TEXTO

TEXTO UNIVERSITARIO
COMPILADO DE PLAN DE NEGOCIOS II
Yuly Morillo Campos

Cdigo..
Compilador
Chimbote, Per
1
PLAN DE NEGOCIOS II
Serie UTEX
Primera Edicin 2015
Yuly Yolanda Morillo Campos

De esta edicin Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N 443 Chimbote, Ancash Per
Telf.: (043) 327846.
Editado por:
Texto digital
Decreto Legislativo 822 Ley sobre el Derecho de Autor

Artculo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas lcitamente, es permitido sin
autorizacin del autor:
a) La reproduccin por medios reprogrficos, para la enseanza o la realizacin de
exmenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida
justificada por el objetivo perseguido, de artculos o de breves extractos de obras
lcitamente publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga conforme a los usos
honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transaccin a ttulo oneroso, ni
tenga directa o indirectamente fines de lucro.
2
INDICE GENERAL
INDICE GENERAL .............................................................................................................. 3
PRESENTACIN DEL DOCENTE ...................................................................................... 5
INTRODUCCIN ................................................................................................................ 6
UNIDADES DE APRENDIZAJE .......................................................................................... 7
PRIMERA UNIDAD: EL PLAN DE NEGOCIO, GENERACION E IDENTIFICACION DE LA

MEJOR IDEA DE NEGOCIO............................................................................................... 8
CAPTULO I: PLAN DE NEGOCIOS ............................................................................ 11
CAPTULO II: GENERACION DE IDEAS DE NEGOCIO .............................................. 20
CAPTULO III: ANALISIS FODA APLICADO A LA MEJOR IDEA DE NEGOCIO -

ANALISIS DEL FACTOR INTERNO DE LA MEJOR IDEA DEL NOGOCIO ................. 25
CAPTULO IV: EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO ............................................. 29
CAPTULO V: CONTRASTE ENTRE LA IDEA DE NEGOCIO IDENTIFICADA Y LA

NECESIDAD REAL DE LOS POSIBLES CLIENTES .................................................... 34
CAPTULO VI: DEFINICION DEL NEGOCIO, IDENTIFICACION DE LA MISION,

VISION Y OBJETIVOS ................................................................................................. 43
RESUMEN ................................................................................................................... 48
AUTOEVALUACIN .................................................................................................... 49
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN ............................................................. 51
SEGUNDA UNIDAD: PLAN ADMINISTRATIVO, ESTRATEGICO, DE MERCADOTECNIA,

PROCESO PRODUCTIVO Y PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO .................................. 53
CAPTULO I: DISEO ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO ....................................... 56
CAPTULO II: ANLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL .......................................... 60
CAPTULO III: ANLISIS DEL MERCADO POTENCIAL .............................................. 65
CAPTULO IV: VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS DE MERCADO ................ 71
CAPTULO V: DISEO DEL PRODUCTO.................................................................... 83
CAPTULO VI: PROCESO PRODUCTIVO Y DISTRIBUCIN DE ESPACIOS............. 91
CAPITULO VII: CLCULO DE MATERIALES, EQUIPOS HERRAMIENTAS Y

PERSONAS ANLISIS ECONMICO ..................................................................... 100
CAPTULO VIII: El Plan de trabajo ............................................................................. 122

3
RESUMEN ................................................................................................................. 124
AUTOEVALUACIN .................................................................................................. 125
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN ........................................................... 127
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................ 128
4
PRESENTACIN DEL DOCENTE
La docente, Yuly Yolanda Morillo Campos, es de Profesin

Licenciada en Administracin, titulada en la Universidad Catlica los
Angeles de Chimbote ULADECH, egresada del Programa de
Maestra en Gestin Pblica de la Universidad Privada Csar
Vallejo, perteneciente a plana docente de la Escuela Profesional de
Administracin, de la Universidad Catlica Los Angeles de Chimbote
ULADECH.
La docente actualmente dicta cursos universitarios como Plan de Negocios,

Administracin, Liderazgo, Administracin de pequeas empresas, entre otros.
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INTRODUCCIN
La asignatura de Plan de Negocios II se encuentra en el IX Ciclo de estudio de la

Carrera Profesional de Administracin. Esta asignatura contiene 02 unidades de
aprendizaje, fundamentales para fomentar en nuestros alumnos ese espritu
emprendedor de poder generar empresas exitosas, aplicando un sistema de trabajo que
logre su crecimiento, desarrollo y rentabilidad.
En esta primera unidad se plasma una visin general del Plan de Negocios,
importancia, objetivos, como generar ideas de negocio exitosas, as mismo se realizar
un profundo anlisis del entorno y de los recursos del negocio, y planteara el inicio de la
elaboracin del plan con la definicin del negocio, en el que deber incluir la resea
histrica del negocio, nombre de la empresa, razn social, quienes son los accionistas o
fundadores, en qu tipo de sector se desarrolla el negocio, y que necesidades piensa
satisfacer el negocio, formular la visin, misin y objetivos que el negocio.
En la segunda unidad, y siguiendo con la elaboracin del Plan de Negocios, se

plantean temas como: el Diseo Organizacional, Anlisis del entorno empresarial, del
mercado potencial, el Proceso productivo, y para evaluar la viabilidad del negocio el
clculo de materiales, equipos, herramientas, proyeccin de ventas, el clculo de
inversin y por ltimo se termina con el Plan de trabajo que es poner en prctica en plan
con la Feria de Negocios.
Lic. Yuly Morillo Campos
6
UNIDADES DE APRENDIZAJE
7
PRIMERA UNIDAD: EL PLAN DE
NEGOCIO, GENERACION E
IDENTIFICACION DE LA MEJOR IDEA
DE NEGOCIO
8
En la primera unidad el contenido pertenece a los textos:
- Ministerio de Trabajo (2005) Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegacin para

el xito, Cp. III, Pg. 6-7. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf.

el xito. Cp. V. Pg. 9-12. Recuperado de
https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-negocios.pdf

el xito. Cp. V. Pg. 13-14. Recuperado de

el xito, Cp. V. Pg. 14. Recuperado de

el xito, Cp. VI. Pg. 18 19. Recuperado de
- Dapozo, G. Gua para la preparacin de un Plan de Negocios Seminario Profesional.

Pg. 1-2. Recuperado de
http://www.exa.unne.edu.ar/informatica/semprof/public_html/material/Plan_Negocios.pdf
- Sez, F; Garcia. O; Palao, J; Rojo, P. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS

EMPRESAS: Teora general del entorno, Pg. 28 30. Recuperado de
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/2%20-
Teor%EDa%20general%20del%20entorno.pdf
- Prieto, J. (2009). Investigacin de mercados. Colombia: Ecoe Ediciones. Cp. I, Pg. 5 -7.
- Weinberger, K. (2009). Plan de Negocios: Herramienta para evaluar la viabilidad de un

negocio. Cp. IV. Pg. 65. Recuperado de:
http://www.uss.edu.pe/uss/eventos/JovEmp/pdf/LIBRO_PLAN_DE_NEGOCIOS.pdf
9
- Evoli, J. (2009). Planeacin estratgica. Argentina: El Cid Editor. Pg. 14. Recuperado de
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10316642&ppg=14
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CAPTULO I: PLAN DE NEGOCIOS
Tomado de: Dapozo, G. Gua para la preparacin de un Plan de Negocios Seminario

Profesional. Pg. 1-3. Recuperado de
http://www.exa.unne.edu.ar/informatica/semprof/public_html/material/Plan_Negocios.pdf.
Qu es un Plan de Negocios?
Un Plan de Negocios es, en sntesis una simple informacin escrita, con palabras
y nmeros, acerca de quin es el dueo o los socios de la empresa que desea hacer y
que necesita para lograrlo, ya sea que se trate de su actual empresa o para un nuevo
emprendimiento.
Es un resumen detallado sobre su empresa, los productos y servicios que

suministra, las operaciones comerciales que desarrolla, cules son sus planes futuros, y
el financiamiento con que cuenta y el que est requiriendo para su evolucin empresaria.
Un Plan de Negocios es un documento que describe el desarrollo futuro de un

emprendimiento y que muestra que el mismo es factible.
Un Plan de Negocios contiene:
una breve memoria de su empresa

quien/quienes llevarn adelante el proyecto,
el concepto del proyecto o de la empresa,
sus objetivos,
los recursos financieros y humanos que requerir el negocio,
cmo sern obtenidos esos recursos,
por qu la empresa tendr xito, y
en qu tiempo y cmo piensa que puede repagar las fondos que solicita.
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Para qu sirve el Plan de Negocios?
Sin dudas, el Plan de Negocios es su documento de referencia bsico que le

servir a usted mismo para situarse, conocer su negocio en detalle, sus antecedentes, su
estrategia y sus metas, que le ser de gran utilidad para darlo a conocer al banco
(tambin ser til para brindarle confianza), a sus proveedores (si le interesa buscarlos),
o potenciales socios o inversores.
El Plan de Negocios es la tarjeta de presentacin de su empresa y de sus planes.
Qu incluye un Plan de Negocios?
El Plan de Negocios puede adaptar diversas formas y tamaos. Algunos

captulos, que son comunes a la mayora de los Planes, incluyen:
un resumen de los principales aspectos del Plan en un par de pginas;

una informacin que permite entender el negocio:
una descripcin de los productos y de los servicios que ofrece;
una descripcin del sector en el cual el negocio compite o competir;
una estrategia de mercado que contemple los productos y servicios, su
promocin, precios y la distribucin;
una descripcin de los Recursos Humanos: direccin, gerencia y personal:
un plan financiero que incluye los balances pro-forma, las declaraciones de
impuestos y en flujo de fondos.
Un Plan de Negocios es un documento que contiene informacin resumida, que

usted puede ampliar cuando lo crea conveniente a cuando le sea solicitado.
Por qu es importante tener un Plan de Negocios?
Algunos de los beneficios que se obtienen preparando un Plan de Negocios son:
El mismo proceso de su preparacin le permite repensar su empresa e

investigar algunas opciones.
Reconocer oportunidades y riesgos, y probar algunas de las estimaciones.
Tambin le permitir identificar las necesidades financieras de su negocio.
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Bajo ciertas circunstancias, se puede utilizar tambin para negociar crditos de
proveedores.
Ser de gran utilidad para informar a empleados, a socios y a otros sobre sus
planes y estrategias, si as lo desea.
Proporciona un punto de partida que le permitir comparar el funcionamiento de

su empresa.
Conviene revisar siempre el ltimo Plan de Negocios elaborado y no solamente

cuando se inicia un nuevo emprendimiento, o cuando est ocurriendo un cambio
importante en su negocio o, lo que sucede con mayor frecuencia, cuando la empresa
requiere un prstamo o una inversin adicional. De este modo, podrn realizar, si fuera
necesario, las modificaciones correspondientes con respecta al Plan anterior.
Algunos lineamientos para preparar un buen Plan de Negocios son:
Definir los objetivos.
A quines se les presentar el plan y qu efecto quisiera usted que produzca. Los
objetivos pueden ayudarle a decidir con cunto nfasis encaran los diferentes aspectos
del Plan de Negocios.
Destinar suficiente tiempo y recursos para investigar a conciencia su Plan.
La calidad de un Plan de Negocios est en relacin directa con los esfuerzos que
realiz para elaborarlo. Por ejemplo, ser necesario investigar para descubrir ms sobre
su empresa, sus clientes potenciales, sus competidores, sus ventas y costos estimados.
Es conveniente mostrar el borrador de su plan de negocio a otros.
Puede ser muy til conseguir una retroalimentacin sobre el borrador de su plan a
varias personas de confianza. Uno vive su empresa o negocio en un cierto microclima
que le impide ver los errores en la informacin.
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Escribir el Plan de Negocios.
Las explicaciones que se brinda en las diferentes partes del plan deben reflejar no
slo que conoce bien su negocio, sino tambin la importancia del mismo, y esto slo lo
puede hacer usted. Un buen plan debe poder ser ledo como una buena historia,
integrada por sus diferentes partes, que expone las bases del xito del negocio.
Destaque los puntos importantes que desee considerar en cada seccin

antes de comenzar a escribir el plan.
Comience a revisar su esquema de trabajo para asegurarse que las diferentes

partes son consistentes entre s y que se han incluido todas las cuestiones claves.
Asegrese de que sus proyecciones financieras sean lo ms objetivas y

prudentes posibles.
Para muchos de los que lean el plan, la seccin financiera es la ms importante

porque identifica sur necesidades de financiamiento y muestra el potencial de su negocio.
Adems, un buen proyecto financiero mostrar que usted realmente entiende su
negocio al probar el carcter razonable de cada una de sus estimaciones: las demasiado
optimistas pueden restarle credibilidad a su plan. Siempre existe un riesgo en todo
emprendimiento en el que influyen una gran cantidad de variables, tales como las
ventajas frente a la competencia, la verosimilitud en los plazos de cobranza previstos,
la posibilidad de cumplir con los volmenes proyectados, etc. Todos estos elementos
deben ser explicados claramente para que puedan ser entendidos por los lectores a los
que est dirigido el plan.
Prepare el Resumen Ejecutivo
El Resumen Ejecutivo puede ser la seccin ms importante de su plan, es lo que

se leer primero y, seguramente, con ms atencin. La clave de un buen resumen es su
brevedad (no ms de 2 pginas), en el cual debe destacar la importancia de su plan, y
conseguir que lo que manifieste sobre su empresa atraiga la atencin de quien lo lea.
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- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) Manual de Plan de Negocios: La Carta de
Navegacin para el xito, Cp. III, Pg. 6-7. Recuperado de
Actitudes fundamentales para el desarrollo del Plan de Negocios
Para el desarrollo de t plan de negocios, es importante que tomen en cuenta los

siguientes criterios:
Perseverancia
Perseverar es esforzarse siempre, vencer los obstculos cada da para
alcanzar el objetivo propuesto.
Es una de las caractersticas que define e identifica a un emprendedor y estar a

prueba a la hora de iniciar, crecer y consolidar un negocio o empresa.
Recuerden que para ser un emprendedor, hay que ser positivo para alcanzar nuestras
metas y perseverar siempre en el logro de los objetivos. Las personas emprendedoras
son aquellas que gestionan la oportunidad, perciben y ejecutan una innovacin con
energa y conviccin para obtener los mejores resultados.
Bsqueda de Informacin
Para planificar y tomar decisiones es necesario contar con informacin de
calidad que permitan tomar decisiones acertadas sobre el negocio.
Puedes acceder a diversos medios, por ejemplo: peridicos, revistas, Internet,

bases de datos de instituciones que apoyan a la microempresa, entre otros.
Para lograr una bsqueda eficiente de informacin es necesario definir y priorizar

la informacin que exactamente se relacione con sus ideas de negocio. Por
ejemplo, es importante saber qu es lo que necesitan sus futuros clientes, qu gustos y
preferencias tienen, en qu lugar ubicars tu negocio o quienes son tus competidores.
Precisin
Recuerda que los planes de negocio son un medio de comunicacin para

presentar tus ideas a otras personas, por lo tanto la redaccin debe ser clara y concreta,
debes dar al lector detalles precisos para que no queden dudas.
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Despus de haber redactado el documento borrador es aconsejable pedir a alguien que
lo lea y preguntarle si le pareci claro, es parte de la experiencia retroalimentar el
documento con aportes y consejos de personas que trabajen el tema empresarial
- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) Manual de Plan de Negocios: La

Carta de Navegacin para el xito, Cp. V. Pg. 7-9. Recuperado el 05 de Enero del
2015, de https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-
negocios.pdf
Identificacin de la Idea de Negocio
Qu es una Idea de Negocios?
Una idea de negocios es una descripcin corta y precisa de lo que ser tu

negocio, por lo que es necesario tener una idea clara sobre lo que deseas llevar a
cabo.
Ejemplo:
- Elaboracin y comercializacin de jarabe de yacn.

- Ofrecer servicios tursticos en el sur del Per.
Has pensando ya en una idea?

Sabes qu pasos debes seguir para implementarla?
Cmo se Identifica una Idea de Negocios?
Una idea de negocio exitosa debe cumplir dos requisitos bsicos:
1.- Cubrir las necesidades de los clientes, brindndoles lo que desean o necesiten.
2.- Cubrir las expectativas de utilidades del negocio.
Un aspecto clave para identificar una idea de negocio es:
Qu s hacer yo?, Qu puedo hacer mejor que otros?

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Ello significa evaluar tambin las habilidades que tienes y los recursos que
posees para poder llevar a cabo tu idea de negocio.
La idea de negocio debe responder a las siguientes interrogantes:
a) Qu necesidad de todas las que tienen los probables clientes ser

satisfecha por el negocio con los productos o servicios que vendas?
Es necesario aprender a identificar las necesidades del entorno que puedas

atender con los recursos que cuentas.
Puedes darte una idea analizando el siguiente comentario:

"Quisiera que existieran golosinas que no hagan engordar y que nutran. Ahora me
encuentro bien pero mis costumbres alimenticias no son tan fciles de cambiar y
pensando en el futuro no quiero tener problemas de salud. Sin embargo la rutina del
estudio en la universidad me hace comer muchas golosinas que encuentro fcilmente en
los cafetines. Cmo me gustara encontrar golosinas nutritivas y que no me engorden! "
Para conocer las necesidades del mercado es recomendable que realices un

estudio de mercado que te permita identificar las caractersticas de tus clientes
potenciales.
b) Qu tipo de producto o servicio vender tu negocio que satisfaga esa

necesidad?
La idea de tu futuro negocio debe estar basada en productos o servicios que

conozcas bien.
Deben ser, adems ms, productos o servicios por los cuales la gente est
dispuesta a pagar. El conocimiento tcnico productivo es un elemento
importante en la implementacin de la idea de negocio. Debes evitar comentarios como el
siguiente:
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"Estudi computacin y he decidido poner en marcha un negocio de cultivo y
comercializacin de alcachofas en un terreno arrendado en el norte del pas.
Lamentablemente no conozco mucho sobre dicho cultivo. Me ir bien?".
A quin le venders en tu negocio? Cmo son las personas que

tienen esa necesidad?
Es importante describir claramente quienes sern tus clientes, sus gustos y

preferencias, edad, sexo, nivel de ingresos, condicin laboral, en qu lugar se
encuentran, qu idioma hablan, etc. Esto sirve para determinar el perfil del cliente
potencial. Lee atentamente lo siguiente:
"Soy secretaria, tengo 25 aos, trabajo en una empresa y siempre necesito

ropa formal para la oficina. La empresa brinda uniformes pero todas son tallas estndar,
yo soy bastante gordita. Por ello tengo que buscar en otra parte, pero lamentablemente
hay pocos lugares que hagan tallas sobre medidas".
En la medida que avances en la elaboracin de tu plan de negocios, podrs

observar si an le falta informacin, si hay alguna debilidad en la idea y si es necesario
realizar una revisin.
Revisa y analiza varios planes de negocio, esto te ayudar en la elaboracin de tu
documento.
Recuerda que una buena idea de negocio, es aquella que satisface una
necesidad; por lo tanto, las personas a las que se les satisface su necesidad, son a
quienes denominamos "clientes".
Cmo y dnde puedo encontrar una buena idea de negocios?
Las ideas de nuevos negocios son producto de la observacin de los cambios y

de las nuevas necesidades que se producen en la economa y en la sociedad que nos
rodea. Una forma de generar ideas exitosas de negocios es observar con atencin la vida
cotidiana, cmo se desarrollan los cambios y as aprovechar las oportunidades.
Las oportunidades de negocios generalmente son espacios vacos entre lo que

las personas desean comprar y lo que los negocios existentes estn ofreciendo.
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Los vacos no atendidos o mal atendidos del mercado pueden ser cubiertos por
empresas nuevas o empresas existentes que introducen o mejoran productos en el
mercado.
La idea est en cualquier lugar, pero stas deben corresponder a lo que los
clientes quieren y lo que ellos estn dispuestos a pagar.
Un emprendedor nunca deja de buscar ideas, nunca se rinde. Sigue intentndolo,

persevera y sers un ganador!
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CAPTULO II: GENERACION DE IDEAS DE NEGOCIO

Navegacin para el xito. Cp. V. Pg. 9-12. Recuperado de
Mtodos y fuentes para generar e identificar ideas de negocio
Existen herramientas que te pueden ayudar a generar una serie de ideas de

negocios, pero recuerda que la idea de negocio que identifiques como "buena" ser
aquella que cumpla con algunas condiciones que tu mismo pondrs como exigencias
para desarrollarla.
La identificacin de una buena idea de negocio requiere de cuatro fases:
Paso 1: Generacin de ideas de negocio

Paso 2: Identificacin de la mejor idea de negocio - Tcnica del Macro y Micro
filtro.
Paso 3: Anlisis FODA, aplicado a la mejor idea de negocio
Paso 4: Contraste entre la idea de negocio identificada y la necesidad real de los
posibles clientes - Sondeo de mercado.
Paso 1: generacin de ideas de negocio
Para generar ideas de negocio, puedes emplear las siguientes pautas:
a) Lluvia de ideas: Despierta tu imaginacin y creatividad con este mtodo,

pensando en todas las ideas que lleguen a tu mente. Estas son algunas reglas que te
pueden ayudar:
- Es recomendable que este mtodo se realice en forma grupal, funciona mejor.

- Inicia con una palabra o frase, escriban todo lo que se les ocurra.
- Todas las ideas valen, no importa lo descabellado que estas parezcan, den
rienda suelta a su imaginacin, elijan soar y escriban una gran
cantidad, tantas ideas como sea posible, luego evalen si cada una es o no
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una buena idea. En esta fase no importa la calidad.
b) Buscar nuevas formas de hacer cosas viejas: por ejemplo, hay gente que
emplea ms tiempo de lo necesario en sus actividades diarias relacionadas con su
negocio por ello necesitan reorganizarse para poder cumplir con todas las tareas; tal vez
usted pueda sugerir o hacer algo que les ahorre tiempo a esas personas
Si puedes hallar algo que la gente necesita y por lo que estn dispuestas a
pagar y que no pueden conseguir en su zona, probablemente has encontrado
una buena idea de negocio en su zona, probablemente has encontrado una
buena idea de negocio
c) Publicaciones: Revisa materiales como: libros, catlogos, revistas

comerciales, peridicos, entre otros, que pueden ayudarte a encontrar ideas de negocio.
Ellos estn llenos de ideas y te informan sobre negocios o desarrollo de productos
recientes. Los avisos clasificados y los artculos sobre tendencias actuales tambin
pueden darte algunas ideas.
d) Habilidades y pasatiempos: Quiz eres bueno diseando, entonces segn tu

vocacin puedes dedicarte al diseo de carteras, ropa, muebles, interiores, publicidad,
etc. O tal vez conoces mucho sobre carpintera y puedes hacer muebles e diversos
modelos, al gusto de diferentes pblicos.
e) Recursos naturales locales: Estos son una fuente donde encontrar buenas
ideas de negocios. Identifica qu recursos estn disponibles en forma abundante en
el mar, tierra, plantas, ro, etc., y qu productos puedes elaborar a partir de ellos,
manteniendo el cuidado del medio ambiente.
f) Productos de desechos: Generalmente estamos eliminando algo sobrante de

las cosas que hacemos y se sugiere usar las dos "R" del medio ambiente: reciclar y
reducir para generar ideas de negocios; estos desechos pueden provenir de productos
agrcolas y animales, desperdicios de las casas y de las industrias. Aqu puedes
encontrar cosas interesantes a partir de objetos que otros han desechado. Por
ejemplo, se puede reciclar papel que una vez tratado, sirve como insumo para hacer
productos como: agendas, posavasos, portarretratos, cajas, etc.
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g) Ferias de exposicin y venta de productos: Estos eventos proporcionan una
oportunidad para investigar qu productos y servicios se estn ofreciendo y cul es su
demanda en el mercado.
Si puedes hallar algo que la gente necesita y por lo que estn dispuestas a pagar
y que no pueden conseguir en su zona, probablemente has encontrado una buena idea
de negocio.
h) Bsqueda de informacin en Internet: Puedes consultar en diversos sitios de

Internet en los que encontrars informacin sobre ideas de negocios. Investiga en los
buscadores con la frase: "ideas de negocio", "negocios para emprendedores", "planes de
negocio", etc.
Usando cualquiera de estos mtodos y consejos sugeridos piensa y anota

las posibles NUEVAS IDEAS DE NEGOCIO que puedes implementar.
Las necesidades no solamente se identifican, tambin se pueden crear

determinadas necesidades en la poblacin; esto pasa con los productos de "moda". Por
ejemplo, a fines de los aos 80 nadie usaba "zapatillas con luces", durante 1990 y 1994,
este tipo de productos tuvieron una gran aceptacin entre los jvenes varones de 13 a
17 aos de edad; sin embargo, Esta necesidad se identific o se cre? Cmo crees
que apareci esta idea?
Paso 2: identificacin de la mejor Idea de Negocio - Macro y Micro filtro
En el PASO 1 has generado una serie de ideas de negocio, ahora cul de

ellas desarrollars?, Cul es la mejor idea de negocio?
En principio puedes escoger aquellas ideas que crees responden a las

necesidades de tus posibles clientes, pero para esto requieres de un mayor anlisis.
Puedes usar los mtodos denominados: Macro Filtro y Micro Filtro, que te permitirn
seleccionar la mejor idea.
Macro Filtro: El ejercicio consiste en trabajar en el cuadro siguiente,

respondiendo con un SI o un NO a las preguntas orientadoras que se indican. Las
respuestas te darn luces sobre si tu idea de negocios puede ser exitosa.
22
Coloca una "X" en cada casillero segn corresponda y al final cuenta el nmero
de "Si" que obtuvo cada idea. Debes quedarte con aquellas ideas que obtuvieron la
mayor cantidad de "Si". No te preocupes si tienes varias ideas con iguales nmeros
de Si.
Preguntas Orientadoras Idea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4 Idea 5
Existe una necesidad que Si No Si No Si No Si No Si No

satisfacer en tu localidad?
Existe un mercado para

este producto o servicio?
Hay una demanda

insatisfecha?
Quieres realizar este
proyecto?
Este posible producir el
producto en su
distrito/regin?
Este proyecto permite tener
ganancias?
Total ideas con SI
Cabe resaltar que las tres primeras preguntas orientadoras estn referidas a la
"identificacin de la necesidad de la poblacin". Si bien es cierto, el anlisis en el macro
filtro nos pide respuestas Si o NO, es importante tener un sustento a cada una de las
respuestas. Es asi que la primera pregunta Existe una necesidad que satisfacer en tu
localidad? se refiere a cul es esa necesidad a satisfacer? Y no slo responder SI o NO.
La segunda pregunta Existe un mercado para este producto o servicio? Se refiere a
cuntos son, donde estn y que caractersticas tienen?, son hombres, mujeres o
nios, son mayores de 30 aos o menores de 15, son del barrio o distrito, son de toda la
ciudad o son forneos, etc la tercera pregunta Hay una demanda insatisfecha?
Est tratando de identificar si existe una parte de la poblacin que no est
conforme con los productos o servicios que actualmente existen en el mercado y que
estaran dispuestos a cambiar de producto o servicio?.
Micro Filtro: El anlisis realizado en el Macro Filtro puede arrojar como resultado
que del total de ideas de negocio generadas en la lluvia de ideas, sean 3, 4, 5, 10 o
ms las ideas que reciban un "SI" como respuesta y slo unas pocas no se podran
23
desarrollar. Por lo tanto es importante usar el Micro Filtro para definir cul es la idea de
negocio a desarrollar.
A partir de esta tcnica estars en condiciones de "priorizar" aquella idea para la

cual estas mejor preparado.
El ejercicio consiste en darle una calificacin a las ideas preseleccionadas, segn

se indica en la tabla de calificacin, siendo priorizada la idea que tiene mayor puntaje.
IDEAS Idea 1 Idea 2

Disponibilidad local de materias primas
Existencia de demanda insatisfecha
Disponibilidad de mano de obra calificada
Disponibilidad de mano de obra a costo aceptable
Tecnologa localmente disponible
El empleador tiene l as habilidades para

gestionar el proyecto?
Puntaje Total
Tabla de calificacin:
5 Muy bueno
4 Bueno
3 Regular
2 Malo
1 Muy Malo
La idea que obtenga el mejor puntaje ser aquella que debes priorizar, pues tienes las
mayores fortalezas y oportunidades para lograr el xito empresarial con esa idea. Las
otras ideas (que queden en segundo o tercer lugar) no significan que sean malas ideas
de negocios, sino que tienes algunas debilidades o que existen algunas amenazas que
no te permitiran el xito de la primera idea.
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CAPTULO III: ANALISIS FODA APLICADO A LA MEJOR IDEA DE
NEGOCIO - ANALISIS DEL FACTOR INTERNO DE LA MEJOR
IDEA DEL NOGOCIO

Navegacin para el xito. Cp. V. Pg. 13-14. Recuperado de
Como ya definiste tu idea de negocio, ahora es necesario conocer con que

cuentas para iniciar tu actividad.
LAS FORTALEZAS, So los puntos fuertes que estn bajo t control, ocurren
actualmente y debern ser aprovechados para la puesta en marcha del negocio.
Ejemplos:
- Conocimientos tcnicos
- Tecnologa superior
- Tener un local accesible.
- Red de contacto con proveedores y/o distribuidores
- Contactos con el mercado de destino (hacia donde llegar mi producto), etc.
Otro factor importante son las OPORTUNIDADES, que son aspectos positivos o
favorables que se encuentran en el entorno y de los que podrs hacer uso para
implementar tu idea de negocio.
Ejemplos:
- Demanda en aumento del producto o servicios
- Pocos Competidores
- Fcil acceso a materias primas, etc.
CASO: Grupo editorial Norma
El Grupo Norma, empresa dedicada a la edicin de libros, es el apoyo literario de

una organizacin mayor: el grupo Carvajal hace cien aos atrs nace como una pequea
imprenta en Colombia y ahora est en casi todo Amrica Latina, incluyendo el Per. En
nuestro pas, dicha empresa tropez con un gran problema: la piratera de libros. En vez
25
De ver en ello una dificultad, la empresa vio una OPORTUNIDAD. Qu decidieron? En
Lugar de pelear con el pirata, decidieron transformar su condicin y volverlo un vendedor
formal. Cmo lo hicieron? La estrategia de la empresa es ofrecerles los libros ms
baratos, casi tan competitivos como los precios de los productos pirateados, con lo que el
cliente final obtiene un original a un precio mnimo.
Existen otros dos factores a tener en cuenta para eliminarlos o superarlos y lograr
que el negocio tenga xito.
Estos son:
LAS DEBILIDADES, son las carencias o los puntos flacos del negocio y que
estn dentro del control del emprendedor, que ocurren actualmente y debern superarse.
Ejemplos:
- Tecnologa obsoleta
- Poco conocimiento tcnico
- Inadecuado diseo del producto
- Poca capacidad de gestin, etc.
LAS AMENAZAS, son los factores externos negativos y desfavorables en el

entorno; generalmente estn fuera del control del emprendedor.
Ejemplos:
- Muchos competidores
- Disminucin de la capacidad adquisitiva de los clientes
- Cambios en la situacin econmica del pas
- Desabastecimiento de materia prima
- Desastres naturales
- Insuficiente energa, etc.
Al realizar el anlisis FODA, es importante que tomes en cuenta: los aspectos

de mercado, produccin, tecnologa, gestin, recursos fsicos, red de contactos y
proveedores, aspectos financieros, abastecimiento de materia prima, entre otros.
26
- Evoli, J. (2009). Planeacin estratgica. Argentina: El Cid Editor. Pg. 14. Recuperado
de: http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10316642&ppg=14
ANALISIS DEL FACTOR INTERNO DE LA MEJOR IDEA DEL NOGOCIO
Anlisis de las Fortalezas y limitaciones de la empresa
Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa Anlisis organizacional de

las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la
empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan
la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias

primas, recursos humanos, Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la
empresa para sus operaciones actuales o futuras. Anlisis de la estructura organizacional
de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los
departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en
objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos

anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y
desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran

escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de

alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el
empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin
de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el
presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms
27
estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La
planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se
unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.
28
CAPTULO IV: EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO
- Sez, F; Garcia. O; Palao, J; Rojo, P. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS

EMPRESAS: Teora general del entorno, Pg. 28 30. Recuperado de
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/2%20-
Teor%EDa%20general%20del%20entorno.pdf
Son aquellas fuerzas que forman parte del macro entorno o entorno general. Es
decir, aquellos factores sobre los que la empresa no puede influir de forma directa.
Adems de los factores econmicos, socioculturales, tecnolgicos, polticos y

legales, ya mencionados, es preciso incluir tambin los medioambientales y los
internacionales, por la enorme importancia que han alcanzado hoy en da
Factores econmicos
Vienen determinados por la estructura y coyuntura econmica de cada pas. Las

condiciones econmicas de la regin en que acta la empresa influyen fuertemente en la
misma.
Estas condiciones se reflejan en los principales indicadores de una economa

(inflacin, dficit pblico, tasa de desempleo, tasa de crecimiento del PIB (Producto
Interior Bruto) , renta per cpita, tipo de inters, tipo de cambio, dficit exterior...). En la
tabla adjunta se observa la influencia en la empresa de algunas variables
macroeconmicas.
Otros factores que se deben tener en cuenta son la disponibilidad, precio y

calidad, tanto del factor capital como del trabajo, u otros recursos productivos. A la hora
de tomar decisiones estratgicas los datos econmicos son esenciales. Por ejemplo, la
localizacin de una determinada planta productiva o entrar en un nuevo mercado.
Se deberan tener en cuenta las condiciones econmicas del pas mediante

estudios comparativos del coste de mano de obra, en energa, precio del suelo... El
anlisis de las condiciones de riesgo de un pas tambin es fundamental cuando se
pretende invertir en pases que presentan unas condicin es de riesgo muy elevadas,
29
como por ejemplo Rusia, Argentina o Brasil. Debido a que el mundo empresarial est
ms acostumbrado a vigilar las tendencias econmicas que las de otros mbitos, es
menos probable que la empresa se ve a sorprendida por transformaciones importantes
en este campo.
Factores socioculturales
son aquellos que hacen referencia a las caractersticas de la sociedad en la que

opera la compaa , tales como demografa, nivel educativo, envejecimiento de la
poblacin, incorporacin laboral de mujeres y jvenes, valores culturales, tica, estilos de
vida, etc., que pueden provocar cambios en la demanda de los productos o los servicios.
El entorno socio-cultural tiene grandes repercusiones sobre los hbitos de compra

y consumo de la sociedad. As pues, por ejemplo, la incorporacin de la mujer al mercado
laboral (sobre todo en los pases desarrollados) supone, por una parte, un incremento de
los ingresos familiares, adems de un aumento del consumo de servicios que tiempo
atrs no se consuma (las guarderas por ejemplo).
La mejora en los niveles educativos se traduce en un comportamiento de compra

y consumo ms sofisticado.
Por otra parte, los cambios en valores, la fijacin en la salud y la esttica,

incrementan el consumo de bienes con caractersticas especiales (desnata dos, ricos en
fibras, vitaminas...). Las empresas deben prestar especial atencin a estas fuerzas, que
pueden ser fuente de ventaja o desventaja competitiva. Muchas organizaciones, como
General Motors, Kellog, Toyota, Sony, Burger King... son hoy globales, y contemplan al
mundo como un gran mercado. Productos como los relojes Swatch, los walkman de
Sony, o los servicios financieros de Citibank se dirigen a una clientela planetaria.
Es por esto, que es tan importante aprender a operar con culturas diferentes, y
manejar la diversidad es uno de los grandes retos que tiene que afrontar la direccin de
empresas en la actualidad.
Factores tecnolgicos
Los avances tecnolgicos no solamente son los que ms rpidamente
30
evolucionan, sino que son los que tienen ms alcance a la hora de ampliar o limitar las
oportunidades de una empresa establecida. Estn relacionados con el continuo proceso
de innovacin tecnolgica al que se ve n sometidas todas las industrias: el nivel cientfico
y tcnico, la poltica seguida por las empresas o por los Estados en materia de
investigacin y desarrollo (I+D); el grado de difusin de las innovaciones tecnolgicas;
etc.
La tecnologa, segn se observa en la figura, influye en la organizacin de

diversas formas: a las tcnicas de produccin y de gestin; a las caractersticas de los
productos o servicios y a los equipos y procesos productivos. Est relacionada con la
mejora continua de calidad y es una fuente de ventaja competitiva. Por ello es necesario
que la gerencia est muy atenta a los cambios y avances que se producen en este
campo, con el fin de considerar la viabilidad de su aplicacin.
Factores polticos, legales y reglamentarios
Se derivan del sistema poltico, de su estructura y de su legislacin especfica. El

ambiente poltico se refleja en las actitudes y acciones de los legisladores y los lderes
sociales, tratando de responder a las demandas de la sociedad. Se llevan a la prctica
con las normas impuestas por las autoridades en materia de legislacin laboral, fiscal,
incentivos y subvenciones, normas de calidad, responsabilidad por daos causados por
defectos de los productos, niveles de contaminacin, etc.
En una economa globalizada constituyen junto a los factores econmicos un

criterio decisivo de localizacin o deslocalizacin empresarial. El poder poltico afecta a
todas las esferas de la actividad empresarial y, en relacin con los negocios, realiza dos
acciones fundamentales: los impulsa o los limita. Los impulsa si crea unas condiciones
positivas para atraer la inversin o para localizar o crear nuevas compaas, o incentiva el
desarrollo de las existentes. El apoyo se concreta en determinadas medidas que
favorezcan las condiciones de funcionamiento de las empresas. La s limitaciones
aparecen en forma de determinadas restricciones legales, o barreras que impiden su
desarrollo: cuando el sistema fiscal es desestimulante, o cuando el sector pblico compite
en la captacin de recursos financieros, presionando las condiciones del mercado o el
marco legal es poco transparente. La poltica gubernamental es tambin decisiva en el
desarrollo tecnolgico, pues gran parte de la investigacin, sobre todo en determinados
pases, est ligada a programas especiales que tienen que ver con el sector pblico. La
legislacin fiscal, mercantil, de proteccin de patentes y marcas, de regulacin del
31
mercado financiero, las normas que deben cumplir las empresas en materia laboral, de
seguridad e higiene en el trabajo, las medidas proteccionistas... todos, o al menos
aspectos muy fundamentales de la vida empresarial, estn ligados a decisiones de los
poderes pblicos.
Factores medioambientales
Tienen que ver con el entorno natural de la empresa o medio ambiente. El medio
ambiente ha ido adquiriendo una importancia creciente en los ltimos aos, no slo por
los movimientos ecologistas y por la representacin parlamentaria obtenida por los
partidos ver des en algunos pases europeos y en el parlamento de la UE, sino tambin
por la mayor conciencia social que existe de los perjuicios que causan algunos productos
y procesos industriales. La degradacin medioambiental (contaminacin, deforestacin...)
o las restricciones de suministros son cuestiones de vital importancia para el
mantenimiento de las condiciones de vida en el planeta. Hoy en da estos aspectos
preocupan mucho a la sociedad en general y forman parte de la conciencia colectiva. Son
muchas las organizaciones que estn empezando a considerar que sus resultados deben
mejorar la comunidad y el entorno en el que se desarrollan.
Si el proceso productivo daa el entorno, tendr un creciente coste para la

empresa. Por esta razn es conveniente que cuando se define una estrategia se estudie
la posibilidad de crear valor dentro de la comunidad en la que se opera.
En los ltimos aos se ha desarrollado una conciencia social en lo referente al

medio ambiente, que ha provocado que las empresas de todos los sectores introduzcan
modificaciones en sus procesos de fabricacin y en sus productos, con el fin de disminuir
la emisin de sustancias contaminantes, o de evitar la utilizacin de compuestos que
daan la capa de ozono; o por el contra rio, en un sentido positivo, de incrementar la
utilizacin de materiales reciclables/reciclados. Otro asunto tambin que se puede
considerar en cuanto al medio ambiente son los dilemas ticos que se plantean por los
elevados costes que para las compaas supone la adaptacin de sus procesos
productivos a la proteccin del medioambiente. La preocupacin por la proteccin del
medio ambiente puede suponer, a corto plazo, un encarecimiento de los procesos de
fabricacin, sin embargo, se traducir en la oferta de mejores productos, que, a largo
plazo, proporcionarn una mayor satisfaccin del consumidor y una mejora del bienestar
social.
32
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema

econmico, poltico, social y cultural de la empresa.
Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La

empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa,
que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son
susceptibles de influencia y de las de carcter socioeconmico que se hallan totalmente
fuera de su control.
Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un

determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y
devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.
Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de

las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial.
La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del

todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y
planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas
padecen de una utoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas,
reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de
su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones

cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de
los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los
gerentes, los proveedores. Cada uno de estos grupos de inters alimenta una expectativa
relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y
restricciones.
33
CAPTULO V: CONTRASTE ENTRE LA IDEA DE NEGOCIO
IDENTIFICADA Y LA NECESIDAD REAL DE LOS POSIBLES
CLIENTES

Navegacin para el xito, Cp. V. Pg. 14. Recuperado de
Se ha realizado un anlisis de las mejores ideas de negocio desde el punto de

vista del emprendedor, es decir, "yo pienso" que tal o cual iniciativa es la mejor idea de
negocio, ya que responde a las necesidades de los consumidores (clientes). Ahora es
necesario contrastar lo que "yo pienso" con lo que es realmente la necesidad de los
posibles clientes. Para lograr esto se hace uso del sondeo de mercado, como
herramienta que permite investigar a profundidad el comportamiento, las costumbres, los
gustos y las preferencias de los consumidores o posibles clientes.
Debemos darles a los clientes lo que ellos quieren, no debemos brindarles lo que
nosotros creemos que ellos quieren. Esto se logra conociendo concretamente sus
costumbres, gustos y preferencias; el sondeo de mercado nos dar estas
respuestas.
- Tomado de: Prieto, J. (2009). Investigacin de mercados. Colombia: Ecoe Ediciones.

Cp. I. Pg. 5 -7.
Investigacin de Mercados
Definiciones de Investigacin de Mercados
La investigacin de mercados es la reunin, el registro y el anlisis de todos los

hechos acerca de los problemas relacionados con la transferencia y venta de bienes y
servicios del productor al consumidor Report of the Definitions Conmmittee del Journal of
Marketing 1948 en Boyd y Westfall 1978.
Un enfoque sistemtico y objetivo del desarrollo y la provisin de informacin

aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de mercadeo Kinnear y Taylor
34
Anlisis sistemtico de problemas, construccin de modelos y hallazgos de
hechos que permitan mejorar la toma de decisiones y el control en el mercado de bienes y
servicios Philip Kotler
Recoleccin, tabulacin y anlisis sistemtico de informacin referente a la

actividad de mercadotecnia, que se hace con el propsito de ayudar al ejecutivo a tomar
decisiones que resuelvan sus propsitos de negocios American Marketing Association
La investigacin de mercados es un proceso sistemtico para obtener la

informacin que va a servir al administrador a tomar decisiones para sealar planes y
objetivos Fischer y Navarro
Es el proceso objetivo y sistemtico en el que se genera la informacin para

ayudar en la toma de decisiones de mercado William G. Zikmund
Es la funcin que vincula al consumidor, cliente y pblico con el mercadlogo a

travs de la informacin que se usa para identificar y definir las oportunidades de
mercadotecnia, generar, mejorar y evaluar las acciones de mercadeo, vigilar los
resultados de mercadotecnia y mejorar su comprensin como proceso Peter Bennet.
Glossary of Marketing Terms en Gilbert A. Churchill Jr.
Es el instrumento tcnico que le permite a la empresa acercarse al mercado para

conocerlo, entenderlo y satisfacerlo Cristhiam Camilo Prieto Tellez
Es la mejor manera de poder conocer a los consumidores y clientes para mejorar

la participacin y el posicionamiento en el mercado Jorge Elicer Prieto Herrera
Objetivos e Importancia de la Investigacin de Mercados
Objetivos
Toda investigacin de mercados debe tener una visin clara y precisa para poder
obtener los resultados esperados por la organizacin. Teniendo como base a Fischer y
Navarro (1991), consideraremos tres (3) objetivos bsicos de la I.M.:
Objetivo social Su propsito es recopilar, organizar y procesar la informacin

obtenida en la I.M. teniendo como actores principales a los consumidores, productores,
35
productos y servicios que una compaa ofrece en el mercado, para conocer lo que los
clientes piensan y sienten en relacin con sus expectativas y necesidades.
Objetivo econmico La investigacin sirve para aclarar las alternativas de

beneficio, utilidad o rentabilidad econmica que obtendra la compaa en el sector donde
desarrolla su actividad comercial.
Objetivo administrativo La empresa utiliza la investigacin de mercados como

instrumento de planeacin, ejecucin y control para facilitar la toma de decisiones
gerenciales con base en los que necesitan, esperan y desean los consumidores y clientes.
Importancia
El marketing forma parte de las ciencias sociales porque integra la actividad

humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos a travs de procesos de intercambio.
La investigacin de mercados suministra la informacin exacta para disminuir la

incertidumbre en la toma de decisiones de mercadotecnia, porque se pasa de un enfoque
intuitivo y subjetivo a un enfoque sistemtico y objetivo. Por tal razn, la investigacin de
mercados es un excelente medio de apoyo y consulta para la gerencia en especial sobre
estos aspectos:
Apoya la creacin de estrategias eficaces.

Ayuda en la integracin del marketing mix.
Sirve como una valiosa fuente de informacin gerencial.
Colabora en la seleccin de alternativas de mercadeo.
Permite conocer al consumidor.
Disminuye los riesgos de inversin.
Determina el tipo de publicidad que se debe hacer.
Visualiza la introduccin a un nuevo mercado.
Analiza el sistema de distribucin.
Define la poltica de precios.
Participa en los cambios del producto o servicio.
Sugiere programas de capacitacin.
Mejora la imagen corporativa.
36
Navegacin para el xito. Cp. V, Pg.14-18. Recuperado de
Proceso de Investigacin de mercados

La investigacin de mercados consta de los siguientes pasos:
A. Recopilacin de fuentes secundarias: Consiste en buscar datos, informacin

estadstica y estudios sobre diversos temas econmicos, sociales, culturales, legales,
tecnolgicos, que pueden influir en tu idea de negocio.
Dnde puedes buscar informacin secundaria? Hay muchas instituciones que

hacen estudios sobre diversos temas, entre ellos tienes a:
- Cmaras de Comercio
- Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI)
- Instituciones Gubernamentales (Ministerio de Trabajo, Ministerio de la Produccin,
Ministerio de Agricultura, etc.)
- Universidades.
- Ong's
- Entre otros
Otras fuentes son los peridicos, revistas especializadas, estudios de investigacin,
entre otros.
B. Recopilacin de fuentes primarias: Lo que se busca es hallar informacin que

satisfaga las dudas no resueltas sobre lo que necesitas para poner en marcha tu negocio,
por lo que es necesario planear una bsqueda de datos de primera fuente.
Puedes emplear los siguientes mtodos de recopilacin de datos:
La observacin: consiste en recopilar datos a partir de la observacin del

comportamiento de la gente en determinadas situaciones y el accionar de la competencia.
Por ejemplo, se puede observar qu tipo de detergente y con qu frecuencia lo compran
las amas de casa.
La encuesta: es el mtodo ms conocido y adecuado para obtener informacin

descriptiva. Preguntando directamente a los consumidores se pueden hallar datos relativos
37
a sus preferencias, opiniones, satisfaccin, comportamientos, etc.
Tipos de datos a obtener
a) Datos cualitativos, estos brindan informacin sobre las razones y motivos

por la cual el consumidor compra un bien o servicio.
Las tcnicas para recopilar estos datos son:
- Grupos Focales, es una tcnica de entrevista, dirigida a grupos pequeos con

caractersticas similares.
Dirige la reunin un animador o moderador y la informacin se registra
observando en sala y/o fuera de ella a travs de un video o grabacin.
- Entrevistas a profundidad, es una entrevista individual cara a cara, siendo

recomendable un tiempo de duracin de dos horas en promedio. Se recomienda usar una
gua de preguntas y registrar la informacin en una grabadora.
CASO: Platera Dellapina
"Me iba en las tardes al Aeropuerto Internacional,, nos sentbamos a mirar a

los turistas que venan de todas partes del mundo. Paseaban por el Aeropuerto mientras
nosotros observbamos: mira ese color, mira los aretes, mira los zapatos, mira las
sortijas." As me adelantaba a la moda sin necesidad de ir a las Ferias Internacionales.
Por que al aeropuerto venan pasajeros de Nueva York, Pars, Tokio o Brasil, que tenan
hacer parada de escala en Lima. As fue como iba utilizando los recursos no utilizados,
como yo les llamo, porque son recursos que estn ah pero que no se utilizan, porque no
se saben aplicar"
Alfonso Torres Della Pina
b) Datos cuantitativos, es la informacin expresada en forma numrica. Por

ejemplo: cunta gente acude a determinado cine, nivel de ingresos de las personas,
nmero de carros que tienen las familias, entre otros
Cmo empezar a hacer una encuesta?
38
Los pasos para recopilar la informacin necesaria son:
Definicin de los objetivos de la encuesta, es muy importante tener en claro

cul es el objetivo de cada una de las preguntas que realizars a tus entrevistados, es
decir, qu quieres lograr con cada pregunta que formulars.
La informacin que necesites saber de los posibles clientes est referida a los
siguientes objetivos:
- Objetivo 1: Identificar la necesidad real de los posibles clientes

- Objetivo 2: Identificar los hbitos de consumo de los posibles clientes
- Objetivo 3: Identificar el nivel de conocimiento de los posibles clientes sobre el
producto o servicio.
- Objetivo 4: Identificar la frecuencia de consumo de productos similares por
parte de los posibles clientes.
Ejemplo: Juan ha identificado que una buena idea de negocio podra ser la
produccin y venta de nctar de yacn, ya que "piensa" que la mayora de personas
mayores de 40 aos, sufren de exceso de azcar en la sangre, por lo que necesitan de
un producto que alivie o revierta esta situacin; adems conoce de las otras propiedades
del yacn, es decir, sabe que es un excelente diurtico y alivia problemas de
estreimiento. Juan llega a estas conclusiones de acuerdo con su experiencia y
conversaciones con conocidos, como amigos y familiares. Pero, ser realmente esa la
necesidad primordial que las personas mayores de 40 aos quieren satisfacer?, querrn
consumir yacn?, estn acostumbrados a consumirlo?, querrn consumir el yacn en
nctar o preferirn otro producto derivado?
Tamao de la muestra (cantidad de personas a ser encuestadas) Es un dato

importante a considerar, pues ser a este grupo a quien realizars las encuestas, te
brindarn la informacin necesaria sobre tu idea de negocio. El nmero de encuestas
depender del tamao de la poblacin a la que pienses llegar con tu producto o
servicio, segn te mostramos en el siguiente cuadro:
39
N = toda la poblacin n = tamao de muestra
donde quieres llegar con tu producto que requieres
aplicar la encuesta
Menos de 500 personas Entre 501 y 1,000 30% de la poblacin
personas Entre 1,001 y 10,000 personas Ms de 200 encuestas
10,001 personas 250 encuestas
271 encuestas
Debes tener en cuenta que el tamao de la poblacin (N) a la cual quieres llegar
con tu producto o servicio, la identificars en las fuentes secundarias, consultando al
INEI, Cmara de Comercio, etc.
Debes saber que tu muestra tiene que estar conformada por personas elegidas al
azar, no debes buscar amigos, familiares o conocidos porque su respuesta no sera
imparcial.
Tu muestra puede estar conformada por una parte de la poblacin que t

consideres pueden ser tus clientes potenciales. As, la poblacin de tu distrito puede ser
objeto de tu estudio.
Diseo del cuestionario
Cmo disear un buen cuestionario?
Para disear un buen cuestionario te debes hacer las siguientes preguntas: qu

informacin deseo recolectar y por qu? Luego, debes empezar formulando preguntas
simples como: qu opiniones tiene la gente sobre un determinado
tema/producto/servicio?, y finalmente preguntas puntuales como qu opina sobre tal o
cual idea de negocio? Los resultados te van a proporcionar las bases para elaborar tu
encuesta.
40
A continuacin te presentamos un modelo de cuestionario:
I. DATOS GENERALES
Edad del encuestado: Sexo: (M) (F)
Lugar de procedencia:_____________________________________________
II. OBJETIVO DE LA ENCUESTA

Identifica los diferentes lugares de visitados por los turistas extranjeros.
1. Al llegar al pas, Qu lugares preferentemente visita?

a) Museos
b) Tiendas artesanales
c) Lugares arqueolgicos, histricos y/o msticos
d) Lugares recreacionales
e) Restaurantes
f) Mercados
g) Otros
2. En qu lugares realiza preferentemente sus compras?

a) Centros Comerciales
b) Supermercados
c) Centros feriales
d) Casa de artesanas
e) Galeras artesanales
f) Otros
3. Qu tipo de compras realiza?

a) Ropa
b) Plantas medicinales
c) Paquetes tursticos
d) Artesanas
e) Comida tpica
f) Otros
41
Recoger los datos: Una vez diseado el cuestionario, debes proceder a recopilar
la informacin, conforme a la idea de negocio que tienes. Debes establecer el lugar
donde hars las encuestas, el nmero de personas que entrevistars (tamao de
muestra) y la cantidad de encuestadores que necesitars en funcin al nmero de
encuestas que realizars.
Procesamiento de informacin recopilada: luego de realizadas las encuestas,

debes ordenar, clasificar y sumar los resultados obtenidos. Para ayudarte puedes usar
una hoja de clculo.
Anlisis de los resultados: con los datos procesados, puedes conocer los
gustos y preferencias de tus clientes, el tamao de mercado al cual te dirigirs y si t idea
de negocio puede tener xito o no.
Recuerda que el sondeo de mercado lo debes realizar cada vez que tengas dudas
sobre algn aspecto de tu negocio.
No te dejes guiar slo por lo que te dice la intuicin, debes contrastarlo con lo que
realmente quieren tus clientes, esto lo debes hacer cuando quieras lanzar un nuevo
producto al mercado, brindar un servicio adicional, reducir un proceso, aumentar el precio
de venta, etc. Es decir, el sondeo de mercado lo debes hacer constantemente.
"CUALQUIER CAMBIO EN TU EMPRESA DEBE ESTAR

ACOMPAADO DE SONDEO DE MERCADO".
42
CAPTULO VI: DEFINICION DEL NEGOCIO, IDENTIFICACION DE
LA MISION, VISION Y OBJETIVOS
Navegacin para el xito, Cp. VI. Pg. 18 19. Recuperado de
RESEA HISTORICA DEL NEGOCIO
En esta parte describirs lo que te motiv para crear tu negocio, sealando las
razones por las que quieres iniciarlo.
NOMBRE DEL NEGOCIO
El nombre que elijas para tu negocio representa la razn social y/o comercial de la
empresa (no necesariamente es el mismo en ambos casos). Esto es muy importante, ya
que con este nombre tu negocio ser reconocido legalmente y comercialmente. Recuerda
que la idea es vender un concepto global, por lo que el nombre del negocio debe estar
asociado a lo que vendes.
Razn social: es el nombre con el que se inscribi el negocio en registros

pblicos
Razn comercial: es el nombre con el que todos los clientes reconocen el
producto (marca).
Por ejemplo:
Razn Social Razn Comercial
Intradevco Industrial S.A. AJEPER S.A Sapolio Kola Real Queso Bonl
Grupo Gloria S.A.
VISIN DEL NEGOCIO
La visin es una imagen futura, un ideal con el que se suea alcanzar. Es

lo que esperamos que sea nuestro negocio en el futuro.
43
La visin responde a tres elementos esenciales, los cuales se pueden
analizar respondiendo a las siguientes preguntas:
- Cules son tus caractersticas fundamentales al iniciar un negocio?
- Cmo es ahora el negocio y qu aspiras que sea en un tiempo?
- Hacia dnde se dirige tu negocio?
Los empresarios exitosos tienen muy claro cmo ser su negocio en el futuro
y hacia dnde se dirige.
Los grandes emprendedores constantemente estn pensando en aumentar e

innovar sus productos e implementar servicios y procedimientos nuevos.
A continuacin, te mostramos varios ejemplos de empresarios exitosos, con

una gran visin de futuro:
"Hay que anticiparse a los hechos, cuando concebimos la idea de crear la

empresa, no pensamos que bamos a competir con las hamburgueseras pequeas que
ya haban en el mercado, nos preparamos para enfrentar a las grandes: MC Donalds,
Burger king, cuando llegaron pudimos enfrentarlos con xito". Carlos Koehne, Gerente de
Operaciones
- Empresa Bembos
"Erasmo Wong hijo, se traz una nueva meta y reto: convertir la pequea bodega
familiar en un moderno supermercado". Efran Wong - Grupo Wong. (La familia Wong,
inici su actividad empresarial con una pequea tienda y hoy cuenta con 27 locales en
Lima).
"Construir un automvil para la multitud... Su precio ser tan bajo que todos los
hombres con un buen sueldo podrn tener uno y disfrutar con su familia la bendicin de
horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios... El caballo desaparecer de
nuestras carreteras, el automvil se dar por sentado..." Visin de Henry Ford y su
modelo T.
Los grandes proyectos e instituciones han empezado con

una visin personal del lder, tienen una concepcin clara de lo
quiere ser y hacer en la vida
44
- Tomado de: Weinberger, K. (2009). Plan de Negocios: Herramienta para evaluar la
viabilidad de un negocio. Cp. IV. Pg. 65. Recuperado de:
MISIN DE NEGOCIO
La misin de una empresa es su razn de ser. Para poder definirla se debe

responder a las siguientes preguntas:
Quines somos?
Qu hacemos?
Para quin lo hacemos?
Cmo lo hacemos?
Dnde lo hacemos?
Por qu lo hacemos?
En qu creemos?
Si bien son siete preguntas que nos permitirn establecer la misin, la idea es que
su redaccin sea lo suficientemente corta, para que todos los miembros de la
organizacin la recuerden, pero tambin debe ser lo suficientemente precisa, para que la
empresa pueda diferenciarse claramente de sus competidores.
Siguiendo con los ejemplos, la misin para la empresa de Arequipa podra ser:
Somos una empresa arequipea, dedicada al diseo, produccin y

comercializacin de prendas de alpaca para el mercado nacional. Nuestros clientes
buscan alta calidad en el diseo y la manufactura, para lo cual contamos con un equipo
de excelentes diseadores y una alta inversin en tecnologa.
45
Nuestra empresa trabaja con criadores de alpaca de las zonas alto andinas
ayudndolos en la mejora gentica de las especies y pagndoles un precio justo por su
lana. Asimismo, capacitamos a nuestros colaboradores y les brindamos oportunidades de
desarrollo personal y profesional. De esta manera esperamos contribuir con el desarrollo
de un pas ms justo y solidario
Para la empresa del valle de Ica, la misin podra ser:
Somos una empresa agroindustrial del valle de Ica, dedicada a la produccin y

comercializacin de verduras y hortalizas frescas para el mercado norteamericano.
Nuestros clientes son grandes mayoristas internacionales, principalmente de los Estados
Unidos de Norteamrica que buscan contar con una oferta oportuna y de calidad, que
cumpla con las certificaciones de productos orgnicos. Contamos con un equipo de
trabajadores comprometidos con los valores de la organizacin e identificados con la
filosofa de calidad. Brindamos bienestar a nuestros trabajadores, a sus familias y a las
familias del valle de Ica que de manera indirecta se vinculan con la empresa
Como se puede observar la misin de una empresa, suele ser ms larga y precisa
que la visin.
DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS
No hay consenso en cuanto a cules son las reas en las que las empresas
competitivas deberan fijar sus objetivos estratgicos. Sin embargo, se sabe que todo
objetivo estratgico debe cumplir con tres condiciones:
1. Establecerse para toda la organizacin.

2. Establecerse de manera permanente.
3. Establecer en trminos cuantitativos, en la medida de lo posible.
Por ejemplo, una empresa que ofrece servicios tursticos de aventura, para
turistas nacionales y extranjeros, podra tener como objetivos estratgicos:
a. Posicionarse en los prximos cinco aos, como la mejor empresa de turismo

de aventura del Can del Colca, por la calidad de sus servicios.
46
b. Contar con personal calificado del Valle del Colca, para el ptimo desarrollo de
las actividades de la empresa.
- Obtener un 18% de rentabilidad anual neta durante los prximos 5 aos.

- Obtener alianzas con tres hoteles del valle del Colca por los prximos cinco
aos.
En este caso, los objetivos estratgicos suelen estar expresados en trminos

cuantitativos, generalmente son de largo plazo y tienen carcter permanente.
47
RESUMEN
Los Peruanos somos personas emprendedoras, emprendimiento un trmino

ltimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque el emprendimiento siempre ha
estado presente a lo largo de la historia de la humanidad, pues es inherente a sta, en
las ltimas dcadas, ste concepto se ha vuelto de suma importancia, ante la necesidad
de superar los constantes y crecientes problemas econmicos.
En la presente unidad se plasmaron diferentes temas relacionados a la visin

general del Plan de Negocios, rescatando en el que es una herramienta de
comunicacin, que permite enunciar en forma clara y precisa la visin del emprendedor,
las oportunidades existentes en el entorno, los objetivos y las estrategias planteadas, los
procesos para el desarrollo de las actividades programadas, los resultados econmicos y
financieros esperados y las expectativas de crecimiento de la empresa.
As mismo se tocaron temas importantes sobre la Generacin e Identificacin de

la mejor idea de negocio, rescatando que existen diferentes fuentes para poder generar
ideas y sobre todo procedimientos que te ayudaran a evaluar e identificar la mejor Idea
de Negocio.
48
AUTOEVALUACIN
Lee detenidamente las siguientes preguntas y marca la alternativa que consideres

correcta.
1.- Las actitudes para el desarrollo del Plan de Negocios son: Perseverancia, Bsqueda
de informacin y optimismo.
a) V
b) F
2.- Los pasos para la identificacin de una idea de negocio son:

Generacin de ideas de negocio, b) Identificacin de la mejor idea de negocio, c) Tcnica
del Macro y Micro filtro, d) Anlisis FODA y e) Contraste entre la idea de negocio
identificada y la necesidad real de los posibles clientes -Sondeo de mercado.
a) V
b) F
3.- El Factor Poltico Legal, Incluye a grupos de personas con sistemas de valores
compartidos que se basan en las experiencias o situaciones de la vida comn que
afectan las preferencias y comportamientos bsicos de la sociedad.
a) V
b) F
4.- El Micro Filtro es una tcnica que se utiliza para definir cul es la idea de negocio en
la que estas mejor preparado para desarrollar.
a) V
b) F
5.- El anlisis de la empresa o anlisis del factor interno de la empresa sirve para
identificar las fortalezas y las debilidades del negocio.
a) V
b) F
6.- El valor principal de su.ser la creacin de un

proyecto escrito que evale todos los aspectos de la factibilidad econmica de su
iniciativa comercial con una descripcin y anlisis de sus perspectivas empresariales.
a) Plan de Negocios
b) Anlisis del entorno
49
c) Idea de Negocio
d) Ninguna de las anteriores.
7.-...despierta tu imaginacin y creatividad con este

mtodo, pensando en todas las ideas que lleguen a tu mente.
a) Habilidades y conocimientos
b) Lluvia de ideas
c) Las publicaciones
8.- es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto

a su tamao, densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otros aspectos
estadsticos.
a) Variables Econmicas
b) Variables socioculturales
c) Variables poltica - legales
d) Variables Demogrficas.
9.- La investigacin de mercados es un conjunto de tcnicas enfocadas a obtener

informacin objetiva sobre el entorno y el mercado de la empresa.
a) V
b) F
10.- La Definicin del negocio contempla resea histrica, nombre del negocio, visin,
misin y objetivos.
a) V
b) F
50
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN
1.- b
2.- a
3.- b
4.- a
5.- a
6.- a
7.- b
8.- d
9.- a
10.- a
51
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

el xito, Pg. 09-21, Recuperado de
- Dapozo, G. Gua para la preparacin de un Plan de Negocios Seminario Profesional.

Recuperado de
http://www.exa.unne.edu.ar/informatica/semprof/public_html/material/Plan_Negocios.pdf
- Prieto, J. (2009). Investigacin de mercados. Colombia: Ecoe Ediciones
- Weinberger, K. (2009). Plan de Negocios: Herramienta para evaluar la viabilidad de un

negocio. De
- Marketing, P. (2007). El plan de negocios. Espaa: Ediciones Daz de Santos.

Recuperado de
- Lozano, J. (2010). Manual tcnicas de marketing: formacin para el empleo. Espaa:

Editorial CEP, S.L. Recuperado de
52
SEGUNDA UNIDAD: PLAN
ADMINISTRATIVO, ESTRATEGICO,
DE MERCADOTECNIA, PROCESO
PRODUCTIVO Y PLAN FINANCIERO
DEL NEGOCIO
53
En la segunda unidad el contenido pertenece a los textos

el xito, Pg. 21 23. Recuperado de

el xito. Cp. VII. Pg. 24 -27. Recuperado de

el xito. Cp. VII. Pg. 28. Recuperado de

el xito. Cp. VIII. Pg. 32 -33. Recuperado de

el xito, Cp. VIII. Pg. 33 54. Recuperado de
-
- Correa, F. (2009). Administracin. Argentina: El Cid Editor. Pg. 12. Recuperado de:
http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/reader.action?docID=10316409&ppg=12.
- Droznes, L. (2005). Manual para un plan de negocios. Argentina: Autodesarrollo. Pg. 24-
25, 42-43. Recuperado de
- Monferrer, D. (2013). Fundamentos de Marketing Cp. V. Pg. 97 99, 103 104, 108 -
109, 112 113. Recuperado de
http://repositori.uji.es/xmlui/bitstream/handle/10234/49394/s74.pdf?sequence=3
54
- Marketing, P. (2007). El marketing mix: concepto, estrategia y aplicaciones. Espaa:
Ediciones Daz de Santos. Cp. I. Pg. 11 15. Recuperado de
- Fernndez, J. (2006). Emprende-T: ideas para nuevos emprendedores. Espaa:

Editorial Tbar, Cp. II. Pg. 35 - 37. Recuperado de
55
CAPTULO I: DISEO ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO
- Tomado de: Correa, F. (2009). Administracin. Argentina: El Cid Editor. Pg. 12.
Recuperado de:
2.
Organizacin:
Es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa.
La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin

de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignacin que debe
hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.
El propsito de una estructura organizacional es contribuir la creacin de un

entorno favorable para el desempeo humano. Se trata entonces del instrumento
administrativo, y no de un fin en s mismo. Aunque en la estructura deben definirse las
tareas por realizar, los papeles deben disearse tomando en cuenta las capacidades y
motivaciones del personal disponible. En este sentido la organizacin consiste en:
- La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.

- La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos.
- La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la
autoridad necesaria para supervisarlo.
- La estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quien realizar

cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al
desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de
actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y
sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. Para la mayora de los administradores el
trmino Organizacin implica una estructura de funciones o puestos intencional y
56
formalizada. Estructura intencional de funciones significa que las funciones que se pide
cumplir a las personas deben disearse intencionalmente para garantizar la realizacin
de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre stas a fin de que los
individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos.
- Droznes, L. (2005). Manual para un plan de negocios. Argentina: Autodesarrollo. Pg. 42-
43. Recuperado de:
Equipo Gerencial
Muchos inversores basan enteramente su decisin de inversin en el equipo de

management a cargo del proyecto.
Este captulo tiene que demostrar claramente que cada persona del equipo es la
ms adecuada para las funciones que estarn a su cargo. Es conveniente limitar la
presentacin a un equipo de tres a cinco personas, que sern responsables de las
operaciones que tendrn mayor influencia en el xito del negocio. El resto del personal
empleado debe estar incluido en el captulo de Operaciones.
EQUIPO: Los inversores no confan en la capacidad de una sola persona para

llevar adelante un proyecto. Esperan ver un mnimo de tres a seis experimentados en el
equipo de management. Incluya en el informe un organigrama que aclare el esquema de
funciones y responsabilidades.
Para cada una de las posiciones describa:
Ttulo de la posicin
Deberes y responsabilidades de cada posicin, tareas, responsabilidades, a
quines supervisan y de quin dependen.
Experiencia
Trabajos previos en la industria en puestos similares. En qu empresa, que
hacan, por cuanto tiempo.
57
Logros
xitos en trabajos previos. Equipos que integraron, proyectos que concretaron,
responsabilidad en cambios o implementacin de ideas novedosas.
Educacin
Breve descripcin de la educacin universitaria y de posgrado.
Directorio
Breve descripcin de los miembros del directorio, el rol que jugarn en el proyecto,
sus antecedentes y las contribuciones que cada miembro se espera que haga a la
compaa.
Consultores
Breve mencin de los consultores externos que trabajaran a medida que la
compaa se vaya desarrollando. Una lista tpica consultores incluye contadores,
abogados, asesores impositivos, banqueros, agentes de seguros y expertos en diferentes
reas.
Tenga en cuenta que los inversores tienden a valorar el equipo de management

por encima de cualquier otro factor del proyecto.
Equilibrio:
El grupo debe ser equilibrado; no un grupo de clones sino un conjunto
de personas que cubran las habilidades necesarias para desarrollar un negocio en
particular.
Un grupo heterogneo incrementa las oportunidades de que cada funcin

del negocio (marketing, ventas, administracin, operaciones, finanzas,
manufactura, ingeniera) sea atendida por un experto.
Evite la tendencia de formar un equipo de management con gente que sea

exactamente igual a Ud. Podra sentirse bien al trabajar con amigos, familia y
otros que compartan su entorno, pero los inversores vern a un grupo no
preparado para los inevitables desafos que se presentarn.
Los equipos iniciales de management generalmente se limitan a un lder

o a un peque grupo de fundadores de la compaa. Si sta es la realidad de su
58
negocio, no trate de evitarla o pretender que los empleados sean directivos. En lugar
de eso, concntrese en las fuerzas de su actual equipo de trabajo y defina planes
especficos y realistas para incorporar nuevos miembros en el futuro.
FORTALEZAS DEL LIDERAZGO

Qu cualidades personales y de negocio posee Ud. que lo hagan necesario
para este empleo? Qu caractersticas, habilidades, rasgos personales o
experiencias ha desarrollado que lo lleven a triunfar en este puesto? Esto puede
incluir experiencia industrial, la habilidad para motivar a otros, competencia en
marketing o cualidades interpersonales.
La experiencia fuera del rea de negocios tambin puede ser relevante:

ser miembro de algn club, movimiento cvico o actividad comunitaria
59
CAPTULO II: ANLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

Navegacin para el xito, Cp. VII. Pg. 21 23. Recuperado de
Al realizar el anlisis del entorno empresarial, debes tener en cuenta el nivel de

competitividad existente .Qu quiere decir competitividad? Es la capacidad de disear,
producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o ms baratos que los de la
competencia a nivel local nacional e internacional, lo cual beneficia a la poblacin en su
conjunto, pues mejora su nivel de vida.
Por ello antes de iniciar un negocio, es necesario estudiar a las empresas que se
encuentran en el rubro que piensas incursionar, de manera que te permita tomar mejores
decisiones y establecer adecuadas estrategias de ingreso al mercado.
Para realizar un buen anlisis del entorno, debes tener en cuenta lo

siguiente:
a) Recursos, conocimientos, capital, infraestructura y otros: Para lo cual

debes responderte las siguientes preguntas:
Conoces instituciones financieras que puedan ayudarte a llevar a cabo tu idea

de negocio?
Existe personal con calificacin adecuada para desarrollar la
actividad empresarial que piensas iniciar?
Existen locales o terrenos adecuados para poner tu negocio?
b) Apoyo entre empresas afines o competitivas: Las empresas relacionadas

pueden compartir tecnologas comunes, insumos y productos complementarios, como
tambin informacin; de esta manera logran minimizar sus costos y mejorar aspectos
tecnolgicos, productivos, de distribucin y comercializacin de sus productos o servicios.
Para evaluar este punto, debes responderte las siguientes preguntas:
60
Existen empresas proveedoras de maquinaria y equipo, insumos,
recursos financieros y capacitacin en tu localidad que apoyen tu iniciativa?
Cul es la tecnologa que se usa en el giro de negocio en el que

piensas incursionar? (es decir, el tipo de mquinas y equipos que emplears en tu
negocio).
Con qu empresas crees que podras establecer alianzas que te permitan

reducir costos o que puedan ayudar al desarrollo de tu negocio?
Qu empresas crees que pueden ayudarte a distribuir tu producto?
Qu empresas pueden venderte los insumos (materia prima) que necesitas

a precios ms bajos?
Haz una relacin o listado de proveedores, segn las pautas dadas en las
preguntas anteriores.
c) La demanda: Es la cantidad de productos o servicios que las personas estn

dispuestas a comprar o adquirir.
Por eso es importante conocerla, pues ellos son quienes determinarn el xito o
fracaso de nuestro negocio. Para ello debes analizar lo siguiente:
Quin es mi mercado potencial?
Quines son mis clientes potenciales?
Cul es el nivel de exigencia de los clientes potenciales (posibles compradores)?
Qu necesidades nuevas tienen los clientes potenciales?
En qu se fija ms el cliente: en el precio o la calidad?
Cules son sus gustos sobre determinado producto o servicio?
61
Realiza una relacin o listado de tus clientes potenciales y sus gustos
y caractersticas, segn las pautas dadas en las preguntas anteriores
d) La organizacin y gestin de las empresas afines o competitivas: Se

refiere a las prcticas de gestin y organizacin que es comn a todas las empresas, es
decir, a la forma como se organizan y dirigen sus empresas.
Por qu es importante esta informacin? Porque te permitir comparar tu

negocio con el de la competencia y determinar qu cosas estn mejor o peor con
respecto a ella. Ello te estimular a mejorar la calidad de tus productos o servicios
y establecer precios que vayan de acuerdo con el mercado en general.
Para evaluar mejor este punto, analiza lo siguiente:
Cuntos competidores ofrecen el mismo producto o servicio que piensas

brindar?
Cules son las caractersticas de las empresas del sector?
Cunto tiempo tienen esas empresas en el mercado?
Qu prestigio tienen?
Qu tan fcil es que aparezcan nuevos competidores en el rubro que

piensas introducir?
Realiza una relacin o listado de tus principales competidores y sus

caractersticas, segn las pautas dadas en las preguntas anteriores.
62
CASO: INTRADEVCO INDUSTRIAL S.A. (Productos Sapolio)
"Les explicar cmo es que nuestra empresa pas de ser una empresa que
hace diez aos facturaba dos millones de dlares, a una empresa que en el ao 2003
factur cuarenta millones de dlares.
Lo primero que hicimos fue estudiar el mercado. Estudiar el mercado es algo que
uno siempre tiene que hacer. De acuerdo a esta informacin la empresa decidi
concentrarse en un solo rubro: el producto limpieza para el hogar y aseo personal.
En el estudio de mercado vimos las principales compaas competidoras en esta

lnea eran: Procter & Gamble, Unilever, Colgate, Alicorp, entre otras.
Tambin tuvimos que evaluar cules eran nuestros recursos para enfrentar a la
competencia, as que finalmente nos enfocamos en tres empresas: Clorox, Jhonnson y
Nugget.
Una buena recomendacin es sta: si ustedes piensan hacer una empresa, hay
que estudiar bien el mercado, hay que hacer un buen plan y hay que focalizar el
esfuerzo, en una estrategia para tratar de dominar las diferentes reas que se proponen.
Conociendo las necesidades de nuestro pblico que peda ms calidad y precios

ms bajos, ofrecimos productos con la marca Sapolio, como por ejemplo:
Lavavajilla en crema, pulidor para baos, productos para el cuidado del bao,
desinfectantes, esponjas, ceras, detergentes, leja, entre otros.
Nos preguntamos qu cosa habra que hacer para triunfar en la vida. Pienso que
habra que tener en consideracin:
El amor por la tica, siempre ser honestos, con nosotros mismos y con los
dems; hay que entronizar un profundo amor por la tica.
El amor por el trabajo, si uno hace bien su trabajo, se va a convertir en el mejor.
Tenemos que ser los mejores en lo que hagamos; cualquier cosa que hagamos,
tenemos que ser los mejores, eso es amor por el trabajo".
63
Rafael Arosemena Cillniz, Gerente General
Fuente: Emprende Empresa, As Comenzaron los Empresarios de Exito, Agosto del 2004,
MTPE ( www.mypeperu.gob.pe/contenido/martes/libroemprende)
64
CAPTULO III: ANLISIS DEL MERCADO POTENCIAL
- Droznes, L. (2005). Manual para un plan de negocios. Argentina: Autodesarrollo. Cp. V.

Pg. 24 25. Recuperado de:
MERCADO OBJETIVO
Es crtico definir claramente en su plan de negocios el target al que Ud. apunta
dentro del mercado. El objetivo en esta seccin es describir un perfil demogrfico del
consumidor tpico. Cuanto ms claramente est definido el cliente, ms fcilmente se
podr armar un programa de marketing para llegar a l en forma efectiva.
Aunque su producto o servicio pueda satisfacer las necesidades de una amplia

rea de potenciales clientes, la meta es definir su base de clientes lo ms
especficamente posible (tanto cuantitativa como cualitativamente). Considere los
siguientes rubros para definir a su clientela:
Individuos
Edad
Gnero
Nivel de ingresos
Ciclo de vida familiar (soltero, casado, divorciado, viudo)
Ocupacin
Educacin
Raza/grupo tnico Clase social
Empresas
Producto/servicio vendido
Aos dentro del negocio
Facturacin
Nmero de empleados.
Privado/pblico
Geografa
Dnde se encuentran sus consumidores? Estn en las reas urbanas o residen
en reas rurales? La tecnologa ha hecho que para muchos proyectos la ubicacin
65
geogrfica no sea un factor relevante, pero sigue siendo un elemento importante para la
definicin del target.
Decidir correctamente en qu diario debe poner un de aviso le marketing le

ahorrar dinero y contribuir a generar ms resultados efectivos de marketing. Identifique
a su cliente por las siguientes caractersticas:
Pas/regin
Estado
Ciudad/pueblo
Tamao de la poblacin
Clima
Densidad de poblacin
Psicologa y conducta del cliente
Principio del formulario: Es importante definir las caractersticas psicolgicas del

target: actitudes, creencias, esperanzas, temores, prejuicios, necesidades o deseos. Para
estas definiciones se debe considerar:
Clase social
Estilo de vida
Lder/seguidor
Extravertido/introvertido
Independiente/dependiente
Conservador/liberal
Con conciencia social/centrado en s mismo
La psicologa del cliente est relacionada con su comportamiento como

consumidor y con su modalidad de compra y utilizacin de sus productos y servicios. Las
preguntas a responder son:
Usan productos y servicios similares a los suyos?

Con qu frecuencia?
Qu beneficios percibe el cliente en su producto o servicio?
Cmo utiliza el cliente el producto/servicio?
66
Navegacin para el xito. Cp. VII. Pg. 24 -27. Recuperado de
Ante todo, debes hacerte la siguiente pregunta: cul es el tamao de mi

mercado? En otras palabras, determinar la cantidad de productos que puedes ofrecer y
vender. Esta cantidad puedes estimarla de la siguiente manera:
Determinando el nmero de personas que quieren comprar el producto y

multiplicarlo por el nmero de unidades que compraran. De esta manera identificas a tu
mercado potencial.
Cuando no cuentas con informacin de primera fuente, es decir, datos exactos,

debes hacer un clculo de manera indirecta. Cmo? Debes hacer una investigacin
profunda, dirigindote a los lugares donde se encuentra tu cliente potencial.
Por ejemplo: Si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar

cuntos alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos de tu
localidad. Determinando el mercado potencial:
Concepto N
Alumnos en edad escolar en el distrito de Chimbote 2500

Alumnos que compran de 1 a 3 libros 1000
Alumnos de colegios estatales que compran de 1 a 3 libros anuales 100
Alumnos de colegios privados que compran de 1 a 3 libros anuales 900
SEGMENTANDO EL MERCADO: EL PBLICO OBJETIVO (CLIENTES

POTENCIALES)
Para que tu idea de negocio resulte un xito, debes conocer lo mejor posible las
caractersticas, los deseos, las necesidades insatisfechas y el comportamiento de
cada uno de tus clientes potenciales o futuros, para poder ofrecerles realmente lo que
desean y necesitan, averiguando tambin cunto estn dispuestos a pagar por
satisfacer sus gustos y preferencias.
67
Como no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad, tienes que
seleccionarla de acuerdo a algunos criterios bsicos, por ejemplo:
- Sexo
- Edad
- Poder adquisitivo (nivel de ingresos)
- Educacin
- Trabajo que realiza
- Lugar en el que vive
- Clima
Por ejemplo: Si tu producto es comercializacin de ropa para bebs, tu segmento

de mercado podra ser las mujeres de 25 a 35 aos que tienen bebs y que viven cerca
de tu negocio.
Luego, quines pueden ser tus clientes? Cualquier persona o empresa que
tenga necesidades (estas pueden ser entidades del gobierno, instituciones diversas u
otras empresas).
Para atenderlos adecuadamente debo tener la siguiente informacin:
Quines son?
Cules son sus preferencias?
Cundo compran?
Cunto compran?
Por qu compran?
Para qu usan el producto o servicio?
Dnde viven o trabajan?
68
Es importante que sepas que el nmero de clientes dispuestos a comprar es
siempre menor al que realmente compra, salvo que tu producto o servicio haya
logrado superar las expectativas de tu cliente.
Recuerda elaborar otro sondeo de mercado, ya que se te presentan nuevas

preguntas, las cuales no debes contestar por tu "intuicin", sino que debes
preguntrselo a tus potenciales clientes.
CASO: Centro de Idiomas ABC
El Centro de Idiomas ABC brinda cursos de ingls dirigido a diversos pblicos,

segn se detalla a continuacin:
- Ingls para asistentes de gerencia
Damas y caballeros que se ocupan de tareas de apoyo a los gerentes en las empresas
- Ingls para adultos
Personas mayores que desean realizar viajes de turismo y/o visitas a sus
familiares en otros pases.
- Ingls para nios y jvenes
Personas que se encuentran en formacin acadmica que desean aprender y

mejorar sus capacidades en otra lengua.
- Otros idiomas: italiano y francs
Este caso es un ejemplo de segmentacin del mercado, pues ABC divide a sus
clientes por necesidades y caractersticas diferentes y en funcin a ella se disean los
productos que satisfagan dichas necesidades.
69
Para identificar t pblico objetivo:
a) Primero calculas el tamao de tu mercado, segn la informacin detallada

anteriormente.
b) Luego, vas cerrando la informacin para determinar lo que mejor corresponde a

tu idea de negocio, de la siguiente manera:
Por ejemplo, deseas saber el nmero de alumnos que compran de 1 a 3

libros anualmente, tanto de colegio estatales como particulares:
Concepto N
mbito geogrfico donde se busca colocar el producto Chimbote

Nmero de centros educativos de nivel secundario en el rea 10
Promedio de alumnos por centro educativo secundario 250
Alumnos en edad escolar en el distrito de Chimbote 2500
Como deseas vender la mayor cantidad de libros posibles, entonces debes dirigir
tu producto a los alumnos de colegios particulares que compran de 3 libros anuales: 900
alumnos. Este es tu mercado objetivo.
Por lo tanto, estos alumnos (900), pueden potencialmente comprar hasta 2700
libros al ao (900 x 3), lo que viene a ser la demanda potencial, es decir, la cantidad de
libros que es posible que vendas.
Datos clave: El cliente es quien toma la decisin de compra. Por lo tanto, cuando
analices tu mercado debers evaluar quin es el que decidir la compra de tu producto o
servicio, pues hacia l debers dirigir tus estrategias.
70
CAPTULO IV: VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS DE
MERCADO
Ventajas Competitivas
La ventaja competitiva que presenta tu proyecto es lo que hace posible la
existencia y crecimiento de tu negocio y es la caracterstica que difcilmente puede
igualar tu competencia, porque es nica, rara, costosa o difcil de imitar. Esta ventaja
puede estar dada por:
- Amplio conocimiento sobre el negocio

- Tecnologa especializada y costosa
- Personal altamente capacitado y especializado
- Bajos costos de produccin, distribucin y/o transporte
- Patentes o licencias
Cmo puedes identificar la ventaja competitiva de tu negocio? Analiza lo

siguiente:
Qu hace a tu negocio diferente o nico?

Por qu te compraran a ti y no a tu competencia?
Anlisis de la Competencia
La competencia la constituyen las empresas que producen los mismos productos

o servicios que los de mi negocio. Tambin est constituida por quienes producen bienes
sustitutos (los bienes sustitutos son aquellos que representan una alternativa a mi
producto).
Se debe hacer una lista de nuestro anlisis acerca de cules son las cosas que
nos distinguen para bien, de nuestros competidores que llegan a nuestro mismo nicho de
mercado, algunas ventajas pueden ser:
"Compramos materiales y materia prima de la mejor calidad, al mismo precio que

ellos compran el suyo de menor calidad".
"Contamos con un medio de transporte que puede desplazarse para lograr una
71
ms fcil distribucin".
"Tenemos los contactos fuera del pas, que nos pueden apoyar con la
distribucin". "Poseemos un mejor control de calidad y nos exigimos a nosotros, realizar
las cosas bien hechas", etc.
Por ejemplo si deseo producir mermelada de fresa, mi competencia directa son

los productores de esta mermelada, pero tambin debo evaluar a los productores
de sustitutos como: mermeladas de otras frutas, manjar blanco, miel de abejas, etc.
Los competidores potenciales son todas aquellas empresas o unidades de

produccin con quienes podramos ingresar a operar en el mismo sector industrial.
Estas preguntas te ayudarn a realizar un buen anlisis de tu competencia:
a) Cuntas empresas producen el mismo bien o servicio que pretendo ofrecer?
b) Cules son esas empresas?
c) Qu empresa es la lder en el rubro?
d) A qu tipo de clientes atiende?
e) Cmo y por qu los clientes compran los productos de su competencia?
f) Cuntos productos vende las empresas competidoras?
g) Cul es el nivel de calidad de los productos o servicios de la competencia?
h) A qu precios ofrece dichos productos o servicios?
i) Qu importancia tienen para los clientes el precio, la calidad, las garantas o el

servicio post-venta?
Los productos o servicios se pueden clasificar de la siguiente forma:
72
a) Productos Sustitutos: Son aquellos que satisfacen las mismas necesidades.
Ejemplo:
Producto Sustitutos Necesidad que se cubre
Gaseosa Nctares y refrescos Sed

Pan Galletas Hambre
b) Productos Complementarios: Aquellos productos que necesitan de

otros para satisfacer la necesidad de sus consumidores.
Producto Sustitutos Necesidad que se cubre
Bizcocho Mantequilla Hambre

Camisa Pantaln Abrigo
- Tomado de: Monferrer, D. (2013). Fundamentos de Marketing Cp. V. Pg. 97 99,

Recuperado de
Estrategias de Mercadeo
EL Producto:
En este captulo se revisa la primera de las acciones del marketing mix de la

empresa, a partir de las cuales se implementa la estrategia diseada por la misma con tal
de lograr los objetivos marcados. El captulo se compone de cuatro apartados.
En primer lugar, se define el concepto de producto desde el punto de vista del
marketing, prestando tambin atencin a sus dimensiones y a sus principales
clasificaciones.
En un segundo punto, repasamos las decisiones que la empresa debe tomar en su
poltica de producto individual, fundamentalmente respecto a su marca, envase y
etiquetado.
En tercer lugar, se detallan las principales decisiones sobre producto, ya no desde
una vertiente individual, sino de la cartera de productos.
73
En un cuarto apartado, debido a su carcter especial, nos centramos en el caso concreto
de los servicios exponiendo sus caractersticas definitorias.
Concepto de producto.
Por norma general, en las sociedades desarrolladas los deseos y necesidades se

satisfacen a travs de productos. Normalmente el trmino producto nos sugiere un bien
fsico, tal como un automvil, un televisor o una cmara de fotos. Sin embargo, hoy en
da son pocos los productos que no vienen acompaados de ciertos elementos auxiliares
como servicios adicionales, informacin, experiencias, etc.
As, por ejemplo, cuando compramos un coche, no solo adquirimos el bien fsico
que este supone, sino tambin aspectos asociados a l como la garanta, unas
condiciones de financiacin determinadas, un servicio de taller y reparacin, etc.
En este sentido, debemos concebir el producto como una propuesta de valor, es decir, un
conjunto de ventajas que contribuyen a satisfacer las necesidades. Esta propuesta de
valor se materializa en una oferta que supone una combinacin de productos fsicos,
servicios, informacin, experiencias, etc.
Bajo esta definicin, debemos entender el trmino producto desde un enfoque

amplio en el que, adems de los propios bienes fsicos y los servicios (educacin,
sanidad, restaurantes, hoteles, limpieza, envo postal, etc.), tienen cabida otras
posibilidades como las siguientes:
Los acontecimientos (espectculos artsticos y deportivos como el fib, las

olimpiadas o la Expo).
Las experiencias (se empieza a comercializar el ir al espacio, el tomarse una
copa en un bar de hielo o adentrarse en mundos paralelos como los que ofrecen
Euro Disney o Port Aventura).
Las personas (iconos como Madonna, los Rolling Stones, Michael Jordan o
Michael Jackson han sido utilizados comercialmente en muchos mbitos de
negocio).
Los lugares (continuamente vemos en televisin anuncios tratando de
promocionar los encantos de ciertas comunidades autnomas).
Las empresas (hoy en da es difcil ver alguna campaa de promocin de las
dos marcas deportivas lderes, Nike y Adidas, centrada en algn producto en
74
concreto. Lo cierto es que sus campaas suelen estar centradas en promocionar
su marca).
En este sentido, la empresa, a la hora de plantearse qu es lo que vende?, en

qu negocio est?, debe evitar adoptar una conceptualizacin simplista de su producto
centrada en el producto en s mismo (considerando al producto como la mera suma de
unas caractersticas o atributos fsicos).
Por contra, la empresa deber tratar de adoptar una visin como si del propio
consumidor se tratara, conceptualizando su producto a travs de un enfoque centrado en
las necesidades del consumidor. As, bajo este enfoque, la empresa considerar que los
consumidores no compran productos sino que lo que adquieren es la esperanza de
conseguir beneficios con ellos que les ayuden a cubrir sus necesidades. De este modo,
las organizaciones tienen que dejar de pensar como productoras y aprender a pensar
como los clientes. La tabla 5.1 muestra varios ejemplos acerca de la distinta forma de
contemplar un mismo negocio atendiendo a estos dos enfoques.
Dimensiones del producto
Esta conceptualizacin del producto desde una perspectiva amplia nos lleva a
considerar diferentes dimensiones que componen el todo del producto. Concretamente
identificamos tres dimensiones.
Producto bsico: es el centro del producto total. Representa el servicio o

beneficio bsico que el consumidor busca cuando compra el producto. Incluye los
componentes principales del producto como las caractersticas funcionales, el valor
75
percibido, la imagen o la tecnologa asociada (ej.: el producto bsico al comprar un
perfume sera el aroma que se desprende del lquido del interior del frasco).
Producto real: un producto bsico se convierte en producto real cuando se le

aaden atributos como la marca, el etiquetado, el envase, el diseo, el estilo, calidad, etc.
(ej.: en el caso del perfume el producto real sera el producto tal cual se adquiere en la
tienda).
Producto aumentado: consiste en todos los aspectos aadidos al producto real,

como son el servicio posventa, el mantenimiento, la garanta, instalacin, entrega y
financiacin (ej.: en el caso del perfume, podra ser el periodo de 30 das que se ofrece
para devolver el producto o un telfono de atencin al cliente).

Navegacin para el xito. Cp. VII. Pg. 28. Recuperado de
CASO: Helados Sunny
Es posible que una empresa chica pueda competir con empresas pequeas a
grandes? La respuesta es "s". Tal es el caso de helados Sunny, pequea empresa que
compite con Helados D'Onofrio (de la empresa Nestl) y Lamborgini (de la
empresa Alicorp), empresas lderes en el mercado peruano de helados, con ms del
80% de las ventas de este sector o giro empresarial.
Sunny no es una empresa nueva, es una empresa familiar con 17 aos de

experiencia, que empez a producir a granel para abastecer a clientes pequeos y a
algunos distribuidores mayoristas. Es en el ao 2000 que inician su propia lnea de
helados industriales a pedido de sus distribuidores ms antiguos. De esta manera Sunny
ha logrado obtener el 8,5% de participacin del mercado de helados, lo que significa
alrededor de US$ 35 millones anuales en el Per.
Cmo analiz Sunny a la competencia? Aqu se detalla:

Cuntas empresas producen el mismo bien o servicio que pretendo ofrecer?
y Cules son esas empresas?
76
Dos empresas principalmente: D'Onofrio (Nestl) y Lamborgini (Alicorp)
Qu empresa es la lder en el rubro?
La empresa lder en el mercado de helados es D'Onofrio, que tiene 107 aos

atendiendo al pblico.
A qu tipo de clientes atiende?
a) D'Onofrio, atiende a nios, jvenes y adultos.

b) Lamborgini, intenta copar la mayor cantidad de espacios posibles donde
D'Onofrio no atiende.
Por qu los clientes compran los productos de Sunny?
Porque Sunny es una empresa que brinda productos baratos y de acuerdo con
los gustos del cliente. Se ha determinado en una investigacin de mercados que a los
peruanos nos gusta la textura compacta de los helados; no chupamos el helado, lo
mordemos. Y Sunny elabora productos bajo esta caracterstica.

Ediciones Daz de Santos. Cp. I. Pg. 11 15. Recuperado de
Estrategia de Precio:
Concepto bsico
Monto en dinero que estn dispuestos a pagar los consumidores o usuarios para
lograr el uso, posesin o consumo de un producto o servicio especfico. El objetivo bsico
de este componente, como parte del marketing mix, es el de Asegurar un nivel de precio
para el producto o servicio que responda a los objetivos de marketing establecidos con
anterioridad.
Esta gestin estratgica del precio se comprender mejor al analizar el contenido

de los captulos siguientes de este manual y, muy especialmente, las partes Segunda y
Tercera del mismo. As, el ejecutivo de marketing puede emplear su precio con el fin de:
77
Igualarse o atacar a la competencia.
Fijar un precio que sea ms compatible con el objetivo de volmenes de ventas
y crecimiento que se haya fijado.
Fijar su precio en funcin de un mayor margen de rentabilidad, aun sacrificando
los volmenes en unidades.
Utilizar el precio como criterio para la segmentacin de los mercados.
Etctera.
Ejemplos:
Ofrecer descuentos especiales para lograr una distribucin masiva.
Establecer programas especiales para ventas estacionales o para liquidar
inventarios.
Elevar su precio para distanciarse de la competencia y hacer que el producto o
servicio sea ms selectivo.
Elevar su precio para cubrir los costes de mejores servicios postventa o de una
garanta ampliada.
Reducir su precio y lograr el objetivo de rentabilidad mediante un mayor
volumen de unidades vendidas.
Reducir el precio al cambiar el diseo, el empaquetado, los materiales o
frmulas utilizadas.
Programar ofertas a los clientes basadas en los precios.
Otorgar descuentos por volmenes o mezclas de compras.
Ofrecer accesorios gratis.
Establecer un programa de premios e incentivos a los compradores.
Etctera.
Respecto al precio es importante hacer dos advertencias importantes:
- EL PRECIO NO DEBE FIJARSE NICAMENTE EN FUNCIN DE LOS

COSTES: Claro est, los costes constituyen uno de los factores importantes que deben
tomarse en consideracin al fijar el precio de un producto o servicio, pero, ms que nada,
deben primar las consideraciones respecto a las condiciones del mercado y a la posicin
competitiva existente o deseada para el producto.
78
- EL PRECIO NO DEBE FIJARSE NICAMENTE EN FUNCIN DE LA
RENTABILIDAD: Aplica el mismo razonamiento: Las condiciones del mercado
constituyen los factores condicionantes ms importantes. Adems, es necesario que se
considere siempre el concepto de rentabilidad en funcin del tiempo: qu deseamos
lograr: rentabilidad a corto plazo, estable o futura?
Estrategia de Distribucin
Concepto bsico: Estructura interna y externa que permite establecer el vnculo

fsico entre la empresa y sus mercados para permitir la compra de sus productos o
servicios.
Como parte del marketing mix la distribucin desempea los siguientes objetivos:
1 Formalizar y desarrollar las operaciones de compra-venta de los productos y

servicios de las empresas.
2 Generar mayores oportunidades de compra para los consumidores o usuarios.
3 Lograr que para el consumidor o usuario sea ms fcil adquirir los productos o
servicios, obtener informacin o asistencia tcnica, solucionar problemas con su
uso, utilizarlos, operarlos, darles mantenimiento, repararlos, etctera.
En resumen, la distribucin persigue colocar, de la forma ms eficiente posible, el

producto o servicio al alcance de los consumidores o usuarios con el fin de que stos
tengan mayores oportunidades de comprarlo.
Ejemplos de algunas acciones posibles en el rea de la distribucin:
- Cambiar el canal de distribucin para adecuar la estructura externa de la

empresa a las nuevas actitudes del mercado.
- Agregar o reducir mayoristas.
- Utilizar la distribucin como parte de una estrategia de posicionamiento o
reposicionamiento de los productos o servicios.
- Organizar un nuevo canal de ventas externo o consolidar la red de ventas
propia. Establecer almacenes regionales para facilitar la entrega.
- Proveer servicios especiales de ingeniera a los compradores.
- Hacer que sea ms fcil para los intermediarios almacenar, manipular o
inventariar sus productos.
79
- Utilizar el marketing directo (correo directo o mailing, catlogos, telfono,
televisin, etctera).
- Incorporar la venta a prueba.
- Establecer una red de centros de servicios.
- Proveer un servicio de asistencia ms rpido para emergencias.
- Organizar planes de arrendamiento o leasing para los productos.
- Reestructurar sus zonas de ventas en funcin de territorios o tipos de clientes o
tipos de productos.
- Agregar, reducir, eliminar vendedores.
- Asignar vendedores a los clientes clave.
- Etctera.
En conclusin, lo importante es que todas las acciones que se tomen en el rea

de la distribucin estn orientadas a su propsito final tctico: GENERAR MAYORES
OPORTUNIDADES DE COMPRA PARA LOS CONSUMIDORES O USUARIOS.
Comunicacin
Concepto bsico: Actividades que realizan las empresas mediante la emisin de

mensajes que tienen como objetivo dar a conocer sus productos y servicios y sus
ventajas competitivas con el fin de provocar la induccin de compra entre los
consumidores o usuarios.
Como parte del marketing mix, las actividades de comunicacin plantean dos
objetivos fundamentales:
1. INFORMAR: distribuir informacin, dar a conocer la existencia del producto,

ganar exposicin de marca, eliminar barreras de comunicacin entre la empresa y
sus consumidores o usuarios, crear imagen de marca, etctera.
2. CREAR INDUCCIN DE COMPRA: comunicar las potencialidades de los

productos y servicios para satisfacer determinados deseos y necesidades de los
consumidores o usuarios, convencer a los consumidores o usuarios sobre la
superioridad de los productos o servicios respecto a los de la competencia,
reforzar o conquistar la preferencia de los consumidores o usuarios, ofrecer
incentivos, mejorar la exhibicin del producto, realizar actividades en el punto de
la venta, etctera.
80
Claro est, estos dos objetivos estn ntimamente interrelacionados entre s, ya
que en las actividades de comunicacin
SE INFORMA PARA CREAR LA INDUCCIN DE COMPRA MEDIANTE EL

CONVENCIMIENTO DE LOS CONSUMIDORES O USUARIOS
Es importante llamar la atencin sobre el hecho de que, para provocar la

induccin de compra, las actividades de comunicacin deben estar ORIENTADAS A
PROVOCAR UNA REACCIN EN EL PUBLICO OBJETIVO SELECCIONADO
Y esto es algo que muchas veces los ejecutivos de marketing olvidan. No se trata
slo de informar o para estar presentes en los medios de comunicacin o porque la
competencia est haciendo algo y nosotros tambin debemos hacer algo... Se trata de
comunicar determinados datos e ideas para que los consumidores o usuarios reaccionen
positivamente ante los mensajes recibidos. (Profundizar en este tema no se corresponde
con los propsitos de este manual. Existe una abundante bibliografa al respecto. Vase,
entre ella, el manual de esta Coleccin titulado CMO EVALUAR SU PUBLICIDAD.) As
como sealamos con anterioridad que la distribucin tiene como propsito establecer el
vnculo fsico entre la empresa y sus mercados, la comunicacin cumple un propsito
similar al
ELIMINAR LAS BARRERAS PSICOLGICAS Y DE CONOCIMIENTO QUE PUDIERAN

EXISTIR ENTRE LAS EMPRESAS Y SUS MERCADOS
Ejemplos de posibles acciones en el rea de la comunicacin:
- Establecer programas de publicidad cooperativa con los intermediarios.

- Establecer o aumentar los incentivos promocionales a los intermediarios.
- Presentar los productos en estuches de regalo.
- Ofrecer incentivos en mercancas para los compradores.
- Ofrecer descuentos promocionales especiales para los primeros compradores
de un producto o servicio nuevo o para compradores fuera de estacin.
- Desarrollar un programa de material de exhibicin para el punto de la venta
(material pop o PLV).
- Mejorar los argumentos y mensajes utilizados en la publicidad.
- Motivar e interesar a grupos de consumidores o usuarios especficos.
81
- Facilitar muestras de los productos.
- Suministrar a los clientes exhibidores para los productos.
- Confeccionar exhibiciones especiales para determinados grupos de clientes, o
en ferias y exposiciones.
- Utilizar los medios del marketing directo: mailing, telfono, etctera.
- Modificar el enfoque y el pblico objetivo de las actividades publicitarias.
- Ofrecer incentivos especiales al consumidor o usuario final: concursos, rifas,
loteras, coleccionables, bono-descuentos, etctera.
- Reforzar las actividades de relaciones pblicas.
- Etctera.
Posiblemente el componente del marketing mix que ms se presta para demostrar

las capacidades y habilidades de creatividad e inventiva del ejecutivo de marketing lo es
el rea de la comunicacin. Tambin en este caso es importante advertir que no se trata
de innovar por innovar. Es necesario que las actividades de comunicacin vayan
dirigidas muy especficamente a determinados objetivos de marketing para que se
justifique la inversin que se realiza en ellas.
82
CAPTULO V: DISEO DEL PRODUCTO

Navegacin para el xito. Cp. VIII. Pg. 32 -33. Recuperado de
Para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir con claridad y

precisin las caractersticas de stos, cuando se trata de un producto, el diseo se
plasma en un plano, croquis o diagrama y / o en las especificaciones tcnicas. Cuando
se trata de un servicio se describe la forma en que se prestar el servicio.
El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin. Este diseo se

transmite en especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las
caractersticas que tendr el producto para proceder a la produccin.
Por ejemplo: 1
Especificaciones tcnicas para producir un pantaln:
- Tela: Jersey
- Densidad: 180 gr.
- Color: azul
- Talla: S - M - L
- Proporcin: S (25) - M - (25) - L (10)
- Modelo: clsico
- Insumos y avos: Cierre dorado, botones dorados.
- Etiqueta: Marca, parte posterior.
Descripcin del servicio de restaurante de mens:
- Uniforme: blanco (mandil y gorra)- Mesas: limpias, adornadas con florero.

- Cubiertos: envueltos en servilletas de papel.
- Servilletero: servilletas dobles.
- Condimentos: En cada mesa, recipientes con aj, sal y limn.
- Sillas: 4 por mesa.
- Atencin: Recepcin del cliente en la puerta, acompaamiento a la mesa,
83
presentacin de la carta de men, toma de pedido por escrito, se le ofrece
refresco. Durante el servicio, estar pendiente de requerimientos. Al trmino
se le agradece y se entrega la cuenta.
- Servicio complementario: luego del pago se entrega caramelos.
El diseo del producto atraviesa cuatro etapas:
A) Primera Etapa: Diseo Preliminar del Producto

Como resultado de la seleccin del producto o servicio, solamente se define su
esqueleto. El diseo preliminar del producto entonces identifica por completo el producto,
elaborndose dibujos del mismo. En el caso de los servicios se hace una descripcin
detallada de la calidad del mismo.
B) Segunda Etapa: Construccin del Prototipo

La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se
pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo,
en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automviles
nuevos.
En la industria de servicios un prototipo podra ser un solo punto en donde se
pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar del servicio, si
es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se
ha probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y dar el servicio
en franquicia y desarrollarlo a gran escala.
C) Tercera Etapa: Prueba del Prototipo

Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial.
Una manera de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como
para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. El propsito de una prueba
de mercado es obtener resultados cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto
entre los consumidores.
D) Cuarta Etapa: Diseo Definitivo del Producto

Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para
el producto y/o servicio. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden
incorporar ciertos cambios al diseo definitivo.
Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas
adicionales para asegurar el desempeo del producto final.
84
- Monferrer, D. (2013). Fundamentos de Marketing Cp. V. Pg. 103 104, 108 -109, 112
113. Recuperado de:
Decisiones sobre el producto individual
De entre las diferentes decisiones que el responsable de marketing ha de tomar

en relacin al producto, tres de ellas destacan por ser las ms importantes: la marca, el
envase y el etiquetado.
Decisiones de marca
La marca puede definirse como un nombre, un trmino, una seal, un smbolo, un

diseo o una combinacin de alguno de ellos que sirve para identificar los bienes y
servicios que ofrece un vendedor y diferenciarlos del de sus competidores. Normalmente
la marca suele estar compuesta por dos elementos:
El nombre de marca, que es la parte de la marca que puede pronunciarse

(formada por una palabra, nmeros, letras, siglas, etc.).
El logotipo, que es la parte de la marca que no puede pronunciarse pero que se
reconoce visualmente (un smbolo, unos colores, un diseo, etc.).
En los ltimos aos encontramos muchas empresas que introducen un nuevo

elemento en sus marcas, el eslogan, el cual se entiende como frase identificativa en un
contexto comercial de una idea (o de un propsito publicitario) resumida y representada
en un dicho.
Para el vendedor son numerosas las ventajas que posee utilizar una marca. Las
ms obvias seran que sirve para identificar, diferenciar y proteger el producto en el
mercado.
Entendido el concepto de marca, las principales decisiones de marca a tomar por
el especialista de marketing seran: el nombre de marca, el patrocinio de marca y la
estrategia de marca.
85
Decisin del nombre de marca
La eleccin del nombre de la marca es muy importante, sobre todo en los

productos de consumo, por el tipo de producto, por el tipo de mercado y por
comportamiento de compra seguido por el consumidor.
Por ello el nombre de marca ha de cumplir una serie de condiciones mnimas:
Ha de ser fcil de leer y pronunciar: para que sea fcilmente recordado y

memorizado por los consumidores. Por ello es ideal que sea un nombre corto.
Ha de ser fcil de reconocer y recordar: por ello es importante que llame la

atencin de los consumidores y que sea original y que tenga algn tipo de
conexin con el producto que representa.
Ha de ser evocador de las cualidades del producto: de forma que cuando el

consumidor lo vea pueda evocar los beneficios que le ofrece el producto.
Ha de ser registrable y protegible: ya que ha de inscribirse en el Registro

Mercantil, y para ello ha de cumplir una serie de requisitos legales.
Ha de ser aplicable en los mercados extranjeros: que sea de fcil

pronunciacin en los diferentes idiomas o que pueda traducirse con facilidad.
.
Decisiones de envase
La mayor parte de los productos que se distribuyen en el mercado estn

embalados y/o envasados. Por envase entendemos el conjunto de actuaciones
destinadas al diseo y produccin del envoltorio o contenedor de un producto. Podemos
distinguir entre:
Envase primario: contenedor inmediato del producto (ej.: botellita que contiene
directamente un perfume).
Envase secundario: material que protege el envase primario (ej.: cajita en la que
se incluye la botellita del perfume).
86
Embalaje: conjunto de elementos de proteccin necesarios para el
almacenamiento, la identificacin o el transporte (ej.: caja de gran tamao en la que se
depositan numerosas cajitas de perfume para su transporte).
El envase debe cumplir las siguientes funciones bsicas:
El envase debe cumplir las siguientes funciones bsicas: Proteger el producto,

para que llegue sin daos al consumidor. Ha de protegerlo desde su fabricacin,
su transporte, su almacenamiento hasta la posterior conservacin del producto
una vez que este haya sido abierto.
Ayudar a almacenar el producto, ya no solo en grandes centros mayoristas,

sino en las mismas estanteras de los distribuidores finales. Su forma, diseo y
materiales utilizados sern aspectos importantes a tener en cuenta en este
sentido.
Atraer la atencin del cliente, facilitando la venta a los consumidores finales. Un

buen envase incita a la compra, sobre todo en productos de compra impulsiva.
Proyectar el valor de la marca, facilitando la diferenciacin e identificacin del

producto respecto a los competidores y contribuyendo al desarrollo del programa
de marketing global de la empresa.
Facilitar el uso por parte del consumidor (que sea fcil de abrir, cerrar y
almacenar una vez abierto, que favorezca la conservacin del producto y que sea
desechable.
Decisiones de etiquetado
Por etiqueta entendemos toda leyenda, marca, imagen u otro elemento descriptivo
o grfico, escrito, impreso, estampado, litografiado, marcado, adherido o sujeto al envase
o al propio producto.
Su funcin principal es la de informar sobre las caractersticas del producto, su

fecha de caducidad, su modo de uso, advertencias sobre posibles peligros, composicin,
informacin nutricional, etc. Normalmente el contenido de las etiquetas est regulado por
ley en los pases. De manera general los requisitos legalmente exigidos en cuanto al
etiquetaje son los siguientes:
87
Nombre o denominacin del producto.
Identificador del fabricante, envasador, transformador o vendedor.
Composicin.
Plazo recomendado para el uso o consumo.
Contenido del producto (peso, volumen, unidades, etc.).
Caractersticas esenciales del producto, instrucciones, advertencias, consejos,
o recomendaciones sobre instalacin, uso, mantenimiento y condiciones de
seguridad.
Lote de fabricacin.
Lugar de procedencia.
Hemos de tener en cuenta que para los distribuidores es esencial el contenido de

las etiquetas a la hora de almacenar y clasificar los productos. Un claro ejemplo est en
la codificacin de las etiquetas mediante los cdigos de barras que ha facilitado la gestin
de los almacenes en gran medida.
Naturaleza y caractersticas de los servicios
Teniendo en cuenta que a lo largo del presente captulo nos hemos centrado
mayormente en el caso de los bienes tangibles, en este ltimo apartado nos proponemos
repasar brevemente las principales caractersticas que definen los servicios y que los
hacen diferentes de los anteriores.
As, servicio es cualquier prestacin que una parte puede ofrecer a otra,
esencialmente intangible, sin transmisin de propiedad. La prestacin puede ir ligada o
no a productos fsicos.
El sector servicios representa el 77% del empleo y el 70% del pib, lo cual
demuestra su importancia en la economa del pas. Este incluye, incluso, a las personas
que suministran servicios dentro de las industrias productivas (quienes operan en
ordenadores, contables, etc.), pudiendo encontrarse en muy diversos mbitos: sector
pblico (parlamento, servicios de empleo, hospitales, servicios militares, etc.),
organizaciones no lucrativas (museos, iglesias, colegios, etc.), sector privado (lneas
areas, bancos, servicios informticos, etc.).
88
Para entender de mejor manera su naturaleza, debemos atender sus cinco
caractersticas diferenciales:
Intangibilidad: los servicios no se pueden experimentar por los sentidos antes

de su compra. Con ello se incrementa la incertidumbre y el riesgo asociado a la
compra.
En este sentido el comprador buscar signos que evidencien la calidad del

servicio, fijndose en el lugar, las personas, los equipos, etc. La tarea del
suministrador de servicios ser la de tangibilizar lo intangible, aportando
elementos tangibles que le den valor al servicio y que eliminen la incertidumbre
(ej.: folletos, tarjetas, videos, uniformes, decoracin, etc.).
Carcter inseparable: los servicios no pueden separarse de sus

suministradores, sean estas personas o mquinas. Dado que el cliente est
tambin presente, la interaccin suministrador-cliente es una caracterstica
especial del marketing de servicios.
Las empresas debern tratar de incrementar la productividad de los

suministradores, sobre todo en pocas de exceso de demanda (ej.: a travs de los
cajeros automticos, el autoservicio en gasolineras, la facturacin on line, los
bufs, la banca electrnica, etc.).
Variabilidad: la calidad de los servicios no es uniforme, depende de quin lo

suministre, cundo y dnde.
En este sentido las empresas de servicios pueden llevar a cabo tres pasos para
asegurar el control de calidad.
- Invertir en una buena seleccin de personal.

- Estandarizar el suministro del servicio (ej.: a travs de la mecanizacin como
en el caso de las cafeteras o los cajeros).
- Medir la satisfaccin del cliente a travs de sistemas de sugerencias, quejas,
etc.
Carcter perecedero: los servicios no se pueden almacenar para su uso

posterior (en una proyeccin de cine los asientos que quedan libres en la sala
suponen una prdida que ya no se puede recuperar).
89
El carcter perecedero de los servicios no es un problema cuando la demanda es
estable pero, cuando la demanda flucta, las empresas de servicios pueden tener
problemas. Es por ello que las empresas introducen ofertas en momentos de baja
demanda para tratar de aminorar las posibles prdidas (ej.: ofertas de ltima hora
en vuelos, el da del espectador en cines, mens del da en restaurantes, etc.).
No transmisin de propiedad: los servicios se producen y se consumen al mismo

tiempo, con lo que el consumidor no es propietario de nada ya que cuando se
consume el servicio ya no existe.
Este hecho lleva a las empresas de servicios a introducir acciones para alargar el
vnculo que les une con sus consumidores (ej.: a travs de cupones descuento,
programas de puntos, tarjetas cliente, etc.).
90
CAPTULO VI: PROCESO PRODUCTIVO Y DISTRIBUCIN DE
ESPACIOS
- Tomado de: Ministerio de Trabajo (2005) Manual de Plan de Negocios: La

Carta de Navegacin para el xito, Cp. VIII. Pg. 33 54. Recuperado el 05 de Enero
del 2015, de https://zenempresarial.files.wordpress.com/2009/12/manual-de-plan-de-
negocios.pdf
Proceso Productivo
Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia

de transformacin que se inicia con el ingreso de la materia prima y contina con un
proceso de transformaciones para convertir la materia prima y los insumos requeridos en
un producto final determinado.
La secuencia de transformacin depende del equipamiento, maquinaria,

instalaciones y personal que se emplear. A esta secuencia de transformaciones se
denomina proceso productivo.
El proceso productivo est conformado, entonces, por todas las operaciones

que se realizan para transformar la materia prima en el producto final, con las
caractersticas tcnicas requeridas por el cliente. Se refiere a las operaciones manuales,
diferencindolas de las operaciones administrativas.
Asimismo, todo proceso productivo tiene que ser representado grficamente, para
lo cual se puede usar el Diagrama de Operaciones en Proceso - DOP.
- El diagrama de operaciones en proceso es una representacin grfica de los

pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, identificndolos
mediante smbolos; ste diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las
operaciones del taller, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo
final del producto terminado.
91
Los smbolos usados son cinco:
SIMBOLO REPRESENTA
Operacin: Indica las principales fases del

proceso, mtodo o procedimiento
Inspeccin: Indica que se verifica la calidad o

cantidad de algo.
Desplazamiento o transporte: Indica el

movimiento de los empleados, material y equipo de
un lugar a otro.
Depsito provisional o espera: Indica demora

en el desarrollo de los hechos
Almacenamiento permanente: Indica el depsito

de un documento o informacin dentro de un
archivo, o de un objeto cualquiera en un almacn.
Para efectos de la construccin de un plan de negocios, haremos uso

solamente de los dos primeros smbolos, es decir, el de operacin (crculo) y el de
inspeccin (cuadrado). A continuacin desarrollaremos a modo de ejemplo el diagrama
de operaciones en proceso de un negocio de hamburguesas.
Kike es un joven que trabaj durante tres aos en Mc King (el gigante de las
hamburguesas), l est seguro que puede iniciar su propio negocio de hamburguesas,
muy parecido a la empresa en la que trabaj, para esto ha elaborado la siguiente relacin
de insumos y materiales necesarios para iniciar su negocio.
Insumos para la elaboracin de 1 Hamburguesa.
- Carne: 50 gramos de carne de res,

- Papas: 100 gramos de papa
- Panes: Pan de hamburguesa de 20 gramos
- Aceite: 250 ml. de aceite
92
- Ensalada: 5 gramos de lechuga
- Sal: 5 gramos de sal
- Cremas: 15 gramos de mostaza, mayonesa y Ketchup
- Bolsas: 1 bolsa de plstico para hamburguesa.
- Servilleta: 4 servilletas de papel blanco.
Materiales
Cocina a gas, palas, freidora de papas, local, mesas, sillas,
Asimismo, Kike tambin realiz un D.O.P - Diagrama de Operaciones en

Proceso - del cual hace el siguiente anlisis.
El primer paso para elaborar hamburguesas "Kike" es calentar el aceite para

realizar tres operaciones que son paralelas, en una hornilla con un poco de aceite
caliente se pone a frer la carne y calentar el pan, en otro horno especial con aceite
caliente se fre la papa. Se debe destacar que no es necesario terminar de frer la carne
para empezar a frer la papa o el pan, son tres operaciones que se deben de realizar de
manera paralela para disminuir el tiempo de preparacin de la hamburguesa.
93
DIAGRAMA DE OPERACIONES EN PROCESO DEL NEGOCIO DE
HAMBURGUESAS DE KIKE
94
Una vez que estn fritas las papas y la carne y calentado el pan, se procede a
realizar la primera inspeccin de calidad y cantidad - la inspeccin se debe llevar a cabo
cada vez que confluyan ms de una operacin - por lo tanto, como en el armado de
hamburguesas confluyen hasta tres operaciones, se debe realizar una inspeccin; si la
carne est perfectamente cocida, las papas bien fritas y el pan caliente, se procede al
armado de la hamburguesa.
Posteriormente se le pone la ensalada, luego la sal, se echan las cremas, se

procede al embolsado. En este punto es necesario realizar la ltima inspeccin del
producto final, se adjunta 4 servilletas a la hamburguesa antes de pasar como producto
terminado al consumidor o cliente.
DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN EL REA DE TRABAJO
La distribucin del rea de trabajo es el ordenamiento fsico de los elementos

de la produccin tomando en cuenta sus caractersticas y todos aquellos factores que
inciden en su funcionamiento, entendiendo estos factores como el flujo de materiales, y
todos requerimientos de espacios. Este orden incluye, tanto los espacios necesarios
para el movimiento de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las
actividades o servicios que se realizan en la empresa.
La distribucin en planta tiene dos intereses:
A) Inters Econmico, aumentar la produccin, reducir los costos, satisfacer al

cliente mejorando el servicio y funcionamiento de la empresa.
B) Inters Social, dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.
Hacer la distribucin de nuestra rea de trabajo es Importante porque permite:
Disminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y

trabajadores.
Una circulacin adecuada para el personal, equipos mviles, materiales y

productos en elaboracin, etc.
95
La utilizacin efectiva del espacio disponible segn la necesidad.
Brindar seguridad al personal y disminucin de accidentes.
Definir la localizacin de sitios para inspeccin.
Disminuir el tiempo de fabricacin, porque no se pierde tiempo en el traslado

de personal, equipos, herramientas, materias primas, productos en proceso,
productos elaborados.
El Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
El incremento de la productividad y disminucin de los costos.
Para una adecuada distribucin debes seguir algunos criterios como:
1. Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar

efectivamente.
2. Economa: Ahorro en distancias recorridas y utilizacin plena del espacio.
3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
4. Comodidad: Crea espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y

el traslado de los materiales.
5. Buena Iluminacin: No descuides este elemento dependiendo de la labor

especfica.
6. Buena Ventilacin: En procesos que demanden una corriente de aire, ya

que comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.
7. Accesos libres: Permita el trfico sin tropiezos.
8. Flexibilidad: Prevee cambios futuros en la produccin que demanden un

nuevo ordenamiento de la planta.
96
9. Seguridad: Considera normas de seguridad que eviten accidentes a las
personas, al equipo, al material, infraestructura y al medio ambiente.
A continuacin mostramos la distribucin del rea de trabajo del negocio de

hamburguesas de "Kike".
97
Kike elabor su distribucin de planta tomando en cuenta varios criterios que a
continuacin se detallan:
- Se recepciona el pedido que pasa directamente a la cocina, lugar donde se

inicia el proceso de elaboracin de la hamburguesa. Es necesario resaltar que la
cocina como primera operacin est al final de la planta, y que las operaciones
siguientes se acercan al punto de entrega del pedido, no puede distribuirse la
planta al revs, ya que se creara un camino innecesario de retorno de la
hamburguesa terminada hasta el punto de entrega de pedido.
98
- La cocina tiene una capacidad de elaboracin de hasta 12 hamburguesas, ya
que, de acuerdo a su experiencia, Kike sabe que debe tener esta capacidad de
produccin con 3 minutos de espera como mximo por cliente y que en horas
punta (de 7:00 p.m. a 9:30 p.m.), las hamburguesas deben salir de manera
constante e ininterrumpida cada 15 segundos.
- Lo ideal debe ser contar con 7 personas en la cocina que se encarguen del
proceso de produccin, se puede reducir el uso de personal hasta 4 personas
siempre y cuando se implemente un sistema de "riel de mesa", que permita
el desplazamiento de la hamburguesa ya armada por la mesa de cremas y sal,
el embolsado y revisin final y servilleta.
- El rea de seguridad debe estar cerca de la cocina, ya que, ante cualquier

emergencia, se cuenta rpidamente con los implementos para reducir el peligro.
99
CAPITULO VII: CLCULO DE MATERIALES, EQUIPOS
HERRAMIENTAS Y PERSONAS ANLISIS ECONMICO
Calcular la cantidad de materia prima requerida nos permite garantizar la

elaboracin de los productos en el tiempo fijado, con las condiciones y especificaciones
tcnicas requeridas.
Adems, permite adquirir los insumos necesarios para iniciar un proceso de

produccin, reducindose el riego de compras excesivas o de desconocimiento de las
cantidades necesarias para la elaboracin de un determinado producto.
Para calcular la necesidad de materia prima para un pedido determinado, lo

primero que debemos hacer es calcular cunto requerimos para elaborar una unidad (un
producto).
La necesidad de materiales est determinada por todo el material necesario para

una cantidad de produccin que puede estar definida por un pedido, la proyeccin de
ventas que estimo alcanzar durante la siguiente semana, mes, etc. Se debe elaborar una
lista de los requerimientos, estimando la cantidad (en kilos, Metros, unidades, etc.).
Para calcular la necesidad bruta aplicamos la siguiente frmula:
Necesidad de Material= Material necesario para una unidad x N de unidades

producidas
Por ejemplo para elaborar 120 Hamburguesas KIKE que se espera vender
en un da, se requiere
Materia prima Cantidad Unidades a Necesidad de
insumos Unidad Producir Materiales
Papas 0.1 Kg. (100 gramos) 12 Kg.
Carne Molida 0.05 Kg. (50 gramos) 6 Kg.
Panes 1 unidad 120 Unidades
Aceite (*) 0.25 Lt. (250 ml.) 2.5 Lt.
Ensalada 0.005Kg. (5 gramos) 120 0.6 Kg.
Sal 0.005Kg. (5 gramos) 0.6 Kg.
Cremas 0.015 Kg. (15 gramos) 1.8 Kg.
Bolsas 1 unidad 120 Unidades
Servilleta 4 unidades 480 Unidades
100
(*) El aceite se usa por cada lote de produccin, es decir, si el primer lote de
produccin es de 12 hamburguesas, entonces, se usa aceite para frer papas para las 12
hamburguesas, no para cada hamburguesa, lo mismo sucede para frer las 12 porciones
de carne, por lo tanto son 10 lotes de produccin de 12 hamburguesas cada una, con
lo que se obtiene las 120 hamburguesas; mientras que el uso de aceite es de 0.25
Lt. Para cada lote de produccin. (0.25 x 10 = 2.5 Lt.).
Determinacin de Herramientas, Mquinas y Equipos
Al igual que hemos calculado la materia prima e insumos que requerimos

comprar, debemos determinar las mquinas, equipos y herramientas con las que
debemos contar para elaborar el producto o brindar el servicio que hemos definido como
nuestra oportunidad de negocio.
Este clculo se debe hacer en funcin del diagrama de operaciones en proceso

que has diseado y la cantidad de produccin regular de la empresa, tomando en cuenta
los siguientes criterios:
Para las mquinas:
Definir aquellas operaciones que se harn manualmente y aquellas en las que

se usarn mquinas, esto depende del nivel de tecnificacin de la empresa.
Por ejemplo: S nuestra produccin es artesanal requeriremos slo de una cocina

simple para hacer hamburguesas, de repente necesitamos un carrito
sanguchero o necesitamos una cocina especial para frer hasta doce
porciones de carne.
Definir las operaciones que se harn directamente y aquellas para las que se
contratar servicios de terceros. Por ejemplo: S un carpintero tiene un pedido
para hacer sillas con patas torneadas, no tiene porqu comprarse un torno, s su
produccin es poca y ocasional es ms econmico llevar las patas a tornear en un
carpintera que haga servicio de torneado.
Definir la cantidad de mquinas que se requerir en funcin de la

produccin regular de la empresa. Por ejemplo: s inicialmente vamos a atender a
100 personas diarias y mi capacidad de produccin es de 120 hamburguesas slo
101
requerimos una cocina, si en cambio, es de 240 hamburguesas requeriremos un
mayor nmero de cocinas
Evaluar la capacidad operativa de las mquinas, Cunto pueden

producir?, para ello tomamos en cuenta las especificaciones tcnicas de la
mquina, as como los aos de vida til de la misma. Por ejemplo: la capacidad
operativa de una mquina de costura recta que tiene 5 aos de uso ser menor a
la capacidad operativa de una nueva.
Para equipos y herramientas:
Por cada una de las actividades del proceso productivo definimos los equipos y
herramientas auxiliares con las que debemos contar para una produccin o servicio
eficiente (rpido de calidad). Por ejemplo: Para la elaboracin de moldes necesitamos
cinta mtrica, papel kraft; para el trazo requerimos reglas, tizas; para el corte, tijeras, etc.
- El nmero de personal involucrado en cada una de las actividades, cada

persona debe, contar con su propio instrumental para no demorar la produccin o el
servicio.
Por ejemplo: S tenemos dos cortadores debemos tener, al menos, dos tijeras.
- Contar con reserva ante una emergencia. Por ejemplo: D urante el proceso
de cosido se rompe la aguja, debemos tener un recambio de forma inmediata.
Organizacin de las Personas en el Proceso Productivo
La organizacin del personal se realiza en funcin del diagrama de flujo de

operaciones de proceso y de la produccin regular de la empresa.
Generalmente, en una micro o pequea empresa un mismo operario realiza varias

actividades, pero, stas deben funcionar de forma independiente para trabajar
ordenadamente y con eficiencia.
102
Tomando en cuenta estos criterios elabora una lista de requerimientos
de Mquinas, equipos y herramientas, la misma que ser usada Como
informacin bsica para elaborar tu plan de inversin.
La organizacin de las personas implica:
- Asignar el trabajo que cada una debe hacer en funcin a un programa de

produccin. Por ejemplo: El trabajador 1 es responsable de la elaboracin de
moldes, el trazado y corte de la tela y el acabado final El trabajador 2 es responsable del
cosido, pegado de cierre y botones y empaque.
Establecer la cuota diaria de produccin segn los plazos establecidos con el

cliente. Por ejemplo: 10 faldas rectas por da para entregar 50 faldas en una
semana.
Para definir la cantidad de personal y asignar las tareas se debe tomar en

cuenta lo siguiente:
El grado de divisin del trabajo dentro de la empresa. Cunto ms grande es

la empresa, mayor es la divisin del trabajo y mayor el nmero de personal. Por
ejemplo: Una empresa que produce 500 faldas semanales requiere de personal
especializado en los diferentes procesos, moldes, trazado, corte, cosido, pegado de
botones y cierres, acabado final; por lo tanto, tendr personal dedicado en forma
exclusiva a cada una de estas funciones.
Tipo de producto, diseo, tipo de tela, grado de dificultad, tiempo de proceso.

Por ejemplo: Una falda plisada requiere de mayor especializacin pues su grado de
dificultad es mayor a las faldas rectas y contar con personal especializado en esta
actividad.
El modelo de organizacin del proceso de produccin; a mayor

especializacin mayor requerimiento de personal. Por ejemplo: Una empresa que tiene
reas definidas como: corte, habilitado, acabado final, mantenimiento, etc. y cuyos
principios organizativos son que el personal es especializado y slo trabaja en su
103
rea, requerir de personal con estas caractersticas que cumplan funciones slo
en el rea asignada.
Tipo de produccin. Bajo pedido (produce en funcin del pedido de un cliente)

o bajo programa (produce productos propios que pone en el mercado). Por ejemplo: Una
empresa que trabaja con pedidos debe contar con personal especializado en cotizaciones
y negociacin con clientes. Una empresa que pone productos propios en el mercado
debe contar con vendedores y personal qu realice la investigacin de mercado.
Tomando en cuenta estas consideraciones defina la cantidad de personal

necesario para el funcionamiento de su empresa, esta informacin le ser de utilidad para
elaborar su plan de inversin.
Una empresa debe contar con personal suficiente para su produccin regular y
cuando tiene un pedido que sobrepasa la capacidad de su personal puede contratar
trabajadores eventuales a destajo y, de ese modo, cumplir con los plazos establecidos
con el cliente.
As mismo, es conveniente precisar el rgimen laboral y por ende los beneficios

sociales a que tienen derecho los trabajadores de la empresa, siendo la premisa
fijar niveles remunerativos que permitan contratar personal capacitado y a la vez que
permitan tener un gasto de personal razonable acorde con el tamao de la empresa.
ANALISIS ECONOMICO
Una vez que has realizado el estudio de mercado, el estudio tcnico de la

produccin, y los aspectos legales, ya cuentas con la informacin necesaria para
empezar a realizar el anlisis econmico, que no es otra cosa que conocer si el negocio
es realmente rentable o no, es decir, te permitir saber si ests ganando o perdiendo, a
cunto asciende este monto, en cuanto tiempo recuperars la inversin, cuntos
productos debes fabricar y vender para no perder ni ganar, etc.
Cuando quieres saber cunto vale elaborar tu producto o servicio, debes averiguar
cunto has gastado en los materiales, la mano de obra, y dems recursos empleados en
su fabricacin o elaboracin.
104
El costo no es slo lo que se gasta en materiales y operarios. Implica otras cosas
ms, tales como gastos en agua, luz, local, maquinarias, etc.
COSTO ES EL VALOR EN DINERO DE TODOS LOS RECURSOS NECESARIOS PARA

LA ELABORACIN DE UN PRODUCTO O SERVICIO DETERMINADO
Todo negocio, consiste bsicamente en satisfacer necesidades y deseos del

cliente vendindole un producto o servicio por ms dinero de lo que cuesta fabricarlo.
Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta

gestin empresarial, para que el esfuerzo y la energa que se invierte en la empresa
de los frutos esperados
Por lo tanto, para saber si tu negocio deja ganancias o prdidas, es necesario

planificar las unidades que debes vender, calcular los costos, determinar el precio de
venta y construir el flujo de caja, para lo cual debes seguir seis pasos:
1. Proyeccin de Ventas en Unidades

2. Clculo de la Inversin
3. Clculo del Costo Total Unitario
4. Determinacin del Precio de Venta
5. Proyeccin de Ventas en Nuevos Soles
6. Construccin del Flujo de Caja
7. Margen de contribucin y punto de equilibrio
Entonces manos a la obra !! y recuerda que si no entiendes alguna de las

etapas aqu planteadas, es necesario que lo vuelvas a revisar antes de
Seguir avanzando, ya que sigue una secuencia lgica en su construccin
Proyeccin de Ventas en Unidades
La proyeccin de ventas en unidades te permite planificar el nmero de unidades

que puedes colocar en el mercado en un determinado perodo de tiempo.
105
Se obtiene del anlisis de mercado realizado (Captulo VII), donde ya se hizo una
segmentacin de mercado que te acerca al nmero de personas que puedes atender,
conocer su frecuencia de consumo adems de saber en qu periodos vendes ms o
menos. Por lo tanto ests en condiciones de realizar una planificacin de unidades de
producto que podras vender en un determinado perodo de tiempo.
Es muy importante que planifiques el nmero de unidades a vender, ya que con ello:
- Establecers una meta a alcanzar del volumen de ventas y determinars cules

son los periodos de mayor venta.
- Te permitir justificar la inversin en activo fijo porque, si esperas
volmenes de ventas muy pequeos, probablemente lo ms indicado sera
mandar a hacer (tomar servicios de terceros) determinados procesos productivos
y as evitar la compra de alguna maquinaria o equipo que despus no uses. Pero
si tus ventas esperadas son altas, de repente lo ms adecuado sera comprar las
maquinarias necesarias para atender ese volumen de ventas.
Esa decisin depende del empresario, pero la proyeccin de unidades a

producir sera un buen punto de apoyo para tal decisin.
Para centrarnos en el tema vamos a plantear un ejemplo.
Juana Guerreros Batalla es una ingeniera qumica que est dispuesta a

incursionar en el mercado con un nuevo producto, se trata de la "MERMELADA DE
ROCOTO", Juana ya ha realizado su anlisis de mercado y si bien es cierto, el
resultado del mismo es que nadie ha consumido en Lima el rocoto en mermelada, la
poblacin encuestada estara dispuesta a probar un producto de este tipo, lo que significa
que si el producto es del agrado de los consumidores, probablemente exista un buen
mercado para este producto, ya que, el 90% de los encuestados del distrito de Jess
Mara consumen rocoto.
Juana realiza la siguiente proyeccin de ventas en unidades, pensando vender su

producto en el Distrito de Jess Mara (mercados y bodegas).
106
MERMELADA DE ROCOTO: PROYECCION DE VENTAS EN UNIDADES
N Product Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes total
1 Mermela
o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
da de
Rocoto 100 150 300 350 400 450 500 500 650 800 900 100 6100
por 250 0
Del
gramos cuadro se puede observar que Juana est pensando vender en un ao
6100 unidades de mermelada de rocoto de 250 gramos cada una, en el distrito de Jess
Mara. Inicialmente colocar 100 unidades, luego 150 y as sucesivamente, este
incremento depender bsicamente de lo bien que aplique las estrategias de mercado
(producto, precio, plaza, promocin).
Clculo de la Inversin
Para calcular la inversin, primero debes tener en cuenta los siguientes

conceptos:
- Inversiones.- Son asignaciones de dinero destinadas a la adquisicin de

mquinas, equipos, vehculos, infraestructura, mobiliario y otros, que se orientan al
mejoramiento de las condiciones de produccin y ventas en la empresa o a financiar las
condiciones para mejorar la calidad de los servicios prestados
El conjunto de recursos o requerimientos necesarios para poner en marcha

Tu empresa conforma la inversin del proyecto empresarial
- Costos.- Estn constituidos por todos los recursos necesarios para la

elaboracin de un producto o servicio determinado, son parte del capital de trabajo. En
este caso son asociables fsica y directamente al producto o servicio que la
empresa elabora o presta en el mercado.
Para una mayor claridad de los trminos presentamos una lista de lo que
implica cada uno:
107
INVERSIN COSTOS
C- Compra del local de la empresa - Alquiler de local de produccin
- Maquinaria de produccin - Servicios (Luz, agua, telfono para uso del
- Equipos y herramientas negocio)
- Muebles y enseres - Transporte para compras, ventas, entregas
- Vehculos (para transporte de productos, trmites
de materiales, productos, etc - Sueldos del personal de planta (Jefe de
etc. planta, capataz, operarios, etc.)
- Combustibles y Lubricantes
- Repuestos Ropa de Trabajo
- Beneficios sociales
- Insumos
- Pago de intereses por crditos para
inversiones o capital de trabajo
- Sueldo de los empleados de oficina
- Tributos
- Gastos
Tambin se pueden diferenciar los de viaje
siguientes tipos de COSTOS:
- Impuestos
- Honorarios
Costos Fijos.- Son aquellos que de consultores(as)
intervienen en la elaboracin del producto o
servicio y que no varan si aumenta o disminuye el volumen de produccin. Los costos
fijos se tienen que asumir as no vendamos nuestros productos. La depreciacin de
mquinas y equipos, el sueldo del personal administrativo, los alquileres, los servicios de
luz y agua, los intereses por prstamos son costos fijos.
Costos Variables.- Son aquellos que aumentan o disminuyen dependiendo de

cul es el volumen de produccin, todos los elementos del costo variable se van con el
cliente cuando este compra el producto o servicio. La materia prima, los insumos, el pago
de mano de obra por jornales o al destajo, la comisin por ventas, el alquiler de mquinas
son costos variables.
El conjunto de recursos o requerimientos necesarios para poner en marcha

tu empresa conforman la inversin del proyecto empresarial.
108
Estos requerimientos se agrupan en cuatro rubros:
- Activo fijo.
- Gastos pre-operativos.
- Capital de trabajo.
- Costos Indirectos.
Activo fijo.- Est constituido por aquellos recursos que la empresa requiere para
producir, vender y realizar todas sus operaciones y que no se van con el producto final.
Comprende:
- Terreno
- Infraestructura (instalaciones elctrica, sanitarias, construcciones)
- Maquinarias
- Equipos
- Herramientas
- Muebles y enseres
Gastos pre-operativos.- Est constituido por los recursos que la empresa

necesita para entrar en operaciones.
Comprende:
- Licencia de funcionamiento
- Carn sanitario
- Licencia de avisos (paneles, letreros, etc)
- Elaboracin de manuales de operacin y produccin
- Estatutos
- Elaboracin de planos
- Gastos de constitucin legal
- Capacitacin del personal
- Capacitacin del empresario
Capital de trabajo.- Es el capital que se destina al cumplimiento de las

obligaciones de corto plazo para atender las operaciones de produccin. Comprende:
109
- Materia prima e insumos.
- Mano de obra
Costos Indirectos.- Est constituido por los recursos que la empresa necesita
para atender operaciones de corto plazo distintas a las de produccin, es decir,
administracin y ventas.
- Gastos administrativos
- Gastos de ventas
Siguiendo con el negocio mermelada de rocoto, Juana Guerreros realiza el

siguiente plan de inversin:
110
PLAN DE INVERSIN: MERMELADA DE ROCOTO
RUBRO VALOR UNIDADES COSTO TOTAL
Activo Fijo UNITARIO (S/.) REQUERIDAS Fjo (S/.) Variable (S/:)
Infraestructura 1
Construccin de local 1000.00 1 1000.00
Instalacin elctrica 200.00 1 200.00
Instalacin de agua y desage 150.00 1 150.00
Maquinaria y equipos
Balanza 45.00 1 45.00
Termmetro 38.00 1 38.00
Cocina semi industrial 250.00 1 250.00
Herramientas
Cuchillos 8.00 2 16.00
Jarra de 2 litros 3.50 2 7.00
Coladores 2.50 3 7.50
Cucharones de madera 7.50 2 15.00
Ollas medianas 42.37 4 169.48
Tazones 12.50 1 12.50
Cucharas 1.27 3 3.81
Tablas para picar 10.59 3 31.77
Peladores 2.97 3 8.91
Muebles y enseres
Mesa de trabajo 70.00 1 70.00
Sillas 20.00 6 120.00
Estantes 250.00 2 500.00
Escritorios 200.00 2 400.00
TOTAL ACITIVOS FIJOS 3044.97
2. GASTOS PRE OPRATIVOS
Licencia de funcionamiento 320.00 1 320.00
Carn sanitario 15.00 1 15.00
Estatutos 320.00 1 320.00
Gastos de constitucin legal 800.00 1 800.00
Licencia de avisos 100.00 1 100.00
Capacitacin de empresario 200.00 1 200.00
TOTAL GASTOS DE PRE OPERATIVOS 1,755.00
3. CAPITAL DE TRABAJO
Materia prima e insumos
Rocoto 3.50 30 kg. 105.00
Especias 12.00 kg. 6.00
Azcar blanca 2.30 20 kg. 46.00
Frascos 0.50 100 unidades 50.00
Mano de obra
Cocineros 250.00 2 500.00
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 707.00
4. COSTOS INDIRECTOS
Gastos administrativos
Sueldo de personal 250 1 250.00
Gas 100.00 1 baln 100.00
Luz, agua 50.00 1 50.00
Telfono 60.00 1 60.00
Transporte 50.00 1 50.00
tiles de oficina 5.00 1 5.00
111
Mantenimiento del local 10.00 1 10.00
Gastos de ventas
Vendedor 250.00 1 250.00
Publicidad (volantes) 15.00 Un ciento 15.00
Promocin (llaveros) 1.00 50 unidades 50.00
TOTAL COSTOS INDIRECTOS 840.00
TOTAL 5639.97 707.00
Calculo del Costo Total Unitario - CTU.
El costo unitario es el costo de cada unidad del producto elaborado o de cada

servicio brindado.
El procedimiento a seguir es sencillo porque utilizars los datos del plan de

inversin.
Primer Paso: Determina el nmero de unidades a producir en un periodo de

tiempo, que puede estar determinado en das, semanas, meses, bimestres, trimestres,
semestres, aos, etc. es recomendable usar las mismas unidades de tiempo que has
usado al momento de construir la proyeccin de ventas en unidades, a fin de eviitar las
conversiones de unidades temporales.
Por ejemplo: 30 faldas semanales.

1000 docenas de libros mensuales
100 casas anuales, etc.
Segundo Paso: Determina el tiempo de vida del proyecto, esto puede

depender de varios factores como por ejemplo al tiempo de vida til de las mquinas y
equipos (cunto duran los equipos antes de tener que renovar los o repararlos), a la
duracin de las licencias de funcionamiento, a la duracin del alquiler, si por ejemplo si tu
empresa es de una cafetera dentro de un colegio, el tiempo de vida til podra ser el
tiempo del contrato de concesin.
Por ejemplo: 1 ao
2 aos
10 aos, etc.
112
Tercer Paso: Determina el nmero de unidades a producir en el tiempo que
has asignado de duracin de tu proyecto:
Usamos la frmula:
Unidades producidas en una semana x nmero de periodos al ao x aos de vida
del proyecto.
Por ejemplo: 30 faldas semanales x 52 semanas x 1 ao = 312 faldas

1000 docenas de libros al mes x 12 meses x 2 aos = 24000 libros
10 casas anuales x 10 aos = 100 casas
Cuarto Paso: Aplica la siguiente frmula para hallar el costo fijo unitario:
Costo Fijo Unitario (CFU) = Costos Fijos Totales

Nmero total de unidades producidas
durante el ciclo de vida del proyecto
En el negocio de mermelada de rocoto de Juana tenemos
CFU =5639.97 = 0.9246 Nuevos Soles

6100
Quinto Paso: Calculamos el Costo Variable Unitario

Aplica la siguiente frmula
Costo Variable Unitario (CVU) = CostosVariableTotal

Nmero de unidades producidas en un
Periodo de tiempo (das, semanas, meses,
etc)
En el ejemplo
CVU = 707.00 = 7.07 Nuevos Soles

100
113
Entonces: El Costo Total Unitario CTU es:
CTU = CFU + CVU
CTU = 0.9246 + 7.07
CTU = 7.9946 Nuevos Soles
Determinacin del Precio de Venta (Pv)
Recuerda que para determinar el precio de venta debes tener en cuenta dos
elementos:
- Los costos de produccin

- El precio de venta de la competencia pero slo como referencia
Para el caso de Juana Guerreros y su mermelada de rocoto, tenemos que el

precio de la competencia en productos similares (mermeladas de distintas frutas
pero no de rocoto) y en una presentacin de 250 gr. es de 12.00 nuevos soles.
Por lo tanto si Juana desea diferenciarse en precio (o liderazgo en costos) el

precio de venta mximo de la mermelada de rocoto ser de 12.00 (igual que el precio de
la competencia).
Entonces: PV = CTU + G
Dnde: G: Es la Ganancia
Si PV = 12.00 (precio de la competencia) Entonces
12.00 = 7.9946 + G Entonces
G = 4.0054 Nuevos soles (equivale al 50.1% del CTU)
Significa que si Juana decide vender la mermelada de rocoto al mismo precio de

la competencia, su ganancia mxima ser de 4.0054 nuevos soles por producto de 250
gr. Si la decisin final es diferenciarse en precio entonces
114
Juana deber ponerle a su producto un precio menor al de su competencia,
entonces tendr que decidir si le pone S/. 11.50, S/. 11.00, S/. 10.00 pero nunca podr
ponerle un precio menor a S/. 7.99, ya que estara yendo contra sus costos de
produccin, es decir, estara perdiendo.
Por otro lado, si Juana decide diferenciarse en producto (en calidad), entonces
tendr que darle un mayor valor agregado a su producto, lo que significa ponerle un
envase de mejor calidad, de repente que tenga la forma de un rocoto, con todos los
registros sanitarios, con cdigo de barras, etiquetas de primera calidad, etc. todos esos
pequeos detalles hacen la diferencia, detalles por los cuales unos determinados
consumidores estn dispuestos a pagar un poco ms, pues valoran esos agregados del
producto.
Para aplicar una estrategia de diferenciacin en producto (en calidad) es

muy importante que tengas muy bien identificado a tu pblico objetivo y tengas
identificado a partir de la investigacin de mercados el perfil de tu cliente.
Proyeccin de Ventas en Soles
En el plan de ventas en nuevos soles se valoriza el plan de ventas en

unidades.
Determinado el precio de nuestro producto o servicio, multiplicamos este precio
por el nmero de unidades que hemos calculado vender en el perodo. Es importante su
clculo a lo largo de los periodos proyectados porque permite conocer los ingresos de la
empresa correspondientes al giro del negocio
.
Siguiendo con el negocio de la mermelada de rocoto tenemos:
MERMELADA DE ROCOTO
PROYECCION DE VENTAS EN NUEVOS SOLES
N Producto PU Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Mermelada
de Rocoto
por 250 10 1000 1500 300 3500 4000 4500 5000 5000 6500 8000 9000 10000 61000
gramos
PU. Precio unitario
115
EL FLUJO DE CAJA ECONMICO FORMALIZACIN DEL NEGOCIO
Es una herramienta til para la gestin de la empresa, pues muestra cunto

puedes esperar de ingresos por ventas y cunto tienes que tener de dinero en efectivo
para efectuar los egresos que permitan la operatividad de la empresa. Un plan de flujo de
efectivo ayuda a que la empresa siempre tenga liquidez al prever los egresos y proyectar
los ingresos.
Para elaborar el flujo de efectivo debes conocer algunos trminos:
1. Ingresos: es el monto recaudado por las ventas, tanto al contado como al

crdito, en el caso de las ventas al crdito su ingreso se registra en el perodo en que el
pago se hace efectivo.
2. Egresos: son las salidas de dinero en efectivo para realizar las compras y
gastos previstos.
3. Saldo econmico: es el resultado de restar los egresos de los ingresos en

un periodo definido
4. Saldo acumulado: es la suma del saldo econmico de un perodo ms el saldo

econmico del periodo anterior
Para elaborar el flujo de caja debes seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Traslada la informacin de los ingresos proyectados en el plan de ventas

en nuevos soles.
Paso 2: Traslada la informacin del plan de inversin.
Paso 3: Calcula el saldo econmico, restando el total de egresos del total de

ingresos del periodo.
Paso 4: Calcula el saldo acumulado, sumando el saldo econmico del periodo

ms el saldo econmico del periodo anterior.
116
Veamos el flujo de efectivo en un ejemplo:
El flujo de caja se construye consignando en "INGRESOS" la proyeccin de

ventas en nuevos soles, asimismo, tambin se deben consignar todos los ingresos
que perciba la empresa, incluso aquellos que no pertenecen del giro del negocio (por
ejemplo, si la empresa tiene inscrito como parte de su patrimonio un auto, y se piensa
vender el auto en el mes 4, entonces se debe consignar como ingresos de la empresa la
venta de ese auto para el mes 4 como "otros ingresos", ya que la empresa no se dedica a
la venta de autos).
En egresos se considera el ACTIVO FIJO que se adquiere una sola vez en el mes
cero, es decir, la empresa se empieza a implementar un periodo antes de iniciar las
ventas, as tambin, los gastos pre - operativos (licencias y permisos especiales) en los
que se incurren una sola vez.
El Capital de Trabajo tiene un trato especial en el flujo de caja, sabemos que

es necesario invertir una determinada cantidad de dinero para la adquisicin de materia
prima (rocoto y dems) y el pago de mano de obra (de las personas que van a
transformar la materia prima en producto final), en el caso de la mermelada de rocoto,
Juana Guerreros requiere de S/. 707.00 como capital de trabajo para iniciar su negocio,
este dinero lo recuperar al cabo del primer mes cuando venda los primeros 100 frascos
de mermelada, por lo tanto, una vez realizada la venta tendr dinero para comprar
materia prima y elaborar otras
100 mermeladas, pero, en el mes 1 debe producir 150 frascos de mermelada (que
vender en el mes 2), por lo que "necesariamente" tiene que incrementar el capital de
trabajo para adquirir materia prima y pagar mano de obra que le permita producir 50
frascos ms que el primer mes.
Por esta razn se denomina "CAMBIO EN EL CAPITAL DE TRABAJO",

entonces para el mes 1 Juana Guerreros debe considerar como cambio en capital de
trabajo la adquisicin de lo necesario para producir 50 frascos de mermelada ms. En el
mes 3 vender 300 frascos de mermelada, por lo que hasta el mes 2 la empresa de
Juana ha acumulado capital de trabajo para 150 frascos, siendo necesario
incrementar este capital para 150 frascos adicionales. Finalmente, despus de los
12 meses de produccin, la empresa se podra liquidar, lo que significa que se
recuperar toda la inversin en capital de trabajo que asciende a S/. 7070.00.
117
Los COSTOS INDIRECTOS se pagan mes a mes, por lo tanto son de
requerimiento constante y a un monto fijo.
El IMPUESTO A LA RENTA se grava a las utilidades, por lo tanto es pagado por

los productores o fabricantes, ms no por los consumidores finales, en tal sentido, se
descuenta del saldo entre los ingresos y egresos de cada periodo. El impuesto a la
renta es de 30% anual, o su equivalente al 2.5% mensual.
Margen de Contribucin y Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio es la cantidad de productos o servicios que necesitas vender

para sostener tu negocio, es decir, cubrir tus costos. Si vendes ms productos o servicios
de los que hallas en el punto de equilibrio, entonces significa que empiezas a obtener
utilidades.
Dicho en otras palabras, el punto de equilibrio te proporciona la cantidad

mnima que tienes que producir para no ganar ni perder.
Una definicin importante que debes tener en cuenta es el margen de

contribucin. Este es, en trminos generales, la "ganancia" que obtienes al vender tu
producto o servicio.
Se llama "contribucin marginal" o "margen de contribucin" a la diferencia

entre el Precio de Venta y el Costo
Variable unitario.
Contribucin Marginal = Precio venta - Costo Variable Unitario
Se le llama "margen de contribucin" porque muestra cmo contribuyen los

precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la
finalidad que persigue toda empresa
118
Se pueden dar las siguientes alternativas:
1. Se dice la contribucin marginal es "positiva", cuando absorbe el costo fijo y deja un

"margen" para la utilidad o ganancia.
2. Cuando la contribucin marginal es igual al costo fijo, entonces no deja margen

para la ganancia, por lo tanto se dice que la empresa est en su "punto de equilibrio". No
gana, ni pierde.
3. Cuando la contribucin marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa
puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de resultado negativo.
Porque esa contribucin marginal sirve para absorber parte de los costos fijos.
4. La situacin ms crtica se da cuando el "precio de venta" no cubre los costos

variables, o sea que la "contribucin marginal" es "negativa". En este caso extremo, es
cuando se debe tomar la decisin de no continuar con la elaboracin de un producto o
servicio.
El concepto de "contribucin marginal" es muy importante en las decisiones de

mantener, retirar o incorporar nuevos productos de empresa, por la incidencia que
pueden tener los mismos en la absorcin de los "costos fijos" y la capacidad de
"generar utilidades".
119
Tambin es importante relacionar la "contribucin marginal" de cada artculo
con las cantidades vendidas. Porque una empresa pude tener productos de alta
rotacin (es decir - por ejemplo - en un mes se venden 1000 unidades del producto A)
con baja contribucin marginal (ganancias muy pequeitas por cada unidad del
producto A) pero la ganancias total que generan, supera ampliamente la de otros
artculos que tiene mayor "contribucin marginal" (mayores ganancias por cada unidad de
producto) pero menor venta (por ejemplo, el producto B que se venden 50 unidades en
un mes) y "menor ganancia total".
Por lo tanto, para un determinado costo fijo de la Empresa, y conocida la

Contribucin Marginal de cada producto, se puede calcular las cantidades de productos o
servicios y el modo total de ventas necesario para no ganar ni perder; es decir para estar
en Equilibrio.
La frmula para el clculo del punto de equilibrio, es la siguiente:
Punto de equilibrio = Costo Fijo Total = Cantidades

Margen de contribucin
Punto de equilibrio en $ = Cantidades x Precio de Venta
Veamos estos clculos en el negocio de Juana Guerreros Batalla y las

mermeladas de rocoto:
Contribucin Marginal: 10.00 - 7.07 = S/. 2.93
Punto de Equilibrio: = 5639.97 = 1924.9 unidades de mermelada de rocoto

2.93
Formalizacin del Negocio
Al iniciar una actividad econmica en el pas, lo primero que debes hacer son
los trmites para la formalizacin de tu negocio bajo cualquier forma de organizacin o
gestin empresarial.
120
Formalizar tu empresa te permite:
- Participar en procesos de compras locales, regionales, nacionales o

internacionales, ya que la formalizacin es garanta de seriedad de tu negocio.
- Hacer contratos con empresas formales que requieren comprobantes de pago.
- Hacer alianzas estratgicas con otras empresas.
- Acceder ms fcilmente al sistema financiero formal y negociar con

inversionistas privados.
- Participar en programas de apoyo a la micro y pequea empresa,

promovidos y ejecutados por el Estado.
- En caso de prdidas econmicas la empresa responde frente a las

obligaciones con terceros, slo por el valor del capital aportado.
Si ests pensando en poner en funcionamiento un negocio puedes elegir

entre dos formas de hacerlo:
- Como persona natural

- Como persona jurdica
121
CAPTULO VIII: El Plan de trabajo
Editorial Tbar, Cp. II. Pg. 35 - 37. Recuperado de
El Business Plan
1. Resumen Ejecutivo Trate de fijar con precisin los grandes valores de la

idea que pretende transformar en realidad. No escatime esfuerzos en que cuanto en este
apartado recoja, que impacte a cualquier tercero. Ha de lograr seducirse a s mismo, lo
que no significa auto complacerse, pero tambin a cuantos usted tenga inters en dar a
conocer su proyecto empresarial.
2. Caractersticas del mercado objetivo Plasme aquello que se conforma

como una realidad general (mercado), y que distingue por sus caractersticas a este
pblico/mercado objetivo al que pretende dirigirse. Analice sus aspectos y exigencias,
tanto las de carcter legal, como las propias reglas de negocio. No se olvide de identificar
a sus potenciales competidores, y describa algunas de sus posiciones Descripcin de la
oferta profesional Describa en qu consisten los bienes y servicios que se formularn a
modo de oferta profesional. Analice y compare stos frente a lo existente, la de sus
competidores. Argumente sus diferencias, sus ventajas competitivas.
3. Tcnicas y conocimientos necesarios Compruebe si dispone de los

conocimientos y habilidades necesarias para llevar a cabo el desarrollo de la oferta
profesional, no tanto en su fase de comercializacin como en la de produccin.
4. Plan de marketing y modelo para la comercializacin Refleje cuantas

acciones prev llevar a cabo para superar las barreras de entrada, que como recin
llegado es seguro que encontrar. Distinga entre las acciones corporativas, esto es,
aquellas que se orientan a poner en valor nuestras caractersticas frente a la debilidad
que podrn esgrimir los competidores, e incluso nuestros potenciales clientes, de
aquellas otras que persiguen posicionar adecuadamente nuestra oferta. Estudie y
concrete si optar por un modelo orientado a dirigirse al conjunto del mercado o un
segmento de ste, y bajo qu criterios y estructura comercializadora.
122
5. Modelo y gestin de la produccin Si ha analizado sus conocimientos y
habilidades para producir lo que se convertir en su oferta profesional, mida el impacto
que tiene para su resultado el mejor modelo productivo. Recursos propios?
Subcontratacin?
6. Plan econmico financiero Elabore un detallado plan para el desarrollo de

negocio, con una proyeccin a dos, tres aos. Determine su previsin de ingresos, los
costes en los que habr de incurrir (produccin, comercializacin, estructura, otros).
7. Trate de medir la rentabilidad necesaria para asegurar la viabilidad. Sea

preciso y riguroso en el captulo de necesidades de financiacin. Concrete sus
necesidades y previsiones de tesorera. Estime el punto en el que su empresa empieza a
ser rentable.
8. Tipo de sociedad, rganos de gestin ejecutiva y operativa. Los socios

Concrete el tipo de sociedad (limitada, annima, otros). Describa el entorno societario y
sus rganos de gestin, concretando el papel de los socios accionistas, frente al de
aquellos otros que pudieran ser, a su vez, profesionales dedicados a tiempo completo de
la empresa a crear. Si han fijado pactos entre socios, incorpore cuando menos un
resumen de lo ms relevante a este respecto.
9. Plan de lanzamiento Como todo recin nacido, determine los pasos a

seguir para ensearle a caminar. Describa las acciones previstas para el mejor
lanzamiento de la nueva empresa, desde actuaciones de marketing, web, folletos,
jornadas de presentacin a potenciales clientes y medios, primeras medidas
comercializadoras, etc. Y no olvide...
Un emprendedor, no es un sper hroe, ni debe intentar serlo.
123
RESUMEN
En esta presente unidad se tocaron temas importantes que forman parte de la

elaboracin del Plan de Negocios, como la evaluacin eficaz de un estudio de mercado
para comprobar la viabilidad o factibilidad de un negocio; esto determinar conocer si el
producto o servicio que se va a ofrecer tendr o no una buena aceptacin en los
consumidores, o si cuenta con los recursos y la capacidad necesaria para poder hacer
frente a la competencia existente, ante esto plantarse estrategias que permitan lograr que
el negocio sea competitivo en el mercado.
Dentro de los temas tratados se rescata la importancia del estudio tcnico del
negocio donde se plantea el proceso productivo, su infraestructura y la capacidad de
produccin necesaria. Otro tema importante es la elaboracin del Plan Financiero que
nos permite conocer la rentabilidad del futuro negocio.
Con los temas tratados en la presente unidad podemos rescatar que todo negocio
es riesgoso, sin embargo la clave es contar con un buen plan de negocios que permita
reducir la incertidumbre y prepare a la empresa para reaccionar adecuadamente frente a
cualquier circunstancia o hecho inesperado.
124
AUTOEVALUACIN
Lea detenidamente las siguientes peguntas y maque la alternativa que considere

correcta.
1.- La distribucin en planta tiene tres intereses: a) Inters Econmico, b) Inters Social e
inters personal.
a) V
b) F
2.- La definicin de los beneficios que el producto va a ofrecer se refiere a:

a) Calidad del producto
b) Caractersticas del producto
c) Atributos del producto
d) Todas las anteriores
3.- Bienes de especialidad son bienes de consumo que el cliente no conoce o que,
aunque sepa de ellos, por lo general no piensa en comprar.
a) V
b) F
4.- La diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable unitario se llama:

a) Capital de trabajo
b) Contribucin marginal
c) Costo indirecto
d) Costo directo
5.- Integrar las actividades de partes independientes de una organizacin con el objeto de
alcanzar las metas de la empresa:
a) Estructura Organizacional
b) Organizacin informal
c) Diseo Organizacional
d) Coordinacin.
125
6.- Es la encargada del proceso de planificar las actividades de la organizacin con
relacin al precio, la promocin, distribucin y venta de bienes y/o servicios de la
empresa, as como en la definicin del producto o servicio, se refiere a:
a) Mercadotecnia
b) promocin
c) Planificacin
d) Ninguna de las anteriores
7.- Las principales formas de promover el producto son: Publicidad, promocin, ventas
personales, relaciones pblicas y distribucin.
a) V
b) F
8.- Recuerda que para determinar el precio de venta debes tener en cuenta dos
elementos: Los costos de produccin y el precio de venta de la competencia pero slo
como referencia.
a) V
b) F
9.- Son asignaciones de dinero destinadas a la adquisicin de mquinas, equipos,

vehculos, infraestructura, mobiliarios y otros, que se orientan al mejoramiento de las
condiciones de produccin y ventas en la empresa.
a) Costos
b) Gastos
c) Inversiones
10.- .es el ordenamiento fsico de los elementos de la

produccin tomando en cuenta sus caractersticas y todos aquellos factores que inciden
en su funcionamiento.
a) Flexibilidad
b) Funcionalidad
c) Distribucin de planta
126
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN
1.- b
2.- c
3.- b
4.- b
5.- d
6.- a
7.- b
8.- a
9.- c
10.- c
127
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
- Ministerio de Trabajo (2005) Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegacin

para el xito. Recuperado de
- Correa, F. (2009). Administracin. Argentina: El Cid Editor. Recuperado de:

- Droznes, L. (2005). Manual para un plan de negocios. Argentina: Autodesarrollo.

Recuperado de:
- Monferrer, D. (2013). Fundamentos de Marketing. Recuperado de:


Ediciones Daz de Santos. Recuperado de:

Editorial Tbar. Recuperado de:
- Evoli, J. (2009). Planeacin estratgica. Argentina: El Cid Editor. Recuperado de:

128

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TEXTO UNIVERSITARIO

COMPILADO DE PLAN DE NEGOCIOS II

Yuly Morillo Campos

Yuly Yolanda Morillo Campos

Decreto Legislativo 822 Ley sobre el Derecho de Autor

INDICE GENERAL .............................................................................................................. 3

PRESENTACIN DEL DOCENTE ...................................................................................... 5

UNIDADES DE APRENDIZAJE .......................................................................................... 7

PRIMERA UNIDAD: EL PLAN DE NEGOCIO, GENERACION E IDENTIFICACION DE LA

CAPTULO I: PLAN DE NEGOCIOS ............................................................................ 11

CAPTULO II: GENERACION DE IDEAS DE NEGOCIO .............................................. 20

CAPTULO III: ANALISIS FODA APLICADO A LA MEJOR IDEA DE NEGOCIO -

CAPTULO IV: EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO ............................................. 29

CAPTULO V: CONTRASTE ENTRE LA IDEA DE NEGOCIO IDENTIFICADA Y LA

CAPTULO VI: DEFINICION DEL NEGOCIO, IDENTIFICACION DE LA MISION,

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN ............................................................. 51

SEGUNDA UNIDAD: PLAN ADMINISTRATIVO, ESTRATEGICO, DE MERCADOTECNIA,

CAPTULO I: DISEO ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO ....................................... 56

CAPTULO II: ANLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL .......................................... 60

CAPTULO III: ANLISIS DEL MERCADO POTENCIAL .............................................. 65

CAPTULO IV: VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS DE MERCADO ................ 71

CAPTULO V: DISEO DEL PRODUCTO.................................................................... 83

CAPTULO VI: PROCESO PRODUCTIVO Y DISTRIBUCIN DE ESPACIOS............. 91

CAPITULO VII: CLCULO DE MATERIALES, EQUIPOS HERRAMIENTAS Y

CAPTULO VIII: El Plan de trabajo ............................................................................. 122

AUTOEVALUACIN .................................................................................................. 125

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIN ........................................................... 127

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................ 128

La docente, Yuly Yolanda Morillo Campos, es de Profesin

La docente actualmente dicta cursos universitarios como Plan de Negocios,

La asignatura de Plan de Negocios II se encuentra en el IX Ciclo de estudio de la

En la segunda unidad, y siguiendo con la elaboracin del Plan de Negocios, se

Lic. Yuly Morillo Campos

- Ministerio de Trabajo (2005) Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegacin para

- Ministerio de Trabajo (2005) Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegacin para

- Ministerio de Trabajo (2005) Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegacin para

- Ministerio de Trabajo (2005) Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegacin para

- Ministerio de Trabajo (2005) Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegacin para

- Dapozo, G. Gua para la preparacin de un Plan de Negocios Seminario Profesional.

- Sez, F; Garcia. O; Palao, J; Rojo, P. INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS

- Weinberger, K. (2009). Plan de Negocios: Herramienta para evaluar la viabilidad de un

Tomado de: Dapozo, G. Gua para la preparacin de un Plan de Negocios Seminario

Es un resumen detallado sobre su empresa, los productos y servicios que

Un Plan de Negocios es un documento que describe el desarrollo futuro de un

Un Plan de Negocios contiene:

una breve memoria de su empresa

Sin dudas, el Plan de Negocios es su documento de referencia bsico que le

El Plan de Negocios es la tarjeta de presentacin de su empresa y de sus planes.

Qu incluye un Plan de Negocios?

El Plan de Negocios puede adaptar diversas formas y tamaos. Algunos

un resumen de los principales aspectos del Plan en un par de pginas;

Un Plan de Negocios es un documento que contiene informacin resumida, que

Por qu es importante tener un Plan de Negocios?

Algunos de los beneficios que se obtienen preparando un Plan de Negocios son:

El mismo proceso de su preparacin le permite repensar su empresa e

Proporciona un punto de partida que le permitir comparar el funcionamiento de

Conviene revisar siempre el ltimo Plan de Negocios elaborado y no solamente

Algunos lineamientos para preparar un buen Plan de Negocios son:

Definir los objetivos.

Destinar suficiente tiempo y recursos para investigar a conciencia su Plan.

Es conveniente mostrar el borrador de su plan de negocio a otros.

Destaque los puntos importantes que desee considerar en cada seccin

Comience a revisar su esquema de trabajo para asegurarse que las diferentes

Asegrese de que sus proyecciones financieras sean lo ms objetivas y