EXAMEN DE GRADO MARZO 2011

Contenido

MICROECONOMA ............................................................................................................................... 3

MACROECONOMA ........................................................................................................................... 29

FINANZAS .......................................................................................................................................... 52

ADMINISTRACIN ............................................................................................................................. 80

MARKETING ..................................................................................................................................... 105

RECURSOS HUMANOS ..................................................................................................................... 128

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MICROECONOMA

3
Contenido

DETERMINACIN DE PRECIOS EN EQUILIBRIO PARCIAL COMPETITIVO: OFERTA, DEMANDA,

ELASTICIDADES, EXCEDENTES. ............................................................................................................ 5

INTRODUCCIN DE DISTORSIONES EN EQUILIBRIO PARCIAL: IMPUESTOS, SUBSIDIOS, CUOTAS,

PRECIOS MNIMOS Y MXIMOS, DISTRIBUCIN DE EXCEDENTES, COSTO SOCIAL. ......................... 12

VENTAJAS COMPARATIVAS, EFECTOS DEL INTERCAMBIO EN ECONOMA CERRADA Y ABIERTA. .... 17

ESTRUCTURAS DE MERCADO: COMPETENCIA PERFECTA, OLIGOPOLIOS, COMPETENCIA

MONOPOLSTICA, MONOPOLIO PURO, COMPETENCIA IMPERFECTA Y SUS APLICACIONES
ESTRATGICAS. .................................................................................................................................. 19

EQUILIBRIO DE MERCADO Y SUS APLICACIONES: ESTTICA COMPARATIVA, EQUILIBRIO DE NASH Y

SUS APLICACIONES ESTRATGICAS, COMPARACIONES DE EQUILIBRIOS EN DISTINTAS
ESTRUCTURAS DE MERCADO. ........................................................................................................... 21

EQUILIBRIO EN LOS MERCADOS DE FACTORES: OFERTA Y DEMANDA POR FACTORES, CONCEPTO

DE DEMANDA DERIVADA, APLICACIONES AL MERCADO DEL TRABAJO Y CAPITAL. ......................... 23

APLICACIONES MICROECONMICAS A ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS: POLTICAS DE PRECIO,

SEGMENTACIN DE MERCADOS, BARRERAS DE ENTRADA, RESTRICCIONES VERTICALES Y
RESTRICCIONES HORIZONTALES A LA COMPETENCIA, INTEGRACIN VERTICAL, FUSIONES. .......... 25

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DETERMINACIN DE PRECIOS EN EQUILIBRIO PARCIAL
COMPETITIVO: OFERTA, DEMANDA, ELASTICIDADES, EXCEDENTES.

Mercado de competencia perfecta: Ningn comprador o vendedor puede ejercer influencia alguna
en el precio, teniendo en cuenta slo un mercado.
Entindase como equilibrio parcial competitivo aquel equilibrio en que se tiene en cuenta slo un
mercado (Marshall). Para que exista un mercado perfectamente competitivo bsicamente se
deben cumplir siete condiciones:
- Homogeneidad del producto
- Libre movilidad de recursos (no hay costos de transaccin)
- Atomicidad (muchos compradores y vendedores)
- Informacin perfecta (todo se sabe)
- Se maximizan los beneficios (utilidades)
- Libre entrada y salida de la industria
- Empresas son precio aceptante (no pueden afectar el precio)

Los precios se determinaran en equilibrio, es decir, a un precio dado la cantidad demandada es

igual a la cantidad ofrecida. Entonces, el precio de equilibrio es el precio que iguala la cantidad
ofrecida con la cantidad demandada, en trminos de curvas de mercado.

Los precios cumplen dos importantes funciones:

- Constituye una seal para los productores en relacin a la informacin que obtienen sobre
cunto deben producir para maximizar beneficios (Cmg = P)
- Racionar la demanda

A muy corto plazo, la oferta no responde, ya que la cantidad ofrecida est fija, porque el nmero
de empresas en la industria es fijo, y no responde a las variaciones de la demanda. Por lo tanto, el
precio busca racionar la demanda.

Demanda
Ley de la demanda: La curva de demanda (individual) muestra la relacin inversa que existe entre
el precio de un bien y la cantidad que se compra de ste (ceteris paribus). Existen 2 tipos:
- Demanda compensada: Muestra el efecto sustitucin (precio/cantidad).
- Demanda ordinaria: Muestra el efecto sustitucin y el efecto ingreso (ingreso/cantidad).
Sustitucin muestra relacin precio/cantidad suponiendo utilidad constante.

5
Determinantes del cambio de la demanda
1. Precio: Aumenta el precio, disminuye cantidad demandada. Movimientos a lo
Disminuye el precio, aumenta la cantidad demandada. de la curva.

2. Ingreso real:
Bien normal: Aumenta ingreso, aumenta demanda (Ej. Ropa)
Disminuye ingreso, disminuye demanda.
Bien inferior: Aumenta ingreso, disminuye demanda (Ej. Mortadela, no compro jamn)
Disminuye ingreso, aumenta demanda.
Bien neutro: Variacin en ingreso no hace vara la demanda (Ej. Sal, siempre se compra)

3. Precios de bienes relacionados:

Bienes sustitutos: Disminuye el $Y, disminuye demanda de X y aumenta cantidad
demandada de Y (Y = mantequilla; X = margarina).
Sustituyo un bien por otro siempre y cuando satisfagan la misma necesidad.

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 Bienes complementarios: Aumenta el precio de X y disminuye la cantidad demandada del
bien X y del bien Y (pan y hamburguesa).

4. Cambio de expectativas de precios relativos futuros: Si se sabe que va a aumentar el

precio futuro del dlar, va a aumentar la demanda del bien. Todos compran hoy da para
venderlos maana con una ganancia.

5. Gustos y preferencias: Si hago una campaa publicitaria sobre un producto determinado,

aumentarn los gustos y preferencias por l. Aumenta la cantidad de consumidores y
aumenta la demanda.

La demanda de mercado es la suma horizontal de las curvas de demanda de todos los individuos.

Elasticidad
En un mercado competitivo, la elasticidad precio de la demanda es perfecta o infinita ya que si se
intenta subir el precio se perdern todas las ventas. De esta manera se da la siguiente relacin:
IMg = P (1 + (1/elasticidad)), como en competencia perfecta la elasticidad es igual a infinito,
entonces IMg = P.

Elasticidad: Es un concepto aplicable a muchas variables, pero el ms importante es el concepto

de elasticidad precio de la demanda, la cual indica como varia Q (en trminos porcentuales) ante
una variacin porcentual de P.

7
 %
(, ) = =
%

Si: (, ) > 1
(, ) < 1
(, ) = 1

Determinantes de la elasticidad
1. Naturaleza de los bienes:
Bienes necesarios: Muy inelsticos (agua, gas).
Bienes de lujo: Muy elsticos (joyas, cuadros).

2. Existencia de sustitutos cercanos: Mientras ms sustitutos tenga el bien o ms fcil sea de

reemplazar ms elstica es la demanda.

3. Horizonte temporal:
CP: La demanda es ms inelstica.
LP: La demanda es ms elstica.
Ej, variacin precio bencina. En CP sigo consumiendo, pero en LP elijo otro transporte.

4. Porcin de ingreso gastado con el bien: Los bienes que presentan una mayor porcin del
ingreso tienen una demanda ms elstica que los que presentan una menor porcin.
Ej, proporciono ms en comprar Alto del Carmen, pero si disminuye mi ingreso, disminuye
mi cantidad demandada de Alto del Carmen y compro otros bienes ms necesarios.

La elasticidad precio demanda depende fuertemente del grado de sustituibilidad que tenga el
producto, la importancia del bien (normal) en el presupuesto total del consumidor, el periodo de
tiempo considerado, la naturaleza de los bienes (normales o inferiores)

Tambin est la elasticidad ingreso de la demanda, la cual muestra cuanto varia porcentualmente
la cantidad de un bien ante una variacin del ingreso.

%
(, ) = =
%

Bien normal: (, ) > 0 Si aumento el ingreso, aumento mi consumo.

Bien inferior: (, ) < 0 Si aumento mi ingreso, disminuyo mi consumo.
Bien de lujo: (, ) > 1 Si aumento el ingreso, aumento mi consumo (autos de lujo).
Bien neutro: (, ) = 0 Si aumento el ingreso, no vara mi consumo.

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Otra elasticidad es la elasticidad precio cruzada, la cual muestra cuanto varia porcentualmente la
cantidad de un bien ante una variacin porcentual del precio de otro bien (sustituto o
complementario).

%
(, ) = =
%
Oferta
Ley de oferta: muestra la relacin positiva entre la cantidad ofrecida de un bien y el precio, ceteris
paribus. Al aumentar la oferta, aumenta el precio. Adems del precio, la oferta se ve afectada por
otras variables, que provocan movimientos de la curva de oferta:
- Precio: Aumenta el precio, aumenta la cantidad ofrecida.
Disminuye el precio, disminuye la cantidad ofrecida.
- Precio de los factores o insumos: Ante un aumento en el precio de los factores
productivos, disminuye la oferta, dado que aumenta el costo de produccin. Relacin
negativa entre el precio de los factores y la oferta.
- Tecnologa (Eficiencia): Aumento en tecnologa, aumenta la oferta, dado que disminuyen
los costos de producir (economas de escala).
- Expectativas de precios: Si se espera un alza de precios por un bien en el futuro, lo
almaceno para venderlo ms adelante, disminuye la oferta.
- Nmero de productores: Ms productores, aumenta la oferta. Menos productores,
disminuye la oferta.
- Impuestos: A mayor impuesto, disminuye la oferta ya que aumentan los costos de
produccin.
- Subsidios: A mayor subsidio, aumenta la oferta, ya que disminuyen los costos de producir.

Aparece la elasticidad precio oferta, cual muestra cmo responde la produccin total a las
variaciones proporcionales del precio de mercado

%
(, ) = =
%

Fijacin de precios en competencia perfecta

1. A muy CP: No hay tiempo para reaccionar, la oferta queda intacta, los oferentes no
pueden realizar ajustes. La curva de oferta es perfectamente inelstica.
Si aumento el ingreso, aumento la demanda (D D).
C es el exceso de demanda.

Por lo tanto, se hace va precios para llegar a

E1.
Para que el mercado vuelva a equilibrarse, se
realiza una racionalizacin de la demanda va
precios.

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Fijacin de precios en el corto plazo

CMg

D CTMe

A CVMe
B

En el punto D las empresas obtienen sobreutilidades, por lo que ingresaran libremente empresas a
la industria, hasta llegar al punto A donde se obtienen utilidades extra normales iguales a 0,
ubicndose en este punto el precio competitivo. En el punto B la empresa est destinada a
desaparecer al largo plazo, y en el punto C ni siquiera es sostenible la produccin.
Para maximizar ganancias, CMg = IMg = P. Entre el precio de A y B minimizamos prdidas, ya que
se cubren los costos variables y parte de los costos fijos.
La empresa produce donde P = CMg. Oferta: donde intersectan CMg y CTMe.

Fijacin de precios en el largo plazo

Equilibrio en el largo plazo con costos constantes:

CMg CP
CMg LP O O

CTMe LP

O LP

D D

La curva de oferta de largo plazo es una lnea horizontal para costos constantes ya que se
mantiene el precio y aumenta la cantidad.
Hay un aumento de la demanda, aumenta el precio y entran nuevas empresas hasta que el precio
sea igual al punto de interseccin del primer grfico (equilibrio).
CMg de LP es ms elstica, hay capacidad de respuesta.

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Equilibrio en el largo plazo con costos crecientes:

CMg CP CMg CP S CP
CMg LP CMg LP S LP

CMe LP
CMe LP

D D

Se traslada la demanda en forma ascendente, por lo que suben los precios P2. Se generan sobre
utilidades por lo que ingresan empresas. Los costos aumentan por la competencia, llegando a un
equilibrio final en P3 y dando origen a la oferta de largo plazo. Esto debido a que los costos son
crecientes, esto se debe a que las empresas pueden llegar a demandar insumos escasos,
aumentando el precio de estos, las nuevas empresas pueden imponer costos externos
(contaminacin, etc.) y por ultimo pueden ejercer presiones sobre sus clientes.
Aumentan costos de produccin por mayor demanda de factores, aumentan los costos medios y
las empresas entran hasta que las ganancias se transforman en 0 en P3. En este caso, aumenta el
precio y la produccin.

Equilibrio en el largo plazo con costos decrecientes

CMg CP S CP
CMg LP
CMg CP
CMg LP S LP
CMe LP CMe LP

D D

Ocurre lo inverso que el caso anterior, por lo que la oferta de largo plazo tiene pendiente negativa,
es decir, disminuyen los precios y aumenta la cantidad.
Aumenta la demanda y aumenta el precio de P1 a P2. Por los beneficios entran nuevas empresas,
estas producen a menores costos y disminuye el CMe. Al disminuir, se produce un equilibrio en P3
y Q3.
Por lo tanto la curva de oferta de largo plazo depende en una gran medida de la incidencia de la
entrada de empresas sobre los costos (constante, creciente, decreciente).

Excedente: Existen dos tipos de excedentes, el excedente del consumidor y el excedente del
productor. Cabe sealar que ambos son beneficios netos que se obtienen por las partes dado el
precio existente. Los consumidores al poder comprar y los productores al poder vender.

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Excedente del consumidor: Es la diferencia entre la cantidad mxima que el consumidor estara
dispuesto a pagar y la que realmente paga.
Excedente del productor: Representa la ganancia que obtiene el productor por poder producir Q*
en lugar de no poder producir nada.

INTRODUCCIN DE DISTORSIONES EN EQUILIBRIO PARCIAL:

IMPUESTOS, SUBSIDIOS, CUOTAS, PRECIOS MNIMOS Y MXIMOS,
DISTRIBUCIN DE EXCEDENTES, COSTO SOCIAL.

Impuestos: La existencia de un impuesto unitario crea una diferencia entre la cantidad demanda y
ofrecida, por lo tanto destruye el equilibrio de competencia perfecta. El precio que pagan los
consumidores es igual al P1, que es el precio que perciben los productores P2 mas una tasa de
impuesto igual a P1 P2. El monto de la recaudacin fiscal es (P1-P2)*Q1, proveniente en parte del
excedente del consumidor y en parte del excedente del productor. Cabe sealar que ambos
excedentes se ven disminuidos. Grficamente:

Lo ms relevante es sealar que un impuesto altera el precio de equilibrio, generando un traspaso

de excedente tanto del consumidor como del productor hacia el estado, pero tambin se dejan de
hacer transacciones mutuamente beneficiosas lo que genera una prdida social o irrecuperable.

Cabe sealar que existen impuestos directos, que graban a personas naturales y jurdicas, e
impuestos indirectos, que graban transacciones, como impuestos especficos (pesos por unidad).

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Es importante destacar que el impuesto recaer sobre la funcin mas inelstica, ya sea la demanda
o la oferta, ya que son los ms insensibles al precio.

Impuesto a la importacin (Arancel): Se establece sobre el bien importado para encarecer su

precio y hacerlo menos competitivo, se usa sobre bienes que el gobierno cree que pueden
perjudicar a la industria nacional.
Tiene como funcin proteger la industria, recaudar impuestos y aumentar la produccin interna.

PI: Precio Internacional

PI+A: Precio internacional ms arancel
Qd: Demanda interna
Qo: Produccin interna
EC: Excedente Consumidor
EP: Excedente Productor

Impuesto a la exportacin: Para bienes exportados. En una economa pequea el precio que se
percibe por los productores es menor que el precio internacional, ya que deben pagar un
impuesto por el hecho de exportar. Se produce una perdida irrecuperable. Grficamente:

PP Social: Se podra vender ms a

un mayor precio, pero por el
impuesto no se hace.
*: Se estn vendiendo Q a un precio
menor del que se podra cobrar
Qd: Demanda interna
Qs: Produccin externa

En el caso de una economa grande el impuesto de las exportaciones disminuye la oferta mundial
por el bien, por lo que aumenta el precio internacional de este, y el pas importador tiene un
precio ms alto que antes y una menor cantidad de importaciones.
Se benefician los consumidores externos y el gobierno. Aumenta EC y disminuye EP.

Subsidios: transferencia que realiza el estado hacia el sector empresarial cuando los costos de
produccin son muy elevados y se requiere que la poblacin consuma este producto. Existen dos
tipos de subsidios, directos, cuando se le da directamente a personas o empresas, e indirectos,
cuando estn relacionados con la produccin de un bien. Al igual que con los impuestos, cuando
se fijan, se genera una prdida social, ya que se asignan a la produccin del bien ms recursos que
el ptimo.

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 Subsidio a la oferta: Algo que le
doy a los productores porque
quiero aumentar la produccin de
este bien.
Po/Qo: Equilibrio inicial
P2: Precio consumidor Luego
P1: Precio empresa subsidio

En grafico anterior podemos observar que el equilibrio inicial es A donde el precio es P0 y la

cantidad consumida es Q0. Luego del subsidio los consumidores pagan por unidad P2 pero las
empresas reciben por unidad P1, por lo que la diferencia entre ambos precios es el subsidio. Esto
provoca que los excedentes de ambos crezcan y adems se genere un beneficio social. Todo esto
ocurre ya que los consumidores pagan menos y las empresas reciben ms. Adems hay ms
transacciones ya que ahora la cantidad transada es Q1.

Cabe sealar que el subsidio beneficia ms a la funcin ms inelstica, ya sea la oferta o la

demanda. Cuando se vende a un precio menor que el costo de produccin, estamos frente a una
situacin de dumping.

Subsidio a la demanda: Para incentivar a los consumidores. Se produce prdida social cuando el
gobierno destina ms recursos de los que necesita.

Subsidio a la exportacin: en un pas grande con situacin inicial de exportacin (cantidad

ofrecida mayor que la cantidad demandada), si se establece un subsidio, el precio de las
exportaciones sube, por lo que aumenta oferta mundial del bien (por ser un pas grande), bajando
el precio internacional del mismo, quedando en una situacin intermedia de cantidad exportada.

Subsidio a la importacin: Aumenta EC y disminuye EP. El gobierno est pagando para que se
traigan ms cosas.

Cuotas: Es lo contrario de poner un precio mnimo, es decir, es cuando el gobierno interviene

saliendo a comprar un bien para mantener el precio alto. Es un lmite numrico. Hay distintos tipos
de cuotas. Ej: Cuotas de produccin, cuotas de importacin.

- Cuotas de produccin: en este caso el estado provoca que la demanda por el producto
aumente logrando tambin que el precio de este aumente tambin. El excedente del
consumidor va a disminuir, pero el excedente del productor va a aumentar. Como el
precio es ms alto los consumidores van a consumir menos pero la diferencia la va a
comprar el estado. Grficamente:

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- Cuota de exportacin: en una situacin inicial de exportacin, el gobierno establece una
cuota mxima de exportacin provocando un exceso de oferta que se reflejara en una
disminucin del precio domestico. La nueva demanda que percibirn los productores es
igual a la demanda domestica mas la cuota de exportacin. Grficamente:

P cuota

PI = Pd
Pd

D D
Q
Esta medida en economa pequea no tiene sentido, ya que la menor exportacin no
afectara a la oferta mundial, entonces el exceso de oferta solo afectara a Pd. En economa
grande si se produce una escasez que produce una baja en el Pd y un alza de PI, producto
de la menor oferta mundial, por lo que la cuota si tiene sentido.

- Cuotas de importacin: en una economa abierta donde el precio mundial es mucho

menor que el precio de equilibrio domestico, el estado debe interferir aplicando cuotas de
importacin para proteger a los productores domsticos. De esta manera el precio local es
mayor al precio mundial pero inferior al precio domestico. Sin embargo los productores
reciben una parte del excedente del consumidor, se genera una perdida social producto
del mayor precio que perciben los consumidores y el gobierno recibe un monto igual al
nmero de la cuota por la diferencia entre el precio mundial y el que se paga.
Grficamente:

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Precios mximos y precios mnimos: Se definen como una como una prohibicin de tranzar bienes
por sobre o por debajo del nivel preestablecido. Nadie puede comprar o vender bienes por encima
del precio mximo o por debajo del precio mnimo.

Precio Mnimo: Supongamos que el gobierno fija un precio mnimo por encima del equilibrio lo
que genera un exceso de oferta.

La zona pintada corresponde a una perdida asociada a todas aquellas unidades que no se
vendern en el mercado. Si estuviramos en el mercado laboral correspondera por ejemplo al
desempleo y seria un salario mnimo. Adems de esta zona, las zonas B y C corresponden a una
perdida social por parte del consumidor y del productor respectivamente.

Precio Mximo: supongamos que el gobierno establece un precio mximo a los productores a
cobrar. Obviamente por debajo del precio de equilibrio.

Si el gobierno establece un precio mximo por debajo del precio de equilibrio se produce una
perdida en el mercado equivalente a las zonas B y C.

Por lo tanto los controles de precio siempre traen perdidas sociales. El actor del mercado
(demanda u oferta) que mas pierde depender de la elasticidad de su funcin, es decir, si la
demanda es ms inelstica, la perdida social recaer en mayor proporcin sobre los consumidores,
lo mismo suceder para la oferta.

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VENTAJAS COMPARATIVAS, EFECTOS DEL INTERCAMBIO EN
ECONOMA CERRADA Y ABIERTA.

Ventaja comparativa: se da cuando dos regiones, naciones o individuos tienen costos de

oportunidad distintos al producir un bien o servicio, el sujeto con el costo de oportunidad menor
posee una ventaja comparativa en ese bien o servicio.

Ventaja absoluta: es tener menores costos de produccin en trminos absolutos.

Efectos de intercambio en economa cerrada y economa abierta

Supuestos desde la produccin:
a. Cada pas produce 2 bienes mediante el empleo de un solo factor de produccin
(homogneo).
b. La tecnologa se representa mediante una funcin de coeficientes fijos, lo que tene como
consecuencia PMgL y las medidas del trabajo van a ser iguales.

Supuestos desde la demanda:

a. Todo lo que se produce se vende.

Supuestos desde el comercio internacional:

a. Slo existen 2 pases.
b. No existen restricciones.
c. No hay costos de transporte.
d. La mano de obra es igual para todos.

Supuestos institucionales:
a. Existe competencia perfecta.
b. Los gustos estn dados.

Economa cerrada
2 bienes: Qc = Q de carne; Qv = Q de vino.
Un factor: L (mano de obra).
Tecnologa: ALc: Unidad de MO para 1 unidad de carne.
ALv: Unidad de MO para 1 unidad de vino.

La frontera de posibilidades de produccin (curva de transformacin) seala la cantidad mxima

que se puede producir de dos bienes utilizando todos los recursos disponibles. Los puntos sobre la
FPP los llamamos eficientes desde el punto de vista econmico ya que tienen el mejor
aprovechamiento posible de los recursos, dado el precio de los bienes y de los factores
productivos, la unin de estos puntos nos da la curva de contrato eficiente.
La FPP nos muestra adems el costo de oportunidad de cambiar la produccin de un bien por otro,
el que es creciente producto de la especializacin (primero saco los recursos menos
especializados).

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 + Pendiente= ALc / ALv
Costo de oportunidad

A

: B

A: Produce Ka (bienes de capital) y Ca (bienes de consumo).

B: Inalcanzable para el pas.
C: Situacin de desempleo, no utiliza capacidad ptima.

Se produce slo carne porque los precios relativos son mayores que el costo de oportunidad por
eso se puede decir que en una economa cerrada se produce segn los pecios relativos v/s costos
de oportunidad.

Economa abierta

2 bienes:
Nacional: ALc/ALv (costo de oportunidad carne nacional)
Extranjero: AL*c/AL*v (costo oportunidad carne extranjera)

Supongamos: >

Con () : Slo carne nacional y slo uno internacional. El pas nacional tiene un menor costo
de oportunidad en carne y el extranjero, menor costo de oportunidad en vino.

La FPP depende de la dotacin de factores y de la tecnologa.

El equilibrio se dar de acuerdo a las ventajas tecnolgicas que cada pas tenga en su respectivo
bien.

18
En el caso que existan mejoras tecnolgicas, mejora el ingreso de la economa y se puede
consumir ms de ambos bienes mejorando el bienestar.

En el segundo caso el pas local si influye en los precios internacionales o trminos de intercambio
(TI) por lo que si es que existe una mejora tecnolgica, por ejemplo que duplique la produccin de
un bien, el anlisis es ms complejo porque abra que analizar si es que se afectan los precios del
mundo.

La FPP depende de la dotacin de factores y de la tecnologa. Se puede dar que dos pases tenga
dos TI, pero la misma dotacin.

Tambin se puede dar que dos pases tengan las mismas preferencias y dotacin de recursos pero
distintas tecnologas. En este caso el equilibrio se dar de acuerdo a las ventajas tecnologas que
cada pas tenga en su respectivo bien.

Tambin se puede dar que haya mismas preferencias, misma tecnologa pero distinta dotacin de
recursos, por lo que un pas producir ms barato en aquellas industrias que usan intensivamente
el factor que es ms abundante en esa economa.

ESTRUCTURAS DE MERCADO: COMPETENCIA PERFECTA,

OLIGOPOLIOS, COMPETENCIA MONOPOLSTICA, MONOPOLIO PURO,
COMPETENCIA IMPERFECTA Y SUS APLICACIONES ESTRATGICAS.

Entendemos como estructura de mercado, a las caractersticas que determinan el

comportamiento de las empresas en un mercado, como por ejemplo, nmero de empresas,
posibilidades de establecer acuerdos entre las empresas, etc.

Competencia Perfecta: existe competencia perfecta cuando estamos frente a un mercado con
muchos compradores y vendedores (atomicidad), por lo que ningn comprador o vendedor ejerce
influencia decisiva en el precio. Por lo anterior sabemos que tanto compradores y vendedores son
aceptadores de precio. Por otro lado en competencia perfecta existe un perfecto conocimiento de
las condiciones generales del mercado de libre movilidad de recursos productivos. En definitiva
una empresa en competencia perfecta considerara el precio dado cualquiera que fuese la
cantidad.
P = CMg = IMg

Oligopolio: se da cuando existe ms de una empresa en el mercado, sin que este llegue a
constituirse en un mercado competitivo. El aspecto clave es que se presenta una rivalidad entre
las pocas firmas que conforman la industria. Otra caracterstica es la interdependencia mutua
(diferencia con competencia perfecta y monopolio) entre los productores adems de la existencia
de incertidumbre entre las acciones de los rivales. El caso extremo de esta estructura es el

19
duopolio en el cual solo existen 2 empresas. Las empresas toman sus decisiones de accin
maximizadoras de beneficio, suponiendo como reaccionar las dems a sus decisiones.
Oligopolio cooperativo: Cartel=Fijan precios, cantidades, etc.
Oligopolio no cooperativo: Llegan finalmente al mercado competitivo.

Competencia monopolstica: existen dos extremos en cuanto a los modelos econmicos de

estructuras de mercado, estos son. Competencia perfecta y monopolio puro. Esto hizo que se
llegara a un modelo intermedio que se conoce como competencia monopolstica (Chamberlin &
Robinson) La competencia monopolstica es una estructura de mercado con muchas empresas que
venden productos poco diferenciados con unas barreras de entrada reducidas. Gracias a la
diferenciacin de productos existe una variacin de la produccin y cada productor ejerce poder
monopolstico sobre el producto que es ligeramente diferente al de la competencia (capacidad de
aumentar el precio por sobre su CMg).

Diferencias entre competencia perfecta y competencia monopolstica

- Diferenciacin de productos (real: caractersticas fsicas; artificial: empaques, marcas, etc.)
- Promocin de venta: Publicidad.
- Grupo de productos: Bienes estrechamente relacionados.

Monopolio Puro: Es la estructura de mercado en que existe solo un vendedor. La razn por la que
existe un monopolio es que a otras empresas no les resulta rentable ingresar al mercado. Esto
origina el poder del monopolio que existe principalmente por la existencia de barreras a la
entrada. De esta manera el empresario monopolista tiene la capacidad para determinar el precio.
Existen dos tipos de barreras a la entrada: barreras tcnicas (monopolio natural, CMg, costos
relativamente altos) y barreras legales. El monopolista producir la cantidad en la que el IMG sea
igual al CMg.

Grficamente:

La empresa toma decisiones sobre la produccin que afectan el precio de mercado, por lo tanto la
empresa decide precio y cantidad, pero no ambas a la vez. Existen muchos consumidores que son
precio aceptante. No existen sustitutos. El monopolista enfrenta la curva de oferta de mercado ya
que es el nico. No existe una oferta de monopolio definida, sino que solo un punto, donde:

IMG = CMg

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Los beneficios del monopolio dependen de la posicin de los costos medios a la relacin que este
pueda cobrar.

La perdida social que genera el monopolio es debido a que el monopolista vende menos productos
a un precio mayor.

Competencia imperfecta: se da cuando en el mercado hay un comprador o vendedor con

influencia suficientemente grande para afectar el precio.

Cabe sealar que el ingreso marginal no es igual a la demanda por la siguiente relacin:

IMg = P (1 + (1/elasticidad))

EQUILIBRIO DE MERCADO Y SUS APLICACIONES: ESTTICA

COMPARATIVA, EQUILIBRIO DE NASH Y SUS APLICACIONES
ESTRATGICAS, COMPARACIONES DE EQUILIBRIOS EN DISTINTAS
ESTRUCTURAS DE MERCADO.

El equilibrio parcial es aquel que toma en cuenta un solo mercado pero a nivel agregado no es
comn que todos los mercados se encuentren en equilibrio. Por esto hay que realizar un anlisis
de esttica comparativa, que es suponer que cuando un mercado est en equilibrio los dems
tambin lo estn.

Teorema de esttica comparativa: si duplicamos todos los precios y la renta por una constante
positiva cualquiera, las cantidades ptimas demandadas no varan. No vara la cantidad real
demanda del bien. Si aumento el precio en igual proporcin que el aumento del ingreso, la
cantidad consumida no cambia.

Variacin en la renta, sin variacin en los precios: Si aumenta la renta, aumenta la cantidad
demandada de cada bien. Todas las rectas presupuestarias son paralelas, ya que slo vara la renta
y no los precios relativos de X e Y. dado que el cuociente Px/Py permanece constante, las
condiciones mximas de utilidad tambin exigen que la TMS permanezca constante a medida que
el individuo se traslada a niveles ms altos de satisfaccin. Por lo tanto, la TMS es la misma en los
ptimos.

La curva de Engel muestra la relacin entre los gastos totales y la cantidad comprada de un
determinado bien.
a. Bienes normales: Aumentan proporcionalmente, ms lento que la renta, es decir la
fraccin de los gastos dedicada al bien X, disminuye a medida que aumenta la renta.
b. Bienes de lujo: Aumentan proporcionalmente, ms rpido que la renta, es decir la fraccin
de los gastos dedicada al bien Y, aumenta a medida que aumenta la renta.
c. Bienes inferiores: La cantidad elegida del bien disminuye a medida que aumenta la renta.
Curva de Engel tiene pendiente negativa.

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El equilibrio de Nash proviene de la teora de juegos que es toda situacin donde los agentes
toman decisiones estratgicas. Un equilibrio de Nash es un par de estrategias donde ningn
jugador tiene incentivos a moverse dado el comportamiento del otro jugador. Como sabemos el
concepto de equilibrio es aquel en el que tanto la oferta como la demanda estn conformes con el
mercado y por ende no tienen incentivos para modificar su conducta. Segn Nash si consideramos
un par de estrategias (a*,b*) es un equilibrio si a* representa la mejor estrategia para el jugador A
cuando el jugador B juega b*y tambin cuando se da que b* representa la mejor estrategia para el
jugador B cuando el jugador A juega a*. Cuando esto no ocurre entonces no existe el equilibrio de
Nash.

Existen dos tipos de competencia o juego, que son interdependientes estratgicamente, estos son:
- Simultanea: son juegos al mismo tiempo. Los jugadores no saben cmo va a reaccionar el
competidor. Tenemos la estructura segn cantidad de Cournot y segn precio de Bertrand
(ambos duopolio)
- Secuencial. Uno ha actuado primero, es decir, ha tomado una ventaja estratgica. En los
juegos secuenciales esta el modelo de Stackelberg.

Cournot: (doupolio) Compiten por volumen, en el fondo cada empresa elige una cantidad a
producir suponiendo que el otro tiene una cantidad fija. Este modelo se usa cuando las empresas
son similares.

Curva de reaccin de cada empresa

dice cunto producir dado el nivel
de cantidad del otro.
En equilibrio, no hay incentivo para
moverse.

Bertrand: Compiten por el precio y reaccionan simultneamente, la elasticidad precio cruzada es

positiva. Son empresas que producen sustitutos imperfectos.

La curva de reaccin indica a la

empresa 1 el precio que ha de fijar
dado el precio que fija la empresa 2
En el punto A, como cada uno
obtiene los mejores resultados,
ninguna de ellas tiene incentivos
para moverse.

Si las empresas se coluden para cobrar un precio mayor lograrn un mayor beneficio que en
Equilibrio de Nash.

22
Si la empresa 1 fija primero el precio estara en desventaja ya que la empresa que se mueve
despus tiene la posibilidad de lograr un precio algo ms bajo y quedarse con una mayor porcin
de mercado.

Stackelberg: Existe una reaccin secuencial, hay un lder, ste toma una decisin primero y luego
el otro decide qu hacer en base a la decisin estratgica del primero.
Este modelo se usa en industrias donde el mercado est dominado por una gran empresa (lder)
que normalmente toma la delantera a la hora de producir nuevos productos o fijar el precio.

EQUILIBRIO EN LOS MERCADOS DE FACTORES: OFERTA Y DEMANDA

POR FACTORES, CONCEPTO DE DEMANDA DERIVADA, APLICACIONES
AL MERCADO DEL TRABAJO Y CAPITAL.

Los factores (K, L) son los que transforman los insumos en productos dentro del proceso
productivo. La demanda de factores proviene del anlisis de las curvas isocostos e isocuantas, por
lo que depender de la demanda que tengo por los productos que ofrezco.

La demanda de un factor depende de lo productivo que sea en la produccin de bienes como en

la generacin de ingresos a la empresa. Adems depende la forma en que afecta la contratacin
de factores a los costos.
Adems, depende la forma en que afecta la contraccin de factores a los costos.

La empresa busca maximizar utilidades. Max UT = Max (IT CT)

La demanda de factores depender del tipo de Mercado (si es competitivo o no), y de la funcin
de produccin que la empresa tenga.

La demanda de factores se deriva.

= Minimiza costos maximizando

beneficios y/o ingresos

Cuando hay competencia en el mercado del factor la demanda ser igual VPMg (lado izquierdo de
la ecuacin), ya que contratar factores hasta que el costo sea igual a lo que me aporte.

Todo el anlisis se hace utilizando el supuesto de que en el corto plazo el trabajo es variable y el
capital fijo, mientras que en el largo plazo el capital se vuelve variable como el trabajo.

Oferta laboral: las personas ofrecen trabajo en funcin de muchas variables pero las dos
principales son salario (ingreso) y condiciones de trabajo. En este modelo utilizaremos las horas de
trabajo (salario) y el ocio.

23
Las personas buscan maximizar Max Z = u (Y, H) y la restriccin es Y (16 H)*w. Grficamente:

U (Y, H)

Demanda derivada: se dice que la demanda por factores es derivada ya que depende de la
demanda del producto en el cual es insumo (Ej: la demanda de harina se derivada de la demanda
de pan). Por lo anterior los factores no se demandan por s mismos, sino que son necesarios para
obtener un bien final o intermedio.

Como la demanda del factor es derivada de la demanda de bienes, podemos encontrar los
siguientes casos con competencia en algunos o ambos mercados y/o con imperfecciones en la
demanda del factor y/o la demanda de bienes:

- Caso 1: Competencia en el mercado de los factores y de los bienes. (Corto plazo)

P*Q PMgL = PL
VPMgL = PL Ingreso adicional de la ultima unidad.

Las empresas maximizan donde Img = Cmg

La relacin entre el precio de L y la demanda de L es negativa. (dDL / dPL) < 0
La relacin entre el ingreso (P * Q) y la demanda de L es positiva. (dDL / dPQ) > 0

Por lo tanto se contrata donde VPMgL = PL

- Caso 2: Competencia en el mercado de los factores y de los bienes (LP)

PMgL y PMgK deben ser decrecientes

Maximizamos utilidad cuando PML = PMK

PL PK
TMST = PL PML = PMK
PK PL PK

LP E. Sustitucin
E. Produccin

La relacin entre el precio de K y la demanda de L depender de la magnitud de los efectos.

24
 - Caso 3: Monopsonio en el mercado del factor.

Se produce donde GMg = VPmg Cmg > w

- Caso 4: Monopolio en el mercado de los bienes y Monopsonio en el mercado del factor

Monopolio Img = Cmg

Monopsonio P = Off Cmg > w

PL GMg
SL
B
A
C

VPMgL

Img
L

A = Competencia perfecta ambos mercados.

B = Monopsonio mercado de factores y Competencia perfecta mercado de bienes.
C = Monopsonio mercado del factor y Monopolio mercado de bienes.

APLICACIONES MICROECONMICAS A ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS:

POLTICAS DE PRECIO, SEGMENTACIN DE MERCADOS, BARRERAS
DE ENTRADA, RESTRICCIONES VERTICALES Y RESTRICCIONES
HORIZONTALES A LA COMPETENCIA, INTEGRACIN VERTICAL,
FUSIONES.

Polticas de precio

Discriminacin grado 1, 2 y 3
- Discriminacin 1 grado: El monopolista tiene la capacidad de cobrarle a cada uno el
precio mximo que est dispuesto a pagar, es decir, le quita todo el excedente a los
clientes.
- Discriminacin 2 grado: Se agrupa el mercado de acuerdo a su disposicin a pagar por el
bien (elasticidad) y conociendo esto el monopolista cobra un precio distinto a cada grupo
de acuerdo a su disposicin. Se cobra un menor precio a medida que se compran mayores
cantidades.
- Discriminacin 3 grado: El monopolista cobra distintos precios en distintos mercados por
un mismo producto. A diferentes clases de compradores se les cobran diferentes precios
para un mismo producto.

25
Modelos de fijacin de precios del oligopolio

- Modelo Cuasi competitivo: supone que todas las empresas son precio aceptante (P se
considera fijo). Cmg horizontal.
- Modelo del Cartel: supone que las empresas se coluden perfectamente para elegir el nivel
de produccin de la industria, con el fin de obtener beneficios monoplicos. En el punto
de maximizacin de beneficios el IMg comn es igual al CMg de cada empresa. El
problema de este mecanismo es que cada empresa tiene incentivos para aumentar la
cantidad y disminuir el precio. Algunas dificultades son conocer las curvas de Cmg e Img de
las empresas, determinar las cuotas de produccin por unanimidad, diferencia de costos
entre las empresas.
- Modelo de Cournot: supone que la empresa I considera fija la produccin de la empresa J
en sus decisiones, es decir J no cambia su produccin ante decisiones de I.
- Modelo del liderazgo de precios: supone que el mercado est formado por un nico lder
de precios y una franja de competidores cuasi competitivos.
- Modelo de las conjeturas sobre las variaciones: supone que la produccin de la empresa J
responde ante las variaciones de la produccin de la empresa I.

Tarifa en dos partes: se cobra por dos conceptos, primero por unidad consumida (cobro variable)
y otro por el derecho a consumir (cobro fijo). El cobro fijo pretende extraer el excedente del
consumidor y el variable pretende ejercer discriminacin por consumidor. Esto se hace para
maximizar ganancias y mientras la empresa ms sepa sobre sus consumidores podr realizar una
discriminacin mejor.

Venta atada: se da cuando la venta de un producto se condiciona a la venta de otro, obligando

al cliente gracias al poder de mercado que se tiene, a que se compren ambos productos. Cabe
sealar que se debe dar un grado de complementariedad entre los bienes. Es un tipo de venta en
paquete.

Venta en paquete: es la obligacin de adquirir un conjunto de bienes que son parecidos pero no
perfectamente sustitutos. Debe existir sustitucin entre los productos y correlacin negativa entre
las valoraciones por cada producto de cada grupo de consumidores (Ej: men restaurant, planes
de Tv cable). Existen dos tipos de venta en paquete. La venta en paquete puro es que solamente
se puede compra el paquete que se ofrece, en cambio la venta en paquete mixto ofrece la opcin
de comprar el paquete o las opciones por separado.

Descuentos: es aplicar una tabla de descuento para los consumidores segn la cantidad que estos
consuman. A mayor consumo puede aplicarse un mayor descuento (Ej: planes de celulares que
ofrecen un menor precio por minuto a medida que ms minutos tenga el plan).

Cupones y rebajas (dctos. adicionales)

Segmentacin de mercado: definir el mercado relevante no es una tarea fcil, pero sin embargo
es una tarea fundamental. El elemento clave a considerar son los sustitutos directos que pueda
tener el producto. Para esto tenemos dos variables fundamentales:
- Elasticidad cruzada (si esta es alta entonces X es sustituto de Y)

26
 - Mercado geogrfico (si tenemos dos areas geogrficas A y B y cambia el precio de un
producto del rea A, ambos sectores deben ser considerados parte del mismo mercado si
se afecta altamente la demanda del rea B)

Barreras de entrada: son condiciones que restringen la entrada a una industria a pesar de que sus
participantes tengan utilidades econmicas. Existen 3 tipos de barreras a la entrada:
- Barreras legales: son aquellas establecidas segn normativas y regulaciones vigentes. Ej:
patente que protege una nueva tecnologa, derechos de autor, etc.
- Barreras naturales: son aquellas derivadas de la tecnologa y de la situacin de mercado
especfica a esta, es decir, por condiciones tecnolgicas que tenga la industria. Ej:
economas de escala, cuando el costo medio decrece a medida que aumenta el nivel de
produccin. Economa de mbito, se da cuando el costo conjunto de producir todo en una
misma sucursal es menor que producirlo en forma separada.
- Barreras estratgicas: son aquellas construidas por las propias empresas establecidas a
travs de acciones estratgicas. Ej: situacin de precio limite, el monopolio cobra bajo su
precio para impedir la entrada. Uso de la capacidad instalada, dejar capacidad ociosa para
cuando un competidor quiera entrar, copar el mercado con esa capacidad. Proliferacin
de marcas, llegar a distintos mercados para impedir la entrada de otros. Aumento de los
costos de cambio, I&D e integracin vertical.

Restricciones Verticales: cualquier intercambio que difiere del contrato de venta estndar que se
observa en competencia perfecta. En su forma ms comn, en las restricciones verticales los
proveedores restringen la flexibilidad del comprador. Ejemplos:
- Mantencin de precios de reventa, es decir, el intento de un proveedor o distribuidor por
controlar el precio a cobrar por un bien cuando es vendido por un retailer. La restriccin
establece que el precio que cobra el retailer debe ser mayor al precio sugerido por el
proveedor o distribuidor. Cabe sealar que hay mantencin de precios de reventa
mximos y mnimos.
- Exclusividad en la distribucin: el proveedor establece restriccin al retailer para que
venda solo su producto. Efectos: incentivo al proveedor a realizar publicidad, aumentar
servicio y apoyo a retailer en capacitacin y otros, impedir obtencin de economas de
escala y mbito por retailers, mayor precio a consumidores por menor competencia.
- Aftermarkets: mercado adicional creado por la venta de un bien durable, es decir, est
muy relacionado con la venta atada.
- Franchising: obliga al distribuidor a entregar un servicio superior al cual estara dispuesto
a entregar.
- Exclusividad territorial
- Obligatoriedad de la lnea completa

Restricciones Horizontales: son restricciones establecidas por participantes dentro de un mismo

mercado. Ej:
- Acuerdos de precio
- Reparto de mercados
- Reparto de cuotas
- Licitaciones exclusivas

Integracin Vertical: Tiene lugar cuando una firma se fusiona con otra de la cual compra un
insumo o le vende su produccin.

27
Existen dos tipos de integracin vertical:
- Integracin hacia adelante: incorpora funciones tales como distribucin, ventas,
promocin, etc.
- Integracin hacia atrs: desarrollar un nuevo mtodo de produccin al interior de la firma,
incorporar nuevos insumos que antes eran provedos externamente, etc.
En el otro extremo se encuentra el sistema descentralizado donde las funciones son de
responsabilidad de agentes independientes.
De lo anterior se desprende el concepto de sinergia que bsicamente es aprovechar las ventajas
de cada empresa en la unin, obteniendo la suma de los costos juntos sea ms bajo que la suma
de los costos por separado.

Las principales ventajas de la integracin vertical son:

- Reduccin de costos de transaccin: estos costos se dan por 3 factores: imposibilidad de
contratos completos, especificidad de inversiones a terceros, posibilidad que terceros se
comporten oportunsimamente. Ej: transportes, impuestos, regulaciones de precios,
cumplimiento de acuerdos, etc.
- Asegurarse la oferta del insumo fundamental: si me integro hacia atrs tengo casi
asegurado mi insumo
- Corregir fallas del mercado: esto es internalizar las externalidades. Ej: estndares de
calidad uniformes.
- Aumento de poder de mercado: obtener ganancias monoplicas, eliminar la competencia
o evitar la entrada.
- Contrarrestar el poder de mercado de otra empresa: esto es evitar los poderes de
mercado de otra empresa.

Fusiones o Integracin Horizontal: consiste en la unin de empresas que realizan procesos iguales
o parecidos (venden un bien similar). Esto tipo de integracin o de fusin son reguladas por que
reducen o eliminan la competencia. Cabe sealar que la relacin existente entre tamao
horizontal y tamao horizontal es negativa.

28
MACROECONOMA

29
Contenido

LA TRILOGA MACROECONMICA: CRECIMIENTO, ESTABILIDAD DE PRECIOS Y EMPLEO ............... 31

CRECIMIENTO ................................................................................................................................ 31
ESTABILIDAD DE PRECIOS.............................................................................................................. 33
EMPLEO ......................................................................................................................................... 34

EQUILIBRIO MACROECONMICO EN ECONOMA CERRADA ............................................................ 36

EQUILIBRIO MACROECONMICO EN ECONOMA ABIERTA.............................................................. 41

PRECIOS PRINCIPALES: TIPO DE CAMBIO, TASA DE INTERS Y SALARIOS REALES............................ 44

TIPO DE CAMBIO ........................................................................................................................... 44
TASAS DE INTERS ......................................................................................................................... 44
SALARIOS REALES .......................................................................................................................... 45

INFLACIN ......................................................................................................................................... 45

CRECIMIENTO .................................................................................................................................... 47

BALANZA DE PAGOS .......................................................................................................................... 49

30
LA TRILOGA MACROECONMICA: CRECIMIENTO, ESTABILIDAD DE
PRECIOS Y EMPLEO

CRECIMIENTO

El crecimiento del pas se mide con la variacin del PIB real de una economa, esto es la capacidad
que tiene la economa de generar periodo a periodo un mayor nivel de produccin. Cada pas es
medido en funcin de la cantidad de bienes que tiene una economa para el consumo interno.

Por lo tanto, Crecimiento econmico = Variacin del PIB real

Crecimiento depende del trabajo (L) y el capital (K) y de cmo estos factores se combinan.

PIB: Valor de los bienes y servicios finales que se producen en un determinado perodo de tiempo
en el territorio de un pas, ya sea nacional o extranjero. No es medida de bienestar, para esto, se
saca el PIB per cpita.

C = Consumo
PIB = C + I + G (economa cerrada) I = Inversin
G = Gasto de gobierno
X = Exportaciones
PIB = C + I + G + X M (economa abierta) M = Importaciones

Cambios en los factores de produccin puede cambiar la eficiencia de los factores (tecnologa).

PIB per cpita = PIB / n de habitantes

PPP = Paridad del poder de compra. Se utiliza para comparar PIB per cpita con distintos niveles de
vida. Por ejemplo un dlar en chile puede comprar ms que un dlar en Paris.

PIB nominal: valor de mercado de los bienes y servicios finales producidos en el pas en un tiempo
determinado y expresado en una moneda determinada (incluye inflacin).
PIB real: refleja el valor de la produccin a precios de un ao base. Excluye cualquier efecto de un
aumento en los precios (inflacin o deflacin). Por lo tanto el crecimiento de la economa se refleja
en el PIB real (Q ao * P ao base) (excluye inflacin).

PNB: Valor de bienes y servicios finales producidos en un determinado perodo de tiempo por los
nacionales de un pas, dentro o en el extranjero.

31
PNB = PIB + PNF + Transferencias (PNF: pago neto de factores)

PNF= Residentes internos en el extranjero Residentes extranjeros domesticados.

PIB nominal Inflacin = PIB real

Cmo se mide el PIB?

1. Mtodo del gasto: Valor total de mercado de todos los servicios producidos en una
economa en un determinado perodo o ao.
Corresponde al valor de los bienes finales de la economa, es decir, productos que se
producen en este tiempo y son comprados por el usuario final y no se usan como factores
intermedios o materia prima.

PIB = demandas finales + inventarios

2. Mtodo del valor agregado: El valor agregado es el valor de venta de los productos de una
empresa menos el valor de las materias primas y otros bienes intermedios que usan para
producir los bienes que vende.

Demanda Agregada = C + I + G (economa cerrada)

C + I + G + X M (economa abierta)

Desplazamiento de la DA:
- Gustos y preferencias
- Expectativas de agentes econmicos
- Cambios en poltica fiscal (acciones del gobierno relacionadas con el nivel de compras del
estado) y monetaria (Banco Central e inflacin).

Oferta Agregada = Y = Produccin del Pas

Existe una relacin entre el precio y la cantidad de bienes producidos Y. Grficamente:

OA L/P: Depende de la capacidad productiva de la economa.

OA normal: Aumenta la demanda, aumenta la produccin. Si el precio aumenta, la OA se desplaza
en sentido ascendente
OA C/P: La produccin depende slo de la DA y no influyen en los precios
DA: Depende de la poltica fiscal y monetaria y del nivel de confianza del consumidor.

32
Desplazamientos de la OA:
- Acumulacin de los factores productivos.
- Cambios tecnolgicos.
- Expectativas de agentes econmicos.

El nivel de vida de un pas depende de la capacidad de los individuos de producir bienes y

servicios.

Se pueden dar muchas relaciones de cambios de oferta agregada y/o cambios de demanda
agregada que resultaran distintos niveles de precio y/o de produccin.

Crecimiento + PIB + DA + OA + Y

ESTABILIDAD DE PRECIOS

Cuando la demanda agregada es distinta a la oferta agregada quiere decir que hay dinmicas
distintas de crecimiento. Estas se reflejan en variaciones de precios que si son generalizadas se
transforman en inflacin.

Si la DA > OA, los precios aumentan, producen inflacin y disminuye el ingreso.

Si la DA < OA, disminuyen los precios, producen deflacin y aumenta el ingreso.

Inflacin: variacin porcentual del nivel general de precios en un determinado periodo de tiempo.
La inflacin es explicada porque la DA crece ms rpido que la OA, es decir, C + I + G crece ms
rpido que Y.
Por lo tanto, inflacin provoca que el poder adquisitivo de las personas o ingreso real disminuya.

Deflacin: es otro tipo de inestabilidad o variacin de los precios, se refiere a que disminuyen los
precios y aumenta Y ms rpido que C + I + G.

Salario Real = W disminuye ya que P aumenta.

P

Maneras de resolver la inflacin:

a. Economa keynesiana: Fuerte intervencin del estado y hay mucha regulacin. En este
modelo, la inflacin se soluciona a travs de una contraccin de la DA, mediante un
aumento de la tasa, para que los privados contraigan el gasto y el estado seguir gastando
lo mismo.

BC aumenta r - C G cte.- DA - P

b. Economa clsica: Supone pleno empleo. En esta economa la inflacin se resuelve

incentivando la OA, por ejemplo, disminuyendo la tasa de inters. El motor para ellos son
los privados.

Para que la resolucin de la inflacin funcione depender de la elasticidad de la demanda.

33
Si la demanda es muy elstica, un pequeo cambio en la tasa provocar grandes cambios en el
consumo.

1
= [ ] 100
1

EMPLEO

Como en el modelo keynesiano la inflacin se soluciona con un aumento de r, hay un efecto

paralelo en el empleo, ya que como se genera una disminucin de la I, tambin se genera
desempleo.

Si la DA y la OA no van unidas (en cuanto a crecimiento) se generan presiones inflacionarias

el control de la inflacin definir si hay un mayor desempleo o no.

Las empresas contrataran L hasta que PMgL = W

P

Por lo tanto si aumentan los precios caen los salarios reales (w/p) las empresas contrataran
mayor L las empresas aumentaran Y. Esto en el modelo keynesiano.

En el modelo clsico se plantea que el salario nominal se ajusta automticamente a los cambios de
precios. Por lo tanto no aumenta el consumo ni la produccin.

Oferta agregada keynesiana

Ante un aumento en los precios, el

w real disminuye. Por lo tanto, las
empresas querrn contratar una
mayor cantidad de trabajadores

hasta el punto en que =
Las empresas aumentarn el
ingreso.
PMgL = salario real.

34
Oferta agregada clsica

El salario nominal se ajusta

automticamente a los cambios de
precios con el objetivo de asegurar
el equilibrio del mercado laboral.
Por lo tanto, no aumenta el
consumo ni la produccin.

Equilibrio en el mercado laboral

El empleo tambin tiene un mercado. Como sabemos todo mercado tiene una oferta y una
demanda. El mercado laboral alcanza un equilibrio donde el salario real es el de pleno empleo.
Entindase como pleno empleo a la situacin en la cual no existe desempleo ocasionado por
insuficiencias de DA, es decir, todo el desempleo se debe a causas friccinales o estructurales, en
otras palabras, es la situacin en la que todos los que quieren trabajar, pueden obtener empleo
con razonable prontitud. La prctica totalidad de la poblacin activa tiene trabajo al mismo
tiempo. Si el salario real est sobre el de equilibrio existir desempleo ya que se ofrece ms
trabajo del que se demanda.

Es importante recordar que el salario real que se le debe pagar a un trabajador tiene que ser igual
a la productividad marginal del trabajador.

PMgL = W
P

Demanda por trabajo est en funcin de W (-), K (+) y T (+). Tiene pendiente negativa, ya que la
relacin entre salario real, que es igual a la PMgL, y nmero de trabajadores es inversa.
Oferta por trabajo: A medida que mayor es el salario real, mas horas de ocio estoy dispuesto a
cambiar por trabajo, ya que el efecto sustitucin es mayor al efecto ingreso, pero hasta un punto
en que ambos efectos son iguales, a partir del cual el efecto ingreso se hace mayor que el efecto
sustitucin, y por ende comienzo a destinar ms horas de ocio a medida que el salario es ms alto,
es decir, la curva de oferta de trabajo se vuelve hacia atrs.

35
 Por lo tanto, a medida que el salario real es mayor,
ms horas de ocio estoy dispuesto a cambiar por
trabajo.

Efecto sustitucin:

ES > EI y aumenta W: aumenta L y disminuye el ocio.

ES < EI y aumenta W: disminuye L y aumenta el ocio.

EQUILIBRIO MACROECONMICO EN ECONOMA CERRADA

Supuesto clave: Existe pleno empleo.

Equilibrio economa cerrada Y = C + I + G, (Y cte. con Pleno empleo)

Y = C ((Y - T) r) + I (r) + G T, G (variables exgenas)

Curva IS

Es un curva con pendiente negativa que relaciona en el mercado de bienes y servicios los niveles
de equilibrio entre r e Y o DA. Tiene pendiente negativa porque si + r disminuye DA a travs de los
efectos C e I. La IS muestra el equilibrio entre I y S para distintas tasas de inters y producto.

I = S (economa cerrada: inversin igual ahorro).

Se pueden dar diferencias en la igualdad producto de los inventarios.

Tiene pendiente negativa puesto que la inversin aumenta ante bajas de la tasa de inters, con lo
que la DA tambin aumenta y el producto de equilibrio tambin.

La IS puede ser vertical cuando las demandas de S e I son inelsticas con respecto a r. La poltica
fiscal tiene poderoso efecto sobre la DA, y la poltica monetaria no tiene efecto sobre la DA.

Factores que desplazan la curva IS

Aumento de Desplaza curva IS en sentido Motivo

Produccin futura esperada
Riqueza
Compras del estado (G)
Ascendente El ahorro esperado disminuye
El consumo deseado aumenta
Ascendente El ahorro deseado disminuye
El consumo deseado aumenta
Ascendente El ahorro deseado disminuye
La demanda aumenta

36
 No vara por la equivalencia
Impuesto No vara o descendente ricardiana y es descendente si
disminuye el consumo
PMg esperado del K Ascendente La inversin deseada aumenta
Tipo impositivo efectivo del K Descendente La inversin deseada cae
Shocks transitorios afectan el ahorro.
Shocks permanentes afectan el consumo y la inversin (dependiendo de la variable).

Shock transitorio positivo de oferta

Por ejemplo una cosecha inusualmente elevada aumenta el ahorro, no el consumo. Esto porque el
ingreso futuro esperado no sufre modificaciones. Esto desplaza la curva de ahorro (S) hacia la
derecha disminuyendo la tasa de inters. La curva IS se desplaza hacia la izquierda.

Shock permanente positivo

Por ejemplo que se anticipe para el futuro un aumento en la PMgK. Las personas aumentan su
consumo, disminuyen su ahorro y aumentan su inversin. Por lo tanto la tasa de inters aumenta
con el desplazamiento de la curva IS hacia la derecha.

Ejemplo de funcionamiento de la curva IS.

Si aumenta el ingreso esperado, aumenta el consumo presente, por lo tanto disminuye el ahorro
presente. Como disminuye el ahorro, la tasa de inters va aumentar. En el grafico podemos ver
que la curva IS se desplaza a la derecha. Se produce un exceso de demanda, ya que se quiere
consumir ms y como sabemos el producto esta fijo. Por lo tanto no se est cumpliendo que Y sea
igual a C + I + G ya que Y (producto) esta fijo y C (consumo) aumento. Entonces pueden ocurrir
dos cosas, que I (inversin) disminuya y/o que G (gasto gobierno) disminuya. Si el gobierno no
acta, la inversin tiene que disminuir, por lo tanto la tasa de inters disminuir y volveremos al
equilibrio inicial con el mismo nivel de produccin, pero con un nivel de consumo mayor y un nivel
de inversin menor.

Curva LM

La LM se deduce a partir del mercado del dinero. Las personas demandan dinero para poder
transar (consumir). Por lo tanto si sube r (tasa de inters) el costo de M (dinero en el bolsillo) sube,
por esto trato de andar con lo menos posible en el bolsillo. LM supone que la oferta monetaria
esta fija, porque es independiente del nivel de precios. En el caso que cambie la LM se desplaza.
La demanda por dinero tiene pendiente positiva entre M ($) y Precios (P).

37
Tiene pendiente positiva ya que si aumenta r sube la demanda por dinero aumentando la DA que
establece el equilibrio monetario.

Poltica monetaria expansiva mueve la LM a la derecha, mientras que una poltica contractiva
mueve la LM en sentido contrario, es decir, a la izquierda.
El equilibrio final de la economa depender de que tipo de oferta se tenga; clsica (pleno
empleo), keynesiana estndar (desempleo voluntario), y keynesiana extrema (siempre hay
desempleo).

La LM toma una forma vertical cuando la demanda por dinero no es sensible a la tasa de inters.
Cuando enfrentamos una expansin fiscal no hay ningn efecto sobre la DA (+ G; - C; - I).

La LM toma una forma horizontal cuando la demanda por dinero es infinitamente elstica. Por lo
tanto hay una sola tasa de inters en el equilibrio. La poltica fiscal ejerce un poderoso efecto
sobre la DA, y la poltica monetaria no tiene efecto en la economa.

Factores que desplazan la curva LM

Aumento de Desplaza curva LM en sentido Motivo

Oferta monetaria nominal (M) Descendente Se reduce el inters
Nivel de precios P Ascendente Disminuye oferta por dinero
Inflacin esperada Descendente Disminuye demanda dinero
Tipo de inters nominal Ascendente Aumenta demanda por dinero

Cabe sealar que movimientos en la demanda real por dinero provocados por diferentes factores
alteran el tipo de inters real y por lo tanto provocan desplazamientos de la LM. Por ejemplo
aumento de la riqueza, aumento del riesgo de los activos alternativos en comparacin con el
dinero, disminucin de la liquidez de los activos alternativos, menos eficiencia en las tecnologas
de pago.

Ejemplo de funcionamiento LM

El banco central realiza una poltica expansiva, aumentando la oferta de dinero, desplazando la LM
a la derecha y provocando una cada en la tasa de inters. Como la tasa de inters cae, el consumo
y la inversin aumentan, provocando un desplazamiento de la demanda agregada a la derecha
aumentando los precios. Estos mayores precios provocan que la LM se desplace hacia la izquierda
hacia el punto inicial. Los salarios nominales crecen provocando que la oferta agregada disminuya
y volvamos al mismo nivel de produccin pero con un nivel de precios ms alto. Como la LM volvi
a su punto inicial la tasa de inters tambin vuelve a su punto inicial. La poltica expansiva provoco
que el nivel de precios aumentara (inflacin) y el nivel de produccin y la tasa de inters se
mantuvieran constantes.

38
Modelo IS-LM

A partir del modelo IS-LM podemos determinar la DA.

La DA muestra todos los puntos a distintos niveles de precio el mercado est en equilibrio. Por lo
tanto muestra los puntos de interseccin entre la IS y la LM. Esto no es lo mismo que el equilibrio
global de la economa.

Las variables de la IS sabemos que son ahorro (S), indirectamente consumo (C) y la inversin (I).
Las variables de la LM sabemos que son M ($) y precio (P). Por lo tanto la cantidad demandada va
a depender de las siguientes variables y formas: G (+); T (-); (Q T) (+); PMgK (+); M (+); P (-)

A C = Exceso oferta dinero LM

B D = Exceso demanda de dinero

A B = Exceso oferta de bienes IS

C D = Exceso demanda de bienes

Con este modelo podemos estudiar:

- Poltica fiscal expansiva: Desplazamiento IS hacia arriba por sobre la LM.
- Poltica monetaria expansiva: Desplazamiento LM hacia abajo por sobre IS.

39
Poltica Fiscal (IS): Acciones que toma el gobierno para ajustar los T y gastos gubernamentales con
el fin de modificar la DA.
- Expansiva: Aumenta produccin.
Aumenta GG o disminuyen impuestos (T). IS se desplaza a la derecha (recesin).
- Contractiva: Disminuye produccin.
Disminuye GG o aumentan impuestos (T). IS se desplaza a la izquierda.

Poltica Monetaria (LM):

- Expansiva: Aumenta MP y disminuye tasa de inters. LM se desplaza a la derecha
(disminuyen intereses).
- Contractiva: Disminuye MP y aumenta tasa de inters. LM se desplaza a la izquierda
(aumentan intereses).

Ejemplo PF expansiva:

Si aumenta GG:
IS se desplaza a la derecha, con esto pasamos de
A a B, pero en este punto no hay plata para
comprar esos bienes, por esto aumenta la tasa de
inters para volver de equilibrio en C. Al
aumentar i, disminuye consumo y la inversin.

Ejemplo PM expansiva:

40
Compra bonos: Aumenta la oferta monetaria y la LM se desplaza a la derecha. Baja la tasa de
inters, aumenta el consumo y aumenta la inversin.

EQUILIBRIO MACROECONMICO EN ECONOMA ABIERTA

Equilibrio economa abierta Y = C + I + G + (X-M) = DA

(X-M) = CC = S I

Objetivos:
a. Equilibrio interno: Alcanzar tasa nominal de desempleo.
b. Equilibrio externo: Saldo balanza de pagos = 0.

SBP = SCC + SCK, SBP cambia el monto de reservas internacional.

Balanza de pagos: Se registran las transacciones comerciales de una economa con el resto del
mundo (SBP). Incluye bienes, servicios y capitales.

Cuenta corriente (CC):

- CC = X M (balanza comercial).
- CC = turismo, transporte, rendimiento inversin (balanza servicios).
- CC = transferencias privadas y pblicas (balanza transferencias).

Cuenta capital (CK): Inversin extranjera neta prstamos internacionales.

El saldo de balanza de pagos mostrara la entrada neta de divisas en el pas.

(X M) = CC = S I
CC = T C I G

I = (Y C T) + (T ) + (m x)
Ahorro privado ahorro pblico ahorro externo

CC = S I
CC > 0: Si x>m S > I: supervit CC (hay que invertir).
CC < 0: Si x<m S < I: dficit CC (hay que ahorrar).

La curva IS en economa abierta se forma de distinta manera que en economa cerrada. En vez de
tener una curva de ahorro y otra de inversin, ahora tenemos una curva con pendiente positiva
que comprende el ahorro deseado menos la inversin (S I) y otra con pendiente negativa que
comprende las exportaciones netas (X M). Grficamente:

41
X > M o S > I Supervit CC
X < M o S < I Dficit CC

Factores internacionales que desplazan la curva IS (con economa abierta)

Un aumento de Desplaza curva IS en sentido Motivo

Produccin extranjera Ascendente Aumenta demanda por X
Tipo de inters real extranjero Ascendente Aumenta (X-M)
Demanda bienes de nuestro Ascendente Aumenta (X-M)
pas en relacin con los ext.

Ejemplo: Efectos de un aumento de las compras del estado (Tipo de cambio Flexible)

+ G IS y PE a la derecha + r entran dlares - X + M DA a la derecha + Precio LM

a la izquierda equilibrio con un nivel de pleno empleo mayor y una tasa de inters mayor.

Como existe un tipo de cambio flexible el banco central no interviene.

En el pas extranjero, nuestras exportaciones son sus importaciones, por lo que sus exportaciones
netas van a aumentar y la curva IS de tal pas se va a desplazar en sentido ascendente. En el
modelo clsico los precios se ajustan rpidamente, desplazando tambin la curva LM en sentido
ascendente y tenemos un nuevo equilibrio con el mismo nivel de produccin. Cabe sealar que
segn el modelo keynesiano existe un aumento de la produccin en el corto plazo. Adems el tipo
de inters aumenta al igual que los precios.

Tipo de cambio
Nmero de pesos necesarios para comprar un dlar, u otra divisa

Oferta divisas: Exportadores + flujo de K en el exterior hacia el pas.

Demanda divisas: Importadores + flujos de K hacia el exterior.
A los exportadores les conviene que el precio del dlar est alto y a los importadores que est
bajo.

42
Tipo de cambio fijo: La autoridad se compromete a tener un tipo de cambio, expresado en
moneda nacional, comprando y vendiendo tanta moneda extranjera como el mercado quiera.

Tipo de cambio flexible: El mercado a travs de la demanda y la oferta es quien determina cual
ser el valor o precio del tipo de cambio en el mercado. Para esto existe un mercado de divisas
donde la oferta y la demanda determinan el precio de equilibrio de la moneda extranjera
expresado en moneda local.

Tipo de cambio mixto: Se establece una banda de precios, donde existe un TC mximo y mnimo.
El BC interviene cuando se sobrepasa de la banda. Al encontrarse el TC dentro de la banda de
precios, se regula segn la oferta y demanda de divisas.

Cuando el BC no interviene para nada en el mercado cambiario, es decir, no compra ni vende

moneda extranjera, estamos frente a flotacin limpia. Cuando los pases, caso que se da con
frecuencia, intervienen en el mercado cambiario para influir en el valor de su moneda, estamos
frente a flotacin sucia. EL Tipo de cambio flexible se utiliza estableciendo una banda de precios.

+ G - S IS a la derecha + r como + r entran dlares baja el precio del dlar como

hay tipo de cambio fijo el banco central interviene comprando dlares, inyectando $ + M ($)
LM a la derecha - r + Y (dependiendo de la oferta agregada) Se cumple poltica fiscal

Ejemplo: Poltica monetaria expansiva con tipo de cambio fijo

+ M LM a la derecha - r salen dlares del pas, exceso dda de dlares BC vende dlares
- M por lo tanto en el largo plazo el efecto sobre la produccin es nulo.
Ejemplo: Poltica monetaria contractiva (autoridad monetaria vende bonos al publico) TC flexible

-M ($) LM hacia arriba economa abierta r > r* entra inversin extranjera autoridad
monetaria no interviene se aprecia el peso - X, + I IS hacia abajo nuevo equilibrio r = r*
disminuye DA se cumple poltica contractiva.

Con tipo de cambio fijo y perfecta movilidad capitales, la poltica fiscal es muy eficaz para
desplazar la DA, pero la poltica monetaria es intil, sin importar la forma de la OA. La expansin
monetaria no afecta la cantidad ni el precio.

En economa abierta la tasa de inters nacional debe ser igual a la tasa de inters de equilibrio
mundial. Esto se da si hay libre movilidad de capitales
Si es que existe libre movilidad de capitales el equilibrio macroeconmico en economa abierta se
encuentra donde LM = MC = IS.

En economa cerrada La autoridad fija M determinando as la posicin de la curva LM. La

interseccin de IS LM determina Q e r de equilibrio.
En economa abierta Con tipo de cambio fijo y LMC, la autoridad monetaria no puede escoger
la oferta monetaria y el tipo de cambio a la vez.

43
Conclusiones
- La poltica fiscal alcanza su mxima eficacia cuando el tipo de cambio es fijo. El efecto lo
pierde por completo cuando el tipo de cambio es flexible.
- La poltica monetaria alcanza su mxima eficacia con un tipo de cambio flexible. Pierde por
completo su efecto cuando el tipo de cambio es fijo.
- Tipo de cambio fijo recomendada para economas muy integradas y con alto grado de
movimiento laboral. Tipo de cambio flotante es para economas no integradas en
comercio y mercado laboral.

Movimientos del tipo de cambio son los que producen un ajuste endgeno de la IS.
- Una depreciacin del tipo de cambio curva IS hacia la derecha
- Una apreciacin del tipo de cambio curva IS hacia la izquierda

PRECIOS PRINCIPALES: TIPO DE CAMBIO, TASA DE INTERS Y

SALARIOS REALES

TIPO DE CAMBIO

Tipo de cambio nominal: Cuantas unidades de moneda extranjera recibo a cambio de una unidad
de moneda nacional (fijo, flexible, mixto).

Tipo de cambio real: Cuantos bienes extranjeros puedo obtener por una unidad domstica. Se
toma un ao base.

Ley de un solo precio: Paridad del poder de compra. Si un mercado es unificado un producto tiene
un solo precio establecido en una moneda comn: P = E * P*. La PPP establece que al igual como
la ley de un solo precio es aplicable a un solo producto que se vende internacionalmente, se puede
extender a la canasta de bienes ponderados.

Ejemplo: Efecto de un aumento en el gasto fiscal con tipo de cambio fijo

TASAS DE INTERS

Tasa de inters nominal: Es el rendimiento en unidades monetarias. Las tasas de inters

publicadas por los bancos son nominales, incluye inflacin.

Tasa de inters real: Es el rendimiento en unidades monetarias de un valor constante. Es decir, se

toma un valor base y no incluye inflacin.

44
Para ver efectivamente cunto generan hay que expresarlo en trminos reales, es decir, restar la
inflacin.

= +

Con LMC y sin variacin del TC: i = i*

Si existen fluctuaciones en el TC se da que:i = i* + E + Riesgo pas

E
La evolucin de los precios en funcin de cambios en los precios internacionales ponderados por
el TC se entiende por: P = E * P ext.

SALARIOS REALES

Nivel de sueldos en una economa.

W/P Salario nominal y Nivel de precios (Inflacin) indica el poder de compra del dinero de los
salarios en la economa

Por lo tanto:
+ W/P + C + I
+ E + R + X + P = P* (+ E) - (W/P)

Un desequilibrio externo por ejemplo el aumento de X o disminucin de M tendr un impacto en

el nivel de precios interno.

INFLACIN

Crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios a lo largo del tiempo.
Cambio porcentual del nivel general de precios en un periodo determinado (cambio persistente).

Un ejemplo de aumento permanente en los P, que suele ser causado por un problema econmico
crnico, podra ser un dficit presupuestario. En economa cerrada suponiendo que el gobierno no
tiene acceso a endeudamiento con el pblico, ni dentro ni fuera del pas, y sus RI se han agotado.
Con lo anterior la nica opcin que le queda al gobierno es endeudarse con el BC. Para cubrir el
dficit el gobierno emite bonos que los compra el BC, sucediendo lo siguiente: aumenta MS. Por lo
tanto M = P * Dficit

Para controlar la inflacin se puede utilizar la poltica monetaria contractiva de la siguiente

manera:

45
BC vende bonos - MS + r - DA: - C, - I - Presin inflacionaria. Pero esto genera un
problema: Aumenta el desempleo.

Curva de Phillips

Es una relacin entre la inflacin y el desempleo. La lgica que existe es que si suben los precios
(inflacin), los productores van a producir ms, por lo tanto va a aumentar el empleo y disminuir el
desempleo. Aparece Friedman y seala que a este concepto hay que agregarle la inflacin
esperada, ya que es esta variable la que nos explica la curva de Phillips. Por lo tanto si la efectiva
es distinta a la esperada podra haber efectos en el desempleo. Surge un concepto central: TND.

Tasa natural de desempleo: Tasa de desempleo a la cual tiende la economa cuando quienes
realizan contratos de trabajo o de otra clase anticipan con certeza la tasa de inflacin. Tasa de
desempleo compatible con una tasa estable de inflacin. Nivel de desempleo cuando la economa
est en el mximo de su capacidad instalada. Tasa de desempleo de largo plazo.

TND = Desempleo friccional + Desempleo estructural

Desempleo friccional: trabajadores tardan en encontrar trabajo que se ajuste a sus gustos.
Desempleo Estructural: Salario de mercado es mayor que el salario de equilibrio.

Relaciones (Para una tasa de desempleo dada)

efectivo > esperada - desempleo

efectivo < esperada + desempleo

- + r - I + desempleo

Las variables son es y TND. Si una de las dos cambia y la otra permanece constante, la curva de
Phillips se desplaza. Grficamente:

En el largo plazo no existe relacin entre inflacin y desempleo, sino que la TND es consistente con
una tasa de inflacin estable.

Cuando el desempleo es mayor que la TND se debe realizar una poltica expansiva que disminuya
la r para que aumente Q y as se demanden ms trabajadores para que disminuya el desempleo y

46
se iguale el desempleo con la TND. En caso que la tasa de desempleo sea la TND, una poltica
expansiva solo aumenta el precio, ya que no se puede aumentar la produccin porque todos los
recursos estn utilizados.

Dficit fiscal e inflacin con TC fijo

Con TC fijo la oferta monetaria no puede cambiar, puesto que la demanda de dinero por parte del
pblico es fija. El dficit fiscal provoca que el BC experimente una prdida de Reserva
Internacional de la misma magnitud que el dficit financiado con emisin monetaria. En
consecuencia, se estar financiando directamente el dficit con una prdida de RI. Si el BC est
comprometido a mantener el tipo de cambio.
Producto de lo anterior se produce una huida de dinero, donde los individuos comienzan a
desconfiar de su moneda y empiezan a cambiarlas por divisas.
Al aumentar la inflacin, el dinero pierde su poder adquisitivo y el costo nominal de los bienes y
servicios aumenta.

La tasa de inters baja produce dficit de CC y al mismo tiempo provoca:

+ + +
Dficit fiscal e inflacin con TC flexible
El gobierno tiene dficit fiscal por lo que vende bonos al BC. El gobierno recibe a cambio moneda
local, lo cual lo usa para cubrir el dficit, entregando salarios a los funcionarios del Estado:

+ + + + +
Inflacin anticipada: inflacin incorporada en las expectativas y conductas del pblico, es decir, es
para la cual el pblico esta mas o menos preparada.

Inflacin no anticipada: inflacin que llega por sorpresa, sin que las personas tengan tiempo de
acomodarse
Existen 3 tipos de expectativas sobre la inflacin:
- Esttica: se espera que la inflacin sea igual ao tras ao.
- Adaptativa: promedio ponderado entre ef de ese ao y lo que esperaban un ao atrs.
- Racionales: utiliza un modelo de lo que motiva a las autoridades de gobierno, por lo que
pueden adivinar con precisin cul ser la DA del prximo ao y por ende la .

CRECIMIENTO

Crecimiento es un incremento en la capacidad productiva de la economa; crecimiento econmico

es el proceso sostenido a lo largo del tiempo en que los niveles de actividad econmica aumentan
constantemente. Depende de combinacin de K y L. esta dado por la siguiente funcin:

= (, )

47
Proviene del aumento de K,L o progreso tecnolgico.

Un economista que se ha encargado de desarrollar modelos de crecimientos es Solow. Nos

propone un modelo cuya ecuacin es la siguiente:

Q = T + SL L + SK K
Q T L K

La explicacin de este modelo es que la tasa de crecimiento del producto suma 3 elementos: la
tasa de progreso tecnolgico, tasa de crecimiento del L ponderada por la participacin del L en el
producto (SL) y la tasa de crecimiento del K ponderado por la participacin del K en el producto
(SK)

Normalmente se utiliza el PIB per cpita para lo que Solow nos propone la siguiente ecuacin:

Crecimiento del PIB per cpita = T + SK (crecimiento K/L)

T
Un nuevo modelo de Solow muestra la relacin entre el ahorro, la acumulacin (acervo) de K y el
crecimiento. El acervo de K contribuye al poder productivo de una economa. El gasto en I es el
flujo de bienes y servicios que usamos para mantener o aumentar el acervo de K en un periodo
determinado. Es decir: K = I.

Flujo de inversin = inversin bruta o total

Flujo de inversin Depreciacin = Inversin neta

Observacin: inversin se refiere a la compra de k nuevo, no al traspaso de k existente.

Desarrollo del modelo (suponemos que la poblacin y la fuerza laboral crecen a una misma tasa)
El producto per cpita es funcin creciente, pero a tasas decrecientes de la razn K/L. De esta
manera Q = f (K). Grficamente:

De lo anterior se desprende que el aumento de acervo de k debe ser igual a la inversin per cpita
menos la inversin necesaria para reemplazar el k obsoleto y para compensar el aumento
demogrfico.

Estado estacionario: k por L alcanza un valor de equilibrio. Tanto el k como Q alcanza un nivel
permanente. Por lo tanto en el estado estacionario K = 0

El equilibrio en el modelo de Solow se da cuando ahorro nacional per cpita Sq = (n + ) K

48
En el punto A del grafico se da esta igualdad porque no hay incentivo para aumentar ni disminuir
el acervo de K porque Sq es justo lo necesario para proporcionarle K a la poblacin creciente y
para reemplazar el k depreciado sin que cambie la razn K/L. Por lo tanto a la izquierda del punto
A deber aumentar el K entonces K > 0. Lo contrario ocurre a la derecha del punto A donde
deber disminuir el K, por lo tanto K < 0. Si la economa estuviera en punto alejado del punto A,
el acervo de K tendera a expandirse o contraerse segn sea la situacin hasta llegar al estado
estacionario.

La tasa de ahorro no tiene ningn efecto sobre la tasa de crecimiento en el estado estacionario,
pero si puede afectar la tasa de crecimiento en el corto plazo al igual que el producto per cpita en
el estado estacionario de largo plazo. Ejemplo:

Dos pases A y B. SA < SB. Tasa de crecimiento de la poblacin y depreciacin del K igual en ambos
pases. El pas con mayor tasa de ahorro tendr en el estado estacionario un nivel de ingreso per
cpita ms algo y una razn de K/L ms elevada. Grficamente esto es:

BALANZA DE PAGOS

Documento contable que registra sistemticamente el conjunto de transacciones econmicas de

un pas con el resto del mundo durante un periodo de tiempo determinado. Una de las secciones
de la balanza de pagos es la cuenta corriente, la cual se encarga de los pagos netos por los bienes
y servicios que el pas ha transado con el exterior. La cuenta corriente es un flujo.

49
CC = NX + PNF + tr CC = Balanza comercial (X M) + Pago neto factores + transferencias (netas)

La cuenta corriente es tambin la variacin de las obligaciones netas del pas con los activos netos
en el exterior.

CC = PIB (C + I + G)
CC = PIB Gasto interno
CC = PIB A (Absorcin)
CC = PNB (Ingreso nacional) Gasto interno

BALANZA DE PAGOS

1. Cuenta Corriente
1.1 Balanza Comercial
1.1.1 Exportaciones
1.1.2 Importaciones
1.2 Balanza de Servicios
1.2.1 Servicios no financieros (fletes, seguros, turismo)
1.2.2 Servicios financieros (pago de inters, dividendos, otras Ut.)
1.2.3 Servicios laborales (remesas de trabajadores)
1.3 Transferencias unilaterales
2. Cuenta de Capitales
2.1 Inversin neta recibida
2.2 Crditos extranjeros netos recibidos
2.2.1 Crditos netos de corto plazo
2.2.2 Crditos netos de largo plazo
3. Errores y Omisiones
4. Resultado Balanza de Pagos.

La cuenta corriente y el endeudamiento externo

Como sabemos en economa cerrada I = S, pero en el caso de una economa abierta se puede dar
que las personas deseen ahorrar ms de lo que desean invertir internamente, as el pas local
acumula derechos financieros netos contra los residentes del resto del mundo.

Supervit en CC S > I
Cuando el ahorro nacional supera la inversin nacional se produce una diferencia. Si esta
diferencia se presta al exterior, se produce un supervit en CC: CC = S I

Dficit en CC S < I
Cuando la inversin nacional supera el ahorro nacional se produce una diferencia. Se produce un
dficit en CC: CC = S I

Factores que afectan la CC

Supuesto pas pequeo: sus decisiones de ahorro e inversin no afectan la tasa de inters mundial.

a) Tasa de inters mundial

+ r mundial - I - Gasto interno supervit CC

50
 b) Shock de inversin
+ Expectativas de I + I dficit CC

c) Shock de producto
- Producto personas estabilizan consumo va S Dficit en CC

d) Shock de TI (P exp. / P imp.)

+ TI P exp. > P imp. + Y Supervit CC
Aumento permanente de TI No cambia la CC a menos que el shock afecte la Inversin.

Efectos de un pas grande sobre la tasa de inters mundial.

Para los pases grandes si se aumenta el ahorro o la inversin los efectos son parecidos a una
economa cerrada, ya que por ejemplo, un aumento de la curva S en USA, tendera a bajar su tasa
de inters r y por lo tanto tendera a bajar la tasa de inters mundial, y as con movimientos de la
curva I hacia la derecha y la izquierda dependiendo lo que corresponda.

51
FINANZAS

52
Contenido

ANLISIS DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES: DETERMINACIN DE PUNTO DE EQUILIBRIO,

COSTOS MEDIOS Y MARGINALES, COSTOS DE CORTO PLAZO Y LARGO PLAZO. .............................. 54
DETERMINACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO .............................................................................. 54
ANLISIS DE COSTOS ..................................................................................................................... 55

MODELOS DE DETERMINACIN VALORIZACIN DE ACTIVOS .......................................................... 56

ANLISIS FINANCIERO ....................................................................................................................... 57

ADMINISTRACIN DE CAPITAL DE TRABAJO. .................................................................................... 61

ADMINISTRACIN DE PRESUPUESTO................................................................................................ 64

EVALUACIN DE PROYECTOS ............................................................................................................ 65

TEORA DE PORTAFOLIO.................................................................................................................... 69

FINANZAS CORPORATIVAS ................................................................................................................ 77

53
ANLISIS DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:
DETERMINACIN DE PUNTO DE EQUILIBRIO, COSTOS MEDIOS Y
MARGINALES, COSTOS DE CORTO PLAZO Y LARGO PLAZO.

DETERMINACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio se define como el nivel de produccin necesario para alcanzar utilidad igual
a cero, es decir, IT CT = 0.

CF: no tiene relacin con la produccin, es el mismo para cualquier nivel de produccin.
CV: si es constante, tiene relacin con las unidades fabricadas, siempre depende del nivel de
produccin Q.
P: precio constante.

= Punto de equilibrio es igual a cero.

=
= + ( )

+
=
( )
Grficamente:
$
IT

CV
A

CF

Existen distintos usos para el punto de equilibrio, por ejemplo:

(1)
+

Despus de aplicar impuestos: = ()

+
Equilibrio financiero: =
()

Quiebra operacional: Q < Q* (no cubre costos fijos).

Quiebra financiera: Q < Q** (no se cubre deuda).

54
Grado de Leverage Operativo (GLO):

( ) . %
=
= =
( ) %

Riesgo operacional: Generado por la variabilidad de las ventas.

Riesgo financiero: Generado por la presencia de carga financiera fija.

A mayor GLO, mayor riesgo operacional.

Grado de Leverage Financiero (GLF):

EBIT: Resultado operacional antes de impuestos e intereses.

EBT: Utilidad antes de impuestos.

Leverage total = GLO GLF

Apalancamiento: cmo y en qu medida la empresa usa su endeudamiento.

ANLISIS DE COSTOS

Costos Fijos
Cuando la empresa debe aumentar los costos fijos para satisfacer la demanda, como por ejemplo,
contratar ms mano de obra, no significa que el costo variable y el ingreso se muevan, por lo que
la empresa debe contar con un anlisis cualitativo, para tomar la decisin de aumentar la planta.
A mayor costo fijo, la rentabilidad de la empresa ser mayor en la medida que las ventas sigan un
aumento progresivo. Cabe sealar que en el largo plazo todos los costos son variables.

De lo anterior se desprende que el apalancamiento operacional (GAO GLO), que es un factor

multiplicador y creador de valor econmico, se relaciona con CF ya que con un mayor CF mayor
ser la rentabilidad de la empresa en la medida que las ventas sigan un aumento.

Si el GAO > 1 podemos decir que el CF es alto, por lo que la empresa es mas riesgosa.
Si el GAO < 1 podemos decir que el CF es bajo, por lo que la empresa es menos riesgosa.

Grado de leverage operativo (GLO) GLO = (Q * (P CVu)) / ((Q * (P CVu)) CF)

GAO = GLO; a mayor GLO, mayor riesgo operacional.

Ms costos
Costo Total: es la suma de los costos fijos ms los costos variables. (CF + (CV * Q))
Costo Medio: cuanto me cuesta producir una unidad del producto. (CT / Q)

55
Costo medio fijo: CF por unidad producida. Es decreciente y no aumenta si aumenta la
produccin: CMe Fijo= CF / Q
Costo Variable medio: costo variable por unidad de produccin. (CV / Q)
Costo Marginal: cuanto aumenta el costo total por el hecho de aumentar en una unidad el nivel de
produccin. CMg = CT / Q

Costos incrementales: Son los costos en que se incurre cuando las variaciones de los costos son
asociados por un aumento de las actitudes de operaciones de las empresas. Ej., costos incurridos
por la introduccin de una nueva lnea de productos o de un nuevo negocio.

MODELOS DE DETERMINACIN VALORIZACIN DE ACTIVOS

Tasa de inters simple: los intereses que se pagan o se cobran siempre son sobre el monto inicial,
es decir, es un inters sobre el capital original. Ejemplo: una tasa mensual de un 1% equivale a una
tasa anual de 12%, es decir 1% *12; al igual que una tasa bianual del 20% equivale a una tasa anual
del 10%, es decir 20% / 2.

Tasa de inters compuesta: corresponde al inters que se cobra o paga cuando hay ms de un
periodo y los intereses que genera la transaccin se agregan al monto del principio para
determinar los intereses del periodo siguiente, se capitalizan los intereses.

r compuesta = (1 + r simple) ^n 1

Una tasa mensual del 1% equivale a una tasa anual del 12, 08%, es decir (1,01) ^12 1.
Una tasa bianual del 20% equivale a una tasa anual del 9,54%, es decir, (1,2) ^ (1 /2) 1.

Tasa de inters contina: es cuando los intereses pagan continuamente en el tiempo.

r continuo = e^(r*t) 1; donde r es la taza y t el periodo de tiempo.

Inters nominal y real: existe una relacin entre la tasa de inters nominal y la tasa de inters
real:

(1 + r nominal) = (1 + r real) * (1 + )

Otros ejemplos
- Llevar una tasa anual a una tasa mensual: (1 + r) ^ (1 / 12) 1
- Llevar una tasa mensual a una tasa anual: (1 + r) ^ 12 1
- Una tasa del 10% trimestral durante un ao y medio seria 1,1 ^ 6 1
- Una tasa de 10% anual equivale a un 1,1 ^ () - 1 tasa trimestral
- Una tasa del 10% anual en dos trimestres 1,1 ^ ((1/4) * 2) 1

56
WACC
Es un mecanismo para obtener el costo del capital al cual se descuentan los FCF de una empresa
sin deuda para obtener el valor de esta con deuda. Esto sucede porque el WACC incorpora el
efecto financiero que una empresa asuma deuda; el subsidio fiscal: r*D*T

1 ( )

= + (1 )
(1+ ) (1+ )

APV
Es otro mecanismo para calcular el VP de los flujos con la tasa de los activos. Se diferencia del
wacc en que el apv incorpora adems del subsidio fiscal (igual que el wacc), el ahorro tributario.

Para analizar el riesgo de una empresa se deben tener en cuenta que existen dos tipos riesgos, el
riesgo operacional y el riesgo financiero. El riesgo operacional es principalmente generado por la
variabilidad de las ventas, y el riesgo financiero es generado principalmente por la presencia de
una carga financiera fija.

Relacin entre leverage y riesgo

Existen dos tipos de leverage. Leverage operacional, dado la existencia de una carga operacional
fija en la estructura de costos operacionales de la empresa. Si relacionamos este leverage con GLO
podemos darnos cuenta que cuando los CF representan un mayor porcentaje dentro de la
estructura de costos, las empresas tienden a ser ms riesgosas. El leverage financiero es el
resultado de la existencia de una carga financiera fija en la estructura de gasto de la empresa. Si lo
relacionamos con GLF = EBIT / EBT (apalancamiento total = GLO * GLF) podemos darnos cuenta
que a mayor GLF, mayor ser el riesgo para los accionistas.

Cuando la carga financiera fija (deuda) es igual a cero, no hay riesgo financiero, es decir, toda la
variabilidad de la UPA (utilidad por accin) es explicada por el riesgo operacional.

ANLISIS FINANCIERO

El anlisis financiero se basa principalmente en el balance y el estado de resultados. Es

comparativo, ya sea de informacin anterior, empresas dentro de la misma industria, pases, etc.

Existen dos tipos de anlisis:

- Cualitativo: anlisis de la industria (PORTER), anlisis de las empresas (FODA).
- Cuantitativo (ratios)

Los ratios son probablemente las ms usadas de las herramientas del anlisis financiero. Se
calculan generalmente como el cuociente entre 2 ms cuentas del balance, del EERR y del Flujo
de caja o combinaciones de los 3.

Este anlisis financiero depender de quien lo realice: acreedores, accionistas, proveedores,

trabajadores, clientes.

57
Existen diversas reas de anlisis las cuales son:

1.1 Liquidez

Es la capacidad de la empresa para generar recursos con el fin de pagar sus obligaciones
financieras de corto plazo.

1.1.1 Razn corriente: Activo circulante / Pasivo circulante. Si RC > 1 la empresa tiene una
buena capacidad de solvencia a corto plazo. Es conveniente que sea mayor que 1,
pero no tanto.
RC = AC / PC

1.1.2 Test Acido: (Activo circulante existencias) / Pasivo circulante. Considera como activo
circulante el disponible, los valores negociables y las cuentas por cobrar, asumiendo
que las existencias son difciles de liquidar. Debe ser cercano a 1.

TA = (AC Existencias) / PC

1.2 Eficiencia

Muestra la intensidad con que una empresa usa sus activos para generar ventas.

- Rotacin de CxC: nmero de das que tarda la empresa en recuperar los crditos
otorgados.
Rotacin de CxC = Ventas / CxC

Duracin son los das o cobro de las ventas a crdito en das en promedio, periodo
promedio de cobranza)

Periodo de cobranza = 365 das / Rotacin de CxC

- Rotacin de inventarios: es el nmero de veces que el valor del inventario se vende en un

periodo.

Rotacin de inventarios = Costo de venta / Inventario

- Rotacin CxP: cada cuantos das, en promedio, la empresa paga sus obligaciones de corto
plazo.

Rotacin de CxP = Costo de venta / CxP

Cabe sealar que el periodo de pago, es decir, 365 / Rotacin de CxP, sea menor que el de cobro,
365 / Rotacin de CxC, no es sano para la empresa.

- Rotacin de activos: se refiere a cuanto se vende respecto a los activos que se tiene.

Rotacin de activos = Ventas totales / Total de activos

58
 - Rotacin de activo fijo: se refiere a cmo los activos fijos son capaces de generar caja.

Rotacin de activo fijo Ventas totales / Total AF

1.3 Cobertura

- Cobertura de costo por venta: Venta / Costo de venta. Debera ser mayor que 1.

- Cobertura GAV: margen operacional / GAV. Debera ser mayor que 1.

- Cobertura pago financiero: (EBIT + Depreciacin) / r * D + Amortizacin. Debera ser

mayor que 1

- Cobertura costos fijos: Margen operacional / CF. Debera ser mayor que 1.

- Cobertura de gastos financieros: EBIT / r * D. Debera ser mayor que 1, y nos muestra
cuanta plata se genera para pagar las deudas.

- Cobertura gasto financiero 2: (Resultado operacional + depreciacin) / gasto financiero. Es

el porcentaje del resultado operacional que cubren los gastos financieros, por lo tanto
conviene que sea alta.

1.4 Endeudamiento o apalancamiento

Mide la capacidad de pagar las deudas, solvencia de la empresa.

- Razn de endeudamiento o leverage: Cuantos pesos de los pasivos hay por cada peso del
patrimonio.
Leverage = D / E

- Razn deuda por activos: es el porcentaje de los recursos de la empresa (activos)

financiados con deuda de terceras personas.

RDA = (D / A) *100

Observacin: existen dos razones; D / A y E / A, que si los vemos en trminos porcentuales nos
sealan que porcentaje de los activos son comprometidos con terceras personas (D) o con los
accionistas de la empresa (E). No siempre es bueno un 100% pero tampoco un 0%.

1.5 Rentabilidad

Es la capacidad de la empresa de generar utilidades con los recursos invertidos. Miden la eficiencia
en el uso de los recursos.

- Rentabilidad operacional, de los activos operacionales (PGU): es la eficiencia de la

empresa en el uso de los recursos operacionales invertidos en ella.

59
 PGU = Resultado operacional / Activos operacionales

- Rentabilidad del patrimonio (ROE): es la eficiencia de la empresa en el uso de sus

recursos invertidos por sus dueos. Es la rentabilidad sobre el patrimonio contable.

ROE = Resultado del ejercicio / Patrimonio

- Rentabilidad sobre los activos (ROA): es la eficiencia de la empresa en el uso de sus

activos.
ROA = Resultado del ejercicio / Activos

- Rentabilidad operacional de ventas: mientras mayor sea esta razn, mejor ser para la
empresa, ya que se es ms eficiente.

ROV = EBIT / Ventas

1.6 Razones de mercado

Se trata de combinar informacin contable con informacin de mercado, especialmente referida al

precio de mercado de la accin.

- Rentabilidad de mercado de la accin: cuanto rento la accin en el periodo en cuestin.

RMA = (Pf Pi + Dividendos) / Pi

- Precio accin: se refiere al tiempo en el que se recupera la inversin.

PA = Precio accin / Ut esperada x Ac

- Utilidad por accin: es lo que se est dispuesto a pagar por una accin dado la utilidad
que se espera de esta.

Ut x accin = Ut del ejercicio / N Acciones en ejercicio

- Precio Utilidad: si es alto hay que pagar mucho por cada peso de utilidad que genera la
empresa.
PU = Precio Accin / UPA

- Valor de la empresa (valor de la accin): el valor comercial de la empresa la obtenemos

con el precio de la accin y el nmero de estas que circulan en el mercado.

VA = E / N de Acciones

- Razn de pago de dividendo: porcentaje UT que se paga en dividendos. Es baja cuando se

da que la empresa esta reinvirtiendo la utilidad, y es alta cuando la empresa tiene
utilidades normales.
RPD = Dividendo x accin / UPA

60
 1.7 Razn de actividad

- Margen UT. Operacional: que porcentaje de un peso de ventas se transforma en UT.

Operacional.
MUTO = Resultado Op. / Ventas

- Rotacin de activos Op: eficiencia de la empresa por cada peso de activo operacional
invertido.
RAO = Ventas / Ac. Op.

- Margen Bruto: cuanto genera un peso de venta como margen bruto.

MB = (Ing x Vta Cto x Vta) / Vta Op

- PGU = Margen de UT Op por rotacin de activos Op.

Resultado Op. / Ac. Op.

El PGU se puede mejorar con eficiencia en ventas (mejorar margen y disminuir rotacin) o con
eficiencia de los activos (mejorar rotacin y disminuir margen).

1.8 Razones de polticas de dividendos

- Razn de pago de dividendos: porcentaje UT que se paga en dividendos. Es baja cuando

se da que la empresa esta reinvirtiendo la utilidad, y es alta cuando la empresa tiene
utilidades normales.
RPD = Dividendo x accin / UPA

- Rendimiento de dividendos: cuanto del rendimiento de la accin se espera que sea

dividendo.
Dividendo esperado por accin / Precio accin

Observacin: el anlisis financiero se puede hacer bsicamente de dos maneras, transversal, que
es comparar ratios de la empresa con industrias o entornos, longitudinal, que es tomar una
empresa y hacer anlisis a travs del tiempo.

ADMINISTRACIN DE CAPITAL DE TRABAJO.

El administrador financiero deber manejar los activos y pasivos de CP de manera que no se

produzcan detenciones o default de las operaciones por falta de recursos inmediatos, en palabras
sencillas, deber hacer rendir la caja da a da.

Para analizar la administracin de capital de trabajo debemos tener en cuenta sus componentes:

61
El activo circulante y los pasivos circulantes. A su vez para estudiar la administracin de activos
circulantes se deben comprender las distintas polticas de administracin de los componentes de
activo circulante: caja y valores negociables, existencias, y cuentas por cobrar.

CAPITAL DE TRABAJO > 0 es la situacin financiera deseable.

Capital de trabajo se define como la inversin en recursos necesarios para sustentar la operacin
normal del proyecto con un ciclo productivo y con un tamao determinado. Es un saldo necesario
para afrontar las obligaciones de corto plazo. Liquides necesaria para poder trabajar.

Ciclo productivo: se refiere al periodo que comienza con el primer gasto asociado al proceso
productivo y finaliza cuando se tienen los recursos provenientes de la venta de los productos
determinados.
Capital de trabajo = Ac. Circulante Pa. Circulante

Observacin: el capital de trabajo es considerado una inversin a largo plazo porque se recupera
una vez terminado el proyecto.

Hay que distinguir entre el uso del capital de trabajo y las fuentes de este:
- Uso: son todas las actividades que consumen efectivo; aumento de activos o disminucin
de pasivos, por ejemplo: perdida del ejercicio, aumento de activo circulante o fijo,
disminucin de pasivo circulante o de largo plazo, pago de dividendos, etc.
- Fuente: son todas las actividades que aportan efectivo; disminuye activo o aumenta
pasivo, por ejemplo: ut del ejercicio, depreciacin de activo fijo, disminuye activo
circulante o fijo, aumento de pasivo circulante o de largo plazo, emisin de acciones.

Si por ejemplo el capital de trabajo > 0 la empresa tiene liquides, hay plata en caja, situacin
financiera saludable, no se debe acudir a una lnea de crdito, lo que lleva intereses o estrs.
Por el contrario si el capital de trabajo < 0 la empresa tiene un problema de liquides, aumenta
su riesgo, debe intervenir para corregir esto.

Administracin de cuentas por cobrar (crdito)

El hecho de tener CxC nos trae ventajas y desventajas.

Ventajas Desventajas
Aumento ventas Aumenta riesgo
Amarro al cliente Aumenta inversin en CxC
Ingreso financiero Aumenta costo de oportunidad
Disfraz de precios Costo financiero
Costo de administracin de CxC

La poltica de crdito ser conveniente cuando el VPN de la poltica > 0.

VPN = P * VP (Ingreso Costos) + (1 P) * VP (Costos) donde P es igual a la probabilidad de pago.

62
Elementos que comprende la administracin de crdito:
- Decidir los trminos de venta a crdito (montos, plazos, intereses, dctos por pronto pago,
etc.).
- Determinar el instrumento financiero que se usar (letras, pagar, cuenta corriente,
cheque, etc.).
- Definicin del cliente, referencias y riesgos (EEFF, etc.).
- Definir la poltica de cobranza: decidir sobre la forma de cobranza, la cual siempre tiene
costos para la empresa; alternativas bsicas de cobranza (bancos, deptos de cobranza,
etc).

Administracin de inventario
El objetivo de este tipo de administracin es no tener inventarios, sino ms bien, tener lo justo y
necesario para no quedarse corto ni con sobrestock.

BENEFICIOS
Menor riesgo de no contar con las existencias
en forma oportuna
Menor frecuencia, y por lo tanto menores
costos administrativos por las rdenes o
pedidos de existencias que la empresa deba
hacer.
COSTOS
Costos financieros de mantener recursos
inmovilizados.
Costos de almacenamiento (administrativos, de
control, seguros, mermas, etc.).

Existe un modelo llamado el modelo de Baumol que considera solo algunos elementos en la
decisin de inversin en existencias. Los supuestos de este modelo son:
- Un solo producto.
- Abastecimiento instantneo.
- Se debe satisfacer toda la demanda.
2
Q* =
( )+ ( )

f = costo de ordenamiento de una orden de compra

s = demanda en unidades fsicas
H = costo de administracin de mantenimiento
C = costo por unidad de existencia
K = tasa de costo alternativo de uso de fondos.
Q*= tamao de la orden
T= tasa impuesto (supuesto t=0).

A mayor f y s, mayor ser el pedido.

A mayor (C (h+k)), menor ser el pedido.

63
Grficamente el modelo de Baumol es:

Q/2 Inventario Promedio

Cada vez que se llegue al punto mnimo se van a hacer pedidos por Q*

Administracin de caja y valores negociables (tesorera)

El objetivo de la administracin de caja es lograr el equilibrio entre cuanto se tiene de caja y
cuanto se invierte, para saber cunto podemos mantener en caja, el financiamiento, exposicin al
riesgo, coordinacin, etc. Para esto existe el modelo de Miller & Orr. Este modelo varia libremente
hasta que llega a un lmite superior o inferior, hecho donde la empresa compra o vende, segn
corresponda, ttulos para devolver el saldo a un nivel deseable. Segn este modelo la distancia
entre el lmite superior y el lmite inferior es:

3 * 3 * Cto. Transaccin * Varianza flujos de tesorera

4 Tipo de inters

Nivel deseable = lmite inferior + distancia / 3

ADMINISTRACIN DE PRESUPUESTO

Presupuesto es el estado formal de los valores esperados para las variables financieras de la
empresa. Las funciones del presupuesto son principalmente:
- Asignar ms eficientemente los recursos
- Controlar el desempeo
- Advertir desviaciones y sus orgenes
- Predecir el futuro
- Disminuir el mecanismo que establece remuneraciones
- Aumentar la anticipacin del riesgo y oportunidades

Existen dos tipos de enfoque para la planificacin financiera:

- De arriba hacia abajo: comienza con un gasto de metas generales para la empresa. El
resultado es un plan general o presupuesto para la empresa que es consistente con la
meta establecida.

64
 - De abajo hacia arriba: se establecen presupuestos por rea y luego se agregan
conjuntamente para proporcionar un plan financiero total para la empresa.

Algunos problemas del presupuesto son por ejemplo: inhiben la innovacin, causa conflicto al
decidir hacia qu rea se canalizan los recursos en la aprobacin final.

Es necesario hacer presupuestos de ventas, produccin, materia prima, mano de obra, caja,
estado de resultados, etc.

Para realizar un presupuesto de estado de resultado y balance se utilizan rotaciones de ratios.

En definitiva un presupuesto permite optimizar el uso de los recursos (escasos) y disminuir la

incertidumbre sobre el futuro.

EVALUACIN DE PROYECTOS

Para estudiar una evaluacin de proyectos es necesario identificar qu es un proyecto. Un

proyecto es buscar soluciones inteligentes a un problema que tiende a resolver necesidades. Es
una idea para aprovechar oportunidades de negocio. Es un esfuerzo temporal emprendido para
crear algo. Una vez que sabemos lo que es un proyecto, debemos saber por qu se debe evaluar
un proyecto. Existe la evaluacin de proyectos debido a que los recursos son escasos y hay que
elegir en que ocuparlos.

Para evaluar un proyecto se deben realizar 6 estudios: mercado, tcnica, legal, gestin, impacto
ambiental, financiero o econmico.

Tcnicas de evaluacin

- Payback: es una tcnica que consiste en medir el tiempo de recuperacin de la inversin.

El payblack simple es aquel que toma en cuenta flujos sin descontar, en cambio el Payback
compuesto toma en cuenta flujos descontados.

Ejemplo:

Ao 0 1 2 3
Flujo -100 43 53 4

Payback simple es en el ao 3 y el Payback compuesto se requiere la tasa de descuento,

pero podra ser mas tarde porque los flujos descontados son menores.

- VPN (Valor presente neto): es un mecanismo para la evaluacin de proyectos que consiste
en obtener el valor de los flujos de caja futuros descontados a la tasa de descuento
relevante menos la inversin. Indica el aumento neto de riqueza producto de realizar el
proyecto. El criterio de decisin es realizar el proyecto si el VAN es mayor que cero.
Permite el valor que tienen hoy ciertos flujos de caja que sern recibidos en el futuro. En

65
 definitiva un proyecto se debe adoptar si el VP de los FC que genere en el futuro exceda a
la inversin inicial. Matemticamente:

Flujos distintos: = + (1+)

(1+) 1
Flujos constantes: = + ( (1+) )

Perpetuidad: = +

Flujos variables:

(1+) (1+)
Con crecimiento g: = + ( (1+) (1)
)

Con crecimiento g a perpetuidad: = +

Por lo tanto,
VAN > 0 : Realizo el proyecto.
VAN = 0 : Posiblemente realizo el proyecto.
VAN < 0 : No realizo el proyecto.

- TIR: es el mecanismo que identifica la tasa de descuento de los flujos en que el VPN es
igual a cero. De esta manera se debe comparar la TIR (tasa) con la del mercado. La TIR ms
que un criterio de valoracin de empresas es un criterio de decisin de inversin.
TIR > r VAN > 0 se realiza el proyecto.
TIR = r VAN = 0 indiferente.
TIR < r VAN < 0 no se realiza el proyecto.

1 2
0 = + + + +
(1 + )1 (1 + )2 (1 + )

- ndice de rentabilidad: es un mecanismo que nos muestra el retorno del proyecto sobre la
inversin. Mide la rentabilidad de los flujos descontados sobre la inversin inicial:

= =

IR > 1 VAN > 0
IR = 1 VAN = 0
IR < 1 VAN < 0

Como podemos ver todos los mecanismos que hemos estudiado utilizan como medio de
comparacin el VAN. Como sabemos el VAN es la suma de los flujos de caja futuro trados al
presente menos la inversin inicial. Los flujos de caja o FCF, se definen bsicamente como lo que
generan los activos y est destinado a los acreedores de manera de amortizacin e intereses y a

66
los accionistas en forma de dividendos. Para calcular un flujo de caja existe un modelo que
revisaremos a continuacin.

Observacin: siempre para evaluar un proyecto el FCF se hace sin deuda y luego se le suma el
ahorro tributario.

WACC

Es el costo del capital que se utiliza para descontar los flujos sin deuda y as obtener el valor de la
empresa con deuda, ya que WACC incorpora el efecto financiero de que se tenga deuda (ahorro
tributario). Existe un problema o paradoja circular en la formula de WACC.

1 ( )
= + (1 )

(1 + ) (1 + )

En el WACC se utilizan los FCF unleverage para obtener el valor de la empresa (D + E) descontados
por la tasa WACC, por lo tanto Valor empresa leverage = FCF unleverage / (1 + WACC) ^i

67
El absurdo se genera porque para calcular el WACC necesito el valor de la empresa, y para calcular
el valor de la empresa necesito el WACC.

Solucin del problema

1 ( )
= + (1 )

(1 + ) (1 + )

El WACC ahora est en funcin del leverage, que se debe estimar a futuro. Se asume y supone que
la deuda es perpetua y fija lo cual no es correcto, sin embargo el WACC es el mtodo ms usado ya
que la diferencia entre uno y otro es mnima. Se suele establecer un WACC fijo por parte de las
empresas, lo que nos lleva a desechar proyectos que pueden ser rentables, ya que por ejemplo
una empresa con leverage inferior a la que se compara y con riesgo de activos iguales, el WACC
debera ser distinto.

El WACC tiene como supuestos que la empresa no crece, D/E es constante y que los flujos son
perpetuos.

APV

Es un mtodo que se utiliza para calcular el valor presente de los flujos con la tasa de los activos.
En el APV se aumenta el ahorro tributario descontado a la tasa de la deuda. La diferencia con el
WACC es que en este ltimo la tasa de los activos incorpora el subsidio fiscal y en el APV incorpora
parte del ahorro tributario.

APV = FC + rD * D * (1 TC)
rA rD

Segn el mtodo APV el valor de la empresa es el valor unleverage descontado por la tasa de los
activos mas el valor presente del ahorro tributario descontado con la tasa de la deuda. Esto genera
dos absurdos: mientras ms deuda mas valor de la empresa. A mayor tasa de impuestos el valor
tambin crece. Esto no es razonable.

Grficamente:

VL
VL

VP (Costos de quiebre)
VP (A.T.)
VU

D/E

68
Modigliani & Miller nos plantean que ocurren costos de quiebre, que son costos directos e
indirectos previos a la quiebra. De esta manera como contratar deuda genera costos, aparece el
valor presente de los costos de quiebra, que funciona en sentido contrario que el valor presente
del ahorro tributario.

Grficamente:

VL
VL

VP (Costos de quiebre)

VU
(D/E)*

D/E
Deuda sin riesgo Deuda riesgosa

Algunos conceptos relevantes para la valorizacin y evaluacin de proyectos

- Activo Fijo: sujeto a depreciacin, lo que afecta el monto a pagar impuestos, por lo tanto
tambin a la utilidad y al flujo de caja. Existe una excepcin que son los terrenos, ya que
no se deprecian y es mas pueden apreciarse.
- Activos Intangibles: son servicios o derechos para la puesta en marcha del proyecto. Se
amortizan, provocando el mismo efecto de la depreciacin sobre la utilidad y el flujo de
caja.
- Capital de trabajo: es la inversin en recursos necesarios para realizar normalmente las
operaciones de un proyecto durante un ciclo productivo (es una inversin de largo plazo).
- Reinversin: es aumentar la capacidad durante el desarrollo del proyecto. Se debe
corresponder una reinversin en activos con una reinversin en capital de trabajo.

El valor residual de un activo es el valor final de este al finalizar el proyecto, habindose

depreciado, utilizado, etc. Existe el valor contable y el valor comercial.

La diferencia entre un proyecto y una empresa es que esta ltima tiene historia, mientras que el
proyecto no.

TEORA DE PORTAFOLIO

Como sabemos la rentabilidad est asociada al riesgo con una relacin directa (ms riesgo, ms
rentabilidad). El rendimiento de un portafolio se puede medir a travs de la tasa de retorno
esperado. Un portafolio es un conjunto de activos con distintos riesgos, el cual busca estimar el
riesgo, y por lo tanto, rentabilidad asociada de la cartera de activos. A travs de la teora de
portafolio se busca maximizar el retorno, minimizando el riesgo de una cartera. Como sabemos
existen dos tipos de riesgo: riesgo diversificable, es aquel que tiene que ver con la empresa, y es

69
controlable por el inversionista, por ejemplo: si aumento mi canasta con activos que tienen poca
correlacin bajara mi riesgo; y el riesgo sistemtico, es aquel que tiene que ver con motivos
externos a la empresa, y no puedo eliminar ni controlar.

Grficamente:

Riesgo Diversificable

Riesgo sistemtico

Aprox. (15) N Activos

p = Riesgo del portafolio.

La contribucin de un instrumento al riesgo de un portafolio bien diversificado depende solo de su

riesgo sistemtico y no del riesgo total.

Cul es la manera optima de invertir? Obtener rentabilidad minimizando el riesgo. As si uno

quiere ser consecuente racionalmente debera elegir al azar el grupo o paquete de acciones. De
esta manera garantizo que la correlacin de una canasta es menor que 1.

Empricamente se ha demostrado que el portafolio eficiente consta de aproximadamente 15

instrumentos, con los cuales es posible diversificar al mximo el riesgo diversificable.

Retorno del portafolio

() = () + (1 ) ()
E(r): Esperanza del retorno
W: % invertido en accin
E(Ra): Rentabilidad esperada por accin a
E(Rb): Retorno esperado accin b

Wn = En Patrimonio de la empresa n
En Suma de los patrimonios de las n empresas dentro del portafolio, o patrimonio del
Portafolio.

Riesgo del portafolio

El riesgo del portafolio est representado por la varianza del portafolio. Matemticamente la
varianza es:

70
 [ ()] = 2 2 2 + (1 )2 + [2(1 ) , ]

Portafolio de mnima varianza:

2 ,
=
2 + 2 2 ,

Coeficiente de Correlacin

Esta medida nos permite saber si es posible diversificar el portafolio o no.

(, )
=

Si la correlacin entre dos activos es cercana a 1 da lo mismo la diversificacin, ya que no obtengo

no obtengo un mayor bienestar. En cambio si tengo una correlacin cercana a 1 estoy cerca de la
mejor relacin de retorno y riesgo, ya que puedo diversificar el riesgo y obtener una rentabilidad,
considerable. Grficamente:

E(R)
C B Coeficiente de correlacin = 1

A D Coeficiente de correlacin = -1

Como podemos ver, cuando es igual a -1, es posible diversificar el riesgo en la medida que
agrego activos riesgosos a mi portafolio, y puedo obtener un bienestar ya que puedo aumentar la
rentabilidad sin necesariamente aumentar mi riesgo, es decir, maximizando la relacin riesgo
retorno. En cambio si es igual a 1, mi riesgo aumenta en la medida que agrego ms activos
riesgosos a mi portafolio, y no puedo obtener un mayor bienestar ya que el aumento en mi
rentabilidad est acompaado de un aumento en el riesgo.

Cuando el es igual a 1 convendr invertir todo en A para tener el mnimo riesgo, pero la
rentabilidad es la ms baja.

Observacin: es riesgo se puede reducir pero no eliminar. Una forma de hacerlo es invertir en el
activo libre de riesgo, el cual tiene desviacin nula y riesgo cero. Este es el piso del retorno

71
esperado (de mercado). Otra manera es combinar en el portafolio acciones cuyo comportamiento
frente a diversos eventos es inverso. 1 < < 1

a. = 0: activos independientes (cencosud y colo-colo).

b. = 1: correlacin perfecta (forestal y CMPC).
c. = -1: correlacin inversa (parcas y rajes de bao).

Caso c.: Es posible diversificar el riesgo en la medida que agrego activos riesgosos a mi portafolio, y
puede obtener un bienestar ya que puedo aumentar la rentabilidad sin necesariamente aumentar
mi riesgo, es decir maximizando la relacin riesgo-retorno. Se obtiene diversificacin hasta el
punto en que el riesgo ser cero debido a que los activos se mueven en sentido contraroio. As, se
obtendr una combinacin de activos que permitan tener una cartera con riesgo cero y con una
rentabilidad dada.

Caso b.: Mi riesgo aumentar en la medida que agrego ms activos riesgosos a mi portafolio, y no
puedo obtener un mayor bienestar ya que el aumento en mi rentabilidad est acompaado de un
aumento en el riesgo. No es posible diversificar ya que los activos se mueven en el mismo sentido
y en la misma proporcin, por lo que el riesgo del portafolio aumenta. Mnimo riesgo invirtiendo
todo en el portafolio con el riesgo y rentabilidad ms baja.

Frontera eficiente

Formaremos una cartera o portafolio mediante una combinacin de activos. Existen dos lneas que
relacionan riesgo con rentabilidad esperada. Estas son la lnea eficiente y la ineficiente.

Grficamente:
E (R)

A Eficiente

rf
C
B Ineficiente

Para un mismo nivel de riesgo podemos ver que en la lnea A se obtiene una mayor rentabilidad
que en la B, por lo que la segunda ser ineficiente. Adems se observa que diversificando
podemos llegar al punto C donde hay menor riesgo y un nivel de rentabilidad alto.

De aqu se desprende la frontera eficiente de inversin, la cual nos muestra el set de

oportunidades de inversin. La forma de esta curva depende de la correlacin de los activos del
portafolio. De esta manera vamos a buscar los activos con la mnima varianza. Grficamente:

72
 E (R)
=0 B

Min

En resumen:

Si = 1 no es posible diversificar ya que los activos se mueven en el mismo sentido y en la

misma proporcin, por lo que el riesgo del portafolio aumenta. De esta manera se
obtendr el mnimo riesgo invirtiendo todo en el portafolio con el riesgo y rentabilidad
ms baja.

Si = 1 se obtiene diversificacin hasta el punto en que el riesgo ser 0, debido a que los
activos se mueven en sentido contrario. As se obtendr una combinacin de activos que
permitan tener una cartera con riesgo 0, y con una rentabilidad dada.

Si -1 > > 1 es posible diversificar el riesgo, pero no se obtiene una expresin lineal. En el
ultimo grafico observamos que la mxima diversificacin la encontramos en el portafolio
de mnima varianza.

Si incluimos un activo libre de riesgo como por ejemplo un bono del banco central, estaramos
combinando el portafolio con este activo, por lo tanto la proporcin W invertida en rf (tasa libre
de riesgo) ser 1 W invertido en el portafolio M. De esta manera podemos obtener la lnea de
capitales o de valores, que relaciona el rendimiento esperado con de las carteras eficientes
(riesgo), pero no muestra como el rendimiento esperado se relaciona con su riesgo individual.
Adems el punto M se dice que es el portafolio de mercado, ya que se comporta como tal.
Grficamente la lnea de mercado de capitales es:

LAC
E (R)

rf

73
LC = Lnea de asignacin de capital o lnea de mercado de capitales o valores.
Portafolio M = Portafolio eficiente

La combinacin ptima es desde el punto de tangencia en adelante (M: portafolio de mercado).

Surge el grado de correlacin de activos riesgosos y la tasa rf. La diferencia entre rf y portafolio de
mercado es el premio por riesgo.

Si una persona se desea ubicar a la derecha de M deber pedir prestado a rf. Por el contrario si se
quiere ubicar a la izquierda de M prestara a rf. Todo depender de la aversin o preferencia por el
riesgo que esta tenga.

Observacin: la pendiente de la LMC es [E(R) rf]

Por lo tanto un inversionista debe buscar maximizar la pendiente de la LMC.

Retorno de mercado con libre de riesgo: () = + (1 ) ()

()
Rendimiento portafolio (sobre LMC): () = + [ ()
]

Invirtiendo entre 15 a 20 instrumentos financieros se logra el mximo disminucin del riesgo que
es posible diversificar. El riesgo sistemtico se podra diversificar invirtiendo en el exterior.

CAPM (Capital Assets Prices Model)

Es un modelo que permite saber en un mercado eficiente, el rendimiento o retorno esperado de

cualquier activo o valor, que es proporcional a un riesgo sistemtico. Este riesgo es producto de la
sensibilidad a los cambios en los rendimientos del conjunto del mercado. Esto lo conocemos como
el coeficiente beta. A mayor beta por lo tanto las inversiones exigirn mayor rendimiento. A travs
de la diversificacin podemos reducir la parte no sistemtica del riesgo total en una cartera,
mientras que el riesgo sistemtico, que lo determina el propio mercado, es imposible de reducir.
Recordar que el mercado paga por el riesgo sistemtico, no por el diversificable.

Matemticamente:
() = + (() )

: mide como varia una accin respecto al portafolio de mercado, mide el riesgo de mercado,
sensibilidad de un activo con respecto al mercado. Por esto a medida que aumenta el nmero de
activos el riesgo nico de cada empresa va a desapareciendo por la diversificacin, y el riesgo total
tiende al riesgo de mercado.

i = covarianza (ri, rM)

m

Dependiendo del valor que tome , es el movimiento que sufre el activo frente a movimientos del
mercado.

Las empresas que tienen FCF que dependen de los ciclos de la economa, tienen un alto.

74
El CAPM dice que existe una relacin lineal entre retorno y riesgo que es creciente.

Grficamente:

E (R) * B LMV

*A

M: portafolio de mercado con = 1.

B: esta barato.
A: esta caro.

Segn el modelo CAPM se paga solo el riesgo no diversificable. Algunas limitaciones es que en la
prctica es muy difcil encontrar un portafolio de mercado, por lo que debemos usar ndices (IPSA).
Es correcto que existe una relacin positiva entre y el retorno esperado pero la rentabilidad
tambin se ve explicada por otros elementos, por ejemplo: el tamao de la empresa, la relacin
precio utilidad, valor libro, etc. Por ltimo el no es estable cuando son betas individuales, a
diferencia del portafolio que es ms estable.
Una empresa tiene que rentar hasta que su costo de capital o ms:
- Cto k > Rentabilidad del activo: empresa cara
- Cto k = Rentabilidad del activo: empresa en equilibrio
- Cto k < Rentabilidad del activo: empresa barata.

Por lo tanto, un negocio es ms rentable cuando menor es el endeudamiento. El accionista

siempre asume mayor riesgo que el negocio, ya que si esta quiebra, los ms perjudicados son
ellos. La nica forma que sus sean iguales es que la empresa tenga slo patrimonio.

Teora Portafolio Teora CAPM

75
LMC Teora Portafolio LMI CAPM
Relacin entre E(R) y (R) No se puede dibujar U(E(R), (R)), por lo que no
se pueden encontrar los portafolios ptimos.
Slo el portafolio eficiente de mercado se ubica En equilibrio, todos los instrumentos
en la LMC, no hay activos riesgosos (portafolios) yacen sobre la LMI, si es que
tienen el precio correcto. Relacin entre E(R) y
.
No se pueden graficar portafolios con inversin No se pueden graficar portafolios con inversin
neta nula (riqueza final/riqueza inicial)-1, neta nula.
denominador = 0
() () = + ( (() )
() = + [ ]
()

Modelo de capitales eficientes (HME)

El mercado de capitales es eficiente, o perfecto, cuando el precio de los activos refleja toda la
informacin relevante y disponible instantneamente, es decir, el valor de estos. Adems esto
ocurre tambin porque existen muchas empresas que compiten para captar los fondos del
pblico. Se anula cualquier posibilidad de obtener utilidades. Por lo tanto si yo compro o vendo un
activo financiero al precio existente, esa transaccin tiene un VAN = 0. De esta manera los precios
solo cambian al incorporar una nueva informacin.

Supuestos de HME:
- Mercado de capitales perfecto: no existe costo de transaccin, se pide y presta a una
misma tasa de inters, los precios son datos, todos tienen la misma informacin.
- Expectativas homogneas: todos creen que puede suceder lo mismo.

Un mercado es eficiente cuando al revelarse cualquier informacin el precio no cambia, es decir,

ya la incluye, y un inversionista al analizar la informacin no encuentra oportunidad de negocio
con utilidades superiores a las normales, en otras palabras, VAN = 0. Adems un mercado es
eficiente cuando se reacciona a la nueva informacin instantneamente.

Cuando el mercado financiero es eficiente solo sirve para transformar consumos presentes en
consumos futuros.

Existen tres grados de eficiencia:

- Dbil: el mercado es eficiente en este grado cuando al liberarse informacin surgida de
precios histricos, el precio no cambia. En otras palabras, los precios de las acciones ya
reflejan toda la informacin contenida en la historia de las transacciones pasadas.
- Semi fuerte: esta eficiencia se da cuando al liberarse informacin histrica y/o pblica
(expectativas, datos fundamentales de la lnea de produccin, calidad de los gerentes,
ganancias externas, balance, etc.) el precio no cambia. En otras palabras los precios de las
acciones incluyen toda la informacin historia y disponible al pblico.
- Fuerte: esta eficiencia se refiere a que al liberarse informacin histrica y/o pblica y/o
privada (disponible solo al interior de la empresa) el precio no cambia. En otras palabras
los precios de las acciones reflejan toda la informacin relevante que incluye informacin
historia, pblica y privada, interna a las empresas.

76
FINANZAS CORPORATIVAS

Las finanzas corporativas se preocupan principalmente de la oferta de activos y de las principales

decisiones financieras de una empresa, como por ejemplo: decisiones de inversin, decisiones de
financiamiento, decisiones de administracin de activos y FC. Busca maximizar el valor de la
empresa.
- Decisin de inversin: Costo de k v/s ROA.
- Decisin de financiamiento: Riesgo del negocio.
- Decisin de dividendos: Reinversin.

Valor de una empresa = FC / rA rA = Retorno de los activos

Estructura de financiamiento

El estudio de la estructura de financiamiento se hace por separado de acuerdo a si es con o sin

impuesto. Supuestos generales:
- Deuda libre de riesgo.
- No hay costo de quiebra.
- Mercado de capitales perfecto.
- FC perpetuos sin crecimiento
- Las personas y las empresas manejan iguales tasas.
- No hay costo de agencia.

Sin impuesto
Hay o existen tres proposiciones de M & M:
- Propuesta 1: el valor de una empresa sin deuda es igual al valor de la empresa con deuda, es
decir, es independiente a la estructura de financiamiento.
Los activos producen un flujo, NOI, que no depende de la estructura del capital, sino de los
activos. El flujo es independiente de cunto va a los accionistas y cunto a la deuda, ya que el
flujo es el mismo.

VP(A+B) = VP(A) + VP(B)

Activos deuda patrimonio.

Si T = 0 Valor unleverage = Valor leverage = D + E V = FC / rA rA = WACC

El apalancamiento, o el hecho de endeudarse, aumenta el flujo esperado de los beneficios por

accin, pero no el precio de la accin. Por otro lado el apalancamiento no afecta Ra, ya que no
altera ni el resultado operativo ni el valor de mercado de sus acciones:

La conclusin es que: la eleccin de los gerenes sobre la estructura de capital es irrelevante

para el valor de la empresa, dado que los inversionistas pueden crear un leverage hecho en
casa.

77
- Propuesta 2: en este punto se nos propone que el costo del capital esperado por los
accionistas (rE) de una empresa con leverage aumenta proporcionalmente a este (D/E). El
riesgo de los accionistas (e) aumenta con el leverage porque sin deuda solo soporta el riesgo
del negocio y con deuda soporta tanto el riesgo del negocio como el riesgo financiero. Esto
implica que para niveles bajos de endeudamiento la rentabilidad del capital crece linealmente
a medida que aumenta el endeudamiento ya que las obligaciones de la empresa son
bsicamente ttulos libres de riesgo y rentabilidad del capital. Adems para niveles altos de
endeudamiento mayor es el riesgo de quiebra de la empresa, los prestamistas exigen una
mayor tasa, producto del mayor riesgo de quiebra. Cuanto mayor es el endeudamiento ms
riesgo es transferido desde los accionistas a los prestamistas.

La rentabilidad exigida por los accionistas aumenta a medida que el apalancamiento crece,
para compensar el riesgo incremental que esto genera. Matemticamente y grficamente:

kE

Pk ko

kD

rD

Deuda libre Deuda D/E

de riesgo riesgosa

kE: Ko + D/P (ko-kD)

ko: WACC (retorno de los activos)
kD: Retorno de los acreedores

Si aumenta (D/P), aumenta la rentabilidad ya que aumenta la volatilidad del retorno del
accionista (risgo activos y financiero).

activos = D * d + E * e
A A

e = a + D * (a d)
E

acciones = a * (1 + D/E) Deuda no riesgosa por lo tanto deuda = 0

Se puede observar que re comienza a crecer a tasas decrecientes al traspasar riesgo a los
acreedores. Para que aumente la accin debe cambiar la estructura de capital (D/P) y debe

78
aumentar el riesgo del riesgo de los activos (de los NOI). Si aumenta D/P se est traspasando el
riesgo a los acciones, y como aumenta L, aumenta Ke.

= (1 + )

u es el de las acciones, sin leverage.

- Propuesta 3: como la estructura de financiamiento es irrelevante solo se invertir cuando la

TIR es mayor o igual a rA. Para que un proyecto convenga en la empresa, su tasa de retorno
debe ser mayor que su costo de capital, cualquiera sea su forma de financiamiento. Slo se
invertir cuando la TIR sea mayor a Ka (WACC).

Con impuesto
El valor de la empresa disminuye al ponerse el impuesto (t), ya que parte de los NOI (ingresos no
operacionales) va al fisco, por lo tanto el flujo neto baja. El monto de los impuestos es distinto
dependiendo de la estructura de capital. La empresa con deuda vale ms; el fisco entrega un
subsidio fiscal a la deuda. Cuando VL > Vu, la empresa con deuda tiene un subsidio (tc x rd) fiscal y
este subsidio hay que capitalizarlo.
Cuando existen impuestos es conveniente que las empresas tengan deudas. A mayor leverage
financiero, mayor probabilidad de tener crisis financiera. Uno tributa respecto a los intereses que
brinda la deuda. Con impuestos corporativos, una compaa con deuda vale ms que una empresa
sin deuda, pero cuando existen impuestos personales, puede ocurrir lo contrario.

79
ADMINISTRACIN

80
Contenido

PROCESOS ADMINISTRATIVOS: PLANEACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL. ............... 82

PLANEACIN ................................................................................................................................. 82
ORGANIZACIN ............................................................................................................................. 84
DIRECCIN..................................................................................................................................... 85
CONTROL ....................................................................................................................................... 86
FUNCIN ADMINISTRATIVA: OPERACIONES, COMERCIAL, FINANZAS Y RECURSOS HUMANOS...... 87
FUNCIN DE OPERACIONES (PRODUCCIN) ................................................................................ 87
FUNCIN COMERCIAL ................................................................................................................... 88
FUNCIN DE FINANZAS ................................................................................................................. 89
FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................. 89
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ................................................................................................. 91
MODELOS DE EMPRENDIMIENTO ..................................................................................................... 97
COMPETENCIAS Y DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS. ..................................................... 102

81
PROCESOS ADMINISTRATIVOS: PLANEACIN, ORGANIZACIN,
DIRECCIN Y CONTROL.

Proceso administrativo: es una secuencia organizada y racional realizada por los administradores
para llevar a cabo acciones coherentes, que les permitan lograr las metas y objetivos de forma
eficiente y eficaz.

Planeacin Organizacin Direccin Control

PLANEACIN

Es la funcin de la administracin que se preocupa de:

- Definir objetivos
- Seleccionar misiones y objetivos, de las organizaciones
- Buscar o seleccionar los medios para alcanzarlos.

Planeacin es tambin visualizar el futuro y trazar programas de accin. Cabe sealar que la
planeacin y el control son inseparables.

Planear es funcin de los administradores, pero su carcter vara en funcin de la autoridad que
cada uno de estos tenga. La eficiencia de los planes esta medida por la contribucin al propsito y
los objetivos, menos los costos y otros factores para lograrlo.

Pasos de la planeacin (8):

- Deteccin de oportunidades: en este punto los influyentes son por ejemplo, el mercado,
competencia, clientes, nuestras fortalezas y debilidades, etc.
- Establecimiento de objetivos y metas: esto hace referencia a lo que nos gustara, donde
quisiramos estar y lo que deseamos hacer y cuando. Para establecer los objetivos existen
los mtodos descendentes (desde administrador hacia subordinado), y mtodos
ascendentes (desde subordinado hacia administrador para su aprobacin).
Administracin por objetivos (APO) es una forma de administrar que persigue el eficaz y
eficiente cumplimiento de los objetivos. Las metas deben considerar las fortalezas y
debilidades de la compaa. Los objetivos pueden ser cualitativos o cuantitativos, as se
podrn medir, verificar y explicar para saber que se debe hacer, cuando se debe hacer,
indicar la cantidad deseada y los costos asociados al cumplimiento.
La APO permite mejorar la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados,
por establecer precisin en las funciones, por crear estmulos del compromiso personal,
tanto con los objetivos propios como con los de la empresa, etc. Pero existe un riesgo de
subestimacin de objetivos importante, y se puede caer en el abuso de metas
cuantitativas, dejando de lado las cualitativas, entre otras falencias.

82
 - Desarrollo de premisas: se entiende por premisa como condiciones previstas en que
operaran los planes. Estas incluyes pronsticos sobre condiciones futuras que afectaran la
correcta operacin de los planes. Adems se establece una comprensin y entendimiento
del ambiente; tendencias en lo econmico, social, poltico y tecnolgico.
- Determinacin de cursos alternativos: un problema en la mayora de los casos tiene ms
de una solucin. Por esto cuando ya se conocen las metas y las premisas, se deben buscar
alternativas o caminos paralelos.
- Evaluacin de cursos alternativos: en este paso se deben examinar las ventajas y
desventajas de las alternativas, contrastndolas con las premisas y los objetivos ya
conocidos. Hay dos factores para analizar; cuantitativos (anlisis marginal, costo beneficio,
cualquier otro en trminos numricos) y cualitativos (percepciones o alguno difcil de
medir numricamente). Para seleccionar una alternativa existen 3 enfoques:
- Experiencia: seleccionare la alternativa futura basado en errores y xitos.
- Experimentacin: elegir mi alternativa basndome en pruebas de diversas
alternativas. Es la ms costosa.
- Investigacin y anlisis: elegir mi alternativa futura basado en un previo
conocimiento en profundidad.
- Seleccin de un curso de accin: en este paso es donde se adopta el plan (toma de
decisin). Las decisiones de menor importancia se podran delegar, pero las decisiones
relevantes, o de carcter estratgico, deben ser evaluadas por los niveles administrativos
ms altos.
- Formulacin de planes derivados: ya existe un plan bsico, en este paso se le agregan
planes de apoyo.
- Presupuesto: consiste en llevar los planes y cursos alternativos a cifras. Constituye un
medio para la combinacin de los diversos planes, adems nos entrega una norma para
medir resultados.

Algunos tipos de planes son: meta o propsito, objetivos, estrategias, polticas, programas,
procedimientos, reglas, presupuesto, etc.

Planificar es distinto de programar, ya que programar utiliza herramientas graficables como

GANTT, PERT, etc. Cada plan con sus respectivos planes de apoyo debe contribuir al propsito y
objetivo de la organizacin.

Definiciones
- Propsito o meta: fin ltimo para el que fue creada la organizacin.
- Objetivo: situacin deseada que se pretende alcanzar en el futuro para alcanzar el
propsito o misin de la organizacin.
- Estrategia: herramientas o medios usados para alcanzar los objetivos.
- Polticas: criterios generales que orientan el pensamiento para tomar decisiones.
- Programas: conjunto de objetivos, polticas, reglas, procedimientos, etc. Para llevar a cabo
un determinado curso de accin.
- Procedimientos: guas de accin donde se detalla la manera de hacer ciertas actividades.
- Reglas: es una accin especfica sin libertad de accin, que refleja la decisin
administrativa.
- Presupuesto: es traspasar los planes a trminos numricos, es un programa expresado en
nmeros, es tangible y controlable. Puede ser financiero o de otra forma (presupuestos de
ventas, ingresos y gastos, tiempo, espacio, productos, gasto de K, caja, etc.).

83
VENTAJAS DESVENTAJAS
Adquiere actividad con orden y propsito Cuesta mucho dinero
Contestar a preguntas Barrera psicolgica
Estima la realizacin Ahoga la iniciativa
Obliga a la visualizacin del conjunto Demora las acciones

ORGANIZACIN

Es la funcin que define las actividades que se realizaran, quien las llevara a cabo, como se
agruparan, quien depender de quien, donde se tomaran las decisiones, etc. Al fin del acabo es
construir la estructura material y social de la empresa, es construir el esqueleto de la organizacin.

Pasos de la organizacin (4):

- Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
- Agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
- Asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad
necesaria para supervisarlo.
- Estipulacin de coordinacin horizontal (mismo o similar nivel organizacional) y vertical
(entre las oficinas generales, una divisin y un departamento) en la estructura de una
organizacin.

Existen diversos tipos de organizacin entre los que encontramos por ejemplo: formal
(organigrama), informal (conjunto de actividades personales favorable a los resultados comunes
pero sin un propsito comn consiente), divisin organizacional (subdivisin de una organizacin
en que un administrador posee autoridad), niveles organizacionales y tramo de administracin
(existe un lmite, que da origen a niveles organizacionales, ya que existe un nmero de personas
dado que un administrador puede supervisar efectivamente).

De lo anterior se desprende que si tenemos tramos amplios habrn pocos niveles

organizacionales, en cambio, si tenemos tramos estrechos habrn muchos niveles
organizacionales. Algunos problemas con los niveles organizacionales son:
- Los niveles son costosos.
- Se complica la comunicacin.
- Se complica la planeacin y el control.

Estructura organizacional: es el grado de complejidad (organigrama), formalizacin y centralismo

de la organizacin.

Complejidad: es el grado de diferenciacin vertical, horizontal, y espacial de una organizacin. La

dispersin espacial es la mezcla entre dispersin horizontal con vertical. Mezcla entre personas y
actividades dispersadas por poder o trabajo.

Formalizacin: son el conjunto de normas en una organizacin. Grado en que estn escritas, grado
de estandarizacin, por ejemplo: no se puede comer en la oficina, horarios de entrada, etc.

Relacin entre formalizacin y:

- Centralizacin del poder: +
84
 - Cambios de programa: -
- Tecnologa (implica actividades rutinarias): +
- Profesionalizacin: -

DIRECCIN

Toda organizacin est compuesta por personas, ya sean empleados o administradores. En un

proceso administrativo la direccin cumple el rol de: guiar y orientar al personal, dirigir, motivar,
guiar y coordinar a las personas. Seleccionar los canales comunicativos, ms eficaces para resolver
algn conflicto.

La direccin se relaciona con el comportamiento organizacional, ya que investiga las repercusiones

que los individuos y grupos producen en el comportamiento de la organizacin.

Para estudiar el comportamiento organizacional se puede subdividir en dos partes:

1. Individualmente
1.1 Caractersticas biogrficas: edad, sexo, etc. Son objetivas y de fcil obtencin
(registros personales)
1.2 Personalidad: forma en que una persona interacta con los dems. Por ejemplo:
factores hereditarios (temperamento), factores ambientales (carcter), extrovertido,
introvertido, etc.
1.3 Aprendizaje: cambio permanente en la conducta. Hay 3 tipos: condicionamiento
clsico (respuesta a estmulos), condicionamiento operante (conducta conduce a
recompensa o evita castigo), aprendizaje social (aprende de la observacin y las
experiencias directas).
1.4 Percepcin: Interpretacin y organizacin de las impresiones sensoriales.
Percepcin selectiva: interpretacin en base a intereses, pasado, experiencia y
actitudes.
Efecto Halo: es formar una opinin general en base a una caracterstica.
Efecto contraste: comparacin de una persona con otra recientemente vista.
Proyeccin: atribucin de caractersticas propias a otros.
Estereotipo: atribuir al individuo caractersticas del grupo.
1.5 Valores: preferencia por una conducta o posicin ltima en la vida.
1.6 Actitudes: juicios sobre personas, objetos o circunstancias. Sus componentes son:
cognoscitivo, afectivo, conductual.
1.7 Motivacin: hacer un gran esfuerzo voluntariamente para alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la capacidad y esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal (teora jerarqua de 5 necesidades de Maslow)

2. Grupalmente
Grupo: dos o ms personas interdependientes que interactan para alcanzar objetivos
comunes. Ejemplo: formal, mando, trabajo, informal. Las personas se pueden agrupar por:
seguridad, afiliacin, estatus, poder, estima, logro de metas, etc.

85
 2.1 Comunicacin: acerca de la comunicacin cabe sealar que existe un proceso
comunicacional (emisor codifica el mensaje, el cual viaja por el canal y es decodificado
por el receptor). Tambin existe comunicacin ascendente, descendente y lateral,
pero como en todo proceso existen tambin ruidos, como por ejemplo: prejuicios,
sobre carga, distorsin, etc. Se plantea la idea de escuchar activo, es decir, ser
receptor y emisor a la vez.
2.2 Liderazgo: es un proceso de influencia, manejo del cambio, en un grupo, para el logro
de los objetivos. El lder tiene un poder referente sobre el grupo (monito mayor).
Existen dos teoras de liderazgo:
- Personas nacen lideres Teora de rasgos: se habla de caractersticas como:
ambicin y energa, deseos de dirigir, honradez e integridad, autoconfianza,
inteligencia, conocimiento sobre el trabajo, etc.
- El lder se hace Teora de la conducta: el lder se puede seleccionar, preparar, etc.
Dos estilos de liderazgo son: el liderazgo autoritario (castigo, decisiones inconsultas,
alta supervisin, etc.) y el liderazgo de apoyo (considera subalternos, decisiones
consultivas, menos tensin intragrupos, mas cooperacin, mayor productividad, etc.)
2.3 Poder: Se dice que el poder es la capacidad de un individuo para influir en la conducta
de otro de manera que el segundo haga cosas que no hara en otro caso. Algunos tipos
de poder son: poder legal, coercitivo, remunerativo, carismtico, experto, etc.
Dos tipos de fuentes del poder son: formal (posicin) y personal (habilidades,
caractersticas personales).
2.4 Conflicto: proceso que se da cuando una parte est a punto o ya ha afectado de
manera negativa a otra. Hay distintas posiciones frente a un conflicto dentro de las
que encontramos: tradicional, relaciones humanas, interactivas.
Algunos tipos de conflicto son: funcional (refuerza objetivos y mejora rendimientos),
disfuncional (entorpece rendimiento del grupo), antagnico (pese a las diferencias se
busca solucin) y antinmico (busca destruccin de la otra parte).
Para manejar un conflicto se puede: evadir, colaborar, ceder, imponer, negociar.

CONTROL

Ya establecidos los objetivos, formulados los planes, definida la estructura, contratado y motivado
al personal, existe la posibilidad de que algo salga mal. Es por esto que el proceso de control, que
est en manos de los administradores, es verificar que todo lo proyectado v/s la realidad este
saliendo bien.

De lo anterior se desprende una estrecha relacin con la planeacin, todos los administradores
deben controlar.

Los procesos bsicos para controlar son:

- Establecimiento de criterios de desempeo o normas: metas u objetivos verificables
como normas fsicas, costos, capital, ingresos, etc.
- Medicin de desempeo: esto se debe prever ya que si o se detecta antes de que ocurra
puede haber resultados no deseados.
- Conexin de desviaciones

86
Tipos de control
- Circuito de retroalimentacin del control administrativo: control correctivo o posterior a
la accin. De esta manera, despus de planificar, observar lo real, medir, comparar,
identificar anomalas, analizarlas, realizar el programa de reinsercin y realizar la
implementacin de conexiones, el administrador recibe la retroalimentacin.
- Benchmarking: se establecen metas y medidas de productividad con base en las mejores
prcticas de la industria.
Pasos del Benchmarking
- Identificar lo que hay que comprar
- Seleccionar quienes muestran un desempeo superior en el tema seleccionado.
- Recopilacin y anlisis de datos tiles para las metas de desempeo.
- Medir el desempeo durante la instrumentacin.
Algunos ejemplos de Benchmarking son estratgicos, operativos, administrativos, etc.
- Control con informacin en tiempo real: cuando el control es efectuado en el momento
en que la informacin revela una desviacin entre lo real y lo planeado. El anlisis y la
implementacin de programas de conexin son tareas que probablemente demanden
mucho tiempo.
- Control con conexin anticipante: es un eficaz tipo de control que est dirigido hacia el
futuro porque los datos histricos son deficientes. Algunas tcnicas son:
- Pronsticos basados en la informacin ms reciente: se puede anticipar las
desviaciones
- Planeacin de redes (PERT): permite prever problemas en reas crticas por parte de
los administradores.
- Control de gestin: utiliza principalmente mallas PERT o cartas GANT. Es un apoyo para la
direccin de la empresa, y consiste en controlar y por tanto entregar informacin
peridica acerca de que est ocurriendo en las diversas reas, divisiones o negocios de la
empresa.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

FUNCIN DE OPERACIONES (PRODUCCIN)

Los administradores deben tomar decisiones en lo que se refiere a las funciones operativas y a los
sistemas de transformacin. Son responsables de la produccin de bienes y servicios dentro de la
organizacin (transformar la materia prima en bienes y servicios).

En operaciones las reas de decisin se pueden resumir en: procesos, capacidad, inventario,
fuerza de trabajo, calidad.

Principales funciones en operaciones:

- Mantenimiento de materias primas
- Productos en procesos
- Productos terminados
- Control de calidad (gasto de especificaciones tcnicas o de expectativas)

87
Costos asociados al producto:
- Mano de obra
- Gastos generales
- Costos directos
- Costos indirectos

Etapas del diseo del producto:

- Crear un producto segn una necesidad
- Elegir un producto por mercado, economa y factibilidad
- Hacer diseo preliminar
- Decisin final: funciona o no
- Modificacin (si es que se requiere)
- Instalacin para fabricacin
- Eleccin del proceso para elaborar el producto
- Planeacin y produccin

Funcin de produccin: El objetivo es lograr calidad definida al menor costo posible (eficiencia).
Lograr la eficiencia depende de:
- Cantidad de producto
- Tamao de la planta
- Costo tecnolgico
- Insumos (proveedores)
- Logstica

Lay-Out: es el camino crtico que sigue el producto en el diseo de planta.

- Proceso: produccin, equipo, instalaciones.
- Capacidad: cantidad de producto, unidades mximas y mnimas de produccin.
- Inventarios: almacenaje de productos, mnimos inventarios, fuerza de trabajo: RRHH.
- Calidad: tiene relacin directa con el precio

FUNCIN COMERCIAL

Es el rea administrativa encargada de canalizar o llevar los bienes y servicios desde el productor
hasta el consumidor. Deben identificar, anticipar y satisfacer a los consumidores de manera
rentable. Esto se puede llevar a cabo por medio de las funciones comerciales:
- Investigacin de mercado
- Determinacin de empaque
- Envase
- Etiqueta
- Marca
- Presupuesto de marketing
- Distribucin y venta
- Determinacin de precio
- Publicidad
- Promocin

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Como observamos lo primero es la investigacin de mercado, lo que le da a la empresa un
conocimiento de sus consumidores, por ejemplo: sus gustos, necesidades, etc.

En la funcin comercial tambin se toman decisiones estratgicas:

- Mercado meta (a quien)
- Presupuesto de ventas
- Ciclo de vida del producto
- Precio
- Estrategias comerciales (Ps)
- Definicin de mercado objetivo
- Anlisis FODA
- Anlisis de ventajas competitivas y comparativas

Una ventaja competitiva es distinta a una comparativa, ya que la primera es la capacidad de

proporcionar un valor nico en trminos de calidad y servicios, en cambio la ventaja comparativa
es en relacin a otro competidor.

FUNCIN DE FINANZAS

Esta funcin administrativa tiene como objetivo principal la obtencin de fondos y su adecuada
utilizacin. Se preocupa de las decisiones administrativas que permiten la adquisicin y
financiamiento de activos circulantes y fijos de la empresa. Vela por la liquidez y rentabilidad de la
empresa.

Algunos problemas que debe solucionar son:

- Seleccin de activos
- Seleccin de pasivos especficos
- Problemas relativos al crecimiento y tamao de la empresa

El anlisis principal se centra en los flujos esperados de entrada y salida de fondos, y los efectos
que esto provoque son los objetivos administrativos que la empresa quiera alcanzar
Funciones y objetivos:
- No quebrar
- Maximizar utilidades
- Control de costos (minimizar costos)
- Participacin de mercado competitiva
- Maximizar ventas
- Maximizar dividendos

FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS

Sin lugar a duda las personas son el recurso ms preciado o valioso de una organizacin. Esta
funcin administrativa concilia los objetivos de la organizacin con la de los individuos. Dentro de
la misma organizacin cumple el rol de asesor a ejecutivos y empleados, producto de
conocimientos especializados.

89
Principales funciones:
- Reclutamiento y seleccin de personal
- Motivacin, capacitacin, evaluacin del personal
- Mediciones de clima

La administracin del personal es preocupacin de todas las reas, es por esto que la funcin
administrativa de recursos humanos apoya a las gerencias de los dems departamentos.

Eficiencia y eficacia organizacional.

Objetivos:
- Sociales: leyes, servicios de la organizacin, relacin con sindicatos, etc.
- Organizacionales: seleccin, capacitacin y desarrollo, evaluacin, actividades de control,
planeacin de recursos humanos.
- Funcionales: evaluacin y control
- Personal: capacitacin y desarrollo, evaluacin, compensacin, control.

Planeacin de los RRHH

Es un proceso para determinar de manera sistemtica la demanda y oferta de empleados que una
organizacin tendr. As se puede planificar la labor o el trabajo de reclutamiento, seleccin y
capacitacin.

Tcnicas de administracin de RRHH

- Aplicadas directamente sobre las personas.
- Reclutamiento
- Entrevista
- Seleccin
- Integracin
- Evaluacin de desempeo
- Capacitacin
- Desarrollo de RRHH

- Aplicadas indirectamente sobre las personas.

- Cargos ocupados
- Anlisis y descripcin de cargo
- Evaluacin y clasificacin de cargos
- Higiene y seguridad
- Planes genricos
- planeacin de RRHH
- Banco de datos
- Plan de beneficios sociales
- Plan de carreras (dentro de la empresa)
- Administracin de salarios

90
 Desarrollo RRHH

Proceso de Compensaciones
empleo y Prestaciones

Adm. de
RRHH

Relaciones
Seguridad Social
laborales y con
y Salud
empleados

Gestin de RRHH (ODRED)

Planes y actividades estratgicas que tienen que ver con el capital humano, obviamente en lnea
con los objetivos de la empresa:
- Obtencin: reclutar, seleccionar, contratar, inducir.
- Desarrollo: formacin y capacitacin.
- Retencin: clima laboral, compensaciones.
- Evaluacin: medicin de los rendimientos (mas desarrollo que control propiamente tal)
- Desvinculacin

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Para estudiar las estructuras organizacionales, que son el grado de complejidad, formalizacin y
centralismo de una organizacin, primero debemos tener claro estos conceptos:

Complejidad

Entendemos como complejidad a como se diferencia vertical, horizontal y espacialmente una

organizacin.

- Diferenciacin horizontal: es bsicamente la forma en que una organizacin divide las

tareas entre sus miembros. Por lo tanto, como la complejidad es el grado de conocimiento
requerido para producir el resultado de un sistema, a mayor preparacin, existir mayor
complejidad.

91
 - Diferenciacin vertical: es el nmero de posiciones entre el ejecutivo principal, o punta de
la pirmide y trabajadores que trabajan en el resultado. Se supone que a mayor nivel
vertical mayor autoridad.

Ambas diferenciaciones presentan problemas de control, comunicacin y coordinacin. Existe una

relacin directa entre estos tres problemas y el grado de diferenciacin.

- Dispersin Espacial: se mezcla la diferenciacin vertical y horizontal. Hace referencia a

que las actividades y por ende el personal puedan estar fsicamente dispersos. Ejemplo:
distintas sucursales, distintas plantas ubicadas en distintas zonas geogrficas.

Relaciones de complejidad:
- Tamao: no determina el grado de complejidad (generalmente).
- Grado de centralizacin: a medida que una organizacin es ms descentralizada, esta ser
ms compleja, y viceversa.
- Habilidad y experiencia de sus miembros: ms habilidosos implica que esto sea ms
descentralizado, por lo tanto implica mayor complejidad.
- Tasa de cambios de programa: a mayor tasa de cambios de programa, la organizacin es
menos estable y por lo tanto es ms compleja.
- Control: si existe un bajo nivel de control, hay una alta jerarqua y por lo tanto hay un bajo
nivel de complejidad.
- Medio ambiente: existe una relacin entre medio ambiente y complejidad ambigua.

Formalizacin:

Se refiere bsicamente al uso de normas, procedimientos, instrucciones, comunicaciones y al

grado en que estas estn escritas. Un tipo de formalizacin es la estandarizacin, por ejemplo:
tareas rutinarias y produccin en serie.

- Formalizacin mxima: ejemplo, la produccin en serie de un producto.

- Formalizacin mnima: ejemplo, empresas que requieren de intuicin e inspiracin para
su resolucin. Ejemplo: artistas, agencias de publicidad.

Relaciones de formalizacin:
- Centralizacin del poder: existe una relacin inversa con formalizacin, as una
organizacin muy centralizada tendr baja formalizacin, y viceversa.
- Cambios de programa: existe una relacin positiva con formalizacin, de esta manera a
mayor cambios de programa, mayor formalizacin.
- Tecnologa: un aumento de la tecnologa implica mayor trabajos rutinarios, por lo tanto,
mayor formalizacin (relacin positiva).
- Tradicin: se relaciona con formalizacin dependiendo del grado que la organizacin tena
en la poca que se inicio.
- Profesionalizacin: existe una relacin inversa con formalizacin. As una mayor
profesionalizacin implica una menor formalizacin.

92
Centralizacin

Es como se concentra el poder y en donde radica la autoridad para la toma de decisiones. Mayor
centralizacin implica un menor grado de complejidad.

Conceptos bsicos organizacionales

- Divisin del trabajo: es la organizacin del proceso productivo en distintas actividades
realizadas por trabajadores diferentes, es decir, la descomposicin del trabajo en
actividades simples y repetitivas. Ejemplo: lnea de ensamblaje de un auto.
- Unidad de mando: es el hecho de que un subordinado debe depender solo de un superior
a quien debe reportar directamente.
- Autoridad: es la facultad que tiene un administrador para dar rdenes y esperar que estas
se cumplan.
- Responsabilidad: es el deber u obligacin de hacer lo que debemos hacer.
- Autoridad de lnea: es aplicar la autoridad para dirigir el trabajo de un subordinado.
- Cadena de mando: una sucesin de autoridades en sentido superior-subordinado que va
desde la cima de la organizacin hasta el nivel ms bajo.
- Autoridad de staff: posiciones que respaldan, ayudan y aconsejan a los administradores
de lnea.
- Tramo de control: es la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir con
eficiencia y eficacia.
- Departamentalizacin: es agrupar y especializar las actividades de una organizacin en
departamentos o funciones especficas.

Tipos de estructuras, las que en comn nos aportan lo siguiente:

- Aclaran las responsabilidades, tareas, quien es la autoridad, etc.
- Facilitan y aceleran la comunicacin y el control.
- Se mejora y agiliza la toma de decisiones.
- Permiten establecer UEN (unidad estratgica de negocio)

Tipos de estructuras

Estructura funcional

La organizacin se divide en reas claramente identificadas o departamentos segn reas. Sirve

cuando se quiere promover la productividad. Si las tareas son rutinarias mejora la eficacia
operativa ya que permite el control centralizado. Sirve para la estructura de un solo negocio.
Grficamente:

Gerente General

Administracion y
RRHH I&D Operaciones Comercializacion
Finanzas

93
Ventajas
Control centralizado de resultados.
Es buena si solo es un negocio.
Alta experiencia funcional.
Explota curvas de aprendizaje.
Mejora la eficiencia operativa.
Es buena si el ambiente es estable
Favorece la existencia de productos de mayor
calidad.
Desventajas
Problemas de coordinacin funcional.
Existencia de rivalidad y conflicto entre
funciones, en vez de que exista cooperacin.
Poca experiencia funcional cruzada.
Prioridad por expertos de cada funcin para lo
que mejor saben hacer y no para lo mejor para
la empresa.

Estructura Geogrfica

Se da cuando hay un solo gerente general y hay varias sucursales con un gerente en cada una de
ellas. Grficamente:
Director
Ejecutivo

Asesores

Gerente Zona Gerente Zona Gerente

Norte Central Zona Sur

Asesores

Produccion Comercializacion

Ventajas Desventajas
Estrategia adaptable a cada mercado Dificultad para conservar una imagen uniforme
geogrfico. de la empresa.
La responsabilidad beneficio-perdida se delega Se aade un nivel de gerencia ms por zona
al nivel estratgico ms bajo. geogrfica.
Mejor coordinacin funcional en el mercado Mayores costos, por aumento del nmero de
objetivo. servicios del personal.
Beneficio de las economas locales.
Una gerencia de rea es una excelente base de
capacitacin para futuros gerentes generales
de niveles superiores.

Estructura organizacional por lnea de negocios descentralizados

Existe un director ejecutivo de la empresa y varios gerentes a cargo de cada UEN. Ejemplo:
Cencosud, Quienco, o cualquier otro holding o grupo econmico. Descentraliza la

94
responsabilidad y la delega en autoridades, en organizaciones diversificadas. Concentracin en
productos. Grficamente:

Director
Ejecutivo

Servicios
corporativo

I&D Comercializacion Finanzas

Gerente General Gerente General Gerente General

Negocio B Negocio A Negocio C

Departamentos Departamentos Departamentos

Funcionales Funcionales Funcionales

Ventajas
Descentraliza la responsabilidad y la delega en
autoridades en organizaciones diversificadas.
Concentracin en productos.
Cada UEN se organiza segn sus actividades
claves y requisitos funcionales.
Permite que la direccin general gestione
problemas de la estrategia corporativa.
Cada UEN es responsable de beneficios y
prdidas.
Desventajas
Costos altos de la duplicacin de funciones.
Qu decisiones centralizo y cules no?
Generacin de rivalidades entre las distintas
UEN por los recursos corporativos.
Alta dependencia de la direccin corporativa
para con las UEN.
Posible prdida de contacto con las UEN

Estructura del tipo UEN

Esta estructura es usada por empresas que tienen subempresas dentro de ellas, donde cada
tiene distintas estructuras. Existen tres elementos claves de UEN. Para que la estructura sea de
este tipo de deben existir clientes casi exclusivos, necesidades de los clientes y tecnologa para los
clientes. Facilita la coordinacin de las actividades, relaciones con la UEN. Los altos ejecutivos
hacen una revisin estratgica ms objetiva.

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 Director General

Servicios Coporativos

Vicepresidente del Grupo Vicenpreseidente del Vicepresidente del

UEN-1 Grupo UEN-2 Grupo-3

Unidades de Negocios Estratigamente Relacionadas

Unidades de Negocios Estratigamente Relacionadas

Ventajas Desventajas
Entrega un medio estratgicamente relevante Se puede dar que la definicin y el
para organizar la cartera de la UEN de una agrupamiento de los negocios en las UEN sean
empresa muy diversificada. tan arbitrarios, que solo sirvan para la
conveniencia administrativa (no de
productividad).
Facilita la coordinacin de las actividades Las UEN pueden ser miopes o erradas para
relaciones con la UEN. trazar su direccin futura.
Promueve mayor cohesin entre las nuevas Aade otro nivel vertical en la estructura
iniciativas de negocio, separados pero
relacionados.
Da lugar a la planificacin estratgica en el Se debe definir muy bien las funciones y
nivel ms importante de la empresa. autoridad del presidente y vicepresidente.
Los altos ejecutivos hacen una revisin Se confunde el reconocimiento del resultado
estratgica ms objetiva. (no siempre el reconocimiento lo recibe el
vicepresidente de la UEN).

Estructura Matricial

Esta estructura combina la estrategia funcional y la estructura por producto. Crea control y
equilibrio, promueve la cooperacin, promueve el desarrollo en consenso, existen luchas de
poder. Un ejemplo de esto es Coca-Cola. Grficamente:

96
 Gerente
General

Jefe
Jefe I&D Jefe Comercial Jefe Finanzas
Operaciones

Gerente Negocio 1 Especialista de Especialista de Especialista Especialista

I&D operaciones Comercial Finanzas

Especialista de Especialista de Especialista Especialista

Gerente Negocio 2 I&D operaciones Comercial Finanzas

Ventajas Desventajas
Crea control y equilibrio. Luchas de poder.
Promueve la toma de decisiones sobre la base Compleja de dirigir producto de la formacin
de lo que es mejor para la organizacin y no de grupos
para cada negocio.
Promueve la cooperacin. Dos lneas de autoridad.
Promueve el desarrollo de consenso Tendencia a anarqua.
Promueve la relacin de conflictos. Perdida en comunicacin
Promueve actividades relacionales Muy esttica porque se necesita la autorizacin
de muchas personas.
Burocracia.
Paraliza el espritu empresarial creativo o
emprendimiento.

Para finalizar podemos sealar que las estructuras mencionadas difieren en:
- Estrategia
- Tamao de la organizacin
- Tecnologa Diseo de la organizacin
- Entorno
- Control de poder.

MODELOS DE EMPRENDIMIENTO

El espritu emprendedor es bsicamente aprovechar las oportunidades, no solo incentivado por el

dinero. El emprendedor es aquel que cree y mantiene un negocio innovador identificando alguna
oportunidad, satisfaciendo deseos y necesidades de los clientes, obteniendo financiamiento y
haciendo que el proyecto sea viable.

97
Teora de Albert Shapero: anlisis del evento empresarial

Esta teora aborda un sistema denominado evento empresarial, este sistema se aleja del anlisis
del empresario en s y tiene un modelo con una variable dependiente (evento empresarial), y con
variables independientes tales como el individuo, el grupo empresarial, factores sociales,
econmicos, polticos, culturales y situacionales que van a afectar directa o indirectamente al
proceso de formacin de una empresa (emprendimiento)

El evento empresarial desde el punto de vista operacional est marcado por:

- Toma de iniciativa: decisin para identificar y llevar a cabo la oportunidad de negocio.
- Acumulacin de recursos: primero se deben identificar las necesidades, luego conseguir y
asignar los recursos fsicos, humanos, financieros y tecnolgicos. En esta etapa participan
tanto el gerente como los inversionistas.
- Administracin: es una accin del gerente que consiste en dar una organizacin y
direccin (gerencia) a la nueva empresa. En definitiva volverla una realidad.
- Autonoma relativa: es el grado de libertad para tomar decisiones sobre temas de
financiamiento, funcionamiento, etc., beneficiosos para la organizacin.
- Toma de riesgos: los inversionistas estn dispuestos a enfrentar tanto las recompensas
como las prdidas que el negocio pueda dar.

Innovacin = evento empresarial

En un proceso empresarial segn Shapero existen dos grandes percepciones, la de deseabilidad y

la de factibilidad. Ambas interactan para llegar a la decisin de cambiar o no la trayectoria vital.
En caso de que exista un cambio se da origen al proceso empresarial. Grficamente:

Percepcin de
deseabilidad
Cambio de trayectoria vital

Percepcin de
factibilidad

Teora de Mc Clellan

Toda esta teora se resume en motivacin al logro, querer hacer mejor las cosas.
Las personas no realizan su actividad econmica dentro de una empresa slo por los resultados
monetarios, sino que existe una motivacin mucho ms fuerte constituida por el deseo de logar
hacer un buen trabajo.

El concepto clave de esta teora es la motivacin al logro, que consiste bsicamente en que una
persona dedica su tiempo libre o de meditacin a pensar en cmo hacer las cosas mejor.

98
Otro tipo de motivacin es a la motivacin de afiliacin, en la que se piensa en sus familias y
amigos. Adems de estas dos motivaciones existe la motivacin de poder, en la que se piensa
sobre jefes y estructuras de poder.

Las personas con motivacin al logro piensan secuencias lgicas para lograr que las cosas se
hagan, por ejemplo: Definir el problema deseo de resolucin identificar medios para
resolverlo comprender las dificultades para solucionarlo visualizar a los que me pueden
ayudar anticipar que ocurrir si falla o es exitoso. Cabe sealar que los coeficientes de
motivacin al logro cambian segn muchos factores tales como: pas, profesin, raza, educacin,
nivel socioeconmico, etc.

Algunas caractersticas de las personas con alto nivel de logro son:

- Les gustan las situaciones en las que pueden ser totalmente responsables en la solucin de
problemas.
- Establecen metas y logros moderados, adems de riesgos calculados. Esto es coherente
con los procesos empresariales.
- Les gusta ser evaluados constantemente ya que lo toman como estimulo permanente.

En definitiva hechos como espritu de la compaa, impulso del personal, sentimiento de que los
trabajadores van hacia el ideal comn, depender de cuantas veces se piense en el logro, de
establecer metas moderadas, de tomar riesgos calculados y de la responsabilidad personal.

Teora de Ronstadh (perspectiva empresarial)

Segn el autor el proceso empresarial no es solo el inicio de un negocio, un solo proyecto, un

empresario, sino que, es un proceso en el cual el papel del empresario est permanentemente
modificndose.

Una perspectiva empresarial debe conocer los elementos nicos y comunes de cada proyecto,
identificar lo relevante en las experiencias empresariales y evaluar los efectos a corto y largo plazo
del proyecto.

Una unidad de anlisis es una carrera empresarial en la cual intervienen muchos negocios,
empresarios y diversos ambientes.

Un empresario estudia suposicin, toma las decisiones y realiza las acciones requeridas mediante:
- Identifica los factores relevantes del proyecto, del empresario y del entorno.
- Debe evaluar lo mencionado en el punto anterior cualitativa, cuantitativa, estratgica y
ticamente.
- Debe tener en cuenta la relacin entre estas evaluaciones y su carrera empresarial.

Grficamente:

99
 Area del
negocio

Evaluaciones
Area del cuali, cuanti, Area del
empresario estrategicas y ambiente
eticas

Momentos de
la carrera
empresarial

Las evaluaciones se hacen de manera ntegra, no por separado. El anlisis debe mantener el
negocio y hacerlo crecer, no debe ser hecho solo en el inicio. La evaluacin estratgica y tica
enriquecen el anlisis de largo plazo. Decisiones estratgicas son por ejemplo: determinar el
momento, la cantidad y la finalidad de cada recurso asignado para las distintas reas del proyecto.

Para prosperar en el largo plazo, los empresarios deben ser ticos, ya que la confianza es
fundamental en todas las relaciones empresariales (clientes, proveedores, socios, banqueros, etc.)

Teora de Tenimons (espritu empresarial)

Todas las empresas tienen espritu empresarial. Un empresario es la posicin de construir y

renovar permanentemente la generacin de riqueza a largo plazo. Muchas empresas se estn
dando cuenta que necesitan el espritu empresarial ms aun los empleados no quieren ser
administrados sino que quieren ser liderados.

En esta teora el espritu empresarial es un evento creativo, improvisado, casi artstico. Algunos
hechos paradojales en el emprendimiento pueden ser por ejemplo que una idea u oportunidad
que no parece ser muy buena a veces es una gran oportunidad. Muchas veces se debe perder para
poder ganar, lo mismo sucede con la riqueza y con el fracaso. Se sabe que es necesario mucho
pensamiento, estudio, preparacin, planeacin, pero casi siempre es un evento no planificado.

En definitiva el proceso empresarial es un compromiso hacia el crecimiento y hacia la

conformacin de valor en el largo plazo (flujo de caja duradero).

100
 Comunicacin

Oportunidad Recursos, fuerzas

ambigedad exgenas, lder
creatividad Plan de negocios

Incertidumbre Mercado de
capitales
Equipo Empresarial

El lder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un entorno dinmico y cambiante,
operando las 3 fuerzas: oportunidad, recursos y equipos que nos entrega un plan de negocios.

El principio CCSC, cuida y conserva el capital es bsico para maximizar el valor de la empresa,
fundamentalmente alcanzado a travs del equipo empresarial.

El modelo de este autor es integral, es decir, no se descompone en etapas, es un todo que

interacta permanentemente, en el que el lder empresarial debe dirigir todas estas fuerzas.

Teora de Gibbs

En este modelo el evento empresarial va acompaado de un desarrollo de cultura, esto es,

educacin empresarial. Grficamente sus componentes bsicos son:

Motivacin y Idea y mercado

Determinacin
Nuevas empresas

Recursos Habilidades

En el componente de motivacin y determinacin se reflejan los factores culturales que apoyan o

dificultan el proceso de iniciar una empresa. El autor coincide con Shapero y Mc Clellan.
En el componente idea y mercado se incluye la factibilidad real de la oportunidad de negocio,
coincidente con las variables de Shapero, con el concepto de oportunidad de Tenimons y con las
evaluaciones de Ronstadh.
En el componente de recursos se incluye la identificacin y consecucin de todos los recursos que
la empresa requiere. Es la variable econmica del proyecto al igual que en todos los dems
modelos.

101
En el componente habilidades se incluyen conocimientos, experiencias y competencias que el
empresario debe tener para liderar exitosamente su negocio.

COMPETENCIAS Y DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS.

Existen tres tipos de roles

- Roles interpersonales (gerente)

- Figura de Mando: Rector universidad.
- Lder: Jordn: contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados.
- Enlace: Relacionador Pblico; relacin de la empresa con el exterior. Provee informacin
al gerente.

- Roles informacin
- Monitor: Sopln: monitorea para enterarse de cambios en los clientes y/o en los
competidores, etc.
- Difusor: Encargado de entregar informacin a los miembros de la organizacin.

- Roles de decisin (gerente)

- Empresario: Muchos gerentes inician y supervisan proyectos para mejorar el desempeo
de la organizacin.
- Controlador de perturbaciones: Acciones de los gerentes para corregir problemas
imprevistos.
- Asignador de recursos: Es aquel que designa todo tipo de recursos: RRHH, fsicos,
monetarios, etc.
- Negociador: Es aquel que discute y/o negocio con otros grupos para obtener ventajas a
favor de sus propias necesidades.

Un administrador debe tener cierto tipo de habilidades:

- Tcnicas: cuando se aplican experiencias y conocimientos especializados.
- Humanas: cuando se tiene la capacidad de comprender, motivar y trabajar con otras
personas.
- Conceptuales: es la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas.
- Otras: negociacin, resolucin de conflictos, toma de decisiones.

Grficamente tenemos lo siguiente:

Altos
Habilidades Conceptuales
mandos

Mando Medio Habilidades Humanas

Mando Bajo Habilidades Tcnicas

102
Competencia

Todas las personas tienen caractersticas que les permiten tener una desempeo exitosa en el
trabajo, tales como: conocimiento, actitudes comportamiento, etc.

Grficamente un enfoque tradicional de competencia se representa como:

Evaluacion del
cargo
Estrategia Descripcion del
Empresa cargo
Requerimiento Perfil de
del cargo competencia

Cada persona posee diferentes competencias por lo que podemos identificar un mapa de
competencia:
- Habilidad de conciencia de uno mismo: autoconocimiento, conciencia emocional,
conocerse internamente, preferencias, recursos o intuiciones, confianza en uno mismo,
etc.
- Habilidad de autorregulacin: es manejarse internamente; impulsos, autocontrol,
adaptabilidad, innovacin, etc.
- Habilidad de motivacin: tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de las
metas a fan de triunfo, iniciativa, compromiso, optimismo, etc.
- Habilidad empata: captar sentimientos, necesidades e intereses, comprender a los
dems, orientarse al servicio, conciencia poltica, etc.
- Habilidades sociales: habilidades para inducir a otros respuestas deseables; influencia,
liderazgo, catalizador de cambios, habilidades de equipo, establecer vnculos, manejo de
conflictos, comunicacin.

Desarrollo de habilidades directas

Para lograr un trabajo exitoso debe existir una meta organizacional comn. Esto es la visin, es
decir, donde se quiere llegar, objetivos de la empresa. En segundo lugar se realizan las estrategias
y planes de accin por parte de la compaa.

Para poder establecer estas estrategias y lograr el fin, el director debe tener las habilidades de
persuasin y comunicacin para que los empleados se pongan la camiseta y al mismo tiempo
apoyen y se sientan apoyados.

De lo anterior se desprenden tres conceptos claves:

- Liderazgo: un buen lder reconoce logros, premia xitos y comportamientos tanto
sicolgica como financieramente y adems asumen fracasos. Un buen lder debe dar a
conocer a los trabajadores cuando y como sern evaluados y dar certidumbre a estos
trabajadores. Esto es parte de la motivacin.
- Comunicacin (lder): un buen directivo debe ser capaz de transmitir y persuadir un gusto
por el trabajo mirando la meta comn, ya que esta no se puede contagiar fcilmente.
Adems de un buen trato humano y una buena imagen, un buen lder debe promover,

103
 entre sus empleados, el sentido de innovacin para que aporten ideas y su trabajo sea
satisfactorio.
- Trabajo en equipo: un buen administrador (lder) debe elegir a los miembros del equipo
de una forma correcta para que as el trabajo en equipo logre sinergia y contribuya a la
posibilidad de xito para la empresa.

104
MARKETING

105
Contenido

LA FUNCIN DE MARKETING Y RELACIN CON ESTRATEGIA DE NEGOCIO.................................... 107

DIFERENCIAS ENTRE MARKETING ESTRATGICO Y MARKETING OPERATIVO. ............................... 108

MERCADO POTENCIAL, SEGMENTACIN, SELECCIN DE MERCADO (MERCADO META),

ESTRATEGIA DE SEGMENTACIN. ................................................................................................... 110

POSICIONAMIENTO (ATRIBUTO RELEVANTE, INTERPRETACIN DE MAPAS DE POSICIONAMIENTO Y

ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO) ............................................................................................ 112

MEZCLA DE MARKETING (4P) .......................................................................................................... 114

POLTICA DE PRODUCTO (PLANEACIN Y DESARROLLO, ESTRATEGIAS DE MIX DE PRODUCTOS,
MANEJO DE MARCAS, EMPAQUE Y ETIQUETAS) ........................................................................ 114
POLTICA DE PRECIOS (DETERMINACIN DE PRECIOS DE EQUILIBRIO, ESTRATEGIAS DE
ASIGNACIN DE PRECIOS)........................................................................................................... 119
POLTICA DE CANALES DE DISTRIBUCIN (CANALES MAYORISTAS Y MINORISTAS, AMPLITUD Y
PROFUNDIDAD DEL CANAL) ........................................................................................................ 121

POLTICA DE COMUNICACIONES (PROMOCIN, PUBLICIDAD, MANEJO DE RELACIONES PBLICAS,

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN INTEGRADA) ....................................................... 123

INVESTIGACIN E INFORMACIN DE MERCADO ............................................................................ 126

106
LA FUNCIN DE MARKETING Y RELACIN CON ESTRATEGIA DE
NEGOCIO

Se entiende como marketing a la forma de entender el negocio. Es un proceso de creacin de

valor. Sus principales objetivos son el mercado objetivo, la necesidad de los consumidores, la
coordinacin con otras reas (mkt integrado), rentabilidad. Cuando se logra transformar una
necesidad en deseo, es cuando interviene el mkt. Por esto lo objetivos de la funcin del mkt son:
- Satisfacer las necesidades del consumidor.
- Contribuir al logro de los objetivos de la empresa (rentabilidad).

El proceso de creacin de valor se puede explicar como

1. Elegir el valor: conocer el mercado, elegir a quien me dirijo. Conducta del consumidor,
investigacin de mercado, segmentacin, seleccin de mercado, posicionamiento.
2. Elegir el valor: Proveer el valor: esto es el producto o servicio.
3. Comunicar el valor: a travs de: fuerza de venta, publicidad, promocin, relaciones
pblicas, personal.

Valor = Beneficios Costos

La estrategia de negocio de la empresa, se relaciona directamente con la estrategia de mkt, ya que

la estrategia de mkt, por ejemplo, se preocupa de: plan particular del mix de nuevos productos,
plan anual de productos existentes, entre otros.

Por otro lado tenemos algunos tipos de direccin de empresas:

- Orientado a la produccin: se refiere a aumentar la produccin y reducir costos, es decir,
costos bajos y distribucin masiva. Por ejemplo: Ford.
- Orientado al producto: todo lo que es desarrollo de producto se hace a puertas cerradas,
ya que, el consumidor no sabe lo que quiere, no se usa informacin del cliente para
disear el producto. Ejemplo: cocina que genere ms calor a menos gas.
- Orientado a las ventas: se refiere o consiste en obligar o presionar a la gente que compre.
Vende lo que produce en vez de producir lo que el mercado objetivo quiere. Ejemplo:
tiempo compartido.
- Orientado al marketing: esta estrategia se da donde hay ms competencia, y lo
consumidores son capaces de elegir lo que quieren. Por esto las compaas tienen que
estudiar qu es lo que quiere el cliente. El centro es el consumidor (perspectiva desde
afuera hacia adentro)
- Orientado a lo social y al individuo: la empresa adems de ser responsable, dar
rentabilidad a los accionistas y satisfacer al consumidor, es responsable de satisfacer a los
Stakeholders, por esto, se supone que se debe estimular al consumidor para que compre

Los Stakeholders deben ser considerados en cualquier proceso de planificacin estratgica

107
Podemos resumir las funciones del mkt con las siguientes preguntas, respuestas y explicaciones:
- A quin le vendo? seleccin del mercado
Anlisis y seleccin estratgica
- Cmo debo ser percibido? posicionamiento

- Qu ofrezco? poltica de producto (servicio).

1. Formulacin del mkt mix
- Cunto cobro? poltica de precio.
2. Implantacin del mkt mix
- Cmo llego a ellos? poltica de distribucin.
3. Control y seguimiento
- Cmo me comunico? poltica promocin.

Con esto nos damos cuenta que el mkt como proceso est estrechamente relacionado con la
estrategia de la empresa: liderazgo en costos, diferenciacin y nicho.

DIFERENCIAS ENTRE MARKETING ESTRATGICO Y MARKETING

OPERATIVO.

Marketing estratgico
El marketing estratgico tiene un enfoque ms de largo plazo, ya que se encarga de decisiones que
no se pueden estar cambiando a cada rato (estratgicas), como por ejemplo, seleccionar el
mercado, que tengo que hacer para que me compren, segmentar el mercado, etc. Adems el mkt
estratgico incluye el anlisis de los factores externos e internos que afectan a la empresa.

Anlisis externo (Micro entorno) 5 fuerzas de porter

- Amenazas de nuevos entrantes.
- Amenazas de sustitutos.
- Poder de negociacin de los proveedores.
- Rivalidad actuales competidores.
- Poder de negociacin de los clientes.

Obtenemos fortalezas y debilidades, para luego concluir si el micro entorno posee un atractivo
alto o un atractivo bajo.

Anlisis externo (Macro entorno) PESTA

- Variables polticas
- Variables econmicas
- Variables socioculturales
- Variables tecnolgicos
- Variables ambientales

Obtenemos fortalezas y debilidades, para luego concluir si el maco entorno es favorable o

desfavorable.

Anlisis Interno
Hay que realizar una introspeccin, es decir, mirar hacia dentro de la empresa, por ejemplo, por
rea funcional (finanzas, mkt, i&d, rrhh, etc.). As obtenemos fortalezas y debilidades para concluir
si la empresta est bien parada o mal parada.

108
Anlisis Interno (Anlisis FODA)

1- Oportunidades y Amenazas. (factores externo de la empresa)

Tamao del mercado
Nmero de competidores
Calidad de competidores
Complementariedad de servicios
Variacin en el mercado general
Barreras de entrada y salida
2- Fortalezas y Debilidades (factores internos de la empresa)
Producto v/s el de los competidores
Imagen de los productos y de la compaa
Cobertura
Tecnologa
Estrategia promocional
Infraestructura actual
Conocimiento del mercado

Marketing operativo
Son acciones que se realizan para que el mkt estratgico se pueda llevar a cabo, como por
ejemplo: producto, precio, distribucin, promocin.
Marketing estratgico Marketing Operativo
Largo plazo Corto plazo
Macro segmentacin Micro segmentacin
Idea Accin
Potencial de mercado Participacin de mercado
Estrategias y planes Presupuestos
Ventaja competitiva

A modo de resumen, la funcin comercial consiste en:

7P
Segmentacin
Planificacin Posicionamiento
Organizacin Producto Objetivo
Direccin Satisfactor Bienes
Precio organizacional
Control Distribucin
Promocin
Gestin de venta

109
MERCADO POTENCIAL, SEGMENTACIN, SELECCIN DE MERCADO
(MERCADO META), ESTRATEGIA DE SEGMENTACIN.

Mercado potencial
Un mercado son todos los compradores, tanto reales como potenciales, para una oferta de
mercado dada.

Mercado real: son todos los consumidores (personas y empresas) que hoy me compran.
Mercado latente: conjunto de consumidores que me podran comprar y no me compran.
Mercado negativo: conjunto de consumidores que me rechaza. No me quiere comprar.
Mercado potencial: conjunto de consumidores que puede llegar a comprar, aunque no tenga $.
Mercado meta: conjunto de consumidores hacia los cuales voy a dirigir mi accin comercial:
Mercado potencial = Mercado real + Mercado latente

Penetracin de mercado: se refiere a cuanto del producto ha logrado penetrar al mercado que se
est atendiendo, es decir, son los consumidores que compran el producto de la empresa.
Participacin de mercado: mide la participacin de mi empresa dentro de la industria (torta).

Segmentacin
Es agrupar el mercado en lotes que tengan caractersticas en comn para ofrecerles satisfactores
adecuados a esas caractersticas. Segmentar no es separar, sino ms bien, agrupar. Un segmento
por ejemplo puede ser el del retail. Un nicho es ms pequeo que un segmento. Cabe sealar que
un segmento de mercado est constituido por grupos importantes de compradores. No existe una
sola forma de segmentar un mercado, as se deben probar diversas variables, solas y combinadas,
con el fin de encontrar la manera optima de concebir la estructura ptima de mercado. Para poder
ofrecer satisfactores adecuadas a las caractersticas comunes que tienen las personas que forman
este segmento existen un conjunto de variables que conocemos como variables de segmentacin:

- Demogrfica sexo, edad, etc.

- Geogrfica norte, sur, este, oeste
- Socio culturales religin, nivel socioeconmico, etc.
- Psicogrfico personalidad, estilo de vida.
- Conducta de compra por mayor, que, como, donde, cuando, etc.

El objetivo principal del proceso de segmentacin es: ofrecer los satisfactores adecuados.
Los grupos segmentados generalmente siguen tres patrones de preferencia:
- Homogneo: todos los consumidores tienen las mismas preferencias.
- Difusas: las preferencias de los consumidores estn dispersas.
- Agrupadas: el mercado posee segmentos de mercado naturales.

Para que una segmentacin sea eficaz, debe cumplir con las siguientes caractersticas, medible
(cuantificable), sustentable (econmicamente viable), accesible, accionable (factible definicin de
planes), rentable, diferenciable.

Algunas razones para segmentar son: la necesidad o deseo de aumentar las utilidades, de
diferenciarse de la competencia, de identificar oportunidades antes que la competencia, priorizar
los esfuerzo y recursos, entre otros.

110
Seleccin de mercado (mercado meta)
Una empresa primero identifica los principales segmentos a los que se podra dirigir la oferta.
Luego decide entre especializarse en servir a uno o ampliar el objetivo. Esta evaluacin de los
mercados examina dos cosas: el atractivo total del segmento, y los objetivos y recursos de la
empresa.

Para seleccionar el mercado una empresa posee generalmente cinco patrones:

- Concentracin en un solo segmento: un producto para un mercado
- Especializacin selectiva: distintos productos para distintos mercados.
- Especializacin de producto: un producto vendido en distintos mercados.
- Especializacin de mercado: distintos productos vendidos en un solo mercado.
- Cobertura total de mercado: servir a todos los grupos de clientes con todos los productos que
necesitan.

El mercado meta es el conjunto de consumidores hacia los cuales voy a dirigir mi accin comercial.

El mercado que debemos seleccionar debe ser medible, sustancial (rentable) y accesible.

Estrategia de determinacin de segmentos de mercado meta:

Estrategia de segmentacin
Existen tres estrategias de segmentacin ms comunes:
- Segmentacin indiferenciada: el mkt mix es el mismo para todos los segmentos. Ejemplo:
Coca-cola.
- Segmentacin diferenciada: un mkt mix para cada segmento. Ejemplo: Pasta de diente.
- Segmentacin concentrada: un solo producto para un solo segmento.

Factores de Segmentacin:

Geogrfica: Pases, estados, ciudades, barrios.

Demogrfica: Edad, sexo, tamao de la familia, ciclo de vida, etc.
Psicogrfica: Personalidad.
Por Estilo de vida: Actitudes e intereses.
Por Uso del Producto: Frecuencia de uso, lealtad de marca, actitudes hacia el producto.
Por Beneficio del producto: Rendimiento esperado, necesidad que el producto colma,
percepcin de marca, satisfaccin.
Por proceso de Decisin: Hbitos de uso, bsqueda de informacin, precio, ofertas,
distribucin)

111
POSICIONAMIENTO (ATRIBUTO RELEVANTE, INTERPRETACIN DE
MAPAS DE POSICIONAMIENTO Y ESTRATEGIAS DE
POSICIONAMIENTO)

Posicionamiento es un proceso que determina el lugar de nuestra oferta en la mente del

consumidor, en definitiva es que nos prefieran. Es algo que lo define el consumidor, por lo que se
debe detectar los atributos importantes para el consumidor. Posicionar es grabar o esculpir una
imagen en la mente de los consumidores. Esta imagen debe ser la que nosotros queramos que
sea, por lo que hay que gastar plata para lograrlo.

Los atributos de un producto, que es lo que comunicamos, deben tener cuatro caractersticas:
nicos, comunicables, defendibles e importante para el cliente. Al conjunto de atributos lo
llamaremos concepto. Este concepto es lo que debemos grabar en la mente del consumidor, que
ser nuestra ventaja competitiva.

Muchas empresas fracasan por la incapacidad de encontrar una VC. La nica opinin que vale es la
de mis clientes, porque es el mercado el que valida mi VC. Hoy da posicionar se ha vuelto mucho
ms complicado, ya que la sociedad es ms exigente y culta, las empresas son casi todas iguales en
tecnologa, los productos han pasado de ser los justos y necesarios a existir una sobre oferta, y el
mercado est saturado de avisos.

En posicionamiento se cometen errores como: sub posicionamiento (consumidores tienen una

idea vaga de la marca), sobre posicionamiento (compradores tienen una idea demasiada estrecha
de la marca), posicionamiento confuso (compradores tienen una imagen confusa de la marca),
posicionamiento dudoso (compradores difcilmente creen las afirmaciones acerca de la marca).

Algunas formas de posicionamiento pueden ser: atributos especficos del producto, beneficios,
soluciones, ocasin de uso o consumo, tipos de usuario, precio/calidad, competencia, clase de
producto, entre otros. Cabe sealar que para posicionar se debe tener presente que el
posicionamiento es relativo, se basa en percepciones y no en elementos objetivos (percepcin),
que el posicionamiento es en relacin a algo o alguien (competitividad), y que el posicionamiento
puede ser distinto ya que depende a quien este dirigido (mercado objetivo).

Existe una estrecha relacin entre posicionamiento y el clico de vida del producto. De esta forma
en las primeras etapas del producto hay que hacer un posicionamiento de producto, y a medida
que vamos avanzando se convierte en posicionamiento de marca, es decir, se pasa de aspectos
racionales a emocionales.
Grficamente:

Indiferenciada Diferenciada Concentrada

P. Producto P. Marca

I C M S O
p. producto
112
Positioning Statement: Para (nuestro objetivo), nuestra (marca), es (concepto), que (puntos
diferenciadores

Si agrupamos los atributos ms parecidos y los reducimos lo mayor posible, obtendremos un mapa
de posicionamiento. Para obtener un mapa de posicionamiento debemos preguntarnos: Cules
son los atributos que usa el consumidor?, Cul es la posicin de cada producto?, Cul es la
mejor posicin para mi producto? Un producto no puede ser lder en todos los atributos por lo
que debe diferenciarse, ya que si no su posicionamiento no ser creble.

Vale posicionarse en marca mientras sea importante, distinta, superior (satisface), comunicable,
exclusiva, rentable, costeable.

Mapa de posicionamiento
Es una herramienta grafico estadstica, de investigacin de mercado, que sirve para ubicar una
marca respecto a la otra en base a dos o tres variables. El objetivo es monitorear la percepcin del
producto y servicio en el mercado. Para hacer el mapa se utiliza el anlisis factorial, por lo que el
trabajo del administrador es interpretarlos. Se agrupan los atributos ms parecidos y se reducen lo
ms posible. As se obtiene el mapa.
Grficamente es:
Atributo Y
Mejor
Posicionados

Atributo X

Peor
Posicionados

Una empresa puede saber si est bien o mal posicionada utilizando los mapas de posicionamiento
y conociendo donde estn ubicadas las dimensiones de los clientes.

Interpretacin de mapa de posicionamiento

Herramienta de investigacin de mercado que muestra las posiciones relativas de las marcas en la
mente de las personas. El objetivo es monitorear la percepcin del pdto y servicios en el mercado.
Para saber si la empresa est bien o mal posicionada debemos saber donde estn las dimensiones
de clientes.

Alternativas Estratgicas
Fortalecer su propia posicin actual en la mente del consumidor
Apoderarse de una posicin desocupada
Desposicionar o reposicionar a la competencia

Estrategias de posicionamiento
Algunas estrategias de posicionamiento, por ejemplo, pueden ser: fortalecer la propia posicin
actual en la mente del consumidor, apoderarse de una posicin desocupada, posicionar o re
posicionar a la competencia.

113
MEZCLA DE MARKETING (4P)

POLTICA DE PRODUCTO (PLANEACIN Y DESARROLLO, ESTRATEGIAS DE

MIX DE PRODUCTOS, MANEJO DE MARCAS, EMPAQUE Y ETIQUETAS)

Producto es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para satisfacer un deseo o
necesidad. Los productos vendidos incluyen bienes fsicos, servicios, experiencias, eventos,
personas, lugares, propiedades, organizaciones, informacin e ideas. Es un bien o servicio, un
satisfactor que se ofrece a un mercado para satisfacer una necesidad humana (cinco necesid
ades de Maslow). Se pueden dar cinco niveles de producto:
- Beneficio bsico: Beneficio fundamental que el cliente est comprando en realidad (ej,
hotel: sueo y descanso).
- Producto genrico: son los atributos fsicos ms los intangibles ms algn tipo de
beneficio, aporte que va a tener el consumidor al obtener ese bien o servicio (ahorrar
tiempo, minimizar mermas, mejorar rendimiento, etc.).
- Producto esperado: Atributos y condiciones que se esperan del producto (ej, hotel:
limpieza).
- Producto aumentado: son los atributos fsicos ms los intangibles (despacho a domicilio,
garanta, etc.).
- Producto potencial: Que abarca todos los posibles aumentos y transformaciones que el
producto podra sufrir. Es aquel donde la empresa puede distinguir su oferta (ej, hotel:
suit).

Producto Potencial

Producto Aumentado
Producto Esperado
Producto Genrico
BB: Servicio o beneficio fundamental
(descanso).
PG: Lo bsico (cama, bao).
PE: Normalmente se espera (limpieza).
PA: Excede expectativas (TV cable).
PP: Satisfacen (deleitan).

Beneficio Bsico

Un producto para ser exitoso debe estar orientado a las preferencias, ofrecer algo nuevo, cuadrar
con la estructura y capacidad de la empresa, y tomar en cuenta la competencia.

En la poltica de productos se toman decisiones bsicamente en cinco mbitos (Mezcla, Atributos,

Marca, Envase y Calidad)

114
Mezcla
- Gama: conjunto de todos los productos.
- Lnea: conjunto de productos a fines

Es tomar decisiones en cuanto a:

- Amplitud: nmero de lneas distintas.
- Profundidad: nmero de artculos por lnea.
- Consistencia: Similitud entre lneas de productos.

A mayor amplitud, menor consistencia.

Tener muchas lneas est limitado por el tema de los costos, por lo que hay que encontrar un
equilibrio entre la profundidad de la lnea y la rentabilidad del negocio. Por lo tanto el desarrollo
del producto est limitado por la rentabilidad, pero sin embargo las lneas de producto tambin
atraen beneficios a la empresa, como por ejemplo: ahorro en publicidad, uniformidad de
empaque, componentes estandarizados, eficiencia en ventas y distribucin, y expansin de la
marca (calidad equivalente).

Atributos
Existen una serie de atributos en los que hay que tomar decisiones:

- Caractersticas fsicas (composicin - Instalacin

qumica, condiciones legales, por eso - Servicio postventa
nosotros no tenemos mucho que ver - Garanta
aqu, es mas ingenieril). - Servicio tcnico
- Intangibles (diseo, estilo, imagen, - Servicio al cliente
seguridad, estatus, los servicios - Satisfaccin garantizada
parten desde este atributo ya que no - Upgrades
tienen por definicin caractersticas - Capacitacin
fsicas) - Entrenamiento
- Transporte

Cabe sealar que se debe elegir los atributos que tiene que llevar el producto. El que me dice esto
es el cliente, l me limita los atributos que le pongo al producto. Obviamente se lo cobro, porque
nada es gratis.

Marca
Es un nombre que se utiliza para distinguir mi oferta (producto, establecimiento, empresa, etc.)
De la de los otros. Algunos elementos de una marca son por ejemplo: nombre, sigla, signo,
smbolo, diseo, frases o eslogan, entre otros.

Algunos significados de marca puede ser por ejemplo, atributo, beneficio, valor, cultura,
personalidad, entre otros, as por ejemplo el significado de consumidor hace referencia a grupo de
consumidores.

5 niveles de actitudes de los clientes hacia la marca:

1. Cliente cambia de marca por razones de marca (no hay lealtad).

115
 2. Cliente est satisfecho (no hay razones para cambiar la marca).
3. Cliente est satisfecho e incurre en costos al cambiar de marca.
4. Cliente aprecia la marca y la ve como una amiga.
5. Cliente es devoto de la marca.
Por lo tanto, la valoracin de la marca es cunto durara sin publicidad.

Decisiones del nombre de la marca:

- Usar o no usar marca: Marco si tiene sentido que el cliente me recuerde, por lo tanto, si la
marca no importa para que el cliente me prefiera, entonces no marco porque es muy caro
(ej., clavos).
- Marca propia o del canal: Le pongo mi marca o dejo que se comercialice con el nombre de
la marca del canal de distribucin (ej., cereal Lder).
- Una o varias marcas: Una sola marca permite potenciar los productos entre s, ahorrar
costos, pero no permite distinguir entre productos (ej., Coca-cola).

Decisiones del nombre de la marca:

1. Nombres individuales: La empresa no vincula la reputacin del producto. (GM, distintas
marcas de autos que no involucran a GM).
2. Nombres genricos: El costo de desarrollo es menor (Caldos Maggi, confort, gillete, etc).
3. Nombres de familia separados para todos los productos: Cuando una empresa vende
productos diferentes (Unilever, omo, drive, etc).
4. Nombre comercial de la empresa combinado con nombres de productos individuales:
Fabricantes vinculan el nombre de su empresa a un nombre de marca individual (Kelloggs,
Corn Flakes; Toyota, Corolla, Yaris).
5. Una misma denominacin de marca para todos los productos: Coca-Cola (light, clsica).
6. Denominacin de marca por lnea de productos: Falabella (Basement, University, etc.)

Decisin de estrategia de la marca

Extensiones de lneas: consiste en introducir artculos adicionales en la misma categora de
productos bajo el mismo nombre de marca
Extensiones de marca: una empresa usa su nombre de marca actual para lanzar nuevos
productos en otras categoras
Dilucin de marca: sucede cuando los consumidores dejan de asociar una marca a un producto
especfico
Multimarcas: es comn que una empresa introduzca marcas adicionales en la misma categora
de productos
Marcas nuevas: lanzar un producto en alguna categora sintiendo que ninguno de sus nombres
de marcas actuales es apropiado
Marcas compartidas: dos o ms marcas conocidas se combinan en una misma oferta

Un producto puede ser depurado o eliminado por razones como: obsolescencia, altos costos
(bajos mrgenes), seguir a la competencia, problemas operativos (produccin, proveedores), y
temas legales.

Por ltimo para desarrollar nuevos productos se deben seguir las siguientes etapas:
- Identificar la necesidad
- Generacin de ideas
- Seleccin de ideas

116
 - Anlisis del negocio (caracterstica del producto, estimacin de la demanda)
- Derecho prototipos
- Prueba de mercado
- Comercializacin

Algunas funciones de la marca son: proteger, reconocer, recordar, inducir a la compra, apoyar al
resto de las 6 p.

Una marca adecuada debe cumplir algunos requisitos como: fcil de recordar, fcil de pronunciar,
no susceptible de burlas, ofensas y asociaciones inadecuadas, testear antes de llevarla al mercado.

Si la marca es del fabricante, distribuidor o franquicia, esto identifica quien se hace responsable
por la calidad del producto.

Una marca tiene ventajas tanto para el consumidor como el productor, las cuales son:

Ventajas para el consumidor Ventajas para el productor

Se identifica con facilidad Imagen de una compaa
Calidad consistente Ventas reiteradas y desarrollar una lealtad de
marca
Calidad comparable Especialistas controlan el mercado o aumentan
su participacin en el mismo
Satisfaccin sociolgica Lealtad de marca
Tendencia a recibir mejoramiento en la calidad Ayudan a los especialistas en mercadotecnia a
ampliar su lnea de productos.

Algunas decisiones estratgicas sobre la marca son: utilizar nombres individuales (disminuir
riesgos), utilizar una misma denominacin de marca para todos los productos (disminuir costos),
denominacin de marca por lnea de producto, marca designada a travs del nombre de la
empresa junto con el nombre de cada producto individual. Ejemplo: Agro sper.

Mas decisiones estratgicas: extensin de lneas, extensin de marca, dilucin de marca, multi
marcas, marcas nuevas, marcas compartidas (conjuntas).

Envase
Es cualquier tipo de contenedor de algn producto. Existen distintos niveles de envase:
- Primario: aquel que efectivamente contiene el producto. Ejemplo: sobre de sopa.
- Secundario: aquel que contiene el primario. Ejemplo: caja de cartn de 24 unidades.
- Terciario: aquel que contiene el secundario. Ejemplo: caja mas grande.
- Etc. Hasta llegar por ejemplo a un contenedor.

Las funciones que cumple un envase son entre otras: permitir guardar el producto, comunicar,
permitir el transporte, proteger, etc. Adems se debe tener en cuenta aspectos como: el tamao,
la forma (conjugar lo que quiere el cliente y acepta el canal), materiales, RSE, colores, texto, etc.

A el envase hay que realizarle algunos test como por ejemplo: mecnico (resistencia de material,
ingeniera), visuales (imagen corporativa), clientes (manipulacin), canal (transporte). Tambin

117
hay que tener en cuenta aspectos legales como: la legislacin, los TLC, los textos exigidos, las
normas ticas, etc.

Calidad
Consiste en cumplir con ciertos estndares. Se refiere a la calidad percibida, es decir, la que el
cliente percibe, por lo que es subjetiva. Esta se debe medir peridicamente (IM). Habr que decidir
entre que IM realizar, a que normas de calidad nos vamos adherir, certificacin, etc.

Otros temas relacionados con el producto son:

Ciclo de vida del producto: consta de cinco etapas:

- Etapa de introduccin: la estrategia de mkt debe ir enfocada a aumentar el nmero de
consumidores. Las ventas son pequeas, las utilidades negativas y el producto es
novedoso. Adems hay mucha promocin (la ms alta en todo el ciclo)
- Etapa de crecimiento: la estrategia de mkt est enfocada a que una gran mayora compre
el producto. Alta publicidad, la rentabilidad mejora pero en forma decreciente.
- Etapa de madurez: las ventas se estancan, se alcanzan los mayores niveles de utilidad,
mayores competidores, alta inversin en publicidad.
- Etapa de saturacin: las ventas comienzan a decaer considerablemente.
- Etapa de obsolescencia: se debe salir del mercado, ya que el producto ha quedado
obsoleto.

Estrategia de crecimiento (Ansoff): se puede analizar a partir de la siguiente matriz:

P.A P.N

Penetracin Desarrollo de
M.A.
producto

Desarrollo de Diversificacin
M.N mercado

Las empresas generalmente eligen crecer de dos maneras:

Penetracin desarrollo de producto desarrollo de mercado diversificacin
Penetracin desarrollo de mercado desarrollo de producto diversificacin

Estrategia de cartera (BCG)

Mk sh Lder Seguidor
Crecimiento

Alto Estrella Nio

Bajo Vaca lechera Perro

118
Perro Producto que va a desaparecer
Nio Producto que se puede apoyar para llevarlo a ser estrella o se puede abandonar.
Estrella Producto que est en peak.
Vaca lechera Producto que ya todos tienen.

Nio Estrella Vaca

Perro

I C M S O

Para ampliar la cartera de productos me conviene sacar un producto cuando el producto anterior
est en la etapa de maduracin, por lo que el ciclo de vida del producto de largo plazo para las
empresas ser la unin de todos los puntos mximos de cada producto.

POLTICA DE PRECIOS (DETERMINACIN DE PRECIOS DE EQUILIBRIO,

ESTRATEGIAS DE ASIGNACIN DE PRECIOS)

Precio es el valor que el consumidor est dispuesto a pagar por un bien y servicio, y al cual el
productor est dispuesto a ofrecer. De una manera ms correcta, es la expresin monetaria del
valor del producto o servicio. Cabe sealar que el precio es el nico elemento del mkt mix que
genera ingreso, ya que las otras p generan gastos. El precio no tiene que ver con percepciones sino
que se fija, por ejemplo: de acuerdo a la suma de los costos ms un margen.

El precio es una de las variables ms complicadas ya que se ve afectado por:

- Los objetivos-estrategia de la empresa:

Penetrar volumen. Se cobran precios bajos para masificar el producto, copar el

mercado. Podemos utilizar la penetracin cuando la demanda es elstica, no hay
patentes, esperamos que hayan imitadores, no hay distintos segmentos, buscamos
participacin de mercado y existen economas de escala importantes.
Descremar margen. Consiste en partir cobrando un precio alto y disminuir el
precio con el tiempo. El beneficio que se obtiene con todo esto es capturar todo el
excedente del consumidor. Se deben cumplir algunas caractersticas, como por
ejemplo: demanda inelstica, diferentes segmentos, existencia de patentes, no
conocer los costos de mkt o produccin, etc.
Recuperar inversin antes que copien
Promover lneas de producto producto gancho
Obtener ingresos satisfactorios

119
 - Tcticas disuasivas: nuevos entrantes. La empresa existente baja el precio para disuadir al
potencial entrante y luego vuelve a subir el precio. Ej., Lan Gol.

- Estrategias de la empresa:
o Lderes en costo: Aumentar el volumen de la empresa (Wall-Mart).
o Diferenciacin: Me permite cobrar un precio ms alto porque tengo algo que me
diferencia de la competencia (Ej., iPhone).
o Diferenciacin por nicho: Lder en costos y diferenciacin (Ej., Mac).

Algunas decisiones que se deben tomar en las polticas de precio son por ejemplo:

- Fijarse los objetivos en precio: pueden ser de largo plazo (TIR), corto plazo (maximizar las
ventas, penetracin, deshacerse de stock).

- Bases de la estructura de precios: bsicamente es reconocer una serie de tems de costos

ms all de los costos directos de produccin. Por ejemplo: servicio al cliente, servicio
tcnico, instalacin, trasporte, etc.

- Modelo de fijacin de precio: existen 6 modelos de fijacin de precio:

Orientado hacia la demanda: el precio ser el precio de equilibrio.
Orientado a los costos: existen tres enfoques:
a) Segn estado de perdida y ganancia: P = costos + margen
b) Segn flujo de caja: P = Basado en la TIR
c) Segn punto de equilibrio: es el punto donde margen = 0, es decir, IT = CT.
P = Peq + Margen, Peq = CF + Q*Cvu
Q
Orientacin a la competencia: el precio se fija segn la competencia. Es solo para
tener un parmetro, no significa que sean iguales. Tiene algunas limitaciones. Por
ejemplo: fijar el precio un 10% bajo el precio de la competencia.
Precio fijado: Al tener precios fijados, lo que yo tengo que hacer es fijarme en los
costos (telfono, luz, bencina, etc).
Segn transferencias: Depende del valor del impuesto que quiero tener segn
opciones tributarias (exportacin, importacin, etc).
Segn precios subsidiarios: Pases escolares, salud, tercera edad.

Estratgicamente, se fija la poltica costo+margen cuando tengo un producto nuevo y no hay un

producto de referencia. Ej., empresa que trabaje con un 40% de utilidades sobre los costos.
** MARGEN: Estado de resultado. Yo fijo un precio dependiendo del margen que quiero lograr.
** MARK-UP: Sobre los costos. Yo voy a cobrar un 30% y dependiendo de eso, fijo el precio.

Discriminacin de precios:
- Por zona geogrfica: Cobrar ms en Arcia que en Santiago si la empresa se ubica en
Santiago, dado los costos que se incurren.
- Por segmento: Mujeres gratis y hombres pagan al entrar a un lugar.
- Por tiempo: Cobrar un precio ms alto (esques) en temporada de invierno.
- Por volumen: Cobrar menos por la compra al por mayor (habitual en canal de
diustribucin).

120
 - Polticas de descuento: descuento significa reconocer que la estructura de costos vara en
ciertos parmetros. Cuando hay eficiencia se comparte la disminucin de costos con el
cliente. Por ejemplo: por forma de pago, por temporada, por volumen, horario, recompra,
vocacionales, por tipo de cliente, etc. Se debe dejar explicito la poltica de descuento para
que toda la organizacin transmita un mensaje nico a sus clientes. Por ejemplo: no hay
descuentos, hay descuentos; tabla de especificaciones, etc.

- Plazo y forma de pago: esto se trata de que cualquier pago que no sea efectivo en el
momento, genera costos administrativos, de cobranza, incobrables, financieros de
oportunidad, etc. Algunas polticas de plazo son: cash, contado 30 das, a 30, 60, 90 das,
etc. Lo importante es que este dicho, para que no hayan dudas. Algunas formas de pago
son efectivo, cheque, crdito simple, tarjetas, crdito documentario, PAC, internet, etc.

El precio lo podemos determinar segn el modelo econmico (Cmg = Img), segn el mercado de
comodities (precio de mercado), orientado a la demanda (discriminacin), orientado a los costos
(mercado nuevo = costo + rentabilidad).

POLTICA DE CANALES DE DISTRIBUCIN (CANALES MAYORISTAS Y

MINORISTAS, AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DEL CANAL)

Intermediario: es una empresa o entidad que ofrece el servicio de transferencia de propiedad del
producto, no es un flete, ya que este ltimo solo transporta el bien, es el traslado fsico. De esta
manera los servicios no tienen flete, pero si intermediarios.
Canal de distribucin: es un conjunto de intermediarios. Es una estructura formada por quienes
intervienen en el proceso de intercambio comercial para poner los productos a disposicin de los
compradores.

En los bienes hay uno o ms intermediarios, en los servicios hay un solo intermediario que es la
misma empresa.

Un canal de distribucin se justifica por las siguientes razones: existencia de economas de escala,
discrepancia entre productor y comprador, por ejemplo en:
- Cantidad
- Surtido
- Lugar
- Tiempo
- Forma
- N de transacciones, por ejemplo si hay 3 empresas y 3 clientes, sin intermediario son
nueve transacciones, pero con un intermediario el numero de transacciones es seis.

En materia de distribucin algunas decisiones claves son:

- Objetivos: se refiere a las tres c de la distribucin: Cobertura se refiere hasta donde
queremos llegar, cuando grande queremos ser. Costos cuanto estoy dispuesto a invertir
en distribucin. Control quien va a ser el propietario del canal, yo mismo u otro.

121
 - Tipos de intermediarios:

Comerciantes Agentes
Asume la propiedad del producto No asume la propiedad del producto
Minoristas Comercio al detalle Concesin franquicias
Consumidor final
Mayoristas Comercio mayorista Distribuidores
Consumidor intermedio

- Mayorista o detallista: Intermediarios que compran la mercanca, adquieren derechos de

propiedad.
- Agentes de venta: Buscan clientes y negocian en nombre del productor.
Intermediarios logran mayor eficiencia en la tarea de poner los bienes al alcance de los mercados
meta, ofrecen a las empresas ms de los que estos pueden lograr por s solos.

Niveles del canal:

Canal de cero niveles: El fabricante vende directamente al cliente.
De 1 nivel: Un intermediario, como un detallista.
De 2 niveles: Dos intermediarios, un mayorista y un detallista.
De 3 niveles: Tres intermediarios, puede ser un mayorista, un operador y un detallista.

- N de intermediarios: el mnimo nmero de intermediarios que se pueden dar es uno, que

es la propia empresa en el caso de los servicios, y el mximo nmero no est definido pero
generalmente es entre seis y siete, pensando en una empresa de fruta del sur que exporta
a USA.
- Velocidad de distribucin: es la rapidez de atender un pedido, existen dos maneras de
medir la velocidad: Unidades fsicas, se refiere a cuntos das me demoro en atender el
pedido hasta que el cliente lo tengo en sus manos; Trminos porcentuales, se refiere a
que porcentaje de los pedidos soy capaz de atender en una semana.

Llamamos distribucin directa cuando el propio fabricante o proveedor es dueo del canal
(locales propios en distintas partes).
Llamamos distribucin indirecta cuando el proveedor o fabricante no es dueo del canal
de distribucin.
- Funcin del intermediario: esto consiste en acordar o convenir con el intermediario cuales
son las funciones que l va a realizar.

Por ejemplo:

Almacenamiento Cobertura
Transporte Garantas
Seguros Control
Promocin Supervisin
Puntualidad Exclusividad
Disponibilidad Tratamiento

122
Profundidad del canal: se refiere al nmero de eslabones o pasos antes de llegar al consumidor
final, es decir, el nmero de intermediarios

Ancho del canal o amplitud: Intermediarios en cada nivel, exclusiva, selectiva e intensiva.
Existen distintos tipos de amplitud:
- Distribucin exclusiva: un solo distribuidor por rea geogrfica.
- Distribucin selectiva: ms de un distribuidor, pero limitado.
- Distribucin intensiva: se una para productos masivos. El objetivo es lograr la mayor
participacin de mercado de la industria.
- Distribucin dual: tener dos tipos de intermediarios. Ejemplo: Lucchetti, supermercados y
almacenes de barrio.

Conflictos entre el fabricante y el canal:

- Fabricante quiere que el canal no margine tanto.
- Canal quiere que el fabricante haga ms publicidad.
- Se crean sistemas contractuales como las franquicias y sistemas convencionales.

El diseo ptimo de un canal se puede ver influenciado por costos de control, ciclo de vida del
producto, valor del comprador por trato directo, volumen, conducta del consumidor,
consideraciones competitivas, diferenciacin, etc.

Cabe sealar que los conflictos entre el fabricante y el canal son inevitables, ya que el fabricante
quiere que el canal no margine tanto y el canal quiere que el fabricante, por ejemplo, haga ms
publicidad. Para esto se han creado sistemas contractuales como las franquicias y sistemas
convencionales.

Distribucin en la red
Otro tipo de distribucin que recin est comenzando es la distribucin en la red. Es un canal ms,
y puede ser til o intil en algunos casos, ya que a veces, el cliente necesita tocarlo, olerlo, etc. Por
internet esto no es posible.

POLTICA DE COMUNICACIONES (PROMOCIN, PUBLICIDAD, MANEJO

DE RELACIONES PBLICAS, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE
COMUNICACIN INTEGRADA)

Hoy en da la oferta es mayor que la demanda (sobreoferta), la tecnologa es disponible para

todos los productores por igual, y hay un exceso de comunicacin. Gracias a esto, la mente del
consumidor se ha vuelto un verdadero campo de batalla.

La unin que existe entre posicionamiento y promocin es que la herramienta que se utiliza para
el posicionamiento es la promocin.

Promocin: es cualquier mtodo o instrumento comercial, cuyo fin sea informar, persuadir y
recordar al cliente sobre la oferta de la empresa. Con la promocin se afectan actitudes
(cognitivas, afectivas, tendenciales, predisposicin a actuar).

123
La actitud termina cuando viene el comportamiento, es por esto que es importante afectar la
actitud y no el comportamiento, ya que as el consumidor me prefiere ms de una vez.

Para afectar la actitud existe lo que se denomina el modelo AIDA. Esto consiste en que en la parte
cognitiva hay que llamar la Atencin, en la parte afectiva hay que generar Inters y Deseo
(beneficios) y por ultimo en la parte tendencial se motiva a la Accin.

Emisor Codificador Canal Decodificador Receptor

Medio Ruido

El mensaje tiene un factor importante llamado las cuatro c de la comunicacin: claro, conciso,
completo y consistente (coherente).

Despus que el proceso de comunicacin haya terminado, es necesario realizar un control o un

feedback, para ver si el proceso fue exitoso.

Objetivos Promocionales
Siempre se piensa que los objetivos promocionales son slo hacer publicidad o vender, pero en la
prctica podemos darnos cuenta de que son mucho ms especficos que eso. Se agrupan en 5
categoras:
1. Crear Consciencia, que se sepa quin es la empresa.
2. Crear entendimiento y comprensin, suministrando informacin clave para la Crear cambios
de actitud, al tratar temas hacia los cuales los consumidores tienen posiciones marcadas.
3. Crear cambios de comportamiento, llevar al consumidor a ser activo.
4. Crear refuerzos, al ofrecer premios tangibles o intangibles para el consumidor.
5. toma de decisiones.

Decisiones en materia de promocin:

- Objetivos: los objetivos en promocin son de largo plazo y de corto plazo. De largo plazo son
comunicar, esto implica, informar y recordar, y vender, esto implica, persuadir. Los objetivos
de corto plazo son: aumentar las ventas, aumentar la participacin de mercado, aumentar la
demanda, darse a conocer como empresa, lnea, producto y marca, apoyar a los vendedores o
al canal, desalentar y diferenciarse de la competencia.
- Elegir las herramientas: algunas herramientas de promocin son:
- Publicidad
- Promocin de ventas (estimulo para la prueba y/o compra; cupones, concursos)
- Venta personal (comunicacin entre personas, vendedores tcnicos; visitadores mdicos)
- Relaciones pblicas
- Marketing directo (digo, recibo y mido. Marketing face to face, gancho para la respuesta,
clientes creme; catlogos, mails, cupones, etc.)
- Propaganda (instituciones-organizaciones sin fines de lucro; Hogar de Cristo)
- Tele marketing (uso de las TI con fines promocionales; Call Center)
- Merchandasing (actividad promocional en POP; promotora en supermercado)
- Publicidad gratuita (ejemplo: farmacia ahumada detrs de un choque en las noticias)

124
Publicidad: es una herramienta que consiste en cualquier forma masiva, pagada, impersonal y
unilateral de comunicacin y promocin de productos. Los medios de publicidad son por ejemplo:
Tv, radio, prensa, impresos, letreros, paletas, va pblica, directorios, internet, etc.

Para que una publicidad sea efectiva debe ser capaz de captar la atencin, usar smbolos de
experiencia comn, despertar necesidades y sugerir un modo de satisfaccin de las necesidades.

Cabe sealar que toda la promocin debe estar establecida en un programa de promocin, que es
un conjunto de actividades con un costo y un plazo. Todo plan de promocin debe terminar en un
programa.

Adems el presupuesto para la promocin depende del ciclo de vida del producto, de esta
manera, en las dos primeras etapas se destina del 10% al 30% de las ventas, en la etapa de
madurez se destina de 0,5% al 5% de las ventas y de ah en adelante 0%.

Existen dos estrategias para un mix de promocin:

- Estrategia PUSH que consiste en empujar la demanda al canal, es decir, un apoyo directo al
canal. Ejemplos: servicios, garanta, descuentos, pendones, folletos, 2x1, merchandasing
(promotoras-reponedores).

- Estrategia PULL que consiste en tirar la demanda hacia el canal, es decir, apoyar
directamente al consumidor. Ejemplos: puntos, pesos ms, clubes, junte y complete.

Lo ms adecuado es combinar estas dos estrategias, pero tambin, depende de la etapa en que se
encuentre el producto en el ciclo de vida. Por ejemplo: un producto nuevo, convendr la
estrategia PULL.

Relaciones pblicas: tienen como objetivo cuidar la imagen de la empresa, crear confianza en los
productos, proteger las acciones civiles y/o legales, tener una cara nica de comunicacin con el
exterior e interior. Para esto utiliza distintos medios como por ejemplo, comunicados de prensa,
informes, publicaciones, memorias, discursos, recepciones, eventos, donaciones, patrocinios, RSE.

Presupuesto: se refiere a la fijacin del presupuesto en materia de comunicacin en base a lo que

se pueda, porcentaje de las ventas, basado en la competencia, segn objetivos.

125
La promocin puede lograr dos cosas relevantes para una empresa:
- Aumentar el volumen de ventas.
- Afectar la elasticidad de la demanda.

Seleccin de medios para cualquier herramienta anteriormente nombrada es encontrar los

medios ms eficaces en costos para entregar el nmero deseado de exposiciones al pblico meta.
- Alcance se refiere al nmero de personas en hogares distintos expuestos a un determinado
programa de medios al menos una vez durante un periodo de tiempo especifico.
- Frecuencia se refiere al nmero de veces dentro de un tiempo especfico que una persona u
hogar representativo est expuesto al medio.
- Impacto se refiere al valor cualitativo de una exposicin a travs de un medio dado. Un
anuncio de ropa deportiva para hombres tendr ms impacto en un medio ligado al deporte
que en otro ligado a la moda.

Estrategias de comunicacin:
1. Definir el propsito publicitario
2. Definir la audiencia objetivo
3. Resaltar los atributos que el consumidor valora al momento de la compra.
4. Diseo de la estrategia:
a. Tctica creativa: Qu decir, contenido del mensaje, cmo decirlo.
b. Tctica de medios: Seleccin de medios, alcance, frecuencia, impacto.
5. Evaluacin.

INVESTIGACIN E INFORMACIN DE MERCADO

Para saber si lo que estamos haciendo efectivamente est creando valor, debemos escuchar a los
consumidores. Existen dos formas de escuchar a los consumidores: internamente, esto es pasillos,
reuniones, encuestas y empleados; externamente, esto es investigacin de mercado.

IM es un proceso de recopilacin, obtencin, interpretacin y anlisis de datos en forma objetiva,

sistemtica y completa, para reducir la incertidumbre en la toma de decisiones en el rea
comercial. En definitiva es una herramienta con que cuenta la compaa que est al servicio de la
toma de decisiones.

Es un proceso porque cumple una serie de etapas que persiguen un objetivo en comn. Es
objetivo ya que se busca que sea insesgado, es decir, que no dependa del observador. Es
sistemtico ya que tiene un orden lgico (mtodo cientfico). Es completo porque esta todo lo que
necesito, restringido por costos y tiempo. Disminuye la incertidumbre que es bajar el nivel de
riesgo lo mximo posible, siempre restringido por costo y tiempo. Influye en las decisiones
comerciales, gracias a esto se diferencia de la investigacin cientfica y operativa.

Los objetivos principales de una investigacin de mercado son:

- Relacionar a la empresa con el entorno
- Entender el mercado
- Identificar problemas y oportunidades

126
- Desarrollar y evaluar estrategias comerciales.

El proceso de IM es el siguiente:
- Se define el problema
- Objetivo de la investigacin
- Fuentes de informacin
- Mtodos de recoleccin
- Diseo del cuestionario o temario
- Diseo muestral
- Recoleccin en terreno
- Codificacin, tabulacin y anlisis
- Conclusiones e informe final

Existen dos fuentes de informacin;

- Fuentes secundarias: revisar documentos, se recomienda partir por esta.
- Fuentes primarias: preguntarle a personas. Es muy caro.

Las muestras deben ser aleatorias, de esta manera podemos extrapolar, es decir, proyectar el
resultado de la muestra (aleatoria) a la poblacin entera.

Existen dos tipos de investigacin de mercado:

IM Cuantitativa: son las nicas que sirven para tomar decisiones
IM Cualitativa: anteceden a las cuantitativas, son medidas que las hago al principio o cuando ando
perdido, nos entrega cualidades.

En conclusin el proceso lgico es primero obtener la IM cualitativa, que si la pondero obtengo la

cuantitativa para poder tomar las decisiones. Cualitativa Cuantitativa.

Algunas caractersticas de estos tipos de IM se sealan en la tabla siguiente:

IM Cualitativa IM Cuantitativa
Informacin preliminar con respecto a un Busca medir el fenmeno
fenmeno
Carcter exploratorio Carcter explicativo
Sin estructura Estructurada (encuestas)
Guiada por un temario Cuestionario
Tcnicas psicolgicas Tcnicas estadsticas
Resultados no extrapolables Resultados si extrapolables
Herramientas: focus group, entrevistas en Herramientas: estudio documentarios,
profundidad encuestas
No sirven para tomar decisiones Si sirven para tomar decisiones
Elegir a dedo Elegir aleatoriamente

Cabe sealar que un sistema comercial tiene tres tipos de variables: incontrolables, las del macro
entorno (PESTA), semi controlables, micro entorno (Porter) y controlables, comerciales (7 ps), por
lo tanto:
Informacin Respuesta del consumidor Resultado empresa

127
RECURSOS HUMANOS

128
Contenido
NOCIONES BSICAS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ................................................... 130
ACTITUDES................................................................................................................................... 130
PERCEPCIN ................................................................................................................................ 130
MOTIVACIN ............................................................................................................................... 131
PODER Y LIDERAZGO ................................................................................................................... 134
COMUNICACIN.......................................................................................................................... 135
CONFLICTO Y NEGOCIACIN ....................................................................................................... 137
LAS ORGANIZACIONES .................................................................................................................... 139
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS ............................................................... 139
APROXIMACIN A ALGUNOS MODELOS ORGANIZACIONALES (ORGANIZACIN COMO SISTEMA,
DIFERENCIACIN V/S INTEGRACIN).......................................................................................... 139
CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 140
CLIMA LABORAL .......................................................................................................................... 142
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................. 143
FUNCIONES Y OBJETIVOS DE RR.HH. ........................................................................................... 143
IMPACTO EN LA GESTIN DE RRHH EN LA EMPRESA, TANTO A NIVEL NACIONAL COMO
INTERNACIONAL .......................................................................................................................... 144
AREAS DE ACCIN DE RR.HH. ...................................................................................................... 144
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS ..................................................................................... 144
RECLUTAMIENTO..................................................................................................................... 147
SELECCIN ............................................................................................................................... 148
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE CARRERA ..................................................................... 150
EVALUACIN DEL DESEMPEO ............................................................................................... 153
COMPENSACIN...................................................................................................................... 156
PRESTACIONES Y OTROS ASPECTOS DE LA COMPENSACIN.................................................. 158
CONTROL DE GESTIN EN LA UNIDAD DE RRHH .................................................................... 158
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACIN DEL CAMBIO .............................................. 159
CAMBIO ORGANIZACIONAL ........................................................................................................ 159
ROLES Y TAREAS EN EL PROCESO DE CAMBIO ............................................................................ 163
INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................................................ 164

129
NOCIONES BSICAS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ACTITUDES

Actitudes: Enunciados evaluativos o juicios sobre objetos, personas o acontecimientos. Son menos
estables que los valores e influyen en el comportamiento en el trabajo. Tiene 3 componentes:
- Cognoscitivo: Parte que tiene que ver con las opiniones o creencias.
- Afectivo: Parte que tiene que ver con las emociones o sentimientos.
- Conductual: Intencin de conducirse de cierta manera con algo o alguien.

Tipos de actitudes:
- Satisfaccin en el trabajo: Actitud general hacia el trabajo.
- Participacin en el trabajo: Cmo una persona se identifica con su trabajo y considera que su
desempeo percibido es importante para su sentido de vala personal.
- Compromiso con la organizacin: Cmo el empleado se identifica con una organizacin y sus
metas y quiere seguir formando parte de ella.

Actitud y coherencia: Las personas buscan congruencia entre las actitudes y entre actitudes y
comportamiento. Significa que quieren alinear todas las actitudes con el comportamiento para dar
impresin racional y congruente.

Medicin de la relacin A-C (actitud comportamiento):

- Variables moderadoras: Factores ms poderosos son:
o Importancia de la actitud
o Especificidad
o Accesibilidad
o Presiones sociales
o Experiencia directa de la actitud

- Teora de la percepcin de uno mismo: Tomar a posteriori las actitudes para darle sentido a un
acto ya ocurrido. Recordar comportamiento en una ocasin y deducen su actitud.

PERCEPCIN

Percepcin: Proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales
con el fin de darle sentido al entorno.

Factores que influyen la percepcin:

- Receptor
- Objeto
- Situacin

130
Percepcin: Juicios sobre los dems
- Teora de la atribucin: Cuando las personas observan una conducta, tratan de determinar si
su causa es interna o externa.
o Causas internas: Se consideran controladas por el individuo.
o Causa externa: Se considera que la persona est obligada a actuar de cierta forma.

Esta determinacin depende de 3 factores:

o Carcter distintivo: Individuo manifiesta conductas distintas en situaciones diferentes.
o Consenso: Si todos los que enfrentan una situacin responden de la misma manera.
o Congruencia: Cuanto ms consistente sea la conducta, ms se atribuye a causas
internas.
Errores de la teora:
o Error fundamental: Tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y
sobrestimar la de los factores internos al hacer juicios sobre la conducta de los dems.
o Tendencia autofavorable: Tendencia de las personas a atribuir su xito a factores
internos al tiempo que echan la culpa de los fracasos a factores externos.

Atajos frecuentes para juzgar a las personas:

- Percepcin selectiva: La gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus intereses,
antecedentes, experiencias y actitudes.
- Efecto del halo: Sacar una conclusin general sobre un individuo a partir de una sola
carcterstica.
- Efectos del contraste: Evaluacin de las caractersticas de una persona que resultan afectadas
por la comparacin con otros recin encontrados y que tienen una calificacin mayor o menor
en dichas circunstancias.
- Proyeccin: Atribuir las caractersticas personales a otros.
- Estereotipos: Juicios basados en la percepcin del grupo al que pertenece una persona.

MOTIVACIN

Motivacin: Procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo por
conseguir una meta.
- Intensidad: Cunto se esfuerza una persona.
- Direccin: Calidad del esfuerzo. Esfuerzo se debe canalizar en una direccin que beneficie la
organizacin.
- Persistencia: Cunto sostiene una persona su esfuerzo.

Primeras teoras de la motivacin:

- Teora de la jerarqua de necesidades (Maslow): Jerarqua de 5 necesidades:
o Fisiolgicas: Carcter orgnico (primera a satisfacer).
o Seguridad: Defensa y proteccin.
o Sociales: Afecto, pertenencia, aceptacin, amistad.
o Estima: Respeto por uno mismo, autonoma, autoestima.
o Autorrealizacin: Convertirse en lo que uno es capaz de ser (ltima a satisfacer).
A medida que se satisface cada una, la siguiente se convierte en la dominante. Distingue 2
tipos:

131
 o De orden inferior: Se satisfacen externamente: fisiolgicas y psicolgicas.
o De orden superior: Se satisfacen internamente: Sociales, estima, autorrealizacin.

- Teora X y teora Y (McGregor):

o Teora X: Lado negativo. Supone que a los empleados no les gusta su trabajo, son
flojos, rehsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. Supone que las
necesidades de orden inferior dominan a los individuos.
o Teora Y: Lado positivo. Supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos,
buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos. Supone que rigen
necesidades de orden superior. Estas premisas son ms vlidas que las de la teora X.

- Teora de los 2 factores (de motivacin e higiene, Herzberg):

o Factores intrnsecos: Satisfaccin laboral (progreso, reconocimiento, responsabilidad).
o Factores extrnsecos: Insatisfaccin (supervisin, salario, normas de la empresa).
Postula que no por eliminar los factores que provocan insatisfaccin los empleados estarn
satisfechos, puesto que ambos no son opuestos.
o Factores de higiene: Polticas y administracin de la compaa entre otros. Cuando son
los adecuados, las personas no se sienten insatisfechas.

Teoras contemporneas de la motivacin:

- Teora ERC: 3 grupos de necesidades bsicas:
o Existencia: Elementales requisitos de subsistencia.
o Relacin: Deseo de mantener vnculos personales importantes.
o Crecimiento: Anhelo de desarrollo personal (Autorrealizacin de Maslow).
Esta teora seala que:
o Pueden estar activas 2 ms necesidades simultneamente.
o Si se reprime gratificacin de necesidades superiores, se acenta el deseo de
satisfacer las inferiores.

Resumiendo, se afirma que las necesidades de las necesidades de orden inferior llevan al
deseo de satisfacer las superiores, pero varias necesidades pueden fungir como alicientes al
mismo tiempo y la frustracin del intento por satisfacer una necesidad superior puede incitar
una regresin a una necesidad inferior.

- Teora de las necesidades de McClelland: Logro, poder y afiliacin son 3 necesidades

importantes que ayudan a explicar la motivacin.
o Necesidad de logro: Impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto
de normas, de luchar por tener xito.
o Necesidad de poder: Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo
habran hecho de otro modo.
o Necesidad de afiliacin: Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.

- Teora de la evaluacin cognoscitiva: Asignar recompensas extrnsecas por una conducta que
antes tena una recompensa intrnseca, tiende a disminuir el grado general de motivacin.
Cuando se acude a remuneraciones extrnsecas para recompensar el desempeo superior, las
remuneraciones intrnsecas que se derivan de que los individuos hacen lo que les gusta, se
reducen. En otras palabras, cuando se entrega una remuneracin extrnseca a alguien por
realizar una tarea interesante, lo que se consigue es que disminuya el inters en la tarea.

132
- Teora de la fijacin de metas: Teora de que las metas especficas y difciles, con
retroalimentacin, llevan a un mejor desempeo. Las metas indican a los empleados lo que
tiene que hacerse y cunto esfuerzo hay que invertir. Ms concreto, las metas especficas
aumentan el desempeo, y la retroalimentacin produce un mayor rendimiento que la falta
de ella.

- Teora del reforzamiento: La conducta es una funcin de sus consecuencias. Es un contrapunto

de la fijacin de metas. Se concentra en lo que pasa luego de realizado el acto.

- Teora del flujo y la motivacin intrnseca:

o Experiencia del flujo: Estado de concentracin absoluta. Se caracteriza por una
concentracin y una motivacin intensa que se enfocan en el proceso ms que en
objetivo. No se asocia con el tiempo libre, sino con el trabajo o con la actividad que se
realiza.
o Modelo de motivacin intrnseca (Thomas): Pretende comprender mejor el flujo. La
motivacin intrnseca existe cuando el individuo tiene real inters en la tarea, buscan
cmo hacerlo mejor y se llenan de energa y satisfaccin al realizarlo. Se consigue
cuando existe:
Libertad de decisin: Capacidad de elegir actividades ms significativas y
hacerlas como se considere apropiado.
Competencia: Sensacin de logro experimentada al realizar bien lo que uno
eligi hacer.
Progreso: Se adelanta en la consecucin de la finalidad de tareas.

- Teora de la equidad: Empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo) y sus

resultados (sueldos, ascensos), con los de sus compaeros y reaccionan para eliminar las
desigualdades.

Se destacan 6 reacciones ante una desigualdad:

- Cambiar sus aportaciones
- Cambiar sus resultados
- Distorsionar percepciones del yo
- Distorsionar percepciones de los otros
- Escoger otro referente
- Abandonar el terreno.

Proposiciones sobre salarios no equitativos:

a) Si se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen ms que los que
reciben un pago equitativo.
b) Si se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso producirn menos
unidades pero de ms calidad que los que reciben un pago equitativo.
c) Si se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o con menor calidad.
d) Si se paga por cantidad producida, los empleados mal remunerados produciran ms unidades
de mala calidad en comparacin con los que reciben una paga equitativa.

133
Esta teora se enfoca en:
- Justicia distributiva: Equidad percibida del monto y la asignacin de recompensas ntre los
individuos.
- Justicia de los procedimientos: Justicia percibida del proceso con que se determina la
distribucin de remuneraciones.
- Teora de las expectativas: Fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la
fuerza de la expectativa de que dicho acto ser seguido por determinado resultado atractivo
para el individuo.

1. Relacin esfuerzo desempeo: Percepcin de que cierto esfuerzo llevar al desempeo.

2. Relacin desempeo recompensas: Desenvolverse a cierto nivel le traer recompensas.
3. Relacin recompensas metas personales: Recompensas de la empresa satisfacen metas
personales.

PODER Y LIDERAZGO

Poder: se entiende como la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal que
B actu en concordancia con los deseos de A.

Existen dos fuentes de poder, el poder formal y el poder personal.

- Poder formal: se basa en el puesto que utiliza el individuo en la organizacin. Algunos
tipos de poder formal son: coercitivo (miedo); poder de recompensas, se obtiene la
obediencia por la capacidad de distribuir recompensas que los dems valoran; poder
legitimo, poder entregado a una persona por la posicin en la jerarqua formal de la
organizacin; poder de la informacin, proveniente del acceso a la informacin y control
de esta.
- Poder personal: viene dado por las caractersticas nicas del individuo (pericia respecto a
la admiracin de los dems, carisma, etc.) algunas categoras de poder personal pueden
ser: poder experto, es influencia basada en destrezas y conocimientos especiales; poder
referente, es la influencia basada en la posesin de recursos deseables con ciertos rasgos
de personalidad; poder carismtico, surge del poder referente y se refiere a la
personalidad y estilo de trato interpersonal del individuo.

Liderazgo: se define como un proceso de influencia de un individuo en las actividades de otros

individuos o grupos, para conseguir una o varias metas comunes. Cabe sealar que el lder debe
saber hacia dnde se va, como organizarse, etc.

134
Algunos tipos de liderazgo pueden ser el orientado a las personas o los empleados, a la
produccin, al desarrollo, etc.

Algunos tipos de lderes son:

- Lder autocrtico: toma las decisiones centralizadamente, esta poco preocupado de la
satisfaccin de las personas.
- Lder democrtico o participativo: toma las decisiones preguntando y pidiendo opiniones,
entrega cierta autonoma e insta a las personas a asumir ms responsabilidad.
- Lder liberal: la toma de decisiones la delega en sus seguidores, autodireccin del grupo,
gua y apoya muy poco.

Algunos estilos de liderazgo son:

- Lder carismtico: es un lder heroico o extraordinario antes sus seguidores, por cierto
comportamientos que tiene.
- Lder transaccional: son aquellos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de
la metas establecidas aclarando roles y tareas.
- Liderazgo transformacional: son aquellos que logran que los seguidores vean ms all que
sus propios intereses, son muy influyentes.
- Liderazgo visionario: es aquel que tiene la capacidad de crear y articular una visin
realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin, que se mejora a partir del
presente.

Observacin: Los lderes utilizan el poder como forma de facilitar la consecucin de las metas.

Diferencias entre poder y liderazgo

Poder Liderazgo
Solo dependencia no compatibilidad de metas. Requiere congruencia entre las metas del lder
y sus seguidores.
No hay influencia. Influencia directa en los seguidores.
El foco de anlisis son las tcticas para ganarse El foco de investigacin es el estilo de
la obediencia de los dems. liderazgo: En qu medida debe compartir la
toma de decisiones con los empleados?

COMUNICACIN

Funciones de la comunicacin:
- Control: Controlar la conducta de los empleados.
- Motivacin: Motiva al aclarar qu hacer y retroalimentar.
- Expresin emocional: Escape para manifestacin de sentimientos y satisfaccin de
necesidades.
- Informacin: Facilita la toma de decisiones.

Para que los grupos tengan un buen desempeo, se debe ejercer alguna forma de control sobre
los integrantes, adems de ofrecer estmulos para trabajar, medios para la expresin de
emociones y opciones de toma de decisiones. Ninguna funcin es ms importante que la otra.

135
Proceso de la comunicacin:

Direccin de la comunicacin:
- Vertical: Comunicacin entre distintos niveles jerrquicos en la organizacin.
o Descendente: Gerentes que se comunican con subordinados.
o Ascendente: Para retroalimentar a superiores.
- Horizontal: Entre empleados del mismo nivel jerrquico (entre gerentes, entre subordinados
del mismo rango, etc.). Ahorran tiempo y facilitan la coordinacin.

Comunicacin interpersonal
- Oral: Ventajas son velocidad y retroalimentacin. Desventaja son la cantidad de intermediarios
que puede distorsionar el mensaje.
- Escrita: Tangible y verificable, ms meditada, precisa y clara.
- No verbal: Lenguaje corporal, no siempre es consciente.

Comunicacin organizacional
- Redes formales de grupos pequeos: Se da a travs de:
o Cadena: Sigue lnea formal de mando. Mayor exactitud.
o Rueda: Figura central que sirve de conducto para la comunicacin de todo el grupo.
o Multicanal: Permite que todos los miembros se comuniquen entre s. Empleados ms
satisfechos.
- Rumores: Red informal. 3 caractersticas:
o No los controla la administracin.
o Empleados conceden ms credibilidad que a canales formales.
o Sirven a intereses personales de los interesados.
- Comunicacin por computador: correo electrnico, extranet e intranet, videoconferencias.

Eleccin del canal de comunicacin

Canales difieren por su capacidad de entregar informacin. Algunos son ricos porque tienen la
capacidad de:
- Manear varias claves al mismo tiempo.
- Facilitar rpida retroalimentacin.
- Ser muy personales.
Riqueza del canal: Cantidad de informacin que puede transmitirse en un episodio de
comunicacin.
La eleccin del canal depender de la informacin que se quiera comunicar.

Barreras de la comunicacin eficaz: Retrasan o distorisionan la informacin.

136
- Filtrado: Manipulacin de la informacin por parte del emisor de modo que aparezca ms
favorable a los ojos del receptor.
- Percepcin selectiva: Receptores ven y escuchan selectivamente, basados en sus necesidades,
motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales.
- Sobrecarga de informacin: Condicin en la que el caudal de informacin excede la capacidad
de procesamiento del individuo.
- Emociones: Estados de nimo.
- Lenguaje: Significado de las palabras para las diferentes personas.
- Miedo (ansiedad) a la comunicacin: Tensin y ansiedad indebidas ante la comunicacin oral o
escrita.

CONFLICTO Y NEGOCIACIN

Conflicto: Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que
le interesa.

Teoras sobre conflicto:

- Teora tradicional: Nocin de que todos los conflictos son dainos y deben evitarse.
- Teora de las relaciones humanas: Conviccin de que los conflictos son el resultado natural e
inevitable de cualquier grupo.
- Teora interaccionista: Conviccin de que los conflictos no slo son una fuerza positiva en un
grupo, sino que tambin son una necesidad absoluta para que ste se desempee con eficacia.

Conflictos funcionales y disfuncionales:

- Conflictos funcionales: Conflictos que sustentan las metas del grupo y mejora su desempeo.
- Conflictos disfuncionales: Conflictos que estorban el desempeo del grupo.
Se distinguen segn:
- Conflicto de tareas: Conflictos por el contenido y metas del trabajo. Son funcionales.
- Conflictos de relaciones: Conflictos que se dan en las relaciones interpersonales. Casi siempre
son disfuncionales.
- Conflictos de los procesos: Conflictos por la manera en que se hace el trabajo. Son funcionales.

Proceso del conflicto: Tiene 5 etapas:

a) Oposicin o incompatibilidad potencial: Presencia de las condiciones que pueden originar un
conflicto. Tiene 3 categoras:
a. Comunicacin: Fuerzas opositoras que surgen de dificultades verbales, malos
entendidos y ruido en los canales de comunicacin.
b. Estructura: Tamao del grupo, especializacin de tareas, lmites claros, compatibilidad
de miembros y metas, liderazgos, recompensas, dependencia entre los grupos.
c. Personales: Sistemas de valores de los individuos y las caractersticas de personalidad
que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales.
b) Cognicin y personalizacin: Desembocan en un conflicto si una parte es afectada y se da
cuenta del conflicto. Se definen los temas en conflicto.
a. Conflicto percibido: Conciencia de 2 ms partes de que hay una condicin para que
surjan conflictos.

137
 b. Conflicto sentido: Participacin emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensin,
frustracin u hostilidad.
c) Intenciones: Decisiones de actuar de determinada manera. Median entre emociones,
percepciones y comportamiento.
d) Conducta: Declaraciones, actor y reacciones de las partes en conflicto.
a. Manejo de conflictos: Uso de las tcnicas de resolucin y estimulacin para alcanzar el
grado deseado de conflicto.
e) Resultados: Funcionales, si el conflicto termina mejorando el desempeo del grupo o
disfuncionales, si lo obstaculizan.

Negociacin: Proceso en el que 2 ms partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar

una tasa de cambio entre ellos.

Estrategias de negociacin:
- Negociacin distributiva: Negociacin con la que se pretende dividir una cantidad fija de
recursos; situacin de ganar y perder. Pretende que el oponente acepte su objetivo o se
acerque lo ms posible.
- Negociacin integradora: Negociacin que busca uno o ms acuerdos que lleven a una
situacin en la que todos ganen. Preferible al interior de una organizacin.

Proceso de negociacin:
1. Preparacin y planeacin: Establecer qu se quiere conseguir. Definir metas y mejor
alternativa para acuerdo negociado.
2. Definicin de reglas bsicas: Intercambio de propuestas y demandas iniciales. Establecer
dnde, que y cmo negociar.
3. Aclaracin y justificacin: Justificar demandas iniciales. Oportunidad de informarse e
intercambiar puntos de vista.
4. Negociacin y resolucin de problemas: Lograr concesiones, discutir a fondo el tema.
5. Conclusin e implantacin: Formalizar el acuerdo y desarrollar procedimientos necesarios para
ponerlo en marcha.

Temas de la negociacin:
a. Funcin de las caractersticas de personalidad: No afectan el proceso de negociacin.
b. Diferencias de gnero: Tienen distintos estilos de negociacin e influye en los resultados.
c. Diferencias culturales: Afecta el estilo de negociacin, en cuanto a la preparacin.
d. Negociacin con terceros: Cuando no se alcanza un concenso. Se recurre a:
a. Mediador: Tercero neutral que facilita una solucin negociada mediante
razonamientos, persuasin y sugerencias de alternativas.
b. rbitro: Tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo.
c. Conciliador: Tercero confiable que ejerce un vnculo de comunicacin informal entre el
negociador y el oponente.
d. Consultor: Tercero imparcial con destrezas de manejo de conflictos que trata de
facilitar la solucin creativa de un problema mediante la comunicacin y el anlisis.

138
LAS ORGANIZACIONES

Una organizacin es un sistema abierto con necesidades que requiere satisfacer y que se debe
adaptar a circunstancias del entorno.

Existen dos modelos de organizaciones,

- Modelo mecanicista: organizacin como una mquina, se centra en los productos,
empresas rgidas.
- Modelo orgnico: ve a la organizacin como sistema abierto, los empleados son personas
complejas con necesidades.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS COMPLEJOS

Caractersticas de una organizacin como sistema complejo

- Complejidad: estructura de la empresa. Vertical y horizontal.
- Anonimato: se refiere a la importancia de ejecutar una tarea, no quien ejecuta la tarea,
por lo tanto existe un nfasis en las tareas, no en las personas.
- Rutinas personalizadas: son utilizadas para distintos procedimientos y canales de
comunicacin.
- Estructuras personalizadas no oficiales: estas estructuras configuran la organizacin
informal que se desarrolla paralela a la formal.
- Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: separa lneas de autoridad
formal de las competencias profesionales y tcnicas.
- Tamao: nmero de participantes y dependencias que conforman la organizacin.

APROXIMACIN A ALGUNOS MODELOS ORGANIZACIONALES

(ORGANIZACIN COMO SISTEMA, DIFERENCIACIN V/S INTEGRACIN)

Diferenciacin: a partir de la diferenciacin de las distintas unidades podemos alcanzar eficiencia

producto del aprovechamiento de las sinergias, beneficios de la empresa. As se crean nuevas
unidades para satisfacer las necesidades de los clientes. En definitiva, como una compaa se
divide en partes; vertical (autoridad), horizontal (recursos).
Integracin: es lograr la coordinacin entre las distintas unidades diferenciadas. De esta manera la
diferenciacin es buena si se logra unir las reas (integracin). En definitiva es como se combinan
las partes.

La estructura organizacional se ve determinada por el entorno, objetivos estratgicos, planes,

reas claves, capacidades, recursos y habilidades.

Algunos tipos de organizacin son: organizacin funcional, organizacin geogrfica, organizacin

UEN, organizacin matricial, organizacin como sistema.

Para producir existen cinco engranajes: gerencial, aquel que toma las decisiones, produccin o
tcnico, apoyo, administracin y finanzas, adaptacin, mantencin. Si estos factores no estn en

139
equilibrio, la empresa se ve afectada. Cuando estn en equilibrio se conoce como nivel
homeosttico.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Institucionalizacin: Cuando una organizacin cobra vida propia, aparte de sus miembros, y
adquiere la inmortalidad.

Cuando se institucionaliza, adquiere vida propia, aparte de sus fundadores o miembros. Es

apreciada por ella misma, no por sus bienes o servicios y adquiere la inmortalidad (ejemplo,
Disney, McDonalds). La institucionalizacin tiene el efecto de producir un conocimiento comn
entre los miembros sobre cules son los comportamientos apropiados y, fundamentalmente
significativos.

Cultura organizacional: Sistema de significados compartidos por los miembros de una

organizacin, que la distingue de otras. Es un conjunto de caractersticas bsicas que valora la
organizacin; destacan 7:
- Innovacin y correr riesgos: Si se alienta a esto a los empleados.
- Minuciosidad: Si los empleados muestran exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los
detalles.
- Orientacin a los resultados: Si la gerencia se centra en los resultados ms que en las tcnicas
y medios para conseguirlos.
- Orientacin a las personas: Si las decisiones de la gerencia consideran el efecto que tienen en
las personas.
- Orientacin a los equipos: Si las actividades laborales se organizan ms en equipo que
individualmente.
- Agresividad: Si las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.
- Estabilidad: Si las actividades de la empresa mantienen el estado de las cosas en vez de crecer.

Cultura organizacional mide cmo ven los empleados a su organizacin. Satisfaccin laboral mide
las respuestas afectivas al entorno laboral. Cultura organizacional es descriptiva y satisfaccin
laboral es evaluativo.
Organizaciones grandes tienen una cultura dominante y varias subculturas.
Cultura dominante: Expresa los valores centrales que comparten la mayora de sus miembros.
Subculturas: Miniculturas definidas por la divisin de departamentos y separacin geogrfica.
Valores centrales: Valores principales que se aceptan en toda la organizacin.
Sin una cultura dominante (slo subculturas), el valor de una cultura organizacional sera mucho
menor. Los significados compartidos son los que hacen un mecanismo poderoso para encauzar y
conformar la conducta. Garantiza que todos apunten a la misma direccin.

Cultura fuerte: Valores centrales de la organizacin son sostenidos con firmeza y son compartidos.
Las culturas fuertes tienen mayor impacto y se relacionan ms con menores ndices de rotacin.
Aumenta la congruencia de las conductas. Cuanto ms fuerte sea, menos necesidad de establecer
normas y reglas.

140
Funciones de la cultura:
- Define los lmites
- Transmite sensacin de identidad de los integrantes
- Facilita aceptacin de un compromiso con algo que supera intereses personales
- Aumenta estabilidad del sistema social
- Sirve como mecanismo que crea sentido y da control, orienta y da forma actitudes y
comportamientos de los empleados.

Cultura como inconveniente:

a) Barrera del cambio: Cuando los valores compartidos no son los que acrecentaran la eficacia
de una organizacin, cuando el entorno es dinmico. La congruencia del comportamiento se
da cuando el entorno es estable.
b) Barrera a la diversidad: Paradjico; la administracin quiere que los nuevos acepten los
valores centrales, pero al mismo tiempo, quiere reconocer y apoyar las diferencias que
aportan. Culturas fuertes son inconvenientes cuando eliminan las ventajas nicas que traen a
la organizacin perdonas de diversos orgenes, si sustentan prejuicios o se vuelven insensibles
a los que son distintos.
c) Barrera a adquisiciones y fusiones: Compatibilidad cultural se ha vuelto gran preocupacin.
Que la adquisicin prospere tiene ms que ver con el grado de concordancia entre ambas
culturas.

La fuente original de la cultura son sus fundadores, ya que su personalidad queda plasmada en la
organizacin. Surge de 3 maneras:
- Fundadores contratan y retienen a quienes piensan y sienten como ellos.
- Los adoctrinan y socializan en cmo sentir y pensar
- Comportamiento de los fundadores es el modelo que alienta a los empleados para que se
identifiquen con ellos.

Mantener viva la cultura depende de:

- Seleccin: La finalidad es identificar y contratar a quienes tengan los conocimientos,
habilidades y capacidades para el puesto de trabajo. Sustenta la cultura de la organizacin al
descartar a quienes vayan a atacar sus valores centrales.
- Direccin: Los actos de los directores tambin inciden. A travs de lo que dicen y hacen
establecen normas para todos (riesgos, libertad, vestimenta, aumentos, ascensos, etc.).
- Socializacin: Organizacin ayuda al nuevo empleado a que se adapte a la empresa. Son 3
etapas:
o Previa a la llegada: Aprendizaje antes de que se una a la organizacin.
o Encuentro: El nuevo empleado conoce la realidad de la organizacin y se enfrenta a
que pueda diferir de sus expectativas.
o Metamorfosis: Cambios relativamente permanentes.

141
Para que comunicar la cultura, se recurre a varios mtodos:
- Historias: Narraciones que aumentan la comunicacin con los empleados que relatan la
historia y prcticas de la compaa.
- Ritos: Secuencia repetitiva de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la
organizacin, qu metas son las importantes, qu personas son importantes y cules estn de
ms.
- Smbolos materiales: Comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad
que quiere la direccin y los comportamientos apropiados.
- Lenguaje: Muchas empresas identifican por el lenguaje a los miembros de una cultura. Al
aprender este lenguaje, los integrantes dan la prueba de que aceptan la cultura y la conservan.

El contenido y la fuerza de una cultura organizacional influyen en el ambiente tico y la conducta

moral de sus integrantes. Una cultura que imprime normas ticas es aquella con gran tolerancia a
los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los
resultados. Para lograr una cultura ms tica se sugiere:
- Ser un ejemplo visible
- Comunicar expectativas ticas
- Impartir capacitacin tica
- Premiar pblicamente los actos ticos y castigar los inmorales
- Instituir mecanismos de defensa (consejos ticos)

Hay empresas que crean cultura sensible a los clientes porque reconocen que es el camino hacia
su lealtad y su rentabilidad de LP. 6 variables:
- Tipo de empleado: Contratar empleados sociables y amables
- Poca formalizacin: Libertad para satisfacer cambiantes requerimientos
- Facultamiento generalizado: Toman decisiones para satisfacer necesidades de clientes.
- Capacidad de escuchar: Escuchar y entender mensajes de clientes.
- Claridad de funciones: Minimizar incertidumbre frente a realizacin del trabajo.
- Comportamiento ciudadano organizacional: Toman iniciativas para satisfacer al cliente.

Acciones administrativas:
- Seleccin: Contratar personal con actitudes congruentes.
- Capacitacin y socializacin: Para centrarse en el cliente, se debe capacitar al empleado.
- Diseo estructural: Permitir que el comportamiento cambie para satisfacer al cliente.
- Facultamiento: Dejar que tomen decisiones inmediatas en pro del cliente.
- Liderazgo: Transmitir cultura enfocada al cliente.
- Evaluacin de desempeo: Valorar a empleados sobre bases de cmo actan.
- Sistema de recompensas: Recompensar el buen servicio.

CLIMA LABORAL

El clima es la influencia ambiental sobre los trabajadores, percepcin de los individuos de las
caractersticas de su medio, ambiente de trabajo. Es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional, percibida o experimentada por lo miembros de la organizacin. El clima repercute
en la motivacin de las personas y el comportamiento laboral. Es una variable interviniente entre
los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

142
Algunos factores que influyen en el clima son por ejemplo:
- Estilos de liderazgo.
- Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (relaciones
de dependencia, sistemas de comunicacin, remuneraciones, etc.)
- ndices de rotacin de empleados.
- Calidad de las relaciones interpersonales dentro de la organizacin.

Diferencias entre clima y cultura.

Clima Cultura
Percepcin comn de los individuos antes Conjunto de suposiciones de creencias, valores
caractersticas de su ambiente de trabajo. o normas que comparten los miembros de una
empresa.
Puede ser de satisfaccin, resistencia, Crea el ambiente humano en donde los
participacin, salubridad. empleados realizan su trabajo.
Forma caracterstica de pensar y hacer las
cosas en una empresa.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

FUNCIONES Y OBJETIVOS DE RR.HH.

Funciones de la ARH:
- Proceso de empleo: Proceso con el que una empresa se asegura de contar siempre con el
nmero adecuado de empleados que tengan las habilidades necesarias en los empleos
correctos, en el momento oportuno, para lograr los objetivos de la organizacin.
- Desarrollo de RR.HH: Consiste en CyD, planeacin de carreras individuales, actividades de
desarrollo y evaluacin de desempeo.
- Compensaciones y prestaciones: Sueldos, prestaciones, gratificaciones no econmicas.
- Seguridad social y salud: Proteger a los empleados de lesiones causadas por accidentes del
trabajo. Salud, ausencia de enfermedades fsicas o emocionales de los empleados.
- Relaciones laborales y con empleados: Tener sindicato.
- Investigacin de RR.HH: Abarca todas las reas funcionales. Es clave para desarrollar fuerza
laboral ms productiva y satisfactoria.
- Interrelaciones de las funciones de la ARH: Las decisiones que se tomen afectarn todas las
reas.

Ambiente dinmico:
- Fuerza laboral
- Aspectos legales
- Sociedad
- Sindicatos
- Accionistas
- Competencia

143
- Clientes
- Tecnologa
- Economa

IMPACTO EN LA GESTIN DE RRHH EN LA EMPRESA, TANTO A NIVEL

NACIONAL COMO INTERNACIONAL

Al hablar de RRHH como socio estratgico hay que tener en cuenta que las metas de RRHH deben
unirse con las de la organizacin. Adems RRHH debe expandir su participacin estratgica y
corporativa concentrndose en dar valor, esto es rendimiento sobre la inversin. Otro factor
relevante es que RRHH debe poder confeccionar planes mesurables (medibles) y para ejercer una
correcta labor RRHH debe comprender el lado operativo del negocio.

La funcin de RRHH vara acorde el tamao de las empresas, de esta manera, una empresa
pequea no posee una unidad formal de RRHH, sino que otros gerentes manejan estas funciones,
pero cabe sealar que algunas funciones de RRHH pueden ser ms importantes que una empresa
grande. Ejemplo: numero de vendedores.

La administracin de RRHH en una empresa mediana se caracteriza por la existencia de una nica
persona desarrollando todas las tareas de RRHH (Generalista).

Para el caso de una empresa grande, se da la siguiente situacin:

Gerente RRHH

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

capacitacion y Compensaciones Proceso de Relaciones Seguridad social
Desarrollo y Beneficios empleo laborales y Salud

AREAS DE ACCIN DE RR.HH.

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

Anlisis de puesto: Determinar habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempear

trabajos especficos en una organizacin.
Puesto: Grupo de tareas que se deben llevar a cabo para que una organizacin logre sus metas.
Posicin: Conjunto de tareas y responsabilidades que desempea una persona.
Descripcin de puesto: Proporciona informacin respecto a tareas, deberes y responsabilidades de
un puesto. Se hace en 3 ocasiones:
1. Cuando se funda la empresa y se inicia un programa de anlisis de puestos por primera vez.
2. Cuando se crean nuevos puestos.
3. Cuando cambian significativamente la naturaleza de stos.

144
Anlisis de puesto:

Razones para realizar el anlisis de puesto: Datos se usan en planeacin de RR.HH.

- Proceso de empleo: Entrega competencias necesarias para desempear diversos puestos.
- CyD: til para identificar necesidades de CyD.
- Compensaciones y Prestaciones: Da el valor relativo de un puesto en particular para la
empresa antes de asignar valor monetario.
- Seguridad social y salud: Entrega informacin muy relevante.
- Relaciones laborales y con empleados: Para ser considerados para promocin, transferencia o
descenso, la descripcin del puesto entrega un estndar para evaluacin y comparacin de
talentos.
- Consideraciones legales
- Anlisis de puesto para equipos: Si es necesario terminar un proyecto, cada persona hace lo
que tenga que hacer para completar la tarea, independiente de su rol en el quipo.

Mtodos de anlisis de puestos:

- Cuestionarios (empleados identifican tareas que realizan)
- Observacin (ver cmo se desempea la tarea)
- Entrevistas (empleado y supervisor)
- Registro de actividades de los empleados
- Combinacin de mtodos
- Realizacin del anlisis de puesto
- Momento oportuno para el anlisis de puesto

145
Planeacin de RR.HH: Revisar sistemticamente las necesidades de RR.HH para garantizar que el
nmero requerido de empleados, con las habilidades requeridas, est disponible cuando y donde
se necesite.

Proceso de planeacin de RR.HH:

Tcnicas de pronsticos de RR.HH:

- Pronstico de base cero: Calcula necesidades de empleo en el futuro usando el nivel corriente
de empleo de una organizacin como punto de partida.
- Enfoque de abajo hacia arriba: Comienza con las unidades inferiores y asciende a travs de
una empresa hasta proporcionar un pronstico total de las necesidades de empleo.
- Uso de modelos matemticos
- Simulacin: Tcnica para experimentar con una situacin real por medio de un modelo
matemtico que representa dicha situacin.

Pronstico de necesidades: Clculo del nmero y tipo de empleados que la empresa necesitar en
el futuro para lograr los objetivos establecidos.

Pronstico de disponibilidad: Para determinar si la empresa tendr la capacidad de proporcionar a

los empleados las habilidades necesarias y de qu fuentes provendrn.

Exceso de empleados pronosticado:

- Contratacin restringida (no reemplazar al empleado que se va)
- Reduccin de horas (disminuir horas total trabajadas)
- Jubilacin anticipada
- Despidos

Escasez de trabajadores pronosticada:

- Reclutamiento creativo (usar distintos enfoques para encontrar candidatos)

146
- Incentivos de compensacin (empresas que compiten por candidatos)
- Programas de capacitacin (Capacitaciones especiales)
- Diferentes estndares de seleccin

RECLUTAMIENTO

Reclutamiento: Atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con las competencias
adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleo en una empresa.

Alternativas de reclutamiento:
- Outsourcing: Transferir responsabilidad de un rea de servicio y sus objetivos a un proveedor
externo (difcil de revertir).
- Trabajadores contingentes: Empleados de tiempo parcial, temporales o independientes. Los
contratan por flexibilidad y costos.
- Horas extra: Resuelve fluctuaciones de CP en volumen de trabajo. Evita costos, seleccin y
capacitacin.

Ambiente externo de reclutamiento: Factores que afectan

1) Condiciones del mercado laboral: Tasa de desempleo, ritmo de la economa.
2) Imagen corporativa: Buenas referencias de empleados atraen candidatos.

Ambiente interno de reclutamiento: Prcticas y polticas de la empresa

1) Planeacin de RRHH: Alternativas de reclutamiento.
2) Polticas de promocin: Hacer que empleados existentes llenen las vacantes.
3) Conocimiento de sus empleados: Conoce capacidades y habilidades de trabajadores.
4) Nepotismo: Contratacin de familiares (hay empresas que no lo permiten).

Proceso de reclutamiento:

147
Mtodos de reclutamiento interno:
- Anuncio y oferta de empleo: Anunciar a los empleados que se ha abierto una vacante y que
pueden postular a ella.
- Referencias de empleados: Los mismos trabajadores recomiendan a otras personas que seran
buenos en la vacante disponible.

Fuentes de reclutamiento externo:

- Escuelas
- Universidades
- Competidores en el mercado laboral (candidatos que trabajen para la competencia)
- Ex empleados (Atraer a los mejores para que vuelvan a integrarse a la empresa)
- Desempleados (Atraer a los mejores candidatos que no tienen empleo)
- Trabajadores independientes (Que trabajen a honorarios y boletas).

Mtodo de reclutamiento externo:

- Anuncios (Diarios, revistas, otros).
- Agencias de empleo
- Reclutadores
- Ferias de empleo (fsicas y virtuales)
- Becarios (prcticas profesionales, por ejemplo).

SELECCIN

El reclutamiento alienta a las personas a buscar empleo en una empresa, mientras que el proceso
de seleccin es identificar y emplear a los mejor calificados.

Seleccin: Elegir entre un grupo de solicitantes a la persona ms adecuada para un puesto y

empresa particular.

Factores ambientales que afectan:

- Otras funciones de RRHH: Proceso afecta y es afectado. Por ejemplo, candidatos poco
calificados dificulta la productividad haciendo que se deban enfocar en ms capacitaciones.
- Aspectos legales: Discriminacin se origina en reclutamiento y seleccin.
- Velocidad de toma de decisiones: Si el proceso se demora demasiado, los mejores candidatos
pueden encontrar empleo mientras la empresa sigue decidiendo a quien contratar.
- Jerarqua organizacional: Dependiendo del puesto, la cantidad de informacin del solicitante
que se necesita, vara. A puestos ms altos, mayor informacin necesaria.
- Reserva de solicitantes: Se puede ser selectivo al tener muchos solicitantes; la expansin y
contraccin del mercado laboral afecta la disponibilidad de las personas.

Proporcin de seleccin = N puestos vacantes .

N solicitantes disponibles

Mientras menor que 1,00, mayor nmero de alternativas.

148
- Tipo de empresa: Si se orienta a utilidades, los solicitantes que ayuden a lograr metas sern
preferidos.
- Perodo de prueba: Permite evaluar habilidades de los candidatos.

El proceso de seleccin se compone de:

- Entrevista preliminar: Elimina a quienes no cumplen los requisitos.

- Revisin de solicitud y CV: Evala concordancia entre individuo y puesto.
- Pruebas de seleccin: Complementan el proceso.
- Entrevista empleo: Intercambio de informacin entre entrevistador y solicitante.
- Verificacin de referencias y antecedentes: Complementa informacin del candidato.
- Decisin de seleccin: Se decide a quien contratar.
- Examen mdico: Luego de ofrecer el empleo, se puede pedir un examen.
- Nuevo empleado: Notificar quin obtiene el trabajo y quin no.

Proceso de Seleccin:

149
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE CARRERA

Seguridad de empleo: Estabilidad de empleo en una empresa.

Seguridad de carrera: Requiere el desarrollo de capacidades y habilidades comerciables que

ayuden a asegurar el empleo dentro de una gama de carreras.

Desarrollo de recursos humanos (DRH): Consiste no slo en capacitacin, sino tambin en

actividades de planeacin y desarrollo de carreras individuales y evaluacin del desempeo.

Capacitacin y desarrollo (CyD): Centro de un esfuerzo continuo diseado para mejorar las
capacidades de los empleados y el desempeo organizacional. Es un recurso estratgico.

Capacitacin: Imparte a los empleados el conocimiento y las habilidades necesarios para sus
actividades actuales.

Desarrollo: Aprendizaje ms all del trabajo diario y posee un enfoque de LP. Prepara a los
empleados para mantenerse al mismo ritmo que la organizacin.

La ventaja competitiva ms importante para cualquier empresa es su fuerza laboral; hacindola

competente a travs de esfuerzos continuos de CyD.

El reto principal de la CyD es anticiparse al cambio y responder en forma proactiva a ste. El

impulso para el cambio proviene de la creencia que la organizacin y sus recursos humanos
pueden ser ms productivos y exitosos.

El xito pasado no garantiza prosperidad futura ni sobrevivencia. Por lo tanto, vencer la resistencia
al cambio es fundamental, y la implementacin eficaz del cambio es posible si la gerencia
encuentra la manera de reducir y eliminar la resistencia a ste.

La clave est en el uso de los canales de comunicacin eficaces, continuos y variados.

Factores que influyen en la capacitacin y desarrollo:

- Apoyo de los niveles directivos: La manera ms eficaz para lograr el xito es que los ejecutivos
tomen parte activa en la capacitacin y proporcionen los recursos necesarios.
- Compromiso de especialistas y no especialistas: Todos los gerentes de lnea deben
involucrarse, independiente de si son especialistas o no.
- Estilos de aprendizaje: Los empleados de todos los niveles deben mejorar continuamente sus
habilidades en un ambiente cambiante y cada vez ms competitivo.

150
El proceso de capacitacin y desarrollo:

a) Determinar necesidades de CyD: Se determinan mediante varios anlisis:

a. Anlisis organizacional: Estudia la misin, objetivos y los planes corporativos
estratgicos, junto con los resultados de la planeacin de recursos humanos.
b. Anlisis de tareas: Tareas requeridas para lograr los propsitos de la empresa. Las
descripciones de puestos son muy importantes.
c. Anlisis de personas: Necesidad de capacitacin individual. Son tiles las evaluaciones
del desempeo y las entrevistas o encuestas.

b) Establecimiento de objetivos: Objetivos concisos y claros. El propsito se establece primero.

Los objetivos de aprendizaje especficos que le siguen dejan poca duda sobre lo que la
capacitacin debe lograr. Con estos, los gerentes pueden determinar si la capacitacin ha sido
eficaz.

c) Mtodos de CyD: Sin importar si son internos o externos, hay varios:

a. Programas para el aulas
b. Mentoring y Coaching: Mentoring es un enfoque para educar y aconsejar para crear
una relacin prctica para mejorar la carrera individual, as como para el crecimiento y
desarrollo personal y profesional. Coaching ayuda de manera muy parecida al mentor
pero es responsabilidad del jefe directo.
c. Estudio de casos: Estudio de informacin proporcionada en el caso y se tomen
decisiones basadas en ste.
d. Videos: Pueden mostrar habilidades interpersonales eficaces.
e. Representacin de funciones: Participantes deben responder a problemas especficos
que pueden encontrar en sus empleos.

151
 f. Capacitacin de aprendices: Combina la instruccin en el aula con la capacitacin en el
trabajo.
g. Capacitacin de vestbulo: Se hace fuera del rea de produccin con equipo semejante
al que se usa realmente en el trabajo.
h. Simulaciones: Usa instrumentos o programas que reproducen tareas lejos del sitio de
trabajo.
i. Juegos de negocios: Simulaciones que intentan reproducir factores seleccionados en
una situacin de negocios particular que los participantes pueden manipular.
j. Caja de trabajo: Simulacin en la que se pide al participante establecer prioridades y
despus manejar diversos documentos de negocios o mensajes que comnmente
pasaran por el escritorio del gerente.
k. Aprendizaje a distancia y videoconferencias
l. Capacitacin por computador
m. Realidad virtual: Permite a los aprendices ver objetos desde una perspectiva que de
otro modo sera poco prctica o imposible.
n. Aprendizaje en lnea (Internet): Instrucciones en lnea.
o. Capacitacin en el trabajo: Un empleado aprende las tareas laborales al
desempearlas en la realidad.
p. Rotacin de puestos: Empleados cambian de un puesto a otro para aumentar su
experiencia.
q. Becarios

Desarrollo Gerencial: Experiencias de aprendizaje que entrega una organizacin para mejorar las
habilidades y los conocimientos que se requieren en los puestos gerenciales presentes y futuros.

- Importancia: El futuro de las empresas est en manos de sus gerentes, ya que desempean
funciones esenciales para la supervivencia y prosperidad. Esto, porque deben dirigir una
fuerza de trabajo siempre cambiante que opera en un ambiente dinmico.

- Necesidad de compromiso personal: El gerente puede dar apoyo para el desarrollo, pero no
desarrollar al empleado.

Induccin: Esfuerzo inicial de CyD para los nuevos empleados que les informa sobre la empresa, el
puesto y el grupo de trabajo. Pretende explicar:
- Situacin de empleo: Cmo se adapta su empleo con estructura y metas organizacionales.
- Polticas y reglas: Cada puesto se debe desempear segn directrices y lmites establecidos.
- Compensacin y prestaciones
- Cultura corporativa: Cmo hacemos las cosas en esta empresa.
- Pertenencia al equipo
- Desarrollo de empleados: La seguridad del empleo depende de la capacidad de adquirir
conocimientos y habilidades necesarias, las que estn en constante cambio.
- Manejo del cambio: Manejarlo con eficiencia para mantener su empleo.
- Socializacin: Empresa debe tomar medidas para integrarlo a la organizacin informal.
reas especiales de capacitacin:
- Diversidad (sensibilidad a minoras)
- Ingls como segunda lengua
- tica (destacar honestidad y respeto a la ley como parte de la cultura organizacional)
- Capacitacin a distancia

152
- Servicio al cliente (habilidades para satisfacer y superar expectativas del cliente)
- Resolucin de conflictos (manejarlo para orientarse a lograr metas)
- Trabajo en equipo (trabajar en grupos que tienen autoridad para tomar decisiones)
- Empowerment (cmo tomar decisiones y asumir responsabilidades)
- Correccin (habilidades fundamentales; lectura, escritura, matemticas)

Implementacin de programas CyD: Se debe convencer a los participantes de su importancia.

Evaluacin de CyD: Se deben tener objetivos claros para poder medir el alcance del programa. Es
til tambin la retroalimentacin. Evaluacin se logra a travs de:
- Opiniones de los participantes (sugerencias de mejoramiento)
- Grado de aprendizaje (pruebas para determinar lo aprendido)
- Cambio de comportamiento (comprobar si capacitacin induce a cambiar el comportamiento)
- Logro de los objetivos de CyD (determinar el grado de los logros del programa)
- Benchmarking (comparacin con las mejores empresas de la industria)

Desarrollo Organizacional (DO): Proceso planeado que consiste en mejorar una organizacin
desarrollando su estructura, sistemas y procesos para aumentar la eficiencia y lograr las metas
deseadas. Es un medio importante para cambiar la cultura organizacional. Proporciona estrategia
adaptable para planear e implementar el cambio y se esfuerza en reforzarlo a LP.
- Retroalimentacin por encuestas: Recolectar informacin de una unidad organizacional por
medio de cuestionarios. Ayuda a crear ambientes de trabajo que conduzcan a mejores
relaciones laborales, mayor productividad y aumentar la rentabilidad.
- Crculos de calidad: Grupos de empleados que se renen voluntaria y regularmente con sus
supervisores para analizar problemas, investigar causas, recomendar soluciones y tomar
medidas correctivas cuando se les autorice.
- Creacin de equipos: Desarrollar grupos de trabajo eficaces y habilidades de cooperacin a
travs de la empresa. Ayuda a diagnosticar procesos de grupo y disear soluciones para los
problemas.
- Capacitacin para la sensibilidad (grupos T): Ayudar a las personas a saber cmo perciben los
dems su comportamiento.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Evaluacin del desempeo: Sistema formal de revisin y evaluacin del desempeo laboral
individual o de equipos. En la mayora de las empresas se centra en el desempeo individual.
Gestin del desempeo: Todos los procesos organizacionales que determinan qu tan bien se
desempean los empleados, equipos y, finalmente, la organizacin. Proceso incluye planeacin de
RR.HH, reclutamiento, seleccin, CyD, planeacin y desarrollo de carreras y programas de
compensacin.
Razn de la evaluacin: Proporcionar retroalimentacin, motivar el mejoramiento del desempeo,
tomar decisiones vlidas, justificar las renuncias, identificar necesidades de CyD y defender las
decisiones del personal.

Usos de la evaluacin: Meta principal es mejorar el desempeo individual y organizacional.

- Planeacin de RR.HH: Posibilidad de promocin, planeacin de sucesin y un perfil de
fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la empresa.

153
- Reclutamiento y seleccin: predecir el desempeo de los solicitantes.
- CyD: Evaluacin debe sealar necesidades especficas de CyD de un empleado. Debe permitir
desarrollar las fortalezas y minimizar deficiencias.
- Planeacin y desarrollo de carrera: Tanto individual como organizacional. Ayuda a determinar
el potencial de una persona segn su desempeo.
- Compensaciones: Resultados proporcionan un fundamento para la toma de decisiones
racionales respecto a ajustes salariales.
- Relaciones internas con los empleados: Promocin, destitucin, terminacin de la relacin
laboral, despidos y transferencias.
- Evaluacin del potencial de los empleados: Aunque comportamientos pasados puedan ser
mejores indicadores de comportamientos futuros, ste puede no indicar con exactitud el
desempeo futuro en un nivel jerrquico ms alto o un puesto diferente.

Proceso de evaluacin del desempeo:

Establecer criterios de desempeo: Los ms comunes son:

- Rasgos: Actitud, apariencia e iniciativa. Son subjetivas y no se relacionan con el desempeo del
cargo. Adems pueden traer problemas legales (discriminacin, por ejemplo).
- Comportamientos: Estilo de liderazgo, trabajo en equipo y cooperacin y orientacin hacia el
servicio al cliente.
- Competencias: Gama de conocimientos, habilidades, rasgos y comportamientos que pueden
ser tcnicos, se relacionan con habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios.
- Logro de metas
- Potencial de mejoramiento: Ayuda a garantizar planeacin de carrera y desarrollo ms
efectivo.

Responsabilidad del desempeo: Persona que calificar al empleado:

- Supervisor inmediato (ms comn)
- Subordinados (necesaria)

154
- Colegas (quienes trabajan cerca)
- Autoevaluacin
- Evaluacin por clientes

Perodo de evaluacin: Se preparan en intervalos especficos, a pesar de que la gestin del

desempeo es un proceso continuo. Se necesita hacer frecuentemente para detectar posibilidades
de mejora y aplicar los cambios que correspondan.

Mtodos de evaluacin: Se eligen segn el propsito.

- Evaluacin de retroalimentacin de 360: Evaluacin de mltiples niveles dentro de la
empresa, y tambin de fuentes externas.
- Escalas de calificacin: Califica a empleados segn factores definidos (sobresaliente, cumple,
etc).
- Incidentes crticos: Requiere un registro por escrito de las actividades laborales de los
empleados (favorables o desfavorables).
- Ensayo: Evaluador redacta breve narracin que describe el desempeo de un empleado.
- Estndares laborales: Compara el desempeo de cada empleado con un estndar
predeterminado.
- Clasificacin: Evaluador pone a todos los empleados de un grupo en orden de calificacin
segn desempeo general.
- Distribucin obligatoria: Evaluador asigna personas de un grupo de trabajo a un nmero
limitado de categoras similar a una distribucin de frecuencia normal.
- Escala de calificacin basada en el comportamiento: Combina elementos de escala de
calificacin y mtodos de incidentes crticos.
- Sistemas basados en resultados: Gerente y subordinado acuerdan objetivos para el siguiente
perodo de evaluacin.
- Centros de evaluacin: Identificar y seleccionar candidatos para puestos directivos. Se hace a
travs de simulaciones y ejercicios de situaciones importantes que ocurren en el trabajo.

Problemas de la evaluacin del desempeo:

- Falta de objetividad: Personas que evalan personas.
- Prejuicios: Se refiere al error halo, cuando se generaliza una situacin o caracterstica positiva
a todos los aspectos del desempeo del empleado.
- Indulgencia y exigencia: Otorgar una calificacin alta en la evaluacin del desempeo a un
empleado en forma inminente. Crtica excesiva hacia el desempeo.
- Tendencia central: Cuando los empleados reciben una calificacin incorrecta cerca del
promedio o a la mitad de la escala.
- Prejuicio de comportamiento reciente: Se sabe cundo se har la evaluacin y adecan su
comportamiento para recibir una mejor evaluacin.
- Estereotipos: Cuando se permite que las diferencias individuales afecten la calificacin
otorgada.
- Manipulacin de la evaluacin: Justificacin de incremente salarial o despido de un trabajador.

Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz:

- Criterios relacionados con el puesto: Relacin con el empleo es el criterio ms bsico. se deben
determinar segn anlisis de puesto.
- Estandarizacin: Usar el mismo instrumento de evaluacin para todos los empleados en la
misma categora y que trabajan para el mismo supervisor.

155
- Evaluadores capacitados: Con frecuencia, supervisor inmediato.
- Comunicacin abierta continua: Se debe dar retroalimentacin.
- Revisin del desempeo: Establecer tiempo especial para hacer un anlisis formal de la
evaluacin.
- Proceso adecuado: Desarrollar procedimiento de quejas formal que d a los empleados la
oportunidad de confrontar los resultados de la evaluacin que consideren inexactos o injustos.

COMPENSACIN

Compensacin: Total de todas las gratificaciones que se proporcionan a los empleados a cambio
de sus servicios.
- Compensacin econmica directa: Sueldos, salarios, bonos y comisiones.
- Compensacin econmica indirecta: Gratificaciones econmicas no incluidas en compensacin
directa.
- Compensacin no econmica: Satisfaccin que una persona recibe del puesto o del ambiente
donde el trabajo se lleva a cabo.

Equidad en la compensacin econmica

Equidad: Percepcin de los empleados que reciben un trato equitativo.
- Equidad externa: Pago a tasas comparables a las que se pagan en puestos similares en otras
empresas (salario de mercado).
- Equidad interna: Pago segn los valores relativos de sus puestos dentro de la misma empresa.
- Equidad de los empleados: Existe cuando las personas que desempean puestos similares para
la misma empresa reciben un pago relacionado con factores exclusivos de los empleados (nivel
de desempeo, antigedad).
- Equidad de equipos: Se logra cuando los equipos reciben una gratificacin en base a la
productividad del grupo.

Factores determinantes de compensacin econmica individual:

156
Organizacin:
- Polticas de compensacin: Directrices generales para decisiones de remuneracin.
o Lderes en sueldos: Pagar mayores sueldos que otras empresas.
o Tasa de mercado: Pago promedio en el mismo puesto en la industria.
o Seguidores de sueldos: Pago menor que el de otras empresas.
- Polticas organizacionales: Consideraciones segn si quieren parecer lderes en sueldo,
empresa puede manipular valor de ciertos puestos, etc.
- Capacidad de pago: Establecimiento del lmite superior de lo que pagar.

Mercado laboral:
- Encuesta salarial: Medio para obtener datos respecto a lo que otras empresas pagan (pueden
hacer benchmark).
- Conveniencia
- Costo de vida (salario real reajustado segn inflacin)
- Sindicatos
- Sociedad: Salario afecta los precios de los bienes y servicios.
- Economa: Afecta decisiones de compensacin econmica.
- Legislacin.

Puesto:
- Anlisis y descripcin de puestos: Definir habilidades y conocimientos especficos para
determinado puesto.
- Evaluacin de puestos: Proceso que determina el valor relativo de un puesto en relacin a
otro.
o Mtodo jerrquico: Examina descripcin de cada puesto evaluado y los clasifican en
orden segn su valor para la empresa.
o Mtodo de clasificacin: Se definen clases o grados para describir un grupo de puestos
o Mtodo de comparacin de tareas: Deciden en base a distintos aspectos o factores del
puesto.
o Mtodo de puntos: Se asignan valores numricos a factores especficos del puesto y la
suma de esos valores proporcionan evaluacin cuantitativa del valor relativo al
puesto.
o Mtodo de perfiles y escalas gua de Hay: Versin refinada del mtodo de puntos que
usa los factores de conocimiento, solucin de problemas, responsabilidad y elementos
compensables adicionales.

Empleado:
- Pago en base a desempeo: Segn evaluacin de desempeo.
o Pago por mritos: Incremento salarial segn evaluacin, que se suma al salario base.
o Pago variable (bonos): No se suma al sueldo base (ocasional).
o Pago por pieza producida: Incentivo de produccin.
- Pago basado en habilidades: Sistema que remunera segn habilidades y conocimientos.
- Pago basado en competencias: Recompensa a empleados por experiencia demostrada.
- Antigedad: Tiempo que el empleado ha trabajado en diversas reas en la empresa.
- Membresa en la organizacin: Reciben parte de la compensacin sin importar el trabajo
especfico ni nivel de productividad.
- Potencial: Atraer talentos.
- Influencia poltica: Poder.

157
PRESTACIONES Y OTROS ASPECTOS DE LA COMPENSACIN

Prestaciones: Gratificaciones econmicas que se reciben indirectamente.

Prestaciones otorgadas por ley:
- Seguridad social
- Compensacin por desempleo
- Remuneracin de trabajadores (accidentes o enfermedades laborales).
- Licencias mdicas

Prestaciones voluntarias:
- Pago por tiempo no trabajado (vacaciones, das festivos pagados)
- Atencin mdica (seguro complementario de salud, convenios)
- Seguro de vida
- Plan de retiro
- Planes de opcin de compra de acciones para empleados
- Prestaciones de desempleo suplementarias
- Servicios para los empleados (reubicacin, guarderas infantiles, becas, alimentacin, etc)
- Prima
- Prestaciones para empleados tiempo parcial.

CONTROL DE GESTIN EN LA UNIDAD DE RRHH

La gestin en RRHH es controlada mediante indicadores tales como:

- Capacitacin
- Accidentabilidad laboral
- Rotacin de personal
- Ausentismo
- Otros

158
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Fuerzas del cambio:

Fuerza Ejemplo
Naturaleza de la fuerza de trabajo: Debe atraer - Ms diversidad cultural
y retener fuerza laboral diversificada. - Aumento de los profesionistas
- Muchos empleados nuevos sin habilidades
suficientes
Tecnologa: Abre puertas a otros rubros no - Computadores ms rpidos y baratos
explotados. - Nuevos medios de comunicacin inalmbrica
- Desciframiento del cdigo gentico humano
Crisis econmicas: Volver a considerar la tica. - Ascenso y ocaso de las empresas punto com
- Prdida de valor del euro y dlar
- Cada de Enron Corp.
Competencia: Amenaza la innovacin, se - Competencia global
necesita empleados flexibles y sensibles a los - Fusiones y consolidaciones
cambios. - Crecimiento del comercio electrnico
Tendencias sociales: Fluidez de informacin, no - Chat romos en Internet
es esttico. - Aumento en el inters por vivir en las ciudades
Poltica mundial: Globalizacin y cambios en las - Escalamiento de las hostilidades en Medio
prcticas de los negocios. Oriente
- Apertura de los mercados chinos
- Guerra contra el terrorismo despus del
11/09/2001

Las fuerzas de cambio exgenas son por ejemplo: educacin, social, cultural, econmico, poltico,
tecnolgico (PETS). Las fuerzas de cambio endgenas son por ejemplo: trabajador, objetivos,
polticas, tecnologa, entre otras.

Es importante saber y tener claro que el cambio ocurre a travs de las personas.

Administracin del cambio planeado: Para que una empresa sobreviva debe ser capaz de
adaptarse a los cambios del entorno.

Cambio: Hacer las cosas de otra manera.

Cambio planeado: Actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta. Busca:
- Mejorar la capacidad de la organizacin de adaptarse a las alteraciones del entorno.
- Modificar el comportamiento de los empleados.
Ejemplos de cambio planeado:
- Estimular la innovacin
- Facultar empleados
- Creacin de equipos de trabajo

159
Agentes de cambio: Responsable de dirigir las actividades de cambio en las organizaciones.
Personas que fungen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las actividades
de cambio. Consultores externos entregan un punto de vista objetivo y se usan para cambios
importantes. La desventaja es que no conocen bien la historia y cultura de la empresa.

Resistencia al cambio: Puede crear conflictos funcionales; estorba la adaptabilidad y el progreso.

Las fuentes de la resistencia al cambio son:

Resistencia Individual: Percepciones, personalidades y necesidades individuales
Hbitos Respuestas programadas. Con el cambio se
origina resistencia.
Seguridad Cambio amenaza sensacin de seguridad y por
lo tanto, se crea resistencia
Factores econmicos Preocupacin por reduccin de ingresos
Miedo a lo desconocido Cambios reemplazan lo conocido por
incertidumbre y ambigedad
Procesamiento selectivo de la informacin Se da forma al mundo a travs de la
percepcin. Una vez creada, es difcil cambiarla

Resistencia organizacional: Empresas son conservadoras

Inercia estructural Organizaciones crean mecanismos de
estabilidad. Acta como contrapeso para
conservar estabilidad.
Enfoque limitado en el cambio Empresas son subsistemas interdependientes.
No se puede alterar uno sin alterar los dems.
Inercia de los grupos Normas de los grupos son restricciones para
adaptarse a los cambios.
Amenaza a la destreza Cambios en los esquemas de la organizacin.
Cambios amenaza habilidades especficas que
tiene los empleados.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder Redistribucin de autoridad amenaza
relaciones de poder establecidas.
Amenaza a la asignacin establecida de Los ms beneficiados se sienten amenazados
recursos con que les quiten dichos recursos.

Cmo superar la resistencia al cambio: 6 tcticas:

- Educacin y comunicacin: Se reduce al comunicar las razones del cambio. Presume que la
fuente de la resistencia est en la falta de informacin. Al informar la resistencia cede.
- Participacin: Si toman parte en la decisin de cambio, es difcil que se resistan a efectuarlo.
Se debe incorporar al proceso a quienes se oponen.
- Facilitacin y apoyo: Entregar medidas de apoyo para vencer la resistencia. Se puede capacitar
en nuevas destrezas para dar sensacin de seguridad.
- Negociacin: Canjear algo de valor por reduccin de oposicin. Puede ser til si la resistencia
viene de una posicin poderosa de la organizacin.

160
- Manipulacin y cooptacin: Ejercer una influencia encubierta; esconder informacin,
distorsionar los hechos. Cooptacin es eliminar la resistencia a travs de la participacin de los
individuos.
- Coercin: Aplicacin directa de amenazas o fuerza sobre quienes se oponen.

La poltica del cambio: Por amenazas la estabilidad, se necesitan actividades polticas. El cambio
debe ser gradual, ya que uno muy drstico es una amenaza muy grande.

Modelos del manejo del cambio:

- Modelo de 3 etapas de Lewis:
o Descongelamiento del estado de las cosas.
Fuerzas impulsoras: Alejan la conducta del status quo.
Fuerzas restrictivas: Estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio.
Combinacin de ambos.
o Movimiento a un nuevo estado.
o Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. Es estabilizar la nueva
situacin compensando las fuerzas impulsoras y restrictivas.

- Investigacin de la accin: Proceso de cambio basado en el acopio sistemtico de datos y la

seleccin de una accin de cambio fundada en lo que indica el anlisis de los datos.
Proporciona metodologa cientfica para manejar el cambio planeado. 5 etapas:
o Diagnstico: Observa situacin.
o Anlisis: Preocupaciones principales.
o Retroalimentacin: Compartir lo descubierto en los puntos anteriores.
o Accin: Acciones especficas para corregir problemas identificados.
o Evaluacin: Nueva situacin se compara con la situacin inicial.

- Desarrollo Organizacional (DO): Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en

valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficiencia de la organizacin y el bienestar
de los empleados. Se basa en los siguientes valores:
o Respeto a las personas: Tratarlas con dignidad y respeto.
o Confianza y apoyo: Ambiente que las proporcione.
o Distribucin del poder: Eliminar jerarquas.
o Confrontacin: Enfrentar problemas.
o Participacin: Participacin implica compromiso.

Tcnicas o intervenciones del DO:

- Entrenamiento en sensibilizacin (Coaching): cambia el comportamiento, se orienta a
procesos, sensibilidad al comportamiento de otros. Generan empata, se desarrollan
habilidades de escuchar, tolerancia y habilidades para solucin de conflictos.
- Retroalimentacin de encuestas: evala actitudes de los miembros, identifica discrepancias de
percepciones y resuelve diferencias.
- Consultara de procesos: consultor de al cliente el conocimiento respecto lo que ocurre
alrededor de este, dentro de l y entre quienes forman parte de la organizacin. Identifica los
procesos que deben mejorarse.
- Integracin de equipos: actividades de grupo de alta integracin. Incrementa la confianza y
apertura entre miembros, incrementa el desempeo grupal. Aclara el papel de cada miembro
del equipo.

161
- Desarrollo intergrupal: esfuerzos del DO para cambiar actitudes, estereotipos y percepciones
que algunos grupos tienen de otros.
- Investigacin de apreciacin: determina cualidades distintivas y fortalezas o ventajas
especiales de una organizacin que se pueden aprovechar para mejorar su desempeo. Se
basa en aspectos positivos, y en vez de poner a la gente a la defensiva repartiendo culpas,
perfecciona y mejor lo que la organizacin hace bien de modo que esta cambia movilizando
sus fuerzas y ventajas competitivas. 4 etapas:
Descubrimiento: Qu piensan las personas sobre ventajas de la organizacin
Ensoacin: Con la informacin obtenida se especula sobre los futuros posibles de
la organizacin.
Diseo: A partir del sueo, se busca una visin comn de los participantes sobre
cmo se ver y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas.
Destino: Los participantes estudian como la organizacin va a cumplir el sueo, se
redactan planes de accin y se trazan estrategias de implantacin.

Organizacin de aprendizaje: Aquella que adquiere la capacidad continua de adaptarse a un

cambio. Las personas dejan sus formas viejas de pensar, aprenden a abrirse, comprenden el
funcionamiento de su intuicin, trazan un plan o visin con el que todos estn acuerdo y ayudan a
materializar tal visin.
Aprendizaje de un nudo: Los errores se corrigen con rutinas del pasado y polticas actuales.
(Organizaciones tradicionales)
Aprendizaje de doble nudo: Los errores se corrigen modificando los objetivos, polticas y rutinas
normales de la organizacin. (Organizacin de aprendizaje). De este modo se abren oportunidades
de encontrar soluciones distintas a los problemas y lograr soluciones notables.
La organizacin de aprendizaje es un remedio para tres situaciones:
1) Fragmentacin: Se basa en la especialidad y levanta muros entre departamentos
independientes y muchas veces adems pleitos.
2) Competencia: Los miembros compiten unos con otros en vez de cooperar y compartir
conocimientos.
3) Reactividad: Distrae la atencin en la creacin y la dirige a la solucin de problemas.

La organizacin de aprendizaje es un ideal por el que se lucha y no una descripcin realista de

actividades estructuradas. Estas organizaciones aprovechan conceptos del CO como
administracin de calidad (mejora continua), cultura organizacional (se valora correr riesgos,
franqueza y crecimiento), organizacin sin fronteras (derriban barreras creadas por niveles
jerrquicos y departamentalizacin)

Caractersticas de la organizacin del aprendizaje:

1) Hay una visin que todos comparten y aceptan
2) Personas desechan viejas formas de pensar y rutinas usuales con las que resolvan problemas
de trabajo
3) Los miembros piensan que sus procesos, actividades, funciones y contactos con el entorno
son parte de un sistema de relaciones recprocas.
4) Las personas se comunican unas con otras sin miedo de criticas ni castigos
5) Las personas subliman intereses particulares y los intereses fragmentarios de los
departamentos. para colaborar en la materializacin de la visin compartida de la
organizacin

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Manejo del aprendizaje: Cmo se convierten las empresas en organizaciones de aprendizaje?
1) Establecer estrategia: Hacer explicito el compromiso con el cambio, la innovacin y la mejora
continua.
2) Redisear la estructura de la organizacin: La estructura formal puede ser un impedimento
grave para aprender. Si se aplana la estructura, se eliminan o funden departamentos. y se
aumenta el uso de equipos multifuncionales, se refuerza la interdependencia y se reducen las
fronteras entre las personas.
3) Reformar la cultura de la organizacin: Para correr riesgos, estar abiertas y crecer.

Los administradores deben demostrar con sus actos que corren riesgos y admitir las fallas son
rasgos deseables y recompensar a las personas que se arriesgan y cometen errores.

Administracin del conocimiento

Proceso de organizar y distribuir lo que sabe la organizacin para que la informacin correcta
llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno
Proporciona una ventaja competitiva y un aumento del desempeo porque los empleados se
hacen ms listos.
Importante por 3 razones:
1) Los activos intelectuales son igual de importantes q los econmicos y materiales. Las
empresas que explotan bien los conocimientos de los empleados la tienen
2) Los baby boomers se comienzan a retirar y se acenta la conciencia de que representan un
montn de conocimientos que se perdern si no se trata de captarlos.
3) Aminora la redundancia y hace ms eficiente la organizacin.

Las empresas tienen que registrar los conocimientos y destrezas de sus empleados y poner la
informacin al alcance facilitando el acceso de empleados a las bases de datos, creando una
cultura que se apoye y premie el compartir.

Se debe:
Identificar los conocimientos ms valiosos
Establecer redes de computadores y bases de datos para que la informacin est al alcance de
quien las necesite.
Proveer los medio y informacin para que los empleados compartan la informacin que es til
y tengan un mejor desempeo

ROLES Y TAREAS EN EL PROCESO DE CAMBIO

En el proceso de desarrollo organizacional se utiliza uno o ms agentes de cambio, que son

personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo u
organizacin. Generalmente el agente de cambio es un consultor externo, ya que puede trabajar
sin presiones de la jerarqua organizacional. A su vez el presidente de RRHH es agente interno de
cambio, ya que coordina el contacto de la administracin con el agente externo, lo que origina una
relacin que involucra al ejecutivo de RRHH, la direccin y al consultor. Tambin se puede dar que
la empresa tenga su propio consultor interno o departamento de DO, para detectar los cambios e
intervenir con el fin de aumentar la competitividad organizacional.

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Roles en la relacin de ayuda
- Experto o especialista: es la persona que sabe lo que hay que hacer. El cliente proporciona la
informacin detallada del problema y el consultor diagnostica, disea la intervencin y ejecuta
la solucin (se hace cargo del problema y de solucionarlo, llave en mano.
- Mdico: receta, orienta, hace seguimiento. El cliente proporciona la informacin y sigue las
indicaciones del mdico. El consultor diagnostica, disea la intervencin, prescribe la solucin,
realiza seguimiento (se hace cargo del diagnostico y de la prescripcin, de esta manera el
cliente es responsable de tomarse los remedios.
- Facilitador: gua la manera de solucionar el problema. El cliente participa en el diagnostico,
diseo e implementacin del cambio. El consultor enmarca el problema, identifica el sistema
que subyace al problema, co-disea, la intervencin con el cliente. Acompaa al cliente en la
implantacin del cambio y realiza seguimiento. El consultor se hace cargo del aprendizaje del
cliente, que esteaprenda a aprender.

Una organizacin realiza o requiere una consultora para identificar las necesidades, y as se le
pueda otorgar la ayuda que la organizacin requiera y sea capaz de recibir.

Roles del rea gestin de personas (Ulrich)

- Socio estratgico: se caracteriza por conectar la gestin de personas con los objetivos y
estrategias del negocio. De esta manera el socio estratgico debe tener un dominio del negocio
captando la atencin de los diferentes Stakeholders.
- Administrador eficiente: es eficiente y confiable para administrar procesos que tienen que ver
con la obtencin, mantencin y desarrollo de personas. Ayuda a los empleados. Se preocupa
por defender los intereses, derechos y necesidades de las personas, ya que conoce la ventaja
competitiva que esto significa.
- Agente de cambio: es el encargado de los procesos de cambio que permiten el logro de
objetivos por medio de principios y valores de desarrollo organizacional.

INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Intervenciones: son herramientas que utiliza el DO para impulsar el programa de cambio

planeado. Estas acciones ayudan a la organizacin a aumentar su eficacia, calidad de vida en el
trabajo, y la productividad.

Una intervencin debe estar precedida por un diagnostico, ya que su objetivo es resolver
problemas y mejorar reas especificas de la organizacin.

Existen dos tipos de intervenciones: intervenciones clsicas, desarrolladas a partir de un modelo,

generalmente tienen literatura asociada, e intervenciones innovadoras, se van desarrollando en la
medida que las empresas las vallan necesitando, cabe el anlisis de casos, pero no la literatura.

Intervencin en procesos humanos: dirigida a las personas dentro de la organizacin y sus

procesos de interaccin (comunicacin, solucin de problemas, liderazgo, etc.).

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- Grupos T: comparacin entre grupos T y formacin de equipos:

Grupos T Formacin de equipos

Abordan los aspectos directamente Solo aborda aspectos relacionados con
relacionados con las personas. aspectos laborales.
El grupo aprende de la experiencia de s mismo. El grupo aprende como enfrentar problemas y
obtener metas.
Mayor cumplimiento intra e interpersonal. Mayor conocimiento del grupo y la org.
Voluntarios. Se integran como una actividad en el rol del L.
Son temporales. Larga duracin.
Sesiones no estructuradas. Lo ms comn es que sean estructuradas.
Recompensas intrnsecas. Recompensas extrnsecas.
Para formar los grupos T se saca gente de distintas reas para compartir emociones y observar
cual es la apreciacin que tienen de la organizacin.
Los grupos T son ms eficaces en empresas donde la informacin es compartida. Estn orientados
al cambio y encaminados a resolver conflictos.

- Consultora de procesos: el objetivo es que las personas tomen conciencia de cmo se realizan
ciertos procesos, generalmente una asesor externo (consultor) ayuda al cliente
(administrador) a percibir, entender y tomar medidas acerca de ciertos hechos de un proceso
que debe afrontar (procesos). Durante esta consultora los asesores tienen la misin de lograr
que sus clientes se percaten de lo que sucede a su alrededor. Ambos deben diagnosticar en
forma conjunta.
Tipos de consultora de procesos:
- Comunicaciones.
- Funciones y roles de los miembros del grupo.
- Soluciones de problemas y toma de decisiones en grupo.
- Autoridad y liderazgo.
- Competencia y coordinacin entre grupos.

- Intervencin de la tercera parte: intervencin que se enfoca en conflictos interpersonales

entre dos o ms personas de una misma organizacin. Puede surgir debido a situaciones
relacionadas con los mtodos de trabajo o por percepciones errneas de una persona.
- Formacin de equipos: esta intervencin de enfoca en el desarrollo de los equipos y sus
aplicaciones.
- Ensayos o encuentras de retroalimentacin: intervencin que se basa en la recopilacin de
datos mediante el uso de un cuestionario. Con esto retroalimenta a sus miembros para que
sean ellos los que desarrollen y/o validen los planes de accin.
- Reuniones de confrontacin: es una intervencin diseada para mover los recursos de toda la
empresa y para identificar problemas prioritarios o centros de huracn previos al problema.
- Relaciones intergrupos: son intervenciones realizadas cuando es necesario ms de dos grupos
o departamentos para resolver un conflicto.
- Enfoque normativo: son intervenciones basados en modelos de liderazgo: Likert, Grid
gerencial.

Intervencin tecno estructural: son intervenciones orientadas hacia la tecnologa y estructura de la

empresa, para relacionarlas con el personal. Hay que distinguir que la tecnologa incluye mtodos,
flujos de trabajo, etc., mientras que la estructura se preocupa de la divisin, jerarqua y diseo del

165
trabajo. En este tipo de intervenciones, el xito de una buena puesta en marcha, va a depende de
la eleccin de una adecuada intervencin en procesos humanos. En definitiva se usa cuando
cambia el organigrama y/o cambia tecnologa.

- Diferenciacin e integracin: se trata de que existe una relacin causa-efecto entre el grado de
acoplamiento de la estructura interna de una organizacin con las exigencias ambientales y en
como una organizacin alcanza sus metas y objetivos. Es una herramienta de diagnostico
organizacional que se basa en la diferenciacin e integracin.

Dimensiones ambientales que se deben diagnosticar segn los autores:

- Demandas ambientales: aspectos que giran en el entorno (polticos, sociales, etc.)
- Diferenciacin: consiste en que cada departamento debe tener claro su funcin para no
duplicarla o sobreponerla.
- Integracin: cada departamento debe desempear actividades o funciones propias pero
enfocadas a un fin comn.
- Administracin de conflictos: son las polticas para mejorar potenciales conflictos de
coordinacin, dentro y entre equipos.
- Contrato empleado-administracin: es la negociacin necesaria de las expectativas del
empleado y sus logros esperados como determinado de su motivacin y productividad en el
cargo.

- Diseo estructural: estudia las diferentes opciones de conformacin de estructura. Se debe

contemplar dos aspectos bsicos: la necesidad de especializar el desempeo y la necesidad de
coordinar las diferentes tareas especializadas. As el diseo organizacional debe corresponder
a la bsqueda de la coherencia de una forma adecuada a las exigencias del entorno:
estrategia, formas de organizacin, e integracin de los individuos.

- Organizaciones colaterales: organizacin colateral es una estructura que coexiste con la

organizacin formal. Se puede utilizar para apoyar la estructura formal. Lo importante es
generar la estructura que sea necesaria para lograr un apoyo realmente eficiente por parte de
las organizaciones colaterales.

- Calidad de vida en el trabajo: esto se refiere al carcter positivo o negativo que tenga el
ambiente de trabajo. Algunas determinantes de este son: supervisin adecuada, trabajo
agotador, clima laboral armonioso, equidad (salarios), desarrollo integral, enriquecimiento de
trabajo, reconocimiento al trabajo, entre otros.

Esto normalmente se evala con el diagnostico de clima organizacional.

- Diseo de trabajo (enriquecimiento de trabajo): consiste bsicamente en la motivacin del

empleado, aprovechamiento de sus habilidades, y temas relacionados con el trabajo. Esto se
logra mediante variables como: variedad de tareas, identificacin con las tareas, significado de
las tareas, autonoma, retroalimentacin.

- Equipos auto dirigidos (ETA): pretende lograr equipos de auto eficacia. Primero se debe
evaluar si el equipo est preparado o no. Proceso ETA: evaluar la situacin, elaborar un plan
que explique resultados esperados y beneficios, elaborar un convenio que defina la misin y
los puntos de control, puesta en prctica, inspeccin peridica.

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- Administracin por objetivos (APO): esta intervencin se basa en la fijacin de metas. Proceso
APO: fijacin de objetivos entre empleados y supervisores, acuerdo para medir el alcance de
los objetivos, desempeo del trabajador, revisiones del desempeo, revisin del fin del
periodo, preparacin por el empleado de los objetivos del periodo siguiente (y todo de nuevo).

Intervencin en administracin de RRHH: son intervenciones enfocadas principalmente a las

relaciones con el personal, como por ejemplo: sistemas de recompensa, evaluacin de
desempeo, etc.

Intervenciones estratgicas: son intervenciones que se basan en la estrategia global de la

empresa. Las organizaciones requieren este tipo de intervenciones cuando por ejemplo: hay
cambios en la competencia que obliguen a una fusin, reduccin u otra medida; cambios de
propiedad de la empresa, cambios en el compuesto de producto o servicio y/o mercado, esto es
cambios en el concepto del negocio, entre otros.

Para saber qu intervencin realizar debemos tener claro que resultados se esperan de la
intervencin, es decir, se escoge la intervencin segn el resultado esperado. Adems se debe
tener claro las condiciones bajo las cuales vamos a aplicar la intervencin, por ejemplo, cuantos
niveles de la organizacin afecta o cuantas personas, etc.

Algunas intervenciones novedosas o innovadoras en DO son por ejemplo

- Gestin de conocimiento
- Gestin de competencia
- Responsabilidad social
- Gestin de innovacin

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