Esto es un ejemplo claro de un proyecto extremo:

Los requisitos cambiaron por la noche.

El proyecto implic tecnologa nueva y mtodos nuevos que nadie haba
probado antes de que.
La fecha lmite era a media el tiempo normal.
Calidad de la vida durante el proyecto probablemente pudo ser inexistente.
Hasta la mitad a travs del proyecto, el cliente de repente decidi quiere algo
ms.
El entorno que rodea el proyecto era catico y un- previsible, y cambie
discontinuamente.

Buscando Respuestas Nuevas

1. Administracin de proyecto tradicional aproximadamente est dirigiendo el sabido,

pero administracin de proyecto extremo aproximadamente est
dirigiendo el desconocido.
2. No diriges el desconocido la misma manera diriges el sabido.
3. Ningn importar qu yo , no iba a cambiar el circum- stances rodeando la
raza nueva de proyectos. Nadie iba a. Reglas de realidad.
4. Para tener xito, tuve que adaptar.
Estos son proyecta que caracterstica dos o ms de esta dinmica:

Participaciones altas: el fracaso no es una opcin.

Las fechas lmite son cortas.
La innovacin es primordial.
El xito es para ser medido en resultados de lnea inferior.
La burocracia no puede ser tolerada.
La calidad de vida es importante.

Hay una serie de valores que sustentan la gestin de proyectos extremas. Estos valores
dan lugar a comportamientos de gestin de proyectos que son:
Participativa: La gestin de proyectos se basa en la participacin significativa de los
interesados.
Proactiva: La gestin de proyectos es un proceso creativo y proactivo para resolver
problemas.
Abierto: Todo lo relacionado con el proyecto se comparte abiertamente con todas las
partes interesadas.
Orientadas hacia el exterior: El enfoque del director del proyecto es hacia el exterior
hacia los grupos de inters.
Confiar: El equipo del proyecto se trata como profesionales que son de fiar.
Adems, la gestin de proyectos eXtreme incorpora conceptos radicales como las
siguientes:
La gestin de proyectos es completamente diferente de la direccin tcnica.
El contexto es ms importante que el contenido.
la gestin de todo el proyecto de su vida til.
 El director del proyecto es un facilitador e integrador en lugar de un gerente.
La alta direccin son los directores de proyectos ejecutivos.
Escenario de planificacin en lugar de macroplanificacin.
rpida planificacin participativa.
Los equipos virtuales en lugar de los equipos tradicionales.

En efecto, una diferencia radical entre la gestin tradicional y extremas proyecto es

que la gestin de proyectos tradicional enfocado hacia abajo y hacia el interior del
equipo y el contexto tcnico del proyecto. gestin de proyectos eXtreme enfoca hacia
fuera y hacia arriba, hacia las partes interesadas, promotor del proyecto, y las
complejas relaciones entre el proyecto y las partes interesadas

Algunas personas se refieren al espacio de color negro (contenido) y el espacio en

blanco (contexto).

Nuevo enfoque de la gestin de proyectos

gestin de proyectos tradicional centrado en el componente de desarrollo del ciclo de

vida del proyecto, mientras que la gestin de proyectos extrema adopta una
perspectiva completamente de su vida til.
 Perspectiva de la gestin de proyectos extrema

Los promotores de proyectos tradicionales y los comits directivos tienden a

encontrarse en una relacin, ya sea pasiva o reactiva con el proyecto y el director del
proyecto. Despus de la aprobacin del proyecto, el promotor del proyecto y los
miembros del comit de direccin fueron inundados con informes de orientacin tcnica
e informes de costos bsicos de seguimiento. A menudo, no fueron alertados de los
principales problemas del proyecto hasta despus de que se haba vuelto crtica, dejando
pocas opciones para los ejecutivos en ayudar al proyecto. Sin embargo, el patrocinador
del proyecto extrema y comits de direccin son altamente proactivo y participar
en la gestin del proyecto como los directores de proyectos "ejecutivas". En
particular, las siguientes funciones adicionales son esenciales para la alta direccin para
asegurar que un proyecto logra sus productos y resultados:
La participacin activa en la planificacin del proyecto:
Para la planificacin del proyecto se basa en sesiones de planificacin altamente participativas y
estructuradas.
Asistencia al director del proyecto:
Es fundamental que el promotor del proyecto y el comit de direccin este informado de los
conflictos para que as poder utilizar su poder de organizacin para resolverlos.

Monitoreo de las variables clave del proyecto:

Costo y Tiempo
El modelo extremo de Gestin de Proyectos
La estructura general de los proyectos se muestra en la Figura 5.1. Hay una compleja
interaccin entre los procesos de desarrollo de proyectos tales como el estudio de
factibilidad y anlisis de requisitos y de los procesos de gestin de proyectos.
Modelo de proyecto genrico

Por supuesto, el desarrollo de proyectos, especialmente extremas, rara vez es tan

simple y tan secuencial . Lo ms importante es entender que, sea cual sea el modelo
de desarrollo que utiliza, el proceso de gestin del proyecto est en marcha todo el
proceso de desarrollo del proyecto y despus, en el soporte del producto.
 Proceso de gestin global del proyecto
La aprobacin del proyecto: Detalle

Justificacin del proyecto, aprobacin y revisin

Esta actividad se realiza normalmente por la alta direccin. Se trata de la evaluacin de los posibles
proyectos (proyectos identificados a travs del proceso de planificacin estratgica y nuevas iniciativas),
la aprobacin de la realizacin de un estudio de viabilidad del proyecto, la revisin del caso de negocio
del proyecto (incluyendo el costo de beneficio), y la revisin peridica del progreso del proyecto en la
consecucin del modelo de negocio. A menudo se llama gestin del proyecto.
Justificacin del proyecto y aprobacin son compatibles con el proceso de planificacin estratgica y por
la actividad de estudio de viabilidad. El proceso de planificacin estratgica es fundamental para
asegurar que los proyectos de TI y de negocios llevando a cabo estn diseados para ayudar a la
organizacin en el logro de sus resultados deseados.

Planificacin de proyectos
 La planificacin del proyecto es la clave para una gestin eficaz de los proyectos. La planificacin
detallada y precisa de un proyecto produce la informacin de gestin que es la base de la justificacin del
proyecto (costes, beneficios, impacto estratgico, etc.) y la definicin de los conductores de negocios
(alcance, objetivos) que forman el contexto de la solucin tcnica. Adems, la planificacin de proyectos
tambin produce los programas de proyectos y asignaciones de recursos que son el marco de referencia
para los dems procesos de gestin de proyectos: seguimiento, reporte y revisin.
La planificacin del proyecto consiste en 10 actividades relacionadas entre s:
Definir el alcance, los objetivos, las partes interesadas, y proyectos relacionados.
Analizar y desarrollar escenarios de valor aadido y la realizacin de beneficios.
Definir los requisitos de calidad del producto.
Seleccionar la estrategia de desarrollo del proyecto.
Analizar los riesgos del proyecto y desarrollar un plan de gestin de riesgos.
listas de tareas a medida.
Estimar las tareas y desarrollar una cotizacin proyecto.
Desarrollar un programa de proyecto o planes de ejecucin.
Asignar a las personas y desarrollar acuerdos de personal del proyecto.
Desarrollar el costo y el retorno de la inversin (ROI).
Seguimiento de Proyectos
Este proceso implica el seguimiento del xito del proyecto, incluyendo el progreso real del proyecto en
comparacin con los avances previstos, la coleccin de mtricas clave del proyecto (riesgos, costos,
niveles de defectos, etc.), as como el seguimiento del rendimiento del equipo en general.
Reporte de Proyectos y Control de Cambios
Este proceso consiste en la agregacin de informacin detallada de seguimiento de proyectos en el
sistema de informacin de proyectos y de nuevo en las actualizaciones del modelo de negocio. Este
sistema est diseado para proporcionar el estado del proyecto, el costo y otra informacin relevante para
el patrocinador del proyecto, las partes interesadas, y los directores de proyectos de proyectos
relacionados.
El proceso de revisin del proyecto tambin implica la aprobacin de los entregables mayores y, de ser
necesario, la autorizacin para la adopcin de nuevas sesiones de planificacin.

la iniciacin del proyecto

el proceso de la iniciacin del proyecto es a menudo simplemente el proceso de que una persona
desarrolle una idea y, con poco esfuerzo, un proyecto se comenz a desarrollar plenamente la idea. De
hecho, cuanto ms alto es la persona, ms fcil es para l o ella sea capaz de hacer esto.
 Figura 5.4. El proceso de iniciacin

La gestin de proyectos extrema requiere una inversin de esfuerzo antes de que comience el proyecto
formalmente. la iniciacin del proyecto es el primer filtro. Este proceso implica un anlisis bastante
rpido del alcance, objetivos, beneficios, costos y riesgos del proyecto potencial. A menudo esto es una
opinin relativamente informal para eliminar trapos obvios. Suponiendo que el proyecto potencial pases
de este primer filtro, el proceso ms formal de un estudio de viabilidad se llevara a cabo.
Las actividades tcnicas realizadas en un estudio de viabilidad implicaran el anlisis del entorno
empresarial y el sistema actual y situacin, la aclaracin del negocio especfico y tcnico los problemas
que se espera que el proyecto para resolver, la especificacin de alto nivel de posibles soluciones de
negocio o del sistema, y la evaluacin de plataformas tecnolgicas alternativas que se podran utilizar en
el proyecto.
En resumen, el estudio de viabilidad es un proceso de gestin de proyectos crticos que participan
expertos tcnicos (de negocios o de sistema) de los analistas que trabajan con el director del
proyecto. En muchos casos, se trata de tiempo, esfuerzo y compromiso de la alta direccin.

El Acta de proyecto o Business Case

La informacin de gestin se describe anteriormente en este libro se denomina a
menudo un caso de negocios, carta del proyecto, o los trminos de referencia.
Los contenidos del caso de negocio tpicamente incluyen los siguientes:
Visin general del proyecto: Una breve descripcin del proyecto y el contexto de fondo
o de negocios;
objetivos un modelo detallado del corporativo, negocio, proyecto, y el sistema de
nivel;: el alcance del proyecto / objetivos
anlisis de valor agregado y un plan de realizacin de beneficios: Un anlisis detallado
de los beneficios esperados del proyecto y un plan para la realizacin de los
beneficios;
Acuerdo de Calidad: Una declaracin de la calidad requerida del producto;
 Las partes interesadas y los proyectos relacionados: Los individuos clave, grupos,
organizaciones y proyectos fuera del control directo del jefe de proyecto en el que el
proyecto es \ animtext4 dependientes;
Los costos del proyecto: Los costos del proyecto (personal, tiempo, equipos, etc.)
estimados a lo largo del ciclo de desarrollo y apoyo / operativo;
estrategia de desarrollo del proyecto: La divisin general del proyecto en subproyectos
principales productos entregables, y comunicados;
Proyecto de plan de gestin de riesgos / evaluacin de riesgos: Una evaluacin formal
de los riesgos potenciales asociados con el proyecto y los planes de gestin del riesgo;
La legislacin pertinente y la poltica: Una descripcin de la legislacin gubernamental
y polticas de la organizacin que afectan el proyecto;
La gestin del cambio: El impacto del proyecto en el empleo, flujo de trabajo, dinmica
interpersonal y la estructura organizativa;
acuerdos de personal del proyecto: Las hiptesis respecto a las habilidades y la
experiencia del equipo de proyecto;
Supuestos y limitaciones: supuestos o limitaciones tales como plazos, el presupuesto y
la tecnologa; y
plan de ejecucin del proyecto: El horario y las interrelaciones de las tareas.

El proceso de RAP
es la clave para la gestin de proyectos extremas. Como herramienta, que encapsula todas
las conductas mencionadas
Participativa: La gestin de proyectos se basa en la participacin significativa de los
interesados.
Proactiva: La gestin de proyectos es un proceso creativo y proactivo para resolver
problemas.
Abierto: Todo lo relacionado con el proyecto se comparte abiertamente con todas las
partes interesadas.
Orientadas hacia el exterior: El enfoque del director del proyecto es hacia fuera, hacia
las partes interesadas.
Confiar: El equipo del proyecto se trata como profesionales que son de fiar.
Utilizando el proceso de RAP, puede proporcionar un mecanismo donde el conflicto entre las partes
interesadas se pueden poner sobre la mesa, reconocido y resuelto.
Las ms partes interesadas que tiene almacenado en su proyecto, ms probable es que habr diferencias
entre las percepciones de alcance y objetivos.
Es evidente que, cuanto antes se identifican estas diferencias y resueltas, mejor. El proceso de RAP y el
papel de su patrocinador del proyecto son crticos para ayudarle en la resolucin de estos conflictos.
El reconocimiento y la resolucin de conflictos en el alcance de esperar, los objetivos, beneficios, calidad,
y as sucesivamente son fundamentales para los nuevos modelos de gestin de proyectos, y todas las
tcnicas de este libro han sido diseados para ayudar en el modelado y la resolucin de este
conflicto. Claramente, cuanto mayor es el nmero de grupos de inters, mayor ser el potencial de
conflicto.
Adems, como hemos discutido anteriormente, el carcter participativo de sesiones RAP asegura que los
miembros del equipo y los participantes del proyecto son parte de la construccin de la visin para el
proyecto. La compleja naturaleza de los proyectos y la necesidad de las personas que se comprometan a
lograr el xito del proyecto deben estar basadas en la aceptacin y la propiedad de todos los participantes,
tanto si estn en el equipo o en el exterior como partes interesadas.
Si usted no sabe que los miembros de su equipo estarn en el momento de la planificacin, a un mnimo
de ver si puede obtener un colega y actores clave para participar. Cuando los miembros del equipo son
nombrados, se debe realizar otra sesin de RAP que participen. Si por alguna razn, las principales partes
interesadas no estn dispuestos a participar en la planificacin del proyecto (es decir, que no quieren estar
comprometidos con el plan), entonces debera plantear esta cuestin al propietario del proyecto o el
patrocinador (vamos a hablar de esto ms adelante).
La estructura RAP
 Analizar el xito del proyecto
El primer paso en la planificacin de un proyecto utilizando conceptos extremos es
para discutir, definir y negociar lo que las medidas son para el xito del proyecto.
Los modelos tradicionales de gestin de proyectos comienzan definiendo los
requisitos de un proyecto. Adems, la gestin de proyectos tradicional define el xito
del proyecto mediante el llamado tringulo de hierro: las necesidades, con el
presupuesto, y en el tiempo. Para ser justos, los recientes cambios a la gestin de
proyectos tradicional aadieron un cuarto factor: la calidad. El tringulo de hierro ha
causado ms proyectos de fracasar que cualquier otro mito de la gestin de
proyectos. Como le mostraremos, se hace caso omiso de las partes interesadas, el
equipo y, lo ms importante, el valor aadido o los beneficios esperados del
proyecto. Un proyecto tras otro se ha visto limitada durante el desarrollo para cumplir
con un presupuesto o plazo, slo para fallar sobre la aplicacin.
gestin de proyectos eXtreme toma el xito del proyecto a una definicin ms
compleja y relevante del xito las expectativas del cliente

Simplemente, la pregunta "Cules son sus necesidades?" es la pregunta

equivocada. La pregunta correcta es "Cul es tu mundo?" Una vez que el director del
proyecto y el equipo han comenzado a entender la cultura de la organizacin del
cliente, presiones, preocupaciones y forma de trabajar, pueden empezar a tener una
idea ms clara de que el cliente, por lo que es mucho ms fcil entender los requisitos.
Para entender el sistema de negocio de un cliente, el director del proyecto y el equipo
deben entender la cultura de la organizacin, los sueos del cliente, y las expectativas
del cliente.

Cuando los expertos hablan de expectativas del negocio, hablan unos siete conjuntos relacionados de
criterios o controladores:
Grado de satisfaccin de los interesados: Cmo se sienten los clientes sobre el proyecto?
objetivos y requisitos de reunin: Qu hacen los clientes quieren del proyecto?
presupuesto de reunin: Cunto son los clientes dispuestos a pagar?
Cumplimiento de los plazos: Cundo los clientes quieren?
requisitos de valor aadido: Por qu los clientes quieren el proyecto?
Los requisitos de calidad: En qu medida los productos tienen que ser construidos?
la satisfaccin del equipo: Qu tan bien el equipo tiene que sentirse sobre el proyecto?
Ahora le presentamos nuestra primera y probablemente la ms poderosa herramienta de
gestin de proyectos extremas.
Herramienta eXtreme 1: Controles de xito
Basamos esta herramienta en el concepto de un lightswitch con un control deslizante de
intensidad. Durante la sesin de RAP, cada actor determina cul de los criterios de xito
es encendido o apagado (vase la figura 7.2). Si el cursor est en el xito para que los
grupos de inters, entonces no puede haber una graduacin desde tenue hasta
brillante. Si un control deslizante est totalmente encendido, no hay lugar para el
compromiso. Si el control deslizante est parcialmente a, el actor est diciendo que hay
un considerable espacio para moverse en el cumplimiento de este criterio. Si un control
deslizante est apagado, se indica que ese criterio no es significativa como medida de
xito.
Controles de xito

Definir alcance, los objetivos y las partes

interesadas
El siguiente paso en la planificacin de un proyecto es para que usted pueda
determinar lo ms claramente posible el alcance y los objetivos del proyecto y analizar
las partes interesadas de su proyecto y las relaciones que usted tiene con ellos. En
este paso y los pasos relacionados con la determinacin de anlisis de beneficios y la
calidad de las expectativas de que lo ms probable es tener el mayor desacuerdo, por
lo tome con calma y no se asuste.
Lo que enfrentamos aqu es una de las cuestiones ms difciles y menos comprendidas
en la gestin de proyectos.
 Modificado alcance Kepner Tregoe / herramienta objetivos

Por supuesto, como se ver ms adelante, los problemas no resueltos tienen que ser levantado con el
patrocinador del proyecto de aclaracin como una cuestin de urgencia.
Si alcance es el lmite de la responsabilidad del director del proyecto, a continuacin, los objetivos del
proyecto son lo que el director del proyecto es responsable de la entrega. En el modelo Tregoe Kepner,
la columna de SI debe contener los objetivos del proyecto y la combinacin de la SI y la no proporciona
una definicin clara del alcance.
Utilizando la tcnica de Kepner Tregoe para definir el alcance y los objetivos de su proyecto en general,
conduce a cierto debate entre los interesados sobre los que los objetivos estn dentro y que estn fuera.
Adems, los ms interesados que tenga, mayor ser el grado de confusin inicial sobre lo que su proyecto
va a lograr.
El truco aqu es la bsqueda de un conjunto comn de objetivos que todos los interesados pueden ponerse
de acuerdo estn dentro y para ver si se puede llegar a un consenso sobre si cada uno de los objetivos
restantes deben estar dentro o fuera.

Los niveles de Objetivos

Dado que los objetivos de su proyecto evolucionan, vienen en todas las formas y tamaos. Inicialmente,
en su declaracin del alcance y objetivos, obtendr una bolsa de sorpresas de los objetivos y otras cosas
tales como las limitaciones y expectativas de calidad. No se asuste. Vamos a ordenar a cabo paso a paso.
Habr al menos cuatro niveles de objetivos en cualquier proyecto:
Corporativa: Los objetivos estratgicos de la organizacin que figuran en los planes estratgicos o
declaracin de misin de la organizacin.
 Departamento o negocio: Los objetivos de cada departamento o unidad de negocio en la
organizacin. Claramente, estos deben reflejar los objetivos corporativos.
Proyecto: Los objetivos del proyecto. Estos objetivos deben reflejar los objetivos a nivel de departamento
de la unidad de negocio organizacin que patrocina el proyecto y estn contenidos en la columna de la
Haya de la declaracin del alcance y objetivos.
Sistema: Un subconjunto de los objetivos del proyecto que sern implementadas en el sistema de
informacin o de negocios.
Todos los casos de negocios de proyectos deben mostrar de forma explcita esta jerarqua de objetivos
para asegurar que el proyecto est alineado con los objetivos estratgicos de la organizacin.

Las partes interesadas y Proyectos relacionados

las partes interesadas son un factor crtico en el modelo de gestin de proyectos
extremas.
Las partes interesadas pueden ser tanto dentro de la organizacin o en otra
organizacin. actores tpicos del proyecto sern las operaciones de TI, auditora
interna, la gente de negocios de la organizacin que vayan a utilizar el sistema, las
comunicaciones, los vendedores, los miembros del equipo del proyecto, los miembros
del comit de direccin, el promotor del proyecto, y los analistas de negocios.
proyectos relacionados con otros proyectos dentro de la organizacin que tienen un
impacto en su proyecto o se vern afectadas por el proyecto actual. En cuanto a las
partes interesadas, tambin es posible que los dos proyectos que se interrelacionan.
Es importante para usted para identificar cul de las partes interesadas del proyecto y
proyectos relacionados son esenciales para el xito del proyecto. Hemos encontrado
que es til para triaje sus grupos de inters en tres niveles de impacto:
Crtica: Aquellos interesados que pueden evitar que su proyecto de alcanzar el xito
antes o despus de la implementacin; en otras palabras, los motivos para desistir.
Esencial: Aquellas partes interesadas que pueden retrasar su proyecto de alcanzar el
xito antes o despus de la implementacin. En otras palabras, se puede trabajar
alrededor de ellos, ya que habr algunos actores alternativos.
No esenciales: Las partes interesadas que son partes interesadas; es decir, que no
tienen un impacto directo sobre su proyecto, pero, a menos que se incluyen en su
comunicacin, que pueden cambiar su estado a crtica o esencial.
Enfocar y Comunicar
La gestin de las comunicaciones de las partes interesadas es un elemento clave para
usted como director del proyecto. En general, la planificacin de una estrategia de
comunicacin formal de los interesados est mal implementado en las
organizaciones. De hecho, en nuestra investigacin y experiencia, una de las
principales causas de los problemas de las partes interesadas es la ausencia de una
comunicacin regular y abierta desde el equipo del proyecto. En ausencia de
informacin, rumores y chismes toman el control y se pierde la gestin de las
expectativas de los interesados.

El mecanismo general para la comunicacin con los interesados depende de su nivel de

impacto:
 Crtica: Estas personas deben participar en y aprobar todos los cambios en el modelo
de negocio y sus acuerdos entre las partes relacionadas. Idealmente, deben participar
activamente en la evaluacin del impacto del cambio antes de ser aprobado. El
mecanismo principal de comunicacin es la participacin en las sesiones de rap y la
revisin y aprobacin de toda la informacin de seguimiento y presentacin de
informes.
Esencial: Estas personas deben ser informados de y aprobar todos los cambios en el
modelo de negocio y sus acuerdos entre las partes relacionadas. Idealmente, deben
firmar todos los cambios. El mecanismo principal de comunicacin es una revisin
activa de las salidas de la sesin del RAP y revisin de toda la informacin de
seguimiento y presentacin de informes.
No esencial: Estas personas deben ser informados de todos los cambios en el modelo
de negocio de una manera pasiva. El mecanismo principal de comunicacin les est
dando acceso a los resultados de la sesin de RAP y la revisin de toda la informacin
de seguimiento y presentacin de informes.

Formalizacin de las partes interesadas Relaciones

Al final de la sesin de RAP, y despus de las sesiones de planificacin en todo el ciclo
de vida de desarrollo, debe formalizar los diversos acuerdos de servicio con sus
principales interesados en un mnimo.
El formulario contiene la informacin siguiente:
Servicio: Se debe acordar y documentar cada servicio nico necesario de la parte
interesada o que es necesario proporcionar a las partes interesadas.
Tiempo: Usted debe acordar y documentar los problemas de tiempo especficos para el
servicio; por ejemplo, tantas horas por perodo o una fecha especfica en que el
servicio tiene que ser entregados.
Costo: Debe ponerse de acuerdo sobre los costos o tarifas que el actor va a incurrir en
la entrega del servicio.
Contingencia: Usted debe estar de acuerdo con las partes interesadas sobre la que ms
se puede llevar a cabo la prestacin del servicio si el interesado no est disponible.
Persona responsable: Usted debe estar de acuerdo con el actor sobre el que el
miembro de su equipo es responsable de la gestin de la relacin.
 Acuerdo de Asociacin

Analizar el Valor Aadido

Al igual que todas las herramientas de gestin de proyectos extremo, los papeles de
sus grupos de inters y promotor del proyecto son clave para asegurar que su
proyecto no slo se entrega, pero, ms importante, ofrece los beneficios esperados.