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Compras

La Visin Estratgica de
las Compras Parte II
En esta entrega
resolveremos el
ejercicio de redu-
cir el 1% en las
compras plantea-
do en la entrega
anterior y luego
veremos el pro-
ceso estratgico
de compra de los
materiales, una
clasificacin de
las caractersti-

E
titivos para sus clientes en el exterior,
cas del maestro n la primera entrega de este
artculo nos cuestionbamos aumentar los precios ha sido difcil en
de materiales y acerca del efecto que tiene los ltimos aos y las ventas prcti-
una reduccin del 1% en los camente se han estancado, pues no han
que acciones de costos de las compras en la organiza- mostrado crecimiento alguno en estos
compras empren- cin, o tambin, cunto deberan au- ltimos aos. Todo esto da cuenta de
una reduccin en su margen bruto de un
mentar las ventas en su compaa para
der de acuerdo a igualar el efecto de una reduccin del 6.2% en la dcada pasada hasta un
1% en las compras? Para responder esta 3.6% en el ltimo ejercicio contable.
la clasificacin pregunta tomemos el caso de Budolff
estratgica defi- Industries Mghm. El gerente de compras se hace entre o-
tras la pregunta que nos ocupa.
nida (Productos Esta industria asentada desde hace 120 Qu efecto tendr en los resultados
aos en Hannover Alemania, fabrica del negocio una reduccin de un 1% en
palanca, produc- productos para el empaque y embalaje, el costo de las compras directas en Bu-
tos estratgicos, para clientes en Alemania y en todo el dolff?
mundo. En el ejercicio del ao 2006 sus
productos no cr- ventas bordearon los USD5.890 y las Qu puedo hacer para lograr esa re-
compras durante ese mismo periodo su-
ticos, productos maron USD3.887, de las cuales
duccin aparentemente tan pequea?
Si quiero obtener el beneficio adicio-
cuello de botella). USD3.409 fueron compras directas de
materias primas y componentes y
nal logrado va reduccin de los costos
de compras, pero va ventas, cunto de-
USD478 fueron compras indirectas. bo incrementarlas?
Los resultados de la compaa se han
visto afectados principalmente por la Si el gerente de compras es capaz de
globalizacin y los tipos de cambio que reducir las compras directas en 1%,
hacen que sus productos no sean compe con esta gestin aumentara sus utilida-

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Compras

des en USD34 obteniendo un margen


neto del 4.2%.
2006 Disminucin del 1%
Ventas 5890 5890
Compras 3887 66.0% 3852.91 65%
Directas 3409 88% 3374.91 88%
Indirectas 478 12% 478 12%
Gastos de Operacin 1790.96 30% 1790.96

Margen Neto 212.04 3.60% 246.13 4.2%

Si la empresa quiere obtener ese be- Supongamos que tenemos el siguiente


neficio adicional de USD34 que logr grupo de materiales que se encuentran
el gerente de compras, pero a travs de en la lista de insumos de Budolff In-
incremento en ventas, stas deberan dustries Mghm, cada mes contiene el
aumentar de 5.890 a 6.872, lo que registro de pesos (en miles) compra-
equivale a aumentarlas en un 16.6%. dos.

Clasificacin de los Produc- Procederemos a clasificar este grupo


? Materiales Palancas: este tipo de ma-
tos Comprados de materiales en 4 grupos a saber:
teriales se caracteriza porque varios
proveedores estn disponibles para su
suministro y adems es posible cam-
VENTAS biar sin problemas de proveedor, en el
TOTALES mercado son muchos y nos estn pre-
REF Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
23944 42.459 36.890 36.770 46.789 45.890 208.798 sentando cotizaciones a cada momen-
37430 26.781 26.508 24.517 30.098 39.126 147.030 to, adems este tipo de materiales tien-
36258 24.567 28.586 23.133 33.122 32.856 142.264 en un sustituto que lo puede reemplazar
63933 19.644 33.648 25.741 28.641 33.350 141.024 en el proceso de fabricacin sin ma-
27533 17.745 17.249 19.167 19.992 16.507 90.660 yores cambios en el desempeo de los
12029 23.451 8.658 12.857 24.532 6.834 76.332 productos finales, tambin se carac-
23462 12.949 17.726 10.139 14.113 19.473 74.400 terizan porque son costosos, es decir el
12342 11.431 13.802 10.385 14.162 20.609 70.389 importe de cada compra es alto y por
65421 10.796 14.219 11.941 10.933 16.421 64.310 ltimo el comprador posee una posi-
32456 8.959 9.065 16.586 11.761 15.075 61.446 cin favorable y dominante.
32123 8.716 12.447 14.152 10.945 14.353 60.613
12345 9.571 13.761 12.519 11.473 12.532 59.856
?
Materiales no crticos: este grupo de
23456 11.586 10.263 11.297 12.656 8.264 54.066
34213 8.905 9.143 7.738 10.835 12.968 49.589 materiales se caracterizan porque igual
12342 12.567 8.000 10.413 9.069 7.575 47.624 que los productos palanca existen mu-
32123 8.084 9.201 7.065 8.615 12.357 45.322 chos proveedores, hay sustitutos nu-
43231 9.870 8.416 8.002 9.274 7.546 43.108 merosos, los volmenes de compras
23214 9.471 6.732 8.504 10.131 4.973 39.811 son bajos porque los precios de los ma-
21345 11.871 4.567 8.355 10.443 2.875 38.111 teriales son econmicos, los costos de
21341 6.750 7.032 7.018 6.675 9.396 36.871 administracin de este tipo de mate-
21344 7.874 7.584 6.794 7.354 7.198 36.804 riales es elevado, se generan altas fre-
43212 8.104 6.029 7.167 7.313 5.218 33.831 cuencias de rdenes de compra.
23421 7.571 6.741 6.286 5.949 5.534 32.081
32463 6.801 6.971 5.785 6.273 5.510 31.340
? Materiales cuello de botella: a
23650 7.294 5.338 6.076 6.391 5.848 30.947
38212 5.808 4.784 4.977 5.937 4.817 26.323
diferencia de los anteriores materiales
18920 4.570 5.113 5.396 5.493 5.627 26.199
no poseen muchas posibilidades de a-
25216 3.972 6.188 5.085 5.254 5.424 25.923 bastecimiento, es decir, no hay muchos
27432 4.456 6.943 4.436 4.501 5.529 25.865 proveedores que los abastecen, ade-
36231 3.880 6.676 4.364 4.491 6.055 25.466 ms los pocos proveedores que existen
2345 4.819 4.153 4.125 5.637 4.943 23.677 son muy especializados, el gasto de
6453 3.094 6.360 4.544 4.239 4.245 22.482 compra no es muy alto, y el proveedor
32456 2.300 5.098 5.258 4.342 5.428 22.426 posee una posicin dominante y favo-
65332 1.998 0 14.642 5.648 0 22.288 rable.

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Compras

?
Materiales Estratgicos: son esen- La reduccin de porcentajes, aunque sean bajos,
ciales para el proceso productivo, su
agotamiento o desabastecimiento ge- en los costos de compras, generan un impacto
nera interrupciones de la produccin, fuerte en las utilidades de las compaas, el
no son sustituibles y el producto con- beneficio de una reduccin en los costos de
sume grandes cantidades de este tipo
de materiales por lo que los volmenes compras se ve reflejado inmediatamente en el
comprados son muy altos, del lado de ltimo rengln del estado de resultados.
los oferentes o proveedores, son limi-
tados, por ser productos muy especia-
les, generalmente son commodities,
por ello estn disponibles muy pocos
proveedores, se presenta un poder e-
quilibrado entre el comprador y el pro-
veedor, los dos se necesitan y se esta-
blecen relaciones de compras a largo
lazo, con descuentos de volumen y
contratos de suministros anuales.
En la grfica N1 podemos ver la
clasificacin de cada grupo de produc-
tos, cada uno en un cuadrante.

Clasificacin de los productos Comprados

Impacto del
Abastecimiento Productos Estrat-
Alto Palanca gicos
w
% Sobre costo total
w
Influencia en bene- No Cuello Los materiales cuello de botella no tienen gastos de compra elevados y la posi-
ficios y En volumen Bajo Crticos Botella cin del proveedor es dominante y favorable
de negocios
Bajo Alto
un material como de bajo impacto. rial tiene una complejidad del mercado
Complejidad del Mercado Proveedor proveedor alta, por el con-trario si es
w No de Proveedores Complejidad del Mercado Proveedor: fcilmente sustituible y abundan los
w Disponibilidad
w Demanda Competencia Esta clasificacin se relaciona con el proveedores, el material tiene un
w Posibilidad de sustitutos nmero de proveedores existentes, la impacto bajo.
Grfico 1 disponibilidad y la posibilidad de sus-
titutos. En resumen para Budolff Industries
Una tabulacin de 1 a 10, siendo 1 un Cuando un material tiene muy pocas op- Mghm tiene 20 productos (27%) palan-
producto de bajo impacto en el abaste- ciones de proveedores y adems no tie- cas, 26 (35%) productos no crticos, 16
cimiento y 10 un producto de alto ne otro material que lo sustituya adecua- productos (22%) cuellos de botella y
grado de dificultad de adquisicin o vi- damente, podemos decir que este mate- 12 (16%) estratgicos.
ceversa nos puede generar un estacer-
grama del portafolio de productos,
como lo indica el grfico 2 Clasificacin delosProductos
Clasificacin de Comprados
Productos Comprados
12
stecimiento

En esta grfica vemos como los pro-


ductos se clasifican de acuerdo a su im- 10

pacto del abastecimiento y su com-


del Abastecim iento

8
plejidad del mercado del proveedor, es-
te impacto en cada cuadrante puede ser
el Aba

6
bajo o alto.
ImpactoImdpacto

4
Impacto en el Abastecimiento: Un pro-
ducto tiene un alto impacto del abas- 2
tecimiento cuando el porcentaje sobre
el costo total de las compras es alto y 0
tienen una importante influencia en las 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

utilidades de la empresa y en el volu- Complejidad del Mercado Proveedor


Com plejidad del Mer cad o Proveedo r

men de negocios, lo contrario califica a Grfico 2

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tin debe estar dada en procesos de
Clasificacin Skus %
automatizacin, para lograr bajar los
Palancas 20 27%
No Crticos 26 35%
costos administrativos de manejar tan-
Cuellos de tas ordenes y hacer ms gil el proceso
Botella 16 22% de colocacin de las mismas.
Estratgicos 12 16%
Total 74 100% Sobre el cuadrante de cuellos de botella
la gestin es sobre los proveedores, en
este grupo de materiales tenemos pocos
Objetivos Fundamentales de proveedores y un tanto especializados,
Cada Grupo de Productos, Cul en este grupo encajan perfectamente los
Grupo es ms Importante? materiales de empaques, como bolsas y
plegadizas; como el gasto de compras
En la grfica siguiente se puede obser- no es muy alto, el vendedor tiene cierta
var cuatro elementos de gestin sobre posicin dominante sobre el compra-
cada clasificacin de materiales. dor, se recomienda para gestionar este
grupo de productos, el trabajo intenso
en el desarrollo de nuevos proveedores
Objetivos Fundamentales as esto implique inversiones en nuevas
mquinas, las que supondrn contratos
Impacto del Abastecimiento

Palanca Estratgicos
de suministro a largo plazo.
+ Gestin Gestin deApro-
de Materiales visionamiento Para los productos estratgicos la
No Crticos Cuello Botella gestin es sobre el aprovisionamiento,
Gestin de Gestin de es el gasto de compra ms alto, porque
-
Compras Proveedores generalmente son los componentes acti-
- + vos o materias primas principales de los
productos, por ello los proveedores sue-
Complejidad del Mercado Proveedor len ser grandes multinacionales o gran-
des conglomerados de produccin con
un poder fuerte de negociacin, esto ha-
Para los productos palancas se debe ce que existan muy pocas fuentes de su-
aplicar una gestin de materiales, por ministro. Unos acuerdos a largo plazo y
el alto valor en la compra de estos compras a futuro pueden ayudar, el ob-
productos, es importante mantener un jetivo de la gestin es garantizar el a-
control del inventario haciendo gestio- provisionamiento constante y confiable
nes para que hayan entregas ms fre- de este tipo de productos.
cuentes y lotes ms pequeos, recor-
demos que en este grupo tenemos va- Por ltimo, para responder la pregunta
rios proveedores y su cambio es fcil, sobre cul de estos grupos es ms im-
por lo que podemos explotar esta situa- portante, se puede decir que realmente
cin para exigir estas condiciones y as los menos importantes son los pro-
reducir las existencias. ductos no crticos, estos se caracterizan
por que su agotamiento no genera paros
Para los productos no crticos la de plantas, pueden seguir operando con
gestin es sobre las compras, es decir, facilidad, cualquier faltante de produc-
podemos buscar lograr precios ms tos de los otros cuadrantes nos genera
competitivos, entregas ms frecuentes interrupciones de las lneas de redu-
e incluso tener los productos en consig- ccin y faltantes de productos en los ca-
nacin, tenemos una posicin domi- nales de distribucin.
nante sobre el proveedor y esto nos da
muy buenas opciones para probar o Qu acciones de compras tomar
cambiar, el otro frente de gestin sobre para cada grupo de productos?
este grupo de materiales corresponde a En el grfico siguiente se resumen las
la gestin sobre los altos costos admi- acciones de compras ms comunes para
nistrativos que supone su gestin, ge- la gestin de cada categora de produc-
neralmente en este grupo estn la ma- to.
yora de materiales usados por la em-
presa, el nmero de ordenes de compra Productos Palanca: Conviene traba-
que se generan es alta y por ello la ges- jar sobre las siguientes acciones para
Compras

?
Racionalizar la logstica, entregas
Acciones de Compras permanentes, congestin en las reas
de recepcin, mucho personal involu-
PALANCA ESTRATGICOS crado en la colocacin de rdenes y re-
Impacto del Abastecimiento

cepcin de las mismas hacen que este


w
Anlisis de los compromisos tipo de productos requieran una logs-
con el proveedor w
Alianzas estratgicas
+ w
Gestin de costos en tica detallada.
w
Mantener el control
todo el proceso
w
Comparar con regularidad ?
Automatizar las compras, para evitar
w
Anlisis del valor
w
Planes conjuntos para el alto trabajo administrativo de admi-
disminuir precios nistrar ordenes, es conveniente hacer
NO CRTICOS CUELLO BOTELLA inversiones encaminadas a automati-
zar todos estos procesos.
w
Disminuir los costos w
Seguimiento cercano del
mercado proveedor
indirectos de compra ?
Agrupar compras, puede agrupar ne-
w
Buscar y probar materiales cesidades de varios meses adelante y
- w
Racionalizar logstoca
sustitutos
w
Automatizar las compras colocar una sola orden, por ejemplo pa-
w
Agrupar compras w
Proveedores alternativos ra seis meses, esto reduce el trabajo ad-
w
Estandarizar ministrativo aunque claro sta aumenta
- + las existencias.
Complejidad del Mercado Proveedor ? Estandarizar, para reducir la comple-
jidad del sistema generada por la proli-
feracin de skus, siempre es posible
esta clasificacin de materiales: vierte en materiales indirectos y, aun- estandarizar y disear materiales que
que tienen su importancia en el proceso puedan ser utilizados por muchos skus
? Anlisis de los compromisos con el productivo, su no criticidad hace que indistintamente.
proveedor, la falta de este tipo de ma- muchas acciones estn disponibles para
teriales nos genera retrasos en la manu- la gestin de este grupo de materiales, Productos Cuello de Botella: la falta
factura del producto final y, aunque entre ellas: de un material interrumpe todo el
tenemos opciones de varios provee- proceso de fabricacin, por esto usted
dores y su cambio es ms o menos fcil, ? Disminuir los costos indirectos de debe:
debemos concentrarnos en que el pro- compra, tomar todas las acciones enca-
veedor sea confiable y nos cumpla con minadas a tener precios ms compe- ? Hacer seguimiento cercano del mer-
los compromisos de entrega, recorde- titivos cada vez, esta es la responsabili- cado proveedor, ste est permanen-
mos que variabilidad en los tiempos de dad permanente del responsable de temente consiguiendo clientes para
entrega del proveedor se convierten en comprarlos. llenar su capacidad ociosa, no puede pa-
protecciones extras en el comprador y
aumentos de sus niveles de stocks.

? Comprar con regularidad, aumentar


frecuencia de compras permite reducir
los lotes comprados y bajar los inventa-
rios, como el comprador tiene varias
opciones de proveedores, puede utili-
zar esta posicin dominante para exigir
estas acciones y confiabilidad en el su-
ministro.

?
Planes conjuntos para disminuir pre-
cios, sta debe ser una accin perma-
nente y es posible lograrlo, debido a los
altos volmenes que el proveedor le o-
frece al vendedor, acuerdos a largo pla-
zo ayudaran a obtener precios compe-
titivos.
Productos No Crticos: Su bajo im-
pacto en el abastecimiento y su baja
complejidad para obtenerlos, los con-

52 Edicin 41 - 2008
Compras
sarle que el proveedor le empiece a Siempre es ms fcil aumentar los beneficios va
incumplir con las entregas porque no
tiene capacidad y usted no lo saba. reducciones en los costos de compras que va
aumento de ventas.
?
Proveedores alternativos, al igual que
no es bueno para la empresa depender
de un solo cliente, tampoco es bueno
depender de pocos proveedores, siem-
pre es adecuado tener desarrollados
proveedores sustitutos que puedan en
los picos de produccin, por ejemplo,
suplir nuestras necesidades

? Buscar y probar materiales sustitutos,


saber qu producto puedo usar cuando
se agote el material principal debe es-
tar claro en todo momento, esta buena
practica nos genera flexibilidad ante
imprevistos de incumplimiento de los
abastecedores.

? Altos controles de calidad, cuntas


veces le ha sucedido que, cuando quie-
re usar un material de empaque para
empezar su orden de produccin, este
no est en buenas condiciones de cali-
dad y debe rechazarse todo el lote com-
prado, o ms an, ya esta en la lnea de
produccin y debe rechazarse el lote
comprado, generando perdidas com-
pletas del setup, por esto es importante
para este tipo de productos tener unos Los materiales o con- procesos logsticos para abastecer el
producto a la planta.
altos controles de calidad en la fuente junto de productos uti-
(ojal antes de salir de la fabrica del lizados para la manu- ? Proveedores confiables ya lo expresa-
proveedor). mos en la entrega pasada de este art-
factura de bienes de culo, un proveedor es confiable cuando
Productos Estratgicos: Recuerde es- capital o de consumo, cumple con su promesa de servicio con
ta es su materia prima principal, hay una desviacin del 10%, proveedores
muy pocos proveedores, son poderosos pueden clasificarse es- con desviaciones mayores deberan ca-
y globales y le proveen materiales con tratgicamente en cua- talogarse como poco confiables, es de-
alto impacto en su fabricacin, por eso tro bloques, los mate- cir, nos entregan siempre con poca
usted debe: regularidad en tiempo y cantidad, y co-
riales palancas, los mo se dijo antes, nos generan adems
? Realizar alianzas estratgicas con materiales no crticos, una proteccin extra de inventario de
ellos y con otros fabricantes que usen i-
guales materiales para hacer masa cr- los materiales cuello seguridad que nos aumenta los niveles
de existencias.
tica en los volmenes comprados. de botella y los mate-
En la prxima entrega veremos cmo
?
Buscar abastecimientos eficientes y riales estratgicos, ca- saber utilizar la informacin en el pro-
frecuentes, explore el transporte multi- da grupo es bien dife- ceso de compra de los materiales, una
modal, transporte especializado, nego-
cie el transporte conjuntamente con sus
rente y tiene unas con- clasificacin estratgica de los provee-
dores (preferidos, esenciales y otros).
competidores e industrias relacionadas diciones de accin pa-
que usen su misma materia prima. ra logran una buena Sku, Stock Keeping Unit o unidad de manteni-
?
Gestin de costos en todo el proceso, gestin en ellos. miento de inventario o referencia.
busque beneficios tangibles en los pro- ?
Anlisis del valor, en este tipo de
2
Setup: tiempo que transcurre desde que la m-
cesos de almacenamiento, explore la productos pequeas reducciones en el quina produce la ltima pieza buena del lote an-
desconsolidacin en puertos, uso de terior, hasta que produce la primera pieza buena
precio o en la logstica asociada traen del lote siguiente; son los tiempos de cambio y
zonas francas, transportes compensa- enormes beneficios a la compa- puesta apunto de la mquina hasta producir la
dos. a,siempre est atento a innovar en los primera pieza de buena calidad del lote siguiente.

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