Apostila UNIJUÍ - Fundamentos Da Gestão Organizacional

FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU

VICE-REITORIA DE GRADUAO VRG
COORDENADORIA DE EDUCAO A DISTNCIA CEaD
Coleo Educao a Distncia

Srie Livro-Texto
Lucinia Felipin Woitchunas

Marivane da Silva
FUNDAMENTOS
DA GESTO ORGANIZACIONAL
Iju, Rio Grande do Sul, Brasil

2008
1
2008, Editora Uniju FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Rua do Comrcio, 1364
98700-000 - Iju - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schssler
Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann
Responsabilidade Editorial, Grfica e Administrativa:
Editora Uniju da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Uniju; Iju, RS, Brasil)
Catalogao na Publicao:
Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju
S586f Silva, Marivane da..

Fundamentos da gesto organizacional / Marivane da
Silva, Lucinia Felipin Woitchunas. Iju : Ed. Uniju,
2008. 128 p. (Coleo educao a distncia. Srie li-
vro-texto).
ISBN 978-85-7429-662-3
1. Administrao. 2. Processo administrativo. 3. Din-
mica de grupo. 4. Motivao. 5. Cultura organizacional.
6. Comunicao. I. Woitchunas, Lucinia Felipin. II.Ttulo.
III. Srie.
CDU : 658
658.3
2
Sumrio
CONHECENDO AS PROFESSORAS ...........................................................................................5
UNIDADE 1 CLSSICOS DA ADMINISTRAO: Os Pioneiros ........................................7
UNIDADE 2 ADMINISTRAO, TEORIAS E REAS FUNES ...................................15
Seo 1 Administrao: concepes ........................................................................................15
Seo 2 Origens da Administrao: diferentes teorias da administrao ..........................23
Seo 3 reas Funes da Organizao ou Funes Organizacionais .............................23
UNIDADE 3 PROCESSO ADMINISTRATIVO E SEUS ELEMENTOS ............................55
UNIDADE 4 DINMICAS DE GRUPO ..................................................................................71
Seo 1 Grupos: conceitos e dimenses ..................................................................................71
Seo 2 Grupos: procedimentos individuais nos grupos sociais ..........................................73
Seo 3 Comportamentos em Grupo Versus Metas Organizacionais .................................74
Seo 4 Tcnicas de Dinmicas de Grupos: o que so e para que servem? .......................75
Seo 5 Os Elementos de uma Dinmica de Grupo: passo a passo ....................................77
UNIDADE 5 MOTIVAO ........................................................................................................79
Seo 1 O Que Motivao? Conceitos e principais abordagens ......................................79
Seo 2 Teorias da motivao humana ...................................................................................83
Seo 3 Reconhecimento, Frustrao e Mecanismos de Defesa .........................................87
3
UNIDADE 6 COMUNICAO .................................................................................................91
Seo 1 O Que Comunicao

o subsistema de comunicao e seus componentes ...............................................91
Seo 2 Integrao do Subsistema de Comunicao

Com os Demais Subsistemas de Gesto ...................................................................96
Seo 3 Algumas Limitaes na Prtica da Comunicao nas Organizaes .................97
Seo 4 Melhorando a Comunicao Interpessoal e Organizacional ...............................99
UNIDADE 7 CONFLITOS E PODER ................................................................................... 101
Seo 1 Conflito: o que ? ...................................................................................................... 101
Seo 2 Os Tipos Mais Comuns e as Fontes de Conflitos ................................................. 104
Seo 3 Estratgias para Gerenciar os Conflitos Organizacionais .................................. 105
Seo 4 O Uso do Poder na Soluo dos Conflitos ............................................................ 107
UNIDADE 8 OUTRAS TEORIAS DA ADMINISTRAO ................................................ 111
Seo 1 Escola Estruturalista ................................................................................................ 111
Seo 2 Desenvolvimento Organizacional (DO) ................................................................ 113
Seo 3 Escola Sistmica ....................................................................................................... 116
Seo 4 Administrao Por Objetivos (APO) ....................................................................... 119
Seo 5 Abordagem Contingencial ....................................................................................... 120
UNIDADE 9 NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAO ........................................ 123
Seo 1 Aprendizagem Organizacional ............................................................................... 123
Seo 2 Cultura Organizacional ........................................................................................... 125
Seo 3 Outras Teorias Emergentes ...................................................................................... 127
4
Conhecendo as professoras
LUCINIA FELIPIN WOITCHUNAS
Nasci em Iju e, nesta cidade, cursei o Ensino Fundamental

(antigamente se dizia primeiro grau) em uma escola estadual. De-
pois conclu o Ensino Mdio profissionalizante em um colgio
cenecista, no qual recebi o ttulo de Tcnica em Contabilidade.
Graduei-me em Administrao no ano de 2000, na Uniju. Em 2003
conclu o curso de Ps-graduao em Marketing, tambm na Uniju
e em 2005 recebi o ttulo de mestre em Desenvolvimento, Gesto e
Cidadania, novamente pela Uniju.
Desde jovem sempre conciliei meus estudos noite com o

trabalho durante o dia. Assim, aprendi bastante e fui conquistan-
do meus espaos, acumulando experincias como: gerente de re-
cursos humanos, administradora hospitalar, consultora de empre-
sas (em especial de redes empresariais) e professora universitria.
Minha monografia de Ps-Graduao teve como ttulo: Pla-

nejamento Estratgico em redes de pequenas empresas: o processo
participativo na Rede Agivest e, a dissertao de Mestrado levou
um longo ttulo: Fatores crticos de sucesso no processo de forma-
o, desenvolvimento e manuteno de redes horizontais de coope-
rao: um estudo multicaso.
Em 2003 comecei a atuar como professora universitria na

Uniju e em outras instituies. Atuo com maior freqncia nas
reas de teorias administrativas, planejamento, estratgias,
marketing e administrao rural. Mais informaes sobre publica-
es, prmio recebido e experincias acumuladas podem ser obti-
das no me u curri cul um lat te s , ace ssand o a pgi n a
www.lattes.cnpq.br
Casada desde 1994, em 2006 reduzi um pouco meu ritmo em

funo do nascimento de meu primeiro filho, Carlos Arthur, mas
no abri mo de ministrar aulas na Uniju. Em 2007, ento, reto-
mando minhas atividades, criei tambm o meu prprio negcio.
5
Sempre gostei muito de aprender, ler, investigar, escrever, mas

tambm aprecio muito as atividades prticas de gesto, em especi-
al consultoria empresarial. Embora no seja fcil, sempre que pos-
svel tento conciliar as duas coisas (aulas e gesto).
Espero que voc goste do que preparamos para voc e se sinta

muito motivado(a) para iniciarmos logo esta etapa. Desejo que voc
seja um aluno(a) virtual e um profissional nota 10. Sucesso!
MARIVANE DA SILVA
Tenho 33 anos, moro em Iju desde 1989, quando conclui o

primeiro grau e cursei o segundo grau na Escola Estadual de 2
Grau Ruy Barbosa, nesta cidade. Minha trajetria acadmica na
Uniju iniciou-se em 1993, quando ingressei na Graduao em Ad-
ministrao de Empresas. Em 1994 fui contratada como tcnico-
administrativo e de apoio no Departamento de Estudos da Admi-
nistrao da Uniju, com atuao na rea administrativa. Em 1998
senti vontade de continuar meus estudos e conhecer uma propos-
ta diferenciada de Ps-Graduao. Decidida a conhecer outro Es-
tado do pas, cursei uma especializao na modalidade a distn-
cia na Universidade Federal de Lavras UFLA/MG , na qual obti-
ve o ttulo de especialista em Gerenciamento de Micro e Pequenas
Empresas. Considero-me uma apaixonada pela profisso e pela
academia. A partir de 2000, comecei a participar do Conselho Re-
gional de Administrao CRA/RS , como forma de integrar a
academia ao mundo empresarial.
Sou professora horista da Uniju desde 2002, com atuao

nas reas de Estgios e Teorias da Administrao. Obtive recente-
mente o ttulo de mestre em Desenvolvimento pela Uniju (2007).
Alm da docncia, exero funo administrativa na Secretaria dos
Conselhos da Uniju.
Sou prata da casa na casa, ou seja, nesta instituio de ensi-

no constitu minha formao acadmica e profissional. Posso dizer
que sou feliz e realizada nas minhas escolhas. Espero poder contri-
buir para a construo do seu conhecimento nesta sua caminhada!
6
Unidade 1
Clssicos da Administrao Os Pioneiros

Os objetivos desta Unidade so:
Conhecer os principais autores clssicos da teoria da Administrao e suas contribuies

mais importantes.
Se perguntssemos a voc sobre quando surgiu a Administrao, o que voc respon-

deria? Provavelmente diria que a Administrao to antiga quanto a humanidade. Pois ,
mas a Administrao uma atividade antiga apenas na prtica, pois na teoria, ou enquan-
to cincia, ela muito recente.
Voc sabe dizer quando surgiu a Administrao enquanto cincia? Pesquise esse fato
(em livros, na Internet, etc.) e, com certeza, ter mais subsdios para compreender o que
vamos expor a voc nesta Unidade.
Bem, a Teoria Clssica da Administrao surgiu, enquanto cincia, no incio do sculo

20. isso mesmo, muito recentemente. O seu precursor foi Frederick Taylor, seguido por
Henry Ford, Henri Fayol, Max Weber, Elton Mayo e outros...
Vamos conhecer um pouco mais sobre esses autores?
Frederick W. Taylor (1856-1917)1
Principal contribuio: Administrao Cientfica
Principal Obra: Princpios de administrao cientfica
(The principles of scientific management).
Frederick Taylor era um engenheiro mecnico e inventor norte-americano. Teve gran-

de influncia no mundo do trabalho no sculo 20 e marcou a sua poca. Quer saber por
qu?
1
Imagem disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor>. Acesso em 18 jan. 2008.
7
Conhecido como o inventor da Administrao Cientfica, F.

T. destacou-se como defensor da produo em grande escala e do
comando, avaliao e controle.
Segundo Crainer (1999, p. 248), Taylor, enquanto traba-

Frederick Winslow Taylor
cresceu na Filadlfia. Sua lhava e estudava, produziu uma srie aparentemente intermin-
famlia possua recursos. vel de invenes e inovaes. Ele mudou as regras do beisebol,
Quando adolescente, fez a
tradicional viagem pela Europa. alterando a forma de arremesso pelos jogadores, e obteve mais de
No se tratava de uma mera cem patentes para suas mltiplas e variadas idias. Foi tambm
viagem rpida pelo continente
sua permanncia durou trs campeo de tnis.
anos. Aos 18 anos, aps
retornar aos Estados Unidos,
Taylor era um homem de personalidade obsessiva pelo con-
trabalhou como aprendiz em
uma indstria na Filadlfia que trole do ambiente, queria medir e avaliar tudo. Para ele, o em-
fabricava bombas a vapor, a
pregado humilde era encarado como um rob automtico, afir-
Enterprise Hydraulic Works
(ele no estudou em Harvard ma Crainer (1999, p. 249). No se importava com as iniciativas
devido a problemas na vista,
dos homens, pelo contrrio, acreditava que o operrio era pago
embora tenha sido aprovado
no exame de admisso). O para executar o trabalho da maneira ideal indicada para faz-lo.
prximo passo em sua carreira
Pensar seria perda de tempo, sua funo era simplesmente exe-
ocorreu na Midvale Steel
Company, onde se tornou cutar o trabalho conforme exigido pelo gerente. Assim ele deli-
engenheiro chefe. Depois, foi
neou um roteiro visando a um melhor desempenho dos trabalha-
trabalhar nas fbricas de papel
da Manufacturing Investiment dores. Esse roteiro est no seu livro The principles of scientific
Company, no Maine. Em 1893,
management, escrito em 1911 e, de forma resumida, trata do se-
mudou-se para Nova York e
comeou a atuar como guinte:
engenheiro consultor (o cargo
que antecedeu o de consultor
gerencial).
1. localizar os melhores homens especialmente aptos para reali-
Taylor freqentou o Stevens zar determinado trabalho (em torno de 15 homens de empre-
Institute of Technology, em sas e regies diferentes);
Hoboken, nova Jersey
(Crainer, 1999, p. 248).
2. estudar as sries de movimentos e operaes de forma precisa e
os instrumentos que cada um utiliza;
3. cronometrar o tempo necessrio para cada atividade e a ma-

neira mais rpida de realiz-las;
4. eliminar movimentos falsos, vagarosos e inteis;
5. agrupar em uma srie os movimentos mais rpidos e melhores

e tambm os melhores instrumentos utilizados.
8
E assim surgiu o estudo dos tempos e movimentos que marcaria para sempre a teo-
ria da Administrao. Amado por uns e odiado por outros, Taylor desenvolveu uma viso
mecanicista do trabalho, na qual considerava que a nica motivao humana era o dinhei-
ro, enfatizando a viso do homos economicus. O sistema viria em primeiro lugar e a atuao
dos trabalhadores era negada. No permitia qualquer idia ou senso de responsabilidade
por parte dos empregados. A racionalizao era levada ao extremo.
Henry Ford (1863-1947) 2
Principal contribuio: Produo em grande escala
Principal Obra: My life and my work
Voc j ouviu falar de Ford? Pois , todo mundo conhece esta marca no mesmo?
Mas quem foi Ford, mesmo?
Ford foi um fabricante de carros norte-americano e consagrou sua imagem como o

primeiro a utilizar a produo em grande escala.
Segundo Crainer (1999, p. 68):
Ford fez de tudo. Aps passar algum tempo como aprendiz de torneiro mecnico, relojoeiro e
mecnico, construiu seu primeiro carro, em 1896. Convencido do potencial comercial desse
veculo, fundou sua prpria empresa em 1903 (no havia nada de diferente nisso entre 1900 e
1908, mais de 500 empresas norte-americanas foram criadas para produzir carros). O primeiro
automvel de Ford foi o modelo A. Um ano depois, vendia 600 veculos por ms. Em 1908, nasceu
o Modelo T da Ford. Pelo uso pioneiro de tcnicas de produo em larga escala, ele produziu 15
milhes de carros Modelo T entre 1908 e 1927. A fbrica da Ford em Highland Park, Michigan,
era ento a maior do mundo mais de 14 mil pessoas trabalhavam em uma rea de 23 hectares.
Ford havia almejado filiais internacionais a primeira foi inaugurada na Frana, em 1908; em
1911, a empresa comeou a produzir carros no Reino Unido.
Em 1919, produzia um carro por minuto. Em 1923 vendeu 2.120.898 unidades e sua
participao no mercado ultrapassava os 57%. Renunciou ao cargo de presidente em 1919,
passando-o para o seu filho. Ford ainda desenvolveu a produo em larga escala e acredita-
va na produo em massa. Por isso, defendia preo acessvel e bons salrios para que as
pessoas pudessem adquiri-los.
2
Imagem disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford>. Acesso em: 18 jan. 2008.
9
Ford pensava primeiro

no consumidor e depois na
produo. O modelo T 3 con-
sistia em um automvel de
Henry Ford foi o homem mais cor preta, de linhas simples
associado aplicao da
e preo razovel. O preti-
Administrao Cientfica,
embora essa seja uma nho bsico, como diziam
interpretao simplista da
alguns, por algum tempo foi
contribuio de Ford (...). Ford
forneceu, em seu livro My life um sucesso, um produto altamente padronizado. Enquanto ou-
and work, um discernimento
tras empresas, no entanto, investiam em acessrios, Ford se recu-
frio sobre a lgica imperdovel
da Administrao Cientfica. Ele sava a faz-lo para no encarecer seu produto. Como resultado
calculava que a produo de
do excesso de rigidez da empresa no padro estabelecido para o
um modelo T exigia 7.882
operaes diferentes. Dessas, automvel Modelo T, a empresa quase foi falncia.
949 requeriam homens fortes
e em condies fsicas
praticamente perfeitas e Ford impedia a comunicao entre setores e no queria que
outras 3.338 requeriam fora ningum tomasse decises sem sua permisso. Dono de mtodos
fsica comum. As demais,
disse Ford, poderiam ser inflexveis e rgidos, dizia: Por que quando necessito de mo-de-
executadas por mulheres ou obra, vem junto um ser humano? Tambm introduziu o salrio
crianas mais velhas e 670
poderiam ser realizadas por de cinco dlares para seus empregados, o que, na poca, era apro-
homens com as duas pernas ximadamente o dobro no setor industrial. Dizem as ms lnguas
amputadas, 2.637 por homens
que possuam somente uma que ele s agiu assim para possibilitar que os seus funcionrios
perna, duas por homens sem pudessem tambm comprar o Modelo T.
braos, 715 por homens com
apenas um brao e dez por
cegos. Embora isso rebaixas- Segundo Witzel (2005, p. 128), Ford dava, de um lado, aten-
se o ser humano, era a
o qualidade, ao produto e s necessidades do mercado. De
concluso lgica da Adminis-
trao Cientfica (Crainer, 1999, outro, ignorava a concorrncia e concentrava as responsabilida-
p. 250).
des em apenas uma pessoa: o administrador.
Henri Fayol (1841-1925)4
Principal contribuio: Estudo das fun-

es, dos processos e dos princpios de Admi-
nistrao.
Principal obra: General and industrial

management (Administrao industrial e geral).
3
Imagem disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford#Modelo_T>. Acesso em: 17 jan. 2008.
4
Imagem disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol>. Acesso em: 17 jan. 2008.
10
Fayol foi um engenheiro e administrador francs. Afirma Crainer (1999, p. 60) que
...Ele estudou em Lyon, na Frana, e na Escola Nacional de Minas, em St. Etienne. Em
1860, formou-se engenheiro de minas e associou-se empresa de minerao francesa
Commentry-Fourchamboult-Dcazeville. Desenvolveu ali toda sua carreira e foi CEO 5 da
empresa entre 1888 e 1918.
Paralelamente, Fayol (apud Crainer, 1999) desenvolveu sua carreira como terico.
Colocou a Administrao no centro das atenes e dizia que essa cincia era crtica e uni-
versal. Escreveu ele: A administrao desempenha uma parte muito importante no controle
dos empreendimentos; de todos, sejam grandes, pequenos, industriais, comerciais, polticos,
religiosos ou de qualquer outra natureza.
Outra contribuio de Fayol foi propor qual seria a melhor maneira de organizar uma
empresa, e, ento, indentificou seis funes necessrias a toda e qualquer organizao:
tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis, de segurana e administrativas. Criava-se as-
sim, os primeiros elementos para formatar uma estrutura organizacional que, em boa medi-
da, permanecem at hoje, sendo enriquecidas por outras funes, na medida em que outros
estudos foram avanando. Para complementar a proposta, trabalhou tambm os processos e
os princpios da Administrao cientfica.
Enquanto Taylor e Ford preocupavam-se com os processos de trabalho em mbito

operacional, buscando sucessivos aumentos de produo e produtividade, Fayol focalizou a
estrutura organizacional, o papel da gerncia e as aptides necessrias para o desempenho
da funo.
Max Weber (1864-1920)6
Principal contribuio: Modelo burocrtico de organizao
Principal obra: The theory of social and economic organization
Max Weber foi um socilogo alemo que descreveu a burocracia,

defendendo uma estrutura e cultura corporativa rgida. Weber tornou-se
o rei da racionalidade cientfica, segundo Crainer (1999, p. 284). Para Peters e Watermann
(apud Crainer, 1999), ele desprezava a liderana carismtica e tinha uma idia fixa pela
burocracia; afirmava que sua forma impessoal, baseada em regras, constitua o nico meio
de assegurar a existncia das organizaes a longo prazo.
5
CEO Chief Executive Officer. o cargo mais alto da empresa. chamado tambm de presidente, principal executivo, diretor
geral, entre outros...
6
Imagem disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weber>. Acesso em: 17 jan. 2008.
11
Weber argumentava que a forma mais eficiente de organizao parecia uma mquina, caracte-
rizada por regras, controles e hierarquias rgidos e impulsionada pela burocracia. Denominou
esse esquema modelo racional-legal. No extremo oposto, havia o modelo carismtico e o
modelo tradicional. No modelo carismtico, uma nica figura dominante dirigia a organiza-
o. Weber no aceitava esse esquema como soluo de longo prazo mais uma vez, ele foi o
primeiro a discutir esse fenmeno e a examinar suas ramificaes. Independente do que dizem
Peters e Waterman, a Histria confirmou a viso de Weber uma organizao estruturada em
to rno de um nico lder ca rismtico insustent vel a lo ng o prazo. (.. .) A ltima fo rma
organizacional identificada por Weber era o modelo tradicional em que as coisas eram feitas
sempre da mesma forma, do passado at hoje tal como ocorre nas empresas familiares, onde o
poder transferido de uma gerao prxima (Crainer, 1999, p. 285).
Para Weber, por meio de uma administrao burocrtica, em que o comando est
centrado em uma nica pessoa, obtm-se condies, de um ponto de vista tcnico, de al-
canar um grau mais elevado de eficincia, constituindo o meio racional mais conhecido
para exercitar o controle imperativo sobre os seres humanos. Ele escreveu: Ela superior a
qualquer outra forma em termos de preciso, estabilidade, agilidade, rigor de sua disciplina
e em sua confiabilidade. Assim, era possvel maior previsibilidade dos resultados, tanto
para os dirigentes quanto para aqueles que possuam relacionamento com ela.
Elton Mayo (1880 1949)7
Principal contribuio: Motivao e trabalho em equipe.
Principal obra: The human problems of na industrial civilization
Mayo ficou conhecido por ter contribudo com os experimentos de

Hawthorne sobre a motivao humana na empresa. Esses estudos foram
realizados na fbrica de Chicago (cidade nos EUA) da Western Eletric, entre 1927 e 1932, e
forneceram importantes explicaes sobre a motivao dos operrios.
Mayo foi um mdico australiano que teve uma carreira diversificada. Segundo Crainer:
(...) Ele estudou medicina em Londres e Edimburgo, passou um tempo na frica, trabalhou em
uma grfica em Adelaide e lecionou na Universidade de Queensland. Atuou tambm, aps a
Primeira Guerra Mundial, na psicanlise de vtimas de bombas e chegou aos Estados Unidos em
1923, tendo ainda lecionado na Universidade da Pensilvnia antes de ir para Harvard. Foi nessa
universidade que Mayo consolidou sua contribuio de longo prazo para o pensamento empre-
sarial (1999, p. 159).
7
Imagem disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo>. Acesso em: 18 jan. 2008.
12
O homem que at ento era visto como mquina, passa a ser visto de outra forma, com
emoes e sentimentos, embora existam crticas de que o estudo da motivao tambm ti-
nha o fim de aumentar a produtividade e no o de apenas satisfazer os trabalhadores. A
contribuio de Mayo, junto com outros pesquisadores, foi importante e traou um novo
rumo na teoria administrativa, ou seja, a viso de homos economicus dos tempos de Taylor,
passa a ser questionada.
Mayo defendeu tambm a importncia do trabalho em grupo e da comunicao entre

os nveis hierrquicos, especialmente entre a gerncia e os operrios.
Agora que j foram apresentados os autores pioneiros da Teoria Clssica da Adminis-

trao, vamos estudar um pouco mais sobre a trajetria da Administrao clssica, na Uni-
dade II? Vamos l! Temos muito o que aprender e tantos outros autores para conhecer.
REFERNCIAS
CRAINER, Stuart. Os revolucionrios da administrao: um guia indispensvel dos pensa-

dores e suas idias que criaram e revolucionaram a administrao e o mundo dos negcios.
So Paulo: Negcio Editora, 1999.
WITZEL, Morgen. 50 grandes estrategistas de administrao. So Paulo: Contexto, 2005.
<www.wikipedia.org>. Clssicos da Administrao. Acesso em: 17 jan. 2008.
13
14
Unidade 2
Administrao, Teorias e reas Funes

Marivane da Silva
Na Unidade 1 conhecemos alguns autores clssicos da teoria da Administrao e quais

foram suas principais contribuies. Nesta Unidade nossos objetivos so:
a) entender como surgiu e o que Administrao.
b) compreender a importncia da teoria e da prtica na Administrao.
c) compreender a diferena entre teoria administrativa e teoria organizacional.
d) conhecer as teorias da Administrao de um modo geral e aprofundar especificamente,

at o estudo da escola burocrtica (1940).
Para tanto, esta Unidade ser subdividida em sees:
Seo 1 Administrao: concepes
Seo 2 Origens da Administrao: diferentes teorias da Administrao
Seo 3 reas funes da organizao ou funes organizacionais
Em seguida vamos resgatar fatos que levam voc a compreender as concepes de

Administrao, a serem discutida na seo 2.1.
Seo 1
Administrao: Concepes
A Administrao e as atividades organizadas existem h milhares de anos.
Voc concorda com esta afirmao? Vamos fornecer algumas informaes que permiti-
ro a reflexo sobre essa questo, bem como sobre a histria da Administrao.
15
Apesar de termos vrios exemplos que mostram a existn-

cia da Administrao desde a Antiguidade, apenas nos ltimos
cem anos que a Administrao passou a ser objeto de investiga-
Para quem deseja conhecer o sistemtica, adquirindo corpo comum de conhecimento que
mais sobre o que teoria, a tornou uma disciplina de estudo formal (Robbins, 2005, p. 488).
indicamos as seguintes obras:
MOTTA, P. R. A Cincia e a arte

Voc saberia dizer qual o fato histrico que influenciou na
de ser dirigente. In: ______.
Gesto contempornea: a origem da Administrao? Vamos ajudar voc a realizar essa des-
cincia e a arte de ser dirigen-
coberta!
te. 12. ed. Rio de Janeiro:
Record.
Ora, a Revoluo Industrial foi o grande marco histrico do
CARAVANTES, G. R.; PANNO,
C. C.; KLOECKNER, M. C. fim do sculo 18, que substituiu a fora humana pela energia da
Administrao: teorias e
mquina, e esta revoluo tornou o trabalho artesanal quase que
processo. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005. substituvel pelo trabalho industrial. Sendo assim, percebe-se que
houve uma mudana significativa na forma de organizao do
trabalho: a diviso do trabalho, a preocupao com a eficincia e
as habilidades gerenciais.
Foi esse fato que lanou a base de um novo tempo, trans-

formando profundamente no s o mundo das organizaes, mas
toda a sociedade (Ferreira; Reis; Pereira, 2002, p. 13).
As contribuies do advento da industrializao e da pro-

duo em massa levaram ao desenvolvimento das grandes em-
presas, que exigiam prticas de administrao formalizada. Nes-
te sentido, tornou-se necessrio uma teoria formal para orientar
os gerentes a administrar as organizaes.
Afinal, o que uma teoria?
Administrao arte, cincia ou profisso?
O que a teoria tem a ver com os gestores, que supostamente

so prticos, pragmticos e voltados ao? (Caravantes et al,
2005).
Para descobrir as contribuies da teoria ao gestor, vamos ini-

cialmente compreender o conceito de teoria, e posteriormente, por-
que a administrao entendida como arte, cincia e profisso.
16
A existncia de dados isolados a respeito de um determina- Complexidade
Pode ser compreendida como

do fato ou fenmeno pouco significativo. Eles s comeam a
qualidade que abrange ou
fazer sentido quando voc estabelece relaes e conexes entre encerra muitos elementos ou
partes; observvel sob
eles. Nesse sentido, nos apoiamos em Caravantes et al (2005, p.
diferentes aspectos.
9) para conceituar teoria como a tentativa de associar e inte-
grar dados coletados atravs da experimentao e observao em Indutiva
um sistema explanatrio compreensvel. Comea com a anlise de

observaes especficas e a
seguir procura generalizar para
Assim, a formulao de uma teoria inicia-se com observa- situaes mais amplas.
es da realidade (prtica), com graus diferentes de complexida-
de. Quando fazemos essas observaes adotamos uma postura Dedutiva
cientfica; ns o fazemos de maneira ordenada, sistemtica, com Inicia com uma infinidade de
conceitos inter-relacionados e
pesquisa e, possivelmente, mensuraes. Alm disso, tambm s ento procura chegar a
podemos utilizar as abordagens indutivas e dedutivas no cam- concluses especficas sobre a
realidade observada.
po da teoria administrativa.
Sempre que decidimos ou agimos, l no fundo existe uma

teoria, muitas vezes precria, at sem fundamentao, mas exis-
tem pressupostos de uma teoria presente. Teoria e prtica so
sempre inseparveis (Caravantes et al, 2005, p. 40).
Aps entender o que teoria, vamos estudar uma aborda-

gem especfica de teoria a teoria organizacional.
A teoria organizacional trata do estudo/observao de um

objeto especfico as organizaes. Bem, vrios autores, por meio
de seus pressupostos tericos, valorizam a compreenso da orga-
nizao como um todo. o que ns administradores tambm cha-
mamos de uma viso sistmica (voc compreender melhor esta
abordagem ao estudar a Unidade 8, na qual buscamos ter uma
viso das partes de uma estrutura social mais ampla, que tem cau-
sa, inter-relaes e significados distintos, capazes de formar uma
coerncia sobre este objeto de anlise as organizaes.
Pergunto: Voc tem uma concepo formada do que seja

uma organizao?
Para poder conceituar organizao, precisamos delimit-la

a um adjetivo formal, complexo ou burocrtico.
17
Os autores clssicos da Administrao, que melhor explicam o conceito de organiza-

o, so: a) Max Weber (que voc conheceu na Unidade 1 e mais adiante esse estudo ser
aprofundado com as contribuies de Weber escola burocrtica); e b) Chester Barnard
(que tambm abordaremos mais adiante em detalhes).
Para Weber, organizao :
Uma relao social que, ou fechada ou limita admisso de forasteiros atravs de regras, na
medida em que essas normas ou regras so colocadas em prtica pela ao de determinadas
pessoas que ocupam posies de mando ou de chefia ou por staff administrativo (Caravantes et
al, 2005, p. 42).
Neste conceito Weber no entende que uma famlia seja uma organizao. J Chester
Barnard tem uma percepo diferente, dado que para ele as organizaes so subsistemas
de atividades ou foras, de duas ou mais pessoas, conscientemente coordenadas para um
objetivo comum (Caravantes et al, 2005, p. 42).
Uma das concepes mais conhecidas sobre organizao, trazida por Caravantes (2005),
argumenta que:
Or ganizaes s o unida des sociais (ou grupos humano s) d eliberada ment e construdos e
reconstrudos para atingir objetivos especficos. Corporaes, exrcitos, escolas, hospitais, igre-
jas e prises esto a includas; tribos, classes, grupos tnicos, grupos de amizade e famlia esto
excludos (p. 43).
Aps uma reviso conceitual da expresso teoria organizacional importante com-

preender a distino entre teoria da Administrao, que abordaremos mais adiante, e teoria
gerencial e teoria organizacional, posto que muitos autores tratam do tema com diferentes
dimenses conceituais. comum encontrar nos livros publicados na rea de Administra-
o, que aprofundam o estudo das teorias referentes s organizaes, as trs expresses
anteriormente citadas:
Teoria Gerencial uma teoria da prtica; que prescreve o que fazer para chegar a um determina-
do resultado ou para evitar que uma determinada condio indesejvel venha a ocorrer.
Teoria organizacional descritiva e/ou preditiva. Ela se preocupa com aquilo que uma organiza-
o e o que ocorrer sob certas espcies de arranjos interpessoais ou estruturais-interpessoais.
Ela nos diz o que e o que ser. Ela no nos diz o que fazer (p. 48).
18
Teorias Teorias so explica-

Existe, porm, um momento da histria da Administrao es, interpretaes ou proposi-
es sobre a realidade. Por
em que ocorreu a transio da teoria da Administrao para a exemplo: teoria da burocracia,
teoria organizacional. Esse fato explicado por Motta (2001, teorias da motivao. A prpria
definio de administrao como
p.11), dizendo que foi a tentativa de estudar o sistema social em processo de planejar, organizar,
executar e controlar uma teoria.
que a administrao se exerce com vistas sua maior eficincia Enfoque tambm chamado de
pensamento, abordagem ou
em face das determinaes estruturais e comportamentais. Essa perspectiva, um aspecto
fase de transio foi marcada com a publicao do livro de March particular das organizaes ou do
processo administrativo, selecio-
e Simon, em que a preocupao com a produtividade d lugar nado para o estudo e produo
de conhecimentos. uma forma
preocupao com a eficincia do sistema. de interpretar as organizaes e o
processo administrativo. Ex:
enfoque comportamental e
enfoque sistmico.
Talvez voc esteja se perguntando: mas no fundo, o que muda
Escola uma linha de
mesmo da teoria da Administrao para a teoria das organizaes? pensamento ou conjunto de
autores que usaram o mesmo
o objeto de estudo que muda, passando de uma abordagem ampla enfoque, escolheram o mesmo
aspecto especfico para analisar,
para uma mais especfica, das organizaes, com a articulao de ou adotaram o mesmo racioc-
nio: escola de relaes huma-
diversos fatores estruturais e comportamentais, do qual a teoria nas. A escola do processo
administrativo, s vezes
procura dar conta o desenvolvimento do sistema social. chamada de escola funcional,
compreende os autores que
adotam a definio de Fayol.
Voc ainda poder encontrar na literatura uma distino
Modelo de gesto (ou de
entre teoria da Administrao e Teoria Geral da Administrao. administrao) um conjunto
de caractersticas que definem
Para esclarecer esta diferenciao recorremos a Maximiano (2002, organizaes e a forma como
so administradas. Modelo de
p. 29) para explicar: administrao o produto de
utilizao de determinadas
doutrinas e tcnicas: Por
exemplo: modelo burocrtico
Teorias da administrao so conhecimentos organizados, produzi- (ou mecanicista).
dos pela experincia prtica das organizaes. Teoria geral da admi- Doutrina (ou preceito) um
princpio de conduta que contm
nistrao o conjunto dessas teorias, que so designadas por meio de valores, implcitos e explcitos. As
diferentes termos teorias, enfoque, escola, modelo de gesto, mode- doutrinas recomendam como
agir, orientando os julgamentos
lo de organizao, doutrina, tcnica, ou seja, a mesma idia pode ser, e as decises dos administrado-
e normalmente , designada de diferentes maneiras, dependendo do res. Ex.: o movimento da
administrao cientfica tinha
seu contexto histrico e da prpria situao da organizao. uma doutrina de eficincia dos
recursos; o movimento da
qualidade tem um doutrina de
satisfao do cliente.
Aps entender as diferentes percepes sobre teorias, volta-
Tcnicas so solues para
mos ao foco central de estudo a Administrao. problemas. Exemplos:
organogramas, metodologias
de planejamento, estudos de
tempos e movimentos e
A concepo da Administrao sempre foi analisada sob trs sistemas de controle.
perspectivas e que atualmente so agregadas s competncias Princpios so permanentes,
ao passo que as tcnicas
do gestor: tendem a serem transitrias
(Maximiano, 2002, p. 29-30).
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria
a) um conjunto de funes; Geral da Administrao: da
revoluo urbana revoluo
b) uma srie de papis, e industrial. 3. ed. So Paulo:
Atlas, 2002.
c) a aplicao de certas habilidades especficas.
19
Hoje, entretanto, perceptvel que as abordagens no so independentes uma das

outras. Os profissionais empregam as teorias administrativas para as tomadas de deciso
nos seus esforos dirios de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade
organizacional.
Estes profissionais adquirem conhecimento terico e experincia prtica ao mesmo

tempo, talvez por meio de programas de trabalho-estudo-capacitao, conforme ilustra
a Figura 1 sobre o processo de construo de conhecimentos para administrar as organi-
zaes.
Aquisio da
TEORIA habilidade de PRTICA
administrar
Definies
Fatos relevantes Integrao sistemtica Experincia simulada
Conceitos da teoria e prtica nos Casos para estudo
Tcnicas meios significativos e Participao em eventos
Orientaes teis da administrao especficos
Palestras e seminrios
Figura 1: Processo de construo do conhecimento terico e prtico
Fonte: Silva (2002, p. 5)
Administrar uma organizao requer ter conhecimentos (teoria), habilidades (prtica)

e atitudes, ou seja, Conhecimentos (C) + Habilidades (H) + Atitudes (A) resulta no que
chamamos de CHA. Sendo assim, na Figura 1 explicamos o processo de como construir a
teoria e a prtica, entendendo que a integrao de ambas permite administrar uma organi-
zao.
Ao evoluir no estudo da Administrao, cabe entender a origem desta palavra. Ad-

ministrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedin-
cia) e significa aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem, ou seja, aquele
que presta um servio a outro (Chiavenato, 2003, p. 11).
Enquanto campo de estudos, a Administrao entendida como cincia, arte tambm

profisso. Sugerimos pesquisar na literatura especfica a fundamentao de conceitos que
busquem compreender a Administrao como uma cincia, uma arte e uma profisso.
20
CINCIA:
ARTE:
ADMINISTRAO PROFISSO:
Para aprofundar seus estudos

sobre a Administrao como
Segundo Motta (1998, p. 9), para que um determinado cincia, arte e profisso, nossas
sugestes de leitura so:
campo de conhecimento seja considerado cincia, necessrio
ANDRADE, R. O. B.; AMBONI,
que tenha um objeto prprio e isso a Administrao possui. Ten- N. Teoria Geral da
Aadministrao: das origens
do como referncia as fundamentaes de Andrade e Amboni s perspectivas contemporne-
as. So Paulo: M. Books do
(2007, p. 7) vamos entender que:
Brasil Editora, 2007. Cap. 1.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.;
PEREIRA, M. I. Gesto
A administrao uma cincia pois lida com fenmenos comple- empresarial: de Taylor aos
xos, sobre os quais o administrador tem pouco conhecimento. Por nossos dias. So Paulo:
Pioneira Thomson Learning,
ser uma cincia inexata, o administrador toma decises com base 2002. p. 17.
em informaes incontrolveis, devido aos limites cognitivos de LACOMBE, F.; HEILBORN, G.
Administrao: princpios e
racionalidade e por serem os negcios altamente mutveis e cir-
tendncias. So Paulo: Saraiva,
cunstanciais. 2003. Cap. 1.
MOTTA, P. R. Gesto contempo-
rnea: a cincia e a arte de ser
dirigente. 12. ed. Rio de Janeiro:
A Administrao enquanto cincia recebe influncias de
Editora Record, 2001. Cap. 2.
diferentes cincias e vice-versa, como da Filosofia, da Psicologia, SILVA, R. O. da. Teorias da
Administrao. So Paulo:
da Sociologia, da Economia, etc. Pioneira Thomson Learning,
2002. Cap. 1.
Andrade e Amboni, no entanto, tambm argumentam que: Essa discusso polmica entre
os autores, mas por meio das
leituras indicadas voc poder
ter uma posio clara sobre a
Partindo do pressuposto de que arte conseguir um resultado concepo de Administrao.
desejado por meio da aplicao de habilidades, pode-se dizer que
a Administrao uma arte no sentido de proporcionar o desen- Outra dica de leitura para
entender a Administrao
volvimento por meio do treinamento educativo das habilidades enquanto cincia :
necessrias para que o administrador realize com desenvoltura
GRN, A. A sabedoria dos
as atividades nas organizaes. Neste sentido, Administrao a monges na arte de liderar
pessoas. Petrpolis, RJ: Vozes,
arte de liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos dentro
2006.
e fora das organizaes (Andrade; Amboni, 2007, p. 8).

Inexata
Falta de exatido; que no
Nesse sentido, Administrao enquanto arte significa en- precisa.
tender que:
Treinamento
Particularmente a palavra
(...) o profissional do campo de Administrao tem de ter a capa- Treinamento sugiro substituir
cidade/habilidade de saber fazer (arte) para traduzir todo o co- por capacitao das habilida-
des, para sermos mais
nhecimento (saber) em aes prticas que proporcionem resulta- coerentes com a concepo
dos significativos para as organizaes e sociedade (p. 8). humanista.
21
Como salientamos no incio desta discusso, para o(a)

administrador(a) praticar a arte (fazer), ele deve ter diferentes
capacidades/habilidades (Andrade; Amboni, 2007, p. 9), tais
como: criatividade, senso de humor, persistncia, viso/intuio,
Se voc est interessado
em conhecer os novos
saber ouvir e falar; ter paixo pelo que faz; pacincia; coragem
paradigmas da Administrao, para enfrentar os desafios.
no deixe de ler:
DRUCKER, P. F. Os novos Isso, porm, no tudo. Como afirmamos no incio desta

paradigmas da administrao.
Exame, So Paulo, p. 34-53, Unidade, Administrao tambm profisso:
24 fev. 1999.
A administrao enquanto profisso, iniciou-se, no Brasil, a ser

disseminada em 1931, pelo Instituto de Organizao Racional do
Trabalho Idort, em So Paulo. Em 1938, com a criao do De-
partamento Administrativo do Servio Pblico Dasp, foram di-
fundidos os mtodos administrativos, visando principalmente
capacitao do servidor pblico (...).
O processo de industrializao no Brasil ocorrido nos anos 30 e a

necessidade de procedimentos administrativos no setor pblico moti-
varam a criao da Fundao Getlio Vargas, em 1844, e em seguida,
a implantao da Escola Brasileira de Administrao Pblica EBAP
no Rio de Janeiro, em 1952, e da Escola de Administrao de Empre-
sas de So Paulo Eaesp, em 1954. Todas essa evoluo fomentou a
criao da profisso do Administrador no Brasil, que se deu com a
edio da Lei n 4.769, de 09/09/1965 (Andrade; Amboni, 2007, p. 9).
No entendimento de Maximiano (2002, p. 41), as mudanas

em todos os tipos de ambientes competitivo, tecnolgico, econ-
mico, social levaram ao surgimento de novos conceitos e tcnicas
para administrar as organizaes. Essas novidades atuais da teoria
e na prtica so chamadas de novos paradigmas de administrao.
Voc sabe o que um paradigma?
Paradigma = modelo.
Paradigmas so realizaes
reconhecidas durante algum
tempo por uma comunidade
cientfica especfica,
proporcionando os fundamentos
para sua prtica.
Thomas Kuhn
Thomas (1992)
Kuhn
22
Aproveito a explicao de Kuhn (1992) para mais uma vez lembr-lo sobre a impor-
tncia da teoria para a vida das organizaes e para a sociedade.
Na seqncia vamos estudar as origens da administrao.
Seo 2
Origens da Administrao: Diferentes Teorias da Administrao
Com base nas teorias da Administrao possvel compreender as suas origens e a

dimenso histrica das diferentes abordagens e contribuies dos pensadores da rea, com
suas respectivas contribuies. Repare o Quadro 1.
Administrao Cientfica
Abordagem clssica Teoria Clssica
Escola Burocrtica
Teoria Transitiva
Abordagem humana e
Escola de Relaes Humanas
comportamental
Escola Comportamentalista
Abordagem estruturalista e do Escola Estruturalista
Desenvolvimento organizacional Escola do Desenvolvimento Organizacional (DO)
Escola Sistmica
Teorias Integrativas Administrao por Objetivos (APO)
Abordagem contingencial
Aprendizagem organizacional
Perspectivas contemporneas Cultura organizacional
Outras
Quadro 1: Escala hierrquica das abordagens da Administrao
Fonte: Adaptado de Andrade; Amboni (2007).
O objetivo deste Quadro orientar seus estudos sobre a seqncia das diferentes escolas
da Administrao e as abordagens correspondentes que focam especificamente as teorias.
2.1 ABORDAGEM DA ADMINISTRAO CIENTFICA
O ano de 1911 foi marcado pela publicao da obra Os princpios da Administrao

Cientfica. Nela Frederick Winslow Taylor descreve a teoria da Administrao cientfica, ou
seja, o emprego do mtodo cientfico para definir a melhor maneira de um trabalho ser rea-
lizado. Taylor considerado o pai da Administrao Cientfica.
23
Vocs j tiveram alguma informao sobre quem foi Taylor

na Unidade anterior, certo? Ento, vamos avanar na explicitao
das suas contribuies para a Administrao.
Uma boa sugesto de leitura
sobre o enfoque mecanicista Taylor baseou seu sistema no estudo de tempos e movimen-
que estamos estudando nesta
tos, cronometrando os tempos e movimentos de operrios siderr-
Unidade o livro Imagens da
Organizao, escrito pelo gicos com o objetivo de desenvolver estudos a respeito de tcni-
prprio Gareth Morgan (So
cas de racionalizao do trabalho.
Paulo: Atlas, 1996).
O foco da abordagem da Administrao Clssica interno

e estrutural, ou seja, os principais tericos focaram sua anlise
no aperfeioamento de regras e estruturas internas da organiza-
o. Os estudiosos da poca consideravam que o aperfeioamen-
to dos sistemas garantia por si s os resultados desejados. Seus
pressupostos so caracterizados pela racionalidade absoluta, em
que houve uma separao do trabalho intelectual do braal.
As idias centrais do movimento so:
a) homo economicus: o homem um ser essencialmente racional,

ao tomar uma deciso conhece todos os cursos de ao dispo-
nveis, bem como as conseqncias de escolher sempre a me-
lhor alternativa e maximizar os resultados de sua deciso. In-
centivos financeiros adequados, constante vigilncia e treina-
mento eram aes consideradas suficientes para garantir uma
boa produtividade. Em outras palavras, as emoes eram igno-
radas no processo de gesto.
b) enfoque mecanicista do ser humano: o homem considerado

uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespei-
tada sua condio de ser humano. A organizao era compa-
rada a uma mquina, por isso Morgan (1996) utilizou-se da
metfora da mquina para explicar a forma mecnica, com a
tendncia a operar de maneira rotineira, eficiente, confivel e
previsvel.
c) abordagem fechada: a Administrao no considera o ambien-

te da organizao, est desvinculada do mercado pblico-
alvo.
24
d) superespecializao do operrio: a fragmentao das tarefas,

interpretada no filme Tempos Modernos por Charles Chaplin,
em que o operrio passa a desenvolver cada vez mais tarefas
repetitivas, montonas e desarticuladas do processo como um
todo. Como conseqncia da superespecializao tem-se a ali-
Voc j assistiu o filme
enao do trabalhador. Tempos Modernos,
estrelado por Charles Chaplin?
Assista-o e voc vai entender
e) explorao dos empregados: alm do estmulo a sua alienao
as origens e as idias centrais
(Ferreira; Reis; Pereira, 2002), a falta de considerao de seu da Escola Clssica da Adminis-
trao e do Movimento da
aspecto humano e da precariedade das condies sociais da
Administrao Cientfica.
poca legitima a explorao do trabalhador em prol dos inte-
Metrpolis outro filme
resses patronais. indicado para o aprendizado da
Administrao Cientfica. um
filme alemo de fico cientfica
Embora tenhamos muitas crticas aos estudos minuciosos produzido em 1927, realizado
de Taylor em tempos e mtodos do processo produtivo, necess- pelo cineasta austraco Fritz
Lang. Ele foi, poca, a mais
rio ressaltar que suas concluses continuam sendo vlidas e apli- cara produo at ento
cveis em muitas organizaes. filmada na Europa, e
considerado por especialistas
um dos grandes expoentes do
Cabe destacar que outros autores e pesquisadores contri- expressionismo alemo. Lang
buram com as idias de Taylor em seus estudos e prticas admi- escreveu tambm o roteiro, em
parceria com Thea von
nistrativas. Vamos estudar alguns deles. Harbou, com base em romance
desta ltima.
Imagem disponvel em:

a) Henry Ford (1863 -1947) <www.filmesraros.com/loja/
images/temposmod02.jpeg>.
Ford foi um dos responsveis pelo grande salto qualitativo Acesso em: 20 Jan. 2008.
no desenvolvimento da atual organizao empresarial e tambm

ficou conhecido como o pai do carro popular. Como voc j
estudou sobre Ford na Unidade 1, vamos tratar das suas contri-
buies s funes gerenciais da poca:
Para obter outras informaes

inveno da linha de montagem mvel e mecanizada na inds-
sobre o taylorismo voc no
tria; pode deixar de ler:
HELOANI, R. Tempos moder-

impulsionou o consumo em massa, lanando os princpios para nos: o contexto
socioeconmico gerador do
agilizar a produo nas fbricas automobilsticas, diminuindo
Taylorismo. In: ______.
custos e tempos de fabricao; Gesto e organizao no
capitalismo globalizado. So
integrao vertical e horizontal, respectivamente, que significa Paulo: Atlas, 2003. p. 24-40.
produo integrada, da matria-prima ao produto final acaba-

do; e uma rede de distribuio;
25
Toyotismo
padronizao: propiciava agilidade e reduo de custos;
um sistema japons de
gerenciamento do modelo da
indstria automobilstica do controle altamente burocratizado;
engenheiro japons, dos anos
50, chamado Eiji Toyoda e de
seu especialista em produo, origem da especializao gerou a discusso dos direitos dos tra-
Taichi Ohno, que devido aos
nomes teve esta denominao. balhadores, tais como oito horas de trabalho dirio e duplicou o
Neste sistema de produo as
mercadorias deveriam ter um valor do salrio na poca.
giro rpido, eliminando estoques
e adotando o conceito de
produo flexvel. Foi assim que economicidade: reduo dos estoques e agilizao na produo.
nasceu a mais eficiente empresa
automobilstica Toyota.
O movimento fordista foi importante para a indstria auto-
Volvismo mobilstica, assim como o toyotismo e o volvismo.
Tambm se trata de um modelo
de produo, que se assemelha
a um crebro e cria ao mesmo Se voltarmos leitura da obra de Morgan (1996) vamos
tempo: a) conectividade e
redundncia; b) especializao e nos deparar com o pensamento da autora para compreender a
generalizao. A organizao
organizao e a administrao. A partir de metforas busca ex-
vista como um sistema de
processamento de informa- plicar o carter complexo e paradoxal da vida organizacional: a)
es; um sistema hologrfico
(consiste na reconstruo de Fordismo = mquina; b) Toyotismo = organismo; c) Volvismo =
ondas, o que possibilita uma
espcie de fotografia inteira e crebro.
tridimensional Crema, 1989)
e com capacidade de auto-
regulao. O objetivo do A imagem das organizaes vistas como mquinas colocam
modelo dotar a organizao
do mximo de flexibilidade e as pessoas nesta mesma metfora e moldam o trabalho com prin-
capacidade de inovao. Deste
cpios mecnicos; horrios rgidos; rotinas predeterminadas; ta-
modelo surgiu a empresa
automobilstica Volvo. refas repetitivas; estreito controle e, findando, o processo de pro-
CREMA, R. Introduo viso duo manual.
holstica. So Paulo:
Summus, 1989.
O toyotismo pode ser associado metfora do organismo,
pois compreende as relaes entre a organizao e o meio,
enfocando a sobrevivncia, valorizando a inovao e a busca pela
harmonia entre estrutura, tecnologia e dimenses humanas.
Vamos sugerir a leitura de dois
artigos que tratam do
toyotismo e do volvismo para J o volvismo est mais vinculado metfora do crebro,
voc aprofundar seus estudos,
caso haja interesse. porque chama a ateno para o processamento de informaes,
WOOD JR., Thomaz. Fordismo, apr e ndi zage m e i nte li gn cia, car acte ri zando o conte xto
toyotismo e volvismo. In:
______. Mudana organizacional com alto grau de flexibilidade e inovao.
organizacional. 4. ed. So
Paulo: Atlas, 2004.
WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Sendo assim, na verdade podemos a partir destes trs
toyotismo e volvismo: os
ismos Fordismo, Toyotismo e Volvismo fornecer uma rpida
caminhos da indstria em busca
do tempo perdido. Revista de viso do processo de transformao da indstria automobilstica
Administrao de Empresas, So
Paulo, v. 32, n. 4, set./out. 1992. e da Administrao, que marcou o perodo de 1950 a 1970.
26
b) Frank Gilbreth (1868 1924) e Lilian Gilbreth (1878 1972)
Este casal fez grandes contribuies ao desenvolvimento dos sistemas administrati-

vos. Tambm foram contemporneos de Taylor.
Frank seguiu uma trajetria semelhante, embora independente de Taylor. Tornou-se

aprendiz de pedreiro e, dez anos depois, aos 27 anos, tornou-se superintendente-chefe da
Whidden Company, uma empresa de construo. Defensor de grande parte dos princpios da
Administrao cientfica, como a diviso do trabalho, seu objetivo era descobrir a melhor
forma de trabalhar e eliminar os desperdcios impulsionando a produtividade por meio do
estudo dos movimentos.
Lilian, aps casar-se com Frank, em 1904, mudou seus interesses acadmicos para a
Psicologia e desenvolveu seus estudos acerca do homem na indstria para acompanhar o
trabalho do marido. Sua preocupao era com o ambiente e as oportunidades oferecidas aos
trabalhadores, essenciais para aprimorar a produtividade. O trabalho mais importante que
desenvolveu por meio de suas pesquisas foi o estudo da fadiga humana, que buscou desco-
brir uma maneira de realizar a atividade e aumentar a eficincia do operrio.
c) Henry Gantt (1861-1919)
Gantt obteve reconhecimento por atuar como engenheiro mecnico. Trabalhou com
Taylor (que na poca era engenheiro-chefe de produo) na Midvale Steel Company, como
assistente no Departamento de Engenharia e, posteriormente, ambos foram trabalhar na
Bethlehem. Anos depois apresentou um trabalho no qual descreveu um mtodo grfico de
acompanhar os fluxos de produo, que ficou conhecido no mundo todo como Grfico de
Gantt, a mais importante das tcnicas de planejamento e controle. Tambm apresentou um
sistema de tarefa/bonificao.
Na Figura 2 vamos revelar as principais preocupaes de Gantt para a realizao do

trabalho eficiente.
TEMPO
REALIZAO DO CUSTO GRFICO DE

TRABALHO GANTT
PLANEJAMENTO
Figura 2: As contribuies de Gantt ao trabalho
27
Na verdade a Figura 2 representa os elementos que controlam o desempenho atual de

um sistema em relao ao planejado, assim como o tempo e o custo. Tem comprovado a sua
validade enquanto controle das atividades e projetos, de forma grfica, atualmente adapta-
da para sistemas computacionais sofisticados.
2.2 TEORIA CLSSICA
Paralelamente aos estudos de Taylor, que apresentava nos Estados Unidos a Adminis-
trao Cientfica, surgiu na Frana (1916) a Teoria Clssica, caracterizada pela nfase na
estrutura e na busca de eficincia. Seu fundador foi o engenheiro francs Henri Fayol (1841
1925), que publicou sua teoria no livro Administrao Industrial e Geral, que tratava das
seguintes idias:
a organizao deve ser visualizada como um todo;
deve-se enfocar a universalidade dos princpios, a serem aplicados s funes administra-

tivas, em todas as formas de trabalho;
no existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao;
organizar significa arrumar a estrutura, material e humana, no empreendimento.
Para Fayol, toda organizao pode ser dividida em seis funes: tcnicas, comerciais,
financeiras, de segurana, contbeis e administrativas, que sero mais bem detalhadas na
Unidade 3.
Fayol relacionou 14 princpios sob a sua tica empresarial (Ferreira; Reis; Pereira, 2002,
p. 22-23):
1. diviso do trabalho: especializao de toda a hierarquia da organizao;
2. autoridade e responsabilidade: dar ordens e verificar se sero cumpridas;
3. unidade de comando: receber ordens de apenas um superior, evitando contra-ordem;
4. unidade de direo: execuo de plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos;
5. disciplina: normas de conduta e de trabalho. Sua ausncia leva ao caos.
6. prevalncia de interesses gerais: estes devem prevalecer sobre os interesses pessoais.
7. remunerao: suficiente para garantir o desempenho dos funcionrios e da organizao;
8. centralizao: importante para a organizao e autoridade;
28
9. hierarquia (cadeia escalar): respeito autoridade fixa e estrutura hierrquica.
10. ordem: garantia da ordem material e social;
11. eqidade: a justia deve prevalecer no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a

devoo dos funcionrios empresa;
12. estabilidade dos funcionrios: permite controlar a alta rotatividade;
13. iniciativa: capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo;
14. esprito de equipe: deve ser um trabalho conjunto, com interao da comunicao.
Alm dos 14 princpios gerais expressos anteriormente, Fayol apresentou, na gesto,

as funes administrativas que formam o processo administrativo. A idia de processo inclui
o aspecto dinmico da relao entre os diferentes elementos do processo administrativo:
planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.
O estudo aprofundado deste tema processo administrativo tambm ser realizado

na Unidade 3. Enquanto isso, vamos instigar voc a refletir sobre a seguinte questo:
Voc acha que existe diferena entre as funes administrativas e as funes

organizacionais? Pense, reflita e pesquise (se necessrio).
So distines importantes no campo da gesto, e como muitos autores empregam

tais expresses vamos fornecer o conceito de funo administrativa e funo organizacional.
As funes administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar) diferenciam-se das funes

organizacionais (marketing, operaes, finanas, recursos humanos). A soma de todas as fun-
es administrativas se constitui no processo de administrao e infere-se que so aplicveis a
qualquer das funes organizacionais. (...) da mesma forma que os elementos bsicos constituin-
tes da organizao esto intrinsecamente relacionados, naturalmente as funes administrati-
vas tambm esto (Pereira; Santos, 2001, p. 41).
Neste sentido, cabe destacar que as funes organizacionais e/ou reas funes sero
tratadas na seo 2.3.
Contrapondo as funes gerenciais de Fayol aos princpios cientficos de Taylor, va-

mos apresentar um quadro sntese (Quadro 2) que mostra as distintas preocupaes e
enfoques dos seus precursores.
29
ADMINISTRAO CIENTFICA ADMINISTRAO CLSSICA
PRECURSOR Frederick Taylor Henri Fayol
ORIGEM Cho de fbrica Gerncia administrativa
NFASE - adoo de mtodos racionais e - estrutura formal da empresa,

padronizados;
- adoo de princpios administrativos
- mxima diviso de tarefas. pelos altos escales.
ENFOQUE Produo Gerncia
Quadro 2: Comparativo entre a administrao cientfica x clssica
Fonte: Ferreira; Reis; Pereira (2002, p. 25)
2.3 ESCOLA BUROCRTICA
Max Weber (1864 1920) foi um dos fundadores da Sociologia moderna e estudou a
organizao como um contexto social, influenciado pelas mudanas sociais, econmicas e
religiosas da poca. a partir dos estudos de Weber que o modelo burocrtico surgiu como
uma proposta de estrutura administrativa para organizaes complexas, dotada de caracte-
rsticas prprias, eficiente na sociedade industrial emergente do sculo 19.
O que voc deve estar se perguntando agora : O que a teoria da burocracia?
Segundo Ferreira et al (2002, p. 65), o advento da burocracia ocorreu com base na

evoluo da sociedade, com o esgotamento da forma tradicional de autoridade, com carac-
tersticas patriarcais e patrimonialistas e a necessidade do aspecto institucional. A esfera
que primeiro necessitou e adotou o modelo foi a governamental, ou seja, teve influncia
fundamental no estudo da Administrao Pblica.
No modelo em questo passam a predominar as normas impessoais e a racionalidade

dos processos decisrios (Ferreira et al, 2002, p. 65) e o poder est concentrado no cargo e
no na pessoa que o ocupa. As decises so fundamentadas em critrios racionais e objetivos.
Com o passar do tempo e o surgimento das grandes corporaes, no entanto, o modelo

burocrtico passou a ser adotado pelas organizaes privadas. Na organizao burocrtica,
a ordem interna deve ser estabelecida de acordo com critrios tcnicos, privilegiando a
eficincia e a qualidade (Ferreira et al, 2002, p. 65).
30
Os pressupostos fundamentais da burocracia foram transpostos para o campo da Ad-

ministrao na forma de um modelo de gesto adotado pelas organizaes em geral.
O objetivo do modelo burocrtico organizar detalhadamente e dirigir rigidamente as

atividades da organizao, com maior eficincia. As caractersticas da escola burocrtica,
tendo como orientao Ferreira et al (2002) so:
separao entre propriedade e administrao: existe a transferncia de autoridade, possi-

bilitando que as organizaes possam ser geridas por profissionais especializados, desig-
nados pelos proprietrios;
instituio de normas para regulamentar cada procedimento administrativo ou operacional

da organizao;
obedincia restrita hierarquia, devendo cada empregado limitar-se ao relacionamento

com seu chefe imediato no ambiente organizacional;
impessoalidade nas relaes, excluindo a possibilidade de existirem privilgios para deter-

minados grupos ou pessoas;
rotinas e procedimentos padronizados nas tarefas a serem executadas na esfera pblica e

privada;
competncia tcnica e meritocracia, ou, em outras palavras, o merecimento est vincula-

do qualificao tcnica e capacidade, sendo a base para recompensas e promoo.
Agora que voc conheceu as caractersticas do modelo burocrtico, voc lembrou de

alguma organizao que segue este modelo?
A partir do conceito de Muniz e Faria (2007, p. 56) possvel entender burocracia

como um sistema social organizado mediante normas escritas, visando racionalidade e
igualdade no tratamento do seu pblico. Cabe destacar que a instabilidade das emoes e
os comportamentos ale atrios eram vistos como perniciosos ao bom de se mpenho
organizacional.
Aos poucos as prticas informais foram aparecendo no cenrio das organizaes, que
adotavam um modelo burocrtico e nitidamente revelavam uma distncia enorme entre o
mundo da organizao formal (da racionalidade e do clculo) e da organizao informal
(relacionado aos sentimentos e afetividade) que estavam constantemente produzindo
disfunes, por no seguir a lgica da eficincia prescrita pela melhor maneira.
31
Apesar de todas as ponderaes e crticas da escola burocrtica ou modelo weberiano,

o mesmo firmou-se como o modelo de gesto bsico da maioria das organizaes do sculo
XX, pelo fato de atender s diversas necessidades das empresas (Ferreira et al, 2002, p. 68)
da era industrial.
Como todas as escolas, o modelo weberiano alvo de crticas e disfunes, identificadas

pelos autores como sendo:
a) inflexibilidade: excesso de normas e de padronizao de rotinas, rigidez hierrquica;
b) viso fragmentada: no permite a compreenso da organizao como um todo, pela divi-

so de tarefas;
c) excessiva concentrao das decises na alta administrao, gerando lentido e, muitas

vezes, inadequao do processo decisrio;
d) despersonalizao do relacionamento: as relaes limitam-se entre ocupantes de cargos e

no entre indivduos, desestimulando os relacionamentos interpessoais e intergrupais,
que tendem a surgir no mbito organizacional. Muito presente a falta de sensibilidade
para os incidentes ou problemas pessoais;
e) descomprometimento, pela falta de autonomia, e tendem a no se sentirem responsveis

pelo trabalho realizado;
f) formalismo excessivo: s tem valor o que institudo formalmente em normas e regula-

mentos;
g) substituio dos objetivos pelas normas estabelecidas, em vez de focar resultados;
h) a proliferao de barreiras burocrticas favorece a disseminao da corrupo;
i) formao de corporativismos, em funo de se voltar para o cumprimento de sua misso, a

organizao passa a se preocupar basicamente com seus prprios interesses; da mesma
forma protecionismo entre colegas faz com que os erros e as atitudes desonestas no
sejam descobertos.
Analisando a literatura, podemos orient-lo no sentido de que o modelo burocrtico

inadequado diante da realidade contempornea, pois dificulta atingi r os objetivos
organi zacionais exi gidos no novo contexto da gesto, posto que considera o todo
organizacional. As exigncias da gesto por inovao, satisfao dos clientes, iniciativa
prpria e priorizao do trabalho integrado e em equipe limitam a adoo do modelo buro-
crtico.
32
Cabe destacar, porm, que apesar de todos os problemas e

crticas relacionados burocracia, esta permanece imperando em
muitas organizaes de trabalho formal, em especial as organi-
zaes de grande porte. E, justamente pelo fato de que as orga- Se voc quer saber mais sobre
nizaes crescem em tamanho e complexidade, foi necessrio des- a Teoria Burocrtica, leia:
cobrir um modelo de organizao racional que abrangesse mui- SILVA, R. O. da. Teoria da
tas variveis. Pioneira Thomson Learning,
2002. p. 158-180.
Apesar de terem se desenvolvido de maneira independente,

Alm disso, os filmes O
o enfoque proposto pela administrao cientfica, a teoria admi-
processo e Brazil permitem
nistrativa (clssica) e a burocrtica so trs abordagens da pers- aprender sobre os conceitos
da teoria sobre a burocracia.
pectiva clssica; e nessas escolas as organizaes tm sido vistas
como estruturas mecanicistas. O Processo
Joseph K. (Anthony Perkins)

um homem reservado, que vive
Embora tenhamos trazido informaes gerais sobre a teoria na penso da senhora Grubach
da burocracia, podemos afirmar que o estudo no se esgotou por (Madeleine Robinson) e se d
bem com todos os demais
aqui, temos vrios outros modelos complementares ao de Weber moradores do local. Um dia ele
para serem explorados e que trouxeram contribuies importan- acordado por um inspetor de
polcia (Arnoldo Fo), que lhe
tes Administrao, tais como: de Merton (que identificou as informa que est preso, mas
anomalias de funcionamento do processo de Weber), de Selzinck no o leva sob custdia. Durante
o processo Joseph segue com
(estudou a delegao de autoridade), e de Gouldner (defende que suas atividades normais, tendo
existem diferentes graus de burocratizao). apenas que ficar disposio
das autoridades a qualquer hora
do dia. Incomodado por no
Na prxima seo passaremos ao estudo de outra abordagem, saber do que est sendo
acusado, ele decide investigar
a Humana e Comportamental (reveja o Quadro 1, na pgina 23).
em busca de uma resposta.
Disponvel em:
<http://www.interfilmes.com/
filme_14253_O.Processo-
2.4 TEORIA TRANSITIVA OU DE TRANSIO
(Le.Proces).html>.
Acesso em: 20 jan. 2008.
A Teoria Transitiva integra, junto com a Escola de Relaes Brazil
Humanas e a Escola Comportamentalista, a abordagem Huma- Em um futuro catico e
na e Comportamental, posterior abordagem Clssica. perturbador, uma cidade inteira
monitorada por meio de
computadores e leis burocrti-
Levando em conta que vrios autores apresentam a teoria cas ao extremo. nesse infeliz
mundo que Sam Lowry se
transitiva, Andrade e Amboni (2007, p. 87) explicam que a ex-
apaixona por Jill, uma terroris-
presso teorias transitivas designa um conjunto de autores (cujos ta local.
nomes mais expressivos so Mary Parker Follett e Chester Barnard) Disponvel em:
<http://cineplayers.com/
que fizeram a transio entre a Administrao Cientfica e a Teo-
filme.php?id=99>.
ria Clssica e a Escola de Relaes Humanas. Acesso em: 20 jan. 2008.
33
Na verdade, Follett (1868 -1933) e Barnard (1886 1961) apresentaram contribuies

importantes ao pensamento administrativo, antecipando a compreenso de como a orga-
nizao formal e as relaes humanas poderiam ser integradas, introduzindo novos elemen-
tos no campo das relaes humanas e da estrutura organizacional (Silva, 2002, p. 187).
Objetivamente, ambos mostram que a organizao um sistema social e que a produ-

o um sistema cooperativo, que depende da participao de todos os envolvidos no pro-
cesso.
Follett chamou a ateno para o papel da Psicologia Administrativa (reconciliar os

indivduos e a organizao) e da Administrao (compreender as pessoas, os grupos e a
comunidade em que est inserida a organizao, o que significa dizer que foi a primeira
estudiosa a analisar a motivao humana, partindo dos valores individuais e sociais).
atribudo a ela a modificao do conceito tradicional de liderana.
Defendia que a nfase maior deve ser dada aos fatos e no s pessoas. Incentivou os
contatos diretos nas relaes interpessoais entre o superior e o subordinado, modificando o
princpio de coordenao (Andrade; Amboni, 2007, p. 88), afirmando que essa coordena-
o poderia ser obtida por meio do inter-relacionamento vertical e horizontal das pessoas
que compem a estrutura organizacional.
Mary Follett mostrava preocupao com o modo como as organizaes resolviam os

conflitos. Ela entendia que o conflito um fato da vida, e, em vez de ser escondido ou
ignorado, deve ser reconhecido e usado a nosso favor; deve ser visto como a legtima expres-
so das diferenas, e que se deveria us-lo de forma construtiva (Andrade; Amboni, 2007,
p. 89).
Voc conseguiu compreender o conceito de conflito como algo construtivo?! Perceba

que o conflito no visto como algo sempre negativo. Existe a possibilidade de ser visualizado
como algo que possibilita aprendizado e construo.
Outro elemento atribudo a Follett foi a antecipao em mais de um sculo, da gesto

participativa, os crculos de qualidade, as estruturas hierrquicas horizontais, as noes de
equipe como esforos sinrgicos e as solues adaptativas s situaes (Andrade; Amboni,
2007, p. 89).
Apesar das contribuies positivas que apresentou, suas idias foram to originais
que levaram tempo para se popularizarem entre os estudiosos de Administrao e serem
reconhecidas como mereciam. Tambm foi uma das trs mulheres (juntamente com Lilian
Gilbreth e Joan Woodward) que abraaram a causa da Administrao nos anos 60.
34
J Barnard inspirou-se nos estudiosos da poca e desenvolveu estudos sobre a anlise

lgica da estrutura da organizao e aplicao de conceitos sociolgicos na Administrao,
ou seja, estudo das organizaes como sistema social cooperativo, que exigem objetivos
construdos no coletivo.
Outra questo levantada pelos estudos de Barnard e que se antecipa Escola de Rela-
es Humanas a concepo de que no so apenas os incentivos monetrios que movem
o homem no trabalho (Andrade; Amboni, 2007, p. 90).
Voc consegue imaginar como os indivduos se sentiam e se colocavam no espao

organizacional dessa poca?
Cabe destacar que quando Barnard menciona cooperao, est supondo no unica-
mente a ocorrncia da cooperao entre as pessoas, mas a interao com outras variveis
relacionadas com o ambiente da organizao.
Da mesma forma, Barnard desenvolveu o conceito de autoridade, bem como definiu os

conceitos de estrutura (o indivduo, o sistema cooperativo, a organizao formal e informal)
e dinmica (a vontade, a cooperao, a comunicao, a autoridade e o processo decisrio)
da organizao.
Em sua obra As funes do executivo, postulou trs funes que o executivo deveria
realizar (Silva, 2002, p. 194):
a) criar um sistema de comunicao;
b) promover a garantia dos esforos pessoais;
c) formular e definir os objetivos da organizao.
com a Escola de Recursos Humanos, no entanto, que enfatizado o estudo da

abordagem humanstica, em que a teoria administrativa passa por uma revoluo conceitual
a transferncia da nfase na tarefa e na estrutura para a nfase nas pessoas que trabalham
ou participam das organizaes (Chiavenato, 2006). A preocupao com os aspectos tcni-
cos e formais cede lugar para os aspectos psicolgicos e sociolgicos.
35
2.5 ESCOLA DE RELAES HUMANAS
A abordagem humanstica ocorre, de fato, com o apareci-

mento da Teoria de Relaes Humanas (ou Escola Humanstica
Maiores detalhes sobre a
Escola de Relaes Humanas da Administrao), nos Estados Unidos, a partir da dcada de 30
voc pode pesquisar nas
do sculo 20, em decorrncia da onda de desemprego resultante
referncias bibliogrficas
fornecidas no item 2.2.5. Da da crise de 29, e foi impulsionada pelos resultados da pesquisa
mesma forma, pode assistir ao
desenvolvida na Western Electric, uma fbrica de equipamentos
filme A classe operria vai ao
paraso, que permite aprender telefnicos, no bairro de Hawthorne de Chicago.
sobre conceitos da teoria das
relaes humanas.
importante ressaltar que
A Classe Operria
vai ao Paraso A escola nasceu da necessidade de corrigir a forte tendncia
Adorado por seus superiores desumanizao no trabalho, pela aplicao de mtodos excessi-
por ser um trabalhador vamente rigorosos, pautados em estudos cientficos precisos pe-
extremamente dedicado, e los quais os funcionrios eram submetidos, sendo impedidos de
odiado pelo mesmo motivo
dar a sua contribuio (Oliveira; Silva, 2006, p. 80).
por seus colegas de trabalho,
Lulu vive entregue aos sonhos
de consumo da classe mdia,
alienado em meio aos movi- A experincia foi realizada por George Elton Mayo (1880
mentos de protesto de sua
1949) e seus colaboradores, entre 1927 e 1932, em uma fbrica
classe, at que um aconteci-
mento pe em xeque suas de Chicago, com o objetivo inicial de conduzir experimentos re-
opinies.
lacionados luminosidade no ambiente de trabalho com a efici-
Disponvel em:
ncia dos operrios medida pela produo.
<http://melhoresfilmes.com.br/
filmes/ a-classe-operaria-vai-
ao-paraiso>. Andrade e Amboni (2007, p. 95), que recuperaram os fatos
ocorridos nesse perodo, afirmam que a partir dos primeiros re-
sultados, a pesquisa se estendeu ao estudo da fadiga, dos aci-
dentes de trabalho, rotao de pessoal e ao efeito das condies
fsicas de trabalho sobre a produtividade dos operrios.
A experincia de Hawthorne teve quatro fase:
a) os estudos da iluminao;
b) os estudos da sala de teste de montagem de rels;
c) o programa de entrevistas;
d) os estudos da sala de observao de montagem de terminais.
36
Grupos informais
As concluses decorrentes das experincias so:
So aqueles que surgem
espontaneamente nas organi-
a) o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica zaes por questes de
do trabalhador, mas pela integrao social, ou seja, o homem amizade, identificao e
objetivos comuns.
um ser social que necessita de outros para dialogar, trocar
amor e carinho (Andrade; Amboni, 2007, p. 97);
b) o comportamento do indivduo est apoiado no grupo e condi-

cionado a normas e padres sociais;
c) o surgimento de grupos informais, que demonstrou ser um fa-

tor determinante para o estabelecimento de relaes de confi-
ana entre os companheiros de trabalho;
d) a interao social importante, porque so seres humanos

com sentimentos;
e) contedo e natureza do trabalho devem estar de acordo com

as aptides dos trabalhadores, para que estes no se sintam
frustrados e desmotivados;
f) as emoes precisam ser consideradas no mbito da organizao.
Como voc avalia estes pontos apresentados a partir de uma

observao emprica? Percebeu que estamos falando de uma pr-
tica que se transformou em teoria a partir da observao para
explicar ou compreender a realidade da organizao, objeto de
estudo? Na verdade, foram esses conhecimentos, construdos a
partir da investigao da prtica, que fundamentaram a teoria
da escola de relaes humanas!
No entendimento de Motta e Vasconcelos (2006), as idias

centrais da Escola de Relaes Humanas se resumem em trs:
a) homem social: um ser complexo, cujo comportamento preci-

sa ir alm do esquema simples e mecanicista, considerando o
sistema social em que o trabalho deve ser visto como processo
coletivo e como uma atividade cooperativa; motivado a agir
por necessidades biolgicas e psicossociais;
37
b) grupo informal: emerge dentro da organizao quando as interaes informais entre um

determinado nmero de indivduos comeam a se intensificar pelo inter-relacionamento
pessoal, de conduta e interesses pessoais;
c) participao nas decises: preocupada com a relao entre a moral e produtividade, colo-
cou na motivao a grande possibilidade de levar o indivduo a trabalhar para atingir os
objetivos da organizao formal, ou seja, poderia opinar sobre o prprio trabalho, contri-
buindo para o seu aperfeioamento, bem como estaria sujeito a um controle por resulta-
dos e no por superviso cerrada.
Agora vamos descobrir quem so os outros colaboradores de Elton Mayo no desenvol-

vimento da Escola de Relaes Humanas.
a) Oliver Sheldon: apresentou, em 1923, uma filosofia de Administrao enfatizando as

responsabilidades sociais da empresa.
b) Alfred J Marrow: introduziu os mtodos de pesquisa da Psicologia aplicada soluo dos

problemas organizacionais, defendendo a criao de um ambiente de trabalho capaz de
atender s necessidades dos trabalhadores.
c) Ordway Tead: defendia a compreenso do comportamento administrativo a partir de co-

nhecimento da natureza humana.
d) Mary Parker Follett (1868 1933): autntica precursora da Escola de Relaes Huma-
nas, chamada de profeta do gerenciamento pelo fato de ter sustentado idias muito
frente do seu tempo em relao gerncia, em especial s formas de liderana e traba-
lho em equipe. Seus escritos so anteriores aos estudos de Hawthorne. Sua preocupa-
o acadmica tambm voltava-se aos conflitos industriais e mostrou que a unidade da
sociedade no se encontrava nos indivduos, mas sim nos grupos sociais. Follett defen-
dia que existem trs formas de se lidar com o conflito: a dominao, a conciliao e a
integrao.
e) Roethlisberger e Dickson: pelo imenso legado descritivo das primeiras experincias dessa
escola. Ambos propuseram um modelo de organizao como sistema social, contemplan-
do a eficincia tcnica e a social.
f) Chester Barnard: sua contribuio foi o deslocamento da anlise da organizao formal

para os grupos informais. Da mesma forma, enfatizou em sua obra as tenses entre o
indivduo e a organizao.
38
Assim como as demais abordagens e respectivas escolas, a Escola de Relaes Huma-

nas tambm recebeu suas crticas:
a) O interesse da Administrao nos problemas de cooperao conseqncia da especiali-

zao, mas a cincia de RH tem sido encarada como responsvel pela justificativa ideo-
lgica da estrutura institucional vigente, desviando a ateno para o ajustamento da
estrutura individual.
b) O movimento de relaes humanas veio resolver, no plano terico, o problema do conflito

por meio de sua simples negao.
c) Crtica de natureza analtica. Tende a priorizar um campo muito pequeno de variveis e

a estud-las sem levar em conta as demais.
d) Concepo de homem uma concepo estreita continua sendo passivo e controlvel

por meio de estmulos, um ser simples e previsvel.
e) O mesmo tipo de lgica de anlise que se refere organizao do trabalho da Escola

Clssica.
f) Cria uma dualidade em sua anlise: a organizao formal e lgica x a organizao infor-
mal e afetiva, que posteriormente so integradas em estruturas formais e informais da
organizao.
g) A experincia de Hawthorne limitada, pois no permite que seus resultados sejam gene-
ralizados para outras empresas do setor por possurem culturas e histrias diferentes.
h) nfase excessiva nos grupos informais e pouco foco no trabalho.
i) A participao dos funcionrios nas decises foi burlada pela empresa no intuito de espi-
onar idias e insatisfaes do grupo funcional. Alguns autores afirmam que serviu como
um lubrificante para reduzir a resistncia autoridade formal para atingir as metas
organizacionais.
j) No apresentou uma viso socioeconmica realista das relaes empresa-funcionrio e

no forneceu critrios de gesto claros para a obteno de resultados.
k) Os estudos de Hawthorne sugeriam que empregados felizes sero empregados produti-

vos. Esta relao entre felicidade e satisfao no trabalho inadequada porque repre-
senta uma viso simplista da natureza do homem.
39
l) A teoria falhou em reconhecer o conflito como uma fora criativa da sociedade; os estudi-
osos acreditavam que o conflito era ruim e devia ser minimizado. A nfase era dada no
alcance da paz e da cooperao. O conflito existe e se adequadamente tratado pode
trazer ajustes e resultados mais eficazes.
Desta forma, mesmo com erros e distores, e ainda que formando uma corrente de
oposio abordagem clssica, a teoria das relaes humanas nos apresenta uma srie de
enfoques novos, igualmente importantes, tanto quanto as contribuies de Taylor, Fayol e
Weber.
Posteriormente a teoria apresentada mereceu uma reviso em seus conceitos e funda-

mentos, sendo apresentada como Teoria Comportamental. As crticas concepo ingnua
e romntica do funcionrio e a nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapida-
mente para que ela fosse repensada e, nesse sentido, a administrao das relaes humanas
pre cisou passar por um a r e el aborao, concre tizada a parti r da A dmi ni str ao
comportamental.
Bem, a nos perguntamos:
Afinal, o que aconteceu depois? Como a gesto era vista e desencadeada a partir desta
problemtica explicitada anteriormente? Vamos estudar isso na seo 2.2.6.
2.6 ESCOLA COMPORTAMENTALISTA
A abordagem ou Escola Comportamentalista, tambm denominada de novas relaes

humanas ou behaviorista da Administrao, tem como origem um desdobramento da teoria
das relaes humanas e uma tentativa de consolidar o enfoque das relaes humanas nas
teorias das organizaes, na dcada de 40 do sculo 20.
Considerando as falhas na abordagem da escola de relaes humanas e nas suas su-

posies citadas nas crticas, que adotaram uma orientao mais psicolgica, com foco no
ajustamento pessoal do trabalhador nas organizaes e nos efeitos dos relacionamentos
intergrupais e estilos de liderana, ou seja, o foco era o estudo dos indivduos e grupos nas
organizaes, surge a Escola Comportamentalista, ampliando a discusso e aperfeioando-a.
A contribuio mais importante trazida para a Escola Comportamentalista foi do ale-

mo Kurt Lewin (1890 1947), que se constituiu na passagem das relaes humanas para
um novo movimento dedicado Administrao e Psicologia industrial na dcada de 60.
40
Em 1935 lanou seu primeiro livro, intitulado Teoria din- Teorias X e Y
mica da personalidade, no qual desenvolveu vrios pontos da di- Procuram comparar dois
estilos opostos e antagnicos
nmica de grupo. Lewin realizou estudos e conduziu experimen- de administrar, ou seja, de um
tos de grupo para medir a atmosfera da liderana (nos trs estilos lado, a concepo da teoria
tradicional (Teoria X) e, de
autocrtica, liberal e democrtica). Foi pioneiro nos estudos outro, um estilo baseado nas
sobre a eficcia dos estilos gerenciais, defendendo o sistema concepes modernas a
respeito do comportamento
participativo como sendo o mais eficaz. Esta temtica ser abor- humano (Teoria Y). A Teoria X
dada na Unidade 4. valoriza a abordagem clssica
de Administrao e a Teoria Y
defende que administrar
Silva (2002) revela que os estudiosos apontaram para duas li- representa um processo de
nhas dentro do comportamentalismo, associadas a alguns autores: criar e revitalizar oportunidades
internas e externas para
facilitar o alcance de objetivos
a) nfase no aspecto sociolgico: Chester Barnard, Herbert Simon (Andrade; Amboni, 2007, p.
e Philip Selznick; 126).
ANDRADE, R. O. B.; AMBONI,

N. Teoria Geral da Adminis-
b) nfase no aspecto psicolgico: Elton Mayo, Chris Argyris e
trao: das origens s
Amitai Etzioni. perspectivas contemporneas.
So Paulo: M. Books do Brasil
Editora, 2007.
Alm destes, outros nomes importantes desenvolveram es-
tudos que sero abordados mais adiante.
Teoria Z
um modelo de administrao
O comportamentalismo pode ser definido como uma doutrina participativa, que proporcionou
a base para todo o programa
psico-scio-filosfica, que visa explicar os fenmenos sociais por
de Administrao orientado
meio do comportamento dos indivduos e o estudo das causas que para os recursos humanos das
influenciam tal comportamento (Silva, 2002, p. 220). organizaes.
Isto significa o rompimento com os enfoques normativos e

prescritivos das escolas anteriores. O pesquisador de maior des-
taque dessa escola foi Herbert Alexander Simon (1916 2001),
cuja meta principal foi tentar desenvolver uma cincia do com-
portamento humano isenta da considerao de valores, sendo
apresentado pelo sistema de deciso. A publicao, em 1947, do
seu livro O comportamento administrativo foi importante para
impulsionar a abordagem comportamental.
Outras figuras expoentes da Escola Comportamentalista

so: A br ah am Maslow e Fre de ri ck H e rzb e rg ( te ori as
motivacionais), Douglas McGregor (Teoria X e Y), William Ouchi
(Teoria Z) e Rensis Likert (estilos de Administrao e sistemas de
Administrao).
41
Os estudos da Escola Comportamental desencadearam uma

srie de abordagem, tais como: motivao, sistemas de adminis-
trao, processo de tomada de deciso, comunicao, liderana.
Alguns desses temas sero tratados nas Unidades subseqentes.
Se tiver oportunidade assista
ao filme Laranja mecnica e
poder visualizar os conceitos A Escola Comportamentalista ressalta o homem adminis-
da teoria comportamental.
trativo, que procura a maneira satisfatria e no a tima ou a
O anti-heri do filme Alex
melhor maneira para fazer algo. Este se comporta apenas com
DeLarge, um jovem lder de
uma gangue de delinqentes, relao a um conjunto de dados caractersticos de determinada
amantes de leite drogado e situao, porm procura enfatizar os aspectos tericos e os prti-
msica clssica. Tem por
diverso bater, estuprar,
cos; o ambiente interno e externo para a anlise das pesquisas;
matar... Enfim, cometer os aspectos da organizao formal e informal; os aspectos
qualquer brutalidade que tenha
cognitivos e afetivos.
vontade, no se importando
com as leis ou o senso
humanitrio. Quando finalmen- Como visualizamos no Quadro 1, ainda temos outras esco-
te pego pela polcia, sofre um
las para conhecer e aprender. Considerando a profundidade das
tratamento duro de reabilita-
o. Quando Alex volta s temticas, entretanto vamos optar por apresentar a discusso das
ruas, totalmente regenerado, demais escolas em outra Unidade. Vamos, contudo, apresentar
passa a sofrer com aqueles
que antes eram as vtimas. no Quadro 3 uma sntese das abordagens, com seus principais
Disponvel em: autores e suas contribuies para que voc possa compreender o
<http://cineplayers.com/ todo da teoria da Administrao.
filme.php?id=362>.
Abordagens da
Principais autores Foco de discusso
Administrao
Administrao Estudo dos tempos e movimentos

Taylor
Cientfica aperfeioamento das regras e estruturas internas
Ford
1890 a 1925 da organizao tarefas.
Centralizao, diviso do trabalho, estrutura, em
Clssica
Fayol funes: POCC planejamento, organizao,
1890 a 1925
coordenao e control e, normas e princpios.
Relaes Humanas Fatores emocionais interferem na eficincia do
Elton Mayo
1927 trabalho
Comportamento
Simon
Humano ou Os indivduos e grupos participam, tomam
McGregor
Behaviorismo decises e resolvem pro blemas.
Kurt Lewin
1932 a 1940
Padronizao, racionalidade burocrtica,
Teoria da Burocracia
Max Weber administrao impessoal da organizao como
1940
todo.
Etzioni Retoma o estudo do conflito do indivduo na
Estruturalismo
Blau e Scott organizao. Analisa a organizao como um
1950
Argyris e Schein fato social.
Sistemas Ludwig Von Bertalanffy, Buscar a eficincia e eficcia em sistemas
1951 Katz e Kahn abertos e complexo.
Administrao por
Alinhar metas pessoais com a est ratgia do
Objetivos (APO) ou Peter Drucker
negcio, atividades fins resultados.
Neoclssica 1954
Desenvolvimento Thompson e Bates, Processo sistemtico, administrado e planejado
Organizacional (DO) Bennis, Schein de mudana de cultura, sistemas e
1962 comportamentos.
Estruturas e prticas administrativas
Lawrence e Lorsch, situacionais.
Contingencial 1972
Thompson Variveis: ambiente e tecnologia.
Quadro 3: Quadro sntese das abordagens da Administrao
Fonte: Autora (2007).
42
Seo 3
reas Funes da Organizao ou Funes Organizacionais
As reas funes evoluram com o tempo, conforme podemos observar no quadro a

seguir, principalmente no que se refere s mudanas de concepes. A linha do tempo nos
permite analisar as mudanas ocorridas ao longo da histria da administrao.
De 1922 a 1945 De 1945 a 1998 A partir de 1999

Administrao --------- Poltica de negcios ---- Liderana nos negcios
Pessoal --------- Recursos humanos ----- Administrao de pessoas
Vendas --------- Vendas e marketing----- Vendas e marketing
Produo --------- Operaes ----- Valor adicionado
Contabilidade --------- Contabilidade ----- Medida de resultados
Finanas --------- Finanas ----- Finanas
Quadro 4: Linha do tempo em relao s reas administrativas
Fonte: Adaptado de Kwasnicka (2006, p. 102)
Cabe ressaltar que so expresses e terminologias empregadas por Kwasnicka (2006)

para expressar as mudanas de percepes no mbito das organizaes; o que no significa
que outros autores no possam denominar de forma diferente das apresentadas no Quadro 4.
Para aprofundar o estudo das reas funes da organizao, vamos nos reportar s
contribuies de Santos (2007), que as organiza em seis:
1) marketing;
2) vendas;
3) gesto financeira;
4) gesto de pessoas;
5) gesto da produo e
6) funo administrativa.
Inicialmente vamos utilizar a didtica da exposio das idias centrais de cada uma das
reas para, posteriormente, fazermos uma interao maior com cada Unidade, a partir da indica-
o de obras que podem ser de grande valia para seu conhecimento. Alm disso, convm lembrar
que o componente curricular Administrao de Vendas tambm abordar esses assuntos.
43
1) Marketing: seu objetivo estimular a demanda no mercado pelos produtos e servios

oferecidos pelas organizaes. Da mesma forma, despertar o interesse e atrair os consu-
midores potenciais, visando aos objetivos organizacionais. So quatro as orientaes es-
pecficas do marketing, a que chamamos os 4 Ps: Produto Preo Promoo Praa.
O marketing pode ser analisado sob trs diferentes ticas:
a) filosfica: a satisfao do consumidor a chave para alcanar os objetivos organizacionais

e os lucros resultaro deste esforo realizado;
b) funcional: satisfazer os consumidores e gerar os resultados econmicos desejados;
c) administrativa: envolve quatro preocupaes essenciais ao gestor analisar, planejar,

programar e controlar aes mercadolgicas, ou seja, busca eficincia (obter e alocar re-
cursos adequadamente) e eficcia (gerar os resultados esperados).
Na prtica, o marketing tem de responder pergunta clssica:
Qual o seu negcio?
O processo e as aes de marketing se iniciam com o entendimento de quem o po-

tencial consumidor e continuam com a segmentao (escolha do cliente) e o posicionamento
na arena competitiva.
A prxima etapa seria a definio e a combinao do conjunto dos 4 Ps produto,

preo, promoo e praa/distribuio. Assim sendo, a gesto do processo requer coordena-
o, programao, controle e avaliao de esforos e resultados.
2) Vendas: o vendedor cabe concretizar negcios para a empresa e contribuir com os esfor-
os de marketing. responsvel pela conquista, desenvolvimento e reteno de clientes.
A importncia da ao de vendas para as organizaes significativa, e o valor alocado

para custear estas atividades demanda parte considervel dos recursos aplicados nas ativi-
dades de marketing. Cabe equipe de vendas:
a) informar aos clientes potenciais quanto oferta feita pela organizao;
b) persuadi-los para que adquiram a oferta;
c) construir relacionamentos slidos entre a organizao e sua clientela, e
d) manter contatos pessoalmente com os clientes.
44
Atualmente os recursos tecnolgicos disponveis e os sistemas de informaes gerenciais

conectadas e compartilhados permitem acumular informaes sobre os clientes, processo
importante para as tomadas de deciso e tambm para o aprimoramento dos relacionamen-
tos com a clientela.
Com isso, percebemos uma mudana radical no papel do profissional de vendas, que
passa de vendedor para conselheiro do cliente, de tirador de pedidos a um profissional que
responsvel pela manuteno do relacionamento com a clientela. Visualize na Figura 3 o
esquema apresentado por Santos (2007) para explicar o papel do profissional de vendas.
Prospectar Identificar os
clientes profissionais da
empresa e os
decisores Acompanhar o
ps-venda e
conquistar a
Preparar a visita preferncia do cliente
Apresentar a
proposta e lidar
com objees
Visitar clientes
potenciais e atuais
Fechar a
venda
Figura 3: Papel do profissional de vendas
Fonte: Santos (2007, p. 74)
Na fase de prospeco recomendvel que o profissional de vendas seja ousado e

exceda limites. Impactar o cliente desde o primeiro momento a ordem.
Na fase da abordagem o vendedor deve conquistar seus clientes com entusiasmo e

empenho. Especialistas dizem que o vendedor que faz o que gosta e se dedica com o corao
atividade, faz o cliente acreditar e sentir-se atrado oferta.
A terceira etapa de levantamento de necessidades ouvir o cliente sobre o que ele

precisa e deseja. O vendedor deve estabelecer as relaes que existem entre as necessidades
e os desejos revelados pelo cliente e visualizar solues que a organizao poderia oferecer
a este cliente. Resumindo, o vendedor deve estar preocupado em satisfazer os interesses de
ambas as partes cliente e organizao.
45
A fase da negociao ocorre quando o vendedor procura concluir o esforo empreen-

dido nas fases anteriores. No processo de negociao est presente o pedido de concesso
e este deve ser claro, pois envolve trocas de ambas as partes que negociam, vendedor e
cliente.
A etapa seguinte o fechamento da proposta ou negcio, e precisam ser evitadas situ-

aes que possam comprometer a sua concluso.
Na etapa do ps-venda, ou seja, depois de concluda a venda, o profissional de vendas

volta a fazer contato com o cliente com o objetivo de identificar sua satisfao sobre o
produto adquirido ou o servio prestado e estreitar os vnculos, fidelizando o cliente para a
organizao.
3) Gesto financeira: os principais objetivos da rea so obter o montante adequado de

capital para a continuidade do negcio; conservar o capital e saber obter lucro com o uso
desse capital, para que os investimentos continuem fluindo.
Existe uma distino na funo de finanas empresariais referente s atividades de

controle que so desenvolvidas na rea de controladoria (envolve conceitos e tcnicas rela-
cionadas ao processamento e gerao e preparao de informaes para apoiar as toma-
das de deciso financeiras) e s atividades envolvendo movimentaes financeiras, inseridas
na tesouraria, que so desenvolvidas pela rea financeira mesmo.
Voc sabe o que faz a rea de controladoria nas organizaes? Giacometti (apud San-
tos, 2007, p. 87) explica que essa rea responsvel pela gesto e formao de custos, pela
contabilidade gerencial, a gesto de informaes e o planejamento de tributos e auditorias
internas.
Para as empresas de pequeno e mdio porte um dos controles mais importantes refere-
se ao fluxo de caixa projetado, em que as previses de entradas e sadas de caixa so acom-
panhadas rigorosamente, com seus desvios corrigidos de acordo com seus objetivos.
No sentido de esclarecer melhor para voc as principais atividades da funo de finan-

as empresariais, vamos apresentar a Figura 4, que sintetiza suas atribuies. No vamos
nos deter nas concepes especficas apresentadas na figura, at porque os componentes
especficos da rea iro aprofundar os estudos, e este no nosso objeto de estudo.
46
Contabilidade gerencial
Informaes gerenciais
contbeis e extracontbeis
Balano Patrimonial BP
Demonstrao de resultados do
exerccio DRE
Contabilidade financeira Demonstrao das mutaes
patrimoniais
Controle = controladoria
Demonstraes das Origens e

Aplicaes de Recursos
Relatrio da administrao
Contabilidade na base caixa

Sistemas contbeis
Contabilidade na base de competncia
Sistemas tradicionais: encomenda e processo contnuo

Custo padro
Sistemas de administrao
Custo meta
de custos Sistema de custo direto e varivel
Custo com base em atividade ABC
Sistema CMS Sistema de gerenciamento de custos
Formao de preos
Oramento e fluxo de caixa
Planejamento e oramento Planejamento de lucros
Anlise financeira
Movimento financeiro =
Gesto financeira
Anlise de risco e crdito
Avaliaes de ativo
Administrao do capital de giro
Avaliao de investimentos
Obteno de financiamento
Figura 4: Principais atividades da funo de finanas empresariais
Fonte: Autora com base em Santos (2007).
47
Neste momento suficiente voc ter uma idia global do que trata a rea funo de
finanas, expresso na Figura 4. Em linhas mais simplificadas podemos adiantar que as prin-
cipais atividades que afetam a rea financeira so:
a) contabilidade (geral, fiscal, de custos e gerencial);
b) tesouraria (caixa e relaes bancrias);
c) oramentos e planos operacionais expressos em valores financeiros; oramentos ou fluxo

de caixa (recebimentos e pagamentos); oramento operacional (vendas, custos e resulta-
do); oramento de investimentos (capital) ou imobilizaes;
d) anlise de diversos tipos para fundamentar decises sobre atividades da empresa que
implicam obteno ou aplicao de recursos.
4) Gesto de Pessoas: conceituada como sendo o conjunto de prticas e aes que envol-
vem o planejamento, a organizao, direo e controle de atividades administrativas per-
tinentes obteno da mo-de-obra necessria organizao (Kwasnicka, 2006, p.
177), independentemente do seu porte ou tipo.
A administrao de recursos humanos tem tido uma preocupao em dar rea maior
status, tornando-a mais destacada e um modelo de gesto de pessoas est surgindo com a
concepo de capital intelectual na organizao.
A transformao do departamento de recursos humanos em parceria entre o RH e a

estratgia corporativa representa a concentrao de ateno eficincia organizacional,
ou seja, no gerenciamento do capital humano.
Como esclarece Kwasnicka (2006, p. 177), a rea, herdeira do departamento de pesso-

al, passa a ganhar outros nomes, como gestores de pessoas, administradora de talentos, etc.
A rea de recursos humanos nas organizaes pressupe um novo redirecionamento

nas questes relacionadas s polticas de gesto de recursos humanos. As organizaes
devero ajudar as pessoas a desenvolver suas habilidades e a autoconfiana necessria para
um ambiente competitivo e em mudanas constantes. Significa achar o homem certo, no
lugar certo e no momento certo (Kwasnicka, 2006, p. 177).
Santos (2007) apresenta um quadro de diferenciao entre o modelo tradicional de

RH e o novo modelo de RH de Gesto de Pessoas. Este permitir a voc refletir sobre essas
diferentes concepes, explicitadas no Quadro 5.
48
Modelo tradicional de Recursos Humanos Novo modelo de Gesto de Pessoas
Recrutamento e seleo Planejamento de pessoas

Remunerao Atrao de pessoas
Registros legais Socializao e aclimatao de pessoas
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) Reposicionamento das pessoas
Segurana e sade Recolocao das pessoas
Avaliao e desempenho Liderana de pessoas
Desligamento
Recolocao
Quadro 5: Diferenciao entre os modelos de Recursos Humanos
Fonte: Santos (2007, p. 197).
A evoluo do modelo de gesto de pessoas baseou-se em princpios tayloristas, oriun-

dos do prprio modelo industrial existente na poca e importado tambm pelo mercado
brasileiro. Observe, porm, no Quadro 6 as mudanas de responsabilidade da rea ao longo
dos anos.
At 1950 De 1950 a 1970 De 1970 at 1999

Controle de freqncia Controle de freqncia Controle de freqncia
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admisses e demisses Admisses e demisses Admisses e demisses
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Servios gerais Servios gerais
Medicina e higiene Medicina e higiene
Segurana patrimonial Segurana patrimonial
Segurana industrial Segurana industrial
Leis trabalhistas Leis trabalhistas
Cargos e salrios Cargos e salrios
Benefcios Benefcios
Recrutamento e seleo Recrutamento e seleo
Treinamento Treinamento
Avaliao de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relaes trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento organizacional
Estrutura organizacional
Quadro 6: Responsabilidade da rea de Gesto de Pessoas
Fonte: Adaptado de Santos (2007, p. 201).
49
O Quadro 6 tem como objetivo revelar a evoluo do modelo de gesto de pessoas, que
em sua verso tradicional era mais simplificado e restrito, organizado para tratar tradicio-
nalmente do recrutamento, da seleo, da integrao e do treinamento, enquanto que com
a industrializao e a ampliao das organizaes foi se complexificando o trabalho da
rea.
Como possvel verificar, o novo modelo de gesto de pessoas implica mais estgios:
planejamento de pessoas, atrao de pessoas, socializao e aclimatizao de pessoas,
reposicionamento das pessoas, recolocao e liderana das pessoas. Hoje, as pessoas bus-
cam nas organizaes a possibilidade de crescimento profissional e pessoal, incorporando a
dimenso do comportamento organizacional.
Conceber novos modelos de gesto de pessoas implica oferecer polticas e prticas de

gesto que consideram as peculiaridades da dinmica indivduo-organizao. Sendo assim,
as atividades de Gesto de Pessoas cumprem o papel de captar, reter e desenvolver pessoas
de talento, que faro o diferencial das organizaes.
Motivao
Liderana - Psicologia Personalidade e aprendizagem
Trabalho em equipe - Sociologia Grupos sociais (comunicao, redes de
Conflito e poder relacionamento e distribuio de poder).
Cultura organizacional - Antropologia homem biolgica e cultural dos
Clima organizacional grupos
Comunicao Interpessoal - Cincia Poltica a direo dos negcios pblicos e do
Valores Estado
Atitudes - Histria narrao e discusso dos acontecimentos e
Percepo fatos notveis da vida dos povos
Diferenas individuais - Filosofia compreenso da realidade na totalidade
Contribuio das
reas
Figura 5: Contribuies das reas do conhecimento gesto de pessos
Fonte: Adaptado de Santos (2007).
50
Questes como motivao, liderana, trabalho em equipe...,

atualmente so tambm preocupaes da Administrao, que
consi de r a os aspe ctos hu ma nos pr e se nte s n o amb i e nte
organizacional. Para aprofundar seus estudos a administrao Caso tenha interesse em
busca auxlio em outras reas do conhecimento, como indica a aprofundar os estudos na rea
de gesto de pessoas conhea
Figura 5, e que trazem suas contribuies para o comportamento a Srie Gesto de Pessoas,
organizacional: a Psicologia, a Sociologia, a Antropologia, Ci- publicada pela Editora da
Fundao Getlio Vargas
ncia Poltica, a Histria e a Filosofia. <http://www.editora.fgv.br>,
que trata justamente dos temas
abordados na Figura 5, da
Unidade 2.
5) Gesto da Produo: responsvel pela transformao de ma-
tria-prima, energia e informao em bens e/ou servios. Por
meio da Figura 6 vamos conhecer o modelo sistmico da fun-
o produo.
ENTRADA Nome do Processo SADA
Planejamento e Engenharia do Engenharia do Produto/servio

Tecnologia controle de produto processo
produo Sucata
Fora de trabalho
Nova tecnologia
Capital
Planejamento Projeto do produto Layout
Energia degradada
Necessidades de
mercado Programao Especificao do Desenvolvimento
produto do processo
Controle
Especificao do Servios de apoio
processo
Feedback/monitorao
Figura 6: Modelo sistmico da funo produo
Fonte: Kwasnicka (2006, p. 120).
Para obter uma viso do sistema global da funo de produ-

o, apresentamos a Figura 6, mostrando-a como um sistema aber-
to (aprofundaremos esse assunto na Unidade 8) que possui entra-
das, processamento e sadas. No processamento interno existem trs
subsistemas essenciais a engenharia do produto, o planejamento
da produo e a engenharia do processo, que por sua vez abrangem
outros subsistemas menores para a monitorao do processo e a
gerao de novos produtos, servios ou tecnologias novas.
51
Alm desses modelos tradicionais expressos na Figura 6, a partir da dcada de 90

outros modelos tornaram-se conhecidos e com base em Kwasnicka (2006) elencamos al-
guns, seguidos de um breve conceito.
a) KAIZEN: melhora gradual e constante da produo, que deve ser sempre contnua e
obtida com o aprendizado dos erros e acertos.
b) CICLO PDCA ou RODA DE DEMING: uma seqncia de atividades que so percorridas

de maneira cclica para melhorar as atividades.
c) TQM (Total Quality Management): uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que
se preocupa com o atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores. A
qualidade torna-se a preocupao de todos na organizao.
d) QFD (Quality Function Deployment): uma ferramenta empregada para analisar os re-
quisitos do cliente, verificar alternativas e projetar sistemas dentro do produto que aten-
dam aos requisitos.
e) CEP (Controle Estatstico de Processo): uma ferramenta para controlar a qualidade dos
diversos processos durante sua realizao, corrigindo eventuais problemas em sua origem.
f) 5 Ss ou housekeeping: processo com o objetivo de estabelecer um ambiente propcio para

a criao de produtos e servios de qualidade. O 5 Ss so: seiri (organizao, classifica-
o, identificao); seiton (ordenao por tipo, utilizao, descarte), seiso (limpeza, eli-
minao de poeira, graxa, detritos e embelezamento), seiketsu (asseio, higiene, cumpri-
mento de normas, manuteno da limpeza), shisuke (disciplina, manuteno do hbito).
g) RCM (Manuteno Centrada na Confiabilidade): um conceito que foca a funo do

equipamento em processo de produo.
h) TPM (Manuteno Produtiva Total): a base da administrao das fbricas de produo

seriada Zero defeito, perda zero.
i) JIT (just in time): uma filosofia que visa atender demanda instantaneamente, com
qualidade perfeita e sem desperdcios.
j) KANBAN: um mtodo de operacionalizao do sistema de planejamento e controle pu-

xado, que controla a transferncia de um material de um estgio para o outro da opera-
o. a operacionalizao do conceito de JIT.
k) GIVE AWAY (Perdas por): significa fornecer ao cliente exatamente o que foi prometido.
O cliente no deseja pagar o excedente.
52
6) Funo administrativa: so as funes do administrador, a saber: planejar, organizar, lide-

rar, prover recursos humanos, coordenar e controlar embora independentes umas das
outras, interagem entre si. O estudo mais detalhado ser apresentado na Unidade 3.
Resumindo, o subsistema funcional apresenta a configurao da Figura 7.
ADMINISTRAO
PRODUO E LOGSTICA
SUBSISTEMAS
FUNCIONAIS
FINANCEIRA
VENDAS E MARKETING
RECURSOS HUMANOS/ GESTO DE PESSOAS
Figura 7: Subsistema funcional de uma organizao
A Figura 7 sintetiza as seis reas funes apresentadas nesta seo e que repercutem
nas grandes reas da empresa: administrao, produo e logstica, financeira, vendas e
marketing e recursos humanos ou gesto de pessoas.
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54
Unidade 3
Processo Administrativo e Seus Elementos

Marivane da Silva
Esta Unidade est organizada com o objetivo de analisar um contexto organizacional

empregando uma das ferramentas da Administrao o processo administrativo.
Na Unidade 2 voc conheceu um pouco sobre a Administrao, agora vamos aprofundar

nossos estudos a respeito de uma das ferramentas de gesto o processo administrativo.
Vamos l, os autores nos ajudaro a entender melhor o que significa fazer a gesto nas
organizaes!
Um administrador de empresas lida com pessoas que executam o trabalho/servio para

os quais foram contratadas. Ao coordenar o trabalho dessas pessoas, o administrador de-
sempenha suas funes pelo menos por meio de quatro elementos do processo administrati-
vo: planejamento, organizao, direo e controle.
Em outras palavras, ele planeja, organiza, dirige pessoas, gere e controla recursos
materiais, financeiros, de informao e tecnologia visando realizao de determinados
objetivos (Chiavenato, 1999, p. 9).
Henri Fayol e Taylor, dois clssicos importantes (que voc j estudou nas Unidades 1 e
2), pertenceram poca do grande desenvolvimento industrial do sculo 19 e contriburam
significamente para a histria da Administrao.
Fayol, nessa poca, conceituou administrar como sendo uma seqncia de prever, or-
ganizar, comandar, coordenar, controlar. Ele entendia que o conjunto das funes de toda a
empresa poderia ser dividido em seis grupos, a saber:
funes tcnicas (produo, fabricao, transformao);
funes comerciais (compras, vendas, permutas);
funes financeiras (procura e gerncia de capitais);
funes de segurana (proteo de bens e de pessoas);
55
funes de contabilidade (inventrios, balanos, preos de custos, estatstica, etc.);
funes administrativas (previso, organizao, direo, coordenao e controle).
Esses seis grupos de funes essenciais existem em qualquer organizao, sejam elas
simples ou complexas, pequenas ou grandes. Mentalmente, tente lembrar das organizaes
que voc conhece para verificar essa teoria. Voc conseguiu identificar, nessa realidade
organizacional, as funes sendo exercidas? Bem, esperamos que sim. Vamos agora exerci-
tar e refletir sobre esses conceitos.
O destaque deste estudo a funo administrativa.
Voc percebe, na realidade da organizao em que trabalha ou de uma organizao

que conhece, as seis funes citadas por Fayol? Tente identific-las exemplificando.
Na moderna literatura os autores abordam as funes organizacionais como sendo as

reas funcionais, dentre as quais se destacam: a funo da produo, a funo financeira, a
funo de marketing, a funo de recursos humanos e a funo administrativa.
A funo administrativa ou o processo administrativo composto dos elementos: a)

planejamento; b) organizao; c) comando/direo; e d) controle. Antes de prosseguir a lei-
tura, contudo, vamos explorar e tentar identificar seus conceitos sobre cada um destes ele-
mentos. Lembre-se que ao escrever voc est organizando e testando seus conhecimentos,
portanto no siga adiante antes de cumprir esta tarefa!
Conceitue planejamento
Conceitue planejamento
Seu entendimento
Escolha alguns autores
e transcreva o conceito
de planejamento
Exemplifique como
se d na empresa em
que trabalha, estuda
ou conhece
56
Agora que voc j preencheu o quadro anterior a partir de seus conceitos, vamos des-
cobrir o quanto eles esto adequados com relao ao que prope a literatura da rea de
Administrao!
a) Planejamento
Embora o planejamento no esteja formalizado, documentado e explcitado nas ativi-

dades da organizao, ele existe e extremamente importante para seu sucesso.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 49) conceituam planejar como:
Pensar antecipadamente o que se deseja alcanar e determinar os meios e recursos para concre-
tizar esse desejo. Isto envolve coletar informaes e diagnosticar a situao; estabelecer objeti-
vos para orientar as decises; elaborar e implantar planos, programas e projetos para alcanar
as metas e montar seus respectivos cronogramas para acompanhar a execuo. Manter-se sem-
pre informado de modo a atualizar permanente o diagnstico.
No planejamento definem-se: viso, misso, objetivos, metas, estratgias e alternati-

vas, polticas, anlise do ambiente interno e externo, instituio dos planos de ao e reali-
mentao. Enfim, tomam-se as decises do que fazer e como fazer.
Dependendo da abrangncia e do impacto que tm sobre a empresa, os planos podem

ser classificados em diferentes nveis, quais sejam: a) estratgico, b) ttico, e c) operacional.
Salientamos que alguns autores do muito destaque ao planejamento estratgico,

enquanto outros centram suas discusses no planejamento operacional. O planejamento
ttico trata do planejamento estabelecido nas reas funcionais: finanas, marketing, recur-
sos humanos, tecnologia e produo.
Por se tratar da funo administrativa, vamos focar nossa ateno no planejamento

estratgico, que possui seis etapas:
a) determinao dos objetivos empresariais;
b) anlise das condies ambientais externas (conhecer as necessidades, as oportunidades,

os recursos disponveis, as dificuldades e restries, as ameaas, as coaes e as contin-
gncias);
c) anlise organizacional interna (recursos financeiros, materiais, humanos, mercadolgicos

e administrativos, estrutura organizacional e suas caractersticas, envolvendo os sistemas
internos; as tecnologias utilizadas na empresa, seja para produo de produtos ou servi-
57
Grfico de Gantt
os ou consumo prprio; as pessoas, suas habilidades, capaci-
Constitui um mtodo
dade s e a pti de s; o e sti l o de adm i ni str ao; cu ltu ra
esquemtico que fornece
informaes relativas organizacional; clima organizacional; estilos de liderana, ou
programao da produo,
seja, descrever os pontos fracos e fortes da empresa);
carga nos departamentos ou
mquinas individuais e
qualidade de pessoal e d) formulao de alternativas estratgicas (a partir dos objetivos
equipamentos. Tambm serve
para descrever atividades. organizacionais, analisando as oportunidades e riscos da em-
presa, foras e fraquezas da empresa, so definidas as estrat-
PERT/CPM gias);
um conjunto de processos e
tcnicas para planejamento, e) o planejamento volta-se para o como fazer tendo em vista o
programao e controle de um
projeto que indica, entre as diagnstico do ambiente e da empresa;
vrias seqncias
operacionais, aquela que
f) instituio do planejamento estratgico por meio de planos t-
possui durao mxima, alm
de graus de prioridade ticos e operacionais.
relativos, a distribuio de
recursos e a interdependncia
entre as aes. Se voc estivesse desafiado a construir o planejamento es-
tratgico de sua organizao, voc teria de faz-lo utilizando como
diretriz as seis etapas.
Destacam-se alguns instrumentos empregados para elabo-

rar o planejamento, entre eles: procedimentos (entre os quais se
destacam os diagnsticos, o tratamento de dados, a anlise); os
programas (estabelecimento de oramentos, calendrios, grfico
de Gantt, Pert/CPM), as regras e regulamentos, etc.
Agora vamos estudar o segundo elemento da funo admi-

nistrativa.
b) Organizao
Na funo da administrao, o elemento organizao im-

plica criar as condies para que a empresa compreenda melhor
a si mesma, como est organizada e estruturada, reunindo as
pessoas e os equipamentos necessrios ao trabalho. Ou seja, a
atividade de organizar a organizao. Estabelecer as bases de
como organizar as tarefas, as estruturas, as pessoas e a tecnologia
no contexto da empresa.
58
Vamos testar, novamente, os seus conhecimentos? Ento, realize o mesmo procedi-

mento anterior, porm tendo como objetivo definir o que organizao.
Conceitue organizao
Seu entendimento
Escolha alguns
transcreva o
organizao
conceito de
autores e
Exemplifique como se
d na empresa em que
trabalha, estuda ou
conhece
Agora conhea como alguns autores conceituam organizao. Lacombe e Heilborn

(2003, p. 49) conceituam organizar como...
processo de identificar, dividir e alocar o trabalho. Isto envolve identificar, dividir e grupar o
trabalho a ser realizado; definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relaes entre
os grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos.
Nesse sentido, estudar o elemento organizao significa entender a estrutura e o pro-

cesso da empresa. A estrutura consiste em uma rede de relacionamento especfico entre
indivduos, posies e tarefas. Processo refere-se s funes gerenciais pelas quais as orga-
nizaes so criadas, adaptadas e mudadas continuamente (Kwasnicka, 1995, p. 185).
Segundo Moraes (2001, p. 89), no desempenho do elemento organizao, o adminis-

trador deve:
listar o trabalho que precisa ser realizado para alcanar os objetivos da empresa diviso
do trabalho;
dividir o trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lgico e eficiente, por
indivduos ou grupos especializao;
agrupar as tarefas segundo um critrio determinado, criando as unidades organizacionais

(rgos) chamadas de departamentalizao.
59
criar mecanismos de integrao de esforos dos indivduos, grupos e rgos da empresa

para facilitar o alcance dos objetivos. Desse modo, seria estabelecida a hierarquia, quando
essa integrao envolvesse a determinao de relaes de autoridade, e a coordenao,
quando interligasse unidades organizacionais do mesmo nvel hierrquico.
Em outras palavras, Chiavenato (1999) explica que o elemento organizao implica a

distribuio da estrutura organizacional entre todos os nveis:
a) institucional estabelece o desenho organizacional de toda a organizao;
b) intermedirio estabelece o desenho departamental para cada uma das unidades

organizacionais;
c) operacional estabelece o desenho de cargos e tarefas de cada atividade, cada qual dentro
de sua competncia para atingir os objetivos estabelecidos.
O desenho organizacional retrata, de um lado, a configurao estrutural da organiza-

o e seu funcionamento; o que representa os rgos que compem a empresa e as relaes
de interdependncia; de outro, o seu funcionamento exige atividade, pessoas e coordena-
o para atingir os objetivos propostos.
Uma das caractersticas da estrutura organizacional diretamente relacionada com a

diviso do trabalho a diferenciao, que, por sua vez, classificada de trs maneiras:
diferenciao horizontal (as divises ou departamentos), diferenciao vertical (a hierarquia)
e diferenciao em tarefas especializadas.
O desenho de partame ntal, tambm conhecido como departame ntali zao ou

divisionalizao, pode apresentar a diferenciao horizontal da organizao diviso, fili-
ais, unidades regionais, subsidirias e similares, assim como os departamentos divididos em
funes organizacionais, tais como marketing, produo, financeira e recursos humanos.
Partindo desse desenho, para organizar a empresa so utilizados organogramas, fluxogra-
mas e layouts.
Existem cinco abordagens de desenho departamental. As abordagens tradicionais so

a departamentalizao funcional, a divisional e a matricial, nas quais a cadeia de comando
define agrupamentos departamentais e relaes de subordinao na hierarquia da empresa.
As outras duas abordagens so mais contemporneas, que so o emprego de equipes e de
redes, que surgiram para atender s necessidades das organizaes em um ambiente global
altamente competitivo.
60
Segundo Chiavenato (1999), as cinco abordagens do desenho departamental citadas

anteriormente so:
a) funcional (as pessoas so agrupadas em departamentos pelas suas habilidades similares e

atividades comuns de trabalho. Ex: departamento de contabilidade, de compras, enge-
nharia ou finanas);
b) divisional (os departamentos so agrupados em divises separadas e auto-suficientes,

baseadas em um produto comum, projeto, programa ou regio geogrfica; est baseada
em habilidades conjuntas, em produtos/servios, clientes e em processos);
c) matricial (as cadeias de comando funcional e divisional so institudas simultaneamente

e se sobrepem umas s outras nos mesmos departamentos; as pessoas se subordinam a
dois chefes);
d) de equipes (a empresa cria equipes multifuncionais para cumprir tarefas especficas e

coordenar grandes departamentos);
e) de redes (a organizao torna-se um pequeno centro intermedirio, conectado eletroni-

camente a outras organizaes que desempenham funes vitais ao negcio; os departa-
mentos so independentes para contratar servios ao intermedirio e podem estar situa-
dos em qualquer lugar do mundo).
Caro(a) aluno(a), a partir desses conceitos, tente identificar qual estrutura se enqua-
dra na organizao em que voc trabalha ou conhece.
Estrutura da organizao analisada
Resta analisar o desenho de cargos e tarefas, que segundo Chiavenato (1999) refere-se
especificao do contedo, mtodos e relaes de cargos, no sentido de satisfazer requisi-
tos tecnolgicos, organizacionais, sociais e pessoais dos indivduos que trabalham na em-
presa. Desenhar um cargo significa prescrever papis que o indivduo dever desempenhar
no mbito da estrutura organizacional.
61
Empresa Humanizada
O estilo gerencial de seus administradores pode ser classifi-
Entende-se por empresa
cado como: centralizadores x descentralizadores (delegao de
humanizada aquela que,
voltada para seus funcionrios autoridade); formalizados x informais; integradores x dispersivos.
e/ou para o ambiente, agrega
outros valores que no
somente a maximizao do
retorno para os acionistas.
c) Comando/Direo
Realiza aes que, no mbito
interno, promovem a melhoria A direo corresponde ao terceiro elemento que compe o
na qualidade de vida e de
trabalho, visam construo
processo administrativo e est relacionada com a maneira pelo
de relaes mais democrticas qual os objetivos devem ser alcanados, por meio das atividades
e justas, mitigam as desigual-
dades e diferenas de raa, das pessoas e da aplicao de recursos de que dispe a organi-
sexo ou credo, alm de
zao.
contriburem para o desenvol-
vimento das pessoas sob os
aspectos fsico, emocional, Aps definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-
intelectual e espiritual (Vergara;
Branco, 2002, p. 21). los, estabelecer o planejamento e estruturar a organizao, cabe
VERGARA, S. C.; BRANCO, P. s atividades e aos processos de direo colocar tudo isso para
D. Empresa humanizada: a
funcionar, de forma eficaz.
organizao necessria e
possvel. RAE Revista de
Administrao de Empresas, Na viso de Chiavenato (1999, p. 478), dirigir significa in-
So Paulo, v. 41, n. 2, p. 20-
30, abr./jun. 2001. terpretar os planos para as pessoas e dar as instrues e orienta-
es sobre como execut-los e garantir o alcance dos objetivos.
O mesmo autor define como bom administrador aquele que:

a) pode explicar e comunicar as tarefas s pessoas que as reali-
zam bem; b) prontamente orient-las e sanar todas as dvidas
possveis; 3) impulsion-las, lider-las e motiv-las adequadamen-
te; o que poderamos chamar de fazer uma gesto humanizada.
Numa viso mais participativa e descentralizadora seria criar as
condies para que as pessoas decidam conjuntamente.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 49-50) conceituam:
Prover recursos humanos formar uma equipe competente, inte-

grada e motivada, disposta a agir para o conjunto. Isto inclui
saber recrutar, selecionar e treinar as pessoas certas, capazes de
assumir responsabilidades para atingir os objetivos. Inclui ainda
a avaliao dessas pessoas e o esforo para manter alta a moral
do grupo, de modo a ter sempre as pessoas certas nos lugares
certos.
62
Liderar conduzir um grupo, influenciando seu comportamento, para atingir objetivos e metas
de interesse comum do grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada num conjunto coeren-
te de idias e princpios. O lder empresarial deve ser capaz de alcanar objetivos por meio dos
liderados e, para isso, conforme o tipo de liderado e ocasio, age de diferentes maneiras: ordena,
comanda, motiva, persuade, compartilha dificuldades e aes, ou delega e cobra resultados,
alterando a forma de agir conforme a necessidade de cada momento e o tipo de liderado, visando
a alcanar os objetivos da empresa.
Coordenar cooperar com todas as demais unidades da organizao para que as atividades
sejam executadas de forma: balanceada (equilibrada, isto , na quantidade correta); sincroniza-
da (isto , no momento certo) e integrada (isto , na direo certa).
Para tornar este estudo mais proveitoso, continue refletindo e explique o que pensa/
sabe sobre direo/comando e registre.
Conceituedireo
Conceitue direo
Seu entendimento
Escolha alguns autores e
transcreva o conceito de
direo
d na empresa em que
trabalha, estuda ou
conhece
Estimular as pessoas a encontrarem os motivos ou necessidades que despertem a ao,

tornando-as comprometidas e motivadas para o trabalho um desafio do gestor das organi-
zaes, assim como gerir os processos de comunicao e liderana de forma eficaz, de modo
que os objetivos da organizao sejam contemplados por meio da direo/comando.
Adotando a mesma metodologia de estudo, conceitue o que voc entende como ele-
mento de direo, tendo por base uma empresa.
63
Conceitue comunicao
Conceitue liderana
Conceitue motivao
Cabe destacar que os elementos do processo administrativo

motivao e comunicao sero tratados nas Unidades 5 e 6.
Como j salientamos, o entendimento do elemento direo/

comando implica gerir a liderana, a motivao e a comunicao
Duas indicaes interessantes
para suas leituras sobre no mbito das organizaes. Requer tambm entender o signifi-
liderana so:
cado do poder e do gerenciamento dos conflitos (que sero traba-
HUNTER, James C. O monge e
lhados na Unidade 7) no espao organizacional.
o executivo: uma histria
sobre a essncia da liderana.
Rio de Janeiro: Sextante, No atual contexto globalizado e competitivo, as organiza-
2004.
es so obrigadas a aprimorar seus processos e, especialmente,
GRN, A. A sabedoria dos qualificar o processo de comunicao, estudar seus tipos e suas
monges na arte de liderar
pessoas. Petrpolis, RJ: formas de comunicar:
Vozes, 2006.
O processo de comunicao comea como um estmulo (objetivo)

para uma ou mais pessoas (emissor) que iro procurar interagir
com outra(s) pessoa(s) (receptor). O emissor vai transmitir algo
(mensagem) utilizando um ou mais recursos (meio) e espera que o
receptor compreenda a mensagem no sentido correto (significa-
do) e adote o comportamento (resposta) esperando por ele, emis-
sor. Todo processo de comunicao acontece em circunstncias
peculiares (situao), com certa durao (tempo) e exige investi-
mentos e gastos (custos) (Arantes, 1994, p. 265).
Dentro da organizao de uma empresa, o processo de liderana

tem as caractersticas de um gerente, posto que o mesmo influencia os
subordinados a atingirem os objetivos definidos pela alta gerncia.
Existem dois tipos diferentes de liderana em qualquer or-

ganizao lderes formais e informais e trs abordagens teri-
cas a respeito da liderana. Primeiro, no entanto, necessrio
entender a natureza do poder dentro de uma organizao, pois o
uso eficaz do poder individual a base da liderana.
64
Assim como a comunicao e a liderana, a teoria e a pr-

tica da motivao tm estado conosco por muito tempo. A moti-
vao pode causar aumentos substanciais na produtividade e na
satisfao no trabalho, alm de substanciais redues de faltas,
Para aprofundar seus estudos
atrasos e agravos (Montana; Charnov, 1998, p. 203). sobre motivao, as sugestes
de leitura que oferecemos so:
A motivao est relacionada com o sistema cognitivo do FAVA, R. Caminhos da

indivduo, sendo a cognio tudo aquilo que est ligado ao co- Pioneira Thomson Learning,
nhecimento a respeito de si ou do ambiente. Nesse sentido, 2002.
importante conhecer e entender algumas teorias bsicas da mo- Obra que explica em forma de
historinha, avaliada como
tivao e como podem ser aplicadas. Das oito teorias referidas muita boa e de fcil compreen-
so. Seu texto divertido. Vale
pelos autores, a mais conhecida e explicitada por eles a teoria
a pena ler!
da hierarquia das necessidades apresentada por Maslow, que tam-
RODRIGUES, C. M. C.; SILVA,
bm ser aprofundada na Unidade 5. W. R. da. Motivao nas
organizaes. So Paulo:
Atlas, 2007. Disponvel em:
Lembramos que os conflitos entre os indivduos, os grupos <http://
www.editoraatlas.com.br>.
ou as organizaes fazem parte do ambiente organizacional mo-
derno. As pessoas e os grupos competem pelos recursos dentro
das organizaes, e estas competem entre si pelo mercado.
Ainda preciso mencionar que a maioria dos autores inclui

a coordenao como uma das atividades inerentes direo.
Outros nem mesmo citam-na em seus estudos. O prprio Fayol
encontrou dificuldades ao fazer tal distino.
A coordenao vista como um elemento que est presen-

te, integra e ativa todos os demais elementos do processo admi-
nistrativo, visando a dinamiz-los e ativ-los. Da o entendimen-
to de que uma atividade tpica de direo.
A coordenao requer, como passo inicial, a definio dos

objetivos da empresa, uma vez que estes representam o primeiro
e fundamental meio de coordenao, visto como um instrumento
interno da organizao.
E, conforme a metodologia adotada at ento, abordar-

se- o ltimo dos elementos da funo administrativa o con-
trole.
65
d) Controle
Kwasnicka (1995) destaca que o planejamento e o controle esto muito vinculados,

em funo de ser o planejamento um processo por meio do qual o gestor sabe que as ativida-
des efetivas estaro de acordo com as que foram planejadas:
Planejamento e controle esto sempre to relacionados que chega a ser difcil identificar onde
um termina e outro comea. Um planejamento representa a antecipao da ao, que um
processo passivo, enquanto que o controle um processo ativo que procura manter o planeja-
mento dentro de seu curso inicial (p. 262).
Lacombe e Heilborn (2003, p. 50) entendem que controlar seja ...
assegurar que as atividades da organizao levam-na em direo aos objetivos. Isto envolve
medir o desempenho, compar-lo com o desejado, e tomar as medidas corretivas necessrias.
Seu ltimo desafio nesta Unidade completar o quadro a seguir, assim como j fez
com os outros elementos, com o objetivo de recapitular o contedo e sistematizar sua com-
preenso sobre eles.
Conceitue controle
Conceitue controle
Seu entendimento
Escolha alguns autores
e transcreva o conceito
de controle
d na empresa em
que trabalha, estuda
ou conhece
Como vimos anteriormente, o planejamento um dos principais processos na adminis-

trao das organizaes. Como estas, entretanto, no operam na base da improvisao e
nem do acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem um esforo de
controle em suas vrias operaes e atividades.
66
Montana e Charnov (1998, p. 240-241) fazem as seguintes consideraes:
O p rocesso pe lo qua l a administ ra o imple ment a seus pla no s e av alia a s r ea liza e s

organizacionais para medir o sucesso ou o fracasso o controle. O controle consiste em aes
seqenciais tomadas pela administrao para estabelecer os padres de desempenho, medir e
avaliar o desempenho, e tomar aes corretivas quando necessrio. Ele absolutamente essencial
para o planejamento eficaz. A administrao precisa saber de seu desempenho para poder fazer
uso eficiente dos recursos organizacionais. Deve avaliar como os recursos so usados, tomar
aes corretivas quando necessrio e planejar eficazmente para usar os recursos com mais eficin-
cia no futuro. Existem trs pontos principais no que diz respeito importncia do controle:
O controle necessrio para medir e avaliar o desempenho organizacional;
O controle um processo dinmico e contnuo;
O controle envolve todas as facetas da organizao.
O processo de controle, portanto, prati cado por todas as re as funci onais

(institucional, finanas, produo, mercadolgica e gesto de pessoas) e nveis da adminis-
trao (estratgico, ttico e operacional) da empresa.
Chiavenato (1999) complementa que a finalidade do controle assegurar que os re-

sultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos
objetivos previamente estabelecidos.
A essncia do controle consiste em verificar se a atividade controlada est ou no

alcanando os objetivos ou os resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basi-
camente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determina-
do. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases:
a) estabelecer objetivos e padres de desempenho (padres de quantidade, qualidade, tem-

po, custo);
b) avaliar o desempenho atual;
c) comparar o desempenho atual com os objetivos ou padres;
d) adotar a ao corretiva quando necessrio.
Voc j ouviu falar dos instrumentos de controle da administrao? No? Ento co-
nhea alguns deles.
67
Fluxogramas Os instrumentos de controle adotados no mbito das orga-

So grficos que representam
nizaes so basicamente os mesmos empregados no planejamen-
o fluxo ou seqncias de
procedimentos e rotinas. to, porm cabe salient-los: grficos, tabelas, controle de retorno
sobre ativos, grfico de Gantt, PERT e CPM, anlise do ponto de
equilbrio, ponto econmico do pedido, sistema ABC de custeio,
desvio-padro, anlise de varincia, cronograma, oramentos, flu-
xogramas, relatrios contbeis, auditoria, observao pessoal, ins-
peo, controle por relatrios, avaliao de performance, polti-
cas, desempenho humano, sistema de informao, etc.
A integrao dos elementos da funo administrativa pode

ser compreendida da seguinte forma: o planejamento serve para
definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los e esta-
belecer os planos de ao.
A organizao serve para estruturar as linhas de poder e

deciso, diviso do trabalho, fluxos de comunicao e recursos,
de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional.
A direo/comando/coordenao mostra os rumos, dinami-

za os espaos de atuao e incentiva as pessoas para que utili-
zem os recursos da melhor maneira possvel. J o controle serve
para garantir que tudo funcione da maneira certa e no tempo
certo, com acompanhamento constante e corretivo.
importante que voc construa a sua metodologia de estu-

do, ou seja, encontre a forma de criar as condies adequadas
para melhor assimilar o que est sendo estudado. Como sugesto
propomos a elaborao de um pequeno texto sobre cada temtica
em estudo para melhorar o seu aprendizado e tambm identificar
suas dvidas. Bom trabalho!!
Refernciais
ARANTES, Nlio. Sistemas de gesto empresarial: conceitos perma-

nentes na administrao de empresas vlidas. So Paulo: Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed.

Rio de Janeiro: Campus, 1999.
68
FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1989.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo Administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1995.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao: princpios e tendncias. So

Paulo: Saraiva, 2003.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciao ao Estudo da Administrao. 2. ed. rev. e ampl.
So Paulo: Makron Books, 2001.
VERGARA, S. C.; BRANCO, P. D. Empresa humanizada: a organizao necessria e poss-

vel. In: Gesto Empresarial: o fator humano. So Paulo: Atlas, 2002.
69
70
Unidade 4
Dinmicas de Grupo
Nossos objetivos para esta Unidade so:
a) definir um conceito para grupo.
b) compreender a dinmica dos grupos e os reflexos desse processo na administrao.
c) conhecer algumas tcnicas de dinmicas de grupo.
d) conhecer os elementos de uma dinmica de grupo.
Para tanto, vamos subdividir a Unidade em cinco sees, a saber:
Seo 1 Grupos: conceitos e dimenses
Seo 2 Grupos: procedimentos individuais nos grupos sociais
Seo 3 Comportamentos em grupo versus metas organizacionais
Seo 4 Tcnicas de dinmicas de grupos: o que so e para que servem?
Seo 5 Os elementos de uma dinmica de grupo: passo-a-passo.
Seo 1
Grupos: conceitos e dimenses
Nesta sesso, vamos falar sobre grupos e a dinmica destes nas organizaes.
Para incio de conversa, vamos definir melhor: o que um grupo?
71
Podemos afirmar que, enquanto indivduos, pertencemos a diferentes grupos: da fam-

lia, de atividades esportivas, de vizinhos, de trabalho... Cada grupo tem significados e obje-
tivos diferentes que permeiam nossa vida.
Para Kast e Rosenzweig:
Grupo um ajuntamento, multido ou agregado de pessoas que entre si se relacionem de alguma

forma ou que estejam unidos por laos ou interesses comuns uma classe, uma raa ou uma
profisso, por exemplo. Na psicologia e na sociologia, d-se nfase aos inter-relacionamentos
entre os membros: no se reala a conotao de agregao (1970).
Logo, um simples aglomerado de pessoas formado casualmente, como passageiros que

lotam um avio, por exemplo, no se constituem como grupo psicolgico porque seus inte-
grantes no interagem ou mantm inter-relaes entre si.
Nas organizaes podemos identificar os pequenos grupos que se formam em funo

da diviso de tarefas, por exemplo. Ento um departamento ou setor pode ser um grupo.
Estes grupos se inter-relacionam com outros e necessrio que haja coerncia entre os
objetivos organizacionais (o que a empresa, representada por seus diretores, deseja) e pes-
soais (o que as pessoas desejam, enquanto membros do grupo e indivduos), a fim de evitar
frustraes e/ou conflitos e assegurar que as metas organizacionais sejam cumpridas.
Os grupos podem ser caracterizados como formais ou informais:
Grupos formais so aqueles estabelecidos pela estrutura organizacional e reconheci-

dos pela empresa. Nestes, os papis so bem definidos, como: o gerente de produo e sua
equipe; o departamento financeiro; outros.
Grupos informais: so aqueles formados em funo de afinidades pessoais ou caracte-

rsticas convergentes entre os membros, que acabam se aproximando. Exemplo: time de
futebol; turma do samba ou do churrasco.
Adiantamos que podem ser de dois tipos os pequenos grupos: os de carter permamente
(a famlia e os grupos de trabalho que se constituem em empresas estveis e tendem a ser
fechados de difcil acesso) e os de carter temporrio (equipes de projeto ou foras-tarefa
para atividades especficas que tendem a ser mais abertos de fcil acesso).
Quando existe comunicao entre os membros de um grupo (escrita, verbal, gesticu-

lada, etc.) denotando uma interao, que geralmente resulta em relaes de mudana e de
ajuste entre os seus membros, podemos concluir que est ocorrendo um processo dinmico,
ou seja, uma dinmica de grupo.
72
Os pequenos grupos desempenham um papel importante de integrao e mediao

entre o indivduo e a organizao. Compreender como se d a dinmica destes grupos de
fundamental importncia para um administrador, uma vez que o comportamento e a moti-
vao dos indiv duos que pe rte ncem a este s grupos se re fletem no de sempenho
organizacional.
Agora reflita sobre a prtica organizacional:
Voc pertence a que grupos?
Identifique pelo menos 5 grupos no seu ambiente de trabalho ou em uma outra organizao:
Pronto? Ento vamos adiante, para a seo 2.
Seo 2
Grupos: procedimentos individuais nos grupos sociais
Como podemos compreender os procedimentos individuais nos grupos sociais? Kast e

Rosenweig apresentam trs maneiras:
1. atividade quanto mais as pessoas participarem de atividades conjuntas, maior ser a

probabilidade de interao;
2. interao o envolvimento em uma atividade leva outra, as pessoas vo se conhecendo,

desenvolvendo sentimentos comuns e, assim, aumentando a interao;
73
3. Sentimentos quanto maior a participao em atividades conjuntas, maior o conheci-

mento do outro e, assim, desencadeia-se a desencadear um envolvimento sentimental
entre os membros de um grupo.
Todo esse envolvimento pode levar a resultados melhores para o grupo, mas tambm
pode estender-se muito a questes pessoais, e, com isso, desvirtuar os interesses legtimos do
prprio grupo.
Ento, podemos considerar que os procedimentos individuais inter-relacionados den-

tro de um pequeno grupo vo determinando o clima organizacional.
Esta seo foi bem curtinha, n? Pois ento vamos logo para a seo 3, na qual trata-
remos sobre a relao entre comportamentos em grupo e metas organizacionais.
Seo 3
Comportamentos em Grupo Versus Metas Organizacionais
Certamente voc pertence a alguns grupos permanentes (famlia, universidade, traba-

lho), e, tambm, j participou de outros grupos com os quais, hoje, no tem mais contato,
certo?
Em um grupo existem indivduos com personalidades diversas, valores e crenas dife-

rentes e isso interfere tanto na conduta individual quanto no comportamento do grupo,
certo?
Pois , ento, faa uma lista, diagnosticando alguns atributos ou caractersticas pre-
sentes em um grupo do qual voc participa (ou tenha participado) e escreva quais so essas
caractersticas e esses atributos em termos de comportamento de alguns integrantes e os
reflexos dos mesmos no grupo:
Pensou e anotou? Ento vamos adiante...
74
Geralmente, em um grupo as pessoas querem ser aceitas. Existem pessoas que conse-
guem gerar uma atrao e empatia no grupo, o que facilita a interao. Por outro lado,
tambm h pessoas que conseguem gerar repulsa e, com isso, o ambiente grupal fica de
certo modo fragilizado, quando o que se busca a coeso dos seus membros para desenvol-
ver suas atividades.
Ento, alguns grupos podem apresentar coeso e integrao, enquanto outros podem
apresentar falta de coeso e difuso.
Todos os esforos dos grupos devem ser direcionados para atingir os resultados
organizacionais, mas as propenses de cada indivduo levam a um grau de variao que
torna esse processo muito mais complexo, o que vai se refletir na produtividade, causando
motivao ou descontentamento, este ltimo podendo levar aos conflitos (tema que vamos
abordar na Unidade 5).
Observe que:
1. os grupos individuais encontrados dentro de uma organizao podem ser: funcionais, de

tarefa, de interesse, de pares e comits formais;
2. a administrao no pode nem deve tentar regular grupos de amizade. Os gerentes, no

entanto, podem influenciar esses grupos ao limitar o tempo disponvel para socializao
durante o expediente;
3. o status de um grupo de trabalho determinado pela importncia da tarefa designada,

pelo grau de xito do grupo, pelo status dos indivduos que o compem, pela natureza das
recompensas que a organizao oferece aos membros do grupo e pelo status externo per-
cebido do grupo.
Na seo a seguir voc vai conhecer algumas dinmicas para trabalhar com esses grupos.
Seo 4
Tcnicas de Dinmicas de Grupos: o que so e para que servem?
O ser humano possui uma inclinao natural sociabilidade. O processo de dinmica

de grupo d destaque aos relacionamentos face a face e interao, ou seja, o relaciona-
mento entre os indivduos. Por isso, a comunicao um fator preponderante e o contnuo
ajustamento das variaes entre indivduos tambm.
75
Ns vivemos em grupos (na famlia, na escola, na igreja, no futebol, no clube...).

Estamos sempre percebendo o comportamento das pessoas, como elas se relacionam, como
agem, encontramos virtudes e defeitos nos outros. Dificilmente, porm, percebemos como
ns, de fato, agimos. E podemos descobrir que nem sempre a nossa conduta condiz com o
que o grupo de fato deseja. justamente nesse momento que se pode lanar mo de uma
dinmica de grupo. Voc sabe o que uma T. D. G.?
Tcnicas de dinmica de grupo so instrumentos que esto dentro de um processo de

formao e transformao.
Para que servem?
Para melhorar a eficincia e a eficcia da organizao por meio da elaborao do nvel

das pessoas e dos pequenos grupos.
Segundo Fritzen (2002, p. 8), as tcnicas ou exerccios de dinmicas de grupos so

utilizadas nas organizaes para
... melhorar as relaes dos diretores, chefes, gerentes, lderes em geral, com os subordinados,
colegas e superiores hierrquicos. preciso criar um clima de relaes verdadeiramente huma-
nas do indivduo, dos indivduos entre si, do grupo com os outros grupos, do chefe ou lder com o
grupo ou com o indivduo do grupo com o chefe ou lder, do indivduo com o chefe ou lder e do
chefe ou lder com o indivduo.
Servem ainda...
para buscar um maior conhecimento tanto pessoal quanto dos outros;
melhorar o inter-relacionamento pessoal e aumentar a integrao grupal;
para responder a questes como: o que pensam as pessoas, o que sentem, o que vivem e o
que sofrem;
para solucionar problemas incidentes na relao indivduo-grupo;
para facilitar a modificao de atitude, comportamento dos membros de um grupo e o

relacionamento interpessoal;
para desinstalar a pessoa do seu individualismo, do seu egosmo, e relacion-la com

outros (Frtizen, 2002);
para desenvolver um processo coletivo de discusso e reflexo;
para ampliar o conhecimento individual, coletivo, enriquecendo seu potencial;
Voc sabe que existem elementos que compem uma dinmica de grupo? Conhea-os
na seo a seguir.
76
Seo 5
Os Elementos de uma Dinmica de Grupo: passo a passo
Cada exerccio em uma dinmica grupal tem uma finalidade. Assim, podemos definir
alguns passos importantes:
1. objetivos quem vai aplicar a dinmica deve ter claro o que deseja alcanar. Por exemplo:
aumentar a cooperao entre grupos;
2. tamanho do grupo devemos conhecer o nmero de participantes para definirmos o espa-

o fsico necessrio, a quantidade de material a ser empregado e o tempo necessrio ou
possvel para cada atividade;
3. tempo exigido devemos controlar o tempo de incio, meio e fim das atividades;
4. ambiente fsico o local deve ser preparado para possibilitar a aplicao da dinmica
(claro, escuro, fechado, amplo...);
5. materiais/recursos utilizados para auxiliar na aplicao e execuo da dinmica (TV,

vdeo, som, papel, canetas, tintas, tarjetas, retroprojetor...);
6. processo a maneira como vai ocorrer a dinmica, a operacionalizao;
7. avaliao deve permitir um resgate da experincia, avaliar o que foi feito, os sentimen-
tos, o aprendizado, a sntese final, avaliar atitudes e propor o encaminhamento final.
Agora vamos para a Unidade 5, na qual abordaremos sobre a motivao no trabalho,

ou o que move os grupos e indivduos.
Referncias
FRITZEN, Silvino Jos. Exerccios prticos de dinmica de grupo. 33. ed. Petrpolis: Editora
Vozes, 2002. v. 1 e 2.
KAST; ROSENZWEIG. Organizao e Administrao: um enfoque sistmico. SP: Pioneira,

1970.
77
78
Unidade 5
Motivao
A partir desta Unidade os objetivos que nos propomos a atingir so:
a) definir um conceito para motivao no trabalho.
b) conhecer as diferentes teorias motivacionais e suas conseqncias.
c) conhecer o processo motivacional.
d) compreender a relao entre motivao e desempenho no trabalho.
Para alcanar esses objetivos vamos dividir o contedo em 3 sees, a saber:
Seo 1 O que motivao conceitos e principais abordagens;
Seo 2 Principais tericos;
Seo 3 Reconhecimento, frustrao e mecanismos de defesa.
Seo 1
O Que Motivao?
Conceitos e principais abordagens
Vamos comear este captulo refletindo um pouco sobre o significado da palavra moti-
vao. Responda sucintamente s questes a seguir, para iniciarmos a discusso sobre este
assunto a partir da sua percepo.
79
Endgeno
1. O que significa motivao para voc?
Processo interno,
de dentro para fora.
Exgeno
Processo externo,
de fora para dentro.
2. E o que significa estar motivado?
3. Existem alguns fatores que o deixam mais ou menos motivado

no trabalho? E na vida? Quais so eles?
Agora que j vimos o que voc pensa sobre a motivao,

vamos ver o que alguns autores pensam?
Para Klering (1990, p. 242), a motivao um fenmeno

interno que nasce de uma necessidade ou carncia interna.
Ainda segundo este autor, a motivao nasce da necessida-

de humana (endgeno), enquanto que os fatores de satisfao
so extrnsecos (exgenos). Ex.: se algum diz eu necessito de
gua, o fator de satisfao a gua; j a sede a necessidade
ou motivao.
Para ir em busca da gua, cria-se no interior de uma pessoa

energia a ser liberada de dentro para fora, desenvolvendo um es-
tado de carncia interna. Essa pessoa dispara um comportamen-
to espontneo e tpico de conduta de busca, que culmina com
aquilo que se chama de ato instintivo, no momento em que h o
confronto entre a necessidade e os determinados fatores de satis-
fao existentes no meio ambiente.
80
importante salientar que, satisfeito esse estado de carncia, outra necessidade (ou
motivao) vir tona.
Alm disso, cabe ressaltar que diferentes pessoas, com diferentes carncias internas,
desenvolvem tambm diferentes condutas de busca.
Ento, toda essa complexidade angustia os administradores que se vem desafiados a

identificar e a satisfazer as necessidades dos seus colaboradores, a fim de melhorar o seu
desempenho.
possvel um gestor motivar algum? O que voc acha?
Bergamini (2002-2008) acredita que no. Segundo ela, ningum motiva ningum. O
potencial motivacional j existe dentro de cada um. O importante no desperdi-lo.
A autora argumenta que
Muitos executivos ainda acreditam que possvel gerar motivao condicionando os comporta-
mentos por meio de prmios e punies. Mas a verdadeira motivao nasce das necessidades
interiores e no de fatores externos. No h frmulas que ofeream solues fceis para motivar
quem quer que seja. O lder no pode motivar seus liderados. Sua eficcia depende de sua com-
petncia em liberar a motivao que os seus liderados j trazem dentro de si (p. 63).
E a? o que voc acha desta afirmao? Concorda ou no?
Ento vamos ver o que outra autora diz a respeito? Veja o que Vergara (2003, p. 42) afirma:
... a motivao intrnseca, quando autores de determinados best-sellers falam em automotivao,

esto cometendo um pleonasmo, uma redundncia, um equvoco. A palavrinha auto est sobran-
do. Porque a motivao intrnseca, tambm no podemos dizer que motivamos os outros a isso
ou quilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos, ou no. Tudo o que os de fora
podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao. Dito de outra maneira, a diferen-
a entre motivao e estmulo que a primeira est dentro de ns e o segundo, fora. ilustrativo
o caso de Romrio e de Marcelinho Carioca. Em 2003, ambos receberam propostas milionrias
de times do Qatar (Al Saad e Al Ettehad, respectivamente) para ficarem por l alguns meses.
Romrio aceitou e foi; Marcelinho no aceitou e ficou no Brasil. Embora admita-se a existncia
de estmulos secundrios (fama, poder, por exemplo), um evidente: dinheiro. Um jogador sen-
tiu-se motivado a ir para o Qatar com esse estmulo; o outro no.
comum gerentes no entenderem porque determinada pessoa no se sente motivada para fazer
alguma coisa quando ele, gerente, se sente. ... queremos que todos sejam nossa imagem e
semelhana. Que pena!
81
E agora? Qual a sua opinio a respeito?
Eu concordo com as autoras.
Vamos continuar, para conhecer a opinio de outros autores?
Para Spector (2002, p. 198),
... a motivao geralmente descrita como um estado interior que induz uma pessoa a assumir
determinados tipos de comportamento. Vista por uma perspectiva ela tem a ver com a direo,
intensidade e persistncia de um comportamento ao longo do tempo...
Vista por outra perspectiva, a motivao refere-se ao desejo de adquirir ou alcanar algum
objetivo, ou seja, a motivao resulta dos desejos, necessidades ou vontades.
J Aguiar (1981, p. 155), afirma que o termo motivao usado comumente para
designar um problema do indivduo isolado. No entanto, para compreender a motivao no
trabalho necessrio conhecer as causas pelas quais o organismo ativado, bem como a
forma de ao e a direo da motivao. necessrio, portanto, identificar as condies
que a determinam.
Para explicar a teoria motivacional podemos dizer que existem comportamento moti-
vado e comportamento no motivado?
Sim, isso mesmo. A seguir vamos relacionar algumas abordagens da motivao, bem
apresentadas na obra de Aguiar (1981) que seguem na seo 2, quando so apresentados os
estudos de outros tericos.
1. Princpio do hedonismo postula que os indivduos buscam o prazer e afastam-se do

sofrimento. Assim, em cada situao com que as pessoas se deparam elas selecionam
alternativas de ao que podem aumentar o prazer e minimizar o sofrimento.
2. Abordagem behaviorista postula um determinismo do passado, ou seja, o que motiva o

comportamento so as conseqncias dos efeitos produzidos pelo comportamento passa-
do do indivduo: a recompensa ou punio recebidas.
3. Abordagem cognitivista pressupem que os indivduos possuam valores, opinies e ex-

pectativas em relao ao mundo que os rodeia, ento, sustentam que os indivduos se
empenham em atingir coisas atrativas e tentam afastar-se das coisas negativas. Para Kurt
Lewin 1 , o comportamento visto como algo dependente de eventos que ocorrem para o
indivduo no momento em que o comportamento ocorre.
1
Dentre os cognitivistas Lewin um dos que trouxeram maior contribuio para o estudo da motivao.
82
4. Abordagem freudiana para Freud, so os instintos que fornecem uma fonte contnua e
fixa de estimulao: os indivduos podem aprender a atingir certos objetivos que possibi-
litem a liberao de tenses, mas nem sempre tm conscincia de suas motivaes reais.
A investigao da motivao parte das inferncias sobre as origens do comportamento

dos indivduos.
A Administrao Cientfica, que voc estudou na Unidade 2, baseava-se na con-

cepo de homo economicus, a qual sustentava que o comportamento do homem moti-
vado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas materiais e salariais do
trabalho.
A experincia de Hawthorne (j descrita na Unidade 4) demonstrou que o homem no

motivado apenas por estmulos salariais e econmicos, mas por recompensas sociais e
simblicas.
Chiavenato (2003, p. 329) lembra que os autores behavioristas constataram que o

administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o com-
portamento humano e utilizar a motivao como poderoso meio para melhorar a qualidade
de vida dentro das organizaes.
Como d para perceber, existem muitos estudos sobre a motivao humana e impos-
svel esgotarmos este assunto (tambm no minha inteno). Precisamos, no entanto,
conhecer alguns autores e suas respectivas teorias, posto que foram marcantes para a com-
preenso do processo de motivao nas organizaes. Isso, porm, fica para a prxima se-
o, certo?
Seo 2
Teorias da motivao humana
O texto a seguir busca, de forma resumida, apresentar as teorias desenvolvidas por

alguns autores que marcaram de forma significativa os estudos para a compreenso da
motivao humana, embora existam muitos outros alm dos que aqui apresentaremos.
83
2.1 TEORIA DA MOTIVAO HUMANA (MASLOW)
A hiptese central da teoria de Maslow a existncia de uma hierarquia e das neces-

sidades humanas, constituda por necessidades biolgicas, psicolgicas e sociais. As dife-
rentes necessidades esto divididas por ele em: necessidades fisiolgicas, de segurana, so-
ciais, de estima e de auto-realizao.
Veja a Figura 1 e saiba mais:
Necessidades
de auto- Necessidades
realizao
secundrias
Necessidades de estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurana
Necessidades
primrias
Necessidades Fisiolgicas
Figura 1: A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003
Agora que voc j conhece a famosa pirmide de Maslow, vamos entender um

pouquinho mais sobre cada uma dessas necessidades?
1. Necessidades fisiolgicas so as necessidades mais bsicas do ser humano e as mais

preponderantes tambm. So instintivas e j nascem com o indivduo. Ex.: alimento, re-
pouso, abrigo, sexo. Comportamento resultante: encontrar alvio da presso para o orga-
nismo.
2. Necessidades de segurana constituem o segundo nvel e surgem quando as necessida-

des fisiolgicas j esto satisfeitas. Ex.: segurana, proteo contra o perigo, doena,
incerteza, desemprego.
3. Necessidades sociais surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas

esto relativamente satisfeitas. Ex.: relacionamento, amizade, aceitao, afeio, com-
preenso, considerao.
84
4. Necessidades de estima relacionam-se com a maneira como o indivduo se v e se avalia.

Ex.: satisfao do ego, orgulho, status e prestgio, auto-respeito, reconhecimento, confi-
ana, progresso, apreciao, admirao dos colegas.
5. Necessidades de auto-realizao so as necessidades humanas mais elevadas e que

esto no topo da hierarquia. Ex.: realizao de nosso prprio potencial, excelncia pesso-
al, competncia, expertise, tarefas desafiadoras.
Segundo Maslow (apud Chiavenato, 2003), somente quando um nvel inferior de ne-
cessidade est satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento
da pessoa.
Lembrete: a satisfao e a frustrao andam muito perto uma da outra e devemos nos preo-
cupar com isso enquanto gestores, pois ambas afetam o desempenho no trabalho
de forma positiva ou negativa.
Ento observe a Figura 2 e compreenda um pouco mais sobre os fatores de satisfao

e no-satisfao apresentados por Chiavenato a partir dos estudos de Maslow.
NO-SATISFAO SATISFAO
Frustraes podem ser derivadas de:
Auto-
realizao
Insucesso na profisso (auto-
Sucesso na profisso
Desprazer no trabalho atualizao) Prazer no trabalho
Baixo status Estima
Baixo salrio (ego) Interao facilitada pelo arranjo fsico
Sensao de iniqidade Prestgio na profisso
Baixa interao e Sociais

relacionamento com colegas, (amor) Elevada interao e relacionamento
com colegas, chefia e subordinados
chefia e subordinados
Tipo de trabalho e ambiente de

trabalho mal-estruturados Segurana
Polticas da empresa
imprevisveis
Confinamento do local de Fisiolgicas Remunerao adequada para a
trabalho satisfao das necessidades bsicas
Remunerao
Figura 2: A satisfao e a no-satisfao (frustrao) das necessidades humanas bsicas
Fonte: Chiavenato (2003, p. 333)
85
Agora que j constatamos o que Maslow pensava, vamos conhecer a viso de Herzberg?
2.2 TEORIA DOS DOIS FATORES (HERZBERG)
A teoria da motivao no trabalho, de Herzberg, distingue satisfao e motivao. Os

fatores denominados de higinicos so aqueles que levam satisfao e esto relacionados
com as condies em que o trabalho realizado. J os fatores motivacionais esto direta-
mente relacionados com a tarefa ou o trabalho, e influenciam diretamente sobre a produtivi-
dade dos indivduos na organizao.
1. Fatores Higinicos esto localizados no ambiente organizacional que circunda a tare-

fa e esto fora do controle das pessoas. Ex.: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou
superviso, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa,
clima de relacionamento entre a empresa e funcionrios, regulamentos, etc. So fatores
exgenos, do contexto do ambiente, externo ao indivduo. O trabalho era considerado
uma tarefa desagradvel e ento apelava-se para incentivos salariais, prmios, supervi-
so, etc, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais. As pesquisas de Herzberg,
contudo, revelaram que quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a
insatisfao, e, se elevam a satisfao, no a mantm por muito tempo. Se, entretanto,
os fatores chamados higinicos forem precrios, eles provocam a insatisfao dos empre-
gados.
2. Fatores motivacionais so fatores intrnsecos, pois se relacionam com o contedo do

cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Esto sob o controle do indiv-
duo, pois se relacionam com a atividade que este desempenha. Envolve sentimentos de
crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao.
2.3 TEORIA DE MCCLELLAND
McClelland argumenta que existem trs tipos de necessidades: poder (refere-se a rela-
es com pessoas, status, prestgio, posies de influncia), afiliao (afeto) e realizao
(auto-estima e realizao). Segundo ele, no nascemos com tais necessidades, elas so apren-
didas socialmente.
86
2.4 TEORIA DA EXPECTATIVA
Relaciona desempenho com recompensa. Exemplo: se voc acha que fazer algo fora do
esperado pelo chefe vai reverter em elogio e voc quer isto, ento vai fazer. Por outro lado, se
souber que isto no vai fazer diferena, ento voc no far.
2.5 TEORIA DA EQIDADE
Tem a ver com a justia e igualdade nas relaes de trabalho. Neste caso, sendo um
fator de motivao, pode transformar-se em desmotivao, caso se perceba injustia e favo-
ritismo.
Agora, vamos refletir um pouco sobre tudo que estudamos e como a motivao pode
nos ajudar enquanto gestores?
Voc no est se perguntando, ento: se no possvel motivar as pessoas, como po-

demos conseguir que elas se sintam, realmente, motivadas para o trabalho?
o que vamos estudar na prxima seo.
Seo 3
Reconhecimento, Frustrao e Mecanismos de Defesa
Nas sees anteriores (1 e 2) vimos alguns conceitos sobre motivao e teorias que
tentam explicar as diferentes necessidades humanas e como estas implicam a motivao
dos indivduos. Agora, vamos refletir um pouco sobre o comportamento dos gestores dian-
te disso.
Em primeiro lugar, acredito que quando as pessoas realizam um trabalho, seja ele qual
for, colocam ali suas diferentes capacidades fsica, mental, emocional, etc. Despendem o
maior tempo dirio nesta atividade e, por isso, vivem o trabalho. Se esta atividade for
prazerosa, vai gerar satisfao e pode ser uma importante fonte motivacional, resultando
em maior e melhor desempenho no trabalho.
87
Os fatores que tornam o trabalho prazeroso ou no so os mais diversos (como vimos

nas sees anteriores) e diferem de indivduo para indivduo. Por exemplo: para alguns, o
cargo que ocupam importante, pois gera status, prestgio, etc.; para outros, mesmo desem-
penhando uma atividade simples, gostam do que fazem e se sentem seguros desempenhan-
do bem o seu papel.
A verdade que todos procuram reconhecimento, gostam de se sentir importantes, e,

assim, vivem buscando a recompensa pelo que fazem. E, muitas vezes, no sabemos muito
bem como recompensar, no verdade?
Quando vem o reconhecimento, porm, segundo Vergara (2003, p. 51) ... ns somos
capazes de liberar potencialidades, talentos, caractersticas pessoais, que nem ns no d-
vamos conta de que possuamos.
De onde vem o reconhecimento? Pode vir:
do chefe, da equipe, dos fornecedores ou dos clientes;
do mercado consumidor quando aprova um produto ou servio;
Como manifestamos o reconhecimento?
por promoes de salrio ou novo cargo, viagem-prmio, uma palavra, um gesto, enfim, de
vrias formas.
E quando o reconhecimento no vem?
A surge a frustrao, o vazio, e o indivduo, para preencher este vazio, desenvolver

(mesmo inconscientemente) mecanismos de defesa. Estes mecanismos de defesa podem ser,
segundo Vergara (2003, p. 50):
1. Sociolgicos dizem respeito ao meu estar em sociedade. Se estou deprimido, posso exa-
gerar no consumismo exacerbado. Posso gastar demais, inclusive me endividando;
2. Qumicos so concernentes ao uso de drogas, fumo, lcool;
3. Tecnolgicos uso em excesso da tecnologia.
Em outras palavras, mecanismos de defesa funcionam como meios de fugas.
88
Como voc sabe (pois j falamos disso antes), a motivao um fator intrnseco, est
dentro de cada um. Voc tambm sabe que no podemos simplesmente motivar, mas pode-
mos provocar a motivao. Para encerrar, conhea algumas formas de provocar a motiva-
o, apresentadas por Vergara (2003, p. 69):
desafie as pessoas a alcanarem seu padro de excelncia. Afinal, todos ns temos um

potencial, que est pronto a desabrochar;
explicite os padres empresariais desejados. Se eles no forem comunicados, que rumos as

pessoas podero tomar?;
comunique. Como dizia o velho Chacrinha, quem no se comunica, se trumbica.
estimule as pessoas a sentirem orgulho do que fazem. A auto-estima precisa ser

massageada;
reconhea, voc mesmo, o trabalho realizado e explicite esse reconhecimento. s vezes,

basta um Parabns!
elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas;
eduque, sobretudo pelo exemplo;
nunca constranja uma pessoa na frente de outra. Isso di muito, humilha, fere a auto-estima;
faa com que seu discurso corresponda a sua ao.
Referncias
AGUIAR, Maria Aparecida F. Psicologia aplicada Administrao. So Paulo: Atlas,1981.
BERGAMINI, Ceclia W. Motivao: uma viagem ao centro do conceito. In: RAE Executivo:
fator humano, vol. 1, n. 2, p. 63-67, nov. 2002 a jan. 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.
KLERING, Lus Roque. Motivao: mitos e enfoques atuais. In: Anlise. Porto Alegre, v. 1,
n. 3, p. 241-248, 1990.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
89
90
Unidade 6
Comunicao
Os objetivos de aprendizagem desta Unidade so:
a) definir a importncia da comunicao no ambiente de trabalho;
b) conhecer o processo de comunicao;
c) conhecer os principais problemas decorrentes do processo de comunicao em uma orga-

nizao;
d) definir alguns fatores para melhorar a comunicao interpessoal e organizacional
Nesta Unidade vamos subdividir nosso estudo em sees, as quais apresentamos a

seguir:
Seo 1
O Que Comunicao
o subsistema de comunicao e seus componentes
A comunicao um fator importante em qualquer situao, tanto na vida pessoal

como na organizao em que trabalhamos. Independentemente da atividade que executa-
mos importante que consigamos nos comunicar com eficcia. Quando exercemos o papel
de gerente e/ou de lder, ento, a importncia aumenta, pois o gestor precisa comunicar o
que ele ou a empresa esperam dos indivduos, ao mesmo tempo que os colaboradores preci-
sam compreender o que a empresa espera deles no local de trabalho.
Como professora, gosto de desafiar os alunos para a apresentao dos trabalhos de-
senvolvidos, muitas vezes sob protesto, mas no final todos compreendem que devemos apro-
veitar ao mximo as oportunidades que temos de manifestar nossas idias ou o resultado de
91
um trabalho importante, e o ambiente acadmico proporciona isso, seja por meio da expres-
so oral ou escrita. Quando no temos este ambiente, devemos buscar outras oportunida-
des para praticar a comunicao.
COMUNICAO O QUE ?
Primeiro vou pedir para voc escrever uma definio pessoal para o termo comunica-
o. Faa isso nas linhas a seguir:
Pensou? E escreveu? Ento vamos l!
De forma genrica, podemos afirmar que comunicao o intercmbio de informaes

entre sujeitos ou objetos.
Especificamente sobre a comunicao humana podemos dizer que um processo que

envolve a troca de informaes e se utiliza de sistemas simblicos para este fim. Nesse pro-
cesso existem diversas maneiras pelas quais a comunicao pode ocorrer. Podemos
exemplificar algumas: duas pessoas conversando cara a cara, ou gesticulando com as
mos, mensagens via Internet, a fala, a escrita e outras.
O autor Jean-Franois Chanlat ressalta que:
Como o ser humano dialoga, e todo o comportamento humano comunicao, toda interao,
qualquer que seja, supe por definio, um modo de comunicao, isto , um conjunto de dispo-
sies verbais e no-verbais que se encarregam de exprimir, traduzir, registrar, em uma palavra,
de dizer o que uns querem comunicar aos outros durante uma relao. Ao mesmo tempo, locutor,
ouvinte e interlocutor, todo indivduo exprime no quadro da interao ao mesmo tempo o que ele
, o que faz, o que pensa, o que sabe, o que deseja, o que gosta; assim agindo, ele se coloca cada
vez mais como pessoa (1992, p. 37).
Arantes (1994, p. 260), referindo-se comunicao na dimenso empresarial, diz que
essencialmente um processo de interao humana que busca o entendimento comum nas relaes
entre os indivduos, fundamental para a sobrevivncia, o crescimento e a continuidade da empresa.
Somente com a ajuda da comunicao possvel que as tarefas distribudas entre as vrias pessoas
92
que integram a empresa sejam realizadas corretamente e estejam dirigidas aos mesmos objetivos.
A comunicao tambm auxilia e complementa os demais instrumentos de gesto. Ela , por
exemplo, um requisito importante para formular os planos, implement-los e avaliar os resultados
de sua execuo. A comunicao tambm uma excelente ferramenta para ampliar nosso campo
de conhecimento, seja atravs de programas de educao, seja pelo contato direto entre os colabo-
radores. A comunicao cria, altera, mantm a relao entre a execuo das operaes.
Chiavenato (2003, p. 128) afirma que comunicao a troca de informaes entre

pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou informao. Constitui um dos proces-
sos fundamentais da experincia humana e da organizao social. Prossegue o autor
enfatizando que a comunicao requer um cdigo para formular uma mensagem, envi-la
na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um canal
(ar, fios, papel), a um receptor da mensagem, que a decodifica e interpreta seu significado.
Ento podemos afirmar que existe um subsistema de comunicao, composto por quatro
elementos (ilustrados na Figura 1): o emissor, o receptor, a mensagem e o meio. O processo
da comunicao acontece quando h interao entre estes elementos.
Emissor Receptor
SUBSISTEMA
DE
COMUNICAO
Meio Mensagem
Figura 1: Os componentes do sistema de comunicao
Fonte: Arantes (1994, p. 263)
O emissor o agente do processo de comunicao: ele quem vai tomar a iniciativa de

promover a comunicao com uma ou mais pessoas.
O receptor a quem a comunicao dirigida. Pode estar situado no ambiente interno

ou externo. Pode ser um superior, um subordinado, um cliente, um fornecedor ou outro.
ele quem vai responder ao estmulo provocado pelo emissor.
A mensagem o que vai ser comunicado pelo emissor ao receptor. composta pelo
contedo, significado e forma.
O meio o recurso a ser empregado pelo emissor para transmitir a mensagem ao recep-
tor. Ex. carta, reunio, telefone, Internet, etc.
93
Esses quatro componentes so comuns a qualquer subsistema de comunicao, mas

devemos prestar ateno para entender como se d a integrao entre estes componentes,
os quais, em conjunto, formam o processo de comunicao.
Outros elementos, contudo, so importantes na dinmica do processo de comunica-

o. Elencamos, a seguir, alguns deles, bem como vamos explic-los sucintamente.
Elementos importantes na dinmica do

processo de comunicao:
objetivos
emissor
mensagem
meio
rudo
filtragem
receptor
resposta
significado
situao
tempo
custo
OBJETIVOS no processo de comunicao, devemos ter clareza sobre os objetivos que

buscamos alcanar. A falta de definio pode gerar, por exemplo, reunies improdutivas,
manuais obsoletos...
EMISSOR deve ter credibilidade e demonstrar coerncia entre o discurso que faz e a
sua prtica.
MENSAGEM deve estar adequada ao receptor. Ex.: se a mensagem que emitimos

est adequada ao nvel cultural, tcnico e hierrquico do receptor. Devemos nos preocupar,
ainda, com o contedo (o que comunicar) e com a forma do mesmo (como comunicar).
MEIO a escolha do canal a ser utilizado (verbal ou no verbal). Devemos escolher

um meio que evite rudos.
RUDO qualquer interferncia que prejudica a recepo e o entendimento da men-

sagem pelo receptor.
FILTRAGEM a alterao de uma mensagem enquanto atravessa as personalidades

ou do emissor ou do receptor: os filtros fazem parte tanto do emissor quanto do receptor. O
processo de filtragem tambm de natureza psicolgica e um preconceito pode causar
94
distoro na comunicao. Ex.: um gerente que tem algum pre- Feedback
Realimentao,
conceito contra mulheres no local de trabalho pode ter esse pre-
retroalimentao.
conceito influenciando a natureza de sua comunicao com suas Volta a um sistema, de parte
que ele eliminou, de forma a
funcionrias.
obter-se algum controle sobre
essa eliminao.
RECEPTOR aquele que recebe o estmulo, ou mensa-
gem. o alvo do processo de comunicao; com ele que quere-
mos nos comunicar e dele que esperamos uma resposta.
RESPOSTA o que o emissor espera conseguir com o pro-

cesso de comunicao. Pode ser a compra de um produto, a acei-
tao de uma deciso, etc. preciso haver feedback. Alguns ge-
rentes pedem um feedback ao enviar uma mensagem para ter a
certeza de que ela foi compreendida da forma como gostaria, ou
seja, de que sua mensagem no foi entendida de forma distorcida.
SIGNIFICADO o entendimento comum entre o emissor e

o receptor. A mensagem a ser transmitida codificada pelo emis-
sor e decodificada pelo receptor.
SITUAO devemos considerar a situao em que o re-

ceptor se encontra, pois isso pode interferir de forma favorvel ou
desfavorvel na interpretao da mensagem. Ex.: uma comuni-
cao favorvel (aumento de vendas) em uma situao desfavo-
rvel (greve).
TEMPO o processo de comunicao ocorre num horizonte

de tempo, e este tempo deve ser dimensionado de acordo com a
extenso e a complexidade da mensagem e do conhecimento do
significado por parte do receptor. Na prtica, nem sempre se re-
serva o tempo adequado para as comunicaes. O mais normal
que as empresas faam comunicaes rpidas, que no queiram
perder tempo com as comunicaes para no atrapalhar o traba-
lho. Isso, no entanto, pode resultar em processos incompletos,
mensagens no entendidas e outras limitaes que impedem a
eficcia da comunicao.
CUSTO o processo de comunicao exige investimentos e

despesas. Ex.: campanhas publicitrias, telefone, Internet...
95
Seo 2
Integrao do Subsistema de Comunicao

Com os Demais Subsistemas de Gesto
Segundo Arantes (1994, p. 276), o subsistema de comunicao afeta e afetado pe-

los outros subsistemas do Sistema de Gesto. Veja na Figura 2 os principais aspectos desta
inter-relao.
Figura 2: Integrao do subsistema de comunicao com os demais subsistemas de gesto
Fonte: Adaptado de Arantes (1994, p. 276)
Por isso, importante a compreenso de que existe uma inter-relao entre os subsistemas
e, que eles podem afetar e serem afetados constantemente durante o processo de comunica-
o. Assim, compreender e conseguir enviar mensagens com eficcia vital para o bom anda-
mento de uma organizao. Com freqncia h distores neste processo, gerando verdadei-
ras ondas de telefone sem fio, ou seja, a mensagem sai de um departamento com um signi-
ficado e chega de forma muito diferente a outro, prejudicando os negcios.
96
Voc j vivenciou de um processo assim? Falou uma coisa e o receptor entendeu ou-
tra? Ou viveu uma situao em que no caminho ocorreram rudos que modificaram sua
mensagem? Certamente, j passamos por isso!
Podemos observar ainda que nas empresas existem diferentes tipos de comunicao,
as quais podem ser classificadas em: descendentes, ascendentes e laterais. Vamos ver como
acontecem estes processos?
Ascendente de cima para baixo, ou seja, a comunicao estabelecida no sentido

superior-subordinado.
Descendente de baixo para cima, ou seja, parte do subordinado para o superior.
Laterais so as comunicaes estabelecidas entre pessoas do mesmo nvel hierrquico.
Seo 3
Algumas Limitaes na Prtica da Comunicao nas Organizaes
Podemos constatar ainda que a prtica da comunicao nas organizaes pode apre-
sentar algumas limitaes, as quais podem interferir no fluxo de informaes. Vamos conhe-
cer algumas?
Sobrecarga de mensagens: vrias mensagens chegam simultaneamente, competindo pela

ateno do leitor ou re ceptor. Ento, pode ocor re r que nenhuma mensagem se ja
decodificada, ou aquelas que so decodificadas com muita pressa, so distorcidas. Pouca
informao ruim para um gerente, mas informaes em demasia (gerando sobrecarga de
mensagens) perdem a eficcia;
complexidade da mensagem: o papel do emissor reduzir a complexidade da mensagem,

sempre que possvel;
falta de ateno: pode decorrer da diferena na velocidade na qual uma pessoa fala e
outra escuta;
avaliao precipitada: quando o receptor completa a mensagem antes de receb-la por intei-
ro e acaba avaliando seu contedo de forma precipitada. Isso pode levar o receptor a tirar
falsas concluses e presumir que a mensagem seja algo diferente do que ela realmente ;
97
falta de comunicao: um dos problemas mais freqentes nas empresas e o que gera
conseqncias mais graves. A falta de comunicao causa interpretaes incorretas sobre
o que est acontecendo na empresa, constituindo uma boa fonte para boatos. As pessoas
sentem que alguma coisa est ocorrendo, mas enquanto no souberem exatamente o que
, fazem suas dedues;
excesso de comunicao causado geralmente por processos no planejados, pode gerar

proliferao de papis, reunies inteis; quando o processo redundante, no gera re-
sultados eficazes e perde-se tempo;
comunicao incompleta: o processo to rpido que queima etapas e deixa os colabo-

radores inseguros ou com possibilidades de mltiplas interpretaes;
comunicao burocrtica: fala-se o que poderia ser escrito e perde-se a oportunidade em

um evento que poderia ser utilizado para motivar os funcionrios, por exemplo, para apre-
sentar procedimentos burocrticos;
falta de clareza e objetivos: quando samos de uma reunio com a sensao de que no
entendemos porque ela aconteceu, nem porque fomos convocados, tampouco entende-
mos o assunto discutido;
o texto fora do contexto: quando se comunica apenas o acontecido e no so divulgadas

as razes que levaram a tal. O desconhecimento do contexto pode nos levar a verses
erradas e interpretaes distorcidas. Ex.: quando lemos uma notcia incompleta em um
jornal, de uma fbrica que vai fechar, por exemplo, mas no sabemos em que contexto isso
est ocorrendo, podemos pensar que um acontecimento ruim, um decreto de falncia,
entretanto pode ser que a empresa esteja investindo em outro local;
a falta de rituais: comunicaes frias, burocrticas, no processo de comunicao po-

dem no dar a nfase necessria para uma deciso importante, por exemplo. Cada vez
mais, empresas esto investindo nos rituais envolvendo o pblico interno e externo, como
encontros entre empresas, seus clientes e fornecedores, buscando aprimorar as relaes;
restrio pela estrutura organizacional: quando o processo de comunicao estruturado

pelos nveis hierrquicos. Ex.: reunies de diretoria, reunies dos supervisores, etc. Este
processo cada vez menos usado e est sendo substitudo por reunies em que a posio
formal e a funo dos participantes so heterogneas e eles so escolhidos de acordo com
o assunto em questo.
Nesse sentido, importante estar atento a todas essas questes, pois so detalhes
que podem significar a diferena entre alcanar ou no um objetivo.
98
Seo 4
Melhorando a Comunicao Interpessoal e Organizacional
Agora que voc j tem noes de como funciona o processo de comunicao em uma
empresa, e a complexidade que ele envolve, incluindo as barreiras que os gerentes enfren-
tam e precisam superar, vamos estudar o que Montana e Charnov (1998) nos sugerem para
melhorar a comunicao interpessoal.
1. o processo de comunicao deve comear com a formulao de uma mensagem clara e

concisa. Ao saber exatamente o que voc quer comunicar, ser mais fcil faz-lo.
2. Use palavras que faam parte do vocabulrio do indivduo com o qual voc deseja se
comunicar. Voc deve levar em conta que grupos diferentes tm vocabulrios diferentes.
Nesse sentido, voc deve estar preparado caso necessite mudar seu vocabulrio. A mesma
mensagem pode ser comunicada de jeitos diferentes para grupos diferentes, para facilitar
uma comunicao eficaz.
3. Aps enviar uma mensagem, teste sua preciso: pea ao indivduo com o qual voc est
se comunicando para repetir a mensagem. Seja cauteloso, porm, em concluir que a co-
municao foi eficaz se a mensagem for repetida na mesma linguagem em que foi trans-
mitida originalmente.
4. Tente no se comunicar com pressa. Gaste tanto tempo quanto for necessrio para se comu-
nicar com eficcia. Transmita a mensagem de vrias formas diferentes se achar que no teve
xito em um dos formatos. Lembre-se: a meta comunicar com eficcia, e no com rapidez.
5. Escute seus funcionrios. Preste ateno s mensagens no-verbais que so transmitidas

simultaneamente, tanto na emisso quanto na recepo delas.
6. Ouvir uma habilidade to importante que muitas empresas se adaptaram a essa exign-
cia oferecendo treinamento formal nesta rea.
7. Para mensagens extensas ou de longo prazo, mantenha um registro por escrito.
E ento, conseguiu perceber a importncia da comunicao ou de um processo eficaz

de comunicao em uma empresa? Pois , ento espero que voc aumente sua competncia
na comunicao e fique sempre alerta para este assunto, que de fundamental importncia
para o bom funcionamento de qualquer organizao.
99
Referncias
ARANTES, Nlio. Como promovemos as relaes e o entendimento: o subsistema de comu-

nicao. In: ______. Sistemas de Gesto Empresarial: conceitos permanentes na Administra-
o de empresas vlidas. So Paulo: Atlas, 1994. p. 259-286. 658/A662S.
CHANLAT, Jean Franois (Coord.). O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So

Paulo: Atlas, 1992. v. II.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998.
100
Unidade 7
Conflitos e Poder
A presente Unidade tem como principais objetivos:
a) oferecer uma definio para conflito nas organizaes;
b) definir os tipos de conflitos encontrados em uma empresa e conhecer as principais fontes

de conflito;
c) conhecer estratgias para gerenciar os conflitos organizacionais;
d) compreender como o poder pode interferir nos conflitos organizacionais.
E para nos ajudar a atingir esses objetivos dividimos a Unidade em 4 sees:
Seo 1 Conflito: o que ?
Seo 2 Os tipos mais comuns de conflitos e as fontes de conflitos
Seo 3 Estratgias para gerenciar os conflitos organizacionais
Seo 4 O uso do poder na soluo dos conflitos
Seo 1
Conflito: o que ?
Ol, vamos falar um pouquinho sobre conflitos? A propsito, voc j teve algum con-
flito com um colega de trabalho, com um chefe ou com algum ente querido? Desconheo
algum que no tenha tido, em algum momento de sua vida, um pequeno conflito que seja.
Embora parea que os conflitos acontecem com freqncia, normalmente associamos con-
flitos com algo negativo, no mesmo?
101
Pois ento vamos desmistificar um pouco isso, esclarecendo para

voc algumas coisas sobre os conflitos nas organizaes.
A palavra conflito, no dicionrio Luft, aparece com o seguinte significado: luta arma-
da, choque, coliso (de idias, jurisdies, direitos, etc.). Se olharmos a palavra conflituoso
encontraremos a seguinte definio: relativo a conflito, briguento. Da mesma forma,
conflitar estar em oposio; colidir (idias, direitos, etc.).
E ento? Essas afirmaes corroboram com a verso de que conflito algo negativo, certo?
Por outro lado, o que dizem os demais autores, em especial aqueles relacionados
rea da Administrao?
Morgan (1996, p. 159-160) afirma que:
O conflito aparece sempre que os interesses colidem. A reao natural ao conflito dentro do
contexto organizacional v-lo comumente como uma fora disfuncional que pode ser
atribuda a um conjunto de circunstncias ou causas lamentveis. uma questo de perso-
nalidade. Existem rivais que esto sempre colidindo. O pessoal da produo e o pessoal
de marketing no conseguem jamais conviver. Os auditores e os contadores so detestados
por todos. O conflito visto como um estado de infortnio que em circunstncias mais
favorveis desapareceriam.
Caso a anlise feita na seo anterior esteja correta, ento o conflito sempre estar pre-
sente nas organizaes. O conflito pode ser pessoal, interpessoal, entre grupos rivais e
coalizes. Pode ser construdo dentro das estruturas organizacionais, nos papis, nas ati-
tudes e nos esteretipos, ou surgir em funo de recursos escassos. Pode estar explcito ou
implcito. Qualquer que seja a razo e qualquer que seja a forma que assuma, a sua
origem reside em algum tipo de divergncia de interesses percebidos ou reais.
Para Rondeau (1996), dir-se- que existe um conflito em uma organizao quando
uma parte (um indivduo ou um grupo) perceber um outro como um obstculo satisfao
de suas preocupaes, o que provocar nele um sentimento de frustrao, que poder lev-
lo, posteriormente, a reagir em face de outra parte O autor afirma que esta ainda uma
viso limitada do conflito, mas valoriza as caractersticas geralmente associadas a sua exis-
tncia: a interdependncia das partes que os associam mutuamente a sua satisfao res-
pectiva; a incompatibilidade, percebida por uma delas, sobre objetivos ou comportamentos
do outro, que serve de elemento detonador do conflito e, enfim, em alguns casos, da interao
que isto provoca entre elas.
102
Montana e Charnov (1998) afirmam que o conflito se d entre uma ou mais partes,
sejam elas indivduos, grupos, departamentos, divises, organizaes, partidos polticos, ou
at mesmo entre naes.
O que voc acha? Concorda com os autores?
Ento vamos analisar um pouco mais sobre o modo de tratar os conflitos na evoluo
do pensamento administrativo, a partir da contribuio de Rondeau (1996, p. 207-212).
EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

EM RELAO NOO DO CONFLITO
Para o modelo racional (Taylor, Fayol, Gulick, Urwick e outros) o conflito mau por-
que afeta a eficincia organizacional e, nesta perspectiva, os autores se esforaram para
reduzir, mediante diferentes mecanismos estruturais, as possibilidades de ocorrncia do con-
flito no ambiente de trabalho. Ex.: a reduo das interfaces e a concentrao do poder.
O modelo das relaes humanas acredita na dimenso psicossocial do trabalho, to-

mando conscincia das normas e valores sociais e do processo de socializao que influen-
cia o comportamento individual nas organizaes. Considera o conflito essencialmente mau.
Ele aparece a seus olhos como imoral, porque prejudica as exigncias de colaborao que
devem marcar o comportamento individual num conjunto organizado. Alguns autores des-
ta escola (Selznick, Deal Kennedy) sugerem a instituio de mecanismos que favorecem a
adeso e a identificao dos indivduos com o sistema de valores e de cultura da empresa.
Outros, como Argyris e Mohrman Lawler, consideram que o conflito se reduzir medida
que a organizao conseguir criar mecanismos que permitam a cada um veicular suas pre-
ocupaes e influenciar as decises que lhe concernem.
No modelo poltico o conflito aparece como um elemento natural nas organizaes.

Reconhece-se a importncia de relatar mecanismos de gesto de conflito, tais como negoci-
aes permanentes ou frmulas de arbitragem.
J no modelo sistmico o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitvel e plena-

mente funcional, pois a organizao submetida a um processo de constante adaptao.
Neste caso pode ser eficaz aplainar as diferenas ou encorajar as divergncias suscetveis de
melhorar a soluo final. Alguns tericos reconhecem o carter inevitvel e por vezes dese-
jvel do conflito organizacional, sobretudo se ele servir para estimular os membros da orga-
nizao e se o choque de idias divergentes conduzir a resultados positivos.
103
Seo 2
Os Tipos Mais Comuns e as Fontes de Conflitos
Nesta seo vamos analisar os tipos mais comuns de conflitos encontrados nas orga-
nizaes, e, em seguida, identificar algumas de suas fontes.
a) Conflito interno ocorre quando um nico indivduo tem duas opinies opostas (ex.: um
gerente que prega tica em uma empresa na qual vale tudo para vencer), ou quando um
indivduo tem dois caminhos para seguir e assim chegar ao objetivo.
Ponto negativo: esse conflito tem o poder de interromper o fluxo e a eficcia da comuni-
cao organizacional;
Ponto positivo: o conflito interno provoca a criatividade dos indivduos.
b) Conflito entre indivduos ocorre por diferena de personalidade. o produto das funes
organizacionais atribudas a cada indivduo. a luta por espao e recurso.
c) Conflito entre indivduos e grupos o indivduo que no concorda com as normas do

grupo ou com a cultura da organizao estar em conflito com o grupo e/ou com toda a
organizao. Indivduo em conflito com a organizao ou grupo dificulta a comunica-
o; desta forma nem ele nem a empresa passaro as informaes para a boa adaptao.
d) Conflito entre grupos ocorre por dois fatores inevitveis para conflitos em uma organiza-
o: a) a competio pelos recursos; b) os estilos gerenciais diferentes necessrios para a
operao eficaz de departamentos diferentes.
e) Conflitos entre organizaes competio vigorosa pelo dinheiro do consumidor. As orga-

nizaes que no competem eficiente e eficazmente sofrem financeiramente.
ALGUMAS FONTES DE CONFLITO:
1 Diferena nas Metas: a alta gerncia determina as metas polticas da empresa e estrutura
essas metas em termos gerais; a gerncia intermediria escolhe as metas estratgicas e
tticas e os gerentes no nvel inferior supervisionam as operaes dirias conforme as
metas.
104
2 Competio pelos Recursos: uma das tarefas da alta gerncia alocar recursos entre os
departamentos e setores organizacionais. Esta nem sempre uma tarefa fcil, uma vez
que cada departamento acredita que sua reivindicao a mais vlida.
3 Falha na Comunicao e m Interpretao da Informao: a prpria especializao dos

departamentos faz com que grupos diferentes disponham de informaes distintas. A
informao usada na tomada de deciso, e uma vez que a informao de um departa-
mento pode ser desconhecida por outro departamento, as decises tomadas por um muitas
vezes no so entendidas pelo outro.
4 Divergncias Sobre os Padres de Desempenho: os departamentos dentro das grandes

organizaes contemporneas esto altamente inter-relacionados. Uma vez que o de-
sempenho de uma viso pode ter um impacto sobre o de outra, importante que os
padres de desempenho de cada uma delas seja compatvel.
5 Incongruncias de Estrutura Organizacional: a estrutura organizacional em si tambm

pode ser uma fonte de conflito. Pensemos na diferena de poder existente entre os fun-
cionrios da linha de produo e os funcionrios do departamento de pessoal dentro de
uma organizao.
Seo 3
Estratgias para Gerenciar os Conflitos Organizacionais
Como os conflitos parecem ser inevitveis, precisamos conhecer quais so as estratgi-

as mais comuns aplicadas para gerenci-los nas empresas.
a) Absteno
reconhece que o conflito existe, porm ignora as suas causas;
a administrao deve estar disposta a ignorar as causa do conflito;
o conflito no deve ser vital;
observar o grau de perigo do conflito.
105
b) Falta de Ateno
procura ignorar o conflito;
nunca trata suas causas;
falta de ateno = outro conflito.
c) Separao Parcial
no ignora a existncia de conflito;
procura minimizar o conflito;
limita o contato entre as partes;
no trata das causas, apenas dos sintomas.
d) Separao Total
o ltimo recurso de absteno;
total separao das partes envolvidas;
vivel quando no necessria a interao entre setores;
pode reforar a tenso entre as partes (fofocas).
e) Abrandamento
reconhece que existe um problema;
o conflito abrandado pela administrao;
Harmonia e paz dentro da organizao;
enfatiza similaridades.
f) Dominao e Interveno do Poder
gerente de nvel mais alto impe resoluo;
o meio mais rpido de resoluo de conflitos;
acata e confirma a estrutura de poder existente;
no trata as causas do conflito;
interpretao de intromisso pelos envolvidos.
106
g) Acordo ou concesso mtua
procura satisfazer, pelo menos parcialmente, a posio de cada parte;
nenhum dos grupos competidores ficar completamente satisfeito;
no busca as causas, concentra-se apenas em achar uma soluo;
se um grupo significativamente mais habilidoso do que o outro, improvvel que haja

concesso mutua.
h) Confronto
as causas do conflito so consideradas;
considera a organizao como um todo;
o confronto til quando ambas as partes esto dispostas a entrar no processo e houver
uma troca de idias;
Antes de concluir essa seo no esquea destes lembretes:
Em todas as organizaes existem conflitos;
Conflitos = sofrimentos e benefcios;
Consomem energia gerencial;
Podem ser fonte de liberao de energia criativa e inovadora.
Seo 4
O Uso do Poder na Soluo dos Conflitos
Segundo Morgan (1996, p. 163), o poder o meio atravs do qual conflitos de inte-
resses so, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o qu, quando e como. O
autor apresenta, ento, 14 fontes de poder nas organizaes, como sendo as mais importan-
tes, a saber:
107
1. Autoridade formal: um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido por aqueles
com quem interage. O poder pode ser exercido pelo carisma, pela tradio (proprietrio
fundador ou que pertence famlia fundadora) e pela lei (burocracia).
2. Controle sobre recursos escassos refere-se habilidade de exercer o controle sobre um

recurso escasso e isso confere poder. Ex.: acesso a clientes ou fornecedores especiais, ou a
um programa de computador ou nova tecnologia.
3. Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos as pessoas utilizam-se da rigi-

dez e inrcia da estrutura organizacional para se protegerem com este poder; bem como
regras e regulamentos podem ser usados como vantagem por algum.
4. Controle do processo de tomada de deciso as pessoas podem influenciar os resultados

dos processos decisrios, evitando que decises cruciais sejam tomadas, bem como podem
favorecer a algum. Depende da possibilidade que o indivduo tem de tomar decises.
5. Controle do conhecimento e da informao controlando estes recursos-chave, uma pes-

soa pode sistematicamente influenciar a definio das situaes organizacionais e criar
padres de dependncia.
6. Controle dos limites uma pessoa pode monitorar e controlar as transaes de interface
bilaterais, ou seja, pode tanto encorajar quanto bloquear certas transaes.
7. Habilidade de lidar com a incerteza Ex.: quando ocorre um problema de manuteno

em uma fbrica, a equipe ou o indivduo que resolve estes problemas, com conhecimentos
e habilidades requeridos, ganha poder e status como resultado da capacidade que possui
de restaurar a normalidade das operaes.
8. Controle da tecnologia o domnio das tecnologias, nas organizaes, um instrumento

de poder, aumentando as habilidades humanas de manipular, controlar e impor-se sobre o
ambiente.
9. Alianas interpessoais, redes e controle da organizao informal , amigos altamente

colocados, patrocinadores, mentores, coalizes com pessoas preparadas para transacionar
apoio e favores para promover os fins individuais das pessoas, bem como redes informais
de consulta s bases, sondagens, ou simples bate-papos.
10. Controle das contra-organizaes Ex.: sindicatos, governo e outras agncias regula-
doras.
108
11. Simbolismo e administrao do significado reside na habilidade que tem uma pessoa
de persuadir os demais a idealizar realidades. Liderana define a realidade para os de-
mais. Uso de imagens, do teatro e arte de vencer sem romper as barreiras do jogo.
12. Sexo e administrao das relaes entre os sexos organizaes dominadas por valores
relacionados a um dos sexos que distorcem a vida organizacional a favor de um sexo em
relao a outro.
13. Fatores estruturais que definem o estgio da ao poder to aberto, amplo e variado
que as relaes de fora acabam por se equilibrar;
14. O poder que j se tem poder como investimento; trocas sutis de favores; acordos tcitos.
Morgan esclarece que essas fontes de poder do aos membros da organizao uma
variedade de meios para ampliar os seus interesses, resolvendo ou perpetuando os conflitos
organizacionais.
Referncias
LUF T, Celso Pedro. Minidicionrio Luft. 20. ed. So Paulo: Editora tica, 2002.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Conflito: dimenses organizacionais e pesso-

ais. In: ______. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998. p. 321-339.
MORGAN, Gareth. Interesses, conflitos e poder as organizaes vistas como sistemas po-
lticos. In: Imagens da Organizao, So Paulo: Atlas, 1996.
RONDEAU, Alain. A gesto dos conflitos nas organizaes. In: CHANLAT, J. F. (Org.). O
indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1996.
109
110
Unidade 8
Outras Teorias da Administrao

Marivane da Silva
Na Unidade 2 conhecemos as teorias de Administrao e as abordagens clssica, hu-

mana e comportamental (dcada de 40). Nesta Unidade 8 vamos dar continuidade ao estu-
do das demais teorias, considerando:
a) a abordagem estruturalista e do desenvolvimento organizacional;
b) teorias integrativas: sistmicas e contingenciais.
Para melhor entendimento, essa Unidade ser subdividida em quatro sees:
Seo 1 Escola Estruturalista
Seo 2 Desenvolvimento Organizacional (DO)
Seo 3 Escola Sistmica
Seo 4 Administrao Por Objetivos (APO)
Seo 5 Abordagem Contingencial
Seo 1
Escola Estruturalista
A Escola Estruturalista surgiu em decorrncia do declnio do movimento das relaes

humanas, no final da dcada de 50 do sculo 20. O impasse criado pela Escola Clssica e
pela de Relaes Humanas no foi superado pela teoria da burocracia. Surge ento a Esco-
la Estruturalista, pelas seguintes razes, explicitadas por Andrade e Amboni (2007, p. 139):
111
a) oposio entre os aspectos formais e informais, valorizados pelas escolas anteriores;
b) necessidade de visualizar a organizao como um todo, e no de forma compartimentada

e isolada, considerando seus aspectos internos e externos;
c) repercusso dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compreenso das organiza-

es como um todo integrado e complexo.
Embora tenhamos apresentado as razes do surgimento da Escola Estruturalista, voc

deve estar se perguntando: o que mesmo o estruturalismo?
Estruturalismo uma modalidade de pensar e um mtodo de anlise praticado nas cincias do

sculo XX, especialmente nas reas humanas (...). Os estruturalistas se preocupam com as rela-
es e interconexes das partes na constituio e na compreenso do todo. O estruturalismo est
alicerado na totalidade e na reciprocidade para facilitar o entendimento de que o todo maior
que a simples soma das partes (Andrade; Amboni, 2007, p. 140).
O francs Claude Lvi-Strauss um expoente importante da Escola Estruturalista,

com apresentao de modelos abstratos representando a realidade emprica. O fundador da
escola, porm, foi o socilogo Amitai Etzioni, que anunciou a origem da teoria estruturalis-
ta pela tica humanista, por visualizar a organizao como uma unidade social grande e
complexa, na qual interagem muitos grupos sociais.
Etzioni (apud Ribeiro, 2003, p. 97) relaciona as mudanas do ambiente organizacional

s mudanas havidas na sociedade. Ferreira, Reis e Pereira (2002) corroboram apresentando
as caractersticas do estruturalismo:
a) submisso do indivduo socializao. Devido ao desejo de obter recompensas materiais e

sociais o indivduo aceita desempenhar vrios papis sociais em seu trabalho;
b) conflitos entre os interesses dos funcionrios e os objetivos da empresa;
c) a hierarquia vista como negativa comunicao dentro da empresa;
d) visto de uma forma global, os incentivos materiais e sociais so importantes para os trabalha-
dores.
Outros estruturalistas deram suas contribuies, tais como:
a) Blau & Scott, com o estudo das organizaes formais focadas no grupo (o clima estabele-
cido no grupo pode mudar as atitudes de seus membros, assim como a atitude prevalecen-
te no grupo pode alterar as atitudes de seus componentes, independentemente de suas
112
prprias atitudes individuais), criaram um esquema de classificao para as organiza-

es, a partir da natureza do comportamento, baseada no controle (dos que tm o poder e
sob os quais ele exercido): coercitivas, utilitrias e normativas.
b) Thompson atribui ao modelo burocrtico a falta de compreenso da organizao como

um todo.
c) Perrow, segundo o qual o ambiente da organizao influenciado pelas outras organiza-

es e pela sociedade em que se insere, por isso considera importante a incorporao da
anlise do ambiente ao elaborar os objetivos da organizao.
Na verdade, voc percebeu que a Escola Estruturalista procurava integrar o formal e o

informal, mas que ainda busca o equilbrio entre, as formas organizativas e sua interao
com o ambiente.
Etzioni entendia que existiam apenas dois modos de conceber uma organizao: pelo
racional (como um sistema fechado) ou pelo natural (sistema aberto). Neste sentido, passa
a utilizar a abordagem do sistema aberto, tendo como base o modelo natural da organiza-
o. Da mesma forma, acreditava que os conflitos so os elementos gerados pelas mudanas
e pelo desenvolvimento organizacional.
Arriscamos afirmar que a Escola Estruturalista faz a ponte da teoria de transio para
a teoria de sistemas, na qual se definiu o conceito de homem organizacional, ou seja, o
homem que desempenha papis em diferentes organizaes.
Em seguida vamos tentar entender o que foi o Desenvolvimento Organizacional.
Seo 2
Desenvolvimento Organizacional (DO)
Entendido como uma teoria por Andrade e Amboni (2007, p. 157) como:
(...) uma resposta da organizao s mudanas, que implica em mudanas de atitudes, compor-
tamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas
conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo na economia
globaliza da.
113
O DO como um processo de mudana envolve a organizao como um todo e o seu

ambiente direto ou indireto. Ele no surgiu, como a maioria das outras escolas, do trabalho
de um nico autor, mas de um conjunto de idias e estudos que envolveram modelos de
diagnsticos e ao para a mudana planejada, trabalhando alterae s estruturais,
tecnolgicas e comportamentais na organizao formal. Podemos, entretanto, citar alguns
nomes que se destacaram, tais como: a) Warren G. Bennis; b) Blake; c) Edgard Schein; d)
Chris Argrys; e) Lawrence; f) Willian J. Reddin.
H duas tendncias que definem a priori a orientao a ser dada a um Programa de

Desenvolvimento Organizacional, segundo Ferreira, Reis e Pereira (2002):
a) orientao para os processos de relacionamento entre as pessoas e grupos dentro da orga-

nizao (Bennis, Schein e Walton);
b) orientao para a necessidade de uma cultura organizacional adequada consecuo

dos objetivos de eficincia e lucros empresariais (Blake & Mouton) e para a necessidade
de organizar o trabalho e os relacionamentos humanos, em funo de fatores intrnsecos
s tarefas e de fatores externos organizao (Lawrence & Lorsch).
Desse modo, toda organizao pode ser entendida e analisada sob trs aspectos que
configuram a sua atividade empresarial:
a) Estrutura envolve a hierarquia administrativa, os sistemas e processos de trabalho inter-

no, o fluxo de comunicao e a definio da misso, objetivos e polticas organizacionais;
b) Tecnologia so os sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia do pro-

cesso e do produto, desenvolvimento de pesquisa, mtodos de trabalho;
c) Comportamento so os procedimentos adotados na administrao de recursos humanos

da organizao, que implicam em tratar dos conhecimentos, das habilidades e das atitu-
des das pessoas que fazem parte do contexto organizacional, assim como do relaciona-
mento interpessoal estabelecido entre elas.
Os estgios de instituio do DO so apresentados na forma de um modelo que tem o

objetivo de diagnosticar e de resolver problemas da organizao de maneira holstica (viso
do todo). Esse modelo baseado na abordagem de Lewin & Schein e envolve uma seqncia
de trs etapas:
a) Descongelamento/diagnstico a avaliao da situao e a descrio de uma adequada

estratgia de mudana. Significa tornar a mudana to evidente que propicie uma redu-
o da resistncia a ela pela ajuda das pessoas que compreendem a necessidade para tal
e os benefcios obtidos com a referida mudana.
114
b) A implantao das mudanas desejadas no comportamento/interveno obteno de

uma viso das atividades e informaes da organizao sob um enfoque do todo, com
suas implicaes e restries; e as demonstraes de situaes em que os novos valores e
atitudes (aprendidos e internalizados) so mais adequados e apresentam melhores re-
sultados para efetivar a mudana.
c) Recongelamento/acompanhamento uma tentativa sistemtica de correo de uma de-

ficincia organizacional descoberta pelo diagnstico, e por meio da interveno visa a
consolidar o novo padro de comportamento, por meio de mecanismos de reforo apoia-
dos no resultado e benefcios obtidos com a mudana efetivada.
Tendo como base as informaes apresentadas por Silva (2002), a realizao do diag-
nstico do desenvolvimento organizacional uma tarefa difcil, porque deve ser realizada
tanto com as informaes visveis quanto com as escondidas. O autor faz uma analogia
da organizao com um iceberg (Figura 1).
Aspectos visveis:
objetivos
polticas
tecnologia
estrutura e autoridade
canais de comunicao
procedimentos e regras
desempenho
Aspectos escondidos
atitudes e opinies
valores
sentimentos
poltica e poder
conflitos pessoais
conflitos intergrupais
problemas tcnicos e de comportamento
Figura 1: O iceberg organizacional e os elementos de anlise no diagnstico
Fonte: Silva (2002, p. 414)
O objetivo de apresentar esta figura ilustrar os elementos visveis e invisveis que

devem ser observados na organizao ao realizar o diagnstico do D.O.
115
importante salientar que nesse processo deve ser feita uma anlise da cultura e do
clima organizacional. Silva (2002) contribui definindo de cultura como um sistema de valo-
res, crenas, normas e hbitos compartilhados, que rege a interao dos elementos de uma
organizao; clima organizacional como uma atmosfera psicolgica, resultante dos com-
portamentos, dos modelos de gesto e das polticas empresariais, refletida nos relaciona-
mentos interpessoais para conectar ao seu objetivo principal a mudana planejada, pen-
sada e articulada.
Outra concluso que podemos fazer deste modelo que este se apia nos princpios da
teoria de sistemas e na teoria contingencial, que trabalharemos a seguir. Voc, ento, pode-
r fazer a sua anlise desta afirmao.
Dando continuidade a nossa aprendizagem das teorias, vamos abordar a Escola

Sistmica.
Seo 3
Escola Sistmica
A Escola Sistmica ou abordagem sistmica da Administrao, a primeira aborda-

gem das Teorias Integrativas (ver Quadro 1 da Unidade 2), que enfoca trs escolas no seu
conjunto: ciberntica e administrao, teoria matemtica da administrao e a teoria de
sistemas.
A ciberntica uma cincia criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947,
justamente na poca em que surgiu o primeiro computador de que se tem notcia, assim
como a teoria de sistemas.
Esta abordagem tem por objetivo compreender os fenmenos naturais e artificiais por
meio dos processos de comunicao e controle, explicados a partir da noo de informao.
A teoria matemtica da administrao mais conhecida como pesquisa operacional,

que enfatiza o processo decisrio e procura trat-lo de modo lgico e racional, por meio da
abordagem quantitativa, ou seja, do ponto de vista estatstico e matemtico, baseado na
mensurao.
116
Estas abordagens no sero aprofundadas neste livro, posto que temos como objetivo
apresentar maiores informaes sobre a teoria dos sistemas, que molda o mundo das organi-
zaes de uma forma mais intensa. Caso voc tenha interesse em aprofundar seus estudos
poder obter maiores informaes na bibliografia.
A teoria de sistemas ou teoria geral de sistemas foi elaborada pelo bilogo alemo Ludwig
Von Bertalannffy, por volta da dcada de 50, com caracterstica interdisciplinar capaz de
transcender a todas as cincias com princpios e modelos gerais. Essa teoria totalizante,
pois se baseia na compreenso da dependncia recproca de todas as disciplinas e da neces-
sidade de sua integrao.
A teoria geral de sistemas no busca solucionar problemas ou tentar solues prti-

cas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de apli-
cao na realidade emprica (Andrade; Amboni, 2007, p. 172).
Afinal, o que sistema? Antes de explicar a fundo a teoria, necessrio ter a compre-
enso de que sistema um todo organizado e/ou complexo; uma combinao de coisas ou
partes, formando um todo complexo, unitrio.
Os fundamentos da teoria, explicados por Faria (2002, p. 133), so: a) existem siste-
mas dentro de sistemas; b) os sistemas so abertos, e so muitas as interferncias externas;
as funes dependem da estrutura do sistema, que concebido como sendo um conjunto de
elementos que interagem e se interligam, formando um todo organizado.
Como curiosidade, o termo sistema parte das diversas cincias, em e special da

Admi nistrao. Vamos re cuperar, nas escolas j e studadas, a forma como era apre sen-
tada:
Escola Cientfica Taylor enfatizou o sistema homem-mquina;
Escola de Relaes Humanas Mayo estabeleceu o sistema humano;
Escola Comportamental apresenta o sistema de decises;
Escola Estruturalista concebeu a empresa como um sistema social.
117
Hardware Os tipos de sistemas so classificados quanto:

Indica os componentes fsicos
do sistema em sua totalidade;
a) constituio podem ser concretos (equipamentos, mquinas,
sinnimo de equipamento.
componentes fsicos hardware) ou abstratos (conceitos, pla-
Software
nos, hipteses e idias software);
Indica o conjunto de progra-

mas e instrues, b) natureza podem ser abertos (relaes com o ambiente) ou
sinnimo de manejo. fechados (sem considerar o ambiente), conforme Figura 2.
Figura 2: Sistema organizacional
Fonte: Andrade; Amboni (2007, p. 176)
Os parmetros dos sistemas so:
a) entrada ou insumo (input): partida do sistema;
b) processamento: o tratamento da entrada que, aps transfor-

mada, resulta nos produtos;
c) sada ou resultado (output);
d) retroao ou retroalimentao (feedback): a comparao dos

resultados com critrios pr-estabelecidos; ambiente: o meio
que envolve o sistema, exteriormente.
118
A partir da integrao dos elementos do sistema apresentado na Figura 2 tem-se a

configurao do sistema organizacional em funcionamento, do tipo aberto.
Katz e Kahn foram os primeiros estudiosos a defender a causa da Teoria de Sistemas

Abertos nos estudos organizacionais. Escreveram o livro A Psicologia Social das Organiza-
es, nos anos 60, apresentando uma primeira viso das organizaes a partir de uma
perspectiva social.
O conceito da organizao como um sistema sociotcnico volta a ateno para o pro-

cesso de transformao, bem como para uma srie de atividades e interaes entre os fatores
psicolgicos e sociais, humanos, estruturais e tecnolgicos, por meio dos quais a organiza-
o tenta alcanar seus objetivos. Este estudo foi realizado pelo Instituto Tavistock de Rela-
es Humanas, conhecido como sistema sociotcnico de Tavistock.
A seguir vamos propiciar a voc a leitura da Administrao Por Objetivos, segunda das
Teorias Integrativas.
Seo 4
Administrao Por Objetivos (APO)
A Administrao Por Objetivos (APO) :
(...) uma tentativa de alinhar metas pessoais com estratgia do negcio, por meio do aumento da
comunicao e percepes compartilhadas entre a gerncia e os subordinados, seja como indiv-
duos ou como um grupo, pela conciliao do conflito quando este existir (Silva, 2002, p. 432).
A APO d ateno conciliao dos objetivos dos colaboradores e da prpria organi-

zao, de forma a contribuir com um estilo de administrao mais participativo e colaborativo.
A expresso Administrao Por Objetivos foi desenvolvida em 1954 Peter Drucker.
Silva (2002, p. 433) define Administrao Por Objetivos como um estilo ou sistema de
administrao que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimen-
to individual, por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos.
119
As fases do processo de Administrao Por Objetivos so:
a) estabelecimento de metas e objetivos organizacionais, por escrito, para posterior acom-

panhamento;
b) desenvolvimento do plano e ao de forma participativa, incluindo o planejamento da

APO;
c) reviso peridica do desempenho, por meio de reunies entre o gerente e seu pessoal, em
intervalos para confimao ou reavaliao e mesmo alterao dos objetivos;
d) avaliao de desempenho aps cada perodo de um ano de estabelecimento de metas/

objetivos, analisando o previsto/realizado.
A APO est focalizada nos objetivos e resultados organizacionais. Sintetizando a idia

da APO, podemos concluir que uma tcnica participativa de planejamento e avaliao,
por meio da qual superiores e subordinados estabelecem conjuntamente os objetivos que
so sistematicamente acompanhados (Neto, 2001, p. 133).
Na seqncia seguida, vamos tentar entender da abordagem contingencial.
Seo 5
Abordagem Contingencial
ltima das teorias integrativas, a Abordagem Contingencial uma das mais recentes
teorias administrativas e marca um passo alm da Escola Sistmica. Suas origens remontam
a uma srie de pesquisas que estudaram a relao da organizao com e dentro do seu
ambiente. Seu objetivo bsico era aplicar os conceitos das principais teorias administrativas
em situaes gerenciais concretas.
Esta abordagem enfatiza que nada absoluto nas organizaes, tudo depende, ou
seja, procura explicar que nada absoluto nos princpios da organizao, uma vez que
estas precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais.
120
Oliveira e Silva (2006) apresentam as pesquisas que contriburam para a abordagem:
a) Alfred Chandler fez um estudo comparativo entre quatro grandes empresas americanas
Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. e Sears Roebuck & Co , demonstrando que a
estrutura organizacional delas foi continuamente adequada e ajustada a sua estratgia.
Para Chandler, a estrutura organizacional pode ser definida como o design da organizao.
b) Tom Burns e Stalker pesquisaram 20 indstrias inglesas para verificar a relao existente
entre as prticas administrativas e o ambiente externo; descobriram os diferentes processos
administrativos adotados por elas, classificando-os como sistema mecnico e orgnico.
c) Joan Woodward, sociloga industrial, organizou uma pesquisa para descobrir se os prin-
cpios de Administrao propostos pelas diversas teorias administrativas se relacionavam
com o xito do negcio, quando colocados em prtica.
d) Paul Lawrence e Jay Lorsch preocuparam-se com as caractersticas que as empresas deve-
riam ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de
mercado. Na medida em que os sistemas aumentam de tamanho, diferenciam-se em par-
tes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrados para que o sistema
inteiro funcione adequadamente.
Os precursores, aps a realizao das pesquisas, concluram que os resultados eram

diferentes porque as situaes eram diferentes, baseadas na incerteza de que algo pode ou
no ocorrer.
A fundamentao da abordagem contingencial est na teoria dos sistemas, pensando

um sistema aberto, que estabelece uma relao funcional entre as condies do ambiente e
as tcnicas administrativas, apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organiza-
o; ou seja, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies
ambientais.
Esta abordagem apresenta nfase em tecnologia. Do final dos anos 90 at hoje ela
valorizada pela sua incorporao como ferramenta de gesto, importante na estrutura ad-
ministrativa flexvel.
Segundo Ferreira, Reis e Pereira (2002), a teoria contingencial considerada mais

como uma viso de mundo do que como um modelo em si, pela concepo de ter sempre um
continuum entre teorias posicionadas em extremos opostos.
121
Com a Teoria Contingencial, novos desenhos organizacionais esto sendo implementados pelas
organizaes, justamente para poderem tirar proveito das tendncias relevantes apontadas para
o sculo XXI, bem como para acompanharem as transformaes paradigmticas, as metforas
e os ciclos de vida (p. 13).
Agora que conclumos o estudo das teorias da Administrao j consagradas, vamos

inform-lo sobre os novos paradigmas da Administrao.
Referncias
ANDRADE, R. O. B.; AMBONI, N. Teoria Geral da Administrao: das origens s perspecti-

vas contemporneas. So Paulo: M. Books do Brasil Editora, 2007.
FARIA, J. C. Administrao: teorias & aplicaes. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos
dias. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
NETO, J. P. de B. Teorias da Administrao: curso compacto. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2001.
OLIVEIRA, J. F. de.; SILVA, E. A. da. Gesto organizacional: descobrindo uma chave de

sucesso para os negcios. So Paulo: Saraiva, 2006.
RIBEIRO, A. de L. Teorias da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2003.
SILVA, R. O. da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
122
Unidade 9
Novos Paradigmas da Administrao

Marivane da Silva
Esta Unidade trata dos novos paradigmas ou enfoques tericos ps-contingenciais da

Administrao que ainda no foram incorporados em um nmero significativo de organiza-
es, mas que representam importantes contribuies sociedade contempornea.
Para tanto, essa Unidade ser subdividida em trs sees:
Seo 1 Aprendizagem organizacional
Seo 2 Cultura organizacional
Seo 3 Outras teorias emergentes
Vamos iniciar com a discusso dos enfoques tericos ps-contingenciais, especifica-

mente pela temtica da aprendizagem organizacional.
Seo 1
Aprendizagem Organizacional
Embora Leavitt j houvesse defendido a idia de que organizaes, como sistemas

vivos, tambm tm a capacidade de aprender, adquirir novas habilidades e desenvolver com-
portamentos, foi somente na dcada de 80 que se disseminou a abordagem da aprendiza-
gem e do conhecimento, quando Peter Senge lanou o best-seller A quinta disciplina.
123
Senge fundamentou seu livro na idia de que o mundo no

tinha foras isoladas e tentava convencer os lderes de que as
organizaes evoluem como instituies sociais, fazendo parte
de um todo maior e interligado. Para comprovao desta sua idia,
Para quem tem interesse
de aprofundar seus estudos identificou cinco disciplinas (Tabela 1) que deveriam estar pre-
nas cinco disciplinas, reco-
sentes nas pessoas e nas organizaes para garantir a aprendiza-
mendamos a leitura das
seguintes obras: gem e a realizao.
SENGE, P. M.
A quinta disciplina. So Na verdade Senge formulou o conceito de aprendizagem
Paulo: Bester Seller, 1990.
organizaci onal e organizaes em aprendizagem (learning
STARKEY, K. P. L.
Como as organizaes organization) como resultado das mudanas tecnolgicas e sociais.
aprendem: relatos do sucesso
Tabela 1: As cinco disciplinas de Senge
DISCIPLINA CONTEDO
Domnio pessoal Capacidade de concentrar energias no que
importante.
Modelos mentais Paradigmas, idias arraigadas na mente,
difceis de mudar.
Objetivo comum Unio em torno de objetivos, valores e
compromissos comuns.
Aprendizado grupal Capacidade de raciocinar em grupo.
Raciocnio sistmico Quinta disciplina, tudo est ligado no
mesmo esquema.
Fonte: Neto (2001, p. 122)
A partir das cinco disciplinas, Senge acreditava que era

possvel ter aprendizagem com base no pensamento sistmico,
que integra todas as demais disciplinas, fundindo-se em um cor-
po coerente de teoria e prtica, que propicia uma nova forma de
os indivduos se perceberem e ao seu mundo.
124
Seo 2
Cultura Organizacional
Nosso objetivo definir um conceito para cultura organizacional.
Cultura organizacional: o que ?
Se olharmos no Minidicionrio Luft (2002, p. 209), vamos encontrar como significado

para o termo cultura, entre outros: o ato ou efeito de cultivar; Desenvolvimento intelectu-
al; saber; ilustrao. (Antrop.) conjunto de experincias humanas (conhecimentos, costu-
mes, instituies, etc.) adquiridas pelo contato social e acumuladas pelos povos atravs do
tempo.
Para Morgan (1996, p. 115-116),
... Ao falar-se de cultura, refere-se tipicamente ao padro de desenvolvimento refletido nos siste-
mas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos. A palavra tambm
habitualmente usada para fazer referncia ao grau de refinamento evidente em tais sistemas de
crenas e prticas. Ambos os usos derivam das observaes do sculo XIX a respeito das socieda-
des primitivas ao transmitir a idia de que diferentes sociedades manifestam diferentes nveis
de padres de desenvolvimento social. Nos dias de hoje, todavia, o conceito de Cultura no
carrega necessariamente esta antiga postura de avaliao, sendo usada mais genericamente
para significar que diferentes grupos de pessoas tm diferentes estilos de vida.
Podemos afirmar, ento, que cultura tudo aquilo que caracteriza a existncia social
de um povo, de uma nao ou ento de grupos na sociedade. Ela nasce por meio de mtodos
e formas que cada um estabelece no seu trabalho, pelos costumes, filosofias, necessidades
da organizao, crenas e valores ... A cultura no nasce pronta, mas j construda a partir
da histria da caminhada da organizao.
Assim, uma cultura organizacional o conjunto de valores, conhecimentos, hbitos e

costumes de determinada organizao, conjunto esse que, acrescido finalidade essencial
desta coletividade de pessoas, leva os sistemas e as pessoas que dela fazem parte a se com-
portarem de determinada maneira em todos os principais atos, funes ou tarefas.
Entender suas concepes, prticas, costumes, smbolos, manifestaes, idiomas,

interpretar aquilo que faz o ser presente, passado ou futuro.
125
Podemos afirmar ento que a cultura est presente em todas as organizaes. Ela
resultado de sua histria particular, podendo ser tradicional ou recente, dependendo da
longevidade desta organizao no contexto em que est situada.
Chanlat (1992, p. 46) apresenta sua verso sobre cultura organizacional:
Na realidade, a identificao ao trabalho s possvel com a superao da alienao, isto , com a

ruptura com a ausncia de percepo de si mesmo que vive continuamente o trabalhador da inds-
tria: esta ruptura deveria levar o trabalhador a assumir o ato de trabalhar como seu ato, como sua
reabilitao enquanto sujeito. Este sujeito o ator, o parceiro ativo, construindo sua histria e a
histria da empresa. Cultura e identidade passam por esta transformao radical das relaes de
trabalho. Nisto eu me junto reivindicao de Sainsaulieu (Sainsaulieu, 1983, p. 201) por um
acesso ao nico caminho possvel para atingir a realizao da identidade: uma relao social
fundamentada no reconhecimento de novos atores capaz de fazer com que os integrantes do grupo
dominante revejam suas prprias escalas de valores. Evidentemente, nada disto est presente na
corrente gerencial da cultura de empresa. ...a cultura algo muito vasto, muito importante,
inscrita muito profundamente nas estruturas sociais, na histria, no inconsciente, na experincia
vivida e no vir a ser coletivo humano, para ser tratada, de maneira to trivial, como uma varivel
dependente cujos fatores e componentes podem ser isolados, medidos tratados e construdos.
Retomando o que pensa Morgan (1996, p. 125) a respeito do fenmeno reconhecido

como cultura organizacional, temos que:
As organizaes so minissociedades que tm os seus prprios padres distintos de cultura e

subcultura. Assim, uma organizao pode ver-se com um grupo bem integrado ou famlia que
acredita no trabalho conjunto. Outra pode estar impregnada pela idia de que ns somos os
melhores da indstria e pretendemos continuar assim. Outra, ainda, pode ser grandemente
fragmentada, dividida em grupos que pensam sobre a realidade de formas muito diferentes,
tendo diferentes aspiraes a respeito daquilo que a organizao deveria ser. Tais padres de
crenas ou significados compartilhados, fragmentados ou integrados, apoiados em vrias nor-
mas operacionais e rituais, podem exercer influncia decisiva na habilidade total da organiza-
o em lidar com os desafios que enfrenta.
A escolha por determinada profisso ou rea para trabalhar expressa o direcionamento

que cada um d forma de encontrar seu lugar. O ingresso em uma determinada empresa
diz de uma escolha e de um investimento que exprime a crena de que ali sua realizao
ser possvel. Esse investimento revela a significao que existe na relao que o sujeito
estabelece com a empresa mediante de sua identificao com esta.
A forma como o trabalhador v a empresa vai determinar a forma como vai investir
nesta. Assim sendo, conhecer a organizao, os seus princpios e a sua histria permite uma
construo mais verdadeira, menos imaginria e equivocada, de sua importncia. Desconhec-
la pode significar um investimento aleatrio e passageiro.
126
A cultura organizacional tambm tem relao com o estilo de liderana. Os grupos

formais e informais exercem influncia na criao de uma cultura organizacional. Os pri-
meiros utilizam-se de sua posio para desenvolver sistemas de valores e cdigos de compor-
tamento, pois podem recompensar e punir os que seguem ou ignoram seus lderes. J os do
segundo grupo, os lderes informais, podem influenciar as pessoas pelas suas opinies ou
modo de agir.
Segundo Morgan (1996, p. 131), nas organizaes existem freqentemente sistemas

de valores diferentes que competem entre si e que criam um mosaico de realidades
organizacionais em lugar de uma cultura corporativa uniforme... .
A cultura organizacional pode ser fonte tanto de vantagem estratgica quanto de bar-
reiras ao bom funcionamento e/ou crescimento das empresas.
Por fim, podemos concluir que a cultura organizacional
1. ... incapaz de ser reproduzida.
2. ... e ainda que importante conhec-la, posto que ela pode ser fonte de motivao ou de
resistncia s mudanas estratgicas.
Seo 3
Outras Teorias Emergentes
Muitas outras teorias emergentes foram apresentadas ao longo do sculo 20 e inclusi-

ve no sculo 21 e merecem ser estudadas, entretanto no ser possvel, neste momento,
aprofundar as discusses sobre as diferentes abordagens apresentadas por Ferreira et al (2005),
mas entendemos ser pertinente listar algumas teorias com base em Ferreira et al (2005) para
que possam aprofundar os estudos dependendo do seu interesse:
a) teoria crtica: contribui com a percepo do carter manipulativo e dominador encontra-

do nos modelos de gesto baseados na racionalidade instrumental. Surgiu do trabalho
desenvolvido por pesquisadores reunidos no Instituto de Pesquisa Social de Frankfurt,
Alemanha, criado em 1923. Aps o exlio, Jrgen Habermas incorporou-se ao grupo de
pesquisa e deu continuidade aos estudos da Escola Frankfurt em Chicago.
127
b) adhocracia: proposta inversa burocracia, baseada em arranjos transitrios e no na

permanncia e continuidade. A grande contribuio terica foi dada por Mintzberg, que
representou uma quebra de paradigma em relao ao modelo de gesto clssica, pois
adequada a ambientes tanto complexos quanto dinmicos.
c) teoria do caos: revolucionou a Fsica e contribuiu para a formao de novos paradigmas

em diversas outras cincias, incluindo a Administrao. Teve como precursor Edward
Lorentz, em 1962, que procurou desenvolver um modelo matemtico para o estudo da
meteorologia.
d) teoria da complexidade, cujo expoente foi Edgar Morin, que destaca que a maioria dos pro-
blemas encontrados na sociedade de natureza polidisciplinar, transversal e multidimensional.
Defende que a lgica que percebe o mundo passvel de ser estudada sob a perspectiva da
construo de certezas, herdada da tradio cartesiano-newtoniana, que busca explicaes
racionais para os fenmenos naturais e sociais, a partir da sua complexidade.
e) gesto libertria e economia de comunho, com bases opostas ao utilitarismo e s rela-

es de dominao e explorao que predominam na sociedade e nas organizaes de
trabalho, entre outras.
Referncias
CHANLAT, Jean-Franois (Coord.). O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So

Paulo: Atlas, 1992. V. 1.
FERREIRA et al. Modelos de gesto. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
LUF T, Celso Pedro. Minidicionrio Luft. 20. ed. So Paulo: Editora tica, 2002.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciao ao estudo da Administrao. 2. ed. rev. e ampl.
So Paulo: Makron Books, 2001.
MORGAN, Gareth. Interesses, conflitos e poder as organizaes vistas como sistemas po-
lticos. In: Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
NETO, J. P. de B. Teorias da administrao: curso compacto. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2001.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 1990.
128

Apostila UNIJUÍ - Fundamentos Da Gestão Organizacional

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FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU

Coleo Educao a Distncia

Lucinia Felipin Woitchunas

Iju, Rio Grande do Sul, Brasil

S586f Silva, Marivane da..

CONHECENDO AS PROFESSORAS ...........................................................................................5

UNIDADE 1 CLSSICOS DA ADMINISTRAO: Os Pioneiros ........................................7

UNIDADE 2 ADMINISTRAO, TEORIAS E REAS FUNES ...................................15

Seo 1 Administrao: concepes ........................................................................................15

Seo 2 Origens da Administrao: diferentes teorias da administrao ..........................23

Seo 3 reas Funes da Organizao ou Funes Organizacionais .............................23

UNIDADE 3 PROCESSO ADMINISTRATIVO E SEUS ELEMENTOS ............................55

UNIDADE 4 DINMICAS DE GRUPO ..................................................................................71

Seo 1 Grupos: conceitos e dimenses ..................................................................................71

Seo 2 Grupos: procedimentos individuais nos grupos sociais ..........................................73

Seo 3 Comportamentos em Grupo Versus Metas Organizacionais .................................74

Seo 4 Tcnicas de Dinmicas de Grupos: o que so e para que servem? .......................75

Seo 5 Os Elementos de uma Dinmica de Grupo: passo a passo ....................................77

UNIDADE 5 MOTIVAO ........................................................................................................79

Seo 1 O Que Motivao? Conceitos e principais abordagens ......................................79

Seo 2 Teorias da motivao humana ...................................................................................83

Seo 3 Reconhecimento, Frustrao e Mecanismos de Defesa .........................................87

UNIDADE 6 COMUNICAO .................................................................................................91

Seo 1 O Que Comunicao

Seo 2 Integrao do Subsistema de Comunicao

Seo 3 Algumas Limitaes na Prtica da Comunicao nas Organizaes .................97

Seo 4 Melhorando a Comunicao Interpessoal e Organizacional ...............................99

UNIDADE 7 CONFLITOS E PODER ................................................................................... 101

Seo 1 Conflito: o que ? ...................................................................................................... 101

Seo 2 Os Tipos Mais Comuns e as Fontes de Conflitos ................................................. 104

Seo 3 Estratgias para Gerenciar os Conflitos Organizacionais .................................. 105

Seo 4 O Uso do Poder na Soluo dos Conflitos ............................................................ 107

UNIDADE 8 OUTRAS TEORIAS DA ADMINISTRAO ................................................ 111

Seo 1 Escola Estruturalista ................................................................................................ 111

Seo 2 Desenvolvimento Organizacional (DO) ................................................................ 113

Seo 3 Escola Sistmica ....................................................................................................... 116

Seo 4 Administrao Por Objetivos (APO) ....................................................................... 119

Seo 5 Abordagem Contingencial ....................................................................................... 120

UNIDADE 9 NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAO ........................................ 123

Seo 1 Aprendizagem Organizacional ............................................................................... 123

Seo 2 Cultura Organizacional ........................................................................................... 125

Seo 3 Outras Teorias Emergentes ...................................................................................... 127

LUCINIA FELIPIN WOITCHUNAS

Nasci em Iju e, nesta cidade, cursei o Ensino Fundamental

Desde jovem sempre conciliei meus estudos noite com o

Minha monografia de Ps-Graduao teve como ttulo: Pla-

Em 2003 comecei a atuar como professora universitria na

Casada desde 1994, em 2006 reduzi um pouco meu ritmo em

Sempre gostei muito de aprender, ler, investigar, escrever, mas

Espero que voc goste do que preparamos para voc e se sinta

Tenho 33 anos, moro em Iju desde 1989, quando conclui o

Sou professora horista da Uniju desde 2002, com atuao

Sou prata da casa na casa, ou seja, nesta instituio de ensi-

Clssicos da Administrao Os Pioneiros

Os objetivos desta Unidade so:

Conhecer os principais autores clssicos da teoria da Administrao e suas contribuies

Se perguntssemos a voc sobre quando surgiu a Administrao, o que voc respon-

Bem, a Teoria Clssica da Administrao surgiu, enquanto cincia, no incio do sculo

Vamos conhecer um pouco mais sobre esses autores?

Frederick W. Taylor (1856-1917)1

Principal contribuio: Administrao Cientfica

Principal Obra: Princpios de administrao cientfica

(The principles of scientific management).