PROFESOR PATROCINANTE:

ING. JOS LUIS SALGADO

ESCUELA DE INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL

Propuestas de mejora de proceso productivo en LP Chile S.A. Planta

Lautaro para elevar volumen de produccin anual, utilizando
metodologas Lean, TOC y Six Sigma

Trabajo de Titulacin
para optar
al ttulo de Ingeniero Civil Industrial

DANIELA ALEJANDRA SAAVEDRA JARA

PUERTO MONTT CHILE

2013
 DEDICATORIA

A mis padres, Patricio y Roxana, quienes desde que soy pequea confiaron en m y siempre tuvieron una
palabra de aliento cuando no cre ser capaz de alcanzar mis objetivos.

A mis hermanos, Romina y Patricio, quienes siempre me animaron y apoyaron dicindome eres la mejor!

A mis abuelos paternos, Artemio e Ins (Q.E.P.D), quienes a pesar de no estar conmigo hoy, s que se
sentiran orgullosos de lo que soy y lo que he logrado.

A mis abuelos maternos, Florencio y Teresa, quienes constantemente me tienen en sus oraciones y me
demuestran su preocupacin da a da.

A mi ta Elena, la persona que siempre me entreg sabios consejos cuando me abrumaban los
problemas y perda las ganas de seguir adelante.

A Anglica y Jorge, quienes me recibieron en su hogar durante mis ltimos aos de estudios
universitarios y me hicieron sentir como una ms dentro de su familia.

ii
 AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, quiero agradecer a quienes me dieron la vida y me ensearon a vivirla: mis padres.
Gracias infinitas a ustedes por todos los esfuerzos que han realizado para que pueda educarme y para
que cada da sea una mejor persona.

En segundo lugar, quiero agradecer a quienes han tenido que soportar mi mal humor frente a los
periodos de estrs y me han sacado sonrisas incluso en los peores momentos: mis hermanos. Gracias
por el incondicional apoyo que me demuestran y por hacerme sentir que soy buena en lo que hago,
aunque a veces lo dude.

En tercer lugar, quiero agradecer a mis abuelos quienes son para m un gran reflejo de la sabidura y la
experiencia. Gracias por sus sabios consejos, por hacerme sentir querida y por demostrarme cunto les
preocupa mi bienestar.

En cuarto lugar, quiero agradecer a quien me ha entregado ms de lo debido: mi ta Elena. Gracias por
las constantes llamadas telefnicas y por las palabras de apoyo en los momentos en que me sent
abrumada por la mala onda.

En quinto lugar, quiero agradecer a mi gran amiga y compaera Katherine por su constante apoyo y los
gratos momentos vividos durante nuestro paso por la universidad, y a su familia por la hospitalidad cada
vez que me recibieron en casa.

Finalmente, quiero agradecer a mi profesor patrocinante Jos Luis Salgado, a los profesores Luis Daz y
Alejandro Sotomayor, y a los seores Carlos Riquelme y Patricio Faria, por el apoyo prestado durante el
desarrollo de este trabajo. Gracias a ustedes por los conocimientos entregados.

iii
 SUMARIO

El presente trabajo se desarroll en la empresa Louisiana Pacific Chile S.A. Planta Lautaro. La empresa
Louisiana Pacific Chile S.A. es una organizacin dedicada a la elaboracin de materiales para construir,
la cual en su Planta Lautaro se centra de manera exclusiva en la fabricacin de tableros OSB de
espesores 9,5 [mm], 11,1 [mm] y 15,1 [mm].

El problema a abordar es el volumen de produccin anual obtenido por la empresa en la Planta Lautaro,
el cual se requiere sea ms elevado puesto que la demanda del producto (tableros OSB) se encuentra en
constante crecimiento y se estima que dentro de un par de aos sta ser superior a la oferta. Es
precisamente con la finalidad de dar solucin a la problemtica antes mencionada que este trabajo tiene
como principal objetivo formular propuestas de mejora que permitan elevar el volumen de produccin
3 3
anual actual desde 132.244 [m /ao] hasta 140.000 [m /ao], hacindose uso para lograrlo de tres
metodologas: Lean, TOC y Six Sigma.

De Six Sigma, se rescatan las primeras cuatro etapas o pasos de su ciclo DMAIC (Define, Measure,
Analyze, Improve y Control) siguindose stas para el desarrollo del proyecto. De TOC, se rescata su
enfoque en determinar los equipos o fases limitantes del proceso, ya que sobre stos deben enfocarse
las propuestas de mejora. De Lean, se rescata su enfoque en eliminar desperdicios presentes en el
proceso y reducir tiempos de ciclo. As, las propuestas para mejorar el desempeo de los equipos o fases
limitantes se enfocan bsicamente en eliminar desperdicios de tiempo y reducir tiempos de ciclo.

En relacin a las etapas del proyecto, puede indicarse que la etapa definir se centra principalmente en la
seleccin del proyecto a desarrollar, el establecimiento del objetivo de ste, la elaboracin de la carta del
proyecto y la descripcin del proceso productivo sobre el cul se trabajar. La fase medir, se centra en la
obtencin de los indicadores de disponibilidad real y de productividad de los equipos. La fase analizar, se
centra en la deteccin y el estudio de los equipos o etapas limitantes del proceso a travs de los valores
de productividad real, los cuales son calculados con los indicadores de disponibilidad real y productividad
obtenidos en la fase medir. Como equipos crticos o limitantes del proceso se detectan la prensa y la
escuadradora. En la ltima fase, mejorar, se logran establecer propuestas enfocadas en eliminar
desperdicios de tiempo y reducir tiempos de ciclo, las cuales permiten elevar el desempeo de la prensa
y la escuadradora, y se estima adems el impacto de las mismas en trminos de tiempos de ciclo,
productividad y volumen de produccin anual. Las propuestas de mejora sugeridas son cambio de resina
para la prensa y cambio en la lgica de programacin actual para la escuadradora.

Finalmente, tras el desarrollo del trabajo se concluye que es posible superar el volumen de produccin
3
meta de 140.000 [m /ao] al implementar las propuestas de mejora sugeridas para elevar el desempeo
de los equipos crticos y con ello las ganancias anuales de la empresa incrementan en 627.655.809 [$].

iv
ndice de Contenidos

1. ANTECEDENTES GENERALES ................................................................................................. 1

1.1. Introduccin ...................................................................................................................... 1

1.2. Objetivos ........................................................................................................................ 2

1.2.1. Objetivo general..................................................................................................... 2

1.2.2. Objetivos especficos ............................................................................................. 2

1.3. Descripcin de la empresa ................................................................................................. 3

1.3.1. Descripcin global de la empresa........................................................................ 3

1.3.2. Objetivos de la organizacin ............................................................................... 3

1.3.3. Resea histrica Louisiana Pacific Corporation ................................................... 4

1.3.4. Resea histrica Louisiana Pacific Chile S.A....................................................... 4

1.4. Planteamiento del problema ............................................................................................... 6

2. MARCO TERICO ...................................................................................................................... 8

2.1. Teora de las restricciones (TOC Theory Of Constraints) ....................................... 8

2.1.1. Orgenes ............................................................................................................ 8

2.1.2. Descripcin ........................................................................................................ 9

2.1.3. Aplicaciones.. ................................................................................................... 11

2.1.4. Crticas............................................................................................................. 13

2.2. Lean ... ................................................................................................................... 14

2.2.1. Orgenes .......................................................................................................... 14

2.2.2. Descripcin ...................................................................................................... 14

2.2.3. Aplicaciones. .................................................................................................... 16

2.2.4. Crticas............................................................................................................. 17

2.3. Six sigma ...................................................................................................................... 18

2.3.1. Orgenes. ......................................................................................................... 18

2.3.2. Descripcin ...................................................................................................... 18

2.3.3. Aplicaciones ..................................................................................................... 22

2.3.4. Crticas............................................................................................................. 24

v
 2.4. Integracin de sistemas o metodologas ........................................................................... 26

2.5. Mtodos de anlisis de procesos...................................................................................... 27

2.5.1. Estudio de tiempos y movimientos. ................................................................... 27

2.6. Tableros OSB .................................................................................................................. 28

2.6.1. Historia del OSB............................................................................................... 28

2.6.2. Descripcin producto OSB ............................................................................... 29

2.6.3. Caractersticas producto OSB .......................................................................... 30

2.6.4. Beneficios producto OSB.................................................................................. 30

2.6.5. Tendencias de uso del OSB ............................................................................. 32

2.7. Casos de aplicacin de TOC, Lean o Six Sigma en industria de tableros OSB ................. 32

3. DISEO METODOLGICO...................................................................................................... 35

3.1. Descripcin diseo metodolgico ..................................................................................... 35

4. RESULTADOS Y ANLISIS DE RESULTADOS ....................................................................... 43

4.1. Etapa definir .................................................................................................................... 43

4.1.1. Seleccin del proyecto ..................................................................................... 43

4.1.2. Establecimiento objetivo del proyecto ............................................................... 44

4.1.3. Elaboracin carta del proyecto ......................................................................... 44

4.1.4. Diagrama de flujo y descripcin del proceso productivo .................................... 46

4.2. Etapa medir .................................................................................................................... 56

4.2.1. Productividad para proceso de descortezado ................................................... 56

4.2.2. Productividad para proceso de viruteado .......................................................... 60

4.2.3. Productividad para proceso de secado ............................................................. 61

4.2.4. Productividad para proceso de formacin de tablero y prensado ...................... 62

4.2.5. Productividad para proceso de escuadrado ...................................................... 69

4.2.6. Disponibilidad propia de equipos presentes en proceso productivo del OSB .... 71

4.2.7. Disponibilidad real de los equipos presentes en proceso productivo del OSB ... 74

4.3. Etapa analizar ................................................................................................................. 78

4.3.1. Clculo productividad real o corregida por disponibilidad de cada equipo ......... 78

vi
 4.3.2. Anlisis de rea de formacin y prensa ............................................................ 79

4.3.3. Anlisis rea de escuadrado ............................................................................ 82

4.4. Etapa mejorar ................................................................................................................. 85

4.4.1. Propuestas de mejora rea de prensado .......................................................... 85

4.4.2. Impacto estimado propuestas de mejora rea de prensado en trminos de

tiempos de ciclo, productividad y volumen de produccin anual ..................................... 85

4.4.3. Propuesta de mejora rea de escuadrado ....................................................... 88

4.4.4. Impacto estimado propuesta de mejora rea de escuadrado en trminos de

tiempos de ciclo, productividad y volumen de produccin anual ..................................... 88

4.4.5. Estudio de volumen de produccin anual a alcanzar al implementar en conjunto

las propuestas de mejora sugeridas para las rea de prensado y escuadrado ............... 90

5. CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 92

6. RECOMENDACIONES.............................................................................................................. 94

7. BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................... 96

8. LINKOGRAFA ........................................................................................................................ 101

vii
ndice de Figuras

2. MARCO TERICO
Figura 2.1. Grfica proceso seis sigma .............................................................................................. 19
Figura 2.2. Distribucin por capas orientadas ..................................................................................... 30

3. DISEO METODOLGICO
Figura 3.1. Elementos rescatados de las filosofas Lean, Toc y Seis Sigma ....................................... 36
Figura 3.2. Actividades etapa definir .................................................................................................. 37
Figura 3.3. Actividades etapa medir ................................................................................................... 39
Figura 3.4. Actividades etapa analizar ................................................................................................ 40
Figura 3.5. Actividades etapa mejorar ................................................................................................ 41

4. RESULTADOS Y ANLISIS DE RESULTADOS

Figura 4.1. Diagrama de flujo proceso productivo ............................................................................. 46
Figura 4.2. Cancha almacenamiento de madera. ............................................................................. 48
Figura 4.3. Ingreso de madera al proceso ........................................................................................ 48
Figura 4.4 Descortezador de anillos. ............................................................................................... 49
Figura 4.5. Proceso de descortezado ............................................................................................... 49
Figura 4.6. Proceso de Viruteado. .................................................................................................... 50
Figura 4.7. Disco viruteador. ............................................................................................................ 50
Figura 4.8. Almacenamiento de hojuelas verdes, silos verdes .......................................................... 51
Figura 4.9 Proceso de secado de hojuelas, secador rotatorio .......................................................... 51
Figura 4.10. Almacenamiento de hojuelas secas, silo seco ................................................................ 52
Figura 4.11. Proceso de encolado en blender. ................................................................................... 52
Figura 4.12. Sistema de aspersin blender. ....................................................................................... 53
Figura 4.13. Proceso de formacin colchn de hojuelas. .................................................................... 53
Figura 4.14. Colchn de hojuelas. ...................................................................................................... 54
Figura 4.15. Proceso de prensado. .................................................................................................... 54
Figura 4.16. Proceso de dimensionado y escuadrado. ....................................................................... 55
Figura 4.17. Zona de terminacin y producto embalado. .................................................................... 55
Figura 4.18. Frmula para clculo de productividades en zona del descortezador. ............................. 58
Figura 4.19. Clculo productividad proceso de prensado para espesor 9,5 [mm] ................................ 65
Figura 4.20. Clculo productividad proceso de prensado para espesor 11,1 [mm] .............................. 67
Figura 4.21. Clculo productividad proceso de prensado para espesor 15,1 [mm]. ............................. 69
Figura 4.22. Ecuacin productividad real o corregida por disponibilidad. ............................................ 80
Figura 4.23. Representacin proceso de prensado ............................................................................ 81
Figura 4.24. Representacin proceso de escuadrado. ........................................................................ 83

viii
ndice de Tablas

2. MARCO TERICO
Tabla 2.1. Parmetros operacionales para la evaluacin de la meta en TOC..................................... 11
Tabla 2.2. Resumen resultados aplicacin de TOC ........................................................................... 12
Tabla 2.3. Resumen resultados aplicacin de Six Sigma ................................................................... 22
Tabla 2.4. Propiedades fsico-mecnicas tableros OSB..................................................................... 31
Tabla 2.5. Resumen proyectos desarrollados con aplicacin de TOC, Lean o Six sigma en LP Chile ,
Planta Lautaro.34

3. DISEO METODOLGICO
Tabla 3.1. Resumen diseo metodolgico con actividades y entregables por etapa........................... 42

4. RESULTADOS Y ANLISIS DE RESULTADOS

Tabla 4.1. Carta del proyecto . ......................................................................................................... 45
Tabla 4.2. Factor rollizos por metro ruma ......................................................................................... 57
Tabla 4.3. Tiempo de paso de un rollizo por transportes en zona del descortezador. ........................ 58
Tabla 4.4. Productividades zona descortezador ............................................................................... 59
Tabla 4.5. Niveles de productividad del viruteador acorde a llenado y disponibilidad. ....................... 61
Tabla 4.6. Productividad por espesor para proceso de prensado ...................................................... 63
Tabla 4.7. Tiempos de ciclo de prensado para espesor 9,5 [mm]...................................................... 64
Tabla 4.8. Tiempos de ciclo de prensado para espesor 11,1 [mm].................................................... 66
Tabla 4.9. Tiempos de ciclo de prensado para espesor 15,1 [mm].................................................... 68
Tabla 4.10. Productividad de escuadradora por espesor .................................................................... 70
Tabla 4.11. Resumen productividad de equipos o procesos involucrados en fbricacin del OSB. ..... 70
Tabla 4.12. Prdida de disponibilidad por problemas propios para cada equipo. ................................ 73
Tabla 4.13. Clculo de disponibilidad propia para cada equipo ........................................................... 74
Tabla 4.14. Porcentaje de fallas en mquina j que se transforman en fallas en mquina i................... 76
Tabla 4.15. Prdidas de disponibilidad para cada equipo o proceso por fallas de otras mquinas ...... 76
Tabla 4.16. Clculo de disponibilidad real de equipos. ....................................................................... 77
Tabla 4.17. Clculo productividad real o corregida por disponibilidad de cada equipo......................... 78
Tabla 4.18. Comparacin tiempos de ciclo de prensado con diferentes tipos de resina....................... 85
Tabla 4.19. Niveles de productividad actuales y proyectados para proceso de prensado. ................... 86
Tabla 4.20. Produccin anual estimada con disponibilidades actual y proyectada para prensado. ...... 87
Tabla 4.21. Tiempos de ciclo actuales y proyectados para escuadrado. ............................................. 88
Tabla 4.22. Niveles de productividad actuales y proyectados para proceso de escuadrado. ............... 89
Tabla 4.23. Produccin anual estimada con disponibilidades actual y proyectada para escuadrado. .. 90
Tabla 4.24. Clculo ganancia proyectada con implementacin de propuestas de mejora.................... 91

ix
1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1 Introduccin

Actualmente, la eficiencia, entendindose sta como alcanzar las metas al menor costo posible y
haciendo un buen uso de los recursos, es una preocupacin central en las organizaciones, ocupando un
lugar preponderante en la agenda de quienes las dirigen.

Las organizaciones, gastan grandes sumas de dinero en recursos e insumos. A menudo, se subestima el
mal aprovechamiento de estos recursos e insumos, olvidando que pequeas prdidas, asociadas a
grandes volmenes de produccin, son en realidad grandes prdidas.

Durante los ltimos aos, en Chile, la industria de la construccin se ha expandido en forma significativa,
especialmente despus del terremoto ocurrido el ao 2010. Este fenmeno, sin duda, provoc un
incremento en la demanda de materiales de construccin.

As, gran parte de las empresas que proveen este tipo de materiales se han visto presionadas a mejorar
en trminos de eficiencia y a elevar sus volmenes de produccin. Tal es el caso de Louisiana Pacific
Chile S.A., empresa que provee en el mercado Chileno diversos materiales para construir, siendo el
principal los tableros estructurales OSB en sus espesores 9,5 [mm], 11,1 [mm] y 15,1 [mm], producto
cuya demanda crece da a da y en grandes proporciones.

El presente trabajo, busca proponer mejoras dentro del proceso productivo del OSB en Louisiana Pacific
Chile S.A. Planta Lautaro que permitan elevar el valor del volumen de produccin anual actual desde
aproximadamente 132.244 [m3/ao] hasta 140.000 [m3/ao].

Para lograr el objetivo mencionado en forma precedente y para efectos del desarrollo del proyecto, se
hace uso de elementos extrados desde tres filosofas: Lean, TOC y Six Sigma.

1
1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo general

Formular propuestas de mejora del proceso productivo en LP Chile S.A. Planta Lautaro utilizando
las metodologas Lean, TOC y Six Sigma, con la finalidad de elevar el volumen de produccin
3 3
actual desde aproximadamente 132.244 [m /ao] hasta 140.000 [m /ao].

1.2.2 Objetivos especficos

Describir el proceso de elaboracin de los tableros Oriented Strand Board para lograr una
comprensin completa de ste.

Medir y recopilar informacin referente a las capacidades y disponibilidades de los equipos

presentes en el proceso de elaboracin de los tableros OSB.

Determinar y analizar equipo o equipos crticos en trminos de productividad real.

Formular propuestas de mejora para las limitantes detectadas en el proceso de fabricacin de los
tableros Oriented Strand Board (OSB).

2
1.3 Descripcin de la empresa

A continuacin, y con la finalidad de presentar la organizacin en la cual se desarroll el proyecto, se

procede a entregar en primera instancia una caracterizacin de Louisiana Pacific Corporation y luego,
una caracterizacin de su filial Louisiana Pacific Chile S.A.

1.3.1 Descripcin global de la empresa

Tipo de empresa: Privada

Legalidad: Sociedad Annima.

Actividad: Lder mundial en la fabricacin de productos para la construccin, dentro de la

cual destaca como proveedor especializado en introducir tecnologa, eficiencia y
calidad en la construccin de viviendas.

1.3.2 Objetivos de la organizacin

Misin
Lograr que nuestro cliente construya mejor

Visin

LP desea ser un fabricante de productos de la construccin respetado, rentable y en constante

crecimiento. Adems, pretende ser el proveedor de preferencia por ofrecer productos de calidad y
servicios confiables. Finalmente, desea ser el empleador de preferencia por brindar un lugar de trabajo
seguro, tico, divertido, lleno de desafos y gratificante.

Promesa

LP crea relaciones duraderas, valiosas y nicas con nuestros clientes, quienes confan en nosotros por
nuestro servicio y nuestra calidad constantes.

Sobre la base de nuestra comprensin de las necesidades de los constructores, diseamos materiales
que tienen un mejor rendimiento y duran ms tiempo para que los constructores puedan construir
viviendas extraordinarias.

3
1.3.3 Resea histrica Louisiana Pacific Corporation

LP es una corporacin Norteamericana, que destaca como lder mundial en la fabricacin de productos
para la construccin, cuya calidad de excelencia se encuentra certificada por APA (American Plywood
Association).

Fue fundada en el ao 1973 en Portland, Oregn, ciudad en la que permaneci durante 31 aos hasta
que fue mudada en el ao 2004 con la sede central a Nashville, Tennessee, donde opera hasta hoy en
da. Gracias a sus operaciones y el xito de sus productos, la corporacin ha crecido enormemente a
travs de los aos, llegando a contar con 29 plantas de produccin hoy en da. La mayor parte de stas
plantas se encuentran en EE.UU y Canad, una de ellas en Brasil y dos en Chile.

1.3.4 Resea histrica Louisiana Pacific Chile S.A.

En septiembre de 1998, Bomasil S.A., empresa dedicada al procesamiento industrial de madera

(elaboracin de tableros), sufri un devastador incendio cuyo resultado fue la destruccin del 90 [%] de
sus instalaciones, ubicadas en la comuna de Panguipulli. Lo anterior, se tradujo en prdidas que
alcanzaron cifras cercanas a los 18 millones de dlares y el despido de cerca de 400 trabajadores.

En el ao 1999, Louisiana Pacific Chile S.A. establece un joint venture con la devastada empresa Bomasil
S.A. El proyecto consisti en reconstruir, modernizar y poner en marcha una lnea de produccin de
tableros de fibra orientada OSB (Oriented Strand Board) en la misma localizacin de la planta Bomasil
Panguipulli. Por ende, la mayor parte del personal que trabaj en la instalacin de la planta, y
posteriormente en la operacin de la misma, fue el personal proveniente de la empresa Bomasil S.A.

Para llevar a cabo la instalacin de la planta de tableros OSB en Chile, se desmont en Estados Unidos
una fbrica propiedad de la corporacin Louisiana Pacific, la cual ms tarde fue montada en Panguipulli
con la ltima tecnologa y considerando una alta eficiencia en costos. Esto signific una enorme fuente
laboral tanto en el montaje, como en la operacin final de la planta, ya que involucr directa e
indirectamente a la comunidad, la cual creci significativamente con esta inversin.

Dicha inversin se realiza en Chile, con el nimo de revolucionar el mercado de la construccin,

insertando definitivamente en el mercado nacional los tableros de OSB, dejando de lado el tradicional
terciado nacional.

A comienzos del ao 2000, la empresa comienza a abastecer el mercado Chileno con OSB, para lo cual
realiza algunas importaciones del producto desde Canad, Irlanda y Estados Unidos.

4
En los aos siguientes Louisiana Pacific Chile S.A. adems de sus productos tradicionales como tableros
estructurales OSB para viviendas, comenz a diversificar su oferta importando algunos productos desde
su casa matriz, con el objetivo de estudiar su impacto en el mercado interno y evaluar una eventual
produccin local. Estas medidas hicieron que la empresa facturara en el ao 2006 alrededor de 40
millones de dlares.

En el ao 2007, la empresa realiza una nueva inversin de 40 millones de dlares con el nimo de
extenderse a travs de la instalacin de una nueva planta ubicada en el Parque Industrial y Tecnolgico
de la Araucana, en la comuna de Lautaro. Esta planta tendra una vida til de 25 aos.

Actualmente, la planta Lautaro opera con una capacidad de produccin anual de aproximadamente
3
132.244 [m /ao], de los cuales se exporta alrededor de un 20 [%] de la produccin, y el otro 80 [%] es
comercializado en el mercado nacional.

5
1.4 Planteamiento del problema

La corporacin Norteamericana Louisiana Pacific S.A., en adelante LP, es una empresa dedicada a la
elaboracin de productos para la construccin que actualmente cuenta con instalaciones en Chile. En
este pas, los productos que oferta LP han tenido bastante xito dentro del mercado. Esta situacin, se ha
traducido en altos niveles de demanda, los cuales se encuentran en constante crecimiento, sobre todo
durante el perodo post-terremoto.

LP ofrece a sus clientes y al pblico en general varios productos, sin embargo, existe uno que es de vital
importancia para la empresa ya que le ha permitido alcanzar gran xito y posicionarse a nivel nacional.
Dicho producto corresponde a los tableros estructurales OSB (Oriented Strand Board).

Estos, son tableros formados por varias capas de virutas de madera orientadas, y surgieron como
resultado de la evolucin de los waferboard, los cuales tambin se encuentran formados por virutas de
madera, pero de menor tamao y dispuestas en todas direcciones (sin orientacin).

El xito de los tableros OSB en el mercado chileno ha sido tal, que operar con una sola planta de
produccin en el pas, ubicada en la comuna de Panguipulli, no bast para satisfacer la demanda en
forma completa. Por lo anterior, se instal una nueva planta de procesos en la comuna de Lautaro con la
finalidad de fabricar en ella exclusivamente el producto estrella de la compaa, intentndose con esta
medida alcanzar los niveles de produccin requeridos.

A pesar de ello, los principales miembros de la organizacin ven como hoy en da la demanda de OSB
sigue creciendo a una tasa aproximada de un 12 [%] anual, dentro de un contexto en que comienza a
preferirse cada vez ms la construccin rpida y existe un mayor nivel de aceptacin de sta.

Es frente a este escenario que hoy los esfuerzos en la Planta LP Lautaro (que fabrica exclusivamente
producto OSB) se han concentrado en elevar an ms el volumen de produccin anual, todo esto ante un
panorama en que las proyecciones revelan que con la tasa de crecimiento de la demanda del producto
OSB ya indicada, en algunos aos sta superar la produccin actual.

La tarea de elevar el volumen de produccin anual actual, es posible, pero para lograr tal cometido es
necesario trabajar sobre dos factores fundamentales que inciden, y en parte condicionan, el volumen de
produccin anual que se obtiene en la Planta Lautaro actualmente. Estos factores son la productividad y
la disponibilidad de los equipos presentes en la lnea de produccin de los tableros OSB.

6
Por disponibilidad de los equipos, se entiende la fraccin del tiempo que un equipo se encuentra
operativo en relacin a la fraccin del tiempo que se hubiese deseado que se encontrara operativo,
mientras que por productividad se entiende la relacin entre los resultados obtenidos y el tiempo
empleado para obtenerlos.

Al mes de octubre del 2012 el valor promedio de la disponibilidad en la planta LP Lautaro alcanz
aproximadamente un 81, 82 [%], mientras que el valor de la productividad de planta alcanz los 18,9
[m3/h]. Los valores antes indicados permiten lograr un volumen de produccin anual aproximado de
132.244 [m3/ao], sin embargo, resulta importante sealar con respecto a los valores antes indicados,
que pueden y deben ser superados para as lograr elevar el volumen de produccin anual actual hasta
140.000 [m3/ao], volumen meta establecido.

En relacin al volumen anual meta, puede indicarse que ste es posible de alcanzar, puesto que se sabe
con respecto a la capacidad de produccin anual de la planta que el valor de la capacidad de diseo o
proyectada de la misma que corresponde a la tasa de produccin terica que puede lograrse trabajando
en condiciones ideales (sin fallas, ni mantenciones, ni ningn otro tipo de problemas) asciende
aproximadamente a 165.000 [m 3/ao], mientras que la capacidad efectiva que corresponde a la que
espera alcanzar la empresa dada la existencia de sus limitaciones operativas (fallas de mquinas, de
personal, mantenciones, entre otras) asciende aproximadamente a 150.000 [m3/ao].

A modo de sntesis y en forma concreta, finalmente puede indicarse que el problema actual que enfrenta
LP en su Planta Lautaro es el volumen de produccin anual existente, el cual se requiere sea ms
elevado. Hoy, existe un volumen de produccin anual estimado de alrededor de 132.244 [m3/ao] y se
requiere para el prximo ao alcanzar un volumen meta de 140.000 [m3/ao].

Para lograr el objetivo de elevar el volumen de produccin anual actual, debe mejorarse el desempeo en
trminos de productividad y disponibilidad, siendo para esto necesaria la deteccin de l o los equipos
crticos en el proceso, ms conocidos como cuellos de botella, ya que estos son los que impiden que la
produccin sea superior. Sin duda, trabajar en mejorar el desempeo en l o los equipos crticos de la
lnea de procesos contribuir por una parte a aumentar el volumen de produccin anual que se elabora
actualmente, y por otra, ayudar a paliar los constantes incrementos que presenta hoy la demanda.

7
2. MARCO TERICO

2.1 Teora de Restricciones (TOC- Theory of Constraints)

2.1.1 Orgenes

La Teora de las Restricciones es una filosofa cuya aparicin y desarrollo se han dado con el claro
liderazgo de su precursor, Eliyahu Goldratt.

La evolucin de la Teora ha sido resumida por (WATSON, 2007) en cinco etapas. La primera (1979-
1984) se caracteriza por la Tecnologa de Produccin Optimizada (OPT, por sus siglas en ingls). Un
vecino de Goldratt que produca gallineros le pidi ayuda para organizar la produccin de forma tal que
pudiera aumentarla. Goldratt desarroll un programa informtico que planificaba la produccin para el
cuello de botella, y posteriormente para los dems recursos; la produccin se triplic. OPT fue
rpidamente adoptado por al menos un centenar de empresas. Los problemas surgidos en la
implementacin de OPT obligaron a Goldratt a formalizar sus fundamentos e iniciar actividades de
educacin para ejecutivos. De esta poca son el concepto de cuello de botella y un conjunto de nueve
reglas de gestin. En 1984, con la publicacin de La Meta, Goldratt inicia una segunda etapa (1984-
1990) en la que difunde la metodologa empleada en OPT: la lgica Drum-Buffer-Rope y la secuencia de
cinco pasos para aumentar la produccin. En su tercera etapa (1990-1994), asociada al libro El
Sndrome del Pajar, Goldratt profundiza en la forma en que se evala econmicamente el desempeo
productivo, y propone indicadores y mtodos de contabilidad de gestin. En la cuarta etapa (1994-1997),
asociada al libro No es Cuestin de Suerte, Goldratt difunde el proceso de pensamiento que va ms all
de la produccin y aborda en general la solucin de problemas de gestin (u otros mbitos); ofrece
metodologas y herramientas que permiten estructurar los problemas identificando relaciones causa-
efecto, y para transformar este mapa de problemas en una cadena de soluciones. Su quinta etapa (1997-
2004), asociada al libro Cadena Crtica, expande el objeto de TOC desde la produccin y la gestin a la
planificacin y direccin de proyectos.

(WATSON, 2007) aclaran que el protagonismo de Goldratt no implica que no haya habido otros autores
trabajando en el tema. Estos autores identifican ms de 400 textos (libros, publicaciones, etc.) vinculados
a la teora, y ms del 50% son posteriores a 1998, mientras la calidad y el impacto van en ascenso.

Para los autores, la sexta era de la Teora, o el futuro de sta, consiste en su consolidacin como
filosofa de gestin o corriente principal.

8
2.1.2 Descripcin

La teora de las restricciones, TOC, es descrita como una metodologa o filosofa til para la
administracin de las empresas con el objetivo de lograr adecuarlas, de manera continua, a su meta u
objetivo principal (GOLDRATT, 2008). Lo anterior, entendindose que la meta u objetivo principal de toda
organizacin es ganar dinero para mantenerse en el tiempo.

Como filosofa TOC se basa en el simple hecho de que los procesos, cualquiera sea su mbito, se
mueven a la velocidad del paso ms lento. Es as, como la manera de acelerar el proceso completo, es
utilizar un catalizador sobre el paso o subproceso ms lento, y lograr que ste trabaje hasta el lmite de
su capacidad. Los pasos o subprocesos ms lentos corresponden a las restricciones del sistema, las
cuales es necesario identificar con la finalidad de posteriormente explotarlas. En la descripcin de la
teora de las restricciones, estos factores limitantes son denominados restricciones o "cuellos de botella".

Una restriccin o cuello de botella corresponde a aquel aspecto que limita el desempeo de todo un
sistema, y en el caso de la filosofa TOC se clasifican principalmente en tres tipos (MANOTAS, 2000), los
cuales se revelan a continuacin:

Restricciones fsicas: corresponden a aquellas limitaciones que son impuestas por una
mquina, un material, un proveedor, o expresado en forma general, cualquier aspecto que puede
ser relacionado con algn factor de tipo tangible presente en el proceso de produccin.

Restricciones de mercado: corresponden a aquellos casos en que la obtencin de un mejor

desempeo est limitado por condiciones externas a la compaa, remitindose estas
principalmente a la demanda de los productos o servicios que se provee.

Restricciones polticas: corresponden a aquellas limitaciones que aparecen cuando la

compaa ha adoptado prcticas, estmulos, procedimientos o formas de operacin que van en
contra de su productividad o a veces conducen a resultados indeseados.

TOC, cuenta con una serie de pasos que deben ser seguidos para lograr mejorar continuamente en las
organizaciones (ALVAREZ, 2004). Los pasos, son los que siguen:

Primer paso, identificar las restricciones del sistema: una restriccin es una variable que
condiciona un curso de accin determinado. Como ya se indic existen distintos tipos de
restricciones, sin embargo, las ms comunes corresponden a las restricciones de tipo fsicas
tales como maquinaria, materia prima, mano de obra, entre otras.

9
 Segundo paso, decidir cmo explotar las restricciones: esto implica buscar la forma de lograr
la mayor produccin posible que pueda entregar la restriccin.

Tercer paso, subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: todo el
sistema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin

Cuarto paso, elevar las restricciones del sistema: esto implica desarrollar un programa que
permita mejorar el nivel de actividad o desempeo de la restriccin.

Quinto paso, si en los pasos previos se ha roto una restriccin se debe volver al primero:
esto implica que se debe trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones con la
finalidad de seguir mejorando el desempeo del sistema.

El libro La Meta de Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of
Constraints), donde la idea central es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no
fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la
obtencin de ms ganancias, toda gestin de mejora debe ser focalizada sobre aquella restriccin o
cuello de botella. TOC es entonces una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa.

Se cita a continuacin un extracto de la novela de Goldratt que clarifica el correcto significado planteado
por el autor, sobre la meta que toda empresa u organizacin debiese tener: La meta es un aumento del
beneficio neto, mientras crecen simultneamente tanto el ROI como la liquidezy eso equivale a decir
que la meta es ganar dinero. Luego, en referencia a los parmetros tiles para evaluar si se avanza o
aleja de la meta dentro de una planta industrial, en trminos operacionales y no en trminos financieros
(no aplicables al ejercicio dentro de la planta como: ROI, Beneficio Neto, Liquidez), el autor lo explica as:
Hay tres (parmetros): se llaman ingresos, inventarios y gastos de operacin. (GOLDRATT, 2008).

Lo que sigue, es una tabla que muestra los parmetros operacionales para la meta planteada dentro de la
filosofa TOC.

10
 Tabla 2.1. Parmetros operacionales para evaluacin de la meta en TOC.
Fuente: (GOLDRATT, 2008)

Para que la compaa gane dinero, el valor del producto (determinado por el mercado) ha de ser mayor
que la combinacin de la inversin en inventarios, y los gastos totales de operacin por unidad vendida.
Entonces, se puede extraer en limpio que la meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar
dinero de forma sostenida, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo
que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.

2.1.3 Aplicaciones

El primer y principal campo de aplicaciones de la Teora de las Restricciones ha sido la optimizacin de

sistemas productivos. (GUPTA, 2008) respaldados por una exhaustiva revisin bibliogrfica, sugieren que
TOC puede servir como una teora general de operaciones. La bibliografa sistematizada por ellos
demuestra tanto el desarrollo terico en todos los mbitos de la gestin de operaciones, como las
aplicaciones prcticas en estos mbitos. Desde el punto de vista de la estrategia de operaciones, TOC
permite modelar el sistema para transformarlo (visto como una cadena e identificando los eslabones ms
dbiles), desarrollar estrategias de negocios o funcionales (mediante la focalizacin en el throughput y la
identificacin de restricciones) y de naturaleza transfuncional (identificando la meta y sus condiciones
necesarias), ofrece sistemas de medicin para identificar prioridades competitivas (calidad, flexibilidad,
dependencia, eficiencia, productividad, inventario, rotacin), cuenta con metodologas para las distintas
preocupaciones de la gestin de operaciones (gestin de procesos, gestin de calidad, control estadstico
de calidad, gestin de capacidad y gestin de inventarios) y aborda otros tpicos de inters, como:
programacin lineal, gestin de proyectos, gestin de la cadena de suministro y planificacin de recursos
en la empresa. (BALDERSTONE, 1998) prepararon un resumen de los casos de aplicacin que ofreca
la literatura, y que se resume en la tabla siguiente:

11
 Organizacin Beneficio
General Electrics Tiempo de ciclo, 97 [%]
General Motors (Windsor Plants) Tiempo de ciclo 94 [%] Tamao de inventario 50 [%]
Modine Manufacturing Co Tiempo gua 75 [%] Tamao de inventario 70 [%]
Renton Coil Springs Utilidades o throughput 48 [%] en 3 meses
Tiger Brand Knitting Co Tamao de inventario 50 [%]; utilidades o throughput 50 [%]
Lucas Variety Tiempo de ciclo 24 [%]
Ketema A&E Tiempo gua 30-60 [%]; Tamao de inventario 40 [%]
United Airlines Engine Maintenance
Plant Tiempo de ciclo 50 [%]
BHP Coated Product Division Tiempo gua 20 [%]
Toyo Tanso USA Inc Tiempo gua 50 [%]
Tiempo de ciclo 80 [%]; Tamao de inventario 50 [%]; Utilidades
Zycon Corp o throughput 100 [%]
Bal Sel Engineering Rentabilidad 100 [%]
ITT (Night Vision Division) Tiempo de ciclo 50 [%]; Utilidades o throughput 200 [%]
Dresser Industries Tiempo gua 77 [%]
Tiempo gua 50 [%]; tiempo de entrega 28-47 [%]; tamao de
Morton International Automotive inventario 50 [%]
Rentabilidad 470 [%] en 3 aos, 156 [%] promedio; Utilidades o
Nystrom Inc (Cesco Products) throughput 570 [%] en 3 aos, 190 [%] promedio
Boeing Printed Circuit Boards Utilidades o throughput 35 [%]
EMC Technology Tiempo gua 75 [%]
Tiempo de ciclo 50 [%]; Tamao de invetario 40 [%]; Utilidades o
Harris Semiconductor throughput 28 [%]
Tiempo de ciclo 77 [%]; Tiempo de entrega 69 [%]; Tamao de
Wyman-Gordon Co inventario 68 [%]

Tabla 2.2. Resumen resultados aplicacin de TOC.

Fuente: (BALDERSTONE, 1998)

(RAHMAN, 1998) identifica otros mbitos de aplicacin de TOC, al revisar la bibliografa entre 1982 y
1995: contabilidad (9 casos), produccin (13), abastecimiento (1), calidad (1), administracin (1) y
educacin (1). En contabilidad han tenido impacto las proposiciones de organizar la informacin contable
de forma tal que reflejen el desempeo organizacional. TOC asume que la meta de la organizacin es
producir la mayor cantidad posible de dinero por unidad de tiempo. As, propone nuevas mediciones de

12
desempeo que deben ser incorporadas a la contabilidad. Goldratt profundiza estas propuestas en El
Sndrome del Pajar.

Un campo importante de aplicacin fue tambin la ejecucin de proyectos, que ha cobrado revuelo desde
la publicacin del libro de Goldratt Cadena Crtica. En este libro, Goldratt propone aplicar su lgica al
desarrollo de proyectos, considerando que cada proyecto puede ser interpretado como una malla de
actividades, cada una de las cuales requiere la utilizacin de recursos compartidos entre proyectos.
(STEYN, 2002) sostiene que el aporte de TOC a la gestin de proyectos va ms all de la programacin
de actividades, abordando la gestin de costos y la gestin de riesgos en los proyectos.

Pensando en la gestin de organizaciones en general, es posible extender, al conjunto de problemas

organizacionales, el modelo de pensamiento asociado a TOC. (RAHMAN, 1998) resume el proceso de
pensamiento con las preguntas qu cambiar?, hacia dnde cambiar? y cmo provocar el
cambio?. La primera pregunta implica identificar los problemas principales, para lo cual existen
herramientas metodolgicas (rbol de problemas). La segunda consiste en desarrollar soluciones
prcticas y simples, con metodologas como nube evaporada y rbol de realidades futuras. La tercera
pregunta consiste en implementar soluciones, apoyndose en rbol de prerrequisitos y rbol de
transacciones.

2.1.4 Crticas

(BALAKRISHNAN, 2008) resumen un conjunto de controversias que la Teora de las Restricciones ha

suscitado en el mundo acadmico.

En primer lugar, menciona la polmica abordada por (SIMONS, 1997) en cuanto a que la aspiracin de
los desarrolladores de TOC por construir una teora comprehensiva, los lleva a redefinir problemas y
conceptos de larga data y ms generales. Otra fuente de crticas es lo que (BALAKRISHNAN, 2008)
llaman un tono gospel, que lleva a sus partidarios a expresar ideas en blanco y negro, sin reparar en
matices, y sin reconocer el aporte de otras corrientes de pensamiento.

Esta tendencia le restara rigor, y sera adems una sub-optimizacin al analizar mediante TOC
problemas que pueden ser mejor resueltos con otras metodologas (los autores enumeran un largo
conjunto de ejemplos en los que es discutible la solucin propuesta por TOC versus la solucin con
mtodos tradicionales).

(BALAKRISHNAN, 2008), resumiendo la bibliografa, indican que algunas acusaciones relacionadas con
sobre-simplificacin de problemas son: falta de foco sobre no-restricciones que en condiciones dinmicas
se vuelven restricciones, y falta de lineamientos sobre la gestin de buffers.

13
(TRIETSCH, 2005) plantea que TOC debe enfrentar sus inconsistencias internas, dejar atrs la lgica
Drum-Buffer-Rope que se concentra en uno o pocos eslabones crticos, pues supone que el sistema se
comporta de igual manera en el tiempo. Sin embargo, la capacidad de los recursos tiene una variabilidad
estocstica que debe ser reconocida y gestionada mediante balance y buffers. Trietsch define como
criticidad la frecuencia con que un recurso se vuelve crtico para el sistema. Por este motivo, el autor
propone pasar de la gestin de restricciones a la gestin de criticidades.

2.2 Lean

2.2.1 Orgenes

El pensamiento lean es una filosofa cuyo origen se atribuye a las plantas de fabricantes Japoneses, y en
forma especfica, a las innovaciones que fueron realizadas en Toyota Motor Corporation gracias a la
contribucin de tres importantes personajes: Taiichi Ohno, Shingeo Shingo y Yasuhiro Monden. Estas
innovaciones se dieron en medio de una escasez de recursos e intensa competencia interna presentes
en el mercado de automviles Japons (HINES, 2004).

Los primeros trabajos en Toyota fueron realizados bajo el liderazgo de Taiichi Ohno. Para la ejecucin de
dichos trabajos se utilizaron pequeos lotes de fabricacin, enfocndose principalmente en eliminar
desperdicios de materiales y de tiempo. As, Ohno se dedic a desarrollar un nuevo enfoque en la
produccin, ya que conoca las debilidades de la produccin en masa tan de moda en la poca y saba
que la produccin artesana no convena cuando se quera producir altos volmenes (TEJEDA, 2011).

2.2.2 Descripcin

Lean corresponde a una filosofa de trabajo exitosa, la cual ha sido ampliamente divulgada en todo el
mundo. En forma especfica, se describe como un sistema integrado socio-tecnolgico que persigue
mejorar los procesos. Lo anterior, a travs de la consecucin de su principal objetivo: eliminar todas
aquellas actividades cuya realizacin no aporta valor agregado al cliente, considerndose estas
actividades como desperdicios (TEJEDA, 2011)

Gracias a la eliminacin de los desperdicios, se puede incrementar la calidad de los productos o servicios
otorgados y, a la vez, se pueden reducir tanto los costos como los tiempos asociados a las actividades de
produccin o servicio (TEJEDA, 2011)

Como desperdicio, puede entenderse cualquier actividad o consumo de recursos que no aporte valor
aadido alguno al cliente, teniendo en consideracin que, al igual que toda actividad o consumo, supone
un costo (CUATRECASAS, 2010).

14
En relacin a los desperdicios, Taiichi Ohno ha llegado a determinar que los existentes al interior de un
proceso pueden ser siete, sumndose a stos un octavo que fue aadido por Womack. (TEJEDA, 2011)

As los ocho desperdicios detectados son los siguientes:

Sobreproduccin: se genera cuando la cantidad de productos elaborados es mayor que la

cantidad demandada. La situacin descrita precedentemente, puede darse cuando las
operaciones continuas tuvieron que ser detenidas o cuando los productos son fabricados antes
de generarse la solicitud por parte del cliente. Este tipo de desperdicio corresponde al que ms
afecta a una industria.

Demoras o tiempos de espera: son todos aquellos periodos en que no se registra actividad
dentro de un proceso. Dichos periodos, no agregan valor y muchas veces desembocan en una
sobreproduccin.

Inventario: corresponde a la materia prima, en proceso o terminada que es almacenada en

forma excesiva y requiere de espacio.

Transporte: hace referencia a aquellos movimientos de materiales entre una operacin y otra
que son de carcter innecesario, ello debido a que no son requeridos.

Defectos: segn la RAE corresponden a la carencia de alguna cualidad propia de algo y son
sinnimo de error, fallo o desperfecto. Al obtenerse producto defectuoso, ste debe ser corregido.
La cantidad de defectos, debe ser lo ms baja posible, ello debido a que la correccin de los
productos requiere de materiales, tiempo y energa.

Exceso de procesado o desperdicios de procesos: son todas aquellas operaciones realizadas

en forma extra. Dentro de estas se encuentran los re-trabajos, re-procesos, manejos de
materiales innecesarios y almacenamiento debido a algn defecto o sobreproduccin.

Movimiento: hace referencia a todos aquellos movimientos que resultan innecesarios e

inadecuados. En este tipo de desperdicio, puede hacerse una distincin entre el movimiento
humano y el movimiento de maquinaria. Ambos, estn relacionados con la ergonoma del lugar
en que se trabaja, afectando as a la calidad y la seguridad.

Potencial humano subutilizado: corresponde al caso en que existe una desconexin entre la
compaa con sus clientes y/o proveedores.

15
2.2.3 Aplicaciones

Lean es una metodologa de gestin que en sus orgenes fue concebida para la eliminacin de
desperdicios en produccin de automviles en Japn, sin embargo, a travs del tiempo las tcnicas y
principios que engloba esta metodologa han comenzado a aplicarse a una gran diversidad de procesos
diferentes al de la industria del automvil, llegndose as a la aplicacin de Lean tanto en empresas de
manufactura como de servicios (TEJEDA, 2011)

Sin lugar a dudas, lo anterior es sea de que la adopcin de la filosofa Lean Production ha
experimentado tanto una evolucin como una expansin significativas.

A pesar de ello, la aplicabilidad de Lean al interior de sectores industriales distintos al del automvil y de
servicios ha sido cuestionada, sealando as algunos autores tales como (COONEY, 2002) que Lean no
es una metodologa cuya aplicacin sea universal.

En oposicin a esta idea, existen autores que afirman que Lean s es una metodologa universalmente
aplicable y, que entonces, puede ser empleada en otros sectores industriales y adems en el de
servicios, pero siendo siempre importante considerar y evaluar la situacin inicial de la empresa y su
contexto (MARTINEZ, 2011)

Sea como sea, y a pesar de que existen autores que critican la aplicabilidad de Lean en otras industrias y
en los servicios, lo cierto es que esta metodologa se ha aplicado en diferentes sectores productivos
alrededor de todo el mundo, incluyndose dentro de estos el sector de alimentos, medicina y laboratorios,
entre otros.

Dentro de este contexto, resulta importante destacar que los principios de la metodologa Lean han sido
aplicados con menor frecuencia en industrias cuyos procesos son de carcter continuo. Esto, se debe en
parte a que su implementacin al interior de este tipo de industrias trae consigo ciertas dificultades, lo que
no quiere decir que no se pueda aplicar.

Este tema, ha sido investigado por personajes como (MAHAPATRA, 2007) y (ABDULMALEK, 2007). El
primero, realiz un anlisis de tipo estadstico, mientras que el segundo un estudio de caso. Ambos, a
travs de sus trabajos lograron demostrar que Lean es una metodologa que puede ser perfectamente
adoptada en este tipo de procesos. Por ello todava hay un amplio campo de aplicacin en procesos en
los que no ha sido aplicado con todas sus posibilidades, como puede ser el sector vitivincola (TEJEDA,
2011).

16
2.2.4 Crticas

A medida que la filosofa Lean ha ido evolucionando en el tiempo, han aparecido quienes han realizado
tanto crticas positivas como negativas.

Los aspectos ms importantes asociados a las crticas negativas que se han realizado, son la falta de
contingencia y capacidad para hacer frente a la variabilidad, la poca consideracin de los aspectos
humanos, y el reducido enfoque operativo en el taller (HINES, 2004).

Falta de contingencia y capacidad para hacer frente a la variabilidad: con la finalidad de

agregar valor al cliente, la filosofa lean aspira a encontrar la mejor forma de manejar la
variabilidad de la demanda, tarea que puede lograrse en entornos estables. Sin embargo, al
encontrarse una organizacin frente a entornos inestables, esta tarea se torna compleja y es
frente a este tipo de escenarios que nace la duda sobre si el pensamiento Lean es realmente
capaz de hacer frente a la variabilidad de la demanda.

Aspectos humanos: muchos crticos piensan que trabajando bajo la filosofa lean, y por tanto
utilizando sistemas de produccin ajustada, se puede llegar a ejercer demasiada presin sobre
los trabajadores y estos adems, pueden ser explotados en demasa.

Los principales crticos dentro de lo que respecta Lean y los aspectos humanos son Garrahan y
Stewart, quienes realizaron estudios en Nissan (UK). Esta compaa, corresponde a la que ha
alcanzado los ms altos niveles de produccin de automviles por trabajador en Europa. Para
lograrlo, segn los crticos se abusa de los trabajadores sobreexplotndolos.

Reducido enfoque operativo en el taller: hace referencia a la poca orientacin que existe en
relacin a cmo se lleva a cabo el trabajo al interior de los talleres.

En relacin a lo positivo (MORA, 2010) destaca que el enfoque Lean proporciona muchos beneficios a las
empresas. Algunos de ellos son:

Enfoque en los requerimientos del Cliente (VOC)

Reduccin de tiempo de ciclo de procesos
Reduccin de costos de operacin
Produccin tipo Pull en vez de Push
Ahorro de espacio
Mejoras de productividad

17
 Reduccin WIP (Work In Process)
Reduccin de Lead Time
Mejoras en la calidad

2.3 Six Sigma

2.3.1 Orgenes

Seis Sigma, es una metodologa que comenz a desarrollarse en la dcada de los 80 s en los Estados
Unidos de Amrica (TOLAMATL, 2011). De manera especfica, su origen se atribuye a Motorola, la
primera gran empresa que utiliz la metodologa. Es al interior de Motorola, que se comenz a ejercer
influencia para que se colocara mayor atencin sobre la variabilidad de los procesos de fabricacin,
buscndose a travs de esta medida lograr una reduccin de la misma y una mejora en los procesos.

Para lograr la reduccin de la ya mencionada variabilidad de los procesos, el enfoque se bas y se basa
hasta los das de hoy de forma fundamental en el ciclo DMAIC (NSLUND, 2008). Este ciclo, constituye
una herramienta base de la filosofa Seis Sigma y surgi a partir de una evolucin de los conceptos de
Deming sobre mejora continua.

Si bien Seis Sigma tiene su origen en Motorola, su difusin masiva se logr gracias a grandes empresas
de clase mundial que copiaron la iniciativa, dentro de las que destacan Allied Signal, General Electric,
Sony, Toshiba, Black & Decker, Polaroid, Ford, entre otras. Dentro de estas organizaciones, destacan en
trminos de beneficios monetarios obtenidos General Electric que ahorr $ 12 mil millones en cinco aos,
y agreg $ 1 de sus beneficios por accin, y Allied Signal registr ms de 800 millones de dlares en
ahorros.

2.3.2 Descripcin

Seis Sigma es definida como una filosofa de trabajo que busca eliminar la variabilidad que en
innumerables ocasiones se hace presente en los procesos, y alcanzar as un nivel de defectos menor o
igual a 3,4 partes por milln. As, Seis Sigma es una metodologa que propone una mejora continua al
interior de las organizaciones, tratando de alcanzar una reducida tasa de defectos (GUTIRREZ, 2009)

Como filosofa, Seis Sigma se enfoca en la consecucin de mejores resultados, es decir, de mejores
productos y servicios, por medio de procesos de tipo robusto que admitan la reduccin de los indeseados
defectos y errores (ARIAS, 2008). Los 3,4 defectos por milln, se pueden traducir para cualquier
organizacin en la consecucin de un 99,99966% de eficiencia.

18
Un aspecto importante de destacar, es que los esfuerzos de Seis Sigma no slo se dirigen hacia la
reduccin de la variabilidad y los defectos o errores, ms bien Seis Sigma es una filosofa que se dirige
principalmente a 3 reas (DI DOMENICO, 2004), siendo estas las que siguen:

Mejorar la satisfaccin del cliente o usuario del producto o servicio que la organizacin provee.

Reducir los tiempos de ciclo empleados para lograr el desarrollo del producto o servicio, lo que se
traduce en una mejora de los mismos.

Reducir los defectos, tenindose en cuenta que estos muchas veces no son considerados.

En relacin al nombre de la filosofa, ste no ha sido elegido al azar, ms bien tiene un significado
asociado. El trmino Sigma hace referencia a la letra griega que los estadsticos utilizan para representar
la desviacin estndar de una poblacin. La desviacin estndar, muestra cunta variabilidad hay en un
grupo de elementos (FONTALVO, 2011). Por su parte el Seis, hace referencia a la capacidad del
proceso, tenindose as Seis Sigmas de distancia entre la media del proceso y los lmites superior e
inferior de especificacin (REYES, 2002). A continuacin, se muestra un esbozo grfico de un proceso
Seis Sigma:

Figura 2.1. Grfica proceso Seis Sigma.

Fuente: (MORA, 2010)

Como metodologa de mejora continua, Seis Sigma es implementada con frecuencia al interior de las
organizaciones. Para su aplicacin en proyectos de mejora de productos, servicios o procesos ya
existentes, se requiere el empleo de una de las herramientas fundamentales de esta filosofa, la cual
consiste en una serie de etapas que se basan en el ciclo de Shewart/Deming que constituye una gua
lgica y racional para mejorar (VARELA, 2010).

19
El grupo o serie de etapas mencionadas con precedencia conforman el llamado ciclo DMAIC,
metodologa de la que dispone Seis Sigma para ser usada en la resolucin de problemas (ORTIZ, 2011)

Como lo indica (TAKEDA, 2010) el nombre del ciclo es un trmino originado del acrnimo ingls con las
iniciales de las palabras: Define (definir), Measure (medir), Analyze (analizar), Improve (mejorar) y Control
(controlar). Las palabras indicadas con precedencia, hacen referencia a las etapas que conforman el ciclo
en cuestin. Para la ltima fase de la herramienta, controlar, las acciones de control deben ser definidas
a tres niveles: proceso, documentacin y monitoreo (ORLANDONI, 2012).

En relacin a Seis Sigma y DMAIC, (NSLUND, 2008) seala que Seis Sigma es una metodologa que
para su aplicacin en la mejora de procesos, o productos o servicios ya existentes, se encuentra basada
en el ciclo DMAIC.

En sus inicios, la herramienta DMAIC fue aplicada especficamente para hacer frente a los problemas de
variabilidad en los procesos. Con el paso del tiempo, tanto DMAIC como la filosofa dentro de la cual se
encuentra inserto (Seis Sigma) comenzaron a utilizarse para tareas ms generales como mejora de la
eficiencia, reduccin de costos, entre otras actividades en la gestin de operaciones (DE MAST, 2012).

Hoy, puede indicarse en relacin al ciclo DMAIC que es reconocido como una metodologa, proceso o
modelo de etapas capaz de proporcionar un procedimiento paso a paso (DE MAST, 2012). Adems,
autores como (CAICEDO, 2011) revelan tambin que se trata de un proceso estandarizado Es quizs
debido a las caractersticas antes mencionadas, que la estructura o la serie de pasos DMAIC se visualiza
como una herramienta con mayor facilidad de aplicacin.

(VARELA, 2010) desarrolla para las etapas del ciclo DMAIC, herramienta de Seis Sigma, una breve
descripcin en la cual revela en qu consisten cada una de estas. Dicha descripcin, es expuesta a
continuacin.

Etapa definir: fase que busca establecer tanto el alcance como el propsito del proyecto a
desarrollar.

Etapa medir: fase que se centra en obtener informacin base y determinar la capacidad actual
del proceso en estudio.

Etapa analizar: fase en que se hace uso de los datos recolectados (en las fases precedentes)
para lograr determinar la causa raz de los defectos, errores o problemas bajo estudio.

20
 Etapa mejorar: fase que busca desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen la
causa de los problemas bajo estudio.

Etapa controlar: fase en que se buscan mecanismos que permitan verificar, mantener y
sostener los beneficios alcanzados gracias al trabajo realizado en las etapas previas.

Por su parte, (TOLAMATL, 2011) tambin revelan en sus palabras una descripcin del ciclo DMAIC en la
cual se incluyen los objetivos que han de alcanzarse en cada una de sus etapas al hacer uso de esta
herramienta Seis Sigma al interior de cualquier proyecto de mejora. Lo que sigue, corresponde a la
descripcin etapa a etapa del ciclo DMAIC, realizada por (TOLAMATL, 2011).

Etapa definir: fase que identifica lo importante para el cliente, el alcance del proyecto y los
objetivos del mismo. El equipo debe ser cmplice del compromiso de xito.

Etapa medir: fase que determina lo que se debe medir y valida el sistema de medicin. Esta
corresponde a la fase en que se cuantifica el desempeo actual del proceso, y se revisa el
alcance y el objetivo del proyecto.

Etapa analizar: fase en la cual se determinan las causas de defectos y variacin del proceso,
y adems se verifica que las causas son reales.

Etapa mejorar: fase en la cual se procede a identificar soluciones a las causas detectadas en
la fase analizar.

Etapa controlar: fase en la que se establecen controles para mantener las mejoras
alcanzadas.

Actualmente, la metodologa DMAIC se visualiza como un esquema que se utiliza frecuentemente en

organizaciones para lograr mejorar la calidad de los procesos (BEZ, 2010).

(TORRES, 2009) hace referencia a la metodologa DMAIC tambin llamada DMAMC y a la filosofa Seis
Sigma. El autor, revela que una de las principales caractersticas de Seis Sigma es la velocidad con que
se obtienen los resultados al aplicar de manera sistemtica el ciclo DMAIC. La caracterstica antes
mencionada, sera una de las principales ventajas de una de las metodologas ms populares hoy en da.

21
2.3.3 Aplicaciones

Six Sigma, al igual que la herramienta DMAIC que se incorpora para su aplicacin, fue pensada para
resolver problemas de calidad en la industria manufacturera, y ese ha sido su principal empleo. Sin
embargo, tempranamente se ha aplicado tambin para mejorar los procesos, abarcando problemas de
productividad y tiempos de ciclo. Kwak y Anbari (KWAK, 2004) ofrecen un resumen de los resultados
publicados en la actividad industrial gracias a la aplicacin de Six Sigma a travs de la serie de pasos
DMAIC:

Empresa / proyecto Medicin / mtrica Beneficios / ahorros

Motorola (1992)
Sistemas de integracin
aeronaves Raytheon
Negocios de leasing GE /
Railcar
Allied Signal (Honeywell) /
planta de laminados en South
Carolina
Allied Signal (Honeywell) /
pastilla de freno bendix IQ
Grupo de sistemas de misiles
de aeronaves Hughes /
operaciones de soldadura por
onda
General Electric
Motorola (1999)
Dow Chemical / proyecto de
entrega de rieles
Planta Du Pont / Yerkes en
New York (2000)
Telefnica de Espaa (2001) Financiera
Texas Instrument
Johnson & Johnson
Honeywell
Nivel de defectos en proceso Reduccin en 150 veces
Tiempo de cambio en talleres Reduccin de 88 [%] (medida
de reparacin en das)
Tiempo de inspeccin de Reduccin de 62 [%]
mantenimiento en bodega
Capacidad / tiempo de siglo / Aumenta 50 [%] / Disminuye
inventario / entrega oportuna 50 [%] / Disminuye 50 [%] /
Crece cerca de 100 [%[
Tiempo de ciclo concepto a Reducido de 18 meses a 8
embarque meses
Calidad / productividad Mejora 1000 [%] / Mejora
500 [%]
Financiera 2 millardos de dlares en 1999
Financiera 15 millardos de dlares en 11
aos
Financiera Ahorro de 2,45 millones de
dlares en inversiones
Financiera Ahorro de ms de 25 millones
de dlares
Ahorros y aumentos de
ventas, por ms de 30
millones de euros en los
primeros 10 meses
Financiera 600 millones de dlares
Financiera 500 millones de dlares
Financiera 1,2 millardos de dlares

Tabla 2.3 Resumen resultados aplicacin de Six Sigma

Fuente: (KWAK, 2004)

22
Los mismos Kwak y Anbari (KWAK, 2004) destacan las aplicaciones de Six Sigma en otros mbitos. En el
sector financiero se ha buscado reducir el tiempo de recoleccin de efectivo; por otra parte, Bank of
Amrica ha aplicado Six Sigma para mejorar sus procesos, obteniendo un aumento de 10,4 [%] en la
satisfaccin de sus clientes y una disminucin del 24 [%] en los problemas de los clientes. En el sector
sanitario se ha procurado la reduccin de errores mdicos, la rpida resolucin de solicitudes de
reembolso, la aceleracin del proceso de entrega de servicios de salud, y la reduccin del inventario de
equipamiento quirrgico. En el sector de ingeniera y construccin, se destaca la experiencia de Bechtel
que invirti 30 millones de dlares para obtener ahorros de 200 millones de dlares, mejorando todos sus
procesos. Otras aplicaciones han sido dinamizar un proceso de neutralizacin de agentes qumicos y
mejorar la gestin de costos y programacin en un proyecto de telecomunicaciones. En el sector de
investigacin y desarrollo, se han realizado esfuerzos para reducir costos, disminuir el tiempo idea-
mercado y mejorar los procesos. Por ejemplo, la empresa refinadora Grace acort su proceso de
desarrollo de nuevo prototipo desde 11-12 meses a 8-9 meses.

(RAISINGHANI, 2005) entrega una visin ms detallada de las aplicaciones de Six Sigma (siguiendo la
serie de pasos DMAIC) en Motorola, Allied Signal, General Electric y el centro mdico Our Lady of
Lourdes en Louisiana.

En el caso de Motorola se destaca que la calidad del producto mejor 10 veces en dos aos, 100 veces
en cuatro aos y que alcanz en cinco aos el nivel Six Sigma. En 1990, mejor sus procesos de
fabricacin de buscapersonas (tecnologa nueva en la poca, donde Motorola era un proveedor altamente
valorado), y redujo el tiempo gua de produccin de 18 meses a 72 minutos, y el costo de 1.500 dlares a
200 dlares.

Allied Signal redujo los defectos por milln desde 691.000 a 67.000 en dos aos y a 3,4 en cinco aos. El
nivel de calidad pas de 31 [%] a 93,3 [%] en dos aos, y a 99,9997 [%] en cinco aos. El costo como
porcentaje de las ventas pas de ms de 40 [%] a 15-30 [%] en dos aos, y a 0-5 [%] en cinco aos.

En General Electric, el CEO Jack Welch destacaba haber obtenido ahorros de 750 millones de dlares en
1998 y esperaba 1.500 millardos para 1999, gracias a la aplicacin de Six Sigma, y le atribuy a esta
aplicacin una mejora en mrgenes operativos de 14,8 [%] en 1996 y 18,9 [%] en 2000.

En el Centro Mdico Our Lady of Lourdes el esfuerzo se focaliz en el tiempo que transcurra entre el
momento que un mdico daba el alta, hasta el momento en que quedaba nuevamente disponible la cama
que haba sido ocupada por el paciente. Se desarroll un proceso de intervencin en un rea especfica.
Se analizaron las distintas etapas de este ciclo, con la participacin de los involucrados, y se logr reducir
el tiempo de 267 minutos a 235 (12 [%]). Tambin se redujo la desviacin estndar del tiempo, desde 318

23
a 168 minutos. La disminucin de tiempo reportaba un beneficio econmico de 66.000 dlares; si la
solucin fuera aplicada a toda la organizacin, el beneficio sera de 198.000 dlares anuales.

2.3.4 Crticas

(RAISINGHANI, 2005) mencionan casos en que la implementacin de Six Sigma que sigue la serie de
pasos DMAIC, no fue exitosa. Por ejemplo, a principios de los 90, Digital Equipment Corporation
experiment un cambio de plana ejecutiva durante el proceso, y los nuevos directivos no identificaron las
ventajas potenciales que justificaran continuar con el esfuerzo. Clarke American ha elegido no usar Six
Sigma y ha alcanzado favorables resultados mejorando la calidad de sus procesos e involucrando a su
personal. (RAISINGHANI, 2005) recopilaron argumentos de diversos autores en contra de Six Sigma.
Algunos argumentos recogidos son:

Six Sigma desviara la atencin de la organizacin hacia la medicin de la calidad, resolviendo

problemas que debieran ser enfrentados en el diseo; sera un instrumento de marketing
altamente beneficioso para los consultores, pero inconsistente y que no ofrece grandes
novedades respecto a mtodos ya conocidos.

Six Sigma requiere una evaluacin clara de sus beneficios, antes de ser aplicada, ya que no
siempre sera conveniente o prioritaria.

No sera fcil de comprender, ni se enlazara con la satisfaccin al cliente; su definicin es

ambigua; las publicitadas ganancias que genera no seran tales, ya que se confunde el aporte
directo de Six Sigma con la evolucin en la curva de experiencia.

(NONTHALEERAK, 2008) analizaron el fenmeno Six Sigma entrevistando a 43 involucrados en nueve

casos de empresas y dos casos de sistemas regionales de soporte. Detectaron riesgos de debilidades en
las etapas de definicin y control en el mtodo DMAIC. En la etapa de definicin, enfatizan que Six Sigma
puede ser ms exitosa o aplicable en proyectos de alto riesgo, complejos, de gran escala y
transfuncionales, que justifiquen la inversin de recursos. En la etapa de control, detectan la necesidad
de mejorar las herramientas de control para asegurar que los logros sean sostenidos; son importantes en
este aspecto el rol de la gerencia y los sistemas de control de calidad. Tambin detectan que el uso de
herramientas estadsticas rigurosas produce temor entre algunos involucrados, lo que es particularmente
significativo en las reas no manufactureras. Concluyen que es necesario adaptar estas herramientas y
guiar mejor la implementacin de Six Sigma en las empresas de servicio. Algunos factores crticos de
xito que han sido relevados en la investigacin de (NONTHALEERAK, 2008) son: el uso de un cinturn
negro a jornada parcial puede ser una alternativa realista y razonable para empresas pequeas y

24
medianas, que es clave la estructura de reportes (donde el campen del proyecto debe estar envuelto
directamente), y finalmente que es necesario facilitar el acceso a consejo experto para enfrentar la
complejidad de las herramientas utilizadas.

(ANTHONY, 2004) destaca pros y contras de Six Sigma. Entre los pros, seala los aportes que no haban
sido ofrecidos por iniciativas anteriores:

Foco claro en el beneficio financiero, medible, que se obtendr con cada proyecto.
Integracin de aspectos humanos y elementos de proceso (estadsticas, mediciones, etc).
Manera secuencial y disciplinada de aplicar las herramientas.
Crea una infraestructura humana (campeones, cinturones negros y verdes) que gua y sostiene el
proceso.
Enfatiza importancia de los datos y la toma de decisiones.
Enfatiza el concepto de pensamiento estadstico.

Algunos contras sealados por (ANTHONY, 2004) son:

Las organizaciones no siempre disponen de los datos con la calidad que este proceso necesita.
Hay frustracin en algunos casos por lo caro de los datos y porque las soluciones son finalmente
implementadas en forma parcial.
La seleccin y priorizacin correcta de proyectos es un aspecto clave, y a veces se realiza en
forma subjetiva o con datos pobres.
En algunas empresas, especialmente de servicios, los errores son muy distintos unos de otros, y
establecer una nica medida de errores sera incorrecto.
Las caractersticas crticas de calidad son dinmicas y debieran ser revisadas permanentemente
y refinadas cada vez que sea necesario.
Se ha investigado poco la optimizacin de mltiples caractersticas crticas de calidad en un
mismo proyecto.
El supuesto de 1,5 sigma para todos los procesos no tiene mucho sentido.
Su introduccin en la cultura organizacional puede implicar una inversin significativa.
Puede convertirse en un proceso burocrtico si se pierde el foco en la bottom line.
Hay una sobreventa de consultoras en Six Sigma, no siempre de calidad.
Debe explicarse mejor la relacin entre el costo de mala calidad y el nivel sigma del proceso.
No se ha estudiado lo suficiente la vinculacin entre Six Sigma, la cultura organizacional y el
aprendizaje organizacional.
La decisin de redisear los esfuerzos de mejora continua no depende slo del nivel de sigma
que se ha alcanzado, sino tambin de otros factores.

25
2.4 Integracin de sistemas o metodologas

En la rutina de actividades cotidianas, y el afn de obtener resultados cuantitativos, las organizaciones

corren el riesgo de ensimismarse con nociones reduccionistas de sus entornos operativos. Esta postura
tiene efectos contraproducentes sobre las capacidades de aprendizaje y renovacin de las propias
organizaciones, en menoscabo de sus posibilidades de xito y permanencia (BONILLA, 2010)

A travs del tiempo las organizaciones han adoptado diversos sistemas de gestin o metodologas para
adaptarse y mejorar continuamente. TOC, Lean y Six sigma, corresponden justamente a tres
metodologas con distintos orgenes y focos, que desde su aparicin y hasta hace muy poco tiempo han
sido utilizadas por separado para estos fines, lo que en cierta forma constituye un enfoque reduccionista
al optar las organizaciones por una u otra metodologa.

Actualmente, las empresas deben adecuarse al complejo escenario en que se mueven, dentro del cual
muchas variables hacen que el cliente sea mucho ms exigente (MALLAR, 2010). Para lograr adecuarse,
las organizaciones han debido realizar cambios para lograr subsistir en el tiempo. Es as, como muchas
empresas han pasado de utilizar uno u otro sistema de gestin hasta una integracin de stos. TOC,
Lean y Six Sigma no han sido la excepcin y se han integrado formando TOC Lean Sigma (TLS).

(PIRASTEH, 2006) expone un caso ejemplificador del uso de TLS. En l, el autor expone la situacin
experimentada por una organizacin con sede en California en la cual la alta direccin no estaba segura
de estar utilizando el mejor o ms adecuado enfoque. Para resolver el dilema, la empresa contrat un
grupo de consultores, el cual luego de aplicar por separado y en conjunto las metodologas TOC, Lean y
Six Sigma lleg a una conclusin nica: combinar los mejores componentes de las metodologas TOC,
Lean y Six Sigma. No es el sistema TOC, Lean o Six Sigma mejor que otro, sino que lo mejor es el
complemento, la metodologa que se genera tras las integracin de los tres sistemas la cual permite
mejorar los procesos maximizando el ahorro en costos y los beneficios de calidad. Lo indicado con
precedencia, pudo ser comprobado ya que los resultados obtenidos al implementarse en la organizacin
las metodologas TOC, Lean y Six sigma en conjunto fueron muy superiores a los obtenidos tras la
aplicacin de cada sistema por separado.

(QUALITY, 2010) seala en relacin a la temtica que no existe un enfoque de mejora particular
totalmente suficiente como para enfrentar los problemas impuestos por la dinmica del mercado y los
desafos internos, si se desea un salto sustancial y sostenible, es necesario integrar los mejores
componentes o elementos de cada metodologa.

As, finalmente se concluye que ningn sistema de gestin es mejor que otro, sino que lo mejor es el
complemento de los tres. La especie mejor adaptada opta por el sentido comn.

26
2.5 Mtodos de anlisis de procesos

2.5.1 Estudio de tiempos y movimientos

El estudio de tiempos y movimientos, es una herramienta de medicin de trabajo que comenz a

utilizarse desde el siglo XIX con gran xito

En relacin a los estudios de tiempo, puede indicarse que estos surgieron aproximadamente en el ao
1880. Se dice que el primero en utilizarlos fue Frederick W. Taylor, quin haciendo uso de un cronmetro
midi el contenido del trabajo (MEYERS, 2000)

Los movimientos, por su parte, aparecieron gracias al trabajo realizado por Frank y Lilyan Gilbreth,
quienes son conocidos como los padres del estudio de movimientos. Ambos, en primera instancia
realizaron un anlisis de los movimientos en el trabajo intentando encontrar movimientos cada vez ms
cortos o menos fatigosos para mejorar el entorno laboral. Sin duda, la base para sus estudios fue la
eliminacin de los movimientos intiles y la reduccin de los restantes.

Como herramienta, puede indicarse que las tcnicas de estudio de tiempos y movimientos permiten a la
gerencia de las diversas organizaciones lograr la medicin de la productividad y mejoras de la misma.

En lo que a estudios de tiempos se refiere, resulta importante destacar que la tcnica ms utilizada para
establecer los estndares de tiempo en el rea de manufactura corresponde al estudio de tiempos con
cronmetro. Sin embargo, a la hora de querer estudiar tanto tiempos como movimientos, se dice que una
de las mejores herramientas es la cmara de video, ya que permite grabar una operacin en tiempo real y
esta operacin puede ser vista ms tarde a menor velocidad mediante configuraciones que permiten ver
lo que se ha grabado en cmara lenta (MEYERS, 2000)

27
2.6 Tableros OSB

2.6.1 Historia del OSB

El Oriented Strand Board, ms conocido como OSB, apareci en el mercado mundial desde 1978 en
Estados Unidos. Es precisamente en el pas mencionado con precedencia, que el OSB surge como una
segunda generacin del Waferboard (MASISA, 2012).

El Waferboard es un tablero que al igual que el OSB se encuentra compuesto de virutas de madera, sin
embargo la diferencia entre ambos tipos de tableros se remite al hecho de que en el waferboard las
virutas de madera son de menor tamao y aplicadas en todas las direcciones, en cambio en el OSB de
mayores dimensiones y orientadas.

Desde su debut en el mercado en 1978, el OSB ha sido rpidamente aceptado en el mercado. As, en
muchos pases de Norteamrica este producto ha reemplazado otros paneles o tableros en el segmento
de la construccin residencial (TIMBERCO INC. DBA TECO, 2011).

En pases fuera del continente norteamericano, la mayor aceptacin del producto y el aumento de la
demanda del mismo se dio tras la instalacin de las primeras plantas industriales de produccin de
tableros OSB fuera de Canad y Estados Unidos en los aos 90, especficamente entre los aos 1996 y
1997. Durante estos aos algunos pases de Europa y Asia comenzaron a elaborar los tableros de virutas
de madera orientadas.

Poco a poco, el OSB comenz a generar un boom durante la dcada del 90, a pesar de que no hubo
ninguna revolucin en cuanto a la apariencia o a las tecnologas empleadas para su fabricacin. El boom
que vivi el OSB, se debi primordialmente al desarrollo constante del mercado por las empresas
fabricantes del producto y a un mayor nivel de aceptacin del mismo por parte de los usuarios que
comenzaron a preferir el producto. Incidi tambin el hecho de que el OSB se encontraba sintonizado
con las expectativas existentes en el mercado, las que bsicamente estaban referidas a excelencia en
calidad y resistencia estructural. Si ambas caractersticas eran sumadas al precio del producto, el OSB
resultaba absolutamente conveniente frente a los tableros aglomerados utilizados para los mismos fines,
pero cuyo precio era superior.

En relacin a la demanda del OSB, puede sealarse que ha seguido creciendo desde los aos 90 hasta
la actualidad, en que la construccin rpida es cada vez ms aceptada.

A nivel mundial, los pases que hoy en da ms utilizan el OSB son Estados Unidos y Canad. El uso en
estos pases se da primordialmente en la construccin civil en donde este tipo de tablero resulta muy

28
conveniente debido a las caractersticas fsicas y mecnicas que posee, las cuales permiten su empleo
para fines estructurales (MASISA, 2012)

Para el caso de Chile, puede indicarse la primera planta de produccin de tableros OSB fue instalada en
la ciudad de Panguipulli por la compaa Louisiana Pacific y comenz a operar durante el ao 2000. En
este pas, el producto hoy se ha consolidado a nivel nacional con un alto nivel de demanda, pudiendo as
la filial de la compaa Louisiana Pacific, LP Chile, sacar cuentas alegres debido que sigue siendo la
nica empresa a nivel nacional que fabrica los tableros OSB en sus dos plantas de procesos: Lautaro y
Panguipulli (BLUTH, 2012)

Actualmente, el producto OSB es concebido como nico en su gnero debido a su alta resistencia
mecnica y uniformidad, lo que le ha permitido a este producto ganar terreno frente a otros de su gnero
(JAIMES, 2006)

2.6.2 Descripcin producto OSB

Los tableros OSB, son tableros estructurales formados por hojuelas de madera rectangulares, las cuales
se encuentran dispuestas en capas orientadas en forma perpendicular unas con otras, caracterstica que
es llamada laminacin cruzada. Sin la laminacin cruzada por diseo, el producto presentara debilidades
estructurales aleatorias imposibles de predecir, implicando as su uso un alto riesgo en la construccin
(CATLOGOARQUITECTURA.CL, 2012)

Dado lo descrito anteriormente, puede indicarse entonces que la laminacin cruzada constituye un
aspecto fundamental dentro de la fabricacin de los tableros OSB, debido a que esta les entrega la
estabilidad y fuerza estructural, lo que favorece la eficiencia y aporta confianza en el producto.

El panel estructural OSB constituye un producto muy utilizado en EE.UU y Europa en la construccin
residencial y comercial, por su rapidez y facilidad de instalacin, lo anterior, debido a que ofrece un gran
ahorro de energa sobre las construcciones convencionales (BASF, 2012)

Dentro de la gama de tableros estructurales LP OSB para la vivienda, se ofrecen productos con diversas
caractersticas, dentro de estos se encuentran tableros contra la absorcin de agua, degradacin por
termitas y hongos, e incluso contra fuego. Estas caractersticas dependern de la concentracin de
aditivos que sean aadidos en la mezcla de adhesivos previa al prensado.

En relacin a la industria de los productos OSB, puede indicarse que est bien establecida y se encuentra
creciendo velozmente (TECNO PANEL, 2010)

29
2.6.3 Caractersticas producto OSB

Los tableros OSB representan una excelente alternativa dentro del mercado de materiales para construir.
Es as, como muchos clientes adquieren este producto cuyas principales caractersticas son:.

Certificacin APA tableros estructurales.

Cuatro capas entrecruzadas de virutas orientadas para otorgar al producto mayor fortaleza y
rigidez.

Adhesivos de ltima generacin. Resinas fenlicas en ambas caras y centro para el producto
elaborado en Planta Lautaro, y resinas fenlicas en ambas caras y MDI (adhesivo metil di-
isocianato) en el centro para el producto elaborado en Planta Panguipulli que aseguran un
excelente rendimiento.

Uniformes y estables, libres de nudos, grietas e irregularidades.

Cantos sellados de fbrica.

Una cara rugosa - antideslizante para minimizar el riesgo de cadas por deslizamiento en
techumbre (seguridad trabajador).

Apariencia superficial especial y decorativa.

Figura 2.2. Distribucin por capas orientadas

Fuente: http://www.plataformaarquitectura.cl

2.6.4 Beneficios producto OSB

Sin duda, un punto importante a considerar a la hora de adquirir un producto por parte de los clientes son
los beneficios que dicho producto trae consigo. Con respecto a ellos, puede indicarse que para el caso de
los tableros OSB los principales son los que se mencionan a continuacin.

30
 Mayor velocidad de construccin al ser reducido el tiempo de instalacin del producto.
Permite eliminar cadenetas y diagonales en estructuracin de muros lo que puede traducirse en
un ahorro de hasta 50 [%] de materiales y mano de obra.
Los productos LP no producen silicosis al trabajarlos o exponerse a ellos, ya que no contienen
slice.
No requiere herramientas especiales.
Permite la industrializacin de la vivienda.
Respaldo de un lder mundial en la fabricacin de productos para la construccin.
Excelentes propiedades fsico-mecnicas.

Tabla 2.4. Propiedades fsico-mecnicas tableros OSB.

Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

31
 Rigidez y absorcin de esfuerzo.
Eficiente aprovechamiento de los trozos de madera al utilizar el 95 [%] versus el 55 [%] del
aglomerado, lo que se traduce en un uso responsable de las materias primas.

2.6.5 Tendencias de uso del OSB

En relacin a las aplicaciones de los tableros OSB, puede indicarse que stos son utilizados en
techumbres, muros y pisos, tanto en construcciones de tipo habitacionales como comerciales de hasta
cuatro pisos (CATLOGOARQUITECTURA.CL, 2012)

En muros, los tableros OSB pueden ser utilizados para revestimiento. En techos, pueden ser utilizados
para recibir la cubierta de techumbre: tejas asflticas, cemento o arcilla, forros de hojalata, entre otros. En
tales casos, siempre se debe instalar un fierro asfltico entre los tableros OSB y la cubierta, evitndose
con esta medida el ingreso de agua de lluvia hacia el interior de la vivienda (LP CHILE, 2012)

Para la aplicacin de los tableros OSB en pisos, se debe tener cuidado con que los tableros no estn en
contacto de forma directa con el agua, por lo que se recomienda para la proteccin frente a la lluvia el uso
de mangas de polietileno. Adems, deben tomarse todas las precauciones necesarias para eliminar el
agua acumulada y evitar que se apose sobre los tableros, ya que en caso contrario existirn aumentos en
los espesores del tablero y prdida estructural de estos (LP CHILE, 2012)

Es de importancia destacar que si bien el OSB es un material estructural muy conveniente en trminos de
rigidez y de capacidad estructural, el terciado es el material que lleva la delantera. Lo anterior, se debe a
que el terciado est hecho a base de lminas de madera, mientras que el OSB slo utiliza virutas de
madera, y mientras ms particulada se encuentre la madera, menos propiedades fsico-mecnicas tendr
el tablero.

Sin embargo, ambos califican como estructurales de acuerdo a los estndares de certificacin. La ventaja
indiscutible del OSB sobre el terciado, es sencillamente a nivel precio, siendo ste ms bajo que su
competencia.

2.7 Casos de aplicacin de TOC, Lean o Six Sigma en industria de tableros OSB.

En relacin a la aplicacin de las metodologas Lean, TOC y Six Sigma en la industria de tableros OSB,
puede sealarse que en Louisiana Pacific Chile S.A planta Lautaro se han desarrollado en forma previa
dos proyectos en los cuales se ha buscado establecer mejoras al interior de la organizacin hacindose

32
uso de stas. Ambos proyectos, fueron llevados a cabo por estudiantes de la carrera de Ingeniera Civil
Industrial de la Universidad de la Frontera.

Por una parte (LPEZ, 2011) desarroll un proyecto para elevar la productividad de la lnea de procesos
basndose en la filosofa TOC a la hora de detectar en ella los llamados cuellos de botella y basndose
en la filosofa Lean a la hora de establecer para estos propuestas que permitieran eliminar desperdicios
de tiempo y mejorar el rendimiento. Adems, cre un sistema de gestin de informacin para mejorar el
manejo actual de la misma.

Por otra parte (MARTNEZ, 2012) desarroll un proyecto enfocado en el rea verde-seca de la planta
(desde descortezador hasta silos secos). Su proyecto, busc mejorar los valores de productividad en
dicha rea que se presentaba como la ms crtica durante los meses de invierno, trabajando para lograrlo
en mejorar la disponibilidad del rea. Resulta importante indicar que para el desarrollo de ambos
proyectos se hizo uso de la una de las herramientas ms potentes de Six Sigma: el ciclo DMAIC.

33
A continuacin, se muestra una tabla que resume los principales aspectos de los proyectos desarrollados por (LPEZ,2011) y (MARTNEZ,
2012).

Tabla 2.5. Resumen proyectos desarrollados con aplicacin de TOC, Lean o Six Sigma en LP Chile, Planta Lautaro
Fuente: Elaboracin propia.

34
 3. DISEO METODOLGICO

3.1 Descripcin diseo metodolgico

Para el desarrollo del proyecto, se hizo uso de herramientas extradas de las tres filosofas expuestas en
la seccin marco terico: Lean, TOC y Six Sigma.

En forma introductoria, resulta fundamental explicar en esta seccin qu elementos o herramientas se

rescataron de cada una de las filosofas ya indicadas, lo anterior, con la finalidad de facilitar la
compresin del contenido que se expondr en la seccin resultados y anlisis de resultados.

En relacin a la filosofa Six Sigma, puede indicarse que se extrajo de ella una de sus herramientas ms
potentes, la cual corresponde a la metodologa o ciclo de mejora continua DMAIC que como bien se
explic en el captulo dos consiste en cinco fases cuyos nombres en ingls dan origen a la sigla del ciclo
o metodologa. Es as, como Six Sigma contribuy entonces con las etapas o pasos a seguir durante el
desarrollo del proyecto.

Si bien el ciclo o metodologa DMAIC cuenta con un total de cinco etapas, durante la ejecucin del
proyecto se abarcaron slo cuatro de ellas. As las fases comprendidas en el proyecto ordenadas en
forma cronolgica acorde a su desarrollo fueron definir, medir, analizar y mejorar, excluyndose la etapa
controlar.

La aplicacin de la metodologa de procesos o ciclo DMAIC slo hasta la cuarta etapa se debi al hecho
de que el objetivo planteado para el proyecto fue formular propuestas de mejora del proceso productivo,
sin considerar la implementacin y el control de las mismas, ya que por efectos de tiempo dicha tarea no
sera posible de llevar a cabo.

Referente a la filosofa TOC, puede sealarse que se recogi de sta fundamentalmente su enfoque en
detectar las limitantes o restricciones del proceso, las cuales son identificadas con el nombre de cuellos
de botella. Una vez detectadas las limitantes o restricciones, fue posible entonces conocer dnde o sobre
qu etapas o equipos trabajar para elevar su capacidad, y mejorar de esta forma el desempeo del
proceso global.

Como bien se mencion en la seccin 1.2.1 del presente trabajo, el objetivo general del proyecto
corresponde a formular propuestas de mejora con la finalidad de lograr elevar el volumen de produccin
anual actual. Para conseguir este objetivo y como una forma de diagnosticar el sistema es que se hizo
uso de la metodologa TOC.

35
Una vez detectadas las limitantes o restricciones del proceso y luego de realizar un anlisis de las
mismas, fue posible establecer propuestas para lograr mejorar el desempeo o capacidad de las
limitantes detectadas, lo que a su vez puede traducirse en la consecucin de niveles de produccin ms
elevados.

Entonces, hasta este punto puede indicarse que para el desarrollo del proyecto se siguieron cuatro de las
cinco etapas propuestas por la herramienta de Six Sigma ciclo DMAIC, enfocndose las fases medir y
analizar en la deteccin y estudio de l o los cuellos de botella, y la etapa mejorar en formular propuestas
que permitan elevar la capacidad o desempeo actual de los mismos.

Finalmente, lo que se rescat de la metodologa Lean fue primordialmente su objetivo de eliminar los
desperdicios de tiempo. As, parte de las propuestas de mejora formuladas en la fase mejorar se
enfocaron en forma primordial en eliminar dicho tipo de desperdicios sobre las limitantes o restricciones
detectadas, buscndose con esta medida reducir los tiempos de proceso o de ciclo asociados a estas.

Lo que sigue, es la representacin grfica de las tres filosofas utilizadas y las herramientas extradas de
cada una de ellas.

Figura 3.1. Elementos rescatados de las filosofas Lean, TOC y Seis Sigma
Fuente: Elaboracin propia.

A continuacin, se procede a describir en forma detallada y en orden cronolgico cada una de las etapas
involucradas en el desarrollo del proyecto, y que forman parte de la metodologa de trabajo.

36
 Etapa I: Definir

Esta corresponde a la fase inicial de la metodologa de trabajo utilizada para el desarrollo del proyecto.
Dentro de esta etapa se determin en primer lugar cul sera el proyecto de mejora elegido para su
ejecucin. La eleccin del proyecto de mejora a desarrollar, se realiz entre varios proyectos de mejora
que la gerencia de operaciones tena seleccionados para el ao 2012.

Una vez escogido el proyecto, se determin para ste el objetivo principal que se pretenda lograr tras su
ejecucin. Resulta importante indicar que el objetivo planteado deba ser medible, ya que esta
caracterstica es la que permite visualizar si ste se logra o no, si la meta se ha cumplido o no. En
relacin al objetivo del proyecto, puede indicarse que este fue definido en conjunto con el jefe de control
de procesos de Louisiana Pacific Chile S.A. Planta Lautaro.

Ya realizadas las actividades mencionadas con precedencia, dentro de la etapa definir tambin se
elabor la carta del proyecto, incluyndose en esta el ttulo del proyecto, la definicin del problema, el
objetivo del proyecto, el medidor primario, los miembros del equipo y las etapas junto con sus plazos.

Finalmente, se describi el proceso de fabricacin de los tableros OSB en base a la informacin provista
y a las observaciones realizadas en terreno. La descripcin del proceso fue realizada con la finalidad de
introducirse en el proceso productivo y de facilitar la comprensin del contenido expuesto en la seccin
resultados y anlisis de resultados.

La figura 3.2 muestra cada una de las actividades ya descritas con precedencia e insertas dentro de la
etapa definir.

Seleccionar proyecto a ejecutar

Definir objetivo del proyecto
Etapa I: Elaborar carta del proyecto.
Definir Describir el proceso productivo.

Figura 3.2. Actividades etapa definir

Fuente: Elaboracin propia.

37
 Etapa II: Medir

Corresponde a la segunda etapa de la metodologa empleada y se bas principalmente en la recoleccin

de los datos de productividad y disponibilidad de los equipos, informacin que ms tarde fue usada en la
fase analizar para el clculo de los indicadores de productividad real o corregida por disponibilidad de los
mismos, los cuales permitieron la deteccin de las limitantes o restricciones del proceso.

Dentro de la fase medir, en primer lugar se recopil la informacin disponible acerca de la productividad
de los equipos presentes dentro del proceso productivo de los tableros OSB, entendindose como
productividad de los equipos la capacidad o tasa de produccin de stos cuando trabajan sin problemas y
sin detenciones (la mxima). Los datos de productividad para los equipos fueron extrados desde los
informes de estudios previos realizados con respecto a esta temtica. Los informes mencionados con
precedencia, fueron facilitados por el jefe de control de procesos.

Luego, se realiz el clculo o la validacin del valor de productividad para el caso de aquellos equipos
sobre los cules no se dispona del dato o para aquellos cuyo dato era necesario validar. Para lo
mencionado con precedencia, se filmaron videos del proceso y en forma posterior se obtuvieron los
tiempos de ciclo hacindose para ello uso de un cronmetro digital. De esta forma y tras realizarse la
actividad descrita anteriormente, se logr contar con todos los valores de productividad de equipos
necesarios para los posteriores clculos de productividad real o productividad corregida por
disponibilidad.

Una vez obtenidos los valores de productividad para todos los equipos, los esfuerzos se concentraron en
obtener los valores de las prdidas de disponibilidad que sufren los mismos. As, en primera instancia se
recopil informacin referente a las prdidas de disponibilidad que afectan el valor de la disponibilidad
propia de cada equipo. Por disponibilidad propia de cada equipo, se entiende la disponibilidad que tiene
cada uno de estos sin contar la incidencia que los otros equipos presentes en el proceso productivo
puedan tener sobre l. En forma especfica, estas prdidas de disponibilidad son las que siguen: prdida
de disponibilidad por mantenciones programadas, prdida de disponibilidad por causas externas, prdida
de disponibilidad por problemas propios. Para obtener la informacin antes descrita al igual que para la
obtencin de los datos de prdidas de disponibilidad que se exponen ms adelante, se hizo uso de la
base de datos y registros internos de la organizacin. Tras conocerse los valores de las prdidas de
disponibilidad ya mencionadas, se calcul el valor de la disponibilidad propia de cada equipo, lo anterior,
sin considerar las prdidas de disponibilidad que sufren cada uno de stos por detenciones o fallas de
otros equipos presentes en el proceso de elaboracin de los tableros OSB.

El paso que sigui en la etapa medir, fue precisamente recopilar informacin referente a la prdida de
disponibilidad que experimenta cada equipo por efecto de los dems, es decir, por efecto de las

38
detenciones o fallas de los dems. Tras obtenerse dicha informacin, se pudo realizar el clculo de la
disponibilidad real de cada equipo tras restarle al valor de la disponibilidad propia de cada uno de stos
las prdidas de disponibilidad ocasionadas por efecto de los otros equipos (por fallas de otros equipos
que obligan a la detencin del equipo bajo estudio).

A continuacin, se expone la figura 3.3 que muestra las actividades insertas dentro de la fase de
medicin.

Recopilar informacin disponible sobre productividad de

3
equipos [m /h].
Calcular y validar valores de productividad para equipos sin
3
informacin o cuya informacin es necesario validar [m /h].
Etapa II: Recopilar informacin referente a prdidas de disponibilidad
Medir que afectan el valor de la disponibilidad propia de cada
equipo [%].
Calcular disponibilidad propia de cada equipo [%].
Recopilar informacin sobre prdida de disponibilidad de
cada equipo por efecto de los otros equipos presentes en el
proceso productivo [%].
Calcular disponibilidad real de cada equipo [%].

Figura 3.3. Actividades etapa medir

Fuente: Elaboracin propia.

Etapa III: Analizar

Es la tercera etapa inserta en la metodologa de trabajo utilizada y se centr en la deteccin y el anlisis

de las limitantes del proceso de elaboracin de los tableros OSB. Dentro de ella, en primer lugar se
calcul la productividad real o productividad corregida por disponibilidad de cada uno de los equipos o
etapas presentes en el proceso de fabricacin de los tableros OSB, hacindose para esto uso de los
datos obtenidos en la fase previa que corresponde a medir. La informacin que se utiliz para el clculo
de la productividad corregida por disponibilidad de los equipos corresponde a la productividad de cada
uno y a la disponibilidad real.

39
Ya conocido el dato de la productividad corregida por disponibilidad de cada uno de los equipos, fue
posible conocer las limitantes (cuellos de botella) del proceso, entendindose como cuellos de botella
aquellos equipos cuya velocidad es menor, y que por ello limitan el proceso y tienen un menor nivel de
productividad real o corregida por disponibilidad que los dems.

Tras detectarse las limitantes del proceso, lo que sigui fue el anlisis detallado de cada una de ellas. Lo
anterior, con la finalidad de detectar por qu camino avanzar y cmo podra mejorarse la capacidad o
desempeo de stas. Resulta importante indicar que una mejora en la capacidad, y por tanto en la
productividad de las limitantes o restricciones, permite mejorar las operaciones de produccin tras
acelerarse el ritmo de estas. As, incrementan los volmenes de producto fabricado.

La figura 3.4, muestra cada una de las actividades descritas que se encuentran insertas dentro de la fase
analizar.

Calcular la productividad real o corregida por disponibilidad

3
de cada equipo [m /h].
Etapa III:
Detectar las limitantes dentro del proceso en trminos de
Analizar
productividad real o corregida por disponibilidad.
Analizar las limitantes detectadas dentro del proceso
productivo.

Figura 3.4. Actividades etapa analizar

Fuente: Elaboracin propia

Etapa IV: Mejorar

Corresponde a la ltima etapa inserta en el desarrollo del proyecto. Dentro de ella, en primer lugar se
propusieron cambios para mejorar el desempeo de las limitantes detectadas en el proceso, las cuales
impiden una mayor velocidad de las operaciones y por tanto que la produccin sea ms elevada. Las
limitantes mencionadas en forma precedente corresponden a las detectadas en la fase previa analizar.

Luego, se estudi para cada limitante (por separado) el impacto estimado en trminos de tiempos de
ciclo, productividad y volumen de produccin anual asociado a la implementacin de las propuestas de
mejora sugeridas con la finalidad de visualizar en cunto podra mejorarse el desempeo de cada una de
estas.

40
Una vez estimado el volumen de produccin anual posible de lograr en cada una de las limitantes tras
implementarse las propuestas de mejora sugeridas, se pudo estimar el volumen de produccin anual
posible de alcanzar al implementarse en conjunto las propuestas de mejora sugeridas para todas las
limitantes detectadas. La actividad descrita con precedencia corresponde justamente a la ltima que
forma parte de la fase mejorar.

Lo que sigue, es la figura 3.5. Esta figura revela cada una de las actividades insertas dentro de la etapa
mejorar.

Proponer cambios para las limitantes detectadas en el

proceso

Etapa IV: Estudiar para cada limitante (por separado) el impacto en

Mejorar trminos de tiempos de ciclo, productividad y volumen de

produccin anual asociado a la implementacin de las
propuestas de mejora sugeridas.
Estudiar volumen de produccin anual que se alcanzara al
implementarse en conjunto las propuestas de mejora
sugeridas para todas las limitantes detectadas.

Figura 3.5. Actividades etapa mejorar

Fuente: Elaboracin propia.

Con la finalidad de resumir y adems simplificar la comprensin de las diversas etapas involucradas en el
diseo metodolgico, las actividades insertas dentro de stas y lo que se espera como resultado o
entregable para cada actividad, se ha elaborado la figura 3.5 que se presenta a continuacin.

41
 Actividad
Determinar proyecto a ejecutar.
Etapa I:
Establecer objetivo del proyecto.
Elaborar carta del proyecto.
Definir
Describir el proceso productivo.
Recopilar informacin referente a productividad de equipos.
Calcular y validar valores de productividad para equipos sin
informacin o cuya informacin es necesario validar.
Recopilar informacin referente a prdidas de disponibilidad que
Etapa II: afectan el valor de la disponibilidad propia de cada equipo.
Calcular disponibilidad propia de cada equipo.
Medir
Recopilar informacin sobre prdida de disponibilidad de cada
equipo por efecto de los otros equipos presentes en el proceso
productivo.
Calcular disponibilidad real de cada equipo.
Calcular la productividad real o corregida por disponibilidad de
Etapa III: cada equipo
Detectar las limitantes dentro del proceso en trminos de
Analizar productividad real o corregida por disponibilidad.
Analizar las limitantes detectadas dentro del proceso productivo.
Proponer cambios para las limitantes detectadas en el proceso
productivo.
Estudiar para cada limitante (por separado) el impacto en
trminos de tiempos de ciclo, productividad y volumen de
Etapa IV:
produccin anual asociado a la implementacin de las
propuestas de mejora sugeridas para cada equipo o proceso.
Mejorar
Estudiar volumen de produccin anual que se alcanzara al
implementarse en conjunto las propuestas de mejora sugeridas
para todas las limitantes detectadas.
Tabla 3.1. Resumen diseo metodolgico con actividades y entregables por etapa
Fuente: Elaboracin propia
Entregable
Nombre de proyecto seleccionado.
Objetivo del proyecto.
Carta del proyecto.
Descripcin del proceso productivo.
3
Indicadores de productividad de equipos [m /h].
Indicadores de productividad de equipos sin
informacin o con informacin por validar [m 3/h].
Indicadores prdidas de disponibilidad que afectan el
valor de la disponibilidad propia de cada equipo [%].
Indicadores disponibilidad propia de cada equipo [%].
Indicadores de prdida de disponibilidad por efecto
de otros equipos presentes en proceso productivo del
OSB [%].
Indicadores disponibilidad real de cada equipo [%].
Indicadores productividad real o corregida por
disponibilidad de cada equipo [m3/h].
Nombre de las limitantes detectadas en el proceso
productivo.
Descripcin del anlisis de las limitantes del proceso.
Propuestas de mejora para elevar la capacidad de
las limitantes detectadas en el proceso.
Descripcin del impacto en trminos de tiempos de
ciclo, productividad y volumen de produccin anual
estimado asociado a la implementacin de las
propuestas de mejora sugeridas para cada equipo.
Descripcin de estimacin del volumen de
produccin anual que se alcanzara al implementarse
en conjunto las propuestas de mejora sugeridas para
limitantes detectadas y valor del mismo.
42
 4. RESULTADOS Y ANLISIS DE RESULTADOS

4.1 Etapa definir

Esta corresponde a la primera etapa de la metodologa empleada para el desarrollo del proyecto. En ella,
se encuentran insertas cuatro actividades, las cuales sern explicadas a continuacin.

4.1.1 Seleccin del proyecto

Al interior de cualquier organizacin pueden concebirse gran cantidad de proyectos, sin embargo, no
siempre todos estos pueden ser desarrollados, por lo que resulta de gran utilidad establecer prioridades.
Lo anterior, debido a que para la ejecucin de cada uno de los proyectos se requiere la inversin de
recursos (tiempo, dinero, entre otros). Dada la situacin descrita en forma precedente, resulta importante
hacer uso de algn criterio que facilite la toma de decisiones.

Dentro de la corporacin Louisiana Pacific, ao a ao la gerencia de operaciones elabora planes dentro

de los cuales se incluyen los proyectos de mejora que se pretenden llevar a cabo.

Para el ao 2012 en LP Chile S.A. Planta Lautaro, fueron escogidos cinco proyectos, los cuales se
mencionan a continuacin.

Control y reduccin de resinas.

Establecimiento propuestas de mejora para aumento de volumen de produccin anual (mejora
indicadores productividad/disponibilidad).
Mejora de aprovechamiento de madera.
Disminucin de defectos.
Reduccin de consumo energtico.

Los cinco proyectos escogidos fueron ordenados con la finalidad de establecer prioridades acorde a su
carcter de urgencia y a los beneficios o retornos esperados para la organizacin con su desarrollo. El
proyecto que encabez la lista de prioridades acorde a las variables recientemente mencionadas fue el
de establecimiento de propuestas de mejora para aumento de volumen de produccin anual (mejora
indicadores productividad/disponibilidad).

Precisamente con la finalidad de contribuir con el proyecto de establecer propuestas de mejora para
conseguir un aumento del volumen de produccin anual de la empresa, es que se concibi el desarrollo
del trabajo de ttulo.

43
4.1.2 Establecimiento objetivo del proyecto

Un tem muy importante y que sigui a la seleccin del proyecto a desarrollar fue la definicin de qu se
pretenda lograr con la ejecucin del mismo. Lo indicado con precedencia corresponde al establecimiento
del objetivo del proyecto.

En relacin al objetivo del proyecto seleccionado, puede indicarse que ste fue definido en conjunto con
el jefe de control de procesos de Louisiana Pacific Chile S.A. Planta Lautaro, seor Carlos Riquelme Ruiz
y corresponde a formular propuestas de mejora del proceso productivo en LP Chile S.A Planta Lautaro
utilizando las metodologas Lean, TOC y Six Sigma, con la finalidad de elevar el volumen de produccin
actual desde aproximadamente 132.244 [m3/ao] hasta 140.000 [m3/ao].

4.1.3 Elaboracin carta del proyecto

Ya claro el proyecto a desarrollar y l o los objetivos del mismo, se defini el equipo involucrado en el
proyecto, junto con sus fases o etapas y los plazos asociados.

44
 Propuestas de mejora de proceso productivo en LP Chile S.A. Planta Lautaro para elevar
TTULO
volumen de produccin anual, utilizando metodologas Lean, TOC y Six Sigma.
Louisiana Pacific Chile S.A. Planta Lautaro posee un volumen de produccin anual actual
elevado, sin embargo, dentro de un contexto en que la demanda de los tableros OSB en el
mercado Chileno crece da a da y en grandes proporciones, se teme que la produccin no
DEFINICIN DEL PROBLEMA
sea suficiente para cubrirla. Debido a lo expresado en forma precedente, hoy se concentran
los esfuerzos en elevar el volumen de produccin anual actual desde aproximadamente
3 3
132.244 [m /ao] hasta 140.000 [m /ao].
Formular propuestas de mejora del proceso productivo LP Chile S.A. Planta Lautaro
OBJETIVO utilizando las metodologas Lean, TOC y Six Sigma, con la finalidad de elevar el volumen
3 3
de produccin actual desde aproximadamente 132.244 [m /ao] hasta 140.000 [m /ao].
3
MEDIDOR PRIMARIO Metros cbicos de producto fabricados por ao [m /ao]
SPONSOR (Patrocinador) BLACK BELT (Cinturn negro)
Victor Flores Carlos Riquelme
CHAMPION (Lder) DUEO DEL PROCESO
Hector Lagos Lorenzo Sanchez
COLABORADORES
MIEMBROS DEL EQUIPO Daniela Saavedra
Yiyi Crespo
Pablo Mella
Patricio Faria
Jorge Garrido
Alejandro Cofr
INICIO FINAL Observaciones
D - Definir 23/07/2012 03/08/2012
PLAN DE ACTIVIDADES M Medir 06/08/2012 05/10/2012
A - Analizar 08/10/2012 19/10/2012
I - Mejorar 22/10/2012 23/11/2012

Tabla 4.1. Carta del proyecto

Fuente: Elaboracin propia

45
4.1.4 Diagrama de flujo y descripcin del proceso productivo

Para introducirse en el proceso de fabricacin de los tableros OSB y facilitar la comprensin del mismo, se realizaron visitas a terreno. Con la
informacin obtenida se elaboraron el diagrama de flujo y la descripcin del proceso, que se exponen a continuacin.

Figura 4.1. Diagrama de flujo proceso productivo

Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

46
Los tableros OSB, son tableros elaborados a travs de un proceso en el cual el principal insumo es la
madera en trozos que luego de pasar por un descortezador es viruteada formando hojuelas, las cuales
ms tarde son secadas y mezcladas con resina y cera. Posteriormente, estas hojuelas forman colchones
cuyas capas poseen orientacin cruzada. Seguido a ello, los colchones son sometidos a elevadas
presiones y temperaturas, formndose as grandes tableros, los cuales luego son dimensionados acorde
a un formato estndar de 2,44 x 1,22 metros (largo por ancho).

Los tableros ya dimensionados son ordenados en pallets, para luego ser sellados en sus cantos y recibir
humectacin, de modo que queden con un porcentaje de humedad acondicionado al ambiente, que va
entre el 2 [%] y el 3 [%]. Finalmente, los tableros son embalados y trasladados hacia la bodega de
producto terminado dispuesta en las instalaciones de la empresa. Ms tarde, los productos son
distribuidos a los clientes.

A continuacin, se describen en detalle cada una de las etapas que forman parte del proceso de
elaboracin de los tableros OSB. La descripcin expuesta, fue elaborada en base a las observaciones del
proceso realizadas durante las visitas a planta.

A. Recepcin y almacenamiento de madera

Corresponde a la etapa de recepcin de la materia prima que se utiliza en el proceso. Durante

esta fase se registra la cantidad de madera recepcionada, los camiones que ingresan son
pesados y se procede a inspeccionar la calidad de los troncos rechazndose aquellos que no
cumplen con las caractersticas de calidad que solicita la empresa, tales como largo, dimetro y
contenido de pudricin. Los rechazos se producen porque el utilizar madera que no presenta
caractersticas adecuadas al proceso se traduce en la obtencin de tableros de menor calidad.
Este tipo de tableros muchas veces no pueden ser comercializados y en caso de serlo, su venta
se realiza a un precio inferior.

Luego, los camiones ingresan a la cancha de almacenamiento de trozos, donde cargadores

mviles descargan y apilan los troncos de manera ordenada. Los trozos permanecen en cancha
hasta el momento en que son requeridos para ser procesados, momento en el cual se trasladan
hasta el rea de descortezado, utilizando los mismos cargadores mviles que son usados para
descargar los troncos desde los camiones. La recepcin de los troncos tambin incluye la
verificacin inicial del origen de la madera y del cumplimiento de la normativa de transporte.

47
 Figura 4.2. Cancha almacenamiento de madera
Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

Figura 4.3. Ingreso de madera al proceso

Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

B. Descortezado

Este proceso, consiste en pasar los trozos de madera que provienen de la cancha de
almacenamiento por un descortezador de anillos, el cual posee un mecanismo de anillado (corte)
y desprendimiento de corteza. La corteza quitada a los trozos, es utilizada en forma posterior
como combustible para el calentamiento del aceite trmico utilizado en el proceso de prensado de
los tableros.

La eliminacin de la corteza de los trozos, responde al hecho de que el incorporarla en el proceso

provoca una prdida en las propiedades fsico-mecnicas de los tableros. Esto, al igual que el
utilizar madera que no cumple con las caractersticas requeridas, se traduce en la obtencin de
un tablero de menor calidad que en caso de ser comercializado debe tener un precio inferior.

Los trozos, ya sin corteza, siguen en el proceso siendo transportados hasta el rea del viruteador.

48
 Figura 4.4. Descortezador de anillos.
Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

Figura 4.5. Proceso de descortezado.

Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

C. Viruteado

En este proceso los troncos, ya sin corteza, se introducen al viruteador en lotes. El viruteador
consiste en un disco que contiene cuchillos de corte que extraen virutas desde los troncos
cuando estos son deslizados a lo largo de los cuchillos. Las virutas obtenidas son hmedas y de
0,5 a 0,8 [mm] de espesor, 76 a 100 [mm] de largo y 13 a 25 [mm] de ancho. Tras su obtencin,
las virutas son trasladadas a dos silos de almacenamiento (centro y superficie) desde donde caen
por gravedad a los secadores.

49
 Figura 4.6. Proceso de viruteado.
Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

Figura 4.7. Disco viruteador.

Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

D. Almacenamiento de viruta Verde

Ya producidas las hojuelas que formarn parte esencial del tablero OSB, stas son almacenadas
en dos silos, uno de centro y otro de superficie. Sus nombres, se deben a que el silo de centro
contiene las hojuelas que van en la capa central o interior del tablero y el silo de superficie
contiene las hojuelas que van en las capas externas o caras.

A partir de esta etapa del proceso y hasta la etapa de formacin del tablero, se da en el caso de
algunos equipos la distincin o separacin entre lo que es hojuela de centro y de superficie.

En relacin a los silos, la capacidad aproximada para cada uno de ellos asciende a 200 [m3]. La
forma de operar con respecto al material que se encuentra almacenado en estos, es acorde al
sistema FIFO. El material que primero entra en ellos es el primero que sale.

50
 Figura 4.8. Almacenamiento de hojuelas verdes, silos verdes.
Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

E. Secado

Las virutas almacenadas en los silos verdes son transportadas para reducir su contenido de
humedad hasta el sector de los secadores (centro y superficie) de tipo rotatorio mediante cintas
transportadoras. Los secadores son calefaccionados principalmente con gases de combustin,
los cuales son producidos al quemar finos de madera, mezclados con desechos de la misma que
son molidos de manera adecuada para su incorporacin.

El calor existente en los secadores es ajustado de manera continua con objeto de mantener la
temperatura al interior de stos y que el contenido de humedad de las virutas secas se mantenga
relativamente constante. Las emisiones que salen alcanzan temperaturas comprendidas entre los
94 [C] y los 120 [C]. Por efecto del calor de los secadores, se liberan desde las virutas algunos
productos contenidos en la madera, como trazas de formaldehdo y fenol.

Figura 4.9. Proceso de secado de hojuelas, secador rotatorio.

Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

51
F. Almacenamiento de virutas secas

Luego de pasar por el proceso de secado, las virutas de madera ya secas son almacenadas en
dos silos, uno de centro y otro de superficie. Las capacidades de estos silos ascienden
aproximadamente a 100 [m3]. Los silos, adems de almacenar las virutas de madera, las
distribuyen a la siguiente etapa del proceso.

Figura 4.10. Almacenamiento de hojuelas secas, silo seco.

Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

G. Mezclado o encolado

En esta etapa del proceso, se procede a adherir a las virutas de madera seca cera y resina.
Dicha adhesin se lleva a cabo en las mezcladoras, las cuales bsicamente son tambores
rotatorios dentro de los cuales se dispone de un eje longitudinal equipado de cabezales de
aspersin. Mediante los cabezales de aspersin, tanto la entrega de cera como de resina son
atomizadas. La resina acta como adhesivo entre las hojuelas mientras que la cera confiere una
mejor estabilidad dimensional ante las condiciones finales de exposicin, al disminuir la
capacidad de absorber agua.

Figura 4.11. Proceso de encolado en blender.

Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

52
 Figura 4.12. Sistema de aspersin blender.
Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

H. Formacin colchn de hojuelas

Tras adherir a las hojuelas cera y resina, stas pasan a travs de una lnea de formacin, la cual
se encuentra compuesta por cuatro mquinas llamadas formadoras. De estas cuatro formadoras,
dos de ellas son de centro y dos de superficie.

La finalidad de las formadoras, es lograr entregar y orientar la cantidad de hojuelas necesarias

para formar los tableros. Para ello, poseen en su interior un mecanismo de discos distribuidores.

Cada formadora aporta una capa de hojuelas, lo que permite formar un colchn compuesto por
un total de cuatro capas de stas.

Figura 4.13. Proceso de formacin colchn de hojuelas.

Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

53
 Figura 4.14. Colchn de hojuelas.
Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

I. Prensado

Mediante un sistema de corte y carguo automtico, se prepara la carga de ocho colchones de

hojuelas que se introducen en los ocho pisos o platos con que cuenta la prensa. All, se realiza el
prensado a una temperatura de 235 [C] y a una presin especfica de 35 a 40 [Kg/cm2]. El
tiempo de prensado, vara entre los 180 [s] y 262 [s], dependiendo del espesor del tablero.

Como resultado del prensado, se obtienen ocho formatos de 5,0 [m] * 2,5 [m], los cuales son
descargados en forma automtica y transportados hacia las sierras para su posterior corte.

Figura 4.15. Proceso de prensado.

Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

54
J. Escuadrado

Los formatos de 5,0 [m] x 2,5 [m] son seccionados en forma transversal y longitudinal, por las
sierras de corte presentes en la lnea de procesos. Tras esto, se obtienen de cada colchn de
hojuelas prensado o cada piso de la prensa cuatro tableros de 2,44 [m] x 1,22 [m].

Figura 4.16. Proceso de dimensionado y escuadrado.

Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

K. Terminacin y embalaje

Ya escuadrados los tableros OSB, son almacenados en plataformas. Existen dos plataformas
distintas, en las cuales los productos son dispuestos acorde a su calidad. En estas plataformas, los
tableros son pintados en los bordes, humectados, pintados en sus cantos, timbrados y embalados,
todo esto considerando la especificacin de cada uno de los productos. En forma posterior al
embalaje, los pallets de producto son trasladados hacia la bodega de productos terminados, lugar
en que permanecen hasta su despacho.

Figura 4.17. Zona de terminacin y producto embalado.

Fuente: Louisiana Pacific S.A.

55
4.2 Etapa medir

Corresponde a la segunda etapa de la metodologa empleada. Dentro de esta fase, el puntapi inicial
consisti en recopilar informacin sobre las recientes mediciones de productividad realizadas para
algunas de las etapas que permiten la elaboracin de los tableros OSB.

Es as como en primera instancia se obtuvo informacin referente a las productividades de los procesos
llevados a cabo dentro del rea verde de la planta, rea que es llamada de dicha forma debido a que
durante los procesos o etapas que engloba, la viruta (hojuela) de madera se encuentra verde o con un
alto porcentaje de humedad. Los procesos incluidos dentro del rea verde corresponden al descortezado
y viruteado.

Los resultados obtenidos, fueron proporcionados por el jefe de control de procesos de LP Chile S.A.
Planta Lautaro, seor Carlos Riquelme y son expuestos ms adelante.

Una vez que se recopil informacin sobre las mediciones de productividad ya efectuadas, se realizaron
mediciones en terreno para recabar o validar datos sobre las productividades de los dems equipos

4.2.1 Productividad para proceso de descortezado

En relacin al descortezado, puede decirse que corresponde al primer paso necesario para lograr la
obtencin del producto OSB. Durante el anlisis realizado para esta etapa del proceso, la productividad
fue calculada gracias a los datos obtenidos tras la ejecucin de un estudio de tiempos. A continuacin, se
explicar con qu datos y de qu forma se realiz el clculo de productividad para la zona de
descortezado.

En relacin a los datos que fueron requeridos para calcular la productividad, puede indicarse que son los
que siguen:

ndice actual de la planta: corresponde a un indicador que revela la cantidad de metros ruma
3
[MR] de madera requeridos para obtener 1 [m ] de producto. El valor para este indicador fue
proporcionado por un miembro de la empresa y corresponde a 1,19 [MR/m3]

Dimetro promedio: corresponde al valor promedio del dimetro de los rollizos o trozos que se
encuentran en cancha. Este dato fue entregado por el encargado de la cancha de acopio de
madera, quien en forma diaria realiza mediciones que luego son registradas. Su valor
corresponde a 17 [cm]

56
 Factor rollizo: corresponde a un indicador que revela a qu cantidad de metros ruma [MR] de
madera corresponde un rollizo o trozo de madera. Con respecto a los rollizos, un aspecto
importante de mencionar es que todos poseen el mismo largo y es de 2,44 [m]. Lo que vara
entre uno y otro es el dimetro.

Para la obtencin del factor rollizo, se estudi para un determinado dimetro cuntos trozos de
madera caban en un [MR]. Conociendo este dato, fue posible calcular a cuntos [MR]
corresponde un trozo de un dimetro x, tras dividir un [MR] en la cantidad de trozos del dimetro
x que caben en dicho [MR]. A continuacin, se presenta la tabla 4.2 que muestra los resultados
de los valores del factor rollizo acorde al dimetro de los trozos.

DIAMETRO CANTIDAD FACTOR

[cm] [MR/Rollizo]
10 80 0,0125
15 35 0,0286
17 27,5 0,0364
20 20 0,0500
25 13 0,0769
30 9 0,1111
35 6,5 0,1538

Tabla 4.2. Factor rollizos por metro ruma

Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

El dato que resalta en amarillo en la tabla 4.2, es el valor de factor rollizo utilizado para los
clculos. Corresponde al factor rollizo para trozos de dimetro 17 [cm]. Lo anterior, porque como
ya se mencion el dimetro promedio de los trozos almacenados en la cancha de acopio que
ms tarde son ingresados al proceso corresponde a 17 [cm].

Tiempo de paso por transporte: corresponde al dato de lo que se tarda un rollizo en pasar por
un determinado transporte. En relacin a la obtencin de los tiempos de paso por cada transporte
localizado en la zona de descortezado, puede indicarse que fue posible gracias a la utilizacin de
un cronmetro con el cul se midi el tiempo que tardaba en pasar un rollizo o trozo por cada
transporte. Las mediciones de tiempo se realizaron durante un perodo de una semana y la
cantidad de muestras fueron 20 diarias. Con los 100 datos obtenidos para cada transporte, se
calcul un tiempo promedio. A continuacin, se presenta la tabla 4.3, la cual muestra cada uno
de los equipos o transportes presentes en la zona de descortezado y el tiempo medido en
segundos [s] y en horas [h] que tarda un rollizo en pasar por cada uno de stos.

57
 Tabla 4.3. Tiempo de paso de un rollizo por transportes en zona del descortezador
Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

Como puede observarse en la tabla 4.3, el transporte por el que ms tiempo tarda en pasar un rollizo
corresponde al transporte de rodillos de alimentacin al descortezador y el transporte por el que menos
tiempo tarda en pasar un rollizo corresponde al transporte de rodillos de descarga del descortezador. Es
de esperarse entonces que el primer transporte mencionado sea el que posea el menor valor de
productividad asociado, mientras que el ltimo sea el que posea el mayor valor, sin embargo, se
realizaron los clculos correspondientes con la finalidad de corroborar esta informacin y de obtener los
datos exactos de productividad.

Ya obtenido el tiempo que demora un rollizo en pasar por cada transporte, el factor rollizo a utilizar y el
ndice de la planta, pudo realizarse el clculo del valor de productividad para cada tem de la zona del
descortezador.

Para la obtencin de la productividad de cada tem, se multiplic el factor rollizo que corresponde a la
cantidad de [MR] a la que equivale un trozo por el inverso del tiempo que demora un rollizo en pasar por
cada transporte, es decir, por un trozo dividido en el tiempo medido en horas que demora dicho trozo en
pasar por un determinado transporte.

Figura 4.18. Frmula para clculo de productividades en zona del descortezador

Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

58
Con la frmula mostrada en forma precedente, se hizo posible la obtencin del valor de la productividad
de cada equipo presente en el proceso de descortezado en la unidad [MR/h].

3
Para la obtencin del dato de productividad en [m /h], result de utilidad contar con el valor del ndice de
la planta. Lo anterior, porque ya conocido el valor de la productividad de cada equipo en [MR/h], slo
hace falta dividir dicho valor por el ndice de planta, para obtener el dato de productividad en [m 3/h].

A continuacin, se muestra la tabla 4.4 que revela cada uno de los equipos presentes en la zona de
descortezado, el tiempo que demora en pasar un rollizo por cada equipo medido en horas [h] y la
productividad medida en [MR/h] y en [m3/h].

Tabla 4.4. Productividades zona descortezador

Fuente: Louisiana Pacific Chile S.A.

Como puede observarse en la tabla 4.4, dentro de la zona del descortezador el equipo con mayor valor
productividad corresponde al transporte de rodillos de descarga del descortezador, presentndose este
como el equipo con mayor tasa de produccin o capacidad en la zona de descortezado. Distinto es el
caso del transporte de alimentacin al descortezador, el cual corresponde al transporte con menor
capacidad en la zona de descortezado, ascendiendo su productividad a 30,76 [MR/h] lo que equivale a
3
25,85 [m /h]. Acorde a la informacin revelada anteriormente, es posible sealar entonces que el proceso
de descortezado se encuentra limitado por este equipo, el cual le permite tener una productividad mxima
de 25,85 [m3/h].

En relacin al valor de productividad mxima expuesto precedentemente, resulta importante sealar que
no corresponde al valor de la productividad real del equipo. Lo anterior, debido a que dicho valor
considera que el equipo se encuentra funcionando todo el tiempo y sin presentar fallas o detenciones
(condicin ideal), sin embargo, en trminos reales los equipos experimentan fallas que se traducen en
prdidas de disponibilidad que afectan la produccin real que permite el equipo. Es precisamente debido

59
a ello que para el caso de este y los dems procesos result necesario realizar el clculo de los valores
de productividad real o corregida por disponibilidad, los cules sern expuestos ms adelante.

4.2.2 Productividad para proceso de viruteado

Tras salir de la zona de descortezado, los trozos de madera ya sin corteza llegan hasta la mesa de
alimentacin del viruteador o waferizer, la cual constituye un buffer entre el proceso de descortezado y
viruteado, permitiendo al viruteador seguir procesando material por al menos un tiempo cuando el
descortezador falla.

En relacin al viruteado, puede sealarse que constituye el segundo paso necesario parar lograr la
obtencin de los tableros OSB. En este proceso, se logra la obtencin de las hojuelas de madera a travs
del procesamiento de los trozos que provienen desde el rea de descortezado.

Dentro de la zona del viruteador, bsicamente se han considerado los equipos viruteador o waferizer y los
silos verdes que almacenan las hojuelas de madera que el waferizer les provee.

As, el viruteador y los silos verdes han sido agrupados en una misma unidad que tom el nombre de
"viruteadora". La unidad productiva corresponde al viruteador, respecto del cual se conocen tanto la
productividad como la disponibilidad. Estos son, adems, los datos utilizados dentro del estudio. Lo
anterior, debido a que los silos no constituyen una unidad productiva, sino de almacenamiento intermedio.
Su presencia permite que fallas en el viruteador no impidan el trabajo de la actividad posterior (secado), y
que fallas en las actividades posteriores no obliguen a detener el viruteador.

Ya sealado entonces el hecho de que la productividad de la unidad viruteadora viene dada por el equipo
waferizer o viruteador, puede indicarse que dicho equipo cuenta con una cmara. Es al interior de dicha
cmara que un disco con cuchillos que gira permite la obtencin de las hojuelas que ms tarde, luego de
ser secadas y prensadas, permiten la generacin del tablero. Tras un reciente estudio realizado al interior
de la empresa en la zona de viruteado, se obtuvo como resultado una tabla que muestra cmo vara la
3
productividad del equipo viruteador expresada en [m /h] acorde al nivel de llenado de la cmara y la
disponibilidad del equipo. La tabla en cuestin, se muestra a continuacin:

60
 Tabla 4.5. Niveles de productividad del viruteador acorde a llenado y disponibilidad
Fuente: Lousiana Pacific Chile S.A.

Como puede observarse en la tabla 4.5, la mxima productividad que puede alcanzarse si el equipo est
siempre disponible y si la cmara se llena en un 100 [%] es 32,63 [m3/h], sin embargo, resulta importante
destacar que la cmara nunca se llena al 100 [%]. Lo anterior, debido a que llenar en forma completa la
cmara o en muy altos niveles, muchas veces genera problemas tales como la formacin de tacos y un
mayor desgaste de los cuchillos, entre otros.

Con respecto al llenado, se obtuvo el dato de que el nivel promedio ascenda a un 75 [%] (dato
proporcionado por personal de la empresa). As, el mximo valor de productividad posible de obtener
considerando un nivel de llenado promedio de un 75 [%] y pensando en que el equipo est siempre
funcionando es de 24,47 [m3/h]

Resulta importante destacar, que el valor sealado no corresponde al valor real de productividad del
equipo, ya que si bien se desea que el equipo se encuentre trabajando todo el tiempo, esta condicin es
ideal.

En condiciones reales, este equipo al igual que los dems equipos presentes en la lnea de generacin
de los tableros OSB experimenta prdidas de disponibilidad, las cules sern reveladas posteriormente.

4.2.3 Productividad para proceso de secado

Tras su paso por el viruteador y su salida desde los silos verdes, las virutas de madera pasan a la zona
de secado, en donde se busca disminuir el porcentaje de humedad que contienen las hojuelas.

61
Se busca disminuir el porcentaje de humedad de las hojuelas de madera debido a que resulta necesario
bajar el contenido de agua de estas hasta un cierto rango ptimo para el proceso de prensado. Para
lograr este objetivo, se encuentran presentes en la zona de secado dos secadores (centro y superficie) de
similares caractersticas y dos silos en los cuales se almacena el material una vez seco.

En relacin a la productividad y la disponibilidad del rea de secado, puede indicarse que sus valores
corresponden a los datos que se estiman para los secadores, que son los que realizan la actividad
productiva. Los silos por su parte, constituyen slo unidades de almacenamiento que no agregan ni
reducen la produccin, pero permiten que la entrega de material a la actividad posterior se ajuste al
tiempo en que es demandada, y no al tiempo en que es producida.

Para el caso de los secadores, puede revelarse que la productividad ha sido estudiada por personal del
laboratorio de control de procesos de la empresa. Para obtener el dato, se acudi hasta dicho laboratorio
en donde se expres que por motivos de confidencialidad no era posible facilitar ms informacin que el
valor de la productividad mxima de los secadores.

As, se indic que ambos secadores presentes en el proceso de produccin de los tableros OSB poseen
la misma capacidad mxima de secado y que esta corresponde a 10,42 [m 3/h]. Dada la situacin descrita,
es posible deducir que la productividad total del proceso de secado de hojuelas viene dado por la suma
de la capacidad de ambos secadores, la cual asciende a 20,84 [m3/h].

Una vez que las virutas pasan por el secador, estas son trasladadas hasta los silos secos que alimentan
la lnea de formacin de los tableros.

4.2.4 Productividad para proceso de formacin de tablero y prensado

Tras su paso por los silos secos, las virutas de madera pasan a la lnea de formacin y prensado. Dentro
de lo que corresponde a la zona de formacin de tablero y prensado, se incluyen los procesos de
mezclado o encolado, formacin de colchn de hojuelas y prensado. Para esta zona, se ha considerado
que es la prensa la unidad que determina la productividad del rgimen en conjunto. Lo anterior, dado que
si bien no se dispone de datos histricos detallados de productividad para cada actividad, operarios y
supervisores han observado que la prensa es el equipo ms lento en la zona, y es precisamente debido a
ello que los dems equipos deben trabajar ms lento o incluso en ocasiones deben ser detenidos.

En relacin al valor mximo de la productividad en la prensa, puede sealarse que esta posee tres
valores debido a que en este proceso y en el siguiente, se realiza una distincin de productividad acorde
al espesor del producto que se fabrica.

62
Respecto a la disponibilidad, que ser calculada ms adelante dentro de esta seccin, el dato utilizado
corresponde a la disponibilidad del conjunto, ya que al no haber posibilidad de almacenamiento interno,
cada vez que falla cualquiera de las partes se detiene el conjunto.

Resulta relevante indicar que en las etapas previas no existe una distincin por espesor, debido a que la
hojuela que se genera y utiliza para la formacin de los tres espesores de tableros es la misma. Sin
embargo, es precisamente el proceso de prensado de la hojuela el que permite la obtencin del producto
en sus espesores de 9,5 [mm], 11,1 [mm] y 15,1 [mm]. Dependiendo del espesor del tablero, existen
distintos valores de productividad para el proceso de prensado, ya que un tablero de mayor espesor debe
ser prensado por ms tiempo que uno de menor espesor.

Con respecto a los valores de productividad para el prensado, puede sealarse que stos fueron
proporcionados por un miembro de la empresa quin seal la necesidad de validar los datos, ya que
aparentemente el tiempo de ciclo de prensado para los tres espesores haba presentado un pequeo
cambio, lo que se traducira en una variacin de la productividad de la prensa para los tres espesores. A
continuacin, se muestra la tabla 4.6 que revela los valores de productividad indicados en primera
instancia por personal de la empresa:

Tabla 4.6. Productividad por espesor para proceso de prensado

Fuente: Elaboracin propia

Para constatar si los valores de productividad para el proceso de prensado seguan siendo los indicados
en la tabla 4.6, se realiz un estudio de tiempos en la zona de prensa. En primera instancia, se film el
procesamiento de varios lotes de producto en el equipo cuando ste se encontraba trabajando en
condiciones ptimas: con un 100 [%] de disponibilidad y cuando no se detectaron problemas en las
etapas previas. En forma posterior, con cronmetro en mano se midieron los tiempos asociados al
procesamiento de cada lote.

En el caso de los tableros de 9,5 [mm], se film el procesamiento de un total de ocho lotes de producto
OSB. Tras la revisin de los videos filmados, con cronmetro en mano se midi el tiempo que tard la
prensa en procesar cada uno de los ocho lotes de producto. Los tiempos obtenidos, son presentados a
continuacin, en la tabla 4.7.

63
 Tabla 4.7. Tiempos de ciclo de prensado para espesor 9,5 [mm]
Fuente: Elaboracin propia

En la tabla 4.7, puede observarse en la primera columna el nmero que identifica a cada uno de los ocho
lotes de producto de 9,5 [mm] filmados, en la segunda columna se encuentra el tiempo que demor el
prensado de cada uno de los lotes el cul fue obtenido tras la revisin con cronmetro en mano de los
videos filmados. Los tiempos obtenidos mediante el uso de cronmetro, fueron transformados a
segundos, minutos y horas, expresados en trminos decimales. Estos son precisamente los datos que se
muestran en la cuarta, quinta y sexta columna.

Ya obtenidos los tiempos de ciclo de prensado para los lotes de 9,5 [mm] filmados, fue necesario conocer
a qu cantidad de [m 3] de producto corresponde un lote de producto de dicho espesor, pues el dato era
requerido para realizar los clculos de productividad. Para efectuar los clculos antes mencionados,
result de utilidad conocer las siguientes equivalencias vlidas para el producto OSB cualquiera sea su
espesor.

1 lote de producto = 8 mantas o colchones de hojuelas

1 manta o colchn = 4 tableros OSB
1 lote de producto = 32 tableros OSB

Conocidas las equivalencias presentadas en forma precedente, fue posible calcular la cantidad de [m 3] a
los que equivale un lote de producto OSB de 9,5 [mm] de espesor siguindose los siguientes pasos:

En primer lugar, se hizo uso de las dimensiones de largo y ancho de los tableros, las cuales
poseen el mismo valor para los tres espesores de tableros fabricados. Los valores de dichas

64
 dimensiones ascienden a 2,44 [m] x 1,22 [m]. Con estos datos, pudo calcularse el rea asociada
2
a un tablero de producto cualquiera sea su espesor. Su valor corresponde a 2,9768 [m ].

En segundo lugar, se hizo uso del dato del espesor o alto del tablero que para el caso
corresponde a 9,5 [mm]. Dicho espesor fue transformado a la unidad [m] para la obtencin del
volumen en [m3]. As, se determin que 9,5 [mm] equivalen a 0,0095 [m].

Conocido el dato del rea de un tablero y su alto o espesor, pudo obtenerse el volumen
correspondiente a una unidad multiplicando ambos datos. Tras multiplicarlos se obtuvo que un
3
tablero de 9,5 [mm] corresponde a un volumen de 0,02827960 [m ]

Finalmente, con el dato del volumen de un tablero de espesor de 9,5 [mm] fue posible obtener el
dato del volumen de una manta al multiplicar dicho valor por cuatro y el de un lote al multiplicar el
valor del volumen de una unidad de producto por 32. Tras realizarse dichos clculos, se obtuvo
que una manta de producto equivale a un volumen de 0,11311840 [m 3] y un lote de producto
equivale a un volumen de 0,9049472 [m 3].

Entonces, se determin que un lote de producto OSB de 9,5 [mm] de espesor equivale a 0,9049472 [m3],
por tanto para saber a cuntos [m 3] equivalen ocho lotes, slo hizo falta multiplicar dicho valor por ocho.
Como resultado, se obtuvo que ocho lotes de producto equivalen a 7,2396 [m3].

De acuerdo a la tabla 4.7 se tiene el dato de que ocho lotes de producto OSB de 9,5 [mm] que equivalen
3
a 7,2396 [m ] se procesan en 0,4033 [h]. Obtenida esta informacin, pudo calcularse la productividad del
proceso de prensado para los tableros OSB de 9,5 [mm] mediante el uso de regla de tres simple. La
figura 4.19 muestra precisamente el clculo de productividad antes indicado.

Figura 4.19. Clculo productividad proceso de prensado para espesor 9,5 [mm]
Fuente: Elaboracin propia

Como puede observarse en la figura 4.19, la productividad del proceso de prensado para el caso de los
3 3
tableros de 9,5 [mm] es de 17,95 [m /h]. Dicha cifra indica que se prensan 17,95 [m ] de tableros OSB de
9,5 [mm] de espesor por hora [h].

65
En el caso de los tableros de 11,1 [mm], se film el procesamiento de un total de seis lotes de producto
OSB. Tras la revisin de los videos filmados, con cronmetro en mano se midi el tiempo que tard la
prensa en procesar cada uno de los seis lotes de tableros OSB de 11,1 [mm]. Los tiempos obtenidos, son
presentados a continuacin, en la tabla 4.8.

Tabla 4.8. Tiempos de ciclo de prensado para espesor 11,1 [mm]

Fuente: Elaboracin propia

En la tabla 4.8, puede observarse en la primera columna el nmero que identifica a cada uno de los seis
lotes de tableros de 11,1 [mm] filmados, en la segunda columna, se encuentra el tiempo que demor el
prensado de cada uno de los lotes el cul fue obtenido tras la revisin con cronmetro en mano de los
videos filmados. Los tiempos obtenidos mediante el uso de cronmetro, fueron transformados a
segundos, minutos y horas, expresados en trminos decimales. Estos son precisamente los datos que se
muestran en la cuarta, quinta y sexta columna.

Ya obtenidos los tiempos de ciclo de prensado para los lotes de 11,1 [mm] filmados, fue necesario al igual
que para el caso de los tableros de 9,5 [mm] de espesor conocer a qu cantidad de [m 3] de producto
corresponde un lote de los mismos, pues se requera dicho dato para efectuar los clculos de
productividad. La cantidad de cantidad de [m 3] de producto a la que equivale un tablero, una manta y un
lote para el caso del espesor de 11,1 [mm] fue calculada de forma similar a como se calcul para el caso
del espesor 9,5 [mm]. A continuacin, se explica cmo fueron realizados los clculos de productividad del
proceso de prensado para el producto de 11,1 [mm]

Como se explic para el tablero de 9,5 [mm] de espesor, en primer lugar se hizo uso de las
dimensiones de largo y ancho vlidas para todos los espesores de tableros cuyos valores
ascienden a 2,44 [m] x 1,22 [m]. De esta forma, se obtuvo el dato del rea de un tablero la cual
2
asciende a 2,9768 [m ].

66
 En segundo lugar, se hizo uso del dato del espesor o alto del tablero que para el caso
corresponde a 11,1 [mm]. Dicho espesor tuvo que ser transformado a la unidad [m] para la
3
obtencin del volumen en [m ]. As, se obtuvo que 11,1 [mm] equivalen a 0,0111 [m].

Conocido el dato del rea del tablero y su alto o espesor, pudo obtenerse el volumen
correspondiente a una unidad multiplicando ambos datos. Tras multiplicarlos se obtuvo que un
tablero de 11,1 [mm] de espesor corresponde a un volumen de 0,03304248 [m3]

Finalmente, con el dato del volumen de un tablero de espesor de 11,1 [mm] fue posible obtener el
dato del volumen de una manta al multiplicar dicho valor por cuatro, y el de un lote al multiplicar el
valor del volumen de una unidad de producto por 32. Tras realizarse dichos clculos, se obtuvo
3
que una manta de producto equivale a un volumen de 0,13216992 [m ] y un lote de producto
3
equivale a un volumen de 1,05735936 [m ].

Conocido el dato de que un lote tableros OSB de 11,1 [mm] corresponde a 1,05735936 [m3], pudo
efectuarse el clculo para conocer a cuntos [m3] corresponden seis lotes de producto multiplicando
dicho valor por seis. Como resultado, se obtuvo que seis lotes de producto equivalen a 6,3442 [m3].

De acuerdo a la tabla 4.8 se tiene el dato de que seis lotes de producto OSB de 11,1 [mm] de espesor
que equivalen a 6,3442 [m3] se procesan en 0,3168 [h]. Con esta informacin, fue posible calcular la
productividad del proceso de prensado para los tableros OSB de 11,1 [mm] mediante el uso de regla de
tres simple. La figura 4.20 muestra precisamente el clculo de productividad antes indicado.

Figura 4.20. Clculo productividad proceso de prensado para espesor 11,1 [mm]
Fuente: Elaboracin propia

Como puede observarse en la figura 4.20, la productividad del proceso de prensado para el caso de los
3 3
tableros de 11,1 [mm] es de 20,03 [m /h]. Dicha cifra indica que se prensan 20,03 [m ] de tableros OSB
de 11,1 [mm] de espesor por hora [h].

Finalmente, el mismo estudio realizado para los tableros de 9,5 [mm] y 11,1 [mm] de espesor, fue
realizado para los tableros de 15,1 [mm]. Para el caso del producto en cuestin, se film el proceso para

67
un total de tres lotes de producto OSB. Tras la revisin de los videos filmados, utilizando un cronmetro
digital se midi el tiempo que tard la prensa en procesar cada uno de los tres lotes de tableros OSB de
15,1 [mm]. Los tiempos obtenidos, son presentados a continuacin, en la tabla 4.9.

Tabla 4.9. Tiempos de ciclo de prensado para espesor 15,1 [mm]

Fuente: Elaboracin propia

En la tabla 4.9, puede observarse en la primera columna el nmero que identifica a cada uno de los tres
lotes de tableros de 15,1 [mm] filmados, en la segunda columna, se encuentra el tiempo que demor el
prensado de cada uno de los lotes el cul fue obtenido tras la revisin con cronmetro en mano de los
videos filmados. Los tiempos obtenidos mediante el uso de cronmetro, fueron transformados a
segundos, minutos y horas, expresados en trminos decimales. Estos son precisamente los datos que se
muestran en la cuarta, quinta y sexta columna.

Ya obtenidos los tiempos de ciclo de prensado para los lotes de 15,1 [mm] filmados, fue necesario al igual
que para el caso de los tableros de espesores 9,5 [mm] y 11,1 [mm] conocer a qu cantidad de [m 3] de
producto corresponde un lote, pues se requera dicho dato para efectuar los clculos de productividad
para el proceso de prensado. La cantidad de [m 3] de producto a la que equivalen un tablero, una manta y
un lote de producto de espesor 15,1 [mm], se calcul de la siguiente manera:

En primer lugar, se calcul el rea asociada a un tablero, que como ya se explic con
precedencia es obtenida tras multiplicarse las dimensiones de largo y ancho de un tablero, las
cuales ascienden a 2,44 [m] de largo y 1,22 [m] de ancho. Con estos datos, se obtuvo que el
valor del rea de un tablero es de 2,9768 [m2].

En segundo lugar, se hizo uso del dato del espesor o alto del tablero que para el caso
corresponde a 15,1 [mm]. Dicho espesor fue transformado a la unidad [m] para la obtencin del
3
volumen en [m ]. As, se obtuvo que 15,1 [mm] equivalen a 0,0151 [m].

En tercer lugar y gracias a que se conoca el valor del rea de un tablero y su alto o espesor,
pudo calcularse el volumen correspondiente a una unidad multiplicando ambos datos. Tras

68
 multiplicarlos se obtuvo que un tablero de 15,1 [mm] corresponde a un volumen de 0,04494968
3
[m ]

Finalmente, con el dato del volumen de un tablero de espesor de 15,1 [mm] fue posible obtener el
dato del volumen de una manta al multiplicar dicho valor por cuatro y el de un lote al multiplicar el
valor del volumen de una unidad de producto por 32. Tras realizarse dichos clculos, se obtuvo
que una manta de producto equivale a un volumen de 0,17979872 [m3] y un lote de producto
3
equivale a un volumen de 1,43838976 [m ].

3
Conocido el dato de que un lote tableros OSB de 15,1 [mm] de espesor corresponde a 1,43838976 [m ],
pudo efectuarse el clculo para conocer a cuntos [m 3] corresponden tres lotes de producto
multiplicando dicho valor por tres. Como resultado, se obtuvo que tres lotes de producto equivalen a
3
4,3152 [m ].

De acuerdo a la tabla 4.9 se tiene el dato de que tres lotes de producto OSB de 15,1 [mm] de espesor
que equivalen 4,3152 [m3] se procesan en 0,2176 [h]. Con esta informacin, pudo calcularse la
productividad del proceso de prensado para los tableros OSB de 15,1 [mm] de espesor mediante el uso
de regla de tres simple. La figura 4.21 muestra precisamente el clculo de productividad antes indicado.

Figura 4.21. Clculo productividad proceso de prensado para espesor 15,1 [mm]
Fuente: Elaboracin propia

Como puede observarse en la figura 4.21, la productividad del proceso de prensado para el caso de los
tableros de 15,1 [mm] es de 19,83 [m 3/h]. Dicha cifra indica que se prensan 19,83 [m3] de tableros OSB
de 15,1 [mm] de espesor por hora [h].

4.2.5 Productividad para proceso de escuadrado

Una vez prensadas las virutas de madera y formadas las mantas (una manta = cuatro tableros), se lleva a
cabo el proceso de escuadrado. Durante este proceso, cada una de las mantas de 5,0 [m] x 2,5 [m] son
seccionadas de manera transversal y longitudinal por las sierras de corte, las cuales se encuentran

69
presentes en la lnea de procesos. Tras esto, se obtienen por cada manta o colchn cuatro tableros de
2,44 [m] x 1,22 [m]. En relacin a la productividad de la escuadradora, puede indicarse que esta fue
estudiada por personal interno, midindose el tiempo de ciclo asociado al proceso de escuadrado de un
lote de tableros.

La tabla 4.10 muestra cada uno de los espesores de tableros OSB fabricados en Louisiana Pacific Chile
S.A. Planta Lautaro, el tiempo de ciclo promedio de escuadrado asociado a cada uno de ellos y la
productividad mxima para cada espesor. Los datos, fueron proporcionados por personal de Louisiana
Pacific Chile S.A. planta Lautaro.

Tabla 4.10. Productividad de escuadradora por espesor

Fuente: Elaboracin propia

A continuacin, se presenta una tabla que resume los datos de productividad de todos los equipos o
procesos, cuya obtencin ya ha sido explicada en forma precedente durante este captulo (4.2).

Tabla 4.11. Resumen productividad de equipos o procesos involucrados en fabricacin del OSB
Fuente: Elaboracin propia

Como puede observarse en la tabla 4.11 los equipos que poseen los valores de productividad ms bajos
(y muy similares) corresponden a formacin y prensa y escuadradora, por lo que podra indicarse que
estos corresponden a los equipos que limitan el proceso de elaboracin de los tableros OSB. Sin

70
embargo, resulta importante indicar que los valores de productividad mostrados en la tabla 4.11 no
corresponden a los valores de productividad real de los equipos, debido a que los valores presentados en
la tabla corresponden a las capacidades de los equipos cuando trabajan sin interrupciones ni fallas lo que
representa una condicin ideal. Se sabe que en condiciones reales los equipos s experimentan
interrupciones y fallas que reducen la capacidad de produccin que stos poseen. Es debido a lo
expresado con precedencia, que fue necesario realizar el clculo de los valores de disponibilidad de los
equipos, con la finalidad de obtener un dato ms fiable de los valores de productividad, el cual ser
llamado productividad real o corregida por disponibilidad.

Lo que sigue, corresponde a la explicacin de los pasos llevados a cabo para obtener los valores de las
disponibilidades propia y real de cada uno de los equipos presentes en el proceso de elaboracin de los
tableros OSB.

4.2.6 Disponibilidad propia de los equipos presentes en proceso productivo del OSB

Con respecto a los valores de disponibilidad que presentan los equipos que forman parte del proceso
productivo de los tableros OSB, puede indicarse que para los principales miembros que dirigen las
operaciones de LP Chile S.A. Planta Lautaro constituyen una preocupacin constante. Es por ello que
dentro de la base de datos de la planta se lleva un registro mensual para cada equipo con los tiempos
muertos experimentados.

Por motivos de confidencialidad de la empresa, no es posible mostrar dicha base de datos ni la

informacin que ella contiene, sin embargo, se entregarn los datos de disponibilidad que fueron
calculados hacindose uso de sta y se explicar cmo fueron realizados los clculos.

En primer lugar, se sabe que todos los equipos experimentan una prdida de disponibilidad debido a las
mantenciones de planta programadas. Durante dichas mantenciones de planta que se realizan una vez a
la semana, todos los equipos son detenidos.

Con respecto a la duracin de las mantenciones programadas, se lleva un registro de la cantidad de

horas asociadas a cada una de ellas. Para la obtencin del total de horas de mantencin del mes, es
necesario sumar todas las horas de mantenciones semanales (programadas) atribuibles al mes en
cuestin y as, finalmente lo que se obtiene y lleva es un registro mensual de la cantidad de horas de
mantencin programada. Por otro lado, se calcula el total de horas que podra haberse trabajado durante
el mes, multiplicando el nmero de das del mes por 24 [h] de trabajo diarias, ya que existen tres turnos
de trabajo.

71
As, se suman las horas de mantencin programada que van hasta un determinado mes y se dividen
sobre el total de horas que se podra haber trabajado, obtenindose con dicha operacin la prdida de
disponibilidad promedio por concepto de mantenciones programadas hasta un determinado mes.

Al mes de octubre del 2012, el valor de la prdida de disponibilidad asociada a las mantenciones
programadas ascendi a un 5,72 [%]. As, tras restar dicha cifra al 100 [%] de disponibilidad que se
deseara tuvieran los equipos, se obtuvo una disponibilidad programada para stos de 94,28 [%].

Si bien ya se explic la prdida de disponibilidad ocasionada por causa de las mantenciones

programadas, resulta relevante indicar que no slo las mantenciones programadas afectan o reducen la
disponibilidad de todos los equipos, ya que tambin existen causas externas tales como cortes de
energa, fallas en el sistema de reciclaje, entre otras, que hacen que se detengan todos los equipos y
tambin afectan los valores de disponibilidad, razn por la cual dichas causas tambin fueron
consideradas.

En relacin a la prdida de disponibilidad para los equipos por concepto de causas externas, puede
indicarse que su clculo se realiz en forma similar al clculo realizado para las mantenciones
programadas.

Al mes de octubre del 2012, el valor de la prdida de disponibilidad asociada a causas externas ascendi
a un 2,45 [%].

Conocido este dato, fue necesario restar dicha prdida de disponibilidad al valor de la disponibilidad
programada para los equipos. Tras efectuarse esta operacin, se obtuvo que la disponibilidad mxima a
alcanzar por los equipos descontando las mantenciones programadas y las detenciones por causas
externas ascenda a un 91,83 [%].

Ahora bien, los equipos adems de experimentar prdidas de disponibilidad por concepto de
mantenciones programadas o causas externas, pueden experimentar prdidas de disponibilidad por fallas
propias. Para estimar los porcentajes de prdida de disponibilidad de cada equipo por fallas propias se
hizo uso de la base de datos de la empresa, en forma especfica, del registro mensual de tiempos
muertos o detenciones por equipo.

As, dentro del registro mensual de detenciones de cada uno de los equipos se seleccion en la seccin
causa slo aquellas que eran atribuibles al equipo en estudio, con la finalidad de conocer cunto tiempo
durante cada mes estos se detuvieron por problemas propios.

72
Luego, para cada equipo se sumaron las horas de detenciones acumuladas por problemas propios hasta
un determinado mes y se dividieron sobre el nmero total de horas que el equipo podra haber estado
funcionando hasta dicho mes.

En la tabla 4.12, se indica la prdida de disponibilidad propia para cada equipo al mes de octubre del ao
2012:

Tabla 4.12. Prdida de disponibilidad por problemas propios para cada equipo
Fuente: Elaboracin propia

Como puede observarse en la tabla 4.12 el equipo que presenta un menor valor de prdida de
disponibilidad por problemas propios corresponde a la escuadradora cuyo valor asciende a un 1,51 [%], lo
cual indica que es el equipo que menos fallas o detenciones experimenta por efectos propios. Distinta es
la situacin experimentada por el viruteador el cual presenta el valor de prdida de disponibilidad propia
ms alto que asciende a un 18,66 [%], presentndose as como el equipo que ms fallas o detenciones
experimenta por efectos propios.

Resulta importante indicar que para el caso de la prdida de disponibilidad propia (por problemas propios)
de formacin y prensa y escuadradora no existe una distincin acorde al espesor como para el caso de la
productividad mxima. Ello, debido a que las fallas o tiempos muertos experimentados en dichos equipos
no son atribuibles al hecho de que se est fabricando un determinado espesor de producto. As, se tiene
un valor de disponibilidad para el equipo que puede considerarse independiente del espesor de producto
que se est fabricando.

Con la finalidad de facilitar la comprensin de los clculos expuestos en esta seccin del trabajo (4.2.6),
se ha elaborado la tabla 4.13 que muestra cada uno de los equipos involucrados en el proceso de
fabricacin del producto OSB, la disponibilidad ideal o esperada, la prdida de disponibilidad
experimentada por concepto de mantenciones programadas, la disponibilidad programada, la prdida de
disponibilidad por causas externas, la disponibilidad mxima, la prdida de disponibilidad por problemas
propios y finalmente, la disponibilidad propia atribuible a cada uno de los equipos.

73
 Tabla 4.13. Clculo disponibilidad propia para cada equipo
Fuente: Elaboracin propia

En la tabla 4.13 puede visualizarse que el equipo ms crtico en trminos de disponibilidad propia
corresponde al viruteador cuyo valor asciende tan solo a un 73,17 [%]. El valor indicado con precedencia,
da cuenta de que del total del tiempo que se espera el viruteador est disponible para procesar material
slo el 73,17 [%] lo est. As, el viruteador no se encuentra disponible para procesar material un 16,83
[%] del total del tiempo que se espera lo est haciendo.

Por su parte, el equipo menos crtico en trminos de disponibilidad propia corresponde a la escuadradora
la cual del total del tiempo que se espera est procesando material lo hace el 90,32 [%].

Una vez determinados los valores de disponibilidad propia para todos los equipos, se hizo necesaria la
obtencin de un dato de disponibilidad ms fiable. Dicho dato corresponde a la disponibilidad real para
los equipos cuya obtencin se explica a continuacin.

4.2.7 Disponibilidad real de los equipos presentes en proceso productivo del OSB

Ya conocido el valor de la disponibilidad propia de cada uno de los equipos, resulta importante indicar
que ste no corresponde al valor real de disponibilidad. Lo anterior, porque existen ocasiones en que si
falla un equipo y la falla es muy grande, dicha falla termina afectando la disponibilidad de otros equipos
tras tener que interrumpirse su funcionamiento lo que se conoce como detenciones por fallas de otros
equipos. Esto se da incluso en el caso en que existen buffers o amortiguadores intermedios tales como la
mesa de alimentacin del viruteador o los silos de almacenamiento entre un equipo y otro. Lo indicado
con precedencia ocurre debido a que si falla un equipo y la falla es de grandes proporciones, el material
que existe en los buffers puede terminarse, obligando dicha situacin a detener otros equipos.

De esta forma, una falla en un equipo precedente puede convertirse en una prdida de disponibilidad
para el equipo sucesor. As, si por ejemplo se produce una falla o detencin del descortezador, sta

74
puede afectar al viruteador, ya que al detenerse el descortezador se corta el flujo de madera
descortezada y en caso de existir una reserva de material en la mesa de alimentacin del viruteador,
cuando este se acaba, se debe detener el funcionamiento del waferizer o viruteador.

Por su parte, si una falla en la viruteador es demasiado prolongada, terminan por vaciarse los silos verdes
y detenerse el secado.

En forma inversa, cuando las fallas de un equipo posterior a otro son muy prolongadas, tambin puede
verse afectada la disponibilidad del equipo precedente. As por ejemplo una falla en el proceso de
formacin o prensado podra traducirse en que se llenen los silos secos, que se detenga el proceso de
secado, se llenen los silos verdes y el viruteador deba ser detenido tras no disponerse de capacidad para
almacenar la viruta verde producida.

Considerando los antecedentes ya expuestos, que revelan que fallas en un equipo pueden afectar la
disponibilidad de otros, se estim qu porcentaje de la prdida de disponibilidad propia de cada equipo se
transforma en prdida de disponibilidad para los otros.

Como ya se ha indicado en otras ocasiones, la informacin que procede de la base de datos es

confidencial, sin embargo, se explicar la forma en que se realizaron las estimaciones.

En primer lugar, dentro de los registros de las detenciones de cada uno de los equipos se
seleccionaron las detenciones por fallas atribuibles a cada uno de los otros equipos. As, por
ejemplo, dentro de los registros de detenciones del descortezador se seleccionaron las
detenciones a causa de problemas en el waferizer, de problemas en el secado, de problemas en
la formacin y prensa, y finalmente las a causa de problemas en la escuadradora, obtenindose
as la cantidad de horas que se detuvo el descortezador por culpa de las fallas de cada uno de
estos equipos.

En segundo lugar, se tom el dato de la cantidad de horas que se detuvo cada equipo por fallas
propias, Este dato, ya haba sido utilizado para el clculo de la prdida de disponibilidad de cada
equipo por problemas propios.

Finalmente, se obtuvo qu porcentaje de las fallas propias de cada equipo se tradujeron en fallas
en los dems tras dividirse la cantidad de horas que fall un equipo i por culpa de un equipo j, en
la cantidad total de horas que ese otro equipo j fall por problemas propios y multiplicar el
resultado de dicha operacin por cien.

75
Lo que sigue, es la tabla que muestra los resultados obtenidos tras realizar el ejercicio expuesto con
precedencia.

Tabla 4.14. Porcentaje fallas en mquina j (columnas) que se transforman en fallas en mquina i (filas)
Fuente: Elaboracin propia

Como puede observarse en la tabla 4.14. para el caso del prensado una falla en este equipo o proceso
siempre se transforma en una falla en el escuadrado y viceversa (por eso se encuentra el dato de 100 [%]
en la tabla). Lo anterior, se debe a que entre los procesos de prensado y de escuadrado no existe ningn
buffer intermedio, lo que hace que al fallar un equipo, el otro deba detenerse por tratarse de dos procesos
continuos.

Ahora bien, ya conocido el dato de qu porcentaje de fallas en la mquina j se transforman en fallas en la

mquina i, fue necesario multiplicar dicho dato por la prdida de disponibilidad por problemas propios del
equipo j con la finalidad de conocer finalmente cmo afecta o reduce el equipo j la disponibilidad del
equipo i. El ejercicio explicado en forma precedente, fue realizado. Los resultados obtenidos, son
expuestos a continuacin en la tabla 4.15.

Tabla 4.15. Prdidas de disponibilidad para cada equipo o proceso por fallas de otras mquinas
Fuente: Elaboracin propia

76
Tras conocerse los datos finales de cmo afectan las fallas de cada uno de los equipos la disponibilidad
de los dems, fue posible calcular la disponibilidad real. Para dicho clculo, tuvieron que restarse a la
disponibilidad propia de cada equipo calculada en la seccin 4.2.6 las prdidas de disponibilidad por
efectos de los dems, las cuales han sido expuestas en la tabla 4.15.

Lo que sigue, es la tabla 4.16. Dicha tabla muestra los clculos de la disponibilidad real de los equipos,
cuya explicacin ha sido revelada en forma previa.

Tabla 4.16. Clculo de disponibilidad real de equipos

Fuente: Elaboracin propia

Como puede observarse en la tabla 4.16 el equipo o proceso menos crtico en trminos de disponibilidad
real corresponde al secado el cual se encuentra procesando material el 82,20 [%] del tiempo que se
espera est realizando dicha tarea. Es as, como puede indicarse que de todos los equipos o procesos
que forman parte de la elaboracin de los tableros OSB, este corresponde al que menos fallas o
detenciones lo afectan. Caso contrario es el del viruteado, equipo o proceso que se presenta como el
ms crtico en la elaboracin de los tableros OSB en trminos de disponibilidad real, procesando material
el 69,81 [%] del tiempo que se espera est haciendo dicha tarea. Es as, como puede indicarse que el
viruteador corresponde al equipo o proceso al que ms fallas o detenciones lo afectan.

Los datos de disponibilidad real presentados en la tabla 4.16 revelan qu fraccin del tiempo que se
espera estn en funcionamiento los equipos o procesos, estos realmente lo estn. Esta informacin
result de gran utilidad a la hora de realizar los clculos de los indicadores de productividad real de los
equipos, los cuales constituyen indicadores mucho ms realistas al considerar los efectos que la
disponibilidad tiene sobre la productividad. Los clculos de productividad real o corregida por la
disponibilidad son expuestos a continuacin, en la ltima fase que corresponde a analizar.

77
4.3 Etapa analizar

Corresponde a la tercera etapa de la metodologa de trabajo empleada. Se enfoc en la obtencin de los indicadores de productividad real o
corregida por disponibilidad de cada equipo o proceso, los cuales fueron utilizados para determinar cules de stos se presentan como crticos.
Dichos equipos o procesos ms tarde fueron analizados con la finalidad de detectar oportunidades para mejorar.

4.3.1 Clculo productividad real o corregida por disponibilidad de cada equipo

Cada equipo o proceso presente en la lnea de fabricacin de los tableros OSB posee una capacidad o tasa de produccin real cuyo valor es
necesario conocer a la hora de querer identificar las limitaciones o restricciones que condicionan los volmenes de produccin obtenidos. Dado lo
descrito en forma precedente, es que hacindose uso de los datos de productividad y de disponibilidad recolectados durante la fase de medicin
se calcul dicha capacidad o tasa de produccin real, la cual es llamada productividad real o corregida por disponibilidad. Lo que sigue, es la tabla
4.17 que muestra justamente el clculo de los indicadores de productividad real de los equipos o procesos.

Tabla 4.17. Clculo productividad real o corregida por disponibilidad de cada equipo
Fuente: Elaboracin propia

78
La tabla expuesta con precedencia muestra los valores de productividad de cada uno de los equipos.
Esta tasa de produccin corresponde a lo que son capaces de fabricar o procesar los equipos durante un
determinado perodo de tiempo, sin que ocurra ninguna interrupcin o falla. Sin embargo, como ya se ha
indicado con precedencia se sabe que esta situacin no es real ya que los equipos no siempre se
encuentran operativos debido a la ocurrencia de fallas que se traducen en la detencin de los mismos.
As, resulta necesario considerar las prdidas de disponibilidad que experimentan a la hora de querer
conocer con mayor precisin los valores de productividad de los mismos. Es por ello que la productividad
de cada equipo debe multiplicarse por la disponibilidad real para lograr la obtencin de un dato ms fiable
y real, el cual es llamado productividad real o productividad corregida por disponibilidad.

Puede observarse en la tabla 4.17 que el equipo o proceso que posee un menor valor en trminos de
productividad real o corregida por disponibilidad para los tres espesores es formacin y prensa,
detectndose as como el ms lento o crtico la lnea de fabricacin de los tableros OSB (cuello de
botella). Lo anterior, quiere decir que es precisamente este equipo (la prensa) el que est determinando
los volmenes de produccin alcanzados.

Con valores de productividad real o corregida por disponibilidad muy cercanos a los del rea de
formacin y prensa sigue la escuadradora que se presenta como el segundo equipo o proceso ms crtico
dentro de la lnea de fabricacin de los tableros OSB. Dada la situacin de que ambos equipos poseen
valores de productividad real muy similares, se decidi trabajar en mejorar el desempeo tanto del rea
de formacin y prensa como del rea de escuadrado.

De esta forma, y en resumen, se identificaron dos equipos crticos dentro del proceso productivo del OSB:
en primer lugar la formacin y prensa y en segundo la escuadradora. Ya conocido lo revelado con
precedencia, fue posible tomar consciencia de que las propuestas deban enfocarse en mejorar el
desempeo de dichos equipos. Lo anterior, debido a que el mejorar el desempeo en las reas de
formacin y prensa y de escuadrado que se presentan como crticas permite mejorar el desempeo
global del sistema o proceso de elaboracin de los tableros OSB.

4.3.2 Anlisis rea de formacin y prensa.

El rea de formacin y prensa fue identificada como el rea ms crtica en trminos de productividad real
o corregida por disponibilidad inserta en el proceso de elaboracin de los tableros OSB. Para esta rea,
se sabe que el valor del indicador antes mencionado, es determinado por la ecuacin que se presenta a
continuacin.

79
 Figura 4.22. Ecuacin productividad real o corregida por disponibilidad
Fuente: Elaboracin propia

Como puede observarse en la figura 4.22, existen dos vas detectadas para mejorar el valor del indicador
de productividad real o corregida por disponibilidad: mejorar el valor del indicador de productividad de los
equipos en s o mejorar el valor de la disponibilidad real.

Tras tenerse dos caminos por los cules avanzar, se escogi en conjunto con el jefe de control de
procesos de la planta Lautaro tomar el camino de mejorar el desempeo del equipo aumentando el valor
de su productividad. Lo anterior, debido a que en forma paralela al desarrollo del proyecto ya se
encontraba un equipo trabajando en forma continua desde aproximadamente un ao en lograr mejoras
por el lado de la disponibilidad no slo de este equipo que se presenta como crtico, sino tambin de
todos los dems presentes en la lnea de produccin de los tableros OSB.

Dado lo anterior, se indag acerca de cmo podra mejorarse el valor de la productividad que puede
alcanzarse en la zona de la prensa. Un punto claro con respecto a ello, es que para conseguir una mejora
en el valor de la productividad del proceso debe darse una reduccin de los tiempos de ciclo asociados al
procesamiento de los lotes de producto, por lo que las propuestas de mejora han de enfocarse
precisamente en lograr tal objetivo. Un menor tiempo de ciclo de prensado por lote significa que para
procesar una misma cantidad de material se emplea menos tiempo, o expresado en otras palabras,
significa que puede procesarse una mayor cantidad de material por unidad de tiempo, lo que representa
un aumento en la productividad.

Una de las vas detectadas para la reduccin de los tiempo de ciclo de prensado asociados a los lotes de
tableros de 9,5 [mm], 11,1 [mm] y 15,1 [mm] fue la de eliminar dentro de la zona prensa los tiempos que
no aaden valor, tambin llamados desperdicios de tiempo. Con la finalidad de detectar si en el proceso
de prensado existan desperdicios de tiempo se realizaron visitas a terreno para observar de manera
directa y detallada cmo se desarrollaba ste.

A continuacin, la figura 4.23 muestra los pasos observados e involucrados en el proceso de prensado de
los tableros OSB.

80
 Figura 4.23. Representacin proceso de prensado
Fuente: Elaboracin propia

Como puede visualizarse en la figura 4.23 el primer paso asociado al proceso de prensado consiste en la
carga de los ocho colchones de hojuela en los platos de la prensa. Una vez cargados los colchones, la
prensa espera dos segundos el cierre de las ocho cortinas instaladas en el ingreso a cada uno de los
platos. Ya cerradas las cortinas, automticamente comienzan a cerrarse los platos de la prensa,
inicindose con este paso el proceso de prensado de los tableros. Al terminar el proceso de prensado, en
forma inmediata el descargador toma los ocho colchones de hojuelas ya prensados y los retira
disponindolos sobre la escuadradora.

Tras realizarse las observaciones expuestas anteriormente, pudo detectarse como un desperdicio de
tiempo asociado al proceso de prensado el cierre de las cortinas, ya que la prensa puede comenzar a
cerrar sus platos sin que necesariamente se hayan cerrado las cortinas. Entonces, las cortinas de la
prensa pueden comenzar a cerrarse mientras lo hacen los platos de la prensa.

Concebida esta idea, se consult la factibilidad de llevar a cabo tal cambio. Para ello, se acudi donde el
encargado de la programacin de la lgica de la lnea de procesos. Se seal por parte de ste, que si
bien era posible realizar el cambio, no resultaba conveniente. Ello, debido a que se prefiere el cierre de
las cortinas de la prensa antes de comenzar el cierre de los platos por una cuestin de seguridad.

Si bien se reconoci sta condicin de cierre de las cortinas genera una prdida de tiempo, el hacer que
las cortinas cierren antes de comenzar a cerrarse los platos de la prensa tiene como finalidad evitar que
puedan introducirse ms colchones de hojuelas de los debidos. Lo anterior, ya que han existido
ocasiones en que una vez llenos los ocho platos de la prensa con colchones de hojuelas, han pasado
algunos extras montndose sobre alguno de los ocho ya dispuestos en ella, lo que ha generado tacos y
grandes detenciones en el proceso. La presencia de las cortinas, justamente evita este tipo de incidentes,
ya que una vez cargados los ocho colchones se procede de forma inmediata al cierre de stas. As, si
pasan ms colchones de los debidos, estos no pueden introducirse en la prensa.

Una segunda va detectada para lograr la reduccin de los tiempos de ciclo requeridos para la obtencin
de los tableros OSB de 9,5 [mm], 11,1 [mm] y 15,1 [mm] fue realizar un cambio en las resinas utilizadas
para el proceso de prensado. Lo anterior, debido a que el tiempo del prensado depende del tipo de resina
que se utiliza para este proceso.

81
Actualmente, para la elaboracin de los tableros OSB en Louisiana Pacific Chile S.A. Planta Lautaro se
adhieren resinas fenlicas tanto a las hojuelas que van al centro del tablero como a las que van en las
caras, es decir, el 100 [%] de las resinas utilizadas son de tipo fenlico tenindose as una combinacin
centro/cara de tipo PF/PF.

Las resinas fenlicas representan una buena alternativa ya que generan buenos tiempos de ciclo en la
prensa, sin embargo, enfocndose en el mercado nacional se visualiz una alternativa que permite la
obtencin de mejores resultados y corresponde a las resinas MDI.

Las resinas MDI, son resinas que se emplean en la fabricacin de tableros de madera, de partculas,
OSB MDF y que presentan una serie de ventajas sobre los adhesivos ms utilizados como los de urea
y fenol-formaldehido (UF y PF).

Algunas de estas ventajas son: menor proporcin de adhesivo respecto a la madera en la fabricacin del
tablero, mayores caractersticas mecnicas, no requerir un secado de la partcula tan exigente como los
de UF Y PF, necesidad de menor temperatura de prensa y menor tiempo de presin.

Conocida la existencia de las resinas tipo MDI, se consult si era posible realizar un cambio de resina
para mejorar los valores de productividad actual para el proceso de prensado. Tras realizarse la consulta
mencionada anteriormente, se recibi una respuesta afirmativa, indicndose que era posible realizar un
cambio con respecto a las resinas utilizadas para el prensado de los colchones de hojuelas.

As, una alternativa detectada para reducir los tiempos de ciclo asociados al proceso de prensado fue la
de utilizar una mezcla de resinas de tipo fenlicas y MDI. Otra alternativa, podra ser el paso a utilizar en
forma exclusiva resinas de tipo MDI para la fabricacin del producto OSB.

4.3.3 Anlisis rea de escuadrado.

El rea de escuadrado fue identificada como la segunda ms crtica en trminos de productividad real o
corregida por disponibilidad inserta en el proceso de elaboracin de los tableros OSB.

Con respecto a las vas detectadas para mejorar el valor del indicador de productividad real o corregida
por disponibilidad, puede sealarse que al igual que para el rea de formacin y prensa son dos: mejorar
el valor del indicador de la productividad en s o mejorar el valor de la disponibilidad real.

Se decidi trabajar en mejorar los valores de productividad de los equipos, ya que las mejoras en los
valores de la disponibilidad real de los mismos como ya se explic se trabajan en forma interna con
personal de la empresa.

82
Una vez tomada la decisin de trabajar en lograr mejoras por la va del valor de la productividad, se
indag acerca de cmo podra lograrse tal objetivo. Para ello, se realizaron visitas a planta con la
finalidad de observar el funcionamiento de la etapa de escuadrado y de detectar la existencia de
oportunidades que permitieran reducir los tiempos de ciclo asociados al proceso, logrndose as mejores
valores de productividad.

Realizadas las visitas a planta, pudo detectarse dentro del proceso de escuadrado que bajo la lgica de
programacin actual y desde el punto de vista de mejorar por el lado de la productividad exista slo una
posibilidad de avance: eliminar ciertos desperdicios de tiempo o tiempos de espera detectados, medida
con la que se pueden reducir los tiempos de ciclo asociados al proceso de escuadrado de los lotes de
producto OSB en sus espesores 9,5 [mm], 11,1 [mm] y 15,1 [mm].

Con la finalidad de explicar en mayor profundidad la situacin antes indicada, se presenta a continuacin
una figura que muestra en forma grfica la representacin del proceso de escuadrado.

Figura 4.24. Representacin proceso de escuadrado

Fuente: Elaboracin propia

Como puede observarse en la figura 4.24, el proceso de escuadrado se inicia con el paso del primero de
los ocho colchones de hojuelas (correspondientes a un lote de producto) por el transporte nmero uno.
Bajo la lgica de programacin actual, lo que ocurre es lo siguiente:

En primer lugar, el primer colchn de hojuelas prensado pasa por el transporte nmero uno y se
detiene para luego pasar al transporte nmero dos.

83
 Una vez ubicado el primer colchn de hojuelas prensado en el transporte nmero dos, ste se
detiene para luego pasar hasta el transporte balanza. Con el paso del primer colchn de hojuelas
hasta el transporte nmero dos, el transporte nmero uno queda libre encontrndose as
disponible para que pase sobre l el segundo colchn de hojuelas que al estar dispuesto sobre
el transporte uno se detiene esperando hasta que el transporte dos sea desocupado por el
colchn de hojuelas nmero uno.

Luego, uno a uno comienzan a pasar los colchones por lo transportes esperando siempre que se
desocupen los transportes o equipos sucesores para ir avanzando en la lnea de escuadrado.

Resulta importante indicar, que mientras se lleva a cabo el primero de los pasos descritos en forma
precedente, la lnea de escuadrado se encuentra vaca hasta el proceso de corte longitudinal, por tanto,
tras su paso por el primer transporte el primer colchn de hojuelas podra pasar sin experimentar tiempos
de espera hasta el corte longitudinal. Es as, como las esperas uno y dos resultan innecesarias para el
caso antes descrito, puesto que no tiene sentido que se experimenten tiempos de espera entre un
determinado transporte y su sucesor, si ste ltimo se encuentra libre.

Al pasar de manera directa el primer colchn de hojuelas hasta el corte longitudinal, el segundo colchn
de hojuelas puede tambin pasar algunos pasos o procesos dentro de la lnea de escuadrado de manera
directa, avanzando as sin detenciones hasta el punto en que se haga necesario esperar que el colchn
de hojuelas nmero uno desocupe algn transporte. Lo mismo sucede para los colchones de hojuela
sucesores.

Para que ocurra la situacin descrita anteriormente, es necesario realizar un cambio en la lgica de
programacin actual para la lnea de escuadrado. As, tras programarse la lnea para que el primer
colchn de hojuelas prensado pase sin detenerse hasta la fase de corte longitudinal, el segundo colchn
puede pasar a su vez algunos transportes de manera directa, pudiendo entonces adelantarse el paso del
colchn nmero tres y los sucesores por los dems transportes, reducindose de esta manera el tiempo
de ciclo asociado al proceso de escuadrado.

Concebida la idea de realizar un cambio en la lgica de programacin actual de la lnea de escuadrado,

se consult acerca de la factibilidad de realizar tal cambio con el jefe de control de procesos y el
encargado de la programacin de la lgica de los equipos presentes en la lnea de fabricacin de los
tableros OSB. stos, visitaron la planta para observar el funcionamiento del proceso de escuadrado bajo
la lgica de programacin actual e indicaron que era posible realizar cambios en ella.

84
4.4 Etapa mejorar

4.4.1 Propuestas de mejora rea de prensado

Para mejorar los valores de productividad posibles de alcanzar en la zona de la prensa y considerando
que puede generarse un cambio insertando el uso de las resinas MDI, se propusieron dos alternativas de
cambio de resina, las cuales son expuestas a continuacin:

Cambio 1: adherir resinas fenlicas a las hojuelas de cara y MDI a las hojuelas de centro,
tenindose as la combinacin de resinas cara/centro tipo PF/MDI. Esta alternativa de cambio no
es tan radical, ya que se seguira utilizando la resina fenlica para las hojuelas de cara y la MDI
se incorporara slo a las hojuelas de centro.

Cambio 2: adherir resinas MDI tanto a las hojuelas de cara como a las de centro, utilizndose as
nicamente resinas MDI para la fabricacin de los tableros OSB. Esta alternativa de cambio es
ms radical que la primera, ya que se descartara por completo el uso de resinas fenlicas.

4.4.2 Impacto estimado propuestas de mejora rea de prensado en trminos de tiempos de

ciclo, productividad y volumen de produccin anual.

Una vez comunicada la propuesta de realizar cambios con respecto a las resinas utilizadas en el proceso
de fabricacin de los tableros OSB, el jefe de control de procesos de LP Planta Lautaro encomend la
tarea de estimar el impacto que los cambios de resina propuestos traeran consigo a un integrante del
equipo del rea de control de procesos. Dicha persona, realiz una estimacin de los tiempos de ciclo de
prensado por lote asociados a los cambios de resinas propuestos. A continuacin, se expone la tabla
4.18 la cual muestra los tiempos de ciclo de prensado de un lote de producto en sus distintos espesores
con la combinacin de resinas utilizada actualmente y las combinaciones de resinas propuestas.

Tabla 4.18. Comparacin tiempos de ciclo de prensado con diferentes tipos de resina
Fuente: Elaboracin propia

85
En la primera columna de la tabla 4.18, pueden observarse los distintos espesores de producto OSB
fabricados en la planta LP Lautaro. En la segunda columna, pueden observarse los tiempos de ciclo de
prensado que se tiene actualmente para un lote de producto en cada uno de los espesores, al utilizarse
resinas fenlicas (PF) tanto para las hojuelas que van en la cara como en el centro de los tableros. En la
tercera columna, pueden observarse los tiempos de ciclo por lote que se tendran al realizarse el cambio
nmero uno propuesto, el cual consiste en utilizar resinas fenlicas en las hojuelas que van en las caras
de los tableros y resinas MDI en las hojuelas que van en el centro de los mismos. Finalmente, la columna
nmero cuatro muestra los tiempos de ciclo de prensado por lote que se estima se tendran al comenzar
a utilizar resinas de tipo MDI tanto en la hojuelas de cara como en las de centro.

Los tiempos de ciclo por lote expuestos en la tabla 4.18, se traducen en los valores de productividad que
se presentan en la tabla 4.19.

Tabla 4.19. Niveles de productividad actuales y proyectados para proceso de prensado

Fuente: Elaboracin propia.

La tabla 4.19, muestra los valores de productividad actuales y proyectados para el proceso de prensado
de los tableros OSB en sus distintos espesores utilizando la combinacin de resinas actual y las
propuestas. Adems, muestra la llamada productividad ponderada estimada. Con respecto a este
indicador puede sealarse que corresponde al valor de la productividad de planta estimada, considerando
que se fabrica un 55 [%] de producto de espesor 9,5 [mm] un 35 [%] de producto de espesor 11,1 [mm] y
un 10 [%] de producto de espesor 15,1 [mm].

La obtencin del valor de productividad ponderada estimada o productividad de planta estimada resulta
fundamental, puesto que es necesario utilizar dicho valor de productividad para estimar el volumen de
produccin anual que puede fabricarse con cada una de las combinaciones de resina.

Adems del valor de la productividad ponderada estimada el cual viene expresado en [m 3/h], se requiere
para el clculo del volumen de produccin anual conocer la cantidad de horas reales que se trabaja

86
durante el ao. Para la obtencin del dato, deben multiplicarse la cantidad de das que se tiene
proyectado trabajar durante el ao por la cantidad de horas que tiene un da, y el valor obtenido, debe
multiplicarse a su vez por el valor de la disponibilidad que existe en el rea de prensado. El ejercicio
anteriormente descrito fue realizado.

A continuacin, se muestra una tabla que revela para cada combinacin de resinas los valores de la
productividad ponderada estimada, y los volmenes de produccin que se proyectaron obtener con cada
una de estas combinaciones considerando 357 das de trabajo (se descuentan feriados y parada de
planta anual) y dos valores de disponibilidad: un 81,82 [%] que corresponde a la disponibilidad real actual
en la zona de prensado (valor obtenido en la fase medir) y un 85 [%] de disponibilidad que corresponde al
valor meta que existe para el ao 2013.

Tabla 4.20. Produccin anual estimada con disponibilidades actual y proyectada para prensado
Fuente: Elaboracin propia

Como puede observarse en la tabla 4.20. considerando el valor de la disponibilidad actual de la zona de
prensado es posible llegar a fabricar 140.000 [m 3/ao] e incluso superar dicho volumen si se cambia la
combinacin de resinas actual que corresponde a resinas de tipo fenlicas en las hojuelas de cara y de
centro por la combinacin de resinas tipo MDI tanto en las hojuelas de cara como de centro, sin embargo,
no es posible llegar a 140.000 [m 3/ao] si se cambia la combinacin de resinas actual por resinas
fenlicas para las hojuelas de cara y MDI para las hojuelas de centro.

Por otra parte, considerando el valor de la disponibilidad proyectada o meta para el ao 2013 tambin es
3
posible llegar a alcanzar una produccin de 140.000 [m /ao] e incluso superarla. Para lograrlo, la
combinacin de resinas utilizada tambin debe ser resinas tipo MDI tanto en las hojuelas de cara como
de centro, puesto que el utilizar resinas fenlicas en las hojuelas de cara y MDI en las hojuelas de centro
3
permite llegar slo a 139.732 [m /ao].

87
4.4.3 Propuestas de mejora en rea de escuadrado

Con la finalidad de mejorar los valores de productividad posibles de alcanzar en la zona de escuadrado
para de esta forma contribuir con la tarea de elevar el volumen de produccin anual actual de tableros
OSB, se propuso lo siguiente:

Realizar un cambio en la lgica de programacin actual de la lnea de escuadrado, ya que en ella se

detectan tiempos de espera que pueden ser eliminados o reducidos. El cambio de lgica propuesto
consiste en programar la lnea de escuadrado de manera tal que los colchones de hojuelas
experimenten tiempos de espera slo cuando estn llenos los transportes o equipos sucesores al
transporte sobre el cul se encuentran dispuestos.

4.4.4 Impacto estimado propuesta de mejora rea de escuadrado en trminos de tiempos de

ciclo, productividad y volumen de produccin anual.

Una vez comunicada la propuesta de realizar un cambio con respecto a la lgica de programacin del
proceso de escuadrado de los tableros OSB, el jefe de control de procesos de LP Planta Lautaro
encomend la tarea de estimar el impacto que el cambio de lgica en el proceso de escuadrado traera
consigo al encargado de la programacin de la lgica de los equipos presentes en la lnea de fabricacin
del producto OSB. Dicha persona, estim que los ciclos de escuadrado por lote para los espesores 9,5
[mm], 11,1 [mm] y 15,1 [mm] podran reducirse en aproximadamente 9 [s]. A continuacin, se expone la
tabla 4.21 la cual muestra tanto los antiguos como los nuevos tiempos de ciclo asociados al
procesamiento de un lote de producto en sus diferentes espesores.

Tabla 4.21. Tiempos de ciclo actuales y proyectados para escuadrado

Fuente: Elaboracin propia.

En la tabla 4.21 pueden observarse en la primera columna los diversos espesores de producto OSB
fabricados en la planta LP Lautaro. Para cada uno de los espesores, puede visualizarse el tiempo de ciclo
actual, el cual corresponde al tiempo que tarda hoy la escuadradora en procesar un lote de producto que
equivale a ocho mantas o colchones de hojuelas, los que a su vez corresponden a una totalidad de 32

88
tableros. Finalmente, en la tercera columna puede visualizarse el tem tiempo de ciclo proyectado el cual
corresponde al tiempo que se estima tardar la escuadradora en procesar un lote de producto de los
diversos espesores, tras realizarse el cambio de lgica propuesto.

Los tiempos de ciclo expuestos en la tabla 4.21, se traducen en ciertos niveles de productividad, los
cuales se revelan a continuacin.

Tabla 4.22. Niveles de productividad actuales y proyectados para proceso de escuadrado

Fuente: Elaboracin propia.

La tabla 4.22 muestra los valores de productividad actuales y proyectados para el proceso de escuadrado
de un lote de producto de cada uno de los espesores de tableros OSB fabricados en la Planta Lautaro.
Adems, muestra la llamada productividad ponderada estimada. Este indicador, como ya se mencion en
la seccin 4.4.2 corresponde al valor de la productividad de planta estimada, considerando que se fabrica
un 55 [%] de producto de espesor 9,5 [mm] un 35 [%] de producto de espesor 11,1 [mm] y un 10 [%] de
producto de espesor 15,1 [mm].

La obtencin del valor de productividad ponderada estimada o productividad de planta estimada resulta
de gran utilidad, puesto que es necesario el uso de dicho valor de productividad para estimar el volumen
de produccin anual que puede fabricarse tras realizarse el cambio de lgica propuesto para la lnea de
escuadrado.

Adems del valor de la productividad ponderada estimada, el cual viene expresado en [m 3/h], se requiere
para el clculo del volumen de produccin anual conocer la cantidad de horas reales que se trabaja
durante el ao. Para ello, deben multiplicarse la cantidad de das que se tiene proyectado trabajar durante
el ao por la cantidad de horas que tiene un da, y el valor obtenido, debe multiplicarse a su vez por el
valor de la disponibilidad del rea de escuadrado.

A continuacin, se muestra una tabla que revela valores de la productividad ponderada estimada y los
volmenes de produccin que se proyecta obtener con las lgicas de programacin actual y propuesta

89
para la lnea de escuadrado considerando 357 das de trabajo (se descuentan feriados y parada de planta
anual) y dos valores de disponibilidad: un 81,82 [%] que corresponde a la disponibilidad real actual en la
zona de escuadrado (valor obtenido en la fase medir) y un 85 [%] de disponibilidad que corresponde al
valor meta que existe para la zona de escuadrado para el ao 2013.

Tabla 4.23. Produccin anual estimada con disponibilidades actual y proyectada para escuadrado
Fuente: Elaboracin propia

Como puede observarse en la tabla 4.23, con el cambio de lgica de programacin propuesto para la
lnea de escuadrado puede alcanzarse una produccin anual estimada de 140.978 [m3/ao], valor
superior a la meta que corresponde a un volumen de 140.000 [m 3/ao]. As, con el cambio de lgica de
programacin propuesto no slo es posible alcanzar el valor meta, sino tambin superarlo siendo
entonces la propuesta de mejora de gran utilidad.

4.4.5 Estudio de volumen de produccin anual a alcanzar al implementar en conjunto las

propuestas de mejora sugeridas para las reas de prensado y escuadrado.

Para la zona de la prensa ya se determin que es posible alcanzar un volumen de produccin anual de
141.218 [m3/ao], tras realizarse un avance por el camino de mejorar la productividad en s del proceso
de prensado cambiando la combinacin de resinas fenlicas tanto para hojuelas de cara como de centro
por resinas MDI para ambos tipos de hojuelas.

Por su parte, para el caso de la zona de escuadrado se sabe que focalizndose en mejorar slo por el
camino de la productividad del proceso en s, es posible alcanzar un volumen de produccin de 140.978
[m3/ao] tras realizarse un cambio en la lgica de programacin actual del proceso de escuadrado.

90
Basndose en los antecedentes expuestos anteriormente, es posible indicar que si se implementan
ambas propuestas de mejora se puede llegar como mximo a un volumen de produccin anual de
3
140.978 [m /ao]. Lo indicado con precedencia, debido a que si bien la mejora sugerida para el rea de
3
prensado permite llegar a un volumen de 141.218 [m /ao], la sugerida para el rea de escuadrado
permite llegar a un volumen inferior el cual asciende a 140.978 [m 3/ao], limitando entonces los avances
en trminos de volumen de produccin anual.

Es as, como la implementacin de las propuestas de mejora sugeridas permitiran entonces avanzar
desde un volumen de produccin de 132.244 [m3/ao] hasta un volumen de 140.978 [m3/ao], lo que se
traduce en un aumento de 8.734 [m3/ao].

Con la finalidad de calcular los ingresos que el aumento del volumen de produccin anual traera consigo
se solicit informacin de tipo comercial, sin embargo el acceso a dicha informacin fue denegado por
motivos de confidencialidad. El nico dato obtenido fue que por cada [m3] de producto fabricado y
vendido existe un margen (throughput) de 150 [U$]. Con el dato expuesto precedentemente, es posible
estimar las ganancias que generara el implementar las propuestas de mejora.

A continuacin, se presenta la tabla 4.24, la cual muestra el clculo de las ganancias que se proyecta se
obtendra tras implementar las propuestas para mejorar las productividades de las zonas de prensado y
escuadrado.

Tabla 4.24. Clculo ganancia proyectada con implementacin de propuestas de mejora

Fuente: Elaboracin propia

Como puede visualizarse en la tabla 4.24, el implementar las propuestas de mejora para las reas de
prensado y escuadrado que permiten elevar el volumen de produccin anual hasta 140.978 [m3/ao]
llevan a incrementar las ganancias anuales actuales de la empresa en 627.655.809 [$].

Esta cifra, sin duda representa un fuerte valor, razn por la cual resulta conveniente realizar esfuerzos
para lograr implementar las propuestas sugeridas.

91
 5. CONCLUSIONES

En relacin al proceso de fabricacin de los tableros OSB en Louisiana Pacific Chile S.A. Planta Lautaro
se puede concluir que dentro de l existen actualmente ciertas restricciones que limitan el desempeo, y
stos son la prensa y la escuadradora, equipos crticos que determinan actualmente el volumen de
produccin anual de tableros Oriented Strand Board (OSB) que puede conseguirse en la Planta Lautaro.

En relacin al desempeo de los equipos crticos detectados, se concluye que es posible mejorarlo a
travs de la implementacin de las propuestas de mejora sugeridas para elevar la productividad de los
mismos.

Con respecto a la prensa, se infiere que es posible alcanzar un volumen de produccin anual de 141.218
[m3/ao] a travs de la implementacin de la propuesta de cambio de resinas para el proceso de
prensado, pasndose del uso de resinas de tipo fenlicas (situacin actual) al uso de resinas de tipo MDI
(situacin proyectada).

Para el caso de la escuadradora, por su parte, se infiere que es posible alcanzar un volumen de
produccin anual de 140.978 [m3/ao] a travs de la propuesta de cambio en la lgica de programacin.

Entonces, al implementarse las propuestas de mejora para ambos equipos se podr llegar a un volumen
de produccin de 140.978 [m 3/ao], tras limitar el equipo escuadradora alcanzar el volumen de
produccin que permite la prensa. Por tanto, es posible alcanzar e incluso superar el volumen de
produccin anual objetivo que corresponde a 140.000 [m 3/ao]

En relacin al volumen meta establecido y a los avances en materia de productividad de los equipos
crticos, se concluye que si bien es posible alcanzar una produccin de 140.000 [m3/ao] trabajando en
mejorar slo por la va de la productividad, es necesario no disminuir los valores de disponibilidad
actuales para mantener el volumen de produccin anual meta una vez alcanzado. Lo anterior, debido a
que ambas variables lo determinan. Si se mantienen los valores de productividad, pero disminuyen los
valores de disponibilidad real, el volumen de produccin anual obtenido ser inferior a 140.000 [m 3/ao].

En relacin a las metodologas utilizadas durante el desarrollo del proyecto, puede concluirse que no
basta con aplicar slo las filosofas Lean y Six Sigma, sino que tambin resulta necesario aplicar TOC. Si
bien no se mencion durante el desarrollo del trabajo, en primera instancia se comenz trabajando slo
con Lean y Six Sigma para generar las propuestas de mejora, sin embargo, al irse avanzando en el
desarrollo del proyecto surgi la necesidad de saber en qu equipos o etapas del proceso deba elevarse
la capacidad o desempeo para lograr elevar el volumen de produccin anual hasta 140.000 [m 3/ao].

92
Es aqu, donde se descubri que era necesario incorporar TOC, filosofa que indica que para mejorar el
desempeo global de un proceso es necesario en primer lugar detectar cules son las restricciones del
mismo, y luego decidir cmo explotarlas y mejorar su desempeo (elevar su capacidad).

Finalmente, enfocndose tambin en las tres metodologas aplicadas durante el desarrollo del proyecto,
se concluye que Lean, TOC y Six Sigma corresponden a metodologas que si bien tienen distintos
orgenes y focos, son completamente compatibles. Es precisamente gracias a esto, que es posible la
integracin y el uso conjunto de estas tres metodologas que al integrarse permiten conseguir una
sinergia importante que contribuye al mejoramiento continuo. De esta forma, Lean, TOC y Six Sigma si
bien pueden ser utilizadas de manera separada entregando grandes beneficios, en conjunto se potencian
y permiten la obtencin de beneficios mucho mayores. Quizs es debido a ello, que desde hace muy
pocos aos se ha dado la aparicin de una nueva metodologa llamada TOC Lean Six Sigma, la cual es
representada por el acrnimo TLS.

93
 6. RECOMENDACIONES

Basndose slo en el objetivo general del proyecto y en los resultados obtenidos tras el desarrollo del
mismo, el implementar las propuestas de mejora planteadas se muestra como una excelente alternativa.
Sin embargo, slo se analiz para stas el impacto esperado en trminos de tiempos de ciclo,
productividad y volumen de produccin anual, y las ganancias asociadas a los avances que se esperan
en dichas materias. Resulta importante sealar que no basta slo con considerar los impactos indicados
con precedencia, puesto que podran existir otro tipo de impactos importantes de considerar a la hora de
tomar la decisin sobre si implementar o no las propuestas.

Dado lo descrito anteriormente, es que la primera recomendacin consiste en realizar una evaluacin
ms integral de los impactos asociados a la implementacin de las propuestas de mejora, de manera tal
que se pueda decidir de manera mucho ms informada si llevar a cabo o no la implementacin de stas.

Es enfocndose en realizar una evaluacin ms integral de los impactos, que para el caso de la
propuesta de cambio de resina se recomienda realizar un estudio de impacto ambiental dentro del cual se
incluya un anlisis en los aspectos de salud y seguridad ocupacional. Lo anterior, ya que las resinas de
tipo MDI tienen una composicin qumica distinta a las fenlicas y podra darse el caso de que algunos
componentes de las resinas de tipo MDI resulten ser dainos. Adems, se invita a estudiar si es
necesario realizar modificaciones con respecto a la infraestructura actual (estanques, ductos, entro otros)
para cerciorarse que las condiciones permitan llevar a cabo el cambio de resinas. Para el caso de la
propuesta de cambio en la lgica de programacin actual del proceso escuadrado, por su parte, no se
visualizan ms impactos que los generados en trminos de tiempos de ciclo, productividad y volumen de
produccin anual. Lo indicado con precedencia, debido a que para el cambio de lgica propuesto no se
visualizan ni impactos de tipo ambiental, ni cambios en la infraestructura u otros.

Centrndose en cmo se desarrolla hoy en da el proceso de fabricacin de los tableros OSB, en las
condiciones actuales de la lnea de procesos y en mejorar el desempeo de la misma, se entrega como
segunda recomendacin estudiar la factibilidad de incorporar buffers o amortiguadores entre los procesos
que hoy en da no cuentan con ellos. Lo indicado con precedencia, debido a que si no existen
amortiguadores entre un equipo o proceso y otro, una falla en cualquiera de stos siempre se traduce en
una detencin del siguiente, lo que a su vez se traduce en una prdida de disponibilidad. Tal es la
situacin que ocurre actualmente en la lnea de produccin de los tableros OSB entre las zonas
formacin y prensa, y escuadradora. Incorporar amortiguadores, permitira que al detenerse un equipo o
proceso, su sucesor pueda seguir trabajando con el material entregado por el buffer.

94
Sumado a lo ya indicado, se recomienda incorporar como una forma de trabajo continua los cinco pasos
esenciales de TOC descritos por Goldratt, con la finalidad de mejorar el desempeo del proceso de
manera permanente y enfocndose en aquello que lo limita.

Otra de las recomendaciones planteadas es perfeccionar los mtodos de anlisis considerados en los
proyectos realizados al interior de la organizacin, puesto que por lo que pudo apreciarse en la Planta
Lautaro prcticamente la totalidad de stos se enfoca slo en las metodologas Lean y Six Sigma, sin
incorporar otras metodologas que podran ser de gran utilidad, como lo ha sido TOC para este caso.

Finalmente, si bien en este trabajo se ha decidido mejorar por la va de la productividad, se recomienda

no descuidar la disponibilidad, ya que sta tambin incide en los volmenes de produccin que han de
alcanzarse. As, se sugiere ir trabajando de manera sistemtica en mejorar tanto los indicadores de
productividad como los de disponibilidad de los equipos o etapas del proceso productivo.

95
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