TEMAS ESTRATGICOS PARA EMPRESAS NO BRASIL

EM 2001
 TEMAS ESTRATGICOS PARA EMPRESAS NO BRASIL EM 2001

NDICE
Pgina
INTRODUO ................................................................................................................. 1

MUDANA DE TECNOLOGIA, EXPECTATIVAS E MELHOR ENTENDIMENTO DE

NOSSOS CREBROS...................................................................................................... 2

A EMPRESA FAMILIAR - A ESTRELA ASCENDENTE.................................................. 3

A EVOLUO SALARIAL..................................................................................................................................... 4

ENTRETENIMENTO A ATIVIDADE DO FUTURO ..................................................... 4

A COMPETITIVIDADE .................................................................................................... 5

PRINCIPAIS TENDNCIAS DE NEGCIOS ................................................................... 5

TEMAS ESTRATGICOS PARA EXECUTIVOS DE EMPRESAS NO BRASIL EM

2001

1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................................................... 7

2. COMUNICAES DE NEGCIOS............................................................................ 7

3. RESULTADOS DO NEGCIO................................................................................... 9

4. AVANOS TECNOLGICOS.................................................................................... 9

5. ACEITAR FRONTEIRAS MAIORES ......................................................................... 10

6. PLANEJAMENTO TRIBUTRIO.............................................................................. 10
7. RIGHTSIZING/DOWNSIZING..................................................................................... 11
8. MELHORIA DAS INFORMAES DENTRO DA EMPRESA .................................. 12
9. CRIATIVIDADE ........................................................................................................ 13

10. SIMPLICIDADE......................................................................................................... 14

OS ESCRITRIOS E CENTROS DE ACONSELHAMENTO DE NEGCIOS DA

ERNST & YOUNG NO BRASIL.................................................................................. 15
 BRASIL - VISO ESTRATGICA DE NEGCIOS

Introduo

Empresas bem-sucedidas geralmente tm uma coisa em comum: trabalho em equipe e o

compromisso de buscar o ouro em tudo o que fazem.

Sabe-se que as mudanas e a revoluo tecnolgica desde o incio da dcada de 90 at os dias

de hoje foram extraordinrias. Entretanto, com certeza os negcios vo mudar ainda mais nos
prximos dez anos do que nos ltimos cinqenta. Para administrar de maneira eficiente nossos
negcios no ano 2001 e nos anos seguintes, necessitamos concentrar nossos esforos em
questes estratgicas importantes, e equacionar mais e melhor os assuntos rotineiros urgentes.

A atividade mais importante e gratificante no Brasil a converso de viso e de estratgia em

ao. Dentre os aspectos estratgicos para o ano 2001 e os seguintes, incluem-se:

a. Benchmarking em relao a organizaes de alto desempenho:

Por que algumas organizaes alcanam desempenho de nveis bastante diferentes em termos
de resultados e eficcia? Organizaes com elevado desempenho atingem resultados que
excedem, em muito, a soma dos esforos individuais. Quais so as caractersticas de que as
pessoas e as organizaes necessitam, como um todo, para se distinguirem dos concorrentes?

b. Desenvolvendo sua liderana.

O que voc est fazendo para ser um lder em um ambiente de desafios crescentes e de
incertezas? De que forma as habilidades pessoais e de liderana de equipe podem ser
aproveitadas em seu ambiente de trabalho?

c. Gerenciando a dinmica das mudanas organizacionais.

As organizaes e seus membros lutam diariamente contra o ritmo e a profundidade das

mudanas. Como voc v essas mudanas? Quais so as tcnicas que facilitam as mudanas?
Como podemos ter como meta a mudana, e o relacionamento entre a mudana e poder?

d. Transformao do paradigma em liderana.

Para muitos gerentes, burocracia e reunies so a base de seu dia de trabalho. Essa rotina
geralmente limita nosso pensamento, nossa criatividade e nossa liderana, e faz perder de vista
a viso estimulante que tnhamos de ns mesmos como lderes. Deixamos de perceber a
importncia das coisas e interrompemos o aprendizado.

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 Devemos aceitar uma perspectiva inovadora na dinmica do local de trabalho. Liderana no
quer dizer apenas controlar as pessoas, mas cuidar delas. Para conseguir o melhor rendimento
dos seus funcionrios, a Administrao precisa aprender a fazer a transio de gerentes para
lderes.

Sabemos que as mudanas, as incertezas e os avanos tecnolgicos sero sempre maiores e mais
prementes do que no passado. Pode-se at profetizar que apenas as empresas inovadoras
sobrevivero s inevitveis transformaes. As que ostentam melhores condies prosperaro e
crescero. As incapazes de absorver as mudanas simplesmente desaparecero.

MUDANA DE TECNOLOGIA, EXPECTATIVAS E MELHOR ENTENDIMENTO

DE NOSSOS CREBROS

A nfase dos negcios nos anos 80 era a qualidade; nos anos 90 a reengenharia; e nos anos
2000 o enfoque ser a velocidade.

A velocidade tambm implica mudanas rpidas. Ningum pode subestimar o impacto da

Internet. A Internet mais do que tecnologia; uma nova maneira de fazer as coisas que se
tornaro a fora dominante em muitos aspectos de nossas vidas e dos negcios dirios. Impactos:

Novo canal de entrega de mercadorias e servios -- no somente no varejo, mas, o que

mais importante, de empresa para empresa.
Mudana na maneira de pensar do governo quanto a entradas e fluxo de mercadorias - pode
ser o elemento catalisador para fortalecer ou enfraquecer o Mercosul.
Mudana no panorama de emprego -- perda cerebral de empregadores de elite, empresas
grandes e tradicionais, para empresas novas e em formao, oferecendo muito mais desafios
e liberdade para iniciativas pioneiras.
Reforma e melhorias em nossa infra-estrutura de logstica, hoje muito fraca -- comrcio
eletrnico no Brasil (e na regio) certamente acelerar as mudanas.

Ao tratar o tema estratgico mais importante para as empresas brasileiras, que o Planejamento
Estratgico, todos devem ter certeza de que sua organizao est se preparando para a nova
maneira de realizar negcios.

A obteno de informaes preciosas era muito cara na dcada de 80 e no incio da dcada de

90. No sculo 21, as ferramentas e a conexo da era digital permitiro que obtenhamos
informaes, compartilhemos delas e procedamos em relao a elas de maneiras novas e
destacadas. E de forma barata!

Nos anos vindouros, as organizaes precisaro continuar a dar menos enfoque aos
concorrentes; ou seja, acompanhar o lder e concentrar-se na criao de valor. Esta a parte
mais difcil e desafiadora. Precisamos aprender a pensar de maneira criativa.

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Os crebros humanos tendem a no ser criativos. Parecem destinados a se ajustar a um mundo
estvel. O crebro um ambiente de auto-organizao no qual as informaes recebidas se
organizam em padres. To logo esses padres so formados, tudo o que o crebro necessita
fazer reconhec-los e acompanhar a trajetria. por meio desses modelos de rotina
estabelecidos que nos ajustamos to bem ao mundo complexo.

Por exemplo, suponhamos que haja dez itens de vesturio para nos vestirmos. Como nossos
crebros estabelecem padres de rotina para tomar decises, o ato de vestir praticado
rapidamente. Entretanto, neste exemplo h 3.628.800 maneiras de se vestir (fatorial de 10!- 10 x
9 x 8 .....x1). Se gastarmos um segundo para tomar decises para cada escolha de vestimenta,
gastaremos 42 dias, sem qualquer interrupo, para chegar deciso final para nos vestirmos.

Felizmente, ningum gasta mais do que alguns segundos para tomar essas decises, porque
nossos crebros esto programados para tomar decises automticas.

O padro que seguimos como um caminho. Quando estamos nesse caminho, o prximo passo
ser sempre ao longo desse caminho e no em outras direes. Teremos menos probabilidade de
sair do caminho ou voltar atrs. Da mesma maneira, um tipo especfico de neurnios no crebro
provavelmente ser seguido por outro neurnio semelhante, e no por um tipo de neurnio
aleatrio. Desse modo, os movimentos cerebrais fluem suavemente e sistematicamente,
obedecendo um padro.

O crebro somente pode ver o que esta preparado para ver. O que est diante de ns visto em
termos de padres estabelecidos. Isto tambm diz respeito ao comportamento no qual ns
respondemos com padres estabelecidos. Nossa tendncia reagir ao novo em termos do que
conhecemos do velho.

Portanto, aprender a transformar informaes preciosas em criao de valor para clientes, com
simplicidade, ser a chave para o sucesso no prximo milnio.

A EMPRESA FAMILIAR - A ESTRELA ASCENDENTE

As grandes empresas continuaro a concentrar mais esforos em seu negcio principal e

terceirizar o restante.

As firmas pequenas so sempre mais flexveis e geis. Elas so tambm a maior fonte de novos
empregos no Brasil, bem como no restante do mundo. A experincia mundial tem indicado que a
clula familiar funciona bem, usando melhor as novas tecnologias para a personalizao dos
produtos e de servios. De fato, acompanhando a nova tendncia mundial, a maioria dos novos
empregos no Brasil ser criada por pequenas empresas que, em sua maioria, so familiares. Se
as melhores escolas de administrao j esto se adaptando a esta nova ordem de coisas,
tempo de os empresrios brasileiros despertarem para as novas realidades.

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A melhoria do ensino e de treinamento centrados em empresas familiares acelerar o crescimento
de novos empregos, principalmente de servios, com provvel concentrao nas reas de
entretenimento e lazer, educao e outras atividades voltadas para a melhoria de qualidade de
vida.

A EVOLUO SALARIAL

Nos Estados Unidos, segundo a maior empresa de recrutamento de profissionais das reas de
contabilidade e de finanas, os aumentos salariais nessas reas, de 1990 a 1997, foram de 8%,
enquanto a inflao no perodo foi de 18%.

H duas explicaes. Nos Estados Unidos, est havendo um deslocamento dos profissionais dos
grandes centros, onde o custo de vida elevado, para os centros menores, onde a qualidade de
vida melhor e o custo de vida mais baixo. Um outro fator a influncia de mulheres no
mercado de trabalho, no qual at recentemente os homens dominavam totalmente. Cada vez
mais, as empresas esto optando por contratar mulheres para funes administrativas e tcnicas,
pois sabem que custam bem menos (por enquanto). Esses movimentos j esto ocorrendo no
Brasil. Os empresrios mais atentos devem pensar em rever, se necessrio, suas estratgias de
recrutamento. Afinal, o importante o sucesso do negcio.

ENTRETENIMENTO A ATIVIDADE DO FUTURO

H algumas dcadas, desenvolvimento era sinnimo de industrializao. O progresso era medido

pelo nmero de fbricas instaladas, e as economias que mais cresceram foram as que romperam
com estruturas agrrias tradicionais.

Atualmente, esse conceito mudou. As telecomunicaes, ao lado dos computadores, abriram

novos horizontes para a economia mundial.

No h dvida de que servios sero o setor do futuro. As mquinas e os equipamentos

substituram o trabalho humano na produo, mas no podem lidar com pessoas e dar ateno a
elas. Automatizar o relacionamento humano impossvel. Por isso, as atividades ligadas
educao, entretenimento e qualidade de vida so as reas mais promissoras.

Para se ter uma idia dessa tendncia, basta observar as altas taxas de crescimento da rea de
entretenimento nos Estados Unidos, onde os gastos com lazer so superados somente pelos
gastos com manuteno de residncias.

S Las Vegas recebe 35 milhes de visitantes por ano, e o jogo movimenta US$20 bilhes na
economia. Para atrair mais visitantes, a cidade investiu na construo de hotis gigantescos, com
muitas inovaes arquitetnicas.

A partir do ano 2000, entraremos na dcada do entretenimento. Essa perspectiva pode ser tima
para o Brasil, que possui inmeras atraes naturais.

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Nenhum outro pas no mundo tem 4.000 km de praias exuberantes; 170.000 km quadrados de
pantanal piscoso e deslumbrante, com animais selvagens e aves; 3.400.000 km quadrados de
floresta na Amaznia, de beleza incomparvel, e 500.000 km quadrados de clima quente e seco
no serto Nordestino.

O potencial de negcios que podem ser gerados pelo turismo so enormes. O que falta
vontade poltica e empresarial para investir em infra-estrutura de apoio, como construo de
aeroportos, hotis, estradas, etc.

Se uma cidade no deserto, como Las Vegas, recebe 35 milhes de visitantes por ano, por que o
Brasil, com toda sua grandiosa extenso, recebe somente 4,5 milhes de turistas do exterior?

Com planejamento estratgico, possvel transformar o turismo na nossa maior fonte de riquezas,
e ainda gerar milhes de empregos.

A COMPETITIVIDADE

Os pricipais mercados consumidores do Mercosul so: So Paulo, Buenos Aires, Rio de Janeiro
e Santiago. Certamente, a localizao do parque fabril, a rede de distribuio e os custos de
transportes so importantes, porm a flutuao esperada nas taxas de cmbio, as taxas de juros
sobre os emprstimos e a carga tributria so tambm elementos-chave que devem ser
considerados quando se fazem investimentos na regio.

As expectativas atuais so de que o custo do juros (no mercado local) permanecer alto e a
moeda brasileira um tanto desvalorizada. Este fator deve ser seriamente considerado ao se tomar
uma deciso para investir.

O sistema fiscal brasileiro foi estruturado para uma economia fechada que opera com inflao
alta. A abertura da economia, juntamente com a introduo de um plano de estabilizao da
moeda, criou efetivamente uma carga tributria pesada se a compararmos com outras economias
emergentes.

PRINCIPAIS TENDNCIAS DE NEGCIOS

Tendncias Econmicas

Uma economia mais aberta favorecendo o setor privado.

Alto nvel no fluxo de investimentos no Brasil dentro dos prximos trs anos. A abertura
econmica est proporcionando um clima de negcios que estimula os investimentos do setor
privado.
A moeda brasileira permanecer um tanto desvalorizada, estimulando portanto as exportaes
e desencorajando as importaes.

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 Baixos nveis de inflao. Possivelmente a taxa de inflao anual ser de menos de 10%.

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Tendncias Polticas e Legais

Melhoria na posio do governo em relao ao setor privado. Maior liderana do setor

privado.
A gesto do governo de ativos produtivos continuar a decrescer (privatizao). O governo
dispe de US$100 bilhes que podero ser privatizados dentro de cinco anos.
Aumento da atuao da fiscalizao nas empresas.
A polarizao poltica no Congresso continuar, resultando em ritmo lento de reformas devido
necessidade de negociar.

Tendncias da Tecnologia

O comrcio eletrnico, os negcios eletrnicos entre empresas , correio eletrnico e o correio

de voz continuaro a crescer exponencialmente, alterando a maneira de realizar negcios no
Brasil, bem como em todo o mundo.
Uso mais amplo de solues "integradas" da tecnologia da informao, atendendo s
necessidades dos clientes, com custos mais baixos e melhor acesso comunicao.
Crescimento das comunicaes via home banking, home shopping, cartes de dbito em
banco, cartes inteligentes, etc.
As tecnologias da informao e de comunicaes sero amplamente usadas para reduzir o
tempo, permitindo a realizao de maior nmero de operaes em menor tempo.

Tendncias Demogrficas e Sociais

Centros populacionais de segundo nvel continuaro a crescer mais rapidamente do que os de

primeiro nvel. O ritmo do crescimento da populao em So Paulo e no Rio de Janeiro
diminuiu. Espera-se um maior crescimento nas reas metropolitanas de segundo nvel, tais
como Campinas, Fortaleza, Ribeiro Preto, Uberlndia, etc.
A qualidade do nvel de educao das universidades continuar a ser preocupante, exigindo
programa intenso de treinamento nas empresas.
Est havendo uma melhoria de atitude em relao aos negcios.
Est havendo uma melhoria de atitude em relao ao trabalho em geral, porem ainda inferior
se comparada ao que ocorre no Extremo Oriente, nos Estados Unidos e na Europa.
A automao e o uso de computadores pessoais est crescendo.
H pequena resistncia introduo de ferramentas de produtividade. O problema principal
est no custo elevado de programas de hardware e software de tecnologia da informao.

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TEMAS ESTRATGICOS PARA EXECUTIVOS DE EMPRESAS BRASILEIRAS
EM 2000 E 2001

1. Planejamento Estratgico

Toda empresa precisa definir claramente sua viso, sua misso e sua finalidade. Um plano
estratgico preparado sem considerar as mudanas mencionadas na introduo quase intil.
preciso lembrar que o vento s bom e aproveitvel se soubermos para onde queremos nos
dirigir. essencial que as empresas brasileiras atualizem ou elaborem planos estratgicos que
incorporem todas as mudanas ocorridas, e levando-se em conta as que possam ocorrer no
futuro.

Um plano estratgico atual normalmente pressupe:

A nova maneira de realizar negcios desde a introduo da Internet;

Atendimento s exigncias dos clientes;
Descentralizao de decises, dando mais poder de deciso para os colaboradores da
linha de frente (empowerment).
Estrutura de administrao enxuta.

Para elaborar planos estratgicos altura das necessidades, essencial considerar a

possibilidade de obteno de ajuda externa de consultores especializados. Eles tm
experincia total para conduzir de forma mais eficaz a elaborao de planos estratgicos de
empresas, com ampla participao da Administrao.

No caso das empresas multinacionais, importante obter assistncia da Matriz, com a

designao de profissional experiente para harmonizar os objetivos da subsidiria com suas
coligadas no mbito mundial. As fronteiras mudaram consideravelmente, pois vivemos em um
mundo cada vez mais globalizado.

2. Comunicaes de Negcios

Bill Gates escreveu o livro Business @ the Speed on Thought, publicado em 1999,
centralizando seus pensamentos em torno de trs elementos: comrcio, gerenciamento do
conhecimento e operaes de negcios.

Ele explica que o estilo de vida de rede est mudando tudo sobre comrcio, e essas mudanas
faro com que as empresas reestruturem seu gerenciamento do conhecimento e as operaes
de negcios a fim de acompanharem o progresso.

Ele indica doze passos-chave em seu livro:

Para trabalho de conhecimento:

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1. Insistir para que as comunicaes fluam por intermdio da organizao por e-mail de
modo que se possa agir em relao s informaes com velocidade de reflexo.
2. Estudar os dados de vendas on-line para encontrar modelos e compartilhar o
discernimento com facilidade. Entender as tendncias gerais e personalizar a prestao
de servios para clientes especficos.
3. Usar PCs para anlise de negcios, e transferir colaboradores de conhecimento para
trabalhos que exigem raciocnio de alto nvel em relao a produtos, servios e
lucratividade.
4. Usar ferramentas digitais para criar equipes virtuais entre departamentos que possam
compartilhar conhecimento e trabalhar sobre as idias do outro em tempo real, em todo o
mundo. Usar sistemas digitais para conseguir histrico da corporao para ser usado por
qualquer um.
5. Transformar todo processo de papis em processo digital, eliminando os engarrafamentos
administrativos e liberando os colaboradores de conhecimento para tarefas de mais valor.

Para operaes de negcios:

6. Usar ferramentas digitais para eliminar trabalhos manuais simples ou mud-los em trabalhos
que geram valor agregado, utilizando as habilidades de um colaborador de conhecimento.
7. Criar um retorno ( feedback) digital para melhorar a qualidade dos produtos e servios
criados. Cada empregado deve ser capaz de monitorar facilmente todos os principais
fatores de medio de qualidade.
8. Usar sistemas digitais para remeter as reclamaes dos clientes imediatamente s pessoas
que possam melhorar um produto ou servio.
9. Usar comunicaes digitais para redefinir a natureza de seu negcio e as fronteiras dos seus
negcios. Tornar-se maior e mais substancial ou menor e mais ntimo, como exigir a
situao do cliente.

Para comrcio:

10. Negociar informaes por tempo. Diminuir o tempo de ciclo de negcios usando
transaes digitais com todos os fornecedores e parceiros, e transformar cada processo de
negcio em entrega em tempo hbil (just-in-time).
11.Usar entrega digital de vendas e servio para eliminar o intermedirio de transaes com o
cliente. Se voc for um intermedirio, use ferramentas digitais para agregar valor s
transaes.
12.Usar ferramentas digitais para ajudar os clientes a resolver os problemas deles, e deixar o
contato pessoal para responder s necessidades complexas e de valor elevado.

Inmeras empresas ainda no implementaram um passo sequer dos doze descritos acima.
Todavia os investimentos em tecnologia somente valem a pena se puderem ser visualizados
com retorno financeiro.

9
Como exerccio de estratgia, os passos acima que agregam mais valor sua empresa e aos
seus clientes devem ser implementados mais cedo.

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3. Resultados do Negcio

Isto significa focalizar os resultados de negcios para todos os processos e respectivas

atividades importantes de melhoria. Por meio deste enfoque, busca-se incessantemente valor
superior dos produtos e servios na viso dos clientes e do mercado, e o desempenho
otimizado da empresa refletido nos indicadores superiores de produtividade e eficincia.
essencial ter sistemas de avaliao mensurveis e de melhoria de processos em consonncia
com a estratgia global de negcios.

Para tanto, essencial ter sistemas implantados para mensurar com eficincia e rapidez:
Resultados operacionais e financeiros;
Resultados obtidos quanto qualidade dos produtos e servios;
Resultados quanto ao desempenho dos fornecedores externos e internos.

A meta principal criar valor para a empresa. essencial monitorar os resultados da

empresa, sempre obtendo ou buscando ndices superiores aos dos concorrentes e do
mercado.

Isso requer permanentes inovaes, melhoria e mudana constantes, que esto ligadas
diretamente ao valor da empresa. Somente por meio da capacidade de lanar novos
produtos, agregar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a eficincia
operacional pode uma empresa penetrar em novos mercados e aumentar receitas e margens
de lucro.

4. Avanos Tecnolgicos

Os avanos tecnolgicos na rea de comunicaes so imensos e crescentes. Vivemos em

uma aldeia global.

O mundo o nosso mercado, e os concorrentes esto vindo de todas as partes. Os Estados

Unidos j esto implantando rodovias de informao com convergncia
telefnica/computao/vdeo. Os cabos pticos esto se propagando. O uso de satlite
crescente. Os custos de comunicao esto caindo vertiginosamente.

Os investimentos em nova tecnologia trazem benefcios diretos e indiretos. Os indiretos

surgem da nova percepo dos clientes e do mercado.

essencial, durante a preparao dos planos estratgicos no ano 2001 e nos anos seguintes,
incorporar os efeitos de mudanas decorrentes dos avanos tecnolgicos. vital tomar uma
atitude enquanto h tempo.

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5. Aceitar Fronteiras Maiores

So Paulo est muito mais prxima de Buenos Aires, Santiago, Montevidu e Assuno do
que de Recife, Belm e outros grandes mercados nacionais.

Temos notado que muitos dos nossos clientes elaboram excelentes planos nacionais de
marketing e de vendas, demonstrando bons conhecimentos sobre nosso mercado.
Infelizmente, poucos elaboram estudos semelhantes para os pases integrantes do Mercosul.
Aqueles que o fizerem, e expandirem suas fronteiras, podero ser beneficiados com esta
medida. Atualmente, muitos produtos brasileiros so muito mais competitivos e atraentes nos
outros pases do Mercosul. Tambm, a recproca para produtos importados pode estar
ocorrendo.

Temos de aprender a aceitar novas fronteiras de vendas. Os custos de telecomunicao entre

So Paulo e Buenos Aires ou Recife so semelhantes. Uma mistura dos idiomas Portugus e
Espanhol, chamado Portuol amplamente aceita nos pases do Mercosul.

tambm essencial aceitar novas fronteiras para a compra e venda de servios, matria prima,
componentes e produtos acabados. essencial procurar identificar boas oportunidades de
reduo de custo, mediante troca de fornecedores locais para fornecedores do exterior, e
buscar novas oportunidades de vendas em base global. A perspectiva para que a
interdependncia global continue crescendo.

6. Planejamento Tributrio

No Brasil, quase todos os impostos so cobrados de maneira no transparente. As

informaes sobre os impostos que incidem sobre as vendas no so divulgadas para o
consumidor final.

Em pases desenvolvidos, as taxas de imposto sobre as vendas so baixas. No Japo, o

imposto sobre as vendas para o consumidor para a maioria dos bens e servios de apenas
5%. Nos Estados Unidos, o consumidor final paga uma taxa mdia de 6.5% sobre as vendas
dentro do Estado. Vendas para outros Estados, ou dentro de Estado, de produtos que o
adquirente no o consumidor final, esto isentas de impostos sobre vendas.

No Brasil, os produtos geralmente contm no preo final ao consumidor uma porcentagem

acima de 6% de COFINS e PIS, pois estes so cobrados em todas as transaes de vendas,
desde a matria-prima bsica at os produtos acabados entregues ao consumidor final.

Para ilustrar a extenso da carga tributria, tomamos uma empresa industrial do setor de
autopeas, cujo produto, por exemplo, caixa de cmbio (sobre o qual incide o IPI, de 16%),
e quantificamos todos os impostos aplicveis, conforme resumido abaixo:

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 Venda bruta R$ 1.000,00
Impostos incidentes sobre vendas

ICMS (de So Paulo) 18% includo no preo de venda

R$ 155,17
IPI - 16% sobre o preo de venda 137,93
PIS - 0,65% sobre o preo de venda 5,60
COFINS - 3% sobre o preo de venda 25,86
Tributao sobre faturamento - 32% 324,56
Venda lquida - 68% R$ 675,44

Os aspectos importantes do planejamento de imposto sobre as vendas esto relacionados

abaixo:

a) Existem atualmente muitos Estados e Municpios que concedem incentivos fiscais

considerveis, objetivando atrair investimentos, principalmente quanto ao ICMS e ISS.

b) O ICMS para vendas interestaduais de 7% a 12%, inclusive para produtos considerados

de luxo, onerados em 25% dentro do Estado. Isto significa que pode ser muito vantajoso
ter as atividades industriais localizadas em um Estado que no seja grande comprador ou
consumidor do produto. Alquotas menores nas vendas interestaduais podem tornar os
produtos mais competitivos.

c) Todos os pagamentos dentro do Brasil esto sujeitos a CPMF de 0,30%.

Muitas empresas j saram da regio industrial do ABC paulista para outros Estados. Alm de
obterem mo-de-obra mais barata, conseguiram reduo de impostos e aumentaram sua
rentabilidade operacional (custo de logstica global e dos imveis mais baixo, layout de
fbrica mais adequado s necessidades atuais, etc).

Os Consultores da Ernst & Young podem orientar seus clientes na rea de engenharia
tributria, fornecendo informaes estratgicas necessrias. Alguns dos fatores que devem ser
considerados na definio de estratgias :

Localizao de centros produtivos

Preos de transferncia e de prazos de vendas
Timing de vendas
Estrutura societria
Terceirizao
Planejamento financeiro

7. Rightsizing/Downsizing

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A nova tendncia das empresas concentrar-se em seu negcio principal, terceirizando
atividades no relacionadas diretamente aos seus objetivos de negcios, usando cada vez mais
os servios de especialistas externos.

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 Na dcada de 80 a terceirizao foi amplamente praticada em servios de alimentao,
limpeza, segurana, sade etc. Na dcada de 90 a terceirizao est atingindo mais atividades
que outrora eram privativas da empresa, tais como servios de advocacia, auditoria interna,
avaliao de crdito, informtica, manufatura de bens e de servios prestados (ambos de
apoio), manuteno de mquinas e equipamentos, servios de transporte e pintura, etc.

O conceito de terceirizao de manufatura, finanas, contabilidade, distribuio etc. ainda

novo no Brasil. A presso para reduzir os custos provavelmente aumentar a tendncia de
terceirizao.

8. Melhoria das Informaes Dentro da Empresa

Informaes em tempo hbil, com qualidade e objetividade, so essenciais para administrar

empreendimentos bem-sucedidos. A realidade que poucas empresas no Brasil tm boas
informaes e bons relatrios, emitidos em tempo hbil.

A gesto empresarial bem-sucedida pressupe que, desde o office boy at a Presidncia,

devem estar recebendo as informaes necessrias para executar bem sua misso e suas
tarefas.

essencial que os empresrios se conscientizem de que o mundo desenvolvido j saiu da

sociedade industrial e agora est na sociedade do conhecimento. Os consumidores e as
tecnologias mudaram, os pases se globalizaram, o poder poltico-econmico mudou. E as
empresas? Passaram a ter dificuldades em seu gerenciamento, pois seus processos decisrios
e organizacionais no foram programados para um terreno de incertezas e mudanas rpidas.
Isto significa que precisamos investir muito em informtica e em treinamento.

No Brasil, excetuando-se os bancos, os investimentos em comunicaes e informtica ainda

so baixos.

Os sistemas de informao gerencial devem compreender:

Informaes e relatrios em tempo hbil, com qualidade e objetividade. Os funcionrios s

podem atender misso estratgica da empresa se receberem as informaes necessrias
para desempenhar com eficincia suas incumbncias.
Remoo de controles paralelos dentro da empresa e atividades que no acrescentam
valor.
Entrada de dados em forma digital no ponto de origem para reduzir a mo de obra de
reentrada e virtualmente eliminar erros.
Informaes rpidas e segmentadas, on-line e em tempo real.
Automao de atividades rotineiras, montonas e caras, tais como reconciliaes de
contas, aprovaes, relatrios de excees etc. Isto resultar em diminuio de custos e
melhoria de qualidade e produtividade.
Criao de uma rede eletrnica de parceiras.

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A tecnologia digital permite que uma empresa crie uma rede de parceiros que atende melhor aos
clientes. Voc pode criar uma empresa virtual na qual o comrcio, o gerenciamento de
conhecimento, e os sistemas operacionais se integram uns aos outros. Seus parceiros estaro
melhor integrados com voc, e se beneficiaro mais do seu sucesso.

O fluxo da informao digital faz com que uma empresa possa criar uma organizao sem
fronteiras, porm exige uma nova mentalidade e cultura corporativa para transformar os
fornecedores de eles em ns.

Vale a pena citar as lies em comunicao de negcios (transcrio do livro Business @ the
Speed on Thought, de Bill Gates, 1999), que ensina:
Os homens de negcios precisam abandonar a noo de que informao difcil de se
obter.
Melhores informaes podem expandir a atuao dos gerentes de vendas, transform-los
de fechadores de grandes negcios em gerentes de negcios.
Reunir as informaes corretas com as pessoas certas melhorar sensivelmente a
capacidade de uma empresa de desenvolver oportunidades estratgicas de negcios e agir
em relao a elas.
Integrar os dados de vendas com seus parceiros no somente faz fluir os processos de
negcios como tambm aumenta as discusses de negcios a um nvel mais estratgico.

9. Criatividade
A criatividade uma fonte de atrao para novos clientes. Produtos e servios de prateleira
que no contenham a marca da criatividade esto fadados a ter baixa rentabilidade.

Inmeras empresas tm usado a criatividade nos processos de produo, de vendas, de

finanas e de administrao para atrair clientes.

As empresas devem procurar estimular a criatividade de seu pessoal, mantendo-se de portas

abertas para receber sugestes e oferecendo incentivos para sugestes.

Se voc tiver pouca criatividade, procure ser forte em benchmarking e estar ciente do que
fazem as melhores empresas. No tenha receio de usar como modelo o que os outros fazem
de melhor.

Por exemplo, com o desenvolvimento do movimento por quartz, todos os relgios marcam o
tempo igualmente bem. Um relgio de criana de
$10 marca a hora to bem quanto um de $10.000. Portanto, o valor muda de acordo com
outras caractersticas. Um relgio uma das poucas maneiras de um homem usar jias. Um
relgio pode se tornar tambm um enfeite, como o Swatch, ou uma jia e oportunidade de
projetar uma imagem.

Vender um relgio por $10.000 certamente um exemplo excelente de capacidade bem-

sucedida de vender.

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10.Simplicidade

Simplicidade um valor-chave no Brasil. Em decorrncia de nossa herana cultural, fomos

criados num ambiente burocrtico, que permite iniciativas legislativas que complicam as
atividades de negcios, e simultaneamente, criam ou mantm empregos, e geram trabalhos
adicionais com pouco ou sem valor agregado. s vezes, devido s razes culturais,
burocracias novas so introduzidas, ou burocracias antigas so mantidas nas empresas. Temos
de aprender a valorizar Simplicidade e Objetividade em Tudo que Fazemos.

Como o mundo se torna cada vez mais complicado, a simplicidade vai se tornar cada vez mais
importante como valor -- de outra forma vamos gastar tanto tempo em confuso ansiosa que
no teremos condies de usufruir de todos os benefcios oferecidos pela tecnologia. Uma
mquina pode oferecer um valor imenso, porm se muito complicada para ser usada, intil.
O mesmo se aplica a procedimentos, regulamentos, leis etc.

As organizaes devem se lembrar de fazer as coisas de modo simples, e manter seus

produtos simples e compreensveis pelos seus clientes-alvo.

************

Como comentrio final, voc pode analisar o passado, mas precisa projetar o futuro.
Esta a diferena entre sofrer o futuro ou usufruir dele.

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NEGCIOS NO BRASIL
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