publicidade, fbricas e equipamentos;
tipos de gerentes que esto sendo contratados e a sua colocao na companhia.
Ttica a ao, procedimento e manobra conjunto de elementos que entram nas batalhas
competitivas vencedoras. As decises tticas referem-se a toda variedade de decises funcionais
cotidianas que os gerentes tomam na organizao.
Em termos de gerenciamento estratgico, o importante, no final, saber at que ponto essas decises
tticas envolvem a definio e a implementao da estratgia. A elaborao da estratgia , em si
mesma, uma atividade abstrata e, no final, sem sentido. Se a estratgia deve atingir o propsito de
produzir um desempenho superior, ir ento resultar em ao. O importante aqui o elo entre a
elaborao da estratgia e sua implementao, por meio de decises e aes tticas de cada membro
da organizao. Esse elo fornecido pelos mecanismos de coordenao e controle da empresa.
essencial que seja reconhecido o papel decisivo dos processos de implementao, inclusive o papel da
administrao de recursos humanos na forma de incentivos, treinamento e processos de socializao,
sistemas de informao e comunicao e sistemas de controle estratgico, financeiro e operacional.
52
A misso articula o que a empresa e o que procura alcanar.
A misso no um conceito, mas uma declarao: a declarao de misso de uma

empresa fornece a enunciao das metas gerais para os temas principais da sua
estratgia, assim como representa a declarao mais ampla dessa estratgia. Por ser
considerada uma declarao de identidade e de direo de longo prazo da empresa,
importante que a misso proporcione orientao enquanto no restringir a
oportunidade e a flexibilidade.
A principal finalidade de uma declarao de misso a comunicao. Na medida em

que uma das principais finalidades da estratgia a criao de consenso dentro da
organizao, quanto orientao geral que ela vai obedecer e quanto ao que est
procurando alcanar, a declarao de misso pode ser vista como uma base para o
entendimento comum.
Entretanto, a experincia de praticamente todas as empresas que tm adotado

declaraes de misso indica que o valor principal de uma declarao de misso, como
veculo de facilitao de consenso, no est na transmisso da declarao, mas na sua
elaborao.
Para muitas empresas, a tarefa de elaborar uma declarao de misso envolve processo
de comunicao e debate aberto e intenso, que demonstra ser um mecanismo
poderoso para se atingir consenso em relao s suas metas, aos seus valores e sua
identidade.
48
RESUMO
O empreendedor deve estar preparado para desenvolver seu negcio e gerenci-lo de forma
estratgica. A estratgia fundamental para que a organizao funcione de forma unificada, com aes
e decises coerentes, umas com as outras e com as metas do empreendimento.
Os quatro estgios do desenvolvimento estratgico empresarial so: planejamento financeiro, com o

estabelecimento de uma estrutura na qual as matrizes exercem controle eficaz sobre suas atividades
empresariais; planejamento corporativo, conduzido pela previso e delineamento de metas
estratgicas; anlise setorial e posicionamento competitivo visando produzir lucro; explorao da
vantagem estratgica especfica da empresa, levando em conta a necessidade de atualizar e aumentar
seus recursos e capacidades.
Dentre as caractersticas das estratgias bem sucedidas, destacam-se como principais: traar metas de
longo prazo simples, consensuais, claras e coerentes; anlise do ambiente competitivo pela identificao
das necessidades comuns dos consumidores; avaliao objetiva dos recursos humanos e de controle dos
produtos e, finalmente, implementao eficaz que exige liderana, estrutura organizacional e sistemas
53
de gerenciamento que induzam ao envolvimento de todos os empregados mobilizao de recursos.
O lucro, conseqncia final da estratgia bem sucedida, o ganho que reverte para o empreendedor
depois de cobertos todos os custos da empresa. Depende do ramo da atividade e da vantagem
competitiva do empreendimento.
O gerenciamento estratgico refere-se no s elaborao de estratgias corporativas e empresariais

vencedoras, mas tambm est intimamente relacionado com sua implementao. Estratgias eficazes
refletem princpios gerais.
Uma estrutura de anlise organizada, objetiva e projetada para promover o sucesso empresarial num
ambiente dinmico a seqncia de gerenciamento estratgico MOST (Misso, Objetivo, Estratgia e
Ttica).
54

GESTÃO EMPREENDEDORA Unidade02

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

GESTÃO EMPREENDEDORA Unidade02

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

117 Gesto Empreendedora | Unidade 02

Quanto ao processo empreendedor, dentre os fatores que o influenciam, no se pode deixar de

2011 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

O processo de inovao empresarial possui quatro pilares:

Investimento de capital de risco;

O processo empreendedor ocorre nas seguintes fases:

1. Identificao e avaliao das oportunidades, compreendendo: criao e abrangncia da

2. Desenvolvimento do plano de negcio, envolvendo: sumrio executivo; conceito do negcio; equipe

3. Determinao e captao dos recursos necessrios, abrangendo: recursos pessoais; recursos de

4. Gerenciamento da empresa criada, compreendendo: imposio de estilo de gesto; anlise dos

A identificao e a avaliao das oportunidades so extremamente difceis. Existe uma

2011 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

A segunda fase do processo empreendedor desenvolvimento do plano de negcios

A determinao dos recursos necessrios consequncia do que foi feito e planejado

2 - DIFERENCIANDO IDIAS DE OPORTUNIDADES

Fernando Dolabela (1999)

2011 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Importa como o empreendedor utiliza sua ideia, indita ou no, de modo a

Quais so os clientes que compraro o produto ou o servio de sua empresa?

2011 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

a situao, por exemplo, do mercado de turismo no Brasil, praticamente inexplorado. Um negcio

aconselhvel a criao de negcios em reas nas quais j existe alguma

2011 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Para se estruturar o brainstorming, aconselham-se as seguintes regras:

Brainstorming tempestade cerebral.

2011 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Voc criativo? Ento faa o Teste.

TESTE: Voc criativo?

1. No seu dia a dia de trabalho, voc prefere:

2. Durante o trabalho, o horrio do almoo serve para:

4. Voc prefere trabalhar numa empresa que:

5. Em trabalhos que precisam ser feitos em equipe, voc:

2011 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

6. Na hora do almoo voc:

7. Ao se preparar para ir ao trabalho voc:

8. No fim de semana, voc:

"Investir em novo pensar impulsiona as pessoas a mudarem e melhorarem as

Maria Rita Gramigna

2011 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Antonio Carlos Silva

Insight Compreenso repentina sobre algo.

2011 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Aponte mais de uma soluo para um problema existente em sua empresa.

No sofra com suas falhas.

Cultive a auto-estima, o otimismo e o bom humor.

Aproveite todas as oportunidades para estabelecer contatos informais.

Use e abuse do bom senso.

No procure idias complexas.

No censure sua imaginao.

Um verdadeiro empreendedor capaz de identificar uma oportunidade. Ele

Surgem em funo da identificao de desejos e necessidades insatisfeitos, da identificao de

Exigem grandes esforos, no podem ser tratadas superficialmente;

O otimista v uma oportunidade em cada calamidade.

O pessimista v uma calamidade em cada oportunidade.

O empreendedor se constitui a partir de fatores internos (competncias) e externos (meio ambiente). O

Tambm so quatro as fases do processo empreendedor: identificao e avaliao das oportunidades;

2011 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Finalmente, o empreendedor precisa desenvolver sua capacidade de reconhecer as oportunidades

A predisposio para identificar oportunidades depende basicamente de observao.

O empreendedor curioso e no se cansa de observar negcios, na constante procura de novas

No basta esperar que a oportunidade aparea, necessrio identific-la.

Buscar oportunidades de negcios envolver-se inteiramente num processo de descoberta dos

2011 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada