MAGSTER EN EDUCACIN

LECTURA BASE
Asignatura: Innovacin educacional

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Estimado alumno(a):
El siguiente texto es una lectura esencial para las temticas de estudio de su
programa de Magster. Adems, se espera que usted logre comprender las diversas
visiones respecto a los contenidos tratados en l, con el fin de abordar los desafos
que se presenten desde una perspectiva de conocimiento e intervencin integradora.
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Jos Luis Pariente F.

Fuente: http://www.excelencia.uat.mx/pariente/articulos.htm

DEFINICIONES

El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina de reciente creacin, por lo

que se presenta en ella el fenmeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la
mayora de los autores coinciden en trminos generales en su definicin. As, Bennis, lo
define como: una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya ,finalidad
es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos as, como
al ritmo vertiginoso del cambio mismo.1

Huse lo cataloga como: una disciplina de reciente aparicin dirigida hacia el uso
del conocimiento de las ciencias de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a
ajustarse ms rpidamente al cambio.2

Mientras que Beckhard lo considera: Un esfuerzo planificado de toda la

organizacin y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el
bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos
de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.3

De las anteriores definiciones, tomadas como ejemplo, y que se repiten con

pocas variaciones en la mayora de los autores consultados, podemos llegar a las
siguientes conclusiones generales acera del concepto de Desarrollo Organizacional:

1. Es una estrategia educacional compleja.

Implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan

estratgico para su mejoramiento, y la movilizacin de recursos para llevar a cabo las
acciones.

66
2. Dirigida a toda la Organizacin.

El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como una modificacin en

su cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la organizacin.

3. Administrada desde la alta gerencia.

Si bien en este punto discrepan algunos autores, la experiencia ha demostrado

que si no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores el programa de D.0.
tiene pocas probabilidades de tener xito.

4. Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de

la organizacin.

Este es un punto fundamental en el que coinciden la mayora de los autores.

5. Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas

Estas intervenciones se dan en los procesos de la organizacin, usando

bsicamente el conocimiento de las ciencias del comportamiento.

CRITERIOS DE INTERVENCIN

En el apartado anterior se haca referencia a la discrepancia, existente entre los

diferentes autores, sobre la conveniencia de iniciar las intervenciones de D.0. en los
diferentes niveles de la organizacin. En trminos generales, los criterios se dividen en
las siguientes opciones:

1.- Empezar en la gerencia (nivel organizacional ms alto).

2.- Empezar con las personas.
3.- Empezar donde haya problemas.

Beckhard,4 recomienda que se debe iniciar en la alta gerencia enfoque de

produccin) mientras que Schein,5 recomienda el nivel personal (enfoque humano). En
la prctica, sin embargo, ha sido el ltimo criterio mencionado (empezar por donde haya
problemas), el que ha prevalecido, si bien contando siempre con el apoyo o la simpata
de la alta gerencia, por las razones ya apuntadas en el captulo anterior.

67
SUPUESTOS DEL D.0.

Los modelos de D.0. parten de algunos supuestos bsicos, tanto acerca de los
individuos como de las organizaciones y las relaciones que estos individuos establecen
con ellas, con otros individuos con el medio ambiente que los rodea. En trminos
generales, esos supuestos han sido clasificados por Ferrer 6 de la siguiente manera.

1. Acerca de los individuos

La mayora de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal,

elementos ms susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto.

La mayora de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de

los objetivos de la organizacin que el ambiente organizacional permita.

2. Acerca de los grupos

La mayora de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por lo

menos con un pequeo grupo de referencia, usualmente con ms de un grupo; por
ejemplo, el grupo de trabajo, o el grupo familiar.

Psicolgicamente, uno de los ms importantes grupos de referencia para la

mayora de la gente es el trabajo, incluyendo a los compaeros y al superior. As, pues,
la mayora es capaz de incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia
para resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo.

Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus
miembros se ayuden entre s con una direccin efectiva y compaerismo, dado que el
lder principal no puede cumplir con todas las funciones en todas las circunstancias.

3. Acerca de las personas en las organizaciones

Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las interdependencias

sobrepuestas del grupo de trabajo y por la funcin eslabonada de supervisores y otras
necesidades, que deben ser comprendidas y facilitadas.

68
 Lo que sucede en la vasta organizacin afecta al grupo pequeo, y viceversa; as
mismo, lo que sucede a un subsistema (social, tcnico y administrativo), afectar y ser
afectado por otras de las partes del sistema.

La cultura, en la mayora de las organizaciones, tiende a suprimir los

sentimientos entre las personas y entre los que las mandan.

La supresin de sentimientos afecta adversamente la solucin de problemas, el

desarrollo personal y la satisfaccin en el trabajo.

El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperacin, es mucho ms bajo en

la mayora de las organizaciones de lo que es deseable.

Las estrategias "ganar-perder", aunque realistas y apropiadas en algunas

situaciones, no son ptimas, a la larga, para la solucin de los problemas
organizacionales.

Los puntos de vista, como dato importante que son para la organizacin, tienden
a abrir muchos caminos para mejorar la meta establecida, la direccin, la comunicacin,
la solucin de problemas y la colaboracin intergrupal y moral.

El esfuerzo por mejorar las bases del D. 0. necesita estar sustentado por cambios
apropiados en la valuacin, compensacin, entrenamiento, asesora y divisin del
trabajo en los departamentos; en pocas palabras: en el sistema total del personal en los
departamentos.

Metas del D.0.

Las metas del D.0. pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los siguientes
grandes apartados:

Crear en toda la organizacin una "cultura abierta", orientada a la solucin de

problemas.
Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que
proporciona el conocimiento y la competencia.
Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solucin de problemas lo ms
cerca posible de las fuentes de informacin.
Crear confianza entre personas y grupos de toda la organizacin.

69
 Hacer que la competencia sea ms pertinente para las metas del trabajo y llevar al
mximo los esfuerzos cooperativos.
Propiciar la elaboracin de un sistema de recompensas en el que se reconozca,
tanto el logro de las metas de la organizacin, como el desarrollo de las personas.
Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueos de los
objetivos de la organizacin.
Aumentar el auto-control y la autodireccin de las personas que forman parte de la
organizacin.

MODELO DE APLICACIN

En este punto, podra decirse que existen tantos modelos como intervenciones de
D.0. se dan en las organizaciones. Sin embargo, la mayora de ellos obedecen a una
estructura general similar a la mostrada a continuacin, que en mucho sigue los
lineamientos de la metodologa de la investigacin cientfica (modelo de planificacin):

1.-Disonancia.
Necesidad sentida de cambio

2.-Posibles alternativas:
a) No hacer nada.
b) Resolver el problema internamente.
c) Solicitar ayuda.

3.-En el caso de solicitar ayuda externa se inicia propiamente el programa de D.0

con una fase de identificacin preliminar del problema.

4.- Recopilacin de informacin.

5.- Discusin de los hallazgos con las personas involucradas (sistema-cliente, como lo
denominan algunos consultores), con objeto de establecer un compromiso de trabajo
denominado, por la mayora de los autores, "contrato psicolgico".

6.- Diagnstico conjunto.

7.- Diseo de planes de accin.

8.- Implementacin de los planes.

70
9.- Seguimiento y evaluacin.

10.- Documentacin.

Entre la etapa de implementacin (8), y la de evaluacin (9), se va a dar una

continua retroalimentacin al punto de diagnstico conjunto (6), hasta que el problema
haya quedado solucionado. Ser hasta entonces que se pueda terminar el ciclo con el
paso final de Para la aplicacin de estos modelos se requiere, adems, que se cumplan
ciertas expectativas acerca, tanto de los participantes en el proceso (el sistema cliente),
como del agente externo o facilitador,7 como es comn que se denominen a s mismos.
Estas expectativas son las siguientes:

a) Del participante:
Se espera que sea un miembro activo en el proceso de enseanza aprendizaje, con
nfasis en el aspecto de comprensin de conceptos o prctica de los mismos.

b) Del facilitador:
Lo mismo que el participante, pero con nfasis en el aspecto de clarificacin de
conceptos o coordinacin de actividades.

TIPOS DE INTERVENCIN

Las intervenciones de los programas de D.0. pueden darse a distintos niveles

organizacionales y siguiendo tcnicas muy especficas, como se muestra en la siguiente
tabla resumen, traducida del texto de Huse.8

Una tipologa de cambios acorde a la profundidad de la intervencin.

1.- Sistema total

Teoras contingentes de diseo organizacional.
"Survey feedback".
Reuniones de confrontacin organizacional.
Desarrollo de "grid" organizacional.

2.- Contactos individuo - organizacin

Diseo de trabajos.
Centros de decisin.
Anlisis de roles.

71
 Administracin por objetivos.

3.- Estilo personal de trabajo

Consultora de procesos.
Intervencin de terceros.
"Team building".
Intervencin interdepartamental.
Diagnstico de grupos familiares por reuniones.

4.- Anlisis intrapersonal y relaciones

Planeacin de vida y carrera.
Entrenamiento en laboratorio.
Grupos de encuentro.
Consultora persona.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Si bien las tcnicas del D.0. provocaron una especie de "boom" administrativo
desde el inicio de la dcada de los setenta, sobre do en los Estados Unidos de
Norteamrica y en la parte norte de nuestro pas, notoriamente influido por las prcticas
norteamericanas, el hecho es que an es muy pronto para asegurar cabalmente sus
beneficios en la organizacin.

Quizs sean pocas las personas que, habiendo participado en sus programas,
puedan dudar de sus bondades. De hecho, todo parece indicar que sus efectos son
altamente positivos, tanto a nivel personal como de la organizacin. Sin embargo,
tampoco se dudaba e los beneficios que las teoras de las relaciones humanas
propugnaban en su poca para el mejoramiento de las organizaciones, sin embargo, en
la perspectiva actual no se tiene una valoracin tan positiva de sus efectos.

Desde el punto de vista acadmico, su aceptacin ha llegado hasta a inclusin de

los estudios de D.0. como materias comunes en las carreras y cursos de postgrado en
Administracin, as como en la creacin de diversas maestras en el rea.9

No hay que pasar por alto el hecho de que la intensificacin de sus aplicaciones
en nuestro pas, sobre todo a finales de los setenta y mediados de los ochenta,
obedeci, en muchos de los casos, a una cierta "moda" en la alta gerencia. La ausencia
de literatura seria y crtica sobre la aplicacin de estos programas en Mxico, no permite

72
todava evaluar adecuadamente sus resultados a largo plazo. Su utilizacin, por otro
lado, parece haberse restringido a los niveles superiores de la organizacin, y existen
pocos datos acerca de sus aplicaciones y beneficios en los niveles operativos y en
estructuras de ti o mecnico o burocrtico.

Creemos, sinceramente, que sin restar ningn mrito a sus evidentes bondades,
an es pronto para emitir un juicio certero sobre la eficacia de estas tcnicas de
intervencin.

Pero lo que s es seguro recomendar es el no implementar ninguna accin de D.0.

en las organizaciones si no se cuenta con personal capacitado para coordinar las
intervenciones y que haya demostrado, en sus experiencias anteriores, haberlas
concluido con xito y satisfaccin para sus clientes.

El D.O. es una estrategia educativa que descansa en valores personales y

organizacionales de tal importancia y trascendencia, que sera criminal por ignorancia o
negligencia dejarla en manos irresponsables que provocaran daos irreparables, por su
mala utilizacin, en las personas o sistemas intervenidos.

REFERENCIAS

Beckhard, Richard (1969): Desarrollo Organizacional.- Estrategias y Modelos.

Mxico: Fondo Educativo Interamericano, 1973.

Bennis, Warren G. (1969): Desarrollo Organizacional.- su naturaleza, sus orgenes y

perspectivas. Fondo Educativo Interamericano, 1973.

Coffey, Athos y Raynolds (1975): Behavior in Organizations. Prentice-Hall.

Dessler, Gary (1979): Organizacin y Administracin.Prentice-Hall.

Ferrer Prez, Luis (1976): Gua Prctica de Desarrollo Organizacional. Mxico:

Trillas.

Fordyce, Jack K. y Weil, Raymond (1971): Mtodos de Desarrollo Organizacional para

Ejecutivos. Fondo Educativo Interamericano, 1976.

73
Galbraith, Jay (1973): Planificacin de Organizaciones. Fondo Educativo.
Interamericano, 1977.

Hampton, David R., Summer, Charles E. y Webber, Ross A. (1968): Organizational

Behavior and the Practice of Management. Scott, Foresman and Co., 1978, 3a. ed.

Herbert, Theodore T. (1976): Dimensions of Organizational Behavior. Collier Macmillan,

Huse, Edgar F. (1975): Organization Development and Change. West Publishing Co. Katz
y Kahn (1977): Psicologa Social de las Organizaciones. Mxico: Trillas.

Lawrence, Paul R. y Lorsh, Jay, W. (1969): Desarrollo de Organizaciones.- diagnstico y

accin. Fondo Educativo Interamericano, 1973.

Lippit, et. al. (1970): La Dinmica del Cambio Planificado. Buenos Aires:
Amorrortu.

Luthans, Fred y Kreitner, Robert (1975): Modificacin de la Conducta

Organizacional. Mxico: Trillas, 1979.

Margulies, Newton y Raia, Anthony P.(1972): Desarrollo Organizacional: valores,

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Mc Neil, Elton B. (1975): La Naturaleza del Conflicto Humano. Mxico: Fondo de

Cultura Econmica.

Omstead, M. S. (1975): El Pequeo Grupo. Buenos Aires: Paidos, 6a. ed.

Partin, J. Jennings. Editor (1 973): Perspectivas del Desarrollo Organizacional. Fondo
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Rogers y Agarwala-Rogers (1980): La Comunicacin en las Organizaciones.

Mxico: Mc Graw-Hill.

Schein, Edgard H. (1969): Consultora de Procesos.- su papel en el desarrollo

organizacional. Fondo Educativo Interamericano, 1973.
___Psicologa de la Organizacin (1972):Prentice-Hall.
Varios autores (1975): Desarrollo Social y Organizacin. Mxico: Editorial IEE, S.A.
Walton, Richard E.: Conciliacin de Conflictos Interpersonales.- confrontaciones y
consultara de mediadores. Fondo Educativo Interamericano.

74
NOTAS
1. Warren G. Bennis: Desarrollo Organizacional.- su naturaleza, sus orgenes y
perspectivas. Mxico: Fondo Educativo Interamericano, 1973, pag.2.
2. Traducido de: Huse, Edgar F. Huse, Organization Development and Change. West
Publishing Co., 1975, pag. 7.
3. Richard Beckhard, Desarrollo Organizacional: Estrategias y Modelos.
Mxico: Fondo Educativo Interamericano, 1973, p. 10.
4. Richard Beckhard, op. cit.
5. Edgard Schein: Consultora de Procesos.- su papel en el desarrollo organizacional.
Fondo Educativo Interamericano, 1973.
6. Luis Ferrer Prez: Gua Prctica de Desarrollo Organizacional. Mxico: Trillas,
1976, pags. 19-20
7. El papel de facilitador puede ubicarse en una escala que va desde el conferenciante
(papel predominantemente directivo), hasta el de ayudador (helper), papel
predominantemente no directivo, y que comprendera los de conferenciante,
entrenador, reflector, instructor, facilitador y ayudador.
8. Edgar F. Huse: Organization Development and Change. West Publishing Co., 1975,
pag. 79.
9. Por citar slo un ejemplo, en el programa para la Maestra en Administracin de la
Facultad de Comercio y Administracin de la U.A.T., en Cd. Victoria, se incluyeron, en
el plan de estudios original, (1976) dos materias de D.0.

75
 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
Conceptos, Procesos y Estrategias

Margarito Palacios Maldonado L.C.H.*

Palacios-Maldonado M. Organizational learning.
Conepts,Processes and strategies.Hitos de
Ciencias Econmico Administrativas 2000;15:31-39.

RESUMEN

En este artculo se define qu es una organizacin inteligente, en el marco de las

condiciones ambientales que prevalecern en el siglo XXI; qu se entiende por
conocimiento y aprendizaje, desde el punto de vista individual y grupal; en qu consisten
los procesos de aprendizaje organizacional y generacin de conocimiento en el mbito de
los negocios; y cules son las estrategias organizacionales que proponen varios autores
(Peter Senge, Ikujiro Nonaka, Bob Guns, entre otros) para hacer que el aprendizaje
organizacional sea una opcin real en las empresas de hoy. El artculo concluye con una
reflexin que acenta la analoga persona-organizacin, al destacar la similitud que existe
entre las cualidades que describe Edgar Schein para una organizacin sana, y las de una
persona normal en pleno uso de sus facultades.

Palabras Claves: Aprendizaje organizacional. Conceptos. Procesos. Estrategias.

ABSTRACT

In this article, within a frame of environmental conditions that will prevail in the XXI
century, it is defined what an intelligent organization is; what it is understood for
knowledge and learning from individual and groups points of view; what organizational
learning processes and the generation of knowledge throughout business involve; and which
organizational strategies proposed by several authors (Peter Senge, Ikujiro Nonaka, Bob
Guns among others) make that the organizational learning be a real option in todays
companies. The article concludes with a reflection that accentuates the analogy person
organization, given the similarity that exists among the qualities described by Edgar Schein
for a healthy organization and those of a standard person in full use of his/her capabilities.

Key words: Organizational learning. Conepts. Processes. Strategies.

76
 A fines del siglo V antes de Cristo, Gorgias de Leontino, un filsofo griego que vivi
en Sicilia, sent y defendi hbilmente las tres tesis siguientes: 1a. Nada existe. 2a. Si
existe algo, no lo podemos conocer. 3a. Supuesto que existiera algo y lo pudiramos
conocer, no lo podramos comunicar a los otros.1

Discutiendo tesis tan radicales como stas, los filsofos griegos sentaron las bases de
una disciplina clave para el desarrollo del pensamiento humano: la epistemologa o teora
del conocimiento, fundamento a su vez de las teoras del aprendizaje organizacional que
veremos en este artculo.

Para contextualizar adecuadamente el problema del aprendizaje organizacional,

iniciaremos con una breve descripcin del panorama que ya estn enfrentando las
organizaciones en el siglo XXI, a raz de los revolucionarios avances en la tecnologa de
informacin, la competencia por los recursos, y los desafos que presenta una sociedad
cada vez ms informada y demandante.

Entrando ya en materia, definimos los conceptos ms importantes que intervienen

en los procesos de conocimiento y de aprendizaje organizacional, y comentamos
brevemente dos modelos de aprendizaje (el modelo americano que nos propone Peter M.
Senge, y el modelo japons de Ikujiro Nonaka), que pretenden impulsar las acciones
necesarias para crear conocimiento organizacional, a fin de ver su complementariedad y su
eventual instrumentacin gerencial a travs del modelo de Bob Guns, quien propone la
creacin de Organizaciones de Rpido Aprendizaje (ORA) mediante tres estrategias
complementarias. Finalmente concluimos con una reflexin que acenta la analoga
persona organizacin, al destacar la similitud que existe entre las cualidades que describe
Edgar Schein para una organizacin sana2, y las de una persona normal en pleno uso de sus
facultades.

1
Bochenski, J.M.: Introduccin al pensamiento filosfico, 1976.
2
Schein, Edgard H.: Psicologa de la organizacin, 1982.

77
LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
Condiciones del entorno

Los revolucionarios avances en la tecnologa de informacin refuerzan los cambios

econmicos y sociales que estn transformando los negocios y la sociedad. De esta
revolucin emerge un nuevo tipo de economa la economa de la informacin en la que
sta es un recurso crtico y, como lo seala Peter F. Drucker, es base de la competencia.3
En el mbito social tambin est emergiendo una nueva sociedad caracterizada por sus
cada vez ms amplias capacidades informativas que la hacen sustancialmente distinta de la
sociedad industrial del capitalismo. Es mucho ms competitiva, ms democrtica, menos
centralizada, menos estable, ms dispuesta a orientarse a las necesidades individuales, y
ms preocupada por el deterioro ambiental. Y las organizaciones que conforman esta nueva
sociedad tampoco son lo que solan ser.

Organizaciones inteligentes

Cmo sern las organizaciones del siglo XXI?

Organizaciones inteligentes, capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar el

conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva.

Son las empresas que sobrevivan a la competencia cada vez ms estrecha por los
insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar la informacin
en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos.

Chun Wei Choo define la organizacin inteligente como aquella que es capaz de
integrar eficazmente la percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de decisiones.4
Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro, dice Peter Senge, sern las que
descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organizacin.5

La creacin o desarrollo de empresas inteligentes ha sido una preocupacin de

muchos investigadores sociales y directivos de empresas6. La corriente humanista de los

3
Drucker, Peter F.: The Post-Capitalist Society, 1993.
4
Choo, Chun Wei: La organizacin inteligente. El empleo de la informacin para dar significado,
crear conocimiento y tomar decisiones; 1998.
5
Senge, Peter M.: La quinta disciplina, 1990.
6
Entre los primeros destacan Kurt Lewin, Abraham Maslow, Peter
Drucker, Chris Argyris, Warren Bennis; y entre los directivos de

78
aos cincuenta, y las propuestas del desarrollo organizacional (DO) de los aos sesenta,
fueron pioneras en esta bsqueda por mejorar la capacidad adaptativa de las empresas,
para afrontar con mayores posibilidades de xito los cambios vertiginosos del entorno. La
base conceptual de los diversos modelos que se han creado con ese propsito, se encuentra
en la psicologa social y la dinmica de grupos, las ciencias de la comunicacin y la teora
de los sistemas organizacionales, y se ha incorporado recientemente la epistemologa o
teora del conocimiento, para fundamentar la teora de la informacin y la administracin
del conocimiento.

MARCO CONCEPTUAL DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Conceptos bsicos

Para comprender en su cabal dimensin el aprendizaje organizacional, es necesario

definir algunos conceptos, ya que el aprendizaje es un proceso en el que intervienen
distintos objetos de conocimiento con sus diferentes caractersticas y jerarquas racionales.
El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad humana de ir
al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear conocimiento. En una frase, es la
capacidad para desarrollar de una manera racional la inteligencia.

El objeto ms elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un objeto o

evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos tenemos el siguiente
nivel cognoscitivo, que es la informacin, en la que ya encontramos un significado humano
asociado a un objeto o evento observable. A partir de la informacin ordenada, clasificada,
sistematizada, llegamos al conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de
distintas maneras: a) aseveraciones que sirven como modelos de conducta, b)
entendimiento terico o prctico de una materia, c) informacin aplicada, d) proceso de
sntesis en el cual cierta informacin es comparada con otra y se combina para establecer
relaciones significativas, e) informacin almacenada, o modelos, que es utilizada por una
persona para interpretar, predecir, y responder apropiadamente al mundo exterior7 .

empresas Arie de Geus, Jack Welch, Lou Gerstner.

7
Estas definiciones se confrontaron con las que aportan los diccionarios enciclopdicos, y se us
como base un documento publicado en Internet por la UDLA en http://gente.pue.udla.mx/-
revillafa/Conocimiento.htm

79
Tipos y niveles de conocimiento

Ahora bien, el conocimiento como tal puede ser de diferentes tipos, de acuerdo con
su naturaleza racional. Por ejemplo, existe el conocimiento proposicional (saber qu), el
procedural (saber cmo), el de descubrimiento (saber por qu) y el saber contextual (saber
quin). Cada uno de estos tiene diferentes estructuras de representacin y puede
transmitirse de una persona a otra a travs de diversos medios fsicos. Y es esta
caracterstica de transmisibilidad la que hace del conocimiento un objeto del aprendizaje.

Por su complejidad, el conocimiento puede clasificarse en 1) hechos, que describen

relaciones arbitrarias entre objetos, smbolos o eventos; 2) conceptos, conjunto de hechos,
eventos o smbolos con atributos comunes; 3) reglas, conjunto de operaciones y pasos
utilizados para llevar a cabo una tarea, solucionar un problema o producir algo; y 4) reglas
de orden superior o conocimiento heurstico, que consiste en la invencin o aplicacin de
reglas a situaciones novedosas. En sntesis, los tipos y niveles de conocimiento que son
objeto de la inteligencia van desde los datos ms simples y evidentes de la realidad
(concreta o abstracta) hasta la sabidura (Figura 1), formando una cadena de valor
constituida por acciones del intelecto que van desde el anlisis hasta la valoracin crtica
de las experiencias o la formulacin de reglas heursticas (invencin de nuevos
conocimientos) para enfrentar situaciones nuevas con diferentes tipos de respuestas.

80
COMO ADQUIRIMOS EL CONOCIMIENTO?
Teoras del conocimiento

Las teoras del conocimiento (epistemologas clsicas) se han debatido entre el

racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el segundo
en la experiencia del sujeto cognoscente.8

Las epistemologas modernas tratan de conciliar ambas posturas en una sntesis

dialctica que aprovecha ambas fuentes de conocimiento, y han desarrollado mecanismos
de validacin para cada tipo de aprendizaje. Esto lo podemos constatar en los modelos de
aprendizaje propuestos por varios autores.

Modelos de aprendizaje

El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (accin humana), a
la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la accin, se
abstraen sus principales caractersticas o significados compartidos para crear el nuevo
conocimiento y, si se toma una nueva decisin que modifica la accin original, con lo que
se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la daptacin y
dirigida hacia el nuevo objetivo.

Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o

necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a nuevas ideas, a
manera de respuestas (figura 2), que se ponen a prueba y, mediante la reflexin, se
identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje.9

8
Para un estudio ms detenido de este debate, ver: Mardones, J.M. y Ursa, N.: Filosofa de las
ciencias humanas y sociales, materiales para una fundamentacin cientfica; Mxico; Distribuciones
Fontanamara; 2. Ed. 1988.
9
Handy, Charles: Managing the Dream, 1995, hace planteamientos de AO muy interesantes.

81
 Existe consenso entre los tericos respecto a que el aprendizaje es un proceso
biopsicosocial a travs del cual el sujeto modifica su comportamiento y desarrolla o
adquiere nuevas formas de actuacin. El nuevo conocimiento as generado se incorpora al
modelo mental del individuo y modifica sus reglas de decisin.

La capacidad de aprendizaje de la persona se desarrolla cuando los individuos crean

una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan las dificultades
de una manera distinta.

Ciclo de la inteligencia

Chun Wei Choo10 enfatiza tambin la percepcin como fuente emprica del
conocimiento (Figura 3), a partir de los significados compartidos (creencia o convencin de
que algo existe y es verdadero). Sin embargo, lo que se advierte en este modelo es el
enfoque pragmtico, ms que emprico, de la generacin de conocimiento. Es decir, la
creacin de conocimiento a partir de los significados compartidos, slo se justifica como
medio racional para tomar decisiones. No se cuestiona su validez o grado de verdad,
mientras funcione y sirva a los fines del sujeto.

CREACION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

El modelo occidental (racionalismo)

La corriente humanista de la administracin, al combinarse con la teora general de

sistemas y la teora de la informacin, propici el desarrollo de una teora del aprendizaje

10
Choo, Chun Wei: Op. Cit. p. 22.

82
organizacional, la cual fue formulada primeramente por Peter Senge en La quinta
disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe reconocer y identificar la
organizacin inteligente son los siete obstculos al aprendizaje11 y disear una estrategia
organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional:
pensamiento sistmico, dominio personal, modelos mentales, construccin de una visin
compartida y aprendizaje en equipo. Cada una de estas disciplinas se puede abordar en tres
niveles:12

- Prcticas: qu hacer. Son las actividades en que los participantes de la disciplina

concentran el tiempo y las energas.
- Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prcticas. Por ejemplo, la
estructura influye sobre la conducta es un principio central del pensamiento
sistmico.
- Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la disciplina.
Aunque son difciles de expresar en palabras, son vitales para aprehender plenamente
el significado y propsito de cada disciplina.

En el nivel de las esencias, las disciplinas comienzan a converger. Por ejemplo,

interconectividad (pensamiento sistmico) y conectividad (dominio personal) relacionan el
todo con la parte; mientras que el propsito comn (visin compartida) y alineamiento
(aprendizaje en equipo) relacionan el rumbo comn con el funcionamiento total. Sin
embargo, las disciplinas de la construccin de la visin compartida y del aprendizaje en
equipo difieren de las otras tres porque son inherentemente colectivas. Las prcticas son
actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo, y las esencias son
estados de ser que se experimentan colectivamente.

11
Senge, Peter M.: Op. Cit. , Captulo 2: Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?
12
Senge, Peter: Op. Cit. Apndice 1: Las disciplinas del aprendizaje., pp. 457-462.

83
 La base conceptual e instrumental del modelo de Senge sistemas realizaron autores
como Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman, con los cuales l desarrolla una
herramienta denominada arquetipos sistmicos, base para el diseo de lo que llama
micromundos, la tecnologa de la organizacin inteligente. Sin embargo, tambin los
estudios e investigaciones de humanistas como Peter Drucker, Edgar Schein, Warren Bennis,
Chris Argyris y Charles Handy, han sido muy significativos para la integracin de las cinco
disciplinas que hace Peter Senge. Las aportaciones de estos gurues seguirn marcando el
camino para muchos desarrollos conceptuales en este siglo XXI.

El modelo oriental (empirismo)

Para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento organizacional se

requieren ciertas acciones que eleven el nivel ontolgico del conocimiento, al pasar de los
individuos a los grupos, y de los grupos a la organizacin. Asimismo, y dado que muchos
conocimientos de los individuos son de carcter tcito, es necesario impulsar su conversin
a conocimiento explcito elevando su formalidad epistemolgica (Figura 4).13

13
Nonaka, Ikojiro y Takeuchi, Hirotaka: La organizacin creadora de conocimiento, 1999, pp. 61 y
ss. El planteamiento epistemolgico es uno de los ms congruentes, pero tiene problemas para
integrar el pensamiento japons, que carece de la tradicin filosfica occidental.

84
 De acuerdo con esta teora, existen cuatro formas de conversin de conocimiento
que surgen cuando el conocimiento tcito y el explcito interactan. Esas cuatro formas
constituyen el motor del proceso de creacin del conocimiento (Figura 5).

85
Socializacin: de tcito a tcito. Es compartir experiencias y, por tanto, crear
conocimiento tcito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades tcnicas.
La clave para obtener conocimiento tcito es la experiencia.

Exteriorizacin: de tcito a explcito. Es un proceso a travs del cual el conocimiento

tcito se vuelve explcito y adopta la forma de metforas, analogas, conceptos, hiptesis o
modelos.

Combinacin: de explcito a explcito. Es un proceso de sistematizacin de conceptos con

el que se genera un sistema de conocimiento. La reconfiguracin de la informacin
existente que se lleva a cabo clasificando, aadiendo, combinando y categorizando el
conocimiento explcito (como en bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento.

Interiorizacin: de explcito a tcito. Es un proceso de conversin de conocimiento

explcito en conocimiento tcito y est muy relacionada con el aprender haciendo.

El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversin es distinto

(Figura 6).

86
 La socializacin produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado (modelos
mentales y habilidades tcnicas compartidos). La exteriorizacin genera conocimiento
conceptual (conceptos, analogas y metforas). La combinacin origina conocimiento
sistmico. Y la interiorizacin crea conocimiento operacional (administracin de proyectos,
los procesos de produccin, el uso de nuevos productos y la implantacin de polticas). As,
la creacin de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel
individual y se mueve hacia adelante pasando por comunidades de interaccin cada vez
mayores, y que cruza los lmites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las
divisiones y de la organizacin en s (Figura 7).14

El papel de la organizacin en el proceso de creacin de conocimiento es el de

proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creacin y
acumulacin de conocimiento en el nivel individual.

Existen cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que permiten la

espiral de conocimiento.

14
Nonaka y Takeuchi: Op. Cit. p. 83.

87
Intencin. La espiral de conocimiento es encauzada por la intencin organizacional, que se
define como la aspiracin que una empresa tiene por alcanzar sus metas (estrategia).

Autonoma. En el plano individual, debera consentirse que todos los miembros de una
organizacin acten tan autnomamente como las circunstancias lo permitan. Una
organizacin creadora de conocimiento que garantiza la autonoma tambin puede ser
pensada como un sistema autopoitico (que se crea a s mismo).

Fluctuacin y caos creativo. Estimulan la interaccin de la organizacin y el ambiente

externo. Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las seales del ambiente,
pueden explotar la ambigedad, la redundancia y el ruido de tales seales para mejorar su
sistema de conocimiento. El caos se puede generar en forma natural o artificial por los
directivos.

Redundancia. Es la existencia de informacin que va ms all de los requerimientos

operacionales inmediatos de los miembros de la organizacin.

Variedad de requisitos. Para maximizar la variedad, todas las personas de la organizacin

deben contar con un acceso rpido a la ms amplia gama de la informacin requerida en un
momento dado, pasando por el menor nmero de pasos posible.15

ESTRATEGIAS
Convergencia y complementariedad

Si bien el modelo occidental (racionalista) de Peter Senge enfatiza los aspectos

intelectuales del conocimiento, mientras que el modelo oriental (empirista) hace lo propio
respecto a la experiencia (percepcin) como fuente de informacin, ambos se
complementan y aportan lineamientos muy valiosos para quienes desean crear en su
empresa condiciones propicias al aprendizaje. Las cinco disciplinas conforman una visin
del desarrollo organizacional basado en el desarrollo integral del ser humano, ente social
por excelencia, en comunicacin productiva y sinrgica con los dems. Por su parte, la
conversin cognoscitiva propuesta por el modelo japons armoniza el desarrollo humano
con el rescate de sus conocimientos mediante un uso inteligente de la experiencia, la cual
se comparte y documenta a travs de un proceso formal de interaccin grupal y su
objetivacin correspondiente.

15
Nonaka y Takeuchi: Op. Cit. pp. 83 y ss.

88
 En el Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de
Massachusetts (MIT), investigadores como George Roth y Art Kleiner comenzaron a
desarrollar a mediados de los noventa una nueva herramienta para recuperar la experiencia
organizacional a travs de la llamada historia de aprendizaje.16 De hecho, esta vertiente
del MIT de donde surgi La quinta disciplina, recupera un aspecto que se haba descuidado
en el desarrollo de su planteamiento epistemolgico.

La complementariedad de estos modelos puede advertirse en la aportacin de Bob

Guns, otro autor que nos propone la creacin de organizaciones de rpido aprendizaje
(ORA) mediante tres estrategias: impulsar, que corresponde a los directivos de la
organizacin; cultivar, cuya responsabilidad deja en el rea de recursos humanos como
gestores del desarrollo humano; y transformar, que compete a los equipos de trabajo y
cada uno de sus miembros.17

Administracin del conocimiento

La administracin del conocimiento no es nada nuevo, ciertamente; pero, a partir

de los aos noventa, este asunto comenz a preocupar seriamente a los altos directivos de
empresas, especialmente de aquellas dedicadas a la consultora, cuyos principales activos
son, precisamente, los conocimientos. Dos profesores de comportamiento organizacional de
la escuela de negocios de Harvard en Boston, Massachusetts, y un consultor de Bain & Co.,
sealan dos estrategias bsicas en la administracin del conocimiento: una centrada en las
computadoras, preocupada por la codificacin del conocimiento y su concentracin en
grandes bases de datos; y la otra centrada en las personas, quienes lo crean y transmiten a
travs de sus mltiples contactos cara a cara.18

Compaas como Andersen Consulting y Ernst & Young han implementado la

estrategia de codificacin e invertido grandes cantidades en equipos, redes y sistemas para
crear sus centros de negocios para la administracin del conocimiento. Por el contrario,
organizaciones como Bain, Boston Consulting Group y McKinsey enfatizan la estrategia de
personalizacin, donde se privilegia el dilogo entre las personas para analizar situaciones,
resolver problemas y tomar mejores dediciones. El conocimiento que no ha sido codificado
y probablemente no sea posible codificarlo se transfiere de una persona a otra mediante

16
Recomiendo esta direccin electrnica: http://learning.mit.edu/LH/ 21cwp002.html
17
El diseo de este libro es muy didctico y resulta de fcil lectura.
18
Whats your strategy for managing knowledge? by Morten T. Hansen, Nitin Nohria y Thomas
Tierney; Harvard Business Review, March-April 1999, pp 106-116. Los autores abrieron un foro de
discusin en la siguiente direccin: http://www.hbr.org/forum.

89
tormenta de ideas y conversaciones cada a cara, hasta arribar a una comprensin profunda
de las situaciones.

No obstante los esfuerzos de estos autores por diferenciar ambas estrategias, su

complementariedad es notable y su convergencia evidente en cuanto al uso de los avances
de la tecnologa de informacin: correo electrnico, videoconferencias, documentos y
agentes electrnicos, bases de datos relacionales y sistemas expertos.

CONCLUSIONES

En la analoga de las organizaciones con los organismos vivos, la metfora ms

fecunda es la que la asemeja a una persona. Con base en este paralelismo, es posible
determinar la salud organizacional con los mismos criterios que se usan para determinar la
salud mental de un individuo:19

1. Adaptabilidad. La habilidad para resolver problemas y reaccionar con flexibilidad a las

exigencias cambiantes del medio.
2. Sentido de identidad. Conocimiento y visin, por parte de la organizacin, para
determinar qu es, qu fines persigue y qu es lo que hace.
3. Capacidad para ver la realidad. La habilidad para buscar, percibir en forma adecuada e
interpretar correctamente las propiedades reales del medio ambiente.
4. Integracin. Interaccin sinrgica entre las partes que la conforman, alineando sus
esfuerzos hacia la consecucin de fines no contrarios.

Slo la organizacin inteligente adquiere informacin que convierte en

conocimiento, maneja con inteligencia y creatividad sus recursos y procesos, se adapta de
manera oportuna a los cambios del ambiente, se compromete con el aprendizaje continuo,
y moviliza el talento y experiencia de su gente para inducir las innovaciones.20

19
Choo, Chun Wei: Op. Cit. p. 5.
20
Choo, Chun Wei: Op. Cit. p. 5.

90
REFERENCIAS

Beckhard, Richard y Harris, Reuben T.: Transiciones organizacionales. Administracin del

cambio; Trad.
Bertha D.L. de Valverde; Mxico; Sistemas Tcnicos de Edicin y Addison-Wesley
Iberoamericana, 1988.
Bennis, Warren G.: Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus orgenes y perspectivas;
Trad. Angel Gaos; Mxico; Fondo Educativo Interamericano; 1973.
Choo, Chun Wei: La organizacin inteligente. El empleo de la informacin para dar
significado, crear conocimiento y tomar decisiones; Trad. Daniel Rey Daz; Mxico; Oxford
University Press, 1999.
Drucker, Peter F.: The Post-Capitalist Society; New York, USA; Harper Business; 1993.
Gibson, James L.; Ivancevich, John M.; Donnelly, Jr., James H.: Las organizaciones.
Comportamiento.
Estructura. Procesos. Mxico; McGraw.Hill/Irwin; 8. Ed. 1996.
Guns, Bob: Aprendizaje organizacional. Cmo ganar y mantener la competitividad; Mxico;
Prencice Hall Hispanoamericana, 1996.
Handy, Charles: Managing the Dream, Portland, Oregon; Productivity Press, 1995. http://
home.nycap.rr.com/klarsen/learnorg/handy.html
Hansen, Morten T., Nohria, Nitin y Tierney, Thomas: Whats your strategy for managing
knowledge? Harvard Business Review, March-April 1999.
Huse, Edgar F., Bowditch, James L.: El comportamiento humano en la organizacin; Trad.
Alfonso Mrquez Pareja; Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, 1986.
Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka: La organizacin creadora de conocimiento. Cmo las
compaas japonesas crean la dinmica de la innovacin; Trad.
Martn Hernndez Kocka; Mxico; Oxford University Press, 1999.
Schein, Edgard H.: Psicologa de la organizacin; Trad.
Vctor E. Cruz Cardona; Mxico, Prentice Hall Hispanoamrica, 1982.
Senge, Peter M.: La quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al
aprendizaje; Trad.
Carlos Gardini; Buenos Aires, Arg.; Coed. Juan Granica y Javier Vergara, 1990.

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