MET REINg: Los procesos: El punto de partida de la reingeniera es el cambio de enfoque hacia los procesos,

es mirar al mundo como un conjunto de procesos que generan soluciones. Este enfoque es coincidente con
el concepto de cadena de valor acuado por Michel Porter en 1985. Cadena de valor es un modelo terico
que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al
cliente final. el concepto de cadena de valor se utiliz hacia adentro de una organizacin, luego ha sido
extendido ms all de las organizaciones individuales y es aplicado al estudio de las cadenas de suministro y
a las redes de distribucin.
Usaremos la palabra solucin para diferenciarla de producto. Podemos decir que producto es resultado
de un proceso, mientras que solucin es lo que satisface una necesidad. Es bastante obvio que el cliente no
busca o precisa un producto sino una solucin a un problema o una necesidad. Por lo general el cliente,
a fin de resolver una necesidad no puedo utilizar el producto como est o como lo recibe sino que
seguramente va tener que incluir algunas tareas de valor por parte del mismo cliente.
Por otra parte, un mismo producto pueden usarse para distintas soluciones y, tericamente, una solucin
puede ser alcanzada/resuelta por distintos productos.
Uno de los objetivos del diseo de productos consiste decidir cuan cerca de la solucin se encontrar el
producto a elaborar.
En sentido amplio disear un proceso consistira entonces en:
1. Identificar la solucin: es decir lo que el cliente precisa para atender su necesidad.
2. Disear el producto estableciendo las diferencias entre el producto y la solucin, es decir la porcin
de la solucin que quedar en manos del cliente.
3. Disear la organizacin virtual, es decir la red o entramado de organizaciones que conforman la
cadena de valor.
Los Paradigmas: Los paradigmas son los supuestos, las visiones, los modelos que, conscientemente o no,
tenemos en cuenta en el momento del anlisis y la toma de decisiones. Una vez asimilado, un paradigma
ayuda al individuo a AUTOMATIZAR sus reacciones y decidir de manera consistentemente igual cuando se
enfrenta a problemas similares. Los paradigmas constituyen los marcos a travs de los cuales una persona
percibe (y filtra) la realidad y acta en consecuencia.
Los paradigmas se encuentran presentes en todos los aspectos de nuestra vida y nos son de gran utilidad,
nos proveen reglas que nos ayudan a resolver nuestros problemas. Un paradigma es ley, hasta que es
desbancado por otro nuevo. El Paradigma vigente llega a determinar nuestra percepcin de la realidad, no
existe una percepcin neutra, objetiva, verdadera, de los fenmenos sino que la percepcin se ve teida,
enmarcada, tamizada por el paradigma en turno que nos controla y dirige.
El Paradigma no solo nos envuelve sino que nos controla, nos define, nos delimita todo lo que percibimos, y
creemos que esa es la verdad. Define lo que es realidad y descalifica las dems opciones.
Es difcil cambiar un paradigma. Los paradigmas tienden a convertirse en moldes inflexibles. Las
organizaciones, empresas o grupos que alcanzan el xito generalmente caen de la cima. Con el xito las
personas u organismos se aferran a su frmula que es convertida en paradigma, esta frmula envejece y
muere, el xito se derrumba y la organizacin entra en decadencia y tal vez muera.
Si bien Hammer y Champy en su libro hacen una definicin formal de reingeniera utilizando las palabras
clave: fundamental, radical, espectacular y procesos; creemos necesario considerar y privilegiar en ella la
influencia y la importancia que tienen los paradigmas. Preferimos entonces redefinir que reingeniera es el
proceso creativo destinado a encontrar, revisar y, eventualmente, cambiar los paradigmas existentes en los
procesos, con el objeto de generar valor para el cliente. Esto porque la configuracin actual de un proceso
siempre tiene origen en una serie de ideas, conceptos o supuestos que lo determinan. Si queremos repensar
los procesos y eventualmente redisearlos debemos encontrar y modificar los supuestos en los que se basa.
el proceso creativo destinado a encontrar, revisar y, eventualmente, cambiar los paradigmas existentes en
los procesos, con el objeto de generar valor para el cliente. Esto porque la configuracin actual de un proceso
siempre tiene origen en una serie de ideas, conceptos o supuestos que lo determinan. Si queremos repensar
los procesos y eventualmente redisearlos debemos encontrar y modificar los supuestos en los que se basa.
LA METODOLOGA DE REINGENIERA:
La metodologa que utilizamos para la reingeniera se basa en la Rpida Re que exponen Manganelli y Klein
en su libro Cmo hacer reingeniera. Es una metodologa de 5 etapas:
1. Preparacin,
2. Identificacin,
3. Visin o diseo preliminar
4. Solucin
5. Transformacin.
La base de la metodologa es el enfoque a procesos y actividades. En este documento utilizaremos
indistintamente actividad o tarea para referirnos a cada una de las acciones que se realizan en un proceso
para transformar insumos en un resultado o producto.

1. Etapa: Preparacin. 1.1. RECONOCER LA NECESIDAD

Si bien la revisin de los procesos que propone la reingeniera debera ser incorporado de manera natural a la
organizacin, la necesidad de reingeniera se reconoce por lo general como resultado de un cambio: un cambio
en el mercado, o en tecnologa, o ambiental, etc.

A consecuencia de tal cambio, un alto administrador (el patrocinador) motivado por el dolor, el temor o la
ambicin, resuelve hacer algo: redisear. No todas las organizaciones abrazan la reingeniera con actitud
creativa Las compaas no emprenden la reingeniera porque est de moda o porque sea una cosa excelente.
La emprende (a menudo como ltimo recurso) porque tienen que emprenderla. Esta necesidad, segn nuestra
experiencia, es impulsada por uno de estos tres motivos: dolor, temor o ambicin. Las compaas que sienten
dolor (v gr. Bajas utilidades, participaron de mercado que se contrae) tienen que hacer algo ahora. Las
compaas que tienen temor (v. gr. Competencia osada, mercados cambiantes) tienen que hacer algo pronto.
Las compaas que tienen ambicin (v. gr. Aumentar la participacin de mercado, entrar en nuevos mercados)
tiene que hacer algo ahora para realizar pronto su ambicin.

La reingeniera de procesos (RP) no debe ser impulsada por consultores internos o externos, ingenieros
industriales o personal de sistemas. La cuestin de patrocinio de un proyecto de reingeniera es clave. La alta
administracin tiene que patrocinarlo por varias razones. La primera: El impacto de la RP es tan amplio que
slo la alta administracin lo puede autorizar. La segunda: La reingeniera por lo general envuelve una
modificacin de la cultura, y modificar la cultura es prerrogativa exclusiva de la alta administracin y la tercera:
La reingeniera requiere liderazgo del tipo ms visible.

Tarea 1.2 DESARROLLAR CONSENSO EJECUTIVO

Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de reingeniera, el paso siguiente es forjar un
consenso ejecutivo en su favor. Esto se puede realizar de manera informal en cierto perodo de tiempo, por
medio de reuniones bipersonales o de grupos, conversaciones casuales, memorandos, seminarios, consultores
y otras actividades. Como mnimo deben formarse un consenso con el director ejecutivo, el jefe de
operaciones, el jefe de finanzas y altos ejecutivos de recursos humanos, tambin se puede incluir un jefe de
informacin. Se debe pensar en considerar adems a los posibles candidatos a dueos de los procesos e
incluirlos tambin en este consenso.
En general se propone un tiempo estimado entre seis a dieciocho meses para el proyecto de reingeniera. Menos
de seis meses no es tiempo suficiente para el rediseo y la transformacin. Por otra parte si pasan ms de
dieciocho meses sin resultados apreciables, lo ms probable es que se cierre la oportunidad que obtuvimos.
Tarea 1.3. Conformar el equipo de reingeniera:
Porqu valerse de equipos?, Porque se necesita un equipo que represente todas las disciplinas funcionales
interesadas. Sus miembros deben representar a sus reas.
Dos caractersticas que buscamos al escoger a los miembros del equipo son: conocimientos y autoridad. La RP
tiene que hacerla el personal de la misma compaa para tener la posibilidad de echar races.
A los que estn dentro les es ms fcil ver que lo existente es fragmentario o ilgico, tienen mayor credibilidad y
entienden a la organizacin, valores, creencias, y pueden traducir la reingeniera a un idioma que la compaa
entienda.
Personas de Fuera aportan una perspectiva fresca y la ingenuidad creativa para realizar las preguntas adecuadas
para encontrar la solucin ya que ellos no fueron parte del problema. A veces se hace necesario agregar personas
de fuera para proporcionarle los conocimientos necesarios y destrezas o la experiencia de que carecen los de
adentro. Segn sea necesario un apoyo de tiempo completo, estar a cargo de consultores externos o internos.
Las personas mejor calificadas para realizar la RP suelen ser las que menos pueden apartarse de sus deberes
habituales, no existe ninguna solucin de este problema, cualquier acomodamiento es una negociacin. Es
necesario concederles a los miembros del equipo tiempo necesario para dedicarlo al trabajo del proyecto,
queremos que todos los participantes continen activos en los procesos que van a redisear.
Tarea 1.4: CAPACITAR AL EQUIPO
Esta tarea capacita al equipo para acometer su misin. Incluye definir las expectativas de la administracin;
desarrollar trabajo en equipo; aprender el mtodo; escoger las herramientas manuales y aplicaciones
informticas que se van a utilizaren el proyecto; adoptar una terminologa comn; trabajar con ejemplos de
reingeniera; y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.
Tarea 1.5: PLANIFICAR EL CAMBIO
La ltima tarea del equipo de reingeniera en la etapa de preparacin es desarrollar el plan global para el resto
del proyecto.
Esta tarea reconoce explcitamente que habr resistencia a los cambios que introduzca el proyecto de
reingeniera y que el cambio hay que gestionarlo para que el proyecto salga adelante. Inicia en la gestin del
cambio identificando a las personas y entidades interesadas y sus intereses. Define como se manejarn las
comunicaciones para asegurar que los interesados se mantengan informados de una manera constructiva.
RP significa cambio, y a la gente no le gusta cambiar. No cambiamos simplemente porque haya motivos
imperiosos a favor de ello. Cambiamos solamente cuando creemos que conviene a nuestros intereses personales.
Una de las principales tareas del equipo de proyecto consiste en disear y ejecutar un programa de gestin del
cambio que armonice los intereses de la compaa con los de las personas y entidades afectadas.
La herramienta ms poderosa que tiene la administracin (y su agente, el equipo de reingeniera) es la
comunicacin. De una cosa pueden estar seguras todas las compaas, y es que una vez que empiece un proyecto
de reingeniera, todo el mundo se entera. Instantneamente. No hay ninguna reingeniera secreta, de modo que
la eleccin no es entre comunicacin y no comunicacin, sino entre comunicacin administrada y comunicacin
no administrada. Si las comunicaciones no son administradas, las metas, los procedimientos y el impacto del
proyecto serian mal entendidos. Abundan los rumores. Se propalan los peores temores de la gente. La
productividad y el espritu de trabajo languidecen y se endurece la resistencia al cambio, si no la oposicin abierta.
Administrando la comunicacin, la compaa por lo menos dispone de los medios para hacer frente a estos hechos.

El equipo de reingeniera debe conceder prelacin a la formulacin de un plan de comunicaciones, el cual debe
comenzar, como cualquier plan de comunicacin, por identificar a los interesados. A quienes va a afectar el proyecto?
En qu forma? Qu intereses tienen las personas en los resultados? Qu interrogantes se les plantearan? El ms
importante de estos, subyacente en la mente de todo empleado, es: Cmo afectara esto a mi cargo, a mi
remuneracin y a mi carrera?.
2. Etapa: Identificacin.
Esta tiene como propsito desarrollar y comprender un modelo de negocio con procesos orientados al
cliente. Donde se dan definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito, para identificar plenamente
los ngulos de la empresa que necesitamos modificar de fondo y los de valor agregado que pueden ser
enriquecidos. Entre las interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen:
Cules son los principales procesos?
En dnde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de los clientes
proveedores?
Cules son nuestros procesos estratgicos de valor agregado?
Al resto de las tareas, las que todava no encontramos bien porque no las vimos o bien porque no se llevan
a cabo en la empresa las vamos a encontrar a partir de las que s conocemos.
Tomamos las siguientes acciones para encontrar y delimitar los procesos a considerar como candidatos
a rediseo o reingeniera:
Identificar todas las tarea que ser realizan dentro de la organizacin
Identificar inicialmente los procesos asociando las tareas encontradas a procesos (ojo a procesos
no a funciones).

2.1.Identificar a todas las tareas que se realizan dentro de la empresa:

En esta etapa se deben encontrar todas las tareas que se realizan en la empresa a fin de obtener un
mapa o inventario de tareas. Una manera de hacerlo es mediante entrevistas al personal de la
organizacin de los diferentes sectores. Durante la entrevista se buscar identificar todas las tareas que
se realiza en el sector, y cmo se relacionan entre s y con otras tareas de otros sectores.
Se recomienda acometer la actividad del relevamiento de tareas de manera amplia, sin pre conceptos,
pero atentos a flujos o corrientes de tareas o actividades que se vinculan entre s.
Para cada tarea identificada se debe obtener informacin sobre:
1. El disparador: es decir qu la genera: Por ejemplo una llamada, un pedido, una fecha, el paso
tiempo, el arribo de un documento
2. Una breve descripcin de la tarea en s: Por ejemplo: Se registra el pedido, se emite la orden
de compra
3. Qu otra tarea contina y qu sector la realiza
4. Se indaga si esa tarea es siempre la misma en todos los casos o existen variantes
5. Tambin es til relevar si existen registros o comprobantes asociados a la tarea. Por ejemplo:
planillas, documentos, etc.
6. Se trata de entender la finalidad de la tarea.
Esta etapa es importante porque una correcta y completa identificacin de tareas es el sustento para la
construccin de un rediseo exitoso.

2.2.Identificacin inicial de procesos:

Partiendo de la definicin de proceso, el objetivo de esta etapa es la identificacin de los procesos en los
que est involucrada la organizacin. Si un proceso es un conjunto de tareas relacionadas lgicamente,
llevadas a cabo para generar productos y/o servicios entonces si podemos agrupar todas las tareas que
se concatenan para generar un producto de valor para un cliente entonces hemos identificado un
proceso. Es muy importante aqu desprenderse de la mirada funcional y concentrarse exclusivamente en
ver las tareas y cmo cada una se relacionan. Si no lo hacemos corremos el riesgo de mantener algunas
fragmentaciones en el proceso. Algunas lecciones aprendidas para lograr mejores resultados en el rediseo:
Qu concepto de proceso es el ms recomendable: el ms abarcativo
Dnde comienza un proceso: en un evento que lo dispara
Dnde finaliza: en el consumo del producto o servicio por el cliente final
Qu hacer con las fronteras organizacionales: no considerarlas
Cundo partir un proceso: un proceso o dos o tres?: Cuando haya una limitacin justificada que
impida tomar al proceso completo
Qu es una tarea: la menor subdivisin de un proceso

De acuerdo a Hammer/Champy: "Una manera de entender mejor los procesos que constituyen un negocio es
De acuerdo a Hammer/Champy: "Una manera de entender mejor los procesos que constituyen un negocio
es ponerles nombres que expresen su estado inicial y el estado final. Esos nombres deben tener en cuenta
todo el trabajo que se realiza desde el principio hasta el fin.
Manufactura que suena como el nombre de un departamento, debe llamarse ms bien proceso de
aprovisionamiento a despacho. Otros procesos que se repiten en muchas organizaciones y sus nombres
de cambio de estado son:
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo
Ventas: de comprador potencial a pedido
Despacho de pedidos: de pedido a pago
Servicio: de problema a resolucin
As como las compaas tienen diagramas organizacionales, tambin pueden tener grficos de procesos
que describan la forma en que fluye el trabajo a travs de la compaa."

2.3 seleccin de los procesos a redisear:

La seleccin slo ser posible, cuando todos los procesos en los que la organizacin interviene sean
conocidos y evaluada la relevancia estratgica de cada uno. En esta etapa se fijan las prioridades de los
procesos a redisear.
1.1.1.Considerar DISFUNCION, IMPORTANCIA Y FACTIBILIDAD (Hammer)
1.1.2.PREPARAR LA PROPUESTA JUSTIFICADA DE PROCESOS A REDISEAR
Nota: Hasta aqu hemos trabajado con todos los procesos, las tareas siguientes se realizan para cada uno
de los procesos seleccionados para rediseo.

2.4 Realizar el modelo del cliente:

Consiste en: Averiguar quines son los clientes y cules son sus requisitos para el producto o servicio que
genera el proceso. Y esto supone una visin de la cadena de valor, por cuanto muchas veces los clientes
directos de una empresa no son los clientes finales.

Tarea 2.4.1: Segmentar el mercado: Segmentar es diferenciar el mercado total de un producto o servicio,
en un cierto nmero de subconjuntos homogneos referentes a hbitos, necesidades y gustos de sus
componentes, que se denominan segmentos. La finalidad de identificar estos segmentos es permitir a las
empresas adaptar mejor sus polticas de marketing a todos o algunos de estos subconjuntos.

Hoy en da se hablar de microsegmentacin, e incluso de personalizacin, La creciente competencia ha

hecho que los productos y servicios cada vez ms adaptados al consumidor, y en el futuro muchos de
ellos estarn hechos a la medida.

Esta etapa es una de las ms importantes. Segn Hammer y Champy en los procesos tradicionales nicos
para todas las situaciones, todos los insumos se manejan idntica manera, de modo que la organizacin
producen resultados bienes o servicios exactamente uniformes para todos los clientes. En un mundo de
clientes diversos y cambiantes, esa lgica es obsoleta. Para hacer frente a las demandas actuales del
mercado, es necesario realizar mltiples versiones de un mismo proceso, cada uno sintonizado con los
requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos.
Tarea 2.4.2: Seleccionar un segmento
Tarea 2.4.3: Realizar una lista de las necesidades y los deseos del cliente del segmento seleccionado,
distinguiendo claramente, lo que expresa de lo que realmente quiere.
Debemos abocarnos a conoce la necesidad del cliente tan bien como sea posible, comprende sus
motivaciones, sus metas y escucha con inters sus requerimientos. Entonces, los interrogantes que es
necesario revelar son los siguientes: cules son las caractersticas y los atributos del producto o servicio
que le interesan al cliente? Cmo armonizarlos con los de un revendedor o de un distribuidor? . Hay que
evitar la confusin entre lo que el cliente necesita (la solucin) y lo que la empresa vende (el producto).
Es una diferencia crucial, a la que muchas empresas ni siquiera le prestan atencin. Los clientes podran
estar interesados, por ejemplo, en que les lleven a su domicilio lo que han comprado; aspiran a que
armar o instalar el producto les resulte fcil; pretenden que demande poco mantenimiento; que tenga
larga vida til; que la asistencia tcnica, cuando la necesiten, sea rpida.
procesos, provienen de integrar los subprocesos de la organizacin ms ntimamente con los de sus clientes.
En esta etapa completamos o identificamos el resto de las tareas que integran el proceso pero que no
vemos porque las realizan los clientes. Para descubrir esas oportunidades debemos extender los lmites del
modelo de proceso para incluir las tareas que realiza el cliente. Por ejemplo el subproceso despachar
pedidos se toca por un extremo con el subproceso de compras del cliente. Para ello vamos a:
 2.3. Extender el modelo del proceso:
Algunas de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio a los clientes como la eficiencia de los procesos,
provienen de integrar los subprocesos de la organizacin ms ntimamente con los de sus clientes. En esta etapa
completamos o identificamos el resto de las tareas que integran el proceso pero que no vemos porque las realizan los
clientes. Para descubrir esas oportunidades debemos extender los lmites del modelo de proceso para incluir las tareas que
realiza el cliente. Por ejemplo el subproceso despachar pedidos se toca por un extremo con el subproceso de compras del
cliente. Para ello vamos a:
2.3.1. Extender sobre los clientes el proceso: identificando todas las tareas que se realizan puertas afuera de la
empresa y que el cliente requiere realizar para transformar al producto en una solucin. Implica conocer
las tareas que realiza el cliente desde que nace la necesidad del producto, hasta su consumo por el cliente
final.
2.3.2. Dependiendo del proceso considerado, puede ser preciso extender el proceso sobre el proveedor, identificando
las tareas del proceso que se realizan antes de que el proceso ingrese a la empresa. Este caso es el de la empresa
que se encuentra en una cadena de valor.

2.4. Revisin del proceso:

La revisin del proceso es la actividad por la cual se analiza crticamente el mismo a fin de evaluar si es posible redisearlo y
simplificarlo.
A fin de repensar el nuevo proceso, es un buen punto de partida considerar el diseo ideal y a partir de all evaluar un diseo
posible. Es relativamente fcil para el equipo de reingeniera imaginar un formato ideal para el proceso: En el extremo, el
formato ideal del proceso es aquel en el que nicamente se hagan las tareas que agregan valor y que las mismas sean realizadas
una nica persona o equipo de personas, o sea, haya un nico responsable de todo el proceso. Se puede pensar en trminos
de caso y se asignar el "caso" (por ejemplo, expediente, obra, servicio, etc.) a un responsable o punto de contacto con el
cliente del proceso.
Este rediseo ideal implica reestructurar completamente el proceso y las organizaciones involucradas en el mismo.
Sin embargo, muchas veces los equipos de reingeniera no pueden avanzar en esa reestructuracin completa por diversas
restricciones (comerciales, econmicas, legales culturales), con los que se ven obligados a:

1) subdividir el proceso en varios subprocesos para que todo un subproceso caiga en una organizacin (un tercero)
o un departamento o sector o responsable (y por eso aparece el cliente interno, que vendra a ser el que reciben el
producto intermedio para continuarlo) e,

b) implementar un control o trazabilidad para rastrear el estado del "caso" y evaluar posteriormente demoras, etc.

Si pensamos en trminos de pases (horizontales y/o verticales), el objetivos es diseos de procesos que disminuyan la
cantidad de "pases" de los trmites y acercarse al ptimo de 0 pases.
En la revisin del proceso, se recorren cada una de las tareas encontradas para determinar:
1. si agrega valor al cliente o no, en cuyo caso pueden eliminarse o pueden realizarse de otra manera siempre que no
sean requisitos legales.
2. Si responsable que realiza la tarea, el orden en que se la realiza y el lugar donde se realiza puede cambiarse a fin de
reducir si la cantidad de pases (verticales u horizontales)
Debemos recordar que la revisin se realiza sobre todo el proceso, es decir sobre el proceso extendido.

2.4.1. REVISAR AGREGADO O NO DE VALOR:

Se considera Valor cualquier componente del producto o el servicio por el cual el cliente estara dispuesto a pagar.
Cualquier actividad que no incremente el precio que pagara el cliente slo agrega costos al producto. Las tareas que no
agregan valor al cliente se pueden considerar desperdicios y podran eliminarse de la corriente del valor.
En otras palabras, buscamos que todas las actividades de un proceso agreguen valor y suponemos que si el cliente las
viera, estara dispuesto a pagar por ellas, como en el caso de adquirir materia prima de mejor calidad o lograr una
presentacin ms acabada. Aunque el producto resulte ms caro, el cliente igual estara dispuesto a pagar porque le da
valor.
Se debe entender como desperdicio, todo elemento de produccin, actividad, tarea u operacin que no agrega valor al
producto o servicio, aadiendo slo tiempo y/o costo; por lo cual, eliminar los desperdicios es eliminar las actividades de
no valor agregado. Una vez que el trabajo de valor agregado ha sido separado del residuo, el residuo puede ser
subdividido en residuo necesita realizarse, pero no aade valor y residuo puro.

El flujo de valor se compone de todas las tareas necesarias que deben ser completadas para entregar el producto o
servicio final al cliente. Muchas de las tareas que emprendemos no agregan ningn valor adicional al cliente por el que
estara dispuesto a pagar. Estas tareas son obviamente candidatas a ser eliminadas.
El flujo de valor se compone de todas las tareas necesarias que deben ser completadas para entregar el producto
o servicio final al cliente. Muchas de las tareas que emprendemos no agregan ningn valor adicional al cliente
por el que estara dispuesto a pagar. Estas tareas son obviamente candidatas a ser eliminadas.

5.1.1.REVISAR REGLAS, SUPUESTOS O PARADIGMAS

Por qu?. Aqu se cambia la pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por la pregunta
de por qu lo hacemos? Hacer estas preguntas obliga a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que
descansa el manejo de los negocios.

En esta etapa, para cada una de las tareas del proceso (agreguen o no valor) identificaremos qu supuestos o
reglas las determinan. Una misma tarea puede responder simultneamente a varias reglas o paradigmas.
Revisaremos asimismo si la divisin de tareas entre empresas, entre sectores o personas tambin responde a
algn paradigma o regla, por ejemplo a una divisin funcional.
Tambin analizamos qu paradigmas hay detrs de la diferencia entre producto y solucin

6. CREACIN DE OPORTUNIDADES:

Esta es la etapa adonde se realiza la incorporacin creativa (inductiva) de la tecnologa. En esta etapa se busca
aplicar tecnologa para maximizar el agregado de valor.

Para elaborar la propuesta definitiva de rediseo o reingeniera, es necesario realizar un adecuado relevamiento
y anlisis de la tecnologa existente en el mercado y de cmo puede ser utilizada para producir nuevos y/o
mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar.

Romper reglas es lo que Hammer-Champy recomiendan para que la gente aprenda a pensar en forma inductiva
acerca de la tecnologa durante el proceso de reingeniera: Buscar la vieja regla o reglas que la nueva tecnologa
permite romper, y luego ver que oportunidades se crean al romperlas.

Los caminos son, entonces, partir de la novedad tecnolgica y ver qu reglas pueden cambiarse, o bien, partir
de las reglas o paradigmas actuales y ver con qu tecnologa se puede cambiar.

7. SOLUCIN O DISEO DETALLADO

El propsito de sta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar la visin. La etapa contesta la
pregunta "cmo?" El desarrollo de la solucin tiene dos componentes: diseo tcnico y diseo social; el diseo
tcnico necesario para implementar las visiones, y el diseo social que organiza y estructura los recursos
humanos que tendrn a su cargo el proceso rediseado.
En el Diseo Tcnico se especifican las dimensiones tcnicas del nuevo proceso, aqu se describe la tecnologa,
normas, procedimientos, sistemas y controles empleados por el proceso de Reingeniera.
El Diseo Social tiene como propsito especificar las dimensiones sociales del proceso, como dotacin de
personal, cargos, planes de carrera, planes preliminares de contratacin, educacin, capacitacin,
reorganizacin y reubicacin de personal

8. TRANSFORMACIN.
Consiste en el desarrollo de la solucin y todas las tareas inherentes a la puesta en marcha. Esta tarea produce
una versin del nuevo proceso lista para operaciones y puede incluir desarrollo y prueba de bases de datos,
desarrollo y prueba de sistemas y procedimientos, y documentacin. sta tarea da capacitacin en operacin, la
administracin y el mantenimiento del nuevo proceso, Incluye el tiempo necesario para que el personal asuma
sus nuevas responsabilidades.