Professional Documents
Culture Documents
Patrocinadores:
London: TSO
Publicado por TSO (The Stationery Office) y disponible en:
Online
www.tsoshop.co.uk
Tiendas de TSO
16 Arthur Street, Belfast BT1 4GD
028 9023 8451 Fax 028 9023 5401
Publicado para la Office of Government Commerce bajo licencia de la Controller of Her Majestys
Stationery Office.
Este es un producto con valor aadido de Crown copyright, su reutilizacin requiere una Click-Use
Licence para el material con valor aadido publicado por OPSI.
Las solicitudes para utilizar, reproducir o reeditar el material de esta publicacin deben enviarse a OPSI,
Information Policy Team, St Clements House, 2-16 Colegate, Norwich, NR3 1BQ,
OPSI, en colaboracin con la Office of Government Commerce (OGC), puede preparar posteriormente
una Value Added Licence basada en los trminos estndar adaptados a sus requisitos particulares,
incluyendo las condiciones de pago
El logo OGC (r) es una Marca Comercial Registrada de la Office of Government Commerce
ITIL (r) es una Marca Comercial Registrada, y una Registered Community Trade Mark de la Office of
Government Commerce, y est Registrada en la U.S. Patent and Trademark Office
Eplogo 175
Apndice A: Gua complementaria 179
A1 Innovacin, correccin y mejora 181
A2 Mejores prcticas que respaldan CSI 181
Glosario 195
Lista de acrnimos 197
Lista de definiciones 200
Lista de figuras
Todos los diagramas que se incluyen en esta publicacin Figura 4.5 Diagrama del logro del nivel de servicio
tienen la intencin de proporcionar una ilustracin y
Figura 4.6 Impulsores de primer a cuarto orden
gua de los conceptos de la Prctica de la Gestin del
Servicio de ITIL. Han sido elaborados artsticamente Figura 4.7 Diagrama de integracin del ciclo de vida
para reforzar visualmente los conceptos clave y no
estn concebidos para cumplir con un mtodo formal Figura 4.8 Desde el CSF hasta las medidas
o estndar de representacin tcnica. El Modelo de Figura 4.9 Proceso de presentacin de informacin del
Servicio Integrado de Prcticas de Gestin del Servicio servicio
de ITIL satisface los estndares de representacin
tcnica y debe consultarlo si desea obtener los Figura 4.10 Informe de disponibilidad
detalles completos. Consulte los detalles en www.best- Figura 4.11 Modelo de medicin del servicio
management-practice.com/itil.
Figura 4.12 Dominio de tecnologa vs. gestin del
Figura 1.1 Aprovisionamiento de prcticas de gestin servicio
de servicios
Figura 4.13 Modelo de gestin del servicio
Figura 1.2 Ncleo de ITIL
Figura 4.14 Nmero de etiquetas de incidencia abiertas
Figura 2.1 Una conversacin sobre la definicin y por el Centro de Servicio al Usuario a lo
significado de los servicios largo del tiempo
Figura 2.2 Un proceso bsico Figura 4.15 Comparacin entre las etiquetas de
Figura 2.3 Modelo de Mejora Continua incidencia abiertas y resueltas en el primer
contacto por el Centro de Servicio al
Figura 2.4 Modelo de gaps del servicio Usuario
Figura 2.5 Columna vertebral del portfolio de servicios Figura 4.16 Extraer mediciones y mtricas de las metas
Figura 2.6 CSI y el ciclo de vida del servicio y objetivos
Figura 2.7 Bucle de control de la monitorizacin de Figura 4.17 Minutos de interrupcin temporal
ITSM informados para un servicio
Figura 2.8 Niveles de oportunidad de la mejora del Figura 4.18 Modelo de mejora de la perspectiva del
servicio de Bernard-Doppler negocio
Figura 3.1 El ciclo de Deming Figura 5.1 Relacin de servicios, procesos y sistemas
Figura 3.2 Modelo de Mejora Continua Figura 5.2 Valor de un proceso vs. madurez de un
proceso
Figura 3.3 Por qu medimos?
Figura 5.3 Modelo de gaps del servicio
Figura 3.4 El proceso de mejora en 7 pasos
Figura 5.4 Resultados acumulados de ms de 100
Figura 3.5 Espiral de conocimiento una actividad de procesos de evaluacin antes de la mejora
recopilacin
Figura 5.5 Cuadro de Mando Integral de TI
Figura 3.6 La Gestin del Conocimiento permite
mejores decisiones de TI Figura 5.6 Ciclo de Deming adaptado para CSI
Figura 3.7 Gobierno de la empresa (fuente: CIMA) Figura 5.7 Ciclo de vida expandido del incidente
Figura 4.1 El Proceso de Mejora en 7 Pasos Figura 5.8 Vinculacin del Negocio y la Gestin de la
Capacidad del Servicio
Figura 4.2 Procedimientos de monitorizacin y
recoleccin de datos Figura 5.9 Modelo de crecimiento de la capacidad de
negocio
Figura 4.3 Desde la visin hasta las medidas
Figura 5.10 Vinculacin entre el Servicio y la Gestin de
Figura 4.4 Procedimiento habitual para la actividad de la Capacidad de los Recursos
procesamiento de datos
vi | Lista de figuras
Peter Fanning
Acting Chief Executive
Office of Government Commerce (OGC)
Prlogo del Arquitecto Jefe
Las prcticas de la gestin del servicio ITIL se basan
en un marco de trabajo slido de conceptos, procesos,
funciones y actividades que aportan resultados positivos
al valor para el negocio. Uno de los rasgos uniformes
de estas prcticas es el objetivo de mejorar la madurez
y por lo tanto la excelencia de los servicios en todas las
formas posibles.
Independientemente de lo que hagamos en nuestras
vidas diarias, evaluamos de forma permanente cmo
podemos mejorar la calidad y el sentido en todo lo que
logramos. Confiamos en las experiencias de nuestros
compaeros para aprender y medir cmo rendimos en
ese contexto.
La Mejora Continua del Servicio envuelve el ciclo de vida
del servicio ITIL ejerciendo influencia en cada aspecto de
la gestin del servicio para mejorar nuestro desempeo,
capacidad y valor para el negocio como proveedores de
servicio.
El aspecto ms importante para entender cmo mejorar
reside en saber qu medir y cmo estas medidas se
pueden evaluar, analizar y utilizar como base para las
mejoras.
Esta publicacin forma parte de un ciclo de vida global
de las prcticas de gestin del servicio y gua al lector
para que comprenda las mediciones del servicio, cmo
evaluar la salud y madurez de la gestin global del
servicio, y qu hacer para mejorarla.
Las directrices propuestas en la Mejora Continua del
Servicio se basan en una visin de mejora de la calidad
del servicio desde la perspectiva de negocio.
Como proveedores de servicio, lo que pensamos de
nuestra calidad de servicio es importante, pero lo que
piensan nuestros clientes de negocio es primordial para
nuestra supervivencia.
Los proveedores de servicio que realmente se toman en
serio la mejora del servicio, necesitan disponer y utilizar
las prcticas que se incluyen en esta publicacin.
Sharon Taylor
Chief Architect, ITIL Service Management Practices
Prlogo
El valor principal en el que se basa el desarrollo de Dependiendo de la naturaleza de sus negocios los
ITIL es el reconocimiento de que las organizaciones lectores podran estar interesados en una o ms de las
dependen cada vez ms de las TI para alcanzar sus perspectivas anteriores, bien de manera secuencial o en
metas empresariales y satisfacer sus necesidades de combinacin.
negocio. Esta creciente dependencia conlleva mayor
necesidad de servicios de TI de calidad, una calidad que Esta publicacin est enmarcada en el mbito de ITIL,
se corresponda con las necesidades del negocio y los que es a da de hoy, el marco de trabajo ms conocido
requisitos del usuario a medida que surjan. en todo el mundo entre las organizaciones que buscan
desarrollar y mejorar sus capacidades en la gestin de
Esto es cierto independientemente del tipo o tamao servicios de TI.
de la organizacin, ya sea un gobierno nacional, un
conglomerado multinacional, una oficina descentralizada Los borradores de esta publicacin han sido revisados
con provisin centralizada o local de TI, un proveedor por consultores, expertos, practitioners y gestores de
de servicio externalizado o un entorno simple de oficina negocio con estrictos criterios para que se puedan
con una nica persona que proporcione soporte de considerar como mejor prctica. Esto incluye clientes
TI. En cada caso existe el requisito de proporcionar un y proveedores de servicios de TI que afrontan algunos
servicio que sea econmico, y a la vez fiable, coherente problemas difciles que esperaran poder resolver de
y ajustado al propsito. manera ms sencilla a travs de los conocimientos
adecuados. El principio a seguir ha sido que las
La gestin del servicio de TI (ITSM) se ocupa de decisiones, prcticas y mtodos de gestin deben
proporcionar y dar soporte a servicios de TI que basarse en evidencias consistentes ms que en
sean adecuados a las necesidades del negocio de la opiniones sin verificar, en nociones populares y en
organizacin. ITIL proporciona un conjunto coherente, informacin insuficiente. En otras palabras, esta
consistente e integral de mejores prcticas para los publicacin proporciona una gestin del servicio basada
procesos de gestin del servicio TI, que promueve un en evidencias que puede ser til y relevante para crear
mtodo de calidad para lograr la eficacia del negocio y y proporcionar valor a sus clientes en forma de servicios.
la eficiencia en el uso de los sistemas de informacin. Sin ser demasiado prescriptiva o excesivamente genrica,
Los procesos de gestin del servicio de ITIL se han esta publicacin tiene por objetivo alcanzar un equilibrio
ideado para ser implementados con el objetivo de proporcionando principios, prcticas y mtodos robustos
afianzar, sin imponer, los procesos de negocio de una que se puedan aplicar en escenarios de negocio y
organizacin. Los proveedores de servicios de TI se contextos organizativos cambiantes.
esforzarn en mejorar la calidad del servicio, aunque
al mismo tiempo intentarn reducir los costes o, como La Mejora Continua del Servicio (CSI) es, como su propio
mnimo, mantener los costes al nivel actual. nombre indica, una actividad continua tejida dentro de
la estructura de una organizacin, en contraposicin a
Los procesos de mejores prcticas descritos en esta una respuesta reactiva a una situacin especfica o a una
publicacin apoyan, y a su vez estn respaldados por, crisis temporal. Estas soluciones de emergencia son la
la Norma ISO para la Gestin del servicio de TI (ISO/IEC respuesta a quejas del tipo:
20000) y la norma de calidad ISO, ISO 9000.
Oh Dios mo, la red sigue sin dar servicio, funciona
Este libro representa un conjunto de principios, prcticas y deja de funcionar nuevamente. Necesitamos un
y mtodos que se pueden aplicar conjuntamente con plan de estabilidad inmediato.
objeto de generar un mtodo para la mejora continua
del servicio, ya sea en el sector pblico o privado. Las Los servidores acaban de caerse! Necesitamos
directrices incluidas en esta publicacin se han escrito comenzar a gestionar la disponibilidad del servicio...
para gestores y practitioners de todos los niveles, ya ya mismo!
sean altos ejecutivos que aportan liderazgo y direccin a Lamentablemente, debido a que la red funciona
travs de objetivos, polticas y estrategias; o consultores,
de forma intermitente y los servidores no dejan
expertos y profesionales que llevan a cabo programas y
de caerse, el estado de nimo del personal de
operaciones que materializarn en ltima instancia los
TI est por los suelos. Necesitamos un programa
objetivos. Esta publicacin trata sobre mejoras continuas
para fomentar el espritu de equipo que genere un
del servicio efectivas. Se tiene que tener en cuenta
cambio positivo inmediato.
que las mejoras se clasificarn segn mbito y escala.
Prlogo | xi
Informacin de contacto
Puede encontrar los detalles de toda la gama de
publicaciones sobre ITIL en www.best-management-
practice.com/itil.
Para disponer de ms informacin sobre la acreditacin
de cualificaciones y formacin visite www.itil-officialsite.
com. De forma alternativa, puede ponerse en contacto
con:
APMG Service Desk
Sword House
Totteridge Road
High Wycombe
Buckinghamshire
HP13 6DG
Tel.: +44 (0) 1494 452450
Correo electrnico: servicedesk@apmg.co.uk
Agradecimientos
Arquitecto Jefe y autores Diane Colbeck, DIYmonde Solutions Inc; Ivor Evans,
Sharon Taylor (Aspect Group Inc) Chief Architect DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm
Fry, FRY-Consultants; John Gibert, Independiente;
Gary Case (Pink Elephant) Autor Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd; Lex Hendriks,
EXIN; Carol Hulm, British Computer Society-ISEB; Tony
George Spalding (Pink Elephant) Autor
Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance,
ITPreneurs; Christian Nissen, Itilligence; Don Page, Marval
Equipo de redaccin de ITIL Group; Bill Powell, IBM; Sergio Rubinato Filho, CA; James
El equipo de redaccin de ITIL contribuy a crear Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van Bon,
esta gua a travs de comentarios sobre el contenido Inform-IT; Ken Wendle, HP; Paul Wilkinson, Getronics
y la alineacin del conjunto. Extendemos nuestro PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi.
agradecimiento a otros autores de ITIL, especialmente
a Jeroen Bronkhorst (HP), David Cannon (HP), Ashley Revisores
Hannah (HP), Majid Iqbal (Carnegie Mellon University),
Roger Appleby, HM Revenue & Customs; Ben de Backker,
Shirley Lacy (ConnectSphere), Vernon Lloyd (Fox IT), Ivor
Atos Origin NL; Simon J.J Bos, Bos & Cohen Strategy
Macfarlane (Guillemot Rock), Michael Nieves (Accenture),
Advisors; Lee Cross, Computacenter Services; Alejandro
Stuart Rance (HP), Colin Rudd (ITEMS) y David Wheeldon
Debenedet, Business IT; John Donoghue, HP; Brian
(HP).
Helstrom, IBM; Mike Ellis, Ministry of Social Development,
New Zealand; Daniel Ernst, IBM; Joseph Forte, Forte
Tutores Services Conseils Inc; William Giotto, HP; Ashley Hanna,
Alan Nance y James Siminoski. HP; Michael Holderness, ICore Ltd; Kevin Holland, NHS
Connecting for Health; Gary Holmes, ITSM Solutions
Contribuciones adicionales Ltd; Lou Hunnebeck, CCN Inc; John Jasinski, Accenture;
Albert Lau Tsz Ming, IBM; Paul Leenards, Getronics
Muchas personas dedicaron generosamente su tiempo PinkRoccade; Martin Lewis, Unisys West; Colin Lovell, HP;
y experiencia a la Mejora Continua del Servicio. Jim Goran Lundqvist, LDC, Lunds University; Ian Macdonald,
Clinch, Jefe de Proyecto de OGC, agradece el soporte Barclays Bank; Ian MacLeod, HP; Steven McReynolds,
proporcionado por Pink Elephant; al equipo de Microsoft Canada; Nick Metropoulos, IBM; Karan Mishra,
redaccin en el desarrollo de esta publicacin; y al Deloitte Consulting LLP; Patrick Musto, STB; Karen Navoy,
soporte de Jenny Dugmore, Coordinador del Grupo de IBM; Peter Ober, HP; Alejandro Pestchanker, Microsoft;
Trabajo ISO/IEC 20000; Janine Eves, Carol Hulm, Aidan Valor Poland, Pultorak & Associates; Bill Powell, IBM; Ron
Lawes y Michiel van der Voort. Richard, Inherent Quality; Liesbeth Riekwel, Germeente
Los autores tambin quisieran expresar su Rotterdam, ICT Services; Sameer Sahay, Providence
agradecimiento a Pierre Bernard, Anil Dissanayake, Health and Services; Rudolf Salinger, IBM; Frances
Troy DuMoulin, Isabel Feher-Watters, Bill Irvine, Shane Scarff, OGC; Elka Schrijver, Canadian Natural Resources
Johnson, Glen Notman, Frances Price, Jack Probst y Ltd; Arivarasu Selvaraj, Wipro Technologies Ltd; Gabriel
Marianna Ruocco de Pink Elephant; Rick Joslin de Help Stefan, Independiente; H P Suen, The Hong Kong Jockey
Desk Institute; y Bill Powell de IBM. Club; Wilbert Teunissen, Sogeti Nederland B.V; Leo
van Selm, ProRail; David Whapples, Link Interchange
Con el objetivo de desarrollar ITIL v3 de manera que Networks; Julian White, NHS Connecting for Health; Paul
reflejase la mejor prctica actual y generar publicaciones Wilkinson, Getronic PinkRoccade; Alan Yamamoto, IBM;
de valor duradero, OGC consult ampliamente a Frank Zielke, Inforora GmgH.
diferentes grupos de inters de todo el mundo en cada
etapa del proceso. OGC tambin deseara expresar itSMF Espaa desea agradecer a todos los que
su agradecimiento a las siguientes personas y a sus participaron y ayudaron en la traduccin y revisin
organizaciones por sus contribuciones para la renovacin de este material en espaol. Al esfuerzo conjunto de
de la gua de ITIL: la Junta de Gobierno de itSMF Espaa, y el apoyo de
los Comits de Estndares y Publicaciones de itSMF
Espaa. Muy en especial a los expertos y lderes que
El grupo asesor de ITIL han contribuido con su tiempo y experiencia, y a las
Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independiente; Signe-Marie compaas que les apoyaron:
Hernes Bjerke, Det Norske Veritas; Alison Cartlidge, Xansa;
Agradecimientos | xiii
Estndares Empleados
Fuentes Facilitadores
Investigacin acadmica Proveedores
(Generar) (Agregar)
Formacin y educacin
Experiencia interna Asesores
Tecnologas
Sustitutos Competencia
Clientes Compromisos
Mejora
Continua
del Servicio
Transicin
del Servicio
Estrategia
del Servicio
Diseo
del Servicio Operacin
del Servicio
Estrategia del Servicio Incluye los cambios y mejoras necesarios para aumentar
La publicacin sobre la Estrategia del Servicio proporciona o mantener el valor que se proporciona a los clientes
las directrices sobre cmo disear, desarrollar e durante el ciclo de vida de los servicios, la continuidad
implementar la gestin del servicio no slo como una de los servicios, el cumplimiento de niveles de servicio y
capacidad organizativa sino como un activo estratgico. la conformidad con los estndares y regulaciones. Sirve
Se proporciona una orientacin sobre los principios que de gua a las organizaciones sobre cmo desarrollar
sustentan la prctica de la gestin del servicio y que capacidades de diseo para la gestin del servicio.
resultan tiles para el desarrollo de las polticas, guas y
procesos de gestin del servicio durante todo el ciclo de Transicin del Servicio
vida del servicio de ITIL. La publicacin sobre la Estrategia El volumen Transicin del Servicio proporciona una gua
del Servicio resulta til en el mbito del Diseo del para el desarrollo y mejora de capacidades para realizar
Servicio, Transicin del Servicio, Operacin del Servicio y el paso a operaciones de servicios nuevos o modificados.
de la Mejora Continua del Servicio. Los temas recogidos en Esta publicacin proporciona una gua sobre cmo los
Estrategia del Servicio incluyen el desarrollo de mercados, requisitos de la Estrategia del Servicio que se codifican
internos y externos, activos del servicio, catlogo de en el Diseo del Servicio se ponen en prctica de forma
servicios y la implementacin de la estrategia a travs del eficaz en la Operacin del Servicio mientras se controlan
ciclo de vida del servicio. La gestin financiera, gestin los riesgos de fallo y corte de servicio. La publicacin
de la cartera de servicios, desarrollo organizativo y riesgos combina prcticas en la gestin de la entrega, la gestin
estratgicos son algunos de los temas principales. del programa y la gestin del riesgo y las sita en el
contexto prctico de la gestin del servicio. Proporciona
Las organizaciones utilizan la gua para establecer los
una gua sobre la gestin de la complejidad relacionada
objetivos y expectativas de rendimiento para servir a
con los cambios en los servicios y los procesos de
los clientes y a los mercados, e identificar, seleccionar y
gestin del servicio; evitando consecuencias indeseadas
priorizar oportunidades. La Estrategia del servicio trata
mientras se innova. Se proporciona orientacin sobre la
de garantizar que las organizaciones estn en posicin
transferencia de control de los servicios entre clientes y
de manejar los costes y riesgos asociados a sus porfolios
proveedores de servicio.
de servicios, y se preparen no slo para lograr la eficacia
operativa, sino para conseguir un resultado diferenciador.
Operacin del Servicio
Las decisiones que se toman con respecto a la Estrategia
del Servicio tienen consecuencias de gran repercusin El volumen contiene prcticas sobre la gestin de la
incluyendo aquellas con efecto retardado. Operacin del Servicio. Incluye una gua para lograr
eficacia y eficiencia en la entrega y soporte de servicios
Las organizaciones que ya ponen en prctica ITIL utilizan que garanticen el valor para el cliente y el proveedor
este volumen como gua para realizar una revisin de servicio. Los objetivos estratgicos se materializan en
estratgica de sus capacidades de gestin del servicio ltima instancia a travs de la Operacin del Servicio,
basadas en ITIL y mejorar el alineamiento entre esas por lo que sta se convierte en una capacidad crtica. Se
capacidades y sus estrategias de negocio. Este volumen proporciona una orientacin para saber cmo mantener
de ITIL anima a los lectores a detenerse a reflexionar por la estabilidad de la Operacin del Servicio, permitiendo
qu algo se tiene que realizar antes de pensar en cmo cambios en el diseo, escala, mbito y niveles de
realizarlo. Las respuestas al primer tipo de preguntas se servicio. Las organizaciones obtienen guas, mtodos y
centran ms en el negocio del cliente. La Estrategia del herramientas detalladas del proceso para su uso en dos
Servicio ampla el mbito del marco de trabajo de ITIL ms perspectivas de control principales: reactiva y proactiva.
all de la audiencia tradicional de los profesionales de la Los gestores y profesionales reciben el conocimiento que
gestin de los servicios de TI. les permita tomar las mejores decisiones en reas como
la gestin de la disponibilidad de los servicios, control
Diseo del Servicio de la demanda, optimizacin del uso de la capacidad,
El volumen Diseo del Servicio proporciona una gua para programacin de las operaciones y solucin de los
el diseo y desarrollo de servicios y de los procesos de problemas. Se proporciona una gua sobre las operaciones
gestin del servicio. Recoge los principios y mtodos de de soporte en los nuevos modelos y arquitecturas, como
diseo que permiten convertir los objetivos estratgicos por ejemplo servicios compartidos, servicios web, utility
en porfolios de servicios y activos del servicio. El mbito computing (informtica bajo demanda) y comercio mvil.
del Diseo del Servicio no se limita a nuevos servicios.
Introduccin | 7
Mejora Continua del Servicio Descripcin de los mtodos y tcnicas habituales para
Este volumen proporciona una gua instrumental sobre CSI
la creacin y mantenimiento del valor que se ofrece a los Definicin de cmo usar los mtodos y tcnicas
clientes a travs de la mejora del diseo, introduccin y habituales para la mejora del servicio.
operacin de los servicios. Combina principios, prcticas
y mtodos a partir de la gestin de la calidad, Gestin 1.3.3Audiencia objetivo
de Cambios y mejora de la capacidad. Las organizaciones Aunque esta publicacin es importante para cualquier
aprenden a realizar mejoras graduales y a gran escala en la profesional involucrado en la gestin de servicios a travs
calidad del servicio, la eficiencia operativa y la continuidad de sus ciclos de vida, es particularmente relevante para
del negocio. Se proporciona la orientacin para vincular cualquiera que desee revisar las prcticas de ITSM actuales
los esfuerzos de mejora y los resultados con la estrategia, dentro de una organizacin para identificar, entender y
diseo y transicin del servicio. Se establece un sistema medir sus fortalezas y debilidades. Roles como propietario
de realimentacin en bucle cerrado basado en el modelo del proceso, gestores del proceso, gestores del servicio,
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) que se especifica propietarios del servicio, gestores de enlace con el
en la ISO/IEC 20000, y que permite la introduccin de negocio, gestores de TI y cualquiera que rinda cuentas y
cambios desde cualquier fase de planificacin. sea responsable de la provisin de servicios de TI para el
negocio, la encontrar particularmente pertinente.
1.3 Propsito Existen mltiples formas para la provisin de servicios
de TI al negocio, como por ejemplo, la provisin interna
1.3.1Objetivo de esta publicacin de servicios, la externalizacin, o la provisin mediante
Esta publicacin pretende proporcionar una gua prctica acuerdos de colaboracin. Aunque esta publicacin
para evaluar y mejorar la calidad de los servicios, la est escrita principalmente desde la perspectiva de un
madurez global del ciclo de vida del servicio de ITSM y proveedor interno de servicio, tambin es pertinente
sus procesos subyacentes, en tres niveles dentro de la para todos los dems mtodos de provisin de
organizacin: servicio. En cierta manera, los servicios externalizados o
proporcionados a travs de acuerdos de colaboracin
La salud global de ITSM como una disciplina
requieren un mayor enfoque sobre la integracin del
El alineamiento continuo del porfolio de servicios de proceso entre la organizacin del cliente y el proveedor
TI con las necesidades de negocio actuales y futuras de servicios. Los responsables de negocio, as como los
La madurez de los procesos de TI necesarios para directores de TI, encontrarn til esta publicacin a la hora
apoyar los procesos de negocio en un modelo de entender y establecer las mejores prcticas para CSI.
continuo del ciclo de vida del servicio.
Una pregunta, cmo Creo que los servicios son un medio de entregar valor,
definiras lo que son facilitando los resultados que quieren lograr los clientes
los servicios? sin la propiedad de determinados costes y riesgos.
Qu significa esto en
trminos operativos? Dame Pues bien, los servicios facilitan la consecucin de
alguna pista. resultados al lograr un efecto positivo sobre las
actividades, los objetos y tareas, y crear las condiciones
para un mejor rendimiento. Como resultado de ello,
Pero sin la propiedad de los costes la probabilidad de que los resultados sean los deseados
y los riesgos? Los clientes pueden es ms alto.
desear no desprenderse de ellos.
2.3 Funciones y procesos a lo largo organizacin como conjunto. Los modelos de proceso
del ciclo de vida ayudan a evitar este problema con jerarquas funcionales
que mejoran la coordinacin y control entre funciones.
Los procesos bien definidos pueden mejorar la
2.3.1 Funciones productividad dentro de, y entre funciones.
Las funciones son unidades organizativas especializadas
para realizar cierto tipo de trabajo y responsables de
obtener resultados especficos. Son independientes,
2.3.2 Procesos
y cuentan con las capacidades y recursos necesarios Los procesos son ejemplos de sistemas en bucle
para su desempeo y obtencin de resultados. Estas cerrado, debido a que proporcionan los cambios y la
capacidades incluyen mtodos de trabajo internos a transformacin necesarios para lograr un objetivo, y
las funciones. Las funciones tienen su propia estructura utilizan la retroalimentacin para reforzarse y corregirse
de conocimiento, que se acumula a partir de la a s mismas (Figura 2.2). Es importante considerar todo
experiencia. Proporcionan estructura y estabilidad a las el proceso o cmo un proceso se adapta a otro.
organizaciones. Las definiciones de un proceso especifican acciones,
Las funciones son el medio de estructurar las dependencias y su secuencia. Los procesos tienen las
organizaciones para implementar el principio de siguientes caractersticas:
especializacin. Las funciones definen habitualmente Medibles Somos capaces de medir el proceso de
roles, la autoridad asociada y la responsabilidad para
una forma apropiada. Estn orientados a rendimiento.
obtener unos resultados y un rendimiento especfico.
La coordinacin entre funciones a travs de procesos Los gestores desean medir el coste, la calidad y otras
compartidos es un patrn comn en el diseo de variables, mientras que los practitioners estn ms
la organizacin. Las funciones tienden a optimizar interesados en la duracin y la productividad.
localmente sus mtodos de trabajo para centrarse en Resultados especficos La razn que explica la
los resultados asignados. La coordinacin deficiente existencia de un proceso es la entrega de un resultado
entre funciones, combinada con un enfoque interno, especfico. Este resultado debe ser identificable y
genera silos funcionales que impiden el alineamiento y cuantificable individualmente. Aunque podemos
retroalimentacin crticos para el xito de la contabilizar cambios, es imposible contabilizar
Gestin del servicio como una prctica | 13
Datos,
informacin Proceso
y
conocimiento
Proveedores Actividad 1
Resultado
Actividad 2 deseado
Cliente
Actividad 3
Disparador
cuntas peticiones al Centro de Servicio al Usuario se nuevo a la Estrategia del Servicio a travs de CSI. Sin
completaron. embargo ese no es el nico patrn de accin. Cada
Clientes Cada proceso entrega sus resultados elemento del ciclo de vida proporciona puntos de
primarios a un cliente o stakeholder. Podran ser retroalimentacin y control.
internos o externos a la organizacin pero el proceso La combinacin de mltiples perspectivas permite
debe satisfacer sus expectativas. mejorar la flexibilidad y el control a travs de entornos
Responden a un evento especfico Aunque el y situaciones. El mtodo del ciclo de vida imita la
proceso podra ser continuo o iterativo, ste debe realidad de la mayora de las organizaciones, donde la
poder relacionarse con una activacin especfica gestin eficaz requiere el uso de mltiples perspectivas
de control. Los responsables del diseo, desarrollo y
Con frecuencia, las funciones se confunden con los mejora de los procesos para la gestin del servicio
procesos. Por ejemplo, existen errores de concepto que pueden adoptar una perspectiva de control basada en
confunden la Gestin de Capacidad con un proceso el proceso. Podra proporcionarse un mejor servicio
de gestin del servicio. En primer lugar, la Gestin de a aquellos responsables de la gestin de acuerdos,
Capacidad es una habilidad organizativa con procesos contratos y servicios mediante una perspectiva de
y mtodos de trabajo especializados. El que sea una control basada en el ciclo de vida con distintas fases.
funcin o un proceso depende por completo del diseo Ambos tipos de perspectivas de control se benefician
de la organizacin. Es un error asumir que la Gestin de del pensamiento sistmico. Cada perspectiva de control
Capacidad slo puede ser un proceso. Es posible medir puede revelar patrones que pueden no ser aparentes
y controlar la capacidad y determinar si es adecuada desde otra perspectiva.
para un propsito dado. Puede ser un error asumir que
siempre es un proceso con resultados cuantificables
discretos. 2.4 Fundamentos de la Mejora
Continua del Servicio
2.3.3Especializacin y coordinacin a lo
largo del ciclo de vida 2.4.1 Propsito de CSI
La especializacin y coordinacin son necesarias en El propsito principal de CSI es alinear y realinear
el enfoque del ciclo de vida. Esto ser posible con continuamente los servicios de TI con las necesidades
la retroalimentacin y control entre las funciones y cambiantes del negocio identificando e implementando
procesos dentro de y entre los elementos del ciclo mejoras en los servicios de TI que soportan los procesos
de vida. El patrn dominante en el ciclo de vida es de negocio. Estas actividades de mejora sustentan el
el progreso secuencial que comienza a partir de la enfoque del ciclo de vida a travs de la Estrategia del
Estrategia del Servicio a travs del Diseo del Servicio, Servicio, Diseo del Servicio, la Transicin del Servicio
Transicin del Servicio, Operacin del Servicio y de y Operacin del Servicio. Efectivamente, CSI trata
14 | Gestin del servicio como una prctica
Visin, misin,
Qu es la visin? metas y objetivos
de negocio
Evaluaciones de la
Dnde estamos ahora?
lnea de referencia
Medidas y
Hemos llegado? mtricas
Experiencias
Comunicaciones Qu queremos? pasadas
externas e internas,
influencias y directrices GAP 1 GAP 2
GAP 16
Qu necesitamos?
GAP 3
GAP 4
Qu conseguiremos?
Servicio Esperado
Comunicaciones a clientes
GAP 5 GAP 15
Qu conseguimos?
Servicio Percibido GAP 14
Cliente
Proveedor
Operacin del Servicio
GAP 9 GAP 13
GAP 8 GAP 12
ROI Diferencia porcentual entre el beneficio Conformidad regulatoria asegurada, que minimizar
(ahorro) logrado y la cantidad gastada para lograr ese los costes y reducir el riesgo
beneficio. Lgicamente, uno quisiera gastar poco para Capacidad para reaccionar ante el cambio de manera
ahorrar mucho. gil.
Ejemplo: ABC Corp gast 200.000 para establecer
un proceso formal de Gestin de Cambios que 2.4.6Justificacin
ahorr 395.000. Por lo tanto, el ROI al final del Como prctica, CSI debe probar su valor ante una
primer ao de operacin fue de 195.000 o del organizacin para prolongar su existencia. Al igual
97,5%. que otras prcticas, CSI debe tener un propsito bien
VOI El valor adicional creado por la generacin de definido dentro de la organizacin con claros beneficios
continuos que impacten en toda la organizacin.
beneficios, entre los que se incluyen los resultados no
Tambin es necesario entender fcilmente cmo CSI
monetarios o a largo plazo. El ROI es un componente
logra esto, por ejemplo, eficacia del negocio, reduccin
secundario del VOI. potencial de costes al introducir servicios, aumento de
Ejemplo: ABC Corp estableci un proceso de Gestin la satisfaccin del cliente con la provisin de servicios
de Cambios formal que redujo el nmero de cambios existentes, ms agilidad al responder a las solicitudes
fallidos y mejor la capacidad de ABC Corp para de nuevos servicios, o servicios de TI ms fiables para
responder con rapidez a las condiciones cambiantes soportar los servicios crticos del negocio.
del mercado y a oportunidades inesperadas,
resultando en una posicin reforzada en el mercado. Las organizaciones que desean mejorar los servicios
Por otra parte, promovi la colaboracin entre las tambin necesitan ser conscientes del impacto de la
unidades de negocio y la organizacin de TI y se evolucin del mercado y del negocio en el rea de TI.
liberaron recursos para trabajar en otros proyectos Entender estas tendencias generales en el contexto de la
que, de lo contrario, no se habran completado. organizacin, ayuda a determinar cmo se puede utilizar
ITIL de la mejor forma para alinear la organizacin de TI
con las demandas de un negocio en continuo cambio.
Beneficios intangibles
Cuando se emplean en los Casos de Negocio, las Para justificar cualquier mejora, la organizacin de TI
prestaciones no econmicas (intangibles) son reas de debe comparar los costes con los ingresos (ahorros). Sin
retorno de la inversin en TI que no se expresan en embargo, la dificultad a la hora de hacer esto estriba en
trminos monetarios. La reduccin de la frecuencia de que, mientras que los costes son relativamente fciles
la contratacin de trabajadores temporales hace que los de medir (personas, herramientas, etc.), el aumento de
empleados pagados por horas se sientan mejor es un ingresos como resultado directo de un Programa de
beneficio intangible si no se muestra ningn impacto Mejora de Servicio (SIP) es ms difcil de cuantificar.
monetario creble. Por el contrario, La reduccin de la Entender el objetivo de la organizacin y la situacin
frecuencia de la contratacin de trabajadores temporales actual debe formar la base del Caso de Negocio para un
ahorrar 100.000 anualmente en costes laborales es un SIP. Una evaluacin de los stakeholders y un ejercicio de
beneficio tangible que se presenta de forma creble al establecimiento de objetivos ayudar a centrarse en los
expresarlo en libras esterlinas. resultados y metas.
Tradicionalmente, uno de los puntos ms complejos en
un Caso de Negocio es la cuantificacin de intangibles Directrices de negocio
como, por ejemplo, el crecimiento de la imagen de Las empresas cada vez son ms conscientes de la
marca o la satisfaccin del cliente. Cuando existen datos importancia de las TI como un proveedor de servicio,
fidedignos para apoyar un ROI, podra parecer ms no slo como apoyo, sino tambin para facilitar las
fcil obviar los intangibles. En lugar de eso, utilice los operaciones de negocio. Como resultado de ello,
intangibles para dar valor al Caso de Negocio. los lderes empresariales de hoy en da hacen ms
Intente captar valor ms all del clculo del ROI, como preguntas directas y concisas en relacin con la calidad
por ejemplo: de los servicios de TI y con la competencia y eficiencia
de sus proveedores. Este nivel de anlisis ms minucioso
Aumento de la competencia organizativa respalda la creciente necesidad de CSI, por lo que:
Integracin entre personas y procesos
TI, adems de facilitar las operaciones de negocio
La disminucin de redundancias mejora el rendimiento
existentes, facilita los cambios en el negocio y, por lo
del negocio
tanto, es un componente integral del programa de
Minimizacin del nmero de oportunidades perdidas cambios del negocio.
18 | Gestin del servicio como una prctica
Se pone especial inters en la calidad de TI en Considerar tanto los beneficios directos como los
trminos de fiabilidad, disponibilidad, estabilidad, indirectos.
capacidad, seguridad y, especialmente, riesgo. Identificar los beneficios para cada grupo de
TI y el gobierno de TI son componentes integrales en stakeholders en cada nivel de la organizacin.
la gestin empresarial. Definir los beneficios de forma clara y medible.
El rendimiento de TI se hace incluso ms visible; las Los beneficios genricos descritos en el resto de esta
interrupciones de servicio por causas tcnicas y la seccin, son aquellos que se obtendrn al implementar
insatisfaccin del cliente cada vez se encuentran ms CSI dentro de una organizacin.
presentes entre los problemas que se analizan en la
sala de juntas. Beneficios del cliente/negocio
Las organizaciones de TI se encuentran cada vez
Mejora global de la calidad de las operaciones de
ms en una posicin en la que no slo tienen que
negocio garantizando que los servicios de IT soportan
materializar sino gestionar la tecnologa de apoyo al
los procesos de negocio
negocio y los servicios que proporcionan la capacidad
Soporte al negocio ms fiable a travs de los procesos
y la calidad que requiere el negocio.
de Gestin de Cambios, Incidencias y Problemas
TI debe evidenciar el valor obtenido por el dinero.
Los clientes sabrn lo que se espera de TI y qu se
TI en un entorno de e-business no slo soporta los
requiere de ellos para garantizar la entrega
procesos de negocio primarios, sino que conforma el
Aumento de la productividad del personal que
ncleo de esos procesos.
pertenece a la empresa debido a la fiabilidad y
disponibilidad de los servicios de TI
Directrices de la tecnologa
Los procedimientos de continuidad del servicio
El elevado ritmo de los desarrollos tecnolgicos, con
de TI cada vez se centran ms en el soporte de
los que TI proporciona soluciones, se convierte en
un componente central de casi todas las reas de la continuidad del negocio y en satisfacer las
operaciones de negocio. Como resultado de ello, los necesidades del negocio a travs de la disponibilidad
servicios de TI deben: continua
Mejora en las relaciones de trabajo entre clientes y el
Entender las operaciones de negocio y asesorar
proveedor de servicios de TI
sobre las oportunidades a corto y largo plazo (y las
Mejora de la satisfaccin del cliente cuando los
limitaciones) de TI.
proveedores de servicio entienden y proporcionan lo
Disearse para conseguir agilidad y destreza para que se espera de ellos
adaptarse a las incertidumbres de las necesidades de
Mejora de la calidad de servicio y la disponibilidad del
negocio.
servicio, lo que implica la mejora de la productividad y
Acomodar ms cambios tecnolgicos, con un tiempo de los ingresos del negocio
de ciclo reducido para llevar a cabo los cambios, para
Mejor planificacin de las compras, el desarrollo y la
que corresponda con una ventana reducida en el ciclo
implementacin
de negocio.
Mejora de la informacin de gestin asociada a los
Mantener o mejorar la calidad existente de los
procesos de negocio y a los servicios de TI
servicios mientras se aaden o retiran componentes
Mayor flexibilidad para el negocio a travs de una
tecnolgicos.
mejor comprensin del soporte de TI
Garantizar que la calidad de la provisin de servicios
Mejora del alineamiento entre el negocio y TI
y del soporte se corresponda con el uso que hace el
negocio de las nuevas tecnologas. Aumento de la flexibilidad y capacidad de adaptacin
de los servicios
Poner bajo control el aumento de costes.
Mejora de la calidad y la rapidez de respuesta ante las
2.4.7 Beneficios necesidades del negocio
Los beneficios deben identificarse claramente para Despliegues, cambios y proyectos ms rpidos y
ayudar a justificar el esfuerzo que implica recopilar, de mejor calidad (entregados a tiempo, en coste y
analizar y actuar segn los datos de mejora. Asegrese calidad).
de:
Gestin del servicio como una prctica | 19
Estrategia
del Servicio Requisitos
Restricciones
Polticas
Estrategia
Diseo
del Servicio SDPs
Estndares
Diseo Arquitecturas
Catlogo de Servicios
Portfolio de Servicios
de soluciones
Transicin
del Servicio
Soluciones SKMS
Planes probadas
de transicin
Operacin Servicios
del Servicio Planes
operativos operativos
Mejora
Continua
del Servicio Acciones y
planes de mejora
El resto de esta seccin cubre las relaciones entre cada Diseo del Servicio
una de las publicaciones y CSI. El Diseo del Servicio se ocupa de la creacin o
modificacin de servicios y de una arquitectura de la
Estrategia del Servicio infraestructura que se alineen con las necesidades de
La Estrategia del Servicio se centra en establecer un negocio. Los elementos de diseo aseguran que se
enfoque estratgico para la gestin del servicio y en adopte un punto de vista centrado en el cliente al crear
definir estndares y polticas que se utilizarn para la capacidad, especificacin y planificacin del proceso y
definir los servicios de TI. En esta fase del ciclo de vida la aceptacin de las prcticas de gestin del servicio. El
se determinan los estndares y polticas en relacin Diseo del Servicio emplea la estrategia que se describe
con la medicin y generacin de informes para obtener en la primera fase y la transforma a lo largo de la fase
una visin de la organizacin que abarque a toda de diseo en servicios de TI entregables. El Diseo
la empresa, posiblemente mediante el uso de una del Servicio es responsable de proyectar un marco de
herramienta como el cuadro de mando integral de trabajo de la informacin de gestin que defina la
Kaplan y Norton. necesidad de factores crticos de xito (CSF), indicadores
clave de rendimiento (KPI) y mtricas de la actividad
Las oportunidades de mejora del servicio podran ser tanto para los servicios como para los procesos de ITSM.
impulsadas por factores externos, como unos nuevos
requisitos de seguridad o regulatorios, nuevas estrategias Nuevas estrategias, arquitecturas, polticas y requisitos de
a causa de fusiones o adquisiciones, cambios en la negocio impulsarn la necesidad de la mejora continua
infraestructura tecnolgica o incluso la puesta en marcha dentro del Diseo del Servicio.
de nuevos servicios de negocio. La retroalimentacin
del resto de fases centrales del ciclo de vida del servicio Transicin del Servicio
tambin ser importante. La Transicin del Servicio gestiona la transicin, de los
servicios nuevos o modificados, al entorno de produccin.
22 | Gestin del servicio como una prctica
Estrategias, Polticas
Realimentacin
Lecciones aprendidas Realimentacin
para la mejora Lecciones aprendidas
para la mejora
Diseo del Servicio
Gestionar la transicin a
Salida produccin de un servicio
nuevo o cambiado y/o un Realimentacin
proceso de gestin del servicio Lecciones aprendidas
para la mejora
Operaciones diarias de
Salida servicios y procesos de
gestin del servicio
La Gestin del Cambio y la Configuracin representan de servicios de TI que satisfagan las necesidades de
papeles muy importantes en este punto del ciclo de vida. negocio. Cada componente de la tecnologa y actividad
Esta fase se centra en las mejores prcticas de la creacin de proceso debera contar con entradas y salidas
de modelos de soporte, una base de conocimiento, definidas que se puedan monitorizar. Posteriormente,
la gestin del flujo de trabajo y el desarrollo de la los resultados de la monitorizacin pueden compararse
comunicacin y el marketing para utilizarlos en la con las normas, objetivos o acuerdos de nivel de servicio
transicin de los servicios a produccin. A medida que establecidos. Cuando se produce una discrepancia entre
se introducen nuevas estrategias y diseos se genera lo que se entreg realmente y el resultado esperado
una oportunidad excelente para la mejora continua. La existe una oportunidad de mejora del servicio. Dentro
Transicin del Servicio tambin es responsable de la de la fase de Operacin del Servicio del ciclo de vida
definicin de los CSF, KPI y mtricas reales de la actividad, se realizaran revisiones internas para determinar los
la generacin de los informes y la implementacin de resultados, qu dio lugar a esos resultados y si se
la automatizacin necesaria para monitorizar e informar requiere alguna recomendacin para realizar algn nivel
sobre los servicios y procesos de ISTM. de ajuste fino. La integracin de la mejora del servicio
dentro del ciclo de vida del servicio se representa en
Operacin del Servicio la Figura 2.6. ste es un mtodo que hace posible que
las actividades de la Mejora Continua del Servicio se
La Operacin del Servicio proporciona asesoramiento
integren dentro del resto de disciplinas centrales del
sobre la mejor prctica y una gua sobre todos los
ciclo de vida del servicio.
aspectos de la gestin de la operacin diaria de los
servicios de TI de una organizacin. La Operacin
del Servicio es responsable de la monitorizacin e CSI a lo largo del ciclo de vida
informacin inicial relacionada con las personas, Una organizacin puede encontrar oportunidades
procesos e infraestructura tecnolgica necesaria para de mejora a lo largo del ciclo de vida completo del
garantizar una provisin de alta calidad y rentable servicio. La Figura 2.6 muestra la interaccin que debera
Gestin del servicio como una prctica | 23
establecerse entre cada fase del ciclo de vida. Una Para que sea eficaz, CSI requiere una retroalimentacin
organizacin de TI no tiene que esperar hasta que un abierta y sincera del personal de TI. Las sesiones
servicio o proceso de gestin del servicio sea transferido de anlisis o revisiones de actividad son una buena
al rea de operaciones para comenzar a identificar las alternativa para recabar informacin sobre las lecciones
oportunidades de mejora. aprendidas como: cumplimos los plazos de tiempo?
y proporcionamos calidad?. Segmentar la sesin
Cada fase del ciclo de vida proporcionar un resultado de anlisis o revisin en actividades individuales ms
para la siguiente fase del ciclo de vida. Este mismo pequeas dentro de cada fase del ciclo de vida del
concepto se aplica a CSI. servicio, y recopilar las lecciones aprendidas dentro de
A modo de ejemplo, se disea o modifica un nuevo cada fase permiten gestionar mejor el exceso de datos.
servicio y se transfiere a la Transicin del Servicio. La recopilacin de esta informacin es un primer paso
La Transicin del Servicio puede proporcionar una positivo para facilitar futuras mejoras (vea la Figura 2.7).
retroalimentacin al Diseo del Servicio sobre cualquier CSI realizar un uso extensivo de los mtodos y prcticas
problema de diseo o para verificar que todo es correcto que se encuentran en muchos procesos de ITIL, como
antes de que se pase el servicio a la Operacin del la Gestin de Problemas, Gestin de la Disponibilidad y
Servicio. CSI no tiene que esperar hasta que el servicio Gestin de la Capacidad que se emplean durante todo
est implementado e integrado en las operaciones antes el ciclo de vida de un servicio. El uso de los resultados,
de que se identifique y comunique cualquier oportunidad en forma de flujos, matrices, estadsticas o informes
de mejora. Estos pasos de CSI que se desarrollan a lo de anlisis, proporcionar un conocimiento profundo
largo del ciclo de vida no deben percibirse como una y valioso sobre el diseo y operacin de los servicios.
forma de culpar o apuntar a alguien, sino como una Esta informacin, junto con los nuevos requisitos de
herramienta de aprendizaje para mejorar.
Ejecutivos de negocio y gestores de unidad de negocio
estndares y polticas
Usuarios
negocio, especificaciones de tecnologa, capacidades de En este punto puede haber llegado a la conclusin de
TI, presupuestos, tendencias y posiblemente los requisitos que deben aplicarse todos los aspectos de CSI antes
legislativos y regulatorios externos sern vitales para que de que se puedan iniciar las medidas y la recopilacin
CSI determine qu es necesario mejorar, priorizarlo y de datos. Nada ms lejos de la realidad. Mida ahora,
sugerir mejoras, si es pertinente. recopile datos ahora, analice ahora, comience las
Ser importante seleccionar entre grandes cantidades revisiones de las lecciones aprendidas ahora, realice las
de datos sin procesar antes de sintetizar la informacin mejoras incrementales ahora. No espere! Empiece a
correcta. Esta informacin debe ser analizada y mejorar ya mismo!
estudiada posteriormente pero, con respecto a qu?
Aqu es donde participan los diferentes niveles de
gestin, estratgico, tctico y operativo, cada uno con
sus propias metas, objetivos, CSF y KPI, que deben estar
alineados y tienen que soportarse mutuamente pero
que, lo que es an ms importante, deben alinearse
con las metas y objetivos del negocio. La capacidad
para extraer cualquier informacin importante de los
datos recopilados no slo depende de la madurez de los
procesos, tambin se basa en el nivel de madurez de los
servicios que proporciona TI.
Tambin se requiere una retroalimentacin abierta
y sincera del responsable del personal para las
transferencias entre los ciclos de vida del servicio. El
entendimiento de las lecciones aprendidas, Qu sali
bien? y Qu podra haberse mejorado? puede influir
en las mejoras futuras en cada etapa del ciclo de vida. La
retroalimentacin desde la Operacin del Servicio hasta la
Transicin del Servicio y desde la Transicin del Servicio
hasta el Diseo del Servicio y, despus, desde el Diseo
del Servicio hasta la Estrategia del Servicio es una forma
eficaz de incorporar un enfoque integral a CSI.
CSI por s mismo no puede alcanzar los resultados
deseados. Por esta razn es vital hacer uso de las
actividades e iniciativas de CSI en cada fase del ciclo
de vida del servicio. La Figura 2.8 ilustra el incremento
de valor para la organizacin cuando el mbito de
influencia de CSI se amplia para incluir cada fase del
ciclo de vida del servicio.
CSI + SO + ST +
SD + SS
CSI + SO
+ ST + SD Estrategia del Servicio SS
Ciclo de Vida del Servicio
Valor al negocio
Mejora
Continua Operacin del Servicio SO
del Servicio
Por s mismo
3.4 Directrices externas e internas relacin con la disponibilidad del servicio o las llamadas
al Centro de Atencin al Usuario, esta situacin ya no es
Existen dos reas principales dentro de cada organizacin
cierta. SLM ha dejado de ser algo opcional. El negocio
que impulsan la mejora: aspectos que son externos
exige actualmente que TI sea impulsada por el modelo
a la organizacin, como la regulacin, legislacin,
de servicio. Esta orientacin del servicio de TI hacia el
competencia, requisitos del cliente externo, presiones del
negocio se convierte en la base fundamental para obtener
mercado y la economa; y, en segundo lugar, aspectos
la asociacin de confianza que TI se esfuerza en conseguir.
que son internos a la organizacin, como estructuras
Actualmente, TI es un facilitador esencial de cada proceso
organizativas, cultura, capacidad de aceptacin del
crtico de negocio. TI ya no puede permitirse funcionar
cambio, niveles de personal existentes y proyectados,
como los informticos del stano, sino que debe luchar
normas sindicales, etc. En algunos casos estos aspectos
por involucrarse en cada canal de comunicacin y nivel de
pueden dificultar la mejora en lugar de impulsarla. Un
toma de decisin, incluso hasta en la sala de juntas.
anlisis DAFO (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades,
Amenazas), que se comenta ms adelante en esta SLM comprende una serie de pasos:
publicacin, puede ayudar a descubrir oportunidades Aceptacin absoluta de que la organizacin de TI
importantes de mejora. Las fortalezas y debilidades se debe convertirse en un proveedor de servicio para el
centran en los aspectos internos de la organizacin, negocio o dejar de ser relevante
mientras que las oportunidades y las amenazas se centran
Implicacin en el negocio e identificacin de sus
en los aspectos externos a la organizacin.
requerimientos de nivel de servicio.
Definicin del porfolio interno de servicios: servicios
3.5 Gestin del Nivel de Servicio que estn planificados, en desarrollo, en produccin.
La adopcin del proceso de Gestin del Nivel de Servicio Este porfolio de servicios tambin contiene servicios
(SLM) es un principio clave de CSI. Aunque en el pasado modulares o componentes que constituirn un
muchas organizaciones de TI consideraban la SLM paquete de servicios final.
simplemente como un conjunto de acuerdos aislados en
Principios de la Mejora Continua del Servicio | 29
Definicin de un Catlogo de Servicios orientado al la direccin de TI rpidamente identifica que las antiguas
cliente, que detalle cada servicio y la documentacin definiciones de TI de xito empiezan a quedar obsoletas.
del servicio que ofrece TI, con las opciones, Un porcentaje elevado de disponibilidad de la red o
parmetros y establecimiento de precios. una gran valoracin en una encuesta de satisfaccin del
Identificacin de las relaciones departamentales cliente ya no son el objetivo final, sino que se transforman
de TI internas, negociacin de los trminos y en meras mtricas positivas que contribuyen a alcanzar
responsabilidades de las relaciones internas, y un nivel de servicio. La direccin de TI entiende que la
codificacin de las mismas con los Acuerdos de Nivel adopcin de la Gestin del Nivel de Servicio ha producido
Operativo (OLA). un cambio fundamental. La definicin del xito en TI
Identificacin de las relaciones contractuales con queda ahora perfectamente clara. Se ha convertido en el
proveedores externos. Verificacin de que estos nivel de servicio; un conjunto de expectativas acordadas
Contratos de Soporte (UC) cumplen los requisitos de mutuamente por TI y el negocio. Es en ese momento
negocio revisados. Renegociacin de los mismos, si es cuando TI se estructura, gestiona, se dota de personal, se
pertinente. financia y opera para satisfacer o superar los niveles de
Negociacin de los Acuerdos de Nivel de Servicio servicio. Las normas de nivel de servicio y todo lo dems
(SLA) con el negocio mediante el uso del Catlogo de son slo detalles. En la publicacin Diseo del Servicio de
Servicios como lnea de referencia. ITIL se define un proceso de SLM completo.
Creacin de un Programa de Mejora de Servicio (SIP)
para controlar y mejorar continuamente los niveles de 3.6 El ciclo de Deming
servicio. W. Edwards Deming es muy conocido por su filosofa
Una vez que la organizacin de TI y el negocio comienzan de gestin que permite alcanzar una mayor calidad, una
a colaborar a travs de la Gestin del Nivel de Servicio, productividad ms elevada y una posicin mucho ms
ACTUAR PLANIFICAR
Alineamiento
Negocio
TI
VERIFICAR HACER
Mejora eficaz
de la calidad
Periodo de tiempo
competitiva. Como parte de esta filosofa, formul 14 3.7 Medicin del servicio
puntos de atencin para los gestores. Algunos de estos
puntos son ms adecuados para la gestin del servicio 3.7.1Lneas de referencia
que otros. Propuso el Ciclo o Crculo de Deming para Un punto de inicio importante para poner de relieve
la mejora de la calidad. Este ciclo es particularmente la mejora es establecer lneas de referencia que sirvan
aplicable en CSI. Las cuatro etapas claves del ciclo son de indicadores o puntos de partida para realizar una
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, despus de las cuales comparacin posterior. Las lneas de referencia tambin
una fase de consolidacin permite impedir que el ciclo sirven para establecer un punto de partida de los datos,
detenga su progreso. Nuestro objetivo al utilizar el Ciclo para determinar si un servicio o proceso tiene que ser
de Deming es una mejora continua y estable. Esta es una mejorado. Como consecuencia, es importante que las
regla fundamental de la Mejora Continua del Servicio. lneas de referencia sean documentadas, reconocidas y
En CSI, el Ciclo de Deming es crtico en dos puntos: aceptadas en toda la organizacin. Las lneas de referencia
implementacin de CSI, y aplicacin de CSI a los deben establecerse en cada nivel: metas y objetivos
servicios y a los procesos de gestin del servicio. En la estratgicos, madurez del proceso tctico, mtricas
implementacin, se usan las cuatro etapas del Ciclo de operativas y KPI.
Deming. Con la mejora continua, CSI se inspira en las
Si no se establece inicialmente una lnea de referencia,
etapas verificar y actuar para monitorizar, medir, revisar e
los primeros esfuerzos de medida se convertirn en la
implementar iniciativas.
lnea de referencia. Por este motivo es muy importante
El ciclo se apoya en una gestin basada en un mtodo recopilar datos desde el comienzo, incluso si la integridad
orientado a procesos, donde se aplican los procesos de los datos fuera cuestionable. Es mejor contar con datos
definidos, se miden las actividades para comprobar su cuestionables que no tener ningn dato. La Figura 3.2
conformidad con los valores esperados y se auditan las define el modelo de mejora.
salidas para validar y mejorar el proceso.
Visin, misin,
Qu es la visin? metas y objetivos
de negocio
Evaluaciones de la
Dnde estamos ahora?
lnea de referencia
Medidas y
Hemos llegado? mtricas
Estrategia
Visin Objetivos
y
Mtricas
Validar Dirigir
Justificar Intervenir
3.7.2Valor para el negocio seguimos midiendo mucho despus de que haya pasado
En esencia, existen cuatro razones para monitorizar y la necesidad de hacerlo. Cada vez que genere un informe
medir: debera preguntarse: Seguimos necesitndolo?
Para validar monitorizar y medir para validar 3.7.3El Proceso de Mejora en 7 Pasos
decisiones previas
El concepto de medida es fundamental para CSI. CSI aplica
Para dirigir monitorizar y medir para establecer la
el Proceso de Mejora en 7 Pasos que se muestra en la
direccin de las actividades para cumplir los objetivos Figura 3.4.
establecidos. Esta es la razn ms importante para
monitorizar y medir A qu pasos da soporte CSI?
Para justificar monitorizar y medir para justificar, Resulta obvio que todas las actividades del proceso
mediante evidencias o pruebas objetivas, que se de mejora contribuirn a CSI de alguna forma. Es
requiere una lnea de accin relativamente sencillo identificar qu sucede, pero la
Para intervenir monitorizar y medir para identificar dificultad reside en comprender de forma exacta cmo
un punto de intervencin que incluya los cambios suceder. El proceso de mejora no slo abarca a la
subsiguientes y las acciones correctivas. organizacin de gestin, sino tambin a todo el ciclo de
Las cuatro razones bsicas para monitorizar y medir llevan vida del servicio. Este es el principio bsico de CSI.
a tres preguntas clave: Por qu razn monitorizamos 1 Definicin de lo que se debera medir
y medimos?, cundo debemos parar? y alguien est
La Estrategia del Servicio y el Diseo del Servicio
utilizando estos datos?. Para responder a estas preguntas,
deberan haber identificado esta informacin al
es importante identificar cul de las razones anteriores
comienzo del ciclo de vida del servicio. CSI puede
impulsa el esfuerzo de medida. Con demasiada frecuencia,
entonces iniciar su ciclo de nuevo en Dnde nos
32 | Principios de la Mejora Continua del Servicio
Identifique
Visin 1. Defina lo que
Estrategia debera medir
Objetivos tcticos
Objetivos operativos
2. Defina lo que
7. Implemente
puede medir
acciones correctivas
Objetivos
los esfuerzos de mejora. El conocimiento se presenta al es acertada. Existe una diferencia importante entre cada
negocio en una forma que refleje sus necesidades y les uno de los cuatro elementos.
ayude a determinar los siguientes pasos.
Los datos son cuantitativos. Se definen como nmeros,
7 Implementacin de la accin correctiva caracteres, imgenes u otras salidas de dispositivos que
El conocimiento adquirido se emplea para optimizar, transforman cantidades fsicas en smbolos, en un sentido
mejorar y corregir los servicios. Los gestores identifican muy amplio. Esencialmente, pueden definirse como una
los problemas y presentan soluciones. Las acciones coleccin de hechos, mientras que la informacin es el
correctivas que son necesarias adoptar para mejorar resultado del procesamiento y la organizacin de los datos
los servicios se comunican y explican a la organizacin. de forma que mejoren el conocimiento de la persona
Despus de este paso, la organizacin establece una que los recibe. Datos sin procesar es un trmino relativo;
nueva lnea de referencia y el ciclo comienza de nuevo. el procesamiento de los datos se produce habitualmente
por etapas, y los datos procesados de una etapa pueden
Aunque estos siete pasos de medida parecen conformar considerarse como los datos sin procesar de la siguiente.
un conjunto circular de actividades, en realidad, Ejemplo: El Centro de Servicio al Usuario y la Gestin de
constituyen una espiral de conocimiento (vea la Figura Incidencias recopilan datos de un promedio de 12.000
3.5). En la prctica, el conocimiento recopilado y el saber incidencias al mes.
que se obtiene de ese conocimiento en un nivel de la
organizacin, se convierte en una entrada de datos para la La informacin se define como un mensaje recibido
siguiente. y entendido. En relacin a los datos, puede definirse
como una coleccin de hechos de los que se pueden
A menudo tenemos la creencia de que los datos, la extraer conclusiones. La informacin es el resultado
informacin, el conocimiento y el saber son sinnimos o al del procesamiento y organizacin de los datos de una
menos conceptos con significados similares. Esta visin no forma que se agregue al conocimiento de la persona
Alineacin del
Negocio y TI Paso 1
Paso 7 Paso 2
Gestin Operativa Objetivos
Paso 6 Paso 3
Paso 5 Paso 4
Paso 1 Paso 2
Paso 7 Paso 4
Paso 6 Paso 5
Gestin Tctica
Paso 1 Paso 2
Alineacin del
Negocio y TI Paso 3
Objetivos
Paso 7 Paso 4
Paso 6 Paso 5
Gestin Estratgica
Figura 3.5 Espiral de conocimiento una actividad de recopilacin
34 | Principios de la Mejora Continua del Servicio
que la reciba. Los datos tambin pueden ser cualitativos, La Gestin del Conocimiento desempea un papel
como por ejemplo los comentarios en una encuesta de clave en CSI. Dentro de cada fase del ciclo de vida del
satisfaccin del cliente. servicio, debera realizarse una recoleccin de datos
que permita la adquisicin de conocimiento y un
Al procesar los datos en informacin es posible conocer
entendimiento de lo que est ocurriendo realmente y,
la distribucin de los clientes que estn utilizando el
por consiguiente, ampliar nuestro saber. A esto se le
Centro de Servicio al Usuario y los problemas especficos
denomina frecuentemente como el modelo DIKW (Datos,
que son incidencias o Peticiones de Servicio. Ejemplo:
Informacin, Conocimiento y Saber). Vea la Figura 3.6.
El procesamiento posterior de los datos en informacin
Con demasiada frecuencia se produce el hecho de que
muestra que el 32% de todos las consultas al Centro
una organizacin recopila los datos pertinentes, pero falla
de Servicio al Usuario son preguntas sobre cuestiones
a la hora de procesar los datos para obtener informacin,
prcticas, y que el 18% de todas las consultas son
sintetizar la informacin en conocimiento y combinar
incidencias reales relacionadas con el sistema de correo
posteriormente ese conocimiento con otras personas para
electrnico de la organizacin.
obtener saber. El saber nos permitir adoptar mejores
El conocimiento puede definirse como la informacin decisiones de mejora.
combinada con la experiencia, el contexto, la
Esto aplica cuando se analizan los propios servicios de TI
interpretacin y la reflexin. Ejemplo: puede determinarse
y a su vez, cuando se profundiza dentro de cada proceso
el impacto sobre el negocio en funcin de los datos y la
de TI individual. La Gestin del Conocimiento es un pilar
informacin, y entendiendo quin utiliza el servicio y los
bsico de cualquier proceso de mejora.
motivos del uso del mismo.
El saber se define como la capacidad de realizar juicios y
decisiones correctas. Consiste en hacer el mejor uso del
3.9 Benchmarks
conocimiento disponible. Ejemplo: el conocimiento sobre El Benchmarking (tambin conocido como benchmarking
el impacto de las incidencias en los clientes puede llevar de mejor prctica o benchmarking de procesos) es
a identificar oportunidades de mejora, como programas un proceso que se emplea en el campo de la gestin,
de formacin o iniciar un SIP para mejorar el servicio de particularmente en la gestin estratgica, en el que las
correo electrnico. organizaciones evalan diversos aspectos de sus procesos
en relacin con la mejor prctica, normalmente, dentro
de su propio sector. Esto permite que las organizaciones
3.8 Gestin del Conocimiento
desarrollen posteriormente planes sobre cmo adoptar
Aquellos que no aprenden de la historia estn condenados esa mejor prctica, normalmente con el objeto de mejorar
a repetirla. algn aspecto del rendimiento. El Benchmarking puede
ser un evento nico, pero frecuentemente se aplica como
Sabidura
Por qu?
Conocimiento
Cmo?
Informacin
Quin, qu,
cundo, dnde?
Figura 3.6 La Gestin
Datos del Conocimiento permite
Entendimiento mejores decisiones de TI
Principios de la Mejora Continua del Servicio | 35
GOBIERNO DE LA EMPRESA
externas. Por otra parte, TI recibe cada vez ms presiones El Project Management Body of Knowledge aglutina
para aportar ms resultados con menos recursos y el conocimiento vigente dentro de la profesin de
crear valor adicional mientras se optimiza al mximo la gestin de proyectos. Al igual que en otras profesiones,
utilizacin de los recursos existentes. como el derecho, la medicina y la contabilidad, el
Estas presiones crecientes se compenetran perfectamente cuerpo de conocimiento se asienta en los practitioners
con la premisa bsica de ITIL: TI es un negocio de servicio. y acadmicos que lo aplican y desarrollan. El
Las organizaciones de TI internas existentes deben PMBOK completo incluye las prcticas tradicionales
transformarse en proveedores de servicios de TI eficaces contrastadas que se aplican de forma general, as como
y eficientes, o dejarn de ser importantes para el negocio las prcticas innovadoras que surgen en la profesin,
y, poco despus, dejarn de existir. Este impulso continuo incluyndose el material publicado y sin publicar.
e incesante hacia un mayor valor de negocio con una Como resultado de esto, el PMBOK experimenta una
eficiencia interna superior es la clave de CSI. evolucin constante.
(Introduccin al PMBOK - 2004)
3.11 Marcos de trabajo, modelos,
estndares y sistemas de calidad PRINCE2 (Proyectos en Entornos Controlados, v2) es
un mtodo de gestin de proyectos estructurado que
En este punto se analiza en detalle cmo CSI encaja pertenece al OGC. La gestin estructurada de proyectos
dentro del paisaje ms amplio de ITSM. Cada uno de implica la gestin del proyecto de una forma lgica y
los siguientes marcos de trabajo, modelos, estndares y organizada que sigue pasos definidos. Un mtodo de
sistemas de calidad sustentan por completo los conceptos gestin estructurado de proyectos es la descripcin escrita
que caracterizan a CSI. de este mtodo lgico y organizado.
3.11.3Estndares
Los estndares existen debido a que un rgano de
gobierno ampliamente reconocido, en la mayora de
los casos un rgano de gobierno de mbito mundial,
ha llegado a un acuerdo sobre un conjunto especfico
de principios o protocolos y los ha publicado para que
38 | Principios de la Mejora Continua del Servicio
todo el mundo pueda utilizarlos. Los estndares son que protejan los activos de informacin y aporten
establecidos normalmente por comits que trabajan bajo confianza a las partes interesadas.
diversas organizaciones de comercio e internacionales. ISO/IEC 17799:2005 establece las directrices y
Algunos estndares rigen las especificaciones tcnicas principios generales para iniciar, implementar,
que afectan profundamente a nuestra vida diaria. Sin mantener y mejorar la Gestin de la Seguridad de la
estndares no podramos enchufar los electrodomsticos, informacin en una organizacin. Los objetivos que
realizar llamadas telefnicas, enviar faxes, conectar equipos se describen proporcionan directrices generales sobre
informticos en red o incluso adquirir comestibles en la los objetivos aceptados habitualmente de la Gestin
mayora de los pases desarrollados. Algunos ejemplos de la Seguridad de la informacin. La implementacin
de estos rganos de gobierno tcnicos internacionales de los objetivos de control y los controles en ISO/IEC
son la ITU (International Telecommunications Union) y 17799:2005 est pensada para satisfacer los requisitos
el IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers). identificados en una evaluacin del riesgo. ISO/IEC
Otros estndares menos tcnicos definen qu actividades 17799:2005 est concebido como una base comn
deberan implementarse y, a menudo, aaden un y una directriz prctica para desarrollar estndares
cdigo de prctica para determinar qu nivel deberan organizativos de seguridad y prcticas efectivas de
alcanzar estas actividades. El rgano de estndares Gestin de la Seguridad, y generar confianza en las
internacionales ms predominante y visible en esta rea actividades entre las organizaciones.
es el ISO (International Standards Organization), que se ISO/IEC 15504 (tambin conocido como SPICE -
enorgullece de contar con organizaciones miembros en Determinacin de la Capacidad y Mejora en Procesos
cada pas desarrollado del mundo. La ISO es responsable de Software) proporciona un marco de trabajo
de la creacin de los estndares en el entorno de ITSM. para la evaluacin de la capacidad de los procesos.
La ISO opera en Europa junto con la IEC (International Este marco de trabajo puede ser utilizado por las
Electrotechnical Commission), por lo que la nomenclatura organizaciones involucradas en la planificacin,
correcta para los estndares internacionales es: ISO/IEC gestin, monitorizacin, control y mejora de la
xxxxx. Este nmero de estndar normalmente va seguido adquisicin, suministro, desarrollo, operacin,
por el ao de publicacin. De esta forma se informa de la evolucin y soporte de productos y servicios. Tambin
versin del estndar. Los estndares ms importantes que est concebido para que sirva a los asesores en el
se aplican en el entorno de ITSM son: desempeo de la evaluacin de procesos, y a las
organizaciones involucradas en el desarrollo de
ISO/IEC 20000:2005 promueve la adopcin de un
modelos de referencia de procesos, modelos de
enfoque de procesos integrados para proporcionar evaluacin de procesos o procesos de evaluacin de
de forma efectiva servicios gestionados que procesos.
satisfagan los requisitos del negocio y los clientes.
ISO/IEC 19770:2006 ha sido desarrollado para
Para que una organizacin funcione con eficacia,
permitir que una organizacin demuestre que est
debe identificar y gestionar numerosas actividades
realizando una gestin de activos software (SAM)
vinculadas. La integracin e implementacin
hasta un estndar suficiente como para satisfacer
coordinada de los procesos de gestin del servicio
los requisitos de gobierno corporativo y garantizar
proporciona un control continuo, una mayor eficiencia
un soporte eficaz para la gestin global del servicio
y oportunidades de mejora continua. (ISO). ISO/IEC
de TI. ISO/IEC 19770:2006 est concebido para
20000 se basa en los procesos de gestin del servicio
alinearse estrechamente con, y dar apoyo a, ISO/
de ITIL.
IEC 20000. Las mejores prcticas en SAM deberan
ISO/IEC 27001:2005 cubre todo tipo de organizaciones
generar varios beneficios, y las mejores prcticas
y especifica los requisitos para establecer, implementar, certificables deberan permitir a la gerencia y a otras
operar, monitorizar, revisar, mantener y mejorar un organizaciones depositar su confianza en la idoneidad
Sistema de Gestin de la Seguridad de la informacin de estos procesos. Los beneficios esperados deberan
documentado, en el contexto de los riesgos de alcanzarse con un grado de confianza elevado.
negocio globales de la organizacin. Especifica
los requisitos para la implementacin de controles Un individuo puede acreditarse como auditor ISO. Las
de seguridad adaptados a las necesidades de las organizaciones pueden ser auditadas con respecto a
organizaciones individuales o a partes de las mismas. un estndar ISO. Si la auditora se pasa con xito, esa
Est diseado para asegurar la seleccin de los organizacin recibe la Certificacin ISO xxxxx.
controles de seguridad adecuados y proporcionados
Principios de la Mejora Continua del Servicio | 39
3.11.4 Sistemas de calidad A medida que se introduzca el flujo, permitir que los
Six Sigma fue promovido en Motorola en 1986 y fue clientes obtengan valor de la siguiente actividad en el
definido originalmente como una mtrica para medir flujo ascendente.
defectos y mejorar la calidad, y como una metodologa A medida que estos pasos proporcionen una mayor
para reducir los niveles de defectos por debajo de transparencia, permitir que los gestores y equipos
seis desviaciones estndar o six sigma. En 1995 fue eliminen residuos adicionales, aspirar a la perfeccin a
implementado en GE y desde entonces se ha convertido travs de la mejora continua. (Lean Enterprise Institute)
en el sistema de calidad ms ampliamente reconocido y
aceptado en el mundo. Cul de ellos debera elegir?
La experiencia prctica ha demostrado que, aunque
Desde una perspectiva de proceso, la representacin
cada uno puede ser completo en s mismo, ninguno
estadstica de Six Sigma describe cuantitativamente
proporciona una respuesta total para la gestin de TI. De
cmo se realiza un proceso. Para alcanzar Six Sigma, un
hecho, existe un buen compromiso de solapamiento entre
proceso no debe generar ms de 3,4 defectos por milln
ellos aunque, en la mayor parte, no compiten entre s ni
de oportunidades o, analizndolo de otra manera, un
se excluyen. En realidad, muchas organizaciones hacen
proceso debera estar libre de errores en un 99,99966%.
uso de una combinacin de ellos para gestionar y mejorar
Un defecto Six Sigma se define como cualquier cosa
TI de una forma ms eficaz.
que se salga de las especificaciones del cliente. Una
oportunidad Six Sigma es, por lo tanto, la cantidad total IBM Global Business Services recomienda una combinacin
de probabilidades para un defecto. de ITIL, CMMI, Lean y Six Sigma como el mejor mtodo
para transformar las organizaciones. La Asociacin para la
El objetivo fundamental de la metodologa Six Sigma es
Auditora y el Control de Sistemas de Informacin (ISACA),
la implementacin de una estrategia basada en medidas,
junto con OGC, cre un documento informativo con el
que se centra en la mejora del proceso y la reduccin
ttulo Alineando COBIT, ITIL e ISO 17799 para el beneficio
de la variacin a travs de la aplicacin de proyectos de
del negocio. Otras organizaciones han combinado ITIL,
mejora Six Sigma. Esto se consigue mediante el uso de dos
CMMI y Six Sigma como su frmula para el xito. La
metodologas secundarias de Six Sigma. DMAIC y DMADV. El
confusin impera.
proceso DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar)
de Six Sigma es un sistema de mejora de los procesos Muchas organizaciones llegan a paralizarse cuando se
existentes que estn por debajo de la especificacin y enfrentan a esta decisin bsica. Despus de todo, nadie
buscan una mejora incremental. El proceso DMADV (definir, desea emprender el camino equivocado. La experiencia
medir, analizar, disear, verificar) de Six Sigma es un nos dice que la mejor forma de responder a esta duda
sistema de mejora que se utiliza para desarrollar nuevos sobre qu marco de trabajo elegir, es aplicar una
procesos o productos en los niveles de calidad Six Sigma. metodologa de abajo a arriba. Mientras las discusiones
Tambin puede emplearse si un proceso actual requiere continan en la sala de conferencias, la gestin de TI
algo ms que una mejora incremental. Ambos procesos puede implementar y madurar Gestin de Cambios,
de Six Sigma son ejecutados por profesionales certificados Centro de Servicio al Usuario, Gestin de Incidencias y
como Six Sigma Green Belt y Six Sigma Black Belt, y son Gestin de Problemas mientras se contina alineando
supervisados por Six Sigma Master Black Belts. El modelo con cada marco de trabajo o estndar que se menciona
CSI que se describe en esta publicacin es muy parecido a ms arriba y se prepara para su auditora de gobierno
la metodologa DMAIC en Six Sigma. corporativo. La decisin no es Cul debera elegir? sino
ms bien Qu debera mejorar en primer lugar?
El lean manufacturing o lean production fue desarrollado
por Toyota a mediados de la dcada de 1980. Se trata de Una prctica de CSI eficaz se integrar dentro de todas las
un sistema de calidad basado en estos cinco principios: fases del ciclo de vida del servicio. El mayor valor para el
negocio y TI se obtendr consiguiendo una monitorizacin
Especificar el valor desde el punto de vista del cliente
continua y una retroalimentacin a medida que el servicio
final.
y los procesos de ITSM se desplacen a lo largo del ciclo de
Identificar todos los pasos en la corriente de valor
vida del servicio. Busque oportunidades de mejora dentro
para cada familia de productos, eliminando cada paso,
de Estrategia del Servicio, Diseo del Servicio, Transicin
accin y prctica que no genere valor.
del Servicio as como en la Operacin del Servicio. Es
Hacer que los pasos de creacin de valor restantes se
indispensable que el concepto de mejora continua se
realicen en una secuencia ajustada e integrada para integre dentro de la estructura diaria de la organizacin.
que el producto fluya sin problemas hacia el cliente.
Procesos de Mejora
Continua del Servicio 4
4 Procesos de Mejora Continua del Servicio
4.1 El Proceso de Mejora en 7 Pasos que soportan a las actividades de mejora, puede que
una organizacin tenga que adquirir e instalar nueva
En el Captulo 3 se present el Proceso de Mejora en
tecnologa para respaldar la recoleccin y procesamiento
7 Pasos que se muestra en la Figura 4.1. Este captulo
de datos y/o contratar personal con los conjuntos de
profundizar en mayor detalle sobre este proceso. Qu
habilidades requeridos.
es lo que realmente se mide y dnde se encuentra la
informacin? Estas son dos preguntas muy importantes Estos dos pasos se ignoran con demasiada frecuencia
que no deberan ignorarse ni tomarse a la ligera. debido a que:
Los pasos 1 y 2 estn directamente relacionados con los El proceso no incluye este paso. Muy frecuentemente
objetivos estratgicos, tcticos y operativos que se hayan las personas comienzan a recopilar informacin sin
definido para medir los servicios y los procesos de gestin preguntarse qu deberan recabar en primer lugar
del servicio, as como con la tecnologa existente y la o qu van a hacer con ella ms tarde. Esta es una
capacidad para dar apoyo a las actividades de medicin y prctica comn, aunque deficiente.
CSI. TI lo sabe mejor. Cuando se trata de datos, TI
tiene la creencia equivocada de que conoce las
Los pasos 1 y 2 son iterativos durante el resto de
necesidades de sus clientes. La realidad es que ni el
las actividades. En funcin de las metas y objetivos
Identifique
Visin 1. Defina lo que
Estrategia debera medir
Objetivos tcticos
Objetivos operativos
2. Defina lo que
7. Implemente
puede medir
acciones correctivas
Objetivos
cliente ni la organizacin de TI se sientan juntos para Paso uno Definir lo que debera medir
comentar qu se debera medir o para identificar el Pregunta: Dnde puede encontrar la informacin en
propsito de los datos en primer lugar. Incluso en realidad?
las organizaciones en las que se han firmado SLA,
normalmente se incluirn requisitos de medicin y Respuesta: Hable con el negocio, los clientes y la
generacin de informes que no se pueden cumplir. gestin de TI. Utilice el catlogo de servicios como punto
Esto siempre provoca problemas importantes de de partida, as como los requerimientos de nivel de
insatisfaccin del cliente. servicio de los diferentes clientes. Aqu es donde debe
Las herramientas son muy sofisticadas y pueden reunir
comenzar, con el final en mente. En una situacin ideal,
qu debera medir? Qu es importante para el negocio?
una gran cantidad de datos. Las organizaciones de TI
se confan con una falsa sensacin de seguridad, en Elabore una lista de lo que debera medir. Normalmente
la creencia de que los datos estarn a su disposicin los requisitos de negocio le ofrecern una indicacin. No
cuando los requieran. Con demasiada frecuencia, trate de cubrir todas y cada una de las eventualidades
la herramienta es excesivamente potente para las o posibles mtricas del mundo. Simplifique. El nmero
necesidades de la organizacin. Es como matar de elementos que debera medir puede crecer muy
moscas a caonazos. rpidamente. Lo mismo puede suceder con el nmero de
mtricas y medidas.
Al presentar los datos (en el paso 6), sin pasar por los
pasos restantes, los resultados pueden parecer incorrectos Identifique y vincule los siguientes elementos:
o incompletos. Todo el mundo se culpa entre s, el
Visin, misin, metas y objetivos corporativos
proveedor, las herramientas, pero nadie asume su propia
Visin, misin, metas y objetivos de TI
responsabilidad. El paso 1 es clave. TI y el cliente deben
establecer un dilogo mutuo. Las metas y objetivos deben Factores crticos de xito
ser identificados para determinar adecuadamente qu se Objetivos de nivel de servicio
debera medir. Descripciones del puesto de trabajo del personal de TI
Respuesta: Recopile cualquier dato que se haya Conformidad del proceso Se siguen los procesos?
identificado como necesario y medible. Por favor, recuerde La conformidad del proceso busca monitorizar la
que no todos los datos se recopilan automticamente. conformidad de la organizacin de TI con los procesos
Muchos datos son introducidos manualmente por nuevos o modificados de gestin del servicio, y
personas. Es importante asegurar que existan polticas tambin el uso de la herramienta autorizada de
en prctica para impulsar el comportamiento adecuado gestin del servicio que se implement.
que garantice que esta entrada de datos manual siga Calidad Cmo estn funcionando los procesos?
el principio SMART (Especfico-Medible-Alcanzable Monitorizar las actividades individuales o clave a
-Relevante-Viable en tiempo). medida que se relacionen con los objetivos del
En la medida de lo posible, es necesario estandarizar la proceso extremo a extremo.
estructura de datos a travs de polticas y estndares Rendimiento Con qu rapidez o lentitud?
publicados. Por ejemplo, cmo introduce los nombres Monitorizar la eficiencia del proceso, como por
en sus herramientas, John Smith; Smith, John o J. Smith? ejemplo el rendimiento o los tiempos de ciclo.
Estos pueden ser nombres de la misma persona o de Valor Est marcando la diferencia? Monitorizar la
personas diferentes. Si se tienen tres opciones diferentes eficacia y el valor percibido de los procesos hacia
para introducir el mismo nombre, el anlisis de tendencias los stakeholders y el personal de TI que ejecuta las
podra ralentizarse, y podra obstaculizar gravemente actividades del proceso.
cualquier iniciativa de CSI. La monitorizacin se relaciona frecuentemente con la
Pregunta: Dnde puede encontrar la informacin monitorizacin automatizada del rendimiento de los
realmente? componentes de la infraestructura, como la disponibilidad
o la capacidad, pero la monitorizacin tambin se
Respuesta: Herramientas de gestin de los servicios
debera utilizar para monitorizar el comportamiento del
de TI, herramientas de monitorizacin, herramientas de
personal como, por ejemplo, el adecuado seguimiento
generacin de informes, herramientas de investigacin,
de las actividades de proceso, el uso de herramientas
informes existentes y otros recursos.
autorizadas, as como el cumplimiento de calendarios de
La recopilacin de datos se define como el acto de proyecto y presupuestos.
monitorizacin y recoleccin de datos. Esta actividad tiene
La actividad de monitorizacin debe tener en cuenta las
que definir con claridad lo siguiente:
excepciones y alertas, debido a que stas pueden servir
Quin es responsable de monitorizar y recopilar los como indicadores de advertencia temprana del desajuste
datos? de los servicios. En ocasiones, las excepciones y alertas
Cmo se recopilarn los datos? procedern de las herramientas, pero con frecuencia
Cundo y con qu frecuencia se recopilan los datos? surgirn de aquellos que utilicen el servicio o los procesos
Criterios para evaluar la integridad de los datos de gestin del servicio. No debemos ignorar estas alertas.
Las respuestas sern diferentes en cada organizacin. Entradas para la actividad de recopilacin de datos:
La monitorizacin del servicio permite identificar las reas Nuevos requisitos de negocio
de debilidad, para que puedan adoptarse medidas de SLA existentes
correccin (si existe un Caso de Negocio que lo justifique), Monitorizacin y capacidad de captura de datos
y por lo tanto mejore la futura calidad de servicio. La existentes
monitorizacin del servicio tambin puede mostrar Planes de Disponibilidad y Capacidad
dnde estn provocando el fallo las acciones del cliente Planes de mejora del servicio
y permitir, por lo tanto, la identificacin de las tareas en Informes de anlisis de tendencias anteriores
las que la eficiencia del trabajo y/o la formacin pueden Lista de lo que debera medir
mejorar.
Lista de lo que puede medir
La monitorizacin del servicio tambin debera centrarse Informe del anlisis de gaps
en los proveedores internos y externos, debido a que su Lista de lo que medir
rendimiento tambin debe ser evaluado y gestionado. Encuestas de satisfaccin del cliente
La monitorizacin de la gestin del servicio contribuye La Figura 4.2 y la Tabla 4.1 muestran los procedimientos
a determinar la salud y el bienestar de los procesos de comunes a seguir en la monitorizacin.
gestin del servicio de la siguiente forma:
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 47
Definir la frecuencia de
monitorizacin y recoleccin
de datos
Desarrollar y comunicar
el plan de monitorizacin y
recoleccin de datos
Iniciar la monitorizacin
y recoleccin de datos
Visin
Paso 1 Paso 2
Misin
Alineacin entre el
negocio y las Tecnologias
de la Informacint
Paso 3
Metas Metas
Paso 7 Paso 4
Objetivos
Paso 6 Paso 5
CSF
KPI
Paso 1 Paso 2
Alineacin entre el
negocio y las Tecnologias Paso 3 Mtricas
de la Informacint
Metas
Paso 7 Paso 4
Medidas
Paso 6 Paso 5
frecuencia con la que se realicen las actividades de y los registros. Las excusas ms habituales se basan en
anlisis e investigacin de tendencias influir en la que el personal se encuentra demasiado ocupado, que
frecuencia de procesamiento de los datos. no se trata de una actividad importante o que no forma
Qu formato se requiere para la salida? Tambin parte de su trabajo. La comunicacin permanente sobre
viene dado por cmo se realiza el anlisis y en ltima los beneficios del desempeo de tareas administrativas
instancia por cmo se utiliza la informacin. es de suma importancia. Un mtodo que permite mitigar
Qu herramientas y sistemas se pueden emplear para este problema es vincular estas tareas administrativas al
procesar los datos? rendimiento laboral.
Cmo evaluamos la precisin de los datos Entradas para la actividad de procesamiento de datos:
procesados? Datos recopilados a travs de la monitorizacin
La adquisicin de datos se puede acometer desde Requisitos de los informes
dos puntos de vista. De forma automatizada o de SLA
forma manual. Aunque ambas formas son relevantes OLA
y contribuyen enormemente al proceso de medida, la Catlogo de servicios
precisin es el rasgo distintivo entre los dos tipos. La
Lista de mtricas, KPI, CSF, objetivos y metas
precisin no representa un problema en la recoleccin
Frecuencia de los informes
y procesamiento automatizado de los datos. La mayor
parte de los datos relacionados con CSI se recopilarn Plantilla para la generacin de informes
a travs de medios automatizados. El problema est La Figura 4.4 y la Tabla 4.2 muestran los procedimientos
en la adquisicin y procesamiento de datos manual. Es habituales para la actividad de procesamiento de datos.
importante que el personal documente adecuadamente
sus actividades de conformidad, actualice las historias
50 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Desarrollar procedimientos de
procesamiento de datos
Iniciar el procesamiento
de datos
Un diagrama de flujo resulta agradable y resume con Existe alguna tendencia clara?
elegancia el procedimiento, aunque no incluye toda la Son tendencias positivas o negativas?
informacin requerida. Es importante convertir el diagrama Se requieren cambios?
de flujo en un formato con mayor sentido, para que las Estamos operando de acuerdo con el plan?
personas entiendan el procedimiento con el nivel de
Cumplimos los objetivos?
detalle adecuado, incluyendo roles y responsabilidades,
Se requieren acciones correctivas?
plazos de tiempo, entradas y salidas, y dems.
Existen problemas estructurales subyacentes?
Salidas de la actividad de procesamiento de datos: Cul es el coste del gap de servicio?
Aunque es importante identificar las salidas de cada Pregunta: Dnde puede encontrar la informacin
actividad, como por ejemplo los datos y las decisiones, realmente?
es incluso ms importante determinar la salida del
procedimiento, el nivel de detalle, la calidad, el formato, Respuesta: En este punto es donde el conocimiento se
etc. aplica a la informacin. Sin esta tarea, no tendra ms que
un conjunto de nmeros que muestran unas mtricas sin
Ejemplos de salidas de los procedimientos: significado. No basta con observar simplemente las cifras
Planes de Disponibilidad y Capacidad actualizados de este mes y aceptarlas sin plantearse preguntas, incluso
Informes si cumplen los objetivos del SLA. Debera analizar las
Agrupamientos lgicos de datos preparados para el cifras para adelantarse a los acontecimientos. Sin anlisis,
anlisis. slo tiene informacin. Con anlisis, tiene conocimiento.
Si detecta anomalas o resultados deficientes, busque a
Paso cinco Anlisis de los datos continuacin alternativas de mejora.
Diseo, Transicin y Operacin del Servicio. Es necesario y los fallos seguirn repitindose. La mejora a obtener ser
confirmar que se alcanzaron estos objetivos e hitos. Si no reducida.
fuera as, se han implementado iniciativas de mejora?
El anlisis de los datos transforma la informacin
Si es el caso, las actividades de CSI vuelven a comenzar
en el conocimiento de los eventos que afectan a
desde la recoleccin, procesamiento y anlisis de los
la organizacin. A modo de ejemplo, una actividad
datos para identificar si se ha alcanzado la mejora deseada
secundaria de la Gestin de la Capacidad es la gestin de
en la calidad del servicio. Al finalizar cada etapa o hito
la carga de trabajo. Se puede considerar como el anlisis
importante, debera efectuarse una revisin que verifique
de los datos para identificar qu clientes utilizan qu
que se han alcanzado los objetivos. Aqu es posible utilizar
recursos, cmo utilizan los recursos, cundo utilizan los
la Evaluacin Post Implementacin (PIR) del proceso de
recursos y cmo afecta esto al rendimiento global del
Gestin de Cambios. El PIR incluir una revisin de la
recurso. Tambin podr ver si existe una tendencia en la
documentacin de respaldo y fomento del conocimiento
utilizacin del recurso a lo largo del tiempo. Desde un
entre el personal, de los procesos del servicio o los
proceso de mejora incremental, esto llevara a centrarse en
procesos que se han refinado. Es necesario comparar lo
cierta medida en la Gestin de la Demanda, o a influir en
que se ha conseguido con las metas originales.
el comportamiento de los clientes.
Se recomienda celebrar reuniones internas dentro de TI
Resulta necesario tener en cuenta las habilidades que son
para revisar los resultados e identificar colectivamente las
necesarias para el anlisis tanto desde un punto de vista
oportunidades de mejora durante la actividad de anlisis,
tcnico como desde un punto de vista de interpretacin.
aunque es necesario hacerlo despus de que se hayan
compilado los resultados y se haya realizado el anlisis Cuando se analizan los datos, es importante buscar
y la evaluacin de tendencias. Es importante que estas respuestas a las siguientes preguntas:
reuniones internas se celebren antes de que se comience Se realizan las operaciones de acuerdo con el plan?
a presentar y utilizar la informacin, que es la siguiente Podra ser un plan de proyecto, plan financiero, plan
actividad de la Mejora Continua del Servicio. El resultado de disponibilidad, plan de capacidad o incluso un plan
es que TI desempea un papel clave para determinar de Gestin de la Continuidad del Servicio de TI.
cmo se presentan al negocio los resultados y puntos de
Se estn cumpliendo los objetivos definidos en los
accin.
SLA o en el Catlogo de Servicios?
Esto sita a TI en una mejor posicin para formular un Es posible identificar la existencia de problemas
plan de presentacin al negocio y a la direccin snior estructurales subyacentes?
de TI de los resultados y puntos de accin. A lo largo de Se requieren acciones correctivas?
esta publicacin se emplean ampliamente los trminos Existe alguna tendencia? Si fuera as, qu muestran
'servicio' y 'gestin del servicio'. TI se centra con excesiva las tendencias? Son tendencias positivas o negativas?
frecuencia en la gestin de los diferentes sistemas que el
Qu hechos estn provocando estas tendencias?
negocio utiliza, equiparando normalmente (pero de forma
incorrecta) servicio y sistema. Un servicio se compone La revisin de las tendencias a lo largo del tiempo es otra
de sistemas. Por lo tanto, si TI desea desempear un tarea importante. No basta con observar la 'instantnea' de
papel clave, debe pasar de ser una organizacin basada un dato en un momento especfico, sino que es necesario
en sistemas a convertirse en una organizacin basada contemplar los datos a lo largo de un periodo de tiempo.
en servicios. Esta transicin obligar a mejorar las Cul fue nuestro desempeo este mes en comparacin
comunicaciones entre los diferentes silos de TI que existen con el ltimo mes, este trimestre en comparacin con el
en muchas organizaciones de TI. anterior, este ao con respecto al ao pasado?
El anlisis adecuado de los datos tambin sita al negocio No basta con observar los resultados, tambin debe
en una posicin idnea para tomar decisiones estratgicas, analizarse qu llev a los resultados del periodo actual.
tcticas y operativas sobre la necesidad de una mejora Si tuvimos un mal mes, experimentamos alguna
del servicio. Desgraciadamente, a menudo se pasa por anomala? Esto representa una tendencia demostrable o
alto la actividad de anlisis. No se puede determinar simplemente un hecho puntual?
con claridad si esto se debe a una falta de recursos que
cuenten con las habilidades adecuadas y/o simplemente
a una falta de tiempo. Lo que s est claro es que sin el
anlisis adecuado, los errores continuarn producindose
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 53
Muy a menudo, no se define el rol que desempea el interrupciones de servicio en la LAN/WAN, en el servidor
gestor en la toma de decisiones y asesoramiento sobre los o en el puesto de trabajo. En realidad, la mayora del
programas de mejora. personal de TI no conoce la diferencia que existe entre un
99,95% y un 99,99% de disponibilidad, y mucho menos
Como hemos explicado, la Mejora Continua del Servicio
el resto de personas del negocio. An as, los informes
es una actividad continua de monitorizacin y recoleccin
continan mostrando los logros de disponibilidad en
de datos, procesamiento de los datos en agrupamientos
porcentajes. Lo que el negocio realmente desea sacar
lgicos, anlisis de los datos para el cumplimiento de los
en claro es el nmero de interrupciones temporales
objetivos, identificacin de tendencias e identificacin
del servicio que se experimentaron y la duracin de
de las oportunidades de mejora. Todo el trabajo que se
las mismas, con un anlisis que describa el impacto
realiza hasta este punto carece de valor si las conclusiones
sobre los procesos de negocio. En resumen, la falta de
no se presentan correctamente y no se utilizan tales
disponibilidad expresada en una medida fcilmente
conclusiones para adoptar decisiones de mejora.
entendible, el tiempo.
Comenzar con el final en mente es el hbito nmero
Ahora ms que nunca, TI debe invertir tiempo en
2 en la publicacin de Stephen Covey, Seven Habits of
entender los objetivos de negocio especficos y traducirlos
Highly Effective People (Simon & Schuster, 1989). Aunque
en mtricas de TI que reflejen el impacto sobre estos
la publicacin trata sobre el liderazgo personal, estos
objetivos. Los negocios invierten en herramientas y
hbitos son tambin aplicables a la presentacin y el uso
servicios que afectan a la productividad, y el soporte
de la informacin. Adems de comprender a la audiencia
debera ser uno de esos servicios. El principal reto,
objetivo, es importante entender el propsito del informe.
que puede ser superado, es comunicar con eficacia
Si no es posible articular el propsito y valor del informe,
los beneficios de negocio que proporciona un grupo
entonces es importante preguntarse si es tan necesario.
de soporte de TI bien gestionado. El punto de inicio
Normalmente existen tres audiencias diferentes: es adoptar una nueva perspectiva sobre los objetivos,
El negocio Su necesidad real es entender si TI medidas e informes, y cmo las acciones de TI influyen en
proporcion el servicio prometido en los niveles los resultados del negocio. En este caso, estar preparado
pertinentes y, si no fue as, qu acciones correctivas se para responder a la pregunta: 'Cmo contribuye TI a
estn implementando para mejorar la situacin. generar valor para su compaa?'
Gestin snior (TI) Este grupo se centra con Aunque la mayora de los informes tienden a concentrarse
frecuencia en los resultados relacionados con los CSF en reas en las que las cosas no van tan bien como
y KPI, como la satisfaccin del cliente, comparacin se esperaba, no olvide comunicar tambin las buenas
de los resultados reales con el plan, contabilidad de noticias. Un informe que muestre las tendencias de mejora
costes y objetivos de ingresos. La informacin que es el mejor instrumento de marketing de los servicios
se facilita a este nivel, contribuye a determinar las de TI. Resulta vital que los informes muestren si CSI ha
mejoras estratgicas y tcticas a una mayor escala. La mejorado realmente la provisin general del servicio y,
gestin snior (TI) habitualmente desea que este tipo si no fuera as, las acciones adoptadas para rectificar la
de informacin se facilite en la forma de un Cuadro situacin.
de Mando Integral o formato de cuadro de mando de
La figura inferior muestra el ejemplo de un grfico
TI para obtener una imagen general en un vistazo.
de monitorizacin del SLA, que proporciona una
TI interno Este grupo con frecuencia est interesado
representacin visual de la capacidad de una organizacin
en los KPI y mtricas de actividad que le ayudan para alcanzar los objetivos definidos a lo largo de un
a planificar, coordinar, programar e identificar periodo de meses.
oportunidades de mejora gradual.
Algunos de los problemas comunes en relacin con la
En ocasiones existen diferencias entre la informacin actividad de presentacin de informes:
que proporciona TI y lo que resulta de inters para el
negocio. TI tpicamente proporciona la informacin Todo el mundo obtiene el mismo informe (el negocio,
sobre la disponibilidad en porcentajes, como por la gestin snior y los gestores de TI).
ejemplo un 99,85% de disponibilidad. En la mayora El formato no es lo que la gente desea ver. Es
de los casos la disponibilidad no se calcula desde una importante comprender a la audiencia y cmo le
perspectiva extremo a extremo, sino que slo se calcula gusta recibir la informacin. A algunas personas
la disponibilidad del mainframe o la disponibilidad de la les gusta ver la informacin en formato de texto, a
aplicacin y, con frecuencia, no se tienen en cuenta las otras en grficos, diagramas circulares, etc. No es
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 55
Periodo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
Objetivo
implementarlas todas. Una organizacin necesita priorizar Ejemplo de implementacin de una accin
las actividades de mejora en funcin de las metas, correctiva
objetivos y tipos de interrupcin del servicio. Las iniciativas
de mejora tambin pueden ser impulsadas externamente Una organizacin financiera con un sitio web de
por regulaciones, cambios en la competencia o incluso importancia estratgica incumpli continuamente
decisiones polticas. sus objetivos operacionales, especialmente en
lo referente a la calidad del servicio ofrecida por
Si las organizaciones estuvieran implementando acciones la web. La razn principal de este problema fue
correctivas de acuerdo con CSI, esta publicacin no sera la falta de enfoque en la monitorizacin de los
necesaria. La accin correctiva se realiza con frecuencia eventos operativos, la disponibilidad del servicio y
como respuesta a un evento nico que provoc una la respuesta. Esta situacin se estuvo produciendo
interrupcin temporal (grave) en parte de, o en toda, hasta que los gestores de negocio snior reclamaron
la organizacin. Otras veces, se detectar un punto de a la direccin de TI la adopcin de acciones. Las
mejora y se implementar la accin correctiva especfica repercusiones fueron importantes y se realizaron
sin tener en cuenta las prioridades de la organizacin, revisiones para determinar la causa subyacente.
quitando recursos valiosos a las verdaderas emergencias. Despus de considerables molestias y trastornos, se
Esta es una prctica comn, pero obviamente no una design un grupo de operaciones para monitorizar
mejor prctica. este servicio particular. Una de las necesidades fue
Una vez se adopta la decisin de mejora de un servicio la instauracin de revisiones internas semanales e
y/o proceso de gestin del servicio, el ciclo de vida del informes semanales del rendimiento operativo. Los
servicio contina. Puede definirse una nueva Estrategia eventos operativos se investigaron inmediatamente
del Servicio, el Diseo del Servicio crea los cambios, la despus de producirse y se revisaron individualmente
Transicin del Servicio implementa los cambios en la despus de su resolucin. Se estableci un equipo de
produccin y luego la Operacin del Servicio gestiona mejora, con representantes de todas las reas, para
las operaciones diarias del servicio y/o los procesos de implementar las recomendaciones de las revisiones
gestin del servicio. Tenga en cuenta que las actividades y la retroalimentacin del grupo de monitorizacin.
de CSI continan a lo largo de cada fase del ciclo de vida Esto gener finalmente una mejora considerable en la
del servicio. calidad de servicio proporcionado al negocio y a sus
clientes.
Cada fase del ciclo de vida del servicio necesita recursos
para crear o modificar los servicios y/o los procesos
A menudo, algunos pasos se omiten o se dan por
de gestin del servicio, nueva tecnologa potencial
sentados o alguien asume que otra persona ha finalizado
o modificaciones en la tecnologa existente, cambios
ese paso. Esta situacin evidencia una ruptura del
potenciales en los KPI y otras mtricas y posiblemente
proceso y una falta de entendimiento de los roles y
modificar o crear nuevos OLA/UC para apoyar los SLA. El
responsabilidades. La cruda realidad es que algunos
paso a produccin de un servicio, herramienta o proceso
pasos se llevan al extremo, mientras que otros quedan
de gestin del servicio nuevo o mejorado requiere
incompletos o se pasan por alto.
comunicacin, formacin y documentacin.
Existen diversos niveles de gestin en una organizacin.
Las personas deben saber dnde enfocar sus actividades.
Los mandos intermedios necesitan demostrar el
rendimiento y la mejora global. Los directores necesitan
demostrar que se estn cumpliendo los objetivos de
calidad y rendimiento, a la vez que se minimiza el riesgo.
En general, la gestin snior tiene la necesidad de
conocer qu est ocurriendo para poder tomar decisiones
informadas y ejercer su juicio. Cada uno de los niveles
tiene su propia perspectiva. El entendimiento de estas
perspectivas permite aprovechar al mximo el valor de la
informacin.
El entendimiento del orden jerrquico que ocupa
su audiencia objetivo y sus motivaciones, le ayuda a
presentar los problemas y beneficios de su proceso.
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 57
las actividades de CSI. Tambin es importante entender Monitorizacin y recoleccin de datos a lo largo
las diferencias entre lo que se debera medir y lo que del ciclo de vida del servicio
se puede medir. Empiece por lo pequeo, no espere
La Estrategia del Servicio es responsable de monitorizar
poder medir todo de golpe. Entienda la capacidad de la
el progreso de las estrategias, estndares, decisiones
organizacin para recopilar y procesar los datos. Asegrese
sobre la arquitectura y polticas que se han adoptado e
de invertir tiempo en analizar los datos, porque es aqu
implementado.
donde se obtiene el verdadero valor. Sin el anlisis de los
datos, no se genera realmente la verdadera oportunidad El Diseo del Servicio monitoriza y recopila los datos
de mejorar los servicios o procesos de gestin del servicio. relacionados con la creacin y modificacin (esfuerzos
Tenga en cuenta una estrategia y un plan para comunicar de diseo) de los servicios y procesos de gestin del
y utilizar los datos. La presentacin de informes es en servicio. Esta parte del ciclo de vida del servicio tambin
parte una actividad de marketing. Es importante que TI se mide la eficacia y la capacidad de medir los CSF y KPI
centre en el valor aadido para la organizacin, e informe que se definieron a travs de la recopilacin de requisitos
sobre los problemas y los logros. Para llevar a cabo los de negocio. El Diseo del Servicio define qu se debera
pasos 5 a 7 correctamente, es obligatorio tener en cuenta medir. Esto incluira la monitorizacin de los calendarios
a la audiencia objetivo al empaquetar la informacin. de proyecto, el progreso hacia los hitos del proyecto y la
comparacin de los resultados del proyecto con respecto
Una organizacin puede encontrar oportunidades de
a las metas y objetivos.
mejora a lo largo del ciclo de vida completo del servicio.
Una organizacin de TI no tiene que esperar hasta que un La Transicin del Servicio desarrolla los procedimientos
servicio o proceso de gestin del servicio sea transferido de monitorizacin y los criterios a utilizar durante la
al rea de operaciones para comenzar a identificar las implementacin y despus de la misma. La Transicin
oportunidades de mejora. del Servicio monitoriza y recopila datos sobre la
entrega real de servicios y procesos de gestin de
4.1.1 Integracin con el resto de etapas servicios a produccin. La Transicin del Servicio tiene
del ciclo de vida y procesos de gestin del la responsabilidad de garantizar que los servicios y
procesos de gestin del servicio se integren de forma que
servicio
puedan ser gestionados y mantenidos de acuerdo con las
estrategias y esfuerzos de diseo. La Transicin del Servicio
desarrolla los procedimientos de monitorizacin y los
Mejora criterios a utilizar durante la implementacin y despus de
Continua la misma.
del Servicio
Transicin
del Servicio La Operacin del Servicio es responsable de la
monitorizacin real de los servicios en el entorno de
produccin. La Operacin del Servicio desempea un
importante papel en la actividad de procesamiento. La
Estrategia Operacin del Servicio proporciona la entrada sobre lo
del Servicio
que se puede medir y procesar en agrupamientos lgicos,
y realiza el procesamiento real de los datos. La Operacin
Diseo
del Servicio Operacin del Servicio tambin sera responsable de tomar los datos
del Servicio
de los componentes y procesarlos en el formato que
proporcione una mejor perspectiva extremo a extremo de
los logros del servicio.
CSI recibe los datos recopilados como entrada en las
actividades de CSI restantes.
Figura 4.7 Diagrama de integracin del ciclo de vida Rol de otros procesos en la monitorizacin y
Para ofrecer apoyo a las actividades de mejora es recoleccin de datos
importante integrar CSI dentro de cada etapa del ciclo de
Gestin del Nivel de Servicio
vida, incluyendo los procesos subyacentes que se asientan
en cada fase del ciclo de vida. SLM desempea un rol clave en la actividad de
recopilacin de datos, ya que SLM no es slo responsable
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 59
de definir los requisitos de negocio sino tambin las Gestin de Incidencias y Centro de Servicio al
capacidades de TI para alcanzarlos. Usuario
Uno de los primeros elementos en la definicin de La Gestin de Incidencias puede definir las
las capacidades de TI es identificar qu actividades necesidades de monitorizacin para dar apoyo a
de monitorizacin y recoleccin de datos se realizan la deteccin de eventos e incidencias mediante
actualmente la automatizacin, y tiene tambin la capacidad
SLM debe analizar qu est ocurriendo con los datos de abrir automticamente incidencias y/o escalar
de monitorizacin La monitorizacin se realiza slo automticamente incidencias.
a nivel de componente? y, si es as, est analizando La monitorizacin de eventos e incidencias puede
alguien componentes mltiples para proporcionar una identificar situaciones y condiciones anormales, lo
perspectiva de rendimiento del servicio extremo a que ayuda a predecir y evitar tales situaciones y
extremo? condiciones, evitndose posibles fallos de servicio y de
SLM debera identificar tambin quin obtiene los componentes
datos, si se realiza algn anlisis sobre los datos antes Monitorizacin de los tiempos de respuesta, tiempos
de presentarlos y si se aborda alguna evaluacin de de reparacin, tiempos de resolucin y escalados de
tendencia para entender el rendimiento a lo largo incidencias
de un periodo de tiempo. Esta informacin ser de Como punto nico de contacto, es importante que el
utilidad en las siguientes actividades de CSI Centro de Servicio al Usuario monitorice los elementos
Durante el proceso de negociacin con la direccin de de telefona, como por ejemplo los volmenes de
negocio, SLM definira qu medir y sobre qu aspectos llamadas, velocidad media de respuesta, tasa de
informar. Esto servira a su vez de directriz para los abandono de llamadas, etc., para que pueda adoptarse
requisitos de monitorizacin y recoleccin de datos. Si una accin inmediata cuando se incrementen los
no existiera ninguna capacidad de monitorizacin y/o contactos al Centro de Servicio al Usuario. Esto se
recopilacin de datos de algn elemento, entonces no aplicara tambin a aquellos Centros de Servicio al
debera aparecer en el SLA. SLM debera formar parte Usuario que proporcionan soporte a travs del correo
del proceso de revisin para monitorizar los resultados electrnico y la web.
SLM es responsable de desarrollar y establecer
Gestin de la Seguridad
un acuerdo sobre los OLA y UC que requieren
monitorizacin interna o externa. La Gestin de la Seguridad contribuye a la monitorizacin
y recopilacin de datos de la siguiente forma:
Gestin de la Disponibilidad y Capacidad
Definir los requisitos de la monitorizacin de la
Proporcionan la entrada pertinente en las capacidades seguridad y de la recopilacin de datos
existentes de monitorizacin y recopilacin de datos,
Monitorizar, verificar y realizar el seguimiento de los
las necesidades de herramientas para satisfacer los
niveles de seguridad de acuerdo con las polticas y
nuevos requisitos de recopilacin de datos y asegurar
directrices de seguridad
que los Planes de Disponibilidad y Capacidad se
Ayudar a determinar los efectos de las medidas de
actualizan para reflejar los requisitos nuevos o
seguridad sobre la monitorizacin y recoleccin de
modificados de monitorizacin y recopilacin de datos
datos desde las perspectivas de la confidencialidad
Son responsables de las actividades reales de
(datos accesibles slo a aquellos que deberan tener
monitorizacin de la infraestructura y recopilacin de
acceso a los mismos), integridad (datos precisos y
datos que se realizan. Por lo tanto, es necesario definir
no corruptos ni corrompibles) y disponibilidad (datos
los roles y responsabilidades y cubrir los roles con
disponibles cuando se necesiten).
personal que cuente con la formacin y habilidades
necesarias Gestin Financiera
Son responsables de asegurar que existan La Gestin Financiera es responsable de la monitorizacin
herramientas para recopilar los datos y recopilacin de informacin asociada a los gastos reales
Son responsables de asegurar que las actividades vs presupuesto, y proporciona respuesta a preguntas
reales de monitorizacin y recopilacin de datos se como las siguientes: Se realiza el seguimiento de los
realicen de forma continua. objetivos de costes o ingresos? La Gestin Financiera
debera monitorizar tambin el coste en curso por servicio,
etc.
60 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
debe ser comentado desde el principio y cubierto (y Mtricas de servicio son las mtricas del servicio
presupuestado) en el contrato, de lo contrario, no existir extremo a extremo. Las mtricas de componente se
ningn incentivo durante la vida til del contrato para que usan en el clculo de las mtricas de servicio.
el proveedor mejore los objetivos del servicio. En general, una mtrica es una escala de medida que se
Pueden existir actividades de mejora incremental o de define en trminos de un estndar, esto es, en trminos
mejora a gran escala dentro de cada etapa del ciclo de de una unidad bien definida. La cuantificacin de un
vida del servicio. Como ya se ha mencionado, una de las evento a travs del proceso de medida se basa en la
actividades que la direccin de TI tiene que abordar es la existencia de una mtrica explcita o implcita, que es el
asignacin de prioridades a las oportunidades de mejora estndar al que se referencian las medidas.
del servicio. Las mtricas son un sistema de parmetros o medios de
evaluacin cuantitativa de un proceso que se tiene que
4.1.2 Mtricas y medidas medir, junto con los procesos necesarios para realizar tal
Es importante recordar que existen tres tipos de mtricas medida. Las mtricas definen qu se tiene que medir.
que una organizacin necesitar recopilar para dar apoyo Las mtricas se especializan normalmente por cada tipo
a las actividades de CSI, as como a otras actividades de de rea, en cuyo caso slo son vlidas dentro de un
proceso. Los tipos de mtricas son: cierto dominio y no pueden compararse o interpretarse
Mtricas de tecnologa estas mtricas se vinculan directamente fuera del mismo. No obstante, las mtricas
con ms frecuencia con las mtricas basadas en genricas pueden agregarse entre diversos tipos de reas
componente o aplicacin, como el rendimiento, la o unidades de negocio de una empresa.
disponibilidad, etc. Las mtricas se aplican en numerosos modelos de
Mtricas de proceso estas mtricas se capturan negocio, incluyendo CMMI. Tambin son empleadas
en la forma de CSF, KPI y mtricas de actividad para en la Gestin del Conocimiento (KM). Estas medidas o
los procesos de gestin del servicio. Estas mtricas mtricas pueden servir para realizar el seguimiento de las
pueden ayudar a determinar la salud general de un tendencias, la productividad, los recursos y para muchas
proceso. Cuatro preguntas clave que los KPI pueden otras aplicaciones. Habitualmente, las mtricas a las que se
ayudar a responder guardan relacin con la calidad, el les realiza un seguimiento son KPI.
rendimiento, el valor y la conformidad de seguimiento
del proceso. CSI utilizara estas mtricas como entrada Cuntos CSF y KPI?
en la identificacin de oportunidades de mejora para Existen opiniones diversas. Hay quien recomienda que no
cada proceso. se definan ms de dos o tres KPI por CSF en un momento
Visin
Misin
Metas
Objetivos
CSF
KPI
Mtricas
Medidas
Figura 4.8 Desde
el CSF hasta las
medidas
64 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
es responsable de las mejoras que dependen de la rendimiento, aplicando un conjunto de mtricas a cada
informacin? objetivo.
Para familiarizarse con las posibilidades y limitaciones de Desglose de objetivos y mtricas
su marco de trabajo de medicin, revise sus indicadores Realmente, no forma parte del mbito de esta publicacin
de rendimiento con sentido crtico, considerando las tratar con excesiva profundidad la gestin de los recursos
preguntas anteriores antes de implementarlos. humanos y, adems, existe abundante literatura disponible
sobre el tema. No obstante, existen algunas cuestiones
Mtricas de tensin especficas que se pueden comentar sobre las mejores
El esfuerzo de cualquier equipo de soporte es equilibrar prcticas para los objetivos y mtricas, dado que se
estos tres elementos: aplican a la gestin de los servicios durante su ciclo de
Recursos personas y dinero vida.
Caractersticas el producto o servicio y su calidad Muchas organizaciones de TI miden a sus profesionales
La planificacin. basndose en unos trminos abstractos y de alto nivel.
Durante la evaluacin y asesoramiento, la mayora de
En consecuencia, el producto o servicio proporcionado
los gestores comentan temas como 'participar en uno
representa un compromiso equilibrado entre estos tres
o ms proyectos o realizar actividades de cierto tipo',
elementos. Las mtricas de tensin pueden ayudar a
o 'desempear ciertos roles en proyectos/actividades'
generar ese equilibrio al evitar que los equipos se centren
y 'realizar ciertos cursos'. Aunque el cumplimiento de
nicamente en un nico elemento, por ejemplo, entregar
tales objetivos podra ser importante para el desarrollo
el producto o servicio a tiempo. Si una iniciativa se dirige
profesional de un individuo, esto no facilita el ciclo de
principalmente a mejorar la satisfaccin de una directriz
vida del servicio ni ningn proceso especfico del mismo.
de negocio de entrega a tiempo excluyendo el resto de
En realidad, la mayora de las organizaciones de TI no
factores, el gestor alcanzar este objetivo flexibilizando
utilizan medidas de rendimiento ms detalladas que estn
los recursos y caractersticas del servicio para cumplir
en lnea con las directrices de negocio clave, debido a que
el calendario de entrega. Este enfoque desequilibrado
es difcil hacerlo correctamente.
provocar, por lo tanto, un incremento del presupuesto
o una calidad inferior del producto. Las mtricas de Aunque existe una forma de conseguirlo. En la fase de
tensin contribuyen a crear un delicado equilibrio entre diseo de un servicio, las directrices clave de negocio
los objetivos compartidos y la entrega de un producto o se transformaron en requisitos de nivel de servicio
servicio de acuerdo con los requisitos de negocio dentro (SLR) y requisitos de nivel de operacin, consistiendo
del plazo y del presupuesto. No obstante, las mtricas de estos ltimos en los requisitos de proceso, habilidades
tensin no entran en conflicto con los objetivos y valores y tecnologa. Esto representa la conversin de un
compartidos, sino que impiden que los equipos busquen requisito de negocio en requisitos para los servicios y
atajos y eludan sus asignaciones. Las mtricas de tensin componentes de TI. Tambin es necesario plantearse la
pueden, por consiguiente, contemplarse como una posicin estratgica de TI. La pregunta bsica es si TI
herramienta para establecer responsabilidades compartidas es un facilitador o un centro de coste. La respuesta a
entre los miembros del equipo con roles diferentes en el esta pregunta determina los requisitos para los servicios
ciclo de vida del servicio. y componentes de TI. La respuesta tambin determina
cmo se ejecutan los procesos en el ciclo de vida del
Objetivos y mtricas servicio, y cmo deberan comportarse las personas en
Cada fase del ciclo de vida del servicio requiere unas la organizacin. Si TI es un centro de coste, los servicios
contribuciones muy especficas de los roles clave podran desarrollarse para ser utilizados centralmente,
identificados en el Diseo del Servicio, Transicin del lo que reduce el Coste Total de Propiedad (TCO). Los
Servicio y Operacin del Servicio, cada uno de los cuales servicios presentarn caractersticas que permitan reducir
tiene objetivos muy especficos a cumplir. Finalmente, el coste total de propiedad a lo largo del ciclo de vida. Por
la calidad del servicio se determinar por el grado de otro lado, si TI es un facilitador, los servicios se disearn
cumplimiento de los objetivos de cada rol, y por lo bien para ajustarse con flexibilidad a los requisitos de negocio
que se gestionen esos objetivos, conflictivos en ocasiones, cambiantes y cumplir los objetivos en cuanto a plazos de
a lo largo del proceso. Esto implica que sea crucial para comercializacin.
la organizacin encontrar alguna forma de medicin del De cualquier manera, el punto importante es que
esos requisitos para los servicios y componentes de TI
66 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
determinaran cmo se miden y gestionan los procesos en Tambin es importante recordar que cuando se definen
el ciclo de vida y, por lo tanto, cmo debera medirse el medidas para los objetivos que soportan la estrategia
rendimiento y el desarrollo de los profesionales. de servicios de TI, las medidas deben centrarse en
los resultados, y no en los esfuerzos. Cntrese en el
La mejor prctica muestra que los objetivos y mtricas
resultado de la organizacin e intente tener clara cul es
pueden clasificarse en tres categoras: mtricas financieras,
la contribucin. Cada etapa del ciclo de vida del servicio
mtricas de aprendizaje y desarrollo y mtricas de eficacia
tiene sus procesos y su contribucin al servicio. Cada
organizativa o de proceso. Un ejemplo de mtricas
etapa del ciclo de vida tambin tiene sus roles, que
financieras podra ser los gastos y el porcentaje total
contribuyen al desarrollo o gestin del servicio. En funcin
de horas invertidas en proyectos o en mantenimiento,
de los objetivos del proceso y los atributos de calidad del
mientras que un ejemplo de aprendizaje y desarrollo
servicio, pueden definirse objetivos y mtricas para cada
podra ser el porcentaje de formacin recibida en un
rol que participa en los procesos del ciclo de vida.
rea de conocimiento especfica, la certificacin en
un rea profesional y la contribucin a la Gestin del
Conocimiento. Estas mtricas no se comentarn en esta 4.2 Informes del servicio
publicacin.
Esta seccin analizar los diferentes aspectos de los
El ltimo tipo de mtricas, las mtricas de eficiencia informes, como la identificacin del propsito, la audiencia
organizativa o de proceso, pueden desglosarse a su vez objetiva y el uso que recibir el informe.
en mtricas de la calidad del producto y mtricas de
TI recopila y monitoriza una cantidad importante de datos
la calidad del proceso. Las mtricas de la calidad del
en la entrega diaria de un servicio de calidad al negocio;
producto son mtricas que dan apoyo a la contribucin
sin embargo, slo una pequea parte es realmente
para la entrega de productos de calidad. La tabla siguiente
interesante e importante para el negocio. La mayora de
representa ejemplos de mtricas de la calidad del
los datos y su significado son ms adecuados para las
producto. Las mtricas de la calidad del proceso son las
necesidades de gestin internas de TI.
mtricas de calidad relacionadas con la eficiencia y eficacia
de la gestin del proceso. El negocio desea ver una representacin histrica
del rendimiento del periodo anterior que refleje su
Utilizacin de las mtricas organizativas experiencia; sin embargo, se preocupa ms por aquellos
Para que resulten efectivas, las medidas y mtricas deben eventos histricos que continen representando una
integrarse a travs de toda la organizacin, alcanzando amenaza y cmo TI tiene la intencin de enfrentarse a
tanto el nivel estratgico como el tctico. Para apoyar tales amenazas.
con xito a las directrices de negocio clave, el gestor de Deben presentarse datos correlacionados que se alineen
servicios de TI tiene que conocer qu y cmo contribuye de forma precisa con cualquier elemento contratado o
cada parte de la organizacin al xito final. facturable de la entrega; que pueden ser tcnicos o no
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 67
en funcin del enfoque del negocio y el lenguaje que se El contenido adecuado para la audiencia
utilice dentro de los contratos y SLA. adecuada
No resulta satisfactorio presentar sencillamente informes Pueden existir numerosas polticas y normas siempre que
que describan el cumplimiento (o no) del SLA, que en s se aclare qu polticas y normas se han aplicado a cada
mismos son propensos a la ambigedad estadstica. TI informe, por ejemplo, una poltica puede aplicarse a la
necesita ofrecer informes que permitan elaborar juicios de fabricacin, mientras que una variante puede ser ms
valor, explicando: esto es lo que ocurri, esto es lo que adecuada para el equipo de ventas. No obstante, todas
hicimos, as es como aseguraremos que no le vuelva a las polticas y normas forman parte del marco de trabajo
afectar, y esto es lo que estamos haciendo para mejorar la nico para los informes.
provisin de los servicios de TI en general.
Una vez se adoptan el marco de trabajo, las polticas y
Un espritu de informacin que se centre en el futuro con las normas, conseguir informes con el estilo adecuado se
la misma intensidad que se centra en el pasado tambin convierte simplemente en la tarea de transformar sencillos
proporciona un medio para que TI ofrezca servicios datos histricos en visiones de negocio con significado
alineados directamente con las experiencias positivas y (que se pueden automatizar). Estos informes deben
negativas del negocio. explicar las preguntas clave, amenazas, mitigaciones y
mejoras que tales datos provoquen. Posteriormente, los
4.2.1 Polticas y normas de los informes informes pueden presentarse a travs del medio que se
Un mtodo ideal para crear un marco de trabajo de elija, por ejemplo copias en papel, copias electrnicas
presentacin de informes sobre el servicio que est online, HTML dinmico habilitado en la web, paneles
centrado en el negocio, es tomarse el tiempo necesario que representen la situacin actual o portales/paneles de
para definir y acordar la poltica y normas con el control en tiempo real.
negocio y Diseo del Servicio sobre los informes que se Los informes sencillos y efectivos, personalizables y
implementarn y gestionarn. automatizados son esenciales para que se perciba que
Esto incluye: un sistema de presentacin de informes continuo y de
xito, aporta valor al negocio. A medida que transcurra el
El pblico al que va dirigido y la visin del negocio tiempo, muchos de los informes estndar pueden quedar
sobre lo que es el servicio entregado obsoletos y ser reemplazados por la produccin regular
Acuerdo sobre qu medir y sobre qu informar de informes personalizados, que se hayan adaptado para
Definiciones acordadas de todos los trminos y lmites satisfacer las necesidades cambiantes de negocio y que se
Fundamento de todos los clculos hayan convertido en el estndar.
Calendario de informes El resultado final es que el destinatario recibe informacin
Acceso a los informes y medios a emplear clara, inequvoca y pertinente en un lenguaje y estilo que
Reuniones programadas para revisar y comentar los entiende y aprecia; accesible en un medio de su eleccin
informes. y que detalla la entrega de TI a su entorno dentro de sus
El Negocio
Definir las Polticas y
Normas de los Informes
Ordenar
Publicar
lmites, sin que tal informacin resulte confusa debido Realizar medidas a nivel de componente es necesario e
a los datos relacionados con la provisin de TI a otras importante, pero la medicin del servicio debe ir ms
reas del negocio. La Figura 4.9 describe el proceso de all del nivel de componente. La medicin del servicio
presentacin de informacin del servicio. requerir que alguien tome medidas individuales y las
combine para proporcionar una visin de la experiencia
real del cliente. Con demasiada frecuencia proporcionamos
4.3 Medicin del servicio
un informe sobre un componente, sistema o aplicacin,
pero no informamos sobre el nivel de servicio real que
4.3.1Objetivo
experiment el cliente. La Figura 4.10 muestra cmo
Los servicios de TI se han convertido en un medio se puede medir e informar sobre diferentes niveles de
integral para dirigir el negocio en empresas de todos los sistemas y componentes para proporcionar una medida
tamaos, organizaciones pblicas y privadas, instituciones real del servicio. Aunque la figura hace referencia a la
educativas, consumidores y personas que trabajan dentro medicin e informe de la disponibilidad, puede aplicarse
de estas organizaciones. Sin los servicios de TI, muchas igualmente a la medicin e informe del rendimiento.
organizaciones no podran entregar los productos y
servicios en el mercado actual. A medida que crece 4.3.2Desarrollo de un Marco de Trabajo de
la dependencia en estos servicios de TI, aumentan las
Medicin del Servicio
expectativas de disponibilidad, fiabilidad y estabilidad.
Por esta razn es tan importante conseguir la integracin Un reto al que se enfrentan muchas organizaciones es la
del negocio y TI. Ya no se puede continuar pensando en creacin de un Marco de Trabajo de Medicin del Servicio
ellos por separado. Lo mismo se aplica cuando se miden que permita generar informes con valor aadido.
los servicios de TI. Ya no basta con medir e informar con El establecimiento de un marco de trabajo es ms un arte
respecto al rendimiento de un componente individual, que una ciencia. Inicialmente puede resultar difcil pero
como un servidor o una aplicacin. Ahora TI debe poder los resultados a largo plazo compensan el esfuerzo. Una
medir e informar con respecto a un servicio extremo a organizacin puede pasar por una etapa de prueba y error
extremo. al comienzo, razn por la que no debera tener miedo
Existen tres medidas bsicas que la mayora de las a admitir errores en medidas u objetivos particulares y
organizaciones utilizan para los servicios. La publicacin realizar ajustes en el marco de trabajo.
Diseo del Servicio cubre estas medidas con ms detalle. Tenga en cuenta que la medicin del servicio no es un fin
Disponibilidad del servicio en s mismo. El resultado final debera ser la mejora de los
servicios y la justificacin de resultados.
Fiabilidad del servicio
Rendimiento del servicio Uno de los primeros pasos en el desarrollo de un Marco
de Trabajo de Medicin del Servicio es entender los
En muchos casos, cuando una organizacin monitoriza,
procesos e identificar aquellos que sean ms crticos para
mide e informa sobre los niveles de un componente,
la entrega de valor al negocio. Las metas y objetivos
lo hace para cubrirse las espaldas y para sealar que la
de TI deben dar apoyo al cumplimiento de las metas y
culpa reside posiblemente en otro lugar, por ejemplo
objetivos del negocio. Tambin es necesario que exista
'Mi servidor o mi aplicacin estuvo en servicio el 100%
un vnculo slido entre las metas y objetivos operativos,
del tiempo'. La medida del servicio no se realiza con la
tcticos y estratgicos, de lo contrario, una organizacin
intencin de culpar a alguien o de protegerse, sino que
se encontrar midiendo e informando sobre rendimiento
realmente busca proporcionar una visin con sentido
que posiblemente no aporte valor.
sobre el servicio de TI tal y como lo experimenta el
cliente. El servidor puede estar en servicio, pero debido La medicin del servicio no consiste nicamente en mirar
a que la red est cada, el cliente no puede conectar con al pasado, sino tambin al futuro, qu tenemos que ser
el servidor. Por consiguiente, el servicio de TI no estuvo capaces de hacer y cmo podemos hacer las cosas mejor?
disponible aunque uno o ms componentes que sirven El resultado de cualquier Marco de Trabajo de Medicin
para proporcionar el servicio estuvieran disponibles del Servicio debera permitir a los individuos adoptar
durante todo el tiempo. La capacidad de medir con decisiones operativas, tcticas o estratgicas.
respecto a un servicio se relaciona directamente con los La creacin de un Marco de Trabajo de Medicin del
componentes, sistemas y aplicaciones que se monitorizan Servicio implica decidir qu, entre lo siguiente, es
y de los cuales se informa. necesario monitorizar y medir:
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 69
La Disponibilidad puede
expresarse a varios
Email niveles
Lgico: de Servicio
% Nivel
de Servicio
Sistema Sistema
Lgico: (Exchange) (Lotus Notes)
% Nivel
de Sistema
Servidor 2
Servidor 3
Servicios Orgenes
Componentes Definir qu es el xito. Qu estamos intentando
Procesos de Gestin del Servicio que dan apoyo a los conseguir y como sabremos cundo lo hemos
servicios conseguido?
Actividades dentro del proceso
Creacin del marco de trabajo y seleccin de
Resultados.
medidas
La seleccin de una combinacin de medidas es Qu necesitamos medir para obtener informacin til
importante para proporcionar una perspectiva precisa y que nos permita tomar decisiones estratgicas, tcticas
equilibrada. El marco de trabajo de medicin debera ser y/o operativas?
equilibrado e imparcial, y debe poder admitir el cambio.
Qu medidas nos proporcionarn los datos y la
Por ejemplo, las medidas deberan seguir siendo aplicables
informacin que necesitamos?
(o estando disponibles) despus de realizar un cambio.
Establecer objetivos para todas las medidas. Pueden
Independientemente de que se mida un servicio o establecerse a travs de Acuerdos de Nivel de Servicio
mltiples servicios, los pasos siguientes son clave para la o metas/objetivos de nivel de servicio que se hayan
medicin del servicio. acordado internamente dentro de TI.
Definicin de los procedimientos y polticas
Defina los procedimientos para realizar las medidas y
determine las herramientas a emplear para dar apoyo
70 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Cuadro de mando de TI
o cuadro de mando integral
Informacin
Informacin en
en un punto
tiempo real
en el tiempo
Cuadro de mando Panel de control
del Servicio del Servicio
Indicadores Clave
de Rendimiento
Resultados de la
medicin del
serv. desplegado
Comenzando desde abajo, las reas de dominio de cifras de disponibilidad son ejemplos que se facilitan a fin
tecnologa estarn monitorizando e informando en de ilustrar el ejemplo.
trminos de componente. Esto resulta valioso, dado que
Disponibilidad del mainframe del 99,96%
cada rea de dominio es responsable de asegurar que los
Disponibilidad de la WAN del 98%
servidores estn funcionando dentro de las directrices y
Disponibilidad de la LAN del 97,5%
objetivos definidos. A este nivel, las medidas se realizarn
sobre la disponibilidad, fiabilidad y rendimiento del Disponibilidad del puesto de trabajo del 96%
componente. El resultado de estas medidas se incluir Muchas personas pueden pensar que la disponibilidad
en la medida de servicio extremo a extremo global, as del servicio extremo a extremo en este ejemplo es el
como en los Planes de Capacidad y Disponibilidad. Estas 96% debido a que es la cifra de disponibilidad ms baja.
medidas tambin desembocarn en cualquier mejora No obstante, debido a que los fallos que provocaron
incremental de las operaciones y en una iniciativa de CSI la disminucin de disponibilidad no se produjeron
ms formal. simultneamente dentro de cada dominio de tecnologa,
Una parte de la medicin del servicio consiste por lo las cifras de disponibilidad deben multiplicarse entre
tanto en tomar las medidas de componente individuales s. Por lo tanto, el clculo simple es 99,96% x 98% x
y utilizarlas para determinar la verdadera medicin del 97,5% x 96%. Esto sita la disponibilidad del servicio de
servicio para un servicio extremo a extremo que se derive correo electrnico en el 91,69%, que es lo que el cliente
de las mediciones de la disponibilidad, la fiabilidad y el experimenta.
rendimiento.
Cuadro de mando del servicio
A modo de ejemplo, utilicemos el correo electrnico como
Proporciona una visin instantnea de un servicio
un servicio que se provee. Tal y como se muestra en la
particular. La periodicidad normalmente es mensual,
Figura 4.12, tenemos cuatro dominios de tecnologa que
aunque podra ser semanal o trimestral. Se recomienda
se monitorizan y de los que se informa con frecuencia. Las
informar al menos mensualmente.
Servidor
Disponibilidad = Ops * WAN * LAN * Escritorio
Disponibilidad del Dominio Disponibilidad Total del Servicio de Email = 91,69%
de Tecnologa 97,5%
Disponibilidad del Servicio 91,69%
Hub
Servicio de Email
PC PC PC
Disponibilidad del Dominio Capa del Software
de Tecnologa 96% Capa del Procedimiento
Capa de las Personas
Figura 4.12 Dominio de tecnologa vs. Gestin del servicio
72 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Cuando se establecen objetivos por primera vez con definir qu medir a nivel de actividad del proceso. Estas
respecto a un nuevo servicio, es aconsejable considerar un medidas de actividad deberan respaldar los indicadores
enfoque que se base en objetivos establecidos en fases. En clave de rendimiento (KPI). Los KPI deben apoyar a los
otras palabras, el objetivo en el primer trimestre puede ser objetivos de nivel ms alto. En el ejemplo siguiente para
inferior al objetivo del segundo trimestre. En el caso de un la Gestin de Cambios, el objetivo de nivel ms alto es la
nuevo servicio, sera desacertado establecer un Acuerdo mejora de la calidad del servicio. Uno de los principales
de Nivel de Servicio hasta que las capacidades generales motivos de problemas de calidad del servicio es el tiempo
estn definidas con claridad. Incluso con el mejor Diseo de cada que provocan los cambios fallidos. Y una de
del Servicio y Transicin del Servicio, es imposible conocer las principales razones de los cambios fallidos es, con
cul ser el rendimiento de un servicio hasta que ste se frecuencia, el nmero de cambios urgentes que una
encuentre realmente en produccin. organizacin implementa sin un proceso formal. Con esta
premisa, sera aconsejable capturar algunas mtricas de
Establecer objetivos es tan importante como seleccionar
actividad clave:
las medidas adecuadas. Es esencial que los objetivos
sean realistas, pero que supongan un reto. Los buenos Nmero de cambios urgentes
objetivos sern SMART (especfico, medible, alcanzable, Nmero de cambios urgentes fallidos
relevante, viable en tiempo). Los objetivos deberan ser Cambios no autorizados fallidos
claros, inequvocos y fciles de entender por aquellos que
trabajarn con ellos. Existen cuatro niveles principales de los que informar. El
nivel inferior contiene las mtricas de actividad para un
Recuerde que la eleccin de medidas y sus objetivos proceso, que con frecuencia son mtricas de volumen,
pueden afectar al comportamiento de aquellos que como por ejemplo el nmero de Solicitudes de Cambio
realicen el trabajo que se mide. Por este motivo, es muy (RFC) enviadas, nmero de RFC aceptadas en el proceso,
importante tener siempre un mtodo equilibrado. nmero de RFC por tipo, nmero aprobado, nmero
Analicemos un ejemplo de medidas comunes que captura implementado con xito, etc. El siguiente nivel contiene
el Centro de Servicio al Usuario. Es habitual que el Centro el KPI asociado a cada proceso. Las mtricas de actividad
de Servicio al Usuario mida la Velocidad de Respuesta deberan dar apoyo a los KPI. Los KPI darn apoyo al
Media (ASA), el nmero de llamadas respondidas y la siguiente nivel, que son los objetivos de alto nivel, como
duracin de la llamada. Estas medidas se recopilan a la mejora de la calidad del servicio, la reduccin de los
menudo a travs de los sistemas de telefona. Si un gestor costes de TI, o la mejora de la satisfaccin del cliente,
del Centro de Servicio al Usuario antepone las medidas etc. Finalmente, desembocarn en el Cuadro de Mando
anteriores a otras, como por ejemplo, la calidad en la Integral o el cuadro de mando de TI de la organizacin.
resolucin de las incidencias, resolucin en el primer Cuando comience por primera vez, tenga cuidado de no
contacto, satisfaccin del cliente, etc., puede ocurrir que seleccionar demasiados KPI para dar apoyo a los objetivos
los analistas del Centro de Servicio al Usuario se centren de alto nivel. Siempre podr aadir KPI adicionales
en cuntas llamadas pueden responder en un da y con posteriormente.
qu rapidez pueden finalizar una llamada e iniciar la
Cuadro de mando del proceso
siguiente. Cuando esto ocurra sin reflexionar sobre la de gestin del servicio general
calidad del servicio que se proporciona para restaurar
el servicio, o qu trato recibe el cliente, se generar un
comportamiento negativo contraproducente para el Objetivo de alto Ejemplo =
Mejorar la calidad
objetivo de facilitar un buen servicio. El enfoque se centra nivel del proceso del servicio
en el volumen y no en la calidad.
Es importante determinar la lnea de referencia cuando se Ejemplo para
Indicadores clave la gestin
establecen los objetivos: este es el punto de inicio desde de rendimiento de cambios =
del proceso Reducir el nmero de
el que se medir la mejora. cambios fallidos
4.3.6 Medicin del proceso de gestin del Medida de actividad Medida de actividad
Medida de actividad
servicio 1 = nmero de 2 = nmero de
cambios urgentes
3 = nmero de
cambios no
cambios urgentes
fallidos autorizados fallidos
Los mismos principios son aplicables cuando se mide la
eficiencia y eficacia de un proceso de gestin del servicio.
Tal y como se representa en la figura inferior, tendr que Figura 4.13 Modelo de gestin del servicio
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 75
Tabla 4.5 Indicadores clave de rendimiento del valor de gestin del servicio
Indicador clave de rendimiento Proceso de gestin del servicio Comentario
Disponibilidad mejorada (por servicio/ Disponibilidad Mejora de la monitorizacin e informacin del
sistemas/aplicaciones) Capacidad servicio
Gestin de Incidencias Ciclo de vida ampliado de la incidencia,
Gestin de Problemas eliminacin de errores de la infraestructura,
Gestin de Cambios y reduccin de los cambios fallidos; mejor
entendimiento de los requisitos de negocio y la
Gestin del Nivel de Servicio
capacidad de TI planificacin proactiva
Reduccin de los incumplimientos del Disponibilidad Mejora de la monitorizacin e informacin del
nivel de servicio (por servicio/sistemas/ Capacidad servicio
aplicaciones) Gestin de Incidencias Modelo de prioridad, propiedad de la incidencia,
Gestin de Problemas monitorizacin y seguimiento; eliminacin de
Gestin de Cambios errores de la infraestructura
Gestin del Nivel de Servicio Reduccin de cambios fallidos; Acuerdos de nivel
de servicio explcitos
Reduccin del tiempo medio de Gestin de Incidencias Mejora de los escalados, mejora del conocimiento,
reparacin (debera medirse por el Gestin de Eventos mejora de la asignacin de prioridades
nivel de prioridad, y no sobre una base Gestin de Problemas Modelo de prioridad y Acuerdos de Nivel Operativo
acumulativa)
Porcentaje reducido de cambios de Gestin de Cambios Creacin de polticas de plazos de entrega
emergencia y urgentes (por unidad de Gestin del Nivel de Servicio La mejora de la planificacin y programacin
negocio) reduce la necesidad de cambios de emergencia y
urgentes
Comunicacin al negocio de los plazos de entrega
de cambios
Reduccin de las incidencias graves Gestin de Problemas Eliminacin de errores de la infraestructura y
Gestin de Cambios reduccin de los cambios fallidos; mejora del
Gestin de Nivel del Servicio entendimiento de los requisitos de negocio y la
capacidad de TI planificacin proactiva
La Tabla 4.5 identifica algunos KPI que reflejan el valor 4.3.7Creacin de una tabla de referencia
de la gestin del servicio. Los KPI tambin se vinculan al para la medicin
proceso de gestin del servicio o a los procesos que dan Se recomienda crear una tabla de referencia para la
apoyo directamente a los KPI. Esta tabla no incluye todos medicin que muestre los objetivos de alto nivel y defina
los KPI, slo es un ejemplo de cmo se pueden asignar los qu KPI darn apoyo al objetivo y tambin qu categora
KPI a los procesos. aborda el KPI.
Las categoras de KPI pueden clasificarse como sigue: Quin recopil los datos?
16,000
Nmero de tquets de incidencias
15,500
15,000
14,500
abiertos
14,000
13,500
Nmero de tquets
13,000 de incidencias
12,500
12,000
11,500
ro
zo
o
re
o
ril
er
ay
ni
ar
b
Ab
En
Fe
Ju
M
Figura 4.14 Nmero de incidencias abiertas por el Centro de Servicio al Usuario a lo largo del tiempo
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 77
14,000
12,000
10,000
8,000
Nmero de tquets
6,000 de incidencias
4,000
Resoluciones en el
2,000 primer contacto
0 zo
o
o
er
ay
ar
En
M
Figura 4.15 Comparacin entre las incidencias abiertas y resueltas en el primer contacto por el Centro de Servicio
al Usuario
El diagrama puede interpretarse de muchas formas, por numerosas incidencias cada mes. Mediante el anlisis de
lo que no sera aconsejable compartirlo sin comentar el la causa raz y la presentacin de una solicitud de cambio,
significado de los resultados. se implement una solucin permanente que permiti
eliminar las incidencias recurrentes. A travs de un
La Figura 4.15 es otro ejemplo de una medida del Centro
anlisis adicional se detect que estas pocas incidencias
de Servicio al Usuario. Usando el mismo nmero de
recurrentes pudieron resolverse en el primer contacto.
incidencias, ahora tambin mostramos los resultados de
Al eliminar esas incidencias, tambin se elimin la
la resolucin en el primer contacto. La figura muestra que
oportunidad de resolucin en el primer contacto. Durante
no slo se estn abriendo menos incidencias, sino que la
este periodo de tiempo, el Centro de Servicio al Usuario
capacidad para restaurar el servicio en el primer contacto
tambin realiz algunas contrataciones de personal.
tambin est disminuyendo. Antes de extraer todo tipo de
conclusiones, es necesario formularse algunas preguntas. La Tabla 4.7 proporciona una visin actual y una visin
desde principio de ao hasta la fecha (YTD) de los tiempos
Ha ocurrido algo que pudiera reducir el nmero de
de respuesta de tres servicios. La tabla proporciona un
incidencias?
recuento de las transacciones para cada servicio, el tiempo
Qu afectara a nuestra capacidad para restaurar el
de respuesta mnimo medido en segundos, el tiempo de
servicio en el primer contacto?
respuesta mximo medido en segundos y el promedio
Contratamos nuevos analistas para el Centro de para el mes. La tabla tambin proporcionaba el promedio
Servicio al Usuario? YTD para cada servicio. Para entender si estos nmeros
Eliminamos algunos servicios? son buenos o no, es importante definir el objetivo para
Hemos facilitado algn otro medio para acceder a cada servicio, as como el objetivo para cumplir el Acuerdo
nuestros servicios? de Nivel de Servicio.
Se han implementado otros procesos que pudieron
afectar al volumen de incidencias y a la resolucin en
el primer contacto?
En este caso particular, la organizacin haba
implementado la Gestin de Problemas. A medida que
el proceso madur, y a travs del uso del anlisis de
tendencias de las incidencias, Gestin de Problemas pudo
identificar un par de incidencias recurrentes que creaban
78 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Al analizar los resultados de los tres servicios, puede limitado para abordarlas, por lo que es necesario tomar
parecer que el Servicio 2 es el mejor, y esto podra decisiones. Qu oportunidades de mejora darn apoyo
deberse a que gestiona menos transacciones mensuales a la estrategia y objetivos del negocio, y cules darn
que los otros dos servicios. Interpretar que el Servicio 2 es apoyo a las metas y objetivos de TI? Cules son las
el mejor por la mera observacin de las cifras es peligroso. oportunidades de Retorno de la Inversin y Valor de
Investigaciones posteriores revelaron que el Servicio 2 la Inversin? Estos dos elementos se explican con ms
es un servicio global al que se accede 7 x 24 y los otros detalle en la seccin 4.4.
dos servicios presentan un pico de utilizacin entre las
Otro uso clave de las mediciones y mtricas es la
8 am y 7 pm. Esto no supone una excusa para que los
comparacin. Las medidas por s mismas pueden decir
servicios no alcancen los objetivos, por lo que es necesario
muy poco a la organizacin, a menos que exista un
investigar a nivel de sistema y componente para identificar
estndar o lnea de referencia que sirva para evaluar
cualquier problema que est provocando los resultados
los datos. La medicin de una caracterstica del
de tiempo de respuesta actuales. Podra ser que el grado
rendimiento de forma aislada no tiene sentido, a menos
de utilizacin haya aumentado por encima de lo previsto
que se compare con algo ms que sea relevante. Las
y el ajuste de algunos componentes pueda mejorar los
comparaciones siguientes pueden resultar de utilidad:
tiempos de respuesta.
Comparacin con respecto a la lnea de referencia
4.3.10 Utilizacin de mediciones y mtricas Comparacin con respecto a un objetivo o meta
Las mtricas pueden servir para mltiples propsitos, Comparacin con otras organizaciones asegrese
como por ejemplo: de entender que la estrategia, metas y objetivos
de otras organizaciones pueden no estar alineados
Validar estamos apoyando la estrategia y la visin?
con los suyos, por lo que podran existir factores
Justificar contamos con los objetivos y mtricas determinantes en la otra organizacin que usted no
adecuados? tenga, o podra darse la situacin contraria
Dirigir en funcin de los datos efectivos, es posible La comparacin a lo largo del tiempo, como por
guiar a las personas para conseguir un cambio de ejemplo da a da, semana a semana, mes a mes,
comportamiento trimestre a trimestre o ao tras ao
Intervenir adoptar acciones correctivas, como por Comparacin entre diferentes unidades de negocio
ejemplo identificar oportunidades de mejora.
Comparacin entre servicios diferentes.
Las mediciones y mtricas del servicio deberan servir para
Las medidas de calidad permiten la medicin de las
tomar decisiones. En funcin de lo que se est midiendo,
tendencias y la tasa de cambio durante un periodo de
la decisin podra ser estratgica, tctica u operativa. Esto
tiempo. Algunos ejemplos podran ser la medicin de
es as para CSI. Existen muchas oportunidades de mejora,
tendencias con respecto a estndares establecidos interna
pero con frecuencia slo se cuenta con un presupuesto
o externamente, y que podran incluir benchmarks, o
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 79
podra ser la medicin de tendencias con respecto a pero es el examen y uso conjunto de todas las mediciones
estndares y objetivos a establecer. Normalmente, esta y mtricas lo que proporciona el valor real. Es importante
tarea se realiza cuando se establece la lnea de referencia que una persona que ostente la responsabilidad no se
por primera vez. limite a observar estas mtricas en su totalidad, sino
que analice tambin las tendencias y proporcione una
Una desviacin pequea o a corto plazo de los objetivos
interpretacin del significado de las mtricas y medidas.
no provocara necesariamente una iniciativa de mejora. Es
importante establecer los criterios para las desviaciones 4.3.11Creacin de cuadros de mando e
antes de iniciar un programa de mejora.
informes
Es importante comparar y analizar las tendencias con La informacin de la medicin del servicio servir para
respecto a los objetivos de nivel de servicio o a un tres propsitos principales: informar sobre el servicio a las
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) real, dado que permite partes interesadas; comparar con los objetivos; e identificar
la identificacin anticipada de las fluctuaciones en la las oportunidades de mejora. Los informes deben ser
entrega y de la calidad del servicio. Esto es importante adecuados y tiles para todos aquellos que los utilicen.
no slo para los proveedores internos de servicio
sino tambin cuando se externalizan los servicios. Es Normalmente existen tres audiencias distintas a las que
importante identificar y comentar cualquier desviacin informar.
con el proveedor de servicio externo para evitar cualquier El negocio est realmente centrado en entregar
problema de relacin con el proveedor. La velocidad y dentro del plazo y el presupuesto?
eficiencia de la comunicacin cuando no se cumplen Gestin de TI la gestin estar interesada en los
objetivos es algo esencial para mantener una relacin resultados tcticos y estratgicos que apoyan al
slida. negocio.
Las mediciones y mtricas tambin pueden ayudar a Gestores operativos/tcnicos de TI estarn
definir los factores externos que puedan estar fuera interesados en las mtricas tcticas y operativas que
del control del proveedor de servicios, ya sea interno respaldan una mejor planificacin, coordinacin y
o externo. Tambin es necesario tener en cuenta el programacin de los recursos. Los gestores operativos
entorno real. Factores externos podran ser desde barreras estarn interesados en las mediciones de sus reas
idiomticas hasta decisiones gubernamentales. tecnolgicas, como la disponibilidad y rendimiento de
un componente.
Las mtricas y medidas en s mismas pueden proporcionar
poca informacin a la organizacin desde el punto de Muchas organizaciones cometen el error de crear y
vista estratgico o tctico. Algunos tipos de mtricas y distribuir el mismo informe a todo el mundo. Esto no
medidas a menudo se basan ms en la actividad que proporciona valor a todos.
en el volumen, pero son valiosas desde una perspectiva
operativa. Algunos ejemplos podran ser: Creacin de cuadros de mando que se alineen
con las estrategias
Los servicios utilizados
El mapeo de clientes a servicios
Los informes y cuadros de mando deberan vincularse a la
estrategia y objetivos globales. Emplear una metodologa
Frecuencia de uso de cada servicio
de Cuadro de Mando Integral es una alternativa para
Periodos del da en los que se utiliza cada servicio
gestionar esta alineacin.
El modo de utilizacin de cada servicio (internamente
o externamente a travs de la web) La Figura 4.16 ilustra cmo se pueden utilizar las metas y
El rendimiento de cada uno de los componentes
objetivos globales para obtener las mediciones y mtricas
necesarias que les darn apoyo. Las flechas sealan ambos
utilizados para prestar el servicio
sentidos debido a que la estrategia, metas y objetivos
La disponibilidad de cada uno de los componentes
impulsarn la identificacin de los KPI y las mediciones,
utilizados para prestar el servicio
pero tambin es importante recordar que las medidas son
Cada una de estas medidas por s misma facilitar algunos entradas en los KPI y que los KPI apoyan a los objetivos en
datos importantes para el personal de TI, tanto para el Cuadro de Mando Integral.
los gestores tcnicos responsables de la Gestin de la
Es importante seleccionar las medidas y objetivos
Disponibilidad y la Capacidad, como para todos aquellos
adecuados para poder responder a la pregunta final que
que puedan ser responsables de un rea tecnolgica,
cuestiona si se estn alcanzando los objetivos y si se
como una granja de servidores, una aplicacin o la red;
soporta la estrategia global.
80 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Estrategia
Cul es nuestra visin? Metas y Objetivos
Qu quiere Perspectiva de
decir xito Perspectiva Perspectiva Perspectiva
financiera del cliente interna innovacin
desde estas y aprendizaje
perspectivas?
1. 1. 1. 1.
Cules son los 2. 2. 2. 2.
KPI? 3. 3. 3. 3.
El Cuadro de Mando Integral se explica con mayor detalle Para qu se utilizar el informe?
en el Captulo 5. En este captulo tambin se proporciona Quin es responsable de la creacin del informe?
un Cuadro de Mando Integral de muestra. Cmo se crear el informe?
Con qu frecuencia se crear el informe?
Crear informes Qu informacin se generar, compartir o
Es importante conocer el propsito y los detalles que se intercambiar?
requieren cuando se crean informes. Los informes pueden
servir para proporcionar informacin para un nico mes, Uno de los primeros elementos a tener en cuenta es
o una comparacin del mes actual con otros meses para quin es la audiencia objetivo. La mayora de los gestores
identificar una tendencia durante un cierto periodo de snior no desean recibir un informe de 50 pginas. Estos
tiempo. Los informes pueden mostrar si se cumplen o no gestores necesitan recibir un informe resumido y acceder
los niveles de servicio. a los detalles si les interesan. La Tabla 4.8 proporciona
una descripcin general adecuada que se adaptar a las
Antes de iniciar el diseo de cualquier informe es necesidades de la mayora de gestores snior. Este informe
importante conocer lo siguiente: no debera tener ms de dos pginas, aunque idealmente
Cul es la audiencia objetivo del informe? debera tener una pgina si fuera posible hacerlo sin
sacrificar su legibilidad.
Tabla 4.8 Un ejemplo de formato de informe resumido
Informe para el mes de:
Descripcin general mensual Este es un resumen de la medicin del servicio para el mes y comenta las tendencias identificadas
durante los ltimos meses. Esta seccin tambin puede proporcionar informacin sobre ...
Resultados Esta seccin muestra los resultados clave para el mes.
Qu provoc los resultados Existe algn tema/actividad que contribuy a los resultados de este mes?
Acciones a adoptar Qu accin ha adoptado o le gustara adoptar para corregir cualquier resultado no deseado? Las
deficiencias principales pueden requerir la implicacin de CSI y la creacin de un plan de mejora del
servicio.
Prediccin del futuro Defina los resultados que en su opinin se obtendrn en el futuro.
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 81
Tambin es importante conocer qu formato de informe La Figura 4.17 muestra la cantidad de minutos de prdida
prefiere la audiencia. Algunas personas prefieren informes de servicio. No obstante, a travs del anlisis de los
de texto, otras prefieren diagramas y grficos con mucho resultados, se descubri una relacin directa entre los
color, y algunas preferirn una combinacin. Preste cambios fallidos y la cantidad de minutos de la prdida
atencin al tipo de diagramas y grficos que se utilizan. de servicio asociada. Al observar esta informacin en
Deben ser comprensibles y no deben suscitar diferentes conjunto, la organizacin lleg al convencimiento de que
interpretaciones. realmente necesitaba mejorar su proceso de Gestin de
Cambios.
Actualmente, muchas herramientas de generacin de
informes generan informes predefinidos que pueden no La Tabla 4.9 es otro ejemplo de un informe de medicin
satisfacer los requisitos de negocio de todos al presentar del servicio. El informe establece claramente un objetivo y
informes. Es bueno asegurarse de que la herramienta tambin proporciona un estado YTD. El informe compara
de generacin de informes seleccionada sea flexible las prdidas de servicio de este ao con las del ao
para generar diferentes informes, que se vincule con o pasado. El informe tambin aborda el impacto real sobre
apoye a las metas y objetivos, que su propsito se defina el cliente. En funcin de las necesidades, este formato
claramente y que se identifique su audiencia objetivo. de informe puede servir para muchos propsitos, como
informar sobre el rendimiento, Acuerdos de Nivel de
Los informes pueden configurarse para que muestren lo
Servicio, etc.
siguiente:
La Tabla 4.10 muestra los datos de Gestin de Incidencias
Resultados de un servicio los informes de apoyo
en referencia con el nmero de incidencias por prioridad
seran mediciones individuales sobre componentes
y el xito en el cumplimiento del Acuerdo de Nivel de
Salud de un proceso de gestin del servicio este
Servicio para la restauracin del servicio.
informe incluir los resultados de los KPI de ciertos
procesos
Informes funcionales como los informes de telefona
para el Centro de Servicio al Usuario
5,000
4,000
Interrupciones totales
3,000 del servicio
2,000
Interrupciones del
1,000 servicio provocadas
por cambios
0
o
o
ril
zo
ay
ni
ro
o
Ab
ar
Ju
re
er
M
b
En
Fe
Tabla 4.9 Informe de los minutos de prdida de servicio en comparacin con el objetivo
Minutos de prdida de servicio con respecto al objetivo
Objetivo 20% de disminucin de las interrupciones
Estado 18% de reduccin desde principio de a~o hasta la fecha
Informe mensual Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Minutos de
interrupcin del
a~o anterior
Minutos de prdida de
servicio de este a~o
Reduccin durante el
a~o en curso hasta la
fecha
Indicador mensual Positivo Negativo Positivo Positivo Negativo Positivo
Reduccin en el impacto al cliente
Objetivo % de reduccin en el nmero de clientes afectados
Estado
Siguientes pasos
Tabla 4.10 Porcentaje de incidencias que cumplen el tiempo objetivo para la restauracin del servicio
Objetivo Mes 1 Mes 2
Nmero de % Nmero de %
incidencias incidencias
Todas las incidencias
Dentro del objetivo 7.540 97,15 6.339 95,12
Objetivo incumplido 221 2,85 325 4,88
Total 7.761 6.664
Prioridad 1
Dentro del objetivo 24 77,42 17 77,28
95% en el plazo de una hora
Objetivo incumplido 7 22,58 5 22,72
Total 39 24
Prioridad 2
Dentro del objetivo 127 78,40 153 92,73
90% en el plazo de 4 horas
Objetivo incumplido 35 21,60 12 7,27
Total 164 83
Prioridad 3
Dentro del objetivo 2.532 89,66 2.176 88,92
80% en el plazo de 1 da laborable
Objetivo incumplido 292 10,34 241 11,08
Total 1.064 1.081
Prioridad 4
Dentro del objetivo 70% en el plazo de 2 das laborables 4.683 98,09 4.301 98,44
Objetivo incumplido 61 1,91 67 1,56
Total 7.761 6.664
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 83
La Tabla 4.11 proporciona algunos KPI tipo para diferentes comunicado a toda la organizacin de TI. Frecuentemente,
procesos. Esta lista no es completa, slo se facilita a modo muchas de las polticas que respaldan las actividades
de ejemplo. Cada organizacin tendr que definir sobre de CSI forman parte de la Gestin del Nivel de Servicio,
qu KPI se debe informar. Gestin de la Disponibilidad y Gestin de la Capacidad.
A continuacin, se presentan algunos ejemplos de estas
4.3.12 Polticas de CSI polticas:
Tal y como se indica en el Captulo 3, el uso de polticas Los requisitos de monitorizacin deben ser definidos e
de CSI es un principio clave que debe ser definido y implementados
Tabla 4.11 Indicadores clave de rendimiento de muestra
Proceso KPI/Descripcin Tipo Indicador de progreso
Incidencias Incidencias resueltas dentro Valor Cumple/supera los tiempos objetivo
del plazo de tiempo objetivo
Incidencias % de incidencias cerradas Rendimiento Slo el Centro de Servicio al Usuario el objetivo es el 80%
en la primera llamada
Incidencias Tasa de abandono Centro de Servicio al Usuario con ACD. Objetivo del 5% o
inferior (despus de 24 segundos)
Incidencias Nmero de incidencias por Conformidad Consistencia en el nmero de incidencias la investigacin
grupo de soporte se justifica para (1) incremento rpido que puede implicar la
necesidad de investigacin de la infraestructura, y (2) descenso
rpido que puede indicar problemas de conformidad con el
proceso
Problemas % de problemas que se Calidad Problemas que se han eliminado de la infraestructura y han
repiten a lo largo del vuelto a producirse. Objetivo: menos del 1% a lo largo de un
tiempo periodo de tiempo de despliegue de 12 meses
Problemas % causa raz con solucin Calidad Calculado desde la fecha de apertura del problema hasta que
permanente se encuentra la solucin permanente. Esto podra no incluir la
implementacin de la solucin permanente. Objetivo interno:
90% de problemas dentro de un plazo de 40 das. Objetivo
externo: 80% de problemas dentro de un plazo de 30 das.
Interno = BMO interno; Externo = suministrador externo
Problemas % y nmero de incidencias Conformidad Ordenado por infraestructura (interna y externa) y desarrollo
traspasadas a Gestin de (interno y externo)
Problemas
Cambios % de RFC implementados Calidad Agrupado por infraestructura/desarrollo
con xito sin retrocesos o
problemas
Cambios % de RFC que son Rendimiento Ordenado por infraestructura o desarrollo y por solucin
emergencias rpida de emergencia (servicio cado) o requisito de negocio
Configuracin Nmero de adiciones y Conformidad Adiciones y actualizaciones de elemento de configuracin
actualizaciones de CI desglosadas por grupo CMDB/mdulos de cambio
Configuracin Nmero de registros Rendimiento Nmero de asociaciones agrupadas por proceso
relacionados con CI
Entrega % de entregas que utilizan Valor Las excepciones son criterios que se consideran obligatorios
excepciones identificar por grupos
Entrega % de entregas que eluden el Conformidad Identificar grupos que eludan el proceso de entrega
proceso
Capacidad Accin requerida Valor Nmero de servicios que requieren alguna accin vs. el nmero
total de sistemas
Capacidad Problemas vinculados a la Calidad Nmero de problemas provocados por problemas de capacidad,
capacidad ordenados por grupo
84 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Los datos deben ser recopilados y analizados necesaria o no. Si la conformidad con una poltica no
consistentemente puede ser monitorizada, entonces se debe dudar del valor
Los informes de tendencias deben ser facilitados de la poltica.
consistentemente
Los informes del Logro de Nivel de Servicio deben ser Tabla 4.12 Ejemplo de plantilla para una poltica
facilitados de forma consistente Ttulo Monitorizar los servicios, sistemas y
Las revisiones del servicio interno y externo deben componentes
realizarse de forma consistente (la revisin interna es Declaracin de la TI y el negocio, deben acordar qu se
dentro de TI y la externa es con el negocio) poltica debe monitorizar y recopilar datos para
Los servicios deben tener niveles de servicio u cada servicio. Estos datos deberan reflejar
objetivos de servicio claramente definidos que se los Acuerdos de Nivel de Servicio.
puedan utilizar para determinar si existen gaps en los Razn para la poltica Proporciona la entrada en las actividades
servicios proporcionados de CSI para identificar carencias y
Los procesos de gestin del servicio deben tener oportunidades de mejora.
factores crticos de xito e indicadores clave de Beneficios Asegurar el acuerdo para definir qu
rendimiento para determinar si existen diferencias monitorizar (trabajar con SLM).
entre el resultado esperado y el resultado real. Definir los requisitos de monitorizacin
para nuevos servicios y/o servicios
De forma consistente quiere decir que la actividad no se
existentes para dar apoyo a las actividades
realiza ad hoc, sino que se realiza en fechas programadas,
de CSI.
como por ejemplo mensualmente o trimestralmente. La
mayora de las organizaciones revisan el logro del servicio Identificacin de tendencias y gaps.
y los resultados del proceso de gestin del servicio Da apoyo a la asignacin de prioridades
mensualmente. de los proyectos de mejora.
Existe una falta de entendimiento de la diferencia Cules son los costes por hora asociados a cada nivel
entre beneficios y ROI. de empleado?
Resulta difcil distinguir la diferencia entre beneficios
Estas son slo algunas de las consideraciones a tener en
tangibles e intangibles. cuenta al crear una declaracin de ROI.
Resulta difcil componer un caso claro y persuasivo
para la mejora del proceso. Existen diferentes mtodos para medir e informar sobre
la disponibilidad. La disponibilidad es una buena medida
Los criterios de xito se identifican de forma
para entender el coste por prdida de productividad,
inadecuada, o no est clara la forma de medirlos.
el coste asociado a la incapacidad para finalizar una
No se consigue medir y monitorizar progresivamente
transaccin de negocio o el verdadero coste del tiempo
los beneficios/retornos.
de cada.
4.4.1Creacin de un Retorno de la Inversin Impacto en minutos perdidos -clculo de la duracin
El reto del Retorno de la Inversin requiere tener en del tiempo de cada multiplicado por el nmero de
cuenta muchos factores. Por un lado est el coste de la clientes afectados. Puede servir para informar sobre
inversin. Es el dinero que una organizacin gasta para prdida de productividad del cliente (vea la Tabla
mejorar los servicios y los procesos de gestin del servicio. 4.13).
Estos costes seran los costes de los recursos internos, Impacto en transacciones de negocio este clculo se
costes asociados a herramientas, costes de consultora, etc. basa en el nmero de transacciones de negocio que
A menudo estos tipos de costes surgen con facilidad. no se pudieron procesar durante el tiempo de cada.
Esta medida proporciona una mejor indicacin del
Por otro lado est lo que una organizacin puede obtener
impacto sobre el negocio.
como retorno. Frecuentemente, resulta difcil definir
El verdadero coste que se ha acordado para el tiempo
estos retornos. Para poder calcular estos elementos es
importante conocer lo siguiente: de cada.
a 7.364 empleados. La aplicacin estuvo cada durante 39 improductivos, es tomar el coste anual de un servicio
minutos. que el cliente pague y dividirlo por el nmero de horas
de servicio durante el ao. Esto proporcionar un coste
Clculo: nmero de usuarios multiplicado por 39 minutos
monetario que el cliente est pagando para cada hora de
multiplicado por 60 (para pasar los minutos a horas)
servicio.
multiplicado por 45 es igual a 215.397.
La siguiente pregunta es, cul es el coste de la inversin 4.4.2 Creacin del Caso de Negocio
para mejorar la disponibilidad del servicio global? El Caso de Negocio debera articular la razn que justifica
El mtodo elegido debera estar influido por la naturaleza emprender una iniciativa de mejora del servicio o del
de las operaciones de negocio y los procesos de negocio. proceso. En la medida de lo posible, deberan facilitarse
datos y evidencias en relacin con el coste y los beneficios
Una de las claves para medir e informar es la capacidad
esperados de la mejora de proceso a emprender, teniendo
para definir oportunidades de mejora que crearn un
en cuenta que:
Retorno de la Inversin para el negocio. Si su negocio es
una aseguradora y no puede redactar plizas, entonces Las actividades de rediseo de proceso son ms
este hecho puede traducirse en ingresos perdidos. Esto complejas y, en consecuencia, ms costosas de lo
es especialmente cierto en aquellas compaas que esperado inicialmente
venden sus productos y servicios a travs de Internet. La A menudo se subestima el impacto del cambio
competencia de una organizacin se encuentra slo a un organizativo
par de clics de ratn cuando el servicio no est disponible. El proceso modificado normalmente requiere el
Por esta razn es tan importante entender el coste del cambio de competencias y herramientas, lo que aade
tiempo de cada. La definicin del coste del tiempo de nuevos costes.
cada es un ejercicio que TI y el negocio deberan realizar. Al desarrollar un Caso de Negocio, el enfoque no debera
Es importante llegar a un acuerdo sobre el impacto limitarse al ROI sino tambin debe considerar el valor
financiero que experimenta el negocio cuando un servicio de negocio que la mejora del servicio proporciona a la
no est disponible por cualquier razn. organizacin y sus clientes (VOI). Esto se debe a que el ROI
Supongamos que su organizacin conoce realmente el por s solo no ofrece el valor real de la mejora del servicio.
coste del tiempo de cada. A menudo este coste se mide Si una organizacin decidiera centrarse exclusivamente en
sobre la base del tipo de servicio provisto. En la Tabla 4.14 el ROI, buena parte del beneficio obtenible no se revelara
hemos definido tres niveles de servicio diferentes. Los ni se revisara a posteriori. Esto podra a su vez provocar
servicios de misin crtica presentan un coste de tiempo que no se aprobaran iniciativas provechosas, o que una
de cada superior al del resto de servicios. Sobre la base revisin de la iniciativa revelara un fallo aparente, cuando
del coste horario del tiempo de cada y con una inversin en realidad fue un xito.
de 300.000 para mejorar los servicios, puede observar Como es lgico, la mayora de los ejecutivos del negocio
que el retorno es rpido en los dos primeros servicios. y de TI esperan un retorno de su inversin. Es importante
Otra opcin, si el negocio y TI no pueden acordar el reconocer que una inversin en CSI, y la materializacin
coste del tiempo de cada o el coste de los empleados de sus beneficios, puede variar en funcin de la base de
clientes, el tamao de TI y la madurez del proceso de
Tabla 4.14Costes del tiempo de cada de los diferentes servicios e informacin sobre la inversin
Tipo de servicio Coste por hora del tiempo de cada
Servicio de misin crtica 200.000
Servicio crtico 90.000
Servicio no crtico 11.500
Informacin sobre la inversin Inversin financiera
Inversin para realizar mejoras que reduzcan la cantidad de tiempo de cada 300.000
Minutos de tiempo de cada necesarios para cubrir la inversin Retorno en minutos/horas
Servicio de misin crtica 90 minutos
Servicio crtico 200 minutos o 3,33 horas
Servicio no crtico 1.556 minutos o 26 horas
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 87
ITIL implementado. Los beneficios tambin atravesarn Cuando se presenta un Caso de Negocio para un proyecto
los lmites organizacionales existentes y los beneficios de mejora de proceso de ITIL, es importante ayudar a los
reales slo se obtendrn a travs de la colaboracin con ejecutivos a entender el valor de negocio del marco de
los usuarios/clientes y propietarios de procesos de ITIL. trabajo del proceso de ITIL. La mayora de los ejecutivos
El enfoque es, por lo tanto, trabajar con los stakeholders de TI tienden a exagerar la importancia de la tecnologa
para desarrollar indicadores especficos de negocio y TI y las herramientas. La tecnologa es un medio para
que vinculen las medidas del valor de negocio con las alcanzar un fin. Los beneficios se obtienen de los cambios
contribuciones de TI. En otras palabras, cmo aade valor en el negocio. Es realmente importante abordar cmo
a la organizacin la mejora de procesos de ITIL? cambiarn las personas y los procesos: es decir, del estado
'como es' al estado 'como ser'.
Algunos ejemplos de medidas de valor para el negocio
son: La etapa 'como es' puede definirse como una lnea
de referencia. Determinar la lnea de referencia de las
Tiempo de comercializacin
medidas de rendimiento afectadas por la implementacin
Retencin del cliente
propuesta, es esencial para el Caso de Negocio. La
Coste de mantenimiento del inventario
preparacin cuidadosa de la lnea de referencia facilitar
Cuota de mercado informacin de negocio significativa y el establecimiento
La contribucin de TI puede plasmarse tal y como se de niveles con respecto a los problemas de negocio
indica a continuacin: relevantes; lo que permite un alineamiento estratgico.
El enfoque debera ser el desarrollo de mtricas de causa
Obtencin de agilidad
y efecto que vinculen los beneficios con las mediciones
Gestin del conocimiento seleccionadas, junto con el impacto sobre otras reas de
Mejora del conocimiento la empresa. Las mtricas deberan monitorizarse antes,
Reduccin de costes durante y despus de la implementacin de ITIL para
Reduccin del riesgo. determinar cmo se entregan los valores proyectados.
TI debera comenzar definiendo el tipo de valor para el Otro aspecto a tener en cuenta en el desarrollo del Caso
negocio que aportar cada mejora. de Negocio son las situaciones en las que se perder valor
al no emprender las actividades de mejora de proceso. Se
A modo de ejemplo, la legislacin de Sarbanes-Oxley
producirn situaciones en las que la ausencia de accin
de los EE.UU., as como otras leyes internacionales,
afectar gravemente al negocio y a TI de hecho, el valor
requiere la certificacin de los procesos de negocio
de la mejora de proceso puede no ser un valor aadido,
para la generacin de informes financieros, adems de
sino un valor retenido.
la certificacin de los propios informes. Sarbanes-Oxley
trata de mejorar la transparencia y responsabilidad de los Como nota final, se debe tener cuidado en la elaboracin
procesos de negocio y la contabilidad corporativa para del Caso de Negocio para asegurar que los criterios de
restaurar la confianza en los mercados pblicos. Regula xito estn claramente definidos, cmo se van a medir y
los procesos y las prcticas de negocio. En consecuencia, tambin cundo se van a medir.
la conformidad regulatoria se conseguir con un nivel de
madurez ITIL ms elevado. Expectativas Qu informacin me aporta?
Sin un marco de trabajo de procesos maduro, es natural Ejecutivos de negocio:
que las organizaciones adopten una metodologa ad Cules son los beneficios de las mejoras de los
hoc para alcanzar la conformidad. Abordan los requisitos procesos de ITIL?
segn aparecen, a travs de una serie de proyectos "just- Cmo afecta a mi negocio?
in-time" puntuales. Dado que la conformidad afecta a
Incremento de los ingresos
una buena parte de las actividades de negocio que estn
Reduccin del coste
en marcha, este mtodo de trabajo resulta perjudicial,
Valor de la Inversin
aumenta el esfuerzo necesario, consume mucho tiempo y
resulta ser muy caro. CFO:
Si una inversin est bien concebida, es slida y Cul es el ROI?
proporciona resultados, puede conllevar a ahorro de Tiempo de retorno de la inversin?
costes a largo plazo. Por consiguiente, es importante elegir
la inversin adecuada y asegurarse de que es de utilidad.
88 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
En lugar de solicitar financiacin para emprender continen variando con el tiempo, dado que los
las mejoras de proceso, la directora de TI solicita costes y beneficios en curso continan evolucionando.
recursos financieros para un proyecto piloto con el Una consideracin adicional a tener en cuenta en la
fin de establecer un marco de trabajo de medicin medicin de los beneficios, es que la calidad de los
rudimentario para iniciar la captura de datos de datos y la precisin de la medicin antes y despus de la
forma estndar, utilizando los procesos ms o menos implementacin pueden ser diferentes, lo que puede dar
existentes. Esta iniciativa piloto proporciona, tres meses lugar a que la comparacin directa no sea vlida. Si este
despus, la clara evidencia de que la tasa de fallos real es el caso, los datos tendrn que ser normalizados antes
es muy superior a lo que se esperaba originalmente, y de validar los beneficios.
se confirma que contribuye claramente a la prdida de
En 2006, el estado de Carolina del Norte implement
productividad del negocio y de TI.
algunas mejoras basadas en el marco de trabajo de ITIL.
Con la fuerza de esta evidencia, la directora de TI Las mejoras se produjeron en un intervalo de tiempo
prepara un Caso de Negocio que detalla algunas de las inferior a tres meses. ITS es el nombre de su departamento
deficiencias actuales y los beneficios/retornos que se de TI. Estos son los resultados de los esfuerzos para
pueden obtener si se cuantifican adecuadamente los obtener los xitos rpidos tcticos que se buscaban con el
desajustes de los procesos y se emprende la mejora de programa de formacin y la campaa de concienciacin
procesos pertinente. del estado. Esta informacin se reproduce con la
autorizacin pertinente:
Cuando las organizaciones establecen una capacidad de
ITS mejor su capacidad de resolucin de incidencias
medicin y monitorizacin bsica, deberan adoptarse
ciertas precauciones en relacin con la calidad de estos dentro de su plazo de tiempo objetivo en un 32%
datos: sea consciente de las limitaciones de los nuevos ITS mejor su capacidad de resolucin de Peticiones
datos. Incluso si los datos no tienen ningn sentido, de Servicio dentro de su plazo de tiempo objetivo en
esta es razn suficiente para explorar la oportunidad de un 20%
mejorar. La conformidad del proceso de Gestin de Cambios
aument en ms del doble resultando en una
Una vez se adopte la decisin de iniciar la captura de
disminucin del nmero de incidencias y la reduccin
datos y presentacin de informes, es importante crear una
del tiempo de cada.
lnea de referencia inicial con la que medir las mejoras.
Los dos primeros procesos a desarrollar e implementar
4.4.3 Beneficios obtenidos de la medicin fueron la Gestin de Incidencias y de Cambios. Al igual
Aunque la identificacin inicial de beneficios es una que la mayora de las organizaciones ya contaban con
estimacin de los beneficios que probablemente se un proceso de cambios e incidencias existente. Esta
obtendrn gracias a la iniciativa de mejora de procesos, organizacin comenz a mostrar una mejora inmediata
tambin es necesario medir posteriormente los beneficios antes de que se implementara cualquier programa de
conseguidos realmente. Estas mediciones confirman si la mejora formal simplemente identificando y comunicando
actividad de mejora alcanz los resultados pretendidos, y las mtricas clave que la gestin snior iba a revisar. El
deberan considerar: personal comenz a seguir los procesos existentes porque
saban que haban comenzado a generarse informes sobre
Si se materializaron las mejoras previstas ciertas medidas de rendimiento y que esas medidas de
Si se alcanzaron los beneficios que surgieron de las rendimiento eran examinadas por sus superiores. No slo
mejoras se celebraron reuniones para examinarlas, sino que se
Si se alcanz el ROI objetivo dieron rdenes claras de que las medidas de rendimiento
Si se consigui finalmente el valor aadido deseado deban ser mejoradas.
(VOI)
Si los resultados de los puntos precedentes 4.5 Preguntas de negocio para CSI
provocaron acciones de mejora de procesos
adicionales que volvieron a ser reevaluadas El negocio debe implicarse con CSI en la toma de
decisiones sobre qu iniciativas de mejora tienen sentido y
Si ha transcurrido tiempo suficiente antes de medir
aaden el mayor valor al negocio. Hay algunas preguntas
los beneficios. Algunos beneficios no son evidentes
clave que ayudarn al negocio a tomar decisiones para
inmediatamente y es probable que los beneficios
autorizar o no una iniciativa de CSI.
90 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Lnea de referencia
Dnde estamos? de los niveles de
servicio actuales
Visin, misin,
Dnde queremos metas y objetivos
estar? del negocio
Directrices externas
Qu necesitamos? e internas
Satisface an nuestros
deseos/necesidades? Presupuestos del
Qu podemos costear? negocio,
especificaciones de TI
Percepcin de TI
Qu obtendremos? de las expectativas
del cliente
Provisin y
Qu obtuvimos? percepcin del
servicio
Esto no implica que en el CSI nicamente se revisen negocio. Esta ocasionara problemas de percepcin para el
los servicios de misin crtica, pero no es deseable que negocio y TI.
se pierda el enfoque sobre estos servicios. Gestin de
Incidencias, Gestin de Problemas y Gestin de Cambios Qu obtuvimos?
tratan sobre la evaluacin del impacto sobre el negocio Operacin del Servicio realizar la monitorizacin y
y la urgencia cuando se determina la prioridad. CSI no presentacin de informes sobre los niveles de servicio
debera ser diferente y debera utilizar un esquema de alcanzados. En funcin de los resultados y de las
clasificacin similar, aunque con parmetros diferentes. diferencias con respecto a los resultados deseados, CSI
identificar, junto con el negocio, las oportunidades de
Existen muchos factores que pueden influir en la eleccin
mejora.
del proyecto en el que trabajar, o en la identificacin del
orden en el que realizar los proyectos. A continuacin se
indican algunos factores imprescindibles. 4.6 Gestin del Nivel de Servicio
Soporte de la estrategia y objetivos de negocio La Gestin del Nivel de Servicio (SLM) es crtica para CSI.
Soporte de la estrategia y objetivos de TI Las actividades de SLM dan apoyo al Proceso de Mejora
Directrices externas, como los requisitos regulatorios
en 7 Pasos indicando qu se debera medir, definiendo los
requisitos de monitorizacin, informando sobre los Logros
Coste de implementacin de la mejora
de Nivel de Servicio y trabajando con el negocio para
xitos rpidos que se pueden conseguir
entender los nuevos requisitos del servicio o los cambios
Facilidad de implementacin en los servicios existentes. Esto proporciona entradas para
Es necesario establecer polticas para estos casos que las actividades de CSI y ayuda a asignar prioridades a los
permitan determinar respuestas a preguntas como: proyectos de mejora. Aunque SLM es crtico para muchas
organizaciones, a menudo es uno de los procesos menos
Quin decide qu se hace en primer lugar?
maduros.
Debera identificarse una ruta de escalado?
Qu funcin de negocio (vital) es ms importante La Gestin del Nivel de Servicio puede describirse en dos
que otra? palabras: establecer relaciones. Esto implica establecer
relaciones con los clientes de TI, establecer relaciones
Qu ocurre durante los periodos de negocio crticos?
entre los grupos funcionales dentro de TI, y establecer
relaciones con la comunidad de proveedores que prestan
Qu nos podemos permitir?
servicios a TI. La Gestin del Nivel de Servicio es mucho
La mayora de los negocios y organizaciones de TI tienen ms que un simple SLA.
un presupuesto que deben cumplir. Si una organizacin
est trabajando con presupuesto cero, es decir, cada Muchas personas han trabajado en organizaciones en las
proyecto debe pasar una revisin del ROI y otras normas que la gestin y/o el negocio se niegan a firmar ningn
para obtener fondos, an quedan preguntas a las que documento que comprometa a cualquiera a cumplir un
responder. Por lo tanto, parte de la identificacin de los nivel de servicio. Esto hace que muchas organizaciones
proyectos de mejora en los que trabajar en primer lugar piensen que no pueden implementar la Gestin del Nivel
estar relacionada con el coste del proyecto de mejora. Es de Servicio, pero se equivocan. An puede establecer
el negocio quien va a financiar la mejora o va a hacerlo TI? relaciones con sus clientes reunindose con ellos con
regularidad. Comparta con ellos sus Logros de Nivel de
Desde una perspectiva de gestin del servicio, es Servicio y comente cualquier nuevo servicio o requisito
obligatorio que Gestin del Nivel de Servicio y Gestin futuro. Conocer sus necesidades no implica que vayan a
Financiera colaboren para entender la capacidad de tenerlas satisfechas necesariamente, pero seguramente es
financiacin de TI o que trabajen con el negocio para preferible esto a ignorar por completo lo que desean.
definir cul es la prioridad para financiar proyectos de
mejora. Incluso sin contar con un SLA o OLA formal, una
organizacin an puede esforzarse en mejorar los servicios
Qu obtendremos? que proporciona a sus clientes.
Es importante que CSI asegure que TI trabaje con el Toda organizacin cuenta ya con tres tipos de SLA, lo
negocio para definir claramente cules son los requisitos y sepan o no. El primero es un SLA explcito y es uno de
resultados de cualquier proyecto de mejora. No es bueno los objetivos de SLM, obtener un documento formal
para TI tratar de adivinar cules son las necesidades del que defina claramente el servicio provisto, niveles de
servicio, calidad del servicio y coste del servicio. Todo
Procesos de Mejora Continua del Servicio | 93
el mundo entiende sus responsabilidades. El segundo buenos por mritos propios. La principal diferencia es
tipo de SLA es el SLA implcito. Se basa en cmo se el precio. La respuesta a la pregunta anterior reside en
ha proporcionado el servicio en el pasado. Los clientes el objetivo del cliente. Si el cliente desea impresionar a
esperan un buen servicio si usted proporciona un buen sus amigos, entonces un Rolex(tm) es probablemente
servicio. Si su servicio mejora, entonces esta mejora se una mejor eleccin, pero si el cliente desea controlar el
convierte en el nuevo nivel mnimo esperado. Adems, tiempo para ser puntual al recoger a sus hijos, acudir a
si ha proporcionado un servicio deficiente en el pasado, una cita, etc., entonces un Timex(tm) es probablemente
entonces sus clientes esperarn realmente un servicio ms adecuado. Una definicin suficientemente adecuada
deficiente. Los SLA implcitos son difciles de gestionar. El de calidad es 'idoneidad para el propsito' y se ajusta muy
tercer tipo son los SLA psicolgicos. A menudo se asocian bien al ejemplo anterior.
al Centro de Servicio al Usuario cuando divulgamos
El proceso SLM se crea en la etapa de Diseo del Servicio
informacin para los clientes finales, frecuentemente
del ciclo de vida y se documenta por completo en esa
mediante una pegatina en su monitor o en otro
publicacin. Es importante que CSI se involucre en el
componente del equipo que sencillamente indique: 'Si
diseo del SLM para asegurar que se creen objetivos
necesita ayuda, por favor llame al xxxxxx'. En la mente del
medibles que permitan identificar potenciales mejoras del
usuario final esto genera un contrato psicolgico segn
servicio.
el cual el usuario final slo tiene que llamar al Centro
de Servicio al Usuario para recibir ayuda. Todos sabemos
4.6.2 Plan de mejora del servicio
que an existen algunos Centros de Servicio al Usuario
y centros de atencin al usuario que proporcionan una El proceso SLM, que forma parte de CSI, es uno de los
ayuda que deja mucho que desear. elementos que activan un plan de mejora de servicio
(SIP) y puede ser el resultado de la actividad de revisin
CSI desempea un papel en los tres tipos de SLA. Si son del servicio. Un SIP es un plan formal para implementar
formales, entonces adoptar un enfoque ms formal de la mejoras para un proceso o servicio de TI. Un SIP se
mejora del servicio. Si entran en el resto de reas, puede gestiona como parte del proceso de Mejora Continua del
ser menos formal, pero an as es muy importante y Servicio.
necesario revisar las oportunidades de mejora.
Cuando se ha identificado una dificultad subyacente que
La Gestin del Nivel de Servicio es esencial en cualquier afecta negativamente a la calidad del servicio, Gestin
organizacin para que se puedan determinar los niveles del Nivel de Servicio debe, junto con CSI y posiblemente
del servicio de TI que dan apoyo al negocio y para que se empleando la Gestin de Problemas (vea la publicacin
pueda iniciar la monitorizacin que identifique si se han Operacin del Servicio) y la Gestin de la Disponibilidad
alcanzado los niveles de servicio requeridos y, si no es as, (vea la publicacin Diseo del Servicio), promover un SIP
la razn que lo explique. Este es el principio bsico de que identifique e implemente las acciones necesarias para
SLM. Por qu comenzar cualquier iniciativa de mejora del superar las dificultades y restaurar la calidad del servicio. A
servicio si los clientes y el negocio se muestran satisfechos lo largo de esta publicacin se pueden encontrar tcnicas
con los niveles de servicio que reciben? Porque los especficas y directrices adicionales sobre este tema. Las
requisitos de negocio cambian! iniciativas SIP pueden centrarse tambin en actividades
como la formacin del usuario, las pruebas del sistema
4.6.1Objetivo de SLM y la documentacin. En estos casos, es necesario que se
El objetivo de SLM es mantener y mejorar la calidad de involucren las personas pertinentes y que se proporcione
servicio de TI a travs de un ciclo constante de acuerdo, la retroalimentacin adecuada para realizar mejoras para el
monitorizacin y presentacin de informes sobre los futuro. En todo momento pueden desarrollarse en paralelo
logros del servicio de TI y promover acciones que varias iniciativas independientes que forman parte del SIP,
erradiquen el servicio deficiente, en lnea con el negocio o para abordar las dificultades experimentadas en diversos
con la justificacin de costes. A travs de estos mtodos, servicios.
es posible desarrollar y mantener una mejor relacin entre
Algunas organizaciones han asignado por anticipado un
TI y sus clientes.
presupuesto anual a SLM para financiar las iniciativas
En primer lugar, qu es la calidad? Es un reloj Rolex(tm), SIP. Esto quiere decir que pueden emprenderse acciones
que cuesta miles de libras, necesariamente un producto rpidamente y que SLM es manifiestamente eficaz. Esta
mejor que un reloj Timex(tm) que cuesta menos de prctica debera ser fomentada y ampliada para permitir
cincuenta libras? Ambos productos son lderes en sus que SLM se vuelva cada vez ms proactivo y predictivo.
segmentos de mercado y ambos son productos muy
94 | Procesos de Mejora Continua del Servicio
Simplemente por el hecho de realizar una evaluacin fcilmente a las evaluaciones que se basan en las normas
formal una organizacin demuestra un nivel importante de la industria.
de compromiso con la mejora. Las evaluaciones implican El paso inicial en el proceso de evaluacin es elegir (o
costes reales, tiempo del personal y respaldo de la definir) el modelo de madurez y, a su vez, los atributos de
gestin. Las organizaciones tienen que hacer algo ms madurez a medir en cada nivel. Un mtodo recomendable
que involucrarse en una evaluacin, tambin deben es recurrir a los marcos de trabajo de mejores prcticas,
comprometerse con la mejora. como CMMI, COBIT, ISO/IEC 20000 o al marco de trabajo
La comparacin del entorno operativo con las normas de madurez del proceso. Estos marcos de trabajo definen
de la industria es un proceso relativamente sencillo. Las directamente modelos de madurez, o es posible deducir
mtricas asociadas a las normas de la industria se disean un modelo de ellos. Los marcos de trabajo tambin
normalmente en la estructura de control del proceso. El resultan ser tiles en la definicin de los atributos de
muestreo y comparacin pueden ser considerados como madurez del proceso.
un ejercicio operativo. La gestin de los gaps descubiertos
a travs de esta monitorizacin y la presentacin de los Cundo evaluar
informes, se abordar como un elemento de la etapa Las evaluaciones pueden realizarse en cualquier momento.
de comprobacin del ciclo de vida de mejora. Durante Una alternativa para analizar cul es el momento oportuno
muchos aos ha sido muy habitual la evaluacin basada para realizar la evaluacin se alinea con el ciclo de vida de
en la comparacin con un modelo de madurez. mejora:
Un marco de trabajo de evaluacin de la madurez bien Planificar (inicio del proyecto) Evaluar los
diseado evala la viabilidad de todos los aspectos procesos objetivos al comienzo de la introduccin
del entorno del proceso, incluyendo a las personas, del proceso para crear las bases de un proyecto de
los procesos y la tecnologa, as como los factores que mejora del proceso. Los procesos pueden presentar
afectan a la eficacia global del proceso dentro del muchas configuraciones y diseos, lo que incrementa
negocio: cultura de aceptacin, estrategia y visin del la complejidad de la recopilacin de los datos de
proceso, organizacin del proceso, gobierno del proceso, evaluacin.
alineamiento negocio/TI, informes/mtricas del proceso y Planificar (a la mitad del proyecto) Una
toma de decisiones. El balance de esta seccin se centra comprobacin durante la implementacin del
en esta forma de evaluacin. No obstante, los principios proyecto o de las actividades de mejora sirve
de la evaluacin de la madurez pueden aplicarse como validacin del cumplimiento de los objetivos
100 | Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio
del proyecto del proceso y, an ms importante, Todos estos factores se comparan con los atributos de
proporciona evidencias tangibles de que se han madurez del modelo de madurez seleccionado.
obtenido beneficios de la inversin de tiempo, talento
Las evaluaciones pueden ser realizadas por la organizacin
y recursos en las iniciativas del proceso.
que las promueve o con la ayuda de un tercero. Las
Hacer/Verificar (proceso en prctica) Una vez
ventajas de realizar una auto evaluacin es el menor
finalizado el proyecto de proceso, es importante coste y el salto intelectual asociado al aprendizaje de la
validar la madurez del proceso, y de la organizacin forma de medir objetivamente el rendimiento y progreso
del proceso, a travs de los esfuerzos del equipo del relativo de los procesos de una organizacin. Por
proyecto. Adems de servir como una conclusin supuesto, el inconveniente es la dificultad asociada a la
decisiva para un proyecto, la programacin de capacidad de permanecer objetivo e imparcial durante la
reevaluaciones peridicas puede dar apoyo a los evaluacin.
esfuerzos de integracin y calidad de la organizacin.
El peligro de la falta de objetividad puede suprimirse
Qu evaluar y cmo contratando a un suministrador externo para realizar
la evaluacin. Existen numerosas mini evaluaciones
El mbito de la evaluacin es una de las decisiones clave.
pblicas, disponibles en diversos sitios web, que pueden
El mbito debera basarse en el objetivo de la evaluacin y
proporcionar una perspectiva general de la madurez. No
en el uso futuro esperado de las evaluaciones de proceso
obstante, puede contratarse una evaluacin e informe
e informes de evaluacin. Las evaluaciones pueden
de resultados ms detallado a travs de una firma
ser orientadas ampliamente hacia aquellos procesos
especializada en una prctica de evaluacin. La ventaja
implementados actualmente o centrarse especficamente
que compensa el incremento evidente de coste de una
all donde existan problemas conocidos dentro del
evaluacin realizada por un suministrador externo es la
entorno de proceso actual. Hay tres posibles niveles de
objetividad y experiencia que aporta una organizacin que
alcance:
realiza evaluaciones de forma regular.
Slo proceso Evaluacin exclusiva de atributos
Independientemente de que se realice internamente o
de proceso en funcin de los principios y directrices
externamente, se debera informar sobre los resultados de
generales del marco de trabajo del proceso que define
la evaluacin mediante el uso de los niveles del modelo
el proceso objeto.
de madurez. Un mtodo de informacin que forma parte
Personas, proceso y tecnologa Ampliar la de una mejor prctica es comunicar los resultados de la
evaluacin del proceso para incluir la evaluacin de evaluacin grficamente. Los grficos son una herramienta
las habilidades, roles y talentos de los gestores y excelente, porque satisfacen mltiples objetivos de
practitioners del proceso, as como la capacidad de la comunicacin. Por ejemplo, los grficos pueden reflejar
tecnologa que permite el proceso, implementada para cambios o tendencias de la madurez del proceso a lo
dar apoyo a los objetivos y al estado de transaccin largo del tiempo o ilustrar la comparacin de la evaluacin
del proceso. actual con los estndares o normas.
Evaluacin completa Ampliar la evaluacin de las
personas, del proceso y la tecnologa para incluir la Ventajas y desventajas de las evaluaciones
evaluacin de la cultura de aceptacin dentro de la
Las ventajas son las siguientes:
organizacin, la capacidad de la organizacin para
articular una estrategia de procesos, la definicin Pueden proporcionar una perspectiva objetiva del
de una visin para el entorno de proceso como estado del proceso operativo actual en comparacin
un estado final, la estructura y funcin de la con un modelo de madurez estndar y un marco
organizacin del proceso, la capacidad de gobierno de trabajo de proceso. A travs de una evaluacin
del proceso para asegurar el cumplimiento de las detallada, es posible realizar una identificacin
metas y objetivos del proceso, el alineamiento del precisa de los gaps de cualquier proceso, adelantar
negocio/TI a travs de un marco de trabajo de recomendaciones y planificar los pasos de la accin.
proceso, la eficacia de los informes/mtricas del Una evaluacin bien planificada y dirigida es un
proceso y la capacidad y aptitud de las prcticas de proceso repetible. Por lo tanto, la evaluacin es un
toma de decisiones para mejorar los procesos a lo proceso de gestin til para la medicin del progreso
largo del tiempo. a lo largo del tiempo y el establecimiento de metas y
objetivos de mejora.
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio | 101
El uso de un marco de trabajo de madurez comn para llevarlas a cabo, como practitioners de proceso
y aceptado universalmente, aplicado a un marco de o herramienta, gestores y dems. Cuando se prepara
trabajo de proceso estndar, puede servir para dar una evaluacin, se requiere una estimacin honesta
apoyo a la comparacin de la madurez del proceso de del tiempo requerido por todas las partes.
la compaa con los benchmarks de la industria. Las evaluaciones intentan ser lo ms objetivas posibles
en relacin con los factores de medicin y evaluacin,
Las desventajas son:
pero una vez dicho y hecho todo, los resultados de
Una evaluacin slo proporciona una imagen en el la evaluacin an quedan sujetos a la opinin de los
tiempo del entorno del proceso. Como tal, no refleja asesores. Por lo tanto, las propias evaluaciones son
el negocio actual ni las dinmicas culturales y los subjetivas y los resultados pueden presentar sesgos en
problemas operativos del proceso. funcin de las actitudes, experiencia y enfoque de los
Si la decisin es externalizar el proceso de evaluacin, propios asesores.
la evaluacin y el marco de trabajo de madurez
Las evaluaciones son un mtodo efectivo para responder
pueden depender del suministrador o del marco de
a la pregunta Dnde estamos ahora?. Entender cul
trabajo. La naturaleza propietaria de los modelos
es el rendimiento de un servicio existente o el nivel de
generados por el suministrador puede dificultar la
eficacia y eficiencia de los procesos de gestin del servicio
comparacin con los estndares de la industria.
es importante para identificar el gap entre dnde estamos
La evaluacin puede convertirse en un fin en s
y dnde deseamos estar. Al inicio de nuestro debate en
mismo, en lugar del medio para llegar a un fin. En
relacin con las evaluaciones, es necesario analizar la
lugar de centrarse en la mejora de la eficiencia y
relacin entre los procesos de negocio, los servicios de TI,
eficacia de los procesos a travs de la mejora del
los sistemas de TI y los componentes que conforman un
proceso, las organizaciones pueden adoptar una
sistema de TI. Los procesos de gestin del servicio de TI
mentalidad de mejora de proceso en aras de la
dan apoyo a los servicios, sistemas y componentes de TI.
consecucin de los objetivos de madurez
CSI deber revisar los resultados de la eficacia y eficiencia
Las evaluaciones necesitan de importantes esfuerzos
de cada una de estas reas. Esto ayudar a identificar las
en mano de obra. Adems de los recursos que reas de mejora.
responden a las evaluaciones, se requieren recursos
Proceso de Negocio
Procesos de TI
Servicio de TI Servicio de TI Servicio de TI
Sistema de TI Sistema de TI
Lgico
Fsico
Componente Componente Componente Componente
de TI de TI de TI de TI
En el camino hacia CSI, las decisiones acerca de qu Planificar Establece los objetivos de mejora,
mejorar son crticas para los resultados globales que se incluyendo el anlisis de gaps, la definicin de los
pueden obtener. Cualquier discusin sobre las mejoras pasos de accin para cerrar el gap y el establecimiento
debe comenzar con los servicios que se proveen al e implementacin de medidas para asegurar que el
negocio. Esto podra implicar conseguir mejoras en el gap ha sido cerrado y se han obtenido los beneficios.
propio servicio o mejoras en los procesos que dan apoyo Hacer Desarrollo e implementacin de un proyecto
al servicio del negocio. para cerrar el gap. Implementacin o mejora de
Las actividades de mejora requieren la inversin de procesos y establecimiento de la operacin eficaz del
recursos humanos, financieros y tecnolgicos en la proceso.
bsqueda de la mejora continua. Estos recursos se asignan Verificar Comparacin del entorno implementado
al trabajo de mejora desde otros posibles usos (por con las medidas de xito establecidas en la fase
ejemplo, iniciativas de soporte al cliente, desarrollo de Planificar. La comparacin determina si contina
nuevos productos). El negocio racionaliza las decisiones de existiendo un gap entre los objetivos de mejora
asignacin de recursos en funcin del mayor ROI. Por lo del proceso y el estado del proceso operativo. Los
tanto, el entendimiento y articulacin de las necesidades gaps no requieren ser cerrados necesariamente. Un
de mejora y de los beneficios de la misma son una gap puede ser considerado como tolerable si el
cuestin importante. rendimiento real se encuentra dentro de los lmites de
rendimiento permisibles.
El objetivo de la mejora del servicio para una organizacin
Actuar El proceso de decisin determina si se
es doble:
requiere algn trabajo adicional para cerrar los
En primer lugar, la organizacin busca alcanzar gaps restantes y para la asignacin de recursos
objetivos de servicio de una forma rentable. Los necesarios para dar apoyo a otro crculo de mejora.
objetivos pueden (y deberan) vincularse a la estrategia Las decisiones de proyecto en esta etapa representan
general del negocio. El problema de la eficiencia la entrada en el siguiente crculo del ciclo de vida,
para una organizacin es determinar que el proceso cerrndose el bucle en forma de entrada en Planificar.
alcance sus objetivos con el uso ms econmico
de los recursos. Existe un potencial de ahorro de Valor de los procesos vs madurez de los procesos
costes mediante la eliminacin de actividades de La Figura 5.2 siguiente ilustra el valor de un proceso en
proceso y procedimientos innecesarios, redundantes, comparacin con su madurez. Una de las preguntas a
superpuestos o manuales, lo que a su vez puede ser el formularse en los proyectos de mejora de los procesos de
catalizador para justificar una mejora de procesos. gestin del servicio, sera qu nivel de madurez deberan
En segundo lugar, la organizacin identifica aquellos tener nuestros procesos. La respuesta a esto se vincula
elementos del proceso que impiden que se alcancen directamente de nuevo con el negocio. En otras palabras,
los objetivos del servicio con eficacia. La eficacia est qu importancia tiene el proceso para el negocio.
relacionada con la capacidad del proceso para alcanzar
o superar sus principios y objetivos. En otros trminos, Digamos que una organizacin particular ha realizado
se considerara que un proceso es eficaz si, mediante una evaluacin y ha detectado que tres procesos clave;
la implementacin del proceso, la organizacin SLM, Gestin de la Disponibilidad y Gestin de la
alcanza, mantiene y supera potencialmente las metas Capacidad no tienen un nivel de madurez elevado. Esta
estratgicas y los objetivos tcticos de la organizacin. organizacin particular est modificando su estrategia
Por esta razn, las mejoras del servicio se centran alrededor de cmo venden y entregan sus productos y
en abordar las deficiencias del proceso percibidas o servicios a travs de una estrategia basada en la web.
medibles, que afectan negativamente a los objetivos Debido a la importancia de la Gestin de la Disponibilidad
especficos de la organizacin y que se pueden y Gestin de la Capacidad para cualquier organizacin
cuantificar como beneficios de mejora entregados. que proporciona sus productos y servicios por la web,
esta compaa debe implementar un programa de mejora
Las mejoras del servicio se rigen por el ciclo de vida de para incrementar la madurez de ambos procesos. Esta
mejora. El ciclo de vida de mejora se disea segn el organizacin se pondra en una situacin de riesgo si no
Modelo de Deming (vea la Figura 5.6) de Planificar-Hacer- emprendiera alguna iniciativa de mejora. Todos hemos
Verificar-Actuar. El modelo establece un patrn claro para conocido compaas que han experimentado unos niveles
los esfuerzos de mejora continua. de uso de servicios superiores a lo planificado y cmo esta
situacin a menudo crea resultados catastrficos para las
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio | 103
Consideraciones adicionales
Valor de negocio aadido
Capacidad de implementar
xitos rpidos
Valor Alto Costes
rea en la que RIESGO!! Recursos
Proyectos competidores
el negocio corre
CAP Cultura
riesgos elevados
Etc.
Valor de AM
los procesos
de TI para
el negocio SLM
TI Sobredimensionado
en relacin con
el bajo valor de TI para
el negocio
Valor
Bajo
1 2 3 4 5
Baja Madurez de los procesos de TI Alta
Experiencias
Comunicaciones Qu queremos? pasadas
internas y externas,
influencias y directrices GAP 1 GAP 2
GAP 16
Qu necesitamos?
GAP 3
GAP 4
Qu obtendremos?
Servicio Esperado
GAP 5 GAP 15
Qu obtuvimos?
Comunicacin
GAP 14
a clientes
Servicio Percibido
CLIENTE
PROVEEDOR
Operacin del Servicio
GAP 9 GAP 13
GAP 8 GAP 12
5.3 Benchmarking
El Benchmarking es un proceso que se emplea en el Asegurar apoyo de la gerencia.
campo de la gestin, particularmente en la gestin Adoptar una visin externa Unir la inteligencia
estratgica, en el que las organizaciones evalan diversos de negocio y el rendimiento interno para extraer
aspectos de sus procesos en relacin con las mejores conclusiones sobre la forma en la que deben
prcticas, normalmente, dentro de su propio sector. Esto mejorarse los recursos y procesos internos para
permite que las organizaciones desarrollen posteriormente alcanzar y superar el rendimiento de otros.
planes para adoptar esas mejores prcticas, normalmente Comparar procesos, no resultados Las
con el objeto de mejorar algn aspecto del rendimiento. comparaciones con otras organizaciones en el mismo
El Benchmarking puede ser un evento nico, pero sector probablemente no identificarn las mejoras
normalmente se aplica como un proceso permanente en significativas que se han conseguido en otro sector ni
el que las organizaciones buscan desafiar sus prcticas de revolucionarn las convenciones del sector.
forma continua. Involucrar a los propietarios del proceso Su
El Benchmarking es realmente una secuencia lgica implicacin fomenta la aceptacin y participacin
de etapas que una organizacin realiza para conseguir de aquellos que se vern afectados inmediatamente
la mejora continua en sus procesos clave. Conlleva la por los cambios que se requerirn para mejorar el
cooperacin con los dems, ya que, actuando como rendimiento.
colaboradores en el proceso de benchmarking, aprenden Establecer equipos de benchmarking A medida
los unos de los otros dnde se pueden realizar mejoras. que una cultura de benchmarking se desarrolla, las
Necesariamente tendr que: personas aplicarn el mtodo como parte de la forma
habitual en la que gestionan su trabajo.
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio | 105
Adquirir las habilidades Las personas que llevan el primer obstculo en un ejercicio de benchmarking.
a cabo el benchmarking requieren de una mnima Sin embargo, tal y como mostrar esta seccin, los
formacin y directrices; probablemente se requerir benchmarks slo son relevantes cuando se realiza la
un facilitador interno experimentado o un consultor comparacin de las mismas medidas o indicadores de
externo para proporcionar el aseguramiento tcnico y rendimiento, y se realiza con organizaciones similares en
el estmulo para la aplicacin del mtodo. cuanto a tamao, industria y situacin geogrfica.
Identifique las posibles fuentes de informacin Idealmente, las revisiones de benchmark deberan
y los mtodos de recopilacin para confirmar la integrarse en un ciclo de vida de gestin del servicio
idoneidad de los potenciales colaboradores. continuo para que se realicen las revisiones y benchmarks
programados regularmente. La formalidad y el rigor con
Qu podemos medir?
el que se realicen cambiarn en funcin del entorno, la
Dentro de ese proceso, defina las actividades a tasa de cambio del negocio, la complejidad del entorno
comparar (como por ejemplo el ciclo de vida de la y el tiempo transcurrido desde la ltima revisin. Realizar
incidencia). estas revisiones con regularidad proporciona mtricas y
Identifique los recursos necesarios para el estudio. anlisis de tendencias con las que analizar las mejoras
Confirme las medidas o indicadores de rendimiento (o la falta de las mismas) y adoptar acciones correctivas
clave para medir el rendimiento al realizar la con la mayor prontitud para maximizar las ganancias de
actividad. rendimiento.
Documente de qu forma se realizan las
actividades actualmente. 5.3.7Comparacin con las normas de la
Acuerde el plan y su implementacin. industria
Recopilacin de datos: ITIL es en s mismo una mejor prctica reconocida por
Recopile informacin para identificar y contactar la industria, un estndar cada vez ms utilizado para la
con el potencial colaborador ms adecuado para el gestin del servicio en todo el mundo. Las publicaciones
proceso de benchmarking. principales de ITIL proporcionan directrices para la
evaluacin detallada de los procesos y el benchmarking
Procesamiento del servicio. Estas directrices se pueden utilizar como
Anlisis: checklists y plantillas en las organizaciones que realicen
Confirme el mejor colaborador potencial para el sus propias revisiones y benchmarks de servicio.
proceso de benchmarking y realice una evaluacin Adicionalmente, muchas organizaciones de servicios de TI
preliminar del gap de rendimiento. en todo el mundo proporcionan servicios de consultora y
Establezca contactos y visitas, si resultan asesoramiento profesional sobre el proceso de realizacin
pertinentes, para validar y respaldar la informacin. de benchmarks y evaluaciones de gestin del servicio,
Compare el proceso existente con el del para comparar los procesos actuales con las mejores
colaborador en el proceso de benchmarking para prcticas publicadas y las recomendaciones de ITIL. Puede
identificar las diferencias e innovaciones. merecer la pena valorar el uso de estos servicios si el
mbito de una evaluacin es muy amplio o complejo.
Acuerde los objetivos de mejora que se esperan
como resultado de adoptar la forma en la que el
colaborador en el proceso de benchmarking hace
Comparacin de la madurez del proceso
las cosas. La realizacin de una evaluacin de la madurez del
proceso es una alternativa de identificacin de las
Presentacin y utilizacin: oportunidades de mejora de la gestin del servicio.
Comunique los resultados del estudio a todas A menudo, cuando una organizacin realiza una
las partes pertinentes de la organizacin y al evaluacin de la madurez, desea compararse con el resto
colaborador del proceso benchmarking. de organizaciones. La Figura 5.4 refleja los resultados
Planifique cmo alcanzar las mejoras. de madurez media para ms de 100 organizaciones
independientes que realizaron una evaluacin de
Adopte acciones correctivas:
madurez.
Revise el rendimiento cuando se hayan integrado
los cambios en la organizacin.
Identifique y rectifique cualquier causa que haya
provocado que la organizacin no haya alcanzado
su objetivo.
Comunique los resultados de los cambios
implementados a la organizacin y al colaborador
del proceso benchmarking.
Tenga en cuenta nuevamente el benchmarking
para continuar el proceso de mejora.
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio | 109
Cmo se compara el gasto en TI para funciones Rendimiento financiero de los costes de TI de alto
similares, por ejemplo las funciones de nminas, nivel con respecto a la industria u organizaciones
bien dentro de una organizacin, o con otras homlogas
organizaciones? Eficacia con respecto a los resultados de satisfaccin y
Cmo se compara el gasto en TI entre unidades de alineamiento de negocio a todos los niveles.
negocio o procesos de negocio?
El contexto para el benchmarking requiere informacin
Cmo se compara el gasto en TI entre distintas
sobre el perfil de la organizacin, la complejidad y los
ubicaciones o tecnologas?
comparadores relativos. Un perfil eficaz y significativo
Cul es la eficacia de la provisin de servicio de TI consta de cuatro componentes clave:
(adems de la identificacin de oportunidades y la
medicin de la mejora)? Perfil de informacin de la compaa El perfil de
Cul es la opcin de aprovisionamiento ms la compaa define el contexto de una organizacin,
adecuada? por ejemplo, la informacin bsica sobre el tamao de
la compaa, tipo de industria, ubicacin geogrfica
Se mantiene ao tras ao el valor de un contrato de
y tipos de usuarios, son algunos datos tpicos que se
aprovisionamiento a largo plazo?
recopilan para establecer este perfil.
Las actividades de benchmarking deben alinearse con Activos actuales La combinacin de activos de TI
el negocio. Pueden ser ejercicios costosos tanto si se dentro de la organizacin puede incluir activos de
realizan internamente o externamente y, por consiguiente, TI de produccin, clientes de sobremesa y porttiles,
deben centrarse en aquello que pueda proporcionar el perifricos, activos de red y servidores.
mayor valor. En el caso de los proveedores internos de Mejores prcticas actuales Incluyen las polticas,
servicio, el benchmarking del coste puede evaluar la procedimientos y/o herramientas que mejoran los
eficiencia y la eficacia de la unidad de TI. En el caso de retornos, y su madurez y nivel de utilizacin.
los suministradores externos de servicio, especialmente Complejidad La complejidad incluye informacin
en los servicios externalizados, estas actividades de sobre la comunidad de usuarios finales, los tipos y
benchmarking pueden ayudar a asegurar los servicios cantidades de las diversas tecnologas en uso y cmo
de TI pertinentes al precio adecuado. Los resultados del se gestiona TI.
benchmarking no slo proporcionan una referencia del
rendimiento, tambin se pueden emplear para identificar,
recomendar y planificar mejoras. Adems, pueden 5.4 Tcnicas de medicin y generacin
demostrar el valor para el negocio y establecer objetivos de informes
para la mejora, con posterior anlisis comparativo para
Actualmente se dispone de muchas tcnicas para medir
evaluar los logros.
la eficacia y la eficiencia de TI y los servicios que provee.
Las comparaciones de las caractersticas de gestin A menudo, las organizaciones aplican una combinacin
de servicio y carga de trabajo entre organizaciones de mtodos en lugar de una nica tcnica individual.
homlogas, la eficacia de los procesos de negocio y la CSI debera asumir la responsabilidad de asegurar que la
contribucin de TI a stos, tambin son de valor como calidad del servicio requerida por el negocio se provea
parte de una evaluacin del TCO. Existen especialistas dentro de las restricciones impuestas de coste. CSI juega
externos para realizar benchmarking y valoraciones, tambin un papel decisivo para determinar si TI sigue
que proporcionan al negocio una perspectiva externa y el camino adecuado para alcanzar los objetivos de
contribuyen a aportar credibilidad a los resultados y a las implementacin planificados y, si no es el caso, planear
recomendaciones de mejora. cambios de orientacin para volver a alinearlo.
Existen diversos tipos de benchmarking de TI, No obstante, es necesario recordar que, aunque la
independientes o en combinacin, entre los que se medicin del progreso es vital, no es el producto final,
incluyen: sino un medio para alcanzar un fin. Frecuentemente
Coste y rendimiento para proveedores internos de
se recopilan medidas y se generan informes como una
servicio ocupacin a tiempo completo. Es muy importante que la
generacin de estadsticas no se contemple como el nico
Precio y rendimiento para suministradores externos de
objetivo de la implementacin de la estrategia, sino ms
servicio
bien como un indicador de su progreso y su xito.
Rendimiento del proceso con respecto a la mejor
prctica de la industria
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio | 111
Financiero Cliente
Como clientes, Cmo vemos los costes Qu es lo que nosotros, como clientes,
de provisin de TI? esperamos de la provisin de TI?
Innovacin Interno
Nuestra infrastructura de TI nos En qu deben destacar nuestros
permite seguir mejorando el negocio? proveedores (internos) de TI?
Tabla 5.4 Ejemplo de Cuadro de Mando Integral del Centro de Servicio al Usuario
Objetivo Financiero Indicador de Rendimiento Objetivo del Cliente Indicador de Rendimiento
Capacidad para controlar los Precisin de las previsiones de Calidad de los servicios del Disponibilidad del Centro
costes del Centro de Servicio al coste del Centro de Servicio al Centro de Servicio al Usuario de Servicio al Usuario (en la
Usuario Usuario percepcin de los usuarios de TI)
Fiabilidad del Centro de Servicio
Economa del Centro de Servicio Competitividad del servicio al Usuario Conformidad con los SLA
al Usuario
Costes del Centro de Servicio al Rendimiento del Centro de Restauracin del servicio
Valor del Centro de Servicio al Usuario Servicio al Usuario
Provisin de servicios de carcter
Usuario
Soporte de los usuarios activos puntual
Nmero de quejas sobre TI de
usuarios registrados
Objetivo de Innovacin Indicador de Rendimiento Objetivo Interno Indicador de Rendimiento
Productividad del negocio Minimizar el MTRS Resolucin de incidencias Porcentaje de resolucin correcta
de incidencias en primer contacto
Cultura de servicios Mejoras en la facturacin del Tiempo transcurrido para las
negocio incidencias Tiempo invertido en la resolucin
Flexibilidad
Reduccin de los costes del Cumplimiento de los SLA Incidencias resueltas dentro de
negocio atribuibles al Centro de los SLA
Profesionalidad
Servicio al Usuario
Trato respetuoso hacia los
Nuevas alternativas de mejora del clientes
servicio
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio | 113
Responsabilidades
Peticin de un de la gestin Satisfaccin
nuevo servicio del cliente
PLANIFICAR
Medidas del servicio CSI Procesos ms
y el proceso eficaces y eficientes
ACTUAR HACER
Modificar Implementar
Requisitos CSI CSI Nuevos servicios
externos modificados
VERIFICAR
Monitorizar, medir
Requisitos y revisar CSI Mejor estado de
de seguridad nimo del empleado
Conseguir mayor agilidad para comercializar nuevos productos Carencia de personal formado
No confunda las oportunidades con posibles Financiacin y presupuestos requeridos para dar
estrategias. Tambin puede resultar til recordar que apoyo a CSI
DAFO es una definicin de condiciones, mientras que Documentacin de roles y responsabilidades
las posibles estrategias definen acciones. Asignacin de roles y responsabilidades para
trabajar en las iniciativas de CSI
5.5 El Ciclo de Deming Documentacin y mantenimiento de polticas,
planes y procedimientos de CSI
El Ciclo de Deming se present en el Captulo 3.
Comunicacin y formacin sobre las polticas,
A continuacin se amplan los mtodos y tcnicas
planes y procedimientos documentados
implicados.
Asegurar la existencia de herramientas de
Planificacin para CSI (Planificar) el proceso de monitorizacin, anlisis, evaluacin de tendencias y
planificacin debera abordar los siguientes elementos: elaboracin de informes
mbito de CSI Integracin con Estrategia del Servicio, Diseo del
Establecer los objetivos de mejora, incluyendo Servicio, Transicin del Servicio y Operacin del
el anlisis de gaps, la definicin de los pasos Servicio.
a adoptar para cerrar cualquier gap y el Monitorizar, medir y revisar actividades de CSI
establecimiento e implementacin de medidas (Verificar)
para asegurar que el gap ha sido cerrado y se han El objetivo de esta etapa es monitorizar, medir
obtenido los beneficios. y revisar que se alcanzan los objetivos y planes
Objetivos y requisitos para CSI de CSI. Al igual que otros procesos, incluye la
Interfaces entre CSI y el resto del ciclo de vida del informacin sobre el cumplimiento de los planes,
servicio la revisin de la documentacin, la realizacin de
Actividades de proceso a desarrollar evaluaciones de los procesos y las auditoras. La
Marco de trabajo de los roles y responsabilidades clave es identificar y recomendar oportunidades de
de la gestin mejora para los procesos de CSI.
Herramientas adecuadas para dar apoyo a los Mejora continua (Actuar)
procesos Esta etapa requiere la implementacin de las
Mtodos y tcnicas para medir, evaluar, analizar e
mejoras de CSI reales. Por ejemplo, la actualizacin
informar sobre la calidad, eficacia y eficiencia de de las polticas, procedimientos, roles y
los servicios y los procesos de gestin del servicio. responsabilidades de CSI.
Sistema de Informacin de Gestin de la Disponibilidad benefician al usuario final. Por lo tanto, es importante
(AMIS). adoptar una visin extremo a extremo de los requisitos del
servicio.
Esta seccin proporciona informacin del uso y detalles
sobre cmo se puede aplicar cada mtodo de AM a las CSI y SFA trabajan de la mano. SFA identifica el impacto
diversas actividades de CSI. de negocio de una interrupcin temporal en un
servicio, sistema o proceso. Esta informacin, junto
Anlisis de Impacto de Fallos de Componentes con los requisitos de negocio, permite a CSI realizar
El Anlisis de Impacto de Fallos de Componentes (CFIA) recomendaciones para abordar las oportunidades de
identifica puntos nicos de fallo, servicios de TI en riesgo mejora.
de fallo de diversos Elementos de Configuracin (CI) y
las alternativas disponibles en caso de fallo de un CI. Observacin tcnica
Tambin se debera utilizar para evaluar la existencia Una Observacin Tcnica (TO) es una reunin interna de
y validez de los procesos de recuperacin para los CI personal de soporte tcnico especializado. El personal
seleccionados. El mismo enfoque puede aplicarse a un se rene para centrarse en aspectos especficos de la
servicio de TI individual si se correlacionan los elementos disponibilidad de TI. El propsito de TO es monitorizar
de configuracin con las funciones vitales del negocio y eventos, a medida que se producen en tiempo real, con
los usuarios a los que da apoyo cada componente. el objetivo especfico de identificar las oportunidades
de mejora de la infraestructura de TI actual. TO es ms
CSI recibe informacin cuando se identifica un punto
adecuada para proporcionar beneficios proactivos al
nico de fallo. Esta informacin, junto con los requisitos
negocio y al usuario final desde dentro del entorno
de negocio, permite a CSI realizar recomendaciones para
de TI en tiempo real. La reunin de personal tcnico
tratar el fallo.
especializado para estudiar actividades y eventos
especficos dentro de la infraestructura de TI y los procesos
Anlisis del rbol de Fallos
operativos, genera un entorno apto para la identificacin
El Anlisis del rbol de Fallos (FTA) es una tcnica que de las oportunidades de mejora.
se emplea para identificar la cadena de eventos que
provocan una interrupcin de los servicios de TI. Esta TO recopila, procesa y analiza informacin sobre la
tcnica ofrece modelos detallados de disponibilidad. situacin. Con demasiada frecuencia la actividad de TO
Realiza una representacin de una cadena de eventos es reactiva por naturaleza y se organiza precipitadamente
mediante el uso del lgebra y los smbolos Booleanos. FTA para abordar una emergencia. Por qu esperar? Si TO
distingue esencialmente cuatro eventos: eventos bsicos, se incluyera como parte del lanzamiento de un nuevo
eventos resultantes, eventos condicionales y eventos servicio, sistema o proceso, por ejemplo, se podran
desencadenantes. identificar y tratar con ms rapidez muchos de los
problemas inherentes a cualquier nuevo componente.
Una vez facilitada a CSI, la informacin del FTA indica
qu parte de la infraestructura, proceso o servicio fue Uno de los mejores ejemplos para un TO es el centro
responsable de las interrupciones del servicio. Esta de control de la misin de una agencia espacial. Todos
informacin, junto con los requisitos de negocio, permite los especialistas de todos los aspectos de la misin
a CSI realizar recomendaciones para abordar el fallo. se renen en una sala. Las agencias espaciales no
esperan al lanzamiento del cohete y a experimentar
Anlisis de Fallos del Servicio un problema antes de reunir a los especialistas para
monitorizar, observar y proporcionar retroalimentacin.
El Anlisis de Fallos del Servicio (SFA) es una tcnica
Se organizan mucho antes del lanzamiento real y
diseada para proveer un mtodo estructurado de
practican la monitorizacin, observacin y provisin de
identificacin de las oportunidades de mejora de
retroalimentacin.
disponibilidad extremo a extremo que proporcionen
beneficios al usuario. Muchas de las actividades Obviamente, el lanzamiento de un cohete es muy costoso,
involucradas en SFA se alinean estrechamente con las pero tambin lo es el lanzamiento de un nuevo servicio,
de Gestin de Problemas. En numerosas organizaciones, sistema o proceso. Por ejemplo, puede permitirse el
Gestin de Problemas y Gestin de la Disponibilidad negocio un fallo catastrfico de una nueva aplicacin ERP?
realizan estas actividades conjuntamente. SFA debera Por cierto, los lanzamientos de cohetes son interrumpidos
intentar identificar las oportunidades de mejora que con frecuencia segundos antes del lanzamiento. No
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio | 119
deberan hacer lo mismo las organizaciones (incluida la tiempo para restaurar el servicio (tambin conocido
suya) al descubrirse un defecto potencial importante en como tiempo de cada) y tiempo entre fallos
un servicio o sistema? CSI se inicia desde el principio y en (tambin conocido como tiempo disponible). Existe
primer lugar permite evitar que las cosas fallen. Arreglemos una parte de diagnstico para el ciclo de vida de la
el defecto antes de introducirlo en produccin en lugar de incidencia, as como para la reparacin, restauracin y
arreglar los arreglos (vaya concepto!). Esta informacin, recuperacin del servicio.
junto con los requisitos de negocio, permite a CSI realizar
Asumamos que CSI ha decidido mejorar el ciclo de vida de
recomendaciones para abordar los hallazgos de TO.
la incidencia reduciendo el tiempo medio de restauracin
del servicio (MTRS) y ampliando el tiempo medio entre
Ciclo de vida expandido del incidente
fallos (MTBF).
En primer lugar, definamos algunos elementos:
A continuacin, se presenta un ejemplo sobre cmo AM
Gestin de la Disponibilidad Optimizar la puede ayudar a reducir el tiempo de cada en el ciclo de
capacidad de la infraestructura de TI, los servicios y vida expandido del incidente mediante la aplicacin de
la organizacin de apoyo para proporcionar un nivel diversas tcnicas:
de disponibilidad rentable y sostenible que permita
al negocio satisfacer sus objetivos. El proceso AM Monitorizacin (deteccin de incidencias) El
presenta una naturaleza tanto reactiva como proactiva. tiempo de deteccin y registro de las incidencias
Ciclo de vida expandido del incidente Una
se reduce mediante la adecuada monitorizacin
tcnica para ayudar al anlisis tcnico de las de la disponibilidad de las funciones vitales del
incidencias que afectan a la disponibilidad de los negocio a travs de herramientas de monitorizacin
componentes y servicios de TI. El Ciclo de vida automatizadas (establecidas en el umbral correcto)
expandido del incidente se compone de dos partes: que registren y escalen las incidencias.
Diagnosticar Recuperar
Detectar Reparar
Restaurar
Tiempo
Registro de la incidencia Dado que el objetivo que asegura la integridad de los datos y reducir la
de AM es optimizar la organizacin de soporte, probabilidad de que se produzca una incidencia, o
la educacin y formacin del personal de primera disminuir el tiempo de respuesta o resolucin de una
lnea, as como la simplificacin y/o automatizacin incidencia.
del registro de la incidencia, contribuyen a reducir el
tiempo de registro de las incidencias. 5.6.2Gestin de la Capacidad
Investigacin Mediante la aplicacin del mtodo Esta seccin proporciona informacin sobre el uso y
FTA, AM ayuda a reducir el tiempo de investigacin al detalles sobre cmo se puede aplicar cada mtodo de
crear los procedimientos de investigacin adecuados Gestin de la Capacidad en las diversas actividades de CSI.
para el personal de gestin de incidencias. La misma
lgica se aplica al diagnstico de la causa de la El proceso de Gestin de la Capacidad debe responder
incidencia, la resolucin y la recuperacin. a los requisitos cambiantes de la capacidad de
procesamiento. Se requieren nuevos servicios para
A continuacin se presenta un ejemplo sobre cmo AM ayudar al negocio a afrontar los cambios. Los servicios
puede ayudar a incrementar el tiempo disponible en existentes tendrn que modificarse para que incorporen
el ciclo de vida expandido del incidente mediante la funcionalidades aadidas. Los servicios antiguos se
aplicacin de diversas tcnicas: quedarn obsoletos, liberando capacidad. La Gestin de
Mediante la aplicacin de SFA, AM puede realizar la Capacidad debe asegurar la existencia de hardware,
recomendaciones para incrementar la fiabilidad de software y recursos humanos suficientes para dar apoyo a
los componentes, reducindose de esta forma la la capacidad de negocio y a los requisitos de rendimiento
probabilidad de que se produzca una incidencia por existentes y futuros.
primera vez. Al igual que AM, la Gestin de la Capacidad desempea
Mediante la programacin y realizacin del un rol importante para ayudar a la organizacin de
mantenimiento interno adecuado y necesario de soporte de TI a comprender dnde puede aadir valor
los componentes (capacidad de mantenimiento), mediante el aprovechamiento de las habilidades y
AM puede contribuir a incrementar la capacidad de competencias tcnicas en un contexto de disponibilidad.
recuperacin de los componentes, reducindose de La tcnica de la mejora continua puede servir a la Gestin
esta forma la probabilidad de que una incidencia de la Capacidad a aprovechar esta capacidad tcnica.
produzca una interrupcin temporal. Puede aplicarse a grupos reducidos de personal tcnico o
Garantizando que se programe adecuadamente a un grupo ms amplio dentro de un entorno tcnico.
el mantenimiento externo de los componentes La informacin que se obtiene de la Gestin de la
(capacidad de servicio) realizado por proveedores Capacidad llega a CSI a travs del Sistema de Informacin
externos, AM puede ayudar a incrementar la capacidad de Gestin de la Capacidad (CMIS).
de recuperacin de los componentes, reducindose
de esta forma la probabilidad de que se produzca Gestin de la Capacidad de Negocio
una incidencia que pueda provocar una interrupcin
Un objetivo principal del subproceso de la Gestin de
temporal.
la Capacidad de Negocio es asegurar que se tengan en
Realizar un CFIA para predecir y evaluar el impacto
cuenta y se entiendan los futuros requerimientos de
sobre la disponibilidad del servicio de TI debido
negocio para los servicios de TI, y que se planifique e
a los fallos de componentes, ayuda a identificar
implemente capacidad suficiente para dar apoyo a los
puntos nicos de fallo. AM enviar recomendaciones
servicios en un periodo de tiempo adecuado.
de mejora de la capacidad de recuperacin y la
fiabilidad de estos componentes, o proporcionar Por lo tanto, la capacidad para satisfacer los SLR de los
mejores procedimientos de deteccin y resolucin de clientes se ver afectada. La Gestin de la Capacidad es
problemas a los grupos de soporte. responsable de predecir y contemplar estos cambios.
La implementacin de las recomendaciones de Estos nuevos requerimientos pueden llamar la atencin
seguridad procedentes de la Gestin de la Seguridad de la Gestin de la Capacidad desde mltiples fuentes
en relacin con la confidencialidad, integridad y diferentes y por mltiples motivos diversos. Pueden
disponibilidad de los datos asociados, ayuda a reducir generarlos el negocio u originarse del propio proceso de
el acceso malicioso o no autorizado a los datos, lo Gestin de la Capacidad. Algunos ejemplos podran ser,
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio | 121
una recomendacin de actualizacin para aprovechar una capacidad y utilizacin de cada uno de los componentes
nueva tecnologa, o la implementacin de una actividad de la infraestructura de TI. Esto asegura el uso ptimo de
de ajuste para resolver un problema de rendimiento. los recursos de hardware y software actuales para alcanzar
y mantener los niveles de servicio acordados. Todos los
La informacin que se recopila aqu permite a CSI
componentes de hardware y muchos componentes de
responder a la pregunta Qu necesitamos?
software en la infraestructura de TI tienen una capacidad
finita que, una vez superada, pueden provocar problemas
Gestin de la Capacidad del Servicio
potenciales de rendimiento.
Un objetivo principal del subproceso de Gestin de
la Capacidad del Servicio es identificar y entender los Al igual que la Gestin de la Capacidad del Servicio,
servicios de TI, el uso de los recursos, los patrones de la clave del xito de la Gestin de la Capacidad de los
trabajo, picos y valles, as como asegurar que los servicios Componentes es evitar las dificultades siempre que sea
pueden satisfacer, y satisfacen, sus objetivos en el SLA. posible. En consecuencia, este subproceso tiene que ser
En este subproceso, el nfasis se centra en la gestin proactivo y previsor, en lugar de reactivo. Sin embargo,
del rendimiento del servicio, segn se determina en los en ocasiones tiene que reaccionar a problemas especficos
objetivos incluidos en los SLA o SLR. provocados por la falta de recursos o por la ausencia de
los mismos.
La clave del xito de la Gestin de la Capacidad del
Servicio es evitar las dificultades siempre que sea posible. Es importante entender cmo los tres subprocesos
Este es otro subproceso que tiene que ser proactivo se relacionan entre s. Analicemos el ejemplo anterior
y previsor, en lugar de reactivo. Sin embargo, en (Figura5.8):
ocasiones tiene que reaccionar a problemas especficos Existen tres servicios: A, B y C
de rendimiento. En funcin del conocimiento y
entendimiento de los requisitos de rendimiento para cada Existen tres departamentos: Marketing, Ventas y Finanzas
servicio, pueden estimarse los efectos de los cambios en la Los tres departamentos utilizan el Servicio A.
utilizacin de los servicios, y es posible adoptar acciones
El Servicio B slo lo utilizan Marketing y Ventas.
para asegurar que se pueda alcanzar el rendimiento
requerido del servicio. La informacin que se recopila aqu El Servicio C slo lo utiliza Finanzas.
permite a CSI responder a la pregunta Qu necesitamos? Los requisitos para cada servicio de cada departamento
son:
Gestin de la Capacidad de los Componentes
Un objetivo principal del subproceso de Gestin de la
Capacidad de los Componentes es identificar y entender la
SLAs
SLAs
SLAs
SLAs
SLRs
Capacidad
del Servicio
Servicio A Servicio B Servicio C
A partir de la Tabla 5.7 puede calcularse el tamao La curva 1 indica un crecimiento o despliegue estable
general del servicio de correo electrnico. Esta tarea del servicio a lo largo del tiempo.
sera relativamente sencilla si el correo electrnico La curva 2 indica un enfoque "big-bang" en el que
fuera el nico servicio. Se ofrecen otros servicios y todos comienzan a utilizar el nuevo servicio al mismo
cada servicio utiliza cuatro componentes principales: tiempo y el uso se estabiliza a lo largo del tiempo.
hardware, software, documentacin y personas. Es posible La curva 3 indica que un pequeo nmero de
identificar todos los componentes de cada servicio y personas utiliza el servicio nuevo antes de que sea
qu componente utiliza cada servicio mediante el uso desplegado finalmente para todos.
del informe CFIA de AM. A partir de lo anterior se puede
revisar la capacidad de cada componente. Esto ltimo, Predecir qu curva de crecimiento es la correcta resulta
a su vez, permite optimizar el servicio en funcin de los ser una tarea tan precisa como predecir las condiciones
requisitos de uso y rendimiento de cada cliente. meteorolgicas con un ao de antelacin. Observando
la curva 2, es importante garantizar una capacidad
No obstante, esto slo se centra en la utilizacin actual. inicial suficiente para todos los componentes: hardware,
Tambin es necesario revisar los futuros requisitos software, documentacin y personas. Si se observa la
de negocio para este servicio. El crecimiento puede curva 1, se requiere capacidad adicional, aunque puede
producirse fundamentalmente en una de las tres formas esperar si se tiene en cuenta la curva 3. Ahora bien, qu
que se muestran en la Figura 5.9. ocurrira si el escenario de negocio predijera la curva 2
2
1
3
Crecimiento
Tiempo
Capacidad
del Servicio
Servicio A Servicio B Servicio C
Capacidad
del Componente
H/W S/W DOC Personas
SLAs
SLAs
SLAs
SLAs
SLRs
Capacidad
del Servicio
Servicio A Servicio B Servicio C
Capacidad
del Componente
H/W S/W DOC Personas
Figura 5.11 Vinculacin entre el Negocio, el Servicio y la Gestin de la Capacidad de los Componentes
124 | Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio
A partir de este punto, TI est mejor posicionada para podra incrementar los costes de soporte, en lugar de
mejorar la provisin del servicio. Para hacer esto, TI no reducirlos. Sin embargo, si el objetivo es lograr que
slo comienza a medir sino que tambin comienza a los usuarios finales pasen a utilizar un nuevo sistema
influir en el negocio. Influir en el negocio forma parte de autoservicio de conocimiento basado en la web, entonces
la Gestin de la Demanda. un plan de comunicacin y educacin adecuado sobre el
uso del nuevo sistema autoservicio podra suponer una
Gestin de la Carga de Trabajo y Gestin de la experiencia positiva para ejercer influencia.
Demanda CSI tiene que revisar las polticas de Gestin de la
La Gestin de la Carga de Trabajo puede definirse como Demanda para asegurarse de que continan siendo
el entendimiento de qu clientes utilizan qu servicio, eficaces. Una poltica que era adecuada hace un par de
cundo utilizan el servicio, cmo utilizan el servicio y, aos puede que no sea operativa ni til en la actualidad.
finalmente, cmo la utilizacin del servicio afecta al Hace pocos aos, los adjuntos grandes eran poco
rendimiento de sistemas individuales o mltiples y/o a los habituales en los correos electrnicos. Tena sentido limitar
componentes que conforman un servicio. los adjuntos a 2 Mb. La realidad actual es muy diferente.
La Gestin de la Demanda se asocia con frecuencia a la
influencia sobre el comportamiento de los usuarios finales. Acciones iterativas de la Gestin de la Capacidad
Al influir sobre el comportamiento de los usuarios, una Anlisis de tendencias
organizacin puede cambiar la carga de trabajo para El anlisis de tendencias puede realizarse sobre la
mejorar el rendimiento de los componentes que dan informacin de la utilizacin de los recursos y del
apoyo a los servicios de TI. La aplicacin de la Gestin de rendimiento del servicio que se recopil en los procesos
la Demanda puede ser una forma eficaz para mejorar los de Gestin de la Capacidad del Servicio y de los
servicios sin invertir mucho dinero. En las publicaciones componentes. Los datos pueden estar contenidos en
Estrategia del Servicio y Diseo del Servicio de ITIL se una hoja de clculo y los recursos grficos, anlisis de
incluye una discusin completa de la Gestin de la tendencias y previsin, sirven para mostrar la utilizacin
Demanda. de un recurso particular durante un periodo de tiempo
Existen diferentes alternativas para influir sobre el anterior, y cmo se espera que cambie en el futuro.
comportamiento del cliente. La imputacin de costes por Normalmente, el anlisis de tendencias slo proporciona
los servicios es una alternativa evidente. Sin embargo, estimaciones de la futura utilizacin de los recursos. El
esta opcin no siempre es eficaz. Las personas an anlisis de tendencias es menos eficaz para generar una
tienen la necesidad de usar el servicio y lo utilizarn estimacin precisa de los tiempos de respuesta, por lo que
independientemente del precio. Implantar polticas se debera emplear el modelo de simulacin o el modelo
sobre el uso adecuado del servicio es otra forma de analtico.
influir en el comportamiento del cliente; comunicar las Esta actividad proporciona un conocimiento profundo
expectativas para TI y el negocio, instruir a las personas sobre la utilizacin de los recursos y se utiliza en CSI y
en el uso del servicio y la negociacin de ventanas de Gestin de Problemas (y posteriormente de nuevo para
mantenimiento, son igualmente eficaces para influir en CSI) para identificar las oportunidades de mejora. El
los clientes. Adems, el establecimiento de restricciones, anlisis de tendencias surge de la actividad de anlisis de
como el espacio asignado al almacenamiento del datos del proceso de medicin.
correo electrnico, es otra alternativa para influir en el
comportamiento. Es importante comprender que el anlisis de tendencias
es tambin una actividad de la Gestin de Problemas
Analice con detenimiento cmo intenta influir en el proactiva. Sin embargo, el enfoque es diferente. Mientras
comportamiento de un cliente y si esta influencia que la Gestin de Problemas se centra en tendencias
puede ser negativa en lugar de positiva. A modo de de errores y fallos (esto es, el pasado), la Gestin de
ejemplo, si una organizacin elige facturar por cada la Capacidad mira hacia el futuro. Podra buscar la
contacto al Centro de Servicio al Usuario, podra crearse innovacin en la gestin del almacenamiento. Podra
un comportamiento negativo, al provocar que esos analizar el crecimiento esperado comparado con el
usuarios finales dejaran de llamar o contactar por correo crecimiento real y recomendar ajustes.
electrnico con el Centro de Servicio al Usuario, dando
lugar a llamadas directas al soporte de segundo nivel, o
apoyos directos entre los propios usuarios. Este hecho
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio | 125
IM Clientes SLM
PM FM
Gestin de la Gestin de
Carga de Trabajo la Demanda
Planificacin
Dimensionamiento Modelado de la
de la Aplicacin (prueba de lab.) Capacidad
(el plan)
Gestin de la Continuidad del Negocio, ITSCM riesgos desea contrarrestar y actuar de forma positiva para
yCSI proteger los intereses de todos los interesados (incluyendo
el personal, clientes, accionistas, terceras partes y
Cualquier iniciativa de CSI para mejorar los servicios debe
acreedores). CSI puede complementar esta actividad y
integrarse tambin con ITSCM, ya que cualquier cambio
contribuir a la entrega de beneficio al negocio.
que se pueda requerir en el Plan de Continuidad tiene
que tener en cuenta los cambios que implica en los
requisitos del servicio, infraestructura, etc. Por esta razn,
Gestin del Riesgo
es importante que todos los planes de mejora del servicio Todas las organizaciones gestionan su riesgo, pero no
se gestionen a travs de la Gestin de Cambios. siempre de una forma que resulte visible, repetible y se
aplique consistentemente para dar apoyo a la toma de
La Gestin de la Continuidad del Negocio (BCM) se decisiones. La tarea de Gestin del Riesgo es asegurar que
preocupa de la gestin de los riesgos para garantizar que la organizacin haga un uso rentable de un proceso de
una organizacin pueda mantener su operacin hasta un riesgo que cuente con una serie de pasos bien definidos.
nivel mnimo predeterminado. El proceso BCM implica El objetivo es dar apoyo a una mejor toma de decisiones
la reduccin de los riesgos hasta un nivel aceptable a travs de un mejor entendimiento de los riesgos y su
y la planificacin de la recuperacin de los procesos probable impacto.
de negocio en caso de materializarse un riesgo y de
producirse una interrupcin en el negocio. Existen dos fases distintas: anlisis de riesgo y gestin del
riesgo. El Anlisis de Riesgo se encarga de la recopilacin
ITSCM permite que una organizacin de TI pueda de informacin sobre la exposicin al riesgo para que
identificar, evaluar y asumir la responsabilidad de la organizacin pueda tomar las decisiones adecuadas y
gestionar sus riesgos, lo que le permite alcanzar un mejor gestionar el riesgo adecuadamente. El Anlisis de Riesgo
entendimiento del entorno en el que opera, decidir qu incluye la identificacin y evaluacin del nivel (medicin)
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio | 127
de los riesgos, calculado a partir de la evaluacin del valor Es inevitable experimentar un cierto nivel de riesgo si
de los activos y la evaluacin de los niveles de amenazas y una organizacin desea alcanzar sus objetivos. La gestin
vulnerabilidades de estos activos. eficaz del riesgo ayuda a mejorar el rendimiento mediante
su contribucin para:
La Gestin del Riesgo implica la existencia de procesos
para la monitorizacin de los riesgos, el acceso a Incrementar la certidumbre y reducir las sorpresas
informacin fiable y actualizada sobre los riesgos, el Mejorar la entrega del servicio
equilibrio adecuado de control para tratar estos riesgos, Gestionar el cambio con mayor eficacia
y la existencia de procesos de toma de decisiones Utilizar los recursos con mayor eficacia
respaldados por un marco de trabajo de anlisis y
Mejorar la gestin a todos los niveles gracias a una
evaluacin del riesgo. La Gestin del Riesgo tambin
mejor toma de decisiones
implica la identificacin, seleccin y adopcin de
Reducir el despilfarro y el fraude, y mejorar el valor
contramedidas justificadas por los riesgos identificados
obtenido por el dinero
para los activos en trminos de su impacto potencial
Innovar
sobre los servicios en caso de fallo, y la reduccin de tales
riesgos a un nivel aceptable. Gestionar las actividades de contingencia y
mantenimiento.
La Gestin del Riesgo cubre una amplia gama de temas,
entre los que se incluye la gestin de la continuidad del Relacin de la gestin del riesgo con la seguridad,
negocio, la seguridad, la gestin del riesgo en programas/ proteccin y continuidad del negocio
proyectos y la gestin del servicio a nivel operativo. Estos La gestin del riesgo debera realizarse dentro de un
temas deben situarse en el contexto del marco de trabajo contexto ms amplio que incluya las preocupaciones
de una organizacin para la gestin del riesgo. Algunos sobre la seguridad, proteccin y continuidad del negocio:
temas relacionados con los riesgos, como la seguridad,
son muy especializados y esta gua slo proporciona una La poltica y prctica de Seguridad y Salud se ocupa
descripcin general de tales aspectos. de asegurar que el lugar de trabajo sea un entorno
seguro.
Para demostrar la
Para adaptarse a conformidad con las
los cambios en el mejores prcticas y
mercado y/o las normas, por ejemplo
necesidades de ISO 20000, COBIT,
los clientes Provisin de ISO 27001, ISO17799,
Servicios requisitos de calidad
Para mantener la de Negocio
continuidad del
Para cumplir con
negocio y la provisin
los requisitos legales
de servicios frente a
y regulatorios por
circunstancias adversas,
ejemplo, Ley de
por ejemplo, en caso
Proteccin de Datos,
de quiebra de algn
Ley Sarbanes-Oxley,
proveedor, fallos de Para controlar la
HIPAA, las directivas
seguridad o desastres adquisicin
de la UE, Salud y
naturales (o desarrollo) de
Seguridad en el
nuevos productos o
Trabajo, auditoras
Para gestionar los servicios a travs del
cambios externos en aprovisionamiento
trminos de cultura, adecuado y los Para la gestin de
entornos polticos, etc acuerdos contractuales proveedores y
servicios actuales
La Proteccin se ocupa de preservar los activos de evaluaciones del riesgo, la organizacin puede conseguir
la organizacin, incluyendo la informacin, edificios y un conocimiento profundo y valioso y mejorar el alcance
dems. de la evaluacin.
La Continuidad del Negocio se ocupa de asegurar
Las evaluaciones del riesgo normalmente tienen en
que la organizacin pueda continuar su operacin en cuenta las amenazas que pueden aprovecharse de
caso de producirse un desastre, como una prdida de las vulnerabilidades para afectar negativamente a la
un servicio, o daos provocados por una inundacin o confidencialidad, integridad o disponibilidad de uno o
incendio. ms activos.
Perspectiva del negocio sobre la Gestin del mbito de las evaluaciones del riesgo:
Riesgo Identificacin de riesgos (amenazas y vulnerabilidades)
La Gestin del Riesgo desde la perspectiva del negocio, en Objetivo, es decir, los activos amenazados
el contexto del trabajo con suministradores, se centra en Impacto de los riesgos, cualitativo y cuantitativo
la evaluacin de las vulnerabilidades de stos, que puedan Probabilidad de ocurrencia
amenazar cualquier aspecto del negocio, entre las que se Posibles controles y acciones de mitigacin
incluyen: Identificacin de los interesados responsables del
Satisfaccin del cliente riesgo, y de la seleccin de una accin adecuada
Imagen de marca (incluyendo posiblemente la aceptacin del riesgo sin
control)
Cuota de mercado
Responsabilidad de la implementacin de las acciones
Cotizacin de las acciones
o controles seleccionados
Rentabilidad
Seleccin de acciones o controles, en funcin de la
Impactos regulatorios o penalizaciones (en algunas
evaluacin del impacto con respecto al coste de la
industrias).
accin o el control.
La naturaleza de la relacin afecta al nivel de riesgo para
Para las operaciones externalizadas, se debe tener especial
el negocio.
cuidado cuando se considera la propiedad de los activos
Es probable que los riesgos asociados a un suministrador en situacin de riesgo. Estos sern diferentes para cada
externo sean ms numerosos, y ms complejos de una de las partes.
gestionar, que los riesgos de un suministro interno. Rara
Los procesos de Gestin del Riesgo deben ser
vez se puede externalizar el riesgo. Transmitir las culpas a
considerados como crticos, revisndose la idoneidad
un suministrador no impresiona a los clientes o usuarios
de las acciones anteriores y evalundose los riesgos en
internos afectados por una incidencia de seguridad o por
funcin de las circunstancias cambiantes. Los riesgos
un fallo prolongado del sistema. Es necesario identificar y
normalmente se gestionan a travs de un Registro de
gestionar los nuevos riesgos que surgen de las relaciones,
Riesgos, como el del ejemplo que se facilita en la Tabla
con comunicacin y escalado si resulta pertinente.
5.8.
Debera haberse realizado una evaluacin del riesgo
Consulte las publicaciones Diseo del Servicio y Transicin
sustancial antes de firmar el contrato, aunque ser
del Servicio de ITIL si desea obtener ms informacin
necesario mantener esta evaluacin debido a las
sobre la gestin del riesgo.
necesidades cambiantes del negocio, a los cambios en
el mbito del contrato o a los cambios en el entorno Aunque la Gestin del Riesgo se realiza principalmente
operativo durante las etapas de diseo y transicin del ciclo de
vida del servicio, un buen programa de CSI evaluar
Perfiles de riesgo y responsabilidades los resultados de las actividades de Gestin del Riesgo
La organizacin y el suministrador deben tener en cuenta para identificar las mejoras del servicio a travs de la
las amenazas que la relacin plantea a sus propios activos, mitigacin, eliminacin y gestin del riesgo.
y elaborar su propio perfil de riesgo. Cada parte debe
identificar a sus respectivos propietarios del riesgo. En una
relacin bien planteada, es posible compartir abiertamente
una buena parte o toda la evaluacin con la otra parte.
Al involucrar a los expertos del suministrador en las
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio | 129
Las actividades de Gestin de Problemas generalmente se CSI es un proceso continuo que monitoriza, analiza e
realizan dentro del mbito de la Operacin del Servicio, y investiga constantemente las oportunidades de mejora,
CSI debe adoptar un rol activo en los aspectos proactivos mientras que la Gestin de Versiones y Despliegues
de la Gestin de Problemas para identificar y recomendar depende del proceso de Gestin de Cambios para sus
cambios que proporcionen mejoras del servicio. peticiones en curso.
Puede encontrar informacin adicional sobre el proceso de Existen muchas actividades del proceso de Gestin de
Gestin de Problemas en la publicacin de la Operacin Versiones y Despliegues que CSI puede utilizar. Una vez
del Servicio de ITIL. que CSI desarrolla una recomendacin de mejora, se enva
una peticin de cambio. El cambio propuesto se programa
Evaluacin Post Implementacin posteriormente como parte de una versin.
Dentro de la Gestin de Cambios se realiza una Evaluacin
Post Implementacin (PIR) sobre ciertos cambios. El
5.6.6Gestin del Conocimiento
trabajo de CSI con Gestin de Cambios puede requerir un La Gestin del Conocimiento es una de las reas clave
PIR para todos los cambios en los que CSI participara para de apoyo a CSI. La captura, organizacin y evaluacin
mejorar un servicio (consulte la publicacin Transicin de la calidad y el uso del conocimiento constituye
del Servicio). CSI debe participar en cualquier PIR sobre una excelente aportacin a las actividades de CSI. Una
cambios que se implementen para mejorar un servicio. organizacin tiene que reunir conocimiento y analizar los
Dentro del PIR, es importante que CSI identifique si el resultados para identificar las tendencias en los Logros
cambio mejor realmente el servicio o si continan de Nivel de Servicio y/o en los resultados y salida de los
existiendo algunos problemas. Si un cambio, una vez procesos de gestin del servicio. Esta informacin sirve
implementado, no mejorara el servicio como se desea, para determinar en qu planes de mejora del servicio se
entonces las actividades de CSI deben proseguir su debe trabajar.
trabajo con Diseo del Servicio, Transicin del Servicio y La Gestin del Conocimiento en los mercados actuales
Operacin del Servicio. es muy diferente a la que se realizaba hace 10 aos. En
130 | Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio
un plazo tan breve de tiempo se han experimentado los otros ignoran, ms valioso eres para tu compaa).
siguientes cambios: Este tipo de acaparamiento de conocimiento es un
comportamiento peligroso que una compaa no debe
Un incremento en el ritmo de cambios en el
recompensar, debido a que el conocimiento puede
contexto de la industria y del mercado, debido a la
abandonar la compaa en cualquier momento. Otro
reduccin de las barreras de entrada y a las nuevas
principio de una cultura abierta es la voluntad de
oportunidades que han surgido
aprendizaje. Con este tipo de entorno se recompensa
Un incremento en la rotacin del personal, ya que la
y facilita el crecimiento de la base de conocimiento, a
aceptacin social de este hecho ha aumentado y suele
travs de una base de cultura abierta y oportunidades
resultar beneficioso el cambiar de empresa a lo largo
de aprendizaje.
de una carrera profesional con el objeto de desarrollar
La infraestructura una cultura puede estar abierta
y compartir nuevas experiencias y perspectivas.
a compartir el conocimiento, pero sin los medios
Un incremento en la facilidad de acceso a la
o la infraestructura que la respalde, incluso las
informacin a travs de Internet y una economa
mejores intenciones pueden verse truncadas, lo que
global ms abierta
genera desmotivacin a largo plazo y reprime el
Una mayor competencia en el mercado que obliga
comportamiento. Esta infraestructura puede definirse
a los empleados de las compaas a compartir el de diversas formas. Puede ser una aplicacin o
conocimiento entre departamentos y filiales. sistema tcnico que permita recibir formacin online
al ritmo que se desee, o puede ser un proceso como
Conceptos de la Gestin del Conocimiento las actividades post-mortem de un proyecto o las
Una Gestin del Conocimiento eficaz permite a una actividades que permiten compartir conocimiento
compaa optimizar los beneficios de estos cambios, y al reuniendo al personal para analizar mejores prcticas y
mismo tiempo: lecciones aprendidas.
Mejorar la eficacia de la organizacin al adoptar La identificacin de gaps de conocimiento y el
mejores decisiones con la informacin correcta en intercambio y desarrollo resultante de ese conocimiento
el momento adecuado, y facilitar el aprendizaje debe integrarse en CSI a lo largo del ciclo de vida de
empresarial a travs del intercambio y desarrollo de TI. Esto tambin plantea problemas de dependencias
ideas y personas y prioridades. El propio ciclo de vida de TI otorga
Mejorar las relaciones entre el cliente y el una prioridad natural al intercambio y desarrollo del
suministrador compartiendo informacin y servicios conocimiento. Pero, independientemente de la etapa
para ampliar las capacidades a travs de esfuerzos de del ciclo de vida del proyecto de TI, es importante
colaboracin identificar y desarrollar la base de conocimiento, previo
Mejorar los procesos de negocio compartiendo las al momento en que el conocimiento pueda ser aplicado.
lecciones aprendidas, los resultados y las mejores Esto puede parecer obvio pero, an as, la mayora de
prcticas en toda la organizacin. las organizaciones no llegan a reconocer la necesidad de
formar a los individuos hasta que el proceso se detiene
La Gestin del Conocimiento es crucial para la viabilidad debido a una falta de habilidades. El intercambio de
general de la empresa, desde adquirir una ventaja conocimiento es una actividad que debe fomentarse
competitiva en una industria hasta reducir el tiempo del antes, durante y despus de la aplicacin de conocimiento
ciclo y el coste de una implementacin de TI. El mtodo a la tarea.
para acumular conocimiento depende en gran medida de
la estructura de la base de conocimiento y de las normas La Gestin del Conocimiento podra situarse en el extremo
de Gestin del Conocimiento para la interaccin cultural. opuesto de un espectro de procesos completamente
automatizados que cuentan con todo el conocimiento
Existen dos componentes principales para conseguir el requerido en el propio proceso. Los procesos de gestin
xito en la Gestin del Conocimiento: del servicio se encuentran entre estos dos extremos, con
Una cultura abierta en la que el conocimiento, los procesos operativos ms prximos a la automatizacin
tanto las mejores prcticas como las lecciones de los procesos que los procesos tcticos y estratgicos.
aprendidas, se comparta en toda la organizacin Debera tener esto en cuenta al disear los procesos
y los individuos sean recompensados por ello. de ITSM. La Gestin del Conocimiento puede permitir
Muchas culturas fomentan un entorno en el que el xitos rpidos en los procesos ms intensivos en Gestin
conocimiento es poder (cuanto ms conoces lo que del Conocimiento. Esto no implica que exista una
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio | 131
Planes
de estrategia Gestin
del servicio ENTRADAS A CSI QU NECESITAMOS? del riesgo
Plan AM AMIS
Gestin
Plan CAP Sistema de de la
Demanda
Gestin
Planes de del Conocimiento Gestin
de la Carga
ITSCM del Servicio de Trabajo
Directrices Dimension.
Externas de la Aplic.
Plan de
Personas : Conocimiento, Habilidades, Experiencia SIP : mbito, Escala Modelado
Config.
diferencia de niveles de conocimiento requeridos para las CSI se basa en las actividades del resto de procesos de
personas que participen en los procesos, sino que, para Gestin del Servicio. No ignore el valor que la Gestin
desarrollar an ms los procesos de SLM y de gestin de de Incidencias, Gestin de Problemas, Gestin de la
proveedores, es necesario utilizar el conocimiento tctico. Disponibilidad y Gestin de la Capacidad pueden
Es ms fcil automatizar los procesos de nivel operativo proporcionar a CSI. Obviamente, la Gestin del Nivel
que los procesos tcticos o estratgicos, que requieren de Servicio desempea un rol clave y la mayora de
una amplitud y profundidad de conocimiento mayor. las organizaciones difcilmente podrn contar con un
programa de CSI eficaz sin la aplicacin de algn tipo
Una iniciativa de CSI permite adquirir mucha experiencia
deSLM.
e informacin. Es importante que este conocimiento se
recopile, se organice y est disponible. Las tcnicas de
Gestin del Conocimiento deben aplicarse para asegurar el
xito continuo del programa.
Por lo tanto, de dnde proviene todo este conocimiento?
Del Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio
(SKMS). La publicacin Transicin del Servicio de ITIL
desarrolla los principios y la estructura del SKMS.
5.7 Resumen
Existen muchos mtodos y tcnicas empleadas para
apoyar las actividades de CSI. Cada organizacin puede
elegir la que mejor se adapte a sus necesidades. No
obstante, nunca debera adoptarse una exclusivamente,
debido a que un programa de CSI eficaz requiere una
combinacin de mtodos diferentes.
Organizacin para la
Mejora Continua del
Servicio 6
6 Organizacin para la Mejora Continua del
Servicio
6.1 Roles y responsabilidades que La siguiente seccin se ampla en la Figura 6.1, que detalla
dan apoyo a CSI cada uno de los siete pasos del proceso de mejora y las
actividades vinculadas.
Las actividades de CSI tendrn xito si se identifican
adecuadamente los roles y responsabilidades especficos. Definir lo que debera medir
Como sucede con muchos roles, stos pueden o
Roles: Personas implicadas en la toma de decisiones de
no requerir dedicacin exclusiva, no obstante, es
TI y del negocio conocedoras de los factores internos y
importante que se identifiquen al comienzo de cualquier
externos que influyen en los elementos necesarios que se
iniciativa de CSI. Si las circunstancias cambian sobre la
deberan medir para dar apoyo al negocio, al gobierno y,
marcha, es posible redefinir estos roles y reasignar las
posiblemente, a la legislacin regulatoria.
responsabilidades.
Cargos de ejemplo: Gestor del Servicio, Propietario
6.1.1Actividades de CSI y habilidades del Servicio, Gestor de Nivel de Servicio, Gestor de CSI,
necesarias Propietario del Proceso, gestores de proceso, clientes,
analistas de negocio/TI y directores de TI.
La Figura 6.1 describe la naturaleza de muchas de estas
actividades y las habilidades que se requieren para
realizarlas.
De procedimiento Exactitud
Tareas rutinarias Precisin
Repetitivas Formacin pertinente
Automatizadas Obtener los datos Experiencia tcnica
Nivel administrativo
Variabilidad baja
Estandarizadas
analistas de negocio/TI directores de TI, proveedores necesidades emergentes de los clientes en compaas de
internos y externos. mbito internacional.
Tabla 6.6 Roles involucrados en la actividad A este nivel, los Gestores del Servicio son reconocidos
presentacin y uso de la informacin como expertos de producto/servicio global. Impulsan
Naturaleza de las actividades Habilidades los procesos de toma de decisiones, gestionan los
objetivos y estrategias de producto/servicio, mantienen
Alta direccin Habilidades de gestin
la responsabilidad de los proveedores internos y
Variabilidad elevada Habilidades de comunicacin
externos a travs de acuerdos formales, y proporcionan
Orientadas a la accin Capacidad para crear, utilizar la integracin de los planes de producto individuales y
conceptos (de alto nivel) las nuevas tecnologas en servicios orientados al cliente
Comunicativas Capacidad para gestionar perfectamente integrados. Los Gestores del Servicio
situaciones complejas/ tambin pueden que tengan que asesorar a otros gestores
inciertas (Propietarios del Servicio, Propietarios del Proceso) con
Enfocadas al futuro Formacin y experiencia niveles de experiencia diversos para gestionar una funcin
de negocio o un producto/servicio particular dentro de
Implementacin de acciones correctivas una familia de productos/servicios determinada.
Roles: Personas implicadas en la provisin del servicio
(proveedores internos y externos). Responsabilidades clave
Proporcionar liderazgo en el desarrollo del Caso de
Cargos de ejemplo: Gestor de CSI, Propietario del
Negocio y la estrategia y arquitectura de la lnea de
Servicio, Gestor del Servicio, Gestor de Nivel de Servicio,
productos, el despliegue de nuevos servicios y las
Propietario del Proceso, gestores de proceso, clientes,
planificaciones de la gestin del ciclo de vida.
analistas de negocio/TI, directores de TI, proveedores
internos y externos. Realizar las actividades de gestin de costes del
servicio en estrecha colaboracin con otras reas,
Tabla 6.7 Roles involucrados en la actividad como operaciones, ingeniera y finanzas. Muchas
implementacin de acciones correctivas de estas reas se atienen a estrictos acuerdos de
Naturaleza de las actividades Habilidades proveedor interno.
Gestionar diversos, y en ocasiones conflictivos,
Esfuerzo intelectual Habilidades analticas
objetivos para alcanzar los objetivos globales y
Investigacin Modelado
compromisos financieros de la organizacin.
Variabilidad media a alta Actitud inventiva Inculcar un enfoque de mercado.
Orientadas a objetivos Formacin Crear una organizacin imaginativa que estimule
Personal especializado y gestin Experiencia en planificacin contribuciones innovadoras y de alto valor por
del negocio parte de sus miembros dentro de un entorno que
experimenta rpidos cambios.
6.1.2 Gestor del Servicio Los Gestores del Servicio pueden comunicar de forma
El Gestor del Servicio es un rol importante que gestiona el efectiva estrategias de producto/lnea de servicio a los
desarrollo, implementacin, evaluacin y gestin continua lderes del negocio corporativo, y asociarse tanto con
de los productos y servicios nuevos y existentes. Las otras reas dentro de la compaa con objetivos similares
responsabilidades incluyen el desarrollo de la estrategia o heterogneos como tambin con proveedores, con el
de negocio, evaluacin del mercado/benchmarking objeto de satisfacer las necesidades de los clientes internos
competitivo, anlisis financiero y del cliente interno, y externos. Esto se consigue normalmente a travs de
gestin de proveedores, gestin del inventario, gestin acuerdos formalizados para los proveedores internos y
de proveedores internos, gestin de costes, gestin de externos.
la provisin de servicios y la gestin del ciclo de vida
completo de los productos y/o servicios. Los Gestores Deben ser capaces de articular programas de desarrollo en
del Servicio son responsables de la gestin de proyectos respuesta a nuevas oportunidades de mercado, evaluar el
muy complejos para alcanzar los objetivos y estrategias, y impacto de las nuevas tecnologas y orientar la creacin
luchar por el liderazgo global en el mercado. Para alcanzar de soluciones innovadoras para obtener las mejores
este objetivo, deben evaluar nuevas oportunidades soluciones para nuestros clientes internos y externos.
de mercado, modelos operativos, tecnologas y las Promueven el desarrollo e implementacin de productos/
138 | Organizacin para la Mejora Continua del Servicio
servicios que incorporan nuevas tecnologas o el desarrollo Trabaja con el Gestor de Nivel de Servicio para
de los sistemas. Esto requiere una comunicacin intensa asegurar la definicin de los requisitos de
entre organizaciones. Tambin deben tener la capacidad monitorizacin
de identificar, desarrollar e implementar oportunidades de Trabaja con el Gestor de Nivel de Servicio para
mejora a nivel financiero para satisfacer los compromisos identificar los planes de mejora del servicio
de la empresa. Asegura que existan herramientas de monitorizacin
para recopilar datos
Habilidades y competencias clave Asegura que se obtengan datos sobre una lnea de
Experiencia previa en la gestin de productos/ referencia para comparar la mejora con la misma
mercados Define e informa sobre los CSF de CSI, KPI y mtricas
Experiencia en el uso de tcnicas de anlisis de de actividad de CSI
mercado y programas de marketing Identifica otros marcos de trabajo, modelos y
Titulacin superior o experiencia equivalente estndares que apoyarn a las actividades de CSI
Conocimiento prctico del mercado nacional e Asegura que la Gestin del Conocimiento sea una
internacional, incluyendo las aplicaciones de la parte integral de las operaciones diarias
industria, necesidades y tendencias, las ofertas Asegura que las actividades de CSI se coordinen a lo
competitivas de proveedores, subcontratacin, largo del ciclo de vida del servicio
licencias, gestin de proveedores y las relaciones con Revisa los datos analizados
los clientes.
Presenta recomendaciones de mejora a la gestin
Conocimiento de producto que debe incluir altos snior
conocimientos de ingeniera, telecomunicaciones y
Ayuda a priorizar a las oportunidades de mejora
protocolos de datos, as como de las aplicaciones de
Lidera, gestiona y entrega proyectos de mejora
procesamiento de datos y la capacidad para analizar el
interdisciplinares e interdivisionales
impacto de las nuevas tecnologas.
Establece relaciones eficaces con los gestores snior
Rendimiento sostenido demostrable en los puestos
del negocio y TI
anteriores
Identifica y proporciona mejoras de proceso en reas
Slido criterio empresarial
esenciales de negocio
Habilidades de negociacin
Establece la direccin y proporciona un marco de
Habilidades de gestin de recursos humanos
trabajo a travs del cual se puedan conseguir los
Excelentes habilidades de comunicacin objetivos de mejora
Aceptacin de los retos y gestin eficaz e innovadora Asesora, orienta y da apoyo a los profesionales que
de los riesgos colaboran en la mejora del servicio
Generacin de soluciones en tiempo y coste. Posee la capacidad de influir positivamente en
todos los niveles de gestin para asegurar que las
6.1.3 Gestor de CSI actividades de mejora del servicio reciban el apoyo
Este nuevo rol es muy importante para conseguir necesario y reciban los recursos necesarios para
un programa de mejora que proporcione resultados implementar las soluciones.
satisfactorios. El propietario de CSI es el responsable final
del xito de todas las actividades de mejora. Este punto 6.1.4Propietario del Servicio
nico de responsabilidad, unido a la competencia y a la El Propietario del Servicio es responsable de un
autoridad, garantiza un programa de mejora de xito. servicio especfico dentro de una organizacin
independientemente de donde residan los componentes
Responsabilidades clave de la tecnologa, los procesos o las capacidades
Responsable del desarrollo de CSI profesionales que lo respaldan. La propiedad del servicio
Responsable de la comunicacin de la visin de CSI es tan crtica para la gestin del servicio como establecer
en toda la organizacin de TI la propiedad para los procesos que abarcan a mltiples
Asegura que se hayan ocupado los roles de CSI silos o departamentos verticales.
Trabaja con el Propietario del Servicio para identificar y
priorizar las oportunidades de mejora Responsabilidades clave
Propietario del Servicio para un servicio especfico
Organizacin para la Mejora Continua del Servicio | 139
Tabla 6.8 Comparacin de Gestor de CSI, Gestor de Nivel de Servicio y Propietario del Servicio
Responsabilidades
Responsable de desarrollar y mantener el catlogo de servicios P S
existentes
140 | Organizacin para la Mejora Continua del Servicio
negativas, cul es su impacto probable y si es posible Tabla 6.9 Matriz de responsabilidad RACI
predecir tendencias en el futuro
R encargado ejecucin correcta de los procesos y
Responsable de elaborar informes sobre el rendimiento actividades
del servicio o sistema en funcin de los OLA y SLA
A responsable propiedad de la calidad y resultado final del
negociados y las iniciativas de mejora.
proceso
C consultado involucrado a travs de aportaciones de
Habilidades y competencias clave
conocimiento e informacin
Buen entendimiento de los principios y procesos
I informado recibe informacin sobre la ejecucin y la
estadsticos y analticos
calidad del proceso
Slidos fundamentos tcnicos en herramientas de
generacin de informes Empleando el modelo RACI a modo de ejemplo, slo
Buenas habilidades de comunicacin existe una persona responsable de una actividad, aunque
Buenos conocimientos tcnicos y capacidad para
varias personas pueden ser las encargadas de ejecutar
partes de la actividad. En este modelo, responsable quiere
convertir los requisitos tcnicos y las especificaciones
decir que la persona tiene una responsabilidad extremo a
en requisitos de negocio fciles de entender.
extremo del proceso. El responsable ser la misma persona
para todas las actividades de un proceso.
6.2 La matriz de responsabilidades
Es importante entender la distincin entre una funcin
Una caracterstica clave de un proceso es que todas las formal dentro de una organizacin y los roles de proceso
actividades vinculadas no deben necesariamente estar que se espera que la funcin lleve a cabo. Una funcin
circunscritas a una unidad organizativa especfica. Las formal puede desempear ms de un rol especfico de
actividades del proceso de Gestin de la Configuracin, Gestin del Servicio y realizar actividades en relacin con
por ejemplo, pueden realizarse en departamentos como ms de un proceso. Por ejemplo, una funcin formal de
operaciones informticas, programacin de sistemas, administrador de red es Encargado de llevar a cabo
Gestin de Aplicaciones, Gestin de Red, Desarrollo de tanto actividades de Gestin de Incidencias, como
Sistemas e incluso en departamentos ajenos a TI, como actividades de Gestin de la Capacidad. Aunque el
compras, almacenamiento o contabilidad. Dado que los administrador de red puede depender de una divisin
servicios, procesos y las actividades que los componen determinada, tambin es responsable de realizar
se ejecutan a travs de una organizacin completa, actividades para los propietarios de los procesos del
las actividades individuales deberan distribuirse entre Centro de Servicio al Usuario y la Gestin de la Capacidad.
los roles descritos anteriormente. Los gestores del
El desarrollo de una matriz de responsabilidades puede ser
proceso coordinan los roles y actividades. Una vez se
largo y tedioso, pero es un ejercicio de vital importancia.
han desarrollado los procesos e instrucciones detalladas
La matriz de responsabilidades clarifica a todos los
de trabajo, una organizacin debe distribuir los roles
implicados qu actividades deben realizar, e identifica
y actividades definidos entre el personal existente. Las
cualquier gap tanto en la provisin del servicio como
definiciones claras entre el rol de encargado y responsable
en las responsabilidades. Resulta especialmente til para
son CSF para cualquier actividad de mejora. Sin esto,
aclarar el modelo de asignacin de personal necesario
los roles y responsabilidades dentro del nuevo proceso
para la mejora.
pueden resultar confusos, y las personas volveran a la
forma en la que siempre lo hemos hecho antes de que La experiencia nos ensea que el uso de una matriz de
los nuevos procedimientos se pusieran en prctica. responsabilidades ayuda en dos actividades principales
que con frecuencia se omiten o resultan ser difciles de
Para ayudar en esta tarea, a menudo se utiliza una
identificar. Una de ellas es que todas las R en una matriz
matriz de responsabilidades dentro de las organizaciones
RACI normalmente representan oportunidades de OLA
para indicar los roles y responsabilidades en relacin
potenciales. La segunda es que identificar los roles que
con los procesos y actividades. Aunque existen muchas
deben mantenerse informados ayuda a mostrar las rutas
variantes de la matriz de responsabilidades, en la Tabla
de comunicacin y las rutas del flujo de trabajo. Esto
6-9 se explica el modelo RACI (Responsible, Accountable,
puede resultar muy til al definir los procedimientos de
Consulted, Informed), tambin respaldado por COBIT.
comunicacin en el proceso de CSI.
Problemas potenciales con el modelo RACI:
Organizacin para la Mejora Continua del Servicio | 143
Rol
Crear
RFC
Propuesta de
cambio
(opcional)
Registrar el
RFC
Iniciador
solicitado
Autorizar la Revisar el
propuesta de cambio RFC
Actualizar la informacin del cambio y la configuracin en CMS
Gestin
de Cambios Preparado para evaluacin
Valorar y evaluar
el cambio
Preparado para
decisin rdenes de trabajo
Autorizar
Cambio
Autoridad
del Cambio autoriza
Actualizaciones del
plan
Gestin
de Cambios programado rdenes de trabajo
Coordinar implementacin
del cambio*
Gestin
de Cambios implementado
cambio impacta
Consejo de mltiples servicios
Nivel 2
Gestin de TI o divisiones
organizativas
cambio slo
CAB o impacta al grupo
Nivel 3 CAB de local o del
emergencia servicio
Tabla 6.10 Matriz RACI ejemplo de matriz de responsabilidades de Gestin de Cambios basada en el flujo de
proceso
Roles de Cliente Patrocinador Centro de Gestor Coordinador CAB CAB/EC Constructor Probador Comit de Comit
proceso del cambio Servicio al del del Cambio del del Direccin Ejecutivo
Usuario Cambio Cambio Cambio de TI del
Negocio
Flujo # Actividad
dentro del
proceso
1.0 El Gestor C C C R/A C
de Cambios
determina
el nivel de
riesgo
1.1 Nivel 4 C R/A I
Cambio
estndar
Autorizacin
local
1.2 Nivel 3 C R/A C/I
slo afecta
a grupos
locales o de
servicio
RFC a
CAB para
evaluacin
1.3 Nivel 2 C R/A C C/I
afecta a
mltiples
servicios o
divisiones
organizativas
RFC al
Consejo
de Gestin
de TI para
evaluacin
Organizacin para la Mejora Continua del Servicio | 145
Roles de Cliente Patrocinador Centro de Gestor Coordinador CAB CAB/EC Constructor Probador Comit de Comit
proceso del cambio Servicio al del del Cambio del del Direccin Ejecutivo
Usuario Cambio Cambio Cambio de TI del
Negocio
1.4 Nivel 1 C R/A C/I
cambio
con coste
elevado
o riesgo
elevado
RFC al
Consejo
Ejecutivo del
Negocio para
evaluacin
2.0 Respaldado? R/I I
S vaya
a 2.1
No vaya
a 3.1
2.1 Los A R C
miembros del
CAB estiman
el impacto y
los recursos,
confirman
la prioridad,
programan
los cambios
3.0 Autorizado? I I I A I R
No
autorizado
vaya a 3.1
Autorizado
vaya a 3.2
3.1 RFC I I A R I I
rechazado y
cerrado
(Iniciador
informado
con una
breve
explicacin
del motivo
del rechazo)
3.2 El I I I C A/R I
Constructor
del Cambio
genera el
cambio,
planifica los
planes de
marcha atrs
y pruebas
Leyenda
R= Encargado de ejecutar la tarea
EncaRgado
A= Responsable del resultado final
ResponsAble
C= Consultado sobre la tarea para proporcionar informacin adicional
Consultado
I = Informado Tiene que mantenerse informado sobre las actividades/tareas
146 | Organizacin para la Mejora Continua del Servicio
Gestor
del Servicio
Gestor
de CSI
Informe
de Servicio
Mensual Informe de Servicio Mensual
al (al Cliente)
Gestor de
la Unidad Servicios de
de Negocio Aplicacin
Gestor de de Negocio
Nivel de Servicio
Identificar Infraestructura
Oportunidades /Servicios
de Mejora Tcnicos
Cliente
Servicios
Profesionales
6.3 Resumen
En este captulo se han comentado una serie de nuevos
roles. Estos nuevos roles encarnan los conceptos de
una organizacin orientada al servicio. Para dirigir una
organizacin de TI tradicional centrada en la excelencia
tcnica, estos roles pueden parecer extraos. Para
dirigir una organizacin de TI orientada al servicio e
innovadora, estos roles son cruciales. La mejora no surgir
por generacin espontnea. Se requiere un programa
estructurado y procesos maduros. Los roles que se
muestran a continuacin son los encargados de llevar a
cabo ese programa.
Consideraciones sobre
la tecnologa 7
7 Consideraciones sobre la tecnologa
Las actividades de CSI requerirn herramientas de funcin del proceso y la madurez de la tecnologa.
software que apoyen la monitorizacin y generacin La tecnologa incluye especficamente los sistemas
de informes sobre los servicios de TI y que respalden y conjuntos de herramientas de gestin del servicio
los procesos de ITSM. Estas herramientas se utilizarn que se utilizan para la monitorizacin y control de los
para la recopilacin de datos, monitorizacin, anlisis sistemas y los componentes de la infraestructura, y
y generacin de informes para los servicios y tambin para la gestin de los flujos de trabajo que se basan en
contribuirn a determinar la eficacia y la eficiencia de procesos, como la Gestin de Incidencias.
los procesos de gestin de TI. Los beneficios que se
pueden obtener a largo plazo son el ahorro de costes y Sin duda, las herramientas de gestin del servicio son
una mayor productividad, que a su vez pueden llevar a indispensables. No obstante, un buen personal, buenas
un incremento de la calidad de la provisin del servicio descripciones de los procesos y buenos procedimientos
de TI. e instrucciones de trabajo son la base para gestionar
el servicio con xito. La necesidad y la sofisticacin de
Desde la perspectiva del servicio, el uso de herramientas las herramientas requeridas dependen de la necesidad
permite a una organizacin obtener la capacidad del negocio de servicios de TI y, hasta cierto punto, el
de entender el estado de sus servicios desde una tamao de la organizacin.
perspectiva extremo a extremo. Incluso si una
organizacin no es capaz de monitorizar servicios En una organizacin muy pequea, un sistema sencillo,
extremo a extremo, debera tener la capacidad de con una base de datos desarrollada internamente
monitorizar, identificar tendencias y realizar anlisis puede bastar para registrar y controlar las incidencias.
sobre los componentes clave que constituyen un servicio Sin embargo, en organizaciones ms grandes pueden
de TI. requerirse herramientas de gestin del servicio muy
sofisticadas, distribuidas e integradas, que puedan
Desde la perspectiva del proceso, el uso de herramientas vincular todos los procesos con los conjuntos de
permite la centralizacin de los procesos clave y la herramientas para la gestin de los sistemas. Aunque
automatizacin e integracin de los procesos principales las herramientas pueden ser activos importantes en
de gestin del servicio. Los datos en bruto, recogidos las organizaciones actuales que dependen de TI, slo
en las bases de datos pueden analizarse para identificar son un medio, y no un fin en s mismas. Analice cmo
las tendencias. De este modo, posteriormente funcionan los procesos actuales cuando implemente
se podrn implementar medidas preventivas que los procesos de gestin del servicio. El punto de
mejoren la estabilidad, fiabilidad y disponibilidad de la partida siempre debera ser la necesidad exclusiva de
infraestructura de TI. informacin de gestin de cada organizacin. Esto
ayudar a definir las especificaciones de las herramientas
Las herramientas de software de ITSM actuales han ms adecuadas para esa organizacin.
ampliado su mbito para pasar de ser meras soluciones
puntuales centradas en el Centro de Servicio al Existen muchas herramientas que apoyan los procesos
Usuario o en la Gestin de Cambios, para convertirse principales de ITSM, y otras que dan apoyo al gobierno
en paquetes completos de soluciones totalmente de TI en su totalidad, que requerirn la integracin
integradas. Las herramientas actuales representan un con las herramientas de ITSM. Normalmente, es
cambio de paradigma en la nueva era de sistemas ERP necesario combinar, ordenar y analizar colectivamente
(planificacin de recursos empresariales) para TI. Durante la informacin procedente de ambos conjuntos de
dcadas, TI ha provisto sistemas para dirigir el negocio; herramientas para proporcionar la inteligencia de
ahora existen sistemas para dirigir TI. negocio general que se requiere para mejorar de forma
eficaz la provisin general del servicio de TI.
7.1 Herramientas para dar apoyo a Estas herramientas pueden definirse en categoras
generales que dan apoyo y registran diferentes aspectos
las actividades de CSI
de los sistemas y los dominios de gestin del servicio:
Es necesario abordar y documentar los requisitos de
mejora de las herramientas durante la evaluacin de
Dnde deseamos estar? Estos requisitos varan en
150 | Consideraciones sobre la tecnologa
7.1.1Paquetes de gestin del servicio de TI Los Problemas se definen con vnculos integrados
El xito de ITIL dentro de la industria ha motivado a los hacia las incidencias asociadas que confirman
desarrolladores de software a proporcionar herramientas su existencia. Mediante el uso de los datos de
y paquetes de herramientas, compatibles con el marco configuracin del CMS para entender las relaciones, la
de trabajo de los procesos de ITIL, que proporcionan Gestin de Problemas cuenta ahora con una fuente de
niveles de integracin importantes entre los procesos datos relacionados que permiten el proceso de Anlisis
y los tipos de registros asociados a los procesos. Esta de la Causa Raz, incluyendo la historia del cambio y la
funcionalidad genera una rica fuente de datos y crea Versin del CI o servicio afectado.
muchas de las entradas a CSI, entre las que se incluyen: Los cambios son, con frecuencia, el primer punto
Las Incidencias que captan el servicio o el Elemento de investigacin despus de un fallo del servicio.
de Configuracin (CI) afectado, son la entrada principal Empleando de nuevo las capacidades de integracin
para que CSI facilite la comprensin de los problemas del paquete de herramientas de ITSM, se facilita el
que afectan a la provisin general del servicio y a las seguimiento de los cambios que se han realizado en
actividades de apoyo relacionadas. La funcionalidad de un servicio o en un CI. La Planificacin de Cambios
cotejar incidencias permite que el Centro de Servicio y la disponibilidad del servicio propuesta pueden
al Usuario pueda relacionar rpidamente problemas automatizarse mediante el uso de las capacidades de
similares y crear registros maestros que destaquen calendario para asegurar la visibilidad de los cambios
las situaciones comunes que afectan a los usuarios y los impactos calculados sobre los Acuerdos de Nivel
con los datos de resolucin asociados para mejorar la de Servicio. Las recientes mejoras que incorporan
identificacin de los problemas y reducir el Tiempo las herramientas de ITSM permiten automatizar la
Medio de Restauracin del Servicio (MTRS). evaluacin del riesgo y la asignacin de prioridades de
los cambios, destacndose los conflictos potenciales y
reducindose el gasto administrativo general para el
Comit de Cambios.
Perspectiva de Perspectiva de la Perspectiva del Ciclo de Perspectiva de la Perspectiva de la Perspectiva del Centro
Capa de
Cambio y Versin Gestin de Activos Vida de la Configuracin Configuracin Tcnica Gestin de la Calidad de Servicio al Usuario
Presentacin Activos de Usuario,
Calendarios/Planes Activo Financiero Configuraciones de Proyecto Aplicaciones de Polticas de Gestin
Estado de la Peticin Informes del Estado Servicio, Estrategia, Servicio de Activos y Configuracin de Usuario,
Portal Diseo, Transicin, Cambios, Versiones, Activos
de Cambio de los Activos Entorno de Aplicacin Configuracin, Procesos,
Agenda y acta del Declaracin de Operaciones Infraestructura del Procedimientos, y Elementos de Configuracin
Comit de Cambios Activos y Facturas Lneas de referencia de Entorno de Test formularios, plantillas, y sus incidencias, problemas,
Gestin de Licencias configuracin y cambios checklists soluciones provisionales,
Rendimiento de los Activos y cambios relacionados
Capa de
Integracin de Porfolio de Servicios Informacin Integrada de Activos Despliegue del Servicio
Paquete de Servicios
la Informacin y Configuracin Cambios en el Servicio
Datos de Procesos
Mapeado de Gestion de Conciliacin Sincronizacin Extraer,
genricos y Modelo Minera
Esquema Metadatos de Datos de Datos Transformar, Cargar
de Informacin
Integracin de Datos
La funcionalidad de la herramienta que da apoyo a la uno que est a punto de superar el tiempo objetivo de
Gestin de la Configuracin y del CMS nunca ha sido resolucin en una hora o un cambio que ha provocado
tan avanzada como hasta ahora, ya que incorpora un tiempo de cada ms largo de lo acordado). CMS
amplias capacidades de descubrimiento y asignacin tambin puede dar apoyo funcionalmente al concepto
de dependencias del servicio. El CMS sirve de base de CI priorizados que respalden niveles de servicio
para la integracin de todas las funcionalidades de especficos destacando un mayor impacto si un
la herramienta de ITSM y es una fuente crtica de componente fallido apoya a un servicio o proceso de
datos para la misin de CSI. Aunque el proveedor de negocio crtico. Algunos paquetes tambin proporcionan
servicio an debe definir el proceso de Gestin de la capacidad de activar impactos de Disponibilidad
la Configuracin general y crear el modelo de datos sobre los SLA mediante la captura de los datos de
asociado a su entorno especfico, las herramientas que las incidencias relacionadas con las interrupciones
permiten establecer y gestionar el CMS y la arquitectura temporales del servicio. Muchos de los paquetes
de provisin de servicio general se han vuelto muy tambin facilitan la definicin del porfolio de servicios
potentes. La funcionalidad clave incluye: capacidades y el Catlogo de Servicios a la vez que gestionan
de descubrimiento y reconciliacin para capturar los el flujo de trabajo relacionado con el cumplimiento
CI dentro del entorno, visualizacin de la jerarqua y de las Peticiones de Servicio. Algunas soluciones
relaciones de CI para facilitar el entendimiento y el puntuales independientes dan apoyo a la funcionalidad
apoyo, herramientas de auditora para dinamizar las especializada en este rea (vea ms adelante).
actividades de verificacin y la capacidad para combinar
fuentes de datos cuando resulte pertinente. La generacin de informes es uno de los beneficios
clave de un paquete de ITSM integrado con la capacidad
La capacidad para coordinar las Versiones y gestionar para proporcionar informacin de gestin en un formato
los contenidos de estas Versiones tambin adquiere comn que utilice los datos combinados de todas las
mayor madurez con el apoyo nativo para las bibliotecas reas operativas del ciclo de vida de servicio. Este es
definitivas y los puntos de integracin clave para el un beneficio importante que permite el anlisis de las
CMS y los paquetes de software de control de versin relaciones entre los eventos de gestin del servicio (por
especializados. La funcionalidad incluye normalmente ejemplo, incidencias que se convierten en problemas,
el soporte para Registros de Versiones que consolidan cambios que provocan incidencias, versiones que
y almacenan los contenidos de la Versin que permiten agrupan ciertos cambios) y todos los datos de la mtrica
adjuntar los objetos y documentos relacionados con de rendimiento asociada que sustentan las iniciativas de
la Versin. La integracin normalmente permite incluir CSI generales.
hipervnculos a los Registros de Cambio asociados que
forman parte de una Versin y a los registros de la 7.1.2 Gestin de sistemas y de red
Incidencia, Problema o Peticin de Servicio que provoc
Estas herramientas normalmente dependen de las
el RFC original. Tambin se permite definir versiones con
plataformas tecnolgicas que respaldan la gestin y
nomenclaturas y estndares de numeracin predefinidos
que se utilizan para administrar los diversos dominios,
que mejoran el entendimiento general del proceso. La
pero pueden proporcionar una amplia variedad de datos
generacin de informes generales sobre el estado de
que apoyan a la misin de la gestin del servicio. Estas
la Versin y las mtricas de rendimiento asociadas son
herramientas generan mensajes de error para la gestin
entradas necesarias para que CSI se asegure de que
y correlacin de eventos que finalmente sustentan los
el despliegue de los nuevos servicios cuenta con el
procesos de Gestin de Incidencias y Gestin de la
mximo nivel de calidad.
Disponibilidad. Los datos de ambas plataformas son
La funcionalidad de Gestin del Nivel de Servicio la fuente principal para la Gestin de la Capacidad y
tambin est bien respaldada dentro de los paquetes del Rendimiento y representan el mtodo ms preciso
de herramientas de ITSM actuales, que permiten la para establecer la verdadera disponibilidad de los
vinculacin de incidencias, problemas y versiones a los componentes que darn apoyo a las mejoras en el
registros de Gestin del Nivel de Servicio, como los SLA, rea de MTRS y MTBF. Debido a la visin dinmica, en
OLA y UC. La mayora de los paquetes de herramientas tiempo real, del estado actual de la cadena de provisin
permiten grficos de SLAM (Monitorizacin de Acuerdo del servicio, esta informacin puede integrarse con las
de Nivel de Servicio) automatizados que destacan qu dependencias de servicio conocidas dentro del CMS para
acuerdos se encuentran dentro de los mrgenes de mejorar la visibilidad de la provisin del servicio hasta el
tolerancia, cules estn amenazados y cules se han usuario final. Muchas de estas herramientas tambin dan
incumplido. Esta automatizacin se basa en la capacidad apoyo a mtodos que incorporan tecnologa propietaria
para definir criterios clave del SLA y utilizar los registros para el despliegue de software dentro de sus dominios
de apoyo operativos relacionados para activar los (por ejemplo, entrega de parches, forzar actualizaciones
umbrales (por ejemplo, una incidencia de prioridad del firmware en componentes remotos de la red) y
152 | Consideraciones sobre la tecnologa
pueden proporcionar datos de mtricas que apoyen 7.1.5 Gestin del Conocimiento
a CSI en la gestin de Cambios y de Versiones y las Existen herramientas especializadas que dan apoyo y
actualizaciones dinmicas al CMS. dinamizan la disciplina de la Gestin del Conocimiento.
Estas herramientas abordan los sntomas asociados
7.1.3 Gestin de eventos con la incidencia o problema actual al proporcionar
Los eventos son mensajes de estado que proceden de un acceso eficaz y preciso a casos anteriores con datos
los sistemas, de la red y de las plataformas de gestin de resolucin contrastados. La captura de datos a lo
de aplicaciones. Estos eventos se crean cuando una de largo de los ciclos de vida de la Gestin de Incidencias
las herramientas anteriores detecta que se ha alcanzado y Problemas permite que el motor de Gestin del
un umbral o cuando se descubre una condicin de Conocimiento asigne las palabras clave y las relaciones
error. El principal problema con esta capacidad es del servicio que mejorarn el proceso de bsqueda
el volumen importante de mensajes que se genera al proporcionar un alto porcentaje de resultados,
desde el evento real y el impacto hacia arriba y hacia lo que acelera el proceso de resolucin general.
abajo, dado que pueden dificultar la identificacin del Las herramientas de KM tambin generan mtricas
problema real. importantes que miden el propio proceso de mejora.
Los datos clave de CSI aaden transparencia sobre la
El software de gestin de eventos especializado recurrencia y frecuencia de las incidencias, las tasas de
puede realizar la correlacin del evento, el anlisis de utilizacin, la eficacia de las resoluciones almacenadas
impacto y el anlisis de la causa raz para filtrar falsos y el impacto que KM presenta sobre la eficacia de la
positivos. Los eventos se capturan y evalan mediante funcin de apoyo general.
tecnologas de correlacin basadas en normas, modelos
y polticas que pueden interpretar una serie de eventos
y deducen, aslan e informan sobre la causa verdadera
7.1.6Peticin de Servicio y cumplimiento
y el impacto. Estas tecnologas dan apoyo a la misin (Catlogo de Servicios y flujo de trabajo)
de CSI al proporcionar informacin sobre los impactos Tal y como se comenta en la seccin ITSM, existen
en la disponibilidad y los umbrales de rendimiento herramientas especializadas que abordan la definicin
que se hayan superado, vinculados con la capacidad del Catlogo del Servicio, la gestin de peticiones
o con la utilizacin. Los datos de gestin de eventos y el flujo de trabajo asociado al cumplimiento de
bien correlacionados proporcionan un mtodo rentable estas peticiones. Algunas de estas herramientas
para mejorar la fiabilidad, eficiencia y eficacia de la proporcionan los motores del flujo de trabajo y algunas
infraestructura interdisciplinar de TI que apoya a la se basan fundamentalmente en las capacidades del
provisin de servicios de negocio. paquete complementario de soluciones de ITSM. Estas
herramientas proporcionan la tecnologa que se requiere
7.1.4 Resolucin automatizada de para definir los servicios dentro de una estructura de
catlogo junto con los clientes de negocio, y crean un
incidencias/problemas portal del servicio (habitualmente basado en la web) que
Existen numerosos productos en el mercado que permite que los usuarios realicen peticiones de servicios.
permiten la automatizacin de los procesos manuales La peticin se gestiona entonces a travs del motor de
tradicionales, intensivos en mano de obra y propensos flujo de trabajo que asigna recursos en funcin de un
a errores, que permiten descubrir y resolver incidencias proceso de tareas y actividades relacionadas para cada
y problemas. Mediante el uso de datos procedentes tipo de peticin. Estas herramientas tambin capturan la
de monitores proactivos de deteccin, cualquier informacin relacionada con los costes a introducir en
interrupcin de un componente o del servicio los sistemas financieros para las actividades posteriores
genera una alerta que dispara automticamente los de imputacin de costes. Esta funcionalidad apoya
procedimientos de diagnstico y reparacin. Estos en gran medida la integracin de TI con el negocio
procedimientos identifican la causa raz y resuelven el al definir los servicios que respaldan su misin y la
problema mediante el uso de tcnicas de resolucin provisin de servicios "commodity" que frecuentemente
automtica programadas previamente que reducen se convierten en una fuente de frustracin para el
el MTRS de muchas causas comunes de incidencias cliente. Al igual que otras herramientas, el verdadero
y que, en algunos casos, previenen por completo las beneficio de CSI es que los datos que se recopilan y se
interrupciones del servicio. Estas herramientas tambin comunican guarden relacin con la calidad del servicio
documentan la informacin relacionada con la auditora provisto, con cualquier cuello de botella detectado y con
dentro del registro de incidencias o problemas para la capacidad de realizar el seguimiento del logro de los
su futuro anlisis y para la identificacin de otras niveles de servicio relacionados.
oportunidades de CSI proactivas potenciales.
Consideraciones sobre la tecnologa | 153
7.1.7 Gestin del rendimiento E/S de la base de datos y optimizacin de SQL. Estos
Las herramientas de Gestin del Rendimiento permiten datos proporcionan a los Gestores de los sistemas,
la recoleccin de datos sobre la disponibilidad, aplicaciones, de la Disponibilidad y de la Capacidad y a
capacidad y rendimiento de mltiples dominios y los Propietarios del Servicio, la capacidad para analizar
plataformas dentro del entorno de la infraestructura de y proporcionar el servicio en todos los puntos clave de
TI. Estos datos sirven para completar la informacin de la cadena y buscar mejoras potenciales que dinamicen
los Sistemas de Informacin de Gestin de la Capacidad los mecanismos generales de provisin. Los datos de
y de la Disponibilidad (AMIS y CMIS) que proporciona la tendencia del uso son vitales para los procesos de
a las organizaciones de TI una visin histrica, actual Gestin de la Disponibilidad y de la Capacidad que
y futura del rendimiento, los recursos y el uso del proporcionan la informacin necesaria para evaluar el
servicio para el anlisis fuera de lnea, y las actividades rendimiento actual y planificar el crecimiento futuro. Esta
de modelado. Las capacidades de estas herramientas caracterstica tambin mejora la capacidad de la Gestin
incluyen generalmente: del Nivel de Servicio para realizar un seguimiento
preciso de la conformidad con los SLA e identificar
Anlisis de la capacidad de respuesta, transaccin y candidatos para los procesos de mejora del servicio.
rendimiento del trfico y niveles de utilizacin que
dan apoyo al equilibrio de recursos para optimizar el 7.1.9 Herramientas de anlisis estadstico
rendimiento de los servicios de TI La mayora de las herramientas que hay disponibles
Evaluacin de la carga de trabajo con anlisis de para dar apoyo a la gestin del servicio y a los entornos
tendencia predictivo del crecimiento futuro y la de gestin de los sistemas, proporcionan capacidades
capacidad necesaria para cada uno de los servicios de generacin de informes, aunque normalmente no
provistos con la entidad suficiente como para apoyar a unas
La creacin de perfiles de rendimiento, recursos y uso capacidades slidas de Gestin de la Disponibilidad
y de la Capacidad. Los datos en bruto de muchas de
de los datos que permite comparar el uso real con los
las herramientas anteriores pueden almacenarse en un
modelos planificados
repositorio nico para realizar un anlisis colectivo.
Tecnologa de rendimiento predictivo que permite Estos son los datos que proporcionarn la entrada a
la evaluacin de las alternativas de ajuste de los los procesos de Disponibilidad y Capacidad y darn
sistemas, redes, bases de datos y aplicaciones que dan apoyo al anlisis de MTRS, MTBF, SFA, Gestin de la
apoyo al modelado de los resultados esperados Demanda, anlisis de la carga de trabajo, modelado
Generacin de los datos necesarios para informar del servicio, dimensionamiento de la aplicacin y sus
sobre los SLA y proporcionar la entrada a los planes oportunidades de mejora relacionadas. Este tipo de
de Mejora del Servicio. software proporciona la funcionalidad de agrupar datos
de forma lgica, modelar los servicios actuales y permitir
Existen muchas herramientas en el mercado que modelos predictivos que den apoyo al crecimiento
dan apoyo a la iniciativa general de CSI en muchos futuro mediante el uso de un amplio conjunto de
aspectos de la gestin del rendimiento, incluyendo la tcnicas de anlisis.
planificacin de la capacidad del negocio, el servicio y
los recursos, anlisis de viabilidad, modelado, desarrollo 7.1.10Control de la versin del software/
de soluciones, implementacin, gestin y monitorizacin
continua de la provisin del servicio de TI. Gestin de la Configuracin de Software
Estas herramientas dan apoyo al control de todo
el mainframe, sistemas abiertos, software de red y
7.1.8Monitorizacin de la aplicacin y
aplicaciones que proporcionan un repositorio tipo
rendimiento del servicio Biblioteca Definitiva de Medios para el entorno de
Siempre ha sido un reto la comprensin de la verdadera desarrollo. La informacin de la versin debe integrarse
experiencia del usuario en relacin con la provisin sin problemas en el CSM y en la Gestin de Versiones.
del servicio. Una vez reconocida esta necesidad,
muchos fabricantes proporcionan herramientas que 7.1.11 Gestin de las pruebas del software
monitorizan la provisin extremo a extremo de los
servicios, que utilizan tecnologas activas o pasivas, Estas herramientas dan apoyo a las actividades de
para instrumentar y detectar los mltiples componentes prueba de la Gestin de Versiones y a las actividades
de la cadena de provisin del servicio. El software de despliegue que proporcionan entornos de desarrollo,
proporciona mtricas clave, como la disponibilidad, pruebas de regresin, pruebas de aceptacin del usuario
rendimiento de la transaccin, tiempo de respuesta de y entornos de pruebas de QA de la preproduccin.
la transaccin, latencia de la red, eficiencia del servidor, Normalmente, existe una funcionalidad adicional para
dar apoyo a las pruebas de los requisitos funcionales
154 | Consideraciones sobre la tecnologa
especficos que se recopilaron anteriormente en el recursos son crticos para facturar a los clientes de
ciclo de vida de desarrollo. Estas herramientas deberan negocio de una forma eficaz, precisa, equitativa, visible
integrarse con la Gestin de Incidencias para recopilar y auditable.
las incidencias vinculadas a las pruebas que pueden
afectar a la versin de produccin del mismo software. Las herramientas de Gestin Financiera recopilan datos
en bruto de diversas fuentes que incluyen sistemas
operativos, bases de datos, middleware y aplicaciones
7.1.12 Gestin de la Seguridad asociadas a este uso para los usuarios de los servicios
Estas herramientas dan apoyo y protegen la integridad de los departamentos especficos. Los responsables de
de la red, los sistemas y las aplicaciones, ofreciendo recopilar los datos elaboran mtricas de uso crticas
proteccin contra la intrusin y el acceso y uso para cada una de las tecnologas medidas, los vinculan
inadecuado. Del mismo modo que el rea de la gestin a la informacin del software de contabilidad, y
de sistemas y de red, todas las soluciones de hardware posteriormente generan informes, analizan y asignan
y software relacionadas con la seguridad deberan costes, lo que permite que los clientes puedan evaluar la
generar alertas que disparen la generacin automtica informacin en mltiples dimensiones.
de incidencias para la gestin a travs de los procesos
normales. La mayora de las herramientas interactuarn con el
CMS para gestionar los costes de cada CI y los recursos
para generar los datos relacionados con la facturacin,
7.1.13 Gestin del proyecto y del porfolio generacin de informes, reintegro y anlisis de costes.
Estas herramientas dan apoyo al registro, respaldo Estas herramientas normalmente se combinarn con las
a las decisiones, contabilidad de costes, gestin de aplicaciones de Gestin Financiera de la organizacin
recursos, visibilidad del porfolio y gestin del proyecto y con el sistema ERP para obtener y compartir los
de la nueva funcionalidad de negocio y los servicios costes agregados. Habitualmente tambin se permiten
y sistemas que lo respaldan. Estas herramientas interfaces con las herramientas de gestin del proyecto
normalmente se utilizan para gestionar los aspectos y del portfolio para facilitar el portfolio general de las
de TI relacionados con el negocio. Entre los puntos inversiones.
de integracin normalmente se incluye: asignacin
de tareas para las actividades de desarrollo, cambio La gestin de costes eficaz es un requisito bsico
e informacin de creacin de versin en funcin del para las organizaciones de TI actuales. Se requerirn
porfolio acordado, captura de datos de los recursos de herramientas de Gestin Financiera que garanticen
ITSM, TCO del porfolio y datos de la utilizacin de los que los clientes no slo entiendan los costes de TI
recursos para la Gestin Financiera, vinculacin de la de sus operaciones de negocio, sino que tambin los
gestin de peticiones con ITSM, etc. Esta herramienta presupuesten de forma ms precisa, y que permitan a TI
se utiliza tpicamente para reforzar el proceso de evaluar la eficacia general de la provisin del servicio. La
aprobacin del Consejo de Gestin en relacin con los implementacin y uso satisfactorio de estas herramientas
proyectos estratgicos o con los proyectos de cambios darn apoyo a la mejora continua de la gestin de los
importantes. costes e impulsarn el crecimiento continuo del valor de
TI para el negocio.
7.1.14 Gestin Financiera
7.1.15Inteligencia de negocio/generacin
La Gestin Financiera es un componente crtico de
la misin de los servicios de TI para asegurar que de informes
existan recursos financieros suficientes para mantener Adems del entorno de anlisis estadstico que requiere
y desarrollar la infraestructura de TI y las capacidades un conjunto de herramientas que den apoyo a los datos
profesionales que respalden las necesidades actuales y tcnicos, tambin existe la necesidad de un repositorio
futuras del negocio. La consecucin de un presupuesto comn para toda la informacin del servicio y los
equilibrado en TI mediante la repercusin de los costes datos relacionados con el negocio. A menudo estas
de TI, con un entendimiento slido de los aspectos herramientas provienen de los mismos proveedores
fiscales de sus operaciones, permitir a los ejecutivos que dan apoyo al software de anlisis estadstico,
de TI justificar sus gastos en trminos de servicios de aunque en este caso el objetivo es proporcionar datos
negocio respaldados. relacionados con el negocio desde todos los conjuntos
de herramientas comentados anteriormente y que
En un nmero creciente de organizaciones de TI, esto representan un gua para dirigir las actividades de TI
requiere mantener el seguimiento de la utilizacin como un todo, para dar apoyo al cliente de negocio.
de los recursos y del servicio para facturar y obtener
el reintegro de los recursos de TI compartidos. La Debido a que la complejidad de la tecnologa que se
contabilidad de costes y la medicin del consumo de utiliza para proporcionar servicios de TI experimenta
Consideraciones sobre la tecnologa | 155
Gestin de la Seguridad
Centro de Servicio
al Usuario
Peticiones Gestin del
de Servicio Flujo de Trabajo
Servicio Peticiones
Monitorizacin del Rendimiento
Clientes de Negocio y Usuarios
A de Aplicacin
Gestin de la Seguridad
Gestin de la Seguridad
del Servicio
Gestin del
Servicio Proyecto y del
B Portfolio
Servicio Incidencias
C
Gestin de la Gestin de
Gestin Informes sobre
CRM Disponibilidad y la Continuidad
Financiera SLAs OLAs
de la Capacidad del Servicio de TI
UCs
Gestin de la Seguridad
no conozcamos si hemos elegido la estrategia correcta y es un paso para conseguir alinear TI con el negocio.
hasta que el servicio est implementado, por lo que es Tambin es muy importante conseguir el objetivo de
posible que no recibamos informacin para la mejora de proporcionar una gestin y provisin eficiente y fiable
la Estrategia del Servicio hasta entonces. de los servicios de negocio principales.
Dado que la Transicin del Servicio comienza trabajando La implementacin de una organizacin de gobierno de
con el producto transferido por el Diseo del Servicio, la los procesos de ITSM dar apoyo al desarrollo de, y la
Transicin del Servicio puede identificar oportunidades transformacin en, una organizacin basada en procesos
de mejora para el Diseo del Servicio. CSI puede resultar y servicios, y proporcionar la infraestructura para
eficaz mucho antes de que el servicio se implemente en gestionar las iniciativas de mejora de los procesos.
el entorno de produccin.
Un enfoque completo e integral para el diseo,
implementacin y conformidad continua de los
8.2.3 Dnde comenzar? enfoque en el estndares de ITSM aceptados incluye:
grupo funcional
Estructuras, roles y responsabilidades organizativos
Es posible que su organizacin est experimentando
muchos fallos o problemas con los servidores. Si fuera Procesos, polticas y controles de TI.
el caso, se podra argumentar que es buena idea centrar
las actividades de CSI dentro del grupo funcional 8.3.1Iniciativa del programa de ITSM
responsable de los servidores, dado que los fallos de Declaracin de la iniciativa corporativa (El Programa
los servidores provocan un impacto directo sobre la de Gestin del Servicio de TI respalda las definiciones
disponibilidad del servicio. del IT Governance Institute de Gobierno de la Empresa,
Esto slo debera ser una solucin a corto plazo, Gobierno de TI y COBIT)
puesto que las actividades de CSI deberan revisar las
actividades desde una perspectiva extremo a extremo; 8.3.2Directrices de negocio
no obstante, a menudo es ms fcil tener a un grupo La implementacin de un proceso y gobierno de ITSM
reducido centrado en las actividades de CSI. Podra estndar es algo indispensable para dar apoyo a los
tratarse de un piloto de las actividades de CSI antes de planes de negocio actuales y futuros:
realizar un despliegue completo en toda la organizacin.
Respaldar la visin de la organizacin
Proporcionar procesos de TI estndar y un entorno de
8.3 Gobierno TI estable y fiable para permitir la integracin viable
Independientemente de que est implementando en tiempo y eficiente de nuevos servicios y sistemas.
CSI alrededor de la gestin del servicio o de los Proporcionar polticas, estndares y controles de
servicios, es muy importante que el gobierno se aborde proceso para cumplir los requisitos internos de
desde una visin estratgica. Las organizaciones auditora y los requisitos externos de la regulacin y la
se estn enfrentando a la necesidad de ampliar legislacin.
sus estrategias de gestin del servicio desde un
Propiciar un ambiente de compromiso con las mejores
nivel operativo hasta niveles tcticos o estratgicos
para abordar la automatizacin de los procesos prcticas.
de negocio, la globalizacin de los mercados y la Proporcionar un proceso de ITSM estndar en toda la
creciente dependencia de TI para conseguir una organizacin de TI para dar apoyo a la transformacin
gestin y provisin eficiente y fiable de los servicios organizacional para lograr un modelo de servicios de
de negocio principales. Para tratar este requisito, se TI empresarial, a la vez que se mantiene la estabilidad
estn introduciendo procesos de gestin del servicio y fiabilidad operativa para el negocio.
formalizados y herramientas especializadas en la
gestin del servicio y el trabajo para gestionar los
entornos complejos y distribuidos de TI actuales.
8.3.3 Cambios en los procesos
La introduccin de procesos de gestin del servicio La implementacin de CSI afectar a muchas partes
en los departamentos internos de TI requiere una de la organizacin de TI. Los procesos, las personas, la
transformacin de la cultura de TI. tecnologa y la gestin experimentarn cambios. CSI
tiene que convertirse en una forma de vida dentro de la
La mayora de los departamentos internos de TI organizacin. Esto puede requerir una nueva estructura
son organizaciones que se basan en la gestin de de gestin, tecnologa nueva, cambios en los procesos
sistemas o de tecnologa, y su naturaleza es reactiva. para dar apoyo a CSI, y las personas debern recibir
La transformacin en una organizacin basada en la formacin y comprender la importancia de CSI dentro
gestin del servicio tiene una naturaleza ms proactiva de la organizacin.
Implementacin de la Mejora Continua del Servicio | 161
PERSONAS GESTIN
Habilidades Mejoradas
Equipos Multifuncionales Facilitacin del Trabajo en Equipo
Valores/Creencias Herramienta de Gestin del Servicio
Predisposiciones Culturales Comparticin de Datos Integrada
Formacin Gestin del Conocimiento
Desarrollo Profesional TECNOLOGA Gestin de la Informacin
CSI no ser eficaz si nicamente se centra en cambiar Los responsables de gestionar y dirigir el programa
un proceso o tecnologa. La Figura 8.1 identifica algunos de CSI deberan abordar seriamente estos problemas
cambios que puede ser necesario abordar. vinculados a las personas. Las probabilidades de
xito aumentarn en gran medida si se adopta un
mtodo como el de los Ocho pasos para transformar su
8.4 CSI y cambio organizativo organizacin de John P. Kotter, junto con habilidades y
Las estructuras y marcos de trabajo de gestin de prcticas formalizadas de gestin de proyectos.
proyectos no tienen en cuenta los aspectos ms Kotter, Profesor de liderazgo de la Harvard Business
sutiles del cambio organizativo, como la resistencia al School, investig ms de 100 empresas en proceso de
cambio, la adquisicin de compromiso, la delegacin, implementacin, o que haban intentado implementar
la motivacin, la implicacin y la comunicacin. un programa complejo de cambio organizativo,
La experiencia revela que son precisamente estos e identific Ocho razones principales por las que
aspectos los que impiden que muchos programas de los esfuerzos de transformacin fracasan. Las ocho
CSI lleguen a alcanzar los objetivos previstos. El xito razones principales, que se muestran en la Figura
de un programa de CSI depende de la aceptacin 8.2 son igualmente aplicables a los programas de
de todos los interesados. Obtener su apoyo desde el implementacin de ITSM.
principio, y mantenerlo, garantizar su participacin en
el proceso de desarrollo y la aceptacin de la solucin.
Los primeros cinco pasos de la Figura 8.2 identifican las
acciones de liderazgo bsicas necesarias.
162 | Implementacin de la Mejora Continua del Servicio
[Pasos]
3 Creacin de una visin 'sin una visin sensata, un esfuerzo de transformacin puede convertirse fcilmente
en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden conducir a la organizacin
en la direccin equivocada, o incluso hacia ninguna direccin'
'...una explicacin de 5 minutos debe obtener una reaccin de "comprensin" e "inters".
4 Comunicacin de la visin '...sin una comunicacin creble y constante, los corazones y las mentes de las tropas
nunca sern conquistados.'
'hacer uso de todos los canales de comunicacin.'
'dejar que los gestores prediquen con el ejemplo'
5 Delegacin de '... estructuras para sustentar la visin ... y la eliminacin de barreras para el cambio.'
responsabilidades para que se '... cuantas ms personas involucradas, mejor el resultado.'
acte en funcin de la visin '... recompensar iniciativas ... '
6 Planificacin y '... Una verdadera transformacin lleva su tiempo ... sin triunfos rpidos, demasiadas
establecimiento de xitos personas renuncian o se unen a quienes se oponen al Cambio '.
a corto plazo '... buscar activamente la mejora de los resultados y establecer objetivos claros ...'
'... comunicar los xitos.'
7 Consolidacin de las mejoras '... Hasta que los Cambios no se introducen profundamente en la cultura, los nuevos
y generacin de ms Cambio enfoques son frgiles y estan sujetos a la regresin ...'
'... en muchos casos, los trabajadores volvern a antiguas prcticas.'
'... utilizar la credibilidad de triunfos rpidos para hacer frente a problemas an mayores.'
8 Institucionalizacin el Cambio '... Mostrar cmo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han contribuido a
mejorar el rendimiento.'
'... asegurar que los criterios de seleccin y promocin avalan el nuevo enfoque.'
Citas
Figura 8.2 Ocho razones principales por las que los esfuerzos de transformacin fracasan
(Fuente: Kotter)
8.4.1 Generar un sentido de urgencia El negocio perder dinero debido a las interrupciones
La mitad de todas las transformaciones no alcanzan sus temporales de servicios, sistemas y aplicaciones claves
objetivos debido a la falta de una atencin adecuada a de TI.
este paso. No se consigue que el nmero de personas El negocio decide que los costes de TI no son
suficiente acepte el hecho de que el cambio es una aceptables y puede insistir en reducir el personal
obligacin. La generacin de un sentido de la urgencia como alternativa sencilla para reducir costes
est relacionada con la respuesta a la pregunta Qu
pasa si no hacemos nada? La respuesta a esta pregunta Es necesario responder a la pregunta Qu pasa si no
a todos los niveles de la organizacin ayudar a obtener hacemos nada? desde la perspectiva de los diferentes
compromiso y proporcionar entradas para justificar ante interesados. Este paso podra adoptarse en la forma
el negocio la inversin en CSI. de conversaciones individuales con los interesados,
talleres y reuniones de equipo. El propsito es crear una
Ejemplos de las consecuencias de la inaccin: concienciacin y compromiso real con la idea de que la
situacin existente ya no es aceptable.
Implementacin de la Mejora Continua del Servicio | 163
8.4.2 Creacin de una coalicin de direccin Una declaracin slida de la visin es importante
La experiencia pone en evidencia la necesidad de crear cuando se elabora una justificacin de negocio para
un grupo con poder suficiente para dirigir el esfuerzo de CSI. Si ya hay una en curso, contar con unos objetivos
cambio y que trabaje en equipo. Poder implica ms que claros contribuir a establecer objetivos ms especficos.
autoridad formal, tambin implica experiencia, respeto, Los objetivos de CSI deberan ser SMART (Especfico,
confianza y credibilidad. Este equipo es la coalicin de Medible, Alcanzable, Relevante, Viable en tiempo)
direccin para CSI. y deben tratarse en unos trminos que permitan
relacionarlos con el propio negocio.
Es importante que el equipo que lidere CSI asuma de
forma compartida la urgencia y tambin establezca qu 8.4.4 Comunicacin de la visin
se desea conseguir. El equipo de coalicin de direccin
no tiene que limitarse exclusivamente a gestores snior. Aunque la visin es una herramienta poderosa para
Una coalicin de direccin debera asegurar que la ayudar a guiar y coordinar el cambio, el poder real se
organizacin est motivada e inspirada para participar. desencadena cuando la visin se comunica de forma
Un nico lder no puede conseguir el xito por s eficaz a los interesados. Todos los interesados deberan
mismo. Los iniciadores de un CSI deberan obtener entender la visin.
el apoyo completo de los interesados, incluyendo los El sentido de urgencia (Qu pasa si no hacemos
gestores de negocio, el personal de TI y la comunidad nada?) y la visin (Qu me aporta?) deberan formar
de usuarios. El equipo debe estar preparado para la base de toda la comunicacin a los interesados
invertir tiempo y esfuerzo para convencer y motivar la involucrados en, o afectados por, la iniciativa de CSI.
participacin de otros. Estos mensajes deberan estar dirigidos a motivar,
Al principio, este equipo ser reducido y deber incluir inspirar y crear la energa y compromiso necesarios
un patrocinador influyente del negocio o de TI. A para la aceptacin del programa de cambio. Un aspecto
medida que se incremente la aceptacin del programa, y importante de la comunicacin es hacer lo que se dice
a lo largo del propio programa cuando se alcancen ms predicar con el ejemplo.
xitos y se obtengan beneficios, este equipo debera Es muy importante emplear todos los canales de
aumentar para involucrar un espectro ms amplio de comunicacin para hacer llegar los mensajes. Utilice
personas y funciones. Debe prestarse una atencin los boletines de noticias, sitio de intranet, carteles,
consciente a la gestin de una red formal e informal que reuniones temticas y de equipo y seminarios. Dirija la
sirva de base a la coalicin de direccin, formulando las comunicacin a las necesidades y deseos especficos
preguntas Contamos con las personas adecuadas? y, si de cada grupo objetivo. Por ejemplo, una presentacin
no es as, Con quin deberamos contar? a los operadores informticos, que destaque los
beneficios de la reduccin de los costes de gestin
8.4.3 Creacin de una visin y el incremento de la disponibilidad del negocio,
La direccin debera encargarse de asegurar que se probablemente les inspirar menos que la idea de que
genere una visin que describa el objetivo y propsito tendrn la oportunidad de obtener nuevas habilidades y
de CSI. Una buena declaracin de la visin puede servir oportunidades, o que recibirn el apoyo de la tecnologa
para cuatro propsitos importantes: de gestin ms puntera para que inviertan menos
tiempo "apagando incendios".
Clarificar la direccin del programa
Motivar a las personas a actuar en la direccin 8.4.5Delegacin de responsabilidades para
correcta que se acte en funcin de la visin
Coordinar las acciones de muchas personas diferentes El establecimiento de la urgencia, la creacin de una
Describir los objetivos de la gerencia. coalicin de direccin, la creacin y comunicacin
de una visin, tienen el objetivo de crear energa,
Sin una visin racional y fcil de entender, una
entusiasmo, aceptacin y compromiso para conseguir
implementacin de CSI podra difuminarse fcilmente
el xito con el cambio. En la fase de delegacin, es
en una lista de proyectos confusos e incompatibles
necesario destacar dos aspectos importantes: conferir
que pueden conducir a la organizacin en la direccin
poderes y eliminar barreras.
equivocada, o incluso hacia ninguna direccin. Si una
visin es fcil de entender tambin resulta fcil de
explicar. Como norma general, si no se puede explicar
la visin en cinco minutos, la propia visin no es clara y
no est lo suficientemente centrada.
164 | Implementacin de la Mejora Continua del Servicio
Es muy importante entender qu quiere decir la Los xitos a corto plazo presentan las caractersticas
delegacin de responsabilidades. Se trata de una de convencer, motivar y mostrar beneficios y logros
combinacin de transferencia de poderes a las inmediatos.
personas y eliminacin de barreras. La delegacin de Los xitos a medio plazo presentan el atributo de
responsabilidades implica proporcionar a las personas
la confianza y la capacidad, y permiten contar con un
las herramientas, formacin y direccin, y asegurar que
conjunto de procesos de trabajo puestos en prctica.
se les fijen objetivos claros e inequvocos. Una vez se
delega en las personas, stas son responsables. Por esta Los xitos a largo plazo presentan las caractersticas
razn, es importante confirmar su confianza antes de del auto aprendizaje y la experiencia, e implican
seguir adelante. procesos completamente integrados que incluyen el
auto aprendizaje y la mejora; para alcanzar esta etapa
8.4.6Planificacin y establecimiento de se requiere una base de confianza, entrega capaz y
xitos a corto plazo un verdadero entendimiento. Intentar alcanzar este
nivel antes de pasar por los otros niveles es similar
La implementacin de mejoras de la gestin del servicio
a intentar conseguir una medalla Olmpica antes de
puede crear un programa de cambio de larga duracin.
Es importante que, durante el programa, se reconozcan empezar a entrenar.
y comuniquen los xitos obtenidos a corto plazo. Los
xitos a corto plazo ayudan a mantener un esfuerzo 8.4.8Institucionalizacin del cambio
de cambio en la direccin correcta y contribuyen a El cambio debe institucionalizarse dentro de la
mantener niveles elevados de esfuerzo y compromiso. organizacin. Muchos cambios fracasan debido a que
La transformacin real lleva tiempo. Sin xitos a corto no se consolidan en la prctica diaria. Esto es algo
plazo, muchas personas se rinden o contribuyen a comparable a inscribirse en un gimnasio y no acudir al
rechazar el cambio. Los xitos a corto plazo tambin mismo. Institucionalizar un cambio quiere decir mostrar
ayudan a: cmo las nuevas prcticas de trabajo han generado
logros y beneficios reales, y asegurar que las mejoras se
Convencer a los escpticos del cambio de sus
integren en todas las prcticas de la organizacin.
beneficios
Retener el apoyo de los interesados influyentes A menudo, los equipos de CSI se disuelven antes de
Ampliar la coalicin de direccin e involucrar a ms
que se institucionalicen las prcticas de trabajo; esto
supone que exista el riesgo de que las personas vuelvan
personas y obtener ms compromiso con el programa
a utilizar las prcticas de trabajo anteriores. Es necesario
Crear confianza para abordar problemas de evitarlo. CSI debe convertirse en una forma de vida y no
implementacin e integracin de procesos an ms en una reaccin instintiva a un fallo de algn tipo.
complejos.
Algunas opciones para institucionalizar los cambios:
Intente identificar algunos xitos a corto plazo para
cada servicio y/o proceso y planifquelos dentro de CSI. Se contratan personas con experiencia en ITIL o
Tambin es importante que los xitos a corto plazo sean experiencia contrastable centrada en el cliente o en el
visibles y sean comunicados a todos los interesados. servicio.
Cuando planifique la comunicacin de los xitos a corto La iniciacin de los nuevos empleados (tanto del
plazo, responda a las preguntas Para quin es un negocio como de TI) incluye la familiarizacin con la
xito a corto plazo? y Hasta qu punto respalda los gestin del servicio: As es como hacemos las cosas.
objetivos y metas generales?, y refleje estas respuestas
La formacin y beneficios para los empleados incluyen
en la comunicacin.
una formacin sobre ITIL o centrada en la gestin del
servicio.
8.4.7 Consolidacin de las mejoras y
Los objetivos del servicio y los informes de gestin
generacin de ms cambio se alinean con los requisitos de cambio para mostrar
El logro de xitos a corto plazo mantiene el impulso que se estn teniendo en cuenta tales requisitos y
y genera ms cambio. En CSI es importante reconocer se realizan peticiones de informacin adicional a la
los xitos a corto, medio y largo plazo. Los cambios
direccin.
deberan integrarse profundamente en la nueva cultura
o los nuevos mtodos sern frgiles y estarn sujetos a Se identifican elementos de accin claros en las actas
un retroceso: de las reuniones y se acta sobre ellos puntualmente.
Implementacin de la Mejora Continua del Servicio | 165
Lo que se recompensa se hace. Por esta razn Disear y proporcionar comunicaciones a los
es importante establecer planes de rendimiento, diferentes roles de CSI, interesados como por ejemplo
sistemas de evaluacin del rendimiento y planes de otros roles de proceso de ITSM y las audiencias
compensacin vinculados a las actividades de CSI, as objetivo que se identifiquen
como a otras actividades de la gestin del servicio. Si Identificar los foros para la retroalimentacin de los
recompensa a un empleado por mantener su "caja" en clientes y usuarios
funcionamiento y no por entender todos los procesos Recibir y proporcionar respuestas y retroalimentacin
de gestin del servicio extremo a extremo, entonces al gestor de proyecto y/o miembros del equipo del
esto es lo que conseguir. Resultar difcil cambiar proceso.
el comportamiento de los empleados cuando se les
recompense por hacer lo que hacen actualmente. Las actividades clave para el plan de comunicacin son
las siguientes:
Se consigue lo que se vigila y no lo que se
espera. Las organizaciones siempre esperan que los Identificar a los interesados y audiencias objetivo
empleados hagan ciertas cosas pero, a menos que Desarrollar estrategias y tcticas de comunicacin
se les monitorice y se compruebe de forma efectiva Identificar los mtodos y tcnicas de comunicacin
que las tareas y actividades han sido realizadas, los Desarrollar el plan de comunicacin (una matriz de
empleados tendrn pocos motivos para cambiar. quin, qu, por qu, cundo, dnde y cmo)
Recuerde el ejemplo del Estado de Carolina del Norte.
Identificar los hitos del proyecto y los requisitos de
Alcanzaron los resultados a travs de la formacin,
comunicacin adicionales.
la creacin de una campaa de concienciacin y al
permitir que las personas conocieran que se estaba Para modificar los comportamientos y finalmente
realizando un seguimiento de los resultados y que los la cultura de una organizacin, se necesitar una
gestores comentaran tales resultados cada mes. estrategia y un plan de comunicacin bien planificados.
Una estrategia y un plan de comunicacin efectivos
se centrarn en concienciar sobre los motivos que
8.5 Estrategia y plan de impulsan a la organizacin a implementar la gestin
comunicacin del servicio, por qu deseamos formalizar un proceso
de CSI, o por qu se eligi ITIL como marco de trabajo
La comunicacin puntual y eficaz representa una parte de mejores prcticas. El plan tambin tendr que
importante de cualquier proyecto de mejora del servicio. abordar la provisin de formacin sobre la gestin del
Para conseguir que una organizacin pase de realizar servicio a travs de programas de formacin formales o
las actividades de CSI de forma improvisada a adoptar de reuniones internas, proporcionando una formacin
unas actividades de CSI formales y continuas, es muy formal sobre los nuevos procesos y herramientas que
importante que los participantes e interesados estn establezca nuevas expectativas y mantenga al personal
informados sobre todos los cambios que se realicen en al da sobre el progreso y los logros.
los procesos, actividades, roles y responsabilidades.
Cuando desarrolle su estrategia y plan de comunicacin,
El objetivo del plan de comunicacin es crear y es importante que tenga en cuenta cmo se realizan
mantener la concienciacin, el entendimiento, el las comunicaciones corporativas actuales. En algunas
entusiasmo y el apoyo entre los interesados clave ms organizaciones, si desea que el CIO comunique algo
influyentes del programa de CSI. en nombre de CSI o de cualquier proyecto de gestin
Cuando se desarrolla un plan de comunicacin, es del servicio, puede transcurrir un periodo de tiempo
importante comprender que la comunicacin eficaz prolongado hasta que se facilite la informacin. Es
no se basa nicamente en un flujo de informacin necesario planificar estas situaciones.
unidireccional, y que va ms all de unas simples Tenga tambin en cuenta la cultura que rodea a la
reuniones. Un plan de comunicacin debe incorporar comunicacin con el negocio. En algunas organizaciones
la capacidad para abordar las respuestas y la existen directrices estrictas sobre quin puede
retroalimentacin de las audiencias objetivo. comunicarse con el negocio. Frecuentemente se realiza
El plan debera incluir un rol para: a travs de los procesos de Gestin del Nivel de
Servicio y de Gestin de las Relaciones con el Negocio.
Independientemente del mtodo utilizado, mantenga
la comunicacin con el negocio como una de sus
actividades de comunicacin clave.
Implementacin de la Mejora Continua del Servicio | 167
8.5.1Definicin de un plan de comunicacin se est comunicando son los informes, desear definir
Defina sus necesidades de planificacin considerando los los plazos y la frecuencia de presentacin de stos.
siguientes elementos: Mtodo de comunicacin El antiguo recurso
de enviar correos electrnicos y poner algo en
Quin es el mensajero? A menudo se omite la
la web puede funcionar para algunas formas de
importancia de alinear el mensajero con el mensaje. comunicacin, pero para gestionar eficazmente
En ocasiones es pertinente que el CIO proporcione el cambio es importante realizar varias reuniones
una comunicacin. Otras veces puede que sea un cara a cara, en las que es posible conseguir una
Propietario del Servicio o un Propietario del Proceso comunicacin bidireccional. La asistencia a las
quien deba realizar la comunicacin. reuniones de la plantilla, la celebracin de reuniones
Cul es el mensaje? Defina el propsito y el informativas abiertas a todos los integrantes de TI y
objetivo del mensaje. Es necesario adaptarlo a la las asambleas, son mtodos eficaces que es necesario
audiencia objetivo. Tenga en cuenta la importancia tener en cuenta.
de comunicar los beneficios del programa de CSI. El Proporcionar un mecanismo de retroalimentacin
enfoque WIIFM (whats-init-for-me, qu hay de lo Asegrese de proveer algn mtodo para que
mo) contina siendo vlido y es necesario abordarlo. los empleados formulen preguntas y provean
Proporcionar un informe se puede considerar un retroalimentacin sobre la iniciativa de cambio.
mensaje. Alguien debera ser responsable de comprobar y
Quin es la audiencia objetivo? La audiencia garantizar que se faciliten respuestas a las preguntas/
objetivo para CSI podra ser la gestin snior, gestores comentarios que se reciban.
de nivel medio o el personal al que se le pedir
realizar las actividades de CSI. La audiencia objetivo Asegrese de mantener un registro de todas sus
condicionar con frecuencia quin proporcionar el comunicaciones salientes, dado que esto representa
cmo se ha ejecutado el plan de comunicacin.
mensaje en funcin del mensaje.
Puntualidad y frecuencia de la comunicacin Puede desarrollar una tabla sencilla para su plan de
Asegrese de planificar y ejecutar su comunicacin de comunicacin tal y como se muestra en la Tabla 8.1.
forma puntual. La nica constante sobre la gestin del Tenga en cuenta que se comunicar con diversos grupos
cambio es que para que la comunicacin sea eficaz se dentro de TI. Asegrese de incluir a los gestores y
necesitar ms de una nica comunicacin. Si lo que mandos intermedios, as como aquellos que trabajan o
apoyan las actividades de CSI.
Transformacin de la comunicacin Debido a que cada nivel de gestin cuenta con sus
El nivel de gestin estratgico inicia habitualmente propios procesos de transformacin independientes,
la comunicacin sobre las nuevas iniciativas y esta no se llegan a apreciar las opiniones del resto de
debera ser la premisa para implementar CSI dentro de niveles. Esto resulta ms evidente para el personal del
su organizacin. La iniciativa de CSI se transmite hacia nivel operativo, dado que se sienten particularmente
abajo desde el nivel estratgico hasta el nivel tctico vulnerables si no se les involucra en los debates. Y an
y despus hasta el nivel operativo. Es muy habitual as, son el compromiso y la energa del nivel operativo
que cada nivel experimente su propio proceso de las claves del xito de cualquier cambio organizativo.
transformacin. Es importante que se enve y se reciba
el mismo mensaje a medida que se comunique la visin
8.6 Resumen
hacia abajo en la organizacin. El resultado de este
proceso es la causa y, frecuentemente, la peticin de El desarrollo de una estructura de gobierno es
transformacin al siguiente nivel en una organizacin. importante para formalizar CSI en su organizacin. CSI
Rara vez se transmite hacia abajo la informacin sobre requerir que se cubran los roles clave para evaluar
este proceso y sobre cmo las personas lo abordan. las tendencias, informar sobre los anlisis y tomar
Lamentablemente, el nivel superior proporciona muy decisiones. La conformidad del proceso es decisiva para
poca retroalimentacin sobre este proceso al siguiente garantizar la informacin adecuada para las mtricas
nivel. de proceso que servirn para identificar las iniciativas
de mejora del proceso. Se requerir tener en marcha
Tambin puede ocurrir que el entendimiento del la tecnologa necesaria para monitorizar e informar. La
contenido de la visin y las razones que justifican el comunicacin resulta esencial para ayudar a modificar
cambio organizativo se dificulte a medida que se vaya el comportamiento de los empleados. La comunicacin
comunicando hacia abajo a travs de la organizacin. requerir la identificacin de la audiencia objetivo, quin
Slo algunas partes de los fundamentos que respaldan es el mensajero, qu mensaje se est comunicando y
el cambio organizativo llegan hasta el nivel operativo. La cul es la mejor forma de comunicarlo.
figura inferior ilustra el hecho de que slo una parte del
contenido original de la visin se transmite hacia abajo La Figura 8.4 muestra los roles y entradas clave de las
(la sombra del nivel superior) hasta el nivel operativo. diferentes fases de la Mejora Continua.
A medida que el mensaje se transmite a travs de los
niveles organizativos, la claridad y el contenido de la
visin se vuelven an ms confusos (vea la Figura 8.3).
Visin
Lneas de comunicacin
Estratgica Transformacin
Tctica Transformacin
Operativa Transformacin
Estrategia Ejecutiva
2. Dnde queremos
(Objetivos, Nuevas Direcciones)
estar?
Objetivos de Servicio (optimizacin de la
Datos de la lnea integracin de procesos a nivel de valor
de referencia Promotores Ejecutivos aadido) Benchmarks Externos
Patrocinadores
Gestin Snior
Evaluacin Interna o Externa Gestor de la Mejora Continua de ITSM
Informe de la Mejora Continua
Conclusiones de auditoras
internas (Corporativas)
Planificacin Reunin del Responsable
Estratgica 3. Cmo del Proceso
ad
Fin
rid
de TI llegar?
an
Lista de Acciones de
gu
z
1. Dnde estamos
as
Se
ahora? Servicios Mejora Continua
Revisin del estado del
Procesos de Patrocinador
ITSM Continual Improvement Manager Gestin del Servicio
Sponsor Gestor de la Mejora Continua de ITSM
Process Owner Operaciones del Responsables de Proceso/Gestores
Centro de Proceso
de Datos de Proceso
Gestores de Infraestructura
9.4 Resumen
La implementacin de CSI no es una tarea sencilla:
requiere un cambio en las actitudes, en los valores de la
gestin y en el personal para que asuman que la mejora
continua es algo que se debe hacer de forma proactiva
y no reactiva.
El primer paso crtico es la identificacin de los riesgos
y los desafos antes de implementar CSI. Estos riesgos y
desafos pueden identificarse mediante un anlisis DAFO.
Es importante definir las estrategias de mitigacin de los
riesgos e identificar cmo superar de la mejor forma los
desafos a los que pueda enfrentarse la organizacin.
El conocimiento de los factores crticos de xito antes
de emprender la implementacin de CSI ayudar a
gestionar los riesgos y desafos. No intente cambiar todo
a la vez.
Eplogo
Eplogo
Durante siglos, las personas han navegado a travs de
los ocanos a bordo de navos. Aunque unos pocos
han sido exploradores intrpidos que intentaron trazar
nuevos territorios y rutas hacia tierras lejanas, la mayora
sencillamente iniciaron el rumbo desde su puerto
de origen hasta un destino distante. Planificaban un
viaje que les llevara hasta su destino con seguridad
en un tiempo razonable y luego se hacan a la mar.
Los riesgos eran elevados, pero las recompensas eran
muy superiores. Si el destino final era muy lejano,
planificaban una serie de travesas menores, con escalas
en diversos puntos a lo largo del recorrido, que les
permitan llegar a su destino en etapas. La ruta les
alejara en ocasiones de la costa, por lo que tendran
que verificar a diario si mantenan el rumbo deseado.
En un principio se guiaron por las estrellas, luego con
la brjula, el sextante, las radio balizas y ahora con
satlites de posicionamiento global. La tecnologa ha
evolucionado radicalmente pero el objetivo permanece
invariable, determinar la posicin actual y si los vientos
o las corrientes han variado el rumbo, y realizar los
ajustes necesarios para alcanzar el punto de destino.
La Mejora Continua del Servicio es su travesa. Su
destino es su visin de un estado futuro ideal. La visin
puede estar alejada de la situacin actual, por lo que
se establecen metas menores a lo largo del camino.
Se establece el rumbo hacia la visin y se verifica
continuamente si existen desviaciones de ese rumbo. Se
conseguir alcanzar el destino si se efectan de forma
continua los ajustes necesarios durante la travesa. Feliz
singladura!
Apndice A:
Gua complementaria
| 181
A1 Innovacin, correccin y mejora Todas las publicaciones dentro del ciclo de vida son
importantes para entender por completo el ciclo de vida
Dentro del ciclo de vida del servicio es importante del servicio e identificar las mejoras del servicio. Esta
recordar que existen tres reas diferentes que afectan publicacin ha tratado muchos modelos, estndares y
a los servicios. La primera es la innovacin del servicio: marcos de trabajo diferentes. Este captulo es un breve
este es el enfoque completo del ciclo de vida desde recordatorio sobre qu otras guas se pueden emplear
la Estrategia del Servicio hasta el Diseo del Servicio, para dar apoyo a las actividades de CSI.
luego hasta la Transicin del Servicio hasta llegar a la
Operacin del Servicio.
La segunda son las correcciones del servicio, que A2 Mejores prcticas que respaldan
normalmente involucran a la Transicin del Servicio y la CSI
Operacin del Servicio. Existen numerosas mejores prcticas, estndares,
La tercera son las mejoras del servicio, que tambin modelos y sistemas de calidad que se aplican en todo
afectarn al servicio desde el Diseo del Servicio hasta el mundo para dar apoyo a CSI de una forma u otra.
la Operacin del Servicio. Las mejoras del servicio Los captulos anteriores presentaron algunas de estas
afectan a la Estrategia del Servicio. Esta publicacin mejores prcticas.
le expone muchos de los elementos esenciales de la
Mejora Continua del Servicio. La Figura A.1 muestra una
representacin de la innovacin, las correcciones y las
mejoras del servicio.
Innovacin del Servicio Estrategia del Servicio Diseo del Servicio Transicin del Servicio Operacin del Servicio
Mejoras del Servicio CSI Diseo del Servicio Transicin del Servicio Operacin del Servicio
Definir los controles de TI necesarios para minimizar TI (por ejemplo, Gestin de Cambios, Gestin de
los riesgos y agregar valor al negocio y, por lo tanto, Problemas, Gestin de la Capacidad) y los roles y
para el desarrollo de un marco de trabajo de gobierno tareas que se puede encontrar dentro de los entornos
de TI adecuado a su propsito operativos de TI, los gestores de TI deben determinar si
es razonable esperar que la provisin alcance un nivel
Crear un marco de trabajo de medicin de TI y de CSI
Six Sigma.
que se alinee con los objetivos del negocio de TI
Evaluar y auditar al gobierno de TI y asegurar que ste Six Sigma es un mtodo basado en datos que respalda
se alinea con el gobierno global de la empresa. la mejora continua. Se basa en las salidas de negocio
que dependen de las especificaciones del cliente y
COBIT da apoyo a CSI de tres formas:
se centra en la reduccin drstica de la variacin del
COBIT define procesos para dar apoyo a CSI proceso mediante el uso de medidas de Control de
COBIT proporciona los modelos de madurez que se Proceso Estadstico (SPC).
pueden utilizar para realizar benchmark e impulsar CSI
El objetivo de Six Sigma es la implementacin de una
COBIT proporciona objetivos y mtricas que se alinean
estrategia orientada a medidas y centrada en la mejora
con los objetivos del negocio para TI, que pueden de los procesos y en la reduccin de defectos. Un
servir para crear un panel de control para la gestin defecto Six Sigma se define como cualquier cosa que se
de TI. salga de las especificaciones del cliente.
Six Sigma engloba dos metodologas principales: DMAIC
COBIT define procesos para dar apoyo a CSI
(definir, medir, analizar, mejorar, controlar) y DMADV
COBIT ha definido cuatro procesos necesarios para (definir, medir, analizar, disear, verificar). El proceso
dar apoyo a CSI. El dominio de proceso de COBIT DMAIC es un mtodo de mejora de los procesos
Monitorizar y Evaluar (ME) define los procesos que existentes que no satisfacen las expectativas, o de los
se requieren para evaluar el rendimiento actual de TI, procesos en los que se desean mejoras incrementales.
los controles de TI y la conformidad regulatoria. Los El proceso DMADV se centra en la creacin de nuevos
procesos son: procesos.
ME1: Monitorizar y evaluar el rendimiento de TI Definir, medir y analizar son las actividades clave de CSI.
ME2: Monitorizar y evaluar el control interno
Dado que Six Sigma necesita recibir datos, es importante
ME3: Asegurar la conformidad regulatoria
iniciar la recopilacin de datos con la mayor brevedad
ME4: Proveer gobierno de TI. posible. Tal y como se indic anteriormente, el hecho
de que los datos sean cuestionables no supone un
Estos procesos tienen en cuenta mltiples factores que
problema puesto que proporciona la oportunidad de
pueden impulsar la necesidad de mejora, factores como
analizar por qu los datos no tienen sentido.
la necesidad de mejorar el rendimiento y gestionar
los riesgos con ms eficacia a travs de mejores
controles o de una mejor conformidad regulatoria. Estos CMMI
procesos tambin aseguran que se identifique cualquier El Modelo de Integracin de Madurez de la Capacidad
accin de mejora y que se gestione a travs de su (CMMI) es un mtodo de mejora de procesos que
implementacin. proporciona a las organizaciones los elementos
esenciales para la medicin efectiva de los procesos.
Por lo tanto, una empresa puede implementar los
Puede servir para guiar la mejora de los procesos a
procesos necesarios para dar apoyo a CSI a travs de
lo largo de un proyecto, en una divisin o en toda
los procesos de COBIT. Adems, una empresa puede
una organizacin. CMMI ayuda a integrar funciones
revisar peridicamente los procesos que dan apoyo a
organizativas tradicionalmente independientes, establece
CSI y mejorarlos en funcin de sus modelos de madurez
objetivos y prioridades para la mejora de los procesos,
asociados dentro de COBIT.
proporciona directrices para los procesos de calidad y
provee un punto de referencia para evaluar los procesos
Six Sigma actuales.
Six Sigma es una metodologa de mejora de procesos
CMMI utiliza una jerarqua de cinco niveles, cada
adecuada para TI. Su objetivo fundamental es reducir
uno con una capacidad mayor que el anterior para
los errores a menos de 3,4 defectos por milln de
proporcionar calidad, en la que cada nivel se describe
ejecuciones (independientemente de cul sea el
como un nivel de madurez.
proceso). Dada la variada gama de entregables de
184 | Apndice A: Gua complementaria
Beneficios de CMMI Controlados, v2) puede servir para mejorar los servicios
Las mejores prcticas de CMMI permiten a las de TI. No se necesitar una metodologa de proyecto
organizaciones: estructurada para todas las mejoras, pero s para muchas
de ellas, debido a la complejidad del mbito y a la
Un vnculo ms explcito de la gestin y las magnitud de la mejora.
actividades de ingeniera con sus objetivos de negocio
La gestin del proyecto se comenta con gran detalle en
Ampliar el mbito y la visibilidad dentro del ciclo el volumen Transicin del Servicio de ITIL.
de vida del producto y las actividades de ingeniera
para asegurar que el producto o servicio satisfaga las
Diagrama de Gantt
expectativas del cliente
Henry Gantt (18611919) cre el diagrama de Gantt
Incorporar lecciones aprendidas de reas adicionales en un escenario y momento estrechamente vinculado
de las mejores prcticas (por ejemplo, medicin, a la exploracin de la eficacia en la fabricacin, los
gestin del riesgo y gestin de suministradores) estudios de plazos y de movimiento, y la formulacin de
Implementar prcticas ms slidas y con una mayor una gestin cientfica (los cimientos de los principios
madurez de gestin modernos). En la actualidad mucha gente
Abordar funciones organizativas adicionales que sean contempla el diagrama de Gantt como una herramienta
crticas para sus productos y servicios de gestin de proyectos, aunque sus orgenes se
entrelazan por completo con el proceso.
Mayor cumplimiento de los estndares ISO pertinentes.
Los diagramas de Gantt utilizan barras con tiempos
Gestin del Proyecto asignados para representar las tareas. Las tareas se
conectan entre s en funcin de las etapas predecesoras
Tambin es importante entender que un mtodo de
y las dependencias. Las barras de las tareas se conectan
gestin de proyectos estructurado, como PMI (Project
mediante simples flechas. Vea la Figura A.2.
Management Institute) o PRINCE2 (Proyectos en Entornos
La simplicidad del diagrama de Gantt facilita su uso Su trabajo se ha centrado en ayudar a las empresas a
e interpretacin. Los diagramas son comprensibles mejorar sus procesos de negocio generales para mejorar
especialmente para los gestores de proyecto y para el su competitividad y rentabilidad. Los diagramas de
personal frecuentemente vinculado a un trabajo basado proceso Swim Lane se han convertido en el trmino y
en proyectos. Los diagramas de Gantt se han empleado mtodo ms omnipresente vinculado a sus nombres.
con xito en proyectos con una complejidad elevada,
como la construccin de la Presa Hoover y la creacin Se trata de una alternativa muy eficaz para mostrar
de la red de autopistas interestatales en los EE.UU. Sus las relaciones entre los procesos y las organizaciones/
limitaciones se basan en que no pueden mostrar las departamentos. Los diagramas de proceso Swim Lane
estructuras organizativas/departamentales asociadas a son esencialmente diagramas de flujo que incluyen
las tareas, en su incapacidad para incluir normas de bandas horizontales o verticales que incluyen a los
proceso/flujo de trabajo y en la imposibilidad de mostrar clientes, departamentos y tecnologa.
acciones divididas o conjuntas. Los diagramas de proceso Swim Lane se basan en
rectngulos para las actividades/tareas, diamantes de
Swim Lane de Rummler-Brache decisin y flechas para representar el flujo. La clave del
Los diagramas de proceso Swim Lane fueron descritos mtodo es la separacin de las organizaciones mediante
por primera vez en la publicacin Improving Performance filas horizontales.
de Geary Rummler y Alan Brache. Su impacto en el Cada actividad se sita en la fila (Swim Lane) que
mundo de los procesos tiene una gran importancia. representa a la organizacin responsable de finalizar la
tarea. Vea la Figura A.3.
Gestin de Cambios
Interior Iniciar
RFC
Los Swim Lanes son herramientas potentes para TQM es un conjunto de actividades sistemticas que
comunicarse con los gestores de negocio. Muchos se realizan en toda la organizacin para conseguir los
gestores se centran esencialmente en la organizacin. objetivos de la organizacin con eficacia y eficiencia,
Analizan el entorno en trminos organizativos. La para proveer productos y servicios con un nivel de
ausencia de estas estructuras suele provocarles rechazo. calidad que satisfaga a los clientes, en el momento
Los diagramas de proceso Swim Lane describen un
oportuno y a un precio adecuado.
proceso desde un punto de vista que resulta familiar y
accesible.
El ncleo de TQM es un mtodo de gestin para lograr
El punto dbil de los diagramas de proceso Swim Lane el xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del
se deriva del hecho de que es ms un mtodo que cliente. En un esfuerzo de TQM, todos los miembros
un estndar. La gestin de la complejidad se realiza de una organizacin participan en la mejora de los
generalmente incluyendo smbolos de otros estndares procesos, productos, servicios y la cultura en la que
dentro de un diagrama Swim Lane. trabajan.
La gestin de la calidad de los servicios de TI es
Value Stream Mapping un mtodo sistemtico para asegurar que todas las
El Value Stream Mapping (VSM) es un mtodo prctico actividades que se requieren para disear, desarrollar
que surge de Lean Manufacturing (un mtodo para e implementar los servicios de TI que satisfacen los
eliminar el trabajo sin valor aadido desarrollado requisitos de la organizacin y de los usuarios se lleven
con Toyota). Tradicionalmente se trata de un mtodo a cabo segn lo planificado, y que las actividades se
de facilitacin que se realiza sobre paneles en realicen de forma rentable.
blanco o sobre papel. El resultado a menudo es una
El Sistema de Gestin de la Calidad especifica la forma
representacin realizada a mano, algo parecido a unas
en la que una organizacin planifica la gestin de
vietas, que expresa cmo se fabrica un producto
sus operaciones para proveer servicios de calidad. El
desde su concepcin hasta la entrega al cliente. Incluye
Sistema de Gestin de la Calidad define la estructura
los procesos, el flujo de la informacin y una lnea de
organizativa, responsabilidades, polticas, procedimientos,
tiempos que separa las actividades que aaden valor y
procesos, estndares y recursos necesarios para proveer
las que no lo aaden.
servicios de TI de calidad. Sin embargo, un Sistema
Los Mapas de Flujo de Valor (Value Stream Maps) de Gestin de la Calidad slo funcionar segn lo
incluyen planos hechos a mano de todos los tipos planificado si la gestin y el personal se comprometen a
de mecanismos involucrados en el proceso: fbricas, alcanzar sus objetivos.
camiones, personas, documentos, tareas, etc. Por
Esta seccin proporciona unos breves detalles sobre
su naturaleza, se trata de un mtodo eclctico e
diferentes mtodos de calidad.
improvisado de representacin de un proceso.
El Value Stream Mapping es una buena herramienta para Ciclo de Deming
los proyectos cuyo objetivo sea racionalizar un proceso.
El Ciclo de Deming de PlanificarHacerVerificarActuar
Asegura una visin de alto nivel que es amplia y se
es un eficaz sistema para la gestin de la calidad.
centra en el cliente. Generalmente no se emplea como
una herramienta para la documentacin a largo plazo, Un concepto esencial en la implementacin de TQM
pero sirve como mtodo para establecer y mantener son los 14 puntos de Deming, un conjunto de prcticas
la direccin correcta. Puede ser una herramienta de gestin que ayudan a las compaas a mejorar su
potente cuando se combina con otros estndares de calidad y su productividad:
representacin en diagramas, como BPMN o IDEF. No se
trata de un estndar y, por lo tanto, no aporta la rigidez
que se requiere para la documentacin a largo plazo.
Programas y Proyectos
Provisin Operativa
Cambio Operativo
Soporte Operativo
Plan Operativo
Estrategia
Gobierno
CIMA The Chartered Institute of Management David I. Cleland y Lewis R. Ireland (2006) Project
Accountants es una asociacin lder que ofrece una Management: Strategic Design and Implementation,
certificacin profesional reconocida internacionalmente 5th edition, McGraw-Hill Professional
para la contabilidad de la gestin, que se centra en la ISBN: 007147160X
contabilidad para el negocio. CIMA, fundada en 1919, ISBN-13: 978-0071471602
es una de las organizaciones profesionales ms antiguas
The Project Management Institute (2004) A Guide to
dedicadas a la Gestin Financiera y a la contabilidad de
costes. the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide), 3rd edition, Project Management Institute
Visite www.sarbanes-oxley.com para obtener ms ISBN: 193069945X
informacin sobre el Sarbanes-Oxley Act de 2002.
ISBN-13: 978-1930699458
Sarbanes-Oxley proporciona un ndice correlacionado
Visite www.msp-officialsite.com para obtener ms
completo de los archivos de la SEC, firmas de auditora,
informacin sobre la educacin y certificacin para MSP.
oficinas, CPA, servicios, tarifas, acciones de conformidad/
imposicin e informacin crtica adicional. Office of Government Commerce (2003) Managing
Successful Programmes, TSO
Visite www.itil-officialsite.com para obtener ms
ISBN-13: 978-0113309177
informacin sobre todas las materias de ITIL.
Visite www.ogc.gov.uk para obtener ms informacin
Office of Government Commerce (2007) Service
sobre la Office of Government Commerce, propietaria del
Strategy, TSO ISBN-13: 978-0113310456
copyright de ITIL.
Office of Government Commerce (2007) Service Design,
TSO ISBN-13: 978-0113310470 Visite www.tso.co.uk para obtener ms informacin sobre
Office of Government Commerce (2007) Service TSO (The Stationery Office), que publica los volmenes de
Transition, TSO ISBN-13: 978-0113310487 ITIL, y www.best-management-practice.com.
Office of Government Commerce (2007) Service Visite www.apmgroup.co.uk para obtener ms informacin
Operation, TSO ISBN-13: 978-0113310463 sobre APMG, el acreditador de certificaciones ITIL.
Office of Government Commerce (2007) The Official
Introduction to the ITIL Service Lifecycle, TSO
ISBN-13: 978-0113310616
TI Tecnologas de la Informacin
ITSCM Gestin de Continuidad de los Servicios de TI
ITSM Gestin de los Servicios de TI
itSMF IT Service Management Forum
IVR Respuesta Interactiva de Voz
KEDB Base de Datos de Errores Conocidos
KPI Indicador Clave de Rendimiento
LOS Lnea de Servicio
M_o_R Gestin del Riesgo
MTBF Tiempo Medio entre Fallos
MTBSI Tiempo Medio entre Incidencias de Sistemas / Servicios
MTRS Tiempo Medio de Restauracin del Servicio
MTTR Tiempo Medio de Reparacin
NPV Valor Neto Actual
OGC Office of Government Commerce
OLA Acuerdo de Nivel Operativo
OPEX Gasto Operativo
OPSI Office of Public Sector Information
PBA Patrones de la Actividad del Negocio
PFS Prerrequisitos para el xito
PIR Evaluacin Post Implementacin
PSO Parada de Servicio Planificada
QA Aseguramiento de la Calidad
QMS Sistema de Gestin de la Calidad
RCA Anlisis de la Causa Raz
RFC Peticin de Cambio
ROI Retorno de la Inversin
RPO Punto Objetivo de Recuperacin
RTO Tiempo Objetivo de Recuperacin
SAC Criterios de Aceptacin del Servicio
SACM Activos del Servicio y Gestin de la Configuracin
SCD Base de Datos de Suministradores y de Contratos
SCM Gestin de la Capacidad del Servicio
SDP Paquete para el Diseo del Servicio
SFA Anlisis de Fallos del Servicio
SIP Programa de Mejora de Servicio
SKMS Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio
SLA Acuerdo de Nivel de Servicio
SLM Gestin del Nivel de Servicio
SLP Paquete de Nivel de Servicio
SLR Requisito de Nivel de Servicio
SMO Objetivo de Mantenimiento de Servicio
SoC Separacin en Asuntos
Glosario | 199
Aceptacin Acuerdo formal que indica que un Servicio de TI, Proceso, Plan, u otro Entregable se ha
completado, es preciso, fiable y cumple los requisitos especificados. Normalmente la
Aceptacin est precedida por una Evaluacin o Prueba y se requiere antes de proceder
con la siguiente etapa de un Proyecto o Proceso.
Acreditado Autorizado oficialmente para un Rol. Por ejemplo, una organizacin acreditada podra
estar autorizada para impartir cursos o dirigir una Auditora.
Actividad Un conjunto de acciones dise~adas para alcanzar un resultado especfico. Normalmente,
las Actividades se definen como parte de Procesos o Planes, y se documentan en
Procedimientos.
Activo (Estrategia del Servicio) Cualquier Recurso o Capacidad. Los Activos de un Proveedor
de Servicio incluyen todo aquello que se pueda atribuir a la entrega del Servicio. Los
Activos pueden ser de los siguientes tipos: De Gestin, Organizativos, de Proceso, de
Conocimiento, Personas, Informacin, Aplicaciones, Infraestructura, y de Capital.
Activo del Servicio Cualquier Capacidad o Recurso de un Proveedor de Servicio. Vea tambin Activo.
Acuerdo Documento que describe el entendimiento formal entre dos o ms partes. Un Acuerdo
no tiene fuerza legal, a menos que forme parte de un Contrato. Vea tambin Acuerdo de
Nivel de Servicio, Acuerdo de Nivel Operativo.
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) (Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Consiste en el Acuerdo entre un
Proveedor de Servicios de TI y un Cliente. El SLA describe el Servicio de TI, documenta
los Objetivos de Nivel de Servicio y especifica las responsabilidades del Proveedor de
Servicios de TI y del Cliente. Un nico SLA puede cubrir varios Servicios de TI o varios
Clientes. Vea tambin Acuerdo de Nivel Operativo.
Acuerdos de Nivel Operativo (OLA) (Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Consiste en el Acuerdo entre un
Proveedor de Servicios de TI y otra parte de la misma Organizacin. Un OLA apoya la
entrega de Servicios de TI del Proveedor de Servicios de TI a los Clientes. El OLA define
los bienes y Servicios que se suministrarn y las responsabilidades de ambas partes. Por
ejemplo, podr haber un OLA:
Entre el Proveedor de Servicios de TI y un departamento de compras para obtener
hardware en los plazos acordados
Entre el Centro de Servicio al Usuario y un Grupo de Soporte para la Resolucin de
Incidencias en los plazos acordados.
Vea tambin Acuerdo de Nivel de Servicio.
Glosario | 201
Ajustado al Propsito Un trmino informal usado para describir un Proceso, Elemento de Configuracin, Servicio
de TI, etc., que es capaz de cumplir sus Objetivos o Niveles de Servicio. Estar Ajustado al
Propsito requiere un dise~o, implementacin, control y mantenimiento adecuados.
Ajuste La Actividad responsable de la Planificacin de Cambios para que el uso de los Recursos
sea ms eficiente. El Ajuste forma parte de la Gestin del Rendimiento, que incluye
Monitorizacin del Rendimiento y la implementacin de los cambios requeridos.
Alerta (Operacin del Servicio) Advertencia de que se ha superado un umbral, de que algo
ha cambiado, o de que se produjo un Fallo. De forma regular, las Alertas se crean y
gestionan con herramientas de Gestin de Sistemas y estn administradas por el Proceso
de Gestin de Eventos.
mbito El lmite o grado en el que se aplica un Proceso, Procedimiento, Certificacin, Contrato,
etc. Por ejemplo, el mbito de la Gestin de Cambios puede incluir todos los Servicios
de TI reales y Elementos de Configuracin asociados, el mbito de un Certificado ISO/IEC
20000 puede incluir todos los Servicios de TI implementados desde un centro de datos
en cuestin.
Amenaza Cualquier cosa que pueda aprovechar un Vulnerabilidad. Cualquier causa potencial de una
Incidencia puede ser considerada una Amenaza. Por ejemplo, un fuego es una Amenaza
que puede aprovechar la Vulnerabilidad de moquetas inflamables. Este trmino se utiliza
comnmente en la Gestin de la Seguridad de la Informacin y en la Gestin de la
Continuidad del Servicio de TI, pero tambin se aplica a otras reas tales como Gestin
de la Disponibilidad y Problemas.
Anlisis DAFO (Mejora Continua del Servicio) Una tcnica que revisa y analiza los puntos fuertes y
dbiles internos de una Organizacin, y las oportunidades externas y amenazas que
afronta. DAFO es el acrnimo Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Anlisis de Fallos del Servicio (SFA) (Dise~o del Servicio) Una Actividad que identifica las causas subyacentes de una o ms
interrupciones del Servicio de TI. SFA identifica oportunidades y herramientas de mejora
tanto de Procesos del Proveedor de Servicios de TI como de la Infraestructura de TI. SFA
es ms una Actividad de tipo proyecto limitada en tiempo que un proceso continuo de
anlisis. Vea tambin Anlisis de la Causa Raz.
Anlisis de Gaps (Mejora Continua del Servicio) Una Actividad que compara dos conjuntos de datos e
identifica las diferencias. El Anlisis de Gaps se usa normalmente para contrastar los
Requisitos con las entregas reales. Vea tambin Benchmarking.
Anlisis de Impacto de Fallos de (Dise~o del Servicio) Tcnica utilizada para ayudar a identificar el impacto que produce
Componentes (CFIA) un fallo de CI sobre los Servicios de TI. Se elabora a partir de una matriz que contiene
los Servicios de TI en un extremo y los CI en el otro. Esto permite la identificacin de los
CI crticos (que podran provocar el fallo de mltiples Servicios de TI) y de los Servicios
de TI poco robustos (que tienen mltiples Puntos nicos de Fallo).
Anlisis de Impacto en el Negocio (BIA) (Estrategia del Servicio) BIA es la Actividad de la Gestin de la Continuidad del Negocio
que identifica las Funciones Vitales del Negocio y sus dependencias. Estas dependencias
pueden incluir Proveedores, personas, otros Procesos de Negocio, Servicios de TI, etc. BIA
define los requisitos de recuperacin para los Servicios de TI. Dichos requisitos incluyen
Objetivos de Tiempos de Recuperacin, Objetivos del Punto de Recuperacin y los
Objetivos de Nivel de Servicio mnimos para cada Servicio de TI.
Anlisis de Kepner & Tregoe (Operacin del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Enfoque estructurado a la
resolucin de Problemas. El Problema se analiza en trminos de qu, dnde, cundo y
en qu medida. Se identifican las posibles causas. Se prueba la causa ms probable. Se
verifica la verdadera causa.
Anlisis de la Causa Raz (RCA) (Operacin del Servicio) Una Actividad que identifica la Causa Raz de una Incidencia o
Problema. El RCA se concentra habitualmente en fallos de la Infraestructura de TI. Vea
tambin Anlisis de Fallos del Servicio.
202 | Glosario
Anlisis de Tendencias (Mejora Continua del Servicio) El anlisis de datos para identificar patrones en el tiempo.
Anlisis de Tendencias se utiliza en Gestin de Problemas para identificar Fallos comunes
o Elementos de Configuracin frgiles, y en Gestin de Capacidad como una herramienta
de modelizacin para predecir el comportamiento futuro. Tambin se usa como una
herramienta de gestin para identificar deficiencias en los Procesos de Gestin de los
Servicios de TI.
Anlisis del rbol de Fallos (FTA) (Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Una tcnica que puede usarse para
determinar la cadena de Eventos que lleva a un Problema. El Anlisis del rbol de Fallos
representa la cadena de Eventos utilizando notacin Booleana en un diagrama.
Aplicacin Programa que provee Funciones requeridas por un Servicio de TI. Cada Aplicacin podra
ser parte de ms de un Servicio de TI. Una Aplicacin se puede ejecutar en uno o ms
Servidores o Clientes. Vea tambin Gestin de Aplicaciones.
Arquitectura (Dise~o del Servicio) La estructura de un Sistema o un Servicio de TI, incluyendo las
Relaciones de sus Componentes y del entorno en el que se encuentran. La Arquitectura
tambin incluye los Estndares y las Directrices que dirigen el diseo y evolucin del
Sistema.
Aseguramiento de la Calidad (QA) (Transicin del Servicio) Es el Proceso responsable de garantizar que la Calidad de un
producto, Servicio o Proceso estar al nivel de su Valor previsto.
Asociacin Es una relacin entre dos Organizaciones que supone una estrecha colaboracin entre
ambas, orientada a la consecucin de objetivos comunes para el beneficio mutuo. Un
Proveedor de Servicios de TI debera tener una relacin de Sociedad con el Negocio, as
como con aquellos Terceros que sean crticos para proveer los Servicios de TI.
Atributo (Transicin del Servicio) Una parte de informacin de un Elemento de Configuracin.
Ejemplos: nombre, ubicacin, Nmero de la versin, y Coste. Los Atributos de un CI
se registran en la Base de Datos de Gestin de la Configuracin (CMDB). Vea tambin
Relacin.
Auditora Inspeccin y verificacin formal para verificar si un Estndar o un conjunto de Directrices
se est siguiendo, que sus Registros son precisos, o que las metas de Eficiencia y Eficacia
se estn cumpliendo. Una Auditora la puede realizar tanto un grupo interno como
externo. Vea tambin Certificacin, Evaluacin.
Base de Conocimiento (Transicin del Servicio) Base de datos lgica que contiene los datos empleados por el
Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio.
Base de Datos de Gestin de la (Transicin del Servicio) Base de Datos usada para almacenar Registros de Configuracin
Configuracin (CMDB) durante todo su Ciclo de Vida. El Sistema de Gestin de la Configuracin mantiene una o
ms CMDB, y cada CMDB contiene Atributos de CI, y Relaciones con otros CI.
Benchmark (Mejora Continua del Servicio) El estado registrado de algo en un punto especfico de
tiempo. Un Benchmark se puede crear para una Configuracin, Proceso, o cualquier otro
conjunto de datos. Por ejemplo, se puede usar un benchmark en:
Mejora Continua del Servicio, para establecer el estado actual para gestionar las
mejoras
Gestin de Capacidad, para documentar caractersticas de Rendimiento durante las
operaciones normales.
Vea tambin Benchmarking, Lnea de Referencia.
Benchmarking (Mejora Continua del Servicio) Comparar un Benchmark con una Lnea de Referencia
o con una Mejor Prctica. El trmino Benchmarking tambin se usa para referirse a la
creacin de una serie de Benchmarks en el tiempo, y comparar los resultados para medir
el progreso o la mejora.
Bucle de Control de la Monitorizacin (Operacin del Servicio) Monitorizacin de la salida de una Tarea, Proceso, Servicio de
TI o Elemento de Configuracin; comparando dicha salida con un patrn predefinido; y
tomando las acciones apropiadas en base a esta comparacin.
Glosario | 203
Cadena de Suministro (Estrategia del Servicio) Actividades en la Cadena de Valor acometidas por
Suministradores. Una Cadena de Suministro implica tpicamente mltiples Suministradores,
cada uno de ellos aportando valor al producto o Servicio.
Cadena de Valor (Estrategia del Servicio) Una secuencia de Procesos que crea un producto o Servicio
que proporciona valor a un Cliente. Cada paso de la secuencia se apoya en los pasos
anteriores y contribuye al conjunto del producto o Servicio.
Calidad Caracterstica de un producto, Servicio o Proceso para proporcionar su propio valor. Por
ejemplo, un Componente hardware puede ser considerado de alta Calidad si rinde segn
lo esperado y proporciona la Fiabilidad requerida. La Calidad de un Proceso requiere la
capacidad para medir su Eficacia y Eficiencia, o incluso para mejorarlas si fuese necesario.
Vea tambin Sistema de Gestin de la Calidad.
Cambio (Transicin del Servicio) Adicin, modificacin o eliminacin de algo que podra afectar
a los Servicios de TI. El Alcance debera incluir todos los Servicios de TI, Elementos de
Configuracin, Procesos, Documentacin, etc.
Cambios de Orientacin Cambios realizados en un Plan o Actividad que ya se ha iniciado, para asegurarse que
alcance sus Objetivos. Los Cambios de Orientacin se realizan como resultado de un
progreso en la Monitorizacin.
Capacidad (Dise~o del Servicio) Rendimiento mximo que se puede obtener de un Elemento de
Configuracin o Servicio de TI en el cumplimiento de los Objetivos de Nivel de Servicio
acordados. Para algunos tipos de CI, la Capacidad puede ser el tamao o el volumen, por
ejemplo, de una unidad de disco.
Capacidad de Mantenimiento (Dise~o del Servicio) Medida de cmo de rpida y Eficazmente se puede restaurar
un Elemento de Configuracin o Servicio de TI hasta alcanzar su funcionamiento
normal despus de un Fallo. La Capacidad de Mantenimiento se mide y se informa
frecuentemente como MTRS.
El trmino Capacidad de Mantenimiento se emplea tambin en el contexto de Desarrollo
de Software o Desarrollo de Servicios de TI refirindose a la capacidad de ser Cambiado
o Reparado fcilmente.
Capacidad de Recuperacin (Dise~o del Servicio) La capacidad de resistencia de un Elemento de Configuracin o
Servicio de TI ante Fallos o de Recuperarse rpidamente tras un Fallo. Por ejemplo, un
cable reforzado resistir fallos cuando est bajo estrs. Vea tambin Tolerancia a Fallos.
Capacidad de Respuesta Medida del tiempo consumido para responder a algo. Podra ser un Tiempo de Respuesta
o una Transaccin, o la velocidad a la que un Proveedor de Servicios de TI responde a
una Incidencia o a una Solicitud de Cambio, etc.
Capacidad de Servicio (Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Capacidad de un Proveedor Externo
para cumplir los trminos de su Contrato. Este Contrato incluye los niveles acordados
de Fiabilidad, Capacidad de Mantenimiento y Disponibilidad de un Elemento de
Configuracin.
Carga de Trabajo Los Recursos requeridos para entregar una parte identificable de un Servicio de TI. Las
Cargas de Trabajo pueden Categorizarse por Usuarios, grupos de Usuarios, o Funciones
dentro de un Servicio de TI. Se usa para ayudar en el anlisis y gestin de la Capacidad,
Rendimiento y Uso de Elementos de Configuracin y Servicios de TI. El trmino Carga de
Trabajo se usa a veces como sinnimo de Rendimiento.
Caso de Negocio (Estrategia del Servicio) Justificacin para el gasto de un elemento relevante. Incluye
informacin de Costes, beneficios, opciones, situaciones, Riesgos, y posibles problemas.
Catlogo de Servicios (Dise~o del Servicio) Una base de datos o un Documento estructurado con informacin
sobre todos los Servicios de TI reales, incluyendo aquellos disponibles para el Despliegue.
El Catlogo de Servicios es la nica parte publicada del Portfolio de Servicios para
Clientes, y se utiliza para apoyar la venta y entrega de los Servicios de TI. El Catlogo de
Servicios incluye puntos de contacto, solicitud y Procesos de peticin.
204 | Glosario
Categora Grupo nominal de cosas que tienen algo en comn. Las Categoras se usan para agrupar
distintos contenidos. Por ejemplo, los Tipos de Coste se usan para agrupar clases
similares de Costes. Las Categoras de Incidencias se usan para agrupar tipos similares
de Incidencias, Los Tipos de CI, se usan para agrupar distintas clases de Elementos de
Configuracin.
Causa Raz (Operacin del Servicio) La causa original o subyacente de una Incidencia o Problema.
Centro de Atencin al Usuario (Operacin del Servicio) Un punto de contacto para que los Usuarios puedan registrar
Incidencias. Un Centro de Atencin al Usuario normalmente tiene un enfoque ms tcnico
que un Centro de Servicio al Usuario y no proporciona un Punto nico de Contacto. El
trmino Centro de Atencin al Usuario se utiliza a menudo como sinnimo del Centro de
Servicio al Usuario.
Centro de Coste (Estrategia del Servicio) Una Unidad de Negocio o Proyecto al cual se asignan los Costes.
Un Centro de Coste no es un cargo por un Servicio provisto. Un Proveedor de Servicios
de TI puede ser considerado como un Centro de Coste o un Centro de Beneficio.
Centro de Servicio al Usuario (Operacin del Servicio) Punto nico de Contacto entre el Proveedor de Servicio y los
Usuarios. Un Centro de Servicio al Usuario tpico gestiona Incidencias, Peticiones de
Servicio, y tambin maneja la comunicacin con los Usuarios.
Cerrado (Operacin del Servicio) Estado final en el Ciclo de Vida de una Incidencia, Problema,
Cambio, etc. Cuando el Estado es Cerrado, no se requiere ninguna accin adicional.
Certificacin Emisin de un certificado que acredita la Conformidad con un Estndar. La Certificacin
incluye una Auditora formal realizada por un organismo independiente y Acreditado. El
trmino Certificacin tambin se usa para denotar la concesin de un certificado que
acredita que una persona ha logrado una cualificacin determinada.
Ciclo de Deming Vea Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.
Ciclo de Vida Las diversas etapas en la vida de un Servicio de TI, Elemento de Configuracin, Incidencia,
Problema, Cambio, etc. El Ciclo de Vida define las Categoras de cada Estado y las
transiciones de Estado permitidas. Por ejemplo:
El Ciclo de Vida de una Aplicacin incluye Requisitos, Dise~ar, Construir, Desplegar,
Operar, Optimizar
El Ciclo de Vida Expandido de la Incidencia incluye Detectar, Responder, Diagnosticar,
Reparar, Recuperar, Restaurar.
El Ciclo de Vida de un Servidor puede incluir: Pedido, Recibido, En Prueba, Real,
Eliminado, etc.
Ciclo de Vida Expandido de la Incidencia (Gestin de la Disponibilidad) Etapas detalladas en el Ciclo de Vida de una Incidencia. Las
etapas son Deteccin, Diagnstico, Reparacin, Recuperacin y Restauracin. El Ciclo
de Vida Expandido de la Incidencia se usa para ayudar a la comprensin de las diferentes
contribuciones al Impacto de Incidencias y para Planificar cmo controlarlas y reducirlas.
Cierre (Operacin del Servicio) Accin de cambiar el Estado de una Incidencia, Problema,
Cambio, etc., a Cerrado.
Cliente (client) Trmino genrico que describe un Cliente, Negocio o Cliente de Negocio. Por ejemplo,
Gestor de Clientes podra utilizarse como sinnimo de Gestor de Cuentas.
El trmino cliente tambin se usa para definir:
Un ordenador que un Usuario utiliza directamente, por ejemplo, un PC, un porttil, o
estacin de trabajo
La parte de una Aplicacin Cliente-Servidor con el que el Usuario se conecta
directamente. Por ejemplo, un Cliente de correo electrnico.
Cliente (customer) Alguien que compra bienes o Servicios. El Cliente de un Proveedor de Servicios de TI es
la persona o grupo que define y acuerda los Objetivos de Nivel de Servicio. El trmino
Cliente -customer- tambin se utiliza informalmente para Usuario, por ejemplo: Esta es
una Organizacin enfocada al Usuario.
Glosario | 205
Cliente de Negocio (Estrategia del Servicio) El receptor de un producto o Servicio del Negocio. Por ejemplo,
si el Negocio es un fabricante de coches, entonces el Cliente de Negocio es quien
compra un coche.
Cliente Externo Un Cliente que trabaja para un Negocio diferente al del Proveedor de Servicios de TI. Vea
tambin Proveedor Externo de Servicios, Cliente Interno.
Cliente Interno Cliente que trabaja para el mismo Negocio que el Proveedor de Servicios de TI. Vea
tambin Proveedor Interno de Servicios, Cliente Externo.
COBIT (Mejora Continua del Servicio) Control Objectives for Information and related Technology
(COBIT) proporciona las directrices y Mejores Prcticas para la gestin de los Procesos de
TI. COBIT est publicado por el IT Governance Institute. Vea www.isaca.org para disponer
de ms informacin.
Cdigo de Prctica Directriz publicada por un organismo pblico o una Organizacin de Normalizacin,
tales como ISO o BSI. Muchos Estndares consisten en un Cdigo de Prctica y una
Especificacin. El Cdigo de Prctica describe las Mejores Prcticas recomendadas.
Comit de Cambios (CAB) (Transicin del Servicio) Personal que asesora al Gestor de Cambios en la Evaluacin,
priorizacin y planificacin de los Cambios. Este comit est formado por representantes
de todas las reas del Proveedor de Servicios de TI, del Negocio y Proveedores Externos.
Componente Trmino genrico usado para definir una parte de algo ms complejo. Por ejemplo, un
Sistema informtico puede ser un Componente de un Servicio de TI, una Aplicacin
puede ser un Componente de una Unidad de Entrega. Los Componentes que necesitan
ser gestionados son los Elementos de Configuracin.
Confidencialidad (Dise~o del Servicio) Principio de seguridad que requiere que slo personal autorizado
pueda acceder a los datos.
Configuracin (Transicin del Servicio) Trmino genrico usado para describir un grupo de Elementos
de Configuracin que actan o funcionan juntos para proveer un Servicio de TI, o un
subconjunto representativo de un Servicio de TI. El trmino Configuracin tambin se usa
para describir los parmetros y ajustes realizados en uno o ms CI.
Conformidad Garanta del cumplimiento de un Estndar o conjunto de Directrices, o que se emplean
unas prcticas de seguimiento adecuadas y consistentes.
Contabilidad de Costes (Estrategia del Servicio) El Proceso responsable de identificar los Costes de la entrega
de Servicios de TI, comparndolos con los costes presupuestados, y registrando las
diferencias con el Presupuesto.
Contramedida Puede usarse para referirse a algn tipo de Control. El trmino Contramedida es muy
usado cuando se refiere a medidas que incrementan la Capacidad de recuperacin,
Tolerancia a fallos o Fiabilidad de un Servicio de TI.
Contrato Un Acuerdo legalmente obligatorio entre dos o ms partes.
Contrato de Soporte (UC) (Dise~o del Servicio) Un Contrato entre un Proveedor de Servicios de TI y un Tercero. El
Tercero proporciona bienes o Servicios que soportan la entrega de un Servicio de TI a
Clientes. El Contrato de Soporte define objetivos y responsabilidades que se requieren
para alcanzar los Objetivos de Nivel de Servicio en un SLA.
Control Un medio de gestin de Riesgo que asegura que se alcance el Objetivo de Negocio,
o que asegura que se sigue un Proceso. Por poner ejemplos, los Controles incluyen
Polticas, Procedimientos, Roles, RAID, door-locks, etc. Por otra parte, algunas veces
control se denomina Contramedida o medida de seguridad. Control tambin es un medio
de gestionar el uso o comportamiento de un Elemento de Configuracin, Sistema o
Servicio de TI.
Control de Procesos Es la Actividad de planificacin y regulacin de un Proceso, con el Objetivo de garantizar
un desarrollo Eficiente, Eficaz y coherente del Proceso.
Coste La cantidad de dinero gastada en una Actividad especfica, Servicio de TI, o Unidad de
Negocio. Los Costes consisten de un coste real (dinero), coste por nocin, tal como el
tiempo de la gente y Depreciacin.
206 | Glosario
Coste Indirecto (Estrategia del Servicio) El Coste de proveer un Servicio de TI que no se puede asignar
completamente a un Cliente especfico. Por ejemplo, el Coste de proveer Servidores
compartidos o licencias de software. Tambin conocido como Gasto General.
Coste Total de Propiedad (TCO) (Estrategia del Servicio) Una metodologa empleada para ayudar a la toma de
decisiones de inversin. TCO establece el Coste total de propiedad de un Elemento de
Configuracin a lo largo de su Ciclo de Vida, no slo el Coste inicial o precio de compra.
Coste Unitario (Estrategia del Servicio) El Coste del Proveedor de Servicios de TI para proporcionar un
nico Componente de un Servicio de TI. Por ejemplo el Coste de un PC, o una nica
Transaccin.
Cuadro de Mando Integral (Mejora Continua del Servicio) Herramienta de gestin desarrollada por los Doctores
Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton. Un Cuadro de Mando Integral
permite dividir la Estrategia en Indicadores Clave de Rendimiento. El Rendimiento frente
a los KPI se usa para demostrar lo bien que se ha alcanzado la Estrategia. El Cuadro de
Mando Integral tiene 4 reas, cada una tiene un nmero peque~o de KPI. Las mismas 4
reas se consideran en diferentes niveles de detalle en la Organizacin.
Cualificacin (Transicin del Servicio) Actividad que garantiza que la Infraestructura de TI es la
apropiada y se encuentra configurada correctamente para albergar una Aplicacin o
Servicio de TI. Vea tambin Validacin.
Cultura Un conjunto de valores que un grupo de personas comparte, incluyendo expectativas
acerca de cmo la gente debera comportarse, sus creencias, ideas y prcticas. Vea
tambin Visin.
Cultura de Servicios Cultura orientada al Cliente. Los Objetivos principales de una Cultura de Servicios es la
satisfaccin del Cliente y la ayuda al Cliente a conseguir sus Objetivos de Negocio.
Cumplimiento Realizar Actividades para cumplir una necesidad o Requisito. Por ejemplo, proporcionar un
nuevo Servicio de TI, o cumplir una Solicitud de Servicio.
Datos-a-Informacin-a-Conocimiento-a- Una forma de entender las relaciones entre datos, informacin, conocimiento y sabidura.
Sabidura (DIKW) DIKW muestra cmo cada uno de stos se construye sobre los dems.
Declaracin de Misin La Declaracin de Misin de una Organizacin es una descripcin breve pero completa
del propsito global y de las intenciones de dicha Organizacin. Establece lo que ha de
conseguirse, pero no cmo debera hacerse.
Dependencia La dependencia directa o indirecta de un Proceso o Actividad sobre otro.
Desarrollo (Dise~o del Servicio) Proceso responsable de crear o modificar un Servicio de TI o
Aplicacin. Tambin usado para referirse al Rol o grupo encargado del trabajo de
Desarrollo.
Descripcin del Puesto de Trabajo Documento que define los Roles, responsabilidades, aptitudes y conocimiento requeridos
por una persona en particular. Una Descripcin del Puesto de Trabajo puede incluir
mltiples Roles, por ejemplo, los Roles de Gestor de la Configuracin y Gestor de
Cambios pueden ser desempe~ados por una sola persona.
Despliegue (Transicin del Servicio) La Actividad responsable del movimiento de hardware, software,
documentacin, Procesos, etc., nuevos o modificados, en un Entorno de Produccin.
Despliegue es parte del Proceso de Gestin de Versiones y Despliegues.
Deteccin (Operacin del Servicio) Etapa en el Ciclo de Vida de la Incidencia. La deteccin de
resultados en las Incidencias llevan a conocer al Proveedor de Servicios. La deteccin
puede ser automtica, o puede ser resultado de una Incidencia registrada por un Usuario.
Diagnstico (Operacin del Servicio) Una etapa en el Ciclo de vida de Incidencias y Problemas. El
propsito de Diagnstico es identificar una Solucin Provisional para una Incidencia o la
Causa Raz de un Problema.
Diagrama de Ishikawa (Operacin del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Una tcnica que ayuda a un
equipo a identificar las posibles causas de un Problema. Originalmente diseada por Kaoru
Ishikawa, el resultado de esta tcnica es un diagrama parecido a la espina de un pez.
Glosario | 207
Dimensionamiento de la Aplicacin (Dise~o del Servicio) Actividad responsable de entender los Requisitos de Recursos
necesarios para apoyar una nueva Aplicacin, o un Cambio importante de una Aplicacin
existente. El Dimensionado de la Aplicacin ayuda a asegurar que los Servicios de
TI cumplen con los Objetivos de Nivel de Servicio acordados para la Capacidad y el
Rendimiento.
Directriz Un Documento que describe las Mejores Prcticas que recomiendan lo que se debe
hacer. Normalmente no se obliga a la conformidad con una directriz. Vea tambin
Estndar.
Dise~o (Dise~o del Servicio) Actividad o Proceso que identifica Requisitos y que a continuacin
define una solucin que es capaz de alcanzar dichos Requisitos. Vea tambin Dise~o del
Servicio.
Dise~o del Servicio (Dise~o del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. Dise~o del
Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es el ttulo de una de las publicaciones
principales de ITIL. Vea tambin Dise~o.
Disponibilidad (Dise~o del Servicio) Capacidad de un Elemento de Configuracin o de un Servicio de TI
para realizar las Funciones acordadas cuando se requiere. La Disponibilidad la determinan
la Fiabilidad, Capacidad de Mantenimiento, Capacidad de Servicio, Rendimiento, y
Seguridad. Normalmente la Disponibilidad se calcula en porcentajes. ste clculo se basa
normalmente en el Tiempo de Servicio Acordado y en el Tiempo de Cada. Calcular la
Disponibilidad usando mtricas de las salidas del Negocio respecto del Servicio de TI se
considera como una Mejor Prctica.
Distribucin Automtica de Llamada (ACD) (Operacin del Servicio) El uso de las Tecnologas de la Informacin para redirigir una
llamada telefnica entrante hacia la persona ms adecuada en el menor tiempo posible.
Algunas veces se le llama Distribucin Automatizada de Llamada.
Documento Informacin en forma legible. Un Documento puede estar en papel o en formato
electrnico. Por ejemplo, el establecimiento de Poltica, Acuerdo de Nivel de Servicio,
Registro de la Incidencia, plano del diagrama de una sala de ordenadores. Vea tambin
Registro.
Economas de Escala (Estrategia del Servicio) La reduccin en Coste promedio que ser posible incrementando
la utilizacin de un Servicio de TI o un Activo.
Eficacia (Mejora Continua del Servicio) Una medida de si se han alcanzado los Objetivos de un
Proceso, Servicio o Actividad. Una actividad o Proceso Eficaz es cuando se alcanzan sus
Objetivos acordados. Vea tambin KPI.
Eficiencia (Mejora Continua del Servicio) Una medida de si se ha utilizado la cantidad correcta de
recursos para la provisin de un Proceso, Servicio o Actividad. Un Proceso Eficaz alcanza
sus Objetivos con el mnimo de tiempo, dinero, personas u otros recursos. Vea tambin
KPI.
Elemento de Configuracin (CI) (Transicin del Servicio) Cualquier Componente que necesite ser gestionado con el
objeto de proveer un Servicio de TI. La informacin sobre cada CI se almacena en
un Registro de Configuracin dentro del Sistema de Gestin de la Configuracin y se
mantiene durante todo su Ciclo de Vida mediante Gestin de la Configuracin. Los CI
estn bajo el control de Gestin de Cambios. Tpicamente, los CI pueden ser Servicios
de TI, hardware, software, edificios, personal, y documentacin formal como por ejemplo
documentacin sobre Procesos y SLA.
Entorno (Transicin del Servicio) Un subconjunto de la Infraestructura de TI que se utiliza para un
propsito particular. Por ejemplo: Entorno de Produccin, Entorno de Pruebas, Entorno
de Construccin. Para mltiples Entornos existir la posibilidad de compartir Elementos
de Configuracin, por ejemplo, Pruebas y Entornos de Produccin pueden usar diferentes
particiones en un nico ordenador mainframe. Tambin utilizado como un trmino de
entorno fsico para definir instalaciones, aire acondicionado, sistema elctrico, etc.
Entorno tambin se usa como trmino genrico para definir condiciones externas que
influyen o afectan en algo.
208 | Glosario
Entorno de Produccin o 'Live' (Transicin del Servicio) Entorno controlado que contiene Elementos de Configuracin
Reales empleados para proveer Servicios de TI a los Clientes.
Entorno de Pruebas (Transicin del Servicio) Entorno controlado empleado para probar Elementos de
Configuracin, Creaciones, Servicios de TI, Procesos, etc.
Entregable Algo que se debe proporcionar para cumplir un compromiso en un Acuerdo de Nivel de
Servicio o en un Contrato. Entregable tambin se usa en forma ms informal para una
salida planificada de cualquier Proceso.
Error (Operacin del Servicio) Un defecto o mal funcionamiento que causa Fallos en uno o
ms Elementos de Configuracin o Servicios de TI. Tambin se considerar un Error, aquel
fallo cometido por una persona o un Proceso defectuoso que impacta en un CI o en un
Servicio de TI.
Escalabilidad Capacidad de un Servicio de TI, Proceso, Elemento de Configuracin, etc., a la hora de
realizar su Funcin acordada cuando la Carga de Trabajo o el mbito cambian.
Escalado (Operacin del Servicio ) Una Actividad que obtiene Recursos adicionales cuando son
necesarios para alcanzar las metas de Nivel de Servicio o las expectativas del Cliente.
Escalado puede ser necesario dentro de cualquier Proceso de Gestin de los Servicios de
TI, pero normalmente se asocia ms con Gestin de Incidencias, Gestin de Problemas y
Gestin de quejas de Clientes. Hay dos tipos de Escalado: Funcional y Jerrquico.
Especificacin Definicin formal de Requisitos. Una Especificacin puede usarse para definir Requisitos
Tcnicos u Operativos, y puede ser interna o externa. Muchos Estndares pblicos
consisten en un Cdigo de Prctica y una Especificacin. La Especificacin define el
Estndar frente al que una Organizacin puede ser Auditada.
Establecimiento de Precios (Estrategia del Servicio) Actividad que establece la cantidad que debe ser Cobrada a los
Clientes.
Estado Nombre de un campo requerido en muchos tipos de Registros. Muestra la situacin actual
de un Elemento de Configuracin, Incidencia o Problema, etc., en su Ciclo de Vida.
Estndar Un Requisito obligatorio. Por ejemplo ISO/IEC 20000 (Estndar internacional), una
configuracin de seguridad interna estndar para Unix, o un estndar gubernamental
acerca de cmo mantener los Registros financieros. El trmino Estndar tambin
se emplea para definir un Cdigo de Prcticas o Especificacin publicada por una
Organizacin de Estndares como ISO o BSI. Vea tambin Directriz.
Estrategia (Estrategia del Servicio) Plan Estratgico diseado para alcanzar determinados Objetivos.
Estrategia del Servicio (Estrategia del Servicio) Ttulo de una de las publicaciones principales de ITIL. La
Estrategia del Servicio establece una Estrategia conjunta para los Servicios de TI y para la
Gestin de los Servicios de TI.
Estratgico (Estrategia del Servicio) El ms elevado de los tres niveles de Planificacin y entrega
(Estratgico, Tctico y Operativo). Las Actividades Estratgicas incluyen el establecimiento
de Objetivos y la Planificacin a largo plazo para alcanzar la Visin global.
Evaluacin (Transicin del Servicio) Proceso responsable de evaluar un Servicio de TI nuevo o
modificado para asegurar que los Riesgos se han gestionado y para ayudar a determinar si
se debe proceder con el Cambio.
Inspeccin y anlisis para verificar si se est siguiendo un Estndar o un conjunto de
Directrices, que sus Registros son precisos, o que las metas de Eficiencia y Eficacia se
estn cumpliendo. Vea tambin Auditora.
El trmino Evaluacin tambin se puede usar para comparar los resultados actuales con
los previstos o para comparar alternativas
Evaluacin del Riesgo Los pasos iniciales de la Gestin del Riesgo. Analizar el valor de los Activos del negocio,
identificando Amenazas para esos Activos, y evaluando la Vulnerabilidad de cada Activo
con respecto a esas Amenazas. La Evaluacin del Riesgo puede ser cuantitativa (basada
en datos numricos) o cualitativa.
Glosario | 209
Evaluacin Post Implementacin (PIR) Se trata de la Revisin que se realiza tras la implementacin de un Cambio o de un
Proyecto. Una PIR determina si el Cambio o Proyecto se complet con xito, e identifica
nuevas oportunidades de mejora.
Evento (Operacin del Servicio) Un cambio de estado significativo para la gestin de un
Elemento de Configuracin o un Servicio de TI.
El trmino Evento tambin se usa como Alerta o notificacin creada por un Servicio de
TI, Elemento de Configuracin o herramienta de Monitorizacin. Los Eventos requieren
normalmente que el personal de Operaciones de TI tome acciones, y a menudo
conllevan el registro de Incidencias.
xito rpido (a corto plazo) (Mejora Continua del Servicio) Actividad de mejora de la que se espera que proporcione
un Retorno de la Inversin en un periodo corto de tiempo con relativamente poco Coste
y esfuerzo.
Factor Crtico de xito (CSF) Algo que debe existir si un Proceso, Proyecto, Plan, o Servicio de TI desea ser exitoso.
Los KPI se utilizan para medir el alcance de cada CSF. Por ejemplo: un CSF de proteger
Servicios de TI cuando se hacen Cambios podra ser medible por KPI tales como
porcentaje de reduccin de Cambios no exitosos, o porcentaje de reduccin de
Cambios que causen Incidencias, etc.
Fallo (Operacin del Servicio) Prdida de la habilidad de Operar de acuerdo con las
Especificaciones, o de proporcionar el resultado requerido. El trmino Fallo puede
usarse cuando nos referimos a Servicios de TI, Procesos, Actividades, Elementos de
Configuracin, etc. Un Fallo a menudo provoca una Incidencia.
Fallo Vea Error.
Fiabilidad (Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Medida de cunto tiempo un
Elemento de Configuracin o Servicio de TI puede ejecutar de forma ininterrumpida
su Funcin acordada. Generalmente medida como MTBF o MTBSI. El trmino Fiabilidad
tambin puede utilizarse para definir la probabilidad de que un Proceso, Funcin, etc.,
responda de la forma esperada. Vea tambin Disponibilidad.
Foro para la Gestin de los Servicios de El Foro para la Gestin de los Servicios de TI (itSMF) es una Organizacin independiente
TI (itSMF) dedicada a promover una aproximacin profesional a la Gestin de los Servicios de TI.
itSMF es una Organizacin sin nimo de lucro con representacin en gran nmero de
pases de todo el mundo (delegaciones de itSMF). itSMF y sus miembros contribuyen al
desarrollo de ITIL y de los Estndares de Gestin de los Servicios de TI asociados. Vea
www.itsmf.com para disponer de ms informacin.
Funcin Un equipo o grupo de personas y las herramientas que usan para llevar a cabo uno o ms
Procesos o Actividades. Por ejemplo, el Centro de Servicio al Usuario.
El trmino Funcin tambin tiene otros dos significados:
El propsito de un Elemento de Configuracin, Persona, Equipo, Proceso o Servicio
de TI. Por ejemplo, una Funcin del Servicio de Correo Electrnico puede ser
almacenar y reenviar correos, una Funcin de un Proceso de Negocio puede ser
enviar bienes a Clientes.
Realizar su propsito correctamente. El ordenador funciona.
Funcin Vital de Negocio (VBF) (Dise~o del Servicio) Una Funcin de un Proceso de Negocio que es critica para el xito
del Negocio. Las Funciones Vitales del Negocio son consideraciones importantes para la
Gestin de la Continuidad del Negocio, Gestin de la Continuidad del Servicio de TI y
Gestin de la Disponibilidad.
Gasto General Vea Coste Indirecto.
Gestin de Accesos (Operacin del Servicio) Proceso responsable de permitir a los Usuarios hacer uso de
los Servicios de TI, datos, u otros Activos. La Gestin de Accesos ayuda a proteger la
Confidencialidad, Integridad y Disponibilidad de los Activos, asegurando que slo Usuarios
autorizados pueden acceder o modificar los Activos. Algunas veces se hace referencia a la
Gestin de Accesos como Gestin de Derechos o Gestin de la Identidad.
210 | Glosario
Gestin de Activos (Transicin del Servicio) Proceso responsable de dar seguimiento e informar del valor y
la propiedad de los Activos financieros en todo el Ciclo de Vida. La Gestin de Activos
forma parte de los Activos del Servicio y del Proceso de Gestin de la Configuracin.
Gestin de Aplicaciones (Dise~o del Servicio) (Operacin del Servicio) Funcin responsable de gestionar las
Aplicaciones en su Ciclo de Vida.
Gestin de Calidad Total (TQM) (Mejora Continua del Servicio) Una metodologa para gestionar la mejora continua
mediante el uso del Sistema de Gestin de Calidad. TQM establece una Cultura,
involucrando a todo el personal de la Organizacin en un Proceso de continua
monitorizacin y mejora.
Gestin de Cambios (Transicin del Servicio) Proceso responsable del control del Ciclo de Vida de los
Cambios. El objetivo principal de Gestin de Cambios es permitir la ejecucin de los
Cambios a realizar, con la mnima interferencia en los Servicios de TI.
Gestin de Capacidad (Dise~o del Servicio) Proceso responsable de asegurar que la Capacidad de los Servicios
de TI y la Infraestructura de TI es capaz de proveer los Objetivos de Nivel de Servicio en
los tiempos y Rentabilidad acordados. La Gestin de Capacidad tiene en cuenta todos los
Recursos requeridos para proveer el Servicio de TI, y la planificacin de los Requisitos de
Negocio a corto, medio y largo plazo.
Gestin de Capacidad del Negocio (BCM) (Dise~o del Servicio) En el contexto de ITSM, la Gestin de Capacidad del Negocio es la
Actividad responsable de conocer los futuros Requisitos de Negocio para usarlos en el
Plan de Capacidad. Vea tambin Gestin de la Capacidad del Servicio.
Gestin de Continuidad de los Servicios (Dise~o del Servicio) Proceso responsable de gestionar los Riesgos que podran impactar
de Tecnologas de la Informacin (ITSCM) seriamente a los Servicios de TI. ITSCM asegura que el Proveedor de Servicios de TI
pueda proporcionar siempre los Niveles de Servicio mnimos acordados, reduciendo el
Riesgo a un nivel aceptable y Planificando la Recuperacin de los Servicios de TI. ITSCM
debera disearse de tal manera que soporte la Gestin de la Continuidad del Negocio.
Gestin de Costes (Estrategia del Servicio) Trmino general que se utiliza para referirse al Presupuesto y a la
Contabilidad de Costes, algunas veces usado como sinnimo de Gestin Financiera.
Gestin de Eventos (Operacin del Servicio) Proceso responsable de la gestin de Eventos a lo largo de su
Ciclo de Vida. La Gestin de Eventos es una de las principales Actividades de Operaciones
de TI.
Gestin de Incidencias (Operacin del Servicio) Proceso responsable de la gestin del Ciclo de vida de todas las
Incidencias. El objetivo principal de la Gestin de Incidencias es recuperar lo antes posible
el Servicio de TI para los Usuarios.
Gestin de la Capacidad del Componente (Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de la
(CCM) comprensin de la Capacidad, Utilizacin, y Rendimiento de los Elementos de
Configuracin. Se recopilan datos, se archivan y se analizan para su uso en el Plan de
Capacidad. Vea tambin Gestin de la Capacidad del Servicio.
Gestin de la Capacidad del Servicio (Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) La Actividad responsable de
(SCM) comprender el Rendimiento y la Capacidad de los Servicios de TI. Los Recursos usados
por cada Servicio de TI y el patrn de uso con el paso del tiempo se recogen, registran y
analizan para ser utilizados en el Plan de Capacidad. Vea tambin Gestin de la Capacidad
del Negocio y Gestin de la Capacidad del Componente.
Gestin de la Configuracin (Transicin del Servicio) Proceso responsable de mantener informacin sobre los
Elementos de Configuracin requeridos para la provisin de un Servicio de TI, incluyendo
las Relaciones entre ellos. Esta informacin se gestiona durante todo el Ciclo de Vida
del CI. La Gestin de la Configuracin forma parte de un Activo del Servicio global y del
Proceso de Gestin de la Configuracin.
Gestin de la Configuracin y Activos del (Transicin del Servicio) El Proceso responsable de la Gestin de la Configuracin y
Servicio (SACM) Gestin de Activos.
Glosario | 211
Gestin de la Continuidad del Negocio (Dise~o del Servicio) Es el Proceso de Negocio responsable de gestionar el Riesgo
(BCM) que puede tener un alto impacto en el Negocio. BCM protege los intereses de los
principales interesados, la reputacin, la marca y las actividades que aportan valor al
Negocio. El Proceso de BCM incluye reducir el Riesgo a un nivel aceptable y planificar
el restablecimiento de los Procesos de Negocio ante una situacin. BCM establece los
Objetivos, el mbito y los Requisitos para una Gestin de la Continuidad del Servicio de
TI.
Gestin de la Demanda Actividades que entienden e influyen en la demanda del Cliente de Servicios y en la
provisin de Capacidad para cumplir con esas demandas. Una Gestin de la Demanda de
nivel Estratgico puede incluir un anlisis de Modelos de Actividad de Negocio y Perfiles
de Usuarios. Un nivel Tctico puede incluir el uso de Cobros Diferenciales para alentar a
los Usuarios a utilizar los Servicios de TI en horas de baja actividad. Vea tambin Gestin
de Capacidad.
Gestin de la Disponibilidad (Dise~o del Servicio) Proceso responsable de definir, analizar, Planificar, medir y mejorar
todos los aspectos relativos a la Disponibilidad de los Servicios de TI. La Gestin de la
Disponibilidad tiene la responsabilidad de que toda la Infraestructura de TI, Procesos,
Herramientas, Roles, etc., estn de acuerdo con los Objetivos de Nivel de Servicio para la
Disponibilidad.
Gestin de la Seguridad Vea Gestin de la Seguridad de la Informacin.
Gestin de la Seguridad de la Informacin (Dise~o del Servicio) Proceso que asegura la Confidencialidad, Integridad y Disponibilidad
(ISM) de los Activos de una Organizacin, informacin, datos y Servicios de TI. La Gestin de la
Seguridad de la Informacin normalmente forma parte de la Gestin de la Seguridad de la
Organizacin, la cual tiene un mbito ms amplio que el del Proveedor de Servicios de TI
e incluye accesos a edificios, llamadas de telfonos, etc., para toda la Organizacin.
Gestin de la Versin (Transicin del Servicio) Proceso responsable de la Planificacin, Programacin y Control
del movimiento de Versiones a Probar y de Entornos de Produccin. El Objetivo principal
de la Gestin de la Versin es asegurarse de que la integridad del Entorno de Produccin
est protegida y que se implementen los Componentes correctos. La Gestin de la
Versin es parte del Proceso de Gestin de Versiones y Despliegues.
Gestin de las Relaciones con el Negocio (Estrategia del Servicio) El Proceso o Funcin responsable del mantenimiento de la
Relacin con el Negocio. Normalmente incluye:
Gestionar las Relaciones personales con los directivos del Negocio
Proporcionar informacin a la Gestin de la Cartera de Servicios
Asegurarse de que el Proveedor de Servicios de TI est satisfaciendo las necesidades
de Negocio de los Clientes
Este Proceso est fuertemente relacionado con la Gestin del Nivel de Servicio.
Gestin de los Servicios de TI (ITSM) Implantacin y gestin de Servicios de TI de Calidad que cumplan con las necesidades
del Negocio. Los Proveedores de Servicios de TI llevan a cabo la Gestin de los Servicios
de TI a travs de la adecuada combinacin de personas, Procesos y Tecnologas de la
Informacin. Vea tambin Gestin del Servicio.
Gestin de Operaciones Vea Gestin de Operaciones de TI.
Gestin de Operaciones de TI (Operacin del Servicio) Funcin dentro de un Proveedor de Servicios de TI que se
encarga de ejecutar las Actividades diarias necesarias para gestionar los Servicios de TI y
la Infraestructura de TI que los soporta. Gestin de Operaciones de TI incluye el Control
de Operaciones de TI y la Gestin de las Instalaciones.
Gestin de Problemas (Operacin del Servicio) Proceso responsable de la gestin del Ciclo de vida de todos
los Problemas. El principal Objetivo de la Gestin de Problemas es la prevencin de
Incidencias, al igual que la reduccin del Impacto de aquellas Incidencias que no haya
sido posible prevenir.
212 | Glosario
Gestin de Suministradores (Dise~o del Servicio) Proceso responsable de asegurar que todos los Contratos y
Proveedores soportan las necesidades del Negocio, y que todos los Proveedores cumplen
sus compromisos contractuales.
Gestin de Versiones y Despliegues (Transicin del Servicio) Proceso responsable de ambos, Gestin de la Versin y
Despliegue.
Gestin del Almacenamiento (Operacin del Servicio) Proceso responsable de gestionar y mantener el almacenamiento
de datos a lo largo de su Ciclo de Vida.
Gestin del Ciclo de Vida del Servicio Aproximacin a la Gestin de los Servicios de TI que pone nfasis en la importancia de
la coordinacin y el Control a travs de las diferentes Funciones, Procesos y Sistemas
necesarios para gestionar el Ciclo de Vida total de los Servicios de TI. La aproximacin
del Ciclo de Vida de la Gestin del Servicio incluye la Estrategia, Diseo, Transicin,
Operacin y Mejora Continua de los Servicios de TI.
Gestin del Conocimiento (Transicin del Servicio) Proceso responsable de recoger, analizar, almacenar y compartir
conocimiento e informacin dentro de una Organizacin. El propsito principal de la
Gestin del Conocimiento es mejorar la Eficiencia reduciendo la necesidad de redescubrir
el conocimiento. Vea tambin Datos para la Informacin, el Conocimiento y el Saber,
Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio.
Gestin del Nivel de Servicio (SLM) (Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de negociar y
asegurar el cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio. SLM es responsable de
asegurar que todos los Procesos de Gestin de los Servicios de TI, Acuerdos de Nivel
Operativo y Contratos de Soporte son adecuados con respecto a los Objetivos de Nivel
de Servicio. SLM monitoriza e informa de los Niveles de Servicio y mantiene revisiones
peridicas con el Cliente.
Gestin del Porfolio de Servicios (SPM) (Estrategia del Servicio) Proceso responsable de gestionar el Porfolio de Servicios. La
Gestin de la Cartera de Servicios considera los Servicios en trminos del valor para el
Negocio que proporcionan.
Gestin del Rendimiento (Mejora Continua del Servicio) Es el Proceso responsable de las Actividades del da a da
dentro de la Gestin de la Capacidad. Incluye la monitorizacin, deteccin de umbrales,
anlisis de Rendimiento y Ajuste, as como la implementacin de Cambios relacionados
con el Rendimiento o la Capacidad.
Gestin del Riesgo El Proceso responsable de identificar, evaluar y controlar Riesgos. Vea tambin Evaluacin
del Riesgo.
MoR Management of Risk La metodologa OGC para la gestin de Riesgos. MoR incluye todas las Actividades
necesarias para identificar y Controlar toda exposicin al Riesgo que pueda tener un
impacto en la consecucin de los Objetivos de Negocio de la Organizacin. Vea www.m-
o-r.org para disponer de ms detalles.
Gestin del Servicio La Gestin del Servicio es un conjunto de capacidades organizativas especializadas
empleadas para proporcionar valor a los Clientes en forma de Servicios.
Gestin Financiera (Estrategia del Servicio) La Funcin y Procesos responsables de gestionar los requisitos de
Presupuesto, Contabilidad e Imputacin de Costes de un Proveedor de Servicios de TI.
Gestin Proactiva de Problemas (Operacin del Servicio) Parte del Proceso de Gestin de Problemas. El Objetivo de la
Gestin Proactiva de Problemas es la prediccin de Problemas. La Gestin Proactiva de
Problemas analiza los Registros de Incidencias, as como los datos recibidos por otros
Procesos de Gestin de los Servicios de TI con el propsito de identificar posibles
Problemas o tendencias que puedan causarlos.
Gestin Tcnica (Operacin del Servicio) La Funcin responsable de proporcionar capacidades tcnicas en
el soporte de los Servicios de TI y en la gestin de la Infraestructura de TI. La Gestin
Tcnica define los roles de los Grupos de Soporte, as como las herramientas, Procesos y
Procedimientos requeridos.
Glosario | 213
Gestor del Proceso Es el Rol responsable de la gestin Operativa de un Proceso. Las responsabilidades
del Gestor del Proceso cubren la Planificacin y coordinacin de todas las Actividades
necesarias para el desarrollo, seguimiento y registro de actividad de un Proceso. Pueden
existir ms de un Gestor del Proceso para un Proceso determinado, como pueden ser
Gestores de Cambio por regiones geogrficas, o Gestores de Continuidad de los Servicios
de TI para cada Centro de Proceso de Datos. El Rol del Gestor del Proceso se asigna
normalmente a la persona que desempea tambin el Rol de Propietario del Proceso
aunque en grandes Organizaciones, ambos Roles pueden estar separados.
Gestor del Servicio Gestor que es responsable de gestionar el Ciclo de Vida de uno o ms Servicios de TI
de principio a fin. El trmino Gestor del Servicio tambin se emplea para referirse a un
gestor dentro del Proveedor de Servicios de TI. Comnmente empleado para referirse
al Gestor de Relaciones con el Negocio, Gestor de Procesos o Gestor de Cuentas o un
gestor con responsabilidad en el conjunto de Servicios de TI.
Gobierno Asegurar que se implementan las Polticas y Estrategias, y que se siguen correctamente
los Procesos requeridos. El Gobierno incluye definir los Roles y Responsabilidades, medir
y generar informes, y tomar acciones para resolver cualquier problema identificado.
Grfico de SLAM (Mejora Continua del Servicio) Grfico de Monitorizacin de los SLA empleado para
monitorizar e informar de los resultados obtenidos frente a los Objetivos de Nivel de
Servicio. Un grfico SLAM contiene normalmente un cdigo de colores para mostrar la
medida en que se ha alcanzado cada uno de los Objetivos de Nivel de Servicio en cada
uno de los 12 meses precedentes.
Grupo de Soporte (Operacin del Servicio) Un grupo de personas con capacidades tcnicas. Los Grupos de
Soporte proporcionan el Soporte Tcnico necesario para todos los Procesos de Gestin
de los Servicios de TI. Vea tambin Gestin Tcnica.
Habilidad (Estrategia del Servicio) Capacidad de una Organizacin, persona, Proceso, Aplicacin,
Elemento de Configuracin o Servicio de TI para el desarrollo de una Actividad. Las
Habilidades son Activos intangibles de una Organizacin. Vea tambin Recurso.
Impacto (Operacin del Servicio) (Transicin del Servicio) Una medida del efecto de una
Incidencia, Problema o Cambio en los Procesos de Negocio. Normalmente el Impacto
se basa en cmo se vern afectados los Niveles de Servicio. El Impacto y la Urgencia se
emplean para asignar la Prioridad.
Impulsor Algo que influye en la Estrategia, Objetivos o Requisitos. Por ejemplo, una nueva
legislacin o las acciones de competidores.
Imputacin de Costes (Estrategia del Servicio) Requerir el pago por la provisin de Servicios de TI. La
Imputacin de Costes para Servicios de TI es opcional, y muchas Organizaciones optan
por tratar a su Proveedor de Servicios de TI como un Centro de Coste.
Incidencia (Operacin del Servicio) Interrupcin no planificada de un Servicio de TI o reduccin en
la Calidad de un Servicio de TI. Tambin lo es el Fallo de un Elemento de Configuracin
que todava no ha tenido impacto en el Servicio. Por ejemplo, el Fallo de uno de los
discos de un mirror.
Indicador Clave de Rendimiento (KPI) (Mejora Continua del Servicio) Mtrica empleada para ayudar a gestionar un Proceso,
Servicio de TI o Actividad. Muchas Mtricas pueden medirse pero slo las ms
importantes se definen como KPI y son empleadas para gestionar de forma activa e
informar sobre los Procesos, los Servicios de TI o las Actividades. Los KPI deberan
seleccionarse de tal forma que aseguren el control de la Eficiencia, la Eficacia, y la
Rentabilidad. Vea tambin Factores Crticos de xito.
Informacin de Gestin Informacin empleada para apoyar la toma de decisiones de los gestores. La Informacin
de Gestin a menudo se genera automticamente a travs de las herramientas que
soportan los diversos Procesos de Gestin de Servicios de TI. La Informacin de Gestin
suele incluir los valores de los KPI como por ejemplo Porcentaje de Cambios precedidos
por Incidencias, o tasa de resolucin en primera instancia.
214 | Glosario
Informes del Servicio (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de la generacin y entrega de los
informes de cumplimiento y tendencias de Niveles de Servicio. Los Informes del Servicio
deben acordar con los Clientes el formato, contenido y frecuencia de los informes.
Infraestructura de TI Todo el hardware, software, redes, instalaciones etc. requeridas para Desarrollar, Probar,
proveer, Monitorizar, Controlar o soportar los Servicios de TI. El trmino Infraestructura
de TI incluye todas las Tecnologas de la Informacin pero no las personas, Procesos y
documentacin asociados.
Instantnea (Transicin del Servicio) Estado actual de una Configuracin recogido por una
herramienta. Empleado tambin como sinnimo de Benchmark. Vea tambin Lnea de
Referencia.
Instruccin de Trabajo Un Documento que contiene instrucciones detalladas que especifican exactamente qu
pasos seguir para acometer una Actividad. Una Instruccin de Trabajo contiene muchos
ms detalles que un Procedimiento y slo se crea cuando se necesitan instrucciones muy
detalladas.
Integridad (Dise~o del Servicio) Un principio de seguridad que certifica que slo personal y
Actividades autorizados puedan modificar Elementos de Configuracin. La Integridad
considera todas las posibles causas de modificacin, incluyendo Fallos de software y
hardware, Eventos medioambientales e intervencin humana.
Stakeholder Conjunto de personas que tienen inters en una Organizacin, Proyecto, Servicio de
TI, etc. Los Stakeholders pueden interesarse en las Actividades, Objetivos, Recursos o
Entregables. Los Stakeholders pueden ser Clientes, Asociaciones, empleados, accionistas,
propietarios, etc. Vea tambin, RACI.
ISO 9000 Trmino genrico que se refiere a un conjunto de Estndares y Directrices para los
Sistemas de Gestin de la Calidad. Vea www.iso.org para disponer de ms informacin.
Vea tambin ISO.
ISO/IEC 17799 (Mejora Continua del Servicio) Cdigo de Prctica ISO para la Gestin de la Seguridad de
la Informacin. Vea tambin Estndar.
ISO/IEC 20000 Especificacin ISO y Cdigo de Prctica para la Gestin de los Servicios de TI. ISO/IEC
20000 est alineado con las Mejores Prcticas ITIL.
ISO/IEC 27001 (Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Especificacin ISO para la Gestin de
la Seguridad de la Informacin. El Cdigo de Prctica correspondiente es ISO/IEC 17799.
Vea tambin Estndar.
ITIL Conjunto de Mejores Prcticas para la Gestin de los Servicios de TI. ITIL es propiedad
de la OGC y consiste en una serie de publicaciones que aconsejan sobre la provisin
de Servicios de TI de Calidad, y sobre los Procesos y las instalaciones necesarias para
soportarlos. Vea www.itil.co.uk para disponer de ms informacin.
Lnea de Referencia (Mejora Continua del Servicio) Una Referencia que se usa como punto de referencia. Por
ejemplo:
Una Lnea de Referencia de ITSM se puede usar como punto de partida para medir el
resultado de un Plan de Mejora del Servicio
Una Lnea de Referencia de Rendimiento se puede usar para medir cambios en el
Rendimiento de un Servicio de TI en un periodo de tiempo
Una Lnea de Referencia de la Gestin de la Configuracin puede servir para
restablecer la Infraestructura de TI en una Configuracin conocida en caso de fallo de
un Cambio o de un Entregable.
Llamada (Operacin del Servicio) Llamada telefnica de un Usuario al Centro de Servicio al
Usuario. Una Llamada puede derivar en el registro de una Incidencia o una Peticin de
Servicio.
Glosario | 215
Madurez (Mejora Continua del Servicio) Medida de la Fiabilidad, Eficiencia y Eficacia de un Proceso,
Funcin, Organizacin, etc. Los Procesos y Funciones ms maduros estn ntimamente
alineados con los Objetivos de Negocio y con la Estrategia, y estn soportados por un
marco de trabajo para la mejora continua.
Matriz de Responsabilidades Vea RACI.
Mejor Prctica Actividades o Procesos que ms de una Organizacin han usado con xito. ITIL es un
ejemplo de Mejor Prctica.
Mejora Continua del Servicio (CSI) (Mejora Continua del Servicio) Una etapa en el Ciclo de vida de un Servicio de TI y el
ttulo de una de las publicaciones principales de ITIL. La Mejora Continua del Servicio es
responsable de la gestin de mejoras en los Procesos de Gestin de los Servicios de TI
y de los Servicios de TI. El Rendimiento de los Proveedores de Servicios de TI se mide
continuamente y las mejoras se realizan en los Procesos, Servicios de TI e Infraestructura
de TI para incrementar su Eficiencia y Eficacia, y Rentabilidad. Vea tambin Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar.
Mtrica (Mejora Continua del Servicio) Algo que se mide y de lo que se informa para ayudar a
gestionar un Proceso, Servicio de TI o Actividad. Vea tambin KPI.
Mtricas de Tensin (Mejora Continua del Servicio) Conjunto de Mtricas relacionadas, en las cuales las
mejoras en una mtrica tienen un efecto negativo en otra. Las Mtricas de Tensin se
dise~an para asegurar que se obtiene el equilibrio apropiado.
Middleware (Dise~o del Servicio) Software que conecta uno o ms Componentes o Aplicaciones
software. El Middleware generalmente se adquiere de un Suministrador, en lugar de
desarrollarlo dentro del Proveedor de Servicios de TI.
Modelado Tcnica que se emplea para predecir el comportamiento futuro de un Sistema, Proceso,
Servicio de TI, Elemento de Configuracin, etc. El Modelado suele emplearse en Gestin
Financiera, Gestin de Capacidad y Gestin de la Disponibilidad.
Modelo Representacin de un Sistema, Proceso, Servicio de TI, Elemento de Configuracin, etc.,
que se emplea para ayudar a entender o predecir comportamientos futuros.
Modelo de Integracin de Madurez de la (Mejora Continua del Servicio) El Modelo de Integracin de Madurez de la Capacidad
Capacidad (CMMI) (CMMI) es una aproximacin a la mejora de procesos desarrollada por el Software
Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Melon University, EE.UU. CMMI provee a las
organizaciones de los elementos esenciales para la eficacia de los procesos. El modelo
puede utilizarse como gua para la mejora de procesos a lo largo de un proyecto,
una divisin, o una organizacin completa. CMMI ayuda a integrar funciones de la
organizacin tradicionalmente separadas, fijar prioridades y objetivos en la mejora de
procesos, hacer de gua para la calidad de los procesos, y proporcionar un punto de
referencia para la evaluacin de los procesos en curso. Vea www.sei.cmu.edu/cmmi para
disponer de ms informacin. Vea tambin Madurez.
Modelo de Madurez del eSourcing para (Estrategia del Servicio) Un marco de trabajo para ayudar a los Proveedores de Servicios
Proveedores de Servicio (eSCM-SP) de TI a desarrollar sus Capacidades de Gestin de los Servicios de TI desde una
perspectiva de Aprovisionamiento del Servicio. eSCM-SP fue desarrollado por la Carnegie
Mellon University, EE.UU.
Monitorizacin (Operacin del Servicio) Observacin repetida de un Elemento de Configuracin, Servicio
de TI o Proceso para detectar Eventos y asegurarse de que se conoce el estado actual.
Negocio (Estrategia del Servicio) El total de una entidad u Organizacin compuesta por un nmero
de Unidades de Negocio. En el contexto de ITSM, en el Negocio se incluye tanto el
sector pblico como el privado, y organizaciones sin fines de lucro. Un Proveedor de
Servicios de TI provee Servicios de TI a un Cliente que es parte del Negocio. El Proveedor
de Servicios de TI puede ser parte del mismo Negocio que el Cliente (Proveedor Interno
de Servicios) o parte de otro Negocio (Proveedor Externo de Servicios).
Nivel de Madurez Nivel identificado en un modelo de Madurez como el Modelo de Integracin de Madurez
de la Capacidad de Carnegie Mellon.
216 | Glosario
Nivel de Servicio Resultados medidos e informados frente a uno o ms Objetivos de Nivel de Servicio.
El trmino Nivel de Servicio se emplea a veces para referirse a un Objetivo de Nivel de
Servicio.
Objetivo El propsito o la intencin definidos de un Proceso, una Actividad o una Organizacin en
su totalidad. Los Objetivos se expresan generalmente como metas medibles. El trmino
Objetivo se usa tambin de manera informal para Requisito. Vea tambin Salida.
Objetivo de Negocio (Estrategia del Servicio) El Objetivo de un Proceso de Negocio, o del Negocio como un
todo. Los Objetivos de Negocio apoyan la Visin de Negocio, proporcionan guas para la
Estrategia de TI, y normalmente reciben apoyo de los Servicios de TI.
Objetivo de Nivel de Servicio (Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Compromiso que est documentado
en un SLA. Los Objetivos de Nivel de Servicio se basan en los Requisitos de Nivel
de Servicio y son necesarios para asegurar que el Diseo del Servicio de TI se Ajuste
al Propsito del mismo. Los Objetivos de Nivel de Servicio deben ser SMART y
normalmente se basan en KPI.
Objetivos de Control para las Tecnologas Vea COBIT.
de la Informacin (COBIT)
Observacin Tcnica (Mejora Continua del Servicio) Una tcnica usada en la Mejora del Servicio, investigacin
de Problemas y Gestin de la Disponibilidad. El personal de Soporte Tcnico se rene
para monitorizar el comportamiento y Rendimiento de un Servicio de TI y realizar
recomendaciones de mejora.
Office of Government Commerce (OGC) OGC consigui la marca ITIL (derechos de autor y marca registrada). OGC es un
departamento del Gobierno del Reino Unido que da soporte a la realizacin de la agenda
de compras del gobierno gracias a su trabajo en alianzas de contratacin y a sus elevados
niveles de aptitudes y habilidades de compra con distintos departamentos. Tambin
proporciona soporte a proyectos complejos para el sector pblico.
Operacin (Operacin del Servicio) Gestin del da a da de un Servicio de TI, un Sistema, u otro
Elemento de Configuracin. El trmino Operacin se usa tambin para referirse a una
Actividad o Transaccin predefinida. Por ejemplo, la carga de una cinta magntica, la
recogida de importes en un punto de venta, o la lectura de datos desde una unidad de
disco.
Operacin del Servicio (Operacin del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. La Operacin
del Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es uno de los ttulos principales en las
publicaciones de ITIL. Vea tambin Operacin.
Operaciones de Negocio (Estrategia del Servicio) La ejecucin del da a da, la monitorizacin y la gestin de los
Procesos de Negocio.
Operar Obtener un rendimiento esperado. Se dice que un Proceso o un Elemento de
Configuracin Opera, cuando est proporcionando el resultado requerido. Operar tambin
puede referirse a la realizacin de una o ms Operaciones. Por ejemplo, Operar un PC
consiste en la realizacin de las Operaciones diarias que necesita para su rendimiento
correcto.
Operativo El nivel inferior de los 3 niveles de la Planificacin y Entrega (Estratgico, Tctico,
Operativo). Las Actividades Operativas incluyen la Planificacin o entrega del da a da de
un Proceso de Negocio o de un Proceso de Gestin de los Servicios de TI. El trmino
Operativo puede usarse como sinnimo del trmino Real.
Optimizar Revisar, Planificar y solicitar Cambios para obtener la mxima Eficiencia y Eficacia de un
Proceso, Elemento de Configuracin, Aplicacin, etc.
Organizacin Una compaa, entidad legal u otra institucin. Como ejemplos de Organizaciones que
no se consideran empresas se pueden incluir la ISO o itSMF. El trmino Organizacin se
utiliza algunas veces para hacer referencia a una entidad que tiene Personas, Recursos y
Presupuestos. Por ejemplo, una Unidad de Negocio o Proyecto.
Glosario | 217
International Standards Organisation (ISO) La International Standards Organisation (ISO) es el mayor desarrollador de Estndares del
mundo. ISO es una organizacin no gubernamental que constituye una red de Institutos
de Estandarizacin nacionales de 156 pases. Vea www.iso.org para disponer de ms
informacin sobre ISO.
Outsourcing (Estrategia del Servicio) Uso de un Proveedor Externo de Servicios para la gestin de
Servicios de TI.
Panel de Control (Operacin del Servicio) Representacin grfica de Resultados generales de Servicios
de TI y Disponibilidad. El Panel de Control podra actualizarse en tiempo real y tambin
puede incluirse en informes de gestin y en pginas web. Los Paneles de Control
pueden utilizarse para ayudar en la Gestin del Nivel de Servicio, Gestin de Eventos o
Diagnstico de Incidencias.
Paquete del Servicio (Estrategia del Servicio) Descripcin detallada de un Servicio de TI preparado para ser
suministrado a los Clientes. Un Paquete del Servicio incluye un Paquete del Nivel de
Servicio y uno o ms Servicios Esenciales y Servicios A~adidos.
Perspectiva de Control (Estrategia del Servicio) Un acercamiento a la gestin de Servicios de TI, Procesos,
Funciones, Activos, etc. Pueden haber varias Perspectivas de Control diferentes para un
mismo Servicio de TI, Procesos, etc., permitiendo a diferentes individuos o equipos
centrarse en lo que es importante y relevante para su Rol especfico. Como ejemplos
de Perspectivas de Control se pueden incluir gestin Reactiva y Proactiva dentro de
Operaciones de TI, o una visin de Ciclo de vida para un equipo de Proyecto de
Aplicaciones.
Perspectiva del Negocio (Mejora Continua del Servicio) El entendimiento del punto de vista del Negocio por parte
del Proveedor de Servicio y de los Servicios de TI, y un entendimiento del Negocio desde
el punto de vista del Proveedor de Servicio.
Peticin de Cambio Vea Solicitud de Cambio.
Peticin de Cambio (RFC) (Transicin del Servicio) Propuesta formal para que se realice un Cambio. Una RFC incluye
detalles del Cambio propuesto, y puede registrarse en papel o electrnicamente. El
trmino RFC se suele confundir con Registro de Cambio, o con el Cambio en s.
Peticin de Servicio (Operacin del Servicio) Peticin que hace un Usuario solicitando informacin,
asesoramiento, un Cambio Estndar o Acceso a un Servicio de TI. Por ejemplo, la
inicializacin de una clave, o proporcionar a un nuevo Usuario Servicios de TI estndares.
Las Peticiones de Servicio se gestionan normalmente mediante un Centro de Servicio al
Usuario, y no requieren que se realice una RFC.
Piloto (Transicin del Servicio) Despliegue limitado de un Servicio de TI, una Versin o un
Proceso en el Entorno de Produccin. Un piloto se usa para reducir el Riesgo y para
obtener retroalimentacin del Usuario y la Aceptacin. Vea tambin Prueba, Evaluacin.
Plan Propuesta detallada que describe las Actividades y Recursos necesarios para la
consecucin de un Objetivo. Por ejemplo, el Plan para implementar un nuevo Proceso o
Servicio de TI. ISO/IEC 20000 requiere un Plan como parte de la gestin de cada Proceso
de Gestin de los Servicios de TI.
Planificacin Una Actividad responsable de la creacin de uno o ms Planes. Por ejemplo, Planificacin
de la Capacidad.
Planificacin de Cambios (Transicin del Servicio) Documento que enumera todos los Cambios aprobados y su
fecha prevista de implementacin. Una Planificacin de Cambios tambin se conoce
como Lista de Cambios Planificados, incluso puede contener informacin sobre Cambios
que ya se han implementado.
Planificacin de la Capacidad (Dise~o del Servicio) Actividad del proceso de Gestin de Capacidad responsable de la
creacin de un Plan de Capacidad.
218 | Glosario
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (Mejora Continua del Servicio) Ciclo de gestin de Procesos en cuatro etapas, y atribuido
a Edward Deming. Plan-Do-Check-Act es tambin conocido como el Ciclo de Deming.
PLAN (planificar): Dise~ar o revisar Procesos que soportan Servicios de TI.
DO (hacer): Implementacin del Plan y gestin de los Procesos.
CHECK (verificar): Medicin de los Procesos y los Servicios de TI, comparacin con los
Objetivos marcados y generacin de informes.
ACT (actuar): Planificacin e implementacin de Cambios para la mejora de los Procesos.
PMBOK Estndar de Gestin de Proyectos mantenido y publicado por el Project Management
Institute. PMBOK son las siglas de Project Management Body of Knowledge (Cuerpo
de Conocimiento de Gestin de Proyectos). Vea www.pmi.org para disponer de ms
informacin. Vea tambin PRINCE2.
Poltica Documento formal que contiene las intenciones y expectativas de gestin. Las Polticas
se utilizan para dirigir las decisiones, y asegurar un desarrollo e implementacin coherente
y apropiado de los Procesos, Estndares, Roles, Actividades, Infraestructura de TI, etc.
Porfolio de Servicios (Estrategia del Servicio) Conjunto de todos los Servicios que son gestionados por un
Proveedor de Servicios. El Porfolio de Servicios se emplea para gestionar el Ciclo de
Vida completo de todos los Servicios, e incluye tres Categoras: Flujo de Creacin de
Servicios (propuestos o en Desarrollo); Catlogo de Servicios (Reales o disponibles para
su Despliegue); y Servicios Retirados. Vea tambin Gestin de la Cartera de Servicios.
Prctica Se trata de un mtodo de trabajo o forma en la que debera realizarse el trabajo. Las
Prcticas pueden incluir Actividades, Procesos, Funciones, Estndares y Directrices. Vea
tambin Mejor Prctica.
Presupuestar La Actividad para predecir y controlar el gasto de dinero. Es un ciclo de negociaciones
peridicas para establecer futuros Presupuestos (normalmente en periodos anuales) y la
monitorizacin y ajuste diario del Presupuesto actual.
Presupuesto Lista de todo el dinero que una Organizacin o una Unidad de Negocio ha planificado
recibir y pagar en un periodo de tiempo especfico. Vea tambin Presupuestar,
Planificacin.
PRINCE2 Metodologa de Gestin de Proyectos estndar del gobierno del Reino Unido. Vea www.
ogc.gov.uk/prince2 para disponer de ms informacin. Vea tambin PMBOK.
Prioridad (Transicin del Servicio) (Operacin del Servicio) Categora empleada para identificar la
importancia relativa de una Incidencia, Problema o Cambio. La Prioridad se basa en el
Impacto y la Urgencia, y se utiliza para identificar los plazos requeridos para la realizacin
de las diferentes acciones. Por ejemplo, el SLA podra indicar que las Incidencias de
Prioridad 2 deben resolverse en menos de 12 horas.
Problema (Operacin del Servicio) Causa de una o ms Incidencias. En el momento en el que se
crea el Registro de Problemas, no es frecuente conocer su causa, por lo que es necesario
realizar su investigacin mediante el Proceso de Gestin de Problemas.
Procedimiento Documento que contiene los pasos que se deben seguir para la realizacin de una
determinada Actividad. Los Procedimientos se definen como partes de Procesos. Vea
tambin Instruccin de Trabajo.
Proceso Conjunto estructurado de Actividades diseado para la consecucin de un Objetivo
determinado. Los Procesos requieren una o ms entradas y producen una serie de salidas,
ambas previamente definidas. Un Proceso suele incorporar la definicin de los Roles que
intervienen, las responsabilidades, herramientas y Controles de gestin necesarios para
obtener las salidas de forma eficaz. El Proceso podr definir las Polticas, Estndares,
Directrices, Actividades, y las Instrucciones de Trabajo que sean necesarias.
Glosario | 219
Proceso de Negocio Un Proceso que pertenece y que lo lleva a cabo el Negocio. Un Proceso de Negocio
contribuye a la entrega de un producto o Servicio para un Cliente de Negocio. Por
ejemplo, un revendedor podra tener un Proceso de compra que ayudara a entregar
Servicios a sus Clientes de Negocio. Muchos de los Procesos de Negocio estn basados
en Servicios de TI.
Programa Conjunto de Proyectos y Actividades planificadas y gestionadas como una unidad para la
obtencin de unos Objetivos y Salidas comunes.
Programa de Mejora de Servicio (SIP) (Mejora Continua del Servicio) Un Plan formal para implementar mejoras en un Proceso o
Servicio de TI.
Propietario del Proceso Es el Rol responsable de asegurar que un Proceso Coincide con su Propsito. Las
responsabilidades del Propietario del Proceso cubren el patrocinio, Dise~o, Gestin de
Cambios y mejora continua del Proceso y sus Mtricas. Este Rol se asigna comnmente
a la persona que desempea tambin el Rol de Gestor del Proceso, aunque en grandes
Organizaciones, ambos Roles pueden estar separados.
Propietario del Servicio (Mejora Continua del Servicio) Rol responsable de la entrega de un determinado Servicio
de TI.
Proveedor de Servicio (Estrategia del Servicio) Organizacin que presta Servicios a uno o ms Clientes Internos o
Externos. El trmino de Proveedor de Servicio se usa a menudo como forma abreviada de
Proveedor de Servicios de TI.
Proveedor de Servicios de TI (Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicio que proporciona Servicios de TI a Clientes
Internos o Externos.
Proveedor Externo de Servicios (Estrategia del Servicio) Un Proveedor de Servicios de TI que forma parte de una
Organizacin diferente a la de su Cliente. Un Proveedor de Servicios de TI puede tener
tanto Clientes Internos como Externos.
Proveedor Interno de Servicios (Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicios de TI que forma parte de la misma
Organizacin que su Cliente. Un Proveedor de Servicios de TI puede tener Clientes
Internos o Externos.
Proyecto Se trata de una Organizacin temporal, compuesta por personal y por los Activos
requeridos para la obtencin de los Objetivos y Salidas necesarios. Cada Proyecto tiene
un Ciclo de Vida que tpicamente incluye inicio, Planificacin, ejecucin, Cierre, etc. Los
Proyectos se gestionan habitualmente mediante metodologas formales, como puede ser
PRINCE2.
Proyectos en Entornos Controlados Vea PRINCE2.
(PRINCE2)
Prueba (Transicin del Servicio) Una Actividad que verifica que un Elemento de Configuracin,
Servicio de TI, Proceso, etc. cumple con sus Especificaciones o Requisitos acordados. Vea
tambin Aceptacin.
Punto nico de Contacto (SPOC) (Operacin del Servicio) Proporciona un nico y consistente modo de comunicarse con
una Organizacin o Unidad de Negocio. Por ejemplo, Un SPOC para un Proveedor de
Servicios de TI se denomina normalmente Centro de Servicio al Usuario.
Punto nico de Fallo (SPOF) (Dise~o del Servicio) Cualquier Elemento de Configuracin que puede provocar una
Incidencia cuando falla y para el que no se ha implementado una Contramedida. Un SPOF
puede ser tanto una persona, un paso en un Proceso o Actividad como un Componente
de la Infraestructura de TI. Vea tambin Fallo.
RACI (Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Un Modelo usado como ayuda para
definir roles y responsabilidades. RACI significa Encargado, Responsable, Consultados e
Informados. Vea tambin Interesado.
220 | Glosario
Recuperacin (Dise~o del Servicio) (Operacin del Servicio) Recuperar un Elemento de Configuracin o
un Servicio de TI hasta el estado de funcionamiento. Recuperar un Servicio de TI incluye
normalmente la recuperacin de datos para llegar un estado consistente. Despus de la
recuperacin podran ser necesarios otros pasos antes de que los Servicios de TI puedan
estar disponibles para los Usuarios (Restauracin).
Recurso (Estrategia del Servicio) Trmino genrico que incluye Infraestructura de TI, personal,
dinero o cualquier otra cosa que pueda ayudar a entregar un Servicio de TI. A los
Recursos se les considera como el Activo de una Organizacin. Vea tambin Habilidad,
Activo del Servicio.
Redundancia Vea Tolerancia a Fallos.
El trmino Redundante tambin tiene un significado de obsoleto, o de que ya no es
necesario.
Registro Un Documento que contiene el resultado u otro tipo de salida desde un Proceso o
Actividad. Los registros son la evidencia de que una Actividad tuvo lugar, y podra estar en
papel o en formato electrnico. Por ejemplo, un informe de Auditora, un Registro de la
Incidencia, o las actas de una reunin.
Registro de la Incidencia (Operacin del Servicio) Registro que contiene los detalles de una Incidencia. Cada
Registro de la Incidencia documenta el Ciclo de Vida de una sola Incidencia.
Registro de la Versin (Transicin del Servicio) Registro en la CMDB que define el contenido de una Versin. Un
Registro de la Versin tiene Relacin con todos los Elementos de Configuracin que se
ven afectados por la Versin.
Registro de Problemas (Operacin del Servicio) Registro que contiene los detalles de un Problema. Cada Registro
de Problemas documenta el Ciclo de Vida de un slo Problema.
Relacin Conexin o interaccin entre dos personas o cosas. En la Gestin de las Relaciones
con el Negocio es la interaccin entre el Proveedor de Servicios de TI y el Negocio. En
la Gestin de la Configuracin es el enlace entre dos Elementos de Configuracin que
identifican una dependencia o conexin entre ellos. Por ejemplo, las Aplicaciones se
pueden vincular con los Servidores sobre los que se ejecutan, los Servicios de TI pueden
tener muchos enlaces a todos los CI que los forman.
Rendimiento (Performance) Medida de la respuesta obtenida por un Sistema, persona, equipo, Proceso, o Servicio de
TI.
Rendimiento (Throughput) (Dise~o del Servicio) Una medida del nmero de Transacciones u otras Operaciones
realizadas en un tiempo fijo. Por ejemplo 5000 correos electrnicos enviados por hora, o
200 E/S de disco por segundo.
Rentabilidad Una medida del equilibrio entre la Eficacia y el Coste de un Servicio, Proceso o actividad.
Un Proceso Rentable es aquel proceso que alcanza su Objetivo al mnimo Coste. Vea
tambin KPI, Retorno de la Inversin, Valor Obtenido por el Dinero.
Reparacin (Operacin del Servicio) La sustitucin o correccin de un Elemento de Configuracin
fallido.
Requisito (Dise~o del Servicio) Una declaracin formal de lo que se necesita. Por ejemplo: un
Requisito de Nivel de Servicio, un Requisito de Proyecto, o los Entregables requeridos para
un Proceso.
Requisito de Nivel de Servicio (SLR) (Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Requisito del Cliente para un aspecto
de un Servicio de TI. Los SLR se basan en Objetivos de Negocio y se usan para negociar
los Objetivos de Nivel de Servicio acordados.
Resolucin (Operacin del Servicio) Accin tomada para reparar la Causa Raz de una Incidencia o
Problema o para implementar una Alternativa. En ISO/IEC 20000, el Proceso de Resolucin
es el grupo de Procesos que incluye la Gestin de Problemas e Incidencias.
Restauracin del Servicio Vea Restaurar.
Glosario | 221
Restaurar (Operacin del Servicio) Accin para restaurar un Servicio de TI para los Usuarios tras
Reparar y Recuperarse de una Incidencia. Este es el Objetivo Principal de la Gestin de
Incidencias.
Retirar (Transicin del Servicio) Eliminacin permanente de un Servicio de TI u otro Elemento de
Configuracin del Entorno de Produccin. La Retirada es una etapa en el Ciclo de Vida de
muchos Elementos de Configuracin.
Retorno de la Inversin (ROI) (Estrategia del Servicio) (Mejora Continua de Servicio) Medida del beneficio esperado
de una inversin. En su significado ms sencillo es el beneficio neto de una inversin
dividida por el valor de los Activos invertidos. Vea tambin Valor de la Inversin.
Revisin La evaluacin de un Cambio, Problema, Proceso, Proyecto, etc. Las Revisiones
habitualmente se llevan a cabo en puntos predefinidos en el Ciclo de Vida, y
especialmente tras el Cierre. El propsito de una Revisin es asegurarse de que se han
suministrado todos los Entregables, e identificar oportunidades de mejora. Vea tambin
Evaluacin Post Implementacin.
Riesgo Un posible Evento que podra causar da~o o prdida, o afectar a la capacidad de alcanzar
Objetivos. Un Riesgo se mide por la probabilidad de una Amenaza, la Vulnerabilidad del
Activo a esa Amenaza, y por el Impacto que tendra en caso de producirse.
Rol Conjunto de responsabilidades, Actividades y autorizaciones concedidas a una persona
o equipo. Un Rol se define en un Proceso. Una persona o equipo puede tener mltiples
Roles, por ejemplo, una misma persona y de manera individual puede llevar a cabo los
Roles de Gestor de la Configuracin y Gestor de Cambios.
Salida Es el resultado de la realizacin de una Actividad, el seguimiento de un Proceso, la
entrega de un Servicio de TI, etc. El trmino Salida se emplea para referirse a los
resultados esperados, al igual que a los resultados reales. Vea tambin Objetivo.
Seguridad Vea Gestin de la Seguridad de la Informacin.
Servicio Un medio de entregar valor a los Clientes facilitando Resultados que los Clientes quieren
lograr sin la propiedad de Costes y Riesgos especficos.
Servicio de Negocio Servicio de TI que sustenta directamente un Proceso de Negocio, en contraposicin a un
Servicio de Infraestructura que el Proveedor de Servicios de TI usa internamente y que
normalmente no tiene visibilidad haca el Negocio.
El trmino Servicio de Negocio tambin se usa para definir un Servicio que se provee
a Clientes de Negocio a travs de Unidades de Negocio. Por ejemplo, la provisin de
servicios financieros a Clientes de un banco, o la provisin de bienes a Clientes en una
tienda de venta al por menor. La provisin exitosa de Servicios de Negocio a menudo
depende de uno o ms Servicios de TI.
Servicio de TI Servicio que un Proveedor de Servicios de TI proporciona a uno o ms Clientes. Un
Servicio de TI se basa en el uso de las Tecnologas de la Informacin y soporta los
Procesos de Negocio del Cliente. Un Servicio de TI se compone de una combinacin
de personas, Procesos y tecnologa y debera estar definido en un Acuerdo de Nivel de
Servicio.
Servicios Gestionados (Estrategia del Servicio) Perspectiva sobre los Servicios de TI que enfatiza el hecho de que
son gestionados. El trmino Servicios Gestionados se emplea tambin como sinnimo de
Servicios de TI Externalizados.
Servidor (Operacin del Servicio) PC que est conectado a la red y que provee Funciones de
software que usan otros PC.
Simulacin (Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Tcnica que crea un Modelo
detallado para predecir el comportamiento de un Elemento de Configuracin o Servicio
de TI. Los Modelos de Simulacin pueden ser muy precisos pero suelen ser caros y
tardan en crearse. Un Modelo de Simulacin se crea a menudo empleando los Elementos
de Configuracin reales que se quieren modelizar, con Transacciones o Cargas de Trabajo
artificiales. Se usan en Gestin de la Capacidad cuando se necesitan resultados precisos. A
veces se denominan Benchmark de Rendimiento.
222 | Glosario
Sistema Nmero de cosas relacionadas que trabajan juntas para conseguir un Objetivo comn. Por
ejemplo:
Un Sistema Informtico completo, incluyendo hardware, software y Aplicaciones
Un sistema de Gestin, incluyendo mltiples Procesos que se planifican y gestionan
juntos. Por ejemplo, un Sistema de Gestin de la Calidad
Un Sistema de Gestin de Bases de Datos o un Sistema Operativo que incluye muchos
mdulos de software que se disean para realizar un conjunto de Funciones relacionadas.
Sistema de Gestin Marco de trabajo de Polticas, Procesos y Funciones que asegura que una Organizacin
puede alcanzar sus Objetivos.
Sistema de Gestin de Calidad (QMS) (Mejora Continua del Servicio) Conjunto de Procesos responsables de asegurar que el
trabajo ser realizado por una Organizacin con la Calidad necesaria para satisfacer las
necesidades de los Objetivos de Negocio o Niveles de Servicio. Vea tambin ISO 9000.
Sistema de Gestin de la (Transicin del Servicio) Conjunto de herramientas y bases de datos usadas para gestionar
Configuracin (CMS) los datos de Configuracin de un Proveedor de Servicios de TI. El CMS tambin incluye
informacin sobre Incidencias, Problemas, Errores Conocidos, Cambios y Versiones; y
puede contener datos sobre empleados, Proveedores, ubicaciones, Unidades de Negocio,
Clientes y Usuarios. El CMS consta de herramientas para recopilar, almacenar, gestionar,
actualizar, y mostrar datos sobre todos los Elementos de Configuracin y sus Relaciones.
El CMS se mantiene a travs de Gestin de la Configuracin y lo usan todos los
Procesos de Gestin de los Servicios de TI. Vea tambin Base de Datos de Gestin de la
Configuracin, Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio.
Sistema de Gestin de Seguridad de la (Dise~o del Servicio) Marco de Polticas, Procesos, Estndares, Directrices y herramientas
Informacin (ISMS) que aseguran que una Organizacin puede alcanzar sus objetivos en la Gestin de la
Seguridad de la Informacin.
Sistema de Gestin del Conocimiento del (Transicin del Servicio) Conjunto de herramientas y bases de datos que se emplean para
Servicio (SKMS) gestionar el conocimiento y la informacin. El SKMS incluye tanto el Sistema de Gestin
de la Configuracin como otras herramientas y bases de datos. El SKMS almacena,
gestiona, actualiza y presenta toda la informacin que un Proveedor de Servicios de TI
necesita para gestionar todo el Ciclo de Vida de los Servicios de TI.
Sistema de Informacin de Gestin de la (Dise~o del Servicio) Repositorio virtual que contiene todos los datos de la Gestin de
Capacidad (CMIS) Capacidad que normalmente se almacenan en mltiples ubicaciones fsicas. Vea tambin
Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio.
Sistema de Informacin de Gestin de la (Dise~o del Servicio) Repositorio virtual que contiene todos los datos de la Gestin de
Disponibilidad (AMIS) la Disponibilidad que normalmente se almacenan en mltiples ubicaciones fsicas. Vea
tambin Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio.
SMART (Dise~o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Acrnimo para ayudar a recordar
que los objetivos en los Acuerdos de Nivel de Servicio y Planes de Proyecto deben
ser Especficos (Specific), Medibles (Measurable), Alcanzables (Achievable), Relevantes
(Relevant) y viables en Tiempo (Timely).
Solucin Provisional (Operacin del Servicio) Reduccin o eliminacin del Impacto de una Incidencia o
Problema para el que todava no est disponible una Resolucin completa. Por ejemplo,
reinicio de un Elemento de Configuracin fallido. Las Soluciones Provisionales para
Problemas se documentan en los Registros de Errores Conocidos. Las Soluciones
Provisionales para Incidencias que no tienen asociados Registros de Problemas se
documentan en el Registro de Incidencias.
Soporte Tcnico Vea Gestin Tcnica.
Suministrador (Estrategia del Servicio) (Dise~o del Servicio) Tercero responsable de suministrar
bienes o Servicios que son necesarios para proporcionar Servicios de TI. Ejemplos de
suministradores incluyen los vendedores de hardware y software, proveedores de redes y
telecomunicaciones y Organizaciones de Outsourcing. Vea tambin Contrato de Soporte,
Cadena de Suministro.
Glosario | 223
Utilidad (Estrategia del Servicio) Funcionalidad ofrecida por un Producto o Servicio para satisfacer
una necesidad especfica. La utilidad a menudo se resume en lo que hace.
Validacin (Transicin del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u
otro Entregable nuevo o cambiado satisface las necesidades del Negocio. La Validacin
asegura que se satisfacen los Requisitos de Negocio incluso aunque stos se combinen
desde su diseo original. Vea tambin Verificacin, Aceptacin, Cualificacin.
Valor de la Inversin (VOI) (Mejora Continua del Servicio) Una medida del beneficio esperado de una inversin. VOI
considera tanto los beneficios financieros como intangibles. Vea tambin Retorno de la
Inversin.
Valor Obtenido por el Dinero Una medida informal de la Rentabilidad. Valor Obtenido por el Dinero se basa a menudo
en la comparacin con el Coste de las alternativas.
Varianza La diferencia entre un valor previsto y el valor real medido. Se usa comnmente en
Gestin Financiera, Gestin de Capacidad y Gestin del Nivel de Servicio, pero puede
aplicarse en cualquier rea donde se empleen Planes.
Verificacin (Transicin del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u
otro Entregable nuevo o modificado, sea completo, preciso, Fiable y est de acuerdo con
su especificacin de dise~o. Vea tambin Validacin, Aceptacin.
Versin (Release) (Transicin del Servicio) Coleccin de hardware, software, documentacin, Procesos, u
otros Componentes requeridos para implementar uno o ms Cambios aprobados en los
Servicios de TI. Los contenidos de cada Versin se gestionan, prueban, e implementan
como una nica entidad.
Versin (Version) (Transicin del Servicio) Una Versin se usa para identificar una Lnea de Referencia
especfica o un Elemento de Configuracin. Las Versiones emplean normalmente una
convencin de identificacin que posibilita identificar la secuencia o fecha de cada Lnea
de Referencia. Por ejemplo Aplicacin de Nminas Versin 3 contiene funcionalidades
actualizadas de la Versin 2.
Visin Una descripcin de lo que la Organizacin intenta ser en el futuro. El Equipo Directivo
crear una Visin y se usar para influir en la Cultura y en la Planificacin Estratgica.
Vulnerabilidad Una debilidad que puede ser aprovechada por una Amenaza. Por ejemplo, un puerto
abierto en el cortafuegos, una clave de acceso que no se cambia, o una alfombra
inflamable. Tambin se considera una Vulnerabilidad un problema o falta de Control.
Gracias a:
Patrocinadores: